La ética en la negociacién En este capitulo exploramos la pregunta de si hay, 0 debe haber, estindares éticos acepta- dos para la conducta en las negociaciones. Este tema ha recibido cada vez. més atencién de los investigadores en los afios recientes. Opinamos que, en todas las negociaciones, surgen preguntas fundamentales sobre la conducta ética. El negociador eficaz. debe reconocer cudn- do son relevantes las preguntas y qué factores deben tomarse en cuenta pata responderlas, Identificaremos las principales dimensiones éticas planteadas en las negociaciones, describi- remos la forma en que las personas tienden a considerar estas opciones éticas y ofreceremos una estructura para tomar decisiones éticas informadas. Una muestra de los dilemas éticos Piense en las situaciones siguientes: 1. Usted desea vender su equipo de miisica con el fin de reunir dinero para un viaje por mar. El equipo funciona muy bien, y un amigo le dice que si buscara en el mercado tun equipo similar (¢1 cual no es el caso), le darfa $500 por él. Pocos dias después, el primer comprador viene a ver el equipo. Lo revisa y hace algunas preguntas sobre su funcionamiento. Usted le asegura que funciona bien. Al preguntar el precio, usted le dice que ya tiene una oferta por 500 délares. El comprador adquiere el estéreo por 550, GEs ético haber dicho lo que dijo sobre la otra oferta? 2, Usted es un empresario interesado en adquirir una empresa propiedad de un competidor. Sin embargo, el competidor no ha mostrado interés en vender su negocio o fusionar su ‘compaiifa con la suya. Para obtener conocimiento interno de esa empresa, usted con- trata un consultor conocido suyo para que Iame a los contactos de la empresa compe~ tidora y pregunte si la compafifa tiene problemas serios que amenacen su viabilidad. Si hay tales problemas puede usar la informacién para contratar a los empleados despedi: dos o hacer que el competidor venda. éEs éste un proceder ético? :Seria probable que lo hiciera si usted fuera el empresario? 3. Usted es el vicepresidente de recursos humanos que negocia con los representantes de un sindicato un nuevo contrato de trabajo. El sindicato se niega 2 firmar un nuevo con- {rato a menos que Ia empresa acepte aumentar de seis a siete la cantidad de dias festivos, pagados. La administracidn calcula que gastard aproximadamente 220000 délares por 167168 apitulo 8 La ética en la negociacién cada dia festivo pagado, y afirma que no puede satisfacer esa demanda, Sin embargo, usted sabe que, en realidad, el dinero no es el problema: sencillamente la empresa considera que la demanda del sindicato no esté justificada, Para convencer a los tideres del sindicato para que retiren su demanda, ha pensado en tres alternativas: a) decir al sindicato que la empresa sencillamente no puede pagarlo, sin mayor explicacién; +) preparar estados financieros errneos que muestren que costaré aproximadamente 300000 délares cada dia festive pagado, lo cual sencillamente no es aceptable, y ¢) ofreceré a los Ifderes del sindicato un “viaje de negocios” con todos los gastos pagados ‘a.un centro recreativo de Florida si retiran la demanda. gAlgunas de las estrategias plantean problemas éticos? ¢Cudles? {Por qué? 4. Usted esté a punto de graduarse de un programa en una universidad prestigiada, Se especializé en administraci6n de sistemas de informacién y comenzaré a trabajar con tuna compaiifa que desarrolla péginas Web para otras empresas. Posee una computadora personal de dos afios de antigiiedad. Ha decidido venderla y comprar un equipo nuevo después de ver los tipos de proyectos en los que trabaja su nuevo patrén. Pone un anuncio en los tableros de informacién de la universidad para ofrecer en venta su computadora. Ha decidido no comunicar a sus clientes que el diseo duro a veces parece punto de fallar y en ocasiones la computadora se bloquea sin previo aviso. {Bs ético esto? ;Haria usted lo mismo si fuera este estudiante? 5. Usted compra un nuevo par de zapatos. El recibo impreso menciona claramente que no se acepta devolucién. Al llegar a su casa, utiliza los zapatos un dia y decide que no le ajustan correctamente. Devuelve los zapatos a la tienda. El dependiente le muestra el mensaje escrito en Ja nota de compra; pero usted no permite que eso lo convenza Grita enojado por la deficiente calidad del servicio de la tienda, de modo que comienza a llamar la atencién de los presentes. E] empleado llama al gerente; después de cierta discusidn, el gerente acepta devolverle su dinero. Es ético esto? ¢Haria usted lo mismo si fuera este cliente? Estas situaciones son hipotéticas; sin embargo, los problemas que presentan son reales para los negociadores. Dentro y fuera de las organizaciones, las personas enfrentan dia a dia decisiones importantes acerea de las estrategias que utilizardn para lograr objetivos impor- tantes, en particular cuando disponen de diversas técticas para influir. Estas decisiones sue- Ten tener implicaciones éticas. En este capitulo abordaremos las principales preguntas éticas que surgen en una negociacién al considerar estas preguntas: 1. {Qué es la ética y por qué se aplica a una negociacién? 2, {Qué preguntas sobre conducta ética es probable que surjan en una negociaciOn? 3, {Cul es el motivo de una conducta poco ética y cuales las consecuencias 4. quse9 WOO? « ‘eseoyinedse: seud.opmyis P saieseue6 spi091 88) soweydepe oulog? « oqolued us upise seiOe: se) ‘opuieno Sowin6es vibe) ano? = sej0a) Ses op _pepuog, #6 seleinoned sspjBe1Se1 souledeoe PeDUOIME nb =WEIPEN? « ee ue: e160 $21 eseong os? ‘9601 ono re eze1G0d A seuosiad Se] 8p 9606 IP PBPIONEL UUbe10 69} S9UOIDEN|OE SS |S + cozed 06:8} e ap 2 Bsju09 ozeId OU00 e pepjoijay | oun eiquinde OWgD? « ‘apepimyn B10 48081d (9 ‘pepjolia} B| oun apis owOO? « epepiyyn v1 0 200814 19 'B| oun usp ow? sojediouind seucroednooerg yBi0w fel ee souoioae seusenusejsnie ls *suo102e season w1ou! 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(0661 ‘sseig ajuteg 'HO ‘snquinieg) ean2eg oi A10oUL jn syssepe07 pur Somyi] "HH "MW eP sed @ epeIOqELa:e1UeN jeane 21 Ua peplunojjun eisel> Jeisbese omeeziuebio eun epend oweg? ‘_se|euosied seanoadsied 50) EiUeUi[e cigs spo adinbs ln ua 6Sussuos & uoiseyo> 3100} Sowaped owiog? dopiense op. upise ou seuosied se) [5 BON9 B| $9 anb 0] 2p en1308/09 u9lolullap ‘bun sei6o| sowepod onioa? {,enbai100 0) 78524153 anb oilie)s, 1/090 9p sleds eons, I B9u)1sn{ SoWapod oLl99? r2eu PIUBWaly P| ‘o}dwele 40d) ,JB10U, 498 ojqand ns A ‘ojcnus09 Jas opeyse un epeng? 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Aplicacién del razonamiento ético en una negociacién Cada uno de estos enfoques puede utilizarse para analizar las cinco situaciones hipotéticas del inicio de! capitulo. Por ejemplo, en la primera situaci6n relacionada con vender un equipo de miisica y la declaracién a un posible cliente acerca de la existencia de otro comprador: + Sicree en la ética del resultado final puede hacer lo necesario para obtener el mejor resultado posible (incluyendo mentir acerca de un comprador alterno). + Si conffa en la ética del deber puede considerar como una obligacién nunca participar en un pretexto y, por lo tanto, rechazar una téctica que implica una mentira definida. + Si se apega a la ética del contrato social puede basar sus opciones técticas en su opinién de una conducta apropiada en su comunidad; si los demas usarfan cl engafio en una situaci6n como ésta, usted acepta mentir. | + Si respeta la ética personal consultarfa a su conciencia y decidiria si su necesidad de efectivo para su préximo viaje justifica utilizar técticas de engaiio 0 deshonestas. Lo que muestra este ejemplo es que, en una situacién que tiene una dimensién ética, el enfo- que para el razonamiento ético que usted prefiere afecta al tipo de juicio ético que hace y el comportamiento posterior que elige. Comparacién entre la ética, la prudenc , Lo practico y la legalidad Las discusiones sobre la ética empresarial a menudo confunden lo que es ético (apropiado segiin un esténdar de conducta moral), to que es prudente (inteligente, basado en tratar de comprender la eficacia de la téctica y las consecuencias que puede tener en la relacién con la otra parte), lo que es prdctico (lo que un negociador puede hacer que suceda en una situaci6n especifica) y lo que es legal (lo que la ley define como una practica aceptable).” En capitulos anteriores, evaluamos las estrategias y las técticas de una negociacién mediante criterios de prudencia y de lo préctico; en este capitulo nos concentramos en evaluar las estrategias y las técticas de una negociaci6n mediante criterios éticos. La figura 8.1 presenta un modo titil de reflexionar sobre lo que significa asimilar y ana: lizar un dilema ético. La figura exhibe un modelo del proceso de analizar un problema moral desarrollado por Larue Hosmer, quien escribe sobre ética empresarial.* Segiin Hosmer, antes de ponderar soluciones, el primer paso es desarrollar una comprensién absoluta del problema moral. Como se aprecia en el lado izquierdo de la figura 8.1, esto significa asimilar los di- versos estdndares subjetivos (normas, ideas, valores, etc.) que estén en juego entre las partes involucradas y reconocer la mezcla de dafios, beneficios y derechos potenciales implicitos en la situacién. Con el problema completamente definido, la ruta hacia una solucién convincente pasa por los tres modos de andlisis presentados en el lado derecho de la figura: a) determinar los resultados econémicos de las lineas de accién posibles, b) considerar los requerimientos legales que conileva la situaci6n y ¢) valorar las obligaciones éticas hacia las otras partes involucradas respecto a lo que es “correcto”, “suficiente” y “justo” (Hosmer, 2003, p. 87). Este dltimo elemento —el razonamiento ético— se refiere a las estructuras éticas bisicas mencionadas antes (consulte de nuevo la tabla 8.1).sQué preguntas de fa conductaética surgen en una negociaciG? FIGURA 8.1 | Proceso analitico para la solucién de problemas morales Comprender todos Determinar tos ete resuitados econémicos Define problema | Considerar os Proponer una solién moral completo” requerimientos lgales. [moral convincente Reconocer todos los Evaluarlos deberes impactos morales: feos * Benoficios para algunos = Dafios para los demas ‘© Derechos ejercidos ‘+ Derechos denegados Fuente: LT. Hosmer, The Ethics of Management (4a. od) (Nueva York, MeGraw-til/vin, 2008). Qué preguntas de la conducta ética surgen en una negociacién? {Por qué algunos negociadores usan técticas que pueden ser poco éticas? La primera respues- ta que se le ocurre a muchos es que tales negociadores son corruptos, degenerados o inmora- les. Sin embargo, la respuesta es mucho mas sencilla, Como analizamos en el capitulo 5, las personas tienden a considerar que el comportamiento deshonesto de las demds es causado por una disposici6n o por la personalidad, mientras que atribuyen las causas de su propio ‘comportamiento a factores del ambiente social.* Por lo tanto, un negociador puede considerar que un adversario que emplea una tictica cuestionable poco ética no tiene pristcipios, esti vido de ganancias o dispuesto a utilizar cualquier téctica para obtener lo que busca. En contraste, al intentar explicar por qué usted como negociador puede utilizar la misma téctica, tiende a decir que tiene muchos principios, pero que existfan buenas razones para desviarse de esos principios sélo esta vez. En esta secci6n analizaremos las ticticas de negociacién que hacen surgir problemas de ética. Primero analizaremos a qué nos referimos con técticas “éticamente ambiguas” y vincularemos Ia ética del negociador con el problema basico de decir la verdad. Después describiremos la investigaciGn que busca identificar y clasificar tales téeticas y analizar las actitudes de las personas respecto a su uso. También diferenciaremos las formas activa y pa- siva del engafio: las mentiras por omisién comparadas con las mentiras dichas. concluye con un modelo que representa el proceso de toma de decisiones del negociador en relacién con el uso de tales técticas. Ticticas éticamente ambiguas: todo se centra (principalmente) en decir la verdad ‘Aqui analizaremos qué tipos de técticas son éticamente ambiguas y c6mo funcionan para permitir una ventaja estratégica temporal. El uso de la frase “éticamente ambiguas” proviene de una cuidadosa eleccién de palabras. Un diccionario define “ambigus” como “abierta a mas de una interpretacién.... dudosa o incierta’”, Nos interesan las técticas que pueden o no ser inade- cuadas, dependiendo del razonamiento ¢tico y las circunstancias de una persona. 173174 Capitulo 8 La étca en la negociacién Gran parte de los problemas éticos en una negociacién se relacionan con los estindares de decir la verdad: cudn honesto, confiado y abierto debe ser un negociador. La atencién aqui se centra més en lo que dicen los negociadores (lo que comunican) o lo que afirman que hardn (y cémo lo dicen) que en Jo que realmente hacen (aunque los negociadores también pueden actuar de manera poco ética). Algunos negociadores engafian (violan las reglas for- males ¢ informales: por ejemplo, afirman que las reglas acerca de las fechas de enirega 0 los procedimientos no se aplican a ellos) o roban (por ejemplo, irrumpen en la base de datos 0 en las oficinas de la otra parte o de un competidor para obtener documentos confidenciales © restimenes), pero casi toda la atencién en la ética de un negociador se aplica al comporta- miento mentiroso. Es probable que casi todos los negociadores valoren mucho la reputacién de ser honestos, No obstante, qué significa ser honesto? Las preguntas acerca de decir Ia verdad son directas, pero las respuestas no son tan claras. Primero, gc6mo define uno la verdad” ;Sigue usted un conjunto claro de reglas, determina cual es el contrato social para la verdad en su grupo u organizaci6n o sigue su conciencia? Segundo, ;e6mo define y clasifica uno las desviaciones de la verdad”, ;todas las desviaciones son mentiras, sin importar lo insignificantes que sean? Por ultimo, es posible agregar una dimensién relativista a estas preguntas: {debe una persona decir la verdad en todo momento o existen ocasiones cuando no decir la verdad es una forma de conducta aceptable (0 incluso necesaria)? Estas preguntas son muy importantes para los negociadores (y para los filésofos desde hace mucho tiempo) que intentan decidir lo que pueden y no pueden decir para mantenerse dentro de la ética, Varios articulos en publicaciones de negocios han abordado los problemas éticos relacio- nados con decir la verdad. Por ejemplo, un empresario apellidado Carr afirmé hace casi 40 afios en un controvertido articulo de Harvard Business Review titulado “Is Business Bluffing Ethical?” (Es ético farolear al negociar?) que la estrategia en los negocios es similar a la estrategia en un juego de péquer.’ Defendié que, aparte del engafio especifico (el equivalente de marear las cartas u ocultar un as bajo la manga), los empresarios deben participar en el juego igual que los jugadores de péquer. Asf como un buen jugador de péquer suele ocultar informaci6n y farolear (intentar convencer a los demas de que usted tiene unos naipes cuando en realidad no los tiene), se debe hacer lo mismo en las transacciones empresariales, De vez en cuando, casi todos los ejecutivos estén obligados, a causa de sus intereses 0 los intereses de ‘sus empresas, a practicar alguna forma de engafio en su trato con los clientes, proveedores, sindicatos, funcionarios gubernamentales o incluso otros ejecutivos importantes. Por medio de afirmaciones inexactas, el ocultamiento de los hechos pertinentes o la exageracién —en resumen, de “faroles”— buscan convencer a los demas para que coincidan con ellos. Carr declara que si un ejecutivo se rehtisa a farolear periddicamente —si se siente obligado a decir Ja verdad, toda la verdad y nada més que la verdad en todo momento— es probable que pase Por alto las oportunidades permitidas bajo las reglas empresariales y que quede en gran des- ventaja en los acuerdos de negocios.* Sostiene que farolear, exagerar y ocultar 0 manipular la informacién son modos legi- timos para que las personas y las organizaciones obtengan lo maximo para sus intereses. Dichas estrategias pueden ser ventajosas o desventajosas. Un ejecutivo puede alegar pobreza durante una negociaci6n del contrato con un empleado importante y con eso ahorrar bastante dinero a la empresa. Sin embargo, un enfoque de reduccién de costos similar puede hacer que el mismo ejecutivo deje de hacer mejoramientos en la seguridad o en la calidad en uno de los productos de Ia compafifa, lo cual puede traer severas consecuencias empresariales,Qué preguntas de la conducta ética sur a largo plazo. Como puede imaginar, la posicién de Carr encendié un intenso debate entre Jos lectores de Harvard Business Review. Varios erfticos declararon que los empresatios y las corporaciones deben apegarse a estandares més altos de conducta ética y sugirieron que aplicaran a Carr sus propias sugerencias” Prosiguen las preguntas y el debate relacionados con los estdndares éticos para decir la verdad en una negociacién, Como sefialamos cuando analizamos la interdependencia (capitu- Jo 1), una negociacién se basa en la dependencia de la informacién: el intercambio de la infor- maci6n acerca de las verdaderas preferencias y prioridades del otro negociador.' Llegar a un acuerdo negociado claro, preciso y ético depende de la disposiciGn de las partes a compartir informacién exacta acerca de sus preferencias, prioridades e intereses. Al mismo tiempo, de- bido a que a los negociadores también quieren maximizar sus intereses, tal vez quieran reve- lar la menor informacién posible sobre sus posiciones; sobre todo si piensan que les beneficia més manipular la informacién que revelan a la otra parte (consulte el capitulo 3). Esto produ- ce dilemas fundamentals en una negociacién relacionados con la confianza y la honestidad El dilema de la confianza es que un negociador que cree todo lo que dice la otra parte puede ser manipulado mediante deshonestidad. El dilema de la honestidad es que un negociador que dice a la otra parte sus requerimientos y limites exactos inevitable mente nunca llegaré mis allé del punto de restriccién mencionado. Mantener tna relacién de concertaci6n signi- fica elegir un curso intermedio entre la apertura completa y el engatio absoluto? Como punto final del tema de decir la verdad existe, mas alld de la ética, la cuestién de Jas obligaciones legales para ser sincero. El engafio en una negociacin puede Iegar a un nivel de fraude legalmente procesable. La ley sobre este tema (y como en todos los temas) es compleja y suele ser dificil de atribuir. Consulte en el cuadro 8.1 una guia para la ()legalidad de mentir en una negociacién.”” Identificaci6n de las técticas y actitudes éticamente ambiguas en funcién de su uso {Qué ticticas éticamente ambiguas hay? El engafio y el pretexto pueden adoptar varias formas en una negociacién, Los investigadores se han esforzado por identificar la naturaleza de estas técticas, y su estructura implicita, durante casi 20 afios."" Han explorado en detalle Ja naturaleza y la organizaci6n conceptual de las tacticas de negociacién éticamente ambigua El enfoque general ha sido preguntar a los estudiantes y ejecutivos que califiquen una lista de tcticas en varias dimensiones: la conveniencia de la téctica, la probabilidad de que quien califica utilice la téctica y/o la eficacia percibida de usar la téctica. Al analizar los resultados de este cuestionario, los investigadores identificaron seis categorfas definidas de ticticas, las cuales fueron confirmadas por la recopilacién y el anélisis de datos adicionales.!” Estas categorias se listan en la tabla 8.2, Es interesante observar que de las seis categorias, dos la. ‘manipulacién emocional y el uso de técticas de “concertacién competitiva tradicional”— en ‘general son consideradas adecuadas y de uso probable. Por lo tanto, estas técticas, si bien un tanto inadecuadas, son consideradas como apropiadas y eficaces en una concertacién distri- butiva exitosa. Las otras cuatro categorfas de tacticas —la representaci6n err6nea, farolear, la representacién errénea para la red del oponente, y la recopilacién de informacién inade- cuada— por lo general son consideradas inapropiadas y poco éticas en una negociacién. 2Es correcto utilizar tacticas éticamente ambiguas? La investigacién sugiere que en una negociacién existen reglas tcitamente acordadas. En estas teglas, ciertas formas meno- 175Si bien un enfoque principal en la ética de una negocia- nesta en la moralidad de utilizar el enganio, también ‘concierne a} negociador eficaz familiarizarse con la. le- ‘galidad de hacerlo: Righard Shell, un abogado y profe- ‘or que escribe y ensefta sobn® negociacién, offeci6 tna interpretacién de la ley de Estados Unidos en su articulo {Cuando es leval mentir en una negociacion?” Shell comienza con una definicidn basica de fraude en la “ley comin” una represeittacién erréned a sa- biendas de un hecho materialen el cual la victima con- ‘fia razonablemente y el cual causa un, dato (p. 94, ‘cutsiyas no son del original), ‘Una mirada més atenta al significado de tas pala bras importantes (en’cursivas) de esta definicion saca a Jal uz asp ct05 legales relacionados con mentir en una negociacion. ‘Una representacidn erronea: und afirmacion err6- nea de algo. Una representacion a sabiéndas: Shell afirma que una représentacidn. ertinea es. “a, sabiendas” ‘cuando. usted Sabe qué fo que dice es falso al myamento de expresatlo, Esto significa que: pue- de.caminar por el borde:de la responsabilidad al evitar saber? Shell dice que no: fos juéces consi- derarfan eso coma hiacer €aso omise de la verdad ide manera impniicente. Un hecho: en teoria, para ser ilegal, lo que se Fe presenta de manefa:errdnea tiene que ser un hecho objetivo. Pero en la préctica, Shell sefiala que expresar de manera errénea una opinion 0 tuna intencign puede causarle problemas si desa- rrolla una representacién errénea de los hechos 6 es particularmente attoz: sobre todo si usted ‘conoce a falsedad’en él momento de’ hacer ta afirmacién 0 promesa. res de falsedad: la rey 8.1 | sCudndo es legal mentir? ‘Un hecho material: no fodos los “hechos” son ob jetivos o materiales. Shell afirma que mediante los estdndares de la préctica legal en Estados ‘Unidos, las demandas y 10s puntos de restriccién no se considerdn “coadyuvantes” pafa el acuer do, de modo que no es un fraude farolear acerca {de ellos, Sin embargo, advierte que mentir sobre Jas alternativas, otras ofertas w otros comprado- yes puede eausarle problemas, No estd claro que esto Siempre coadyuve, pero este tipo de cosas ‘puede dejarse para que wn jurado decida si una reclamacion por fraude se presenta a jul Confianca/causa pata que ana afirmacién engafo- sa sea’ legalmente’fraudulenta; el receptor debe proba qe confiaba en la informacién y que al hacerlo se generd un dao. {Significa esto qué el engafo ilegal siempre implica air mhaciones afirmativas falsas? 2EI silericio lo provegerd de Ja responsabilidad legal? Shell. afirma que no: existen ‘condiciones bajo: las cuslés usted esté legalmente obli- gado a compartir informacién verdadera. Por ejemplo, Usted estd obligado a revelar estas situaciones Si revela de manera parcial algo que setfa engatioso. + Silas partes tiench una relacién fiduciaria entre sf +) Si el segmiento que no la revela tiene “informacion superior” que es “vital”. + Si los casos implican ciertas tansacciones especia- lizadas, como contratos de seguras. Fuinie! AGaptad be; Richard Shell, "When. ls°Ie Legal to Le io TNesotalions?, Sloan Manageinent Review 32, in: 3 (1991, pp: 9-101, ssentacién ert6nea de la verdadera posicién de uno ante la otra parte, Jos faroles y las manipulaciones emocionales se consideran éticamente aceptables y dentro 116 de las reglas. En contraste, e! engaiio directo y la falsificacién suelen considerarse ile;{:Qué preguntas de la conductaética surgen en una negociacién? TABLA 8.2 | Categorias de tacticas de negociacién marginalmente éticas Categoria Ejemplo Concertacién competitva No evelar su triunfo faci; hacer una oferta ical inflada, tradicional Nanipulagion emocional Fingi dnioje) tenn dedepesday ingle alegria eatisiaccion, Representacin errénea Distorsionar la informacion o los eventos de la negociacién al describirios a la otra parte. Repredentacion erned para’ | anaria'lZputaeiGh del Sponente/ante sus coledes las redes det oponente Recopilacién inadecuada Roba, infiltracién, espionaje, etcétera, de informacién Farolear ‘Amenazas © proniesal no sinderas. Fuente: Adaptado de R. Robinson, RJ. Lewick|y E, Donahue, “Extending and Testing a Five Factor Model to Ethical and Unethical Bargaining Tactics: The SINS Scale", Joumal of Organizational Behavior 21 (2000), pp. 649-064 yB. Barry, |S. Fulmery A. Long, Ethically Marginal Bargaining Tactics: Sanction, Efficacy, and Performance. Presentadio en ta union anual de la Academy of Management, Toronto, agosto de 2000. ‘Sin embargo, debemos ser muy prudentes con estas conclusiones. Primero, estas afirmacio- nes se basan en calificaciones de grupos grandes de personas (en su mayoria estudiantes de administracion de empresas); de ninguna manera predicen, 0 deben predecir, la forma en que un negociador percibira y utilizard las técticas 0 el modo en que las calificaré cualquier persona que las experimenta. (Mas adelante en el capftulo analizaremos las reacciones desde la perspectiva de la “victima”.) Segundo, estas observaciones se basan principalmente en lo ‘que las personas lijeron que harfan, y no en lo que realmente hicieron. Las percepciones y las reacciones pueden ser muy diferentes cuando las partes toman decisiones en una negociacin real, y no cuando califican las t4cticas en un cuestionario sin la experiencia directa con otra persona en un contexto social significativo. Tercero, al participar en la investigacién sobre las tacticas éticamente ambiguas (como Io han hecho los autores) y al comunicar estos resultados, no pretendemos apoyar el uso de cualquier téctica que esté al margen de la ética. En vez de es0, nuestro objetivo es concentrar el debate entre los negociadores acerca de exactamente cudindo pueden ser adecuadas o deben utilizarse estas técticas. Por tiltimo, reconocemos que ésta es una opiniGn en Occidente, donde las personas determinan lo que es éticamente acep- table; en algunas otras culturas (por ejemplo, Asia), un grupo o una organizaciGn decide sobre la ética, mientras que en otras mas (por ejemplo, algunos paises con mercados libres emergen- tes), las restricciones éticas sobre las transacciones negociadas pueden ser minimas o dificiles de determinar con claridad y “dejan que el comprador se cuide solo” en todo momento. El engafio por omisién comparado con decir mentiras El uso de técticas engafiosas puede ser activo 0 pasivo. Por ejemplo, piense en un estudio que analizé la tendencia de los negociadores a representar de manera errénea sus intereses en un problema de valor comin: un problema donde ambas partes buscan el mismo resultado." Un negociador que utiliza esta téctica engafia a la otra parte sobre lo que quiere en el problema a7178 —_Capitulo® La ética en a negociaci6n de valor comin y luego acepta (a regafiadientes) la preferencia de la otra parte, la cual, en realidad, coincide con la propia. Al hacer que parezca como si diera una concesién, lo que busca es, a cambio, una concesién de la otra parte. En general, 28% de los sujetos del estudio representaron de manera errdnea el problema de valor comiin en un esfuerzo por obtener una concesién de la otra parte. Los investigadores descubrieron que los negociadores utilizaron dos formas de engaiio al representar de manera err6nea el problema de valor comiin: una repre- sentaci6n errénea mediante omisién (dejar de revelar informacién que beneficiaria a la otra parte) y una representaci6n errénea mediante decir mentiras (mentir acerca del problema de valor comin). En otro conjunto de andilisis, los estudiantes representaron la venta de un autordvil con la transmisién defectuosa."* Los estudiantes podfan mentir por omisin —con sélo dejar de ‘mencionar la transmisién defectuosa—o por perpetracién, al negar que la transmisiGn estaba defectuosa aunque Io preguntaba la otra parte. Muchos mas estudiantes estaban dispuestos a mentir por omisi6n (no revelar toda la verdad) que por perpetraci6n (responder con mentiras a una pregunta). Este hallazgo refuerza con claridad la norma de advertencia (dejar que el comprador se cuide solo), y sugiere que depende del comprador formular las preguntas correc- tas y tener el nivel correcto de escepticismo al aceptar la platica de ventas de la otra parte. La decision de emplear tacticas éticamente ambiguas: un modelo Concluimos esta secci6n del capitulo con un modelo relativamente sencillo que ayuda a ex- plicar la forma en que decide un negociador si emplea una o més técnicas engafiosas (consul- te la figura 8.2). El modelo pone al negociador en una situacién donde necesita decidir qué técticas empleard para influir a la otra parte. La persona identificaré las técticas de influencia posibles que serfan eficaces en una situacidn especffica, algunas de las cuales pueden ser i engafiosas, inadecuadas 0 con cierto grado al margen de la ética. Una vez identificadas estas téeticas, la persona puede decidir utilizar en realidad una o mds de ellas. Es probable que en a eleccién y el uso de una téctica determinada influyan las motivaciones del negociador y su percepci6n/juicio de la conveniencia de la téctica. Una vez empleada la tctica, el negociador valorard las consecuencias en tres esténdares: 1) si la téctica funcioné (produjo el resultado deseado), 2) cémo se siente el negociador consigo mismo después de emplear la téctica y 3) ‘o6mo juzgan la otra parte u observadores neutrales a la persona, Las conclusiones negativas © positivas de cualesquiera de estos tres estdndares pueden hacer que el negociador trate de explicar o justificar el uso de la téctica, pero a final de cuentas afectardin la decisién de em- | plear técticas similares en el futuro. Por qué emplear tacticas engafiosas? Los motivos y las consecuencias En las paginas anteriores analizamos en detalle la naturaleza de la ética y los tipos de téeticas en una negociacién que pueden considerarse éticamente ambiguas. Ahora pasamos a analizar por qué son tentadoras dichas técticas y cudles son las consecuencias de sucumbir a esa tenta- cién. Comenzamos con los motivos, y los motivos inevitablemente comienzan con el poder. El motivo del poder El propésito de emplear técticas de negociaciGn éticamente ambiguas es aumentar el poder del negociador en el ambiente de la concertacién. Como analizamos en el capitulo 7, la179 {Por qué emplearticticas engafiosas? Los motivos y las eonsecuencias spsoy06u seoo8) 201808 SOMO #6U01 ‘SON SSUOISIOOP OP BUIO} E] OP O}OUSS O|ePOVY | ze vunold180 Capitulo 8 La ica en la negociacion snformacién es una fuente importante de apalancamiento en una negociacién. La informa- tin tiene poder porque una negociacién pretende ser una actividad racional que implica el | intercambio de informacién y el uso convincente de esa informacin. Una negociacién se Considera sobre todo un intercambio de hechos, argumentos y Wégica entre dos entidades completamente racionales que pracesan informacién. A menudo, quien tiene mejor informa: cién, 0 la utiliza de manera mas convincente, “gana” la negociaci6n. Tal visi6n supone que la informacién es exacta y verdadera. Suponer lo contrario —que no es verdadeta— es cuestionar las suposiciones en las cuales se basa la comunicacién social cotidiana y la honestidad y la integridad de quien presenta esa informacién. Por supuesto, plantear dichas preguntas puede insultar a la otra parte y reducir fa confianza implcita que Te concedemos. Ademés, se requiere tiempo y energfa para investigar la veracidad y la ho- nestidad de otra persona, De modo que cualquier afirmacién inexacta y falaz (por ejemplo, mentiras) presentada en este intercambio social manipula la informacién a favor de quien la presenta, Mediate las técticas descritas antes —faroles, fasificacion, representacion err hea, engafio y revelacién selectiva— el mentiroso obtiene ventajas. De hecho, se ha compro= bado que las personas estin més dispuestas a emplear tacticas engafiosas cuando perciben ja otra parte como poco informada o que desconoce la situaci6n bajo negociacién, sobre todo cuando lo que esti en juego es valioso." Otros motivos para una conducta poco ética La motivacién de un negociador afecta claramente su tendencia para emplear té fiosas (por ejemplo, consulte en el cuadro 8.2 un anzilisis de los motivos de quienes La “orientacién motivacionat” —si los negociadores estén motivados para actuar de manera cooperadora, competitiva 0 individualista entre si— afecta las estrategias y las téticas que se uplican, En un estudio, los investigadores manipularon la orientacién motivacional de Jos negociadores ante la situacién y predispusieron a las partes para una orientacién “individua- Ista” o “cooperadora” hacia la otra." Es més probable que los negociadores individualistas — quienes buscan maximizar su propio resultado, sin tomar en cuenta las consecuencias para Jaotra parte— empleen como estrategia una representacidn err6nea. Las diferencias cultura: Tes también se ubican entre las influencias motivacionales: hay evidencia de que es més pro- able que las personas de una cultura muy individualista (Estados Unidos) empleen el engafio para uma ganancia personal que quienes viven en una cultura ms colectivista (Israel)? Pero el impacto de los motivos puede ser més complejo. En un estudio sobre las tacticas se pregunt6 a los negociadores acerca de su predisposicin para utilizar tacticas éticamente ambiguas.® Las diferentes versiones del cuestionario indicaban de manera explicit a los €n- cuestados que asumnieran una orientacién motivacional competitiva o cooperadora hacia La otra parte y que supusieran que la otra parte adoptarfa una orientacién motivacional competitiva Cooperadara, Los investigadores predijeron que las motivaciones competitivas generarian | mméxima aprobacién de ticticas éticamente ambiguas. Los resultados revelaron que las dife- encias en la orientacion motivacional propia de los negociadores —cooperadora en contra de Competitiva— no caus6 diferencias en su opinién de la conveniencia de utilizar las téeticas, pero sf lo hizo la percepeién de los negociadores de la motivacién que esperaban las otras partes, En otras palabras, fue mucho mas probable que los negociadores consideraran apro 1 piadas las tacticas éticamente ambiguas si prevefan que la otra parte seria competitiva en vez, | de cooperadora, Estos hallazgos (preliminares) sugieren que los negociadores racionalizan \{Por qué engafian los corredores? El Boston Globe inyestig6 los incidentes de engaio en el Imaratén de Boston y otras compétencias similares en el pais, El informe lista las explicaciones siguientes: sencillamente estaban atrapadas en el ritmo de la carrera que no comprendieron bien Jo que hactan fen ese momento 4. Los mentirosos por lo regular buscaban reconocimiento, en vez dé ui premio en Winero u ‘olra ganancia material. Resulta irdnico que muchos informaton que la publicidad negativa acerca de su egano proved que amigos, vecinos y hasta familiares fos vieran de manera negativa, aunque tal yer nunca antes se bubieran portado mal. 1. Algunos meritirosos estaban eriojados 0 perturbados, ¥ Solian mostrar un patton de ‘conductas erriticas, poco éticas o ilegakes. 2. Era més comin que Jos mentiroyos fuerdn descritos como hombres de mediana edad con bastante éxito en muchos aspectos de sus vidas & quienes les disgustaha no tener ef mismo éxito en la carrera, Algurias personas fueron calificadas como, ‘mentirosos no intencignaales”; eran personas que Fuente Larry Tye, They've No in Tr he Lome Hol”, The Counts (Ohio) spate, 19 dab de 19, 8 1DE a utilizaci6n de las tacticas marginalmente éticas en previsin de la conducta otra parte, en vez. de adoptar la responsabilidad personal por utilizar estas tact de su propia orientacién competitiva. ssperada de la as en funcién Consecuencias de una conducta poco ética Un negociador que emplea una tictica poco ética sufriré las consecuencias positivas o negati- vvas con base en tres aspectos de la situacién: 1) si la téctica es eficaz; 2) la forma en que la otra persona, sus poderdantes y el priblico evaltian la téctica, y 3) la forma en que evalia la tactica el negociador. Analicemos cada uno de ellos. Laeficacia Consideremos primero las consecuencias que ocurren con base en si la tactica tiene éxito o no. Es evidente que la eficacia de una téctica tendrd cierto impacto en si es més ‘© menos probable que se utilice en el futuro (en esencia, un sencillo proceso de aprendizaje y refuerzo). Si emplear la téctica permite al negociador obtener resultados titiles que no serfan posibles si se hubiera portado de manera ética, y si fa conducta poco ética no es castigada por los demds, es probable que aumente la frecuencia de una conducta poco ética porque el negociador confia en que puede salirse con la suya. Por lo tanto, las consecuencias reales —recompensas y castigos provenientes de utilizar una téctica o no— no sélo debe motivar la conducta del negociador, sino que también afecta su predisposicién para emplear estrategias similares en circunstancias similares en el futuro. (Por el momento, ignoraremos las conse- ccuencias de estas prdcticas en la reputacién y la confiabilidad del negociador, un impacto que, desafortunadamente, casi todos los negociadores que engaftan pasan por alto a corto plaz0.) Estas propuestas no se han probado en situaciones de negociacién, pero se han probado mucho en otros estudios de investigacién sobre la toma de decisiones éticas. Por ejemplo, cuando los participantes en una investigacién esperaban una recompensa por tomar una de- 181182 Capitulo 8 La ticaen la negociacion NON SEQUITUR — ( -rpara | | aus 0 venen ‘que practicar lo que predicaron. NON SEQUITUR © Wiley Miller. Dist. por UNIVERSAL PRESS SYNDICATE. Reimpreso con ‘autorizacién, Todos los derechos reservados. cisién poco ética al desempefiar un esquema de reaccién simutado en el Laboratorio, no sélo participaron, sino que estuvieron dispuestos a hacerlo otra vez cuando surgié una segunda oportunidad.” Ademés, cuando también habfa fuertes presiones en los sujetos de Ia investiga- cin para competir entre si—por ejemplo, anunciar Jo bien que una persona habfa realizado una tarea y dar un premio a quien tuviera la calificacién mas alta— aument6 todavia més la frecuencia de una conducta poco ética. Las reacciones de los demas Un segundo grupo de consecuencias surge de los juicios y evaluaciones de la persona “objeto” de la téctica, de los poderdantes o del puiblico que obser- va la tactica, Dependiendo de si estas partes reconocen la téctica y si califican adecuado 0 inadecuado utilizarla, el negociador puede recibir muchas reacciones. Si la persona objeto no esta consciente de que se utilizé una tactica engafiosa, su tinica reaccién puede ser de decep- cin por perder la negociacién. Sin embargo, si la persona descubre que ocurrié un engafio, es probable que reaccione con intensidad, Las personas que descubren que han sido engafiadas © explotadas suelen enojarse. Adems de haber “perdido” la negociacién, se sienten defrau- dadas por permitir que los manipularan mediante una maniobra sagaz. No es probable que la victima confie otra vez en el negociador poco ético, tal vez, busque vengarse de él en tratos futuros, y también puede generalizar esta experiencia a negociaciones con otras personas. Estas consecuencias negativas fueron evidentes en una investigacién que muestra que las, vvictimas tuvieron reacciones emocionales intensas al engafio cuando mantenfan una relaci6n muy personal con el sujeto, cuando la informaci6n que estaba en juego era muy importante y cuando consideraban las mentiras como un tipo de conducta inaceptable para esa relacién (por ejemplo, cuando las expectativas definidas de decir la verdad eran violadas de mane~ ra especifica)° En la mayoria de los casos, el descubrimiento de la mentira coadyuvaba ‘concluit la relacién con la otra persona, y en casi todos los casos Ja conclusi6n la iniciaba la victima, Cuanto mds serio y personal era el engafio y cuantas mas consecuencias tenia para la confianza entre las partes, més destructivo era para la relacién. En un tono similar, también existe evidencia de que las personas que engafian son consideradas menos veraces y menos{Por qué emplear tetiease 183 deseables para interacciones futuras.”” En resumen, aunque el uso de tacticas poco éticas puede generar éxito a corto plazo para el negociador, también crea un adversario que bu! venganza y retribuci6n. Reacciones del yo Bajo ciertas condiciones —como cuando la otra parte ha sufrido de verdad— un negociador puede sentir cierta incomodidad, tensién, culpa o remordimiento. Por supuesto, quien no ve un problema en utilizar la téctica es probable que la emplee de nuevo y hasta analice cémo utilizarla con mas eficacia. Por un lado, aunque el uso de estas {écticas puede tener consecuencias intensas para la reputacidn y confiabilidad del negocia- dor, a corto plazo las partes rara vez parecen tomar en consideracién estos resultados. Por otro lado, y sobre todo si la téctica ha funcionado, el negociador puede ser capaz de raciona- lizar y justificar el uso de la préctica. A continuacién analizamos estas racionalizac justificaciones, Explicaciones y justificaciones Cuando un negociador ha utilizado una téctica éticamente ambigua que puede generar una reaccién —como hemos descrito antes— debe prepararse para defender el uso de esa téc- tica (por ejemplo, “Soy una persona integra; no obstante he decidido hacer algo que puede ser considerado poco ético”) ante la victima, los poderdantes y el piblico que expresan su preocupacién. El propésito principal de estas explicaciones y justificaciones es racionalizar, explicar 0 excusar el comportamiento: verbalizar una raz6n legitima y correcta por la que fue necesaria esta téctica. Existen cada vez. ms investigaciones acerca de quienes emplean técticas poco éticas y las explicaciones y justificaciones que arguyen para racionalizarlas. Estos son algunos ejemplos:”? * La tdctica era inevitable. Los negociadores a menudo justifican sus acciones al afirmar que la situacién hizo necesario que actuaran como lo hicieron. EI negociador puede sentir que no tenfa un control completo de sus acciones y que no tenfa opcién; por lo tanto, no tiene ninguna responsabilidad. Tal vez el negociador no pretenda herir a nadie, pero fue presionado por otra persona para utilizar la téctica. * La tdctica era inofensiva. El negociador puede decir que lo que hizo era trivial y poco importante. Las personas mienten todo el tiempo. Por ejemplo, puede saludar a su ve- cino con un animado “Buenos dias, me alegra verlo” cuando, de hecho, no piensa que Ja maiiana sea buena, esta de mal humor y quisiera no haber encontrado a su vecino Porque su perro ladré toda la noche. Las exageraciones, los faroleos 0 curiosear en las notas privadas de la otra parte durante las negociaciones se descartan con facilidad como acciones inofensivas. Sin embargo, observe que esta justificacién particular interpreta el dafio desde el punto de vista del actor; la victima tal vez no esté de acuerdo y como resultado ha experimentado bastante dafio u otros costos. + Latdctica ayudaré a evitar consecuencias negativas. Al utilizar esta justificacién, los negociadores argumentan que el fin justifica los medios. En este caso, la justificacién es que la téctica ayud6 a evitar un dafio mayor. Es correcto mentir a un ladrén armado acerca de dénde escondié su dinero para evitar ser robado. Asimismo, los negociadores consideran justificadas las mentiras (0 cualquier otra t4ctica sobre medios y fines) si los protege contra consecuencias todavia mas indeseables en caso de conocerse la verdad.184 Capitulo 8 La ética en a negociacién + La tactica producird buenas consecuencias 0 fue motivada por el altruismo. Una vez mis, el fin justifica los medios, pero en un sentido positivo, Un negociador que juzga tuna téctica con base en sus consecuencias acta de acuerdo con los principios del uti Titarismo: que la calidad de cualquier acci6n especifica es juzgada por sus consecuen- cas. Los utilitaristas declaran que son adecuados ciertos tipos de mentiras ticticas sobre medios y fines porque buscan un bien mayor; por ejemplo, la téctica de Robin Hood, segiin la cual alguien roba al rico para que los pobres vivan mejor. En realidad, casi todos los negociadores emplean las técticas engaftosas para su propio provecho, no para el bien general. * “Tenia que sucederle”, “Se lo merecia” 0 “Busco lo que es mio”. Estas son variaciones del tema de utilizar las mentiras y el engafio contra una persona que se ha aprovechado de usted en el pasado o contra alguna fuente general de autoridad (por ejemplo, “el Sistema”). Las encuestas han captado una erosién de la honestidad en Estados Unidos: las personas cada dfa consideran més apropiado aprovecharse del Sistema de diversas maneras, incluyendo la evasién fiscal, el robo de insignificancias, los hurtos en las licndas, la declaracién inadecuada de quiebra, los excesos periodisticos y la distorsién en la publicidad” Hlos iban @ hacerlo, ast que me adelanté”. A veces un negociador legitimiza el uso de una téctica porque prevé que la otra parte pretende utilizar técticas similares. Un estudio encontré que las personas estaban més dispuestas a utilizar el engafio al ne~ gociar con alguien que tiene reputaci6n de ser poco ético.”* Otro estudio relacion6 la inclinacién propia para engafiar y los juicios sobre la integridad de la otra parte: cuanta mas tentacién sentfa una persona por hacer una representaci6n errdnea, mAs crefa que Ja otra parte también representaba la informacién de manera errénea.® Por lo tanto, la tentaci6n de uno para hacer una representaci6n errénea crea una légica que se alimenta asi misma en la cual uno cree que necesita Ia representacién errénea porque es proba- ble que Ia otra parte lo haga también, Al mismo tiempo, las personas participantes en este estudio una y otra vez. se calificaron a sf mismas como mas éticas que la otra parte, lo cual sugiere que las personas experimentan una combinaci6n de ilusiones positivas acerca de sf mismas y su propia conducta, e ilusiones negativas acerca de Ia otra y su comportamiento probable. + “El comenzé”. Esta es una variacién del punto anterior. En este caso, la razén fundamental es que la otra parte ya viol6 las reglas, Io cual legitima el derecho del negociador a violarlas también, En tales casos se emplean ticticas poco éticas de una manera reciproca, para restablecer el equilibrio o para dar una lecci6n a la otra parte. + Latéctica es justa 0 adecuada para la situacién. Este método emplea un tipo de relativismo moral (situacional) como razén o justificacién. Casi todas las situaciones sociales, entre ellas las negociaciones, se guian por una serie de reglas, generalmente bien comprendidas, de conducta adecuada. Por ejemplo, recuerde los argumentos ante- riores de Carr, de que los negocios son un juego con un cardcter distintivo que legitimiza Jas acciones normalmente poco éticas.% Otros han desmentido estos argumentos al afirmar que el engafio en los negocios es tan inmoral como en otras reas de la vida, y que la analogia del juego no legitima més una conducta poco ética que otras analo- gfas.?” Como una cuestién general, el relativismo ético —Ia idea de que los estandares{.Cémo pueden enfrentar los negociadores que las otras partes recurran al engafio? 185 morales se modifican con las circunstancias cambiantes— suele considerarse una visién inaceptable de la moralidad. Como lo explica un escritor, “si todos los sistemas éticos son igualmente validos, no es posible hacer un juicio moral firme acerca de la conducta individual, y todos estamos solos para hacer lo que preferimos a los demas, dentro de limites econémicos y restricciones legales”. Dejamos al lector decidir si esto es bueno 0 malo. Como racionalizaciones de nuestra conducta que se alimentan a sf mismas, las explica- ciones permiten al negociador convencer a los dems —en particular a la victima— de que es aceptable una conducta que serfa incorrecta en una situacin especifica. Las explicaciones y las justificaciones también ayudan a las personas a racionalizar la conducta para s{ mismas. Pero existe un riesgo: suponemos que cuanto més a menudo los negociadores se someten a este proceso que se justifica a sf mismo, cuanto més parciales son sus juicios acerca de los esténdares y valores éticos, tanto mas disminuye su capacidad para ver la verdad como es. Las técticas mencionadas al principio pueden haberse utilizado para obtener poder en una rnegociacién pero, con el tiempo, los negociadores que las emplean a menudo pueden experi- mentar una pérdida de poder. Estos negociadores seran considerados de baja credibilidad o integridad, y por eso serén tratados como personas que se aprovechan si surge la oportuni- dad. Es més fécil mantener en buen estado la reputacién que restaurarla una vez. daftada, gCémo pueden enfrentar los negociadores que las otras partes recurran al engafio? Este capitulo no estaria completo sin sefialar brevemente algunas de las cosas que usted puede hacer como negociador cuando cree que la otra parte utiliza practicas engafiosas. Si piensa que Ja otra parte utiliza tacticas engaftosas (consulte la tabla 8.3), éstas son algunas opciones: Formule preguntas de sondeo La investigacién muestra que casi todos los compradores no hacen preguntas, y que formularlas revela mucha informacién, una parte de la cual el negociador intencionalmente no presenta.” En una simulacién experimental de una negocia- cién por la venta de una computadora, se recomendaba mucho a los compradores preguntar al vendedor sobre la condicién de la computadora o se les pedfa no hacerlo. Los hallazgos indican que, en general, preguntar sobre la condici6n de la computadora redujo el nimero de comentarios engafiosos del vendedor (mentiras dichas). Sin embargo, bajo ciertas condicio- nes, preguntar también aument6 el némero de mentiras por omisién del vendedor acerca de otros aspectos de la computadora, Por lo tanto, si bien hacer preguntas ayuda a un negociador adeterminar sila otra parte es engafiosa, tal interrogatorio también aumenta la tendencia del vendedor a engafiar en reas donde no se formulan preguntas. (Consulte en el capitulo 6 un examen més extenso sobre formular buenas preguntas.) Obligue a la otra parte a mentir o retractarse _ Si sospecha que la otra parte engafia sobre tun problema pero no lo manifiesta con claridad, hégale una pregunta que la obligue a decir tuna mentira directa (i la afirmaci6n es falsa) 0 a abandonar o calificar la afirmacién. Por ejemplo, si el vendedor de una propiedad alude a otros compradores interesados e implica que hay otras ofertas, pregunte sobre las otras ofertas de una manera que exija una respuesta de tipo sfo no. Esta puede ser una estrategia itil porque, como seffalamos antes, la investigacién muestra que las personas se inclinan més a mentir por omisién que por comisi6n. Algunas186 Capitulo 8 Latica en la negociacion TABLA8.3 | Deteccién del engafio Los investigadores han identificado varias tacticas verbales que usted puede utilizar para determi nar sila otra parte acta de manera engafiosa Tactica Explicacién y ejemplos Intimidacion Desoripcion de lo fut Incomodidad yalivio Farolear Insinuaciones amables Minienizacion Contradiccién Informacion alterada Una grieta en la defensa Reyelacion de. ‘si mismo, (Obligar a la otra parte a admitir que utiliza el engafo al amenazarla para que diga la verdad. Hacer una acusacién seria a a otra parte, Criticar a la otra parte. ‘Acorralar a la otra parte con preguntas desafiantes. Fingir indiferencia ante lo que dice ("No me interesa nada lo que tengas que decir del asunto”). ‘bésideal Id fotidad y/el paligro inminente asociado con él éngano continue: {verdad se sabra algun dia’, ‘No haga un hoyo mds grande para tapar otro", | trata de engubrino, en el fuluro sera peor’, “Usted esta solo en'su engano” Exponer la maxima La confesién le hace bien al alma’. Ayudar a la otra parte a reducir la tensién asociada con ser conocida como embaucadora. Mentira la btra parte para que erea qué Usted descubrio el engaho: “Sus pecados estén punto de salir ala luz". Indicar que usted sabe que la otra parte sabe, pero no lo discutira Alentar a la otra parte a seguir hablando para que proporcione informacion que sirva para separar la verdad de! engafio, Pedirle que desarrolle el tema que se analiza, Preguntar para indicar que lo hace porque “quiere saber’. Actuar como abogado del diablo y formular preguntas incisivas. Alabar a la otra parte para darle confanza y hacer que compara informacion Fey Ne ignorance elaiguigedctuacon cnganvea. Ajudarala ora parte | aericontrar excusas para el engafio; minimizarlas consecuiencias de la ac ‘comentar que ofros ig han hecho peor, culpar a otra persona, Hacer que la otra parte cuente toda su historia para descubrir mas informacion {que revele inconsistencias y contradicciones en sus comentarios o informes. Sefialar y pedir explicaciones sobre las contradicciones evidentes. Repetir una pregunta varias veces y buscar inconsistencias en las respuestas. Volver @ hablar de las contradicciones y pedir una explicacién. Presionar ala otra parte ‘para que diga cosas que no quiere decir. lsrar We Wletacion y Seperar agate la ota para que rovele su propio. sngafo. Exagerar lo que usted cree que es engafto, en espera de qusla otra parte “cori” la sflacion, Hacer una pregunta con informacion incovrecta y espotee ave a ira pare la corr, Intentar que la otra parte admita una mentira pequefia o parcial sobre cierta informacién y utiizar esto para que admita una mentira més grande: “Si mintio sobre esta insignificancia, .cémo sé que no ha mentido en otras cosas?” Revelar varias cosas sobre si mismo, entre ollas alguna accion deshonesta de “su parte. en espera de que laoira parte confie en usted y meneione acciones deshonesias.