Contenido

PREFACIO ............................................................................................................ 28
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... 30
ACERCA DE LOS COLABORADORES ................................................................ 31
CAPITULO 1 ......................................................................................................... 50
INTRODUCCION .................................................................................................. 50
1.1 ACTO LOCAL, IMPACTO GLOBAL ............................................................. 50
1.2 GOBERNABILIDAD ..................................................................................... 51
1.3 RIESGOS ..................................................................................................... 66
1.4 CUMPLIMIENTO Y CONTROLES INTERNOS............................................ 72
1.5 GRC Y GLOBALIZACIN ............................................................................ 76
(a) INTRODUCCION....................................................................................... 76
(b) GLOBALIZACIN DE MERCADOS CAPITALES. .................................... 77
(C) LA GOBERNANZA, EL COMERCIO Y EL CRECIMIENTO ...................... 80
1.6 CRECIMIENTO DEL COMERCIO MUNDIAL .............................................. 83
1.7 SIMPLES SUGERENCIAS PARA MEJOR LA GOBERNANZA, LA GESTIN
DE LOS RIESGOS Y EL CUMPLIEMIENTO (GRC). ......................................... 83
(a) ADOPTA UN ENFOQUE HOLSTICO PARA GRC. .................................. 83
(b) MAPA DE PROCESOS DE LOS CONTROLES DE REGLAMENTOS
COMPROBADOS. Organizaciones. ............................................................... 85
(C) RACIONALIZAR Y PRIORIZAR LOS RIESGOS. ORGANIZACIONES. .. 86
(d) AUMENTO EN LOS CONTROLES DE ESTANDARIZACIN Y
AUTOMATIZACIN. Organizaciones ............................................................. 86
(e) CREAR UN SISTEMA DE CLASIFICACIN DE CONTROL INTERNO DE
LAS POBLACIONES. ..................................................................................... 87
1.8 PORQUE LEER ESTE LIBRO: EL CASO DE UN BUEN GRC .................... 88
1.9 ORGANIZACIN DEL MANUAL.................................................................. 89
(a)Gobierno Corporativo. ................................................................................ 89
NOTAS ............................................................................................................... 90
CAPITULO 2 ......................................................................................................... 92
UN ENFOQUE BASADO EN EL RIESGO PARA EVALUAR EL CONTROL
INTERNO SOBRE LA FINANCIACIN Y PRESENTACIN DE INFORMES
(ICFR) ................................................................................................................... 92
2.1 UN ENFOQUE BASADO EN RISGOS, EVALUACION ICFR ...................... 92
2.2 DETERMINAR INVERSIONISTAS CLAVES ............................................... 93
2.3 ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO DE RIESGO .................................. 95
2.4 CALIFICACION DEL RIESGO E IDENTIFICACION DE RIESGO ............... 98
2.5 ANALISIS Y EVALUACION DE RIESGOS ................................................ 103
2.6 TRATAR/MITIGAR LOS RIESGOS ........................................................... 103
2.7 IDENTIFICAR, EVALUAR E INFORMAR SOBRE SITUACIN DE RIESGO
RESIDUAL ....................................................................................................... 115
2.8 OBESERVACIONES FINALES .................................................................. 118
CAPITULO 3 ....................................................................................................... 120
COSO Es apto para el propsito? ................................................................. 120
3.1 RACES DE COSO .................................................................................... 120
3.2 EL COMIT DE COSO Y EL MARCO DE CONTROL INTEGRADO DE
COSO 1992: HAN RESISTIDO EL PASO DEL TIEMPO?............................. 124
3.3 ACEPTACIN EN EL MERCADO REAL DEL MARCO COSO 1992 ANTES
DE SOX ........................................................................................................... 126
3.4 EXPECTATIVAS DE COSO, ESCALADA DE UN DA PARA OTRO. ....... 127
3.5 ES COSO 1992 LIBRE DE PREJUCICIOS? ........................................... 128
3.6 COSO 1992 PERMITE LA MEDICIN COHERENTE CUANTITATIVO Y
CUALITATIVO?................................................................................................ 129
3.7 ES COSO 1992 LO SUFICIENTEMENTE COMPLETO PARA QUE NO SE
OMITAN LOS FACTORES PERTINENETES? ................................................ 129
3.8 COSO 1992 ANALISIS PERTINENTES DE LOS CONTROLES SOBRE LA
INFORMACION FINANCIERA. ........................................................................ 130
3.9 COSO: HACIA EL FUTURO ...................................................................... 131
NOTAS ............................................................................................................. 132
CAPITULO 4 ...................................................................................................... 133
TIEMPO DE PENSAR EN EL IMPUESTO CORPORATIVO............................... 133
4.1 Q & A con Mihir DESAI ............................................................................. 133
4.2 ACERCA DE FACULTAD EN ESTE ARTCULO ....................................... 137
CAPITULO 5 ....................................................................................................... 139
EL PAPEL DE LA AUDITORIA INTERNA ........................................................... 139
5.1 INTRODUCCIN ....................................................................................... 139
5.2 PAPEL DE LOS AUDITORES INTERNOS DE A LO LARGO DE LA
HISTORIA ........................................................................................................ 139
5.3 EL PAPEL TRANSFORMADO ................................................................... 142
5.4 ASEGURAMIENTO MS ALL DE: SERVICIOS DE ASESORAMIENTO 144
5.5 LOGRAR EL MAYOR IMPACTO ............................................................... 146
5.6 LAS PERSPECTIVAS DE AUDITORA INTERNA .................................... 149
Notas ................................................................................................................ 150
CAPITULO 6 ...................................................................................................... 153
PROCESOS EXTERNOS: RIESGO Y RESOLUCIN ....................................... 153
6.1. UNA CUESTIN DE RIESGO .................................................................. 153
6.2 UNA CUESTIN DE RESPONSABILIDAD ............................................... 154
6.3 ADMINISTRACION DE RIESGOS SUBCONTRATADOS ......................... 155
6.4 CRTICAS DE SAS 70 ............................................................................... 157
6.5 ALTERNATIVAS DE SAS 70 ..................................................................... 158
6.6 RESUMEN ................................................................................................. 159
CAPITULO 7 ....................................................................................................... 161
LA LTIMA MILLA DE LAS FINANZAS .............................................................. 161
7.1 LA LTIMA MILLA DE LAS FINANZAS ..................................................... 161
7.2 RECUPERAR EL CONTROL ..................................................................... 162
7.3 CUANDO TODO SE JUNTA ...................................................................... 163
7.4 EL CAMINO HACIA UN CIERRE PTIMO ................................................ 165
7.5 UN RETORNO A LAS BUENAS FINANZAS.............................................. 168
CAPITULO 8 ....................................................................................................... 171
OPCIONES SOBRE ACCIONES DE RETROACTIVIDAD DE LOS ESTADOS
UNIDOS ESCNDALOS ..................................................................................... 171
8.1 INTRODUCCIN ....................................................................................... 171
8.2 LOS PROS Y LOS CONTRAS DE LAS OPCIONES SOBRE ACCIONES 173
8.3 LOS ESCANDALOS AMERICANOS ......................................................... 174
 8.4 POR QU DEBERA EVITARSE LAS OPCIONES SOBRE ACCIONES?
......................................................................................................................... 176
8.5 SUGERENCIAS EN LA GESTIN DE OPCIONES PARA QUIENES DEBEN
CONSERVARLOS ........................................................................................... 177
8.6 CMO LOS ESTADOS UNIDOS SE METIO EN UN LO .......................... 180
CAPITULO 9 ....................................................................................................... 183
FRAUDE Y LA CORRUPCION ........................................................................... 183
9.1. QU SON LOS FRAUDES Y LA CORRUPCIN? FONDO HISTRICO DE
TICA .............................................................................................................. 183
9.2 CONSECUENCIAS DEL FRAUDE Y CORRUPCIN PARA UN INDIVIDUO,
NEGOCIOS Y COMUNIDAD ........................................................................... 185
9.3 PRINCIPAL AGENTE DEL PROBLEMA CON LAS PRCTICAS Y
PROCEDIMIENTOS PARA GESTIN DE FRAUDE Y CORRUPCIN .......... 187
9.4 MEJORES DIRECTRICES DE PRCTICA PARA DETECCIN DE
MTODOS, INCLUYENDO COMPROBACIN DE ANTECEDENTES Y
REFERENCIAS................................................................................................ 188
9.5 MINERA DE DATOS DE PARA LA DETECCIN DE FRAUDE Y LA
CORRUPCIN................................................................................................. 189
9.6 CONTROL CORPORATIVO DE LOS PROBLEMAS DE CUMPLIMIENTO, Y
CONOCIMIENTO DE SUS EMPLEADOS Y LOS CLIENTES ......................... 190
9.7 APLICACIN DE INCENTIVO, ESQUEMAS Y MERCADO, SOLUCIONES
DE PREVENCIN DE FRAUDE Y LA CORRUPCIN.................................... 193
Referencias ...................................................................................................... 196
CAPITULO 10 ..................................................................................................... 197
POR QU LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN SIGUE SIENDO UN
BATALLA PERDIDA?.......................................................................................... 197
10.1 INTRODUCCIN: LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN EXIGE UNA
COMPRENSIN MS PROFUNDA DEL MALESTAR SUBYACENTE .......... 197
10.2 DE CORRUPCIN Y BUEN GOBIERNO: CONCEPTOS
FUNDAMENTALES Y PREOCUPACIONES ................................................... 198
10.3 QU MANEJA LA CORRUPCIN? ....................................................... 200
10.4 CONCLUSIONES: NO UTILICE LA PALABRA '' C '' ............................... 211
Referencias ...................................................................................................... 217
CAPITULO 11 ..................................................................................................... 222
GOBIERNO DE TI GENERAL ............................................................................. 222
11.1 ANTECEDENTES DE LA GOBERNANZA ............................................... 222
11.2 ECONOMA DE LA INFORMACION, CAPITAL INTELECTUAL .............. 224
11.3 COMPETITIVIDAD................................................................................... 225
11.4 SERVICIO DE ENTREGA DE TI.............................................................. 226
11.5 GOBIERNO DE CONVERGENCIA .......................................................... 227
11.6 RIESGO ESTRATGICO Y OPERATIVO DE GESTIN ........................ 228
11.7 CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA .................................................... 229
11.8 INFORMACIN DE RIESGOS ................................................................ 230
11.9 DESPLIEGUE DEL SISTEMA ESTRATGICO Y GOBIERNO DEL
PROYECTO ..................................................................................................... 231
11.10 MARCOS DE GOBIERNO TI Y HERRAMIENTAS ............................... 232
11.11 MARCOS ............................................................................................... 232
11.12 AS 8015-2005 ........................................................................................ 233
11.13 GOBIERNO DE LAS TI-EL RETO DE LA IMPLEMENTACIN ............. 234
11.14 BENEFICIOS DE UN MARCO DE GOBIERNO TI ................................. 235
CAPITULO 12 ..................................................................................................... 237
ISO 27001 AND ISO 17799................................................................................. 237
12.1 ISO 27001 AND ISO 17799 - LAS NORMAS DE SEGURIDAD DE LA
INFORMACIN................................................................................................ 237
12.2 ISO 17799 VERSUS ISO 27001 ......................................................... 241
12.3 CONCLUSIN ......................................................................................... 248
12.4 LECTURA POSTERIOR ESENCIAL........................................................ 248
CAPITULO 13 ..................................................................................................... 250
COBIT ................................................................................................................. 250
13.1 ANTECEDENTES .................................................................................... 250
13.2 HISTORIA ................................................................................................ 250
13.3 CUBO COBIT. .......................................................................................... 253
13.4 CONECTANDO METAS DE NEGOCIO A LAS METAS DE TI .......... 256
13.5 CMO IMPACTA O BENEFICIA COBIT4.x A LOS USUARIOS? ......... 257
13.6 CONCLUSIN ......................................................................................... 258
CAPITULO 14 ..................................................................................................... 259
GESTIN DE RIESGOS OPERACIONAL (ORM) MEJORES PRCTICAS ....... 259
14.1 INTRODUCCIN. ............................................................................... 259
14.2 DEFINICION DEL RIESGO OPERACIONAL. ..................................... 261
14.3 TONO EN EL TOPE Y CULTURA EMPRESARIAL ................................. 261
14.4 DOCUMENTACION. ........................................................................... 262
14.5 POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS. ................................................... 262
14.6 AUDITORA INDEPENDIENTE. ......................................................... 263
14.7 SUPERVISN DE LA GESTIN. ............................................................ 263
CAPITULO 15 ..................................................................................................... 265
EL USO DEL SIX SIGMA EN EL RIESGO OPERATIVO Y EL CUMPLIMIENTO
NORMATIVO: REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD .......................................... 265
15.1 QU ES SIX SIGMA? ............................................................................ 266
15.2 LA METODOLOGA SIX SIGMA .............................................................. 267
15.3 LAS HERRAMIENTAS PESADAS DE SIX SIGMA .................................. 273
15.4 LAS HERRAMIENTAS SUAVES DE SIX SIGMA .................................... 279
15.5 CONCLUSIN ......................................................................................... 280
CAPITULO 16 ..................................................................................................... 281
ADMINISTRACION DE LOS RIESGOS OPERACIONALES UTILIZANDO
METODOS CUANTITATIVOS............................................................................. 281
16.1 INTRODUCCION ..................................................................................... 281
16.2 DEFINICION DE RIESGO OPERACIONAL ............................................. 283
16.3 DEFINICIN DEL ANLISIS CUANTITATIVO (MTODOS
CUANTITATIVOS) ........................................................................................... 284
16.4 VENTAJAS Y DESVENTEJAS DE USAR METODOS CUANTITATIVOS284
16.5 EVALUACIN DE RIESGO OPERACIONAL Y GESTIN DE LOS
COMPONENTES ESENCIALES...................................................................... 285
16.6 CUANTIFICAR EL RIESGO OPERACIONAL. ......................................... 296
16.7 MONITOREAR Y CONTROLAR EL RIESGO OPERACIONAL ............... 299
16.8 GESTION DE CAMBIO ............................................................................ 299
CAPTULO 17 ..................................................................................................... 302
GESTIN DE RIESGOS OPERACIONALES EN SERVICIOS FINANCIEROS .. 302
 17.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 302
17.2 ACERCAMIENTO A LA GESTIN DE RIESGOS OPERACIONALES .... 307
17.3 DOCUMENTACIN DE LAS ACTIVIDADES BANCARIAS ..................... 308
17.4 EL RIESGO OPERACIONAL FILETEA LA DESCRIPCIN .................... 309
17.5 LOS E.E.U.U. NPR: ACERCAMIENTOS DE AMA PARA EL RIESGO
OPERACIONAL ............................................................................................... 312
(a) Antecedentes. ......................................................................................... 313
(b) Gestin de riesgos operacional ............................................................... 317
(c) Datos y gravamen operacionales del riesgo. ........................................... 319
(d) Cuantificacin operacional del riesgo. ..................................................... 323
CAPITULO 18 ..................................................................................................... 330
QUE BUSCAR EN LA GESTIN DEL CONTENIDO DE CUMPLIMIENTO DE LA
EMPRESA ........................................................................................................... 330
18.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 330
18.2 CUMPLIMIENTO DEL PROCESO FINANCIERO .................................... 330
18.3 REQUISITOS ESTNDAR....................................................................... 332
18.4 REQUISITOS AVANZADOS .................................................................... 333
18.5 SISTEMAS DE ECM DE LA SIGUIENTE GENERACIN ....................... 336
18.6 CONCLUSIN ......................................................................................... 337
REFERENCIAS................................................................................................ 338
CAPTULO 19 ..................................................................................................... 339
LA BSQUEDA EMPRESARIAL Y LAS PRUEBAS AUTOMTIZADAS ........... 339
19.1 DESCRIPCIN GENERAL DEL ESTADO ACTUAL ............................... 339
(a) INTRODUCCON..................................................................................... 339
(b) Definiendo bsqueda empresarial y pruebas automatizadas. ................. 341
(c) Mirando hacia la automatizacin. ............................................................ 342
(d) Lista de control de consideracin de la bsqueda empresarial. .............. 342
(e) Tipos de herramientas de bsqueda empresarial. .................................. 343
(f) Implementando una herramienta empresarial de bsqueda. ................... 345
19.2 RETOS EN LA APLICACION DE MEJORES PRCTICAS ..................... 346
19.3 CASO DE ESTUDIO: PETROLEO MUNDIAL Y CORPORACION DE
EXPLOTACION DE GAS. ................................................................................ 347
 (a) Reto. ........................................................................................................ 347
(b) FASE 1: Estrategia de bsqueda de la empresa. .................................... 347
(c) FASE 2: Validacin de la solucin. .......................................................... 348
(d) FASE 3: Diseo de la solucin y construccin. ..................................... 348
(e) FASE 4: Implementacin ......................................................................... 349
REFERENCIAS................................................................................................ 350
CAPITULO 20 ..................................................................................................... 351
QUE BUSCAR AL APLICAR OPERACIONES DE AUDITORIA ......................... 351
20.1 PROCESO DE AUDITORA ..................................................................... 351
20.2 MODELO DE MADUREZ EN OPERACIONES DE AUDITORA ............. 353
20.3 PUNTOS DEL DOLOR DE NEGOCIOS (NIVEL 1: INICIAL) .................. 355
20.4 PROPUESTA DE VALOR DE APLICACIONES DE OPERACIONES EN
AUDITORA ..................................................................................................... 355
20.5 APLICACIONES DE OPERACIONES DE AUDITORA .......................... 358
20.6 FUNCIONALIDADES ESTANDAR (NIVELES 2 y 3: DEFINIDO) ............ 358
20.7 FUNCIONALIDADES AVANZADAS (NIVEL 4: Gestionado) ................... 362
20.8 OFERTAS DE LA PRXIMA GENERACIN (NIVEL 5: Optimizacin) ... 364
20.9 CONCLUSIN ......................................................................................... 368
Notas ................................................................................................................ 369
CAPITULO 21 ..................................................................................................... 370
AUTOMATIZACIN DE SEGREGACIN DE DEBERES .................................. 370
21.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 370
21.2 DEFINICIN DE DEBERES DE SEGREGACIN .................................. 370
21.3 MIRANDO HACIA LA AUTOMATIZACIN .............................................. 371
21.4 DEBERES DE SEGREGACIN DE AUTOMATIZACIN ....................... 372
21.5 LISTA DE CONSIDERACION DE SEGREGACION DE FUNCIONES .... 373
21.6 TIPOS DE HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIN. ........................... 374
21.7 FUNCIONES DE INFORME DE VIOLACIONES SOD ............................. 374
21.8 CAPACIDAD DE SIMULACIN SOD ...................................................... 374
21.9 CONTROLES PREVENTIVOS ................................................................ 375
21.10 BIBLIOTECAS DE RIESGO SOD .......................................................... 375
 21.11 IMPLEMENTANDO UNA HERRAMIENTA DE AUTOMATIZACIN SOD
......................................................................................................................... 376
21.12 APOYO EN LA POSTIMPLEMENTACION ............................................ 377
CAPITULO 22 ..................................................................................................... 379
MEJORES PRCTICAS PARA EL CONTROL INTERNO .................................. 379
22.1 VISION GENERAL ................................................................................... 379
22.2 COSO II .................................................................................................. 383
22.3 AUTOMATIZACIN DE LOS CONTROLES ............................................ 386
22.4 TIPOS DE CONTROL AUTOMATIZADO ................................................ 388
22.5 PRINCIPALES CONSIDERACIONES DE CONTROL FINANCIERO ..... 393
22.6 COMBINAR EL CUMPLIMIENTO Y LOS REQUISITOS OPERACIONALES
PARA LOGRAR UN ROI SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE GASTOS............. 399
22.7 OTRAS CONSIDERACIONES ................................................................. 403
(a) CONTROLES A NIVEL DE EMPRESA Y CONTROL DEL ENTORNO. . 403
(b) CONSIDERACIONES INTERNACIONALES. .......................................... 403
(c) COBIT...................................................................................................... 403
22.8 CONCLUSIN ......................................................................................... 404
CAPITULO 23 ..................................................................................................... 406
CONTROLES DE AUTOMATIZACION DE TI Y GESTION DE BASE DE
DATOS: PROTECCION FRENTE A LAS AMENAZAS ....................................... 406
23.1 El NUEVO ENTORNO DE COTROLES INTERNOS: DEPARTAMENTOS
DE LAS TI DE FRENTE A UN MAR DE CABIOS ......................................... 406
23.2 GUA DE USUARIO PARA EL ROL DE UN ADMINISTRADOR DE
SISTEMAS DE BASE DE DATOS RELACIONAL EN LA EMPRESA ............ 408
23.3 GUA DE USUARIO PARA EL ROL DE UN ADMINISTRADOR DE BASE
DE DATOS EN UNA EMPRESA..................................................................... 410
23.4 COMO AUDITORES EXTERNOS HACEN PRUEBAS A LAS
OPERACIONES DE GESTION EN LA BASE DE DATOS?............................. 411
23.5 UN MARCO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS DE AUTOMATIZACION
DE CONTROLES ......................................................................................... 414
23.6 COMO IMPLEMENTAR CONTROLES PREVENTIVOS EFICACES PARA
RDBMS............................................................................................................. 415
 23,7 COMO IMPLEMENTAR CONTROLES DETECTIVOS EFICACES PARA
RDBMS ............................................................................................................ 419
23.8 PROCESOS EXTERNALIZADOS DE TI: LA PROMESA Y LOS ERRORES
......................................................................................................................... 422
23.9 EL CASO DEL NEGOCIO POTENTE PARA LA INFRAESTRUCTURA DE
AUTOMATIZACION DE CONTROLES ............................................................ 425
Notas ............................................................................................................... 427
CAPITULO 24 ..................................................................................................... 429
TECNOLOGIAS PLM: ROL Y VALOR EN EL APOYO AL CUMPLIMIENTO CON
LOS PRODUCTOS ............................................................................................. 429
24.1 INTRODUCCION .................................................................................... 429
24.2 PLM-QU ES Y QU NO ES .................................................................. 430
24.3 EL PRODUCTO ....................................................................................... 431
24.4 LOS REQUIMIENTOS ............................................................................ 431
24.5 EL PROCESO .......................................................................................... 432
24.6 CUMPLIMIENTO DEL SISTEMA DE GARANTA ................................... 433
24.7 VALOR DE LA AUTOMATIZACIN Y CONTROL .................................. 434
24.8 ARQUITECTURA DE REFERENCIA ...................................................... 436
24.9 CONCLUSIONES ................................................................................... 438
Notas ................................................................................................................ 439
CAPITULOS 25 ................................................................................................... 441
COMO XBRL PUEDE MEJORAR DRAMATICAMENTE LOS PROCESOS DE
CONTROL Y REPORTE. .................................................................................... 441
25.1 INTRODUCCION. ................................................................................. 441
2.2 UN ACERCAMIENTO A XBRL. ................................................................. 442
25.2 Quin est usando XBRL en la actualidad? .......................................... 444
25.3 EL CASO DE NEGOCIOS PARA MEJORAR LA TRANSPARENCIA EN
LOS REPORTES DE NEGOCIO. .................................................................... 446
25.4 LIMITACIONES ACTUALES. ................................................................... 446
25.5 BENEFICIOS ADICIONALS DE XBRL. ................................................... 450
Notas ................................................................................................................ 453
PARTE 5 ............................................................................................................. 454
GOBIERNO AMBIENTAL. ................................................................................... 454
CAPITULO 26 ..................................................................................................... 455
EL IMPACTO DE LAS LEGISLACIONES AMBIENTALES EN LAS CADENAS DE
SUMINISTRO DE ALTA TECNICA. .................................................................... 455
26.1 INTRODUCCION ..................................................................................... 455
26.2 LAS LEGISLACIONES DE ROHS Y WEEE ............................................ 455
26.3 RESTRICCION GLOBAL DE SUSTANCIA PELIGROSAS ...................... 456
26.4 IMPACTO DE ROHS Y WEEE EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS Y EN
LOS PARTICIPANTES DE LA CADENA DE SUMINISTRO. ........................... 458
26.5 RESUMEN. .............................................................................................. 463
Notas ................................................................................................................ 464
CAPITULO 27 ..................................................................................................... 466
CUMPLIMIENTO Y EJECUCION AMBIENTAL EN CHINA................................. 466
27.1 INTRODUCCION ..................................................................................... 466
27.2 PRESIONES EN EL AMBIENTE.............................................................. 466
27.3 MARCO LEGAL ....................................................................................... 468
27.4 MARCO INSTITUCIONAL........................................................................ 468
27.5 PROMOCION DE EJECUCION Y CONFORMIDAD ................................ 470
(a) Herramientas a disposicion del gobierno ................................................. 470
(b) Criterio administrativo por parte de epbs y gobiernos locales. ................ 472
(c) Debil capacidad administrativa de epbs locales ...................................... 472
27.6 CONFORMIDAD DE LA INDUSTRIA ...................................................... 474
27.7 INCREMENTANDO LA CONCIENCIA PUBLICA AMBIENTAL. .............. 475
27.8 SOCIEDAD EN ARMONIA, CONFORMIDAD Y EJECUCION AMBIENTAL
......................................................................................................................... 476
Notas ................................................................................................................ 476
REFERENCIAS................................................................................................ 479
CAPITULO 28 ..................................................................................................... 481
LA TRAYECTORIA DE LA REGULACION AMBIENTAL: UN ENFOQUE
ESTRATEGICO PARA LA INDUSTRIA .............................................................. 481
28.1 PORMENORES ....................................................................................... 481
 28.2 CARACTERISTICAS DE LOS RESULTADOS DE LAS REGULACIONES
......................................................................................................................... 482
28.3 EL IMPACTO ........................................................................................... 486
28.4 UN ENFOQUE HOLISTICO. .................................................................... 488
CAPITULO 29 ..................................................................................................... 491
CUMPLIMIENTO AMBIENTAL EN INDIA. .......................................................... 491
29.1 INTRODUCCION ..................................................................................... 491
29.2 ESTADO ACTUAL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS Y DESAFOS
INSTITUCIONALES ......................................................................................... 492
29.3 RENDIMIENTO CORPORATIVO AMBIENTAL: CUMPLIMIENTO Y MS
ALL ................................................................................................................ 495
29.4 CONCLUSIN ......................................................................................... 497
CAPITULO 30 ..................................................................................................... 498
CUMPLIMIENTO AMBIENTAL EN AMRICA LATINA: LA BIOTECNOLOGA DEL
MEDIO AMBIENTE. ............................................................................................ 498
30.1 MEDIO AMBIENTE E INDUSTRIALIZACIN .......................................... 499
30.2 EL PAPEL DE LA BIOTECNOLOIGIA AMBIENTAL ................................ 501
30.3 BIOTECNOLOGA AMBIENTAL APLICADA AL TRATAMIENTO DE
AGUAS RESIDUALES. .................................................................................... 506
30.4 LA BIOTECNOLOGA AMBIENTAL APLICADA A LA REFORESTACIN.
......................................................................................................................... 507
30.5 LEGISLACION ......................................................................................... 507
CAPITULO 31 ..................................................................................................... 508
POLITICA DE DESARROLLO EN LOS ESTADOS UNIDOS RELACIONADO CON
LOS DESECHOS QUIMICOS Y ELECTRONICOS. ........................................... 508
31.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 509
31.2 LEY DE CONTROL DE SUSTANCIAS TOXICAS EN LOS ESTADOS
UNIDOS. .......................................................................................................... 510
31.3 RESIDUOS ELECTRNICOS EN LA POLTICA AMBIENTAL ............... 515
Notas ................................................................................................................ 520
REFERENCIAS................................................................................................ 523
CAPITULO 32 ..................................................................................................... 525
ELECTRNICA MUNDIAL DE VERIFICACIN: COMO ELIMINAR LAS
BARRERAS REGULADORAS PARA COMERCIO ............................................. 525
32.1GENERAL ................................................................................................. 525
32.2VERIFICACION DE GESTIN DE PROYECTOS ................................... 526
32.3 AMRICA DEL NORTE ........................................................................... 527
32.5 EL RESTO DEL MUNDO ......................................................................... 528
32.6 GARANTA DE PRODUCTO ................................................................... 532
32.7 EL FUTURO ............................................................................................. 533
Notas ................................................................................................................ 533
REFERENCIAS................................................................................................ 535
CAPITULO 33 ..................................................................................................... 536
Proteger a los inocentes: LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIN Y
BATALLA DE LA PRIVACIDAD ......................................................................... 536
33.1 HISTORIA RECIENTE DE LOS REGLAMENTOS DE PRIVACIDAD EN
LOS ESTADOS UNIDOS ................................................................................. 536
33.2 DATOS PERSONALES DE PROTECCIN DE LA INTIMIDAD EN
EUROPA .......................................................................................................... 538
33.3 PAPEL FUNDAMENTAL DE LA ACATAMIENTO DE CUENTAS EN LA
INFORMACIN DE SEGURIDAD ................................................................... 539
33.4-EXAMEN DE RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL PARA MAYOR
TECNOLOGA ................................................................................................. 541
REFERENCIAS................................................................................................ 543
CAPITULO 34 CUMPLIMIENTO DE TRASPORTE DE CARGA Y LOGSTICA
POR PARTE DE TRANSPORTADORES............................................................ 543
34.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 543
34.2 CUERPOS REGULADORES CLAVE ...................................................... 544
34.3 REQUERIMIENTOS DE IMPORTACIN ................................................ 545
34.4 REQUERIMIENTOS DE EXPORTACIN ............................................... 548
34.5 MATERIALES PELIGROSOS .................................................................. 556
34.6 OTROS PROTOCOLOS Y ESTNDARES GENERALMENTE
ACEPTADOS ................................................................................................... 557
34.7 LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE CONFORMIDAD CON LAS NORMAS
DEL CLIENTE .................................................................................................. 557
 34.8 CONCLUSIN ......................................................................................... 560
CAPITULO 35 FARMACUTICOS .................................................................... 561
35.1 INTERNACIONAL .................................................................................... 568
35.2 CANAD .................................................................................................. 568
35.3 EUROPA .................................................................................................. 568
35.4 ASIA ......................................................................................................... 569
35.5 RESUMEN ............................................................................................... 570
CAPTULO 36 ..................................................................................................... 572
LA TRANSPARENCIA DEL SECTOR PBLICO CMO ESTE ES REGULADO
EN EUROPA? ..................................................................................................... 572
36.1 INTRODUCCION: EL ROL DE LA TRANSPARENCIA PARA EL BUEN
GOBIERNO ...................................................................................................... 572
36.2 DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIN DEL SECTOR PBLICO
EN EUROPA .................................................................................................... 573
36.3 CONCLUSIONES .................................................................................... 579
REFERENCIAS................................................................................................ 581
CAPTULO 37 ..................................................................................................... 582
MINORISTAS ...................................................................................................... 582
37.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 582
37.2 CUMPLIMIENTO EN LA INDUSTRIA MINORISTA. ................................ 583
37.3 SEGURIDAD PARA EL CONSUMIDOR. ................................................. 585
37.4 MEDIO AMBIENTE: RECICLAJE. ........................................................... 591
37,5 DATOS Y TRANSACCIONES DE PAGO ................................................ 592
37.6 MIRAR HACIA ADELANTE ...................................................................... 593
REFERENCIAS................................................................................................ 597
CAPITULO 38 CUMPLIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ............... 598
38.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 598
38.2 SEPARACIN DE LOS DEBERES ......................................................... 600
38.3 SELECCIN DE PROVEEDORES .......................................................... 600
38.4 RIESGO Y GESTIN DE LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO ................ 601
38.5 PAGOS .................................................................................................... 602
38.6 ARTCULOS Y ORGANIZACIN DE PROVEEDORES .......................... 603
 38.7 CONTRATOS Y PEDIDOS DE COMPRA ............................................... 604
38.8 SEGUIMIENTO Y REPORTE DE OBLIGACIONES DE COMPRA .......... 606
38.9 GARANTIA DE ABASTECIMIENTO ........................................................ 607
38.10 PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
......................................................................................................................... 607
38.11 GESTIN DEL INVENTARIO ................................................................ 608
38.12 PROTECCIN FSICA DE ACTIVOS, PROPIEDAD INTELECTUAL Y
CONFIDENCIALIDAD ...................................................................................... 610
38.13 LOGSTICA, IMPUESTOS, Y COMERCIO ............................................ 611
38.14 COMPORTAMIENTO ANTICOMPETITIVO ........................................... 613
38.15 EXIGENCIAS DE CALIDAD PARA EL SISTEMA DE GESTIN NEGOCIO
......................................................................................................................... 614
38.16 RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL EN LA GESTIN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO ............................................................................. 616
38.17 ALMACENAMIENTO DE REGISTROS ................................................. 619
38.18 FORMACIN ......................................................................................... 619
NOTAS ............................................................................................................. 620
CAPITULO 39 TELECOMUNICACIONES ......................................................... 623
39.1 LICENCIAS .............................................................................................. 623
39.2 REGULADO DE PRECIOS Y TARIFAS .................................................. 624
39.3 SALUD Y SEGURIDAD ........................................................................... 625
39.4 PRIVACIDAD Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIN DEL CLIENTE .... 626
39.5 CONTENIDO............................................................................................ 628
NOTAS ............................................................................................................. 629
CAPITULO 40 ..................................................................................................... 632
CUMPLIMIENTOS PARA EL TRANSPORTE DE CARGA TRANSPORTE Y
LOGISTICA ......................................................................................................... 632
40.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 633
40.2 AFINAR ORGANISMOS REGULATORIOS. ............................................ 633
40.3 CUESTIONES DE CUMPLIMIENTO PARA COMPAAS DE CAMIONES.
......................................................................................................................... 634
(a)HORAS DE SERVICIO: ............................................................................ 634
 (b)TAMAO Y PESO LMITE DEL VEHCULO: ........................................... 637
(c) PRESENTAR NOTIFICACIN DE MANIFIESTO PARA IMPORTACIN.
...................................................................................................................... 637
d) CREDENCIALES PARA CONDUCTORES QUE TRANSPORTAN
MATERIALES PELIGROSOS. ...................................................................... 637
e) REVISIN DE SEGURIDAD PARA LOS NUEVOS TRANSPORTADORES.
...................................................................................................................... 638
f) OTRAS REGULACIONES DE FMCSA. .................................................... 638
40.4 CUESTIONES DE CUMPLIMIENTO PARA FERROCARRILES. ............ 638
(a) CUMPLIMIENTO DE SEGURIDAD. ........................................................ 638
(b) REPORTES DE SEGURIDAD FERROVIARIA Y DE ACCIDENTES. ..... 638
(c) LIMITES DE RUIDO. ............................................................................... 639
(d) LNEA DE TRENES DE CARGA OPERANDO CON PASAJEROS. ....... 639
(e) TTULO 49 OTRAS REGULACIONES. ................................................... 639
40.5 CUESTIONES DE CUMPLIMIENTO PARA EMPRESAS DE
TRANSPORTE MARTIMO. ............................................................................. 645
(a) CABOTAJE. ........................................................................................ 646
(b) PRIORIDAD DE CARGA (FLETE). ..................................................... 646
(c) NORMAS DE SEGURIDAD Y REGISTRO DE LA CARGA ..................... 648
(d) OTRAS REGULACIONES QUE AFECTA LA CARGA MARTIMA. ........ 648
40.6 CUESTIONES DE CUMPLIMIENTO PARA EMPRESAS DE
TRANSPORTE AREO. .................................................................................. 648
(a)REGULACIN DE MEDIDAS DE SEGURIDAD. ..................................... 649
(b) LIMITES DE PROPIEDAD EXTRANJERA. ............................................. 650
(c) ADMINISTRACION DE LO REGISTROS DE MANTENIMIENTO. .......... 650
(d) OTRAS REGULACIONES QUE AFECTAN LA CARGA AREA. ........... 650
40.7 CONCLUSION ......................................................................................... 650
NOTAS ............................................................................................................. 651
PARTE 7 ............................................................................................................. 653
GOBIERNO DE SERVICIO FINANCIEROS........................................................ 653
CAPITULO 41 ..................................................................................................... 653
REGLAMENTACION DE LOS SERVICIO FINANCIEROS Y GOBIERNO
CORPORATIVO .................................................................................................. 653
41.1 HISTORIA DE LA REGLAMENTACIN DE LOS SERVICIOS
FINANCIEROS................................................................................................. 653
41.2 REGLAMENTACIN INTERNACIONAL. ................................................ 654
41.3 CUL ES EL PUNTO DE CAPITAL REGULATORIO? .......................... 655
41.4 CUNTO ES EL CAPITAL REGULATORIO REQUERIDO? ................. 657
41.5 OTRAS REGULACIONES FINANCIERAS. ............................................. 657
41.6 DISUASIN LAVADO DE DINERO. ........................................................ 658
41.7 BANCA Y EL ENTORNO. ........................................................................ 660
41.8 FUTURO DE LA REGLAMENTACIN BANCARIA. ................................ 660
CAPITULO 42 ..................................................................................................... 662
INDUSTRIA DE SEGUROS Y SOLVENCIA II .................................................... 662
42.1 INTRODUCCION ..................................................................................... 662
(a) SOLVENCIA I Y SOLVENCIA II. ............................................................. 666
(b) BASILEA I A BASILEA II. ........................................................................ 668
(c) ELEMENTOS COMUNES DE BASILEA II Y SOLVENCIA II. .................. 670
42.2 VALORACION DE RESPONSABILIDADES DE SEGUROS ................... 671
42.3 SOLVENCIA DE CAPITAL Y REQUISITOS DE CAPITAL MINIMO ........ 672
42.4 GESTIN DEL RIESGO OPERACIONAL ............................................... 672
42.5 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ASEGURADORAS EN EL
MEJORAMIENTO DEL RIESGO OPERACIONAL........................................... 674
42.6 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ASEGURADORAS EN EL
MEJORAMIENTO DE LA INTEGRIDAD Y RETENCION DE LOS DATOS ..... 674
42.7 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ASEGURADORAS FRENTE A LA
REUNION DE NORMAS IFRS Y LA SOLVENCIA II........................................ 675
42.8 EL PROCESO LAMFALUSSY EN LA IMPLEMENTACION DE SOLVENCIA
II ....................................................................................................................... 676
42.9 CONCLUSION ......................................................................................... 679
NOTAS ............................................................................................................. 680
CAPITULO 43 ..................................................................................................... 682
FINANZAS ISLMICAS ...................................................................................... 682
 43.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 683
43.2 REGLAS DE NEGOCIO DE SHARIAH .................................................... 685
43.3 USURA (RIBA) E INTERS ..................................................................... 686
43.4 FINANZA ISLAMICAS .............................................................................. 688
43.5 BANCO ISLMICO DE JORDANIA DE FINANZAS E INVERSIN ......... 696
43.6 CONCLUSIONES .................................................................................... 703
Notas ................................................................................................................ 704
REFERENCIAS................................................................................................ 707
CAPITULO 44 ..................................................................................................... 709
GOBIERNO CORPORATIVO Y GESTIN DE RIESGO EN AFRICA ............... 709
44.1INTRODUCCIN ...................................................................................... 709
44.2 PROPSITO DE GOBIERNO CORPORATIVO ...................................... 710
44.3 PAPEL DE LA JUNTA .............................................................................. 715
44.4 GESTIN DE RIESGOS .......................................................................... 716
44.5INFORMES Y DIVULGACIN .................................................................. 718
44.6 CONCLUSIN ......................................................................................... 719
REFERENCIAS................................................................................................ 720
CAPITULO 45 ..................................................................................................... 721
UNIN EUROPEA- ORIENTACIN REGIONAL ................................................ 721
45.1INTRODUCCIN ...................................................................................... 721
45.2EL PAPEL DEL NICO MERCADO ......................................................... 723
45.3 DIVIDE Y CHOCA POR MENOR Y POR MAYOR ............................... 724
45.4 LONDRES CONTRA BRUSELAS............................................................ 726
45.5 LOS INTERESES CREADOS .................................................................. 727
45.6 CONCURSO INTERNACIONAL DE REGLAMENTACIN ...................... 728
45.7 UNA PALABRA-REGLAMENTO, REGLAMENTO, REGLAMENTO ........ 730
45.8 EL FUTURO DEL REGLAMENTO ........................................................... 732
45.9 UN NUEVO ENFOQUE ........................................................................... 733
NOTAS ............................................................................................................. 734
REFERENCIAS................................................................................................ 737
CAPITULO 51 ..................................................................................................... 738
CUMPLIMIENTO: BRASIL .................................................................................. 738
51.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 738
51.2 ESTRUCTURA COMERCIAL PROPIEDAD Y RENDICIN DE CUENTAS
PBLICAS ....................................................................................................... 740
51.3 ENTORNO LEGAL................................................................................... 741
51.4 ENTORNO CONTABILIDAD / FINANZAS ............................................... 744
51.5 ENTORNO DE AUDITORA ..................................................................... 746
51.6 GOBIERNO CORPORATIVO EN BRASIL. .............................................. 747
51.7 DFICIT EN EL ENTORNO JURDICO. .................................................. 748
51.8 CUMPLIMIENTO Y SU DEPENDENCIA SOBRE EL FUTURO DE LA
CONTABILIDAD Y SU AJUSTE AL ESTNDAR EN BRASIL ......................... 749
Notas ................................................................................................................ 749
CAPITULO 52 ..................................................................................................... 750
SOX CANADIENSE (PROYECTO DE LEY 198) ................................................ 750
52.1 ANTECEDENTES .................................................................................... 750
52.2 QU SE REQUIERE? ............................................................................ 753
52.3 COCO MODELO DE CONTROL ............................................................. 754
52.4 COMPARACIN DE CoCo A COSO ....................................................... 758
(A) DEFINICIN Y MBITO DE APLICACIN. ............................................ 759
(B) LOS CONCEPTOS BSICOS ................................................................ 759
(C) SENTENCIA DE LA EFICACIA. COSO: ................................................. 760
(D) COCO DIFIERE EN TRES ASPECTOS IMPORTANTES. ..................... 760
52.5 CONCLUSIN ......................................................................................... 761
Notas ................................................................................................................ 761
CAPITULO 53 ..................................................................................................... 762
GOBIERNO COORPORATIVO: CHINA .............................................................. 762
53.1 INTRODUCCION ..................................................................................... 762
53.2 VALORACIONES DEL BANCO MUNDIAL PARA SEIS ELEMENTOS DE
GOBIERNO ...................................................................................................... 765
53.3 TRANSICIN DE LAS EMPRESAS DE PROPIEDAD ESTATAL (SOES) A
EMPRESAS. .................................................................................................... 767
Propiedad estatal y el modelo de gestin (1950 a 1984): ............................. 768
 Modelo de Transicin (1984 a 1993). ........................................................... 768
El modelo empresarial moderno (1993-Presente) ........................................ 770
53.4 LA LEY DE EMPRESAS DE 1993-2006. ................................................. 770
53.5 MEJORAS PROPUESTAS EN LA LEY DE SOCIEDADES ..................... 771
53.6 MERCADOS SHANGHAI CHINA Y VALORES SHENZHEN ................... 773
Notas ................................................................................................................ 774
CAPITULO 54 ..................................................................................................... 775
GOBIERNO COOPERATIVO: FRANCIA ............................................................ 775
54.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 775
54.2 ESTADO ACTUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO.............................. 777
54.3 MEDEF Y CDIGO AFEP CONSOLIDADO ............................................ 780
Junta de Estructuras y Comits: ................................................................... 781
Limitacin del nmero de oficinas. ................................................................ 782
Conflictos de Intereses. ................................................................................ 782
Junta procedimientos de evaluacin. ............................................................ 782
Funcin de los Comits. ............................................................................... 782
Roles del director no ejecutivo y la Independencia. ...................................... 782
Responsabilidad Financiera. ......................................................................... 783
Papel de los Auditores. ................................................................................. 783
Revelacin del Gobierno Corporativo. ......................................................... 783
54.4 INTRODUCTION LOI DE SCURIT FINANCIRE (LSF) (Ley de
presupuestos generales).................................................................................. 783
54.5 LSF Y AMF PUBLICACION DEL RESUMEN DE REQUERIMIENTOS ... 784
54.6 CONTROLES INTERNOS-AFEP Y RECOMENDACIONES MEDEF ...... 785
54.7 WHISTLE-BLOWER FRENTE A PROTECCIN DE PRIVACIDAD ........ 785
54.8 CONCLUSION ......................................................................................... 786
CAPITULO 55 ..................................................................................................... 788
CUMPLIMIENTO GLOBAL: GERMANIA ............................................................ 788
55.1 NORMATIVA GENERAL DE CUMPLIMIENTO ....................................... 788
(A) POLTICA Y MEDIO AMBIENTE CULTURAL ........................................ 788
(B) MEDIO AMBIENTE LEGAL .................................................................... 790
 (C) ENTORNO CONTABLE Y FINANCIERO. .............................................. 792
D) ENTORNO DE AUDITORIA. .................................................................... 795
55.2 CASO DE ESTUDIO: TRANSPARENCIA DE LAS COMPENSACIONES DE
EJECUTIVOS EN ALEMANIA ......................................................................... 798
(a) INTRODUCCIN Y MARCO TERICO. ................................................. 798
Notas ................................................................................................................ 801
REFERENCIAS................................................................................................ 803
CAPITULO 56 ..................................................................................................... 805
LA ACTUAL Y FUTURO DE LOS ESTADOS DEGOBIERNO CORPORATIVO Y
CONTROL EN LA INDIA ..................................................................................... 805
56.1 CLUSULA 49 ......................................................................................... 808
56.2 EL SECTOR PBLICO ............................................................................ 810
56.3 QUE LES DEPARA EL FUTURO: ............................................................ 814
REFERENCIAS................................................................................................ 815
CAPITULO 57 ..................................................................................................... 816
GOBIERNO CORPORATIVO DE INDIAS: El CUMPLIMIENTO CONTRA VALOR
AADIDO ............................................................................................................ 816
57.1 ANTECEDENTES .................................................................................... 817
57.2 LEY DE SOCIEDADES DE 1956 ............................................................. 819
57.3 MINISTERIO DE RELACIONES EMPRESARIALES ............................... 819
57.4 GARANTAS Y LOS CONTRATOS (REGULACIN), DE 1956............... 819
57.5 VALORES Y JUNTA DE CAMBIO DE LA INDIA (SEBI) LEY DE 1992. .. 819
57.6 DEPSITOS DE TRABAJO DE 1996 ...................................................... 820
57.7 NORMAS DE CONTABILIDAD ................................................................ 820
57.8 LISTADO DE ACUERDO DE LA SEBI 2000 ........................................... 820
57.9 GNESIS DE CLUSULA 49 .................................................................. 821
57.10 REQUISITOS OBLIGATORIOS ............................................................. 821
REFERENCIAS................................................................................................ 827
CAPITULO 58 ..................................................................................................... 828
GOBIERNO CORPORATIVO: UNA VISIN GENERAL SOBRE EL CASO
ITALIANO ............................................................................................................ 828
58.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 828
 58.2 EL PUNTO DE VISTA INSTITUCIONAL .................................................. 830
58.3 EL PUNTO DE VISTA DE GESTIN ....................................................... 833
58.4 CONCLUSIN ......................................................................................... 835
REFERENCIAS................................................................................................ 837
CAPITULO 59 ..................................................................................................... 838
LA GUA HACIA CUMPLIMENTO GLOBAL: EL CAPITULO NACIONAL-JAPN
............................................................................................................................ 838
59.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 838
59.2 ACTUAL ESTADO REGULATORIO DEL CUMPLIMENTO NORMATIVO
......................................................................................................................... 839
59.3 TENDENCIAS DE CUMPLIMIENTO: RETOS Y OPORTUNIDADES ...... 844
59.4 EL MERCADO Y LOS BENEFICIO HUMANOS DE CMO LLEGAR MAS
TEMPRANO QUE TARDE ............................................................................... 848
59.5 CASOS DE ESTUDIO .............................................................................. 849
59.6 CONCLUSIONES .................................................................................... 850
NOTAS ............................................................................................................. 850
CAPITULO 60 ..................................................................................................... 852
CUMPLIMIENTO EN MEXICO: TENDENCIAS, MEJORES PRCTICAS, Y
DESAFIOS .......................................................................................................... 852
60.1 INTRODUCCION ..................................................................................... 852
60.2 ENTORNO POLITICO Y ECONOMICO ................................................... 852
60.3 INICIATIVAS INTERNACIONALES CONTRA LA CORRUPCIN........... 854
60.4 APLICACIN DE LEYES Y REGLAMENTOS ESTADOUNIDENSES..... 856
60.5 LAS MEJORES PRCTICAS Y LEYES MEXICANAS ............................. 857
60.6 LUCHA DEL CUMPLIMENTO CONTRA EL LAVADO DE DINERO ........ 864
NOTAS ............................................................................................................. 870
CAPITULO 61 ..................................................................................................... 871
GOBIERNO CORPORATIVO EN RUSIA ............................................................ 871
61.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 871
61.2 DEMOCRACIA SOVITICA ..................................................................... 873
61.3 LAS EMPRESAS COMO PROPIEDAD ESTATAL .................................. 873
61.4 BANCO MUNDIAL, MTRICAS DE GOBIERNO..................................... 874
 61.5 ESTADO ACTUAL DEL GOBIERNO CORPORATIVO ............................ 876
61.6 ESFUERZOS PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
......................................................................................................................... 881
61.7 CONCLUSIN: EL CASO DE NEGOCIOS PARA MEJORAR LAS
EMPRESAS DEL GOBIERNO ......................................................................... 883
NOTAS ............................................................................................................. 884
CAPITULO 62 ..................................................................................................... 885
GOBIERNO CORPORATIVO: COREA DEL SUR .............................................. 885
62.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 885
62.2 EL MARCO TRADICIONAL DEL GOBIERNO EMPRESARIAL EN COREA
DEL SUR ......................................................................................................... 886
62.3 REFORMA DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN COREA DEL SUR: LA
REFORMA DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD ...................................... 887
62.4 TRANSPARENCIA Y JUNTA ESTRUCTURADORA ............................... 888
62.5 DATOS EMPRICOS RELATIVOS A LA REFORMA DEL GOBIERNO
EMPRESARIAL EN COREA DEL SUR ........................................................... 890
62.6 COMENTARIOS FINALES ...................................................................... 891
REFERENCIAS................................................................................................ 893
CAPITULO 63 ..................................................................................................... 895
GOBIERNO CORPORATIVO: ESPAA ............................................................. 895
63.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 895
63.2 ESTADO ACTUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO.............................. 895
63.3 REPORTE ALDAMA, TRANSPARENCIA ACT, Y REGULACIN CNMV
......................................................................................................................... 899
63.4 CONSEJO DE ADMINISTRACIN Y SUS COMISIONES ...................... 900
63.5 NORMAS DE AUDITORIAS..................................................................... 901
63.6 DIVULGACIN DEL GOBIERNO CORPORATIVO ................................. 902
63.7 EL SECTOR BANCARIO ......................................................................... 903
63.8 CONCLUSIN ......................................................................................... 903
NOTAS ............................................................................................................. 905
CAPITULO 64. GOBIERNO CORPORATIVO: REINO UNIDO ....................... 906
64.1 ESTADO ACTUAL GENERAL DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO ........ 906
 (a) Entorno Poltico y Cultural ...................................................................... 906
(b) Entorno Legal ......................................................................................... 908
(c) Contabilidad / Finanzas del Entorno ....................................................... 914
(d) Auditoria del Entorno .............................................................................. 915
64.2 TENDENCIAS DE CUMPLIMIENTO: RETOS Y OPORTUNIDADES ...... 916
(a) Cultural y Poltica.................................................................................... 916
(b) Legal....................................................................................................... 916
(c) Tecnologa .............................................................................................. 917
(d) Procesos ................................................................................................ 917
(e) Personas ................................................................................................ 917
64.3EL MERCADO Y BENEFICIOS DE LOS HUMANOS COMO LLEGAR MS
TEMPRANO QUE TARDE ............................................................................... 918
64.4 CONCLUSION ......................................................................................... 918
CAPITULO 65. .................................................................................................... 919
CODIGO COMBINADO DEL REINO UNIDO ...................................................... 919
65.1 INTRODUCCION ................................................................................ 919
65.2 JUNTA DIRECTIVA ................................................................................ 920
65.3 PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL ................................................. 921
65.4 JUNTA DE EQUILIBRIO E INDEPENDENCIA ....................................... 922
65.5 NOMBRAMIENTOS PARA LA JUNTA .................................................... 923
65.6 INFORMACIN Y DESARROLLO PROFESIONAL ................................ 924
65.7 EVALUACIN DEL DESEMPEO .......................................................... 925
65.8 REELECCION .......................................................................................... 926
65.9 REPORTE FINANCIERO ......................................................................... 926
65.10 COMIT DE AUDITORA Y AUDITORES.............................................. 927
65.11 RESUMEN ............................................................................................. 929
NOTAS ............................................................................................................. 929
CAPITULO 66. GOBIERNO CORPORATIVO: ESTADOS UNIDOS ................... 930
66.1 MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO EN US ................................ 930
66.2 AGENCIAS REGULADORAS Y NORMAS DE INTERS EN US ............ 933
 66.3 BANCO MUNDIAL DE VALORES DE SEIS ELEMENTOS DE GOBIERNO
......................................................................................................................... 941
66.4 COMPETITIVIDAD DE LOS MERCADOS DE U.S. ................................. 944
66.5 ALTAS TASAS DE ASEGURAMIENTO EE.UU. ELEVAR LOS COSTOS
IPO ................................................................................................................... 950
66.6 UN MEJOR GOBIERNO NO SE TRADUCE EN UN MAYOR RITMO DE
CRECIMIENTO ................................................................................................ 950
66.7 ENCUESTAS INDICAN LA INSATISFACCIN DE LOS INVERSORES DE
EE.UU. CON EL GOBIERNO CORPORATIVO ............................................... 951
66.8 REMUNERACIONES DE LOS EJECUTIVOS ......................................... 952
66.9 SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA DIRECCION DE GOBIERNO ..... 953
66.10 CONCLUSIN ....................................................................................... 972
CAPTULO 67. .................................................................................................... 974
LEY SARBANES-OXLEY .................................................................................... 974
67.1 INTRODUCCIN ..................................................................................... 975
67.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SOX ............................................. 975
(a) INTEGRIDAD .......................................................................................... 976
(b) FIABILIDAD ............................................................................................. 976
(c) RENDICIN DE CUENTAS .................................................................... 977
67.3 PRINCIPIOS Y LEGISLACION BASADO EN REGLAS ........................... 978
67.4 COMPATIBILIDAD SOX .......................................................................... 979
67.5 CUMPLIMIENTO GENERAL DE REQUISITOS....................................... 979
(a)PEDIR EMPRESAS PRIVADAS PARA LOGRAR EL CUMPLIMIENTO DE
SOX .............................................................................................................. 980
(b) MEDIDAS DE CARCTER VOLUNTARIO PARA EMPRESAS PRIVADAS
...................................................................................................................... 980
67.6 BENEFICIOS DE CUMPLIMIENTO ......................................................... 982
67.7 CONSECUENCIAS DE INCUMPLIMIENTO ............................................ 983
(a) Quin ms est afectado? .................................................................... 984
67.8 CUMPLIMIENTO VOLUNTARIO VS OBLIGATORIO .............................. 984
67.9 PERCEPCIONES DE EMPRESAS DE SOX. .......................................... 985
67.10 CONCLUSIN ....................................................................................... 986
 67.11 RESUMEN ............................................................................................. 987
CAPTULO 68 ..................................................................................................... 988
MEDICIN DE LA EFICACIA Y RENDIMIENTO DE SU GOBIERNO, RIESGO
OPERACIONAL Y CUMPLIMIENTO DE PROGRAMAS .................................... 988
68.1 DAR UN PASO ATRS ........................................................................... 990
68.2 PROGRAMA DE EFICACIA ..................................................................... 992
68.3 MS ALL DE LA EFICACIA ................................................................... 994
68.4 RENDIMIENTO DEL PROGRAMA TOTAL .............................................. 995
68.5 BENEFICIOS DE RENDIMIENTO DE MEDICIN................................... 996
68.6 MEDICIN DE LOS RETOS .................................................................... 997
68.7 DESEMPEO DEL PROGRAMA DE MEDICIN.................................. 1000
Notas .............................................................................................................. 1021
Capitulo 69 ........................................................................................................ 1022
CONTABILIDAD, PRESUPUESTOS, Y PRESENTACIN DE INFORMES CMO
ES EL MARCO NORMATIVO PARA CAMBIAR EN EL SECTOR PBLICO. .. 1022
69.1 INTRODUCCIN: LA ACUMULACIN Y EFECTIVO - QU SIGNIFICA?
....................................................................................................................... 1022
69.2 MIGRACIN DEL SECTOR PBLICO A CONTABILIDAD ACUMULADA:
VENTAJAS Y DESVENTAJAS ...................................................................... 1023
69.3 NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD DEL SECTOR
PBLICO ....................................................................................................... 1026
69.4 APROBACIN DE LA CONTABILIDAD DE EJERCICIO EN EUROPA 1026
(A)FRANCIA. .............................................................................................. 1028
(B) ALEMANIA ......................................................................................... 1030
(C) ITALIA. .................................................................................................. 1033
(D) LOS PASES BAJOS: ........................................................................... 1035
(E) ESPAA. .............................................................................................. 1036
(F) REINO UNIDO ...................................................................................... 1037
69.5 CONCLUSIONES .................................................................................. 1039
69.6 APENDICE ............................................................................................. 1041
REFERENCIAS.............................................................................................. 1042
CAPTULO 70 ................................................................................................... 1045
INTRODUCCIN AL SECTOR BANCARIO DE CHINA ................................... 1045
70.1 INTRODUCCIN ................................................................................... 1045
70.2. ENTORNO REGULADOR BANCARIO DE CHINA ............................... 1046
70.3 FITCHS EVALUACION DE LOS BANCOS CHINOS ............................ 1047
70.4 AGENCIAS DE CONTROL BANCARIO EN CHINA .............................. 1048
70.5 EL BANCO POPULAR DE CHINA (BPC) .............................................. 1049
70.6 LA COMISIN REGULADORA BANCARIA CHINA (CRBCH) .............. 1049
70.7 COMISIN REGULADORA DE VALORES DE CHINA(CRV) ............... 1051
70,8 ADOPCIN CHINA DE BASILEA II. ...................................................... 1053
Notas .............................................................................................................. 1054
CAPITULO 71 ................................................................................................... 1055
LA CLAVE DEL CUMPLIMIENTO DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS DE
MALASIA Y REQUERIMIENTOS DE DELITO ECONMICO........................... 1055
71.1 ANTECEDENTES .................................................................................. 1055
71.2 DE DILIGENCIA DEBIDA PARA CLIENTES INDIVIDUALES ............... 1057
71.3 CLIENTES CORPORATIVOS ................................................................ 1057
71.4 CLUBES, SOCIEDADES E INSTITUCIONES DE BENEFICENCIA ...... 1058
71.5 INSTRUMENTO JURDICO ................................................................... 1058
71.6 PROPIEDAD Y EL CONTROL ............................................................... 1058
71.7 CONFIANZA EN LOS INTERMEDIARIOS PARA CDD ......................... 1058
71.8 NO CARA A CARA ................................................................................ 1058
71.9 PERSONAS DEL MEDIO POLTICO ..................................................... 1059
71.10 CLIENTES HIGHER-RIS K .................................................................. 1059
71.11 CLIENTES EXISTENTES .................................................................... 1059
71.12 EL MANTENIMIENTO DE REGISTROS .............................................. 1060
71.13 LUCHA CONTRA EL TERRORISMO .................................................. 1060
CAPTULO 72 ................................................................................................... 1061
GOBIERNO CORPORATIVO Y RIESGO GESTIN EN EL SUR DE FRICA 1061
LA INDUSTRIA BANCARIA .............................................................................. 1061
72.1 INTRODUCCIN ................................................................................... 1061
72.2 GOBIERNO CORPORATIVO ................................................................ 1062
 72.3 RIESGO OPERACIONAL ...................................................................... 1064
72.4 COMISIN DE GOBIERNO CORPORATIVO ....................................... 1065
72.5 CAPITAL DE CARGA PARA RIESGO OPERACIONAL ........................ 1067
72.6 CARTA DEL SECTOR FINANCIERO .................................................... 1069
72.7 CONCLUSIN ....................................................................................... 1070
CAPTULO 73 ................................................................................................... 1071
EL COMPORTAMIENTO INADECUADO DE LOS HOMBRE DE LA BANCA:
REVELANDO LA IRRELEVANCIA DE LAS MEJORES PRCTICAS EN EL
GOBIERNO CORPORATIVO............................................................................ 1071
73.1 INTRODUCCIN ................................................................................... 1071
73.2 EL FONDO DE LOS PROBLEMAS ....................................................... 1073
73,3 PROBLEMAS EMERGENTES ............................................................... 1074
73.4 REDIRECCIN/RENOVACIN INTRODUCIDA POR DOS
DENUNCIANTES ........................................................................................... 1077
73.5 PORQU LAS MEJORES PRCTICAS NO PUEDE EVITAR PROBLEMAS
....................................................................................................................... 1080
GLOSARIO........................................................................................................ 1084

PREFACIO
Mi primer libro, La Gua del Administrador de Cumplimiento, fue lanzado en abril
de 2006, y proporciona una introduccin al control interno necesario sobre los
riesgos de cumplir el reglamento financiero y tcnico. A pesar de que estaba
previsto realizar una vision general mediante normas y reglamentos
internacionales, la cobertura era limitada, de carcter ambiental, o de industrias
especficas. Tambin se ha descubierto que el cumplimiento era parte de una
triada que tiene en cuenta tanto la gobernabilidad como el riesgo. Nace La
inspiracin para escribir un segundo libro, que llevo poco ms de un ao, cuando
he recibido la noticia de que el primer libro iba a ser traducido al chino, demuestra
el creciente inters mundial en el cumplimiento y los problemas relacionados con
el riesgo. El Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento (GRC), est diseado
para ampliar la cobertura prevista en el primer libro. GRC tiene una amplia
aceptacin ya que tiene en su ncleo un enfoque holstico de la gobernanza,
riesgo y cumplimiento. La razn para el manejo de GRC de manera integral, es
simplemente que si se atacan por separado se convierte en un error muy costoso,
causando la duplicacin de esfuerzos y mayores posibilidades de fracaso en las
tres reas.
El texto est diseado para ser un manual de verdad, en el sentido de que
proporciona cobertura muy amplia, pero a un nivel superior y de
introduccin. Incluye una detallada orientacin por pas y regional de las
principales economas del mundo, la orientacin a varias industrias, la orientacin
a los entornos nacionales y regionales, la tecnologa
como instrumentos de orientacin, el riesgo operacional, y ms orientacin de
gobierno corporativo en profundidad. El objetivo de cada captulo es proporcionar
una introduccin al tema y las fuentes al lector para una discusin ms
detallada. En resumen, para proporcionar cobertura verdaderamente global.
Tpico de la mayora de los manuales, cada captulo est diseado para
mantenerse por s mismo y no exigen al lector a revisar todo el texto para entender
un tema dado. La combinacin en prensa escrita y URL de contenido est
repartido en ms de 1.000 pginas, con sesenta y cinco contribuyentes, mientras
GRC es un rea muy dinmica, el manual cubre las principales tendencias y debe
ser visto como un recurso valioso para los prximos aos. Como todos los
manuales de xito, el plan es proveer actualizaciones peridicas y suplementos
como las condiciones lo ameritan. Sus comentarios y sugerencias sern ms
bienvenidos a la gua de la direccin futura de este trabajo. Esto puede incluir la
creacin de captulos adicionales o propuestas de recursos para cualquiera de los
temas tratados. Mi informacin de contacto se proporciona a continuacin por este
motivo. Para esta edicin, hemos llegado a ms de 600 recursos. Nuestros 64
contribuyentes se han convertido en una comunidad de defensores de GRC y eran
muy tiles para llevar en una amplia variedad de expertos en la materia y
proporcionar orientacin en cuanto a adicion de contenido. El sesgo que todos
compartimos es la creencia de que la mejora de GRC est en mejor inters en
todo el mundo y creciendo en importancia en el mismo.
Anthony Tarantino
agtarantino@hotmail.com
AGRADECIMIENTOS
Me gustara agradecer el apoyo constante y el aliento de mis editores John Wiley
& Sons, Timothy Burgard, a mi gran coordinador editorial, Helen Cho, nuestro
excelente editor de produccin, Lisa Vuoncino, y a nuestro editor de ndice,
Shirley Cui Tarantino. Tambin quiero reconocer la colaboracin y el apoyo de los
64 colaboradores de 15 pases a este esfuerzo. No slo trabajan incansablemente
para ofrecer contenidos de vanguardia, sino tambin porque son capaces de
recurrir a otros colegas para contribuir y revisar.
ACERCA DE LOS COLABORADORES
H'elen de Aguiar, es brasilea y un ejecutivo de los asuntos de la biotecnologa, y
un economista con especializacin en los costos de los servicios pblicos y
gestin del medio ambiente. Actualmente es presidente del "Sindicato Estadual de
las Empresas de Biotecnologa del Estado de Minas Gerais y miembro de la
federacin de estados de Minas Gerais de la Industria. Ha dado origen a ms de
200 proyectos en la gestin ambiental y social y el desarrollo econmico a travs
del territorio brasileo, incluyendo Biorremediacin de Aur'a (un proyecto que fue
galardonado con las "mejores prcticas" premio por la ONU en 2000 y
2004). Helen tambin representa al Estado de Minas Gerais en el Comit Especial
para los temas ambientales relacionados con el del Ministerio de Medio Ambiente
y es el coordinador del proyecto de exportacin entre empresas biotecnolgicas
entre 2003 y 2005. Es autora de Biotecnologa de Brasil, Negocio Oportunidades y
ventajas competitivas.

Sanjay Anand, CFE, CCD, es un experto mundialmente reconocido en las

empresas la gobernanza y el cumplimiento normativo, con cerca de 20 aos de
experiencia profunda como asesor estratgico, consultor certificado, un locutor
profesional, y autor de la gestin de procesos empresariales, gestin de proyectos
de riesgo, las empresas y auditoras tecnolgicas, y las tecnologas de la
empresa. Sus clientes incluyen ms de cien empresas, la lista Fortune 500 y
muchas de ellas empresas Global 2000, de ms de una docena de industrias de
todo el mundo. l es el destinatario de dichas sentencias como Consultor JD
Edwards del Ao, en el aprovechamiento de zona especial, Desempeo Global de
Soluciones de la Empresa sobresaliente, y Servicio al Cliente, Valioso el trabajo en
equipo.

Koti Ancha, tiene ms de 16 aos de experiencia en operaciones de fabricacin,

gestin de la cadena de suministro, e integracin de sistemas y consultora. l es
cinturn negro de Six Sigma certificada (metodologa de mejora de procesos) y
certificado Lean Master (orientado a incrementar el valor intelectual del recurso
humano). En la actualidad trabaja en Seagate Technology en el grupo de la
cadena de suministro, donde Six Sigma y lean metodologas se unieron y se
utilizan ampliamente para obtener una ventaja competitiva en el mercado.

CL Bansal, tiene una maestra en Economa y se asocia con Management

Development Institute (MDI), Gurgaon e India durante ms de tres dcadas. Ha
sido Decano de la MDI durante 7 aos (1996-2003) y jefe del programa Executive
MBA por tres aos (1993-1996)) adems de ser el Editor Diario de Gestin de MDI
(1989-1999). El profesor Baxi ensea Economa y Buen Gobierno, asignaturas en
los cursos de postgrado, disea tambin y ofrece programas de desarrollo
ejecutivo. Ha sido profesor invitado en la JL Kellogg Graduate School de EE.UU.
(1993) y en Australia en la Universidad Nacional de Canberra (2000). Ha tambin
llevado a cabo programas de formacin en nombre del Banco Asitico de
Desarrollo y el Banco Mundial para las instituciones financieras del sur de Asia. Ha
publicado dos libros sobre las empresas Gobernabilidad y un sobre
Responsabilidad Social Corporativa (patrocinado por el PNUD, CII y
AICTE). Desde 2003 el profesor Baxi es el Presidente del Corporativo MDI
Governance Center, Gurgaon, India.

Dr. CV Baxi, es actualmente profesor de Derecho de la MDI, Gurgaon, India.

Cuenta con ms de tres dcadas de experiencia acadmica en diversas
instituciones reputadas en la India. Actualmente se encuentra al frente de la
facultad de derecho de MDI. Tiene una Licenciatura en Derecho de la Universidad
de Delhi, Diplomado en Derecho Administrativo, Instituto de Derecho Indiano,
adems de ser un miembro del Instituto de Secretarios de la empresa de la India.
Posee un Doctorado en el rea de Gobierno Corporativo de la Escuela de
Economa de Nueva Delhi. Tiene publicaciones reconocidas en el rea de
Gobierno Corporativo. Ha sido consultor del Instituto de Secretarios de
Sociedades y en la Asociacin de Gestin de la India.

Francesca Bevilacqua, naci en Ravenna en 1975. En 2001 obtuvo Licenciado

en Administracin de Empresas en la Universidad Bocconi de Miln. Luego se
uni
la sociedad de auditora PricewaterhouseCoopers como auditora. Despus de la
adquisicin de experiencia en anlisis de negocios, en 2004 decidi continuar su
carrera en el ejecutivo de bsqueda de consultora. Se uni a los buscadores
estratgicos Executive Search como investigador y despus de un ao se uni al
gobierno de consulta como gerente de investigacin de bsqueda de unidades de
negocio. Governance Consulting es una empresa que integra competencias
profesionales centradas en cuestiones de gobierno corporativo; sus servicios
incluyen la bsqueda de ejecutivos, evaluacin de gestin y sistemas de
compensacin, as como el desarrollo de la de soluciones adecuadas para la
adopcin de cdigos de tica y de formacin profesional programas destinados a
la aplicacin efectiva de los sistemas de gobierno adoptados.

Alan Calder, es un destacado autor y conferencista en temas de seguridad de los

datos y gobierno de TI y asesor de empresas como Cisco. Ha dirigido la
formacin, consultora, y empresas de servicios industriales en Europa y Amrica
del Norte. Dirigi la primera implementacin exitosa mundial de BS7799. Fue
miembro de la DTI, en el Grupo de Trabajo de Competitividad y es miembro de la
DNV, que certifica el cumplimiento con las normas internacionales, incluida la ISO
27001. IT Governance Ltd (ITGL) es una autoridad lder mundial en seguridad de
datos y gobierno de TI para el negocio y el sector pblico. Es el editor ms
completo del mundo y el distribuidor de informacin, asesoramiento, orientacin,
libros y herramientas para la gobernabilidad, riesgo, gestin y cumplimiento.

L. Nelson Carvalho, tiene un Master y un doctorado de la Universidad

de Sao de Paulo (Brasil), donde imparte clases tanto a nivel de pregrado y
postgrado. l investiga sobre Gobierno Corporativo, Auditora y Gestin de
Riesgos,
y Contabilidad Internacional. Nelson fue nombrado en julio de 2005 como primer
presidente independiente del Consejo Asesor de Normas de la Internacional
Accounting Standards Board hasta diciembre de 2008. l es un experto en litigios
tanto en Brasil como en el extranjero, en mercados de capital, contabilidad
financiera y auditora. Nelson se ha desempeado como jefe de supervisin
bancaria del Banco Central de Brasil y tambin como Comisionado de la SEC de
Brasil.

Oneglia Andrade Cavalcanti, es administrador local de soluciones de control

Internacional, en la oficina de Brasil, tiene un trabajo de gestin de riesgo en
diversos campos, distribucin, calidad, fabricacin, y la auditora interna. En el
Control
de soluciones, trabaj con los siguientes clientes: CA, Cooper-Standard,
Gemplus, QUEST ICI, UNIFI DO BRASIL y ALCOA, entre otras empresas,
ayudar a estas empresas para cumplir los requisitos SOX, as como objetivos de
auditora interna. Antes de incorporarse a las soluciones de control, fue un socio
en O&N OS, Servic OS tambin incluye implementacin de sistemas de gestin de
la calidad, la auditora de cumplimiento de la norma ISO 9001:2000, y la
formacin. Mientras que con XEROX, tambin ocup los cargos de Six Sigma
(Cinturn Negro), analista de bajo costo, analista de control de exportacin, y
supervisor de calidad.

Deborah Cernauskas, PhD es actualmente un consultor de gestin de riesgos

para IBM. Su carrera incluye el tiempo pasado en la academia y la industria. Ella
ha enseado financiacin, tanto a nivel de licenciatura y de pregrado en varias
reas de universidades de Chicago, incluyendo la Northern Illinois University. Su
experiencia en la industria es multifactico, incluida la experiencia en el desarrollo
de empresas, finanzas operativas, la investigacin de mercados y de comercio de
materias primas. Su investigacin se encuentra actualmente centrada en cobertura
de los riesgos operacionales y el uso de mtodos bayesianos de estimacin de
valor del riesgo (VAR) y la cartera de decisiones de asignacin.

Massimiliano Claps, es un administrador de programas en el sector pblico

europeo de IDC Vertical Markets Group. En esta posicin, analiza y anticipa
las principales tendencias y previsiones en las estrategias de TI y el gasto en el
centro y gobierno local, la atencin de la salud y la educacin en Europa
Occidental. Mira en la estructura y composicin de las organizaciones
gubernamentales nacionales por tipo de organismo principal, la dinmica de los
presupuestos pblicos y la contratacin, y su impacto en el gasto en TI, as como
el impacto del marco regulador y de las iniciativas europeas de la Comisin
Europea sobre los niveles de despliegue de TI. Tambin se extiende a las
presentaciones pblicas del sector en eventos especficos, as como artculos en
varias revistas del gobierno o de TI especficas; sus opiniones y estrategias de
puntos de vista sobre TI en el gobierno y el sector pblico se cotizan tambin en
peridicos de renombre mundial, tales como el International Herald Tribune y el
Financial Times. Antes de unirse a IDC, Claps desarroll extensos estudios de
marketing y en materia de anlisis competitivo de trabajo como consultor con el
Monitor Company, donde particip en varios proyectos para grandes empresas y
multinacionales italianas. Obtuvo una licenciatura en administracin de empresas
en la Universidad de Miln.
Y una serie de contralora y roles con auditora interna en el Golfo de Canada.
Tim fue elegido miembro del Instituto de Contadores Pblicos de Ontario en 1997
en reconocimiento de servicios distinguidos en la profesin de auditor. l es el
autor principal del documento de debate de IMA Una Perspectiva Global sobre la
Evaluacin de Control Interno sobre Informacin Financiera y autor de docenas
de artculos, presentaciones y mdulos de capacitacin sobre SOX, MTC, CRSA,
y tica empresarial.
Carril Leskela es el director senior de marketing de producto para la gobernanza,
riesgo y cumplimiento de normas de aplicaciones como Oracle Corporation y un
reconocido mercado de TI especializado en direccin de procesos y
automatizacin. l es un ex vicepresidente de investigacin de Gartner, Inc.,
donde se centr en el manejo de riesgos empresariales, gestin del cumplimiento
normativo, y controles financieros. Nueve aos antes con Gartner, Leskela estuvo
en Asia-Pacific contratando servicios financieros para la industria de Russell
Reynolds Associates en Hong Kong. Se desempeo como gerente del programa
de (la corporacin internacional de datos) International Data Corporation Asia-
Pacific, tambin con sede Hong Kong. A principios de 1990, Leskela fue consultor
en comercio internacional para Jiangx I Province de China. Obtuvo una licencia en
estudios internacionales y economa de Portland State University y una maestra
en la Escuela de Negocios Pblicos e Internacionales de la Universidad de
Columbia en New York. l es un consultor certificado de Finanzas Corporativas.
Wanxin Li es profesor asistente en la Escuela de Gestin y Polticas Pblicas en la
Universidad Tsinghua, Beijing, China. Su investigacin se centra en la gobernanza
de reglamentacin y el desarrollo sostenible. Su tesis es sobre la forma en que
dos proyectos pilotos impactan el rendimiento ambiental de programas de
divulgacin de informacin afectan la ejecucin de la reglamentacin ambiental en
China alineando los intereses a travs de las partes interesadas y la canalizacin
de redes de dialogo entre ellos. Otra linea de su investigacin es sobre la
capacidad institucional de organismos en la proteccin del medio ambiente.
Wanxin Li recibi su titulo de licenciatura en instrumentos de precisin y una
maestra en economa por la Universidad de Tsinghua en 1995 y 2000,
respectivamente. De Virginia Tech, recibi su segunda maestra en estadstica en
2003 y su doctorado en administracin pblica y poltica en Julio de 2006.
Luiz Glck Lima es brasileo, soltero, y bilogo. Se especializo en cultivo de
Tejidos y Micropropagacin de flores tropicales, y tiene una Maestra en Fisiologa
Vegetal (en curso).
Luiz Mario Queiroz Lima, EngD (Doctor en Ingeniera) es brasileo, casado, un
Ingeniero Civil, y se especializ en Ingeniera Trmica y de Fluidos. Es Doctor en
Ingeniera Hidrulica e Higiene, tiene postdoctorados en Biotecnologa Ambiental y
Biotecnologa Vegetal. Es el autor de los siguientes libros: Remediao de Lixes;
Tratamento de Resduos Slidos; Combustvel do Lixo Urbano; and Lixo
Tratamento e Biorremediao.
M. Sabah Ali Mahmoud es un abogado de origen iraqu que se cri en la profesin
jurdica con experiencia jurdica amplia, teniendo prctica en los Tribunales de
Oriente Medio en lo Civil y la Ley Islamica (Sharia). l actua como consultor en el
Medio Oriente y la Ley Sharia. Graduado en la Facultad de Derecho en Baghdad
en 1958 y obtuvo el Diploma de Posgrado en economa internacional de la
Universidad de Londres en 1962. Ha ejercido en Baghdad y ocup incluso varios
puestos (OPEP). En 1977, l estableci una prctica privada en Abu Dhabi,
Emiratos rabes en asociacin con British y en los bufetes de abogados de
Estados Unidos y fue socio en una arriesgada prctica empresarial en Dubai.
Durante su prctica en los Emiratos rabes Unidos hasta 1991, asesor y
represent a compaas locales e internacionales, bancos, y clientes en una
variedad de asuntos legales, incluidos los litigios en tribunales civiles y la Shariah.
En la actualidad acta como consultor en Medio Oriente y la ley Sharia con sede
en Londres con una oficina regional en Amman, Jordan. Su oficina de Baghdad
tambin ha sido reactivada.
Michael Mainelli, originalmente llevo a cabo la industria aeroespacial y la
investigacin de informtica, seguido por siete aos como socio en una prctica
contable extendida internacionalmente despus del paso como director de
desarrollo corporativo en la organizacin ms grande de Europa R&D, en la
Evaluacin de Defensa y el Organismo de Investigacin del Reino Unido, y
convertirse en director de Z/Yen (Michael Mainelli@zyen.com). Michael es
profesor de la Escuela Conmemorativa de Comercio de Mercers en el Gresham
Collage (www.gresham.ac.uk). Z/Yen es una empresa de gestin de riesgo /
recompensa que ayuda a las organizaciones a tomar mejores decisiones. Z/Yen
(www.zyen.com) opera como un grupo que implementa estrategias de finazas,
sistemas, mercadeo, e inteligencia de proyecto en una amplia variedad de
campos, como el desarrollo del motor de bsuqueda de riesgo, ayudando a ganar el
premio de buen gobierno, o rendimiento de costos de transacciones a lo largo de
bancos de inversion en el mundo. En la novela humoristica de gestin de
riesgo/recompensa z/yen`s, la cocina de los negocios limpios: ahora y z/yen, fue
publicada en el ao 2000; fue un libro de contabilidad descrito como
sorprendentemente graciosos teniendo en cuenta que fue escrito por un par de
contadores. ( Z/Yen (www.zyen.com) operates as a think tank that implements
strategy, finance, systems, marketing, and intelligence projects in a wide Variety of
fields, such as developing an award-winning risk/reward prediction engine, helping
a global charity win a good governance award, or benchmarking transaction costs
across global investment banks. Z/Yens humorous risk/reward management
novel, Clean Business Cuisine: Now and Z/Yen, was published in 2000; it was a
Sunday Times Book of the Week, and Accountancy Age describedIt as
surprisingly funny considering it is written by a couple of accountants.)
Richard Marti cuenta con ms de 23 aos de experiencia global en sistemas de
informacin y negocio que abarcan una amplia gama de industrias, desde las
compaas de Fortune 500 hasta empresas de nueva creacin tecnolgica. Su
especialidad es la planificacin, desarrollo, integracin e implementacin de
soluciones, incluyendo el riesgo global y el cumplimiento, los centros de datos,
infraestructura, seguridad, operaciones, y procesos de negocios para las
empresas. Ha dictado compromisos exitosos en riesgos y cumplimiento de
servicios globales (SOX, HIPAA, GLBA, Basel II, AML, Privacy Act); planificacin
de la continuidad de negocio (BCP); recuperacin de desastres (DR); gestin de
identidad; poltica de aplicaciones, servicios de seguridad de informacin y datos;
planificacin de redes, diseo, e implementacin; seguridad de los servicios de
infraestructura (inalmbrica, VoIP, SAN, redes, y aplicaciones); y gestin de
programas y proyectos.
Scott McElhaney Actualmente es Gerente de BearingPoint, Inc., se centr en el
cumplimiento de TI, bsqueda empresarial y soluciones de infraestructura. En
BearingPoint, Inc., encabez la bsqueda empresarial mundial de la educacin y
trabaj con desarrolladores internos, socios, y clientes en numerosas iniciativas de
bsquedas de empresa. Scott ha dirigido la arquitectura tcnica de programas
para las soluciones empresariales de muchos clientes de Fortune 500.
Krzysztof Michalak es administrador de la Direccin del Medio Ambiente de la
Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE). Como
especialista en la aplicacin de instrumentos de poltica ambiental, Michalak ha
sido el gerente de la cooperacin OCDE-China en el mbito de la proteccin del
medio ambiente. l contribuy a varios informes de la OECD en China
(incluyendo informacin ambiental, de la gobernabilidad, gestin del agua, y la
aplicacin y cumplimiento ambiental). Ha coordinado la preparacin de la revisin
del desempeo ambiental de OECD de China que se publicar en 2007.
Scott L. Mitchell sirve como el presidente y Director Ejecutivo de una iniciativa sin
nimo de lucro llamado Open Compliance and Ethics Group (OCEG). OCEG
(www.oceg.org) proporciona estndares de objetivos, pautas, y recursos en lnea
para ayudar a las organizaciones a impulsar el rendimiento mediante la integracin
de principios de gobernanza, gestin de procesos de riesgos y cumplimiento
(GRC). Mr. Mitchell es miembro del grupo de trabajo del Comit de
Organizaciones Patrocinadoras (COSO). Ha sido reconocido dos aos
consecutivos por la revista Business Finance como una de los Top 60 influencers
en finanzas corporativas, por la revista Treasury & Risk Magazine como uno de los
Top 100 Personas Ms influyentes en Finanzas, y por la revista Human
Resource Executive como uno de los 20 principales lderes de opinin con
respecto al futuro de la gestin de los recursos humanos.
Hernan Murdok es director de la informacin y el desarrollo en el control de
soluciones internacionales y cuenta con ms de 16 aos de experiencia en
educacin, la auditora interna, operaciones, y anlisis de negocios. Es un profesor
de la Universidad Northeastern en Boston, donde durante los ltimos cinco aos
ha enseado la gestin, negocios internacionales, y tica. Es autor de artculos
sobre auditora interna, programas de denuncia de irregularidades, el fraude, el
engao, y perfiles de comportamiento y ha sido invitado y ha dado numerosas
conferencias y presentaciones sobre auditora interna, acadmica, y funciones del
Gobierno en los Estados Unidos, Mexico, y el Reino Unido.
Ivano Ortis es director del programa para el sector minorista, bienes de consumo
de productos, y la investigacin especifica de transporte del equipo Insights en la
industria de IDC. Ivano en su cargo, analiza y se anticipa a las tendencias en
tecnologas de la informacin y comunicaciones (TIC) y estrategias de negocio en
las industrias seleccionando modos de error y anlisis de efectos (EMEA) y brinda
servicios de consultora y asesoramiento a las organizaciones de usuarios finales
y proveedores TIC. Ortis aporta ms de 10 aos de experiencia en TIC y
tecnologas inalmbricas, y recientemente ha incrementado su enfoque en la
identificacin por radiofrecuencia (RFID), evaluacin de las mejores prcticas y
previsin de las tendencias de inversin, y al tiempo ofrece presentaciones
magistrales en eventos importantes. Antes de unirse a IDC, ayud a dar inici el
desarrollo empresarial y a la gerencia de marketing de VoIP, trabaj con Fiat
Telematic Service como gestor de programas [estratgicos], en Nokia como un
gerente de abastecimiento tecnolgico, en Vodafone como ingeniero de ventas, en
AndersenConsulting como analista senior y en Harris Semiconductor como
consultor de TI.
James G. Robertson, MSc, PE, consultor y director de Validacin de Expertos
LLC, anteriormente fue vicepresidente y gerente de ingeniera. l es un consultor
de la industria farmacutica en seguridad informtica, sobre el cumplimiento con
regulaciones FDA, y en la seccin 404 de SOX, controles para TI. Tiene una
experiencia de ms de 30 aos, es nombrado en varias patentes, ha publicado
artculos sobre temas de cumplimiento e ingeniera, y ha servido como experto
para 14 casos legales.
Ian Rodgers tiene ms de 25 aos de experiencia en la planificacin de recursos
empresariales (ERP) y de implantacin de sistemas de negocios estratgicos,
tanto en el sector pblico como en el privado, incluyendo la banca, petroqumica,
tecnologa, alimentos envasados y agencias gubernamentales de regulacin. Ha
trabajado dentro de un nmero de compaas de Fortune 500 asi como las
organizaciones internacionales de alto perfil, tales como el Banco de Inglaterra, la
Bolsa Internacional de Valores de Londres y el Aeropuerto de Amsterdam,
Schiphol. Adiconalmente a tenido roles de implementador en estos sistemas, Ian
ha ocupado el cargo de director de finanzas en la subsidiaria Europea de una
compaa de tecnologa de Fortune 500 y ha presidido la reorganizacin de las
filiales Europeas y Estadounidenses. Recientemente ha supervisado la
implementacin correcta de una serie de iniciativas de cumplimiento de Sarbanes
Oxley con los Estados Unidos responsable de la implementacin de control interno
de suministros, abordar secciones 302, 404, y 409. En la actualidad es gerente y
asesor en el grupo de consultora Answerthink/Hackett, lder mundial en las
mejores prcticas de investigacin, la evaluacin comparativa, y servicios de
transformacin empresarial, donde presta asesoramiento en estrategias de
negocios as como orientacin en el mbito de la gobernanza, riesgo, y
cumplimiento. Ian Rodgers era antes un gerente de productos de LogicalApps
donde era responsable de controlar los informes financieros con el producto
ACTIVE Governance. Tambin fue Director de Gestin de Producto de DBxcel
durante el inicio de la solucin de auditora continua de la compaa.
Bruno Salotti obtuvo su maestra y doctorado en contadura de la Universidad de
So Pablo. Actualmente es profesor en la Escuela de Economa, Negocios y
Contdura, de la Universidad de So Pablo, y es un investigador en las reas de
gobernanza y mercados de capital. Su prioridad es la carrera de profesor, ha
trabajado en los mercados de capital brasileos en firmas de auditora y
contabilidad.
Aparna Sawhney es profesora asociada en el Instituto de Gestion de Desarrollo,
de Gurgaon, India. Tambin es consultora de la investigacin para el comercio,
medio ambiente, y organizacin mundial del comercio (OMC/WTO) en el consejo
Hind para asuntos de Investigacin en Relaciones de Economa Internacional,
NewDelhi. Sus intereses de investigacin y publicaciones son en las reas de
servicios ambientales, medidas de calidad alimentaria, mercados base en
ambientes de instrumentacin, y estrategias de negociacin de la OMC de pases
en desarrollo. Ha escrito las polticas y documentos de estrategia para el Ministerio
de Comercio Hind, ICTSD, TERI, y la UNCTAD. Su primer libro, titulado La nueva
faz de Gestin Ambiental en la India (Ashgate), publicado en 2004.
Tommy Seah es vicepresidente electo de la Junta de la ACFE, asociacin mundial
de lucha contra el fraude, con sede en Texas. La CFE es un posgrado profesional
cualificado reconocido por el FBI y la Agencia Central de Inteligencia de EE.UU.
en la contratacin de los auditores de lucha contra el fraude. Sus servicios
proporcionando capacitacin tcnica son muy codiciados por los numerosos
bancos en varias regiones, incluyendo Alemania, Singapur, Malasia, China,
Indonesia, Filipinas y Taiwn. Su experiencia previa incluye auditoria en sistemas
en un banco internacional americano, donde era auditor senior regional encargado
del control del banco de la regin Asia-Pacific. Tambin ha tenido una posicin
ejecutiva superior como jefe de auditora interna en un banco offshore principal,
donde sus funciones de auditora abarcaron las operaciones del banco de
Singapur y Hong Kong.
Anwar Shah (Doctorado en Economa) es el principal economista y lder del
programa de gestin del sector publico en el Instituto del Banco Mundial, en
Washington, D.C. Es miembro de la junta ejecutiva del Instituto Internacional de
Finanzas Pblicas, en Mnich, Alemania y tambin es miembro del Instituto de
Economa Pblica, en Alberta, Canad. Anteriormente ha servido al Ministerio de
Finanzas de Canad en Ottawa y al Gobierno de la Provincia de Alberta, Canad.
Fue pionero en el trabajo sobre indicadores de gobernabilidad del Banco Mundial y
ha publicado extensas cuestiones sobre la gobernanza incluyendo una evaluacin
de gobernabilidad del Banco Mundial y asistencia anticorrupcin.
Madeleine Ferris Shaw, CMA, MBA, especialista en negocios internacionales, es
una consultora con ms de 20 aos de experiencia en anlisis financiero y
aplicaciones de TI para el direccionamiento de problemas propios de los negocios
y desarrollar procesos eficientes de negocios. Tiene una amplia experiencia en
gerencia de proyectos de equipos multifuncionales encargada de aumentar la
eficiencia operativa y reduccin de costes. Su experiencia en la industria incluye la
exploracin y produccin de petrleo y gas, transporte de gas, servicios elctricos,
fabricacin y telecomunicaciones. Contribuy en el libro de la Ley Sarbanes-Oxley
gua para Profesionales de Finanzas y Tecnologa de la Informacin, Segunda
Edicin.
Jill Solomon, PhD, es una catedrtica de finanzas en la Universidad de Cardiff,
Gales, Reino Unido. Ella tiene un Doctorado en Finanzas (Universidad de
Manchester), una Maestra en Finanzas Corporativas e Internacionales, y una
Licenciatura en (BA) (con honores) en Ciencias Econmicas. En los ltimos 10
aos, Jill ha investigado y publicado numeroso trabajos en el rea general de la
gobernanza empresarial, centrndose especficamente en la gobernanza
empresarial en Corea del Sur, Taiwn, Arabia Saudita, Japn, y el Reino Unido.
Ha publicado un libro de texto ms vendido, Corporate Governance and
Accountability (2007, 2d Edicin) que proporciona una amplia cobertura de la
disciplina de gobernabilidad corporativa.
Georg Stadtmann es un profesor asociado de la Escuela de Administracin WHU-
Otto Beisheim en Koblenz, Alemania, donde enseaba en el departamento de
economa. Sus principales intereses de investigacin se encuentran las reas de
finanzas internacionales. Ha publicado en los campos de la eficiencia del mercado,
la intervencin del banco central, y los procesos de formacin de expectativas en
los mercados financieros. Tambin es un profesor en la academia Leon Kozminski
de Creacin y Gestin de Empresas en Varsovia, Polonia. En su tiempo libre,
pesca en el rio Rin y trata de atrapar los peces de su vida.
Mark Stebelton, CPA, ha estado involucrado en el cumplimiento y el campo
reglamentario por ms de 15 aos. Con conocimientos en contadura pblica, lder
en auditorias financieras e internas, Mark recientemente se centro en el desarrollo
de software que abarca el mbito de aplicacin de gobernanza como Gerente
Senior de produccin para LogicalApps, Inc.
Carole S. Switzer, Lcdo., Es la Presidenta de la Organizacin no lucrativa (OCEG),
que establece pautas objetivas y recursos para ayudar a las organizaciones de la
unidad de principios de rendimiento mediante la integracin de la gobernanza,
procesos de gestin de riesgo y el cumplimiento (GRC). La seora Switzer dirige
el trabajo de OCEG con expertos GRC para elaborar directrices especficas para
las polticas y normas, estructuras de personal, formacin y evaluacin de los
sistemas de GRC. La seora Switzer fue miembro del Consejo de la Seccin del
Medio Ambiente de ABA, Energa y Recursos, y del comit permanente sobre la
ley ambiental en ABA. Es autora de numerosos artculos y libros sobre
cumplimiento de la normativa, y es escritora y conferencista frecuente sobre temas
GRC.
Anthony Tarantino, PhD, est actualmente con la Gobernanza, Riesgo, y
cumplimiento del centro de competencia de IBM. El Doctor Tarantino tiene 30 aos
de experiencia en la transformacin del negocio y el cumplimiento tanto en el lado
de consultora como de negocios. Se convirti en un cinturn negro de Six Sigma
en el 2006. Sus artculos han sido publicados en Contabilidad Hoy y el Diario
Cutter IT, as como por el instituto de gestin de suministros (ISM) y el Grupo de
Usuarios de Aplicaciones Oracle (OAUG), l es un ponente habitual de
conferencias y eventos de ISM, OAUG, y la asociacin de gestin de operaciones
(APICS). Es autor de la Gua del Administrador de Cumplimiento: Sarbanes-
Oxley, COSO, ERM, COBIT, IFRS, Basilea II, la OMB A-123, ASX 10, Principios
de la OCDE, Orientacion Turnbull, Mejores Practicas y Casos de Estudio (John
Wiley & Sons, 2006).
Shirley (Xuelian) Cui Tarantino ha sido por 6 aos una ejecutiva senior de cuentas
en un laboratorio Compliance. Con excelentes relaciones con los clientes y ms de
$ 1 milln en los registros de ventas, ella ha establecido contacto con los
organismos internacionales de regulacin y canales de comunicacin con
agencias y laboratorios a nivel mundial, tales como el FCC, ACTA, UL, industria de
Canad, CSA, la Unin Europea, China CCC, SRRC, MII, TELEC de Japn, VCCI,
MIC de Corea, RRL, DGT de Taiwan, BSMI, WPC de India, TEC, IDA Singapur,
OFTA Hong Kong, NTC Filipinas, Sirim Malasia, TOT Tailandia, DG PosTel
Indonesia, DGPT Vietnam, NOM Mxico, COFETEL, ANATEL Brasil, CNC
Argentina, SUBTEL Chile, ICASA Sur frica, GOST Rusia, ACMA Austria y Nueva
Zelanda, y Departamento de Energa de Estados Unidos (DOE), as como la
Agencia de Proteccin Ambiental (EPA) de Estados Unidos para la eficiencia de
iluminacin del programa Energy Star. Ha obtenido su licenciatura en ingeniera
qumica en China y Maestra en informtica de sistemas informacin del Instituto
Tecnolgico de Florida EE.UU.
Jeffrey C. Thomson es el vicepresidente de investigacin y desarrollo de
aplicaciones en el Instituto de contadura administrativa (IMA), la principal
asociacin del mundo para la contabilidad administrativa centrado en la
conduccin de negocios en las reas de soporte de decisiones, planeacin y
control. Jeff cre y puso en marcha el Centro de Investigacin de Excelencia IMA,
que ha presentado aplicaciones prcticas, herramientas, y orientacin, permitiendo
a los contadores administrativos tener ms xito estratgico con los socios del
negocio. Tambin es responsable de guiar la planeacin estratgica global de la
asociacin. Antes de su designacin, Jeff trabaj en AT&T por mas dos dcadas
donde se desempeo en varios funciones financieras, estratgicas y operativas.
Ha escrito artculos, fue uno de los autores, y ha hablado a nivel mundial sobre los
siguientes temas: gestin del riesgo empresarial, controles internos, gestin de
rendimiento empresarial, estrategia de costes, incluyendo mtodos de costeo
basado en actividades, planificacin estratgica, y anlisis de competencia. Ha
concedido entrevistas, y es citado frecuentemente en la revista The Wall Street,
Business Week, Compliance Week, Global Risk Regulator, y otros medios, as
como participacin en reuniones informativas del personal del Congreso sobre
temas de inters para los miembros de la IMA. Jeff tiene una maestra en
estadstica por la Universidad Estatal de Montclair, ha estudiado Finanzas y
Contabilidad en la Escuela Wharton, y asisti a la Universidad de Columbia al
Programa de Liderazgo Ejecutivo.
Brett Trusko, PhD, es un renombrado cinturn negro de Six Sigma quien ha
llevado hasta hace poco el grupo de calidad de procesos para una importante
empresa internacional de consultora. Su posicin actual es un investigador de
calidad en el Colegio Mdico de la Clnica Mayo. l es autor de cientos de
artculos sobre calidad y como un futurista y ha publicado recientemente un libro,
mejorar la atencin sanitaria de calidad y costo con Six Sigma. Es Licenciado en
Biologa, Contabilidad, Desarrollo de Nuevos Productos y un Doctorado en
Gestin de Tecnologas de la Informacin.
Shann Turnbull ha sido presidente y/o director general de varias compaas y ha
sido fundador de varios negocios, tres de esos cotizan en bolsa (ver
www.linkedin.com/pub/0/aa4/470). En 1975 fund la primera certificacin
educativa en el mundo para directores de compaas. A partir de su tesis doctoral
(disponible en http://ssrn.com/author=26239) cre un curso de MBA para la
evaluacin y el diseo de la arquitectura de gobernanza de las empresas
annimas, sin nimo de lucro, u organizaciones del sector pblico. l es el autor
de democratizar la riqueza de las naciones (Democratising the Wealth of Nations),
un nuevo modo de gobernar: Organizaciones y la Sociedad despus de Enron, y
muchos otros escritos sobre la reforma del capitalismo. Sus afiliaciones
profesionales figuran en www.aprim.net/associates/turnbull.html.
Marco Venturini naci en Miln en 1976. En 2001 recibi su titulo en
administracin de negocios en la Universidad Catlica, Miln. Luego comenz su
experiencia profesional en PricewaterhouseCoopers como auditor. En 2003 se
uni a un grupo de instrumentos de diagnostico italiano como gerente
administrativo, a cargo del departamento administrativo y se ocupa principalmente
de los costes de anlisis y los informes mensuales de tres empresas controladas
por el grupo. Desde 2005 ha estado trabajando dentro de la rama Italiana del
Grupo multinacional Otis de los Estados Unidos (una compaa de United
Technologies Corporation), los fabricantes ms grandes del mundo de
ascensores, escaleras mecnicas, pasillos rodantes y otros sistemas de transporte
horizontal. l es el gerente de informacin para los Ceam (una sociedad asociada
de Otis Italia), responsable del informe financiero mensual del la sede de Estados
Unidos.
Hrishikesh D. Vinod trabajo en los Laboratorios Bell y fue un testigo experto en
juicios antimonopolio. La Fundacin Maharashtra lo honro por sus destacados
servicios sociales. Vinod inicio un proyecto de lucha contra la corrupcin en todo el
mundo en 1993. En 2005 organiz una conferencia internacional sobre el espritu
empresarial y derechos humanos. Ha publicado ms de cien artculos revisados
por otros especialistas en econometra, estadstica, y las revistas de negocios. En
1996, fue nombrado miembro de la revista de Econometra. Vinod ha sido coautor
de un libro de Marcel Dekker, Mtodos de Regresin, y una monografa Wiley,
aspecto negativo del riesgo en Inversin de la bolsa. l coedit un volumen del
Manual de Estadstica de C.R. Rao.
Lawrence Wasserman, PhD, es Presidente de Fortech Intenacional, Washington,
D.C. Fortech es una firma de desarrollo internacional focalizada en la prestacin
de apoyo a las empresas innovadoras y asistencia tcnica a instituciones pblicas
y privadas. Nos especializamos en aplicaciones de tecnologa mvil que incluyen
aprendizaje mvil, marketing mvil, y representacin de productos como el
software Learning Mobile Autor. El doctor Wasserman ha trabajado ms de 20
aos en Asia, frica y Pises del Este de Europa. Como especialista en poltica de
gestin, normas de gobierno corporativo y evaluacin de normas para medir el
impacto de las leyes reguladoras del gobierno en el sector pblico y privado es un
rea primordial de inters, as como la necesidad de formacin. Tiene un
Doctorado en Administracin Pblica: Gestin de la Tecnologa que le proporciono
una amplia base en el anlisis tcnico y experiencia de gobernanza.
Liv Watson es la vicepresidenta de Estrategia Global de EDGAR Online Inc.
(Nasdaq: EDGAR), donde ella es la responsable del desarrollo de la Estrategia
Internacional de Desarrollo de Negocios de EDGAR Online. EDGAR Online es un
proveedor lder de negocio de valor agregado e informacin financiera de las
empresas globales financieras, corporaciones, y asesores profesionales. La
empresa hace su informacin y una variedad de herramientas de anlisis
disponibles en lnea a travs de suscripciones y acuerdos de licencia a una gran
base de usuarios. Ella ha pasado los ltimos 15 aos investigando nuevas
maneras de aplicar sus informes financieros y experiencia empresarial y sus
conocimientos tcnicos a la contabilidad. Trabajo con los reguladores a nivel
mundial lder en el mercado, asociaciones de contabilidad, e instituciones, la
seora Watson ha sido una herramienta en la creacin del marco de XBRL
Internacional para la cadena de suministro de informacin financiera y de
negocios. Liv ha presentado XBRL a una amplia gama de audiencias de los
organismos de estndares internacionales para compaas de Fortune 500 y habla
con autoridad sobre sus beneficios, aplicaciones potenciales, y una amplia
adopcin. Liv es autora de uno de los ms exitosos cursos CPE de IMA Sistema
de Contabilidad Tecnolgica para el Siglo 21. Tambin ha escrito varios artculos
publicados sobre la evolucin futura de la profesin para las publicaciones y
revistas internacionales, incluyendo Harvar Business Review y Finanzas
Estratgicas y escribe una columna mensual de presentacin de informes
financieros y de negocios de las tendencias CPA2Biz.
Elionor Weffort Licenciada en Derecho y posee un doctorado en Contabilidad de la
Universidad de Sao Paulo/Brasil. Ella ha trabajado como abogada y consultora de
empresas durante los ltimos 15 aos. Como profesora, ella ensea y desarrolla
una investigacin en Contadura Internacional en la Escuela de Comercio FECAP
Alvares Penteado y en el Grupo de Investigacin de Contadura Internacional
Fipecafi. Elionor es la autora del libro Brazil y Armonizacin Contable: Influencia
de los sistemas jurdicos y la Educacion, la Cultura y las fuerzas del mercado
(PricewaterhouseCoopers Academic Series) y ha publicado su investigacin en
varias revistas.
Mike Willis tiene ms de 26 aos de experiencia en contadura y auditoria y es
socio de PricewaterhouseCoopers. Mike fue el Presidente Fundador de XBRL
internacional (http://www.xbrl.org), que actualmente est compuesta por ms de
500 lderes de software, contabilidad, y las compaas financieras de 27 pases
alrededor del mundo. Mike ha trabajado en una serie de funciones dentro de la
comunidad XBRL y en la actualidad es miembro del Comit Directivo
Internacional. XBRL es un formato de informacin estndar internacional diseado
para mejorar drsticamente la presentacin de informes de negocios, se
benefician los preparadores de los procesos de cadena de suministros,
distribuidores, agregadores, y consumidores de la informacin. Habla con
frecuencia, publica artculos y blogs sobre el tema de la presentacin de informes
de negocio. Mike Mike ha sido entrevistado a favor o en artculos publicados en
una serie de revistas de negocios sobre el tema de un negocio ms eficiente en la
cadena de suministro de informacin incluyendo Harvard Business Review,
Financial Times, Business Week, Wall Street & Technology, CFO Magazine, and
CIO Magazine.
Michael P. Wilson, PhD, MPH, es un ayudante de investigacin en el Centro de
Salud Ocupacional y Ambiental, en la Escuela de Salud Publica, Universidad de
California, Berkeley. Su investigacin se centra en el sistema de produccin global
de qumicos y en motores de la innovacin de qumica verde en los Estados
Unidos. l es autor principal del Informe Especial de la UC, Qumica Verde en
California: Un Marco para el Liderazgo de Productos qumicos y Poltica de
Innovacin (A Framework for Leadership in Chemicals Policy and Innovation), por
encargo de la Legislatura de California en enero de 2004.el Doctor Wilson obtuvo
un Doctorado en ciencias de la salud ambiental por UC Berkeley en 2003, una
Maestra en higiene industrial por la UC Berkeley en 1998, y una Licenciatura en
Biologa con tesis con honores por la Universidad de California, Santa Cruz, en
1984.
Markus F. Wissmann es un investigador en WHU- Otto Beisheim School of
Management en Koblenz, Alemania, donde trabaja en el Grupo de Investigacin
en Dinmica Industrial (G/R/I/D). Estudi Administracin de Empresas en la
Universidad de Essen (Alemania) y la Universidad College de Dublin (Irlanda).
Tiene una Maestra en Negocios y trabajo en una compaa internacional de
auditora durante varios aos. Recientemente, termin su diploma de consultor
fiscal alemn. Es un experto en cuestiones internacionales de gobierno
corporativo, as como en las leyes alemanas de impuestos.
Kouji Yamamoto es un director de BearingPoint Co., Ltd. Comenz en KPMG
AZSA & Co., una empresa Japonesa miembro de KPMG International
(anteriormente Asahi Shinwa & Co.), como un CPA. Asesora a clientes
corporativos en la divulgacin temprana, la implementacin de sistemas de
saneamiento, la implementacin de servicios compartidos, el proceso de
reingeniera de negocios para los procesos de contabilidad, preparacin para el
control interno, aplicacin de problemas contables, la convergencia entre las IFRS
y GAAP de Japn, etc. Tambin escribi Gestin del Valor del Accionista
(Shareholders Value Management), la Divulgacin Temprana de Gestin (Early
Disclosure Management), Gestin de Problemas de Contabilidad (Impairment
Accounting Management) y otros artculos que han aparecido en publicaciones de
contabilidad en Japn.
Jackie Young, PhD, despus de una exitosa carrera como director financiero en la
Fuerza de Defensa Sudafricana, se uni al Standard Bank de Sudfrica como
consultor administrativo. Durante este periodo adquiri una valiosa experiencia en
una variedad de actividades bancarias y fue transferido al Grupo de Gestin de
Riesgos en 2001, donde estuvo involucrado en el desarrollo e implementacin de
un marco de un grupo amplio de gestin del riesgo operacional. Actualmente est
involucrado con la Universidad de Sudfrica y asesora a varias empresas en
materia de gestin del riesgo operacional. Tambin escribi el libro Gestin del
Riesgo Operacional: La aplicacin prctica de un enfoque cualitativo (Van Schaik
Editores, 2006).

Harald Collet, es un primer teniente y comandante de pelotn en el ejercito

danes y tiene una licenciatura en artes con distincin de la Universidad de Yale.
Como el Director Senior de Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento (GRC)
Soluciones para Oracle Corporation, Harald es responsable de los programas
mundiales de lanzamiento al mercado, ACERCA DE LA XL COLABORADORES
ventas de soluciones y estrategia de producto. Actualmente dirige un equipo
mundial de especialistas en solucin en Europa y Amrica del norte que trabajan
con clientes estratgicos para solucionar los problemas mundiales del
GRC. Mientras que en Oracle, Harald fue tambin un gerente de producto para los
productos de gestin de contenidos y un gestor del grupo de marketing en la
organizacin. Antes de incorporarse a Oracle en 2001, Harald encabez el
programa de inteligencia competitiva en Internet Network Appliance, una
tecnologa basada crear hardware de marca y de marketing.

Dennis Cox, CEO de Risk Reward Limited, una estrategia y consultora de riesgos
para la industria de servicios financieros, adems de ser un director general o
director de un nmero de otras compaas. Anteriormente fue director de gestin
del riesgo a HSBC, realizando consultora de riesgo operacional y director global
de riesgos de cartera de Prudential Managers Limited, tras haber pasado 12 aos
en la prctica con Arthur Young y BDO Binder Hamlyn. Es miembro del Instituto de
Contadores Pblicos de Inglaterra y Gales (ICAEW) y tambin de los Valores y el
Instituto de Inversiones (SII). Entre el abanico de intereses externos, es miembro
del consejo superior de la ICAEW y miembro de la Junta de Normas
Profesionales, junto con ser presidente del Foro de riesgo para el SII. Tambin
representa el inters pblico en la regulacin del Instituto de los asuntos de
servicios financieros.

Michael F. Cox, es un gestor de cumplimiento de contratacin de un Silicon Valley

Fortune. l tambin lleva a cabo un ttulo de postgrado en el liderazgo de gestin
de suministros. Ha logrado complejos casos de responsabilidad medioambiental, y
tiene una experiencia significativa en la calidad financiera, y los programas de
auditoras ambientales, incluidos la adquisicin y enajenacin por diligencia. Ha
desarrollado y mantiene una amplia calidad financiera, y la herramienta de
cumplimiento ambiental para la empresa, incluyendo los requisitos de la ley
Sarbanes-Oxley. Actualmente se encuentra centrado en la gestin del cambio
para la cadena de suministro, rpida evolucin de productos electrnicos y
restricciones de materiales peligrosos.
Ann Cullen, es un bibliotecario de la informacin empresarial en Baker Library,
escuela de negocios de Harvard, con especialidad en finanzas.
Robert G. Eccles, es uno de los fundadores y gerente de Perception Partners,
Inc., una compaa que proporciona asesoramiento y servicios sobre el gobierno
empresarial, informes de las empresas, y gestin del riesgo de reputacin, antes
de que l fuera un profesor titular de Harvard Business School, donde sirvi en la
facultad durante 14 aos. Es autor de dos libros y numerosos artculos sobre la
presentacin de informes corporativos. As mismo, el autor principal de "La
reputacin y sus riesgos" (Harvard Business Review, Febrero de 2007). El Dr.
Eccles recibi un BS en matemticas y un SB en humanidades y la ciencia en el
Instituto de Tecnologa de Massachusetts y tiene un mster y un doctorado en
sociologa por la Universidad de Harvard.

Frank Edelblut, es presidente y fundador de Control Solutions International, el

proveedor lder de auditora interna independiente, cumplimiento, gestin de
riesgos, y soluciones tecnolgicas. Desde 1991, ha orientado su crecimiento
rpido a nivel mundial como empresa que ha prestado servicios a ms de 500
clientes en ms de 35 pases. Trabaja estrechamente con la administracin de
muchas compaas Fortune 500, en control interior y mejora de procesos de
negocio. Es un vocero reconocido internacionalmente en la auditora interna y
gobierno corporativo. Frank anteriormente pas nueve aos como auditor en Price
Waterhouse y como director de finanzas de la Corporacin del Nigara.
Pedro Fabiano, es un experto internacional con ms de 15 aos
en la supervisin de la auditora interna, examen de fraude, el blanqueo de dinero,
y
el riesgo operativo. l es un miembro de la Asociacin de Especialistas
Examinadores de Fraude Certificados (ACFE). Tambin es ex presidente y co-
fundador del captulo Argentina de la ACFE, el nico captulo en Amrica
Latina. Es autor de "Soborno Internacional", publicado por el curso de ACFE,
donde se utiliza la formacin de profesionales en todo el mundo. Ms
recientemente, ha contribuido como co-autor del Libro de Casos de Fraude,
editado por Joseph T. Wells.
Angie Fitts, un pionero de la ley Sarbanes-Oxley. Ella sigue impulsando mejoras
estratgicas mientras avanza con una rpida evolucin en la industria, incluyendo
una de las mayores fusiones de empresas de Estados Unidos. Durante 15 aos,
ha celebrado con xito puestos gerenciales y directivos en el cumplimiento y la
auditora, especializada en el aseguramiento de ingresos, operaciones y de
telecomunicaciones nacionales e internacionales. Antes de AT&T, la Sra. Fitts, fue
una contadora pblica certificada y auditora interna de certificados, se uni a Ernst
& Young, LLP, despus de obtener su maestra de Contabilidad en la Universidad
de Tennessee. Ella y su marido, Walt, reside en Atlanta, Georgia.

Joachim Thomas Garson, trabaja en estrategia de negocios de SAP en High

Tech,
industria de la unidad y supervisa la gestin de socios de ISV de alta tecnologa,
uno de ellos siendo Technidata. En ese papel, l estableci la relacin de pareja
con Technidata para la "solucin de SAP para el cumplimiento de productos
ecolgicos", un conjunto GTM que consiste en entorno SAP, Salud y Seguridad
(EH & S) y de Technidata, cumplimiento de los productos (PPC). Con Thomas
trabaja estrechamente Krishna Gorrepati en aspectos de gestin de soluciones, el
compromiso socio y GTM conjunta. Antes de SAP, Thomas trabaj como consultor
de AT Kearney, SAP y IDS Scheer. Thomas est trabajando actualmente en un
ttulo de doctorado en la Escuela de la Universidad de Tongji de Economa y
Gestin en Shanghai, China.

Saker Ghani, es un consultor senior de estrategia de TI y Arquitectura

prctica. Un autor de la propuesta a largo plazo de la utilizacin de vanguardia
tecnologa para resolver el acceso de la informacin empresarial y los problemas
de recuperacin, Saker se introdujo por primera vez al problema de la bsqueda
durante su estancia en Yahoo!, donde condujo un equipo de ingenieros que se
centr en la construccin de un administrador de contenido de clase mundial para
yahoo.com. Saker desde entonces ha llevado a varias arquitecturas de bsqueda
a empresas de servicios financieros de Amrica del Norte, ayudndoles a resolver
el cumplimiento y los complejos desafos de gestin de contenidos. Tambin ha
escrito su propio motor de bsqueda basado en la tecnologa de cdigo abierto
Apache, Lucene.

Krishna Gorrepati, lleva la gestin de soluciones para el cumplimiento de los

productos (PPC) en Amrica Technidata. Como el ejemplo de la gestin de
soluciones, Kris gua el desarrollo de soluciones para hacer frente a la PPC de
productos globales del medio ambiente y regulaciones tales como RoHS, WEEE,
REACH, PUE, RoHS de China, y otros. Experiencia previa de Kris incluye la
fundacin de una compaa de software exitosa, y el desarrollo de productos y
funciones operativas en la Ford Motor Company y Caterpillar. Kris tiene una
licenciatura y una maestra en ingeniera mecnica y est activo en los MBA de la
UCLA.

David S. Jacoby, presidente de Boston Logistics Group (www.bostonlogistics

. Com), ha estado consultando a los fabricantes, distribuidores, el software de
cadena de suministro y proveedores de servicios, y las compaas en ms de una
docena de pases durante 18 aos. Tiene MBA por la Wharton School, una
maestra en negocios internacionales de la Lauder Institute, y es licenciado en
Economa por la Universidad de Pennsylvania. l es un ex presidente de APICS
Boston y el Consejo de Supply Chain Management Profesionales
(CSCMP). Tambin es director de la Logstica del Instituto de Gestin de
Suministros (ISM) 's y el Grupo de Transporte, una miembro de la International
Education Alliance SupplyChain (ISCEA) 's Ptak Premio Comit de Seleccin, y un
miembro de la Sociedad Americana de Transporte y Logstica (AST & L).

Eric Keller, es el presidente y consejero delegado de Movaris, Inc., una compaa

que ayuda a organizaciones financieras a transformar su "ltima milla" en repetible
y auditable, y procesos eficientes. Cuenta con ms de 20 aos de experiencia
como financiero y ejecutivo de alto crecimiento, las empresas de tecnologa, y su
conocimiento de los negocios abarca ofertas corporativas y finanzas
internacionales, pblicas, adquisiciones, concesin de licencias de propiedad
intelectual y los sistemas de informacin financiera. Tambin tiene amplia
experiencia en el cumplimiento corporativo con los organismos gubernamentales.

Michael Kirschner, ha ocupado el cargo de presidente y gerente

de diseo de la cadena de Asociados, LLC, desde su creacin en 2001 y es un
reconocido y frecuentemente citado de expertos sobre el impacto de la regulacin
ambiental en el sistema electrnico industrial. En los ltimos 20 aos ocup cargos
directivos en Compaq, Tandem, Intel, e Intergraph, as como en varias empresas
nuevas. Recibi su BSEE de Worcester Polytechnic Institute de Worcester,
Massachusetts.
Julia Koo, despus de obtener su maestra en ciencias de la gestin e ingeniera
la Universidad de Stanford, se uni a Oracle EE.UU. en 2001. Como director
de estrategia de gobernabilidad de Oracle, riesgo y cumplimiento (GRC),
aplicaciones, Julia ha estado liderando las direcciones de esta rea de productos,
el dilogo con analistas de la industria, clientes y clientes potenciales, definicin de
la estrategia de asociacin, as como participante en el proceso de adquisicin y
los proyectos de doble diligencia.Julia ha sido una ponente en diversos congresos
nacionales e internacionales y eventos que representan Oracle como el dominio
de cumplimiento y experto en productos. Tambin ha motivado que diferentes
sesiones internas y externas de formacin se interesen en las ofertas de Oracle de
productos de GRC.

Richard Kubin, es un experto de la industria del diseo, optimizacin y

despliegue de procesos multi-empresa y los entornos para la ingeniera electrnica
de alta tecnologa y la fabricacin y actualmente es Vicepresidente de Soluciones
de Ingeniera con E2open, un proveedor lder de soluciones para la cadena de
suministro de complejos de visibilidad y control. Un rea de atencin actual est
en conformidad de productos de soluciones de garanta para hacer frente a los
requerimientos del sector de medio ambiente, cumplimiento y ms all. Antes de
unirse a E2open, Richard trabaj para Nortel Networks, donde fue ms
recientemente el Director de Operaciones Globales de Ingeniera. Richard es el ex
presidente de la CIP 2-18 Proveedor Declaracin Subcomit, que fue responsable
del desarrollo de la CIP-1752, y tambin en los EE.UU. del Grupo Tcnico Asesor
para la IEC TC111, Medio Ambiente Normalizacin de Productos Elctricos y
Electrnicos y Sistemas Informticos. l es un ejecutivo con experiencia con ms
de quince aos en el software y alta tecnologa industrial de la electrnica,
incluyendo 11 aos con una compaa de Fortune 500 y cuatro aos con un
software de puesta en marcha exitosa. Richard es tambin titular de una patente
mltiple con variadas experiencias, incluyendo la investigacin de
semiconductores y productos de telecomunicaciones
y desarrollo, ingeniera de procesos empresariales y re-diseo e implementacin,
operaciones globales de fabricacin, optimizacin de la cadena de suministro, y el
negocio de desarrollo de software y soporte pre-venta. Richard tiene un ttulo en
Ingeniera Mecnica de la Universidad de Victoria, y tambin tiene dos patentes de
EE.UU. en el rea de empaque de semiconductores.

Lindsey Kudo, se gradu de la Universidad del Sur de California con

un ttulo de licenciatura en administracin de empresas y una maestra en
comunicacin de gestin. Luego trabaj para una consultora BearingPoint como
ayudante a disposicin de la ley Sarbanes-Oxley, las pruebas y la aplicacin de la
automatizacin de cumplimiento en sistemas de software. Actualmente es gerente
de control y cumplimiento, asistencias en la gestin de diversos tipos de software,
y est trabajando activamente para la obtencin de su certificacin CISA.
Daniel P. Lawless, es un Gerente Senior de Ingeniera de Cumplimiento
Broadcom Corporation. Su equipo es responsable de las aprobaciones
regulatorias mundiales
de productos WiFi Broadcom, Bluetooth, Gigabit Ethernet. l es un miembro
del Comit Ejecutivo del Consejo de la TCB. Anteriormente trabaj para
3Com y fue responsable de la aprobacin global de los productos mdem
analgico, RDSI, y RF. Ha trabajado como consultor de apoyo a muchos de los
ms grandes fabricantes de telecomunicaciones y equipos de red. Ha trabajado en
el cumplimiento global durante ms de diez aos.

Tim J. Leech, es director de servicios fiduciarios corporativos con Navigant

Consulting en Toronto. Antes de esta posicin fue el asesor principal y jefe de
metodologa oficial con Paisley Consulting, un proveedor lder global de las
empresas de soluciones de rendicin de cuentas. De 1991 a 2004 fue consejero
delegado y fundador de CARD, un pionero mundial en el MTC y reas
CRSA. Otros cargos fueron como gerente de una filial del Banco Hambros,
director Control y Servicios de Gestin de Riesgos con Coopers & Lybrand
Consulting, y una serie de contralora y las funciones de auditora interna con el
Golfo de Canad.Tim fue elegido miembro del Instituto de Contadores Pblicos de
Ontario en 1997 en reconocimiento de servicios distinguidos a la profesin de
auditor. l es el principal autor del documento de debate IMA "Una Perspectiva
Global sobre la evaluacin interna y El control sobre Informacin Financiera" y
autor de docenas de artculos, presentaciones, y mdulos de capacitacin sobre
SOX, MTC, CRSA, y la tica empresarial.
CAPITULO 1

INTRODUCCION
Anthony Tarantino, PhD

1.1 ACTO LOCAL, IMPACTO GLOBAL

En su sermn de despedida a la congregacin de Mount Olive Ministries en

Milpitas, California, el Pastor Michael Gibson impuls a la congregacin a actuar
en el lugar ms cercano y a que cada acto local tuviese un impacto global. El
mensaje de Mike fue dirigido a expandir la fe, pero el proceso es muy similar a
gobernanza, riesgo, y controles internos diseados para mejorar el cumplimiento
financiero, tcnico y ambiental. Mientras haya acciones globales tales como los
acuerdos ambientales de Kyoto, acuerdos bancarios de Basel II y la International
Financial Reporting Standards (IFRS) emergiendo como un GAAP global
(principios contables generalmente aceptados), la gran mayora de acciones
ocurrirn a nivel local. El efecto acumulativo de acciones locales, an si parecen
insignificantes, sern para mejorar la gobernanza, la administracin de riesgos, y
el cumplimiento (GRC) a nivel global. En resumen, no hay tal cosa como un
evento aislado en la mejora del GRC. Desafortunadamente, este proceso
tambin aplica de esta manera en el lado oscuro. Los actos locales de fraude,
corrupcin, censura, intolerancia, y otras restricciones en derechos humanos no
ocurren aisladamente. Ellos nos impactan a todos, al menos indirectamente.

Este proceso de mejora del GRC es y continuar siendo irrevocable e

irresistible. Las fuerzas polticas, sociales, y religiosas del mercado en juego
estn apuntando en una direccin. Aunque hay una gran resistencia para
mejorar el GRC, ltimamente los rezagados sern obligados a caer en lnea o
sufrir desastres y escndalos financieros, poltica, social y ambiental que sern
considerados ms dolorosos que la cura. La prdida de la reputacin y el exilio
se afirmarn tambin como una gran presin de enjuiciamiento criminal de
amenazas o un litigio civil.

Este libro presenta ejemplos a nivel nacional, regional, tcnico, ambiental e

industrial de historias exitosas y fallos en el proceso del GRC. El objetivo es
proveer un manual que toque el estado actual, las tendencias principales,
mejores prcticas, casos de estudio, y beneficios de llegar ms temprano que
tarde.
Los trminos gobernanza, riesgo y cumplimiento son de uso generalizado y las
distinciones son borrosas. Los controles internos y la globalizacin estn
tambin incluidos en muchas discusiones relacionadas con el GRC. Una corta
explicacin de cada una y de sus relaciones entre s puede ayudar a aclarar las
cosas.

1.2 GOBERNABILIDAD

a) INTRODUCCIN. Gobernanza Corporativa. La gobernanza corporativa

dirige los procesos, sistemas y controles por los cuales las organizaciones,
ambas pblica y privada, operan. Los gobiernos a menudo administran estos
procesos y sistemas. El origen latn de la palabra gobernanza denota direccin
y la gobernanza normalmente incluye el ejercicio legal y la regulacin de la
autoridad legal y el uso de recursos institucionales para dirigir organizaciones.
Es tambin un rea de economa que estudia temas relacionados a la
separacin y segregacin de la propiedad y el control. Las relaciones de
gobernanza incluyen la junta de directores, propietarios, gerentes, empleados,
proveedores, vendedores, reguladores y comunidades.

La gobernanza corporativa es el proceso por el cual una organizacin defiende

los intereses de los inversionistas, los cuales pueden incluir los miembros de la
junta, ejecutivos de la empresa, empleados, accionistas, proveedores,
vendedores y la comunidad en la cual opera la organizacin. La gobernanza se
refiere a la relacin entre quienes gobiernan y quienes son gobernados. En un
nivel poltico, es la relacin entre el gobierno y sus ciudadanos e incluye tres
requerimientos: 1) Conocer el estado actual, 2) conocer donde necesita ir, y 3)
conocer como est avanzando en el camino - Algo similar a lo que los
consultores llaman anlisis de brechas. Tambin incluye tres reas de toma de
decisiones: quin est gobernando, quin est siendo gobernado, y qu
recursos/activos estn siendo implementados en los procesos. Los
requerimientos y toma de decisiones se aplican a los gobiernos y corporaciones
por igual.

La corporacin. En 1794, Steward Kyd cre una definicin de la corporacin

que an es vlida en la actualidad: una coleccin de muchos individuos unidos
dentro un cuerpo, debajo de una denominacin especial, teniendo sucesin
perpetua debajo de una forma artificial, y adquiridos por la poltica de la ley con
la capacidad de actuar en varios aspectos como un individuo.1 La nocin de la
corporacin moderna surgi a partir de la posterior cada del mercado de valores
1929 y la Gran Depresin de los 1930s que comenz en los Estados Unidos pero
que rpidamente se propago hacia Europa y eventualmente a la mayora del
mundo. Las cicatrices de estos dos eventos han influenciado a todas las
siguientes generaciones y han dejado los fundamentos para las regulaciones
gubernamentales y el gobierno corporativo. El trabajo pionero de Adolf Augustus
Berle y Gardiner C. Means, The Modern Corporation and Private Property
(Macmillan, 1932), continua influenciando el pensamiento actual.

Una corporacin es una entidad legal artificial, conocida como una persona
jurdica bajo la ley, la cual tiene una entidad jurdica independiente an si esta
formada de una variedad de otras entidades legales y personas reales. Por lo
tanto la corporacin tiene derechos legales y obligaciones. Las corporaciones
modernas suelen tener las siguientes habilidades y derechos legales:

Habilidad de acceso a los tribunales (ejemplo, el derecho a iniciar pleitos

y ser los sujetos de los pleitos)
Capacidad para sostener separadamente los activos de los de sus
miembros. (por ejemplo, el derecho a un bien comn)
Habilidad para emplear y despedir personal (ejemplo, el derecho a
contratar los agentes)
Capacidad para realizar contratos (ejemplo, el derecho a un sello comn)
Habilidad para gobernar los asuntos internos de la corporacin (ejemplo,
y el derecho a hacer estatutos)
Habilidad para transferir recursos compartidos sin afectar la corporacin
existente.
Capacidad para mantener una sucesin perpetua a pesar de la retirada o
la eliminacin de cualquiera de sus miembros.
Habilidad para limitar la responsabilidad de los accionistas.

La Corporacin como una Entidad Legal. Las corporaciones reciben una

personalidad jurdica nica bajo la ley en la cual los accionistas poseen la
corporacin como una entidad legal, pero la corporacin como el cuerpo legal
posee los activos de la corporacin. Bajo la ley, las corporaciones tienen el
mismo derecho contractual como un individuo y son capaces, como un individuo,
de hacer acuerdos contractuales, comprando y vendiendo patrimonios reales, y
entablar pleitos.

Mientras la corporacin tenga su propia existencia y personalidad bajo la ley, es

una abstraccin y requiere la accin de personas reales para operar. Por lo tanto
la ley corporativa requiere de una junta directiva para gobernar la organizacin,
que controla el delegado operacional para directores profesionales, por lo
general bajo un jefe oficial ejecutivo (CEO). En algunos casos el CEO es
tambin presidente de la junta directiva. El CEO denominado modelo corporativo
evolucion en los pasados 50 aos en los Estados Unidos y a veces es referido
como CEO imperial. En pocas anteriores las juntas fueron dominantes sobre la
gestin empresarial, y ahora el pndulo est oscilando nuevamente en direccin
de una mayor implicacin de la junta y el control a expensas del CEO.

Bajo la ley, hay tres actores en las corporaciones: directores, empleados y

contratistas. Los directores proporcionan la supervisin y administracin sobre
todos los activos de la corporacin, tanto humanos como lo contrario. Los
empleados hacen el trabajo del da a da de la administracin de recursos y
activos de la corporacin. Los accionistas proveen el dinero en la forma de
capital de riesgo al igual que sus inversiones. La participacin de los accionistas
en la corporacin es por lo general limitada a la interaccin con la junta y no con
los empleados de la corporacin.3

La corporacin como un Entidad Econmica. La corporacin es tambin una

empresa econmica que existe para hacer ganancias, las cuales son, en ltima
instancia compartidas con los accionistas como dividendos y aumento de los
acciones. Esta entidad econmica remplaza una amplia variedad de actividades
menos eficientes en el mercado que sera incluido por los individuos. Las
corporaciones aumentan la eficiencia actuando como independientes de los
titulares de derechos que crean arreglos contractuales con otros partidos. Esto
reduce considerablemente los costos y los nmeros de las transacciones por
todos estos incluido vendedores, proveedores, empleados, propietarios,
agencias gubernamentales y as sucesivamente. La separacin de control y de
propiedad, mientras mejore en eficiencia, hace mandato de un marco de
gobernanza para alinear las decisiones corporativas con el capital econmico y
los recursos de la corporacin.

La Corporacin como una Entidad de Contabilidad. Las corporaciones son

tambin entidades de contabilidad. La contabilidad es el proceso por el cual las
corporaciones identifican, miden y comunican la informacin que impacta el
reporte financiero. Es usado por los accionistas para guiar sus juicios sobre el
estado actual y perspectivas de la corporacin. Muchos gobiernos corporativos
giran en torno a la informacin basada en la contabilidad.

La Corporacin como una Entidad Cultural y Socialmente Responsable.

Las corporaciones son tambin entidades culturales que a menudo trascienden
los lmites regionales y nacionales. Como expanden el comercio global, poltica,
entretenimiento, medios de comunicacin, Internet y otras actividades de
carcter fronterizo, las corporaciones toman ms de una entidad cultural que es
ms grande que sus marcas fronterizas. Coca Cola, Pepsi, Visa, Disney, Levis,
e IBM han sido marcas ampliamente reconocidas en muchas regiones del
mundo por dcadas, y nuevos nombres tales como Apple/iPod, Yahoo!, y
Google se han convertido en fenmenos que estn creciendo en importancia
ms all de las marcas corporativas tradicionales.

Las acciones de estas corporaciones globales de marquesina se estn volviendo

tan importantes como las acciones de cualquiera de sus gobiernos locales en la
formacin de nuestras vidas, independientemente, de si somos clientes de sus
productos. Consecutivamente la gobernacin de estas corporaciones toma una
mayor significancia y pueden triunfar sobre las normativas nacionales y los
reguladores del gobierno en la conformacin de nuestro crecimiento econmico
y estabilidad.
El ltimo ejemplo de esto puede ser visto en el reverdecimiento de la Amrica
corporativa. Mientras la Unin Europea (EU) y sus corporaciones residentes
decididamente han abrazado la mejora de la gobernanza ambiental (Ser
discutido en detalle el la parte cinco, nuestra seccin de cumplimiento
ambiental), los Estados Unidos se ha quedado en muchas reas crticas debido
a la resistencia del Gobierno central/federal. (Nosotros debemos notar que
muchos estados de U.S. y gobiernos locales estn tomando medidas proactivas
por su cuenta, como mi estado natal de California) La Amrica corporativa ha
adoptado ahora las polticas verde como un buen negocio y el curso de accin
socialmente responsable a pesar de la falta de accin por parte del Gobierno
federal. Esto es contrario a la nocin en la cual se dice que el Gobierno debera
conducir y que las empresas son impulsadas tambin por el mercado para
realizar tales acciones socialmente responsables. Los visionarios de Toyota
abrazados a la tecnologa Hybrid es uno de los mejores ejemplos. Toyota fue al
mercado con el carro Prinus Hibird aunque no haba ninguna razn de negocio
fuerte para hacerlo Ahora todos los rezagados estn persiguiendo el xito del
Prius, y Toyota est a punto de convertirse en el mayor fabricante de autos del
mundo. El liderazgo de Toyota tena poco que ver con la administracin o la
presin de su gobierno local en el Japn

(b) LAS FUNDACIONES MORALES PARA -LLEGAR AL- RIESGO.

Histricamente, los inversionistas en la mayora de las compaas eran
individuos desde los ms ricos hasta la clase obrera. En las ltimas dcadas,
sin embargo, los inversores institucionales que representan las compaas de
seguros, bancos, grupos de inversores, y mutuo, de cobertura y los fondos de
pensiones se han convertido en actores dominantes en el mercado. Los
inversores institucionales han sido capaces de abogar por fortalecer el gobierno
corporativo y la supervisin. Mientras que la supervisin ha mejorado, no ha
mejorado necesariamente la voz de los pequeos inversores. El crecimiento de
los fondos de inversin y planes de pensiones ha dado a los pequeos
inversores por lo menos una voz indirecta.

La necesidad de los inversores institucionales para acceder al capital de

acciones a nivel global ha aumentado la demanda de una mejor gobernanza,
tpicamente se manifest a travs de la transparencia financiera, la rendicin de
cuentas, y la representacin de intereses de los accionistas minoritarios. El
proceso ha incrementado la demanda de lo que comnmente es referido como
tono en la parte superior -- juntas corporativas y ejecutivas proporcionando la
rectora, la cultura y la organizacin comprometida al Gobierno corporativo. El
nivel superior, como el jurista dijo sobre la pornografa, es difcil de definir, pero
sabes cundo lo ves. La cuestin fundamental en torno al nivel ms alto puede
venirse abajo en la tica y la moralidad bsica de aquellos en posiciones de
poder corporativo. Dr. Rick Warren, en una entrevista con Tim Russert de NBC
en el Encuentro final de la Prensa de 2006, discuti los tres requisitos para el
buen gobierno: La libertad de religin, la libertad de informacin y la libertad de
los mercados. El Dr. Warren es el autor del libro mejor vendido: The Purpose
Driven Life (Zondervan, 2002), y un ministro protestante. Argumenta que la
libertad religiosa es fundamental, porque proporciona un fundamento moral a la
gobernanza y que, sin una base moral del capitalismo es pura avaricia. Se trata
de una idea profunda y tiene mucho sentido. Si no hay ningn fundamento tico
y moral para el nivel superior, las normas, los reglamentos y las sanciones en
ltima instancia fallarn.

Los Estados Unidos es una sociedad en conflicto en cuanto a la idea del tone-at-
the-top. Encuesta tras encuesta muestra que la gran mayora de los americanos
afirman ser cristianos; los cristianos evanglicos son una fuerza poltica
importante en la poltica estadounidense, y hasta hace poco ningn poltico
importante presentaba su candidatura por la forma ms abierta agnstico o
ateo. El conflicto viene en la gran desconexin entre las demandas de una base
moral y religiosa a la gobernanza y acciones que parecen ser impulsados por
pura codicia. El fallecido Kenneth Lay (Enron) y Richard Scrushy (Salud-Sur) en
realidad hizo suyas las fuertes convicciones cristianas en sus respectivos
argumentos de defensa durante los ensayos de corrupcin (Lay perdi y
Scrushy. gan).

Durante la entrevista en de Meet the Press, el Dr. Warren referenci una

conversacin que el tuvo con los principales lderes en China. El advirti que
ellos en ltima instancia fallaran en adoptar slo uno de los tres requisitos de
control corporativo libertad de los mercados. La corrupcin rampante y
creciente en el auge de las economas de china e India apoya los argumentos
del Dr. Warren acerca de que los tres elementos son esenciales.

La nocin de un gobierno moral o basado en la fe, no es exclusivo de Occidente

o de los tiempos modernos. El Quran (el libro sagrado del Islam) ordena a los
fieles a seguir los principios de la ley shariah, que requieren un comportamiento
empresarial tico y ver el dinero como un vehculo para hacer el bien. Este es un
principio rector para 1,3 millones de musulmanes y puede ser visto en las
prcticas de la banca islmica. (Ver nuestros dos captulos relacionados con:
Captulo 43, "finanzas islmicas," y el captulo 46, "Gobierno Corporativo en las
principales naciones islmicas".) Tambin hay varios pasajes en el Antiguo
Testamento advirtiendo contra la usura, la inmoral y lo no tico en el
comportamiento. La Filosofa confuciana de China llama al hombre para servir al
bien de la sociedad como la vocacin ms alta.

(c) CRONOLOGA DEL GOBIERNO CORPORATIVO. Hay una idea

errnea de que el gobierno corporativo es un concepto nuevo, pero sus races
son tan antiguas como el hombre. Los conceptos bsicos en torno a la
administracin corporativa se encuentran hace 400 aos atrs. Los conceptos
ms generales de la gobernanza son mucho ms antiguos y se han debatido
durante ms de 2.000 aos. Sin embargo, la siguiente cronologa demuestra una
gran escalada en las actividades en los ltimos 10 aos.
Ao Ubicacin Evento
Las Analectas de Confucio defienden el gobierno moral
dirigido por la virtud y la uniformidad de las normas de la
500
China decencia. El Libro de Mensius defiende los derechos de
B.C.
los gobernados para derrocar a los gobernantes
corruptos.
Aunque carece de algunas de las caractersticas
fundamentales de las corporaciones modernas, los
31
Roma ciudadanos romanos, invierten en empresas
B.C.
comerciales como accionistas. Las sanciones
corporaciones gubernamentales.
El nuevo testamento de la Biblia (Mateo 25:1430)
sostiene que el dinero nos separa del reino animal y
hace el intercambio voluntario ''ms justo, menos
desperdicio y mucho ms amplio ''. Las ganancias y el
A.D 71 Global dinero proporcionan oportunidades para glorificar a Dios
por expandir nuestra administracin, satisfacer nuestras
necesidades y las de los dems, proporcionando la
caridad y promoviendo la misin de la iglesia en el
mundo.
El Corn (el libro sagrado del Islam) ordena a los fieles
a seguir los principios de la ley chermica, las cuales
700 Global
requieren de comportamiento empresarial tico y ver el
dinero como un vehculo para hacer el bien
Reino Unido La East India Company introduce un Tribunal de
1600
y Holanda Administracin, separando la propiedad y el control.
Adam Smith en The Wealth of Nations advierte de
1776 Reino Unido
controles dbiles y ms incentivos para la gestin.
1844 Reino Unido La First Joint Stock Company Act es promulgada
El derecho Comercial es promulgado basado en el
1899 Japn
derecho comercial de Alemania.
El Banco de Pagos Internacionales (BPI) es creado para
G10
1930 fomentar la cooperacin monetaria y financiera
Naciones
internacionalla organizacin mas antigua del mundo
Estados Berle y Means publican su trabajo seminal The Modern
1931
Unidos Corporation and Private Property
The Securities Act de 1933 es la primera acta para
regular los mercados de valores, en particular, la
1933, Estados
divulgacin de registros. El Acta de 1934 delega la
1934 Unidos
responsabilidad de ejecucin a la Securities and
Exchange Commission (SEC).
The Companies Act se promulg como una de las actas
1956 India
ms completas del mundo.
Unin La Unin Europea adopta la primera Directiva de
1968
Europea derecho de empresa.
 El Banco de pagos internacionales crea el Basel
G10
1974 Committee para mejorar el control corporativo y
Naciones
estabilizar los mercados.
Estados La Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) es promulgada
1977
Unidos para prevenir el soborno de funcionarios extranjeros.
1985 Francia Publicacin de el Vienot Report.
(Contina)

Ao Ubicacin Evento
Estados Cinco organizaciones sin fines de lucro de contabilidad y
1985 Unidos y la auditora, forman el Committee of Sponsoring Organizations
Unin Europea (COSO) para eliminar la informacin financiera fraudulenta.
La Treadway Commission informa sobre los informes financieros
Estados
fraudulentos, lo que confirma el papel y el estatuto de los comits
1987 Unidos y la
de auditora, y se desarrolla el marco COSO para el control
Unin Europea
interno, publicado en 1992.
El BISs Basel Committee emite el primer acuerdo de Basel,
1988 G10 naciones
mandato que impone requisitos mnimos de capital.
El colapso de los imperios de Polly Peck (1.3 billones en
perdida), el Bank of Credit and Commerce International (BCCI), y
1990 Reino Unido
el Maxwell (480 millones), llama a mejorar las prcticas de
gobierno corporativo para proteger a los inversores
El Cadbury Committee publica el primer cdigo de gobierno
corporativo; en 1993, las empresas enumeradas en la bolsa de
1992,1993 Reino Unido
valores del Reino Unido estn obligadas a revelar el gobierno
sobre una base de '' cumplir o explicar ''.
1994 Sur frica Publicacin del el King Report.
Los informes de Rutteman (sobre el control interno y la
informacin financiera), Greenbury (acerca de la remuneracin de
1994 Reino Unido
los ejecutivos), y Hampel (sobre la gobernanza de empresa) son
publicados.
1995 Rusia La ley de Rusia sobre Sociedades Annimas es aprobada.
1996 Rusia La ley de Rusia sobre Mercado de valores es aprobada
1998 Alemania KonTraG es impuesto para mejorar el gobierno corporativo.
1998 Reino Unido Publicacin del Combined Code.
El Basel Committee de el The Bank for International Settlements
1999 G10 naciones libera su acuerdo de capital Basel II para mejorar los controles
internos (Pilar II) y la transparencia (Pilar III).
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo publica la
1999 Global primera referencia internacional, de los Principios de Gobierno
Corporativo de la OCDE.
La clusula 49 es promulgada para mejorar el gobierno
1999 India
corporativo, que entrar en vigor en el 2003
1999 Italia Preda Code es impuesto para mejorar la gobernabilidad.
El Cdigo de Mejores Prcticas es promulgado primero para
1999 Mxico
Amrica Latina y uno de los primeros en el mundo.
1999 Reino Unido La publicacin de la gua Turnbull sobre el control interno.
El informe Lamfalussy sobre la regulacin del mercado de valores
2001 Unin Europea
europeo es publicado.
La ley rusa sobre Sociedades Annimas es modificada
2001 Rusia
significativamente
Estados La Corporacin Enron, en ese entonces la sptima compaa
2001
Unidos mejor cotizada en los Estados Unidos, se declara en quiebra
 La Comisin de Valores de Ontario (OSC) promulga la Ley 198
Multilateral Instruments 52-109 y 52-111 (llamado CSOX), que
2002 Canad
reflejan los Estados Unidos Sarbanes-Oxley Act (SOX) de las
secciones 302 y 404.

Ao Ubicacin Evento
Unin El informe de invierno sobre la reforma del Derecho de
2002
Europea las sociedades en Europa es publicado.
Publicacin del Cdigo de Gobierno Corporativo
2002 Alemania
Alemn--KonTraG
Publicacin del cdigo de Rusia FCSM de conducta
2002 Rusia
corporativa.
Estados El colapso de Enron y otros escndalos corporativos
2002
Unidos llevan a la Ley Sarbanes-Oxley (SOX).
La Ley de Presupuesto Anual (LSF) y la Ley RN se
2003 Francia promulgan para mejorar la gobernanza y regular la
confidencialidad.
El Informe de la Comisin Aldama es emitido para
2003 Espaa
mejorar la gobernabilidad
Se publica el informe de Higgs sobre directores no
2003 Reino Unido
ejecutivos.
Unin El escndalo de Parmalat sacude Italia, con posibles
2004
Europea repercusiones en toda la Union Europea.
Estados
El COSO 1992 actualiza su marco de control interno
Unidos y la
2004 con el Enterprise Risk Management (ERM), tambin
Unin
conocido como COSO II o COSO 2004.
Europea
El comit de Propiedad de duma del Comit de
Desarrollo Econmico y el Ministerio de Comercio, y la
Agencia Federal de Servicios aprobar y recomendar
2005 Rusia mejoras varias en la gestin empresarial, el Ministerio
de Desarrollo Econmico y Comercio y la Ley Federal
de la Agencia de Servicios aprobaron y recomendaron
una serie de mejoras en la gobernabilidad empresarial.
Ms de 7.000 empresas de la EU adoptaron los
Unin estndares internacionales de informacin financieras
2005
Europea (IFRS) como medio para mejorar y estandarizar la
informacin financiera.
El Nuevo Derecho de la Empresa (llamado JSOX)
2006 Japn entra en vigor para mejorar los controles internos de
las empresas y la gobernanza.
Estados Los escndalos con fechas anteriores a las opciones
2007
Unidos sobre acciones impactaron ms de 140 empresas de
 EE.UU. con la versin de un sistema de pago por
rendimiento diseado para reformar la compensacin
corporativa.
Los Valores de los EE.UU. de la Comisin (SEC) y la
Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB)
Estados proponen modificaciones a las secciones ms
2007
Unidos controvertidas de la Ley Sarbanes-Oxley con el
objetivo de mejorar la competitividad de EE.UU. en los
mercados mundiales.
Bancos Los bancos mundiales tienen que estar bajo nuevos
2011
mundiales acuerdos capitales de Basel II.

(d) PRINCIPIOS COMNMENTE ACEPTADOS DEL GOBIERNO

CORPORATIVO.
Independientemente de la jurisdiccin nacional y las condiciones locales, hay
algunos principios y cuestiones del gobierno corporativo que han sido
ampliamente adoptados en los ltimos aos.

Los Derechos y el trato justo de los accionistas. Las compaas necesitan

escuchar las preocupaciones de los accionistas y el respeto de sus derechos.
Esto incluye la comunicacin abierta y de doble sentido y la participacin de los
accionistas en las reuniones de la junta general.

Funciones y Responsabilidades de la Junta Directiva. Las juntas

corporativas robustas necesitan miembros calificados y centrados, que posean
un rango de experiencia y conocimiento. Una saludable mezcla de miembros
independientes con credenciales fuertes y miembros internos con experiencia
en la empresa es esencial. Lo mejor es si los puestos de Presidente de la Junta
y CEO estn en mano de diferentes personas una prueba de sonido y
equilibrio.

tica y Conducta Profesional. Las empresas tienen una cultura de

cumplimiento y tica, no slo un cdigo de tica. Este fluye hacia debajo de la
junta y ejecutivos a travs de un nivel superior y se refuerza a travs de
acciones, no slo palabras.

Transparencia financiera y confidencialidad: Las compaas necesitan

procesos fuertes y bien documentados y controles constantes para ofrecer la
completa transparencia en la presentacin de informes financieros. Los
resultados deben seguir las normas aceptadas y las mejores prcticas y ser
auditados por expertos independientes, internos y externos. Los auditores
internos o externos deben ser calificados y fuertes como para proporcionar
evaluaciones brutalmente francas sin temer a represalias. Tambin es necesario
defender y fomentar las denuncias internas, que a menudo son el mejor medio
para descubrir errores y fraudes en la informacin financiera.
Controles Internos. Los controles internos son un componente clave para todos
los regmenes para mejorar el control corporativo en general, para reducir los
riesgos y especialmente para proporcionar una consistente transparencia
financiera. Los debates sobre el alcance de los controles internos se prolong
durante dcadas, pero la mayora est de acuerdo en que los controles internos
que afectan a la presentacin de informes financieros entran en el mbito de la
gobernanza corporativa. Algunos argumentan que las polticas, los
procedimientos, la formacin y los denunciantes impactan los controles internos.
El marco de la Comisin de Sponsoring Organizations (COSO) originalmente
emitida en 1992 y actualizado en 2004 a menudo es el marco de eleccin para la
gestin de los controles internos. Discutimos en diversos captulos de este
manual que la cuantificacin y la priorizacin de los riesgos son claves para el
xito de los controles internos en que las actividades de mayor control que
estn desarrolladas para reas con el ms alto potencial de impacto financiero,
mayor verosimilitud, y el mayor nivel de dificultad en la deteccin.

(e) MODELOS DE GOBIERNO CORPORATIVO. El modelo

angloamericano. Este modelo normalmente da prioridad a los intereses de los
accionistas, que se traduce en fuertes presiones para innovar, competir
y aumentar su rentabilidad. El modelo angloamericano hace menos hincapi en
los intereses de los gerentes, empleados, clientes, proveedores y la comunidad
en general. Irnicamente, este enfoque no se traduce en la participacin
proactiva de los accionistas en la gestin empresarial. Es una relacin ms sin
intervencin humana en el que un Presidente poderoso ejecuta las operaciones
diarias de la organizacin y la junta proporciona gestin general. En EE.UU los
escndalos de la dcada de 1990 han aadido una mayor supervisin a las
responsabilidades del consejo ms all de su gestin tradicional.

El modelo coordinado. Este modelo es frecuente en Europa y Japn. Tambin

accede al inters de los accionistas, pero da prioridad a los intereses de los
gerentes, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. El
modelo coordinado se traduce al crecimiento de la innovacin y la ganancia en
un nivel ms incremental. Por lo tanto, puede haber un crecimiento ms lento de
los beneficios en el modelo de coordinacin, pero las empresas tienen menos
probabilidades de sufrir las fallas en la tica y la moral que se producen en el
modelo angloamericano con sus exigencias implacables de mayores beneficios.
El modelo de empresa de Propiedad Familiar. En muchos pases de Asia y
Amrica Latina, dominan las empresas de propiedad familiar. Las poderosas
familias controlan tambin las grandes empresas en Espaa, Francia e Italia.
Las nociones de transparencia financiera que dominan los marcos de gobierno
corporativo en el marco del modelo angloamericano son muy difciles para la
propiedad familiar aceptar. La transparencia es vista como exponer el ncleo
financiero del negocio y las estrategias, que beneficiaran a competidores y
reguladores, con pocos beneficios tangibles para la organizacin.
(F) TEORA DE LA AGENCIA VERSUS LA TEORA DE LA
ADMINISTRACIN EN EL GOBIERNO.
Comenzando en el siglo XIX, las leyes fueron promulgadas en las economas
occidentales que mejoraron y codificaron la capacidad de las juntas corporativas
para gobernar sus empresas sin el consentimiento directo y unnime de los
accionistas. Esto fue a cambio de beneficios legales tales como los derechos de
evaluacin. En los Estados Unidos, los derechos de los accionistas han seguido
disminuyendo mientras la riqueza y el control se han vuelto cada vez ms
titularizados en diversas entidades corporativas e instituciones del gobierno. Las
juntas corporativas por lo tanto actuaron como agentes para sus directores o
accionistas.

La expansin norteamericana despus de la Segunda Guerra Mundial a travs

del surgimiento de las corporaciones multinacionales vio el establecimiento de la
clase empresarial. En consecuencia, varios profesores de administracin de
Harvard Business School publicaron monografas influyentes estudiando la
prominencia de las corporaciones: Myles Mace (espritu empresarial), Alfred D.
Chandler Jr. (historia empresarial), Jay Lorsch (comportamiento organizacional)
y Elizabeth MacIver (comportamiento organizacional). Segn Lorsch y MavIver,
"muchas de las grandes corporaciones tienen un control dominante sobre
asuntos de negocios sin la suficiente responsabilidad o control por parte de su
Junta Directiva".

Eliot Spitzer, el gobernador electo de Nueva York, adopt un enfoque muy

agresivo para descubrir las malas prcticas corporativas cuando l era el
abogado general de Nueva York. l tiene un retrato del presidente Theodore
Roosevelt sobre su escritorio, y como el presidente Roosevelt el siente que el
gobierno tiene que tomar un papel de liderazgo como delegado del gobierno. A
principios del siglo XX, el presidente Roosevelt introdujo la nocin de que el
gobierno tena la responsabilidad sobre la administracin de los negocios y los
asuntos ambientales. Emprendi acciones para atacar los monopolios
corporativos y establecer un sistema de parques nacionales para proteger el
medio ambiente.

En la dcada de 1980, la teora de la Agencia entr en prominencia como un

enfoque aceptado por el Gobierno corporativo -- una organizacin es vista como
una serie de contratos. La teora de la Agencia tiene sus limitaciones en la
informacin incompleta y asimtrica entre los directores y los agentes. Esto
significa que una parte en una transaccin tiene informacin ms completa o
mejor calidad que la otra parte.

La teora de la Agencia sostiene que los intereses de los accionistas requieren

una proteccin por separacin de responsabilidades de las funciones del
presidente de la junta y el CEO. La teora de Administracin afirma que los
intereses de los accionistas se aprovechan al mximo por compartir una de las
funciones de estos roles. La gobernanza moderna puede ser vista como un
hbrido de ambos enfoques.

Los defensores de la teora de la agencia abogan por una mayor vigilancia y

sancin de la gestin, pero hay pruebas de que un mayor seguimiento tiene sus
limitaciones y podra ser contraproducente:

MAYOR INDEPENDENCIA DE LA JUNTA

Asuncin. Aumentar el nmero de miembros de la junta independiente

mejora la gestin empresarial.

Realidad: Algunos de los mayores escndalos corporativos se ha

producido en las corporaciones con un elevado nmero de miembros
independientes de la Junta: Enron (80 por ciento), Tyco (65%), WorldCom
(45%). Los diversos anlisis indican que no hay relacin estadstica entre
la independencia de la junta y el firme rendimiento financiero.

PAGAR POR RENDIMIENTO

Asuncin. La compensacin basada en el rendimiento mejora las

contribuciones de los empleados al bien comn de sus empresas y/o
sociedad.

Realidad. Varios estudios indican que el buen comportamiento no est

motivado por una indemnizacin. El amor por el trabajo y el bien de la
Comunidad no son reforzadas por recompensas monetarias (ejemplo, las
donaciones de sangre caen cuando una compensacin es ofrecida.)

TRANSPARENCIA DE LA COMPENSACIN EJECUTIVA

Asuncin. Con una mayor transparencia de la compensacin ejecutiva,

los empleados estn motivados por el potencial de hacer tales salarios
elevados para subir la escalera corporativa.

Realidad. La disparidad entre los sueldos de los ejecutivos y los

empleados se ha incrementado a tal punto que los empleados se sientan
como tontos y tienen poca lealtad hacia sus organizaciones los
sentimientos de explotacin reducen el buen comportamiento. La
disparidad salarial entre el promedio de los U.S. CEO y el empleado
promedio ha aumentado de 25 a 75 veces en los ltimos 30 aos.
Cuando el stock de opciones est incluido, la disparidad se incrementa a
ms de 200 veces.
MAYOR SUPERVISIN Y MONITOREO

Asuncin. Aumentar la supervisin y el seguimiento de los empleados

mejorar el comportamiento.

Realidad. Los empleados quieren actuar como agentes y no como

peones. Los diversos estudios demuestran que una mayor supervisin
disminuye el esfuerzo y la lealtad.

(g) IMPULSAR MEJORAS EN ESCNDALOS DE GOBERNANZA. La

historia ha demostrado que las mejoras en la gobernanza y el cumplimiento
suelen venir como consecuencia de los escndalos. Cuando el pndulo oscila
demasiado hacia la autorregulacin, la libertad de actuar al margen de las
normas resulta irresistible. Los escndalos resultantes crean un clamor para
aumentar la regulacin. En algunos casos el pndulo oscila demasiado hacia
atrs en forma de exceso de regulacin. Los escndalos ms recientes de la
ltima dcada son un ejemplo de ello. Esto de ninguna manera es una lista
exhaustiva, pero captura una de las razones por las que tu puedes estar leyendo
este libro:

Ahorro de los Estados Unidos y la crisis de los prstamos de 1986 a 1995.

Ms de 1.000 instituciones de ahorro y prstamo fueron cerradas, la explotacin
de ms de $ 500 mil millones en activos que representan aproximadamente la
mitad del nmero total de los ahorros y prstamos. La desregulacin, el cambio
de las condiciones del mercado, la volatilidad de los tipos de inters, los cambios
en los impuestos, y el capital regulatorio reducido han sido citados como causas
de la crisis. Segn Timothy Curry y Shibut Lynn, las prdidas ascendieron a ms
de $ 80 mil millones, con el sector pblico y los costos de los contribuyentes de $
75 mil millones y los costos del sector privado de $ 7 mil millones.

Crisis de Asia oriental de 1997. Corea del Sur, Malasia, Tailandia, Indonesia y
las Filipinas vieron sus economas gravemente heridas por la fuga de capitales
extranjeros despus del colapso de los activos de propiedad. Esto fue debido en
parte por la mala gestin a nivel nacional y corporativo.

Las crisis corporativas en los Estados Unidos del 2001 2002. El colapso
de Enron y World Com, y los escndalos posteriores y derrumbes de otras
empresas como Arthur Andersen, Global Crossing, Adelphia, HealthSouth, y
Tyco, demostraron la debilidad de la supervisin de las empresas, las agencias
de calificacin, las sociedades de auditora, y la prensa de negocios. Las
prdidas resultantes impactaron a millones de inversionistas y a varios miles de
empleados. Las percepciones de los delitos de cuello blanco cambiaron
radicalmente, con las demandas y la realizacin de penas de crcel que fueron a
la par con las penas de los traficantes de drogas, los violadores y los asesinos.
Entre los ms notables se incluyen:
 Enron. Ken Lay muri despus de que l y Jeff Skilling fueron declarados
culpables junto con dos docenas de participantes de menor nivel en un
escndalo de trucos contables en torno a las operaciones fuera de
balance; llamado escndalo republicano debido a los vnculos de Bush.
Tyco. En septiembre de 2005, el ex CEO Dennis Kozlowski y el CFO
Mark Swartz fueron condenados a 8,3 a 25 aos de prisin y deben pagar
$ 134 millones en restitucin a Tyco y multas de ms de $ 35 millones
cada uno.
WorldCom. En junio de 2005, un tribunal federal otorg a los
inversionistas ms de $ 6 mil millones en los asentamientos. La mayor
parte de las ganancias vendrn de Citigroup ($2.58 billones) y JPMorgan
Chase ($ 2.0 billones).
Adelphia. En junio de 2005, John y Timothy Rigas fueron condenados a
15 y 20 aos de prisin, respectivamente, por su papel en el saqueo del
gigante del cable. El escndalo llev a la quiebra de Adelphia..
HealthSouth. En marzo de 2005, ex CEO Richard Scrushy, el primer CEO
acusado en virtud de la ley SOX, fue absuelto de todos los cargos
relacionados con un incremento de las ganancias de 2,7 millones de
dlares. Ms tarde el fue condenado por otras actividades fraudulentas.

Los escndalos de la EU del 2001-2003. El gigante lcteo italiano Parmalat se

declar en bancarrota en diciembre de 2003 tras sufrir un colapso de $ 18,1
billones de deuda y est demandando a Citigroup, Bank of America, y el ex
auditor Grant Thornton y Deloitte & Touche. Ahold, el tercer distribuidor de
alimentos del mundo, perdi dos tercios de sus acciones de valor en el mayor
escndalo de la EU. El escndalo surgi de irregularidades en la contabilidad de
una subsidiaria de EE.UU., que increment sus ingresos en $ 880 millones en el
2001 y el 2002.

Los escndalos de 2003-2006 de Estados Unidos despus de Enron. En

marzo de 2005, Time Warner, la mayor compaa mundial de medios de
comunicacin, acord pagar US $ 300 millones para resolver los cargos
federales de fraude por incrementar sus suscriptores de Internet y los ingresos,
que conduce a un replanteamiento en agosto 2006 de $ 584 millones en
ingresos por publicidad. Fannie Mae pag $ 400 millones en multas a la SEC,
sus prdidas totales son de 10.6 mil millones dlares, las prdidas de los
accionistas son un total de $ 30 mil millones, 44 de los 55 ejecutivos estaban
fuera, y 29 pueden verse obligados a devolver las primas (llamado el escndalo
de partido democrtico debido a los lazos estrechos). El ex CEO de Refco Phillip
Bennett fue acusado por ocultar $ 430 millones en deuda en un escndalo
despus de SOX. Grant Thornton est siendo demandado por su auditora de la
oferta pblica inicial (OPI) de Refco, que se produjo en agosto de 2005.

Escndalos de servicios financieros de 2003 2006. Durante los ltimos

aos hemos visto una gran variedad de escndalos:
 La Comisin de Valores y Bolsas/ Asociacin Nacional de Corredores de
Valores (SEC/NASD) y la New York Stock Exchange (NYSE). Multas de $
8.5 millones fueron recaudadas en contra de cinco casas de bolsa por la
falta de preservar las comunicaciones por correo electrnico.
Credit Suisse First Boston. Se formularon cargos penales contra el
banquero de inversiones CSFB Frank Quattrone por presuntamente
llamar a la gente a "limpiar" los archivos despus de enterarse de una
investigacin.
Banco Riggs. La familia Albritton perdi el control del Banco Riggs
despus de varios escndalos y multas de $ 25 millones.
BCCI. El escndalo del Banco de Crdito y Comercio Internacional (BCCI)
dio lugar a que el Banco de Inglaterra, sea demandado por los acreedores
por 1 billn ($ 1,8 mil millones).
Morgan Stanley. Morgan Stanley pag una multa de $ 50 millones para
resolver acusaciones de que indebidamente dirigi a los clientes a
seleccionar los fondos de inversin a cambio de comisiones secretas
como el controversial rgimen tarifario de la industria.
Morgan Stanley. Morgan Stanley fue condenado a pagar al financista
multimillonario Ron Perelman ms de $ 1.4 mil millones en daos y
perjuicios por la venta de 1998 de su compaa de camping Coleman a
Sunbeam.
Prudential Financial. Prudenntial y una filial accedieron a pagar 600
millones de dlares en sanciones para resolver las denuncias engaosas
de la sincronizacin del mercado en la comercializacin de fondos de
inversin.
China Construction Bank. El Presidente Zhang Enzhao se declar
culpable de soborno y se enfrenta a cadena perpetua
Banca Popolare Italiana. La consolidacin del sector bancario en Italia ha
sido impulsado desde un escndalo de BPI y otros llevaron a la
resignacin de Antonio Fazio.

Escndalo en el 2005-2066 en Estados Unidos sobre las opciones en las

acciones. Ms de 100 compaas estadounidenses han sido implicadas en
fraude en las fechas que se concedieron opciones sobre acciones. Tomaron
algunos matemticos astutos para demostrar que era estadsticamente
imposible que las opciones siempre fueran concedidas en los niveles ms bajos
durante un perodo determinado. Varios ejecutivos han sido acusados, y varios
ms han sido forzados a dimitir y reembolsar sus ganancias. El Wall Street
Journal estima que 2.000 empresas estadounidenses pueden extraerse. Silicon
Valley es objeto de las investigaciones que la Oficina Federal de Investigaciones
(FBI) ha puesto en marcha en una oficina temporal en el rea. Los bufetes de
abogados estn preparando para manejar los casos y buscar hacer una fortuna
en el proceso.
 1.3 RIESGOS

a) INTRODUCCIN. La definicin de riesgo se refiere generalmente a la

posibilidad de una prdida o una lesin creada por una actividad o por una
persona. La gestin de riesgo busca identificar, valorar, y medir los riesgos y
despus desarrollar contramedidas para manejarlas. Esto generalmente no
significa eliminar riesgos sino bastante bsqueda para mitigar y minimizar su
impacto. Los riesgos no deberan ser vistos como un mal inherente. Todas las
oportunidades vienen con algn grado de riesgo. Una organizacin que es
totalmente nacida a los riesgos no es probablemente muy atractiva a los
inversionistas y pueden estar destinados en ltima instancia a fallar.

Justo como riesgo y oportunidad van de la mano, riesgo, cumplimiento y

controles internos van de la mano. El proceso de una organizacin, sus
auditores internos, sus auditores externos, y sus reguladores seguiran
generalmente a validar la efectividad de los controles internos, controlando el
riesgo que incluira estos elementos:

Identificar los procesos empresariales, especialmente aquellos que

impactan el reporte financiero.
Identificar el riesgo asociado con cada proceso.
Identificar el control interno usado para mitigar el riesgo para cada
proceso.
Crear una jerarqua en los procesos, riesgos, y controles empresariales
Identificar las pruebas que son usadas para determinar la efectividad de
los controles internos.
Evaluar los controles internos y publicar las conclusiones.
Proveer una opinin a la efectividad de los controles.
Si los controles son encontrados ser inefectivos, recomendar cambios
(remediar) y reevaluar los controles.
Crear y mantener una documentacin bibliogrfica de los procesos,
riesgos, controles, conclusiones, soluciones, y as incluir en el proceso
riesgo/control. Esto incluira un riesgo/control matrix, procesos narrativos,
procesos en grfico de flujos, evaluar los procedimientos y as
sucesivamente.
Si los controles internos son encontrados efectivos, los propietarios
empresariales y los auditores externos firmarn una parte del proceso de
certificacin.

Los tipos de riesgos que impactan la compaas varan dependiendo de la

ubicacin local, industria, nivel de globalizacin y muchos otros factores. Los
bancos se preocupan acerca de los crditos y el mercado de riesgos. Muchas
firmas se preocupan acerca de la reputacin y los riesgos legales. Los riesgos
pueden ser basados interna o externamente, pero un rea de riesgo impacta
todas las compaas: riesgo operacional.

La banca est dirigida a los riesgos operacionales en una manera muy amplia
con su nuevo capital adecuado de acuerdo a lo conocido como Basel II. Basel II
define los riesgos operacionales como riesgos de prdidas que resultan de un
inadecuado proceso fallo interno, de las personas, de los sistemas o de los
eventos externos. Si bien diseados por banking, esta definicin sostiene la
verdad para cualquier industria. Basel II describe siete importantes reas de
riesgo operacional:

1. Fraude interno
Actividades no autorizadas
Robo y fraude
2. Fraude externo
Seguridad externa
Robo y fraude
3. Prcticas de empleo
Relaciones entre empleados
Seguridad medioambiental
Diversidad y discriminacin
4. Clientes, productos y procesos de negocios
Idoneidad, revelacin y aspectos fiduciarios
Productos de fallo
Negocios incorrectos o prcticas de mercadeo
Actividades de asesora
Seleccin, patrocinio y exposicin
5. Dao a los actives fsicos
Desastres y otros eventos
6. Alteraciones de negocios y fallas sistemticas
Sistemas
7. Ejecucin, entrega y administracin de los procesos
Toma de transacciones, ejecucin y mantenimiento
Monitoreo y reparto
Documentacin legal incompleta
Administracin contable en las relaciones con los
clientes

b) COSO Y MANEJO DE RIESGOS EMPRESARIALES. En 2004, el

Comit Patrocinador de Organizaciones (COSO) public una actualizacin a su
1992 marco administrativo de riesgos. Conocido como Empresa Administrativa
de Riesgos (ERM), sum al concepto de administracin de eventos y reconoci
que los controles diferirn de la cumbre de una organizacin por debajo de sus
niveles operacionales/locales una estrategia en contra de una propuesta
tctica.
Hay ocho componentes relacionados entre s que inventa ERM. Los ocho
componentes estn basados en la propuesta y proceso de una administracin
de una organizacin. Los componentes son:

1. Ambiente interno. Nuevo para ERM y no forma parte del COSO 1992, este
abarca el tono en la cima de la organizacin, e incluye la filosofa alrededor del
apetitoso, riesgo tico en un turno medioambiental en el cual ellos operan

2. Escenario Objetivo. Nuevo para ERM y no forma parte del COSO 1992, este
abarca la identificacin y la priorizacin de los objetivos. La meta es tener un
plazo de objetivos que estn en alineamiento con la organizacin para asegurar
que la administracin tenga una coleccin de objetivos en la administracin de
riesgos que estn en alineamiento con las misiones y objetivos totales de la
compaa.
3. Identificacin de eventos. Nuevo para ERM y no forma parte del COSO 1992,
este abarca el manejo de los eventos internos y externos afectando el logro de
los objetivos de una organizacin. El pensamiento tradicional trata los riesgos y
controles como una situacin esttica. La estructura general no distingue entre
los controles para manejar los procesos recurrentes y controles para eventos
puntuales como los desastres naturales y los provocados por el hombre

4. Evaluacin de riesgo. Forma parte de COSO 1992, este abarca el anlisis y

racionalizacin de riesgos como para su probabilidad y su impacto financiero y la
naturaleza de los controles necesarios como base para determinar cmo deben
ser administrados los riesgos. Los riesgos son evaluados sobre una base
inherente residual. La administracin de los riesgos inherentes (a veces
llamados riesgos gruesos o absolutos) evala la consecuencia y las
probabilidades de que un riesgo ocurra antes de que cualquier control sea
tomado en cuenta. La administracin de riesgos residuales (a veces llamada
riesgos netos o controlados) evala las consecuencias y probabilidades de que
un riesgo ocurra despus de que cualquier sea tomado en cuenta.

5. El riesgo de respuesta. Forma parte del COSO 1992, esta abarca una
respuesta de control al riesgo evitando, aceptando, reduciendo o compartiendo
riesgos desarrollando un conjunto de acciones para alinear los riesgos con las
tolerancias de riesgos de la entidad y el apetito de riesgos. Una parte importante
de la respuesta de riesgos es evaluar el costo versus los beneficios de las
diferentes alternativas de la administracin de riesgos. Es imposible eliminar
todos los riesgos, y algunas contramedidas pueden ser prohibitivamente
costosas, especialmente para los controles manuales. Los controles
automticos son usualmente una buena opcin que disminuye los riesgos tanto
como los costos de auditoras de normas y afines.

6. Actividades de control. Forma parte del COSO 1992, este abarca polticas y
procedimientos establecidos e implementados para ayudar a garantizar las
respuestas de riesgo que se llevan a cabo. Los auditores normalmente evalan
para determinar si las polticas y procedimientos estn siendo seguidos y si
estn siendo eficaces en el control de riesgos.

7. Informacin y Comunicacin. Forma parte del COSO 1992, pero

enormemente expandida en ERM, este abarca cun relevante es la informacin
identificada, capturada y comunicada en una forma y tiempo de fotogramas que
permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. La comunicacin
efectiva tambin ocurre en un sentido ms amplio, que fluye hacia abajo, a
travs de y hasta la entidad

8. Supervisin. Forma parte del COSO 1992, pero enormemente expandida en

ERM, esta abarca la totalidad de la administracin de los riesgos cmo se est
controlando y cmo las modificaciones son hechas como sea necesario. La
supervisin se logra a travs de las actividades de administracin en curso, las
evaluaciones separadas o ambas.

c. ADMINISTRACIN DE REISGOS DE TECNOLOGIA DE

INFORMACIN (IT). La administracin de riesgos para la tecnologa de
informacin (IT) es un desafo que est creciendo en los requerimientos en
expansin del GRC a un ritmo exponencial y de impacto a todas las reas del IT.
Las altas tasas de rotacin para oficiales jefes de informacin (CIOs) y oficiales
jefes de tecnologa (CTOs) son evidencia de la creciente carga y estrs en la
organizacin del IT. Como presin se monta sobre oficiales financieros, ellos
hacen cada vez mayores exigencias del TI para mejorar la puntualidad, la
precisin y el costo de almacenamiento, archivo, cifrado, bsqueda,
recuperacin, reporte de consolidacin financiera, cuadros de mando, alertas,
documento y administracin de registros, correo electrnico y controles de
mensajera instantnea y as sucesivamente.

El Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST) tiene responsabilidades

legales en los Estados Unidos bajo la Ley de Seguridad Informtica de 1987 y la
Gestin de la Tecnologa de Informacin Ley de reforma de 1996 para
proporcionar al IT la gua para las agencias federales de los Estados Unidos.
NISTTs Special Publication 800-30 (Gua Administrativa de Riesgos para los
Sistemas de Informacin, julio 2002) proporciona al IT las recomendaciones de
administracin de riesgos que son un buen fundamento para cualquier
organizacin IT a seguir. NISTs 800-30 destaca el importante papel que juega la
administracin de riesgos en la proteccin de la informacin activa de una
organizacin. Advierte que la administracin de riesgos de TI no debera ser
tratada como principalmente un proceso tcnico de TI, sino como una funcin de
control esencial que debe ser compatible con todos los propietarios de negocios
a travs de cualquier organizacin. Participan tres procesos bsicos:

1. Evaluacin de riesgos. Esto incluye identificar y evaluar los riesgos y los

impactos de riesgo, y recomendar medidas para reducir los riesgos.
 2. Reduccin del riesgo. Esto incluye la priorizacin, implementacin y
mantenimiento de las medidas adecuadas para reducir los riesgos que se
recomienda en el proceso de evaluacin de riesgos.
3. Evaluacin y valoracin. Esto incluye el proceso de evaluacin continua y
las claves para implementar un programa de gestin de riesgos de TI con
xito.

Esto es en gran medida un acto de equilibrio en el cual las medidas de control

absoluto a menudo son costos prohibitivos y requieren profesionales de TI para
sopesar el costo y los beneficios de una gran variedad de opciones disponibles
para ellos. Este proceso es complicado por los cientos de proveedores de
herramientas de software en el mercado prometiendo solucionar sus problemas
GRC, las exigencias conflictivas de las distintas partes de la organizacin y un
trinquete de requerimientos impulsados por litigios, as como por los
reglamentos.

Demandas Legales de Descubrimiento en la Gestin de Riesgos de TI. El

descubrimiento legal presenta un reto especialmente difcil. La mayora de las
demandas implican los requerimientos ms importantes para producir
informacin almacenada electrnicamente (ESI). Los Estados Unidos, como
sociedad potencialmente ms litigiosa de la historia, es lder en el cargo. El 1 de
Diciembre de 2006, la Corte Suprema de los EE.UU. aprob nuevas Reglas
Federales de Procedimiento Civil para proporcionar un estndar para el
descubrimiento legal alrededor del ESI. Las reglas son importantes, ya que
estn obligadas a seguirse en otros lugares y porque los litigios con sede en
Amrica tendrn un impacto en muchas empresas no estadounidenses que
hacen negocios con los Estados Unidos. Puede ser resumido en:

Atencin temprana. El Artculo 26 (a) (1) exige a cada parte mostrar qu

tipo de informacin que tienen en su poder. El Artculo 26 (f) exige a las
partes llegar a un consenso en cuanto a la informacin acumulada.
Forma de produccin. El Artculo 34 (a) y (b) permite a cada Parte solicitar
todo tipo de informacin almacenada electrnicamente el ESI no puede
ser automticamente excluido. El Artculo 26 (b)(5)(B) exige a las partes
devolver o destruir la informacin privilegiada que es hallada en el
proceso de descubrimiento.
Sanciones. El Artculo 37 protege las partes de ser sancionadas por la
purga de datos como parte de sus operaciones normales.
Accesibilidad. El Articulo 26(b)(2)(B) ofrece proteccin frente a las
solicitudes de descubrimiento prohibitivamente costosas. En el pasado,
las partes podan hacer demandas poco realistas para producir grandes
volmenes de documentos y registros.

Existen otros varios documentos y normas de estndares de gestin y directrices

que aumentan las necesidades de la gestin de riesgos de TI de ESI:
 Department of Defense (DOD) Directive 5015.2
The National Archives (TNA) de Reino Unido.
Document Management and Electronic Archiving (DOMEA) de Alemania
Victorian Electronic Records Standards (VERS) de Asutralia
Electronic Records as Documentary Evidence de Canada.
La ISO 15489, Informacin y documentacin relativa a las directrices de
gestin de documentos.
Model Requirement for the Management of Electronic Records (MoReq)
de la Union Europea.
The SECs Section 19(b)(3)(A) y la 19b-4(f)(6) muestran todo el Stock de
valores y ofertas

El efecto acumulativo de las normas ms elevadas y la creciente complejidad de

los litigios aumentarn sustancialmente las demandas sobre la gestin de
riesgos de TI. Irnicamente, el dar y el recibir de los pleitos impulsar el proceso
por delante de los reglamentos. En los Estados Unidos, no existen reglas rgidas
y rpidas acerca de lo que es un tiempo de respuesta aceptable para producir
informacin que se almacena electrnicamente. Por una de las partes que
demuestre la capacidad de producir el ESI en unos pocos das o semanas, las
otras partes estarn bajo una creciente presin de avanzar lo ms rpido posible
o ellos se enfrentaran a perder su caso antes de que este comience.

Papel clave en la gestin de riesgos de TI. Las funciones claves de las partes
interesadas en el apoyo para la gestin de riesgos de Tecnologa de
Informacin pueden resumirse:

Alta direccin. La alta direccin debe asegurarse de que los recursos

necesarios se aplican al desarrollo de las capacidades para lograr los
objetivos estratgicos de la empresa. Esto incluye evaluar las
evaluaciones de riesgo y la incorporacin de los resultados en los
procedimientos de la empresa y en los procesos de toma de decisin.
Gerente de Informacin (CIO). El CIO es el responsable del presupuesto
de TI de la empresa, de la planificacin y del rendimiento, incluyendo los
elementos de sus sistemas de seguridad de informacin y de asegurar
que las decisiones tienen una base de gestin de riesgos efectiva.
Propietarios de la informacin y el sistema. Los propietarios de la
informacin y el sistema necesitan garantizar que son implementados los
controles adecuados para asegurar la disponibilidad, integridad y
confidencialidad de los datos de TI y los de sistemas son los
responsables. Es esencial que ellos entiendan y acepten su papel en el
proceso de la gestin de riesgos de TI.
Gerentes Funcionales y de negocio. Los gerentes funcionales y de
negocio que compran y usan la TI tambin tienen un papel fundamental
en el proceso de gestin de riesgos de TI. Ellos necesitan determinar una
variedad de ventajas y desventajas entre las demandas de sus usuarios y
los requisitos de seguridad.
d) CUANTIFICACIN DEL RIESGO. Uno de los temas principales de este
manual es la criticidad de la cuantificacin del riesgo. Los marcos originales y
revisados de COSO, mientras que contribuyen de manera importante en la
mejora de la gobernanza empresarial, le falta un marco viable para cuantificar el
riesgo. Parte del problema deriva de la reaccin exagerada que la ley Sarbanes-
Oxley de lo EE.UU ha aportado al proceso de la gestin de riesgo. Los
reguladores y los auditores, temerosos de perder la confianza del inversor,
impusieron medidas draconianas que requieren las pruebas internas de control y
un nuevo anlisis independiente de los mismos controles por los auditores
externos. A pesar de que la Seccin 404 no impona este nivel de micro gestin,
en la prctica los auditores testean todos los controles, independientemente del
nivel de riesgo. Si la comunidad de auditora hubiese examinado un six sigma y
un enfoque estadstico, ellos habran sido capaces de aplicar simples modelos
cuantitativos para medir y racionalizar el riesgo. El proceso podra ser tan simple
como la aplicacin de tres factores variables a todos los riesgos:

1. Impacto Financiero
2. Probabilidad de ocurrencia
3. Incapacidad para detectar

Una puntuacin sencilla de 1 a 10 se aplica en la tasa de cada riesgo. Por

ejemplo:
1. Impacto Financiero = 10
2. Probabilidad de ocurrencia = 6
3. Incapacidad para detectar = 6

En este ejemplo, el riesgo tiene un puntaje de 22 sobre un mximo posible de 30

y una puntuacin mnima de 3. Este riesgo debe ser objeto de una atencin
mucho ms que los riesgos con puntuaciones muy bajas. La historia nos ha
enseado que el economista italiano Vilfredo Pareto tena razn en el desarrollo
de la regla 80/20. La buena noticia es que en la mayora de los casos, el 20 por
ciento de la poblacin total de riesgos representar el 80 por ciento de los
riesgos potenciales. Los contadores saban esto bien cuando ellos desarrollaron
la regla general conocida como la regla del 5 por ciento. Ellos no se centraron en
los riesgos que impactaron a menos del 5 por ciento de los resultados
financieros. Al hacerlo, se eliminaron las actividades de bajo valor y pudieron
centrarse en los elementos poco significativos que representan la gran mayora
de los ingresos y gastos.

1.4 CUMPLIMIENTO Y CONTROLES INTERNOS

(a) INTRODUCCIN. El cumplimiento es un concepto bastante sencillo para
actuar en conformidad con las leyes, los reglamentos, los protocolos, los
estndares y las especificaciones. La cuestin fundamental esta alrededor del
costo de incumplimiento, el cual puede ser de carcter civil, penal, de
reputacin, financiero, o basado en el mercado. El cumplimiento corporativo
normalmente incluye el cumplimiento de leyes externas (promulgadas por
rganos legislativos) y reglamentos (creados por organismos reguladores) y
protocolos internos tales como las polticas y los procedimientos.

El control interno es un trmino de uso generalizado alrededor de los reportes

financieros, pero tambin puede aplicarse al cumplimiento de las normas
tcnicas y ambientales. La adopcin de marcos de gestin de riesgo como
COSO (desarrollado por el Comit de Organizaciones Patrocinadoras) en 1992
ha dado al concepto de controles internos una gran atencin. Varias normas de
control financiero han adoptado un enfoque COSO o COSO-like para los
controles internos. Los controles internos suelen incluir un proceso, el cual es
afectado por la junta de directores, administradores, dueos de negocios y
usuarios de tecnologa, de la organizacin, y el cual est diseado para
proporcionar una seguridad razonable en el logro de los objetivos siguientes:

Efectividad y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables

Leyes y Reglamentos. El cumplimiento y los controles internos son necesarios

para cumplir con un nmero creciente de leyes y reglamentos. Como se
mencion, las leyes son promulgadas por los rganos legislativos, mientras que
los reglamentos son creados por las agencias gubernamentales. Por ejemplo, el
Congreso de EE.UU. aprob la Ley Sarbanes-Oxley en 2002. La ley pide a la
Comisin de Bolsa y Valores (SEC) crear un cuerpo de reglamentos para aplicar
la ley a las empresas pblicas y privadas de los EE.UU. y para los
contribuyentes extranjeros en los Estados Unidos. Seccin 404 es un ejemplo de
un Reglamento creado por la SEC para aplicar la ley Sarbanes-Oxley una ley.
Tpicamente los reglamentos son mucho ms detallados que las leyes de sus
padres.

Estndares. El cumplimiento y los controles internos son tambin para atender

a un nmero creciente de estndares internacionalmente aceptados. Mientras
que los estndares no tienen fuerza legal, muchas leyes y reglamentos
referencian los estndares aceptados. Por ejemplo, el marco de gestin de
riesgo COSO est referenciado por la SEC, como un marco aceptable para la
gestin de riesgo. La SEC tambin hace referencia al Combined Code del Reino
Unido como un marco de gestin de riesgos aceptable.
 (b) EL CASO DE LA SECCIN 404 DE SARBANES-OXLEY. La ley ms
polmica, la regulacin, y el estndar de la ltima dcada han sido,
respectivamente, la promulgacin de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) por el
Congreso de los Estados Unidos, en el 2002; la creacin de un reglamento de la
SEC sobre las certificaciones de control interno en el marco de la Ley Sarbanes-
Oxley, Seccin 404, en el 2003; y la creacin del estndar de Auditora No. 2
para los controles internos, bajo la Seccin 404, por el Public Company
Accounting Oversight Board (PCAOB) en el 2004. Mientras que la gran mayora
de Sarbanes-Oxley ha sido muy bien recibida, una seccin ha creado bastante
alerta. Irnicamente, la ley e incluso el Reglamento no se discuten. As es como
el PCAOB decidi crear el Estndar de Auditora Nmero 2, las firmas auditoras
a su vez, decidieron cumplir con el estndar de auditora. Despus de la
desaparicin de Arthur Andersen y el temor generalizado de los litigios por parte
de los accionistas enojados, las firmas auditoras estaban naturalmente muy
preocupadas por su supervivencia y tendieron a errar en la parte de la
precaucin por las pruebas de controles, incluso por los procesos que fueron de
bajo valor y no crticos. Este fue tambin un enfoque de auto-servicio, aunque
resultaba en una duplicacin de los honorarios de auditora en comparacin con
la poca anterior a la Ley Sarbanes-Oxley.

La relacin de la ley de EE.UU. para la reglamentacin de la SEC y para las

normas de auditora del PCAOB demuestra cmo las medidas bien
intencionadas para mejorar el GRC por los legisladores y los reguladores
pueden ser contraproducentes. La SEC contina luchando con la definicin de
directrices que garanticen un equilibrio entre el buen gobierno y el costo de
cumplimiento. Las controvertidas normas de auditora de la Seccin 404 estn
siendo fundamentalmente reescritas como el estndar de Auditora Nmero 5 y
una compaa de auditora estndar para apoyar el trabajo de los dems. Esto
es debido a las crticas generalizadas. Otra evidencia de las consecuencias
imprevistas puede ser vistas en los 2 aos de retraso en la ejecucin de la
Seccin 404 para las pequeas empresas y contribuyentes extranjeros.

Los crticos afirman que la Seccin 404 ha daado el espritu empresarial por
negar el acceso a los mercados de capital y conducir las ofertas pblicas
inciales (OPI) en alta mar. Como veremos en el captulo de gobierno corporativo
de EE.UU. (Captulo 66) y en la seccin sobre la globalizacin de los mercados
de capital en este captulo introductorio, la verdad no es tan sencilla. Los
defensores de los reglamentos afirman que Estados Unidos contina atrayendo
el capital global por el aumento de estndares de gobierno corporativo. Las
firmas de capital privado han disfrutado de aumentos importantes en las
actividades, pero es difcil argumentar que esto es resultado directo de los
mayores costos de cumplimiento de los EE.UU. Desde el ao del 31 de octubre
de 2005, al 31 de octubre de 2006, se produjeron ms de 2.000 adquisiciones a
nivel mundial con un valor de ms de $ 500 mil millones--- arriba de 291 billones
de dlares en el ao anterior.
Una de las peores consecuencias inesperadas de la ley, el reglamento y las
normas de auditora han sido en las pequeas y medianas empresas (pymes),
tpicamente menos de $ 700 millones en flotacin pblica. Los costes de
adaptacin no fueron calibrados por los pequeos. Los legisladores, funcionarios
de la SEC, y las autoridades de auditora del PCAOB nunca parecieron entender
que las pequeas empresas no podan permitirse la gran sobrecarga y la
burocracia necesaria para cumplir con la ley, el Reglamento y el estndar de
auditora.

Tal vez la leccin ms valiosa de la experiencia de los EE.UU. es que las

reacciones exageradas del GRC estn obligadas a tener consecuencias
imprevistas y no deseadas. Aunque la mayora de las reformas son impulsadas
por un escndalo o una crisis, es esencial que los lderes polticos, legales y de
negocios calmen sus temores pblicos y reflexionen sus acciones con cuidado.
La intencin del Congreso de los EE.UU. y el presidente George W. Bush fue
restablecer la confianza de los inversores despus de una serie de escndalos
empresariales altamente publicitados, miles de empleados y millones de
inversores heridos. No fue su intencin aadir una pesada carga reguladora
sobre las empresas, especialmente pequeas empresas. Un mayor nfasis en la
gobernabilidad de la junta, la transparencia y la rendicin de cuentas produciran
mejores resultados que mejoraran los controles internos. Esto se puede ver en
la alta puntuacin de la gobernabilidad del Banco Mundial alcanzado por
Canad, Australia, Alemania y el Reino Unido (que se describe en la siguiente
seccin), con sus fuertes cdigos en la Junta de Gobierno y sin un equivalente al
estndar de Auditora Nmero. 2.

La desconexin entre la intencin y la realidad de la ley Sarbanes-Oxley puede

ser vista en la estimacin original de los costos del SEC. En su fallo final en la
Seccin 404, la SEC estima que el acta requerira alrededor de un equivalente a
tiempo completo (FTE) de los recursos internos y alrededor de la mitad de los
recursos externos FTE. Con un costo mnimo que sobrepasa ms de $ 5
millones para las empresas ms grandes, la estimacin de la SEC se ve muy
ingenua en retrospectiva. Era evidente despus del primer ao de actividades de
auditora que la SEC haba subestimado terriblemente los costes internos y
externos de cumplimiento con el acta, sin embargo, se hizo poco por la SEC o el
PCAOB para hacer frente a los gastos excesivos.

La experiencia de los EE.UU. nos ensea que debe haber una comunicacin
activa en ambos sentidos de todos los actores del proceso legislativo a travs
del proceso reglamentario y, finalmente, el proceso de estndares. El crculo de
los interesados es ms grande que de lo que uno puede imaginar y debe incluir
los dueos de negocios de los procesos auditados. Los dueos de negocios
entienden mejor que cualquier auditor los riesgos asociados con los procesos de
negocio dentro de su mbito de control. Ellos deberan ser la primera parada en
la determinacin del nivel y la naturaleza de los controles y procedimientos de
auditora de la prueba. Estos dueos de negocios necesitan representar el
espectro completo de actividades de negocio, desde las firmas globales muy
grandes hasta las pequeas empresas emprendedoras que son el motor del
crecimiento en gran parte del mundo.

Debido a que las juntas y la gestin ejecutiva tardaron en comprender el enorme

impacto en sus organizaciones, ellos no inculcaron en sus procesos de negocio
particular un sentido de propiedad con respecto al cumplimiento. En los primeros
das, fue visto como otro dolor reglamentario en el cuello. Con la adecuada
formacin en gestin, y la reorganizacin, las empresas americanas podran
haber sido mucho ms proactivas en hacer retroceder lo que hoy es visto como
muchos requisitos de cumplimiento tontos con poco impacto en la informacin
financiera.

Los acuerdos Bancarios de Basel II no son un mal ejemplo a seguir en las leyes
para las normas de proceso de estndares. El sector bancario ha tenido ocho
aos para prepararse para los nuevos requisitos de capital mnimo desarrollados
por el Basel Committee del Banco de Pagos Internacionales. Los acuerdos no
tienen fuerza legal y estn siendo adoptados por la accin legislativa nacional. A
diferencia de la ley Sarbanes-Oxley, los acuerdos no estn diseados para los
bancos de tamao mediano o pequeo y no tiene una talla nica para todos.
Ellos han estado pensado y discutiendo activamente desde hace aos. A
diferencia de la ley Sarbanes-Oxley con sus sanciones punitivas, los acuerdos
proporcionan incentivos financieros para mejorar el cumplimientodisminuir los
costos de capital. Las principales agencias de calificacin han publicado
documentos de posicin y papeles en blanco que describen los mejores marcos
de prctica de Basel II. Esto no quiere decir que todos los bancos estn
preparados o felices con las exigencias de los acuerdos, pero al menos ellos
deberan saber lo que viene hacia ellos.

1.5 GRC Y GLOBALIZACIN

(a) INTRODUCCION. La globalizacin puede ser vista como las actividades

que aumentan las actividades transfronterizas como el comercio, la
comunicacin, los tratados, los viajes y el cumplimiento de protocolos. Para
nuestros propsitos, mediremos la globalizacin como el total del comercio
(importaciones ms exportaciones) como porcentaje del producto interno bruto
(PIB). Por esta medida, la globalizacin est aumentando en todas las regiones
y por varias dcadas. La Gobernanza a nivel transfronterizo y nacional puede
ser considerado como un paraguas general que se aplica a una variedad de
marcos y normas que son utilizadas por empresas y otras organizaciones, y
luego aplicada a un nivel granular a travs de los controles internos y otras
actividades de cumplimiento. Uno de los argumentos ms populares para
mejorar la gobernanza, la gestin de riesgos, cumplimiento de normas y
controles internos es que al hacerlo, abrir nuevos mercados y aumentar el
crecimiento. Un argumento relacionado es que una mejor gobernanza es
necesaria para jugar en un mercado global. Nuestra evaluacin indica que
algunas de las economas de ms rpido crecimiento son las rezagadas de una
mejor gobernanza, pero que la mayora de las economas globales son lderes
en gobernanza y cumplimiento. Este manual proporciona ensayos para un
porcentaje superior del 75 por ciento del PIB mundial por paridad de poder
adquisitivo (PPP), integrado por 16 naciones de los Estados Unidos a Australia.
Nosotros observamos el crecimiento del PIB, sus calificaciones de gobierno por
el Banco Mundial, y su nivel de globalizacin medida por el comercio total como
un porcentaje de su PIB. (Ver figura 1.1). PIB se mide tpicamente ya sea en las
tasas de cambio de mercado o PPP. Creemos que PPP es una mejor forma
para medir los volmenes promedio de las entradas y salidas y para medir los
niveles de vida. PPP es mejor en la captura del valor verdadero de los bienes y
servicios no transables. John Hawksworth utiliza el ejemplo de un corte de pelo
para hacer el punto, sealando que un corte de pelo que cuesta $ 20 en Nueva
York se puede conseguir por menos de $ 1 en China. PPP se ajusta a estas
diferencias para capturar el poder adquisitivo real. As, una persona con $ 1 en
China tiene igualdad con una persona con 20 dlares en Nueva York. Usando el
comercio como porcentaje del PIB, Alemania, Canad, Espaa, Francia y el
Reino Unido son las economas ms globalizadas del mundo entre las primeras
naciones del PIB, mientras que los menos son India, Brasil, China, Indonesia y
Estados Unidos. Puede parecer irnico que los Estados Unidos se agruparan
con las economas menos globalizadas, pero se alcanz un hito en 2007,
cuando las importaciones esperadas exceden el gasto federal por primera vez
en la historia. La lentitud de los Estados Unidos a adoptar las Normas
Internacionales de Informacin Financiera (NIIF) y los acuerdos de Basilea II en
la banca, as como el rechazo de EE.UU. de los acuerdos de Kioto del medio
ambiente, son recordatorios de que los Estados Unidos no es tan globalizado
como uno podra pensar.

(b) GLOBALIZACIN DE MERCADOS CAPITALES. El capitalismo est en

marcha en todas partes del mundo, incluso en sociedades como China y
Vietnam que an abrazan el comunismo con su planificacin central. La
combinacin de la expansin capitalista y el comercio mundial exigen a los
mercados mundiales capital para financiar la infraestructura y otras mejoras. Los
mercados financieros globales, a su vez, requieren de reglamentos
armonizados. Las mayores bolsas de capital de EE.UU. son las entidades que
cotizan en bolsa. Este es tambin el caso de la mayora de los intercambios de
acciones del mundo. Las bolsas ms importantes estn tambin en el proceso
de fusiones y adquisiciones. Ambos acontecimientos habran sido impensables
hace una generacin. Los intercambios estn ahora sujetos a las mismas
regulaciones como su firma, y la fusin transfronteriza y la adquisicin de las
actividades estn acelerando el impulso a la convergencia y armonizacin de los
reglamentos. El ex presidente de la SEC Harvey L. Pitt sostiene que la
globalizacin de los mercados de capital se hace menos importante cuando los
valores son enumerados y ms importante cuando las acciones se negocian.
 Los mercados globalizados de capital requerirn un cierto grado de
armonizacin de la reglamentacin. Pitt describe las tres reas de regulacin
que se requiere armonizar:

1. Equivalencia. La equivalencia alienta a los reguladores para crear

reglamentos y normas para hacer frente a preocupaciones comunes. La
adopcin internacional del Organismo Internacional de Informacin Financiera
(NIIF) es uno de los mejores ejemplos de este proceso. Los EE.UU se basan en
los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), que estn en
desacuerdo con el enfoque basado en principios de la NIIF. El sistema de los
EE.UU eventualmente tendr que dar paso para que los Estados Unidos siga
siendo un jugador competitivo.

Total
GDP Tasa del Tasa de
Puesto Cum. Importaciones
Ciudad (Poder % de PIB crecimiento
PIB PIB % &
adquisitivo) del PIB %
Exportaciones
Mundial $60,630 100% $20,630 34% 4.7%
1 Estados Unidos $12,310 20% $2,655 22% 1.9%
2 China $ 8,883 35% $1,384 16% 10.2%
3 Japn $ 4,025 42% $1,002 25% 2.6%
4 India $ 3,666 48% $ 189 5% 8.4%
5 Alemania $ 2,480 52% $1,817 73% 0.9%
6 Reino Unido $ 1,818 55% $ 856 47% 1.9%
7 Francia $ 1,794 58% $ 917 51% 1.2%
8 Italia $ 1,667 60% $ 741 44% 0.1%
9 Rusia $ 1,584 63% $ 370 23% 6.4%
10 Brasil $ 1,536 66% $ 193 13% 2.3%
11 Brasil $ 1,667 67% $ 683 61% 2.9%
12 Canad $ 1,584 69% $ 437 40% 4.0%
13 Corea del sur $ 1,536 71% $ 466 44% 3.5%
14 Mxico $ 1,111 73% $ 544 53% 4.0%
15 Espaa $ 1,033 73% $ 544 53% 4.0%
16 Indonesia $ 870 74% $ 146 17% 5.6%
17 Australia $ 636 75% $ 223 35% 2.7%

Fuente: Daniel Kaufmann, Aart Kraay Massimo Mastruuzzi, Es importante la

gobernanza: Indicadores de Gobernabilidad para 1996-2005''(septiembre de
2006).

ANEXO 1.1 PIB frente al comercio frente al crecimiento del PIB.

2. Reciprocidad. La reciprocidad alienta a los reguladores para crear normas de

imagen-espejo y normas basadas en los mercados de inters.

3. Transparencia. La transparencia requiere de la ms completa divulgacin

financiera y de rendicin de cuentas. Como nosotros vamos a cubrir en nuestros
ensayos/captulos 16 nacionales y cuatro regionales de gobierno corporativo, el
manejo de la transparencia y rendicin de cuentas es prcticamente universal.
Ninguna economa principal es la defensa de la opacidad y escasa rendicin de
cuentas.

Las principales agencias calificadoras y las empresas auditoras estn tambin

jugando un papel en la globalizacin de los mercados de capital mediante la
imposicin de los mejores marcos de prctica, independientemente de las
disposiciones normativas. La banca est a la vanguardia de este fenmeno.
Aunque los acuerdos de Basilea II solo aplican tcnicamente a muy grandes
bancos globales (ms de 250 mil millones de dlares de activos consolidados o
sobre $ 10 billones en la exposicin extranjera), las agencias calificadoras
castigaran a las empresas ms pequeas por no cumplir voluntariamente.
Muchas empresas no estadounidenses tambin ya han sentido el aguijn de la
Seccin 404 de la Ley Sarbanes-Oxley. Las agencias de calificacin y los
auditores han llegado a esperar los controles SOX- como en reas de acceso y
control de cambios, separacin de funciones, y documentos y la administracin
de archivos. Hay en la actualidad una tendencia en su pensamiento y acciones a
favor de normas ms estrictas, a pesar de las regulaciones locales que no les
mandaron. Los temores de los auditores de las empresas que terminan en
procedimientos judiciales son muy reales y no paranoia. Adems de la
conviccin de un cargo que destruy a Arthur Andersen, la firma ms grande del
mundo y de mayor prestigio de auditora, los principales escndalos
relacionados con la gobernanza suelen incluir los litigios contra los auditores.
Las agencias de calificacin fueron humilladas por su incapacidad para ver el
desastre a la espera de Enron y otras empresas de alta calificacin que se
estrellaron e incendiaron, por lo que su aumento de la barra de la gobernanza es
una accin natural de defensa. Las compaas de seguros estn jugando un
papel as, insistiendo en la prueba de un buen gobierno corporativo, con el fin de
garantizar las tarifas ms favorables para los directores de las empresas y los
funcionarios (D & O), los errores y omisiones (E & O), y otros tipos de las
polticas de responsabilidad civil profesional. Varios de los principales fondos de
pensin de una variedad de pases crearon una carta que requiere de
estndares globales para los marcos de gobernanza ambiental y social. Estos 32
fondos valen ms de $ 2 billones de dlares, que es ms dinero que el que es
manejado por todas las coberturas del mundo y la equidad.

El debate contina en los Estados Unidos en cuanto a si regulaciones

excesivamente costosas han afectado a los mercados de EE.UU y de capital
impulsadas por la competencia de otros mercados. Este ha sido un argumento
popular en los Estados Unidos por los ltimos aos, pero la globalizacin de los
mercados financieros puede ser el factor principal, no los costos de las
regulaciones de EE.UU Como la gobernanza empresarial mejora en otros
mercados, es natural que las empresas se vean salir en la bolsa en sus
mercados nacionales. El comercio transfronterizo se ha vuelto ms fcil,
reduciendo el prestigio de la inclusin en la gran bolsa de EE.UU.
(C) LA GOBERNANZA, EL COMERCIO Y EL CRECIMIENTO. El banco
mundial describe seis categoras de la gobernanza y ha evaluado ms de 200
pases en contra de estas normas. Este enfoque tiene mucho sentido.

1. Voz y rendicin de cuentas en la medida en que los ciudadanos de un

pas puedan participar en la seleccin de su gobierno, as como la
libertad de expresin, la libertad de asociacin y la libertad de prensa.

2. Estabilidad poltica y ausencia de medidas de violencia de las

percepciones de la probabilidad de que el gobierno no sea
desestabilizado o sea derrocado por medios inconstitucionales o
violentos, incluida la violencia domstica y el terrorismo.

4. La eficacia de las medidas gubernamentales de la calidad de los

servicios pblicos, la calidad de la administracin pblica y el grado de
su independencia de presiones polticas, la calidad de la formulacin de
polticas e implementacin, y la credibilidad del compromiso del
gobierno con esas polticas.

5. La calidad de la reglamentacin mide la capacidad del gobierno para

formular y aplicar polticas y reglamentaciones acertadas que permitan
y promuevan el desarrollo del sector privado.

6. Estado de medidas de Derecho en la medida en que los agentes

confan en y acatar las normas de la sociedad, en particular, la calidad
de la ejecucin de contratos, la polica y los tribunales, as como la
probabilidad de crmenes y violencia.

7. Control de las medidas contra la corrupcin en la medida en que el

poder pblico no pueda ser ejercido para obtener beneficios
personales, incluidas las formas pequeas y de gran escala de la
corrupcin, as como la captura de los llamados del Estado por
minoras selectas e intereses privados.

Hemos creado una puntuacin basada en un promedio de los seis elementos de

la gobernanza y luego se coloca cada una de las 16 naciones en uno de las
cuatro cuadrillas, con 1 lo mejor y 4 lo peor. (Ver anexo 1.2.)

Los argumentos sobre los beneficios de una mejor gobernanza son ms bien
acadmicos.

Para ilustrar este punto, eche un vistazo a algunos de los pases con peores
calificaciones de gobierno. Slo quienes tienen el poder en estas reas estara a
favor de unirse a esta lista. El prestigio y la brillantez de unirse a la primera
cuadrilla de las naciones son muy convincentes. Los costos sociales, polticos, y
los beneficios econmicos son, sin duda evidentes.
Seis elementos de

Corea del Sur

Gobernanza del
banco mundial

Reino Unido

Indonesia
Alemania

Australia
Canad

Espaa
Francia

Mxico
Japn
China

Rusia

Brasil
India

Italia
US
Cuadrilla

1 3 1 3 1 1 1 2 3 2 1 2 1 1 3 1
Puntaje

84. 35. 83. 45.6 88. 83. 68. 29. 49. 92. 83. 70. 27. 91. 27. 91.
3% 6% 3% % 1% 6% 3% 5% 8% 3% 3% 2% 5% 5% 5% 5%
responsabilidad
Voz y

88. 6.3 74. 55.6 93. 92. 92. 77. 25. 57. 95. 54. 87. 68. 40. 94.
9% % 9% % 7% 8% 3% 3% 6% 0% 2% 1% 0% 1% 6% 7%
Gobierno
efectivo

48. 39. 80. 22.2 67. 59. 58. 18. 18. 40. 78. 54. 87. 68. 40. 94.
6% 2% 2% % 0% 4% 5% 9% 9% 6% 8% 1% 0% 1% 6% 7%
Normas de

91. 52. 84. 51.7 90. 94. 90. 38. 38. 55. 95. 57. 89. 78. 37. 94.
ley

9% 2% 7% % 4% 3% 0% 8% 8% 0% 7% 4% 5% 9% 3% 7%
corrupcin
Control de

93. 44. 85. 41.1 90. 94. 80. 43. 43. 55. 95. 62. 85. 72. 20. 94.
1% 6% 6% % 1% 1% 2% 6% 6% 0% 0% 4% 0% 5% 3% 7%

91. 40. 89. 56.0 93. 93. 89. 21. 21. .0 95. 39. 90. 69. 21. 95.
8% 6% 4% % 7% 2% 9% 7% 7% % 2% 6% 1% 0% 2% 1%

Banco Mundial
Seis elementos
202 N/A 194 172 203
para una buena
gobernanza.
Rango :203 CT 4 4 4 4 4
Cuadrilla 3.7% 1.5% 9.3% 9.4% 21.6%
Puntaje 9,2% 0.5% 5.2 16.0% 5.0%
Poltica
estabilidad y no 0.0% 5.2% 0.5% 26.3% 0.0%
violencia
Gobierno efectivo 1.4% 0.0% 0.5% 6.9% 0.0%
Normas de Leyes 0.5% 1.9% 10.1% 29.0% 0.0 %
 Control de
4.9% 1.0% 3.4% 41.4% 5.0%
corrupcin

Fuente: Daniel Kaufmann, Aart Kraay, andMassimo

Mastruzzi,''GovernanceMatters
V: Indicadores de Gobernabilidad para 1996-2005''(septiembre de 2006).
ANEXO 1.2 DEL BANCO MUNDIAL DE SEIS ELEMENTOS DE GOBIERNO:
LAS PRINCIPALES ECONOMAS DEL PIB Y
MS BAJO DE LAS ECONOMAS

Como se ha mencionado, encontramos una correlacin directa entre la

gobernabilidad y la globalizacin mediante la medicin de cuadrillas para ambos.
En general, los lderes en buen gobierno tambin fueron aquellos con las ms
altas de las actividades comerciales. Algunas de las economas de ms rpido
crecimiento mejoraron el cumplimiento de normas. (Ver anexo 1.3.). No
encontramos una correlacin directa entre el crecimiento y la gobernanza.
China, India y Rusia se encuentran entre las economas de ms rpido
crecimiento importante en el mundo, pero se sitan en la de mejor
gobernanza. (Vase la figura 1.4.)

Pas Ubicacin Evento

Estados
1 1
Unidos
3 4
China
1 2
Japn

India 3 4

Alemania 1 2
1 1.
Reino Unido
1 2
Francia
2 2
Italia
4 4
Rusia
3 4
Brasil

Canad 1 1

Espaa 1 2
1 2
Corea del sur
4 4
 Indonesia
1 1
Australia
Publicacin del
Francia
1985 Viento Report.

* La desviacin estndar de 1 sugiere una fuerte correlacin.

Fuente: Daniel Kaufmann, Aart Kraay y Massimo Mastruzzi, es importante la gobernanza:
Indicadores de Gobernabilidad para 1996-2005'' (septiembre de 2006).
ANEXO 1.3 DEL MUNDO DE GOBIERNO DEL BANCO FRENTE A LA GLOBALIZACIN.

1.6 CRECIMIENTO DEL COMERCIO MUNDIAL

En este punto, usted debe estarse preguntando: Qu tiene esto que ver
conmigo? La respuesta viene en las estadsticas de 2005 de la Organizacin
Mundial de comercio expresadas en un grfico del crecimiento en el comercio
mundial frente a la produccin. El anexo 1.5 muestra que el comercio mundial ha
crecido constantemente en alrededor de dos veces la tasa de produccin
durante ms de 50 aos. En pocas palabras, muy pocos de nosotros va a
funcionar en aislamiento; necesitamos navegar nuestro camino a travs de un
laberinto de leyes, reglamentos y normas, no importa donde vivamos y no
importa con qu tipo de empresa u organizacin estemos involucrados

El crecimiento del comercio mundial no se limita a unas pocas

regiones. Irnicamente, Amrica del Norte tiene una de las ms bajas tasas de
crecimiento en las importaciones y las exportaciones desde 2000 hasta 2004,
como se muestra en el anexo 1.6

1.7 SIMPLES SUGERENCIAS PARA MEJOR LA GOBERNANZA, LA GESTIN

DE LOS RIESGOS Y EL CUMPLIEMIENTO (GRC).

(a) ADOPTA UN ENFOQUE HOLSTICO PARA GRC. Organizaciones. Un

enfoque caro y doloroso para el tema de la gobernanza, la gestin de los riesgos
y el cumplimiento (GRC) es tratarlo de una manera fragmentaria e inconexa,
como una serie de tareas no relacionadas y como un costo injusto y se han
aadido con pocos beneficios tangibles: un mal necesario para hacer negocios.
Un enfoque ms sensato es aceptar una mejor gobernanza como un imperativo
estratgico y clave para el crecimiento y la prosperidad de todas las
organizaciones. Esto implica dar el ejemplo en la parte superior de la
organizacin y, a continuacin, teniendo todos los gerentes toman posesin para
el proceso. Una vez que esto ocurre, las actividades de menor nivel de gestin
del riesgo y los controles internos para cumplir con leyes, regulaciones y normas
comenzarn a caer en su lugar. Es natural que las empresas se quejen de los
costos de cumplir con las reglamentaciones y mejores marcos de prcticas.
Muchos de los crticos ms ruidosos mencionan que los altos costos de
cumplimiento de normasas son causados por dcadas de abandono, las fusiones y
adquisiciones y la miopa de su gestin.

Las mejoras de control interno forzadas por la reglamentacin en ltima

instancia, hacen que las organizaciones sean ms eficientes y por lo tanto ms
rentables.

Reguladores. Los reguladores no siempre han hecho un buen trabajo de

considerar los costos versus los beneficios de las leyes y reglamentos que crean
y administran. Si bien hay algunos buenos esfuerzos en marcha para armonizar
los reglamentos y normas
normas,, todava hay demasiadas variaciones locales en el
lugar para proteger a los intereses parroquiales de los gobiernos y las industrias.
Los reglamentos proteccionistas suelen fallar y causan ms dao que bien. El
objetivo debe ser la creacin de un mbito transfronterizo,
transfronterizo, un campo de juego
basado en las mejores marcos estndar que faciliten el crecimiento econmico y
la prosperidad. Los principios de la OCDE, los acuerdos de las NIIF/global
GAAP, Kyoto y Basilea II son ejemplos de los movimientos en la direc direccin
correcta.

Fuente: Organizacin Mundial del Comercio, 2005 Estadsticas del

Comercio
Internacional.
ANEXO 1.5 DEL CRECIMIENTO EN EL COMERCIO MUNDIAL CONTRA LA
PRODUCCIN MUNDIAL.
Fuente: Organizacin Mundial del Comercio, 2005 Estadsticas del
Comercio
Internacional.
Cuadro 1.6 CRECIMIENTO ANUAL DEL COMERCIO, 2000
2000-2004
2004

(b) MAPA DE PROCESOS DE LOS CONTROLES DE REGLAMENTOS

COMPROBADOS. Organizaciones.
A fin de evitar las actividades de cumplimiento redundantes, es fundamental
crear una matriz que captura las relaciones entre los procesos del negocio, los
riesgos asociados con los procesos, los controles internos que se implementan
para mitigar los riesgos,
gos, las pruebas utilizadas para validar la eficacia de los
controles y, por ltimo, los reglamentos a los que se aplican los controles
internos. El ejemplo de las cuentas por pagar ilustra el punto. Las cuentas por
pagar abarca el proceso de las actividades
actividades para pagar a proveedores los
productos y servicios que proporcionan una empresa. Uno de los muchos
riesgos asociados con las cuentas por pagar es el proceso que un comprador y /
o un empleado de contabilidad de cuentas por pagar podra cometer un frau fraude
por erigirse como un proveedor de la empresa. El control para evitar esto es
normalmente conocido como la separacin de funciones (SOD). La mayora de
los reglamentos de gobernanza financiera (Sarbanes
(Sarbanes-Oxley,
Oxley, Principios de la
OCDE, Basilea II, etc.) cocontienen
ntienen los requisitos para evitar violaciones en la
segregacin de funciones .El uso de los auditores de pruebas incluira pruebas
de acceso y control de cambio en las cuentas por pagar para el software de
aplicacin para la existencia de detectives y / o medios de prevencin. Mediante
la asignacin de procesos, riesgos, control, pruebas de auditora, y los
reglamentos, una organizacin puede evitar los costos de cumplimiento de
normas redundantes mediante el uso de un control y ensayo de varios
reglamentosos de auditora. Esto tambin ayudar a las organizaciones hacer el
caso empresarial para la estandarizacin y la automatizacin del control y
proceso de pruebas.

Reguladores. Los reguladores deberan publicar una matriz con la asignacin

de los procesos comunes que la mayora de las empresas tendrn que hacer
frente sus actividades de cumplimiento de normas, incluyendo las pruebas
aceptables para cada reglamento. Los reguladores deben mantener y publicar
recomendaciones de las mejores prcticas y lecciones aprendidas para ayudar a
las organizaciones a mejorar su desempeo de cumplimiento de normas.

(C) RACIONALIZAR Y PRIORIZAR LOS RIESGOS.

ORGANIZACIONES. Incluso la ms pequea organizacin puede implementar
un proceso para racionalizar y cuantificar los riesgos. Puede ser tan simple como
crear un sistema de puntuacin para tres o ms variables de riesgo, tales como
el impacto econmico ( de gravedad), primera ocurrencia (frecuencia) y la
habilidad de detectar (descubrimiento). Un sistema de este tipo requiere un
consenso de la Comisin de auditora de los propietarios de negocios de cada
organizacin. Esos riesgos y controles con las calificaciones ms altas de riesgo,
evidentemente, recibira el mayor nivel de esfuerzo y deben ser los primeros
candidatos para la mejora de procesos y tecnologa.

Reguladores. Como hablamos en nuestro COSO y captulos de riesgo

operacional, es tiempo de volver a examinar la eficacia de cualquier marco de
riesgo que no proporcionan los medios para cuantificar los riesgos.

(d) AUMENTO EN LOS CONTROLES DE ESTANDARIZACIN Y

AUTOMATIZACIN. Organizaciones. Los controles manuales son, por
naturaleza, costosos e ineficaces. Los controles automatizados disminuyen los
costos y disminuyen los riesgos. Las mejoras en los procesos van de la mano
con la automatizacin. No tiene mucho sentido automatizar los controles
ineficientes y no estandarizados. Los auditores normalmente desean revisar
controles manuales cada trimestre, debido a que los controles manuales son
tan buenos como la persona responsable de ellos. La auditoria de los controles
manuales es ms de mano de obra intensiva y son menos efectivos que la
auditoria de controles automatizados. Los controles automatizados no tienen que
ser excesivamente complejo. La empresa puede empezar con un buen
documento y un sistema de gestin de registros y, a continuacin, expandir para
flujos de trabajo automatizados para controlar los procesos clave del negocio
que tengan el mayor impacto sobre los Estados financieros o la mayor amenaza
del fraude.

Reguladores. Mientras que los reguladores y los auditores externos no

supongan que son expertos en tecnologa, ellos necesitan aumentar su
comprensin de las muchas herramientas de automatizacin de cumplimiento de
normas que han estado disponibles desde hace aos. Esto no quiere decir que
son defensores de soluciones de tecnologa demasiado compleja y costosa,
pero deben ser defensores de herramientas bsicas que estn fcilmente
disponibles y asequibles en el mercado. Las herramientas para el control de
documentos y gestin de registros y las operaciones de auditora, la separacin
de funciones, la consolidacin financiera, y controles de las aplicaciones han
existido por algn tiempo y seguirn cayendo en los costos. En algunos casos,
los reguladores y los auditores tienen un conflicto de intereses en la
recomendacin de estas soluciones, ya que las herramientas reduciran la
necesidad de servicios de auditora. Los controles totalmente automatizados
con acceso remoto-vista slo podran llegar a hacer muchas de las actividades
de auditora in situ del pasado.

(e) CREAR UN SISTEMA DE CLASIFICACIN DE CONTROL INTERNO

DE LAS POBLACIONES.

Organizaciones. Las organizaciones deben aceptar la mejora de los controles

internos como una ventaja competitiva estratgica y no simplemente como un
costo de hacer negocios. Independientemente de los requisitos reglamentarios,
la mejora de los controles internos es una buena inversin que reducir los
costos y mejorar la toma de decisiones.

Reguladores. El debate contina en cuanto al coste y los posibles beneficios y

la eficacia de las medidas para mejorar los controles internos. Los inversores
necesitan proteccin contra las organizaciones que carecen de controles
internos efectivos. En los Estados Unidos el sistema es punitivo, con las
debilidades de importantes cargos contra los malhechores, pero nada
recompensa a aquellos que cuentan con excelentes controles internos. Es un
sistema de pasa/no pasa simple en el que no hay recompensas tangibles por
excelencia. Las mismas empresas que no han sido sometidos a evaluaciones de
control interno caros figuran juntas a los que han fracasado las evaluaciones
(debilidades materiales o reafirmaciones financieras) o todava no los ha tomado
en absoluto. En los Estados Unidos, los contribuyentes no acelerados y
extranjeros no estn obligados a cumplir con los requisitos de la Seccin 404
hasta el 2006. No existe ninguna forma simple para conocer el estado de
cumplimiento de normas de una sociedad cotizada. Un simple control interno en
el sistema de clasificacin para las empresas que cotizan en bolsa puede
proporcionar por lo menos una respuesta parcial. (Tambin incluimos esta
recomendacin en nuestro captulo de gobierno corporativo de EE.UU.). En un
sistema de clasificacin, aquellas empresas que han sobresalido en el
cumplimiento de estrictos requisitos de los controles internos durante un largo
perodo recibirn la puntuacin ms alta. Las personas con problemas de
controles internos que reciben calificaciones ms bajas. Las empresas ms
pequeas o las empresas puestas en marcha se daran la posibilidad de dejar
de participar en el proceso y darse un grado x. El grado de control interno de
una empresa que aparece junto a su smbolo de existencias, hacindolo fcil
para incluso un inversor casual para decidir entre las ofertas basadas en sus
calificaciones de controles internos. Un sistema de clasificacin ms complejos
requerira un consenso transfronterizos en torno a normas aceptables de los
controles internos y los marcos de sentido comn-una versin de la ley
Sarbanes-Oxley, que cuantifica el riesgo y trata y busca los controles para los
pocos significativos y los no muchos insignificantes.

Tambin se incluiran los mejores marcos de prctica de los controles internos,

genricos y especficos de la industria Un sistema de este tipo requerira un
consenso en torno a las infracciones en los controles internos, a veces llamados
debilidades materiales. Todas las empresas que cotizan podran ser clasificadas
en la misma base.

1.8 PORQUE LEER ESTE LIBRO: EL CASO DE UN BUEN GRC

Las encuestas han indicado desde hace muchos aos que los inversores
pagarn una prima de valores para las empresas que estn bien gobernadas.
Tiene sentido que una inversin de bajo riesgo es vista como un refugio
seguro. Si el refugio tambin tiene un buen historial de estabilidad y crecimiento
de ganancias, la prima aumentar. El tamao de la prima es muy dependiente
del mercado, con la mayor de las primas en los mercados ms mal gobernados.
Mckinsy y Compaa en la encuesta de 2002 revel las primas que van desde
un 11 por ciento en Canad (el pas mejor gobernado, de acuerdo con nuestros
datos del Banco Mundial) a 40 por ciento en el desarrollo de mercados. 17. Las
primas tambin aumentan y disminuyen basado en los ciclos de escndalo
normalmente incrementado despus de los inversores de colapso. Por lo general
pueden acceder a capital a costos ms bajos que sus competidores mal
gobernados. Las principales agencias de calificacin (Fitch Ratings Ltd., Moody's
Investors Service y Standard & Poor's) se centran ms en la buena gobernanza,
riesgo y gestin del cumplimiento en las evaluaciones de su compaa. En
algunas industrias son las sociedades de cartera con las normas ms estrictas
por delante de los reguladores. (El impacto de las agencias calificadoras de
riesgo operativo se analiza en dos de nuestros captulos: el captulo 14, "Gestin
del Riesgo Operacional (ORM) Mejores Practicas y el capitulo 17, Gestin del
Riesgo Operacional en Servicios Financieros). En los Estados Unidos, las
empresas de propiedad privada pensaban que eran inmunes a la ley Sarbanes-
Oxley, hasta que encontraron los bancos y compaas de seguros en busca de
ellos para cumplir con las normas ms rigurosas a fin de recibir las tarifas ms
competitivas de financiacin y seguros. Las empresas bien gobernadas por lo
general atraen y retienen el talento de ms alto nivel. Los empresarios ms
bien se jactan delante de sus familiares y amigos acerca de las buenas
acciones y la reputacin de sus empleadores que disculparse acerca de sus
fechoras pblicamente embarazosas y fracasos.
Algunos de los beneficios del buen gobierno son:
Un mayor acceso a los mercados de capital
Menores gastos de capital.
Capacidad para atraer y retener talento de alto calibre
Mayor calidad y ms oportuna toma de decisiones
Mayor capacidad de responder y recuperarse de las crisis y los desastres
Mejora de la eficiencia operacional y reducir los costes operativos
Menos conflictos y reducir los niveles de estrs
Mejora de la comunidad y la reputacin de la industria.

1.9 ORGANIZACIN DEL MANUAL

(a)Gobierno Corporativo. La primera parte ofrece un panorama general del

alto nivel del gobierno corporativo. Se incluye una evaluacin de la eficacia del
marco COSO, los problemas del impuesto de sociedades causados por el
sistema de doble libro, la importancia de la funcin de auditora interna, la
necesidad de controlar los procesos externalizados, la importancia de la
consolidacin y la conciliacin de los estados financieros como parte del
perodo de proceso final, y los temas relacionados con opciones sobre
acciones. La primera parte concluye con dos captulos sobre el fraude y la
corrupcin-una introduccin al tema y los medios para combatir el problema.

Gobierno de TI. La segunda parte ofrece un panorama general de alto nivel en

tecnologa de la informacin de gobierno, incluyendo una discusin general
sobre la gobernanza de TI, la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO)
que afectan las TI, y el papel de los Objetivos de Control para la tecnologa de la
informacin (COBIT).

Riesgo Operacional. La tercera parte cuenta con cuatro captulos sobre el riesgo
operativo. Comienza con una introduccin a las mejores prcticas en gestin del
riesgo operacional, seguida de debates de Six Sigma como una buena prctica
para controlar el riesgo operativo, herramientas cuantitativas que se pueden
implementar para controlar el riesgo operacional, y la medicin de la eficacia de
los programas de riesgo operacional.

Tecnologa y herramientas. La cuarta parte ofrece un anlisis de la tecnologa y

herramientas de software disponibles para mejorar la gobernanza, la gestin del
riesgo y controles internos. Incluye las siguientes herramientas: bsqueda
empresarial y pruebas automatizadas, las operaciones de auditora aplicaciones,
separacin de funciones, gestin de base de datos y gestin del ciclo de vida del
producto (PLM). Se concluye con una introduccin al lenguaje extensible de
informes de negocios (XBRL).

Gobernanza Ambiental. La quinta parte proporciona orientacin ambiental

nacional, regional y materiales, con captulos que abarcan los materiales (por
ejemplo, reduccin de la Unin Europea de Sustancias Elctricas Peligrosas y
las directivas del Equipo Electrnica), China , la Unin Europea, India, Amrica
Latina y los Estados Unidos.

Gobernanza de la Industria. La sexta parte cubre una variedad de industrias que

tienen necesidades nicas de gobierno, incluyendo la electrnica
(homologacin), el comercio por Internet (privacidad versus seguridad), logstica,
transporte, productos farmacuticos, el pblico y el sector gubernamental, la
cadena minorista, el suministro, y las telecomunicaciones.

Servicios Financieros de Gobierno. La sptima parte cubre los desafos

singulares que afronta la industria de servicios financieros con captulos sobre
los seguros, las finanzas islmicas, el riesgo operativo en la banca.

Orientacin Regional y Nacional. Nuestra seccin final proporciona la

introduccin de alto nivel para el gobierno corporativo en las 16 principales
naciones del PIB, capturando el 75 por ciento del PIB mundial medido por
paridad de poder adquisitivo (PPA), las naciones islmicas, y las regiones de
frica, Amrica Latina, el sudeste asitico, y la Unin Europea.

Captulos de consulta. Tambin hemos incluido un enlace a seis captulos

complementarios y estudios de caso: la banca en China, el seguro de Malasia, la
banca de Sudfrica, el mal comportamiento de la banca de Australia, y medir la
eficacia y el rendimiento de GRC en los Estados Unidos.

Cumplimiento de normativas, certificaciones externas auditables, y soluciones

rentables de trabajo son los requisitos de alto nivel de cualquier marco de
gobernabilidad de TI.

NOTAS

1. Stewart Kyd, "Tratado sobre el Derecho de Sociedades", 1794, 13.

2. Wikipedia, "La Corporacin", http://en.wikipedia.org/wiki/Corporation.
3. Mervyn K. Lewis, "Gobierno Corporativo Islmico", Asociacin Internacional
para la Economa Islmica, Revista de Economa Islmica 9, no. 1 (2005): 5-
29.
4. Ibd.
5. Margit Osterloh y Fry Bruno S., "Gobierno Corporativo de ladrones? El caso
de empresas Virtud "(Documento de Trabajo 2005-10), www.Crema-
research.ch.
6. Ibd., 17.
7. Ibd., 2.
8. Ibid., 15-16.
9. Timothy Curry y Lynn Shibut, "El costo de la crisis de ahorros y prstamo:
Verdad y consecuencias", Revista de Banca FDIC (1999).
10. Ver Resumen Ejecutivo COSO, "Marco de Gestin de Riesgo Empresarial-
integrada", septiembre de 2004.
11. Ver el Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST), Publicacin
Especial 800-30, "Gua de Gestin de Riesgos de los Sistemas de
Tecnologa de Informacin", julio de 2002.
12. "El CEO de Private Equity," Wall Street Journal, 6 de noviembre de 2006,
B1.
13. John Hawksworth, jefe de la macroeconoma, PricewaterhouseCoopers, "El
Mundo en 2050: Qu tan grande sern las principales economas de
mercados emergentes y cmo puede obtener el Compite la OCDE,? Marzo
de 2006.
14. Harvey Pitt, L., "La globalizacin de los mercados de capital: En el camino
de patrones de gobernacin global, la" Semana de Cumplimiento, 31 de
mayo de 2006.
15. Ibd.
16. Greg Ip, Scannell Kara, y Salomn Deborah, "Vientos Alisios: En llamadas
de desregulacin de negocios, un giro internacional; Reglas onerosos
Hurtado EE.UU. Mercados de Valores, pero tambin lo hacen nuevos
rivales," Wall Street Journal, 25 de enero de 2007, A1.
17. McKinsey and Company, "Encuesta de Opinin Global de Inversores", 2000
y 2002.
CAPITULO 2

UN ENFOQUE BASADO EN EL RIESGO PARA

EVALUAR EL CONTROL INTERNO SOBRE LA
FINANCIACIN Y PRESENTACIN DE
INFORMES (ICFR)

2.1 UN ENFOQUE BASADO EN RISGOS, EVALUACION ICFR

(a)Introduccin. La comisin de seguridad, intercambio y juntas directivas de

la compaas pblicas de finanzas en los Estados Unidos han enfatizado que las
compaas deben aplicar un enfoque (propuesta) basado en riesgos para
evaluar el control interno sobre los reportes financieros para Sarbanes-Oxley
(SOX) seccin 404. En un instituto de manejo contable (IMA) hicieron un
proyecto de investigaciones en 2006 que se llama COSO (comit de
organizacin financiero) en 1992, basado en el control y el manejo de reportes
en el control interno: inspecciona y analiza la implementacin de prcticas,
indico que los registrantes de SEC, sus consejeros y auditores tienen vistas
distintas sobre cmo van a completar la revista basada en riesgos de ICFR. Esta
distincin y aplicacin basado en riesgos fue confirmada en numerosas
cartas, editoriales mandados al SEC y PCAOB han dado respuesta de su
versin en diciembre de 2006 que ha relacionado al manejo y evaluaciones
auditoras del ICFR por SOX.

Para proveer una fundacin para discutir este tema, el IMA escribi y expuso por
comentario pblico una escritura que se llama una perspectiva global sobre la
evaluacin de control interno sobre el reporte financiero esta gua es una
versin comprimida de la discusin que describe una propuesta paso por paso
para evaluar por el ICFR que conforma los estndares del riesgo del manejo
internacional.
Capitulo 2.1 contiene un organigrama bsico que resume los pasos esenciales
propuestos basados en riesgos explicados en esta gua.
 2.2 DETERMINAR INVERSIONISTAS CLAVES

Para resolver un problema percibido es importante tomar el tiempo para

identificar y priorizar los inversionistas claves que tienen un papel directo e
indirecto en la solucin. El enfoque de los actores de Sarbanes-Oxley Acta de
2002 fue sobre la proteccin del inversionista. El propsito declarado de SOX es:
Proteger inversionistas para la mejora de la precisin y fiabilidad de la revelacin
financiera de corporaciones son hechas para las leyes de seguridad y para otros
propsitos.
Todos los reguladores de seguridad en todo el mundo que quieren asegurar la
justicia de sus mercados capitales comparten esta meta. Actualmente solo
algunos reguladores de seguridad han decidido que la frecuencia y magnitud de
los reportes fiables es un problema bastante grande para atraer el propsito
implementado ahora en los Estados Unidos.
Ms que los inversionistas del Mercado capital, capitalistas de empresas,
bancos y otros prestamistas, agencias de crditos a empleados, pensionados,
productores, clientes y otros dependen de maneras distintas en la informacin
contenida en las evaluaciones financieras externas. Mas que este punto el
equipo de manejo ejecutivo de todas las organizaciones les debe importar sus
procesos financieros internos que estn produciendo informacin fiable para sus
inversionistas y para las alocuciones de recursos y decisiones estratgicas
hechas internamente.
 .

Fuente: 2007
2 Instituto de Contadores Administrati
ativos.
ANEXO 2.1 PASOS CLAVE EN enfoque basado en riesgos
 2.3 ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO DE RIESGO

(a) General. Es relativamente fcil darse cuenta de que las compaas pblicas
deben publicar revelaciones financieras fiables. Pero no es fcil darse cuenta del
nivel de fiabilidad sin errores de las revelaciones financieras. EL tema es aun
ms complicado porque la motivacin, metas y aspiraciones de la administracin
pueden ser distintas de las necesidades de los inversionistas por lo menos en un
tiempo corto. Definieron simplemente establecer que el contexto del riesgo
significa entender el ambiente interno y externo y porque el riesgo primario es
que las declaraciones financieras certificadas por los auditores que contienen
errores claves, deben ser mitigados, deben entender la interfaz entre las
perspectivas y motivaciones de la administracin y de los reguladores y las
personas alrededor. En particular la tolerancia de los dos grupos est tolerando
errores indirectos en estas delegaciones pblicas y esto son muy importantes.
Significa tambin buscar un acuerdo en la fiabilidad de las declaraciones
financieras y a la vez servir a las necesidades de los inversionistas. Esta
informacin tiene implicaciones muy costosas.

(b) Criterio de riesgo nivel corporativo global Una meta primaria de los
reguladores de seguridad es que las compaas pblicas producen revelaciones
financieras fiables y puntuales. El dicho criterio de riesgo es definido por AS/NZ
4360 la organizacin de estndares internos y ISO Guide 73, vocabulario de
riesgo gua para usar los estndares los trminos de referencia por lo cual el
riesgo es evaluado. En esta versin de discusin el riesgo clave en el nivel
macro es que las declaraciones financieras no son fiables, es decir, que estas
declaraciones contienen errores materiales sin detectar en revelaciones y
balances. Hay otros puntos importantes de criterio de riesgo en el nivel
corporativo global:

1. implicacin de los ndices de crdito de la compaa. Todas las agencias que

hacen los ndices de crdito han publicado ensayos sobre su actitud y como
controlar las debilidades reveladas bajo el rgimen actual de U.S. SOX. Lo que
no han declarado es como obtienen la informacin semejante en otros pases
que no requieren administracin ni auditoras para hacer representaciones
especficas sobre la eficacia de ICFR, revelar las debilidades materiales del
ICFR, o declarar la necesidad de hacer nuevamente las cuentas generadas por
la auditora externa. Es claro que las agencias que hacen los ndices consideran
el record pasado de las compaas que han hecho re declaraciones de sus
declaraciones financieras y porque estas situaciones han ocurrido. La compaa
Moodys ha categorizado las debilidades y el control material en dos categoras,
categora A y categora B. cuando una debilidad de categora A es revelada
Moodys est diciendo que no es un problemas muy grande porque cree que los
auditores externos pueden auditar alrededor del problema, sin embargo cuando
hay una debilidad de control de categora B estas situaciones son serias porque
estn cuestionando la capacidad del auditor para auditar efectivamente al
rededor de la debilidad de categora B.
2. Implicaciones de la reputacin de la compaa. Las compaas estn cada
vez ms preocupadas si el Mercado de sus revelaciones financieras con un nivel
significante de desconfianza y descreencia, cuando esta situacin ocurre refleja
mala administracin ejecutiva de la compaa y tambin en el auditor externo
que certifica a las declaraciones financieras de la compaa.
3. Implicaciones del costo capital de la compaa. La confianza que los
prestamistas tienen en la administracin y sus representaciones y los riesgos
principales a menudo es vinculada al record de la compaa y sus declaraciones
financieras fiables. Hay evidencia preliminar que por lo menos algunos
prestamistas estn empezando a tomar un inters en formacin de ICFR. Pero
tambin es posiblemente justo decir que los prestamistas no han mostrado
niveles altos de inters en el estado actual del ICFR de la compaa. Es
importante decir que la actitud de las agencias de ndice de crdito tiene un
impacto directo en las vistas y decisiones de los prestamistas e inversionistas.
4. implicaciones personales de los altos ejecutivos y miembros de la junta
directiva. Los Estados Unidos han mostrado ms entusiasmo en castigar
ejecutivos que tiendo conocimiento o con negligencia permitan emitir falsos o
confusos estados financieros de su empresa. La evidencia en los Estados
Unidos se ve en las crceles siendo las sentencias dictadas, multas
empresariales y personales se han percibido, la amenaza legal requiere que se
ejecuten los bonos, acciones civiles puestas en marcha, y ms. Las actitudes de
los consejos de administracin de los Estados Unidos listan los estados
financieros de las empresas poco fiables y variables. Reguladores de otros
pases distintos a Estados Unidos no han mostrado el mismo nivel de atencin
en esta rea. Es importante notar que algunas empresas que tienen un record
de revelaciones poco fiables estn experimentado dificultades para atraer
ejecutivos de alto calibre y miembros de la junta, en particular CFOs y los
miembros del comit de auditora, y tener que pagar cada vez ms para
atraerlos a causa de las posibles consecuencias personales.
5. Empresa auditora renuncia/rechaza. Un nmero de empresas pblicas tiene
para todos los intentos y fines, una lista negra de las grandes empresas
contables seleccionadas, que han renunciado o niegan su negocio porque la
integridad y/o fiabilidad de los controles de auditora es cuestionable. Estas
compaas recurren a las asociaciones de auditora de un nivel inferior
dispuestas a aceptar los negocios con una mayor tolerancia al riesgo de las
opiniones de las auditorias.
6. Impacto en la cotizacin de las acciones de la compaa. La investigacin en
esta rea se encuentra aun en un estado primario con resultados inconsistentes,
hasta la fecha el nico pas que ha ordenado la divulgacin publica de los
detalles de la debilidad material en ICFR detectados por los auditores es los
Estados Unidos. Esto no es del todo claro en este punto que los inversionistas
estn descontando el precio de las acciones de las compaas cotizadas en el
pas que no requieren divulgacin en la informacin de ICFR que estn
actualmente prescrito en los Estados Unidos. Y hay evidencia que falta
informacin en ICFR no hay impacto o hay impacto muy limitado sobre el precio
de las acciones. En Mayo de 2006 comento un ensayo emitido por la Federacin
de Expertos Contables Europeos sobre el tema de gestin de informacin en los
informes del ICFR. No hay evidencia de la demanda
de informes pblicos sobre la eficacia del control interno en Europa "(Seccin 2,
las observaciones generales). Esta es un rea que garantiza la investigacin
considerable para determinar cmo los mercados reaccionan a la falta de
informacin sobre ICFR de gestin y / o auditores externos.
7. Filosofa personal de la compaa CEO, CFO y la junta de directivos. El tono
superior es citado como clave para la divulgacin externa fiable. La tolerancia de
CEOs (directores generales), CFOs (directores financieros) y junta directiva de
las revelaciones externa no fiables y la forma en que personalmente reaccionan
cuando surge la evidencia de lo contrario son los criterios de riesgo ms
importantes en este mbito. Es importante resaltar que incluso compaas con
un excelente tono alto pueden sufrir casos con errores en el material financiero
incorrecto debido a los lmites inherentes de control interno y el hecho de que
pocos niveles de riesgo han aceptado obtener un beneficio y permanecer en el
negocio.
8. Probabilidad de la opinin externa del auditor sobre los estados financieros
est mal. Existe una fuerte suposicin implcita en las normas actuales de los
Estados Unidos SOX para que los auditores externos se hagan menos
incorrectos en los dictmenes cuando estn con una mejor informacin sobre el
estado de ICFR. Esto implica que los auditores externos, en conjunto, tienen
una opinin ms alta en los fallos de auditora en pases que no tienen normas
SOX-like relacionadas con ICFR. Esto es una consideracin principal en el
debate sobre costo/benfico del rgimen regulador de Estados Unidos SOX que
garantiza serias investigaciones para probar o refutar el supuesto.

(c)Criterio de riesgo auxiliares de nivel. Un porcentaje grande de

empresas, incluso pequeas empresas pblicas tienen una o ms auxiliares que
se consolidan para presentar las divulgaciones financieras en los valores
reguladores. El grado de autonoma y las lneas de presentacin de los reportes
de cuentas y financieros puede variar ampliamente en estas compaas. Dos de
los criterios de riesgos claves de la actitud del impacto en los ejecutivos de las
auxiliares son:

1. Importancia a las declaraciones fiables de los estados financieros y las

cuentas del jefe de oficina. La actitud general de los errores detectados en las
cuentas de nivel auxiliar se comunica en un nmero de aspectos importantes.
Esto incluye la importancia de las cuentas confiables y efectivas de las
descripciones y el trabajo del ICFR, el enlace cuentas fiables y la
compensacin/recompensa/sistema de castigo ICFR, el rigor de anlisis y las
preguntas realizadas por el equipo que consolida el personal de contabilidad en
las auxiliares (filiales), en inters de la administracin central en la frecuencia y
magnitud en los errores detectados por los auditores externos en el transcurso
de las auditorias, la existencia y competencia de cualquier funcin de auditora
externa que exista, y otras.
2. Implicacin para la gestin del personal operativo, contralor y local en
trminos de bonos y promociones donde consiente y/o por negligencia se
identifican errores en las cuentas de la oficina central.

(d) Criterios de riesgo cuenta/nota de nivel de divulgacin. Aunque

los criterios de riesgo que existen en la corporacin y en niveles auxiliares
juegan un papel importante que influye en el comportamiento del personal del
control superior y forman el contexto de riesgo a nivel macro para la toma de
decisiones, los criterios de riesgo relacionados a las cuentas individuales y las
notas que componen los estados financieros en el niveles auxiliares y las
empresas tambin son importantes. Estos criterios de riesgo impactan sobre las
actitudes del personal que afectan directa o indirectamente la fiabilidad de las
cuentas especficas y / o las revelaciones de las notas. Los elementos bsicos
mencionados anteriormente influyen en la percepcin del personal de
contabilidad con respecto a la importancia o fiabilidad de la divulgacin de
revelaciones financieras.

2.4 CALIFICACION DEL RIESGO E IDENTIFICACION DE RIESGO

Cuando se hace la tarea de aplicar un verdadero enfoque de arriba abajo

basado en riesgos para evaluar el ICFR, evaluando las garantas del contexto es
necesario establecer mltiples niveles y el riesgo nominal antes de decidir dnde
invertir el tiempo y los recursos requeridos de una forma ms detallada para la
evaluacin de control de riesgos.
Como se declaro en todo este documento, el macro-nivel mas importante de
este contexto es la garanta del ICFR para que todos los estados financieros
certificados por el auditor, incluyendo las notas, sean confiables.
Este macro-nivel en un contexto de garanta general que debera constituir el
punto de partida para las entidades de macro-nivel o en la evaluacin de control
de riesgos. Esta seccin proporciona vistas especficas de cmo el enfoque de
in-on basado en riesgos del ICFR debe definir evaluaciones para empresas de
todos los tamaos que se den cuenta del valor de sus programas de
cumplimiento.
Como las empresas tienen a menudo mltiples filiales y locaciones, cientos, si
no miles e incluso decenas de miles de diferentes balances de cuentas, y
resultados de notas de divulgaciones, un universo de contextos de garanta en
cascada al ICFR para que el contexto del macro-nivel este ms identificado, el
riesgo evaluado, y las conclusiones alcanzadas y documentadas en esta posible
revisin por personal independiente de la garanta de calidad. Para las
compaas de Estados Unidos listadas, la principal garanta de calidad es el
auditor externo (independiente). En las compaas ms grandes el
departamento interno de auditora y/o la garanta de calidad de SOX puede
desempear un papel o rol importante.
(a) Clasificacin de contextos de riesgos de garanta por el ICFR. Un paso
clave antes de embarcase con ms detalle en el control de riesgo es evaluar la
identificacin y el tipo de riesgo en los contextos individuales que apoyan la
macro garanta en la corporaciones, auxiliares y niveles de cuentas. Una
muestra de 14 criterios de riesgos que pueden ser clasificados pueden ser
utilizados para llegar a componer la clasificacin de riesgos en cada contexto de
garanta que apoyan el macro-nivel contienen:

Historia de error detectada auditor externo

Historia de error detectada detectada por la administracin despus de la
liberacin de estados
Historia de error detectado detectada por la administracin antes de la
publicacin de los estados.
Complejidad de la contabilidad
Dlar/unidad absoluto en el impacto del valor de la moneda en cada ubicacin
Historia de error detectado reguladores/impuestos autoridades/clientes/otros
Historia de error detectado auditor externo
Detectar / saber errores en otras compaas en el sector de los negocios
Cantidad de administracin en gestin/subjetividad
Importancia de la cuenta/ubicacin para anlisis seguro
Importancia de cuenta/nota divulgacin de pactos de cuentas
Susceptibilidad de la cuenta al fraude de informacin privilegiada
Susceptibilidad de la cuenta al fraude de forasteros
Cuenta/nota vnculos en las compaas en el sistemas de premiar/compensar
Esta es un rea donde adicional a la investigacin seria de ayuda refinar las
cuentas/reas en una compaa que se beneficiaran de manera rigurosa y
formal en la evaluacin de riesgos y control. Algunas empresas se han ido tan
lejos como para desarrollar ponderados numricos de riesgo de calificacin de
sistemas que son aplicados al universo de ICFR en la garanta de contextos
para decidir la frecuencia y el grado de anlisis y de cada prueba del contexto de
garanta. Mas estas calificaciones se basan en hechos opuestos sin apoyo y
vistas subjetivas, el mejor de estos sistemas funcionara en realidad mejor que
los recursos de garanta son centrados donde ms lo necesitan. Las
calificaciones asignadas en esta etapa tienen enorme y costo de implicaciones
en marcha, deben, si los reguladores lo permiten, influir en ampliar el diseo de
control de riesgo y el control de confirmacin/funcionamiento de evaluacin que
la eficacia sigue adelante (es decir, cuanto mayor sea la calificacin de riesgo,
mayor ser el costo de la anualidad de garanta). Si el sistema de calificacin de
riesgo es confiable, este debera permitir que para reducir el riesgo y el control
de documentacin de evaluacin y las pruebas en reas de baja eficacia general
con resultados de riesgo. Estos resultados se deben ajustar en el transcurso,
tiempo real basado en la nueva informacin o, como mnimo, reevaluando
anualmente. Otra vez, el objetivo no es producir una prescripcin que acepte
todos los tamaos, mas bien, el objetivo es sugerir un sistema que puede
sustituir en gran parte a los sistemas de calificaciones subjetivas que se basan
principalmente en el tamao absoluto del saldo de las cuentas.
(b) Identificando riesgos en el contexto de garanta seleccionados por
anlisis adicionales. Una vez los contextos de garanta de evaluacin han sido
convenidos y clasificados en riesgos, el siguiente paso, utilizar la terminologa en
el AS/NZ de estndares de administracin de riesgos, para los contextos de
garanta seleccionados por evaluaciones de forma adicional, es la identificacin
de riesgos el proceso de determinar qu, donde, cuando, y como algo puede
pasar. Como una declaracin general, esto implica identificar, comprender, y
documentar la lista de las situaciones potenciales reales o grandes a nivel de la
compaa que podra causar el fracaso del contexto de garanta que se evala.
Esta lista debe comprender lo suficiente para que cubra los posibles escenarios
de riesgo, pero no incluir descabellados escenarios de riesgo. Tcnicas para
construir una lista razonable de riesgos recomendables para una evaluacin de
riesgos a nivel de la entidad de ICFR y los dems subelementos son:

Investigacin y observacin. Explicado simplemente, esto requiere identificacin

de la situacin real que ya ha ocurrido en otras compaas pblicas similares
que resultaron en las divulgaciones de informes financieros incorrectos. Leyendo
los peridicos, revistas y diarios semanales de negocios y cumplimiento de la
semana puede producir un slido punto de partida. Un numero de sitios web
relevantes tal como de anlisis de auditora es (www.auditanalytics.com) que
hacen un seguimiento a todas las compaas pblicas que han tenido
debilidades en el control del material y/o en repeticiones de estados financieros
que estar disponibles para ayudar con esta actividad. El riesgo ms dominante
en el nivel de entidad que esta surgido por escndalos recientes esta cuando un
CEO/CFO/alto ejecutivo o personal influyente para hacer entradas que son
fraudulentas. Aunque esto puede parecer un enfoque algo cerrado de
evaluacin cerrado, no tiene sentido negar que fue especficamente este riesgo
el que dio lugar a SOX para ser promulgado en el congreso de los Estados
Unidos. Otros riesgos comunes incluyen sistemas de compensacin,
particularmente plan de acciones de la compaa, los ejecutivos de alto nivel
tientan al personal a falsificar las ganancias CFO y/o personal de apoyo
contable no estn al da con el GAAP, los miembros del personal carecen de
conocimientos adecuados de las leyes federales, la ley estatal de impuestos,
hay una falta de claridad en las reglas de acuerdo a como hacer ciertas
transacciones/situaciones y otras. Todas las mayores declaraciones falsas que
se han detectado alrededor del mundo, incluyendo Enron, WorldCom,
HealthSouth, Parmalat, Nortel y cientos de otras, tienen como causa el fracaso.
La historia de la empresa especifica. Como las compaas maduras, un gran
nmero de estas, como resultado de un anlisis interno, el trabajo de su auditor
externo, y el paso del tiempo, al darse cuenta que estos tienen estados
financieros pblicos expedidos que fueron materialmente mal en uno o mas
aspectos. Pocas compaas en el mundo continuamente producen revelaciones
continuamente antes del proceso de la inspeccin de auditora por auditores
externos. A veces estas situaciones resultan en exposiciones pblicas, mientras
en otras situaciones no es solo la existencia del conocimientos interno en la
parte de uno o mas componentes que tienen los estados financieros que no se
hicieron pblico, de hecho, fiable. Si estas situaciones son analizadas y una
causa determinada de la falla, los riesgos principales que se detectaron son
generalmente fcil de determinar. Para las empresas que, por la razn que sea,
tiene un lugar alto de dependencia en el final-de-la-lnea de inspeccin de
capacidad del auditor externo, un riesgo principal es siempre que el equipo de
auditora externa asignado no detecte y/o exija correccin de los errores que
existen en las cuentas. Otra vez, la calidad mantra de en calidad de la
construccin, no en (despus de la inspeccin de hechos) es crtico, a nuestro
juicio, con el objetivo de las evaluaciones de rentabilidad.
La experiencia de alto nivel del personal. Una de las ventajas de estar creciendo
y ganando dcadas de experiencia en la contabilidad y el control de campo, a
menudo en mltiples compaas, es que un personal gana experiencia en
general de lo que puede ir mal y el resultado de errores importantes en las
cuentas. Esta base de experiencia puede ser utilizada convincentemente, en
situaciones especificas de las compaas que tienen el potencial del resultado
en materia de errores en los estados financieros.
Sector-especifico anlisis de escenarios. Esta es una tcnica que puede dibujar
la informacin para los tres mtodos anteriores de inspiracin, o por hacer uso
de la imaginacin de consultores y/o personal para producir escenarios
convincentes que los controles de la actualidad no podran mitigar. Las reformas
corrientes encargadas del sector bancario por BASEL II requiere que todos los
grandes bancos en el mundo demuestran que haciendo anlisis de forma regular
en los escenarios de riesgos operativos, incluidos aquellas relaciones seguros
de estados financieros. Esta tcnica es una que puede ayudar a detectar y
prevenir la siguiente divulgacin de un gran desastre que aun no ha pasado en
otra parte (por ejemplo, el uso de propsito especial en Enron).
Anlisis de origen de riesgos. Esta tcnica usa una lista de potenciales fuentes
de riesgos para generar ideas sobre posibles escenarios que podran causar
estados financieros en una empresa equivocados. Un ejemplo de una fuente de
riesgo que se puede usar como marco es el men de la CARD que se muestra
ms adelante en este captulo. Cuando usan una ayuda como fuente de listas de
riesgo, la regla general es que debe ser lo ms granular para as recoger los
riesgos que sean significativos. El ejemplo en este documento demuestra un
marco de fuente de riesgo que tiene un nmero bastante limitado de categoras
de fuentes de riesgo como herramienta efectiva para prever la identificacin de
riesgos.
Lista de verificacin en la industria. Aunque esto es generalmente mejor al
confiar en los mtodos listados a generado un conjunto de industria-especifica/
compaa especifica de los riesgos, los reguladores han sido dispuestos
tpicamente a aceptar el uso de denominadas conversaciones y/o las evaluacin
de las listas de control proporcionadas por los consultores, auditores externos, o
otros proveedores. Cuando se utilizan estas ayudas, se debe tener cuidado para
tratar de validar de hecho las evaluaciones, resultados en identificacin de la
ms probable compaa/ industria especifica de riesgos en la divulgacin de
informacin financiera. Cuando las listas de comprobacin grabadas han sido
empleadas y producen una conclusin que los controles sean efectivos, esto es
muy importante, controlar si la gestin de auditores externos de la compaa
siguen encontrando errores en el material de estados financieros. Cuando los
auditores externos encuentra errores despus de administrar y el auditor externo
han concluido que los controles son efectivos, esto es una evidencia razonable
que ayuda a la evaluacin y/o proceso actual de evaluacin de riesgos es
inadecuada.
Un enfoque de arriba-abajo inicia con una evaluacin a nivel macro del contexto
de garanta al asegurar fiabilidad de certificados del auditor de los estados
financieros que a menudo se identifican en los grandes orificios del sistema del
ICFR de una empresa que estn sin alto costo y la enorme cantidad de tiempo
requerido para completar lo que muchos se refieren como el enfoque de
evaluacin de arriba-abajo para evaluar el ICFR. Un enfoque de arriba-abajo se
inicia mediante la documentacin y la evaluacin de todos los procesos
contables que generan apoyo debito o crdito considerados como material en el
libro mayor general. Ms de unas pocas compaas en la primera ronda de SOX
no comienzan a partir de los contextos de garanta a nivel macro y no identifican
y documentan los riesgos realmente claves que la historia dice que
generalmente han dado lugar a errores materiales de los estados financieros y
los controles en el lugar para mitigar y prevenir.
Adems del tipo de evaluacin que describe arriba-abajo/ nivel de la compaa
que se inicia con el contexto de seguros a nivel macro con el fin de garantizar la
fiabilidad de los estados financieros certificados por el auditor, el proceso de
identificacin de los riesgos para los contextos de garanta se deben evaluar
para llegara a una conclusin sobre si debe hacer hacerse y soportar el ICFR.
 2.5 ANALISIS Y EVALUACION DE RIESGOS

Una vez que el contexto de garanta en el universo ha sido evaluado por los
posibles riesgos a los contextos de aseguramiento de ICFR seleccionados para
el anlisis se deben identificar y documentar, el siguiente paso es analizar y
evaluar los riesgos especficos. En los casos en que la historia claramente
indique una trayectoria de forma interna o externa detectando errores materiales
de contabilidad en el mbito empresarial o en lugares especficos de las
empresas, auxiliares, departamentos y de cuentas o notas, se necesita esta
informacin para ser evaluados cuidadosamente y mirar que riesgos asociados
con los errores aislados para la evaluacin del trato especial.
El proceso de anlisis de riesgo incluye la asignacin de probabilidad y las
calificaciones de las consecuencias de cada riesgo. Por lo general se debe
tratar de hechos para producir estas calificaciones antes de considerar los
controles (inherente o ndice bruto de riesgo). Los clculos tambin pueden ser
asignados para el riesgo neto o residual que queda despus de examinar los
controles, si se hace con hechos en lugar de opiniones puramente subjetivas. Se
debe tener un gran cuidado.
Se debe tener un gran cuidado en que el proceso de anlisis de riesgo no sea
demasiado costoso y granular y que no se convierta en una industria en s
misma. El final es decidir que riesgos no son actualmente lo suficientemente
mitigados dado la tolerancia de la organizacin de errores contables (es decir,
estos son a menudo identificados como calificado como riesgos-rojo). En la
vida real, las personas y las compaas utilizan con frecuencia un enfoque
experimental, iterativo que hace que se modifiquen sus controles despus de
que se presentan con evidencia tangible de que contradice las opiniones
anteriores en manos de probabilidad o de consecuencia de un riesgo (por
ejemplo, el riesgo que el personal forjara las firmas de los contratos de venta).
Utilizando las tcnicas de identificacin del riesgo descritas en este captulo le
ayudara mediante la generacin de riesgos que ya han demostrado ser
plausibles, y de hecho, ya se han derivado de errores de material en otras
empresas pblicas. Para descartar riesgos irrelevantes, una empresa debe ser
capaz de explicar por qu es controles podran atenuar el riesgo o estar
dispuesto a declarar que los controles actuales no pueden mitigar el riesgo y
acepta las consecuencias.

2.6 TRATAR/MITIGAR LOS RIESGOS

(a) Tratar de utilizar los controles de criterios de riesgo COSO 1992
(i) usar COSO 1992 para criterios de control de evaluaciones centradas. Para
cumplir con el requisito en la normatividad de SOX actual de que las
evaluaciones se harn de acuerdo con un marco de control adecuado, algunas
empresas al ao, y hay veces incluso trimestral, deben completar un alto nivel
en los controles actuales en comparacin con el tipo de controles descritos en
COSO 1992. Este enfoque se denomina a veces criterios de control enfoque
centrado y se hace referencia explcita y directa a los riesgos especficos que
amenazan el objetivo macro-nivel de estados financieros confiables. Este
enfoque implica el tomar de las cinco principales categoras de COSO 1992 y
subelementos que componen las categoras y se intenta determinar en forma
binaria si la empresa demuestra actualmente consecucin de los elementos de
control de COSO 1922 para ICFR.

Hasta la fecha pocas o ninguna, las empresas han informado de forma pblica
las debilidades importantes de control en sus controles con respecto a las
categoras especificas de control de COSO o subelementos. El mayor desafo al
intentar utilizar el marco COSO 1992 es que no fue escrito con la intencin de
pasar o no pasar las evaluaciones sobre eficacia de ICFR en una empresa
especifica. El sistema de calidad Malcolm Baldrige de los Estados Unidos
administrado por la sociedad americana de calidad (uno de los encuestados que
participan de este documento) es un ejemplo de un marco que ha sido
especficamente desarrollado para generar repetibles evaluaciones numricas
de los criterios de evaluacin del sistema de calidad en los contenidos del
marco. Es importante sealar que el marco Baldrige no define lo que es una
calificacin aprobatoria con respecto a un sistema de gestin de calidad, sino el
espritu de mejora continua, define cuantitativamente el progreso de una
organizacin hacia los puntos de referencia mundial en diferentes categoras
que se refinan y actualizan para la pertinencia y la previsibilidad cada ao por los
administradores del sistema Baldrige.
Ya sea un criterio de evaluacin de control de aproximacin centrada en el que
los intentos de determinar el grado en que una empresa cumple con los
elementos de control COSO 1992 es lo que la SEC tiene en mente cuando se
utiliza el trmino de arriba-abajo no se conoce evaluacin a partir de la fecha
de expedicin de este documento. No es un enfoque que actualmente es del
mandato en PCAB AS2. Tampoco es un enfoque basado en el riesgo (es
centrada en criterios de control), pero si refleja un nfasis de arriba hacia abajo,
este problema puede aclararse en las nuevas directrices para la gestin.
(ii). Usando COSO 1992 para la evaluacin basada en riesgos ICFR. Para
empresas que utilizan el marco de control COSO 1992 como una ayuda para la
evaluacin de un enfoque ICFR en evaluacin de riesgos, los pasos que se
recomiendan son los siguientes:
1. Desarrollar el universo del contexto de aseguramiento ICFR que se inicia
con el texto macroeconmico de garanta de asegurar que los estados
 financieros certificados por el auditor son confiables a nivel corporativo, y
luego se mueve hacia abajo (es decir, de arriba abajo SEC) para incluir
un macro-nivel de evaluacin en todas las auxiliares significativas con
estados financieros independientes y definir los contextos de garanta
para cada una de las partidas y notas en los informes financieros
externos. Los elementos de alto nivel de lnea de resmenes en los
estados financieros tendrn que subdividirse para incluir contextos de
garanta para todos los libros de contabilidad generales significativos (GL)
de cuentas que incluir las partidas de los estados financieros en lnea.
Cuando se enfrentan a consideraciones importantes de nota o GL, los
criterios de decisin imperiosa estn encapsulados en la siguiente
interrogacin un error de material en el contexto de garanta que se est
evaluando puede dar lugar a que los interesados hagan algo que ellos no
habran hecho si hubieran sabido la verdad? Contextos de aseguramiento
adicionales sern requeridos para la fiabilidad de la tecnologa de
informacin (TI) y controles generales y opcionalmente se puede hacer
por separado para el contexto se seguridad de prevencin de errores de
los estados financieros relativos a los fraudes, aunque el componente de
fraude de riesgo relacionado puede y debe ser abordado como un
sistema integrado al elemento de evaluacin realizada en todos los
contextos de seguridad, incluidos en los controles generales de TI.
2. Desarrollar y aplicar un sistema de riesgo de tipo de cada uno de los
contextos de aseguramiento y subcomponentes identificados. Este paso
permite que un determinado porcentaje del contexto del universo de
garanta que debe eliminarse por completo para la evaluacin formal
basada en calificaciones de riesgo generadas o identificadas por un
control reducido. Si el tipo de los criterios que se utilizan son los
propuestos en este documento, incluso los saldos de las cuentas de gran
tamao pueden ser eliminadas para as quedar libre de errores (tanto
internos como externos) y no han sido elevados sobre la base de criterios
de calificacin como la vulnerabilidad al fraude o el anlisis de la industria
o la deuda por el impacto. Las empresas deben estar de acuerdo con el
contexto de garanta del sistema de puntuacin que se est desarrollando
con sus auditores externos y los reguladores locales tambin puede
aporta informacin o incluso las normas especificas que se deben seguir.
Hasta que punto por debajo del nivel superior de evaluacin en el
contexto de garanta de riesgos para las empresas financieras certificadas
con declaraciones de un auditor fiable deben ir y ser capaces de
demostrar a los extranjeros que han completado formalmente los riesgos /
evaluaciones de control de decisin de la alta direccin, los reguladores
de seguridad, y externos organismos de auditora y normalizacin que
deben proporcionar orientacin, porque tiene implicaciones importantes
en los costos. Aunque completar una evaluacin de riesgo consiste en el
aseguramiento de los contextos del macro-nivel de estados financieros
confiables que estn certificados por un auditor puede proporcionar 80 al
90 por ciento de cobertura de los riesgos principales que han provocado
 los tipos problemas principales que llevaran a SOX a los Estados Unidos,
esto puede no ser aceptable para uno o ms de los jugadores clave que
de entrada a la decisin de la cobertura macro de garanta, en particular
de valores de Estados Unidos y los organismos de supervisin de
auditores. Es importante observar que incluso una cobertura del 100 por
ciento del contexto de seguros del universo, incluyendo el riesgo formal/
evaluaciones de control de cada cuenta en el libro general, no
proporciona el 100 por ciento de seguros significativos a todos los riesgos
que podran dar lugar a estado financieros que se identifiquen incorrectos.
3. Identificar y analizar los riesgos que amenazan la seguridad de los
contextos seleccionados para su revisin formal. En contextos de garanta
de riesgo seleccionados para formalizar o la evaluacin de control con
una o ms de los mtodos de identificacin de tipo de riesgos descritos
en este captulo, identificar los riesgos pertinentes y evaluar los riesgos
identificados en trminos de probabilidad y consecuencia. Una
probabilidad numrica de cinco niveles / consecuencia de sistema de
calificacin se recomienda para proporcionar una adecuada granularidad
pero no excesiva. La clave es encontrar una manera de clasificar los
riesgos identificados en trminos de su posible impacto en el contexto.
(vase la figura 2.2) los riesgos pueden ser analizados en trminos de
categoras de origen del riesgo, la disponibilidad y el alcance de la
informacin estadstica disponible sobre la probabilidad y los criterios o
consecuencias de los grandes riesgos, entre otros. Una tendencia
importante en la actualidad en el mbito de la gestin de riesgos tiene por
objeto completar los juicios subjetivos sobre la probabilidad y las
consecuencias con los hechos y las estadsticas siempre que sea
posible. Una tabla con uno de los sistemas ms comunes utilizados para
asignar los niveles de riesgo sobre la base de varias combinaciones de
probabilidad de riesgo y las consecuencias se muestra en le figura 2.2, e
ilustra el concepto. Las empresas pueden alterar la terminologa utilizada
para la probabilidad y la consecuencia o sustitucin de las puntuaciones
numricas sencillas de la probabilidad y los niveles de consecuencia (por
ejemplo, de 1 a 5), pero debe mantener el principio bsico de demostrar
que un intento razonable se ha de priorizar en el conjunto de riesgos
identificados.

Consecuencias
Probabilidad extrema muy alta medio baja
insignificante
Casi seguro Grave Grave Alta Principal
Significativo
Probable Grave Alta Principal Significativo
Moderado
moderado Alta Principal Significativo Moderado
Baja
 poco probable Principal Significativo Moderado Baja
Trivial
raro Significativa Moderado Baja Trivial
Trivial

4. Identificar importantes controles que mitiguen los riesgos con los niveles
de riesgo evaluables. usando el marco COSO 1992 de control y los
volmenes COSO que proporcionan apoyo ms detallado sobre los
elementos de cada categora de control, identificar, documentar y
clasificar los controles importantes en el lugar que se reducen los riesgos
y as se asignan un ms alto nivel de puntuacin al nivel de riesgo, (Nota:
el nivel de riesgo es el resultado de varias combinaciones de riesgo y
consecuencias) hasta que un punto bajo en la lista de comparacin de los
riesgos identificados se tienen consecuencias importantes en los costos.
Otras interpretaciones de subelementos COSO 1992 o listas de control
han sido desarrollados por las sociedades, empresas de auditora externa
y las empresas consultoras, sin embargo, es importante sealar que los
cinco miembros del comit de COSO no han aprobado formalmente
cualquiera de muchas de las interpretaciones del marco de 1992, que han
surgido en los ltimos 14 aos, con la excepcin de su propia orientacin
2006 COSO para compaas pblicas ms pequeas (CPE) que define
20 principios y suba tributos. La vista puede ser que mientras que el
criterio sea COSO y que las empresas den fe por escrito que estn
utilizando por ltima instancia los principios fundamentales de COSO
1992 es aceptable para la SEC. Cualquier aclaracin sobre este punto en
la prxima evaluacin de orientacin para la gestin de la SEC, sera til.
Para mitigar controles identificados por los riesgos de nivel superior,
debern clasificarse para indicar la categora del control aplicable de
COSO 1992. Este paso ayuda a mantener representaciones de CEO/CFO
que en una evaluacin de ICFR se ha hecho en el marco de control
adecuado con las reglas nacionales que exigen la representacin que se
exige. Este es tambin un paso clave para apoyar la necesidad de los
Estados Unidos que cotizan en bolsa para demostrar que uno ha tratado
a las deficiencias de control para determinar si en conjunto constituyen
una deficiencia de los controles a informar. Si las reas donde los
controles se identifican a menudo un enlace deficiente a una categora
especifica de control COSO 1992, puede dar lugar a la conclusin de que
los controles no son efectivos, de conformidad con la categora de COSO
1992. Hasta la fecha no se ha emitido la orientacin de los reguladores
sobre el tema de cmo hacer un test de la agregacin de los controles en
un modelo de control, tales como COSO 1992 y el PCAOB AS2 que no
proporciona ninguna orientacin especfica para los auditores sobre este
tema. Es importante sealar que los riesgos baja probabilidad/masivas
consecuencias no deben ser ignoradas, ya que muchos de los casos
 importantes de los falsos o engaosos estados financieros que estn
certificados por un auditor, caeran en esta categora.
5. Determinar si los controles descritos en el paso4, de hecho, se hace
como se describe. El objetivo de este paso es confirmar que los controles
que se han identificado durante la etapa de riesgos y control de la
documentacin como mitigadores de riesgos especficos, de hecho, se
hace como se describe. Un paso sencillo que a veces se pasa por alto,
dando lugar a importantes costos necesarios, es preguntar a la persona o
personas ms directamente responsables del control si el control se ha
hecho como se describi durante el periodo de revisin. En los casos en
que el propietario o el patrocinador de control indica que el control se
hace como se describe, puede haber una necesidad, en funcin del nivel
de garanta exigido, tener uno o varios grupos independientes que
verifiquen que los empleados que cuentan con responsabilidad de control
estn diciendo la verdad. Este paso se llama a veces: la verificacin de
funcionar de manera autnoma eficiente, o simplemente la confirmacin
de control.
Un ejemplo sencillo del proceso de identificacin de un riesgo a nivel
macroeconmico durante una evaluacin de arriba abajo y la
identificacin de los controles relacionados con la mitigacin serian las
siguientes:
Riesgo
La alta direccin (CEO y/o CFO) invalida los controles e inadecuadamente
manipula/falsifica estados financieros.
Calificacin de riesgo asignado por la direccin: significativo (es decir, como
consecuencia, extrema combinacin con un riesgo moderado).
(Nota: auditor externo de la compaa podra tener un punto de vista muy
diferente sobre la probabilidad basada en el comportamiento pasado de la
gestin relacionada con los beneficios)
Mitigacin de controles
CEO/CFO practicas de contratacin por categoras-COSO control del entorno
comit de auditora de vigilancia categora COSO: entorno de control
Categora que se refiere a los informes en lnea confidenciales COSO:
informacin y comunicacin
Categora auditora interna COSO: monitoreo
Categora de auditora de los estados financieros COSO: monitoreo
Si el objetivo es identificar a solo uno o dos de los controles como un control
clave para limitar la cantidad de gestin de reglamentacin y el control impuesto
de pruebas, esta es una decisin muy difcil y subjetiva. En los Estados Unidos,
la clave probable de los candidatos de control seria la supervisin del comit de
auditora y las preocupaciones del manejo de informacin confidencial (lnea
directa de la empresa), ya que las normas de Estados Unidos no permiten ver la
auditora externa como un control. En otros pases que no requieren la
presentacin de informes de gestin sobre ICFR tolerantes y todava los niveles
de material no divulgado de los ajustes de los estados financieros como
resultado de la labor de la auditora externa, el control de llaves en la actualidad
de este riesgo en particular es probablemente la auditora externa de los estados
financieros y la calidad de la auditoria del personal asignado para hacer la
auditoria.
Se describieron los pasos que tambin hay que tener en cuenta para determinar
que los controles se hicieron en realidad de manera completa.
Los controles actualmente en uso resultan en un cierto nivel de efectividad en
relacin con el contexto de garanta de que se evala. Los mtodos para
determinar el estado actual de riesgo residual producido por los controles
establecidos en cada contexto de garanta dada se detallaran ms adelante.
Consideramos que el paso de identificar y evaluar el estado de riesgo residual
significativamente ms importante que las cantidades masivas de verificacin y
pruebas de control independiente.

(b) Tratar de utilizar los riesgos del modelo card vinculado a un

marco COSO. El anexo 2.3 es un ejemplo de un modelo de control de dominio
pblico que el IMA utiliza para el entrenamiento en habilidades MTC llamadas
modelo-card que est vinculado a la original de los marcos COSO 1992 y los
marcos COSO CPE que hacen referencia en una serie del instituto de auditora
externa e IMA publicaciones CARD significa garanta de colaboracin y diseo
de riesgo. Utiliza ocho categoras de control frente a las cinco categoras de
control primario de COSO. Este modelo pone mayor importancia en el
compromiso, indicador/medida y proceso de supervisin de acuerdo a la
relacin de controles prestada con COSO 1992. Cada una de las ocho
categoras de control en este modelo se refiere a un elemento de marco de
control de una organizacin. Debajo de cada uno de las ocho categoras en la
figura 2.4 hay un men de los elementos especficos de control que una
organizacin podra utilizar para alcanzar el objetivo bsico de control de
categora. Apoyar cada subelemento de control es una cuestin de activacin
disponible en el IMA que ayuda a que las personas entiendan el propsito del
control. Este marco ha sido desarrollado y aprobado en los ltimos 20 aos y se
basa en el COSO 1992 y en los marcos nacionales de otros tratados en este
captulo, as como el marco de Malcolm Baldrige, as como otros modelos de
control incluyendo el marco moderno de desarrollo en la contralora canadiense
del sector pblico. Todos los elementos de control COSO 1992 y los marcos
alternos, a pesar de que se organizan en diferentes partidas de categoras de
control.
Esta ayuda de referencia puede ser utilizada para identificar los controles
existentes o posibles disponibles para mitigar algn riesgo en particular, e indica
a los lectores de un vistazo la mezcla de los elementos de diseo de tipo de
control que se utilizan actualmente (por ejemplo, un control de diseo que
carece de indicadores/ controles de medicin o control de compromiso).
He aqu un ejemplo de cmo esta metodologa del modelo CARD puede ser
usado para el mismo ejemplo utilizado en la seccin de COSO 1992:
Riesgo
La alta direccin (jefe ejecutivo oficial (CEO) y/o director financiero (CFO) que
invalidan los controles o manipulan inadecuadamente o falsifican estados
financieros).
Calificacin del nivel de riesgo asignado por la alta direccin: (es decir, como
consecuencia extrema moderada como un riesgo).
Fuente: 2007 Instituto de Contadores Administrativos.
ANEXO 2.3 TARJETA MODELO
1. PROPOSITO: definicin y
comunicacin
1.1 Definicin de la misin
empresarial y visin
1.2 Definicin de la entidad a
la escala de objetivos
1.3 Definicin de objetivos a
nivel de unidad
1.4 Definicin de nivel de
actividad de objetivos
1.5 Comunicacin de
negocios/objetivos de
calidad
1.6 Definicin y
comunicacin de valores
de conducta corporativa
y normas.
2. COMPROMISO
2.1 Rendicin de cuentas /
responsabilidad de
mecanismo
2.1 b. Los contratos de
rendimiento / evaluacin de
criterios
2.1 c. Presupuesto y previsin
del proceso de revisin de
cuentas
2.1 d. agradecimiento de
rendicin de cuentas escrito
2.1 e. Rendicin de cuentas/
mecanismo de
responsabilidad
2.2 Motivacin / beneficio /
mecanismo de pena
2.2 a. El rendimiento del
sistema de evaluacin
2.2 b. promocin de practicas
2.2 c. coccin y prcticas de
disciplina
2.2 d. Sistemas de
compensacin monetaria
2.2 e. Sistemas de
recompensas no monetarias
2.3 diseo de la organizacin
2.4 Aceptacin auto-
evaluacin / riesgo de los
procesos
2.5 Oficial / consejo de
revisin de nivel
2.6 Controles de otro
compromiso
3. PLANIFICACION Y
EVALUACION DEL RIESGO
3.1 Anlisis estratgico de
negocios
3.2 Corto median largo
alcance de la planificacin
3.3 evaluacin de riesgos
procesos de macro nivel
3.4 Procesos de evaluacin
del riesgo a macro nivel
3.5 riesgos y control de auto-
evaluacin
3.6 Mejora continua y
herramientas de anlisis
3.7 Desarrollo de
metodologas de sistemas
3.8 Recuperacin de
desastres / planificacin de
contingencia
3.9 Planificacin y evaluacin
de riesgos de otros procesos
4. CAPACIDAD / CONTINUO
APRENDIZAJE
4.1 Conocimientos /
habilidades de GAP,
identificacin y resolucin,
herramientas y procesos
4.2 Auto-evaluacin de foros
y herramientas
4.3 Entrenamiento/ cursos y
actividades de procesos
4.4 Contratacin y
procedimientos de seleccin
4.5 Evaluacin de desarrollo
4.6 Planificacin en la carrera
 de procesos
4.7 practicas de coccin
4.8 ayudas de referencia
4.9 formacin de otros
mtodos de educacin
5. CONTROLES DIRECTOS
5.1 Controles directos
relacionados con negocios
sistemticos
5.2 Mecanismos de defensa
fsica
5.3 Reconciliaciones/
comparaciones / ediciones
5.4 Validez/ pruebas de
existencia
5.5 Acceso restringido
5.6 formulario / diseo de
equipos
5.7 Separacin de las
funciones
5.8 Estructura de cdigo de
cuentas
5.9 Otros mtodos de control
directo y procedimientos
6. INDICADOR / MEDIDADS
6.1 Los resultados e informes
de estado / comentarios
6.2 Anlisis: estadstica /
financieros / directos
6.3 informe auto-evaluacin /
auditoria directa
6.4 Herramientas evaluacin
comparativa / procesos
6.5 Herramientas de clientes
encuestas / informacin
6.6 Seguimiento
automatizado / informacin de
mecanismo e informes
6.7 Integridad que refiere a
los mecanismos de informes
6.8 Empleado / supervisor de
observacin
6.9 Otro indicador / medida de
controles
7. BIENESTAR DE
EMPLEADOS Y LA MORAL
7.1 Encuesta a empleados
7.2 Grupos focales de
empleados
7.3 Pregunta empleado /
respuesta vehculos
7.4 Gestin de los procesos
de comunicacin
7.5 Planificacin de personal
y formacin
7.6 Diversidad de formacin /
reconocimiento
7.7 Anlisis de procesos de
equidad
7.8 Herramientas de
medicin/ procesos
7.9 Bienestar /procesos de
moral
8. PROCESO DE
SUPERVISION
8.1 Gerente/oficial
seguimiento y supervisin
8.2 Auditoras internas
8.3 Auditoras externas
8.4 Especialista de opiniones
en auditorias
8.5 Examen de la norma ISO
/inspecciones regulares
8.6 Comit de auditora y
rgimen de supervisin
8.7 Auto-evaluacin
comentarios de
aseguramiento de calidad
8.8 Red de autoridad/
estructuras y procedimientos
8.9 otras actividades de
procesos de supervisin
Controles de mitigacin
CEO/CFO hacen prcticas de contratacin elemento 4.4 capacidad/
aprendizaje continuo: contratacin y procedimientos de seleccin
Auditoria de comit de supervisin 8.6: supervisin de procesos: la comisin de
auditora / junta de supervisin
Confidencial se refiere a los informes de lnea, elemento 6.7: indicador /
medida: preocupaciones de integridad de mecanismos de informacin
Comentarios de Auditora interna, elemento 8.2: supervisin del proceso: las
auditoras internas
Control de auditor externo de los estados financieros, elemento 8.3: proceso de
supervisin
Auditoras externas; elemento 6.1: indicador / medicin de resultados y estado
de informes/comentario
El marco del modelo CARD especficamente puede ayudar a las personas con
la tarea de identificar los controles existentes en el uso que mitigan los riesgos
especficos identificados a un marco dado o contexto de garanta a nivel micro
y les ayudara a entender que los controles que podran utilizar si el rendimiento
actual o tas de error de cualquier contexto de garanta no es satisfactoria.

(C) Tratar los riesgos utilizando COBIT / ISO 17799/ITIL. Los riesgos
ms comunes que surgen cuando identificando y evaluando los riesgos para la
fiabilidad general de los estados financieros, los elementos de lnea y nota de
que los integran se refieren a cinco grandes reas:

1 Los programas de software no calculan, asignan o manejan correctamente

las transacciones que tienen un impacto sobre los estados financieros.
2 Modificaciones son hechas accidental, intencionada, no autorizado o
inadecuado a los programas de software.
3 No est autorizada la modificacin fraudulenta o inadecuada de datos en el
sistema que se utiliza para calcular proceso de los asientos contables.
4 No es autorizada la creacin fraudulenta y presentacin de datos realizados
en el sistema de contabilidad.
5 Hojas de clculo utilizadas para alimentar o producir asientos contables o
notas son inexactas, poco confiables o no seguras.

Los controles que mitiguen estos tipos de riesgos generalmente se denomina

IT controles generales.
Para las empresas con cotizacin EE.UU., PCAOB Auditora Estndar Nmero
2 (AS2) mandatos.

Los auditores externos independientes de IT debe evaluar los controles

generales que afectan a los estados financieros al completar las evaluaciones
SOX 404(b).En la falta de orientacin de la SEC sobre el tema, la
administracin tiene por extensin, que utilizar los controles de TI en general
los requisitos de evaluacin hecha en el PCAOB AS2 relatados por IT control
general. AS2 relacionados con los controles de TI en general. El rea de TI En
general de los controles externos de evaluacin del auditor se ha atrado a un
gran nmero de quejas con un tema comn de que los titulares creen que sus
auditores externos y /o consultores requieren una cantidad excesiva de trabajo
sobre esta dimensin de control, resultando en altos costos en curso.

Un establecimiento de precedentes de papel llamando a la convergencia y la

integracin de competir rganos normativos, titulado "Alineacin de COBIT,
ITIL e ISO 17799 para beneficios del negocio: una gestin informativa del ITGI
y OGC "sugiere que: Toda organizacin necesita adaptar el uso de normas y
prcticas, tales como examinados en este documento, para satisfacer sus
necesidades individuales. Los tres pueden desempear una parte muy til-T y
COBIT ISO 17799 ayuda a definirlo que debe hacer y el cmo ITIL proporciona
los aspectos de gestin de servicios.

(d) Los riesgos de tratar de utilizar la fundacin OCEG marco.

En caso de riesgos que se relacionan directamente con la tica empresarial y la
tica de cada uno de los altos ejecutivos, un marco que ha sido desarrollado
por la tica Grupo (OCEG) es muy pertinente proporcionar detalles
considerables sobre empresas tangibles que pueden utilizar mtodos para
mitigar la tica y el cumplimiento especfico riesgos legales. Un trabajo
considerable y de entrada han entrado en el desarrollo de este marco, y se
halla sometido a un riguroso proceso de exposicin y muchos comentarios.
Este marco es particularmente relevante para los tipos de riesgos que caus
SOX se aplican en los Estados Unidos.

2.7 IDENTIFICAR, EVALUAR E INFORMAR SOBRE SITUACIN DE RIESGO

RESIDUAL

Una vez que la garanta de los contextos de evaluacin ha sido decidida;

riesgos relevantes han sido identificados, priorizados y evaluados, y los
controles para mitigar esos riesgos se han identificado y documentado, el
ltimo paso es determinar el estado de riesgo residual actual. Esta secuencia
tambin puede ser invertida en el que una compaa monitorea la situacin de
riesgo residual para el aseguramiento de un contexto dado y completo una
evaluacin formal del riesgo y de control para determinar la causa nica
cuando la informacin de estado de riesgo residual indica un problema. La
opcin de monitoreo del desempeo de indicadores clave y los indicadores
clave de riesgo antes de completa revaluaciones completas no est disponible
para EE.UU. sociedades cotizadas que deben cumplir con la normativa SOX
actuales para las Secciones 302 y 404.

El riesgo residual se define en el AS / NZ 4360 de Gestin de Riesgos como

estndar "El riesgo que queda despus de la aplicacin de tratamiento de los
riesgos." Para ICFR, esto es el riesgo de que sigua esa lnea la declaracin
financiera y artculos o notas ser o podran potencialmente ser materialmente
incorrectas en su totalidad o en parte.

La situacin de riesgo residual es una recopilacin de informacin que ayuda a

la gerencia de los comits de auditora y decidir si el riesgo residual que
conlleva al objetivo de divulgacin de informacin financiera confiable es
aceptable.

(a) Tipos de informacin residual, situacin de riesgo, preocupaciones.

Las preocupaciones (tambin conocidas como cuestiones o revisar los
hallazgos) son situaciones reales o potenciales que se han identificado en los
controles actuales del lugar, o no, mitigan uno o ms riesgos en su totalidad o
en una parte. La administracin debe decidir entonces si la situacin
representa una preocupacin aceptable o inaceptable. En muchas empresas,
se refiere de manera explcita o implcita considerando a menudo aceptable la
que no est documentada. Un ejemplo es un saldo contable que involucra a las
estimaciones que se requieren en un alto nivel de juicio y de experiencia. Un
riesgo es que el personal sin experiencia para hacer estimaciones cometa
errores graves. El empleado actual que est haciendo las sentencias es nuevo
para la industria y la posicin carece de conocimientos y experiencia. Esto crea
un problema de riesgo residual. A falta de aadir otros controles de
compensacin, esto produce una preocupacin de riesgo residual que sea
aceptable o inaceptable para la alta direccin. Se alienta a las empresa ya que
le documento se refiere a los riesgos residuales que se elegirn a aceptar en
un punto de tiempo, ya que puede surgir nueva informacin y nuevas
preocupaciones que son aceptables en un punto del tiempo que no puede ser
por el camino debido a las diferencias en las circunstancias y/o riesgos de
tolerancia.

Es muy importante que los auditores externos sean consientes de situaciones

en las que los controles no pueden mitigar uno o varios riesgos que amenazan
a la fiabilidad de una o ms cuentas o notas. En algn porcentaje de estas
situaciones a las que se puede seleccionar para aumentar el trabajo que hacen
las pruebas de confirmacin de la fiabilidad de las cuentas en cuestin con el
resultado final que es el objetivo de estados financieros confiables con
certificado del auditor an se hace. En otras situaciones, puede no ser posible
o puede ser muy costosa para reducir el riesgo de error de los estados
financieros. Un ejemplo de este tipo de situaciones es cuando los controles
cambian de programas de contabilidad o los datos no son confiables con los
controles de acceso y los saldos de las cuentas afectadas que no sean
susceptibles por la confirmacin de un auditor externo. (Por ejemplo, si un
programa funciona consiente y correctamente a lo largo de un periodo contable
completo sin cambios no autorizados). Las cuentas con una situacin muy
difcil se colocan para los controles de TI que en general son deficientes,
porque la teora de auditora establece que un extenso trabajo debe hacerse
para lograr un alto nivel de fiabilidad.
Indicadores de datos. Esta es la informacin acerca de que tan bien se ofrece
la garanta que se est cumpliendo en un contexto. (Nota: esto no es si los
controles se realizan segn lo descrito, sino ms bien el grado en que los
controles son en realidad la mitigacin de riesgos del contexto de garanta). Un
ejemplo ICFR es una empresa que revela que tiene un beneficio antes de los
impuestos de 100 millones. El auditor ha emitido un dictamen sin reservas
sobre los estados financieros y la opinin de que es eficaz en el ICFR de
conformidad con el COSO. Posteriormente se determina que $ 30 millones del
inventario que se muestran en el balance general no existen y los estados
financieros para el perodo deben ser reformulados. El contexto de seguridad
es que los saldos de inventario sean fiables. La nueva informacin que ha
surgido ayuda a ilustrar qu tan bien han funcionado los controles para mitigar
uno o ms riesgos. Para un balance de la cuenta individual, los datos de
indicadores podra ser un error material descubierto por el auditor externo
despus de la administracin que ha firmado en los estados financieros, o la
informacin que emerge en un ejercicio diferente y la gestin es ahora
consciente de que las declaraciones presentadas ante la SEC contiene algunos
nivel de error material.
Los datos de impacto. Esta es una informacin que ayuda a los tomadores de
decisiones a comprender las consecuencias que podran derivarse o errores
especficos en los estados financieros de la empresa. Los errores que slo
afectan a las clasificaciones similares dentro del balance o las clasificaciones
del estado de resultados no suelen ser tan graves como los errores de balance
que repercuten en el ingreso reportado.
Impedimento de datos. En algunas situaciones puede haber riesgos que
amenazan a la fiabilidad de las revelaciones de contabilidad que son muy
difciles, costosas o incluso imposibles para mitigar a un nivel tolerable debido a
una o ms circunstancias. Un ejemplo podra ser una compaa que est
desarrollando nuevos productos o servicios que no han existido con
anterioridad en cualquier parte del mundo. La ausencia de la historia / memoria
corporativa o la conciencia de estos riesgos puede causar errores materiales
de contabilidad. Otro ejemplo de un obstculo es una decisin legal. Hacia
abajo o un acuerdo fuera de la cancha llego al final de un periodo contable en
un caso de una empresa en la misma industria que est involucrada en el
potencial de impactar sustancialmente la valoracin de una empresa de uno a
mas cuentas. Puede que no sea posible o practico para acceder a esta
informacin en forma oportuna. Puede que no sea posible o practico para
acceder a esta informacin en forma oportuna. Un ejemplo muy simple puede
ser una situacin en la que ha dictado un accionista mayoritario que uno no
califica individuo que carece de los conocimientos o las habilidades necesarias
para cubrir el puesto clave como CFO de contabilidad de control. La mitigacin
de la nica solucin viable para el tipo de riesgos que pudieran derivarse de
estas situaciones es la habilidad del auditor externo en la bsqueda y
correccin de errores y/o personal altamente componente en el departamento
de contralora.
Transferencia / informacin de riesgo compartido. Esta es la informacin sobre
situaciones en las que algunos o todas las responsabilidades de mitigar los
riesgos se ha compartido o contractualmente transfiera a un tercero.
Para el ICFR, un ejemplo es la internalizacin de la responsabilidad por la
gestin de la compaa de fondos de pensiones, incluyendo el diseo y
funcionamiento de los controles, para garantizar que los saldos contables sean
confiables. Bajo las actuales normas de los EE.UU., esto puede requerir que la
organizacin que est haciendo la contabilidad tenga un SAS 70 revisando sus
controles. Habiendo determinado que se ha hecho uno puede (o no) ser
suficiente para cumplir la responsabilidad de una empresa para garantizar sus
propios que sus estados financieros sean confiables.

2.8 OBESERVACIONES FINALES

Esta gua presenta un enfoque basado en el riesgo de ICFR que cumple con
las normas aceptadas a nivel mundial de la gestin de riesgos. La SEC y el
PCAOB ser la emisin de directrices revisadas de nuevos registros ante la
SEC sobre la forma de evaluar e informar sobre e ICFR. No est claro en el
momento de la escritura que el nuevo SEC / PCAOB y expectativas de la
reglamentacin permitirn a los solicitantes del registro utilizar el tipo de
enfoque globalmente aceptado en funcin del riesgo descrito en este
captulo. Los lectores interesados deben visitar el Instituto de sitio Web de
Administracin de Contadores (www.imanet.org), para el IMA los comentarios
sobre la gua de 2007 emitido por la SEC y el PCAOB. El documento de
comentario IMA se ocuparn especficamente de si las nuevas, revisiones SEC
/ PCAOB orientaran al ICFR como registro que permite utilizar universalmente
los principios aceptados sobre gestin de riesgos en este mbito. Otros
recursos educativos IMA incluir dos declaraciones de la Gestin de
Contabilidad (SMA) y sobre el tema de Enterprise Risk Management (ERM), a
disposicin de los miembros y no miembros de forma gratuita.
CAPITULO 3

COSO Es apto para el propsito?

Tim Leech

El ttulo de este captulo plantea una pregunta: qu es "esto"? Muchos

piensan que el trmino COSO se refiere a un marco de control de cuatro
volmenes bastante anticuado, originalmente publicado en 1992, titulado como
Control Interno Marco Integrado. Otros saben que COSO es el nombre
comnmente usado para una sociedad no constituida, libremente formada por
una comisin del sector privado en los Estados Unidos en 1985, en respuesta a
la crisis de prstamos y ahorros. En este captulo se exploran dos preguntas
importantes:

1. Es COSO , el Comit originalmente formado hace ms de 20 aos para

patrocinar un estudio de investigacin, comnmente conocido como la
Comisin Treadway despus de su Presidente, James C. Treadway, en la
actualidad todava est constituido para este propsito?

2. Ms importante an, es el 1992 Control Interno-Marco Integrado, un

producto del Comit COSO que se est acercando a su cumpleaos nmero
15, con la tarea de satisfacer nuevos, complejas, dispendiosas y sumamente
importantes expectativas impuestas por la Comisin de Valores y Bolsa (SEC)
para servir como contingencia generalmente aceptada y la evaluacin de
control de principios (GAR-CAP) para importantes organizaciones pblicas y
privadas alrededor del mundo?
Para aquellos a quienes les gusta ir al grano, la respuesta es no, para ambas
preguntas.

3.1 RACES DE COSO

En la dcada de 1970, como consecuencia de una serie de fracasos de

presentacin de informes corporativos altamente publicitados y con una fuerte
protesta pblica, el Instituto Americano de Contadores Pblicos financi la
Comisin de Responsabilidades del auditor externo, ms conocida como la
Comisin Cohen. La tarea de la Comisin era el siguiente:

Desarrollar las conclusiones y recomendaciones relativas a las

responsabilidades propias de los auditores independientes. Se debe considerar
si puede existir una brecha entre lo que el pblico espera y necesita, y lo que
pueden y deben esperar razonablemente lograr los auditores. Si tal diferencia
existe, hay que explorar para determinar cmo puede ser resuelta la disparidad.

Un elemento clave del estudio fue determinar por qu un nmero alarmante de

la opinin del auditor externo sobre los estados financieros de la empresa
pblica fue posteriormente demostrada como incorrecta. Para reducir los
errores del dictamen del auditor, la Comisin concluy que:

Un paso importante en la aplicacin de la evolucin propuesta por la Comisin,

que debe adoptarse tan pronto como sea posible, requerira al auditor expandir
su estudio y evaluacin de los controles sobre el sistema de contabilidad para
llegar a una conclusin sobre el funcionamiento del sistema de control contable
interno.
Si el auditor encuentra debilidades importantes en el sistema de control interno
contable, y las deficiencias no se corrigen, pueden producirse deficiencias
materiales en la preparacin de la informacin contable o en el control de los
activos de la corporacin.

Esta recomendacin fue visionaria 1977, por desgracia y para todos los efectos,
ignorado. El Presidente de la histrica Comisin de Cohen, Manuel F. Cohen,
muri antes de que el informe de la Comisin fuera lanzado.

En 1985 cinco de las organizaciones sin fines de lucro el Instituto

estadounidense de la contadores de la pblicos, la Asociacin Americana de
contabilidad, el Instituto de auditores internos, la Asociacin Nacional de
contadores (ahora el Instituto de administracin de contadores) y el Instituto de
ejecutivos financieros se unieron y formaron el Comit de organizaciones
patrocinadoras de la Comisin Treadway para patrocinar y financiar otro
estudio de lo que haba, una vez ms, convertido en un problema muy visible y
generalizado: presentacin de informes financieros fraudulentos. El Presidente
de la Comisin fue James C. Treadway, Jr. Dicho Comit se hizo conocido
como resultado de auto-proclamacin como COSO. COSO declaro como
misin fundacional en 1985 "identificar los factores causales que pueden
conducir a la presentacin de informes financieros fraudulentos y medidas para
reducir su incidencia" un objetivo ambicioso y noble en el momento en que
sigue siendo relevante hoy en da.

En octubre de 1987 el informe final de la Comisin Treadway recomienda:

"Las organizaciones patrocinadoras de la Comisin deberan cooperar en la
elaboracin de orientaciones adicionales, integrado en el control interno".

Otra recomendacin clave de la Comisin Treadway se basa en las

recomendaciones formuladas por la Comisin de Cohen una dcada antes:
Todas las empresas pblicas deben ser obligadas por la regla SEC para incluir
en sus informes anuales de los accionistas la gestin de informes, firmado por
el funcionario ejecutivo principal, el jefe de contabilidad y/o el director financiero.
El informe de gestin debe reconocer responsabilidades de la administracin
para los estados financieros y control interno, discutir cmo estas
responsabilidades se han cumplido, y proporcionar la evaluacin de la gestin
en la eficacia de los controles internos de la empresa.

Esta recomendacin visionaria de que la administracin de la empresa pblica

debe reconocer formalmente las responsabilidades y un informe sobre la
eficacia del control interno fue, por todos los efectos, ignorado durante otros 15
aos hasta la firma de la ley Sarbanes-Oxley de 2002.

Como consecuencia directa de la recomendacin de la Comisin Treadway en

1987 en la que las organizaciones patrocinadoras de la Comisin elaboraran
orientaciones sobre el control interno, el Comit de organizaciones
patrocinadoras de la Comisin Treadway, ahora conocido generalmente como
el Comit de COSO, desarroll y emiti un proyecto innovador de exposicin el
12 de marzo de 1991, titulada Control Interno - Marco Integrado. Los
principales autores de este marco fueron socios y el personal de Coopers &
Lybrand, una de las grandes empresas de auditoras de las ocho existentes en
ese momento.

(Nota: Coopers & Lybrand se ha convertido ahora en PricewaterhouseCoopers

en la era de los cuatro grandes.) El marco COSO 1991 la exposicin ilustra la
definicin del proyecto de control a largo plazo, se muestra en la figura 3.1.

(a) Definicin. Control interno es el proceso por el cual la junta directiva de una
entidad, administracin y otro personal realiza para obtener una garanta
razonable en la consecucin de los objetivos especificados; consta de nueve
componentes interrelacionados, con integridad, valores ticos y competencia,
junto con el entorno de control, que sirve como base para los otros
componentes, que son: establecer objetivos, evaluacin de riesgos, sistemas
de informacin, control de procedimientos, comunicacin, gestin del cambio y
el monitoreo.

Como resultado de una agresiva lucha contra el vestbulo del auditor de la vieja
guardia, la versin final de Control Interno - Marco Integrado lanzado en 1992
redujo el nmero de categoras de control de nueve categoras a cinco y se
realizaron cambios importantes en la definicin de control interno para hacerla
ms estrechamente ajustada a las definiciones que haban estado en uso en
los Estados Unidos por auditores externos durante muchos aos:

Un proceso, efectuado por la junta directiva de una entidad de administracin,

gestin y otro personal, concebido para ofrecer garantas razonables en
relacin con el logro de los objetivos en las siguientes categoras:

Efectividad y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de los informes financieros
 Cumplimiento de las leyes y normativas aplicables

ANEXO 3.1 COSO 1991 PROPUESTA DE PROYECTO DE LA EXPOSICIN

Este marco identifica cinco componentes relacionados entre s control del

entorno, evaluacin de riesgos, actividades de control, informacin y
comunicacin, y seguimiento. Un diagrama que representa el marco COSO
1992 se muestra en la figura 3.2.

Por mucho, el cambio ms acaloradamente

acaloradamente debatido entre el borrador expuesto
de COSO en 1991 y el marco final de 1992 fue el tratamiento del componente
"objetivos". La versin de 1992 del marco indica que la decisin fue que el
establecimiento de objetivos de nivel de la entidad, incluida
incluida la misin y las
declaraciones de valor y planificacin estratgica, es una "actividad de gestin",
pero no forma parte de un marco integrado de control (pgina 17 del volumen
de marco de 1992). Esto fue explicado en su momento:

El componente "objetivos"
ivos" ha dejado de ser un componente independiente. La
opinin expresada por algunos encuestados de que el establecimiento de
objetivos es parte del proceso de gestin, pero no es parte del control interno,
fue adoptada.

El informe final reconoce esta distincin

distincin y describe la configuracin objetiva
como condicin previa al control interno.

La decisin de eliminar la categora de objetivos como un elemento de control

interno en 1992 ahora ha sido, al menos en parte, contradicha por el Comit
COSO julio de 2006 de Pequeas Empresas Pblicas (SPC - Smaller Public
Company) de orientacin.
orientacin Ese informe dice:
El marco COSO reconoce que una entidad en primer lugar debe tener en su
lugar un conjunto adecuado de objetivos de presentacin de informes
financieros. En
n un nivel alto, el objetivo de los informes financieros es preparar
estados financieros confiables, lo cual implica lograr garantas razonables de
que los estados financieros estn exentos de errores materiales. Se derivan de
este objetivo de alto nivel, la administracin establece objetivos auxiliares
relacionados con las actividades de negocio de la compaa y circunstancias y
su adecuado reflejo en las cuentas del estado financiero de la compaa y de
informaciones relacionadas. Estos objetivos pueden ser ser influenciados por
requerimientos regulatorios o por otros factores que la administracin puede
optar por incorporar al establecer sus objetivos.

ANEXO 3.2 COSO Marco de 1992 FINAL

Al parecer se pidi a los lectores aceptar que el establecimiento de objetivos

o es
fundamental para un control eficaz, pero no forma parte de un marco de control
interno integrado. Esta lgica ha sido rechazada por equipos en el Reino Unido
y Canad, que estudiaron las fortalezas y debilidades del marco 1992 antes de
hacer suss propias propuestas para los elementos de un marco de control
integrado.

3.2 EL COMIT DE COSO Y EL MARCO DE CONTROL INTEGRADO DE

COSO 1992: HAN RESISTIDO EL PASO DEL TIEMPO?

Es importante sealar que la versin de 1992 del COSO Control Interno

Marco Integrado no se ha modificado de manera significativa desde que fue
lanzado hace ms de 14 aos. A diferencia del Malcolm Baldrige y los marcos
de calidad ISO, ambas requieren que
que los criterios sean modificados de forma
regular y mejorados, basados en comentarios de los usuarios; no existe un
proceso de mejora similar en su lugar para el marco COSO de 1992. Algunas
de las organizaciones miembros del Comit de COSO han afirmado que esto
es porque el marco de 1992 ha superado la prueba del tiempo. El Instituto de
administracin de contadores, miembro fundador del COSO, ha expresado su
preocupacin al respecto, pero hasta la fecha ha sido incapaz de conseguir el
apoyo de los otros miembros del Comit de COSO para llevar a cabo una
actualizacin del marco.

El hecho de que no exista ningn proceso de mejora para el COSO 1992

Control Interno Marco Integrado es posible que se explique por el hecho de
que el COSO, en realidad, no es una organizacin en el sentido habitual sino
ms bien un Comit vagamente constituido que se rene unas pocas veces al
ao. Como un Comit no tiene ninguna existencia legal, ninguna estructura de
gobierno corporativo, sin mecanismos de financiacin y ninguna direccin fsica,
y no es supervisado por un organismo regulador. Adems, no hay actualmente
un mecanismo para financiar proyectos del comit COSO ms all de
contribuciones de los patrocinadores. Para ilustrar sus limitaciones financieras,
el Comit COSO ha publicado recientemente una solicitud de propuesta (RFP)
para una empresa de consultora para ayudarle con su proyecto ms reciente
sobre el seguimiento de control interno. Las empresas interesadas en la
licitacin siguieron el COSO RFP emitida el 17 de octubre de 2006, que:

COSO es un Comit de voluntarios con recursos limitados. Normalmente, la

Junta de COSO ha reembolsado a los promotores para gastos, de su bolsillo
solamente (por ejemplo, viajes razonables y los costes administrativos). El
beneficio de negocio para el promotor es que el promotor se identifica
directamente con el producto final COSO como parte de la mundialmente
reconocida marca COSO.
Lo que esto realmente significa es aquellos que se vinculan a actuar como
principales investigadores de COSO y autores deben estar dispuestos a
aceptar beneficios de relaciones pblicas en lugar de ser pagado. Este enfoque
de la donacin de pro/bono a la investigacin y la escritura estndar ha sido
cmo se ha hecho la mayora de la labor realizada por el Comit de COSO
hasta la fecha, incluyendo las directrices emitidas por el Comit COSO sobre
gestin de riesgos empresariales (ERM) en 2004 y orientacin para las
empresas publicas ms pequeas (SPC - Smaller Public Companies)
promulgada en 2006. Ambos productos ms actuales de trabajo estn
fuertemente relacionados con el marco original de 1992 en cinco categoras,
sin cambios. Estos dos productos fueron publicados por
PricewaterhouseCoopers a cambio del derecho a ser formalmente vinculados a
la marca COSO.

Es importante sealar que el COSO Control Interno Marco Integrado fue

lanzado en 1992, el Comit no ha hecho ningn intento para supervisar
rigurosamente la aceptacin y el uso del marco o de evaluar peridicamente de
manera formal si el marco podra y debera ser mejorado.

3.3 ACEPTACIN EN EL MERCADO REAL DEL MARCO COSO 1992 ANTES

DE SOX

La aceptacin voluntaria del mercado de valor del marco COSO de 1992 como
una herramienta para la administracin y los auditores antes de la
promulgacin de la ley Sarbanes-Oxley puede verse desde las estadsticas en
el punto 3.3 del anexo.

Q1: Medida en la que COSO 1992 es utilizado por nuestra compaa

para gestionar los riesgos empresariales y controles.

Auditores Tipos de
Ejemplo
Respuesta Internos Administrador
General (N=373)
Escala (N=146) (N=227)
% del Total
% del Total del Total.
37.8% 45,9% 32.6%
1. Sin medida
(141) (67) (74)
31.4% 32.2%
30.1%
2. Alguna Medida (117) (73)
(44)
13.9% 15.4%
3. Medida 11.6%
(52) (35)
moderada (17)
11.3% 7.5% 13.7%
4. Gran Medida
(42) (11) (31)
5.6% 4.8% 6.2%
5. No segura
(21) (7) (14)

Figura 3: Uso del marco COSO 1992 antes de SOX por Compaa de
Administracin

Estas conclusiones son parte de un estudio de investigacin rigurosa sobre el

uso del marco COSO de 1992 dirigido por el profesor Parveen Gupta bajo el
patrocinio del Instituto de administracin de contadores.

El mayor nmero de los encuestados indica que el marco COSO de 1992 no se

utiliz en cualquier medida en su empresa antes de la promulgacin de la ley
Sarbanes-Oxley en 2002. Slo un nmero muy pequeo de empresas indica
que usaron el marco COSO de 1992 en gran medida.
Durante el perodo de 1992 a 2002, el Instituto de Auditores Internos y el
Instituto Americano de Contadores Pblicos, dos de los cinco miembros
fundadores del Comit COSO, hicieron algunos intentos de promover y educar
a sus miembros sobre el valor y los beneficios de utilizar el marco de control
COSO a travs de talleres de capacitacin, publicaciones, y la integracin con
el currculo de certificacin, aunque un conocimiento limitado de COSO 1992
fue requerido para la certificacin en estas organizaciones.

Los otros tres miembros fundadores COSO hicieron relativamente poco durante
este periodo para promover agresivamente por qu o cmo, el marco integrado
de control interno COSO de 1992 podra o debera ser utilizado por sus
miembros. El caso empresarial para la utilizacin del marco COSO no ha sido
bien articulado, comunicado, o aceptado por la mayora de la comunidad
empresarial.

3.4 EXPECTATIVAS DE COSO, ESCALADA DE UN DA PARA OTRO.

Cuando la SEC public directrices definitivas para la Seccin 404 en 2003,

como una declaracin general, se dispuso el uso del marco de control COSO
para evaluar el control interno sobre la informacin financiera de cada empresa
pblica que cotiza en una bolsa de EE.UU al afirmar que el control interno
COSO 1992- marco integrado cumpli con los cuatro criterios de idoneidad de
la SEC para las evaluaciones de control de la ley SOX. La SEC dijo que para
calificar como un marco de evaluacin adecuado el marco debe:

1. Estar libre de prejuicios.

2. Permitir que razonablemente consistentes mediciones cualitativas y

cuantitativas de control interno de la empresa.

3. Ser suficientemente completa para que los factores pertinentes que

alteraran una conclusin acerca de la efectividad de los controles internos de
la empresa no se omitan.

4. Ser relevantes para una evaluacin de control interno sobre presentacin de

informes financieros. A pesar de que la SEC dijo en la nota 67 de la regla final
de la seccin 404, "la orientacin sobre control de evaluacin emitido por el
Instituto Canadiense de contadores pblicos y el informe Turnbull publicado por
el Instituto de contadores en Inglaterra & Gales son ejemplos de otros marcos
adecuados", fue inequvoco al afirmar:

El marco de COSO cumple con nuestros criterios y puede utilizarse como un

marco de evaluacin con fines de evaluacin anual de control interno de la
administracin y los requisitos de divulgacin.
Concluir que el marco integrado de control interno COSO de 1992 era capaz
de satisfacer plenamente los cuatro criterios fue una suposicin masiva no
verificada por parte de la SEC que ahora ha sido identificado como un factor
que contribuye a la confusin masiva y los costes que se han producido como
en EE.UU. Las empresas con cotizacin pblica trataron de cumplir con las
secciones 302 y 404 de la SOX.

3.5 ES COSO 1992 LIBRE DE PREJUCICIOS?

En la vida real no es fcil el objetivo de producir productos de trabajo que

estn completamente libres de cualquier prejuicio. Cuando se nos pide como
individuos llevar a cabo cualquier tarea en la vida, es muy difcil si no imposible
no traer a nuestras experiencias colectivas y prejuicios a la mesa. Todos los
productos de trabajo COSO hasta la fecha se han producido por profesionales
que tienen un sesgo de auditora. A pesar de que los miembros del Comit de
COSO incluyen organizaciones que representan a contadores de gestin, los
ejecutivos financieros, auditores internos, acadmicos de la contabilidad y
auditores externos, las perspectivas y puntos de vista histricos de las
profesiones de auditora interna y externa han dominado hasta la fecha.
Muchos Auditores internos tienen antecedentes de auditora externa. Un
antecedente de auditor externo generalmente da lugar a puntos de vista que
son bastante diferentes de los detenidos por otros dedicados a las actividades
de garanta de calidad como profesionales, profesionales de riesgo,
especialistas, asesores de empresas o consultores de gestin incluso
genricos. Los sesgos estn influenciados por el proceso de capacitacin y
acreditacin de sus respectivas disciplinas. El trmino de control interno es en
s mismo una invencin de auditor interno/externo que no existe en ninguna
manera real en el mbito de la gestin de calidad o de riesgo y rara vez es
utilizada por el personal de unidad de negocio en su trabajo diario.
"Profesionales de calidad utilizan marcos como Malcolm Baldrige, Six Sigma,
ISO 9000 y ISO 17799 como sus marcos para garantizar que se han logrado
los resultados deseados. Hablan de garantizar la confiabilidad del proceso. Los
profesionales de riesgo utilizan filosofas encontrados en los marcos como la
gestin de riesgos estndar de Australia y Nueva Zelanda 4360. Hablan de
lograr el objetivo de evaluar y analizar los riesgos y buscar un acuerdo sobre
los niveles aceptables de riesgo residual. Los profesionales de TI utilizan
marcos como objetivos de control para la tecnologa de la informacin (COBIT)
y la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de Informacin (ITIL). Su
objetivo es generalmente examinar el entorno de un cliente para la conformidad
a esos marcos, consultores de gestin del uso de metodologas como cuadros
de mando y hablan en trminos de prioridades estratgicas, las reas clave de
resultado y los indicadores clave de rendimiento. Est libre de sesgo COSO
de 1992? Desde una perspectiva de purista, productos de trabajo de la
Comisin de COSO producidos hasta la fecha no han sido libres de prejuicios.

3.6 COSO 1992 PERMITE LA MEDICIN COHERENTE CUANTITATIVO Y

CUALITATIVO?

Marcos de evaluacin, como Malcolm Baldrige haban puesto enorme nfasis

en la importancia de los controles de medicin en la bsqueda de la calidad.
Baldrige, a diferencia del control interno de COSO marco integrado, es un
marco numricamente ponderado que permite una puntuacin que se generen
en el sistema de calidad de una empresa de 1.000 posibles puntos totales.
Ninguno de los marcos COSO tiene ponderaciones numricas o cualquier tipo
de gua para la administracin o de los auditores para asignar puntajes
numricos. Se ofrecen muy pocas orientaciones para los usuarios sobre cmo
evaluar informacin cualitativa y llegar a conclusiones "eficaz/ineficaz" sobre el
control interno, a pesar de que la orientacin de COSO de 2006 para pequeas
empresas pblicas (CPE) hizo avances en esta rea. Para satisfacer esta
prueba de idoneidad, un marco tendra que ser capaz de generar conclusiones
razonablemente consistentes desde varios equipos cuando se administra el
mismo conjunto de hechos. Ninguno de los tres documentos de orientacin
primarios de COSO producido hasta la fecha (COSO de control interno: marco
integrado, COSO ERM o COSO SPC) nunca fueron destinados o diseado
para lograr esta meta. Desde cualquier perspectiva, los productos de trabajo de
la Comisin de COSO producidos hasta la fecha no permiten consistentes
mediciones razonables cuantitativas y cualitativas de control interno.

3.7 ES COSO 1992 LO SUFICIENTEMENTE COMPLETO PARA QUE NO

SE OMITAN LOS FACTORES PERTINENETES?

La misin original de la Comisin Treadway era "identificar los factores

causales que pueden dar lugar a la presentacin de informes financieros
fraudulentos y las medidas para reducir su incidencia."Fue una recomendacin
clave desarrollar un marco de control interno que apoyara a este objetivo. Los
requisitos de la ley SOX actuales emitidos por la llamada Junta de Empresa
Pblica de Vigilancia de Contabilidad (PCAOB) invitan a un anlisis especfico
de las capacidades de control para prevenir y detectar el fraude. Un estudio de
investigacin del Instituto de Administracin contable (IMA) completado en
septiembre de 2006 sobre el uso de COSO de 1992 para SOX indic que muy
pocas empresas utilizan el marco COSO de 1992 como la orientacin de
evaluacin primaria para realizar esta tarea. En promedio, menos de uno de
cada cuatro encuestados indicaron que utilizaban COSO de 1992 en gran
medida para completar esta dimensin de sus cuotas. Otras encuestas
llevadas a cabo indican que la mayora de las empresas utiliza orientacin
emitido por la Asociacin de examinadores de fraude certificados o el AICPA
para examinar la existencia y la calidad de los controles. El estudio IMA
tambin indic que ms de un 25 por ciento de los encuestados indicaron que
no se ha completado ninguna evaluacin formal contra el fraude.

En otros frentes, la mayora de las personas reconocen que en el mundo de

hoy, la TI juega un papel muy importante en los procesos utilizados para
generar informes financieros externos y que la debilidad de los controles de TI
puede dar lugar a errores materiales en los estados financieros. El mismo
estudio de IMA la investigacin indic que ms del 60 por ciento de los
encuestados no utiliz COSO 1992 para evaluar la idoneidad de los controles
de TI. Casi el 52 por ciento de los encuestados indicaron que utilizaban el
marco COBIT emitido por el Instituto para Gobernanza de IT. A menos que uno
acepte que lucha contra el fraude y la deteccin y TI no son factores
pertinentes al opinar sobre la adecuacin de control interno sobre presentacin
de informes financieros, el marco COSO no cumple con el criterio de ser
completa.

3.8 COSO 1992 ANALISIS PERTINENTES DE LOS CONTROLES SOBRE LA

INFORMACION FINANCIERA.

Los eventos que dio lugar a la promulgacin de la ley SOX tenan un tema
comn un desglose significativo de la supervisin y la tica en los niveles
superiores de las empresas pblicas, incluidos los comits de auditora de
estas corporaciones. Mayora de las personas con conocimiento de los hechos
que condujeron a la ley SOX est de acuerdo en que el riesgo nmero uno
para la presentacin de informes financieros confiables es una falta de tica por
parte de los empleados de alto nivel. Aunque no hay estadsticas disponibles
en disco duros, hay evidencia que apoya la opinin de que el segundo mayor
riesgo para informaciones de carcter financieros confiables es el insuficiente
conocimiento y capacidad por parte de altos funcionarios de contabilidad
financiera. El tercer mayor riesgo sin verificar, a pesar de que uno podra
avanzar el argumento que es el nmero uno de riesgo, es la competencia y la
integridad de los auditores externos contratados para auditar e informar sobre
los estados financieros producidos por la administracin. Si bien es indiscutible
que el COSO 1992 incluye algunos debates sobre la necesidad de un tono
tico en la parte superior, ofrece poco en el camino de informacin especfica
sobre cmo medir si los controles para garantizar la buena tica son efectivos.
Si uno quiere ver un marco que hace hincapi en cmo evaluar la adecuacin
de los controles importantes para cumplimiento de normas y tica, la
orientacin de las mejor y ms reciente disponible es de una nueva
organizacin llamada apertura del grupo de cumplimiento de normas y tica
(OCEG) (www.oceg.org). COSO de 1992, sin duda, no ofrecen mucho, si las
hubiere, orientacin especfica sobre cmo evaluar los controles para asegurar
que el personal de contabilidad financiero posee suficiente competencia o los
controles en las empresas de la CPA para garantizar alta conducta tica por
parte de socios y personal. Una vez ms, el ms reciente marco COSO SPC ha
logrado algunos avances en esta rea. COSO es til pero no es ptimo para
evaluar la idoneidad de los controles para hacer frente a los tres mayores
riesgos en la presentacin de informes financieros confiables.

3.9 COSO: HACIA EL FUTURO

Preocupaciones con respecto a la idoneidad de COSO control interno marco

integrado han sido notificados por una amplia gama de los encuestados a la
SEC y PCAOB. La SEC no ha abordado directamente la cuestin de los retos
que se han planteado con respecto a la idoneidad de COSO de 1992, o el
nuevo COSO para la orientacin de pequeas empresas pblicas, pero
indirectamente ha sealado una respuesta. La SEC ha anunciado planes para
desarrollar y publicar su propia orientacin sobre cmo evaluar e informar
sobre el control interno. Se espera que de esta gua sea publicado un borrador.
La IMA ha declarado pblicamente que ellos creen que el COSO 1992 no fue
diseado para cumplir los criterios establecidos por la SEC y que no se ajusta
plenamente a todos los criterios de idoneidad definidos para SOX. Hasta la
fecha ninguna de las dems organizaciones de COSO en el comit han
declarado pblicamente su posicin sobre si el COSO 1992 Control Interno
Marco Integrado cumple plenamente los cuatro criterios definidos por la SEC.
En una carta a la SEC con fecha 18 de septiembre 2006, en respuesta a una
peticin de la SEC para los comentarios sobre un comunicado de concepto
relacionado con la SOX (www.sec.gov/ comments/s7-11-06/s71106-98.pdf),
Larry Rittenberg, el actual presidente del Comit COSO, cierra con las
siguientes sugerencias sobre el camino a seguir:

COSO se est embarcando en un proceso de planificacin estratgica para

adaptarse a los cambios del entorno. La Junta COSO ha reconocido que una
nueva infraestructura puede ser necesaria para que COSO pueda abordar las
cuestiones de control interno y gestin de riesgos en una forma ms oportuna.
La junta ha examinado proyectos tales como el uso de Internet para promover
el intercambio de informacin de control, un proyecto sobre evaluacin y un
proyecto de identificacin de un monitoreo eficaz de los controles. La Junta
tambin pretende abordar muchos problemas a ms largo plazo, tales como la
armonizacin de los marcos de control y cada vez ms inclusiva como
organizacin. La Junta se ha comprometido a mejorar la prctica de la
ejecucin de control interno, as como el control interno de informacin en una
forma ms rentable para todas las empresas. Acogemos con beneplcito la
oportunidad de trabajar con la SEC en el cumplimiento de nuestros objetivos
mutuos en esta rea. Buscamos la participacin de la SEC sobre estos
importantes esfuerzos. El tiempo dir si el marco COSO o COSO el comit son
aptos para el propsito. Permanezca en sintona.

NOTAS

1. Control Interno-Marco Integrado, 110. Volumen Marco: septiembre de 1992.

2. Volumen II: Orientacin, 10.
CAPITULO 4

TIEMPO DE PENSAR EN EL IMPUESTO

CORPORATIVO
Ann Cullen

4.1 Q & A con Mihir DESAI

Publicado: Entrevista de Ann Cullen en la Escuela de Negocios de Harvard:

Conocimiento de Trabajo, "Es hora de repensar el sistema de impuesto
corporativo," 18 de julio de 2005, (http://hbswk.hbs.edu/item/4902.html).
Las corporaciones han considerado tradicionalmente los impuestos un doloroso
pero necesario costo de hacer negocios. Pero este punto de vista ha cambiado,
dice el profesor Mihir A. Desai. De la Escuela de Negocios de Harvard. Con la
llegada de los sofisticados amparos fiscales, oportunidades globales de
reduccin de impuestos, y que los expertos de finanzas de alto precio se
centraron en esta cuestin, las corporaciones estn convirtiendo la funcin de
impuestos en un centro de beneficios, dice Desai, un experto en empresas
internacionales y finanzas pblicas.
En esta entrevista por e-mail, Desai discute como las empresas estn
buscando nuevas formas para reducir sus impuestos obligatorios, cmo el
sistema comnmente aceptado de doble contabilidad puede perjudicar los
accionistas y el papel que juegan las juntas de los directivos para asegurar que
sus empresas se mantengan dentro de las reglas.

Ann Cullen: Como ha cambiado la manera en que las empresas ven los
impuestos?
Mihir A. Desai: Existe una creciente evidencia de que la funcin de impuestos
dentro de las empresas ha pasado de ser una funcin de cumplimiento a ser un
centro de beneficio. La proporcin de los impuestos corporativos al producto
interno bruto (PIB) se redujo a travs de la dcada de 1990, incluso durante
una expansin econmica. Se ha producido una creciente desconexin entre
los informes de ingresos a los mercados de capital y las autoridades fiscales
(un subproducto del sistema de doble contabilidad donde las empresas definen
beneficios para las autoridades fiscales y los mercados de capitales por
separado).
Tambin hay mucha evidencia anecdtica sobre la profusin de los amparos
fiscales e incentivos de compensacin para la gestin de las tasas efectivas de
impuestos. Los gerentes estn ms en sintona con las posibilidades de crear
beneficios, reduciendo al mnimo impuestos fiscales.
P: Usted ha mencionado el sistema de doble contabilidad. Por qu las
empresas pueden dar a conocer los beneficios de dos maneras diferentes a los
mercados de capital y las autoridades fiscales?

R: Es un curioso sistema. Imagnese si usted se permite reportar el ingreso del

IRS de una manera y en su solicitud de hipoteca de otra manera. Usted podra,
en un momento de debilidad, presentar a su posible prestamista una situacin
particular favorable y hacerse parecer peor al IRS (Agencia Tributaria). De
hecho, podra terminar con dos imgenes completamente diferentes de su
situacin econmica que servira para sus mejores intereses.
Con la creciente globalizacin de las empresas y el crecimiento de estas
prudenciales oportunidades, el sistema doble contabilidad es la sombra de la
imagen real de cmo las empresas en realidad se estn desarrollando.
Por supuesto, usted no tiene esta oportunidad, y por buena razn. Su
prestamista puede estar seguro de que el 1040 examina a la hora de decidir si
merece una hipoteca y no se exagere sus ingresos, dado su deseo de
minimizar impuestos. Del mismo modo, las autoridades fiscales pueden confiar
en el uso de formularios de impuestos con el propsito de limitar el grado de
subestimacin de ingresos, dada su necesidad de capital. En ese sentido, la
uniformidad con la que se ve obligado a determinar su situacin econmica
proporciona un lmite natural de comportamientos oportunos que sirven a los
intereses de los posibles prestamistas y las autoridades fiscales. Esta
uniformidad incluso podra beneficiarlo si tiene los dos informes ms crebles y
elimina las dudas sobre sus ingresos.
Mientras los individuos no tienen esta oportunidad, las empresas lo hacen.
Histricamente, se ha tratado la contabilidad desvindola para permitir la
contabilidad diferencial de gastos. En el proceso, los encargados de formular
polticas obtienen una herramienta poltica sin distorsionar la manera en que se
informa los ingresos a los mercados de capital. Por ejemplo, programas de
amortizacin para la inversin pueden ser diferentes para fiscales y efectos
contables, creando una herramienta para el estmulo fiscal.
Creo que esta lgica ha dejado de ser til por varias razones. Para
empezar, las definiciones diferentes de esos gastos ya no representan gran
parte de la diferencia entre los ingresos de libro y los impuestos, sin embargo
esta diferencia ha sido cada vez mayor. Otros factores, tales como el
tratamiento contable del stock tratamiento de indemnizacin y el tratamiento
diferenciado de los ingresos en el extranjero, la filial ingresos, y las
obligaciones de pensiones, representan parte de esta diferencia, y una gran
parte sigue siendo desaparecida, pero es coherente con el amparo del
impuesto. Por otra parte, la vida de la inversin se ha reducido
considerablemente, eliminando gran parte del poder de programaciones
aceleradas.
Con la creciente globalizacin de las empresas y el crecimiento de estas
prudenciales oportunidades, el sistema de doble contabilidad es la sombra de
la imagen real de cmo las empresas se desarrollan realmente. Como tal hacer
cumplir la uniformidad, podra reducir la incertidumbre sobre el verdadero nivel
de ganancias, y as promover los intereses de los inversores que no estn
seguros, las autoridades fiscales, y las empresas.

P: Qu est impulsando este cambio en la manera de ver de los gerentes los

impuestos a las empresas?
R: Creo que varios factores estn en el trabajo. En primer lugar, la ingeniera
financiera cada vez ms permite determinar ingresos econmicos para los
impuestos y el libro de propsitos, haciendo desaparecer fcilmente las
obligaciones fiscales.
En segundo lugar, el alcance global cada vez mayor de las empresas y la
reduccin de costes globales en sus transacciones significa que las ganancias
pueden ser reasignadas a las jurisdicciones de bajos impuestos con bastante
facilidad.
Por ltimo, los patrones cambiantes de la compensacin de incentivos han
agudizado los incentivos para exprimir los beneficios de partes de la
organizacin que hasta ahora no eran centros de beneficio.

P: Es esto necesariamente malo? Esta es una buena noticia para los

accionistas, o no? En otras palabras, reducir impuestos a las empresas slo
significa ms ganancias para los accionistas?

R: Tiene usted toda la razn al pensar que esto podra ser visto como algo
bueno. De hecho, hay una variedad de razones para pensar en los impuestos,
como distorsionantes y la reduccin de esa carga podra ser bienvenida. Por
otra parte, si los accionistas son los destinatarios de toda esta ganancia,
entonces simplemente seria una transferencia de las autoridades fiscales a los
accionistas. Por desgracia, las pruebas son ms contradictorias sobre el grado
en que los accionistas se beneficien de estas actividades. La lgica de que la
lucha contra de la evasin fiscal es buena para accionistas viene del hecho de
que las oportunidades de evasin fiscal requieren ofuscacin y, en
consecuencia, abre la puerta al oportunismo gerencial. De hecho, varios casos
de alto perfil de oportunismo gerencial, incluyendo Enron, Tyco y Dynegy,
tuvieron su origen en las actividades de planificacin de impuestos. Estas
actividades, y el secreto que exigan, se convirtieron en la cubierta para las
actividades que no estaban en los intereses de los accionistas.
La supervisin de la planificacin de impuestos, tanto como la contabilidad, ya
no puede ser relegada a los especialistas dentro de las empresas.
Hay otras piezas ms sistemticas de pruebas que sugieren que el vnculo
entre la reduccin de impuestos y los beneficios para el accionista es tenue. En
concreto, mis coautores y yo hemos examinado una campaa en la aplicacin
de impuestos en Rusia que iba acompaada de un aumento de precios de las
acciones de las empresas sujetos a la campaa. En un ambiente donde hay
mucho margen para el desvo gerencial, donde el estado impone su demanda
puede ser una experiencia buena para los accionistas. Del mismo modo, la
evasin de impuestos en los Estados Unidos se valora plenamente slo para
las empresas que se consideran empresas bien gobernadas. Algunos
aparentemente motivados por el impuesto sobre las transacciones tales como
inversiones corporativas a menudo no son recibidos con una reaccin positiva
de los precios.
En resumen, la opinin de que la evasin de impuestos es simplemente una
transferencia neta de valor del estado a los accionistas se complica por el
problema de la agencia entre los accionistas y gerentes.

P: Cmo deberan los concejos de administracin y las juntas directivas

responder a este entorno cambiante?

R: Debido al aumento de la actividad por los planificadores de impuestos dentro

de las empresas y una mayor atencin a los amparos fiscales por los
reguladores, las juntas tienen que convertirse en sintona con que los riesgos
de impuestos estn siendo asumidos por los accionistas.
La planificacin de impuestos puede ser una actividad legtima, aumentar su
valor y, de hecho, puede ser una necesidad competitiva. Pero la planificacin
de impuestos tambin puede cruzar la lnea por ser una actividad costosa para
los accionistas. Crear los incentivos adecuados dentro de las organizaciones y
garantizar la transparencia de estas actividades es fundamental. La supervisin
sobre la planificacin de impuestos, tanto como la contabilidad, ya no puede
ser relegada a los especialistas dentro de las empresas, dados los riesgos que
esto implica.

P: Si tanto los accionistas como las autoridades fiscales son potencialmente

los peores de toda esta actividad, que se debe hacer al respecto de manera
ms general?

R: Si bien las empresas se ven obligadas a hacer algunas conciliaciones

mnimas de sus informes de impuestos y reportes del mercado de capitales,
estas conciliaciones proporcionan un detalle muy limitado (en formularios de
impuestos) o son completamente oscuros incluso para el ms experto analista,
eche un vistazo a las notas fiscales de cualquier gran corporacin. Como tal,
una solucin mnima sera la aclaracin y la elaboracin de estas diferencias en
los documentos pblicos.
De manera ms general, un repaso por mayor de las razones para apartarse
de la conformidad en la presentacin de informes de contabilidad y los ingresos
fiscales parece desde hace tiempo. Teniendo en cuenta que ese informe
financiero contable ha evolucionado con los aos mientras que el impuesto
contable sigue siendo bastante primitivo, la conformidad de las definiciones de
informacin financiera parece tener sentido. Este cambio podra impedir que
una variedad de amparos fiscales, como los administradores rara vez se
comprometen amparos fiscales cuando reducen beneficios contables. Esta
posibilidad plantea algunas preocupaciones de que el mercado de capitales
sea impulsado por algunas consideraciones fiscales a presentar informes de
ganancias. Esta preocupacin tiene que calcularse frente a las ganancias en
los costos reducidos de cumplimiento las normas (las empresas ya no tienen
cientos o miles de archivos de los rendimientos) que son actualmente
considerables, reducciones en amparo de impuestos, y reduccin en las
posibilidades de manipulacin gerencial creando las diferencias de impuestos
en los libros. Simples clculos tambin indican que la conformidad en el libro de
impuestos podra reducir considerablemente las tasas de impuestos, como un
15 por ciento de impuestos sobre las ganancias deducidas de los libros (slo
para empresas pblicas) proporcionara la misma cantidad de ingresos del
impuesto de sociedades que se recopila hoy en da.
Ms radicalmente, estas tendencias son otro motivo para revisar la justificacin
de un impuesto de sociedades en general. El impuesto de sociedades no es
acogido, ya que facilita una capa adicional de la ley del ahorro. Si, adems, la
evasin de estos impuestos est muy grande y est evasin est vinculada a la
una mala gerencia, es an ms difcil de racionalizar dicho impuesto.

4.2 ACERCA DE FACULTAD EN ESTE ARTCULO

Mihir Desai es miembro de MBA clase 1961 y profesor asociado de Escuela de

Negocios Harvard.

(a) Links a obras relacionadas por mihir a. desai. En cuanto al argumento la

conformidad del libro de impuestos y los vnculos entre la evasin y el fraude
contable en los grandes escndalos empresariales, consulte "La degradacin
notificada de los beneficios empresariales," prximamente en el Journal of
Economic Perspectives.
Sobre la divergencia entre el libro y los ingresos fiscales, vea (en formato PDF)
"La
Diferencia entre el libro y Impuesto sobre la Renta ", en James Poterba (ed.),
Poltica de Impuestos y la Economa 17 (Cambridge, MA: MIT Press, 2003),
169-206.
Sobre el nexo entre la evasin fiscal y el control corporativo a nivel
internacional, consulte "Robo e Impuestos", con I.J Alexander Dyck y Luigi
Zingales, NBER Documento de Trabajo 10978.
Sobre la relacin entre la evasin fiscal y los incentivos de alto poder en
Estados Unidos, ver "Corporacin evasin de impuestos y los incentivos de alta
poder", con Dhammika Dharmapala, prximamente en Journal of Financial
Economics.
Sobre la manera de evitar la evasin de impuestos valorada por los mercados
financieros en Estados Unidos, ver "Corporacin evasin de impuestos y la
empresa de valor", con Dhammika Dharmapala, NBER Documento de Trabajo
11241.
Sobre los factores determinantes de la actividad de la empresa multinacional
en amparos fiscales, vase "La demanda de Amparo Fiscal de Operaciones ",
con C. Fritz Foley y James R. Hines Jr., prximamente en Journal of Public
Economics
CAPITULO 5

EL PAPEL DE LA AUDITORIA INTERNA

Frank Edelblut
Hernan Murdock

5.1 INTRODUCCIN

El papel de los auditores internos es proporcionar una garanta independiente,

objetiva y servicios de consultora a organizaciones de manera que mejoren
sus operaciones. El principal objetivo es ayudar a la administracin a lograr sus
objetivos de negocio a travs de un sistemtico y riguroso enfoque para evaluar
y mejorar la eficacia de gerencia, control y gobierno de procesos.1 En este
sentido, la funcin de la auditora interna puede agregar valor a la organizacin
mediante la identificacin de riesgos y verificacin de que los controles de
mitigacin estn diseados de manera adecuada y funcionan segn lo previsto.

5.2 PAPEL DE LOS AUDITORES INTERNOS DE A LO LARGO DE LA

HISTORIA

La auditora interna como una prctica y profesin tiene una historia larga y
curiosa. Sus orgenes se remontan hace 5.500 aos, cuando los registros de la
civilizacin mesopotmica mostraron marcas para denotar la verificacin de los
nmeros. La historia contina a travs de los registros de las civilizaciones de
los egipcios, persas, hebreos, griegos y romanos. Curiosamente, y por
desgracia, los griegos crean haber usado a los esclavos como auditores, ya
que podran torturarlos para revelar la verdad.2
Con la cada de Roma y la desaparicin de las estadsticas monetarias y los
sistemas de control, la profesin perdido parte de su protagonismo. No fue sino
hasta el final de la Era de las Tinieblas que el sistema de doble contabilidad
naci, y una vez ms se vio la necesidad de rendir cuentas presionando la
verificacin independiente a la vanguardia. La auditoria haba adquirido un
nuevo impulso ya que la civilizacin se haba ampliado y las inversiones en el
extranjero en nuevas tierras se convirtieron en la norma. Incluso la reina Isabel
de Espaa envi un auditor con Cristbal Coln en su aventura para descubrir
el Nuevo Mundo.3
A pesar de estos avances, sin embargo, la profesin de auditora interna
vivi a la sombra de su hermano ms antiguo -los auditores independientes y
de auditora externa- hasta 1941, cuando el Instituto de Auditores Internos (IIA),
fue formado. En ese momento, los fundadores lucharon para idear un nombre
que no incluyera "auditora interna", creyendo que de esta forma se limitaba
demasiado el intervalo de sus actividades. La precedencia histrica triunf, y el
IIA ha tenido un profundo impacto en el profession.4
Mientras que IIA fue desarrollando su personalidad y su propsito, la actividad
se extendi en el rea de la teora organizacional. Las instituciones
acadmicas, capitalizaron las lecciones de la era industrial, las teoras
desarrolladas que sistematizaron la organizacin con la centralizacin, una
jerarqua definida, distintos niveles de autoridad, una empresa disciplinada,
reglas claras, y la divisin del trabajo.5
La auditora interna se desarrollo a la altura de estas teoras. Las empresas se
fueron estandarizando en trminos de su funcionamiento, los auditores internos
desarrollaron con mucha naturalidad enfoques estandarizados para auditar
esas organizaciones. Con coherentes enfoques llegaron varias listas de control,
los estndares de programas de auditora, y los procedimientos comunes. En
esencia, la prctica de la auditora interna desarrollo su organizacin, su
centralizacin, jerarqua, autoridad, disciplina, reglas, y divisin de trabajo con
el modelo estndar.6 La funcin de auditora, de funcionamiento a su mxima
eficiencia, fue capaz de evaluar rpidamente el control o la efectividad
operativa con esta normalizacin.
Normalizacin implicaba un riesgo latente, sin embargo: Se limita la necesidad
de la creatividad y de pensadores creativos en la profesin. Hubo un pequeo
impulso para cambiar los enfoques estndar. Bajo el pretexto de (as como la
necesidad legtima de) la independencia, los auditores internos se aislaron de
las empresas que apoyaban, prefiriendo hacer recomendaciones y permitiendo
que la administracin pudiera responder. Este riesgo subyacente se hizo
evidente alrededor de 1960 y dur hasta la dcada de 1980. Mientras que los
auditores internos estaban protegiendo su independencia, las empresas a las
que servan estaban cambiando. Afectados por la globalizacin y los avances
en tecnolgica, entre otras cosas, las empresas ya no operaban con el modelo
estndar. Con la fabricacin en diferentes pases, no era prctico tener a un
solo comprador de suministros. Con los clientes en todo el mundo, la
aprobacin de pedidos de los clientes ya no era la funcin del vicepresidente
de ventas. Los gerentes generales regionales en los pases locales fueron
aceptando pedidos de los clientes y tomaban decisiones de ingresos. El
controlador ya no era necesario para autorizar manualmente notas de
crdito. Los Sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP)
proporcionaron la separacin necesaria de funciones y el tratamiento de las
transacciones limitadas a las personas autorizadas.
Muchos auditores internos perdieron los signos y eran muy lentos para
adaptarse a los cambios a los que los negocios estaban teniendo lugar. Como
resultado, se hicieron cada vez ms irrelevantes. Sin embargo armados con las
listas de control estndar y el modelo de negocios estndar, siguieron
insistiendo en que deben seguirse procedimientos anticuados, como tener vicio
de que el presidente de ventas aprobara todos los pedidos de los clientes y el
controlador imprimiera las notas de crdito y las firmara.
Todos aceptaron la necesidad de una auditora interna efectiva, y la gerencia
convino en que un entorno de control interno fuerte y confiable es importante.
Pero la administracin fue perdiendo la confianza en una funcin de auditora
interna que recomienda cambios en el negocio que estaban claramente fuera
del camino con la forma en la que la empresa estaba funcionando. La
administracin cuestion por qu algunas auditoras incluso an se realizan.
Fue esta prdida de confianza en muchos departamentos de auditora interna
que cre la oportunidad para los proveedores externos de servicios de auditora
interna para prosperar en la dcada de 1990. En general, la administracin
crea en la importancia de contar con slidos controles internos, pero no crea
que la funcin de auditora interna estaba haciendo una contribucin efectiva a
la empresa. Rpidamente las empresas de contabilidad ms importantes
entraron en el mercado, otros, vieron la oportunidad y la aprovecharon, tanto en
cautividad (es decir, internamente) y el comerciante (es decir, los proveedores
de externos) mercados de auditora interna.
Los auditores se fueron inclinando por el hecho de que el modelo de negocios
estndar y la profesin haba cambiado, el crecimiento explosivo del punto-com
y la crisis a finales de los 90 dio lugar a la promulgacin de la Ley Sarbanes-
Oxley de 2002, en los Estados Unidos. La ley Sarbanes-Oxley crea un cambio
radical en la profesin y coloca los auditores internos en un papel fundamental,
ayudando a las empresas publicas frente al cumplimiento de sus obligaciones
con la nueva legislacin. El primer ao fue difcil; el segundo ao fue un poco
ms fcil, y por el tercer ao muchas empresas se movan rpidamente hacia
la institucionalizacin de este esfuerzo de cumplimiento. Lo que esto significaba
para los auditores internos fue que durante dos o tres aos, lo nico que
hicieron fue relacionado al cumplimiento de Sarbanes-Oxley, la documentacin
y las pruebas de informes financieros y controles de divulgacin.7
La ley Sarbanes-Oxley trajo muchos beneficios a la profesin de auditora
interna. Los auditores internos, durante la noche pasaron de una relativa
oscuridad hasta el centro del escenario.8 Las organizaciones vieron en la
funcin de la auditora interna la capacidad de satisfacer el cumplimiento de los
requisitos de la Ley Sarbanes-Oxley. Sin embargo, como las empresas estaban
pasando por una transicin de Sarbanes-Oxley de un proyecto para un proceso
institucionalizado, el papel de los auditores internos de nuevo se vio en un
estado de transicin. Todava no est del todo claro como se ver su papel
futuro. Sin duda, el debate sobre las auditoras financieras o auditoras
operacionales, depender ms de la empresa en cuestin. El peligro para la
profesin de auditora interna es no cambiar y adaptarse al entorno cambiante,
las necesidades y circunstancias, y que una vez ms -como esa adaptacin
para el modelo de negocios estndar- la auditora interna dejara de
evolucionar en trminos de la forma en que responde a las necesidades de
control de las empresas. Aunque los objetivos internos de control siguen siendo
los mismos desde los das de los imperios de Mesopotamia y Egipto, el
enfoque de la consecucin de los objetivos debe adaptarse y cambiar.
 5.3 EL PAPEL TRANSFORMADO

El control de validacin (es decir, pruebas) ilustra este proceso de adaptacin.

Toma de muestras y mtodos de muestreo han sufrido y continuarn
sometindose a modificaciones. Estos cambios no invalidan los enfoques
anteriores, que todava tienen sus usos, sin embargo, hacen evolucionar la
prctica de la auditora interna, lo que la hace ms eficaz y ms relevante para
las empresas.
Hace aos, los auditores internos hicieron selecciones de algunas muestras
para evaluar atributos de una poblacin de transacciones. (Ver la figura 5.1.)
Algunas veces esta seleccin fue realizada estadsticamente, a veces mediante
sentencia. El objetivo era tener un representante como ejemplo de la muestra
de manera que pudiera hacerse una conclusin vlida acerca de la poblacion.9
Como se dispuso de nuevas herramientas y ms datos se almacenaban en
formatos electrnicos accesibles, los auditores internos consultaban y
analizaban las transacciones con el propsito de encontrar tendencias o
atributos que pudieran indicar errores en el proceso u otros elementos
significativos para los objetivos de control que se estaban evaluando. De esta
manera, haba menos necesidad de probar que las transacciones se
procesaban correctamente. Los auditores internos podan centrar sus
esfuerzos de auditora sobre las transacciones con atributos en situacin de
riesgo. Otra ventaja de este planteamiento era que toda la poblacin poda ser
examinada, no slo una pequea muestra.
Con el tiempo, se hizo evidente que si los auditores internos podan ejecutar
consultas y analizar las transacciones para identificar las operaciones en
situacin de riesgo durante las auditoras, en realidad no haba necesidad de
esperar a una auditora. En cambio, esta revisin poda hacerse continuamente
dado que las operaciones se encontraban en proceso, destacando las
operaciones en situacin de riesgo cuando haban ocurrido y no en el prximo
ciclo de auditora. Este enfoque de la auditora continua fue adoptado por
muchos departamentos de auditora.10 Algunos sostienen que las auditoras
anuales son la auditora continua, slo con un ciclo anual. Segn las
caractersticas de riesgo de los atributos que se evalan, un ciclo anual puede
ser la decisin correcta. En otras situaciones, una evaluacin en tiempo real
puede ser ms apropiada.
El objetivo de la auditora continua es doble: en primer lugar, para desplegar
casos internos de auditora y administracin de los recursos de manera ms
eficiente al buscar y buscar los problemas, no las transacciones que estn
trabajando bien; en segundo lugar, para identificar transacciones en situacin
de riesgo tan pronto como sea posible para la intervencin temprana,
manteniendo los problemas a un mnimo. Estas ventajas de la auditora
continua han ganado la atencin los comits de auditora, que ahora esperan
que los auditores internos utilicen estas tecnicas.11
La siguiente etapa de la evolucin en este ciclo es la auditora permanente y
continan los controles de seguimiento (CCM), que produce informacin que
identifica posibles anomalas, las exposiciones de riesgo y el control de
averias.12 Esta informacin debe conducir a una atencin inmediata, una mayor
investigacin, y correccin, y la ley Sarbanes-Oxley puede convertirse en un
factor importante en la adopcin de este cambio. La mayora de las empresas
deben cumplir con la ley Sarbanes-Oxley y reconocer que la propiedad de
control interno corresponde con la administracion.13 La auditora continua, en
esencia, toma la supervisin permanente y pone en riesgo las transacciones al
alcance de la administracin mediante el uso de tecnologa habilitadora.
Anteriormente, la administracin deba esperar los resultados de la auditora
para saber que haba un problema, y luego reaccionar para auditar los
resultados con las acciones correctivas. La evolucin de la tecnologa es tal
que los auditores internos de hoy pueden proporcionar a la administracin las
operaciones de riesgo en tiempo real, la respuesta y la resolucin.
Durante muchos aos, el papel de los auditores internos se ha centrado en
proporcionar servicios de verificacin. Un cambio gradual se produjo durante la
dcada de 1990, y los auditores internos ahora tambin se espera que
proporcionen asesoramiento de servicios.14

5.4 ASEGURAMIENTO MS ALL DE: SERVICIOS DE ASESORAMIENTO

Ms all del cumplimiento, otro catalizador es reforzar el papel de los auditores

internos debido al aumento de las demandas de los interesados para
actividades de asesoramiento y consultora. Se hicieron varias discusiones
dentro del IIA para determinar la naturaleza y el alcance de estas actividades y
si los auditores internos deben realizar estas actividades se inici en la dcada
de 1990 y muchos aspectos continan hoy en da. Trabajos de asesoramiento
y consultora se llevaron a cabo para capitalizar la experiencia de los auditores
internos y ampliar su capacidad para identificar oportunidades de mejora en los
procesos sin sacrificar el control del entorno. Independientemente de la
naturaleza de sus actividades de aseguramiento o de consultora, se espera
que los auditores internos acten con independencia, objetividad, y
profesionalismo. Los altos niveles de conocimientos financieros, contables,
tecnologas de informacin (IT), y experiencia en materia de anlisis suelen ser
necesarios para ejercer sus funciones, adems de ser capaz de contratar,
administrar y desarrollar el talento, comunicarse efectivamente, construir
relaciones, desarrollar un liderazgo eficaz, trabajar en colaboracin, y tener un
negocio de amplia experiencia.15
El papel de los auditores internos tambin ha sido afectado por el aumento de
las reestructuraciones organizacionales, las fusiones y adquisiciones, la
complejidad creciente en finanzas y contabilidad, y la globalizacin. Los
cambios causados por la globalizacin, aumento de la regulacin
gubernamental, la competencia implacable, y la alta movilidad de inversin de
capital desafo a los auditores internos para aumentar su competencia tcnica
de muchas maneras. No es inusual que los auditores internos debern
aprender sobre tecnologa de la informacin, la planificacin de continuidad de
negocio, acceso al sistema, seguridad fsica, y comercio electrnico. Este
panorama cambiante afecta en cautividad (es decir, en la empresa), el
comerciante (es decir, subcontratados) y auditores internos por
igual. Considerando que hace algunos dcadas, las actividades comerciales
eran relativamente predecibles y se centraban en un segmento en particular,
(por ejemplo, fabricacin, venta por menor, transporte), el advenimiento del
conglomerado en la dcada de 1970 y la multinacional ms recientemente han
incrementado el tamao y la complejidad de las organizaciones. La mayora de
las organizaciones suelen subcontratar parte de sus operaciones, pueden
poseer filiales no relacionadas con su actividad principal para diversificar el flujo
de ingresos, y, en su cotizacin oficial, debe cumplir con las crecientes
expectativas de rendimiento y el escrutinio reglamentario.16 Como resultado de
ello, lo que constituye una revisin de cadena de suministro o de tesorera
relativamente sencilla en el pasado es ahora una tarea bastante compleja.
Los problemas tcnicos se han incrementado, por lo tanto los requisitos no
tcnicos para los auditores. Las habilidades necesarias a menudo incluyen la
capacidad de hablar idiomas extranjeros, en funcin de las diversas culturas,
actuar como facilitadores en sesiones de grupo, e impartir capacitacin a los
dueos del proceso. Es comn para la auditora que los equipos estn
compuestos de individuos que crecieron en diferentes pases, hablan diferentes
idiomas, tienen diferentes antecedentes acadmicos, y operan en valor de
diferentes sistemas y tradiciones. Para que estos equipos sean eficaces, los
auditores internos deben colaborar, comprometerse, y motivar y recompensar
adecuadamente el rendimiento.
La prevalencia de los equipos virtuales de auditora administrativamente
afiliados a una o unas pocas oficinas pero fsicamente dispersos en todo el
mundo, llevar a cabo auditoras y proyectos especiales-, tambin ha creado
varios retos. Para muchos de los departamentos de auditora, crear y mantener
un sentido de comunidad y mantener los requisitos de los viajes a niveles
manejables puede ser difcil. Si bien las nuevas dinmicas y las expectativas
que crean algunos problemas de administracin nica, tambin crean algunas
enormes oportunidades para las empresas. Los auditores internos estn en
condiciones de aprender de las mejores prcticas alrededor de la organizacin
que, a continuacin, podrn compartir con otros lugares. Ellos identifican los
riesgos y oportunidades, los llevan ante la administracin con las
recomendaciones sobre medidas apropiadas, y hacen que tomen en cuenta
circunstancias nicas desconocidas para muchas otras empresas.
El auditor interno de hoy debe actuar como educador, de recursos tcnicos,
gerente competente, analista de procesos, y pensador estratgico. Estas tareas
requieren fuertes cualidades de liderazgo, excelentes habilidades de
comunicacin, y la capacidad de construir relaciones; tener una presencia
impactante, y colaborar con las distintas partes interesadas dentro y fuera de la
organizacin. Otras habilidades requeridas son la capacidad de proporcionar el
liderazgo tico, la prctica de un sano escepticismo, tener una perspectiva
global, poseer experiencia comprobada en asuntos relativos a la gerencia, y ser
tecnolgicamente competente.17
El enfoque de la auditora interna debe ser el de actuar como un socio
estratgico y contribuir con ideas que ayudan a que la visin de la
organizacin sea una realidad. Para desempear este papel, los auditores
internos deben poseer la capacidad empresarial para ofrecer orientacin y
recomendaciones estratgicas, y debe estar constantemente alerta a las
nuevas tendencias y comunicar estos cambios a la direccin de la
organizacin.18
Cuando los auditores internos ofrecen garanta de valor agregado y servicios
de asesoramiento, logran la legitimidad dentro de sus organizaciones. La
legitimidad, una vez alcanzada, debe ser protegida y mejorada a travs de una
cuidadosa, competente y consistente ejecucin de valor agregado a las
auditoras internas. Este proceso es ayudado por la presencia de una carta
aprobada por la Junta que garantiza a la funcin de auditora interna los
recursos tcnicos, humanos y monetarios necesarios para contratar y formar a
sus auditores. La carta debe garantizar el acceso a todos los empleados y los
recursos necesarios para llevar a cabo tareas de su funcin, y proporcionar un
acceso sin restricciones a la auditora del Comit del Consejo de directores.19

5.5 LOGRAR EL MAYOR IMPACTO

Los auditores internos estn en una posicin nica para ayudar a lograr la
administracin lograr sus objetivos mediante la adopcin de un enfoque de
auditora basado en el riesgo que se centra en las reas donde las
exposiciones constituyen la mayor importancia y la probabilidad ms alta. Los
auditores proactivos tambin buscan las dependencias que los objetivos
estratgicos de la administracin tienen- es decir, completar el anlisis del
riesgo de eventos adversos con la identificacin y la gestin de eventos que
debe ir a favor para que los objetivos de la organizacin pueden ser
alcanzados. En lugar de centrarse nicamente en lo que puede salir mal, los
auditores internos pueden mejorar la capacidad de la administracin para
alcanzar sus objetivos ayudando a determinar lo que hay a la derecha e
identificar los factores crticos de xito. Por otra parte, las evaluaciones de
riesgos no deben limitarse a la identificacin de los riesgos, sino que tambin
debera ayudar a identificar oportunidades, determinar la preparacin de la
organizacin, e identificar las partes responsables de responder
adecuadamente a cada evento. Esta evaluacin de riesgos y la respuesta de la
matriz pueden servir a la organizacin y aumentar as la probabilidad de que
las metas y los objetivos sean alcanzados. En el actual entorno empresarial
altamente competitivo, las organizaciones que carecen de la capacidad de
adaptacin pueden ser ms propensas a fracasar como aquellas que gestionan
mal los resultados adversos.
Otra contribucin clave que los auditores internos pueden hacer es incluir
recomendaciones para las mejoras en el control de sus operaciones y
procedimientos. Esto se puede lograr examinando de cerca o incluso
cuestionando la pertinencia, utilidad y pertinencia de las polticas y
procedimientos, que tienen una tendencia a volverse obsoletos. Los auditores
internos deben cuantificar el potencial de ahorro o reduccin de costos al hacer
recomendaciones y el equilibrio al verificar la presencia de controles con el
objetivo de lograr de eficiencia y eficacia de las operaciones.
Los auditores internos pueden agregar valor al ayudar a poner en prctica a su
organizacin un marco de control interno y de gobierno, como la Empresa
COSOs Gestin de Riesgos (ERM). Este modelo abarca ocho componentes
del ambiente interno de la organizacin, sus objetivos, la identificacin de
riesgos y oportunidades, evaluacin de riesgos, respuesta a los riesgos, las
actividades relacionadas con el control, la informacin y la comunicacin, y una
funcin de supervisin para garantizar que el proceso est en su lugar y
funcionando como se desea. ERM puede ayudar a lograr la administracin del
rendimiento de la organizacin y los objetivos de rentabilidad, impidiendo la
prdida de recursos y al mismo tiempo alineando la inclinacin por el riesgo
con su estrategia. Otros beneficios de ERM incluyen la mejora de la calidad de
las decisiones de respuesta al riesgo, la reduccin de sorpresas operacionales
y las prdidas, facilita la adopcin de una vista de cartera de riesgo, y mejora
del despliegue de capital.20
Otra rea en la que los auditores internos a menudo son llamados a ayudar a la
administracin es el desarrollo de programas anti fraude que deben lograr
disuasin del fraude, la prevencin, deteccin, y los esfuerzos de
investigacin. La proliferacin de las transacciones electrnicas y la
complejidad de las actividades empresariales crean condiciones que a veces
hacen que las organizaciones sean ms vulnerables al fraude. La apropiacin
indebida de los activos, la corrupcin, y las declaraciones fraudulentas son
costosas y muy difciles de detecar.21 Esta condicin no se limita a unos pocos
pases, sino que es un problema a mundial.22 En este entorno, los auditores
internos deben tener suficiente conocimiento para identificar los indicadores de
fraude. De hecho, los estados de IIA, "El auditor interno debe tener los
conocimientos suficientes para identificar los indicadores de fraude, pero no se
espera que tenga la experiencia de una persona cuya responsabilidad principal
es la deteccin e investigacin de fraude" (Normas Internacionales para el
Ejercicio Profesional de la Auditora Interna 1210.A2).23 En muchos casos, los
auditores internos desarrollan una experiencia en medicina forense, investigan
casos de fraude y ayudan a hacer cumplir la ley a los funcionarios. Los
auditores internos pueden desempear un papel clave en ayudar a las
organizaciones a prestar atencin en la disuasin y prevencin del fraude,
capacitacin de los empleados y verificar que las evaluaciones de riesgo se
realizan de forma rutinaria. Esta postura proactiva es una mejora en el enfoque
reactivo que muchas organizaciones tienen ante el fraude, donde se
concentran de manera desproporcionada en la deteccin e investigacin.
Hoy en da, una gran variedad de recursos proporcionan datos de referencia y
anlisis de datos financieros y operativos para la comparacin y la
identificacin de tendencias, la concentracin y las anomalas aparentes. Esta
informacin suele estar disponible en lnea, gratis o por suscripcin, lo que
hace posible que los auditores internos puedan evaluar el rendimiento e
identificar las reas que requieren una revisin adicional. Otras herramientas
ahora disponibles incluyen software de administracin del papel de trabajo,
para llevar a cabo programas de anlisis de datos, y aplicaciones que permiten
el seguimiento de las actividades y la creacin y gestin de una serie de
transacciones de auditora.
Las observaciones de los informes de auditora son un requisito fundamental
para los auditores internos, y ms all de la identificacin de problemas, la
administracin espera que los auditores internos proporcionar
recomendaciones oportunas, tiles, relevantes y viables. En la medida en que
la organizacin se integre con la entrada del personal de administracin de
claves, en estas recomendaciones se deben acordar los puntos de accin que
le sumarn legitimidad y relevancia a la funcin de auditora. A menudo se
encuentran mejoras que buscan oportunidades para reducir los tiempos de
ciclos, eliminar repeticin del trabajo, introducir soporte en el papel del
procesamiento, la integracin de los sistemas de procesamiento, y mediante la
realizacin de evaluaciones comparativas de los estudios dentro y fuera de la
organizacin. Estas actividades se pueden adaptar con los que los auditores
internos ven y con el imperativo de la organizacin para operar de manera ms
eficiente y eficaz. . (Ver la figura 5.2.).
Los auditores internos pueden ampliar su cobertura, ayudando a capacitar al
personal dentro de la organizacin para enfrentar los desafos y aportar un
valor agregado a los servicios. Los departamentos internos de auditora deben
ser financiados lo suficiente como para llevar a cabo las funciones que se
documentaron en la carta. Tambin deben tener los recursos necesarios para
llevar a cabo proyectos especiales que de vez en cuando requiere de ellos. Su
capacidad se basar en su aptitud y competencia y supone una continua
formacin y desarrollo. Mantener en constante actualizacin y llevar el ritmo
con los cambios operativos y los cambios de TI son imprescindibles para el
xito.
 5.6 LAS PERSPECTIVAS DE AUDITORA INTERNA

A medida que estos cambios tienen lugar, la auditora interna ser menos
centrada en la bsqueda problemas y se centrarse ms en calidad de
consultores de diseo de control. En este entorno, los auditores internos
pueden:

Ayudar a los sistemas de administracin de diseo de control interno

para que pueden ser monitoreados de manera eficiente.
Evaluar la efectividad continua del proceso de supervisin de manera
que sean menos los recursos
recursos para tratar de encontrar los problemas.
Evaluar la eficacia de los controles de administracin que no se puede
probar con la tecnologa.
Identificar las oportunidades para reducir el riesgo y mejorar las
posibilidades de la organizacin de alcanzar sus
us objetivos de negocio.

Este futuro estado ser un reto de los auditores internos para equilibrar sus
pruebas cuantificables de los controles con los intangibles subjetivos como el
clima tico, la integridad de la gestin, la competencia de los empleados,
empleado y lo
24
tico del entorno en las organizaciones. Adems, los controles de TI son
cada vez ms dependientes y exigen a los auditores internos complementar su
contabilidad tradicional y habilidades financieras, con la capacidad de actuar
como analistas de negocios. Por ejemplo, el potencial de lograr CCMs requiere
la identificacin de oportunidades de automatizacin y el desarrollo de software
y programas para recopilar, analizar e informar los datos relevantes para la
accin apropiada. Mientras que no es tan probable que los auditores internos
puedan reemplazar a los desarrolladores de software en corto plazo, que
debern servir de enlace entre los dueos del proceso y los que realizan estas
funciones de alta tecnologa. Los auditores internos deben tener Un amplio
conocimiento acerca de sus organizaciones procesos, control de estructuras y
entornos, los objetivos corporativos y los factores de riesgo que los hace
especialmente calificados para actuar en un papel fundamental, ayudando a
facilitar esta transicin al monitoreo continuo. Su papel como proveedores de
garanta y servicios de asesoramiento ser mucho mayor al ayudar a las
organizaciones a adoptar en el monitoreo continuo iniciativas que proporcionen
informacin oportuna y til para poder tomar decisiones antes de causar
problemas reglamentarios, financieros u operativos.25 Como el papel de los
auditores internos crece y se vuelve ms complejo, tambin crea emociones
para la carrera y oportunidades de aprendizaje, de hecho, la demanda de los
auditores es muy fuerte.26 Para aquellos que aceptan este reto, el premio ser
que los inversores, reguladores, juntas directivas, administraciones, y el pblico
en general seguir viendo los auditores internos como valiosos, los asociados
pertinentes y tiles cuyos resultados son a tiempo y en acciones concretas.

Notas

1. Para la definicin completa de la auditora interna, consulte la introduccin a

las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna
en el Instituto de Auditores Internos (IIA) del sitio web,
www.theiia.org/?doc_id=1499.

2. Lawrence Sawyer, la Auditora Interna de Sawyer: La Prctica de la Auditora

Interna (Altamonte Springs, Florida, 1988). Sawyer ofrece una historia de la
evolucin de la auditora interna. Para un resumen de los acontecimientos
significativos en la historia del IIA y su crecimiento, vase
www.theiia.org/index.cfm?doc_id=4929.

3. Sawyer, la Auditora Interna.

4. Ibd.

5. Para obtener informacin adicional acerca de esta transformacin, vase

Sue Gilly, El Desarrollo de Gestin y Organizacin del Pensamiento Crtico
(1997) en http://home.flash.net/jteague/Sue/dmot.htm.
6. Ibd.
7. Muchos artculos se han escrito sobre el coste de cumplir con la Ley
Sarbanes-Oxley del ao 2002. Algunos de estos artculos se encuentran en
The Economist (19 de mayo de 2005), USAToday (19 de octubre de 2003), el
Online Journal CPA (noviembre de 2004), Internal Auditor
(Diciembre de 2003), Sarbanes-Oxley Compliance Journal (6 de octubre de
2005), y Compliance Week (18 de octubre de 2005).

8. Para obtener informacin adicional con respecto a los requisitos del puesto y
las perspectivas profesionales de los auditores internos, vase el
Departamento de Trabajo de EE.UU. en www.bls.gov/oco/ocos001.htm, Mano
de Obra de 2005 de estudio de los sueldos de informes en
www.manpower.com/mpcom/files?name=MPsalarysurveyAccounting.pdf#
search=%22salary%20 survey%20internal%20auditor%22, Auditores internos,
junio de 2006 del Auditor Interno reportaje especial Seccin Especial:
Capacitacin / Seleccin y Encuesta sobre los sueldos JobBankUSA en
www.jobbankusa.com / carrera empleo / contadores auditores / certificaciones
de formacin profesional advancement.html, y el AICPA en
http://www.aicpa.org/nolimits/job/paths/index.htm.

9. Tcnicas para el diseo eficaz de investigacin y seleccin de las muestras

se discuten en: A. Fink, El Manual de Estudio, 2 ed. (Thousand Oaks, CA:
Sage Publications, 2003). R. Yaremko, H. Harari, R. Harrison, y E. Lynn,
Manual de Investigacin y Mtodos cuantitativos en Psicologa: Para
Estudiantes y Profesionales (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates,
1986). P. Martn y P. Bateson, el comportamiento de medicin: Una
introduccin Gua, 2 ed. (Cambridge, Reino Unido: University Press, 1993).

10. Ochenta y uno por ciento de las empresas encuestadas inform que
"haban tenido una auditoria continua o un proceso de monitoreo en el lugar o
se planea desarrollar uno" (PricewaterhouseCoopers, 2006 Estado de la
profesin de auditora interna).

11. Ricardo Salas, "Cmo la auditora continua mejora el Cumplimiento,"

Negocios y Finanzas (Marzo de 2006).

12. Ver "Comunicados de IIA GTAG de orientacin sobre la auditora

permanente", publicado en IIA el Boletn CAE (12 de octubre de 2005) en
www.theiia.org/CAE/index.cfm?iid=410, la Oficina de Administracin y
Presupuesto (OMB) Circular N A-123 en www.whitehouse.gov/omb/
circulars/a123/a123 rev.html; papel ACL titulado "Auditora continua:
Implicaciones para el aseguramiento, seguimiento y evaluacin de riesgos "en
www.acua.org/pdfs/ACLWhite.pdf, y "La auditora en permanente crecimiento"
en el mes de agosto de 2006 de Auditor Interno.

13. Ver Control Interno-Marco Integrado Resumen Ejecutivo en www.coso.org/

publicaciones/framework.htm resumen ejecutivo integrado de gestin y
cumplimiento de la Semana (18 de octubre de 2005) en
www.complianceweek.com/index.cfm?fuseaction=article.ViewArticle y el
artculo ID = 2081 para obtener informacin adicional sobre el papel de la
administracin en la gestin y la propiedad del sistema de control interno.

14. Vase la definicin del IIA de la auditora interna, lo que hace referencia a
la consulta de actividades que realizan los auditores internos, en id = 123
www.theiia.org/index.cfm?doc.
CAPITULO 6

PROCESOS EXTERNOS: RIESGO Y

RESOLUCIN

Mark Stebelton

6.1. UNA CUESTIN DE RIESGO

Los objetivos de una empresa no es llevar a cabo las operaciones internas de

recursos humanos. Tampoco es el objetivo realizar anlisis de activos fijos, las
cuentas por cobrar, o tecnologas de informacin (TI) para las operaciones de
soporte. Los objetivos de una empresa son el cumplimiento de su competencia
bsica, ya sea de fabricacin, produccin de medios de comunicacin,
desarrollo de software, distribucin o cualquier otra actividad.
Esto no quiere decir que esas funciones no son crticas, importantes o valiosas;
lo son. Pero todas estas actividades auxiliares y ajenas son simplemente un
mal necesario de estar en el negocio. La palabra clave aqu es necesario, ya
que sin estas funciones, una empresa no podra existir. Debido a esto, y
dndose cuenta de que gastar energas en las reas no esenciales de la
empresa resta valor a centrarse en los verdaderos objetivos de su negocio,
muchas organizaciones buscan proveedores de servicios de terceros para
cumplir esas funciones.
Los beneficios de los proveedores de servicios de terceros son importantes. El
servicio se da exclusivamente con la capacidad del prestador de servicios de
terceros, que por lo general invierte en el mantenimiento de un nivel de
competencia en su rea de servicio correspondiente, sea a travs de la
formacin de recursos, tecnologa, o cualquier otra rea. Un beneficio adicional
es que muchas veces estos proveedores de servicios pueden proporcionar las
funciones necesarias de igual o incluso menor costo, que el costo por el cual la
propia organizacin podra cumplir las mismas funciones.
Junto con estas ventajas aparentes, hay riesgos importantes que vienen
junto con el outsourcing. En la determinacin inicial de outsourcing y seleccin
de proceso, una organizacin debe centrarse en tres grandes tipos de riesgos,
dice Ravi Aron, profesor de operaciones y gestin de la informacin de
Wharton y una de las principales autoridad en la tendencia del outsourcing:

1. Los riesgos operacionales se muestran como desviaciones en tiempo, costo

y calidad. El profesor Aron dice que estos surgen con frecuencia con los
deterioros en la transferencia de procesos de trabajo, o en los procesos
repetitivos que son propensos a errores humanos. l seala que los riesgos
operativos no surgen de una mala conducta deliberada; en cambio, lo ms
probable es que ocurra cuando el proveedor de servicios no entiende
completamente las necesidades o requerimientos de un cliente.
2. Riesgos estratgicos se basan en una conducta deliberada, causada por el
proveedor de servicios o sus empleados. El robo de propiedad intelectual es la
ms comn, pero est muy lejos de ser el nico ejemplo. Otro tipo de riesgo
estratgico implica que los proveedores corten los servicios por escasez. Un
tercero es lo que el profesor Aron llama una asimetra de la dependencia:
Todo va bien durante tres aos, y cuando el contrato se acerca a la
renovacin, el contratista duplica el precio porque sabe que el cliente est
bloqueado y que no es fcil para l cambiar de proveedor.
3. Riesgos compuestos se manifiestan cuando una empresa ha contratado un
proceso por tanto tiempo que ya no puede llevar adelante el proceso por s
mismo, dice el profesor Aron. Por ejemplo, durante un perodo de ocho a diez
aos, una empresa minorista de servicios financieros puede no tener ningn
back-office de capacidad en su funcionamiento si todos sus clientes al por
menor son controlados por los contratistas a lo largo en Mauritius o Manila,
dice. Esto podra presentar problemas cuando la empresa tiene un producto
nuevo y descubre que necesita explotar toda una serie de habilidades
internas. El profesor Aron aade que estos riesgos tienen relativamente una
fcil solucin: Las empresas pueden mantener un mnimo de capacidades
secundarias para que siempre tengan acceso interno a la contratacin de
habilidades externas.1

Despus de haber abordado estos riesgos y tomar la decisin de subcontratar

el equipo directivo debe evaluar el cumplimiento normativo y los riesgos que
son inherentes a cualquier proceso de negocio sin importar si se lleva a cabo
dentro de la empresa -que es el riesgo de mal clculo y presentacin de
informes financieros actividades u obligaciones que resulten significativas para
los estados financieros. Es muy importante que la alta administracin tenga
claro que los procesos subcontratados pueden tener un impacto importante en
sus estados financieros.

6.2 UNA CUESTIN DE RESPONSABILIDAD

Una vez que los directivos tienen toda su actividad material subcontratada en
una lista, varias preguntas importantes rodean los riesgos de cumplimiento
normativo y de las actividades subcontratadas. La primera es: A quin
pertenece el riesgo? La segunda es: Cules son las formas de mitigar este
riesgo? Mientras que muchas instituciones de gobierno abordan este tema, el
entendimiento comn es que la organizacin externa de outsourcing mantiene
la responsabilidad de gestionar los riesgos relacionados con las actividades. El
Comit Europeo de Supervisores Bancarios (CEBS) reitera este tema varias
veces en sus Normas en Outsourcing.2 La razn es que la administracin
sigue siendo responsable de sus estados financieros y por lo tanto cualquier
entrada en los estados financieros siendo responsabilidad de la administracin,
as, independientemente de su origen.
Bajo la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX) Seccin 404, las organizaciones
son responsables de asegurar que los proveedores del servicio de cualquiera
de las funciones subcontratadas han documentado sus procesos financieros,
llevado a cabo una evaluacin de riesgo, y poner los controles adecuados en la
presentacin de los informes financieros que han sido ampliamente una prueba
de eficacia. Esta responsabilidad no puede delegarse al proveedor del servicio
proveedor de la organizacin.
Sin embargo, esta cuestin no est especficamente relacionada con la ley
Sarbanes- Oxley, en el 2000 la Junta de Gobernadores del Sistema de la
Reserva Federal public SR00-4, Outsourcing de la Informacin y de
procesamiento de transacciones, en la que afirman que la Reserva Federal
espera que las instituciones garanticen que los controles sobre la informacin
subcontratada y las actividades de procesamiento de transacciones sean
equivalentes a las que se aplicaran si la actividad se llevara a cabo
internamente.3

6.3 ADMINISTRACION DE RIESGOS SUBCONTRATADOS

Ahora que la cuestin de quin posee el riesgo ha sido abordada, la siguiente

pregunta es: Cmo se puede obtener el grado de administracin adecuada
sobre los riesgos de outsourcing a un nivel aceptable? Existen varias opciones,
la organizacin de outsourcing puede tener sus propias auditoras: auditor
interno o externo, la conducta habitual del servicio proveedor o prestador de
servicios puede tener su propio auditor externo y prestar servicios de auditora
e informes a su base de usuarios.
Si la administracin tiene el control suficiente sobre sus prestadores de
servicios subcontratados, es posible que necesite tomar un papel ms activo
en la evaluacin de riesgos y control de actividades de ese proveedor de
servicios. Esto implicara la utilizacin de sus propios auditores internos o
externos (o ambos) para una revisin y evaluacin de las actividades del
proveedor de servicios como una extensin de sus propias operaciones.
Hay una desventaja de esto desde el punto de vista de ambas organizaciones.
Para la organizacin de usuarios de outsourcing, el costo de los recursos
adicionales puede ser muy importante y la logstica y el momento difcil de
administrar. El proveedor de servicios probablemente tendr varios clientes de
sus servicios y por consiguiente, no podr adaptarse a cada cliente con su
propia solicitud de auditora, y estas afectaran negativamente a la capacidad
operativa del proveedor.
La solucin actual a esto es que el proveedor de servicios proporcione un
informe estndar de auditora para todos sus clientes en su evaluacin de
riesgo. Esto se conoce comnmente como una auditora SAS 70, de la
Declaracin de Normas de Auditora nmero 70, Organizaciones de Servicios,
un estndar de auditora reconocido internacionalmente desarrollado por el
Instituto Americano de Contadores Pblicos (AICPA).
Una auditora SAS 70 o un examen de auditor de servicios es ampliamente
reconocido, porque representa una organizacin de servicio a travs de un
anlisis en profundidad de sus actividades de control, que generalmente
incluyen controles sobre la informacin de la tecnologa y los procesos
relacionados. Adems, un servicio de auditora SAS 70 es aceptada en virtud
de SOX en relacin con el artculo 404.
Sin embargo, esta afirmacin es un tanto engaosa. Una percepcin ms
exacta puede ser como Jabulani Leffel lo describi: Sarbox [la ley Sarbanes-
Oxley] no ofrece ninguna orientacin sobre cmo auditar los controles externos
del proveedor de servicios, la norma se ha convertido en la preocupacin de las
empresas que cotizan en bolsa para la auditora del servicio subcontratado.4
SAS 70 es la gua autorizada que permite a las organizaciones de servicios
divulgar sus actividades de control y procesos para sus clientes y sus clientes
auditores en un formato uniforme. Un examen SAS 70 significa que una
organizacin de servicio ha tenido sus objetivos de control y las actividades de
control examinados por un contador independiente y una firma de auditora. Un
informe oficial incluyendo la opinin del auditor ("Informe del Servicio del
Auditor") se emite en conclusin de un examen SAS 70.
Hay dos tipos de informes de auditora de servicio: Tipo I y Tipo II. Un informe
tipo I incluye la descripcin de los controles de la empresa de servicio en un
punto especfico en el tiempo (por ejemplo, 31 de diciembre). Un informe de
tipo II no slo incluye la descripcin de los controles de la organizacin de
servicio, tambin incluye detalles de pruebas de los controles de la empresa de
servicio durante un perodo mnimo de seis meses (por ejemplo, 30 junio a 31
diciembre). El contenido de cada tipo de informe se describe en la figura 6.1.
En un informe de tipo I, el auditor de servicio expresa una opinin sobre (1) si la
descripcin de la empresa presenta razonablemente sus controles de servicio,
en todos los aspectos materiales, los aspectos relevantes de los controles de la
empresa de servicio que haban sido implantados a partir de una fecha
especfica, y (2) si los controles fueron adecuadamente diseados para
alcanzar los objetivos de control especificados.
En un informe de tipo II, el auditor de servicio expresa una opinin sobre los
mismos puntos (1) y (2), en un informe de tipo I, y tambin (3) si los controles
que se probaron estn operando con efectividad suficiente para proporcionar
una proteccin razonable, pero no absoluta, de los objetivos de control que
fueron obtenidos durante el perodo especificado.

6.4 CRTICAS DE SAS 70

Como suele ser el caso, SAS 70 no deja de tener sus detractores. Auditores y
otros crticos de la norma SAS 70 indican la necesidad de una revisin
importante. En primer lugar, el informe tipo I no incluye una opinin sobre la
efectividad de la control del entorno. Este es un aspecto obligatorio del informe
si la subcontratacin de auditores externos de la organizacin espera confiar en
l. Entonces el hecho de que es para un punto especfico en el tiempo y no
como una evaluacin de control durante un perodo de ms tiempo reduce la
capacidad de los auditores externos para confiar en l para sus propsitos de
auditora.
Incluso el informe tipo II (que tiene una opinin y cubre un perodo de tiempo en
lugar de un punto en el tiempo) no es una garanta de cumplimiento de
Sarbanes-Oxley. El momento de la auditora podra estar fuera de sincrona
con el cliente en el perodo de notificacin. Por ejemplo, si la auditora se
realiza en junio y ao fiscal del cliente termina el 31 de diciembre hay una
brecha de seis meses en la certificacin de la los controles internos de la
empresa de outsourcing. Si los controles se equivocan durante la segunda
mitad del ao, la exactitud y fiabilidad de la certificacin del propio cliente al fin
de ao podra ser comprometida. Esto aumentara el riesgo de una Comisin
de Bolsa y Valores de investigacin. Una respuesta a la cuestin de tiempo es
solicitar que el proveedor de servicio se someta a auditoras SAS 70 cada tres
meses con las actualizaciones a travs del ao.
Otra preocupacin para los auditores externos de la organizacin de
outsourcing se refiere solo a la auditoria que el proveedor de servicios est
revelando. Un proveedor de servicio tiene la obligacin de informar a su cliente
slo sobre los fallos de las pruebas de SAS 70; no hay obligacin de precisar el
alcance exacto de la auditora.
Esto nos lleva a una discusin crtica de cmo una auditora SAS 70 es, o no,
direccin del sistema de seguridad de la informacin. Jabulani Leffel trae
algunos puntos interesantes en su artculo relacionado con SAS 70: argumento
de que la finalidad de la norma es ampliamente incomprendido, sobre todo en
cuanto a qu reas de la tecnologa estn cubiertas en la auditora. La SAS 70
est destinada a ser una herramienta de comunicacin de servicio-auditor-a-
cliente-auditor. Sin embargo, [tecnologas de informacin] algunas personas
piensan que afirman privacidad y la seguridad." dice Everett Johnson,
presidente de la Asociacin de Auditora Sistemas de Informacin y Control en
Rolling Meadows, Illinois.
Por ejemplo, en una empresa como Vengroff, Williams & Associates, un grupo
de servicio se encarga de cobrar las cuentas de sus clientes, SAS 70 cubrira
slo los controles de procesos empresariales pertinentes para el ciclo de
ingresos. No necesariamente cubra otras reas, como informtica, tan
ampliamente como un cliente y su auditor podran pensar.
Gabe Torek, director de informacin de Vengroff, dice que SAS 70 es una
revisin importante para los clientes corporativos que buscan servicios. Pero
de ninguna manera elimina la diligencia debida, dijo. Si usted est en funcin
de SAS 70 para garantas de seguridad en torno a la informacin, no est en lo
correcto.5
La otra cara a todo esto se puede ver cuando Jennifer Bayuk, director general
de la seguridad informtica de Bear, Stearns & Company, es citado en un
artculo sobre SAS 70 por Michael Fitzgerald cuando dice que una auditora
SAS 70 es probablemente el mejor test de seguridad que usted puede
obtener, especialmente cuando se compara con algo as como un estudio de
penetracin de seguridad de.6

6.5 ALTERNATIVAS DE SAS 70

Aunque no existe una alternativa concreta a SAS 70 desde una perspectiva de

SOX en este tiempo, la alta direccin con una baja tolerancia al riesgo en torno
a sus actividades subcontratadas, comenzarn exigir el cumplimiento adicional
de sus proveedores de servicios a otras normas tales como ISO 17799 o
COBIT. Estas otras normas estaran adems de SAS 70, como un
complemento en lugar de sustituir SAS 70 en total. De hecho, en todo caso, las
organizaciones que antes dependan exclusivamente de estas otras normas
estn recurriendo a SAS 70 como un requisito.
En la actualidad, como lo demuestra la dicotoma de opiniones relacionadas
con la orientacin vigente, es evidente que se requiere una nueva
orientacin. Dado que la Sociedad Pblica de Vigilancia de Contabilidad
(PCAOB) en la actualizacin AS2 y como la Comisin de Bolsa y Seguridad
cuestionan aclaraciones a la Seccin 404, hay la esperanza de que SAS 70 se
desarrolle, o que una nueva norma se aplique para reemplazar SAS 70 y ms
claramente articulada con los requisitos necesarios.
Por ltimo, una cosa adicional a la que SAS 70 no se refiere es la transicin
punto (traspaso) entre la organizacin de la subcontratacin y el proveedor de
servicios. Sigue siendo el nico responsable de la organizacin externa tanto al
control y al evaluar. Estos puntos de transicin son a menudo pasados por alto
por la alta direccin hasta que surgen como temas durante una auditora.

6.6 RESUMEN

Como las organizaciones buscan activamente formas de reducir los costos de

sus operaciones, la subcontratacin de procesos no esenciales de negocio
seguir siendo una alternativa viable. La mayora de estos procesos tendr un
efecto significativo sobre la subcontratacin y los estados financieros de la
organizacin y por lo tanto estar bajo el mismo riesgo y requisitos de
evaluacin como sus procesos internos. Para SOX (Seccin 404) y para otras
normas reglamentarias y de cumplimiento, estas responsabilidades de riesgo y
evaluacin permanecen al personal directivo del a organizacin de outsourcing.
La intencin de SAS 70 es proporcionar a la gerencia y los auditores externos
de la organizacin que subcontrata la necesaria comprensin y nivel de confort
en relacin con el entorno de control interno que rodea las actividades
ofrecidas por el proveedor de servicios. A pesar de que tiene varios defectos
relacionados con la divulgacin y aspectos al momento de su actuacin, en
este momento parece que SAS 70 es la opcin ms viable y rentable.

Notas
1. Reining in Outsourcing Risk, Strategy-Business.com, www.strategy-
business.com/sbkwarticle/sbkw051130?pg=all.
2. Guidelines on Outsourcing, Committee of European Banking Supervisors
(CEBS), Diciembre 14, 2006.
3. SR00-4, Outsourcing of Information and Transaction Processing, Board of
Governors of the Federal Reserve System, Febrero 29, 2000.
4. Jabulani Leffel, SAS 70 Weak on Data Security, CFO.com, Noviembre 27,
2006.
5. Ibid.
6. Jennifer Bayuk, quoted in Michael Fitzgerald, SAS 70, CSO.com, Diciembre
2005, www.csoonline.com/read/110105/sas70.html.
CAPITULO 7

LA LTIMA MILLA DE LAS FINANZAS

Eric Keller
Si se desplaza correctamente, usted puede tener un buen cierre financiero, un
buen conjunto de los controles internos, y un grupo concreto de los estados
financieros. Nota: Parte de este material fue publicado originalmente en
Direccin Estratgica de Finanzas, Marzo de 2006.

7.1 LA LTIMA MILLA DE LAS FINANZAS

Al hablar con los directores financieros de hoy y otros ejecutivos senior de

finanzas y comparar los desafos a los que se enfrentan con los que he
abordado durante mis aos como Director Financiero de empresa pblica, es
evidente que el trabajo se ha vuelto cada vez ms difcil. Hace 25 aos, una
gran cantidad de nuevas normas de contabilidad se introdujo al mismo tiempo
que los plazos de presentacin de informes se haban reducido, lo que requiere
un cierre del proceso ms rpido. Sarbanes-Oxley (SOX) ha aadido an ms
a estos desafos, al aumentar drsticamente el tiempo y costo para asegurar
que los estados financieros sean precisos, completos y oportunos. Por ltimo,
el aumento de indagacin de los reguladores ha dado como resultado que los
umbrales de importancia menores dan pie para que incluso los errores
relativamente pequeos en las declaraciones de los mercados financieros
puedan dar lugar a revelaciones de debilidad material o correccin monetaria
financiera. stos son algunos ejemplos concretos de estas tendencias:

Durante los ltimos 10 aos, un informe trimestral tpico (10-Q) de la

Comisin de Bolsa y Valores (SEC) ha crecido alrededor de cinco veces
-a partir de 10 o 15 pginas a 50 y 75 pginas- que refleja un aumento
tanto del nmero y como de la complejidad de las revelaciones que las
empresas pblicas estn obligadas a hacer.
Los plazos para la presentacin de informes a la SEC se estn
acelerando significativamente: plazos de presentacin trimestral de una
gran empresa, se han reducido de 45 a 40 das y plazos anuales de 90
das a 75, con probables nuevas reducciones.
El nmero de empresas pblicas de emisin de regularizaciones
tambin ha crecido de forma dramtica de 100 en 1997 a 1.200 en el
2005 se espera segn las estimaciones de Glass Lewis & Company, una
firma de investigacin de asesora de inversin. Adems,
aproximadamente 15 de las empresas pblicas divulgaron debilidades
materiales el ao pasado.
 Los gastos de auditora para las empresas pblicas tambin estn en
aumento. Un estudio de junio 2005 por Foley & Lardner encontr que
los honorarios de auditora de una muestra de ms de 700 las empresas
pblicas aumentaron de un promedio de $ 1.6 millones en 2001 a ms
de $ 4 millones en 2004. Pequeas y medianas empresas vieron sus
tasas de auditora casi en el doble slo en el 2004.

Para las empresas pblicas, estas tendencias, junto con presiones para reducir
la dotacin de personal en la presin del montaje de financiacin en la
organizacin significa profesionales financieros. Una encuesta de la revista
CFO pregunto a ms de 200 ejecutivos de finanzas cmo su trabajo haba
cambiado en los ltimos aos, encontr que dos terceras partes consideraron
que las presiones sobre ellos iban en aumento y que el estrs relacionado con
el trabajo estaba pasando factura a su salud. Como ex director financiero, no
soy ajeno a las sombras estadsticas: la rotacin en los puestos de director
financiero en empresas pblicas es muy alta, ya que muchos han decidido que
los beneficios de sus puestos de trabajo simplemente no superan las tensiones
y riesgos.

7.2 RECUPERAR EL CONTROL

Los ejecutivos de finanzas del futuro no se entregan a estas tendencias, ellos

buscan soluciones que les ayuden a la precisin de los resultados financieros
en un perodo de tiempo ms corto al mismo tiempo mantener el cumplimiento
de SOX y reducir los costos.
La Sociedad Pblica de Vigilancia de Contabilidad (PCAOB) recomend
recientemente una serie de medidas para mejorar el cumplimiento y reducir las
ineficiencias asociadas con el ao inicial de la SOX. En primer lugar, la agencia
recomienda que las auditoras de los estados financieros de una empresa y los
controles internos se integren como una manera de ahorrar tiempo y reducir
costos. Este enfoque integrado permite que los objetivos de las auditoras se
alcancen al mismo tiempo, ahorrando tiempo y dinero y la identificacin de
problemas antes de que los estados financieros se publiquen. Hoy, la mayora,
de las empresas siguen preparando sus estados financieros y el trabajo de
demostrar un sistema eficaz de control interno sobre la presentacin de los
informes financieros se hace por separado, lo que aumenta el riesgo de
mostrar tanto debilidad material como de actualizacin.
En segundo lugar, adems de hacer hincapi en la importancia de una
auditora integral de los estados financieros y los controles internos, la reciente
orientacin PCAOB (Comunicado de 2005-023, 30 de noviembre de 2005)
destac la importancia de la publicacin trimestral del proceso de informacin
financiera:
El proceso de presentacin de informes financieros al cierre del ejercicio es siempre
un proceso significativo por su importancia a la informacin financiera de la
empresa. El cierre del perodo del proceso de informacin financiera que
generalmente consiste en una combinacin de manual y funciones automatizadas,
requiere de juicios subjetivos para evaluar, y presenta numerosas oportunidades para
que se produzcan errores. Dado el alto grado de riesgo de que los errores puedan
ocurrir durante el cierre del perodo del proceso de presentacin de informes
financieros, se debe prestar una atencin significativa a este proceso en casi todas las
auditoras.

En la mayora de las empresas, este cierre del periodo del proceso de

informacin financiera se conoce como el cierre. Abarca todos los procesos
contables y las entradas diarias creadas por el equipo de finanzas para
reconocer y reportar con exactitud los resultados financieros y posicin de la
empresa, e incluye la presentacin de las declaraciones y revelaciones en los
estados financieros requeridos por el SEC. Es el cierre financiero trimestral
tambin un tiempo durante el cual los auditores, reguladores, directores
financieros y responsables de su cumplimiento operan bajo presiones de
tiempo enormes para detectar las excepciones y los errores potenciales y
producir los estados financieros que reflejen los resultados financieros de la
empresa conformes con los principios de contabilidad generalmente aceptados
(GAAP).
El doble objetivo de la auditora integral y la mejora del proceso de cierre han
creado el concepto de un cierre financiero integrado en el cual los controles
financieros y las tareas de cierre estn vinculados directamente a los estados
financieros de una empresa, y la creacin de un sistema de registro, tanto para
el cierre financiero y el cumplimiento financiero. La combinacin de estas
actividades reduce los costes de cumplimiento, mejora la eficiencia de los
equipos de finanzas y auditores, y permite a todos centrar su atencin en
excepciones, problemas y riesgos clave.
John Verburgt, director asociado del cumplimiento en la Bolsa de Registro
Mercantil de Chicago (CME), piensa que el cambio para asimilar el
cumplimiento de procesos financieros de cierre es evidente. El cumplimiento
de las normas no debe ser visto como un proceso independiente, dice. El
cumplimiento de las normas es parte de la forma en que hacemos negocios. La
mayor parte de lo que se lleva a cabo durante un cierre financiero es un control
de vigilar para que nuestras declaraciones financieras sean precisas y
confiables. La ley SOX ha enseado a la gente mucho sobre su trabajo y
tambin realizo una lista de cosas por hacer.
A pesar del objetivo de un cierre financiero integrado, la mayora de las
empresas pblicas en la actualidad carecen de un marco unificado que les
permita combinar con xito los procesos crticos asociados con el cierre
financiero trimestral con sus esfuerzos alrededor de cumplimiento de Sarbanes-
Oxley.

7.3 CUANDO TODO SE JUNTA

Muchos de los problemas de hoy -gobierno corporativo con las regularizaciones
y SEC- se dan en la presentacin de documentos crticos que pueden llamarse
la ltima milla de las finanzas, la ltima fase crtica de la gestin financiera
antes de la revelacin pblica donde agregados informacin financiera y
operativa que se convierte en un conjunto de estados financieros.
El ltimo tramo de la financiacin es la serie de pasos necesarios para el cierre
de consolidacin a travs de la revelacin pblica de la compaa de sus
resultados financieros, incluidos los documentos presentados ante la
SEC. Como la mayora de los profesionales financieros han experimentado, el
proceso de preparacin de los estados financieros est lleno de riesgos,
costos, complejidades, e ineficiencias. Sin embargo, es la ltima oportunidad
para los departamentos de finanzas, auditores, y los comits de auditora para
identificar y abordar los problemas o errores que ms tarde podran dar lugar a
una nueva reformulacin.
El cierre del ejercicio y las tareas internas relacionadas con la ley SOX de
control que hacen hasta la ltima milla se componen de una amplia variedad de
actividades interdependientes apoyadas por diferentes tecnologas. Se aplican
los recursos de la empresa tales como sistemas de planificacin (ERP),
consolidacin de la gestin de datos financieros y el nivel de procesos de
transaccin y el registro de ajuste de las entradas. Pero durante la ltima milla,
muchas de las tareas ms crticas necesarias para la precisin de los estados
financieros se realizan manualmente, a menudo son dinmicas y de naturaleza
analtica, y con frecuencia se producen al margen de cualquier sistema formal
de registro.
La organizacin financiera depende en gran medida en hojas de clculo y otros
documentos que se crean y se almacenan en los ordenadores personales a
travs de la empresa, y con frecuencia utiliza el correo electrnico para
comunicarse informalmente prioridades, problemas y resultados. La mayora
de los procesos de cierre incluye una lista exhaustiva de actividades para
completar" Verburgt de las notas de CME. "Los controles ms difciles son los
que son accionados manualmente y donde se produce un mximo riesgo. "
Tomemos el ejemplo de la conciliacin de cuentas para discutir el manual
procesos en el cierre. Una conciliacin de cuentas es el control contable ms
fundamental y compara la suma de los detalles de una cuenta para del total de
dicha cuenta en la contabilidad general. La conciliacin es un agente de control
que se realiza en cada cuenta de balance material.
A pesar de que una conciliacin de cuentas es fundamental, eso no quiere
decir que sea simple. Una de cada cinco debilidades importantes hasta la fecha
se puede rastrear en su totalidad o en parte a revisiones relacionadas con
conciliaciones de las cuentas. Si usted avanza a travs de los pasos bsicos en
el proceso, podr ver la naturaleza del manual y el riesgo potencial de error con
el que cuentan del proceso de conciliacin:
1. Busque un propietario de la cuenta. En la mayora de las grandes empresas,
la adicin de nuevas cuentas y el cambio en el personal hace que este paso
sea una carga administrativa cada trimestre.
2. Extraiga un balance detallado de la contabilidad en una hoja de clculo. Los
errores en este paso se relacionan con el control de versiones y errores
materiales.
3. Investigar y explicar cualquier diferencia material. Este paso contiene una
multitud de decisiones, comunicaciones, y pasos de contabilidad que pueden
ser malinterpretados.
4. Determinar si es necesario un ajuste. El personal que toma estas decisiones
no puede ser plenamente capacitado para comprender si una cantidad de
rdenes de ajuste, y revisiones pueden ser inadecuadas para encontrar los
errores.
La realidad en la mayora de las grandes empresas es que cientos o incluso
miles de conciliaciones de las cuentas se llevan a cabo en cada perodo
contable. En algunas empresas, esto es pura monotona y el ejercicio no da
lugar a muchos ajustes; pero en otras, como las instituciones financieras con
saldos de caja importantes, el control de las conciliaciones son clave para dar
lugar a ajustes significativos. El control de las conciliaciones cuenta con una
focalizacin de las finanzas, y es el volumen y la naturaleza del manual trabajo
que est dando lugar a las debilidades importantes.
Adems de la complejidad, la coordinacin de todas estas diversas actividades
y sistemas toma tiempo, y, como se seal anteriormente, los plazos de
presentacin son cada vez menores. Para cumplir con los nuevos calendarios
de presentacin a la SEC, las compaas de EE.UU. deben adoptar medidas
estratgicas que aceleren sus procesos de reportes financieros, Pat Neeley,
Servicio Global de la Lnea principal de Parson Consulting, lder en la gestin
de consultora financiera, dice. Una manera eficaz para que las empresas
mejoren es hacer los procesos de una manera metdica que sea sostenible en
el tiempo.
La manera ms eficaz para enfrentarse a estos desafos con xito es poner a
cero la ltima milla y embarcarse en un cierre automatizado al reunir los
resultados financieros y el cumplimiento de normas de toda la compaa. Llevar
a cabo un cierre integrado eficaz significa identificar y automatizar los procesos
manuales, vincular informacin de sistemas ERP, controlar el uso de hojas de
clculo manuales y sincronizarse con el cumplimiento de normas
administracin, con resultados financieros para crear Estados financieros
confiables y precisos.

7.4 EL CAMINO HACIA UN CIERRE PTIMO

Mediante la implementacin de un cierre automatizado e integrado, una

organizacin financiera puede combinar el cierre de los resultados financieros
y la evaluacin de los controles internos con la proceso global de informacin
financiera para mejorar la productividad de los empleados y el auditor,
aumentar la precisin y reducir los costos asociados con el informe de
auditora financiera. Con la automatizacin de las actividades de cierre y el
cumplimiento de las pruebas de SOX, es posible integrar los dos procesos
relacionados y beneficiarse de un medio ms eficaz para identificar los
problemas y de manera ms eficiente para llevar a cabo actividades de cierre y
control.
Sin un cierre integrado, o un solo cierre, la ltima milla es propensa a varios
errores que aumentan el riesgo empresarial y el costo. Las tareas no
ejecutadas o errores desconectados en los anlisis basados en hojas de
clculo pueden conducir a la presentacin de declaraciones financieras
inexactas, lo que aumenta el riesgo de mostrar en las regularizaciones
debilidad material y financiera (vase la figura 7.1 para algunos ejemplos de
debilidad material). Sin procesos unificados que destaquen algunas
cuestiones, las finanzas gastan tiempo innecesario y procesos ineficientes en
lugar de anlisis importantes. Y la falta de documentacin centralizada
coherente, aumenta los gastos de auditora. Mientras que otras industrias
desde hace mucho tiempo recurrieron a la automatizacin y la eficiencia, la
labor realizada por las organizaciones financieras en la ltima milla va al revs.
Un acercamiento nico se logra con un entorno automatizado de control donde
las tareas de gestin y cierre pueden ser estandarizadas, administradas y
documentadas. Las actividades manuales y hojas de clculo pueden ser
controladas, seguidas y documentadas.
Problemas en la ltima milla' se asocia con frecuencia a la pobreza en material
entregado durante el ao 2005, como se demuestra en los siguientes extractos de la
SEC.

Inadecuada La empresa no cuenta con polticas y procedimientos

documentacin de suficientes
procesos de cierre. relacionados con la preparacin de los registros contables y
los
cierres del ejercicio, la consolidacin y presentacin de
Falsas ganancias y informes de los procesos financieros (eCollege.com, 10-K /
gastos durante el A, mayo de 2005)
cierre.
La compaa lleg a la conclusin de que los controles
sobre los estados de los procesos financieros de declaracin
de cierre relacionados con la determinacin de pasivos
acumulados y gastos pagados por anticipado no estaban
operando con eficacia. . . Dando lugar a numerosos ajustes.
Las imperfecciones en (The Princeton Review, Inc., 10-K/A, mayo de 2005)
el
proceso de cierre en La empresa no dispona de los procedimientos y controles
locales adecuados para asegurar que los estados financieros en
internacionales. Europa estuvieran preparados y revisados por la direccin en
un tiempo base. (Transkaryotic Therapies Inc.,, 10-K/A,
mayo de 2005)
Insuficiencia de los
controles en las [Una debilidad material]en el diseo e implementacin de
transacciones ms controles adecuados sobre la informacin financiera y cierre
rutinarias. del proceso, incluidos los controles sobre las transacciones
rutinarias. (General Cable Corporation, 10-K/A abril de 2005)
Error en la eliminacin
de saldo entre Se descubri un error en una aplicacin de hoja de clculo,
empresas. que
fue diseado para eliminar los saldos. Como resultado del
error, los montos acumulados en la cuenta de una subsidiaria
sin darse cuenta no fueron eliminados en realidad. (Edge
Petroleum Corporation, 10-Q/A, de marzo 2005)
Confianza en el
manual de procesos. La empresa no mantiene controles efectivos sobre la
comunicacin entre los servicios operativos, funcionales y la
informacin de contabilidad de negocios financieros es
importante para el proceso de cierre del perodo y la
presentacin de informes financieros,
incluyendo las caractersticas especficas no rutinarias y
transacciones sistemticas. Los factores contribuyen
incluyendo el gran nmero de los procesos manuales
utilizados durante el cierre del perodo financiero, proceso de
presentacin y un nmero insuficiente de la contabilidad y el
Mantenimiento de las personal de finanzas. (Pride International, Inc., 10-K, Marzo
cuentas. de 2005)

La empresa no mantiene controles efectivos sobre ciertas

cuentas generales de contabilidad y seguimiento de
conciliaciones para la revisin de cuentas contables. En
concreto, las cuentas de conciliaciones de contabilidad, la
participacin de caja, cuentas por cobrar, impuestos sobre
renta, propiedades y equipo, y otros activos corrientes y no
corrientes, cuentas por pagar, gastos acumulados, las notas
no corrientes por pagar, y otros en los Estados Unidos,
Mxico y el Reino Unido no se han realizado correctamente
en forma oportuna y partidas de conciliacin no fueron
oportunamente
resueltas y ajustadas, as como la falta de seguimiento y
revisin de estas cuentas del libro mayor.

FIGURA 7.1 EJEMPLOS DE DEBILIDAD MATERIAL

Las pruebas de control y procesos de cierre de tareas se pueden analizar y

abordar inmediatamente. Esto significa formalizar las actividades de cierre, la
administracin de las hojas de clculo aprobadas, la evaluacin de los
controles clave, aumentando la visibilidad de las actividades internas, y
logrando esto a travs de un sistema de registro que gestiona todos los
nmeros, anlisis, comentarios y temas. Un acercamiento nico significa
reducir drsticamente tanto los costes externos e internos, as como los riesgos
que en ltima instancia, manifiestan debilidad material y de actualizacin. stos
son los elementos esenciales de su nico fin:

Automatizar las tareas de cierre. En lugar de seguir el cierre

manualmente, utilizar el flujo del trabajo y la programacin automtica
de tareas para guiar un punto de finalizacin y la resolucin de
problemas. Capacidades avanzadas de deteccin de errores y resaltar
los problemas que eliminar los cuellos de botella.
Administrar hojas de clculo aprobadas. Asegrese que el personal
financiero utilice las hojas de clculo pre-aprobadas para realizar
clculos crticos, tales como reservas, eliminaciones entre compaas y
valoracin de los activos. Las hojas de clculo no administradas con
frecuencia introducen inexactitudes y errores en los resultados
financieros y, a menudo son la fuente de debilidades en los controles
materiales.
Controles clave de la evaluacin. Determinar la efectividad operativa de
controles clave para todas las secciones de los estados financieros de
alto riesgo mediante la evaluacin de los controles que se asignan de
forma explcita a determinadas secciones de los estados financieros que
a su vez se asignan a las divulgaciones y los informes. Esta asignacin
explcita de los controles proporciona confianza en la exactitud y la
precisin de los saldos de las cuentas de los estados financieros y, en
ltima instancia, en los documentos de circulacin.
Aumentar la transparencia. Si la empresa realiza una distribucin o
proceso de cierre centralizado, proporciona a los administradores un
estatuto claro de crtica sobre las tareas de cierre, incluyendo las
actividades de cumplimiento de la normas, en cualquier momento
durante el ciclo de cierre se puede reunir a los componentes de la
creacin del cierre nico. Las consolas de administracin ofrecen una
visin resumida del cierre y profundizar en los detalles que son
indispensables.
Entregar una carpeta cerca del cierre. Utilice una aplicacin de software
que automticamente crea una carpeta en lnea para el cierre nico de
cada perodo. El suministro de esta a los auditores reduce
significativamente el tiempo y el dinero gastado en la preparacin y el
apoyo a ellos y disminuye la cantidad de trabajo que se debe realizar.

Tambin es una buena idea tener una lista de comprobacin para el equipo de
finanzas para que puedan asegurarse de que han seguido todos los pasos y
procedimientos apropiados durante el recorrido de la ltima milla.

7.5 UN RETORNO A LAS BUENAS FINANZAS

En los titulares no aparecen buenas prcticas financieras. Es de los errores, las
ganancias perdidas, los escndalos, y las tomas de los CEOs y CFOs en los
tribunales que hacen parte las noticias. No sera agradable si un peridico o
una revista celebran o, el mismo al menos, reconoce el arduo trabajo y
esfuerzo que se hace para obtener los nmeros? No? No todos los errores
son un escndalo en espera de ser encontrado, algunos son ms que el
resultado de demasiada complejidad y demasiadas partes mviles.
Por otra parte, todo el trabajo sobre el cumplimiento no ha sido en vano. A
medida que el CME Verburgt enfatiza: Hemos aprendido mucho durante un
ao de SOX -se trataba de un momento extremadamente difcil. Y lo que nos
dimos cuenta es que los controles de aplicacin en nuestros procesos de cierre
financiero nos ayudan a prevenir y detectar errores y excepciones. Al reunir los
dos procesos juntos, se ha reducido al mnimo cualquier esfuerzo adicional por
nuestros auditores y gerentes financieros para sostener el cumplimiento de
SOX. Por el contrario, hemos hecho el proceso ms gil y eficiente.
El papel de la financiacin es ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos
estratgicos y crear valor para los accionistas, por no ser simplemente una
organizacin de ejecucin de cumplimiento. Para ello, los ejecutivos financieros
deben ser capaces de abrazar su ms amplio papel en sus respectivas
empresas, -como asesores de confianza empresarial y estratgica, pensadores
que contribuyen al xito legtimo de la empresa. Cuando los controles se
integran en los procesos normales de cierre financiero, el foco de tiempo y
recursos pueden pasar del cumplimiento de normas a volver a un enfoque ms
equilibrado que incluye ayudar a las organizaciones a aumentar su rentabilidad
y xito.
Abordar la situacin ineficiente, desordenada del cierre financiero y el aumento
de las necesidades de divulgacin significa llegar hasta el pan y la mantequilla
de un equipo financiero -su capacidad para interpretar, analizar y evaluar la
elegancia de los nmeros. La creacin de un estado financiero gil y preciso
que sea utilizado por el pblico para juzgar las finanzas de su empresa es una
tarea complicada e implica la adaptacin a un mundo moderno,- donde otros
aspectos del negocio ya estn funcionando a pleno rendimiento. Entonces,
qu estamos esperando? Es hora de poner las finanzas al da mediante la
aplicacin de la tecnologa de hoy para poner en prctica un cierre nico en su
organizacin.
CAPITULO 8

OPCIONES SOBRE ACCIONES DE

RETROACTIVIDAD DE LOS ESTADOS
UNIDOS ESCNDALOS
Anthony Tarantino, PhD

8.1 INTRODUCCIN

En todas las relaciones entre empleadores y empleados, existe un dilema

clsico en la forma de alinear los intereses de ambas partes. Esto es a veces
conocido como el principal problema y se explica en detalle por el profesor
Vinod Hrishikesh en el capitulo Fraude y Corrupcin (captulo 9). Los medios
tradicionales para alinear estos dos intereses incluyen los salarios, reparto de
utilidades, bonos y comisiones. El objetivo es vincular la compensacin del
empleado para el bienestar del empleador. A pesar de que ha sido alrededor
de ms de medio siglo, las opciones sobre acciones se han convertido slo en
la ltima dcada como un gran medio para armonizar los dos intereses, para
preservar una caja de la compaa, y promover la lealtad de los empleados a
largo plazo. Las opciones sobre acciones han sido promovidas en los ltimos
20 aos como una reforma para lo que fue visto como una excesiva
indemnizacin ejecutiva. Por desgracia, en la prctica las opciones sobre
acciones no siempre se han llevado a cabo segn lo previsto.
Ms de 200 empresas de EE.UU. han llevado a cabo revisiones internas de sus
prcticas en los ltimos dos aos. Los estudios acadmicos, que se dieron a
conocer ampliamente por la prensa, demostraron que la opcin de las fechas
de concesin a menudo ocurrieron en los das en que poblaciones que se
encontraban en sus niveles ms bajos durante un perodo
determinado. Matemticos efectivamente argumentaron que las probabilidades
de que esto sea una coincidencia fueron ms all del campo de las
posibilidades. Esto oblig a muchas empresas a revisar sus resultados
financieros volviendo hacia atrs hasta cinco aos cuando los precios de
subvencin estaban por debajo de los precios del mercado cuando se inform
las fechas de concesin.1 La Comisin de Bolsa y Valores (SEC) y la Oficina
Federal de Investigaciones (FBI) estn investigando ms de 140 empresas que
presentaron de forma incorrecta sus informes, las opciones de concesiones y
para otras acciones encaminadas a engaar la seguridad sobre los titulares de
opciones a las concesiones. Muchas compaas de EE.UU. no han podido
presentar sus 10-K y 10-Q debido a las dificultades en la determinacin de los
cargos de compensacin correcta. Algunas empresas incluso se han visto
obligadas a suprimir de la lista esta cuestin. Segn Weil, Gotshal y Manges,
LLP, los errores de archivo o retrasos en la presentacin tambin pueden
violar los pactos o representaciones o deuda de garantas de instrumentos, que
presentan un riesgo de incumplimiento (y en algunos casos han producido
declaraciones de incumplimiento por los prestamistas), podr inhabilitar a la
empresa que cumple de manera oportuna los requisitos reglamentarios
relativos a los informes financieros u otros aspectos de su negocio, y / o que
puede interrumpir la licencia u otras relaciones de negocios para los cuales la
presentacin de informes financieros o declaraciones SEC es necesario.2
El termino retroactividad ha sido sobresaliente debido a la gran cantidad de
investigaciones internas, las acciones de regulacin y los procesos penales.
Irnicamente, no existe una definicin jurdica precisa de retroactividad, que
tambin ha sido conocida como "carga de resorte" y "esquivar balas." De
acuerdo con Weil, Gotshal y Manges, LLP, estas prcticas se pueden describir
as:

Retroactividad tpicamente se refiere a la seleccin de una fecha de

concesin con el beneficio de la retrospeccin para que la fecha anterior
a la fecha de la subvencin se aprobada (Sobre todo en una fecha
cuando el precio de mercado de las acciones que podrn adquirirse sea
menor que en la fecha de aprobacin), con la resultado de que la opcin
cuando se haya expedido tiene un valor intrnseco (es decir, un ejercicio
de precio inferior al precio de mercado, contrariamente a lo explcito o
implcito a la opcin que se public slo en el precio de mercado).
La carga de resorte tpicamente se refiere a la prctica de la concesin
de opciones en anticipacin de la divulgacin de informacin sustancial
que se espera que produzca un aumento en el precio de mercado de las
acciones que podrn adquirirse de conformidad con la opcin (es decir,
en circunstancias en que se pretende que el opciones de hecho tendrn
un valor intrnseco).
La prctica esquivar balas tambin ha sido identificada, consiste en la
creacin intencional de una fecha opciones de concesin despus de la
fecha de aprobacin para que la informacin material que se espera que
cause una disminucin del valor de las acciones del mercado
relacionadas, primero pueda ser revelada, o el calendario intencional de
las opciones de concesiones publique el lanzamiento del material que
tenga informacin de esta ndole, en ambos casos el resultado es que el
precio del ejercicio refleja la reaccin del mercado a la informacin y es
menor de lo que debera ser. Podra decirse que ambos la carga de
resorte y esquivando balas son incompatibles con una representacin
explcita o implcita que slo "en el mercado" han sido publicadas.3

Contrariamente a la creencia popular, no es ilegal o poco tico emitir acciones

sobre opciones con un precio de ejercicio menor que el precio de mercado si
cumplen los siguientes requisitos:
 La emisin cumple con los trminos del plan de opciones sobre acciones
aprobado
por los accionistas (incluidas las representaciones acerca de los precios
en el mercado, en su caso).
La emisin est debidamente autorizada, divulgada, y contabilizada.
El tratamiento de impuesto apropiado para tales opciones de descuento
denominado se aplica.4

Los escndalos han surgido para aquellas empresas que no cumplen estas
condiciones. En algunos casos, han surgido problemas de confusin en cuanto
a cmo cumplir. En otros casos, la intencin era claramente burlar la normativa.

8.2 LOS PROS Y LOS CONTRAS DE LAS OPCIONES SOBRE ACCIONES

Los debates sobre el costo versus los beneficios de las opciones sobre
acciones se remontan muchos aos y se pueden resumir:5

Pro: opciones de material no requieren dinero en efectivo, que es crtica

para muchas empresas de puesta en marcha de cashstrapped que
pueden no ser rentables. Ms acciones emitidas para minimizar las
prdidas por accin.
Favorable: La opcin sobre acciones no requiere efectivo, que es crtico
en muchas compaas de lanzamiento efectivo-atado con correa que
puedan todava no ser provechosas. Ms partes diludo publicada las
prdidas por la parte.
Pro: el titular no tiene que declarar cualquier ganancia hasta que se
ejercen las opciones, y el impuesto se calcula a una tasa ms baja de
las ganancias de capital y no como ingresos. Con: Esto proporciona una
ventaja fiscal desleal frente a otros contribuyentes.
Pro: emisin acciones reales en lugar de opciones podra causar una
dilucin de las ganancias y el control de votacin. Con: Los costos de las
acciones seran conocidos y, a continuacin, registrados como un gasto
del ejercicio.
Pro: opciones que proporcionan incentivos de lealtad a los empleados
como el aumento de precios de las acciones. Con: Cuando los precios
caen, los empleados no tienen ningn incentivo para trabajar duro o
permanecer con la empresa.
Pro: opciones que alinean los intereses de los empleados, la compaa y
los accionistas. Con: La compaa tiene incentivos para la recompra de
acciones, en lugar de dividendos de pagos; no dividendos que
benefician las acciones.
 8.3 LOS ESCANDALOS AMERICANOS

En 2005 y 2006, la retroactividad de opciones sobre acciones emergi como

potencialmente uno de los escndalos ms grandes en la historia reciente. Los
escndalos tienen implicaciones mucho ms all de las fronteras de U.S.A,
como otros pases han emulado el modelo americano de la utilizacin de
opciones para poner una indemnizacin en situaciones de riesgo. El escndalo
involucra la falsificacin de las fechas de opciones, fueron emitidas para
proporcionar a los destinatarios el precio ms bajo posible y por lo tanto la
ganancia ms grande. Por desgracia, esto derrot a la finalidad de opciones
para proporcionar incentivos para que los empleados contribuyan al
crecimiento de sus empresas a travs del aumento de los precios de capital.
El escndalo es muy irnico las opciones sobre acciones eran vistas en la
dcada de 1980 como un medio para abusos de remuneracin. Las opciones
eran vistas por los reformistas como un verdadero mecanismo de remuneracin
por desempeo y una mejora importante sobre grandes bonificaciones
concedidas independientemente del rendimiento de la empresa. Ejecutivos y
altos directivos podran prosperar si aumentaban las acciones de valor de su
empresa. Dado que slo pueden ejercerse opciones despus de largos
perodos de tiempo, proporcionaran as incentivos de lealtad.
El problema era que el proceso de opciones podra ser fcilmente pervertido de
la intencin original para proporcionar incentivos para mejorar el rendimiento de
la empresa. Hasta la promulgacin de la ley Sarbanes-Oxley, las empresas
podran declarar opciones semanales o incluso meses despus de que se les
concedi. Bajo las nuevas regulaciones, las opciones tienen que ser
declaradas dentro de dos das. Hay pocas pruebas que se han producido
abusos de opcin despus de 2002, cuando se impusieron las nuevas
regulaciones.
Antes de la nueva reglamentacin, era una cuestin simple para falsificar las
fechas reales de concesin de opciones sobre acciones. Tom escpticos
matemticos para determinar que era una coincidencia estadsticamente
imposible que opciones parecan concederse siempre en la fecha ms baja
para un determinado ejercicio. Incluso sin las matemticas, el sentido comn
debera haber advertido a los auditores, reguladores y miembros de la junta
que algo fue simplemente demasiado bueno para ser cierto.
Muchos crticos de USA afirman que el exceso de regulacin ha perjudicado la
competitividad estadounidense, el escndalo de opciones sobre acciones no
podra haber llegado en un momento peor. Los crticos de la ley Sarbanes-
Oxley (SOX) y otras relacionadas argumentan que la corrupcin de la dcada
de 1990 fue el trabajo de unas pocas manzanas malas. Con ms de 140
empresas implicadas hasta la fecha, 60 ejecutivos que han perdido sus puestos
de trabajo y el gran nmero de acciones judiciales en curso, es difcil
argumentar que se trata de un incidente aislado. Para empeorar las cosas, hay
indicios de que los directores corporativos estn atrapados en los escndalos.6
El impacto sobre las lneas de la parte inferior del uso indebido de las opciones
sobre acciones ha sido significativo. Cuando United Health reiter las
ganancias que se remontan unos cinco aos, era un 1,7 millones de dlares
que golpe a la lnea de fondo. La mayora de otras empresas atrapadas en los
escndalos se han visto obligadas a reiterar las ganancias. Algunos han
argumentado que esto es un crimen sin vctima. La verdad es que los
inversores se engaaron al invertir en empresas que exageraban
intencionalmente las ganancias.
Opciones que han crecido desde debajo de la compensacin ejecutiva en la
dcada de 1990 un 25%, ms del 50% en los primeros 2000.7 En un
programa de opciones sobre acciones tpico, el destinatario recibe un nmero
de aos para comprar acciones de la compaa en un ejercicio o huelga de
precio en el que las opciones fueron concedidas. Por ejemplo, si un destinatario
recibe de opciones un precio de 20 dlares y puede ejercer las opciones
cuando el capital se encuentra en $30, la persona se hace a una ganancia de
$10. Para asegurar la honestidad, las opciones no suelen ser ejercidos durante
un perodo a partir del ao que se les concede.
Las opciones sobre acciones todava tienen sus defensores, que argumentan
que la mayora de las empresas han sido ticas y juiciosas en su tratamiento.
La industria de alta tecnologa ha sido un defensor especialmente fuerte de las
opciones. Los pobres han dependido de las opciones sobre acciones en lugar
de grandes salarios para fomentar la lealtad y la innovacin.
A pesar de que opciones se han concedido desde la dcada de 1920, resurgi
en la dcada de 1980 como un medio para lo que fue visto como bonos
ejecutivos excesivos, especialmente en las empresas de la contraprestacin de
la reforma. Por desgracia, esto slo fue tratar el sntoma y no el problema por s
mismo dbiles y sumisas juntas directivas. Los CEO y el CFO, por lo que
fue dominados juntas corporativas.
Opciones que recibieron un gran impulso del Congreso cuando aprob una
legislacin en 1993 que proporcionaron las exenciones fiscales para las
opciones sobre acciones para restringir las exenciones para otros tipos de
compensacin. Esto llev a muchas empresas a paquetes de compensacin
de estructura para enfatizar las opciones. El congreso tambin ayud al frente
de la SEC y auditora reformas firmes que habra obligado a las empresas a las
opciones de gasto. Las placas tambin hicieron su parte para resistirse a
sugerencias para reducir el nmero de opciones concedidas a ajustar para
elevar los precios de las acciones.
Las opciones tambin contribuyeron a una tendencia para los ejecutivos
reproducir trucos de contabilidad o tomar medidas a corto plazo para conducir
los precios de las acciones y con ellos el valor de sus opciones. Tpico de este
proceso ha sido la tendencia a las opciones de revalorizacin cuando cambia el
precio de las acciones. Las empresas han defendido esta prctica
argumentando que los precios de las acciones ms bajos destruyen incentivos
al rendimiento. Por supuesto accionistas no obtienen una oportunidad para
cambiar el precio de las compras de material, y crticos cargan correctamente
que el nuevo precio es una subversin del proceso en toda opcin. Ms del
10% de las empresas revaloran opciones al menos una vez en los mediados de
los noventa, y una encuesta estima que esto tuvo el efecto de aumentar la
remuneracin a ejecutivo en promedio de unos 500.000 dlares. Ninguna de
estas acciones fueron la intencin original y el espritu de las opciones sobre
acciones a los ejecutivos de recompensa para contribuir a elevar el valor de la
accin.8
En respuesta a los escndalos de U.S.A, la SEC haba publicado orientaciones
de opciones sobre acciones en septiembre de 2006, la gua hace referencia al
dictamen no. 25, "material de contabilidad enviado a los empleados".
Opinin N 25 es la orientacin que muchas empresas siguieron antes que la
Junta de normas de contabilidad financiera emitiera la declaracin n 123,
"Pagos basados en acciones." La guia de la SEC proporciona varios
escenarios de opcin en respuesta a las consultas de la empresa. Incluye un
ejemplo sencillo de cmo determinar las fechas de medicin. En virtud de la
opinin 25, la fecha de medicin se define como la primera fecha en la que se
conocen dos hechos: (1) el nmero de acciones que un empleado individual
tiene derecho a recibir y (2) un precio de compra o la opcin. Algunas
compaas alegaron que sus fechas de medicin pueden aparecer incorrectas
debido a subvenciones que se retrasaron debido al procesamiento y factores
de aprobacin de factores.
La gua de la SEC seal que una empresa generalmente definen los pasos
necesarios para hacer una subvencin en efectivo. A pesar de que la gua de
orientacin ayud a aclarar gran parte de la confusin, no tiene fuerza de ley,
como guas de opinin no son aprobados por la SEC.9

8.4 POR QU DEBERA EVITARSE LAS OPCIONES SOBRE ACCIONES?

En nuestro primer libro, El administrador gua de cumplimiento de normas

(John Wiley & Sons, 2006), que argument en contra de las opciones sobre
acciones antes de que la gran mayora de los escndalos se hicieran pblicos.
Los acontecimientos del ao pasado aplican esta conclusin. Arriesgando una
indemnizacin y compensacin para rendimiento de vinculacin es
compensable, pero hay muchas maneras de hacer esto sin tener que recurrir a
las opciones sobre acciones. Poner en riesgo la compensacin y la
indemnizacin de la vinculacin con el rendimiento es compensable, pero hay
muchas maneras de hacer esto sin recurrir a las opciones sobre acciones. La
indemnizacin deber estar ligada a factores dentro de un lapso de empleado
de control. Los precios de las acciones decaen durante una mirada de razones
que escapan de un empleado o incluso abarcan un alto ejecutivo de control.
Para los altos ejecutivos, que puede tener ms sentido de vincular la
compensacin a las mejoras en las ganancias a largo plazo y rentabilidad
sobre recursos propios. Hay cuatro buenas razones para poner fin a las
opciones sobre acciones:
1. Ha habido demasiadas decisiones miopes, trucos de contabilidad y otras
manipulaciones diseados para subir los precios de las acciones a
expensas del bienestar corporativo. Con un 50% ms o menos de la
indemnizacin ejecutiva vinculada a opciones, esto debera no sorprender.

2. Hay mejores maneras para compensar los empleados, gerentes y ejecutivos.

Debera vincularse a objetivos estratgicos a largo plazo de la compaa y a
los factores sobre los que el destinatario tiene alguna influencia.

3. La actual ola de escndalos tomar aos para enjuiciar y litigar, dejando un

mal sabor de boca a los inversores. Los accionistas recompensarn juntas
corporativas que adoptan un enfoque proactivo.

4. Los Estados Unidos son un modelo para otros pases. China, por su parte,
est muy interesado en las opciones sobre acciones y condenados a revivir
la historia de Estados Unidos, dado su estado actual de gobernanza
corporativa.

8.5 SUGERENCIAS EN LA GESTIN DE OPCIONES PARA QUIENES

DEBEN CONSERVARLOS

Para aquellos que deben conservar las opciones sobre acciones, es esencial
para obtener el asesoramiento de expertos, seguir un rgimen estricto que est
bien documentada y entendido en el tablero y los niveles de gestin y
proporcionar transparencia completa. A continuacin figura una lista de
recomendaciones sin ningn orden en particular importancia que pueden
orientar a las organizaciones que no pueden abandonar el hbito de opciones.

Identificar claramente las lneas de responsabilidad para todos los

implicados en el patrimonio de compensacin neto. Esto puede incluir
la Junta de directores; comits de compensacin; como un comit de
opciones sobre acciones de personal interno como el capital humano,
finanzas, legal, corporativa comunicaciones/relaciones con los
inversionistas; auditores externos; abogados externos; y los proveedores
de servicios de terceros como los administradores de planes de
opciones sobre acciones, y consultores en concepto de indemnizacin .

Propietario interno designa la responsabilidad general para supervisar el

proceso de compensacin de de extremo a extremo. Esta persona debe
tener un acceso fcil y rpido a miembros apropiados de la Junta y el
Comit de compensacin.
 Desarrollar lneas de tiempo claro para todos relacionados con las
funciones administrativas, procesos, procedimientos y las
comunicaciones para todas las partes interesadas.

Incorporar procedimientos de indemnizacin en la compaa general

divulgacin controles y procedimientos que sern transparentes y
completamente auditables. Puede ser sabio pedirle a los auditores
internos y externos para revisar y aprobar los cambios en estos
procedimientos. Estos procedimientos deben incluir la articulacin de las
subvenciones de equidad del papel que desempeara en la filosofa de
compensacin de empleados y de la organizacin.

Siga las prcticas y procedimientos que aseguran acciones coherentes y

transparentes en la determinacin del valor razonable de mercado de
opciones sobre acciones.

Apropiarse del desarrollo de procesos y procedimientos para garantizar

la seguridad de las aprobaciones por escrito de todos los miembros de
los comits de compensacin y de opciones sobre acciones. Es vital que
exista un consenso.

Consolidar y estandarizar la empresa concede premios en un nmero

menor de coherencia, fechas de concesin pre-programadas, tales como
la elaboracin de nuevas concesiones de las subvenciones de alquiler
en una fecha determinada o un da cada mes, y la concesin de
subvenciones anuales de adjudicacin para todos los empleados, al
mismo tiempo cada ao. Por el contrario, crear un mayor nivel de
opinin para todas las subvenciones como premio especial.

Adherirse estrictamente a guas de la Junta de la organizacin, contratos

de empleo, planes de capital, manuales de procedimientos y los
contratos con los proveedores de servicios de terceros. Comprobar la
coherencia entre estos documentos y comunicaciones realizadas a los
accionistas sobre planes de compensacin de la equidad y las prcticas
propicias.

Revisar cuidadosamente el proceso por el cual la autoridad se delega a

los comits de compensacin o a comits administrativos de nivel
inferior.

La estancia de las limitaciones al nmero corriente de acciones

especificadas o con respecto a los planes de accin Esto incluye el
volumen de acciones reservadas y disponibles para la emisin en virtud
de un plan determinado, el volumen de acciones que estn autorizadas
a ser reservadas para la emisin, o de los mximos de volumen de cuota
 que se podrn conceder a los empleados individuales durante un
perodo determinado.

Informes de revisin en la presentacin de solicitudes de SEC de la

compaa u otras declaraciones pblicas para la exhaustividad y
exactitud.

Entender y prepararse para la necesidad de representaciones de la

concesin por el director y la compaa de seguros oficial de una
organizacin. Adems, un asesor legal debera participar anticipado en
el proceso de responder a tales peticiones o cuestionarios.

Mantener buena comunicacin y coordinacin con la organizacin de

contadores. Esto es especialmente importante para subvenciones de
premio especial o fuera de ciclo.

Familiarizarse con los procedimientos de planes de accin en la

organizacin, Junta y Comit de guas, contratos de empleo, manuales
de procedimientos y contratos con proveedores de servicios externos y
garantizar la coherencia entre estos documentos y comunicaciones
realizadas a los accionistas sobre planes de compensacin de equidad y
prcticas.

Mantener actualizados sobre los cambios en los requisitos tcnicos

sobre indemnizacin de equidad. Esto incluye la divulgacin, impuestos
y normas de contabilidad. Las nuevas normas SEC de divulgacin de la
compensacin ejecutiva 132R de FAS son buenos ejemplos de la
dificultad de golpear un blanco mvil.

Prestar especial atencin a la autoridad delegada a los comits de

compensacin o a los comits administrativos de nivel inferior. La
medicin del valor razonable de mercado de las acciones de la
compaa debe hacerse a partir de la fecha de concesin real por el
Comit Administrativo de nivel inferior y no por la fecha, el Comit de
compensacin delega autoridad.

Preste especial atencin a las limitaciones del nmero de cuota

especificado en planes de capital. Este es el nmero mximo de
acciones que pueden concederse a los empleados individuales durante
determinados perodos o el nmero total de acciones disponibles para la
emisin en virtud de un plan.

La filosofa general de la organizacin debera incluir una determinacin

como a subvenciones de equidad que deben ser una parte regular de la
 compensacin de todos los empleados asalariados o slo de ejecutivos
de nivel superiores y el personal directivo superior.

8.6 CMO LOS ESTADOS UNIDOS SE METIO EN UN LO

En un discurso de octubre de 2006, Linda Chatman Thomsen, directora de la

SEC, Divisin de observancia, describi cmo los Estados Unidos se metieron
en un lo de tal sobre las opciones sobre acciones.

"Primero, tenga cuidado con el monstruo Morphing y sus consecuencias no

deseadas. Ideado para un propsito de herramientas, pueden tener dramticas
consecuencias no deseadas cuando empleadas para diferentes propsitos en
un entorno de fiscales y jurdicos diferentes. Hemos visto esto sucede una y
otra vez. Un ejemplo es la "Entidad de propsito especial" o "ECE", que fue
diseado como una forma especial de contabilidad fuera de balance
originalmente utilizado en la industria aeronutica. Pero SPE ' S emigraron a
otras industrias y transforman en un monstruo que fue usado ampliamente por
los gustos de Enron en perpetrar fraudes financieros ... Del mismo modo, las
opciones sobre acciones inicialmente fueron desarrolladas en la dcada de
1980 como un dispositivo de blindaje, pero debido a cambios no relacionados
en los impuestos y normas contables, ellos transforman en un medio de
proporcionar no salariales basado en el rendimiento de compensacin, que no
era su propsito original. Y como hemos visto, en la medida en que los
subsidios de opciones sobre acciones fueron vistos en el decenio de 1990
como un los medios de mejor alinear a los intereses de la administracin y los
accionistas corporativos al vincular la compensacin ejecutiva a rendimiento,
tuvieron otro conjunto de consecuencias imprevistas."

"Segundo, su madre estaba en lo cierto slo porque tu mejor amigo salta

fuera un puente no significa que usted debe demasiado. Claramente, muchas
empresas estuvieron involucrados en las opciones de antedatando, pero no
excusa la naturaleza fundamentalmente fraudulenta del rgimen. Si la nica
razn que puede ofrecerse como una justificacin para el fraude es que "todo el
mundo estaba haciendo," que es una mala excusa para lo que equivale a
enriquecimiento injusto de los empleados de unos pocos a expensas de los
accionistas corporativas."
"En tercer lugar, la leccin ms simple y ms obvia, no puede tener el pastel y
comer demasiado. Puede concederse una opcin de stock en dinero o en el
dinero, pero no ambos. Usted puede tomar su posicin del Draft, pero tienes
que aceptar las consecuencias de su eleccin".
Cuarto, proceso puede ser tu amigo. Se trata de una variante de la regla
"protector solar y hilo dental". Ves, protector solar y el hilo dental pueden tener
enormes beneficios, pero slo si usted utilizarlas cada da. De la misma
manera, si una empresa disea un proceso legal especfico para la concesin
de opciones sobre acciones de empleado y siempre a continuacin, no debera
haber ningn problema explicando cmo, cundo y a qu precio cualquier
particular opcin fueron concedidas. Los problemas que estamos viendo con
opciones sobre acciones los abusos parecen a menudo se producen cuando
una empresa abandona su proceso ordinario y comienza a adjudicar las
opciones sobre acciones sobre una base ad hoc".
"La leccin quinta: si alguna vez en caso de duda acerca de si cualquier
prctica particular es correcta, imaginar explicarla a tu familia, especialmente
los nios. Este ejercicio de "explicar-en-su-familia" tiene dos ventajas.
Comenzar con, tienes que simplificar y destilar sea lo que sea que est
contemplando a su esencia. El mismo proceso de simplificar el concepto a su
esencia generalmente permiten ver sus verdaderas fortalezas y debilidades. La
otra ventaja es que usted est el lanzamiento de su plan para una audiencia
apoya, pero uno que le dan sus opiniones reales. Si desea una vista realmente
objetiva de lo que ests haciendo, intente pidiendo a un muchacho
adolescente. Los adolescentes varones le indicarn, en detalle, todos los
defectos en su plan, y, por lo dems, todo lo dems que est haciendo. Si
desea ms ayuda, puede probar con su cnyuge bueno, eso depende. Pero
si no se puede imaginar explicando a sus hijos o a otros miembros de la familia
lo que usted est contemplando es lo correcto para hacer por qu y, a
continuacin, usted no debera hacerlo... "
"Por ltimo, qu hemos aprendido de las opciones sobre acciones y de
todos los escndalos en los mercados financieros en los ltimos aos las
cuestiones de carcter. Cuestiones de carcter corporativo y los empleados
a sacar sus seales desde la parte superior. Segn nuestra experiencia, el
personaje del Director Ejecutivo y otros oficiales superiores por lo general se
refleja en el carcter de toda la empresa. Si un Presidente es conocido por su
integridad, integridad se convierte en la norma corporativa. Si, por otra parte,
los ejecutivos de la empresa estn ms interesados en enriquecimiento
personal a expensas de los accionistas, nuestras investigaciones demuestran
una vez ms que otro empleados seguir traje.10

Notas
1. Weil, Gotshal, and Manges, LLP, Option and Other Equity Grant
Practices, Weil Corporate Governance Briefing, February 22, 2007.
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Wikipedia, Employee Stock Option,
http://en.wikipedia.org/wiki/Employee stock option.
6. Alan Murry, Will Backdating Scandal Thwart Effort to Roll Back
Reforms? Wall Street Journal, December 20, 2006, A2.
7. Mark Maremont and Charles Forelle, Open SpigotBosses Pay: How
Stock Options Became Part of the Problem; Once Seen as a Reform,
They Grew into Font of Riches and System to Be Gamed, Wall Street
Journal, December 27, 2006, A1.
8. Ibid.
9. Helen Shaw, SEC Issues Option Accounting Guidance: New Guidance
from the Chief Accountant Tells Companies How to Respond to Various
Outcomes of Internal Investigations into Backdating and Other Stock
Option Granting Problems, CFO.com, September 19, 2006.
10. Linda Chatman Thomsen, SEC Director, Division of Enforcement,
Speech By SEC Staff: Option BackdatingThe Enforcement
Perceptive,Washington, D.C., October 30, 2006.
CAPITULO 9

FRAUDE Y LA CORRUPCION
Hrishikesh D. Vinod.

El tema discutido en este captulo es bastante amplio en su mbito de

aplicacin y imposible cubrir dentro de los confines de un solo captulo. Para
abreviar, me centrar en temas con la que estoy ms familiarizado como
evidencia por mis propias publicaciones y consulte al lector a estas fuentes
para obtener informacin adicional, referencias detalladas, y debate de fondo.
El captulo se divide en siete secciones con descriptivos ttulos que se explican
por s mismos.

9.1. QU SON LOS FRAUDES Y LA CORRUPCIN? FONDO HISTRICO

DE TICA

El fraude y la corrupcin tienen muchas facetas, incluidos los aspectos

culturales, legales, socioeconmicos y ticos. Fraude se define como un
engao deliberado diseado para obtener beneficios pero lastimando los
intereses de otras persona. Corrupcin se define como el abuso de una
posicin de confianza para obtener ganancias deshonestas, tales como hacer
un soborno. La corrupcin se refiere a todo el comportamiento poco tico, que
puede ilustrarse con el engao de negocio y el soborno. La tica puede parecer
que pertenecen a la esfera de la moral y de teologa, pero en realidad tienen un
considerable papel en nuestro contexto. Mtodos analticos utilizados por los
economistas prestan atencin a las consideraciones ticas, a menudo bajo los
epgrafes de la distribucin de los ingresos, la justicia econmica y regulacin.

Los seres humanos de la antigedad instintivamente pensaban del fraude y la

corrupcin como inmoral y, por tanto, incompatible con material y bienestar
espiritual de los ciudadanos. Aristteles pidi en el captulo 4 de poltica: "qu
tipo de actividad de obtencin de riqueza es necesaria y honorable para los
seres humanos emprender?" Tal vez fue el primero en estudiar la cuestin
prctica de las relaciones humanas en el contexto del entorno material.
Tambin dijo en el captulo 8: "la cantidad de propiedad que es necesario para
una buena vida no es ilimitada."

Antiguos filsofos culparon a menudo al materialismo por el fraude y la

corrupcin y por lo tanto, tomaron una postura anti riqueza para desalentar la
trampa y una tendencia a lograr la riqueza material por buenas o por las malas.
Por ejemplo, bienestar espiritual se destac por los filsofos estoicos como
Marco Aurelio, quien hizo un llamado a lograr la verdadera felicidad por
sumisin a destino, no por engao. Similarmente, los eruditos rabes islmicos
no eran anti riqueza, pero creyeron en el papel de la suerte o el kismet. La
historia bblica dice que es ms fcil para un camello pasar por el ojo de una
aguja que para un hombre rico entrar en el cielo es bastante explcita. Un
abierto desdn por la riqueza puede leerse en la filosofa de algunos judos,
hinds y Chinos. Principales religiones predican contra el fraude y la
corrupcin, sealando a la voluntad de Dios y a la ley natural y rara vez a
travs de argumentos racionales.

Durante el Renacimiento italiano, Thomas Aquino pidi a un nmero de

cuestiones prcticas en el mundo del comercio y la moralidad. Se pregunta si
es tico y jurdico para vender un artculo ms de lo que vale la pena y
considera explcitamente las obligaciones morales de los vendedores y los
compradores. Es posible leer su obra Summa Theologiae como una gua para
el comportamiento comercial. l consider no revelando la informacin sobre
un elemento como hacer trampas. En su tiempo la mayora de la gente viva en
una economa de subsistencia; cuando los mercados no estaban bien
establecidos, no hubo ninguna manera prctica para determinar la feria vale de
nada excepto por la tradicin.
Por lo tanto, quizs fue apropiado para insistir en la compra y venta en la
verdadera vala intrnseca de elementos de Aquino. Estaba preocupado con la
buena vida y ser un buen ciudadano. Su filosofa contiene los rudimentos del
siguiente argumento puramente racional contra el fraude y la corrupcin: si
muchos ciudadanos engaan, y si los funcionarios del Gobierno son corruptos,
una buena vida a travs de comercio es imposible.
Claramente, debe distinguirse de riquezas ilcitamente obtenidas, y es
necesario un Gobierno para castigar a los tramposos y compradores de
sobornos. Aristteles fue el primero en hacer esta distincin explcita. Cuando
el capitalismo se desarrollado, la riqueza comenz a ser admirada. Adems de
Aquino, John Calvin fue responsable del desarrollo de la tica protestante, un
pensamiento de adquisicin de la riqueza como virtuoso, no pecaminoso; el
uso alienta la riqueza; y indirectamente sentaron las bases para la acumulacin
de capital que hizo posible la revolucin industrial.

Thomas Munn fue un oficial de compaa de India Oriental. Su ensayo "Tesoro

de Inglaterra por el comercio exterior" argument que la acumulacin de
riqueza, lo que hizo que empresarios ricos tambin contribuyeran a la fuerza
econmica y poltica de Inglaterra.
Esta fue una influyente de la articulacin de la tica protestante. Munn tambin
apoy el colonialismo y espera que el Gobierno britnico para apoyar las
actividades comerciales de los gustos de la compaa. Fue tambin un
mercantilista apoyando la globalizacin de su poca y estaba preocupado con
balanzas comerciales, tipos de cambio y movimientos de capitales. Los
mercantilistas se centraron en enriquecer al rey y fortalecer el poder nacional,
en lugar de elevar el nivel de vida de la gente comn. Los mercantilistas
pensaban del comercio como un juego de suma cero en el que un pas obtenia
lo que los otros perdian. Sus prdidas y ganancias se midieron por oro y el
poder, mientras que la moral era irrelevante.

Clebre obra de Adam Smith La riqueza de las Naciones atac el

mercantilismo y fue precedido por La teora de los sentimientos morales. Es
interesante que Smith destacara la divisin del trabajo y el capital humano, no
de oro. Smith critico fuertemente la codicia y la insensibilidad de los capitalistas
y abog por la importancia de la tica para una sociedad prspera.
Jeremy Bentham se centr en el egosmo como la motivacin principal y no
desea esperar a que "Su mano invisible" a la derecha de las desigualdades
sociales existentes. El Presidente propuso cambiar la Ley de pobres y
abogaron por la educacin para la clase trabajadora. John Stuart Mill
argument que la motivacin humana incluye simpata y la benevolencia. Mill
adopt un enfoque ms matizado al acercamiento moderno de la moralidad.
Entendi el llamado problema de los comunes, o el carcter singular de bienes
pblicos, que son los mejores proporcionados por el Gobierno.
Hay dos puntos de vista de la naturaleza humana en un contexto de negocios.
En el campo liberal contamos con Aristteles, John Locke, Adam Smith,
Jeremy Bentham y John Stuart Mill, entre otros, quienes vieron a los seres
humanos como buena y racional. Este punto de vista es compatible con
gobierno limitado y la interferencia limitada con las opciones individuales.
Por el contrario, los conservadores clsicos incluyen Agustn, Aquino, Hobbes y
Maquiavelo, que vieron a los seres humanos como codiciosos, irracionales,
incluso bestial y apoyaron una autoridad de Gobierno central fuertemente.
Desde el exceso de regulacin puede matar el espritu empresarial, poltica y
opinin pblica generalmente oscilacin entre estas dos vistas con distintas
implicaciones prcticas para la lucha contra el fraude y la corrupcin.

9.2 CONSECUENCIAS DEL FRAUDE Y CORRUPCIN PARA UN

INDIVIDUO, NEGOCIOS Y COMUNIDAD

Las consecuencias del fraude y la corrupcin para un autor individuales

dependen obviamente si l o ella es capturada, que a su vez depende del nivel
de aplicacin de las leyes y sobre el papel de los medios de comunicacin en
exponer y denunciar a los sinvergenzas. Las consecuencias para un autor de
pequeas empresas en su mayora son similares. Por el contrario, el fraude y la
corrupcin en las empresas ms grandes tienen consecuencias importantes
para los siguientes actores: accionistas, clientes, proveedores, empleados,
administradores y los gobiernos locales. En esta seccin argumenta que debido
a estas consecuencias no deseadas, fraude y la corrupcin necesitan ser
minimizadas con la eterna vigilancia, incluso si no puede ser eliminadas por
completo.
Vinod (1999) es uno de los primeros documentos empricos para estudiar las
consecuencias de la corrupcin en las economas nacionales de varios pases,
utilizando datos de 16 variables socioeconmicas y polticas. En este estudio
transversal Vinod muestra la relevancia de la burocracia y la eficiencia del
sistema judicial para explicar el ndice de percepcin de corrupcin (CPI) de un
pas. La transparencia International publica peridicamente el IPC, mediante
una encuesta cuidadosamente concebida de empresarios, analistas de riesgos
profesionales y el pblico. Vinod se basa en mtodos de regresin de
subconjunto utilizando criterios de malvas de la informacin de la CP y Akaike
(AIC) y hallazgos que mejor escolaridad y desigualdad de ingresos reducidos
pueden ayudar a reducir la corrupcin. Tambin muestra que la corrupcin es
similar a un impuesto incierto y estima que el valor de un dlar de corrupcin
impone $ 1,67 vale la pena una carga sobre la economa nacional.

Las consecuencias de la corrupcin en la economa internacional tambin son

graves, como ha explicado en Vinod (2003) y ilustrada por el contagio asitica
de 1997 y la angustia de la banca, popularmente culpada al capitalismo de las
consecuencias en esos pases. Las consecuencias son peores en pases
donde el sector financiero es ineficiente. Un mercado de derivados financieros
bien desarrollada es til en la gestin de riesgos, incluyendo el riesgo de
crdito, riesgo de forma predeterminada, riesgo de fraude y as sucesivamente.
Mercados de derivados delgados o ineficientes en la ausencia de economas
de escala pueden exacerbar cualquier contagio cuando los inversores
internacionales reequilibran sus carteras en todos los pases.
Las propias instituciones financieras son maltratadas por contagio de varias
maneras, incluyendo la prdida de activos fsicos, la prdida de buena voluntad
y la prdida de valor de las acciones debido a la manipulacin y fraude. Por
otra parte, la corrupcin usa la confianza en las instituciones financieras locales

El comercio internacional es conocido por ser sujeto a una negativa de los

inversores a diversificar sus carteras a travs de pases, o casa de sesgo.
Cuando los pases en desarrollo estn incluidos en la imagen, en lugar de
sesgo casa uno observa fuga de capitales, desde los pases pobres y
corruptos. Por lo tanto, encargados de imponen controles de capital para
impedir que el capital nacional muy necesario salir del pas. Sin embargo, los
controles de capital ellos mismos a menudo promocionan an ms los
monopolios y la corrupcin. Con el informe anual del Fondo Monetario
Internacional (FMI), Vinod (2003) crea un "ndice de controles de capital" y
muestra que los controles de fuga de capitales propios podran desalentar la
inversin extranjera directa (IED). Los datos muestran que los inversores peso
ms fuertemente los costes potenciales de la corrupcin, especialmente si se
utilizan valor en mtodos de anlisis de riesgo (VaR), populares para elegir
entre carteras. Esto no es sorprendente, dado que VaR significa un estudio de
escenarios peor de los casos
Vinod (2003) comprueba que la corrupcin aumenta el costo del capital,
mediante el uso de datos de PricewaterhouseCoopers, qu informa la multa del
porcentaje de informes en trminos de capital debido a la falta de transparencia
y la corrupcin en 34 pases. Vinod (2003) informa que los siguientes
coeficientes de correlacin son estadsticamente significativos:
(1) entre el ndice de percepcin de corrupcin (CPI) y la proporcin de la
inversin extranjera directa/PIB (mostrando que las inversiones extranjeras
directas que se va a los pases con menos corrupcin); (2) entre la CPI y la
proporcin comercio/PIB (mostrando que, con el comercio, viene de la
competencia extranjera ms y menos corrupcin); (3) entre el IPC y el ndice de
control de flujo de capital (lo que sugiere que los controles propios fomenten la
corrupcin); y (4) entre la CPI y el costo de la pena capital de porcentaje. Los
datos muestran que los pases corruptos pagan una multa cuando ellos pedir
prestado en los mercados financieros internacionales y que la pena disminuye
a medida que la corrupcin en la disminucin del pas.
En resumen, el costo de invertir en un pas plagado de corrupcin es muy alto,
conduciendo as a la reduccin de las inversiones extranjeras directas. La
mayor incertidumbre causada por la corrupcin significa una prima de riesgo
ms grande. En conclusin, en las economas abiertas y cerradas, la
corrupcin puede tener varios efectos perjudiciales fuertes.

9.3 PRINCIPAL AGENTE DEL PROBLEMA CON LAS PRCTICAS Y

PROCEDIMIENTOS PARA GESTIN DE FRAUDE Y CORRUPCIN

El principal agente del problema es el nombre dado por los economistas a un

problema comn en casi todas las relaciones de empleador y empleado, donde
el empleador tiene informacin incompleta acerca de los motivos y las
actividades del empleado. Consulte Sappington (1991) y Prendergast (1999)
para los estudios de la literatura. Los empleados de las empresas u organismos
gubernamentales son a menudo tentados a lograr ganancias personales a
costa de los empleadores, como por sobornos tomando, especialmente si
puede salirse con la suya y todos los registros se pueden borrar. Es muy difcil
para la polica tal corrupcin, ya que la ganancia privada puede incluir cosas
conmensurables como favores sexuales o donaciones a caridades favoritas o
partidos polticos y las ganancias privadas podran otorgarse a terceras partes.

Mayora de las herramientas utilizada para alinear los intereses de los

empleados (o agente) con los del empleador (o principales) tiene los siguientes
temas:

Haga la compensacin del empleado directamente proporcional a la

ganancia del patrn. Esto incluye los salarios de eficiencia, comisiones y
participacin en los beneficios. Un ejemplo relativamente reciente es la
 concesin de opciones sobre acciones o otras compensaciones diferidas
tal que resulta positivo slo si la cotizacin sube. Por supuesto nos
debemos proteger contra el fraude (backdating) y el uso indebido de
estos esquemas (manipulacin de los informes de ganancias
trimestrales por ocultar prdidas en entidades offshore o incluidas en el
balance). Todos esos planes de compensacin puede fallar si los
beneficios del empleador dependen de esfuerzo de equipo empleado en
lugar de trabajo individual duro.
Amanece el empleado con sanciones, como la prdida del trabajo, un
depsito, un enlace, un corte en la compensacin en el formulario de
una multa significativa, o la humillacin en pblico.
Uso de recompensas especiales y premios (por ejemplo, el empleado
del mes).
Utilizar cmaras de vigilancia, los informes annimos por observadores
independientes, detectives y denunciantes para exponer a los
sinvergenzas y recompensa los jugadores del equipo.
Ya que podra tomar un ladrn para atrapar a un ladrn, as revisiones
del par pueden ser tiles.
Utilizar perfiles de empleados y hacer intensidad de control proporcional
a anteriores transgresiones. Esto puede incluir oportunidades de redes
para los empleados que se benefician del empleador. Concluimos esta
seccin observando que la lucha contra el fraude y la corrupcin no es
desesperada.

9.4 MEJORES DIRECTRICES DE PRCTICA PARA DETECCIN DE

MTODOS, INCLUYENDO COMPROBACIN DE ANTECEDENTES Y
REFERENCIAS

Comportamiento honesto y moral a menudo puede atribuirse a la educacin en

el hogar. El fondo inspecciona a los individuos, es a menudo valiosa para
garantizar que los autores condenados no son contratados inadvertidamente en
puestos sensibles. Los administradores deben tratar estas actividades de
comprobacin con la seriedad que merecen y traer la ciencia moderna sobre
estas tareas. Evidencia de un pasado o registro criminal o de drogas a menudo
banderas problemticos de los empleados que no deben hacer sensibles de
puestos de trabajo. Por supuesto, el empleador tiene que ser consciente de
estafas y asegrese de comprobar de fondo ellos mismos. Los nombres de
referencia dados por los empleados deben ser independientes, y la falta de
buenas referencias puede ser indicativa de problemas potenciales. Salud
mental, las relaciones maritales, gentica, informes de crdito, bsquedas en
Internet y historias de viajes, tambin pueden ser relevantes. Contadores
forenses especializados se utilizan a veces para la prevencin del fraude y la
corrupcin. Se necesita mucho cuidado en el uso de estas herramientas de
investigacin y durante la gestin de datos de carcter personal, ya que es
inmoral (y generalmente ilegal) para invadir la privacidad de los empleados.

9.5 MINERA DE DATOS DE PARA LA DETECCIN DE FRAUDE Y LA

CORRUPCIN

Una gran corporacin rutinariamente recopila una gran cantidad de mediciones,

que inevitablemente interactan con las actividades de los empleados. Hay
datos sobre todos los tipos de gastos, uso de telfono, los visitantes, uso de la
energa, viajes y similares. Mayora de los ejemplos de fraude y corrupcin
puede manifestar en estas mediciones de rutinas de forma sutil. Estafadores a
menudo han medido los valores que no encajan en un patrn comn, la
tendencia, la evolucin, el conocido proceso estocstico de la memoria. En las
estadsticas tradicionales, estas mediciones son llamadas atpicas y su
deteccin fue originalmente diseado con el propsito de limpieza de datos. La
deteccin de Estadstica con el mtodo de valor atpico fueron desarrollados
desde hace mucho tiempo en el contexto de aseguramiento de la calidad
usando el hecho de esa distribucin normal vara dentro de tres desviaciones
estndar de la media, pero han sido extendidos a otros modelos generales no
lineales, normalmente con la llegada de los equipos.
Un nombre ms elegante para la deteccin de valor atpico es el
descubrimiento de conocimientos informticas intensivas y minera de datos
(KDD). Se ha convertido en un campo de estudio que se utiliza ampliamente en
la atencin de la salud, venta por menor, servicios de tarjeta de crdito, las
telecomunicaciones (fraude de tarjetas de telfono) y as sucesivamente. La
idea bsica es utilizar datos histricos para crear modelos de comportamiento
para detectar actividades inusuales marcar potencial fraude y la corrupcin.
Aqu hay algunos ejemplos.

La industria de seguros utiliza KDD para detectar aquellos que organizan

accidentes automovilsticos para cobrar el seguro y para la captura de
los pacientes y los mdicos deshonestos.
Red encargada de hacer cumplir los crmenes financieros del Tesoro de
los Estados Unidos utiliza KDD para detectar el blanqueo de capitales.
British Telecom utiliza KDD para estudiar el destino, duracin y el
calendario de llamadas telefnicas para apresar a los llamadores
fraudulentos.
KDD ayuda al sector de venta por menor reducir grandes prdidas
debido al robo de empleados y otros abusos.

KDD implica una forma de aprendizaje de la mquina a la conducta humana,

que a su vez requiere datos cuidadosos de seleccin, limpieza, reduccin y
transformacin para reducir su dimensionalidad. Diversas herramientas
estadsticas multivalentes, incluyendo anlisis de clster, el componente
principal, la correlacin cannica, anlisis discriminante (Vinod y Ullah1981,
ch. 12), se utilizan en la minera de datos para evaluar los patrones
multivalentes conjuntos con el fin de encontrar valor atpico patrones para una
mayor investigacin. rboles de decisin y redes neuronales mencionan en
Vinod y Reagle (2005, sec. 6.3) tambin son tiles. KDD no es una herramienta
mgica, es slo una aplicacin concienzuda de herramientas habituales que
generalizan, resumen, clasifican, predicen y contrastan las caractersticas de
los datos. Vinod (1969) proporciona el modelo matemtico de programacin
para clustering, donde el objetivo bsico es minimizar dentro de la suma del
grupo de cuadrados (WGSS) y aumente al mximo entre la suma del grupo de
cuadrados (BGSS), que es ms general que los modelos jerrquicos de
conglomerados empresariales (clusters). Estos mtodos multivalentes se han
vuelto ms prcticos con la disponibilidad de ordenadores potentes.

Minera de datos para la deteccin del fraude y la corrupcin tiene aplicaciones

obvias en la deteccin de las clulas terroristas, y por lo tanto, algunas de las
investigaciones en esta rea es probable que se clasifiquen. Hay un nmero de
dominios de pblico (por ejemplo, www.r-project.org ) y otros productos de
software para llevar a cabo lo que se sugiere aqu, y las posibilidades de
mantienen ampliar como experiencia es.

9.6 CONTROL CORPORATIVO DE LOS PROBLEMAS DE CUMPLIMIENTO,

Y CONOCIMIENTO DE SUS EMPLEADOS Y LOS CLIENTES

Gobierno corporativo en su mayor parte se refiere a la regulacin

gubernamental del mismo control de gobernanza de las empresas como
entidades empresariales. En esta seccin, centrmonos en las estructuras
orgnicas que previenen los lapsos ticos antes de que ellos ocurran. A pesar
de que el inters de los accionistas (propietarios) debe permanecer supremo en
un sistema capitalista, a largo plazo el inters de los propietarios y la sociedad
radica en un trato equitativo de todas las partes interesadas: los propietarios,
administradores, empleados, clientes, entidades gubernamentales y el pblico
en general. Un negocio exitoso es imposible a largo plazo sin la confianza entre
las partes interesadas, construido sobre una base de juego limpio.

Gobierno corporativo eficaz requiere mantenimiento, clara asignacin de

responsabilidad y divulgacin pblica adecuada (quizs en Internet) de las
acciones pasadas y los planes futuros de registros adecuados. Aunque
cualquier negocio tendr algunos secretos que le gustara evitar dar a conocer
a sus competidores, un rgimen de buen gobierno corporativo debe alcanzar
un equilibrio adecuado entre el secreto y la transparencia. Del mismo modo, un
equilibrio es necesario entre la delegacin y la concentracin de la autoridad,
junto con controles adecuados y saldos en casi todos los ejercicios de la
discrecin y el poder.

La siguiente ancdota ilustra la necesidad de regulacin gubernamental y la

dificultad de hacer cumplir la moralidad. Kenny, un muchacho de la ciudad, se
traslad al pueblo y compr un burro a un viejo granjero por $ 100. El agricultor
acord entregar el burro al da siguiente. Sin embargo, al da siguiente el
agricultor le anunci, "lo siento, hijo, pero tengo una mala noticia! El burro
muerto". Kenny respondi: " Bien entonces, simplemente devulvame mi
dinero. El agricultor dijo, "No se puede hacer, dado que ya he gastado todo".
Kenny respondi, De acuerdo entonces, por lo menos deme el asno. El
agricultor le preguntado, Qu usted va hacer con l? Kenny dijo, "Me voy a la
rifarlo". El agricultor exclam: "No se rifa un burro muerto"! Kenny dijo, "seguro
que puedo. Mreme. Yo simplemente no le digo nadie que est muerto." Un
mes ms tarde, el agricultor se reuni con Kenny y le pregunt, "qu ha
ocurrido con ese burro muerto?" Kenny respondi, "yo lo he sorteado. He
vendido 500 entradas en dos dlares por pieza y he hecho una ganancia de $
898." El agricultor le pregunt, "y no se quejo nadie?" Kenny respondi, "solo
el chico que gan. As que le devolv sus dos dlares." La ancdota sugiere
que los estafadores pueden venir con nuevos esquemas y puede ser difcil para
los reguladores anticipar y permanecer por delante de ellos.

La prevencin del fraude y la corrupcin en todas las corporaciones

enormemente es ayudada por una gestin eficiente de las instituciones
financieras. Muchos de los escndalos corporativos en los ltimos aos han
dado como resultado grandes multas (superior a mil millones de dlares) atado
a las instituciones financieras, porque eran cmplices en el fraude. Despus de
todo, los bancos saben mucho acerca de los prestatarios corporativos.
Debemos culpar a la Ley de Gramm-Leach-Bliley de 1999, que sancion
conglomerados financieros, mientras que haciendo poco para frenar recientes
conflictos de intereses. Un banquero tambin es un comerciante de enlace, un
distribuidor de cambio de divisas, un corredor de inversiones, un agente de
seguros...; la lista sigue creciendo como los lmites de desenfoque y proliferan
los conflictos de intereses.

Los bancos de centro de dinero y grandes casas de corretaje son a menudo

prestamistas a las empresas en su papel como banqueros de inversin.
Tambin son asesores de ahorradores individuales que deseen prestar. Esto
significa que representan los intereses de los compradores y los vendedores de
fondos de inversin. Vinod (2004) argumenta que, al igual que el mismo bufete
honestamente no puede representar la acusacin y la defensa en un pleito, es
imposible para este conflicto de intereses fundamental a desaparecer por
cualquier herramienta artificial, tales como la pared chino llamada prohibiendo
la comunicacin con la disponibilidad de las transferencias de dinero rpido,
existe una gran necesidad de supervisin vigilante de los bancos. Hay ejemplos
evidentes de Banco fallas debidas a fallas de supervisin. En 1995 un banco de
233 aos llamado Banco Barings se derrumb cuando uno comerciante
(Nicholas W. Leeson) conseguido prdidas de 1,40 millones de dlares en sus
derivados del comercio. Un estudio realizado por el FMI pone la factura total de
los contribuyentes para resolver las crisis bancarias en pases emergentes
desde 1980 en 250 millones de dlares. Problemas de ahorro y prstamo de
Amrica cuestan unos 2 por ciento del PIB. La razn para un enfoque
especfico en el sector bancario es que hay una paradoja cuando falla de banco
privado conduce a rescate pblico con fondos de los contribuyentes.

El ejemplo de Enron ilustra varias fallas de gobierno corporativo que se discuti

en Vinod (2002), quien tambin solicit para reconocimiento de opciones sobre
acciones para prevenir abusos gerenciales. La Junta de normas de contabilidad
financiera (FASB) ha adoptado recientemente tal reconocimiento, que se
opona por las mismas empresas que se encuentran acusados de fraudulentas
retroactividades (Wall Street Journal, 14 de agosto de 2006, C1). Sin embargo,
la ley Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002, es un buen ejemplo de una respuesta
meditada, que merece ser copiado en otros pases. Tarantino (2006) analiza la
ley SOX en gran detalle. Estados Unidos tiene los mismos excesos como
cualquier pas corrupto, pero tambin ha ejecutado la sopa de letras (SEC,
Reserva Federal, FAA, FDA, FBI, EPA, IRS, INS, etc.) de los organismos
vigilantes en su mayora vestida burcratas que exponer de forma coherente,
castigar, regular y, en definitiva, reformar los excesos. La autoridad moral de
Estados Unidos a la cabeza el mundo capitalista se deriva de la eficacia de
estas agencias del Gobierno estadounidense y los burcratas.

Por desgracia, la aplicacin de la ley SOX no incluyo las pautas de

complacencia para los negocios pequeos. De hecho, estos burcratas
deberan haber permitido contabilizacin en Internet de respuestas a las
preguntas del simple cumplimiento de normas. Claramente, la ley SOX est
evolucionando y simples procedimientos deberan ser prximos para que una
empresa pequea bien gobernada pueda obtener un certificado de
cumplimiento de normas sin mucho costo. Es interesante que estrechamente
las empresas estn adoptando controles internos de la ley SOX debido a la
presin de los clientes, prestamistas, directores y propietarios que deseen
tomar la empresa pblica en el futuro (Wall Street Journal, 14 de agosto de
2006, B3). Una lista bastante cmica de los efectos de los mismos tratos
ejecutivo es instructivo (Paul Krugman, New York Times, 21 de junio de 2002).
Imagnese que usted administrar un saln de helado poco rentables. Cmo
puede usted hacerse rico? Aqu son estrategias de auto-tratar para ejecutivos.

Estrategia de Enron. Los contratos de la seal para proporcionarles un

helado a los clientes, un cono diariamente durante los prximos 30 aos.
Deliberadamente subestimar el costo y reservar todos los beneficios
proyectados en las ventas de helado de futuro como resultado de la final
de este ao. Su negocio aparece muy rentable y sube el precio de las
acciones!
 Estrategia de la Dynegy. Convenza a los inversionistas que usted ser
til en el futuro. Entrar en un acuerdo de tranquilo con otro helado de
saln, en el que cada uno de ellos se pretende comprar cientos de
conos diariamente con el fin de parecen ser un gran jugador en un
negocio de prximo y vende la acciones a precios inflados.
Estrategia de Adelphia. Firmar contratos con los clientes y obtener de los
inversores a centrarse en el volumen de contratos, en lugar de su
rentabilidad. En lugar de oficios imaginarias, inventar imaginarios de los
clientes. Los analistas de bolsa le dan altas calificaciones, y puede
vender acciones a precios inflados.
Estrategia de WorldCom. Hacer desaparecer los costes reales
pretendiendo que operan los gastos: crema, azcar, sirope de chocolate
son parte del precio de compra de un refrigerador nuevo, por lo que
parece tomar prestado slo para equipos. Su nuevo, a continuacin,
puede vender acciones a precios inflados.
Estrategia de venta (Enron, Harken Energy) activos ficticios. Vender su
entrega de ice cream van a XYZ Inc. por un precio extravagante para
reclamar la ganancia de capital como ganancia. Realmente usted poseer
XYZ secretamente de todos modos. En todo esto, los altos directivos se
benefician a travs de las opciones sobre acciones, Adelphia-estilo
prstamos personales y otros dispositivos.

Concluimos la seccin sobre Gobierno corporativo en los Estados Unidos al

exhortar a una prohibicin de auto-tratar y ms estricto control de numerosos
otros abusos por parte de altos ejecutivos. Nos necesitan escepticismo
saludable, as como ojos, odos y nariz agudos por la Junta de directores,
apoyado por auditores independientes de la violencia (general de los
inspectores) muy versados en Criminologa adems de ley y contabilidad.

9.7 APLICACIN DE INCENTIVO, ESQUEMAS Y MERCADO, SOLUCIONES

DE PREVENCIN DE FRAUDE Y LA CORRUPCIN

Prevencin del fraude y la corrupcin es mucho mejor que la aplicacin a

travs de castigo. Por lo tanto ahora analizaremos algunas herramientas para
la prevencin de comportamiento corrupto mediante el uso de mecanismos
administrativos y reglamentarios estndar para desalentar a las personas con
poder discrecional de la utilizacin inadecuada de ese poder para beneficio
personal. En primer lugar, la divulgacin de bienes personales y pasivos de los
funcionarios pblicos y sus parientes cercanos significan que ellos no pueden
ocultar cualquier sobornos importantes recibidos sin ser notado. En algunos
casos, los funcionarios locales son demasiado deudos con las personas
localmente potentes y entidades. A continuacin, una autoridad de supervisin
internacional podra necesitarse para aplicar la transparencia de los contratos
del sector pblico.

Por ejemplo, un grupo de pases puede firmar pactos de integridad a largo

plazo, con el adecuado uso compartido de informacin y coordinacin de las
investigaciones de transacciones fraudulentas. Otra herramienta preventiva es
simplificar las adquisiciones mediante la reduccin de las complejidades
procesales y discrecin. Corrupcin puede ser en forma de pagos ocultos y las
transferencias ilegales de los valiosos activos pblicos a "enamorados" de los
funcionarios. Es importante eliminar posibles incentivos para el intercambio de
favores y todos los pagos de quid pro quo. Tenemos que prohibir a los
funcionarios corruptos teniendo tiempo pblico o de terceros y rehn de los
recursos.

Soluciones de mercado para prevenir el fraude y la corrupcin incluyen la

liberalizacin, la expansin del comercio exterior, la privatizacin y ms
generalmente proporcionan a los clientes con las ms amplias opciones y la
informacin ms completa. Liberalizacin significa crear un campo de juego
competitivo, transparente y nivel para todos los competidores. Las reformas del
mercado pueden ser una verdadera slo si el Gobierno se abstiene de
directamente poseer las empresas comerciales y gestin de los mercados.
Adems, las reformas deben ser junto con sonido reglas del juego,
administrado por los reguladores imparciales en un entorno libre de fuera
injerencia (poltica).

Como un asunto prctico, los funcionarios pblicos deben saber sus derechos
(presuncin de inocencia, debido proceso, etc.) y obligaciones en el marco de
esas irregularidades. Los funcionarios necesitan claras directrices relativas a
sus interacciones normales con sus amigos, familiares, pblico en general,
empresarios y lderes polticos. Es importante que las polticas de gestin,
procedimientos y prcticas de promocin la conducta tica y que hay buenos
modelos de papel. Cuando la conducta no tica es descubierto, la persona
responsable debe ser considerada responsable el lapso, mientras que el
proceso de castigo debe ser transparente y abierto al escrutinio. Deben
imponerse sanciones pronta y apropiadamente transparentes, y procedimientos
actuales deben mejorarse, siempre que sea posible desalentar la mala
conducta similar en el futuro.
En este captulo se inici con una resea histrica y filosfica del papel de la
tica en las transacciones comerciales. Hemos definido el fraude y la
corrupcin e indic sus consecuencias en los mbitos nacionales e
internacionales. A pesar del inevitable problema principal agente, hemos
sostenido que la situacin no es desesperada por anuncio de directrices sobre
mejores prcticas, el uso de herramientas de minera de datos estadsticos y
los regmenes de control corporativo. Tambin discutimos herramientas de
prevencin y represin, incluyendo algunos incentivos con la participacin de
mercado.
 Referencias

Prendergast, C. 1999. The provision of incentives in firms. Journal of

Economic Literature 37 (March): 763.
Sappington, D. E. M. 1991. Incentives in principal-agent relationships.
Journal of Economic Perspectives 5 (2) (Spring): 4566.
Tarantino, A. 2006. The managers guide to compliance. Hoboken, NJ:
John Wiley & Sons.
Vinod, H. D. 1969. Integer programming and the theory of grouping.
Journal of the American Statistical Association 64 (June): 506519.
Vinod, H. D. 1999. Statistical analysis of corruption data and using the
Internet to reducecorruption. Journal of Asian Economics 10: 591603.
Vinod, H. D. 2002. Winners and losers in multiple failures at Enron and
some policy changes. Social Science Research Network (SSRN).
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract id=300542.
Vinod, H. D. 2003. Open economy and financial burden of corruption:
Theory and application to Asia. Journal of Asian Economics 13: 873
890.
Vinod, H. D. 2004. Conflict of interest economics and investment analyst
biases. Brooklyn Law Review 70 (1) (Fall): 5388.
Vinod, H. D., and D. Reagle. 2005. Preparing for the worst: Incorporating
downside risk in stock market investments. Hoboken, NJ: John Wiley &
Sons.
CAPITULO 10

POR QU LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN

SIGUE SIENDO UN BATALLA PERDIDA?
Anwar Shah

10.1 INTRODUCCIN: LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN EXIGE UNA

COMPRENSIN MS PROFUNDA DEL MALESTAR SUBYACENTE

Las estadsticas sobre la corrupcin, a menudo son cuestionables, pero los

datos disponibles sugieren que es responsable de una proporcin significativa
de la actividad econmica mundial. En Kenya, "discutibles" los gastos pblicos
sealados por el controlador y el auditor general en 1997 ascendieron a 7,6%
del producto interno bruto (PIB). En Letonia, un estudio reciente del Banco
Mundial encontr que ms del 40% de los hogares y las empresas acordaron
que "la corrupcin es una parte natural de nuestras vidas y ayuda a resolver
muchos problemas". En Tanzania, entrega de datos de servicio de la encuesta
sugieren que se pagan sobornos a los funcionarios de la polica, los tribunales,
los servicios de impuestos, y las oficinas de tierra ascendieron a 62% de los
gastos pblicos oficiales en estas reas. En Filipinas, la Comisin de auditora
calcula que 4 millones de dlares se desvan anualmente debido a la
corrupcin del sector pblico (vase Anwar Shah y Mark Schacter 2004).

Por otra parte, un estudio realizado por Tomaszewska y Shah (2002) de las
ramificaciones de la corrupcin para la prestacin de servicios concluye que
una mejora de una desviacin estndar en la Gua Internacional de riesgo de
pas con ndice de corrupcin conduce a un 29 por ciento disminucin en las
tasas de mortalidad, un aumento de 52 por ciento de satisfaccin entre los
destinatarios de la atencin de la salud pblica, y un aumento de 30 a 60 por
ciento en la satisfaccin del pblico derivadas de mejora de las condiciones de
la carretera. Los estudios tambin muestran que corrupcin perjudica el
crecimiento, deteriora la acumulacin de capital, reduce la eficacia de la ayuda
al desarrollo y aumenta la desigualdad de los ingresos y la pobreza (Banco
Mundial de 2004).

No es de extraar, por tanto, ha habido un creciente movimiento mundial para

condenar las prcticas corruptas, de hecho lo que resulta en la eliminacin de
algunos lderes del pas. Adems, muchos gobiernos y organismos de
desarrollo han dedicado considerables recursos y energa a la lucha contra la
corrupcin en los ltimos aos. Aun as, todava no est claro que la incidencia
de la corrupcin ha disminuido sensiblemente, especialmente en pases
altamente corruptos. Este captulo sostiene que la falta de progresos
significativos puede atribuirse al hecho de que muchos programas son
remedios populares simplemente o enfoques de "talla nica" y ofrecen pocas
posibilidades de xito. Para que los programas de trabajo, debe identificar el
tipo de corrupcin son dirigidos a abordar la subyacente, causas especficas de
cada pas o controladores, de gobernanza disfuncional. Este captulo examinan
las bases conceptuales y empricas de estas preocupaciones. La seccin 10.2
define la corrupcin y la gobernanza y explica la importancia de las
preocupaciones actuales sobre corrupcin. La seccin 10.3 ofrece perspectivas
analticas y empricas sobre la corrupcin. La ltima seccin presenta algunas
conclusiones.

10.2 DE CORRUPCIN Y BUEN GOBIERNO: CONCEPTOS

FUNDAMENTALES Y PREOCUPACIONES

Corrupcin se define como el ejercicio de las competencias oficiales contra el

inters pblico o el abuso de cargo pblico para ganancias privadas.
Corrupcin del sector pblico es un sntoma de que la gobernanza ha fallado.
Aqu, definimos la gobernanza como las normas, las tradiciones y las
instituciones, por el cual se ejercen el poder y la autoridad en un pas
incluida la instituciones de participacin y rendicin de cuentas en la
gobernanza, los mecanismos de voz y salida y los ciudadanos las normas y las
redes de participacin ciudadana; el marco jurdico constitucional y la
naturaleza de las relaciones de la rendicin de cuentas entre los ciudadanos y
los gobiernos; el proceso por el que los gobiernos son seleccionados,
supervisados, celebr la rendicin de cuentas y renovado o de reemplazo; y la
legitimidad, credibilidad y eficacia de las instituciones que rigen las
interacciones de la polticas, econmicas, culturales y sociales entre los propios
ciudadanos y sus gobiernos. Preocupacin por la corrupcin, el abuso de cargo
pblico para beneficio privado es tan antiguo como la historia del Gobierno.
En 350 B.C.E., Aristteles sugiri en la Poltica que "para proteger a la
tesorera de ser estafado, es dejar que todo el dinero se publicar abiertamente
delante de toda la ciudad y dejar que las copias de las cuentas a depositarse
en diversos barrios. En los ltimos aos, han mostrado preocupaciones sobre
corrupcin en Tazania con creciente evidencia de su impacto perjudicial sobre
el desarrollo (vase Banco Mundial de 2004). Corrupcin se muestra para
afectar negativamente el crecimiento del PIB (Mauro 1995; Abed y Davudi
2000). La Corrupcin ha demostrado menor la calidad de la educacin (Gupta,
Davudi y Tiongson 2000), la infraestructura pblica (Tanzi y Davudi 1997) y los
servicios de salud (Tomaszewska y 2000 de Shah; Triesman 2000) y a afecta
negativamente a la acumulacin de capital. Reduce la eficacia de la ayuda al
desarrollo y aumenta la desigualdad de los ingresos y la pobreza (Gupta,
Davudi y Alonso Terme 1998). Soborno, a menudo la manifestacin ms visible
de la corrupcin del sector pblico, daa la reputacin y erosiona la confianza
en el Estado. As, mala gestin y corrupcin han hecho ms difcil para los
pobres y otros grupos desfavorecidos, como las mujeres y las minoras, para
obtener los servicios pblicos. La estabilidad macroeconmica tambin puede
sufrir cuando, por ejemplo, la asignacin de las garantas de deuda segn
amiguismos o fraudes en instituciones financieras, conduce a una prdida de
confianza por ahorradores, los inversores y los mercados de divisas. Por
ejemplo, el Banco de crdito y comercio internacional (BCCI) escndalo,
descubierto en 1991, llev a la ruina financiera del sistema de pensiones de la
Repblica Gabonesa y las prcticas corruptas en el Banco de Mehran en la
provincia de Sindh de Pakistn a mediados de la dcada de 1990 condujo a
una prdida de confianza en el sistema bancario nacional en Pakistn.

(a) las muchas formas de corrupcin. Corrupcin no se manifiesta en una

nica forma; de hecho, normalmente tarda por lo menos cuatro amplias formas.

1. Petty, administrativo, o corrupcin burocrtica. Muchos actos corruptos son

aislados de las transacciones individuales de los funcionarios pblicos que
abusan de su Oficina, por ejemplo, por sobornos exigentes y sobornos,
desviando fondos pblicos, o la concesin de favores a cambio de
consideraciones personales. Esos actos son a menudo denomina corruptelas a
pesar de que, en conjunto, una cantidad sustancial de los recursos pblicos
pueden estar involucrados.
2. Gran corrupcin. El robo o el mal uso de grandes cantidades de recursos
pblicos por los funcionarios del estado generalmente miembros de, o
asociado con la elite poltica o administrativa constituye gran corrupcin.
3. Estado o captura de reglamentacin e influencias. Corrupcin por agentes
privados con los funcionarios pblicos o polticos, privada de beneficio se
conoce como captura de Estado. Es decir, el sector privado captura el aparato
legislativo, ejecutivo y judicial del Estado para sus propios fines. La captura de
estado coexiste con la convencional (y opuesta) vista de corrupcin, en la que
los funcionarios pblicos extorsin o explotan lo contrario, el sector privado
para fines privados.
4. Paternalismo/patrocinio/clientelismo y ser un jugador de equipo. Utilizando la
posicin oficial para prestar asistencia a los clientes que tienen la misma
geogrfica, origen tnico y cultural para que reciban un trato preferencial en sus
relaciones con el sector pblico, incluido el empleo del sector pblico es otra
forma de corrupcin, como est proporcionando la misma asistencia sobre una
base la libra esterlina en pro del quo a colegas pertenecientes a una red
informal de amigos y aliados.

Se sabe tambin que la corrupcin es especfica del pas; por lo tanto,

acercamiento a la anticorrupcin con enfoques que se aplican las polticas
comunes y herramientas (es decir, de "talla nica" enfoques) a los pases en
los que los actos de corrupcin y la calidad de la gobernanza varan
ampliamente. Uno tiene que comprender las circunstancias locales que alientan
o permitan que los agentes pblicos y privados hagan dao.
Por ltimo, sabemos que, si la corrupcin es acerca de la gobernanza y la
gobernanza es sobre el ejercicio del poder del Estado, entonces los esfuerzos
para combatir la corrupcin demandan fuerte liderazgo local y la propiedad si
van a ser exitoso y sostenible.

10.3 QU MANEJA LA CORRUPCIN?

Corrupcin del sector pblico, como un sntoma de la gobernanza ha fallado,

depende de la multitud de factores, tales como la calidad de la gestin del
sector pblico, la naturaleza de las relaciones de la rendicin de cuentas entre
el Gobierno y los ciudadanos, el marco jurdico y el grado en que los procesos
del sector pblico vayan acompaados de transparencia y difusin de
informacin. Los esfuerzos para abordar la corrupcin que no para tener en
cuenta adecuadamente estos controladores subyacentes son poco probable
generar resultados sostenibles. Para entender estos controladores, una
perspectiva conceptual y emprica es necesaria para la comprensin de por
qu persiste la corrupcin y lo que puede ser un antdoto til. En el plano
conceptual, una serie de interesantes ideas se han forjado, estas ideas pueden
ser ampliamente agrupados juntos en tres categoras: (1) el principal agente o
agencia de modelos, (2) nuevas perspectivas de la gestin pblica (MNP) y
marcos (3) neo-economa institucional.

(a) PERSPECTIVAS CONCEPTUALES.

(i) principal modelos de agentes. Estrategia de modelo ms ampliamente
utilizado es el modelo principal agente o agencia. Un hilo comn en estos
modelos es que el Gobierno est dirigido por un dictador benevolente, el
principal, que tiene como objetivo motivar a los funcionarios del Gobierno
(agentes) para actuar con integridad en el uso de los recursos pblicos (vase
Becker 1968; Becker y Stigler 1974; Banfield 1975; Rose-Ackerman 1975,
1978; Klitgaard de 1988, 1991; Becker 1983). Una opinin, la llamada a la
delincuencia y el modelo de castigo por Gary Becker (1968), afirma que los
funcionarios pblicos interesados buscan o aceptan sobornos, siempre y
cuando los beneficios esperados de la corrupcin superen los costes
esperados (deteccin y castigo) asociados con actos corruptos. Por lo tanto, de
acuerdo con este punto de vista, podra mitigarse corrupcin por (1) reducir el
nmero de transacciones durante el cual los funcionarios pblicos tienen
discrecin, (2) reducir el alcance de las ganancias de cada transaccin, (3)
aumentar la probabilidad de la deteccin y (4) aumentar la pena para
actividades corruptas.
Klitgaard (1988) reafirma este modelo para enfatizar el poder de monopolio
incontrolado y la autoridad discrecional de funcionarios del Gobierno. De
acuerdo con l, la corrupcin equivale a monopolio ms discrecin menos
rendicin de cuentas. Para reducir la corrupcin en este marco, uno tiene que
tener un gobierno basado en reglas con fuertes controles internos y con poca
discrecin a los funcionarios pblicos. Este modelo gano una amplia aceptacin
en los crculos de la poltica pblica y sirvi como una base para la
investigacin emprica y diseo de polticas para combatir el administrativo,
burocrtico o corruptelas. Experiencia en pases altamente corruptos, sin
embargo, contradice la eficacia de ese enfoque, como los competentes de
reglas propias aadir una carga adicional de la corrupcin y falta de discrecin
tambin se vieron frustrada por comportamiento colusorio de corruptores. De
hecho, falta de discrecin es a menudo citada como una defensa por
funcionarios corruptos que participan en actos de corrupcin como parte de una
red que gozan de inmunidad de enjuiciamiento.

Otra variante de los modelos de agente principal integra en el papel de los

legisladores y funcionarios electos en el anlisis. En esta variante, los
funcionarios de alto nivel representada por los legisladores o los funcionarios
pblicos electos Instituto pblico o manipula las polticas existentes y la
legislacin en favor de determinados grupos de inters que representa los
intereses del sector privado y las entidades o unidades individuales de la
burocracia pblica compitiendo para presupuestos superiores a cambio de
cuotas o pagos de lado. En este marco, los legisladores pesan las ganancias
monetarias personales de las prcticas corruptas y mejoradas las posibilidades
de reeleccin contra la posibilidad de ser capturados y castigados y perder una
eleccin con una reputacin empaada. Factores que influyen en esta decisin
incluyen campaa de financiacin de mecanismos, acceso a la informacin por
los votantes, la capacidad de los ciudadanos a votar a los legisladores
corruptos, el grado de competitividad poltica, sistemas electorales, las
instituciones democrticas y las tradiciones e instituciones de rendicin de
cuentas en la gestin pblica. Ejemplos de esos anlisis incluir Rose-Ackerman
(1978), Andvig y Moene (1990), Grossman y Helpman (1994), Flatters y
MacLeod (1995), Chand y Moene (1997), Van Rijckeghem y Weder (1997) y
Acconcia, d ' Amato y Martina (2003). Este marco conceptual es til en el
anlisis de la corrupcin poltica o captura del Estado.

Existe una delgada lnea dividiendo a los modelos tericos que se centran en
los efectos de la localizacin en corrupcin y aquellos que analizan la
descentralizacin de la corrupcin dentro de una jerarqua de varios niveles de
un tipo de "organizacin industrial de la corrupcin" de marco. En este ltimo
grupo se hace una distincin entre las cimas de la corrupcin donde
corruptos de altos niveles compran los niveles inferiores mediante el
intercambio de una porcin de las ganancias y la corrupcin de abajo hacia
arriba donde los funcionarios de bajo nivel comparten sus propios recogidos
sobornos con niveles superiores para evitar la deteccin o castigo. El fenmeno
antiguo es ms probable que existen en un sistema federal de Gobierno donde
poderes pueden compartirse entre varias rdenes del Gobierno y la ltima es
ms probable que prevalezcan bajo formas de gobernanza o regmenes
dictatoriales unitarias o centralizadas. El impacto de la gobernanza en las redes
de corrupcin es un tema interesante pero poco investigado. Tirole (1986)
analiza un aspecto de esta red por medio de tres niveles principales-supervisor-
agentes modelos (vase tambin Atirau 1999). Esta extensin de un modelo
convencional de agente de la principal ayuda a inferencias sobre el tipo de
relaciones corruptas que podra evolucionar bajo una estructura de tres niveles
de gobierno unitario. Estas inferencias son muy sensibles a los supuestos
subyacentes con respecto a las relaciones de principal agente bajo un sistema
de mltiples niveles de gobernanza. Las jerarquas de los cuatro niveles son
modeladas por Carrillo (2000) y Bac y bolsa (1998). En el modelo de la
jerarqua de tres niveles del Atirau el burcrata de nivel medio supervisa al
agente e informes que el principal. En la comparacin de las caractersticas de
los equilibrios con la parte superior, inferior y corrupcin de todo nivel, Atirau
llega a la conclusin de que nivel superior de corrupcin "no es eficiente, ya
que redistribuye los alquileres en favor de los agentes y por lo tanto, hace ms
atractivo para los potenciales participantes" (p. 2), con lo que conduce a la
corrupcin total superior.

Shleifer y Vishny (1993) utilizan el modelo de la teora de organizacin

industrial convencional y concluyen que la descentralizacin es probable que
aumente la corrupcin. En este modelo, las burocracias gubernamentales y
organismos actan como monopolistas vendiendo productos complementarios
producidos por el Gobierno que son legalmente exigidas para la actividad del
sector privado. La idea principal detrs del modelo es que en virtud de la
corrupcin centralizada, las burocracias actan como un monopolio,
Considerando que en virtud de la corrupcin descentralizada, las burocracias
se comportan como monopolios independientes. Cuando las burocracias
actan como monopolios independientes, ignoran los efectos de la subida de
los precios en la demanda global de un bien y, por tanto, de la unidad hasta la
carga de la acumulativo de soborno.

Waller, Verdier y Gardner (2002) definen corrupcin descentralizada como un

sistema en el que los funcionarios de nivel superiores recogen una cantidad fija
de ingresos de soborno de cada uno de los burcratas que toman sobornos, sin
imponer el tamao de soborno que cobran los burcratas. En un sistema
centralizado, por el contrario, el tamao de soborno se determina por el nivel
superior de Gobierno, que recoge de burcratas y lo redistribuye entre ellos
despus que mantener un recurso compartido. Waller et al. proponen que
corrupcin descentralizado lleva a bajar los niveles de corrupcin total en la
economa (propagacin inferior), niveles ms altos de soborno por empresario
(mayor profundidad) y una menor formal del sector vis-' con respecto a un
equilibrio de corrupcin centralizada. Sin embargo, estos resultados varan
ampliamente de los regmenes especficos en el modelo cuando teniendo en
cuenta parmetros de satisfacen las condiciones claves; por ejemplo, para los
salarios suficientemente alta y sistemas de vigilancia, la corrupcin centralizada
puede reducir la corrupcin total y expandir la economa formal.

Mientras que anteriormente los estudios se centraron en la estructura

organizativa de la corrupcin, Ahlin (2001) difiere por concentrarse en los
efectos alternativos de diferentes tipos de descentralizacin y al hacerlo desde
una horizontal, como opuesto a jerrquica, perspectiva. En este modelo, un
pas est dividido en regiones, cada una con un nmero determinado de grupos
de poder independiente. Descentralizacin burocrtica afecta a la organizacin
poltica en una regin al aumentar el nmero de grupos de poder o las
burocracias, mientras que el nmero de jurisdicciones captura el grado de
descentralizacin regional (es decir, tener una sola regin y la burocracia
reflejara el mximo grado de centralizacin). Resultados tericos del Ahlin
sugieren que la corrupcin est determinada por la movilidad de los agentes
econmicos en todas las regiones. En el supuesto de no movilidad
interregional, corrupcin aumenta con el grado de descentralizacin
burocrtica, pero es independiente del grado de descentralizacin regional,
mientras que para la movilidad interregional perfecta, corrupcin disminuye con
la descentralizacin regional y es independiente de la descentralizacin
burocrtica. Una intuicin clave del modelo es que los burcratas corruptos no
internalizar los costos de los incrementos en los cargos de soborno impuestas
a otros burcratas.

Arikan (2004) utiliza un marco de competencia fiscal para examinar los vnculos
de la localizacin de corrupcin. En su modelo, la corrupcin se mide como la
proporcin de los ingresos fiscales consignados por burcratas, Considerando
que la descentralizacin es capturada por el nmero de jurisdicciones
compitiendo por una base imponible mvil. Los gobiernos locales decidieron
sobre los niveles de las tasas impositivas y ingresos corruptos con el fin de
aprovechar al mximo una suma ponderada de las ganancias corruptas y
utilidad de los ciudadanos. En este marco, se espera que un mayor grado de
descentralizacin conducir a disminuir los niveles de corrupcin.

Bardhan y Mookherjee (2000) arrojan luz sobre los determinantes de la captura

del proceso democrtico. No es sorprendente, concluyen que la extensin de
captura relativa es ambigua y contexto especfico. Descubren que el alcance de
la captura a nivel local depende del grado de conciencia de los votantes,
cohesin de grupo de inters, incertidumbre electoral, competencia electoral y
la heterogeneidad de la desigualdad de los ingresos interdistritales. Una
hiptesis clave de este modelo es que el grado de conciencia poltica est
relacionado con la educacin y la posicin socioeconmica en particular,
que la fraccin de los votantes informados en la clase de ingreso mediano es
inferior o igual a la de los ricos y ms alta que la de los pobres. Los votantes
desinformados son influenciados mediante la financiacin de la campaa,
mientras que los votantes informados favorecen la plataforma del partido que
maximiza la utilidad de su propia clase. El resultado de las elecciones locales y
nacionales en materia de poltica de plataformas coincidir en cuatro hiptesis:
(1) todos los distritos tienen la misma composicin socioeconmica y
perfectamente estn correlacionados columpios entre distritos (particulares
preferencias especficas de distrito para uno de los dos partidos polticos); (2)
nacionales elecciones son mayoritarios; (3) existe una proporcin igual de
informada de los votantes en las elecciones locales y nacionales; y (4) la
proporcin de ricos que contribuyen a su lobby es igual en los planos
nacionales y locales: los ricos tambin se organizan a nivel nacional como
local. De forma alternativa, captura ser superior a nivel local si fallan las
condiciones (3) y (4) es decir, si la proporcin de los votantes informados es
inferior a los niveles nacionales y los ricos son menos organizados a nivel
nacional que son localmente. Por el contrario, una mayor incertidumbre
electoral en el plano local debido a las diferencias en la competencia electoral
implica captura inferior a nivel local. Este sera el caso si, por ejemplo,
columpios no son idnticos, pero ms bien dibujada desde la misma
distribucin a travs de los distritos (suponiendo que esta distribucin satisface
la condicin de regularidad); heterogeneidad en columpios favorecer las
partes diferentes, lo que implica menos captura del partido a nivel nacional
dominante.

No definitivas pueden establecer conclusiones con respecto a la corrupcin y el

nexo entre la descentralizacin de la centralizacin del tipo de Agencia de
modelos conceptuales. Estos modelos simplemente reafirman que la incidencia
de la corrupcin es dependiente del contexto y por lo tanto, no puede ser
descubierta por modelos generalizados.

(ii) marcos de la nueva gestin pblica. La nueva literatura de gestin

pblica (MNP) apunta a una discordancia ms fundamental entre el mandato
de sector pblico, su entorno de autorizacin y la cultura operativa y capacidad.
Segn la nueva gestin pblica, esta discordancia contribuye al Gobierno que
acte como un tren desbocado y funcionarios del Gobierno en
comportamientos que buscan el alquiler con pocas oportunidades para los
ciudadanos restringir el comportamiento del Gobierno. Este punto de vista pide
administracin fundamental pblica y las reformas polticas para crear un
gobierno bajo contrato y responsable para obtener los resultados. Los
funcionarios pblicos ya no tendrn permanente rotacin de citas, pero en su
lugar podra mantener sus puestos de trabajo mientras que cumplan sus
obligaciones contractuales (vase Shah de 1999, 2005).

Los paradigmas de la nueva gestin pblica tienen claras implicaciones para el

estudio de la localizacin y la corrupcin como argumenta para los arreglos
contractuales de prestacin de servicios pblicos. Dicho marco contractual
podr fomentar la prestacin de servicios competitivos a travs de la
subcontratacin, con dividir bajo una estructura descentralizada de la
gobernanza en el proveedor de comprador. Los objetivos de la nueva gestin
pblica son armoniosos con localizacin como una mayor rendicin de cuentas
para obtener resultados refuerza la responsabilidad del Gobierno a los
ciudadanos a travs de mecanismos de voz y salida. Conceptualmente, por lo
tanto, Museo Nacional del Palacio se espera reducir las posibilidades de
corrupcin (vase Shah de 1999, 2005; VonMaravic 2003). Andrews y Shah
(2005) integran estas dos ideas en un marco comn de gobernanza centrada
en el ciudadano. Ellos argumentan que el empoderamiento de los ciudadanos
es la clave para mayor responsabilidad y reducido las oportunidades para la
corrupcin.

Otros estn en desacuerdo con tales conclusiones y argumentan que la nueva

gestin pblica podra conducir a mayor corrupcin en contraposicin a una
mayor rendicin de cuentas. Esto puede suceder porque la licitacin para la
prestacin de servicios y la separacin de los compradores de los proveedores
puede conducir a un aumento de comportamientos que buscan el alquiler y
mejoradas las posibilidades de corrupcin (Batley 1999; Von Maravic 2003).
Adems, algunos argumentan que gestin descentralizada conduce a ms
dbil supervisin vertical de niveles ms altos y la insuficiencia de los
mecanismos para ejercer controles sobre descentralizacin de organismos
(Scharpf 1997). Esta prdida de rendicin de cuentas vertical es vista como
una fuente de oportunidades mejoradas para la corrupcin. Por supuesto, este
punto de vista simplemente olvida beneficios potenciales de la rendicin de
cuentas horizontal superior.

(iii) marcos de economa Neo-institucional (NIE). Por ltimo, neo-

institucional economa (NIE) presenta una refrescante perspectiva sobre las
causas y curas de la corrupcin. El enfoque NIE argumenta que corrupcin da
como resultado del comportamiento oportunista de los funcionarios pblicos,
como los ciudadanos, no estn facultados o enfrentan altos costos de
transaccin para responsabilizar a los funcionarios pblicos de sus actos
corruptos. El NIE trata a los ciudadanos como los directores y funcionarios
pblicos como agentes. Los principales han acotado racionalidad actan
racionalmente basndose en la informacin incompleta que tienen. A fin de
tener una perspectiva ms informada sobre las operaciones del sector pblico,
que enfrentan altos costos de transaccin en la adquisicin y procesamiento de
la informacin. Los agentes (funcionarios pblicos) estn mejor informados.
Esta asimetra de la informacin permite a los agentes disfrutar de un
comportamiento oportunista, que va marcado debido a los elevados costos de
transaccin que enfrentan las identidades y una falta de o insuficiencia de
derechos compensatorios a las instituciones para hacer cumplir la gobernanza
responsable. Por lo tanto pases corruptos tienen mecanismos inadecuados
para el cumplimiento de los contratos, sistemas judiciales dbiles y disposicin
inadecuada para la seguridad pblica. Esto plantea los costos de transaccin
en la economa, aumentar an ms el costo de capital privado, as como el
costo de la prestacin del servicio pblico. El problema se agrava an ms por
la Dependencia de la ruta de acceso (es decir, una importante ruptura con el
pasado es difcil de lograr, como cualquier importantes reformas tienen
probabilidades de ser bloqueados por influyentes grupos de inters); factores
culturales e histricos; y modelos mentales donde aquellos que son vctimas de
la corrupcin piensan que intentar alternar la corrupcin conducir a ms de
victimizacin, con pocas esperanzas de que agentes corruptos puedan ser
llevados ante la justicia. Estas consideraciones llevan a los directores a la
conclusin de que cualquier intento de su parte para restringir comportamientos
corruptos invitar a fuertes represalias de poderosos intereses. Por
consiguiente, empoderamiento ciudadano (por ejemplo, a travs de la
devolucin, carta de derechos, las elecciones y otras formas de participacin
cvica) asume una importancia decisiva en la lucha contra la corrupcin porque
puede tener un impacto significativo sobre los incentivos a los que se enfrentan
los funcionarios pblicos para que responda a los intereses del pblico.

(b) LAS PERSPECTIVAS EMPRICAS. La literatura emprica sobre este tema

presta apoyo a la perspectiva NIE elaborada en la subseccin anterior pero va
ms all para identificar algunos impulsores clave basados en estudios de
profundidad de pas incluyendo un vistazo de Banco Mundial reciente a
Guatemala, Kenya, Letonia, Pakistn, Filipinas y Tanzania y estudios
economtricos del desarrollo, la transicin y los pases industriales (vase
Banco Mundial de 2004; Tomaszewska y Shah 2000; Gurgur y Shah 2002;
Huther y Shah 2000). Los estudios de caso de seis pases por el Banco
Mundial examin las causas de la corrupcin y evalu el impacto de los
esfuerzos del Banco Mundial para reducir la corrupcin en cada pas. Los
controladores de corrupcin clave identificados por estos estudios incluyen:

La legitimidad del Estado como garante del inters pblico es discutida

En pases altamente corruptos, hay poca aceptacin pblica de la idea
de que el papel del Estado es elevarse por encima de los intereses
privados para proteger el inters pblico ms amplio. Clientelismo
funcionarios pblicos, centrndose en la atencin de grupos de clientes
particulares vinculados a ellos por tnicos, geogrficos, u otros vnculos:
las formas del paisaje pblico y crea las condiciones que estn maduras
para la corrupcin. Est borrosa la lnea entre lo pblico y lo que es
privado para que el abuso de cargo pblico para beneficio privado es
una ocurrencia rutina.

El estado de derecho est incrustado dbilmente. La corrupcin en el

Sector pblico prospera donde las leyes se aplican a algunos, pero no a
otros y la aplicacin de la ley a menudo es usada como un dispositivo
para promover intereses privados, en lugar de proteger el inters
pblico. Un smbolo comn de la descomposicin del Imperio de la ley
en pases altamente corruptos es que la polica acta como infractores
en lugar de encargados por ejemplo, deteniendo a los automovilistas
para violaciones de trfico como una excusa para extraer los sobornos.
Como bien, la independencia del poder judicial un pilar del Imperio de
 la ley est generalmente profundamente comprometido en pases
altamente corruptos.

Las instituciones de la participacin y la rendicin de cuentas son

ineficaces. En las sociedades donde el nivel de corrupcin del sector
pblico es relativamente bajo, se encuentran normalmente instituciones
slidas de la participacin y la rendicin de cuentas que controlan los
abusos de poder por parte de los funcionarios pblicos. Estas
instituciones son creadas por el Estado por s mismo (por ejemplo,
proceso electoral, carta de los ciudadanos, carta de derechos, los
auditores generales, el poder judicial, la legislatura) o surgen fuera de
las estructuras del estado formal (por ejemplo, los medios de noticias y
grupos cvicos organizados). Hay deficiencias evidentes en las
instituciones de la participacin y la rendicin de cuentas en los pases
altamente corruptos.

El compromiso de los lderes nacionales para luchar contra la corrupcin

es dbil. La corrupcin generalizada perdura en el sector pblico,
cuando las autoridades nacionales estn dispuestos o no se ha podido
abordarlo enrgicamente. En las sociedades donde la corrupcin del
sector pblico es endmica, resulta razonable sospechar que afecta a
los ms altos niveles del Gobierno y que muchos funcionarios superiores
no estarn motivados para trabajar contra.

(i) cmo formular una estrategia. Qu pueden hacer los polticos para
combatir la corrupcin? La experiencia sugiere firmemente que la respuesta
radica en la adopcin de una indirecto enfoque y comenzando con las causas
de raz. Para entender por qu, es til buscar en un modelo que los pases en
desarrollo se divide en tres grandes categoras: alta, media y baja, reflejando la
incidencia de la corrupcin. El modelo tambin asume que los pases con alta
corrupcin tienen una mala calidad de la gobernanza, aquellos con una
corrupcin media y aquellos con baja corrupcin tienen buena gobernanza.
(Vase el documento 10.1).

Lo que revela este modelo es que porque la corrupcin es, en s mismo, un

sntoma de fracaso de gobernanza fundamentales, cuanto mayor sea la
incidencia de la corrupcin, al menos una estrategia anticorrupcin debera
incluir tcticas que por poco, estn orientadas a comportamientos corruptos y
los ms debera centrarse en las funciones subyacentes amplias del medio
ambiente de la gobernanza. Por ejemplo, apoyo de organismos anticorrupcin
y campaas de sensibilizacin pblica es probable para reunirse con un xito
limitado en entornos donde la corrupcin es rampante y el entorno de
gobernanza profundamente defectuoso. De hecho, en los entornos donde el
Gobierno es dbil, organismos anticorrupcin son propensos a ser divulgados
como instrumentos de la poltica de victimizacin. Estos tipos de intervenciones
son ms adecuados para un escenario de baja-corrupcin, donde uno puede
dar por sentado (ms o menos) que los fundamentos de la gestin pblica son
razonablemente buenos y que la corrupcin es un fenmeno relativamente
marginal.

El modelo tambin sugiere que cuando la corrupcin es alta (y la calidad de la

gobernanza es correspondientemente baja), tiene ms sentido para centrarse
en los controladores subyacentes de malversacin en el sector pblico por
ejemplo, por el Imperio de la Ley de fomento y fortalecimiento de las
instituciones de rendicin de cuentas. De hecho, ha demostrado ser una falta
de las instituciones democrticas (un componente clave de rendicin de
cuentas) uno de los determinantes ms importantes de la corrupcin (Gurgur y
Shah, 2002). Cuando Malasia adopt un cliente en la dcada de 1990 las
normas de servicio especificado y el recurso de los ciudadanos en caso de
incumplimiento por agencias gubernamentales, ayud a reorientar el sector
pblico hacia la prestacin de servicios y transformar la cultura de la gestin
pblica (Shah, 1999, 2005).

En las sociedades donde el nivel de corrupcin se encuentra en algn lugar

entre los casos altos y bajos, puede ser aconsejable al intento de reformas que
asumen que algo de la capacidad de gobernanza tales como tratando de
hacer ms responsables para obtener resultados, trayendo la decisin de
Gobierno haciendo ms cerca de los ciudadanos a travs de la
descentralizacin, los funcionarios simplificacin de los procedimientos
administrativos y reduciendo la discrecin para gobierno simple tareas tales
como la distribucin de licencias y permisos.
(ii) informacin sobre en fallos anteriores. Con este modelo en mente, no es
difcil entender por qu tantas iniciativas anticorrupcin han tenido tan poco
xito (vase el anexo 10.2 para obtener un resumen de la evidencia emprica).
Tomemos, por ejemplo, el fracaso casi universal de campaas de
sensibilizacin de una amplia gama de medios de comunicacin y de
seminarios y talleres sobre corrupcin dirigidos a funcionarios del Gobierno,
parlamentarios y periodistas. Como se indica en el modelo, este resultado se
esperara en pases con mala gobernanza, donde la corrupcin es practicada
abiertamente pero ni los generales pblicos ni honestos funcionarios pblicos
se sienten autorizados a adoptar una postura en contra de ella y el miedo
incluso ser vctimas. En contraste, las campaas de sensibilizacin se espera
tener un impacto positivo en los pases donde la gobernanza es justo o bueno y
la incidencia de la corrupcin es bajo.

Descentralizacin proporciona una ilustracin ms de la importancia de

comprender las circunstancias en que se produce la corrupcin. De hecho hay
pruebas de que la descentralizacin puede ser un antdoto eficaz a la
corrupcin porque aumenta la rendicin de cuentas de las autoridades pblicas
a los ciudadanos; para referencias adicionales y pruebas, consulte Gurgur y
Shah (2002) y Shah, Thompson y Zou (2004). Sin embargo, la
descentralizacin crea cientos de nuevas autoridades pblicas, cada una con
poderes fiscales, gastar y regular que son susceptibles de ser abusado en
entornos donde el Gobierno es dbil. Como el anlisis del Banco Mundial de
Filipinas en

Programa Evidencia Emprica

Agencias de Organismos de lucha contra la corrupcin han tenido xito en Chile,
Anticorrupcin Hong Kong, Nueva Gales del Sur, Australia y Singapur (Allan, 1992;
Clark 1987; Holm 2000; Doig 1995; Klitgaard 1998; Segal 1999;
Mundial Bank 1999). Funcionarios de los pases en desarrollo, sin
embargo, no se ven estas herramientas como eficaces contra la
corrupcin endmica en los pases con la corrupcin (ver Kaufmann
1997).
Encuestas de opinin Encuestas de opinin pblica han servido como una herramienta til
publica en la articulacin con mayor precisin las preocupaciones de los
ciudadanos (por ejemplo, tarjeta de puntuacin Bangalore y un
Corruptosmeter por una ONG argentina. Las encuestas
internacionales, como las recopiladas por Transparency International,
resalte pases en los que la corrupcin es percibida como endmica.
El aumento de salarios Rijckeghem y Weder (1997) no encuentran impacto a corto plazo
del sector publico (como el ingreso del soborno domina los ingresos totales). Gurgur y
Shah (1999, 2000) encuentran efecto negativo pero insignificante.
Treisman (1999) y Swamy et al. (1999) no encuentran relacin. La
experiencia de la COSUDE en el sector forestal en Pakistn tambin lo
confirma. En las sociedades corruptas cargos pblicos suelen ser
comprados por el dinero prestado de familiares y amigos. Aumento de
los salarios del sector pblico, simplemente se plantea la precio de
compra y los esfuerzos posteriores corrupcin para reembolsar los
prstamos. De
Por supuesto, aumentar los salarios del sector pblico, que no
 permiten a los empleados para satisfacer las necesidades bsicas de
sus familias, es probable que reduzca pequeos la corrupcin.
La reduccin del Tanzi y Davoodi (1998), LaPalombara (1994), y La Porta et al. (1999)
tamao del sector encuentra que la reduccin en el tamao del sector pblico conduce
publico minimizar la corrupcin. Gurgur y Shah (1999) encontramos que este
resultado slo es vlida cuando las variables importantes como el
sistema judicial y democrtico
instituciones, herencia colonial, la descentralizacin, y burocrtico la
cultura se han omitido. Elliot (1997) encuentra una relacin inversa
entre el tamao del presupuesto y la corrupcin. Privatizacin en
algunos
pases (por ejemplo, Rusia) ha llevado a la corrupcin y el aumento de
la explotacin. As, el papel apropiado del gobierno es el elemento
crtico para un debate sobre la corrupcin.

Rendicin de cuotas Gurgur y Shah (1999, 2000) encuentran una asociacin negativa pero
financieras insignificante.

Independencia de los La libertad de prensa est negativamente correlacionada con el nivel

medios de la corrupcin (vase Brunetti y Weder, 1998).

Independencia judicial La independencia judicial reduce la corrupcin, segn lo confirmado

por Ades y Di Tella (1996), Goel y Nelson (1998), y Gurgur y Shah
(1999, 2000).
Participacin La participacin ciudadana conduce a la reduccin de la corrupcin,
ciudadana como lo confirman Kaufman y Sachs (1998), y Gurgur y Shah (1999,
2000).

Descentralizacin Huther y Shah (1998), Gurgur y Shah (2000), y Fisman y

Gatti (2000) encuentran una relacin negativa entre la
descentralizacin y la corrupcin.

Cultura burocrtica Gurgur y Shah (1999, 2000) encuentran una relacin positiva entre de
mando y control de la orientacin del tipo de servicio civil y la
corrupcin.

1990 ha demostrado, la descentralizacin puede multiplicar en lugar de limitar

de oportunidades la corrupcin si se lleva a cabo bajo las circunstancias
equivocadas. Esta cuestin es el tema central de este captulo, y se analiza
ms adelante en las secciones siguientes.

Como para aumentar los sueldos de la administracin pblica y la reduccin de

la compresin de salario la proporcin entre los salarios de los funcionarios
ms altos y ms bajos pagados en un determinado pas una vez ms, el
modelo ofrece algunas ideas. La evidencia sugiere que en entornos donde el
Gobierno es dbil, estrategias basadas en el salario no estn probables que
tengan un significativo impacto sobre la corrupcin de la administracin pblica;
consulte Huther y Shah (2000) para las referencias. Adems, reducir la
compresin de salario puede incluso incitar corrupcin si posiciones del sector
pblico son vistos como una opcin lucrativa carrera. Por ejemplo, en las
sociedades corruptas cargos pblicos se compran a menudo por prstamos de
dinero de su familia y amigos. Elevar los salarios del sector pblico,
simplemente eleva el precio de compra y la corrupcin posteriores esfuerzos
para reembolsar los prstamos.

Qu establecen los organismos de vigilancia algo que han hecho la

mayora de los pases en desarrollo con un mandato para detectar y
perseguir a actos corruptos? Aqu, tambin, el nexo de gobernanza-corrupcin
es clave. Agencias de vigilancia han logrado xito nicamente en los pases
donde la gobernanza es generalmente buena, tales como Australia y Chile. En
entornos de gobernanza dbil, sin embargo, estas agencias a menudo faltan de
credibilidad y pueden incluso extorsionar a los alquileres. En Kenya, Malawi,
Sierra Leona, Tanzania, Uganda y Nigeria, por ejemplo, organismos
anticorrupcin han sido ineficaces. En Tanzania, prevencin de la corrupcin
Oficina del Gobierno del produce slo unos seis condenas al ao, en su
mayora contra funcionarios de bajo nivel, en un entorno de sector pblico
plagado de corrupcin. En el Pakistn, la Oficina Nacional de rendicin de
cuentas ni siquiera tiene un mandato para investigar la corrupcin en el
poderoso e influyente militar. Las oficinas de la tica y los defensores del
pueblo no han tenido ninguna ms xito que los organismos anticorrupcin en
pases donde la gobernanza es pobre (vase Huther y Shah 2000; Shah y
Schacter 2004). La discusin anterior confirma las conclusiones de poltica de
10.1 de exhibicin el debido reconocimiento de las condiciones iniciales es
importantes para la eficacia de las polticas anticorrupcin y comnmente
perseguidos anticorrupcin estrategias estn poco probable que tener xito si
no reconocen el orden de jerarqua de las reformas en un entorno de mala
gestin. 10.3 De exhibicin proporciona orientacin sobre la pertinencia de las
polticas comnmente perseguidas bajo gobierno diferente entornos.

10.4 CONCLUSIONES: NO UTILICE LA PALABRA '' C ''

La orientacin conceptual y la orientacin emprica ofrecen la misma pista

sobre las causas de una batalla perdida contra la corrupcin, los responsables
polticos demasiado a menudo utilizan la palabra "C" (corrupcin) y centrarse
directamente en tratar los sntomas haciendo caso omiso de la enfermedad
ms amplia de la gobernanza disfuncional. Es slo el foco de este ltimo que
es probable que hacer una diferencia en la lucha contra la corrupcin a largo
plazo. Las siguientes consideraciones pueden ser tiles en el diseo y
aplicacin de estrategias anticorrupcin.

Calidad de la Gobernabilidad del Pas

Programas Debil Regular Bueno Comentarios
El aumento de No es Bajo Medio En los pases con dbil
relevante
conciencia gobernanza, las
pblica de la prcticas corruptas
corrupcin a y los agentes estn en
travs de general bien conocido.
Seminarios

Sensibilizacin No es Bajo Medio Los funcionarios

relevante
de los pblicos pueden ser
funcionarios conscientes de
pblicos a travs corrupcin, pero no
de Seminarios quiere y / o incapaz de
actuar debido a la
problemas de incentivos
en los pases con un
gobierno dbil.
Agencias No es Bajo Medio Con la corrupcin
relevante
Anticorrupcin / endmica, organismos
Defensor del de lucha contra la
Pueblo corrupcin o
defensor del pueblo
pueden en realidad
extorsionar. Influencia
positiva si las
condiciones previas para
el buen gobierno existe.
Oficina de tica No es Bajo Medio Influencia positiva puede
relevante
ser limitada
a las sociedades con el
buen gobierno.

El aumento de Despreciable Bajo Medio Puede tener efectos

salarios del menores y positivos en
sector pblico la corrupcin, pero poco
impacto en
corrupcin en gran
escala. Negativo
impacto si parte del
problema es
empleo pblico excesivo
La reduccin de despreciable despreciable despreciable Ms relevante como
compresin de mecanismo de incentivo
los salarios para el desarrollo.
Puede aumentar
la corrupcin, si el sector
pblico
es visto como una
 carrera lucrativa
por elementos
codiciosos de
la sociedad.

Servicio Civil Bajo Medio alto Puede ser desbaratado

basado en mrito por procesos
burocrticos altamente
corruptos.
Encuestas de Bajo Medio medio Encuestas de opinin
Opinin Pblica pblica han
sirvedo como una
herramienta til en
preocupaciones de los
ciudadanos "
(Por ejemplo, tarjeta de
puntuacin Bangalore).

Rendicion de Bajo Bajo Medio Apropiado cuando la

cuentas democrcia rende
financieras cuentas y una
cotabilidad sustancial/
infraestructura de la
contabilidad con
integridad estn en su
lugar.
Supervisin Bajo Medio medio Control parlamentario
parlamentaria puede ser til, pero la
micro gestin
parlamentaria no es una
forma eficaz de
gobernanza.
Reduccin del Medio Bajo Bajo Puede reducir las
empleo pblico oportunidades de
corrupcin.

descentralizacin Medio Bajo bajo Puede mejorar la

rendicin de cuentas y
puede aumentar el
sentido de la finalidad
social de los
funcionarios pblicos.

Servicio Civil Medio Medio bajo El xito depende de la

basado en el orientacin de la
cliente / cultura prestacin de servicios
 burocrtica de la administracin
pblica, reforzada por la
rendicin de cuentas en
los resultados.
La Reforma de la Medio Alto bajo Reduce la corrupcin
Poltica potencial cambiando
econmica decisin que hace al
sector privado.
Los medios de Medio Alto bajo Permite descubrimiento,
comunicacin y seguido por la
la Independencia responsabilidad.
Judicial, la
Participacin del
Ciudadano
Reducir el Medio Alto bajo Reduciendo el nmero
tamao del de actividades
sector publico gubernamentales,
oficiales se pueden
enfocar en los objetivos
primarios del estado.
La regla de ley Medio Alto bajo Esencial para cualquier
progreso.

Orden de jerarqua de las reformas. Debido a que la corrupcin es un

sistema de gobernabilidad ha fallado, cuanto mayor sea la incidencia de
la corrupcin, el menos una estrategia anticorrupcin debe incluir
tcticas que por poco, estn orientadas a comportamientos corruptos y
ms se debera centrarse en las funciones subyacentes amplias del
medio ambiente de la gobernanza. Esto sugiere una orden de jerarqua
de las reformas en pases altamente corruptos. Para establecer el
estado de derecho, fortalecer las instituciones de la participacin y la
rendicin de cuentas y establecer cartas de ciudadanos que definir los
derechos legales bsicos, incluido el acceso a las normas de los
servicios pblicos definidos en primer lugar, debe ser el orden de
prioridades en estos pases. Limitar las intervenciones del Gobierno y la
aplicacin de las reformas de la poltica econmica debe ser parte de
este paquete. La segunda prioridad debe ser aclarar las funciones y
responsabilidades de los distintos rdenes de Gobierno e introducir la
rendicin de cuentas basadas en el rendimiento para contener el
Gobierno para tener en cuenta para el rendimiento de entrega de
servicio. La tercera prioridad sera aplicar las polticas relacionadas con
la deteccin y el castigo de actos corruptos.
 Rendimiento de entrega de servicio. Cualquier esfuerzo serio por los
actores internos y externos para exigir a los gobiernos a las normas de
entrega de servicio eventualmente va a obligar a los gobiernos para
abordar las causas y consecuencias de la corrupcin. Tambin, dada la
dificultad de detectar la corrupcin a travs de auditoras financieras,
corrupcin puede ser ms fcilmente detectado a travs de la
observacin del desempeo de entrega de servicio pblico. Carta de los
clientes de Malasia representa una importante innovacin para
empoderar a los ciudadanos a celebrar el Gobierno a cuenta para
entrega de definido estndares de servicio.
Empoderamiento de los ciudadanos mediante el apoyo a las reformas de
abajo hacia arriba. En muchos pases donde la corrupcin est
arraigada, los gobiernos carecen de la voluntad o la capacidad para
montar programas anticorrupcin eficaces. Pueden elegir actores
internos y externos amplificar la voz de los ciudadanos y fortalecer
mecanismos de salida a fin de mejorar la transparencia, rendicin de
cuentas y el Imperio de la ley. Fortalecimiento de la gobernanza local y
establecer la regla de origen puede ser una herramienta importante en
este sentido.

Difusin de la informacin. Dejando que el brillo del sol sobre las

operaciones de Gobierno es un poderoso antdoto para la corrupcin.
Los donantes de influencia ms pueden ejercer sobre el fortalecimiento
de los derechos de los ciudadanos a conocer y a los gobiernos a liberar
oportuna, informacin completa y precisa acerca de las operaciones
gubernamentales, mejor las perspectivas de reduccin de la corrupcin.
Informacin acerca de cmo los gobiernos gastan dinero y gestin los
programas, y acerca de lo que ofrecen estos programas en los servicios
a las personas, es un ingrediente clave de rendicin de cuentas, que a
su vez puede ser un freno importante sobre la corrupcin. Reforma de la
poltica econmica. Comercio y liberalizacin financiera pueden reducir
las posibilidades de corrupcin limitando las situaciones donde los
funcionarios podran ejercer poderes discrecionales incontrolable,
mediante la introduccin de transparencia y limitando el monopolio del
sector pblico poderes.

Notas

1. 1. Este captulo est basado en trabajo anterior del autor, "La lucha
contra la corrupcin en los pases en desarrollo:. Anlisis de los fracasos
del pasado"
2. Esta seccin se basa en Shah y Schacter (2004).
3. Para los estudios integrales sobre la corrupcin, ver Jain (2001) y Aidt
(2003).
4. Siguiendo esta lnea de pensamiento, Lambsdorff et al. tenga en cuenta
que en la lucha contra la corrupcin desde una perspectiva NIE, los
responsables polticos deberan tratar de "fomentar la traicin de los
partidos corruptos, para desestabilizar los acuerdos corruptos, para
rechazar los contratos corruptos que se aplique legalmente, para
obstaculizar la operacin de intermediarios corruptos, y para encontrar
formas ms claras de que regulan los conflictos de inters. "
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CAPITULO 11

GOBIERNO DE TI GENERAL
Alan Calder

En el siglo 21, el gobierno de Tecnologa de Informacin (TI) es, dentro del

contexto ms amplio de la gobernanza corporativa, critico para todas las
organizaciones. Las organizaciones y empresas sin una estrategia de gobierno
de TI afrontan riesgos significativos a corto, mediano y largo plazo; aquellos
con una estrategia de gobierno de TI lo realizan mejor.

11.1 ANTECEDENTES DE LA GOBERNANZA

La filosofa de negocio la codicia es buena de los 1980s y 1990s pareca dar

forma, en el final del siglo XX, a un enfoque el saqueo es bueno. El
catastrfico fracaso financiero es, por supuesto, una caracterstica del ciclo de
negocio. El saqueo ha sucedido antes: El Banco de crdito y el Comercio
Internacional (BCCI) y Maxwell Comunications en el Reino Unido son un bueno
ejemplos. El colapso corporativo, originario de una falla de control interno ha
sucedido antes: El Baring Bank es un ejemplo.

La oleada de colapsos y fallas financieras al final de la burbuja de Internet,

aunque, sugiri una debilidad sistemtica, e implicaciones evidentemente
mundiales tuvieron un significado, repercusiones negativas en los ya
problemticos fondos de pensiones y activos pensionistas. Las convicciones de
los CEOs y sus asesores es evidencia de que Enron, WorldCom, Parmalat y
muchos otros desastres corporativos fueron los daos de la tormenta de la
desenfrenada autoridad ejecutiva; los accionistas no estn entusiasmados con
las prdidas a esta escala.
Los Gobiernos, ya luchan con el reto de la financiacin de las pensiones de la
inexorable bolsa desgastada de baby boomer, son conscientes de que no
puede permitirse la destruccin indiscriminada de activos en el sector privado.
Ellos tienen por lo tanto planteado centrarse en acabar con la mala conducta
corporativa. Eliot Spitzer, el procurador general de Nueva York, expres una
opinin no inusual cuando dijo, El cdigo de honor entre los CEOs no
funcion. La junta supervisora no funcion. La autorregulacin es un completo
fracaso.
Ellos estn haciendo esto a travs de una combinacin de medidas
reglamentarias abiertas y un poco mas de presin encubierta sobre los
inversores institucionales para defender sus derechos como accionistas y mas
determinacin de ejercer su responsabilidad de facto para insistir en una
gobernanza adecuada de las organizaciones en las cuales ellos invierten. Los
ejecutivos se estn, por supuesto, resistiendo.
El concepto de gobierno es simple: El gobierno corporativo es el sistema por el
cual las corporaciones empresariales son dirigidas y controladas, La Sagrada
Trinidad de un buen gobierno corporativo, ha sido vista como los derechos de
accionistas, la transparencia, y la junta de responsabilidad. Mientras el
gobierno corporativo esta abiertamente ligado con la estructura de la junta, la
remuneracin de los ejecutivos y los informes de los accionistas, se supone
que la junta es la responsable de la gestin del negocio y de controlar los
riesgos para sus bienes y futuro comercio.
En el entorno actual del gobierno corporativo, donde el valor y la importancia de
los activos intelectuales son relevantes, las juntas deben ser vistas para
extender los principios bsicos de la gobernanzaestablecer objetivos
estratgicos, proporcionar liderazgo estratgico, supervisar y monitorear el
desempeo de la direccin ejecutiva, y reportar a los accionistas sobre su
administracin de la organizacin al capital intelectual de la organizacin, la
informacin y la TI. Una cultura de opacidad est fuera de lnea con las
expectativas actuales de las juntas proactivas y la gobernanza transparente.
Las juntas que no son proactivas en la comprensin de la importancia
estratgica de los riesgos operacionales en el capital intelectual, la informacin
y la tecnologa de las comunicaciones, son a lo mejor un desperdicio en la
efectividad de sus juntas. Como compaas jvenes, controladas y manejadas
por personas, quienes han crecido con TI y sus posibilidades, transforman el
panorama de negocio, estas juntas que no responden pueden esperar a que
sus negocios sean destruidos y si la destruccin es pieza por pieza o
mayorista es, a la larga, irrelevante.
El gobierno de tecnologa de informacin es un modelo para el liderazgo, las
estructuras organizacionales y los procesos de negocio, estndares y el
cumplimiento de estos estndares, lo cuales aseguran que la TI de la
organizacin soporta y permite el logro de sus estrategias y objetivos. En el
futuro, el gobierno de TI ser an ms importante que el gobierno corporativo
en la actualidad: la informacin y la TI son absolutamente fundamentales para
la supervivencia de empresas, organizaciones que no dirijan y controlen su TI
para mejorar la ventaja competitiva se dejar como un atropellado en la
autopista de la informacin.
Los 5 mejores conductores del gobierno de TI son:
 1. La bsqueda de ventaja competitiva en la economa de la informacin
que cambia dinmicamente a travs de los activos intelectuales, la
informacin y la TI.
2. Rpida evolucin de los requerimientos del gobierno a travs de la
Organizacin de Cooperacin Econmica y Desarrollo (OCDE),
respaldada por el mercado capital y la convergencia reglamentaria.
3. El incremento de la Informacin y privadarelacionada con la
legislacin (Cumplimiento).
4. La proliferacin de amenazas contra los activos intelectuales, la
informacin y la TI.
5. La necesidad de alinear los proyectos de tecnologa con los objetivos
estratgicos de la organizacin, asegurando que ellos entregaran los
valores planeados (Proyecto de gobernanza)

11.2 ECONOMA DE LA INFORMACION, CAPITAL INTELECTUAL

La nueva economa de la informacin o conocimiento es fundamentalmente

diferente a la antigua economa de fabricacin. La globalizacin de los
mercados, productos, y recursos ha llevado a calles comerciales y venta de
productos cada vez ms similares en todo el mundo desarrollado. En los pases
menos desarrollados, versiones falsificadas de productos suelen venderse
tambin. Ms del 70 por ciento de los trabajadores en las economas
desarrolladas son ahora el conocimiento, ms que un manual, los trabajadores,
incluidos los trabajadores de fbrica y granja cuyo trabajo depende de
comprender y usar la tecnologa de informacin. La conectividad de redes de
informacin y telecomunicaciones hace posible esta aldea globaly llevar otras
numerosas amenazas y desafos al mismo tiempo.
Las caractersticas claves de la economa global de la informacin, en
contraste a las de la antigua fabricacin son:

La informacin y el conocimiento no agotan los recursos al ser

protegidos, por el contrario, el intercambio de conocimientos impulsa la
innovacin.
Los efectos de la localizacin y las horas estn disminuyendolas
organizaciones virtuales ahora funcionan alrededor del reloj en los
mercados virtuales, y las organizaciones establecidas en la costa este
de Amrica fabrican en China, dan soporte a clientes de la India y
venden globalmente a travs de un nico sitio Web.
Las leyes y los impuestos son difciles de aplicar de manera eficaz en
una base nacional, como el conocimiento se desplaza rpidamente
hacia los bajos impuestos, y a ambientes de baja regulacin.
 Conocimiento - productos mejorados comandan la recarga de precios.
Capturado el conocimiento tiene un valor intrnseco mayor que el
conocimiento en el casco.
En un sentido muy verdadero, el conocimiento crece mientras que se comparte;
ms conocimiento lleva a ms innovacin, que conduce ms competicin, que
alternadamente conduce ms globalizacin, y as sucesivamente.
En las economas de fabricacin de los siglos XIX y XX, el principal activo de
una organizacin es su capacidad de produccin: su maquinaria, apoyo
logstico y equipos de distribucin, junto con sus existencias de materias primas
y productos terminados. La gestin de riesgos y la seguridad de activos
necesariamente se centraron en proteger y preservar fundamentalmente los
activos fsicos.
En la era de la informacin, el principal activo de una organizacin es su capital
intelectual: sus recursos humanos, retencin de conocimientos, el capital
estructural, y los activos intangibles. Todas las organizaciones con un deseo a
largo plazo para sobrevivir y tener xito en su mercado elegido tienen que
centrarse en la conservacin, proteccin, desarrollo y aplicacin de su capital
intelectual para el beneficio de sus accionistas.
El capital intelectual depende, para su existencia productiva, en la informacin
y la comunicacin: el gobierno de TI es adecuado, por lo tanto, fundamental
tanto para el buen gobierno y la supervivencia a largo plazo de cualquier
organizacin del siglo XXI.

11.3 COMPETITIVIDAD

En 2005, Singapur desplaz a los Estados Unidos como la principal economa

de la competitividad de tecnologa de la informacin, segn el reporte del Foro
Econmico Mundial, Informe sobre Tecnologas de la Informacin Global.
Islandia, Finlandia, Singapur y Dinamarca siguieron, desplazando a los Estados
Unidos hasta el quinto lugar despus de tres aos en la parte superior. Las
Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones (TIC), observaron el informe,
y es "cada vez ms el papel catalizador para impulsar el proceso de desarrollo
hacia adelante."
Esto tambin es cierto para los negocios. No es ni de bajo costo, ni de bajo
impacto. Es una intensa inversin. La innovacin es comn, la velocidad de la
innovacin y el despliegue puede ser fundamental para desarrollar y mantener
ventajas competitivas. Las organizaciones deben responder de forma proactiva
al cambio dentro de su mercado o ven su posicin competitiva erosionndose y
destruyndose en ltima instancia.
Las TI por s solas y por s mismas no son, sin embargo, necesariamente una
fuente de ventaja competitiva. La forma en que son utilizadas por una
organizacin puede ser una fuente de ventaja competitiva y, en muchas
situaciones, ya es de consumo general y las organizaciones deben garantizar
que sus sistemas y procesos son tan buenos como las de sus competidores,
con el fin de asegurarse de que no se queden atrs en reas clave de
desempeo.

11.4 SERVICIO DE ENTREGA DE TI

El gobierno de TI eficaz, sin embargo, es principalmente acerca de la

alineacin del da a da de la actividad de TI y los esfuerzos con los objetivos
empresariales y los requisitos. Se ha movido ms all de la mera
automatizacin del proceso contable, y ahora es lo fundamental para toda la
operacin de la empresa. Todas las organizaciones deberan, por supuesto,
tener una estrategia de TI, de manera crtica, sin embargo, esta estrategia de
TI debe ser desarrollada slo despus del desarrollo de la estrategia
empresarial, y su punto de partida debe ser un foco sobre el uso actual y futuro
de los recursos de TI para alcanzar los objetivos de negocio identificados. La
aparicin, en todo el mundo, del concepto de gestin de servicios de TI
reconoce esta verdad fundamental: que el negocio y los usuarios de negocio
son los clientes de la organizacin de TI y que el xito de la organizacin de TI
depende de la entrega de la infraestructura de TI y servicios que permiten a la
empresa para competir con eficacia.
Las TIC hacen posible modelos de negocio revolucionarios y dramticamente
transforma el entorno empresarial. El hecho de que la seguridad en lnea es un
problema, slo disminuye la velocidad con la que la banca en lnea, servicios
financieros, y otras aplicaciones de comercio electrnico se desarrollen, pero el
resultado final no est en duda. La Internet le permite a las pequeas empresas
en todas partes competir con los ms grandes a nivel mundial, la comunicacin
digital acelera la contratacin externa, conocimiento del cliente, la reputacin y
la destruccin. La mensajera instantnea, voz sobre IP, software espa, y
personal de respuesta automtica secuencial son tecnologas tan
estremecedoras como la gestin de respuesta de los clientes (CRM), gestin
de recursos humanos (HRM), y planificacin de recursos empresariales (ERP),
lo fueran en su da. Por supuesto, Internet no sustituye la necesidad de una
estrategia de negocio real, o para generar beneficios econmicos reales para
los accionistas, sino que slo transforma el entorno en el que la junta tiene que
crear y ejecutar la estrategia.
La junta directiva debe gobernar sus TI- deben velar por la estrategia de la
organizacin de la informacin, los sistemas de TI y la infraestructura sean
apropiadas para su modelo de negocio y los objetivos estratgicos. Una junta
que no tiene conocimiento de cmo la tecnologa est transformando su
espacio de negocios, no est investigando la manera de utilizar la tecnologa
para transformar su propio negocio (canibalizar las actividades existentes en su
caso) es un negocio para que alguna otra organizacin ya est creando una
bala de plata.

11.5 GOBIERNO DE CONVERGENCIA

El movimiento moderno de gobierno corporativo podra decirse que comenz

con los reportes de Cadbury & Greenbury, en el Reino Unido en la dcada de
1990. Ellos se fusionaron en el Cdigo Combinado en diciembre de 1998, y en
1999, el Informe Turnbull otorgo a los directores ms orientacin sobre cmo
abordar el control interno.
Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE tambin se publicaron en
1999, pero no fue hasta despus de las debacles de Enron y WorldCom que la
ley Sarbanes-Oxley (SOX) respuesta en 2002 permitiera que la mayora de los
pases de la OCDE hicieran un esfuerzo decidido a adoptar cdigos del
gobierno corporativo. Con la excepcin de los Estados Unidos, sin embargo,
los distintos pases de la OCDE han adoptado cdigos de gobierno corporativo
que se basan en "cumplir o explicar". La Ley Sarbanes-Oxley trabaja sobre la
base de "cumplir o ser castigado." Uno de los impactos de la SOX es que las
empresas que estn directamente afectados por ella estn requiriendo a sus
socios y proveedores certificarse a conformidad con SOX, porque eso les da
una mayor seguridad el cumplimiento continuo de s mismos.
Al mismo tiempo, las normas de convergencia en materia de contabilidad y
auditora de toda la OCDE, y en particular entre los Estados Unidos y la Unin
Europea, que contienen la gran mayora de los mercados de capitales del
mundo, estn llevando a los accionistas institucionales para un marco comn
de requisitos de gobierno. A nivel internacional, los bancos tambin operan
dentro de un gobierno comn y un marco de gestin de riesgos definida por el
Banco de Pagos Internacionales (BPI) y Basel II.
El requisito de que todas las organizaciones adopten mejores prcticas de
gobierno corporativo, con independencia de su nacionalidad o ubicacin, es la
resistencia de muchos ejecutivos en muchas jurisdicciones, lo que la hace cada
vez ms fuerte. El precio de entrada para el acceso a los mercados de capital
occidental es, cada vez ms, las normas de contabilidad de aceptacin de
gobierno occidentales y las empresas. Estos requisitos no pueden cumplirse
sin un marco de gestin eficaz de la informacin.
 11.6 RIESGO ESTRATGICO Y OPERATIVO DE GESTIN

La gestin del riesgo siempre ha sido un tema clave del gobierno. El trabajo de
la Mesa Directiva es la estrategia, y por lo tanto el riesgo estratgico siempre
ha sido una responsabilidad a bordo. El objetivo fundamental de la corporacin
moderna es crear continuamente y agregar valor a su negocio. Eso significa
que la gestin estratgica se trata de encontrar un equilibrio adecuado entre la
maximizacin de beneficios y reduccin de riesgos.
El riesgo estratgico, es el riesgo a nivel de empresa de un impacto negativo
en los ingresos o el capital derivados de planes de negocio de una
organizacin y estrategias futuras, la inadecuada aplicacin de las decisiones,
o la falta de respuesta a los cambios de la industria. Incluye los riesgos
asociados con los planes para entrar en nuevos negocios, ampliar los servicios
existentes, fusiones, adquisiciones y desinversiones, y la mejora de la
infraestructura. Como se seal anteriormente, la informacin y la tecnologa
en la que se almacena y con el que se manipula y se comunicar en el corazn
de la estrategia de negocio del siglo XXI.
Dos principales riesgos estratgicos relacionados con la informacin y las
comunicaciones son:
1. Las interrupciones de los procesos de negocio y servicio al cliente.
2. Gastos superiores al respecto, colocando a la compaa en una
desventaja de costes a sus competidores.
A la vez, estos riesgos deben abordarse como parte del proceso estratgico de
riesgo de la junta de gestin.
En los ltimos aos, la importancia del riesgo operativo paralelo ("el riesgo de
prdida directa o indirecta resultante de procesos internos inadecuados o
fallidos, las personas y los sistemas o de acontecimientos externos"), ha sido
reconocida. El cdigo combinado del Reino Unido requiere a compaas
mencionadas repasar anualmente "todos los controles de material, incluidos los
sistemas de gestin financiera, operativa y controles de cumplimiento,
responsabilidad y riesgo." La Gua Turnbull pide explcitamente a los tableros,
de manera permanente, para identificar, evaluar y tratar con riesgos
significativos en todos los mbitos, incluso en procesos de informacin y
comunicaciones requiere que las compaas de EE.UU. que aparecen (y cada
vez, hay una reaccin en cadena a travs de este efecto en sus principales
proveedores) para evaluar anualmente la eficacia de los controles de
procedimientos internos, y colocar un nmero de otras cargas en materia de
gobernabilidad en ejecutivos oficiales, incluida la Seccin 409 del requisito de
que las empresas notificarn a la comisin de seguridad e intercambio (SEC)
"de manera tan rpida y actual informacin adicional sobre los cambios
importantes en la situacin financiera o las operaciones del emisor." La
evaluacin de riesgos, a lo largo de los ltimos aos, se ha convertido en una
generalizada concepcin invasora: Una evaluacin del riesgo debe ser
estructurada y formal, y en la actualidad uno se espera en casi todos los
contextos, desde una excursin escolar a travs de una de las principales
adquisiciones de la empresa. Sin duda, es una piedra angular de la gestin
empresarial de los regmenes de hoy. En el contexto tanto de los riesgos
estratgicos y operativos, una evaluacin del riesgo es el primer paso que una
junta puede tomar para controlar el riesgo, el ms importante paso es el
desarrollo de un plan de tratamiento del riesgo (en el que los riesgos se
aceptan, controlados, eliminados, o contratados) y que es apropiado en el
contexto de los objetivos estratgicos de la empresa.

11.7 CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA

La informacin es cada vez ms sujeto a la legislacin. Los clientes,

empleados, proveedores, tribunales, todas las cortes de justicia esperan que
las organizaciones cumplan de forma proactiva con esto. No hay legislaciones
especficas internacionales, extranjeras, la industria y la regulacin.
Todos los pases de la OCDE tienen alguna forma de proteccin de datos y la
legislacin sobre privacidad, y las regulaciones nacionales que a menudo se
superponen, son a veces contradictorias, y casi siempre carecen de
orientaciones para la aplicacin o la precisin adecuada. Derecho de Autor,
derechos digitales, el uso indebido del equipo, y la legislacin de comercio
electrnico estn cambiando rpidamente, y el blanqueo de dinero, producto
del delito, los derechos humanos y la libertad de informacin sin legislacin se
suman a la confusin. La Industria de Pagos con Tarjeta (PCI) Estndar y el
Consejo Federal de Examen de Instituciones Financieras (FFIEC) un obstculo
ms para los bancos y procesadores de pagos.
Las organizaciones complejas, con diversificada o (parcialmente) modelos de
negocio virtual, que opera a travs de una serie de jurisdicciones legales,
tienen una tarea an ms compleja. Considerando que cualquier regulacin de
uno (y su falta de cumplimiento relacionados) podra aplicarse slo a una
entidad filial nacional, es el padre mundial cuya reputacin es daada, y los
fracasos hacen ms, dao. Si bien las multas y la responsabilidad personal de
los directores y funcionarios pueden aparecer como riesgos significativos en
relacin con algunos, pero no todos-de esta legislacin, algunos de los
organismos reguladores cuentan con los recursos y la capacidad para
investigar de forma proactiva y buscar posibles transgresores. Eso va a
cambiar, y pronto La necesidad de cumplimiento de que la normativa no se
debe permitir para desactivar la organizacin, ni debe ser ignorada. Los
accionistas no esperan que sus empresas puedan constituir una infraccin de
las normas nacionales o internacionales. La tecnologa de la informacin tiene
un papel clave a la hora de garantizar la conformidad, pero que slo puede
hacerlo si el consejo ha identificado por primera vez, los riesgos evaluados,
priorizados y Identificar los recursos para un plan de cumplimiento a travs de
todas las jurisdicciones en las cuales la organizacin se encuentra.

11.8 INFORMACIN DE RIESGOS

La informacin sobre la organizacin es un elemento valioso, y por lo tanto, por

definicin, alguien fuera de la organizacin la quiere. Si nadie la quisiera no
sera valiosa. La informacin, para ser til a una organizacin, debe estar
disponible (para aquellos que necesiten usarla), debe ser confidencial (de
manera que los competidores no puedan robarla), y debe estar garantizada su
integridad (de modo que pueda ser confiable). El riesgo de la informacin surge
desde las amenazas originndose tanto externa como internamente-, a la
disponibilidad, confidencialidad e integridad de la informacin valiosa de la
organizacin.
Las principales cifras ilustran dramticamente, el costo de las fallas de
seguridad: La Unidad Nacional de Delitos de Alta Tecnologa (National High
Tech Crime Unit (NHTCU)) del Reino Unido, reporto11 que el 89 por ciento de
las empresas entrevistadas haban sufrido algn tipo de delito informtico en
los ltimos 12 meses (frente al 83 por ciento del ao pasado), a un costo de al
menos 2,4 Billones.
Las amenazas a la seguridad de la informacin son muy amplias, complejas y
costosas. Las amenazas externas abarcan delincuentes ocasionales
(creadores de virus, hackers), crimen organizado (creadores de virus, hackers,
spammers, estafadores, espas industriales, ex-empleados) y terroristas
(incluidos los anarquistas). La mayora de casos de seguridad de la informacin
(que involucran a miembros del personal, contratistas y consultores, actuando
de manera maliciosa o negligente) se origina al interior de la organizacin que
fuera de ella. Barings, Enron, WorldCom y Arthur Andersen, todas ellas
cayeron desde adentro. Los costos indirectos de estos incidentes usualmente
exceden a sus costos directos, y los impactos de reputacin son por lo general
ms grandes. Como resultado de ello, la seguridad de la informacin es un
componente fundamental del carcter de gobierno de la organizacin de TI, y
sus soluciones de seguridad de la informacin, debe ser proporcional al valor
de riesgo y estar en lnea con sus objetivos estratgicos y operacionales. Estas
son decisiones de la junta, y no debe dejarse solo al departamento IT.
 11.9 DESPLIEGUE DEL SISTEMA ESTRATGICO Y GOBIERNO DEL
PROYECTO

Claramente, hoy en da, los negocios mundiales se basan en TIC, las

organizaciones estn continuamente actualizando sus sistemas existentes o
implementando nuevos sistemas para mejorar el servicio al cliente, reducir
costos, mejorar la calidad del producto o servicio y ofrecer nuevos productos,
servicios y modelos de negocio. Estas implementaciones de sistemas a
menudo suponen un riesgo estratgico para la organizacin; que siempre
implican riesgos operativos. La gestin de riesgos es responsabilidad de la
junta, y por lo tanto la gestin del proyecto - desde el inicio, a travs de la
implementacin -, tambin debe ser una responsabilidad de la junta.
Pero los proyectos IT no siempre se entregan correctamente. La investigacin
autorizada muestra que la mayora de los proyectos, fallan al entregar los
beneficios que justifican comenzar el proyecto y que, de eso que hacen, la
mayora llegan tarde y / o por encima del presupuesto. Las organizaciones
cuyos proyectos de TI fallan todo el despliegue de las metodologas de gestin
de proyectos reconocibles; fueron invariablemente hechas con fallas de gestin
del proyecto y no simplemente de la gestin operativa.
Cada vez ms, los accionistas estn preocupados por fallas en los proyectos.
en el pasado, los analistas de inversiones fueron reacios a evaluar IT. As como
reconocen el impacto que la tecnologa tiene en el rendimiento del negocio (y,
en consecuencia, el valor del accionista), por lo que se ve cada vez ms un
marco que garantice que los proyectos de TI estn alineados con los objetivos
comerciales y que permite a las empresas cuantificar e informar de una manera
consistente en las inversiones en TI.

Las decisiones TI de inversin (en pro o en contra) expone a una organizacin

a un riesgo significante-- estratgico, financiero, operativo y competitivo, y el
ritmo del cambio es significativo. Los riesgos del proyecto deben ser evaluados
dentro de la planificacin estratgica de la organizacin y el marco de gestin
de riesgo para la decisin correcta, que aumenta la ventaja competitiva y ofrece
un valor mensurable, para ser realizado. Fundamentalmente, los proyectos
necesitan supervisin continua, los supuestos en que se basa la necesidad de
reevaluacin continua, y los beneficios esperados necesitan de regular
reevaluacin. Una proactiva expectativa paranoica, del fracaso del proyecto es
la nica forma saludable de darle la ms mnima oportunidad de xito.
Una efectiva gobernacin del proyecto de TI, por lo tanto, implica siempre una
independiente, tabla informada, crtica sobre la vista de la ejecucin de un
proyecto que se inicia slo despus de un proceso sistemtico de toma de
decisiones estratgicas.

11.10 MARCOS DE GOBIERNO TI Y HERRAMIENTAS

Hay una serie de marcos formales que se identifican en cualquier estudio de

los marcos de gobernanza de TI. Una organizacin que adopta y aplica una
poltica de marco el gobierno de TI debe asegurarse de que cumple cuatro
audiencias separadas: clientes, accionistas, reguladores, y los miembros del
consejo por s mismos.
Los clientes necesitan cierto grado de certeza de que su proveedor ser de
alrededor de a largo plazo, de que sus datos personales o comerciales no
sern expuestos, y que realmente consiguen lo que est pagando, ya sea de
calidad, servicios o mercancas.
Los interesados (Incluidos los accionistas, empleados y proveedores) tambin
quiere estar seguros de que la organizacin ser estar por un largo plazo, y
que su inversin (del dinero de los accionistas, de trabajo sin compensacin, o
facturas, an sin pagar) no slo es segura sino que probablemente se convierta
en algo un (poco) mejor a travs del aprovechamiento eficaz de las TI y activos
de propiedad intelectual combinada con una clara visin de gestin,
transparencia y control de la infraestructura de las TIC en el contexto del
modelo de negocio y estrategia de negocios.
Los reguladores quieren estar convencidos de que sus reglamentos son y
seguirn siendo aplicables.
Los miembros de la junta quieren estar seguros de que su reputacin va a
sobrevivir un tiempo en la organizacin y que una contribucin personal a la
solucin de una accin de clase-le evitara ir a la crcel solo, nunca se
convertir en un problema para ellos.
La junta de TI para el marco de gobierno debe, en otras palabras, satisfacer
los requisitos de los reguladores, ser capaz de auditar a fin de demostrar a los
clientes.

11.11 MARCOS

Los marcos ms ampliamente reconocidos que se incluyen normalmente en

cualquier discusin formal, los marcos de gobernanza de TI de terceros son:
 Objetivos de Control para la Informacin y Tecnologas Relacionadas
(COBIT) es "cada vez ms aceptado internacionalmente como una
buena prctica para el control de la informacin, TI y los riesgos
asociados. Su orientacin permite a una empresa implementar el
gobierno efectivo de TI.
Comit de Organizaciones Patrocinadoras (COSO) de la Comisin
Treadway es un marco integrado de control interno.
ISO 17799:2005 es el cdigo internacional de buenas prcticas para la
seguridad de la informacin, y 27001:2005 ISO es el estndar contra el
cual sistema de gestin de seguridad de informacin de una
organizacin puede ser certificada como conformes.
Biblioteca de infraestructura de tecnologas de informacin (ITIL) es un
conjunto integrado de recomendaciones de mejores prcticas para la
administracin de TI. ISO 20000 es el primer estndar de todo el mundo
para la gestin de servicios de TI, y est fuertemente basado en ITIL.
Tambin hay proyectos de metodologas de gestin, tales como Prince2
del Reino Unido y el Instituto de gestin de proyectos PMBoK y OPM3.
Aunque cada uno de estos marcos se describe a menudo como un marco de
gobernanza de TI, ninguno de ellos en realidad ofrece un amplio marco de
gobernanza de TI que reconozca plenamente el papel crucial de la junta en el
gobierno de TI o que cumpla con los requisitos descritos anteriormente, no
hacen cada uno tiene diferentes puntos fuertes y debilidades, y hay
coincidencias entre ellos. Los componentes de cada uno de ellos pueden
implementarse tilmente como parte de un marco integrado y global.
ITGI, los propietarios de CobiT y el OGC, propietarios de ITIL, ya han intentado
una asignacin a la clusula entre estos dos marcos e ISO 17799.

11.12 AS 8015-2005

El es un marco de gobernabilidad TI formal que reconoce la naturaleza esencial

del papel de la Junta es AS 8015-2005, el estndar australiano para el control
corporativo de la tecnologa de la informacin y la comunicacin.
La norma establece seis principios simples para "buen gobierno corporativo de
TI":
1. Establecer responsabilidades claramente entendidas.
2. Plan de las TIC en apoyo de la organizacin.
3. Adquirir las TIC vlidamente.
4. Asegrese de que las TIC se desempea bien cuando se requiera.
5. Asegrese de TIC se ajusta a las reglas formales.
 6. Asegrese de TIC respete los factores humanos.
Es igualmente claro que los directores deben regir las TIC a travs de tres
tareas principales:

1. Evaluar el uso de las TIC.

2. Directo preparacin y ejecucin de planes y polticas.
3. Monitor de la conformidad con las polticas y el desempeo contra los
planes.
La norma establece entonces un modelo nico de gobernanza de TI y el ciclo
de evaluacin-directo-monitor, que se muestra en la figura 11.1.
El detalle de la norma a continuacin se describe, para cada uno de los seis
principios, las acciones ms detalladas que los directores tienen que tomar en
el ciclo de evaluacin-directo-monitor para aplicar el principio.
Mientras que AS 8015-2005 es valioso, ya que proporciona un marco de
gobernabilidad de TI prctico y viable, no se ocupa de la gestin del proyecto
de funcionamiento o problemas de seguridad de la informacin que enfrenta la
organizacin, ni contienen un modelo de evaluacin de riesgo de empresa
detallada.

11.13 GOBIERNO DE LAS TI-EL RETO DE LA IMPLEMENTACIN

Es importante reconocer que no hay balas de plata para la aplicacin de

gestin de TI. Los paneles de gobernanza de TI, por ejemplo, son una
herramienta til para la supervisin de la actividad; sin embargo, son tiles slo
una vez que una organizacin ha decidido lo que quiere monitorear y por
qu.
Un marco de gobernanza de TI tiene que adaptarse a las necesidades de la
organizacin que lo implementa. A veces puede parecer a los ejecutivos
ocupados que hay tantos competidores de marcos de gobernanza TI y las
herramientas que existen son reglamentos y requisitos de negocio.
Lo que se necesita es un marco de marcos que permita a las organizaciones
identificar cmo todos estos marcos de referencia y las metodologas se
relacionan entre s, y cmo podran ser utilizados juntos para beneficio
propio. El Framework16 Calder-Moir se ha desarrollado para hacer
precisamente eso. Reconoce que la mayora de las organizaciones querrn
recoger la cereza en la orientacin especfica que se adapte a sus necesidades
empresariales especficas. Es un recurso de libre acceso que identifica cmo
todos los marcos y las metodologas que se describen en este captulo encajan
entre s, y que tambin describe el papel de otros, y que tambin describe el
papel de otros marcos, igualmente relevantes, como el
el marco de la arquitectura
Zachman de TI y los criterios de calidad Baldrige.

11.14 BENEFICIOS DE UN MARCO DE GOBIERNO TI

La buena gobernanza tiene sentido. En 1996, McKinsey and Company

encontr que dos tercios de las empresas en una encuesta pagaran unau prima
de 11 por ciento por las acciones de una compaa con con buena prcticas de
gobernanzaMsMs que eso, "las empresas cuyas placas participen en uno o ms
de [las] tres prcticas de gobernanza que la seal de independencia de la Junta
de administracin de superan a sus compaeros y producen mayores
beneficios para sus accionistas". Ms que eso, "las empresas cuyas juntas
participen en uno o ms de [las] tres prcticas de gobernanza que la seal de
la independencia de la junta de administracin superan a sus
sus pares y generan
una mayor rentabilidad para sus accionistas", medido por el valor econmico
agregado (EVA)-ingresos
ingresos (posttax) en exceso del costo del capital requerido
para generarlos.
Y si la buena gobernanza tiene sentido, la buena gobernanza de TI tiene an
ms sentido: "Las empresas de mejor desempeo suceden donde otras
fracasan, mediante la implementacin de una gobernanza eficaz de TI para
apoyar sus estrategia. Las empresas con gobernanza de TI por encima del
promedio siguen una estrategia especfica tuvieron ganancias de ms de 20
por ciento ms altos que las empresas con mala gobernanza, siguiendo la
misma estrategia."
CAPITULO 12

ISO 27001 AND ISO 17799

Alan Calder

12.1 ISO 27001 AND ISO 17799 - LAS NORMAS DE SEGURIDAD DE LA

INFORMACIN

La sustitucin, a finales de 2005, de la BS 77799-2:2002 por el sistema de

gestin de la informacin internacional de seguridad (SGSI) ISO / IEC
27001:2005 marca la madurez de la gestin de la informacin de seguridad.
ISO 27001 es la organizacin internacional estndar para los sistemas de
informacin de gestin de seguridad, y organizaciones de proveedores con la
gua de mejores prcticas para identificar, evaluar y controlar los riesgos en los
planes estratgicos de negocio de la informacin y los entornos operativos
diarios. Esta es la norma esencial para la era de la informacin en la
organizacin. Esto tiene una relacin importante y simbitica con otra norma
internacional, ISO / IEC 17799:2005, que se discute ms adelante en este
captulo.

(a) Antecedentes de ISO 27001.

En los primeros ocho aos que existo la norma BS 7799 con la que las
organizaciones podan obtener una certificacin externa, alrededor de 1,000
fueron un xito, en todo el mundo. Este nmero se duplic en los siguientes 12
meses. Con la internacionalizacin de la BS 7799, ese nmero crecera
geomtricamente. En este captulo se analiza por qu las organizaciones estn
cambiando cada vez ms a este estndar de informacin de gestin de
seguridad.
Segn una encuesta de Information Security Ltd, por lejos, las directrices ms
comunes para las organizaciones que han tenido, histricamente, xito en el
logro de BS 7799 "eran comerciales: aumentar la confianza de los clientes, o
posiblemente a animar a los proveedores, al tratar de la organizacin.". Para
otros, segn la misma encuesta, un estndar de administracin de seguridad
de la informacin es" convertirlo en una exigencia creciente en los documentos
de licitacin, as como los contratos ", para una minora muy importante,
conseguir una ventaja competitiva sobre sus competidores ha sido igualmente
importante.
La tecnologa especficamente las tecnologas de la informacin - est
transformando el mundo econmico y social en el que trabajamos, jugamos y
vivimos. Si esto es bueno o no es algo irrelevante. El hecho es que, para la
mayora de la gente, la informacin se almacenaba, 20 aos atrs, en pedazos
de papel. Un pequeo nmero de grandes ordenadoras centrales procesaban
transacciones mundanas, y una aplicacin de tarjeta de crdito podra tomar
varias semanas. Corporaciones escribieron sus propios programas de
ordenador y evitar GIGO (basura entra, basura sale) fue uno de los principales
objetivos del director de TI. Las mquinas de fax fueron transformando una
infraestructura de comunicacin empresarial que todava depende de costosas
lneas telefnicas fijas. Informacin, cuando exista, era difcil de poner tus
manos en e incluso ms difcil de usar, manipular o transformar.
Hoy en da, la sobrecarga de informacin es una queja comn. Los
ordenadores son omnipresentes, la comunicacin puede ser instantnea a nivel
mundial, y alguien ms puede obtener una tarjeta de crdito en su nombre en
cuestin de minutos.
Como hemos pasado de una economa manufacturera a una economa de la
informacin, la cadena de valor ha cambiado drsticamente. Los activos
intangibles (capital intelectual en su mayora) ahora vale mucho ms que sus
activos tangibles, y esta tendencia no es probable que vuelva atrs.
La informacin es la savia vital de la empresa moderna. Todas las
organizaciones de poseen y utilizan informacin crtica o sensible. Alrededor de
nueve de diez empresas ahora envan un correo electrnico a travs de
Internet, navegan por la Web, y tiene un sitio web, y el 87 por ciento de ellas
ahora se identifican como muy dependientes de la informacin electrnica y los
sistemas que la procesan. Informacin y sistemas de informacin estn en el
corazn de cualquier organizacin que intenta operar en el mundo de la banda
ancha del siglo XXI.
Las recompensas de los negocios vienen de correr riesgos, controlndolos. El
entorno empresarial siempre ha estado lleno de amenazas, de los empleados y
competidores a travs de los criminales y espas corporativos a los gobiernos y
el ambiente externo. El cambio en la cadena de valor del negocio ha llevado a
una transformacin en el entorno de las amenazas del negocio.
La proliferacin de amenazas cada vez ms complejas, sofisticadas, y globales
para esta informacin y sus sistemas, conjuntamente con los requisitos de la
conformidad de una inundacin del ordenador - y la regulacin relativa a la vida
privada en todo el mundo, est forzando a las organizaciones a tomar una vista
ms integrada de la seguridad de la informacin. El hardware, software, y las
soluciones vendedor -conducen a los desafos individuales de la seguridad de
la informacin.
Los ttulos de las noticias sobre piratas informticos, virus, y fraude en lnea
son apenas la punta del iceberg de la inseguridad de los datos. Las prdidas de
negocio por la falla del ordenador, interrupcin importante a los datos y los
sistemas operativos, y el hurto o la prdida de la propiedad intelectual o de
datos clave del negocio son ms importantes y ms costosas.
Las organizaciones enfrentan daos criminales, la prdida de reputacin, y su
fracaso cuando no se ocupan de asegurar adecuadamente su informacin. La
administracin enfrenta la prdida de la reputacin personal y tiempo en la
crcel si no cumple con su deber de proteger la informacin que manejan de la
organizacin.
Pero la tecnologa de seguridad informtica, por s sola, simplemente no
proteger la informacin. Por su parte, slo se derrocha dinero, da una falsa
sensacin de seguridad y disminuye la eficiencia empresarial. Lo que las
organizaciones necesitan es un mtodo estructurado para la identificacin de
los riesgos reales de la informacin a los que se enfrentan, el impacto
financiero de esas amenazas, y los mtodos adecuados para mitigar esos
riesgos. Proteger la informacin no es ciencia espacial, independientemente de
que los vendedores puedan decir. La informacin no est en riesgo tanto a
travs de la conducta humana, ya que es a travs de cualquier otra cosa.
Proteger la informacin por lo tanto requiere un enfoque que es tanto sobre el
proceso de comportamiento individual, como tambin sobre defensas
tecnolgicas.
Y ninguna organizacin tiene ni el tiempo ni los recursos para tratar de resolver,
por s mismo y por sus propios principios, de cmo hacer esto con eficacia.
Aparte de cualquier otra cosa, el tiempo y el perfil de error es probable que sea
poco atractivo.
Ninguna organizacin necesita intentar hacer tan. La ISO 27001 existe ya. Este
estndar, que contiene la mejor prctica internacional actual de la seguridad de
informacin que se ha ejecutado ya con xito en ms de 2.000 organizaciones
en todo el mundo, da a organizaciones un marco confiable y eficaz para
desplegar un sistema de gestin de la seguridad de informacin que preserve
sus activos, proteja a sus directores, y mejore su competitividad.

(b) Estndares de la seguridad de informacin que originan el cuerpo.

La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) y la Comisin
electrotcnica internacional (IEC) establecieron a comit tcnico comn,
ISO/IEC JTC 1, para ocuparse de su inters mutuo en el campo de la
tecnologa de la informacin. Este comit tiene un nmero de subcomits, y
uno de stos, SC 27, es responsable de L las tcnicas de la seguridad. Este
comit (ISO/IEC JTC 1/SC 27) es responsable de producir estndares
internacionales actuales y futuros de la seguridad de informacin.
(c) ISO/IEC 27001:2005 (ISO 27001).

ste es el ms reciente, la mayora de la versin internacional actualizada de

una especificacin estndar para un sistema de gestin de la seguridad de
informacin. Es vendedor - neutral e independiente de la tecnologa. Se disea
para el uso en organizaciones de todas las tallas (se prepuso ser aplicable a
todas las organizaciones, sin importar tipo, talla, y la naturaleza) y en cada
sector (ejemplo, empresas comerciales, agencias de estatal, organizaciones
sin nimo de lucro) 3 dondequiera en el mundo.
Es un sistema de gestin, no una especificacin de la tecnologa, y esto se
refleja en su ttulo formal, que es Sistema-Requisitos de la gerencia de la
seguridad de informacin de las tcnicas de la Tecnologa-Seguridad de la
informacin. La ISO 27001 es tambin la primera de una serie de estndares
internacionales de la seguridad de informacin, que tendrn nmeros de la ISO
27000.
Es una especificacin. Utiliza palabras como debe ser. Precisa requisitos.
Puede por lo tanto ser utilizado para evaluar a conformidad por las partes
internas y externas interesadas. es decir el documento especfico contra el
cual los ISMS pueden ser evaluados, y esto proporciona una base para los
gravmenes que se pueden realizar para las primera, segundas, o terceras
partes. Una evaluacin de tercera persona, cuando es realizado por un cuerpo
de certificacin acreditado, puede llevar a la concesin de un certificado de
conformidad acreditado al estndar. Tal certificado tiene un estatus
internacional.

(d) ISO/IEC 17799:2005 (ISO 17799).

Este estndar se titula folleto de las tcnicas de la seguridad de la tecnologa
de la informacin de instrucciones para la gerencia de la seguridad de
informacin. Publicado en julio de 2005, substituy 17799:2000 de ISO/IEC,
que ha sido aislado. Durante 2007, se espera que este folleto de instrucciones
sea vuelto a numerar como ISO/IEC 27002.
Es importante observar que la ISO 17799 es un folleto de instrucciones, no una
especificacin. Un folleto de instrucciones es un conjunto de las guas de
consulta que utilizan palabras como deber y poder. Es decir permite que las
organizaciones individuales elijan cuales de los elementos del estndar
implementan, y cules no. Una especificacin, tal como ISO 27001, no
proporciona a cualquier latitud.
La ISO 17799 fue desarrollada originalmente como un folleto de instrucciones
para proporcionar a un marco para la mejor prctica internacional en la
gerencia de la seguridad de informacin y la interoperabilidad de los sistemas.
Mientras que proporcion a la direccin, sobre todo alrededor de la puesta en
prctica de los controles de seguridad especficos de la informacin, no
proporcion a ninguna direccin de ninguna clase para el desarrollo y el
despliegue del sistema de gestin dentro del cual esos controles pudieron ser
apropiados.

12.2 ISO 17799 VERSUS ISO 27001

La ISO 17799, en otras palabras, no proporciona a la base para un esquema

de certificacin internacional. Solamente la ISO 27001 hace eso.
(a) Correspondencia entre los dos estndares.
El lazo entre los dos estndares es, sin embargo, simbitico. Anexo A ISO/IEC
27001:
2005 listas los 133 controles que estn en 17799:2005 de ISO/IEC siguen el
mismo sistema de numeracin y utilizan las mismas palabras para esos
controles. El prefacio de ISO 27001 indica que los objetivos y los controles de
control mencionados en esta edicin estn derivados directo de y alineados
con sos enumerados en 17799:2005 de ISO/IEC. ISO/IEC 27001 requiere
que los objetivos y controles de control del anexo A sean seleccionados para
cumplir los requisitos identificados por el proceso del tratamiento del evaluacin
de riesgo y del riesgo.
La ISO 17799 tambin proporciona la gua substancial de la puesta en prctica
de cmo los controles individuales deben ser acercados. Cualquier persona
que ejecuta ISMS de una ISO 27001 necesitar, por lo tanto, adquirir y estudiar
copias de ISO 27001 y de ISO 17799.
Mientras que la ISO 27001 asigna el uso por mandato de ISO 17799 como
fuente de direccin de controles, la seleccin del control, y la puesta en prctica
del control, no limita la opcin de la organizacin de controles. De hecho, el
prefacio contina indicando que la lista de objetivos y de controles de control
en este estndar de ISO no es exhaustiva y una organizacin pudo considerar
que los objetivos y los controles adicionales de control son necesarios..

(b) Integracin de sistemas de gestin.

Las organizaciones buscan cada vez ms la certificacin contra ms de un
estndar internacional, tales como ISO 9001 e ISO 14001. Tambin buscan
implementar mejores prcticas de una serie de fuentes, tales como la Biblioteca
de Infraestructura de Tecnologas de la Informacin (ITIL), Objetivos de Control
para la Informacin y Tecnologas Relacionadas (COBIT), e ISO 20000. ISO
27001 proporciona orientacin sobre la integracin con otros estndares ISO.
Anexo C de la ISO 27001 (que tiene carcter informativo, no es obligatorio, es
decir, ninguna organizacin est obligada a tratar de integrar sus sistemas de
gestin) muestra cmo sus clusulas de la norma ISO 27001 corresponden a
las clusulas de la norma ISO 9001:2000 e ISO 14001: 2004. Para la mayora,
pero no todas, las organizaciones, las correspondencias crticas sern entre la
ISO 27001 y ISO 9001. Las siguientes clusulas de ISO 27001 son los puntos
de partida para la integracin del sistema de gestin:

Clusula 4.3, que se ocupa de requisitos de la documentacin.

Clusula 5.1, que se ocupa de la consolidacin de la gerencia.
Clusula 7, que se ocupa de la revisin de la gerencia.
Clusula 6, que se ocupa de intervenciones internas.

Estas clusulas, entre ellas, hacen posible el despliegue de la documentacin,

de la gerencia, y de los procesos comunes de la intervencin para ambos
sistemas de gestin.
Las definiciones usadas en ambos estndares de la seguridad de informacin
tambin se piensan para ser consistentes el uno con el otro y para ser
constantes con las usadas en estndares de la seguridad de informacin
relacionadas, tales como 73:2002 de la gua de ISO/IEC, ISO/IEC 13335-1:
2004, y as sucesivamente.
(c) Gobierno de ti y gestin de la seguridad de la informacin.
Si bien el gobierno de TI es la disciplina que se ocupa de las estructuras,
normas y procesos que los consejos y equipos de gestin aplicables a
gestionar de forma eficaz, proteger y explotar los activos de su organizacin de
la informacin, la gestin de la informacin de seguridad es un subconjunto de
gobierno de TI que se centra en proteger y asegurar los activos de informacin
de la organizacin.
(d) Riesgos a los activos de la informacin.
Los activos de la informacin (y el activo se define en ISO 27001 como
cualquier cosa que tenga valor a una organizacin ") estn conforme a una
amplia gama de las amenazas, externas e internas, extendindose de al azar a
al altamente especfico. Los riesgos incluyen actos de la naturaleza, el fraude y
la otra actividad criminal, error del usuario, y fallo del sistema. Los riesgos de la
informacin pueden afectar uno o ms de los tres atributos fundamentales de
un activo de la informacin: su disponibilidad, su confidencialidad, y/o su
integridad.
Estos tres atributos se definen en ISO 27001:
 1. Disponibilidad: la caracterstica de ser accesible y usable sobre
demanda por una entidad autorizada, que permite la posibilidad que la
informacin tiene que ser alcanzada por los programas informticos as
como usuarios humanos.
2. Confidencialidad: la caracterstica que la informacin no est hecha
disponible ni est divulgada a los individuos, a las entidades, o a los
procesos desautorizados.
3. Integridad: la caracterstica de salvaguardar la exactitud y lo completo
de activos.

(e) Seguridad de informacin.

La ISO 27001 por lo tanto define seguridad de informacin como la
preservacin de la confidencialidad, de la integridad, y de la disponibilidad de
la informacin; adems, otras caractersticas tales como autenticidad,
responsabilidad, no repudiacin, y confiabilidad pueden tambin estar
implicadas.
(f) Sistema de gestin de la seguridad de informacin.
La ISO 27001 define un sistema de gestin de la seguridad de informacin
(ISMS) como esa pieza del sistema de gestin total, basada en un
acercamiento del riesgo de negocio, para establecer, para ejecutar, para
funcionar, para vigilar, para repasar, para mantener, y para mejorar la
seguridad de la informacin. El sistema de gestin incluye la estructura de la
organizacin, actividades de las polticas, de la planificacin, de las
responsabilidades, de las prcticas, de los procedimientos, de los procesos, y
de los recursos. Los ISMS, es decir, existen para preservar la confidencialidad,
la integridad, y la disponibilidad.
(g) Iso27001 como modelo para los ISMS.
En los trminos simples del estndar, es un modelo til para establecer,
ejecutar, funcionar, vigilar, repasar, mantener, y mejorar los ISMS.. Es un
modelo que se puede aplicar y entender en cualquier parte del mundo. Es
constante y coherente; contiene la mejor prctica, la experiencia, y el peritaje
ensamblados, recolectado de puestas en prctica en el mundo entero durante
los ltimos 10 aos; y es tecnologa-neutral. Se disea para la puesta en
prctica en cualquier entorno del soporte fsico o informtico.
Debe ser observado que teniendo ISMS obedientes de una ISO 27001 en s
mismo no consultar automticamente inmunidad de obligaciones legales.. Es
decir la organizacin tendr que asegurarse de que entienda el rango de la
legislacin y de la regulacin con el cual debe conformarse, y se asegure de
que estos requisitos estn reflejados en sus ISMOS.
(h) Marco legal y regulador.
El marco legal y regulador (vase la clusula 4.2.1 b.2 de ISO 27001) crea una
perspectiva especfica en el alcance de los ISMS para todas las
organizaciones. Claramente, la informacin y los procesos de la gestin de la
informacin que estn todos dentro del alcance de cualquier regulacin o del
otro requisito legal deben tambin estar todas dentro del alcance de los ISMS.
(i) acercamiento de proceso y el ciclo de PDCA.
ISO 27001 exige el uso de un planear-hacer-comprobar-actuar (PDCA)
enfoque para el desarrollo y la implantacin del ISMS. Este enfoque, conocido
como el modelo planear-hacer-comprobar-actuar (PDCA), estar familiarizado
con la calidad y los gerentes de empresas en todas partes.
El modelo o el ciclo de PDCA fue originado en los aos 50 por W. Edwards
Deming. Dice que los procesos de negocio deben ser tratados como si
estuvieran en un bucle de retroalimentacin continuo de modo que los
encargados puedan identificar y cambiar esas partes del proceso que necesiten
la mejora. El proceso, o una mejora al proceso, debe primero ser planeado,
despus ser ejecutado y su funcionamiento medido; entonces las medidas se
deben controlar contra la especificacin prevista y cualquiera de las
desviaciones o mejoras del potencial se deben identificar y, finalmente, sealar
a la gerencia para una decisin sobre qu accin a tomar.
La aplicacin del ciclo de PDCA a un acercamiento de proceso significa que,
siguiendo los principios de base del diseo de proceso, debe haber entradas de
informacin a y salidas del proceso. Los ISMS toman como su entrada de
informacin los requisitos de seguridad de informacin y las expectativas de
las partes interesadas y con las acciones y los procesos necesarios producen
los resultados de la seguridad de informacin que resuelven esos requisitos y
expectativas..
Esto significa es que el modelo de PDCA es aplicado en dos niveles: en el nivel
estratgico, en trminos de desarrollo total de los ISMS en s mismo, y en el
nivel tctico, en trminos de desarrollo de cada uno de los procesos dentro de
los ISMS. Hay, por lo tanto, un acoplamiento importante entre cada una de las
clusulas del modelo de PDCA y de las clusulas del estndar.
(j) Establecimiento de los ISMS.
El estndar describe cmo disear y ejecutar ISMOS. La clusula ms
importante es la que tiene la mayora concerniente la eficacia o de otra manera
de los ISMOS: clusula 4.2.1 en el establecimiento de los ISMOS.
Clusula 4.2.1 se ocupa de seis elementos crticos:
1. mbito de aplicacin: la definicin de la organizacin a la que se aplica
el ISMS.
2. Poltica: La poltica de la Junta de Seguridad de la Informacin, que
establece las directrices para el ISMS conjunto.
 3. Inventario de activos: los activos de informacin de todo tipo (tangible e
intangible) que han de ser objeto del ISMS.
4. Evaluacin de riesgos: la identificacin de los riesgos que se relacionan
con cada activo.
5. Plan de tratamiento de riegos: la identificacin de cmo cada riesgo
debe ser tratado, en el contexto del enfoque global de la Junta de riesgo.
6. Declaracin de Aplicabilidad: la descripcin de cul de los controles en el
anexo A de la norma ISO 27001 se han aplicado, y cmo, y que no han
sido aplicadas, junto con la justificacin de su exclusin.
Por supuesto, el diseo, la implementacin y la auditora de los controles son lo
que la mayora de la gente piensa de lo que la seguridad de la informacin se
trata. De hecho, el diseo del control y la aplicacin de la etapa es realmente
slo el resultado de las ms crticas, centradas en la empresa en las etapas del
proceso, que son las que permiten a la organizacin determinar lo que los
controles adecuados podra ser.
(k) Poltica y objetivos de negocio.
Mientras que el alcance es una primera fase crtica en conseguir ISMS
realizables, es an ms importante reconocer cmo la poltica de seguridad
corporativa de la informacin debe conducir los ISMS. El estndar requiere un
documento formal de la poltica que fije una direccin clara de la poltica
conforme a objetivos de negocio. La perspectiva del estndar es que los ISMS
acertados y tiles sern uno que no mina ni bloquea actividad econmica. El
riesgo significativo en la ejecucin de los sistemas que bloquean actividad
econmica, de que no coincide (en el lenguaje del estndar) con objetivos de
negocio, es que la gente dentro del negocio no har caso o se desviar de los
controles de los ISMS.
As pues, la poltica de seguridad de la informacin es importante, y debe ser
elaborada de modo que cada palabra en ella sea clara, inequvoca, y
significativa (proporcionando a una direccin clara "). La finalizacin de la
poltica es dependiente en la terminacin del alcance del proyecto. El alcance,
una de las nueve claves a una puesta en prctica acertada de la ISO 27001,
hace una contribucin esencial a la definicin de la poltica.
La poltica de seguridad de la informacin debe ser firmada por la junta
directiva y presentar debidamente a cualquier persona que lo necesite.

(l) Evaluacin del riesgo

El paso ms importante para determinar cul podra ser el control crtico es la
evaluacin de riesgos. Por supuesto, todas las organizaciones se enfrentan a
riesgos de uno u otro tipo sobre una base diaria, y, hoy, una parte sustancial de
la agenda de la gobernanza empresarial gira en torno a la expectativa de que
los consejos de administracin tomar las medidas pertinentes para detectar y
controlar los riesgos para la empresa de que son los custodios. Enterprise Risk
Management (ERM) es cada vez ms reconocida como una disciplina clave
para todas las organizaciones.
La gestin de riesgos es una disciplina que existe para ocuparse de los riesgos
no especulativos, que son esos riesgos de los cuales solamente una prdida
puede ocurrir. Es decir los riesgos especulativos, sos de los cuales un
beneficio o una prdida puede ocurrir, se pueden considerar como el tema de
la estrategia empresarial de la organizacin, mientras que los riesgos no
especulativos, son los que pueden reducir el valor de los activos con los cuales
la organizacin emprende su actividad econmica especulativa, son
(generalmente) el tema de lo que llama el estndar un plan del tratamiento del
riesgo. Estos riesgos no especulativos, porque ISO 12.2 17799 contra ISO
27001 177 pueden ser identificados y los planes ser hechos para ocuparse de
ellos delante de su ocurrencia, a veces se llaman los riesgos permanentes y
puros, para distinguirlos de la crisis y de los tipos especulativos.
Los planes del tratamiento del riesgo tienen cuatro objetivos conectados. stos
estn en (1) eliminar riesgos, (2) reducir los que no se puedan eliminar a los
niveles aceptables, y entonces a cualquiera (3) vivir con ellos, efectuando
cuidadosamente los controles que los mantienen aceptables, o (4) los
transfiere, por medio de seguro, a alguna otra organizacin.
La definicin de cul es aceptable es por lo tanto crtica en cualquier plan del
tratamiento del riesgo, y el estndar requiere gerencia (en clusula 5.1.f)
decide a los criterios para validar riesgos y para los niveles de riesgo
aceptables. Observar que esto es un requisito de la gerencia, y un proceso
que se debe por lo tanto adoptar por la gerencia para tomar estas decisiones,
que se asegura de que las decisiones tomadas por lo que se refiere a riesgo
para la seguridad de la informacin encajen dentro del contexto de las
actividades econmicas totales de la organizacin y de los riesgos que hacen
frente..
Esta es la segunda rea en la que las dos normas son complementarias
directamente. Considerando que la norma ISO 27001 especfica los pasos de
evaluacin de riesgos que se deben seguir, ISO 17799:2005 proporciona
orientacin adicional sustancial en la evaluacin del riesgo, pero
deliberadamente no proporciona una orientacin detallada sobre cmo la
evaluacin se lleve a cabo. Esto se debe a que cada organizacin se anima a
elegir el enfoque que es ms adecuada para su industria, la complejidad y del
riesgo medioambiental.
Un plan del tratamiento del riesgo puede ser elaborado solamente una vez que
se han identificado, se han analizado, y se han evaluado los riesgos. El anlisis
de riesgo es un ejercicio subjetivo en cualquier ambiente donde las vueltas se
derivan de tomar riesgos. La evaluacin de riesgo se basa en un proceso de
dato-acopio y, como todas las entradas de informacin individuales en el
anlisis reflejar perjudicar individualmente, as que el proceso de la reunin de
la informacin debe preguntar entradas de informacin para establecer cul
est realmente conocido y qu desconocido. El proceso de la evaluacin de
riesgo debe seguir los requisitos especficos del estndar; esta parte del
proyecto es enorme en tiempo y recursos que consumen y puede ser ejecutada
solamente desplegando una herramienta la evaluacin de riesgo que se disee
especficamente para utilizar una evaluacin de riesgo de la ISO 27001.
La evaluacin de riesgo cualitativo es en gran medida el acercamiento ms
ampliamente utilizado al anlisis de riesgo y es el acercamiento esperado por la
clusula 4.2.1.d (identificar los riesgos) del estndar. Los datos numricos de la
probabilidad no se requieren, y solamente la prdida total potencial estimada
puede ser utilizada. La mayora de las metodologas cualitativas del anlisis de
riesgo hacen uso de un nmero de elementos correlacionados, y son mejor
presentado de forma tabular en un activo corporativo y registro del riesgo, para
cada activo, identificar sus propietarios, amenazas, vulnerabilidades, e
impactos.
El estndar precis seis pasos de progresin que deben ser seguidos en la
realizacin de una evaluacin de riesgo:
1. Identificar los activos dentro del alcance de los ISMS.
2. Identificar las amenazas al secreto, a la disponibilidad, y a la integridad
de esos activos.
3. Identificar las vulnerabilidades que esas amenazas podran explotar.
4. Evaluar los impactos posibles de esas amenazas.
5. Evaluar la probabilidad de la ocurrencia de esos acontecimientos.
6. Evaluar el riesgo.
Mientras que hay un nmero de semejanzas entre una evaluacin de riesgo de
la ISO 27001 y cualquier otro que pudieran ser requeridos, recordar que la
evaluacin de riesgo de la ISO 27001 tiene que ser conducido de cierta
manera. El estndar en s mismo describe cmo esto debe ser hecho, al igual
que las BS 7799-3: 2006; ahora hay tambin algunos libros que exactamente y
correctamente describir este proceso.
(m) Plan del tratamiento del riesgo.
El proceso de evaluacin de riesgos deben estar formalmente definido y
descrito, y la responsabilidad de llevarlo a cabo, revisarlo, y renovarlo debe ser
asignado formalmente. El corazn de este plan es un programa detallado, que
muestra, en cada riesgo identificado, cmo la organizacin ha decidido tratar, lo
que controla ya estn en marcha, qu controles adicionales que se consideren
necesarios, y el plazo para su aplicacin. El nivel aceptable de riesgo debe ser
identificado para cada riesgo, as como la opcin de tratamiento de los riesgos
que traer el riesgo dentro de un nivel aceptable.
El plan de tratamiento de los riesgos vincula la evaluacin del riesgo (que se
detalla, como se describe en el captulo anterior, en el registro de activos de
informacin corporativa y el riesgo) para la identificacin y diseo de controles
adecuados, como se describe en la Declaracin de Aplicabilidad, de manera
que la junta definida enfoque que el riesgo se lleva a cabo, probado y
mejorado. Este plan tambin debe garantizar que exista financiacin y recursos
adecuados para la aplicacin de los controles seleccionados y deben
establecer con claridad cules son.
El plan del tratamiento del riesgo debe tambin identificar la capacidad
individual y los requisitos ms amplios del entrenamiento y del conocimiento,
necesarios para su ejecucin y mejora continua.
El plan de tratamiento del riesgo es, en otras palabras, el documento clave que
vincula las cuatro fases del ciclo PDCA para el ISMS. Se trata de un alto nivel,
documentando la identificacin de quin es responsable de la entrega de los
objetivos de gestin del riesgo, de cmo se va a hacer, con qu recursos y
cmo se va a evaluar y mejorar. En su esencia, es el programa detallado
describiendo quin es responsable de adoptar las medidas que, con respecto a
cada riesgo, para ponerlo dentro de niveles aceptables definidos por la Junta.

12.3 CONCLUSIN

Debera ser ya evidente que un ISMS desarrollado en consonancia con la

especificacin ISO 27001 ser una que se centra en los objetivos de negocio e
identifica los controles que sean adecuados a los riesgos bien identificados y
evaluados para los activos de informacin individual.
Un ISMS eficaz tambin ser uno que est integrado en el sistema de gestin
global de la empresa, es cumplir significativamente con toda la gama de
regulacin de seguridad de la informacin a la que la organizacin est sujeta,
y, lo ms importante, proporciona seguridad real en contra de toda la gama de
riesgos para la seguridad de la informacin que enfrentan en el mercado.

12.4 LECTURA POSTERIOR ESENCIAL

Los estndares estn disponibles de todos los institutos nacionales de los

estndares y de www.itgovernance.co.uk/page.standards. Los trabajos
siguientes estn por Alan Calder.
Ejecucin de ISO 27001 y de ISO 17799: Un International de la gua de
gerencia (van Haren, 2006) L gobierno: Una gua ejecutiva a ISO 27001 de la
ISO 27001/ISO 17799 (paginacin de Kogan, 2006)
ISO 27001 e ISO 17799: Una gua de gerencia (van Haren, 2006) nueve pasos
de progresin al xito: Una descripcin de puesta en prctica de la ISO 27001
(ITGP, 2005) el caso para ISO 27001 (ITGP, 2005)
CAPITULO 13

COBIT
Richard Marti

13.1 ANTECEDENTES

Objetivos de Control para la Informacin y Tecnologas Relacionadas (COBIT)

es un marco de gestin de control de TI. El propsito de CobiT es garantizar
que los recursos de TI estn alineados con los objetivos empresariales de una
empresa para que los servicios de TI den resultado a una balanza de los
riesgos y los rendimientos. COBIT define 34 procesos importantes, 318
actividades de controles detallados para ellos, y define un marco de control
interno para todos ellos.
COBIT est diseado para tres pblicos distintos:
1. Gestin para ayudar a equilibrar el riesgo y el control de la inversin en
un entorno de TI a menudo impredecible.
2. Usuario para obtener garantas sobre la seguridad y control de los
servicios de TI.
3. Auditores de sistemas de informacin para fundamentar sus opiniones y
/ o para proporcionar un mejor asesoramiento a la gerencia sobre los
controles internos.

13.2 HISTORIA

El marco COBIT se defini en la primera edicin, publicada en 1996.

Investigacin para la segunda edicin (publicada en 1998) incluy la
recopilacin y anlisis de identificar las fuentes internacionales y se llev a
cabo por los equipos en:

Europa (Universidad Libre de Amsterdam, Pases Bajos).

Estados Unidos (Universidad Politcnica de California).
Australia (Universidad de Nueva Gales del Sur).
El proyecto de la tercera edicin de CobiT (publicado en 2000) consisti en el
desarrollar de las guas de consulta de la gerencia y el poner al da de la
segunda edicin basada en nuevas y revisadas referencias internacionales. A
finales de 2005, el instituto del gobierno de la tecnologa de la informacin
(ITGI) publico CobiT 4.x.
RESUMEN DE LA EVOLUCIN DE COBIT

edicin-Intervencin 1994CobiT primer

edicin-Control 1998CobiT segundo
edicin-Gerencia 2000CobiT tercer
edicin-Gobierno 2005CobiT cuarto
Los procesos de CobiT y los objetivos de control se dividen en segmentos en
cuatro dominios:
1. Planificacin y Organizacin (PO).
2. Adquisicin e Implementacin (AI).
3. Entrega y Soporte (ES).
4. Monitoreo (M).

(a) Planificacin y organizacin.

Planificacin y organizacin incluyen la estrategia global y los detalles tcticos
para apoyar a una organizacin e infraestructura que responda a los objetivos
de la organizacin.
OBJETIVO

Estrategia y tcticas para contribuir con TI .

Cumplimiento de los objetivos de negocio.
Objetivos de negocio de la reunin.
Planeado apropiadamente, comunicado, y manejado.
Organizacin apropiada e infraestructura tecnolgica.
PO1 definen un estratgico L plan.
PO2 definen la configuracin de la informacin.
PO3 determinan la direccin tecnolgica.
PO4 la definen organizacin y los lazos.
PO5 la manejan inversin.
PO6 comunican punteras y direcciones de la gerencia.
PO7 manejan recursos humanos.
PO8 aseguran cumplimiento de requisitos externos.
PO9 evalan riesgos.
PO10 manejan proyectos.
PO11 manejan calidad.

(b) Adquisicin e Implementacin.

La adquisicin y la implementacin incluyen la obtencin, el desarrollo, y el
mantenimiento de todas las aplicaciones informticas, bases de datos,
infraestructuras, y procedimientos identificados.
OBJETIVO

Realizacin de la estrategia de TI.

Soluciones identificadas, desarrolladas o adquiridas, y aplicado.
Soluciones integradas en procesos empresariales.
Cambio y mantenimiento de sistemas.
Identificar soluciones automatizadas de AI1.
AI2 Adquirir y mantener software de aplicacin.
AI3 Adquirir y mantener la infraestructura de tecnologa.
AI4. Desarrollar y mantener procedimientos informticos.
AI5 Instalar y acreditar sistemas.
AI6 Gestionar los cambios.

(c) Entrega y Soporte.

Entrega y soporte incluye todas las actividades operacionales para cumplir con
los niveles de servicio acordados para la organizacin.
OBJETIVO

El desarrollo real de entrega de los servicios necesarios.

Las operaciones de reales por la seguridad, incluida la formacin.
Establecimiento de procesos de apoyo.
El desarrollo real de sus datos, aplicaciones.
ES1 Definir y gestionar los niveles de servicio.
ES2 Administrar servicios de terceros.
ES3 Administrar el rendimiento y la capacidad.
ES4 Garantizar el servicio.
ES5 Garantizar la seguridad del sistema.
ES6 Identificar y distribuir los costos.
ES7 Educar y entrenar los usuarios.
ES8 Asistir y asesorar a los clientes.
ES9 Administrar la configuracin.
ES10 Manejar los problemas e incidentes.
ES11 Administrar los datos.
ES12 Gestionar las instalaciones.
ES13 Gestionar las operaciones.

(d) Monitoreo.
El monitoreo incluye las actividades en curso para evaluar, medir, de
referencia, y la auditora procesos de TI.

OBJETIVO

la evaluacin peridica de todos los procesos de TI.

El respeto y la calidad de los controles.
M1 Monitorear los procesos.
M2 Evaluar la adecuacin de control interno.
M3 Obtener garanta independiente.
M4 Proporcionar
onar auditora independiente.

13.3 CUBO COBIT.

CobiT ofrece vistas multidireccionales de medicin de servicios de TI

dividindose en tres reas diferentes: los procesos de TI (que existen para

apoyar los objetivos del negocio), los recursos (humanos y bienes de capital), y
los criterios de informacin. (Vase la figura 13.1).

(a) COBIT 4.x.

CobiT 4.x ofrece una excelente vinculacin entre los objetivos de negocio y
objetivos de TI y procesos que fue un componente que falta en la versin
anterior. Slo cuatro de los recursos (aplicaciones, informacin, infraestructura
y personal), junto con los objetivos de TI y procesos, formar un modelo de
arquitectura empresarial simple. Marco, Objetivos de Control y Directrices para
la Gestin son un libro integrado.
integrado (Vase la figura 13.2.).

(b) LAS PRINCIPALES MODIFICACIONES A COBIT4.x

1. Hay dos nuevos procesos (asegurar el cumplimiento y proporcionar un
gobierno).
2. PO tiene un proceso menos, una IA ms (el suministro de TI).
3. AI5 adems de algunos de AI6 ahora AI7 los ensayos y la liberacin al
final del ciclo de entrega de soluciones de la vida.
4. ES8 ES10 y ahora estn alineados ITIL.
5. ES11 ahora estrictamente las direcciones de gestin de datos
solamente.

(c) COBIT 4.x DESTACADOS.

CobiT 4.x es una evolucin de la tercera
tercera edicin basada en los mismos
principios y estructuras - sin necesidad de perder el anterior trabajo. Se basa
en y se extiende de la tercera edicin con un enfoque de negocios ms fuertes
y las prcticas de gobierno.
Lleno de referencias cruzadas entre los procesos y objetivos de control del
mapa en ambas direcciones, lo que hace que sea fcil de comprender el
alcance y la finalidad de un proceso y a hacer ms clara su titularidad.
Las mtricas se enlazan en el mapeo de los objetivos de negocio a los
objetivos de TI y a los procesos de TI, son menos, ms fciles de medir, y
tienen una mayor relacin de transformacin de penetracin-a-esfuerzo. Las
mtricas de apoyo a la cascada de TI, procesos y objetivos de la actividad,
proporcionan un sistema integrado.

El gobierno de TI. CobiT 4.x contiene una matriz de asignacin para

todos los procesos de TI para los dominios de gobierno.
Requisitos comerciales. Basado en una extensa investigacin, se
proporciona una tabla que muestra la relacin entre los objetivos de
negocio, los objetivos de TI y procesos de TI de COBIT para ayudar a
los usuarios a identificar empresas y conexiones de TI en sus propias
organizaciones.
La arquitectura empresarial. CobiT 4.x proporciona grficos para
identificar quin es responsable, consecuente, consultado e informado
(RACI) para abordar las funciones de proceso y las responsabilidades
de cada proceso de TI.

(d) Modelo de Madurez COBIT 4.x

1. No existe. falta completa de cualquier proceso reconocible.
2. Inicial. Hay pruebas de que la empresa ha reconocido que las
cuestiones existen y deben ser abordadas. Sin embargo, no hay
procesos estandarizados, sino que hay enfoques ad hoc que tienden a
aplicarse de forma individual o, caso por caso. El enfoque global de la
gestin es desorganizado.
3. Repetible. Los procesos se han convertido a la etapa donde los
procedimientos similares son seguidos por diversa gente que emprende
la misma tarea. No hay entrenamiento o comunicacin formal de
procedimientos estndar, y la responsabilidad se deja al individuo. Hay
un alto nivel de confianza en el conocimiento de los individuos y, por lo
tanto, los errores son probables.
4. Definido. Los procedimientos se han estandarizado, documentado, y
comunicado con el entrenamiento. Sin embargo, se deja al individuo
seguir estos procesos y es inverosmil que las desviaciones sern
detectadas. Los mismos procedimientos no son sofisticados sino son la
formalizacin de prcticas existentes.
5. Gestionado. Es posible monitorear y medir el cumplimiento de los
procedimientos y tomar medidas cuando los procesos no parecen estar
 funcionando con eficacia. Los procesos estn bajo constante mejora y
proporcionan buenas prcticas. La automatizacin y las herramientas se
utilizan de manera limitada o fragmentada.
6. Optimizado. Los procesos han sido refinados para un nivel de mejores
prcticas, basadas en el resultado de la mejora continua y modelos de
madurez con otras empresas. Se utiliza en forma integrada para
automatizar el flujo de trabajo, proporcionando herramientas para
mejorar la calidad, la eficacia y la toma rpida de la empresa para
adaptarse.

13.4 CONECTANDO METAS DE NEGOCIO A LAS METAS DE TI

Los objetivos de TI deben alinearse con los objetivos empresariales midiendo el

desempeo de TI. CobiT 4.x proporciona un excelente marco para lograr esta
difcil tarea. Idealmente, debera funcionar como un negocio que proporcionan
metas fciles de medir. Los objetivos del negocio pueden ser categorizados en
el nivel alto en cuatro reas:
1. Perspectiva financiera. Ampliar la cuota de mercado, aumentar el rdito
y el retorno de la inversin (ROI), optimizar la utilizacin de activo, y
manejar los riesgos de negocio.
2. Perspectiva del cliente. Mejorar a servicio de atencin al cliente; ofrecer
productos y servicios competitivos, disponibilidad de servicio directo, un
mejor tiempo al mercado, y suministro de servicios econmicos.
3. Perspectiva interna. Automatizar e integrar la cadena de valor de la
empresa, mejorar las funciones del proceso de negocio, reducir los
costos de proceso, conformarse a leyes y regulaciones externas,
conformarse a polticas internas, y mejorar la productividad operacional.
4. Perspectiva del crecimiento. Foco en la innovacin del negocio, toma de
decisin estratgica, y retencin de empleado.

(a) Mapeo de los requerimientos del negocio con los recursos y procesos
de TI.
Las metas de negocio que conducen requisitos del negocio se miden segn
tres criterios de informacin: calidad, seguridad, y fiduciaria.
Calidad

Repartos de la eficacia con la informacin que es relevante y en relacin

con el proceso de negocio as como la entrega de una manera oportuna,
correcta, constante, y usable.
 La eficacia se refiere a la disposicin de la informacin con (el ms
productivo y econmico) el uso ptimo de recursos.
Seguridad

La confidencialidad se refiere a la proteccin de la informacin delicada

contra acceso desautorizado.
La integridad se relaciona con la exactitud y lo completo de la
informacin tambin con su validez de acuerdo con el conjunto del
negocio de valores y de expectativas.
La disponibilidad se relaciona con la informacin que est disponible
cuando es requerida por el proceso de negocio, y por lo tanto tambin se
refiere a salvaguardia de recursos.
Fiduciaria

La conformidad se ocupa de la conformacin con esas leyes, las

regulaciones, y los arreglos contractuales a los cuales el proceso de
negocio estn sujetos (es decir, los criterios externamente impuestos al
negocio).
La confiabilidad de la informacin se relaciona con los sistemas que
proveen a la gerencia de la informacin apropiada para que la utilicen en
el funcionamiento de la entidad, en proporcionar a la informacin
financiera a los usuarios de la informacin financiera, y en proporcionar
a la informacin para sealar a los cuerpos reguladores con respecto a
conformidad con leyes y regulaciones.

13.5 CMO IMPACTA O BENEFICIA COBIT4.x A LOS USUARIOS?

CobiT 4.x es una evolucin de la tercera edicin, el trabajo actual es por lo

tanto, utilizable. Proporciona mejor orientacin de negocios y ejemplos para
ayudar a los usuarios a definir mejor las medidas de los suyos. Es ms
completa y proporciona una cobertura ms completa de gestin de TI. Se
ayuda a concentrarse en las reas correctas y permite la administracin de TI y
auditores para demostrar lo bien que est siendo regulado. Se mejora la
informacin del proceso, los objetivos orientados a los negocios y las mtricas,
y un modelo de madurez refinado. Ayuda a los usuarios a alinear mejor las TI
con los controladores de la gobernanza empresarial y de referencia y poner en
prctica la capacidad de proceso y rendimiento. Se mejora la comunicacin con
los ejecutivos de negocios en cuanto a estrategia de TI, la alineacin del
negocio y los costos de TI. Hace que sean ms fciles las auditoras, as como
la seguridad, gestin de problemas y gestin del cambio.
 13.6 CONCLUSIN

Uno de los impulsores de negocio importante es la amplia aceptacin de los

marcos CobiT por auditores externos. Esto hace que la venta sea relativamente
fcil para la administracin de TI para convencer a los ejecutivos de negocios
de acuerdo con el marco que vincula a objetivos de negocio globales.
CobiT es un marco excelente para la gobernanza global de TI y controles del
medio ambiente.
Es flexible y mapea con los marcos lderes de la industria como ITIL, ISO /
IEC 17799, PMBOK, CMMI, y PRINCE2.
Ofrece un conjunto de herramientas para la aplicacin de un gobierno de TI y
controles del medio ambiente.
CAPITULO 14

GESTIN DE RIESGOS OPERACIONAL (ORM)

MEJORES PRCTICAS
Anthony Tarantino, PhD

14.1 INTRODUCCIN.

El riesgo y la oportunidad van de la mano - dos caras de la misma moneda.

Hay riesgos en todas las actividades, y las oportunidades vienen siempre con
riesgos inherentes. No es posible eliminar totalmente riesgos. La meta es
identificar, manejar, y atenuar riesgos, y hacer de esto algo rentable. El riesgo
operacional es causado por el incidente de controles internos sobre personas,
procesos, tecnologas, y acontecimientos externos. Puede incluir una gran
variedad de problemas: fraude externo, fraude interno, errores inadvertidos,
incidentes de la tecnologa, introduccin de datos de incorrecta, desastres
naturales, cambios de los reguladores, terrorismo, y as sucesivamente.
El inters en la gestin de riesgos operacionales (ORM) de las mejores
prcticas seguir creciendo en importancia como a las organizaciones en darse
cuenta de las limitaciones del Marco de Comit de Organizaciones
Patrocinadoras (COSO), que carece de un medio de medir y cuantificar el
riesgo. El marco de 1992 COSO fue puesto al da en 2004 con la gestin de
riesgos de la empresa (ERM), tambin se conoce como COSO II. ERM
aparecera en la superficie haber tratado riesgo operacional, pero falla en no
proporcionar los medios de cuantificar y de medir el riesgo. Ambos COSO I y II
proporcionan ms que una simple pasada por la evaluacin del riesgo. No hay
recompensa por hacer mejor que un simple paso. Tambin es lamentable que
COSO implique que el riesgo es negativo. Las organizaciones que son muy
reacios al riesgo tendrn dificultades para crecer y prosperar.
La banca est a la vanguardia del esfuerzo para cuantificar y medir el riesgo
operativo y como tal puede ser un modelo a seguir ms all de la industria de
servicios financieros. El acuerdo de Basilea II se exige a los bancos para medir
el riesgo operativo y requiere a los grandes bancos utilizar las tcnicas
avanzadas de cuantificacin de calificacin para medir, controlar e informar
sobre el riesgo operativo. Para todas las organizaciones, la gestin del riesgo
operacional debe ser vista como un medio para mejorar la calidad y la
estabilidad de los ingresos y mejorar la posicin competitiva y la reputacin de
una organizacin.
El Comit de Basilea ha categorizado el riesgo operacional en un alto nivel,
como se muestra en la figura 14.1. Lo que sigue son algunas recomendaciones
para mejorar la gestin de riesgos operativos que son aplicables a las
organizaciones de mayor tamao. Las organizaciones ms pequeas podrn
adoptar muchas de las recomendaciones ms bsicas.
 14.2 DEFINICION DEL RIESGO OPERACIONAL.

La organizacin llega a un consenso en cuanto a lmites y el alcance del riesgo

operacional y su gestin.

La organizacin ha definido la gestin del riesgo operacional a nivel de

toda la empresa y es capaz de explicar y defender su definicin contra
las organizaciones similares, regulaciones y mejores marcos de la
prctica.
La organizacin est de acuerdo en los lmites con el riesgo operativo
(por ejemplo, si se excluye o incluye crdito, de mercado, legales y de
reputacin).
La organizacin entiende como el riesgo operacional puede afectar la
calidad y la estabilidad de los ingresos.

14.3 TONO EN EL TOPE Y CULTURA EMPRESARIAL

El directorio de la organizacin y la gestin ejecutiva han abrazado la gestin

del riesgo operacional como un proceso continuo que es vital para cumplir los
objetivos de la organizacin.

La junta directiva ha demostrado su pleno apoyo a la gestin de riesgos

operacionales (ORM).
La junta y la alta direccin han diseado una poltica de gestin del
riesgo global que incluya objetivos y responsabilidades.
La junta directiva ha creado un comit de gestin del riesgo (RMC) que
ha sido creado para realizar la supervisin activa del marco de la
empresa de gestin de riesgos. En las instituciones financieras este
debe ser independiente del comit de auditora debido a las
complejidades del riesgo operativo y los requisitos reglamentarios que
viene con los acuerdos de capital de Basilea II.
La junta directiva se ha asegurado de la alineacin entre los objetivos de
negocio de la organizacin, los indicadores de los ingresos, y su
exposicin al riesgo.
La junta directiva examina varios escenarios alternativos de riesgo,
como el mejor y peor caso presentado, con escenarios alternativos para
los resultados financieros futuros de la empresa.
Hay un jefe y el cumplimiento de riesgo, como mnimo, y lo ideal sera
tanto un agente de riesgo y un oficial de cumplimiento.
Existe un consenso en cuanto a la gestin de los principales impulsores
de todo riesgo operativo.
Existe un consenso en cuanto a la gestin de beneficios en la mejora de
 la gestin del riesgo operacional, tales como la reduccin de los costos
de explotacin y las prdidas, mejorando la precisin de fijacin de
precios, la reduccin de costos financieros y de seguros, mejorar la
posicin competitiva en el mercado, y lograr una mayor estabilidad de
los ingresos.
La organizacin tiene un proceso en curso para evaluar y realizar un
seguimiento de los beneficios de una mejor gestin del riesgo
operacional.
La organizacin entiende las limitaciones a la mejora de la gestin de
riesgos operacionales, tales como las limitaciones de presupuesto,
apoyo a la gestin incoherente, y los problemas en la creacin de un
costo y frente al beneficio empresarial a favor de mejorar la gestin del
riesgo operacional.
La organizacin comprende sus debilidades principales ORM y las ha
comparado con las organizaciones de amigos y con las mejores
organizaciones en su clase.
La organizacin ha invertido en la gestin de alto nivel con los
conocimientos, formacin, premios de compensacin, y recursos para
mejorar ORM.
La organizacin ha adoptado el control y el problema de fijacin de los
marcos como Enterprise Risk Management (COSO 2004) y Six Sigma.

14.4 DOCUMENTACION.

La organizacin tiene creada y repasada la documentacin del perfil de riesgo

aprobada por la junta directiva que incluye:

Indicadores clave de rendimiento (KPI).

Principales indicadores de riesgo (Kris).
Cuadros de Mando.
Puntos de referencia.
Planificacin de la continuidad.
Riesgo / matrices de control (normalmente se utiliza en los regmenes
basados en COSO, como EE.UU. Sarbanes-Oxley, LSF de Francia,
KonTraG de Alemania, etc).
Las pruebas de estrs y el anlisis de hiptesis.
Para las instituciones financieras, un valor en el anlisis de riesgos
(VaR).

14.5 POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS.

La organizacin tiene en las polticas y procedimientos que abarcan todos los
procesos de negocio y funciones tcnicas de los impactos del riesgo operativo.

La organizacin tiene en marcha un proceso sistemtico y en toda la

empresa para la creacin, colaboracin, revisin, aprobacin, formacin
y certificacin de dichas polticas y procedimientos.
Estas polticas y procedimientos se publican en lnea y accesible para
los empleados, clientes, proveedores y reguladores.

14.6 AUDITORA INDEPENDIENTE.

La organizacin cuenta con el personal capacitado, los protocolos de prueba, y

el presupuesto para apoyar una auditora interna robusta e independiente de
todas las actividades de apoyo a la gestin del riesgo operacional.

La organizacin cuenta con revisiones peridicas independientes de

todos los sistemas crticos y procedimientos de los impactos del riesgo
operativo.
El cuestionario de evaluacin independiente incluye una pista de
auditora completa y un sistema de resultados y los cambios
recomendados.
Los resultados de la auditora independientes se revisan de forma
peridica por el riesgo y los comits de auditora.

(a) Planificacin de la resistencia del negocio.

La organizacin ha puesto en marcha planes de negocio con verdadera
capacidad de recuperacin que se ocupan de todos las posibles interrupciones
en el negocio, mucho ms que los programas de recuperacin de desastres
que se limitaban a las interrupciones de tecnologa de la informacin.

La organizacin tiene en marcha planes resistencia empresarial (BRPs)

que incluye la recuperacin de desastre de los desastres naturales y
provocados por el hombre.
El BRP incluye lneas de tiempo, recursos, tareas y costes para
conseguir la organizacin en funcionamiento de nuevo.
El BRP incluye un anlisis crtico de los procesos externalizados.

14.7 SUPERVISN DE LA GESTIN.

La organizacin ha adoptado todas las actividades de supervisin necesarias
para mitigar el riesgo, de tal forma que satisfaga los objetivos de la
organizacin.

La organizacin tiene un entorno de gestin de control de sonido que

incluye la separacin de funciones, aplicacin y controles de base de
datos sobre los controles de datos transaccionales, fsica y lgica de los
activos y datos.
La organizacin se han identificado posibles reas de alto riesgo y aplica
el adecuado seguimiento y una gestin mejorada.
La organizacin aplica una rotacin de activos y oblig a la poltica de
vacaciones. (Esto se ha demostrado para prevenir el fraude y exponer
las fallas de control interno.)
La organizacin hace cumplir estrictamente los documentos y la gestin
de los registros que exige la publicacin, el acceso y control de
versiones de toda la informacin sensible.
La organizacin dispone de controles e incentivos para apoyar la
presentacin de informes y la denuncia de irregularidades en relacin
con el fraude y los errores involuntarios.
La organizacin tiene programas viables para detectar e investigar las
conductas perjudiciales o sospechosas.
La organizacin ejerce el mismo nivel de control sobre las actividades
subcontratadas que sobre el impacto financiero que sobre las
actividades internas.
La organizacin respalda plenamente y refuerza una cultura moral y
tica que incluye la transparencia y apertura, y no tolera la ocultacin de
errores o comportamientos no ticos.
La tica poltica claramente describe normas de conducta de negocios y
las acciones que deben tomarse cuando hay fallas. La poltica deja claro
que cada actor es responsable de prevenir y detectar el fraude, la
corrupcin, o errores involuntarios. Esta poltica es compartida con
clientes, proveedores y la comunidad.
CAPITULO 15

EL USO DEL SIX SIGMA EN EL RIESGO

OPERATIVO
Y EL CUMPLIMIENTO NORMATIVO:
REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD

Six Sigma se utiliza a menudo como un catalizador para el cumplimiento y

como las mejores prcticas en gestin del riesgo operacional, que se encuentra
en el ncleo de muchos protocolos de cumplimiento. La criticidad de
cumplimiento por numerosas razones, incluida la fsica y prdida financiera, as
como el riesgo a la reputacin financiera y de negocio en marcha una empresa,
significa que las empresas estn tomando ms en serio el control que se
obtiene de la adaptacin, o como mnimo utilizan, las herramientas de Six
sigma.

En el ncleo del Six sigma esta la necesidad de reducir la variacin en los

procesos de negocio.
De hecho, el trmino Sigma se refiere a una desviacin estndar; para aquellos
que todava recuerdan sus estadsticas de la universidad, la posibilidad de un
defecto en una curva normal estndar a las Six desviaciones es una cifra que
se aproxima a cero. En el caso de una empresa que debe cumplir con los
requisitos de cumplimiento y est en riesgo de ser multada, o peor, menos
desviacin significa una mayor consistencia en la presentacin de informes y
por tanto menos riesgo para la empresa.
Muchas compaas que estn obligadas a cumplir con el cumplimiento
normativo para
reducir los riesgos tambin se han interesado en el Six sigma, y estn
encontrando que los dos programas son complementarios. Six Sigma se ha
identificado como una mejor prctica en el riesgo operacional, que son la clave
para casi todas las iniciativas de cumplimiento. Hecho en representacin, Six
sigma ( generalmente se considera una fuente de capital) permitir a una
empresa mejorar los procesos internos y la eficiencia al mismo tiempo mejorar
el cumplimiento legislado (Generalmente se considera un uso neto de
capitales). Puesto que usted ha llegado tan lejos en el libro, damos por hecho
que usted tiene slida comprensin de los requisitos de cumplimiento de la
normativa para reducir los riesgos, por lo que este captulo se centra en Six
sigma y deja a los lectores a decidir el mejor mtodo para aplicarlo a su nivel
de cumplimiento.
 15.1 QU ES SIX SIGMA?

Six sigma se refiere a la letra griega sigma (), la cual representa la variacin o
variabilidad. Considere la posibilidad de su negocio; si usted est produciendo
un programa, quieres que cada programa que se produzca en la misma forma
sin importar la hora del da, da de la semana, y la semana del mes. Si usted
ofrece (o compra) un servicio, es importante que el servicio sea siempre de alta
calidad, donde la consistencia es clave. Ahora considere la necesidad segn
muchas reglamentaciones para cumplir con los requisitos financieros y de
informes .Dado el alto costo de la insuficiencia de reglamentacin, la
consistencia (o la falta de variacin) es un estado altamente deseado. Es un
factor primordial en el cumplimiento de un conjunto o un enfoque Six Sigma.
El termino Six sigma indica que un proceso est funcionando a un nivel donde
slo hay 3,4 errores por milln de oportunidades. En trminos reales, esto
significa que el 99 por ciento bueno (un estndar en los negocios tradicionales)
ya no es lo suficientemente bueno. La nueva norma es 99,99996 por ciento,
como se muestra en la figura 15.1.
Por supuesto, en trminos de procesos que se piensan conforme a la
regulacin, nunca puede ser un milln de oportunidades para el error.

99% Bueno (3,8 Sigma) 99,99996% Bueno (Six sigma)

20.000 objetos perdidos de correo Siete artculos del correo perdido por hora
Agua potable dudosa por al menos 15 minutos Un minuto de agua potable dudosa cada siete
por da. meses.
5.000 operaciones quirrgicas incorrectas1,7 operaciones quirrgicas incorrectas por
por semana. semana.
Dos aterrizajes cortos o largos en los Un aterrizaje corto o largo en los principales
aeropuertos principales todos los das. aeropuertos cada cinco ao.
200.000 medicamentos incorrectamente68 medicamentos incorrectamente recetados
recetados cada ao. cada ao.
No hay electricidad durante casi siete horas cada Una hora sin luz elctrica cada 34 aos.
mes.
11,8 millones de acciones negociadas en4.021 acciones negociadas de forma
forma incorrecta en la Bolsa de Nueva Yorkincorrecta en la Bolsa de Nueva York todos
todos los das. los das
Tres reclamaciones de garanta por cada Una reclamacin de garanta por cada 980
automvil nuevo. automviles nuevos.
48,000 a 96.000 muertes atribuidas a errores17 a 34 las muertes atribuidas a errores de
hospital anualmente. los hospitales cada ao.
Desde cierta perspectiva Six sigma, esto es bueno ya que como el nmero de
oportunidades disminuye la posibilidad de un error (incumplimiento) tambin
disminuye a casi cero. Six sigma consiste en varios componentes que tambin
son complementarios de la aplicacin de un programa de cumplimiento
normativo en una organizacin. Six sigma es:

es una filosofa de gestin y la cultura que abraza apasionadamente

proceso libre de defectos en el rendimiento del negocio;
es una disciplina, basada metodolgicamente en la resolucin de
problemas en los hechos que se centra en producir resultados fiables y
coherentes que respondan a las expectativas de los clientes y
accionistas; y
es un objetivo ambicioso. Las empresas Six sigma se esfuerzan para
ofrecer servicios, productos y resultados rentables, siempre dentro de
las expectativas en todo momento.

Desde la perspectiva del cumplimiento de la normativa, el desarrollo de una

cultura que es ser un apasionado de la eliminacin de defectos es tambin
tener menos probabilidades de tolerar los errores que pueden hacer que una
empresa no cumpla las normas. Si bien los procesos se pueden implementar,
una cultura que es tolerante con los errores es que ignora los errores y / o no
exponerlos cuando se produzcan.
La metodologa basada en de resolucin de problemas es necesaria para
determinar donde los procesos se estn desmoronando, lo que cuestan, y
cuales procesos son prioritarios para la organizacin. La metodologa utiliza
los datos y hechos para subsanar las deficiencias de los procesos, en lugar de
los utilizar sentimientos o la intuicin sobre dnde se encuentra un problema.
En un programa de cumplimiento, simplemente adivinando donde los procesos
son o se puede romper es un riesgo demasiado alto para ser administrado en
la intuicin.
Ningn proceso puede funcionar sin fallos ocasionales. Como un lder con la
responsabilidad de cumplimiento de las normas, esto debera preocupar a
todos los responsables de la conformidad, ejecutivos y miembros de la junta.
Como una estrategia de mitigacion, la adopcin del programa Six sigma y su
enfasis en los objetivos ampliados comunica a los interesados que su
organizacin esta interesada no solo en el cumplimiento de los requisitos
mnimos, si no en ir mas all hasta llegar casi a la perfeccin como sea posible.

15.2 LA METODOLOGA SIX SIGMA

Six sigma suena un poco como un ejercicio de karate. Hay varios ttulos
indicativos del nivel de formacin y experiencia que un profesional ha logrado u
obtenido. Los ttulos ms tpicos odo en six sigma son los dueos del proceso,
los campeones, los cinturones verdes, cinturn negro, y los maestros cinturn
negro. Cmo las organizaciones utilizan estos individuos puede variar de una
organizacin a otra, pero en general son sus responsabilidades:

Dueo del proceso. Este individuo es responsable de un proceso. Este

es un concepto extrao para muchas organizaciones, pero en una
organizacin Six Sigma todos los procesos identificados deben tener un
dueo del proceso. Su trabajo consiste en definir el proceso y supervisar
la continuidad del xito del proceso de su propiedad.
Campen. Esta persona podra ser el dueo del proceso. Generalmente,
los campeones son los ejecutivos de la organizacin quienes dan
soporte al programa y a los miembros del equipo. Ellos tendran que
negociar con otros gerentes cuando un problema se extiende por varios
silos o departamentos.
Six sigma cinta verde. Esta persona es un empleado de medio tiempo
que ha sido objeto de una a dos semanas de capacitacin en la
metodologa Six Sigma. Estas personas normalmente invierten
aproximadamente el 25 por ciento de su tiempo trabajando en proyectos
de Six Sigma.
Six sigma cinturn negro. Esta persona es un empleado de tiempo
completo que es esencialmente el director del proyecto en un proyecto
Six Sigma. Por lo general han recibido una amplia formacin,
tpicamente mas de ocho semanas de clase y entrenamiento de campo
que abarca la resolucin de problemas y los mtodos estadsticos.
Six sigma maestro cinturn negro. Este individuo es un empleado de
tiempo completo que tiene la responsabilidad de gestionar la educacin,
la formacin y la promocin del programa. En mi experiencia, esta
persona podra ser un experto en estadstica o un ejecutivo de gestin
del cambio, dependiendo de la orientacin y las necesidades de la
organizacin.

La metodologa Six Sigma consiste en cinco pasos que dependen de si la

organizacin est tratando de mejorar un proceso existente o estn creando un
nuevo proceso. La metodologa del proceso de mejora de cinco pasos es:

Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
La metodologa del nuevo proceso (DMAIC) sustituye a Mejorar y controlar con
Definir, Medir, Analizar, disear y validar (DMADV). Para esta discusin no
vamos a cubrir DMADV.
Un punto clave para recordar al hacer un proyecto Six Sigma es que el
proyecto DMAIC debe durar slo 12 a 16 semanas (lo que requiere un proyecto
pequeo, bien definidos), mientras que un DMADV o rediseo puede tardar
aos.
Un componente clave del programa
programa Six Sigma y el proceso DMAIC que
tambin ser discutido son las reseas de repatriacion. El anexo 15.2 muestra
un tpico programa Six sigma.
Reseas de Repatriacin suelen ser puntos de parada para evaluar si el
proyecto avanza segn lo previsto. Por ejemplo,
ejemplo, al final de la fase de definicin,
se podra detener y revisar con el comit de cumplimiento si el problema esta
entendido, el equipo est debidamente identificado, y todos los componentes
del proyecto estan definidos y comunicados. Al final de la fase
fase de medicin, el
grupo debera evaluar si las medidas adecuadas se han realizado, se obtuvo
suficiente informacin, y as sucesivamente.

(a) Definir. La fase de definicin de la metodologa se centra en la

comprensin del proceso, lo que hace, por qu
qu lo hace, y que quiere el cliente.
La comprensin se refiere tpicamente como "fundamental para la calidad",
pero dado que el cliente puede tener muchas facetas (el cliente final, el cliente
interno, o, en el caso de Sarbanes-Oxley
Oxley Act (SOX) empresa complaciente,
comp los
accionistas y los reguladores gubernamentales) y porque este libro es acerca
del cumplimiento, para el resto de este captulo nos referimos a las partes
interesadas en el cumplimiento como la voz de cumplimiento (VOC).
En el contexto de la etapa de definicin, VOC requiere la organizacin para
comprender plenamente los requisitos de los interesados SOX, as como los
procesos que crean el producto que son crticos para los clientes esforzados
por el cumplimiento. El definir la etapa permite a la organizacin para
embarcarse en SOX con una definicin clara de lo que es fundamental para el
cliente (VOC), as como en supuestos de cmo y dnde la organizacin se
encuentra actualmente fallando. Las razones del fracaso son tomadas en las
ltimas etapas del proceso DMAIC, en este momento estamos ms interesados
en la definicin de nuestros problemas y los procesos que contribuyen a un
programa de cumplimiento con xito.

(b) Medir. La fase de medicin en Six sigma requiere que el equipo Six sigma
identifique los procesos que permitan el VOC y reunir datos especficos de los
procesos. En esta fase, el VOC se identifica como "Y" Dado que la Y es la
salida del proceso, ya que es un proceso interno, un proceso externo, o una
exigencia de informacin legal, Six sigma, nos recuerda que por cada salida Y
hay una serie de "x". En un proceso, una "x" es cualquier cosa que afecta a la
salida. Esto significa que los suministros, la gente, los sistemas informticos,
procesos de transformacin, y todo aquello que contribuye a la creacin del
producto final, Y. Y, como todo el mundo sabe, si bien puede haber cientos de
x en un proceso de transformacin, slo hay pocos vitales que realmente tienen
un efecto significativo en la salida. La fase de medida intenta identificar lo que
es importante para la produccin y qu transformacin se lleva a cabo, y las
medidas de transformacin x que estn sujetas a variacin. Al medir los pocos
x vitales, la organizacin tiene una base para pasar a la siguiente fase y
analizar tanto la variacin de las x y el efecto que estas variaciones tienen
sobre la salida Y.

(c) Analizar. La fase de anlisis de la metodologa Six Sigma es el que intimida

a muchos y en otros casos los aleja del programa. Considerando que las
estadsticas avanzadas pueden ser utilizadas en la fase de anlisis, muchas, si
no son en todas, las veces algunas herramientas y conceptos simples pueden
ser tan tiles como las estadsticas sofisticadas. La primera de estas
herramientas es la curva normal, o la distribucin normal. En resumen, en
referencia a la figura 15.3, la curva normal representa la probabilidad de que
algn evento se llevar a cabo. Six sigma obtiene su nombre del hecho que en
Six desviaciones estndar, la probabilidad de que un evento ocurra, afirma que
un patrn con un error (o defecto) en l, es tan bajo que resulta casi imposible.
En el mundo Six sigma, de un milln de formas, cabra esperar slo 3,4 errores.
Puesto que ya sabemos que no puede cambiar realmente la Y en Y = f (x), la
frmula, los lmites de especificacin se sitan en algn lugar de la curva
normal. Cmo bien la curva esta agrupada determina si hay una posibilidad de
64 por ciento de un formulario con errores o algo tan insignificante como 3,4
por milln en un proceso de Six sigma.
Otras herramientas utilizadas en Six Sigma se conocen como las herramientas
bsicas y son:

Estadstica descriptiva
Histogramas
Diagramas de pareto
Diagramas de Line y ejecucin
Diagramas de Dispersin
Diagramas de Control

Mientras estas herramientas no todas son usadas en esta paso, ellas pueden
hacerse fcilmente con simples programas de anlisis estadstico como
Microsoft Excel o muchos otros paquetes fuera de la plataforma. Para una
mejor descripcin de las herramientas, es recomendable contratar a cualquiera
de los consultores destacados Six Sigma disponibles hoy para entrenar su
equipo de ejecutivos como campeones Six sigma, un simple curso de un da
sobre lo bsico de Six sigma.

Como sea, la fase de anlisis nos permite identificar muy especialmente donde
estn ocurriendo las variaciones y como estas estn afectando la salida de
nuestro proceso en dlares y, para el cumplimiento profesional, el riesgo.

(d) Mejorar. La fase de mejora es justo como el nombre indica: momento de

aplicar las recomendaciones de la fase de anlisis a los pocos x vitales que
producen variacin en el proceso. In esta fase nosotros modelamos e
implementamos la mitigacin o modificacin del proceso que es necesario para
eliminar la variacin. En el modelo, nosotros probamos las mejoras tomando
las medidas adicionales, haciendo anlisis adicional, y llegando finalmente a un
punto donde nosotros estemos convencidos que nuestro modelo mejorara el
proceso hasta el punto que la variacin que ocurre naturalmente es reducida
significativamente, al menos en lo que el costo adicional de la mejora este
balanceado con el riesgo.
Lo que nos trae otro hecho de las estadsticas: Six sigma reconoce que hay
dos tipos de variacin, Variacin causada naturalmente (la causa comn en
variacin) y la causa especial de variacin. La Causa comn de variacin es la
variacin que es causada por el desgaste en las maquinas, leves errores
humanos intrnsecos a la condicin humana y otras variaciones generalmente
fuera de nuestro control. La causa especial de la variacin es la variacin que
es causada por muchas ocurrencias inusuales tales como manipulacin, una
maquina averiada que deja de funcionar, y otros eventos que pueden
generalmente ser previstos y deben ser eliminados si un proceso es mantener
el control. Six sigma siempre direcciona la causas especiales de variacin
antes de abordar las causas comunes de variacin.
Al terminar la fase de mejora, el proceso de modificacin ha sido modelado,
medido, y analizado con al facultad de concluir que la variacin ha sido
reducida a un nivel aceptable para la organizacin. Es entonces cuando una
aplicacin a gran escala se realiza en el proceso de revisin. Recuerde que en
esta fase no vamos a lograr un rendimiento de todo el proceso de 3.4 errores
por milln; sin embargo, podemos disear el proceso para lograr algo as en las
x claves del proceso, tales como una firma, un falla en los nmeros de
columnas, o una fecha de presentacin critica. Inclusive una palabra mal
escrita, pero esta no es para tpicamente un elemento poco vital para los
requerimientos del cliente.
(e) Control. Muy frecuentemente en la gestin de un proceso es mejorado o es
puesto en un lugar para ser olvidado. En la fase de control de Six sigma
nosotros implementamos un sistema que se destina para asegurarnos que una
mejora en un proceso es el control. Nosotros usamos Diagramas de lnea,
diagramas de ejecucin, y control estadstico de procesos (SPC). Nosotros
identificamos como dueo aquel que monitorea continuamente el proceso para
asegurarse de que el equipo de Six Sigma sea re llamado cuando el proceso
se salga de control.
Por ltimo, espera que su equipo Six sigma celebre su xito. Six sigma est
destinado a ser una experiencia de cambio cultural que pretende fomentar un
ambiente de mejora continua y un Foco de calidad. Si se hace bien, los
empleados se permiten desafiar el Status quo y enfrentar los problemas que
identifican antes que sean significativos.

15.3 LAS HERRAMIENTAS PESADAS DE SIX SIGMA

Como se puede deducir de la discusin hasta el momento, Six Sigma, en un

intento de reducir la variacin, utiliza la estadstica bsica y soluciones de
mejora para el rendimiento del proceso. Como dijimos antes, existen algunos
conceptos bsicos que incluso el peor estadistifobico debe ser capaz de
navegar en la comprensin de los conceptos bsicos de Six Sigma. La primera
de estas es la estadstica descriptiva. Como recordara del captulo anterior, la
distribucin normal (o curva) es una premisa bsica en Six Sigma. Como un
simple ejemplo, si fueras a tomar dos dados y los lanzas, t tienes un 6 in 36
(16.666%) de probabilidad de que caiga 7, y solo 1 en 36(2.7%) de que caiga
un 2. Si se va a tirar los dados por un perodo prolongado de tiempo y grafique
los resultados, usted encontrar una curva normal que reflejaran con precisin
el hecho de que su mejor oportunidad de ganar una apuesta es el 7(Vase la
figura 15.4.) La estadstica descriptiva nos habla de la forma de una curva y,
en consecuencia nos permiten entender la probabilidad de que un proceso se
cumpla. En el caso del ejemplo dado, supongamos que un 2 o un 12 es un tiro
defectuoso o un incidente de incumplimiento en un proceso. Las estadsticas
descriptivas se muestran en la figura15.5.
 Significativas 7
Desviacion 2,4
estndar
Variacin 6
N 36
Minimo 2
Primer cuarto 5
Media 7
Tercer Cuarto 9
Maximo 12
Figura 15.5 Estadsticas Descriptivas

Las estadsticas descriptivas para este conjunto muy limitado de nmeros nos
dicen exactamente lo que ya sabemos sobre el pequeo conjunto. La
interpretacin de un nmero limitado de tiros de los dados no es importante
conocerlo, pero lo importante es que en una muestra de las operaciones
relacionadas con el cumplimiento, podemos esperar ciertos comportamientos.
Cuando entendemos la estadstica descriptiva sobre un proceso, podemos ver
con ms facilidad cuando un elemento inusual es causada por una variacin
aleatoria o una causa especial, como la manipulacin indebida.
La segunda herramientaienta pesada de Six sigma es el histograma. En la figura
15.6 se muestra un histograma de los tiempos de captura de llamadas en un
call center. El histograma es til porque muestra la distribucin de una muestra.
Como podr notar, la barra llamada curva de tiempo tiene una distribucin
normal (puede dibujar una curva normal en la parte superior de la barra del
tiempo). Si tuviramos que encontrar un punto ms a la derecha o a la
izquierda, un punto medio a travs de la curva media, o alguna otra anomala,
querramos
uerramos investigar porque esto est ocurriendo. En el proceso de
investigacin que mejor para comprender nuestro proceso y ser capaz de
perfeccionar el proceso como se indica.

La tercera herramienta pesada es el diagrama de Pareto. Mucha gente conoce

el principio de Pareto como la regla 80/20, que es que el 80% de sus errores se
producen en un 20% de sus transacciones. Aunque esto no es una definicin
del diagrama de Pareto, s tienden a mostrar a la izquierda del grfico con una
lnea acumulativa de trabajo de su camino hacia arriba y hacia la derecha. El
diagrama de Pareto se utiliza para identificar el lugar de mayor nmero de
errores o de donde son. En el caso de la figura 15.7, vemos que Nueva York
tiene el mayor nmero de algo. Si esto resulta ser
ser cierto tipo de error, entonces
tenemos que investigar por qu ocurre esto. SiSi Nueva York pasa tambin a ser
el ms activo destino, podemos ponderar el diagrama de Pareto para tener en
cuenta el tamao relativo.
Los diagramas de Lnea y ejecucin son herramientas sencillas para el
seguimiento de algo ms de tiempo. La figura 15.8 muestra un diagrama de
lnea simple de tiempo de ciclo para algn proceso. Un diagrama de lneas es
particularmente til en la deteccin de tendencias en un proceso. En el
ejemplo, lo que se quiere investigar es por qu existen numerosos picos cerca
de la mitad. En un ejemplo de cumplimiento, es posible que quiera saber
cuando una persona sin formacin es parte de un proceso, entonces nos
gustara investigar picos como los que se muestran. Un experto podra sealar
las sutiles diferencias entre los diagramas de lnea y los de ejecucin, pero
para los propsitos de esta discusin no son importantes. Los Diagramas de
dispersin muestran la correlacin
correlacin de dos variables entre s. Como la mayora
de personas que han visto lgebra en la universidad podrn recordar, un
grfico de dispersin puede mostrar una correlacin positiva o negativa y todo
entre ellas.

La figura 15.9 muestra un diagrama de dispersin con una correlacin positiva

entre ambas variables. En el caso de un programa de cumplimiento, nos
gustara entender si existen una correlacin entre el da de la semana y los
errores, o tal vez los empleados y los errores. Las variables que se pueden
explorar y monitorear son muy amplias y limitadas slo por la imaginacin. El
grfico de control puede ser la herramienta ms til en el kit de herramientas
del gerente de cumplimiento. Un grfico de control (figura 15.10) es un
diagrama de ejecucin
ucin con algunas diferencias claves. En primer lugar, el
grfico de control identifica el promedio de algn proceso. Luego, utilizando la
estadstica descriptiva, se calcula la desviacin estndar.
Ahora, ya que entendemos que el 99,9 por ciento de todas
todas las mediciones de la
muestra debe ocurrir dentro de tres desviaciones estndar, se puede suponer
ciertas cosas sobre el grfico de control y estos son:

Cualquier punto que quede fuera de tres desviaciones estndar debe ser
un acontecimiento anormal (o una causa especial) que debe ser
investigada.
Cualquier tendencia que no se espera que ocurra naturalmente
(aleatoriamente) debe ser investigada. Estas tendencias incluyen:
o Uno o ms puntos fuera de los lmites de control (tres desviaciones
estndar).
o Dos de cada tres puntos consecutivos en el mismo lado de la lnea
central entre la 2 lnea desviaciones estndar y el lmite de control.
o Cuatro de cada cinco puntos consecutivos en el mismo lado de la
lnea central entre la 1 lnea de desviaciones estndar y el lmite de
control.
o Quinces puntos consecutivos abarcando el promedio.
o Ocho puntos entre la 2 lnea de desviaciones estndar y el lmite de
control a ambos lados de la lnea central.
Cada una de estas tendencias no sera natural y en nuestra experiencia
experienc se
producen cuando las mquinas no estn funcionando adecuadamente, las
personas manipulan los procesos, los proveedores no estn cumpliendo con
las especificaciones, o cualquier nmero de otras causas no naturales. Ahora,
agregue al diagrama de control los requisitos demandados en el proceso. En
Six sigma nos referimos a estos como los lmites de especificacin. En el
mundo de cumplimiento, estos son los requisitos del rgano de cumplimiento.
Los lmites de especificacin se superponen en el diagrama de control (y la
curva normal) para mostrar qu tan bien est funcionando el proceso frente a
los requerimientos del cliente (el cliente es el rgano regulador). Si estamos
llevando a cabo el promedio dentro de tres desviaciones estndar, pero no se
realiza dentro del lmite de especificacin, se nos dice que es incompetente
pero en el control (no poder producir constantemente a las necesidades de
nuestros clientes), en cuyo caso tenemos que modificar nuestros procesos para
satisfacer las expectativas del cliente. Si, en un programa de cumplimiento, no
podemos responder a las expectativas de los clientes, es posible que estemos
rompiendo alguna ley. Si la lnea para las especificaciones esta fuera de la
lnea lmite de control, estamos entonces generalmente sujetos solo a procesos
que no estn en control, pero son competentes, una situacin mucho mejor que
"en control", pero "incompetente" es un ejemplo, porque por lo menos para las
expectativas de los clientes y asume que no estar violando ninguna norma de
cumplimiento. Uno podra ser amonestado, sin embargo, si un proceso es
capaz, pero esta fuera de control hay un alto riesgo de que el proceso
fcilmente podra encontrarse fuera de cumplimiento. Por lo tanto, el proceso
relacionado con el cumplimiento de algn procedimiento que est en su mejor
momento es cuando a la vez esta en control y es competente, porque estamos
produciendo lo que el cliente est pidiendo de manera coherente. Tenga en
cuenta que esto no significa necesariamente que el proceso est funcionando a
un nivel de Six sigma. De hecho, es posible que la produccin en 99,9 por
ciento de exactitud es lo mejor que queramos hacer como mayores niveles de
cumplimiento son demasiado caras por la poca proteccin que garantizan,
agreg.

15.4 LAS HERRAMIENTAS SUAVES DE SIX SIGMA

Muchas personas rechazan Six sigma como una solucin a los problemas
estadsticos de la compaa con una gigante variacin. Si bien esto es
parcialmente cierto, es importante que no se asuste con las matemticas. Una
de las ventajas significativas que ofrece Six sigma a la organizacin son las
habilidades suaves que muchos profesionales de Six Sigma demeritan en la
certificacin de los profesionales. Algunas de estas herramientas suaves
incluyen un enfoque disciplinado para la mejora de procesos. Mientras que
usted querr buscar la orientacin jurdica legal, no se puede dejar de sentir
que un programa de calidad bien organizado como Six Sigma, con sus
requisitos de documentacin y la formacin, es ms fcil de defender en caso
de que ser llamado a la corte. Una herramienta adicional suave es el proceso
de comprender la voz del cliente (VOC). Desde la perspectiva de cumplimiento,
mientras que los empleados y la formacin puede ser obligatoria en un
programa de cumplimiento en el VOC este permite a las personas que trabajan
en un proceso de cumplimiento para comprender realmente por qu existen los
requisitos de cumplimiento, y al hacerlo a entender mejor el cumplimiento de
uno que simplemente tomara una clase en lnea de 30 minutos.
Otros beneficios incluyen el conocimiento del equipo-edificio que es una parte
crtica del proceso de certificacin, as como la evolucin de una organizacin
de calidad basada en que hace hincapi en las mtricas y los valores sobre la
intuicin, la estructura de ms de ensayo y error, la prevencin de errores a
travs de la inspeccin y reproceso y soluciones permanentes preventiva sobre
extincin de problemas y un comportamiento fuera de arreglarlo. (Vase la
figura 15.11.)

15.5 CONCLUSIN

Si no se ha conectado los puntos sobre las razones de por qu Six sigma es

importante para la sociedad que est sujeta a exigir el cumplimiento normativo,
se puede resumir en una palabra variacin. Como ejecutivo, la variacin en sus
libros corporativos puede ser una proposicin aterradora. Nadie quiere cometer
errores, y errores de menor importancia son comprensibles. Los errores
grandes, sin embargo, son inaceptables para los accionistas, los rganos
rectores y empleados. Un programa Six sigma puede ayudar de varias
maneras. En primer lugar, la reduccin en la variacin lo que significa es que el
programa de cumplimiento se supone que produce de forma continuada, se
produce de manera ms coherente, en un programa de cumplimiento conseguir
lo que esperan es la clave. En segundo lugar, si los errores ocurren, y que
podra ser, es mucho ms defendible a presentar a cabo una iniciativa de Six
sigma con la diligencia debida demostrada que podra haber fallado que lavar
sus manos y decir: "Hicimos lo que pudimos". Six sigma permitir un programa
de cumplimiento ms consistente de forma coherente. Las expectativas de la
coherencia y el compromiso pueden parecer aburridas, pero en el aburrido
mundo del cumplimiento, consistencia y compromiso son cosas buenas.
CAPITULO 16

ADMINISTRACION DE LOS RIESGOS

OPERACIONALES UTILIZANDO METODOS
CUANTITATIVOS
Deborah Cernauskas, PhD
Koti Ancha,Six Sigma Black Belt

16.1 INTRODUCCION

El diccionario ingles Merriam-Webster define riesgo como la posibilidad de

prdida o dao o alguien o algo que crea o indica peligro. La administracin
de riesgos es el proceso de identificacin, medicin y evaluacin de los riesgos
y despus desarrollar estrategias para manejar o mitigar el riesgo.
Aunque la palabra riesgo tiene una connotacin negativa, el resultado de tomar
riesgos puede ser positivo o negativo, los individuos y las corporaciones
calculan los riesgos para alcanzar sus metas y objetivos. Hay muchos tipos de
riesgos identificados en las diferentes industrias u organizaciones (ej. mercado,
crdito, seguros, legales, estratgicas, normativas, tecnologa, salud, etc.). los
riesgos son cualquier evento interno o externo que puede ser un obstculo en
la empresa para beneficio o no para beneficio del alcance de sus metas y
objetivos. En una empresa tpica los riesgos externos son mejor manejados
que los riesgos internos. Esto se debe al hecho de que una gran cantidad del
nfasis se hace en el seguimiento, evaluacin y administracin de fuentes
externas de riesgos. Casi todos los escndalos corporativos ms publicitados
pueden ser atribuidos a fallas en la identificacin y gestin de fuentes internas
de los riesgos. El Comit de Basel en Supervisin Bancaria (BCBS1) publico
trabajos titulados "A Framework for Internal Control Systems in Banking
Organizations"(1998) y " Sound Practices for the Management and Supervision
of Operational Risk"(2003), los cuales establecieron las bases para la
administracin del riesgo operacional para las instituciones financieras. Basel II
define el riesgo operacional como el riesgo de prdidas resultantes de la
insuficiencia o fallo interno de procesos, personas y sistemas o de eventos
externos. Esta definicin es cierta para cualquier industria. Durante los dos
ltimos aos, las regulaciones relacionadas con el cumplimiento y la necesidad
de una mayor transparencia en la presentacin de la informes de la corporacin
ha destacado la necesidad de la implementacin de procesos y herramientas
que ayudan a la gobernanza, riesgo y
cumplimiento (GRC).
El riego operacional es un problema para todas las compaas, pero su alcance
es tan amplio que es duro de definir e igualmente difcil de medir. El riesgo
operacional esta generalmente caracterizado como aquellos riesgos
relacionados con la empresa, crimen, los desastres, tecnologa de la
informacin y el cumplimiento normativo, pero excluye los procesos
estratgicos. Este es el riesgo mas duro de anticipar y tiene el potencial de ser
de magnitud devastadora para las finanzas de la compaa. Aunque el riesgo
operacional siempre ha sido un problema para las empresas, la cuantificacin
de riesgo operacional ha llegado al primer plano desde la inclusin de Basel II
de una exigencia de capital por riesgo operacional.
Mientras Basel II trata al mercado, crdito y riesgo operacional como eventos
independientes, en una empresa de comercio el riesgo operacional, lo cual
generalmente surge de humanos y de errores tecnolgicos pueden
transformarse fcilmente en el mercado y riesgos de crdito.
Considerando que en 1995, Barings PLC se declar en bancarrota debido a las
acciones de un nico comerciante, quien perdi US $ 1,3 billones en el
comercio de derivados, los riesgos del mercado de los derivados Barings expir
debido a la falta de controles apropiados, un riesgo operacional. De una menor
magnitud, in 2006 una muy conocida compaa de inversin de chicago coloco
numerosos oficios por error cuando una fila fue agregada a una hoja de clculo
Excel, causando que la lgica del modelo fracasara, el ltimo ejemplo es muy
comn en ambientes comerciales.
Actualmente, muchas industrias profesionales y acadmicas estn luchando
por identificar y cuantificar los numerosos riesgos que cae bajo el canopy del
riesgo operacional mientras haya una escasez de datos disponibles. El
Modelado de los esfuerzos para cuantificar los riesgos operacionales no ser
muy exitoso hasta que los datos adecuados estn disponibles. Para este fin,
durante los dos aos pasados algunas compaas y consorcios han estado
compilando activamente las bases de datos perdidas. La asociacin de
aseguradores britnicos (ABI) cre un consorcio de estos, el consorcio de
seguros de riesgos operacionales (ORIC), in noviembre 2005. Compaas tales
como Wachovia estn encontrando los datos internos difciles de recoger, ya
que los datos son almacenados en silos de la organizacin. Cada organizacin
interna de Wachovia tiene un sistema y un proceso para capturar, recoger y
guardar los datos. La integracin y validacin de los datos tiene presente
muchos retos en el desarrollo de un marco de riesgo de Wachovia.
Mucho material ha sido escrito sobre el tema de gestin de riesgo empresarial
(ERM), los cual es un marco que ayuda a las compaas en sus esfuerzos para
mejorar el indicador y el manejo de los riesgos. El comit de organizaciones
patrocinadoras (COSO) marco ERM define los componentes esenciales ERM,
discute las principales claves y propone un comn, efectivo lenguaje ERM, el
marco define ERM en partes como las siguientes:
La gestin de riesgo empresarial es un proceso efectuado por una tabla de
entidades de directores, gestin y otro personal aplicado en el establecimiento
de estrategias a travs de toda la empresa, diseada para identificar eventos
potenciales que puede afectar la entidad y el manejo del riesgo para estar
dentro de su anhelo de riesgo, para proporcionar una garanta con respecto a
el logro de los objetivos de la entidad.
Muchas de las grandes compaas tiene el proceso de gestin de riesgos en
su lugar, y ellos saben que tomar riesgos es parte de hacer negocios y que el
manejo de riesgos es crtico para su xito, a pesar de esto todava hay un
enorme vaco en el rea de la gestin de riesgo operacional. La
responsabilidad se pone en las reas funcionales individuales para manejar
estos riesgos, en oposicin a un enfoque empresarial.

16.2 DEFINICION DE RIESGO OPERACIONAL

Basel II define riesgo operacional como el riesgo de perdidas resultado del

inadecuado o fallido de procesos internos, personas y sistemas o por eventos
externos. La definicin incluye los riesgos legales pero excluye los riesgos
estratgicos y los riesgos de reputacin. Aunque el comit de basel direcciona
la industria bancaria, los fundamentos underlying pueden ser aplicados a
cualquier industria u organizacin. Basel II cree que la desregulacin,
globalizacin, y el crecimiento de la sofisticacin de la tecnologa financiera
estn haciendo las actividades de los bancos y as sus perfiles de riesgo ms
complejos. Lo mismo puede ser dicho de cualquier tipo de negocio (ej.
Manufactura, minera, salud, cuidado, comida, drogas, etc.) Algunos de los
ejemplos mencionados en el documento son:

mayor uso de tecnologa ms altamente automatizada tiene el potencial

para transformar riesgos desde el manual de procesamiento de errores a
los riesgos de fallo del sistema.
El crecimiento del e- comercio trae con el riesgos potenciales que no
estn totalmente entendidos.
adquisiciones a gran escala, fusiones, escisiones, consolidaciones y
prueban la viabilidad de los sistemas nuevos o recientemente
integrados.
La aparicin de los bancos actuando como proveedores de servicios de
gran volumen crea la necesidad del mantenimiento continuo de los
controles internos de alto grado y sistemas de reserva
Los bancos pueden participar en tcnicas de mitigacin de riesgos (ej.
 las garantas, el crdito, derivados, normas de compensacin, y
titulizaciones de activos) para optimizar
su exposicin al riesgo de mercado y riesgo de crdito, pero que a su
vez puede producir otras formas de riesgo (ej. el riesgo legal).
Creciente uso de acuerdos outsourcing y la participacin en la limpieza y
los sistemas de liquidacin pueden mitigar algunos riesgos pero tambin
puede presentarse
otros riesgos significativos a los bancos.

16.3 DEFINICIN DEL ANLISIS CUANTITATIVO (MTODOS

CUANTITATIVOS)

El anlisis cuantitativo se refiere al uso de tcnicas numricas y estadsticas

ms que al anlisis material verbal. El anlisis cuantitativo es manejado por
datos, y los datos son centrales para todo. Como dice el dicho si Ud. no puede
expresar algo en forma de nmeros, realmente no conoce mucho sobre eso, si
Ud. no conoce mucho sobre eso Ud. no puede controlarlo, si Ud. no puede
controlarlo Ud. est a merced de cambio, y por tanto por qu molestarse con
eso?
Mercado, crdito, seguros de riesgos se confa mucho en el anlisis estadstico
de
datos histricos para la cuantificacin. Hay una enorme cantidad de datos
histricos disponibles en este espacio, y un nmero de sofisticadas
herramientas estn disponibles para el modelado de escenarios complejos para
entender y mitigar el riesgo. No puede ser dicho lo mismo por medicin, el
modelado y gestin del riesgo operacional. No siempre es fcil recoger datos
en cada uno de los procesos, y si incluso hay datos siendo recogidos puede
que no sea en el formato deseado o pude que no satisfaga la necesidad del
anlisis cuantitativo.

16.4 VENTAJAS Y DESVENTEJAS DE USAR METODOS CUANTITATIVOS

El anlisis cuantitativo produce resultados estadsticamente fiables y

generalizables. Los datos son clasificados y contados, y los modelos
estadsticos se construyen para explicar lo que est siendo observado. Los
resultados se pueden generalizar a una poblacin mayor, y la comparacin
directa se puede realizar entre dos conjuntos diferentes de datos u
observaciones. El anlisis cuantitativo nos permite descubrir que los
fenmenos pueden ser reales y que son ms que casualidades. Si la causa
subyacente de un comportamiento particular o tendencia se entiende, entonces
las medidas adecuadas se pueden poner en marcha para cambiar el
comportamiento para reflejar el estado deseado. Sin embargo, no siempre es
fcil o posible para recoger datos sobre un determinado proceso, e incluso si es
posible recoger datos, los nmeros podran no contar toda la historia. Para
efectos estadsticos, las clasificaciones tienen que ser "s" o "no", "dentro" o
"fuera", y este tipo de anlisis puede producir resultados que no puede
proporcionar la perspectiva real de un problema.

16.5 EVALUACIN DE RIESGO OPERACIONAL Y GESTIN DE LOS

COMPONENTES ESENCIALES

La gestin operativa del riesgo es un tema de gran inters ya que los gestores
de riesgos estn buscando formas de medir y gestionar fcilmente el riesgo
operativo. Una gran cantidad de material ha sido publicado sobre este tema
que ayuda a definir, identificar, medir y gestionar el riesgo operativo desde una
perspectiva empresarial. El espectro de soluciones cubre un amplio rango,
comenzando con la simple idea de identificar los procesos con el riesgo y poner
controles para mitigar el riesgo. En el otro extremo hay herramientas
cuantitativas de gestin de riesgos que pueden ayudar con tcnicas de
modelado para la gestin cuantitativa de los riesgos y ayudar a resolver
problemas de negocios. Este no es siempre el caso de que los datos histricos
fiables estn disponibles para el anlisis de cualquier proceso dentro de una
organizacin para cuantificar las fallas del proceso y el riesgo inducido por
estos fracasos. La metodologa Six Sigma, que ha ganado una fuerte
implantacin en la comunidad empresarial en la metodologa de mejorar los
procesos ms convenientes, depende en gran medida en el anlisis de datos.
Una de las herramientas que se utilizan dentro de Six sigma para disear e
implementar un slido proceso consiste en identificar modos de fallo y
establecer una prioridad de riesgo para que las acciones correctivas se puedan
poner en marcha para abordar y/o reducir el riesgo. Esta herramienta se llama
modos de fallo y anlisis de efectos (FMEA). FMEA ayudar a identificar y
documentar donde en el proceso de la fuente del fracaso impacta al cliente
(interna o externamente cliente).
Los siguientes pasos se pueden utilizar como gua para evaluar y gestionar
riesgos operativos:
o Identificar los procesos clave
 o Identificar y evaluar los riesgos; FMEA, modelado de procesos
empresariales (BPM), simulacin, etc.
o Cuantificar el riesgo profesional.
o Monitorear y controlar el riesgo.

(a)Identificar los procesos clave. Una entidad de negocio tpico se compone

de varios procesos de negocio que ayudan a manejar el negocio y alcanzar sus
metas y objetivos. No todos estos procesos estn directamente relacionados
con la venta de un producto o de generacin de ingresos, aunque,
indirectamente, contribuyen al xito de la organizacin y por lo tanto,
definitivamente puede tener un efecto contrario tambin. No todo proceso tiene
el mismo impacto, positivo o negativo, sobre el negocio, y por lo tanto es
importante identificar los procesos clave que deben controlarse y gestionarse
desde una perspectiva de gestin del riesgo operacional.
(b)Identificar y evaluar el riesgo. Despus de identificar todos los procesos
clave, el siguiente paso sera identificar y evaluar el riesgo planteado por el
proceso a la organizacin en su conjunto. Varios mtodos pueden ser utilizados
para identificar y evaluar el riesgo, pero aqu hay algunos mtodos que se
puede considerar como apropiados para su negocio:

Modos de fallo y anlisis de efectos FMEA

Modelado de procesos de negocios (BPM) y simulacin.

(c) Modos de fallo y anlisis de efectos. FMEA se utiliza para determinar

modos de fallo y evaluar el riesgo que plantea el proceso y por tanto a la
organizacin en su conjunto. El resultado de este anlisis ser un nmero de
prioridad de riesgo (RPN). En general, cuanto mayor sea la RPN, mayor ser la
prioridad asociada a arreglar la causa del fracaso y por lo tanto reducir el riesgo
global para la organizacin. (Vase la figura 16.1.)
La figura 16.2 es un ejemplo de un formulario de FMEA. Tenga en cuenta que
se puede utilizar de diferentes formas, pero la mayora contienen la misma
informacin bsica.
Los siguientes pasos se utilizan para llenar el formulario FMEA con lo que el
equipo puede comenzar el proceso de clculo de una RPN. Se supone que
todos los procesos clave se identifican y hay un flujo de proceso para cada uno
de los procesos que est disponible para iniciar el proceso.

Diligencie la columna llamada "El fracaso Efectos potenciales"

con lo que podra suceder si hay una falla en este paso del
proceso. Podra haber ms de un efecto potencial fracaso en
cualquier etapa del proceso determinado.

Identificar posibles causas de este fracaso y los incluir en
Causas Potenciales (Races) Estas son las posibles causas de
raz los responsables del fracaso.
No Pasos Modos Efectos SEV Causas OCC Controle DET RP Accin Accion
del de fallos de las potencial s N correctiva es a
Proces potencia fallas es actuales recomenda tomar
o les potencia (Raices) das
les
1 Paso 1 Fallo 1 Efecto 1 Causa 1
2 Paso 1 Fallo 2 Efecto 2 Causa 2
3 Paso 3 Fallo 3 Efecto 3 Causa 3
4 Paso 5 Fallo 4 Efecto 4 Causa 4
5 Paso 6 Fallo 5 Efecto 5 Causa 5
Figura 16.3 Modos de fallo y anlisis de efectos (FMEA)

La tarea ahora es vincular cada elemento identificado con su

causa potencial del proceso correspondiente. Una posible causa
podra ocurrir en ms de un proceso. Y para complicar an ms,
las mltiples causas potenciales pueden ocurrir en el mismo
proceso.

Identificar el modo de fallo potencial de cada causa. Para cada
posible causa, entrar el modo de fallo correspondiente en el
formulario FMEA. Un modo de fallo es una breve descripcin de
cmo un proceso puede fracasar. Por lo general, lo primero que
va a detectar cuando algo va mal en el proceso. Modos de fallo
responden a la pregunta: "Podemos tomar el problema despus
de la causa pero antes de que el efecto?.La figura 16.3 muestra
el modo de completar el anlisis de fallos de evaluacin (hoja de clculo
FMEA).
Ahora es el momento para el equipo de evaluar la severidad (SEV), ocurrencia
(OCC), y la deteccin (DET). Si ha elaborado un mapa detallado del proceso y
han transitado a travs del proceso, estas evaluaciones sern relativamente
fciles.
Para cada tem, se utiliza una escala de 1 a 10 de baja calificacin a alta
calificacin. En circunstancias normales, usted tendr expertos en la materia
que le ayudar con estos valores.
La calificacin SEV indica su importancia en el impacto del efecto para el
cliente. El equipo va a utilizar un grfico de clasificacin de gravedad para
ayudarle. Una calificacin de 8 en la lista significa que el cliente tendra un muy
alto grado de insatisfaccin si hay una prdida en el servicio. La figura 16.4 es
un ejemplo de la escala utilizada para asignar
valoraciones SEV.

Escala Grado de severidad

1 El cliente no se da cuenta de los efectos adversos o es insignificante
2 El cliente experimenta leves molestias
3 El cliente experimenta molestias como consecuencia de un mal servicio
4 El cliente no est satisfecho, como resultado de un mal servicio
5 Cliente se siente incmodo o su productividad se reduce por el mal servicio continuo.
6 El cliente se queja como resultado de un mal servicio
7 Alto grado de insatisfaccin de los clientes debido a la prdida de poder utilizar una
parte del servicio.
8 Muy alto grado de insatisfaccin debido a la prdida de servicio.
9 El cliente ha perdido el uso total del servicio
10 Cliente ha perdido el uso total del servicio y nunca volver
Figura 16.4 Ejemplo de una escala de SEV

El nmero de OCC determina la probabilidad de la causa del modo de fallo

para que se produzca. Por ejemplo, desde la tabla de clasificacin de
ocurrencia, una calificacin de 9 indica que un fracaso es casi seguro.
Antes de completar el nmero de deteccin (DET), el equipo que desee
introducir informacin detallada en la columna "control actual" de la hoja de
clculo FMEA. Aqu se describen los mtodos que utiliza actualmente para
prevenir o detectar los modos de fallo o causas. Los controles son los que
impiden a los modos de falla o causas que estn produciendo pruebas error,
control automtico, y la verificacin de instalacin. La calificacin DET mide la
probabilidad de que el actual sistema de control detecta la causa o tipo de fallo
que se produzca. En la tabla de clasificacin en la figura 16.6, vemos que una
calificacin de 10 dice que no hay certeza absoluta de que los controles
actuales no detectarn la falla potencial.
Con la severidad (SEV), ocurrencia (OCC), y la deteccin (DET) con valores
determinados, puede calcular el nmero de prioridad de riesgo (RPN). (Vase
la figura 16.7). Se trata de un clculo numrico del riesgo relativo de un modo
de falla en particular.
En otras palabras, RPN es igual a SEV veces OCC veces DET veces. El
propsito del nmero RPN es dar prioridad a sus causas potenciales. Los
nmeros ms altos RPN requieren atencin inmediata y un plan de control de
slido. Lo ideal sera que desea utilizar pruebas error, si es posible. Eliminar los
modos de falla potencial es siempre mejor que tratar de detectar el modo con
los controles. El nmero de prioridad de riesgo (RPN) es una clasificacin
relativa de los riesgos asociados a cada falla potencial. En este ejemplo, FM-2
representa el mayor riesgo para el equipo. Tiene una clasificacin de gravedad
de 5 y un nmero de ocurrencia de 2, y slo hay una probabilidad moderada de
detectar el fallo (7) antes de que pudiera escapar. El equipo debe revisar los
controles actuales para la mejora o bsqueda de mtodos para eliminar la
causa del fallo por error en el proceso de revisin. El equipo deber
documentar las medidas correctivas que podran aplicarse para hacer frente a
las causas profundas de los modos de fallo y seleccionar las acciones
correctivas que deben aplicarse. A medida que cada accin correctiva se lleva
a cabo, la documentacin adecuada debe mantenerse en cuanto a cmo esta
accin correctiva se desarrollo y los resultados de pruebas que demuestran la
eficacia del control.

(d) Modelo de proceso de negocio y simulacin. Aunque pueda parecer

que muchos de los riesgos operacionales son prevenidos con la
implementacin de procedimientos y controles, no es una fcil tarea identificar
y controlar todos estos riesgos.

No Pasos Modos Efectos SEV Causas OCC Controle DET RP Accin Accion
del de fallos de las potencial s N correctiva es a
Proces potencia fallas es actuales recomenda tomar
o les potencia (Raices) das
les
1 Paso 1 Fallo 1 Efecto 1 4 Causa 1 8 CNLT 1 2 64 CA 1 CA 2
CNLT 2 CA 1
2 Paso 1 Fallo 2 Efecto 2 5 Causa 2 2 CNLT 3 7 70 CA 1 CA 3
3 Paso 3 Fallo 3 Efecto 3 8 Causa 3 4 CNLT 4 4 32 CA 1 CA 4
4 Paso 5 Fallo 4 Efecto 4 2 Causa 4 1 CNLT 5 5 40 CA 1 CA 6
CNLT 6 CA 1
5 Paso 6 Fallo 5 Efecto 5 5 Causa 5 2 CNLT 7 3 30 CA 1 CA 7
Figura 16.7 Formato de FMEA completo
Un mtodo efectivo de identificacin y cuantificacin al final de los riesgos
operacionales en una compaa es a travs del modelado de proceso de
negocio (BPM) y simulaciones. Por dcadas la simulacin del proceso
modelado ha sido empleado en manufactura y transportado al sistema de
modelo fsico. Recientemente, este tipo de modelado del proceso ha sido
aplicado al proceso de negocio como una transaccin del procedimiento y
procesos de gobierno corporativo. La simulacin del modelo de procesos
ayuda a la organizacin en:

Desarrollando puntos de vista dentro de las operaciones de negocio.

Aprovechando activos y reduciendo costos
Probando cambios de procesos antes de la implementacin (gestin de
cambio)
Experimentando con procesos mejorados para reducir los ciclos de
tiempo y manejar el riesgo operacional.
Conduciendo pruebas de estrs y anlisis de escenario.
Hoy en dia La velocidad de los negocios provee solo pequeas ventanas de
oportunidad. Los negocios deben brindar nuevos productos

(e)Aplicacin: sistemas de oficina frente a propiedades de comercio de

empresa. Las funciones de una empresa de comercio se clasifican
generalmente en tres reas: oficinas principal, central y de respaldo. Cada una
de las tres reas se puede considerar un proceso de negocio integrado por
mltiples actividades. Las actividades de la oficina principal incluyen el
monitoreo de datos en tiempo real, los motores de clculo o anlisis de precios,
la ejecucin de rdenes, incluida la gestin de los pedidos del comercio, la
manipulacin de los oficios encolados, y la supervisin de posicin en tiempo
real. Adems de la seleccin de posicin y de gestin, la oficina principal
tambin es responsable de algunas actividades de gestin de riesgos. Algunos
de los programas informticos utilizados en la oficina principal est fuera de la
plataforma, pero los motores de clculo utilizado para proporcionar
valoraciones de los activos son propiedad de la empresa y su software. Las
empresas de comercio configuran sus sistemas de manera diferente en
funcin, dependiendo, del nivel con el que cuenta versus el tiempo de iniciacin
de esta, de los productos que se comercializan, y el software de anlisis
utilizados para analizar los datos. La figura 16.8 es una ilustracin de las
interconexiones en un sistema de una oficina principal tpica. Los comerciantes
de escritorio deben tener acceso a la informacin externa de la CNN,
Bloomberg, Reuters, el precio de cambio y volumen de datos, y las
valoraciones internas de activos financieros basados en datos en tiempo real
de los intercambios. Los datos son almacenados en una base de datos y
utilizados por las aplicaciones de comercio y los comerciantes para determinar
qu operaciones realizan. En general, los oficios se destinarn a una empresa
de pago adelantado tales como BATS, que funciona como un creador de
mercado electrnico. La empresa de pago adelantado tiene la oportunidad de
aceptar o rechazar los oficios enviados por el comerciante propietario. Si la
primera empresa de pago adelantado rechaza el comercio, es enviado a la
siguiente firma de pago adelantado en la lista. Todo esto transcurre en
milisegundos. La necesidad de velocidad es esencial para ser competitivos.

Las empresas de comercio deben ser capaz de gestionar, distribuir y procesar

grandes volmenes de datos al mismo tiempo que disminuye la latencia.4
Con el fin de ser competitivos en los mercados financieros, las empresas
comerciales se basan en potencia de clculo, la sofisticacin de la red, y la
investigacin cuantitativa para conducir los motores de clculo del sistema. Las
empresas de comercio estn en constantemente buscando una ventaja en el
mercado, un nuevo sistema de comercio, o una manera para reducir su riesgo.
El perfil de riesgo de una mesa de negociacin por cuenta propia o de fondos
de cobertura es diferente de la la de una firma de corredora de bolsas. Las
empresas de propiedad de comercio tienen un riesgo significativo en el
mercado de las posiciones de su cartera. Estas empresas aspiran a generar la
mayor rentabilidad, manteniendo un perfil de riesgo determinado. En
consecuencia, el control de riesgos es esencial para mantener el perfil de
riesgo, incluida la vigilancia de los lmites de posicin. Para las empresas de
comercio mundial, el comercio se realiza generalmente en reas muy grandes,
lo que hace difcil integrar la gestin de riesgos.
De hecho, sin una visin integrada de los riesgos, la firma comercial puede
realmente tener un perfil de riesgo ms alto que se ve cuando dicho riesgo se
ve a travs de estas reas.
(f)Comercio de riesgos operacionales y gestin del riesgo. A diferencia del
riesgo de crdito o de mercado, riesgo operativo es endgeno a la institucin.
Est relacionada con la naturaleza y complejidad de las actividades, a los
procesos y sistemas en el lugar, y a la calidad de la gestin y los flujos de
informacin. La falta de controles y limitaciones apropiadas pueden convertirse
rpidamente en desastrosas para una empresa comercial, ms all de los
requisitos de capital. Los riesgos comerciales de operaciones incluyen pero no
estn limitados a:

Riesgo del capital humano, tales como la insuficiencia de personal para

las actividades requeridas, la falta de formacin, los procesos de
contratacin pobres, y la prdida de empleados clave y el capital del
conocimiento. Las empresas de comercio son particularmente
vulnerables a los comerciantes deshonestos. Aunque la mayora no
alcanzan el nivel de notoriedad de Nick Leeson, todava hay muchos
casos en las noticias de los comerciantes deshonestos.
Riesgo en el modelo, incluidos los modelos insuficientes o inadecuados,
pobres procedimientos de prueba, y los pobres procedimientos de
gestin del cambio.
Riesgo en el software, que puede tomar muchas formas, una de ellas es
en una hoja de clculo, en la cual los errores pueden ser indetectables.
Riesgo en la estructura de las tecnologas de informacin(TI).
Riesgo en las comunicaciones.
Riesgo en la regulacin. Cumplimiento de regulaciones y presentacin
de informes (por ejemplo, Sarbanes-Oxley y Basel II) requieren una
tecnologa de comercio para estar en condiciones de monitoreo en
tiempo real de las transacciones y exposiciones de riesgo.
La gestin operativa de riesgos consiste en una serie de mtodos y enfoques
que esencialmente sirven para dos propsitos: para reducir el valor en dlares
de las prdidas medias y evitar prdidas catastrficas. La gestin del riesgo no
es nueva para las empresas comerciales. Antes de Besel I y II, los
departamentos de TI realizaban procedimientos para prevenir violaciones de
seguridad y desarrollar planes de continuidad de negocio y planes de
recuperacin ante desastres.
(g) Modelo de negocio para una empresa de comercio. Las aplicaciones
analticas en tiempo real de negociacin estn tpicamente construidas en C++
y Java en ejecucin en un entorno Linux, ya que la velocidad de estas
aplicaciones y la plataforma de operacin son de importancia crtica. Una
milsima de segundo o dos en tardar el procesamiento de datos en tiempo real
puede causar a una empresa perder una oportunidad comercial. Por esta
razn, en los ltimos aos las herramientas de procesamiento se han vuelto
populares. El procesamiento de flujos es un mtodo de procesamiento de datos
en la memoria antes de que los datos se almacenen en una base de datos.
Esto logra bajar latencia de procesamiento de altos volmenes de precio en
tiempo real y datos de eventos, as como datos histricos. La figura 16.9 ilustra
el proceso de comercio electrnico, sin generacin de procesamiento de flujo
en una firma de operaciones por cuenta propia. Los datos de eventos de QAI y
datos de precios en tiempo real de un flujo se consolidan en una base de datos.
Un algoritmo de grafos de comercio de Java en la base de datos para
determinar si las nuevas profesiones que deben ser colocados, las posiciones
actuales deben ser cerradas, o de la cartera debe ser cubierta. Las
operaciones generadas por el algoritmo de comercio se envan a las empresas
de pago adelantado. La firma comercial cree que la introduccin de un
programa de procesamiento de flujo, tales como StreamBase puede reducir el
tiempo de procesamiento del sistema de generacin de comercio y darle una
ventaja en el corto plazo. La firma comercial puede estimar la reduccin en la
latencia al modelado de los diseos actuales y nuevos con un programa de
BPM.
(h)Sistema de evaluacin de cambios usando proceso de modelado de
software. El modelado de procesos de negocio (BPM) de software permite a
unaa empresa evaluar las estructuras internas de toda la organizacin. El
software permite a la empresa separar los procesos, los sistemas y datos en
capas distintas, lo que permite a la empresa para un control independiente. El
software BPM tiene la capacidad
capacidad de rendimiento de modelado de procesos,
simulacin de escenarios y pruebas de estrs del sistema. La firma de
operaciones por cuenta propia esta interesada en mudarse al proceso de la
corriente puede modelar el flujo de datos a travs del proceso de comercio
come
generacin. La empresa puede modelar el volumen de datos que vienen en el
sistema del consolidado de datos y puede modelar el tiempo que le toma a los
datos vienen en la puerta a la generacin de un comercio del algoritmo de
negociacin.

(i) Conclusin. Aunque el software BPM ha existido por varios aos, su

aplicacin al riesgo operacional est en su infancia. El software permite a los
administradores a ser proactivos en su enfoque de riesgo operativo en lugar de
reactivo. Lo que se ha presentado aqu es un simple ejemplo del poder de las
BPM.

16.6 CUANTIFICAR EL RIESGO OPERACIONAL.

El control estadstico de proceso (SPC) es el nombre de muchas herramientas

que tratar de identificar cuando los procesos se vuelven inestables. Este tipo de
control de calidad esta comnmente asociado con los entornos de fabricacin,
pero es muy eficaz en general de modelizacin de procesos de negocio. El ms
tpico SPC es el diagrama de control, el cual puede tomar muchas formas. La
suma acumulada en el diagrama de control es muy efectiva detectando
pequeos cambios de procesos. Los procesos de negocio necesitan estar
estables y deben operar con la menor variacin posible. Considerando la
corporacin ABC, una compaa que est experimentando un crecimiento
rpido en ventas. Este crecimiento afecta muchos de los procesos dentro de la
empresa. Generalmente las facturas de vendedores han sido pagas dentro del
periodo de 10 das estndar, permitiendo a la compaa capturar rpido los
descuentos de pago. El rpido crecimiento en ventas a disminuido los procesos
de pagos, y la compaa ha fallado en la captura de descuentos resultando en
el incremento de gastos.

La figura 16.10 muestra el tpico proceso de pago de vendedores para la

corporacin ABC. El flujo de facturas dentro del departamento de contabilidad
desde todos los otros departamentos dentro de la firma. Si el vendedor es
nuevo para la firma la informacin sobre el es puesta sobre una base de datos.
La factura es revisada por el gobierno (ej. Son las firmas correctas de nivel
adjunto?) si la factura revisada por el gobierno falla, se enva un correo
electrnico a el departamento presentando la factura y las correctas firmas
recolectadas. Una vez que la factura pase la revisin del gobierno, la factura es
aprobada para el pago y puesto en la cola de procesamiento por lotes. Las
revisiones son impresas y enviadas al correo una vez a la semana.
Un incremento en el nmero de facturas debido al crecimiento rpido de la
empresa puede sobrecargar el sistema, dando lugar a un retraso en los pagos
a los proveedores y prdida del descuento por pago oportuno.
La figura 16.11 ilustra algunos de los datos semanales que la corporacin ABC
ha recolectados en 70 semanas periodo para el porcentaje de descuentos por
el pago recibido prontamente.
Durante las semanas 1 al 10, el porcentaje de los descuentos recibidos de
proveedores
sigui siendo superior al 90% para la semana. Durante las semanas 60 a 70,
despus de que el crecimiento en las ventas comenz, los porcentajes
porce se
redujeron por debajo de los 92%
92 de nivel objetivo.
Mientras que hay muchas clases diferentes de grficos de suma acumulativa,
la corporacin ABC ha decidido aplicar la tabulacin de la suma acumulada
para el proceso de pago de proveedores. Todas as las estadsticas de la suma
acumulada incorporan toda la informacin conocida sobre el proceso. La suma
acumulada plain-vanilla simplemente diagrama las sumas acumuladas de las
desviaciones de los valores observados y un valor objetivo.
En la ecuacin (1), la suma acumulada en el tiempo i se encuentra mediante la
suma de todas las desviaciones del valor objetivo, 0, a partir de los valores
observados, xj. El valor objetivo es el proceso por lo general significa que el
proceso est en control. Para la corporacin ABC, el valor objetivo se fij en 92
por ciento (es decir, el 92 por ciento del tiempo de la corporacin ABC quiere
obtener el descuento por pago oportuno). La suma de tabla acumulada (suma
acumulada) muestra en la figura 16.12 est diseado para identificar cuando la
media del proceso se vuelve inestable y las sumas de las desviaciones por
encima del valor objetivo con un estadstico C + y las desviaciones por debajo
del valor objetivo con una estadstica de segundo C-. La parte superior de un
solo lado y menor las suma acumulada, C + y C- se calculan de la siguiente
manera:
Los valores de partida para las sumas acumuladas superior e inferior son
iguales a cero. En las ecuaciones (2) y (3), K es llamado el valor de holgura.
Este es escogido para ser el promedio entre el valor objetivo, 0, y un punto en
el que se considera que el proceso sea fuera de control. La compaa AB
estableci el objetivo al 92 por ciento, y el valor de holgura fue escogido como
el 1 por ciento.

16.7 MONITOREAR Y CONTROLAR EL RIESGO OPERACIONAL

El riesgo operativo es slo una categora de la cartera de una organizacin

global de riesgo. Despus de identificar, evaluar y cuantificar los riesgos, es de
suma importancia que exista un proceso para monitorear y controlar o mitigar el
riesgo residual que est presente en cualquiera de los procesos clave. En lugar
de crear un proceso independiente para supervisar y controlar los riesgos
operativos, es en el mejor inters de las organizaciones para de halar este
proceso en condiciones de riesgo general de la organizacin de vigilancia y
control de estrategia. El Comit Basel de Supervisin Bancaria (BCBS)
recomienda que el consejo de administracin deba velar por que un banco en
el marco operativo de gestin del riesgo es objeto de sanciones efectivas y
completas de auditora interna por operaciones independientes, con la
formacin adecuada y personal competente. EL BCBS adems dice que la
funcin de auditora interna no debe ser directamente responsable de la gestin
del riesgo operacional. Las organizaciones deberan revisar peridicamente sus
estrategias de control de riesgos para asegurarse de que son eficaces y que
las organizaciones estn dentro de los perfiles de riesgo aceptable.

16.8 GESTION DE CAMBIO

Los mtodos cuantitativos se basan en datos precisos y oportunos y de
proceso para ayudar a llegar a las conclusiones correctas. Independientemente
del tipo de actividad que se ejecuta, al aplicar un nuevo proceso o cambiando
la forma de hacer las cosas, se espera que no siempre va a haber alguna
resistencia por parte de la totalidad o una parte de la organizacin. Es muy
crtico y esencial que no se ha completado una compra y el patrocinio de la
direccin ejecutiva y un enfoque de arriba hacia abajo de gestin del riesgo
operacional. Tambin es muy importante que en el proceso por propietarios
funcionales tener una comprensin clara de la estrategia de gestin de riesgos,
el apoyo y tomar posesin en la recogida de todos los datos necesarios, y
participar activamente en el anlisis y la adopcin de medidas adecuadas como
las medidas de seguimiento. Para hacer esto una realidad, la formacin
debera suficientemente proporcionarse para elevar la conciencia general de
los mtodos cuantitativos y el anlisis y los beneficios resultantes de la
organizacin en su conjunto. Las mtricas adecuadas y los incentivos
adecuados deberan ponerse en marcha para los empleados de la organizacin
para que adopten este cambio.
CAPTULO 17

GESTIN DE RIESGOS OPERACIONALES EN

SERVICIOS FINANCIEROS
Anthony Tarantino, PhD

17.1 INTRODUCCIN

Las actividades bancarias estn en la vanguardia del esfuerzo para cuantificar

y para medir el riesgo operacional mientras que puede ser un modelo ms all
de la industria de servicios financieros. El comit de Basilea de la banca para
los establecimientos internacionales (BIS) ha creado un nuevo acuerdo de
capital, conocido como Basilea II. Basilea II requiere las bancas para establecer
un marco operacional (ORM) de la gestin de riesgos y computar una carga de
capital explcita para el riesgo operacional una vez que l se adopta. Las
bancas necesitarn estar flexibles y abiertas a los nuevos acercamientos en el
manejo de riesgo operacional.
Las bancas han definido histricamente el riesgo operacional como riesgo que
no entr en obtener mercado, o categoras del riesgo de la liquidez. Basilea II
ha estrechado la definicin algo como la prdida, o riesgo de prdida,
resultando de procesos internos inadecuados o cadas, de gente, o de sistemas
o de acontecimientos externos. Esta definicin incluye tpicamente riesgo legal,
pero excluye riesgo estratgico.
La mayora de las bancas globales caern bajo el acuerdo de Basilea II, que
requiere cuantificar, ser cualitativo, y anlisis de modelado del riesgo
operacional. Los costes de cumplir estos requisitos se ejecutarn tpicamente
en varios millones de dlares. Mientras que no todos estos requisitos bancarios
son aplicables a otras industrias, proporcionan a un modelo digno considerable.
Todos los negocios hacen frente al desafo de riesgos de equilibrio con
oportunidades y pueden cuantificar fcilmente el valor monetario de
oportunidades.
Muchos menos pueden cuantificar el valor monetario de los riesgos
operacionales.
El comit de Basilea del BIS describe los principios de base para mejorar a la
gestin de riesgos operacional, que cubren:
4. Desarrollar un ambiente apropiado de la gestin de riesgos.
5. Gestin de riesgos: identificacin, medicin, supervisin, y control.
6. Rol de supervisores.
7. Rol del acceso.
DESARROLLAR UN AMBIENTE APROPIADO DE LA GESTIN DE RIESGOS
5. Subir al conocimiento y a la aprobacin de los aspectos principales del
riesgo y de la gestin de riesgos operacionales como categora distinta y
controlable del riesgo.
6. Aprobacin de tarjeta y revisin peridica de la estrategia operacional
del riesgo, que refleja la tolerancia para la clasificacin del riesgo.
7. Propiedad de la gerencia y gerencia de la estrategia operacional tarjeta-
aprobada del riesgo en un nivel a nivel empresarial, incluyendo el
entrenamiento, las polticas, los procedimientos, y los mecanismos
aplicables de la recompensa.
8. El flujo de informacin, que refuerza una cultura operacional robusta del
riesgo en todos los niveles de la organizacin.

GESTIN DE RIESGOS: IDENTIFICACIN, MEDICIN, SUPERVISIN, Y

CONTROL
La identificacin de los riesgos inherentes en todos los productos, servicios,
procesos, y sistemas.
La revisin carga-riesgo de nuevos productos, de actividades, y de sistemas.
El reconocimiento de los procesos a la medida, monitor, y atenuacin del
riesgo operacional en un nivel empresarial y hacia abajo a las unidades de
negocio.

ROL DE SUPERVISORES
La gerencia asegura sistemas en lugares de identificar, medir, vigilar, y
controlar riesgo operacional.
La gerencia asegura la revisin y la intervencin independientes de las
actividades para controlar el riesgo operacional.

ROL DEL ACCESO

La organizacin proporciona un acceso adecuado a los empleados, a los
accionistas, a los reguladores, a los analistas, a los clientes, y a los surtidores
del permiso para evaluar su gestin de riesgos y exposicin operacional.

(a) requisitos de la agencia de grado. Las agencias de grado (Fitch,

cambiante, y estndar) han publicado varias guas de consulta y estndares
que promovan a la gestin de riesgos operacionales robusta. Sus requisitos
bsicos incluyen tpicamente:
Un proceso a nivel empresarial de la identificacin del riesgo, que se
repasa y se revisa independiente anualmente en un mnimo.
Un comit y grupos de trabajo de la gestin de riesgos con una carta
a nivel empresarial, que posee el entrenamiento, la maestra, los
recursos, y la poca necesarios de hacer su trabajo.
El uso de la mtrica mltiple del riesgo tal que prueba la tensin,
anlisis de escenario, pruebas patrones, valora en peligro (VaR), y
as sucesivamente.
 Aseguramientos que el comit del riesgo y los gerentes de riesgo
comunican sobre una base regular ms all de la informacin de
riesgos.
Un proceso de aprobacin riesgo-carga para los nuevos productos y
las estrategias.
Un proceso de la informacin del riesgo que funciona en todos los
niveles de la organizacin e incluye todos los tipos de riesgos,
incluyendo el mercado, obtencin, la liquidez, la reputacin,
legalidad, y riesgo operacional.
Procedimientos, aplicaciones, y entrenamientos bien definidos
alrededor de derivados, de la proteccin, y de estrategias
especulativas.
Un proceso independiente en curso de la revisin y de la intervencin
para todos los nuevos modelos existentes y propuestos de la gestin
de riesgos.
Una defensa de la diversificacin del riesgo a travs de la empresa
con la meta para evitar concentraciones excesivas en cualquier rea.
Una organizacin centralizada y dedicada de la gestin de riesgos
que se provee de personal con los expertos apropiados del tema y
tiene el presupuesto y la carta a seguir siendo independiente de sas
que toman los riesgos.
Un proceso y una organizacin que identifica, comunica, y riesgo de
intervenciones a travs de la empresa que incluye correlaciones e
interdependencias.
El uso de la mtrica mltiple del riesgo, que incluye datos externos e
internos, as como tcnicas cuantitativas y cualitativas.
El aseguramiento para la marca al mercado de todas las posiciones
(es decir, el ajuste diario de una cuenta a reflejar acrecent los
beneficios y las prdidas y el procedimiento de estadsticas
correspondientes de activo que las marcas, o los expedientes, en su
valor de mercado y capturas actuales como el delta entre el precio
del pago corriente y de compra o valor contable).
La creacin, el mantenimiento, y la comunicacin de las polticas y de
los procedimientos para controlar derivados, la proteccin, y el
modelado.

El comit de Basel II proporciona a una clasificacin del riesgo operacional que

es aplicable en muchos casos ms all de la industria de servicios financieros.
 17.2 ACERCAMIENTO A LA GESTIN DE RIESGOS OPERACIONALES

Incluso las bancas y otras empresas de los servicios financieros que caen
debajo del radar de Basilea II vendrn bajo presin de las agencias de grado,
de los analistas, y de los inversionistas para adoptar uno de tres armazones
operacionales importantes del riesgo para calcular el capital regulador:
El acercamiento bsico del indicador (BIA), el acercamiento estandarizado
(TSA), y el acercamiento avanzado de la medicin (AMA). El BIA se disea
para bancas ms pequeas, y se espera que las bancas de Basilea II
comiencen por lo menos con el TSA y despus se desarrollen al AMA. El TSA y
el AMA requerirn un marco cualitativo.
Hay ventajas mnimas substanciales de los requisitos de capital en utilizar el
AMA. As pues, incluso organizaciones ms pequeas encontrarn difcil
competir sin resolver los regmenes ms exigentes de la gestin de riesgos del
AMA.

(a) El acercamiento del indicador del basic (BIA). El BIA es el ms simple de

los tres acercamientos, y ser la opcin implcita para la mayora de las bancas
ms pequeas. Aplica un clculo relativamente directo basado en la renta de la
banca para determinar sus requisitos de capital. Diseado para bancas ms
pequeas, el BIA no requiere ningn criterio de insercin. Se espera que d
lugar a una carga de capital ms alta y anime as el revelado prcticas y
metodologas sofisticadas y ms robustas. Bajo el BIA, una carga de capital se
calcula como porcentaje de la renta gruesa. Ser un asunto costoso para la
mayora de las bancas, ofreciendo pocas ventajas sobre una carga de capital
plana. Los Estados Unidos han descalificado el BIA junto con el TSA para sus
bancas de Basilea II.

(b) El acercamiento estandarizado (TSA). Como el BIA, el TSA confa en los

clculos basados en renta, pero con diversos porcentajes que se aplican a
travs de diversas lneas de negocio. Para aprovecharse del acercamiento
estandarizado, las firmas tienen que cumplir ciertos criterios de calificacin.
TSA requiere la coleccin de datos internos de la prdida y ser utilizado por
muchas bancas a la transicin en el AMA. Como el BIA, la carga de capital bajo
el TSA es una funcin de la renta gruesa, pero se calcula en un ms detallado
nivel para ocho lneas de negocio definidas por los acuerdos de Basilea II.

(c) El acercamiento del estndar alterno (ASA). El ASA permite que las
bancas utilicen prstamos y avanza como el indicador de la exposicin algo
que el indicador de la renta gruesa bajo TSA. Bajo el ASA, se calcula la carga
de capital operacional de riesgo en el mismo camino bajo acercamiento
estandarizado, excepto en el caso de actividades bancarias al por menor y
comerciales. Las bancas, con la aprobacin del regulador nacional, pueden
utilizar prstamos y avances como el indicador de la exposicin en vez del
indicador de la renta gruesa del acercamiento estandarizado. El ASA se disea
para utilizar las bancas que trabajan en mercados del alto margen, tales como
mercados emergentes.

(d) El acercamiento avanzado de la medicin (AMA). El AMA es la ms

compleja y costosa de las tres opcin. Bajo el AMA, las bancas calculan sus
propios requisitos de capital desarrollando y aplicando sus propios sistemas de
medicin internos de riesgo para estimar prdidas previstas (EL) y prdidas
inesperadas (UL). Como con TSA, las bancas deben cumplir ciertos criterios de
calificacin, y el sistema de medicin de riesgo necesitar tpicamente ser
validado por el cuerpo regulador nacional apropiado. ste es el acercamiento
de riesgo ms sensible con el objetivo de hacer la carga de capital que refleja
el nivel real de riesgo en las superficies de una banca. El marco de Basilea
busca un nivel de confianza de capital del 99.9 por ciento en un marco de
tiempo anual. Las bancas que intentan utilizar el AMA deben esforzarse para
poseer estas caractersticas:
El sistema interno de ORM de la banca se integra firmemente en sus
procesos cotidianos de la gestin de riesgos; es decir, no se limita a
determinar el capital regulador sino es parte de un sistema dirigido
mejorando operaciones y valor del accionista y promoviendo estabilidad.
La banca seala sobre una base regular sus exposiciones operacionales
del riesgo, prdidas, y acciones correctivas.
La banca ha documentado, ha publicado, ha entrenado, y ha certificado
sus empleados en sus sistemas de ORM.
La banca revisa regularmente (interno y externamente) sus sistemas de
ORM para asegurar adherencia a las polticas y a los procedimientos.
La banca evala sus sistemas de ORM contra pares y organizaciones de
la mejor clase. Esto incluye un anlisis de la separacin y anlisis de los
costes contra las ventajas para cerrar las separaciones contra los
arranques de cinta.
La banca puede demostrar que sus asunciones, los procesos, y las
tecnologas de ORM son adecuadas para cumplir su negocio y requisitos
reguladores.
Esto incluye validar la confiabilidad, el estado coherente, y la
minuciosidad de sus entradas de informacin de datos a travs de la
empresa.
La banca puede demostrar que su sistema de ORM incluye los
elementos siguientes: datos internos y externos de la prdida, anlisis
de escenario de las autovaloraciones (RCSA) del control de riesgo,
tarjetas de puntuacin, indicadores dominantes del riesgo.
La banca pblica un informe del perfil de riesgo.

17.3 DOCUMENTACIN DE LAS ACTIVIDADES BANCARIAS

Las bancas deben generar y evaluar tpicamente los informes siguientes en
apoyo de la buena gestin de riesgos operacionales:

INFORME DEL PERFIL DE RIESGO

Diagrama de las ganancias (mostrando probabilidad y la distorsin).
Capital riesgo-carga.
Capital econmico.
Capital regulador.
Elementos principales del riesgo (identificando su talla y grados actuales
de la prioridad).
Fraude interno.
Fraude externo.
Prcticas del empleo y seguridad del lugar de trabajo.
Clientes, productos, y prcticas empresariales.
Dao a los activos fsicos.
Interrupcin del negocio y fallo de los sistemas.
Ejecucin, salida, y gestin del proceso.

DOCUMENTO DEL PERFIL DE RIESGO

Gobierno de la corporacin, cultura, y ticas.
Estrategia, flexibilidad, y estabilidad de las ganancias.
Estructura de la organizacin para la gestin de riesgos.
Sistemas y procedimientos (incluyendo y planeando los recursos
existentes).
Planes de contingencia.
Fraude, corrupcin, y crimen financiero.
Intervencin y conformidad.
Revelado de las habilidades de la capacidad.
Externalizacin (incluyendo seguro).
Cualesquiera otras cuestiones claves que afectan sobre el perfil de
riesgo de la banca.

17.4 EL RIESGO OPERACIONAL FILETEA LA DESCRIPCIN

La coleccin y el anlisis de datos son esenciales para ganar una comprensin

de prdidas anticipadas y reales operacionales. El anlisis cuantitativo se
puede considerar como avance importante, pero no es un punto negro mgico
por ninguno de los medios. Cualquier persona que cree que todo el riesgo
operacional puede ser cuantificado debe considerar 9/11. Ningn proceso
operacional de la gestin de riesgos poda pronosticar la enormidad de la
tragedia humana y de su impacto en una nacin lejos entera ms all de los
centros de negocios de Nueva York. Algunas organizaciones con viveza
robusta del centro de datos fallaron porque no fueron dejadas para operatorio
los ordenadores. La crisis 2007 de liquidez en los Estados Unidos, fomentados
por la fusin del mercado de hipoteca de la prima secundaria, es otro ejemplo
de la gestin de cada o riesgos por algunas de las organizaciones ms
grandes y ms sofisticadas que utilizan la tecnologa ms avanzada, las
herramientas, y los procesos.
El anlisis cuantitativo intenta exponer las asunciones subyacentes y la
creencia emprica de las pruebas sobre la crtica calidad de prdidas. Esto,
puede proveer de exactitud y de controles realzados. El modelado todava se
est desarrollando, con un nmero de modelos matemticos que muestran
promesa pero limitados por limitaciones en datos. Aunque el anlisis
cuantitativo contine crecer en importancia, el anlisis cualitativo y los controles
deben seguir siendo la espina dorsal de la buena gestin de riesgos
operacionales.
Tres herramientas cualitativas principales estn emergiendo como prctica de
la industria principal:
Autovaloracin del control de riesgo (RCSA), tarjetas de puntuacin, e
indicadores del riesgo del clave (KRIs).
Entradas de informacin del uso de las herramientas de la cuantificacin a
partir de tres fuentes principales: datos internos, datos externos, y escenarios.

(a) Herramienta cualitativa: autovaloracin del control de riesgo (RCSA).

El RCSA es utilizado por muchas bancas para la determinacin y la evaluacin
de la exposicin operacional del riesgo. Es un primer paso de progresin lgico
y asume que los propietarios de negocio y los gerentes estn los ms cercanos
a las ediciones y que tienen la mayora de la maestra en cuanto a la fuente del
riesgo. El RCSA es un proceso constructivo en los propietarios de negocio que
obligan para contemplar y despus para explicar las ediciones actuales con la
ventaja adicional de aumentar su responsabilidad.
Un RCSA es tpicamente un proceso ascendente de los directores
empresariales, pero puede ser un proceso de arriba hacia abajo de los
tenedores de apuestas mayores. Esto puede proporcionar mezclar la visin
granular desde la parte inferior hacia arriba y una opinin de la empresa de la
parte superior hacia abajo.
Los mtodos y las herramientas de RCSA incluyen sesiones de la reunin de
reflexin, entrevistas, cursos facilitados, ejercicios del escenario, y los
cuestionarios.
RCSA tiene sus limitaciones en que es subjetivo, y se puede pervertir por una
cultura de la corporacin que no quiere admitir a los errores o dar a intentar
desviar culpa. La gerencia tan ejecutiva es vital en asegurar a participantes de
RCSA que no sufrirn para hablar sinceramente y francamente.

(b) Herramienta cualitativa: tarjetas de puntuacin. Las tarjetas de

puntuacin consisten en tpicamente los cuestionarios genricos que contienen
preguntas basadas en el riesgo cargadas con respuestas de respuesta
mltiple.
Crean los gravmenes cualitativos que se pueden despus traducir a medidas
cuantitativas tales como una graduacin de riesgos y alternadamente utilizar
para ajustar niveles de la reserva de capital. Desemejante del comit del marco
de las organizaciones (COSO) que patrocina, hay recompensas por requisitos
de capital mejora ms bajos del control interno con mejoras en la gestin de
riesgos operacional.
Las tarjetas de puntuacin pesan respuestas con valores numricos de pre
colocacin por su importancia y se pueden utilizar para separar cargas de
capital a travs de las divisiones del negocio y de las lneas de negocio
apropiadas. Los problemas pueden presentarse debido a la naturaleza
subjetiva de tarjetas de puntuacin y de manipular el proceso de bajar
artificialmente cargas de capital.

(c) Herramienta cualitativa: indicadores dominantes del riesgo. Los

indicadores dominantes del riesgo (KRIs) son uso de alertar la organizacin a
los cambios crticos en riesgo, especialmente alarmas de la deteccin
temprana a los cambios en el ambiente del control. Mejorar KRIs ms all de
indicadores de la prdida del despus--hecho a KRIs verdadero proftico ser
desafiador, y KRIs no se puede esperar para capturar todas las prdidas
potenciales.

(d) Herramienta cualitativa: escenarios. Los escenarios son un proceso

moderno que puede reflejar los riesgos para una punta del tiempo dada. El
escenario debe reflejar el objetivo operacional de las cargas de capital de
riesgo de la banca, que se disea para afectar un aparato el capital contra las
prdidas futuras. Los escenarios son gravmenes de riesgo cualitativos en que
utilizan el juicio de expertos, pero se pueden utilizar para derivar entradas de
informacin cuantitativas en un modelo de capital. Hay cuatro pasos de
progresin principales en el proceso del escenario:
1. Generacin del escenario.
2. Gravamen del escenario.
3. Revisin y validacin de la calidad de los datos.
4. Incorporacin de escenarios en el proceso de AMA.
Un acercamiento avanzado de la medicin (AMA) tiene que cubrir todos los
riesgos operacionales importantes, y mientras que tales escenarios pueden ser
una herramienta til. Los escenarios pueden incluir los datos internos y
externos, factores de riesgo dominantes, pero pueden ser vulnerables a las
entradas de informacin subjetivas. Las agencias de grado son muy de apoyo
de escenarios en el AMA y sugieren que estn puestas al da en caso de
necesidad para seguir siendo relevantes al ambiente del estado actual.

(e) Herramienta cuantitativa: datos internos de la prdida. Los datos

internos de la prdida son dominantes a esfuerzos de cualquier organizacin
para mejorar ORM. La edicin ms grande la mayora de la superficie de las
organizaciones, aunque, es la carencia de los datos operacionales confiables y
constantes del riesgo. Puede parecer asombrosamente, pero muchas bancas
comenzadas solamente a acumular datos internos de la prdida para
prepararse para Basilea II. Basilea II requieren un mnimo de tres aos' de valor
de datos para comenzar y de cinco aos de valor de datos sobre una base en
curso como parte del AMA.
La calidad de los datos internos de la prdida ser un factor y debe estar
disponible a travs de todas las lneas y geografas de negocio. Debe tambin
incluir datos de la prdida cercana. Ser crtico capturar todas las prdidas
econmicas de las prdidas, no apenas del comandante o del material con un
impacto grande en el fondo. Esto es especialmente importante en predecir
prdidas previstas (ELs) aunque representan tpicamente al menos de 25 por
ciento de todas las prdidas.
Muchos acontecimientos de la prdida resultan de una variedad y de una
combinacin de factores, que hace su clasificacin difcil. En teora, el mismo
acontecimiento de la prdida poda bajar en haber, mercado, y los
compartimientos operacionales del riesgo. Hay tambin una edicin en cuanto
a la aceptacin de la organizacin del riesgo. Muchas organizaciones son
vacilantes capturar prdidas operacionales del riesgo como reflexin negativa
en su funcionamiento, pero riesgos del mercado de la visin y de haber como
coste de hacer negocio y por lo tanto ms aceptable.
Una forma para resolver estas ediciones est para que la organizacin
reconcilie el libro mayor general con datos de la prdida operacional. Esto
trabajar para las prdidas de estadsticas pero no capturar costes perdidos
de oportunidad. Pocas bancas han comprado en esto como solucin,
sosteniendo que los costes compensan el beneficio. Es difcil considerar cmo
los datos de la prdida operacional se pueden validar por los interventores, los
reguladores, y los analistas externos sobre el largo plazo si no hay amarre al
libro mayor general.
Otro mtodo de validar datos internos de la prdida es compararlo con
organizaciones del par va datos externamente disponibles y despus escalar
los datos para reflejar el ambiente de la organizacin.

(f) Herramienta cuantitativa: datos de external. Los datos externos son

necesarios por la razn simple que hay tpicamente una carencia de datos
internos, especialmente datos alrededor de las prdidas inesperadas, que
representan a gran mayora de prdidas en la mayora de las bancas.
Las ediciones en el uso de datos externos provienen sus abastecedores de las
fuentes de datos o consorcios de la banca. Los datos externos se deben
asociar, escalar, y adaptar al negocio de cada banca, legal, regulador, tcnico,
al control, y al ambiente cultural.

17.5 LOS E.E.U.U. NPR: ACERCAMIENTOS DE AMA PARA EL RIESGO

OPERACIONAL
(a) Antecedentes. La tarjeta de reserva federal public su ltimo aviso de
bosquejo de regulador propuesta (NPR) el 15 de febrero de 2007, porque un
marco de capital riesgo-basado los E.E.U.U. basado en el acuerdo de Basilea
II. El NPR inicial fue publicado en agosto de 2003, y la oficina de la supervisin
del ahorro y la oficina del interventor del dinero en circulacin aprueban cada
NPR antes de que se publique para el comentario. El congreso y los
reguladores aprobaron el NPR en julio de 2007.
La mayora de cambios constituye clarificaciones de menor importancia y las
adaptaciones locales de las reglas de Basilea II. No hay ajustes especiales
para las pequeas y medianas empresas (SMEs) en el NPR, puesto que no se
encontr ninguna evidencia para utilizar un tratamiento de capital favorable.
Solamente los acercamientos avanzados al riesgo de haber (A-IRB) y al riesgo
operacional (AMA) se permiten bajo los E.E.U.U. NPR. Puntos claves en el
NPR:
El marco de la de capital-suficiencia de Basilea II se piensa para
producir requisitos de capital ms sensibles, riesgo-basados que las
reglas de capital riesgo-basadas generales existentes resultando de
Basilea I.
La regla propuesta mantiene el mnimo de las reglas de capital riesgo-
basadas, relacin de transformacin de capital riesgo-basada del 4 por
ciento y relacin de transformacin de capital riesgo-basada total del 8
por ciento.
La diferencia primaria entre la regla propuesta y las reglas existentes es
la metodologa usada para calcular los activos denominador-riesgo-
cargados de la relacin de transformacin.
Las bancas que aplican la nueva regla confiaran en sistemas de
medicin internos de riesgo para estimar los parmetros del riesgo para
las exposiciones.
Las bancas utilizaran frmulas de capital especficas para transformar
los parmetros internos calculados del riesgo en las cantidades del
activo para el riesgo de haber general (incluyendo las exposiciones al
por mayor y de la venta al por menor), las exposiciones de la equidad.
La regla propuesta requiere que los sistemas y los procesos de una
banca usados para los propsitos de capital riesgo-basados sean
suficientemente constantes con su riesgo interno existente.
La comunicacin previa de regulador propuesta (ANPR) propuso
solamente los acercamientos avanzados de Basilea II, que las agencias
creyeron ms apropiado, las bancas internacionalmente activas de los
E.E.U.U.
Este NPR trata solamente haber y riesgo operacional.
Alcance del NPR. La oferta identifica a tres grupos de bancas:
1. Bancas requeridas para adoptar el acercamiento avanzado (bancas de la
base).
2. Bancas que adoptan voluntariamente acercamientos avanzados (optar en las
bancas).
3. Bancas que no adoptan los acercamientos avanzados (bancas generales).
Una banca sera considerada una banca de la base si sus activos totales
consolidados son $250 mil millones o ms, en la hoja de balance es
consolidada que la exposicin no nativa es $10 mil millones o ms, o es un
subsidiario de otra institucin de almacn o sociedad de cartera de banca usar
el acercamiento avanzado. Una sociedad de cartera de banca sera una banca
si sus activos totales consolidados (excepto los activos sujetados por un
subsidiario de la firma del seguro) son $250 mil millones o ms, en la hoja de
balance consolidada de la base la exposicin no nativa es $10 mil millones o
ms, o tiene una institucin de almacn subsidiaria que usa el acercamiento
avanzado.
Sincronizacin del NPR. Antes de mover al acercamiento avanzado para los
propsitos de capital riesgo-basados, una banca tendra que terminar un
funcionamiento satisfactorio del paralelo por lo menos de cuatro cuartos
consecutivos, durante los cuales el regulador primario de la banca juzga el
cumplimiento de la banca de los requisitos de la calificacin como satisfactorio.
Bajo nueva oferta, la primera oportunidad para que una banca comience un
funcionamiento paralelo sera el enero de 2008 (un retraso de un ao
concerniente al acuerdo de Basilea II). Durante el funcionamiento paralelo, una
banca permanecera conforme a las reglas de capital riesgo-basadas generales
existentes, pero tambin calculara y sealara sus relaciones de
transformacin de capital a su regulador federal primario. El acto propuesto de
los E.E.U.U. tambin impondra un perodo de transicin ms largo, ms
gradual que el del acuerdo de Basilea II.
Tratamiento del NPR del acercamiento avanzado. Los sistemas avanzados del
acercamiento de una banca tendran que incorporar un marco de cinco
componentes interdependientes para evaluar riesgo del haber y de la
operacin, y miden el capital regulador:
Un sistema del riesgo-grado y de la segmentacin que asigna grados al
por mayor individuales y a las exposiciones y asigna exposiciones al por
menor individuales a los segmentos.
Un proceso de la cuantificacin que traduce las caractersticas del riesgo
de obligar al por mayor y de exposiciones, y segmentos de exposiciones
al por menor en los parmetros numricos del riesgo usados como
entradas de informacin a las frmulas grado-basadas, riesgo-basadas
internas.
Un proceso en curso que valida la exactitud de las asignaciones del
grado, de la segmentacin, y de los parmetros del riesgo.
Un sistema de la gestin de datos y de mantenimiento que utiliza los
sistemas avanzados del acercamiento.
Los mecanismos del descuido y de control que aseguran los sistemas
avanzados del acercamiento estn funcionando eficazmente y estn
produciendo resultados exactos.

Revisin y aprobacin del NPR del acercamiento avanzado. Bajo oferta, la

administracin superior de la banca sera responsable de asegurarse de que
todos los componentes de sistema usados bajo acercamientos avanzados
funcionan eficazmente y estn de acuerdo con los requisitos avanzados de la
calificacin del acercamiento. La tarjeta de banca (o el comit sealado)
evaluara y aprobara, por lo menos anualmente, la eficacia de los sistemas
avanzados de la banca (medicin de capital basado en riesgo).
Una banca sera requerida validar independiente sus sistemas avanzados
sobre una base en curso. La validacin incluira tres componentes:
1. Evaluacin de la validez supervisin en curso de los sistemas avanzados,
incluyendo verificar procesos y comparar las estimaciones internas de la banca
con fuentes de datos internos y externos relevantes, o resultados usar otras
tcnicas tales como evaluacin comparativa.
2. Anlisis de resultados, incluyendo comparaciones de resultados reales a las
estimaciones internas de la banca, usar la prueba anterior o mtodos similares.
3. Una funcin de la intervencin interna, independiente de la lnea de negocio
gerencial, evaluar, por lo menos anualmente, la eficacia de los controles que
utilizan los sistemas avanzados de la banca.

El tratamiento Del NPR del AMA y del riesgo operacional puede ser resumido:
Las bancas tendran que peridico tensionar pruebas a sus sistemas
avanzados y asegurarse que sigan capitalizadas por lo menos adecuado
durante todas las fases del ciclo econmico, incluyendo descensos.
Las bancas seran requeridas para documentar todos los aspectos
materiales de sus sistemas avanzados, incluyendo sistemas internos del
riesgo-grado y de la segmentacin, sistemas de la cuantificacin del
parmetro risk, diseo del modelo, asunciones, y resultados de la
validacin.
Los componentes operacionales del riesgo de la nueva oferta no se
desvan materialmente de sos requeridos por el acuerdo de Basilea II.
El gravamen del riesgo operacional incluye datos internos y externos del
acontecimiento de la prdida operacional, resultados del anlisis de
escenario, y los gravmenes del entorno empresarial y del control
interno de la banca.
Los accesos pblicos requeridos incluiran la estructura de capital, la
suficiencia de capital, el riesgo de obtencin, el riesgo operacional,
equidades, y riesgo del tipo de inters en actividades no comerciales.

Antes de que una banca pueda utilizar los acercamientos avanzados para los
propsitos de capital basados en riesgo, debe entender estas puntas:
El supervisor federal primario de una banca sera responsable de
evaluar el cumplimiento inicial y en curso de la banca de los requisitos
de la calificacin para los acercamientos avanzados.
Durante la puesta en prctica de los acercamientos avanzados:
Una banca trabajara de cerca con su supervisor federal primario para
asegurarse de que su medicin y sistemas de gestin de riesgo estn
completo - funcional y confiable y puede generar las estimaciones del
parmetro del riesgo que se pueden utilizar para calcular las relaciones
 de transformacin de capital riesgo-basadas correctamente bajo
acercamientos avanzados.
El plan de puesta en prctica, incluyendo el anlisis de la separacin y
el plan de actuacin, proporcionar a una base para el dilogo de
supervisin en curso y a la revisin durante este perodo.
El supervisor federal primario evaluar el progreso de una banca
concerniente a su plan de puesta en prctica. En la medida en que los
ajustes en las fechas fijadas sean necesarios, estos ajustes seran
hechos conforme a la discusin de supervisin en curso entre la banca y
su supervisor federal primario.
La direccin basada en el grado interno del acercamiento (IRB)
suplementa el NPR y proporciona al contexto y al detalle adicionalmente
para ayudar a las bancas a cumplir los requisitos de la calificacin en el
NPR es relevante a los sistemas y a los procesos de una banca para el
riesgo obtenido. As, la direccin se debe leer junto al NPR para obtener
una perspectiva completa de los requisitos subyacentes propuestos en
regla.
La direccin no contiene los requisitos propuestos adicionales que no
estn en el NPR.
Los captulos 5, 9, 10, y 11 se estn publicando por primera vez y
suplementan la discusin detallada de esos asuntos en el NPR. Similar a
la direccin de la corporacin y al por menor previamente propuesta, la
direccin de IRB contiene los estndares de supervisin (sealados con
una S) los elementos importantes de ese punto culminante de los
sistemas avanzados de una banca para el riesgo obtenido.
Los estndares de supervisin contenidos en los documentos de la
corporacin y al por menor previamente propuestos de la direccin se
han consolidado y se proponen los estndares de supervisin
actualizados y nuevos.

Algunas de las revisiones especficas a la direccin de AMA incluyen:

Aclarando el rol de la junta directiva de una banca y la gerencia en

desarrollo y la supervisin de la puesta en prctica del marco de AMA de
la banca.
Estndar de extensin 5 para tratar la integracin de la gestin de
riesgos de la banca, los datos y el gravamen, y los procesos
operacionales de la cuantificacin en los procedimientos de toma de
decisin existentes de la gestin de riesgos de la banca.
Estndares operacionales de extensin y esclarecedores de la
cuantificacin del riesgo para reflejar la evolucin de las prcticas de la
industria, as como de tratar preocupaciones de supervisin.
Expectativas de supervisin esclarecedoras con respecto al uso del
anlisis de escenario, los elementos claves usados para utilizar la
gestin de riesgos y la medicin operacional, y desplazamientos
operacionales elegibles del riesgo (vase los estndares 20, 24, y 26,
 respectivamente).
Agregando el estndar 25, que discute cmo una banca debe recalcular
con frecuencia su estimacin de la exposicin operacional del riesgo y
de su requisito de capital comprometido basado para el riesgo
operacional.
Agregar el estndar 27 que una banca debe emplear una unidad de
medida que sea apropiada para su rango de las actividades econmicas
y la variedad de acontecimientos de la prdida operacional a los cuales
se exponga.
Extensin de la discusin sobre la dependencia que modela en el
estndar 28.
Agregando una seccin que discute el uso de una banca, en ciertas
condiciones econmicas limitadas, de un sistema alternativo de la
cuantificacin de estimar su exposicin operacional del riesgo.
Qu sigue es un resumen del 15 de febrero de 2007 NPR ese riesgo
operacional de los impactos.

(b) Gestin de riesgos operacional

(i) Gobierno. S1. El sistema de AMA de la banca debe incluir una funcin
operacional de la gestin de riesgos y la funcin de la intervencin que
sean independiente de la lnea gerencial del negocio. La funcin operacional
de la gestin de riesgos debe tratar operacionalmente el riesgo sobre una
base de la gran compaa.
S 2. La banca debe tener y documentar un proceso que describa sin
obstruccin su sistema de AMA, incluir cmo la banca identifica, realiza
medidas, monitorea, y mira el riesgo operacional de los controles.
S 3. La banca debe mantener los controles internos eficaces que utilizan
su sistema de AMA. Como una de las fundaciones de las actividades
bancarias de la caja fuerte y del ruido, los controles internos del ruido son
esenciales para la gerencia de una banca del riesgo operacional y son un
requisito importante para la calificacin de AMA.

(ii) Junta directiva y el descuido de la gerencia. S 4. La banca debe

asegurarse de que un marco eficaz sea un lugar para identificar, medir,
vigilar, y controlar el riesgo operacional, y computar exactamente el
componente operacional del riesgo de la banca del requisito de capital
basado en el riesgo de la banca. La junta directiva debe evaluar por lo
menos anualmente la eficacia, y aprobar, el sistema de AMA de la
banca, incluyendo la fuerza de la infraestructura del control de la banca.
S 5. La junta directiva y gerencia debe asegurarse de que la gestin de
riesgos de la banca, los datos y el gravamen, y los procesos
operacionales de la cuantificacin sean apropiadamente integrados en la
gestin de riesgos existente de la banca y los procedimientos y la toma
de decisin, son recursos adecuados para utilizar estos procesos en la
banca. Una junta directiva fuerte y el descuido de la gerencia forman la
piedra angular de un proceso operacional eficaz de la gestin de riesgos.
La junta directiva es responsable de supervisar el reconocimiento y la
eficacia en curso del sistema de AMA. La junta directiva debe aprobar el
plan puesto en prctica escrito de la banca. Adems, la junta directiva
debe evaluar por lo menos anualmente la eficacia, y aprobar, el sistema
de AMA de la banca.

(iii) Funcin operacional de la gestin de riesgos de la gran compaa. S

6. La banca debe tener una funcin operacional de la gestin de riesgos
de la gran compaa que supervise el sistema de AMA y sea
independiente de la lnea gerencia de negocio. La funcin operacional de
la gestin de riesgos es tambin responsable del revelado de los datos
del riesgo y de los sistemas operacionales del gravamen, de los
sistemas operacionales de la cuantificacin del riesgo, y de los procesos
relacionados en la banca.
S 7. La funcin operacional de la gestin de riesgos de la gran compaa
debe asegurar anlisis adecuado y la informacin de la informacin
operacional del riesgo. La funcin debe tambin convertirse y sealar
sobre el perfil de riesgo operacional de la gran compaa. Los roles y las
responsabilidades de la funcin operacional de la gestin de riesgos de
la gran compaa pueden variar entre las bancas, pero se deben
documentar sin obstruccin en polticas y procedimientos operacionales
del riesgo. La funcin de la gran compaa debe tener estatura de
organizacin conmensurada con el perfil de riesgo operacional de la
banca. Al mnimo, la funcin debe asegurar el revelado de polticas, de
procesos, y de procedimientos para manejar explcitamente el riesgo
operacional como riesgo distinto.

(iv) Lnea de gerencia de negocio. S 8. La lnea de gerencia de negocio

es responsable de asegurar la gerencia cotidiana apropiada de los
riesgos operacionales dentro de su unidad de negocio.
S 9. La lnea de gerencia de negocio debe asegurarse de que los
controles internos y las prcticas dentro de su unidad de negocio sean
constantes con polticas, procesos, y procedimientos de la gran
compaa. La lnea de gerencia de negocio debe asegurar ese negocio
especfico, polticas, procesos, y los procedimientos, y el personal
apropiado est disponible para manejar el riesgo operacional asociado a
los productos y a las actividades ofrecidas. La puesta en prctica del
sistema de AMA dentro de cada lnea de negocio debe corresponder al
alcance de ese negocio y de su perfil operacional de la complejidad y de
riesgo. La lnea de informacin operacional del riesgo del negocio debe
ser apropiada en la frecuencia y el alcance para identificar, para medir,
para vigilar, y para controlar el riesgo operacional. La informacin debe
 tambin tratar la condicin del ambiente del control interno para una
lnea de negocio dada.

(v) Informacin. S 10. La junta directiva y la administracin superior

deben recibir informes sobre la exposicin operacional del riesgo, los
acontecimientos operacionales de la prdida del riesgo, y la otra
informacin operacional relevante del riesgo. Los informes deben incluir
la informacin con respecto a la lnea perfiles de riesgo, experiencia de
prdida, y gravmenes relevantes de la gran compaa y de negocio del
factor del entorno empresarial e interno del control. Estos informes se
deben recibir trimestralmente. Para facilitar la supervisin del riesgo
operacional, los resultados de los datos y del gravamen, y los procesos
de la cuantificacin se deben resumir e incluir en los informes que se
pueden utilizar por diversas audiencias para entender, manejan, y
controlan riesgo y prdidas operacionales. Los informes generados por
el sistema de AMA de la banca deben proporcionar a la fundacin para
sealar a la junta directiva y la administracin superior. La informacin
de gerencia comprensiva, engranada hacia la funcin de la gestin de
riesgos de la gran compaa y la lnea operacionales de gerencia de
negocio, debe incluir:
o Experiencia de prdida operacional, incluyendo una descripcin y
un gravamen de la experiencia de prdida en un cierto plazo.
o Exposicin operacional del riesgo.
o Cambios en gravmenes de los factores del entorno empresarial
y del control interno.
o Cambios en los factores que sealan un riesgo creciente de
prdidas futuras.
o Anlisis de tendencia, permitiendo que la lnea de gestin de
riesgos operacional del negocio y de la gran compaa
independiente evale y que maneje exposiciones operacionales
del riesgo, la lnea sistmica de ediciones del riesgo de negocio, y
de otras ediciones de la corporacin del riesgo.
o Informacin de la tolerancia de la poltica y del riesgo.
o Factores causales del riesgo operacional.

(c) Datos y gravamen operacionales del riesgo. La banca debe tener los
datos del riesgo y sistemas operacionales del gravamen que incluyen los
procesos crebles, transparentes, sistemticos, y comprobables que incorporan
los elementos siguientes sobre una base en curso:
Datos internos del acontecimiento de la prdida operacional.
Datos externos relevantes del acontecimiento de la prdida operacional.
Anlisis de escenario.
Gravmenes de los factores del entorno empresarial de la banca y del
control interno.
Adems, los datos del riesgo y los sistemas operacionales del gravamen deben
ser de una forma constantes estructurado con las actividades econmicas
actuales de la banca, el perfil de riesgo, los procesos tecnolgicos, y los
procesos de la gestin de riesgos. Los sistemas operacionales de los datos y
del gravamen del riesgo deben prever la captura constante y comprensiva de
los cuatro elementos necesarios para medir y para verificar la exposicin
operacional del riesgo de la banca. Los cuatro elementos deben ser
combinados de una forma que permite lo ms con eficacia posible que la banca
cuantifique su exposicin al riesgo operacional.
(i) Captura y mantenimiento de elementos. S 11. La banca debe tener un
proceso sistemtico para incorporar datos internos del acontecimiento de
la prdida, datos externos del acontecimiento de la prdida, anlisis de
escenario, y gravmenes de su entorno empresarial y factores de los
controles internos para utilizar su gestin de riesgos operacionales y el
marco de la medicin, as como su clculo del componente operacional
del riesgo de la banca de su requisito de capital basado en riesgo.
S 12. La banca debe utilizar la definicin reguladora del riesgo
operacional al evaluar los riesgos operacionales a los cuales la banca se
expone para calcular su requisito de capital basado en riesgo para el
riesgo operacional. La banca debe tener estndares sin obstruccin para
la coleccin y la modificacin de los cuatro elementos en los sistemas
operacionales de los datos y del gravamen del riesgo que utilizan su
sistema de AMA.

(ii) Datos internos del acontecimiento de la prdida operacional. S 13. La

banca debe tener un perodo de observacin histrico por lo menos de
cinco aos para los datos internos del acontecimiento de la prdida
operacional. Un perodo ms corto se puede aprobar por el supervisor
federal primario para tratar situaciones transitorias, tales como
integracin de una nueva lnea de negocio. Los datos internos se deben
capturar a travs de todas las lneas de negocio, funciones de la
corporacin, acontecimientos, tipos de producto, y ubicaciones
geogrficas. La banca debe tener un proceso sistemtico para capturar y
usar datos internos del acontecimiento de la prdida operacional en sus
sistemas operacionales de los datos y del gravamen del riesgo.
S 14. La banca debe poder asociar prdidas operacionales internas a las
siete categoras del acontecimiento de la prdida operacional.
S 15. La banca debe tener una poltica que identifique cuando una
prdida operacional se reconoce y se debe agregar a la base de datos
de acontecimiento de la prdida. La poltica debe prever el tratamiento
constante a travs de la banca.
S 16. La banca puede establecer umbrales internos apropiados de los
datos del acontecimiento de la prdida operacional y, si es as debe
demostrar la conveniencia de tales umbrales.
S 17. La banca debe tener una poltica sin obstruccin que permita el
tratamiento constante de las clasificaciones del acontecimiento de la
prdida (por ejemplo, haber, mercado, o los acontecimientos de la
prdida operacional) a travs de la organizacin. Los datos internos con
suficiente integridad son importantes en la identificacin del nivel de y
tienden en riesgo operacional. Un clave a la integridad de datos internos
es la captura constante y completa de los datos del acontecimiento de la
prdida a travs de la banca. La banca debe tener un perodo de
observacin histrico mnimo de cinco aos de datos internos del
acontecimiento de la prdida operacional, o tal perodo transitorio ms
corto aprobado por el supervisor federal primario de la banca. La
descripcin del acontecimiento de la prdida, incluyendo factores
causales, se debe recoger para los acontecimientos internos de la
prdida operacional. Los ejemplos de la informacin de acontecimiento
adicional de la prdida que se recoger incluyen:
Cantidad de la prdida gruesa.
Donde la prdida est sealada y sus gastos.
Tipo categora del acontecimiento de la prdida.
Fecha de la prdida.
Fecha del descubrimiento de la prdida.
Fecha de extremo del acontecimiento.
Recuperaciones del seguro.
Otras recuperaciones.
Ajustes en la estimacin de la prdida.

(iii) Datos externos del acontecimiento de la prdida operacional. S 18.

La banca debe tener un proceso sistemtico para determinar cmo los
datos externos de la prdida sern incorporados en sus sistemas
operacionales de los datos y del gravamen del riesgo.
S 19. La banca debe repasar sistemticamente datos externos para
asegurar una comprensin de la experiencia de prdida operacional de
la industria. Los datos externos pueden responder a un nmero de
diversos propsitos en un sistema de AMA. Por ejemplo, donde estn
limitados los datos internos de la prdida, los datos externos pueden ser
una entrada de informacin til en la determinacin nivel S de la banca
de la exposicin operacional del riesgo. Incluso donde no estn una
entrada de informacin los datos externos de la prdida explcita a la
base de datos de una banca, tales datos pueden proporcionar a los
medios para que la banca entienda experiencia de la industria y evale
la suficiencia de sus datos internos. Los datos externos pueden tambin
probar validad para informar a anlisis de escenario, proporcionar a los
datos adicionales para las distribuciones de la severidad, o en la prueba
de la validacin modelo y de la muestra externa.
La banca debe establecer un proceso sistemtico para determinar las
metodologas para incorporar datos externos de la prdida en sus
sistemas operacionales de los datos y del gravamen del riesgo. Para
incorporar datos externos de la prdida en el marco de una banca,
ejemplos del tipo de informacin que una banca debe recoger incluye:
Cantidad de la prdida.
Descripcin de la prdida.
 Tipo categora del acontecimiento de la prdida.
Fecha de acontecimiento de la prdida.
Ajustes en la cantidad de la prdida (por ejemplo, recuperaciones y
asignaciones del seguro) hasta el punto que se sepan.
Suficiente informacin sobre la institucin de la informacin para
facilitar la comparacin a su propia organizacin.

(iv) Anlisis de escenario. S 20. La banca debe tener un proceso

sistemtico para determinar cmo el anlisis de escenario ser
incorporado en sus sistemas operacionales de los datos y del gravamen
del riesgo. El anlisis de escenario permite que la banca incorpore
elementos modernos en sus sistemas operacionales de los datos y del
gravamen del riesgo. Ms especficamente, el anlisis de escenario es
un proceso sistemtico de obtener los juicios de expertos de gerentes
del negocio y de riesgo para derivar los gravmenes razonados de la
probabilidad y del impacto de la prdida de las prdidas operacionales
de la alta severidad plausible que pueden ocurrir en una banca. El
anlisis de escenario es especialmente relevante para las lneas de
negocio o el acontecimiento de la prdida operacional pulsa hacia
adentro que los datos internos, los datos externos, o los gravmenes de
los factores del entorno empresarial y del control interno no proporcionan
a una estimacin suficientemente robusta de la exposicin de la banca al
riesgo operacional. Por ejemplo, el anlisis de escenario de una banca
debe incluir la consideracin de los acontecimientos de la prdida de la
alta severidad que ocurren infrecuentemente en la industria. Podra
tambin incluir los efectos de las fusiones o de otros cambios de
organizacin importantes que pueden afectar a la naturaleza de prdidas
operacionales en el futuro. La lnea de negocio y uso de los expertos de
la gestin de riesgos de los datos bien razonados, externamente puede
en s mismo ser un formulario del anlisis de escenario.

(v) Factores del entorno empresarial y del control interno. S 21. La banca
debe incorporar factores del entorno empresarial y del control interno en
los sistemas operacionales de los datos y del gravamen del riesgo de la
banca.
S 22. La banca debe comparar peridicamente los resultados de sus
gravmenes del factor del entorno empresarial y del control interno
contra la experiencia de prdida operacional real del riesgo de la banca.
Los factores del entorno empresarial y del control interno son los
indicadores del perfil de riesgo operacional de la banca que reflejan los
factores de riesgo subyacentes de negocio, un gravamen del ambiente
actual del control interno, y un gravamen moderno del ambiente del
control de la banca.
(d) Cuantificacin operacional del riesgo. Una banca debe tener un
sistema operacional comprensivo de la cuantificacin del riesgo, usar entradas
de informacin de sus sistemas de los datos y

del gravamen, que proporcionan a una estimacin de la exposicin operacional

del riesgo de la banca, que se define como el 99.9 por ciento de la distribucin
de prdidas operacionales agregadas potencialmente sobre un horizonte anual.
La exposicin operacional del riesgo de la banca es el punto de partida en la
determinacin del requisito de capital basado en el riesgo para el riesgo
operacional.
La estimacin de una banca de la exposicin operacional del riesgo incluye
contaba con prdida operacional (EOL) y la prdida operacional inesperada
(UOL), formando la base del requisito de capital basado en el riesgo de la
banca para el riesgo operacional. La estimacin de la banca de la exposicin
operacional del riesgo debe tambin considerar factores cualitativos (por
ejemplo, los cambios en el entorno empresarial y factores del control interno).
Los factores cualitativos
tativos se pueden incorporar en la metodologa de la
cuantificacin de la banca en maneras diferentes y en diversas etapas de
modelado. Mientras que no prescriben una metodologa especfica, las
agencias evaluarn el uso de las bancas de los procesos de integrar
in factores
cualitativos en la cuantificacin de la exposicin operacional del riesgo.
La exposicin operacional del riesgo se puede reducir con desplazamientos
operacionales elegibles del riesgo, hasta la cantidad de EOL. El supervisor
federal primario o de la banca repasar el uso de la banca de los
desplazamientos operacionales elegibles del riesgo para la conveniencia.
Una banca puede tambin ajustar su exposicin operacional del riesgo para
reflejar reducciones del riesgo operacional atena, conforme a los requisitos de
la calificacin y a los lmites.
El requisito de capital basado en riesgo del dlar para el riesgo operacional,
resultando del sistema de la cuantificacin del riesgo de la banca, es el mayor
de:
La exposicin operacional del riesgo de la banca ajustada segn calificar
mitigantes operacionales del riesgo menos riesgo operacional elegible.
0.8 multiplicado por la diferencia entre la exposicin operacional del
riesgo de la banca y los desplazamientos operacionales elegibles del
riesgo (eventualmente).
Si la banca no tiene ningn mitigante operacional de calificacin del riesgo, el
requisito de capital basado en riesgo del dlar para el riesgo operacional es
igual a su exposicin operacional del riesgo menos cualquier desplazamiento
operacional elegible del riesgo.
En el reconocimiento de los desafos de modelado en personas jurdicas con
pocos datos operacionales internos de la prdida del riesgo, una banca puede
generar una estimacin de su exposicin operacional del riesgo usar un
acercamiento alternativo a eso descrita anteriormente, con la aprobacin
escrita anterior de su supervisor federal primario.
La cantidad del activo de la banca para el riesgo operacional iguala el requisito
de capital basado en riesgo del dlar de la banca para el riesgo operacional
determinado segn lo descrito multiplicado anterior antes de 12.5.

(i) Marco analtico. S 23. La banca debe tener un sistema operacional

de la cuantificacin del riesgo que proporcione a una estimacin de la
exposicin operacional del riesgo de la banca.
S 24. El sistema operacional de la cuantificacin del riesgo de la banca
debe utilizar una combinacin de datos internos del acontecimiento de la
prdida operacional, de datos externos relevantes del acontecimiento de
la prdida operacional, de gravmenes del factor del entorno empresarial
y del control interno, y de resultados del anlisis de escenario. La banca
debe combinar estos elementos de una forma que le permita con
eficacia cuantificar su exposicin operacional del riesgo. La banca debe
elegir el marco analtico que es el ms apropiado a su modelo comercial.
S 25. La banca debe repasar y poner al da su sistema operacional de la
cuantificacin del riesgo siempre que sea enterada de la informacin que
puede tener un efecto material en la estimacin de la banca de la
exposicin operacional del riesgo o del requisito de capital basado en
riesgo para el riesgo operacional, pero ninguno con menos frecuencia
anualmente. Una revisin y un re clculo completo al sistema de la
cuantificacin de la banca, incluyendo todas las entradas de informacin
y asunciones de modelado, se deben hacer por lo menos anualmente.

(ii) Desplazamientos operacionales elegibles del riesgo. S 26. En el

clculo del requisito de capital basado en riesgo para el riesgo
operacional, la gerencia puede deducir ciertos desplazamientos
operacionales elegibles del riesgo de su estimacin de la exposicin
operacional del riesgo. En la medida en que estos desplazamientos no
cubran completo contarn con prdida operacional (EOL), el requisito de
capital basado en riesgo de la banca para el riesgo operacional deban
incorporar el dficit. Los desplazamientos operacionales elegibles del
riesgo se pueden utilizar para compensar solamente EOL, no UOL, y se
miden y se explican, incluyendo cmo cumplen las condiciones
contorneadas anteriormente.

(iii) Unidad de medida. S 27. La banca debe emplear una unidad de

medida que sea apropiada para el rango de la banca de las actividades
econmicas y la variedad de acontecimientos de la prdida operacional
a los cuales se exponga, y a los cuales no combina actividades
econmicas o acontecimientos de la prdida operacional con diversos
perfiles de riesgo dentro de la misma distribucin de la prdida. Las
bancas deben pesar las ventajas y las desventajas de estimar una sola
distribucin o muy pocas distribuciones de la prdida (acercamiento de
arriba hacia abajo) de la prdida, contra un nmero ms grande de
distribuciones de la prdida para los tipos y/o las lneas de negocio
especficos (acercamiento ascendente) del acontecimiento. Una ventaja
del acercamiento de arriba hacia abajo es que el desahogo de los datos
es menos probable ser un factor de limitacin, mientras que con el
acercamiento ascendente puede haber bolsillos de falta o de datos
limitados. Sin embargo, una distribucin de la severidad de la prdida
puede ser ms difcil de especificar con el acercamiento de arriba hacia
abajo, pues es una mezcla estadstica (potencialmente) de lnea de
negocio y de tipo heterogneo, distribuciones del acontecimiento. Los
supervisores considerarn las condiciones necesarias para la validez de
acercamientos de arriba hacia abajo y las evaluarn si estas condiciones
estn cumplidas en sus condiciones econmicas individuales
determinadas.

(iv) Explicar dependencia. S 28. La banca puede utilizar estimaciones

internas de la dependencia entre prdidas operacionales dentro y a
travs de lneas de negocio y de acontecimientos de la prdida
operacional si la banca puede demostrar a la satisfaccin de su
supervisor federal primario que el proceso de la banca para estimar
dependencia es ruido, robusto a una variedad de escenarios, y
ejecutado con integridad, y permite la incertidumbre que rodea las
estimaciones. Si la banca no ha hecho tal demostracin, debe sumar
estimaciones operacionales de la exposicin del riesgo a travs de
unidades de medidas para calcular su exposicin operacional total del
riesgo. Una banca usar estimaciones internas de la dependencia, es
explcito o embutido, debe demostrar que su proceso para estimar
dependencia es ruido, robusto a una variedad de escenarios, y
ejecutado con integridad, permitiendo la incertidumbre que rodea las
estimaciones.

(v) Mitigacin del riesgo. S 29. La banca puede ajustar sus resultados
operacionales de la exposicin del riesgo no ms de 20 por ciento para
reflejar el impacto de los mitigantes operacionales del riesgo. Para
reconocer los efectos de los mitigantes del riesgo, la gerencia debe
estimar su exposicin operacional del riesgo con y sin sus efectos. Hay
muchos mecanismos para manejar riesgo operacional, incluyendo
transferencia del riesgo a travs de productos de la mitigacin del riesgo.
Porque la mitigacin del riesgo puede ser un elemento importante en la
limitacin o la reduccin de la exposicin operacional del riesgo en una
banca, se est permitiendo un ajuste que afectar directamente a la
cantidad de capital regulador que se lleve a cabo para el riesgo
operacional. El ajuste se limita al 20 por ciento de la exposicin
operacional total del riesgo menos cualquier desplazamiento operacional
elegible del riesgo. Para reconocer los efectos de los mitigantes del
riesgo, la banca debe calcular dos estimaciones de su exposicin
operacional del riesgo. La primera estimacin debe incluir los efectos de
los mitigantes del riesgo, adems del resto de ajustes y de los efectos
(por ejemplo, las prdidas previstas, diversificacin, y los ajustes
cualitativos) que deban ser reflejados en el requisito de capital basado
en riesgo para el riesgo operacional. La segunda estimacin debe ser
idntica a la primera, salvo que no debe reflejar los efectos de los
mitigantes del riesgo.

(vi) Acercamientos alternativos para las instituciones de almacn. Las

agencias reconocen que en ciertas condiciones econmicas limitadas,
puede no haber suficientes datos disponibles para que una banca
genere una estimacin de AMA de su propia exposicin operacional del
riesgo en el nivel de confianza del 99.9 por ciento. En estas condiciones
econmicas, una banca puede proponer uso de un sistema operacional
alternativo de la cuantificacin del riesgo, conforme a la aprobacin del
supervisor federal primario de la banca. Las agencias no estn
prescribiendo ninguna metodologa de la valoracin para el
acercamiento alternativo. Sin embargo, las agencias cuentan con que el
uso de un acercamiento alternativo que ocurra sobre una base muy
limitada. Adems, tales acercamientos no estarn disponibles en el nivel
empresarial de la tenencia de la banca.

(vii) Documentacin de los sistemas operacionales de la cuantificacin

del riesgo. S 30. La banca debe documentar todos los aspectos
materiales de su sistema de AMA. Esta documentacin debe incluir el
anlisis razonado para el revelado, la operacin, y las asunciones que
sostienen su marco analtico elegido, incluyendo la opcin de entradas
de informacin, de asunciones distribucionales, y de la carga a travs de
elementos cualitativos y cuantitativos. Cualquier acercamiento analtico
una banca elegida, debe documentar todos los aspectos materiales de
su sistema de AMA. Generalmente, la documentacin debe incluir una
discusin de la filosofa de modelado de la banca, cmo la gua que
proporcionara el suficiente detalle para que un partido independiente
repliegue substancialmente el clculo de capital, y un rastro de
intervencin de cualesquiera que cambie a las asunciones del marco.
Ms especficamente, esta documentacin debe:
Proporcionar a una descripcin del acercamiento analtico (por
ejemplo, descripcin de las entradas de informacin de los modelos
y/o de las tcnicas estadsticas y de las salidas usadas, modelos, y
de las medidas tomadas para asegurar la integridad de los datos
usados en el proceso de la valoracin).
Identificar cmo las diversas entradas de informacin se combinan y
se cargan para llegar la exposicin operacional total del riesgo de
modo que el marco analtico sea transparente.
Demostrar que el marco analtico es comprensivo e interno
constante. Comprensivo y constante significa que todas las entradas
de informacin requieren estar incorporadas y cargadas
apropiadamente y que no hay traslapos o contabilidad doble.
Identificar las asunciones cuantitativas embutidas en la metodologa
y proporcionar a las explicaciones para la opcin y las limitaciones
de estas asunciones (por ejemplo, las asunciones cuantitativas
incluyen asunciones distribucionales, as como asunciones de la
dependencia entre las prdidas operacionales a travs y dentro de
lneas de negocio).
Incluir, en lo posible, documentacin de las medidas cuantitativas de
la validez de cada asuncin, basadas en los datos relevantes (por
ejemplo, calidad estadstica de las pruebas para que deban ser
utilizadas para evaluar asunciones distribucionales).
Identificar las asunciones cualitativas embutidas en la metodologa y
proporcionar a las explicaciones para la opcin de estas asunciones.
(Por ejemplo, las asunciones cualitativas podran incluir el uso de los
gravmenes del factor del entorno empresarial y del control interno,
del anlisis de escenario, y del juicio de negocio para derivar
asunciones de la dependencia).
Proporcionar a los resultados basados en asunciones cuantitativas y
cualitativas alternativas para calibrar la sensibilidad del modelo total
a estas asunciones.
Identificar todas las asunciones de simplificacin o de normalizacin.
(Por ejemplo, las asunciones podran incluir la determinacin de un
casquillo mximo en prdidas para influenciar la dimensin de una
variable de la distribucin de la severidad o normalizar resultados en
las unidades de medida especficas para los propsitos de capital
internos o antes de la agregacin. Las asunciones deben ser
constantes con datos relevantes de la prdida de fuentes internas y
 externas).
Proporcionar a los resultados para evaluar el impacto de simplificar o
de normalizar asunciones.
Comparar la estimacin operacional de la exposicin del riesgo
generada por el marco analtico con experiencia de prdida real en
un cierto plazo, para evaluar el carcter razonable del marco el
funcionamiento y de sus salidas.
Identificar todas las limitaciones y cambios a las asunciones, y
proporcionar a las explicaciones para tales cambios.
Incluir los detalles y el anlisis razonado para establecer umbrales y
su uso.
Incluir la informacin sobre el proceso tcnico que es la base del
acercamiento analtico (por ejemplo, los organigramas de los
lenguajes de programacin y del software, sistema o fuente de
proceso usado, expedientes lgicos para los datos, y cmo las
salidas se utilizan en los pasos de progresin subsecuentes del
acercamiento).
Incluir la informacin de control tcnica del cambio referente al
acercamiento analtico (por ejemplo, un expediente de los cambios,
el anlisis razonado asociado para los cambios, y los efectos sobre
el acercamiento analtico).
Proporcionar a los resultados de una verificacin y de una validacin
independiente del marco analtico.

NOTAS

Comit de Basel sobre el control bancario, prcticas sanas para la

gerencia y supervisin del riesgo operacional, febrero de 2003.
Los grados de Fitch, depositan la metodologa operacional del
gravamen de riesgo, los criterios informe, 13 de julio de 2005.
Ibid.
Departamento del Hacienda, oficina del interventor del dinero en
circulacin [lista No. OCC-2007-004], sistema de reserva federal [lista
No. OP-1277], depsito federal Insurance Corporation, departamento de
Hacienda, oficina de acercamientos avanzados de la medicin de la
supervisin del ahorro [No. 2007-06], propuso la direccin de
supervisin para los sistemas Grado-Basados internos para el riesgo de
obtencin, para el riesgo operacional, y el proceso de supervisin de la
revisin (pilar 2) relacionado con la puesta en prctica de Basilea II, 15
de febrero de 2007.
CAPITULO 18

QUE BUSCAR EN LA GESTIN DEL CONTENIDO

DE CUMPLIMIENTO DE LA EMPRESA
Julia Koo

Los sistemas de gestin de la empresa (ECM) son inversiones importantes de

cumplimiento porque reducen el riesgo de escndalos de la corporacin
alrededor de descubrimiento, de la alteracin, o de la destruccin inadecuada
de documentos y de email. Estos escndalos son resultados de la proliferacin
de los datos no estructurados mal manejados (contenidos). Componentes del
ECM, incluida la gestin de contenidos, la gerencia de documento, la gerencia
de registro, y la gestin del proceso, ayuda para eliminar las separaciones de
proceso que hacen estos escndalos posibles. Este captulo discute requisitos
de conformidad relacionados con la generacin estndar, avanzada, y siguiente
de los sistemas de ECM.

18.1 INTRODUCCIN

Debido a la explosin rpida y de aceleracin de todos los tipos de contenido,

incluyendo documentos, email, mensajes inmediatos, imgenes, la necesidad
de crear un sistema de gestin de contenidos a nivel empresarial llegan a ser
cruciales. El ECM puede asegurar fianza y proporcionar a un rastro de
intervencin completa, el acceso, y la destruccin de contenidos.
Esto facilita descubrimiento y maneja la proliferacin del contenido perceptivo.
Consecuentemente, un mejor ECM ayuda a las compaas a mejorar el
direccionamiento del riesgo de incumplimiento con regulaciones.

18.2 CUMPLIMIENTO DEL PROCESO FINANCIERO

El cumplimiento del proceso financiero implica muchas actividades en curso,

trimestrales, y anuales. Durante la actividad de establecer el marco de la
conformidad (ver Figura 18.1), el primer paso de progresin est para que las
compaas establezcan el marco de tiempo de la conformidad y determinen
fechas y los jalones para que los controles internos sean puestos en el lugar.
Despus, las compaas necesitan establecer a un comit de direccin de
cumplimiento. Esto incluye el establecimiento de un programa de cumplimiento
con los procedimientos documentados (guas de consulta incluyendo para el
comit operatorio), identificando a personales dominantes del cumplimiento, y
estableciendo un marco de controles internos. Adems, el progreso del
programa necesita ser sealado a la junta directiva. El reconocimiento del
programa y la informacin del progreso implican la toma de decisiones, la
colaboracin, y las comunicaciones.
Contenidos por ejemplo como correos electrnicos, las colaboraciones en
lnea, y los minutos de reunin, es esencial en el reconocimiento del programa
de cumplimiento y debe ser manejado sistemticamente. El poder del ECM
ayuda a las compaas a lograr esto proporcionando a la gerencia de la fianza
y de expedientes basada en la poltica de retencin de la corporacin.
Despus, las compaas necesitan evaluar riesgos. En esta actividad, las
compaas necesitan analizar procesos de negocio actual, asocian procesos a
las lneas financieras o a las cuentas dominantes, identifican riesgos, estiman
la probabilidad y el impacto (exposicin del riesgo del riesgo), establecen la
biblioteca del riesgo con controles de la atenuacin, e indican apetito de la
corporacin del riesgo.

La evaluacin de riesgo y la determinacin del control implican muchos

componentes, tales como propietarios del proceso de negocio, el departamento
de la tecnologa de la informacin (IT), intervencin interna, y ejecutivos. La
comunicacin eficaz es esencial en asegurarse compra de diversos partidos.
Por ejemplo, los propietarios del proceso de negocio son responsables de la
documentacin de proceso; departamento realiza orquestaciones del proceso
real; la identificacin de los controles para la mitigacin del riesgo se hace
probablemente en la colaboracin entre los propietarios del proceso de negocio
y los interventores; el apetito del riesgo es probable ser determinado por los
ejecutivos. Un rastro de intervencin completo de la distribucin del documento
y de la historia del cambio se debe guardar segn la poltica de la corporacin.
La gerencia del cambio con flujo de trabajo de la aprobacin en documentos
compartidos se puede proporcionar a travs del ECM. Con la integracin, la
biblioteca del riesgo se puede importar y exportar del ECM a las aplicaciones
de la conformidad. El ECM puede entonces guardar imgenes estticas de
diversas versiones de la biblioteca del riesgo de aplicaciones de la
conformidad, haciendo el descubrimiento electrnico (e-descubrimiento) ms
fcil a tiempo. Identificar y los controles internos del instrumento son el paso de
progresin siguiente en el proceso de la conformidad. Las compaas necesitan
definir y disear los mtodos de prueba para las evaluaciones de control, los
pasos de progresin en la realizacin de estos procedimientos, y cualquier rol
de trabajo relacionado que se utilizar en la prueba de control. Las compaas
entonces realizan la prueba inicial para determinar diseo y eficacia
operacional. Con estos resultados, el ajuste adicional y los nuevos controles
pudieron ser necesarios establecer un ambiente confiable del control. Con esta
prueba inicial, la informacin y la comunicacin se deben realizar al comit de
la intervencin. Documentacin de resultados, de la evidencia de la opinin, y
de la mtrica dominante para evaluar controles internos si todos se comunican
sin obstruccin. Despus de la prueba inicial, el control continuo de controles
internos se debe realizar peridicamente con la autovaloracin y la revisin.
Durante la revisin y la prueba, la evidencia tal como roles de trabajo, las
muestras, y los resultados son todos del cuestionario del gravamen crticos en
opiniones que se utilizan. Este contenido se debe salvar en el ECM y conectar
a los resultados de la prueba relacionados del control. Las compaas
necesitan clasificar estados financieros con el gobierno. Esto se representa en
el proceso de alto nivel de la conformidad como fin de perodo de informes
financieros. El cierre financiero y la informacin podan ser un proceso
automatizado o manual. Los productos de este proceso son estados
financieros. Cuando las compaas afirman a su ambiente del control, los
estados financieros de ese perodo son documentos importantes del soporte.
Cualquier cambio material se debe tambin documentar y sealar con la
clasificacin de la asercin. Este contenido sensible se debe salvar en carpetas
alto controladas de los ECM segn lo definido por reglas de la retencin y a
travs de caractersticas individuales de la carpeta.

18.3 REQUISITOS ESTNDAR

La gestin de contenidos de la empresa (ECM) puede ayudar a las compaas

a manejar el contenido con fianza, los procesos de negocio aerodinmicos, y el
riesgo de la disminucin asociado a la destruccin y a la proliferacin
inadecuada del documento. Los vendedores del lugar han limitado las
funciones que se ofrecen en uno ms barato; los vendedores grandes tienen
funciones ms profundas que sean ms costosas y ms complejas para
ejecutar. Sin importar qu vendedor es la solucin, lo que sigue es la lista de
requisitos estndar que cualquier vendedor del ECM debe proporcionar:
7. Servicios de biblioteca. Para asegurar la integridad del contenido
salvado en sistemas de ECM, los servicios de biblioteca bsicos deben
estar disponibles. Estas funciones incluyen control de versin, la
inspeccin in/out, y la fianza del nivel del documento.
8. Bsqueda del depsito. Para satisfacer necesidades legales del
descubrimiento, el ECM debe proporcionar a meta datos y a capacidad
de la bsqueda del completo nivel del texto. Si piden una compaa
proporcionar a todo el surtidor contratar por encima de $2 millones por
los ltimos cinco aos, la compaa debe poder hacer una bsqueda
simple en todos los contratos del surtidor y recopilar toda la informacin
necesaria rpidamente y exactamente.
9. Enrutamiento del documento. La aprobacin de los documentos se debe
encaminar a los diversos componentes basados en flujo de trabajo
predefinido. Los sistemas de ECM deben tener un conjunto de flujos del
enrutamiento que permita la modificacin. El sistema debe tambin
permitir que los usuarios realicen el enrutamiento ad hoc.
10. La administracin central del usuario. La poltica de la corporacin dicta
el acceso de usuario para las carpetas en el sistema de ECM. Una
administracin centralizada del usuario puede ayudar a hacer cumplir la
poltica de la corporacin. Esta manera, solamente algunos
administradores puede proporcionar al acceso a los usuarios en
diversas carpetas. Es ms fcil controlar el acceso y sus cambios con
una gerencia de acceso centralizada del ECM.
11. Soporte para todos los formatos de archivo populares del texto. Puesto
que el contenido podra ser cualquier formato (email, imagen,
documentos, archivo del mensaje de la charla, etc.), los sistemas de
ECM deben poder manipular todos, proporcionando servicios de
biblioteca, bsqueda, al enrutamiento, y a capacidades de la fianza.
12. Proyeccin de imagen del documento. Adems de documentos
digitales, hay tambin los documentos fsicos que las compaas
necesitan manejar, especialmente si la compaa todava se est
ejecutando en procesos sobre papel. Esta clase de documento esttico
se debe manejar segn la poltica de la corporacin tambin. El ECM
que utiliza proyeccin de imagen puede ayudar en lograr fianza y la
conformidad para los documentos fsicos con la exploracin.

18.4 REQUISITOS AVANZADOS

Encima de los requisitos estndar, los sistemas de ECM deben tener

caractersticas adicionales y opcionales para requisitos ms complejos:
El documento centrado en la colaboracin. La comunicacin es
importante para el cumplimiento, si est entre miembros del comit de la
intervencin o entre los gerentes y los ejecutivos operacionales. Durante
la toma de decisin y el proceso de la informacin, hay documentos que
se compartirn, cambios que se harn, y aprobaciones que se
adquirirn. Una caracterstica documento centrado de la colaboracin de
sistemas de ECM puede ayudar a facilitar este proceso y asegurar todas
las decisiones y cambios que se mantienen al rastro de intervencin
completo.
Soporte compuesto de los documentos. En los estados financieros que
clasifican, hay informes finales que pueden ser un resultado de la
consolidacin de otros documentos. El sistema de ECM debe permitir las
reglas y los formatos que se fijarn para generar los documentos finales
automticamente, una vez que los documentos de fuente aprobados y
bloqueados hacia abajo estn disponibles en el sistema. Por ejemplo, el
10-Q es un informe trimestral que incluye los documentos crticos del
perodo, tales como estados financieros, discusin de la gerencia y
anlisis de la condicin financiera y los resultados de operaciones, los
accesos del riesgo de mercado, y los controles y los procedimientos.
Una vez que se concluyen los estados financieros y la otra informacin
crtica se documenta y se salva correctamente en el sistema de ECM, el
10-Q final se podra generar automticamente para que los ejecutivos
repasen y firmen apagado encendido.
Gerencia de activos de Digitales (DAM). El DAM es un formulario del
ECM, pero para los activos digitales especficamente. Proporciona a la
fianza, servicios de biblioteca, enrutamiento, y las capacidades de la
retencin para cualquier formulario del contenido en una fuente binaria,
por ejemplo contenido, imgenes, y ficheros textuales de los multimedia.
Las compaas necesitan clasificar los informes 10-K con la Comisin de
Valores y Bolsa (SEC) anualmente, y los estados financieros y los
documentos relevantes del poder se podran salvar como ficheros de
imagen bloqueados hacia abajo estticos para la custodia de registro o
la generacin compuesta del documento. Con estas funciones, las
compaas podrn tratar activos digitales con reglas especiales y el
trabajo atraviesa sistemas de ECM.
Gerencia de expedientes. El estndar internacional en la gerencia de
expedientes, 15489:2001 de la ISO, define la gerencia de expedientes
como el campo de la gerencia responsable del control eficiente y
sistemtico de la creacin, del recibo, del mantenimiento, del uso, y de la
disposicin de expedientes, incluyendo los procesos para capturar y
mantener la evidencia y la informacin sobre actividades econmicas y
transacciones bajo la forma de expedientes. Un expediente poda estar
en cualquier formulario del formato tangible o digital, incluyendo datos
estructurados y no estructurados. Es esencial, con respecto a
conformidad, para que las corporaciones tengan polticas de retencin
de expedientes. La gerencia de expedientes puede salvar y hacer
cumplir estas polticas automticamente con flujos de trabajo
predefinidos. La retencin de expedientes determina el ciclo vital
contento, incluyendo la destruccin y archivar la lnea y el formato de
tiempo.
Trabajo basado en reglas de flujo. El soporte del flujo de trabajo son
funciones estndar para los sistemas de ECM; un requisito ms
avanzado es tener flujo de trabajo basado en las reglas. Las compaas
pueden definir reglas usar un motor de la regla, y el sistema de ECM
encaminar tareas con un flujo de trabajo basado no slo en la definicin
secuencial, pero tambin en disparadores, tales como sos de
configuraciones del umbral. Por ejemplo, el cambio de proceso de la
documentacin se debe encaminar a los propietarios de proceso para la
aprobacin; si el proceso cambiado se asocia a una cuenta financiera
que est encima de $3 millones, la aprobacin de proceso del cambio de
la documentacin se debe encaminar al vice presidente de las finanzas
tambin. Las puntas de decisin tales como stos en el encaminamiento
son esenciales en proveer de la flexibilidad para las compaas
necesidades operacionales complejas.
Gerencia del contenido Web (WCM). WCM refiere a la disciplina y a las
tecnologas del contenido de publicacin y de manejo va el Internet, el
intranet, y la extranet. Permite a organizaciones crear y manejar el
contenido con el Web. WCM debe manejar eficazmente volmenes cada
vez mayores de contenido y permitir a usuarios empresariales ser autor
del contenido y participar en el proceso de la gerencia del contenido de
Web dentro de los lmites de polticas de la corporacin.
Gestin del proceso. Con el soporte de la organizacin de proceso, el
ECM permite a usuarios empresariales crear, modificar, y retirar los
procesos que se relacionan con la gestin de contenidos con una
interfaz grfico de usuario (GUI). Esto autoriza a usuarios empresariales
para crear los flujos de proceso que son necesarios, reduce la curva de
aprendizaje para los nuevos usuarios, y elimina la discrepancia potencial
entre qu usuarios empresariales quieren y lo que los administradores
fijaron en el flujo de trabajo.
Windows Explorer. Utilizan a los usuarios empresariales muy a los
productos de Microsoft. La manera generalmente de encontrar y de
localizar documentos en cualquier pc de escritorio, porttil est a travs
de Windows Explorer. Puede aumentar importantemente la productividad
para los usuarios empresariales si el ECM se integra con Windows
Explorer, de modo que los usuarios puedan buscar, localizar, y los
ficheros abiertos situados en el servidor del ECM como si estuvieran en
la mesa. La fianza se debe hacer cumplir para los ficheros que llegan
hasta en sistemas de ECM de Windows Explorer.
Fianza avanzada. Encima de los requisitos de fianza bsica (gerencia
de acceso de usuarios a las carpetas), el ECM debe tambin
proporcionar a rasgos de seguridad avanzados opcionales. stos
incluyen la autorizacin de grano fino en la carpeta y el nivel de
documentos, gestin de acceso en grupos o a los usuarios, y roles
predefinidos cambiables para acceder al documento.
 18.5 SISTEMAS DE ECM DE LA SIGUIENTE GENERACIN

Adems de algunos nuevos requisitos, los sistemas de ECM de la siguiente

generacin representan muchas caractersticas avanzadas descritas
anteriormente. La diferencia es que los sistemas de ECM de la generacin
siguiente deben estar en una configuracin del estndar abierto. Esto implica
que todas las caractersticas deben ser extensibles a los sistemas de gestin
de contenidos mltiples. Por ejemplo, las polticas de retencin se pueden
hacer cumplir a travs de los sistemas de gestin de contenidos mltiples
dentro de la empresa. Los enfoques siguientes en nuevos requisitos:
Tecnologa de los servicios de Web. Para asegurar el acceso y la
utilizacin a nivel empresarial del sistema de ECM, es esencial que el
sistema de ECM est en una configuracin del estndar abierto. La
tecnologa de los servicios de Web permite que diversas plataformas de
la tecnologa comuniquen entre s mismos con servicios estandarizados.
Esto permite a usuarios empresariales llegar hasta datos sobre el ECM
de cualquier otra aplicacin sin fianza de compromiso. Por ejemplo, un
nuevo usuario empresarial del sistema de gestin de la orden puede
llegar hasta la documentacin de proceso (salvada en el ECM) para
aprender cmo poner una orden, de modo que l pueda seguir el
proceso definido de la entrada de orden.
Bsqueda asociada. La bsqueda asociada significa, datos que llegan
de bases de datos con interrogaciones en la sintaxis apropiada,
combinando los resultados, y presentando estos resultados en un
formato unificado permitiendo visiones multidimensionales. Este requisito
se aplica a los datos estructurados y no estructurados. Por lo tanto, para
los datos no estructurados (contenido) a ser a nivel empresarial
investigable, los sistemas de ECM necesitan utilizar bsqueda asociada.
Significa que incluso si la compaa tiene un sistema de gestin local del
documento en China (aparte del sistema de ECM de la corporacin
principal), el resultado de la bsqueda puede ser comprensivo. Por lo
tanto, la informacin a nivel empresarial se puede considerar como ser
salvado en un depsito central, incluso si no es.
Integracin de las soluciones de cumplimiento. La gestin de
contenidos es esencial en el proceso de la conformidad, que se maneja
en otro sistema. Idealmente, el sistema de ECM debe tener integracin
con la solucin del cumplimiento a sealar sobre cambios autoritarios,
modificaciones de la documentacin, y la aplicacin de polticas de
seguridad en diversas carpetas. Esto mejora la productividad de los
procesos del cumplimiento y proporciona resultados de la prueba, tales
como sos para la aplicacin de la poltica de retencin y la gerencia del
cambio del documento, automticamente.
 18.6 CONCLUSIN

Hay muchos documentos implicados en el proceso del cumplimiento, tal como

documentacin, minutos de la reunin del comit de la intervencin, y evidencia
de proceso de la opinin de la intervencin. Los sistemas de ECM pueden
ayudar a manejar este contenido sensible segn polticas de la corporacin con
fianza mientras que guardan un rastro de intervencin completo a lo largo de la
manera. stos traducen a mejoras de productividad en la gerencia contenta y
una confiabilidad ms alta del ambiente de la conformidad, porque los sistemas
de ECM ellos mismos son controles automatizados. Los sistemas de ECM de la
generacin siguiente pueden ayudar a las compaas a crecer en la visin del
tener una sola fuente de datos estructurados y no estructurados para la
bsqueda federada a nivel empresarial o a proporcionar a la misma
conveniencia incluso si sa no es la situacin real. Las necesidades crticas del
cumplimiento, tales como recogida de datos y de e-descubrimiento, sern
hechas los sistemas de ECM directos menos costosos, ms fciles, y ms
confiables. Para las consideraciones de compra, el precio es un factor, pero no
el nico. Las compaas deben investigar sus necesidades funcionales
actuales y futuras de la gestin de contenidos. Cerciorarse de que la inversin
actual pueda crecer con la extensin del requisito y el aumento del usuario y
del volumen del contenido es esencial en decisiones de inversin. Otras
consideraciones incluyen utilidad, viabilidad del vendedor, y flexibilidad
arquitectnica.
 REFERENCIAS

Shegda, Karen M. 2006. Cuestiones de administracin de documentos de la

Cumbre de la Mediana Empresa de Gartner (junio).
Shegda, Karen M., y Chin Kenneth. 2005. Las opciones de gestin de
documentos para mejorar la Audiencia SMB (abril).
CAPTULO 19

LA BSQUEDA EMPRESARIAL Y LAS PRUEBAS

AUTOMTIZADAS
Scott McElhaney
Saker Ghani

19.1 DESCRIPCIN GENERAL DEL ESTADO ACTUAL

(a) INTRODUCCON.
La bsqueda Empresarial es la aplicacin destructora ms reciente para el
cumplimiento en la empresa? Tal vez sea as, y alguien sin duda llegara a esa
conclusin cuando se habla con cualquier nmero de las empresas de
bsqueda empresarial en el mercado. Gran parte de la tecnologa en torno a la
bsqueda empresarial que existe hoy se promociona al venir hacer-todo, estar
en-todo, capacidades - y la panacea de hoy en da para una era de acceso a la
informacin y el problema de recuperacin. Un examen cuidadoso sin
embargo, no dejar de notar que una serie de advertencias muestra ms
soluciones, La ms importante de ellas es que es imprescindible para construir
"su" propia tecnologa en un ambiente con "los suyos" para hacer frente a los
datos y la informacin para el cumplimiento requisitos, gestor de Contenido, o
cualquier otro segmento por el que la bsqueda puede ser un componente til
de la tecnologa de la informacin de la empresa (IT).

Si preguntas a la gente de Google, Microsoft, Oracle y otras empresas, incluso

las empresas de bsqueda sobre el cumplimiento y soluciones normativas, su
respuesta es algo similar: el cumplimiento de extremo a extremo es un
concepto demasiado grande y demasiado complejo para cualquier empresa
que debe hacer frente, y bsqueda empresarial es un pequeo pero
significativo componente potencial de un arsenal de herramientas y tecnologas
disponibles para ayudar a las empresas a satisfacer sus requisitos de
cumplimiento. Muchas de las grandes empresas se han asociado con otra
tecnologa y proveedores de consultora para llenar las lagunas restantes.

En la mayor de las pocas empresas de bsqueda, Google, afirma que es

principalmente y fundamentalmente una compaa la bsqueda tecnolgica
con la gran mayora de sus inversiones en I y D en dlares, se gasta en el
desarrollo de la bsqueda en s mismo, y no en cuestiones perifricas que
rodean el aprovechamiento eficaz de bsqueda para resolver los complejos
problemas empresariales. Muchas de estas empresas slo en bsquedas,
Google incluida, liberan a los socios para extender el alcance de la bsqueda
en otras reas como la seguridad y cumplimiento. Buscar empresas y
proveedores que estn en el negocio de cumplimiento centrarse en los mbitos
especializados, como el almacenamiento, la recuperacin de documentos, o la
bsqueda por correo electrnico, por ejemplo. En el momento de escribir esto,
no ramos conscientes de que cualquier compaa que est considerando una
solucin de bsqueda de extremo a extremo para el cumplimiento de la
empresa.

En un nivel alto, la mayora de las empresas de bsquedas exportan

tecnologas muy similares y procesos tpicos: empezar por localizar los datos
(tambin conocido como "arrastre"), entonces se almacenan los datos situados
para acceder ms tarde, y finalmente presentar (el "servir") los datos del
usuario. Una de las principales diferencias entre las tecnologas de bsqueda
de estas empresas son los mecanismos distintos a travs del cual la
informacin es arrastrada y llevada de lo cual se sirven. una serie de
soluciones que se centran en la bsqueda de intranets (sitios estticos o en los
sitios de portal-motriz), mientras que otro grupo se centra en repositorios de
contenido (gestin de contenidos) y las aplicaciones empresariales, mientras
que todava otro grupo centra tanto a travs de los adaptadores y los plug-ins.

El gran secreto y diferenciador principal de estas empresas a menudo es el

factor decisivo ms importante en la solucin de la bsqueda de ofrecer un
aumento del valor al cliente y es el algoritmo utilizado para construir la
inteligencia en torno a lo que el usuario ve como resultado de la bsqueda. De
hecho, la pertinencia de bsqueda est entre las propiedades intelectuales
centrales por el cual los proveedores de bsqueda son normalmente
evaluados. La velocidad es otro. Y aqu radica un reto fundamental para la
relevancia, es decir, debe ser pertinente a los particulares o agnstica del
dominio en las que opera una consulta de bsqueda (de cumplimiento en este
caso)? En otras palabras, debera un proveedor de soluciones de bsqueda
proporcionar pertinente regulacin especfica, o debera el modelo de
relevancia tener vacos de datos y centrarse en un conjunto ms amplio de
heursticas y algoritmos para encontrar coincidencias relevantes?

De los numerosos sistemas disponibles en el mercado, algunos se venden

como abierto, lleno de funcionalidad a escala y con un enfoque empresarial,
mientras que otras empresas construyen sus soluciones basadas en productos
de xito en el espacio de bsqueda del consumidor de Internet. Google, es el
ms importante entre estos ltimos tipos y el maestro auto-acreditado de
bsqueda, ha adoptado un algoritmo de bsqueda general, el ahora famoso
ranqueador de pgina, pero Todava es demasiado pronto para decir si es un
modelo pertinente agnstico o particular, resistir el paso del tiempo. Ambas
lneas de pensamiento han producido evidencia anecdtica pero de gran
alcance para apoyar la superioridad de sus mtodos particulares. Sin embargo,
aunque existen importantes diferencias entre Internet y los requisitos de
bsqueda empresarial, el xito de capacidad de los motores de bsqueda de
Internet para localizar el contenido de gran relevancia garantiza que el modelo
de relevancia agnstico siempre seguir siendo un contendiente viable en
potencial tambin de la solucin de bsqueda empresarial de su eleccin.

Se han estudiado y revisado personalmente ms que un puado de estos

sistemas, y al final nuestra conclusin es que se reduce a la comercializacin
del proveedor y la opinin del comprador.
La Bsqueda como una tecnologa de la empresa se encuentra todava en su
infancia. La bsqueda empresarial para el cumplimiento y comprobacin
automtica ha sido slo abordada superficialmente por la corriente principal.
La oportunidad de mercado para la bsqueda en la simplificacin de procesos
rigurosos y las actividades manuales en el cumplimiento de la empresa es
grande, nuevo y maduro para ser tomando.

(b) Definiendo bsqueda empresarial y pruebas automatizadas.

Definiendo bsqueda empresarial y pruebas automatizadas es fcil. Lo que es
difcil, ms bien, es la definicin de cumplimiento y tambin donde la bsqueda
debe caber en el, basado en el cumplimiento de la arquitectura de TI empresa.
Cada empresa tiene su propio conjunto de requisitos de cumplimiento, entre
ellos estn el de Basilea II en la banca, Solvencia II en el seguro, y como las
normas de gobierno corporativo como la Sarbanes-Oxley (SOX), las nuevas
normas e-discovery de la Corte Suprema de Estados Unidos, y as
sucesivamente. Pero a medida que cada empresa cuenta con numerosas
grupos de trabajo hacia esos objetivos y, ya que estos grupos suelen gestionar
sus esfuerzos de una manera radicalmente diferente, ms difcil es que para
crear un Entorno de TI para que una solucin de bsqueda empresarial sea
muy adecuado. Como siempre, lo mejor es empezar con un piloto pequeo con
el objetivo final de avanzar hacia el Anillo de oro.
En general, una definicin de alto nivel de bsqueda empresarial y anlisis
automatizado estratgico debe considerar las siguientes tareas:

Identificar los datos que sern expuestos a la funcin de bsqueda.

Identificar que los datos requeridos de todos los sistemas pertinentes
sea indexado.
Proporcionar el modelo de seguridad de acceso requerido para los
datos.
Proporcionar la capacidad para correlacionar los datos de forma
dinmica.
Proporcionar a los auditores, internos de TI, ejecutivos y empresariales
internos acerca de la capacidad de utilizar la automatizacin tanto para
la auditora como las operaciones en curso.
(c) Mirando hacia la automatizacin.
Muchas empresas estn buscando automatizar ensayos y otras reas dentro
de las empresas, y muchos proveedores han respondido a esta necesidad
mediante el desarrollo y suministro de soluciones de nicho para ayudar a con
esto. Las organizaciones tienden a depender de proveedores no slo para la
estrategia sobre la mejor forma de automatizar ciertas funciones, sino
identificar reas y oportunidades para ayudar a mejorar sus propios programas
de cumplimiento interno. Basndose en los proveedores est bien siempre y
cuando los consejos recibidos se ponen en perspectiva, esa perspectiva hace
que el proveedor caracterstico en general, contribuir a resolver slo un
aspecto del cumplimiento del programa en general. Despus de todo, la
mayora de los consejos procedentes de proveedores, mientras que es con la
mejor de las intenciones, por lo general auto-promocin y diseado
principalmente para vender ms licencias, hardware y servicios.

Mirando hacia la automatizacin requiere para una organizacin dar un paso

atrs y reconocer que al tiempo que permite pruebas automatizadas podra
hacer realidad los sueos de un auditor, para hacerlo mediante la bsqueda
empresarial mientras que confan en herramientas individuales proporcionadas
por proveedores distintos y harn que la realizacin de este sueo sea un reto.
Los Proveedores de bsqueda empresarial han comenzado a construir las
capacidades que pueden ser utilizadas plenamente para pruebas
automatizadas. Dicho esto, es imperativo que recuerde que estas capacidades
que an no se han integrado especficamente para las pruebas automatizadas
o el cumplimiento de los propsitos. En la seccin "Tipos de bsqueda de
Herramientas empresariales" vamos a demostrar cmo estas capacidades
pueden adaptarse segn el cumplimiento de la automatizacin y los requisitos
de cumplimiento.

(d) Lista de control de consideracin de la bsqueda empresarial.

Como se mencion anteriormente, la bsqueda empresarial para el
cumplimiento est todava en su infancia. De hecho, el espritu empresarial
est en la bsqueda de s misma como una solucin real para las empresas y
es relativamente nueva. El precursor a cualquier implementacin exitosa de
bsqueda empresarial es una bien planeada e imaginada estrategia global en
torno al acceso de informacin, la recuperacin, el descubrimiento y bsqueda.
Ser capaz de responder a las preguntas acerca de por qu la bsqueda es vital
para la propia organizacin, que problemas va a resolver, y qu funciones va a
permitir, y con un sentido general de la relacin coste-beneficio y tambin el
costo de no hacerlo es un deber, incluso si lo hace a un nivel ms alto.

Antes de cualquier movimiento hacia la aplicacin, es imperativo que el

liderazgo empresarial de negocios desarrolle un conocimiento bien pensado de
las necesidades de bsqueda de la organizacin, incluyendo un valor racional
de una bsqueda de iniciativa en toda la organizacin. Cualquier aplicacin que
viene en los talones de una estrategia de bsqueda de gran alcance permitir
tomar las decisiones correctas acerca de la organizacin de bsqueda de larga
duracin y necesidades de recuperacin de datos y facilitar la adopcin de
tecnologa de bsqueda para resolver esas necesidades mltiples. Por
supuesto, en un perodo de verdadera estrategia habr muchas ms preguntas
vlidas planteadas y contestadas, pero a partir ellos ser un gran comienzo.
La siguiente es una lista de cosas que se deben considerar antes de
profundizar en una aplicacin de bsqueda empresarial:

Saber qu tipo de datos tiene. La mayora de los datos son accesibles

por las actuales tecnologas de bsqueda, pero algunos suelen requerir
ms trabajo llegar al resultado.
Saber dnde residen los datos. la Inaccesibilidad no es motivo de
ruptura, pero es mucho ms fcil tratar con la mayora cuando, no todos,
los depsitos de sus datos toman la delantera.
Comprender los requisitos de seguridad, y saber la diferencia entre
autenticacin y autorizacin. La autenticacin es el permiso de acceso
para conectarse a un almacn de datos, mientras que la autorizacin es
el permiso proporcionado al acceso a los documentos individuales o los
datos en s. Una cosa es la concesin del derecho a buscar, pero una
cosa totalmente diferente es conceder permiso a los documentos que
son accesibles para unos y restringida a los dems. Quin tiene acceso
a resultados de bsqueda, despus de todo, es el detalle crucial.

(e) Tipos de herramientas de bsqueda empresarial.

Al trabajar para uno de las consultora de gestin e integracin de sistemas
ms grande del mundo, los autores presentan muchas de las tecnologas de
bsqueda empresarial que abarcan toda la gama de soluciones y tamaos,
desde el ms grande al ms pequeo. Despus de haber trabajado en estrecha
colaboracin con Google Microsoft, y numerosos proveedores de bsqueda,
hemos tenido la oportunidad de examinar, si no todas, las principales
soluciones de bsqueda empresarial disponible a partir de 2006.

Y lo que hemos encontrado es que mientras que hay literalmente cientos de

herramientas para bsqueda en el mercado, la mayora de ellas estn
asociadas con un hardware en particular o las soluciones de software,
proporcionan funcionalidad de bsqueda de nicho (por ejemplo la bsqueda de
la red dispositivos de almacenamiento, e-mails depsitos de archivos, o para el
descubrimiento legal). A pesar del enfoque funcional, la mayora de los
proveedores de trabajo dan la premisa de que su tecnologa es la solucin de
los problemas de acceso a la informacin, o al menos tiene el potencial que
con la cantidad apropiada de personalizacin. Sin embargo, La realidad es un
poco diferente a la historia. Ningn proveedor ha resuelto uno de los
numerosos desafos inherentes a la bsqueda y aunque algunos han hecho
importantes progresos en su bsqueda particular. Hacemos esta conclusin
despus de haber presenciado el resultado de numerosas pruebas de
bsqueda empresarial a cabo en las grandes corporaciones en todo el mundo.
El tema recurrente son cierto, entonces como ahora: la bsqueda empresarial
ha elevado un enorme potencial en una organizacin, pero la tecnologa en
general est todava en los comienzos de la evolucin.

Esto suena especialmente ciertos para la utilizan la bsqueda para su

cumplimiento. La mayora de las implementaciones de la bsqueda empresarial
se centran en la bsqueda de determinados documentos en el interior de una
organizacin, similar a lo que se encuentra en una tpica bsqueda en sitios
web de Internet. Otro uso para la bsqueda dentro de las organizaciones ofrece
a los clientes externos mejor producto para bsquedas de empresa a cliente en
mercados (B2C). Para soluciones relacionadas con el cumplimiento, uno
tendra que considerar una multitud de bsqueda de productos/proveedores
para proporcionar colectivamente una solucin de cumplimiento de extremo a
extremo. Una vez ms, los productos de las empresas ms exitosas de
bsqueda tienen xito en la medida de un estrecho dominio de bsqueda
referida, y uno puede detectar fcilmente una relacin inversa entre el xito
percibido de un producto de bsqueda empresarial y la amplitud bajo el
dominio de bsqueda que funciona.

Controles de seguridad en torno a la exposicin de datos altamente sensibles

no han sido adecuadamente resueltos por alguno de los proveedores en este
momento, y menos an como un modelo nico basado en estndares
adoptados por un gran nmero de proveedores. Como la mayora de
soluciones de bsqueda estn diseadas para integrarse con los sistemas
existentes, asegurando la solidez del modelo de seguridad continu, el sistema
de destino puede ser difcil y es a menudo insuficiente. Un ejemplo es el inicio
de sesin nico (SSO), donde la ausencia de la industria estndar ampliamente
adoptada hace difcil la normalizacin de un proveedor. De hecho, se necesita
una enorme cantidad de personalizacin para obtener los problemas de
seguridad inherentes a una aplicacin SSO.

Desde el punto de vista un proveedor de bsqueda, por supuesto, esto tiene

sentido. Como declaro Google cuando se le pregunt por qu no proporciona
una seguridad totalmente robusta en torno a su modelo de dispositivo de
bsqueda, la respuesta es vlida: Google es una empresa de Bsqueda de
tecnologa especializada en satisfacer las necesidades ms importantes de la
bsqueda de s mismo, por saber, la velocidad y pertinencia. Google podra
incluir un modelo de seguridad integrado en el producto, pero no puede, y
nunca fue la intencin de cumplir completamente todos los requisitos de
seguridad para todas las organizaciones. Por el contrario, Google confa en sus
socios para desarrollar y compartir las mejores prcticas en torno a la
seguridad de sus productos. Nuevas normas de seguridad, tales como la
asercin de seguridad Lenguaje de marcado (SAML), que probablemente dar
lugar a los desafos tpicos. La integracin de una solucin de bsqueda
alrededor de los sistemas con una seguridad muy matizada Hasta entonces,
como resultado de los problemas de seguridad inherentes, muchos proyectos
de bsqueda seguirn siendo puestos en espera hasta que el proveedor o la
organizacin puedan cumplir con estos requisitos.

(f) Implementando una herramienta empresarial de bsqueda.

Han sido hasta el momento un ejercicio de la clonacin o estrecha clonacin de
google.com, yahoo.com, o de otros sitios de bsqueda basados en Internet-
web. Generalmente se utiliza para la bsqueda de contenido no seguro, la
solucin tpica dar a los usuarios acceso a todos los pblicos guardados en
algn repositorio de bsqueda en el que ser indexado para recuperacin
rpida, y luego ser atendido por la misma herramienta en respuesta a una
consulta de bsqueda expedido por algn usuario autorizado. Por lo general,
las soluciones permiten a los administradores generar resultados de bsqueda
de tal manera que puedan contener la interfaz necesaria de usuario (UI) y las
consideraciones de una marca tpicamente encontradas en una intranet
corporativa. Esto efectivamente protege al usuario de descubrir el hecho de
que la recin realizada bsqueda fue alimentada por un sistema externo.

Socios de los proveedores de bsqueda han ido tan lejos como para construir
su propio modelo alrededor de la tecnologa por dos razones principales, el
primero de ellos es llenar las brechas de seguridad, con el apoyo de tipos de
datos, y cualquier otra funcionalidad no intrnsecamente con el apoyo de una
solucin de bsqueda en particular. La segunda razn es para que puedan
resumir socios lejos de la solucin en s misma, dan la posibilidad de
implementar cualquier nmero de soluciones de bsqueda diferentes, cada una
con un diseo especfico y la necesidad de bsqueda. Se haba mencionado
esto antes cuano se di el ejemplo de la bsqueda de almacenamiento en red
con archivos y de correo electrnico. Con la construccin de un marco externo
de todo el componente de bsqueda, socios y proveedores fcilmente pueden
estar seguros de no estar demasiado comprometido con cualquier producto
que busque el usuario y el proveedor.

Como ejemplo de estos problemas difciles de seguridad, tenga en cuenta la

situacin que los clientes son para nosotros, un como un fabricante de aviones
de gran tamao. Despus de haber invertido mucho en una tecnologa de
bsqueda adquiri y despleg a miles de sus empleados en Amrica del Norte
pero ahora estn muy preocupados por las limitaciones de seguridad de la
solucin de bsqueda, el descubrimiento dos aos despus que las estrictas
necesidades de la seguridad de la organizacin no puede satisfacerse
mediante las capacidades de seguridad de la solucin primitiva.
Durante ms de dos aos la empresa ha estado proporcionando una capacidad
limitada de bsqueda sobre todo para los documentos pblicos en la intranet.
Para maximizar el retorno de la inversin (ROI) realizada en bsqueda
empresarial, el cliente quera que sus empleados pudieran buscar contenido
seguro. Pronto descubri, sin embargo, que si bien el producto de bsqueda
aclamaba apoyo de inicio de sesin nico (SSO), una tecnologa que esta
empresa ya tena normalizada sobre el producto de bsqueda y no pueden ser
integrados a las necesidades de seguridad de la poltica de la organizacin. En
realidad, el producto estaba en un inicio de sesin nico, en la industria, pero
ya que no existe ampliamente adoptado el estndar en torno a soluciones SSO,
el mecanismo mediante el cual la bsqueda de solucin resuelto SSO era
incompatible con las necesidades de la empresa.

La solucin para resolver el problema de seguridad por su cuenta era

demasiado complicada y costosa. En este punto el cliente ha vuelto a la mesa
de dibujo para reevaluar la tecnologa y ha optado, en cambio, para asociarse
con un tercero que ya haba previsto estos problemas y haba construido los
marcos de apoyo para las necesidades particulares de la seguridad nuestros
clientes. En el momento de escribir este artculo, este cliente est considerando
un proyecto piloto para ofrecer a los usuarios la capacidad de bsqueda de
contenido protegido utilizando un marco de terceros integrado con la solucin
de bsqueda en s. Implementar la bsqueda del cumplimiento es complicado
porque requiere acceso tanto a datos seguros y no seguros detrs del firewall.
La Planificacin de la solucin es la clave del xito o el fracaso, como sucede
con cualquier proyecto de empresa, independientemente del tipo de proyecto.
Seguridad, seguridad y seguridad, son el nmero uno, dos, y otros tres con la
bsqueda de aplicacin no slo para el cumplimiento, pero en general dentro
de la empresa.

Si est buscando cumplimiento alrededor separacin de funciones (SOD) en

una planificacin de recursos empresariales (ERP), correo electrnico,
ordenadores de sobremesa, almacenamiento de documentos, o cualquier rea
del lugar, existen cientos de proveedores dispuestos a resolver su problema.
Pero si usted est buscando la bsqueda empresarial verdadera para el
cumplimiento global, est listo para un compromiso mnimo de un ao.
Resolver sus problemas de seguridad es el nmero de riesgos de un programa
y lo ms probable es consumir la mayor parte de los ciclos del proyecto.
Asegrese de tener la representacin de todos los niveles y unidades de
negocio. Ser necesario explicar los riesgos de seguridad en torno a la
exposicin de datos y tambin el nivel y el tipo de exposicin que tal impacto
tendr en la organizacin.

19.2 RETOS EN LA APLICACION DE MEJORES PRCTICAS

Dada la relativa novedad de la mayora de las soluciones, la industria no ha

sido capaz de ponerse de acuerdo sobre lo que constituyen las mejores
prcticas para la bsqueda empresarial y el cumplimiento. Hasta la fecha cada
proveedor tiene su propio conjunto de normas en torno a su tecnologa
capacidades y visin. Despus de hablar con los proveedores y analistas sobre
un sinnmero de aos, hemos descubierto que no hay realmente ningn
esfuerzo colectivo observable para crear las mejores prcticas en toda la
industria. En una configuracin tpica de cumplimiento del proyecto, bsqueda
sigue el modelo de cumplimiento de meta hacia la que se trabaja, y se asegura
que, por ejemplo, que la aplicacin de bsqueda es internamente certificada en
contra de sus marcos de Basilea o SOX en su caso. Teniendo en cuenta el
hecho de que dos de las tres compaas de bsqueda ms vehementes han
despreciado las dems soluciones y tecnologas, no es de extraar que no hay
un acuerdo sobre las mejores prcticas, y en el futuro es probable que se
produzcan mltiples conjuntos de mejores prcticas. Mucho depender de que
termina el suministro de las herramientas, tecnologas y servicios para su
empresa. Al final el problema nmero uno todava puede ser una seguridad en
torno a las necesidades de datos.

19.3 CASO DE ESTUDIO: PETROLEO MUNDIAL Y CORPORACION DE

EXPLOTACION DE GAS.

(a) Reto. Una de las mayores compaas petroleras y de exploracin de gas

del mundo con sede en el medio oeste de Estados Unidos necesita ayuda para
llegar a conocer la forma para documentar, almacenar y recuperar los procesos
de cumplimiento y los procedimientos sobre todo para asuntos relacionadas
con la SOX utilizando tecnologas de bsqueda empresarial. El programa fue
dividido en cuatro fases distintas en un perodo de 16 semanas.

(b) FASE 1: Estrategia de bsqueda de la empresa. Este programa se

inici por establecimiento de gobernanza y estructura de gestin de su propio
programa. Negociantes y Ejecutivos de TI se reunieron para una serie de
talleres y se centraron en la estrategia de la determinacin cmo la bsqueda
que se podra utilizar para llegar a la meta final, incluyendo el cumplimiento
continuo y la automatizacin cuando se proceda. Como ya se ha mencionado
anteriormente, el cuidado inicial y la planificacin es tal vez el aspecto ms
importante de cualquier bsqueda empresarial para la adopcin del proyecto.

Durante esta etapa, el grupo pas una cantidad significativa de tiempo que se
centra en consideraciones de negocio y requerimientos alrededor de la
bsqueda: Qu problema de negocio lo resolver? Qu funcin (es) lo
permiten? Cul es el costo de no hacer bsqueda? Y cul es el valor global
de bsqueda para esta organizacin? Los requisitos tcnicos se reunieron
despus, y el equipo pas gran parte de tiempo contestando las siguientes
preguntas: Qu tan grande es nuestro problema de acceder a la informacin,
y cmo podemos cuantificarla? Cul es la meta del alcance de bsqueda?
Qu sistemas de informacin deben ser dirigidos? Cmo preservar la
seguridad de datos para que tanto la autenticacin y autorizacin referida se
pueden abordar eficazmente? Esta fase concluy la redaccin del plan de
trabajo del programa, el establecimiento de una oficina de gestin de proyectos
(PMO) en la empresa, y el desarrollo de planes de gestin de cambio.

(c) FASE 2: Validacin de la solucin. Para validar la solucin, de la

empresa el liderazgo tuvo que emprender una serie de ejercicios tcnicos, que
incluy el perfeccionamiento y ampliacin de determinadas exigencias
funcionales de la solucin, el diseo de futuros procesos, el desarrollo de las
especificaciones de interfaz de usuario, el desarrollo de una matriz de anlisis
para ayudar a identificar los sistemas de informacin de destino y sus
categoras, y finalmente un bien establecido plan de estrategia de datos y un
buen plan de despliegue bien definido.

Otro desafo fundamental de la tecnologa que se ha tratado hasta el momento

est en la definicin de los requisitos de acceso y capacidades para asegurar
que la tecnologa de bsqueda de acceso sea adecuado a toda la informacin
que necesita para buscar. Algunos de estos fueron relativamente sencillos, con
la herramienta de bsqueda se proporciona un nmero de mecanismos para
facilitar el acceso y la integracin. Un nmero de sistemas, que Sin embargo,
no pudieron estar directamente soportadas por la solucin, y se ha invertido
esta fase una buena cantidad de tiempo y esfuerzo para definir los procesos de
extraccin de datos para que la herramienta de bsqueda de su verdadero
alcance. En otras palabras, la mayora de herramientas de bsqueda, cuando
son incapaces de directamente integrarse con una fuente de informacin
externa, que normalmente proporcionan un mecanismo para las fuentes que se
introduce en la herramienta de bsqueda propia, facilitando as una amplia
gama de posibles fuentes de datos y pueda ser consultada a travs de la
bsqueda empresarial En ltima instancia, ms del 70 por ciento de las
necesidades de la compaa se cumplieron a travs de la funcionalidad
estndar de la solucin. Para llegar al 100 por ciento, de una serie de
aplicaciones e interfaces que se haban desarrollado a lo largo del ciclo de vida
del programa.

(d) FASE 3: Diseo de la solucin y construccin. Las fases actuales

hechas de este trabajo son realizadas durante esta fase, con la aplicacin
personalizada y el desarrollo de interfaces como esfuerzo de pasar por el ciclo
de vida de desarrollo tpico. El equipo del programa trabaj con el liderazgo de
la compaa para obtener comentarios e iniciar el proceso de solucin. Las
pruebas se ejecutan durante esta fase, con en el desarrollo de herramientas de
conversin de datos, procesos e interfaces. Un componente importante de
usabilidad durante esta fase fue la integracin de la funcionalidad de la nueva
bsqueda empresarial en gran cantidad de portales de informacin existentes.
Por ejemplo, la intranet de la empresa, que ya tena una "barra de bsqueda,"
y se ampli para ofrecer ahora a los usuarios finales una lista de fuentes de
destino para buscar, lo que unifica la bsqueda empresarial en funcin dentro
del propio portal. Muchos de estos puntos de acceso, salpicaron toda la cartera
de aplicaciones, fueron aumentados para permitir la bsqueda recin labrado
en tecnologa.

(e) FASE 4: Implementacin. Por ltimo, durante la etapa de

implementacin del programa el equipo trabaj con unidades de negocio y de
TI para refinar la solucin y hacer modificaciones en su caso. Al Final la interfaz
de usuario cambi, as como una estrecha colaboracin con el equipo de la
empresa de marketing con apoyo a los programas producidos con capacitacin
en lnea, gua del usuario Materiales, as como los ajustes de la interfaz de
usuario de la marca y otras consideraciones. Esta fase tambin vio la total
terminacin de todas las tcnicas y funcionales de pruebas. Una vez que las
pruebas se completaron, la solucin fue mostrada en vivo en toda la
organizacin.

En slo 16 semanas, el programa rpidamente y con xito implement una

solucin piloto de bsqueda que incluye un aparato de uno de los proveedores
de bsqueda ms importantes, mltiples conectores personalizados para
diferentes fuentes de datos y los procesos bien definidos para las operaciones
en curso.

Un ejemplo de un proceso automatizado fue suministrado automatizando tres

vas similares utilizadas por grupos de intereses internos y externos.
Proporcionando para la comparacin automtica de tres vas un ahorr a la
compaa de no slo miles de dlares, sino tambin una base para mejores
soluciones a futuro. Al principio, estas capacidades de automatizacin se
pensaban que eran de poco valor siendo muy confuso para las unidades de
negocio antes de su implementacin. Al implementar en un piloto, se trataba de
utilizarlo como un trampoln para el comprador-actual en versiones futuras.
 REFERENCIAS

Artculo 331 del Ttulo 28, Cdigo de Estados Unidos Abril 12. 2006.
CAPITULO 20

QUE BUSCAR AL APLICAR OPERACIONES DE

AUDITORIA
Julia Koo

La mxima prioridad del ejecutivo de cualquier empresa es aumentar el valor

para los accionistas. Por otra parte, la ley Sarbanes-Oxley (SOX) ha puesto
algo ms en la mente de los ejecutivos: responsabilidad penal. En este captulo
se narra cmo una aplicacin de auditora de operaciones apunta tanto a estas
cuestiones. Por otra parte, se discute qu consideraciones hay para eleccin
de una aplicacin que se adapte a sus necesidades, tanto para hoy como para
maana; se analizan los puntos de dolor de hoy, la funcin actual presenta
requisitos bsicos y avanzados para estas aplicaciones de operaciones de
auditora , y prev la prxima generacin en la arquitectura de aplicaciones ".

20.1 PROCESO DE AUDITORA

Auditora no es un concepto nuevo para las empresas. El departamento de

auditora interna y la participacin de auditores externos para garantizar la
exactitud de informacin financiera siempre ha formado parte de hacer
negocios. El Anexo 20.1 muestra un ejemplo de una simple auditora interna
del proceso. Las empresas pueden tener diferentes versiones de este proceso.
A partir de la configuracin bsica de la recoleccin de riesgo como un
repositorio centralizado se permite la reutilizacin de datos, las empresas
necesitan trabajar con diferentes componentes de diferentes lneas de negocio
para el proyecto y finalizar las definiciones de los procesos de negocio, los
riesgos asociados
dos a cada proceso y subproceso, y controles establecidos para
mitigar estos riesgos. Estos procesos, riesgos y controles por lo general tienen
una relacin muchos-a--muchos,
muchos, por lo que los cambios realizados en estos
objetos y relaciones deben realizar un seguimiento y permitir a todas las
partes implicadas ver los cambios y aprobarlos en consecuencia. Despus de
que los controles se identifican y ponen en marcha para mitigar riesgos, las
empresas necesitan garantizar peridicamente si estos controles estn est
funcionando correctamente. Esto se hace generalmente por el departamento
de auditora interna independiente para garantizar la neutralidad. A fin de que
los auditores internos puedan llevar a cabo las pruebas, los procedimientos de
auditora y pruebas medidas
didas tienen que ser predefinidas en colaboracin entre
los propietarios de procesos de negocio y los de auditora interna.

Para las empresas con mltiples organizaciones, especialmente las empresas

a nivel internacional, los procesos pueden variar en la definicin de una
organizacin a otra. Esto podra deberse a las diferentes legislaciones
nacionales o la adaptacin a las prcticas comerciales locales.
Independientemente de estos factores, las empresas los necesitan para crear
instancias de los procesos
procesos organizacionales y hacer cambios de definicin en
consecuencia para reflejar la verdadera naturaleza del proceso operativo de
cada organizacin. Algunas organizaciones incluso no implementan todos los
procesos. Por lo tanto, la creacin de instancias de los procesos a nivel de la
organizacin es esencial en la representacin de las operaciones
correctamente para fines de auditora.

Para garantizar la eficacia de los controles, las empresas tienen que hacer
pruebas peridicas y auditora. La prctica general es tener el control del
proyecto establecido y con mbito de realizar pruebas en ciertas reas, como
en una organizacin en particular, por ciertos procesos de negocio, o por
cualquiera en una regulacin en particular. Debido a que estos proyectos de
auditora podran llevarse a cabo peridicamente, se trata de una prctica que
general las empresas tienen proyectos creados con plantillas de auditora que
incluyen todos los documentos de trabajo necesarios. As que cuando en un
proyecto es necesario, a todos los auditores hay que hacerles sacar la plantilla
y crear un nuevo proyecto basado en la plantilla. La plantilla podra incluir el
alcance de las pruebas, las tareas a realizar, como hojas de clculo
predefinidas en papeles de trabajo, y los documentos justificativos.

En el tiempo de prueba, los auditores realizan los pasos de prueba y registran

sus opiniones de evaluacin. Estas opiniones necesitan contar con las bases,
por lo que el almacenamiento de la evidencia que soporta y vincularla de
manera correcta a cada opinin es esencial para referencias futuras. Durante
las pruebas, los auditores tienden a descubrir las reas problemticas y los
lugares que necesitan ser mejorados. Estas preocupaciones a continuacin
deben ser documentadas, con la evidencia, y el seguimiento. Una auditora
completa es necesaria para demostrar las debilidades, en los materiales,
especialmente, se han descubierto las reas con problemas, A tal efecto, las
empresas suelen utilizar los hallazgos o problemas para documentar los
problemas expuestos durante la auditora. A lo largo del proceso de auditora,
el departamento de auditora podra dar recomendaciones para mejorar dicho
proceso. Estas mejoras podrn proponerse a los ejecutivos de auditora, la
Tesorera, el comit de auditora, y otros componentes para su aprobacin. Se
trata de un circuito de retroalimentacin en el proceso de auditora para mejorar
su eficiencia y fiabilidad.

20.2 MODELO DE MADUREZ EN OPERACIONES DE AUDITORA

Un modelo de madurez es utilizado generalmente por las empresas para

analizar la eficiencia del proceso. Las diferentes versiones de este modelo de
madurez pueden ser utilizadas para analizar la eficacia de un proceso de
auditora. El movimiento de la esquina inferior izquierda y de la parte superior
en la esquina derecha de la figura 20.2 indica la mejora en la eficiencia de la
medida del proceso. El siguiente es uno de los posibles ejemplos de cmo un
modelo de madurez podra ser utilizado para analizar el proceso de auditora
de operaciones.

Hay cinco niveles en un modelo estndar de madurez: inicial, repetible,

Definido, administrado y Optimizacin.
Optimizacin. El nivel 1 es el nivel inicial en que las
empresas estn utilizando procesos manuales para gestionar las informaciones
dispares en torno a la auditora. Las impresiones de hojas de clculo y
documentos tienen que ser almacenados de forma segura en un gabinete de
archivos bajo un cierto orden con fines de recuperacin. Para el alcance de
esta discusin, el nivel 2 (Repetible)
( y nivel 3 (Definido)) se han consolidado en
un nivel. En el nivel 2, el proceso debera haber sido documentado, pero no
estandarizados en toda la empresa, mientras que en el nivel 3, el proceso ha
sido documentado y estandarizado. Para efectos de cumplimiento, las
empresas suelen
elen alcanzar el nivel 2 y nivel 3 en conjunto. Mientras que estn
documentando sus procesos de fondo, tambin tratar de estandarizar en toda
la empresa y documentar las variaciones que, podran haber sido encontradas
en ciertas organizaciones. Por lo tanto,
tanto, el nivel 2 y nivel 3 se condensan en un
solo nivel: Definido.. En este nivel, la aplicacin de Operaciones de Auditora,

junto con la infraestructura, hay que introducirse para tener un repositorio

centralizado de los procesos, riesgos y controles y las
las asociaciones entre ellos.
En el nivel 4 (Administrado), hay medidas de rendimiento que se ponen en
marcha para medir el xito. Control de automatizacin tambin se incluye en
este nivel para ayudar en la mejora de la eficiencia de pruebas y la fiabilidad. El
ltimo nivel es el nivel de optimizacin. En este nivel, la auditora del proceso
est siendo vigilada constantemente por la mejora continua. Es estar atado a la
gestin del rendimiento corporativo ms amplio, integrado en el diario de
operaciones de negocios, y se infunde en el marco de la infraestructura de
normas abiertas de infraestructuras de IT.

En la seccin siguiente, este modelo de madurez se utilizar para analizar las

operaciones de control de proceso en mayor detalle. Se ver lo que las
empresas necesitan de diferentes aplicaciones en cada nivel, y qu esperar en
el futuro si se desea un movimiento de un nivel a otro. Sin embargo, ya que las
empresas podran ser de naturaleza muy diferente (por ejemplo, la industria,
rea geogrfica, asignacin presupuestaria, etc), le corresponde a cada
empresa estimar en qu nivel se encuentra actualmente y en qu nivel le
gustara estar en un futuro, a continuacin, puede planificar su presupuesto,
asignacin de recursos, y las compras de la aplicacin en consecuencia.

20.3 PUNTOS DEL DOLOR DE NEGOCIOS (NIVEL 1: INICIAL)

La mayora, si no todos, los contribuyentes acelerados de la Ley Sarbanes-

Oxley (SOX) se han movido lejos de este nivel porque la ley les obliga a
documentar sus procesos, poner controles para mitigar los riesgos, los
resultados de la prueba y los problemas, e informar sobre asuntos y malas
conductas del negocio que podran haber surgido. Es difcil para las empresas
permanecer en este nivel con estos requisitos SOX. En este nivel, las
empresas estn utilizando procesos manuales de seguimiento de la
informacin relacionada con las auditoras, incluyendo el proyecto de pruebas
de determinacin del alcance, el seguimiento de las pruebas, problemas para
acceder, y la presentacin de datos. Los documentos Electrnicos y fsicos,
hojas de clculo y los informes consolidados de forma manual suelen ser los
vehculos del proceso. El intercambio de informacin depende de la gratitud de
las personas. La Fiabilidad de los datos depende de la integridad de las
personas. Por lo general, la falta de seguridad, control de acceso y el
seguimiento del proceso a este nivel.

20.4 PROPUESTA DE VALOR DE APLICACIONES DE OPERACIONES EN

AUDITORA

Hay varias razones por qu las empresas deben moverse desde el nivel inicial
hasta los otros niveles:
 Reduccin de costos
Fiabilidad de mejora
Mejora la visibilidad

(a) Reduccin de costos.

Las operaciones de aplicaciones de auditora deben proporcionar un sistema
centralizado de la coleccin de riesgo que pueden ser aprovechados en todos
los departamentos y localidades. La solicitud de auditora tambin puede actuar
como fuente nica de la verdad de todos los resultados de las pruebas. Este
repositorio nico simplifica la formacin de nuevos auditores, aumenta la
productividad de los existentes, y permite el intercambio de informacin con los
auditores externos para convertirse en una actividad "clic de botn" para
generar informes preparados por el auditor sobre los resultados de las pruebas
y las conclusiones. Por otra parte, si un control est centrado en la tecnologa
de la informacin (TI) o de un sistema de orientacin, las pruebas de
secuencias de comandos pueden configurarse en la aplicacin de auditora
para generar resultados de pruebas automatizadas, enlace a los resultados a
un control, el estado de un caso para controlar la opinin de pruebas, y opinin
de los auditores del sistema de revisin. Adems, este proceso podra repetirse
en cualquier intervalo de tiempo si un auditor lo prefiere. Esto transforma la
prueba manual de los auditores en el control automatizado de las pruebas por
la aplicacin. Los auditores slo tendrn que revisar los resultados. El aumento
de la productividad, simplifica la formacin, y el mbito reducido de pruebas
para los auditores internos ayudar a las empresas para reducir costos.

En la parte superior de ahorro interno, el ahorro de costes externos es tambin

muy significativo. Las empresas gastaron de $ 1 milln a $ 8 millones en el ao
1 de SOX1. La mayor parte de los gastos fueron a auditores externos para su
tiempo de permanencia en la obtencin de pruebas sobre los controles. La
solicitud de auditora permite a las empresas compartir auditora interna con los
resultados de las pruebas y las pruebas con los auditores externos de forma
rpida y fcilmente a travs de informes preparados por el auditor. Estos
informes tienden a ser en formato PDF, que no puede ser editado, por lo que
es de confianza por parte de auditores externos. Con el intercambio de
informacin que se simplifico, por lo general implica menor alcance la prueba
por los auditores externos antes de su certificado de control de la eficiencia de
la empresa. Con los controles automatizados, el el tiempo de prueba por los
auditores externos se reducir, aunque estos controles permanecen en el
mbito de los auditores externos. Todo esto se traduce en reduccin del tiempo
de ahorro de costes para las empresas.

Una de las caractersticas avanzadas (una lista completa de caractersticas se

presentar ms adelante) de aplicaciones de auditora son las alertas de
transacciones anormales. Este tipo de alerta se refiere a controles proactivos.
Es evidente que si un problema se trata antes, la prdida podra ser una mejor
gestin y el coste de la prdida debe ser inferior. Proactivas de control permite
hacer exactamente eso. Los posibles problemas a veces son previsibles antes
en el tiempo mediante la observacin de la transaccin. Sin embargo, un
manual de monitoreo de transacciones o de muestreo puede ser costoso y
propenso a errores. Por lo tanto, las solicitudes de auditora proporcionan la
capacidad de los motores de reglas, las alertas de validacin y el seguimiento
de tendencias. Con estas capacidades, las empresas pueden hacer frente a un
problema anterior en el tiempo, a veces incluso antes de que el problema se
produzca. Cambio de una poltica, la investigacin de un empleado, y
suspender un contrato de abastecimiento son las posibles soluciones de los
problemas potenciales, tales como eventos fraudulentos y proveedores poco
fiables.
En resumen, con las aplicaciones de operaciones de auditora, la reduccin de
costes se puede realizar con una mayor productividad del personal interno,
reducir los costos de auditor externo, y anormalidad en transaccin de de
atencin de alertas inmediata que incitan y accionan.

(b)Mejora de fiabilidad.
Los controles automatizados no slo reducen los costos, sino tambin
aumentan la fiabilidad porque los resultados vienen directamente de del
sistema de operaciones IT de la empresa. Al eliminar la intervencin humana
en las pruebas de control, el riesgo de error y eventos fraudulentos puede ser
considerado como inexistente en este tipo de control.

Las aplicaciones de auditora por s deben constar de un motor de flujo de

trabajo que se encargue del flujo del proceso de auditora. reas como la
aprobacin y la dependencia entre otras tareas deben ser ejercidas por el
motor de flujo de trabajo. Por ejemplo, sin una revisin adecuada, temas de alto
impacto no se pueden cerrar. Este tipo de ejecucin no puede garantizar que
una poltica estndar es seguida, por lo que aumenta la fiabilidad de los datos
que son reportados para propsitos de cumplimiento.

(C) Mejora la visibilidad.

Con la informacin de los pares, la presentacin de informes no tiene sentido
porque los datos no puede garantizar que representan una visin holstica del
negocio. Por otra parte, las conclusiones Significativas pueden ser difciles de
alcanzar mediante la comparacin de datos sin una referencia comn. Por
ejemplo, el ciclo de tiempo para la resolucin de un problema en el
departamento de ventas es de 30 das en promedio, mientras que en la misma
medida el del departamento de servicio es de 5 das en promedio. Al observar
esta comparacin, se puede concluir que el departamento de ventas tiene que
mejorar un asunto del tiempo de resolucin. Sin embargo, una investigacin
posterior en los datos podra ser capaz de mostrar un cuadro ms completo del
departamento de ventas ya tiene un buen control en el lugar y todas los
problemas son menores, mientras que el departamento de servicio todava
sigue instalando los controles adecuados, as que los problemas son
importantes y han adoptado la mayora de tiempo de los recursos de gestin en
ese departamento, ya que el rendimiento del servicio durante el ltimo mes
haba estado en peligro.

Este sencillo ejemplo ilustra lo importante que es hacer anlisis en combinacin

con los datos de diferentes reas de negocio. La presentacin de informes
nicamente en la auditora de gestin a veces se conoce slo como una parte
de la historia. Es fundamental contar con acciones concretas en la inteligencia
de negocios que cruzan diferentes lneas de negocio y plataformas que son
capaces del anlisis dimensional. Slo con que los ejecutivos tengan una
verdadera visibilidad en sus negocios y tomen decisiones acertadas. La
informacin es poder; la informacin parcial es incompleta en el mejor y el peor
de los casos, es engaosa.

20.5 APLICACIONES DE OPERACIONES DE AUDITORA

Hay tres reas involucradas en la ejecucin de una aplicacin de una auditora,

a saber: la aplicacin, el contenido y la implementacin. Una verdadera
solucin de extremo a extremo sobre operaciones de auditora debe ser capaz
de ocuparse de los tres. En otras palabras, la solucin debe incluir una
aplicacin que puede utilizarse para hacer frente a los inconvenientes de hoy
an a escala para necesidades futuras, un conjunto de contenidos pre
configurados que se puede utilizar como punto de partida para empresas (entre
ellas una coleccin de de la muestra de riesgo y las limitaciones de la
separacin de funciones), y un equipo de consultores que pueden poner en
prctica la aplicacin de la integracin opcional v la personalizacin de trabajo.

La siguiente seccin se centra en los requisitos de aplicacin para los

diferentes niveles de la curva de madurez. Las empresas deben elegir una
aplicacin que puede abordar sus puntos de dolor hoy y ser escalable para
responder a las necesidades del maana, especialmente cuando la empresa
tiene un alto nivel deseado en la mente.

20.6 FUNCIONALIDADES ESTANDAR (NIVELES 2 y 3: DEFINIDO)

En el nivel 2 (definido), el proceso de auditora es definido y documentado y

todos los procesos operativos en la empresa estn estandarizados. El proceso
de auditora es repetible; todos los procesos estn documentados y se pueden
compartir fcilmente entre las organizaciones. Para alcanzar este nivel, la
aplicacin de Operaciones de Auditora
Auditora debern reunir las siguientes
funcionalidades estndar bsicas:

Coleccin de Riesgo Centralizado.

Centralizado. Se trata de un nico repositorio de
procesos, riesgos, controles, los procedimientos de auditora, y las medidas
de prueba. Ambas definiciones y relaciones entre estos objetos se
almacenan en la biblioteca de riesgo. De esta manera, las definiciones de
objeto pueden ser utilizadas para nuevas asignaciones. Por ejemplo,
cuando un nuevo proceso se agrega a la empresa, los riesgos existentes,
los controles,
roles, procedimientos de auditora, y los pasos de pruebas
potencialmente pueden ser reutilizados en la cartografa para este nuevo
proceso.

Gestin del cambio.. Todos los objetos de la coleccin de riesgo deben estar
bajo el cambio de gestin. Los cambios en los negocios son muy comunes.
Las operaciones de auditora para la aplicacin debe tener una prueba de
auditora completa sobre cualquier cambio en la solicitud. La manera de
asegurar que los cambios se hacen adecuadamente es a travs de la
gestin del cambio: proceso de aprobacin, control de versiones,
notificaciones, y cambiar la historia. De esta manera, los cambios pueden
ser aprobados, rastreados, difundidos, y retrocedidos.

Integracin con el flujo de trabajo.

trabajo. Tiene que haber un flujo de trabajo
trabaj o un
motor de procesos detrs de la solicitud de intervencin de operaciones. La
aprobacin de solicitudes, notificaciones, y alertas se pueden enviar a los
componentes adecuados de forma automtica cuando sea necesario.
Adems, una definicin de proceso
proceso de fondo puede dar el mandato de la
auditora ya que se define en la poltica de empresa. Por ejemplo, la poltica
de empresa podra decir que cada vez hay un dictamen de auditora de
"ninguna mitigacin" en cualquier riesgo a la exposicin de alto riesgo
riesg (alto
impacto y alta probabilidad), un hallazgo se debe crear, asignar y seguir. El
 motor de flujo de trabajo puede a continuacin, asignar esta poltica en la
auditoria de ejecucin de operaciones haciendo que el auditor llene una
plantilla de hallazgos y despus de que l o ella le dan la opinin de "no
mitigado" a un riesgo frente a la exposicin de un alto riesgo.

Gestin de las organizaciones y la estructura del proceso. Las empresas

pueden tener definida una estructura de organizacin jerrquica muy simple
o muy compleja en sus sistemas de recursos humanos (RH): lneas de
negocio, legales, operacionales etc. Tambin existe la copia maestra
definida de todos los procesos jerrquicos con estructuras en la biblioteca
de riesgo. Sin embargo, cuando los procesos son instancias en diferentes
organizaciones, las estructuras podran haber sido modificados de acuerdo
a las necesidades locales operativas. Todas estas estructuras predefinidas
que se presentarn a travs de una simple interfaz grfica de usuario (GUI)
fcil de navegar. Tecnologas como los rboles pueden ser utilizados aqu.
Adems de las presentaciones de las estructuras, la solicitud de auditora
debe permitir a los usuarios finales crear su propia organizacin y las
estructuras de proceso jerrquico en el marco de la funcin de
personalizacin. Los usuarios pueden ver los datos agregados sobre cosas
como el estado y el progreso de sus reas de inters solamente. Estas
estructuras personalizadas deben crearse fcilmente con interfaces grficas
de usuario y la capacidad de arrastrar y soltar y para poder ser compartida
con otros colegas.

Auditora de los proyectos de planificacin. La inspeccin se realiza de

forma peridica. A veces el alcance de un proyecto de auditora es
estratgico, como el CFO quiere comprobar las deficiencias de control en
una organizacin en particular porque hubo una reorganizacin en el ltimo
trimestre. Otras veces, los alcances de los proyectos de auditora son
sistemticos ya que los controles deben ser probados de acuerdo
frecuencia predefinida de control de pruebas, los controles que estn
vinculados a las cuentas importantes deberan ser examinados cada
trimestre, o los controles que se utilizan para mitigar los riesgos de daos
en la reputacin de la empresa deben ser evaluados anualmente. Estas son
todas las preferencias predefinidas de la empresa en las pruebas que as
lo requieren mbitos de auditora peridica. La aplicacin de operaciones
debe permitir la intervencin asignacin de tareas, y la dependencia de
tareas a realizar de forma manual y automtica a travs de una
programacin.

La autoevaluacin de soporte. No solo los controles de prueba de los

auditores, sino tambin los dueos del proceso de negocios se auto-
evalan (pruebas de control voluntario) peridicamente para comprender
mejor los procesos y mejorar en consecuencia. Estas autoevaluaciones
podran hacerse a travs de encuestas y cuestionarios o a travs de los
 procedimientos de prueba basado en como los auditores lo hacen. Estos
resultados de auto-evaluacin podran ayudar a los ejecutivos en la firma
para el descuento en sus procesos de alto nivel con los estados financieros,
junto con los resultados de pruebas de los auditores. Esta caracterstica
podra ser vista como una aplicacin independiente de la aplicacin de
auditora porque es utilizado por usuarios de negocios diferentes. Y las
compaas guardan estas actividades separadas de las actividades de
auditora. Sin embargo, en la biblioteca de riesgo esta definicin podra ser
aprovechada, as que la auto-evaluacin que es un procedimiento base se
podra hacer sin la redefinicin de todos los objetos de riesgo.

Hallazgos/ Hechos de administracin. A lo largo de las pruebas, los

auditores encontraran reas problemticas que deben ser registradas,
asignadas y seguidas. Los hallazgos y los hechos son utilizados para este
fin exacto. Los ejecutivos pueden prestar mucha atencin a las
conclusiones y las cuestiones de saber lo que hay que arreglar, que es lo
estn haciendo, por lo que es un progreso en el cumplimiento de la misma.
Cuando los hallazgos y los hechos tienen fechas de vencimiento, informes
como "hallazgos de alta prioridad vencidos" sera bueno recurrir
concretamente a los ejecutivos.

Integracin con gestor de contenidos. En todos los documentos de apoyo

de las operaciones de auditora, tales como papeles de trabajo, diagrama
de flujo de procesos, y opiniones de pruebas de auditora, esta informacin
se debe almacenar de forma segura en un sistema de gestor de contenidos.
Funcionalidades bsicas como el control de versiones, seguridad y entrada /
salida debe ser de dicha documentacin. Esta integracin debe ser
continua, es decir, que el cambio entre las caractersticas de las
aplicaciones de auditora y la de gestin de contenidos no debe ser
perceptible para los usuarios.

Seguridad de los datos. Dentro de una solicitud de intervencin de

operaciones, hay muchos datos sensibles. La seguridad es esencial en este
tipo de aplicacin. el Acceso a los datos de gestin deben hacerse en un
nivel ms discreto: la seguridad basada en roles. Por ejemplo, Pedro y
Mara pueden tanto ver la lista de las evaluaciones de control pero, segn
sus funciones en la organizacin, podrn acceder a datos de forma
diferente. Si Pedro es el propietario de la Orden de proceso en efectivo y
Mara es el revisor en el proceso, Pedro podr modificar los datos de la
auditora, pero Mara slo ser capaz de revisar una versin de slo lectura
de datos en la Orden de procesos en efectivo.
 Informes bsicos. La
a informacin bsica en lnea que se puede descargar
de una hoja de clculo, PDF, o documento de Word debe ser siempre con
propsitos de comunicacin.
nicacin.

20.7 FUNCIONALIDADES AVANZADAS (NIVEL 4: Gestionado)

En el nivel 4, las empresas necesitan tener control de la automatizacin para

aumentar la confiabilidad, el tablero de instrumentos, y presentacin de
informes para medir el xito y el fracaso.
fracaso. Pasar de nivel 2/3 al nivel 4 significa
que las empresas pueden obtener beneficios de ahorro de costes, la fiabilidad
mejora, e incrementa la visibilidad al confiar ms en los controles
automatizados, alertas de transacciones anormales, y anlisis de datos d
procedentes de distintas reas operativas para resolver los problemas que
surgieron en la auditora. Para alcanzar este nivel, son necesarias las
siguientes funcionalidades en una aplicacin de las actividades de auditora:

Auditora de gestin del proyecto.. la auditora Ms avanzada de gestin

del proyecto mejora la productividad y la eficiencia de la auditora de
planificacin. Caractersticas como debe ser hito el seguimiento, gestin
de recursos, y la presentacin grfica de Gantt se incluye aqu.
Los controles automatizados.
automatizados. Esto incluye tres reas diferentes que
deben ser consideradas, estas son, la separacin de funciones (SOD), la
aplicacin de monitorizacin de controles, y monitoreo de transacciones.

o Violacin SOD significa acceso de usuarios a los sistemas de TI

que podran haber creado posibilidades que permiten los eventos
de riesgo como las actividades fraudulentas. para evitar esto, las
aplicaciones deben tener un conjunto de restricciones
 predefinidas creadas en el sistema. No hay nuevos
aprovisionamientos que violen estas limitaciones y que pueden
ser hechas sin su aprobacin. Al mismo tiempo, los conflictos
existentes en el acceso deben ser tratados o bien eliminados
mediante el seguimiento a determinados usuarios que
renunciaron con razones documentadas. Por favor, consulte el
prximo captulo, "La automatizacin de separacin de
funciones", para un detallado debate sobre el SOD.
o Hay muchos controles incorporados en la configuracin de las
opciones de aplicaciones de negocio. Por ejemplo, el tipo de
concordancia es un valor de configuracin de las cuentas por
pagar, y podra ser un partido de tres vas o bidireccional.
Dependiendo sobre la poltica de empresa en funcionamiento y
las operaciones de cuentas por pagar, esta opcin de
implementacin debe ser del valor adecuado. la solicitud de
controles de seguimiento permiten al departamento de TI
controlar los valores de instalacin de aplicaciones tales como
estos, y asegurar que la instalacin de parches y migracin de
sistemas no se desvan de los valores de aplicacin de
configuracin de las polticas de la empresa.
o La presentacin de informes anormales de transacciones
pueden tomar riesgos tal como los eventos fraudulentos antes o
poco despus de que ocurran. Adems de informar anormalidad,
este patrn es otra manera de detectar los problemas potenciales
con la misma idea de monitoreo de transacciones. Esto requiere
la integracin con aplicaciones de negocio como el sistema ERP.
Un motor de reglas se sentar en la parte superior del sistema de
transacciones para el control continuo sobre todo lo relacionado
con transacciones. Si se rompe una regla o un umbral es
cruzado, una alerta se enviar al personal apropiado para
anlisis adicionales.

Tablero de instrumentos e informes. En la parte superior de la

presentacin de informes de las aplicaciones de auditora, el anlisis de
datos son ms avanzadas y las funcionalidades de agregacin deben
ser siempre para el nivel 4 de aplicaciones.
o Los datos agregados que son necesarios para los altos directivos
y ejecutivos para ver el progreso y el estado a un nivel superior.
Esto requiere datos del roll-up en las estructuras jerarquas, tales
como la organizacin o estructura de Procesos. Cuadros de
mando suelen ser el medio de la entrega. Representacin grfica
de datos es por lo general preferido para su presentacin ms
clara y fcil de entender.
o Los informes detallados, estarn obligados a proporcionar
detalles del siguiente nivel. Si los ejecutivos necesitan saber ms
sobre una hoja de datos en particular, pueden profundizar en los
 informes detallados para su posterior anlisis. En este nivel de
presentacin de informes, los datos deben ser presentados en
formato grfico y tabular.
o Extraccin directa en las aplicaciones de auditora de las
acciones a ser tomadas es el siguiente nivel de comodidad que el
tablero de instrumentos de auditora de operaciones puede
proporcionar Por ejemplo, si el nmero de resultados abren con
alto impacto en las finanzas de la Unin Europea es inaceptable,
y el problema apunta a una conclusin en particular en Francia,
que se encuentra al observar en detalle los informes, y los
ejecutivos pueden desglosar directamente la aplicacin de
auditora para ver detalles de esta conclusin, y hacer
comentarios, e incrementar su estatus si se es necesario. Esto
ejercita la capacidad de la transaccin como una caracterstica
ms avanzada de los cuadros de mando.
o Otra forma de ayudar a los ejecutivos a tomar medidas de
cuadros de mando es la integracin con los sistemas de correo
electrnico y colaboracin en lnea. los Ejecutivos necesitan una
manera de comunicar sus preocupaciones o tener sus preguntas
resueltas rpidamente. En el nivel de informe detallado, los
ejecutivos deben tener la capacidad de escribir, llamar, o charlar
con alguien de all y entonces. En primer lugar, el tablero de
instrumentos que les permite saber quin es ese alguien, y en
segundo lugar, permitir la comunicacin con esa persona de
inmediato a travs de cualquier medio que desee. Por ltimo
pero no menos importante, estas comunicaciones pueden ser
rastreadas a travs del correo electrnico, chat o en lneas de
archivos de texto, o archivos de voz.
o Los informes de Auditor listos son el tipo de informes que las
empresas pueden compartir con los auditores externos. Estos
son por lo general los informes en formato PDF, ya que no son
editables. En la parte superior de este formato, estos informes
tambin deben estar fcilmente personalizados para los cambios
de columna, renombrados, columnas ocultas y mostradas,
insercin de grfico, y as sucesivamente. Las empresas tienen
que proporcionar los datos que sean requeridos por los auditores
externos y no debe proporcionar ni ms ni menos. Los informes
personalizados para los auditores externos habilitan a las
empresas para hacer exactamente eso.

20.8 OFERTAS DE LA PRXIMA GENERACIN (NIVEL 5: Optimizacin)

En este nivel, las empresas necesitan pensar en un futuro crecimiento y

necesitan cambiar su forma de ver las aplicaciones de operaciones de
auditora.
tora. Nivel 5 significa que las empresas estn buscando formas de
optimizar el proceso de auditora continua. Por lo tanto, las aplicaciones en este
nivel tienen que ser flexibles para los cambios y muy adaptable a las
necesidades de negocio. La nueva forma
forma de ver las aplicaciones es tener una
fundacin que lleva las caractersticas bsicas y se puede extender fcilmente
a cubrir las necesidades de crecimiento al permitir que varios mdulos plug- plug
and-play.
play. Lo que permite la tecnologa aqu es una arquitectura
arquitectu orientada a
servicios en la que todo est en un estndar abierto que permite la extraccin
de datos y el intercambio de datos entre todos los sistemas a travs de
servicios Web.

Fundamento de la Auditora usando la arquitectura orientada a servicios

(SOA). Los requisitos bsicos avanzados para aplicaciones de auditora
siguen en pie. La diferencia es que, en el nivel 5, todo debe ser una
arquitectura abierta y estndar para permitir las comunicaciones con otros
sistemas a travs de servicios Web.
Los mdulos Plug-andand-play. Debido a las necesidades del negocio y los
cambios en las regulaciones en el tiempo, los clientes no pueden comprar
una aplicacin hoy en da para cubrir sus necesidades hoy y para el futuro.
La solucin es tener una base flexible y que permita mdulos plug-and-play
plug
"pueden responder a estas necesidades futuras, siempre que la superficie,
que se instala trabaje fcilmente con la superficie. La siguiente es una lista
de los mdulos que los clientes pueden incluso considerar hoy en da:
da

o Las aplicaciones de la prxima generacin de las operaciones de

auditora deben ser capaces de importar planificacin de recursos de
empresa (ERP) y/o de inteligencia de negocios (BI) fuentes de datos
cuantitativos y financieros de manera directa y utilizarlos
utilizarlos como parte de
 anlisis de importancia sobre los riesgos y controles, que son parte de la
auditora de planificacin.
o Cambio de regulaciones deben ser importados directamente desde la
publicacin de sitios web en la aplicacin de auditora y operaciones por
consideraciones de riesgos y la modificacin de los controles y/o cambio
del alcance de la auditora.
o Histricamente, los administradores de bases de datos (DBA) o los
administradores de aplicaciones han tenido pleno acceso a la base de
datos, incluida la aplicacin de datos y el diccionario de datos, con el fin
de simplificar la implementacin de una aplicacin y su despliegue. Un
problema de seguridad muy difcil para proteger despus los datos de la
aplicacin, la informacin comercial delicada y privacidad de los datos
relativos a socios, clientes y empleados de DBA. SOD en nivel de base
de datos restringen el uso de gran alcance de los administradores,
acceso a otras aplicaciones y la realizacin de tareas fuera de sus
responsabilidades autorizadas. detecciones SOD, y violacin a nivel
DBA se convierten en crticos de control automatizado sobre las
operaciones de solicitud de auditora.
o Provisin de acceso al sistema de nuevos usuarios se puede hacer de
forma manual o con un sistema de gestin de identidades y gestin de
accesos. Un requisito popular reciente es contar con aprovisionamientos
conformes. Esto significa que en el tiempo de suministro, una situacin
hipottica, se crear con el nuevo contenido de aprovisionamiento, y si
el nuevo escenario viola las posibles limitaciones de SOD, la provisin
se detiene siendo marcado como una excepcin. Al personal
correspondiente se le notificar con esta nueva violacin. Esto implica
una comunicacin entre las aplicaciones de operaciones de auditora
que almacena las reglas de SOD y el sistema de gestin de identidades
que hace el aprovisionamiento.
o Desde la ley Sarbanes-Oxley que requiere una pista de auditora
completa de muchas cosas, los debates como los existentes entre los
ejecutivos y los comits de auditora sin duda deben ser rastreados.
sistemas de colaboracin online permiten a las partes diferentes
compartir documentos, comentarios, pedir aclaraciones, responder y
llegar a conclusiones en un ciberespacio garantizado. secuencia de
Informacin y debate se mantendr en la pista de auditora completa.
Las actas de estas importantes reuniones pueden esta a continuacin,
generarse automticamente y se adjunta a la aplicacin de auditora
como una evidencia de la bsqueda de informacin, para instancia.
o Los sistemas de polticas de gestin almacena Polticas para la
empresa, y el aprendizaje de sistemas de gestin para difundir las
polticas de la empresa y garantizar que todos los empleados las
apliquen. Cualquier cambio en las polticas se harn en los sistemas de
gestin y se puede convertir en un curso en lnea que todos los
empleados deben tomar si el cambio es suficientemente significativo.
Una vez que se crea un curso, se realizar un seguimiento al estado de
 toda la anticipacin de los participantes. Esta administracin de polticas
y caractersticas de gestin del aprendizaje por s mismas, podran ser
controladas automticamente realizando el seguimiento a las solicitudes
de auditora de forma automtica.
Los eventos de prdida y las alertas son dos formas de detectar la base
de problemas desde adentro de la empresa por parte de los empleados.
Si algo se sospecha, se debe crear un por el departamento legal para
hacer ms investigacin. Los sistemas de gestin de seguimiento de los
casos de investigacin a lo largo de sus ciclos de vida. En las
aplicaciones de auditora, las cuestiones y los resultados podran ser
convertidos en estos casos. La capacidad de permitir a los auditores de
crear un nuevo Dato del caso y la bsqueda de transmisin o emisin en
este nuevo caso se debe siempre a travs de los servicios de
interoperabilidad entre la investigacin por la gestin de sistemas y la
aplicacin de operaciones de Auditora.

Funcionalidades Estndar

Biblioteca Centralizada de Riesgos

Gestin del Cambio
Integracin con el flujo de trabajo
Gestin de Organizaciones y Procesos de Estructura
Auditora del Proyecto de Planificacin
Autoevaluaciones
Encontrar / gerencia de la edicin
Integracin con Gestin de Contenidos
Seguridad de los Datos
Informacin bsica

Funcionalidades Avanzadas

Auditora de Gestin del Proyecto

Los controles automatizados: Separacin de las funciones (de prevencin y
deteccin)
Los controles automatizados: Regulador de Aplicacin de seguimiento
Los controles automatizados: Monitoreo de Transacciones
Escritorio Avanzado: Anlisis de datos dimensional
Escritorio Avanzado: Taladro del sistema de transacciones
Informacin avanzada: Informes Listo de Auditor

Las ofertas de prxima generacin

Arquitectura Orientada a Servicios

Fundacin de las Operaciones de Auditora
Mdulos Plug and Play: Importacin de datos cuantitativos financieros
Mdulos Plug and Play: Importacin directa de los Reglamentos cambios
Mdulos Plug and Play: Separacin de las funciones de base de datos a
nivel
Mdulos Plug and Play: Cumplimiento de aprovisionamiento
 Mdulos Plug and Play: Colaboracin en lnea
Mdulos Plug and Play: Polticas de Gestin
Mdulos Plug and Play: Gestin de Investigacin

20.9 CONCLUSIN

Las operaciones de auditora han sido siempre una parte de las operaciones
diarias de las empresas de EE.UU. el SOX y reglamentos relacionados con
simplemente poner este departamento en el centro de atencin. La pregunta
ahora es cmo hacer que la auditora sea ms eficiente, rentable y confiable,
pero lo bastante flexible para adaptarse a un entorno normativo cambiante. Con
los cambios en los reglamentos y la dinmica de negocios, las aplicaciones de
las operaciones de auditora deben proveer funciones bsicas con la
extensibilidad y capacidad de adaptacin a ser ms soluciones integrales. Las
empresas pueden utilizar el modelo de madurez para evaluar su proceso de
auditora actual y nivel de sofisticacin. Dependiendo de la celebracin de esta
evaluacin, debe recoger una solicitud para atender sus necesidades de hoy.
Sin embargo, si tambin tienen un nivel deseado en el modelo de madurez, sus
actuales modelos de inversin deben tomar esto en consideracin y se debe
recoger una solicitud que no slo puede resolver los problemas actuales, sino
tambin ser utilizado como una amplia solucin a largo plazo. Las empresas
tienen que pensar estratgicamente en su aplicacin de inversiones de hoy,
con el fin de poder utilizar sus actuales inversiones en el futuro.

Para los diferentes niveles del modelo de madurez, hay diferentes requisitos
para las aplicaciones de operaciones de auditora. Algunas aplicaciones en el
paquete del mercado actual poseen caractersticas avanzadas como parte de
las ofertas bsicas. el ejemplo 20,3 es una lavandera de lista de
funcionalidades que deben incluirse en las solicitudes en los diferentes niveles.
 Notas

1. "Estudio: Empresas de Cumplimiento de SOX- Ver disminucin de los costos

en el ao 2," por Shamus McGillicuddy, redactor de noticias, SearchC10.com,
21 de abril de 2006.
CAPITULO 21

AUTOMATIZACIN DE SEGREGACIN DE
DEBERES
Lindsey Kudo

21.1 INTRODUCCIN

Desde que la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX), las empresas pblicas son
inversin de tiempo y recursos para asegurar que los controles internos
efectivos se ponen en marcha a travs de su organizacin para ayudar a crear
una "nueva era de las empresas con cuentas corporativas, capacidad y la
responsabilidad. "Aunque los aos 1 y 2 de SOX se concentraron en la
documentacin de procesos clave del negocio, riesgos y controles, la nueva
rea de inters para auditores internos y externos es la separacin de
funciones (SOD). La segregacin de derechos de ninguna manera es un nuevo
concepto en el mundo de los negocios, sin embargo, al interior los requisitos de
los controles estipulados por la seccin 404 de SOX han puesto un renovado
inters en este tema. Separacin de las funciones es un control clave interior
de cualquier organizacin que tenga lugar, pero tambin uno de los ms
difciles en cuestin de recursos e intensiva de lograr.

Dado que las empresas comienzan a automatizar sus esfuerzos SOX, los
directores de informacin y los departamentos de auditora interna estn
evaluando muchas de estas soluciones de software basada en las capacidades
de prevencin y deteccin SOD. Mientras que los ttulos reales de empleo, los
procesos de negocio, y los tamaos de las operaciones sin duda variarn de
organizacin a organizacin, las organizaciones grandes y pequeas en todo el
mundo todas tienen un inters en hacer cumplir las normas SOD. Muchas
compaas se enfrentan a presiones internas y externas del mercado para
evaluar las normas SOD que estn en su lugar dentro de sus organizaciones.
En las grandes esto puede atribuirse a que rigen los actos tales como las SOX
de los Estados Unidos, Turnbull de Canad 52-111, y Orientacin de cdigo
combinado en el Reino Unido, la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico (OCDE), Basilio II bancario y de seguros Solvencia II.

21.2 DEFINICIN DE DEBERES DE SEGREGACIN

Aunque SOD se ha convertido en una palabra de moda de cumplimiento,
vamos a tomar un momento para realmente lo que lo define. SOD debe
proporcionar la seguridad de que nadie tiene el desarrollo fsico y / o acceso al
sistema para controlar un proceso de negocio, desde la concepcin hasta su
finalizacin. Por ejemplo, ninguna persona debera tener la autoridad para:

Iniciar una transaccin

Aprobar una transaccin
Grabar una transaccin
Conciliar las cuentas relacionadas con la operacin
Manejo de los activos relacionados

Entre los ejemplos concretos que ilustran estos conceptos son:

El empleado que realiza los pedidos de compra de un bien o servicio no

debe ser el mismo empleado que aprueba la compra.
El empleado que tiene la autoridad para aprobar la compra de un bien o
servicio no debe ser el mismo empleado que lo realiza la publicacin
mensual de informes financieros
El empleado que tiene la autoridad para aprobar la compra de un bien o
servicio no debe obtener la custodia de los cheques.

La segregacin de las funciones es un componente clave para mantener un

fuerte control interno y del medio ambiente ya que reduce los riesgos de las
transacciones fraudulentas. Cuando los derechos de para un proceso de
negocios o transaccin se separan, se hace ms difcil para la actividad
fraudulenta que pueda ocurrir porque se tratara de una colusin entre varios
de los empleados.

21.3 MIRANDO HACIA LA AUTOMATIZACIN

Si bien el primer ao de cumplimiento SOX fue una carrera para completar el

proceso de documentacin y el riesgo y las matrices de control, muchas
empresas no reconocen activamente y evalan la separacin de funciones
dentro de sus organizaciones. Aunque auditores internos y externos puede no
haber revisado o comentar acerca de la segregacin de tareas durante el
primer ao de certificacin, la mayora de ellos ahora van a tomar el tiempo
para revisar sus programas de auditora a fin de incluir en sus SOD anual
comentarios. Con muchos productos de cumplimiento automatizados que ahora
inundan el mercado, las organizaciones deben tomar el tiempo para evaluar
sus necesidades de negocio y considerar lo que sus auditores evaluarn antes
de hacer sus selecciones.
Las organizaciones pueden estar expuestas a riesgos significativos cuando
existen conflictos con SOD. Cuando la evaluacin de los derechos de
segregacin, los auditores estn buscando visiones SOD en las que un
individuo tiene acceso a las responsabilidades que estn inherentemente en
conflicto unas con otras, como las compras y cuentas por pagar, compras y
recibos, contabilidad general y la gestin de la oferta, y as sucesivamente. la
actividad fraudulenta o errores financieros que pueden ocurrir debido a la falta
de separacin de funciones pueden ser causadas por errores inocentes y no
intencionales o fraude intencional y criminal. Sin embargo, a pesar de la
intencin, las organizaciones puedan ser consideradas responsables si tienen
garantas procesales adecuadas y controles auditables.

21.4 DEBERES DE SEGREGACIN DE AUTOMATIZACIN

Actualmente en el mercado hay una amplia variedad de soluciones

automatizadas de cumplimiento que abordan el tema de la SOD. Antes de que
estas herramientas estn disponibles, las empresas SOD suelen tratarse
mediante una combinacin de controles:

Definicin de las autorizaciones de transaccin

Asignacin de la custodia de los activos
Permitir el acceso a los datos
Revisin / aprobacin de los formularios de autorizacin
Creacin de tablas de autorizacin de usuarios

Las herramientas que se encuentran actualmente en el mercado con el objetivo

de duplicar estos esfuerzos para facilitar a la organizacin las funciones de
informes sobre violaciones SOD (Es decir, controles de deteccin), as como
poner en marcha los controles preventivos. Aunque las organizaciones pueden
poner muchos de los tpicos controles en su lugar, como recursos de la
empresa, recursos empresariales (ERP) e implementaciones y hacerse ms
extenso y de mayor alcance, que se vuelve insoportable para los
departamentos mantener sus controles manuales en torno a SOD al da. Como
las organizaciones crecen, los recursos se agregan y las funciones de trabajo
de un empleado para reflejar los cambios en curso dentro de una organizacin,
lo que hace que estos controles manuales se convertan rpidamente en
obsoletas. Al no ser automatizados los controles de SOD, no pueden ser la
cuestin de controles SOD convertidos en un obstculo en el servicio al cliente.
las autorizaciones manuales toman a menudo mucho tiempo y requieren un
paso ms en cualquier proceso de negocio, esto lleva tiempo para servir al
cliente. Estos nuevos productos automatizados de cumplimiento de objetivo
Deben proporcionar a las organizaciones los controles internos oportuna y
eficientemente, que no interrumpan sus procesos de negocio normal.
 21.5 LISTA DE CONSIDERACION DE SEGREGACION DE FUNCIONES

Los mtodos tradicionales de limpieza de violaciones SOD dentro de una

organizacin tpicamente consumen mucho tiempo, muchos recursos, y es
caro. Por lo tanto, la eleccin de la herramienta SOD correcta es importante
para lograr resultados que sean completos y atender las necesidades de la
organizacin sin interrumpir el flujo normal de los negocios.

La siguiente es una lista de cuestiones a considerar al seleccionar un programa

de cumplimiento SOD automatizado atender las necesidades de la
organizacin sin interrumpir el flujo normal de los negocios.

La siguiente es una lista de cuestiones a considerar al seleccionar un programa

de cumplimiento SOD automatizado.
Qu temas mirarn los auditores?
Existen actualmente productos que evalen SOD especficamente para
el sistema ERP/financiero que utiliza su organizacin?
Va a necesitar un experto ERP con el fin de implementar la aplicacin
de automatizacin de SOD?
La aplicacin tiene la capacidad de evaluar violaciones SOD a travs
de un sistema financiero heterogneo?
Cules son los recursos requeridos y los conocimientos necesarios
para implementar exitosamente la herramienta de automatizacin SOD,
y las tiene la organizacin disponible?
En qu nivel est interesado en el mantenimiento de SOD dentro de su
organizacin (responsabilidad, funcin, forma, etc.)?
El cumplimiento de productos SOD viene con una biblioteca de riesgos
y violaciones SOD?
La aplicacin evala violaciones SOD a travs de los mdulos
financieros dentro de las organizaciones?
Apoya la aplicacin evaluacin de violaciones SOD para una
organizacin mltiple instalada en un sistema ERP?
La aplicacin SOD proporciona informes en tiempo real?
La aplicacin SOD tiene la capacidad de hacer controles de simulacin
de violacin?
La aplicacin SOD proporciona un mtodo fcil para completar las
actividades de limpieza o de reparacin al producirse una violacin?
La aplicacin SOD permite varios usuarios/grupos interesados en
usar el producto colaborativamente?
La aplicacin SOD tiene la capacidad de automatizar los controles de
mitigacin donde los conflictos SOD no se pueden eliminar?
La aplicacin SOD tienen la capacidad de evaluar las transacciones
histricas para evaluar si ocurrieron violaciones en el pasado?
 Est la organizacin interesada en una herramienta que facilitar la
gestin del control de toda la empresa?
Hay alguna caracterstica adicional del sistema de seguridad que
brinde la aplicacin?
La compaa de software tambin ofrecen otros productos de
conformidad automatizados que se integran con la funcionalidad SOD?
Qu tipo de informacin proporciona la aplicacin SOD?
Son los informes vlidos para ser entregados a los auditores externos?

21.6 TIPOS DE HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIN.

Una amplia variedad de herramientas estn actualmente en el mercado que

ofrece una amplia variedad de funciones con varios ganchos en sus productos.
Algunas de estas herramientas son freeware, disponibles para su descarga,
otras son proporcionadas por las grandes empresas ERP o por empresas
independientes que son capaces de sentarse en la parte superior de la
estructura del ERP y evaluar la segregacin de los derechos de conflictos para
los mdulos que forman parte del sistema de ERP. En la mayora de
herramientas SOD, la segregacin de las definiciones de derecho se puede
definir en la funcin, la responsabilidad, o nivel de grupo y cumplir a travs de
monitoreo en tiempo real y prevencin del acceso inapropiado al sistema
segn lo definido por la organizacin. En la siguiente seccin se describen
algunas de las principales caractersticas que se deben mirar a la hora de
evaluar las diferentes opciones de software en el mercado.

21.7 FUNCIONES DE INFORME DE VIOLACIONES SOD

Todas las solicitudes de separacin de funciones disponibles en el mercado

son capaces de evaluar un sistema financiero para violaciones SOD sobre la
base de las definiciones SOD definido dentro de la aplicacin. Normalmente los
informes destacan las dos funciones o responsabilidades que se encuentran
actualmente en violacin y provee el nombre de usuario, las responsabilidades
aceptadas a causa de la violacin, y cuando estos privilegios fueron
concedidos a ese usuario.

Los informes SOD, filtran o reducen la informacin para incluir violaciones por
responsabilidad, violaciones por usuario, y as sucesivamente. Los informes
tambin pueden venir en diferentes formatos de revisin: cuadros de mando,
grficos, informes estndar, etc.

21.8 CAPACIDAD DE SIMULACIN SOD

Las capacidades de separacin de las funciones de simulacin es una
caracterstica que es relativamente nueva en el mercado. Esta capacidad
permite al administrador de la aplicacin o el gestor, crear una simulacin, en el
que puede alterar las responsabilidades del usuario y ejecutar las definiciones
SOD en contra de esos cambios, para ver si el usuario podra crear cualquier
violacin SOD. Algunas aplicaciones tambin permiten simulaciones mas all
de los resultados de violacin SOD, permitiendo al usuario ver el impacto de la
separacin de funciones, la limpieza de las obligaciones del sistema, y la
eliminacin del acceso tendra en general violaciones SOD de la organizacin.
La funcin de simulacin de las aplicaciones permite a la organizacin
desempear diversos escenarios para tomar la mejor decisin de negocio
basado en la presentacin de los informes de simulacin.

21.9 CONTROLES PREVENTIVOS

Los controles preventivos son un punto de venta importante para todos los
programas automatizados. Para SOD, los controles preventivos se traducen en
el sentido de que la herramienta proporcionar gobernanza en tiempo real
sobre el sistema financiero y previene activamente los administradores del
sistema o sper usuarios de la concesin de s mismos, y otros, el acceso al
sistema que est en directa violacin de las normas de SOD que la
organizacin haba definido con anterioridad. A menudo, una notificacin
aparecer cuando un usuario intente violar una definicin SOD. Muchas
aplicaciones tienen construido un mecanismo de aprobacin donde los
usuarios puedan manifestar sus necesidades a la empresa y una renuncia o un
acceso temporal puede obtenerse mediante el control preventivo.

21.10 BIBLIOTECAS DE RIESGO SOD

Varias de las herramientas SOD estn equipadas con una coleccin de riesgos
que una organizacin puede utilizar como punto de partida para evaluar y
personalizar las definiciones SOD. Esas colecciones son a menudo, basadas
en las mejores prcticas, y dependiendo de la aplicacin SOD pueden ser
especficos del sistema ERP vinculados a aplicaciones de funciones
especficas. Segn los planteamientos de una organizacin para la gestin de
los esfuerzos SOD, la biblioteca de riesgos puede dar a la organizacin tiempo
y ahorro de costes significativo. No slo la biblioteca permitir a la organizacin
identificar que riesgos puedan ser frecuentes dentro de la organizacin, sino
que tambin permite un despliegue rpido de SOD en toda la organizacin.
21.11 IMPLEMENTANDO UNA HERRAMIENTA DE AUTOMATIZACIN SOD

El tipo de herramienta SOD que una organizacin elije, y el nivel de

granularidad en la que se decide establecer las normas de SOD, dictar la
inversin de tiempo y el nivel necesario de participacin de los empleados, para
su implementacin. Si la organizacin es grande o pequea, algunas de las
actividades universales son buenas prcticas para ejercer como parte de la
implementacin. Uno de los primeros pasos para ir a travs del proceso de
ejecucin consiste en identificar un equipo de implementacin que entienda los
negocios de la organizacin, as como los sper usuarios o empleados claves
de las tecnologas de la informacin (TI) que estn familiarizados con el
sistema financiero ERP que est en su lugar. Los miembros deben tener un
conocimiento profundo de la aplicacin financiera y la capacidad de definir
cuales responsabilidades pueden desempear cuales funciones, lo cual llega a
ser una tarea difcil si ese conocimiento no est presente dentro del equipo de
implementacin. Este equipo de personas se convertir en los responsables de
las decisiones de la organizacin y mantendrn y manejaran la herramienta
SOD a largo plazo.

Dependiendo de si la herramienta SOD viene con una coleccin de semillas de

riesgo, se determinarn los prximos pasos de la implementacin. Dichas
aplicaciones que vienen sembradas con una biblioteca de mejores prcticas o
estndares de la industria de violaciones SOD facilitan a la organizacin un
beneficio significativo en ahorro de tiempo. Un concepto clave a tener en
cuenta al establecer las normas SOD es que todos ellas se centran en los
riesgos que se identificaron para la organizacin. Al trabajar con el
departamento de auditora interna o de gestin de riesgos, en toda la compaa
las evaluaciones de riesgos de fraude se pueden aprovechar para ayudar a
identificar las reas de concentracin en las que las definiciones de violacin
SOD pudieron ser creadas. Al no tener un enfoque basado en el riesgo, el
alcance de las definiciones de violacin SOD, aumentar dramticamente.
Adems, teniendo un punto de vista conservador e identificando demasiadas
definiciones SOD, se puede interrumpir potencialmente el flujo de los negocios.
Un mejor enfoque sera identificar las claves que definen las violaciones SOD,
limpiar la responsabilidades del usuario, para eliminar cualquier violacin de
falsos positivos, y eliminar cualquier acceso innecesario que se concede en
determinadas responsabilidades. Tambin es importante sealar que muchas
de estas bibliotecas de riesgo ofrecen slo procesos universales como ordenes
por cobrar o por pagar y no examinan procesos nicos para industrias
especficas. Por lo tanto, mientras que la biblioteca ofrece una organizacin con
un excelente punto de partida, ms trabajo necesitara ser completado para
reflejar los negocios de la organizacin y otras aplicaciones personalizadas
debern ser usadas dentro de la organizacin.
Para aquellos productos que no vienen sembrados con una biblioteca de
riesgo, una coleccin de riesgo puede ser creada y subida dentro de la
aplicacin SOD. Uno de los primeros pasos es trabajar con el administrador de
base de datos local (DBA) o personal de TI para ejecutar un informe en el
sistema ERP y extraer todas las responsabilidades de los usuarios y las
funciones dentro del sistema. Con base en la identificacin de los riesgos SOD,
las definiciones de violaciones SOD sern asignadas a las responsabilidades o
funciones pertinentes. Aunque esta actividad puede llevar mucho tiempo, los
participantes se llevaran una clara comprensin de SOD y muchas veces
resultan mejoras de procesos de negocio de las sesiones de trabajo que
posteriormente son aplicadas.

Una vez que las definiciones SOD han sido identificadas y preparadas para la
carga, los propietarios de procesos de negocio y los administradores pueden
revisar los conflictos para determinar si los empleados tienen que renunciar a
estos conflictos SOD, debido a la naturaleza del trabajo o la forma en que el
negocio est estructurado. Estas exenciones a menudo pueden ser
introducidas al nivel del usuario o al nivel de responsabilidad de la aplicacin.
Muchos productos tambin estn permitiendo una justificacin para ser
introducidas junto a las excepciones, proporcionando un razonamiento claro
para los auditores acerca de por qu estos empleados son excluidos.

21.12 APOYO EN LA POSTIMPLEMENTACION

Una vez que la herramienta automatizada SOD ha sido implementada, un par

de consideraciones deben tenerse en cuenta en forma permanente. La primera
consideracin es que el sistema ERP no permanece esttico, cambios son
realizados en las aplicaciones financieras, tales como que las
responsabilidades nombradas pueden cambiar, las funciones pueden cambiar,
y as sucesivamente. Es importante tener en cuenta, programar un examen y
revisin peridica para asegurar que la biblioteca de violaciones SOD se
mantengan hasta la fecha. Algunas herramientas SOD ayudarn a completar la
revisin, mientras que otras permitirn que las definiciones lleguen a ser
invalidas. La segunda consideracin es que el titulo del trabajo cambia y
ocurren cambios del personal, por lo que es importante revisar nuevos roles de
trabajo para violaciones SOD, as como mantener las dispensas. Estos asuntos
deben ser incorporadas como parte de los procesos de negocio y ayudaran a
mantener la herramienta SOD al da y funcionando correctamente. Controlar el
acceso del usuario a los sistemas financieros y garantizar la seguridad de la
informacin comercial se ha convertido en un tema candente para el
cumplimiento regulatorio, sin embargo, muchas de las herramientas
automatizadas SOD en el mercado apuntan a hacer de esta una tarea dolorosa
para la organizacin. Despus de evaluar el tamao de la organizacin y la
empresa, y pasando por la segregacin de la lista de deberes considerados, la
organizacin debe ser capaz de seleccionar la aplicacin que mejor se adapte
a su tamao y necesidades. Entonces, la organizacin podr disfrutar en
tiempo real la ejecucin de los controles SOD, as como la remediacin y
reduccin de costes de auditora en los prximos aos.
CAPITULO 22

MEJORES PRCTICAS PARA EL CONTROL

INTERNO
Ian Rodgers

22.1 VISION GENERAL

En su esencia pura, una empresa existe para generar beneficios. La

contabilidad y las disciplinas de presentacin de informes permiten a los
propietarios de la empresa y los inversores potenciales, valorizar el negocio
mediante la inspeccin de dichos beneficios y evaluacin de los costos
incurridos en la generacin de ellos. Las operaciones de negocio y las
funciones de gestin de riesgos aseguran que la empresa lleve a cabo sus
procesos de la manera ms eficiente y rentable. Sin las garantas ofrecidas por
los controles internos sobre los informes financieros, la evaluacin de la
rentabilidad sera imposible. Sin un control sobre la gestin del riesgo
operativo, el mismo inversor no tiene garanta alguna de que esta actuacin es
sostenible. Por ltimo, esta misma empresa tiene una responsabilidad legal y
social para llevar a cabo sus operaciones de manera que se ajuste a los
principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) y las otras
limitaciones reglamentarias previstas. Los controles relacionados con el
cumplimiento hacen cumplir estas normas.

Como se discuti en captulos anteriores de este volumen, por lo tanto, un

modelo de gestin de riesgo empresarial (ERM) debe abordar los objetivos de
la empresa con las siguientes categoras de objetivos de control:

Planificacin - alto nivel de planificacin, asignacin de recursos y

presupuesto
Riesgo operativo - actividades da a da
Informes de riesgos financieros - presentacin de los resultados
financieros
Riesgo de cumplimiento - cumplimiento de los requisitos legales de
todas las jurisdicciones en el que la empresa hace negocios

En pocas palabras, los controles internos en cada rea garantizan que el

negocio se est ejecutando de acuerdo con el plan general, que los estados
financieros e informes de gestin presentan una visin exacta de las
operaciones, y que todas las actividades (incluyendo los informes) que estn
cubiertos por disposiciones legales se llevan a cabo dentro de los lmites de
dicho Estatuto.

Tomemos por ejemplo una transaccin mayor de venta (por ejemplo, 20 por
ciento de las ventas para el trimestre) contadas dos veces intencionadamente
con el fin de aumentar las ganancias aparentes, o un costo significativo
contado dos veces, reduciendo as los beneficios aparentes. (Si el principal
criterio para el engao o el error es aumentar o reducir el nivel del impuesto de
renta, las mismas violaciones pueden ocurrir al contrario.)

Sera razonable esperar esos efectivos controles internos, ya sea que evite que
dicha transaccin sea registrada una segunda vez o detecte que la duplicacin
ha sucedido. Desde un punto de vista de planificacin (pronstico de ventas),
una sola transaccin de esta magnitud sera lo suficientemente grande como
para ser identificada en diferentes informes. Por lo tanto, los controles sobre el
proceso de planificacin y previsin podran identificar este problema. En
trminos operativos, los controles para evitar este tipo de error o infraccin
seran una garanta esencial de calidad. Claramente, la doble contabilizacin
de los ingresos representa un considerable informe financiero y de gestin de
riesgos y debe ser prevenido, por los controles internos adecuados sobre la
informacin financiera. Por todas estas razones, para el indispensable
cumplimiento, sera necesario que esta violacin de la poltica sea prevenida o
al menos detectada despus de los hechos.

En este captulo se hace nfasis en los controles internos financieros ya que

estos son ms fcilmente examinados para discutir propsitos de controles no
financieros. Sin embargo, la mayora de los conceptos encontrados se aplican,
de manera igualmente eficaz, a los controles financieros.

Por ejemplo, en los Estados Unidos, el completo reto de la auditora crece por
los aspectos privados del personal de la Portabilidad del Seguro de Salud y la
Ley de Contabilidad (HIPAA)1 que protegen la confidencialidad de las
comunicaciones entre un proveedor de salud y el asegurado, son similares
para muchos el cumplimiento de las actividades de auditora que resultan de la
Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX) (discutido en detalle en un captulo
posterior) sobre la informacin financiera para las empresas pblicas.

(a) Controles sobre la planificacin y la presupuestario. En muchos

aspectos, el proceso de gobernabilidad se puede considerar para comenzar
con la planificacin y la actividad de presupuestos. Controles internos sobre la
planificacin y el presupuestario son un aspecto esencial de ambas actividades
operacionales y relacionadas con el cumplimiento. La planificacin de recursos
y la previsin de ingresos son los principales puntos de referencia contra el cual
los informes de gestin financiera se comparan.

Para continuar con nuestro ejemplo, en muchas organizaciones, el primer

indicador de esta violacin de poltica sera que la variacin entre los ingresos
previstos y los nmeros de los ingresos actuales del trimestre habran sido
excedidos, o que los costos serian menores a lo esperado. En otras palabras,
cualquier mtrica seria inesperadamente favorable. Si este resultado se
considera un tema de revisin cautelosa o es motivo de celebracin, es una
cuestin del estilo de administracin. En estos das de mayor regulacin, la
cautela se ha convertido en una necesidad.

(b) Controles sobre riesgo operacional. Desde un punto de vista de gestin

de riesgos, un control adecuado para hacer frente a las violaciones ilustradas
en nuestro ejemplo impedira un pago efectivo duplicado, para ser enviado al
proveedor en cuestin, o la venta estara siendo registrada sin la estricta
revisin de la orden de venta que origina la transaccin. Puesto que se trata de
controles efectivos sobre el flujo de transacciones de base, ellos serian
considerados controles operativos diseados para mitigar el riesgo operativo.

(c) Controles sobre riesgos del estado financiero. Para volver a nuestro
ejemplo, el riesgo de las ventas no vlidas o el costo de transacciones en
cuestin, desde un punto de vista de los estados financieros, sera que los
resultados anuales o trimestrales para la empresa, podran sobreestimar los
ingresos y subestimar los costos. Por lo tanto debe haber controles internos
para evitar la infraccin y, en caso de que dichos controles fallen, debe haber
controles internos para detectar que ha ocurrido una infraccin.

La aparicin del Organismo Internacional de Normas de Informacin Financiera

(IFRS)2 establecidas por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad
(IASB) ha simplificado los problemas de doble contabilidad que enfrentan las
empresas obligadas a operar bajo mltiples regmenes de Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP) y plante la cuestin de si U.S
GAAP necesita existir como una entidad separada de las normas de
contabilidad que adopten en el resto del mundo. Las diferentes interpretaciones
del marco de acuerdo a los distintos regmenes en Europa, Asia, Canad y
Australia, y la frecuente necesidad encontrada en las grandes, empresas
internacionales para operar en contra de ambas normas es otro desafo para
los controles internos de una organizacin.

(d) Controles relacionados con el cumplimiento. La importante distincin

entre los controles relacionados con el cumplimiento y su planificacin, los
reportes financieros, y las contrapartes operacionales, es que los controles de
cumplimiento estn intentando demostrar adherencia al reglamento asociado,
de modo que el resultado principal es la presentacin de pruebas a un auditor o
un observador externo. Desde el punto de vista del cumplimiento, se hace
hincapi en la presentacin de pruebas que prevengan o detecten que ha sido
eficaz y en este ltimo caso que el control ha facilitado la recuperacin
eventual.

En otras palabras, los controles relacionados con el cumplimiento estn

intentando proveer al observador externo con garantas de que los controles
estn en su lugar para apoyar los nmeros que son publicados o, en el caso de
controles no financieros, garantizar que la compaa est cumpliendo con sus
obligaciones con la comunidad como un todo y, desde el punto de vista del
inversionista, no se enfrentarn a costosas represalias en caso de
incumplimiento.

(e) La auditora imperativa. Aunque el concepto de una auditora externa

llevada a cabo por un rgano independiente como una de las cuatro grandes
empresas de contabilidad, es ante todo una cuestin de cumplimiento, una
empresa con su propia auditora interna est subordinada a la revisin de
todas las polticas, incluyendo las destinadas a la direccin operativa la
eficiencia y la presentacin de informes de gestin. Por lo tanto, cuando
consideramos una integracin de un rgimen de controles internos ERM, la
prueba definitiva de estos controles es el proceso de auditora genrico, ya se
trate de la auditora interna o auditora externa. Como resultado de ello, este
captulo no hace ninguna distincin entre los dos tipos de auditora, pero trata
el proceso de auditora como una validacin genrica de los controles.

(f) Remediacin. Cuando un control es encontrado defectuoso, hay un

requisito para corregir el funcionamiento de ese control y corregir (o reparar)
cualquier operacin no vlida que puede ser el resultado de dicho mal
funcionamiento. Por el contrario, si el control est funcionando correctamente y
ha identificado una serie de violaciones de control, el trmino remediacin se
refiere al proceso de corregir esos errores. Este captulo se centra en la
ejecucin de los controles y la auditora de los controles y no intenta entrar en
las complejidades del proceso de remediacin. Sin embargo, cabe sealar que,
dado que la prevencin no siempre es posible, la dificultad de identificar
violaciones de polticas, comunicando las acciones correctivas necesarias, y
luego dar seguimiento y comunicar la solucin definitiva de los temas en
cuestin, no debe ser subestimada.

(g) Gestin de riesgos empresariales, COSO ERM. Es evidente que los

mismos tipos de mecanismo que son implementados para hacer cumplir las
reglas de negocio para el control interno y completo, pueden estar
subordinadas al propsito de promover operativos eficientes. Del mismo modo,
los monitores de transacciones desplegados para fines de cumplimiento
pueden ser usados para recolectar la inteligencia empresarial para facilitar el
anlisis de procesos de negocio y control. Casi todos los controles sobre la
informacin financiera, adems, son relevantes para la planificacin,
operativos, y riesgos de cumplimiento.
El modelo del Comit de Organizaciones Patrocinadoras (COSO) (discutido en
detalle en un captulo anterior) se basa en el concepto de objetivos de
control. Uno de los objetivos de control en el contexto de una implementacin
de controles internos puede ser representado como se muestra en la figura
22.1.

Si vemos una empresa como una coleccin de procesos y ciclosciclos subdivididos

en subprocesos, un objetivo de control es una declaracin de misin para el
funcionamiento eficaz de ese proceso. Por ejemplo, en un departamento de
cuentas por pagar, un objetivo de control razonable podra consistir en
garantizar que "lass facturas de los proveedores son pagadas de manera
oportuna y rentable." Asociado con cada objetivo de control es un riesgo de
que el objetivo de control no se encuentre de manera satisfactoria y hay
controles implementados para mitigar los riesgos que pueden
pueden ser manuales o
automatizados. Es evidente que no hay propsito de implementar un control a
menos que haya un control peridico para asegurar que el control es efectivo,
por lo que el concepto de una evaluacin de control completa el modelo.

22.2 COSO II

Las regulaciones iniciales de cumplimiento como HIPAA y la Ley Sarbanes-

Sarbanes
Oxley de 2002 (SOX) cambian a las normas de control interno propuestas por
el Comit de Organizaciones Patrocinadoras (COSO) de la Comisin Treadway
conocida como COSO I. En el 2004 esta organizacin intent abordar la
necesidad de integracin entre el cumplimiento y controles de negocio
relacionada con la eficiencia, con sus normas COSO 2004 (COSO II o COSO
ERM)).
Aunque en este captulo sigue la tendencia de la industria en general se
refieren a las cuestiones de los controles internos de la Empresa de Gestin de
Riesgos de COSO II, no hay intencin de seguir esta norma, sino que se utiliza
como gua donde sus estructuras se consideran como el estndar de facto.

(a) Evaluacin de los controles

(I) Diseo de la Eficacia y Eficacia Operacional. Bajo COSO I, un control
interno debe ser evaluada respecto a dos criterios:

1. Diseo de la eficacia. Es el control diseado de tal manera, para

prevenir o detectar material de violacin de polticas y para satisfacer los
objetivos de control?
2. Eficacia Operacional. El control funciona segn lo previsto? Fue
desempeado consistentemente, y fue operado por una persona con
suficiente autoridad?

Bajo COSO I, un control que falla en cualquiera de esas pruebas se considera

que representa una deficiencia importante o es un material dbil. Esta ltima es
ms grave, ya que, por definicin, podra dar lugar a errores de fondo financiero
o un incumplimiento real del principio bsico de que se trate. Una combinacin
de varias deficiencias significativas puede ser interpretada como un material
dbil.
Los controles relacionados con tecnologas de la informacin (TI) tienen una
posicin especialmente sensible en esta ecuacin, ya que una sola deficiencia
de TI -por ejemplo en los controles de acceso de usuario- podra invalidar
grandes reas del marco de control interno. Se ha sabido de completas
auditoras de cumplimiento que fracasan como consecuencia de un material
dbil en general, por controles de TI.

(ii) Alcance de la auditora requerida. Para decidir qu sistemas deben ser

incluidos en una auditora y, adems, la prioridad que se da a los controles
correspondientes, se deben tener en cuenta dos factores principales: la
materialidad o el nivel de riesgo del proceso en trminos de la probabilidad que
el fracaso de un control provocar una grave violacin de polticas (o reduccin
de la eficiencia), y la relevancia del proceso, teniendo en cuenta que, aunque
las cantidades implicadas en una violacin puedan ser materiales, el impacto
en el negocio posiblemente podra ser mnimo. En cuanto a los controles
financieros, una transaccin relativamente grande puede posiblemente tener un
pequeo impacto material en los estados financieros.
Por ejemplo, durante el inicio de la SOX, un nmero muy acelerado de
contribuyentes astutos, se dieron cuenta de que los controles sobre el saldo de
inventario en el libro mayor, adems de los recuentos peridicos del inventario
fsico, reduca la criticidad de el sistema de inventario base y los libros de
contabilidad. En este caso, ese sistema fue restando importancia y a veces fue
excluido de la auditora de cumplimiento.

(iii) Materialidad. Slo los eventos materiales y las cantidades de material

financiero deberan ser considerados. El problema aqu es que el concepto de
materialidad difiere entre las consideraciones de cmo una operacin especial,
impacta los mismos nmeros y lo que te dice sobre el negocio. Por ejemplo, $3
millones reconocidos como resultado de fraude de los empleados puede ser
insignificante con respecto a los $ 600 millones en ganancias en todo el mundo
pero sin duda te dice algo importante acerca de la gestin de la empresa en su
conjunto.

Al momento de escribir, la mayora de empresas han estado trabajando con

umbrales de materialidad de tal manera que los eventos con un impacto
superior al 5 por ciento de las ganancias brutas o 10 por ciento de los
beneficios netos son considerados materiales.

(iv) Pertinencia. Hasta cierto punto, esta anomala se aborda en otro principio,
el de relevancia, ya que aunque no son materiales, el fraude suministrado
mencionado anteriormente, ciertamente es considerado relevante. Este
principio, sin embargo, se refiere principalmente a la consideracin opuesta, la
cual es, que aunque los nmeros son importantes, pueden ser excluidos de las
consideraciones de cumplimiento si no se aplican especficamente. Por
ejemplo, los nmeros de inventario siempre van a hacer una contribucin
importante al balance de una empresa. Si esa empresa controla sus principales
sistemas financieros proporcionando un control adecuado sobre los reportes
del inventario en los estados financieros y puede demostrar que la cuenta anual
es precisa, tal vez no haya necesidad de aplicar controles adicionales sobre los
sistemas de inventario de la empresa.

(v) Enfoque Arriba-Abajo para Controles de Evaluacin. En medio de la

controversia con respecto a la definicin del alcance de las auditoras y la
necesidad de reducir los costos crecientes, la Public Company Accounting
Oversight Board (PCAOB)3 finalmente expide directrices destinadas a mejorar
el enfoque de las auditoras de cumplimiento. El principio puede ser resumido
en siete pasos:

1. Identificar y priorizar los principales riesgos de divulgacin,

principalmente los controles de alto nivel corporativo como el cierre final
del perodo.
2. Identificar y priorizar los estados de cuentas financieras ms
importantes.
3. Identificar los objetivos de control asociados a estas cuentas.
4. Vincular estos objetivos de control a los pertinentes procesos de negocio
fundamentales.
5. Identificar los riesgos asociados a estos objetivos de control.
 6. Identificar los controles que detectan o previenen errores o fraudes
financieros en estas reas.
7. Hacer de estos controles una prioridad durante la auditora de
cumplimiento.

Este general punto de vista jerrquico, presenta un enfoque razonable para

lograr una eficiente arquitectura de controles internos para cualquier
propsito. Slo es necesario sustituir el trmino cuenta de los estados
financieros con el trmino parmetro de control para convertir esto en una
declaracin genrica que se aplicar a los cuatro tipos de control interno.

22.3 AUTOMATIZACIN DE LOS CONTROLES

Claramente, los controles internos deben ser implementados en el mundo real

y estos requisitos tienen que traducirse en una combinacin adecuada de
controles automatizados y manuales.

Perfectamente, todos los posibles controles seran automatizados. La

intervencin manual se reserva para situaciones donde el factor humano ayuda
a garantizar la eficacia y / o exactitud. En la prctica, un control manual debe
mantenerse slo si la informacin pertinente no est disponible en los sistemas
subyacentes, si esto es presentado de una manera que hace no factible el
control automatizado, o si el coste de la automatizacin supera los beneficios.

Sin embargo, desde un punto de vista de auditora, los controles automatizados

reducen el esfuerzo de la auditora, ya que son inherentemente ms fiables y
as se puede evaluar utilizando muestras ms pequeas. De hecho, el ltimo
dictamen del PCAOB, en una evaluacin comparativa de controles, ha dejado
claro que, cuando un control est automatizado y se puede demostrar que este
control no ha cambiado entre las auditoras, no hay necesidad de llevar a cabo
auditoras anuales detalladas de ese control.4

Esto nos lleva a una comprensin clara de cmo un control debe ser visto
desde un punto de vista de la auditora. Siempre que sea posible, un control
automatizado permitir un mnimo esfuerzo de auditora. Una vez
automatizado, como un control, debe ser monitoreado para demostrar su
continua eficacia.
La misma filosofa ocurre con los controles que se relacionan ms
estrechamente a los controles de planificacin operativa. Siempre que sea
posible, los controles deben ser automatizados, los cambios en su
configuracin deben ser monitoreados y controlados, y no debe haber controles
corporativos de alto nivel que actan como policas en los controles de nivel
inferior.
(a) Prevencin versus deteccin. Se habr observado que con frecuencia
durante nuestra discusin, la implementacin de controles ha sido discutida en
trminos de prevencin y deteccin.

En general, el comportamiento del usuario influye en los medios de prevencin

mediante el bloqueo de transacciones o actividades no vlidas. Es comn para
que esto sea efectuado por la aplicacin, que los controles que habitan en la
interfaz de usuario, prevengan una opcin o valor no vlido de ser esta
seleccionada. Por otra parte, la entrada no vlida se le permite entrar, pero esta
es rechazada por un proceso provisional antes de que se pueda hacer algn
dao.

Los controles detectives no tratan de impedir la poltica de violaciones. Ms

bien, tratan de identificar una operacin no vlida en el momento oportuno para
permitir que la infraccin sea aislada y remediada.
Es evidente que hay una lnea muy fina entre este ltimo tipo de control
preventivo y un control policial. La nica distincin es el tiempo que existe entre
la identificacin y la remediacin.

(b) El terreno de auditora. Un tipo especfico de control policial es la base de

datos sobre el terreno de una mesa de auditora. Esta es una rgida, pero
inafectable forma de control, que simplemente traza todos los cambios de un
campo especfico dentro de la base de datos. Por ejemplo, si la empresa tiene
un riesgo importante en relacin con el cambio del yen / dlar, los cambios en
este campo pueden ser rastreados por una auditora sobre este campo. En
ciertas circunstancias, esto puede ser suficiente para mitigar un riesgo muy
serio.

En general, el registro de control, aqu mostrara un campo de valor inicial, un

campo de valor final, la fecha del cambio, y el ID del usuario que hizo el
cambio.
Cabe sealar, sin embargo, que el carcter deseable de este tipo de control
debe ser equilibrado contra el costo de mantener los datos generados por esta
pista de auditora y la inevitable sobrecarga de rendimiento del sistema al
mantener el seguimiento de todas los tipos de cambio.

Tambin hay que sealar que este ejemplo es una ilustracin perfecta de un
control para el que ni el volumen de los cambios que estn siendo rastreados
(los cdigos de moneda y los tipos de cambio no son incluidos en grandes
cantidades de datos) ni la frecuencia de las operaciones fueran motivo de
preocupacin.
Un factor que debe tenerse en cuenta es que una auditora a nivel de campo,
no es siempre opcional. Por ejemplo, en el marco de los reglamentos de HIPAA
para la proteccin de la privacidad personal, es necesario no slo mostrar el
estado de un documento en particular, sino mostrar todas las recuperaciones
del documento en cuestin. Este es un buen ejemplo de un escenario donde un
sendero histrico pudiera ser altamente deseable.

22.4 TIPOS DE CONTROL AUTOMATIZADO

En general, los sistemas de control automatizado contienen tres elementos:

primero, los controles de acceso que restringen el acceso a los sistemas de
negocio subyacentes para garantizar que slo las personas autorizadas tengan
acceso, segundo, control de procesos que restringen las actividades realizadas
por esos usuarios, y tercero, monitoreo continuo que emplea la automatizacin
para detectar, despus del hecho, las transacciones del sistema, configuracin,
o cambio de datos que contravengan la poltica corporativa.

Cada uno de estos controles debe ser visto con respecto a las transacciones
empresariales, configuracin del sistema y datos de negocio, ya que cada uno
de estos elementos debe ser seguro a fin de garantizar controles internos
vlidos. Por ejemplo, cada uno puede estar sujeto a controles de acceso para
garantizar que slo personas autorizadas puedan verlos o cambiarlos. Del
mismo modo, los controles del proceso se asegurarn de que solamente son
tomadas las acciones correctas y los controles de vigilancia realizarn el
seguimiento de cualquier operacin no vlida despus de que ocurra.

Tomemos por ejemplo un conjunto de controles automatizados, cuyo principal

objetivo es impedir que un empleado entre una factura de un proveedor y a
continuacin, la pague el mismo. Este control podra evitar fraudes de personal,
perpetrado por un individuo quien tena la posibilidad de enviar un pago a un
proveedor favorecido o inexistente. Tambin evitara que un individuo manipule
los nmeros en la ficha financiera registrando gastos incorrectos o no
autorizados.

Un control de acceso de usuarios impedira al usuario en cuestin, concederle

la factura y el pago de funciones-separacin de derechos (SOD).

Un proceso tpico de control preventivo reside en ingresar el pago en la

interfaz de la pantalla de usuario y evitar que el usuario pague una factura que
l mismo ha ingresado. Tenga en cuenta que desde un punto de vista de
acceso de los usuarios, este refinamiento representara un control atenuante
que cumple el requisito de separacin de funciones.

Un monitor estara corriendo peridicamente para identificar las facturas que

han sido pagadas por el usuario que haya introducido la factura. Se trata de
una auditora para verificar la eficacia de los controles del proceso.
Tenga en cuenta que en circunstancias donde esos controles de interfaz de
usuario perjudiquen o retrasen el proceso de negocios, se acostumbra a
implementar el proceso de control en modo detective. En este caso, el control
sera implementado como un detective, pero evitara una violacin al permitir el
pago para ser detenido antes de la confirmacin final.

(a) Controles de acceso. Los controles de acceso incluyen ceder un acceso

bsico al usuario (aprovisionamiento de usuarios) y la segregacin de las
funciones de control que garanticen que el usuario no pueda eludir la poltica
solamente. Por ejemplo, en el caso anterior, un control SOD impedir a una u
otra funcin, ser concedida a un solo usuario, lo que obliga a un cierto grado de
confabulacin para que esta transferencia no vlida se produzca.

Vale la pena sealar aqu, otra rea donde se debe hacer un llamado a juicio.
Se podra concluir que incluso la capacidad de entrar y pagar una factura es un
riesgo marginal dado que el individuo en cuestin no puede por s mismo,
establecer un proveedor en el sistema. En este caso, podramos decidir que
dicho acceso constituye un conflicto SOD slo si el usuario tambin tiene
acceso para entrar o actualizar un proveedor en el sistema en cuestin.

Otro elemento clave de control de acceso eficaz, es la capacidad de vincular e

ingresar los usuarios de sistemas al sistema de recursos humanos, de tal forma
que sus privilegios cesen cuando el empleado es despedido y el acceso es
revisado cuando cambien las funciones de trabajo del empleado.

(b) Los controles de proceso. Los controles de proceso pueden clasificarse

en funcin de tres intrnsecos: el reconocimiento, la medicin, y la
sincronizacin-tiempo de control sobre lo que est siendo capturado, cunto de
ello ha sido capturado, y cuando (como en el periodo financiero) se est
registrando.
En nuestro ejemplo, los controles de proceso identificaran el acto en el que
una factura y un pago han ocurrido, permitiendo demostrar que las cantidades
en cuestin son materiales, e identificara el periodos financiero (por ejemplo, al
mes) de la infraccin, y por lo tanto el riesgo relacionado con ello.

(c) Monitoreo continuo. Considerando que los procesos de control pueden ser
detectados o prevenidos, el monitoreo de los controles tienen efecto despus
de los hechos y, como tal, son exclusivamente investigados. Como resultado, el
seguimiento de controles son algunas veces sinnimos con sus equivalentes
procesos detectives de control. La diferencia est en el propsito y despliegue
del control involucrado.

Los procesos de control detective son los controles principales que aseguran el
correcto funcionamiento de un proceso de negocio. Los seguimientos
de controles son histricos. Por ejemplo, un control que revise los pagos para
asegurar que no haya duplicacin antes que una transferencia bancaria se
finalice, es un control de investigacin de procesos. El mismo control se ejecuta
cada trimestre para hacer las mismas tantas cosas como un monitor histrico.

Como se dijo anteriormente, un monitor puede rastrear el estado de las

transacciones, las configuraciones del sistema, o elementos especficos de los
datos. En el ejemplo, un monitor puede ser usado para demostrar que no se
han hecho pagos duplicados (transacciones), puede mostrar que tipos de pago
(configuracin) no han cambiado, y pueden mostrar que los nmeros de cuenta
bancaria (datos) no han cambiado-contribuyendo as, a la conclusin de que no
se han producido pagos duplicados.

Hay muchas reas especficas, sin embargo, donde los encargados pueden
ofrecer beneficios de acceso y control de procesos. Estas reas se refieren
principalmente al seguimiento de anlisis de negocios e indicadores clave de
rendimiento. Tales controles son necesariamente histricos y aaden valor a
travs de un anlisis adicional.

Un ejemplo de esto, es un encargado que registre una mtrica para los das
destacados5 de ventas (DSO) en la organizacin. Esta mtrica proporciona una
medida del nmero promedio de das, que se tarda, en cobrar a los deudores
de la empresa y es un clculo que implica el cobro total acumulado de cuentas
por cobrar, durante un perodo, las ventas totales para ese perodo, y la
recaudacin total durante ese perodo. Desde el punto de vista de
cumplimiento, esta es una mtrica esencial, ya que indica escenarios donde
una reserva de deudas incobrables, puede ser necesaria. Los monitoreos
similares, son las mejores prcticas para indicadores clave de rendimiento,
necesarios para respaldar los asientos contables.

Como se indic anteriormente, los controles automatizados pueden ser

preventivos o de deteccin.
En este contexto, los monitores son aplicaciones de deteccin, diseados para
demostrar la eficacia de los controles subyacentes. No sera extrao que a
menudo controles de deteccin y los monitores, sean en realidad los mismos
controles, la diferencia es que se estn desarrollando con diferentes objetivos
en mente.

(I) Zonas de Control. Una vez establecidos los tipos de controles que se
requieren para fines de gestin de riesgos, la pregunta es: "Qu necesitamos
controlar?"
Ya sea desde una perspectiva de negocios o tecnologa de la informacin, la
respuesta debera ser obvia:

Tenemos que garantizar, en primer lugar, que las transacciones estn

protegidas-que las verdaderas acciones, realizadas por el usuario, se registren
con precisin y no estn sujetas a corrupcin, despus de los hechos, en
segundo lugar, que los datos maestros, tenidos en el sistema, se mantengan
precisos, en tercer lugar, que la configuracin subyacente del sistema est
protegida. Para continuar con nuestro ejemplo, tenemos que asegurarnos, que
los datos de la factura son correctos y compatibles con las polticas del
negocio, que el usuario est usando un proveedor vlido, que los datos del
proveedor son correctos, y que la configuracin estndar - por ejemplo, el
dinero del libro contable concerniente -no se ha modificado de tal manera que
la operacin se vea comprometida.

El siguiente ejemplo debe proporcionar un resumen razonable: Los que

estamos familiarizados con los principios de contabilidad, reconocen el hecho,
de que una organizacin es responsable del pago de los bienes que ha
recibido, sin importar si una factura ha sido recibida de los proveedores. Estos
procedimientos de los llamados recibos no-facturados pueden ser una actividad
muy importante para algunas organizaciones, y la omisin de tales obligaciones
del estado financiero, puede ser altamente sospechosa o incluso ser
considerada fraudulenta
.
(d) Los controles de transaccin. En este escenario, un necesario control de
transacciones, reconocera que un recibo de mercancas no ha sido facturado y
puede crear automticamente un diario de contabilidad, para reconocer la
obligacin. (Digamos, por ejemplo, que la creacin de este diario es opcional, y
se determina por una "Acumulacin de recibos no-facturados " verificando
marcas seleccionadas, durante la instalacin de recepcin de funciones dentro
del sistema.)

(e) Controles de datos maestros. Siguiendo con el ejemplo, si el tem que

est siendo recibido, es una gran compra de activos fijos, tales como un
pedazo de equipo o instalaciones, puede ser necesario reconocer la
responsabilidad inmediatamente para que sea visible en los libros desde el
primer da, mientras que compras ms pequeas, podran ser acumulados a
final de mes.
Para que esta distincin se haga, los datos del sistema principal deben
describir con precisin el artculo en cuestin, de modo que se ejecuten los
procesos adecuados.
Los controles de datos maestros, protegeran esta clasificacin y aseguran que
no se vea comprometida.

(f) Controles de configuracin del sistema. En este ejemplo, sera necesario

para proteger la "acumulacin de recibos no-facturados, configurar opciones
para evitar que se deshabiliten o detecten los hechos que haban sido
desactivados.
Es evidente que el peor escenario posible, ocurrira si esta opcin estuviera
deshabilitada sin el conocimiento de los responsables de los estados
financieros.
En este caso, la comunidad empresarial creera que esos costos, estaran
siendo reconocidos, mientras que, de hecho, la ficha financiera debera mostrar
el pasivo sin este componente.

(i) Contabilidad, Consolidacin y controles de Informacin Financiera. A pesar

de ser claramente un aspecto del control de procesos, los controles de
contabilidad general (GL) son dignos de una consideracin especial.

En general, el balance financiero se produce a partir del principal libro mayor

financiero o la contabilidad general. A menudo, los nmeros finales son
masajeados en una consolidacin de herramientas financieras, como Hyperion
o incluso una hoja de clculo, pero el nmero de primas se originan en el libro
mayor.

La gran mayora de fuentes de transacciones, sin embargo, tienen lugar en

libros de contabilidad confiables, que son una representacin directa de las
transacciones en cuestin. Por ejemplo, los nmeros de ingresos reportados en
los estados financieros han sido tomados desde la GL, pero las operaciones de
venta discutidas anteriormente en este captulo y los controles propuestos
sobre ellos, probablemente se llevara a cabo en las cuentas por cobrar y los
sistemas de gestin de pedidos. Normalmente los resultados de las
operaciones se contabilizan directamente en los libros mayores auxiliares y en
el libro mayor de donde los estados financieros son generados.
Considerando que las actividades en el departamento de contabilidad, dentro
del libro mayor, son a menudo transacciones orientadas al detalle, desde el
punto de vista de gestin del riesgo, es ms instructivo considerar el libro
mayor, y cualquier consolidacin de asociados y sistemas de informacin,
como el repositorio central de informacin financiera y considerando esto,
como el proceso que incorpora los controles bsicos sobre los asientos
contables: es decir, cuales nmeros estn siendo registrados y por quin.

Los controles claves desde el punto de vista del libro mayor general, pueden
resumirse como sigue:
La reconciliacin automtica entre los ingresos GL y las equivalentes
entradas filiales del libro mayor-por ejemplo, entre el total de facturas
consignadas en las cuentas por pagar del libro mayor y el dinero total
adeudado para ese perodo en el libro mayor (Hoja de balance), y de
manera similar, las ventas totales registradas en las cuentas por cobrar y
el dinero total reconocido como ingresos futuros de los clientes en el
libro mayor. Estas cifras se reportan en los estados financieros,
respectivamente, pasivos o activos de la empresa y constituyen una
parte importante de la informacin que un inversionista potencial utiliza
para evaluar el desempeo financiero.
Controles para prevenir entradas no autorizadas de material a
determinadas cuentas de los estados financieros. Como se dijo antes, la
gran mayora de la actividad que inciden en el estado financiero, se
presenta en los libros de contabilidad auxiliares que estn ntimamente
 relacionados con las transacciones concernientes. Por ejemplo, una
cancelacin obsoleta de inventario se llevara a cabo en el libro mayor
auxiliar de inventario por un administrador del inventario, que est muy
relacionado con el material involucrado. Cuando la entrada es hecha
directamente en el libro mayor general, son necesarios controles para
asegurar que estos estn debidamente autorizados. El inventario de
prdidas y ganancias se mencion anteriormente, para continuar con
nuestro ejemplo, podra ser ingresado directamente en la GL por el
departamento de finanzas, pero pueden ser dirigidos al administrador de
inventario o el vicepresidente de materiales, para su aprobacin.

(ii) Controles para el libro mayor auxiliar. Despus de haber sealado los
controles de contabilidad general para consideraciones especiales, est bien
hacer la distincin entre estos controles y los controles sobre los libros
auxiliares que hacen un seguimiento en un nivel detallado sobre operaciones
transaccionales. Mientras el libro mayor general rastrea la salud financiera de la
empresa en un alto nivel, el estado de las transacciones individuales o grupos
de transacciones, deben ser supervisados o controlados dentro del libro mayor
auxiliar. Por ejemplo, aunque las normativas de Basel II, estn claramente
intentando identificar y controlar el riesgo financiero de una organizacin
comercial, que debera ser evidente en el GL, los controles principales
necesitan estar sobre las transacciones individuales, los tipos de transaccin, y
transacciones fuera del balance, los cuales se pueden gestionar en detalle slo
en los sistemas comerciales de la organizacin, que alimentan sus nmeros en
el libro mayor general en forma resumida.

Lo mismo podra decirse del riesgo en la cadena de suministro, para lo cual

una organizacin manufacturera necesitara mantener controles sobre su libro
mayor auxiliar de inventario.

Otros ejemplos de libros mayores auxiliares, incluyen cuentas por cobrar,

cuentas por pagar, nmina y recursos humanos, y activos fijos. Los ejemplos
de control que siguen, dan ilustraciones ms especficas de controles en estas
reas.

22.5 PRINCIPALES CONSIDERACIONES DE CONTROL FINANCIERO

Aunque las organizaciones se diferencian en el perfil general de sus negocios y

el riesgo asociado y las prioridades de control, las primeras experiencias
aceleradas de contribuyentes de la Sarbanes-Oxley y las debilidades
reportadas de la misma, han proporcionan importantes pautas en cuanto a las
reas de operaciones de una organizacin y la presentacin de informes
financieros, que ofrecen una mayor oportunidad para controlar riesgos.
En esta seccin se analizan algunas de las zonas de alto riesgo. Tambin se
nota que, su intencin ha sido determinada, algunas infracciones han dado
lugar a enjuiciamientos graves.

Claramente, los controles especficos, para ser empleados por una

organizacin determinada, son demasiado variados para ser detallados aqu,
sin embargo, a continuacin, estn ejemplos representativos de los tipos de
problemas de control que han causado problemas significativos para las
organizaciones, embarcndose en la certificacin 404 por primera vez. En
consecuencia, los controles especficos se refieren a la gestin de riesgos,
desde el punto de vista de una empresa que cotiza en la bolsa, que est sujeta
a los U.S. GAAP y est listada en una de las bolsas de valores de U.S. En casi
todos los casos, sin embargo, las disposiciones discutidas son relevantes para
cualquier empresa en cualquier jurisdiccin, ya sea propiedad privada o de
negocios pblicos.

Tenga en cuenta que no se intenta aqu, identificar la separacin de las

violaciones de los derechos individuales, sino que se asume que cualquier
control clave est sujeto a la condicin que la suficiente divisin de las
limitaciones derechos, existen para permitir que el control sea eficaz.

(a) Ciclo de ingresos. Las actividades que tengan lugar desde la reserva de
pedidos de venta (o los compromisos de servicio) a la recepcin de pagos de
clientes se enumeran a continuacin.
Por lo general, se incluir el anlisis de cuentas de clientes, el crdito del
cliente, cobranzas, y las actividades de gestin de cuentas flexibles de
clientes.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

Las listas de precios deben estar correctamente autorizadas. Los
cambios deben ser enviados para su aprobacin por parte del
responsable.
Los ingresos se reconocen en los plazos correctos donde las
propiedades de bienes se haya transferido al cliente o los servicios se
hayan entregado de acuerdo con las condiciones contractuales. Los
controles deben ser establecidos para asegurar que los ingresos no
estn reconocidos en el punto de embarque, donde las polticas dictan
que estas, se deben reconocer en su destino.
Tenga en cuenta que el nfasis aqu se ubica en la prevencin de
reconocimiento en el punto de embarque, en lugar de probar que el
envo ha llegado a su destino lo cual presenta muchas ms dificultades
logsticas. Sin embargo, cabe sealar que la mayora de compaas
importantes ofrecen servicio de mensajera electrnica de confirmacin
del envo, que razonablemente pueden construirse en un control,
siempre que el volumen de transacciones y la logstica lo permita.
 Los ingresos diferidos, tales como contratos de mantenimiento deben
estar correctamente amortizados en los perodos adecuados. En
particular, los controles deben estar en su lugar para evitar que esas
transacciones puedan ser reconocidas como un acontecimiento de un
solo ingreso.
Las devoluciones de los clientes, deben estar correctamente autorizadas
y por cantidades coherentes con la venta original. Un flujo de trabajo de
aprobacin sera suficiente.
Las reservas de garanta son adecuadas y coherentes de acuerdo con
las mtricas de fiabilidad. Dado que la base de este juicio, es una
mtrica, un satisfactorio control automatizado, comparara las cantidades
reales reservadas a un punto de referencia derivado de una adecuada
prueba de sensatez -por ejemplo se aplica un multiplicador a las ventas
del perodo.
Las reservas de la deuda malos son adecuadas y coherentes con la
metodologa para estimar parmetros acordados por defecto potencial.

(b) Ciclo de adquisiciones. La actividad que se produce tras la entrada de

una solicitud de compra, orden de compra, contrato de abastecimiento, o de
cualquier compromiso de compra realizada para la generacin de un pago al
proveedor, se enumera a continuacin. Esto normalmente incluye la revisin y
aprobacin de proveedores, as como las delicadas actividades de gestin de
proveedores.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

Las rdenes de compra deben ser aprobados por una persona
responsable y forman la base del respeto de la empresa de las
obligaciones contractuales.
Los gastos de capital tales como activos fijos, la construccin, la
investigacin y el desarrollo, deben ser registrados correctamente. Los
controles deben estar en su lugar para evitar que los materiales
desechables y otros gastos no capitales, puedan ser registrados como
gastos de capital.
Los pagos deben estar correctamente autorizados. Los controles deben
estar en su lugar, para evitar reconocimientos incorrectos de gastos y
pagos fraudulentos. Por ejemplo, compras que originen costos de bienes
vendidos, se registran en el mismo perodo de las ventas concernientes.

(c) Intangibles. Fondo de comercio, patentes, licencias y cualquier otro

elemento intangible en el balance general se enumeran a continuacin.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

Asegrese de que la Junta de Normas de Contabilidad Financiera
(Financial Accounting Standards Board (FASB)) y las normas IFRS para
las pruebas de deterioro se cumplan. A menudo, un enfoque discrecional
 toma los ajustes. Esto ya no es aceptable. En una organizacin grande,
los controles deben estar en su lugar para prevenir esto, sobre todo
cuando la entrada se realiza de acuerdo a los GAAP locales en una
asociacin internacional donde los ajustes discrecionales pueden ser
aceptables.

(d) Ciclo de propiedades, planta y equipo. Todas las actividades

relacionadas con la gestin de los activos tangibles a largo plazo, incluido el
capital inicial, la depreciacin, y la jubilacin, se enumeran a continuacin.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

Asegrese de que slo las compras genuinas de activos fijos o los
costos de construccin son registrados en esta categora y que los
gastos no estn mal clasificados como activos fijos o construcciones en
proceso.
Asegrese de que la amortizacin se lleva a cabo de acuerdo con el
mtodo correcto, usando la correcta estimacin de vida para ese activo.
Asegrese de que los ajustes estn autorizados y en consistencia con la
correspondiente GAAP o los estndares de informacin.
Asegrese de que las cesiones sean contabilizadas adecuadamente y la
depreciacin est correctamente ajustada de acuerdo a los convenios
fiscales que correspondan. Adems, se debe tener cuidado, para
manejar la contabilidad de doble control cuando los mtodos de valor
razonable aplicados, difieren entre las jurisdicciones dentro del cual
opera la empresa.
Los impedimentos materiales deben ser identificados de manera
oportuna. En caso de que deterioro sea lo suficientemente grande para
constituir un suceso notificable ante la autoridad reguladora, la
notificacin debe enviarse a la parte responsable.

(e) Ciclo de inventario / produccin. Toda la actividad que se produce desde

la recepcin de un elemento o subconjunto, a su consumo en la fabricacin de
inventario de bienes terminado. Esta actividad incluye todos los aspectos de la
planificacin de la cadena de suministro. La contabilizacin de la absorcin de
mano de obra y en curso "construccin-en-curso-son tambin elementos
esenciales.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

Los accesos y actualizaciones para inventario de elementos de archivos
maestros, deben ser controlados para garantizar que las definiciones del
artculo y los costos no son manipulados inadecuadamente.
Chatarra, amortizaciones y depreciaciones, deben ser estrictamente
controladas ya que estas impactan la lnea de fondo directamente. Se
debe tener cuidado para asegurar que estas operaciones estn
 correctamente autorizados y controlados. Los sucesos notificables,
deben ser enviados a una persona responsable.
La evaluacin de las reservas deben estar soportadas por sistemas de
medicin adecuados para la contraccin y otros perjuicios. Los
elementos del sistema que apoye estas cifras deben ser objeto de
controles internos apropiados.
El ajuste de los costos de inventario del artculo y las facturas de los
materiales, o el proceso de trabajo en las entidades, debe ser
estrictamente controlada para evitar la manipulacin fraudulenta de los
costes.
Los inventarios fsicos y cuentas de ciclo, deben ser plenamente
autorizados y sujetas a revisiones razonables en la sociedad o las
instituciones pblicas.
Las cantidades de devoluciones RMA / RTV deben ser objeto de
controles internos que aseguren que los rendimientos no superan el
importe de la orden original.

(f) Ciclo de hr/ nmina. Estos procesos incluyen todos los elementos del ciclo
"alquiler con derecho a jubilacin" e incorporan la nmina y tramitacin de
prestaciones.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

El sistema debe ofrecer la comprobacin de que los empleados y los
nuevos empleados estn calificados para los puestos de trabajo que
tienen, especialmente en reas que impactan sobre los riesgos o el
cumplimiento, como la financiacin. Un fenmeno frecuente es que se
pone en duda la exactitud de los informes financieros cuando a un
miembro clave del equipo se le encuentra que este/a ha tergiversado su
experiencia.
En caso de que esto ocurra, debe ser posible hacer un seguimiento de
las acciones y operaciones realizadas por esa persona.
Asegrese de que la nmina est correctamente autorizada y sujeta a la
oportuna separacin de funciones.

(g) Ciclo de equidad. Los procesos que inciden en la seccin del patrimonio
de la hoja de balance, incluidas las actividades de tesorera y las opciones
sobre acciones se enumeran a continuacin.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

Es esencial que cualquier gasto asociado a la asignacin de una
concesin de provisiones para empleados (ESO) se reconozca
correctamente, y que los mtodos de medicin y sincronizacin se
apliquen adecuadamente.6
Es esencial que las provisiones de los empleados lleven un seguimiento
para garantizar que la organizacin es consciente de que los empleados
estn sujetos a los reglamentos de comercio en la Seccin 16. Esto
 tiende a variar con el tiempo. La organizacin debe, sin embargo, revelar
estos individuales procesos pasivos tributarios en consecuencia.
Los controles deben estar en su lugar para evitar que las restricciones
de reglamentacin sobre la magnitud de las operaciones protegidas (por
ejemplo, La Junta de Normas de Contabilidad Financiera No.133 (FAS
133)) se tome en cuenta y que las posiciones son evaluadas con la
suficiente precisin para asegurar que el escenario tiene una proteccin
efectiva de la operacin subyacente. Adems, cualquier elemento
especulativo se encuentra dentro del margen autorizado para el
comercio correspondiente. Es de particular inters los contratos de
compra o ventas con la integracin de un componente derivado.
Confirme que los beneficiarios de las asignaciones ESO, son de
empleados genuinos.
Asegrese de que las asignaciones de recursos no superen las
cantidades previstas por el comit de compensacin.
Confirme los precios de los recursos y volatilidades utilizadas en los
clculos del mercado razonable.

(h) Ciclo del cierre de informacin financiera. La siguiente lista incluye las
actividades de contabilidad general, la conciliacin del libro mayor auxiliar, la
consolidacin y presentacin de informes financieros. Los elementos
significativos incluyen presupuesto entre compaas y procesos en moneda
extranjera.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

Asegrese de que los registros manuales de la jornada son revisados y
aprobados.
Asegrese que el periodo de cierre para cada libro mayor es aprobado.
Asegrese de que las revistas peridicas, los intereses devengados, y
los cambios radicales son revisados y aprobados durante cada perodo.
Proporcionar los medios para seguir las fluctuaciones de las principales
cuentas entre los perodos.
Proporcionar los medios para realizar un seguimiento de indicadores
clave de rendimiento tales como el margen bruto entre perodos.
Habilitar el seguimiento de los sucesos notificables como material de las
amortizaciones, deterioros, o disposiciones.

(i) Ciclo de impuestos. Los procesos que se refieren a los impuestos

corporativos, incluyendo impuesto sobre la renta e impuestos de venta (ventas,
impuesto de uso, e impuestos de valor aadido) se enumeran a
continuacin. Estas actividades ayudan a la organizacin a llevar su negocio de
una manera fiscalmente eficiente, garantizando al mismo tiempo una oportuna
y precisa declaracin fiscal.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

 Asegrese de que los ingresos del impuesto de provisiones son
registrados con exactitud, especialmente con respecto a las ventas en
lnea y las ventas afectadas por provisiones inusuales para un
determinado pas o estado.
Proporcione controles para garantizar que los datos crticos tales como
la ubicacin geogrfica y la competencia fiscal sean completos y
precisos.
Proporcione pruebas de razonabilidad para validar la exactitud y
oportunidad de pago de impuestos.
Proporcione pruebas razonables para garantizar que las reservas
fiscales se reportaron con precisin.

(j) CICLO LEGAL. A continuacin se enumeran las actividades que ayudan a

asegurar que la organizacin lleve a cabo sus negocios de acuerdo con las
polticas legales establecidas. Estos requisitos impregnan toda la gama de
actividades de una empresa. Estos ejemplos consideran solamente la
proteccin prctica de imprimir las condiciones contractuales.

ELEMENTOS IMPORTANTES DE CONTROL

Implementar controles para garantizar el cumplimiento de los trminos
contractuales, por ejemplo, que los trminos y condiciones en las
rdenes de compra o facturas del cliente son plenamente garantizadas y
que los cambios han sido auditados.
Implementar controles para garantizar que los datos que se relacionan
con las exportaciones, las costumbres y transferencia de propiedad
estn totalmente garantizados y sujetos a una auditora efectiva de
cambios.

22.6 COMBINAR EL CUMPLIMIENTO Y LOS REQUISITOS

OPERACIONALES PARA LOGRAR UN ROI SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE
GASTOS

Es evidente que los mismos tipos de controles que se aplican para hacer
cumplir las reglas de negocio para el cumplimiento, pueden subordinarse a la
aplicacin de los controles que promuevan la eficiencia operativa. Del mismo
modo, un control desplegado principalmente para controlar las transacciones
para fines de cumplimiento puede ser usado para recolectar inteligencia de
negocios que se utilizar como base para su anlisis y mejora de procesos.

Considerando que los controles de mejora de procesos tienden a ser

incorporados en el flujo natural de una empresa, sus contrapartes relacionadas
con el cumplimiento, a menudo son menos integrados a un proceso adjunto,
que funciona sin problemas con ellos.
Si consideramos la relacin entre la rutina de fin de perodo de los procesos
financieros, que implican la consolidacin y presentacin de los principales
estados financieros, mientras que la conciliacin y el ajuste del las operaciones
subyacentess y las actividades que estn subordinadas al peso del
cumplimiento, la estratificacin de actividades y objetivos es evidente, como se
muestra en la figura 22.2.

Tenga en cuenta tambin que, en este escenario, la remediacin de las

violaciones de polticas,
cas, es fundamentalmente manejada como un proceso
manual o proyecto sin marco especfico que ofrecen los sistemas subyacentes.

El proceso de negocio es un ciclo continuo que se presta a la automatizacin y

racionalizacin, mientras que el cumplimiento de la tarea es discontinuo,
orientado a los proyectos, y sujeto a los ejercicios manuales que consumen
tiempo y que hacen imposible que se incorpore la eficiencia de las mejores
prcticas de negocios.
En cambio, cuando el cumplimiento de las tareas se almacena
almacena en el flujo base
de negocios, como se muestra en la figura 22.3, es posible racionalizar todo el
proceso para reducir costos y entregar los beneficios empresariales de una
aplicacin totalmente integrada y una plataforma de control. En este escenario,
escenari
la recuperacin puede ser facilitada por un marco de alertas y notificaciones
para asegurar que se les informa a los individuos apropiados de la poltica de
violaciones y coordinar cualquier muestra de transacciones y requerimientos de
prueba que hayan acordado con los auditores, de manera similar, un conjunto
de informes sern proporcionados para suministrar pruebas de la
rehabilitacin. Adems, los controles automatizados son generalmente auto- auto
documentables, lo que reduce el esfuerzo necesario para mantener
mantener las hojas
de clculo o para construir las pruebas de diferentes conjuntos de los listados

(a) Consideraciones prcticas.

prcticas Si este tipo de integracin se logra, los
siguientes requisitos debern cumplirse

Obtener plena aceptacin por parte de todos los interesados. Es una

curiosidad que en una organizacin, la financiacin de las partes
 interesadas, ven todas las cosas como posibles y demandan
automatizacin que aparece como poco prctica a la administracin de
TI. En otros, el mismo control lo pueden considerar como un enfoque de
pastel en el cielo por el equipo de finanzas, mientras que el grupo de TI
podran verlo como un camino fundamental para lograr los beneficios
empresariales. En cualquiera de los casos, los funcionarios de auditora
interna pueden caer en cualquier campo. La verdad es que cada
escenario de control automatizado debe ser considerado por sus mritos
y costos y por los beneficios prcticos que slo pueden lograrse si todas
las partes ponen de manifiesto el compromiso de la automatizacin de
controles.

Diseo de mejores prcticas de control. Iniciemos con un enfoque del "

mundo ideal" del diseo. Entonces, subordinamos este diseo a las
restricciones prcticas. Si el diseo se realiza a la inversa, los controles
siempre estarn a la altura de los requerimientos del negocio.

Estar preparado para aplicar cambios en los procesos y la integracin

entre los sistemas adicionales. Evaluar la necesidad de la revisin de los
procesos empresariales para lograr la automatizacin y la
integracin. Esto puede requerir la integracin adiciona entre los
sistemas y / o modificacin de los flujos de proceso clave.

Evaluar la calidad y usabilidad de los datos subyacentes en el contexto

de cada control concerniente. Los principios bsicos de la basura que
entra, y la basura que sale, siguen siendo vlidos. Si los datos no estn
disponibles para apoyar un control en particular, se est destinado al
fracaso, por muy bien diseado que se encuentre.

Adoptar un enfoque gradual para la implementacin de controles

automatizados. En la mayora de organizaciones, se tratan primero los
controles de acceso y SOD. Los controles atenuantes preventivos y
detectives para SOD son un prximo paso lgico, y dado que estos son
efectivamente procesos de controles y / o controles de supervisin,
conducen directamente a la aplicacin de los controles automatizados
de forma ms general. Por ltimo, el sofisticado Indicador clave de
rendimiento (KPI) y los monitores de control de eficiencia empresarial
pueden implementarse. Cabe sealar que a pesar de que estos
controles estn firmemente dentro de la categora de eficiencia de las
empresas, a menudo son tambin controles muy importantes desde el
punto de vista de cumplimiento.

Esta ha sido la experiencia de las organizaciones que han tomado este camino
de controles integrados para producir beneficios reales en trminos de
reduccin de costes de auditora y mejora de la eficiencia empresarial. El
enfoque tambin pone la organizacin en un camino que facilita la
simplificacin de los procesos de negocio y una infraestructura de control
flexible, que responde al cambio, si ese cambio es el resultado de regulaciones
gubernamentales o cambios en las condiciones del mercado.

22.7 OTRAS CONSIDERACIONES

(a) CONTROLES A NIVEL DE EMPRESA Y CONTROL DEL

ENTORNO. El marco COSO, prev dos niveles de control, controles de nivel
de la empresa que reflejan la arquitectura de control general de la organizacin
y los controles de nivel de proceso que han formado la mayor parte de esta
discusin hasta ahora. Los controles al nivel de la empresa7 incluyen en primer
lugar, el entorno de control, la cultura, la integridad y eficiencia de la
organizacin y en segundo lugar, controles de supervisin financiera, tales
como el cierre final del perodo, los anlisis independientes, los monitores de
control de alto nivel, y en general mtricas de rendimiento corporativo.
A menudo, los controles de la empresa puede identificar los problemas que
ocurren a nivel del proceso, y el PCAOB va tan lejos como para sugerir que,
cuando un control a nivel de empresa sea suficiente para proporcionar las
garantas necesarias, no es necesario auditar los controles de nivel de
proceso. (Tenga en cuenta que los controles de nivel de proceso, podra ser
necesarios, pero no tiene que ser auditados para propsitos de cumplimiento.)

El nfasis en la cultura, la integridad, y un montn de otros hechos intangibles,

hacen este tipo de control difcil de manejar en el contexto de este captulo, y
parece poco probable que cualquier beneficio real sea adquirido al adentrarse
ms profundamente en el tema. Sin embargo, el autor reconoce que el
concepto es el que se debe tomar muy en serio por el profesional en la
aplicacin de un rgimen de controles internos.

(b) CONSIDERACIONES INTERNACIONALES. Mientras que las

compaas en los Estados Unidos siguen siendo en gran medida gobernadas
por consideraciones tradicionales U.S. GAAP, el resto del mundo ha
convergido hacia las Normas Internacionales de Informacin Financiera
(International Financial Reporting Standards) (IFRS)8, fijada por el Consejo de
Normas Internacionales de Contabilidad (IASB).Como resultado, existe una
convergencia sustancial entre el formato de los controles internos aplicados por
las organizaciones en Europa y el resto del mundo. Irnicamente, esta
convergencia ofrece un enfoque manejable de las diferencias entre el
tratamiento contable de los Estados Unidos y el resto del mundo, y es posible
opinar, por tanto, que los temas discutidos en este documento se pueden
considerar de inters para ambos conjuntos de normas.

(c) COBIT. Como se ha dicho varias veces en este volumen, las normas
COSO giran en torno al concepto de objetivos de control definidos para una
organizacin.
Cuando esos objetivos de control preocupan las tecnologas de informacin, se
requiere un conjunto ms detallado de directrices. La norma ms
frecuentemente adoptada a este respecto es el estndar COBIT9 (Objetivos de
Control para la Informacin y Tecnologa relacionada), creada por la
Information Technology Governance Institute (ITGI).

Desde el punto de vista COBIT, la aplicacin de la infraestructura de un

sistema puede resumirse como sigue:
Planificar y organizar
Adquirir y aplicar
Entregar y apoyar
Controlar y evaluar

Mientras que la discusin detallada de estas fases esta fuera del alcance de
este volumen, es bueno sealar que en el espectro general de la aplicacin de
los controles internos, no hay una infraestructura de TI que apoye estos
controles y que, por s misma, estar sometida a rigurosos controles y
cumplimiento imperativo.

22.8 CONCLUSIN

El entorno empresarial y el paisaje cumplimiento sigue evolucionando, y si bien

no hay duda, de que el perodo durante el cual se escribi este captulo,
constituye un hito importante en el desarrollo de modelos de negocio
nacionales e internacionales y normas de regulacin, es importante sealar que
estos cambio son un aspecto esencial y saludable del ecosistema de controles
internos.

El secreto para la aplicacin de una estrategia eficaz de control interno, por

consiguiente, es asegurar que los fundamentos estn en su lugar y que estos
se apliquen de manera suficientemente flexible como para responder al
inevitable cambio.
Lo ideal sera que la organizacin eficaz, ejecute controles internos efectivos
como algo natural. El papel de la auditora y controles internos
profesionalmente, facilitan la evolucin de estos controles para que coincida
con los cambios en el negocio empresarial y de reglamentacin.

El objetivo de este captulo es proporcionar una base para el medio como es

presentado actualmente, y proponer mejores prcticas para adaptarlo. Se
espera que ello proporcione al lector algunas directrices iniciales para ayudar a
superar los diversos problemas presentados por la implementacin de
controles internos efectivos.
 Notas
1. Health Insurance Portability and Accounting Act de 1996 (vase
www.hippa.org).
2. Public Companies Accounting Oversight Board (PCAOB). Encontrado en
www.pcaob.org.
3. PCAOB AS2, 2005 Mesa Redonda, 19 de diciembre de 2006,
recomendaciones.
4. Ibid.
5. Das calculados en el Perodo Total de cuotas pendientes por cobrar /
Ventas totales durante el perodo. Normalmente, el perodo es de 91 das.
6. Mandato en los Estados Unidos por FASB 123, que ha sido la base de
innumerables actuaciones judiciales por la SEC. La norma IASB est definida
IFRS 2.
7. Ibid.
8. Sntesis de las Normas Internacionales de Informacin Financiera,
encontrado en www.iasb.org.
9. Control Objectives for Information and related Technology (COBIT). Detalles
encontrados en www.isaca.org (vase el Captulo 11 - IT Governance
Overview).
CAPITULO 23

CONTROLES DE AUTOMATIZACION DE TI Y
GESTION DE BASE DE DATOS:
PROTECCION FRENTE A LAS AMENAZAS
Harald Collet

Impulsado por presiones reguladoras, los auditores internos se han convertido

en expertos en el diseo de pruebas de controles para operaciones de
tecnologa de informacin (TI), lo que conlleva en una carga tremenda para los
departamentos de TI en las empresas con el fin de responder eficazmente. En
este contexto, la mayora de las organizaciones deben adoptar una nueva
mirada a la manera de dirigir la tecnologa para la automatizacin de controles,
administrar los costos y desarrollar a largo plazo un control eficaz del entorno
de las TI. Este captulo se centra especficamente en la forma de aplicar
efectivas prevenciones y controles automatizados de deteccin para la
administracin de base de datos as como estrategias para garantizar estos
repositorios crticos que sostienen la mayora de los procesos organizacionales
finales y aplicaciones. La ejecucin de controles internos automatizados en la
administracin de las bases de datos proporcionan ventajas operacionales y
pueden bajar el costo en curso de conformidad

23.1 El NUEVO ENTORNO DE COTROLES INTERNOS: DEPARTAMENTOS

DE LAS TI DE FRENTE A UN MAR DE CABIOS

Despus de algunos aos de incertidumbre y confusin, la mayora de las

grandes organizaciones ahora tienen una buena comprensin de los nuevos
requisitos de reglamentacin y el impacto sobre los procesos y sistemas. La
respuesta ha sido uniforme para aplicar estrictos controles internos y para dar
poder a los auditores internos de ser mucho ms agresivos en los procesos de
auditora interna y el apoyo a los procesos de TI y sistemas. A su vez, el
impacto en los departamentos de TI ha aumentado de forma dramtica los
costos laborales y la cantidad de presupuesto de las TI invertidas en proyectos
impulsados por requisitos de auditora interior.

Caso puntual: las estimaciones de IDC en gastos en la infraestructura de

cumplimiento de TI en soluciones de software a excedido los $ 5 mil millones
en el ao 2006, con una impresionante tasa de crecimiento (CAGR) del 18,4
por ciento hasta el 2010.1 Otro estudio, realizado por Gartner Research en el
2006, encontr que una organizacin de TI tpica gasta entre 5.000 y 20.000
horas al ao en llegar a la ley Sarbanes-Oxley (SOX). Y las organizaciones de
TI en las empresas ms pequeas pasan tanto tiempo en el cumplimiento de
SOX como los de las grandes empresas. La encuesta tambin revel que un
impactante tercio de las deficiencias de auditora en el marco de SOX se
refieren a las TIC. 2 Mientras que las compaas pueden haber avanzado en la
traduccin de las polticas en los controles tcnicos, la eficacia de estos
controles est siendo cuestionada como nunca antes.

Este enfoque da fuerzas en los controles de las organizaciones para evaluar la

eficacia de los controles de TI para reducir el riesgo de malversacin. Sin
embargo, una encuesta de PricewaterhouseCoopers en el 2006 realizada a
ms de 7.000 ejecutivos y directores de TI en ms de 50 pases encontr que
en muchas organizaciones an no conocen los riesgos de incumplimiento de
seguridad de datos crticos y los requisitos de privacidad de la informacin. 3
Los datos de la encuesta tambin pone de relieve que el nivel de cumplimiento
con los mandatos de privacidad de datos no es slo una cuestin de Amrica
del Norte, las organizaciones internacionales tambin estn luchando para
aplicar la seguridad adecuada de los datos y garantizar la intimidad para hacer
frente a requisitos tales como las impuestas por la Directiva europea de
proteccin de datos y la prxima Ley de Gobierno Corporativo Japn. (Ver
Anexo 23.1.)

El reto clave que enfrenta la mayora de las organizaciones de TI al responder

a las necesidades de auditora interna es la combinacin de procesos
manuales costosos y compensar los controles de TI que se han utilizado para
pasar las auditoras inciales en los primeros aos. Los costes de este enfoque,
sin embargo, pueden ser asombrosos. En un estudio de IDC, una empresa
promedio del mercado medio que cotizan en bolsa se espera para pasar por
encima de 600.000 dlares relacionados con la TI en los controles manuales
(924 das-hombre a partir de $ 500 Gastos cargados / hora) en el primer ao
solo. 4 En sus clculos, IDC espera que estos costes relacionados con la TI se
incrementaran ligeramente en los aos siguientes si no se toman medidas para
automatizar el trabajo manual intensivo de los controles de TI.

Un rea particular de tecnologa, aseguran que a menudo slo reciben una

atencin superficial y se ha tratado con una mezcla de lo manual y compensar
los controles de TI en la gestin de base de datos. De hecho, el sistema de
base de datos relacional puede ser la ltima frontera para los controles de TI y
ahora est sometida a un anlisis exhaustivo ya que los riesgos de fraude y
mal uso son muy reales. Tenga en cuenta la seleccin de los seis escndalos
en 2002, donde un administrador de base de datos (DBA) fue capaz de
defraudar a la Asociacin de carreras de caballos de Nueva York en $ 3
millones. En este caso particular, el pcaro de la DBA accedi a la base de
datos de la lotera que contienen datos sobre los caballos ganadores en cada
carrera. El administrador aprovech su acceso a esta base de datos y el tiempo
de retraso de la notificacin de ganadores de carreras de caballos para
falsificar los billetes adquiridos por un complice.5
Ciertamente, las empresas ignoran la amenaza del mal uso de una informacin
privilegiada a su propio riesgo. Forrester Research encontr que la informacin
privilegiada de la empresa comprometa el 65 por ciento en fallos de seguridad,
mientras que slo el 25 por ciento de las empresas detectan los huecos.6 Otro
estudio, realizado por el Grupo de Burton, encuentra que las herramientas de
seguridad se centran en las amenazas de seguridad externas a los sistemas
informticos para quedarse con informacin privilegiada, cuyos fraudes
representan el 80 por ciento de las prdidas en la organizacin.7

Cuando se trata de los datos ms importantes dentro de una organizacin, los

usuarios sper de las DBAs a menudo tienen las llaves para el reino, y las
consecuencias de ignorar los riesgos asociados a esta laguna en los controles
de TI puede ser grave para cualquier organizacin.

Organizaciones de EE.UU an ignoran las pero los colegas internacionales han sido
leyes de privacidad negligentes tambin

Un porcentaje de las empresas de EE. UU Un porcentaje de empresas que no son de

admitieron que necesitan estar en conformidad EE.UU admiten la necesidad de estar en
con una ley especfica pero no lo estn conformidad con una ley pero no lo estn
2005 2006 2005 2006

Notificacin de seguridad 15% 18% Legislacin australiana de 48% 50%

de violaciones de la ley Privacidad ( Australia nos
de California encuestados)

Sarbanes-Oxley 38% 35% CIVIL (Franceses Encuestados) 35% 42%

HIPAA (Solo encuestados de 38% 40% Ley de 1998 proteccin de 24% 31%
atencin de salud) datos (Encuestados en UK)

Gramm-Leach-Bliley 17% 14% Datos de Directiva de 10% 20%

(solo respondieron los Servicios Privacidad de la Unin
financieros) Europea (Encuestados en
Europa)
Otro estado/las regulaciones 10% 29% 38% 30%
locales de regulacin Ley de privacidad en Canad
(Encuestados en Canad)
Fuente: The Global State of Information Security 2006, PricewaterhouseCoopers (www.cio.com).

Figura 23.1 FALLO DE EE.UU. Y LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES PARA HACER

FRENTE A LOS MANDATOS DE PRIVACIDAD DE DATOS

23.2 GUA DE USUARIO PARA EL ROL DE UN ADMINISTRADOR DE

SISTEMAS DE BASE DE DATOS RELACIONAL EN LA EMPRESA
El mantenimiento de registros es un aspecto importante en la mayora de los
negocios, y gran parte del poder de computacin del mundo se dedica a
mantener y utilizar bases de datos que contienen grandes cantidades de datos
empresariales. La mayora de los usuarios de negocio no trabajan
manualmente con una base de datos, pero una comprensin elemental de la
funcin de bases de datos empresariales es fundamental para evaluar los
adecuados controles del medio ambiente de las TI.

En el nivel ms bsico, una base de datos es un lugar donde usted puede

almacenar datos y luego disponer de los datos de forma fcil y eficaz. Todos
los tipos de datos, desde datos financieros de los registros de ventas crticos
para el negocio, datos de los empleados, e-mail, e informacin del cliente se
almacenan en cierta forma en una base de datos. En particular, una base de
datos relacional es una base de datos que se ajusta al modelo relacional, y
hablando estrictamente, no es ms que una coleccin de relaciones (con
frecuencia llamadas tablas).

La mayora de las grandes organizaciones ejecutan muchas instancias

diferentes de un Sistema Administrador de Bases de Datos Relacionales
(RDBMS), que son paquetes de software de grandes proveedores de software,
como Oracle, Microsoft, IBM, y muchos otros. Para los sistemas de
computacin moderna, RDBMS es el mtodo preferido de almacenamiento de
aplicaciones multiusuario, donde es necesaria la coordinacin entre muchos
usuarios y procesos. El xito del modelo de base de datos relacional se debe
en parte a un conjunto de estndares abiertos definidos, flexibles interfaces y
lenguajes de programacin (SQL) que permite a los administradores gestionar
y compartir los datos de manera eficiente.

La apertura de este entorno es tambin un potencial taln de Aquiles en la

perspectiva de los controles de TI, ya que ofrece a los administradores muchas
aplicaciones y diferentes maneras de acceder a los datos con pocos controles
integrados. De alguna manera la caracterstica que tuvo xito es ahora la
operativa de TI RDBMS la base de los negocios modernos vuelve con creces a
la guarida de los departamentos de TI. Forrester Research, por ejemplo, estima
que la base de datos cuenta con un promedio de 30% ms cuentas de usuario
de las que realmente se necesitan, en gran parte debido a la inactividad y
cuentas duplicadas creadas por DBA que buscan evitar que los usuarios de
negocios que solicitan el acceso frustrante.8

En el pasado, muchas organizaciones han descuidado la direccin de estas

vulnerabilidades utilizando el incorporado en las capacidades de seguridad en
el RDBMS, debido a lo real-o dificultad percibida-y los gastos generales de
computacin de procesamiento asociado con el uso de esta funcionalidad de
seguridad. En su lugar, muchas organizaciones se han centrado en los
controles manuales o de compensacin para demostrar la seguridad de sus
datos durante las auditoras. Pero el costo de mano de obra manual de los
controles de TI a menudo ha planteado unos presupuestos de TI hasta el lmite.

Ms que nunca, las empresas de todos los tamaos se enfrentan a desafos en

torno a los controles de automatizacin de bases de datos. Pero las
organizaciones ms grandes, en particular, se enfrentan a un reto considerable,
ya que suelen ejecutar ms de 1000 instancias de base de datos y, a veces
emplean a cientos de administradores de bases de datos (DBAs) en sus
departamentos de TI. Para estas organizaciones ms grandes, han adoptado la
automatizacin de los controles o incluso con urgencia, como ms auditores
internos estn presionando para un entorno ms automatizado para mejorar la
eficacia del entorno de control en general.

23.3 GUA DE USUARIO PARA EL ROL DE UN ADMINISTRADOR DE BASE

DE DATOS EN UNA EMPRESA

El papel del DBA con el departamento de TI es fundamental para crear casi

cualquier gran empresa moderna, y la fuerza competitiva de trabajo del DBA es
un bien protegido cuidadosamente de la TI. Tradicionalmente, el DBA es
responsable de los aspectos ambientales de las bases de datos que sustentan
los procesos crticos de negocio y aplicaciones.

Un entorno de trabajo caracterizado incluye:

Integridad -verificar o ayudar a verificar la integridad de los datos
Disponibilidad -garantizar el mximo de tiempo disponible
Valorizacin -crear y probar las copias de seguridad
Seguridad -la definicin y/o la aplicacin de controles de acceso a los
datos
Rendimiento-garantizar un rendimiento ptimo, dadas las limitaciones
presupuestarias

Desarrollo y realizacin de anlisis-ayudar a los programadores e
ingenieros a utilizar eficientemente la base de datos 9

Generalmente, un DBA tiene acceso sin restricciones a todos los datos

contenidos en la base de datos de produccin en una organizacin,
independientemente de la sensibilidad de los datos. Para ponerlo en el punto:
en las DBAs tienen acceso a los datos sensibles de las financieras trimestrales
antes de hacerlas los directores financieros. Sin duda, la mayora de
organizaciones llevan a cabo diversas formas de revisar los antecedentes de
su personal DBA y tienen algn tipo detectin y controles preventivos en el
lugar, pero sigue siendo el hecho bsico: el DBAs tienen las llaves del reino
proverbial (en este caso la informacin confidencial) sin un sistema efectivo de
controles y equilibrios.
Cada vez ms, las organizaciones estn buscando implementar diferentes
formas de separacin de funciones de administradores de bases dentro de sus
departamentos de TI para hacer frente a los requisitos reglamentarios, pero a
menudo luchan con la aplicacin efectiva de las polticas sin obstaculizar el
flujo de trabajo eficaz de los DBAs. Algunas organizaciones adoptan un
enfoque donde ms DBAs junior que no tenga acceso a bases de datos crticos
de produccin o tener que pasar por un "enviar-entrega" ciclo de secundaria
con un DBA senior de la firma de cualquier cambio del sistema de produccin.
Por otra parte, los controles se pueden construir directamente en el ncleo del
RDBMS por el proveedor de software para garantizar que los DBA no tiengan
acceso para ver o copiar los datos reales, no obstante se puede mantener y
utilizar el entorno de base de datos.

Operativamente, la media del DBA se enfrenta a un entorno complejo que

incluye el apoyo a plataformas heterogneas base de datos y el apoyo a las
partes interesadas de las diferentes lneas de negocio. Tan pronto como se
plantee una cuestin, los DBAs estn llamados a solucionarlos con gran
presin temporal desde el tiempo de inactividad del sistema o cuellos de botella
en la escalabilidad puede costar millones de dlares por hora en las industrias
como el comercio minorista o servicios financieros. Esta complejidad a menudo
conduce a errores crticos, como sin darse cuenta la aplicacin de parches a
una base de datos de produccin durante el horario comercial o dar un
desarrollador de aplicaciones o la lnea de los usuarios de negocios el nivel de
raz el acceso a una base de datos, dando lugar a un fallo del sistema y al
tiempo de inactividad. Adems, cuando los DBAs eluden el control de cambios
al estndar de procesos para aplicar los parches o modificar el cdigo en estas
situaciones slo-consiguen-que-hacer, crea una serie de ejecucin sobre los
problemas operacionales en los scripts de creacin, documentacin y
configuraciones de referencia que la organizacin de TI se basa en las
evaluaciones de vulnerabilidad. Es fcil olvidar que no est en errores de
funcionamiento, las acciones tomadas con intenciones maliciosas son tambin
riesgos que deben ser abordados con los correspondientes controles de TI.

23.4 COMO AUDITORES EXTERNOS HACEN PRUEBAS A LAS

OPERACIONES DE GESTION EN LA BASE DE DATOS?

La mayora de los auditores internos han sido capaces del control tcnico de
mapas polticos y han establecido relaciones de cooperacin con
departamentos corporativos de TI (y los auditores en el propio departamento de
TI son cada vez ms habituales). Si bien el tir tradicional de guerra entre los
auditores internos y los administradores de TI contina, hay una comprensin
mucho mayor de la necesidad de fuertes controles en los departamentos de TI.
Muchas organizaciones estn usando los marcos de controles de TI como
COBIT, ITIL o ISO para proporcionar una base para estos esfuerzos y un
lenguaje comn para la comunicacin entre los auditores internos y las TI.

Cuando se trata de auditar operaciones de la base de datos, sin embargo, los

auditores internos tienen por error dejar el asunto como un riesgo menor que
se puede manejar con un conjunto de controles manuales o de compensacin.
El enfoque principal de auditora interna ha sido a menudo sobre la aplicacin
financiera y controles de nivel de proceso, por ejemplo, garantizando que las
cuestiones de la segregacin de funciones, se aplican dentro de una
planificacin de recursos empresariales (ERP). Muchas aplicaciones/tablero de
soluciones de cumplimiento financiero generales no incluyen controles de TI a
un nivel lo suficientemente granular-exacerbando el enfoque centrado en las
aplicaciones para los auditores internos de la mayora, que puede olvidarse de
hacer preguntas difciles acerca de quin realmente tiene acceso para ver /
modificar / eliminar los datos del repositorio que contiene todos los datos de las
aplicaciones sensibles. Como auditores internos obtener ms sofisticados
procesos en la auditora completa de extremo a extremo, la cuestin de los
datos de riesgo se mueve ahora a la vanguardia.

Cuando los auditores internos hacen un vistazo de cerca a los procesos de

gestin de bases de datos crticas, suelen encontrar algunas de las siguientes
deficiencias de auditora:

No hay separacin clara de funciones de administrador de bases de

datos para evitar el inadecuado, esquema o cambio del registro de
auditora
La falta de informacin global con una pista de auditora a prueba de
manipulaciones (auditora)
La falta de capacidad para vigilar quin/qu/cundo/donde en el entorno
de DBMS (auditora)
Debilidad de las polticas de seguridad de la base de datos con los
usuarios con demasiados altos privilegios (acceso)
La falta de comprensin o de documentacin de datos de negocio /
datos privados (clasificacin/ modificacin)
La falta de medidas de seguridad para los datos en movimiento y en
reposo (cifrado)
La falta de copia de seguridad apropiadas y los procedimientos de
recuperacin (disponibilidad)
La falta de seguridad para copias de seguridad de base de datos
(cifrado)
La falta de fuertes controles de los desarrolladores de aplicaciones
(acceso)
El uso por desarrolladores y Q / A los procedimientos de los datos de
produccin sensibles para la prueba (cifrado/encriptamiento)
La falta de proceso de auditora de gestin del cambio (gestin del
cambio)
La falta de pruebas de vulnerabilidad frente a las mtricas de referencia
 La falta de recursos y tiempo para los administradores de apoyo a las
documentadas controles de TI o procesos
Pobre conciencia de TI apropiados controles dentro de personal de TI
(formacin)

Estas deficiencias tpicas han dado lugar a una mezcla de los controles
manuales o de compensacin que los auditores internos han aprobado las
medidas adecuadas para llenar el vaco para hacer frente a los riesgos ms
graves. Los auditores internos pueden funcionar con la idea errnea de que las
bases de datos estn bien protegidas y fortalecidas en la redes de la compaa
con una funcin de seguridad del usuario. De hecho, son pocos los auditores
internos que comprenden el riesgo de comportamientos tpicos de los DBA,
tales como procedimientos almacenados que une la coleccin del exterior del
enlace dinmico (DLL), las contraseas almacenadas en archivos por lotes, y
los programas de extraccin de datos privados en hojas de clculo. De hecho,
la insuficiencia de controles manuales en los procesos de base de datos puede
ser el eslabn ms dbil en el sistema de controles internos para la mayora de
las organizaciones.

Dentro de algunas organizaciones, ms del 50 por ciento de los controles de TI

son manuales en lugar de controles automatizados. Una muestra de estos
controles manuales de TI en entornos de SGBD que actualmente estn dentro
de muchas organizaciones incluye:

Manual de registro de auditora de archivos de revisin en un intervalo

de tiempo determinado (muestras)
Manual de revisin y seguimiento de las cuentas de usuario a una
solicitud de aprobacin para la instalacin y garantizar el envejecimiento
de contrasea est activada
Manuel examen de la muestra de aprobaciones de sistemas de gestin
del cambio
Manual de seguimiento del tiempo de inactividad tiempo de inactividad
ya no autorizada podra ser aprovechado por alguien para manipular el
sistema
Manual de revisin de software de administracin de parches
Manual de revisin del diseo de los procedimientos de control de
acceso
Manual de revisin de cuentas de administrador y usuario y super
privilegios
Manual revisin de backup y recuperacin de desastres planes para
proteger los datos necesarios para la presentacin de informes

Cuando las empresas no son capaces de implementar un slido conjunto de

controles de TI, que pueden necesitar para documentar e implementar un
conjunto de controles compensatorios, adems de los controles manuales. En
un escenario, el requisito puede ser para evitar que el DBA de forma
inapropiada aplique un parche en una base de datos de produccin durante el
horario laboral para evitar cualquier falla en el sistema por inadvertencia o
prdida de datos. La combinacin de los controles necesarios podra combinar
un examen manual semanal de los niveles de acceso de usuarios a
determinados sistemas de produccin junto con un proceso de gestin del
cambio (presentar-hacer) para las solicitudes de cambio de los sistemas de
produccin con un flujo de trabajo de aprobacin auditada.

El valor del manual de los controles de TI tales como la comprobacin in situ

de la aplicacin o base de datos de registros de auditora para detectar la
actividad sospechosa de usuario es muy dudosa. La mayora de
administradores de bases sabra cubrir las actividades maliciosas suprimiendo
o modificando su pista de auditora en los registros del sistema, eludiendo as
el control ineficaz manual que hacen cumplir los trabajos del departamento de
TI semanales. A veces los controles manuales estn vinculados y se
superponen para crear controles compensatorios a menudo creando una red
redundante y muy costosa de los controles ineficaces.

23.5 UN MARCO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS DE AUTOMATIZACION

DE CONTROLES

Es evidente la mayora de las organizaciones de TI necesitan un marco ms

adecuado para evaluar la eficacia de los controles de TI y, en particular, para
avanzar hacia un sistema ms automatizado de los investigadores y los medios
de prevencin para los procesos de administracin de base de datos. En la
actualidad, la mayora de las organizaciones de TI estn luchando bajo el coste
de los controles manuales. En una encuesta de octubre 2006 de 200 de alto
nivel sobre financiacin y los ejecutivos de TI en las empresas pblicas
realizadas por el Grupo de Investigacin Fleishman-Hillard y Approva, ms de
un tercio (37%) dijo que al menos el 40% de sus controles de TI todava son
manuales, y 68 % dijo que al menos el 20% de sus controles son manuales.10

Una manera eficaz de evaluar la eficacia de los controles y comprender cmo

mejorar la automatizacin de los controles de TI de es utilizar un marco simple,
como la creada por Protiviti (Prueba 23,2), empresa lder a nivel mundial de
riesgo de asesoramiento. Protiviti distingue entre controles de deteccin, que
ayudan a detectar comportamientos sospechosos y patrones que indican la
malversacin, y los controles preventivos, que evitan que se produzca una
actividad en conjunto.

Al segmentar los controles manual/automtica y el investigador/controles

preventivos en una cuadrcula de expresar la fiabilidad y la conveniencia de un
cierto tipo de control, el marco permite a los ejecutivos desarrollar una efectiva
estrategia de controle automatizado de TI. Evidentemente, no todas las bases
de datos empresariales necesitan fuertes controles preventivos con la
segregacin de las funciones de administrador y cifrado de datos habilitado. En
muchos casos, es suficiente aplicar un control policial
policial de manera automatizada
mediante la aplicacin de una solucin de auditora de base de datos que
pueden ser mucho ms rentable en el largo plazo a travs de cientos de bases
de datos. Este enfoque permite a las organizaciones desarrollar un marco de
costo-beneficio
beneficio que distingue entre un esenciales Q / Una base de datos
ejecutan cargas de prueba y sin consecuencias la base de datos de produccin
de recursos humanos con todos los empleados mundiales informacin personal
identificable (PII).

El marcoo Protiviti tambin pone en relieve las caractersticas funcionales de un

control automatizado. En primer lugar, no requiere un software de codificacin
extensa, de tercer complemento en los paquetes de software de seguridad,
informes especializados o conciliaciones
conc manuales. En segundo lugar, los
controles automticos ms eficaces vienen de serie en el entorno RDBMS y
requieren pasos de configuracin slo para aplicar. Por ltimo, el control
automtico debe apoyar y mejorar la seguridad de las aplicaciones sin
necesidad de ningn cambio de cdigo de aplicacin para ejecutar con eficacia
(y hacen la vida de los departamentos de TI ms fcil en el proceso).

23.6 COMO IMPLEMENTAR CONTROLES PREVENTIVOS EFICACES PARA

RDBMS

Al medir la eficacia de los datos dede los controles de riesgo (RDBMS) en una
organizacin, es til para evaluar los diferentes controles preventivos que estn
disponibles para abordar las deficiencias de auditora ms frecuentes. En
teora, cada base de datos que contienen datos confidenciales de negocios
debe estar protegida con fuertes controles preventivos. En realidad, sin
embargo, muchas organizaciones ms grandes tienen cientos de bases de
datos de diferentes proveedores en diferentes versiones de software dispersos
a travs de muchos centros de datos diferente (y posiblemente diferentes
departamentos de TI) y en principio no pueden cubrir todas las bases de datos
a la base de datos de prevencin de riesgos con fuertes controles por los
efectos operativos y financieros. En cambio, las entidades deben completar una
evaluacin de los riesgos de datos para determinar qu repositorios proteger,
cuando instrumentar acciones preventivas y controles automatizados fuertes de
investigadores, y la forma de vincular estos controles de TI de nuevo al marco
general de organizacin de controles internos. La evaluacin del riesgo tambin
debe incluir factores como la viabilidad tcnica de un determinado control de TI.
Por ejemplo, encriptar todos los datos en un repositorio de datos que contengan
datos de recursos humanos parece un enfoque razonable, hasta que quede
claro que el legado de recursos humanos aplicacin que se ejecuta en la parte
superior del depsito en realidad no admite el cifrado de base de datos. En este
caso, un anlisis de costo-beneficio revelara que otros medios de prevencin
eficaces automatizado fcilmente podra reemplazar el cifrado de datos a un
costo mucho ms bajo. (Vase la figura 23.3.)
 Cuando se trata de controles preventivos RDBMS, las deficiencias
ms comunes que se encuentran los auditores internos en las reas de
modificacin de datos maliciosa o accidental, el administrador/sper usuario
el acceso, la falta de separacin de funciones, y sensible PII cifrado de
datos. Estas deficiencias suponen un riesgo tan alto para pa cualquier
organizacin que la prevencin es primordial. La Ilustracin 23,4 destaca
cun complicado es hacer frente a estas deficiencias mediante la funcin de
los medios de prevencin en el medio ambiente manual de RDBMS

Objetivo Manual de prevencin (Ejemplo) Automatizacin

Preventiva
Evite el cambio de o El usuario administrado de la base de datos Use las capacidades
modificacin manualmente en riguroso nivel de detalle integradas en el
y integrando con un tercero cambios de DBMS o software de
administrador de sistemas terceros

Bloquee los usuarios Los controles manuales no disponibles (por Use las capacidades
 super administrador ej. Una organizacin podra tener una integradas en el
etiqueta de todos los datos con seguridad DBMS o software de
individual para los campos y reescritura de terceros
todas las aplicaciones corriendo en la
base de datos)

Respalde las Integracin personalizada (incluyendo Use las capacidades

aplicaciones de mantenimiento continuo de puntos de integradas en el
seguridad y control integracin) DBMS o software de
terceros
Evite el nivel de acceso No hay un control manual efectivo Use las capacidades
root a la base de datos disponible integradas en el
DBMS o software de
terceros

Proporcionar la No hay disponible un control manual Use las capacidades

segregacin de efectivo integradas en el
funciones de DBMS o software de
administradores para terceros
DBAs y superusuarios

Implementar un sistema No hay un control manual efectivo Use las capacidades

de privilegios mnimos disponible (p. ej Una organizacin podra integradas en el
para los nuevos tener una etiqueta de todos los datos con DBMS o software de
usuarios seguridad individual para los campos y terceros
reescritura de todas las aplicaciones
corriendo en la base de datos)

Evitar acceso a datos en No hay disponible un control manual Use las capacidades
descanso efectivo integradas en el
inadecuados DBMS o software de
terceros
Evitar el movimiento No hay disponible un control manual Use las capacidades
inadecuado de los efectivo integradas en el
datos DBMS o software de
terceros

ILUSTRACION 23.4 COMPARANDO LOS MECANISMOS PREVENTIVOS DE CONTROL

MANUAL Y AUTOMATIZADO.

Los controles preventivos proporcionan tambin un conjunto de ventajas

operativas que pueden ayudar a justificar el coste de adquisicin por s
mismos. Por ejemplo, uno de los motivos ms tpicos (adems de un error de
hardware) para interrumpir la produccin en las bases de datos de produccin
es simplemente errores humanos. Con demasiada frecuencia hay un gran
nmero de administradores de bases y los usuarios con nivel sper acceso de
ruta a bases de datos de produccin, y estos usuarios sin darse cuenta pueden
causar tiempo de inactividad por errores simples, tales como la actualizacin de
una secuencia de comandos. Un control preventivo de base de datos
automatizado que ofrecen algunos vendedores RDBMS implementa flexible de
zonas de seguridad dentro de la base de datos actual esa no puede
accederse por el usuario administrador/superusuario durante horas de negocio,
podra generar ahorro en los costos y proteger el sistema contra hackers
externos al mismo tiempo.

Al finalizar el da, los controles preventivos no solo protegen contra malos

incidentes, sino que tambin proporcionan una capa de seguridad contra
ataques externos, mejorando as la posicin seguridad general de la
organizacin.

23,7 COMO IMPLEMENTAR CONTROLES DETECTIVOS EFICACES PARA

RDBMS

Para la mayora de los depsitos de datos en la organizacin promedio,

simplemente no es factible aplicar fuertes controles preventivos en el corto
plazo. En su lugar, muchas organizaciones se centran en controles de
deteccin eficaces que pueden alertar a los auditores internos o la
seguridad de los departamentos de actividad inapropiada en muchos
repositorios diferentes. Los controles detectives se centran principalmente
en los datos de auditora del sistema/cambios de configuracin y pruebas
de vulnerabilidad.

Un aspecto clave de los datos de auditora es entender que acceda al

RDBMS dentro de una organizacin tpica. En trminos generales, hay dos
tipos de conexiones a bases de datos. (Vase la figura 23.5.) Consisten en
conexiones de los procesos automatizados que se conectar a la base de
datos a intervalos regulares (o ser iniciado con un proceso determinado)
para extraer o consultar los datos. Conexiones de usuario son impulsados
por un empleado que necesiten acceder a completar una tarea o proceso.
Ambos tipos de conexiones deben ser cubiertos cuando la actividad de
auditora de base de datos para asegurar que todos los cambios
potenciales de datos y el acceso son capturados.

Mientras la multitud de conexiones en la figura 23.5 destacar la flexibilidad y

la apertura de peso del entorno RDBMS, tambin plantea un desafo a los
medios de prevencin ms tcnicamente restrictivas, como las etiquetas de
seguridad de los datos o encriptacin. Un control preventivo mal aplicado
podra interrumpir los procesos clave de TI cuando los usuarios o los
procesos de repente se les niega el acceso a un factor que aumenta la
conveniencia de deteccin menos invasivos, tales como los controles de
auditora de base de datos para la mayora de los departamentos de TI con
exceso de trabajo.

Conexiones Automatizadas Conexiones de Usuario

Copia de seguridad Administradores
Servidor de Informes Aplicaciones de Usuario
Replicacin Usuarios Casuales
Integracin de Datos Altos privilegios de usuario
Integracin de Aplicaciones Super usuario DBA
Monitoreo de carga/descarga de datos Monitoreo
Pruebas
Extraccin, transformacin y carga (ETL) de
almacenamiento de datos

ILUSTRACIN 23.5. TIPOS DE CONEXIONES AL RDBMS QUE DEBEN SER

CUBIERTAS POR CONTROLES DETECTIVOS COMO UNA AUDITORA INTEGRAL
(INCLUYENDO LA CORRELACIN/ANLISIS DE SUCESOS DE AUDITORIA)

Cuando se trata de auditora de datos, las organizaciones de hoy ponen en

prctica controles manuales, que afectan negativamente la productividad del
administrador y la DBA. Exposicin 23,6 subraya slo difcil-si no imposible,
cmo ha de abordar todas las facetas de los datos de auditora nicamente
con controles manuales.

Objetivo Manual de prevencin (Ejemplo) Automatizacin

Preventiva

Pistas de auditora Exigir que cada DBA envi un correo Use las
sobre la actividad electrnico diario que resuma todos capacidades
del DBA las tareas que implican el acceso a integradas en el
bases de datos de produccin, DBMS o software
incluye razn para el acceso y de terceros
detalles de tareas que realiza
mientras est conectado

Separar el acceso a Asignar responsabilidades por Use las

los eventos escrito a los miembros del equipo capacidades
auditores de de DBA sobre personal especfico integradas en el
datos autorizado de realizar varias DBMS o software
operaciones en las bases de de terceros
datos (start-up/shutdown, las
operaciones de recuperacin,
archivo reorganizaciones, etc)

Proteja el camino El administrador del sistema Use las

auditado (superusuario) capacidades
toma nocturnamente una imagen integradas en el
copia de DBMS o software
base de datos de seguimiento de de terceros
auditoria

Revise las pistas El administrador del sistema Use las

en el log en (superusuario) capacidades
actividades del toma nocturnamente una imagen integradas en el
sistema operativo copia de DBMS o software
 (OS) base de datos de seguimiento de de terceros
auditoria

Auditora detallada Lleva a cabo todos los das Use las

del del registro de descarga fsica de archivos a capacidades
los datos ASCII y manual mente revisa los integradas en el
modificados en la contenidos DBMS o software
base de datos de terceros
(valores
antes/despus)

Asegurar la El administrador del sistema Use las

retencin del asegura que todas las imgenes capacidades
historial auditado copia de seguridad de las pistas integradas en el
como resultado de auditora se mantienen en el DBMS o software
de regulaciones sistema por un periodo de tiempo de terceros
en seguridad necesario
corporativa

Capacidad para Reformatear diariamente los Use las

aplicar consultas archivos auditados, carga de la capacidades
a anlisis a datos base de datos en una aplicacin integradas en el
histricos o hoja de clculo locales de PC, DBMS o software
almacenados realizar un anlisis resumido, de terceros
segn sea necesario

Proporcionar Escribir informes personalizados Use las

informacin usando almacenamiento vigilado capacidades
precisa sobre la en una aplicacin de hoja de integradas en el
demanda de clculo o base de datos en el PC, DBMS o software
base de datos y mantener manualmente los de terceros
datos del SO de informes de forma protegida
auditoria

Pruebas de Manualmente el administrador del Use las

Vulnerabilidad sistema realiza el control de capacidades
errores de configuracin comunes integradas en el
en los parmetros de DBMS o software
iniciailizacin, perfiles de usuario, de terceros
roles de privilegios, contraseas
dbiles, etc. en todas las
instancias del RDBMS.

ILUSTRACIN 23.6 EL CONTROL DETECTIVO PARA RDBMS PUEDEN SER DE USO

MANUAL O MTODOS AUTOMATIZADOS.

Vendedores RDBMS proporcionan distintos niveles de capacidades de

auditora de datos integrado directamente en sus bases de datos, que
proporciona capacidades de base de referencia para cualquiera que busque
una sola base de datos de auditora. Amplia base de datos de la auditora-
Empresa, sin embargo, plantea desafos tcnicos muy diferentes, como la
sobrecarga de procesamiento informtico de DBA de produccin de la auditora
de grano fino y la necesidad de centralizar todos los datos de auditora en un
solo lugar para la presentacin de informes y anlisis en lugar de almacenar la
los datos de auditora con cada instancia de base individuales, dispersos en
toda la organizacin. Adems, la auditora de datos a menudo se pierden en el
mbito de aplicacin inicial de proyecto de TI, tanto desde la informtica y de
almacenamiento de un crecimiento de perspectiva-y la consiguiente falta de
repuesto ciclos de procesamiento del servidor afecta gravemente DBAs " su
capacidad para aplicar la auditora de datos en una fase posterior.

Los auditores internos suelen pedir muchos tipos diferentes de informes de

auditora amplia de DBAs de forma continua, y los informes resultantes no
suelen leerse y proveen poco valor. En cambio, los auditores internos deben
insistir en que la pista de auditora es (1) centralizado, (2) separados de la DBA
(que de otro modo puede modificar los archivos de registro para cubrir la
actividad inapropiada), y (3) de forma segura retenidos Igualmente es
importante la presentacin de informes y anlisis integral sobre el evento datos
de auditora centralizada con capacidad para emitir alertas o iniciar el flujo de
trabajo automatizados cuando es detectado un evento sospechoso. Por
ejemplo, una alerta automtica podra generarse si la cuenta del administrador
de repente se utiliza para acceder a la informacin del HR fuera de las horas
normales de oficina. Un control avanzado ms en este caso podra dar un paso
ms e incluir un flujo de trabajo automatizado para la remediacin que bloquea
la cuenta de administrador sospechoso hasta nuevas investigaciones.

23.8 PROCESOS EXTERNALIZADOS DE TI: LA PROMESA Y LOS

ERRORES

Subcontratacin, incluidas las empresas de subcontratacin procesos a los

mercados emergentes como India o China, ha sido una tendencia importante
en la ltima dcada y ha creado eficiencia a escala de gran nivel para la
mayora de las organizaciones. Para conservar una ventaja competitiva, la
mayora de las grandes empresas estn en constante evaluacin de lo que las
empresas de TI o funciones de tercerizar o en alta mar como parte de su
cadena de valor. Subcontratacin puede permitir que una organizacin de
volver a centrarse en las competencias bsicas en vez de correr extensa
centros de atencin telefnica o la oficina procesos de respaldo, tales como
nminas o procesamiento de datos. Evidentemente, toda decisin de
externalizar un proceso de negocio debe incluir una evaluacin de riesgos llena
de cuidado del impacto en la seguridad de TI y el entorno de los controles de
TI. Externalizacin de crear un entorno particularmente difcil conjunto de
variables cuando los controles de aplicacin, y la inevitable prdida de control
de gestin de procesos de TI incluye un riesgo de desintegracin de las normas
de control entre la empresa y el proveedor externo.
De acuerdo con Duke la Universidad y Ciber/Archstone Consultora, el 49 por
ciento de todas las implementaciones de la externalizacin offshore se
encuentran en la India, con un mximo de 90 por ciento de la contratacin
externa de todo el mundo los ingresos va a India.11 El xito de la India como un
centro de externalizacin es una buena noticia para ese pas, sino que tambin
debe sonar la alarma con los auditores internos y gerentes corporativos de TI.
De hecho, el estado de La seguridad de TI en la India es sombro.

La seguridad de TI en la India es la mejor. En una encuesta de 2006,

PricewaterhouseCoopers encontr que las empresas indias se encuentra muy
a la zaga del resto del mundo en materia de seguridad practices.12 Los
resultados del estudio revelan que las organizaciones indgenas calificaciones
ms bajas en todos los aspectos de seguridad de TI en comparacin con el
resto del mundo:

Slo el 34 por ciento de las organizaciones Indias tienen una estrategia

de seguridad global.
Slo el 26 por ciento de realizar pruebas de penetracin del sistema.
Slo el 40 por ciento de utilizar herramientas de cifrado.
Slo el 31 por ciento utiliza las herramientas de deteccin de intrusos.
Slo el 29 por ciento utiliza las herramientas de prevencin de
intrusiones.
Ms del 29 por ciento han sufrido prdidas financieras de la ciber
delincuencia en comparacin con el 19 por ciento para el resto del
mundo.

Sin lugar a dudas, las compaas indias de Externalizacin tienen una postura
mejor de la seguridad de TI de la organizacin media India, pero tomando un
rumbo cauteloso al considerar Subcontratacin a la India tiene mucho sentido.
Como mnimo, las organizaciones deberan verificar que los procesos de la
subcontratista con sede en India en materia de seguridad y polticas hasta las
normas de EE.UU. y asegurar una clara definicin compartida de los pasos
para cumplir con una poltica (por ejemplo, lo que constituye una revisin de
antecedentes de los empleados). En un ejemplo, seis empleados de una BS-
7799 y el modelo de capacidad de madurez (CMM) nivel 5 del centro de
llamadas certificada que en la India fueron detenidos en 2005 por estafa a los
clientes de Citigroup fuera de 500.000 dlares por convencer a los clientes de
compartir nmeros de Seguro Social y nmeros de identificacin personal
(PINs) directamente con el staff del call center. 13 Las organizaciones no debe
confiar ciegamente una larga lista de certificaciones de seguridad de empresas
externas, sino poner en marcha procesos agresivos para verificar y probar los
controles y procedimientos de seguridad a intervalos regulares.

Otro aspecto a considerar en un acuerdo de Externalizacin es la motivacin

de la subcontratacin de firmas a relatar en realidad ataques internos. Desde
subcontratistas tienen el deseo de proteger sus fuentes de ingresos, tienen una
fuerte motivacin para encubrir los abusos de informacin privilegiada. Tienen
poco que perder menos que el cliente se entera de que el ataque con
informacin privilegiada. Mientras tanto, la presentacin de informes de forma
proactiva un ataque con informacin privilegiada podra significar
responsabilidad legal y daos a la reputacin del proveedor externo.

Para arrancar, la amenaza de informacin privilegiada en la India se manifiesta

en los ndices de rotacin muy alta en la subcontratacin las empresas
impulsadas por un crecimiento explosivo en el sector.
De acuerdo con la consultora y la firma de investigacin TPI, los niveles de
desercin han aumentado durante los ltimos dos o tres aos, y actualmente el
nmero citado por el servicio de varios proveedores de rango de 40 por ciento
es alarmante 75 por ciento (anualizado). El extremo inferior de la escala
normalmente se asociaran con Hipoacsicos (procesamiento de
transacciones) los tipos de trabajo, con la media superior representa
relacionadas con la voz .14 Los cambios constantes de personal significa que
las personas nuevas en bicicleta dentro y fuera de los equipos de TI la gestin
de entornos RDBMS, que a su vez aumenta el riesgo de malversacin de
informacin privilegiada.

Este alto riesgo de ataques internos sugiere una empresa de Subcontratacin

de la India que los procesos de TI se deben implementar RDBMS ms
controles preventivos, tales como fuertes separaciones de funciones de
administradores de bases y los controles para evitar el acceso inadecuado o
modificacin de datos. Una forma de controlar los procesos externalizados DBA
es garantizar el acceso slo a travs de bases de datos DBAs una herramienta
de gestin del cambio que proporciona integrado de seguimiento, gestin de
usuarios, y auditora y un nico lugar para eliminar los privilegios cuando el
empleado saltos buque. Y con la creciente cantidad de procesamiento de datos
en la India, las organizaciones tambin deberan abordar los controles al final
de su vida para cifrado de datos mediante mecanismos de copia de seguridad y
las polticas de destruccin de datos.

El caso fuerte del negocio para la Externalizacin y la deslocalizacin de ciertos

procesos de negocios seguirn impulsando la tendencia de Externalizacin a
pases como India y China. Muchas de las preocupaciones de seguridad de TI
a la subcontratacin de TI o de procesos de negocios puede ser mitigado
mediante la inclusin de un fuerte contenido preventivo y de controles
detectivos de TI desde el principio cuando el proceso de Externalizacin se ha
diseado. La correcta inclusin de estos controles puede permitir que una
organizacin coseche todos los beneficios de la subcontratacin sin ninguna de
las posibles consecuencias catastrficas de un desglose de controles de TI.
23.9 EL CASO DEL NEGOCIO POTENTE PARA LA INFRAESTRUCTURA DE
AUTOMATIZACION DE CONTROLES

La mayora de las organizaciones aprovechan las bases de datos para ejecutar

los procesos empresariales ms crticos, pero an no han implementado los
controles automatizados fuertes y eficaces para la gestin de base de datos.
Esta omisin significa en la mayora de las organizaciones que puede haber
dejado la puerta de atrs abierta para los expertos en cometer abusos o fraude.
Los auditores internos han identificado este riesgo y respondi aplicando
controles que han sido implementadas generalmente con una mezcla de
controles manuales y la compensacin que se han convertido en un costo
prohibitivo para mantener.

Para los departamentos de TI que buscan construir un modelo comercial para

la automatizacin de los controles de RDBMS, puede ser difcil de cuantificar el
beneficio inicialmente. Sin duda, un modelo de negocio cir-sustancial se puede
presentar en todo RDBMS controles de automatizacin en aras de la reduccin
del riesgo y la mejora de la visibilidad del proceso. Es difcil, sin embargo, para
cuantificar el retorno de la inversin (ROI) para evitar los riesgos, no en el caso
de que un evento adverso ocurra. Otra ruta a un caso de negocio cuantificable
es centrarse en los beneficios operacionales y ahorros de costes derivados de
los controles preventivos o de detectivos. Los controles preventivos de base de
datos proporcionan una gama larga de beneficios operativos, como minimizar
el alto riesgo de error humano involuntario cuando la DBA y administradores de
sistemas tienen que gestionar cientos de bases de datos crticas para el
negocio. Y los medios de prevencin tambin permiten a las organizaciones
que tienen datos segmentada en muchos repositorios separados para asegurar
la separacin de las funciones a la consolidacin de estos depsitos en un
menor nmero de depsitos centrales con una funcin de las reglas de acceso
de grano fino papel. El control detectivo de los controles de base de datos,
como una solucin centralizada de auditora ayudar a eliminar las redundancias
y la presentacin de informes puede optimizar las operaciones, proporcionando
una visin directa de los procesos de TI con alertas en tiempo real cuando
surgen problemas.

El control automatizado es un imperativo, y las organizaciones deben dar hoy

los primeros pasos concn controles preventivos y detectivos automatizados de
TI. Teniendo en cuenta los beneficios de negocio tangibles, tal vez resultar
que las compaas inteligentes pueden tener su pastel y comrselo tambin, al
menos cuando se trata de simplificar los controles de TI.

Cuando al seleccionar la seguridad y controles automatizados de TI para la

infraestructura de base de datos de una organizacin, la Figura 23.7 contiene
capacidades crticas como se comenta en este captulo.
Estndares de Funcionalidades-controles preventivos de bases de
datos
Protege la base de datos y aplicaciones de cambios no autorizados
Restringe la DBA y otros usuarios con privilegios de acceso a datos de la
aplicacin
Vigila el cumplimiento de estrictos controles sobre quin, cundo y dnde
los datos de aplicacin se puede acceder
Hace cumplir las polticas de seguridad operacional
Limita el uso de herramientas de consulta ad hoc para omitir la seguridad
de las aplicaciones
Controla el uso de comandos de gran alcance para la segregacin de los
derechos de DBA
Apoya TI / DBA externalizacin sin comprometer la seguridad de los datos
Soporta aplicaciones alojadas en lnea sin comprometer la seguridad de los
datos
Proporciona pista de auditora completa, capacidades de reporting y alertas
No es necesario cambiar el cdigo de aplicacin existente que se ejecutan
en la base de datos
Impacto mnimo en el rendimiento y la disponibilidad de bases de datos
Cifrado en reposo y en movimiento

Norma de Funciones de base de datos controles detectives

base de datos de auditora fina
Separacin de las funciones de los datos de auditora
protege los datos del seguimiento de auditora
Auditora correlacin de eventos a travs de sistemas mltiples
Presentacin de informes y alertas con el flujo de trabajo de anzuelos
Soporte para bases de datos heterogneas y entornos de aplicacin

Capacidades avanzadas
Auditora de anlisis de eventos de paquetes
Regulacin especfica de los paquetes de informacin
Integracin con la gestin del cambio y trabajar soluciones de flujo

Una nota especial de gratitud a los colaboradores: Kurt Lysy, Senior

SolutionSpecialist (Oracle USA); Wynn White, Vice President, Security Product
Marketing (Oracle
USA); James Anthony, Business Development Architect, Global Sales Support
(Oracle UK).
ILUSTRACIN 23.7 FUNCIONALIDADES ESTANDAR DE CONTROLTES DE PREVENCIN EN
LA BASE DE DATOS
 Notas

1. Vivien Tero, Worldwide Compliance Infrastructure Forecast 20062010,

IDC, 2005, www.idc.com. IDC defines compliance infrastructure as spending on
the enabling technologies and services that allow companies to control four
primary areas: information integrity, process integrity, controlled access, and
information retention.

2. French Caldwell et al., Survey on Sarbanes-Oxley Compliance Practices

within IT Organizations and Businesses, 2006, www.gartner.com.

3. The Global State of Information Security 2006, PricewaterhouseCoopers,

www.cio.com.

4. Charles J. Kolodgy and Christian A. Christiansen, Using Security

Compliance Software to Improve Business Efficiency and Reduce Costs, IDC
White Paper, 2005, www.idc.com.

5. Joe Drape, Horse Racing: Pick-Six Fix Admitted as Giuliani Steps In, New
York
Times, November 21, 2002, www.nyt.com.

6. Noel Yuhanna, Database Security and Auditing as a Compliance Solution,

Forrester Research, February 2006, www.forrester.com.

7. Fred Cohen, Defending Against the Evil Insider, Burton Group, November
16, 2006.

8. Noel Yuhanna, Enterprise Databases Need Greater Focus to Meet

Regulatory Compliance Requirements, Forrester Research, January 2007,
ww.forrester.com.

9. Wikipedia, Database Administrator,

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=
Database administrator&oldid=101767664 .

10. Melissa Aguilar, Experts Expect Surge in IT-Controls Automation,

Compliance Week, October 17, 2006, www.complianceweek.com.

11. Second Bi-annual Offshore Survey Results, Duke University and

Ciber/Archstone Consulting, December 2005,
https://offshoring.fuqua.duke.edu/pdfs/2nd highlights.pdf.

12. See note 3.

13. Saritha Rai, Indian Outsourcers Move to Fix Security, International Herald
Tribune, June 17, 2005, www.iht.com/articles/2005/06/16/business/security.php.

14. Dinesh Goel and Prabhash Thakur, India: An Attractive BPO Destination
Marred by Alarming AttritionInsights into the Causes, Impact and Mitigation
Actions, TPI, www.tpi.net/knowledgecenter/whitepapers/.
CAPITULO 24

TECNOLOGIAS PLM: ROL Y VALOR EN EL

APOYO AL CUMPLIMIENTO CON LOS
PRODUCTOS
Richard Kubin

24.1 INTRODUCCION

Los requisitos de cumplimiento de los productos siempre han sido un factor en

el diseo, fabricacin y venta de bienes y servicios a nivel mundial. Muchos de
ellos son regulados por los organismos gubernamentales, como los
administrados en los Estados Unidos por la Comisin Federal de
Comunicaciones (FCC), Food and Drug Administration (FDA), y Administracin
Federal de Aviacin (FAA), y son principalmente encaminadas a proteger la
seguridad pblica. Existen otros requisitos para cumplir con otros productos o
criterios a nivel de polticas, que pueden ser definidas y controladas por la
empresa productora. Estos pueden incluir la calidad y fiabilidad, pero tambin
puede incluir requisitos ms ocultos, como las prcticas laborales de las
empresas que suministran materiales o servicios de fabricacin. Las
regulaciones recientes, como la restriccin de la Unin Europea de Sustancias
Peligrosas (RoHS) en los productos electrnicos, han tenido un gran impacto
en las industrias afectadas y sus cadenas de suministro en su totalidad y han
planteado la visibilidad tanto de los requisitos y las dificultades en el
cumplimiento de ellos.

La externalizacin y la globalizacin de la fabricacin, aaden complejidad y

nivel a la conformidad de los productos, sobre todo en el segmento de la
electrnica. Un producto puede ser diseado en los Estados Unidos, sus
componentes provienen de cientos de proveedores en mltiples pases,
ensamblados por un fabricante subcontratado en China, y enviado a Europa
para su distribucin y venta. Para asegurarse de que ninguno de los
componentes o materiales utilizados en el producto final contiene ninguna de
las seis sustancias prohibidas RoHS por encima de los requisitos permitidos es
una difcil tarea para poder acreditar su cumplimiento, que se extiende a lo
largo de la cadena de suministro es an ms difcil.

Aunque la gestin de este cumplimiento puede ser manual utilizando en lo

posible, los procesos basados en papel, los ciclos de los productos acortar la
vida y la presin de la competencia comn en muchas industrias requieren un
enfoque ms sistemtico. La definicin y desarrollo de software para apoyar la
gestin del ciclo de vida del producto (PLM), los procesos proporcionan una
base para la gestin de productos de cumplimiento. La tecnologa se extiende
en estos procesos a travs de todo el diseo y la cadena de suministro, junto
con el apoyo a las normas de intercambio de datos, ahora permite a las
compaas automatizar y controlar gran parte de la actividad y la informacin
necesaria para garantizar su cumplimiento

24.2 PLM-QU ES Y QU NO ES

La gestin del ciclo del producto (PLM) es un complejo e incomprendido, y tal

vez un campo falsificado, no existe un acuerdo para una definicin estndar. A
continuacin se proporciona una definicin general: PLM es una metodologa
estratgica de negocios que ofrece capacidades tcticas para el desarrollo de
nuevos productos, la entrega y el apoyo, desde la concepcin hasta el final de
la vida. Esto se logra a travs de soluciones de colaboracin de la gestin del
ciclo de vida del producto en toda la empresa. Estas soluciones se basan en
que explican los procesos de negocios e ingeniera, que se combinan con
tecnologas de software de soporte e infraestructura de red. Estos procesos
abarcan los mltiples niveles de las cadenas de valor de hoy extendida, para el
diseo, fabricacin, entrega y servicio / soporte. Por extensin, esto requiere el
intercambio de datos entre mltiples sistemas, a travs de mltiples empresas.

A partir de esta definicin general se puede interpretar que el PLM no es un

nico sistema de software que puede ser instalado y operado dentro de las
cuatro paredes de una empresa, es un conjunto de procesos que son apoyados
por un marco, conectadas entre s las aplicaciones, bases de datos
(informacin ), y las personas.

Algunos expertos han proporcionado una definicin en trminos de

funcionalidad PLM, tales como:

Datos de los productos de gestin (PDM) (20%)

Del producto y el proceso de definicin (15%)
Gestin de configuracin (10%)
Software de Colaboracin (10%)
Aplicaciones Orientadas al cliente (10%)
Aplicaciones orientadas a los proveedores (5%)
Integracin (5%)
El intercambio de datos (5%)
Visualizacin (5%)
Definicin y gestin de procesos de ciclo de vida del producto (5%)
Gestin de proyectos (5%)
Gestin de cartera (5%)
En este caso, los valores porcentuales se supone que representan la
contribucin relativa a un sistema completo, y son slo un ejemplo. Mientras
PDM juega un papel clave, hay otros elementos claros que obligan a
proporcionar una solucin completa que abarca toda la empresa virtual. La
gestin del producto y el cumplimiento pueden ser vistos como un subconjunto
integrante de la funcionalidad PLM.

24.3 EL PRODUCTO

La gestin del ciclo de vida del producto tiene un enfoque que se centra en el
producto - no existe nada en el sistema sin estar directamente relacionado con
un producto de alguna manera. El producto se define generalmente por un
conjunto de documentacin, por lo general, incluyendo: las especificaciones
que definen los atributos fsicos y el rendimiento, una lista de materiales (BOM)
que define los componentes, los materiales, y las cantidades necesarias para
fabricar el producto, y establecen uno de los archivos de la ingeniera
(esquemas, Ingeniera Asistida por Ordenador de giro (ECAD) y Fabricacin
Asistida por Ordenador de giro (MCAD) que define especficamente las
caractersticas elctricas y mecnicas). Cuando una empresa controla la lista
de materiales, tambin tpicamente controla la lista aprobada por el fabricante
(LMA) y / o la lista de proveedores aprobados (AVL) para cada uno de los
elementos de lista de materiales. En los casos en que el productor de diseos
originales es la marca del fabricante (ODM), puede definir y mantener slo el
pliego de condiciones, y el ODM es responsable del diseo detallado, y lista de
materiales, AVL / ALD.
En trminos generales, el cumplimiento de productos comienza con el diseo
fsico y funcional y la lista de materiales y AVL / ALD, pero tambin se extiende
a los procesos de fabricacin utilizados para ensamblar el producto final. Los
requisitos de cumplimiento especficos, lo que dicen los procesos, la
informacin, y en algunos casos la validacin, se requieren en funcin del
producto y su mercado objetivo.

24.4 LOS REQUIMIENTOS

Como se mencion anteriormente, los requisitos de cumplimiento vienen de

muchos lugares, pero generalmente se basan en las jurisdicciones de
reglamentacin y categoras de productos. Por ejemplo, un automvil diseado
y construido en Alemania, que se vaya a comercializar en los Estados Unidos
deben cumplir con los requisitos de seguridad de la National Highway Traffic
Safety Administration, incluido el suministro de vehculos, las pruebas de
choque, as como los requisitos de emisiones, que pueden variar segn el
estado.

En el caso de los requisitos de cumplimiento normativo, la prueba de

cumplimiento tambin depende en gran medida la regulacin especfica, el
enfoque de la ejecucin, y el potencial de dao a las personas o el medio
ambiente. En muchos casos, las pruebas realizadas por laboratorios
independientes acreditados con la prueba de los informes presentados al
organismo regulador, se requieren. En otros casos, como con la directiva RoHS
de la Unin Europea

El hecho de que un producto electrnico est disponible para su venta en un

pas de la UE es una auto-declaracin del productor o importador que el
producto cumple con la directiva RoHS. Si hay alguna duda de la autoridad
reguladora del pas de la UE, pueden solicitar la documentacin tcnica de los
productores que apoyan el cumplimiento de las normas RoHS, o pueden
realizar pruebas analticas s mismos.

Los requisitos de cumplimiento tambin pueden ir ms all de las impuestas

por los organismos reguladores. Desde una perspectiva de diseo de
productos, componentes y materiales seleccionados y fuentes externas para
su uso, el producto debe cumplir con ciertos criterios fsicos de desempeo,
que se definen generalmente en un pliego de contratacin pblica o definidos
en los archivos de ingeniera asociados (ECAD / MCAD). Los procesos de
fabricacin tambin pueden ser estipulados en un pliego de condiciones. El
cumplimiento de los proveedores de estas especificaciones es a menudo el
factor ms importante que contribuye al rendimiento de fabricacin y la calidad
del producto, donde la calidad se refiere a la fiabilidad del producto, as como
se realiza con su especificacin. En muchos casos, el no cumplimiento de los
proveedores de las especificaciones no es el nico componente que puede
afectar el rendimiento de fabricacin, sino que adems puede llevar al
incumplimiento de los requisitos reglamentarios del producto. De esta manera,
el acuerdo puede ser considerado como un elemento integral de los procesos
de calidad, que puede tener consecuencias a largo plazo. El retiro del mercado
en 2006 de unas 10 millones de bateras de porttiles fabricadas por Sony3 de
un posible sobrecalentamiento tambin afect a Apple, Dell, Fujitsu, Lenovo y
Toshiba, que estaban usando Sony como un proveedor de bateras.

El problema comn es la vinculacin con el registro del producto, con la clara

asociacin de la lista de materiales, AVL / AML, componente / especificaciones
de materiales y la informacin de proveedores de cumplimiento. Sin embargo,
este problema persiste desde la fabricacin hasta el lanzamiento del producto.

24.5 EL PROCESO
El cumplimiento requiere de control y diligencia en todo el ciclo de vida del
producto. Las principales actividades de cumplimiento deben llevarse a cabo
durante el diseo, teniendo en cuenta el mercado objetivo y los requisitos
reglamentarios aplicables. Sin embargo, la diligencia de cumplimiento debe
continuar durante toda la fabricacin del producto, durante cualquier reparacin
o reacondicionamiento, y tambin hasta la fase final de su vida. En muchos
casos, existen requisitos especficos para apoyar la recuperacin y el reciclado
de los productos una vez que su vida til se ha completado.
Viendo el cumplimiento como parte integral de la calidad global nos lleva
naturalmente a los procesos de referencia de la norma ISO 9001 estndar. El
enfoque principal de la norma ISO 9001 es definir claramente las expectativas
en torno a prcticas de gestin de calidad, procesos y documentacin. El
control del proceso, la supervisin, demostr la adhesin a los procesos clave.
Si bien es posible que los procesos manuales basados en cumplir con la norma
ISO 9001, esto no es ni prctico ni rentable para la mayora de las empresas.
Las tecnologas de software existen para apoyar la definicin de procesos y la
ejecucin de los flujos de trabajo asociados, al mismo tiempo para mantener el
estado del proceso y toda la historia de la interaccin. Adems, de las nuevas
tecnologas y la infraestructura de intercambio de datos.

Extender estos procesos a travs de una cadena de suministro multinivel est

cambiando el panorama de cumplimiento. En industrias como la electrnica,
donde los ciclos de vida del producto son cortos y la competencia es fuerte, las
ventajas se pueden obtener mediante la integracin de estos elementos de
colaboracin dentro de la infraestructura general de PLM.

24.6 CUMPLIMIENTO DEL SISTEMA DE GARANTA

En mayo de 2006, los reguladores de la Unin Europea RoHS dieron a conocer

un documento titulado "RoHS Gua de Ejecucin de documentos."Esto se
basaba en gran medida en el trabajo realizado por el Departamento del Reino
Unido de Comercio e Industria en la investigacin de medios prcticos tanto
para los fabricantes para cumplir con RoHS y los rganos reguladores para
hacerla cumplir. Aunque todava existen muchas incertidumbres relativas a la
observancia de RoHS, el documento de orientacin describe algunas
expectativas sobre cmo las empresas pueden gestionar y documentar sus
procesos de cumplimiento. El documento sugiere que las grandes empresas
haran bien en aplicar un sistema de garanta de cumplimiento (CAS), que
proporcionara los procesos formalmente definidos y se integra dentro de la
calidad de la organizacin y los sistemas de gestin para cubrir el
cumplimiento, tanto dentro de la empresa como la cadena de suministro. El
sistema incluira un sistema de documentacin tcnica para apoyar el proceso
de cumplimiento, asegurar la validacin de conformidad con los requisitos, y
proporcionar herramientas y la infraestructura necesarias para apoyar el
intercambio y la gestin de datos de apoyo, incluidas las declaraciones de
material y documentacin de apoyo. Adems, se exigen pruebas de que el
sistema se est siguiendo, incluidos los resultados de las evaluaciones de la
conformidad de productos especficos (incluida la justificacin de las normas
RoHS de categorizacin y el uso de exenciones), la disponibilidad de
materiales y anlisis de las declaraciones de sustancias, as como pruebas de
la contratacin, el inventario y controles de produccin.

A partir de estas recomendaciones y proporcionar una descripcin ms

prctica, un CAS puede definirse como un subconjunto integrante de un
sistema PLM global que ofrece:

El proceso de definicin y la observacin

Definicin y cumplimiento de la regla
Gestin y ejecucin de las obras que fluyen a travs de la cadena de
suministro
Proceso de la administracin del estado y la visibilidad
Gestin de la recoleccin de datos y el cumplimiento de los proveedores
Estndares de soporte para el intercambio de datos
Asociacin de datos de cumplimiento con los componentes, proveedores
y productos
Anlisis automatizado de los datos contra las normas de cumplimiento
Generacin de alerta
El proceso de circuito cerrado de medidas correctivas de gestin
El proceso de circuito cerrado de gestin de la accin preventiva

Este sistema debe proporcionar la capacidad y flexibilidad para soportar

mltiples aspectos de la conformidad de los productos. Debe apoyar la
ejecucin del proceso y la colaboracin con socios comerciales y garantizar la
asociacin directa de los datos de cumplimiento con las partes y los
proveedores de registro. Retencin segura de todos los datos, incluyendo un
registro auditable de todos los usuarios y las interacciones del sistema, tambin
es un requisito clave.

24.7 VALOR DE LA AUTOMATIZACIN Y CONTROL

Mediante la aplicacin de las tecnologas disponibles para la gestin multi

empresa de procesos de negocio, integracin de sistemas automatizados y de
empresa a empresa (B2B) de intercambio de datos, un sistema de garanta de
cumplimiento puede proporcionar un valor de negocios en una serie de
mbitos. La ms obvia es la reduccin del esfuerzo manual que se requiere
para gestionar los procesos, tales como solicitar y recoger datos de
proveedores de cumplimiento, la entrada de datos, el anlisis de cumplimiento,
y generacin de informes. Directamente relacionados con la reduccin de
procesos manuales a travs de la automatizacin y el intercambio de datos
B2B con los proveedores es la mejora en los datos que tienen menos errores
de calidad significa menos tiempo dedicado a la validacin y correccin, as
como la reduccin del riesgo.

Si bien la aplicacin de este sistema puede estar justificada solamente en base

al ahorro de costos directos, otros beneficios tienen el potencial para
superarse. Estos se pueden agrupar en dos categoras: reduccin del riesgo y
la ampliacin de la base del sistema de colaboracin para apoyar las
necesidades adicionales de cumplimiento o de procesos de negocio.

Los eventos conductores de riesgo y las posibles repercusiones variarn de

una industria y de los marcos normativos que los rigen, al igual que las
estrategias de mitigacin de riesgo. La capacidad de gestionar de manera
proactiva el cumplimiento e identificar posibles problemas tempranos (de
preferencia antes de que impacten en los usuarios finales o clientes) puede
aportar un valor muy alto en muchos casos. Sin conocer los detalles y la causa
(s) de la retirada de la batera porttil de Sony, se podra dar una hiptesis
acerca de que si haba una oportunidad de identificar los problemas antes de
las 10 millones de bateras potencialmente defectuosas que fueron enviadas, el
valor sera enorme.

Las tcnicas de riesgo proactivo de anlisis de gestin son disponibles porque

definen los modelos de riesgo para evaluar las diferentes estrategias de
mitigacin. Estos modelos pueden ser muy efectivos para ayudar a identificar
los elementos especficos de riesgo y posibles soluciones para modificar los
impactos, y por lo tanto ofrecer una valoracin objetiva de reduccin de costos
posibles que pueden ser un factor importante en el apoyo a las oportunidades
empresariales para la aplicacin de una garanta de cumplimiento del sistema.

El tercer mbito de la prestacin es aprovechar las ventajas del CAS y su

integracin con PDM y otros sistemas internos, junto con los canales de
comunicacin mejorada del proveedor, ms all del alcance inicial. Esto obliga
a las compaas a adoptar una visin ms holstica de la conformidad de
productos y explorar otras oportunidades de mejora de procesos de negocio
que pueden ser apoyados por la plataforma de comunicacin comercial. En
general, esto debe hacerse desde el nivel ejecutivo estratgico, ms que del
nivel de contratacin de la ingeniera, un componente tctico.

Un buen ejemplo se puede encontrar en la forma de reaccin de las diversas

compaas de electrnica a los retos de la UE la directiva RoHS. Muchos lo
han visto principalmente como una iniciativa que hizo la suposicin de que la
cadena de suministro podra cambiar en sus procesos su dinmica propia y por
lo tanto el cumplimiento, y los sistemas que los apoyan, no eran necesarios. La
industria electrnica se enfrenta ahora a una serie de regulaciones adicionales
relacionadas con el ambiente, incluyendo "RoHS de China" (que es diferente
de la versin UE), REACH (reglamentos de la UE sobre el uso de productos
qumicos), y Diseo de la UE para productos que utilizan energa. Estos se
suman al cumplimiento de requisitos adicionales relacionados con el producto.
Un sistema de garanta de cumplimiento debe tener la flexibilidad para apoyar
el cumplimiento de estos atributos, tambin puede incluir el cumplimiento de las
especificaciones tcnicas y de calidad.

24.8 ARQUITECTURA DE REFERENCIA

Varias de las principales empresas de electrnica, incluyendo los subconjuntos

de proveedores, los proveedores de servicios electrnicos de fabricacin, y los
fabricantes de equipos originales (OEM), van a implementar o disear un
sistema de garanta de cumplimiento que apoya la recopilacin y la gestin
controlada de las declaraciones de material y la documentacin de apoyo
utilizando los nuevas estndares de datos basadas en XML de intercambio.
Declaraciones basadas en estndares y presentacin de informes se reducen
tanto a los costos internos como a los costos soportados por los proveedores y
fabricantes. El proveedor de embarque en el uso de formatos estndar ser
ms rpido y suave, ya que sern capaces de establecer una biblioteca de las
declaraciones y la reutilizacin de stos a travs de mltiples clientes.
A fin de apoyar los criterios previamente definidos para un sistema de garanta
de cumplimiento y automatizar y controlar los procesos asociados, los
requisitos de la solucin se entienden por:

Apoyo a la definicin de procesos, ejecucin y seguimiento, a travs de

entidades internas y externas
Apoyo para la generacin de peticin automatizada y recoleccin de
documentos de conformidad de los proveedores, incluyendo soporte
para los estndares de intercambio de datos
Soporte para dos de sistema a sistema de intercambio de datos y la
interfaz de usuario para garantizar el acceso de todos los proveedores
Establecimiento de una clara pista de auditora para todas las
transacciones con proveedores relacionados con el apoyo de rendicin
de cuentas para la documentacin que se proporciona a los proveedores
La capacidad para determinar la conformidad de las partes y los
proveedores a los requisitos de cumplimiento normativo aplicable
La capacidad para determinar la conformidad de las partes y los
proveedores a los criterios de cumplimiento interno o especficas para
cada cliente
Producto del anlisis a nivel de cumplimiento y los informes de la
asociacin a nivel de tems de informacin con un proyecto de ley de
productos de materiales
 Un proceso de control y registro de datos para establecer el
cumplimiento de la diligencia de la normativa de prueba
Un medio para definir, identificar y rastrear cualquier exenciones
permitidas que pueden ejercerse, tanto en el componente / cada lnea y
al nivel de producto
Apoyo a la solicitud y recoleccin de documentos electrnicos
adicionales para apoyar el cumplimiento, tales como los informes de
laboratorio de terceros, y los datos asociados con los artculos
correspondientes
Apoyo a procesos de accin de los proveedores de circuito cerrado
correctivas / preventivas

Un sistema eficaz de garanta de cumplimiento se puede establecer en el

marco de PLM y puede aprovechar los sistemas existentes, como el PDM y la
planificacin de recursos empresariales (ERP). Las estructuras basadas en
XML para las declaraciones y otros tipos de documentos estndar puede
simplificar el intercambio de datos. La tecnologa disponible para apoyar la
gestin de datos, anlisis, y los procesos entre empresas y el intercambio de
datos, junto con las metodologas y prcticas de la norma ISO 9001 para los
procesos de calidad y gestin de la documentacin, completan el cuadro. Este
sistema proporciona el apoyo necesario para controlar el cumplimiento y el
proceso, mitigando as el riesgo y garantizar la rendicin de cuentas de
proveedores y reducir los costes globales a travs de la automatizacin y
mayor calidad de datos.
FIGURA 24.1 Proporciona una visin de una arquitectura de referencia para un
sistema de garanta de cumplimiento. Los elementos principales son:

Cumplimiento de la base de datos: proporciona un repositorio de base

de datos segura y relacional para conectar los datos del proveedor el
cumplimiento de los elementos y estructuras de productos

Solicitud de accin correctiva de gestin: proporciona un sistema de

circuito cerrado con flujos de trabajo definidos, notificaciones
automticas, escaladas y aprobaciones; soporta la captura y la
documentacin de impacto sobre los costos de incumplimiento para
apoyar a los proveedores
 La recopilacin de datos, aprobacin y gestin: proporciona la
automatizacin y control de procesos para recopilar datos sobre el
cumplimiento de los proveedores, con soporte para los estndares de
datos si se dispone de direccionamiento de aprobacin en su caso; pista
de auditora completa de todas las interacciones y las comunicaciones.

Anlisis de Cumplimiento, alertas e informes: proporciona un anlisis de

los datos de cumplimiento de los proveedores y la documentacin
requerida en contra de los criterios
criterios de cumplimiento, la generacin
automtica de alerta para situaciones que no cumplen las normas, la
generacin del nivel del artculo y los niveles de los informes del
cumplimiento del producto.

Proceso de Negocios / plataforma de integracin: ofrece integracin con

sistemas internos, incluyendo la capacidad para soportar mltiples
divisiones o unidades de negocio que pueden ser distintos de operacin
PDM o ERP, provee la tecnologa para apoyar el intercambio
automatizado de datos y validacin entre los
los socios comerciales; admite
la asignacin automtica y se transforma en normalizar y validar los
datos.

24.9 CONCLUSIONES

El cumplimiento del nivel del producto se ha convertido en un ejercicio muy

complejo para muchas empresas e industrias. El cumplimiento
cumplimiento de las
normativas en algunos sectores de la industria, como la aviacin y los
productos farmacuticos, se conoce bastante bien y se ha afianzado en el
desarrollo de nuevos productos y procesos de produccin. Otros sectores,
como la electrnica de consumo, en el pasado se han centrado principalmente
en las emisiones de la seguridad y la electromagntica, que son esencialmente
los elementos de diseo, y no han involucrado de manera significativa la
cadena de suministro. Regulaciones recientemente aplicadas, tales como
RoHS de la UE en 2006 y el Reglamento alcanzado en el ao 2007, tienen un
impacto mucho ms amplio que claramente se extienden a travs de la cadena
de suministro.

Los principios de gestin de la calidad del proceso se definen en la norma ISO

9001 son muy adecuadas para la gestin de la conformidad de los productos.
La definicin y la implementacin de un sistema de garanta de cumplimiento
en el marco de la gestin del ciclo de vida del producto que se basa en la
norma ISO 9001 y se extiende a estos procesos en toda la cadena de
suministro estn cambiando la forma en que muchas empresas sean la gestin
del cumplimiento. La disponibilidad de software diseado para gestionar los
procesos entre compaas ahora permite a las compaas integrar los sistemas
internos clave, tales como PDM y ERP con la recoleccin controlada de la
informacin del proveedor y el anlisis de cumplimiento para mejorar la gestin
de los crecientes riesgos asociados al incumplimiento.

Al tomar una visin ms holstica de la gestin de productos que incluye el

cumplimiento de los atributos de calidad del proveedor, as como los requisitos
reglamentarios, tal sistema puede proporcionar beneficios significativos en la
supervisin proactiva de cumplimiento de los proveedores con criterios
mltiples. Esto permite una mejor visibilidad para identificar situaciones de no -
queja dentro de las operaciones de fabricacin antes de que puedan impactar
en el mercado y el usuario final. El costo global para apoyar estas actividades
se pueden reducir mediante el uso de la automatizacin e integracin de
sistema a sistema basado en estndares y el intercambio de datos.

Notas

1. Directive 2002/95/EC of the European Parliament and of the Council of 27

January 2003 on the restriction of the use of certain hazardous substances in
electrical and electronic equipment, Official Journal L 037 , February 13, 2003,
19-23.
2. John Stark, Product Lifecycle Management 21st Century Paradigm for
Product Realization (London: Springer-Verlag, 2005).
3. The Fallout from Sonys Battery Recall, USA Today , October 2, 2006.
4. ISO 9001, International Organization for Standardization, Geneva,
Switzerland.
5. EU RoHS Enforcement Authorities Informal Network, RoHS Enforcement
Guidance Document, May 2006,
www.rohs.gov.uk/Docs/Links/RoHS%20Enforcement%20Guidance%20Docume
nt%20-%20v.1%20May%202006.pdf.
6. Preston Smith and Guy Merritt, Proactive Risk Management (New York:
Productivity Press, 2002).
CAPITULOS 25

COMO XBRL PUEDE MEJORAR

DRAMATICAMENTE LOS PROCESOS DE
CONTROL Y REPORTE.
Robert G. Eccles
Liv Watson
Mike Willis

25.1 INTRODUCCION.

Inversionistas que arriesgan su dinero fuertemente ganado en patrimonios,

necesitan acceso a informacin relevante, oportuna, y exacta sobre los
negocios y los estados financieros. La mayora de esta informacin se origina
con las compaas que almacenan su propia informacin. Para que los
mercados capitalistas puedan operar ms eficientemente, la informacin sobre
compaas pblicas debe ser entendible, accesible, exacta, y, lo ms
importante, verificada por participantes directos del mercado. En el estado
actual del acceso a la informacin, se encuentran mltiples problemas en lograr
que este nivel de claridad, exactitud, y confianza pblica se vuelva una
realidad.

Uno de los grandes bloqueos es que esta informacin es entregada en

diferentes formatos de datos propietarios, hacindolos difciles de acceder,
integrar, y analizar en una manera oportuna, completa y exacta. El internet y
las comunicaciones electrnicas han asegurado que la informacin est
disponible ms libremente que nunca antes y que el tiempo que toma la
entrega de esta informacin haya decrecido abruptamente.

La pregunta clave ahora es: Cuan reusable es esta informacin? Incluso

cuando sabes exactamente hacia donde estas mirando y donde encontrarlo,
extraer informacin de reportes de negocios y financieros hoy en da,
generalmente involucra una frustrante experiencia, consumo de tiempo y largo
esfuerzo manual. El mayor problema es que el formato y el medio en el cual los
reportes financieros y de negocios son presentados varan enormemente entre
el papel, el Lenguaje de Marcado de Hipertexto (HTML), los Documentos de
Formato Portable (PDF), y otras formas humanas legibles o formatos
electrnicos propietarios estos atados a una aplicacin de software especifican.
Cada formato de publicacin tiene sus limitaciones, y todas pueden ser
interpretadas solo por procesamiento humano manual.
Para resolver el problema de proveer acceso reusable a reportes de
informacin de negocios y financiera en demanda, oportuna, relevante y
exactamente, un consorcio de mercado de estndar abierto ha sido organizado
para desarrollar un estndar de informacin llamado Lenguaje Extensible de
Informes de Negocios (XBRL).1 Este consorcio conecta fuertemente elementos
representando completamente la cadena de suministro de los informes
financieros y de negocios (ver Figura 25.1) en el desarrollo de una solucin
base estndar de informacin para reportes financieros y de negocios que es
universalmente abierta, enfocada a la industria, e internacionalmente aprobada.
En simples trminos, XBRL es una cadena tcnica de suministro estndar para
mover informacin de reportes financieros y de negocios a un formato
interactivo e inteligente de informacin.
El desarrollo mundial de XBRL est regido por XBRL International, un
consorcio colaborativo sin nimo de lucro compuesta de ms de 600
organizaciones (incluyendo compaas, inversores institucionales, y agencias
del gobierno) de 27 pases. El consorcio est organizado en jurisdicciones
nacionales y opera va herramientas electrnicas de colaboracin,
conferencias, y reuniones. Los miembros del consorcio son invitados a
colaborar en el desarrollo del estndar de informacin de XBRL, a promover y
soportar su aprobacin, y a incorporar el trabajo del consorcio en sus productos
y servicios.

2.2 UN ACERCAMIENTO A XBRL.

Existen dos componentes principales para XBRL: la especificacin XBRL y la

Taxonoma XBRL, incluyendo los links bases.

(a) Especificacin XBRL. La especificacin provee la definicin tcnica

fundamental de cmo XBRL trabaja actualmente. La documentacin de la
especificacin es publicada por XBRL Internacional y est disponible en
www.xbrl.org/specifications/.
La especificacin XBRL fue desarrollada desde el principio para satisfacer tres
tipos distintos de requerimientos.

1. Requerimientos de negocios.
2. Requerimientos de Tecnologa.
3. Requerimientos Polticos.

La documentacin de la Especificacin XBRL es el bloque base primario para

asegurara que XBRL existe como un formato de informacin no propietario e
interoperable. La documentacin de la especificacin XBRL propone los
lineamientos tcnicos para XBRL y su foco principal en profesionales del
software que estn en busca de construir herramientas que puedan crear o
consumir directamente los documentos XBRL.

(b) Taxonomias XBRL. La clave para entender los beneficios de XBRL,

reposan en el sentido de las taxonomas, y su tiempo probable para que todos
los ejecutivos agreguen Taxonomas XBRL a sus vocabularios profesionales.
La palabra taxonoma se deriva de la palabra griega taxis, que significa divisin
o acuerdo, y nomos, que significa ley. Las taxonomas XBRL son bsicamente
diccionarios de trminos de negocios y sus etiquetas correspondientes. El
resultado de separar contenido de presentacin es lo que al presidente de la
Comisin de Seguridades e Intercambio (SEC), Christopher Cox le gusta llamar
datos interactivos. Una vez que la informacin se vuelve interactiva, es mucho
ms fcil de reusar. No solo la informacin es buscada y entregada
instantneamente, sino que tambin puede ser cargada inmediatamente en
hojas de clculo en cualquier nmero de aplicaciones de software para anlisis.
La Figura 25.2 presenta un ejemplo de un tem de datos original con notas
explicadoras que mejoran el entendimiento del usuario de un elemento de la
informacin.
La enorme ventaja de taxonomas aceptadas universalmente, es que brindan
un camino sistemtico para nombrar y organizar informacin financiera y de
negocios en grupos de caractersticas similares, enriqueciendo de este modo la
experiencia del usuario y modelando el proceso de preparacin. La idea detrs
de esto es simple. En lugar de tratar la informacin como un bloque de texto,
una taxonoma XBRL provee una etiqueta identificadora para cada tem
individual. Estas etiquetas estn estandarizadas segn la regulacin de la
compaa, industria, pas, o entidad contable. La informacin de negocios
reportada en XBRL puede ser fcilmente extrada para reusarla en otros
reportes, software analticos, y bases de datos y retener el significado original
del contexto.
En XBRL, la informacin es legible por ambos, maquina y humano. En el
ejemplo de la Figura 25.2, el dato bsico, <200.000>, esta enriquecido por
etiquetas XBRL que explican completamente el contexto del numero:
<200.000> viene de la red de el ao 2005 y esta reportado en dlares
americanos. Estas listas de notas especificas como las desarrolladas por los
participantes del mercado del consorcio son el Marco de Trabajo de la
Taxonoma XBRL y pueden ser extendidas (i.e., modificadas) por compaas
individuales para personalizar el diccionario de definiciones de negocios para
reflejar sus nicas necesidades de informes.
Uno de los grandes beneficios de XBRL es que permite a atributos adicionales
viajar conjuntamente con tems de datos durante todo su ciclo de vida. XBRL
se refiere a estos atributos adicionales como vnculos bases. Estas bases de
conexin son similares a los hipervnculos en Internet, excepto que en vez de
ser vnculos punto a punto fsicos, estos proveen una relacin contextual
reusable entre conceptos que pueden ser aplicados a elementos sin importar
donde residen fsicamente. Actualmente la Especificacin XBRL permite seis
tipos diferentes de vnculos base como se muestra en la figura 25.3.
 25.2 Quin est usando XBRL en la actualidad?

Hoy en da, el uso de XBRL esta primeramente siendo conducido por agencias
reguladoras y del gobierno alrededor del mundo. Por ejemplo, cada compaa
pblica China requiere reportar sus estatutos financieros en XBRL para la
reserva de intercambio de Shanghi y Shenzhen. Proyectos de XBRL tambin
existen en Blgica, Dinamarca, Dubi, India, Japn, Espaa, Suecia, El Reino
Unido y los Estados Unidos, para nombrar algunas ubicaciones. Esto agranda
la pregunta: Puede cualquier mercado capitalista no permitir traer
informacin financiera y de negocios de forma dinmica, interactiva e
inteligente al mercado? Estos mercados que incrementan la transparencia a
travs de XBRL se beneficiaran de una mejor liquidez y un menor costo de
capital. Aquellos que no, sern perdedores en la competicin global por el
capital.
Una de las iniciativas ms publicitadas detrs de XBRL es el
anunciamiento de U.S SEC's de un contrato de 50 millones de dlares para
actualizar su sistema electrnico de archivado EDGAR para lograr
compatibilidad con XBRL. El SEC ha proporcionado un consenso adicional de
5.5 millones a XBRL U.S., Inc. para completar los principios de contabilidad,
aceptados generalmente en Estados Unidos segn la Taxonoma XBRL
(GAAP). Para ver la importancia de esta iniciativa, El Presidente Cox de SEC
ha estado promoviendo los beneficios de XBRL en discursos pblicos y en
testimonios ante el Congreso.

Otras iniciativas sobresalientes con respecto a XBRL son:

Comisin de Intercambio y Seguridad de Estados Unidos. En una

reunin abierta de la comisin en Enero 31 del 2007, la Comisin voto
unnimemente para expedir una regla propuesta para permitir fondos
mutuos en el reporte de la porcin en el retorno de la inversin/riesgo de
un informe de financiamiento mutuo bajo el programa XBRL
voluntariamente.
Consejo de Evaluacin de Instituciones Financieras Federales (FFIEC)2.
En Octubre del 2005. los reguladores de la banca en Estados Unidos
anunciaron que todos los bancos americanos deberan archivar sus
reportes de llamadas peridicas en XBRL como parte de un esfuerzo de
mejoramiento para el dramtico proceso regulatorio. El resultado fue una
reduccin en el tiempo de anlisis de los reportes de llamadas de 45
das a dos das, reduccin dramtica en rangos de errores de un 68% a
menores que 5%, y automatizacin significante de previos, difciles y
rsticos procesos manuales, resultando en la reorganizacin de
aproximadamente 88 empleados.
 The Netherlands.3 En el 2005, El gobierno Holands empez un
proceso de esfuerzo en reingeniera para permitir adherir XBRL,
apoyados por la colaboracin de todas las agencias del Ministerio de
Finanzas y de Justicia. El objetivo primordial del proyecto es reducir la
carga de unin en compaas por un 20%. Este programa fue
implementado el 1 de Enero del 2007, y provee a las compaas
Holandesas de la habilidad de alinear significativamente todos sus
procesos de archivos de los temas gubernamentales.
Banco de Espaa.4 El banco central de Espaa implement un proceso
de adecuacin de XBRL en 2005 y expandi su programa en 2006 para
cubrir ms de su almacenamiento de documentos requeridos. Este
banco central de alto perfil ha jugado un rol lder en el desarrollo de la
taxonoma Basel II de XBRL, ahora siendo implementada por bancos
centrales de ciudades en Estados Unidos.

Adems una de las ms importantes iniciativas globales para los prximos

aos sobre XBRL est en Europa. Puede afectar potencialmente ms de 50
millones de compaas Europeas. En la segunda conferencia de XBRL del Foro
Registrado de Compaas Europeas auspiciado por Bolagsverket (Casa de
Compaas Suiza) en Enero del 2007, varias agencias reguladoras Europeas
anunciaron el uso obligatorio de XBRL en sus procesos nacionales de
archivado, en los prximos aos. El Foro Registrado de Compaas Europeas
est formado por Autoridades de Registro de Compaas (Casa de
Compaas) de todos los pases Europeos y otros pases tambin, como
Australia, Hong Kong, y Singapur.
El propsito de de la reunin de un da y medio fue el de proveer un estatus
de actualizacin sobre lo que est pasando en los diferentes pases miembros.
Muchos de los exponentes confirmaron el plan de ir por el uso obligatorio de
XBRL en sus procesos nacionales de archivado. Por ejemplo, un discurso de
un representante del Departamento de Empresas, Comercio y Empleo
Irlandesas5 indico que est trabajando junto a la Oficina de Registro de
Compaas (CRO) ,6 y que estn comprometidos con que XBRL sea usado por
cada compaa Irlandesa. De el Reino Unido, Ross James de la case de
compaas confirmo su compromiso con XBRL como la mejor solucin para l
para enfrentar los cambios: 2.3 millones de nuevas compaas limitadas en
2006 (un rango de 120 nuevas cada hora) con 40 documentos siendo
archivados cada segundo. Bolagsverket por si misma confirmo que ha estado
recibiendo archivadores electrnicos en XBRL7 desde Julio 1 del 2006, y que
planea hacer XBRL obligatorio.

Estas iniciativas muestran que la adopcin en el mercado de XBRL se est

acelerando alrededor del mundo. El consorcio de XBRL brinda actualizaciones
peridicas de las actividades en el mercado.8 y hay un sitio en Wikipedia9
disponible para la colaboracin de esfuerzos en el mercado actual. Esos
esfuerzos, agrupados, pueden resultar en el uso de XBRL por ms de 50
millones de compaas al finalizar el 2007.
 25.3 EL CASO DE NEGOCIOS PARA MEJORAR LA TRANSPARENCIA EN
LOS REPORTES DE NEGOCIO.

La velocidad acelerada de adopcin de XBRL en la comunidad reguladora ha

tenido algunos beneficios muy positivos, como la construccin de taxonomas,
incremento de entrenamiento, y desarrollo de software. De todas formas, el
hecho de que la mayora de la aplicacin de XBRL ha estado en al mundo de la
regulacin ha tambin creado algo de escepticismo y preocupacin en las
compaas. Equipos de administracin ven XBRL frecuentemente como una
tecnologa que tiene que ser implementada cuando lo obligan las agencias
reguladoras. Como resultado, muchos estn realizando un acercamiento a la
adopcin interna y la implementacin.
Este acercamiento es razonable, porque refleja una buena vista de
XBRL y el proceso que hace que esta estndar de informacin est disponible.
Los problemas dominantes en la cadena de suministros de los deportes de
negocio, no existen solo en el fin de la cadena de suministros de reportes y
regulacin. Estos existen al interior de las compaas mismas y entre
compaas y sus relaciones de comercio. Cuando la evaluacin de la adopcin
de XBRL y otras cadenas de suministro estndar, los equipos administradores
deberan considerar la tpica consecuencia econmica de la estandarizacin:

Costos Bajos.
Exactitud mejorada.
Altos volmenes de informacin disponible para el anlisis.
Frecuencias aceleradas de disponibilidad.
Asignacin mejorada de recursos.
Procesos ms eficientes.

25.4 LIMITACIONES ACTUALES.

Antes de discutir las mejoras en los procesos permitidos por XBRL, es til
entender claramente los problemas presentes que XBRL est especficamente
diseado a direccionar. Lo siguiente es una lista de algunas de las restricciones
principales en procesos de reportes y conformidad tal como existen hoy en da:

Formatos de software propietario dificultan el reso. La informacin de

negocios contenida en formatos de software propietario (e.g., .doc, .pdf,
.xls, etc.) no es reusable por otras aplicaciones de software propietarias
en una manera efectiva en cuanto a costos. La informacin puede ser
exportada a otra aplicacin, pero en este proceso de transferencia
virtual toda la informacin contextual relevante al procesamiento de la
 informacin se pierde. Este simple problema resulta en un costoso y
lento consumo de tiempo manual, y en un complejo proceso de anlisis
y aseguramiento mientras la informacin es transferida de una
aplicacin a otra. En adicin, lo controles de conformidad relacionados y
evaluaciones de completitud son manuales generalmente.
Los conceptos de informacin del negocio tiene una aplicacin
especfica. Muchas compaas tienen libros generales estndar de
contabilidad y/o conceptos de entidad corporativa; sin embargo, estos
estndares internos de reporte y contabilidad, son tpicamente aplicados
en una aplicacin de software sencilla, un almacn de datos global, o
otra aplicacin propietaria. Aunque estos conceptos son validos a travs
de todas las aplicaciones de software diferentes en las compaas, la
naturaleza propietaria de estas aplicaciones hace imposible compartir
datos y anlisis sobre ellos. La integracin de sistemas es solo una
solucin parcial y no provee de una solucin efectiva en costos,
adaptable y sostenible. El problema persistente aqu, es la necesidad de
que la informacin lleve consigo la estructura contextual completa sobre
cualquier aplicacin diferente.
Las formulas analticas son definidas fsicamente. Las formulas
analticas insertadas en las hojas de clculo y en otras aplicaciones de
software propietarias, estn descritas con base en la ubicacin fsica de
los datos de cada aplicacin especfica. Esto es cierto con muchas
tablas, cubos de datos e incluso hojas de clculo de ERP`s (Planeacin
de Recursos Empresariales) (e.g., D10/G10). Como resultado, estas
formulas analticas son opacas, no transmisible entre aplicaciones y
costosas de administrar. Los contadores agotan recursos significantes
reconstruyendo formulas analticas comunes a travs de aplicaciones de
hojas de clculos comunes y diversas aplicaciones de software solo
porque la informacin est fsicamente ubicada en diferentes lugares de
cada aplicacin.
Controles inmersos en las aplicaciones. Similar a las limitaciones de
formulas analticas fsicamente definidas, controles automticos son
aplicados a los datos contenidos por medio de aplicaciones de software
especifico. Los entornos empresariales que tienen diversas aplicaciones
con datos operacionales y de reportes-y todas lo hacen-requieren
adems la aplicacin redundante de controles a travs de todo el rango
de sistemas diferentes y/o la migracin de la informacin a diferentes
aplicaciones de software especficos (e.g., el almacn global de datos)
para la implantacin de controles.
Las relaciones estn implcitas. Las relaciones entre conceptos de
informacin de negocios y las polticas relevantes de la compaa,
estndares de reporte, estndares de auditora, instrucciones,
regulacin, y todas las dems, estn implcitas. Experimentados
administradores de contabilidad, CPAs, y gerentes han desarrollado un
auto entendimiento de las polticas especificas de la compaa,
estndares GAAP, regulaciones, leyes y generalmente los
 requerimientos de estndares de auditora especficos (GAAS)
relacionados con problemas especficos de reportes, basados en sus
aos de experiencia. Contadores sin experiencia, administradores,
inversores, acreedores, y otros usuarios con conocimientos limitados de
estas polticas, estndares, leyes y regulaciones, pueden tener dudas o
estar confundidos sobre estas relaciones implcitas.
Reglas de negocios y validaciones a medias. En los procesos actuales
de reporte y conciliacin en los negocios, las validaciones y las reglas
de negocio no estn claras y no son transmisibles entre aplicaciones de
software. Esto resulta en procesos de aceptacin donde la validacin y
el anlisis tpicamente se convierte en un problema del usuario. Esta
situacin resulta en intercambios de informacin cclica y redundante
entre los usuarios y la preparacin, en tanto los ciclos de identificacin y
correccin de errores, y el anlisis/preguntas /respuestas continan
hasta que sea encontrada una solucin aceptable.
Infierno de Hojas de Clculo. La increble flexibilidad de las hojas de
clculo ha resuelto muchos problemas de reportes en los negocios; pero
esta flexibilidad tambin ha creado demasiados problemas nuevos. Las
hojas de clculo permiten la agregacin de datos y anlisis para muchos
procesos de negocios. Las hojas de clculo, pueden ser usadas tambin
para eliminar cantidades de recodificacin y recalculo, pero estas son
generalmente dificultosas para manejar y controlar en procesos
altamente dinmicos donde la entrada al proceso es manual. Adems,
ligando modelos entre ellos, no es sostenible en un proceso dinmico.
Aadiendo una fila, o una columna se rompe la relacin entre datos
relevantes y los anlisis fsicamente definidos.

En fin, procesos internos y externos de reportes son afectados severamente

por estas limitantes, las cuales ayudan a la incapacidad del reso de la
informacin a travs de un amplio rango de diferentes aplicaciones de software.
El estndar XBRL fue diseado especficamente para direccionar estas
limitantes y mejorar los procesos de reporte y sus controles asociados.

(a) Que pronuncia XBRL. Con el apalancamiento del estndar XBRL, las
compaas pueden crear con costos ms efectivos, procesos internos y
externos de reporte ms eficientes y flexibles que no estn sujetos a las
limitaciones discutidas en los anteriores prrafos. Aprovechando el poder de
estandarizacin, XBRL permite un camino para describir:
Informacin de negocios para propsitos externos de reporte.
Informacin de negocios para propsitos internos de reporte en los libros
de contabilidad generales, libros menores y para los niveles de
transacciones contables.
Validacin, anlisis y otras reglas de negocios.
Defuncin de entidades y las relaciones entre estas.
 Relaciones entre informacin de negocios y otros recursos relevantes
(e.g., polticas de la compaa, estndares de reporte, regulaciones,
referencias y muchos otros recursos).
Presentacin y etiquetado de alternativas.

Como consecuencia de estos atributos, XBRL cre un ambiente de

procesamiento de informacin, que permite los siguientes beneficios:
Reso universal de la informacin. La informacin representada en
XBRL es fcilmente reusable a travs de aplicaciones de software
diferentes. La informacin puede ser transferida de una aplicacin a otra
de una forma invisible. Esto permite la minimizacin de daos
persistentes procesos de anlisis y aceptacin manuales, complejos,
costosos y fuera de tiempo usados mientras la informacin es transferida
de una aplicacin a otra.
Conceptos de informacin de negocios interoperables. Los libros de
seguimiento generalmente estandarizados en la compaa y los
conceptos de entidades en la corporacin, estn aplicados a travs de
todo el rango de diversas aplicaciones de software dentro de la empresa
e incluso a travs de toda la cadena suministros de la compaa. La
interoperabilidad universal de estos conceptos incrementan
dramticamente la brecha, profundidad y falta de tiempo de
disponibilidad de informacin para la administracin en la toma de
decisiones y en la eficiencia de los procesos que yacen bajo esta
informacin crtica.
Formulas y Reglas analticas, universales y transparentes. Las reglas y
formulas de anlisis y validacin estn articuladas de una manera
transparente y universal y pueden ser ejecutables en un amplio rango de
aplicaciones de software. Estos permite a los consumidores articular no
solo sus necesidades de informacin, sino que tambin sus reglas
analticas y de validacin de una forma que es transparente y ejecutable
por los planeadores. Esto no solo permite a los consumidores acceder a
la informacin de una manera ms completa, exacta, a tiempo y efectiva
en costos, sino que tambin les permite compartir sus conceptos del
modelo analtico (e.g., macros) con otros analistas, posibilitando de esta
manera, un ambiente analtico ms rico y relevante.
Controles centrados de administracin. Los administradores deberan
anticipar que controles articulados en una manera reusable universal
pueden estar centrados y ser transparentemente administrados y
ejecutados a travs de todas las diferentes aplicaciones en la empresa.
Esto asegura dramticamente un ambiente de control ms adaptable,
tan bien como uno que sea ms estructurado y transparente, de tal
manera, permitiendo ms automatizacin en sus construcciones de
arquitecturas y evaluacin.
Relaciones explicitas. Las relaciones entre conceptos de informacin de
negocios y las polticas, estndares de auditora y reporte, instrucciones
regulaciones, y dems aspectos relevantes de la compaa estn todas
 explicitas y ejecutable por las diversas aplicaciones de software.
Cualquier usuario y consumidor de la informacin del negocio puede
transparente y contextualmente acceder a polticas, estndares,
instrucciones, regulaciones, habilidades relevantes y mucho ms.
Reglas de negocios y validaciones transparentes. Las validaciones y
reglas de negocios son transparentes, compartibles, y ejecutables sobre
diversas aplicaciones de software. Esto permite una lnea bien definida
de aceptacin y de procesos de gestin de riesgos donde las
validaciones y reglas analticas son desarrolladas por los usuarios,
compartidas y ejecutadas por preparadores. Alta calidad en los datos y
resultados de anlisis de los planeadores, proveen la informacin
solicitada de acuerdo a las especificaciones de la solicitud del usuario.
Las correcciones manuales de datos y solicitudes de anlisis son
minimizadas por la habilidad del planeador para brindar la informacin
solicitada la primera vez, de esta forma, eliminando los ciclos de
identificacin y correccin de errores, y loa anlisis de preguntas y
respuestas entre usuarios y consumidores.
El paraso de las hojas de clculo. El incremento de las capacidades en
las hojas de clculo electrnicas descritas aqu, se comporta mas como
un modelo auto planteado y de visualizacin de plataformas que como
hojas manuales de trabajo. Las hojas de clculo usando estos rasgos
pueden compartir formulas analticas, controles y datos, a travs de un
muy diverso conjunto de recursos de informacin. En adicin, estas
hojas de clculo no solo pueden recibir exportaciones de cualquier
almacn de ERP, sino que tambin pueden brindar anlisis y funciones
de clculo donde los resultados, luego de una revisin, son
automticamente cargados de vuelta en la plataforma ERP apropiada.
Esto proporcionara un camino para la auditoria ms controlada y
documentada durante todo el tiempo.

25.5 BENEFICIOS ADICIONALS DE XBRL.

La estandarizacin interna en los ambientes de procesos en reportes crea

ventajas y capacidades adicionales:

Apalancamiento de sistemas ERP existentes. Algo irnico en los ERP

actuales es el hecho de que muchas empresas tienen mltiples sistemas
empresariales de planeacin por una amplia variedad de razones.
Debera haber diferentes versiones de un sistema ERP del mismo
vendedor. El enfoque tradicional de integrar mltiples ERPs para tener
un verdadero ERP es el de aadir capas de software ERP encima de
las que existan actualmente. XBRL hace posible el alcanzar el mismo
nivel de integracin de una manera mucho ms rpida y barata. Por
ejemplo, Wacoal, una organizacin manufacturera japonesa con
 operaciones en 23 pases, implemento XBRL en 2003 para darle vida a
32 diversos y antiguos sistemas de ERP, creando un almacn virtual
de acerca un sexto del costo y alrededor de un tercio del tiempo que
hubiera sido necesario para crear un almacn global.
Reduccin de costos de implementacin futuras de ERP. La
estandarizacin al nivel de la capa de informacin sobre la capa de
software provee mayor flexibilidad frente a cambios y menores
investigaciones futuras en las aplicaciones de software estudiadas.
Menores costos de reportes y aceptacin. La informacin, los procesos
y las reglas estandarizadas representan significantemente bajos costos
de reporte y conciliacin interna. En diciembre 11 del 2006, en el
Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados (AICPA) SEP y
la Asociacin de Compaas de Contadores Pblicos (PCABO) en una
conferencia impartida en Washington, D.C., John Stantial, director de
informacin financiera en la Corporacin Unida de Tecnlogas, expuso
sus planes de reducir el costo y tiempo en los reportes en un 20
porciento usando procesos conjuntos de XBRL. Esto, viniendo de una
compaa con una de las ms grandes y exitosas instalaciones Hyperion
en el planeta.
Mejoramiento en la toma de decisiones. La estandarizacin de los
procesos permite grandes avances de automatizacin y de flujo de la
informacin, adems de incrementar significativamente las lneas de
tiempo, exactitud, y completitud de la informacin disponible para la
gestin en la toma de decisiones. En adicin, el alcance de informacin
externa a la compaa es dramticamente expandida, como cualquier
recurso interno o externo de informacin representado va servicios Web
y la publicacin en el estndar XBRL puede ser inmediatamente incluida
en la gestin del anlisis.

XBRL esta tan suficientemente desarrollado que las compaas lo pueden usar
actualmente para propsitos internos. Por ejemplo, la Taxonoma Global de
Apoyo aporta una poderosa plataforma en la cual crear un grafico estndar de
cuentas. Un diverso rango de herramientas esta tambin disponible, con mas
empezando a ingresar en el mercado cada mes.10 Adems, numerosos casos
de estudio de implementacin estn disponibles en la pgina web de XBRL11
discutiendo la aplicacin de la estandarizacin para eliminar las limitantes
discutidas anteriormente que estn ocurriendo en virtualmente cada segmento
de la cadena de suministro de los reportes de negocios.
Los beneficios adicionales de XBRL descritos aqu son solo el comienzo
de cmo un largo numero de interesados pueden tomar ventaja de nuevos y
poderosos estndares de informacin. Analistas e inversionistas estarn en
capacidades de realizar anlisis de puntos de referencia ms sofisticados
comparando desempeos finnciales y del mercado. Los ejecutivos estarn en
aptitudes de hacer lo mismo con su desempeo, cabeza a cabeza con sus
competidores.
 Los procesos internos y externos de auditora estarn grandemente
mejorados, y la profesin contable est explorando actualmente las
implicaciones de XBRL para las metodologas de auditora. Lo ms importante,
esto permite estar disponible para hacer un mejor trabajo detectando
anomalas contables y otra serie de actividades inapropiadas e inusuales de
transacciones.
XBRL adems realiza una importante contribucin a la adquisicin y
anlisis de informacin contextual, como la encontrada en los 10-K de Estados
Unidos y en la Administracin del Gremio Internacional de Estndares
Contables (ISAB), y el creciente inters en informacin no financiera. Estos
incluyen los indicadores clave de desempeo especfico de la industria (KPI) de
los cuales depende el desempeo futuro y la responsabilidad social corporativa
o una lnea final triple de reporte que toma una cantidad ms explcita de las
necesidades de informacin de interesados en adicin a los distribuidores.
Obviamente, sus necesidades de informacin se sobreponen sustancialmente y
todos se pueden beneficiar del uso de XBRL para este tipo de informacin. Una
iniciativa notable aqu es que el Consorcio de Reportes de Negocios Mejorados
(www.ebr360.org), el cual est trabajando en crear grupos de trabajo
colaborativos basados en el mercado para desarrollar una completo marco de
trabajo de reportes para taxonomas de informacin contextual, KPIs, y otra
informacin de relevancia para los interesados. Ejecutivos estn utilizando este
tipo de informacin incrementalmente para sus propios propsitos en la toma
de decisiones, as que ellos entienden que esta informacin es de inters para
usuarios externos tambin.
Finalmente, XBRL tiene un rol clave que jugar en ayudar a las
compaas con un problema de gobierno, riesgo y acuerdo que es rpidamente
elevado al nivel de la administracin y al cuadro de agenda: La gestin de los
riesgos de reputacin. El inters explicito en este tpico emerge con los
escndalos globales contables y la corrupcin de negocios hace cinco o seis
aos atrs. Este inters est creciendo rpidamente, como lo observan en un
reciente artculo en la Revisin de Negocios de Hardvard.12
El estado actual de prcticas para medir y gestionar el riesgo de la
reputacin, est en un escenario similar al que estaba el riesgo operacional
hace 15 o 20 aos atrs. Esta siendo reconocido rpidamente como un riesgo
de categora en s mismo y este debe ser gestionado como tal. Hacer esto
requiere el anlisis y la integracin de un amplio rango de informacin, tanto
interna como externa, incluyendo la informacin financiera, operativa, del
mercado, e incluso informacin textual encontrada en los medios de noticias,
incluyendo blogs, NoticiasML,13 XBRL, RIXML,14 y otras taxonomas pueden
ser tiles para todos estos tipos de informacin y puede ayudar a facilitar el
desarrollo de herramientas analticas para administrar este importante riesgo.
La lista de aplicaciones y beneficios podra continuar. Por ahora, es
suficiente decir que todos los ejecutivos sniores y miembros de la junta tienen
una responsabilidad fiduciaria de aprender sobre XBRL y como este nuevo y
poderosos estndar de informacin puede ser usado para mejorar los procesos
de gobierno, riesgo y confiabilidad.
 Notas

1. www.xbrl.org.
2. www.xbrl.org/us/us/FFIEC%20White%20Paper%2002Feb2006.pdf.
3. www.xbrl-ntp.nl/english.
4. www.corep.info/.
5. www.entemp.ie/.
6. www.cro.ie/.
7. www.bolagsverket.se/in english/news/2007/digital filing 070122.html.
8. www.xbrl.org/LatestNews/.
9. Projects: http://serverlab.unab.edu.co:8080/mediawiki/index.php/XBRL;
general: http:
//en.wikipedia.org/wiki/XBRL.
10. www.xbrl.org/tools/ and www.xbrl.org/productsandservices/.
11. www.xbrl.org/XBRLandBusiness/.
12. Robert G. Eccles, Scott C. Newquist, y Roland Schatz, Reputation and Its
Risks,
Harvard Business Review (February 2007): 104114.
13. www.newsml.org/pages/index.php.
14. www.rixml.org/.
PARTE 5
GOBIERNO AMBIENTAL.
CAPITULO 26

EL IMPACTO DE LAS LEGISLACIONES

AMBIENTALES EN LAS CADENAS DE
SUMINISTRO DE ALTA TECNICA.
Krishna Gorrepati
Joachim Thomas Garson

26.1 INTRODUCCION

La industria electrnica ha sufrido una importante transicin en los ltimos

cinco aos hacia el diseo y la venta de productos amigables ambientalmente.
Esta transicin ha sido disparada principalmente por la introduccin de
legislaciones ambientales alrededor del globo, y tendencias de mercado que
demandan y requieren diseos ambientales a conciencia y sostenibles. La ms
reciente y significante de estas regulaciones son las Restricciones de
Sustancias Peligrosas1 (RoHS) y del Desperdicio Elctrico y los Equipos
Electronicos2 (WEEE), directivas planteadas por la Unin Europea. RoHS,
especialmente, activo cambios extensivos en el diseo y los procesos
involucrados en la fabricacin de productos electrnicos en toda la altamente
dispersa cadena de suministros electrnicos. Recientemente algunos de los
otros pases siguieron las instancias tomadas por la EU e introdujeron
legislaciones similares---- la ms significante siendo aquella planteada por
China.3

26.2 LAS LEGISLACIONES DE ROHS Y WEEE

La directiva de RoHS requiere que las compaas vendedoras de productos

elctricos y electrnicos en la Unin Europea reduzcan (bajo valores
estndares publicados), la presencia de seis sustancias peligrosas en cierto
tipo de equipo electrnico. Estas sustancias son:

1. Plomo.
2. Cadmio
3. Cromo
4. Mercurio
5. Polipropileno bipenil (PBB)
 6. ter Polipropileno bipenil (PBDE)

Algunos dispositivos mdicos, sistemas electrnicos de navegacin

aeroespacial, y equipos de telecomunicaciones estn exentos de las directivas
de RoHS. Sin embargo, la directiva no solo menciona la aceptacin de los
componentes para computadores, electrnicos de consumo, electrodomsticos,
sino tambin los equipos electrnicos que se vienen usando como parte de otro
producto. La directiva de RoHS se hizo un hecho el 1 de Julio del 2006.
Mientras que RoHS se encarga de la composicin qumica de los productos, la
directiva de WEEE necesita que los fabricantes de dispositivos elctricos y
electrnicos implementen procesos apropiados de fin de vida (reciclaje, reso,
y residuos) para sus productos. WEEE obliga a los fabricantes de equipos
elctricos y electrnicos a ser responsables de recuperar y reciclar un cierto
porcentaje de la cantidad de productos vendidos en la Unin Europea. La
directiva WEEE se hizo efectiva en Agosto del 2005, y legislaciones de
conformidad se estn implementando incrementalmente a travs de toda la
Unin Europea.

26.3 RESTRICCION GLOBAL DE SUSTANCIA PELIGROSAS

China recientemente ha adoptado una legislacin que es similar a la directiva

de RoHS de la UE. La legislacin China es especialmente rigurosa, tanto as
que requiere anlisis gubernamental y aprobacin de cualquier producto
vendido en China previo a la introduccin de nuevos productos al mercado
Chino. Dado el crecimiento significante de China no solo como un vendedor en
el mercado mundial, sino tambin como un mercado para vender internamente,
estas necesidades legales son consideradas una barrera para los productores
de electrnicos globales.
Muchos otros pases, fabricantes, y ciertos estados de Estados Unidos,
estn en varias etapas de crear o adoptar legislaciones de aceptacin
ambiental de productos. Estas legislaciones son de una manera u otra,
similares a RoHS y WEEE.
La figura 26.1 muestra importantes estndares ambientales voluntarios y
mandatos de legislaciones ambientales que estn en varias etapas de
implementacin.
Mientras los detalles de estas legislaciones pueden llegar ms all de los
propsitos de este captulo. La llave tomada es la creciente importancia de
aceptacin medioambiental para fabricantes altamente tcnicos. Durante el ao
pasado, acceder a la confiablidad con la directiva Europea de RoHS ha sido
una meta en la agenda para todas las empresas manufactureras.
Investigaciones AMR . . . estima que el costo de mitigar riesgos de RohHS y
WEEE en la industria elctrica puede estar entre el 2% y el 4% del retorno de
las lneas de producto afectadas para el primer ao.4
Legislacin Expuesta por

Accin de Reciclaje de desperdicios electrnicos, efectiva California, E.U.

desde Julio del 2004a
Productos de uso de energa (EuP), esperada para 2007b Unin Europea
Responsabilidad de Productor Extendida (EPR)c Corea del Sur
Ley de Desecho Electrnico Maine, E.U.
Poltica de Productos Integrados (IPP), esperada para el Unin Europea
2007e
Registro, Evaluacin y Autorizacin de Qumicos (REACH), Unin Europea
esperada
Registro de Reciclaje, reduccin de plomo, JEITAg Japn
Restriccin de Sustancia Peligrosas (RoHS), efectiva en Unin Europea
Julio del 2006
Medidas para la Administracin del Control de la China
Contaminacin de Productos Electrnicos de Informacin
Desperdicio de Equipos Elctricos y Electrnicos (WEEE), Unin Europea
efectiva en Agosto del 2008

a
Accin de Reciclaje de Desperdicios Electrnicos del 2003, California
www.ciwmb.ca.gov/electronics/act2003/.
b
Directiva de Uso de Energa en Productos (EuP)
http://ec.europa.eu/enterprise/eco design/dir2005-32.htm.
c
Sistema Extendido de Responsabilidad del Productor Corea
http://eng.me.go.kr/docs/common/commonview.html?idx=51&av_pg=1&mcode
=10&classno=12.
d
Ley de E-Waste de Maine
http://janus.state.me.us/legis/statutes/38/title38sec1610.html
e
Directica Integrada de Polticas del Producto
http://ec.europa.eu/environment/ipp/
f
Directiva REACHhttp://ec.europa.eu/environment/chemicals/reach/reach
intro.htm.
g
Obtencin Verde Japonesahttp://210.254.215.73/jeita eps/green/greenTOP-
eg.html.

Figura 26.1 LEGISLACIONES AMBIENTALES ALREDEDOR DEL GLOBO

(a) Conformidad de rohs en ls procesos de negocios. Las directivas RoHS

y WEEE tienen un impacto importante en prcticamente todos los aspectos de
ventas, diseo, manufactura, servicio, y operaciones de logstica inversa de la
cadena de suministros electrnicos. (ver Figura 26.2.) La no conformidad
puede resultar en graves sanciones y retiradas temporales de productos del
mercado, lo cual puede causar desmedidas perdidas en los ingresos y una
prdida de imagen en el mercado. El ejemplo ms famoso es el caso de Sony5 :
En otoo del 2001, Sony perdi $110 millones en ventas del PlayStation en
Holanda, debido a que los cables contenan cantidades excesivas de cadmio;
1.3 millones de PlayStation se perdieron el negocio de las navidades y tuvieron
que ser re trabajadas, lo que costo otros $40 millones. Como consecuencia,
Sony realiz una revisin sistemtica de su cadena de produccin multi-
eslabon. Un ejemplo ms reciente es la decisin de Apple de dejar de vender
algunos de sus productos en los mercados de la Unin Europea.6
RoHS y WEEE impactan todo el ciclo de vida del producto desde el diseo
hasta la retirada/reciclada.

26.4 IMPACTO DE ROHS Y WEEE EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS Y

EN LOS PARTICIPANTES DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

RoHS y WEEE impactan todos los niveles de la altamente fragmentada cadena

de suministros electrnicos, incluyendo fabricantes de equipos originales
(OEMs), fabricantes de componentes, fundidoras, ensambladoras de tarjetas,
proveedores de servicios de manufactura electrnicos (EMS), y fabricantes de
diseos originales (ODMs). (Ver Figura 26.3.)

Proceso de Negocios Impacto

Diseo Disear y cualificar la conformidad
con RoHS
Obtencin Comprar componentes y partes para
la conformidad con RoHS
Manufactura Asegurar conformidad RoHS en la
manufactura
Entrega Entregar productos conforme a RoHS
donde sea necesario
Recuperacin Recuperar los productos en el final de
su ciclo de vida
Reciclaje Reciclar a travs de operaciones
internas o asociaciones; proveer de
informacin a las autoridades
Disposicin Asegurar la conformidad en el
desecho

Figura 26.2 EL impacto de RoHS y WEEE en los Procesos de Negocios

Las OMEs, entre los participantes de de cadena de suministros de alta

tecnologa, son los nicos que estn en ms riesgo. La definicin para el
productor dada por las directivas RoHS y WEEE aplica mayormente a las
OEMs. Es la responsabilidad de la OEM de asegurarse que todos los productos
puestos en el mercado despus de Julio 1 del 2006, sean conforme a RoHS,
sin importar el fabricante del producto terminado y los proveedores de
componentes. Las marcas OEMs que venden directamente en los canales del
consumidor son los ms expuestos a auditorias y evaluaciones aleatorias.

(a) Diseo del producto. La mayora de ingenieros de diseo hasta ahora se

han preocupado por la forma y funcin del producto o subsistema. Con el paso
de las directivas RoHS y WEEE, parte de la responsabilidad de conformidad
recae ahora sobre los hombros de ingenieros de diseo que seleccionan e
integran componentes al producto o subsistema. La adaptacin de RoHS y
WEEE es ahora uno de los requerimientos de diseo como la forma, la funcin,
y el desempeo de un producto en los requerimientos del mercado. Los
ingenieros de diseo ahora deben utilizar procesos de diseo para el
ambiente y diseo para el fin de vida para asegurar que la conformidad de
efectividad de costo pueda ser alcanzada.
Desafortunadamente, los ingenieros de diseo no tienen todava las
herramientas, informacin y entrenamiento necesarios para evaluar el diseo
de los productos desde el punto de vista de conformidad con RoHS y WEEE.
Compaas innovadoras de software y compaas de consultora en procesos
de negocios estn saliendo adelante con las nuevas aplicaciones y procesos
que pueden ser usados como parte del desarrollo de nuevos productos y
procesos logsticos, para asegurar la afinidad con RoHS y para soportar el
diseo para el ambiente.

(b) Compras. Los gerentes de compras juegan un papel importante en la

seleccin de proveedores y componentes, y consecuentemente tiene una
influencia significativa en la adaptacin de RoHS. Es su responsabilidad la de
asegurar que los proveedores seleccionados para los componentes tengan la
capacidad necesaria y los procesos para soportar la adaptacin de partes de
RoHS. En adicin, ellos deberan tambin liderar la tarea de recoleccin de
datos de RoHS de los fabricantes de componentes, ya que ellos tienen ms
visibilidad y conocimiento de las operaciones de los fabricantes de
componentes, la gente, y los planes de producto.

(c) Control de calidad y manufactura. Nada es ms importante para la

legislacin RoHS que los ingenieros de fbrica y procesos que tiene la tarea de
llevar a cabo los diseos y mejoramiento de los procesos de manufactura libres
de plomo. Hasta ahora, han realizado una tarea remarcable de diseo de
aleaciones libres de plomo que remplacen la pequea unin de plomo
actualmente popular. La complejidad, de igual forma, no viene de las
aleaciones, si no ms de las altas temperaturas registradas en los procesos de
manufactura, y el impacto adverso que estas altas temperaturas tienen en el
desempeo y fiabilidad de los componentes. Adems, la adecuacin fsica y
forma de la confiabilidad en los componentes de RoHS pueden diferir de sus
predecesores, causando esfuerzos importantes de rediseo.
En adicin, existe una posibilidad de reducir el rendimiento durante el periodo
de transicin debido a la introduccin de aleaciones libres de plomo para
soportar los procesos electrnicos de manufactura. Esto tiene un impacto
directo en los modelos de costos que las compaas EMS actualmente
emplean para evaluar costos de fabricacin. Es ms, las compaas EMS
deben renegociar estructuras de precios con sus clientes OEMs para acomodar
el rendimiento reducido, el alto re trabajo, y los altos costos de testeo.
Los equipos gestores de la calidad que actualmente aseguran que los
componentes alcancen criterios de desempeo, procesos y logstica deberan
expandir el alcance de evaluaciones para verificar la validacin de las
declaraciones de los proveedores para conducir los test. Muchas de las
tcnicas estadsticas en el control de la calidad pueden ser usadas para
soportar la evaluacin de la composicin de materiales y confiabilidad. Para
hacer las cosas ms claras, agencias del gobierno y organizaciones de la
industria estn en el procesos de desarrollar publicar procedimientos de
evaluacin estndar relacionados a la conformidad y composicin de los
materiales.7
Mientras diferentes grupos funcionales en la compaa contribuyen en la
conformidad de RoHs, el impacto de la legislacin en diferentes participantes
de la cadena de suministro varia. De igual forma, los participantes externos de
la cadena de suministros juegan un importante rol en el alcance de la
conformidad.

(d) Componentes manufactureros. La conformidad RoHS pone la carga

ms pesada en los componentes manufactureros, ya que de ellos se espera la
minimizacin o eliminacin de las seis sustancias peligrosas listadas de todos
los componentes y productos. Se espera la transicin a la conformidad RoHS
sin cambiar las propiedades electrnicas de los componentes o sacrificando
desempeo, manteniendo adems la huella de la parte. Adems, nuevos
componentes de conformidad deben mantener altos perfiles de temperaturas
en los procesos manufactureros sin perder desempeo ni fiabilidad. Las OEMs
que disean estos nuevos componentes en la demanda de los productos
revelan el contenido del material en las nuevas partes y procesos de
manufactura, y aseguran que ellos no contienen las seis sustancias peligrosas
listadas. Esto requiere controles de calidad adicionales, procesos evaluativos, y
revelacin del contenido de los materiales. Estos nuevos procesos y demandas
del cliente, incrementan el costo de los componentes, y es incierto en qu
grado los componentes manufactureros pueden ceder estos costos a la OEMs.

(e) Compaias odm/ems. En la dcada pasada, una nueva ola de

compaas se han convertido en un importante elemento de los ecosistemas de
alta tecnologa: las compaas ODM/EMS de un amplio y completo servicio.
Estas compaas ofrecen diseos, fabricacin, distribucin, servicios y logstica
inversa para usar al instante en las OEMs. En adicin, el desarrollo del modelo
ODM para ciertos segmentos del producto contina por los lmites borrosos
organizacionales entre compaas OEMs y ODM/EMS. Las ODMs proveen
productos totalmente diseados que son revelados por las OEMs como sus
propios productos. Consecuentemente, la relacin entre OEM y ODM se ha
convertido en algo ms estratgico, y esta tpicamente basado en la
administracin total del programa, en oposicin al costo por unidad.

Con la introduccin de RoHS y WEEE, existe ahora una necesidad de

reexaminar los procesos tradicionales de los programas administrativos y
permitir que estos acomoden totalmente el ciclo de vida del productos, la
exposicin a riesgos de no conformidad, y los procesos para verificar y
asegurar la conformidad y la asignacin de responsabilidades. Se nota una
necesidad clara de entender quien sostiene el costo en diferentes etapas en el
ciclo de vida, y como eso puede ser localizado y recuperado.

(f) Servicio y proveedores de servicio de logistica inversa. En la industria

de la alta tecnologa, el servicio despus de la venta y la logstica inversa, son
generalmente mantenidas por proveedores de servicios y logstica de tercera
parte. La introduccin de WEEE y RoHS impacta y complica los procesos de
servicio y logstica inversa. WEEE dicta que la financiacin de productores y el
reciclaje y reso de productos que son recuperados al final del ciclo de vida del
producto. Los proveedores de logstica inversa necesitan desarrollar y refinar
los procesos de negocios, de esa manera hay poca opcin de no conformidad,
especficamente por parte de la directiva WEEE.
En adicin, los proveedores de servicios deberan esperar mayores
incidencias de fallos durante la transicin en la adaptacin de RoHS debido a la
perdida de formalidad con los nuevos materiales y procesos de manufactura.
All debe haber una necesidad de replantear las polticas de garanta, as como
tambin ajustar las polticas de inventario para las partes del servicio.
En general, las directivas RoHS y WEEE presiona la cadena de
suministros electrnicos a adoptar la ingeniera del ciclo de vida como la base
para el desarrollo del producto.
La figura 26.4 muestra un resumen de problemas que requieren ser
direccionados por varias constituciones y grupos funcionales.

OEM ODM/EMS Componente

Manufacturero/Distribuidor
Analiza todos los Integrar partes de Hacer la composicin
productos conformidad con material de RoHS
existentes y sus RoHS a diseos disponible para las
configuraciones existentes compaas OEMs y
para la conformidad ODM/EMSs
con RoHS
Integra partes de Refinacin de Eliminar o reducir los
conformidad a procesos de materiales RoHS en las
RoHS en diseos manufactura libres partes.
nuevos y existentes de plomo
Entender el efecto Revaluacin de los Si es posible, asegurar
de nuevas partes y procesos de desempeo similar,
procesos de manufactura para fiabilidad y
 manufactura en la acomodar la caractersticas bases
fiabilidad del produccin
producto reducida e
incrementar test y
costos de re trabajo
Asegurar el diseo Redefinir los
del producto y los programas de
procesos de procesos de
logstica inversa en administracin para
conformidad con acomodar los
WEEE riesgos de no
conformidad y
realizar un
acercamiento
colaborativo para la
aceptacin.

Figura 26.4 Impacto de RoHS y WEEE en los participantes de la cadena de

suministros de alta Tecnologa

(g) Implementacion de procesos de negocios conforme a rohs y weee. El

enfoque principal del proceso de adopcin de RoHS es el de asegurar que los
productos vendidos en la Unin Europea no contengan las sustancias
peligrosas listadas en las directivas mas all de los umbrales especificados. La
directiva RoHS especifica el umbral de las sustancias peligrosas al nivel de los
materiales homogneos. Un componente puede consistir de diversos
materiales homogneos. Los fabricantes de equipos electrnicos tienen que
ejercer un control y adaptacin a travs de la cadena de suministros
electrnicos desde que estas compran la mayora de los componentes usados
para crear los equipos electrnicos. En algunos casos, la necesidad para la
recoleccin de los datos y la certificacin de la conformidad pueden trasladar
hacia abajo a los proveedores de materiales inexpertos, como se muestra en la
figura 26.5.
Estndares como la Declaracin de materiales para Circuitos Impresos
IPC 1752, El Grupo de Accin de la Industria Automovilstica (AIAG), y la
Iniciativa de Estandarizacin Japonesa de para la Obtencin del
Reconocimiento Verde (JGPSSI) han sido desarrollados por diferentes grupos
de la industria para simplificar el proceso de requerir y responder a la
conformidad y composicin de la informacin entre los socios de la cadena de
suministro.
Sin embargo, el refuerzo de legislaciones de conformidad incompatibles
de diferentes pases y regiones adiciona complejidad al proceso. Por ejemplo,
mientras la Unin Europea cuenta con las polticas propias y auditorias
aleatorias como en mtodo de reforzar y evaluar la conformidad de RoHS,
China realiza evaluaciones, declaraciones y etiquetados previos a la venta de
productos en China.
Finalmente, las OEMs deberan tambin analizar el producto para la
relevancia de WEEE, e instituir procesos apropiados que puedan asegurar la
adaptacin. El mayor requerimiento de la WEEE es que el productor financie y
contabilice la recuperacin del producto al final de su ciclo de vida. Aunque
unos pocos pases en la Unin Europea como Alemania8 y Austria han
establecido procesos de negocios para soportar los reportes de WEEE,
muchas de los otros pases estn todava en los procesos de implementar las
polticas y procesos de WEEE.
Por ejemplo, en Alemania es suficiente ahora proveer reportes
peridicos basados en la cantidad de WEEE (en unidades de peso) que el
productor pone en el mercado. En adicin, se espera que los productores
paguen una multa para el correspondiente periodo. La mayora de los pases
estn formulando acercamientos similares de contabilidad para la WEEE en
sus distintos mercados. Se nota como estos procesos pueden ser corregidos
para obtener una idea clara del impacto de WEEE en el medio ambiente y
como los productores estn contabilizando y pagando una cantidad justa a las
autoridades de los pases.

(h) Impacto en la infraestructura de tecnologias de informacion.

Considerando el hecho de que la mayora de operaciones de las compaas
OEM/ODM/EMS cuentan con una variedad de sistemas operacionales como
ERP/PLM/SCM, es apenas natural esperar cambios para ser realizados, o
nuevos sistemas a ser implementados en las reformas para soportar la
adaptacin de RoHS y WEEE. Nuestro anlisis indica que las siguientes cinco
actividades y procesos son necesarios para asegurar la conformidad:

1. Colaboracin eficiente para obtener datos de los niveles de componentes

exactos por parte de los componentes manufactureros.
2. Evaluar todas las configuraciones del producto y las combinaciones de
manufactura para la adaptacin medioambiental.
3. Habilitar sistemas de negocios para acomodar procesos inversos de
logstica relacionados con WEEE, el reporte a las agencias del gobierno y
contabilidad de costos.
4. Acumular y reportar conforme a las operaciones RoHS y WEEE.
5. Preparar y soportar procesos de diseos para el ambiente holsticos que
puedan ser usados por equipos de diseo, ingeniera del producto, gestin
en la cadena de suministros y logstica inversa.

26.5 RESUMEN.
Mientras que otros segmentos de la industria como los qumicos, energa, y
servicios han tenido que lidiar con regulaciones ambientales por un largo
tiempo, la conformidad ambiental de producto es un requerimiento
relativamente nuevo por la industria de la alta tecnologa. La naturaleza
horizontal de los negocios y el paso dinmico dentro de la industria, adhieren
una capa adicional de complejidad al hecho de la conformidad del producto que
no es normalmente observada en otras industrias.
Mientras gobiernos y ecosistemas de alta tecnologa ganan un mejor
entendimiento sobre el impacto de las regulaciones de RoHS y WEEE,
nosotros podemos esperar que emerjan regulaciones comparables de otros
pases y regiones del mundo. La adopcin de regulaciones ambientales
similares a las RoHS y WEEE en China muestra un indicador real de donde las
mayores economas del mundo estn siendo dirigidas. Regulaciones
adicionales como el Uso de Energa en Productos (EuP) y la Poltica Integrada
de Productos (IPP), pueden incrementar progresivamente e influenciar cada
aspecto de poner productos en los mercados globales.
Las compaas deberan poner atencin inmediata a aquellas regulaciones
venideras y preparar proactivamente el direccionamiento y la conformidad con
respecto a estas. La tendencia normal de ser complaciente podra forzar a las
compaas a retirar productos de mercados lucrativos. El impacto de la no
conformidad en al mbito de los mercados perdidos, la transmisin y ventas y
una mala imagen es una seria consecuencia que la mayora de las empresas
no pueden afrontar para mantenerse. A pesar del efecto de ruptura en los
manufactureros electrnicos, la adaptacin de las directivas RoHS y WEEE
alrededor del globo ayuda a fabricantes y a sus socios de la cadena de
suministro global en su rol como ciudadanos corporativos responsables.

Notas

1. Directiva RoHS: http://europa.eu.int/eur-lex/pri/en/oj/dat/2003/l 037/l

03720030213en00190023.pdf.
2. Directiva WEEE: http://ec.europa.eu/environment/waste/weee index.htm.
3. Measures for Administration of the Pollution Control of Electronic Information
Products:http://english.mofcom.gov.cn/aarticle/policyrelease/domesticpolicy/200
605/20060502132549.html.
4. Economist Intelligence Unit, Efficient Compliance with Environmental Rules
in the High Tech Industry, February 2006.
5. Sony Swaps PlayStation One Cables, CNet News, December 2001,
http://news.com.com/2100-1040-276646.html?legacy=cnet.
6. Katie Marsl, Apple to halt sale of some products in Europe, Apple Insider,
June 21, 2006.
7. IEC TC111 WG3: Test Methods for Detection of Hazardous Substances and
Compliance,www.iec.ch/cgi-
bin/procgi.pl/www/iecwww.p?wwwlang=E&wwwprog=dirwg.p&ctnum=2814.
8. EAR Germany:
www.stiftungear.de/content/e47/e922/050909RoadmapRegistration
ger.pdf?preview=preview
CAPITULO 27

CUMPLIMIENTO Y EJECUCION AMBIENTAL EN

CHINA
Wanxin Li, PhD
Krzysztof Michalak

27.1 INTRODUCCION

El 14 de Abril del 2006, en la direccin de la Sexta Conferencia Nacional en

Proteccin Ambiental, la Premier Wen Jiabao de China alerto al pas sobre
darle una prioridad ms alta a la proteccin ambiental , y a pelear contra el
empeoramiento de la polucin ambiental y la deterioracin ecolgica.1 Antes de
que la degradacin ambiental y la prdida de salud econmica y ecolgica se
convirtiera en un tema de enfoque nacional, China, desde los aos 70, ha
incrementalmente establecido los marcos legales e institucionales que apuntan
al control de la polucin. La ejecucin de leyes medioambientales, estndares e
instrumentos de promociones de conformidad utilizados por los gobiernos,
deciden en un larga extensin, el desempeo ambiental en la industria y el
desempeo nacional ambiental. En este captulo, las presiones en el ambiente
sern revisadas primeramente, seguidas de respuestas del gobierno y la
sociedad-----marcos legales e institucionales de los existentes sistemas de
ejecuciones y cumplimientos; el estado actual de la promocin de
conformidades y ejecuciones ambientales comprenden la siguiente seccin;
luego, la conformidad de la industria ser evaluada. Incrementando la
conciencia pblica ambiental que potencialmente cambiara el poder de
distribucin del juego de ejecucin, y su implicacin para los objetivos
nacionales de construir una sociedad armoniosa terminaran este captulo.

27.2 PRESIONES EN EL AMBIENTE

Con 1.3 billones de personas comprendiendo el 20% de la poblacin global,

China solo tiene el 6.8 por ciento de la tierra rida global. El deseo de auto
suficiencia ha depositado grandes presiones en el ecosistema. Por ejemplo, a
causa de que los gorriones estaban en competicin con los humanos por la
comida, el Presidente Mao Tse-Tung llam a una campaa nacional en 1958
animando a matar estas aves en China. Como resultado, raramente podremos
ver gorriones, y es una de las especies en extensin en China.
 Empezando los aos 90, el proceso de industrializacin y urbanizacin
haban generado presiones en el ambiente tambin. Entre 1979 y el 2005, el
aumento promedio de desperdicios promedio de productos domsticos (GDP)
fue de 9.3% anualmente. La poblacin urbana aumento en 4.2% anualmente
entre 1990 y 2003, con un total de 523.8 millones en el 2003, alcanzando el
40.53% de la poblacin total de China. La escala en expansin de actividades
humanas e industriales, y el flujo de materiales asociados han causado un
agotamiento de recursos y han creado desgastes ms all de las capacidades
de asimilacin del medio ambiente.
Como resultado, el entorno de China se ha convertido en un problema
significante en los medios domsticos e internacionales. En su testimonio para
el Congreso de los Estados Unidos, Economa Elizabeth (2004a) dijo, Todava,
este [rpido] desarrollo econmico se asocia con un aparato dbil de refuerzo
para la proteccin ambiental, que han terminado adems en un rango de
consecuencias destructivas para el medio ambiente.2 La degradacin de la
calidad del aire y el agua, la deforestacin, y erosiones de tierra son solo unos
pocos tems de una larga lista de retos ambientales que enfrenta China en la
actualidad.3
La extendida polucin del aire en China ha causado el peor dao a la salud y a
la prdida econmica en el mundo. En el 2000, China tena 16 de las 2
ciudades ms pobladas del planeta.4 Cerca del 63.5% de las ciudades Chinas
sufren de de una polucin de aire entre media y severa. Para el 2020, China
tendr 20 millones de autos, alcanzando ms del 60% de la polucin de aire en
las ciudades.
El problema ms serio que enfrenta China probablemente es el acceso al agua.
La provisin Nacional de agua per cpita es de 2.300 metros cbicos por ao,
lo cual es un cuarto del porcentaje mundial. La contaminacin del agua hace la
poca distribucin de agua incluso peor. Aproximadamente 700 millones de
personas toman agua contaminada en una cantidad diaria. En reas rurales,
para maximizar la produccin agrcola, los granjeros Chinos han practicado un
sembrado intensivo y han aplicado innecesariamente grandes cantidades de
fertilizantes y pesticidas. Las prcticas de esta agricultura han hecho que
muchas corrientes de agua estn biolgicamente muertas. Asociados a los
procesos de urbanizacin, las aguas residuales descargadas en las ciudades
Chinas han estado creciendo cerca del 5% anualmente. Pero menos del 40%
del desperdicio del agua municipal gastada reciba tratamiento de primera en el
2005.
Adems de la polucin del aire y del agua, China enfrenta otros retos
ambientales tambin. La descertificacin ha causado tormentas de arena que
ha tenido impactos ms all de los lmites nacionales. Por ejemplo, en el 2000,
China tuvo su peor tormenta de arena hasta la fecha, y los pases vecinos
como Japn y Corea del Sur demandaron que la arena de China haba vuelto
sucio su aire. En el 2002, Beijing tuvo 12 ocurrencias de tormentas de arena,
donde el porcentaje anual ha sido del solo 1.7 entre 1950 y 1990. Muchas
especies en va de extincin son amenazadas; una de las regiones biolgicas
ms ricas en Asia, La Reserva de Tigres Gorge (Un sitio Natural de la
UNESCO) est siendo amenazada por una serie de 8 represas.
En el 2005, por el poder equitativo de compra, China se convirti en la
segunda economa ms larga del mundo, pero su GDP per cpita fue solo de
$1.820. En el futuro predecible, el crecimiento econmico seguir siendo la
mayor tarea del gobierno Chino. De esta manera, la habilidad de realizar un
buen balance entre la ejecucin y el cumplimiento de un agresivo trabajo
ambiental, y la persecucin de la estabilidad econmica es crtica para el
desarrollo sostenible de China.

27.3 MARCO LEGAL

Empezando desde mediados de 1970, despus de que China participara en la

Conferencia de las Naciones Unidas en Ambientes Humanos sostenida en
Estocolmo en 1972, los lderes de China han empezado a ver la importancia
del ambiente para el desarrollo econmico y social. Durante los 30 aos
anteriores, China ha establecido desde cero, estndares y regulaciones
medioambientales comprensivos (ver Figura 27.1); creado instituciones
administrativas, entrenado profesionales en realizar polticas ambientales,
ejecucin de la ley, e investigaciones y desarrollos cientficos; y trabajado en
colaboracin con organizaciones internacionales, intelectuales, y gobiernos
forneos para combatir los problemas ambientales en China.5
La Constitucin China especifica un rol positivo del estado en la
proteccin del pblico frente a la polucin y otros peligros.6 El Gobierno Chino
promulgo su primera versin de prueba de la legislacin de proteccin
medioambiental, la PRC Ley de Proteccin Ambiental, en 1979. En el presente,
este marco incluye aproximadamente 22 estatutos, mas de 40 regulaciones,
aproximadamente 500 estndares, y ms de 600 documentos de creaciones de
normas legales principalmente dirigidos al control de la polucin, conservacin
de reseras naturales, y gestin de los aspectos administrativos ambientales de
los productos para consumidores (administracin de producto). A nivel del
gobierno local, un personaje oficial ambiental indico que las medidas
ambientales a nivel de las provincias y municipios no exceden en ms de 1000.
Dos principios han guiado el diseo de las polticas regulatorias y
ambientales en China: La prevencin de la polucin y el pago de
contaminadores.

27.4 MARCO INSTITUCIONAL

En el desarrollo del sistema regulatorio ambiental, el gobierno Chino instruido a
las instituciones para que lleven a cabo los mandatos polticos.
En 1974 el Departamento de Proteccin Ambiental con 20 miembros fue
establecido bajo el Concejo Estatal.
En 1982, la Divisin de Proteccin Ambiental con 60 miembros fue
establecido junto al Ministerio de Construcciones Rurales y Urbanas y la
Proteccin Ambiental.
En 1988 la Comisin de Proteccin Medioambiental fue creada para que
junto al Concejo Estatal permitieran la coordinacin interministerial en la
proteccin del medio ambiente.

Ao Regulaciones en el control y la Prevencin de la Contaminacin

1979 PRC Ley de Proteccin Ambiental (corregida en 1989 y 2001)
1982 Ley de Proteccin Ambiental de Marine (corregida en 1991)
1982 Coleccin de Descuentos Honorarios por polucin
1984 Ley de Prevencin y Control de Contaminacin en el Agua (corregida
en 1996)
1987 Ley de Prevencin y Control de Contaminacin en el Aire (corregida en
1995 y 2000)
1995 Lay de Prevencin y control de Contaminacin por Desperdicios
Slidos
1995 Regulaciones Provisionales de Prevencin y Control de la
Contaminacin en el Rio Huai
1996 Ley Ambiental de control de Contaminacin por Ruido
2002 Ley de Evaluacin del Impacto Ambiental
2002 Ley de Promocin de Produccin Limpia
2003 Ordenes en la Recoleccin y gestin de los descuentos en honorarios
por contaminacin
2003 Ley de Prevencin y Control de Contaminacin Radioactiva
Regulaciones en los Recursos Naturales y la Integridad del Ecosistema
1984 Ley Forestal (corregida 1998)
1986 Ley de Praderas
1986 Ley de Recursos de la Tierra (corregida en 1998)
1986 Ley Pesquera
1986 Ley de Recursos Minerales (corregida en 1996 y 1999)
1988 Ley de Proteccin de la Vida Salvaje
1988 Ley de Agua (corregida en 2002)
1991 Ley de Conservacin del Agua y la Tierra
1993 Implementacin de regulaciones de la Ley de conservacin del agua y
la Tierra
1994 Regulaciones de Parques Nacionales
1996 Regulaciones de Proteccin de la Flora Natural
1997 Ley de Conservacin Energtica
1997 Ley de Prevencin de Inundaciones
2001 Ley en la prevencin de la Descertificacin
Figura 27.1 Regulaciones Medioambientales en China

En 1988 (el mismo ao) La Agencia Nacional De Proteccin Ambiental

(NEPA) con 320 miembros fue creada.
En 1988, Nepa fue elevada a un nivel ministerial y renombrada como la
Administracin Estatal de Proteccin Ambiental (SEPA), pero La
Comisin de Concejo Estatal de Proteccin Ambiental fue
desmantelada.

Bajo SEPA, existen tres niveles de de agencias locales de proteccin ambiental

(EPBs): provincial, ciudadana, y distrital. Las EPBs locales son las agencias
totalmente responsables por la ejecucin de las regulaciones. Aunque, estn
afiliados nominalmente con SEPA, las EPBs locales son las primeras y ms
subordinadas a los gobiernos locales. (Ver Figura 27.2)
Como tal, ellas dependen de los gobiernos locales para su
financiamiento y personal. Adems, deben competir con otras agencias
gubernamentales --- por ejemplo, instituciones industriales, econmicas, y
muchas ms ---- para su financiacin e influencia. A causa de que las
autoridades locales gubernamentales son generalmente compensadas y
retribuidas por el grado de crecimiento GDP de sus jurisdicciones, estas
tpicamente ponen el avance econmico antes de la regulacin de la industria.
Bajo el comando dual de SEPA y sus gobiernos locales, las EPBs
locales frecuentemente agotan los recursos e impulsos necesarios en trasladar
promesas regulatorias en el progreso medioambiental. La ejecucin y el
monitoreo ambiental son consecuentemente dbiles.

27.5 PROMOCION DE EJECUCION Y CONFORMIDAD

(a) Herramientas a disposicion del gobierno. Para dar pie a los

estndares y regulaciones ambientales en China, SEPA ha adoptado un
comprensivo sistema de instrumento polticos para prevenir y controlar la
contaminacin. (ver Figura 27.3)

Categora Instrumento Poltico de Proteccin Ambiental

Preventivas Tres medidas simultaneas:
Evaluacin del impacto Ambiental
Produccin Limpia
Economa Circular
Regulacin Directa I Tiempos limitados de tratamiento
(administrativa) Permisos de Desgastes
Regulacin Directa II Descuentos de Honorarios por la contaminacin
(econmica) impuesta
Mecanismos de Incentiva Permisos negociados de emisiones
I (econmicos)
Mecanismos de Incentiva Clasificacin por colores y revelacin del
II (informacin) desempeo ambiental de las firmas
Revelacin de importantes fuentes de
contaminacin
Mecanismos de Incentiva Evaluacin comprensiva de la proteccin
III (polticos) ciudadana ambiental
Sistema de responsabilidad Ambiental
Modelo ciudadano/pueblo/aldea de Proteccin
Ambiental
Modelo nacional de eco-parque
Eco-provincia
Acercamientos Empresas Nacionales Ambientalmente amigables
Voluntarios IDO 14000

Figura 27.3 Instrumento Polticos en China para La Proteccin Ambiental

Ms especficamente, existen 4 polticas mayores enfocadas a prevenir la

polucin: los tres simultneos, evaluacin del impacto ambiental, produccin
limpia, y economa circular. Tres tipos diferentes de instrumentos de control de
la polucin han sido adoptados: regulacin directa, mecanismos de incentivos,
y propuestas voluntarias. Dentro de la categora de regulacin directa, tres
instrumentos polticos estn incluidos: tratamiento de tiempo limitado, permisos
de descargas, y desgaste libre de contaminacin impuesta.
Con menos intervencin directa del gobierno, los mecanismos de
incentivos motivan a las autoridades del gobierno y a la gente de la industria a
perseguir mejores resultados ambientales, lo que es en sus propios intereses
algo bueno. Tres mecanismos de incentivos estn trabajando actualmente:
econmicos, de informacin y polticos. Ms especficamente, los permisos
tratados de emisin trabajan sobre clculos de perdidas/ganancias econmicas
por parte de los contaminantes.
Clasificacin por colores y publicacin del desempeo ambiental de
firmas, o publicacin de importantes fuentes de contaminacin alinean los
intereses de los participantes a travs de hacer disponible la publicacin de
informacin ambiental. Evaluaciones comprensivas de la proteccin ambiental
de una ciudad, sistemas de responsabilidad ambiental, o modelos ciudadanos
de proteccin ambiental motivan a los oficiales del gobierno, parcialmente
porque esto podra afectar los avances en sus carreras polticas.
Acercamientos voluntarios son relativamente menos desarrollados en China
con solo dos instrumentos en el paquete de herramientas: el nombramiento de
empresas nacionales ambientalmente amigables por la SEPA y certificacin
con la ISO 14000 para empresas individuales.
(b) Criterio administrativo por parte de epbs y gobiernos locales.
Primero que todo, los oficiales de las EPBs y gobiernos locales disfrutan de
varios niveles de criterios en el monitoreo y ejecucin ambiental. Las
regulaciones ambientales nacionales de China estn usualmente escritas muy
generalmente y son definidas por oficiales en el tema. Por ejemplo, para
implementar el tratado de emisiones de SO2 , las EPBs locales primero deben
especificar la cantidad total de dixido de sulfuro descargable en un rea para
los prximos cinco aos, para luego ubicarlas en cerca a plantas energticas
de carbono y otros productores de SO2 , para as tener un control sobre las
emisiones de SO2 y las transacciones entre los contaminadores. Definir un total
de emisiones posibles es ms un arte que un problema cientfico,
2
especialmente porque el SO viaja a travs de regiones y el monitoreo de
emisiones de dixido de sulfuro incluso con los limitantes regionales se hace
cada vez mas inexacto.
Adems, los gobiernos locales pueden intervenir en el trabajo de la
EPBs cuando existe un conflicto de intereses, y el deseo de los gobiernos
locales generalmente prevalece. Los criterios de los gobiernos locales algunas
veces dificultan a las EPBs para ejercer sus criterios de autoridad de una
buena forma. Por ejemplo, algunos gobiernos locales podrn proteger una
industria que era rentable pero altamente contaminante y no permitir la
publicacin de sus informes de desempeo ambiental.
En resumen, aunque las regulaciones ambientales estn representadas
por el gobierno central y son uniformes a travs de el pas, los criterios de
varias EPBs locales mencionan que existen numerosos programas de trabajo
idiosincrticos en prctica en China.

(c) Debil capacidad administrativa de epbs locales. Asumiendo la

buena fe de oficiales de EPBs locales, la discrecin administrativa puede ser
buena y necesaria si estas tienen la capacidad de apuntar exactamente a los
chicos malos, especialmente desde que las EPBs locales tienen solo limitados
recursos regulatorios. Por otro lado, todos los criterios administrativos
introducen acciones caprichosas del gobierno, favoritismo a intereses
especiales y corrupcin.8 En la prctica, es ampliamente conocido que la
capacidad administrativa de EPBs locales es insuficiente.9 Desperdicio de
recursos humanos y financieros necesarios y el desplazamiento de objetivos
comprenden las mayores causas. Por ejemplo, monitoreos continuos son muy
necesarios para asegurar la conformidad por medio de poner constantemente
la industria en la defensa. De igual forma, a causa de un desperdicio de
financiamientos, incluso en regiones como en la Provincia Jiangsu donde la
economa local est bien desarrollada, no toda EPB est equipada con
monitoreos continuos.
Adems del equipo y tecnologa insuficiente, la calidad y cantidad del
capital humano empleado por las EPBs locales presenta otra limitante al
alcanzar la monitorizacin y la ejecucin agresiva. Los porcentajes promedios
provinciales de profesionales empleados en las EPBs locales son
generalmente bajos en China. En el 2002, registraron desde el bajo 16.3 % en
el Tbet, hasta el elevado 74.7% en Beijing, con un total nacional de 53%. Una
EPB local promedio en China empleo 13.3 miembros en 2002, con el menor
(6.4) en Qinghai y el mayor (24.1) en Henan.10
Incluso aunque el tamao del personal es pequeo, los gobiernos
locales cubren solo una fraccin del salario del personal y del costo operacional
de sus EPBs. Las EPBs locales y sus estaciones de monitoreo tienen que
obtener ingresos para suplementar sus rentas publicas por medio de trabajos
contratados para la industria. No obstante, el conflicto de intereses pone la
imparcialidad profesional en juego y consecuentemente la exactitud de la
informacin ambiental es sacrificada.11
En general, la capacidad de las EPBs locales para recoger seales es
derrochada a causa de la inexperiencia del personal administrativo (capital
humano y financiero, tecnologa y equipo) y algunas veces el conflicto de
intereses. Para progresar, las EPBs locales han adoptado una estrategia de
ejecucin enfocada a seguir las quejas de los ciudadanos.
Desafortunadamente, la ejecucin es a veces parcial debido a que los
ciudadanos no tienen el suficiente conocimiento tcnico para evaluar el dao y
riesgo ambiental, y los recursos regulatorios tienden a ser ubicados en
problemas que son ms visibles.12

(d) Mecanismo de insentivos para alinear los intereses de los

oficiales gubernamentales. Adems de la barrera estructural para la
coordinacin vertical e integracin horizontal del trabajo de proteccin
ambiental (tiao-kuai) y la dbil capacidad administrativa de las EPBs locales,
los sistemas de evaluacin y recompensa que estn enfocados puramente en
el crecimiento de GDP desalinean los interese de oficiales de los gobiernos
locales. Como resultado, el sueo de un crecimiento econmico siempre
supera las consideraciones medioambientales en el desarrollo de la toma de
decisiones.
Aunque alguna polticas ambientales intentan motivar a oficiales del
gobierno para nombrar sus ciudades/condados como ciudades nacionales
modelo en la proteccin del ambiente , eco-ciudad/condado/pueblo y
similares, solo las regiones que quieren convertirse en lideres ambientales
responden a las polticas de incentivos. Por ejemplo, en el 2002, Zhenjiang,
una provincia de Jiansung decidi competir por el ttulo de ciudad modelo de
proteccin ambiental y adicionalmente incremento el presupuesto de sus
estaciones de monitoreo. Entre 1994 y 2002, el presupuesto anual de la
estacin de monitoreo Zhenjiang haba estado al nivel de 4 millones de yuanes.
Pudo haber soportado necesidades diarias de operacin, pero sin dinero
adicional para actualizacin de equipos o expansin de servicios de
monitorizacin. Desde el 2003, sus presupuestos han crecido enormemente. El
presupuesto para el 2003 fue de 4.8 millones de yuanes; para el 2004
incremento a 7 millones, con 4 millones para ser destinados a compras de
equipos nuevos de monitoreo; el presupuesto del 2005 fue incrementado a 9
millones de yuanes, con 5 millones para conducir inspecciones ambientales
especiales. En el 2004, Zhenjiang fue nombrada una ciudad modelo en la
proteccin ambiental por la SEPA.
El ejemplo de Zhenjiang ilustra que los gobiernos locales pueden realizar
una asociacin acreditada para proteger el ambiente. Si las iniciativas polticas
que se estn desarrollando estn en pro del ambiente y los recursos estn
disponibles, los oficiales del gobierno tendrn el deseo poltico de llevar a cabo
acciones gubernamentales para un mejor medio ambiente. No es raro, que
otros tipos de polticas ambientales como la prevencin de emisiones, la
direccin y control de polticas medioambientales, y los mecanismos de
incentivos econmicos tiendan a trabajar mejor en jurisdicciones donde los
gobiernos locales tienen un deseo poltico.
Desafortunadamente, la ejecucin y monitoreo ambiental son
problemticas en jurisdicciones que no desean perseguir la excelencia
ambiental.

27.6 CONFORMIDAD DE LA INDUSTRIA

El nivel de conformidad para las empresas con estndares de contaminacin,

permisos y pagos de emisiones es evaluado a travs de inspecciones
medioambientales llevadas a cabo por inspectores de las EPBs. Las empresas
privadas son inspeccionadas por la EPB de la jurisdiccin de donde estn
ubicadas. Cada EPB mantiene una lista de empresas que ponen amenazas
para el medio ambiente. Cada ao, Las EPBs conducen ms de 2 millones de
inspecciones. Las EPBs envan inspectores para llevar a cabo visitas regulares,
pero tambin sorpresa a diferentes sitios. Los Procedimientos de Sanciones
Administrativas del 2001 propusieron 4 lneas gua para la ejecucin del
personal local y nacional para establecer e investigar la no conformidad y
aplicar acciones de refuerzo para las violaciones de las leyes ambientales
nacionales y locales. Cuando la no conformidad es establecida, los inspectores
pueden prever estados de alerta, imponer fines, o retirar los permisos para una
parte del total de la instalacin.
Diferentes niveles de EPBs tiene diferentes responsabilidades y autoridades
para imponer sanciones. Las EPBs de nivel condado pueden imponer fines por
encima de 10.000 CNY, Las EPBs de ciudad pueden imponer fines sobre
50.000 CNY, mientras que las EPBs provinciales y centrales administradas
municipalmente pueden imponer sobre 200.000 CNY. La determinacin del
nivel de un fin, est sujeto a los criterios del gobierno local, pero la toma de
decisiones debera ser abierta y justa. La severidad de la sancin puede ser
ajustada teniendo en cuenta varios factores como el grado en el cual las
regulaciones fueron violadas, el nmero de veces que ocurri la violacin, y la
respuesta a la violacin (donde correcciones voluntarias fueron realizadas). Los
fines son tambin cobrados por la Comisin Nacional de Desarrollo y Reforma
(NDRC) en casos de serios rompimientos de la ley.
La promocin de la conformidad en China esta mucho menos desarrollada que
las medidas de unidad. El gobierno tiene a su disposicin solo herramientas
limitadas para promover la conformidad y el buen desempeo ambiental y no
alcanza activamente a que las entidades reguladas informen de su desarrollo
en regulaciones ambientales. Para la mayora de contaminadores, solo los
fines u otras medidas punitivas son evidencia de la preocupacin del gobierno
sobre el desempeo ambiental de las industrias.

27.7 INCREMENTANDO LA CONCIENCIA PUBLICA AMBIENTAL.

El pblico Chino est muy consciente de los problemas ambientales. En el

2005, el 94.9 porciento del pensamientos pblicos sobre los problemas
ambientales fueron muy serios y urgentes.13 Cerca del 70 por ciento del pblico
estaba insatisfecho con sus condiciones ambientales locales. Cerca del 26 por
ciento del publico dijo que la calidad de sus ambientes locales en el 2005 fue
peor de lo que fue cinco aos atrs, comparados con cerca de 22.5% del
publico que dijo lo mismo en 1999. Esto significa que el pblico ha reconocido
que la contaminacin es un serio problema en sus vidas diarias.
Como los problemas ambientales ms urgentes, el pblico aporto la
siguiente lista en un orden de importancia percibida desde el ms importante
hasta el menos: seguridad en la bebida del agua, contaminacin del aire,
emisin de basura solida domestica, liberacin de desperdicios industriales
slidos, la descertificacin, poco periodo de suministro de agua, ruido, y los
exhostos de los vehculos motorizados.14
En 1999, ms de un tercio de los oficiales del gobierno y empresarios
dijeron que la agricultura no era una causa mayor de la degradacin ambiental
en China.15 En contraste, en el 2005 la contaminacin en reas rurales
causadas por la agricultura y empresas de pueblo/municipales (TVEs) fue
reconocido por ser un problema serio para los expertos y los residentes rurales.
Los expertos identificaron el tratamiento de la contaminacin desde fuentes
difusas como la cuarta prioridad luego de la contaminacin industrial, el
desperdicio de agua municipal, y la polucin por las TVEs. Un mayor
porcentaje de personas rurales y residentes urbanos sintieron que la calidad su
ambiente local se ha degradado.16
Est claro que la gente China, urbana y rural, estn bien consientes de
sus problemas ambientales, y el nivel de conciencia ambiental se ha estado
elevando. Los contaminadores se han presentado a las cortes con ms
frecuencia que antes, pero incluso la corte usualmente tiene dificultad en forzar
al creador del dao a compensar a las vctimas de su contaminacin. La
encuesta de opinin pblica ha listado los problemas medioambientales como
la segunda causa de disturbios sociales en el 2005. Las protestas sobre
problemas ambientales en el 2005 fueron una expresin radical del incremento
de la conciencia ambiental en China.
27.8 SOCIEDAD EN ARMONIA, CONFORMIDAD Y EJECUCION AMBIENTAL

China se ha puesto la meta de construir una sociedad armoniosa. Reducir la

brecha de implementacin, en particular en el nivel subnacional, es uno de los
mayores retos en el mejoramiento del desempeo ambiental y en la
construccin de una sociedad armoniosa en China. Las autoridades Chinas
han reconocido este problema , ms recientemente con la Decisin de Consejo
Estatal de Diciembre del 2005 en la Implementacin del concepto cientfico de
desarrollo y reforzamiento de la proteccin ambiental. La decisin provision
por la ejecucin estricta de leyes ambientales y regulaciones y respuestas de
no conformidad , as como tambin el reforzamiento del sistema de
acusaciones. Es tambin llamada para el gran compromiso del pblico en la
promocin de la conformidad ambiental. Podemos ver el potencial de las
fuerzas administrativas, legales pblicas e industriales para converger en
alcanzar una mejor ejecucin y aceptacin ambiental en China.

Notas

1. Debemos estar totalmente consientes de la severidad y complejidad de la

situacin ambiental en nuestro pas, y la importancia y urgencia de incrementar
la proteccin ambiental. Proteger el ambiente es proteger los hogares en los
que vivimos y los fundamentos para el desarrollo de la nacin China. No
deberamos usar recursos dejados por nuestros antepasados sin dejar algo
para nuestros descendientes. China deber estar en alerta mxima para pelear
en contra del empeoramiento de la contaminacin ambiental y la deterioracin
ecolgica en algunas regiones, y la proteccin ambiental deber tener una
mayor prioridad en la bsqueda de la modernizacin. ----- Premier Wen Jia-
bao en la Sexta Conferencia Nacional de Proteccin Ambiental en Abril 14 del
2006.
2. Economa (2004a).
3. Respondiendo a la severa contaminacin ambiental y al poco tiempo de
vida de los recursos naturales, la Agencia Nacional de Proteccin Ambiental
(NEPA) y la Comisin Estatal de Planeacin (SPC) propusieron el Plan de
Accin Ambiental de China para 1991-2000. Este plan resalta los problemas
ambientales que los oficiales nacionales consideran particularmente
significantes. El top tres de los problemas relacionados con la contaminacin:
contaminacin del agua y del aire y desechos peligrosos. Las segundas
implican conservacin de los recursos naturales: agua, tierra, y bosques y
praderas. La final se centra en el balance e integridad del ecosistema de China.
Maand Ortolano 2000.
4. Economa (2004a).
5. Ibid.; Jahiel (1998); Morgenstern et al. (2002); Morgenstern et al. (2004);
Palmer (1998); Wang et al. (2004).
6. Artculo 11 de la Constitucin de Estados de 1978: El Estado protege el
ambiente y los recursos naturales, y previene y elimina la contaminacin y otros
peligros del publico. Artculo 26 de la Constitucin de Estados de 1982 y 2004:
El estado protege y mejora el ambiente en el cual la gente vive y los ambientes
ecolgicos. Esta previene y controla la contaminacin y otros peligros pblicos.
El estado organiza y castiga la deforestacin y la proteccin de los bosques.
7. Ferris y Zhang (2003); Li (2001).
8. Davis (1969); Handler (1986); Lowi (1969); Rohr (1989).
9. Entrevista 06072005-07. Estudio del terreno por el autor llevada a cabo en
Agosto del 2005 en la provincial Jiangsu, China. Por ejemplo, incluso en una
ciudad de un nivel prefabricado como la provincia Jiangsu, una de las regiones
ms avanzadas econmicamente en China, no fue sino hasta 2004 que su EPB
fue equipada con camiones mviles de monitorizacin. No haba monitores
constantes instalados en las empresas que se conectaran con las estaciones
mviles.
10. Calculo del autor basado en China Environmental Yearbook 2003 .
11. Entrevista 06072005-07; 07182005-01.
12. Wang et al. (2003); Wang y Wheeler (2000).
13. Toda la Federacin Ambiental de China (2005).
14. Ibd.
15. Son las siguientes partes responsables por la degradacin ambiental en
China?
Partes Demanda Responsabilid Alguna Sin
Responsabl do ad principal Responsabilid Responsabilid
es ad ad
Industria Gobierno 58.7 38.5 2.8
Oficial
Industria Empresari 53.5 41.6 4.9
o
Gobierno Gobierno 57.9 33.5 8.6
Local Oficial
Gobierno Empresari 52.6 36 11.5
Local o
Gobierno Gobierno 56.2 30.3 13.5
Central Oficial
Gobierno Empresari 51.2 30.3 18.6
Central o
Individuales Gobierno 24.3 45.7 29.9
Oficial
Individuales Empresari 22.3 39 38.7
o
Industria de Gobierno 20.5 51.8 27.6
Servicios Oficial
Industria de Empresari 20.3 46.9 32.8
Servicios o
Agricultura Gobierno 16 48.4 35.7
 Oficial
Agricultura Empresari 16.2 39.6 44.2
o
Fuentes: Ming Yang, Environmental Issues: Awareness and Perceptions, vol. 1,
ed. B. Zhao Beijing:
Huaxia Publishing House, 2002), Table 4.2.2-1, 181.

16. Toda la Federacin Ambiental de China (2005).

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CAPITULO 28

LA TRAYECTORIA DE LA REGULACION
AMBIENTAL: UN ENFOQUE ESTRATEGICO
PARA LA INDUSTRIA

Las industrias de electrnica, automviles, cosmticos, juguetes, textiles,

qumicos y otras tantas, estn siendo sometidas a un nuevo filtro de
regulaciones ambientales a nivel mundial que est creando un enorme desafo
para ellas, as como importantes oportunidades. Este captulo cubre cuatro
reas:
1. Una corta resea de los pormenores de este nuevo tipo de regulacin.
2. Las caractersticas de la regulacin resultante. (actual y futura)
3. El impacto de estas regulaciones en el proceso de ciclo de vida de los
productos
4. Un enfoque holstico para el diseo de productos que permite un
aprovechamiento estratgico de la regulacin ambiental.

28.1 PORMENORES

A finales del 2004 la WWF(anteriormente el fondo mundial para la vida salvaje)

pblico su informe semestral planeta vivo. De acuerdo al informe, el impacto
humano sobre el ambiente natural incluye un 40 porciento de descenso en las
poblaciones de especies terrestres, de agua dulce y marinas; un incremento del
consumo energtico de 700 por ciento; un incremento de la poblacin
humana del 65 por ciento; y una transicin del uso de cerca de la mitad de los
recursos biolgicos de la tierra a exceder el uso de estos por 20 porciento.
todo esto en las ltimas cuatro dcadas. Simplemente mirando de cerca
cualquier sociedad industrializada, se puede ver la evidencia de esto en la
descontrolada expansin urbana, el incremento de la densidad de poblacin, la
congestin en el trafico, el rebosamiento de los basureros, el incremento de los
costos de energa, etc. Lo cierto es que la utilizacin de los recursos naturales
nos afecta a todos y algunos productos utilizan e impactan esos recursos en
su fabricacin, uso y disposicin de varias maneras. La tasa de crecimiento de
ese impacto es claramente insostenible, as que hay que tomar medidas para
frenar esto y que a su vez tengan impactos mnimos en los sistemas
econmicos.
28.2 CARACTERISTICAS DE LOS RESULTADOS DE LAS REGULACIONES

La unin Europea es la lder en el pensamiento limpio(y ciertamente la ms

agresiva) en la adopcin de medidas directas e inmediatas, as como el
desarrollo de una serie de estrategias a largo plazo para hacer frente a estos
problemas. In part this is drivenby a land mass half that of the United States
with 50 percent greater population, siglos de industrializacin y los residuos que
los acompaan, as el artculo 6 del Tratado Constitutivo de la Comunidad
Europea, establece:
Los requerimientos para la proteccin ambiental deben ser integrados en la
definicin e implementacin de las polticas comunitarias y las actividades
mencionadas en el artculo 3, en particular, con el fin de fomentar un desarrollo
sostenible.
La agresividad de las organizaciones no gubernamentales (ONGs) como el
WWF, el gobierno y la poblacin receptiva a la regulacin ambiental y la
significativa presencia del green party, tambin son factores clave en el papel
de liderazgo de la UE.
(a) Estrategias temticas. Para proporcionar un marco para abordar estas
cuestiones, la direccin general del la comisin europea ambiental ha ideado
una serie de siete "estrategias temticas". Ellas "representan la prxima
generacin de poltica ambiental. Como su nombre lo indica, trabajan con
temas en lugar de con contaminantes especficos o actividades econmicas,
como ha sido el caso en el pasado. Ellos toman una perspectiva a largo plazo
para el establecimiento de objetivos ambientales claros alrededor de 2020 y as
proveer un marco poltico estable. Finalmente, ellos se centran en identificar los
instrumentos ms apropiados para realizar los objetivos polticos europeos lo
menos grave y de la manera ms rentable posible. Las reas cubiertas son:

Contaminacin del Aire (aprobado 21 de septiembre 2005)

Prevencin y reciclado de residuos (aprobada 21 de diciembre 2005)
Proteccin y Conservacin del ambiente Marino (aprobada 24 de
octubre 2005)
Suelo
Uso sostenible de los plaguicidas
Utilizacin Sostenible de los Recursos Naturales (aprobada 21 de
diciembre 2005)
Ambiente Urbano (aprobado 11 de enero 2006)
Un aspecto interesante de las estrategias temticas, particularmente la
estrategia de los recursos naturales, es el objetivo fijado a nivel de la direccin
general ambiental de generar estrategias para la rpida expansin econmica
fuera de los estados europeos (UE). Esto es ms que una declaracin
infundada; la UE est trabajando activamente con China e incluso con Estados
Unidos . (particularmente Massachusetts y California) en el desarrollo de leyes
similares explicando su enfoque y enseando a los legisladores la importancia
de tales ideas. El resto de esta seccin se centra principalmente en el enfoque
de la UE, ya que muchas legislaciones y regulaciones alrededor del mundo han
tenido esta como punto de partida.
Esta seccin tambin se centra, aunque no exclusivamente, en la industria
electrnica y cmo algunas polticas, directivas y reglamentos, toman diferentes
pero complementarios caminos.

(b) Politica de productos integrada. De inters potencialmente importante

para las industrias productoras es la poltica de productos integrados (IPP) de
la UE. Si bien no es una legislacin, esta poltica gua el desarrollo y el enfoque
del reglamento destinado a impulsar el desarrollo de productos sostenibles.
Esto se define como "satisfacer las necesidades de la generacin presente sin
comprometer las de las generaciones futuras." Un atributo clave expuesto es
"el pensamiento de ciclo de vida." Hemos hecho una aproximacin a esto en la
seccin final de este captulo. directivas de la UE tales como la restriccin de
las sustancias peligrosas (RoHS) y Residuos de Aparatos Elctricos y
Electrnicos (WAEE) se pueden considerar dentro del mbito de aplicacin de
la IPP y estn destinadas a poner en prctica algunos de sus objetivos. Europa
evidentemente tiene una ventaja de varios aos con la mayora de pases y
regiones en trminos de reconocimiento de desafos, planificacin y
aprovechamiento, y adopcin de medidas. Ahora veremos la revisin y
adaptacin en algunos casos, por ejemplo, el de las versiones localizadas (pero
a menudo con caractersticas y enfoques dicididamente diferentes) de la
directiva RoHS de China, California, Japn, Australia, Corea del Sur y otros
lugares.
(c) RoHS y WEEE. Las directivas de RoHS en la unin europea le cost al
mundo de la electrnica billones de dlares. Pamela Gordon del mercado de la
industria electrnica de la firma Technology Forecasters, Inc. Encontr a travs
de extensas entrevistas con 75 fabricantes de equipos originales de electrnica
(OEMs) que les ha costado a las empresas entre el 1.5 por ciento y el 2.5 por
ciento de las ventas para lograr el cumplimiento. El ms conservador estima
que el gasto total necesario para cumplir con la directiva RoHS debe ser de 8
billones de dlares. Lo que hemos visto con RoHS (y la directiva del final de la
vida de los vehculos [ELV], 000/53/EC, que se centra en los automviles y la
electrnica del automvil) es un intento de impactar los materiales con que son
diseados los productos electrnicos. Con WEEE, el objetivo es a la vez limitar
la cantidad de basura electrnica que termina en los vertederos y el diseo de
productos usando material reciclable, instruyendo a su vez la reutilizacin (que,
dada la actual arquitectura de computadora personal, es casi imposible de
lograr con el ritmo de desarrollo de tecnologa actual, quien quiere volver a
utilizar una CPU de 500MHz en estos das?), as como la garanta de que
alguien tiene la responsabilidad fsica y fiduciaria del reciclaje de los productos
al final de su vida en lugar de permitirles entrar en el flujo de residuos.

(d) Productos que utilizan energa. EuP, la directiva de productos que usan
energa (2005/32/EC), direcciona a ciertas clases de consumidores de alto
volumen y de negocios que usan energa. Su objetivo es impulsar el consumo
de menos, y menos intensivos en energa, materiales en el propio producto, as
como menos energa durante el uso y la fabricacin de productos. Como se ha
dicho, la propia directiva ha limitado impacto de la regulacin, pero cualquier
medida de ejecucin podra pasar. Las directiva dicen que esas medidas
pueden ser abolidas si la industria adoptar voluntariamente estos
requerimientos.
El requisito clave de la EuP es el perfil "ecolgico", que es una medida que
dictamina qu tan bien un determinado producto cumple con los materiales y
los objetivos relacionados con la energa. La expectativa es que los
consumidores usen estos indicadores, junto con todos los dems atributos
existentes que ya usan, para seleccionar cual de los productos en competencia
comprar. As el mercado conducir a los OEMs hacia mercados competitivos
para mejorar el perfil de sus productos ecolgicos con el fin de competir. Los
gobiernos tambin pueden ofrecer incentivos tales como reduccin de
impuestos al valor agregado (IVA) sobre los productos con un perfil ecolgico.

(e) REACH. RoHS es dirigido a slo seis clases de sustancias; esto equivale a
alrededor de 100 diferentes sustancias y compuestos qumicos. Miles de
sustancias se utilizan en los productos electrnicos, muchas de las cuales se
sabe o se sospecha que son txicas para personas y / o el medio ambiente. El
Registro, Evaluacin y Autorizacin de Sustancias Qumicas (REACH) se
propone reemplazar el actual sistema Europeo usado para evaluar los riesgos
de las sustancias existentes (Las puestas en el mercado antes de septiembre
de 1981) y de nuevas sustancias con un nico marco regulador. Hoy en da, las
sustancias existentes se pueden utilizar sin pruebas y son muy poco reguladas.
Esta clase de sustancias, cerca de 30.000, representa ms de 99.9 por ciento
del volumen del mercado en la UE actual. La evaluacin del riesgo para esto es
actualmente responsabilidad de los estados miembros, que disponen de
recursos insuficientes para hacer el trabajo. Robert Donkers, un delegado de la
Comisin Europea residente en Estados Unidos, dice que de 2.600 del alto
volumen de produccin (VPH) de sustancias, slo el 3 por ciento ha sido
plenamente probado. El seala que de 3500 nuevas sustancias (Despus de
septiembre de 1981), de las cuales el 100 por ciento han sido analizadas, 70
por ciento tienen propiedades peligrosas de un tipo u otro.
REACH se diferencia de las directivas antes mencionadas de dos maneras
significativas:
1. Est dirigido a las sustancias qumicas, no productos.
 2. No es una directiva; cuando pase esto ser una regulacin en la UE y
entrara inmediatamente en vigor en todos los estados miembros de la la
UE. La Agencia Europea de Sustancias Qumicas se crear para
supervisar su aplicacin.

REACH exige el registro de todas las sustancias qumicas que se

comercialicen en la UE de ms de 1 tonelada al ao, esto es, de las 30.000
sustancias mencionadas anteriormente. Esto motiva la responsabilidad de
evaluar la seguridad de las sustancias por parte del gobierno a la industria y a
los productores de las sustancias. Informacin sobre propiedades de las
sustancias y el su uso. La evaluacin es un control de calidad y se realiza al
azar en por lo menos un 5 por ciento de todos los expedientes registrados, y
por todas las propuestas de ensayos para ciertas pruebas. Las sustancias
tambin pueden ser evaluados en caso de sospecha de representan un riesgo
para la salud humana o el medio ambiente.
Se requerir autorizacin para sustancias extremadamente peligrosas, a
saber, aquellos que son clasificados como CMR, PBT o VPVB. Tambin se
pedir autorizacin para sustancias equivalentes o con efectos graves e
irreversibles para la salud humana y el medio ambiente. La autorizacin se
har efectiva slo para usos especficos de estas sustancias, donde los riesgos
son "adecuadamente controlados" o justificados por razones socioeconmicas,
habiendo tenido en cuenta la informacin disponible sobre las sustancias o
procesos alternativos. Donkers estima que menos de 2.000 sustancias estn
sujetas a autorizacin.
REACH, entr en vigor el 1 de junio de 2007. La industria qumica e incluso
el gobierno de EE.UU. han luchado una batalla, en contra de ella.

(f) Otras importantes actividades recientes de reglamentacin. En 2005,

Europa prohibi el uso de determinados fatalitos (plastificantes) en los juguetes
y artculos de cuidado infantil para bebs y nios pequeos menores de tres
aos de edad. Regulacin similar fracaso en California en 2005, y la legislacin
de Maryland que propone prohibir estos fatalitos, como el bis fenol A (utilizado
en resinas epoxico-termoestables) se estanco. Pero en San Francisco, una
resolucin local aprobada en junio de 2006 prohbe los fatalitos y el bis fenol-A
para el conjunto de cuna.
En california, un informe de marzo 2006 que haba sido encargado en 2004 por
el Senado al Comit de Calidad Ambiental identific serias fallas de la
regulacin qumica nacional y local para el control de sustancias txicas en
concordancia con lo que impuls a la UE con el desarrollo de REACH. Esto
impulso a california a avanzar en el desarrollo de un moderno, enfoque global
de la regulacin y gestin de productos qumicos, que tambin est
fundamentalmente orientado a motivar a las empresas a invertir en el desarrollo
y uso de materiales que sean ms seguras para los sistemas biolgicos y
ecolgicos, conocido como qumica verde.
La mayor carta de todos los reglamentos mencionados es REACH. Su
potencial de restringir o incluso prohibir las sustancias que han sido de uso
comn durante dcadas adas puede afectar a muchas industrias de forma
impredecible.

28.3 EL IMPACTO

El mapa de esas regulaciones y directivas contra las fases del ciclo de vida de
los productos electrnicos que afectan a la mayora, sera algo como lo
exhibido en la figura 28.1.
28. Esto muestra un tpico ciclo de vida del producto
simplificado (a travs de la fase 5a) y un ciclo de vida simple de equipos de uso
(fases 4b y 5b) contra el impacto previsto de las iniciativas descritas
anteriormente. La imagen es una de un enfoque relativamente
relativamente completo para
centrar la atencin en los posibles problemas ambientales de las diferentes
fases del producto, y equipo, ciclo de vida de una manera que sea apropiada
para la fase de ciclo de vida. Por ejemplo, uno no puede cumplir con los
requisitos
itos PUE sin especificar las condiciones en la etapa de concepto

Sin embargo, conocer y comprender las leyes ambientales de Europa y su

trayectoria puede permitir una habilidad parcial para cumplir con leyes similares
en otras regiones. Las naciones soberanas rara vez se aprueban leyes totales
de otros pases. Si bien existe un mnimo de coherencia en cuanto de muchas
de estas leyes en todos los pases y regiones, las diferencias pueden ser
sorprendentes y, en muchos casos, traumticas, si no son evaluadas.
evaluadas. Existen
diferencias en cuanto a lneas de tiempo, fechas de entradas en vigor,
presentacin de informes, divulgacin, requisitos de marcado, prohibicin de
materiales incompatibles, mbitos incompatibles, y etc., en China, california,
Japn, Corea del Sur y muchos otros en cuanto a la implementacin de las
normas RoHS.
En un entorno como este donde la incompatibilidad en cuanto a prohibiciones y
requisitos continuara que debe hacer una compaa? El requisito fundamental
es entender los factores que la impulsan, los objetivos de, y la trayectoria de la
regulacin ambiental, y a continuacin, determinar una respuesta estratgica
que minimice la sorpresa.
Hemos revisado los pormenores, los objetivos y la trayectoria de la normativa
ambiental enfocada all producto. A continuacin hay que considerar cmo estos
nuevos tipos de regulaciones requieren cambios en el proceso de desarrollo del
producto y el ciclo de vida del producto en s. El primer paso es organizar el
impacto de las regulaciones en trminos de de cules son los requisitos de
informacin que resultan de ellas. Un anlisis de este conjunto de normas
ambientales trae cuatro clases de atributos que deben considerarse durante el
desarrollo de productos, como se muestra en la figura 28.2.

RoHS: tipo de material.

WEEE: extensin del ciclo de vida, minimizacin de residuos.
EuP:: tipo y cantidad de material, utilizacin de la energa
REACH:: tipo de material, minimizacin de residuos

Histricamente, estos no han sido atributos considerados necesarios

necesari en la gran
mayora de los casos para disear, fabricar, comercializar o vender productos
de electrnica. En el diseo del producto y el proceso de desarrollo, por
ejemplo, los nicos atributos tenidos en cuenta son los tcnicos que son
funcionales, trmicos, elctricos y mecnicos naturalmente (y ntese que
"funcional" incluye la fiabilidad y la capacidad para funcionar con el tiempo, as
como la seguridad y la interferencia electromagntica [EMI] y similares
exigencias de regulacin), y los econmicos, como la calidad, entrega, precio,
etc. Los materiales y las sustancias actuales son solo de inters ocasional (por
ejemplo, para responder a preguntas como "cmo alcanzar estos atributos
trmicos y mecnicos?"). los ingenieros mecnicos estn ms interesados en si
el plstico que escogieron para hacer un recinto cumple con los requisitos de
inflamabilidad que en saber cmo lo logra. Del mismo modo que tienden a
preocuparse ms por el color especfico y la consistencia de sus productos que
de la sustancia o sustancias utilizadas para darle esa consistencia y color.
La industria electrnica, nunca fue una industria integrada verticalmente
(excepto, quizs, al principio), ha sido desunida por dcadas. Ese ritmo se ha
acelerado en la ltima dcada con la externalizacin y el traslado de la
construccin y ensamblaje del producto real a principios de esta dcada
principalmente a China. En la externalizacin parte de un producto o la
totalidad de este, si se trata de un circuito integrado, conector, o el equipo en
s, los materiales se han especificado slo en cuanto si tienen un impacto en
una caracterstica funcional particular, ya sea trmica, elctrica, o de negocios.
Toxicidad y ecotoxicidad, o el uso de residuos y energa (particularmente
durante la fabricacin de la pieza o del sistema), no han sido caractersticos de
inters, pocos o ningn cliente pide esos requisitos as que nunca hubo
realmente demanda de ese tipo de informacin. Cuando los materiales no se
especifican, los subcontratistas y sus cadenas de suministro han sido libres de
elegir los materiales, slo porque cumple con los atributos especificados. A
medida que ms y ms de los principales componentes han sido
subcontratados, ms y ms de la informacin del tipo de materiales se ha
perdido aguas arriba en la cadena de suministro. As que cuando la divulgacin
de los materiales para la fabricacin de los componentes son condicin de que
incluya materiales pueden no posiblemente estar en las partes, tales como
solventes que se volatilizan en el proceso de fabricacin (como el etilenglicol,
que es un lquido con un punto de ebullicin de 198 C) estamos viendo
exactamente una indicacin de esto. Y esto sucede con frecuencia.
RoHS fue una llamada de atencin a la industria para que especificara y
regulara los productos que utilizaban, aunque la industria no responde muy
bien a ese llamado, transfiriendo un tipo muy diferente de informacin a travs
de la cadena de suministro. Ahora, agregue los dems atributos descritos
anteriormente y trate de entender la magnitud del desafo al que se enfrenta la
industria para cumplir con las regulaciones futuras.

28.4 UN ENFOQUE HOLISTICO.

En la seccin anterior hemos identificado los efectos sobre las etapas del ciclo
de vida y el tipo de impacto. La comprensin de este tipo de regulacin es
necesaria a fin de determinar cmo los negocios y el manejo de los procesos
del ciclo de vida del producto puede cambiar con el fin de hacerle frente a este
tipo de regulacin, o al menos facilitar su incorporacin en las empresas de
hoy.
En la figura 28.3 se muestra un ejemplo de diseo para el Medio Ambiente
(DfE) con la matriz de planificacin que puede ser considerada como una
interseccin de las figuras 28.1 y 28.2. Algunos ejemplos de temas especficos
son indicadas en las etapas del ciclo de vida donde se cruzan con objetivos de
caractersticas ambientales.

Tipo de Cantidad de Uso de Extensin flujos de

material material energa del ciclo de residuos
vida
Concepto Objetos Reduccin En general Diseo materiales
materiales, de material las mtricas modular
recursos del ciclo de
vida del
material
Diseo Reusabilidad, Masa/tem DfM, Diseo Actualizable
Reciclabilidad, para el
Material desmontaje,
peligroso. durante la
fabricacin
de
componente
s
Fases
Prototipo Medidas? Medidas?
del ciclo
Produccin Reducir la Menos Transporte reusable Lavado,
de vida
utilizacin de puntos de (peso, desechos,
del
energa en los soldadura = distancia): soldaduras,
producto
materiales: menos exactitud de refundimient
soldaduras de soldadura; las o, energa.
fusin a ms canales previsiones:
baja seriales = agilizar
temperatura, menos
reciclables. cables.
Soporte/E tasa de Logstica
OL fracaso,
transporte
retomar Facilidad de Reciclando desarrollo de transporte
reciclaje. valor e infraestructur
infraestructur a,
a. preparacin
Uso Liberacin uso total de Convenienci fluencia
Postvent intencional? la vida a de la
a, fases infraestructur
de ciclo a: mejoras
de vida eliminacin Precauciones Suficiente Convenienci Reso vs
del ?, volumen a de la recuperaci
producto depuracin?, para infraestructur n vs rellenos
pasos extra? medidas a
especiales
 de reciclado
(por ejemplo,
el
etiquetado)?
_______________________________________________________________
___
Figura 28.3 matriz de planificacin para el diseo ambiental
Un enfoque integral con el DfE requiere que una empresa que reconsidere la
manera como lleva el ciclo de vida del sus productos y modifique este, segn
sea necesario para abordar las preocupaciones ambientales. RoHS pude
impactar cada departamento u organizacin de electrnica OEM que tiene algo
que ver con el producto, por lo que una vez que la estrategia de alto nivel se
desarrolla, el impacto en cada departamento debe ser apreciado, entendido y
vistos como cambios a los procesos de negocios existentes o desarrollo de
otros nuevos.
Una vez que el marco y la estrategia se desarrollan, las compaas de
productos deben empezar a trabajar con sus cadenas de suministro para saber
qu sustancias no pueden ser identificados o divulgadas y por qu no, o que
puedan requerir informacin disponible para su aplicacin especifica. Este
ejercicio tambin identificara a los proveedores que no puedan o no quieran
revelar la informacin. Esto permite un anlisis de pareto de primer orden del
material y el riesgo de aplicacin. Comunicarse con los proveedores que se
sabe o se sospecha utilizan sustancias toxicas: Cul es su plan para obtener
autorizacin de REACH? Qu alternativas tienen? Cules son las
caractersticas funcionales, trmicas, etc., de los posibles reemplazos, y cul es
la lnea de tiempo para el reemplazo? Entendiendo el enfoque base de
minimizacin de residuos, minimizacin del uso de energa, y reciclado de
materiales, se dar lugar a ms caractersticas en los materiales que pueden
ser utilizados como insumos para mejorar el rendimiento ambiental de los
productos.
CAPITULO 29

CUMPLIMIENTO AMBIENTAL EN INDIA.

29.1 INTRODUCCION

La estructura institucional para la gestin ambiental en la India comenz a ser

construida de manera sistemtica en la dcada de 1970 durante la preparacin
de la Conferencia de Estocolmo de 1972 sobre el Desarrollo Humano. La
primera legislacin para el control de la polucin fue promulgada en 1974, y los
organismos reguladores se establecieron en el centro y algunos estados. En
1976 la Constitucin de la India fue modificada para trazar explcitamente la
responsabilidad de la proteccin del medio ambiente para el estado y los
ciudadanos. En particular, la proteccin y mejora de los bosques y la vida
salvaje fue puesta como directiva principal de poltica de estado y un derecho
fundamental de todos los ciudadanos. A raz de la tragedia de gas en Bhopal
en 1984 (debido a una fuga en la planta de Union Carbide) un nuevo rgano
para la aplicacin de normas de calidad ambiental en el pas, llamado, el
Ministerio de Medio Ambiente y Bosques, fue formado en 1985. Una de las
leyes ambientales ms importantes se promulg poco despus, en 1986: la Ley
de Proteccin Ambiental, una legislacin general en la que varias leyes y
notificaciones se han aprobado desde entonces. El sistema de la poltica
ambiental en la India es el de cuidado y control de la naturaleza, consistente de
normas ambientales, instalacin obligatoria de equipos de polucin, certificados
de no objecin para el consentimiento de las operaciones industriales. Las
normas ambientales se refieren tanto a niveles aceptables de sustancias
especficas como azufre y oxido de nitrgeno en las locaciones industriales y
residenciales (llamadas normas ambientales), como a los niveles permisibles
de descargas de residuos especficos por diferentes actividades industriales
(llamadas normas de emisin). Las normas reguladoras son acompaadas por
sanciones econmicas, encarcelamientos, y el cierre de las plantas industriales
para el que no acate las normas.
Los esfuerzos de vigilancia y aplicacin de las normas de control de la
contaminacin en toda la India se han centrado ms en el cumplimiento inicial o
esttico(es decir la instalacin de equipos para la reduccin de la
contaminacin), en lugar de cumplimiento continuo o dinmico de las normas
de emisin en los puntos de contaminacin. Una de las razones podra ser la
suposicin simplista de los reguladores que la capacidad de control de la
contaminacin por parte de la industria llevara automticamente al
cumplimiento dinmico, lo cual no se cumple siempre porque los
contaminadores tienen un incentivo para evitar los gastos de funcionamiento
del equipo de reduccin. La razones ms importantes para la deficiente
monitorizacin y sistema de aplicacin se derivan de limitaciones
institucionales, incluida la infraestructura de vigilancia inadecuada y la falta de
capacidad tcnica y personal capacitado.
Desde la perspectiva del contaminador, el incentivo para el cumplimiento
dinmico en el rgimen existente en india ha sido bajo, sobre todo porque la
probabilidad asociada de sanciones y detenciones son bajas. Por desgracia, un
aumento en la vigilancia no necesariamente mejora el cumplimiento, como se
demuestra en un estudio de mediados de la dcada de 1990, que encontr que
las inspecciones formales para el control de contaminacin no afectan las
emisiones posteriores de la planta. Quiz debido al bajo nivel de las sanciones
impuestas y a los bajos salarios de los inspectores, que fueron por lo tanto
susceptibles al soborno.
Los factores de regulacin apartados, el cumplimiento de las normas
ambientales de la industria puede ser impulsado por las fuerzas del mercado, y
esto parece ser un patrn emergente en la India. Es bien sabido en la literatura
econmica que las empresas se comprometen voluntariamente en acciones de
prevencin de contaminacin a fin de proyectar una imagen socialmente
responsable en el mercado con el objetivo de mejorar los beneficios a largo
plazo. Un estudio hecho recientemente en la India evalu el efecto de
reconocimientos ambientales y premios otorgados por una organizacin no
gubernamental (ONG) en el precio de las acciones respectivas en las
empresas contaminantes (automviles pesados, papel y pulpa, y las empresas
de cloro-lcali), y encontr que el desempeo ambiental dbil es penalizado en
el mercado de valores con rendimientos negativos.
La industria de la India tambin se ha movido hacia una mayor evaluacin
comparativa del medio ambiente siguiendo las especificaciones de sus clientes.
Esto es especialmente cierto para las casas de exportacin, que hayan
adquirido la garanta de calidad y certificaciones de gestin ambiental, a fin de
mantener los mercados en el extranjero. Por ltimo, una mejor gestin del
medio ambiente a menudo implica innovaciones para mejorar la eficiencia de
los recursos, lo que supone un ahorro de costes para las empresas dinmicas.
En la India, las empresas an ms pequeas han comenzado a apreciar los
beneficios de la eficiencia de los recursos y a utilizar los eco-beneficios, lo que
se mostrara en la seccin 29.3

29.2 ESTADO ACTUAL DEL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS Y

DESAFOS INSTITUCIONALES

Las normas ambientales en la India regulan los medios ambientales

especficos (como aire y agua) tanto para las zonas residenciales como para
las industriales, as como las normas de contaminacin especificas para la
industria. Las industrias han sido divididas en tres categoras con cdigos de
color por el Ministerio de Medio Ambiente y Bosques en base a su respectivo
potencial de contaminacin, el rojo para las altamente contaminantes, naranja
para las moderadamente contaminantes y verde para las marginalmente
contaminantes. Hay 17 industrias dentro de la categora roja, y el consejo de
control de contaminacin del estado ha creado unidades especiales de
ejecucin para la instalacin de plantas de tratamiento para la contaminacin
generada por estas industrias o en su defecto cerrar tales industrias.
Las tres categoras de industria necesitan el consentimiento para el
establecimiento y funcionamiento segn disposiciones de la Ley de Aguas de
1974 y la Ley de Aire de 1981. Las industrias a pequea escala y las industrias
artesanales, sin embargo, necesitan solo simple certificados de no objecin por
parte del estado, mientras que las actividades industriales no contaminantes
como corte y confeccin, tejido, carpintera y similares no requieren
consentimiento para realizar sus operaciones. Por otra parte, desde 1994
(modificada en 2006) la evaluacin del impacto ambiental y la autorizacin
ambiental se han convertido en obligatorias para evaluar y examinar los nuevos
proyectos o la expansin empresarial.
El cumplimiento de las normas del agua ha mejorado parcialmente durante los
ltimos 10 aos. En particular, la contaminacin orgnica de los recursos
acuticos de la India, medidos en trminos de demanda bioqumica de oxigeno,
mejor durante 1994-2004, pero la contaminacin de coliformes sigue siendo
alta, especialmente en ros. La principal fuente de esta contaminacin son las
aguas residuales domsticas de las ciudades y pueblos, siguindole los flujos
industriales.
En las grandes ciudades una gran parte de las aguas residuales domsticas ni
siquiera se recoge, y con la capacidad instalada se puede tratar slo el 20 por
ciento de las aguas residuales generadas. Esto ha llevado al estancamiento de
las aguas residuales de las ciudades y la contaminacin de las aguas
subterrneas, con frecuencia la nica fuente de agua potable para la poblacin
urbana. Como por afluentes industriales, cerca del 60 por ciento de las aguas
residuales son generadas por grandes y medianas industrias, las cuales han
instalado adecuadas instalaciones de tratamiento, pero el 40 por ciento
restante es generado por industrias de pequea escala, la mayora de las
cuales no tienen instalaciones de tratamiento. Los lagos existentes en
cumplimiento con los estndares de agua han permitido severas degradaciones
en la calidad del agua en algunos casos. Por ejemplo el rio Yamuna en el norte
de India est contaminado principalmente por la regin de la capital de Delhi, el
cual se estima que contribuye con cerca del 79 por ciento del total de
contaminacin arrojada al rio. Parcialmente tratada o completamente sin tratar
las aguas residuales de fuentes domsticas e industriales fluye hacia el rio a
travs del alcantarillado de la ciudad. Junto con la sobre extraccin de agua, el
rio ha perdido la habilidad para purificarse el mismo, y ha sido reducido a un
pozo. Ms recientemente la atencin regulatoria ha girado hacia la recoleccin
y tratamiento de las aguas residuales para mejorar la calidad del rio Yamuna.
Hay tambin un intento para utilizar el agua tratada en la irrigacin en lugar de
extraer ms agua del rio, y liberar agua fresca hacia el rio.
Los registros de cumplimiento de la industria de los consejos reguladores,
particularmente para las industrias altamente contaminantes, son muy buenos.
Bajo un programa iniciado en 1993-1994 para las industrias que
descaradamente vierten sus desechos en ros y lagos, 851 industrias fueron
identificadas como responsables en 1997. Despus de que estas empresas
fueron advertidas, 605 firmas instalaron plantas de tratamiento para el ao
2003, y las restantes 238 fueron cerradas (En su mayora en el estado sureo
de Tamil Nadu y el estado norteo de Uttar Pradesh). Considerando el enfoque
regulatorio ha sido inicialmente ms que contino el cumplimiento entre las
industrias contaminantes, no es de extraar que la calidad del agua en ros y
lagos no ha mejorado significativamente, a pesar del xito de este programa.
Los entandares de cumplimiento de la calidad del aire tambin han sido una
experiencia mixta. Mientras que las concentraciones anuales de contaminantes
como los xidos de azufre y nitrgeno estn ampliamente en los estndares
regulados a travs de India, particularmente el resto de contaminantes son un
problema mayor. El monitoreo de datos para 2003-2005 indica que el promedio
anual de concentracin de partculas suspendidas y respirables es violado en la
mayora de ciudades. Los vehculos en la India urbana son la nica y ms
grande fuente de partculas de material respirable, seguida por las industrias.
El dbil reforzamiento de los estndares ambientales es reconocido por la
poltica ambiental nacional del 2006 y es atribuida a inadecuadas capacidades
tcnicas, infraestructura de monitoreo y falta de personal calificado en el
fortalecimiento de las instituciones, el insuficiente involucramiento de las
comunidades locales potencialmente impactadas y la ausencia de
asociaciones pblicas y privadas institucionalizadas en la mejora de la
infraestructura de monitoreo.
Mientras que la participacin de la comunidad local ha sido dbil, India ha
experimentado una fuerte honda de litigio de inters pblico ambiental (PIL)
pedida por individuos como las ONGs desde la mitad de 1980.
La PIL ambiental y el activismo judicial resultante han llegado al xito en la
localizacin de firmas andantes, han introducido nuevas regulaciones
ambientales y tambin han ayudado a fijar la atencin de los reguladores en
ciertos sectores e industrias contaminantes. Por lo tanto el remarcado
mejoramiento en la calidad del aire urbano en la ciudad de Delhi durante los
ltimos aos de la dcada del los noventa directamente seguido del conjunto
de reglas de la Suprema Corte sobre la contaminacin vehicular que prohbe el
combustible con plomo, prohbe la comercializacin de vehculos viejos, as
como de buses con motores diesel, e impone el uso de GNV (gas natural
vehicular). La sociedad civil india en esta nica forma ha logrado suplementar
el deficiente esfuerzo de fortalecimiento y ayudo a incrementar el cumplimiento
en el sector de transporte y entre las industrias contaminantes ms grandes.
Para aumentar la responsabilidad en los contaminadores industriales, el
Ministerio de Medio Ambiente y Bosques adopto medidas sobre la
responsabilidad medioambiental empresarial en 2003 para 17 industrias
altamente contaminantes.
Esto conduce a mover el rgimen normativo actual de un estrecho enfoque de
reduccin de la contaminacin hacia un enfoque ms holstico de eficiencia de
recursos. En algunos estados, las industrias han sido alentadas a convertirse
en plantas de cero emisiones, sobre todo en el curtido del cuero y las
destileras, a travs del reciclaje y la recuperacin de recursos. Tambin hay
esfuerzos para aumentar la capacidad tcnica de control y aplicacin por parte
del ministerio. Por ejemplo, un programa de cooperacin ambiental entre el
Ministerio de Medio Ambiente y Bosques y la Agencia de Proteccin Ambiental
de estados unidos en el ao 2003 incluy un adiestramiento de inspectores de
varias entidades estatales en el control de la contaminacin.

29.3 RENDIMIENTO CORPORATIVO AMBIENTAL: CUMPLIMIENTO Y MS

ALL

Mientras que la presin de reglamentacin es un factor importante en el

cumplimiento ambiental, los contaminadores ambientales optan por mejorar el
desempeo ambiental cuando este constituye un buen negocio independiente
de la aplicacin de la reglamentacin. La industria de la India se ha embarcado
ahora en el camino de un mayor cumplimiento ambiental impulsada por
factores econmicos: ya sea para lograr una imagen de buen mercado en el
caso de las grandes empresas, seguir las especificaciones del cliente
(extranjeros o nacionales) a fin de conservar o expandir las actividades
comerciales, o para conseguir un ahorro de costes movindose hacia una
produccin ms limpia.
La ventaja del movimiento de la industria hacia una produccin ms limpia
impulsada por razones econmicas es que el cumplimiento ambiental en estos
casos, deja de aparecer como un costo oneroso (regulacin siguiente). De
hecho, las empresas pueden ser animadas a ir ms all cumpliendo y usando
el desempeo medioambiental en sus productos como una herramienta de
diferenciacin en el mercado para atraer a los consumidores conscientes del
medio ambiente. Este fenmeno ha dado como resultado un gran nmero de
voluntarios para las etiquetas ecolgicas de los productos en los pases
industrializados, que se utilizan como indicadores de mercado de menor
impacto ambiental del producto en cuestin, incluyendo Energy Star, Blue
Angel, Greenguard, Forest Stewardship Council, y as sucesivamente. El ms
universalmente aceptado y popular diferenciador ambiental es la certificacin
ISO 14001 para sistemas de gestin medioambiental. Que se ha convertido en
un diferenciador ambiental popular entre las empresas de la India. La norma
ISO 14001 representa un desempeo ambiental de cumplimiento ms
dinmico, en contraste con el cumplimiento inicial discutido antes en la seccin
29.1.
Las certificaciones ISO 14001 han aumentado constantemente en la India de
400 en diciembre de 2001 a 1.698 en diciembre de 2005. Si bien el nmero
absoluto de certificaciones no es tan impresionante como los de China, las
empresas de la India se han apresurado a responder a la nueva versin 2004,
y ms de la mitad de las empresas certificadas cumplen con la versin
posterior.
Entre las empresas ms grandes en la India, la adopcin de mejores prcticas
medioambientales en trminos de reduccin de la contaminacin, la prevencin
y ahorro de recursos est bien documentada. Las pequeas empresas
generalmente adoptan los procesos de proteccin del medio ambiente, ya que
stos no son viables para ellas. Como se seal anteriormente, las normas
ambientales para las industrias de pequea escala son ms laxas en la India y
los consejos estatales de control de la contaminacin (SPCBs) actan mejor
como facilitadores para el establecimiento de plantas comunes de tratamiento
de efluentes para los grupos pequeos de contaminadores. Los SPCBs
permiten cierto grado de incumplimiento de las normas ambientales, donde la
creacin de los sistemas de control para la contaminacin puede incluso no ser
fsicamente posible, dada la pequea rea de funcionamiento de las
microempresas. El equipo para la regulacin de la contaminacin y las
tecnologas no contaminantes son demasiado caras para las pequeas
empresas, pero a veces es posible la adopcin de simples procesos de
prevencin de la contaminacin de manera rentable, como ha sido la
experiencia de Arjan Auto. Situado en la ciudad industrial de Gurgaon,
Haryana, Arjan Auto Ltd. es un fabricante de piezas de automviles para el
mercado interno. La mayor parte de su negocio se realiza con Maruti Udyog
Limited, el mayor fabricante de automviles de pasajeros en la India. Aunque
Maruti ha alentado a sus proveedores para que adopten sistemas de gestin
ambiental como ISO 14001, una pequea empresa como Arjan Auto nunca
consider seriamente tal certificacin. Sin embargo, la participacin de un
proyecto piloto dentro del marco Ecoprofit logro convencer a la empresa de que
es posible ser magro y verde cuando se integran los aspectos ecolgicos en el
proceso productivo de una manera sistemtica.
El viaje de Arjan Auto con el proyecto Ecoprofit comenz con el objetivo de
reducir los costos operativos e incrementar la eficiencia de los recursos de su
planta. Algunas de las medidas necesarias en el camino de la eficiencia de los
recursos eran muy simples, como cambiar el diseo del flujo de materiales en
la fbrica, reutilizacin de las aguas, y la limpieza mecnica de las piezas de
metal en vez del uso de productos qumicos de para la desoxidacin. Sin
embargo, estos sencillos pasos elevaron el rendimiento, reduciendo la
contaminacin, y alentaron a la empresa a revisar continuamente sus procesos
para mejorar su desempeo ambiental y econmico. Hoy, la planta cuenta con
las dos terceras partes de las medidas que se requieren para la certificacin
ISO del sistema de gestin medioambiental, y aunque en principio no se
comenz con el objetivo de obtener esta certificacin, Arjan Auto planea
obtener la certificacin ISO 14001 del ao que viene.
Este caso destaca dos caractersticas importantes: primero, aun cuando las
fuerzas de regulacin ambiental son pobres y el incentivo del mercado cliente
para adoptar una produccin ms limpia es insuficiente, la industria podra
avanzar hacia un mayor cumplimiento si al hacerlo aumenta los beneficios
econmicos. En segundo lugar, el aumento de la productividad mediante una
mejor gestin de recursos y del medio ambiente puede ser independiente de la
escala (es decir, se puede adoptar por las pequeas empresas), y algunas
medidas para este fin involucran innovaciones especificas de planta que no son
muy costosas.

29.4 CONCLUSIN

Tres dcadas desde la creacin de la institucin del medio ambiente de la

India, el seguimiento formal y la capacidad de aplicacin sigue siendo
insuficiente. Sin embargo, el cumplimiento ambiental ha ido mejorando a pesar
de esta deficiencia, con la ayuda de varios factores, incluido el seguimiento
informal de las ONG, activismo judicial, y la demanda del cliente, tanto nacional
como extranjero, para una produccin ms limpia y certificaciones ambientales.
Aunque los datos especficos sobre los cumplimientos industriales no estn
disponibles, se registran mejoras en la calidad ambiental (aire y agua) en
trminos de algunos parmetros de contaminacin.
Tambin hay un aumento constante en la certificacin internacional de
sistemas de gestin medioambiental lo que indica que las empresas Indias
estn mejorando voluntariamente sus plantas impulsadas por razones
econmicas. Esto es cierto no slo para las empresas grandes y medianas,
sino para las pequeas empresas tambin. Contrario a la creencia popular de
que la adopcin de procesos ms limpios para las empresas de pequea
escala es inviable, hay casos en la India, donde pequeas entidades se han
comprometido voluntariamente en la adopcin de medidas ecolgicas en una
relacin costo-beneficio. El ejemplo en el estudio de Arjan Auto destaca que la
industria cambia de mentalidad, cuando las empresas estn convencidas de
que la planificacin ambiental, la eficiencia de los recursos, y aumentar las
ganancias son complementarias. Por lo tanto, a pesar de un sistema de
aplicacin laxo, las empresas estn dispuestas a ir ms all del cumplimiento
de las normas nacionales cuando esto implica un buen negocio.
CAPITULO 30

CUMPLIMIENTO AMBIENTAL EN AMRICA

LATINA: LA BIOTECNOLOGA DEL MEDIO
AMBIENTE.
H elen de Aguiar
Luiz M ario Queiroz Lima, EngD
Luiz Gl uck Lima
Oneglia Andrade Cavalcanti

La situacin econmica y social mundial ha requerido un nuevo

comportamiento del sector productivo. Lo que pareca ser correcto o
justificable antes ahora est exigiendo ser profundamente revisado. Segn
Lima (2001), las nuevas realidades econmicas, sociales, ecolgicas,
polticas, tecnolgicas y de orden presentan cambios significativos de
paradigmas, que son las barreras que tienen que ser derribadas en el tercer
milenio. Por esta razn, temas como el medio ambiente, la ecologa,
tratamiento de residuos, etc., no son el sueo de algunos visionarios ms,
exigiendo soluciones holsticas, implementadas en un extenso espectro de
amplitud, incluyendo una visin global, a diferencia de comportamientos
anteriores, que en su mayora consistan en una perspectiva fragmentada; por
lo tanto, muy simple en la mayora de perspectivas, en particular en el arte de
vivir en el medio urbano.
Los tiempos modernos exigen respuestas rpidas y precisas a los problemas
que ponen el bienestar comn en situacin de riesgo. Segn el principio de
Malthus, mencionado en Schneider (1994), el hombre civilizado tom el control
de la creacin de tal manera que el ambiente empez a evolucionar, no basado
en la ley natural por ms tiempo, sino de tal manera que se dirige en beneficio
del hombre, en detrimento de cualquier otra especie, el equilibrio natural de los
ecosistemas, o la estabilidad dinmica de la naturaleza.
El nuevo orden mundial exige comportamientos controlados, para el bienestar
comn, de los conocimientos cientficos y tecnolgicos (es decir, en activos
intangibles) para el mantenimiento equilibrado de las relaciones entre el
hombre y la naturaleza, as como los dems seres.
Esta estructura de movimiento comenz en Eco-Estocolmo en 1972, seguido
por Eco-Ro en 1992, donde las directrices del programa para el siglo XXI se
han definido. Ms recientemente, en 1996, las acciones ambientales fueron
animadas con la llegada de las normas ISO 14000, que piden la solucin de los
problemas y la mejora continua de los procesos productivos en favor del medio
ambiente y los seres vivos.
A nivel nacional, otro importante evento motivo las actuaciones
medioambientales: la aprobacin de la Ley 9.605/98, o la Ley de la
delincuencia ambiental, que impone sanciones a las personas civiles o
jurdicas, adems de abrir un debate sobre el impacto social de la gestin
ambiental. A nivel municipal, el recientemente aprobado Estatuto de la Ciudad
otorga los instrumentos ms poderosos de control ambiental de las ciudades, y
se ha reforzado con el requisito del ndice de Vulnerabilidad Ambiental (IVE),
un instrumento de ajuste para el control de los procesos de contaminacin en
las zonas urbanas.
Sobre la base de este cambio de paradigma, el tratamiento de residuos
urbanos puede ser abordado como un tema fundamental en el mantenimiento
de la vida del hombre en la biosfera, que, a travs de los aos, ha sido uno de
los mayores problemas que deben afrontarse.

30.1 MEDIO AMBIENTE E INDUSTRIALIZACIN

Todos los procesos industriales producen residuos. La eliminacin de residuos

causados por la industrializacin representa los errores de dichos procesos,
que hoy corresponden al 30 por ciento de toda la materia prima. Muchas
sustancias restantes de las actividades industriales, residuos de cualquier
naturaleza, suelen ser liberados en el medio ambiente, generando un problema
ambiental y, en consecuencia afectan la salud humana y animal. Algunos de
estos compuestos son generalmente perjudiciales, mientras que unos son
cancergenos o muta gnicos, otros son teratognicos o alergnicos. La
contaminacin ambiental puede ocurrir debido a causas naturales, como los
contaminantes emitidos por las erupciones volcnicas, la produccin de gases
resultantes de la descomposicin del pantano, o gases como el metano y el
gas sulfhdrico, que son producidos por los grandes animales. En cuanto a la
contaminacin natural, los mayores problemas ambientales son provocados por
la actividad antropognica y su gran capacidad para convertir las materias
primas en residuos, particularmente en residuos peligrosos. Por ejemplo, en la
produccin de cido sulfhdrico, por unas mil toneladas de cido sulfhdrico que
se producen, 20 toneladas de xido de nitrgeno y 10 toneladas de dixido de
azufre se liberan en la atmsfera. En el tratamiento de superficies metlicas y
en reas de galvanizacin, la contaminacin es mucho mayor: por cada
tonelada de acero tratado, 40 toneladas de lodo que contienen metales
pesados son eliminados en el medio ambiente. Segn Berlyand (2000), en
Europa, donde la industrializacin limpia es favorecida, 11 naciones
industrializadas liberan 9,8 millones de toneladas de azufre en la atmsfera
cada ao.
El mayor impacto de los residuos industriales nocivos consiste en el tratamiento
y destino final de los productos debido a la obsolescencia tecnolgica; todos los
das el nmero de productos qumicos aumenta. Segn Testa (1994), existe
hoy en el mercado mundial alrededor de 50.000 nuevos productos qumicos
utilizados por los diversos segmentos industriales. En los ltimos cinco aos,
con la modernizacin de las industrias americanas y japonesas, el incremento
anual de unos mil nuevos productos fue reportado, los cuales se han
diversificado y hecho la composicin qumica de los residuos ambientales aun
ms compleja.
Segn Johnson (1990), la produccin de residuos industriales por habitante en
los Estados Unidos es de aproximadamente 4,5 kilogramos por habitante al
da, 43 por ciento de esto corresponde a la categora I o residuos peligrosos.
Johnson tambin menciona que hay cerca de 750.000 fuentes de los
contaminantes industriales peligrosos, y el 90 por ciento de estos reciben un
tratamiento y mtodos de eliminacin inadecuados.
En el Brasil, no hay estadsticas, no hay inferencia sistmica oficial sobre la
produccin de residuos industriales, ni siquiera en materia de residuos nocivos.
Sin embargo, los estudios realizados en Lima (2001) muestran que los rangos
de produccin de residuos industriales son de 0,3 a 0,5 kilogramos por
habitante al da, el 27 por ciento de los cuales pueden ser considerados
residuos peligrosos. Las regiones del sur y sureste de Brasil incluyendo las
Minas Gerais, Ro de Janeiro, Sao Paulo, Paran, y Rio Grande do Sul, son
responsables del 88 por ciento de la produccin de residuos industriales
nocivos. La regin norte, en particular los estados de Par y Maranhao, es
responsable del 2 por ciento de la produccin de residuos peligrosos, con el
aluminio, la fundicin, y la extraccin de minerales como la mayor causa de
generacin de sustancias nocivas y degradacin del Amazonas, en particular
de los recursos del suelo y el agua. La regin noreste, incluye los estados de
Baha, Sergipe, Alagoas, Pernambuco y Rio Grande do Norte, es responsable
del 10 por ciento de la produccin de residuos nocivos, teniendo como
principales productores de residuos la extraccin y refinamiento de petrleo, la
industria del transporte, as como la industria petroqumica.

(a) Impactos en la economa. Medir el impacto de los residuos nocivos en la

economa de un pas es una tarea difcil, ya que implica una serie de variables
complejas. Sin embargo, algunos de estos factores pueden sealarse para la
discusin.

(i) Barreras de la globalizacin. A pesar de la resistencia presentada por

algunas personas, el fenmeno de la globalizacin es inexorable e irreversible,
y causar cambios drsticos en nuestro estilo de vida. En cuanto a los residuos
peligrosos, el fenmeno de la globalizacin se puede traducir como una barrera
comercial, o una barrera sanitaria una vez que las mejoras de calidad
ambiental son requeridas para la las industrias, representadas en las
certificaciones ISO 14000 para productos y procesos. El proceso de
certificacin permite a las empresas eliminar las inconformidades o anomalas
comunes en la actividad industrial tradicional, adoptando procesos de adopcin
ms limpios y seguros, con costos de produccin ms bajos, y sin afectar el
medio ambiente o la salud de los trabajadores.
En comparacin con otras economas, Brasil todava tiene un nmero muy bajo
de empresas con certificacin ISO 14000, esto se puede evidenciar en la
cuestin del tratamiento y destino final de residuos.
En el caso de Minas Gerais, con el segundo mayor parque industrial brasileo,
el escenario es crtico, ya que, de las 107.000 empresas que generan residuos,
slo 44 de ellas estn certificadas ISO 14000, es decir, cumplen con las
normas internacionales, no contaminan, y estn preparados para exportar y
crecer.
Segn Gazeta Mercantil (2004), la economa de Minas Gerais, presenta en el
2001 un dinamismo econmico menor que el de la ciudad de Campinas, en
Sao Paulo. La Fundao Estadual do Meio Ambiente (fundacin estatal del
medio ambiente FEAM) es considerada la responsable del caos creado por el
tratamiento y el destino final de los residuos en el caso de Minas Gerais. La
falta de preparacin tcnica, as como otros factores, hace que cualquier
concesin de licencias no sea factible durante al menos dos aos, lo que
elimina la competitividad de la industria, aumenta el desempleo y agrava los
problemas sociales en el estado, tales como la violencia urbana y la reducida
recaudacin de impuestos. Cabe sealar que el comportamiento del sector
pblico al no invertir en la agilidad y mejora de los procesos de concesin de
licencias contribuye al aumento del problema ambiental en el estado. Tal
comportamiento es ms desastroso que el problema de la contaminacin
industrial, porque, en lugar de promover la proteccin del medio ambiente,
promueve la prctica contraria a la del medio ambiente. Es el momento de que
se trate, por ejemplo, cuanto le est costando a la sociedad y al ambiente la
liberacin de las aguas residuales sin control, mientras que las empresas
tienen que esperar a que se celebren procedimientos burocrticos de
concesin de licencias.

(ii) Reduccion de la calidad de vida

Los impactos en la economa causada por una gestin inadecuada de residuos
peligrosos puede medirse utilizando numerosos indicadores, con atencin
especial a la reduccin de la calidad de vida. Los venenos de los residuos
dainos en el suelo, el aire, y los recursos hdricos, hacen el ambiente
desfavorable e inadecuado para sustentar la vida. La persistencia de los
residuos nocivos en el medio ambiente crea un crculo vicioso en el que, cada
vez que se eliminan recursos, hay una reaccin de contaminacin que afecta y
reduce la calidad de vida, as como las caractersticas fsicas, qumicas y
biolgicas de la biosfera son irreversiblemente cambiadas.

30.2 EL PAPEL DE LA BIOTECNOLOIGIA AMBIENTAL

La biotecnologa puede contribuir en gran medida a la mejora del medio

ambiente, minimizando los impactos causados por la actividad humana sobre la
biosfera.
De esta manera, la biotecnologa ambiental puede operar en varios aspectos:
- tratamiento de residuos
 - tratamiento de aguas residuales
- descontaminacin-solucin de los problemas ambientales
- reforestacin y regeneracin de los bosques y biomas devastados.
- aumentar el nmero de especies animales y plantas amenazadas de
extincin.

(a)Biotecnologia ambiental aplicada al tratamiento de residuos.

La cuestin de los impactos de los desechos nocivos en el medio ambiente es
muy compleja, y ha sido un tema relevante en varios pases. Como se ha
mencionado por Beaulieu (1998), hay cerca de 450.000 zonas contaminadas
por los residuos nocivos en los Estados Unidos. Segn la Agencia Europea de
Medio Ambiente (EEA 1999), hay alrededor de 1.500.000 zonas
potencialmente contaminadas por los desechos nocivos en Europa, 350.000 de
ellas ya estn en investigacin, es decir, ya han sido registrados como zonas
con alto potencial de riesgo para la salud y el medio ambiente.
De acuerdo con Liu y Liptak (2000), un estudio realizado en el ao 2000 se
mostr que la produccin de residuos industriales nocivos en Estados Unidos
llego a 250 millones de toneladas. Las industrias de productos qumicos,
petroleros, procesamiento de carbn, y procesamiento de metales
desempearon un papel relevante en este resultado.
La informacin sobre las zonas contaminadas de Brasil no es precisa. Los
estudios realizados por Lima (2001) mostraron que hay cerca de 20.000 zonas
contaminadas por residuos industriales, de hogar y residuos hospitalarios, entre
otros, que requieren acciones de solucin. Segn estos estudios, las
actividades industriales que en su mayora contribuyen a la degradacin del
medio ambiente en Brasil, con el lanzamiento de desechos nocivos, son
realizadas por las compaas petroleras (explotacin, refinamiento, y
comercio); procesamiento y extraccin de aceite; produccin de productos de
cemento; corte de madera, las industrias automotriz y de accesorios, los
hospitales y las instituciones de salud y municipios. Los estudios tambin
muestran que los desechos de los hogares, aunque se consideran de clase II,
adems de los alimentos y la energa, tienen un alto grado de peligrosidad,
teniendo en cuenta que la mayora de los pacientes con agentes patgenos
pasan la mayor parte del tiempo de curacin o rehabilitacin en
casa, produciendo residuos peligrosos. En general, los vendajes, las
secreciones, los tampones, y similares, se mezcla con la basura comn, lo que
hace a la masa de residuos domsticos un producto peligroso. El problema es
que la mayora de las ciudades brasileas desechan sus residuos de forma
inadecuada, un hecho que contribuye a la creacin de grandes sitios de
eliminacin de residuos, que son fuentes de contaminacin, y al aumento en el
nmero de zonas que requieren acciones de solucin. Volviendo al ejemplo de
Minas Gerais, se estima que 20.000 toneladas de residuos domsticos, 7.000
toneladas de residuos de construccin civil, y 107.000 toneladas de residuos
industriales se producen a diario. Del total, el 30 por ciento de estos residuos
pueden ser clasificados como peligrosos, debido a que contienen sustancias
que afectan la salud humana y el medio ambiente.
La biotecnologa ambiental dispone de varias herramientas para el tratamiento
en masa de residuos, con especial atencin a las soluciones ms comunes:
- Biorremediacin
- Bioventilation
- Biofiltracin
- Biobarreras
- Biolixiviacion
- Fitorremediacin.

(b) Biorremediacion. Biorremediacion, una de las herramientas de la

biotecnologa ambiental, utiliza la descomposicin de microorganismos
anaerobios en el tratamiento de residuos, con el fin de biostabilizar y hacer los
residuos menos solubles y por tanto menos impactantes y peligrosos. Desde un
punto de vista comercial, esta tecnologa se ha aplicado desde el final de la
Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo vio el desarrollo industrial y la
especializacin. Como resultado, solventes organoclorados, petroqumicos, y
agroqumicos comenzaron a ser utilizados de forma intensiva, lo que ha
generado el incremento de la produccin de contaminantes y provocaron la
eliminacin en el ambiente de sustancias difciles de tratar. En la dcada de
1950, hubo una demanda de tecnologas de bajo costo en el mercado que no
conllevaran riesgos para el medio ambiente, con el fin de cumplir con la estricta
legislacin de los EE.UU. Este hecho alent a la comunidad acadmica a
producir descubrimientos cientficos que ayudaron a legitimar y regular el uso
de la innovadora tecnologa de la biorremediacin.
En la dcada de 1960, Estados Unidos, aun motivado por varios movimientos
ecologistas, cre las primeras leyes para regular la aplicacin y
comercializacin de biorremediacin. Despus de eso, en la dcada de 1970,
se dio la aceptacin de esta tecnologa por muchas personas como una
alternativa para el saneamiento de las zonas destruidas por diferentes tipos de
residuos, y se crearon las grandes empresas del sector.
Por ltimo, la dcada de 1980, basada en el progreso de la ingeniera gentica,
las primeras patentes de microorganismos fueron creados, lo que motiv la
regulacin de la biorremediacin como una tecnologa convencional. En esta
dcada tambin se reportaron casos de uso de la biorremediacin a gran
escala, tales como el tratamiento de las zonas afectadas por el derrame de
petrleo del Exxon Valdez en 1989, cuyos resultados fueron monitoreados por
los cientficos y ecologistas de todo el mundo, lo que confirma la eficacia de la
aplicacin de la biorremediacin en los accidentes medioambientales a gran
escala.
Hoy en da, el mercado est segmentado, con empresas de consultora
medioambiental y compaas que ejecutan el trabajo de remediacin que
actan en reas daadas; laboratorios que desarrollan y producen
microorganismos, tratamiento de biorreactores, pilas y clulas; y laboratorios
para la vigilancia y control, as como la investigacin con fines acadmicos.
Existen en Brasil cerca de 190 empresas que operan en este mbito, estas
abarcan el 80 por ciento del mercado internacional. Los ingresos mundiales de
este sector fueron de aproximadamente 250 billones de dlares en 2003.
Los principales clientes son, entre otros, los gerentes de la industria
petroqumica, los sitios de eliminacin de residuos de las ciudades, los
residuos industriales y tratamiento de aguas residuales. Las ventajas ms
evidentes de esta tecnologa son su bajo costo de funcionamiento, la
posibilidad del tratamiento in situ, la eficiencia en la destruccin de los
contaminantes, y, sobre todo, la extensin de la vida de los vertederos de
residuos, reutilizacin de las zonas tratadas, y el reciclado de materiales
segregados. Las desventajas incluyen la ausencia de paquetes disponibles en
el mercado y la falta de conocimiento por quienes toman las decisiones, dos
necesidades que generan temor son los resultados inmediatos y la inseguridad
respecto a los procedimientos de contratacin ya que son proyectos con
condiciones similares desde una perspectiva geogrfica, cronolgica y social.
Desde el punto de vista econmico, y considerando el escenario global, el
proceso de produccin pasa a travs de una adecuada gestin econmica y
operacional para la sostenibilidad del medio ambiente. En este sentido, la
biorremediacin es una buena opcin, dada su fcil aplicacin, la seguridad
ambiental, y bajo costo operativo.
Otro factor que favorece su aplicacin en Brasil es el clima tropical, ya que el
pas tiene la mayor biodiversidad microbiana del planeta y altas temperaturas,
con pequeas variaciones, si se compara con los pases de clima templado. De
hecho, el clima tropical, combinado con la alta actividad de los microbios,
acelera los procesos y, adems, reduce el costo de operacin, lo que nos lleva
a la conclusin de que la biorremediacin es ms viable en los pases
tropicales, en trminos econmicos, ambientales y operacionales, que en
pases con clima templado.
Para evaluar la eficacia de tales procesos, algunos factores que deben tenerse
en cuenta son, la eficacia de las vacunas y las correcciones de nutrientes, el
control de la temperatura y las condiciones aerbicas y/o anaerbicas, las
perdidas no degenerativas, la toxicidad de los residuos, tiempo de tratamiento,
el sitio y material a ser tratado, y el cumplimiento con el calendario del
proyecto, sin interrupciones o discontinuidades, condicin indispensable para la
eficacia de las tcnicas de biorremediacin.
(c) La biorremediacion en los sitios de liminacion de los residuos en las
ciudades. Los sitios para la disposicin de residuos en la ciudad se pueden
tratar usando instrumentos de biotecnologa, tales como biorremediacin
combinado con clulas de tierra. Segn Lima (2001), los residuos son
descompuestos y biostabilizados cuando se encuentran confinados en celdas
anaerbicas, y despus de eso, con la insercin de bacterias del rumen bovino
aclimatadas al sitio. Tcnicas de recombinacin del ADN, tales como la
combinacin de bacterias, se utilizan con frecuencia para aumentar la
concentracin de microorganismos de descomposicin y otorgar una mayor
productividad en el proceso de tratamiento. Otra ventaja de utilizar esta
tecnologa es la reutilizacin de la misma zona, que se extiende su vida til y
elimina la necesidad de encontrar nuevos sitios para la disposicin de residuos.
El costo de funcionamiento de esta tecnologa para las ciudades con ms de
100.000 habitantes es de alrededor de $ 8,50 por tonelada de residuos
tratados. Entre ms grande de la ciudad, menor ser el costo de operacin.
Es necesario interrogarse sobre las dificultades estructurales del mercado,
teniendo en cuenta las ventajas que ofrece esta tecnologa. En primer lugar,
cabe sealar que la biorremediacin es una tecnologa basada en la
microbiologa con la aplicacin de la ingeniera. Sin embargo, esta disciplina no
existe en el mundo acadmico brasileo para la cualificacin de los
profesionales en el rea, entonces para los profesionales que no tienen una
base en microbiologa es probable que comiencen a tomar decisiones. Muchos
de estos profesionales estn trabajando hoy en las organizaciones de control
ambiental en el pas, siendo responsables del anlisis y aprobacin de los
proyectos. Adems, la mayora de estos profesionales se graduaron antes del
descubrimiento de la tecnologa de biorremediacin. Esta diferencia en el
sector de la educacin crea una gran barrera para la tecnologa, porque donde
hay un conocimiento cientfico pobre, hay espacio para la desinformacin, los
mitos y prejuicios que muchas veces llevan a una sociedad cientfica a
moratorias. En este contexto, podemos sealar que el sistema de informacin
del pas, ha sufrido numerosos reveses que han generado un retraso de ms
de 20 aos. Incluso hoy en da, con todos los recursos de la globalizacin, no
hemos sido capaces de alcanzar el desarrollo esperado. Contar con polticas
de desarrollo para ponerse al da no es suficiente, es necesario aprender con la
experiencia.
Otro problema en la aplicacin de esta tecnologa es que, en trminos de la
biorremediacin en los sitios de eliminacin de residuos de la ciudad es que la
responsabilidad es del sector pblico y los proyectos son extremadamente
vulnerables a la buena voluntad poltica. Como son proyectos a largo plazo,
muchas veces requieren para su ejecucin un plazo ms largo que el periodo
de gobierno de un poltico. Si no hay continuidad administrativa, la supervisin
de la sociedad, y la aplicacin efectiva de las disposiciones legales, este tipo de
proyectos que tienen una historia de xito a travs de varios aos son muchas
veces abandonados y sustituidos por tecnologas obsoletas y primitivas, que
cuestan al pblico dos veces ms y no ofrecen ganancias ni a la sociedad civil
ni al medio ambiente.
Teniendo en cuenta lo moderno es el tema, es comn que diversas
instituciones en el pas discutan la "eficiencia de las tecnologas" para luchar
contra la contaminacin ambiental. Sin embargo, debemos preguntarnos qu
tecnologa, independientemente de su segmento, ser capaz de resistir la
discontinuidad administrativa en el sector pblico y la falta de preparacin de la
planta. Se podra sugerir que la solucin para la consolidacin de
biorremediacin en el mercado nacional no pasa por las intervenciones de este
u otro sector. Los cambios se producen con un grupo de medidas, Se podra
sugerir que la solucin para la consolidacin de la biorremediacin en el
mercado nacional no es a travs de intervenciones de este u otro sector. Los
cambios se deben producir con un grupo de medidas, como la inversin en
educacin especializada; obligacin de cursos de capacitacin para los
profesionales que operan en el rea ambiental, la creacin de una base de
datos; la creacin de consejos tcnicos compuestos por expertos en
biotecnologa en los organismos de control del medio ambiente, calificados
para brindar apoyo a los proyectos de anlisis; y la creacin de mecanismos
que impulsen el desarrollo de aplicaciones para el propio mercado, y el
seguimiento de las tecnologas innovadoras que sean compatibles con las
realidades socioeconmicas, culturales y ambientales del pas.
Por ltimo, cabe sealar que la biorremediacin es mundialmente conocida por
su eficiencia, bajo costo de operacin y seguridad ambiental. Siendo una
tecnologa inexorable, que lleg para quedarse y que cuenta con el apoyo
indiscutible del Sindicato das Empresas de Biotecnologa (SindBio, empresas
de biotecnologa de Minas Gerais) para la comprensin de que slo el acceso
a los conocimientos ayudar a cambiar el escenario de problemas ambientales
causados por los vertederos de residuos, beneficindose de las herramientas
biotecnolgicas que estn disponibles y son utilizadas con xito en todo el
mundo.

(d) Biorremediacin de residuos industriales. Los residuos slidos

industriales, en particular, los materiales resultantes de la transformacin, como
el lodo, se pueden tratar con tcnicas biotecnolgicas, como la bioventilacion.
Segn Cookson (1995), la bioventilacion utiliza microorganismos aerobios y el
aire atmosfrico como fuente de oxgeno. En el proceso, los microorganismos
pueden volatilizar los compuestos orgnicos y sedimentos y encapsular los
metales pesados. La bioventilation es ampliamente utilizada por la industria
petrolera para hacer frente a los derrames de petrleo. Una de las tcnicas que
hay que sealar, sobre todo para el tratamiento de los residuos que contienen
metales pesados, es la biolixiviacin, que es similar a la bioventilacion. Con la
biolixiviacin, los microorganismos recirculan en montones de residuos hasta
que la concentracin de contaminantes ha bajado. La Biolixiviacin se ha
utilizado en Minas Gerais con xito para la industria minera.

30.3 BIOTECNOLOGA AMBIENTAL APLICADA AL TRATAMIENTO DE

AGUAS RESIDUALES.

Las aguas residuales de los hogares y las industrias se pueden tratar con
herramientas de biotecnologa, principalmente biobarreras, bioaumentacion y
fitorremediacion.
La Bioaumentacin es una tcnica que puede aumentar significativamente la
concentracin de microorganismos utilizados en el tratamiento de aguas
residuales y mantener la concentracin de niveles perfecta en para evitar
demoras en el proceso de tratamiento. Otra tcnica que se utiliza cada vez ms
en los ltimos aos es la Biobarrera o barrera vertical reactiva, que se utiliza en
la descontaminacin de los residuos en el lugar. Las Biobarreras estn
instaladas transversalmente a la direccin del flujo de los contaminantes y las
colonias de microorganismos de descomposicin se crean en estas barreras
para interceptar los residuos al momento de cruzarlas.
El uso de plantas combinadas con microorganismos, una tcnica conocida
como fitorremediacin, es tambin una de las tecnologas que pueden utilizarse
en el tratamiento de aguas residuales y la descontaminacin de residuos. La
tcnica permite la formacin en la zona de las races de un gel compuesto
de colonias de bacterias y hongos descompuestos, responsables de la
mineralizacin o la encapsulacin de componentes

30.4 LA BIOTECNOLOGA AMBIENTAL APLICADA A LA REFORESTACIN.

Las reas de bosques destruidos o degradados por la accin humana pueden

ser reforestadas con el uso de herramientas de la biotecnologa vegetal. La
herramienta ms utilizada es la micropropagacin, que consiste en la
produccin intensiva en una planta integral del el cultivo de rganos vegetales
aislados, tejidos y clulas. Una de las ventajas que ofrece esta herramienta,
adems de la rpida implementacin y bajo costo, es la limpieza de clon, que
garantiza la calidad y la resistencia de las plantas.
Otra forma de acelerar la recomposicin de los bosques nativos, en particular el
bosque ciliar, es la forestacin de los humedales, una tecnologa destinada a
acelerar la produccin de maderas blancas, o bosques de humedales, que
permite restaurar integralmente un bosque hmedo, o de madera ciliar, en un
plazo de cinco a siete aos. Los humedales, o tierras llanas, son construidos
artificialmente con la utilizacin de materiales de filtracin, como arena o arcilla,
que crean un perfil de estratificacin del suelo donde las plantas quedan fijas,
lo que favorece los ciclos de nitrgeno, carbono, agua, nutrientes y sales
minerales. En la produccin de los bosques de humedales, adems de la
presencia de agua durante todo el ciclo de vida de la planta, es posible utilizar
microorganismos entophyticos que actan como control biolgico de las
enfermedades en las plantas y contribuyen al aumento de la biomasa vegetal.

30.5 LEGISLACION

LEGISLACIN FEDERAL
De acuerdo con la Constitucin Federal, captulo II. Articulo 23, la unin de
estados y pases deben proteger el ambiente.

DERECHO UNIVERSAL DEL MEDIO AMBIENTE

Constitucin Federal, captulo VI, preservacin y conservacin del medio
ambiente.
POLTICA NACIONAL PARA EL MEDIO AMBIENTE
Ley n . 6.938, agosto 31, 1981

PETRLEO EN AGUAS DE BRASIL

Ley n . 5.357, noviembre 17, 2000

REGULACION N 124 DEL MINISTERIO DEL INTERIOR (MINTER)

Regulacin MINTER N . 124, agosto 20, 1980, preservacin de la
contaminacin del agua.

ACTIVIDADES INDUSTRIALES
Edicto no. 1413, agosto 14, 1975, preservacin de la contaminacin industrial.

PROTECCIN DE LA SALUD
Ley n . 2.312, septiembre 3, 1954, proteccin de la salud

PROTECCION DE COSTAS
Ley n . 7661, mayo 16, 1988, plan nacional para la proteccin de costas
(terrestres, areas y martimas)

LEYES CONTRA LOS DELITOS AMBIENTALES

Ley n . 9.605, febrero 12, 1998
Normas Tcnicas (ABNT)
Asociacin Brasilera de Normas Tecnicas (ABNT), publica las siguientes
normas sobre residuos slidos y medio ambiente:
NBR 10004-Clasificacin
NBR 10005-Lixiviacin
NBR 10006-Solubilidad
NBR 10007-Toma de Muestras
NBR 12988 Lquidos libres
NBR ISO 14001 Gestin Ambiental, especificaciones y directrices
NBR ISO 14004, Gestin Ambiental, directrices generales, principios,
sistemas y tcnicas de apoyo

CAPITULO 31

POLITICA DE DESARROLLO EN LOS ESTADOS

UNIDOS RELACIONADO CON LOS
DESECHOS QUIMICOS Y ELECTRONICOS.
Michael P. Wilson, PhD, MPH
Michael Kirschner

31.1 INTRODUCCIN

Este captulo se enfoca en las polticas de los Estados Unidos relacionado con
las industrias qumicas, productos electrnicos y sus desechos.
Por diferentes razones polticas en estas dos areas estn bajo considerable
presin como una consecuencia del desarrollo entre los Estados Unidos y la
Unin Europea. El primer caso examinado en los Estados Unidos por el Control
de Sustancias Toxicas (TSCA, 15 USC s/s 2601 et seq) de 1976 TSCA dio un
importante paso hacia adelante y fue una influencia en la poltica qumica en
los pases alrededor del mundo, y sus limitaciones se han hecho evidentes
durante dcadas.
Al creciente nmero de estados en los Estados Unidos se estn contemplando
polticas individuales para responder a estas limitaciones. Frente a un similar
conjunto de debilidades polticas qumicas, el Parlamento Europeo aprob
recientemente una extensa reforma de la poltica qumica conocida como el
registro, evaluacin y autorizacin de qumicos (REACH). Otras
naciones parecen estar buscando a REACH como un modelo potencial para
polticas qumicas sealando que los Estados Unidos est perdiendo
rpidamente su estatus de lder mundial en esta rea. La importancia de la
reforma TSCA en respuesta a estas y otras el desarrollo est empezando a
aparecer en los Estados Unidos. Este captulo describe la clave y necesidades
de TSCA, las consecuencias de estas necesidades y la clave, aspectos de
reforma para dirigir estas necesidades.
El segundo caso se foca en productos electrnicos y desechos. Como se
describe en el captulo 26, los productos electrnicos contienen sustancias
como el plomo, cadmio y mercurio, como Estados Unidos ha determinado que
son arriesgados sino son usadas, como parte de flujo de residuos. Aunque en
la actualidad los residuos electrnicos representan una pequea parte del flujo
de residuos urbanos (1 por ciento) este es de rpido crecimiento en la fuente
de residuos slidos en los Estados Unidos. A diferencia de la Unin Europea
los Estanos Unidos no restringe el uso de sustancias peligrosas en
productos electrnicos, reciclados o recuperar partes electrnicas al final de su
vida til.
Estos estudios de casos sugieren que, a una escala global la poltica
medioambiental est experimentando un cambio de paradigma impulsado por
factores que estn por fuera de Estados Unidos en el que transparencia y
rendicin de cuentas en las corporaciones estn incrementando
importantemente. Mientras las principales empresas de los Estados Unidos han
reconocido que la transparencia y rendicin de cuentas son prerrequisitos para
la triple lnea de base social, econmica y sostenibilidad de medio ambiente,
algunas asociaciones comerciales de los Estados Unidos siguen resistindose
a la poltica de cambios que podran mejorar la transparencia y rendicin de
cuentas a nivel Industrial. Como los cambios fundamentales continan
desarrollndose en todo el mundo de la poltica medio ambiental, es probable
que las principales industrias adopten medidas para mejorar la transparencia y
la rendicin de cuentas y estas medidas incluyan reconocimiento del pblico y
la salud medioambiental relacionados con la actividad industrial, con la legtima
propuesta de polticas para dirigir estas preocupaciones. La adopcin de
negocios como es usual acerca de la poltica medioambiental sin embargo
podra conducir a cambios para soluciones regulares, particularmente entre los
Estados Unidos, que son ms costosas para la industria, mas fragmentada,
menos segura y tal vez menos eficaces para resolver causas profundas de
problemas de la salud pblica y ambiental. Las empresas esperan que el
beneficio de estar entre los primeros en responder a la convocatoria razonable
de transparencia y la responsabilidad en las nuevas polticas ambientales.

31.2 LEY DE CONTROL DE SUSTANCIAS TOXICAS EN LOS ESTADOS

UNIDOS.

En todos los estatus federales de los Estados Unidos el control de sustancias

toxicas (TSCA) de 1976 (PL 94-469) es la nica ley destinada a permitir la
regulacin de productos qumicos antes y despus de ingresar al comercio.
Otra regulacin federal que corresponde a los productos qumicos son los
estatus de final de tubera que no permiten la revisin de estos productos
qumicos antes de su introduccin al comercio. En esta seccin se describe
31.2 Control de sustancias toxicas de los Estados Unidos act 427 los objetivos
generales de TSCA y describe como TSCA en la prctica ha fracasado en gran
medida para alcanzar estos objetivos. La seccin concluye que una
reestructuracin fundamental de TSCA es necesaria ya que podra conocer la
informacin de productos qumicos e informacin de usuarios, para mejorar la
funcin de supervisin del gobierno y motivar los nuevos inversionistas en
qumica verde. Los cambios proveern mejor proteccin al pblico y a la salud
medioambiental y establecer condiciones del mercado que gradualmente
favorecen al sector privado en investigaciones de qumica verde.
(a) Antecedentes: TSCA paso en 1976 como resultado de la preocupacin
concerniente a los miles de productos qumicos que estaban entrando en uso
comercial e industrial, sin virtualmente supervisin pblica o informacin de
cmo estos productos podran afectar la salud humana y el medio ambiente. A
su tiempo estas sustancias no es la nica en los Estados Unidos;
internacionalmente la introduccin de muchos miles de productos qumicos en
el mercado precedido de ningn tipo de regulacin. El congreso tiene tres
objetivos polticos principales en la promulgacin del TSCA.
1. Los que procesan y fabrican sustancias qumicas y mezclas deberan
desarrollar datos adecuados con respeto a los efectos de las sustancias y
mezclas qumicas para la salud y el medio ambiente.
2. El gobierno debera tener una autoridad adecuada para regular sustancias
qumicas y mezclas que representen un razonable riesgo o lesin para la
salud o el medio ambiente, tomar acciones con respecto a sustancias
qumicas y mezclas que son peligros inminentes.
3. La autoridad del gobierno sobre sustancias y mezclas qumicas debera
ejercer de tal manera que no sea suficiente para impedir indebidamente o
crecer innecesarias barreras econmicas a la innovacin tecnolgica.
Antes de la aprobacin de la TSCA, los Estados Unidos no tenan un inventario
de sustancias qumicas en circulacin comercial, y no haba vehculo para que
la agencia pblica realizara una evaluacin previa a la comercializacin de
productos qumicos. TSCA representa un importante paso adelante en los
Estados Unidos para la regulacin de productos qumicos.
(b)Problemas. El tamao, complejidad, importancia econmica y el rpido
crecimiento de la industria qumica han dificultado para todos los pases del
mundo la implementacin de polticas qumicas eficaces. La experiencia de los
Estados Unidos bajo el TSCA no es una excepcin estudios realizados por la
Academia Nacional de Ciencias (1984), la oficina Federal de Contabilidad
General (1994), la organizacin no gubernamental de Defensa del Medio
Ambiente (1997), la Agencia de los Estados unidos de proteccin Ambiental
(EPA) (1998), la Oficina Gubernamental de Contabilidad (GAO) (2005) ,
funcionarios de EPA y acadmicos investigadores ha fallado pequeos
objetivos. En general, todos estos estudios ilustran como RSCA no provee un
vehculo para el pblico, industria o gobiernos que contribuyan al peligro de
qumicos en el comercio o control de mayor preocupacin. 428 Cap 31
Evolucin de la Poltica en los Estados Unidos relacionado con los productos
qumicos y residuos electrnicos. Esto ha producido fallas en el mercado de los
Estados Unidos de productos qumicos que ampliamente subvalora los efectos
sanitarios y ambientales de los productos qumicos, en relacin con, su funcin,
precio y rendimiento. Como resultado, TSCA no ha servido para motivar a la
inversin del sector privado en las tecnologas qumicas ms amplias como la
qumica verde, y ha permitido que los productos qumicos peligrosos para
seguir siendo competitivos en el mercado, lo que produce una serie de
problemas sanitarios y ambientales que afectan el pblico, los trabajadores, los
nios, el ecosistema y as sucesivamente. Como se describe a continuacin,
los puntos dbiles de TSCA han producido un vacio de datos, una desparedad
de seguridad y un vacio tecnolgico en los Estados Unidos de los cuales la
falta de datos es quiz la ms importante.

(i) La falta de datos. Para la gran mayora de productos qumicos en

circulacin comercial, TSCA ha proporcionado a la Agencia de Proteccin del
medio Ambiente de los Estados Unidos (EPA) con suficiente autoridad para
requerir la obtencin de informacin sobre productos qumicos txicos y eco
txico y la distribucin de esa informacin a los gobiernos estatales, empresa,
la industria y el pblico. En 1979 en el tiempo que TSCA fue implementado
haba ms o menos 62.000 qumicos en circulacin comercial en los Estados
Unidos usualmente se describe como existencias qumicas en 1979 14 estos
productos qumicos fueron adquiridos bajo TSCA, es decir, los fabricantes
qumicos no estaban obligados a revelar informacin sobre sus propiedades
toxicas y eco toxicas y fueron generalmente consideradas como seguros hasta
que se demuestre lo contrario por la EPA. Mientras TSCA asignaba riesgos
relacionados con los productos qumicos existentes, tambin levant barreras
que han impedido que EPA cumpla con esta responsabilidad. En particular,
antes de que EPA pueda exigir a un fabricante de sustancias qumicas que
genere los datos de pruebas necesarias para evaluar los riesgos, TSCA
requiere que la agencia demuestre, de forma qumica que los productos
qumicos, o bien (1) puede presentar un riesgo excesivo para la salud humana
o el medio ambiente o (2), producidas o importadas en cantidades sustanciales
y entra al medio ambiente en cantidades sustanciales existe o puede ser
importante o sustancial la exposicin humana a los productos qumicos La EPA
tambin debe demostrar que la salud existente y la informacin medioambiental
sobre los productos qumicos es insuficiente y que las pruebas por productor
es necesario llenar los vacos de informacin. Si EPA no puede cumplir estos
requisitos, no puede actuar bajo TSCA y requerir a las sociedades para
generar informacin de seguridad sobre productos qumicos. Esta obligacin ha
creado lo que podra llamarse una parlisis lgica" para EPA: Evaluar los
riesgos para la salud pblica de los productos qumicos existentes, las
necesidades de EPA son los datos sobre toxicidad y la exposicin que los
productores no estn obligados a proporcionar, a menos que EPA
pueda demostrar que ese riesgo pueda, de hecho existir. Como era de
esperar, esto ha resultado ser una barrera importante para la EPA En 1994, la
GAO encontr que la EPA haba logrado revisar los riesgos de alrededor de
1.200 (dos por ciento) de los 62.000 productos qumicos existentes en1979. La
EPA inform a la GAO en 1994, que cerca de 16.000 (26 por ciento) de estos
productos qumicos son potencialmente de inters basados en su volumen de
produccin y diseo qumico.15 31.2 El Control de Sustancias Txicas de
Estados Unidos Ley 429 Aunque el inventario TSCA ha crecido hasta 81.600
productos qumicos, desde 62.000 sustancias qumicas en1979 sigue
constituyendo la gran mayora (por volumen) de productos qumicos en
circulacin comercial en los Estados Unidos. En la actualidad, 8.282 sustancias
qumicas producidas o importadas en los Estados Unidos en ms 10.000 libras
por ao, y 2.943 son producidas o importadas en ms de una milln de libras
por ao, conocido como alto volumen de produccin (PGV). Noventa y dos por
ciento de los productos qumicos del VPH en la circulacin comercial de hoy
consistente en 1979 de los productos qumicos, slo 248 (8 por ciento) de
nuevos productos qumicos introducidos desde 1979 han alcanzado el VPH
status.17

TSCA permite a la EPA ser algo ms activo en virtud de lo dispuesto en el

el estatuto que se refieren a las nuevas sustancias qumicas introducidas desde
1979. Estos productos qumicos comprende 248 sustancias qumicas y una
serie de otros de menor volumen quimico.18Utilizando la informacin
presentada por los productores y notificaciones previas a la fabricacin (PMN),
la EPA ha actuado en diversas formas para restringir cerca de 3.500 (10 por
ciento) de la 36.600 productos qumicos que los productores, se propone
introducir en el uso comercial entre 1979 y 2004 TSCA permite as que EPA
pueda tomar medidas para controlar los nuevos productos qumicos antes de
que se comercializan, pero slo se requiere que los productores presenten las
pruebas de toxicidad, informacin que se encuentra "en su posesin" cuando
presentan los PMN, sin que ello requieren nuevas pruebas de toxicidad, lo que
representa un desincentivo para los productores de realizar pruebas de
toxicidad. La EPA ha informado que el 85 por ciento de los PMN faltan datos
sobre los efectos de los qumicos en la salud, y los datos de 67 por ciento o de
salud carecen de medio ambiente de cualquier clase .20 Adems, una vez que
los nuevos productos qumicos se colocan en el inventario de TSCA, la EPA
puede regularlos nicamente en las normas y las cargas que supone para
la los productos qumicos existentes en1979. Los productores no estn
obligados a generar datos de salud y niveles ambientales sobre los productos
qumicos nuevos a medida que aumenta su volumen de produccin ms
tiempo. Por ltimo, TSCA contiene la informacin comercial confidencial (CBI)
las disposiciones que han impedido a la EPA a partir de la distribucin de la
informacin qumica que obtiene a travs del proceso de PMN y actualizacin
de inventario de Regla. En 1998, la EPA inform que el 65 por ciento de las
solicitudes de informacin presentadas en virtud del TSCA fueron reclamados
por empresas como la ICC. La EPA inform a la GAO en 1994 que el 22 por
ciento de estas afirmaciones no eran vlidos. En 2005, la EPA inform que el
95 por ciento de los PMN contena informacin que las empresas qumicas
reclamaban de forma confidencial.

(ii) Falta de seguridad. Adems de dar a la EPA autoridad para exigir la

generacin y distribucin de informacin qumica, que hace muy difcil
TSCA para la EPA tomar accin reguladora sobre las sustancias qumicas
existentes y en nuevo s productos qumicos una vez que han pasado por el
proceso de PMN. Para regular un producto qumico, TSCA requiere que EPA
promueva "evidencia sustancial" que (1) el producto qumico 430 Cap. 31
Evolucin de la poltica en los Estados Unidos relacionados con los productos
qumicos y residuos electrnicos presenta o presentar un "irrazonable" riesgo
para la salud y el medio ambiente, (2) los beneficios de la normativa
compensan los costos para la industria del Reglamento y la prdida de valor
econmico y social del producto, y (3) la EPA ha optado por la forma menos
grave que nicamente se elimine el riesgo irrazonable. Al considerar las
acciones de regulacin, la EPA est obligada a "considerar las consecuencias
ambientales, econmicas, y el impacto social de las "acciones que se propone
tomada del 22 Frente a esta prueba, la EPA ha sido capaz de utilizar su forma
de elaboracin de normas de autoridad para regular los productos qumicos
existentes slo cinco (o clases de qumicos) desde la aprobacin de la ley
TSCA en 1979: los beneficios poli clorados (PCB), clorofluorocarbonos (CFC),
las dioxinas, amianto, y el cromo hexavalente. De stas, TSCA s exiga una
reglamentacin de los PCB, y la regulacin de la EPA de amianto, promulgada
con posterioridad a la agencia pas 10 aos reuniendo pruebas, se
volc aspectos ms significativos por el Tribunal del Quinto Circuito de
Apelaciones, que se concluy que la EPA no haba cumplido con su obligacin
de la prueba requerida por TSCA.23
(Iii) la brecha tecnolgica. Al no exigir a los productores generar y difundir
informacin sobre la toxicidad y eco toxicidad de las sustancias qumicas y por
la imposicin de barreras a la regulacin de la EPA, TSCA ha producido una
situacin de los productos qumicos en el mercado de los Estados Unidos que
han favorecido a los productos qumicos existentes y han atenuado la industria
y motivacin para invertir en la qumica verde Este tambin ha resultado en una
falta de inversin en la ciencia qumica verde, de los Estados Unidos la
tecnologa y la educacin Aunque la evolucin prctica de la qumica verde se
estn produciendo entre un nmero de las principales productores qumicos de
los Estados Unidos.24 la investigacin qumica en los Estados Unidos se est
quedando por detrs de Japn, Italia, China y Australia.25 En conjunto, estas
condiciones puede estar produciendo una brecha de la qumica de tecnologa
verde en los Estados Unidos que podra tener implicaciones a largo plazo para
la competitividad de EE.UU. en el mercado de los productos qumicos y para la
salud pblica y ambiental.
(C) Consecuencias. Las debilidades de la TSCA que han producido los datos,
seguridad, y las brechas tecnolgicas en los Estados Unidos tienen efectos de
largo alcance. Por ejemplo porque hay una falta de informacin completa y
estandarizada sobre la toxicidad y eco toxicidad para la mayora de los
productos qumicos, es muy difcil para las empresas y la industria identificar
las sustancias qumicas peligrosas en sus cadenas de suministro o elegir
alternativas ms seguras. Las agencias estatales del gobierno no tienen la
informacin que necesitan para identificar y priorizar de manera eficiente los
riesgos qumicos Los consumidores, trabajadores, y los propietarios de
pequeas empresas no tienen el tipo adecuado de la informacin que
necesitan para identificar y utilizacin ms segura de productos qumicos. La
falta de informacin sobre productos qumicos debilita la funcin disuasoria de
la responsabilidad por productos defectuosos y la indemnizacin de los
trabajadores. Estas debilidades han atenuado la motivacin por parte de
fabricantes de productos qumicos y los empresarios de Estados Unidos para
invertir en nuevas tecnologas de la qumica verde. Mientras tanto, la evidencia
de problemas de salud pblica y medioambientales relacionados a los
productos qumicos siguen acumulndose. 31,3 de residuos electrnicos en la
poltica ambienta Estas deficiencias han llevado tambin a un gran nmero de
acciones a nivel estatal en los Estados Unidos. Muchos estados de EE.UU.,
incluyendo California, estn llevando a cabo la fase qumica otras polticas. En
2005, por ejemplo, la legislatura de California deliber en cerca de 35 proyectos
de ley relacionados con los productos qumicos. . En 2005, por ejemplo, la
legislatura de California deliber en cerca de 35 proyectos de ley relacionados
con los productos qumicos. Durante este mismo perodo, otros 18 estados de
los Estados Unidos considero o aprob la legislacin sobre productos qumicos
en al menos cinco reas: retardantes combustibles bromados (BFR), el
mercurio, el ter metil tert-butlico (MTBE), plomo y arsnico en la madera
products.26 Estas iniciativas qumicos en estado bsico son una reaccin
natural a las debilidades de la TSCA, y que reflejan una constante y pblica
preocupacin por la salud y las repercusiones ambientales de exposicin a
sustancias qumicas y la contaminacin. El nmero de iniciativas de mbito
estatal es probable que aumente en los Estados Unidos. El pblico empieza a
tener conocimiento de la posibilidad de un doble nivel a surgir como REACH se
aplica en la Unin Europea .27, de 28.

(D) Conclusin. Grandes inversiones unidas por la industria en productos

qumicos existentes en tecnologas hacen que sea difcil hacer la transicin a
un sistema industrial basado en la ciencia y la tecnologa de la qumica verde;
esta transicin, sin embargo, tienen que hacerse si los Estados Unidos hace
frente a una multitud de problemas qumicos que afectan a la salud pblica y
ambiental, comercio, industria y gobierno. Una reestructuracin a fondo de la
TSCA probable es que necesiten para corregir los datos y las brechas de
seguridad. Lejos de mecanismos ms eficaces sern necesarios para mejorar
la generacin y distribucin de informacin sobre la toxicidad qumica y para
mejorar la capacidad del gobierno para actuar con eficacia en el control de
qumicos peligrosos de mayor preocupacin. La correccin de los datos y las
lagunas de seguridad permitir que las empresas identifiquen y manejen los
productos qumicos peligrosos y la limpieza de sus cadenas de suministro de
los productos qumicos para los que existan alternativas ms seguras
disponibles. Estas correcciones poco a poco comienzan a cambiar el mercado
de los productos qumicos que con las propiedades peligrosas de los productos
qumicos se valoran a un nivel comparable al de funcin qumica, el precio, y el
rendimiento. Las empresas que aprovechan al mximo estos cambios podran
convertirse en lderes mundiales en la innovacin de la qumica verde. Sin
estos cambios en TSCA, la trayectoria actual de las prcticas industriales y
reglamentarias en los Estados Unidos es probable que producen un conjunto
creciente de problemas relacionados qumicamente para la salud pblica y
ambiental, las empresas, la industria, y el Gobierno, con el tiempo, podran
afectar negativamente la posicin competitiva de la industria qumica de los
Estados Unidos.

31.3 RESIDUOS ELECTRNICOS EN LA POLTICA AMBIENTAL

Hasta la fecha, el gobierno de EE.UU. no ha implementado una estrategia para

gestionar y reducir el flujo creciente de residuos electrnicos. Mas bien, a
principios de este dcada, La EPA de EE.UU. respondi a este problema
mediante la organizacin de un montaje de mltiples partes interesadas,
enfoque voluntario, conocido como el Sistema Nacional Electrnico de Iniciativa
y Administracin de Productos (NEPSI) .29 Este esfuerzo no produjo
resultados, sin embargo, cuando la industria electrnica de los Estados
Unidos se dividi en una cuota de recuperacin anticipada (FRA) 30 en
comparacin con una responsabilidad estrategia ampliada del productor (EPR).
Adems de descarrilamiento 432 Cap. 31 Evolucin de la poltica en los
Estados Unidos relacionados con los productos qumicos y residuos
electrnicos en el proceso de esta divisin de la EPA, ha hecho que las
asociaciones del sector, como la AEA (anteriormente Asociacin Americana de
Electrnica-www.aeanet.org) no puede establecer y defender una posicin
clara sobre de las polticas "residuo federal". Estados de los Estados Unidos
han comenzado a promulgar sus propias leyes en respuesta al colapso de
NEPSI. En esta seccin se pasa revista brevemente a estas leyes y se
identifica la falta de armonizacin entre ellos. Los productos en cuestin, los
requisitos legales, y todas las estrategias de aplicacin difieren mucho. El
apartado sostiene que esto representa el peor de los mundos posibles para la
industria electrnica, lo que beneficiarse de una nica estrategia federal o por
lo menos una coherente estrategia de estado-por-estado. La industria
electrnica EE.UU., al no alcanzar un acuerdo sobre una insuficiencia aguda
en comparacin con enfoque de la ERP para la poltica federal durante el
proceso de NEPSI, se han podido perder oportunidad clave para establecer un
estndar federal voluntario de los desechos electrnicos, que han hecho que
las regulaciones estatales, ya sea totalmente innecesario o al menos mucho
ms armonizadas con las normas federales. Adems de los cuatro reglamentos
activos analizados en esta seccin, son aproximadamente dos docenas de
otros proyectos de ley de los desechos electrnicos que se examina en la
actualidad en las legislaturas estatales en todo Estados Unidos, as como en
Nueva York. Estos proyectos de ley se contemplan una serie de estrategias
para hacer frente a los desechos electrnicos, la mayora, sin embargo, estn
adoptando un enfoque EPR. Un proyecto de ley federal de los desechos
electrnicos se ha introducido tambin en la actual (110a) sesin legislativa del
Congreso de los EE.UU., HR 233,31
(a) Aproximaciones federales. En enero de 2007, Michael Thompson
Representante (D-CA) present el HR 233 de la Ley Nacional de Reciclaje de
ordenadores. Este proyecto de ley, remiti a la Comisin de Energa y
Comercio, propone una percepcin de una remuneracin que no exceda de 10
dlares por cada venta de un ordenador o computadora un seguimiento, con un
margen considerable para ampliar el mbito de aplicacin a otros productos
electrnicos. Adems de cubrir los gastos administrativos, los derechos
recaudados se utilizaran para conceder subvenciones a personas u
organizaciones que recopilan, refrescar, y revender, o extraer y reutilizar (o
vender para su reutilizacin) valiosas materias primas de los descartados
productos electrnicos. El proyecto de ley propone adems un estudio para
identificar los tipos y cantidades de sustancias peligrosas en los residuos
procedentes de dichos productos, y hacer recomendaciones para su manejo al
final de su vida til, as como la manera de desarrollar y expandir el mercado
para su reutilizacin. Es evidente que un enfoque de la IRA, a este proyecto de
ley satisface el deseo de la industria para la armonizar el esfuerzo adicional
mnimo. Sin embargo, es probable hacer frente a la resistencia de los estados
que ya han invertido en sus propios programas de basura (y son generacin de
ingresos de los programas) y de los defensores de que se trate de una norma
federal que podra potencialmente ms dbiles anticiparse a los programas
estatales ms rigurosos.
(B) Criterios del estado. Hasta la fecha hay cuatro estados que han
promulgado regulaciones dirigidas a los desechos electrnicos: California,
Maine, Maryland, y Washington. Slo una, California, tiene una ley de
restriccin de
contenido centrado en el uso de determinadas sustancias en la
electrnica, aunque otros estados (como California) han adoptado 31,3 de
residuos electrnicos en la poltica ambiental 433 el Tamao de pantalla visible
(medido diagonalmente) Cuota de Reciclaje de Residuos Electrnicos * Ms de
4 pulgadas y menos de 15 pulgadas $ 6 Igual o mayor que 15 pulgadas y
menos 35 pulgadas $ 8 Igual o superior a 35 pulgadas $ 10 * Vea
www.ciwmb.ca.gov/Electronics/Act2003/Retailer/Fee/ de honorarios.
MUESTRA DE CALIFORNIA 31,1 CUBIERTO DISPOSITIVOS
ELECTRNICOS Y GASTOS EN EL LUGAR DE COMPRA restricciones sobre
el uso de mercurio y determinados retardantes combustibles bromados en
diversas aplicaciones, incluyendo la electrnica.
(I) de California. Electrnica de California la Ley de Residuos Reciclaje
(EWRA) de 2003 (SB 20/SB 50) representa un enfoque IRA, al exigir una tarifa
en el punto de venta al por menor, a partir del 1 de enero 2005, para
"dispositivos electrnicos cubiertos" (CED).
(Vase la figura 31.1.) Estas incluyen:
Tubos de rayos catdicos (CRT) y CRT aparatos que contienen
Los monitores de ordenador que contengan tubos de rayos catdicos
Los ordenadores porttiles con pantalla de cristal lquido (LCD)
LCD con los monitores de escritorio
Televisores con los monitores CRT y televisores de plasma
Televisores de plasma y LCD TV a partir 01 de julio 2005
Reproductores de DVD porttiles a partir 01 de julio 2007

En todos los casos, el tamao visible de la pantalla debe ser superior a cuatro
pulgadas, medidas en diagonal.
Fabricantes de equipos originales (OEM) del CED estn obligados a notificar
a sus clientes y distribuidores que venden productos en California de sus
responsabilidades en EWRA, que es dirigido por los Desperdicios Integrados
de California Consejo de Administracin (CIWMB) .32 Los productores deben
registrar sus productos con el CIWMB. El reglamento permite el reembolso si el
fabricante lleva de vuelta la basura electrnica. La venta de CED en California
est prohibido por EWRA si el producto Se prohbe la venta en la UE bajo la
Reduccin de Sustancias Peligrosas (RoHS), a partir del 1 de enero 2007, para
el plomo, el cromo hexavalente, mercurio, cadmium.33 y un reglamento de
California, AB 302, a partir de 2008, prohibir polibromodifenilteres (PBDE) en
todas las aplicaciones en electrnica productos.
AB 302 tambin requiere la divulgacin de la masa total de sustancias
prohibidasutilizadas en aplicaciones exenta en el CED sobre una base anual.
En la corriente de California sesin legislativa, miembro de la Asamblea Lori
Saldaa ha introducido AB
48,34 que se ample el alcance de EWRA de California para ser equivalente al
de la directiva RoHS de la UE, y realizar un seguimiento de sus cambios. Esto
tendra el efecto Disociacin de la ley de California a una ley sobre la cual el
Estado no tiene influencia directa. 434 Cap. 31 Evolucin de la poltica en los
Estados Unidos relacionados con los productos qumicos y residuos
electrnicos
(Ii) de Maine. La normativa sobre residuos electrnicos de Maine, Ttulo 38,
Seccin 1610,35 varias listas requisitos de los fabricantes de dispositivos
electrnicos cubiertos. Estos incluyen:
Ordenador unidad central de proceso (por ejemplo, una computadora
personal)
Tubo de rayos catdicos, el dispositivo de tubo de rayos catdicos, pantallas
planas, o similar dispositivo de visualizacin de vdeo con una pantalla que es
mayor de cuatro pulgadas de medida en diagonal y que contiene una o ms
tarjetas de circuitos
CED en Maine no incluyen:
Automviles
Electrodomsticos
Pedazos grandes de equipos comerciales o industriales, como
comerciales, equipo mdico, que contienen un tubo de rayos catdicos, tubo de
rayos catdicos dispositivo, la pantalla plana, o un dispositivo similar de
pantalla de vdeo que se contiene dentro, y no est separada de la pieza ms
grande de los equipos
Otros dispositivos mdicos definidos en la Ley Federal de Alimentos,
Medicamentos y Cosmticos
A partir de enero 1 de 2005, la ley exige que una etiqueta visible y permanente
identificando claramente el fabricante de colocarse en los productos
electrnicos.
La ley representa un enfoque compartido EPR. A partir de enero de 2006,
fabricantes de monitor de ordenador son los responsables de costes de
reciclaje, as como acciones pro data del CED residuos hurfanos, los costos
de transporte, y costos de operacin de las instalaciones de saneamiento a
cargo de los gobiernos locales. A partir de marzo 1 de 2005, los fabricantes
estn obligados a presentar un plan para la recoleccin y el reciclado o
reutilizacin de los monitores de ordenador, y en fecha 01 de julio, 2007, estn
obligados a presentar informes anuales a este efecto.
(iii) de Maryland. Maryland desechos electrnicos ley, la HB 575,36 efectiva el
1 de julio 2006, permite a los condados para desarrollar planes de reciclaje de
residuos electrnicos y establece el reciclaje de computadoras en todo el
estado Programa Piloto, que el Departamento de Oficina de Medio Ambiente de
Reciclaje administrar.
A partir de enero 1 de 2006, los fabricantes de la venta de ms de 1.000
ordenadores en el estado sobre una base anual estn obligados a pagar una
inscripcin inicial $ 5.000 . A continuacin, debe establecer un programa
informtico de recuperacin para recuperar sus sistemas sin costo alguno para
el consumidor. Los fabricantes, con aceptable recuperacin de programas y
etiquetado adecuado de sus productos pagarn una inscripcin $ 500 en los
aos siguientes; empresas que no establecen una recuperacin y el reciclaje
programa o no etiquetar sus ordenadores adecuadamente seguir pagando
anualmente una cuota $ 5.000 de inscripcin. En algunos casos, las empresas
les puede resultar beneficioso para ignorar el programa y slo debe pagar la
cuota relativamente pequea 5.000 dlares de matrcula anual. La ley de
Maryland representa un modelo de impuestos, en comparacin con un IRA o
un enfoque EPR. Notas 435
(iv) de Washington. Electrnica de Washington de Productos ley de reciclaje,
SB 6428,37 representa un modelo EPR razonablemente pura: se exige a los
fabricantes de televisores y los monitores con pantallas de ms de cuatro
pulgadas (medido diagonalmente) para proporcionar el reciclaje de los
consumidores-prctico de sus productos electrnicos. La ley incluye los CRT,
pantallas planas, ordenadores porttiles y computadoras de escritorio.
Fabricantes cubiertas de los productos electrnicos de uso domstico, los
gobiernos pequeos, pequeas empresas, e instituciones de beneficencia que
hacen servicios de reciclaje a disposicin de estos grupos de 1 de enero de
2009.
Los fabricantes deben registrarse con el Departamento de Ecology38 y debe de
marca los productos con su nombre de marca antes de 05 de enero 2007,
despus de lo cual ser ilegal vender sin marca de productos en el estado.

(c) Conclusin. Si bien hay una cierta normalizacin de los enfoques

adoptados en estas cuatro leyes, en trminos prcticos, cada uno representa
un diferente enfoque del problema de los residuos electrnicos. Como tales,
requieren de la electrnica empresas que producen o venden estos productos a
tomar medidas diferentes en cada estado. Los gastos adicionales necesarios
para cumplir con estas iniciativas estatales ser una carga cada vez mayor en
empresas que ya estn luchando por mantener la competitividad en este sector
de la industria de bajo margen. Esto conducir al industrial de la electrnica a
nivel nacional para elaborar y abogar por una estrategia nica, nacional Queda
por ver.
En la trayectoria de autos, la industria de la electrnica podra terminar frente a
una multitud de regulaciones diversas de basura electrnica de todo Estados
Unidos, tanto como en los EE.UU.la industria qumica podra enfrentarse a
una pltora de proyectos de ley estatales poltica de productos qumicos, como
se seal anteriormente. Ambas industrias se benefician de una evaluacin
transparente de sus productos la salud y el impacto medioambiental, seguido
de una estrategia preventiva, de colaboracin para mitigar estos impactos a
nivel federal.

Notas

1. Ver www.access.gpo.gov/uscode/title15/chapter53.html-TSCA en la Web.

2. Ver www.epa.gov / epaoswer / OSW / fs.pdf elec-tenga en cuenta que la
EPA utiliza los datos de la UE aqu.
3. Goldman L., prevencin de la contaminacin? EE.UU. qumicos txicos y los
pesticidas y las polticas el desarrollo sostenible, medio ambiente Law Review,
32:11018-11041 (2002).
4. Academia Nacional de Ciencias de la Comisin de Ciencias de la Vida,
Exmenes de toxicologa:
Las estrategias para determinar las necesidades y prioridades, Washington,
DC: Academia Nacional de la prensa de las Ciencias, 1984.
5. Estados Unidos Oficina de Contabilidad General, Ley de Control de
Sustancias Txicas: Legislativo Modificaciones pueden hacer ms eficaz la Ley
(GAO/RCED-94-103), Washington, DC EE.UU. Government Printing Office,
1994 [en adelante, la GAO, 1994].
6. Congreso de los Estados Unidos Oficina de Evaluacin Tecnolgica,
Diagnstico y pruebas de los Productos Qumicos en el Comercio: el
documento de referencia, Washington, DC Gobierno: EE.UU.
Printing Office, 1995.
7. Roe D., W. Pease, Florini K., E. Silbergeld, ignorancia Txico: La ausencia
persistente esenciales de salud para los Top-Pruebas de productos qumicos
de venta en los Estados Unidos (http:// .environmentaldefense.org / pdf.cfm?
ContentID = 243 & Archivo = toxicignorance.pdf)
436 Cap. 31 Evolucin de la poltica en los Estados Unidos relacionados con
los productos qumicos y residuos electrnicos
(Consultado el 12o de febrero 2005). Washington, D.C.: Defensa del Medio
Ambiente, 1997.
8. Estados Unidos Agencia de Proteccin Ambiental, Oficina de Prevencin de
la Contaminacin y Sustancias Txicas, Los datos de estudios de riesgos
qumicos Disponibilidad: Qu sabemos realmente acerca de la Seguridad de
los productos qumicos de gran volumen de produccin? 1998 de la EPA de
referencia de la Informacin de Riesgos que ya estn disponibles al pblico
(Cuadro 6). Http://www.epa.gov/opptintr/
CHEMTest / hazchem.htm) (Acceso el 24 de mayo 2005). Washington, D.C.:
Medio Ambiente Agencia de Proteccin de 1998 [en adelante, la EPA OPPT
1998].
9. Estados Unidos Oficina de Responsabilidad Gubernamental, el Reglamento
qumica: Hay opciones para mejorar la capacidad de la EPA para evaluar los
riesgos de salud y administrar su Examen qumicos Programa, p. 32.
Washington, DC: Gobierno de los EE.UU. Oficina de prensa, junio de 2005.
10. Goldman L., 2002, supra nota.
11. D. Roe, qumicos txicos: Poltica de control: tres hechos no absorbido,
Noticias y ELR Anlisis 32:10149 (febrero de 2002).

12. M. Wilson, D. Chia, B. Ehlers., Qumica Verde en California: Un Marco para

el Liderazgo Poltica de Productos Qumicos y la Innovacin: Investigacin de
la Universidad de California Poltica Centro (http://coeh.berkeley.edu/news/06
policy.htm wilson) (Acceso el 16 de enero de 2007). Informe Especial a la
Asamblea Legislativa de California, marzo de 2006.
13. GAO, 1994, pgs. 2-4, supra nota.
14. Nacional de Prevencin de la Contaminacin y Sustancias Txicas
Comisin Consultiva (NPPTAC) ms amplio Cuestiones de trabajo en grupo,
Cmo la EPA de manera ms eficiente a identificar los riesgos potenciales y
facilitar decisin de reduccin del riesgo de VPH no los productos qumicos
existentes?, 2005 [en adelante NPPTAC, 2005].
15. GAO de 1994, pp. 2-4, supra nota.
16. NPPTAC 2005, supra nota.
17. EE.UU. Agencia de Proteccin Ambiental, la Ley de Control de Substancias
Txicas (TSCA Ttulo I), en general: Oficina de Programas de Prevencin de la
Contaminacin y Sustancias Txicas, el proyecto de 2,0, pp. 1-23. Washington,
DC: Agencia de Proteccin Ambiental, 24 de diciembre de 2003.
18. Estados Unidos Oficina de Responsabilidad Gubernamental, el Reglamento
qumica: Hay opciones para mejorar la capacidad de la EPA para evaluar los
riesgos de salud y administrar su Examen qumicos Programa de Washington
DC: EE.UU. Government Printing Office, 2005 [en adelante, la GAO, 2005].
19. N. Ashford, C. Caldart, Tecnologa, Derecho, y el medio ambiente de
trabajo (15 USC 2605, TSCA Seccin 6, el Reglamento de sustancias qumicas
y mezclas peligrosas), pp. 584-589. Washington, D.C.: Island Press, 1996.
20. GAO 1994, p. 15, supra nota.
21. E. Weise, la qumica verde echa races,
http://www.usatoday.com/news/science/2004-11-
21-verde x.htm) (Acceso el 09 de febrero 2006). In: U. S. A. Hoy, noviembre 21,
2004.
22. E. Weise.
23. Ver la EPA de Derecho Administrativo Reporter en
http://www.lawbc.com/other pdfs / tsca.pdf.
24. Ver el sitio web chemAlliance.org:
http://www.chemalliance.org/Articles/050520.asp.
25. Wilson, M., Chia, D., B. Ehlers., Qumica Verde en California: Un Marco
para el Liderazgo Poltica de Productos Qumicos y la Innovacin de la
Universidad de California de Investigacin Poltica Centro
(http://coeh.berkeley.edu/news/06 policy.htm wilson) (Acceso el 16 de enero de
2007). Informe Especial a la Asamblea Legislativa de California, marzo de
2006.
26. Ver www.ciwmb.ca.gov/Electronics/ de la pgina principal de la ley.
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27. Visite www.dtsc.ca.gov / hazardouswaste / residuos electrnicos / index.cfm
para el Departamento de California orientacin de Control de Sustancias
Txicas en "California RoHS".
28. Vase el proyecto de ley 48 http://info.sen.ca.gov/pub/07-08/bill/asm/ab
0001-0050/ab 20.061.204 introduced.pdf.
29. [1] Vase http://epa.gov/ecycling/links.htm y
http://eerc.ra.utk.edu/clean/nepsi/ para ms informacin.
30. El consumidor paga una tarifa cuando el producto es comprado y el
gobierno se maneja de reciclaje (Enfoque de California).
31. Ver http://thomas.loc.gov/cgi-bin/bdquery/z?d110:h233.
32. Ver www.ciwmb.ca.gov/Electronics/ de la pgina principal de la ley.
33. Visite www.dtsc.ca.gov / hazardouswaste / residuos electrnicos / index.cfm
para el Departamento de California orientacin de Control de Sustancias
Txicas en "California RoHS".
34. Vase el proyecto de ley 48 http://info.sen.ca.gov/pub/07-08/bill/asm/ab
0001-0050/ab 20.061.204 introduced.pdf.
35. Ver http://janus.state.me.us/legis/statutes/38/title38 sec1610.html.
36. Ver http://janus.state.me.us/legis/statutes/38/title38 sec1610.html.
37. Ver theWashington del Departamento de Estado de la pgina electrnica en
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38. Ver www.ecy.wa.gov/programs/swfa/eproductrecycle/.
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empresas de electrnica para limpiar arriba. San Francisco Chronicle, 20 de
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Goldman, L. 2002. La prevencin de la contaminacin? EE.UU. qumicos
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puede la EPA de manera ms eficiente a identificar los riesgos potenciales de
riesgo y facilitar la
reduccin de la decisin de no VPH productos qumicos existentes?
Roe, D. 2002. de sustancias qumicas txicas control de la poltica: tres hechos
no absorbido. ELR Noticias y Anlisis 32 (febrero): 10.149.
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continuo falta de estudios bsicos de salud para los productos qumicos de
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de alto volumen de produccin? 1998 de la EPA de referencia de informacin
sobre los peligros que se pongan a disposicin del pblico (Cuadro 6).
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febrero 2006. Estados Unidos Oficina de Contabilidad General. 1994. Ley de
Control de Sustancias Txicas: Legislativo cambios podran hacer la Ley ms
eficaz (GAO/RCED-94-103). Washington, D.C.: EE.UU. Imprenta del Gobierno.
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marco para el liderazgo en la poltica de productos qumicos y la innovacin.
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Edward J. Woodhouse, Rensselaer Instituto Politcnico. En Comit de la
Cmara del Congreso de Ciencia-Testimonio, 17 de marzo de 2004.
Washington, DC: Cmara Federal de Compensacin de documentos.
CAPITULO 32

ELECTRNICA MUNDIAL DE VERIFICACIN:

COMO ELIMINAR LAS BARRERAS
REGULADORAS PARA COMERCIO
Daniel P. Lawless
Shirley (Xuelian) Cui Tarantino

32.1GENERAL

La homologacin es el proceso de
obtener las aprobaciones regulatorias a nivel de producto. Estas
aprobaciones son a menudo especficos para una frecuencia de radio (RF) o de
la interfaz de las telecomunicaciones.
Al poner en marcha cualquier pieza de equipo electrnico en el mercado
mundial, hay una serie de requisitos reglamentarios que deben ser abordados.
Casi 441
442 Cap. 32 Electrnica Homologacin Global: Eliminacin de los obstculos
reglamentarios al comercio de todos los equipos electrnicos deben cumplir
con la seguridad y compatibilidad electromagntica (EMC) necesarias, as
como la legislacin ambiental, tales como la reduccin de sustancias
peligrosas.
Sustancias Peligrosas (RoHS) y desechos de aparatos elctricos y
electrnicos (RAEE) .En algunos casos, otros requisitos tales como certificados
de importacin / exportacin podr ser necesitados
Radiofrecuencia y productos de telecomunicaciones deben cumplir todos los
reglamentos y requisitos para la importacin, comercializacin, venta y / o
exportacin para muchos pases de todo el mundo. La mayora de los pases
han basado sus requisitos RF y telecomunicaciones de homologacin a cada
estndar de los EE.UU. o Europa. Muchos aceptan informes de Estados
Unidos o europeos que prueba que un producto sea suficiente y compatible y
utilizar como base para otorgar la autorizacin. Otros pases requieren
muestras de productos a efectuar, con el fin de probar el producto en el pas
antes de conceder su aprobacin.
 32.2VERIFICACION DE GESTIN DE PROYECTOS

Para lanzar un producto de RF o de telecomunicaciones en el mercado

mundial, el fabricante tendr que obtener un conjunto adecuado de las
aprobaciones regulatorias para apoyar el registro de pases de destino. Este
esfuerzo por lo general se toman 12 a 16 semanas, la mayora en pases que
se complet en los primeros 8 a 10 semanas, aunque el horario puede variar
enormemente con las tecnologas nuevas y ms complejas. Como con la
mayora de los proyectos, la planificacin proactiva de la campaa mundial de
homologacin puede dar lugar a un lanzamiento de productos mucho ms
suave y ms eficaz. Para empezar a obtener, es necesario comprender las
tecnologas involucradas, los pases de destino, y el calendario de lanzamiento
del producto. En la etapa de planificacin, es
importante encontrar los proveedores adecuados para apoyar el proyecto.
Normalmente, un examen de laboratorio y una empresa de
consultora global de homologacin y la firme voluntad de ser necesario.

(a) Seleccin de proveedores: PRUEBA DE LABORATORIO. La primera

etapa del proyecto pondr a prueba y la aprobacin de los Estados Unidos,
Canad y Europa. Seleccin de proveedores en esta etapa es una de las
decisiones ms importantes del proyecto de homologacin. Un alto
rendimiento de las pruebas de laboratorio con las acreditaciones y experiencia
adecuadas es un deber-tener en la gestin de un proyecto de misin crtica.
Hay muchos laboratorios de ensayo con las acreditaciones adecuadas, pero
carece de la calidad y / o experiencia en una determinada tecnologa.
Un laboratorio de pruebas de vanguardia ser capaz de probar un producto
eficaz contra las
normas de Estados Unidos, Canad y Europa. Ellos sern
capaces de explicar su experiencia en una tecnologa en particular y
se comprometen con los ritmos de servicio pertinentes. Ellos sern capaces de
dar informes de la prueba que son claros, concisos y precisos. Esto llevar a
un proceso ms eficiente, ya que menos preguntas surgen de los
reguladores del mundo, se debe revisar los documentos de aplicacin del
producto. Muchos
laboratorios de ensayo se puede realizar la prueba para los Estados
Unidos, Canad y Europa y tener una evaluacin de la conformidad cuerpo /
organismo notificado (CAB / N) de la casa, que entonces puede
emitir una subvencin o un experto de opinin sobre el producto.
Adems, algunos laboratorios de prueba tienen un alcance ms
all y son acreditados para hacer la pruebas para otros pases, como Japn,
Corea y Taiwn.
32.4 de Europa occidental: la Directiva R & TTE 443
(b) seleccin de proveedores: EMPRESA GLOBAL HOMOLOGACIN.
Como las pruebas y etapa, los informes de ensayo resultantes ser la base
para muchas de las aplicaciones en otros pases. En esta etapa, una consulta a
la homologacin global de empresa puede ayudar a impulsar la campaa de
idoneidad para el producto. Estas homologaciones de las empresas tienen
experiencia en la obtencin de las aprobaciones reguladoras en muchos pases
en todo el mundo o en una regin especfica, como Asia o Amrica Latina. El
costo y el desempeo de estas empresas especializadas pueden variar
dramticamente, por lo que los proveedores la seleccin ser una tarea clave
para la planificacin de una campaa mundial eficaz. Cmo cotizaciones de
varios proveedores y entrevistarlos para obtener una comprensin slida de su
experiencia en las tecnologas pertinentes, as como de sus parmetros de
servicio, son esenciales. Las empresas con la experiencia adecuada ser
capaz de predecir, con una gran cantidad de precisin, lo que la programacin
del proyecto y que los pases tienen ms probabilidades de ser menos
problemtico.
Una vez que los vendedores se alinean, el costo y el calendario han sido
siempre, un programa del proyecto completo se puede desarrollar, con
participacin de todos los vendedores. Los vendedores tambin deben ser
capaces de proporcionar informacin de la programacin exacta para la
mayora de los pases e identificar los riesgos en los pases en horario que no
tienen un proceso consistente y confiable. Los principales riesgos para el
proyecto deben ser explorados con los proveedores y la gestin del riesgo los
planes de desarrollar segn corresponda. En este punto un plan de
homologacin completa, incluido el costo, horario, y los principales riesgos, se
puede proporcionar a los actores del programa.

32.3 AMRICA DEL NORTE

La Comisin Federal de Comunicaciones de los Estados Unidos (FCC)

puede
concedrsele la homologacin ya sea directamente por la FCC o por u
na certificacin acreditada del organismo de telecomunicaciones l (TCB),
dependiendo de la tecnologa. TCB es una empresa privada que ha obtenido
las acreditaciones adecuadas para certificar determinados productos de
RF de la FCC y de sus normas. En la mayora de los casos, e l producto se
prob por primera vez por un laboratorio de pruebas acreditado y genera un
informe de la prueba. El informe de la prueba y otros documentos de
producto, como guas de usuario, esquemas y descripciones tcnicas,
se revisan antes de un FCC su auxilio se publicar en breve. La Industria
de Canad tiene un proceso similar a la FCC. Una certificacin de un
organismo extranjero (FCB), una empresa privada, est autorizado a
examinar los informes de ensayo y la documentacin del producto y las
aprobaciones de auxilio, en funcin del cumplimiento de las normas
de Industria de Canad.
32,4 EUROPA OCCIDENTAL: R & TTE DIRECTIVE2
La radio y equipos terminales de telecomunicaciones (R & TTE) "Abarca todos
los productos que utilizan el espectro de frecuencias de radio (por ejemplo, la
puerta del coche, equipo de comunicaciones mviles como telfonos celulares,
radios CB, transmisores, etc) y todo el equipo conectado a las
telecomunicaciones pblicas redes (por ejemplo, mdems ADSL, telfonos,
interruptores de telfono) ".
444 Cap. 32 Homologacin Global de Electrnica: suprimir los obstculos
reglamentarios al comercio La Directiva crea una estructura en la que los
fabricantes pueden probar que estn pactadas de la Unin Europea (UE) y la
auto-declaracin que sus productos sean conformes. En algunos casos en que
una norma acordada no est disponible, un organismo notificado, revisin de la
documentacin del producto y los informes de ensayos y la concesin una
opinin de que el producto cumple con los requisitos esenciales de la R & TTE.
Para frecuencias que no estn acordados en toda la UE, es necesario informar
a la autoridad competente cuatro semanas antes de colocar el producto en el
mercado.

32.5 EL RESTO DEL MUNDO

Una vez que en Amrica del Norte y los informes de ensayo europeos se
han completado, una campaa mundial de aprobacin puede ser lanzada .
En este punto, la verificacin de consultora de empresa puede utilizar los
informes de pruebas y documentacin del producto para construir
aplicaciones aglutinantes. Estas carpetas suelen incluir informes de prueba,
instrucciones, lista de materiales
(BOM), esquemas, descripcin operacional, fotografas, etc. Empresas de
consultora con experiencia sabrn exactamente qu documentos son
necesarios para cada pas y personalizar la
aplicacin en carpetas en consecuencia.
La mayora de estos pases concedern autorizaciones sobre la base de
la
informacin en la aplicacin de la carpeta. Algunos tambin requieren u
na muestra de pruebas que se proporcionan en el pas.
(a) China. El pas ms grande de Asia, con la mayor demanda de tecnologa
de informacin y de productos inalmbricos, requiere de pruebas y la
aprobacin en el pas por laboratorios y organismos gubernamentales. EMC y
seguridad en el pas de pruebas y aprobaciones exigidas por la certificacin
obligatoria de China (CCC). Radio frecuencia pruebas en el pas y as lo
requiera la Radio del Estado Comisin de Regulacin (SRRC). Telecom prueba
en el pas y la aprobacin es requerida por el Ministerio de Industria Informtica
(MII), el MII requiere una empresa local como demandante, y los certificados
son expedidos en nombre de la empresa local. La Inspeccin de fbrica es
obligatoria antes de que una marca CCC sea concedida.
(b) Japn. la aprobacin de radiofrecuencia es emitida por el Ministerio de
Administracin Pblica, Asuntos de Interior, Correos y Telecomunicaciones
(MPHPT) y certificacin de organismos del Ministerio del Interior y la
Comunicacin (MIC), incluyendo el Centro de Ingeniera de
Telecomunicaciones (TELEC), que aceptan los informes de las pruebas en el
extranjero de reconocimiento de mutuo acuerdo (ARM) los laboratorios y
emocin certificados. Japn ahora acepta certificaciones de radiofrecuencia
emitidas por los organismos de acreditados de evaluacin de la conformidad
(OEC). En algunos casos, un representante local puede ser necesario para la
aprobacin de RF. Registro EMC es manejado por el Consejo de Control
Voluntario para la interfaz (VCCI), que acepta los informes de ensayo de los
laboratorios acreditados por VCCI. Telecom y la aprobacin es emitido por el
Instituto Aprobaciones Japn para los equipos de telecomunicaciones (JATE),
que acepta los informes de los laboratorios en el extranjero. La mayora de
aparatos elctricos de hogar y del negocio en Japn estn sujetos a los
aparatos y materiales elctricos 32,5 Resto del Mundo 445
Ley de seguridad (DENAN Ley), que obliga a la Seguridad de los Productos de
Aparatos Elctricos y materiales, o la marca del PSE-.
(c) Corea del sur. La frecuencia de radio y telecomunicaciones aprobacin y
certificacin de EMC de equipos de tecnologa informtica (ITE) son emitidas
por la radio Laboratorio de Investigacin (RRL), que se organiza en el marco
del Ministerio de Informacin y Comunicaciones (MIC). La RRL acepta EMC,
RF, y la prueba de telecomunicaciones informes de los laboratorios acreditados
en el extranjero en el marco del ARM. Seguridad la aprobacin de la Corea
marca EK es bsicamente equivalentes a las normas de la UE a excepcin de
algunos variaciones nacionales. La marca EK requiere pruebas en el pas o
por acuerdos de reconocimiento mutuo. Un representante local Se requiere
para todas las aprobaciones Corea. La fbrica de inspeccin es necesaria para
la marca EK.

(d) Taiwan. Aprobaciones de frecuencias de radio y de telecomunicaciones son

emitidas por la Comisin Nacional Comisin de Comunicaciones (CNC). El
CNC acepta los informes de RF desde el extranjero de laboratorios acreditados
en el marco del ARM. Un representante local es necesario. Telecom la
aprobacin requiere de pruebas en el pas por el NCC. Aprobaciones de EMC y
la seguridad son emitidas por la Oficina de Normalizacin, Metrologa e
Inspeccin (BSMI), que acepta informes de EMC desde el extranjero los
laboratorios acreditados. El Organismo de Certificacin (OC) esquema 3 no se
reconoce en Taiwn. las pruebas de seguridad se debe hacer en un laboratorio
local. La aprobacin del NCC de RF, de telecomunicaciones, y BSMI se emiten
en el nombre del local representante.
(e) India. Aprobaciones de radiofrecuencia emitidos por la planificacin de wi-fi
y Coordinacin del ala (CMP) y se basan en Comit Europeo o de
Conformidad Europea (FCC / CE) informes de los ensayos. Un representante
local no es necesario. Aprobaciones de Telecom son emitidas por la Ingeniera
de Telecomunicaciones Centro (TEC), que se organiza en el marco del
Departamento de Telecomunicaciones (DoT). Para los equipos de
telecomunicaciones, la FCC / CE informes son aceptados, adems de a las
pruebas obligatorias en el pas contra las normas del Tratado CE.
Representacin local es requerida.
(f) Indonesia. Frecuencia de radio y las aprobaciones de las
Telecomunicaciones son emitidos por la Direccin General de Correos y
Telecomunicaciones (DG Postel). FCC / CE los informes sean aceptados,
adems de las pruebas obligatorias en el pas. La representacin local es
requerida.
(g) Malasia. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son emitidos por
las normas y el Instituto de Investigacin Industrial de Malasia (SIRIM). la
aprobacin de RF se basa en FCC / CE y los informes de una muestra fsica
debe ser presentado a la SIRIM en persona. El Equipo de telecomunicaciones
requiere de pruebas en el pas. Cada distribuidor local que importar el
producto debe tener las aprobaciones expedidos en su nombre.
(h) Filipinas. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son emitidas
por la Direccin Nacional de Comisin de Telecomunicaciones (NTC). la
aprobacin de RF se basa en los informes de FCC / CE. Un representante
local debe presentar los documentos de solicitud a la NTC. Telecom requiere
pruebas de homologacin en el pas con las compaas locales.
446 Cap. 32 Homologacin Global de Electrnica: suprimir los obstculos
reglamentarios al comercio
(i) Singapur. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son emitidas
por el Info-Autoridad de Comunicaciones de Fomento (AIF). la aprobacin de
RF se basa en FCC / CE informes de ensayo y certificados. Los certificados
son emitidos en nombre de las empresas locales con licencias de distribucin.
Telecom requiere la aprobacin de las pruebas por un laboratorio certificado
por iDA.
(j) Hong kong. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son emitidos
por la Oficina de Autoridad de Telecomunicaciones (OFTA). la aprobacin de
RF se basa en ensayos de FCC / CE, informes y certificados en virtud de un
proceso de aprobacin de voluntarios. Los certificados se pueden ser emitidos
en el nombre del fabricante o distribuidor local autorizado. Las aprobaciones
de Telecom requieren pruebas por un laboratorio certificado por OFTA.
(k) Tailandia. Las aprobaciones de Telecom son emitidas por la Organizacin
del Telfono de Tailandia (TOT) a la compaa local. La Comisin Nacional de
Telecomunicaciones (NTC) est en el proceso de certificacin de operadores
locales. La NTC acepta informes de FCC / CE, y en la actualidad las
aprobaciones de RF no son necesarios en Tailandia en lugar de un permiso de
importacin.
(l) Vietnam. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son emitidos por
la Direccin General de Correos y Telecomunicaciones (DGPT). RF y los
dispositivos de telecomunicaciones deben cumplir con las condiciones tcnicas
y operativas previstas por la DGPT. FCC / CE informes que se reconocen.
Cada distribuidor local que va a importar el producto debe tener autorizaciones
expedidas en su nombre.
(m) Mxico. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son expedidos
por la Comisin Federal de Telecomunicaciones (COFETEL) o la Comisin
Federal de Telecomunicaciones. Los informes de FCC / CE son aceptados.
Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) o Normas Oficiales Mexicanas
de productos aprobacin de la seguridad tambin es necesario para ciertos
productos. Un distribuidor local tiene la obligacin, y cada agente / distribuidor
local debe tener aprobacin expedidos en su nombre.
(n) Brasil. RF y pruebas de telecomunicaciones puede ser realizado por
laboratorios acreditados privado, nombrado por la Agencia Nacional de
Telecomunicaciones (ANATEL) o la Agencia Nacional de Telecomunicaciones.
Las aplicaciones son emitidas por el Designado del Organismo de Certificacin
(TOC), y luego revisados y aprobados por la ANATEL.las aprobaciones de
Seguridad de los productos son requeridos por el Instituto Nacional de
Metrologa,
Normalizacin de Industria y Cualidades (INMETRO) o Instituto Nacional de
Normalizacin y Calidad Industrial. La representacin local es requerida.
(o) Argentina. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son emitidas
por la Comisin Nacional de Comunicaciones (CNC) o comunicaciones de la
Comisin Nacional. Los informes de FCC / CE, adems de las pruebas
obligatorias en el pas. La aprobacin del producto de seguridad requerida por
la Direccin Nacional de Comercio Interior (DNCI) o la Oficina Nacional de
Comercio Interior. La representacin local es requerida. 32,5 Resto del Mundo
447
(p) Chile. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son emitidos por
la Subsecretaria de Telecomunicaciones (SUBTEL) o el Ministerio de
Transportes y Telecomunicaciones. La aprobacin de productos de seguridad
es requerido por el Ministerio de Economa, Fomento y Reconstruccin, que
est controlada por la Superintendencia de electricidad y de combustin (SEC).
Chile ha cambiado dos veces en los ltimos aos el Reglamento. En la
actualidad Chile acepta los informes de la FCC de los productos de RF. La
aprobacin de Telecom requiere un anlisis en el pas realizado por un
laboratorio acreditado. La representacin local es requerida.
(q) Venezuela. RF y las aprobaciones de telecomunicaciones estn obligados
por el consejo Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL) o la Comisin
Nacional de Telecomunicaciones. Venezuela acepta los informes de la FCC y
considera es una forma del proceso de aprobacin similares a FCC como a su
legislacin nacional de radio. La representacin local es requerida.
(r) Colombia y Ecuador. En Colombia, la aprobacin es emitida por RF la
Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones (CRT) o la Comisin de
Regulacin de las Telecomunicaciones. En Ecuador, la aprobacin es emitida
por el Secretara Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL) o la Secretara
Nacional de Telecomunicaciones. Ambos pases exigen informes de la FCC
para importar el producto. La representacin local no es necesaria. Un usuario
final puede ser obligado a registrarse al libremente al sistemas con la oficina
del gobierno
(s) Australia y Nueva Zelanda. Australia y Nueva Zelanda tienen un mutuo
Acuerdo de Reconocimiento (MRA) con la UE, y RF, de telecomunicaciones,
seguridad y EMC normas que se adaptan a los requisitos CE. La prueba debe
hacerse en una Australia ante la Autoridad de Comunicaciones y Medios de
Comunicacin (ACMA)-acreditado laboratorio. Por RF y telecomunicaciones
productos, Australia y Nueva Zelanda no exigen la certificacin nacional, pero
se basan en un proceso de auto-declaracin. Un representante local es
necesario para sujetar el cumplimiento de carpeta. El representante local debe
estar registrado en el ACMA y tienen un cdigo de proveedor.
(t) frica del Sur. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son
requeridos por el Independiente de Autoridad de Comunicaciones de Sudfrica
acepta los informes de (ICASA). Y en el pas se requieren pruebas para
algunos productos. La representacin local es necesaria.
(u) Rusia. RF y las aprobaciones de telecomunicaciones estn obligados por
Gosstandart de Rusia (GOST-R), el Comit Estatal de la Federacin de Rusia
para la Estandarizacin y Metrologa. Gosstandart de Rusia es el organismo
nacional de certificacin de la Federacin de Rusia y es responsable de la
expedicin de la certificacin y la aplicacin de sistemas de certificacin.
(v) Turqua. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones se requieren de
las Telecomunicaciones Autoridad de Turqua (TA). Turqua acepta los
informes de la CE para los productos de RF. Telecom dispositivos es necesario
en las pruebas de pas. Turqua ha adoptado la directiva R & TTE. 448 Cap. 32
Electrnica Homologacin Global: Eliminacin de los obstculos reglamentarios
al comercio
(w) Israel. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son requeridos
por el Ministerio de Industria, Comercio y Trabajo (MoIT). Israel acepta los
informes de la CE. Israel exige muestras en algunos casos. Las pruebas se
han llevado a cabo en el Instituto de Estndares de Israel, que emite la
autorizacin.
(x) Arabia Saudita. RF y las aprobaciones de las telecomunicaciones son
requeridos por la comisin de Comunicacin y la Comisin Tecnologas de la
Informacin (CCTI). Arabia Saudita acepta CE informes para los productos de
RF. Dispositivos de telecomunicaciones requieren de pruebas en el pas. La
aprobacin puede ser emitidos al importador o al fabricante.

32.6 GARANTA DE PRODUCTO

Una vez que se apruebe un producto, los requisitos especficos de cada pas
para la garanta del producto deben ser abordados. Muchos pases cuentan
con los requisitos de etiquetado que indique que un producto ha sido aprobado
por la autoridad competente o la evaluacin designada por la organizacin. Las
Instrucciones de uso de declaraciones son a veces obligatorias, y no pueden
ser requisitos especficos de carcter lingstico. Despus de estas cuestiones
han sido abordadas, la mayora en casos,
el producto se puede importar comercializar, para funcionar y ser vendido.

32.7 EL FUTURO

Tendencias positivas de la reglamentacin hay una serie de tendencias

positivas en el escenario mundial de reglamentacin, que est creando una
mayor eficiencia para los fabricantes y eliminacin de obstculos normativos al
comercio.
El R & TTE (1999/5/CE) fue un gran paso adelante en el oeste de Europa. Los
fabricantes ahora tienen mltiples opciones para el marcado CE de productos y
demostrar el cumplimiento de las normas reglamentarias. Por ejemplo, ahora
pueden probar los productos RF contra normas armonizadas y la auto-declarar
la conformidad respecto a los requisitos esenciales de la directiva. Este
proceso ha eliminado sistemas nacionales de aprobacin y la necesidad que
los organismos reguladores de subvenciones individuales a nivel de producto
aprueban. Dentro de la directiva, tambin hay disposiciones para hacer frente a
las tecnologas que no estn cubiertos por las actuales normas armonizadas.
Organismos notificados son empresas privadas que tienen una acreditacin
apropiada para la revisin de productos y la concesin de opiniones sobre si un
producto cumple con los requisitos de la directiva R & TTE. Hay una serie de
acuerdos de reconocimiento mutuo (ARM), que son para mejorar an ms el
proceso de homologacin. La Unin Europea EE.UU.-ARM permite a los
organismos notificados europeos y los EE.UU. los organismos de evaluacin
de la conformidad (OEC) para evaluar los productos y proporcionar opiniones
de expertos y / o becas a problemas tanto para los Estados Unidos y Europa.
Esto permite una mayor eficiencia para los fabricantes, que ahora puede tratar
tanto de Amrica del Norte y de las aprobaciones europeas a travs de una
empresa.
En la regin de Asia-Pacfico, la regin de Asia-Pacfico de Cooperacin
Econmica de Telecomunicaciones Informacin (APEC TEL) ARM est
progresando, y ahora estamos en el reconocimiento de ver a los laboratorios de
prueba y acreditacin de los extranjeros privados de certificacin
Referencias 449 de organismos o CAB. Esto permite al
fabricante obtener las aprobaciones regulatorias mientras que
las pruebas en menor lugar y obtener certificados de menores organizaciones.
Este es un proceso actualmente en evolucin, y pasos positivos se estn
ahora realizado en varias economas de Asia

Notas

1. Hay muchos de RF y tecnologas de telecomunicaciones, y los requisitos

reglamentarios varan dramticamente para cada pas. Dentro de las
tecnologas de RF, hay dos con licencia y sin licencia de dispositivos con
diferentes exigencias. Por esta discusin, WLAN utiliza como un ejemplo
tecnologa para RF y un mdem analgico se utiliza como un ejemplo de un
producto de telecomunicaciones.
2. La Directiva 1999/5/CE: en.htm http://ec.europa.eu/enterprise/rtte/index.
3. El esquema de los CB se basa en el principio de reconocimiento mutuo
mediante el uso internacional aceptamos las normas de certificacin. El
esquema de los CB prcticamente elimina la duplicacin de ensayos y facilita el
intercambio mundial y la aceptacin de los resultados de seguridad de los
productos a travs de laboratorios participantes tambin llamados organismos
de certificacin nacionales (BCN). El marco CB establecido por la Comisin
Electrotcnica Internacional (IEC) como un medio para reducir obstculos al
comercio transfronterizo para varios tipos de aparatos elctricos y electrnicos.
 REFERENCIAS

Telecomunicaciones del APEC MRA-Gua del Exportador. www.mac.doc.gov /

TCC / e-guas y ejemplo apect.html.
APEC Telecomunicaciones Grupo MRA de trabajo. www.apectelwg.org/.

Comisin Europea-R & TTE. http://ec.europa.eu/enterprise/rtte/index en.htm.

FCC Autorizacin de equipo. www.fcc.gov/oet/ea/.
NIST ARM CAB Unidos y la UE. http://ts.nist.gov/Standards/Global/mra-eu-
telecom.cfm. EE.UU. ARM de la UE. www.mac.doc.gov / mra / mra.htm.
CAPITULO 33

Proteger a los inocentes: LA SEGURIDAD DE LA

INFORMACIN Y BATALLA DE LA
PRIVACIDAD
Lane Leskela

33.1 HISTORIA RECIENTE DE LOS REGLAMENTOS DE PRIVACIDAD EN

LOS ESTADOS UNIDOS

En mayo de 2006 la revelacin de que la. Agencia de Seguridad Nacional de

los Estados Unidos haba estado buscando en una base de datos de millones
de registros telefnicos y la investigacin para que potencialmente amenazas
en los modelos es slo uno de los ltimos de una larga serie de conflictos entre
la privacidad individual y la creciente capacidad para gestionar cantidades
masivas de datos de participacin de las personas. Estos conflictos se
incrementarn y desafiaran la capacidad de hacer cumplir los derechos civiles
en los Estados Unidos y otros pases, incluso en presencia de protecciones
legales ms estrictas.
En el mbito regulatorio, la Modernizacin Financiera Act de 1999, tambin
conocida como la Ley Gramm-Leach-Bliley (GLBA), establece un punto de
referencia para la proteccin de la informacin personal de los consumidores
en poder de las instituciones financieras en los Estados Unidos GLBA requiere
que "las normas apropiadas para. . . administrativos, tcnicos, y medidas de
seguridad fsicas para asegurar la seguridad y confidencialidad de los registros
de los clientes y la informacin, para proteger contra cualquier amenaza o
peligro a la seguridad o la integridad de estos registros, y para proteger contra
el uso no 451 452 Cap. 33 La proteccin de los inocentes: La Seguridad de la
Informacin y la Batalla de Privacidad autorizado de dichos registros o
informacin que podra resultar en importantes daos o molestias a cualquier
cliente.
Los requisitos de privacidad GLBA cubren tres reas: la privacidad financiera,
la Regla de garantas, y las disposiciones "pretextos". GLBA da autoridad para
ocho agencias federales y los estados para administrar y hacer cumplir las
reglas financieras de Privacidad y la Regla de garantas. Estas dos
disposiciones se aplican a los servicios financieros, instituciones, que incluyen
no slo los bancos, firmas de valores y empresas de seguros, sino tambin las
compaas de prstamos, la intermediacin, o dar servicio a cualquier tipo de
consumidor para prstamos, transferencia o la proteccin de dinero, la
preparacin de declaraciones de impuestos individuales, la prestacin de
asesoramiento financiero o de asesora de crdito, proporcionando bienes
races residenciales servicios de liquidacin y cobro de deudas de los
consumidores. La Comisin Federal de Comercio de los Estados Unidos
regula estas otras instituciones financieras no tradicionales.
El artculo de privacidad financiera regula la recogida y divulgacin de los
clientes, informacin financiera personal por las instituciones financieras.
Tambin se aplica a las empresas, sean o no sean entidades financieras, que
recibe esta informacin. La Regla de Garantas exige a las entidades
financieras para disear, implementar, y mantener garantas para proteger la
informacin del cliente. La regla de garanta no se aplica slo a las instituciones
financieras que recopilan informacin de sus propios clientes, sino tambin a
las instituciones financieras ", como las agencias de informes de crdito" que
reciben informacin de los clientes de otras instituciones financieras. Las
disposiciones pretextos de GLBA protegen a los clientes de particulares y
empresas que reciben su informacin personal financiera de manera
fraudulenta (la prctica conocida como expedientes).
En octubre de 2001, en respuesta a los ataques contra el World Trade Center
en
Nueva York el 11 de septiembre de ese ao, Uniendo el fortalecimiento
de Amrica por los instrumentos adecuados necesarios para Interceptar y
Obstruir el Terrorismo (Ley Patriota de los EE.UU.), present una amplia gama
de cambios legislativos para aumentar la vigilancia y las facultades de
investigacin de las agencias de aplicacin de la ley en Los Estados Unidos. La
Ley Patriota de los EE.UU. present enmiendas para interceptar. Estatuto
(Ttulo III), la Ley de Privacidad de Comunicaciones Electrnicas, el equipo
Fraude y Abuso de la Ley, la Ley de Vigilancia de Inteligencia Extranjera, el
Servicio de Inmigracin y la Ley de Nacionalidad, la Educacin en Derechos de
Familia y Ley de Privacidad, la pluma Registro y la trampa y el Estatuto de
seguimiento, la Ley de Lavado de Dinero, el lavado de dinero Ley de Control, la
Ley de Secreto Bancario, la Ley de Derecho a la Privacidad Financiera, y la Ley
de Informe Justo de Crdito. La Ley Patriota de los EE.UU. La autoridad de
ampli gobierno investigadora, especialmente con respecto a Internet. Estas
disposiciones implican a las protecciones constitucionales de la libertad
individual, incluidos los procedimientos para la interceptacin de la informacin
transmitida a travs de Internet ley servicios inalmbricos
En 2003, la legislatura estatal de California dio un paso ms en lo que respecta
a la proteccin de datos personales en la medida SB 1386. Esta ley requiere
que agencias estatales de California, los individuos y las empresas que tienen
licencia para conducir gestin de negocios en California "de datos
informatizada que incluye personal
33.2 Datos de Carcter Personal Proteccin de la Privacidad en Europa 453
informacin "para conocer" toda violacin de la seguridad de los datos a
cualquier residente de California, cuya informacin personal fue sin cifrar, o se
cree razonablemente que han sido adquiridos por una persona no autorizada. "
 33.2 DATOS PERSONALES DE PROTECCIN DE LA INTIMIDAD EN
EUROPA

La Directiva Europea de Proteccin de Datos de 1995 se especifica que cada

pas miembro debe aprobar una ley de privacidad nacional y crear una
proteccin de datos personales, autoridad para proteger la privacidad de sus
ciudadanos la informacin y de investigar cualquier violaciones de la intimidad.
Despus de ms de una dcada, las leyes nacionales de privacidad de Europa
siguen variando un poco, dada la persistencia de diferentes costumbres y
tradiciones locales.
En su conjunto, sin embargo, las leyes de privacidad en Europa refuerzan un
principio bsico: proteccin de datos es un derecho humano. Con este
principio, el derecho de privacidad en Europa es mucho ms consistente de
proteccin de la privacidad de datos en los Estados Unidos. Por ejemplo, en la
Unin Europea:

La informacin personal no se puede recoger sin permiso de los

consumidores.
Las personas tienen el derecho de revisar todos los datos recogidos y corregir
cualquier equivocacin.
Las empresas que tratan datos de carcter personal debern informar de sus
actividades al gobierno nacional la autoridad de proteccin de datos.
Los empleadores no pueden leer a sus trabajadores e-mail privado.
La informacin personal no puede ser compartida por las empresas, travs de
nacionales fronteras, sin permiso expreso de la persona.
Revisar a los empleados no pueden solicitar nmeros de los compradores
"telfonos de la casa.
Curiosamente, mientras que las compaas afrontan regulaciones detalladas
que limita el uso de informacin personal de los consumidores europeos, los
gobiernos europeos son en general exentos de las limitaciones. Considerando
que el uso abierto de los informes de crdito individuales es relativamente raro
en Europa, las interceptaciones telefnicas es comn. En los Pases Bajos,
como ejemplo, haba 130 veces ms de interceptaciones telefnicas en los
Estados Unidos en el reciente ao. La mayora de los europeos occidentales
llevan algn tipo de tarjeta de identificacin nacional, Considerando que en los
EE.UU. tarjeta de Seguro Social no se haya expedido al efecto, y en general el
uso del numero social de un individuo est muy restringido. En Alemania, los
ciudadanos y visitantes a largo plazo deben registrarse y actualizar sus
direcciones actuales con la polica local, una prctica que tambin es comn en
muchos pases fuera de Europa, y muy especialmente en Asia.
La razn de que las leyes de privacidad en Europa y Estados Unidos son muy
diferentes se debe a las creencias culturales de largo tiempo: los europeos en
general, las empresas desconfan ms que los estadounidenses y los
estadounidenses suelen ser ms sospechosas del gobierno y las invasiones de
temor del gobierno de la intimidad. Como resultado, federales EE.UU. y
agencias se han concedido mucha menor energa para limitar el potencial
invasor de la intimidad actividades de las empresas privadas. La Comisin
Federal de Comercio (FTC), la agencia encargada de proteger a los
ciudadanos de EE.UU. de violaciones de privacidad de datos, rara vez acta
directamente en contra de empresas de EE.UU. Cuando la Comisin Federal
de Comercio acta en la materia, 454 Cap. 33 La proteccin de los inocentes:
La Seguridad de la Informacin y la Batalla de Privacidad sus soluciones son
generalmente restringida a pequeas multas y abrumadora como resultado de
los acuerdos extrajudiciales. Los pases de la Unin Europea, sin embargo, el
uso personal de sus respectivas autoridades de proteccin de datos para
supervisar de forma proactiva las solicitudes de las empresas y la difusin de la
informacin individual. Los consumidores europeos pueden recurrir
directamente a sus pases las autoridades de proteccin de datos, que, en
algunos pases (Francia y Italia son ejemplos excepcionales) tienen poder de
citacin extensa. Multas corporativas por violaciones a la privacidad de datos
personales en estos pases son comunes.

33.3 PAPEL FUNDAMENTAL DE LA ACATAMIENTO DE CUENTAS EN LA

INFORMACIN DE SEGURIDAD

Segn Steve Schuster , director de la seguridad informtica en la

Universidad Cornell, de Febrero 2005-julio 2006, los datos de los ciudadanos
de EE.UU. que figuran en ms de 89 millones de registros
que se encontraban en riesgo de divulgacin no autorizados.
Adems, de 237 infracciones reportadas en este perodo,
en el 83 se llev a cabo en las instituciones de educacin superior.
El debate en curso sobre seguridad de la informacin (acceso frente a la vida
privada) es a menudo mal ubicado como un juego de suma cero: Mayor
seguridad de informacin se puede lograr slo por dar algunos de los
elementos asociados con el derecho del individuo a la privacidad. Pero la
realidad es que la privacidad
sacrificar no se traduce necesariamente en una
mayor seguridad y no necesariamente en una deterioro de privacidad.
La Tecnologa de la informacin ha reforzado la confianza de investigacin de
muchas organizaciones que deben respetar los controles legales de causa
probable y debido a procesos. Avances de Tecnologa de la informacin
tambin han dejado en entredicho la privacidad individual por toma de
terabytes de informacin personal de bajo costo y fcil de almacenar, buscar, y
recuperar. Pero con el bien documentado y ampliamente implementados
soluciones de seguridad en su lugar, por qu proteger los datos perceptivos
siendo tan difcil? Por qu es la seguridad infracciones muy comunes? La
gran variedad de soluciones tcnicas incluye cortafuegos de red, los
cortafuegos, los parches del sistema operativo, antivirus y anti consumo de
software, el cifrado de datos, deteccin de intrusos y prevencin de intrusos de
sistemas, y los sistemas integrados de gestin de seguridad. Los datos ms
sensibles pueden y deben protegerse por medio de la combinacin deliberada
de dichas demostraciones y aplicaciones.
Las fallas en los datos de gestin de la privacidad no se deben a la seguridad
capacidad tcnica , sino ms bien a la responsabilidad personal inadecuado
para la proteccin de datos y prcticas inconsistentes. El eslabn ms dbil de
la seguridad en cualquier organizacin es su personal. La proteccin de datos
en ltima instancia depende de la responsabilidad personal de los medios en el
que se utilizan computadoras y el cuidadoso manejo de los datos que los
individuos son responsables. El ajuste de un forme dentro de las
organizaciones culturales reforzada por comportamiento personal de
conciencia reducir las crecientes amenazas de seguridad, los riesgos para la
reputacin de organizacin y legislacin de seguridad mayor.
El deficiente manejo de datos de procedimientos (unidad de almacenamiento
local de copias de hojas de clculo que contienen nmeros de Seguro Social,
en lugar de eliminar todas las copias o en movimiento
33.3 El papel central de rendicin de cuentas en Seguridad de la Informacin
455 una copia cifrada nica para el almacenamiento externo) poner los datos
personales en situacin de riesgo. Tenemos que ser conscientes de la
sensibilidad de los datos dentro de nuestro control y se har personalmente
responsable de las consecuencias de riesgo a que estos datos que se expone.
Necesitamos entender claramente qu datos requieren niveles especficos de
mayor proteccin, donde los datos especficos deben ser transmitidos y
almacenados, y que ha autorizado el acceso a la recuperacin y difusin.
Segn el director de seguridad IT Schuster, hacer cumplir los requisitos de
gestin de datos como los niveles de funcionamiento del sistema de parches,
normas de complejidad de contraseas, designado soluciones antivirus y
control de acceso de procedimientos se pueden solucionar problemas acerca
de 90 por ciento de los problemas de seguridad.
La siguiente es una recomendada (pero no exhaustiva) conjunto de buenas
prcticas de proteccin de datos para la informacin confidencial:
Identificar y eliminar todas las copias no cifradas de archivos innecesarios-por
lo general hojas de clculo y documentos que contienen nmeros de Seguro
Social, crdito nmeros de tarjeta, nmero de licencia de conducir y nmeros
de cuenta.
Establecer convenios contrasea aleatoria en todas las cuentas de usuario y
una poltica de los cambios de contrasea con frecuencia (al menos una vez al
mes).
Identificar y tira de formatos de archivo desconocido y sospechoso de correo
electrnico entrante en el cortafuego.
Ejecutar software antivirus con un mnimo de actualizaciones diarias de
definiciones de virus.
 Restringir el acceso a un equipo individual por un empleado asignado o
miembro del personal. Eliminar las opciones de intercambio de archivos o
configurar el uso compartido de archivos con los requisitos de contrasea
segura.
Apagar o hacer cumplir desconexin automtica de un equipo despus de un
mximo de 30 minutos de inactividad.
Mantenga la pantalla y eliminar spyware.
Para tomar las medidas necesarias para proteger mejor los datos personales y
privadas de cualquier organizacin, las siguientes preguntas deben ser
contestadas:
Qu define a los datos que la organizacin debe proteger?
El requisito para la proteccin de datos el resultado de la regulacin, la
responsabilidad civil, relaciones de negocios, o cualquier combinacin de los
tres?
Dnde est los datos privados se reunieron y se utiliza dentro de la
organizacin?
Cules son los criterios fundamentales para el acceso y uso de datos
privados?
Estn entendidos los procesos en lugar de conceder y retirar el acceso a la
privada datos?
Es el acceso a los datos privados suficientemente controlada, sobre la base
de las prioridades para el riesgo de exposicin?

Las polticas para garantizar que el acceso a estos datos no es vctima de

abuso?
Si los castigos especficos (legales o no) en su lugar para el individuo
violacin y el abuso de los datos privados?
Estn aprobados los procesos para evaluar, auditar y revisar las prioridades
de los riesgos los datos privados?
456 Cap. 33 La proteccin de los inocentes: La Seguridad de la Informacin y
la Batalla de Privacidad
Quin es individualmente responsable de la seguridad y la proteccin de
cada categora o de dominio de los datos privados?
Si los procesos para identificar y responder rpida y completamente a riesgo
para los datos?

33.4-EXAMEN DE RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL PARA MAYOR

TECNOLOGA

El cambio de analgica de formato digital de datos es el single ms difcil-y,

desde la perspectiva de vigilancia, lo que potencialmente gratificante de
transformacin en la seguridad tecnologa. Con las cmaras de vdeo
analgicas, alguien tena que ver el vdeo de alimentacin de la vida privada de
un individuo a verse comprometida. Era costoso para catalogar y almacenar
videos y mucho tiempo para encontrar las partes pertinentes despus del
hecho. Este fue el mbito de aplicacin de la ley con las rdenes de escuchas
telefnicas, extorsin, fraude postal, y de manera similar sospechar de alguna
actividad criminal. Con el advenimiento de las cmaras de vdeo digital, se ha
convertido en bajo costo para almacenar y recuperar en vivo las imgenes.
Los investigadores o los particulares pueden buscar archivos de vdeo
mediante el etiquetado de los puntos precisos donde alguien se est moviendo
en el cuadro. software de reconocimiento facial est avanzando a un ritmo tal
que, dada la calidad de las imgenes fijas y en movimiento en formato de
video, una sola persona se identifica rpidamente cada vez que l o ella
estn frente a una cmara. Por otra parte, los datos digitales de fraude en la
forma de determinar la imagen, la transformacin, y software de reemplazo ya
est disponible en el escritorio. Cualquier persona con un archivo de vdeo
digital puede hacer aparecer realizar prcticamente cualquier accin en
cualquier lugar y en cualquier momento. Por lo tanto la batalla se ha
desplazado a la tecnologa de codificacin de marco para identificar las fuentes
originales, de nuevo al equipo utilizado para capturar imgenes inciales. Las
dificultades prcticas y los gastos para ser los principales obstculos a las
invasiones de la intimidad. La apertura de los datos personales una vez que se
celebr en propiedad compleja bases de datos se ha centrado la atencin en
las zonas grises de la gestin de informacin de terceros en todas las
jurisdicciones legales. Al mismo tiempo, con la distribucin mundial de bases
de datos individuales, la capacidad de rastrear sospechosos a travs de
Interpol, FBI, la CIA, Scotland Yard y los recursos se est acercando al punto
en que es tan oportuna y precisa de un proceso como la identificacin de un
juez dejando un burdel en Canad o en un oficial de seguridad que circula
entre las sucursales bancarias en Hong Kong.
 REFERENCIAS

Granick, Jennifer. 2006. Seguridad vs privacidad: La revancha. Wired News, 24

de mayo.
Normas propuestas. 2000. Registro Federal de 65 aos, no. 174 (7 de
septiembre).
Schuster, Steve. 2006. Por qu no podemos proteger nuestros datos?
EDUCAUSE Revisin 41, no. 5 (septiembre / De octubre).
Sullivan, Bob. 2006. "La diferencia" es dura en la UE, las leyes de privacidad en
EE.UU.. MSNBC, 19 de octubre.

CAPITULO 34

CUMPLIMIENTO DE TRASPORTE DE CARGA

Y LOGSTICA POR PARTE DE
TRANSPORTADORES

34.1 INTRODUCCIN

Las reglas y regulaciones en el campo del transporte y la logstica pueden ser

agrupadas en dos categoras: (1) regulacin que afecta a los transportistas
(empresas que proporcionan servicios de transporte de carga) y (2) regulacin
que afecta a las compaas despachadoras (las empresas que contratan a
otros para transportar carga). El gobierno impone muchas regulaciones a las
despachadoras que los transportistas pueden desconocer. Por el contrario, los
transportistas no son conscientes de las regulaciones impuestas a las
compaas.
Este captulo destaca las medidas legislativas importantes que enfrentan las
compaas despachadoras de carga - empresas contratando a otras empresas
para transportar carga- y otro (capitulo 40) que se centra en los reglamentos
que afectan a los transportistas. Ambos proporcionan una visin general de los
cuerpos de ley que afectan a cada grupo para que los transportistas y
despachadoras tengan la posibilidad de reconocer el entorno normativo que
 afecta al otro, as como la posibilidad de familiarizarse con las leyes ms
comunes que pueden afectar sus negocios.
Las compaas despachadoras deben cumplir con las regulaciones de
importacin y exportacin impuestas por el gobierno. Tambin debe asegurarse
de registrar y clasificar cualquier material peligroso para cumplir con la ley.
Pero el cumplimiento por parte de las compaas despachadoras se extiende
ms all de estas obligaciones legales, ya que los socios comerciales esperan
que las compaas despachadoras cumplan con una serie de protocolos
financieros y comerciales como incoterms (trminos internacionales
comerciales) y la carta de formatos de crdito, y los clientes esperan que se
cumpla con la entrega de su propiedad, envasado, y estndares de entrega de
informacin.
Este captulo utiliza los Estados Unidos como punto de referencia para la
definicin de cuestiones de cumplimiento. Debido a la naturaleza normativa de
las cuestiones de cumplimiento, el marco institucional y normativo es diferente
fuera de los Estados Unidos.

34.2 CUERPOS REGULADORES CLAVE

En Estados Unidos, tres agencias definen los requisitos de cumplimento para

las compaas despachadoras:
1. La divisin de Aduanas y Proteccin Fronteriza del Departamento de
Seguridad Nacional hace cumplir las normas aduaneras en las fronteras, tiene
la ltima palabra sobre la clasificacin de las importaciones, y administra los
programas como la Asociacin Aduanera y Comercial contra el Terrorismo.
2. La oficina de industria y seguridad del departamento de comercio pbica un
conjunto de listas de prohibiciones y requerimientos.
3. La administracin de seguridad de oleoductos y materiales peligrosos del
departamento de transporte regula lo que puede o no ser comercializado, y
especfica reglas para una segura sealizacin, almacenaje y manipulacin, y
as sucesivamente.
Estas agencias, que tienen jurisdiccin sobre las importaciones,
exportaciones, y materiales peligrosos, respectivamente, se muestran en la
figura 34.1.
Adems de las mencionadas leyes de importacin, exportacin y materiales
peligrosos, dos leyes importantes que se aplican al comercio internacional
con los Estados Unidos:
1. La Ley de Prcticas ilegales en el Extranjero, promulgada en 1977
e impuesta por el departamento de justicia, prohbe los sobornos o
regalos a cualquier gobierno o negocio extranjero, La ley obliga a las
empresas responsables de implementar controles internos de
contabilidad, llevar registros, y que se abstengan de sobornar a
funcionarios extranjeros.
2. Leyes anti-boicot,
boicot, promulgada en la dcada de los 70s e impuesta
por la oficina de industria y seguridad, prohbe a los estadunidenses
participar en boicots o embargos de otros pases. Estas leyes estn
especialmente e designadas para limitar la presin de intereses no
americanos en contra de clientes o proveedores para hacer un boicot
al comercio americano con aliados estratgicos (por ejemplo, Israel)
como una protesta contra la poltica exterior de EE.UU.

34.3 REQUERIMIENTOS
RE DE IMPORTACIN

(a) ELEMENTOS PROHIBIDOS. La divisin de Aduanas y Proteccin Fronteriza

prohbe determinadas categoras de artculos en su totalidad o en parte de
la importacin. Estos incluyen:
Ajenjo.
Automviles (deben cumplir con las normas de emisiones de EE.UU.).
Productos Biolgicos (que necesitan un permiso del Departamento de
Agricultura de EE.UU.).
Artefactos y bienes culturales (que requieren documentacin para
garantizar que su exportacin no viola las normas del pas de origen).
Pielesles de perro y gato.
Parafernalia para drogas.
Armas de Fuego (estos deben pasar por un importador distribuidor con
licencia, o fabricante).
Peces y vida silvestre (para proteger las especies en peligro de
extincin).
 Frutas y hortalizas (que estn sujetos a revisin por la administracin de
medicamentos y comida de los EE.UU.).
Equipo y trofeos de caza (estos deben pasar a travs de un puerto
designado de entrada y puede ser objeto de inspeccin).
Oro (si son importados de Cuba, Irn, Irak, Libia, Serbia, o Sudn).
Carnes, ganado y aves de corral, y productos alimenticios preparados
que incluyen carnes (Para evitar la contaminacin y enfermedades).
Medicamentos (principalmente para el control de estupefacientes y
sustancias similares ofensivas).
Mascotas (sujeto a la aprobacin por razones de edad y condicin fsica,
con el fin de prevenir la propagacin de enfermedades).
De suelo, plantas y semillas (sujeto a condiciones que varan con el
tiempo, para evitar la propagacin de enfermedades).
Artculos con Marca registrada y derechos de autor.

(b) LOS ARANCELES DE IMPORTACIN. El nivel de impuestos de

importacin se especifica en las tarifas. Las tarifas en EE.UU. son
relativamente bajas - el promedio de la tasa ad valrem es de 4.5
porciento- pero la documentacin de aduana apropiada puede ser
compleja. Ms de 27.000 categoras de productos se gravan en
importacin, y hay ms de 13.000 categoras de impuestos, lo que
significa que aproximadamente la mitad de las categoras de
impuestos son especificas para unas escasas categoras o incluso
para elementos individuales. Si no se cuenta los aranceles completa
y adecuadamente puede dar lugar a sanciones y multas
significativas. Las compaas despachadoras deben conservar todos
los documentos de aduana durante un mnimo de cinco aos
despus de que la operacin se cierra, por la Ley de Modernizacin
de Aduanas de 1993, y ellos mismos son responsables de los errores
en la documentacin.

(c)TASACIN. Mientras que los importadores pueden desear reducir

su carga fiscal, la subfacturacin para reducir impuestos de
importacin est sujeta a multas.
El Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Cdigo de
Comercio de Valoracin, que los Estados Unidos aproben 1980 y
que uso la mayora de sus socios comerciales, se establece el valor
de transaccin como base predominante para la valoracin de los
materiales importados. Cuando la negociacin no es entre terceras
partes, por ejemplo entre dos filiales dentro de una compaa, el
expedidor puede aproximar el valor de mercado utilizando bases
comparables, tales como el valor de transaccin de mercancas
similares, el valor computado (una acumulacin de costos), o el valor
deductivo (basado en adiciones y sustracciones a un precio de
referencia).
 En la determinacin de valor, el costo de los materiales, el embalaje,
y comisiones de venta, regalas, u honorarios de licencia incurridos
por el comprador pueden ser incluidos. Sin embargo, el costo de
transporte, seguros, embarque y servicios logsticos, incluido el
montaje despus de la importacin, as como los aranceles de
aduana y otros impuestos federales, estn excluidos de la base de
valoracin.

(d) DOCUMENTACIN DE IMPORTACIN. Los documentos de

importacin comunes incluyen:
Factura de embarque, factura area, o certificado del transportista
(nombre del destinatario a efectos aduaneros) como prueba del
derecho del destinatario a hacer la entrada
Factura comercial facilitada por el vendedor, lo que demuestra el valor
y la descripcin de la mercanca
Manifiesto de Entrada (Formulario de Aduana 7533) o de entrada /
entrega inmediata (formulario de aduana 3461)
Las listas de embalaje, si es apropiado, y otros documentos necesarios
para determinar si la mercanca puede ser admitida.

Los estndares para la exactitud e integridad se han incrementado en los

ltimos aos debido a las preocupaciones de seguridad. La clara identificacin
del destinatario es necesaria, y la CBP ya no permite descripciones genricas
como "TTC" para "todo tipo de carga."
Las despachadoras deben proveer todos los datos a los transportistas con el
tiempo suficiente para permitir a los transportistas presentar un avance de la
declaracin manifiesta de los requisitos. Los transportistas de carga area o
martima en los Estados Unidos deben presentar todos los documentos 24
horas antes de la salida programada, por la regla de las 24 horas. Los
transportistas terrestres deben tener los datos aduaneros procesados un
mnimo de una hora antes de que el embarque llegue a la frontera, segn lo
estipulado por el CBP en su regla final sobre la Ley de Comercio de 2002.

(e)LOS PROGRAMAS VOLUNTARIOS: CT / PAT Y OTROS. El gobierno de

los EE.UU. y la comunidad de despachadores han desarrollado un conjunto
voluntario de directrices despus de 9 / 11 (la Asociacin Aduanera y
Comercial contra el Terrorismo, o CT / PAT) que ayudan a identificar y con
rapidez la carga por la aduana para los despachadores de bajo riesgo cuyos
procesos de la cadena de suministro se han validado como seguros y
confiables. Identificacin del cliente, reconocida por CT / PAT como mejores
prcticas, alienta a los despachadores a conocer a sus clientes y el uso final de
sus productos con el fin de ser capaz de identificar un uso sospechoso de los
equipos o la tecnologa para un potencial ataque terrorista. Por ejemplo, una
panadera que ordena una supercomputadora o un cliente en un pas que
utiliza 220 voltios adquiere un sistema basado en un estndar de 120-voltios
pondran en marcha una investigacin. En tales casos, el exportador tiene la
obligacin de preguntar sobre el uso final y destino, y si no est satisfecho con
la respuesta, se debe reportar la situacin a la Oficina de Industria y Seguridad
(BIS).

34.4 REQUERIMIENTOS DE EXPORTACIN

(a) PROHIBICIONES. La Oficina de Industria y Seguridad de Los EE.UU.

requiere un certificado de exportacin para los envos a determinados pases
embargados. En el momento de la escritura (2007), esta lista incluye a Irn,
Irak, Cuba, Ruanda y Siria. Otras prohibiciones se detallan en el cuadro 34.2.
Para mayor referencia, el lector es dirigido al Registro Federal y actualizaciones
en el Registro Federal, especficamente el numero 71, que proporcionan
informacin ms actualizada y ms detallada.

(b) ARANCELES DE IMPORTACIN A LOS PASES EXTRANJEROS. Los

aranceles en la mayora de otros pases son ms altos que en los Estados
Unidos (promedio 13,8 por ciento del valor de los productos), aumentando la
importancia del conocimiento y cumplimiento. El cuadro 34,3 lista los aranceles
o donde obtener informacin sobre estos en las principales economas del
mundo.

(c) LOS DOCUMENTOS DE EXPORTACIN. La Administracin de Comercio

Internacional (ITA, International TradeAdministration) identifica una lista de
documentos comunes de exportacin requeridos que aparecen en el cuadro
34.4. Los ms comunes son la factura comercial, tiquete de embarque, el
certificado de seguro, y la lista de paquetes a exportar.
 Licencias de exportacin de doble uso son requeridas si los productos encajan
en los siguientes 10 tipos de materiales de doble uso:
1. Materiales, instalaciones y equipos nucleares
2. Materiales, sustancias qumicas, microorganismos y toxinas
3. Procesamiento de materiales
4. Electrnica
5. Computadoras
6. Telecomunicaciones y seguridad de la informacin
7. Sensores y lseres
8. Navegacin y aviacin
9. Marina
10. Los sistemas de propulsin, vehculos espaciales, y equipo relacionado.
 34.5 MATERIALES PELIGROSOS

El envi de mercancas peligrosas y bienes regulados a travs de las fronteras

internacionales est sujeta a regulacin por los tratados internacionales. Para
el transporte de materiales peligrosos dentro de Estados Unidos, la ley federal
de Materiales Peligrosos define y clasifica los materiales peligrosos y articula
las normas en estas reas: comunicacin de peligros (Parte 172, Subpartes C-
G); las condiciones de envasado (Partes 173, 178, 179, y 180); normas de
explotacin (Partes 171, 173, 174, 175, 176 y 177); y la formacin (Parte 172,
Subparte H). Por otra parte, el Titulo 49 CFR Partes 100-185 clasificacin y
direccin de materiales peligrosos, el envasado, la respuesta de emergencia, y
la formacin.
Las municiones se rigen por el Trafico Internacional de Armas Reglamento
(ITAR 120,3 120,4 y), lo que determina que artculos se consideran municiones.
Los productos farmacuticos son sometidos a un estricto control internacional y
en los Estados Unidos. Las normas de origen de las drogas de Los EE.UU. en
la ley de comercializacin de medicamentos recetados (PDMA), que entrara en
vigor en 2007, requieren que los medicamentos deben tener un registro de
transferencia completa e historia. Tambin hay leyes especficas que abordan
las directrices para el transporte de ntrax y los objetos y materiales
contaminados con ntrax.
Sangre y productos biomdicos estn restringidos por el tratado de armas
biolgicas y toxinas de 1972, que instituyo un estricto control de agentes
biolgicos para que no pudieran ser utilizados para fabricar armas. La
Federacin Mundial para las directrices de la coleccin de cultivos establecen
las condiciones de los traslados, incluyendo:
La aceptacin en orden escrita solamente.
Notificacin a la Federacin sobre los traslados y su propsito.
Mantenimiento de registros de las medidas de seguridad requeridas y el
cumplimiento de estas.
Informacin a los solicitantes de los organismos regulados, que est
prohibido distribuir estos materiales a terceros.
La denegacin de la entrega si el certificado de usuario final es incompleta.
En todos los casos de duda, se debe contactar la autoridad nacional
competente.
La regulacin aplicable en el transporte y el comercio de los riesgos biolgicos
en EE.UU. incluyen los puntos que siguen. Tenga en cuenta que cualquier
observacin de un expedidor hacia la integridad de los contenedores requiere
un informe del incidente, el DOT Forma F 5800.1.
CFR Titulo 33, Navegacin y Aguas Navegables, Partes 1-109
CFR Titulo 46, envi, partes 1-195
CFR Titulo 49, Transporte, partes 100-199 y 300-399
Organizacin de Aviacin Civil Internacional (OACI) Instrucciones Tcnicas
para el Transporte seguro de mercancas peligrosas por va area.
 34.6 OTROS PROTOCOLOS Y ESTNDARES GENERALMENTE
ACEPTADOS

La comunidad financiera ha elaborado normas para codificar y simplificar las

transacciones, en particular a travs de los incoterms y cartas de crdito. Los
Incoterms son un sistema de lenguaje clasificacin uniforme para el comercio
internacional, que codifica varias combinaciones de responsabilidades de
compradores y vendedores.
(a) INCOTERMS. Cuadro 34,5 clasifica las diversas combinaciones de las
responsabilidades codificada en los estndares Incoterms. En la configuracin
ms simple, el comprador es responsable de todos los gastos relacionados con
las obras ex trminos (EXW) o el vendedor es responsable de todos los gastos
relacionados con los aranceles de entrega pagados (DDP). Uno de los trminos
comunes es franco a bordo (FOB), en la que el vendedor paga hasta el puerto
de embarque, y el costo, seguro y flete (CIF), en la que el vendedor paga hasta
el puerto de desembarque. El titulo y paso del riesgo del vendedor al
comprador en diferentes puntos para cada incoterm. La Cmara Internacional
de Comercio de Paris actualiza peridicamente los incoterms para reflejar los
cambios de trfico a travs de los modos de transporte, la influencia de los
intermediarios de transporte de mercancas y tecnologa en condiciones
normales, y factores similares.
(b) CARTAS DE CRDITO. Las cartas de crdito fundamentalmente garantizan a
los vendedores que van a recibir su dinero cuando los bienes lleguen al
comprador. Y debido a que la carta de crdito se ejecuta antes de que se inicie
el envi, el comprador se asegura de recibir el producto. El tipo ms comn de
carta de crdito es la carta de crdito comercial, que es para un pago estndar
de una sola vez. Las cartas de crdito comerciales son apoyadas por
documentos de embarque y las tarjetas de embarque. Otro tipo de carta de
crdito es la carta de crdito standby, mediante el cual el comprador deposita el
dinero y el vendedor retira el dinero como el material o servicio es entregado.

34.7 LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE CONFORMIDAD CON LAS

NORMAS DEL CLIENTE

Adems de carcter jurdico, estructural, y las normas de procedimiento, los

despachadores a menudo deben acatar estndares de cumplimiento de los
clientes. En el comercio al por menor, los minoristas escriben documentos
extensos detallando exactamente lo que los proveedores deben seguir en
cuanto los procedimientos de envi y enrutamiento de las entregas a las
empresas. Estas guas de enrutamiento establecen procedimientos detallados
para:
Etiquetado (ubicacin y el nivel de especificidad)
Los transportistas especficos para las diferentes regiones
 Especificaciones de trmites
Configuracin de entrega (especificaciones de paleta, altura, peso)
Cronograma de las entregas
Protocolos de intercambio de datos electrnicos
Las normas de notificacin
Facturacin
Programacin
Las normas del cliente a menudo vienen con sanciones o descuentos en las
cantidades facturados por el incumplimiento de cualquiera de las
especificaciones logsticas antes mencionadas. Estos pueden ser pequeos en
caso de incidentes menores, como errores con las etiquetas, o grandes para
otros errores como productos incorrectos o la perdida de ventanas del tiempo
de entrega.
 34.8 CONCLUSIN

El aumento de la regulacin de seguridad ha definido el entorno para el

cumplimiento del despachador desde 11/09/2001. Hoy en da, los
despachadores deben respetar el impacto que las nuevas normas comerciales,
los requisitos de documentacin, y las autoridades de inspeccin pueden tener
sobre la rapidez y la carga administrativa de despachar los productos,
especialmente internacionalmente. En el futuro, sin embargo, estos factores
tienden a desvanecerse en el procedimiento de operacin estndar, y otras
cuestiones le sustituyen, como la estandarizacin de la informacin y los
protocolos de transmisin financiera y requisitos ms estrictos en la entrega al
cliente que faciliten en demanda los flujos mundiales de logstica.
CAPITULO 35
FARMACUTICOS

Fabricacin, investigacin, diseo, desarrollo, mercadeo y muchas operaciones

en la industria farmacutica han sido reguladas en los Estados Unidos desde
1906, cuando la administracin de Alimentos y medicamentos de EE.UU. (FDA)
fue creado por la aprobacin de la ley de alimentos y medicamentos. Este acto
se ha corregido significativamente en 19 ocasiones, se complementa con otros
23 actos, y ahora se conoce como la Ley Federal de Alimentos, Medicamentos
y Cosmticos. Bajo la autoridad creada por estos actos, la FDA ha realizado
ms de 1.000 normas en el Ttulo 21 del Cdigo de Regulaciones Federales
(CFR). La declaracin de misin de la FDA afirma que la FDA "es responsable
de proteger la salud pblica asegurando la seguridad, eficacia y seguridad de
los medicamentos humanos y veterinarios, productos biolgicos, dispositivos
mdicos, suministro de alimentos de nuestra nacin, cosmticos y productos
que emiten radiacin. Este mbito de la regulacin es muy amplio, y en
conjunto abarca alrededor de una cuarta parte de la economa de los EE.UU.

Regulaciones similares existen en otros pases y regiones desarrolladas,

incluyendo Canad, Europa, Australia y Japn. Las economas emergentes
suelen confiar en los reglamentos de la Organizacin Mundial de la Salud
(OMS). Estos se alinean razonablemente bien con los de los Estados Unidos y
otros pases desarrollados. Europa y algunos otros pases tambin requieren la
inscripcin de los fabricantes para el cumplimiento de determinadas normas
ISO. Los reguladores internacionales se describen ms adelante en este
captulo despus de la primera explicacin de los enfoques en los Estados
Unidos.

Las categoras de productos del sector farmacutico incluye medicamentos,

biolgicos, y dispositivos (implantables, teraputicos y de diagnstico). Algunos
reglamentos son especficos de cada una de estas categoras, pero muchos,
incluyendo aquellos sobre seguridad de la informacin, se aplican
universalmente a toda la industria. La organizacin de la FDA incluye cuatro
centros que se preocupan de los productos farmacuticos:
1. Centro de Evaluacin e Investigacin Biolgica (CBER).
2. Centro para Dispositivos y Salud Radiolgica (CDRH).
3. Centro para la Evaluacin e Investigacin de Medicamentos
(CDER)
4. Oficina de Asuntos Reglamentarios (ORA).

El desarrollo de productos y procesos de aprobacin de la FDA son diferentes

en cada centro, pero las operaciones de fabricacin para todos los especficos
estn cubiertas por regulaciones para las buenas prcticas de fabricacin
(GMP) en CFR 21 Parte 211. Los dispositivos tambin estn cubiertos por una
regulacin del sistema de calidad, CFR 21 Parte 820, que se alinea con la
norma ISO 9000.2 La mayora de las empresas de dispositivos de EE.UU.
tambin cumplen con la norma ISO 134853 para el mercado europeo. La FDA
ha publicado guas recomendando similares conceptos de sistemas de calidad
para los medicamentos y productos biolgicos, adems de las otras normas
que ya se aplican all. El espectro completo de ciclo de vida de un producto
farmacutico est regulado, desde la adquisicin de materias primas a travs
del uso de la disposicin de producto no utilizado o no actualizados.

La Tecnologa de la informacin (TI) es esencial para todo el sector

farmacutico para la automatizacin de fabricacin, operaciones de laboratorio,
los procesos regulativos y administracin del sistema de calidad as como las
aplicaciones de negocio tpicas, incluyendo los sistemas de ejecucin de
fabricacin (MES) y de planificacin de recursos empresariales (ERP) . Junto
con el uso de TI viene el riesgo de que la informacin se vea comprometida o
no est disponible cuando sea necesario. Esto puede deberse a fallos, errores,
malware (diseado para destruir, agravar, causando estragos, potencialmente
ocultando informacin incriminatoria, y / o perturbar y daar los sistemas de
computo), crimeware (clase de programa de ordenador diseado
especficamente para automatizar la delincuencia financiera), mantenimiento o
intrusiones. Esos compromisos de la informacin tienen el potencial de causar
un dao al pblico. En 1983, en respuesta a la creciente utilizacin de
computadores en la industria farmacutica, la FDA public un documento de
gua sobre la utilizacin de la informtica. En 1997, se deduca que con una
regla, CFR 21 Parte 11, que establece un sistema de controles de TI, software
y sistemas computarizados para mitigar los riesgos para la seguridad de la
informacin. Seguridad de la informacin que aqu se utiliza de acuerdo con el
concepto definido en la norma ISO 17799 como la integridad, confidencialidad y
disponibilidad. Los controles establecidos por la Parte 11 fueron interpretados y
se enfocaron por numerosos documentos de orientacin publicados por la FDA.
Lo ms notable de ellos es la "Gua de la Industria Parte 11, Registros
electrnicos: Firmas Electrnicas alcance y aplicaciones" de agosto de 2003,
que estrecha el campo a los registros que son requeridos por otros
reglamentos de la FDA, llamado las normas predicado. A estos registros se
refieren a menudo como registros de parte 11. Las aplicaciones tpicas que los
registros Parte 11 procesan en las operaciones farmacuticas incluyen:

Administracin de documentos
Mantenimiento y gestin de mantenimiento preventivo
Sistemas ERP
la ejecucin del sistema de calidad
las actividades clnicas judiciales y registros
operaciones de laboratorio y registros
Envo y recepcin
Gestin del inventario
fabricacin de equipos computarizados.
Adems de las normas de la parte 11, la FDA exige que el software, las
computadoras y los equipos utilizados en la fabricacin o en el sistema de
calidad se validen. La validacin es verificar que los equipos, software y
sistemas funcionan segn lo previsto y que los procesos necesarios estn en el
lugar para mantener su estado de funcionamiento. Estos procesos incluyen las
polticas, procedimientos, programas de capacitacin, auditora, informes,
gestin de cambios, controles de acceso, y mantenimiento preventivo. La
validacin como se practica en la industria farmacutica es ms o menos
equivalente a una combinacin de acreditacin y las pruebas segn lo
estipulado por la controles de TI en el marco del CobiT del instituto de gobierno
de las tecnologas de la Informacin (ITGI).

El equipo que lleva el medicamento, tales como bombas de infusin, que

realiza funciones de diagnstico, como con rayos X o escneres de resonancia
magntica, los monitores de pacientes, o que se implanta en el cuerpo es un
dispositivo en concordancia con la norma CFR 21 Parte 820. De software a
medida que se utiliza para procesar los registros parte 11 se considera un
dispositivo por la FDA para fines de regulacin, y se aplica el desarrollo del
ciclo de vida del software (SDLC) de la Parte 820. La seguridad de los
dispositivos es una de las principales preocupaciones de los reguladores. Los
peligros pueden ser presentados por descarga elctrica, mecnica, materiales,
software, y las fuentes orgnicas. La Comisin Electrotcnica Internacional
(IEC) norma 60601-1 mtodos direccionados para mitigar muchos de estos
riesgos de seguridad y es el estndar utilizado por los principales pases. En el
cuadro 35.1 se muestran los pases que han adoptado esta norma IEC 60601-1
y bajo qu nombres. Ms sobre este tema se puede encontrar en "Una Gua
para IEC 60601-1."

El Fondo Mundial para la Armonizacin de la Fuerza de Tareas (GHTF),

establecida por los Estados Unidos, Canad, Australia, Japn y la Unin
Europea, da crdito a utilizar el estndar IEC 60601-1 como modelo para el
cumplimiento de los dispositivos mdicos elctricos. En los Estados Unidos, la
FDA reconoce IEC 60601-1 como una norma de consenso con algunas
enmiendas, y con alteraciones especficas nacionales, tales como ANSI / UL
2601-1. Ms informacin sobre las normas de consenso del CDRH se puede
encontrar en la web de la FDA. El software integrado, y / o firmware en los
dispositivos es similar al software a medida y debe ser desarrollado siguiendo
un mtodo de SDLC en concordancia con la orientacin de la FDA sobre el
software de validacin. Este proceso SDLC se basa en normas del Instituto de
Ingenieros Elctricos y Electrnicos (IEEE) y las normas de otras
organizaciones como el Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST)

Los dispositivos en red en un hospital o un consultorio mdico, as como

representaciones pticas o equipos de diagnstico, tambin plantean riesgos
para la seguridad de la informacin. Para abordar algunas de estas, la FDA ha
publicado orientaciones especiales para la seguridad ciberntica. Los
dispositivos que incluyen componentes de software embebido como tambin
bajo escrutinio estricto, como las averas en algunos de estos tienen el
potencial de causar la muerte. La FDA espera que sus propios documentos de
orientacin, as como las prcticas de la Comisin Electoral Independiente
sean seguidos por las empresas en el desarrollo de dicho software. Dichos
controles debern demostrarse en el marco de la solicitud a la FDA para la
aprobacin de los dispositivos con software incorporado.

Al escribir estas lneas, la FDA est preparando una versin actualizada de la

regla de la Parte 11, que se espera que est en consonancia con las
orientaciones que recientemente se han publicado y para incorporar algunos
aspectos ley de 2002 sobre la Gestin de Seguridad de la Informacin Federal
de los EE.UU. (FISMA). La regla FISMA se aplica a las agencias
gubernamentales de EE.UU. y las compaas que hacen negocios con
ellos. FISMA requiere NIST para desarrollar un conjunto de controles de TI, que
ahora se publica como SP800-53.

Janet Woodcock, comisionado adjunto de la FDA, inform que los incidentes de

dao al paciente son mucho mayores en el sistema de atencin de salud que
los de los defectos del producto. El dao que proviene de una combinacin de
factores, incluyendo errores de uso, errores de medicacin, y las interacciones
de medicamentos. Un uso ms extenso de los sistemas de informacin en el
sistema de atencin de salud deberan ayudar a reducir estos errores. En
ltima instancia una base de datos a nivel nacional o ms amplio de registros
de los pacientes probablemente ser operativa para ofrecer acceso instantneo
a la historia completa del paciente, las imgenes de rayos X, tomografas,
medicamentos, condiciones, y as sucesivamente. Se estima que un mayor uso
de las TI en la prestacin de asistencia sanitaria traer consigo una reduccin
del 30 por ciento en el costo de la atencin sanitaria en los Estados
Unidos. Antes de que la tecnologa de la informacin pueda ser implementada
y aceptada por el pblico, se debe alcanzar un nivel muy alto de seguridad para
que los registros del paciente sean exactos, confidenciales y disponibles donde
y cuando sea necesario. Estos sistemas demandan ser muy seguros y de
acceso controlado para evitar abusos y garantizar la privacidad, tal como se
indica por la norma de seguridad de HIPAA.

Las buenas prcticas de fabricacin automatizada (GAMP) es un mtodo de

validacin de los sistemas informticos y las infraestructuras de TI que se
desarroll en Inglaterra y publicado en los Estados Unidos por el Instituto de
Ingenieros Farmacuticos (ISPE). Este mtodo de GAMP es ampliamente
utilizado en los Estados Unidos y en Europa para la validacin de los sistemas
de fabricacin de productos farmacuticos. Se emplea un proceso de ciclo de
vida similar a la exigida para el desarrollo de dispositivos de software que
incluye los requisitos documentados, especificaciones de diseo, evaluacin de
riesgos, gestin del cambio y la continuidad de los procesos, tales como copias
de seguridad. El proceso de ciclo de vida conduce a un rgimen de prueba
completa, seguida de una fase de operaciones en las que el estado validado se
mantiene mediante la gestin y documentacin de cambio. Las pruebas se
realizan para demostrar que los sistemas desempean sus funciones previstas
y tambin muestran que el personal que opera los sistemas pueden operar
correctamente de acuerdo a los procedimientos escritos. Este mtodo de
GAMP se centra principalmente en equipo, pero se ha ampliado para cubrir la
validacin de aplicaciones informticas y la infraestructura de TI. Los marcos
de control de TI, tales como COBIT, InformationTechnologyInfrastructure
Library (ITIL), o el NIST SP800-53 ofrecen un modelo ms robusto con un
mayor enfoque sobre el gobierno que hace GAMP.

Las medidas adoptadas por la FDA para reducir los riesgos de la tecnologa de
la informacin para la salud pblica tienen mucho en comn con los marcos de
TI utilizados para cumplir con los requisitos de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) y
las exigencias de la PublicCompanyAccountingOversightBoard (PCAOB ). Los
controles de TI solicitados por SOX se pueden adaptar para satisfacer tambin
algunos de los requisitos de la FDA donde hay coincidencias de funciones del
sistema, como se puede encontrar con los sistemas ERP. Algunas empresas
han asignado correctamente los controles de CobiT para SOX a los controles
exigidos por la Parte 11. Del mismo modo, dado que el control de ITIL y otros
marcos se pueden asignar a CobiT, un montn de elementos comunes se
pueden encontrar entre la regla FDA Parte 11 y otros Reconocidos marcos de
control.

Los trminos de gobierno de TI y control de TI, aunque comunes en las

comunidades de negocios y contabilidad, no son necesariamente comunes en
las operaciones farmacuticas. Estos son ms o menos equivalentes al
"Reglamento del Sistema de Calidad" de la FDA cuando se implementa de
acuerdo con la gua de sistema de calidad. El gobierno equivale
aproximadamente a la espera de la validacin de la FDA en combinacin con
un proceso de auditora interna y los controles peridicos por los estados CobiT
de la FDA., "El proceso de Gobierno de TI incluye los sistemas de informacin
del plan estratgico, el proceso de gestin de riesgos de TI, el cumplimiento y
gestin de reglamentacin y las polticas de TI, procedimientos y normas."
CobiT para SOX envuelve esto con la supervisin y presentacin de informes
en el medio ambiente del conjunto de control de TI.

Muchos pases exigen a cualquier servicio farmacutico prestado a los

ciudadanos cumplir con las regulaciones internas y ser aprobado por un
organismo regulador farmacutico interno del pas. Con el fin de comercializar
cualquier farmacutica en los Estados Unidos, la instalacin de produccin
debe cumplir los requisitos de la FDA y aprobados por la FDA. Del mismo
modo, el producto farmacutico en s tambin debe ser aprobado por la FDA
para la venta y uso en los Estados Unidos. Esto es cierto independientemente
del pas donde se encuentra la instalacin o la propiedad corporativa. Por el
contrario, para una empresa de propiedad estadounidense vender un
medicamento en cualquier otro pas, ese medicamento debe estar aprobado
para venta en el mismo y la instalacin de produccin debe cumplir con las
regulaciones de ese pas.

Las empresas farmacuticas que quieran comercializar productos en varios

pases siempre tienen la obligacin de obtener las aprobaciones de los
medicamentos en s en cada pas y responder a las buenas prcticas de
fabricacin (GMP) y otras prescripciones reglamentarias en el pas donde se
lleva a cabo la fabricacin. Los costos de la reunin de varios requisitos legales
y la obtencin de aprobaciones mltiples pueden multiplicarse y, finalmente,
convertirse en un factor crtico en las decisiones empresariales sobre a qu
mercados servir. Este costo de mltiples entornos de reglamentacin da lugar a
un considerable inters por parte de los fabricantes para lograr la cortesa o un
nivel de reconocimiento mutuo entre los requisitos reglamentarios y los
procesos en varios pases. Con este fin, el Congreso Internacional de
Armonizacin (ICH), que se compone de la industria y los miembros del cuerpo
normativo nacional de los Estados Unidos, Europa y Japn, est trabajando
para establecer una orientacin comn. Algunas de las actividades recientes en
este mbito son:

"ICH Q27A, Buenas Prcticas de Fabricacin de Orientacin para

ingredientes farmacuticos activos." Esto ha sido aprobado por la FDA
para su orientacin en el manejo de prcticas correctas de fabricacin
de ingredientes farmacuticos activos.
"ICH Q8, Desarrollo Farmacutico." Esta gua describe el contenido
propuesto para la seccin de desarrollo farmacutico de un escrito en el
formato de Documento Tcnico Comn (CTD) ICH M4.
"ICH Q9, Calidad de Gestin de Riesgos." Esto es en el proceso de
adopcin dentro del sistema regulador europeo y est siendo
referenciado por la FDA. La aplicacin de gestin de riesgos de calidad
es opcional, pero las esperanzas son que, si se usan correctamente,
resultaran beneficios significativos.
A nivel internacional, la normativa que regula las industrias farmacuticas ha
evolucionado en paralelo con las de los Estados Unidos. Los programas de
regulacin en Europa, Japn, Australia y Canad estn entre los ms maduros
y en muchos aspectos tienen requisitos similares a los de los Estados Unidos,
aunque existen diferencias en los detalles, las inspecciones, y la ejecucin. Las
economas en desarrollo dependen en gran medida de la OMS (organizacin
mundial de la salud), que ha establecido una serie de recomendaciones en
prcticas correctas de fabricacin y programas relacionados con la formacin
de los estados miembros. Cualquier pas que cumpla con la normativa de
Australia, Japn, Europa o los Estados Unidos es probable que tambin rena
muchos de los requisitos de la OMS.

Si bien Estados Unidos es lder en el reconocimiento de la necesidad de

seguridad de la informacin y la validacin de los sistemas informticos, en los
dems pases es cada vez mayor la adopcin de medidas para hacer frente a
la necesidad, especialmente en Europa y otros pases ms desarrollados. La
validacin de los sistemas informticos es comn en Europa, donde el anexo
11 de "Las Normas sobre medicamentos" tambin establece requisitos
generales para la seguridad de la informacin y las direcciones de algunos de
los mismos problemas que la norma CFR. 21 Parte 11 de los Estados
Unidos. El tema general de la seguridad de la informacin no parece ser tan
fuertemente ligada a la industria farmacutica fuera de los Estados Unidos, sino
que es parte de un reconocimiento ms global de los riesgos para la integridad
de la informacin.
 35.1 INTERNACIONAL

El sitio web de la FDA las listas de ms de 200 organismos de regulacin

internacional que mantienen cierta influencia sobre las normas farmacuticas y
alimentarias en todo el mundo. El comit internacional de coordinacin de
actividades de la FDA sirve para coordinar con las normas
internacionales. Australia, Canad y Estados Unidos tienen acuerdos de
cooperacin para las inspecciones de las buenas prcticas de fabricacin. El
cuadro 35.2 muestra los organismos reguladores de algunas de las economas
ms grandes.

35.2 CANAD

Canad cuenta con 16 direcciones dentro de su divisin de productos de Salud

y Alimentacin (HPFB) que cubren categoras, incluyendo los medicamentos y
productos biolgicos. Canad requiere que ciertos dispositivos mdicos sean
diseados y fabricados bajo un sistema de gestin de calidad certificado (SGC)
que cumpla con los criterios de las normas internacionales: ISO 13485-98 e
ISO 13488-98. Para aplicar esta normativa, que entr en vigor el 1 de enero de
2003, el sistema de evaluacin de la conformidad de dispositivos mdicos de
Canad (CMDCAS) fue desarrollado por Direccin de Productos Teraputicos y
de Salud de Canad, en colaboracin con el Consejo de Normas de Canad
(SCC).

Canad y Australia han firmado un acuerdo de reconocimiento mutuo mediante

el cual cada pas acepta las inspecciones realizadas por el otro.

35.3 EUROPA

Los Estados miembros de la Unin Europea (UE) tienen cada uno su propia
autoridad componente nacional en el marco de la Agencia Europea para la
Evaluacin de Medicamentos del producto (EMEA). La EMEA recoge la
informacin de inspeccin, pero no hace las inspecciones reales, en lugar de
confiar en las autoridades componentes nacionales de los Estados
miembros. Existen algunos acuerdos limitados de reconocimiento mutuo entre
la UE y Nueva Zelanda, Australia, Suiza, Japn y Canad, que no existe con
los Estados Unidos. Sin embargo, las discusiones estn en curso entre la UE y
los Estados Unidos sobre la realizacin de algn tipo de reconocimiento mutuo.
La responsabilidad principal de la EMEA es la proteccin y promocin de la
salud pblica y animal, a travs de la evaluacin y supervisin de
medicamentos de uso humano y veterinario. La EMEA coordina la evaluacin y
control de los medicamentos en toda la Unin Europea. Rene a los recursos
cientficos de los 25 estados miembros de la UE en una red de 42 autoridades
nacionales competentes. Colabora estrechamente con socios internacionales,
reforzando la contribucin de la UE para la armonizacin mundial.

Las inspecciones de la EMEA del sector se refiere a una serie de tareas

establecidas en el Reglamento (EC) 726/2004, en concreto las relativas a la
coordinacin de la verificacin del cumplimiento de los principios de buenas
prcticas de fabricacin, las buenas prcticas clnicas (GCP), y buenas
prcticas de laboratorio (GLP) y con otros aspectos de la supervisin de los
medicamentos autorizados en uso en la Comunidad Europea. Principios de la
UE-GMP y directrices establecidas en la Directiva 2003/94/CE (productos
humanos) y 91/412/CEE (productos veterinarios). Estos principios y directrices
estn sujetos a la orientacin ms detallada en la forma de la gua de la UE-
GMP, con sus anexos.

La marca de conformidad europea (CE) debe estar en cualquier lugar del

dispositivo en el mercado de los pases de la UE y para la libre circulacin
dentro de la Asociacin Europea de Libre Comercio (AELC) y la Unin
Europea. Para los fabricantes de dispositivos, la conformidad incluye el registro
bajo la norma ISO 13485 o 13488.

35.4 ASIA

El crecimiento que se est produciendo en Asia ha incrementado la demanda

de fabricacin de productos farmacuticos tanto para los mercados internos y
la exportacin. Para satisfacer estas necesidades, nuevos o mejorados
reglamentos se estn adoptando totalmente con el enfoque ms riguroso
pagado por los pases que quieren exportar, particularmente dispositivos, a
Estados Unidos, la UE y otros pases con controles estrictos. La asociacin
mdica puente pacifico en Bethesda, Maryland, trabaja con los pases asiticos
para ayudarles en la rampa hasta sus procesos de reglamentacin, incluida la
adopcin de normas y la inspeccin mejoradas. Algunos de los pases asiticos
que estn mejorando sus entornos normativos son China, Japn, Hong Kong,
India, Taiwn, Vietnam, Filipinas y Malasia.

(A) CHINA. La administracin estatal de Alimentos y Medicamentos (SFDA)

de china est trabajando para mejorar su entorno regulador y ahora
requiere que todos los fabricantes sean certificados en GMP. Las
industrias farmacuticas y de dispositivos en China estn creciendo a un
10 por ciento anualmente y en conjunto estn valorados en unos $ 25
mil millones. En 2004 China implemento un programa de clasificacin de
crdito de seguridad de medicamentos, que las tasas internas de los
 fabricantes estn basadas en funcin de su grado de cumplimiento
aprendido a travs de las inspecciones. En la actualidad, la SFDA es la
aplicacin de "Normas Generales de Buenas Prcticas de Manufactura
(GMP) para productos sanitarios" y "Directrices para los dispositivos
mdicos desechables estriles y dispositivos mdicos implantados." En
la actualidad hay alrededor de 10.000 pequeas empresas de
fabricacin de dispositivos en China y la exportacin a sus productos a
los pases desarrollados tendr que implementar sistemas de calidad
que cumplan con los requisitos de los pases de destino.
(B) JAPN. Japn ha implementado recientemente una nueva revisin de
su Ley de Asuntos Farmacuticos (PAL) y ha realizado cambios en su
Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar (MHLW) para crear un proceso
de revisin ms eficiente y transparente para conseguir productos
mdicos ms seguros y ms confiables que los del mercado. Estos
cambios incluyen la clasificacin en funcin del riesgo, proceso estndar
para las aplicaciones de nuevos medicamentos, y el cumplimiento de la
norma ISO. Todas las empresas que venden productos en Japn son
requeridas para ser un poseedor de la autorizacin de comercializacin
(TAC). El MHLW ha publicado un proyecto de regulacin sobre los
requisitos para los dispositivos diagnstico in vitro (DIV).
(C) HONG KONG. Hong Kong tiene un proceso voluntario de
reglamentacin en funcin del riesgo basada en las recomendaciones
del GHTF llamado Sistema de Gestin y Control de Dispositivos
Mdicos (MDACS). El MDACS se est implementando en fases como
gestionados para la Oficina de Control de Dispositivos Mdicos (MDCO).

35.5 RESUMEN

La industria farmacutica est muy regulada y el costo de cumplimiento es

significativo. En los Estados Unidos, el costo de operacin de la calidad de las
compaas de dispositivos farmacuticos promedia en torno al 7 por ciento a 9
por ciento del coste de las operaciones con valores extremos tan bajos como el
4 por ciento y hasta el 14 por ciento. El promedio es mayor para las compaas
farmacuticas y de biotecnologa. Escatimar en la calidad aumenta
sustancialmente el riesgo de una accin por la FDA. Estas acciones pueden
incluir multas (de hasta 500 millones de dlares hasta ahora) con la supervisin
de terceros, mientras que operan bajo el amparo del decreto de
consentimiento. A veces las empresas optan por salir del mercado o abandonar
una lnea de productos como consecuencia de las acciones de la FDA. Algunas
compaas con un historial de incumplimiento recurrente pueden ser cerradas
por la FDA.
En todas las economas grandes hay una tendencia cada vez mayor hacia la
convergencia y el reconocimiento mutuo, pero en este momento la mayora de
los pases todava tienen sus propias regulaciones. La diferencia en el clima
normativo entre los pases desarrollados y pases en desarrollo es grande, pero
de cierre. La preocupacin por la seguridad de la informacin y la integridad del
software utilizado en las operaciones farmacuticas es ms alta en los Estados
Unidos y Europa y est aumentando en otros pases.

Para ayudar a sus empresas locales a superar los obstculos de Reglamento,

muchos pases en desarrollo estn estableciendo rpidamente reglamentos
junto con los programas de ejecucin y control. La implementacin de las
normas por s sola no cambia inmediatamente la calidad y la fiabilidad de los
productos, sin embargo, tales cambios requieren ajustes de comportamiento y,
a menudo gastos de capital que puede tomar tiempo lograr.
CAPTULO 36

LA TRANSPARENCIA DEL SECTOR PBLICO

CMO ESTE ES REGULADO EN EUROPA?

36.1 INTRODUCCION: EL ROL DE LA TRANSPARENCIA PARA EL BUEN

GOBIERNO
36.2 DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIN DEL SECTOR PBLICO
EN EUROPA
(a) Francia
(b) Alemania
(c) Italia
(d) Espaa
(e) Reino Unido
36.3 CONCLUSIONES
REFERENCIAS

36.1 INTRODUCCION: EL ROL DE LA TRANSPARENCIA PARA EL BUEN

GOBIERNO

Las instituciones internacionales y acadmicas de la poltica de la ciencia han

pensado ampliamente lo que quiere decir la buena gobernanza. Por ejemplo,
en 2004, la Comisin Independiente sobre la buena gestin de los Servicios
Pblicos establecidos por la Oficina del Reino Unido para Gestin Pblica
(OPM) y el Instituto Colegiado de Hacienda Pblica y Contabilidad (CIPFA),
identific un conjunto de normas de buen gobierno para los servicios pblicos:

El buen gobierno significa centrarse en el propsito de la organizacin y

en los resultados para los ciudadanos y usuarios de servicios.
El buen gobierno significa llevar a cabo con eficacia la definicin de
funciones y roles.
El buen gobierno implica el fomento de valores para toda la organizacin
y la demostracin de los valores de la buena gobernanza a travs del
comportamiento.
 El buen gobierno significa tomar decisiones informadas, transparentes y
gestin del riesgo.
El buen gobierno significa desarrollar la capacidad y la posibilidad del
Consejo de Gobierno para ser eficaz.
El buen gobierno significa involucrar a los interesados y hacer una
verdadera responsabilidad.
Entre estos principios, la transparencia de la informacin ocupa un papel
primordial. Como dijo Thomas Jefferson: "La informacin es la moneda de la
democracia."

La transparencia se refiere a la disponibilidad de informacin al pblico en

general y claridad sobre las reglas del gobierno, los reglamentos y decisiones.
La dificultad de garantizar la transparencia es que slo el generador de la
informacin puede saber sobre l, y puede limitar el acceso a ella. Por lo tanto,
puede ser til para fortalecer el derecho de los ciudadanos al acceso a la
informacin con un grado de eficacia legal. Por razones similares, en trminos
generales las leyes restrictivas que permiten a los funcionarios pblicos
denegar informacin a los ciudadanos con la necesidad de realizar un examen
independiente de las solicitudes que dicha denegacin est justificada en el
inters pblico superior.Una mayor transparencia hace que sea difcil para los
funcionarios pblicos y los polticos que ignoran los intereses del pblico en
general el desempeo de sus funciones, mientras que al mismo tiempo
aumenta la participacin ciudadana en la poltica y la creciente competencia
entre los partidos polticos. En la prctica, sin embargo, a veces puede ser
necesario poner lmites en el principio de transparencia. Al hacerlo, puede ser
til para distinguir la informacin como una mercanca de la informacin como
un proceso. Por ejemplo, la propiedad intelectual es posible que tenga que ser
protegida con el fin de fomentar la innovacin y la invencin, pero la toma de
decisiones sobre el establecimiento de la propiedad intelectual y sus derechos
(es decir, a quienes es concedidas y por qu) deben ser transparentes.

36.2 DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIN DEL SECTOR PBLICO

EN EUROPA

Los gobiernos de Europa occidental cuentan con legislaciones que no slo

regulan los mecanismos de auditora interna, sino tambin aseguranque todos
los ciudadanos tienen el derecho de acceso a los actos administrativos de las
autoridades pblicas, para hacer cumplir la mxima transparencia de sus
procesos de toma de decisiones.
La Unin Europea se ha impulsado la agenda de transparencia, mediante la
regulacin del derecho de acceso a la informacin en materia de informacin.
Directiva 90/313/CEE del Consejo de 07 de junio 1990, sobre libertad de
acceso a la informacin, inici un proceso de cambio en la manera en que las
autoridades pblicas abordan la cuestin de la apertura y la transparencia, se
establecen medidas para el ejercicio del derecho de acceso del pblico a la
informacin, que debe desarrollar y proseguir. La Directiva 2003/4/CE del
Parlamento Europeo y del Consejo, de 28 de enero 2003, sobre el acceso
pblico a la informacin deroga la Directiva 90/313/CEE y amplia el derecho de
acceso existente en el reglamento anterior.

(a) Francia

Francia fue pionera en la adopcin de una legislacin de libertad de

informacin en 1978 (Loi 78-753 du 17 Juillet 1978, IerTitre: De Libert la 'ed'acc
auxdocuments es administratifs).
El artculo 1 establece:
El derecho de las personas a la informacin es expresado y garantizado por
este ttulo con respecto a la libertad de acceso a los documentos
administrativos de la naturaleza no individual. ...Considerado como los
documentos administrativos en el sentido del presente ttulo son todos los
archivos, informes y relaciones, estudios, informes, informes oficiales,
estadsticas, directivas, instrucciones, circulares, notas y respuestas
ministeriales, que abarcan una interpretacin de la ley propia o una descripcin
de los procedimientos administrativos, opinin, excepto por el dictamen del
Consejo de Estado y de las sospechas de los tribunales administrativos, y las
decisiones, en forma de escritos, de grabaciones sonoras o visuales, de los
procedimientos digitales de informacin no individual.
El artculo 2 indica que todos los poderes pblicos estn sujetos a la
regulacin:
administraciones del Estado, las autoridades locales, el establecimiento de
propiedad pblica y las empresas o las organizaciones, aunque privadas, que
se encargan de la gestin de los servicios pblicos. Las excepciones al
derecho de acceso incluyen:

El secreto de las deliberaciones del gobierno y las autoridades

responsables en cuestin con el poder ejecutivo.
El secreto de la defensa nacional y poltica exterior.
Monetaria y acciones de poltica monetaria
La seguridad estatal y seguridad pblica
 El curso de los procedimientos iniciados ante las autoridades judiciales,
o las operaciones preliminares de dichos procedimientos, salvo
autorizacin concedida por la autoridad competente
El secreto de la vida privada, as como los archivos personales y
mdicos
Secreto comercial e industrial
Impuestos y las actividades de control del fraude
Otros secretos especficamente protegidos por la ley

(b) Alemania

La primera aprobacin fue a principios de junio por el Bundestag, la ley de

Libertad de Informacin en Alemania (FOI) fue votada el 8 de julio de 2005, por
el Bundesrat. El nuevo rgimen de libertad de informacin entr en vigor en
enero de 2006.
La nueva ley proporciona al pblico un derecho general de acceso a la
informacin del gobierno federal. Sin embargo, este derecho general est
limitado por una serie de excepciones en sentido amplio, que abarca las
cuestiones sensibles de seguridad ejemplo, las amenazas potenciales a la
seguridad pblica, e incluso a "los intereses fiscales del Gobierno Federal."
Con el fin de proteger los secretos industriales y propiedad intelectual, los
documentos que contengan informacin sobre una empresa privada puede ser
divulgada con el consentimiento de dicha sociedad.
(c) Italia

En 1990 en el Parlamento italiano se definen las reglas que guan la

modernizacin de la administracin pblica (Legge 241/90 en Materia Norme di
amministrativoProcedimento e di Diritto di DocumentiAmministrativiAccessoai).
El artculo 22 de la ley establece: "Para garantizar la transparencia y favorecer
la gestin adecuada de los procesos administrativos, el derecho de acceso a
los documentos administrativos se garantiza a cualquier persona interesada."
El artculo tambin indica que el documento administrativo es un acto que se
derivan de la ejecucin de las tareas administrativas, cualquiera que sea
el formato, grfica, fotogrfica o digital.
El artculo 23 indica que los departamentos del gobierno central, autoridades
locales, otras instituciones pblicas y empresas privadas a cargo de la
prestacin de servicios pblicos estn sujetos a las legislaciones. Excepciones
a la aplicacin del artculo 22 incluyen los actos relativos a:

La seguridad nacional y defensa y poltica exterior.

La poltica monetaria y de divisas
Orden pblico y seguridad
 La confidencialidad de terceros, personas, grupos y empresas
La ley relativa a la transparencia administrativa (Ley 241/90), junto con la
validez jurdica del documento electrnico, que fue sancionada por la Ley
59/1997, dio el impulso para la transformacin digital de la administracin
pblica italiana.
Esto culmin en la expedicin de reglamentos sobre "Firma Digital" (DPR
513/97) y "Digital Protocolo" (DPR 428/98). Dichas normas han sido
posteriormente insertadas en el cuerpo unificado de leyes sobre la
documentacin administrativa (DPR 445/2000).
El desarrollo consecuente de la firma digital y las herramientas digitales de
protocolo, se uni a la expansin del uso del correo electrnico, es la
representacin de la realizacin de una gestin totalmente automatizada de los
flujos de documentos en las administraciones.
El Protocolo Digital es la pieza fundamental en trminos de un impulso hacia la
digitalizacin de documentos y archivo de documentos. La iniciativa sigue las
directrices establecidas por el Ministerio de Innovacin y Tecnologa en octubre
de 2003 (Decreto 14/10/2003) y ha obligado a todas las administraciones
pblicas, instituciones pblicas de educacin primaria, secundaria y terciaria,
las organizaciones del gobierno central, regiones, provincias, municipios , y los
sindicatos de las autoridades locales, cmaras de comercio; los organismos
nacionales de servicio de atencin de la salud, y las empresas pblicas-para
empezar a implementar documentos y gestin de registros y sistemas de flujo
de trabajo desde el comienzo de 2004. Los objetivos son:

Automatizar el registro de todos los documentos.

Automatizar el flujo de trabajo administrativo.
Digitalizar los documentos y archivo de todas las actividades
administrativas.
Firmar electrnicamente documentos administrativos
Otorgar transparencia para el acceso a los documentos archivados
digitalmente y datos.
Subvencin mxima seguridad de manejo y acceso a los documentos y
datos

Otras regulaciones fueron emitidas (DPCM 31/10/2000 y 7 expedida por

AIPA/CR/28May 2001) para establecer las normas tcnicas para garantizar la
interoperabilidad entre los sistemas independientes de protocolo y entre el
protocolo y la firma digital y el e-mail. Estas normas, en particular, identificar
XML como formato de datos para codificar la informacin intercambiada, como
el SMTP de correo electrnico estndar, y MIME como la forma para el
transporte de los documentos.Por otra parte, deliberaciones n.42/2001 ya
n.11/2004 expedido por AIPA (ahora CNIPA, el centro italiano de TI en la
administracin pblica), establece las indicaciones tcnicas para el archivo y
conservacin de documentos en formato digital. Dichas normas tcnicas del
Estado, por ejemplo, que: (1) Los dispositivos pticos deben ser utilizados, es
decir, dispositivos Que escriben y que se leen a travs de tecnologa lser (art.
1). Arte. 8 indica, sin embargo, que las tecnologas que no son pticas puede
ser utilizadas, asegurando que el contenido no se puede cambiar en relacin
con el documento original. (2) El archivo debe ir acompaado de un registro
que contenga la fecha y la firma digital del administrador para cada archivo. (3)
Las copias deben mantenerse.(4) Cualquier documento se puede archivar
digitalmente sin importar el formato de los datos originales (papel, pelcula,
etc.) La suma de todas esas intervenciones reguladoras crea un marco
legislativo que no slo pide transparencia y el derecho de acceso a la
informacin, sino que tambin dicta las normas parae-administracin habilitado.

(d) Espaa

Ley 30 / 1992 (Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Rgimen

Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo
Comn) dicta los principios que regulan el procedimiento administrativo. El
artculo 37 de la ley establece: "Los ciudadanos tienen el derecho a acceder a
los registros y los documentos que forman parte de los actos almacenados en
archivos pblicos, lo que sea... la forma de expresin, grfico, de audio o video,
o el tipo de soporte material en que aparecen, siempre que tales expedientes
correspondan a procedimientos terminados en la fecha de la solicitud. "El
derecho de acceso no cubre la informacin sobre las personas, que es, en
cambio regulado por las leyes de privacidad. Otras excepciones al derecho de
acceso son:

Hechos que contienen informacin sobre las actuaciones del gobierno

del Estado o las Comunidades Autnomas, en el ejercicio de sus
competencias constitucionales no sujetas a derecho administrativo.
Actos que contienen informacin sobre la defensa nacional o la
seguridad del Estado
Acta en relacin con la investigacin de delitos cuando esto podra
poner en peligro la proteccin de los derechos y libertades de terceros o
las necesidades de las investigaciones.
Asuntos protegidos por secreto comercial o industrial
Hechos derivados de la aplicacin de la poltica monetaria
(e) Reino Unido

La Ley de Libertad de Informacin (FOI) permite a las personas tener acceso a

informacin en poder de las autoridades pblicas de dos maneras:
1. Del 1 de enero de 2005, las personas tendrn el derecho de hacer una
solicitud para cualquier informacin en poder de una autoridad pblica y
la autoridad tendr que cumplir con la Ley de Libertad de Informacin en
la respuesta. El artculo 1 de la ley establece: "Toda persona que
 presenta una solicitud de informacin a una autoridad pblica tiene el
derecho:
A ser informado por escrito por la autoridad pblica si se mantiene la
informacin de la descripcin especificada en la solicitud, y si ese es el
caso, disponer de esa informacin que se le comunique.
2. Antes de eso, en el perodo previo a enero de 2005, todas las
autoridades pblicas tuvieron que hacer algunas informaciones
disponibles como un asunto de curso a travs de un sistema de
publicacin, con la informacin incluida en el rgimen de publicacin que
est siendo peridicamente puesta a disposicin de cualquier persona
que la consulte. Un esquema de la publicacin es a la vez un
compromiso pblico a determinada informacin disponible y una gua de
cmo esa informacin puede ser obtenida.
La Libertad de la Ley de Informacin se aplica a toda la informacin
registrada en poder de Ingls, gals, y el norte de las autoridades pblicas
de Irlanda, como los departamentos del gobierno central, gobierno local, la
polica, el servicio de salud, el servicio de la educacin, y sus
correspondientes oficinas y agencias. La Libertad de Informacin (Escocia)
de 2002 y la Informacin Ambiental (Escocia) de 2004 regula el derecho de
acceso en Escocia a lo largo de las mismas pautas.
Los derechos conferidos por la Ley de Libertad de Informacin pueden ser
ejercidos por cualquier persona, incluyendo pero no limitado a las personas
que viven en el extranjero, los ciudadanos no britnicos, periodistas,
partidos polticos, grupos de presin, y las entidades comerciales.
Las exenciones cuando el inters pblico se aplica (extensiones
cualificadas):

La informacin destinada a su posterior publicacin.

La seguridad nacional.
La defensa.
Las relaciones internacionales.
Las relaciones con el Reino Unido.
La economa.
Las investigaciones y trabajos realizados por las autoridades pblicas.
Hacer cumplir la ley.
La auditora de funciones.
La formulacin de la poltica del gobierno y similares.
Los prejuicios para llevar a cabo eficaz de los asuntos pblicos (excepto
la informacin en poder de la Cmara de los Comunes o la Cmara de
los Lores).
Comunicaciones con Su Majestad y as sucesivamente y honores.
La salud y seguridad.
La informacin sobre medio ambiente, ya que esto puede acceder a
travs de la normativa de informacin ambiental.
 Los datos personales. La gente no puede acceder a datos de carcter
personal sobre s mismos bajo la ley de libertad de informacin, como ya
hay acceso a esta informacin bajo la Ley de Proteccin de Datos de
1998. Los datos personales de otras personas no pueden ser liberados
si ello supondra una violacin del Acta de Proteccin de Datos.
Los privilegios legales a profesiones
Los intereses comerciales.
El 2 de febrero de 2005, el Independiente informaba que: "de una de las 70
preguntas formuladas por el Independiente slo 10 han tenido xito. Casi la
mitad se las rechaz de plano, y el resto estn todava en espera de respuesta.
En dos de las respuestas del Gobierno reconoci que haba violado su propia
legislacin al no cumplir el plazo de 20 das hbiles.
Los ministros tambin reconocieron que no tenan idea de cmo muchas de las
362 solicitudes presentadas el primer da de la legislacin entraran en vigor y
haban sido escuchadas. "Sin embargo, tras un ao de aplicacin de la
legislacin, el impacto sobre los organismos pblicos ha sido significativo, de
hecho , un estudio publicado por el Comisionado de la Informacin en enero de
2006 indic que 66 por ciento de los encuestados tena una comprensin muy
clara, el 36 por ciento contaba que la libertad de informacin es una cosa muy
buena, el 45 por ciento calcula que es una cosa bastante buena, el 35 por
ciento piensa que la libertad de informacin aumenta apertura y transparencia,
y 27 por ciento piensa que oblig a las organizaciones para mejorar la gestin
de documentos.

36.3 CONCLUSIONES

Ejecutivos del gobierno necesitan cumplir con la legislacin de FOI requieren

herramientas que les permitan capturar, archivar, recuperar y publicar la
informacin rpidamente, respetando la privacidad.
Histricamente, el flujo de documentos entre organismos gubernamentales y
los mandantes fue basado en el papel, pero el advenimiento de la
administracin electrnica generar una gran cantidad de registros
electrnicos, que no pueden ser tratados de la manera tradicional.
Los funcionarios tambin tienen que digitalizar los documentos existentes en
papel para crear archivos integrales que permitirn tener una visin
transparente y responsable de todas las operaciones. Adems de permitir el
cumplimiento de la transparencia y las regulaciones de privacidad, el diseo y
desarrollo de un documento electrnico y gestin de documentos (ERDM)
sistemas eventualmente se convertir en la espina dorsal de la prestacin de
servicios ms giles y eficientes:
 Los servicios sern entregados con peticiones superiores a los
ciudadanos con capacidad de respuesta "deben de almacenar en caso
de sistemas de gestin / flujo de trabajo, para que los documentos
perfectamente pasen por todas las oficinas interesadas sin necesidad de
mltiples colas.
Los procesos de back-office reducirncostes de eliminacin de trmites
y reduccin de duplicaciones y correccin de errores se reducen los
gastos.
La tecnologa en s no ser suficiente para garantizar el cumplimiento de las
normas y un manejo ms sensible de los documentos. La burocracia cambios
de gerencia se exigen para apoyar la implementacin de soluciones de
tecnologa: la definicin de quin es el responsable de la gestin general de
archivo, la definicin de los distintos niveles de autorizacin de acceso,
rectificacin, y publicacin de documentos, definicin del tipo y nmero de
copias de seguridad, definicin de tiempos de ciclo para responder a las
solicitudes internas y externas para el acceso a la informacin, y as
sucesivamente.
 REFERENCIAS

Centro Nazionale per lInformaticanellaPubblicaAmministrazione

(www.cnipa.gov.it).
German Federal Government (www.bund.de).
Legifrance (www.legifrance.gouv.fr).
Ministerio de Administraciones Publicas (www.map.es).
MinisteroRiforme e InnovazioninellaPubblicaAmministrazione
(www.innovazionepa.it).
UK Information Commissioner (www.ico.gov.uk).
CAPTULO 37

MINORISTAS

37.1 Introduccin.
37.2 Cumplimiento En La Industria Del Menor.
37,3 Seguridad Para El Consumidor.
(A) Seguimiento Y Localizacin De La Alimentacin.
(B) Requisito General De Seguridad Del Producto.
37,4 Medio Ambiente: Reciclaje.
37,5 Datos Y Transacciones De Pago.
37,6 Mirar Hacia Adelante.
Referencias.

37.1 INTRODUCCIN

En este captulo se destaca la normativa especfica de los principales

minoristas, al tiempo que las perspectivas de futuro de las repercusiones sobre
los procesos y la tecnologa que se requieren para hacer frente a la dinmica
presente y de futuro cumplimiento. Generalmente principios contables y de
empresa, como las legislaciones laborales estn fuera del mbito de aplicacin
del captulo, aunque se aplican a las empresas minoristas.

Las organizaciones minoristas siguen siendo desafos para los reglamentos y

generan inconformidad por la incertidumbre sobre el futuro de los cambios
reglamentarios. La rpida evolucin social, la evolucin y los cambios en el
gobierno estn planteando complejidades adicionales, lo que exige a las
empresas a desarrollar un enfoque holstico a la normativa y la evolucin de la
sociedad. En el sector del comercio minorista, el cumplimiento es impulsado
por los organismos gubernamentales, pero, como en otras industrias, tambin
es generado por el mercado. Adems, la creciente complejidad de
multinacionales minoristas las cadenas de suministro describen mejor en el
entorno actual como las redes de suministro", plantea algunos retos adicionales
en la determinacin de la responsabilidad de cada parte en la red de valor. A
modo de ejemplo, los fabricantes de alimentos, minoristas, hoteles y
restaurantes estn enfrentando crecientes desafos sociales, tales como un
aumento en la tasa de obesidad en muchos pases desarrollados.La Comisin
Europea est exigiendo que la industria europea de alimentos dejara de
anunciar alimentos poco saludables para los nios. Recientemente, la
Fundacin britnica del Hogar lanzo en el Reino Unido una campaa con
carteles para que especialmente los nios y los adolescentes piensen en lo que
estn comiendo. A su vez, realizar un seguimiento y rastreo de alimentos sigue
siendo una prioridad fundamental que debe abordarse de modo coherente por
todos los socios de la red de abastecimiento, debido a las nuevas situaciones
de emergencia potenciales para la salud que deben mantenerse bajo estricto
control.

Pese a los progresos recientes, las organizaciones al por menor siguen

mostrando una falta de polticas de documentacin suave y procesos
relacionados. A modo de ejemplo, IDC ManufacturingInsights realizo en
septiembre de 2006 una encuesta entre 40 lneas de ejecutivos de negocios en
la industria de Europa Occidental al por menor y al por mayor.

Mientras muchos minoristas, especialmente a las organizaciones ms

pequeas, siguen viendo a los costes de cumplimiento como una barrera para
el crecimiento rentable, un nmero creciente de compaas admiten que
algunos factores que estimulen el cumplimiento, por ejemplo, con la salud
ambiental y la seguridad pueden mejorar su imagen con respecto a los
consumidores que se preocupan por sobre todo un mejor medio ambiente, o
trazabilidad de los alimentos pueden mejorar dramticamente la visibilidad en
la cadena de suministro, ofreciendo una mayor eficiencia y servicio al cliente.
La dinmica de negocios al por menor tambin estn determinando nuevos
modelos operativos que requieren las organizaciones para extender an ms el
cumplimiento de normas en mbitos que tradicionalmente eran de su espacio
de aplicacin. Un ejemplo destacado es el fuerte crecimiento de las marcas
propias o marcas de consumo minoristas de propiedad, que es evidente a nivel
mundial y particularmente fuerte en Europa. Como resultado de ello, es crucial
para las organizaciones al por menor no slo asegurar la vigilancia de la
calidad de los proveedores de productos de marca, sino tambin evaluar el
impacto de las regulaciones que utiliza para aplicar a los fabricantes el nico
producto de consumo.

37.2 CUMPLIMIENTO EN LA INDUSTRIA MINORISTA.

El cumplimiento en el sector minorista se puede resumir:

Las cuestiones ambientales, como ejemplo, el reciclado de los

materiales utilizados
Las leyes de datos y las operaciones de pago, incluyendo a los
consumidores la proteccin de datos (por ejemplo, la privacidad) y el
 comercio electrnico. Los rganos principales implicados en la
legislacin al por menor en todo el mundo son:
La Comisin Europea y los gobiernos miembros, que normalmente se
les permite cierto grado de libertad en la adopcin inicial de las
disposiciones establecidas a travs de decisiones de la UE y
recomendaciones, pero por lo general se requieren para armonizar la
legislacin local a las normas en toda la comunidad. La Autoridad
Europea de Seguridad Alimentaria se estableci en 2002 para
proporcionar asesoramiento cientfico y apoyo cientfico y tcnico en
todos los mbitos que afectan a la seguridad alimentaria. Constituye una
fuente independiente de informacin sobre todas los asuntos en este
mbito, con el objetivo de garantizar que el pblico en general se
mantiene informado.
En los Estados Unidos, la Administracin de Alimentos y Medicamentos
(FDA), su Centro de Seguridad Alimentaria y Nutricin Aplicada
(CFSAN), y la Comisin Federal de Comercio para el consumidor son
los principales rganos de reglamentacin para el sector minorista.
Los EE.UU. la comisin de Seguridad de Productos al Consumidor fue
designada especficamente para proporcionar regulaciones, leyes, y la
informacin por categora de producto para los fabricantes,
importadores, distribuidores y minoristas. Adems los impuestos para el
alcohol y el tabaco y Comercio de partes de los EE.UU.
Es regulado por el Departamento de Hacienda, establece el marco
regulador especfico del alcohol y tabaco.

En Asia, el marco normativo es bastante fragmentado en mltiples

legislacin de cada pas. Sin embargo, las legislaciones diferentes
tienden a centrarse en el mismo conjunto de problemas que se plantean
en Europa y Amrica del Norte.
La Organizacin Mundial del Comercio (OMC) es la principal institucin
que rige los flujos de bienes a nivel mundial, actuando en estrecha
colaboracin con organismos europeos, de Amrica del Norte y Asia-
Pacfico. legislaciones de comercio tales como el antidumping y las
medidas aduaneras, sobre todo aplicable a la importacin y exportacin
de mercancas, han sido excluidas del presente anlisis, ya que
normalmente impacto principalmente fabricantes, distribuidores al por
mayor, y sus socios de la logstica. Es, sin embargo, la responsabilidad
de las organizaciones minoristas garantizar que los cdigos de conducta
apropiados son seguidos por sus proveedores respecto a los
reglamentos regionales y locales, que abarca desde principios de los
intercambios en el trabajo y los principios ticos. Por lo tanto, los
minoristas estn obligados a mantener la informacin precisa en relacin
con las transacciones con proveedores y los flujos reales de mercancas
en sus centros de distribucin, almacenes y trasteros de espalda o los
inventarios, a fin de garantizar que las auditoras pueden hacerse por la
rendicin de cuentas (por ejemplo, procesamiento de pedidos, los
 derechos y los impuestos) o en los procesos de monitoreo de la calidad
del producto.
El gobierno de los EE.UU. define la normativa sobre la que nuevas
tiendas al por menor se puede abrir, de manera similar a lo que sucede
a nivel de los pases de Europa y Asia. A modo de ejemplo, las tiendas
de EE.UU. que venden alimentos para prepararlos en casa y el consumo
deben cumplir con cualquiera de los siguientes criterios:
o La tienda ofrece a la venta, de forma continua, por lo menos tres
variedades de alimentos de calificacin en cada uno de los
siguientes cuatro grupos de alimentos bsicos, con los alimentos
perecederos en al menos dos de las categoras (las categoras
son la carne, pollo o pescado, pan o de cereales, hortalizas o
frutas, productos lcteos), o
o Ms del 50 por ciento del monto total en dlares de todos los
bienes (alimentos, no alimenticios, el gas, y servicios) que se
venden en la tienda debe ser de la venta de alimentos de primera
necesidad subvencionables.

37.3 SEGURIDAD PARA EL CONSUMIDOR.

A nivel mundial, los gobiernos y los organismos reguladores han centrado en

proporcionar toda la informacin necesaria para los consumidores de los
productos que estn disponibles en el mercado.El etiquetado es el elemento
ms tradicional de este desarrollo vital, y cuenta con un conjunto de
disposiciones especficas, en funcin de la categora de productos (como
Por ejemplo, el etiquetado de los productos textiles cae bajo 96/74/CE en
Europa y en el marco del Embalaje y Etiquetado Ley 15 USC 1451-1461 en
los Estados Unidos para todos los productos de consumo, excepto alimentos,
con normas particulares aplicables a diferentes tipos de mercancas).
Del mismo modo, la Directiva 2000/13/CE del Parlamento Europeo especifica la
legislacin europea en materia de etiquetado, presentacin y publicidad de los
productos alimenticios destinados al consumidor final. En resumen, la Directiva
se aplica a los productos alimenticios pre envasado que se entregarn al
consumidor final o restaurantes, hospitales, comedores y otras colectividades
similares, si bien no se aplica a los productos destinados a la exportacin fuera
de la Comunidad Europea. En resumen, el etiquetado, presentacin y
publicidad de los productos alimenticios en Europa deben cumplir con las
menciones de etiquetado obligatorio:

El etiquetado de los productos alimenticios debe incluir el nombre bajo el

cual se vende el producto, lista de ingredientes, la cantidad de
ingredientes o categoras de ingredientes expresados en porcentajes,
incluyendo la informacin relacionada a los alrgenos (Directiva
2003/89/CE).
 Los alimentos que contengan carne estn sujetos a la Directiva
2001/101/CE, que establece las especificaciones de la cantidad neta y la
duracin mnima.
Adems, los principios obligatorios de etiquetado se aplican a los
productos muy perecederos, tales como fecha de caducidad,
condiciones especiales para la conservacin y uso, y el nombre o razn
social y direccin del fabricante o del envasador o de un vendedor.
En Estados Unidos la FDA, el primer cuerpo que impone de hecho que los
alimentos y las etiquetas de productos de bebidas 'incluyen informacin
nutricional, as, emiti un conjunto similar de los reglamentos. Adems, la FDA
estableci el Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (HACCP) para la
industria pesquera en 1995 y para el jugo de la industria en una regla final
publicado en 2001. En paralelo, el Departamento de Agricultura de EE.UU. ha
establecido HACCP para la carne de aves de corral y las plantas de
procesamiento tambin (USDA regula la carne y las aves de corral, la FDA
todos los otros productos alimenticios). La FDA est considerando la
posibilidad de futuras medidas para la normativa vigente, que establecera
HACCP como el estndar de seguridad alimentaria a lo largo otras reas de la
industria de la alimentacin, incluyendo tanto los productos alimenticios
nacionales e importados. En esencia, HACCP consiste en siete principios:
1. Analizar los riesgos.
2. Identificar los puntos crticos de control en un alimento de la produccin
"de su estado natural a travs del procesamiento y el transporte hasta el
consumo por el consumidor"-en la que el peligro potencial pueden ser
controladas o eliminadas.
3. Establecer medidas preventivas con lmites crticos para cada punto de
control (como ejemplo, la temperatura de coccin y el tiempo).
4. Establecer procedimientos para monitorear los puntos crticos de control.
5. Establecer las medidas correctoras que deben adoptarse cuando la
vigilancia indica que un lmite crtico no se ha cumplido.
6. Establecer procedimientos para verificar que el sistema est
funcionando correctamente.
7. Establecer mecanismos efectivos de mantenimiento de registro para
documentar el sistema HACCP
Adems, los principios de seguridad alimentaria exigen el cumplimiento de un
conjunto de normas de higiene. Al igual que los reglamentos de EE.UU., la
legislacin europea impone miembros de estados para fomentar el desarrollo
de guas nacionales de prcticas correctas por los operadores de empresa
alimentaria, incluida la orientacin sobre el cumplimiento de las normas
generales de higiene (revisado recientemente en la regulacin N. 852/2004)
y los principios de APPCC. En esencia, todos los operadores de empresa
alimentaria "se asegurarn de que todas las etapas de las que son
responsables, desde la produccin primaria hasta e incluyendo la oferta de
venta o suministro de productos alimenticios al consumidor final, se llevan a
cabo de forma higinica de conformidad con el "reglamento en vigor. En la
prctica, los minoristas estn obligados a cumplir con este mandato durante el
transporte, manipulacin y almacenamiento de los alimentos.
La publicidad engaosa es un rea en la que posiblemente todos los
organismos reguladores en todo el mundo son actualmente la aplicacin de la
legislacin vigente. La Comisin Federal de Comercio de los Estados Unidos
hace cumplir tales disposiciones, mientras que la Comisin Europea public la
Directiva 84/450/CEE para controlar la publicidad engaosa en inters de los
consumidores, competidores y el pblico en general. Con el fin de determinar si
una publicidad es engaosa en la naturaleza, factores tales como las
caractersticas de los productos o servicios, el precio, las condiciones de la
oferta de los productos o la prestacin de servicios, as como la naturaleza,
cualidades y derechos del anunciante Generalmente se toman en cuenta.
Tambin vale la pena notar que slo en los ltimos tiempos algunos pases
europeos como Italia permiten la publicidad comparativa, que, a nivel
comunitario, la UE est regulada por la Directiva 97/55/CE. En esencia, la
publicidad comparativa est permitida cuando se cumplan los siguientes
requisitos:

No es engaosa.
Se compare bienes o servicios que satisfagan las mismas necesidades o
tengan la misma finalidad.
Se compare de modo objetivo una o ms caractersticas esenciales,
pertinentes, verificables y representativas de dichos bienes o servicios,
que podr incluirse el precio.
No crea confusin en el mercado entre el anunciante y un competidor.
No desacredite ni denigre las marcas, nombres comerciales u otros
signos distintivos de un competidor.
Para los productos con denominacin de origen, se refiera a productos
con la misma denominacin.
No saque indebidamente ventaja de la marca u otro signo distintivo de
algn competidor.
No presente un bien o servicio como imitacin o rplica de un bien o un
servicio con una marca o nombre comercial protegidos.
Las asociaciones de consumidores y los gobiernos locales europeos se
muestran particularmente activos en la supervisin con respecto a los principios
de publicidad, Empresas lderes minoristas en riesgo de litigio y para las
principales costos relacionados con campaas de marketing que se encuentran
a un engao para no mencionar la prdida de ventas potencialesque se derivan
de falta la promocin de lanzamiento al mercado objetivo.
Una de las reas relacionadas, donde el Parlamento Europeo ha publicado
recientemente una nueva directiva destinada a armonizar las legislaciones
diferentes a travs de sus estados miembros, se refiere a las prcticas
desleales de las empresas con los consumidores. Directiva 2005/29/CE
establece una prohibicin nica, comn y general sobre las prcticas
comerciales desleales que distorsionan el comportamiento econmico de los
consumidores. En esencia, una prctica comercial es desleal en la Unin
Europea si es "contraria a las exigencias de la diligencia profesional, y si
distorsiona el comportamiento econmico de los consumidores." La Directiva
establece una distincin entre dos tipos de prcticas desleales, los que inducen
a error y aquellos que son agresivos.

(A) Seguimiento Y Localizacin De La Alimentacin.

La introduccin de la nueva normativa alimentaria de la UE n 178/2002 se
refiere a todas las etapas de produccin, transformacin y distribucin. El
Reglamento introduce tambin la Autoridad Alimentaria Europea y se definen
tanto las disposiciones generales y de emergencia. La ley tiene como objetivo
fundamental evitar las prcticas fraudulentas o engaosas en el comercio de
alimentos que dan lugar a informacin engaosa para el consumidor final. El
nuevo reglamento de la CE (R) n 178/2002 entr en vigor en enero de 2005, y
requiere que todos los alimentos y los operadores de empresas tengan en
prctica sistemas y procedimientos que permitan un seguimiento completo y la
trazabilidad de productos en toda la cadena de suministro.
Como resultado, "track and trace" permitir mayorseguridad alimentaria y la
identidad del producto en el mercado mundial, al tiempo que permite la libre
circulacin en la Comunidad de alimentos y alimentos fabricados. El
reglamento europeo no slo afecta el comercio al por menor, comercio al por
mayor, y la fabricacin de alimentos, sino tambin el sector de la hostelera,
que incluye hoteles, restaurantes, bares, catering y proveedores de
servicios. Las responsabilidades principales de los operadores de empresas
alimentarias son:

Iniciar los procedimientos de urgencia para retirar del mercado cualquier

alimento que no se considera para estar en cumplimiento con los
requisitos de inocuidad de los alimentos, e informar de ello a las
autoridades competentes. En la eventualidad de que el producto pueda
haber llegado a los consumidores, "el operador de forma efectiva y
precisa informara a los consumidores de las razones de esa retiro y, si
es necesario, recuperar los productos que ya hayan sido suministrados
a ellos cuando otras medidas no sean suficientes para alcanzar un alto
nivel de proteccin de la salud. "
Si los minoristas no afectan el envasado, etiquetado y seguridad de los
alimentos, la exigencia se limitan a sus acciones con
respectivasactividades, en su mayora la limitacin de iniciar el
procedimiento de retiro y disposicin a las autoridades pertinentes y la
informacin de cadena de suministro son necesarios para rastrear un
alimento.

En el caso de un lote o una remesa de alimentos que pueden suponer

riesgos para la salud, los fabricantes y distribuidores estn obligados a
 destruir los piensos, y los minoristas debern cooperar en las medidas
adoptadas por los asociados para la cadena de suministro.

Adems, las regulaciones de la UE exigen que todos los organismos

genticamente modificados (OGM) sean los productos alimenticios etiquetados
como transgnicos y que el producto se pueda rastrear por toda la cadena
alimentaria (Reglamento 1830/2003).
Por lo tanto, los reglamentos, junto con problemas de salud de los
consumidores, son incentivos para las empresas de tecnologa para
proporcionar soluciones de buena calidad, como en el ejemplo siguiente:
El Consorcio Europeo de huevo (CEE) y el Grupo METRO aplicarn en 2006
un centro de servicios en lnea de Seguridad Alimentaria (SG-FS) para el
rastreo de huevos. objetivo de los socios era crear un sistema transparente y
en tiempo real de la cadena de suministro en la industria alimentaria en todas
las etapas del productor de alimentos y de la granja de huevos a la tienda
minorista y el consumidor. iniciativas alemanas, como la Ley de
Responsabilidad de Productos y la Ley de Informacin al Consumidor, as
como la estadounidense Ley contra el Bioterrorismo la proteccin de los
consumidores y la cadena de suministro en la industria alimentaria.
Incluso antes de esto, la CEE revisa cerca de 25 mil millones de huevos al ao
bajo el sello de la Asociacin para mantener controlados los Animales y la
Asociacin de Productos de Huevo. El sistema incluye los servicios en lnea-
Content Services (OS-CS) para la industria alimentaria. OS-CS rene y ofrece
los empleados y la informacin especfica del cliente para determinados
alimentos. Estos son puestos a disposicin de los clientes, el personal de
ventas, gestin de calidad en venta al por mayor y, en el futuro, tambin para
los consumidores en el hogar. Los minoristas de alimentos utilizarn esta
informacin para ofrecer a sus clientes la toma de decisiones los criterios para
la compra.
(B) Requisito General De Seguridad Del Producto.
Directiva 2001/95/CE del Parlamento Europeo impone una obligacin general
de seguridad aplicable a los productos puestos en el mercado para los
consumidores, incluidos los productos que ofrecen un servicio y excluyendo los
productos de segunda mano que tienen un valor de antigedades o que
necesitan ser reparados.
La Unin Europea ha introducido un sistema de alerta rpida (RAPEX) para
productos que representen un riesgo grave, y las disposiciones que los
productos sean retirados del mercado si pueden poner la salud y la seguridad
de los consumidores en riesgo (como ya se ha visto, los alimentos pero
tambin las drogas son cubiertas por los sistemas de intervencin de otro tipo).
Aunque principalmente Impactando los fabricantes de productos de consumo y
los distribuidores, que requieren las empresas de suministro de productos que
cumplen con el requisito general de seguridad, controlar los niveles de
seguridad, garantizar la trazabilidad del producto, lleve a cabo la retirada de
productos, e informar en consecuencia a los consumidores ya las autoridades
competentes, es importante no para los minoristas subestimar el impacto
operativo asociado con el retiro de productos y las posibles prdidas de la
imagen. Este ltimo factor asume en los ltimos tiempos un nfasis an mayor
debido al aumento de valor de marca de los minoristas frente a los bienes de
consumo del producto que se ha producido en los ltimos diez aos. Por lo
tanto, los procedimientos de los proveedores adecuados "control de la calidad
siempre debe ser realizado y documentado por las compaas de venta al por
menor para contrarrestar el efecto de los posibles riesgos indirectos.
Un marco normativo similar est en vigor en los Estados Unidos a travs del
Cdigo de Regulaciones Federales (como ejemplo, la seccin CFR 7,3 g para
los cosmticos).
La FDA recomienda que las empresas se familiaricen con las pautas
completas, incluidos los componentes de una estrategia de retirada, que se
define en 21 CFR Parte 7. La estrategia consiste fundamentalmente en que
recordar los siguientes pasos clave

La FDA puede solicitar que una empresa retire un producto, incluyendo

los cosmticos, aunque estos productos caen fuera del mbito de su
autoridad.
La FDA supervisa el progreso de un retiro del mercado mediante la
revisin de informes de estado gestionada por los fabricantes y mediante
la realizacin de los controles de auditora a los clientes al por mayor o
al por menor para verificar la eficacia de la retirada.
La FDA puede exigir la comunicacin pblica y asegurar que tanto la
FDA o la empresa haya efectuado la comunicacin pblica.
FDA desarrolla una estrategia recomendada para Cada comentarios u
observacin recordar las estrategias desarrolladas directamente por la
empresa que posee el producto.
La FDA se asegura de que el producto es destruido o reacondicionado
convenientemente.
Una de las estrategias ms eficaces para reducir al mnimo la carga de la
retirada de productos es prevenir la adulteracin de productos y
misbranding. Como resultado, las tecnologas de apoyo, tales como
identificacin de radio frecuencia (RFID) puede efectivamente permitir
establecer mecanismos ms eficaces para garantizar la autenticidad del
producto a todos los socios en la cadena de valor y para los
consumidores. Pero en caso de un retiro del mercado se convierta en su caso,
las empresas pueden reducir los daos al ser preparado de antemano, como
un ejemplo, mantienen un plan de contingencia para iniciar el retiro de
conformidad con la normativa recordada, la asignacin de lote de produccin o
un lote de nmeros aunque no requerido por la ley en determinados productos
como los cosmticos en los Estados Unidos-y por el mantenimiento de
registros precisos de distribucin superior a la vida til y el uso previsto del
producto para facilitar la localizacin de los productos que se estn retirando.
Las medidas especficas se definen para otras categoras de productos que
puedan suponer riesgos para la salud, como en el caso de los juguetes (en
Europa, regulada por la Decisin 1999/815/CE).
Como un ejemplo, no un reciente informe publicado por la comisin de
comercio italianas indicaron en los juguetes la categora de productos con el
mayor nmero de productos que se consideren compatibles con la normativa
aplicable durante el ao 2006.

37.4 MEDIO AMBIENTE: RECICLAJE.

Medidores de proteccin del medio ambiente se aplican a los minoristas, as

como a otros sectores de gran cantidad de activos del sector, aunque las
diferencias regionales son evidentes en las disposiciones establecidas para
limitar el consumo de energa, asegurando la proteccin del agua, y permitir
procedimientos ms eficientes de gestin de residuos. Por ejemplo, las
regulaciones del gobierno de EE.UU. se extienden tambin a un grupo de
diferentes cuestiones, relacionadas con la conducta de los minoristas sobre la
gestin de los residuos de lmparas (40 CFR 273.5 y 273.13 d).

El reciclaje es un rea de medio ambiente relacionado que es muy especfico a

la industria minorista. Un fuerte enfoque est ahora en la mejora de la demanda
de reciclaje de procesos que es tambin la conduccin de las mquinas
expendedoras de revertir debido a los envases y directivas europeas de
Alemania. A modo de ejemplo, a la luz del Reglamento de nuevo depsito
alemn para latas a partir de 2006, los sistemas de auto-servicio que acepte los
contenedores de un solo sentido y de la restitucin de depsitos se estn
convirtiendo cada vez ms importantes. Aldi realizo un pedido de 2.500
mquinas de devolucin de depsito para manejar los contenedores de un solo
sentido en las tiendas de la compaa

En ms detalle, la Directiva de envases de la UE dice que los Estados

miembros debern establecer sistemas de devolucin y / o recogida de
envases utilizados para alcanzar los siguientes objetivos:

30 de junio 2001: Entre el 50 y el 65 por ciento en peso de residuos de

envases valorizados o incinerados en instalaciones de incineracin de
residuos con recuperacin de energa.
30 de junio 2001: Entre el 25 y el 45 por ciento en peso de la totalidad
de los materiales de envasado contenidos en los residuos de envases
 son reciclados (con un mnimo de 15 por ciento en peso para cada
material de envasado).
31 de diciembre 2008: 60 por ciento como mnimo en peso de residuos
de envases valorizados o incinerados en instalaciones de incineracin
de residuos con recuperacin de energa.
31 de diciembre 2008: Entre el 55 por ciento y 80 por peso de residuos
de envases reciclados.
31 de diciembre 2008: los objetivos de reciclado de los materiales
contenidos en residuos de envases han de alcanzar el 60 por ciento en
peso de vidrio, 60 por ciento en peso de papel y cartn, 50 por ciento en
peso de metales, 22,5 por ciento en peso de plsticos, y 15 por ciento en
peso para la madera.
Sin embargo, hay regulaciones adicionales dirigidas a los fabricantes que
requieren un cierto nivel de cumplimiento para los minoristas. A modo de
ejemplo, la Directiva de desechos elctricos y electrnicos (WEEE) obliga a los
fabricantes a pagar por la recuperacin de los productos utilizados. La UE limita
estrictamente el uso de sustancias qumicas txicas en productos electrnicos
y exige a los fabricantes de alta tecnologa para pagar por la recogida y
reciclado de productos usados. A partir de agosto de 2005, la fabricacin de los
productores est obligada a lograr una serie de exigentes objetivos de reciclado
y recuperacin para las distintas categoras de aparatos. Evidentemente, esto
genera un mandato de proveedor para los minoristas, que requieren una
intervencin especialmente en el rea de la logstica inversa y las cadenas de
suministro en general. Del mismo modo, a partir de julio de 2006, la reduccin
de sustancias peligrosas (RoHS) prohbe el uso de seis sustancias qumicas,
incluyendo plomo, cadmio, mercurio y cromo-6, en casi todos los productos de
la electrnica, con la excepcin de los sistemas militares y mdicos as como
algunos productos de telecomunicaciones. Una vez ms, las empresas
minoristas deben colaborar con sus proveedores, especialmente cuando se
producen acontecimientos negativos y las respuestas deben ser realizadas
para identificar los inventarios de productos prohibidos y de los consumidores
expuestos a los riesgos

37,5 DATOS Y TRANSACCIONES DE PAGO

La Directiva de Proteccin de Datos establece los criterios para la proteccin

de informacin personal a travs de la Unin Europea. Diseado para permitir
la libre circulacin de datos al tiempo que protege la privacidad, los mandatos o
normas para la recoleccion, almacenamiento, uso y divulgacin de datos
personales, con reglas estrictas sobre todo en su lugar para el tratamiento de
datos sensibles (tales como informacin sobre la salud, origen tnico o racial,
afiliacin poltica, etc.) Los principios generales de proteccin se aplican a
todas las organizaciones, pero las medidas adicionales deben llevarse a cabo
por las organizaciones del cuidado de la salud, las telecomunicaciones, las
finanzas y los sectores de recursos humanos.

Estos requisitos son bsicamente de conduccin en inversiones en tecnologas

de acceso de identidad y gestin de la seguridad, de documentos y soluciones
de gestin de registros, la recuperacin de datos y sistemas de respaldo.

Un elemento que est evolucionando rpidamente y muy peculiar de la

industria minorista es el marco jurdico del comercio electrnico o e-
commerce. En el movimiento hacia la sociedad de la informacin, los gobiernos
de todo el mundo han reconocido en un marco jurdico estable para el comercio
electrnico como un factor clave para aumentar la confianza de los
compradores en Internet, mientras que la armonizacin de los servicios de
Internet a los principios generales de venta actualmente en vigor.

El Parlamento Europeo emiti en 2000 la Directiva 2000/31/CE, que cubre los

servicios de sociedad de la informacin entre las empresas, los servicios entre
empresas y consumidores, los servicios prestados gratuitamente al beneficiario
y por lo general con los ingresos de publicidad, y servicios que permiten
transacciones electrnicas en lnea para la venta de bienes y
servicios. Mientras que la Directiva se aplica especialmente a los prestadores
de servicios establecidos en la Unin Europea, los minoristas deberan ser
conscientes del marco reglamentario actual, de modo que se garantice el
derecho del proveedor de servicios Internet (ISP) de seleccin de asociados,
determinar la responsabilidad en la transmisin, tratamiento de datos
personales, y los requisitos que la evaluacin de nuevos modelos de
negocio. En resumen, la Directiva especifica lo siguiente:

Disposiciones para las comunicaciones comerciales y spam.

Las disposiciones para los contratos celebrados por va electrnica, que
complementa las disposiciones anteriores sobre las firmas electrnicas y
destinadas a eliminar las restricciones adoptadas por las regulaciones
de los estados miembros.
Responsabilidad de los prestadores de servicios de Internet, en general,
indicando que las partes intermedias que prestan servicios de
infraestructura tales como alojamiento y almacenamiento no se hace
responsable de las informaciones transmitidas. Por lo tanto, la entidad
iniciar las transmisiones o recopilacin de informacin personal se
considera responsable de tales disposiciones.

37.6 MIRAR HACIA ADELANTE

Los minoristas tienen la oportunidad nica para diferenciar su oferta y generar
nuevas fuentes de ingresos al aadir nuevas categoras de productos a sus
estrategias multicanal.
Privado de la etiqueta de crecimiento en los Estados Unidos siguen sin
disminuir, lo que presionar a los bienes de consumo empaquetados (CPG)
Los mrgenes y los ingresos en Amrica del Norte. Curiosamente, fortalezas
anteriores de todas las etiquetas privadas, tales como Lidl en Europa son la
adicin de productos de marca dentro de sus tiendas. Esto significa un
debilitamiento de la demanda de decisiones puramente impulsada por los
precios del consumidor, as como el alivio para los fabricantes de
CPG. Orgnicos y alimentos naturales tendr un crecimiento de dos dgitos en
los Estados Unidos, con Wal-Mart y Safeway y otros, la adicin de materia
orgnica, y esta tendencia se est moviendo a toda marcha an mayor en la
UE.Como resultado, tanto los fabricantes de CPG y minoristas de marca que
venden productos de marca propia debe lograr la visibilidad de extremo a
extremo en sus redes de suministro, tanto para cumplir con "track and trace"
reglamentos y obtener nuevos niveles de eficacia en la cadena de suministro y
la flexibilidad. A modo de ejemplo, Asda en el Reino Unido mejor en 2006 su
capacidad de diligencia debida para marcas privadas mediante la aplicacin de
nuevos sistemas y aplicaciones de colaboracin con algunos de sus
proveedores claves de fabricacin, tales como Greencore. Este ejemplo
demuestra que en realidad es posible obtener beneficios de negocio del
cumplimiento, mediante la mejora de la introduccin de nuevos productos y
cadena de suministro de la eficiencia operativa en beneficio de ambos de
primera lnea y los resultados finales.
Un rea adicional donde los minoristas estn experimentando oportunidades de
crecimiento en las ventas de servicios. Si bien tradicionalmente se orienta
principalmente hacia los servicios de extensin de garanta y, ms
recientemente, los servicios de impresin digital, nuevas tendencias
emergentes en Europa y en Estados Unidos.
Algunos de los principales minoristas europeos, como Carrefour, Auchan, y
Tesco, estn penetrando rpidamente en el negocio de prepago mvil en
calidad de operadores mviles virtuales (MVNO).Un OMV opera de manera
similar a un operador de red mvil normal, pero no suelen tener los de
infraestructura o de tener una licencia de radio frecuencia. En cambio, los
MVNO de trabajo de acuerdo con un operador con licencia mvil que posee
una red fsica. Esto significa que el marco reglamentario aplicable a las
organizaciones al por menor puede ampliar en el futuro en conformidadcon el
desarrollo de nuevas estrategias empresariales, a su vez los minoristas para
evaluar cuidadosamente los efectos de modificar las disposiciones en la
evaluacin de nuevos modelos de negocio (como ejemplo, en algunos pases
europeos el debate actual sobre el carcter abusivo de las tasas de recarga fija
para los servicios mviles prepago pueden dar lugar a nuevas regulaciones en
los prximos meses).
A su vez, Wal-Mart lanz en febrero de 2007 la versin beta de su tienda de
descarga de vdeo, que ofrece pelculas y programas de TV en la PC y
dispositivos porttiles. Wal-Mart est utilizando Windows Media Digital Right
Management (DRM) para este servicio y ha sido parte del grupo de
PlaysForSure, lo que ha venido disminuyendo en popularidad en el lado de la
msica desde el anuncio de Microsoft de Zune el ao pasado.
RFID y redes de sensores no se perciben ya como las tecnologas emergentes,
ya que un nmero creciente de empresas avanzadas en toda la red de los
consumidores y productos de valor estn demostrando los beneficios de
negocio que se puede lograr.
La sostenibilidad ambiental pide a los minoristas y las empresas CPG a seguir
buscando y el uso de materiales orgnicos para la completa biodegradabilidad
de los envases, como los vertederos cada vez menos accesible y ms costoso
para los consumidores.
Gestin del ciclo de vida del producto (PLM) y soluciones de gestin de
residuos se utilizarn an ms sustancialmente para gestionar con eficacia y
ejecutar estos cambios.
En conclusin, obtienen los minoristas verdaderos beneficios de negocios de
cumplimiento?
Es evidente que no todas las normas pueden resultar en ventajas inmediatas o
a largo plazo, pero al menos puede identificar, en la combinacin de
seguimiento y localizacin y punto de venta en tiempo real los intercambios de
datos, oportunidades reales para los minoristas en su viaje hacia la cada vez
ms sensible, funcin de la demanda, las organizaciones centradas en el
consumidor. Este proceso fundamental consiste esencialmente en cuatro pasos
principales:
Paso 1. Datos de Limpieza y normalizar el tema principal, la aplicacin de
gestin de datos principal aborda el conjunto mnimo de requisitos y, adems,
las necesidades de los diferentes departamentos, como la contratacin, gestin
de mercancas, y la venta.
Paso 2. Activar la cadena de suministro y la eficiencia de la contratacin,
mediante el intercambio de informacin con todos los proveedores de una
manera nica.Uso de red se acelerar la sincronizacin de datos, facilitara el
acceso global a los repositorios de datos estndar. Adems, el logro de una
gestin optimizada de cadena de suministro, ejecucin, planificacin, y la
visibilidad tambin se incrementar, con un nfasis fundamental en los flujos de
suministro en colaboracin del trabajo en cadena. Las normas mundiales ya
estn disponibles, tal como se define por GS1 y EPCglobal.
Paso 3. Asegurar el flujo de la alineacin y en tiempo real de informacin hacia
el marketing, ventas y gestin empresarial, a fin de optimizar la promocin de la
planificacin y ejecucin, gestin de ingresos, y las capacidades de
administracin del desarrollo del negocio. Soluciones de gestin de productos
de informacin y gestin de mercancas, constituir el puente vital entre la
oferta y la demanda, tambin para salvaguardar el proceso de diligencia
debida. Previsin de demanda del consumidor-aparte de temporada y surtidos
de venta donde la exactitud de prediccin suele ser mayor y se mantendr
como la ms difcil tarea de lograr y exigir avanzadas aplicaciones a la
medida.
Paso 4. Asegurar la aplicacin de las plataformas de integracion back-end (es
decir, un flujo continuo de informacin sobre productos en aplicaciones de
almacenamiento, sistemas de punto de venta, dispositivos mviles, kioscos de
informacin, etiquetas electrnicas estante, comercio electrnico, y luego de
vuelta a los sistemas de la empresa) para cerrar el ciclo a operaciones de
respuesta menor y funciones de rendimiento mejoradas de gestin empresarial.
 REFERENCIAS

http://eur-lex.europa.eu/en/index.htm.
The impact of regulatory compliance on Western European SMBs. 2005, IDC
(April), Doc #MM51N.
U.S. Food and Drug Administrationwww.fda.gov/.
Worldwide CPG/retail 2007 top 10 predictions. 2007. IDC Manufacturing
Insights (January), Doc #MI205042.
www.europa.eu/scadplus/scad en.htm.
www.wto.org/.
CAPITULO 38

CUMPLIMIENTO DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Michael F. Cox

38.1 INTRODUCCIN
38.2 SEPARACIN DE LOS DEBERES
38.3 SELECCIN DE PROVEEDORES
38.4 RIESGO Y GESTIN DE LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO
38.5 PAGOS
38.6 ARTCULOS Y ORGANIZACIN DE PROVEEDORES
38.7 CONTRATOS Y PEDIDOS DE COMPRA
38.8 SEGUIMIENTO Y REPORTE DE OBLIGACIONES DE COMPRA
38.9 GARANTIA DE ABASTECIMIENTO
38.10 PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
38.11 GESTIN DEL INVENTARIO
38.12 PROTECCIN FSICA DE ACTIVOS, PROPIEDAD INTELECTUAL Y
CONFIDENCIALIDAD
38.13 LOGSTICA, IMPUESTOS, Y COMERCIO
38.14 COMPORTAMIENTO ANTICOMPETITIVO
38.15 EXIGENCIAS DE CALIDAD PARA EL SISTEMA DE GESTIN
NEGOCIO
38.16 RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL EN LA GESTIN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
38.17 ALMACENAMIENTO DE REGISTROS
38.18 FORMACIN
NOTAS

38.1 INTRODUCCIN

Mejor que intentar proporcionar referencias especficas a cientos de

documentos de regulacin y de enseanza, el foco aqu est en las mejores
prcticas que ayudarn a cualquier empresa a mantenerse alejada de las
cuestiones de cumplimiento y tica. Las prcticas son ms adecuadas para que
empresas de cierto tamao, lo suficientemente grandes para ser organizadas y
provedas de personal por cada funcionalidad. Los negocios que se
beneficiarn ms son aquellos donde el trabajo tcnico es separado del trabajo
administrativo, y dividido en funciones, como venta, procesamiento de rdenes,
obtencin de bienes y servicios, etctera. Los muy pequeos negocios de
dueo-operador probablemente sern frustrados y desalentados por los
detalles, pero los principios de control del negocio global son slidos y
ampliamente aplicables. Todos los dueos negocios frecuentan consultar con
un especialista o abogado cuando se trata de cuestiones de requisitos de
cumplimiento incierto.
Muchos definen la gestin del sistema de suministros solamente como compra
tctica y logstica1a menudo denominado como "contratacin". Si preguntamos
a alguien sobre la conformidad legal para la contratacin, dos cuestiones se
elevarn inevitablemente a la cumbre: (1) Ley de contrato y (2) Cdigo
comercial uniforme.2 stas son cuestiones importantes y esenciales para
operaciones adquisitivas, y sern mencionadas aqu, pero apenas dirigidas al
tema del cumplimiento de la gestin integrada de la cadena de suministro.
Leyes para regular el negocio tanto econmicamente como socialmente se
cruzan en gran medida con la gestin de la cadena de suministro en cualquier
organizacin, ya que, en su sentido ms amplio, el suministro de gestin de la
cadena toca todos los aspectos de operaciones de la compaa.

Segn Burt et al.3, la gestin de la cadena de suministros puede afectar

positivamente el punto fundamental de la empresa ms que cualquier otra
funcin comercial, ya los sistemas de suministro incluyen todas las funciones
internas, adems de todos los proveedores externos implicados en la
identificacin, realizacin y apoyo continuo de necesidades de materiales,
equipo, y servicios. Con esta definicin ms amplia, pocas funciones
empresariales figuran tan prominentes en el xito de una empresa. Sin una
cadena de suministro eficaz, un negocio est en una seria desventaja. Es este
el significado que ha impulsado aspectos de la gestin de la cadena de
suministros al frente de muchas de las leyes difciles y suaves diseadas para
regular operaciones comerciales. Hojear ocasionalmente TheManagers Guide
to Compliance4causa problemas al no ver la cadena de suministro como una
preocupacin importante.

La clave del cumplimiento con xito para la gestin de la cadena de suministro

es asegurar que hay papeles claros y responsabilidades definidas para cada
paso en el proceso. La adhesin al derecho comercial, contratos, y las normas
ticas de conducta empresarial son las principales preocupaciones. La
separacin del deber, rigor del proceso, y la supervisin de la gestin son
conceptos clave de los controles adecuados. Estos conceptos son reforzados
con la informacin y la evolucin de las directrices de la
FinancialAccountingStandards Board5, as como las recientes leyes
promulgadas en respuesta a los escndalos corporativos, tales como la
Seccin 404 de la Ley Sarbanes-Oxley6 para las empresas con lugar registrado
en la U.S. Securities and Exchange Commission, y principios de control
comerciales y reglas simlares a nivel internacional.7
 38.2 SEPARACIN DE LOS DEBERES

En empresas lo suficientemente grandes como para apoyar una organizacin

funcional, los compradores profesionales deben actuar como agentes de
compras. En las empresas que cotizan en bolsa, esto es una preocupacin
particular para la prevencin del fraude y el robo. Slo compradores calificados
deben ponerse en contacto con los proveedores para la negociacin de
adquisiciones, a menos que una excepcin sea aprobada por un nivel
adecuado de la gestin empresarial. La solicitud de servicios de compra, y el
acto de adquisicin, debe ser separada de recibir el artculo, el procesamiento
de facturas de proveedores, y los pagos a los proveedores. La persona que
contrata el proveedor para negociar y hacer un compromiso de compra
financiera no debe ser la persona que necesita el artculo (el solicitante), ni la
persona tramita y paga la factura del proveedor. Este grado de separacin no
puede ser viable en un pequeo negocio de propiedad individual. Lo decisivo
es asegurar la separacin de los compromisos y pagos, y supervisin de la
gestin completa de las actividades del gasto en todos los niveles de la
empresa y para todo tipo de gasto.

Si la empresa utiliza sistemas electrnicos de software para el control de los

aspectos de la compra al procesar el pago, la capacidad de la edicin directa
de los datos maestros asociados en el sistema de software debe estar limitada
al personal autorizado. Slo una funcin de trabajo autorizada, como
comprador debe ser capaz de crear o modificar documentos de la orden de
compra (OC) entregados a los proveedores. La gerencia debe mantener a las
autoridades el acceso al sistema hasta la fecha de como los empleados van y
vienen, de la asignacin de los administradores del sistema encargados de
revisar peridicamente y retirar los nombres de inactivos. El sistema, as como
el proceso manual de los pedidos, no debe permitir que el nombre del
comprador y el solicitante (la persona que pide y utilizara el servicio o bien
conseguido) sea el mismo.

38.3 SELECCIN DE PROVEEDORES

Por razones de control financiero, el cumplimiento legal, y la calidad de la

gestin empresarial, el acto de seleccin de nuevos proveedores deben ser
cuidadosamente controlados. Los proveedores existentes deben ser
reutilizados siempre que sea posible. Las empresas deben tener por escrito las
directrices para la seleccin de proveedores, y las directrices deberan
preservar las separaciones de los derechos e incluir la revisin de la gestin y
aprobacin de los compromisos. En las empresas lo suficientemente grandes
para ser funcionalmente organizadas, el proceso para tomar parte y negociar
trminos y compromisos financieros con proveedores debera estar en las
manos de profesionales cualificados en abastecimiento. El rigor del proceso de
seleccin deber ser acorde con la importancia estratgica del artculo y los
resultados deseados.

Como mnimo, la seleccin considera que la competitividad de los precios y la

capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos. Las empresas lderes
utilizan un marco o lista de control para asegurar que todos los aspectos
pertinentes de los resultados deseados se abordan. Debe haber autorizacin
independiente para los proveedores de una sola y nica fuente. Las polticas de
seleccin y las directrices deben ser comunicadas a todos los departamentos
involucrados, y el proceso de seleccin debe adaptarse a las posibles
repercusiones sobre las operaciones y los clientes con el fin de cumplir con los
principios de un sistema de gestin empresarial de calidad. La seleccin del
proveedor debe incluir un control en las listas restringidas, como la U.S.
BlockedPersons, DeniedPerson and DebarredParties lists.8 Puede haber,
literalmente, docenas de listas que se podra aplicar a un elemento. Los
registros de los criterios de seleccin de proveedores, evaluacin, y los
resultados debern conservarse al menos durante el perodo de tiempo que la
relacin est activo, adems de la duracin de los compromisos contractuales
asociadas, como trminos de garanta.

Las relaciones con los proveedores deben cumplir con las normas ticas de
conducta empresarial. La Seccin 406 de la Ley Sarbanes-Oxley requiere que
la empresa informe si cuenta con un Cdigo de tica para su gestin ejecutiva
o explicar porque la empresa no ha adoptado dicho cdigo.9 Adems, hay leyes
que rigen la seleccin de proveedores en ciertas jurisdicciones internacionales,
como los EE.UU. ForeignCorruptPracticesAct de 1977.10 Los empleados con
responsabilidades de gestin de proveedores, debe estar capacitados en todos
los aspectos pertinentes de las normas empresariales de la conducta
empresarial. El inconformismo en la empresa y en sus relaciones con los
proveedores debe ser rpidamente corregido en cuanto se descubran, con
notificaciones apropiadas a la direccin. Registros de acciones correctivas
debe mantenerse durante un perodo adecuado de tiempo determinado con el
asesor legal.

38.4 RIESGO Y GESTIN DE LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

Los proveedores que podran tener un impacto material significativo en las

operaciones de la empresa deben ser revisadas para el riesgo financiero y la
estabilidad comercial antes de la primera orden sea colocada. Debera haber
un proceso continuo de seguimiento de las condiciones financieras a estos
proveedores. Las empresas ms grandes pueden tener un departamento de
gestin de riesgos que conducen revisiones de los mandos de riesgo y planes
de emergencia para proveedores estratgicos. Adems de ser una buena
prctica empresarial, el asesoramiento de riesgo de la cadena de suministro y
la gestin pueden ser requeridos por terceros que tienen una participacin en el
negocio y el riesgo, tales como compaas de seguros e instituciones de
crdito.

Los proveedores harn bien en tener la continuidad del negocio y planes de

contingencia de riesgo que estn disponibles bajo peticin. Hay muchos
consultores en la plaza del mercado que pueden acelerar la produccin de
tales planes, pero la empresa tendr que garantizar que los planes sean
operativos. Las relaciones significativas deben incluir la confirmacin peridica
de la conformidad y validez de los objetivos de la subcontratacin. En las
empresas registradas en la U.S. Securities and Exchange Commission, los
eventos no planificados en la base de suministro que podra cambiar
sustancialmente las finanzas de negocios deben ser discutidos de inmediato
con un director financiero para determinar los requisitos de informacin
aplicables, incluyendo la ley Sarbanes-Oxley Seccin 409.11

La evaluacin del desempeo del proveedor es una tcnica de gestin racional

que puede mejorar la certeza de la continuidad del negocio de la oferta base. El
grado de evaluacin se adapta a la naturaleza de la relacin y el tema, con
proveedores estratgicos de artculos crticos que reciben la mayor atencin.
Por su propia naturaleza, sin embargo, las evaluaciones son retrospectivas. La
mejor prctica es el desarrollo de medidas de desempeo que se puede seguir
en tiempo real y con el tiempo, tales como la entrega a tiempo, y luego
utilizarlos para gestionar las acciones correctivas y preventivas para casos
individuales, as como informacin para alimentar a un rendimiento en el
cuadro global de mandos. Las revisiones del cuadro de mando son mejores
cuando incluyen una rebanada en diagonal de la gestin de ambas empresas,
desde la logstica a travs de la direccin ejecutiva. Otra forma de mitigar el
riesgo es tratar de controlar la adicin de nuevos proveedores, como se
discuti anteriormente.

38.5 PAGOS

Los principios bsicos de la contabilidad requieren que los pagos sean

verificados. Los procedimientos de verificacin de facturas debern ser
definidos y asignados al personal responsable, por lo general son cuentas por
pagar. El personal de adquisiciones, por lo general los compradores, son
responsables de garantizar que las cantidades de rdenes de compra, los
precios y otros detalles pertinentes se introduzcan con precisin. La facturacin
debe mantenerse para evitar problemas de control en la contratacin, se debe
realizar un seguimiento y se liquidarn en el momento oportuno. Devoluciones
y crditos correspondientes a las facturas deben ser seguidos cuidadosamente.
Un buen crdito debe figurar en los libros de las facturas cobradas o pagadas.
Si la empresa utiliza estndares de pago, se debe tener cuidado de que
cualquier excepcin a un plazo del pago no se aplica a un orden incorrecto o
deja su lugar para pedidos diferentes al que tuvo la excepcin. Muchas firmas
elegirn un trmino de pago por defecto o estndar para sus rdenes, como 30
das netos. Al hacerlo, no se debe hacer un bloqueo a los descuentos
significativos que se pueden obtener por el pago oportuno. Tambin hay que
reconocer que un cdigo de comercio y/o la costumbre de diferentes pases
pueden requerir diferentes trminos de pago. A veces los trminos pueden ser
de cumplimiento ms rpido, a cambio de un descuento, como un 2 por ciento
a un 3 por ciento para 14 netos, otras para 30 netos. Algunos tipos de pagos
podran ser ms rpidos por regla de cortesa, aunque no es una regla
necesaria, tales como pagos por reembolsos a clientes, servicios pblicos,
donaciones, pagos legales, sanciones y honorarios, y pagos a los
representantes industriales.
El precio de los bienes y servicios debe ser revisado peridicamente,
especialmente cuando existe variacin entre el precio del contrato de compra y
el precio de la factura. Las discrepancias deben ser resueltas de manera
oportuna. Un asunto en particular del cumplimiento de las normas financieras y
de los principios es cmo lidiar con los cambios de precios y la valoracin del
inventario fsico. Como cuestin de buenas prcticas de gestin empresarial,
los precios del proveedor tambin deben evaluarse peridicamente para
asegurarse de que siga siendo competitivo. Esto incluye reconocer que para
algunos artculos puede haber una curva de aprendizaje significativa. Si el
artculo se puede producir de manera ms eficiente en el paso del tiempo, el
precio debera disminuir de manera similar.

38.6 ARTCULOS Y ORGANIZACIN DE PROVEEDORES

Las empresas que utilizan sistemas electrnicos de tipo procure-to-pay deben

garantizar que la informacin del sistema se mantiene al da con respecto a los
cambios. Los empleados no deben trabajar manualmente todo el sistema.
Cada instancia de trabajo en el sistema, incluso bajo el criterio de actuar
primero y actualizar el sistema ms tarde, debe ser rechazada y reprendida
cuando se produzca. Cuando se sabe que los datos en un sistema de
procesamiento electrnico no son completos y completamente exactos, la
confianza en el sistema se pierde y el desprecio por el mismo se extiende con
rapidez. La orden de compra para las transacciones debe ser completa, exacta,
e ingresada una sola vez en el sistema de procesamiento electrnico. Los
datos no deberan ser almacenados en ms de un sistema.
Estos procedimientos deben ser establecidos y seguidos para la entrada de
datos, la asignacin a las operaciones y los cambios. La creacin de registros
duplicados en el sistema con el fin de forzar una excepcin a las normas y
capacidades del sistema tambin debe ser desalentada y corregidos. Las
transacciones que son rechazadas debido a datos errneos deben ser
aisladas, analizadas y corregidas de manera oportuna. Los cambios y
configuraciones de datos maestros acerca de artculos y proveedores deben
estar restringidos al personal facultado para hacer compras. Antes de ser
liberados, los datos maestros de las revisiones deben ser revisados y
aprobados por los administradores apropiados de las funciones afectadas, tales
como la mercadotecnia, ingeniera, operaciones y apoyo. Las reglas de
abastecimiento y de asignacin deben definirse y mantenerse de forma que las
relaciones proveedor-articulo sean establecidas completamente, con precisin
y a tiempo.

38.7 CONTRATOS Y PEDIDOS DE COMPRA

El trmino de contrato se utiliza aqu en el sentido de la orden de compra o

acuerdo, incluida la propia orden, los trminos y condiciones legales, y
cualquier otra informacin complementaria como la descripcin de las obras,
las especificaciones y grficos. Como siempre, hay que reconocer que un
contrato es un registro histrico de comprensin mutua y acuerdos, pero una
relacin de proveedor es dinmica y cambia cada da. Los sistemas de
contratacin ms innovadores reconocen y se adaptan fcilmente a las
comunicaciones menos formales y los acuerdos tpicos de una relacin
dinmica.
Slo el personal autorizado debe tener capacidad para ingresar y modificar las
rdenes de compra y contratos. Los nuevos contratos deben ser revisados por
un abogado competente en la materia. Con demasiada frecuencia la gente
toma un contrato anterior y tratar de actualizar y utilizar sin una adecuada
comprensin de los principios de ley que son la base del contrato y si son
aplicables para el tipo de transaccin y para el (los) pas (es) donde las partes
se encuentran. Despus de concretar un contrato, se debe preparar un listado
de trminos y condiciones que no debern ser cambiadas sin una revisin
judicial. Para las empresas ms pequeas, un abogado externo es una
alternativa econmica a tener un departamento jurdico interno.
Los contratos de compra tienen que ser actualizados, administrados y
ejecutados. Las negociaciones con un proveedor no deberan tener lugar sin el
acceso inmediato a las condiciones contractuales aplicables y las
especificaciones. Debe haber una poltica de relacin con las normas de la
duracin del contrato y la renovacin. Debe haber una decisin sobre los tipos
de registros de compra que hay que mantener, dnde y por cunto tiempo. Las
decisiones retencin de registros deben basarse en la consideracin de
factores tales como las normas de contabilidad, impuestos y leyes comerciales,
y las normas de gestin de negocios de la empresa.
Es una buena prctica mantener una plantilla de contratos de compra basados
en el derecho mercantil del pas donde est ubicada o incorporada la empresa.
Los trminos estndar se pueden complementar con cualquiera de los trminos
especiales que se requieren para problemas nicos relacionados con el artculo
o servicio de intercambio. Si los trminos y condiciones, incluidas las
especificaciones, se emiten en diferentes momentos o en mltiples niveles
(maestro, suplementario, orden, etc.), es importante establecer el orden de
precedencia y estar seguros de que un conflicto en un rea no anula el resto
del contrato.
Controles predefinidos y educacin del personal son las claves para la gestin
de los cambios en los requisitos contractuales. Los empleados responsables de
seguir las normas del contrato necesitan ser educados acerca de las reglas y el
proceso para el control de cambios. Los cambios deben ser aprobados por los
niveles adecuados de gestin, basado en el valor agregado de la relacin y no
slo la transaccin inmediata.
Una buena prctica es mantener un repositorio de contratos, donde se
mantenga un registro del control de legalidad, aprobacin del contrato y los
cambios posteriores. El registro incluye la aprobacin por el nivel adecuado de
gestin, basado en la importancia financiera. Si la empresa est certificada con
un sistema estndar de negocio de gestin de calidad, tal como ISO 9001, los
controles y registros deben ser conservados.
Algunas compaas de seguros establecen "cuartos electrnicos", donde las
especificaciones y otras instrucciones de trabajo son compartidas y mantenidas
en tiempo real. Estos operan bajo trminos y condiciones legales que suelen
permanecer relativamente estables durante la vida til de la relacin. Es posible
que otros se basen en un enfoque estructurado de acuerdo a un nivel de
servicio, en donde los trminos y condiciones previamente acordadas entran en
juego en funcin del tipo de servicio seleccionado. Lo importante es cuando las
partes no se ponen de acuerdo para establecer una excepcin a la unin
trminos y condiciones legales, sin la revisin de un profesional jurdico y de la
documentacin del acuerdo mutuo del cambio.
Las rdenes de compra deben tener una solicitud de autorizacin por parte de
la direccin correspondiente a cualquier excepcin. Las excepciones podran
ser comunicadas bajo rdenes de compra generales autorizadas, acuerdos,
rdenes y lnea de ayuda directa autorizadas por la direccin. En cualquier
caso, los registros de rdenes de compra deben ser revisados peridicamente
por la direccin con el fin de corregir y prevenir las excepciones no autorizadas.
Cualquier incumplimiento de una norma debe ser aislado, analizado y corregido
en el momento oportuno, incluso asegurarse de que slo las personas
autorizadas tomen parte en actividades de compra.
Donde se utilizan los sistemas de software, informes automatizados deben ser
generados peridicamente con el fin de identificar y examinar las solicitudes de
compra y las excepciones de orden de compra. Los factores que deben
incluirse en los informes son requisitos generados automticamente por las
reglas del sistema de software, tales como, rdenes de compra incompletas,
rdenes de compra en estado de reprobacin, ordenes atrasadas, ordenes
abiertos, las rdenes de compra no reconocidas y rdenes de compra en
estados de expedicin/anulacin o cancelacin.
Cuando las rdenes de compra son totalmente admitidas o ya no se necesitan,
deben quedar cerradas. Se trata de un trmite administrativo al que se debe
dar la prioridad adecuada. Uno de los riesgos de no cerrar las rdenes de
compra de manera oportuna, as como los elementos dentro de las rdenes de
compra generales, es que un proveedor de ms de un artculo podra exceder
el tiempo previsto y poner sobrecostos al primer artculo al revisar un saldo del
segundo artculo. Esto oculta el exceso de costo de un artculo y distorsiona la
informacin total de compra para ambos artculos.

38.8 SEGUIMIENTO Y REPORTE DE OBLIGACIONES DE COMPRA

Si la empresa es pblica, la informacin de los pasivos contingentes debe ser

revelada. Para las empresas registradas ante la Securities and Exchange
Commission de EE.UU., la ley Sarbanes-Oxley reafirma y refuerza los
principios de presentacin de informes. La Sarbanes-Oxley ajusta los plazos de
notificacin, en cuanto a las posibles obligaciones y responsabilidades que
deben ser notificados, y las multas por no conformidad con las reglas. La ley
Sarbanes-Oxley establece categoras especficas para las obligaciones de
declaracin y un formato de presentacin de informes.
Segn Tarantino12, exigencias similares son encontradas en los 10 principios
de buen gobierno corporativo de la bolsa australiana, los Instrumentos 52-109 y
52-111 multilaterales del Canad, el Cdigo Combinado de orientacin del
Reino Unido y los Principios de buen gobierno corporativo de la Organizacin
para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE).
A las obligaciones de compra (escritas o de vnculo verbal) contractuales se les
debe realizar un seguimiento financiero. Las obligaciones de compra pueden
ser objetivas, de pago de servicios o los bienes ya recibidos, o contingentes, o
una obligacin de pagar por algo futuro ante la ocurrencia de un hecho
determinante. Los compromisos materiales que puede tener un impacto futuro
en los negocios deben ser rastreados y administrados responsablemente.
Segn Tarantino,13 otra consideracin importante es el Acuerdo II de Basilea
2004 para el sector bancario, Solvencia II para el sector de los seguros, y el
acto de modernizacin financiera de Graham-Leach-BlileyFinancial 1999 para
las industrias financieras y de seguros.
Si la empresa tiene un departamento de finanzas separado, como debera ser,
las obligaciones deben ser seguidas, vigilados e informadas a los responsables
del control financiero. Es una buena idea de establecer polticas y
procedimientos escritos. Todos los empleados que podran crear una
obligacin deben ser entrenados en el control de los procesos de notificacin.
Los gerentes de compras deben asegurarse del seguimiento del importe total
de los compromisos contractuales de compra en una base trimestral, incluidas
las obligaciones del estado de compras. Estas son obligaciones normalmente
no contabilizadas en una declaracin de ganancias y prdidas, como un
compromiso para pagar a un proveedor por la prdida de un negocio o un
compromiso de recompra de inventario si las rdenes de negocios fallan.
Ser cuidadoso de la adquisicin, seguimiento, e informe de las obligaciones de
compra de todo tipo, tanto de las rdenes abiertas as como los compromisos
que no pueden ser notados en una solicitud. Las obligaciones deben ser
efectuadas slo por personal autorizado que opera bajo supervisin de la
direccin. Las obligaciones que no involucran bienes y servicios en el momento
de la recepcin (a menudo llamado no recibidas y non ordenadas) se deben
registrar de forma completa y exacta. Hay que tener cuidado de no aplicar el
control de la obligacin y las exigencias de informacin de una manera que
aliente a los empleados para romper las transacciones o actos similares para
evitar los controles.

38.9 GARANTIA DE ABASTECIMIENTO

Los controles financieros dictan que la escasez de suministro que podra

impactar materialmente a los resultados operativos de forma activa debe tener
un seguimiento y evaluacin para mejorar las acciones preventivas. Los
proveedores son responsables de mantener el abastecimiento en los niveles
especificados. Las rdenes abiertas se revisan de forma peridica para
identificar la oferta que est en mora y/o se requiere acelerar para garantizar
que el bien o servicio se proporcione en los plazos previstos. Un proceso eficaz
para evaluar los riesgos de la cadena de suministro en la continuidad del
negocio (mencionado anteriormente) y la planificacin y programacin de las
consideraciones discutidas ms adelante, son la mejor defensa contra la
escasez de materiales que resulta de algunas prcticas dentro de la empresa
compradora.

38.10 PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO

La planificacin de los suministros y los problemas de programacin son un

gran riesgo financiero para cualquier empresa y deben ser controlados
adecuadamente. En las empresas lo suficientemente grandes para ser
funcionalmente organizadas, debera haber planificadores con responsabilidad
para la optimizacin de la oferta. Los planificadores deben velar por clculos
precisos y reservas a travs de los niveles adecuados de revisin y aprobacin
de la gerencia. Los artculos con reservas del perodo en curso que superan un
nivel de tolerancia deben ser revisados por la direccin y la contabilidad de
costos. Si la empresa utiliza la planificacin y programacin de software, los
lmites de tolerancia deben estar correctamente configurados para limitar los
valores de seguridad. Si los parmetros de planificacin (min / max, etc) del
sistema se ajustan peridicamente para mitigar los posibles riesgos de
inventario, los ajustes se basan en anlisis de escenarios de sonido.
Si el just-in-Time (JIT) u otros procesos adecuados de inventario de
manufactura son utilizados,14los materiales del proceso de compra deben ser
peridicamente evaluados para reducir el impacto de los cuellos de botella. En
cualquier empresa, transformar las materias primas a productos acabados, los
das de suministro de inventario deben ser seguidos para evitar tanto la
escasez de inventarios como los excesos del mismo. En las empresas
multinacionales, el seguimiento debe examinar las posiciones de inventario
dentro de una lnea de productos individual, as como otras en las que se
utilizan los materiales a travs de lneas. Empresas de tipo publicas registradas
ante la Securities and Exchange Commission de EE.UU. tendrn que cumplir
los requisitos de informacin en tiempo real de la seccin 409 de la Ley
Sarbanes-Oxley sobre cambios sustanciales en las posiciones de inventario,
cuando estos afectan a la informacin financiera.15
Muchas empresas en un momento u otro han dispuesto en exceso y de manera
obsoleta el inventario, slo para descubrir ms tarde que una lnea de
productos diferentes podra haber utilizado el material. Otro problema comn
son las lneas de productos que compiten entre s por el abastecimiento
limitado cuando no coordinan sus compras internas diferentes de un mismo
proveedor. Ventas adecuadas y operaciones de planificacin de la demanda
deberan utilizarse para evitar los impactos negativos de cambios en las
condiciones de negocios. Las razones de cambios en la demanda deben ser
registradas y consideradas en la planificacin futura, para la mejora continua.

38.11 GESTIN DEL INVENTARIO

La empresa debe contar con procedimientos documentados para la gestin de

control de inventario. El inventario debe mantenerse en el lugar correcto y
protegido contra el robo y la prdida. Recortes de inventarios generales, el
exceso, y la disposicin (venta, cesin, y devoluciones) deben ser evaluados
por un derroche excesivo de vez en cuando con el apoyo de la contabilidad
financiera segn sea necesario. La contabilidad de costos debe rastrear las
posiciones de inventario de trimestre a trimestre. Los rganos de gestin de
aprobacin de las ubicaciones del inventario y los cambios deberan ser
calificados y adheridos a los umbrales de dinero en dlares. Las disposiciones
de inventario deben ser revisadas por los Gerentes de Compras y financieros.
Debe haber procesos y procedimientos locales para determinar cundo
inspeccionar bienes y servicios. Los procedimientos de trabajo deben estar en
su lugar, si una inspeccin y/u otras actividades son necesarias para asegurar
que el producto cumple los requisitos. Si la empresa o sus clientes deseen
efectuar la verificacin en las instalaciones del proveedor, el contrato de
compra o de orden debe especificar las medidas de comprobacin y forma de
liberar el producto. Los procedimientos deben incluir los procesos en curso de
prevencin de prdidas para los materiales recepcin, almacenamiento,
procesamiento y operaciones de disposicin. Los lmites de tolerancia para los
bienes recibidos deben estar permitidos y los lmites deben ser especificados
segn la poltica de la empresa. Esto se debe a las normas contables que
requieren algn tipo de notificacin al receptor cuando la cantidad que figure en
el sistema durante una operacin de recepcin es mayor que la cantidad de la
orden (cantidad recibida esperada).
Donde los bienes fsicos estn involucrados, las cantidades pagadas a
proveedores para transacciones de compra/venta el control de diferencias de
los precios (debido a las fluctuaciones del valor en el mercado) deben ser
razonables y de conformidad con los acuerdos contractuales. La administracin
debe establecer lmites para su aprobacin. La produccin y las variaciones de
inventario de precios deben ser revisadas mensualmente por la contabilidad de
costes, y las diferencias ms importantes deben ser investigadas y resueltas.
La contabilidad debera garantizar que no hay partes de costo cero en las
facturas con datos actuales que podran causar que el inventario quede
subvalorado. La contabilidad debera trabajar con la contratacin y la
planificacin para resolver cualquier problema.
Los terceros que mantienen un inventario en nombre de la empresa deben
hacerlo por escrito en virtud de los acuerdos legales que estipulan las
obligaciones para el inventario y las necesidades de gestin de claves
(proteccin, entrega, etc.). Los terceros que mantienen inventarios de
propiedad de la empresa deben notificar por escrito la verificacin de la
cantidad, valor, y los procesos de prevencin de prdidas. Los terceros tambin
deben presentar informes mensuales que se comparten con la contabilidad
financiera si es necesario para mantener entradas en los libros, especialmente
en lo que se refiere a inventarios de exceso y obsoletos (E & O).
Los arreglos para el inventario en posesin de terceros deben ser examinados
por la auditora financiera para determinar el mtodo de contabilidad financiera
que cumpla con la orientacin financiera y de control, tales como los
GenerallyAcceptedAccountingPrinciples (GAAP) y/o el Committee of
SponsopringOrganizations (COSO). Gravmenes contra el inventario de
proveedores (obligacin de comprar posteriormente, piezas de fabricacin
especial, etc) deben ser revelados a la contabilidad financiera. La empresa
debe registrar el inventario y la responsabilidad asociada a la vez que toma
propiedad del inventario del proveedor. La transferencia de propiedad debe ser
controlada y explicada econmicamente.
Las cuentas fsicas del ciclo de inventario debern realizarse en conformidad
con los requisitos financieros y fiscales aplicables y el derecho mercantil.
Debera haber una definicin de las discrepancias tolerables o excepciones
locales. Parmetros para la determinacin de inventario E & O deben ser
apropiados y no muy largos. El inventario de E & O debe ser gestionado de
acuerdo con las necesidades financieras, el impuesto aplicable y el derecho
mercantil, incluyendo:

Las revisiones de E&O por consecucin, planificacin, y contabilidad

financiera para identificacin temprana y optimizacin de cuestiones
resultantes (una mejor prctica son las revisiones trimestrales);
Valoracin oportuna y exacta y reconocimiento;
Disposicin oportuna con pruebas de venta o desecho, con liberacin de
reservas justificadas por registro de venta, disposicin, o cambio de
aplicabilidad de estndares de reserva;
Reservas, nuevos productos, y presentacin de informes de conformidad
con las normas contables aplicables (GAAP, SAB 100, etc.) y las
obligaciones de informacin de impuestos. El proceso de reportaje de
inventarios debera incluir una revisin de contabilidad de costes de
artculo por artculo detallada para terceros que sostienen el inventario
gravado o de posesin de la empresa; y,
Los archivos de E&O enviados al personal autorizado para la revisin
deberan estar protegidoscon contrasea.

38.12 PROTECCIN FSICA DE ACTIVOS, PROPIEDAD INTELECTUAL Y

CONFIDENCIALIDAD

En todo contrato de compra que implica la transferencia y el uso de la

propiedad fsica, as como los materiales y artculos utilizados para la
fabricacin de productos de la empresa, tiene que haber disposiciones
adecuadas para asignar la responsabilidad del control, la proteccin, la
propiedad, y la clausura de la propiedad fsica. La responsabilidad por el
inventario excedente u obsoleto, si las materias primas, productos en curso o
terminados, son un rea de especial atencin. Especialmente peligroso desde
un punto de vista de cumplimiento financiero y de ejecucin, para las empresas
que cotizan en la bolsa, es la prctica de la eliminacin del inventario de los
libros de la empresa y la transferencia de la propiedad del inventario a terceros.
Si la compaa impone restricciones sobre el control del inventario transferido
al tercero (gravmenes), el acuerdo debe ser considerado sospechoso.

La propiedad intelectual (PI) es tambin un activo que requiere un manejo

cuidadoso. Las marcas registradas, patentes y derechos de autor de la firma
deben ser protegidas para mantener la propiedad clara. Los proveedores no
deberan estar autorizados a utilizar cualquiera de estos elementos, sin un
acuerdo expreso por escrito. Sin tomarse el tiempo para definir la propiedad del
producto del trabajo intelectual, una empresa podra quedar sorprendida
cuando un proveedor se niega a entregar un producto de trabajo intelectual,
como los dibujos de diseo y especificaciones del producto.

Gran cuidado debe ser dado a la cuestin de la informacin confidencial. Entre

los profesionales tcnicos, hay una tendencia a compartir libremente, de forma
colegial. Es importante establecer un sistema que no humedezca la
colaboracin beneficiosa, pero deje en claro cuando un artculo en el
intercambio es privado y confidencial. Normalmente, esto se logra mediante la
adopcin de clusulas contractuales que prescriban los grados de
confidencialidad y el control basado en cmo se marca un intercambio de
informacin. Ninguna propiedad intelectual o informacin sensible debe ser
objeto de prstamo o transferencia desde y hacia la empresa sin un control de
propiedad aplicable y/o contrato de confidencialidad. Los artculos deben ser
marcados para mostrar la propiedad, el nivel de confidencialidad, y para su
seguimiento. El personal deber hacer seguimiento de los artculos de
propiedad de la empresa, verificar el trato adecuado de los artculos en manos
de la otra parte, y garantizar el retorno a peticin o la terminacin de la relacin
con el proveedor.

Un rea de abuso frecuente es el intercambio de informacin de precios

confidencial. Para evitar prcticas cuestionables, los requisitos de precios de
confidencialidad deben incluirse en los acuerdos de compra, cuando el precio
no es informacin pblica. Los requisitos deben ser vinculantes a todos los
individuos participantes en la cadena de suministro que podra ser parte en la
fijacin de precios confidenciales. El acceso a los precios negociados debe
limitarse tanto como sea posible. Los trminos de no divulgacin deben ser
revisados peridicamente para asegurar la adecuacin a los cambios en la
relacin con el proveedor y a los trabajo especficos.

38.13 LOGSTICA, IMPUESTOS, Y COMERCIO

Las preocupaciones de conformidad de logstica primarias para gerentes de

abastecimiento aseguran que la red de abastecimiento tenga polticas y
procedimientos establecidos para el cumplimiento legal y comercial.
Exportaciones, las aduanas y los controles de las mercancas peligrosas son
las principales preocupaciones. Todos los artculos que cruzan las fronteras
internacionales deben tener una clasificacin de producto antes del envo,
consistente en las exportaciones aplicables, las costumbres y las
clasificaciones de mercancas peligrosas. Hay muchas regulaciones a nivel
internacional que requieren cierto grado de notificacin, registro, y restriccin
de traslados internacionales de algunos productos tales como qumicos y
residuos.

Mucho tiempo y energa son necesarios para obtener y conservar la logstica,

impuestos, y la experiencia de reglamentacin del comercio local. Por esta
razn, muchas empresas pequeas dependen de expertos externos, como los
promotores internacionales, para ayudarles en esta rea. Tambin hay
organizaciones para ayudar a las pequeas empresas que deseen ampliarse,
como el Organismo Internacional de Negocios Forum.16 Muchos se pueden
encontrar a travs de Internet. Las autoridades nacionales de comercio,
aduanas, o de comercio son otros buenos puntos de partida para poder
entender la exportacin y los controles de importacin. Tambin hay muchos
proveedores de servicios excelentes y soluciones de software para la logstica,
los impuestos y la conformidad comercial.

Independientemente de si el cumplimiento se gestiona interna o externamente,

un gerente de la cadena de suministro prudente querr estar seguro de que la
red de abastecimiento maneja de forma efectiva la gestin de clasificacin del
artculo, la exportacin y licencias de importacin y la presentacin de datos, y
pagos de honorarios de corretaje. Las empresas lderes suelen utilizar
proveedores de servicios logsticos para recibir las mercancas en el muelle del
proveedor o de una ubicacin en el pas y luego manejar la clasificacin y envo
al destino final. De esta manera, la empresa es capaz de mantener un mejor
control y para aprovechar las escalas de eficiencia, la estandarizacin, y otras
oportunidades de ahorro en los costos. A modo de ejemplo, la expansin de la
Unin Europea ha beneficiado a los costos de la cadena de suministro donde
los aranceles nacionales fueron sustituidos por un programa de listas
armonizadas individuales para los estados miembros de la Union.17

Una cuestin del comercio internacional que requiere un cuidadoso

entrenamiento de personal es cuando un cliente de un proveedor transfiere
activos y/o mano de obra al el proveedor sin costo alguno y los elementos
transferidos se utilizan para fabricar productos que se distribuyen a travs de
fronteras internacionales con el cliente. Esto se llama "ayuda." La factura de las
mercancas y servicios recibidos por el cliente debe registrar el valor real del
artculo a efectos de presentacin de informes de aduana y los derechos
correspondientes, si los hubiere. El valor de ayuda se agrega al precio de la
factura del proveedor para calcular el valor de transaccin. Ayudar a las
normas dictadas por la Organizacin Mundial del Comercio, Cdigos de
Valoracin Aduanera, y las normas de valoracin aduanera de la mayora de
pases.18

El costo de transaccin es la base para la valoracin aduanera de los

productos que se distribuyen a travs de fronteras internacionales. Otros
mtodos de valoracin son permitidas por la ley, pero el valor de transaccin es
siempre el punto de partida. Una forma de evitar asistencia es vender artculos
al proveedor al valor justo de mercado en lugar de transferirlos sin costo
alguno. El administrador prudente establecer una poltica de asistencia para
restringir las transferencias de bienes y mano de obra de propiedad de la
empresa (activos y PI) a los proveedores.

Los acuerdos de libre comercio, las redes establecidas con ello, y las ventajas
fiscales y arancelarias deben ser considerados por cualquier administrador de
la cadena de suministro que hace negocios a nivel internacional. Muchas
organizaciones de libre comercio ofrecen ayuda para evaluar las ventajas de
hacer negocios dentro de estas redes en lugar de fuera de ellas. Se debe tener
en cuenta, sin embargo, que a veces el costo del cumplimiento de las normas
de acuerdo en el origen puede ser mayor que las ventajas de costo que ofrece.

Un buen ejemplo de una organizacin de libre comercio es la Red del Acuerdo

de Libre Comercio de Singapur.19 Del mismo modo, el
CloserEconomicPartnershipArrangement (CEPA)20 entre Hong Kong y la parte
continental de China ofrece importantes ventajas arancelarias para las
compaas de Hong Kong. Estos son slo un par de ejemplos de cientos de
oportunidades disponibles a nivel internacional. Tambin se pueden encontrar
beneficios econmicos y sociales de desarrollo en organizaciones distintas de
las especializadas para el comercio. Por ejemplo, la Asociacin de Naciones
del Sudeste de Asia21 tiene muchas actividades destinadas a promover y
fomentar el libre comercio.

En respuesta a los ataques terroristas contra el WorldTrade Center en Nueva

York, el Servicio de Aduanas los EE.UU (ahora llamado Customs and
BorderProtection) estableci un programa para aumentar la seguridad
antiterrorista de los envos comerciales a los Estados Unidos. La Customs and
BorderProtection estableci un programa de incentivos para los negocios
llamado Customs-TradePartnershipAgainstTerrorism (C-TPAT). Las empresas
que participan en el programa tienen que demostrar eficacia de los controles
contra el terrorismo dentro de sus propias instalaciones y sobre los traslados a
los Estados Unidos procedentes de sus redes internacionales de cadena de
suministro y de sus clientes. A cambio, las empresas reciben designaciones
especiales para acelerar los envos a travs de la Customs and
BorderProtection.

38.14 COMPORTAMIENTO ANTICOMPETITIVO

En las naciones con las leyes comerciales bien desarrolladas y buenas

prcticas, normalmente es ilegal hacer ofertas para eliminar deliberadamente a
la competencia del mercado. La Informacin y publicaciones en cuanto a la ley
comercial competitiva y de cumplimiento son sustanciales. La Organizacin
para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) publica resmenes
competitivos de ley para 23 pases en linea.22 La informacin para otros pases,
incluyendo Estados Unidos, est generalmente disponible en lnea. La
legislacin de la Unin Europea, basada principalmente en los artculos 81 y 82
del Tratado de Roma, tambin se encuentra en linea.23

Esta rea de la ley es muy compleja. Hay revistas enteras dedicadas a temas
de regulacin competitiva del comercio. Aunque los detalles varan
considerablemente, el principio general de las diferentes leyes y reglamentos
es el mismo: la prevencin de tratos que excluyan a algunas empresas de
hacer negocios en determinadas zonas o con otros, y cualquier otro acuerdo
que tenga presuntamente el propsito de la fijacin de precios u otros factores,
que limitan a la competencia del libre mercado. Las ofertas pueden incluir
sobornos, fijacin o manipulacin de los precios, y acuerdos entre empresas
para asignar el acceso al mercado (lmites territoriales y de clientela).

La clave para comprender las responsabilidades de cumplimiento para los

directivos de abastecimiento es entender que la mayora de la carga del
cumplimiento esta en los vendedores, y no en los compradores, por ejemplo,
ver a UnitedStates Code24 Ttulo 15, Comercio y Comercio, Captulo 1,
Monopolios y Combinaciones para restringir el comercio, Seccin 14, "Venta,
etc., en un acuerdo de no utilizar productos de la competencia." Un comprador
se puede excluir, sin embargo, si inadvertida o deliberadamente un vendedor
acepta o solicita excluir a uno o ms de sus competidores del acceso a las
ventas, o si el comprador trabaja en conjunto con el vendedor para excluir a
uno o varios de los vendedores de la competencia para hacer negocios con el
comprador.

La clave para el comportamiento anticompetitivo es mantener la independencia

de todas las decisiones de compra y no vincular la eleccin de hacer negocios
con las peticiones o exigencias de un tercero. El problema radica en el hecho
de que hay zonas grises. Evaluar si las medidas son o podran ser
presuntamente una exclusin intencional de una empresa para evitar el acceso
a ciertos mercados. El problema de conformidad est en la distincin entre las
relaciones de venta un bien o servicio en las que el comprador tiene plena
libertad de eleccin y existen tratos ideados para eliminar a la competencia
mediante la limitacin de las opciones de mercado. Un gerente de
abastecimiento prudente debe prestar atencin especial a estas cuestiones.

38.15 EXIGENCIAS DE CALIDAD PARA EL SISTEMA DE GESTIN

NEGOCIO
Muchos negocios son registrados o certificados en un sistema de gestin
empresarial de calidad, tales como sistema de gestin de calidad ISO 9000.25
El impulso para la gestin de la calidad viene del mercado. Las empresas
reconocen el valor de una reputacin para la entrega de bienes y servicios que
cumplan o superen las expectativas del cliente. Debido al rpido crecimiento
del outsourcingcomo una prctica de gestin empresarial, los sistemas de
gestin de calidad son cada vez ms centrados en la gestin de cadena de
suministro.

Hoy la atencin se centra en el concepto de controlar la externalizacin de una

operacin o produccin de artculos a fin de garantizar la satisfaccin del
cliente final.

Para las empresas que cotizan en bolsa, tambin existen requisitos

obligatorios, como los de la Ley Sarbanes-Oxley. Tarantino26 resume los
requisitos y consideraciones fundamentales de la Seccin 404 de la Ley, que
pide por la creacin y el mantenimiento de controles internos viables para
garantizar la eficacia y eficiencia de las operaciones, la informacin financiera
confiable y el cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables. La SEC tiene
al CEO y al CFO de la compaa de manera personal y legal, como
responsable de la calidad de los controles de la empresa. Un gerente de la
cadena de suministro hara bien en integrar la consideracin de los controles
de la SEC en los sistemas de la gestin de calidad de la empresa.
Basado en el trabajo de Burt,27 la direccin eficaz de la cadena de suministro
comienza con especificaciones de requisitos completas y adecuadas antes de
la primera orden sea coloca. Los proveedores son seleccionados en base a
que los sistemas y capacidades necesarias para cumplir los requisitos.
Demasiadas empresas seleccionan al proveedor y luego negocian con las
exigencias, en la creencia que de ser demasiado especficos sobre el trabajo,
impedir la capacidad del proveedor para sugerir innovaciones. Esto es un
error si se centra en definir claramente los resultados esperados, pero deja la
libertad al proveedor de proponer mtodos innovadores de cumplimiento. No
obstante, si la empresa entiende que hay un proceso definitivo que producir el
resultado deseado con gran xito, este tendr la prioridad y luego se discutir
una mejora potencial que el proveedor podra sugerir.
La informacin ofrecida al proveedor durante las negociaciones que conducen
a la orden inicial debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea
apropiado:

Declaracin del trabajo que define las prestaciones, los hitos, los
precios, pagos, facturacin y requisitos
Requisitos para la calificacin y aprobacin de los servicios y / o bienes
de abastecimiento, y los procesos de proveedores, procedimientos y
equipos para su produccin
Calificacin de requisitos para el personal clave
 Aspectos del sistema de gestin que se espera que tenga el proveedor,
como la calidad, responsabilidad social, y con el medio ambiente

Cuando los requisitos estn completamente definidas y un proveedor capaz se

encuentra a bordo, el tema de gestin de calidad siguiente es el de establecer
objetivos de desempeo para motivar la mejora continua y los controles a
realizar. Debe haber supervisin en tiempo real del desempeo de los
proveedores. Esto ocurre en el contexto de planear, hacer, verificar, actuar"
mtodo de gestin avanzada de los sistemas de gestin de calidad
empresarial.
Para proveedores estratgicamente significativos, la alta direccin de la cadena
de suministro debera participar en los exmenes peridicos de rendimiento del
proveedor y en el mejoramiento de los objetivo. El personal de abastecimiento
debe estar entrenado en el sistema de gestin de la calidad general, adems
de ser capacitados en las tareas de gestin de calidad para el control de
proveedores. Debera haber un registro de los resultados de las evaluaciones
de desempeo de los proveedores y adems de las acciones de mejora
derivadas de las evaluaciones. El registro debe demostrar el seguimiento y la
consolidacin de las acciones.

38.16 RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL EN LA GESTIN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO

Algo destacable en los esquemas de regulacin y de gobierno es un principio

siempre creciente de que una empresa tiene algunas obligaciones legales y
morales por la cantidad de empresas con las que hace negocios. Se espera
que una empresa con aseguradores, inversores y prestamistas, contribuya a la
transparencia de todos los aspectos de sus acuerdos de outsourcing. Con una
mayor visibilidad y tamao, una empresa siente una creciente presin para
asegurar que sus proveedores sean empresas ticas y legalmente
responsables. No slo esto, sino que en algunos sectores, como en la
manufactura de aparatos elctricos y electrnicos, hay un sentimiento creciente
de que un fabricante debe ser responsable de su producto durante todo su ciclo
de vida. Esto se debe principalmente por las preocupaciones sobre los riesgos
ecolgicos de las sustancias qumicas contenidas en los productos, tales como
el plomo, el cromo, el cadmio, y los productos qumicos bromados de llama
retardante.
Ms all de la ley, ante el tribunal de la opinin pblica, un productor puede ser
considerado responsable de sus proveedores y sufrir las consecuencias si los
proveedores se encuentran involucrados en actividades que amenazan la salud
humana y el medio ambiente. El castigo ms a menudo viene en forma de
publicidad negativa, prdida de cuota de mercado, y la cantidad significativa de
energa gastada en tratar recuperar de la reputacin perdida. La protesta
pblica y la reaccin a los problemas de significativos ha dado lugar a un nuevo
campo de la gestin empresarial, el de la gestin de la cadena de suministro
con la responsabilidad ambiental y social (SCESR).28 Las preocupaciones
tambin han dado lugar a leyes que tratan de establecer la responsabilidad
extendida del productor (EPR), como el reciclado post consumo y leyes de
control de residuos de determinados tipos de artculos.
En las dos ltimas dcadas, se han convertido en normas comunes que los
fabricantes responsables de sus productos al final de su ciclo de vida. Antes de
esto, no tena precedentes en la ley comercial que un comprador de un artculo
podra dirigirse al fabricante de los materiales y de alguna manera tener que
rendir cuentas por el artculo al final de su vida, incluyendo los materiales de
envasado. La ordenanza de Embalaje de Alemania de 1991 sobre asignar a los
productores la responsabilidad financiera de la recoleccin, manejo y reciclaje /
eliminacin de los residuos de envases de los productos.29
Este fue un hito en la historia de las regulaciones ambientales. Esto trajo ms
artculos al alcance de las manos del cliente final, sin embargo, se asign la
responsabilidad financiera de estos productos al productor. La esperanza era
alentar a los productores para reducir la cantidad y mejorar los atributos de
embalaje y del empaque que se entrega al consumidor con el producto.
Recientemente, las industrias de equipos elctricos y electrnicos (EEE) han
sido sacudidos por las Directivas de la Comisin Europea 2002/95/CE sobre
restricciones a la utilizacin de determinadas sustancias peligrosas en aparatos
elctricos y electrnicos (Directiva RoHS) y 2002/96 / CE sobre residuos de
aparatos elctricos y electrnicos (la Directiva RAEE).30 Las directivas hacen
que los productores sean responsables de sus productos cuando un
consumidor ya no necesita disponer de ellas. Las directivas tambin restringen
el uso de sustancias qumicas diversas. Las leyes obligan a todo el sector
mundial de EEE a realizar cambios en los productos y operaciones. Las leyes
tampoco han escapado a los intereses de los interventores. El
FinancialAccountingStandardsBoard (FASB) public la guia FAS 143-1, para
explicar obligaciones relacionadas con la Directiva RAEE.
El concepto de responsabilidad por el final de vida til de los residuos est
activo y bien, pero tambin oculto en estas directivas hay otro reto an mayor -
los conceptos de desarrollo sostenible y el principio de precaucin -. En 1987,
la Comisin Brundtland31 defini el desarrollo sostenible como "aquel desarrollo
que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de
las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades". El principio
de precaucin se basa en la Carta Mundial por la Naturaleza de 1983.32 La
carta establece "Las actividades que puedan constituir un riesgo importante
para la naturaleza sern precedidas por un examen exhaustivo, y sus
defensores debern demostrar que los beneficios esperados superan los
posibles daos a la naturaleza, y donde el potencial de efectos adversos no se
conoce por completo, las actividades no deberan proceder".
En conjunto, estos principios son promovidos como la responsabilidad social
empresarial (RSE) y de sostenibilidad. La preocupacin aqu es que una
empresa debe ganar sus ingresos de manera responsable en lo que respecta
al bienestar humano y el medio ambiente, y al hacerlo, no disminuya la calidad
de vida para las generaciones futuras. Esto hace nfasis en que el mtodo de
ganar dinero es diferente de la preocupacin de lo que la empresa hace con
sus ingresos. Muchas empresas no ven la diferencia y luego se preguntan por
qu son criticados a pesar de sus generosos programas de conservacin
ambiental y de salud. Responder a los retos de la RSE es desalentador para
cualquier gran fabricante que vende bienes duraderos, y puede ser ruinoso
para las pequeas y medianas empresas (PYMEs) que son alcanzadas por las
denuncias de conductas poco ticas de la RSE.
Ran Goel33 resume los 16 principios internacionales utilizados para apoyar a la
RSE y la sostenibilidad de la empresa comercial. Las herramientas incluidos en
su gua incluyen:
1. AccountAbility 1000 Estndar de Garanta (AA1000)
2. Principios Ceres
3. Principios de Ecuador
4. Iniciativa para la transparencia de las industrias de extraccin (ITIE)
5. Iniciativa de reportaje global (IRG) de Memorias de Sostenibilidad
6. Principios Globales Sullivan
7. Protocolo deGases de Efecto Invernadero (GEI)
8. Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) sobre los Principios y
Derechos Fundamentales en el Trabajo
9. ISO 14000
10. Principios MacBride
11. Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE)
para Empresas Multinacionales
12. Responsabilidad Social 8000 (SA8000)
13. Convenio Global (CG) de Naciones Unidas
14. Normas de las Naciones Unidas sobre las Responsabilidades de las
Empresas Transnacionales y Otras Empresas Comerciales en cuanto a
los Derechos Humanos
15. Declaracin Universal de los Derechos Humanos (DUDH)
16. Principios Voluntarios en Seguridad y Derechos Humanos

Teniendo en cuenta la cuestin clave del alcance, un enfoque racional para

decidir qu aspectos y en qu artculos concentrarse, es comenzar con las
expectativas del cliente. Cules son los factores de proteccin ambiental que
son importantes para el cliente? Esto puede variar enormemente entre los tipos
de artculos y la clientela para ellos, pero las diferentes familias de artculos y
sus relaciones pueden tener puntos en comn. Los clientes pueden haber
identificado en la RSE aspectos que son importantes para ellos, ya sea por sus
necesidades personales, la imposicin de un patrn externo de regulacin, tal
como ISO 14001,34 expectativas sociales que se traducen en expectativas del
mercado general, o los tres factores. Como ejemplo, una industria
manufacturera de bienes podra haber determinado la reduccin de aguas
residuales, la reduccin del uso de materiales, emisiones a la atmsfera, y la
conservacin de la energa como aspectos de importancia. El tratamiento de
trabajo puede ser una preocupacin preeminente de los clientes de las
empresas agrcolas.
Los proveedores ms pequeos pueden tener dificultades de financiacin y en
la gestin de la mano de obra interna y/o de consultores externos para analizar,
priorizar y mejorar significativamente los aspectos medioambientales de sus
operaciones ms all de lo obvio y fcil para alcanzar los atributos y prcticas
adecuadas. En algunas jurisdicciones, las leyes locales y los permisos e
inspecciones de los organismos reguladores, como para los productos
qumicos y el almacenamiento de residuos, es probable que sean los nicos
encargados del progreso de este factor. Algunos reglamentos podrn
establecer principios de mejora continua, pero en general los mandos
legalmente encomendados tendrn una posicin uniforme de los requisitos
mnimos entre los distintos tipos y tamaos de negocios. Requisitos ms all
del cumplimiento venir de otra parte, y son estos las que se plantean ms
problemas a la pequea empresa, debido a que no son uniformes.

38.17 ALMACENAMIENTO DE REGISTROS

Los documentos que resulten de la ejecucin de la compra, como los acuerdos,

rdenes, inspecciones, recibos y facturas, son todos ejemplos de registros. Una
empresa prudente determinara qu registros deben ser mantenidos y por
cunto tiempo, segn la ley o como una necesidad de la direccin de la
empresa. Las mejores empresas tendrn una lista de registros publicada, guas
de procedimiento, y designar a un coordinador local para mantener la
programacin, la orientacin, el papeleo requerido y la comunicacin del
mismo. Los registros relativos a los asuntos que son objeto de acciones legales
no deben ser alterados o destruidos sin el asesoramiento de un abogado.

38.18 FORMACIN

Los gerentes de todos los niveles deben garantizar que los recursos adecuados
estn en su lugar para llevar a cabo sus operaciones, y que sus empleados
cuenten con la educacin, formacin, habilidades y experiencia para cumplir
con sus responsabilidades de trabajo asignadas. Las cualidades y las
necesidades de formacin de los empleados deben ser evaluados por su jefe
inmediato anualmente o segn sea necesario. El gerente debe comparar una
descripcin de las capacidades y/o requisitos para un cargo y las aptitudes,
formacin, educacin y la experiencia del individuo. Esta evaluacin se realiza
mejor en conjuncin con una revisin anual de desempeo, proporcionando un
proceso de retroalimentacin para el empleado.

NOTAS

1. David N. Burt et al., Clase mundial de gestion de suministros (New York:

McGraw-Hill Irwin, 2003).
2. El codigo comercial uniforme (CCU) aplicado a las transacciones
comerciales dentro de los Estados Unidos. El CCU se prepara bajo el
patrocinio conjunto del American LawInstitute (ALI) y la
NationalConference of CommissionersonUniformStateLaws (NCCUSL).
El CCU est disponible en linea en:
www.law.cornell.edu/ucc/ucc.table.html.
3. Burt, Clase Mundial.
4. Anthony Tarantino, Gua de Cumplimiento del gerente (Hoboken, NJ:
John Wiley&Sons, 2006). (Nota: exenciones importantes para las
pequeas empresas se describen en el captulo 6.)
5. El FinancialAccountingStandardsBoard (FASB) es una organizacin del
sector privado que ha establecido las normas de contabilidad e
informacin financiera reconocida como autoridad por la Securities and
Exchange Commission (SEC) desde 1973.
6. La ley Sarbanes-Oxley de 2002 (Pub. L. No. 107-204, 116 Stat. 745, July
30, 2002), Tambin conocido como el PublicCompanyAccountingReform
y Ley de Proteccin de Inversores de 2002, es una ley federal que los
EE.UU. aprob en respuesta a una serie de grandes escndalos
contables y corporativos. La legislacin establece unas normas nuevas o
mejoradas para todos los directorios de las empresas pblicas de
EE.UU., la administracin y contabilidad de las empresas pblicas, y
estableci el PublicCompanyAccountingOversightBoard (PCAOB), que
est encargado de supervisar, regular, inspeccionar y disciplinar a las
empresas de contabilidad en sus funciones como auditores de las
empresas pblicas.
7. Las principales normas internacionales de contabilidad se describen en
Tarantino, La Gua de cumplimiento del Administrador, y las exenciones
para las pequeas empresas importantes se describen en el captulo 6.
8. Las listas pueden consultarse en lnea en
www.cbp.gov/xp/cgov/export/persons list/.
9. Tarantino, Guia del Administrador.
10. Para obtener ms informacin, consulte el sitio web del Departamento
de Justicia en www.usdoj.gov/criminal/fraud/fcpa.html.
11. Tarantino, Guia del Administrador.
12. Tarantino, Guia del Administrador.
13. Ibid.
14. La Society of ManufacturingEngineers (SME) es una buena fuente de
materiales de aprendizaje acerca de estos conceptos. Ver
www.sme.org/.
15. Tarantino, Guia del Administrador.
16. El Foro Internacional de Negocios ofrece informacin sobre
oportunidades de negocios en el mercado internacional. Est dirigido a
empresas que deseen exportar o expandirse hacia mercados
extranjeros, as como para aquellos interesados en adquirir productos y
servicios de otros pases. Ver www.ibf.com/.
17. El Fisco y la Unin Aduanera de la Comisin Europea desarrolla y opera
varias bases de datos en relacin con las costumbres de los estados
miembros y fiscales.Estos se pueden encontrar en lnea en
http://ec.europa.eu/taxation customs/common/databases/index.htm.
18. La Organizacin Mundial del Comercio mantiene una lnea "Valuacin de
puerta de enlace" en www.wto.org/english/tratop e/cusval e/cusval e.htm.
19. Es un sitio web (www.fta.gov.sg) incluye muchos documentos tiles, una
calculadora de tarifas de ahorro, y enlaces a otras organizaciones de
libre comercio.
20. Ms informacin sobre la CEPA se puede encontrar
enwww.tdctrade.com/cepa/.
21. Ver www.aseansec.org.
22. Los comentarios se han completado y publicado por 22 miembros y no
miembros. El cuestionario de evaluacin se encuentran disponibles en el
tema de la "competencia"enwww.oecd.org/maintopic/.
23. La Comisin Europea mantiene un sitio web para la competencia en la
que las diversas leyes y normas pueden encontrarse:
http://ec.europa.eu/comm/competition/index en.html.
24. El Cdigo estadounidense est disponible en lnea en
www.gpoaccess.gov/uscode/index.html.
25. Gestin de la Calidad, ISO 9000 La familia de Normas Internacionales,
Organizacin Internacional de Normalizacin, www.iso.org/iso/en/prods-
services/otherpubs/iso9000/ index.html.
26. Tarantino, Guia del Administrador.
27. Burt, Clase Mundial.
28. Informacin adicional acerca de estos conceptos est disponible a travs
del Programa Medioambiental de Naciones Unidas, Herramientas
Gestin de la Cadena de suministro (Ver
www.uneptie.org/pc/pc/tools/supplychain.htm).
29. Bette K. Fishbein, EPR: Qu significa? Hacia dnde se dirige?"
Examen Prevencin de la Contaminacin 8 (1998): 2.
30. Informacin sobre las directivas est disponible en lnea en el sitio web
de la Comisin Europea en el medio ambiente
http://ec.europa.eu/environment/waste/weee index.htm.
31. Informe de la Comisin Mundial sobre Medio Ambiente y el Desarrollo,
"Nuestro futuro comn", Documentos Oficiales de la Asamblea General
 de Naciones Unidas, 42 Sesin, Articulo 83 del programa provisional,
A/43/427, Agosto 4, 1987.
32. Los registros oficiales de las Naciones Unidas la Asamblea General, 48
Sesin Plenaria, Tema 37/7, A/RES/37/7, Octubre 28, 1983.
33. RanGoel, "Gua de Instrumentos de Responsabilidad Corporativa," Las
pensiones en el trabajo, inversin social de fondos de pensiones,
University-UnionResearch Alliance, Octubre, 2005.
34. Gestin Ambiental, ISO 14000 La familia de Normas Internacionales,
Organizacin Internacional de Normalizacin, www.iso.org/iso/en/prods-
services/otherpubs/
iso14000/index.html.
CAPITULO 39

TELECOMUNICACIONES

AngeliaFitts

39.1 LICENCIAS
39.2 REGULADO DE PRECIOS Y TARIFAS
39.3 SALUD Y SEGURIDAD
(a) SEGURIDAD ELECTRONICA
(b) MATERIALES PELIGROSOS Y DESECHOS
(c) SEGURIDAD PBLICA
39.4 PRIVACIDAD Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIN DEL CLIENTE
39.5 CONTENIDO
NOTAS

Nota: Las opiniones expresadas en este captulo son las del autor y no son
necesariamente las de AT&T o cualquiera de sus filiales.

La industria de las telecomunicaciones ha experimentado cambios sin

precedentes en las ltimas tres dcadas. Impulsado por una economa global y
la llegada de nuevas tecnologas, algunas industrias han experimentado un
crecimiento sostenido, xito y competencia que las empresas de
telecomunicaciones tienen. Este xito tiene un costo, sin embargo, las
empresas de telecomunicaciones se han enfrentado con frecuencia a confusas
y crecientes regulaciones y requisitos de cumplimiento. Como nuevos
productos y servicios de convergencia y cruce de las fronteras tradicionales, el
cumplimiento de las regulaciones necesitar ser reevaluado y ajustado para
proteger a los consumidores y promover la competencia.

En este captulo, revisamos las normas y requisitos generales de cumplimiento

a los que se enfrentan las empresas de telecomunicaciones. Aunque las
regulaciones especficas varan segn el pas y localidad, los requisitos son
similares en lo que respecta a proteccin ambiental y seguridad, antimonopolio,
la privacidad y seguridad de la informacin del cliente, precios y tarifas
regulados. Se discuten cuestiones recientes y emergentes, tales como la
privacidad y contenido para adultos, que afectan a los segmentos de mayor
crecimiento de la industria de las telecomunicaciones.

39.1 LICENCIAS
El acta de comunicaciones de 1934 estableci la Comisin Federal de
Comunicaciones (FCC) en los Estados Unidos para regular las comunicaciones
interestatales e internacionales por radio, televisin, cable, satlite y cable. Las
frecuencias se asignan y licencian por la FCC, y hay castigos severos a la
transmisin de seales fuera del uso definido o sin un certificado debidamente
autorizado.
La asignacin del espectro y la gestin son normalmente temas polmicos
debido al limitado espectro disponible y los mltiples competidores que buscan
ms ancho de banda para los mltiples servicios y productos ofrecidos.
La FCC tambin establece normas para la calidad del servicio y la
disponibilidad de determinados servicios en las zonas rurales. El acta de
telecomunicaciones de 1996,1 en virtud de las disposiciones de servicio
universal, garantiza la disponibilidad de servicios de telefona de calidad a los
hogares a precios asequibles. Tambin afirma que todas las reas del pas
deben tener acceso a las telecomunicaciones avanzadas
y servicios de informacin (tales como Internet de alta velocidad), y que las
zonas rurales de alto costo reciban servicios a precios comparables a las zonas
urbanas.

39.2 REGULADO DE PRECIOS Y TARIFAS

Las regulaciones de precios varan en la industria de las telecomunicaciones

basadas en la madurez competitiva del mercado. Los mercados de monopolio,
como las comunicaciones por cable de propiedad estatal y las compaas de
cable, tienden a requerir de precios de acuerdo a la capacidad del cliente para
pagar. Precios de los mercados altamente competitivos dependen de lo que los
clientes estn dispuestos a pagar dada la oferta disponible. Una vez que un
servicio es reconocido como competitivo, las tarifas por lo general ya no son
aplicables, aunque algunos aranceles seguirn en vigor.

Reguladores, en su intento de promover la competencia y prestacin de

servicios en una amplia gama de componentes, permiten a los proveedores de
servicios imponer cargos adicionales para cubrir el costo de la prestacin de
servicios. Subvenciones comunes incluyen infraestructura de red o cargos de
mantenimiento, tasas de servicios de emergencia y otras subvenciones para
cubrir el costo de prestacin del servicio en reas geogrficas rurales. En los
Estados Unidos, la FCC dirige el Fondo de Servicio Universal (USF). La USF
soporta servicios de telecomunicaciones en zonas de alto costo y por los
suscriptores de bajos ingresos, proveedores rurales de atencin de la salud,
escuelas y bibliotecas. El cargo USF federal, ajustado trimestralmente, se
evala como un porcentaje sobre todos los servicios de un estado a otro, larga
distancia internacional, lneas privadas, y los cargos de acceso a los usuarios
finales. Aunque el subsidio federal USF todava existe, la mayora de los
subsidios de EE.UU. han desaparecido, EE.UU. permite a las empresas
estadounidenses competir en el mercado global.
Los precios regulados generalmente llegan a travs de complejos clculos
basados en criterios previamente definidos y presentados a las agencias
reguladoras anualmente para su aprobacin. Los precios se determinan por
separado para gastos recurrentes (por ejemplo, cuotas mensuales de
servicios); cuotas no recurrentes (por ejemplo, cuotas de reconexin o
cancelacin), y gastos basados en el uso.

Como la competencia y disponibilidad del servicio incrementa, los precios

suelen disminuir. La industria de las telecomunicaciones est cambiando
rpidamente a partir de la desregulacin a la competencia feroz, y esas
empresas tradicionalmente en un espacio altamente regulado, como las
compaas de telefona fija, estn buscando agresivamente el alivio de la
fijacin de precios de reglamentacin con el fin de ofrecer una amplia gama de
servicios desagregado a precios competitivos. El alivio de la regulacin est
surgiendo en Europa, as como las compaas de telecomunicaciones buscan
la derogacin de los impuestos de reglamentacin con el fin de permitir que las
empresas tradicionales competir con los proveedores de televisin por cable. A
medida que el mercado de las telecomunicaciones gana competitividad, tarifas
y precios de reglamentacin disminuirn y muy probablemente se limitarn a la
emergencia y otros servicios sociales.

39.3 SALUD Y SEGURIDAD

Normas de salud y seguridad generalmente recaen en el medio ambiente o la

seguridad pblica. El cumplimiento de los requisitos relacionados con la salud
ambiental y de seguridad obliga a las redes de comunicacin a tener unos
niveles satisfactorios de seguridad durante la construccin, operacin y
mantenimiento. Estndares de seguridad pblica incluyen los servicios de
emergencia y la aviacin.

(a) SEGURIDAD ELECTRONICA

El equipo debe estar protegido contra los efectos nocivos de fallas en el

aislamiento, los defectos entre los circuitos con tensiones diferentes, y otras
altas tensiones no deseadas causadas por las plantas de produccin elctrica,
energa elctrica, las descargas o rayos. Los tcnicos y otros trabajadores
necesitan tomar precauciones contra la electrocucin o daos a otros equipos
tiles durante la instalacin debido a la proximidad del equipo de comunicacin
a las fuentes de energa, lneas de agua, lneas de gas y otros servicios
pblicos.

(b) MATERIALES PELIGROSOS Y DESECHOS

En los Estados Unidos, la Ley de Agua Limpia, Ley de Aire Limpio, Ley de
Prevencin de la Contaminacin y la Ley de Conservacin y Recuperacin
establecen los requisitos bsicos, aplicados por la Agencia de Proteccin
Ambiental (EPA), para la gestin y el vertido de contaminantes y materiales
peligrosos. Ejemplos de las actividades de negocio de las telecomunicaciones
sujetas a estas regulaciones incluyen emisiones de los vehculos, generadores
de respaldo y fuentes de alimentacin, la eliminacin legal de las bateras y el
almacenamiento de materiales peligrosos como el cido sulfrico, plomo, diesel
y propano. Las empresas estn obligadas a reportar las cantidades de
materiales peligrosos en los celulares, interruptores, almacenes y oficinas
administrativas.

(c) SEGURIDAD PBLICA

Reglamentacin general de la seguridad pblica incluye el marcado con

claridad del antes, por encima y debajo del suelo, de los cables y
mantenimiento de registros exactos de las instalaciones. Las empresas con
instalaciones de superficie tambin deben garantizar que las antenas de altura,
a unos 200 pies o ms, estn claramente marcadas con las luces intermitentes
para aeronaves de bajo vuelo.
Nmeros de llamadas de emergencia nicos, como 112 en la Unin Europea y
911 en los Estados Unidos, proveen respuesta de emergencia basada en
servicios de localizacin mediante el nmero del llamante para localizar el
punto de origen. La amplia disponibilidad de tecnologas inalmbricas ha dado
lugar a la intensificacin de los servicios basados en ubicacin, conocidos
como E-911 y E 112. En Europa, los legisladores estn considerando equipar
todos los automviles con tecnologa automatizada de llamadas de emergencia
(eCall) en 2009.

Los servicios basados en la localizacin son costosos de implementar, y casi

todos los pases permiten a los proveedores asignar algunos cargos a los
abonados que cubren la instalacin y la cobertura a las zonas rurales.

39.4 PRIVACIDAD Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIN DEL CLIENTE

En los Estados Unidos, la Ley de Telecomunicaciones de 19342 establece las

exigencias bsicas en donde se establece que todos los proveedores de
telecomunicaciones tienen el deber de proteger la confidencialidad de la
informacin propia del cliente, incluyendo la cantidad, tipo, destino y cantidad
de uso de servicios de telecomunicaciones. Por lo tanto, a los proveedores de
telecomunicaciones se les prohbe compartir informacin con terceros a menos
que se haga una solicitud que cumpla los requisitos especficos, como aquellas
que estn bajo citaciones legales o las llamadas de emergencia realizadas por
el usuario.

Tcnicas como el pretexting (suplantacin) y de ingeniera social que utilizan

falsas y/o pretensiones ilegales para obtener informacin confidencial de los
prestadores de servicios son usadas muy a menudo. En respuesta, muchas
agencias reguladoras exigen, o estn considerando exigir, contraseas
obligatorias para los clientes, uso de encriptacin y de avisos pblicos acerca
de las violaciones de seguridad.

Las directivas de privacidad de la Unin Europea3 van ms adelante en legislar

en la intimidad del cliente que los reglamentos estadounidenses y son un buen
indicador del futuro de las leyes de privacidad en otros pases. La directiva de
la Unin Europea, establecida en 2002, prev la proteccin de la intimidad en el
sector de las comunicaciones electrnicas y el procesamiento de datos
personales. En concreto, las Directivas prohben la comercializacin no
solicitada y el uso de datos relacionados con el cliente (tambin conocido como
trfico de datos) a menos que los clientes den el permiso (opt in). Sin embargo,
sern los clientes quienes deben optar si no desean ser incluido en directorios
pblicos.

La recopilacin y el uso de la localizacin de datos (datos relativos a la

ubicacin fsica de un usuario durante un perodo determinado de tiempo) es
objeto de mucho debate y de atencin en los mbitos legislativos y polticos.
Las directivas de privacidad de la Unin Europea exigen que los proveedores
obtengan un permiso explcito del cliente a fin de recolectar o utilizar datos de
localizacin. Las preguntas que deben abordarse incluyen el periodo de tiempo
en el que los proveedores de servicios estn autorizados u obligados a
conservar los informacin sobre un cliente, tal como e-mails enviados, pginas
de Internet visitadas, y un registro telefnico detallado.

Un ejemplo puede ilustrar las dificultades para determinar cmo proceder para
responder a estas preguntas. Supongamos que una familia de tres personas,
incluido un adolescente, se suscribe a servicios de telefona celular. La
compaa celular tiene un nuevo servicio basado en la localizacin mediante
sistema de posicionamiento global (GPS) que permitir a los padres buscar
restaurantes de la zona o al adolescente localizar amigos que tambin se
hayan suscrito al servicio. Esta misma tecnologa puede ser utilizada por los
padres como una niera virtual para recibir alertas si el adolescente va ms all
de un lmite fsico especfico o para averiguar la ubicacin especfica de
telfono del adolescente en caso de emergencia.

La informacin recogida en la prestacin de estos servicios tambin puede ser

utilizada para otros fines quiz desconocidos para la familia. Los vendedores
pueden utilizar los datos para la investigacin del trfico y los patrones de uso
de los consumidores para fines comerciales generales o especficos. Los
proveedores de contenidos podrn vender los servicios con contenidos no
deseados o de comercializacin no solicitada. La misma tecnologa y los datos
obtenidos puedan ser utilizados por imposicin de la ley como un dispositivo
virtual para el seguimiento de sospechosos o como prueba en un
procedimiento legal. Un raptor tambin podra obtener la ubicacin de una
vctima desprevenida.

Los usos potenciales de estos servicios son prcticamente ilimitados, al igual

que las preguntas sin contestar. Qu nivel de aprobacin es apropiado dar por
parte de la familia al proveedor de servicio para proteger los derechos de cada
individuo? Es la aprobacin explcita de los responsables (de pago) factor
suficiente, o el adolescente tiene el derecho a la intimidad y es necesario que
conceda el permiso a sus padres para utilizar el servicio de niera? Cmo
realizar un seguimiento de este permiso, que se obtiene y asegura la
proteccin de la familia? La retencin de que datos o supresin de
requerimientos son necesarios para satisfacer las necesidades de los
proveedores de servicios, aplicacin de la ley, o de otros intereses? Pueden
los datos ser utilizados con fines de comercializacin, y, en caso afirmativo, el
consumidor ser protegido de spam no deseado o de contenido inapropiado
para ciertas edades? Qu seguridad tiene que haber en el lugar para impedir
que personas no autorizadas usen el servicio o la obtencin de los datos de
localizacin?

Orientacin especfica es generalmente inaccesible o poco clara, y es probable

que se regule en un futuro prximo y enmarcado por las libertades
constitucionales de cada pas y sus aduanas.

39.5 CONTENIDO

Los servicios de telecomunicaciones basados en contenidos han estado

recibiendo atencin significativa en la ltima dcada y seguirn siendo un tema
de mucho debate.
Un punto de vista es que los proveedores de telecomunicaciones son
responsables por el contenido de todas las comunicaciones transmitidas y por
el uso inapropiado de estas. En el otro extremo del espectro est el punto de
vista de que las comunicaciones deben ser completamente libres, abiertas, y
dictadas por los usuarios, no por los reguladores o las empresas de
telecomunicaciones. La mayora de la legislacin propuesta se sita entre estos
dos extremos.

Las compaas de telecomunicaciones se han autorregulado en el pasado para

evitar la regulacin gubernamental. La Ley de Telecomunicaciones de 1996
amenaz con establecer un sistema de clasificacin para la programacin de
video si este no se promulgaba de forma voluntaria por la industria. La industria
de la radiodifusin EE.UU. respondi mediante el establecimiento de un
sistema de clasificacin parental emitido voluntariamente. En 1998, la FCC
adopt exigencias tcnicas para los equipos electrnicos de consumo para
permitir el bloqueo de los programas de televisin basados en estas
calificaciones (comnmente conocido como el "V-chip"). Muchos pases
cuentan con sistemas similares de calificacin, y algunos, como los Pases
Bajos, han comenzado a extender el uso de sus calificaciones a otros medios
de comunicacin, incluidos los juegos e Internet.

Basndose en el xito de la autorregulacin en la industria del entretenimiento

y de cable, algunas de las telecomunicaciones, especialmente las inalmbricas,
estn investigando la tecnologa de control parental V-chip-type. Los
proveedores de Internet han confiado en que los consumidores deben
protegerse con el software disponible para bloquear los contenidos no
deseados. Las leyes de decencia varan segn el pas y orientan las exigencias
sobre el bloqueo de contenidos para adultos como la pornografa y los juegos
de azar a suscriptores menores de edad.

Recepcin de contenidos no solicitados en los telfonos mviles es un tema

muy complejo en especial en los pases en que los abonados pagan por las
llamadas entrantes. En Europa, donde el que llama paga por las llamadas a
mviles, las llamadas no solicitadas no son ms que una molestia. Sin
embargo, los abonados de las zonas donde se factura por todo el uso,
generalmente desaprueban ser facturados por las llamadas de ventas para
unirse a un gimnasio local o mensajes de texto para mejorar su libido.

A medida que la convergencia y la sofisticacin de tecnologas siguen

desarrollndose, la industria de telecomunicaciones tendr que responder a los
cambios de reglamentacin y a las cuestiones jurdicas generadas en torno a la
seguridad, privacidad, disponibilidad, y el espectro limitado. Los directivos
encargados del cumplimiento de la compaa y otras personas interesadas
deben permanecer definitivamente atentos a las novedades en el mbito
legislativo.

NOTAS

1. Ley de Telecomunicaciones de 1996, Pub. L. No. 104104, 110 Stat. 56

(47 U.S.C.).
2. Ley de comunicaciones de los Estados Unidos de 1934, Ch. 652, 48
Stat. 1064 (modificada en 1996).
3. Directiva de la Unin Europea 2002/58/ECEC, publicado en el diario
oficial en OJ L 201/37 en Julio 31, 2002.
CAPITULO 40

CUMPLIMIENTOS PARA EL TRANSPORTE DE

CARGA TRANSPORTE Y LOGISTICA

David Jacoby
40.1 Introduccin
40.2 Afinar organismos regulatorios.
40.3 Cuestiones de cumplimiento para empresas de camiones.
a) Horas de servicio.
b) Tamao y Peso limite del Vehculo.
C) Presentar notificacin de manifiesto para importacin.
d) credenciales para conductores que transportan materiales peligrosos.
e) Revisin de seguridad para los nuevos transportadores (empresas).
f) Otras regulaciones de FMCSA.
40.4 Cuestiones de cumplimiento para Ferrocarriles.
a) Cumplimiento de seguridad.
b) Reportes de seguridad ferroviaria y de accidentes.
c) Limites de ruido.
d) Lnea de trenes de carga operando con pasajeros.
e) Otros 49 ttulos de regulaciones.
40.5 Cuestiones de cumplimiento para empresas de transporte martimo
a) Navegacin.
b) Prioridad de carga (flete).
c) Normas de seguridad y registro de la carga.
d) otras regulaciones que afecta la carga martima.
40.6 Cuestiones de cumplimiento para empresas de transporte areo.
 a) Regulacin de medidas de seguridad.
b) Limites de propiedad extranjera.
c) Administracin de los registros de mantenimiento.
d) Otras regulaciones que afectan la carga area.
40.7 Conclusiones.
Notas.

40.1 INTRODUCCIN

Las normas y regulaciones en el transporte y la logstica puede ser agrupado

en 2 categoras: (1) Reglamento que afecta los transportadores (compaas de
transporte y logstica que prestan el servicio de transporte de carga ) y (2)
Normas que afectan expedidores (las empresas que contratan a otros para
transportar carga). El gobierno impone muchas normas a las compaas de
carga que pueden que no sean consistentes. Por lo contrario los cargadores no
son consientes de las normas impuestas a las compaas que contratan.
En consecuencia, este captulo se ponen de relieve las medidas legislativas
importantes que enfrentan los transportadores y separa uno por uno (capitulo
34) centrndose en las normas que afectan los cargadores empresas que
contraten otras empresas para el transporte de mercancas. Ambos
proporcionan una visin general de los rganos de la ley que afectan cada
grupo por lo que ambos cargadores y transportadores pueden tener una
apreciacin entre s en torno a las normas as como una familiaridad con la
leyes ms comunes que pueden afectar sus negocios.
Los transportadores necesitan entender y cumplir con un rango leyes que se
tienen desarrollado durante varios aos y son en algunos casos bastantes
complejas. Los requerimientos varan considerablemente segn el modo. Por lo
tanto, el capitulo est estructurado por tipo de transporte: camin, ferrocarril,
agua, y aire.
Este captulo se centra en el transporte de mercanca, no de pasajeros,
transporte y usa los Estados Unidos como punto de referencia para definir las
clausulas de cumplimiento. Debido al carcter legislativo de clausulas de
cumplimiento, lo institucional y marco regulatorio es diferente fuera de los
Estados Unidos.

40.2 AFINAR ORGANISMOS REGULATORIOS.

En los Estados Unidos, el departamento de transporte (DOT) ejerce autoridad

sobre los transportadores de mercancas a travs de las siguientes agencias, 1
que se muestran en la Figura 40.1.
 Compaas de Camiones: La Federal Motor Carrier Safety
Administration(FMCSA)ajusta el peso y tamao limites de camiones y
normas de horas de servicio entre otros. Tambin, la Federal Highway
Administration (FHWA) certifica la seguridad de las nuevas compaas
de camiones.
Ferrocarriles: La Federal Railroad Administration (FRA) administra la
seguridad ferroviaria y programas de asistencia del ferrocarril y
esfuerzos de investigacin. Adems, la Surface
Transportation Board (STB) resuelve las controversias y la tarifa del
servicio de ferrocarril y revisa propuestas de fusin del ferrocarril. La
STB es organizacionalmente independiente del DOT, segn lo indicado
en la lnea discontinua mostrada en la Figura 40.1.
Proveedores de trasporte martimo: La Maritime Administration(MARAD)
administra las normas preferentemente de carga, y la Federal Maritime
Commission (FMC) maneja las leyes diseadas a proteger los intereses
de U.S en la propiedad de transporte martimo y la operacin del
terminal. La Coast Guard(Guardia costera) sirve puertos y rutas
navegables, y tiene le derecho de inspeccionar los cargamentos.

Compaas areas de carga: La Federal Aviation Administration(FAA)

supervisa el sistema de control de trnsito areo, interviene para evitar
la aviacin relacionado con el ambiente tenga efectos secundarios, y
mandatos para la certificacin de la aeronavegabilidad de las nuevas
aeronaves.

40.3 CUESTIONES DE CUMPLIMIENTO PARA COMPAAS DE CAMIONES.

La ley de Motro Carrier de 1980 desregulado de la industria de transporte. En

1995, la Interstate Commerce Commission (ICC) fue terminada y algunas de
estas responsabilidades fueron transferidas a la Surface Transportation Board
(STB). Esta accin efectivamente institucionalizada los 25 aos a la tendencia
de la desregulacin. Dicho esto, varios reglamento importantes afectan en la
actualidad al transporte por carretera.

(a)HORAS DE SERVICIO: Horas de servicio (HOS) el reglamento entro en

rigor en el 2004. La norma para el numero limite de horas que un conductor
poda trabajar en un periodo. Camioneros no pueden conducir despus de
haber estado en servicio 60 horas consecutivas en un periodo de 7 das o 70
horas en 8 das. Un fin de semana fuera (34 horas consecutivas) es
requerido para reanudar el ciclo de servicio. Los conductores de recorrido-
largo pueden manejar por 11 horas y despus 10 horas consecutivas fuera de
servicio. Los conductores usan la provisin de camarote del coche-cama, debe
tomar al menos ocho horas consecutivas durmiendo en el camarote, ms 2
horas consecutivas ya sea en el camarote, fuera de servicio, o alguna
combinacin de las dos, y no pueden conducir ms de 14 horas despus de
haber entrado en servicio, siguiendo con 10 horas continuas fuera de servicio.
 (b)TAMAO Y PESO LMITE DEL VEHCULO: el tamao e el peso limite
admisible estn definidos por 23 CFR (Code of Federal Regulations) parte 658.
Restricciones de tamao y peso vara por estado y ciudad. En adicin, el
gobierno federal y estatal tiene definidos varias estipulaciones para vehculos
especiales. La enumeracin de las condiciones prohibidas es largo, pero la
siguiente lista de las condiciones generales admitidas pueden ser til:2

LONGITUD. Remolques entre 28 y 48 pies de largo y autobuses

de hasta 45 pies de largos son permitidos. Adems, vehculos no
conformes que estaban operando legalmente antes de 1982 son
permitidos si tiene acepcin.

ANCHO. Vehculos por debajo de las 102 pulgadas de anchos

son generalmente permitidos (Hawaii permite vehculos de 108
pulgadas de ancho).Con permiso del estado, fabrican casas que
exceden las 102 pulgadas y vehculos con seguridad y/o
accesorios no transporte de carga se extienden ms de 3
pulgadas desde el costado del vehculo son permitidos.

PESO. Los vehculos estn limitados a:

o Peso bruto del vehculo a menos de 80.000 libras(acepto
cuando el peso bruto del vehculo es dictado por el puente
formula 3).
o Por solo un eje: 20.000 libras.
o Conjuntamente por la combinacin de ejes: 34.000 libras.
o Cargas de menos de 500 libras del neumtico por pulgada
del neumtico o ancho de rodamiento en ejes sin direccin.

(c) PRESENTAR NOTIFICACIN DE MANIFIESTO PARA

IMPORTACIN.
Los camiones que ingresan a los Estados Unidos desde Candad o Mxico
debe tener mnimo los datos procesados de Aduanas de los Estados Unidos
una hora antes que el embarque arribe a la frontera, como esta estipulado por
Customs and Border Protection (CBP) en su artculo final sobre la ley de
Comercio de 2002. 4

d) CREDENCIALES PARA CONDUCTORES QUE TRANSPORTAN

MATERIALES PELIGROSOS.
La seccin 1012 de la ley Patriot 5 exige a los conductores que transportan
materiales peligrosos a adquirir aprobacin por el estado que el individuo no
constituye una amenaza.
e) REVISIN DE SEGURIDAD PARA LOS NUEVOS
TRANSPORTADORES.
De acuerdo al Titulo 49, El secretario exigir, por norma, a cada propietario y a
cada operador una nueva autorizacin de operacin, despus de la fecha en
que este fue implementado seccin 31148(b), a someterse a una revisin de
seguridad dentro de los primeros 18 meses despus de que el dueo u
operador, segn sea el caso, comienza a operara bajo dicha autoridad.

f) OTRAS REGULACIONES DE FMCSA. Adems de las normas antes

citadas, la Federal Motor Carrier Safety Administration (FMCSA) conserva el
poder de imponer sobre una variedad de otras leyes, consagradas en 23 CFR
y mostradas en la FIGURA 40.2

40.4 CUESTIONES DE CUMPLIMIENTO PARA FERROCARRILES.

La ley de gobierno ms importante que afecta la industria ferroviaria en los

pasados 50 aos fue la ley Staggers de 1980. La variante de la ley Staggers,
termin con la regulacin de las tarifas de transporte comn y la ley Motor
Carrier, con la desregulacin del transporte por carretera, result en un
desplazamiento de trfico de ferrocarriles a las empresas de transporte por
carretera
Sin embargo, ha habido algunas acciones para regular la industria ferroviaria,6
suelen ser impulsadas por situaciones de transportistas prisioneros,
cuestiones de cumplimiento del transportista son mucho mas reducidos
comparados con aos anteriores. El resto de esta seccin resume algunas de
las notables cuestiones de cumplimiento para el transporte ferroviario actual.

(a) CUMPLIMIENTO DE SEGURIDAD. En la seccin 102 de la Rail Safety

Reauthorization Bill S. 1402(2003) exige a los ferrocarriles y a los estados a
proporcionar DOT programas de seguridad.

(b) REPORTES DE SEGURIDAD FERROVIARIA Y DE ACCIDENTES.

Seccin 101 de la Rail Safety Reauthorization Bill S. 1402(2003) exige a los
ferrocarriles y estados a proporcionar DOT con estadsticas de seguridad.
La la Rail Safety Reauthorization Bill S. 1402(2003) tambin incluye una
disposicin que requiere la Federal Railroad Administrations (FRA) Railroad
Safety Advisory Committee a desarrollar, y reportar al Congreso, un
recomendacin conclusa en cambios necesitados a la direccin de gestin de
la fatiga del servicio cubierto de los empleados. Estos cambios se aplicaran a
los ferrocarriles una vez finalizado.
Adems, 49 CFR parte 255 exige a los transportadores a notificar a la
FRA los accidentes e incidentes, presentar un informe mensual de accidentes,
y tener un plan de control interno que contenga 11 componentes especficos
que describa como el ferrocarril logra cumplir con el reglamento ( 225.33).

(c) LIMITES DE RUIDO. En la seccin 103 de la Rail Safety Reauthorization

Bill establece los lmites de ruido ferroviario.

(d) LNEA DE TRENES DE CARGA OPERANDO CON PASAJEROS.

La FRA impone normas de seguridad relacionadas s los trenes de carga
funcionando en la lnea de pasajeros, y viceversa. Por ejemplo, trenes de
pasajeros de alta velocidad operando en una lnea de carga debe ser capaz de
soportar millones de libras sin deformarse.

(e) TTULO 49 OTRAS REGULACIONES. El titulo 49 incluye una variedad

de otras disposiciones relacionadas con la seguridad del ferrocarril que podran
ser relevantes para aquellos que necesiten informacin sobre este tema. Su
contenido incluyen las secciones numeradas que se listan en la FIGURA 40.4.

Parte 40 Reglamento de drogas y alcohol.

Parte 325 Cumplimiento de las normas interestatales de la emisin de ruido de los auto
transportadores.

Parte 350 Programa de asistencia de seguridad a los auto transportadores comerciales.

Parte 355 - Compatibilidad de las leyes estatales y reglamentos que afecten las operaciones de
lo auto transportadores de un estado a otro.

Parte 356 Interpretaciones y regulaciones de enrutamiento.

Parte 360 Tarifas para el registro de autotransporte y de seguros.

Parte 365 Normas que rigen las solicitudes de permisos de operacin.

Parte 366 Designacin de agentes de procesos auto transportadores y agentes comerciales.

Parte 367 Normas para el registro en los estados.

Parte 368 Solicitud de certificados de registro para los auto transportadores extranjeros y
auto transportadores extranjeros privados.

Parte 370 Principios y prcticas para la investigacin y disposicin voluntaria de perdida y

reclamaciones por daos y el proceso de salvamento.

Parte 371 Agentes comerciales de propiedad.

Parte 372 - Eximir, zonas comerciales y reas terminales.

Parte 373 - Los recibos y facturas.

Parte 374 Regulaciones para el transporte de pasajeros.

Parte 375 Transporte de artculos de hogar en comercio interestatal; reglas de proteccin del
consumidor.

Parte 376 Arrendamiento e intercambio de vehculos.

Parte 377 Pago de gastos de transporte.

Parte 378 Procesos que rigen el tratamiento, investigacin, y disposicin de sobrecargos,

pagos duplicados de los crditos sobre la cobro.

Parte 379 Preservacin de registros.

Parte 380 - Requisitos especiales de formacin.

Parte 381 Exenciones y programas piloto.

Parte 382 Pruebas de control de sustancias y uso de alcohol.

Parte 383 Normas y requisitos de licencias de conductor comercial.

Parte 384 Cumplimiento estatal de los programas de licencia de conductor.

Parte 385 Los procesos de seguridad fsica.

Parte 386 Normas para la prctica de auto transportadores, agentes de carga y los
tratamientos de materiales peligrosos.

Parte 387 Niveles mnimos de responsabilidad financiera de los auto transportadores.

Parte 388 Acuerdos de cooperacin con los estados.

Parte 389 Normas de procedimientos federales de las reglamentos de seguridad de los auto
transportadores.

Parte 390 General.

Parte 391 Requisitos de los conductores e instructores de conductores empalme de vehculos

(LVC).

Parte 392 - Conduccin de vehculos de motor.

Parte 393 - Partes y accesorios necesarios para una operacin segura.
Parte 395 - Horas de servicio de los conductores.
Parte 396 - Inspeccin, reparacin y mantenimiento.
Parte 397 - Transporte de materiales peligrosos; normas de conduccin y estacionamiento.
Parte 398 - Transporte de los trabajadores migrantes
Parte 399 - Seguridad de los empleados y las normas de salud
Parte 571 - Normas Federales de seguridad de los vehculos.

Fuente: Federal Motor Carrier Safety Administration (FMCSA).

Figura 40.2 23 CFR Reglamentos que afectan los auto transportadores.

200 Reglas informales de la prestacin del servicio de pasajeros.

201 Las reglas formales de la prestacin del servicio de pasajeros.

207 Oficiales de polica del ferrocarril

209 Procedimientos de aplicacin de seguridad del ferrocarril.

210 Cumplimiento de las normas sobre las emisiones de ruidos del ferrocarril.

211 Reglamento de la prctica.

212 Estado de la aplicacin de normas de seguridad.

213 Seguir las normas de seguridad.

214 Seguridad de lugar de trabajo en el ferrocarril.

215 Estndares de seguridad para el vagn de mercanca del ferrocarril.

216 Aviso especial y procedimientos de emergencia para: vas del tren, la locomotora, y el
equipaje.

217 Normas de funcionamiento del ferrocarril.

218 Practicas de operacin del ferrocarril.

219 Control de alcohol y drogas.

220 Comunicaciones del ferrocarril.

221 Del extremo posterior del dispositivo marcado de pasajeros, cercanas y los trenes de
mercancas.

222 El uso de herramientas de locomotora en va pblica de los ferrocarriles pasos a nivel.

223 Normas de seguridad vidrio-locomotoras, vagones de pasajeros, y furgones de cola.

225 Accidente o incidente del ferrocarril: clasificacin de reporte e investigaciones.

228 Horas de servicio de los empleados del ferrocarril.

229 Normas de seguridad de la locomotora del ferrocarril.

230 normas de inspeccin y mantenimiento de locomotoras de vapor.

231 Aplicacin de normas de seguridad del ferrocarril.

232 Normas de seguridad del sistema de frenos de los trenes de mercancas y otros trenes de
no sean de pasajeros y equipos dispositivos del final del tren.

233 Reporte de normas de sistemas de sealizacin.

234 Cruce de nivel del sistema de seales de seguridad.

235 Instrucciones que regulan las solicitudes de aprobacin de un cese o modificacin de

material de un sistema de seales o la exoneracin de los requisitos de la Parte 236.

236 Reglas, normas e instrucciones que regulan la instalacin, inspeccin,

mantenimiento y reparacin de seales y sistemas de control del tren, dispositivos y
accesorios.

238 Estndares de los equipos de seguridad para los de pasajeros.

239 Preparacin para emergencias de los trenes de pasajeros.

240 Calificacin y certificacin de los maquinistas.

241 Exigencia de ubicacin para el despacho en los Estados Unidos de las operaciones
ferroviarias de los Estados unidos.

244 Reglamento de integracin de la seguridad que rigen los planes de consolidacin del
ferrocarril, las fusiones y adquisiciones de control.

245 Costos de admisin para los usuarios del ferrocarril.

250 Certificados de garanta de administracin de los ferrocarriles en la reorganizacin.

256 Ayudas para terminales de pasajeros del ferrocarril

260 Reglamentos que rigen los prstamos y garantas de prstamos en virtud de la
rehabilitacin del ferrocarril y programa de financiacin de la mejora.

261 Crdito de ayuda para proyectos de transporte de superficial.

265 La no discriminacin a programas de asistencia federal del ferrocarril.

266 Asistencia a los Estados para el servicio ferroviario local en la seccin 5 de la Ley del
Departamento de Transporte.

268 Programa de desarrollo de transporte con tecnologa de levitacin magntica.

Fuente: Code of Federal Regulations, National Archives and Records Administration.

Figura 40.3 49 TITULOS QUE AFECTAN LOS FERROCARRILES, ADMINISTRADO POR

FRA.

1001 Inspeccin de los registros.

1002 Tarifas.

1003 Formas.

1004 Interpretaciones y reglamentos de enrutamiento.

1005 Principios y prcticas para la investigacin y la disposicin voluntaria de los daos y

perjuicios que reclama.

1007 Registros que contienen informacin acerca de los individuos.

1011 Consejo de la organizacin; la delegacin de autoridad.

1013 Directrices para el uso adecuado del escrutinio de decomisos.

1014 Ejecucin de la no discriminacin por razn de discapacidad en los programas o

actividades realizadas por la STB.

1016 Los procedimientos especiales que regulan la recuperacin de los gastos por las partes
en procedimientos contenciosos a Bordo.

1018 Cobro de crditos.

1019 Reglamentos que rigen la conducta de los empleados de la Junta.

1021 Recoleccin de las reclamaciones de aplicaciones administrativas.

1033 Servicio de vagn.

1034 Enrutamiento de trfico.

1035 Conocimiento del embarque.

1037 Volumen de reclamaciones de productos perdidos o daados grano y grano.

1090 Prcticas de las compaas que participan en el movimiento intermodal de mercancas

en contenedores.

1104 Por lo general, presentacin a la Junta de verificacin copias de servicios y otros.

1105 Procedimientos para la aplicacin de las leyes ambientales.

1106 Procedimientos para la integracin de la seguridad que impliquen la consolidacin del
ferrocarril, las fusiones y adquisiciones de control.

1120 El uso de la plataforma de estudio 1977-1978 de Auto transportador para los factores de
entrega.
1132 Las protestas que solicita la suspensin e investigacin de la tarifas de elaboracin de
acciones colectivas.

1133 Recuperacin de los daos.

1135 Procedimiento de la recuperacin de costos del ferrocarril.

1139 Expediente de los procedimientos de ganancia de los auto-transportadores.

1141 Procesos para el clculo de las tasas de inters.

1144 Competencia ferroviaria intermodal.

1146 Expedir satisfaccin de los servicios de emergencia.

1147 Reduccin temporal de menos de 49 U.S.C. 10705 y 11102 para el servicio de

insuficiencias.

1150 Certificado de construir, adquirir o explotar lneas de ferrocarril.

1151 Desarrollo del programa alimentador del ferrocarril.

1152 El abandono y la supresin de lneas de ferrocarril y transporte por ferrocarril en virtud de

49 USC 10903.

1180 Adquisicin, control, fusin, proyecto de consolidacin, derechos de va, y los

procedimientos de arrendamiento del ferrocarril.

1182 Compra, fusin, y el control de los auto-transportadores de pasajeros.

1184 Operaciones de puesta en comn de autotransporte.

1242 Separacin de los gastos comunes de funcionamiento entre el servicio de carga y

pasajeros de los ferrocarriles.

1243 Los informes trimestrales sobre las operaciones de los ferrocarriles.

1244 Gua de anlisis de transporte de propiedad ferrocarriles.

1245 Clasificacin de los empleados del ferrocarril, informes de servicio y remuneracin.

1247 Informe de las tarjetas de carga y cargas terminadas.

1248 Estadsticas de carga de mercancas.

1253 Tarifa de organizacin de decisiones; registro e informes.

1280 Tratamiento de la informacin de seguridad nacional y material clasificado.

1300 Divulgacin, publicacin y notificacin de cambio de tarifas y otros trminos de servicios

de transporte ferroviarios comunes.

1305 Comunicacin de informacin y aviso de cambio de tarifas y otras condiciones de servicio

para el transporte en lneas tuberas comunes.

1310 Requisitos de tarifas para el transporte de artculos de hogar.

1313 Contratos de ferrocarril para el transporte de productos agrcolas.

1332 Presentacin de los contratos de transporte de superficie electrnico.

FUENTE: Code of Federal Regulations, National Archives and Records Administration.

Figura 40.4 49 TITULOS QUE AFECTAN LOS FERROCARRILES, ADMINISTRADO POR

STB.

40.5 CUESTIONES DE CUMPLIMIENTO PARA EMPRESAS DE

TRANSPORTE MARTIMO.

El nivel de la regulacin en la industria de actual del transporte martimo es

ligeramente comparado a niveles histricos.
Desde 1928, el gobierno de los Estados Unidos ha ofrecido subsidios e
iniciativas para intentar asegurar una sostenibilidad y continuidad para la
industria martima, y garantizar que el la flota mercante pudiera ser desplegada
para apoyar operaciones en tiempo de guerra si fuera necesario.

La ley de Merchant Marine de 1928 de Estados Unidos alent la

construccin naval, y la ley de 1936 estableci la Merchant
Marine Academy (Academia de la Marina Mercante).

La ley de Merchant Marine de 1970, firmada por el presidente

Ronald Reagan, pidi la construccin de 300 buques mercantes
y previendo importantes exenciones fiscales para invertir en
nuevo embarque, probablemente sugerida por el proyecto de ley
y subvencionados por la moratoria de 1936 sobre las nuevas
aplicaciones de envo del programa en 1981.

Subsidios para la motivacin de las compaas de construccin

diferenciadas por bandera estadounidense para invertir en la
construccin naval, mientras diferentes subsidios operaban
compensando los subsidios recibidos por muchos transportistas
de bandera extrajera.
Sin embargo, a pesar de los subsidios, la industria de transporte martimo de
los Estados Unidos dejaron de ser competitivos 7 y la industria fue en gran
parte desregularizado.8 A medida que el costo verdadero en la construccin
naval en los Estados Unidos se puso de manifiesto, muchas compaas
constructoras fueron vendidas a entidades extranjeras 9 o migradas a los
parasos fiscales como Panam, Liberia, Costa Rica, Hong Kong, y Gibraltar
Panam no tiene impuesto sobre la renta sobre los ingresos fuera de Panam,
ningn momento lmites de tiempo, y no hay requisitos de presentacin de
declaraciones de impuestos anuales o estados financieros .
Hoy en da, el cumplimiento en el transporte martimo de cabotaje al rededor de
centros industriales, preferencia de carga, y la norma de manifiesto las 24
horas.

(a) CABOTAJE. La ley Jones de 1920, tambin llamada la ley Merchant

Marine Act, restringi la industria de cabotaje a buques y encargos de
banderas Estadounidenses ya que los buques de bandera
estadounidense se construan en los estados unidos y eran propiedad
de los ciudadanos de los Estados Unidos. La Ley Jones sigue en
vigencia hoy en dia.

(b) PRIORIDAD DE CARGA (FLETE). Desde 1904, la legislacin

gubernamental a favorecido buques para el transporte del bandera
estadounidense de la carga impulsada por el gobierno. El siguiente
texto, es una adaptacin de la Administracin Martima (MARAD),
describe las leyes de preferencia de carga:

La ley de preferencia de carga de 1904(ley 1904) exige

todos los detalles a favor o en propiedad de los
departamentos militares de los Estados Unidos y los
organismos de defensa se llevo exclusivamente (100 por
ciento) en los buques disponibles de bandera
estadounidense a tasas que no sean excesivas o poco
razonables. Estas cargas se generan principalmente por el
Departamento de Defensa (DOD) contratos con
contratistas nacionales y extranjeros. La preferencia de
carga se aplica no slo al producto final, sino tambin a los
componentes.

"La ley de preferencia de carga de 1954 (P.L. 83-664), en

su versin modificada, exige que al menos el 50% del
tonelaje bruto de toda la carga generada por el gobierno
sern transportadas en propiedad privada, en buques
comerciales de bandera estadounidense a medida que
dichos buques estn disponibles a precios justos y
razonables. En 1985 , la ley de la Merchant Marine de
1936 fue modificado para exigir que el porcentaje de
determinados cargamentos agrcolas a ser transportado en
buques de bandera estadounidense se incrementara de
50 a 75 por ciento.

Articulo 901(a). Articulo 46 U:S:C 1241(a) exige que

cualquier funcionario o empleado de los Estados Unidos
viaje en comisin de servicio en el exterior o hacia o desde
cualquiera de las posesiones de los Estados Unidos, a
menos que se indique lo contrario, debe viajar y transportar
 sus efectos personales a bordo de buques registrados bajo
las leyes de los Estados Unidos.

La ley de seguridad alimentaria de 1985 modifica la ley de

Preferencia de carga de 1954 a fin de aumentar el requisito
mnimo de bandera estadounidense de 50 a 75 por ciento
para los traslados de cargamentos agrcolas en virtud de
ciertos programas de asistencia extranjera de los Estados
Unidos del Departamento de Agricultura y la Agencia para
el Desarrollo Internacional.

P.L. 105-383 estableci que los buques deficientes y los

buques explotados por operadores de los buques
deficientes tienen prohibido el transporte de carga
impulsada por el Gobierno hasta por un ao despus de
dicha determinacin ya ha sido publicado por medios
electrnicos.

"Resolucin Pblica (PR) 17 (48 Stat. 500) del 73

Congreso exige
que todas las cargas generadas por un instrumento del
Gobierno, tales
como el Banco de Exportacin e Importacin de los
Estados Unidos, se entregar (100 por ciento) en los
buques con bandera estadounidense, a menos que una
acepcin otorgada por la Administracin Martima.

"La Ley de Seguridad Martima de 1996, el artculo 17 de la

Ley de 1996, los permisos de los puertos Great Lakes para
participar en el manejo de P.L. 480 Ttulo II de ayuda
alimentaria de carcter humanitario productos envasados
adjudicados en rgimen de costo ms bajo aterriz sin
hacer referencia a los buques de pabelln. La ley permite
que estos puertos para que acte como puente-puertos,
proporcionando servicios de carga y descarga, incluso si la
carga puede ser realmente enviados desde otro puerto, por
lo que proporciona puestos de trabajo de estiba durante los
meses de invierno, cuando los Grandes Lagos estn
cerrados al trfico martimo.

Otra forma de preferencia de carga se produce en los

operadores de industria pesquera.los buques asociados
con la pesca debe ser al menos el 75 por ciento propiedad
de ciudadanos norteamericanos y estar bajo control
estadounidense, incluyendo direccin, los derechos de
voto, y otros criterios. De acuerdo con la Ley de Pesca de
Amrica de 2002, "los propietarios y operadores de los
 buques de miembros que sean signatarios de una
cooperativa de pesca. . . responsable del cumplimiento de
los requisitos de esta seccin. "

(c) NORMAS DE SEGURIDAD Y REGISTRO DE LA CARGA. La norma

de la 24 horas, institucionalizada en 2002 y todava en vigor, manda que las
compaas de transporte debern presentar el manifiesto de Aduanas de los
Estados Unidos al menos 24 horas antes del embarque de las mercancas en
un barco para entrar o salir de un puerto de los Estados Unidos.
Tambin instituy como una medida de seguridad, Ttulo 49 Secciones
450-453 dar a la Guardia Costera el derecho de inspeccionar contenedores de
carga utilizados en el transporte internacional.

(d) OTRAS REGULACIONES QUE AFECTA LA CARGA MARTIMA. La

Transportation Security Administration (TSA) y la Guardia Costera estn
trabajando para la contratacin efectiva y prctica de recursos humanos y el
nivel de identificacin de los trabajadores de Transportation Worker
Identification Credentials (TWIC). La idea es poner a prueba una tarjeta de
identificacin estndar que puede utilizarse en todos los modos de transporte,
pero el programa todava est en desarrollo, y actualmente no existen
requisitos de cumplimiento relacionados con ella.
Para informacin adicional sobre los reglamentos que afectan a la carga
al martima, consulte MARAD o la FMC.

40.6 CUESTIONES DE CUMPLIMIENTO PARA EMPRESAS DE

TRANSPORTE AREO.

El sector del transporte areo est liberalizado en gran medida en la actualidad.

La Junta de Aeronutica Civil (The Civil Aeronautics Board), fundada en 1938,
regula las rutas, los precios, y la mayora de aspectos de las operaciones
areas. La Administracin Federal de Aviacin (FAA), que se form en 1967
para hacer frente con las crecientes exigencias de control del trfico areo, se
hizo cargo de sus responsabilidades. La ley de desregulacin de Aerolneas de
1978 tuvo el efecto de concentrar las responsabilidades de la FAA en la
seguridad.
Desde los acontecimientos terroristas del 11 de septiembre de 2001, el
foco principal de la carga y el cumplimiento de pasajeros de las aerolneas se
ha relacionado con seguridad. La TSA crea y dirige los programas de seguridad
a travs del cielo mariscal y otros programas de seguridad.
(a)REGULACIN DE MEDIDAS DE SEGURIDAD. La Ley de Seguridad
de aviacin y el transporte (ATSA), de 2001, aprobada poco despus de los
ataques terroristas del 9/11/2001, faculta a la TSA:

Asignar funciones de seguridad area civil.

Exigir investigacin del personal de seguridad aeroportuaria.

Exigir mejoras integrales de la cabina de vuelo y las medidas de

proteccin.

Autorizar a los agentes a bordo portar armas de fuego y detener a

sospechosos sin un orden judicial. Las compaas areas deben
proporcionar asientos a agentes a bordo sin costo alguno.

Los programas piloto de mandato para probar nuevas tecnologas de

seguridad en 20 aeropuertos.

Mandato de cooperacin en la formacin de las tripulaciones de las

condiciones de seguridad. "Cada compaa area deber elaborar un
programa de vuelo y la tripulacin de cabina el entrenamiento de
conformidad con la direccin y lo presentar al Administrador para su
aprobacin."

Mandato de paso a travs de la garanta de los costes asociados a

estos: "El Subsecretario de Transporte para la Seguridad deber
imponer una tasa uniforme, sobre los pasajeros de las compaas
areas y las compaas areas extranjeras en el transporte areo y el
transporte areo intra-estatal con origen en aeropuertos de los Estados
Unidos, a pagar por el. . . costes de prestacin de servicios de seguridad
civil de la aviacin.
En un conjunto de normas relacionadas, Ttulo 49 exige a las compaas
a compartir la carga de la elaboracin y aplicacin de estos programas de
seguridad:

Las partes 1544 y 1546 exigen a las compaas nacionales y

extranjeras, respectivamente, a llevar a cabo programas de
seguridad que cumplan con este reglamento.

La parte 1548 exige a las compaas indirectas como mercancas

transitorias a participar y cooperar con los programas que sus
socios tienen el mandato de ejecutar.

La Parte 1552 prohbe a las escuelas de vuelo de impartir

formacin en vuelo a los extranjeros sin antes reunir cierta
informacin relacionada con la seguridad y proporcionar a la TSA.
 Parte 1562 restringe el acceso a los aeropuertos de y cerca de
Washington, DC10
Adems, en FAA-2003-14825-64, la FAA requiere la certificacin de
aeronavegabilidad de los aviones nuevos.

(b) LIMITES DE PROPIEDAD EXTRANJERA. La ley de Air Commerce de

1926 para extranjeros propietarios del ms del 49 por ciento de las acciones
de lneas areas nacionales y la Ley de Aeronutica Civil de 1938 les impide el
control de ms del 25 por ciento de sus derechos de voto. El caso de la
regulacin de la propiedad extranjera de las compaas areas ha sido
cuestionado en los ltimos tiempos. La industria de las aerolneas pueden tener
las compaas suficiente para asegurar un servicio adecuado, pero muchos
pases regulan la propiedad extranjera como un asunto de seguridad nacional,
seguridad pblica y seguridad econmica.

(c) ADMINISTRACION DE LO REGISTROS DE MANTENIMIENTO. Las

compaas areas deben mantener los registros de mantenimiento altamente
disciplinado como un asunto de seguridad pblica. Reglamento 14 CFR
(Cdigo de Reglamentos Federales) Parte 91.417 (para mantenimiento) y 14
CFR Parte 43,9 (para reparaciones), especifica el detalle de las rdenes de
trabajo que debe ser recogido y conservado. El reglamento exige que "los
registros del mantenimiento, mantenimiento preventivo, y alteracin y los
registros de las 100 horas, anual y progresiva, y otros necesarios o aprobado
las inspecciones, segn corresponda, para cada aeronave (incluyendo la
estructura del avin) y cada motor, hlice, rotor, y dispositivos de un avin. "Los
registros deben incluir una descripcin detallada del trabajo realizado, fechas y
firmas de la mecnica o la gestin de mantenimiento que certifique la
aeronavegabilidad.
Aunque los registros se pueden descartar una vez terminado el trabajo
de nuevo o despus de 12 meses, casi siempre son retenidos porque los
registros son vitales para completar el valor de reventa.

(d) OTRAS REGULACIONES QUE AFECTAN LA CARGA AREA. Para

obtener informacin adicional sobre los reglamentos que afectan a la carga al
area, se remite al lector a la TSA y la FAA.

40.7 CONCLUSION

La industria del transporte, ha sido desregulado en los ltimos aos. Sin

embargo, el aumento del terrorismo ha dado lugar a una mayor necesidad de
protocolos de seguridad coherente. La necesidad de una mayor seguridad,
combinado con un renovado nfasis en la seguridad, ha transformado el
entorno normativo de un concentrado en gran medida de proteccionismo para
uno centrado en el seguro de transporte global-una meta que, aunque menos
polmico, sin duda, ser un reto continuo para lograr.

NOTAS

1. Varias agencias del DOT en administrar el cumplimiento de la DOTS

estado a la norma federal, sin embargo, estas agencias dan lugar a
pocos o ningn reglamento a los transportistas de carga los
cargadores. Estas agencias incluyen:

La National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), cuyo

objetivo es "salvar vidas, prevenir lesiones, y reducir los costos
econmicos debido a accidentes de trnsito, mediante la
educacin, la investigacin, las normas de seguridad, y la
ejecucin".

La Administracin Federal de Trnsito, que supervisa la mayora

de los aspectos de los sistemas del pas de trnsito masivo, sin
embargo, est fuera del alcance de este captulo ya que se trata
de transporte de pasajeros.

La Transportation Security Administration (TSA), que administra el

mariscal de cielo programa que fue restituido nuevamente
despus de 9/11/2001.

2. Consulte el resumen ejecutivo de Estudio de referente a FHWA s

Tamao y peso del camin, Octubre 2000.
3. Peso = 500 ([(longitud en metros entre ejes nmero de ejes) /
(Nmero de
Ejes - 1) +] (12 nmero de ejes) + 36).
4. La Regla Final fue emitido el 22 de abril 2005.
5. La ley es formalmente denominado "Unin y Fortalecimiento de Amrica
por proporcionar Herramientas Necesarias para Interceptar y Obstruir el
Terrorismo" Ley, (Uniting and Strengthening America by Providing
Appropriate Tools Required to Intercept and Obstruct Terrorism) de ah
el acrnimo PATRIOTA de los EE.UU.
6. Por ejemplo, Leyes de Railroad Antitrust and Competition HB 3318 and
HB 2047.
7. Para una referencia sobre las diferencias de costes, vase Transporte
en cabotaje martimo Task Force breve audiencia sobre los efectos
econmicos importantes de EE.UU. restricciones de importacin, de
1995.
8. La subvencin de explotacin diferencial ltima expir en 2001, y la
reforma del transporte martimo Acta de 1998 (OSRA), tambin llamada
la Ley de Transporte Martimo de 1998, permiti que los contratos de
servicios confidenciales entre cargadores y transportistas ocenicos
comunes. OSRA ocultos a la vista pblica ms detalles de los contratos,
excepto el origen y el puerto de destino gamas, los productos
involucrados, los volmenes mnimos y la duracin de los
contratos. Contratos confidenciales con los cargadores disminuy la
influencia de las conferencias, los crteles de envo basadas en el
comercio que se haba fijado previamente las condiciones de
contratacin con los cargadores.
9. Las empresas American President se fusion con Neptuno Lines Ltd
Oriente, uno de Singapur, de propiedad y operado por la lnea, en 1997,
y Sealand, fue adquirida por Maersk en 1999.
10. (1) College Park Airport (CGS), (2) Potomac Airfield (VKX), y (3)
Washington Executive/Hyde Field (W32).
PARTE 7

GOBIERNO DE SERVICIO FINANCIEROS

CAPITULO 41

REGLAMENTACION DE LOS SERVICIO

FINANCIEROS Y GOBIERNO CORPORATIVO

Dennis Cox

41.1 HISTORIA DE LA REGLAMENTACIN DE LOS SERVICIOS

FINANCIEROS.
41.2 REGLAMENTACIN INTERNACIONAL.
41.3 CUL ES EL PUNTO DE CAPITAL REGULATORIO?
41.4 CUNTO ES EL CAPITAL REGULATORIO REQUERIDO?
41.5 OTRAS REGULACIONES FINANCIERAS.
41.6 DISUASIN LAVADO DE DINERO.
41.7 BANCA Y EL ENTORNO.
41.8 FUTURO DE LA REGLAMENTACIN BANCARIA.

41.1 HISTORIA DE LA REGLAMENTACIN DE LOS SERVICIOS

FINANCIEROS.

La industria de servicios financieros ha estado en el centro de la regulacin

durante siglos. Dado el nivel de experiencia en el cumplimiento y la regulacin,
sera bueno poder decir que la regulacin en general fue bien pensada y apta
para el propsito. Desafortunadamente, esto no suele ser el caso.
Reglamento en el plazo de los servicios financieros es generalmente el
resultado de una reaccin instintiva ante un problema conocido que se percibe
que se est enfrentando la industria. Generalmente hay dos formas de
regulacin financiera; que cumplir por sancin legal y la multa con el apoyo
general de la regulacin, pero sin sancin-la opcin llamada la autorregulacin.
Lo que suele ocurrir es que la industria percibe algn tipo de problema y
luego funciona como un grupo para disear algn tipo de norma voluntaria que
el mercado est dispuesto a aceptar. Esto normalmente funciona bien hasta
que algo sale mal, entonces el legislador tiende a pensar que la legislacin es
la nica opcin fiable. Por lo tanto, tienden a obtener estos movimientos
irracionales en la regulacin financiera, a menudo diseados dentro de los silos
y rara vez representan a coordinarse en la escritura. Voy a explicar esto con
ms detalle ms adelante.

41.2 REGLAMENTACIN INTERNACIONAL.

El banco para pagos internacionales (BIS, Bank for International Settlements),

con sede en Basilea, Suiza, fue creada originalmente por un grupo de
gobernadores de los bancos. En ese momento los bancos centrales eran a
menudo lo reguladores de los bancos dentro de sus alguacilazgos. El Banco
de Pagos Internacionales por lo tanto, no es un banco y sus pronunciamientos
no tienen fuerza legal. Las regulaciones locales deben ajustarse a las normas
promulgadas desde Basilea y ponerlas en prctica dentro del marco normativo
local.
En el caso de la Unin Europea, esto normalmente significa algn tipo
de nueva directiva expedida por Bruselas. Estas directivas tambin deben ser
incorporadas en la legislacin local. As que si usted es una institucin
britnica, necesita mirar los reglamentos que vienen de Basilea as como los
procedentes de Bruselas. Sera bueno decir que estas siempre eran
consistentes. Claro, que sera bueno decir muchas de las cosas!
La idea del BPI, y las normas a las que la mayora de los pases del
mundo se han registrado, es la creacin de un as llamado nivel de igualdad. La
proposicin bsica de que la regulacin de un hombre es la de reglamentacin
de otro hombre lleva al objetivo de que si todos los pases tuvieran el mismo
conjunto de reglamentos, los negocios internacionales operaran con mayor
eficacia.
EL corazn de la estructura reguladora es la idea de que los bancos
deben mantener un cierto nivel de capital para proporcionar un grado de
proteccin contra fallos. El enfoque de los tres pilares de la regulacin
establece clculos de capital como un pilar, dejando otros asuntos para los
toros dos pilares y la divulgacin de tres pilares. La ltima versin del Acuerdo
de Basilea, por primera vez exige que los bancos internacionalmente activos de
un capital para el riesgo operativo, aunque la mayora de de capital de un pilar
siga siendo calculados con respecto al crdito y riesgo del mercado.
 Entonces, cul es la capital a favor? El principio bsico es que
alrededor del 9 por ciento es necesario para el mantenimiento del capital, con
la adicin de los reguladores de algunos puntos porcentuales para cubrir los
dems asuntos como el riesgo de reputacin, riesgo de liquidez y el riesgo
estratgico. El Nuevo Acuerdo no ser, en definitiva, cambiar la cantidad
general de capital en el sistema, a pesar de que las distintas empresas
descubrirn que sus requisitos de capital pueden cambiar. Por qu
"poder"? Debido a que sigue siendo una construccin de reglamentacin en
cuanto al nivel de capital que se requiere, por lo que los reguladores siguen
siendo probable que se resisten a permitir que una empresa para reducir el
nivel de capital que se requiere.
La idea es que los bancos se mueven a clculos ms avanzados con
respecto al riesgo de crdito y a los riesgos operativos, ganan una ventaja en
trminos de una reduccin en el clculo de capital. Bueno, eso es el
principio. Mi preocupacin es que un banco obtiene un clculo ms bajo dentro
de un pilar, a continuacin, los reguladores slo puede aumentar la carga de
capital dentro de dos pilares.

41.3 CUL ES EL PUNTO DE CAPITAL REGULATORIO?

La opinin general de los reguladores es que las normas de mantenimiento de

capital estn ah para proteger al pblico. No existen normas similares en otras
industrias, entonces por qu son necesarias dentro de la banca? La
preocupacin es que los bancos tienen una responsabilidad fiduciaria y por lo
tanto necesidad de mantener el capital para asegurarse de que cualquier
depositante pueda prestar sus valiosos fondos al banco con la impunidad.
Claro la vida no es as. Cuando un banco realmente no tiende a picar a
travs de todo su capital regulatorio y sigue en marcha. Es slo un rescate de
un gobierno, banco central, o tercera parte independiente que va a resolver el
problema. En estos casos, los depositantes y accionistas tienden a salir
perdiendo.
Cuando un banco realmente no tiende a picar a travs de todo su capital
regulatorio y se detiene. Es slo un rescate de un gobierno, banco central, o
tercera parte independiente que va a resolver el problema. En estos casos, los
depositantes y accionistas tienden a salir perdiendo. No, el capital no puede
proteger contra esta forma de cataclismo fracaso-ms bien, seguro sera
mucho mejor hacer frente. Es por eso que la mayora de los pases tienen
alguna forma de rgimen de proteccin de depsitos en la operacin para
proporcionar cierto nivel de apoyo a los depositantes, en particular en los
niveles inferiores.
 As que el capital es pobre en la proteccin de los inversores
individuales. Otra opcin que se plantea es que el mercado no quiere que el
fracaso de una institucin tenga un impacto significativo en otra institucin, que
puede conducir a su fracaso. Este es el pensamiento de que el capital actuar
como un amortiguador de primera prdida y protector del mercado. Una vez
ms la historia de la regulacin bancaria pone en tela de juicio esta idea. Si hay
un problema en un banco que se hace pblico, a los depositantes y las
entidades internacionales, todos comienzan a cerrar sus posiciones con la
empresa. Esto tiende a llevar al fracaso de la institucin, que posteriormente
los impagos de sus obligaciones. En relacin con este tipo de escenario de
cierre, las prdidas dentro de la institucin tienden a multiplicarse.
En primer lugar es el evento original que provoc la prdida, tal vez un
fraude o un error. Luego est el desajuste que produce la liquidez que necesita
ser cubierta por algn tipo de lnea de reserva de fondos, lo que sin duda ser
ms caro. Por ltimo tambin hay prdidas sufridas debido a que el banco
incumpla sus obligaciones y tambin tener que cerrar las operaciones para
cumplir con estos requisitos de liquidez, junto con la prdida de reputacin. En
consecuencia, la prdida real para el banco es probable que sea un mltiplo del
evento original. Por eso, cuando se produce un evento en un banco que cotiza
en la bolsa la reduccin en el precio de la accin es un mltiplo de las prdidas
de eventos reales incurridos inicialmente.
Lo que se tienden a considerar son las prdidas reales en cascada
mediante el sistema. Esto no slo tiene que ser el caso con el fracaso de un
banco como Barings o el Banco de Crdito y Comercio Internacional
(BCCI). Ms bien podra ser el resultado del fracaso de una gran empresa o
fondo de cobertura, por ejemplo Enron o Long-Term Capital Management. Las
prdidas actan un poco como un relmpago, tratando de encontrar el camino
ms cort hacia el suelo y causar estragos en su paso. El fracaso de una
institucin, por ejemplo un banco de inversin, puede causar problemas en
otros bancos de inversin que estn estrechamente relacionadas con el a
travs de la actividad empresarial. Para que el mercado considere que esto
ocurre, entonces ser asegurarse de que se produce mediante la aplicacin de
la manada mentalidad-y la empresa entra en segunda estrs. El fracaso de
estas dos instituciones puede hacer que otros quiebren, y el problema sigue
multiplicndose.
As que la conclusin es que el capital no es suficiente para proteger
realmente el mercado. La mejor gestin del riesgo es el enfoque a adoptar, y
esto tambin se incluye dentro de dos pilares del Acuerdo.
As que si no es para proteger al depositante o el mercado, cul es el
verdadero punto de mantenimiento del capital? La nica parte que realmente
es apoyado por el mantenimiento del capital de conformidad con las normas
internacionales es el regulador. Como capital regulatorio es la construccin de
un marco regulador y debe ser reconocido como tal.
 41.4 CUNTO ES EL CAPITAL REGULATORIO REQUERIDO?

Mantener el capital de las empresas, es independientemente del sector al que

se encuentran hay que proporcionar liquidez suficiente para mantener las
operaciones en curso y la flexibilidad para permitir la inversin y que otras
actividades de la empresa puedan llevarse a cabo. Como tal, los bancos no son
diferentes y sin duda hay que mantener el capital al nivel que la administracin
considere apropiado, incluso en ausencia de las normas que estn actualmente
disponibles. Las normas deben llegar a un nmero determinado de base - en
torno al 9 por ciento. Cul es la base de esto? Si la cifra del 5 por ciento o 20
por ciento? Francamente, no tenemos idea de cul sera el impacto en el
mercado mundial de plantear una cifra de capital de diferentes clculos. Lo que
el Acuerdo hace es calcular la cifra exactamente igual, sin base racional de una
manera que sea ms sensible al riesgo. Tal vez esto es til, pero tambin
podra considerarse ms bien absurdo.
Pero las cosas son peores. En el Acuerdo, el capital de riesgo de crdito
se calcula sobre la base de una experiencia de prdidas histricas y las
exposiciones actuales. El capital de riesgo de mercado se basa principalmente
en un clculo que comienza con el valor de marca a precios de mercado de
una serie de posiciones existentes. El riesgo operacional es muy diferente para
los enfoques y estandarizacin que se basa ms sobre los beneficios de
manera ilgica. Para el planteamiento avanzado es un mtodo de distribucin
de prdidas mirando el futuro. Si bien vamos a entrar en detalle sobre lo que
significa todo esto, el problema bsico es que estos tres mtodos de
modelizacin son inconsistentes.
Lectores de Matemticas de Banca y Finanzas por Dennis Cox y
Michael Cox (John Wiley & Sons, 2006) tiene en cuenta con toda claridad que
los mtodos de modelizacin deben ser coherentes. En el Acuerdo de Basilea
no lo son, lo que significa que no hay rigor matemtico a la adicin de estos
tres valores. Una vez ms, se trata de una construccin de reglamentacin de
la propiedad intelectual limitada.
La mejor cosa sobre el Acuerdo es que se ha planteado la idea de que
los bancos necesitan llevar a cabo un mayor nivel de gestin de riesgos, la
comprensin de la manera de que los riesgos estn ejecutando la supervisin
adecuada de gestin puede llevarse a cabo.

41.5 OTRAS REGULACIONES FINANCIERAS.

Has probado comprar algo as como un fondo comn de inversin o una

pensin de un banco recientemente? La normativa actual exige que el va a
travs de una cantidad de detalles para asegurarse de que realmente
entienden los riesgos del producto que est comprando. Yo estaba discutiendo
esto con un periodista hace unas semanas que haba comprado recientemente
una inversin. Haba recibido un paquete de informacin para explicar el
producto? S, haba recibido, respondi. Si las ley? Le pregunt. No,
respondi, que eran muy detalladas y demasiado aburrido de todos modos,
por qu el banco vendera algo que no es apropiado? La regulacin de los
servicios financieros se ha desplazado hasta un punto que los simples mortales
sin un ttulo en educacin financiera son casi incapaces de leer los estados que
reciben, por no hablar de las "razones por qu" las cartas y otros documentos
adicionales que las regulaciones requieren que el individuo reciba.
La claridad se ha perdido, y tambin ha habido un impacto significativo
en la disponibilidad y el costo del asesoramiento verdaderamente
independiente a disposicin de la persona. Pero los reguladores pueden
comprobar que todo se hace en conformidad con las normas y creo que esto es
de alguna manera mejorar las cosas. Tengo noticias para ellos: Los sin
escrpulos no tienden a seguir las reglas. Ellos parecen estar haciendo lo que
los reguladores necesitan, mientras que tambin actan indebidamente en
detrimento de los inversores y el mercado.
Lo que estamos viendo es un crecimiento en la regulacin, impulsada en
Europa por la Unin Europea, lo que lleva a documentacin cada vez ms
compleja es la regulacin. Esto pone costos adicionales en el banco, mientras
que al mismo tiempo, proporcionan a los clientes una proteccin
limitada. Lamento decir que el crecimiento en el cumplimiento de las normas y
regulaciones es probable que contine, una vez que los reguladores, son
aquellos que quieren cambiar las reglas tantas veces como sea posible para
asegurarse de que si algo va mal siempre fue debido a un rgimen previo. Esto
puede ser un poco la lengua en la mejilla, pero estoy seguro de que me
entienden.
Los debates en los Estados Unidos son an ms misteriosos. La
renuencia de los reguladores de EE.UU. para abrazar la regulacin de Basilea
es una decepcin, y su renuencia a parte de los clculos de capital de 15 aos
de edad viciado an ms triste. No veo ninguna razn por la cual todas las
instituciones financieras de EE.UU. no deberan poner en prctica el Acuerdo
de Basilea en su totalidad, al igual que sus homlogos del Reino Unido los
estn haciendo. Creo que los reguladores en este caso estn haciendo un dbil
favor a su propia industria, y su sugerencia de que el mundo debera adoptar el
ratio de apalancamiento de 1991 a una construccin que no se da cuenta de
los riesgos es el mejor extrao.

41.6 DISUASIN LAVADO DE DINERO.

Otra rea importante del lavado financiero de dinero lo rodea Reglamento. La

Ley PATRIOT de los Estados Unidos, las directivas en Europa, y los principios
Weisberg a nivel mundial, junto con las observaciones del BIS, se han
traducido en normas y reglamentos que se aplican a casi todo el mundo.
El Grupo de Accin Financiera (GAFI) fue creado para garantizar que los
pases en prctica del lavado de dinero de los regmenes de disuasin, y por lo
tanto los pases que no cumplen las normas se veran penalizados por la
comunidad bancaria que necesitan llevar a cabo procedimientos adicionales en
lo que respecta a las transacciones con este pas. Esto suena muy bien, pero
en la actualidad slo hay un pas en la lista: el mayor centro de lavado de
dinero es Nauru. Bromeo, por supuesto, pero eso no significa que con una lista
de los pases a tener en cuenta, el GAFI ya no sea til.
La disuasin de lavado de dinero inici con tratar de frenar el trfico de
drogas y la financiacin del terrorismo, pero se ha ampliado, sobre todo en el
Reino Unido, para convertirse en un delito "todo crimen. Como tal, el robo es
claramente incluido, junto con la extorsin y la evasin fiscal. La Financial
Services Authority del Reino Unido con la deteccin de formas graves de
delincuencia, como objetivo de su regulacin, el Reino Unido y los reguladores
globales estn cada vez ms en contra el lavado de dinero.
Por supuesto, nadie cree que la regulacin de lavado de dinero cada vez
da lugar actualmente a una reduccin de la delincuencia. El robo, el trfico de
drogas, el terrorismo y la evasin fiscal son industrias en crecimiento. Lo que el
Reglamento en realidad hace es hacer la vida difcil para la gente comn.
Voy a dar un ejemplo en virtud de las normas que existan en el Reino
Unido el ao pasado. En ese momento si se quiere abrir una cuenta bancaria
se requiere dos piezas de la documentacin, por ejemplo, un pasaporte y un
permiso de conduccin o factura de servicios pblicos. En mi oficina haba un
joven que trabaja para nosotros, que no tena permiso de conducir y que viva
con sus padres, no hay facturas. Tena una cuenta bancaria con un banco del
Reino Unido de la calle principal y deseaba abrir una cuenta de depsito
adicional. l debidamente produjo su pasaporte y una copia de su estado de
cuenta como prueba secundaria. El banco rechaz la declaracin, ya que a
partir de un proyecto de ley se exiga un permiso de conduccin o de utilidad,
que fue incapaz de proporcionar.
Una solucin sencilla se sugiri entonces. Ir a un competidor con el uso
de su pasaporte y el estado de su cuenta bancaria para abrir una nueva cuenta
bancaria. Slo tiene que depositar 1 y entonces usted puede utilizar la
instruccin de ese banco para abrir la nueva cuenta aqu. Eso es justo lo que
demuestra que la regulacin se ha vuelto loca.
Por supuesto que tiene sentido para un banco entender a sus clientes y
registrar la fuente de los fondos. Sin nada ms, esto permitir a los banqueros
pensar acerca de los productos que deben ser de venta al cliente, frente a los
que realmente se estn vendiendo actualmente. La lucha contra la delincuencia
organizada tambin est asistida por los bancos para conservar la informacin
suficiente para que la compleja red de transacciones sea identificada. Sin
embargo, muchas de las normas en realidad slo son molestias para los
clientes reales, en lugar de ser a los lavadores de dinero. Una cosa que
podemos decir con certeza es que en el lavador de dinero, normalmente, los
documentos son perfectos y proporcionando al banco todo lo que
requiere. Incluso se parecen a sus pasaportes. Son simples mortales como
usted y como yo, que no tienen o se olvidan de traer la documentacin
adecuada y no se parecen a sus pasaportes, excepto en una mala luz si
entrecerrar los ojos y tener una buena imaginacin.

41.7 BANCA Y EL ENTORNO.

A menudo se dice que los bancos deben tener en cuenta la posicin especial
que tienen en la comunidad y actuar en consecuencia. Deben asegurarse de
que no hay exclusin social y que ninguna parte de la comunidad est en
desventaja. Muchos operan los programas que ayudan a las comunidades de
diversas maneras, sobre todo porque se trata de todas las buenas relaciones
pblicas (PR). Otros toman un enfoque deliberado del entorno y dan a conocer
sus polticas en sus informes financieros. La verdadera pregunta es si o en qu
medida es el papel de los bancos. En el Reino Unido cuando un banco reporta
sus beneficios, normalmente hay una protesta sobre el nivel de los beneficios
obtenidos. Que la mayora de estos beneficios no se hacen en el Reino Unido y
estos beneficios permiten al banco mantener las tasas de capital y los
prstamos no cubren a menudo en la misma medida.
Hay una gran diferencia entre actuar ticamente, que todos los bancos
deben hacer, y ser respetuosos del entorno. Si un banco se niega a tomar a un
cliente de la industria del tabaco o de la industria del petrleo slo porque
podra considerarse como no respetuosos del entorno? Qu pasa con los
prstamos de un lder de un pas que podra verse en una etapa posterior como
un ser poco tico? Aunque la idea parece descabellada inicialmente, no hay
duda de que estos debates estn teniendo lugar en muchos bancos. En mi
opinin, los bancos a menudo estan en una posicin incmoda, siendo
efectivamente condenados si lo hacen y condenado si no lo hacen.

41.8 FUTURO DE LA REGLAMENTACIN BANCARIA.

Creo que la regulacin financiera se seguir desarrollando y que esta se

extender ms all de la banca a todos los mbitos de la industria, como es
alctualmente el caso en el Reino Unido. Incluso los Estados Unidos caern
finalmente en lnea y de aceptacin global la reglamentacin y cumplimiento de
estndares o encontrar su comercio de los bancos con una posicin de
desventaja.
El Acuerdo de Basilea, que seguir siendo el pinculo de la regulacin,
ser modificado de manera regular. En primer lugar (2009), encontraremos las
anomalas en el riesgo de crdito, a continuacin, traern el riesgo de liquidez
claramente en uno de los pilares, pero aclara otros elementos de riesgo
operacional de una manera mucho ms explcita y restrictiva. La prxima
actualizacin (2011) el Acuerdo traer el riesgo estratgico en el pilar uno, con
el riesgo de reputacin siguiente en una actualizacin posterior (2014). El
argumento para su exclusin de uno de los pilares (que son muy difciles de
calcular) es ms bien dbil. Slo porque algo es difcil de calcular, no significa
que se fuera!
Luego el gran cambio seguir. Para el ao 2020 una base completamente
diferente se utilizar en situacin de riesgo que se ve de forma coherente en
todos los tipos de riesgo y de hecho viene con un clculo que tiene sentido. El
segundo pilar se convertir entonces en los procedimientos que una empresa
de servicios financieros deben aplicar, como mnimo, garantizar unos niveles
adecuados de control, indicando tres pilares. Y lo ms extrao de todo es que
podemos hacerlo todo ahora, si bien hemos tenido la imaginacin o la voluntad
de hacerlo.
CAPITULO 42

INDUSTRIA DE SEGUROS Y SOLVENCIA II

Anthony Tarantino, PhD

42.1 INTRODUCCION
(a) Solvencia I a Solvencia II
(b) Basilea I a Basilea II
(c) Elementos Comunes de Basilea II y Solvencia II
42.2 VALORACION DE RESPONSABILIDADES DE SEGUROS
42.3 SOLVENCIA DE CAPITAL Y REQUISITOS DE CAPITAL MINIMO
42.4 GESTION DEL RIESGO OPERACIONAL
42.5 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ASEGURADORAS EN EL
MEJORAMIENTO DEL RIESGO OPERACIONAL
42.6 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ASEGURADORAS EN EL
MEJORAMIENTO DE LA INTEGRIDAD Y RETENCION DE LOS DATOS
42.7 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ASEGURADORAS FRENTE A LA
REUNION DE NORMAS IFRS Y LA SOLVENCIA II
42.8 EL PROCESO LAMFALUSSY EN LA IMPLEMENTACION DE
SOLVENCIA II
42.9 CONCLUSION
NOTAS

42.1 INTRODUCCION
En el sector bancario se piensa en la adecuacin del capital; en los seguros se
piensa en solvencia. Los conceptos estn estrechamente relacionados, y
ambos estn detrs de las iniciativas mundiales que transformaran la industria
de los servicios financieros.
La adecuacin del capital establece normas para el nivel mnimo de
participacin accionaria de un banco en relacin con sus activos segn lo
establecido por el banco de pagos internacionales (BIS) a travs del comit de
Basilea. Los nuevos acuerdos son conocidos como Basilea II. La adecuacin
del capital necesita fuertes medidas financieras y requiere que los bancos
tengan un capital equivalente al 8 por ciento de sus activos. Las directivas de la
adecuacin del capital de la unin europea estableci un capital mnimo
requerido en la industria de los servicios financieros la cual est en vigente
desde 1996. Los acuerdos capitales de Basilea II entran en vigor en los
prximos aos en EEUU y otros pases.
La solvencia es usada en la industria de los seguros para medir la habilidad de
una aseguradora para pagar sus deudas con dinero en efectivo. La solvencia
tradicionalmente no ha sido tratada como un clculo sino como una exposicin
de hechos estos son solventes o no lo son. Los ratios financieros se aplican
actualmente para predecir los problemas de solvencia. La solvencia es
diferente de la rentabilidad, que es la habilidad de una compaa para obtener
un beneficio. Una compaa puede obtener beneficios sin ser solvente, luego
ser solvente y perder dinero. El juego a terminado (en quiebra) cuando una
empresa es a la vez insolvente y no rentable. La Comisin Europea (EC)s Plan
de Accin de Servicios Financieros (FSAP) desarrollo un nuevo rgimen
conocido como Solvencia II. La EC se ha basado en la Asociacin Internacional
de Supervisores de Seguros (IAIS) para proveer una gua acerca de Solvencia
II, esta fue diseada para reemplazar a Solvencia I con 30 aos orientado para
el ao 2010 a 2011. Su objetivo es proporcionar un enfoque ms cuantitativo y
cualitativo basado en el riesgo mnimo a los requisitos de capital y supervisin.
La IAIS fue establecida en 1994 y representa a los reguladores y supervisores
de seguros de ms de 180 jurisdicciones en ms de 130 pases, que
constituyen 97 por ciento de las primas de seguros en el mundo. Los Objetivos
IAIS incluyen:

Contribuir a una mejor supervisin de la industria de los seguros a nivel

domestico e internacional a fin de mantener eficiente, justo, seguro y
estable el mercado de los seguros para el beneficio y proteccin de los
asegurados.
Promover el desarrollo de los bienes considerados mercados de
seguros.
Contribuir a la estabilidad financiera global. 1
Fundaciones de Solvencia. en 2005, la IAIS publico una serie de documentos
tcnicos de orientacin para sentar las bases de un marco seguro de mejoras
de la solvencia y la infraestructura. Los objetivos IAIS son mejorar la industria
de supervisin por:

Realzando riesgos y direccin de solvencia para aseguradores,

reaseguradores y grupos financieros relacionados.
Realzando la transparencia financiera y el anlisis relativo fronterizo.
Promoviendo la igualdad de condiciones a travs de la industria de
seguros.
Promoviendo la colaboracin y cooperacin internacional.
Reduciendo el arbitraje regulador injustificado.
Aumentando el gobierno, el inversionista y la confianza del consumidor
en la industria de los seguros.
Realzando la eficiencia y la productividad de la industria. 2

Predicciones de Solvencia. La IAIS describe los requisitos precondicionales

para un marco de solvencia efectiva como la creacin de un ambiente que
tiene:

A nivel industrial y regional polticas, procedimientos y estndares

claramente definidos, entendidos y aceptados.
Infraestructura de mercado financiero maduro y eficaz.
Mercados financieros eficaces y eficientes con fcil acceso a la
informacin pertinente.
Poderes adecuados de imposicin y un personal regulador con el
estatuto adecuado.
Sirena de alarma y otras protecciones legales.
Independencia operacional para evitar los conflictos de intereses y
mantener la segregacin de los deberes.
Responsabilidad clara y transparente en la regulacin de funciones y
poderes.
Personal altamente profesional y tico.
La capacidad de mantener la confidencialidad para evitar revelar
informacin competitiva.

Marco de Solvencia. Con estas condiciones previas en el lugar, uno de tres

bloques o - el marco de categora de solvencia es posible dirigirse a la
suficiencia del capital, gobierno, y conducta de mercado:
1. Suficiencia del Capital. Esto incluye la solvencia y la suficiencia del
capital, la metodologa y la tecnologa para calcular la suficiencia del
capital, tecnologa para el soporte de clculos financieros, tipos de
capital, inversiones, reporte financiero y revelacin.
2. Gobierno. Esto incluye consejo corporativo y direccin de gobierno, tono
en la parte superior para asegurar controles internos adecuados, y
gestin del riego para cumplir con las leyes, normas y estndares de la
junta de accionistas y otras expectativas de los accionistas.
3. Conducta de Mercado. Esto incluye la gestin de las relaciones con los
clientes (CRM) en la venta y direccin de las plizas de seguros, as
como integridad del emisor en su conducta como inversionista
institucional. Esto tambin requiere la revelacin de informacin
financiera de la informacin relevante a accionistas de la compaa, el
mercado y los clientes. 4

Infraestructura de Solvencia. El IAIS tambin describe varios elementos

de la infraestructura necesaria requerida en cuanto a condiciones previas,
finanzas, gobierno, conducta de mercado, evaluacin de supervisor e
intervencin y revelacin:5
Precondiciones. Los aseguradores deberan evaluar y manejar los riesgos,
poner requisitos financieros reguladores, y, si hace falta, requerir la
posesin del capital adicional y/o reducir los riegos entonces los activos
encontraran requisitos mnimos.
Requerimientos financieros

Los requisitos financieros reguladores deberan ser el riesgo sensible

y alinear la gestin del riesgo, las normas y el inters del portador de
la pliza.
La gestin del riesgo tiene q dirigirse a todos los tipos potenciales de
riesgo legal, aseguramiento, reputacin, mercado, crdito, liquido y
operacional.
La interdependencia entre requisitos de capital, recursos de capital,
activos, y, las responsabilidades deben ser reconocidas en un
enfoque de balance total a la solvencia.
La gran mayora de obligaciones de seguros debera ser encontrada
por el asegurador del establecimiento de contratos de seguros, y no
transfiriendo las obligaciones a otro asegurador.
Los portafolios deberan ser evaluados usando un consecuente,
basado en el enfoque de mercado, no usando al portador de la pliza
individual quien posee el portafolio.
Un clculo de margen de riesgo debera ser hecho para encontrar el
coste de las obligaciones de poltica. La calibracin dispone que la
valoracin de provisin tcnica es equivalente al valor que un
asegurador tendra que cubrir a fin de asumir la obligacin.
El capital regulador tiene que ser adecuado para cubrir
reclamaciones de poltica y otras obligaciones en medio de
condiciones econmicas adversas.
 La calibracin de requisitos de capital debera asegurar que los
activos excedern provisiones tcnicas durante tiempos de
adversidad con un nivel de seguridad definido sobre una variedad de
tiempo especificado.
La gestin del riesgo debera ser alineada con asunciones de
mercado y cambio segn cambios de condiciones del mercado.
El riesgo reflejado por la exposicin de riesgo adicional que es fuera
del portafolio poltico debera ser cubierto en la capital adicional.

Gobierno. Los aseguradores deberan mantener polticas de gobierno

corporativo, procedimientos, y estndares que apoyen la buena gestin del
riesgo obedeciendo todas las leyes y normas y encontrando expectativas de
accionista. Esto es la fundacin a cualquier rgimen de solvencia eficaz.

Conducta de mercado. Los aseguradores deberan practicar polticas de

conducta de mercado y procedimientos, sanos, ticos, y transparentes.

Evaluacin de supervisin e intervencin. Los controles de solvencia deberan

estar en el lugar que creen niveles variados de la intervencin oportuna
dependiendo de la cuestin del control de la naturaleza.

Revelacin. Las polticas de revelacin y las prcticas deberan definir el tipo y

nivel de la informacin pblica para promover la disciplina del mercado y del
gobierno corporativo.

(a) SOLVENCIA I Y SOLVENCIA II. Solvencia II crea mayores desafos

para la industria de seguros con un rgimen que es mucho ms exigente que la
vieja Solvencia I. Los mercados de capital exigen la mayor estabilidad y
claridad en la medida de solvencia. Mejorando requisitos de solvencia, la CE
cree que las reglas para los bancos y aseguradoras debera ser armonizadas
en muchos de sus ofrecimientos de productos que se superponen y muchos
bancos europeos que ofrecen productos de seguros Solvencia II ha hecho
referencia como Basilea para los aseguradores.
Solvencia II es una parte de un paseo global para reforzar y armonizar los
estndares de servicios financieros y de diligencia. La cara pblica del proceso
debe mejorar la proteccin de los consumidores, pero el empuje subyacente
debe mejorar la estabilidad de mercado y la confianza la evitacin del
doloroso circulo de crisis del pasado. Solvencia II es llamado para un completo
marco de regulacin del modelo intencional despus de los acuerdos de
Basilea II. La iniciativa de Solvencia II de la EC reformara la industria de los
seguros en la Unin Europea y finalmente sobre una base global. Como su
equivalente bancario, Basilea II, est obligado a una mejor consolidacin en la
industria ya que los jugadores ms pequeos se esfuerzan por cumplir con los
requisitos reguladores ms rigurosos. Una revisin por Conning Research and
Consulting indica que la actividad de fusin al nivel superior desde 2001, no
tiene seales de una retardacin.6
La solvencia II toma un enfoque de tres pilares similar al enfoque de tres pilares
que Basilea II aplica a la industria bancaria.7 Los tres pilares pueden ser
resumidos:

Pilar uno: Requisitos mnimos de capital. El primer pilar es sobre el

mejoramiento de la direccin del capital en la solvencia de los seguros. Esto
incluye tanto un objetivo como un requisito mnimo de capital de solvencia. El
mnimo capital de solvencia depende del valor del dlar de polticas escritas y
es justamente franco para calcular. El clculo toma un enfoque basado en el
riesgo alrededor de activos, responsabilidades, e informacin de
aseguramiento. El objetivo del capital de solvencia es tpicamente el mismo ya
que la capital de riesgo econmico necesita cubrir escenarios de desastre.
Habr un modelo objetivo por toda la unin europea del clculo del capital de
solvencia, pero cada miembro de la nacin ser capaz de modificar levemente
el modelo.

Pilar dos: Proceso de revisin de supervisor. El segundo pilar es sobre

supervisores de aseguradores que monitorizan la cantidad del capital existente.
Esto incluir mejorar la cooperacin y la estandarizacin entre autoridades
reguladoras en cada uno de los Estados miembros. Esto tambin incluir una
evaluacin de mandos internos, gestin de riesgo, y segregacin de deberes,
pruebas de tensin de infraestructura de TI y sistemas, capacidades de altos
directivos, y el equilibrio entre activos y responsabilidades.

Pilar tres: revelacin realzada y disciplina de mercado. El tercer pilar es sobre

el mejoramiento del acceso del pblico a la compaa financiera e informacin
de la gestin del riesgo. Esto incluye esfuerzos de cumplir con marcos
aceptados de mejores prcticas.

Cada uno de los tres pilares de la Solvencia II ser afectado por los riesgos que
un asegurador escriba. El capital mnimo requerido por el pilar no reflejara los
riesgos de las carreras del asegurador, y el pilar dos nima a una actitud
preventiva a la direccin de aquellos riegos. El pilar tres permitir que los
observadores comparen el enfoque que los diferentes aseguradores toman
para arriesgar. Por ejemplo, un asegurador con un mayor apetito de riesgo
debera llevar un requisito de capital ms alto para la misma posicin de
crdito.

La solvencia II requiere el siguiente riesgo y ambiente de control:

La obligacin de introducir un sistema de advertencia de riesgo
temprano
La presentacin de futuros riesgos en un informe de estado
Auditoras peridicas por compaas contables
 La creacin de sistemas de control internos iniciada por
por la autoridad de
control de Servicios Financiera federal
Una estrategia de riesgo con los requisitos siguientes:
o La creacin de un sistema efectivo de reporte
o La instalacin de alerta temprana y herramientas de
monitorizacin
o El cambio del proceso de la gestin de riesgo interna existente
para que estos puedan ser medidos con los nuevos
requerimientos (pilar dos)

(b) BASILEA I A BASILEA II. En 2004, los gobernadores de bancos

centrales y los jefes de autoridades de control bancarios en el grupo de diez
di
pases (G10)
G10) publicaron un nuevo marco de trabajo para la suficiencia del
capital llamada The International Convergence of Capital Measurement and
Capital Standards: A Revised Framework. Esto es comnmente conocido
como Basilea II ya que las reuniones ocurrieron en Basilea, Suiza. El primer
acuerdo de Basilea (Basilea I), publicado en 1988, estableci estndares para
los requisitos de capital porque los reguladores bancarios bien entendieron que
las debilidades en mandos internos presentaron riesgos principales
principales de contar
con un nivel global.9

El marco de Basilea II construye el acuerdo de 1988, exponiendo los detalles

para adoptar los requisitos de capital mnimos ms sensibles al riesgo para
organizaciones bancarias e incluso:
 Un marco de trabajo para bancos para tasar la suficiencia de su capital y
la suficiencia para apoyar sus riesgos
Un marco de trabajo para bancos para reforzar la disciplina del mercado
realzando la transparencia en el informe financiero de los bancos

El Comit de Basilea ha hecho el nuevo marco de trabajo, incluso en el

enfoque de medida avanzado (AMA), disponible para la realizacin en
jurisdicciones de los miembros.

PILAR SOLVENCIA II BASILEA II

UNO Requisitos Mnimos de Capital. Requisitos Mnimos de Capital.
Tope del requisito mnimo de capital Nivele Mnimos Aceptables de
de solvencia. Capital.
Calificaciones internas basadas en (
El capital de solvencia mnimo Internal ratings-based para
depende del valor en dlares de las determinar la carga del riesgo del
polticas por escrito. crdito.
El clculo adopta un enfoque basado
en los riesgos en torno a los activos, Tratamiento explicito de eventos de
pasivos, y la informacin de riesgos operacionales en los
suscripcin clculos de capital.
El tope de capital de solvencia
generalmente es el mismo que el
capital riesgo econmico para cubrir
los escenarios de desastre. El clculo de Capital de cobro.
El riesgo de crdito
o Tres enfoques con el
aumento de susceptibilidad
al riesgo.
o Reconocimiento de la
reduccin del riesgo del
crdito.
o Riesgo operacional.
o Tres enfoques con el
aumento de susceptibilidad
al riesgo.
o La cartera de negociacin.

DOS Proceso de revision supervisora: Proceso de revision supervisora:

Los supervisores de el Asegurador
monitorean el monto de su capital
existente
Mejora la cooperacin y
estandarizacin entre las autoridades
reguladoras en cada uno de los
Estados miembros
Evaluacin de los controles internos,
el riesgo y la segregacin de
funciones, las pruebas de estrs de la
infraestructura de TI y sistemas,
Los bancos evalan su solvencia en
relacin con el perfil de riesgo.
Los supervisores bancarios revisan
de las evaluaciones y estrategias de
capital.
Los bancos mantengan capital en
exceso de los requisitos mnimos
 capacidades de alta direccin, y el
equilibrio entre activos y pasivos.
Los reguladores intervienen en una
etapa temprana si se agotan los
niveles de capital
Perspectiva del supervisor.
o Cuatro principios bsicos
del examen supervisor.
o Principio de
proporcionalidad doble.
o Cuestiones especficas del
proceso de supervisin.

Divulgacin y disciplina del

TRES Divulgacin y disciplina del mercado: mercado:
Mejora el acceso pblico a la
informacin de la aseguradora de Una mayor informacin de la
gestin financiera y de riesgos. estructura de capital.
Los esfuerzos para cumplir con los Aumento de la divulgacin de la
marcos de las mejores prcticas medicin del riesgo y prcticas de
aceptadas. gestin.
Aumento de la divulgacin del perfil
de riesgo.
Aumento de la divulgacin de
adecuacin de capital.
Perspectiva del mercado: las
solicitudes cualitativas y
cuantitativas, de capital regulatorio,
la estructura de capital, la
exposicin al riesgo, la evaluacin
del riesgo, el alcance de la
consolidacin.

FIGURA 42.2 TRES PILARES DE

SOLVENCIA II y Basilea II

(c) ELEMENTOS COMUNES DE BASILEA II Y SOLVENCIA II. Basilea II

y Solvencia II requieren que bancos y aseguradores readecuen sus estrategias
de gestin del riesgo existentes en esto muchos de ellos no tienen sistemas
para cuantificar y mitigar riesgos. Ambos piden controles internos realzados,
incluso la gestin del riesgo, como un medio de promover la transparencia en el
informe financiero. A diferencia de sistemas punitivos, como el Acta de
Sarbanes-Oxley estadounidense (asegurarse que la palabra correcta es
acta y no ley o algo similar), los dos acuerdos recompensaran bancos y
aseguradores para mejoras de la gestin del riesgo con capital inferior y
precios de seguros. Posicin mejorada y calificacin de la empresa y las
evaluaciones harn sus reservas ms atractivas en el mercado.
Como ha sido mencionado, tanto la Solvencia II como Basilea II toman un
enfoque de tres pilares que es similar por el diseo. Las paralelas entre los dos
acuerdos crecen en la importancia mientras que las distinciones continen
enturbiando entre diversos tipos de proveedores de servicios financieros. Las
prximas generaciones de Basilea y Solvencia traern los dos acuerdos en una
alineacin an ms cercana. La exposicin (debe ser como lo hayan llamado
en todo el documento) 42.2 muestra una correlacin simple de los tres pilares
de Solvencia II y Basilea II.

42.2 VALORACION DE RESPONSABILIDADES DE SEGUROS

Mercado de Valor Consecuente de Responsabilidades (MLV). El ms

reciente esbozo de Solvencia II en Julio de 2007 el marco era debido e inclua
una definicin del mercado de valor consecuente de responsabilidades (MVL),
que es la base para determinar los requisitos de solvencia en la industria de
seguros.

Margen de Valor de Mercado (MVM). Un rea clave en este clculo es el

mtodo para cuantificar el margen de valor de mercado (MVM) para riesgos sin
cobertura. Mientras una compaa podra eliminar o mitigar la mayor parte de
su exposicin de riesgo para cobertura de riesgos comprando cercar con un
seto instrumentos o trasferir el riesgo a un contra partido, Los riesgos no
cubiertos requieren un clculo MVM. Estos son algunas de las opciones para
calcular el MVM:
Coste de enfoque de capital. El coste del enfoque de capital requiere
una mejor estimacin para reservas basadas en proyecciones de flujo de
fondos realistas en futuros perodos. Adems, un margen de valor de
mercado tiene que ser calculado como el coste de capital para cubrir el
capital de riesgo regulador en futuros aos. Los riesgos cubiertos
podran ser valorados directamente usando datos de mercados
corrientes.
Enfoque basado en el escenario. El enfoque de escenario requiere una
responsabilidad del valor del mercado basado en flujos de efectivo, que
son proyectados en futuros periodos usando una variedad de escenarios
de tensin a largo plazo. A diferencia del enfoque capital, el enfoque de
escenario requiere la retencin de diferentes juegos de datos para
escenarios de tensin.
Enfoque de porcentaje. Este enfoque usara una proyeccin estocstica
y futura de flujos de efectivo. Esto puede requerir que el sistema de
datos conecte una aplicacin de software actual, que est basada en
puntos de un modelo mejor dicho que los contratos individuales. Esto
requerira el almacenaje de datos estadsticos. El enfoque de porcentaje
est basado en que el contrato de un seguro de riesgos pueden cubrir
un nivel apropiado de la confianza, tpicamente el 75 por ciento.
 42.3 SOLVENCIA DE CAPITAL Y REQUISITOS DE CAPITAL MINIMO

Un requisito clave del rgimen de solvencia bajo el pilar uno es el clculo de

requisitos de capital de solvencia (SCRs) y requisitos de capital mnimos
(MCRs). Solvencia II proporciona dos mtodos de calcular la SCRs; el modelo
interno es ms apropiado para las firmas ms grandes, mientras que el
enfoque estndar es ms apropiado para firmas pequeas a medianas. El
sistema de modelo interno requerir ms sofisticacin y recursos. Si la
experiencia de la industria bancaria es repetida, los aseguradores pueden
encontrar instituciones de crdito conduciendo sus decisiones delante de
reguladores y en la direccin del enfoque de modelo interno a fin de recibir las
posiciones ms favorables.
Modelos Internos. Los ms grandes aseguradores rutinariamente operan
sofisticados modelos internos para reflejar las caractersticas individuales de
sus responsabilidades, y apropiadamente validados, stos pueden ser usados
para calcular SCRs. Solvencia II ser implementada bajo el proceso de
Lamfalussy, entonces las directivas permanecern en un alto nivel con los
detalles para ser calculados en un bajo nivel. Si la historia de la banca bajo
Basilea II se repite, la capacidad de proporcionar aos de datos de prdida muy
limpios puede presentar mayores problemas en la construccin de modelos
internos viables.
Enfoque Estndar. Como en la banca, las compaas de pequeas y
medianas afrontan desafos en el desarrollo de modelos internos. Solvencia II
tiene permisos en el uso del enfoque estndar, que es diseado para conseguir
resultados similares al del enfoque modelo interno. A causa de su nivel inferior
de la precisin, el enfoque estndar incluye ms conservadurismo y gastos
ms altos para aquellos que lo usan. La atraccin consiste en que alguien ms
haya hecho la mayor parte del trabajo y los gastos de implementacin son ms
bajos que con el enfoque de modelo interno. Sin embargo ninguna de las dos
compaas son las mismas, con variaciones en procesos de control y apetitos
de riesgo. Una compaa que aplica incorrectamente el modelo estandarizado
podra pagar un premio de capital grande en un lado de un error o estar
descapitalizada al otro lado de un error.

42.4 GESTIN DEL RIESGO OPERACIONAL

La Asociacin Internacional de Supervisores de Seguros define el riesgo

operacional como el riesgo que proviene del fracaso de sistemas,
procedimientos internos y mandos que conducen a la prdida financiera. El
riesgo operacional tambin incluye el riesgo de custodia.10
La Directiva 2006/48/EC de la Unin Europea y Basilea II aseguran tres
enfoques al riesgo operacional que probablemente sern aplicados a la
industria de seguros: 11
1. Enfoque de indicador bsico (BIA). Un porcentaje simple de ingresos
netos es puesto como el nivel del capital regulador requerido.
2. El enfoque estandarizado (TSA). Los requisitos de porcentaje
individuales son aplicados a diferentes lneas de negocio y el resultado
es sumado entonces. El TSA ser probablemente aplicado a
aseguradores que carecen de los recursos y la sofisticacin para usar el
modelado interno.
3. Enfoque de medida avanzado (AMA). Los modelos, las fuentes de datos,
y las tcnicas estadsticas son usados para desarrollar un requisito ms
relevante del riesgo operacional que est enfrente de una compaa
individual.

El pilar II de Solvencia II para aseguradores tambin requerir probablemente

una evaluacin del riesgo operacional a travs del uso de otros estndares o
de modelos internos. Esto ha aumentado el inters del comit de
organizaciones patrocinadoras en 1992 (COSO) y su actualizacin en 2004
conocida como la Gestin de Riesgo Empresarial (ERM). Esto es una
bendicin variada. Ambos el marco de trabajo COSO llenaron una demanda
muy necesaria para la gestin del riesgo, pero ninguno proporciona un medio
adecuado de cuantificar el riesgo. La industria de seguros hara bien para
comparar notas cuidadosamente con las experiencias en los Estados Unidos y
la banca. La experiencia estadounidense segn el Artculo 404 del Acto
Sarbanes-Oxley y sus estndares de auditora de acompaamiento crearon
una muy cara reaccin a la gestin del riesgo, todo desencadeno despus el
marco de trabajo COSO. La banca tom un enfoque ms prctico usando
mtodos cuantitativos de racionalizar el riesgo.
Los Estados Unidos y la experiencia de la banca tambin indicaran que la
industria de seguros puede esperar las siguientes cuestiones y problemas:

Una escasez de gerentes de riesgo cuantificados y analistas

Confusin de rol en el riesgo de separacin de la direccin de
conformidad
Dificultad en el suministro histrico relacionado con el riego de datos que
son consecuentes y limpios
La dificultad en el entendimiento de lo que es esperado en la gestin del
riesgo
Instituciones de crdito que siguen levantando la barra para la gestin
del riesgo delante de normas y dando poca latitud a firmas ms
pequeas
Bajo Solvencia II, las firmas tendrn que demostrar lo siguiente alrededor de la
gestin del riesgo:

El marco de trabajo es la base para un proceso dinmico.

Flujos de informacin de riesgo ambos de arriba y abajo de la
organizacin.
El proceso de evaluacin de riesgos tiene una influencia directa sobre la
toma de decisiones y acciones de direccin.
Hay transparencia alrededor del proceso de toma de decisiones y el
papel del riesgo.
Hay un rastreo sistemtico de datos de riesgos operacionales, que
incluyen prdidas de materiales de lneas de negocio y potencialmente
datos prdida.
Un sistema de evaluacin de riesgos integrado existe lo que es sensible
a los intereses del asegurador.

42.5 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ASEGURADORAS EN EL

MEJORAMIENTO DEL RIESGO OPERACIONAL

Estos son algunas de las cuestiones de los aseguradores que se volvern en

el mejoramiento del riesgo operacional.
Hay paralelos en cuanto a cuestiones de la cara de los banqueros.

Pocos aseguradores utilizan la asignacin de capital de riesgo

operacional y la poltica en tomar decisiones estratgicas.
Pocos aseguradores utilizan metodologas cuantitativas y estadsticas
robustas en la medicin del riesgo operacional y las provisiones de
capital que esto implica.
Muchos no usan ningunos datos histricos internos o externos para
estimar el riesgo operacional.
Muchos lucharn en la obtencin de las ventajas del AMA, porque ellos
carecen de un manejo adecuado y consistente en la perdida de datos
internos.
Muchos aseguradores llevan ms riesgo operacional y capital de lo que
ellos necesitan, pero carecen de las herramientas cuantitativas,
experiencia, y patrocinio ejecutivo para mejorar la situacin.

42.6 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ASEGURADORAS EN EL

MEJORAMIENTO DE LA INTEGRIDAD Y RETENCION DE LOS DATOS
Como con Basilea II, Solvencia II aumentar considerablemente la exactitud de
datos, retencin, y requisitos de recuperacin ya que ambos regmenes
requieren el uso de aos mltiples de prdida de datos internos y externos a fin
de calcular los niveles de capital reguladores. Esto incluye datos para apoyar
tcnicas de gestin del riesgo cuantitativo y cualitativo, que harn mayores
demandas de la exactitud de datos que la banca o el seguro han
experimentado alguna vez.
La industria de seguros ha conducido una serie de Estudios de Impacto
Cuantitativos (QISs) para probar el estado actual de la industria de seguros
para calcular requisitos de capital de solvencia (SCRs). Estos estudios sugieren
que muchos aseguradores lucharn en tales reas como:
Exactamente la captura de 15 aos de datos histricos (la red combin
proporciones) puede ser un desafo.
Prediciendo un nivel de confianza para un evento una vez en 200 aos
un Katrina o un tsunami- pueden ser difciles.
Las diferencias en derechos tributarios a travs de jurisdicciones pueden
presentar problemas en la estimacin de riesgos basados directamente
en la historia.
La confianza en datos histricos puede hacer necesario normalizar
datos histricos segn un estndar fijo a fin de ser significativo (p.ej,
mientras los coches son ms caros y as ms costosos para reparar, los
rasgos de seguridad mejorados reducen heridas durante accidentes; por
lo tanto, los datos histricos no pueden ser simplemente aplicados sin
normalizarlos no es una tarea simple).
En muchas culturas admitir fracasos es muy difcil y la norma es
esconder los fracasos; por lo tanto, el recogimiento de datos de riesgo
debe ser un gran desafo.

42.7 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ASEGURADORAS FRENTE A LA

REUNION DE NORMAS IFRS Y LA SOLVENCIA II

Un estudio conjunto por Ecoledes hautes etudes commerciales du nord

(EDHEC) Riesgo y Centro de investigacin de Gestin de activos y el EDHEC
Anlisis financiero y Considerando el Centro de investigacin sostiene que hay
contradicciones fundamentales entre Solvencia II y los nuevos Estndares de
Informe financiero Internacionales (IFRS) adoptado a travs de la Unin
Europea y la mayor parte del resto del mundo. 12 El IFRS es un enfoque
basado en los principios a los principios de contabilidad generalmente
aceptados (GAAP). Ms de 7,000 compaas de la Unin Europea ahora
reportan sus finanzas en el uso IFRS, que sustituye una amplia variedad de
GAAPs nacionales y locales. El IFRS tambin gana la aceptacin global, con
programas de transicin de activos en marcha en la mayor parte de naciones
con la excepcin notable de los Estados Unidos, que usan reglas basadas en
GAAP.
Expresamente, el estudio sostiene que la gestin del riesgo mejorada
propuesta por Solvencia II entrar en conflicto con ciertas provisiones del
IFRS. Bajo el IFRS, los aseguradores que reducen el riesgo aplicando la
direccin de responsabilidad del buen activo (ALM) pueden ser castigados.
Esto es causado por aumentos de la volatilidad desde un punto de vista de la
contabilidad, aun si no aumenta la volatilidad en realidad. En resumen
Solvencia II requerir que las firmas hagan un mejor trabajo al exponer los
riesgos, y la exposicin puede daar el punto fundamental de una compaa.
Solvencia II busca la direccin mejorada y la medida de riesgos asociados con
activos y responsabilidades. El conflicto con IFRS viene al viejo adagio que la
ignorancia es la felicidad. Aquellos que hacen un trabajo pobre de identificar
riesgos son recompensados en su informe financiero hasta que algo salga
mal, por supuesto. Aquellos que hacen un mejor trabajo de identificar los
riesgos son castigados por confesar que grandes niveles de riesgo existen.
Mientras el estudio hace un punto muy vlido sobre el dilema, est menos claro
en cuanto a por qu el IFRS es ms daino que otras prcticas contables. Este
dilema debera existir en cualquier GAAP. Los bancos estadounidenses que
ahora se preparan para su ao paralelo bajo Basilea II afrontarn los
problemas de la necesidad de hacer referencias hacia - declarar bajo el
enfoque de medida avanzado (AMA) de gestin del riesgo. Esto probablemente
mostrar que los bancos son menos provechosos que lo actualmente relatado
y por lo tanto necesitan un mayor capital regulador bajo el rgimen ms
riguroso del AMA.
La corta y simple respuesta al dilema a la Solvencia II/IFRS es para los
aseguradores mejorar su gestin del riesgo y medida y por ltimo bajar sus
exposiciones de riesgo. Mientras los aseguradores pueden ver sufrir sus
finanzas en la transicin, reguladores, agencias posicionadas, y el mercado
recompensar a aquellos que agresivamente adoptan los protocolos de
gestin del riesgo de Solvencia II.

42.8 EL PROCESO LAMFALUSSY EN LA IMPLEMENTACION DE

SOLVENCIA II

Los tres pilares de Solvencia II deben ser desplegados con lo que es conocido
como el proceso o estructura de Lamfalussy. El proceso de Lamfalussy es
usado en la Unin Europea para regular la industria de servicios financieros.
Fue desarrollado en 2001 y nombrado luego Alexandre Lamfalussy, el
presidente del comit asesor de la Unin Europea que lo cre. Esto fue creado
en cuatro niveles, cada uno de los cuales se concentra en una etapa especfica
de la realizacin de la legislacin.
Nivel Uno. La legislacin es decretada por el Parlamento Europeo y el Consejo
de la Unin Europea. Esto establece un paraguas que sobre arquea de valores
principales detrs de la legislacin.
 Nivel Dos. Los reguladores especficos para el sector y los comits aconsejan
sobre detalles legislativos, y luego crean leyes especficas para la nacin.
Nivel Tres: Cada uno de los reguladores nacionales colabora el uno con el otro
para coordinar y armonizar las nuevas normas.
Nivel Cuatro: Cada nacin crea los recursos y la organizacin tendr que
asegurar la conformidad con las nuevas leyes y reglamentos.
El proceso de Lamfalussy ha resultado ser eficaz sobre el procedimiento
legislativo tradicional proporcionando ms consecuencia en la interpretacin,
convergencia, y calidad de la legislacin. Un ejemplo bueno de esto es la
creacin de los Mercados en la Directiva de Instrumentos financieros (MFID).13
Este proceso de Lamfalussy traduce a una direccin de alto nivel con detalles
dejados a esfuerzos cooperativos entre los gobiernos nacionales. El CEA
proporciona una tabla de los cuatro niveles del proceso de Lamfalussy para la
Solvencia II, como mostrado en la figura 42.3.14
La Comisin Europea pide que tres ondas del consejo en cuanto al marco de
trabajo sean desplegadas por el cuarto nivel del proceso de Lamfalussy, como
es mostrado en la figura 42.4.15

Qu Quin
NIVEL hace? Qu incluye? desarrolla? Quin decide?

Directivas
de
Solvencia Marco general Comisin
Nivel 1 II de Principios. Europea. Parlamento Europeo, el Consejo Europeo

Medidas Las medidas

de detalladas de Comisin Comisin Europea de Seguros y Pensiones de Jubilacin
Nivel 2 aplicacin aplicacion. Europea. (CESPJ)

Comit
Europeo de
Seguros
y de
Directrices para Supervisores
mejorar la de
convergencia Pensiones
Normas de en la de Jubilacin Comit Europeo de Seguros y de Supervisores
Nivel 3 Control supervisin (CESSPJ) de Pensiones de Jubilacin (CESSPJ)
 Control del
cumplimiento y Comisin
Nivel 4 Evaluacin ejecucin Europea. Comisin Europea.

CUATRO NIVELES DE
FIGURA PROCESOS LAMFALUSSY
42.3 DE SOLVENCIA II

Pilar-Una segunda onda. Pilar dos - primera onda. Pilar tres - tercera onda.

Provisiones Tcnicas de Seguros Control Interno y Gestin de Elementos aptos para cubrir las
de Vida Riesgos necesidades de capital

Provisiones Tcnicas de Seguros Proceso de Supervisin La cooperacin entre las

de No Vida General de Revisin autoridades de control

Herramientas de supervisin
del proceso de Revisin Supervisin de Informacin y
Medidas de seguridad cuantitativa Divulgacin Pblica

Capital de solvencia obligatorio:

Frmula estndar para la Vida y Transparencia de Accin de
No Vida Control Prociclicidad

Capital de solvencia obligatorio:

modelos internos para la Vida y No Normas de Gestin de Las pequeas y medianas
Vida y su validacin Inversiones empresas

Reaseguro (y otras tcnicas de Gestin de Activos y

mitigacin de riesgos) Pasivos

Pilar dos - segunda onda.

Estudio de Impacto
Cuantitativo y Cuestiones
Afines

Competencia de las
autoridades de supervisin

Niveles de control de
solvencia

Criterios de idoneidad

Par de revisiones
 Grupo y cuestiones
intersectoriales

FIGURA 42.4 TRES ONDAS DE CONSEJOS

42.9 CONCLUSION

La industria de seguros se someter a una transformacin principal y profunda

bajo la Solvencia II. Las demandas de direccin de capital sern mucho ms
robustas, mandos internos, y transparencia financiera acentuarn muchas
organizaciones. Incluso las grandes firmas globales sern desafiadas en su
capacidad de normalizar y estandarizar muchos aos de valor de datos
internos. Todas las firmas encontrarn a expertos internos y externos
calificados en la gestin de riesgo difcil de adquirir y premios exigentes para
sus servicios.
Es lgico predecir que la experiencia de la banca con Basilea II ser repetida
en la industria de seguros. La composicin del problema, el posicionamiento de
las agencias levantar la barra delante de las normas. Esto no es una crtica
del posicionamiento de las agencias en las cuales ellos sern apremiados para
ofrecer las posiciones ms favorables a organizaciones que no se encuentran
en los estndares elevados. Una vez que un jugador golpea la seal, se
esperar que otros sigan. Los esfuerzos y gastos para hacer esto enorme son
grandes y requerir:

Aerodinamizado atrs - medio - y aplicaciones de software de oficina

delantera
Infraestructura robusta de TI usando COBIT, ISO 17799, y otros marcos
de buenas practicas
Procesos de negocio elsticos que estn ms all de programas de
recuperacin ante desastres
La gestin de contenidos por toda la empresa que incluye documentos,
archivos, correos electrnicos, y tanto mandos lgicos como fsicos
Limpieza de los datos histricos que son consecuentes a travs de una
empresa y son normalizados por paso de varios aos a travs de la
historia- es una tarea enorme hasta para las empresas mejor dirigidas
Unos altos directivos enfocados y diplomados y gerencia media con la
maestra, formacin, presupuesto, y tiempo para hacer esto
Soporte externo por expertos, pese a la escasez de la oferta.

Las firmas ms pequeas y menos sofisticadas sern en particular acentuadas

para encontrar estos estndares ms altos. Solvencia II y Basilea II se
reforzarn el uno al otro en el mercado. Los requisitos de gobierno corporativo
aumentados vienen a casi todos los sistemas econmicos principales los
cuales desempearan un buen papel. Como una consecuencia, es razonable
esperar una consolidacin principal en ambas industrias. Aun si las
organizaciones ms pequeas se caen debajo de los requisitos reguladores de
los estndares, sus gastos de hacer el negocio sern ms altos, y
posiblemente mucho ms alto que los que se encuentran y los mandatos que
exceden de Solvencia II, Basilea II, y mandatos de gobierno corporativo
nacionales.

NOTAS

1. Ver el sitio Web del IAIS: www.iaisweb.org/.

2. Ver el IAISs Un Nuevo Marco para la Supervisin de Seguros: Hacia una
Estructura Comn y Estndares Comunes para la Evaluacin de Solvencia de
Asegurador, octubre de 2005.
3. IAIS, Un Nuevo Marco para Supervisin de Seguros: Hacia una Estructura
Comn y Estndares Comunes para la Evaluacin de Solvencia de
Asegurador, octubre de 2005, 7-8.
4. Ibd., 67.
5. IAIS, La Estructura Comn IAIS para la Evaluacin de Solvencia de
Asegurador, febrero de 2007.
6. Engaando Investigacin y Consulta, comunicado de prensa, el 15 de mayo
de 2006.
7. Ver el plan de accin de Servicios financieros de la Comisin Europea:
Progrese y Grupo de expertos de Perspectivas en Seguro y Pensiones, Informe
final, mayo de 2004.
8. Federacin de Reaseguro y Seguro europea (CEA), Solvencia II: el
Entendimiento el Proceso Es Indicado, Bruselas, febrero de 2007, 18.
www.cea.assur.org.
9. Ver el Banco de Establecimientos Internacionales, La Convergencia
internacional de Medida de capital y Estndares de capital: Un Marco
Revisado (conocido como Basilea II), el 26 de junio de 2004.
10. IAIS, Publica el Documento sobre Solvencia, Evaluaciones de Solvencia y
Cuestiones Actuariales, marzo de 2000.
11. Ver la Directiva 2006/48/EC del Parlamento Europeo y del Consejo, Que
se relaciona con la Toma y la Bsqueda del Negocio de Instituciones de
crdito, el 14 de junio de 2006.
12. Noel Amenc, Lionel Martellini, Philippe Foulquier, y Samuel Sender, El
Impacto de IFRS y Solvencia II en direccin de responsabilidad del Activo y
Gestin de activos en Insurance Companies, noviembre de 2006, www.edhec-
risk.com/ALM/ifrs solvencia html de II/index.
13. Wikipedia, Lamfalussy tratan, http://en.wikipedia.org/wiki/Lamfalussy
tratan.
14. Ver la Federacin de Reaseguro y Seguro europea (CEA), Solvencia II: el
Entendimiento el Proceso Es Indicado, Bruselas, febrero de 2007, 5.
www.cea.assur.org.
15. KPMG, Seguro: Solvencia II Sesin informativa, la Edicin Nmero 1,
noviembre de 2006, 4.
CAPITULO 43

FINANZAS ISLMICAS

Sabah M. Ali Mahmoud

43.1 INTRODUCCION

(a) General
(b) Reglas Bsicas de Shariah
(c) Principios Generales de Shariah
43.2 REGLAS DE NEGOCIO DE SHARIAH
(a) Comercio
(b) Contratos en Shariah
43.3 USURA (RIBA) E INTERS
(a) Prohibicin de la Usura
(b) Intereses
43.4 FINANZA ISLAMICAS
(a) Desarrollo y Expectativas
(b) Principios Generales
(c) Productos de Inversin
(i) Depsitos (Wadiah)
(ii) Finanzas de inversin (Mudarabah)
(iii) Sociedad (Musharakah)
(iv) Contratos de reventa (Murabahah)
(v) Arrendamiento para uso propio (Ijarah)
(vi) Finanzas de fabricacin (Istisna'a)
(vii) Obligaciones (Sukuk)
 (viii) Fondos de Equidad islmicos
(ix) Prstamos benvolos (Qard Hassan)
(x) Contratos de ventas (Baha)
(xi) Responsabilidad conjunta (Takaful)
43.5 BANCO ISLAMICO DE JORDANIA DE FINANZAS E INVERSION

(a) Antecedentes e Incorporacion

(b) Conceptos Ideologicos y Objetivos.
(c) Funciones de inversin y productos
(i) Depsitos
(ii) Certificados de Compartimiento de ganancias y prdidas
(Quradh / Mudharabah)
(iii) Empresas conjuntas (Musharakah)
(iv) Ventas (Bayou)
(v) Finanzas de fabricacin (Istisna'a)
(vi) Arrendamiento para uso propio (Ijarah)
(vii) Inversiones extranjeras
(d) Documentos comerciales
(i) Garantas Bancarias
(ii) Cartas de Crdito
(iii) Papeles Comerciales que Rebajan
43.6 CONCLUSIONES
NOTAS
REFERENCIAS

43.1 INTRODUCCIN

(a) GENERAL En el mundo de hoy dominado por la globalizacin, la

tecnologa y comunicaciones avanzadas, se ampla el comercio mundial, e
inversiones, all parece ser un resurgimiento de la aplicacin de principios
bsicos de shariah en pases musulmanes, particularmente en operaciones
financieras. Esta tendencia tambin gana importancia en pases del hemisferio
occidental donde aumenta rpidamente el nmero de musulmanes que viven
a travs de la extensin de negocio e inversiones en o con pases que tienen
una mayora islmica.
La tendencia ya mencionada ha llevado a cada vez ms ampliacin y
desarrollo del concepto de finanzas islmicas. En los ltimos aos esta rea
de finanzas internacionales se ha desarrollado considerablemente. Se relata
que ms de 70 bancos islmicos y fondos de inversin fueron establecidos, no
slo en pases islmicos, sino tambin alrededor del mundo, y se estima que
tienen una cantidad de aproximadamente $80 mil millones bajo su direccin.
Por lo tanto, creemos que es muy importante, en la conduccin de negocios en
o con el Oriente Medio y en pases con una mayora musulmana, como Irn,
Paquistn, Malasia, e Indonesia, o en relacin con asuntos relacionados con la
regin, para ser al menos conscientes de las principales disposiciones
aplicables a las finanzas islmicas, que se hacen un tema cada vez ms
importante no slo a banqueros, instituciones financieras, y otros practicantes
profesionales, como abogados y contables, sino tambin a empresarios
individuales y funcionarios estatales .
Es importante notar que paralelamente con el rpido crecimiento de finanzas
islmica hubo una aparicin igualmente dramtica en el crecimiento de
finanzas ticas como un fenmeno global. Puede sostenerse que los principios
islmicos en finanzas lo hace efectivamente un subsector de las finanzas
ticas.

(b) BASE DE REGLAS de SHARIAH. Antes de tratar con las reglas de shariah
especficas que se aplican a finanzas islmicas, ser til explicar brevemente
algunos principios bsicos de shariah y jurisprudencia islmica.
Shariah est basado principalmente en el texto del santo Quran. El Quran
consiste en 114 Suras y es una revelacin manifiesta comunicada al Profeta
Muhammad (GBPH)1 en aproximadamente el ao 610.2d.C.
Las prcticas establecidas y enseanzas del Profeta (GMPH) (Al Sunnah)
forma una segunda fuente importante de shariah.3
Durante los siglos, desde el advenimiento de Islam, el shariah se ha
desarrollado a travs de investigacin extensa e interpretacin de eruditos
islmicos. El consenso de opinin de eruditos (ijma), definido como el acuerdo
unnime de eruditos islmicos despus del fallecimiento del Profeta sobre
cualquier asunto especfico; la interpretacin analgica (qiyas) definido como
una analogia cuando la solucin de un nuevo asunto no puede ser encontrada
en Quran; y los sunnah, o ijma forman las terceras fuentes de shariah.4

(c) PRINCIPIOS GENERALES DEL SHARIAH. Es importante notar que el

Islam como una religin y shariah no slo proporciona reglas del
comportamiento personal sino tambin tiene numerosos versos que tratan y
regulan asuntos relacionados con civil, comercial, y transacciones y relaciones
de negocio (muamalat) como ser mencionado ms tarde.
Sin embargo, es ms que sealar que no ha habido una aplicacin uniforme
del shairah. Los pases en el Oriente Medio, frica, y el oriente lejano con unas
la poblacin predominantemente musulmana,en diferentes grados, ha
adoptado leyes basado en shariah, que, a pesar de sus similitudes, confi en
nterpretaciones variadas del shariah segn la secta islmica predominante
aplicada en aquel pas especfico.
En este aspecto es importante realzar que hay dos ramas islmicas principales,
a saber sunnitas y chitas, con interpretaciones diferentes y nfasis de reglas
de shariah especficas. La rama sunita por su parte tiene cuatro sectas
principales, a saber, Hanafi, Shafi, Maliki, y sectas de Hanabli.
Otro punto importante para ser notado es que no existe una corriente uniforme
del texto codficado. Histricamente, durante el dominio otomano de la mayor
parte del Oriente Medio, que sigui hasta el final de Primera guerra mundial, el
shariah fue codificado y se aplic en estos pases. Majalat Al-Ahkam Al-Adlia
(Al-Majala), el Cdigo Civil del estado de Otomano, estaba basado en shariah
principalmente sacado de la secta de Hanafi aplicada por los Otomanos,
compilados por juristas, y promulg en Estambul en el ao 1286 islmico H (es
decir, 1836).5Aunque la aplicacin de majala fuera seguida en otro tiempo en
estos pases del Medio Oriente rabes, despus de su independencia estos
pases promulgaron sus propios cdigos civiles y ya no aplicaron a Al-Majala.
Sin embargo, Al-Majala todava se considera una referencia importante a reglas
de shariah.
Otro principio general fundamental importante de shariah dispone que para
que un asunto este prohibido, tiene que ser expresamente prohibido en Quran
o Sunnah. En otras palabras, debera estar expresamente prohibido (haram).
Sin tal prohibicin especfica, un asunto se considera permitido y legal (halal).
Esto podra parecer bastante franco, pero las dificultades podran ocurrir en la
interpretacin y aplicacin de lo que es permitido o prohibido.
En el corazn de finanzas islmicas la usura (riba), para el pago de cierto
inters, est prohibida (haram). El dinero en el Islam no es permitido ser usado
para hacer ms dinero. Sin embargo, las ganancias (arbah) del negocio son
permitidas (halal). El Qur'an claramente especifica que mientras la ganancia y
la usura pueden parecer similares, el primer (arbah) es permitido, pero la usura
es prohibida, como ser explicado adelante en la siguiente seccin.
Por lo tanto el desfio para las finanzas islamicas es estructurar transacciones
de tal modo que el inters no este implicado, mientras las ganancias y los
honorarios son utilizados para conseguir los rendimientos requeridos. En
relacin con esto, siempre habr diferencias sutiles en los riesgos subyacentes
que son la parte del producto o negocio.

43.2 REGLAS DE NEGOCIO DE SHARIAH

(a) COMERCIO. La Meca en la Pennsula Arbiga, donde el Profeta (GBPH)

naci, fue criado, y recibi la Revelacin, era en el perodo preislmico un
centro comercial importante. Los bienes y los productos fueron exportados e
importados, por lo general en caravanas a pases vecinos. Los recursos
financieros para hacer los arreglos para este comercio estaban basados en
formas diferentes de finanzas e inversin, como fondos que proveen por una
persona al otro para invertir en la compra de bienes para una participacin en
el retorno (mudarabah), sociedad (shirkah) y hasta pedir dinero prestado sobre
una base de inters, que se prohibi despus, como es mencionado.
De hecho, el Profeta (GMPH) estuvo, durante muchos aos, dedicado al
comercio de compra y venta mercancas entre La Meca y ciudades sirias.
El Corn confirma que el comercio est permitido, afirmando que "Dios ha
permitido la venta (comercio) y prohibido la usura. . . .7
Por lo tanto las reglas del sharikah generalmente permiten el comercio. El
comercio y la inversin slo deberan estar en cosas que son permitidas y se
consideran legales (halal),los negocios que no son permitidos bajo shariah, son
comercio e inversiones en cosas consideradas pecadoras (haram), que
ampliamente incluyen cosas que tambin podran ser prohibidas en otros
pases, tal es el juego de azar y asuntos relacionados adems; la droga, el
alcohol, o los productos y los bienes que son prohibidos; tambin como otras
actividades inmorales, como prostitucin o pornografa.

(b) CONTRATOS EN SHARIAH. Contratar es un concepto legal ya que esta

expresamente prevista en el Corn, donde es claramente especificado que las
partes de un contrato deberan cumplir sus obligaciones contractuales,
declarando que Ustedes que creen cumplir con los contratos.... 8.
Un verso especfico en el Corn adelante requiere que las obligaciones
contractuales, en particular de tomar a prstamo, debieran ser transcritas,
declarando que Ustedes que creen que cuando usted firma una deuda
durante un perodo de tiempo especfico, lo hacen anotar y dejan a un
escribano justo transcribirlo entre ustedes.... 9.
Una regla de shariah general adicional que confirma la santidad de contratos
dispone que los contratos deben ser la ley obligatoria entre las partes. Una
declaracin reconocida del Profeta (GBPH) dispone que los musulmanes son
ligados por las obligaciones contractuales10
Al-Majala, como mencionado antes, todava se considera una referencia a las
relgas de shariah y reitera este principio proveyendo en la definicin adoptada
para contratos que el contrato es la promesa de contratantes que tiene como
tarea la conexin de una oferta con una aceptacin.11

43.3 USURA (RIBA) E INTERS

(a) PROHIBICIN DE LA USURA.

El trmino usura, es traducida en rabe como riba, es por lo general definido
como el cobro de unos honorarios del uso del dinero tomado a prstamo y
tambin es generalmente interpretado para significar cobro del inters excesivo
y compuesto por el dinero prestado. Durante el amanecer de civilizacin en
Babilona, desarrollo un sistema de crditos que estaba basado en las materias
principales conocidas entonces que prohibi gastos excesivos.12

Histricamente, la usura fue universalmente condenada como un acto inmoral.

Los libros santos de todas las religiones han asegurado esta actitud, en
particular ya que el concepto generalmente simboliza la avaricia y la
explotacin de las necesidades del prestatario.13

De hecho, en la Europa moderna la usura fue, hasta mediados del siglo

diecinueve, considerada ilegal en algunos pases, como el Reino Unido.14

La usura es claramente prohibida en shariah, ya que hay numerosos versos de

Quran que asegura aquella prohibicin, en particular el verso que declara que
aquellos que devoran la usura no estarn de pie excepto como soportes de
aquellos que el diablo ha tocado con la locura; ellos dicen que el comercio
(venta) parece a la usura pero Dios ha permitido el comercio y prohibido la
usura.15
Otros numerosos versos en el Quran reconfirman esta prohibicin, a saber,
Ustedes que creen, usted no debe tomar (consumen) la usura, compuesta
repetidas veces y obedecen a Dios, al cual usted puede suceder.16

Otros versos adelante confirman esta prohibicin declarando, Y para tomar la

usura, que estuvo prohibida a ellos, y para consumir el dinero de la gente
ilcitamente; hemos preparado para los incrdulos entre ellos el justo castigo
doloroso y Y la usura que es tomada para aumentar la riqueza de algunas
personas, no gana nada con Dios.17

Por lo tanto, mientras de acuerdo con los versos ya mencionados puede existir
sin duda el argumento que shariah prohbe la usura (Riba), un argumento fue
hecho acerca de los trminos usura e inters, sus definiciones, la relacin entre
los dos conceptos, y si todo el inters se considera la usura. Hablarn de este
punto polmico detalladamente ms tarde.

(b) INTERS.
El inters es generalmente traducido en rabe como faidah y era por lo general
definido como el cobro de unos honorarios del uso del dinero. Aunque muchos
juristas islmicos y los eruditos hayan sostenido que todas las formas del
inters cobrado constituyen la usura, 18 otros han sostenido que slo el inters
compuesto excesivo cobrado a precios desorbitados es la usura y que el
inters no compuesto simple concordado no constituye la usura. Se relat que
un erudito en la universidad de Al-Azhar (una universidad islmica renombrada
en El Cairo, Egipto, y un estudio islmico principal y centro de investigacin),
haba declarado que el inters bancario no era Islamico.19
En apoyo de su argumento, el ltimo grupo quines afirman que el inters no
es prohibido se refiere al concepto de shariah ya mencionado la santidad de
contratos y adelante sostiene que el verso de Qur'anic, otra vez mencionado
antes, declara que usted no debe tomar (consumen) la usura, compuesta
repetidas veces.
Ellos consideran que esto es un lmite a la prohibicin del cobr a tiempo del
inters compuesto slo una vez, y no incluye o se aplica a contratos
debidamente concluidos para instalaciones financieras que aseguran el inters
simple que ellos argumentan que ser legalmente vlido entre los partidos.

Esta interpretacin polmica de la usura cre un importante precedente

prctico en el Golfo a principios de los aos 1980 cuando los Emiratos rabes
Unidos (EAU) la Corte Suprema federal (familiarmente referido como el
Tribunal de Casacin) decidi adoptar la interpretacin estricta de las reglas de
shariah que todo el inters se considera la usura. 20

Aquella decisin cre el estrago en los tribunales y para el sistema bancario en

un pas que aplica una economa de libre mercado con una estructura bancaria
prspera, en particular en Dubai, uno de los Emiratos principales que formaron
la EAU.

En Dubai los tribunales que actan fuera de la jurisdiccin del sistema judicial
de EAU federal rechazaron endosar esta decisin del Tribunal de Casacin y
siguieron sosteniendo contratos y acuerdos concluidos entre bancos y sus
clientes para el sobregiro y otros servicios bancarios.

Sin embargo, en otra parte en los otros Emiratos los numerosos casos fueron
iniciados en los tribunales reclamando el reembolso de inters cobrado y
pagado. Por consiguiente, el Banco central de EAU, que s mismo normalmente
cobra precios de inters bancarios en una base comercial, tuvo que publicar
una directiva del mtodo de calcular el inters 21 Esta controversia sigui hasta
que una posicin de compromiso fuera alcanzada para permitir que inters no
compuesto simple con el 12 por ciento como el precio mximo sea cobrado y
descontado cada tres meses.

43.4 FINANZA ISLAMICAS

(a) Desarrollo y Expectativas. Aunque, como es mencionado antes, existan

antes formas diferentes de finanzas comerciales en la regin islmica, se relata
que la primera empresa bancaria islmica moderna ha sido emprendida en
Egipto hace ms de 40 aos como una caja de ahorros secreta basada en la
participacin en los beneficios.22 Este innovador sistema bancario
rpidamente ampliado a otros pases y desarrollado durante un perodo
comparativamente corto para hacerse un negocio financiero reconocible, fue
principalmente concentrado en la Regin del Golfo Prsico, el Oriente Medio, y
frica del Norte, tan bien como Irn y Malasia.

Obviamente, los aumentos mundiales del precio del petrleo han llevado a
aumentos sustanciales de ingresos de petrleo a pases que producen el
petrleo en el Oriente Medio, que tienen una poblacin predominantemente
musulmana. Estos ingresos aumentados crearon un ciclo natural que llev al
incremento del gasto pblico que por su parte llev al flujo de activos tanto a
los sectores privados como a los pblicos (gubernamentales). Las
organizaciones de inversin del sector pblico, incluso entidades posedas por
los gobiernos, como autoridades de inversin pblica, compaas, y negocios,
se beneficiaron de este flujo de ingresos as como compaas de sector privado
e individuos. Por consiguiente este ciclo condujo a una mejora significativa del
flujo de fondos en estos pases y la disponibilidad de fondos de inversin.
Puede esperarse razonablemente que una parte de este potencial de inversin
aumentado fluir por ltimo a bancos islmicos y fondos de inversin islmicos.

El sistema bancario establecido en la mayor parte de los pases en el Medio

Oriente est basado en polticas y procedimientos bancarios Occidentales
aplicados globalmente. Se relata que el sector bancario general en el Medio
Oriente rabe tiene aproximadamente 470 bancos rabes con manejo de
activos que valen ms de US$1 trilln, US$632 billones son basados en el
depsito. Fue relatado que a pesar del crecimiento bastante estable de la
banca y del sector de inversiones en el Oriente Medio, los bancos y los fondos
de inversin en el rea buscan la extensin ms all del Oriente Medio, con el
oriente lejano, Asia, y Europa que proporcionan oportunidades de inversin
potenciales.

La aplicacin general de polticas bancarias convencionales Occidentales no

previno bastantes bancos en el rea que operaban sobre principios de finanzas
islmicos o de establecer divisiones que actan en una base islmica.

Aunque no creamos que las estadsticas exactas hayan sido publicadas en el

volumen de finanzas islmicas, se haba relatado que los activos controlados
por bancos islmicos globalmente son estimados en entre $200 billones y $500
billones, con un crecimiento estimado a razn del 10 a 15 por ciento por ao.23

Esta nueva tendencia de la aplicacin de finanzas islmicas no es limitada a

pases en el Oriente Medio y de frica del Norte, sino tambin se extiende a
pases con una poblacin predominantemente musulmana, que han hecho de
hecho el progreso significativo en la aplicacin de una economa basada del
Modo econmico islmico incluso finanzas islmicas, como Irn, Paquistn, y
Malasia.

Sin embargo, a pesar de su extensin, las finanzas islmicas todava

representan una pequea parte del sistema bancario global, y el escepticismo
general todava permanece en algunos cuartos financieros acerca de la
aplicacin de conceptos y principios de finanzas islmicos.

Pero, en los ltimos aos hubo un cambio notable de la actitud en centros

financieros hacia esta banca creciente y el sistema de inversin, conectado con
el gran inters en el aprendizaje de como esto funciona. Este inters es
realzado no slo por el flujo posible de fondos disponibles mencionados antes
sino tambin por el aumento global del nmero de musulmanes que viven en el
hemisferio occidental.

Se relata que hay 1.8 millones de musulmanes que viven slo en el Reino
Unido , con una mitad adicional de un milln de visitantes regulares, y
aproximadamente 12 millones de musulmanes en la Unin Europea,
particularmente en Francia y Alemania. 24 Tambin estn las comunidades
musulmanas sustanciales en otros pases europeos, estimados sern ms de
50 millones, as como aquellos en pases del hemisferio occidental, como los
Estados Unidos y los pases sudamericanos.

Por consiguiente, en aos recientes la Autoridad de Servicios financieros del

Reino Unido (FSA) ha permitido que bancos proporcionen productos
financieros islmicos en el internacionalmente importante mercado financiero
de Londres para ser ofrecido por un nmero de bancos de Calle mayor que
ofrecen cuentas corrientes e hipotecas adaptadas para musulmanes. La FSA
tambin ha relatado que el Reino Unido es la casa del primer banco detallista
shariah-dcil en el Oeste, el Banco islmico de Gran Bretaa, fue autorizado a
funcionar en el 2004. El Banco de inversin islmico europeo tambin estuvo
autorizado a actuar como el primer banco de inversin.

(b) PRINCIPIOS GENERALES. A diferencia de la banca convencional de

Estilo occidental que est generalmente basada en cobro o pago del inters de
depsitos, prstamo, y para proporcionar instalaciones, el principio principal
predominante de finanzas islmicas es que debera ser sin inters y basado en
el concepto que los bancos y sus clientes son compaeros en inversin o
comercio que son realizados por el banco islmico usando fondos depositados.
25

Aunque los bancos islmicos, similares a bancos convencionales, tienen una

ganancia orientada, tambin se supone que ellos son compasivos as como
son conscientes de ello y sostienen el bienestar total de la comunidad donde
ellos funcionan, como ser mencionado detalladamente ms tarde. Una de las
aplicaciones prcticas de este principio es que los bancos deberan cumplir con
un verso en el Quran que declara que deberan dar a una persona en la
necesidad, como un deudor que debe el dinero bancario deriva hasta que l
pueda mejorar su situacin. 26
Otro principio bsico general importante de las finanzas islmicas es que los
fondos deberan ser invertidos en asuntos que son permitidos y legales (halal) y
no en algo que est prohibido (haram) de acuerdo con principios shariah, como
es explicado en el prrafo anterior en el comercio general en shariah.

Por lo tanto, la inversin islmica, similar al comercio, debera conformarse con

reglas de shariah, y no debera ser usada en asuntos que son prohibidos o se
consideran inmorales de acuerdo con shariah. Tambin es importante notar
que aunque comerciar con bienes y productos es permitido, la venta de deudas
y la generacin del dinero del uso del dinero son prohibidas en shariah. Otros
asuntos prohibidos que fueron mencionados antes incluyen a cualquiera que se
impliquen en jugar, medicinas, alcohol, productos y bienes que no son
permitidos, y asuntos inmorales, como prostitucin o pornografa.

Se requiere que bancos que actan sobre principios islmicos establezcan y

diseen consejos consultivos, comits, o consultores que se consideran
expertos shariah para aconsejar al banco examinando polticas inversoras y
asistiendo a la direccin en tomar decisiones acerca de perspectivas
comerciales especficas de evitar cualquier negocio polmico y asegurar que
las operaciones y las actividades del banco cumplen con principios shariah.

(c) PRODUCTOS DE INVERSIN. Aunque los bancos islmicos y las finanzas

por lo general tengan un aspecto de bienestar de comunidad tradicional total a
sus operaciones, ellos tienen, similares bancos Occidentales convencionales,
el objetivo ltimo de crear ganancias para sus accionistas y depositantes por
dispositivos o productos de inversin Shariah-compatibles especficos. Sin
embargo, como mencionamos antes, el principio principal de finanzas islmicas
es que debera ser sin inters y sus instrumentos de inversin deberan
conformarse con estar de acuerdo con shariah. Los principales
productos/dispositivos de finanzas islmicos se enumeran a continuacin:

(i) Depsitos (Wadiah). Los depsitos son por lo general definidos como una
suma de dinero pagada por un cliente/depositante durante un perodo
especfico a un banco para ser reembolsado al cliente en trminos
concordados. 27 Tanto en finanzas convencionales como en islmicas, los
depsitos por lo general forman la fuente principal de ingresos de inversin.
Sin embargo, la diferencia entre los dos mtodos de la banca es que mientras
en la banca convencional el reembolso del depsito es garantizado por los
bancos, en la banca islmica el banco se considera el encargado y
fideicomisario de fondos para ser invertidos sobre la base de la sociedad entre
el depositante y el encargado; por consiguiente, el banco no garantiza el
reembolso de depsitos.
Los depsitos invertidos por bancos islmicos de acuerdo con shariah podran
generar obviamente ganancias as como incurrir en prdidas. Por lo tanto, el
banco no va depsitos en garanta. Este concepto cre el conflicto en algunas
jurisdicciones, como el Reino Unido donde la ley requiere que el banco
salvaguarde los fondos depositados. Este conflicto fue resuelto requiriendo el
banco islmico conformarse con la ley y ofrecer el reembolso lleno de los
depsitos, pero informar al depositante de la frmula que comparte el riesgo y
permitir que el depositante acepte o rechace el pago total de acuerdo con sus
convicciones religiosas. 28 En cuanto al pago de inters de depsitos, aqu otra
vez las diferencias ocurren entre los dos mtodos de la banca. En depositantes
bancarios convencionales son pagados el inters calculado ya que un
porcentaje de cantidades depositadas, pero en el inters de finanzas islmico
no es pagado. Sin embargo, en algunos casos los bancos islmicos han ideado
un mtodo alternativo, por lo cual ellos no pagarn el inters, pero pueden
premiar al depositante con un regalo (hibah), que, como un regalo, es
unilateralmente decidido y no garantizado. 29

(ii) Finanzas de inversin (Mudarabah). Las finanzas de inversin

(mudarabah) son, como mencionamos el antes, una de las formas ms viejas
de inversin islmica y finanzas por lo cual la capital propietario / financiador
/banco islmico consiente en proveer fondos de inversin especficos a un
empresario (mudarib) para ser invertida ya que l juzga la utilizacin adecuada
de sus habilidades y maestra. Aunque el banco no participe en la direccin de
los negocios financiados, esto lo supervisara por lo general para asegurar que
los fondos son invertidos de acuerdo con los trminos concordados.30
Tradicionalmente, esta forma de finanzas generalmente implicaba proporcionar
finanzas a la compra y venta de bienes y productos para una parte de la vuelta.
En el suministro de este tipo de finanzas de inversin, el banco islmico ser
considerado ambos como el dueo/financiero de capital al empresario,
mientras al mismo tiempo el banco s mismo es un empresario que maneja
fondos depositados de los depositantes. Esto es por lo general descrito como la
inversin de dos niveles (mudahrabah).31

Una condicin importante de este tipo de la inversin consiste en que mientras

ambas partes de partidos en ganancias segn lo convenido, slo el dueo del
capital o el abastecedor aguantarn las prdidas incurridas a menos que tal
prdida sea causada por la mala conducta o negligencia del empresario
(mudarib). Las finanzas de inversin seguirn hasta que las finanzas sean
reembolsadas. En esta inversin el banco se considerar como compensado el
valor de tiempo de su dinero en la forma de una tasa flotante que es calculada
en la base de ganancias hechas.

(iii) Sociedad (Musharakah). Las sociedades o las empresas conjuntas

(musharakah) son otra vez tradicionalmente una de las formas ms viejas de
finanzas islmicas por lo cual una sociedad es concluida entre el financiero que
proporcionar principalmente las finanzas y otro partido o partidos para realizar
una compaa especfica que incluir las medidas de direccin de la empresa y
su supervisin. Las ganancias hechas y prdidas incurridas por lo general
estarn divididas y compartidas en una proporcin concordada basada en la
participacin de equidad. El suministro del personal de direccin calificado por
bancos islmicos de la empresa podra plantear una dificultad para los bancos,
que, llevando esta dificultad en mente, sera generalmente ms inclinado a
invertir fondos en reservas y partes de empresas pblicas o sociedades
annimas, en vez que firmar empresas de sociedad comerciales.

(iv) Contratos de Reventa (Murabahah). Este concepto de inversin islmico

se considera esencialmente un contrato de reventa para la compra de
generalmente bienes duraderos y posiblemente bienes inmuebles identificados
por el comprador o persona comercial para ser financiado y comprado por el
banco de su propio nombre para ser revendido al comprador en un arreglo de
pago diferido o inmediato concordado, que incluir un margen de ganancia
concordado por los partidos. La compra y el precio de venta, otros gastos, y el
margen de beneficio deben ser claramente declarados en el momento del
acuerdo de venta. Se considera que este tipo de finanzas cumple con shariah
ya que es una reventa de un activo por el banco que toma el ttulo del activo
para revenderlo.

Mientras el mecanismo para calcular el precio de reventa concordado podra

ser de hecho sobre la base del valor del dinero en el tiempo similar al clculo
del inters de un prstamo, el activo permanecer la propiedad del banco hasta
el reembolso lleno del precio de venta concordado. Sin embargo, el banco no
debera cobrar el inters de pagos tardos. Estos tipos de transacciones
murabahah podran ser considerados similares a compra a plazos o planes de
alquiler a propio para activos en algunas jurisdicciones.

(v) Arrendamiento para uso propio (Ijarah). La palabra rabe ijarah, es

traducido como alquiler, por lo general indica la transferencia del derecho de
uso de un activo o propiedad por el dueo a otro partido para un trmino
concordado y un precio. En esencia es bastante similar al arriendo o medidas
de alquiler a propio mostradas antes y es ms generalmente usado para la
compra de bienes inmuebles por lo cual el comprador intencionado identificar
la propiedad para ser comprada y convendr en un precio con el vendedor; el
financiero/banco comprar la propiedad de su nombre y la dar en arriendo al
comprador por una cantidad de alquiler peridica especificada durante un
perodo concordado. Al final de aquel perodo y el pago de las instalaciones el
ttulo ser transferido al comprador segn lo convenido.
Este concepto es similar a una hipoteca convencional, pero con la diferencia
que los fondos no son tomados a prstamo para un inters en comprar una
propiedad, pero el banco compartir con el comprador ltimo la compra de la
propiedad al precio concordado. El comprador pagar el alquiler en la parte del
banco en la propiedad, y tambin puede comprar la propiedad antes. 32
(vi) Finanzas de fabricacin (Istisna'a). Istisnaa puede ser traducido como
fabricacin o industrializacin. Esto indica que este tipo del producto es
esencialmente un acuerdo contractual por lo cual los pagos al contado son
avanzados para financiar la fabricacin de bienes y materias para la entrega
ms tarde antes de ser vendidos y reembolsar los pagos avanzados. Este
producto tambin es usado para proporcionar la financiacin para la
construccin de casas, edificios, plantas, proyectos industriales, y activos de
construccin. Los contratantes concordarn las especificaciones de la casa o
construyendo para ser construidos en la tierra poseda por un cliente o ser
comprados, tambin como los costes de la construccin y el reembolso de
estos.

(vii) Obligaciones (Sukuk). El Sukuk, que podra ser traducido como

documentos o hasta comprueba, es una innovacin nueva y creciente en
finanzas islmicas y designa un producto de deudas financiero que es similar a
obligaciones bancarias convencionales. Sin embargo, en la visin del principio
shariah fundamental ya mencionado que la banca islmca y las finanzas
deberan ser sin inters, la emisin de tratados de obligaciones que llevan el
tipo de inters fijo no es permisible en shariah. Por lo tanto, la cuestin de
sukuk debera ser sobre la base de productos de inversin que son permitida y
aceptable en shariah, y los fondos que levantaron debera ser usado para
generar ingresos de activos shariah-dciles y productos. Una analoga buena
para el tipo de negocio sukuk para ser invertido en podra ser inversiones
ticas o verdes. Las numerosas innovaciones estn siendo introducidas en el
mercado de Sukuk creciente, como contratos descritos como Bai Al-Arboon,
traducido como ventas de pago al contado, que son similares a opciones.
Tasaheel y Tawreeq son nuevos productos islmicos adicionales introducidos.

Malasia ha sido completamente activa en el mercado sukuk y ha anunciado

recientemente la cuestin del valor de $750 millones de tratados de
obligaciones islmicas por la Sociedad de inversiones del Gobierno de
Malasia (Khazna nacional).

(viii) Fondos de Equidad islmicos. El comercio en reservas, partes, y

acciones ordinarias similares es permitido en shariah, y es por lo general hecho
por fondos de equidad islmicos que, similar a Sukuk mencionaron antes,
invertir en acciones ordinarias shariah-compatibles. El mercado de fondos de
equidad de inversin islmico es otra vez uno de los sectores crecientes dentro
del sistema financiero islmico. Se ha relatado que hay actualmente
aproximadamente 100 fondos de equidad islmicos por todo el mundo que
manejan activos totales de aproximadamente US$1 billones y el mercado crece
en el 12 a 15 por ciento anual. A pesar del escepticismo sobre el rendimiento
de algunos de estos fondos (algunos de los cuales tuvieron que cerrarse),
todava se espera que el inters continuado a las finanzas islmicas llevar a
fondos de equidad islmicos ms similarmente enlazados, probablemente por
algunos bancos Occidentales principales e instituciones financieras. 33

(ix) Prstamos benvolos (Qard Hassan). Esta clase del prstamo se

considera generalmente como una contribucin de bancos islmicos al
bienestar de comunidad y es ampliada por motivos benvolos y caritativos por
lo cual un prstamo da el banco a una persona en necesidad, que slo ser
requerido reembolsar la cantidad actual tomada a prstamo. De vez en cuando,
mientras el prestatario es obligado slo a reembolsar la cantidad tomada a
prstamo, podra haber una cantidad suplementaria discrecional pagada por el
prestatario para cubrir posiblemente banca o gastos administrativos. Este
producto es un prstamo sin inters genuino que unos considerarn como el
nico tipo del prstamo que no viola la prohibicin de usura o inters, ya que es
un prstamo que no compensa al acreedor el valor del dinero en el tiempo.

(x) Contratos de ventas (Baha). Como mencionamos antes, el comercio que

es el cambio general de bienes, productos, o propiedad que es permitido en
shariah y es por regla general concluido por medidas de trueque o por
contratos de ventas.

Mientras shariah reconoce tipos diferentes de ventas, segn las transacciones

concluidas, esto se prohbe a otros. Adems de murabaha y otros contratos
mencion antes que implican contratos de ventas tambin, los bancos
islmicos podran financiar ciertos tipos de contratos de ventas para clientes.
stos podran ser contratos para la venta de bienes en un precio global
concordado para ser pagado ms tarde o por el pago de instalaciones (baha
muajjal). El banco comprara los bienes de parte del cliente y luego los
vendera a l con un margen de beneficio concordado para ser pagado ms
tarde. Este tipo de venta es similar a ventas de pago diferido convencionales
sin la necesidad de especificar las ganancias del banco. Otro tipo del contrato
de venta polmico debe hacer un pago anticipado para la compra de bienes
para ser entregados en una fecha posterior (baha salam). Esto es similar para
expedir la compra. Sin embargo, debera ser para bienes definidos para ser
entregados en una fecha especfica y no debera incluir el oro o la plata, que
son por lo general comparados con el dinero de modo que el comercio all no
sea aceptable en shariah.

Otro tipo de la venta inaceptable es la llamada baha al gharar, que es por lo

general descrito y traducido como una venta que incluye un elemento
desconocido o engaoso. En contratos de shariah que podran implicar el
engao de un contratante o incertidumbre sobre si los elementos esenciales de
un contrato son prohibidos. Los contratos de Gharar son tpicos de contactos
por lo cual las ventas de un asunto desconocido o no especificado no son
permitidas. El juego de azar es una forma tpica de gharar prohibido.
(xi) Responsabilidad conjunta (Takaful). Mientras el seguro se ha hecho un
factor esencial en el negocio convencional moderno para reducir riesgos, es ni
reconocido, ni permitido en shariah, principalmente porque esto implica un
elemento de incertidumbre y ambigedad, describi antes como gharar. Sin
embargo, el concepto de takaful, que significa la responsabilidad conjunta o la
cooperacin, ha sido aceptado desde el advenimiento de Islam. Este concepto
es similar al seguro mutuo por lo cual los miembros comparten prdidas de
activos o propiedades de otros miembros. 34

43.5 BANCO ISLMICO DE JORDANIA DE FINANZAS E INVERSIN

(a) ANTECEDENTES E INCORPORACIN.

Esta parte del captulo proporciona un estudio del caso prctico acerca de la
incorporacin y las operaciones del Banco islmico de Jordania de Finanzas e
Inversin que confa en la investigacin de los documentos bancarios, el
peridico preparado por un oficial de alta graduacin del banco, as como
reuniones con los funcionarios bancarios. 35

El Royal Hashimite Kingdom de Jordania public la Ley nm. 24 Bancaria de

1971, ms tarde fue sustituido por la Ley nm. 28 Bancaria de 2000 (el
Derecho bancario), que es el actualmente vlido y aplic la ley que regula
operaciones bancarias en Jordania, incluso la banca islmica.

El prrafo A del Artculo 2 del Derecho bancario define un banco islmico como
la compaa que est autorizada para realizar el negocio bancario de acuerdo
con reglas de Shariah islmico y sus principios as como cualquier otro negocio
y actividades de acuerdo con las estipulaciones de esta ley. El mismo artculo
define el negocio bancario islmico como el negocio establecido en la base de
no inters en el rea de aceptar depsitos y otros servicios bancarios as como
en el campo de finanzas e inversin de acuerdo con las reglas y los principios
del Shariah islmico.

Adems de sus provisiones generales, el Derecho bancario tambin

proporciona detalles especficos de los Artculos 50 a 58 que se aplican a
bancos islmicos. Estos artculos destacan el aspecto sin inters de la banca
islmica. Los objetivos de un banco islmico son puestos en una lista que
proveen como servicios bancarios y realizando finanzas y negocios de
inversin en una base del inters si en la aceptacin o dar todas las formas y
los tipos de tales servicios; desarrollar modos de atraer fondos y ahorros y
dirigirlos para participar en la banca inversionista establecida en base de no
inters; proporcionar servicios que crearn formas de la cooperacin social
conjunta organizada en la base mutuamente beneficiosa.36 En el Artculo 52, el
Derecho bancario proporciona los tipos detallados del negocio bancario
permitiendo que los bancos islmicos funcionen lo que incluye la aceptacin de
depsitos, la emisin de certificados y obligaciones, y realizacin de una
variedad de financiacin sin inters extensa e inversiones que sern aceptables
para el Banco central de Jordania.

De acuerdo con las estipulaciones del Derecho bancario, los bancos islmicos
tambin tienen que comprometerse a poner en prctica las reglas y los
principios de shariah, y en el acuerdo con sus memorndums y contratos de
asociacin, deberan designar Shariah comisin de supervisor al menos tres
personas para supervisar las actividades del banco, determinando que estas
actividades sean compatibles con shariah, proporcionar el consejo acerca de
contratos, y realizar cualquier otro asunto que sea requerido por el Banco
central de Jordania.37

El Banco islmico de la Jordania fue al principio establecido de acuerdo con la

Ley Temporal nm. 13 de 1978, ms tarde sustituido por la ley nm. 62 de
1985, que en la vuelta fue revocado cuando el Derecho bancario fue publicado.
El banco fue incorporado como una compaa pblica de capital social
debidamente registrada de acuerdo con el Derecho de sociedades de Jordania
en 1978 adoptando su Memorndum y contrato de asociacin.

De acuerdo con la ley que incorpora el banco, su capital inicial fue puesto en
una lista como 4 millones de dinares jordanos (JD) 38 ms tarde aumentado de
acuerdo con estipulaciones de su Memorndum y el contrato de asociacin
para alcanzar 40 millones de JD. Se relata que el banco se ha ampliado ahora
para hacerse el tercer banco ms grande en Jordania. Su 27mo Informe anual
de 2005 relat un presupuesto bancario total de 1.32 mil millones de JD,
representando un aumento de casi el 18 por ciento. Esta cifra aumentar a 1.55
mil millones de JD si los equilibrios de las cuentas de inversin certificadas y
carteras de inversiones son aadidos. Se relat que las ganancias brutas del
banco han alcanzado ms de 20 millones de JD.

(a) CONCEPTOS IDEOLGICOS Y OBJETIVOS. El Banco islmico de

Jordania, en la adicin a la observacin de las estipulaciones del Derecho
bancario que acentan la importancia de shariah, como un banco islmico tiene
que sostener y mantener conceptos ideolgicos y mtodos de la operacin
compatible con shariah. Como enfatizaron antes, la principal anulacin del
principio de la banca islmica es que debera ser sin inters y no basado en el
concepto bancario convencional de prstamo u operaciones de prstamo y
debera proporcionar finanzas e invertir fondos disponibles en el negocio
permitido en shariah. Los bancos islmicos deberan, adems de ser entidades
de inversin, tambin tener un desarrollo ms amplio y un papel social que no
slo cubrir la direccin y supervisin, cuando designado, de fondos de
beneficencia y sociedades caritativas donde las contribuciones religiosas
(zakat) son pagadas, sino tambin debera animar el establecimiento de un
sistema econmico islmico que conseguir el desarrollo social y financiero, en
general econmico, en las comunidades donde ellos funcionan.

Por lo tanto, a pesar del banco islmico que sostiene los principios
fundamentales de shariah y el bienestar general y los preceptos humanitarios,
las operaciones comerciales tendrn que ser obviamente provechosas. En
otras palabras, las operaciones comerciales no deberan slo ser la inversin
orientada sino tambin el objetivo que se desea alcanzar de desarrollo de
comunidad total y cooperacin social.

Adems, un concepto ideolgico prctico de finanzas islmicas se hace

aparente acerca del tratamiento de deudas bancarias. En la banca
convencional, los deudores que faltan son principalmente tratados de acuerdo
con trminos concordados y condiciones que por lo general incluyen la
aplicacin de gastos suplementarios y penas sin mucha consideracin dada a
dificultades personales. Sin embargo, en la banca islmica que falta los
deudores tienen que ser tratados con ms compasivamente y con la
consideracin de situaciones personales. En este aspecto un banco islmico
debera sostener los principios principales antes mencionados que las
operaciones bancarias deberan ser sin inters as como cumplir con el verso
en Quran que dispone que deberan dar a una persona en la necesidad la
deriva hasta que l pueda mejorar su situacin. La aplicacin de conceder esta
latitud requiere que el banco no debiera cobrar ningn honorario adicional en
pagos retrasados. A pesar de esto, los bancos a veces tienen la opinin que
esto no prohbe a un banco cobrar una pena en caso de un econmicamente
capaz, pero faltar el cliente en la aplicacin del edicto religioso (fatwa) hecho en
este aspecto conforme a la declaracin del Profeta (GBPH) que la dilacin de
los ricos es injusta.39

El Memorndum del banco y el contrato de asociacin proporcionan sus

amplios objetivos que generalmente tienen que ser compatibles con las
estipulaciones del Derecho bancario obligatorio ya mencionado que reitera que
los objetivos de un banco islmico y las operaciones tienen que ser sin la usura
(riba). stos incluyen el suministro de una amplia gama de banca, finanzas, y
servicios de inversin para cubrir requisitos econmicos y sociales. Los
objetivos en particular se refieren a la extensin de transacciones bancarias
proporcionando servicios sin usura; la promocin de medios de atraer fondos e
inversiones para ser invertidas en mtodos bancarios sin usura; y el suministro
de finanzas necesarias para las necesidades de los diferentes sectores , en
particular aquellos que no son servicios bancarios relacionados con el inters.

Para conseguir sus objetivos, el banco podra realizar los negocios puestos en
una lista bajo tres ttulos, a saber, negocio bancario sin usura, asistencia
social y finanzas, y servicios de inversin. Bajo cada ttulo hay una lista
detallada bastante completa de artculos que el banco puede realizar, que
incluyen depsitos de aceptacin, apertura corriente y cuentas de ahorro a
plazo fijo, pago y aprobacin de controles comerciales dibujados, que se
renen, transfiriendo fondos, crditos documentales iniciales, publicando banca
y cartas de la garanta, publicando tarjetas de crdito, y todos otros servicios
bancarios

Los servicios adelante detallados que el banco podra realizar permiten que el
trato en divisas, proporcione prstamos sin inters, maneje activos, proporcione
el consejo y la investigacin a clientes, establezca y maneje fondos sociales, y
proporcione finanzas en mudarabah, disminuyendo sociedades, y la base
murabaha as como invierta fondos disponibles en proyectos diferentes.

De acuerdo con las estipulaciones del Derecho bancario mandado antes, el

banco ha designado una comisin supervisor de shariah de cuatro miembros
que presentar sus informes a la Asamblea general Anual confirma que las
operaciones del banco y las actividades eran compatibles con shariah.

c) FUNCIONES DE INVERSIN Y PRODUCTOS. Esta parte del captulo

proporciona una breve idea del Banco islmico de Jordania el principal
financiero y actividades de inversin y productos, que son similares a los
productos de inversin islmicos mandados a antes. En el anlisis final es
esencial notar que el mecanismo de realizacin de los productos tiene que
conformarse con principios shariah.

(i) Depsitos. Como mencionado antes, los depsitos, tanto en la banca

convencional como en la islmica, constituyen la fuente principal de fondos de
inversin de los bancos. Sin embargo, otra vez como mencionado antes, hay
diferencias fundamentales en el tratamiento de depsitos en estos dos
sistemas de la banca. En la banca convencional, los depsitos toman la forma
de prstamos por lo cual los depositantes van, de acuerdo con las medidas de
depsito, prcticamente prestar el banco una cantidad de dinero especfica
durante un perodo de tiempo definido con una tasa de inters especificada
para ser pagada en la madurez sin tener en cuenta los resultados comerciales
del banco. En bancos islmicos, la relacin entre el banco y depositantes no
est basada en prstamo, pero est mejor dicho en la base que tales depsitos
son recibidos por el banco como fondos de inversin (mudarabah) para ser
invertidos, con ambos lados que comparten los resultados de la inversin, que
se beneficia de las ganancias hechas o lleva la prdida incurrida.

El banco principalmente proporciona tres tipos de cuentas de ahorro a plazo

fijo. La primera es la cuenta corriente, llamada en algunos bancos islmicos
una cuenta de registro, que el banco sostendr en fideicomiso para
depositantes y se comprometer a cumplir retiradas de all o hacer a peticin
reembolsos de los depsitos. Por lo general el banco, en su propio peligro y
para su propia ventaja, invertir la parte de estos fondos. Esto significa que el
depositante consentir en perder cualquier ventaja a cambio de un depsito del
banco y garanta del depsito.

El segundo tipo de depsitos son las cuentas de ahorros, generalmente

llamadas cuentas de inversin conjuntas. Estas cuentas sern invertidas con
otros fondos bancarios y estn sujetas a ganancias y prdidas como una
inversin (mudarabah). Hay por lo general tres tipos de tales depsitos segn
la liquidez, a saber ahorros, notan, y cuentas de ahorro a plazo fijo aplazadas.

El tercer tipo de la cuenta es llamado la cuenta de inversin especial por lo

cual los depositantes autorizarn al banco a invertir los fondos de su parte en
un proyecto especfico o sector para que una parte de las ganancias o aceptar
la prdida incurrida. A cambio el banco slo tendr derecho a un porcentaje de
la ganancia si y cuando es conseguido.

Adems, el banco, de acuerdo con las estipulaciones de la Ley Bancaria,

puede publicar la unin o se especializ prestando certificados/obligaciones
(mudarabah) que son por lo general publicados por el banco a quien desea
participar en un acuerdo de inversin especfico organizado y manejado por el
banco de acuerdo con trminos especificados y condiciones, incluso el tipo, ex
variabilidad, descripcin del proyecto, y duracin de la inversin. Los fondos
acumulados sern invertidos en el proyecto prescribido de acuerdo con una
inversin (mudarabah), contrato por el cual las ganancias son pagadas segn
la proporcin especificada, y las prdidas sern llevadas por slo los
inversionistas mientras el banco slo perder el esfuerzo esto ser hecho a
menos que haya malicia o la negligencia en su parte.

(ii) Certificados de Compartimiento de ganancias y prdidas

(Quradh/Mudharabah).
El prrafo 52 (b) del Derecho bancario dispone que los bancos islmicos
pueden publicar ganancias y prdidas conjuntas o especiales que comparten
(muquaradha) certificados y establecer carpetas de inversin o fondos. El
banco publica quradh o certificados mudharabah similares a obligaciones o
sukuk, mandado a antes, a clientes que desean afiliarse a una operacin de
inversin especfica que el banco organiza y maneja segn condiciones
especficas que designan la categora del certificado, transferibilidad, detalles
del proyecto, y duracin de la inversin. Los fondos acumulados de estos
certificados son invertidos en los proyectos especficos con ganancias
desembolsadas segn porcentajes concordados y la prdida slo ser llevada
por el inversionista (mudharib); aqu otra vez el banco perder slo su tiempo y
esfuerzos.
El banco tambin proporciona finanzas de inversin en una base mudharabaha
por lo cual esto financiar una empresa especfica con uno o varios clientes
que proporcionan el tiempo y el esfuerzo y comparten ganancias, con la
prdida de capital llevada por el banco y los inversionistas que pierden slo su
tiempo y esfuerzos.

(iii) Empresas conjuntas (Musharakah). Este tipo de producto representa la

participacin del banco islmico en proyectos que podran ser una empresa
conjunta fija (musharakah) o una empresa que retrocede que se terminar en la
propiedad. La primera empresa (fija) es una sociedad franca por la cual los
compaeros compartirn para la duracin de la empresa o compaa hasta que
sea terminado o liquidado y proporcionalmente comparta las ganancias y
prdidas. La segunda empresa (que retrocede) representa la participacin por
el banco por lo cual esto participar en las finanzas de un proyecto especfico y
compartir los ingresos netos excepto una parte designada de eso que ser
pagado para reembolsar las finanzas del capital inicial, y una vez que esto es
reembolsado ser posedo por el cliente.

(iv) Ventas (Bayou). Como mencionado antes, el comercio es en principio

una vocacin permitida aceptada y experta en shariah, que debera estar en
bienes que son permitidos y no prohibidos. Por consiguiente los bancos
islmicos pueden y por lo general invertir directamente en el comercio de
funciones firmando la venta de bienes y productos (bayou) contratos o
indirectamente proporcionando finanzas a sus clientes para tales ventas. Hay
tipos diferentes de contratos de ventas que se consideran principalmente como
shariah-compatibles. Uno de stos es la venta de pago diferido (baha aajil) por
lo cual el banco consentir en comprar los bienes para ser vendidos por un
precio con un margen de beneficio especfico para ser pagado por el dinero
efectivo o en instalaciones, a condicin de que las dos ventas no sean
concluidas al mismo tiempo. Otro tipo de la venta representa un contrato de
pago invertido llamado la baha salam en que los partidos convienen en el
precio de venta antes de los bienes estando listos para la entrega, como la
venta del producto agrcola antes de que esto madure. Entonces hay contrato
para la venta de bienes, como materias en murabaha a la orden de un cliente
que se comprometer a desempear los bienes. Un tipo adicional de la venta
es la compra de bienes identificados por el cliente por un precio para ser
determinado ms tarde con un margen de beneficio y una opcin para la
anulacin del contrato que es descrito como musawama condicional.

(v) Finanzas de fabricacin (Istisnaa). Este producto, mencionado antes,

esencialmente designa un acuerdo contractual por lo cual el dinero efectivo es
avanzado por el banco para financiar la fabricacin de bienes para ser
entregados ms tarde, en la entrega de materias, y financiacin de proyectos
de seguridad. Los activos implicados sern vendidos para reembolsar los
pagos avanzados. Este producto tambin puede ser usado para proporcionar la
financiacin en proyectos de construccin, como casas, edificios, plantas,
proyectos industriales, y activos similares.

(vi) Arrendamiento para uso propio (Ijarah). El arriendo para poseer (ijarah)
es un producto, otra vez mandado a antes, por lo cual el banco, assumably a
peticin del cliente, comprar tipos diferentes de activos incluso maquinaria y
propiedad y transferir el derecho de uso al cliente en el arriendo durante un
perodo especfico con la transferencia ltima de la propiedad al cliente cuando
los pagos son completados.

Este producto est siendo anunciado por el Banco islmico de Jordania y

vendido para incluir medios del transporte, como aeroplanos y vehculos
diferentes, maquinaria, equipo, y bienes inmuebles. Las partes importantes del
desarrollo residencial tambin han sido por lo visto vendidas usando este tipo
del producto.

(vii) Inversiones extranjeras. Para diversificar sus carteras de inversiones, se

relata que el banco participa tambin en mercados externos estableciendo
compaas o adquiriendo partes en otros bancos islmicos y compaas cuyo
negocio se conforma con principios shariah. Estas inversiones de mercados
externos tambin incluyen depsitos de fabricacin con bancos islmicos,
fondos, e instituciones financieras similares, tambin como el establecimiento
de murabaha externo acuerdos comerciales en materias y metales preciosos.

(d) DOCUMENTOS COMERCIALES. En la banca convencional, los

documentos comerciales, como garantas bancarias y cartas del crdito
representan una parte principal de las actividades econmicas. Aunque tales
papeles se hayan hecho un elemento esencial en el comercio internacional, los
bancos islmicos tienen que tratar con estas funciones de acuerdo con shariah.

(i) Garantas bancarias. En la banca convencional, las garantas bancarias

son por lo general definidas como una tarea escrita por el banco que esto
garantice que un cliente, en cuanto a una cantidad de dinero especificada, va
dentro de un perodo de tiempo determinado a realizar una obligacin
especfica vis-`a-vis un tercero. El banco pagar dicha cantidad, por lo general
en la primera demanda, si el cliente deja de realizar aquella obligacin al
tercero, sin tener en cuenta las objeciones del cliente. 40 El banco requerir por
lo general que la garanta subsidiaria cubra la cantidad garantizada y cargue
una comisin/honorarios para publicar la garanta y ampliar o enmendar sus
trminos.

En la banca islmica la cuestin de garantas bancarias es un sujeto polmico.

La emisin de una garanta con un banco de unos honorarios carentes de
servicios adicionales o esfuerzos no se considera aceptable en shariah. Sin
embargo, la emisin de la garanta sera considerada shariah-compatible
cuando el banco firma alguna forma de la sociedad de empresa conjunta
(musharakah) con el cliente en el negocio que requiere la cuestin de la
garanta. El argumento de esta aceptacin est basado en la teora que la
cuestin de la garanta era una promesa (kafalah) contrato que es aceptable en
shariah.

El Memorndum del Banco islmico de Jordania y los Articulos 41 disponen

que se permita publicar cartas bancarias de la garanta. Sin embargo, el
mecanismo de publicar las garantas no es especificado. Se ha relatado
adelante que el banco podra publicar garantas de unos honorarios de
servicios o comisin.

(ii) Cartas de Crdito. Las cartas del crdito (LCs) que son publicados en la
banca convencional se han hecho los medios fundamentales del pago en
transacciones de comercio exterior y son por lo general definidas como una
tarea del banco que abre el LC publicado de acuerdo con sus instrucciones de
clientes al beneficiario para pagar, aceptar, o rebajar el valor de notas con los
documentos de embarque cuando ellos se conforman con las condiciones
especificadas.

Por lo general en la banca convencional hay dos mtodos de financiar el pago

del LC. El primero, que es raramente usado, es cuando un cliente provee
fondos para cubrir el valor de los bienes para permitir al banco abrir el LC. El
segundo es cuando el banco proporcionar la financiacin para cubrir el LC
para honorarios de precio y una garanta subsidiaria. En la banca islmica
mientras el primer mtodo podra ser aceptable y el banco cobrar unos
honorarios de servicios de sus esfuerzos, el segundo mtodo levantar
problemas, a saber que el banco proporcionar finanzas a unos honorarios.
Los bancos islmicos han resuelto esta dificultad invirtiendo el arreglo por lo
cual el banco se har totalmente o parcialmente el dueo de los bienes y el
cliente un compaero en la transaccin.

(iii) Papeles Comerciales que Rebajan. La prctica bancaria convencional de

papeles comerciales que rebajan, como pagars no aceptables en la banca
islmica ya que esto representa la concesin de prstamos para unos
honorarios. Aqu otra vez, cuando posible, un banco islmico podra pensar que
una forma de cooperacin con el cliente se conformaba con shariah.

43.6 CONCLUSIONES

Como es mencionado antes, las finanzas islmicas, a pesar de su

crecimiento y extensin, todava representan una pequea parte del sistema
bancario global, y el escepticismo general todava permanece en cuartos
financieros acerca de la aplicacin de conceptos bancarios islmicos y
principios.

Es importante notar que mientras los conceptos de finanzas islmicos son

bastante simples y francos, el mecanismo de aplicacin podra ser
problemtico haciendo preparativos por lo cual un banco se har
esencialmente el compaero de su cliente.

En ciertas reas, han opuesto a las prcticas de algunos bancos islmicos

porque, es argumentado, de hecho los bancos realmente culpan y tratan en el
inters y aplican mtodos bancarios convencionales, pero proporcionan la tapa
legal necesaria dando el producto o transaccin una descripcin shariah
mientras de hecho el mecanismo de aplicacin es el mismo como productos
bancarios convencionales, u o bien dando el inters otros nombres o
descripciones, tales gastos administrativos o gastos.

Por lo tanto, creemos que las finanzas islmicas todava tienen un largo camino
por recorrer para desarrollarse en un ambiente dominado por reglas bancarias
convencionales con definiciones y normas.

Notas

1. Sala Al Alihey wa Salam - Dios Le bendice y Elogia (GBPH).

2. Ver a Mohammed Hashim Kamali, los Principios de la Jurisprudencia

islmica, la Sociedad de textos islmica, Cambridge: 1991. 14.
3. Ibd., 4458. Tambin ver a Abdur Rahman I. Doi, Shariah la Ley islmica, 6,
7.

4. Kamali, 168, 197; Doi, de 6, 7.

5. Ali Hyder, Durer Al Ahkam: Una Interpretacin de Majalat Al Ahkam Al Adlia.

Libros de Al Nahdha, Beirut-Bagdad en los aos 1940.

6. Ver el M Umer Chapra, Hacia un sistema monetario Justo, Fundacin

islmica, Londres 1985. 76.

7. Al-Baqarah, Sura II, Verso 275.

8. Al-Maaida, Sura V, Verso 1.

9. Al-Baqarah, Sura II, Verso 282.

10. Los musulmanes son ligados por sus convenios excepto un convenio que
permite un asunto prohibido o prohbe uno permitido.
11. Majalat Al-Ahkam Al-Adlia (Al-Majala), el Cdigo civil del Artculo 103.

12 de estado de Otomano. Ver el Cdigo Hammurabi de Leyes, http://

www.phillipmartin.info/hammurabi/hammurabi
codeindex.htm

13. Ver el xodo 22:25; Leviticus 25:35, 25:36, y 25:37; Deuteronomio 23:19;
Salmos 15:5; Proverbios 28:8; y Jeremiah 15:10.

14. Las leyes de Parlamento conocidas como Leyes de Usura fueron

abrogadas en 1854.

15. Al-Baqarah, Sura II, Verso 275. 16. Al-Imran, Sura III, Verso 130.

17. Tambin Al-Nisa, Sura IV, Verso 161 y Ar-ron, Sura XXX, Verso 39.

18. El Segundo El Cairo de la Conferencia islmico, 1965.

19. Ver Banca islmica, Oposicin, Wikipedia.

20. El Tribunal de EAU de la Decisin de Casacin nm. 14 del Ao Judicial 9,

public el julio de 1981.

21. Los Emiratos rabes Unidos (EAU) Directiva de Banco central del inters
dataron el 06/04/1981. http://www.centralbank.ae/law.php.

22. Ver La historia de la Banca islmica Moderna, Wikipedia.

23. Ver la Autoridad de Servicios financieros (FSA) sitio Web, Banca islmica
en el Reino Unido. http:// www.fsa.gov.uk/.

24. Ibd.

25. Ver a Muhammed Anwar, Modelando la Economa sin Inters, el Instituto

Internacional del Pensamiento islmico, 1987. 8.

26. Al-Baqarah, Sura II, Verso 280.

27. Ver el sitio Web FSA, la Banca islmica en el Reino Unido. http://
www.fsa.gov.uk/.

28. Ibd.

29. Ver La historia de la Banca islmica Moderna, Wikipedia.

30. Ver el M Umer Chapra, Hacia un sistema monetario Justo, la Fundacin
islmica, Londres 1985. 165.

31. Ibd.

32. Ver el Banco islmico del sitio Web de Gran Bretaa. http:// www.islamic-
bank.com/islamicbanklive / GuestHome/1/Home/1/Home.jsp.

33. Ver Sukuk en Wikipedia. 33. Ver la Banca islmica, Wikipedia.

34. Ver el Instituto del sitio Web Bancario y de Seguros islmico, http://
www.islamic-banca.com/index.php.

35. Baker Al Rayhan, La Base Terica y Prctica de Operaciones de Banca

islmica: El Estudio, El Banco islmico de Jordania, 2000.

36. El Derecho bancario Jordian, el Artculo 50, El Boletn oficial de Jordania,

2000.

37. El Derecho bancario Jordian, el Artculo 58. El Boletn oficial de Jordania,

2000.

38. Aproximadamente 0.700 JD = 1$US.

39. Rayhan, Baker Al, La base terica y prctica de operaciones de la banca

islmica, el estudio se prepar para el Banco islmico de Jordania, 2000, 9.

40. El doctor Abdul Hamid Al Bay'li, Inversiones y Supervisin Shariah en

Instituciones financieras y Bancarias islmicas, Libros de Wahba, Egipto, 1991,
47. 41. Subprrafo 1 de Prrafo A del Artculo 3 del Memorndum y Subprrafo
1, A, 2 del Artculo 3 de los Artculos.
 REFERENCIAS

Libro de xodo.

Libro de Leviticus.

Libro de Deuteronomio.

Libro de Salmos.

Libro de Proverbios.

Libro de Jeremiah.

Durer Al Ahkam, Una interpretacin de Majalat Al Ahkam Al Adlia, por Ali Hyder
Libros de Al Nahdha Publicados, Beirut-Bagdad en los aos 1940.

Autoridad de Servicios financieros (FSA) sitio Web.

Instituto Bancario y de Seguros islmico sitio Web.

Inversiones y Supervisin Shariah en Instituciones financieras y Bancarias

islmicas, el doctor Abdul Hamid Al Bay'li public por Libros de Wahba, Egipto,
1991.

Banca islmica, Oposicin, Wikipedia la Enciclopedia de Internet Libre.

Modelando Economa sin Inters, Muhammed Anwar, publicado por el Instituto

Internacional de Pensamiento islmico, 1987.

Principios de Jurisprudencia islmica por Mohammed Hashim Kamali,

publicado por la Sociedad de textos islmica, Cambridge: 1991.

Shariah la Ley islmica, Abdur Rahman I. Doi, publicado por Ta Ah Editores,

Londres: 1984.

El Quran santo.

El Derecho bancario de Jordania de publicado en el Boletn oficial, 2000.

La base terica y prctica de operaciones de la banca islmica por Baker Al

Rayhan, el estudio se prepar para el Banco islmico de Jordania, 2000.
La Directiva de Banco central de EAU del inters dat 06/04/1981 publicado en
el Boletn oficial.
Hacia un sistema monetario Justo por M Umer Chapra, publicado por la
Fundacin islmica, Londres 1985.
El Tribunal de EAU de la Decisin de Casacin nm. 14 del Ao Judicial 9
public el julio de 1981.
CAPITULO 44

GOBIERNO CORPORATIVO Y GESTIN DE

RIESGO EN AFRICA
Jackie Young
44.1Introduccin 601
44.2 Objetivos del gobierno corporativo 602
44.3 Papel de la junta 606
44.4 Gestin del riesgo 607
44. 5 Informes y divulgacin 609
44.6 Conclusiones 610
referencias 611

Sudfrica ha sido llamado el "centro de frica" porque muchas finanzas y

transacciones comerciales fluyen a travs del pas al resto del continente. Los
principales bancos del Sur de frica han desarrollado una vasta extensin, y
actualmente ofrecen servicios a muchos otros pases de frica y otros lugares.
Sin embargo, en el mismo tiempo, es importante demostrar un slido
compromiso con las buenas prcticas de gobierno corporativo. Esencialmente,
esto implica que los bancos del Sur de frica deben pensar la forma en que
debe acercarse y lograr un marco de confianza y beneficio de gobierno
corporativo que se alinea con las directrices y requisitos bsicos de la
misma. Esto incluye un enfoque slido para la gestin de riesgos.
Este captulo tiene como objetivo discutir los conceptos bsicos de gestin
empresarial y gestin de riesgos en el entorno de frica, con especial
referencia del sector bancario de Sudfrica del sector bancario.

44.1INTRODUCCIN

El gobierno corporativo, as como la gestin de riesgos operacionales son

disciplinas bastante nuevas que slo han emergido recientemente como
disciplinas por derecho propio, con muchos pases, incluyendo Sudfrica,
dndoles un lugar que le corresponde como una crtica determinante en la
estructura de gestin de una organizacin. Todos los pases del continente
africano son considerados como pases en desarrollo, aunque algunos pases
estn ms avanzados que otros.
Las actividades econmicas en frica estn dominadas por los tres pases,
Argelia, Egipto y Sudfrica aportan el 60 por ciento del producto interno bruto
del continente (PIB), mientras que el resto de pases comparten el otro 40 por
ciento. Visto a la luz de los mercados emergentes, los pases africanos
necesitan una plataforma slida para un gobierno corporativo. Segn
Rossouw (2005), la necesidad de la gestin empresarial enentre las
sociedades cotizadas y empresas que cotizan l la bolsa y las empresas
estatales es grande.
Son una serie de factores que motivaron una unidad de gobierno corporativo
en frica, por ejemplo:
Se reconoce que el buen gobierno corporativo puede contribuir al
desarrollo econmico y el xito del pas.
Puede mejorar la responsabilidad corporativa y mejorar la reputacin
de
las empresas.
Se puede atraer a los inversores extranjeros.
Es considerado como un factor disuasivo para la corrupcin y las
prcticas comerciales poco ticas.
Se puede garantizar la disciplina y la transparencia del mercado
(Armstrong 2003, 25).
Sin embargo, para comprender el valor real de gobierno corporativo requiere
una comprensin de lo que el concepto implica. Este problema en el contexto
de frica va ser discutido y medido, siempre que sea posible, contra los
estudios realizados con anterioridad por varios investigadores.

44.2 PROPSITO DE GOBIERNO CORPORATIVO

Segn la Comisin Econmica para frica Naciones Unidas, (UNECA

2002, 2), existe un buen gobierno corporativo en las economas en la que,
la actividad se vea alterada por la corrupcin y otras actividades incompatibles
con la confianza del pblico, y donde las instituciones del Estado:

Tienen la capacidad de gestionar eficientemente los recursos.

Puede formular, aplicar y hacer cumplir las polticas y reglamentaciones.
Se puede controlar y rendir cuentas.
Tener el respeto de las reglas y normas de interaccin econmica.
Como tal, desde un punto de vista gubernamental, los elementos clave que
contribuyen a un ambiente de buen gobierno corporativo son la transparencia,
un entorno propicio para el desarrollo del sector privado y el crecimiento, y
desarrollo institucional y la eficacia (UNECA 2003, 2).
Segn Rossouw (2003, 95), hay muchos obstculos en frica que
frustran la bsqueda de buen gobierno corporativo, tales como:

Una falta general de marcos normativos e institucionales

La falta de disciplina de mercado y la transparencia, que es un
impedimento para la lista de empresas de propiedad privada en la
bolsa de valores (donde lo hacen existen).
El temor de que el mayor control de sus actividades empresariales y la
divulgacin de demandas que van junto con ser enumeradas pueden
ser explotadas por el Estado y los competidores.
Incentivos insuficientes para la lista de empresas y por lo tanto entrar
en el dominio donde las normas de buen gobierno corporativo son
necesarios y cumplidas.
Un mal ejemplo de la buena gobernanza a menudo fijados por las
empresas de propiedad estatal, como sus juntas no muestran ya sea a
la competencia o la independencia de la que se requiere para un buen
gobierno corporativo.

De acuerdo con la UNECA (2002, 3), en reconocimiento de que la

responsabilidad de
cuestiones de gobernanza se encuentra en primer lugar con las autoridades
nacionales, los estados africanos deben comprometerse a mejorar la gestin
econmica, por las siguientes razones:

Para mejorar la capacidad de implementar el desarrollo y las polticas de

reduccin de la pobreza con escasos recursos
Ejercer las funciones de gestin pblica de manera responsable.
Para crear un entorno de poltica creble en la que los inversores
nacionales e internacionales pueden tener la seguridad y se pueda
mejorar el comercio.
Fortalecer la capacidad de absorcin de atraer y movilizar flujos de
asistencia al desarrollo
Para demostrar transparencia y participacin de la poltica econmica y
de
ejecucin, as como un flujo abierto de informacin a disposicin de
todos los interesados.
Para sealar una adhesin a las normas de funcionamiento de las
instituciones libres de corrupcin.
Segn Rossouw (2005, 96), hay varios roles que se juegan un papel muy
importante al aumentar los niveles de conocimiento y experiencia en lo que
respecta
al gobierno corporativo en frica, tales como:

Banco Mundial
 Fondo Monetario Internacional
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
Asociacin del Commonwealth para la Gobernanza Corporativa
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico

Una de las iniciativas de gobierno corporativo puesto en marcha por varios

pases
en frica son los cdigos nacionales de gobernanza empresarial, que son
manejados por los sectores privados y los organismos profesionales. Los
pases que han publicado estos cdigos de gobierno corporativo, por ejemplo:

Ghana (Manual de Gobierno Corporativo en Ghana, 2000)

Kenia (Sector Privado Confianza del Gobierno Corporativo, 1999)
Malawi (Grupo de Trabajo Gobierno Corporativo, 2001)
Mauritius (Informe de Gobierno Corporativo para Mauritius 2003)
Nigeria (Cdigo del Gobierno Corporativo para Nigeria,2003)
Sur frica (Instituto de Administracin,1994 y 2002-reporte King)
Tanzania (Comit directivo en el gobierno corporativo en Tanzania,
2000)
Uganda (Manual en Cdigos de conducta del Gobierno Corporativo, nd)
Zimbabwe (Principios para el Gobierno corporativo en Zimbabwe, nd)
Zambia (Instituto de Administracin de Zambia,2000) (2005 Rossouw,
97).

Varios pases africanos estn en el proceso de elaboracin de estos cdigos

lo que indica que son serios sobre el gobierno corporativo. Muchos pases
del continente han adoptado el cdigo de mejores prcticas del gobierno
corporativo basadas en normas internacionales, como el de Sudfrica reporte
King, el Reino Unido reporte Cadbury la Organizacin para la Cooperacin
Econmica y el Cdigo de Desarrollo, y el Cdigo Secretara del
Commonwealth (Nganga et al. 2003, 10).

Rossouw (2005, 101) afirma que los cdigos nacionales ponen de relieve la
tica
natural de buen gobierno corporativo, y se hace especial hincapi en el hecho
de
que el buen gobierno corporativo se basa en los siguientes valores
fundamentales:
Transparencia
Rendicin de cuentas
Responsabilidad
Probidad
Los diversos aspectos del gobierno corporativo que juegan un papel muy
importante y se deben tener en cuenta estos valores fundamentales que son,
por ejemplo:
La importancia del papel de las juntas directivas de las instituciones
 Gestin de riesgos
Presentacin de informes y divulgacin
Adems, el gobierno corporativo se refiere a los mecanismos mediante los
cuales
las empresas y su gestin se rigen. Como tal, implica un conjunto de
las relaciones entre gestin de una organizacin, su junta directiva, sus
accionistas y sus grupos de inters. Asimismo, proporciona la estructura a
travs
de la cual los objetivos y el seguimiento de los resultados se determinan. A fin
de garantizar gobierno corporativo, se necesita lo siguiente:

Estar establecido y sin fisuras institucionales y un marco jurdico.

La consecucin de los objetivos que son apoyados por la junta directiva
y administracin y que representan los intereses de la organizacin y
sus accionistas.

Segn un estudio realizado por Nganga et al.(2003, 9-12) en las empresas de

gobernanza en frica, se encontraron los siguientes problemas comunes:

Los tribunales siguen siendo lentos e ineficientes. Aunque la mayora de

pases estn examinando sus leyes comerciales para mejorar la
proteccin de los accionistas y los principios de gobiernos corporativos,
en la prctica los sistemas judiciales siguen siendo lentos e ineficientes.
Por ejemplo, la actual situacin poltica en Sudfrica
muestra una tendencia negativa para hacer frente al aumento de la
delincuencia crimen y graves delitos. Un ejemplo es un aumento del 42
por ciento en robos a mano armada en el pasado balance del ao
(2005/06) en algunas de las principales ciudades de Sudfrica, segn lo
publicado en las noticias de Pretoria del 30 de septiembre 2006.
Tambin ha habido un aumento en otros delitos graves incidentes
reportados, por ejemplo asesinato, violacin, intento de asesinato y robo
de auto. Un resultado potencial podra ser que los inversores se atreven
a invertir en Sudfrica (y otros pases en frica como Sudfrica que es
considerado como uno de los principales pases de frica junto con
Egipto y Argelia), lo que podra resultar en un crecimiento econmico
negativo, aumento de la pobreza, y no se benefician de la
globalizacin. Como tal, est claro que si estos delitos negativos
aumentan, el crecimiento econmico de frica y Sudfrica pueden verse
seriamente amenazado.
Otro ejemplo que pueda constituir un riesgo grave para los negocios de
pases de frica del Sur es el sistema judicial. El buen gobierno
corporativo requiere un sistema de judicial independiente, imparcial y
libre de interferencias, y que hace respetar las decisiones judiciales. Un
caso reciente en que una alta figura poltica fue condenado a prisin por
corrupcin y es acompaado a la crcel por miembros de alto rango del
parlamento indic algn tipo de falta de respeto para el sistema judicial y
 que refleja una imagen negativa y un alto riesgo para los posibles
inversores.
La mayora de los pases africanos se encuentran en un proceso de
adopcin de un cdigo gobernanza internacional para tratar con el
gobierno corporativo.
un mecanismo alternativo de proteccin jurdica a los tribunales ineficientes.
Las empresas listadas representan una muy pequea proporcin de la
actividad econmica total en los pases estudiados, con
capitalizacin de mercado-a-GDP inferior al 20 por ciento en la mayora de los
pases; por ejemplo, de acuerdo con Nganga et al. (2003, 10):
Sudfrica 123%
Egipto 25%
Morocco 26%
Nigeria 13%
Tnez 12%
Botswana 24%
Mauritius 24%
Kenya 9%
Ghana 10%
Tanzania 4%

Sin embargo, las sociedades cotizadas tienen la regulacin ms desarrollada y

sistemas de gobierno corporativo; ellos estn sujetos a mltiples capas de la
regulacin por el Derecho de sociedades, las normas de cotizacin en los
mercados de valores, los reguladores del mercado, y las normas bancarias
para instituciones financieras. Debido a los sistemas legales relativamente
lentos e ineficaces, estas autoridades del mercado de valores y los reguladores
se han convertido en las instituciones de proteccin para los accionistas y las
minoras.

Existe una convergencia general de las normas internacionales de

contabilidad.
Segn Nganga et al. (2003, 11), las empresas con cotizacin en Kenia,
Tanzania, Botswana y Mauritius estn obligados a utilizar los estndares
de contabilidad internacional (IAS), mientras que Egipto generalmente
acepta los principios de contabilidad (EGAAP) se parecen mucho a las
NIC. Marruecos y Tnez tienen sistemas contables derivados de las
normas contables francesas. instituciones sudafricanas tambin
conforman los GAAP y los IAS.
La concentracin de la propiedad es alta. Hay un alto nivel de
concentracin de la propiedad en los mercados de la mayora de las
existencias, donde los propietarios, han eludido los problemas de las
agencia mediante la adquisicin de una participacin de control en las
empresas. Por ejemplo, en Kenya las primeras cinco empresas
representan ms de la mitad de la capitalizacin del mercado y todos
 tienen una multinacional como rgano de control. La familia es el control
de una preocupacin particular en Egipto y Mauritius, donde familias han
sido histricamente muy influyentes en los negocios (Nganga et al.
2003:12).
Existe poca conciencia entre los accionistas y directores. Nganga et
al.(2003,12) indican que mientras que los estndares de gobierno
corporativo se han estado actualizando en frica, sigue habiendo un
retraso en la sensibilizacin de los accionistas y directores. Sin
embargo, la mayora de los pases son conscientes de este problema y
abordarlo en sus cdigos de gobierno corporativo, tales como Sudfrica,
en el reporte King sobre Gobierno Corporativo de 2002.
El papel de los directores es probablemente uno de los temas ms importantes
de un cdigo de gobierno corporativo eficaz. Al analizar el reporte King, por
ejemplo, este problema se hace evidente, como se descubri en la siguiente
seccin.

44.3 PAPEL DE LA JUNTA

Las organizaciones deben tener un consejo unitario de los directores que

puede tanto aplomar y controlar la organizacin. Debera comprender los
directores de diversos orgenes, habilidades y experiencia. La junta tambin
debe tener una carta de la formalizacin de sus responsabilidades. Las
responsabilidades previstas son las siguientes para un consejo:

Nombrar al director ejecutivo.

Proporcionar orientacin estratgica e identificar reas de riesgo ms
importantes.
Hacer cumplir las polticas de control y procedimientos internos.
Determinar los niveles de remuneracin adecuada de los directores.
Cumplir con todas las leyes, reglamentos y cdigos de conducta.
Nombrar a los auditores externos para revisar / supervisar la
contabilidad y presentacin de sistemas de reportes.
Asegurar de que los sistemas de control interno estn funcionando con
eficacia.
Proporcionar una comunicacin abierta y oportuna a todas las partes
interesadas.

Las responsabilidades generales de la junta, como lo expone el reporte King

de 2002, estn de acuerdo con las responsabilidades antes mencionadas. De
acuerdo el informe, la junta directiva de una organizacin y su gestin tienen
dos principales responsabilidades:
1. A los accionistas para garantizar la maximizacin de beneficios a largo plazo
en trminos de las ganancias, flujos de efectivo y minimizar los riesgos
2. Para otras partes interesadas para maximizar la riqueza y garantizar el
desarrollo sostenido la prosperidad de la empresa.
Cada junta debe tener una carta exponiendo sus responsabilidades, que
incluyen la adopcin de planes estratgicos, el control y seguimiento de
operaciones, desempeo y gestin, la determinacin de la poltica y el
procedimiento para garantizar la integridad de la gestin de riesgos de la
organizacin y los controles internos, Poltica de comunicaciones, y la seleccin
del director, la orientacin y evaluacin. La Junta debe garantizar que las
decisiones materiales permanecen dentro de su jurisdiccin.
Otro aspecto que es importante y requiere atencin cuando se esta
desarrollando un cdigo de gobierno corporativo es la gestin del riesgo.

44.4 GESTIN DE RIESGOS

Muchas pases en desarrollo y economas en transicin, como los de los pases

africanos, reconocer el hecho de que un sector empresarial sano y competitivo
es necesario para su crecimiento sostenible y compartido y que el gobierno
corporativo es fundamental para el sector privado. Como los pases africanos
tratan de atraer a un porcentaje de las inversiones extranjeros, tienen que
asegurar a los inversionistas que sus inversiones estarn seguras y con una
gestin eficaz y sobre la base de un proceso transparente y proceso de
rendicin de cuentas. Gestin de riesgos efectiva puede ser considerado como
un mtodo de proporcionar seguridad de una buena inversin para los
inversores. El reporte King 2002) tambin inici la desarrollo de un marco de
gobierno corporativo de gestin de riesgos. El propsito del reporte King fue el
de promover los estndares ms altos de gobierno corporativo en el sur de
frica.
Segn el reporte King (2002, 96) informes, marcos de riesgos, como parte de la
gestin empresarial de una organizacin, debe proporcionar garanta de lo que
se refiere a:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Proteccin de los activos
Cumplimiento con la legislacin aplicable
Negocio sostenible
Fiabilidad de la informacin y
Comportarse de manera responsable hacia los interesados

En trminos de gestin de riesgos, el reporte King (2002, 98) establece que

la Junta tiene las siguientes responsabilidades:

Para asegurar que los procesos y los resultados de los indicadores de

riesgo se realizan sobre una base anual
Nombrar un comit de la junta o un comit designado dedicado que
debe revisar el proceso de gestin del riesgo y los riesgos significativos
que enfrenta la empresa
 Dar a conocer la gestin del riesgo en el informe anual
Para asegurarse de que la funcin de auditora interna proporciona una
garanta independiente a los controles internos y garantizar una gestin
eficaz del riesgo
Para garantizar que se cumpla con la normativa aplicable

Uno de los componentes fundamentales de un marco de gestin de riesgos

efectiva es el control de la exposicin al riesgo. Segn Young (2006, 94), el
control de medidas de riesgo se basan en cuatro pilares, se ilustra en la figura
44.1.

La estructura organizacional se asegurar de que los roles y responsabilidades

especficas se asignan para la gestin eficaz del riesgo, que es un requisito
especfico de gobierno corporativo.
Las polticas y procedimientos, el segundo pilar, son imprescindibles para la
gestin de riesgos con el fin de garantizar la coherencia y la disciplina dentro
de una organizacin y garantizar la total definicin y asignacin de funciones y
responsabilidades especficas para la gestin del riesgo.
Los controles internos deben ser establecidos para asegurar la eficacia de las
polticas y procedimientos, que es otro requisito de buen gobierno corporativo.

El Comit de Basilea (1998, 6-7), por ejemplo, identific cinco tipos de control
de averas que han dado lugar a importantes prdidas para los bancos:
1. La falta de supervisin adecuada de la gestin y rendicin de cuentas, e
incapacidad para desarrollar una cultura de gestin del riesgo fuerte dentro del
banco.
2. Insuficiente valoracin del riesgo de algunas actividades bancarias, ya sea
dentro o fuera de balance.
3. La ausencia o el fracaso de las actividades de control clave, como la
separacin de funciones, aprobaciones, verificaciones, conciliaciones, y las
revisiones de funcionamiento.
4. Inadecuada comunicacin de informacin entre los niveles de gestin en el
banco, especialmente en la comunicacin ascendente de los problemas.
5. Inadecuados o ineficaces programas de auditora y otras actividades de
seguimiento.
Estas fallas de control, son normalmente los problemas que una gestin
empresarial bien estructurada y un marco de gestin de riesgos abordar.

Presentacin de informes de riesgo, el riesgo cuarto pilar de control, es el

proceso Cuando en una organizacin se informa sobre los riesgos internos, a
travs de su sistema de gestin de la informacin, y el exterior, a sus
reguladores y los accionistas (Young 2006, 100). Este es tambin un requisito
importante de gobierno corporativo que ayuden a la toma de decisiones eficaz.
De acuerdo con la UNECA (2002, 12), un elemento importante del buen
gobierno corporativo es la efectiva toma de decisiones participativa. Esta
cuestin plantea un riesgo para un nmero de pases africanos al considerar,
por ejemplo, las elecciones locales.
Se afirma que el suave funcionamiento de las elecciones sigue siendo
problemtica en varios pases africanos, con decenas de personas
invariablemente privadas de sus derechos, dando lugar a mala gestin del
riesgo y gobierno corporativo (UNECA 2002, 12).
Teniendo en cuenta lo anterior y comparndolo con los requisitos de buen
gobierno corporativo (es decir, que se trata de un conjunto de relaciones entre
la direccin de una organizacin, su consejo, sus accionistas, y sus otras
partes interesadas y la estructura por la cual los objetivos y la supervisin del
funcionamiento se determinan), es evidente que existe una correlacin directa
entre la gestin eficaz del riesgo y gobierno corporativo.
Es, adems, claro que si una organizacin, como un banco, puede ofrecer
garantas de cumplimiento de los requisitos de gobernanza antes mencionados,
lo ms probable es atraer la atencin de posibles inversores.

44.5INFORMES Y DIVULGACIN

Cada empresa debe informar al menos anualmente, sobre la naturaleza y el

alcance de su impacto social, la transformacin, tica, seguridad, salud, medio
ambiente y las polticas de gestin y prcticas. El consejo de administracin
debe, para determinar lo que es relevante para la divulgacin, tener en cuenta
el entorno en que opera la compaa, Por ejemplo, una adecuada estrategia
para el VIH/SIDA (e.g., segn el Foro Panafricano Consultivo de Gobierno
Corporativo [2001, 12], en promedio 6.500 africanos mueren de enfermedades
relacionadas con el SIDA cada da). El gobierno corporativo es un conjunto de
normas que tambin se centra en la transparencia de la informacin y la
rendicin de cuentas de gestin. Impone obligaciones fiduciarias de la gestin
para actuar en el mejor inters de todos los accionistas y divulgar
adecuadamente las operaciones de la organizacin. Mejora de la gestin de
rendicin de cuentas y transparencia de cumplir con las expectativas de los
inversores y la confianza en la gestin y en las empresas y en el aumento de
devolver el valor de la organizacin.
Segn Rossouw (2005, 100), todos los informes debe proponer un esquema de
lo que los grupos de inters debera suponer. El proceso debe comenzar con la
identificacin de los interesados y luego ser seguido por una poltica que
formula cmo la organizacin se comunicar con sus accionistas. Rossouw
(2005, 100) afirma que el cdigo de Zimbabue va an ms lejos y recomienda
que un cdigo de conducta debe ser desarrollado para los grupos de inters
que se asegurar de que los derechos de los interesados se encuentran
protegidos (Principios de Gobierno Corporativo en Zimbabwe, sin fecha).
Aunque el nfasis de la divulgacin Aunque el nfasis de la divulgacin y
presentacin de informes se encuentra en las partes interesadas, los informes
generales carecen de rigor y de disciplina en la mayora de los pases
africanos, aunque hay excepciones como el cdigo de Kenia y el reporte King
frica del Sur (Rossouw 2005, 100).

44.6 CONCLUSIN

Un cdigo completo de la gobernanza empresarial debe garantizar que los

siguientes son obtenidos:

Una definicin de los objetivos de la organizacin y las estrategias y los

medios
para ponerlas en prctica
Garanta de que las necesidades y requerimientos de todos los
interesados que se cumplan
Claro y definido los principios en materia de normas de conducta.
Un completo marco de gestin de riesgos.
Es evidente que al cumplir con los requisitos bsicos de buen gobierno
corporativo de toda organizacin se tendr una plataforma estructurada para la
efectiva gestin del riesgo operacional. Esto garantizar la movilizacin y
asignacin eficientes del capital, el control eficaz de los activos de la empresa,
y la eficacia del rendimiento global de la empresa.
Aunque los pases africanos en todo el continente se encuentran en distintas
fases de la implementacin de cdigos de gobierno corporativo y los principios,
la mayora de estas iniciativas se ven obstaculizadas por problemas de
corrupcin, falta de infraestructuras y complejidad de los trmites burocrticos.
La corrupcin puede ser considerada como uno de los factores que restringen
el gobierno corporativo en frica. Gran corrupcin, por ejemplo, tiende a
involucrar a los dirigentes, los polticos, burocrticos de alto nivel y
empresarios. Esto puede tomar muchas formas, tales como sobornos, por
ejemplo, la contratacin de Sudfrica en 2001 estaran vinculados principales
empresarios y polticos de alto nivel. Sin embargo, aparte de las limitaciones de
cumplir con los principios del buen gobierno corporativo, la aplicacin de
buenas prcticas de gestin de riesgos, sobre todo, agregar valor a las
iniciativas para mejorar la capacidad de los pases africanos a adaptar y aplicar
los cdigos y las normas pertinente para el completo gobierno corporativo.
 REFERENCIAS

Comit de Basel en Supervisin Bancaria. 1998. Marco de Sistemas de

Control Interno en Organizaciones Bancarias. Basel: [s.n.],
Septiembre de 1998.
Comit de Basel en Supervisin Bancaria. 2003. Buenas prcticas para la
gestin y
supervisin del riesgo operacional. Basel: Banco de Pagos Internacionales,
febrero.
Comit de Basel en Supervisin Bancaria. 2004. Convergencia internacional
de medicin del capital y normas de capital: Marco revisado. Basilea: Banco de
Pagos Internacionales
Asentamientos de junio.
Comit King y la Comisin de Gobierno Corporativo. 2002. Informe King 2 en
gobierno corporativo de Sudfrica: Proyecto para comentarios del
pblico. Pretoria: Instituto de Administracin en frica del Sur.
Pan-Africano Foro Consultivo de Gobierno Corporativo [2001, 12],
http://www.ifc.org/
ifcext/cgf.nsf/AttachmentsByTitle/Pan Africa 2003 Summary
Report/$FILE/PACFCG+
SUMMARY+CONFERENCE+REPORT.pdf.
Rossouw GJ, tica empresarial y la gobernanza corporativa en frica,
Universidad de Pretoria,
Sabio Publicaciones, 2005.
Sur Africana Carta del Sector Financiero, agosto de 2002.

Naciones Unidas Comisin Econmica para frica. 2002. Directrices para

mejorar la buena gestin econmica y la gobernanza corporativa en frica.
Young, J. 2006. Gestin del riesgo operacional: La aplicacin prctica de un
enfoque cualitativo.Pretoria: Editores Van Schaik.
CAPITULO 45

UNIN EUROPEA- ORIENTACIN REGIONAL

45. 1Introduccin
613
45.2 el papel del nico mercado
614
45.3 Divide y choca por menor y por mayor 616
45.4 Londres contra Bruselas 617
45.5 Los intereses creados 618
45.6 Concurso internacional de reglamentacin 619
45.7Una palabra-reglamento, reglamento, reglamento 620
45.8 El futuro del reglamento 622
45.9 Un nuevo enfoque 623
Notas 624
Referencias
625

45.1INTRODUCCIN

Una supervisin de conformidad de los 27 pases de Europa La Unin Europea

(UE) y dos pases candidatos, Turqua y Croacia (en enero de 2007), debe,
necesariamente, ser superficial. La industria de servicios financieros de la EU
est experimentando grandes cambios, y la reglamentacin y las
implicaciones del cumplimiento son igualmente grandes.
La EU tiene un 20 por ciento a 40 por ciento de la cuota del mercado global
de varios servicios financieros. Trabajando a partir de datos del Fondo
Monetario Internacional (IMF), la Federacin Mundial de Bolsas, el Banco de
Pagos Internacionales, el Fondo Europeo de Gestin de Activos y los informes
de las compaas de las 100 principales reaseguradoras mundiales, la EU
calcula que la cuota de mercado mundial en activos de bancos comerciales,
ttulos de deuda, la capitalizacin del mercado de valores, los activos de fondos
de inversin neta, La vida y las primas de no vida y las primas no-vida
no netas
estn suscritas en el reaseguro de la EU en 2004. (Vase la figura 45.1.)

Las estimaciones de algo consumible como los servicios financieros deben ser
tratadas con cautela pero, en general, la industria de servicios financieros
financi de la
EU es comparable a la de los Estados Unidos. La EU tiene una cuota mayor
del mercado bancario mundial (45 por ciento) y de reaseguros mundial (casi el
40 por ciento), mientras que los Estados Unidos tiene una cuota del mercado
ms amplia de las actividades del mercado de valores (40 por ciento) y los
sectores gestin de inversiones (50 por ciento). Todas estas cuotas de
mercado son fluidas. Cambios en los Estados Unidos, sobre todo debido a la
regulacin, hacen a la EU ms competitiva para la venta venta al por mayor de
servicios financieros, mientras que la fragmentada de los servicios financieros
al por menor de la EU sirven como una barrera eficiente contra las empresas
extranjeras. Teniendo en cuenta la poblacin de la EU de 480 millones en
2007,
07, la EU seguir siendo un importante mercado interno de servicios
financieros minoristas, independientemente de la habilidad o la incompetencia
de la regulacin o el cumplimiento, por lo que este captulo se centrar en
mbitos donde la regulacin ayudar
ayudar a la EU a ganar o perder los
importantes negocios internacionales.
 45.2EL PAPEL DEL NICO MERCADO

La EU comenz como un mercado comn y de muchas maneras se define por

el deseo de los miembros para eliminar las barreras comerciales y simplificar
las normas para que las personas, los consumidores y las empresas de la EU
aprovechen al mximo las oportunidades que les ofrece un acceso directo a
este enorme mercado.
El mercado nico se basa en cuatro libertades consagradas en los tratados
entre los miembros, la libre circulacin de personas, bienes, servicios y capital.
Los servicios financieros afectan a las cuatro libertades. La gente necesita del
pago, el ahorro y productos de proteccin que trascienden las fronteras
nacionales, circulacin de bienes y prestaciones de servicios de eficiencia, los
sistemas integrados de pago. La asignacin eficiente del capital en toda la EU
debera beneficiarse de crecimiento para todos los miembros. La poltica de la
EU y la estrategia en los servicios financieros y los mercados financieros trata
de promover la coherencia y la consistencia entre la banca, seguros, valores y
fondos de inversin, infraestructura de los mercados financieros, los servicios
financieros minoristas, y los sistemas de pago. Para citar el sitio web de la EU.

De 1999 a 2005, esta poltica global se entreg en el marco del Plan de Accin
de Servicios Financieros (FSAP) y la Comisin contina dando seguimiento
peridicamente a los progresos realizados en la aplicacin del FSAP, por
ejemplo, a travs de hacer las actualizaciones dos veces al mes a sus tablas
de transposicin FSAP . El trabajo tambin contina en la coordinacin de las
iniciativas impulsadas por el FSAP, incluida la reestructuracin de la
arquitectura de comits de servicios financieros (procedimiento Lamfalussy), la
supervisin del Grupo Interinstitucional y convergencia en la supervisin. En
diciembre de 2005, la Comisin public el Libro Blanco sobre los servicios
financieros 2005-2010, que establece los objetivos de la Comisin en la poltica
de servicios financieros para el perodo de 2010.
Los objetivos de la EU que afectan el cumplimiento son tres. En primer lugar, la
EU tiene la intencin de eliminar los obstculos a los servicios financieros,
incluyendo la reduccin de las obligaciones de cumplimiento innecesarios. La
EU est tratando de asignar el capital ms apropiadamente y reducir los
costos de los servicios financieros.
En segundo lugar, la EU tiene la intencin de hacer cumplir los reglamentos
existentes, el equilibrio del cumplimiento de los conductores en la estabilidad
financiera y proteccin de los consumidores con los mercados a travs de la
evaluacin de impacto rigurosa. En tercer lugar, las relaciones de la EU con
otros mercados financieros globales y el fortalecimiento de la influencia a nivel
mundial requieren mejorar la cooperacin y la convergencia de supervisin en
la EU. El impacto neto de este tercer punto es probable que sea un aumento de
las obligaciones de cumplimiento.
En 2001, la EU promueve un nuevo enfoque a la regulacin de los servicios
financieros, el proceso Lamfalussy, el nombre del presidente del comit
consultivo de la EU que lo cre, Alexandre Lamfalussy. Hay cuatro niveles del
proceso Lamfalussy.
En el primer nivel, el Parlamento Europeo y del Consejo de la Unin Europea
adopta una nueva legislacin, y establecen los valores fundamentales de una
ley, y establecen las pautas para su implementacin. La ley avanza al segundo
nivel, donde los comits especficos de cada sector y los reguladores asesoran
sobre los detalles tcnicos. En el tercer nivel, los reguladores nacionales
coordinan nuevas normas con otras naciones. El cuarto nivel se compone de
cumplimiento y la aplicacin de las nuevas normas y leyes. El proceso
Lamfalussy se destina a proporcionar servicios de interpretacin ms coherente
en las prcticas nacionales de supervisin, y proporcionar una mejor
interpretacin y aplicacin de la legislacin. Un buen ejemplo del proceso de
Lamfalussy en accin es la aplicacin actual en los Mercados de Instrumentos
Financieros en la Directiva (MiFID). MiFID se llev a cabo en 2007 y se espera
que cambie significativamente la transparencia del comercio y que garantic
una mejor ejecucin.
La poltica de la EU normalmente divide el sector de servicios financieros en
tres grandes reas: banca, seguros, y inversin y valores. Sin embargo, hay
dos reas distintas de cumplimiento dentro de la EU para las tres reas (es
decir, otra brecha est entre los servicios financieros minoristas y la de los
servicios financieros al por mayor).

45.3 DIVIDE Y CHOCA POR MENOR Y POR MAYOR

Los servicios financieros se caracterizan por una enorme cantidad de

legislacin nacional sobre cmo los productos pueden ser vendidos,
comercializados o distribuidos, aparentemente con la proteccin del
consumidor. Con 27 pases y numerosos organismos reguladores en muchos
pases, hay varios cientos de organizaciones que intervienen. EU o
interpretaciones nacionales de la reglamentacin internacional (e.g., contra el
lavado de dinero) puede tener un efecto significativo en los servicios financieros
minoristas. La legislacin de la EU ha eliminado el inters de controles de las
tasas, controles de capitales y mercados separados (e.g., permitiendo que los
bancos ofrezcan seguros).
Pero la aplicacin es con frecuencia irregular e inconsistente, por ejemplo, en la
Segunda Directiva sobre blanqueo de capitales (2MLD), "el fracaso de
2MLD al prever el establecimiento de autoridades competentes en cada
Estado miembro para supervisar y garantizar el cumplimiento de los requisitos
de la Directiva, significa que el cumplimiento es muy variable, no slo entre los
Estados miembros, sino tambin en todos los sectores de negocios dentro de
los Estados miembros.1 La venta al por mayor de servicios financieros es
global; Por lo tanto el cumplimiento es complicado, donde nacionales, EU e
internacionales se encuentra que el reglamento va desde Normas
Internacionales de Informacin Financiera (NIIF) a Basel I y Basel II o dinero
contra el blanqueo de los reglamentos. Muchos de los mercados mayoristas
europeos son recientes. La gran explosin de Londres, la eliminacin de las
barreras a la entrada de sus mercados de capitales, era tan reciente como
1986. Las ventas de servicios financieros al por mayor son mviles, y, por
una variedad de razones, cada vez ms centrado en los alrededores de
Londres como uno de los dos centros financieros mundiales junto a la Ciudad
de Nueva York. 2
Debido a que los mercados mayoristas estn compitiendo a nivel mundial y son
mviles, un gran debate se centra en si Londres sigue siendo competitivo con
los mercados al por mayor, de terceros pases sobre todo con el conflicto de
regulacin del nivel minorista y al por mayor, por ejemplo con la legislacin
nacional de los mercados capitales o el tratamiento de las sociedades o contra
el lavado de dinero. Las conversaciones con numerosas empresas del mercado
mayorista indica que varios estn empezando a ver "la aplicacin efectiva del
cumplimiento" como herramienta competitiva. Si pueden aplicar sistemas
fiables que demuestren a los reguladores que cumplir con las regulaciones
antes que sus competidores, ellos pueden desplazar la carga de la
regulacin a su competencia. Por ejemplo, teniendo en cuenta la MiFID "mejor
ejecucin" necesarios (Aunque el Reglamento del Sistema Nacional del
Mercado o RegNMS "mejor ejecucin" y los requisitos en los Estados Unidos
son comparables), las empresas han estado discutiendo cmo se podra
desarrollar sistemas generalizados de cumplimiento que se aplicaran a la
regulacin esperado nuevos usos de la regulacin utilizando la anomala
dinmica y de reconocimiento de patrones tecnicos.3
A nivel minorista, la introduccin del euro () desde el ao 2000 se ha
acelerado avanzando hacia una mayor estandarizacin de la regulacin al por
menor, tanto porque los productos son ms comparables y porque una moneda
comn y estable ha aumentado la movilidad del capital. La EU contina
presionando para la integracin monetaria ms en forma de una zona nica de
pagos (SEPA). SEPA tiene por objeto permitir a los ciudadanos de Europea
hacer los pagos en la zona del euro de forma segura, rpida y eficientemente
como los pagos dentro de las fronteras nacionales. Los niveles de servicio de
los pequeos pagos nacionales y transfronterizos deben ser idnticas para el
ao 2010. La introduccin de IFRS 4 travs de 7.000 empresas que cotizan en
la EU est dando lugar a la presin para alinear las cuentas de las NIIF con las
declaraciones del impuesto de sociedades. La divulgacin de la calidad est
aumentando y, a su vez, esto est llevando a una creciente presin para la
armonizacin de los convenios fiscales, y tal vez cada vez ms para una
armonizacin de la fijacin de impuestos de las tasas en la EU.
 45.4 LONDRES CONTRA BRUSELAS

A nivel mayorista, las discusiones ms importantes parecen estar entre las

Autoridad de Servicios Financieros britnicos (FSA) y la EU, es decir, de
Londres frente a Bruselas. Pasar a un regulador unitario para todos los
servicios financieros Britnicos, venta al por mayor y al por menor, nacionales e
internacionales, seguros y banca, fue polmico cuando se inici en la dcada
de 1990. Sin embargo, la FSA es ampliamente visto como, un xito, a fin de
cuentas. La FSA tiene un apoyo especial de la industria de servicios financieros
al por mayor, que lo ve como un aliado tanto en las relaciones con la EU en
Bruselas y con otros reguladores en el extranjero. En particular, la FSA se ve
como un fuerte aliado en las conversaciones con la amplia gama de
reguladores de financiacin al por mayor de EE.UU.
A pesar de todas las buenas palabras sobre el sistema regulador en el Reino
Unido, la FSA tiene un historial de "super-regulacin", y la aplicacin de varias
directivas de la EU que han sido ms rigurosa en el Reino Unido que en otros
estados miembros de la EU. La Tercera Lucha contra el Lavado de Dinero y la
Directiva mediacin en los seguros son dos ejemplos recientes de la super-
regulacin de la FSA en relacin con otras jurisdicciones europeas. El Instituto
Britnico de Derecho Internacional y Comparacin seal recientemente 5
que la informacin privilegiada y la Directiva sobre abuso del mercado es otro
ejemplo de diferentes niveles de regulacin resultante de la misma Directiva. La
FSA es, sin embargo, ahora se a ganado una reputacin por el rigor con el
que obliga a evaluaciones de impacto y anlisis coste-beneficio de la propuesta
de reglamento, y, como seala el Foro de Poltica Europea.6

Los Directores del Grupo de mejora de la legislacin han analizado la forma

en que operan las RIAs en diez Estados miembros. Se ha observado que las
mejores prcticas en general se encuentran en el Reino Unido.
Los aspirantes a las plazas financieras pueden aprender mucho del contraste
entre el Reino Unido y la regulacin de servicios financieros de EE.UU.
No siempre fue as. Volver a finales de 1990-- cuando los argumentos sobre si
Gran Bretaa debera unirse a la moneda nica europea ---la ciudad fue
considerada como una carta de triunfo de los pro-europeos. El Seor
Levene declar en 1998 que si Gran Bretaa se mantuvo fuera del euro
durante demasiado tiempo, Los negocios de Londres en el tiempo
van erosionar
El gobierno britnico estaba preocupado lo suficiente como para hacer impacto
del euro sobre la industria de servicios financieros una de las "Cinco pruebas"
que decidira si el Reino Unido se una al euro. La idea de que la ciudad de
Londres y Bruselas eran aliados naturales pareca tener sentido. Pocos
mercados son tan globales como los mercados mayoristas financieros de la
Ciudad de Londres. Casi el 25 por ciento de sus empleados son ciudadanos
de otros pases. Sin embargo, calibrar la actitud de la ciudad hacia Bruselas es
difcil. Europa abierta, un grupo de presin euroescptica, y de Negocios para
la Nueva Europa, un grupo eurfilos, pueden identificar los patrocinadores de la
ciudad. No se habla ms de "Londres frente a Bruselas" como el efecto
perjudicial de que el Reino Unido est fuera de la zona euro, la ciudad atrae
cada vez ms negocios fuera de la EU, y la Ciudad prefiere la legislacin de la
luz sobre la "Talla nica para todos los mercados" enfoque de Bruselas.
El regulador unitario de Londres podra ser un pasivo si, impulsado por la
amplitud de su mandato, que permite a los centros concretos en la
competencia encargarse de secciones especficas de la industria de servicios
financieros (e.g., los cautivos de seguros, banca privada, o fondos de
cobertura). Adems, uno puede anticipar varias de las disputas
extraterritoriales de reglamentacin que ya se han visto en temas tales como la
adquisicin de las bolsas europeas para los intercambios de Amrica o la
ilegal ejecucin de juegos en internet.

45.5 LOS INTERESES CREADOS

Como en tantos otros mbitos de la poltica de los miembros nacionales de la

EU, el simple y atractivo argumento para los campeones nacionales
comienza con "la financiacin que es tan importante y que debe ser tratado de
manera diferente." Hay preocupaciones legtimas que justifiquen un tratamiento
especial, sobre todo la confianza del consumidor, que a pesar del mercado
comn sigue siendo asombrosamente parroquial; Donde imposicin de
recoleccin de servicios de apoyo, y las pensiones, en una rama de
financiacin insuficiente dara lugar a importantes demandas futuras en un
estado miembro de la UE.
Carteles financieros, tales como la ventas al por menor de diversos bancos
nacionales o los fondos de las industrias nacionales, no les gusta mercados
lquidos que convierten en mercancas los servicios financieros. Numerosos
estudios han lamentado la falta de competencia para los servicios financieros
minoristas en los Estados miembros.7 Los cinco principales bancos en la
mayora de los estados miembros de la UE poseen ms del 50 por ciento del
mercado. Slo en Alemania los cinco primeros bancos mantienen menos del 25
por ciento del mercado. "A pesar de todas las leyes y normas promulgadas
desde mediados del decenio de 1980 para que la Unin Europea un mercado
nico de bienes y servicios, incluyendo la banca y las finanzas, los bancos han
ido obstinadamente cada vez ms fuertes dentro de sus pases de origen. Han
fusionado en su casa con mucho ms entusiasmo que lo que han fusionado o
ramificado a vender servicios a travs de las fronteras. 8 En los mercados al
por mayor, dos modelos antitticos complican las cosas para los reguladores.
El primer modelo es que los servicios financieros necesitan de una integracin
vertical con le fin de lograr eficiencia por ejemplo, vincular el comercio a
travs de la ejecucin de la compensacin y liquidacin (por ejemplo, Deutsche
orse B ). El segundo modelo es el de la competencia horizontal en los diversos
estratos de la cadena de suministro, por ejemplo, la Bolsa de Londres competir
con Euronext sobre el comercio, mientras que compite Euroclear con
SegaInterSettle sobre compensacin y liquidacin. Los dos modelos de
conflicto elevan las cuestiones conflictivas del control monoplico, por ejemplo
previene la Bolsa de Londres de la propiedad de Crestco, o fusiones u
obstaculizar de los intercambios financieros y adquisiciones. En cuanto a los
avances en el ncleo de los servicios financieros puede ser desalentador. El
cambio es lento. Sin embargo, en otras reas de la industria de servicios
financieros de la EU est experimentando cambios rpidos. Un ejemplo es la
banca privada, donde, por ejemplo, los cambios legislativos estn aportando
servicios de gestin de vuelta hacia la costa en Blgica. Otro ejemplo es el
juego, el juego sobre todo en tierra. La escala y la influencia de los juegos de
azar en Europa frecuentemente no es apreciado, y particularmente en los
Estados Unidos.9 En primer lugar, el juego es un gran mercado en su propio
derecho --- en Betfair en el Reino Unido en menos de una dcada se ha
convertido, sin duda, en el mayor cambio en trminos de volmenes de
transacciones. En segundo lugar, el juego de instrumentos financieros es un
eslabn importante de los consumidores de los mercados financieros al por
mayor, para una variedad de impuestos y de razones regulatorias.
A causa que en 2006 en los estados unidos se impuso que los juegos en
internet eran ilegales, con este hecho sali de la ley el juego en lnea,
generando caos en la normativa europea de juego en lnea, ya que muchos
de sus clientes eran de los Estados Unidos y muchos sistemas de pago
recurran a proveedores de EE.UU.

45.6 CONCURSO INTERNACIONAL DE REGLAMENTACIN

Ciudades de todo el mundo compiten para tener las empresas ubicadas en su

ciudad. Venta al por mayor de servicios financieros es un sector atractivo para
las empresas, tanto porque es caliente--- los servicios financieros ha sido un
sector de rpido crecimiento y xito para el ltimo cuarto de siglo--- y porque
es altamente mvil y por lo tanto influenciado significativamente por la poltica
y la planificacin. La importancia de los servicios financieros como un tema
para funcionarios pblicos y los reguladores se puede sentir en este extracto en
un informe de Reino Unido HM Treasury: 10
Londres es, en muchos aspectos, en el mundo el centro financiero lder
Londres no puede ser sino el mayor centro del mundo de servicios financieros
internacionales, ya que, se diferencia en la atencin domstica de otros
grandes centros financieros, que dominan los principales mercados financieros
internacionales y, por ejemplo, tiene ms bancos extranjeros que cualquier otro
centro financiero. Otros importantes centros financieros de Gran Bretaa,
principalmente en Edimburgo y Leeds, contribuyen a la reputacin internacional
de Londres y la solidez la competitividad de Londres a travs de una amplia
gama de los mercados internacionales de venta al por mayor que se basan en
tres puntos claves:

La escala: el tamao de los mercados de Londres crea liquidez genuina,

la piedra angular de un mercado eficiente;
Alcance: ningn otro lugar del mundo tiene un rango de los servicios
Londres o el rcor para la innovacin en nuevos servicios como los
derivados y finanzas islmicas; y
internacionalismo: Londres tiene una tradicin de apertura con respecto
a la propiedad extranjera y la participacin, los vnculos histricos con
los mercados emergentes de Asia y el Oriente Medio, y una relacin
transatlntica slida.

Algunos de los anlisis se derraman en casi una parodia del determinismo o

las creencias de Haeckel de que "la ontogenia recapitula la filogenia", es decir,
para desarrollarse con tanto xito como Londres, una ciudad debe ser Londres:
Un legado econmico de la libertad, la flexibilidad y la apertura: el legado
histrico de Londres es el internacionalismo y del comercio. Sus mercados
financieros constituyen un puente entre las zonas horarias de Asia y Amrica.
Mientras que el ingls se ha convertido en el lenguaje de negocios global
incuestionable, claridad y certeza del Derecho Ingls ha hecho que se
convierta tambin en el lenguaje legal para el comercio internacional. La
actitud britnica con el comercio y la propiedad extranjera se basan en las
tradiciones de la apertura y el juego limpio, y las polticas hacia la migracin y
los trabajadores extranjeros temporales son algunas de las ms justas y ms
flexibles del mundo.11
El centro de investigacin periodistas Comparan intereses financieros y tratan
de crear una historia de rivalidad entre Londres y Nueva York. En muchos
artculos en ambos lados del Atlntico, el vaivn de la competitividad es visto
como la inclinacin a favor de Londres debido a la regulacin:
Ciudad de Nueva York opina:
La Corporacin del desarrollo Econmico de Nueva York dijo el martes que
est contratando McKinsey y compaa por $ 600.000 a formular una
estrategia para la ciudad de Nueva York para mantener su ttulo como capital
financiera del mundo. La contratacin viene como Londres ha ganado terreno
en Wall Street en los ltimos aos, dicen los expertos, con la expansin de los
mercados europeos, una explosin de actividad en el negocio de los fondos de
cobertura y un nmero cada vez mayor de empresas que estn optando por
salir a bolsa en la Bolsa de Valores de Londres, en lugar de en Nueva York.
Algunos dicen que Londres se beneficia de la ley Sarbanes-Oxley Act de 2002
de Amrica, la legislacin de barrido que cre la nueva gobernanza corporativa,
la informacin financiera, y las normas de contabilidad pblica para las
empresas. Los crticos dijeron que la legislacin aument el costo de hacer
negocios aqu.12

Londres opina:
Londres est superando a Nueva York y vuelve a consolidarse como centro
financiero del mundo por primera vez desde los das del Imperio. 13

45.7 UNA PALABRA-REGLAMENTO, REGLAMENTO, REGLAMENTO

Muchas investigaciones han reportado los temores sobre exceso de

reglamentacin, tales como la encuesta bancaria en 2005 del Centro para la
Estudio de la Innovacin Financiera (CSFI):

El Gobierno britnico ha tomado los servicios financieros por sentado, y

cualquier endurecimiento de la regulacin injustificada ser matar a la gallina
de oro. La reglamentacin industrial ha vuelto ms grande y sin ser cada vez
ms inteligente. 14
En el 2005 Z / Yen encuesto para la corporacin ciudad de Londres, ms del
80 por ciento de los encuestados consideraron la coyuntura de reglamentacin
como muy o sumamente importante. Los encuestados de fuera del Reino Unido
hicieron mayor hincapi en el entorno regulador, con el 57 por ciento
considerndolo de vital importancia en comparacin con 39 por ciento en el
Reino Unido. Poco ms del 60 por ciento de los banqueros internacionales
vieron el marco regulador de suma importancia, en comparacin con el 35
por ciento de los banqueros del Reino Unido. El marco regulador se considera
mucho mejor en Londres y Nueva York que en Pars y Frankfurt. Ms del 90
por ciento de los entrevistados calific el marco reglamentario en Londres como
bueno o excelente.

Muchos economistas desde hace mucho tiempo hablaron de la competencia

potencial entre los regmenes reguladores. Un debate permanente en los
servicios financieros en Europa a estado situado entre los que creen que una
reglamentacin ms liviana va aumentar la escala del negocio frente a los que
creen que una mayor regulacin aumentar la escala del negocio.
Ambas partes se han acogido a las dos versiones de la Ley de Gresham--- la
moneda buena desplaza la mala y La moneda mala desplaza la buena
[Mundell, 1998].16 Debe ser gratificante para los economistas al ver la causa
de la deslocalizacin potencial atribuida tan directamente a la regulacin:

El alcalde de Londres Ken Livingstone visit recientemente la ciudad de Nueva

York, pescando las empresas que podran trasladar puestos de trabajo y la
actividad inversora de los Estados Unidos a Gran Bretaa. Al preguntrsele
que si l consideraba una ventaja competitiva de Londres sobre Nueva York,
respondi: "Sarbanes-Oxley." 17
Una de las razones por las que Londres es un competidor directo de Nueva
York es el marco regulador de las dos ciudades. A algunos les gustara la SEC
(la Comisin de Bolsa y Valores de EE.UU.) para ser ms como super-
regulador de Gran Bretaa, la Autoridad de Servicios Financieros (FSA).
La FSA ha sido alabada por un enfoque ms en principios ms que reglas
estrictas. Prefiere codazo en lugar de intimidar. Por otra parte, es ampliamente
considerado como mejor anlisis de los costos y beneficios potenciales de las
propuestas de cambios normativos. 18
El marco regulador es el segundo en importancia a la disponibilidad de
personal calificado cuando se localizan servicios financieros al por mayor. Hay
dos partes en el marco normativo, la cantidad y el rigor de los propios
reglamentos y la forma en que las empresas deben cumplir. Muchas personas
se muestran crticos con el enfoque de Estados Unidos de mano dura a la
regulacin financiera de los servicios. Algunos reguladores, como la SEC,
adoptan un prescriptivo, basado en un enfoque de normas, mientras que la
FSA tiene un menos prescriptivo, el enfoque basado en principios. Como el
informe econmico:

En 2004, la Autoridad de Servicios Financieros respondi [a las

preocupaciones acerca del] Reglamento mediante la creacin de una divisin
separada para los mercados mayoristas e institucionales, encabezado por
Hector Sants, anteriormente un banquero de inversin. "Reconocemos", dice el
Sr. Sants, "que una buena regulacin es un componente clave de un mercado
exitoso."
La FSA est destacando la necesidad de una regulacin que se basa en
principios ms que prescripciones detalladas.19

John Tiner, director ejecutivo de la FSA, establece:

Lo ms probable es que ya tienen un exceso de regulacin. Lo que
necesitamos es ir hacia una mejor regulacin.
Mientras que muchos todava piensan en Londres que la FSA es de mano dura
en su planteamiento, el Reino Unido est casi seguro que los beneficios del
enfoque comparativamente maduro de la FSA. Se puede argumentar que hay
dos graves problemas de reglamentacin que enfrenta Estados Unidos. En
primer lugar, la SEC es bueno en hacer cumplir los reglamentos, pero ha
perdido de vista su otro objetivo--- garantizar que los mercados corran sin
problemas y eficientemente. En segundo lugar, la estructura normativa la tiene
demasiadas agencias. Hay cuatro reguladores de la banca por separado, y los
reguladores estatales y federales mltiples continuamente Pisan en los dems
dedos de los pies, Al parecer, los Estados Unidos ha marcado otro gol propio
de reglamentacin con la legislacin Sarbanes-Oxley.
La Bolsa de Londres ha sido un gran beneficiario de la legislacin con
empresas internacionales acuden a la bolsa en Londres (Ya sea en el mercado
principal o en AIM) en vez de listar en los Estados Unidos la regulacin
determinada (Londres acogi 172 compaas internacionales que cotizan el la
bolsa en los primeros nueve meses de 2006 en comparacin con 134 en Nueva
York21).
Es posible exagerar el efecto perjudicial de un texto legislativo, y olvidar otras
fuentes de desventaja competitiva. Un estudio detallado sobre el costo de
obtencin de capital en distintos mercados22 inform recientemente que,
aunque importante, el costo del cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley no fue
el mayor costo que implica la obtencin del capital. El mayor costo fue de las
altas tarifas cobradas por bancos de Wall Street (6,5 por ciento a 7 por ciento
del valor de las acciones emitidas en contra de un nivel tpico de 3 por ciento a
4 por ciento en Europa).

45.8 EL FUTURO DEL REGLAMENTO

El Reglamento dentro de los servicios financieros es generalmente el resultado

de una reaccin instintiva ante un problema conocido que se percibe que se
est enfrentando en la industria. Generalmente hay dos formas de regulacin
financiera: jurdica y autor regulado. La regulacin legal emana principalmente
las directivas de la EU que se estn realizando en las legislaciones
nacionales cuando los Estados miembros todava aaden la normativa local. El
Cumplimiento se impuso con el apoyo general de la regulacin, pero sin
sanciones legalesautu-rregulacion--- ha cado en desgracia, pero muestra
como reguladores de la industria de servicios financieros cuenta de que "una
talla para todos" perjudica la competencia y los consumidores. El reglamento es
importante. Los negocios son ejecutados donde los reguladores lo permiten
pero tambin cuando la gente confa en los reguladores. Con el tiempo, los
reguladores ya han obtenido las habilidades para regular las transacciones
financieras internacionales y de las instituciones o pierden credibilidad por ser
demasiado intransigente o tambin por su laxismo. Tarde o temprano, algunos
regmenes de reglamentacin se alejan de la manada o, a veces son lms
exactos, mientras que otros desaparecen. La industria de servicios financieros
ha estado en el centro de la regulacin durante siglos. Dado el nivel de
experiencia en el cumplimiento y la regulacin, sera bueno poder decir que la
regulacin en general fue bien pensada y con objetivos adecuados.
Desafortunadamente esto no suele ser el caso. Una breve revisin de la
normativa de la EU no puede empezar a explicar las complejidades de las
regulaciones, por ejemplo, Venta al por menor, proteccin de datos, los
requisitos de competencia, requisitos de capital, acceso a los mercados,
marketing y sitios web o la divulgacin de informes.

45.9 UN NUEVO ENFOQUE

La calidad en productos y servicios es ahora una expectativa generalizada

Europea.De terceros los servicios de evaluacin de la conformidad han crecido
constantemente en respuesta a la creciente necesidad de demostracin
imparcial y transparente de la conformidad de productos y servicios
intercambiados en el mercado europeo. Los reguladores, la industria, y la
confianza de la sociedad acabo en estos servicios especialmente a travs de
cumplimiento de los requisitos de las Directivas Europeas y el Reglamento.
Una Resolucin del Consejo (2003 / C 282/02), en noviembre de 2003
reconoci la importancia de un nuevo enfoque global y las directivas de
enfoque de confiar mucho ms en la evaluacin de la conformidad en
contraposicin a la regulacin, junto con la necesidad de un ms claro marco
para la acreditacin y evaluacin de la conformidad. Este enfoque puede tener
implicaciones importantes para los servicios financieros. 23 Desde 1987 cerca
de 25 directivas, en las afueras de los servicios financieros, se han adoptado
sobre la base del nuevo enfoque y el Enfoque Global. Estas directivas tienen el
doble objetivo de garantizar la libre circulacin de bienes a travs de una
tcnica de armonizacin de todos los sectores de productos, as como de
garantizar un nivel elevado de proteccin de objetivos de inters pblico
contemplado en el artculo 95, apartado 3, del Tratado CE. Las caractersticas
innovadoras de esta tcnica legislativa es incluir la definicin de requisitos
esenciales obligatorios, el establecimiento de procedimientos adecuados de
evaluacin de la conformidad y la introduccin del marcado CE. Comercio y la
industria se les da una amplia variedad de la forma de cmo cumplir sus
obligaciones. Los organismos europeos de normalizacin tienen la tarea de
elaboracin de las especificaciones tcnicas que ofrecen una ruta de cmo
cumplir con dichos requisitos esenciales. Cuando los Estados miembros
deciden utilizar la acreditacin, se crearn o han creado y mantenido bajo su
jurisdiccin un organismo nacional de acreditacin. Cuando la acreditacin no
es operada por las propias autoridades pblicas, los Estados miembros
confan al organismo de acreditacin nacional con el funcionamiento de la
acreditacin como servicio de la autoridad pblica y le otorgarn
reconocimiento formal por parte del gobierno, que le autoriza a operar la
acreditacin bajo la autoridad de los poderes pblicos. Teniendo en cuenta el
valor aadido de la acreditacin para servir como el ltimo nivel de control de
actividades de evaluacin de la conformidad con respecto a la competencia
tcnica a fin de crear la confianza mutua, los Estados miembros velarn por
que la acreditacin opera libre de la competencia comercial, y encomiendan su
operacin aun nico organismo nacional de acreditacin. La acreditacin en el
futuro proporciona la base para el reconocimiento de la evaluacin de la
conformidad que acredite la conformidad con los requisitos de las directivas y
reglamentos europeos. El nuevo enfoque de la comisin Europea es que la
acreditacin se define como un servicio de inters general, lo que representa el
ltimo nivel de autoridad de control de los servicios de evaluacin de
conformidad emitido tanto en el sector del voluntariado y, en el futuro, en el
sector regulado. La Comisin Europea espera una mayor transparencia,
coherencia y cooperacin, tanto en las zonas de regulacin y las reas
voluntarias para las Directivas de nuevo enfoque.
Las directivas del nuevo enfoque se basan en los siguientes principios:

La armonizacin se limita a los requisitos esenciales.

Slo los que cumplan los requisitos esenciales pueden ser puestos en
el mercado y puestos en servicio.
Las normas armonizadas, cuyos nmeros de referencia se hayan
publicado en el Diario Oficial y que fueron incorporadas en las normas
nacionales son conformes a los requisitos esenciales correspondientes
La aplicacin de las normas armonizadas u otras especificaciones
tcnicas sigue siendo voluntaria, y los fabricantes son libres de elegir
cualquier solucin tcnica que proporciona el cumplimiento de los
requisitos esenciales.
Los fabricantes pueden elegir entre diferentes evaluaciones de la
conformidad y procedimientos previstos en la Directiva aplicable.
Es muy posible que el proceso Lamfalussy se incluya en el nuevo enfoque que
se utiliza para otros productos y servicios. En esta compleja, estructura federal,
el futuro de la regulacin y el cumplimiento en la EU va no ser sencillo. Sin
embargo, hay un reconocimiento claro de que un equilibrio en la regulacin es
necesario para garantizar mercados vibrantes, y que la legislacin no es la
nica respuesta, y que el sistema regulador debe seguir evolucionando en lo
posible mediante la aplicacin de principios con la aplicacin pragmtica.
Cuando se contrasta con los enfoques legalistas y basados en normas de los
Estados Unidos, la EU tiene mucho para inspirar a otros regmenes normativos.

NOTAS

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divulgacin ", Abacus 42, no. 3 / 4, 461-498.
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comparativa de las Directivas de la EU (I) La negociacin con
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de Gobierno Corporativo.

Comisin Econmica para frica. 2002. Directrices para Mejora de buenos

resultados econmicos y el gobierno Corporativo en Africa. CEPA Proyecto
final mayo de 2002.

Nganga, S. V. Jain, y Artivor M., 2003. Gobierno Corporativo en frica: estudio

de algunas de las empresas que cotizan en la bolsa. CGIA, diciembre de 2003.

Rossouw, G. J. 2005. tica y Gobierno Corporativo en frica. Universidad de

Pretoria. Sage Publicaciones.
CAPITULO 51

CUMPLIMIENTO: BRASIL

L. Nelson Carvalho, PhD

Elionor Weffort, PhD
Bruno Salotti, PhD
51.1 INTRODUCCION
51.2 ESTRUCTURA COMERCIAL PROPIEDAD Y RENDICION DE CUENTAS
PBLICAS
51.3 ENTORNO LEGAL
51.4 ENTORNO CONTABILIDAD/FINANZAS
51.5 ENTORNO DE AUDITORIA
51.6 GOBIERNO CORPORATIVO EN BRASIL
51.7 DEFICIT EN EL ENTORNO JURIDICO
51.8 CUMPLIMIENTO Y SU DEPENDENCIA SOBRE EL FUTURO DE LA
CONTABILIDAD Y SU AJUSTE EN BRASIL

51.1 INTRODUCCIN

Tanto en rea y poblacin, Brasil es una de los pases ms grandes del

mundo, y est clasificado con una economa desarrollada. Debido a la amplia
latitud, cabe destacar algunas caractersticas de la situacin econmica actual
del pas para enmarcar adecuadamente la comprensin de cumplimiento de su
rgimen.
Antes los exportadores de productos bsicos (slo el oro y el caf hacan el
pas famoso en los entonces tribunales europeos desarrollados entre el siglo
XVI y IXX), Brasil hoy en da alberga una base industrial muy diversificada y
moderna y una industria de servicios de clase mundial.
Alrededor del 70% de sus exportaciones se componen de servicios o productos
manufacturados y semimanufacturados; la eficiencia de sus fbricas de acero y
empresas de exploracin minera (privatizada a principios de 1990) es
reconocida en todo el mundo, que tambin los hace actores mundiales y los
principales inversores extranjeros. Produccin y exportacin de aviones de
pasajeros propulsados por la alta industria tecnolgica de Brasil al nivel de la
competencia con economa solida y desarrollada. El sistema bancario brasileo
es muy sofisticado y de gran eficacia tanto en su pas como en el extranjero, y
sus mayores bancos privados estn en la actualidad en la adquisicin de
entidades financieras de los pases vecinos de Amrica Latina, para estar
preparados para invertir en el sector bancario de las economas desarrolladas;
adems, los bancos brasileos son blancos permanentes de adquisicin para
el mundo de las instituciones financieras gigantes.
Despus de su privatizacin en 1998, la industria de las
telecomunicaciones, impulsados fundamentalmente por la inversin extranjera
capaz de aumentar su alcance a la poblacin, debido al alto nivel tecnolgico
de sus servicios y la reduccin de costos a los consumidores, a ms de cien
millones de unidades en funcionamiento de los telfonos mviles y de lnea fija
en 2006.
Sin embargo, su agroindustria fue capaz de alcanzar alto grado de eficacia y su
crecimiento de la produccin agrcola de Brasil, lo lanz a la primera posicin
como respetado e importante exportador y su investigacin qumica de
biocombustibles en la dcada de 1970 consigui permiso de adopcin del
etanol de caa de azcar como una respuesta al aumento de varias veces en
el costo del petrleo importado, y su flota de combustible flexible es hoy una de
las ms grandes del mundo. (La tecnologa brasilea del etanol para motores
de combustin es famoso entre las economas desarrolladas y en desarrollo
por igual.) A pesar de ello, contina una bsqueda exitosa de nuevos campos,
tierra adentro y costa afuera, por su empresa petrolera Petrobras llev al
anuncio en 2006 que Brasil ser totalmente autosuficiente en la produccin de
petrleo antes de finales de la dcada de 2000-2010. El mineral de hierro de la
gigante empresa minera Companhia Vale do Rio Doce concluy a fines de
2006 la adquisicin de una empresa minera en Canad y se convirti en una
capitalizacin de 70 mil millones dlares ms grande en el hemisferio norte a
ambos lados del Atlntico y en los mercados asiticos. Todo este auge en el
desarrollo fue muy motivado por el plan de estabilizacin bien concebido y
mejor aplicado de la economa, lanzado por el gobierno en 1993, y fue capaz
de domar los 40 aos, ms una tasa anual del 2% de inflacin para los pasado
casi 15 aos transcurridos desde entonces, la inflacin en 2006 fue de
alrededor del 4%. En la dcada del dficit del presupuesto federal financiero al
aumentar la inflacin podra dar lugar a equilibrar el presupuesto federal. El
precio que an se est pagando es por gran incapacidad de los gobiernos para
reducir los impuestos a un nivel justo, imponiendo una carga que afecta a las
empresas a invertir cada vez ms en el corto y mediano plazo. Se heredo una
legislacin laboral que fue moderna cuando implemento en 1940 pero vio
pocas mejoras, desde entonces aade una ley adicional y relevante para el
costo de administrar el personal, la nomina y peor an, el despido de personal
inactivo tiende a desincentivar la contratacin. La seguridad social muestra un
enorme dficit que debe ser cubierto por el Departamento del Tesoro en crisis,
lo que oblig a dispararse las tasas de inters para ayudar a equilibrar el
presupuesto federal mediante la emisin de deuda pblica atractiva para los
inversores. Esta ecuacin requiere reforma laboral, fiscal, y la legislacin de
seguridad social que puede requerir un consenso entre los grupos polticos y
por la sociedad, que no parece ser alcanzada pronto. Incluso a la luz de las
reformas necesarias y que no mostraron seales de prosperar en el corto
plazo, el pas experiment un ciclo de expansin de su entorno empresarial, y
fue capaz de deshacerse de su antigua y costosa deuda externa a corto plazo
con la ayuda de la alta liquidez de la economa mundial en los ltimos aos. El
crdito externo y la inversin extranjera directa a un alto ritmo en los ltimos
diez aos ms o menos, y no pocos economistas creen que el pas se puede
orientar para lograr un grado de inversin por el estado en el 2012, si la
disciplina fiscal pblica que se implement desde 1994 hasta 2006 aun
contina, y seguir.
Este escenario conlleva toda una reflexin sobre cmo el sistema legal se
establece para dar cabida a la solucin y el desarrollo de las empresas que
pueden venir de las perspectivas de crecimiento positivo en la actividad
econmica, y cmo se establecen las normas y la regulacin infra legal o la
autorregulacin puede contribuir a un entorno de conformidad con prcticas de
referencia que por s mismos estimular la inversin.

51.2 ESTRUCTURA COMERCIAL PROPIEDAD Y RENDICIN DE CUENTAS

PBLICAS

El Estado sigue desempeando un importante papel como empresario, ya no

en nmero de empresas de su propiedad sino en relacin con su tamao. A
pesar de un programa de privatizacin de amplio y profundo de las empresas
de propiedad estatal en 1990, unas pocas empresas grandes son todava de
propiedad del gobierno: la compaa petrolera Petrobras, casi todas las
empresas de generacin hidroelctrica, y el mayor banco del pas (Banco
do Brasil), por citar las principales. Las empresas pueden adoptar la forma de
sociedades annimas o, alternativamente pueden estar registradas o
no. Alrededor de 40 de las grandes compaas cotizadas en Brasil, al igual en
el comercio en las bolsas de valores extranjeras, ya sea regular o en lista a
travs de American Depositary Receipts (ADR) en Nueva York, Latibex, en
Espaa, y otros mercados.

El Derecho de sociedades requiere que todas las empresas preparen los

estados financieros anuales (declaraciones semestrales requeridas para
regular las instituciones financieras y compaas de seguros). Slo las
empresas privadas y todas las empresas propiedad del gobierno incluidas o no
en la lista y todos los bancos y las compaas aseguradoras estn obligadas a
contratar auditores independientes. Las sociedades de responsabilidad limitada
estn exentas de todo requisito de revelar su situacin financiera y resultados
de las operaciones en cualquier otra forma de presentacin de declaraciones
de impuestos.Estos aparentemente burocrticos y la pieza inofensiva de la
legislacin esconde una amenaza potencial para el gobierno corporativo y la
divulgacin general de las actividades de negocios en Brasil: Al amparo de esta
exencin, muchas empresas (casi todas) las filiales brasileas de grandes
EE.UU., Japn y europeas recogidas en el sus pases de origen optaron por la
forma de sociedades de responsabilidad limitada en Brasil, y no se sienten
responsables de informar sus resultados financieros en cualquier foro en su
sede de Brasil.

51.3 ENTORNO LEGAL

Los esfuerzos para mover una mentalidad colonial, la cual se mova por una
economa exportadora basada en productos bsicos que prevaleci hasta el
final del siglo XIX, un mundo industrializado movi a los gobiernos a partir de
1930 a la creacin de empresas y as a convertirse en empresarios.
Aparecieron las empresas del estado que jugaron un papel clave para permitir
la asociacin con inversionistas privados, adems condujo a una capacidad de
ocupacin del espacio no trivial a la sustitucin de las importaciones y la
creacin de empleo. Esto result ser eficaz para la mayor parte del siglo
pasado, y al final qued claro que las condiciones se han establecido para
privatizar las empresas estatales y abandonar el modelo de una fuerte
intervencin estatal en los mecanismos de produccin.
Este cambio radical en la titularidad de la empresa llevo en gran parte a la
legislacin sobre cmo hacer negocios en Brasil en la ltima mitad del siglo XX.
El sistema legal brasileo es predominantemente romano-alemn.
Sin embargo, especficamente en materia de derecho comercial, una fuerte
influencia del derecho comn puede ser probada.
La Constitucin Federal (1998 y sus modificaciones) mantiene los principios
generales de recursos financieros y actividades econmicas, tales como la
propiedad privada, la libre competencia, proteccin del consumidor y proteccin
del medio ambiente, y tambin se ocupa de la cuestin de las industrias
reguladas. Las piezas principales de las actividades de legislacin comercial se
encuentran en el nivel intra-constitucional, como el Cdigo Civil (2002), la Ley
de Sociedades Annimas (1976 y sus modificaciones), y la Ley de Quiebras
(revisada en 2005).
Adems de la Constitucin y las leyes antes mencionadas, las siguientes
agencias reguladoras estn autorizados a establecer normas y reglas de
conducta para las empresas de negocios: Banco Central de Brasil (entidades
financieras); Comisin de Valores Mobiliarios (CVM) (sociedades cotizadas);
Superintendencia para los Fondos de Pensiones (CPE), y Superintendencia de
Compaas de Seguros (SUSEP). Un intento de aplicar el concepto de las
organizaciones reguladoras en otras industrias reguladas como la generacin
de energa, tratamiento de aguas y suministro, y la aviacin civil, por ejemplo,
est todava en su etapa infantil y no puede ser referido como una experiencia
exitosa. La puesta en prctica de los organismos de reglamentacin mayores
en Brasil, con un mandato para la regulacin y supervisin, muestra la
influencia del derecho comn.
La figura 51.1 es una lista de ejemplos de sectores que necesitan cumplir con
los requisitos reglamentarios responsables de la regulacin y el control de
estos sectores.
La pirmide de la figura 51.2 sintetiza, de forma jerrquica, las principales
fuentes de influencia sobre el derecho de los negocios denominados en
Brasil. En caso de falta de normas (principios generales del Derecho) se
aplicarn por analoga.
Esta seccin se ocupa principalmente del medio ambiente de las empresas
cotizadas, para el anlisis de cumplimiento, ya que son los objetivos principales
de la regulacin en este sentido, a pesar de que no represente a ms de 700
empresas en el universo de 20.000 empresas ms en Brasil. Las empresas no
enumeradas y las sociedades de responsabilidad limitada, muy por encima de
ese nmero, no llegan a un nivel mnimo de cumplimiento de requisitos que no
sean para sus obligaciones fiscales.

Las acciones de la Corporacin pueden ser comunes o preferidas. La ley

permite que los derechos que puedan ser asignados a los fundadores,
conocido como cuotas de frutos, pero stos no se encuentren generalmente en
la prctica.
_______________________________________________________________
___
Una accin ordinaria es diferente de una accin preferente en relacin con los
derechos de sus titulares: Mientras que el primero
primer - de emisin obligatoria -
otorga a sus titulares el derecho a votar y recibir los dividendos, este ltimo
establece preferencias o ventajas, como la prioridad en la distribucin de los
dividendos y el reembolso de capital, y dar derecho a sus propietarios
propietar a lo
largo al menos un 80 por ciento del precio pagado por el adquirente en el caso
de cambio en el control de la poblacin de votantes. Las acciones preferentes
no dan derechos de voto o en algunos casos permiten la votacin en un
nmero limitado de casos
asos previstos.
Con las enmiendas votadas en 2001 a la ley 1976 de empresa, el nmero total
de acciones preferentes no podr exceder de la cantidad total de acciones de
la empresa en un 50 por ciento. Antes de este cambio en la ley, hasta dos
tercios de las acciones preferentes podan emitirse.

Las empresas listadas tambin tienen derecho a emitir primas de suscripcin

as como otros valores en forma de la deuda, como bonos, documentos
comerciales, y certificados de depsito.
La creacin de una corporacin enlistada depende de una institucin financiera
(garante) que suscribir y/o pondr las acciones en el mercado.
A continuacin, las fases para la creacin de una empresa en Brasil se
describen brevemente:
1. Solicitud de emisin del registro con
con la comisin de valores e
intercambio, que contenga, como mnimo: un estudio de viabilidad
econmica y financiera de la empresa, proyecto de estatutos y una
perspectiva con la cantidad de capital que suscribirn, nmero, tipo y
clase de acciones.

2. Subscripcin
scripcin mnimo de 50 por ciento (bancos) o 10 por ciento (otras
empresas) de acciones a travs de su colocacin pblica por medio del
garante.
 3. Designacin por los fundadores de una formacin u organizacin de
reuniones para la aprobacin por la mayora de los socios.

4. Presentacin de los estatutos y dems documentacin requerida por

la ley con el Registro de Comercio o de su oficina principal.

Sobre el cumplimiento de estas fases, la empresa puede iniciar sus

actividades, sujetas a la supervisin continua de la Comisin de Valores
Mobiliarios (CVM) y otras agencias reguladoras, si se aplica a su lnea de
negocio.

Tres cuerpos son fundamentales para el funcionamiento de todas las empresas

de titularidad pblica: las juntas de accionistas, consejo de directores no
ejecutivos, y una junta directiva de ejecutivos o funcionarios.
Un comit de auditora legal es obligatorio para las empresas donde hay
participacin gubernamental y de otras empresas cuando sus estatutos as lo
determinen.
La junta de accionistas es el rgano de deliberacin ms importante de una
empresa, la recopilacin de todos los accionistas con o sin derecho a voto. No
hay restricciones en cuanto a los asuntos a deliberar en las juntas de
accionistas, sin embargo, dependiendo del tema, un qurum especfico puede
ser necesario.
La junta directiva y los ejecutivos comparten la supervisin y la gestin de las
empresas enlistadas, respectivamente. La junta directiva conformada por al
menos tres accionistas individuales o por partes designados por ellos, est
facultado para establecer la orientacin general de los negocios de la empresa;
convocar a las juntas de accionistas siempre que lo estimen necesario, y elegir,
destituir, e inspeccionar los funcionarios de conformidad con el la Ley de
Sociedades Annimas. Los ejecutivos, por lo menos dos miembros, accionistas
o no, estn facultados para ejecutar las deliberaciones de las juntas de
accionistas y el consejo de administracin y dirigir la compaa.
El comit de auditora legal est facultado principalmente para monitorear el
cumplimiento de los estados financieros con la Ley de Sociedades Annimas,
as como vigilar los actos de los administradores e investigar cualquier
acusacin de errores o fraudes. Fue concebido en una versin de 1940 de la
Ley de Sociedades como una especie de comit de auditora con las funciones
no tan amplias como los comits de hoy, y han sido temporalmente aceptadas
por la EE.UU. SEC como un sustituto de los comits de auditora para las
empresas brasileas de negociacin de valores en el los Estados Unidos.
El cdigo civil brasileo establece normas generales que las empresas
brasileas deben cumplir, como los criterios de contabilidad y
responsabilidades contables de mantenimiento adecuado de los libros de las
empresas.

51.4 ENTORNO CONTABILIDAD / FINANZAS

Los requisitos del entorno de la contabilidad son esencialmente influidos por la
estructura legal de la empresa. Las corporaciones, registradas o no, estn
reguladas por la Ley de Sociedades Annimas, que incorpora tanto las normas
generales (por ejemplo, cuales son los estados financieros obligatorios y la
frecuencia con la que han de ser publicados), as como normas especficas
(como el nmero de artculos que se desplacen en el cuerpo de los estados
financieros obligatorios, as como algunas normas contables bsicas, como el
uso del bajo coste de adquisicin o la medicin del mercado de los activos
seleccionados).
Los estados financieros bsicos de una empresa deben publicarse en por lo
menos un peridico brasileo anualmente; balance, la cuenta de resultados, un
estado de cambios en el patrimonio neto, y una declaracin de origen y
aplicacin de fondos. La tercera puede ser sustituida por un estado de cambios
en las ganancias acumuladas y las prdidas (una versin limitada del estado de
cambios en el patrimonio neto), y el ltimo no puede ser publicado por las
empresas privadas que han patrimonio neto inferior a mil reales (unos 500
dlares EE.UU. al 31 de diciembre de 2006). Las empresas brasileas deben
seguir los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Segn la CVM (Brasil SEC) las normas, el estado de cambios en el patrimonio
neto y el estado de origen y aplicacin de los fondos son obligatorios. Adems,
los estados financieros intermedios deben ser presentados a la publicacin
trimestral de la Comisin y tambin debe cumplir con las normas de la
Comisin. Las empresas de sectores especficos pueden enfrentarse a la
necesidad de cumplir con requisitos adicionales procedentes de sus agencias
reguladoras, por ejemplo, las empresas elctricas deben elaborar y publicar
dos declaraciones financieras complementarias: los flujos de tesorera y una
declaracin de valor aadido.
Un gran paso de avance en la armonizacin de las normas contables
brasileas con las internacionales se dio en marzo de 2006, mediante el cual el
Banco Central de Brasil inici un proyecto de convergencia hacia la adopcin
formal del Organismo Internacional de Normas de Informacin Financiera (NIIF)
emitidas por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB) a
partir del ao que termina el 31 de diciembre 2010. Esta decisin de
convergencia de las normas internacionales de alto nivel representa una
evolucin significativa en la calidad y transparencia de los estados financieros
de las instituciones financieras en Brasil.
Adicionalmente, para ms de diez aos, los fallos de contabilidad expedidos
por la CVM destinados a las sociedades cotizadas ya han estado siguiendo de
cerca la orientacin de las normas establecidas por el IASB, y se espera que
las agencias reguladoras como CVM tomar medidas formales de
convergencia hacia las IFRS al igual que el Banco Central hizo en 2006.
La profesin contable est regulada por la CFC - el Consejo Federal de
Contabilidad y su sistema de relacin de estado (regional) de los consejos de
contabilidad (CRCs).

Los contadores deben ser registrados en un CRC despus de la graduacin a

fin de ser autorizados para la prctica. Aunque la misin del Consejo Federal
de Contabilidad es vigilar el ejercicio profesional de los contadores, a fin de
hacer por lo que consider que debe desarrollar la contabilidad
Normas y reglas que deben cumplir cualquier auditor registrado en cualquier
consejo de contabilidad regional.
Las normas de contabilidad tambin provienen de pronunciamientos emitidos
por el Instituto de Auditores Independientes de Brasil (IBRACON), que no
tienen poder de ejecucin, pero por lo general estn oficialmente aprobadas
por la CVM, que luego las hace cumplir. Todas las empresas brasileas que
tengan sus acciones cotizan en la bolsa deben ser listados en el Sao Paulo
Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa), que tiene poderes de
autorregulacin. Por lo tanto, Bovespa podr suspender la negociacin de
valores emitidos por las empresas o pueden cancelar su licencia comercial.
En 2000, el Bovespa cre una lite del listado llamado "Nuevo Mercado" (Novo
Mercado). Segn su sitio web, 1 "El Novo Mercado es un segmento de
comercio diseado para acciones emitidas por sociedades que voluntariamente
se comprometan a respetar las prcticas de gobierno corporativo y los
requisitos de transparencia adicionales a las ya solicitadas por la ley de Brasil.".
Desde su creacin, el nmero de empresas que respetan el Nuevo Mercado
contina creciendo. Segn un Boletn septiembre 2006 Bovespa, 2 hay 83
empresas que cotizan en este mercado, lo que representa ms del 20 por
ciento del nmero total de empresas que cotizan en Bovespa, pero que figuran
que representan un porcentaje mucho ms alto de la capitalizacin total del
mercado. Hay tres niveles de este nuevo mercado. Estos niveles representan
un escalafon a la adopcin de los principios de gobierno corporativo. El nivel
ms exigente requiere que la empresa debe tener su capital dividido solamente
por las acciones, por lo tanto prohibir cualquier forma de acciones preferentes.
Los detalles de todos los requisitos pueden consultarse en el sitio web de
Bovespa (www.bovespa.com.br).
Las empresas que han negociado las acciones en otros mercados, tales como
la Bolsa de Nueva York (por lo general en la forma Americana), debern
cumplir con la regulacin especfica de estos mercados.
Los bancos con capital contable por encima de ciertos mnimos estn obligados
a tener comits de auditora, y en algunos casos los comits de auditora deben
tener una mayora de miembros externos y, necesariamente, la contabilidad y
un experto en finanzas. Los comits de auditora que hayan presentado los
informes con el Banco Central semestralmente y los resmenes, deben ser
publicados con los estados financieros relacionados con el cumplimiento de
estos informes que son muy detallados, y el director ejecutivo tiene la
responsabilidad legal de supervisar la funcin jurdica de cada banco de
cumplimiento.

51.5 ENTORNO DE AUDITORA

Los auditores desempean un papel importante en el logro de niveles
adecuados de cumplimiento, como consecuencia de su responsabilidad de
pasar el control de las empresas internas y procedimientos de cumplimiento
cuya finalidad es aportar opiniones sobre los estados financieros de sus
clientes. Vale la pena recordar que slo las empresas listadas, bancos,
compaas de seguros y las de propiedad estatal estn obligados a tener
estados financieros auditados por auditores independientes. Las sociedades de
responsabilidades limitadas tienen un mayor nmero de empresas y que
abarca gran propiedad privada las empresas nacionales y extranjeras, estn
exentas por ley de cualquier tipo de responsabilidad pblica.
Auditora no es una profesin independiente en Brasil, la funcin de la auditora
es formalmente una extensin de la prctica de la contabilidad, y los auditores
se consideran los contadores especializados y se inscriben en la capacidad de
supervisin del Consejo Federal de Contabilidad. Los requisitos de auditora
tambin publicados por el Banco Central, la Superintendencia de Compaas
de Seguros y la Comisin de Valores. Todas las grandes firmas contables
internacionales tienen oficinas en todas las grandes ciudades brasileas,
algunos desde hace casi 100 aos. Las empresas de auditora deben ser
registradas en la Comisin de Valores y son objeto de anlisis en forma
peridica. Adems, el Consejo Federal de Contabilidad establece un Programa
de educacin continua que requieren un nmero de crditos que deben
cumplir los auditores cada ao.

51.6 GOBIERNO CORPORATIVO EN BRASIL.

No hace ms de diez aos, las buenas prcticas de gobierno corporativo se

ignoraron en gran medida en Brasil. El amplio uso del derecho legal a emitir
hasta dos o tres enumeradas acciones (sin derecho a voto), dieron cabida a las
empresas y a los accionistas de control quienes han hecho inexplicable sus
actos debido a su capacidad para decidir el curso de accin de las empresas,
incluso sin la posesin de ms de 17 por ciento de las acciones totales de la
empresa, equivalente al 50 por ciento ms una accin de la poblacin de
votantes. La globalizacin de los mercados financieros fue la clave para
cambiar por completo ese escenario:
Las empresas brasileas que consiguieron su figuracin en los mercados
extranjeros de valores se desarroll asociado con inversores extranjeros
deseosos de participar como accionistas en el mercado de valores brasileo.
Esta asociacin desarroll maravillas para actualizar y mejorar las buenas
prcticas de gobierno corporativo a nivel nacional. CVM y el Sao Paulo
(BOVESPA) cada conjunto de sus propias guas de buenas prcticas de
gobierno corporativo son de carcter obligatorio.
La organizacin sin fines de lucro conocida como el Instituto Brasileo de
Gobierno Corporativo (IBGC) reformado en s de la forma antigua del Instituto
Brasileo de miembros del Consejo y es muy activa en la produccin de
papeles y libros, y en la organizacin de seminarios nacionales e
internacionales y conferencias sobre la gobernanza empresarial. Cuenta con
varios cursos sobre el tema, incluidas las reuniones de las tablas con los
auditores y con la direccin, adems de haber publicado un folleto general
sobre el punto de referencia las prcticas de gobierno corporativo, otro en los
comits de auditora, y una tercera relativa a la auditora legal ya los auditores
legales. IBGC es miembro de varias organizaciones internacionales similares,
como la International Corporate Governance Network (ICGN), y los miembros
IBGC son lderes de iniciativas del Banco Mundial para la difusin de buenas
prcticas de gobierno corporativo, principalmente en Amrica Latina.

51.7 DFICIT EN EL ENTORNO JURDICO.

Dos cuestiones se consideran relevantes que hay que superar con el fin de fijar
el cumplimiento de los niveles de referencia de los requisitos de cumplimiento
en el Brasil. La primera tiene que ver con el sistema judicial, que es
absurdamente lento para resolver los casos y que es interpretado de tal
manera que un conjunto formidable de procedimientos est aceptado por los
tribunales que tienen como resultado final un nivel de desidia para escuchar los
casos y para llegar a soluciones definitivas que impidan la justicia que se
efectuarn en un plazo de tiempo razonable para las partes lesionadas. Este
marco legal es tan preocupante que el Bovespa plantea una nueva iniciativa
sobre el mercado que obliga a las empresas a cambiar sus estatutos para que
se comprometan formalmente a enviar a las controversias con los accionistas a
arbitraje y no a los tribunales, en un intento de acortar el plazo entre la apertura
y arreglo de la controversia.
La segunda cuestin se refiere a la interferencia exagerada de los requisitos
sobre el servicio de rentas internas en el mbito de la contabilidad financiera.
Debido a la cultura de principios del siglo pasado, cuando los mercados de
capital slo existe en Amrica Latina y en Brasil, en particular, los requisitos de
contabilidad tributaria comenzaron a imponerse a las empresas que
presentaron declaracin de impuestos que pueden considerarse normales,
pero se vieron agravados por la exigencia de tener los tratamientos contables
fiscales reservadas en los registros de contabilidad financiera y se refleja en los
estados financieros resultantes. Cuestiones tales como los lmites a la
depreciacin deducible de indemnizacin por deudas incobrables, amortizacin
de intangibles, y los intereses devengados ciertas responsabilidades, por
ejemplo, se reflejan en los estados financieros diseados para guiar las
decisiones de los inversionistas econmicos, independientemente de la
economa subyacente.
Aunque esta situacin es mejor hoy que antes de los organismos reguladores
comenzaron a hacer frente a las distorsiones en la informacin financiera que
se deriva de esta prctica, slo se resolver cuando un proyecto de 11 aos de
edad, de la ley es votada y sancionada que en ltima instancia estar en la
contabilidad financiera.
 51.8 CUMPLIMIENTO Y SU DEPENDENCIA SOBRE EL FUTURO DE LA
CONTABILIDAD Y SU AJUSTE AL ESTNDAR EN BRASIL

Como se ha mencionado, el Brasil est haciendo esfuerzos para converger con

las normas internacionales de informacin financiera, y cuanto antes se
apruebe el proyecto de ley de contabilidad financiera de la liberacin de
restricciones propias de contabilidad de los ingresos tributarios, la
convergencia anterior se lograr.
Mientras tanto, seis entidades enmarcan una iniciativa hace un par de aos, y
en el segundo semestre de 2006, finalmente, una configuracin de las normas
de contabilidad organizacional fue dada. Es el Comit de Pronunciamientos
Contables (CPC), formado por miembros fundadores Bovespa (la Bolsa de
Valores de Sao Paulo), la Fundacin Instituto de Investigacin sobre
Contabilidad, Finanzas y Ciencias Actuariales (FIPECAFI), lo que representa el
mundo acadmico; IBRACON ( el Instituto de Auditores Independientes de
Brasil), el Consejo Federal de Contabilidad (CFC) y la Asociacin de
Profesionales de Inversin en el Mercado de Capitales (APIMEC), o los
analistas, y la Asociacin Brasilea de Empresas Cotizadas (Abrasca). Este
organismo de reciente fundacin, CPC, ya est trabajando en la convergencia
de las normas contables brasileas hacia los que vienen del IASB, y se espera
que el CPC supere sus competencias ampliadas cuando el proyecto de ley
mencionado en el apartado anterior pasa a travs del Congreso y se
transforma en la ley, en la medida en que las actuales restricciones que
impiden la aprobacin de las mejores prcticas contables en la informacin
financiera a continuacin, ya no existan.

Notas

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____
1. www.bovespa.com.br/Companies/NovoMercadoSpecial/NovoMercadoi.htm.
2. www.bovespa.com.br/pdf/BoletimInformativo92.pdf.
CAPITULO 52

SOX CANADIENSE (PROYECTO DE LEY 198)

Madeleine Ferris Shaw

Sanjay Anand
52.1 ANTECEDENTES
52.2 QU SE REQUIERE?
52.3 COCO MODELO DE CONTROL
52.4 COMPARACION DE COCO A COSO
(A) Definicion y mbito de aplicacin
(B) Los conceptos Bsicos
(C) Sentencias de la eficacia. COSO
(D)CoCo difiere en 3 Aspectos
52.5 CONCLUSIN

52.1 ANTECEDENTES

En 2002, la Comisin de Valores de Ontario (OSC) presenta el proyecto de ley

198 en respuesta a las reformas que tienen lugar en los Estados Unidos bajo la
Ley Sarbanes-Oxley (SOX) y para recuperar la confianza de los inversores en
los mercados de capitales de Canad.
As como los Estados Unidos vieron una serie de fiascos y escndalos
contables como Enron y WorldCom, tambin lo hizo Canad con empresas
como Parmalat y Nortel.

No es de extraar, por tanto, que el proyecto de ley 198 se refiera a menudo a

Canad SOX (CSOX). El propsito de Instrumento Multilateral de 52 a 109 (MI
52-109) Certificacin de la divulgacin en el informe de Emisores anual y
provisionales es mejorar la calidad y la fiabilidad de la informacin revelaciones
emisores anual e intermedia. La fase inicial de la resolucin requiere Gerente
General (CEO) y Gerente Financiero (CFOs) certificar que: 1
Se han diseado, o supervisado el diseo de los controles internos, y
aplicado los controles para proporcionar una seguridad razonable que
los estados financieros del emisor se presenta adecuadamente, de
acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados.
 Ellos han diseado, o supervisado el diseo de los controles y
procedimientos de divulgacin e implementado los controles para
proporcionar garantas razonables de que la informacin material sobre
el emisor, incluyendo sus filiales consolidadas, se han hecho saber a
ellos por otros dentro de esas entidades.
Anualmente, se han evaluado la efectividad de sus controles internos y
los controles y procedimientos de divulgacin y presentaron sus
conclusiones sobre la eficacia de los controles en el informe anual de
gestin, Discusin y Anlisis (MD & A).
Se debe mostrar al comit de auditora del emisor y de los auditores
independientes las deficiencias significativas de control, las deficiencias
de material, y los actos de fraudes que involucran administracin u otros
empleados que tienen un papel importante en los controles
internos. Cualquier cambio significativo de los controles debe ser
divulgado pblicamente a los emisores anules y provisionales MI & S.

El grado de complejidad o las polticas o procedimientos que deben hacer los

controles internos de un emisor o la divulgacin de controles no estn
prescritos. El enfoque que se adopte se deja al juicio del gerente general del
emisor CEO, y el gerente financiero CFO sobre la base de controles razonables
que tengan en cuenta el tamao del emisor, la naturaleza de su negocio y la
complejidad de sus operaciones.

Hay tambin dos otras polticas emitidas por la OSC que se desarrollaron para
mejorar la confianza de los inversores y mantener la reputacin de los
mercados de capitales canadienses a nivel internacional. El propsito de
Instrumento Multilateral de 52 a 108 (MI52-108)- del Auditor de Supervisin es
"contribuir a la confianza pblica en la integridad financiera de los reportes de
los emisores mediante la promocin de alta calidad, auditora independiente".
Se requiere que los emisores de la informacin:

Involucren a los auditores que participan en un programa de supervisin

independiente establecido por la Junta Canadiense de Contadores
Pblicos (CPAB) para las empresas de contabilidad pblica que la
auditora de los estados financieros de las empresas pblicas (el
Programa de Supervisin CPAB)
Estn los participantes en buena posicin con CPAB. El propsito del
instrumento multilateral 52-110 (MI52-110) Comit de auditora es
"fomentar la denuncia los emisores para establecer y mantener fuerte,
eficaz e independiente los comits de auditora". De la Comisin de
Auditora de Artculo se derivan los requisitos de auditora administrados
por la Bolsa y valores de EE.UU. (SEC), as como los requisitos de
cotizacin de la Bolsa de Nueva York (NYSE) y el NASDAQ Stock
Market. MI52-110 define el significado de la independencia y la
educacin y / o requisitos de experiencia de un miembro del comit de
 auditora del emisor. Algunas de las responsabilidades del comit de
auditora incluyen:

- Supervisar la labor de los auditores externos de auditora y no auditora

incluyendo
Servicios
Revisin de los estados financieros del emisor, MD & A, y las
ganancias de prensa antes de que el emisor revele pblicamente esta
informacin
Asegurar que los procedimientos adecuados en el lugar para el
examen de la divulgacin del emisor de la informacin financiera o
derivados extrados de los estados financieros del emisor
Establecer procedimientos para:

-El recibo, retencin y tratamiento de las denuncias recibidas por el emisor

relativo a la contabilidad, los asuntos controles internos de contabilidad o
auditora
-La presentacin confidencial y annima por los empleados del emisor de las
preocupaciones en relacin con asuntos contables o de auditora cuestionables

El comit de auditora tambin tiene la autoridad de:

Para contratar a un abogado y otros asesores que consideren necesarios

Establecer y pagar las compensaciones de los asesores contratados por el

comit de auditora

Comunicarse directamente con los auditores internos y externos

Inicialmente, la OSC propuso el cumplimiento con Instrumento Multilateral de

52 a 109 (MI 52-109) Certificacin de la divulgacin en el informe anual
Emisores y Registros Provisional y el Instrumento Multilateral de 52 a 111 (MI
52-111) Presentacin de informes sobre el control interno sobre informacin
financiera. Los requisitos de estos fueron muy similares a las de SOX 302 y
404 Reglamento.
La intencin era adoptar un enfoque gradual incluyendo el CEO / CFO revisin
de las presentaciones ("vaca" certificado); el diseo de los controles y
procedimientos incluyendo la grabacin, procesamiento y sntesis de los
documentos presentados, y la evaluacin de la eficacia de estos
procedimientos de control y ("modificada" certificado); y el diseo y prueba del
sistema de control interno ("full" certificado).Despus de considerar los
comentarios recibidos durante el periodo de una amplia gama de partes
interesadas y los ltimos acontecimientos a nivel internacional, particularmente
en los Estados Unidos, la OSC ampliado MI 52-109 para incluir el control
interno de los requisitos de informacin. (Ver Anexo 52.1.)
La diferencia ms significativa es que el emisor no estar obligado a obtener de
su auditor externo en un dictamen de auditora de control interno relativas a la
evaluacin de la gerencia de la eficacia del control interno sobre la informacin

financiera. La supresin de la obligacin de auditora externa es la diferencia

ms significativa entre las exigencias de la SOX y los canadienses SOX.

52.2 QU SE REQUIERE?

El CEO y el CFO debern autenticar en los certificados anuales que han

evaluado la eficaciaia de los controles internos de la empresa a lo largo de
informes financieros al cierre del ejercicio. Tambin estarn obligados a
verificar que, en base a su evaluacin, que han causado que el emisor revele
en su MD&A anuales y que una de sus conclusiones sobre la efectividad de los
controles internos sobre los reportes financieros al cierre del ejercicio. Es
importante sealar que esta informacin incluir una descripcin del proceso de
evaluacin de la eficacia de los controles internos de la empresa a lo l largo de
informes financieros y las conclusiones sobre la eficacia de los controles
internos sobre los reportes financieros al cierre de la financiera ao.3
Hay una serie de modelos que se aplican en las empresas canadienses para
proporcionar un enfoque estndar para evaluar la eficacia de los controles
internos, incluyendo:

CoCo, es un modelo emitido por los Criterios de la Junta de Control (CoCo),

un organismo canadiense Institute of Chartered Accountants (CICA)

COSO, un modelo desarrollado por el Comit de Organizaciones

Patrocinadoras de la Comisin Treadway (COSO)

Cobit, un instrumento de gobernanza de TI desarrollados por el Instituto de

Gobierno de Tecnologa de la Informacin (ITGI) que ayuda a una
organizacin centrar su tecnologa de la informacin en apoyo de objetivos
generales del negocio.

Los requisitos de informacin interna de MI 52-109

52 109 aplicar a todos los
emisores de en Canad. Los primeros de estos requisitos se aplicarn en
relacin con el ejercicio que termina en o despus de diciembre 31 de 2007.

Los Estndares para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna publicado

por el Instituto de Auditores Internos definen control como "toda accin
emprendida por la administracin, la junta directiva y otras partes para mejorar
la evaluacin de riesgos y aumentar la probabilidad de que los objetivos y
metas establecidos sern alcanzados. Los planes de gestin, organizacin y
direccin la realizacin de acciones suficientes para proporcionar una
seguridad razonable de que los objetivos
obj y metas se lograrn".

52.3 COCO MODELO DE CONTROL

CoCo define control que comprende "los elementos de una organizacin

(incluyendo sus recursos, sistemas, procesos, cultura, y tareas) que, en
conjunto, ayudan a personas en el logro de los objetivos de la organizacin."
El modelo de control CoCo se basa en cuatro elementos interrelacionados,
como se muestra en la figura 52.2.

Una persona realiza una tarea, guiado por una comprensin de su sentido (el
objetivo que debe lograrse) y apoyado por la capacidad
capacidad (informacin, recursos,
materiales y habilidades).

La persona tendr un sentido de compromiso para realizar la tarea y con el

tiempo. La persona que supervisar su rendimiento y el entorno exterior para
aprender acerca de cmo hacer la tarea mejor y sobre los cambios a realizar.
Lo mismo puede decirse de cualquier equipo o grupo de trabajo. En cualquier
organizacin de personas, la esencia de control es el propsito, compromiso,
capacidad, y el seguimiento y el aprendizaje. Estos cuatro elementos incluyen
un total de 20 criterios.

Propsito: Estos criterios proporcionan un sentido de direccin de la

organizacin. Dirigen sus objetivos, riesgos y oportunidades, las polticas, la
planificacin y las metas de desempeo e indicadores. Los componentes
incluyen:

P1 Objetivos debe establecerse, comunicarse, y priorizarse para proporcionar

orientacin. Una misin, visin y estrategia debe ser establecida hacia objetivos
globales de la organizacin.

P2 Los riesgos significativos internos y externos que enfrenta una organizacin

en la consecucin de sus objetivos deben ser identificados y evaluados de
forma continua de modo que una organizacin pueda reaccionar a los cambios
de manera adecuada y oportuna. La evaluacin del riesgo debe ser
considerada para estimar la probabilidad de un evento y la importancia de sus
consecuencias para que las polticas adecuadas y los procesos puedan ser
desarrollados para su manejo.

P3Las polticas diseadas para apoyar el logro de los objetivos de la

organizacin y la gestin de sus riesgos deben ser establecidos, comunicada y
practicada de manera que la gente entienda que se espera de ellos y el
alcance de su libertad para actuar.
P4Planes para guiar los esfuerzos en la consecucin de los objetivos de la
organizacin que deben ser establecidos y comunicados. Estos planes se
traducen los objetivos y las evaluaciones de riesgos en las estrategias, planes
de accin y de funcionamiento y los objetivos financieros. Es un proceso
continuo, y los planes no deben ser estticos.
P5 Objetivos y planes relacionados deben incluir objetivos cuantificables e
indicadores de desempeo. Los indicadores de resultados pueden ser
utilizados para advertir de antemano si los objetivos se han superado o no han
sido atendidos.
Algunos de los ejemplos de preguntas que una organizacin usara para evaluar
el entendimiento de su propsito en toda la organizacin incluyen:

Entendemos claramente la misin y visin de la organizacin?

Entendemos nuestros objetivos, como un grupo, y cmo ellos encajan con
otros objetivos en la organizacin?
La informacin que disponemos nos permite identificar el riesgo y evaluarlo?
Entendemos el riesgo necesario a controlar y el grado de riesgo residual
aceptable para aquellos a los que debemos rendir cuentas?
Entendemos las polticas que afectan nuestras acciones?
Manejamos objetivos de Rendimiento ?
Compromiso: Estos criterios proporcionan un sentido de la identidad de la
organizacin y direccin de sus valores ticos, las polticas de recursos
humanos, autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas, y la confianza
mutua. Los componentes incluyen:
CO1 valores ticos compartidos, incluida su integridad, debe establecerse,
comunicarse, y practicada en toda la organizacin. Estos proporcionan una
gua individual, de grupo o equipo de toma de decisin, accin o poltica.
CO2 Las polticas de recursos humanos y las prcticas deben ser coherentes
con los valores ticos de una organizacin y con la consecucin de sus
objetivos.
CO3 autoridad / responsabilidad y la rendicin de cuentas deben estar
claramente definidos y coherentes con los objetivos de una organizacin para
que las decisiones y actuaciones sean llevadas a cabo por las personas
apropiadas. Una autoridad claramente definida, la responsabilidad, la rendicin
de cuentas ayudar a garantizar que las personas calificadas tomen decisiones
crticas.
CO4 Un ambiente de confianza mutua debe ser fomentada para apoyar el flujo
de informacin entre las personas y su desempeo eficaz hacia el logro de los
objetivos de la organizacin. La confianza mutua respalda el flujo de
informacin que la gente necesita para tomar decisiones y actuar. La
comunicacin abierta crea y depende de la confianza, y un alto nivel de
confianza alienta el intercambio de informacin.
Algunos de los ejemplos de preguntas que una organizacin va a utilizar para
evaluar su sentido de compromiso con los valores ticos y la integridad son:

Estn nuestros principios de integridad y valores ticos compartidos y

practicados?
La gente est equivalentemente recompensada de acuerdo a los objetivos
de la organizacin y los valores?
Entendemos claramente de lo que somos responsables, y tenemos una
definicin clara de nuestra autoridad y responsabilidades?
Estn las decisiones crticas formuladas por las personas con la experiencia
necesaria, el conocimiento y autoridad?
Son los niveles de confianza suficientes para apoyar el flujo abierto de
informacin y
cumplir de manera eficaz?
Capacidad: Estos componentes proporcionan un sentido de competencia de la
organizacin. Se refieren a conocimientos, habilidades y herramientas, los
procesos de comunicacin, informacin, coordinacin y actividades de control.

CA1 La gente debe tener los conocimientos necesarios, habilidades y

herramientas para apoyar el logro de los objetivos de la organizacin. Debe
haber la combinacin perfecta de las personas con las tareas a llevar a cabo
junto con las habilidades y capacidades necesarias, que pueden evaluarse
mediante el establecimiento de requisitos y la formacin.
CA2 procesos de comunicacin deben apoyar los valores de la organizacin y
el logro de sus objetivos. Para el control sea eficaz, una organizacin debe
tener un proceso de comunicacin capaz de soportar la comunicacin abierta
de informacin oportuna, relevante y fiable. Dos vas de comunicacin ayudan
a asegurar que los procesos de comunicacin son flexibles y sensibles, y
comunicar las opiniones de a los directamente afectados por las decisiones es
fundamental para el xito de la aplicacin.
CA3 La informacin pertinente y suficiente debe ser identificada y comunicada
en el momento oportuno para que las personas puedan ejercer sus
responsabilidades asignadas.
CA4 Las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organizacin
deben ser coordinadas. Desde las organizaciones ms grandes suelen ser
complejos con distintos departamentos y las divisiones, las decisiones y
acciones deben exigir la coordinacin para lograr los objetivos en su
conjunto. Coordinacin mejora la integracin, coherencia, responsabilidad y
autonoma de los lmites.
CA5 Las actividades de control deben ser diseadas como parte integral de la
organizacin, teniendo en cuenta sus objetivos, los riesgos para su
consecucin, y la interrelacin de los elementos de control. Las actividades de
control son rutinas establecidas para ofrecer garantas de que los procesos
funcionen segn lo previsto y satisfagan las exigencias de las polticas de la
organizacin.
Algunos de los ejemplos de preguntas que una organizacin va a utilizar para
evaluar su capacidad incluyen:

tienen claramente a la gente adecuada, habilidades, herramientas y

recursos?
Hay sistema de comunicacin de errores, malas noticias, y otra informacin
a las personas que necesitan saber, sin temor a represalias?
Existe suficiente informacin que nos permita realizar nuestras tareas?
Son nuestras acciones en coordinacin con el resto de la organizacin?
Disponemos de los procedimientos y los procesos para ayudar a asegurar el
logro de nuestros objetivos?

Seguimiento y aprendizaje: Estos componentes proporcionan un sentido de la

evolucin de la organizacin. Estas conclusiones incluyen revisar los entornos
internos y externos, control de los rendimientos respecto a los objetivos,
desafiando suposiciones, volver a evaluar las necesidades de informacin y
sistemas, el establecimiento de procedimientos de seguimiento y evaluacin de
la eficacia del control.
ML1 exteriores y ambientes interiores deben ser controlados para obtener
informacin que puede indicar la necesidad de reevaluar los objetivos de la
organizacin y los controles. Vigilancia del medio ambiente externo puede
proporcionar informacin valiosa sobre el estado del medio interno, y en gran
medida, los administradores pueden iniciar o control de cambios en el ambiente
interno. La informacin obtenida a travs del monitoreo entornos pueden
indicar la necesidad de reevaluar los objetivos de la organizacin u otros
aspectos de la organizacin.
ML2 de rendimiento se deben ajustar las metas y los indicadores identificados
en los objetivos de la organizacin y planes. Para supervisar el rendimiento,
debe ser oportuna y fiable informacin disponible sobre los resultados
operativos.
ML3 Los supuestos detrs de los objetivos de una organizacin debe ser
peridicamente tela de juicio. Si las presunciones de una organizacin son
incorrectas u obsoletas, el control puede ser ineficaz y, peridicamente,
cambiar los supuestos de una organizacin puede ser la clave para un control
efectivo.
ML4 necesidades de informacin y sistemas relacionados con la informacin
debe ser reexaminada en los objetivos de cambio y la presentacin de informes
se detectan deficiencias.
ML5 procedimientos de seguimiento deben ser establecidos y llevar a cabo
para garantizar un cambio adecuado o se produce la accin, permitiendo el
control para mantener su eficacia. Para que el cambio sea efectivo, la
informacin tal como los resultados de las evaluaciones de control deber ser
comunicada a los que puede autorizar el cambio.
ML6. La administracin debe evaluar peridicamente la efectividad del control
en su organizacin y comunicar los resultados a aquellos a quienes debe rendir
cuentas.
Algunos de los ejemplos de preguntas que una organizacin va a utilizar para
evaluar su seguimiento y el aprendizaje incluyen:
Revisar el entorno interno y externo para ver si los cambios son necesarios a
los objetivos y los controles?
Monitorizar el rendimiento respecto a los objetivos e indicadores
pertinentes? Desafiar los supuestos detrs de nuestros objetivos?
Recibir y proporcionar informacin que sea necesaria y relevante para la
toma de decisiones?
Estn nuestros sistemas de informacin actualizados hasta la fecha?
Aprender de los resultados del seguimiento y realizar mejoras continuas
para controlar?
Evaluar peridicamente la efectividad del control?
Los criterios que deben ser direcciones incluidas fuertemente y controles
suaves.
Los controles duros, que son ms fciles de medir o analizados, pueden incluir
elementos tales como estructura organizativa, los procesos formales, y las
polticas y procedimientos. Los controles suaves incluir caractersticas tales
como el tono en la parte superior, la confianza, los valores compartidos y el
compromiso. Los controles suaves tienden a basarse en la observacin, ya que
se basan en los activos intangibles y estn basados en el comportamiento.

52.4 COMPARACIN DE CoCo A COSO

Hay tres diferencias principales entre los estadounidenses y canadienses
COSO marco CoCo en los controles internos. Las diferencias entre los dos
marcos de control interno se pueden encontrar en la definicin y el alcance, los
conceptos subyacentes, y la sentencia de la eficacia.

(A) DEFINICIN Y MBITO DE APLICACIN. COSO define el control interno

como un proceso, afectados por los directores de una organizacin, gerentes y
dems personal, diseados para proporcionar una seguridad razonable sobre
la consecucin de los objetivos en las siguientes categoras:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables CoCo define el control
como los elementos de una organizacin (incluyendo sus recursos, sistemas,
procesos, cultura, estructura y tareas) que, en conjunto, personal de apoyo en
el logro de los objetivos de la organizacin. En l se definen las siguientes
categoras de objetivos:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de los informes internos y externos
Cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables y las polticas internas
De acuerdo con su definicin, CoCo incluye el mbito de control de algunos
aspectos especficos de la gestin que excluye COSO como el establecimiento
de objetivos, planificacin estratgica y gestin de riesgos, y las acciones
correctivas. CoCo excluye la toma de decisiones del mbito de control.

(B) LOS CONCEPTOS BSICOS: CoCo es explcito acerca de algunos

conceptos que no se abordan en COSO. Estos son:
Controla la identificacin y mitigacin de la falta de riesgo para mantener la
capacidad de la organizacin para identificar y aprovechar las oportunidades.
Controla la identificacin y mitigacin de los riesgos de no cumplir con la
organizacin y la capacidad de adaptacin, su capacidad para responder y
adaptarse a riesgos imprevistos y oportunidades, tomar decisiones sobre la
base de las indicaciones reveladoras de la ausencia de informacin definitiva.
CoCo incluye dos criterios no explcitamente en COSO. Se refieren a la
confianza mutua entre las personas y el reto peridico de los supuestos.
Adems, el concepto de vigilancia en la orientacin del CoCo incluye la
supervisin del rendimiento operativo de la organizacin. COSO discute la
vigilancia y podra ser interpretada cmo el centr en el seguimiento de las
actividades especficas de control.

(C) SENTENCIA DE LA EFICACIA. COSO: direcciona de la siguiente

manera: "El control interno puede juzgarse efectivo en cada una de las tres
categoras, respectivamente, si el consejo de administracin y gestin de
contar con garantas razonables de que:
1. Ellos entienden la medida en que los objetivos de la organizacin de las
operaciones se estn alcanzando.
2. La publicacin de los estados financieros se preparan de forma fiable.
3. No hay cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables.
La determinacin de si un sistema de control interno efectivo es un juicio
subjetivo resultante de una evaluacin de si los cinco componentes (entorno de
control, evaluacin de riesgos, actividades de control, informacin y
comunicacin, y seguimiento) estn presentes y funcionando eficazmente. Su
funcionamiento eficaz proporciona la seguridad razonable sobre la consecucin
de uno o ms de las categoras indicadas de los objetivos. As, estos
componentes tambin son criterios de control interno efectivo.

(D) COCO DIFIERE EN TRES ASPECTOS IMPORTANTES.

1. La sentencia de la eficacia en CoCo se hace en relacin a un objetivo
concreto, no una categora de objetivos.
2. CoCo pide que una evaluacin de la eficacia del control pronunciarse en su
contra 20 criterios especficos. CoCo pide la evaluacin para cada uno de cinco
componentes, y proporciona las cuestiones ilustrativas a considerar para cada
componente. Todas las cuestiones a considerar COSO aborda de manera
directa o indirectamente en el documento CoCo, excepto tal vez el texto
siguiente:
_ La receptividad de la gestin de sugerencias de los empleados de maneras
de mejorar la productividad, calidad, u otras mejoras similares.
_ El grado en que el personal, para llevar a cabo sus actividades regulares, la
obtencin de pruebas en cuanto a si el sistema de control interno contina
funcionando.
_ El grado en que las partes externas se han hecho conscientes de las normas
ticas de la entidad.
_ Grado de seminarios de formacin, sesiones de planificacin, y otras
reuniones proporcionar informacin a la gerencia sobre si los controles
funcionan con eficacia.
_ Adecuacin del nivel de la documentacin (de una evaluacin)

3. CoCo incluye la siguiente definicin de un control efectivo: El control es lo

que hace un municipio confiable en el logro de sus objetivos. El control es
eficaz en la medida en que ofrece garantas razonables de que el municipio
deber alcanzar sus objetivos.
 52.5 CONCLUSIN

No hay un enfoque especfico definido para abordar el cumplimiento de MI 52-

109 en
Canad. Una organizacin debe evaluar los marcos de control diferentes de
evaluacin disponibles y seleccionar uno o combinar las reas de cada uno de
los marcos disponibles que mejor se adapte a sus necesidades. En ltima
instancia, el objetivo del proyecto de ley 198 es garantizar una mayor precisin
en la informacin financiera. De este modo, las empresas son capaces de
gestionar mejor y mitigar los riesgos dentro de la organizacin, y lograr niveles
ms altos de gobierno corporativo.

Notas

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______

1. Instrumento OSC Multilateral de 52 a 109Certificacin de la divulgacin en

las presentaciones de los emisores 'anuales y provisionales.
OSC Instrumento Multilateral 52-108-Auditor de Supervisin y OSC instrumento
multilateral 52-110-Comits de Auditora.
3. CSA Aviso 52-313-Estado de la propuesta MI 52-111 de informes sobre el
control interno sobre informacin financiera.
4. "CoCo marco de control", editorial de Nelson Luscombe, CA Magazine,
diciembre de 1995.
5. "Mejorar la gestin con la participacin de control interno," capacidad de
gestin financiera del Comit de Creacin (FMCBC), agosto de 2005, el
Apndice III: Interior CoCo Marco Integral de Control de Comparacin de CoCo
a COSO.
6. Ibd.
CAPITULO 53

GOBIERNO COORPORATIVO: CHINA

Anthony Tarantino, PhD
53.1 INTRODUCCION
53.2 VALORACIONES DEL BANCO MUNDIAL PARA 6 ELEMENTOS DE
GOBIERNO
53.3 TRANSICION DE LAS EMPRESAS DE PROPIEDAD ESTATAL (SOES) A
EMPRESAS
Propiedad estatal y el modelo de gestin (1950 a 1984)
Modelo de Transicion (1984 a 1993)
Modelo empresarial moderno (1993- Presente)
53.4 LA LEY DE EMPRESAS DE 1993-2006
53.5 MEJORAR PROPUESTAS EN LA LEY DE SOCIEDADES
53.6 MECADOS SHANGHAI CHINA Y VALORES SHENZHEN

53.1 INTRODUCCION

China se ha convertido en una de las naciones ms admiradas, vistos, temidas

del mundo. A mediados de este siglo, se estima la economa de China ser
sustancialmente ms grande que la economa de los EE.UU. Los crticos
condenan los abusos de derechos humanos y la creciente influencia geopoltica
de China. (Irnicamente, los crticos temen la expansin poltica y militar de
China est proyectando rasgos occidentales en un pas que sufri siglos de
intrusiones extranjeras y la explotacin sin embargo, nunca ha imitado el
imperialismo al estilo occidental). Los admiradores en cuenta que China se ha
transformado como ninguna otra sociedad en la historia moderna y coherente
goza de la mayor tasa mundial de crecimiento con su mezcla nica de la
planificacin central y el mercado de empresas orientadas.
Tanto admiradores y los crticos dan cuenta de que China es una potencia
econmica. El producto interno bruto (PIB) ha aumentado casi seis veces
desde 1978, en comparacin con un aumento del doble para los Estados
Unidos durante el mismo perodo. Las proyecciones de
PricewaterhouseCoopers muestran que China sobrepasa a Estados Unidos
como la economa ms grande del mundo en 2050 segn lo medido por el PIB
en trminos de paridad de poder adquisitivo (PPA). (Vase la figura 53.1.)
Para poner esto en perspectiva la transformacin increble, ofrecemos la
historia de un hombre llamado Sr. Cui Keren y sus experiencias durante la
Gran Revolucin Cultural Proletaria (1966-1976), perodo en que las nociones
de libertad de expresin y la gestin empresarial orientada al mercado
eran desconocidas o tratadas con gran desconfianza.

Los trminos y los conceptos de empresa y persona jurdica no existan en este

momento.
Como Mao trat de reavivar la revolucin, un debate abierto y la resistencia a
los revolucionarios de la Guardia Roja. El Sr.Cui vio la China que admiraba se
desgarraba y se atrevi a hablar en contra de la ruptura de la civilidad y los
derechos humanos. Fue arrestado por sus transgresiones contra la
revolucin. Para hacer un ejemplo de l, el Sr. Cui fue colgado por las muecas
de un rbol, mientras que sus captores lo golpearon en una plaza pblica.
Las escuelas de la Revolucin Cultural ensearon slo de las obras completas
de Mao. Como resultado, una generacin entera sufra de grandes lagunas en
su educacin.
Sr. Cui Mao lee todos los das durante su encarcelamiento, ya que era el nico
material disponible para l y para l un medio para pasar el tiempo. Sus
lesiones en las muecas eran tan graves que slo poda pasar las pginas con
la lengua. Pas un ao en la crcel sin el debido proceso o un juicio y luego fue
puesto en libertad en 1969. Su esposa, una maestra de escuela, fue obligada a
abandonar su trabajo y la enviaron al campo a cocinar para una escuela. Sus
dos hijos mayores aprendido prcticamente nada en la escuela por lo menos
seis aos, pasaron su tiempo de lectura de Mao y la propaganda poltica de
otros.
Hoy el seor Cui est jubilado y vive con su esposa de 47 aos. Las cicatrices
en sus muecas son sus recordatorios ms vvidos de los das
oscuros. Cuando se le pregunt sobre los cambios en los ltimos 35 aos, el
Sr. Cui dice que cree que ha habido un gran progreso. Se siente libre para
expresar sus opiniones y de viajar a cualquier parte del pas. Ahora disfruta de
la inversin en lnea en el Shenzhen y Shanghai los mercados de valores. Las
mejoras en el gobierno de las empresas le dan la confianza de que sus
inversiones estn mejor protegidos que en los primeros das de las empresas,
cuando las quiebras fueron ms comunes.

Haba algunas cosas buenas que sali del nacimiento de la Revolucin

Cultural, como el de su hija menor, que es una exitosa ejecutiva en ventas
estadounidense y casada con el autor de este captulo. Sus otros hijos son
exitosos, as, que trabajan para agencias del gobierno chino.
Sr. Cui no est solo en su entusiasmo por invertir en la floreciente economa
china.
El entorno se asemeja a la de los inversores de los Estados Unidos en los aos
1920 y 1990, cuando era comn que los medios y la clase trabajadora
compraran acciones con mrgenes altos y con poca preocupacin por
riesgos. Cuando las acciones cayeron drsticamente, los inversores no podan
cubrir sus prdidas, lo que provoc la cada del mercado de 1929 y "punto
com" crisis de la dcada de 1990.
Los reguladores chinos no quieren ver la historia de EE.UU. se repita con el
tiempo en su pas.

Los inversionistas chinos estn hipotecando sus casas y toma de prstamos

con sus tarjetas de crdito para conseguir un pedazo de la accin. El ndice
compuesto de Shangai aumentaron en un 130 por ciento en 2006, haciendo
que los mercados de valores de China entre los de mejor desempeo en el
mundo. China es tambin el hogar de algunos de los mejores de la oferta
pblica inicial (OPI). El atractivo de los valores de crecimiento alta ha atrado a
muchos nuevos inversionistas, y como el Sr. Cui, son el comercio en lnea de
apertura de 90.000 cuentas al da, que es 35 veces el ritmo del ao anterior. El
grueso de la negociacin de acciones locales es por inversionistas chinos, que
representan la mayora del capital del mercado.
China ahora tiene ms de 80 millones de cuentas individuales de inversin y
una capitalizacin de mercado de US $ 1 billn en sus dos bolsas. Esto es an
pequea si se compara $ 26000000000000 la Bolsa de Nueva York los niveles,
pero ocupan el tercer lugar en Asia despus de Japn y Hong Kong.1
China ha pasado por un ciclo de auge y cada tan reciente como 2001, cuando
las acciones alcanzaron su punto mximo y despus se derrumb para los
prximos cuatro aos. Irnicamente, muchos inversionistas culp de sus
prdidas en el gobierno debido a su apoyo a los mercados apenas unas
semanas antes del colapso. La dcada de 1990 fuer un perodo tumultuoso de
la fiebre de valores con los disturbios inversores para conseguir un pedazo de
IPOs. La falta de regulaciones y la supervisin condujo a una serie de
escndalos y manipulaciones de valores tan mal que sacudi la confianza del
inversor. Una encuesta de 2004 mostr el mercado de valores con problemas
como de las principales preocupaciones de los ciudadanos.2

El primer ministro Wen Jiabao reconoci los problemas en un discurso de 2004,

que dio lugar a una serie de reformas. Las reformas han dado sus frutos con
los mercados de mnimos ocho aos a mximos histricos en 2006. Las
acciones se cotizan a ratios precio-beneficios bubblelike o superior a 30 veces
los beneficios. A modo de comparacin, las existencias en el comercio de la
bolsa de Hong Kong por debajo de 20 veces los beneficios.

La economa en auge y bolsas han creado una nueva clase de multimillonarios.

La Revista Forbes enlist las 40 personas ms ricas de China para 2006.
Como reflejo de la economa en auge, se necesita una gran cantidad mnima
de 514 millones dlares para hacer la lista, un aumento de ms del 35 por
ciento desde el mnimo de 2005. La riqueza combinada de los 40 aument en
un 50 por ciento a US $ 38 millones del ao anterior. Hay dos mujeres en la
lista, y la gran mayora de los 40 se han beneficiado enormemente de los
nuevos modelos empresariales de China, con sus fortunas provenientes del
valor de las acciones de sus empresas.3
Esto en cuanto a los fantasmas de la Revolucin Cultural.

53.2 VALORACIONES DEL BANCO MUNDIAL PARA SEIS ELEMENTOS

DE GOBIERNO

Las ltimas valoraciones corresponden a 2006 y la Representacin de la ms

viable de las Naciones comparadas. El Banco Mundial supone correctamente
que el gobierno corporativo no existe en el vaco y slo puede prosperar con
factores que existen fuera de las empresas: poltica de estabilidad, ausencia de
violencia, eficacia del gobierno, imperio de la ley, el control de la corrupcin, la
voz y responsable (libertad de religin, de prensa y el habla). (Vase la
ilustracin 53.2.) .
Los resultados muestran una mejora significativa en ms de nueve aos cinco
elementos: voz y rendicin de cuentas, la estabilidad poltica / no violencia,
efectividad gubernamental, calidad de la reglamentacin, y estado de derecho.
Una preocupacin an mayor es el deterioro importante en controlar la
corrupcin. El grfico siguiente (ilustracin 53,3) en comparacin de Control de
la Corrupcin de China contra las principales naciones del PIB. Los chinos no
estn solos entre las principales economas en la falta de progreso. A modo de
comparacin, los Estados Unidos tambin ha perdido terreno en la voz y
rendicin de cuentas, as como la "estabilidad poltica / no violencia, y no ha
avanzado en cualquiera de las zonas con ms tensin.
En los puntos 53,3 y 53,4 China slo es lder en Rusia en la pelea de dos
mtricas crticas de la gobernanza y en las puntuaciones de menos de la mitad
la tasa de las principales economas.
Con proyeccin que China ser la ms grande del mundo de economa y que
la India se vincular con los Estados Unidos como la segunda economa ms
grande del mundo en 2050, es interesante comparar los dos gigantes asiticos.
(Ver Anexos 53,5 y 53,6). La India tiene una larga historia de polticas
britnicas, economas, las influencias de negocios
negocios y es la mayor democracia
del mundo. China sigue siendo un pas comunista y en menos de 12 aos en
aceptar el estilo corporativo occidental.
Entonces, es algo sorprendente que India no tenga una ventaja sobre China.
En el mbito de la reglamentacin
reglamentacin de calidad, China es casi lo mismo que la
media de los pases asiticos y por encima del promedio de las naciones de
Asia del Sur.
 53.3
3 TRANSICIN DE LAS EMPRESAS DE PROPIEDAD ESTATAL (SOES)
A EMPRESAS.

Para entender la gobernanza empresarial en China,

China, es til resumir la evolucin
de las empresas de propiedad estatal (SOEs). Desde la revolucin de 1949, las
empresas estatales enfocadas a actividades empresariales. Las empresas
pblicas han evolucionado desde un modelo (1950-1984)
(1950 1984) en que el gobierno
controlaba
ontrolaba todos los derechos a la propiedad y administracin, esto cambio a
un modelo de transicin (1984-1993)
(1984 1993) leyes en que los derechos eran
compartidos entre el gobierno y la gestin, al modelo de contratacin de hoy
(1993 a la fecha) donde cada uno es responsable de los beneficios
empresariales y su propia prdida, mientras que al estar regulada por los
cdigos empresariales de estilo occidental de conducta y normas de
contabilidad, el modelo encontrado enfatizaba mas en las economas basadas
en el mercado.
Propiedad estatal y el modelo de gestin (1950 a 1984):
1984) La propiedad
estatal y el control administrativo se han visto necesarios para proteger la
propiedad del Estado. La falta de independencia, las recompensas y las
fuerzas del mercado tuvieron el efecto negativo frente al crecimiento y la
eficiencia. La mayora de las empresas estatales fueron simplemente como
fbricas sin cualquier pacto social y sin estructura. Los gerentes de fbricas
han de responder slo a los funcionarios del gobierno central de planificacin
para satisfacer lo general de manera objetiva y con poca consideracin por la
ejecucin financiera. A los empleados se les dio la seguridad laboral a largo
plazo, vivienda, beneficios y pensiones, por lo que hubo algunos incentivos
para desafiar el status quo. 4

Modelo de Transicin (1984 a 1993). El modelo de transicin de las

empresas pblicas (SOE). Conocido como modelo de gobierno del
estado/acreedor, o el modelo de contratacin.
Este modelo fue la promulgacin de la ley china Corporativa en 1993, y fue
visto como un medio de agrupamiento para expandir la produccin y las
ganancias. El modelo de transicin (SOE) ( Introdujo el concepto de
responsabilidad
d radical de las ganancias de las empresas pblicas y sus
prdida. Con la responsabilidad de la autoridad competente y los comienzos de
la separacin entre los derechos y la propiedad estatal. El modelo transaccional
tambin introdujo el concepto jurdico de la empresa estatal como una entidad
jurdica. Con el fin de codificar la reforma de este proceso, el Estado de
propiedad de Empresas industriales, conocida como la Ley de empresas
pblicas, fue promulgada en 1988.La ley del (SOE) incluye los siguientes
siguiente
requisitos:

El director de la fbrica tiene la responsabilidad de gestin de la

empresa.
El director de la fbrica es el representante legal de la empresa.
La organizacin puede ser dirigida por el Partido Comunista local
siguiendo las polticas y principios de (SOE).
El (SOE) puede realizar una gestin democrtica de los empleados a
travs de congresos y el comercio.5
El modelo de transicin y su proceso de contratacin trata de disminuir
considerablemente en un nivel de intervencin en las operaciones
operac de las
empresas pblicas gubernamentales (SOE) y la retencin de una porcin de
sus beneficios.
Como era de esperar, el (SOE) fallo en su esquema transicional al tener
planes similares y en casi todos intervena excesivamente los gobiernos en las
empresas de negocios.
Oficiales que observaron el capitalismo en occidente proponen una solucin
orientada al mercado occidental sobre la base de organizaciones empresariales
y la gobernanza empresarial.

El modelo empresarial moderno (1993-Presente) En 1992 el gran lder

de China, Deng Xiaoping, llamado para la transicin a una economa impulsada
por el mercado, marcando los cambios notables y fundamentales de los
principios fundadores de la revolucin comunista china. Como parte del
movimiento hacia una economa de mercado, China creara acompaamiento
empresarial al estilo occidental con sus obligaciones legales y sistemas de
regulacin de gobierno corporativo. La reestructuracin requerida por las
empresas estatales tradicional Ahora conocidas como corporaciones SOE-
mercantilizadas. En el marco del nuevo modelo, los derechos de los accionistas
se definen mejor que en el pasado. Transparencia, eficiencia y rendicin de
cuentas son mejoradas a lo largo de las lneas de las corporaciones
occidentales.

53.4 LA LEY DE EMPRESAS DE 1993-2006.

Para apoyar este cambio dramtico, la Ley de Sociedades de 1993 se

promulg y a travs de revisiones peridicas 2006, el derecho corporativo
definido en tres tipos de personas jurdicas:
1. Empresas totalmente de propiedad estatal son limitados a sociedades
de responsabilidad creadas por el gobierno o con las agencias estatales
para la autorizacin de la inversin. Las empresas estatales modernas
se rigen por la ley de sociedades de 1993 y la ley de 1988 de las
empresas pblicas. Las empresas pblicas siguen siendo un pilar de la
economa china, pero dcadas de planificacin centralizada han dado
lugar a importantes dificultades financieras para las miles de estas
organizaciones. (A partir de 1998, haba 238.000 empresas estatales no
comerciales, segn el Ministerio de Hacienda.)
2. Las empresas disfrutan de reduccin de normas de gobierno debido al
nmero limitado de accionistas y su limitada capitalizacin. No suelen
ser necesarios para establecer un consejo de administracin. Hay
disposiciones especiales para la inversin extranjera enfocadas en las
empresas, donde esperan el intercambio con de mercados con China al
Unirse a la Organizacin Mundial del Comercio (OMC)
3. Empresa que disponen empresas tambin conocido como sociedades
annimas limitadas en las que todo el capital est dividido en partes
iguales, y por lo tanto el nmero de los accionistas financieros se limita
al nmero de acciones que poseen.
La Ley de Sociedades de 1993 Introdujo dos posiciones jurdicas en las
empresas occidentales:
1. El presidente de la junta directiva, quien acta como nico representante
legal de la corporacin, acta en ejercicio de los poderes que le otorgan
a l o ella. Los accionistas y reuniones de presidentes de juntas
directivas, las decisiones consejo examinado, y los comunicados
emitidos sobre las acciones y bonos corporativos.
2. El director ejecutivo (CEO) acta como agente de la corporacin y el
empleado en las operaciones diarias del negocio. l o ella es
responsable ante la junta, que tiene autoridad sobre el estatus de su
empleo. Estos entes tienen tres obligaciones ante los rganos de
gobierno:

El consejo de administracin. A diferencia de las juntas administrativas

occidentales, las juntas chinos no estn especficamente facultadas para
nombrar comits que supervisen, presentacin de candidaturas y
auditora. En la prctica, slo las corporaciones multinacionales que
figuran mantendrn los comits.
La asamblea de accionistas acta como un cuerpo en la junta general.
Aunque la junta de accionistas en general se supone que es la autoridad
suprema en el gobierno corporativo, que son a menudo ms de un sello
de goma para las actividades empresariales. Los votos de los
accionistas mayoritarios pueden determinar las polticas corporativas,
elegir y remover directores el establecimiento de indemnizaciones a
miembro de la junta, los supervisores de los accionistas elegidos, y la
revisin y los informes del director, presupuestos y planes estratgicos,
incluidas las fusiones y adquisiciones.
La junta de supervisores. El sistema chino de junta de directores y
supervisores no se basa en el sistema alemn en dos niveles en los que
una junta de supervisores supervisa las actividades de un consejo de
administracin.

53.5 MEJORAS PROPUESTAS EN LA LEY DE SOCIEDADES

Hay muchas reas del Derecho Corporativo que necesitan mejorar. Esto lo
entienden bien dentro y fuera de China. He aqu un resumen de algunas de las
principales mejoras que se estn discutiendo:
Derogacin de la Ley de empresas estatales: las empresas estatales de la Ley
de 1988 crea confusin y conflicto con la Ley de Sociedades de 1993, debe ser
derogada. Todas las empresas pblicas deben regirse por una ley corporativa
unificada.
Reducir la Participacin del Gobierno en las empresas estatales: el
entrometimiento de funcionarios del Gobierno y la solicitud de las tasas, multas,
y donaciones paraliza la eficacia de cualquier organizacin.
Reducir el Partido Comunista de Participacin en Sociedades de las empresas
pblicas: En el oxmoron final (Miembro de la junta del Partido Comunista), es
difcil comprender cmo la participacin del Partido Comunista en una sociedad
basada en el mercado jams pueden ser productivos.
Mejorar la Reuniones con los accionistas: En muchos pases occidentales, a
los accionistas slo se les dan poderes limitados en el funcionamiento de las
corporaciones. Los accionistas de China se consideran la ltima fuente de
autoridad, y todas las atribuciones de la Junta se derivan de los
accionistas. Esta filosofa de gobierno corporativo imita la filosofa de la
gobernanza poltica, expresada en la Constitucin china. En realidad, los
derechos de los accionistas son necesarios fortalecerlos para mejorar la
gestin corporativa y las operaciones.
Mejorar el papel de la junta directiva: las juntas directivas deben asumir una
mayor responsabilidad de mejorar la agilidad, eficiencia y eficacia de las
corporaciones. No es prctico contar con juntas de accionistas. El proceso es
demasiado lento e ineficaz.
Ampliar el uso de comits de la Junta directiva: Con la excepcin de las
corporaciones multinacionales en la lista, las empresas chinas no suelen
constituir los comits especializados para supervisar las funciones tales como
la auditora, compensacin y nominaciones. Estos comits, compuesto por
expertos en sus campos, son esenciales en la mejora de la gobernanza
empresarial.
Aumentar la independencia de las juntas corporativas: No existen requisitos
que den mandato de la independencia de los miembros de la
junta. Independencia trae frenos y contrapesos, esenciales en una mejor
gobernanza. La independencia no es una cura perfecta, sin embargo, el
escndalo de Enron se produjo bajo un tablero con una amplia mayora de
miembros independientes.
Mejorar los controles sobre los directivos y Ejecutivos: Muchos fracasos
corporativos de las empresas pblicas en la dcada de 1990 se dieron como
resultado de los abusos y la falta de competencia por los directivos y ejecutivos
corporativos. No hay hiptesis de una relacin fiduciaria entre los directivos y
ejecutivos y la corporacin como la que existe en Occidente. Irnicamente, la
gran filosofa de Confucio de China puede ser en el mundo el modelo ms
temprano a seguir para la relacin de confianza entre los gobernantes y los que
gobiernan.
Los funcionarios comunistas tambin se suponen que tienen una relacin
fiduciaria con sus compaeros. As que la falta de una relacin fiduciaria en las
corporaciones es decepcionante y un poco sorprendente.
Aumentar la Compensacin de las Juntas: Los Chinos miembros de la junta
corporativa son generalmente compensados a una dosis equivalente de $
4.000 a $ 10.000 dlares de EE.UU. o de euros.
La pobre compensacin es una invitacin abierta a la corrupcin. En Estados
Unidos tenemos una vieja broma sobre no tomarse la molestia de pagar a un
camarero un salario decente, ya que tambin van al bolsillo los ingresos de las
barras. El aumento de la Compensacin a la Junta es el nico medio viable
para reducir las tentaciones de la corrupcin y el soborno.
Tenga cuidado con los valores sobre Acciones: ejecutivos chinos estn
renovando su inters en opciones sobre acciones como la economa est
prosperando. Pese a los crecientes escndalos de EE.UU., los reguladores del
gobierno son cada vez ms receptivos a ellas tambin. En teora, este tipo de
acuerdos derivados hace que el buen sentido los gerentes sean
recompensados por el crecimiento del valor de las acciones de su compaa.
Por desgracia, la historia de EE.UU. es probable que se repita. Los gerentes
toman decisiones a la fuerza hasta el valor de las existencias o jugar trucos
contables como la retroactividad de las fechas de publicacin.
Los escndalos de EE.UU. siguen propagndose y ahora incluyen ms de 100
empresas. Muchas compaas de EE.UU. han disparado los ingresos de los
ejecutivos y reiter que se remonta varios aos. Se trata de un penoso viaje de
negocios que los lderes chinos y los reguladores gubernamentales pueden
evitar con una indemnizacin justa y bonos ligados a los objetivos corporativos
a largo plazo.

53.6 MERCADOS SHANGHAI CHINA Y VALORES SHENZHEN

Dos de bolsas de valores de China san inmaduras y pequeas en comparacin

con otras potencias econmicas lderes, pero hay un gran inters entre los
inversores individuales chinos impulsar su crecimiento.
La Bolsa de Shanghai se restableci en 1990. Irnicamente y, posiblemente, un
presagio de lo que vendr, el intercambio de Shanghai fue la tercera bolsa del
mundo ms grande del siglo XX. En el mismo ao, un segundo intercambio fue
establecido en Shenzhen, un corto viaje en tren de Hong Kong. Shenzhen es
una ciudad verdaderamente notable transformado de un pequeo pueblo en un
floreciente centro de comercio en menos de una generacin. Las dos bolsas
alcanzaron una capitalizacin total de US $ 900 millones en 2006. Esto
equivale a un 30 por ciento del PIB y es muy pequea para los estndares
occidentales y japoneses, que suelen ser ms de 100 por
ciento. Tradicionalmente, la gran mayora de las poblaciones de las empresas
representan SOEs restringidas por la propiedad estatal y las cuotas de bienes
no transables, pero las empresas que figuran en la mayora estn en el
proceso de toma de valores plenamente negociables.
El crecimiento del intercambio de las bolsas chinas se ha visto obstaculizado
por un marco normativo que retrasa las principales economas. La Comisin
Reguladora de Valores de China (CRVCh) ha dado algunos pasos importantes
hacia las reformas, pero se ve obstaculizado por la continuidad del estado para
apoyar a las empresas pblicas dbiles, lo que sera permitir que fracase en
una economa impulsada por el mercado. Traer personal CSRC hasta los
niveles necesarios de competencia ser todo un reto tambin, pero China ha
mostrado una notable capacidad para adaptarse rpidamente y dominar los
conceptos occidentales capitalistas. La CSRC ha planteado recientemente la
barrera exigiendo que todos los corredores de bolsa den seguridad para
presentar los resultados financieros auditados que se remonta a 2006. Los
resultados pueden consultarse en los sitios web como corredura de Junio de
2007.

Notas

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______
1. James T. Areaddy, Stock Frenzy in China Stokes Official Concern: Investors
Pile In, Using Homes as Collateral, Tapping Credit Cards, Wall Street Journal,
January 30, 2007, A1.
2. Ibid.
3. Russel Flannery, Los 40 ms ricos de China, Forbes Asia 67.2, Nmero 19,
Noviembre de 2006.
4. Cindy A. Schipani and Liu Junhai, "la gobernanza empresarial en China:
Pasado y presente", Negocios de Columbia Law Review, 2002, 169.
5. Ibid.
6. See Wu Kun, "Descripcin de las revisiones de la Ley de Sociedades
Annimas: Una comparacin de la nueva con la vieja," Asia Business
Intelligence, 21 de noviembre de 2006; Seung Chong, The A to Z Guide to
Chinese Company Law, International Financial Law Review, April 1, 2006.
7. Schipani and Junhai, "Gobierno Corporativo".
8. Richard Meyer, "En China, las opciones de stock por ltimo echan
races," Semana de Cumplimiento, 28 de noviembre de 2006.
9. Economist Intelligence Unit, "China: Servicios Financieros", Economist,
enero de 2007.
CAPITULO 54

GOBIERNO COOPERATIVO: FRANCIA

Anthony Tarantino, PhD
54.1 INTRODUCCION
54.2 ESTADO ACTUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO
54.3 MEDEF Y CODIGO AFEP CONSOLIDADO
Junta de estructuras y comits
Limitacion del numero de oficinas
Conflictos de Intereses
Junta procedimientos de evaluacin
Funcion de los Comites
Roles del Director no ejecutivo y la Independencia
Responsabilidad financiera
Papel de los Auditores
Revelacion del Gobierno Corporativo
54.4 INTRODUCTION LOI DE SCURIT FINANCIRE (LSF) (Ley de
presupuestos generales)
54.5 LSF Y AMF PUBLICACION DEL RESUMEN DE REQUERIMIENTOS
54.6 CONTROLES INTERNOS-AFEP Y RECOMENDACIONES MEDEF
54.7 WHISTLE-BLOWER FRENTE A PROTECCION DE PRIVACIDAD
54.8 CONCLUSION

54.1 INTRODUCCIN

El modelo francs de gestin empresarial ha sufrido una gran transformacin

en los ltimos diez aos. Esto fue facilitado por los siguientes hechos:

Inversionistas Extranjeros: El CAC 40 es el nombre del sistema de

automatizacin de la Bolsa de Pars a principios de la llamada Cotation
Assist'ee en Continu o continua cotizacin asistida. Es el ndice de acciones
lderes del mercado en Francia, que consiste en una medida ponderada por
capitalizacin de las 40 empresas capitalizadas.
El CAC-40 es un subconjunto de los ms grandes SBF 250 (Socit des
Bourse Francais).
Irnicamente, el 45% del CAC 40 acciones son ahora propiedad de
inversionistas extranjeros. Los principales inversores proceden de Alemania,
Japn, Estados Unidos y Gran Bretaa. Muchos de estos inversionistas
representan Reino Unido y los fondos de pensiones EE.UU. y la mayora de
CAC 40 empleados viven fuera de Francia. La propiedad extranjera de CAC 40
y de otras empresas francesas que dan representa un gran cambio en la
titularidad de los ltimos diez aos. En el pasado la propiedad estaba
concentrada en los propietarios del hogar que eran ms amigables con la
gestin empresarial y no tan exigente en trminos de gobierno corporativo.

Diversificacin Corporativa: Las grandes empresas francesas han

desmantelado gran parte de su estructura de conglomerados en un
distanciamiento de las polticas anteriores favoreciendo la diversificacin en
muchas reas de negocio. La mayora de las empresas ms grandes, con la
excepcin de algunas empresas de propiedad familiar, ahora toman un curso
para favorecer la atencin a un nmero limitado de competencias
bsicas. Como consecuencia, los empleados de muchas de estas empresas
han perdido la proteccin, siempre que se le concedi por la naturaleza de
subvenciones de este tipo de empresas. El empleo en estas empresas no es
mucho ms supeditado a la actuacin de la empresa.

Gestin de Incentivos de la ejecucin: La mayora de las empresas francesas

han aplicado incentivos al rendimiento de los cuadros superiores. Alrededor de
la mitad de la compensacin del CEO es ahora variable y depende de los
resultados. Francia encabeza la UE en el pago de la opcin ms paquetes de
valores.2

A mediados de la dcada de 1990 presenci el primer foco importante del

gobierno corporativo en Francia. Esto fue provocado por la creciente
importancia de la propiedad extranjera se describe anteriormente y por una
serie de espectaculares prdidas financieras causadas por no controlado
iniciativas empresariales como Michelin, BNP, Credit Lyonnais, Suez, y la
Unin de Seguros de Pars. La reaccin pblica inicial con el concepto era muy
distinta en los Estados Unidos, que haba sido picado por una serie de
escndalos que sacudieron la confianza del pblico. En el gobierno corporativo
y los conceptos de valor para los accionistas estaban asociados tpicamente
con las prdidas de empleo como las empresas ponen las ganancias a corto
plazo financieras por delante de la estabilidad a largo plazo.

El espectacular crecimiento de la economa de EE.UU. en la dcada de 1990

convenci a muchos en Francia de la necesidad de cambiar su sistema
econmico. El gobierno corporativo para promover los valores de accionistas
lleg a ser visto como un vehculo para acceder al capital de la equidad
internacional.
Esta visin cambi con el colapso de la llamada burbuja de Internet y una serie
de grandes escndalos de EE.UU. Ellos fueron vistos como una reivindicacin
del conservadurismo francs y el sentido comn al negarse a adoptar tcnicas
de fuera de balance-Enron tipo para ocultar prdidas. (Irnicamente, el abuso
de la contabilidad fuera de balance tras el fiasco de Enron no fue resuelto por
las disposiciones ms controvertidas y costosas de los EE.UU. la ley Sarbanes-
Oxley Act-Seccin 404.) CAC-40 y otras grandes empresas han impulsado el
proceso de gobierno de las empresas con poca participacin por cualquiera de
los reguladores o los empleados. De esta manera, el proceso ha ido en
paralelo al de la reestructuracin industrial de los ltimos veinte aos.
Empresas francesas disolvieron su organizacin conglomerado con pocas
concesiones de los empleados o de las garantas

54.2 ESTADO ACTUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO

El Banco Mundial publica de pas a pas y las evaluaciones de ao a ao

cubriendo seis reas de gobierno. Con estas medidas, Francia es lder en
Europa y el mundo. Francia ocupa el sexto lugar en la calidad de la regulacin,
en cuarto lugar en el control de la corrupcin, y el cuarto en el Estado de
Derecho en comparacin con las principales economas del mundo. Se ha
disminuido en dos categoras en los ltimos nueve aos-la estabilidad poltica /
no violencia y la calidad reguladora. (Ver Anexos 54,1 a 54,4.) De menor rango
de Francia en su calidad de reglamentacin y la disminucin de la estabilidad
poltica en los ltimos nueve aos debe ser visto como el principal desafo y la
oportunidad de abordar en los prximos 4 aos.
Gran parte del progreso de Francia en la mejora de la gobierno empresarial se
puede atribuir a la aprobacin de la Ley de Presupuesto Anual (LSF) y RN Ley
(que regula la divulgacin), tanto de los que entr en vigor en 2004.
Las empresas francesas se dan cuenta de los beneficios de mercado de un
mejor gobierno, especialmente en el mbito de la transparencia, que se
ampliar la adopcin de e los dos actos. Esto debera traducirse en un mayor
ranking mundial del Banco para la calidad de la regulacin.

De acuerdo con la Heidrick & Struggles estudio de 2005, 100% de las

empresas ahora cuentan con comits de auditora (un aumento del 7% desde
2003),
003), pero slo el 20 % de los comits de auditora deben ser enteramente
compuesto por directores no ejecutivos e independientes. En comparacin, 98
% de las empresas britnicas cuentan con comits de auditora independientes.
La falta de independencia tambin
tambin se puede ver en los comits de
remuneracin o compensacin. Mientras que 95% de CAC-40 40 de las empresas
han dicho comit, slo 18% son del todo independentes.5
No hay mejor progreso realizado en la nominacin de comits, con ms del
80% de las empresas que poseen ahora con respecto con el 63% en 2003. Por
el lado de abajo, a slo 5% tienen comits de tica, en comparacin con 22%
para compaas britanicas.6
La supervisin independiente por las juntas seguir siendo opuesta en el que
slo el 35% de los presidentes de las comisiones no son independientes, en
comparacin con el 48% en Europa en general. Peor an, 25% de las
empresas no tienen consejeros independientes en sus juntas directivas. La
independencia real y del estatuto no ejecutivo de algunos
algunos de estos miembros
de la junta tambin es discutible.7 Este es el valor mnimo que puede agregar
una tabla mediante la identificacin de debilidades y recomendar mejoras en
las operaciones y la presentacin de informes de transparencia
financiera. Francia
ncia tiene un camino por recorrer en cuanto a la indemnizacin
director. Con una media de 35.000 euros, esta iniciativa sita a Francia entre
los ms bajos en la UE y muy por debajo de la media de 63.0008. Se necesita
talento para desplazarlos hacia adelante
adelante la organizacin, y estos bajos niveles
de compensacin no son la manera de hacerlo.
Diversidad y la edad siguen siendo temas en francs y en las juntas de la UE
en general.
De acuerdo con los promedios de la UE, las mujeres estn muy poco
representadas en la composicin del directorio, a slo 7%. Juntas
untas en francs
no se un poco mayor que la media de la UE por dos aos-en
aos en comparacin con
54,5 58,2, con una duracin media aproximadamente
aproximadamente un ao ms que la media
de la UE. Esta situacin no facilita el proceso de traer nuevos talentos y de
mayor calidad a la sala de juntas.

54.3 MEDEF Y CDIGO AFEP CONSOLIDADO

El buen gobierno francs surgido en 1995 por una iniciativa entre dos
asociaciones francesas:
Mouvement des Entreprises de France (MEDEF, francs Confederacin
Empresarial)
y la Asociacin Franc aise des Entreprises Priv'ees (AFEP). A diferencia de la
mayora de los esfuerzos de reforma, esto no fue motivada por los escndalos,
esc
sino a los esfuerzos para satisfacer las crecientes expectativas de los
accionistas. El proceso comenz con la Vienot and Bouton reports.
MEDEF y AFEP consolidaron sus recomendaciones en 2003 para constituir la
respuesta francesa ante la Comisin Europea. Los inversionistas
institucionales (AFG) publicaron unas directrices de gobierno corporativo en
2001 y 2004. El consenso general de estas recomendaciones se pueden
resumir en:

Junta de Estructuras y Comits:

Comits
Despus de mucho debate, se decidi a abandonar las empresas la libertad de
elegir entre dos opciones:

1. Una estructura de un nivel con una junta directiva con un president

directeur general y con una presidente y director ejecutivo de directeur
general jefe, o el CEO.
2. Una estructura de dos niveles
Limitacin del nmero de oficinas. Un director se limita a contener hasta
cuatro cargos directivos afiliados a su empresa.

Conflictos de Intereses. Los acuerdos alcanzados entre la empresa y sus

directivos deben someterse a la aprobacin de la junta, la aprobacin del
consejo de supervisin, seguido de un voto de la asamblea general de
accionistas.

Junta procedimientos de evaluacin. La junta se reunir para evaluar su

capacidad de responder a las expectativas de los accionistas, mediante la
revisin de la organizacin y su composicin.

Funcin de los Comits. Lanzamiento de convocatoria de las juntas para

crear los adecuados comits para llevar a cabo las siguientes tareas:

Revisin de cuentas.
Monitor de auditora interna
Seleccin de auditores estatutarios
Supervisar las polticas de compensacin y de opciones sobre acciones
Supervisar los nombramientos de directores
El cdigo consolidadas publicadas en 2003 por el MEDEF y AFEP clarifica la
composicin y funciones de las cuentas, la indemnizacin, y el nombramiento
de las comisiones. Estas comisiones no tienen poder de decisin, ese poder
se deja al consejo, y no se considera conveniente dar a los comits ningn tipo
de autonoma.

Roles del director no ejecutivo y la Independencia. Las directrices no

definen la posicin de los directores no ejecutivos ni mandato por parte de los
directores no ejecutivos. El cdigo define claramente la independencia
consolidada de los directores "un director es independiente cuando l o ella no
tiene ningn tipo de relacin alguna con la empresa, su grupo o la gestin del
bien a su juicio " 9. El cdigo enumera los criterios que se van a utilizar para
calificar como un director no ejecutivo y prevenir conflictos de intereses:

No puede ser un empleado o un funcionario corporativo de la empresa,

su padre, o una relacin ha transcurrido por ms de los cinco aos.
No puede ser un directivo de una empresa socia en la que la empresa
tenga una relacin directa o indirecta.
No puede ser un cliente importante, proveedor, banquero de inversin o
de la banca comercial de la empresa.
No puede tener vnculos familiares estrechos con un directivo de la
empresa.
No puede haber auditado la corporacin durante los cinco aos
anteriores.
No se puede ser titular de una direccin de la corporacin durante los
ltimos 12 aos 10.
Responsabilidad Financiera. El caso de insolvencia o quiebra, el cdigo
consolidado tiene directores responsables civilmente por violar las leyes civiles
o penales y los reglamentos, as como violar las reglas propias de conducta en
la compaa. Los Directores tambin estn sujetos a multas administrativas por
violar las regulaciones de la divulgacin.
Estas normas no acuden a las normas de Estados Unidos que imposevery
sanciones penales severas, sino que debe tener un efecto disuasorio. Con
algunas excepciones notorias, la prdida de la reputacin y la situacin es
adecuada para mantener los directores en lnea.

Papel de los Auditores. La rotacin de los auditores se requiere cada seis

aos. Su independencia es tambin el mandato que les prohbe tener
intereses en las empresas sujetas a la auditora. Las empresas de auditora no
estn autorizadas a ofrecer otros servicios a sus clientes de auditora, evitando
los tipos de conflictos de intereses (Enron y Arthur Andersen) que conducen a
la ruptura de la objetividad y la honestidad.11

Revelacin del Gobierno Corporativo. Los presidentes de juntas

directivas estn obligados a incluir en sus informes anuales los procedimientos
utilizados para preparar y organizar el trabajo de la junta, as como los
procedimientos internos de las compaas de control. (A diferencia de los
EE.UU. y el Reino Unido, Francia no ha adoptado el Comit de Organizaciones
Patrocinadoras (COSO) Marco para el riesgo y los controles internos de
gestin. Considerando las limitaciones de COSO se indica en diversos
captulos de este texto, la decisin francesa. COSO I y II carecen de un medio
de cuantificar y medir el riesgo. Esto ha llevado a un proceso de hervir el
ocano; en los Estados Unidos, que ha colocado una carga indebida a las
organizaciones con pocos beneficios para medir esfuerzos.)

54.4 INTRODUCTION LOI DE SCURIT FINANCIRE (LSF) (Ley de

presupuestos generales)

Efectiva en 2003, la LSF aade informacin sobre la gobernanza corporativa y

los requisitos de control interno a los emisores de valores. Bancas
Corporativas, Consejos de empresas pblicas y los consejos de vigilancia de
sociedades de responsabilidad limitada (soci'et'es anonymes) tienen la
obligacin de informar anualmente como parte de su informe de gestin:

Los procesos por los cuales la Junta prepara y organiza su trabajo (es
decir, su gobierno corporativo
Los procedimientos de control interno establecido por la empresa como
parte de la LSF, externas (legales). Los auditores deben exponer sus
opiniones y observaciones en torno a los controles internos de la banca
en cuanto a su idoneidad en la preparacin de informes de viabilidad
financiera y contable. Los requisitos de informacin financiera deben ser
 incorporados en el Libro General de Normas de la Autorit'e des March'es
Financiers (AMF), el regulador de valores franceses, que tambin
publicar un informe anual basado en la informacin publicada en este
Comunicado.13 Bajo la LSF, la informacin financiera deber
proporcionar:

Una versin impresa a disposicin de forma gratuita.

Una versin electrnica en el sitio web de la AMF.

Una versin electrnica publicada en el sitio web de la empresa.

Un comunicado de prensa para notificar al pblico del aplazamiento
de la disponibilidad.
La tradicin LSF Sigue en francs en la forma de no dictar los informes
anuales de la empresa desde hace mucho tiempo y cuando cumplan con los
requisitos de la presentacin de informes ante la AMF.14 Las empresas estn
obligadas Bajo la Seccin 122 de la LSF a publicar frases informacin
equivalente en el mercado francs, que "puede ser establecida por las normas
del Cdigo Combinado del Reino Unido " en el marco del U. S. Sarbanes-
Oxley. El LSF y AMF hacen presin a las empresas para describir sus reglas
de gobierno corporativo de manera transparente y describir cmo se aplicaron
las recomendaciones. Si una compaa hace una presentacin de informes de
manera diferente, deber explicar por qu ha elegido un conjunto distinto de
normas y tipos de organizacin.
Statuary auditores estn obligados a llevar a los problemas de las empresas de
estos organismos principales deficiencias y debilidades importantes en los
procedimientos de control interno. A su vez, directivas de las empresas estn
obligadas a llevar las conclusiones del auditor de los problemas para la opinin
pblica, sobre todo si se afectara el precio de sus acciones.

54.5 LSF Y AMF PUBLICACION DEL RESUMEN DE REQUERIMIENTOS

Los requerimientos de divulgacin y publicacin de las compaas que hacen

ofertas pblicas de valores se incorporarn en el Libro General de Normas de
la Autorit'e des March'es Financiers (AMF), el regulador de valores francs, que
tambin publica un informe anual basado en la informacin publicada en este
sentido.
De conformidad con el artculo L.621-1 el Cdigo francs Monetario y
Financiero, la AMF aclar sus expectativas respecto a que la informacin deba
ser divulgada por los emisores mencionados en el artculo 122 de la LSF.6:

Los emisores de publicacin en un mercado extranjero, como los EE.UU. o el

Reino Unido (Cdigo Combinado) son necesarios al mismo tiempo que
publique una informacin equivalente en el mercado francs.
Los documentos de registro deben incluir informacin sobre el gobierno
corporativo, sobre los procedimientos de la empresa de control interno y
restricciones, en su caso, a los poderes del jefe ejecutivo.
 Los documentos deben incluir tambin el informe especial de los auditores
legales, contemplados en el artculo 120 de la LSF.

54.6 CONTROLES INTERNOS-AFEP Y RECOMENDACIONES MEDEF

La AMF recomienda que los emisores se refieran a los informes conjuntos de la

Asociacin Francesa de Empresas Privadas (AFEP) y la Federacin de
Empresas de Francia (MEDEF), publicado en octubre de 2003, relativas a la
orientacin de certificacin a los controles internos.

La AMF quiere que este enfoque sea parte de un proceso dinmico que
eventualmente culmine en la publicacin de cada emisor en una evaluacin en
cuanto a la adecuacin y eficacia de sus sistemas de control interno.
Los reportes de control interno deben describir la debida diligencia subyace
en el anlisis presentado por el presidente, como entrevistas con la alta
direccin, los debates en el consejo de directores de nivel, y reuniones con los
auditores de cuentas y el comit de auditora, en su caso.
La AMF tambin recuerda a los auditores que, de conformidad con el deber
de reportar los problemas encontrados en el curso de su compromiso, deben
informar de cualquier deficiencia importante en tales procedimientos de control
interno de los rganos sociales.
Por consiguiente, cuando se inform al presidente de las deficiencias ms
importantes por los auditores, se le debe mencionar en su propio informe.
Adems, las regulaciones requieren que las compaas de inmediato hagan
pblica cualquier informacin que, si revel, tendra un impacto significativo en
el precio de sus acciones, o cualquier cambio material en la informacin que ya
ha sido publicado.
Este sera el caso, en particular, por una deficiencia grave o deficiencia en los
sistemas de control interno, identificado en el curso del proceso de evaluacin
o de la diligencia realizada en relacin con el informe.

54.7 WHISTLE-BLOWER FRENTE A PROTECCIN DE PRIVACIDAD

La Comisin Nacional de Informtica y Libertades (CNIL) tiene disponible en

lnea una sola autorizacin de los sistemas whistle-blower que cumplan con sus
directrices y apoyo de los EE.UU. la ley Sarbanes-Oxley (SOX) de
requerimientos. En noviembre de 2005, la CNIL emiti directrices para que las
empresas EE.UU. para cumplir con las disposiciones SOX Whistle-Blower
disposiciones sin violar la ley francesa.
Las directrices exigen que las empresas obtengan la aprobacin de sus
sistemas de Whistle-Blower de la CNIL. El proceso de la CNIL es elocuente y
muy similar al proceso de inscripcin de puerto seguro de los EE.UU... Todo el
trabajo de la empresa est detrs de las escenas y la certificacin es una
basada en la Web de click-through. Para obtener la aprobacin de los sistemas
de WHISTLE-BLOWER, las empresas llenan el formulario de autorizacin en
lnea y lo presentar a la CNIL. La CNIL emitir un recibo por correo
confirmando la informacin.
El mbito de aplicacin del rgimen de WHISTLE-BLOWER debe limitarse a
los servicios financieros, contabilidad, banca, fraude, cohecho, y asuntos
relacionados con la SOX. Hay problemas y limitaciones correspondientes a las
categoras de datos recogidos, que recibe los datos, la duracin que los datos
se pueden almacenar, y las medidas necesarias de seguridad, precauciones y
la transferencia de los datos que va a ser enviado desde Francia a los Estados
Unidos.
Las compaas que quieren implementar sistemas de WHISTLE-BLOWER que
van ms all de lo que el documento directriz describe debe presentar una
solicitud regular de autorizacin.
El proceso, que tambin se puede completar en lnea, toma ms tiempo y
requiere ms informacin y documentacin que la autorizacin simple. El
proceso de las autorizaciones CNIL ha sido diseado para asegurar que:
Una poltica WHISTLE-BLOWER de empresa se da en el lugar que cumple
con las directrices.
La poltica de WHISTLE-BLOWER de la empresa se comunique a sus
empleados.
Los comits de empresa o los representantes sindicales estn involucrados
en el caso.
Las empresas que cumplan con la legislacin vigente sobre proteccin de
datos.
Hay en firmar los contratos correspondientes a terceros para las empresas de
hosting a la lnea directa de WHISTLE-BLOWING.
Acuerdos de flujo de datos transfronterizos en el lugar para apoyar el
movimiento de los datos personales dentro y fuera de Europa.

54.8 CONCLUSION

Francia ha hecho importantes progresos en el gobierno corporativo y ha hecho

de una manera ms razonable que las escandalosas reformas impulsadas de
los Estados Unidos. Hay reas que necesitan mejorar y muchos de ellos son
comunes para la mayora de las naciones de la Unin Europea.
Estas recomendaciones impulsaran Francia por delante de sus vecinos y lo
convierten en un modelo global:
El logro de la independencia de un 100 por ciento de los comits de auditora
El logro de la independencia de un 100 por ciento de la remuneracin /
comits de compensacin
 El logro de la independencia de un 100 por ciento de la junta directiva
Aumento de la compensacin a miembros de la junta muy por encima de los
promedios de la Unin Europea
Mejorar la diversificacin de la Junta mediante un incremento sustancial de la
participacin de las mujeres
El aumento de los derechos de los accionistas minoritarios
Notas
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______
1. Wikipedia, Finanzas Yahoo, y los sitios web de Euronext.
2. Goyer Michel, "La transformacin de la gobernanza empresarial en Francia,"
Brookings Institution, enero de 2003.
3. Ibid.
4. Del Banco Mundial, "Comparacin dentro de un pas para los seis
indicadores de Gobierno"
http://info.worldbank.org/governance/kkz2005/sc country.asp.
5. Heidrick & Struggles, "la gobernanza empresarial en Europa: Qu es la
Perspectiva? 2005 Study, France, 2021, www.heidrick.com.
6. Ibid.
7. Ibid.
8. Ibid.
9. Joelle Simon, "la gobernanza empresarial en Francia: Derecho de
sociedades y cdigos de gobernanza empresarial," 23 de enero de 2004. 10.
Ibid.
11. Ibid.
12. Loi de Securite Financi`ere, de 1 de agosto de 2003, publicado en el
Diario Oficial de la Repblica Francesa.
13. El artculo L.621-1 del francs Cdigo Monetario y Financiero, en los que la
AMF se aclara
informacin a ser divulgada por los emisores a que se refiere en el artculo 122
de la LSF.6.
14. Instruccin emitida en diciembre de conformidad con el Reglamento COB
98-01 de 2001.
15. Aguilar, Melissa Klein, "Francia aprueba la aprobacin en la Red de Planes
de Denuncias, la" Semana de Cumplimiento, 17 de enero de 2006.
CAPITULO 55

CUMPLIMIENTO GLOBAL: GERMANIA

55.1 NORMATIVA GENERAL DE CUMPLIMIENTO

(A)Politica y entorno cultural
(B) Entorno Legal
(C) Entorno Contable y financiero
(D) Entorno de Auditoria
55.2 CASO DE ESTUDIO: TRANSPARENCIA DE LA COMPESACIONES DE
EJECUTIVOS EN ALEMANIA
(a) Introduccion y marco teorico
En este artculo resumimos los acontecimiento recientes desarrollados en
Alemania Se demuestra que Alemania ha desarrollado con el tiempo un titular
del sistema de gobierno corporativo orientado hacia un sistema orientado a los
accionistas. La mayora de los recientes acontecimientos en la contabilidad y la
auditora son impulsados por las directivas y reglamentos europeos.
En la parte del caso de estudio nos muestran que el cumplimiento /
incumplimiento del Cdigo del Gobierno Corporativo Alemn en lo que respecta
a la divulgacin de remuneracin de los ejecutivos llevaron a la creacin de una
ley que imponga la divulgacin. En un anlisis emprico muestran que la
compensacin entre los miembros del consejo de administracin y otros, es
muy diferente entre las empresas.

55.1 NORMATIVA GENERAL DE CUMPLIMIENTO

(A) POLTICA Y MEDIO AMBIENTE CULTURAL

Sistemas de gobierno corporativo se pueden diferenciar entre los accionistas y

los sistemas orientados a los grupos de inters.
Sistemas orientados a los accionistas, tales como el foco sistema de los
EE.UU. en el modelado de la relacin principal agente de los accionistas y la
alta direccin.1 Titular de la participacin de sistema orientados tambin ocupa
los intereses de los empleados, proveedores, financiadores de la deuda, y otros
interesados en la cuenta.2 Los sistemas de gobernacin empresarial no son
estticos pero con el tiempo y la implementacin de nuevos elementos. El
desarrollo de los sistemas de gobierno corporativo est determinado por
factores socioeconmicos, como los mercados de capitales, los sistemas
jurdicos, los sistemas bancarios, y la estructura de propiedad de los
mencionadas corporaciones.3
El desarrollo de los sistemas de gobierno tambin se les puede atribuir a la
competencia de los prototipos de los sistemas antes caracterizados, es decir,
los sistemas EE.UU. y europeos. Los sistemas de gobierno por lo tanto
pueden cambiar sus caminos futuros.4

En el pasado, en Alemania haba un sistema orientado a los accionistas. Las

lecciones aprendidas de la II Guerra Mundial condujeron a la co-determinacin
en el consejo de vigilancia. Co-determinacin se refiere a la junta de
supervisin de las empresas. Las leyes que definen la co-determinacin en
Alemania son:

La Industria de carbn, hierro y acero Co-Determination Act

(Montanmitbestimmungsgesetz de 1951) se refiere al carbn, hierro, acero y a
la industria solamente. Esto lleva a la paridad de la co-determinacin en el
consejo de vigilancia.

La Ley de actos Constitucionales (Betriebsverfassungsgesetz de 1952) se

refiere a las empresas en otras industrias con entre 501 y 1.999 empleados.
Los empleados pueden ocupar un tercio de los puestos del consejo de
vigilancia.

Co-DeterminationAct (Mitbestimmungsgesetz desde 1976) se refiere a todas

las formas de empresas con ms de 2.000 empleados. La Ley de Co-
determinacin establece un nmero igual de representantes de un lado de los
accionistas y parte de los empleados. En caso de empate en la votacin en el
consejo de vigilancia, el presidente tiene dos votos en la segunda
votacin. Dado que el presidente es nombrado por los accionistas, este lado es
siempre excesivamente representado por un voto.

El camino hacia el desarrollo del sistema de gobierno corporativo alemn ha

cambiado en parte la orientacin hacia los accionistas a partir del inicio de la
KonTraG en 1998. Sin embargo, por la Ley de Co-Determinacin, las empresas
alemanas todava tienen que tomar en cuenta los intereses de los
trabajadores. El fundamento jurdico de las sociedades cotizadas se describe
en el cdigo de Sociedades Annimas (Atkiengesetz, AktG), que establece un
sistema de dos pilares con un Consejo de administracin y un consejo de
supervisin. El mercado alemn para el control corporativo de las empresas
pblicas se considera poco desarrollado en relacin con otros pases
industrializados, como los pocos bancos para ejercer el control del consejo de
vigilancia a travs de la puesta en comn de los derechos de voto de los
accionistas y la baja capitalizacin del mercado de la mayora de las empresas.
Como reaccin a los escndalos corporativos alrededor de 1998, el foco de la
legislacin de gobierno corporativo alemn ha sido trasladado a los accionistas,
mediante el cual la coherencia del sistema de gobierno de las empresas
alemanas, se ha mantenido, segn la definicin anterior.5
La mayora de las sociedades annimas estn organizadas como sociedades
de responsabilidad limitada (Gesellschaft mit beschr ankter Haftung, GmbH),
6 pero su cumplimiento es principalmente un problema para las sociedades
cotizadas, que se negocian pblicamente. En nuestra contribucin nos
centramos en sociedades cotizadas (Aktiengesellschaften, AG).

(B) MEDIO AMBIENTE LEGAL

(I) Ley de sociedades annimas. El sistema jurdico alemn de las sociedades

cotizadas es un sistema de dos niveles, con un consejo de administracin y un
consejo de supervisin. El consejo de administracin nombra a los miembros
del consejo de administracin con al menos una mayora de dos tercios para un
perodo no superior a cinco aos.
Administrar el negocio de las empresas es responsabilidad del consejo de
administracin. Los miembros del consejo de administracin gestionan
conjuntamente la empresa. Sin embargo, el consejo de administracin puede
modificar este principio mediante una resolucin que permite a cada miembro a
administrar su propia rea. Los miembros del consejo de administracin tiene
que aplicar la debida diligencia en su actuacin ( 93 I 1 AktG) y tienen que
obedecer las leyes respectivas.
El consejo de administracin tambin tiene que informar al consejo de
supervisin, que a su vez utiliza esta informacin para monitorear el consejo de
administracin. El cdice alemn sobre el captulo de gobierno corporativo 3,4
exige que el consejo de supervisin dar directrices concretas para el consejo
de administracin respecto a la informacin y los informes son requeridos. La
junta de accionistas es convocada por el consejo de administracin, mientras
que el orden del da de la junta de accionistas y recomendaciones relativas a la
votacin de los accionistas est dado por el consejo de administracin. De
acuerdo con 15 WpHG (Ley de negociacin de valores), todos los datos
pertinentes en acciones de precios tiene que ser publicado por el consejo de
administracin de inmediato. Todos los accionistas deben recibir el mismo trato
( 53 AktG uno). Segn el captulo 6,3 DCGK, todos los datos puestos a
disposicin de los analistas se pondrn a disposicin de los accionistas. De
acuerdo con 119 AktG II, a iniciativa del consejo de administracin la junta de
accionistas podr decidir sobre un tema determinado.
El consejo de vigilancia tiene que controlar el consejo de administracin y
nombra y destituye a los miembros del consejo de administracin. El consejo
de supervisin, por tanto, puede influir en los negocios de la empresa mediante
la designacin de determinadas personas para el consejo de administracin.7
Para ciertas operaciones el permiso del consejo de vigilancia puede ser
necesario ( 111 AktG IV 2). El Transparenz-und Publizit atsgesetz
(TransPuG) exige un catlogo de las transacciones que puedan ser aprobados
por el consejo de supervisin que se requieran. Segn el captulo 5.1.1 DCGK,
el consejo de vigilancia tiene que consultar y apoyar el consejo de
administracin de forma continua. Se trata de un desarrollo a un papel ms
activo del consejo de supervisin en comparacin con el pasado en el 111 I
AktG. 95 AktG establece el nmero mximo de miembros de la Co-
Determinacin Act.8
El consejo de vigilancia se organiza. Algunos comits de expertos podran ser
tiles en la aplicacin de la debida diligencia en el consejo de vigilancia.
La junta de accionistas, que representa a los accionistas, nombra al consejo de
vigilancia, que a su vez tiene que controlar el consejo de administracin.

(Ii) Las Leyes De Valores. La Ley de negociacin de valores

(Wertpapierhandelsgesetz) regula la vigilancia con informacin importante, el
control del cumplimiento de las prohibiciones de la bolsa de valores y la
manipulacin del precio de mercado, la notificacin y los requisitos de
divulgacin en el caso de cambios en el porcentaje de derechos de voto en las
sociedades cotizadas, las normas de conducta empresas de servicios de
inversin, y aspectos relacionados con los anlisis financieros y la limitacin de
los derechos de reclamar una indemnizacin, la responsabilidad por la
informacin incorrecta del mercado de capitales o se omite, transacciones
financieras futuras, los acuerdos de arbitraje, mercados extranjeros
organizados, las declaraciones del control de la compaa financiera, las
regulaciones en materia de penas y sanciones administrativas. Ley de
negociacin de valores se aplica a la prestacin de servicios de inversin y
servicios no esenciales de inversin, que en y fuera de la bolsa de comercio de
instrumentos financieros, a la conclusin de las transacciones financieras
futuras, a los anlisis financieros, ya los cambios en el porcentaje de derechos
de voto por los accionistas de sociedades cotizadas. Los certificados de valores
en el sentido de la ley, ya sea o no representado por un certificado, son
acciones, que representan acciones, bonos, certificados de participacin en
beneficios-, las garantas, y otros valores que son comparables a las acciones
o bonos (seccin 2.1).

En cuanto al cumplimiento de particular inters es la vigilancia con informacin

privilegiada.
Conforme a la Ley est prohibido hacer uso de informacin privilegiada para la
compra o venta de valores con esta informacin de una cuenta propia o por
cuenta de un tercero, revelar o poner a disposicin informacin privilegiada a
un tercero sin la autoridad para hacerlo, o recomendar, sobre la base de
informacin privilegiada, que un tercero la compra o venta de valores con
informacin privilegiada, o inducir a otra a un tercero para hacerlo. La
divulgacin inmediata del pblico que se requiere de un emisor de instrumentos
financieros admitidos a negociacin en un mercado organizado en Alemania, o
para el que ha solicitado la admisin, en relacin con cualquier informacin
privilegiada que afecte directamente a ese emisor. Las personas que ejerzan
cargos directivos en un emisor de acciones estn obligados a notificar al emisor
ya la Autoridad de Supervisin (BaFin) de sus propias transacciones o de
instrumentos financieros basados en ellos, en particular, derivados, dentro de
los cinco das hbiles. Esto se aplica tambin a otras partes estrechamente
asociados con tales personas. En 01 de julio 2005, la nueva Ley de Valores el
folleto (Wertpapierprospektgesetz, WpPG) entr en vigor. Esta Ley aplica la UE
Directiva sobre prospectos (2003/71EC). Bajo la Ley de los emisores cuyos
Estado miembro de origen es Alemania y cuyos valores se negocian en un
mercado regulado deber proporcionar anualmente un documento que
contiene o se refiere a toda la informacin que han publicado o puesto a
disposicin del pblico durante los ltimos 12 meses.

Este documento cubre la divulgacin y las revelaciones acerca de las

relaciones de los consejeros, los requisitos de divulgacin en el caso de
cambios en el porcentaje de derechos de voto en las sociedades involucradas,
el aviso de las reuniones de los accionistas, los informes provisionales, las
notas de los pagos de dividendos, el aviso de emisin de nuevas acciones, los
estados financieros anuales e informes de gestin y los avisos requeridos bajo
leyes extranjera.9 Tambin en relacin con la nueva Ley de Valores actuales,
las empresas que implementan programas de sobre sus acciones deben
publicar un acta si el programa en cuestin prev una "oferta pblica de
valores". No hay obligacin de publicar un folleto (comunicado) cuando las
acciones estn admitidas en una negociacin en un mercado organizado o por
una empresa asociada con el significado de la AktG. Esto se aplica
especialmente a las de EE.UU. o grupos asiticos que ofrecen acciones de las
empresas con cotizacin en explotacin a los empleados de sus filiales
alemanas, que se negocian en el segmento de mercado abierto y de mercado
Alemn. Tambin el comercio en el mercado interno no es suficiente para
sustraer las obligaciones de los prospectos si los mercados en el espacio
econmico europeo se reconocen como mercados organizados. Las multas por
infraccin de las WpPG son hasta 500.000 euros.10

(C) ENTORNO CONTABLE Y FINANCIERO. Los principios de contabilidad

estn codificados en la Ley de Comercio de Alemania y han sido
histricamente dominadas por el principio de prudencia. Con la globalizacin de
los mercados de las capitales, el desarrollo ms reciente en materia de
contabilidad y las finanzas se debe a la evolucin del nivel europeo. Alemania
ha transformado la direccin del valor razonable sobre la reglamentacin (IAS),
y la Directiva de normas imperativas de modernizacin (Directiva 2003/51/CE)
a la legislacin nacional. Por lo tanto, todas las sociedades europeas han de
aplicar las normas internacionales de Informacin Financiera (IFRS) en sus
estados financieros consolidados para los perodos de informacin que
comiencen a partir del 1 de enero 2005.
El Comit Alemn de Normas Contables (GASC) desarrolla recomendaciones
sobre los principios aplicados en los estados financieros consolidados,
consultando al Ministerio de Justicia, representando a la Repblica Federal de
Alemania ante organismos internacionales de normalizacin, y trabaja junto con
la IASB y otros organismos de normalizacin. Las normas desarrolladas por el
GASC establecido en el DSR (Deutscher Standadisie rungsrat), formula
recomendaciones para la aplicacin de los principios de los estados financieros
consolidados, que, una vez aprobado por el Ministerio de Justicia, se
transforman en normas de contabilidad alemanas (Deutsche
Rechnungslegungstandards, DRS). El DRS complemento de las leyes
comerciales alemanas, pero no se les permite contradecir la ley actual.11
Con la promulgacin de KonTraG en 1998 (Gesetz zur Kontrolle und im
Transparenz Unternehmensbereich), se produjo un cambio en el sistema de
gobierno corporativo alemn hacia una mayor responsabilidad de la
administracin y el consejo de vigilancia. En primer lugar, los intentos de
mejorar las prcticas de gestin de los riesgos requieren la introduccin de un
sistema de monitoreo que identifique los riesgos que podran afectar a la
empresa en funcionamiento de las sociedades annimas. El consejo de
vigilancia tiene que verificar el uso eficaz de este sistema por la direccin, que
tiene que informar de cualquier riesgo identificado por el sistema de vigilancia
al consejo de vigilancia. F12 en segundo lugar, al igual que con la SOX, el
sistema de vigilancia est sujeta a una auditora externa regular. Con KonTraG
la legislatura se centr en la transparencia y el control. Esto condujo a un
cambio de paradigma en el sistema de gobernanza de las empresas alemanas
de un sistema orientado a los interesados hacia sistema orientado a los
accionistas.13
Un acontecimiento importante en la evolucin de la gobernanza empresarial
alemana hacia la mayor transparencia en la aplicacin del Cdigo Alemn de
Gobierno Corporativo. El TranPuG implementado 155 AktG que exige un
informe anual sobre el cumplimiento de los alemanes del cdigo sobre
Gobierno Corporativo.
Dentro de las recomendaciones del cdigo y sugerencias se exponen. El
cdigo de gobierno corporativo se sigue al principio de cumplir o explicar, lo
que significa que las desviaciones de recomendacin en el cdigo de gobierno
corporativo tiene que ser identificado, mientras que las desviaciones de
sugerencias no necesitan ser identificadas. La intencin es destacar a las
empresas que deciden no cumplir con sus principios y se basan en la presin
del poder pblico en lugar de sanciones formales para mejorar la gobernanza
de las empresas alemanas.
El consejo de supervisin (Aufsichtsrat) tiene que ser informado por el consejo
de administracin de administradores (Vorstand) de las desviaciones de los
objetivos que se nombraron anteriormente. Adems, el consejo de vigilancia
tiene que reunirse dos veces al ao. El consejo de vigilancia tiene que
examinar los estados financieros consolidados despus de una presentacin
realizada por los auditores externos sobre las conclusiones pertinentes durante
la auditora y ha de aprobar los estados financieros consolidados. El consejo de
vigilancia tiene que emitir un informe sobre la aprobacin de los estados
financieros consolidados. La ley comercial alemana fue cambiando al respeto
de un estado de flujos de efectivo y un informe sobre los movimientos de
capital son ahora parte de los estados financieros consolidados de todas las
sociedades cotizadas. Valoraciones de impuestos ya no son admisibles en los
estados financieros consolidados. El TransPuG hizo la auditora del sistema de
vigilancia establecido por la KonTraG obligatorio para todas las sociedades
cotizadas en la bolsa y no slo para las compaas que figuran en la misma.14
El BilReG (Bilanzrechtsreformgesetz) aument la independencia de los
auditores y de hecho las IFRS/IAS a las sociedades cotizadas. Adems, las
compaas que se negocian en un mercado regulado tienen que revelar los
honorarios correspondientes a sus auditores. 15 cuotas de inscripcin deben
ser declaradas por los servicios de auditora, control y servicios de certificacin,
servicios de impuestos, y otros servicios. La intencin de la legislacion es
aumentar la transparencia en lo que respecta a posibles conflictos de intereses
de los auditores externos.
Los instrumentos financieros derivados opcionales, futuros,, swaps y sus
valores razonables tienen que figurar en las notas en los estamentos
financieros.16 El BilReG tambin cambi el enfoque de los informe de gestin
centrados en los riesgos que tambin se centran en las posibilidades
inherentes al entorno de la empresa. La legislacin ha querido incrementar la
utilidad de decisiones de los informes de gestin que permitan a los inversores
a entender el negocio y no slo los financieros.
DRS en 15 aos presenta una estructura para el informe de gestin de los
estados financieros consolidados, lo que conducir a un anlisis ms uniformes
y comparables, la BilReG hace referencia explcita a DRS 15, que ha de
aplicarse para los perodos de informacin que comiencen despus del 31 de
diciembre 2004. DRS 15 enuncia los principios bsicos para el informe de
gestin:
Integridad (toda la informacin pertinente debe ser incluida)
Fiabilidad (informacin en el informe de gestin tiene que ser separado de los
estados financieros y de otra informacin empresarial)
La opinin del consejo de administracin
La concentracin en valores sostenibles (todos los hechos conocidos,
decisiones y factores que se han nombrado y que puedan afectar el valor futuro
de la empresa, segn la direccin) 17

El informe de gestin incluye los procedimientos de ejecucin del DPR y la

BAFin.18 El BilReG complementa la KonTraG, cuyo objetivo principal son los
riesgos.

Los mandatos de los perodos de informacin VorStOG que comiencen

despus del 31 de diciembre 2005, que modifique los miembros del consejo de
administracin se debe divulgar en una manera individual. La compensacin
tiene que ser por separado en basado en los componentes incumplidos. El
VorStOG es una reaccin de la legislatura, que transform en ley DCGK 4.2.4
ya que segn el legislador slo unas pocas empresas cumplen con DCGK 4.2.4
y divulgacin de la remuneracin de los miembros de sus consejos de
administracin. Sin embargo, la asamblea general puede optar por las
disposiciones de la VorstOG votando con una mayora mnima del 75 por
ciento.

D) ENTORNO DE AUDITORIA. Alemania se ha anticipado a la Octava

Directiva de la UE del 11 de octubre de 2005 (Directiva relativa a la auditora
legal de las cuentas anuales y las cuentas consolidadas), y estableci la
Comisin de Supervisin Auditor (Abschlusspr uferaufsichtkommission, APAK).
El APAK es responsable de la supervisin pblica en la Cmara Alemana de
Contadores Pblicos (spr Wirtschaft uferkammer , PTC) de 01 de enero 2005,
el da. El APAK es un sui generis, un cuerpo formado por personas sin
capacidad jurdica y supervisado por el Ministerio Federal de Economa y
Trabajo. Acta con independencia y sin ataduras a ninguna instruccin. 19 La
supervisin se lleva a cabo con respeto a las personas que tienen derecho a
realizar auditoras legales o que lo hacen de hecho sin que tenga derecho.
Segn el plan de trabajo de la Comisin de Supervisin de Auditores, En todas
las reas se realizar:
El examen y las pruebas de aptitud de los auditores externos.
Concesin de licencias a particulares y empresas, la revocacin de licencias y
el registro
Disciplina de supervisin
Garanta de calidad
Aprobacin de las normas profesionales

Se har especial hincapi en el control disciplinario y la calidad y su garantia.20

En el marco de supervisin, el APAK evala si la WPK cumple con sus
obligaciones segn lo establecido por la Ley de Contadores Pblicos en un
apropiado adecuado y de manera proporcional.21
La Cmara Alemana de Contadores Pblicos de ayuda a sus miembros en
todos los asuntos relacionados con los deberes profesionales. Mantiene un
registro profesional que contiene los datos profesionales de los miembros.
Ayuda a los tribunales, las autoridades pblicas, y los terceros interesados con
conocimientos tcnicos pertinentes y la experiencia previa a la solicitud. La
cmara tambin interviene cuando hay conflicto o desacuerdo entre los
miembros y sus clientes.

Junto con la oficina del jefe fiscal, la cmara se encarga de la supervisin de la

profesin. Es responsable de la aprobacin y registro de los contadores
pblicos y coordina y administra el sistema de garanta de calidad externa junto
con APAK y administra el examen profesional para los contadores pblicos.
El 21 de diciembre del 2004, la BilKoG (Bilanzkontrollgesetz) fue promulgada y
un procedimiento de ejecucin en dos fases se estableci.
A diferencia de los rganos de ejecucin en otros pases, el Grupo de
Aplicacin de Informacin Financiera (FREP) es un organismo privado que
acta de acuerdo con los Ministerios de Hacienda y Justicia, mientras que el
BaFin (Autoridad de Supervisin Financiera Federal) es un organismo federal.
El FREP prueba los estados financieros y administra el informe de gestin o los
ltimos estados financieros consolidados y el informe de gestin de las
sociedades cotizadas son conformes con los principios contables aplicables
generalmente aceptados (GAAP). La fase de ejecucin del procedimiento se
produce ya sea cuando no es una ocasin concreta, a peticin de la BaFin, o
por medio de muestras.El FREP coopera a nivel nacional con PTC y
APAK. Violaciones que vienen a la atencin de los PTC se comunican a la
FREP. El FREP coopera con las empresas de auditoras, mientras que el BaFin
hace cumplir su auditora con ayudas pblicas en caso de que la empresa no
coopere con la FREP. BaFin adems se hace cargo de FREP si la empresa
auditada no est de acuerdo con la conclusin de la FREP o si existe una duda
considerable respecto a la conclusin de la auditora de la FREP.
Con la promulgacin de la Directiva Octava del Parlamento Europeo y del
Consejo, el 17 de mayo de 2006, los cambios considerables en los prximos
dos aos sern necesarios. Algunos comentaristas comparan la Octava
Directiva al impacto de la legislacin SOX en Estados Unidos. Al igual que con
la SOX, hay un gran nfasis en la tica profesional (artculo 21), el refuerzo de
la independencia del auditor y la objetividad (artculo 22), determinacin de los
honorarios de auditora (artculo 25), garanta de calidad (artculo 29), la
investigacin y las sanciones (artculo 30), responsabilidad de los auditores
(artculo 31), y la supervisin pblica (artculos 32-34).

(E) PERSONAS Y PROCESOS. Los recientes acontecimientos en el

cumplimiento en Alemania han iniciado por una serie de escndalos financieros
como Holzmann o Flowtex. Alemania se centr en sus iniciativas de ley
descritas anteriormente en la optimizacin de las estructuras de gobierno
interior y exterior de las empresas. Esto ha sido apoyado por la Comisin
Cromme, que actualmente es el estndar establecido para el gobierno
corporativo. En 2001, la comisin gubernamental sobre la gobernanza
empresarial lo haba establecido, dirigido por el profesor Theodor Baum.
Posteriormente, la comisin Alemana de Gobierno Corporativo encabezada por
Gerhard Cromme, fue llamado a filas, se desarroll el cdigo alemn de
Gobierno Corporativo. La atencin se centr en superar la crtica por los
participantes de los mercados internacionales sobre el sistema de gobierno
corporativo alemn. Los puntos principales de la crtica tuvo que ver con la
transparencia, la independencia del consejo de supervisin, la independencia
de los auditores externos, y el descuido de los intereses de los accionistas.
Anexo 55.1 ofrece una visin general del reciente proceso de conformidad en
Alemania.
 55.2 CASO DE ESTUDIO: TRANSPARENCIA DE LAS COMPENSACIONES
DE EJECUTIVOS EN ALEMANIA

(a) INTRODUCCIN Y MARCO TERICO.

La transparencia de la remuneracin de los miembros del consejo de

administracin se ha convertido en un elemento central del sistema de gobierno
corporativo alemn. El cdigo Alemn de Gobierno Corporativo (GCGC) se
introdujo el 26 de febrero de 2002. En la primera versin del Cdigo, la
transparencia de la retribucin individual de los miembros del consejo de
administracin se formul como una sugerencia. Dada la revisin en mayo de
2003, este pasaje fue aumentado a una recomendacin. Como consecuencia,
las empresas se vieron obligadas a revelar sus desviaciones con respecto a
todas las recomendaciones (cumplir o explicar). Debido al hecho de que slo
una minora de todas las empresas que cotizan en bolsa sigui la
recomendacin de la GCGC, el Ministerio de Justicia present una ley el 3 de
agosto de 2005, que obligar a las empresas que cotizan en bolsa al informe
de la remuneracin de los miembros de la junta directiva, de forma individual.
Esta nueva normativa se aplicar para los estados financieros consolidados de
las empresas que se inician despus del 31 de diciembre de 2005.
Tradicional principal-agente (PA) suponen modelos que tanto los directores y
los agentes actan plenamente de forma racional slo en sus propios intereses.
Adems, ambas partes saben el uno del otro que ambas partes actuan
racionalmente y tambin estn conscientes de sus conflictos de intereses. La
solucin tcnica de un modelo tradicional de PA prev la creacin de un
contrato, cuando la parte fija de la compensacin es negativa, mientras que el
agente est autorizado a recibir el 100 por ciento de los beneficios de la
empresa como parte variable de la compensacin. La restriccin de
participacin asegura que la compensacin total para el agente es
marginalmente positiva. Esta disposicin asegura los agentes para firmar el
contrato (restriccin de participacin). Sin embargo, los modelos tradicionales
de PA no llegan a predecir cmo la transparencia de la indemnizacin de
compaeros de trabajo impactar en el esfuerzo. Puesto que cada agente
acta plenamente racional y se concentra slo en su propia cantidad, as como
la estructura de la compensacin, no hay diferencia entre s o no un agente
sabe de salarios de compaeros de trabajo. Transparencia o intra-
transparencia no importa.
En algunas contribuciones recientes a la literatura, se supone que los aspectos
de equidad tambin son importantes. Charness y Kuhn (2004) asumen en un
modelo con un titular y dos agentes cuando los agentes comparan sus niveles
de compensacin en un caso en que esta informacin es transparente. Cada
agente compara mutuamente si l / ella hizo un trato justo o injusto. El
resultado de esta comparacin se refleja en funcin de los esfuerzos de los
agentes de la siguiente manera: Ai = awi b + (wi: wj)
Por lo tanto, el nivel de esfuerzo (A) del agente i es una funcin de su propio
nivel salarial, as como de las diferencias salariales. En el caso de que el
salario del agente j es mayor que el nivel salarial de agente I (wj> wi), agente i
retendr el esfuerzo en comparacin con una situacin sin ningn tipo de
diferenciacin salarial. Charness y Kuhn (2004) muestran que la transparencia
disminuye el grado de diferenciacin salarial. Adems, se puede demostrar que
la suma de la compensacin por los dos agentes puede ser mayor en un
escenario transparente en comparacin con un escenario intra-transparente. El
proyecto de ley salario ms alto implica un aumento del costo, de manera que
le da beneficio de las disminuciones principales.
Charness y Kuhn (2004) tienen un punto de vista interno de la compaa. En
contraste con esto, Ezzamel y Watson (1998) tienen una visin externa al
analizar los efectos de la transparencia en el mercado de los ejecutivos
britnicos. Ellos analizan cmo influye la transparencia en comparaciones
salariales entre distintas empresas.
Argumentan que la transparencia permite calcular un nivel de salario promedio
para los ejecutivos. Comits de Compensacin utilizar esta informacin en sus
decisiones.
Esto no slo es vlido para el sistema britnico, sino tambin en consonancia
con el Cdigo Alemn de Gobierno Corporativo: Como se indica en el punto
4.2.2 GCGC, el consejo de supervisin debe, entre otras cosas, tenga en
cuenta "los resultados y las perspectivas de la empresa teniendo en cuenta a
las sociedades de pares. "
Ezzamel y Watson (1998) argumentan que es ms probable que los salarios
pagados ejecutivos "se incrementarn los salarios de los ejecutivos en exceso"
ajustado a la baja. Debido a esta asimetra, el nivel de salario promedio se
incrementar, dando lugar a nuevos ajustes en el tiempo. Ellos llaman a este
proceso el fenmeno de licitacin en marcha.

b) ESTADSTICA DESCRIPTIVA. Hasta 2004, 18 de las DAX-30 empresas

revelaron sus compensaciones a los ejecutivos sobre una base individual. Por
el ejercicio econmico de 2004 fue la primera vez que la mayora de las
compaas DAX-30 revel su compensacin ejecutiva sobre una base
individual.
En la figura 55.2 se compara la compensacin en efectivo de los otros
miembros del consejo de gestin con la compensacin de los directores
generales de ambas empresas. Podemos identificar dos extremos:
Por un lado, la compensacin de los ejecutivos de TUI AG tiene la ms alta
distincin: Dos miembros de la junta slo ganan el 36 por ciento de la
retribucin del consejero delegado, mientras un miembro de la junta gana el 64
por ciento de la remuneracin del CEO.
Por otra parte, Schering AG compensa sus miembros de la junta ejecutiva con
el 75 por ciento de la remuneracin del CEO. Dr. Katrin Dorrepaal, quien se
uni al consejo el 1 de septiembre de 2004, recibi slo el 25 por ciento, pero
esto fue en el examen del poco tiempo que haba servido en la junta.
 Notas

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______

1. Ver el Werder (2003, 7).

2. Ver el Werder (2003, 8).
3. Ver B ocking (2003, 253).
4. Ver Witt (2003, 122).
5. Vase Schmidt y Spindler (2000) en relacin con la dependencia de la
trayectoria de los sistemas de gobierno corporativo. Schmidt y Weiss (2003)
sealan que KonTraG ha contribuido a un cambio de paradigma de informacin
privilegiada para el control externo. Vase tambin ocking B (2003).
6. Ver Witt (2003, 78).
7. Ver Oetker (2003, 263).
8. Ver Oetker (2003, 264-267).
9. Ver Cleary Gottlieb (2006, 1-6).
10. Ver Nordhues (2006, 1).
11. Ver Baetge y Hagemeister (2003, 797-799).
12. Esto puede deducirse de lo 111 AktG, ver Gruson y Kubicek (2003, 395).
13. Ver Seibert (2003, 243).
14. Ver Pfitzer et al. (2006, 89-90).
15. Tenga en cuenta que las pequeas empresas de acuerdo con 267 (3) del
Cdigo de Comercio estn exentos.
16. Ver Pfitzer et al. (2006, 97).
17. Ver Pfitzer et al. (2006, 113-114).
18. Ver B ocking (2006, 3).
19. Ver APAK (2005a, 1).
20. Ver APAK (2005b, 1).
21. Ver APAK (2005a, 1).
22. Ver PTC (2006).
23. Ver DPR (2005, 2).
24. Ver DPR (2005, 7).
25. Ver Pfitzer et al. (2006, 151).
26. Ver Pfitzer et al. (2006, 285-297).
27. Ver PWC / BDI (2005, 14).
28. La informacin sobre la composicin y remuneracin de los ejecutivos se
encuentran en el punto 4.2, GCGC.
29. Ver G UTH et al. (2002).
30. Algunos autores utilizan el efecto de baja progresiva de este fenmeno.
Por ejemplo, el Cdigo Combinado contiene en la Seccin B.1.2 la siguiente
recomendacin con respecto a la poltica de remuneracin: Los comits de
remuneraciones debe decidir dnde colocar su empresa en relacin a otras
empresas. Ellos deben ser conscientes de lo que las empresas comparables
estn pagando y deben tener en cuenta el desempeo relativo. Pero deben
usar tales comparaciones con precaucin, teniendo en cuenta el riesgo que
puede resultar en un trinquete al alza de los niveles de remuneracin, sin la
correspondiente mejora en el rendimiento.
 REFERENCIAS

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______

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CAPITULO 56

LA ACTUAL Y FUTURO DE LOS ESTADOS

DEGOBIERNO CORPORATIVO Y CONTROL
EN LA INDIA

Sanjay Anand
El gobierno corporativo es la piedra angular del rendimiento de cuentas para
las empresas que cotizan en bolsa. El objetivo de las buenas prcticas de
gobierno corporativo es garantizar que los intereses de los accionistas de la
empresa pblica estn protegidos.
No fue sino hasta la dcada de 1990 que el gobierno empresarial empez a
contemplar en serio, una nueva era de negocios. Como la guerra fra haba
terminado y el nacimiento de Internet brindaba comercio a escala mundial con
la creacin de una aldea global. Desde entonces, muchos pases desarrollados
han alcanzado la cumbre sobre la gobernanza empresarial. A raz de los
graves escndalos en los que las empresas que cotizan en bolsa han
demostrado la mala gestin de los fondos empresariales y los problemas ticos
graves.

Los Estados Unidos ha establecido el estndar para la gobernanza empresarial

en la aplicacin de la Ley Sarbanes-Oxley en 2002. Este acto ha establecido
directrices estrictas sobre el sucesivo rendimiento de cuentas y presentacin de
informes del rgano de gobierno de sociedades con cotizacin oficial. Tambin
ha establecido estrictos y severos castigos para cualquier persona o empresa
que viole lo establecido por la ley. Si bien ha habido un esfuerzo por crear
controles sobre la gobernanza empresarial en la India, hasta hace poco
estaban muy lejos de las orientaciones presentadas en la Ley Sarbanes-Oxley
y la norma de un buen gobierno corporativo a escala mundial.

En la India, el gobierno corporativo se ha visto obstaculizado en gran medida

por el ambiente tico de las empresas que cotizan en bolsa. En otras palabras,
ha habido poco o nada con respecto al rendimiento de cuentas, y hasta hace
poco, no ha habido restricciones en el grado de independencia de la junta
directiva. Aunque sin duda dirigir ticamente empresas en la India es muy
complicado, Existe una comisin de vigilancia llamada N. Vittal, Comisario de
Vigilancia central en la India, que desempea un papel importante en
cuestiones de gobernanza empresarial en la India (2002), Esta indica que no
han sido lo suficientemente estrictas las sanciones para aquellos que no siguen
bien o decentemente las prcticas de gobierno corporativo.
Por lo tanto, a menos que el rgano de gobierno de una empresa sea tico,
que tan fcilmente podra ser tentado para dirigir la compaa por medios no
ticos. Si se encontrara que el castigo no es lo suficientemente grave como
para disuadirlo de dicha conducta en el futuro, Sin embargo, como se describe
en el estudio de los casos que se siguen, la exposicin al mercado global
fomenta un aumento de los niveles de gobierno corporativo en las empresas.

Es Vital seala tambin que mientras el gobierno corporativo no se centra solo

en la tica corporativa, sino que tambin es parte de la atmsfera tica de la
sociedad.

En otras palabras, puede ser muy sencillo para una empresa defender un
comportamiento sobre la base de lo que prevalece de la norma que es como en
el caso de la estafa Harshad Mehta.
En esta situacin afirm que la gestin de recibos bancarios ha sido
manipulada de forma compatible con la norma vigente. Los valores sociales
actuales pueden hacer algo aceptable, incluso cuando est claro que no es
tica, y la gestin debe ser capaz de resistir la presin social y la tentacin de
utilizar las normas sociales como una forma de administrar mal los fondos de la
empresa.

El Banco Mundial es una organizacin dedicada a ayudar a aliviar la pobreza

en todo el mundo, y considera que el buen gobierno corporativo y las medidas
de lucha contra la corrupcin son crticos para cumplir con esa finalidad. Estos
han estado monitoreando los indicadores de gobierno corporativo de los pases
miembros desde 1998 y han encontrado que la atmsfera del estado de
gobierno corporativo global de la India ha empeorado entre 1998 y 2004, ao
en que el artculo 49 (vase ms adelante) fue modificado (Banco Mundial
2006) (Vase la figura 5.1)

Los resultados de la investigacin del Banco Mundial indican que en cinco de

los seis indicadores de gobierno corporativo hechos en la inda en el 2004 dicen
que la india es ms pobre que en 1998. Slo en el mbito de la eficacia del
gobierno hubo una mejora, desde el percentil 50 al percentil 55.
Hubo una disminucin de la eficacia de los otros cinco indicadores: rendicin
de cuentas, estabilidad poltica, calidad regulatoria, estado de derecho y control
de la corrupcin.
Esto indica que la India no solo ha dejado de progresar en el mbito de la
gobernanza empresarial, sino que esta situacin ha ido empeorando
progresivamente en relacin con el estndar global, y en esta sociedad global
actual, la presente situacin slo obstaculizar el desarrollo econmico de la
India. Es interesante observar que, segn el mismo estudio, la India est a la
par de la media regional. Esto no presagia nada bueno para la gobernanza
empresarial en la regin del sur de Asia.
Mukherjee and Ghosh en su artculo, "Anlisis de Desempeo Corporativo y de
Gobierno de la India: Estudio de algunas industrias seleccionadas" (2004),

En resumen las principales debilidades en la estructura de gobierno corporativo

de la India es el nivel de autonoma de gestin que ha dado como resultado de
la incapacidad para crear un contrato completo entre el financiador
(accionistas) y la Administracin. Por lo tanto, hay tres reas clave en las que
generalmente surgen los problemas. Estas son:
1. Asignacin de Fondos
2. Mal desempeo de los administradores
3. Mala seleccin de los proyectos por la direccin
Segn Mukherjee y Ghosh, de la India, el principal problema deriva de la falta
de independencia del consejo administrativo.

Esto conduce a muchos problemas, porque los directores que no son

independientes no pueden tomar decisiones en beneficio de la empresa sino en
beneficio propio para los accionistas que estn por debajo. Aunque hoy da
existe una exigencia de garantizar la independencia de los administradores
(vase la clusula 49, la siguiente seccin), hay un suministro inadecuado de
los directores calificados que estn disponibles. Estos directores deben ser
altamente calificados para infundir confianza a los accionistas que necesitan
ser expertos en la materia para que puedan aportar algo de valor a la empresa
en lugar de simplemente estar presentes para oponerse a la gestin.

La conclusin es que el gobierno empresarial en la India est todava en sus

primeras etapas de desarrollo, pero que con modelos como la Ley Sarbanes-
Oxley y el Cdigo Cadbury de Gran Bretaa y la creacin y modificacin de la
clusula 49, pronto sern ms competitivos en el mercado global.

56.1 CLUSULA 49

Clusula 49 se une al acuerdo de venta que existe entre una sociedad que
cotiza en bolsa y cualquiera de las bolsas de valores de la India. Esta clusula
se ha puesto en marcha por la Junta del Mercado de Valores de la India (SEBI)
para garantizar el adecuado gobierno corporativo de las empresas de la India
(Patel 2006). Si bien la clusula 49 se estableci originalmente en el 2000, y
fue modificada en el 2004 para que quedara en consonancia con la Ley
Sarbanes-Oxley de los Estados Unidos con el fin de mejorar la empresa. Estas
prcticas de gobierno requeridas por las empresas y aseguran que estafas
como la de Harshad Mehta y la de Ketan Parikh no se vuelvan a repetir.

Cuando la clusula 49 se introdujo por primera vez al sector que cotiza en

bolsa, el objetivo de esta era establecer prcticas bsicas de gestin
empresarial en el sector corporativo de la India.

Estas prcticas incluyen:

Un nmero mnimo de consejeros independientes que se ha

especificado en la empresa.
El establecimiento de un comit de auditora, accionistas, quejas, crticas
y otras comisiones que son obligatorias.
Discusin de la Gestin y el Anlisis (MD & A) en el Informe de Gobierno
Corporativo Anual fueron declarados obligatorios la discriminacin de los
honorarios pagados a los directores no ejecutivos.
Se coloc un lmite en el nmero directores podran servir en los
comits.

Con la introduccin de la Sarbanes-Oxley Actin de 2002, SEB Examinaron la

clusula 49 y decidieron que no era lo suficientemente rigurosas. En 2004, una
versin modificada de la clusula 49 se introdujo con el fin de asegurar que se
trataba de un control lo suficientemente efectivo sobre la gobernanza
empresarial. Con estas modificaciones se hicieron reformas que fueron
obligatorios y recomendaciones que son voluntarias.

Las reformas obligatorias son las siguientes:

 Se Aclararon las normas de independencia de los consejeros. Esta
rigurosa legislacin se ha puesto en marcha dando un perodo de
reflexin de tres aos para cualquier miembro de cualquier empresa de
asesora incluidos los auditores, abogados, consultores y auditores
internos. SEBI tambin ha aclarado que los candidatos del gobierno en
las juntas no deben ser considerados independientes.

Aclarar y aumentar las responsabilidades de la junta directiva. La

clusula de revisin sirve para aumentar las responsabilidades de la
misma. La junta ahora es responsable de una supervisin mejorada
sobre sus filiales y del cumplimiento de las leyes de la empresa. El
consejo tambin evaluara la empresa en el marco gestin de riesgos,
para evaluar todas las operaciones significativas dentro de sus filiales,
as como evaluar las actas De todas las reuniones de la junta directiva, y
sobre el cumplimiento del el cdigo de conducta de la compaa.

Se consolida el predominio del comit de auditora en todas las

cuestiones que competen a control interno y a los informes financieros.
Ahora se requiere que todos los cambios en las polticas contables
deban ser revisados por el comit de auditora, como son los estados
financieros de sociedades filiales. El MD & A parte del informe anual,
que anteriormente era solo una responsabilidad de las juntas, ahora
debe ser evaluado y aceptado por el comit de auditora antes de ir a la
junta.

Aumento de la responsabilidad del CEO y CFO. Esta enmienda ha sido

inspirada por la Ley Sarbanes-Oxley. Ahora es obligatorio que el CEO y
CFO certifique a la Junta un mnimo de una vez por ao sobre
cuestiones relativas a la exactitud de la informacin financiera, la
evaluacin del diseo y el funcionamiento de los controles internos, la
divulgacin de cualquier cambio significativo en los controles internos, y
la divulgacin de los fraudes. En general es aceptado por la mayora de
los administradores de las empresas inversoras que estos requisitos
son fundamentales para acercarse las normas hindes a las del resto
del mundo.

Las recomendaciones de aplicacin voluntaria se esforzaran por:

Ayude a impartir formacin a los miembros de la junta.

Proporcionar una evaluacin de los directores no ejecutivos entre otras.
Proporcionar una evaluacin de los directores no ejecutivos
Proporcionar evaluaciones de desempeo por un grupo de directores El
Consiste en que todo el de la junta directiva, el director para no incluir la
que se evala
La pregunta sigue siendo, es la clusula 49 lo suficientemente rigurosas?. La
respuesta es la clusula 49 es probable que sea una fuerza de cambio dentro
de la comunidad empresarial, tomar tiempo para que puedan ponerse en
prctica en las empresas, especialmente aquellas que han cado muy por
debajo de normas adecuadas de gobierno corporativo, pero los resultados
colocaran a la India en el mapa como un competidor en el mercado global. La
adopcin de la Clusula 49 dar credibilidad a las empresas indias y ayudar a
estimular una nueva era de negocios en el pas.

56.2 EL SECTOR PBLICO

Las buenas prcticas de gobierno corporativo no slo son pertinentes para la

industria privada, tambin un punto crtico para el sector pblico. Hasta hace
poco, la actitud unos fue "En la India No necesitamos eso es para los otros
chicos, el gobierno corporativo a nivel pblico ha sido dirigida por una serie de
personas. En un informe titulado "Los primeros principios de Gobierno
Corporativo para Empresas Pblicas de la India" (2001), el Dr. Reddy YRK,
presidente de Yaga Consulting Pvt.. Ltd, sugiere que, si bien la estructura
general de gobierno corporativo que se ha presentado para las empresas
privadas es el adecuado cuando se considera el sector pblico, hay algunas
piezas importantes que faltan. En concreto, estos cdigos tienden a no
responder a las caractersticas especiales de los sistemas de control del
gobierno.
Hay tres factores que han influido en el nivel del buen gobierno corporativo, en
el mundo se han desarrollado lugares en que los mercados de capitales estn
vivos. Estos son:

1. El cambio en el control cuando alguna parte de una organizacin se

dispersa
2. El Informe en el Comit Cadbury
3. La previsin de que la eficiencia del mercado actuar como la solucin
definitiva para el comportamiento corporativo y el desempeo
Estos cdigos y principios estn creando en los pases en desarrollo una
comprensin y un deseo de la necesidad de un buen gobierno corporativo,
especialmente en pases en los que los mercados de capital se estn
expandiendo rpidamente. El problema radica en el hecho de que los sectores
comerciales de las economas en los pases en desarrollo no estn incluidos en
la red corporativa o de gobierno.
El sector pblico en la India incluye a cualquier organizacin en la que el
gobierno posea el 51 por ciento o ms del capital social. En 1996, la
Conferencia de Empresas Pblicas (SCOPE) en Nueva Delhi reconoci la
necesidad de garantizar la existencia de una estructura de gobierno corporativo
en un lugar que fuera adecuado para las instituciones pblicas. Estaba claro
que, aunque existan cdigos admirables como el Cdigo Cadbury y el Cdigo
de la Confederacin de Industrias Indias, no se hicieron debido a los problemas
especficos que existan en el gobierno corporativo de las organizaciones
pblicas en indias.
Mientras que el buen gobierno corporativo en el sector privado sin duda
ayudar a la economa de la India en otros pases en desarrollo puede ser an
ms crucial el sector pblico que muestra polticas de procedimientos de
gobierno ms apropiadas que el corporativo. Esto se debe a la correlacin que
existe entre el buen gobierno y el buen gobierno corporativo.
Lo que sigue es una versin abreviada de los primeros principios que establece
la del Dr. Reddy en su informe (Reddy 2001) Buena gobernanza corporativa a
nivel pblico, lleva consigo que el gobierno siga estos principios bsicos:

El gobierno debe revisar la situacin jurdica de todas las organizaciones

controladas por el, a fin de separar las actividades comerciales que
pueden llevar a cabo con empresa disciplinadas, Proporcionar
evaluaciones de desempeo por un grupo de funcionarios que Consiste
en que toda la junta directiva, incluido el director que se evaluada.

El gobierno debe elaborar una poltica global basada en el consenso de

la privatizacin, tanto de las empresas como en otras entidades, delinear
el mtodo de la desconexin, y el proceso de separacin a aquellos, que
seguirn siendo de propiedad estatal.

El gobierno debe dar directrices o polticas que indiquen en la actualidad

las condiciones bajo las cuales sern contingentes de una actividad del
sector privado bajo control estatal.

La ambigedad contina en el conjunto de objetivos de las empresas

pblicas y debe ser resuelto por el gobierno.

El gobierno debe separar su rol de la propiedad y dejar que las

empresas pblicas se regirn por la misma estructura de los controles
como el de cualquier otra compaa.

La asamblea Parlamentaria deberan limitarse a la interaccin con el

cuerpo de control y ejercer los derechos de propiedad del gobierno
sobre las empresas pblicas.

El gobierno debe evaluar y recapitalizar las empresas pblicas para

garantizar que el sobre costo de la carga social se haga bien en una sola
vez despus del ajuste de las subvenciones especiales y concesiones
otorgadas.
 Los derechos de propiedad del gobierno debe ser ejercido por los
organismos especializados que se crearn para tal efecto.
El rgano que ejerce los derechos de voto activamente estructurara,
creara, desarrollara y renovara la junta de gobierno, garantizando las
ms altas cualidades de liderazgo, espritu empresarial, integridad y el
juicio.

Los gobiernos deben garantizar que las personas que son o fueron
miembros del Parlamento o asambleas legislativas, sean excluidas de
ocupar puestos de presidente o que sean miembros del consejo de
direccin de una empresa pblica.

El perfil y las especificaciones del presidente del consejero delegado y

los miembros de las juntas directivas deben ser aprobados por el
consejo de direccin y los accionistas con antelacin travs de los
dictmenes tcnicos de los organismos externos.

Los puestos en las empresas pblicas tendrn que seguir los requisitos
obligatorios de la Ley de Sociedades Annimas y la normativa
burstil. Todas las empresas pblicas, otros deberan seguir las
siguientes CACG o principios de la OCDE.

Cada una de las empresas pblicas deben elaborar un manual de

procedimientos y formatos de buenas prcticas para los procesos de la
junta.

Las empresas pblicas deben garantizar que las personas elegidas para
su nombramiento como directores o bien estn debidamente acreditados
o sea formalmente capacitados en prcticas de gobierno corporativo.

Estudio de caso: infosys.

Infosys es una empresa que se ha destacado en la india en el mbito del
gobierno corporativo, y ha sido estudiada por un sin nmero de personas y
organizaciones por su compromiso con el buen gobierno corporativo y su xito
en esta rea, A menudo esta es usada como un modelo de estudio por otras
organizaciones en la India y en todo el mundo. La industria del software en la
India es una buena plataforma desde la que se explora el estado del gobierno
corporativo, como la India tiene una buena reputacin en la industria del
software, que es reconocida a escala global en TIC. Esto en contraste a otras
compaas en la India, que son menos propensas a tener una reputacin
positiva en todo el mundo (Khanna y Palepu 2001).

En esencia, Infosys quera ser capaz de competir en el mercado mundial, no

slo en el mbito de la clientela, sino tambin hacer parte de los talentosos de
los consorcios que estn disponibles a nivel mundial.
Tenan la motivacin para ser reconocidos y vieron lo que era necesario para
lograr este objetivo. Desde entonces se han convertido en una fuerza para
cambiar la atmsfera de gobierno corporativo en la India.

Por qu Infosys ha implementado una estrategia de buen gobierno

corporativo en un pas que est muy por detrs del estandar mundial?

La compaa tiene que decir:

Creemos que la gestin empresarial racional es crtica para mejorar y

conservar los inversores, y siempre tratamos de garantizar un buen rendimiento
manteniendo nuestras normas con integridad.
Nuestro Consejo ejerce sus responsabilidades fiduciarias en el ms amplio
sentido de la palabra. Siempre tratando de lograr las mejores prcticas de
gobierno corporativo internacional. Tambin tratar de aumentar el valor del
accionista a largo plazo y que en las decisiones tomadas se respeten los
derechos de las minoras en todos nuestros negocios.

El sistema de gobierno corporativo de Infosys se basa en una filosofa que

sigue los siguientes principios:

Satisfacer la ley no solo de letra sino tambin de espritu

Las normas de gobierno corporativo deben ir mas all de la ley
En caso de duda, Ser transparentes y mantener un alto grado de
divulgacin.
Hacer una distincin clara entre las conveniencias personales y los
recursos de la empresa.
Comunicar externamente, y en forma veraz, acerca de cmo la empresa
est funcionando internamente
Cumplir con las leyes en todos los pases en los que opera la empresa.
Tener una estructura empresarial sencilla y transparente impulsada
nicamente por las necesidades del negocio.
Gestin es el Patronato de capital de accionistas

Infosys destaca que el centro de su prctica de gobierno corporativo es la

administracin, que supervisa cmo la gestin sirve y protege los intereses a
largo plazo de todos los actores de la sociedad.

Dice lo siguiente:

Creemos que la participacin activa y bien informada de juntas independiente

es necesaria para garantizar los ms altos estndares de gobierno corporativo.
En la mayora de la Junta 9 de cada 16 son miembros independientes.
Adems, hemos nombrado un comit de auditora, que se compone de
directores independientes.
Es evidente que Infosys es el modelo a escala nacional y regional para la
gestin empresarial, y que ha demostrado su xito a escala mundial,
especialmente, con la integridad y la claridad de la gobernanza empresarial.

56.3 QUE LES DEPARA EL FUTURO:

Con la Clusula 49, el modelo que Infosys ofrece, a la India y al mundo un

futuro brillante en el rea de gobierno corporativo. El factor clave en la creacin
de un clima de gobernabilidad corporativa respetable con estrictos controles
sobre la rendicin de cuentas en el tiempo pertinente (Patel 2006). En concreto,
las empresas tendrn que luchar para cumplir con la clusula 49 en ciertas
reas.
Una de estas es la composicin del consejo de administracin. Las empresas
de la India tendrn que luchar para asegurarse de que tienen la composicin
adecuada de directores independientes y que se ajustan a las nuevas normas
establecidas para la definicin de trminos independientes. Como se mencion
anteriormente, el mayor obstculo es la falta de personas calificadas para servir
como consejeros.

La junta y los comits de auditora tambin tendrn que planificar

cuidadosamente sus programas para garantizar el cumplimiento, ya que hay
una serie de nuevas funciones que se han hecho su responsabilidad. Las
Juntas tienen ahora que identificar y examinar los reglamentos especficos que
existen en su regin y deben asegurarse que sus prcticas se ajustan a estas
leyes.
Las empresas tendrn dificultades para cumplir los plazos asignados en el
mbito de la gestin del riesgo.

Las empresas deben identificar los riesgos y crear planes para gestionar estos.
Tambin es claro que se necesita mucho trabajo dentro del sector pblico ya
que puede ser mucho ms crucial para la economa india que las empresas
pblicas operen sobre una estructura de gobierno corporativo solido, este
objetivo se puede lograr segun los principios establecidos por DR Reddy
(2001),

Con estas complicadas tareas frente a ellas, las empresas tanto pblicas como
privadas tienen un trabajo grande por delante, para garantizar el cumplimiento
de las nuevas leyes de gobierno corporativo, Las compaas indias reformaran
sus polticas de gobierno corporativo y se esforzaran por tomar decisiones de
negocio ms ticas y morales, con el fin de competir en el mercado global, y la
mayor parte de la administracin est de acuerdo en que esto no es slo
necesario, es sabio y justo haber seguido las polticas de gobierno corporativo.
 REFERENCIAS

Kaufmann, Daniel, Aart Kraay, and Massimo Mastruzzi. 2006. Governance

matters V: Governance indicators for 19962005. World Bank, July, 2007.
Khanna, Tarun, and Krishna Palepu. 2001. Governance in India and around the
globe. Harvard Business School Working Knowledge, December 10.
Mukherjee, Diganta, and Tejamoy Ghosh. 2004. An analysis of corporate
performance and governance in India: Study of some selected industries. Indian
Statistical Institute, Kolkata, India, June.
Patel, Manesh. 2006. Inside Clause 49. Express Computer , February 27.
www.expresscomputeronline.com.
Reddy, Y. R. K. 2001. The first principles of corporate governance for public
enterprises in India. Corporate Governance Commentary, December 11.
www.corpgov.net/forums/commentary/commentary.html.
Vittal, N. 2002. Issues in corporate governance in India. Fifth JRD Tata
Memorial Series.
World Bank. 2005. Six governance indicators for India. Governance and
AntiCorruption.
http://info.worldbank.org/governance/kkz2005/sc chart.asp.
CAPITULO 57

GOBIERNO CORPORATIVO DE INDIAS: El

CUMPLIMIENTO CONTRA VALOR AADIDO
Sanjay Anand, C. V. Baxi, C. L. Bansal

57.1 ANTECEDENTES
57,2 LEY DE SOCIEDADES DE 1.956
57.3 MINISTERIO DE RELACIONES EMPRESARIALES
57.4 GARANTAS Y LOS CONTRATOS (REGULACIN), DE 1956
57.5 VALORES Y JUNTA DE CAMBIO DE LA INDIA
(SEBI) LEY DE 1992.
57.6 Depositantes Ley de 1996
57.7 NORMAS DE CONTABILIDAD
57.8 LISTADO DE ACUERDOS DE LA SEBI 2000
57.9 GNESIS DE LA CLUSULA 49
57.10 REQUISITOS OBLIGATORIOS
(A) Clausula 49(I) (A): Junta de composicin
(B) La clusula 49 (I) (B): retribucin de los consejeros
no ejecutivos y revelaciones.
(C) La clusula 49 (I) (C): Comisiones del Consejo.
(D) Reuniones de la Junta
(E) clusula 49 (i) (d): cdigo de conducta
(F) la clusula 49 (ii): comisin de auditora.
(I) La clusula 49 (VI)
(H) Clusula 49 (V): Certificacin por el CEO / CFO
(I) La clusula 49 (VI)
(I) Informe de Gobierno Corporativo
Gobernabilidad
(Ii) Evaluacin
 57.1 ANTECEDENTES

Estos son algunos de los factores que caracterizan el gobierno corporativo

Indio: La evolucin de las polticas control y regulacin de las industrias en las
empresas, la creacin de las autoridades reguladoras de la banca, los seguros
y los mercados financieros, el establecimiento de la Comisin de Competencia
de la India (que pretende atenuar los Monopolios y Prcticas Restrictivas de
Comercio (MRTP) y la Junta de Reconstruccin Industrial y Financiera (BIFR));
las enmiendas de la Ley de Sociedades de 1956 introdujeron en 2003, un
nmero significativo de empresas por la falta de activismo llevadas a cabo, la
falta relativa de la propiedad nica participacin minoritaria; papel relativamente
pasivo de los inversores institucionales; sistema dbil aplicacin de la ley;
multiplicidad de instituciones que participan en la regulacin del sector
empresarial y los mercados financieros; cuestiones crticas de la planificacin
de la sucesin y el aumento relativo de la situacin y el papel de los
profesionales no familiares en el negocio de propiedad familiar, la cuestin de
la viabilidad del sistema de bolsa descentralizada; capitalizacin relativamente
bajo de los empresas de la India, y la necesidad de autonoma en las juntas
directivas de las empresas pblicas.
Pero incluso con estas limitaciones, es alentador observar que hay pocos
ejemplos de las mejores prcticas de gobierno corporativo en la India, como
Infosys, Tata el grupo de empresas, Wipro Technologies, ICICI Bank, HDFC
Bank, y varios otros que han demostrado liderazgo bordo en tomar la iniciativa
en el fortalecimiento del debido proceso de la Junta de Gobierno.
Encomiendas especficas de la compaa ley 1956 introducida en 2003; la falta
de activismo accionista; nmero significativo de empresas estrechamente
llevadas a cabo; la relativa falta de una sola minora parte de la propiedad;
papel relativamente pasivo de los inversionistas institucionales; sistema de
aplicacin de ley dbil; multiplicidad de instituciones que participan en la
regulacin del sector empresarial y los mercados financieros; las cuestiones
crticas de la sucesin la planificacin y el aumento relativo de la situacin y el
papel de los profesionales no familiares en el negocio de propiedad familiar; la
cuestin de la viabilidad de ventas descentralizadas y el sistema de
intercambio; relativamente baja capitalizacin de las compaas en India; y la
necesidad de autonoma de las juntas de las empresas pblicas. Pero incluso
con estas limitaciones es alentador notar que hay pocos ejemplos de buenas
prcticas de gobierno corporativo en India como Infosys, la Tata grupo de
compaas, WIPRO tecnologas, banco ICICI, banco HDFC, y muchos otros
que han demostrado liderazgo en el consejo tomando la iniciativa en el
fortalecimiento del debido proceso de la junta de gobierno.

Pero incluso con estas limitaciones, es alentador observar que hay unos pocos
ejemplos de las buenas prcticas de gobierno corporativo en la India, como lo
son Infosys, Tata groups companies, Wipro Technologies, ICICI Bank, HDFC
Bank, y varios otros que han demostrado liderazgo en el fortalecimiento de la
Junta de Directiva.
La India cuenta con cerca de 7.000.000 empresas que estn registradas y slo
alrededor de 9.500 empresas cotizan en las bolsas de valores de la India. La
capitalizacin del mercado total ha sido de alrededor de un 25 por ciento del
producto interno bruto (PIB) en los aos ms recientes, el porcentaje del PIB ha
aumentado de manera significativa. Un porcentaje relativamente ms elevado
se explica por las empresas de propiedad estatal en el sector petrolero y de
gas natural. El marco jurdico aplicable a las empresas se compone de:
Ley de Sociedades de 1956 (con 24 enmiendas hasta 2004), el ministerio de
Asuntos Empresariales, La Junta de sociedades de Derecho, La Junta de la
Bolsa de Valores de la India en virtud de la Ley SEBI, los Valores y Contratos
(regulacin) de 1956, la imposicin de la Ley de 1996, y la Ley de Integracin
Centroamericana (SICA), de 1985, entre otros. Recientemente, las dos
agencias nacionales de clasificacin por nivel han evaluado la calidad de la
gobernanza empresarial en la India (Servicios de crdito RatingInformation de
la India Limited (CRISIL) y de la Informacin de Inversiones y agencia de
crdito de la India Limited (ICRA)).
La Bolsa de Valores de Mumbai (EEB) y la Bolsa Nacional de Valores (NSE)
son las dos principales bolsas de la India. La situacin de mando y control ha
obligado el crecimiento del sector empresarial. A falta de un mercado de
capitales desarrollados las instituciones financieras proporcionan a la industria,
capital a largo plazo. El sistema de directores nominados fue desarrollado
como una estrategia para el seguimiento de la gestin de las empresas. Los
directores nominados en los aos 1980 y 1990 podran haber desempeado un
papel activo en dirigir y controlar el contenido y el proceso de consejo de
gobierno, sin embargo, no fueron muy efectivos a la vista de la relativa falta de
conocimientos tcnicos necesarios a nivel del consejo, y tambin que se vieron
limitados por las juntas CEO-dominado en los negocios como propiedad
familiar, adems, haba conflictos de intereses, dado que los directores que se
haban nominado, para salvaguardar los intereses de las instituciones
financieras as como velar por los intereses de las empresas y los accionistas.
A mediados de la dcada de 1980 la cartera de las sociedades enfermas
aument significativamente y el gobierno en virtud del SICA 1986 introdujo un
mecanismo cuasi-judicial llamado BIFR para la evolucin de las medidas
adecuadas de rehabilitacin y de recuperacin. Debido a las deficiencias del
mercado han surgido varias limitaciones institucionales, y las perspectivas de
rehabilitacin han perdido un considerable valor para los accionistas. Las juntas
corporativas, en general, han estado dominados por los directores generales
que han sido escogidos en lugares demogrficamente similares creando as un
CEO de junta dbil.
 57.2 LEY DE SOCIEDADES DE 1956

La Ley de sociedades de 1956 es una de las ms amplias, y quizs la ms

larga de documentos jurdicos con respecto a la empresa en el mundo. La Ley
es administrada por el Ministerio de Asuntos Empresariales del Gobierno de la
India. La ley establece normas y procedimientos sobre actividades de las
empresas tales como: constitucin de una sociedad, la asignacin,
administracin, junta general de accionistas, el mantenimiento de cuentas y
otros libros, investigacin, inspeccin y liquidacin, entre otros. Adems,
algunos aspectos crticos de la comisin de gobierno, como la composicin de
la junta, la estructura del comit, los distintos comits, atribuciones de la Junta,
la declaracin de responsabilidad, los directores, el tope en el nmero de
cargos directivos y los miembros del comit, y la remuneracin de los
directores que estn cubiertos por disposiciones de la ley. La Ley ha sido
modificada 24 veces desde 1956 para reflejar el paisaje corporativo cambiante.

57.3 MINISTERIO DE RELACIONES EMPRESARIALES

El Ministerio de Asuntos de la empresa tambin administra el Instituto de

Contadores Pblicos de la India (ICAI), creando un acta de Ley en 1950, y el
Instituto de Contadores de costos y Obras (ICWAI) de 1950. El derecho de
sociedades sirve como tribunales a las juntas de las empresas en la India. El
Instituto de Secretarios de la empresa en la India es la fuente de
abastecimiento de los secretarios de empresa cualificada en la India.

57.4 GARANTAS Y LOS CONTRATOS (REGULACIN), DE 1956

Los Valores y Contratos (reglamentacin) de 1956 regulan la expedicin de

diversos tipos de ttulos adems de definir los parmetros de conducta para las
bolsas de valores y su competencia.

57.5 VALORES Y JUNTA DE CAMBIO DE LA INDIA (SEBI) LEY DE 1992.

En 1992 la Junta de la Bolsa de Valores de la India (SEBI) fue creada en virtud

de una Ley del Parlamento que proporciona un marco de conducta de las
empresas. El gobierno de India estableci el SEBI como regulador del mercado
de capitales independientes. Una de las tareas del SEBI es la proteccin de los
inversores; otras de las tareas son la promocin y regulacin de los mercados
de valores y tambin controlar la conducta de los intermediarios del mercado.
Debido a los escndalos corporativos en las ltimas dcadas del siglo XX, el
SEBI y el Ministerio de Hacienda nombr a un nmero de cada grupo de
trabajo para sugerir una manera de mejorar la gobernanza corporativa, el
primer cdigo formal fue emitido por el CII de 1998, seguido por el Comit de
Birla 2000, el Comit Narayan Murthy 2003, el Comit Naresh Chandra de
2002, y JJ Comit Irani 2005. El RBI ha constituido en el ao 2002 grupos de
asesoramiento como parte de la Comisin Permanente de Normas
Internacionales y cdigos financieros (Ganguli Comisin). Estos comits han
adoptado cdigos de gobierno corporativo desarrollado por (y desde) el Comit
Cadbury (Reino Unido 1992) y las de los otros pases, sobre todo de los
Estados Unidos, Canad, Australia y Europa, entre otros. Adems, las
instituciones multilaterales como el Banco Mundial, la Organizacin para la
Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE), el Fondo Monetario
Internacional (FMI), el Banco Asitico de Desarrollo (BAD), y otros han
formalizado tambin cdigos genricos de gobierno empresarial, que pueden
ser adoptados con algunas modificaciones en todos los pases del mundo.

57.6 DEPSITOS DE TRABAJO DE 1996

La Ley de Deposito de 1996 estableci depositar y proporcionar un marco para

la desmaterializacin de las acciones.

57.7 NORMAS DE CONTABILIDAD

Las normas contables requieren preparaciones de estados financieros y de un

marco poltico global. Para las empresas son normas que se recomiendan por
el Instituto de Contadores Pblicos de la India y son prescritas por el gobierno
central, en consulta con el Comit Nacional asesor sobre normas de
contabilidad constituida bajo la Seccin 210 A (1). Las normas de contabilidad
de la India se derivan de las Normas Internacionales de Contabilidad. Las
empresas indias que han recaudado fondos en los mercados de EE.UU, son
requeridos por las regulaciones de la Securities and Exchange Comisin, para
interpretar sus estados financieros conforme a los EE.UU. Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP) o para preparar la conciliacin
que refleja la diferencia entre los hindes GAAP y los PCGA de los Estados
Unidos.

57.8 LISTADO DE ACUERDO DE LA SEBI 2000

La clusula 49 del Contrato de venta, se incorpor en 2001 para las empresas

que figuran en la EEB y las nuevas empresas con un capital de desembolso de
30 millones de rupias (EE.UU. $ 660 000) o con un patrimonio neto de 250
millones de rupias (EE.UU. $ 5,5 millones) en cualquier momento en los ltimos
cinco aos. Algunas revisiones en la clusula 49 se propusieron en 2003, pero
en realidad no fueron introducidas durante el perodo. En el perodo post-
liberalizacin, la atencin se centr en las reformas orientadas al mercado y
mejorar la competitividad de la industria india. Dado que las recomendaciones
de los comits de SEBI y otras fuerzas de trabajo en la India, ha habido un
cierto debate sobre el papel de directores independientes. En la clusula 49, el
Contrato de venta ha sido revisado en 2004 y, posteriormente, a principios de
2006. La cotizacin de las empresas y sus valores estn obligados a cumplir
con varias clusulas del acuerdo de venta con el fin de seguir figurando en las
bolsas de valores. La clusula 49 establece un marco especfico de normas de
conducta de las empresas con el fin de iniciar y sostener los ms altos
estndares de gobierno corporativo. Adems, las empresas en los sectores
como la banca, los seguros y las finanzas estn sujetos a normas y
reglamentos que figuran en las legislaciones especficas de vez en cuando.

57.9 GNESIS DE CLUSULA 49

El SEBI en la India ha puesto en marcha varias medidas para fortalecer el

marco legal para la racionalizacin del funcionamiento de las bolsas de valores,
los emisores de valores e intermediarios en cuestin. Basndose en las
recomendaciones de la Kumar Birla Managalm Comit de 1999, el SEBI
introdujo la clusula 49 y las bolsas de valores estn obligadas a incorporar la
clusula 49 en relacin con el gobierno empresarial en el Acuerdo de venta a
partir del ejercicio 2003. Posteriormente, sobre la base de las recomendaciones
del Comit de Naresh Chandra de 2002 y el informe del Comit Narayan
Murthy, la clusula 49 se revis en 2004 y diciembre de 2005.
La clusula de revisin se aplica a todas las empresas que vendan sus ttulos
por primera vez. Las empresas existentes que cumplan con lo dispuesto en de
la clusula anterior estn sujetos a dos disposiciones de la clausula 49:
obligatorias y no obligatorias. Las disposiciones no obligatorias son ms un
conjunto de directrices que se proporciona a las empresas que van a iniciar un
proceso de autorregulacin de comportamiento. La clusula 49 se refiere a los
aspectos especficos del gobierno corporativo, como la composicin del
directorio, estructura de la junta, y revelaciones, entre otros.

57.10 REQUISITOS OBLIGATORIOS

Una visin general de los requisitos obligatorios, junto con implicaciones

especficas para las empresas.
(A) Clausula 49(I)(A):Junta de composicin

Esta disposicin se refiere a dos temas muy crticos con el gobierno

corporativo, la primera es la dualidad CEO, una situacin en donde el
 papel y la posicin del presidente y el consejero delegado se combinan,
el consejo estar compuesto por un mnimo del 50 por ciento de los
consejeros independientes, mientras que en el caso de la no dualidad la
Junta tendr un mnimo de un tercio de los consejeros independientes.
La definicin de consejeros independientes es adoptada con el fin de
tener unos directores ms genricos y ejercer la profesin en todo el
mundo. La definicin de consejeros independientes incluye los
siguientes requisitos:

- No tener ninguna relacin pecuniaria con la empresa ni con sus

directores, promotores de la alta direccin, o su sociedad de cartera,
filiales o asociados
- No estar relacionado con los promotores o personas que ocupan
puestos de gestin a nivel del consejo o de un nivel por debajo del
nivel de la junta
- No haber sido un ejecutivo de la empresa durante los ltimos tres
aos
- No tener una participacin sustancial en las acciones de la compaa
es decir que no exceda 2 por ciento acciones
- La tenencia de los consejeros independientes no podr exceder de
un total de nueve aos (tres perodos)

(B) La clusula 49 (I) (B): retribucin de los consejeros no ejecutivos y

revelaciones.

La remuneracin de los directores no ejecutivos ser determinada por el

Consejo de Administracin antes de su aprobacin por los accionistas en
la junta general. La resolucin de los accionistas debe especificar el
lmite en el nmero de acciones que se pueden conceder a los directores
independientes. En cuanto a las tasas de intereses, si los mismos estn
dentro de los lmites establecidos segn lo establecido por la Ley de
Sociedades de 1956, previa aprobacin de los accionistas es necesaria.
La responsabilidad de la administracin de acciones de los empleados y
rgimen de las directrices del plan de adquisicin de 1995 debe ser
confiada a un comit de compensacin.

(C) La clusula 49 (I) (C): Comisiones del Consejo.

En virtud del artculo 291 de la Ley de Sociedades de 1956 la Junta

Directiva puede delegar algunas de sus competencias a sus propios
comits. Clusula 49, sin embargo, prohbe a un director ser el
presidente de empresas pblicas que figuren o no cotizan en bolsa. A
efectos de estos lmites, slo el comit de auditora y comits de quejas
de los accionistas ser tenido en cuenta. Cada director debe presentar
anualmente informacin sobre la posicin antes citada.
(D) Reuniones de la Junta:

De acuerdo con la Ley de Sociedades de 1956 y la clusula 49 no hay

disposiciones sobre el nmero mnimo de reuniones del consejo.

(E) clusula 49 (i) (d): cdigo de conducta.

En el modelo de la Seccin 406 de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002

(EE.UU.), las juntas de la India estn obligadas a adoptar su propio
cdigo de conducta para los miembros de la junta, la administracin
superior, los niveles de debajo del director ejecutivo y los jefes
funcionales. El cumplimiento de dicho cdigo debe ser confirmado por el
Director General mediante declaracin que incluir el informe anual, y en
caso de faltar el informe debe contener las razones del incumplimiento.

(F) la clusula 49 (ii): comisin de auditora.

Las sociedades cotizadas tienen la obligacin de crear un comit de

vigilancia compuesto de un mnimo de tres directores, por lo menos dos
tercios de sus miembros deben ser consejeros independientes. Al
menos uno de los miembros debe tener conocimientos de contabilidad
relacionados con la gestin financiera. Tal experiencia pude ser en
trminos de finanzas o contabilidad, o estar o haber sido un CEO, CFO,
o alto directivo de otros con responsabilidad financiera. La comisin
estar dirigida por un consejero independiente. El presidente de la
comisin debe estar presente en la Asamblea General (AGM). El Comit
podr invitar a altos ejecutivos a las reuniones o podr reunirse sin ellos.
Seccin 292 (A) establece la obligatoriedad para el director financiero y
director de auditora interna para participar en las reuniones, pero estos
funcionarios no tienen derecho a votar. La Comisin deber reunirse por
lo menos cuatro veces al ao, y la diferencia de tiempo entre dos
reuniones no ser superior a cuatro meses. Las competencias del
comit de auditora bajo la Seccin 292 A (7) de la Ley de Sociedades
de 1956 y la clusula 49 son tambin similares. Estas competencias se
extienden a la investigacin de cualquier tema o actividad prevista en la
disposicin o que entre, en el pliego de condiciones planteadas por la
Junta. El Comit tendr pleno acceso a todos los registros, solicitar
informacin a cualquier empleado, y / o obtener un dictamen jurdico
externo. Las funciones del comit de auditora son las siguientes:
adecuacin de las funciones de auditora internas, una revisin de los
estados financieros, cambios en polticas contables, o en las reglas, las
revelaciones y las cualificaciones en los proyectos de informes de
auditora; adecuacin del sistema de control interno, el examen del
mecanismo de alerta, entre otros. El comit tiene la facultad de
 nombrar, reemplazar y eliminar los auditores y determinar los
honorarios de auditora.
(G) Divulgacin.
La transparencia en el cierre es el componente ms crucial de la
gobernanza empresarial. Algunas de las consideraciones importantes
son: gastos de revelaciones "no debe ser prohibitivo, sino que no debe
comprometer la posicin competitiva de la empresa, y las revelaciones
deben ser hechas con referencia. En particular, la divulgaciones de las
transacciones de las partes vinculadas, el tratamiento contable, la
gestin del riesgo, la utilizacin de los fondos, la remuneracin, la
discusin de gestin e informe de anlisis, la divulgacin de la alta
direccin, y revelaciones de los directores en particular, entre otros, son
muy importantes para un proceso eficaz de gestin empresarial
(H) la clusula 49 (V): certificacin por CEO / CFO
El CEO y CFO deben presentar afirmaciones sobre revisin de estados
financieros y estados de flujo de caja.
(I) La clusula 49 (VI)
(i) Informe de Gobierno Corporativo.
Las sociedades cotizadas debern incluir en el informe anual un informe de
cumplimiento del gobierno corporativo.
(ii) Evaluacin.
Hay temas crticos en la iniciacin de las reformas en materia de gobierno
corporativo, como: la multiplicidad de los reguladores, la disuasin inadecuada,
la falta de armonizacin de los distintos textos legislativos, una boxticking o
mentalidad de gestin de la empresa, y una dependencia excesiva de los
consejeros independientes para mejorar el proceso de gobierno corporativo,
entre otros. Uno de los problemas ms crticos es el reclutamiento y seleccin
de los consejeros independientes, hay una restriccin de la oferta y tambin
una ausencia de infraestructura de los problemas de agencia en las relaciones
tripartitas entre los accionistas, junta directiva y la alta direccin que son a
menudo agravados por la actitud dominante de los promotores, sobre todo en
empresas familiares. En el caso de los que figuran en las empresas pblicas
indias, la agencia de contratacin no ha tomado medidas suficientes para
seleccionar un nmero adecuado de consejeros independientes, y en muchos
casos los directores no ejecutivos son los nominados para los ministerios de
control, se realiza auditora a todos los miembros de la junta, que es contraria a
las directrices SEBI. Adems, el punto de discusin en el panorama
empresarial emergente en la India es si la legislacin y la regulacin excesiva
de las empresas estn haciendo un cumplimiento ms reorientado frente a la
gobernanza orientada.
La restriccin financiera afecta negativamente a la composicin y el
funcionamiento de las comisiones del consejo. Un comit de compensacin no
es obligatorio, pero segn el cuadro XVIII de la Ley de Sociedades de 1956, la
formacin de ese comit en empresas deficitarias es obligatoria. Teniendo en
cuenta el gran nmero de empresas de la India, no es posible tener un solo
organismo para mantener un marco de ejecucin, pero sin duda mejora la
armonizacin de las normas y el propsito del cumplimiento que recorre un
largo camino para mejorar la confianza de los inversores en el proceso y el
contenido de gobierno corporativo.
Tambin es imposible determinar si un nmero significativo de empresas han
evolucionado incluso con un titulo del comit de auditora. Es responsabilidad
del comit de auditora asegurarse de que exista un titulo que se respete. En
algunos casos, tambin hay cuestiones de las relaciones entre las firmas de
auditora y las empresas que necesitan ser resueltas por la Junta.
Pese a diversas modificaciones en la Ley de Sociedades en 2003 y la revisin
de la clusula 49 es necesario que se revisen algunas de las clusulas no
obligatorias tales como: separacin de las funciones de director general y el
presidente, comit de compensacin, quejas de la junta de accionistas sobre la
tica, y el Comit de Nombramientos. Un nmero significativo de empresas
siguen sin comits, y en ese contexto las limitaciones actuales de las prcticas
de gobierno corporativo en la India no tienen como sostener el valor del
accionista.
La modificacin del marco jurdico y normativo por s solo no puede crear una
mentalidad de valor. Por supuesto, es necesario que las empresas cumplan
con las disposiciones legales y reglamentarias, pero el paso ms crucial es que
una vez indiquen de qu manera especfica pueden ser alentados y motivados
para ir ms all de una orientacin de cumplimiento. Es una perspectiva ms
amplia de la evolucin de los mercados financieros y sistemas de negocios que
contribuirn a perfeccionar el proceso de gobierno corporativo y el contenido en
el largo plazo. Uno de los retos es crear un clima de inversin en la que no hay
temor de ejecutor, sino un cierto grado de respeto y consideracin, y esto slo
puede hacerse mediante la elaboracin de una poltica pblica adecuada para
la gestin empresarial.
La modificacin del marco jurdico y normativo por s solo no puede crear una
mentalidad frente al valor. Por supuesto, es necesario que las compaas
cumplan con las disposiciones jurdicas y normativas, pero el paso ms
importante es, una vez que las compaas cumplan de manera especfica con
lo que puede ser alentado y motivado para ir ms all de una orientacin de
cumplimiento; una perspectiva ms amplia de la evolucin de los mercados
financieros y sistemas de negocios que contribuirn hacia el ajuste del proceso
de gobierno corporativo y el contenido a largo plazo. Uno de los retos es crear
un clima de inversin en el cual no hay temor del ejecutor pero un cierto grado
de respeto y consideracin; y esto puede ser hecho solo por evolucionar una
apropiada poltica pblica para un gobierno empresarial.
 REFERENCIAS

Desirable corporate governance: A code of confederation of Indian industry.

April 1998.
Report of SEBI (Securities and Exchange Board of India) committee on
corporate governance. February 8, 2003.
Report of the advisory group on corporate governance, standing committee on
international financial standards and codes (RBI) March 2001.
Report of the committee (Kumar Mangalam Birla) on corporate governance.
May 7, 1999.
Report of the committee on regulation of private companies and partnership,
Naresh Chandra
Committee-II (Ministry of Finance and Company Affairs). July 2003.
Report of the joint committee on stock market scams and matters relating
thereto. Vol. 1. December 2002.
Report of the Naresh Chandra (Ministry of Finance and Company Affairs) on
corporate audit and governance. December 23, 2002.
Report of the RBI advisory group on securities market regulation. 2000.
Report of the task force on corporate excellence through governance
(Department of Company Affairs). November 20, 2000. Sarbanes-Oxley Act of
2002. January 2002.
Sithapathy, V., and Ramadevi R. Iyer. 2006. Corporate governance: Practice
and procedures. n.p.:Taxman and Allied Services Pvt. Ltd.
World Bank. 2004. Report on the observance of standards and codes (ROSC):
Corporate governance country assessmentIndia. April 2004.
CAPITULO 58

GOBIERNO CORPORATIVO: UNA VISIN

GENERAL SOBRE EL CASO ITALIANO
Marco Venturini, Francesca Bevilacqua

58.1 INTRODUCCIN
(A) el modelo capitalista italiano
(B) La evolucin de la gobernanza empresarial en Italia
58.2 EL PUNTO DE VISTA INSTITUCIONAL
(A) la gobernanza empresarial en S.p.As
(B) la gobernanza empresarial en S.r.ls
58.3 EL PUNTO DE VISTA DE GESTIN
58.4 CONCLUSIN
NOTAS
REFERENCIAS

58.1 INTRODUCCIN

Los recientes escndalos financieros en Italia, como Parmalat, Cirio, y Telecom

han dado lugar a una atencin cada vez mayor sobre la gobernanza
empresarial, el sistema de normas y prcticas destinadas a garantizar las
actividades en cuanto a la eficiencia, efectividad y tica de las empresas.
Como consecuencia, los intereses generados por el rea de gobernabilidad
corporativa han llevado a la necesidad de un sistema ms adecuado y
exhaustivo de las leyes y los controles.
En este captulo tratamos de analizar el modelo capitalista italiano, la evolucin
de la gobernanza de las empresas dentro de este escenario, y la legislacin
vigente en Italia
(a)El modelo italiano capitalista.
Una encuesta realizada por la Banca d'Italia en 2001 muestra que las
empresas ms representativas en el modelo capitalista italiano son pequeas y
medianas empresas, en las que el propietario, accionista, y el gerente son a
menudo la misma persona. Incluso si este tipo de empresas, con su estructura
jurdica simplificada, es el ms comn y caracterstico en el modelo capitalista
italiano, hay una gran variedad de estructuras empresariales entre los que
encontramos:

Pequeas y medianas empresas familiares

Las empresas pequeas y medianas que se organizaron, agruparon y
se localizaron en reas particulares
Grandes grupos controlados por una familia o por coaliciones de
accionistas
Los grandes lazos de empresas o grupos controlados por el gobierno y
autoridades locales
Las cooperativas y grupos de empresas
Las sucursales de empresas multinacionales
En este contexto se observa una falta de empresas pblicas (tpico de las
relaciones anglosajonas en el capitalismo), y una mezcla de grupos financieros
e industriales (tpico en Alemania y en modelos japoneses), y que tambin son
caractersticos a otra gran parte de pases industrializados.

Las investigaciones realizadas por Assolombarda y la Universidad Bocconi

(2000) tambin confirma que la mayora de las empresas italianas tienen
estructuras jurdicas compuestas de unos pocos accionistas (familias, grupos
multinacionales, los gobiernos, o autoridades locales), que son capaces de
influir en la administracin. La investigacin tambin revela que las empresas
controladas por las instituciones financieras o de seguros son menos comunes.
Desde la segunda mitad de la dcada de 1990, dejaron de invertir en
negocios de familias grandes por causa del proceso de privatizacin
promovido por el gobierno, han estado preparando el terreno para una
presencia cada vez mayor de empresas pblicas. Como consecuencia de esta
tendencia y de los recientes escndalos financieros, hay que prestar ms
atencin a las cuestiones de gobierno corporativo de los polticos, as como los
gestores e inversores institucionales.
(b) La evolucin del gobierno corporativo en Italia
En el gobierno pasado, las empresas concibieron el sistema de normas para
regular el principal agente de conflictos, mientras que hoy en da es
ampliamente aceptado, que la tarea principal es proteger a todos los actores de
las conductas oportunistas de la direccin, y dar apoyo a la creacin de valor a
largo plazo.
El gobierno corporativo en un amplio y complejo debate, defini: Podemos
tratar de organizar un marco, teniendo en cuenta el papel de gobierno
corporativo desde dos puntos de vista: uno institucional (que afecta a todos los
factores externos de la empresa) y una gestin (que se refiere a las
operaciones internas).
Desde el punto de vista institucional, la gestin empresarial se concibe como
un conjunto de normas para las instituciones, y procedimientos externos a la
empresa destinada a proteger a los inversores de comportamientos
oportunistas por parte de los propietarios y gerentes, y para garantizar un
rendimiento adecuado de sus inversiones. Desde el punto de vista gerencial, la
gestin empresarial se centra en los procedimientos de gestin a travs del
cual organiza y gestiona los recursos empresariales, que influyen en el proceso
de creacin de valor.

58.2 EL PUNTO DE VISTA INSTITUCIONAL

Segn la ley italiana dos principales tipos de empresas pueden incorporarse:

SpA (Societ per Azioni ) y Srl (Societ `a` a un responsabilit limitata).

SpA (Cdigo Civil, Seccin 2325 y ss.) Es la forma normal para las grandes
empresas (sociedades annimas). Una SpA pueda estar enumerada en la
Bolsa italiana, aunque la mayora no lo estn. Sin embarg, es necesario para
que una empresa SpA pueda figurar en ella.

S.r.l (Cdigo Civil, Seccin 2472 y ss.) En la prctica corresponde a una

sociedad de responsabilidad limitada. Es el tipo de estructura que se adapta
ms a las pequeas y medianas empresas donde se requiere de la
responsabilidad limitada. Este es por mucho el tipo ms comn de la empresa
utilizada por los empresarios italianos y ms frecuentemente elegidos por las
empresas matrices extranjeras, para la creacin de sus filiales en Italia.

(a) Gobernanza corporativa en s.p.as.

 La estructura tradicional de las empresas italianas se basa en una
distincin clara entre las diferentes funciones asignadas a tres
cuerpos diferentes:

1. Junta general de accionistas, que es responsable de la aprobacin

del balance, el nombramiento de directores, y la determinacin de la
remuneracin de los consejeros y de las cuentas de los auditores.

2. Administracin, un rgano que puede ser representado por un

administrador nico o por un consejo de administracin y est a
cargo de la gestin.

3. Junta de auditores, vigilan el cumplimiento de la direccin de la

empresa con la ley y los estatutos, en el respeto por la gestin de las
normas de administracin de empresas, as como sobre la adecuada
organizacin de la empresa y la contabilidad real. De acuerdo con la
reforma, los auditores de la empresa ya no controlan la contabilidad
de dicha, esta funcin est exclusivamente confiada a los auditores
externos.

La reforma ha introducido dos alternativas de gestin y sistemas de control

recomendadas por el Reglamento de Consejo de la UE sobre la Sociedad
Europea.

Los Estatutos Sociales de fecha 08 de octubre 2001:

El sistema dualista (s. ff 2409. Del Cdigo Civil), derivado del alemn /
experiencia francesa, prev lo siguiente:

o Un consejo de administracin, que tiene el mismo tipo de

responsabilidades que las que se atribuyen a la junta de directores

o Un consejo de vigilancia de espectro ms amplio, que las de los

auditores legales, incluye entre sus tareas el nombramiento y la
revocacin de mandato de los miembros del consejo de administracin,
y aprobacin de las cuentas de la empresa.

El consejo de vigilancia est habilitado exclusivamente para promover acciones

de responsabilidad contra los miembros del consejo de administracin. En
consecuencia, en una empresa dirigida de acuerdo con este sistema de dos
niveles, las funciones de la junta de accionistas se limitan a designar y revocar
los miembros del consejo de vigilancia.

De acuerdo con el sistema monista (art. 2409 y ff. Cdigo Civil), apoyndose en
la experiencia Ingls, la direccin est a cargo de un consejo ordinario de
administracin (por lo menos una tercera parte de estos directores deben ser
independientes), mientras que la supervisin se atribuye por el consejo de un
comit de control de gestin (sus miembros son elegidos entre los consejeros
independientes).
El nmero de miembros de estos comits est determinado por la junta. En las
empresas se hacen recurriendo a los mercados de capital, el comit debe estar
constituido por no menos de tres miembros.
(B) la gobernanza empresarial en S.r.ls.
La opinin del legislador es, un S.r.l. y debe ser una herramienta muy flexible
en las manos de los accionistas. De acuerdo con esta estructura flexible, la
entidad gestora de un Srl puede ser libremente determinada por los accionistas
mediante el recurso a algunas soluciones alternativas:

Un administrador nico
Una mesa de administracin colectiva en calidad de un comit,
presidido por un presidente y un director general
Un consejo de administracin, no acta como un comit, formado por
una pluralidad de socios con los mismos poderes
De la Supervisin de las cuentas se encargar a un consejo de auditores de
un nico auditor, nicamente cuando el capital de la empresa excede en ms
de 120.000 o cuando el volumen de negocios o del tamao de un Srl est ms
all de un cierto umbral determinado por la ley.
Una importante contribucin a la identificacin de los elementos fundamentales
para establecer una gestin empresarial eficaz fue la de 1996 "Proyecto de
Gobierno Corporativo para Italia."
Su funcin era adaptar el Informe estadounidense COSO (Comit de
Organizaciones Patrocinadoras, 1992) sobre el control interno y examinar ms
a fondo las funciones, responsabilidades y procesos de los diversos actores
(accionistas, directivos, organismos supervisores, las empresas de auditora
externa, y otros las partes interesadas).
Muchos de los problemas que plantea el proyecto se resolvieron luego a travs
de la reforma introducida por la ley Draghi sobre la gobernanza empresarial,
que entr en vigor en 1998, mientras que ciertos principios de gobierno
corporativo se han declarado en legislacin subordinada, en particular por los
reglamentos de ejecucin emitida por Consob (Commissione Nazionale per le
Societ e la Borsa: Comit de Supervisin de las sociedades cotizadas en la
bolsa).
Una contribucin adicional y fundamental en el contexto italiano fue el Cdigo
de Conducta para las sociedades cotizadas, publicado en octubre de 1999 por
Borsa Italiana SpA y tambin conocido como el Cdigo Preda.

58.3 EL PUNTO DE VISTA DE GESTIN

La nueva normativa italiana da gran importancia a los controles internos, un

centro de coordinacin del Cdigo de Conducta, que establece que "el sistema
de control interno se encarga de la tarea de comprobar el cumplimiento efectivo
de los procedimientos internos de funcionamiento y administrativas adoptadas
para garantizar una gestin eficiente y para identificar, prevenir y limitar, en la
medida de lo posible, los riesgos financieros y operativos y el fraude a
expensas de la compaa. "
De esta manera, el Cdigo de Conducta subraya que los procedimientos de
control interno que representan una parte integral de los procedimientos
corporativos y, como tales, forman parte de la estructura organizacional.
(Vase la figura 58.1.)
A fin de comprender mejor la evolucin de los procedimientos de control interno
es til examinar las principales diferencias entre lo tradicional y el enfoque
moderno de control interno:

Poltica y comunicacin de los objetivos. Desde el punto de vista

tradicional, el objetivo principal es demostrar el cumplimiento con un
coste mnimo en un contexto caracterizado por una falta de cultura de
control en todos los niveles. En contraste, el enfoque moderno se basa
en la identificacin de riesgos y controles que son fundamentales para la
gestin empresarial. En este contexto, la cultura de control expresa el
estilo de la compaa y la filosofa interna y tiene un mbito principal que
debe ser dado a conocer a todos los niveles de la organizacin.
 Rendicin de cuentas. En el enfoque tradicional de las
responsabilidades se asignan sobre la base de los sistemas rgidos, que
no suelen ser cambiados con el tiempo y no hay conocimiento de las
responsabilidades asignadas a las reas de negocio. En la concepcin
moderna, los roles y las responsabilidades se asignan sobre la base de
la definicin de objetivos. Cada individuo debe ser claro en cuanto a su
responsabilidad
ponsabilidad y su implicacin en la consecucin de los objetivos de
negocio. Bsicamente para el enfoque moderno es la claridad en la
definicin de la comunicacin y las funciones en todos los niveles.

Evaluacin y planificacin de riesgos. Se caracteriza por la identificacin

de riesgos slo en situaciones sensibles y la planificacin y proceso de
evaluacin del riesgo se limita a la alta gerencia.
El enfoque moderno se caracteriza por un proceso de identificacin y
evaluacin de los riesgos, y amenazas de manera significativa, el
objetivo empresarial de la junta directiva es definir la filosofa, pero el
proceso se propaga a travs de la organizacin. La identificacin de los
objetivos a evaluar conduce a la empresa a todos los posibles riesgos
relacionados
dos con ella.
Capacidad. El enfoque tradicional se basa en estudios inflexibles y un
escaso seguimiento para identificar los recursos dentro de la
organizacin, el conocimiento y el aprendizaje sobre gestin de riesgos y
problemas de control se limitan a unas
u pocas personas.
 El enfoque moderno de planificacin de estudios hace hincapi en que
los procesos respondan a las necesidades internas de la compaa, la
optimizacin de los recursos de gestin en toda la organizacin, y la
creacin de un entorno propicio para la formacin y el aprendizaje de los
riesgos y problemas de control.

proceso de revisin general. En el enfoque tradicional, la administracin

del consejo desde su pasivo punto de vista de control interno asegura
que el sistema se ajusta a los requisitos de la legislacin pertinente, los
informes de auditora interna estn preparados para acontecimientos
extraordinarios, y las finanzas y la funcin de administracin est a
cargo de los sistemas de internos control. El enfoque moderno de la
junta directiva o comit de auditora desde el punto de vista de control
interno debe ser activo.
El desarrollo de los proceso de seguimiento continuo son inherentes a
las operaciones de negocio, proporcionando a la administracin informes
peridicos sobre el estado del sistema de control interno. La alta
direccin apoya activamente las actividades de control.

Estas comparaciones muestran la evolucin del concepto de control en la

gestin empresarial y demuestra lo importante que es en un contexto de
cambio continuo en la organizacin y las condiciones de negocio: en Italia, Ley
231/01 ha representado un paso fundamental, ya que obliga a la empresa a
adoptar un sistema de control interno (modello di organizzazione, gestione e
controllo) y la introduccin de un comit de supervisin (Organismo di
vigilanza).

Cuando la ley fue introducida en 2001, se refera nicamente a los delitos

contra el sector pblico, mientras que en la actualidad se refiere a los delitos
contra cualquier tipo de empresa (abuso del mercado, violaciones individuales,
etc.) Las sanciones principales previstos en la Ley se pueden clasificar en dos
tipos principales: las sanciones de efectivo e inhabilitacin. Estas sanciones
slo se producen si la empresa no puede demostrar que un sistema de control
interno se ha aplicado y que se ha adoptado un comit de supervisin.

58.4 CONCLUSIN

El gobierno corporativo ha generado gran inters en los ltimos aos, con

especial atencin a la esfera de la proteccin social, como se ha hecho entre
los grandes grupos italianos, que aprovechar la oportunidad para proteger a las
partes interesadas y para crear valor agregado para ellos a travs de una
buena gestin empresarial de gobierno. Muchos esfuerzos se han hecho por el
gobierno italiano y las autoridades del mercado con el fin de promover y aplicar
las buenas prcticas de las leyes. Estos esfuerzos sin duda han representado
un paso significativo para hacer que la situacin italiana cada vez ms
comparable con la competitividad en el contexto internacional.
Esto es slo el primer pas de un proceso que todava tiene que demostrar su
eficacia. Por tanto, slo unas pocas empresas han adoptado sistemas
modernos de control interno. Pocos han desarrollado una cultura de
transparencia y cumplimiento, y los recientes escndalos financieros, como
Telecom, han demostrado que todava queda mucho por hacer.
 REFERENCIAS

Albet, Josep., Guida pratica alla corporate governance. Egea., Aegean Press,
2006.
Atti del convegno. Donne e governance. Governance Consultino, Milano,
October 2006.
Banca dItalia. 2001, http://www.bancaditalia.it/.
Il Sole 24 Ore, Universit` a Bocconi. 2006. Corporate governance,
management.
KPMG Audit. 2001. Corporate governance in Italy: A practical guidance to
internal control.826 Ch. 58 Corporate Governance: An Overview on the Italian
Case
La Rocca, Maurizio. 2005. Manager e Azionisti: Evidenze empiriche e problemi
aperti nella
prospettiva della corporate governance. SDA Bocconi, Economia e
Management.
Zattoni, A., and D. Ravasi. 1998. Assetto proprietario, sistemi di governo e
processi di decisione
strategica nelle imprese con controllo di coalizione. In G. Airoldi and G.
Forestieri (a cura
di), Corporate governance: Analisi e prospettive del caso italiano. Milano: Etas
Libri.
CAPITULO 59

LA GUA HACIA CUMPLIMENTO GLOBAL: EL

CAPITULO NACIONAL-JAPN
Kouji Yamamoto

59.1 INTRODUCCIN

Despus de la crisis llamada la burbuja econmica en 1992, el gobierno

japons impuls la economa japonesa liberalizando las reglamentaciones y la
reforma del sistema fiscal. Estos cambios llevaron a las empresas a cambiar
sus estilos de negocios y tratar de expandir sus mercados, lo que dio lugar a
una intensa competencia. Las empresas fueron, y siguen siendo, obligadas a
competir por su supervivencia. Debido a este estresante ambiente de negocios,
la administracin puede naturalmente ver su cumplimento como un problema
ms. Sin embargo, a pesar de que hay muchas dificultades asociadas con ella,
el cumplimiento es de vital importancia para la futura estabilidad de las
empresas en todo el mundo.
El cumplimiento no slo significa obedecer las leyes o seguir el reglamento de
una empresa, Tambin significa seguir el cdigo tico que cada empresa
impone a s misma. A pesar del inters mostrado en cumplimento ao tras ao,
la mayora de las juntas de directores y funcionarios de la empresa an no han
tomado medidas concretas y eficaces para hacer efectivo su cumplimiento.
Sin embargo, los cambios recientes en la ley de las corporaciones japonesas
han delineado claramente las responsabilidades legales de las juntas de
directores y funcionarios de la empresa en el rea de su cumplimiento. Estos
recientes cambios tambin especifican que el mtodo requerido legalmente
para alcanzar el cumplimiento es el control interno. El control interno se define
como un proceso, gestionado por la junta directiva de una organizacin,
gerencia, y dems personal, que est diseado para proporcionar una
seguridad razonable de una organizacin y tener la capacidad para alcanzar
cuatro objetivos:
1. Operaciones eficaces y eficientes
2. Informacin financiera confiable
3. Cumplimento con aplicacin de leyes y regulaciones
4. Proteccin
Hay seis componentes del control interno que trabajan juntos para permitir a
una empresa lograr el cumplimiento. Estos seis componentes son: control del
medio ambiente, evaluacin de riesgos, actividades de control, informacin y
comunicacin, monitoreo, y la utilizacin de las TI (tecnologas de la
informacin).1
La gerencia primero debe determinar el nivel deseado de control interno
basado en la cantidad de riesgo que est dispuesto a aceptar. Luego se debe
evaluar el estado actual de los seis componentes de control interno dentro de
su empresa. Por ltimo, si cualquiera de estos componentes es insuficiente o
inexistente, la gerencia debe realizar los cambios necesarios para garantizar
que todos los seis componentes se encuentran en su lugar y funcionando
correctamente, segn lo dictado por el nivel deseado de control interno.

59.2 ACTUAL ESTADO REGULATORIO DEL CUMPLIMENTO NORMATIVO

(a) MEDIO AMBIENTE POLTICO Y CULTURAL. El gobierno japons ha

comenzado a hacer frente a muchos casos de fraude financiero (que ser
discutido ms adelante) y ha introducido algunas leyes relativas al
cumplimiento. Estos cambios eran necesarios para elevar el nivel de
cumplimiento de las empresas japonesas y ha recibido un gran apoyo poltico.
Los japoneses son muy trabajadores y la cultura japonesa tiene altibajos. Un
vez una norma es implementada, esta ser seguida. Sin embargo, la mayora
de las leyes se establecen bajo ideas bsicas, sin ninguna orientacin concreta
sobre la forma de aplicarlas en el mundo real. Por lo tanto, la mayora de las
empresas japonesas estn a la espera de ver qu suceder despus.

(b) MEDIO AMBIENTE LEGAL. En Japn, dos nuevas leyes importantes

entraron en vigor en el 2006. Una es la nueva Ley Corporativa y la otra es la ley
de Instrumentos Financieros e Intercambio. La nueva Ley Corporativa fue
reorganizada a partir de la antigua Ley de Comercio que fue establecida en
1899 y se baso en la Ley de Comercio Alemn. El objetivo de la nueva Ley de
Comercio es regular las transacciones comerciales y dar equilibrio al conflicto
de intereses de acreedores y accionistas.
La Ley de Instrumentos Financieros e Intercambio fue establecida por la
reorganizacin de la Ley de Mercado de Valores, basada en la ley del acto
Mercado de Valores (1933, 1934) en los Estados Unidos. El objetivo de la Ley
de Instrumentos Financieros e Intercambio es controlar la emisin y
negociacin de instrumentos financieros y proteger a los inversionistas. Debido
a esta amplia reorganizacin, la contabilidad de las empresas japonesas es un
hibrido de las teoras contables alemanas y estadounidenses.

(i)Nueva Ley Corporativa. La nueva Ley Corporativa, que entr en vigor

el 1 de mayo, 2006, requiere que la junta directiva de la compaa asuma la
responsabilidad para el desarrollo primario y la aplicacin del control
interno. La gerencia tiene la obligacin de introducir y utilizar el control
interno para lograr el cumplimiento. Este control interno incluye los cuatro
objetivos incluidos en la pgina anterior, y es ms amplio que la idea del
control interno cubierta por la ley de Instrumentos Financieros e
Intercambio, que se ocupa slo de la informacin financiera fiable. La
gerencia debe proceder con cuidado porque la nueva Ley Corporativa no se
refiere especficamente al esquema del nivel necesario de control interno de
una empresa. Debido a que todas las empresas son diferentes, el nivel de
control interno, por supuesto, difiere de una compaa a otra. La gerencia
debe garantizar que la empresa adecuo un control interno apto y en su
lugar, porque si se produce algn problema debido a la insuficiencia de
control interno, el consejo de administracin podra ser vulnerable a la
accin legal.

(ii) Informacin Financiera Fraudulenta. Como se dijo anteriormente,

despus del colapso de la burbuja econmica, las empresas se vieron
obligadas a competir por su supervivencia. La participacin recproca2 se
desanim y la realineacin corporativa fue promovida. Como consecuencia,
muchos casos de fraude financiero ocurrieron. En un caso, Seibu Railway
Co., Ltd.3 la deliberada inexactitud en el porcentaje de sus acciones en
poder de Kokudo Planificacin Co., Ltd, la empresa matriz. Si Seibu Railway
hubiera informado el porcentaje correcto, habra sido retirado de la lista de
la Bolsa de Valores de Tokio.
En otro caso, Kanebo, Ltd., 4 tom ventaja de la vaga consolidacin de
criterios as como de la combinacin de reglas de negocios que no estaban
bien desarrolladas. Kanebo no consolido intencionalmente 15 empresas con
dficit y fusiono tres empresas que tenan una propiedad de poco valor
para compensar las ganancias de otra compaa fusionada. Kanebo
tambin vendi inventarios muertos a los puntos de distribucin por una
operacin de insercin al final del ao fiscal. Adems, Kanebo prorrog los
gastos de publicidad y los costos de promocin de ventas en siguiente ao
con el fin de exagerar las ganancias y las ventas por 200 billones de yenes
de 1999 a 2003.
En el caso ms reciente, Livedoor Co., Ltd.5 estos manipulaban los precios
de sus acciones a travs de transacciones fraudulentas y desinformacin.
Livedoor vendi sus acciones a un alto precio mediante el uso de las
asociaciones empresariales y reconoci esto mas como una ganancia que
como una transaccin de capital.
Como demuestran estos ejemplos, a causa de Pactos fraudulentos o
anulacin inadecuada de los controles internos de gestin, se dan errores
significativos debido a errores o fraudes que no se previnieron o detectaron
de manera oportuna. Para evitar actos fraudulentos, era necesario que el
gobierno japons tomara en consideracin medidas ms eficaces, tales
como la introduccin de severas sanciones penales o la adopcin de un
enfoque de auditora estricta a fin de descubrir los casos de fraude. En
Japn, algunas mesas directivas y funcionarios de la corporacin tienen
todava una comprensin superficial de la importancia del control interno y
 de cumplimiento, debido principalmente a la ausencia de severas sanciones
penales.

(iii) Ley de Instrumentos Financieros e Intercambio. La Ley de

Instrumentos Financieros e Intercambio consta de tres etapas, las dos
primeras son de significativa importancia. La primera etapa, que abarca
cambios en la severidad de las sanciones penales, entr en vigor a partir
del 04 de julio de 2006, el endurecimiento de los reglamentos sobre los
informes financieros fraudulentos, la desinformacin y manipulacin de
precio de las acciones. Se prev un mximo de 10 aos de prisin o una
multa de hasta 10 millones de yenes o ambas, pero las sanciones an no
son tan graves como las sanciones en los Estados Unidos.
La segunda etapa, que entrar en vigor el 1 de abril de 2008, que requerir
una gestin del gerente, incluido el director ejecutivo (CEO), director de
operaciones (COO), y director financiero (CFO) para evaluar el control
interno de la empresa sobre los informes financieros. Tambin requiere que
el CEO de la empresa elabore el informe de la Gerencia segn el Control
Interno a travs del Informacin Financiera basado en los resultados de
esta evaluacin. Adems, los contadores pblicos certificados (CPA) son
necesarios para auditar el informe de Gerencia sobre el control interno
segn el informe financiero preparado por el CEO.

(C) CONTABILIDAD/MEDIO AMBIENTE DE LAS FINANZAS.

(i) Antecedentes: En la dcada de 1990, Japn GAAP (prcticas
contables generalmente aceptadas) fueron por casi 30 aos los principios
de contabilidad generalmente aceptados en los Estados Unidos (PCGA de
EE.UU.). A fin de alcanzar un pas libre, justo, y con un mercado financiero
abierto, el gobierno japons decidi elevar el nivel de Japn GAAP con la
introduccin de nuevas leyes contables. Algunos de estos tratados de
acuerdo con la asignacin tributaria, estado de flujo de efectivo,
instrumentos financieros, pensiones, mala contabilidad, y combinacin de
negocios. En Japn, esta fue referida como el "Big Bang" de la contabilidad.

(ii) Japn GAAP: Actualmente en Japn, adems de Japn GAAP, las tres
principales leyes que tienen un efecto sobre las prcticas de contabilidad
japonesa. Estos son la nueva Ley Corporativa (antes la Ley de comercio), la
Ley de Instrumentos Financieros e Intercambio (antigua Ley de Seguridad y
Cambio), y la Ley del Impuesto sobre las Sociedades.
El artculo 193 de la Ley de Instrumentos Financieros e Intercambio requiere
una sociedad cotizada en la bolsa para presentar informes financieros a la
Agencia de Servicios Financieros como se indica en Japn GAAP. El artculo
432 de la nueva Ley Corporativa requiere preparacin de informes financieros
por parte de la empresa, segn se indica en Japn GAAP, para la aprobacin
de los accionistas. Sin embargo, debido a la naturaleza global de los negocios
de hoy en da, la empresa debe reconocer otras normas internacionales de
contabilidad, lo que provoca el problema de la convergencia.

(iii) Convergencia. Japn se enfrenta al problema de la convergencia entre

Japn GAAP, Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF), y U.S
GAAP. Desarrollar y revisar las normas contables ms rpidas y eficaces,
autoridad sobre los estndares de contabilidad fue transferido a la Junta de
Normas de Contabilidad del Japn (ASBJ) del Consejo Empresarial de
Contabilidad y el Instituto Japons de Contadores Pblicos Certificados
(JICPA). El ASBJ ha celebrado ms de 100 sesiones sobre las nuevas normas
de contabilidad y ha publicado ms de 30 nuevas normas de contabilidad que
se ocupan de los problemas de convergencia, as como los ajustes previstos en
la nueva Ley Corporativa. Algunas de estas nuevas normas son de Declaracin
Partes Vinculadas, inventarios, y los ingresos para TI.

(iv) Efectos de la Ley de Impuestos a las Corporaciones. La Ley del

Impuesto a las Corporaciones exige a cualquier empresa calcular sus ingresos
pasivos en funcin del beneficio final con la aprobacin de los accionistas.
Como resultado, esta y las dems normas que la Ley del Impuesto a las
Corporaciones se esbozan en tener un efecto en las polticas contables que las
empresas adoptan, como el mtodo de depreciacin, vida til y valor residual,
en la preparacin de informes financieros requeridos por la nueva Ley
Corporativa y la Ley de los Instrumentos Financieros e Intercambio.

(d) MEDIO DE LA AUDITORIA. En Japn, la antigua Ley de Comercio se

refiere al Sistema de Auditoria (similar al sistema del gobierno alemn) en la
que los CEO -auditores designados, bajo la autoridad del consejo de directivos,
auditan las acciones de los directores y administradores. Sin embargo, en el
caso de las grandes empresas, 6 los CPAs requirieron las auditorias de las
funciones contables de la compaa. Los CEO- auditores designados
requirieron la evaluacin de la validez de los CPAs auditados, adems de las
funciones de auditora de la gerencia y el funcionamiento de la empresa. La
nueva Ley Corporativa que heredo a la antigua Ley de Comercio contiene el
mismo sistema. Adems en el caso de una corporacin cotizada en la bolsa, la
Ley de instrumentos financieros e Intercambio requiere las CPAs para auditar
la informacin financiera de la empresa.

(i) Problemas con el CEO- Nombramiento de los Auditores de

Sistemas. Bajor el CEO- Nombramiento de Auditores de Sistemas, hay un
conflicto de inters para la mayor parte de los auditores, porque es difcil para
ellos la imparcialidad en la auditoria del CEO y la junta directiva. Ellos no son
independientes. Los auditores tienen que estar facultados segn los cambios
en la antigua Ley de Comercio, pero todava es difcil decir que los Auditores de
Sistemas funcionan bien. As, en 2002, la antigua Ley de Comercio fue
modificada para introducir la Comisin de Auditora de Sistema (Sistema de
gobierno de tipo americano), que permite a una empresa grande a elegir entre
la Auditora de Sistemas y la Comisin de Auditora de Sistema. Al elegir, la
gerencia debe determinar qu sistema se adapta mejor a su empresa, teniendo
en cuenta su propio entorno corporativo.

(ii) Problemas con el Sistema de Auditora CPA. Ahora ms que nunca,

la Auditora del sistema CPA es un interrogante. En el caso de Kanebo, los
CPAs desde una de las principales firmas de auditora en Japn aconsejan a
Kanebo cmo disfrazar sus informes financieros. En el caso Livedoor y Seibu
Railway, CPAs desde medianas y pequeas firmas auditoras no pueden
detectar o prevenir errores.
Estos ejemplos y otros demostraron que el problema era con el Sistema de
Auditora CPA en s mismo, y no slo con las firmas de auditora individuales.
Como resultado, la Ley de Instrumentos Financieros e Intercambio y la Ley de
Certificado de Contador Pblico introdujeron nuevas multas para los
contadores pblicos y fortalecer las existentes. La Agencia de Servicios
Financieros aprob tambin sanciones en caso de Contadores Pblicos.
Posteriormente, una importante firma de auditora fue suspendida por dos
meses y una empresa de auditora de tamao mediano se disolvi.

(iii) Direccin de Reforma. La diversificacin, la complejidad y la

globalizacin de la economa japonesa plantean riesgos de auditora debido a
los numerosos tipos de fraude u otros posibles errores en la informacin
financiera. A pesar de ello, el tiempo de trabajo en auditorias en Japn es
actualmente alrededor de un tercio a la mitad al tiempo de trabajo de auditora
en los Estados Unidos, Inglaterra y Alemania. Esta situacin tendr que
cambiar si las CPAs japonesas desean mantener un alto nivel de calidad
profesional y cantidad competitiva con la complejidad de la nueva economa.
Las CPAs tienen la responsabilidad de mantener la calidad de la auditora
mediante la obtencin exhaustiva y de pruebas de auditora completa y
suficiente, cuidadosa documentacin de los procesos y los resultados de
auditora, lo que refuerza el control de calidad, y llevar a cabo la capacitacin
del personal dentro de las firmas auditoras.
Con el fin de promover y controlar la calidad de la auditora, la JICPA ha
introducido dos medidas. Una de ellos, el Consejo de Revisin de CPAs,
introdujo como un sistema de control de calidad para controlar la calidad de las
auditoras realizadas por CPAs japoneses. El JICPA tambin ha decidido
introducir el sistema de rotacin, de modo que as CPAS ahora no pueden
hacerse cargo del mismo cliente por ms de cinco aos fiscales consecutivos.
Sin embargo, como el nmero de demandas en contra de las CPAs se espera
que aumente, la nueva Ley Corporativa permite que las CPAs firmen un
contrato de limitacin de responsabilidad con una empresa, siempre y cuando
la empresa cambie sus estatutos para permitir esto.

(iv) La Convergencia de las Normas de Auditoria. Las recientes normas

japonesas de auditora para la informacin financiera estn directamente
copiadas de las Normas Internacionales de Auditoria (ISA). As, la
convergencia de las normas de auditora ha sido efectivamente realizada. No
obstante, las normas de auditora para el control interno, que entrarn en vigor
a partir de 2008, siguen utilizando terminologa incompatible con las normas de
auditora para los reportes financieros. En un futuro prximo, estas diferencias
debern ser resueltas por las normas internacionales de auditora para el
control interno tambin para que se desarrollen y converjan con los estndares
japoneses. A fin de alcanzar el cumplimiento global, las normas contables,
normas de auditora de reportes financiera y las normas de auditora de control
interno deben ser coordinadas a nivel internacional y han adoptarse
universalmente.

59.3 TENDENCIAS DE CUMPLIMIENTO: RETOS Y OPORTUNIDADES

(a) CULTURA Y POLITICA. Los japoneses tienen la creencia de que los

seres humanos son inherentemente buenos. Siguiendo esta idea, los gerentes
confan en la lealtad de sus empleados y lo ven como algo negativo espiarlos
para implementar de control interno. Aunque tambin la gerencia introduce
control interno, ellos creen que es simplemente una de las herramientas a su
disposicin para manejar la empresa. Ellos encuentran extrao que los
miembros de la gerencia de s mismos se evalan como parte del control
interno. Algunos de ellos estn preocupados de que puedan ser evaluadas
sobre la base de la calidad de su criterio comercial. Estos malentendidos
impiden la realizacin de su cumplimiento.
Sin embargo, la seccin de la Ley de Instrumentos Financieros e Intercambio
requiere la evaluacin de la gerencia del control interno sobre los informes
financieros que entrarn en vigor el 01 de abril, 2008. Con la experiencia de
llevar a cabo esta evaluacin, se espera, ayude a la gerencia a entender la
importancia del control interno. Las compaas japonesas tienen la costumbre
de seguir a la multitud y se resisten a comportarse de manera diferente o se
destacarse. Si algunas empresas cambian su manera de pensar sobre el
control interno, se espera que esto sea el detonante para que la mayora de las
empresas cambien.

(b) LEGAL. La nueva Ley Corporativa, que entr en vigor el 1 de mayo de

2006, trae consigo muchos cambios en la gestin empresarial en Japn. Dos
cambios importantes que la gerencia debe tener en cuenta frente a un equilibrio
entre los accionistas y los intereses de gestin y las nuevas responsabilidades
legales claramente definidas por la CPAs. En 1993, un cambio en la antigua
Ley de Comercio hizo ms fcil para los accionistas tomar medidas legales
contra las mesas directivas mediante la reduccin de los costos asociados a los
litigios de los accionistas. Sin embargo, resultaron algunos problemas debido al
abuso de los litigios de los accionistas. Para contrarrestar esto, la nueva Ley
Corporativa cambio el concepto de responsabilidad de la mesa-de-directivos de
una de responsabilidad absoluta a una de responsabilidad por negligencia, que
tenga en cuenta si el consejo de directivos cumpla con los principios bsicos de
la responsabilidad de gestin. Esta nueva Ley Corporativa, puede ser
cambiada continuamente por el gobierno japons con el fin de mantener un
equilibrio entre la proteccin de los intereses de los accionistas y la libertad de
gerencia utilizando su mejor juicio sin temor a acciones legales injustas.

Otra importante diferencia en la nueva Ley Corporativa define las

responsabilidades legales que CPAs soporta cuando la compaa es auditada.
Loa altos detalles de las normas de auditora limita a CPAs la capacidad de
emitir un juicio personal, y como resultado l o ella puede realizar una auditora
demasiado conservadora para ajustarla a estas normas, sin tener en cuenta las
prcticas contables que no estn explcitamente contenidas en dichas normas.
Esta auditora excesivamente conservadora puede resultar en una considerable
cantidad de dinero y tiempo perdido. Para hacer frente a estos problemas de
litigio de los accionistas y de auditoras demasiado conservadoras es bueno
mantener la compaa al da con los cambios de la nueva Ley Corporativa, la
gerencia debera asegurarse de que la gente en sus departamentos de legal y
contable tenga una slida experiencia y formacin.

(c) TECNOLOGIA. Como se dijo anteriormente, el control interno abarca una

amplia gama de las actividades empresariales, y la versin japonesa del
Comit de Organizaciones Patrocinadoras (COSO) tambin hizo hincapi en la
utilizacin de la tecnologa de la informacin (TI). Por lo tanto, una serie de
productos de TI relacionados con el control interno estn actualmente
disponibles, pueden dividirse en dos tipos. Un tipo est relacionado con los
documentos, 7 como los programas de documentacin (que ayuda en la
preparacin de documentos) o el software de gestin de la documentacin (que
organiza los documentos y los hace de fcil acceso). El otro tipo est
relacionado con mejorar el control interno.

Un ejemplo de software que ayuda a mejorar el control interno es un sistema

silbato-soplado. Este tipo de sistema de software ofrece una funcin de correo
electrnico que todos los empleados pueden utilizar para contactarse con los
auditores internos. Todos los correos son annimos, y el sistema tambin
mantiene un historial de cualquier accin que los auditores internos tomar en
respuesta a estos e-mails. Otro ejemplo de mejorar el control interno es un
sistema de auditora. Este tipo de sistema permite al personal autorizado (CEO-
auditores designados, los auditores internos, los inspectores fiscales,
contadores, etc.) para obtener la informacin que necesitan, tales como pistas
de auditora, los cambios de registro de los resbalones, los flujos de datos,
descarga de datos, informacin de la pantalla en lnea, y as sucesivamente.
Esta capacidad de obtener informacin rpida y fcilmente ayuda en la
preparacin de auditoras oportunas y precisas. Sin embargo, hay algunos
productos de TI en el mercado que no son realmente tiles para el control
interno pero es justo la indicacin Para efectos de Control Interno lo que toma
ventaja de la actual popularidad del control interno. La gerencia tiene la
responsabilidad de evaluar primero sus actuales activos de TI y asegurar que
estos se estn utilizando de la mejor manera posible para el control interno. En
segundo lugar, si la compra de un nuevo software de control interno es
necesario, la gerencia debe tener cuidado de escoger el ms eficaz, integral y
con disponibilidad costo-eficiente, basado en las necesidades de la empresa.

(d) PROCESOS. A partir del 01 de abril, 2008, cuando la Ley de

Instrumentos Financieros e Intercambio surta efecto, la gerencia deber
evaluar el control interno de su empresa sobre los informes financiera.
Sin embargo, la direccin de empresas que ms figuran en el Japn slo
recientemente ha comenzado a prepararse para estas evaluaciones. En el
proceso, se han descubierto muchos problemas relacionados con los procesos
empresariales de control interno (por ejemplo, los procedimientos, controles,
supervisin, etc.) y todos estos problemas deben tratarse antes de la gerencia
pueda evaluar, probar e informar sobre el control interno sobre los informes
financieros de su empresa. Por lo tanto debe haber tiempo suficiente para
permitir la gestin de determinar si las medidas correctivas que se han puesto
en prctica han tenido xito.
Con el fin de desarrollar eficazmente y cambiar procesos de negocio, la
gerencia debe tener en cuenta los siete principios de Reingeniera de Procesos
(BPR):
1. Eliminacin de los procesos innecesarios.
2. Simplificacin de los procesos complicados
3. Ejecucin de los reglamentos de la compaa
4. Asignacin eficiente de los empleados
5. Igualdad de carga de trabajo entre periodos de mucho y poco trabajo
6. Estandarizacin del trabajo
7. Utilizacin de sistemas automatizados
Estos principios proporcionan a la gerencia una lista clara de las posibles
soluciones que debera considerar, en orden, a la hora de elegir medidas
efectivas para abordar problemas relacionados con el control interno.
Teniendo en cuenta la fecha lmite del 01 de abril. 2008, los miembros de la
gerencia tienen una cantidad limitada de tiempo para ocuparse de los
problemas que han encontrado ya o va a encontrar en el futuro. Siguiendo
la lista de principios BPR en orden del 1 al 7 les ayudar a superar estos
problemas con mayor rapidez y eficiencia.
(e) PERSONAL. Hasta ahora en Japn, los empleados no han tenido una
clara comprensin del concepto de control interno. Incluso si ellos eran
consientes de fraude u otros problemas serios en su compaa, no existe un
sistema en el lugar que les permita enviar esta informacin sin temor a
represalias. En la actualidad, los sistemas de denuncia de irregularidades
en Japn se estn desarrollando y se espera que esta situacin est
cambiando.
La denuncia de irregularidades es importante porque puede proporcionar a
la compaa la deteccin temprana de violaciones de control interno,
ayudan a reducir las prdidas resultantes de tales violaciones, y tambin
ayudan a reducir los litigios de los accionistas. Sin embargo, hay dos
problemas importantes de gestin que se deben tener en cuenta al
establecer un sistema de denuncia de irregularidades. Un problema es el
fraude cometido por la propia gerencia, y el otro es el trato injusto a los
empleados que presenten como denunciantes.
El reciente caso de Livedoor es un buen ejemplo de gestin del fraude. En
noviembre de 2005, un ex oficial de una filial de Livedoor que hizo la
denuncia en la venta de Livedoor de sus propias acciones en la bolsa de
valores y posterior registro incorrecto del resultado de la transaccin. Esto
dio lugar a una investigacin penal. En el caso del fraude gerencial, ya que
no se puede exceptuar a la gerencia para hacer frente a una situacin
correcta, los denunciantes de irregularidades deben reportar la situacin a
una autoridad externa adecuada.
Otro problema con la denuncia de irregularidades es represalia contra
aquellos empleados que son lo suficientemente valientes como para
delatarse. En los ltimos aos, algunos indicadores de fraude, tales como
algunos fabricantes de automviles con fallos que no informan al gobierno,
o algunas empresas de alimentacin con etiquetado engaoso del origen de
alimentos, fueron revelados por los denunciantes. Como resultado, algunos
de estos denunciantes fueron despedidos o tratados injustamente. Como
consecuencia, desde abril de 2006, una nueva ley entr en vigor para
aquellos que revelen informacin de inters pblico. Esta ley tiene el
propsito de proteger a los denunciantes en los casos relacionados con el
inters pblico, tales como el peligro para la vida humana, proteccin del
medio ambiente, o la competencia leal. En general, esta nueva ley protege
a los denunciantes que informan sobre violaciones a 417 diferentes leyes y
reglamentos.
Para garantizar un control interno efectivo en el futuro, la gerencia debe
proteger los intereses de los trabajadores que se hacen conocer como los
delatores. Los empleados se sienten ms seguros, y cuanto ms se les
hace comprender la importancia del cumplimiento, y as estarn ms que
dispuestos a informar violaciones de la o las deficiencias en el control
interno.
59.4 EL MERCADO Y LOS BENEFICIO HUMANOS DE CMO LLEGAR MAS
TEMPRANO QUE TARDE

El establecimiento de un control interno proporciona muchos beneficios para el

mercado y para las personas, as, como los empleados, las partes interesadas
y los clientes. Sin embargo, es difcil de medir estos beneficios hasta que surge
un problema, e incurre una prdida monetaria, como lo ilustra los siguientes
dos ejemplos.

(a) LOS BENFICIOS DEL MERCADO. En diciembre de 2005, a Mizuho

Securities Co., Ltd., un comerciante introducido por error una transaccin de
venta de 610.000 acciones a 1 yen por accin, cuando debi haber sido una
operacin para una accin de 610,000 yenes por accin. El comerciante de
inmediato trat de cancelar esta transaccin, pero no pudo hacerlo debido a
problemas en el sistema en la Bolsa de Valores de Tokio. Como resultado,
de Mizuho Securities sufri una prdida de 40,7 millones de yenes. Mizuho
Securities, sostiene que esta prdida se produjo a causa de la negligencia
grave de la Bolsa de Valores de Tokio.
Poco despus de este incidente, un problema adicional del sistema se
produjo en la Bolsa de Tokio debido a los aumentos en el volumen de
transacciones de seguridad. Esta situacin caus el acortamiento de las
horas de operaciones durante varios meses y afect la estabilidad del
mercado de valores. Como resultado, la Bolsa de Tokio se encuentra en
proceso de mejorar su sistema para evitar este tipo de problemas se
repitan, lo que resultar en un suave funcionamiento del mercado de valores
ms estable.

(b) LOS BENEFICIOS HUMANOS. En junio de 2006, Tachibana Securities

Co., Ltd.8 tambin sufri una prdida de ms de 1 billn de yenes debido a
una incorrecta transaccin. A pesar de lo que haba sucedido en Mizuho
Securities, la administracin no ha adoptado ninguna medida preventiva
efectiva para reducir errores de los comerciantes. Los operadores son seres
humanos, y los seres humanos, inevitablemente, se equivocan. Estos
errores suelen dar lugar a consecuencias negativas para los trabajadores,
tales como reprimendas a funcionarios pblicos, prdida de salario, a
prdida de oportunidades de ascenso, descenso de categora, o incluso la
cancelacin. Por otra parte, si la compaa sufre graves daos o prdidas,
esto puede resultar en prdidas de empleo y daos a la economa local,
especialmente si la empresa est yendo a la quiebra. Especialmente
despus del incidente de Mizuho, la gerencia de Tachibana debi haber
establecido un control interno adecuado para prevenir tales errores. La
implementacin del control interno como medida preventiva protege a los
empleados al reducir el riesgo de violaciones de cumplimiento y ayudar a
prevenir las consecuencias negativas de estas violaciones.

59.5 CASOS DE ESTUDIO

(a) ANALISIS DE RESULTADOS. El caso de Tachibana Securities, as

como muchos otros casos anteriores de violacin de cumplimiento,
demuestra que la mayora de los problemas que ocurren en una empresa
se deben a una falta de un adecuado control interno. Aun cuando una
empresa tiene todos los elementos necesarios de control interno existentes,
si las personas involucradas no cumplen con sus responsabilidades, el
control interno no puede funcionar correctamente. Seibu Railway, Kanebo, y
Livedoor todos tenan mesa de directivos y auditores, pero todava no se
protegan de las serias violaciones de cumplimiento.
Entre los componentes del control interno, el ambiente de control es
especialmente importante. El ambiente de control establece el tono de la
organizacin y promueve la conciencia de la importancia del control interno
entre los empleados. Cuando la gerencia implementa el control interno,
debera prestar especial atencin a controlar los factores de medio
ambiente, tales como la cultura corporativa positiva, la participacin de la
junta directiva, la independencia de los auditores y CPAs, la integridad y
valores ticos, y la asignacin de autoridad y responsabilidades.

(b)LAS MEJORES PRCTICAS. En febrero de 2006, Taiyo Yuden Co.,

Ltd., un fabricante de capacitores de cermica, despidi su CEO, que haba
malversado fondos de la compaa para pagar atenciones excesivas en
posadas japonesas y aguas termales. Con base en informacin
proporcionada por un mensaje de alerta, los auditores han investigado la
situacin y determinaron que los pagos (por un total de aproximadamente 1
milln de yenes) no calificaban como gastos oficiales de la empresa. Como
resultado, Taiyo Yuden en la actualidad est realizando importantes
esfuerzos para fortalecer y ajustarse al estndar de cumplimiento y
responsabilidad social empresarial (CSR) aadiendo un miembro ajeno a su
mesa de directivos y continua con el uso de auditores externos.
En 2001, un incidente de intoxicacin alimentaria se produjo en Snow Brand
Milk Productos Co., Ltd. Tras el incidente, Snow Brand nombrado miembro
de la junta exterior que haba criticado duramente a la compaa en su
cargo anterior como director ejecutivo de la Federacin Nacional de Grupos
de Consumidores. Esta medida se adopt con el fin de cambiar la actitud de
la organizacin en materia de seguridad y cumplimiento.
Con el fin de evitar una repeticin de este incidente, la nueva junta de
Directivos exteriores establecieron una lnea especial dentro de la empresa
 y realiz una gira en las oficinas y las fbricas regionales, en busca de
informacin sobre violaciones de cumplimiento. Como resultado, el nmero
de casos de denuncia de irregularidades aument a 13 en 2001, 34 en
2002, y alrededor de 20 casos anuales desde 2003 hasta 2006.9 La
gerencia ayud a los empleados de todas y cada una de las empresas para
desarrollar voluntariamente un reconocimiento a la importancia del
cumplimiento. Este apoyo entusiasta de la gerencia fue muy valioso para
ayudar a Snow Brand a lograr el cumplimiento y reparar su daada
reputacin.

59.6 CONCLUSIONES

Las palabras entusiasmo y el apoyo son fundamentales cuando se habla de

formas de ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos. La administracin
en Japn puede enfrentar muchos obstculos al tratar de lograr el
cumplimiento, incluida la administracin en la falta de reconocimiento de la
importancia de cumplir. Otros obstculos son culturales, como la costumbre
japonesa de seguir a la multitud y la resistencia al cambio o la gerencia
empresarial japonesa con la tendencia de considerar el control interno como
una herramienta que ellos controlan en lugar de una norma que tienen que
cumplir. Por ltimo, la gestin tambin debe vencer los obstculos ms
concretos de la evaluacin de los componentes internos de su compaa de
control, reconociendo los problemas existentes o potenciales, y desarrollar e
implementar medidas eficaces para lograr un control interno adecuado. Por
ltimo, la gerencia tambin debe vencer los obstculos ms concretos de la
evaluacin de los componentes del control interno de su compaa,
reconociendo los problemas existentes o potenciales, y desarrollando e
implementando medidas eficaces para lograr un control interno adecuado.
Esto puede causar considerables obstculos en cuanto la gerencia tenga una
actitud negativa hacia el cumplimiento. Pero es decisiva para la gerencia
cambiar esta actitud negativa y abrazar el cumplimiento como un hecho
positivo para el futuro de su empresa.

NOTAS

1. Internal control over financial reporting is defined by the Japanese version of

the COSO
2. framework, which is almost the same as the Integrated Framework issued
by the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO) in the United States. However, the Japanese version
of the COSO framework also stresses the utilization of information
technology (IT).
3. Mutual shareholding was a traditional Japanese business practice wherein
companies that did business with each other held each others shares as a
guarantee of loyalty and as protection against hostile takeovers by other
companies.

4. Seibu Railway Co. Ltd. is one of Japans leading railway operators. It also
has a wide range of other business interests, including real estate
development, hotel operations, and the Seibu Lions, one of Japans leading
baseball teams.

5. Kanebo, Ltd. was formerly one of Japans leading manufacturers of

cosmetics and fashion products, as well as food products.

6. Livedoor Co., Ltd. is a Tokyo-based Internet company.

7. Article 2 of the new Corporate Law defines a large company as a company

with capital of 500 million yen or more, or debt of 20 billion yen or more.

8. Most documents are related to the preparation of flowcharts, narrative

documents, or risk control matrix (RCM) documents.

9. Tachibana Securities Co., Ltd., founded in 1953, is a medium-sized

securities company.

10. Nihon Keizai Shinbun, March 20, 2006.

CAPITULO 60

CUMPLIMIENTO EN MEXICO: TENDENCIAS,

MEJORES PRCTICAS, Y DESAFIOS

Pedro Fabiano

60.1 INTRODUCCION

En este captulo se resumen las tendencias actuales, retos y oportunidades

para la aplicacin del cumplimiento de las mejores prcticas en Mxico. Para
ello, incluye una breve descripcin del ambiente poltico y econmico del pas y
locales, internacionales, y los estndares de EE.UU adoptados por Mxico con
respecto de lucha contra la corrupcin, gobierno corporativo, y contra el lavado
de dinero (AML). Cumplimiento de las estadsticas de fuentes autorizadas y los
retos derivados y las oportunidades tambin se incluyen en el captulo.

60.2 ENTORNO POLITICO Y ECONOMICO

(a) CONDICIONES POLTICAS. Mxico es el pas ms poblado de habla

hispana del mundo y el segundo pas ms poblado de Amrica Latina despus
de Brasil de habla Portuguesa. Alrededor del 70 por ciento de la poblacin vive
en zonas urbanas. Muchos mexicanos emigran de las zonas rurales que
carecen de oportunidades de empleo a los centros urbanos industrializados y
las regiones en desarrollo a lo largo de la frontera de Estados Unidos-Mxico.
Segn algunas estimaciones, la poblacin de los alrededores de la Ciudad de
Mxico es de 18 millones, lo que hace que la mayor concentracin de
poblacin este en el hemisferio occidental. Las ciudades fronterizas con los
Estados Unidos han experimentado fuertes subidas en la poblacin en los
ltimos aos.
La educacin es de las ms altas prioridades del gobierno mexicano, y el
presupuesto de educacin ha seguido creciendo en los ltimos aos. La
financiacin de la educacin aument de un 6,9 por ciento del producto interno
bruto (PIB) en 2002 a 7,3 por ciento del PIB en 2005. Aunque los esfuerzos por
descentralizar la responsabilidad de la educacin federal a nivel estatal con el
fin de mejorar la rendicin de cuentas estn en curso, el gobierno central
todava mantiene una autoridad significativa. Aunque el desempeo educativo
en Mxico ha mejorado sustancialmente en las ltimas dcadas, el pas todava
enfrenta varios problemas importantes, incluyendo la educacin a las
poblaciones rurales e indgenas.
Vicente Fox del Partido Accin Nacional (PAN) fue elegido presidente en julio
de 2000 en lo que se considera ampliamente las elecciones ms libres y ms
justa en la historia de Mxico. Fox comenz su mandato de seis aos el 1 de
diciembre de 2000. Su victoria puso fin al Partido Revolucionario Institucional
(PRI) que llevaba 71 aos en la presidencia. El presidente Fox concluy su
mandato el 1 de diciembre de 2006, cuando Felipe Caldern asumi la
presidencia.
Numerosas reformas electorales realizadas desde 1989 han abierto
progresivamente el sistema poltico mexicano y los partidos de oposicin han
logrado avances histricos en las elecciones en todos los niveles. Al mismo
tiempo, esta apertura ha dejado a las instituciones polticas de Mxico
divididas. Fox se le atribuye poner fin al gobierno de un solo partido y la
consolidacin de la apertura del sistema poltico de Mxico.
Mxico participa activamente en varias organizaciones internacionales, este fue
elegido para un puesto en el consejo de Seguridad de la ONU para el periodo
200- 2003. Este es un fuerte partidario de los sistemas de las Naciones Unidas
y la Organizacin de Estados Americanos (OEA) y tambin persigue sus
intereses a travs de una serie de organismos internacionales ad hoc. Adems,
Mxico tiene por objeto diversificar sus relaciones diplomticas y econmicas,
como lo demuestra su adhesin al Acuerdo General sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio (GATT) en 1986; su unin al foro Cooperacin
Econmica de Asia y el Pacfico (APEC) en 1993, este se convirti, en Abril de
1994, en el primer miembro latinoamericano de la Organizacin para la
Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), y su entrada en la Organizacin
Mundial del Comercio como miembro fundador en 1996.

(b) ENTORNO ECONMICO. Mxico tiene una economa de libre mercado

que recientemente entr en la clase de un billn de dlares (1,07 billones
dlares para 2005; la paridad de poder adquisitivo (PPP) Mtodo / rango en el
mundo: 13). Contiene una mezcla de industria moderna y pasada de moda y la
agricultura, cada vez mas dominada por el sector privado. Los gobiernos
recientes han expandido la competencia en puertos martimos, ferrocarriles,
telecomunicaciones, generacin de electricidad, distribucin de gas natural y
aeropuertos. El ingreso per cpita es un cuarto de los Estados Unidos; la
distribucin del ingreso sigue siendo muy desigual. Comercio con los Estados
Unidos y Canad se ha triplicado desde la implementacin del Tratado de Libre
Comercio (TLC) en 1994. Mxico tiene 12 acuerdos de libre comercio con ms
de 40 pases, incluyendo Guatemala, Honduras, El Salvador, la Asociacin
Europea de Libre Comercio, y Japn, poniendo ms del 90 por ciento del
comercio en virtud de acuerdos de libre comercio. El gobierno de Fox era
consciente de la necesidad de mejorar la infraestructura, modernizar el sistema
de leyes fiscales y laborales, y permitir la inversin privada en el sector
energtico, pero no pudo ganar el apoyo de la oposicin liderada por el
Congreso. El nuevo gobierno que asumi el cargo en diciembre de 2006 se
enfrenta a los mismos retos de impulsar el crecimiento econmico, la mejora de
la competitividad internacional de Mxico, y la reduccin de la pobreza.
Mxico es altamente dependiente de las exportaciones a los Estados Unidos,
que representan casi una cuarta parte del PIB del pas. El resultado es que la
economa mexicana est fuertemente ligada al ciclo econmico EE.UU.
El PIB real creci un 3,0 por ciento en 2005 y se estima que crecer un 4,5 por
ciento en 2006. El rgimen comercial de Mxico es una de las ms abiertas del
mundo, con acuerdos de libre comercio con los Estados Unidos, Canad, la
UE, y muchos otros pases. Desde la devaluacin del peso en 1994, los
sucesivos gobiernos mexicanos han mejorado los fundamentos
macroeconmicos del pas. La inflacin y el dficit del sector pblico estn bajo
control, mientras que la balanza por cuenta corriente y el perfil de la deuda
pblica ha mejorado. Hasta septiembre de 2006, Moody's, Standard & Poor's y
Fitch Ratings han emitido todas las calificaciones de grado de inversin para la
soberana deuda de Mxico.
Segn la OECD Estudio Econmico de Mxico publicada a finales de 2005, el
desempeo econmico de Mxico ha mejorado, pero no lo suficiente. Desde la
crisis financiera de 1995, Mxico ha logrado avances en trminos de
estabilidad econmica y la economa es mucho ms abierta, tambin. Pero
mientras que la pobreza ha disminuido, esta sigue siendo generalizada. La
productividad tambin es baja. Es cierto, el PIB crecera un 4 por ciento o ms
por tercer ao consecutivo en 2006, el informe esperado. Pero aunque esto es
mejor que en varios OECD de otros pases, es apenas suficiente para
mantener el nivel de vida per cpita en Mxico que crece al mimo ritmo que la
medida OECD, por no hablar de cerrar la brecha de ingresos con las
economas ms avanzadas.
El estudio de la OECD tambin considera que es probable que el crecimiento
del producto se modere, que refleja un nivel ms dbil de gasto pblico y
vacilante demanda externa. La inversin privada y el consumo debe seguir
siendo fuerte, y el crecimiento del PIB se situara en 3,5 a 4 por ciento en 2007
y 2008. Despus de subir en el tercer trimestre de 2006, la inflacin debera
bajar. Con el deterioro de los trminos de intercambio, el dficit por cuenta
corriente debera ampliar gradualmente. La poltica monetaria se espera que
disminuya a principios de 2007 cuando la inflacin se haya bajado. Con un
menor crecimiento y disminucin de los ingresos del petrleo, el medio entorno
de la poltica fiscal ser ms difcil, pero no se debe permitir que la posicin
fiscal se debilite.
El OECD considera que es necesaria una reforma para ampliar la base de los
impuestos con el fin de reducir las tergiversaciones y financiar programas
esenciales de gasto sobre una base estable.

60.3 INICIATIVAS INTERNACIONALES CONTRA LA CORRUPCIN

Mxico es parte en la Convencin de la ONU contra la Corrupcin, la
Convencin de la OCDE para Combatir el Cohecho de Funcionarios Pblicos
Extranjeros y la Convencin Interamericana contra la Corrupcin.

(a) CUMPLIMIENTO CON LA CONVENCIO DE LA OECD. La

Convencin de la OCDE para Combatir el Cohecho de Funcionarios Pblicos
Extranjeros en Transacciones Comerciales Internacionales, establecida por los
gobiernos de los pases desarrollados, es considerado como uno de los
instrumentos ms importantes en la lucha contra la corrupcin.
En 1997, los 29 pases miembros de la OCDE y cinco pases no miembros
adoptaron la Convencin. Firmado el 17 de diciembre de 1997, que establece
los elementos esenciales del estatuto de las prcticas corruptas extranjeras
que cada pas firmante tiene obligado a promulgar como ley. Todos los
firmantes de la convencin tambin se comprometieron a aplicar la
Recomendacin que incluye la eliminacin de la deducibilidad fiscal de los
sobornos.
En julio de 2003, todos los 35 firmantes de la Convencin tenan leyes en sus
libros lo que lo convierte en un delito sobornar a un funcionario pblico
extranjero. Mxico es el nico pas de Amrica Latina de los 30 Estados
actuales que son miembros de la OCDE.
La convencin obliga a las partes a tipificar como delito el soborno de
funcionarios pblicos extranjeros en la conduccin de los negocios
internacionales. Se prohbe las actividades de los que ofrecen, prometen, o
pagan un soborno. Por esta razn, la convencin contra el soborno a menudo
se caracteriza como un acuerdo de la oferta, ya que trata de afectar la
conducta de las empresas en las naciones exportadoras.

(b) EVALUACION OECD DE MEXICO. La Convencin de la OCDE y la

Recomendacin revisada se aplican a travs de un programa de seguimiento
sistemtico para supervisar y promover su plena aplicacin. Esto se logra
esencialmente a travs de un proceso de revisin por pares siguiendo dos
fases de evaluacin.
La fase 1 consiste en un examen de las leyes pertinentes y fuentes jurdicas
derivadas de cada parte para determinar si se ajustan a los requisitos
establecidos en la Convencin.
La fase 2 se centra en la aplicacin de las leyes en la prctica. Se estudian las
estructuras establecidas para hacer cumplir las leyes y normas de
implementacin de la Convencin y para evaluar su aplicacin en la prctica.
Fase 2 ampla el enfoque de la vigilancia para abarcar ms plenamente los
aspectos de la ley no criminal de la Recomendacin Revisada.
La legislacin mexicana se reviso en la Fase 1 en el 2000, y la visita para el
examen en la fase 2 se llev a cabo en febrero, 2004. El Grupo de Evaluacin
de la OCDE concluy que Mxico aplica la Convencin a travs de una
enmienda al Cdigo Penal Federal (FCC), que establece el delito de sobornar a
un funcionario pblico extranjero. En general, el Grupo de Evaluacin de la
OCDE considera que las leyes mexicanas son competentes y se ajustan
generalmente a los estndares bajo la convencin. Sin embargo, el Grupo de
Evaluacin ha identificado los siguientes problemas en la legislacin mexicana
que requieren reparacin:
Definicin inconsistente de funcionario pblico extranjero
Exclusin de los sobornos en beneficio de terceros
Suficiencia de las sanciones monetarias
La eficacia de la responsabilidad penal de personas jurdicas
Falta de disponibilidad de sanciones para las empresas de propiedad
estatal controladas por el Estado

60.4 APLICACIN DE LEYES Y REGLAMENTOS ESTADOUNIDENSES

Durante los ltimos diez aos muchas de las grandes empresas de Amrica
Latina se han visto en los mercados de EE.UU. a travs del programa de
recibos de depsito americano (ADR), mientras que el comercio interno se ha
contrado, presentando bajos ndices de rotacin y un nivel muy bajo de las
nuevas cuestiones de equidad.
Sin duda hay un movimiento hacia la emisin de ADR, y estos parecen mejorar
el acceso a los mercados de capitales externos. Un ADR es equivalente a la
cotizacin de valores de una empresa extranjera en una bolsa que protege a
los accionistas, principalmente a travs de requisitos ms estrictos. Esto, de
hecho, se lleva a cabo en muchas empresas cuando la lista que acciones como
las ADR en Nueva York.
A finales de 2005, 89 empresas de Amrica Latina, fueron listadas en la Bolsa
de Nueva York (NYSE). La mayora de estas empresas tenan su sede en
Brasil (35 empresas), Chile (18), Mxico (17) y Argentina (12).
Segn un estudio reciente publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo
(IADB) ,1 Mxico es el pas con el mayor porcentaje de las empresas locales
que figuran en la lista que tienen ADRs en los Estados Unidos. El estudio
muestra que cerca del 38 por ciento de todas las empresas mexicanas listadas
en la Bolsa Mexicana de Valores tienen alguna lista en los mercados de valores
de EE.UU. El porcentaje de empresas de Mxico que tienen ADR tambin est
entre las ms altas, llegando cerca del 15 por ciento.
Es importante, destacar que no existe una excepcin general de las leyes
federales de valores de EE.UU. para los emisores privados extranjeros. Si sus
valores son ofrecidos o comercializados en los Estados Unidos, tienen que
preocuparse por estas leyes. El mbito de aplicacin extraterritorial de las
principales leyes de los EE.UU. en relacin a gobierno y la lucha contra la
corrupcin se discuten brevemente en los prrafos siguientes.

(a)LEY DE PRCTICAS CORRUPTAS EXTRANJERAS DE 1977 Y LEY

SARBANES OXLEY DE 2002. Los recientes cambios a las leyes y
reglamentos en los Estados Unidos con respecto a la gobernanza y el fraude
han tenido un impacto considerable sobre los emisores privados extranjeros y
tambin a las filiales de las entidades registradas en EE.UU. Una combinacin
de la ley Sarbanes-Oxley (SOX) `s trajo mayor atencin a los controles internos
de las empresas, el aumento de las sanciones para la Ley de Prcticas (FCPA)
Corruptas Extranjeras en los libros y registros de violaciones de SOX, y la
continua poltica agresiva de gobierno de los EE.UU. para orientar el soborno
internacional de negocios dando lugar a un nivel significativo de actividad de
aplicacin FCPA desde 2002.

(b) SENTENCIAS FEDERALES DE CONDENACION (FSG). Las normas

federales de condenacin para las Organizaciones, expedido por la. Comisin
de Penas y aplicacin a violaciones penal de todos los estatutos federales en
EE.UU, tales como la FCPA y SOX, requieren que los tribunales federales
dicten sanciones penales para tener en cuenta la existencia o ausencia de
programas eficaces de cumplimiento corporativo. La presencia de un programa
de cumplimiento efectivo puede reducir significativamente la sentencia de una
empresa, mientras que la ausencia de dicho programa puede aumentar la
condena.

60.5 LAS MEJORES PRCTICAS Y LEYES MEXICANAS

(a) CODIGO DE BUENAS PRCTICAS. El Comit Mexicano de Mejores

Prcticas Corporativas fue creado para sacar fuerzas desde el sector privado y
el sector pblico. El Comit fue formado por un grupo multidisciplinario que
incluye a los acadmicos en el rea, los accionistas mayoritarios de las
empresas grandes y pequeas, gerentes y representantes de la contabilidad,
finanzas, y profesionales del Derecho.
En 1999, esta Comisin public un Cdigo de Mejores Prcticas que incluy
una serie de recomendaciones sobre lo que se considera como buenas
prcticas de gobierno corporativo en el momento. Las recomendaciones
acogieron cuatro reas bsicas: (1) la divulgacin de informacin relacionada
con la estructura administrativa, los objetivos, y el funcionamiento de las
distintas comisiones del consejo, (2) la existencia de canales adecuados para
la divulgacin oportuna y la existencia de una buena calidad de la informacin
financiera, (3) la adecuacin de los procesos de comunicacin entre la gerencia
y los miembros del consejo, y (4) la proteccin de los derechos de los
accionistas, as como la divulgacin de informacin adecuada y mecanismos
de comunicacin con ellos.
El Cdigo de Mejores Prcticas de Mxico fue el primero en Amrica Latina, y
uno de los primeros en el mundo, ya que vinieron antes de los escndalos de
gobierno corporativo de EE.UU. En ese momento, slo el Reino Unido y
algunos otros pases han aplicado este enfoque para tratar de fomentar la
transparencia en el mercado y un mecanismo que facilita la transmisin de
informacin a los inversores.
En enero de 2001, una comisin de lderes empresariales de Mxico, con el
apoyo de la Nacional Bancaria Mexicana y de la Comisin de Valores (CNBV),
aprob el Cdigo de Mejores Prcticas Corporativas para empresas mexicanas
que cotizan en bolsa, recomendando ciertas acciones con respecto a diversas
reas del gobierno de la empresa. La Ley del Mercado de Valores fue
modificada a partir de junio 2001, para requerir que todas las empresas que
cotizan en bolsa mexicana tuvieran un comit de auditora. En marzo de 2003,
la CNBV codifico determinadas disposiciones del Cdigo de Mejores Prcticas
Corporativas, que requiriendo entre otras cosas, el aumento de
responsabilidades de los comits de auditora. Si bien el cumplimiento con el
Cdigo de Mejores Prcticas Corporativas es voluntario, la CNBV exige a las
empresas listadas en la Bolsa Mexicana de Valores a presentar un informe,
sobre una base anual, con respecto a su cumplimiento con el Cdigo de
Mejores Prcticas Corporativas.
A partir del ao fiscal 2000, todas las empresas que cotizan en bolsa en la
Bolsa de valores mexicana debern indicar en su informe anual a los
accionistas que siguen las normas del cdigo que ellos siguen, y los que no lo
hacen. Ellos pueden afirmar por qu no siguen las reglas pues ellos tienen la
eleccin de no seguirlas, y describir los mecanismos alternativos que puedan
tener para la proteccin de los inversores. Todas las empresas negociacin de
valores pblicos, equidad y deuda, tienen que revelar la informacin.
La lista de prcticas de gobierno corporativo que fue creado en el momento
consiste en respuestas a 55 preguntas obligatorias. Aunque las empresas no
estn obligadas a cumplir las recomendaciones del cdigo, el hecho de que
todas las empresas con valores cotizados en bolsa tienen que revelar lo que ha
sido til para los inversores.

(b) CUMPLIMIENTO DEL CODIGO DE BUENAS PRACTICAS DE

MEXICO. En julio de 2006, el Banco Interamericano de Desarrollo public un
estudio de investigacin 2 que mide el cumplimiento del Cdigo Mxico de
Buenas Prcticas. El estudio muestra las principales estadsticas descriptivas
del ndice de gobierno corporativo (CG) de las 150 empresas de la muestra. El
ndice de CG es el promedio de los ndices para los dos aos (2003 y 2004)
para los que datos de la empresa se ha desglosado. Las principales
conclusiones del estudio son:
La empresa media en Mxico reuni el 78,4 por ciento de todas las
recomendaciones contenidas en el cdigo.
 La mejor empresa mostr una tasa de 98,2 por ciento de cumplimiento,
mientras que la peor empresa reuni menos del 30 por ciento de las
recomendaciones del cdigo.
En 2004, cerca de 90 empresas de las 150 en la muestra reunieron ms
del 80 por ciento de las recomendaciones del cdigo. Otras 35 empresas
reunieron entre el 70 y el 80 por ciento del cdigo, con lo que el
porcentaje acumulado de las empresas est por encima del 70 por
ciento al 83 por ciento de cumplimiento de la muestra.
Cumplimiento ha aumentado con el tiempo. En 2000, el primer ao del
cdigo, la mediana empresa sigui el 64 por ciento de los principios,
mientras que al ao siguiente la cifra se elev a 70 por ciento.
El perodo 2002-2004 vio menores incrementos dejando un total de
cumplimiento cerca del 77 por ciento al final del perodo. El incremento
del cumplimiento de slo el 1 por ciento desde 2003 a 2004, lo que
sugiere una desaceleracin en el cambio de las prcticas empresariales.

(c)NUEVA LEY DEL MERCADO DE VALORES DE MEXICO. En

diciembre de 2005, una nueva Ley del Mercado de Valores fue promulgada con
un enfoque en aumentar su adherencia a los estndares internacionales,
incluyendo mayor proteccin para los accionistas minoritarios. Lo incluido en la
nueva ley es el requisito de que todas las empresas que cotizan en bolsa
mexicana deben tener un comit de prcticas corporativas. La nueva ley
introducir cambios significativos en el rgimen actual en como los emisores
operan, entre ellos:

La creacin de la sociedad annima burstil, una forma de organizacin

corporativa separada para los emisores con acciones registradas en la
CNBV y una lista en la Bolsa Mexicana de Valores, que establece un
nuevo conjunto de requisitos de gobierno corporativo.

La redefinicin de las funciones y la estructura del consejo de

administracin, incluyendo (1) aumentar el nmero de miembros de la
mesa directiva (hasta 21, con miembros independientes que renan
como mnimo el 25 por ciento) y (2) requieren que el estado de la mesa
de directivos como independientes que se determinara la junta de
accionistas, con sujecin a la autoridad de la CNBV para impugnar dicha
determinacin.

La aplicacin de un marco jurdico para el director general y funcionarios

ejecutivos encargados de la administracin del da a da de la entidad
emisora.

La adopcin de una definicin clara de los deberes fiduciarios,

incluyendo pero no limitado a el deber del cargo y el deber de lealtad,
 para los miembros de la mesa directiva y su secretario, el director
ejecutivo y dems funcionarios ejecutivos.

El aumento de la responsabilidad de los miembros del consejo de

administracin y su secretario en lo que respecta a las operaciones y
resultados del emisor, incluyendo (1) pago de daos y prdidas
resultantes del incumplimiento de su deber o lealtad y (2) sanciones
penales 1 a 12 aos de prisin para determinados actos ilcitos
relacionados con una falta intencional. Las acciones civiles en virtud de
(1) poder ser interpuesto por el emisor o por accionistas que representan
el 5 por ciento o ms del capital social del emisor, y las acciones penales
en virtud de (2) slo poder ser ejercidas por la Secretara de Hacienda,
con previa consulta con la CNBV.

La eliminacin del requisito de que el emisor tiene un auditor de cuentas

y la delegacin de obligaciones especficas de gobierno corporativo y la
supervisin al comit de auditora, el comit de prcticas corporativas y
los auditores externos.

El requisito de que todos los miembros de auditora y del comit de

prcticas corporativas deben ser independientes como tal trmino se
define bajo la nueva ley, excepto en lo que respecta a la comisin las
prcticas empresariales en el caso de nuestros emisores que tienen un
accionista de control.

La mejora de las funciones y responsabilidades del comit de auditora,

incluyendo (1) la evaluacin del desempeo de los auditores externos,
(2) la revisin y discusin de los estados financieros del emisor y el
transporte a la mesa directiva de la recomendaciones del Comit sobre
la aprobacin de dichos estados financieros, (3) la vigilancia de los
controles internos y procedimientos de auditora interna del emisor, (4) la
recepcin y anlisis de las recomendaciones y observaciones referentes
a las funciones de la comisin por los accionistas, los miembros de la
mesa directiva y la alta gerencia, y la autoridad para actuar sobre las
recomendaciones y observaciones; (5) la autoridad para convocar una
asamblea de accionistas y contribuir a la agenda de la reunin, y (6) la
supervisin de la ejecucin de las resoluciones adoptadas en las
reuniones de accionistas o de la mesa directiva.

El requisito de que la junta de accionistas apruebe todas las

transacciones que representan el 20 por ciento o ms de los activos
consolidados del emisor en un determinado ejercicio fiscal.

La inclusin de un nuevo conjunto de normas que obligan a un emisor a

obtener una autorizacin previa de la CNBV para efectuar ofertas
pblicas de valores y realizar ofertas.
(d) GRANDES DESAFIOS EN ANTICORRUPCION Y GOBERNANZA.
La investigacin del Banco Mundial llev a cabo sobre los indicadores de
gobernabilidad ("Governance Matters V", 2006) apoya el hecho de que la
mejora real en la regla de una nacin de derecho o de control de la corrupcin
puede resultar en un aumento porcentual significativo en los ingresos per cpita
a largo plazo. La gobernanza es ampliamente definida por el Banco Mundial
como las tradiciones e instituciones mediante las cuales la autoridad en un pas
es ejercida. Las medidas individuales de las percepciones de gobierno fueron
asignados a seis categoras capturando dimensiones claves de la gobernanza:
Voz y responsabilidad: La medida en que los ciudadanos de un pas puedan
participar en la seleccin de su gobierno, as como la libertad de expresin, la
libertad de asociacin y la libertad de prensa.
Estabilidad poltica y ausencia de violencia: La percepcin de la probabilidad de
que el gobierno sea desestabilizado o sea derrocado por medios
inconstitucionales o violentos, incluida la violencia domstica y el terrorismo.
Efectividad gubernamental: La calidad de los servicios pblicos, la calidad de la
administracin pblica y el grado de independencia de presiones polticas, la
calidad de la formulacin de polticas e implementacin, y la credibilidad del
compromiso del gobierno con esas polticas.
Calidad regulatoria: La capacidad del gobierno para formular y aplicar polticas
y reglamentaciones acertadas que permitan y promuevan el desarrollo del
sector privado.
Estado de derecho: la medida en que los agentes confan y cumplen con las
normas de la sociedad, y en particular la calidad de la ejecucin de contratos,
la polica, y los tribunales, as como la probabilidad de delincuencia y violencia.
Control de la corrupcin: La medida en que el poder pblico se ejerce para
obtener beneficios personales, incluidas tanto las pequeas y grandes formas
de corrupcin, as como la captura del Estado por minoras selectas e intereses
privados.
Imagen 60.1 incluye los indicadores para las seis categoras de gobernanza del
Banco Mundial. En comparacin con el promedio de la OCDE, Mxico muestra
calificaciones muy bajas para las seis categoras de gobierno. Las exposiciones
60.2 y 60.3 revelan que, en general, las deficientes acciones de Mxico en
actuacin policial y el dbil control de la corrupcin con la mayora de los
pases de Amrica Latina y est por debajo de Chile, Uruguay y Brasil, entre
otros.
Promedio Regional Promedio Regional Mxico
de Amrica Latina OECD
Indicador Percentil (1-100)* Percentil (1-100)* Percentil (1-100)*
Gobernabilidad 2006
Voz y rendicin de 51.6 90.6 52.4
cuentas
Estabilidad poltica / 37.7 76.4 32.7
No violencia
Efectividad 43.2 90.0 60.7
Gubernamental
Calidad Regulatoria 45.4 89.6 63.4
Estado de Derecho 35.4 90.0 40.5
Control de la 42.0 90.0 46.6
Corrupcin
* Los valores ms altos implican una mejor calificacin de Gobierno. El rango
percentil indica el porcentaje de las regiones de la tasa por debajo de la regin
seleccionada.
Fuente: Kaufmann, Daniel, Aart Kraay y Massimo Mastruzi''Governance
Matters V: Indicadores de Gobernabilidad para 1996-2006'' (julio de 2007).

ANEXO 60.1 CLASIFICACIONES DEL BANCO MUNDIAL DE GOBIERNO:

SEIS ELEMENTOS DE MXICO, Amrica Latina y la OECD.
2006 2006 2006
Percentil del Promedio OECD Promedio
Pas Regional Regional Percentil
Percentil(1- Amrica Latina (1-100)*
100)* Percentil(1-
100)*
Pases / Regiones 35.4 89.6
Argentina 35.7 35.4 89.6
Bolivia 20.5 35.4 89.6
Brasil 41.4 35.4 89.6
Chile 87.6 35.4 89.6
Colombia 29.5 35.4 89.6
Costa Rica 64.8 35.4 89.6
Repblica Dominicana 39.5 35.4 89.6
Ecuador 16.2 35.4 89.6
El Salvador 37.6 35.4 89.6

Guatemala 14.3 35.4 89.6

Honduras 21.4 35.4 89.6
Mxico 40.5 35.4 89.6
Nicaragua 25.7 35.4 89.6
Panam 51.4 35.4 89.6
Paraguay 18.1 35.4 89.6
Per 26.2 35.4 89.6
Uruguay 61.0 35.4 89.6
Venezuela 5.7 35.4 89.6
* Los valores ms altos implican una mejor calificacin del Gobierno. El rango
percentil indica el porcentaje de las regiones de la tasa por debajo de la regin
seleccionada.
Fuente: Kaufmann, Daniel, Aart Kraay y Massimo Mastruzi''Governance
Matters V: Indicadores de Gobernabilidad para 1996-2006''( julio de 2007).

ANEXO 60.2 CLASIFICACIONES DEL BANCO MUNDIAL DE GOBIERNO:

ESTADO DE DERECHO PARA AMRICA LATINA Y promedios de la
OECD.

2006 2006 2006

Percentil del Promedio OECD Promedio
Pas Regional Regional Percentil
Percentil(1- Amrica Latina (1-100)*
100)* Percentil(1-
100)*
Pases / Regiones
Argentina 40.8 42.0 90.5
Bolivia 31.1 42.0 90.5
Brasil 47.1 42.0 90.5
Chile 89.8 42.0 90.5
Colombia 51.9 42.0 90.5
Costa Rica 67.0 42.0 90.5
Repblica Dominicana 34.0 42.0 90.5
Ecuador 24.8 42.0 90.5
El Salvador 53.9 42.0 90.5

Guatemala 26.7 42.0 90.5

Honduras 22.3 42.0 90.5
Mxico 46.6 42.0 90.5
Nicaragua 23.8 42.0 90.5
Panam 49.5 42.0 90.5
Paraguay 13.6 42.0 90.5
Per 45.1 42.0 90.5
Uruguay 75.2 42.0 90.5
Venezuela 12.6 42.0 90.5

* Los valores ms altos implican una mejor calificacin de Gobierno. El rango

percentil indica el porcentaje de pases en todo el mundo de la tasa por debajo
del pas seleccionado.
Fuente: Kaufmann, Daniel, Aart Kraay y Massimo Mastruzi''Governance
Matters V: Indicadores de Gobernabilidad para 1996-2006'' (julio de 2007).
ANEXO 60.3 CLASIFICACIONES DEL BANCO MUNDIAL DE GOBIERNO:
CONTROL DE LA CORRUPCIN DE
PASES DE AMRICA LATINA Y promedios de la OECD.

60.6 LUCHA DEL CUMPLIMENTO CONTRA EL LAVADO DE DINERO

(a)ORGANIZACIONES INTERNACIONALES. Mxico es miembro del

Grupo de Accin Financiera contra el Lavado de Dinero (FATF), y participa en
el Grupo de Accin Financiera del Caribe como la cooperacin y el apoyo a la
nacin y en Sur Amrica en el Grupo de Accin Financiera como miembro
observador. Mxico es miembro del Grupo Egmont y de la Organizacin de
Estados Americanos (OEA) organismo de la comisin Interamericana para el
Control del Abuso de Drogas (CICAD) Grupo de Expertos para el Control del
Lavado de Activos. Adems, Mxico es parte en la Convencin de 1988 de
Drogas de la ONU, la Convencin de las Naciones Unidas contra la
Delincuencia Organizada Transnacional, la Convencin de las Naciones Unidas
contra la Corrupcin, la Convencin Internacional para la Represin de la
Financiacin del Terrorismo y la Convencin Interamericana contra el
Terrorismo.

(b)LAVADO DE DINERO EN EL SISTEMA FINANCIERO MEXICANO3.

En la actualidad, hay 29 bancos comerciales y 71 oficinas financieras
representativas extranjeras que operan en Mxico, con siete bancos
comerciales que representan el 89 por ciento del total de activos en el sector
bancario. Los bancos comerciales, compaas de cambio de divisas, y en
general los establecimientos comerciales estn autorizadas a ofrecer servicios
de cambio de moneda. Mxico cuenta con 87 compaas de seguros, 13
Instituciones de Fianzas, 178 uniones de crdito, y 24 casas de cambio. El
tamao de la economa sumergida es desconocido, aunque se calcula que
representa entre el 20 y el 40 por ciento del producto interno bruto en Mxico.
Sin embargo, la economa informal se considera mucho menos que un
problema global que la de los segmentos de narcticos que conduce la
economa. A partir del 2005, se expidieron permisos para que los casinos
pudieran operar en Mxico. El juego tambin est legalmente permitido a
travs de las loteras nacionales, carreras de caballos, piscinas deportivas. Los
casinos y los bancos fuera de la costa no estn sometidos actualmente a los
requerimientos de informacin contra el lavado de dinero.
Desde el ao 2000, los mexicanos han recibido un estimado de $ 52 mil
millones en envos, y las estimaciones moderadas indican que esta cantidad se
incrementar a ms de $ 80 millones a finales de 2006. Los envos de los
Estados Unidos a Mxico alcanzaron un rcord de 20 mil millones en 2005.
Aunque las empresas no bancarias siguen dominando el mercado de envos,
muchos bancos de EE.UU. se han unido con sus homlogos mexicanos para
desarrollar sistemas para simplificar y acelerar la transferencia de dinero. Estas
medidas incluyen una mayor aceptacin por los bancos de EE.UU. y de la
matrcula consular, una tarjeta de identificacin expedida por las oficinas
consulares mexicanas a ciudadanos mexicanos residentes en los Estados
Unidos que ha sido objeto de crticas, basadas en cuestiones de seguridad. En
algunos casos, ni el remitente ni el destinatario de un envo de remesas, es
necesario para abrir una cuenta bancaria en los Estados Unidos o Mxico, pero
debe limitarse a la matrcula consular como identificacin y pagar una tarifa
plana. Aunque estos sistemas han sido diseados para realizar transferencias
de dinero ms rpidas y menos costosas para los clientes, el rpido
movimiento de tales sumas de dinero por parte de personas de identidad
dudosa, deja a los sistemas de transferencia de dinero nuevo, abierto a
posibles lavados de dinero y la explotacin por grupos de delincuencia
organizada.
El comercio ilcito de drogas sigue siendo la principal fuente de lavado de
dinero a travs del sistema financiero mexicano. Mxico es uno de los mayores
pases productores de droga y trnsito de drogas. Mxico tambin sirve como
uno de los principales conductores del producto de venta de drogas ilegales
que salen de los Estados Unidos. Otros delitos, incluida la corrupcin, el
secuestro, el trfico de armas de fuego, y el trfico de inmigrantes son tambin
las principales fuentes de ganancias ilegales. El contrabando de voluminosos
cargamentos traslados desde EE.UU. en Mxico y el movimiento de los
nuevos fondos a los Estados Unidos a travs de correos, vehculos blindados, y
transferencias bancarias, siendo estos los mtodos favorecidos para el lavado
de dinero procedentes de la droga. Las instituciones financieras de Mxico son
vulnerables a las transacciones internacionales de dinero producto del trfico
de narcticos, que incluyen cantidades significativas de dinero de EE.UU. o
dinero derivados de las ventas de drogas ilegales en los Estados Unidos.
Segn los funcionarios que aplican la ley en EE.UU., Mxico sigue siendo una
de las jurisdicciones en el lavado de dineros ms difciles para los Estados
Unidos, especialmente en lo que respecta a la investigacin de lavado de
dinero de contrabando transfronterizo respecto a las transacciones de drogas.
Si bien Mxico ha adoptado una serie de medidas para mejorar su lucha contra
el sistema de lavado de dinero (AML) del sistema, cantidades significativas de
los ingresos relacionados con los estupefacientes siguen siendo objeto de
contrabando por la frontera. Adems, tales ingresos todava se pueden
introducir en el sistema financiero mexicano a travs de bancos u oficinas de
cambio, o repatriados por la frontera sin un verdadero expediente del dueo de
los fondos. La corrupcin es tambin una preocupacin. En los ltimos aos,
varios funcionarios mexicanos, incluyendo a ex funcionarios del gobierno de la
Ciudad de Mxico, han sido objeto de investigacin por presuntas actividades
de lavado de dinero.
En 2005, las autoridades de EE.UU. observaron un aumento significativo en el
nmero de complejas investigaciones de lavado de dinero por la Unidad de
Delitos Financieros de la Oficina del Fiscal General Delegado contra la
Delincuencia Organizada (SIEDO), incluidos los casos coordinados con los
funcionarios de EE.UU. La Oficina del Ministerio de Hacienda de EE.UU.
Departamento de Control de Bienes Extranjeros (OFAC) anunci en enero de
2005 la designacin de 39 "Tier II" objetivos involucrados en el trfico de
estupefacientes. Algunas de estas denominaciones se centraron en los centros
de divisas, que estn bajo la supervisin de la Secretara de Finanzas y Crdito
Pblico (Hacienda). La designacin de estas empresas, estn asociadas con la
previamente designada organizacin de trfico de drogas Arellano Flix, bajo la
Designacin de la Ley de Cabecillas Extranjeros del Narcotrfico, en resultado
de la cooperacin entre la OFAC, y otras entidades del gobierno de los EE.UU.
y la SIEDO.

(c)LEY CONTRA EL LAVADO DE DINERO Y REGULACIONES. El

Gobierno de Mxico contina los esfuerzos para implementar un programa ALD
de acuerdo a las normas internacionales como las del Grupo de Accin
Financiera (FATF), a las que Mxico se uni en junio del 2000. El lavado de
dinero est relacionado con todos los delitos graves que se tipifican como delito
en 1996, bajo el artculo 400b del Cdigo Penal Federal, y se castiga con pena
de prisin de cinco a quince aos y una multa. Las penas aumentan cuando un
funcionario del gobierno a cargo de la prevencin, la investigacin o el
enjuiciamiento del lavado de dinero cometa el delito.
En 1997, el Gobierno de Mxico estableci una unidad de inteligencia
financiera (UIF). La UIF se encarga de recibir, analizar y difundir los informes
financieros de una amplia gama de entidades obligadas. La UIF tambin revisa
todos los delitos vinculados al sistema financiero de Mxico y examina las
actividades financieras de los funcionarios pblicos.
La regulacin ha sido aplicada a los bancos y otras instituciones financieras
(compaas de ahorros, compaas de seguros, asesores financieros, los
mercados burstiles y las entidades de crdito), as como casas de cambio, y
las empresas de envo de dinero para conocer e identificar a los clientes y
mantener registros de las transacciones. Estas entidades debern informar
sobre transacciones sospechosas, transacciones de ms de $ 10.000, y las
transacciones relativas a los empleados de las instituciones financieras que
participan en una actividad inusual a la UIF. Las instituciones financieras tienen
ahora la obligacin de informar cuando los clientes ocasionales requieren
realizar transacciones iguales o superiores a 3.000 dlares bajo identificacin,
por lo que las transacciones se pueden adicionar todos los das para evitar que
se esquiven los requisitos para presentar los reportes de efectivo de
transacciones (CTR) y los informes sobre transacciones sospechosas (STR).
Las instituciones financieras tambin han implementado programas para la
deteccin de nuevos empleados y verificar el carcter y la capacidad de la
mesa directiva y oficiales de alto rango. Corredores de bienes races,
abogados, notarios, contadores y comerciantes de metales y piedras preciosas
les exigen desde Noviembre de 2005 segn la disposicin de la ley de
impuestos reportar todas las transacciones superiores a 10.000 dlares a la
UIF, a travs del Servicio de Administracin Tributaria. En 2005, la UIF recibi
aproximadamente 4.800.000 CTRs y 57.700 informes sobre transacciones
sospechosas de las entidades obligadas.
En diciembre de 2000, Mxico modific su Ley de Aduanas para reducir el
umbral para la presentacin de informes de transporte transfronterizo de
entrada de divisas o instrumentos monetarios de $ 20.000 a $ 10.000. Al mismo
tiempo, se estableci un requisito para la presentacin de informes de
transporte transfronterizo de salida de divisas o instrumentos monetarios de $
10.000 o ms. Estos informes tambin son recibidos por la UIF. Se estn
haciendo esfuerzos para comparar las declaraciones presentadas en Mxico
con las presentadas en los Estados Unidos para determinar el cumplimiento de
este requisito de notificacin. Sin embargo, las necesidades de Mxico en la
presentacin de informes incluyen una gama ms amplia de instrumentos
monetarios (por ejemplo, giros bancarios) que la de Estados Unidos.

(d)EVALUACION DEL FATF DE MEXICO. En septiembre de 2003, Mxico

sufri su segunda evaluacin en comn por el GAFI, y los hallazgos del equipo
de evaluacin fueron aceptados en las reuniones plenarias del GAFI en junio
de 2004. El equipo de evaluacin Lavado de Dinero y Crmenes Financieros
encontr que Mxico ha hecho progresos desde la primera evaluacin en
comn mediante la eliminacin de las excepciones especficas para la
identificacin obligatoria de los clientes, la implementacin de formas de
presentacin de informes en lnea y un nuevo proceso de transmisin
automatizado de informacin de transacciones a la UIF, y la ligera reduccin de
la demora en informar sobre las transacciones en general. El gobierno de
Mxico tambin ha desarrollado una estrategia global y un plan de lucha contra
el lavado de dinero.
Sin embargo, el equipo de evaluacin del FATF tambin identific una serie de
deficiencias en el sistema. Mxico no cuenta con una ofensiva autnoma a la
financiacin del terrorismo. El sigilo bancario y la confianza fueron sealados
como impedimentos a muchos aspectos en la lucha contra el lavado de dinero /
sistema de financiamiento del terrorismo Mexicano (AML / CTF), en particular
para ejecutar la ley y fiscala y autoridades judiciales durante las
investigaciones y actuaciones judiciales. Como resultado de estas deficiencias,
el Gobierno de Mxico debi actualizar el FATF sobre su progreso, lo que hizo
en junio y octubre de 2005 en las sesiones plenarias del FATF. Si bien Mxico
todava no ha criminalizado el financiamiento terrorista, este ha hecho mejoras
en las leyes de confidencialidad bancaria.
Enmiendas a la Ley de Bancos, que fueron aprobadas en abril de 2005 ahora
permiten a especificar entidades gubernamentales, como el Grupo de Revisin
Ganancias (PGR) y la Procuradura del estado, recibir los registros
directamente de los bancos sin la aprobacin previa de la Comisin Nacional
Bancaria y de Valores (CNBV). Anteriormente, todas las solicitudes para
levantar el secreto bancario tenan que ser aprobadas por la CNBV. Las
instituciones financieras deban responder a estas solicitudes dentro de tres
das.
En noviembre de 2003, el Senado aprob un proyecto de ley que modificaba el
Cdigo Penal Federal en la cual se unira la financiacin del terrorismo con el
lavado de dinero. Sin embargo, poco se ha avanzado en lo que respecta a la
aprobacin de este proyecto de ley por el Congreso. En 2005, el proyecto de
ley fue presentado nuevamente como dos proyectos de ley por separado: una
para tipificar como delito la financiacin del terrorismo y para hacer frente a
temas pendientes de la cooperacin internacional.
Esta legislacin, una vez pasada, tiene por objeto armonizar a Mxico en el
cumplimiento de las normas internacionales. Las modificaciones propuestas
tambin crean dos nuevos delitos: conspiracin para lavar los activos y el
terrorismo internacional (cuando se cometan en Mxico para causar daos a un
Estado extranjero). El proyecto de ley est actualmente bajo consideracin en
el Senado.

(e)COOPERACION CON LAS AUTORIDADES ESTADO - UNIDENSES.

Aunque en Mxico no hay un delito especifico de criminalizacin para la
financiacin del terrorismo porque el terrorismo se declara como un delito
grave, el lavado de dinero relacionado con el terrorismo es castigable en el
actual Cdigo Penal. El gobierno de Mxico ha respondido a los esfuerzos del
gobierno de los EE.UU. para identificar y bloquear los fondos relacionados con
el terrorismo, y, aunque los activos no han sido congelados, se contina dando
seguimiento a las transacciones financieras sospechosas.
Aunque los Estados Unidos y Mxico tienen leyes de confiscacin e
incautacin para apoderarse de activos derivados de una actividad delictiva, las
solicitudes del gobierno de EE.UU. a Mxico para la incautacin, el decomiso y
repatriacin de activos de origen delictivo no han tenido xito, puesto que las
autoridades mexicanas tienen dificultades con los bienes decomisados en
incautaciones Mexicanas, si estos activos no estn claramente vinculados con
los estupefacientes. La mayora de los bienes incautados durante las
operaciones van al Servicio para la Gestin y Transferencia de Activos (SAE),
una rama semi-autnoma
autnoma de la Hacienda lo estableci a finales de 2002.
Aunque las autoridades mexicanas han hecho progresos significativos en la
modernizacin de su enfoque de la incautacin de bienes, el decomiso de
bienes reales sigue siendo un
un reto. En dos importantes casos de fraude en los
EE.UU., las autoridades confiscaron los bienes inmuebles y el dinero generado
por el crimen. Aunque las autoridades se beneficiaron del decomiso de la
propiedad en los Estados Unidos, la contraparte en Mxico
Mxico no llev a cabo este
tipo de rdenes, ni devolvieron los bienes relacionados con el decomiso en
Estados Unidos.
Mxico ha desarrollado una amplia red de acuerdos bilaterales con los Estados
Unidos, y se rene peridicamente en cumplimiento de los grupos
grupo de trabajo de
la ley bilateral con los Estados Unidos. El trato de Asistencia Legal Mutua de
Estados Unidos Mxico entro en vigor en 1991. Los gobiernos de Mxico y
EE.UU. siguen implementando otros tratados bilaterales y acuerdos de
cooperacin en cuestiones
stiones de aplicacin de la ley, incluido el Acuerdo de
Intercambio de Informacin Financiera (FIEA) y el memorando de
entendimiento (MOU) para el intercambio de informacin sobre movimientos
transfronterizos de divisas e Instrumentos Monetarios. En febrero
febrer de 2005, la
UIF y la unidad de inteligencia financiera de EE.UU., FinCEN, firmaron un MOU
ms detallado para los procedimientos de intercambio de informacin. El
Servicio de Aduanas de los EE.UU. y los empresarios la Ciudad de Mxico
establecieron una empresapresa de Lucha contra el Contrabando, incluyendo un
captulo BASC financiero creado para impedir el lavado de dinero, que se
mantiene activo desde 2005.

Mxico ha demostrado su liderazgo en el desarrollo de mejores prcticas que

fomenten la transparencia y mejoren la proteccin del inversor. La creacin y
aplicacin del primer Cdigo de Gobierno Corporativo en Amrica Latina, y el
reciente xito de la nueva Ley de Valores son medidas destinadas a aumentar
sustancialmente el nivel de informacin y para mejorar los requisitos del
gobierno corporativo para las empresas de la lista cotizante.
En el mbito de la AML / CTF, la evaluacin de FATF ms reciente encontr
que Mxico ha realizado progresos significativos desde la primera evaluacin
mutua. A pesar de este progreso, los principales desafos en esta rea
incluyen: una vigilancia ms de los sistemas de envi de remesas debido a una
posible explotacin de los grupos delictivos, la promulgacin de la legislacin
propuesta para tipificar como delito la financiacin del terrorismo y la eficacia
en el enjuiciamiento y condena de los lavadores de dinero.
Sin embargo, las normas legales son slo un elemento de la proteccin para el
sistema inversor AML / CTF. La aplicacin de estas normas puede ser tanta o
ms importante. La gran oportunidad para Mxico depende en gran medida su
capacidad para resolver la aplicacin de la ley y control de problemas de
corrupcin, lo que permitir al pas aumentar la eficacia de las recientes
reformas en las leyes y reglamentos

NOTAS

1. Alberto Chong and Florencio Lopez-de-Silanes, Corporate Governance

and Firm Value in Mexico (IADB Research Department Working Paper 564,
July 2006).

2. Ibid.

3. International Narcotics Control Strategy Report 2006 (INCSR), published by

the UnitedStates Department of State-Bureau for International Narcotics and
Law Enforcement Affairs.
CAPITULO 61

GOBIERNO CORPORATIVO EN RUSIA

Anthony Tarantino, PhD

61.1 INTRODUCCIN

La imagen de Rusia acerca del gobierno corporativo es de nerviosismo por un

lado mientras los inversionistas disfrutan de un mercado en auge, y de
preocupacin por el otro de como el gobierno utiliza tcticas de mano dura
contra los disidentes, y su uso de energa a modo de recursos como arma
poltica. La circunscripcin es sorprendentemente positiva tomado sobre Rusia
y su presidente, Vladimir Putin. El mercado de valores de Rusia ha disfrutado
de un gran auge en los siete aos de la administracin de Putin. En el ao
2000 se pblico las acciones que fueron negociadas valoradas en $ 74 mil
millones. Ahora exceder $ 1 billn en el valor inicial. El Sistema de Comercio de
Rusia (SCR) de acciones de intercambio se ha incrementado un 71 por ciento
slo en 2006, con un promedio de ms de 50 por ciento de crecimiento en los
ltimos cuatro aos.
Los crticos de Putin puede admitir que Rusia ha hecho grandes progresos en
al derribar el capitalismo de la antigua Unin Sovitica, a pesar de sus mtodos
desafiantes. Rusia ha gozado de estabilidad poltica y econmica gracias a
Putin. La mayor crtica a su avance del capitalismo es la creacin de empresas
estatales, que se discute ms adelante en este captulo. El petrleo es la
principal razn de la estabilidad econmica, con Rusia como exportador
mundial de petrleo ms grande, slo por detrs de Arabia Saudita. Sin
embargo, Putin ha hecho mucho para dar la vuelta a una nacin que hace ocho
aos dej de pagar su deuda. Los partidarios de Putin tambin pueden sealar
que Rusia tiene una de las ms grandes reservas de divisas del mundo y con
amplios supervit presupuestarios, incluidos $ 89 mil millones en reservas.
Algunos inversionistas y analistas han expresado su preocupacin de que los
derechos humanos tendrn que mejorar a largo plazo con el fin de que Rusia
mantenga su alta tasas de crecimiento. El asesinato del ex agente de la KGB
Alexander Litvinenko sigue estando sin resolver y fue noticia a nivel mundial
con su acusacin en el lecho de muerte de que Putin fue el responsable de su
envenenamiento. Tambin fueron noticia la serie de actos contra otros ex
funcionarios y periodistas que han criticado al gobierno de la Federacin Rusia.
Estos actos han incrementado las preocupaciones de que Rusia est perdiendo
terreno y que abarca el estado de derecho y el control de la corrupcin.
Es cierto que la composicin de la lite gobernante de Rusia ha cambiado en
los ltimos seis aos con la ascensin de varios ex oficiales del servicio de
seguridad de administracin de los primeros puestos administrativos bajo la
presidencia de Putin. En los ltimos aos, la mayora de los principales
ministros, pertenecen a la mitad de los miembros del Consejo de Seguridad de
Rusia, y 70 por ciento de todos los altos funcionarios regionales en Rusia
haban sido miembros de los servicios de seguridad.
Este fenmeno tambin ha ocurrido en otras naciones del antiguo bloque
sovitico, y no debera ser ninguna sorpresa dada la importancia vital de los
servicios de inteligencia que han desempeado durante la guerra fra. El
presidente Bush haba sido jefe de la Agencia Central de Inteligencia, y Robert
Gates, el nuevo secretario de Defensa, encargado de hacer que Estados
Unidos fuera hacia Iraq, y tambin es un ex jefe de la CIA. Las agencias de
inteligencia han representado de manera tpica una clase elitista e intelectual
que saben cmo hacer que las cosas sucedan de una manera u otra aunque
tengan que doblar las normas si es necesario.
El argumento se plantea de la siguiente manera: Como puede Rusia avanzar
como nacin que no siempre ha conocido el negocio legal, y las competencias
de gobierno disponible en oriente? El argumento sigue siendo que este es un
modo de transicin hasta que Rusia haya entrenado a una generacin de
negocios legales y financieros lderes en el mercado occidental con cmodas y
prcticas de buen gobierno. El argumento contrario es que los ex oficiales de
inteligencia formados durante la guerra fra no les es posible abrazar los
conceptos occidentales de gobierno, la tica o la moral.
El escndalo Yukos, ha creado uno de los aspectos ms controvertidos del
presidente Putin en los ltimos aos. Yukos es el segundo ms grande en la
compaa petrolera Rusa y fue considerado el hombre ms rico de Rusia,
Mikahail Jodorkovsky. Fue procesado por fraude y evasin fiscal. La
controversia surgi a raz del motivo de su encarcelamiento, con los crticos del
gobierno, haba terminado su apoyo a los opositores del gobierno, mientras que
el gobierno respondi que estaba por encima de su corrupcin masiva en el
intento de forzar a la Duma para modificar las leyes fiscales a su favor.
Los medios de prensa crticos de Putin como el Comit a cargo del proyecto de
periodismo en el que gran parte de los medios de comunicacin de prensa est
ahora bajo control por lo menos indirecta o directamente bajo presin, se
pensaba que el uso de la fuerza y atreves de auditoras fiscales punitivas.
Tambin sostienen que las tres principales cadenas de televisin son
controladas por los partidarios del gobierno.
Los crticos de Putin dicen que la administracin pblica en Rusia sufre de mala
calidad y falta de esfuerzos de reforma limitada por el gobierno para la
reorganizacin y definicin de los roles. Estos crticos tambin alegan que el
gobierno ha centrado gran parte de su atencin acumulando activos en los
sectores estratgicos de la economa que tiene, como un subproducto, el
aumento de la corrupcin y la reduccin de la transparencia. Algo de esto
puede ser el resultado de un residuo de la burocracia de la era sovitica y un
sistema de patrocinio de gran alcance.
La dcada los esfuerzos de Rusia para unirse a la organizacin Mundial del
Comercio (OMC) estn cerca de llegar a buen trmino. Rusia se enfrentar a
cambios similares a los que enfrenta China, admiti en 2001. Los derechos de
propiedad intelectual, libertad de prensa, la nacionalizacin de las industrias
energticas, y el control de la corrupcin sern todos temas de inters para la
OMC y la comunidad internacional.
A pesar de las preocupaciones sobre el gobierno corporativo, Rusia sigue
atrayendo inversionistas extranjeros. En el primer semestre de 2006, Rusia
atrajo 23,4 mil millones dlares de inversin extranjera, un aumento del 41,9
por ciento respecto al primer semestre de 2005.
La atraccin est a la vista, un rpido crecimiento econmico y una tasa media
de crecimiento del PIB del 6 por ciento durante varios aos, slo est por
detrs de China e India y la UE est muy por encima. Los inversores tambin
apuntan a su estabilidad econmica como factores positivos se tiene, la
solvencia, la moneda nacional fuerte, y el ranking de AT Kearney, el sexto lugar
en su ndice de confianza de 2005. Los principales problemas que se informen
de los inversores de todo el sistema burocrtico, el sistema legal, la corrupcin
y la falta de calidad de gestin empresarial.

61.2 DEMOCRACIA SOVITICA

La filosofa poltica de la administracin de Putin se ha descrito como soberano

de la democracia, y est ganando aceptacin ayudando a unificar el apoyo en
Rusia. La democracia soberana adopta un enfoque populista al gobierno y la
dependencia de modelos extranjeros, resta importancia a los esfuerzos de
reforma. Si esta filosofa se arraiga, se tendr un impacto directo e importante
en los esfuerzos para mejorar el gobierno corporativo, el Estado de Derecho, el
control de la corrupcin, y la libertad de informacin.
Es importante poner todo en perspectiva y darse cuenta de hasta qu punto
Rusia ha llegado, mirando desde los das de la Unin Sovitica de Leonid
Brezhnev. S, Rusia es muy diferente de los gobiernos occidentales con lo que
la economista define como su "poder Gazpromistan o Kremlin o un hbrido de
la burocracia y el capitalismo autoritario que convierte la riqueza en el poder, y
luego de vuelta en riqueza en el pas y el extranjero.

61.3 LAS EMPRESAS COMO PROPIEDAD ESTATAL

Una manifestacin de la riqueza y el proceso del poder es la nacionalizacin de

los recursos naturales de Rusia. La empresa rusa Rusal, a travs de fusiones y
adquisiciones, es ahora la compaa de aluminio ms grande del mundo, con
un nuevo nombre de Russian Aluminum. Gazprom es un monopolio de gas
natural de propiedad estatal y tiene un valor de mercado de $ 250 mil millones,
casi del tamao de Exxon Mobil. Gazprom se ha convertido en un factor
dominante y la preocupacin en las polticas energticas de la UE.
La Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) sigue
el avance de sus Estados miembros y afiliados en la mejora de la gobierno
empresarial. En su informe de 2006, la OCDE critic a Rusia por avanzar en la
direccin equivocada a raz de la nacionalizacin de industrias clave, como la
energa y los metales. La preocupacin es que esto puede aumentar la
corrupcin, que ya es un gran problema en Rusia.

Adems de la corrupcin, el fracaso de las industrias nacionalizadas en varios

pases durante los ltimos 50 aos hace que estos movimientos a lo mejor
sean problemticos. Las industrias nacionalizadas son tpicamente ineficientes,
y cargadas con un exceso de burocracia y corrupcin. Las industrias
nacionalizadas de China continan luchando, mientras que sus empresas
privadas se encuentran entre los ms competitivos del mundo. Las industrias
nacionalizadas de energa en Mxico y Venezuela en general son consideradas
como entre las empresas ms corruptas e ineficientes.

Por lo tanto, es difcil encontrar un modelo de xito para las acciones de Rusia
ms all de ejercer el poder poltico. La nacionalizacin de la OCDE genero
temores por que pueden desacelerar su economa de rpido crecimiento, y que
la interferencia del Estado en operaciones de la compaa puede paralizar y
falsear su desarrollo. Los rusos no parecen dejarse intimidar por estas
preocupaciones extranjeras, sintiendo que la necesidad de atraer la inversin
extranjera no es tan importante como en el pasado.

61.4 BANCO MUNDIAL, MTRICAS DE GOBIERNO

El Banco Mundial publica de pas a pas las mtricas y comparaciones de ao a

ao de las seis reas de gobierno. Estos indicadores demuestran que Rusia
tiene un largo camino por recorrer para alcanzar los estndares occidentales de
gobierno.
De 1996 a 2006 muestran mejoras en las calificaciones de la eficacia del
gobierno y la calidad de la regulacin, un cambio mnimo en el control de la
corrupcin, el Estado de Derecho, la estabilidad poltica / sin violencia, y una
reduccin importante de voz y rendicin de cuentas. (Ver Anexos 61,1 a 61,5).

61.5 ESTADO ACTUAL DEL GOBIERNO CORPORATIVO

De acuerdo con la Administracin Internacional de Comercio de los EE.UU.

Departamento de Comercio (ITA), el estado actual del gobierno empresarial
ruso puede ser caracterizado de la siguiente manera:
Concentracin de la propiedad

La mayora de las empresas rusas estn controladas por un nico

accionista de control o en un pequeo grupo de accionistas. Esto es
vlido no slo para el sector de recursos naturales, si no, para las
comunicaciones, la metalurgia, y la silvicultura.
 La estructura de propiedad concentrada a menudo puede resultar en la
vulneracin de los accionistas
acci minoritarios.
El predominio de los Ejecutivos y la escasa proteccin de las partes
interesadas externas ha perjudicado el desarrollo de los mercados de
capitales de Rusia."

Poca Separacin entre control y propiedad

"Muchos accionistas de control actan tambin como director general de

la empresa y se sientan en el consejo de vigilancia.
Las empresas que realizan por separado la propiedad y el control a
menudo lo hacen slo en el papel.
Estas empresas sufren a menudo de escasa rendicin de cuentas y
estructuras de control, abuso de operaciones con partes vinculadas, y la
divulgacin de informacin pobre.
Sostenimiento de estructuras difciles de manejar

"Grandes grupos empresariales forman sociedades de cartera de las

compaas del control en la mayora de las industrias.
 Si bien las estructuras de explotacin pueden servir a propsitos
legtimos, estructuras complejas de negocios, participaciones cruzadas,
las estructuras piramidales, y otras disposiciones para crear estructuras
con pacas propiedad puede hacer que la empresa sea difcil de entender
para los accionistas e inversores.
Estas estructuras se utilizan a menudo para expropiar y eludir los
derechos de los accionistas individuales.
Los contables son consolidados pobres, o incluso la la ausencia de la
misma, es una cuestin ms de gobierno corporativo que an no se ha
abordado.
Muchas de estas estructuras estn siendo reestructuradas por varias
razones. Algunos accionistas han descubierto el deseo de construir y
ejecutar adecuadamente las las empresas basadas en el buen gobierno
corporativo lo que deja un legado positivo atrs. Otros buscan transferir
adecuadamente sus negocios a la siguiente generacin o vender sus
participaciones a inversores externos. "
 Sin experiencia y la insuficiencia
insuficiencia de los rganos de vigilancia

"El concepto de los rganos de control slo se introdujo con la transicin

de Rusia a una economa de mercado. Esta estructura de control no
exista en la propiedad estatal a las empresas durante la Unin
Sovitica.
Los directores generales a menudo tratan de eludir esta estructura de
control, la bsqueda de contacto directo con el accionista de control (por
cuanto no son una ni la misma persona).
El papel de los consejos de vigilancia a menudo no queda claro, como
algunass autoridades toman decisiones que pertenecen a la
administracin ejecutiva y otros que participen activamente en la gestin
del da a da de la empresa.
Los consejos de vigilancia son fuertes en vigilancia e independientes y
siguen siendo una rareza.

Marco Jurdico y normativo

"El marco legal y normativo de Rusia en la gestin empresarial ha

mejorado notablemente, pero sigue siendo incipiente.
 La primera pieza integral de la legislacin se aprob a finales de 1995,
cuando se e adopt la Ley de Sociedades Annimas. Para entonces,
muchas empresas ya se haba creado, la mayora a raz de la primera
fase de privatizacin, y una estructura adecuada de gobierno corporativo
para orientar a las empresas en gran parte.
Hoy en da, todass las empresas comerciales, con independencia de su
sistema jurdico, estn sujetos a un amplio conjunto de leyes,
reglamentos y decretos gubernamentales [como se ilustra en la figura
61.6].

61.6 ESFUERZOS PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

El dficit de gobierno corporativo en Rusia es una muestra tpica de muchas

economas en transicin en el que la gobernabilidad es vista como un mal
necesario y como un costo en los negocios. Pero hay que considerar hasta qu
punto Rusia se ha apoderado de la era de la Unin sovitica cuando los MBA y
los contadores certificados fueron rarezas y los conceptos occidentales de la
organizacin corporativa y las finanzas se encontraron con el desprecio y / o
mal entendido.
Ha habido algunos avances por muchas empresas rusas en la mejora del papel
de las juntas de las empresas:

La creacin de nuevas normas y polticas de gobierno corporativo

El aumento de la toma de decisiones el reparto de papeles, adquisicin y
fusin de las actividades
La creacin de comits especializados de auditora, la estrategia, la
indemnizacin, y as sucesivamente
Ampliar el nmero de los consejeros independientes
La transicin de los beneficios efectivos de control a la planificacin
estratgica
En 2005, tres organismos de reglamentacin propusieron medidas para
mejorar la propiedad del gobierno corporativo en el Comit Estatal de Dumal, el
Desarrollo Econmico y el Ministerio del Comercio (EDTM) 's del Consejo de
Expertos en Gobierno Corporativo, y el Servicio Federal de Mercados
Financieros. Dieron las siguientes recomendaciones que incluyen:
Reduccin del nmero de consejeros ejecutivos, con el objetivo de distanciarse
les de las estructuras de gestin

Menos ejecutivos de la empresa puedan ser elegidas para el integrar

comisiones
Mejorar el proceso de votacin para aumentar la participacin de las minoras
(hay 188.000 accionistas minoritarios poseen ms de $ 3 millones en
acciones).
Mejorar la independencia y la reduccin de los conflictos de intereses mediante
la modificacin de la ley federal sobre las sociedades por acciones
La reduccin de la informacin privilegiada y la manipulacin del mercado por
la legislacin estatal que defina claramente la Duma como informacin
privilegiada

En el ao 2002 Rusia estableci el cdigo corporativo de conducta, tambin

est experimentando una transformacin para aumentar la independencia de
las juntas administrativas, mejorar la calidad y transparencia de los estados
financieros consolidados de conformidad con las normas internacionales de
contabilidad.
La transparencia est mejorando, segn Standard & Poor's, citando un
mejoramiento de los negocios domsticos de un 40 por ciento a 50 por ciento
desde 2003 hasta 2005.
Sin embargo, existen importantes obstculos culturales para la mejora de la
transparencia en una sociedad que ve grandes riesgos en la prestacin de los
resultados financieros.

61.7 CONCLUSIN: EL CASO DE NEGOCIOS PARA MEJORAR LAS

EMPRESAS DEL GOBIERNO

Seguir mejorando la gobernabilidad empresarial de Rusia est en el mejor

inters de casi todos, incluso la mayora de los que actualmente estn
prosperando bajo el estado actual del gobierno limitado.
El buen gobierno corporativo es importante en varios niveles diferentes:

Proporciona un mejor y ms barato acceso al capital

Reduce los riesgos inherentes a una inversin en una empresa
Agrega mayor valor para los accionistas, empleados, clientes y
comunidades
Minimiza el riesgo de fraude a travs de la transparencia contable
Expone los problemas de control interno en una fase anterior al inicio de
los desastres
Mejora la supervisin del desempeo ejecutivo
Mejora el proceso de toma de decisiones, dando por resultado la ms
oportuna y la mejor calidad en las decisiones
Mejora la eficiencia del negocio financiero, y las operaciones tcnicas en
toda la empresa
Reduce los gastos de capital, contribuyendo al potencial de ventas y el
crecimiento de los beneficios
Facilita la solucin en la planeacin, de los problemas corporativos, de
administracin y en el nivel de accionistas
Reduce las posibilidades de ir a la crcel o ser demandado por
garantizar el cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables
Si bien es difcil discutir con el xito real de Rusia en el mantenimiento de altas
tasas de crecimiento econmico, se puede decir que esto es en gran medida
una situacin de transicin. A medida que la economa rusa se vuelve ms
interdependiente con sus vecinos de la UE, la necesidad de un gobierno
corporativo mucho mejor crecer.
El enfoque de la democracia Rusa pasa por un alto xito y gracias a las duras
lecciones aprendidas en occidente. Es anlogo a la arrogancia estadounidense
que ha tenido en cuenta los modelos exitosos de gobierno (Reino Unido Cdigo
Combinado, y ASX de Australia 10) y retraso en la adopcin de normas basado
en principios de contabilidad (NIIF). Todo esto, combinado con un intrincado
cdigo de impuestos ha dado lugar a escndalos masivos y contables donde se
entr en pnico y las principales reacciones exageradas de reglamentacin
fueron afectadas en los Estados Unidos.

NOTAS

1. Guy Chazan, Investors Credit Putin as They Pile Up Profits: Hot Stock
Market Makes Russian Leader aHerowithMoneyManagers,Wall Street Journal ,
January 22, 2007,A1.
2. Ibid.
3. David Satter, Who Killed Litvinenko?, Wall Street Journal , November 27,
2006, A12.
4. Oleg Orlov, March 27, 2003, interview (a leader of Memorial, Russias
leading human rights organization). November 18, 2006.
5. Ria Novosi, What Russia Has to Offer Foreign Investors, Post Chronicle,
November 30, 2006.
6. The Fog of the New Cold War: And Guess Whos Winning So Far,
Economist.com, December 7, 2006.
7. Bracing for a Rough Patch, Financial Express, December 27, 2007.
8. U.S. Department of Commerce, International Trade Administration, The
Corporate Governance Manual,
www.ita.doc.gov/goodgovernance/CorpGovManual.asp.
9. Sergei Porshakov, Improving Corporate Governance in Russia and the EU,
Russia in Global Affairs 2, AprilJune 2006.
10. Ibid.
11. Standard & Poors Commentary: Corporate Governance in Russia Still
Constrained by Ineffective Law and Concentrated Ownership, Standard &
Poors, November 15, 2005.
CAPITULO 62

GOBIERNO CORPORATIVO: COREA DEL SUR

Jill Solomon, PhD

62.1 INTRODUCCIN

El gobierno corporativo en Corea del Sur ha experimentado una reforma

sustancial en los ltimos aos. La crisis financiera asitica ha centrado la
atencin sobre las debilidades de gobierno corporativo en las empresas
asiticas. A raz de la crisis financiera, los pases de la regin han centrado su
atencin en mejorar y reforzar sus sistemas de gobierno corporativo y de
control. Como se indica en Salomn (2007), Corea del Sur ha sido testigo de
cambios sustanciales econmicos y polticos en los ltimos aos. El ambiente
poltico se ha liberalizado y la estrategia poltica ha sido la de abrir la economa
de Corea del Sur a la inversin internacional. Presidente Kim Dae-jung poltica
de segyehwa (globalizacin) se centr en lograr que las empresas coreanas
sean ms competitivas a nivel internacional y de mayor atractivo para los
inversores extranjeros (Ungson, Steers, and Park 1997). Como seala la
Organizacin para la Cooperacin del Desarrollo (OCDE) (2004), la atraccin
de inversin internacional de las entidades financieras es una de las principales
motivaciones para que los pases reformen sus sistemas de gobierno
corporativo. Las inversiones institucionales estarn ms atradas a comprar las
acciones de las empresas que tienen frente a las normas de gobierno
corporativo, de conformidad con las normas internacionales.
Este captulo proporciona un resumen de las formas en que el gobierno
empresarial en Corea del Sur se ha reformado y los problemas que engendra
un programa de reforma de gobierno corporativo. En este captulo se pretende
ofrecer una imagen de cmo est evolucionando el gobierno empresarial en
Corea del Sur. La atencin se centra en una serie de cuestiones relativas al
gobierno corporativo en Corea del Sur, especficamente tenemos:

El marco tradicional del gobierno empresarial en Corea del Sur

Un programa reciente de reforma del gobierno empresarial en Corea del
Sur
Datos empricos relativos a la reforma del gobierno empresarial en
Corea del Sur
En la parte final, hay una discusin sobre la necesidad de una reforma
continua, a pesar del progreso evidente y eficaz hasta la fecha. Esto es
especialmente importante si hay alguna esperanza en el futuro de la unificacin
de la pennsula de Corea, como la unin del gobierno empresarial en Corea del
Sur sea posible y que sea utilizada como una plantilla para el sistema de
gobierno corporativo en una eventual Corea unificada.

62.2 EL MARCO TRADICIONAL DEL GOBIERNO EMPRESARIAL EN COREA

DEL SUR

Hay muchos sistemas diferentes de gobierno corporativo, ya que hay pases en

el mundo con su propio sistema de gobierno corporativo (Solomon 2007). Los
principales factores que determinan el marco de un pas en el gobierno
corporativo son la estructura de propiedad corporativa, marco legal, y otras
caractersticas tales como la cultura y la poltica. En Corea del Sur, el sistema
de gobierno corporativo ha sido tradicionalmente determinado por la estructura
de la propiedad, al entorno jurdico, y la intervencin estatal.
La comunidad empresarial en Corea del Sur ha sido tradicionalmente dominada
por grupos de gran conglomerado conocido como chaebol. Estos grupos
conglomerados evolucionan a partir de las pequeas empresas, de carcter
familiar, que se expanden en forma exponencial, pero que permanecen bajo el
control de las familias fundadoras. Esta estructura tradicional de la propiedad
corporativa en Corea del Sur ha significado que el marco de gobierno
corporativo instalado perfectamente en el modelo de dominio interno de un
sistema de gobierno corporativo (Solomon 2007). Este modelo se caracteriza
por los propietarios (a menudo las familias, como en el caso de los chaebol de
Corea del Sur), que tambin controlan la corporacin. En el caso de Corea del
Sur, los chaebol tambin han estado muy influenciados por el estado, en el
gobierno con frecuencia, marcan la agenda corporativa en la eleccin de la
produccin y la estrategia corporativa. Aunque tal alineacin es obvia en la
propiedad y control, implica la ausencia del problema de agencias notorias, los
sistemas de informacin privilegiada de gobierno corporativo, como la que se
encuentra en Corea del Sur se caracterizan por otros tipos de problemas. Los
abusos de poder y falta de transparencia se asocia a menudo con informacin
privilegiada orientado sistemas de gobierno empresarial.
Debido a las influencias culturales en los negocios de Corea del Sur, los
chaebol han crecido como estructuras jerrquicas de negocios. La tica de
Confucio ha promovido tradicionalmente negocios jerrquicos (como la familia)
en un nuevo ambiente empresarial, esto ha llevado a un liderazgo fuerte y
dominante en los chaebol (vase la cancin de 1997; Solomon et al. 2002a).
Los abusos de poder, la falta de transparencia, y otras carencias de gobierno
corporativo fueron los culpables en parte por la forma en que Corea del Sur
sucumbi a la crisis asitica en 1997, como se indica en el Herald Digital Corea
(2000);
... las actividades anacrnicas por chaebol fueron parte de lo que caus la
crisis econmica de Corea. ...

De hecho, Balio y Ubide (1999) hizo hincapi en que la falta de transparencia

y rendicin de cuentas demostrada por los chaebol culpndolo por la forma en
que Corea del Sur sucumbi a la crisis financiera en Asia (vase tambin Kim
2000). En la siguiente seccin se discuten algunos de los problemas inherentes
al sistema de gobierno corporativo tradicional en Corea del Sur, as como las
medidas adoptadas para la reforma del gobierno empresarial en estas reas.

62.3 REFORMA DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN COREA DEL SUR: LA

REFORMA DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD

Debido al predominio de la propiedad de la familia fundadora en los negocios

de Corea del Sur, ms del 80% de las acciones de la empresa se llevaron a
cabo en menos de un 2 por ciento de los accionistas en 1996 (OECD 1999).
Esta estructura de propiedad ha sido acompaada por la proteccin del
inversor dbil para los accionistas minoritarios, un problema inherente a las
economas dominadas con informacin privilegiada. El marco jurdico derivado
de el alemn / escandinavo fue adoptado en Corea del Sur donde se exacerba
el problema, ya que notoriamente no ofrece alta proteccin a los accionistas
(vase La Porta et al. 1997; Salomn 2007). Es importante destacar que la
propiedad de los inversores institucionales en Corea del Sur es de alrededor de
35 por ciento ms que las proporciones de pases como el Reino Unido (ms
del 70 por ciento).
Garantizar la igualdad de trato de todos los accionistas ha sido uno de los
principales objetivos de la OCDE (2004) y los principios de buen gobierno
corporativo. Como resultado de las presiones para armonizar las normas de
gobierno corporativo a nivel mundial, el gobierno de Corea del Sur se ha
centrado en la ampliacin de la propiedad corporativa mediante el fomento de
una cultura de equidad, y al mismo tiempo el fortalecimiento de la proteccin
del inversor a travs de cambios en el Cdigo de Comercio. Esto es tpico del
enfoque adoptado para reformar el gobierno empresarial en los pases con
estructuras jurdicas codificadas. Mientras que en el Reino Unido y otros pases
tienen una ley comn, para los cdigos voluntarios de conducta y suficientes
documentos de poltica para impulsar cambios en el gobierno corporativo, los
pases con estructuras jurdicas codificadas han tenido que cambiar el marco
jurdico formal con el fin de cambiar las prcticas de gobierno corporativo
(Solomon 2007) . En los ltimos aos, los chaebol han reducido
significativamente sus niveles de deuda en capital financiero, principalmente
mediante el aumento de participacin en el dicho capital (Solomon et al.
2002a).
Se ha producido un aumento significativo de la democracia de los accionistas
en Corea del Sur, que tambin ha ayudado a empujar a travs de cambios en
el gobierno corporativo, sobre todo en relacin con el tratamiento ms
equitativo de los accionistas minoritarios. Como se indica en Kim (2000, 312).
Al darse cuenta de que tienen derechos, los accionistas participan cada vez
ms en los asuntos corporativos.
La Solidaridad Popular para la Democracia Participativa (PSPD) es un
importante grupo cvico que se ha dirigido a las empresas y presionan para una
mayor transparencia y rendicin de cuentas. Por ejemplo, el PSPD inst a
Hyundai a indemnizar a sus clientes por las prdidas derivadas de la
transferencia ilegal de fondos de valores en su mal uso de confianza (vase
Solomon et al. 2002a). Tal era accin de intervencin inaudita en Corea del Sur
hasta hace pocos aos.
Otra seal de que los accionistas minoritarios estn mejorando en sus
derechos en Corea del Sur, es el cambio legal al eliminar las limitaciones a los
derechos de voto de los inversionistas institucionales en 1998 (Solomon et al.
2002a). Los lmites porcentuales sobre la votacin tambin se han reducido, lo
que permite a un mayor nmero de accionistas ejercer su derecho al voto (Kim
2000). Para los inversores institucionales, la situacin ha mejorado de manera
significativa a como lo es ahora, ya que no se limita a la sombra de voto para
las cuentas de los clientes (vase Hong y Lee 1998; Lee, 1998). Sin embargo,
se ha reconocido que los accionistas en Corea del Sur no queran la
participacin en la gestin empresarial hasta tiempos recientes, aunque esto es
probablemente atribuible a la ignorancia de sus derechos y responsabilidades
potenciales (Kim 2000).
Otra forma en que los derechos de los accionistas de Corea han mejorado es a
travs de la reforma de la reunin general anual (AGM). Como se explica en
Solomon et al. (2002a), una de las caractersticas de los mercados burstiles
con informacin privilegiada es el hecho de ir dominado la tendencia de las
empresas a organizar sus asambleas generales para que todos ellos tengan un
lugar al mismo tiempo, y al mismo da. Esto tiene repercusiones evidentes en la
democracia de los accionistas, los accionistas no pueden estar en ms de un
lugar a la vez. En el ao 2000, 224 de cada 406 empresas coreanas tuvieron
su AGM en el mismo da, lo cual indica la magnitud del problema. Esto ha
cambiado significativamente en los ltimos aos, con la PSPD presionando a
las empresas a celebrar asambleas generales que permiten a los accionistas
una mayor asistencia y participacin de los accionistas de discusin
extensa. Como se indica en Kim (2000, 311-312),
Los derechos de los accionistas se han reforzado a niveles antes inimaginables
segn los estndares de Corea.

62.4 TRANSPARENCIA Y JUNTA ESTRUCTURADORA

Tambin ha habido avances importantes hacia una mayor transparencia por
parte del chaebol de Corea del Sur. La falta de transparencia en los arreglos de
la sucesin, por ejemplo, han dado lugar a graves preocupaciones acerca de
los chaebol "rendicin de cuentas y la transparencia (vase, por ejemplo, el
caso de Hyundai en Solomon et al. 2002a). La estructura jerrquica de las
empresas de Corea del Sur han llevado crticas de exceso de altos cargos y
como la familia domina las estructuras a bordo. El chaebol han hecho grandes
progresos en el desmantelamiento de los grandes peses corporativos que se
encima de la toma de decisiones, su sustitucin por estructuras que permiten
una mayor delegacin de poder y toma de decisiones ms democrtica
(Solomon et al. 2002a).
La falta de voz independiente en la sala de juntas ofrece oportunidades para el
desarrollo de prcticas no ticas en la sala de juntas y la falta de transparencia
en la misma. En los ltimos aos, la agenda para la reforma del gobierno
empresarial en Corea del Sur ha supuesto la introduccin de los consejeros
independientes en la sala de juntas. Desde 1999 todas las sociedades
cotizadas se han visto obligadas a tener al menos una cuarta parte de sus
juntas de directores independientes(al Salomn et al. 2002a). De nuevo, el
PSPD ha sido fundamental para pedir al chaebol de Corea del Sur integrar los
consejeros independientes en las estructuras de su tablero.
Un elemento esencial de la transparencia empresarial, es por supuesto, la
funcin de la contabilidad e informacin financiera. Corea del Sur se ha
centrado en mejorar la transparencia ms clara de las empresas a travs de la
divulgacin de estados financieros. Por ejemplo, en los ltimos aos, los
chaebol coreanos se han visto obligados a producir obligatoriamente los
estados financieros combinados y la presentacin de informes trimestrales, con
base en Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) (vase Solomon et al.
2002a).
Salomn et al. (2002a) resume el marco de gobierno corporativo de Corea del
Sur e identificar las fuerzas motrices de Corea del Sur hacia la reforma del
gobierno empresarial en forma de diagrama. Los conductores principales de la
reforma de gobierno corporativo surgen de los accionistas, por parte del
gobierno y de organismos externos. Como vimos anteriormente, los accionistas
y activistas, como el PSPD han reconocido las graves deficiencias en el
gobierno corporativo de los chaebol y han hecho presin para la reforma. La
estructura chaebol como gobierno corporativo ha sido reconocida como
obsoleta y no acorde con las normas y principios internacionales de buenas
prcticas de gobierno corporativo. Especialmente en el mbito de los derechos
de los accionistas, la comunidad de los accionistas en Corea del Sur ha estado
atenta para lograr un cambio. El gobierno, reconociendo la necesidad de Corea
del Sur a adoptar internacionalmente las aceptables normas de gobierno
corporativo con el fin de atraer capital extranjero, ha empujado a los chaebol
hacia una mayor transparencia y una mejor gestin empresarial. Adems de las
presiones de las instituciones financieras extranjeras, la OCDE ha contribuido a
impulsar la reforma del gobierno empresarial en Corea del Sur. La adhesin del
pas a la OCDE ha obligado a adoptar los principios de la OCDE para el buen
gobierno corporativo.

62.5 DATOS EMPRICOS RELATIVOS A LA REFORMA DEL GOBIERNO

EMPRESARIAL EN COREA DEL SUR

Las inversiones institucionales han sido reconocidas en la literatura como un

mecanismo esencial en la promocin de un mejor gobierno corporativo
(Solomon 2007). Algunas investigaciones han examinado el grado en que la
reforma de la gobernanza empresarial en la luz de la crisis asitica ha
mejorado el mecanismo del activismo de los inversores institucionales en
Corea del Sur. Hay pruebas slidas de que la influencia de la inversin de
capital extranjero en Corea del Sur ha sido importante desde la crisis asitica y
que esto nos ha ayudado en el viaje de la economa hacia un estilo ms
anglosajn de gobierno corporativo, que se basa en los principios de la OCDE
(2004) (vase Yanagimachi 2004). Salomn (2002b) resumen los resultados de
una encuesta que sonde las opiniones de los inversores institucionales en el
sur de Corea en relacin con la gobernanza empresarial y la reforma de la
gobernanza empresarial. El estudio encontr indicios positivos de que Corea
del Sur y las inversiones institucionales son cada vez ms importantes en el
gobierno empresarial de Corea del Sur y que perciban que tenan un papel
creciente en trminos de responsabilidad y el ejercicio de sus derechos. De
hecho, Solomon et al. (2002b, 222) da la conclusin de que:

... el papel de los inversores institucionales en la reforma del gobierno

empresarial se est volviendo cada vez ms importante pues son herramientas
esenciales en el mecanismo de reforma.

Los inversores institucionales que participaron en la investigacin sealaron en

conjunto, que queran participar activamente en las actividades de los negocios
de sus compaas y de la toma de decisiones. Tambin estaban dispuestos a
ser ms activistas y queran ejercer su derecho al voto. Sin embargo, la
investigacin puso de manifiesto que a pesar de mejoras significativas en el
activismo de los accionistas, los inversores institucionales todava no estn la
aplicado sus derechos de voto como se haba previsto, habra que darse
cuenta de las reformas que han ocurrido. Es evidente que hay un largo camino
por recorrer en materia de educacin y sensibilizacin ante los inversores
institucionales sobre ser tan activos en el ejercicio de sus derechos en Corea
del Sur ya que son otros sistemas corporativos ms desarrollados que el del
gobierno.

A raz de la crisis asitica y los intentos de reforma de la gobernanza

empresarial en Corea del Sur, algunas investigaciones han examinado el
impacto sobre la eficacia del medio. Chang y Shin (2006) encontraron
evidencia emprica para apoyar la opinin de que la eficacia del gobierno del
chaebol de hecho ha sido mejorada. Se argumenta a partir de su investigacin
emprica de que incluso los conglomerados que se encontraban entre los
peores resultados, en trminos de gobierno corporativo, han mejorado su
gobierno dramticamente desde la crisis asitica. Tambin hay pruebas de que
desde la crisis y la emergencia de un programa de reformas de gobierno
corporativo, muchos chaebol han desaparecido (Hyundai y Daewoo estn entre
las vctimas de la reforma y la globalizacin) (vase Yanagimachi 2004). Esto
es en parte, porque no han sido capaces de competir a nivel mundial. El
cambio nunca es fcil, y los esfuerzos de Corea del Sur para convertirse en
una economa competitiva a nivel mundial, con los actores corporativos
globales, atrayendo el capital global, estaban destinados a generar algunas
bajas en el sector empresarial.

62.6 COMENTARIOS FINALES

Es bastante claro en el breve resumen de la evidencia en este captulo que la

reforma del gobierno corporativo ha recorrido un largo camino desde la crisis
asitica que lleva a Corea del Sur a esta velocidad de crecimiento y de acuerdo
con las normas internacionales de gobierno corporativo a las mejores prcticas
posibles. La adhesin de Corea del Sur a la OCDE a finales de 1990 ha
contribuido a acelerar la reforma de gobierno corporativo, as como el impacto
de la crisis financiera asitica. El gobierno corporativo en Corea del Sur se ha
movido de alguna manera hacia un estilo ms anglo-Americano de gobierno
corporativo, con su propio cdigo de conducta inspirada en los principios de la
OCDE (2004). Sin embargo, si la buena gestin empresarial anglosajona es el
modelo apropiado para un pas con diferentes caractersticas culturales, la
historia y la poltica; es discutible. Al igual que con todos los mercados de
valores emergentes, la adopcin flagrante del modelo dominante anglo-
americano no es necesariamente el enfoque ms adecuado o polticamente
correcto. Sin embargo, para Corea del Sur convertirse en un competidor global
con verdadero xito, es probable que la adopcin del gobierno de estilo anglo-
americanao sea la nica opcin. Como argument Yanagimachi (2004).

La creacin de un sistema de gobierno corporativo anglo-estadounidense ser

difcil sin una comprensin del paisaje que el gobierno empresarial coreano
sabe que debe exigirse: factores tales como los aspectos tradicionales de los
chaebols, la postura del gobierno coreano que se caracteriza por su
intervencin a la fuerza en la gestin de los chaebols, y la cuestin de los
sindicatos radicales. Es, sin embargo, esencial que el sistema de gobierno
corporativo anglo-americano se armonice con el paisaje empresarial coreano,
si va a florecer una sociedad corporativa competitiva a nivel internacional en
Corea.
Adems, en un contexto ms amplio, si no va a ser un paso definitivo en el
futuro hacia una Corea unificada, se debe hacer continuas mejoras en el marco
de gobierno corporativo en Corea del Sur, pues son esenciales, como el
sistema econmico de Corea del Sur, es probable que sea el papel modelo
para el pas unificado y para la privatizacin de Corea del Norte (vase
Milhaupt 1999).
 REFERENCIAS

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the crisis: The case of Korean business group headquarters. Corporate
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La Porta, R., F. Lopez-de-Silanes, A. Shleifer, and R. W. Vishny. 1997. Legal

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investors in corporate governance reform in South Korea: Some empirical
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224.
Song, B-N. 1997. The rise of the Korean economy. New York: Oxford University
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Ungson, G. R., R. M. Steers, and S-H. Park. 1997. Korean enterprise: The
quest for globalization. Boston: Harvard Business School Press.

Yanagimachi, I. 2004. Chaebol reform and corporate governance in Korea.

Policy and Governance Working Paper 18, Graduate School of Media and
Governance, Keio University, Japan, February.
CAPITULO 63

GOBIERNO CORPORATIVO: ESPAA

Anthony Tarantino, PhD

63.1 INTRODUCCIN

Espaa ha disfrutado de uno de los mercados ms dinmicos; durante el ao

pasado los inversores espaoles han hecho subir el valor de las acciones
lderes. En el 2006 IBEX-35 de Espaa, subi la tasa de crecimiento del ndice
del 32 por ciento; fue el doble del ndice francs CAC-40 y dos veces y media
la de el ndice londinense FTSE-100. Este crecimiento puede ser humedecido
en 2007 por la espera de cambios en la ley de adquisicin en la que los
accionistas estn obligados a presentar ofertas para el resto de la empresa
donde una vez su parte superior sea el 30 por ciento y este por debajo del 50
por ciento en la normativa vigente.

Espaa se ha convertido en un jugador importante en nuevos mercados con

empresas como Telef Onica SA, Ferrovial SA y Abertis SA, a la vanguardia
con la adquisicin agresiva y con estrategias de fusin. Es importante resaltar
que con sus altas tasas de crecimiento, la creacin de empleo y la estabilidad
financiera y poltica, Espaa se une a Gran Bretaa, Francia y Alemania como
potencia econmica importante de la UE.

Espaa tambin ha progresado por delante de muchos otros miembros de la

UE mediante la desregulacin de las telecomunicaciones, la banca y las
industrias de energa al tiempo que obtienen una experiencia valiosa por su
expansin en Amrica Latina durante la ltima dcada. Las leyes espaolas
dan incentivos fiscales al fondo de comercio adquirido en el extranjero, lo que
reduce los costes en la adquisicin de bienes, y aumenta el fomento de
acuerdos transfronterizos. Esto, junto con su experiencia financiera cada vez
ms ha incrementado las adquisiciones transfronterizas.

63.2 ESTADO ACTUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO

El Banco Mundial publica de pas a pas las evaluaciones de ao a ao que

cubren seis reas de gobierno. Con estas medidas, el rendimiento de Espaa
es bastante impresionante. Espaa ocupa el cuarto lugar en la calidad de la
regulacin, quinto en el control de la corrupcin, y el sexto en el Estado de
Derecho en comparacin con las principales economas del mundo. Se ha
disminuido en una sola categora en los ltimos aos, la estabilidad poltica / no
violencia. (Ver Anexos 63,1 a 63,4).

En el 2005 Heidrick & Struggles "el estudio del Gobierno Corporativo hace eco
de las conclusiones del Banco Mundial. Se nota una fuerte evidencia de
mejoras en la gobernabilidad corporativa de amplia base, con Espaa en el
movimiento del noveno al sexto lugar en sus rankings de Europa. El estudio
advierte que todava hay retos en la normalizacin de la legislacin de
gobierno, el Informe de 1988 Livencia, debe conciliarse con el Informe Aldama
del 2003.
El modelo de gobierno de Espaa es paralelos al de Italia debido a:

Concentracin de la propiedad empresarial.

Fuerte inversin del estado
Debilidades a nivel de empresa en la participacin laboral
Un papel creciente de las multinacionales extranjeras

Sin embargo, Espaa se est formando su propio mtodo hbrido al adoptar

partes de las normas del Reino
Rei Unido. La propiedad estatal est disminuyendo
debido a la privatizacin y la afluencia de capital extranjero. Esta disminucin
ha sido testigo de un aumento correspondiente en las empresas no financieras
de propiedad con un 30 por ciento del capital total total en los hogares
privados. Esto es aproximadamente el doble de las tasas de Reino Unido y
Alemania.

En el 2005 El Heidrick & Struggles dice que "una sntesis de la gobernabilidad

en Espaa es su estado actual segn las siguiente 35 empresas del IBEX:

Una persistente renuencia a proporcionar sueldos y datos sobre la edad

Un mnimo de dos comisiones anuales para la mejora de grandes
empresas en los ltimos cinco aos
 Los comits de auditora en todos los miembro las empresas, que en
promedio cumplan ms de siete veces al ao es superior a la media de
la UE
Compensacin de las comisiones en casi todas las empresas

63.3 REPORTE ALDAMA, TRANSPARENCIA ACT, Y REGULACIN CNMV

En 2002 el gobierno espaol encarg un informe sobre la mejora de la

gobernanza empresarial. En enero de 2003, la Comisin Aldama emiti sus
recomendaciones para mejorar la gobernanza, la transparencia y la seguridad
de los mercados financieros. Las recomendaciones incluyen propuestas de
reforma legislativa, as como recomendaciones
recomendaciones prcticas para las empresas. El
Informe Aldama fue bastante bien recibido y aprobado como la Ley de
Transparencia en julio de 2003. Los reglamentos que promulguen las leyes
fueron elaboradas por orden ministerial y por la Comisin de seguridad e
intercambio espaola (CSIE).
Sus regulaciones e intercambios incluyen:

Las empresas tienen que pasar un informe anual de gobierno

corporativo, cuyo contenido est en lnea con el informe anual de
gobierno corporativo, se prev que en el informe del Grupo de Alto Nivel
se hable sobre el derecho de sociedades, conocido como el Informe de
Invierno.
Publicacin basada en la Web de todos los informes financieros
pertinentes.
Apoyo a los derechos de los accionistas minoritarios en el uso a la
informacin.

63.4 CONSEJO DE ADMINISTRACIN Y SUS COMISIONES

Histrica y jurdicamente, Espaa sigue la estructura de un piso. Normalmente

las juntas delegar facultades a los directores de un comit ejecutivo. El comit
ejecutivo es un medio popular para delegar la autoridad. Las medidas
financieras de la Ley del 2002 exigen la creacin de un comit de auditora que
de informes a la junta directiva de todas las sociedades que cotizan en
Bolsa. Segn la nueva legislacin, los comits de auditora estn obligados a:

Contener una mayora de directores no ejecutivos

Ser dirigido por un presidente que es un director no ejecutivo
Informar y responder a los accionistas en cuanto a sus conocimientos y
experiencia
Proponer el nombramiento de auditores externos
Supervisar las actividades de auditora interna
Tener conocimiento en la preparacin de informacin financiera
Tener conocimiento de los sistemas de control interno de la empresa

Ley de 2003 sobre mercados de valores; recomienda la creacin de comits de

remuneracin y compensacin. Siguiendo el modelo del Reino Unido, las
empresas estn obligadas ya sea a cumplir, o explicar por qu estos comits
no son necesarios. Estos comits deben estar compuestos por una mayora de
directores independientes. Mientras que las compaas dan flexibilidad en el
cumplimiento de estas regulaciones, todas deben pasar por el reglamento del
consejo que cubre el funcionamiento interno.

La Ley de sociedades de 2003 (LSA) establece los requisitos de la misma

diligencia segn las fiduciarias de los directores ejecutivos y no ejecutivos, pero
no define claramente las diferencias entre los dos papeles. Es evidente que un
director no ejecutivo no puede ser ni un director independiente, ni un consejero
dominical de un director que es nombrado por un accionista de la empresa
principal.

A diferencia de Estados Unidos, que hace recaer la carga de la informacin

financiera de los CEOs y CFOs (Seccin 302 de la Ley Sarbanes-Oxley Act), la
legislacin espaola en su lugar carga esto a los directores. El Informe Aldama
hace recomendaciones que reflejan a los EE.UU. la ley Sarbanes-Oxley en que
los informes financieros debern ser certificados por los CEOs y CFOs. Hay un
argumento muy vlido para colocar esta carga a nivel del consejo, as como el
nivel de CEO y CFO. Dicho acuerdo crea un fuerte sistema de frenos y
contrapesos y reduce al mnimo las posibilidades de fraude o error. La mayora
de directores no quieren arriesgarse a daar su reputacin y estn muy
motivados para asegurar la exactitud de los informes financieros.

63.5 NORMAS DE AUDITORIAS

Las empresas de auditora han sido objeto de un mayor control con la Ley de
Medidas Financieras (LMF) de 2002. Esta accin es fiel en general a las
directrices generales de la Comisin Europea que exige la independencia de
los auditores. Las empresas de auditora siguen estando bajo la autoridad del
Instituto de Contabilidad y de Auditora de Cuentas (ICAC). Los auditores de
LMF prohben:

Un papel en la gestin de la empresa auditada, o empresas vinculadas a

la empresa auditada.
Tener un inters financiero en la empresa auditada.
Tener relacin de parentesco con los administradores de la empresa
auditada.
Preparacin de las cuentas financieras de la empresa de auditora.
Diseo de sistemas de informacin de la empresa auditora en
tecnologa, para el procesamiento de informacin financiera.
Realizacin de servicios de evaluacin o valoracin de la empresa
auditada.
Ayudar a las auditoras internas de la empresa auditada.
Actuacin como abogado de la empresa auditada.
Ayudar en la seleccin de los ejecutivos de la empresa auditada.
Convertirse en directores de la empresa auditada durante tres aos a
partir de las auditoras.
Permitir que la misma pareja de auditores realice tantos servicios de
consultora y auditora de la misma empresa. La ley permite que la
sociedad de auditoras lo realicen dentro de ciertos lmites.
Permitir que el mismo socio y equipo asociado a la auditora sea de la
misma empresa durante ms de siete aos. No existe un requisito de
rotacin para la empresa de auditora.
Estas dos ltimas prohibiciones no son suficientes para evitar abusos. Arthur
Andersen y Enron son la mejor prueba de la necesidad de rotar las sociedades
de auditora y evitar conflictos de inters en la venta de dos servicios de
auditora y consultora.

La rotacin de las empresas permite que un nuevo juego de ojos revise los
resultados financieros y mantengan las sociedades de auditora en los dedos
de los pies de un competidor sabiendo que van a revisar su trabajo. Las
empresas de auditora venden servicios de consultora a un cliente que genera
auditoras, esto es una mala idea. Los conflictos de inters son muy evidentes y
el potencial de la codicia es demasiado grande para evitar abusos por parte
socios auditores.

63.6 DIVULGACIN DEL GOBIERNO CORPORATIVO

El informe anual de gobierno corporativo y la pgina web de la empresa son los

principales vehculos de divulgacin de la gobernanza y la informacin
operativa. Tanto el Informe de invierno y el Informe Aldama sent las bases
para el proceso actual, que se convirti en ley en el 2003 como S116 LMV. Se
requiere una presentacin anual a la Comisin de Valores que contiene:

La estructura de la propiedad de la compaa, tales como una

participacin sustancial
Las relaciones entre los accionistas significativos, y su presencia en el
consejo de administracin
Las acciones en poder de los miembros de la junta directiva
La existencia y contenido de los acuerdos entre accionistas que sean
conocidas por la sociedad
Los datos relativos a las acciones de la propia empresa y las
operaciones con acciones propias de la empresa
La estructura y composicin de la junta
Normas que rigen el consejo y sus comits
La remuneracin de los miembros del consejo
Miembro de Junta de relaciones con accionistas significativos
Miembros del Consejo que sean miembros de otros consejos
Los procedimientos de seleccin, miembro del consejo, la reeleccin y
remociones
Transacciones con partes relacionadas, incluidas las operaciones con
los accionistas o directores de empresas pertenecientes al mismo grupo
de sociedades
Sistemas de control de riesgos en vigor y previstos
Procedimientos y procesos para el funcionamiento de las juntas de
accionistas
El nivel de cumplimiento de las recomendaciones de gobierno y las
explicaciones cuando no se siguen las recomendaciones
La pgina web de la compaa es una herramienta importante en la divulgacin
pblica de la transparencia. Debe incluir informes anuales de gobierno
corporativo, comunicados de prensa, actas de las juntas de accionistas,
artculos y libros blancos.

63.7 EL SECTOR BANCARIO

Los dos bancos ms grandes en Espaa se estn convirtiendo en jugadores

globales con mrgenes de beneficio que superan algunos de los principales
actores mundiales. Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA (BBVA) est
realizando importantes adquisiciones en EE.UU. para desafiar Bank of America
y JPMorgan Chase en el Sur y el Oeste. En 2006, el Banco Santander Central
Hispano SA adquiri el 25 por ciento de un banco de Nueva Inglaterra, con ms
de 700 sucursales. Estas y otras adquisiciones han hecho del BBVA y el banco
Santander, uno de los mayores bancos, segn lo medido por la cuota de
mercado. Tambin se encuentran entre los bancos ms rentables del
mundo. Ambos gozan de rendimiento de activos de ms del 20 por ciento ms
que las tasas de HSBC, Bank of America y Citi.

La fuerte competencia interna a obligado tanto a los bancos a invertir

fuertemente en mejoras de la eficiencia, tecnologa y gestin del riesgo
operacionales, todos ellos esenciales en el cumplimiento de los acuerdos de
Basilea II. La adecuacin de capital de los bancos espaoles es regulada por
las directivas de la UE aplicable al sistema bancario espaol y por los sistemas
bancarios de otros estados miembros de la UE. Muchos de los estados
miembros ms grandes de la UE han firmado el acuerdo de Basilea. Espaa
decidi unirse al acuerdo de Basilea a principios de 2001. Basilea no es un
reglamento y debe ser codificada por la autoridad bancaria de cada nacin. Los
requisitos de capital de Basilea estn muy en lnea con las directrices y
capitales de la UE, la normativa espaola, y el Banco de Espaa.

Ambos bancos estn avanzando en la medicin del riesgo operacional, como

parte de su plan para aplicar el mtodo de medicin avanzada (AMA) requerido
por Basilea II para el clculo de las cargas de capital por riesgo operacional.

63.8 CONCLUSIN

Espaa ha hecho un importante proceso en la mejora de la gobernanza

empresarial y puede ser visto como un modelo a seguir en la demostracin de
que el alto crecimiento y la competitividad no estn en contradiccin con el
buen gobierno. El enfoque de arriba hacia abajo al gobierno en la rendicin de
cuentas en el lugar donde debe estar: en la alta direccin, y el nivel
ejecutivo. Con pocas excepciones, la mayor supervisin de las empresas y
sociedades de auditora y los requisitos de una mayor transparencia estn
trabajando para mejorar la confianza entre los accionistas, reguladores, las
agencias de calificacin, empleados, proveedores, clientes y comunidades. Los
valores de Espaa y la Comisin de Bolsa, la CNMV, tiene la experiencia y
fuerza de voluntad para facilitar el viaje a la mejora de la gobernabilidad para
superar algunos de los obstculos que subsisten, como la necesidad de
consolidar la mayor vivencia del informe (1988) con el nuevo Informe Aldama
(2003).

Algunas recomendaciones incluyen:

La rotacin obligatoria de las sociedades de auditora cada pocos aos.
Ms estrictas prohibiciones contra las sociedades de auditora de venta
de consultora y asesoramiento fiscal.
Mayor definicin de las funciones de directores ejecutivos y no
ejecutivos.
El aumento de la participacin de las mujeres en las juntas corporativas.
 NOTAS

1. David Roman and Christopher Bjork, Spains Bull Run Could Slow, Wall
Street Jour- nal , December 28, 2006, C10.
2. Keith Johnson, Spain Emerges as M&A Powerhouse, Wall Street Journal,
September 26, 2006, A6.
3. Ibid.
4. Heidrick & Struggles, Corporate Governance in Europe: Whats the Outlook?
2005 Study, 3031.
5. Ibid.
6. Ibid.
7. Jos e M Garrido Garc a, Corporate Governance in Spain, report prepared
for the European Corporate Governance Conference, The Hague, The
Netherlands, October 18, 2005.
8. Ibid.
9. Keith Johnson, Spanish Banks Become Major Global Players: BBVA-
Compass Deal Is Just the Latest; Target: U.S. Market, Wall Street Journal,
February 17, 2007, B1.
CAPITULO 64. GOBIERNO CORPORATIVO:
REINO UNIDO

Dennis Cox
64.1 ESTADO ACTUAL GENERAL DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO
(a) Entorno Poltico y cultural
(b) Entorno Legal
(c) Contabilidad / Finanzas del Entorno
(d) Auditora del Entorno
64.2 TENDENCIAS DE CUMPLIMIENTO 893
(a) Cultural y poltica
(b) Legal
(c) Tecnologa
(d) Procesos
(e) Personas

64.3 EL MERCADO Y BENEFICIOS DE LOS HUMANOS COMO LLEGAR

MS TEMPRANO QUE TARDE
64.4 CONCLUSION

64.1 ESTADO ACTUAL GENERAL DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO

(a) Entorno Poltico y Cultural

Dentro del Reino Unido, el gobierno corporativo ha sido el alma de los
negocios por dcadas. En comn con otros pases, un cambio en el cdigo es
la consecuencia de casos bien documentados en esa poca donde el gobierno
se vio en la necesidad de actuar.
Cadbury, Hampel, Turnbull, y Higgs han producido reportes sobre cdigo, el
cdigo combinado tiene entonces la posibilidad de implementar estos
estndares consistentes en el sector.
En este captulo nos centraremos en la combinacin del cdigo y
consideraremos su impacto en la comunidad financiera del Reino Unido. El
imperio poltico es muy claro. Gobiernos de todas las propensiones han visto al
gobierno corporativo como un imperio poltico, ya que no tiene poder al ser
flexible con su actividad empresarial.
La cultura de negocios en el Reino Unido siempre ha sido globalista,
indudablemente es un estado insular que tiene que ser globalista. Las
empresas del Reino Unido reconocen que el mundo est lleno de mercados en
los que pueden hacer negocios. Al mismo tiempo existe una conmocin pblica
que ha estado cada vez ms vista como una antiglobalizacin eventual. Los
medios de comunicacin se quejan de una institucin financiera para pagar los
impuestos del Reino Unido relativamente sobre la renta mundial, mientras no
reconoce que la mayora de sus ingresos provienen del extranjero. Existe
tambin una relacin de envidia por la cantidad de aportes recibidos por los
directores de grandes empresas, sin embargo, estas cantidades an pueden
parecer pequeas en comparacin con un futbolista o una estrella pop.
Bsicamente los medios de comunicacin han creado un campo de juego
desigual, donde es fcil criticar las fallas del gobierno corporativo, que por
fortuna han sido pocas en el Reino Unido.

El ncleo de la cuestin es lo que significa la gobernanza empresarial en el

Reino Unido. Bajo la ley de empresa del Reino Unido, la junta directiva de una
empresa tiene la responsabilidad de la administracin de dicha sociedad y
tambin de equilibrar las diversas demandas conflictivas de las diversas partes
interesadas. Estos incluyen:

Accionistas
Personal
Clientes
Proveedores
Administracin tributaria
El inters del pblico en general
Los rganos reguladores
Cada uno de los de la lista est buscando algo diferente. El gobierno
corporativo tiene la responsabilidad de tener en cuenta los conflictivos al
disear una estructura de control y procedimiento que sea adecuada para el
negocio.
Como tal, los cdigos del gobierno corporativo del Reino Unido han tendido a
ser relativamente documentos que proporcionan un conjunto de orientaciones,
sin proponer formalmente que requieren de mucho.
Estos cdigos son generalmente diseados para centrarse en la escasez de
procedimientos en lugar de una verdadera gobernabilidad. Nada de lo
dispuesto en un cdigo de gobierno corporativo requiere un negocio para hacer
el anlisis correcto de su posicin en el mercado, sus ventajas y desventajas;
sino que tienden a centrarse en el nivel de supervisin que se considere
necesario por individuos llamados independientes.
Si de hecho esto tiene valor, mas adelante tendremos la seccin dedicada
nicamente a las personas.

(b) Entorno Legal

Las empresas que existen en el Reino Unido estn obligadas a incluir una
declaracin sobre la gobernanza empresarial en sus informes anuales. Estos
informes se basan en las normas en el Cdigo Combinado.
El actual Cdigo Combinado de Gobierno Corporativo se public en junio de
2006 por el Consejo de Informacin Financiera y sustituyo el Cdigo
Combinado correspondientes al de 2003 el cual contiene disposiciones bsicas
y de apoyo.Las Reglas de venta requieren a las empresas una cotizacin en
dos partes al hacer una declaracin de divulgacin en el Cdigo. En la primera
parte de la declaracin, la empresa debe informar sobre la forma en que aplica
los principios del Cdigo. La forma y contenidos actuales, no son prescritos por
las normas. En la segunda parte la empresa tiene que confirmar que cumple
con las disposiciones del Cdigo y si no es as, dar una explicacin. Esta idea
de cumplir tales reglas se remonta al menos diez aos atrs donde las reglas
del gobierno corporativo y, en general de la empresa deben cumplirse en el
Reino Unido.
Veremos ms adelante algunos ejemplos de las declaraciones del gobierno
corporativo del Reino Unido.
Los principales principios del Cdigo son:
A. Directores
A.1 La Junta
Cada empresa debe ser dirigida por una junta efectiva, que sea
colectivamente responsable del xito de la empresa.
A.2 Presidente y Jefe Ejecutivo
Debe haber una clara divisin de responsabilidades al frente de la
compaa entre el funcionamiento de la junta ejecutiva y la
responsabilidad de la gestin de negocios de la compaa. Ningn
individuo debe tener poderes sin trabas de la decisin.
A.3 Balance de la Junta e Independencia
El Consejo debe incluir un balance de los consejeros ejecutivos y no
ejecutivos (y, en particular los directores no ejecutivos independientes)
de tal manera que ningn grupo de individuos o de pequeas personas
domine la toma de decisiones de la junta.
A.4 Nombramientos para la Junta
 Debe existir un procedimiento formal, riguroso y transparente para el
nombramiento de nuevos directores para la junta.
A.5 Informacin y Desarrollo Profesional
La junta debe suministrar de manera oportuna y adecuada la informacin
de calidad para que la empresa pueda desempear sus funciones.
Todos los directores deben recibir la induccin al incorporarse a la junta
directiva y deben actualizar regularmente sus habilidades y
conocimientos.
A.6 Evaluacin del Desempeo
La junta debe proceder a la evaluacin anual formal y rigurosa de su
propio desempeo y el de sus comits y directores individuales.
A.7 Reeleccin
Todos los directores debern presentarse para la reeleccin a intervalos
regulares, con sujecin a la buena ejecucin continuada.El Consejo
debe asegurar la planificada y progresiva restauracin de la junta.

B. Remuneracin
B.1 El nivel y composicin de la remuneracin
Los niveles de remuneracin deberan ser suficientes para atraer,
retener y motivar a los directores para que dirijan la compaa con xito,
pero la empresa debe evitar el pago de ms de lo necesario para este
propsito. Una proporcin significativa de la remuneracin de los
directores ejecutivos se debe vincular como recompensa al desempeo
corporativo e individual.
B.2 Procedimiento
Debe haber un procedimiento formal y transparente para el desarrollo de
la poltica de remuneracin de los ejecutivos y para la fijacin de los
paquetes de remuneracin de cada consejero. Ningn director debe
participar en la decisin de su propia remuneracin.

C. Rendicin De Cuentas Y Auditora

C.1Reporte Financiero
La junta debe presentar una evaluacin equilibrada y comprensible de la
posicin de la compaa y los prospectos.
 C.2 Control Interno
La junta debe mantener un buen sistema de control interno para
salvaguardar la inversin de los accionistas y los activos de la empresa.
C.3Comisin de Auditora y Cuentas
La junta debe establecer mecanismos formales y transparentes para
saber cmo aplicar la informacin financiera y de control interno de la
empresa y para mantener una relacin adecuada con los auditores de la
compaa.

D. Relaciones Con Los Accionistas

D.1Dilogo con los Accionistas Institucionales
Debe haber un dilogo con los accionistas basada en el mutuo
entendimiento de los objetivos. La junta en su conjunto tiene la
responsabilidad de garantizar que se lleve a cabo un dilogo
satisfactorio con los accionistas.
D.2 Uso constructivo de la Reunin General Anual (AGM)
El consejo debe utilizar la AGM para comunicarse con los inversores y
para fomentar su participacin.

E. Los Accionistas Institucionales

E.1Dilogo con las Empresas
Los accionistas institucionales deben entrar en un dilogo con las
empresas basadas en el mutuo entendimiento de los objetivos.
E.2 Evaluacin de informacin sobre la administracin
Cuando los acuerdos de evaluacin de la administracin de las
empresas, en particular las relativas a la estructura de la junta y su
composicin; los accionistas institucionales tener debidamente en cuenta
todos los factores pertinentes a los que se les someten.
E.3Voto de los accionistas
Los accionistas institucionales tienen la responsabilidad de hacer un uso
prudente de sus votos.
Est claro que estos principios son muy generales y se esperara que cualquier
compaa buena los cumpliera. Por supuesto siempre hay excepciones, pero el
Cdigo ha fomentado una mejor comunicacin con las partes interesadas en la
forma en que el gobierno corporativo se lleva a cabo en una empresa.
Estn apoyando los principios de cada una de las principales disposiciones,
que proporcionan una mayor clarificacin de las cuestiones que se planteen.
Cuando una empresa falla en el cumplimiento del cdigo, este es un principio
general de apoyo ms que un principio fundamental que no se cumple. En
estas reas de incumplimiento generalmente la prensa financiera no puede
hacer comentarios de la prensa adversa, ya que esto no siempre se
correlaciona con una reduccin en el valor de mercado de la propia empresa.
Algunos informes tpicos:
1. Marks & Spencer 2006 (Resumen del Reporte) La Junta se compromete a
altos estndares de gobierno corporativo. Para el ao terminado el 01 de
abril 2006 la Compaa cumpli con todas las disposiciones del Cdigo,
excepto:
Miembros del Comit de Auditora C.3.1
El Consejo debe asegurarse de que al menos un miembro del Comit de
Auditora tenga experiencia financiera reciente y relevante.
La Junta confa en que la experiencia colectiva de la Comisin les permite
como grupo, actuar realmente como una Comisin de Auditora. Con el
nombramiento de Jeremy Darroch el 1 de febrero de 2006, como director no
ejecutivo y miembro del Comit, las habilidades y la experiencia del Comit
en su conjunto se han refrescado.
Asistencia a la Reunin General Anual D.2.3
El Presidente deber encargarse de los presidentes de la Comisin de
Auditora y Retribuciones, y de los Comits de Nombramientos para estar
disponible a responder preguntas en la junta general y para todos
directores asistentes. Dos de nuestros directores no ejecutivos, Steven
Holliday y Habgood Anthony, no pudieron asistir a la reunin en julio de
2005, debido a anteriores compromisos personales y de negocios
respectivamente.
Una declaracin que explique nuestras polticas y prcticas de gobierno se
da en el informe anual y estados financieros. Una explicacin detallada de
cmo cumplir con las disposiciones del Cdigo se puede encontrar en
nuestro sitio web en www.marksandspencer.com/investorrelations.
Se trata claramente de un informe calificado, que se realizo para los
asuntos que son efectivamente intrascendentes. De verdad crees que
cualquiera que lea el informe se refera en realidad a la inasistencia de los
 dos directores o a que la empresa no puede tener experiencia financiera
suficiente?

2. Amstrad 2005
Gobierno Corporativo
La junta es quien rinde cuentas a los accionistas de la compaa para una
buena administracin y sus estatutos describen como los principios relevantes
de administracin son aplicados al grupo. A lo largo del ao que finaliz, el 30
de junio de 2006, la Compaa ha estado en cumplimiento con las
disposiciones de los cdigos establecidos en la Seccin 1 del Cdigo
combinado de Gobierno Corporativo emitido por el Consejo de Informacin
Financiera en julio de 2003 a excepcin de los siguientes asuntos:

Las funciones de presidente y consejero son llevadas a cabo por el

seor Alan Sugar, a quien la Junta considera apropiado debido a su
carcter emprendedor y al tamao de la compaa.
La Compaa no tiene un Comit de Candidaturas independientes como
la junta lo considera, dado el tamao tanto de la sociedad y de la Junta,
esta tarea debe llevarse a cabo por la Junta en su conjunto.
El Consejo ha adoptado un enfoque estructurado para la evaluacin del
desempeo individual de los consejeros, comisiones del Consejo y la
Junta en su conjunto y, como tal, no cumplen estrictamente con el
requisito del Cdigo Combinado para un proceso de evaluacin formal.

La Junta
La junta es responsable ante los accionistas, de la adecuada gestin del
Grupo. Los asuntos especficamente reservados a la decisin de la Junta son:

Establecimiento y seguimiento de estrategia del Grupo

Aprobar el presupuesto anual y los gastos de capital importantes a
proyectos
Revisin de resultados comerciales durante el ao
Revisin del Grupo de sistemas de control interno y gestin de riesgos
Aprobar los trminos de referencia de Comisiones la junta
La aprobacin de los nombramientos para la Junta y el nombramiento
del Secretario de la Sociedad
La aprobacin de retribuciones de los Consejeros y la poltica de
remuneracin de la Compaa
La Junta se compone de cinco directores ejecutivos y dos directores no
ejecutivos. Con ocasin del nombramiento a la Junta, cada nuevo designado se
debe a las elecciones en la prxima Junta General de Accionistas tras su
nombramiento. Adems, un tercio de la Junta se retira por rotacin en cada
Asamblea General Anual con todos los directores que buscan la reeleccin por
lo menos cada tres aos. Los nombres y las responsabilidades individuales de
los administradores se exponen en la pgina 1. Ambos directores no ejecutivos
son considerados por la Junta para ser independiente de la gestin y libres de
cualquier tipo de negocio o de otro material que pueda interferir con el ejercicio
de un juicio independiente. La Junta ha designado al Sr. JE Sansn como
director no ejecutivo de alto nivel. Los trminos y condiciones de empleo de los
directores no ejecutivos estn disponibles para su inspeccin en el domicilio
social de la empresa y en la reunin General Anual de la Compaa.
Las funciones del presidente y consejero delegado se combinan y son llevadas
a cabo por Sir Alan Sugar, lo que la junta estime conveniente dado el carcter
emprendedor y el tamao de la Compaa. Sir Alan Sugar es tambin director
de varias empresas dentro del grupo Amshold, que l controla.
Todos los directores tienen acceso pleno y libre a toda la informacin pertinente
y son capaces de seguir en la junta como profesionales independientes en el
desarrollo de sus funciones.
El Secretario de la empresa tiene la responsabilidad de garantizar los
procedimientos que sigue la junta y de asesorar sobre cuestiones de
gobernanza. El Secretario de la empresa es tambin secretario de la Comisin
de Auditora y Retribuciones. Las reuniones formales del Consejo de
Administracin y el Comit son preparadas y distribuidas segn corresponda a
cada director minutos antes.

Aqu tenemos otro informe de gobierno corporativo cualificado. Esta vez es el

papel del empresario el que se tiene principalmente en cuenta, junto con un
enfoque de gestin que es ms informal que la establecida en el cdigo. La
pregunta en este caso si la divulgacin de este informe realmente aporta algo
al lector sobre la visin de la empresa. Cualquiera que conozca sabe que
Amstrad, Alan M. Sugar es fundamental para el desarrollo de la empresa y si
fueran a invertir seria de muchas maneras teniendo en cuenta su probabilidad
de xito. S, han cumplido la mayora de los elementos clave del cdigo con un
par de excepciones, y si de nuevo, el mercado probablemente pasar por alto
estas excepciones.
De hecho, por lo general es slo cuando una empresa est incurriendo en
omisiones que el mercado luego mira los procedimientos de gobierno
corporativo y empieza a mover un dedo de desaprobacin. En el caso de
Morrison, una cadena de supermercados del Reino Unido, el incumplimiento de
las normas de gobierno corporativo no se consider un problema hasta el
momento en que el mercado se mostr insatisfecho con el desempeo
corporativo. Los cambios fueron solicitados y realizados y el rendimiento ha
comenzado a mejorar, pero sera igual la mejora que se ha producido del
rendimiento con o sin un cdigo de gobierno corporativo? Por supuesto, nunca
lo sabremos, pero las pruebas de rendimiento de las empresas con buen
gobierno corporativo son generalmente consideradas ms bien irregulares.

(c) Contabilidad / Finanzas del Entorno

Con la llegada de las Normas Internacionales de Contabilidad, incluyendo la
tan denotada NIC 39 sobre valoracin de instrumentos financieros, las
empresas en todo el mundo deben ser productoras de cuentas coherentes para
permitir la comparacin global. Sin embargo, en la medida en que el campo de
juego siga siendo amplio, este tema sigue estando en conjetura.
La contabilidad del Reino Unido y la industria de finanzas siempre abrazan
estas nuevas normas con fuerza y trata de ponerlas en prctica. El problema es
si en realidad mejoran la capacidad de la alta direccin para cumplir con sus
obligaciones de gobierno corporativo.
Con el uso cada vez mayor de la contabilidad del capital a travs de reservas
tcnicas de medicin, existe una duda acerca de si resulta significativo que la
mayora de los directores sean capaces de interpretar sus propias cuentas y
aun as hablar de las de sus competidores. A medida que aumentan la longitud
de las cuentas y la complejidad el reto es mantener la transparencia y la
comprensin. Tengo que decir que en mi opinin, en la actual las Normas
Internacionales de Contabilidad se han vuelto complejas y en algunos casos
resultan ser de poca ayuda. La cuestin lo que consideran ahora las cuentas y
lo que realmente significan. A medida que avanzamos en la contabilidad de
costes histricos, cada vez ms tratan de utilizar las reservas para los
movimientos comerciales con ellos no existe riesgo de que la transparencia se
pierda. Con los cambios en las normas, la informacin comparativa es a
menudo difcil de obtener y en ocasiones imposible. Normas de Crdito y
tcnicas de anlisis de inversiones dejan de funcionar, ya que son en realidad
el seguimiento de la evolucin de las cifras contables, que en realidad puede
ser modificada debido a cambios en las normas de contabilidad, en lugar de
cambios en el negocio subyacente.
Dicho esto, la profesin de finanzas en el Reino Unido comprende el papel de
administracin y las responsabilidades fiduciarias que existen. Con una
profesin cualificada en gran parte por especialistas de alta calidad, la
presencia de los institutos pertinentes aade credibilidad adicional al papel de
las finanzas en el gobierno. Existe un profundo conocimiento de las normas
ticas y aspectos ticos al hacer negocios arraigados en las profesiones de
contabilidad del Reino Unido. Esto a menudo significa que se cometieron y se
identifica a menudo dentro de la funcin de las empresas la financiacin propia.
Esto se combina con la mayora de empresas que han aplicado tambin
mediante cartas la denuncia de irregularidades, aunque todava queda la
preocupacin secundaria de que nadie va a contratar a alguien que ya tenga
una alerta.
Cuando el gobierno corporativo va mal, es a menudo desde el rea de finanzas
la mejor posicin para identificar que no hay delito. Se encuentran en una
posicin mucho mejor que cualquiera de auditora interna o externa, ya esas
funciones en el mejor de los casos slo se pueden ver de forma peridica. Con
sus estndares ticos arraigados, en el Reino Unido los auditores de la
industria actan naturalmente como los perros guardianes del cdigo de
gobierno corporativo.

(d) Auditoria del Entorno

El entorno de auditora del Reino Unido se divide en dos reas separadas:

Auditora interna
Auditora externa
Cada vez ms, las compaas grandes estn dando mayor importancia a las
funciones de la auditora interna. Es evidente que tienen un papel importante
en la gobernanza corporativa y los canales de informacin tanto para el
presidente y el comit de auditora, como para el comit existente. Esto les
permite mirar los valores clave de la empresa y las principales
responsabilidades de la junta y as garantizar que estos se cumplan.
Por supuesto, el papel de las funciones de auditora interna debe ir mucho ms
lejos que eso. Ya no se trata de una funcin de bsqueda de fallas
insignificantes y de controles caros que restan valor a lo que realmente es
importante. Ms bien se asemejan a una funcin interna en la bsqueda de
consultora para mejorar el negocio de su empresa.
El mantenimiento de una funcin de auditora interna adecuada e
independiente es crucial para la gobernabilidad corporativa en curso de una
empresa. Sin estas acciones sera difcil probar que las acciones son realmente
realizadas
La auditora externa se encuentra en una posicin diferente. Actualmente la
auditora del Reino Unido suele tener informes con el siguiente aspecto:

GlaxoSmithKline plc 2005 Informe de los Auditores Independientes (extracto).

Se revisa si la Declaracin de Gobierno Corporativo de la empresa refleja
el cumplimiento de las nueve disposiciones del Cdigo de 2003 FRC
especificando para nuestra revisin las Reglas de venta de la Autoridad de
Servicios Financieros, y nos informe si es o no as. No estamos obligados a
considerar si las declaraciones de la Junta sobre el control interno cubren todos
los riesgos y controles, o formarse una opinin sobre la eficacia de los
procedimientos del grupo de gobierno corporativo o de sus riesgos y los
procedimientos de control.
As que los auditores externos son limitados en este aspecto. Dado que no
mencionan una calificacin en el informe, debe darse por sentado que los
nueve componentes clave del Cdigo Combinado de hecho se han cumplido.

64.2 TENDENCIAS DE CUMPLIMIENTO: RETOS Y OPORTUNIDADES

(a) Cultural y Poltica

Las tendencias en los cambios de gobierno corporativo son espejos reales para
que se produzca un cumplimiento en general. Para las grandes empresas, el
cumplimiento se ha convertido en una industria importante y en el que el Reino
Unido podra ser visto como lder. Mientras que los servicios financieros son el
candidato obvio para su consideracin, dicha reglamentacin abarca en
cualquier industria todo el inters pblico que puede verse afectado.
Incluso las empresas ms pequeas que no estn obligadas a cumplir con las
normas de las empresas que cotizan en bolsa tambin podran verse
afectadas. Dichas normas afectan la cantidad de tiempo que una persona
puede trabajar, la contratacin de minoras o personas con discapacidad, la
jubilacin de los individuos, sus provisiones para pensiones, el lugar de trabajo
en el que trabajan, y la prestacin de ciertos beneficios. Evidentemente, la
legislacin y la reglamentacin, y en concreto la aplicacin de la legislacin
europea del Reino Unido, son usadas para negocios.
El planteamiento del Reino Unido de ofrecer orientaciones generales a menudo
puede estar en desacuerdo con el planteamiento europeo por los detalles del
mismo. En el Reino Unido el enfoque principal ha sido que todo est bien a
menos que un reglamento diga que no lo es. El otro enfoque en Europa es que
todo es ilegal a menos que est especficamente permitido. Este enigma se
encuentra a menudo en el centro de los debates en el Reino Unido y pone de
argumento por qu es tan importante para las empresas del Reino Unido seguir
la reglamentacin europea.

(b) Legal
El desafo legal para una compaa grande es que los reglamentos a menudo
entran en conflicto entre s. Casos simples como los conflictos entre la
legislacin de disuasin de dinero y la normativa de proteccin de datos estn
bien documentados, pero aun as no dejan de ser casos aislados. El impacto
de cada Reglamento relativo a la mirada de otras leyes pertinentes y la
orientacin empresarial pueden causar muchos problemas para una empresa
importante y con frecuencia son ignoradas por las empresas ms pequeas.

(c) Tecnologa
Cada vez ms empresas estn recurriendo a la tecnologa para demostrar a
sus juntas directivas y reguladores, que estn cumpliendo con las normas y
reglamentos pertinentes. Si esto es en forma de control y software de
autoevaluacin de riesgos o el software de anlisis de carencias, con tales
herramientas la Junta puede tener una visin del cumplimiento de las normas y
reglamentos pertinentes.
El software no es generalmente caro, podra costar 300.000 para una
empresa de tamao moderado o incluso se podra pagar una cuota de alquiler.
Sin embargo, la cantidad de tiempo en gestin que se requiere para integrar
adecuadamente este tipo de producto en la estructura de las empresas no
debera subestimarse y es probable que sea un mltiplo del coste del software.

(d) Procesos
El proceso es sencillo. Identificar todas las medidas que su empresa debe
cumplir y luego asegurarse de que cada norma es propiedad. Entonces
considere la prdida para la empresa por incumplimiento as como una
revisin de los controles pertinentes que aseguren su cumplimiento. Como las
reglas cambian es necesario que los procedimientos de control de la empresa
cumplan estos nuevos requisitos.
Es fcil decirlo, pero difcil de lograrlo. La calidad del proceso de modelizacin
mantenido dentro de las empresas definitivamente ha provocado en los ltimos
aos y para muchas empresas reinventar estos mapas proceso lo cual ha sido
una tarea larga. Una vez ms, soluciones de software de modelizacin estn
disponibles para ello, pero el esfuerzo de gestin es crucial en estos casos.

(e) Personas
Una de las consecuencias del aumento de los requisitos de cumplimiento ha
sido el cumplimiento sobre los sueldos de los profesionales. Anteriormente
estos requisitos eran a menudo slo usados dentro del mbito de los recursos
humanos, pero ahora son reconocidos como elementos independientes.
El desarrollo de los organismos especializados que tratan explcitamente con el
cumplimiento, son los responsables de identificar las necesidades de la
empresa. El desempeo de los profesionales es un producto de gran demanda
dentro de los negocios en general y su coste aumenta a medida que los riesgos
que manejan siguen aumentando.
64.3EL MERCADO Y BENEFICIOS DE LOS HUMANOS COMO LLEGAR MS
TEMPRANO QUE TARDE

Nosotros normalmente recomendamos que una empresa no deba estar por

delante de sus pares y la aplicacin de reglas de regulacin. La razn de esto
es simple. El Reino Unido ha sido testigo de una serie de casos justamente
cancelados donde las normas y reglamentos se llevaron a cabo casi
exclusivamente para su aplicacin. Tal vez el peor y ms reciente de los casos
en el 2005 fue la cancelacin de la operacin y Revisin Financiera (IEF).
El IEF fue el primer intento real para reunir informacin sobre riesgos en una
forma integral y eficaz dentro de un negocio. Su cancelacin solo unos meses
antes iba a ser obligatoria para todas las empresas que se encontraban en la
lista, lo cual cuso gran preocupacin.

64.4 CONCLUSION

Las normas de gobierno corporativo estn bien integradas dentro de la

actividad del Reino Unido y, en general brindan un buen servicio para las
profesiones contable y jurdica. Sin embargo sigue habiendo un riesgo de que
un nuevo fracaso de gobierno corporativo vaya a aparecer con las personas
que se estn viendo, puesto que siempre son escrupulosos con que se
cumplan las normas, pero no en cumplirlas.
CAPITULO 65.

CODIGO COMBINADO DEL REINO UNIDO

Anthony Tarantino, PhD

65.1 INTRODUCCION
65.2 JUNTA DIRECTIVA
65.3 PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL
65.4 JUNTA DE EQUILIBRIO E INDEPENDENCIA
65.5 NOMBRAMIENTOS PARA LA JUNTA
65.6 INFORMACION Y DESARROLLO PROFESIONAL
65.7 EVALUACION DEL DESEMPEO
65.8 REELECCION
65.9 REPORTE FINANCIERO
65.10 COMIT DE AUDITORIA Y AUDITORES
65.11 RESUMEN
NOTAS

65.1 INTRODUCCION

Las sociedades constituidas en el Reino Unido y cotizadas en la bolsa de

valores del Reino Unido estn sujetas al Cdigo Combinado. La versin
2003 combina la Greenbury e informes Cadbury sobre la gobernanza
empresarial, la orientacin Smith en los comits de auditora de Orientacin a
Turnbull cubriendo los controles internos, adems de algunos elementos del
Informe Higgs.
Los aspectos financieros del gobierno corporativo son mejor conocidos como
reportes de Cadbury 1992, porque el comit0 fue presidido por AdrianCadbury.
Cadbury fue director del Banco de Inglaterra e IBM, as como miembro de la
Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) del sector
empresarial del Grupo Asesor de Gobierno Corporativo. El Informe Cadbury fue
pionero en su orientacin sobre la organizacin y las actividades de las juntas
corporativas, y ha sido aceptado como un modelo a seguir por muchas otras
naciones u organizaciones. El Cdigo Combinado le debe mucho a Cadbury y
a la comisin que defendi muchos aos antes la gobernanza empresarial, la
cual se convirti en un tema tan importante en todo el mundo.
El Cdigo Combinado sigue la base de "cumplir o explicar", en el que las
empresas pueden optar por no cumplir con una disposicin especfica, pero
luego deben hacer una declaracin pblica explicando las razones por las que
no cumplieron.

65.2 JUNTA DIRECTIVA

El siguiente es un resumen del Cdigo Combinado Cdigo de Mejores

Prcticas1
Cada empresa debe ser dirigida por una junta efectiva, que es
colectivamente responsable del xito de la empresa.
El papel de la junta es proporcionar liderazgos empresariales a la
organizacin en un marco de controles prudentes y eficaces, que
permite la evaluacin y mejora de los riesgos.
La junta debe establecer los objetivos estratgicos de la empresa,
garantizar que los recursos financieros y humanos necesarios estn en
su lugar para que la empresa alcance sus objetivos y buenos resultados
en la revisin.
La junta debe establecer los valores de la empresa y las normas y
garantizar que las obligaciones para con sus accionistas y otros se
entiendan y se cumplan.
Todos los directores tienen que tomar decisiones con objetividad a los
intereses de la empresa.
Como parte de su papel como miembros de un consejo unitario, los
directores no ejecutivos deberan cuestionar de manera constructiva y
ayudar a desarrollar propuestas para mejorar la estrategia.
Directores no ejecutivos deberan examinar los resultados de la gestin
en el cumplimiento de las metas acordadas y los objetivos y controlar la
presentacin de informes de rendimiento. Deben asegurarse de la
integridad de la informacin financiera y que los controles financieros y
sistemas de gestin de riesgos sean robustos y justificables. Ellos son
responsables de determinar los niveles adecuados de retribucin de los
consejeros ejecutivos y tienen un papel primordial en el nombramiento, y
en algunos casos de prescindir de los directores ejecutivos.
La junta debe reunirse peridicamente para cumplir su misin de manera
efectiva. Debe haber un programa formal con las tareas reservadas
especficamente para tomar decisiones.
 El informe anual deber incluir una declaracin de cmo opera la junta,
incluida una declaracin de alto nivel de los tipos de decisiones tomadas
por la junta y que fueron delegadas a la gerencia.
El informe anual deber identificar al Presidente, el Vicepresidente
(donde hay), el jefe del Ejecutivo, el director independiente de alto nivel y
los presidentes y miembros de la candidatura, de auditora, y los comits
de remuneracin.
El informe anual tambin debe incluir el nmero de reuniones de la junta
y los comits y la asistencia individual de los directores a estas.
El presidente no debera celebrar reuniones con los directores no
ejecutivos, sin los ejecutivos presentes.
Los directores no ejecutivos debern reunirse sin el presidente presente
al menos una vez al ao para evaluar la actuacin de este y en las otras
ocasiones en que se consideren apropiados.
Cuando los directores tienen preocupaciones que no se puede resolver
sobre el funcionamiento de la empresa o de una accin propuesta,
deben garantizar que sus preocupaciones se registren en el acta de la
junta.
En caso de renuncia, un director no ejecutivo debe presentar una
declaracin escrita al Presidente, para su distribucin a la junta donde
comente sus preocupaciones.
La empresa debe contratar un seguro que cubra adecuadamente
acciones legales contra sus directivos.

65.3 PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL

El siguiente es un resumen de las funciones y responsabilidades del presidente

de la junta (COB) y director ejecutivo (CEO):

Debe haber una clara divisin de responsabilidades al frente de la

compaa entre el funcionamiento de la junta ejecutiva y la
responsabilidad de la gestin de negocios de la compaa.
Ningn individuo debe disponer de la capacidad de decisin de otros...
El presidente es responsable de la direccin de la junta, asegurando su
eficacia en todos los aspectos de su funcin y fijando el orden del da.
El presidente es tambin responsable de garantizar que los directores
reciban informacin precisa, oportuna y clara.
El presidente debe garantizar una comunicacin eficaz con los
accionistas.
El presidente tambin debera facilitar la participacin efectiva de los
directores no ejecutivos y garantizar las relaciones constructivas entre
los directores ejecutivos y no ejecutivos.
Las funciones de presidente y director general no deben ser ejercidas
por el mismo individuo.
 La divisin de responsabilidades entre el presidente y director ejecutivo
deben estar claramente establecidos, figurar por escrito y estar
acordadas por la junta.
Un director general no debe pasar a ser presidente de la misma
empresa. Si con carcter excepcional una junta decide que un ejecutivo
debe convertirse en Presidente, la junta debe consultar a los principales
accionistas de antemano y debe establecer sus motivos a los accionistas
en el momento del nombramiento y en el prximo informe anual.

65.4 JUNTA DE EQUILIBRIO E INDEPENDENCIA

El cdigo combina proporciona las siguientes lneas de gua para el tamao,

composicin, organizacin e independencia de la junta:

El Consejo debe incluir un balance de los directores ejecutivos y no

ejecutivos (y, en particular de los directores no ejecutivos independientes)
de tal manera que ningn grupo de individuos o de pequeas personas
domine la toma de decisiones de la junta.
La junta no debe ser tan grande ya que es difcil de manejar. La junta debe
ser de tamao suficiente para lograr el equilibrio de habilidades y con la
experiencia adecuada para suplir las necesidades del negocio, los cambios
en la composicin de la junta pueden ser manejados sin interrupcin.
Para garantizar que el poder y la informacin no se concentran en una o
dos personas, debe haber una fuerte presencia tanto en el consejo de
directores ejecutivos como en el de no ejecutivos.
La junta debe asegurarse de que los miembros del comit se actualizan y la
mayora de dependencias no est en manos de individuos particulares, esto
debera tomarse en cuenta para las decisiones que tome el presidente y los
miembros del comit.
Nadie que no sea el presidente del comit y sus miembros, tienen derecho
a estar presentes en una reunin de la nominacin de auditora, del comit
de remuneraciones, aunque algunos podran asistir por invitacin de la
comisin.
La junta debe identificar en el informe anual a cada director no ejecutivo que
considera independiente.
La junta debe determinar si el director es independiente de carcter y juicio,
y si existen relaciones o circunstancias que puedan afectar o pueda
parecer que afecto, el juicio del director.
La junta debera declarar si se determina que un director es independiente
a pesar de la existencia de relaciones o circunstancias que parecen
pertinentes para su determinacin, incluso si el director:
o Ha sido un empleado de la empresa o grupo en los ltimos cinco aos
o Tiene o ha tenido en los ltimos tres aos, una relacin de negocios
importante con la empresa, ya sea directamente o como socio,
 accionista, director o miembro del personal directivo del cuerpo que tiene
una relacin con la empresa.
o Ha recibido o recibe una remuneracin adicional de la compaa, aparte
de los honorarios que le corresponden, participa en iniciativas sobre
acciones de la empresa o de un sistema de retribucin en funcin del
rendimiento, o es un miembro del rgimen de pensiones de la empresa.
o Tiene estrechos vnculos familiares con alguno de los asesores de la
empresa, directores o empleados de edad avanzada.
o Mantiene los mismos consejeros o tiene vnculos importantes con los
otros directores, mediante la participacin en otras empresas u
organismos.
o Representa un accionista significativo
o Ha servido en la junta por ms de nueve aos a partir de la fecha de su
primera eleccin.
A excepcin de las empresas ms pequeas, al menos la mitad de la junta,
excepto el presidente, deberan comprender la determinacin de directores
no ejecutivos para ser parte independiente de la junta. Una empresa ms
pequea debe tener al menos dos directores independientes no ejecutivos.
El Consejo debe designar a uno de los directores no ejecutivos
independientes para ser el director independiente de alto nivel. El director
independiente superior ha de estar a disposicin de los accionistas si tienen
la preocupacin de que el contacto a travs de los canales normales de
presidente, consejero delegado o director financiero no han logrado resolver
estas preocupaciones o para los que tal contacto es inapropiado.

65.5 NOMBRAMIENTOS PARA LA JUNTA

El Cdigo Combinado establece las siguientes directrices en torno a las

candidaturas y nombramientos:

Debe existir un procedimiento formal, riguroso y transparente para el

nombramiento de nuevos directores para la junta.
Los nombramientos para la junta deben hacerse por mrito y en contra de
criterios objetivos. Se debe tener cuidado para garantizar que las personas
designadas tienen suficiente tiempo disponible para dedicar al trabajo. Esto
es especialmente importante en el caso de las presidencias.
La junta debe asegurarse de que se han establecido planes para la
sucesin ordenada de los nombramientos de la junta directiva y el personal
directivo superior, a fin de mantener un equilibrio adecuado de
conocimientos y experiencia en la empresa y en la junta.
Debe haber un comit de nombramientos que lidere el proceso de
nombramiento y que haga recomendaciones a la junta de administracin.
La mayora de los miembros del comit de nombramientos deben ser
directores independientes no ejecutivos.
 El presidente o un director no ejecutivo independiente debera presidir la
comisin, pero el presidente no debe presidir el comit de nombramientos
cuando se trata de la designacin de un sucesor a la presidencia.
El comit de nombramientos debe poner a disposicin sus trminos de
referencia, explicando su papel y la autoridad que le ha sido delegada por la
junta.
El comit de nombramientos debe evaluar el equilibrio de habilidades,
conocimientos y experiencia sobre la junta y, a la luz de esta evaluacin,
hacer una descripcin de la funcin y las capacidades necesarias para un
nombramiento concreto.
Para el nombramiento de un presidente, el comit de nombramientos debe
preparar las especificaciones del trabajo, incluida una evaluacin del
compromiso de tiempo esperado, reconociendo la necesidad de
disponibilidad en caso de crisis.
Un presidente debe ser notificado de los compromisos importantes antes de
su nombramiento y estos deben estar incluidos en el informe anual.
Los cambios en estos compromisos deben ser comunicados a la junta a
medida que surgen, y deben estar incluidos en el prximo informe anual.
Ningn individuo debe ser designado para una segunda presidencia de otra
empresa que cotiza en bolsa.
La obligacin de hacer disponible la informacin se har previa peticin y
por inclusin en la pgina web de la compaa. El cumplimiento o no de
esta disposicin, deber ser comunicada para el ao en que se efecte el
nombramiento.
Los trminos y condiciones del nombramiento de los directores no
ejecutivos deben estar disponibles para su inspeccin. La carta de
nombramiento debe establecer el compromiso de tiempo esperado. Los
directores no ejecutivos debern pensar en que tendrn tiempo suficiente
para cumplir con lo que se espera de ellos. Sus compromisos deben darse
a conocer ante la junta antes del nombramiento, con una indicacin general
del tiempo que supone disponen y la Junta debe ser informada de cualquier
cambio posterior.
La junta no debe estar de acuerdo con que un director ejecutivo de tiempo
complete, labore en otra empresa que tambin cotice en la bolsa, ni sea
presidente de ella.
Una seccin aparte del informe anual deber describir los trabajos de la
comisin de nombramientos, incluido el proceso se ha utilizado en relacin
con los nombramientos a bordo. Una explicacin se debe dar sin la
bsqueda de consultora externa, ni anuncio de licitacin, esta usada en el
nombramiento de un presidente o de un director no ejecutivo.

65.6 INFORMACIN Y DESARROLLO PROFESIONAL

El Cdigo Combinado establece las siguientes directrices en materia de
informacin, formacin y asesoramiento requerido por la junta:

La junta directiva debe suministrar de manera oportuna la informacin y de

manera apropiada la forma como deben cumplir sus funciones con calidad.
Todos los directores deben recibir una induccin al incorporarse a la junta
directiva y debe actualizar regularmente sus habilidades y conocimientos.
El presidente es responsable de asegurar que los directores reciban
informacin precisa, oportuna y clara. La administracin tiene la obligacin
de proporcionar dicha informacin, pero los directores deben solicitar una
aclaracin o ampliacin en caso de ser necesario.
El presidente debe velar por que los directores actualicen continuamente
sus habilidades, conocimientos y familiaridad con la empresa para cumplir
con su papel tanto en la junta como en comisiones del consejo.
La empresa debe ofrecer los recursos necesarios para el desarrollo y
actualizacin de los conocimientos y capacidades de sus directores. Bajo la
direccin del presidente, las responsabilidades del secretario de la
compaa incluyen garantizar un flujo de buena informacin en la junta.
El secretario de la sociedad debe ser responsable de asesorar a la Junta a
travs del presidente sobre todos los asuntos de gobierno.
El presidente debe velar por que los nuevos directores reciban una
induccin formal y completa, adaptndolos al incorporarse a la junta. Como
parte de esto, la empresa debe ofrecer a los accionistas ms importantes la
oportunidad de conocer a un nuevo director no ejecutivo.
El Consejo debe asegurar que los directores y directores no ejecutivos,
tengan acceso a asesoramiento profesional independiente a expensas de la
empresa, donde lo consideren necesario para cumplir con sus
responsabilidades como directores.
Los comits deben contar con los recursos suficientes para cumplir su
funcin.
Todos los directores deben tener acceso al asesoramiento y servicios de la
secretaria de la sociedad, que es la responsable ante la junta de asegurar
los procedimientos de los mismos.

65.7 EVALUACIN DEL DESEMPEO

El Cdigo Combinado establece las siguientes directrices sobre el

funcionamiento del consejo de administracin general, los administradores y
consejos de comit:

La junta debe proceder a la evaluacin anual formal y rigurosa de su propio

desempeo, el de sus comits y el de los directores individuales.
La evaluacin individual debe tener como objetivo demostrar que cada
director sigue contribuyendo de manera eficaz a la empresa y demostrar el
 compromiso con su rol (incluido el compromiso de tiempo para las
reuniones de las comisiones y otras obligaciones).
El presidente debe actuar sobre los resultados de la evaluacin del
desempeo mediante el reconocimiento de las fortalezas y corregir las
deficiencias de la junta y, en su caso, proponer a la junta las nuevas
personas que sern nombradas o la bsqueda de la renuncia de los
consejeros.
La junta debe hacer constar en el informe anual como se lleva a cabo la
evaluacin del funcionamiento de la junta directiva, sus comits, y sus
consejeros individuales.
Los directores no ejecutivos, encabezados por el director superior
independiente, debe ser el responsable de la evaluacin del desempeo del
presidente, teniendo en cuenta las opiniones de los directores ejecutivos.

65.8 REELECCION

El Cdigo Combinado establece las siguientes directrices sobre la eleccin y

reeleccin de los directores de la junta:

Todos los directores debern presentarse para la reeleccin a intervalos

regulares, sin perjuicio a la buena ejecucin. La junta debe asegurar
planificada y progresivamente la restauracin de la misma.
Todos los directores debern ser objeto de eleccin por los accionistas en la
primera junta general tras su nombramiento y reeleccin, posteriormente a
intervalos de no ms de tres aos.
Los nombres de los Consejeros que se sometan a la eleccin o reeleccin
debe ir acompaada de suficientes datos biogrficos y cualquier otra
informacin pertinente para que los accionistas puedan tomar una decisin
informada sobre su eleccin.
La junta debe establecer a los accionistas documentos de acompaamiento
que contenga las razones por las cuales el individuo debe ser elegido como
director no ejecutivo.
El presidente debe confirmar a los accionistas cuando se hace la reeleccin,
quienes luego hacen una evaluacin formal de desempeo y rendimientos,
y observan si su rendimiento sigue siendo eficaz y ha demostrado
compromiso con su cargo.
Los directores no ejecutivos pueden servir ms de nueve aos (por ejemplo,
tres perodos de tres aos), sujeto a reeleccin anual. Sirviendo a ms de
nueve aos podra ser relevante para la determinacin de un director no
ejecutivo independiente.

65.9 REPORTE FINANCIERO

El Cdigo Combinado establece las siguientes directrices sobre informacin
financiera presentado por la junta, incluyendo los requisitos de controles
internos y la transparencia

La junta debe presentar una evaluacin equilibrada y comprensible de la

posicin de la compaa y sus prospectos.
La responsabilidad de la junta de presentar una evaluacin equilibrada y
comprensible se extiende a los provisionales y otros informes pblicos
sensibles a los precios y los informes a los reguladores, as como a la
informacin necesaria que debe presentar los requisitos legales.
Los directores debern explicar en el informe anual de su responsabilidad al
preparar las cuentas y debe haber una declaracin de los auditores acerca
de sus responsabilidades de informacin.
Los directores deben informar que el negocio es un negocio en marcha, con
el apoyo a las hiptesis o calificaciones segn sea necesario.

CONTROL INTERNO

La junta debe mantener un buen sistema de control interno para

salvaguardar la inversin de los accionistas y los activos de la empresa.
La junta debe por lo menos una vez al ao, realizar un examen de la
eficacia del sistema que maneja el grupo de control interno y debe informar
a los accionistas que esta se hizo.
La revisin de los controles internos deben cubrir todos los controles de
materiales, incluidos los financieros, operativos y controles de cumplimiento
y gestin de riesgos.

65.10 COMIT DE AUDITORA Y AUDITORES

El Cdigo Combinado establece las siguientes directrices respecto a la

composicin del comit de auditora, la organizacin y su relacin con los
auditores externos.

La junta debe establecer mecanismos formales de cmo aplicar la

informacin financiera y de control interno para mantener una relacin
adecuada con los auditores de la compaa.
La junta debe establecer un comit de auditora de al menos tres, o en el
caso de las empresas ms pequeas dos miembros, en la que todos son
directores no ejecutivos independientes. La junta debe asegurarse de que al
menos un miembro del comit de auditora tenga la experiencia financiera
reciente y relevante.
La principal funcin y responsabilidad del comit de auditora debe ser
definida en trminos de referencias por escrito y deben incluir:
 o Para controlar la integridad de los estados financieros de la empresa, y
cualquier anuncio formal relacionado con la ejecucin financiera de la
empresa, es importante hacer la revisin de las sentencias financieras
contenida en ellos.
o Para revisar los controles financieros, el control interno de la empresa y
los sistemas de gestin de riesgo de la compaa, a menos que esta se
realice por un comit de riesgos independiente, integrados por
consejeros independientes a la propia junta, para examinarlos.
o Para supervisar y evaluar la eficacia de la auditora interna dentro de la
empresa.
o Para formular recomendaciones a la junta, remitirlas a los accionistas
para su aprobacin en una junta general, en relacin con el
nombramiento, reeleccin y destitucin del auditor externo y aprobar la
remuneracin y condiciones de contratacin del auditor externo.
o Para revisar y controlar la independencia del auditor externo y la
objetividad y eficacia del proceso de auditora, se toman en cuenta
consideraciones locales, las necesidades nacionales y locales y la
reglamentacin profesional.
o Para desarrollar y aplicar la poltica de compromisos sobre el auditor
externo, para la prestacin de servicios que no son de auditora,
teniendo en cuenta la tica pertinente relacionada con la prestacin de
servicios por la empresa auditora y el informe a la junta, la identificacin
de cualquier asunto que sea necesario mejorar y realizar el reporte de
las recomendaciones que deben aplicarse.
Los trminos de referencia del comit de auditora, incluida su funcin y la
autoridad que le ha delegado la Junta, deben ponerse a disposicin. Un
captulo aparte del informe anual debe describir el trabajo de la comisin en
la ejecucin de estas responsabilidades.
El comit de auditora debe revisar los mecanismos por los cuales el
personal de la empresa comenta en confianza sus preocupaciones acerca
de posibles incorrecciones en materia de informacin financiera u otros
asuntos.
El objetivo del comit de auditora debe ser garantizar que se establezcan
mecanismos para una investigacin apropiada e independiente de estos
temas y establecer el seguimiento que se le debe hacer a estas.
El comit de auditora debe tener la responsabilidad primaria de hacer
recomendaciones sobre el nombramiento, reeleccin y expulsin de los
auditores externos. Si la junta no acepta las recomendaciones hechas por el
comit, deben incluirse en el reporte anual, y cualquier documento de
recomendacin de nombramiento o re nombramiento, una declaracin del
comit auditor explicando las recomendaciones y razones por las cuales la
junta ha tomado una posicin diferente.
El informe anual debe explicar a los accionistas como el auditor presta
servicios que no son de auditora, donde la objetividad y la independencia
del auditor estn protegidas.
 65.11 RESUMEN

Aunque la mayora de las prcticas de coordinacin conjunta cuenta con ms

que el sentido comn y es defendida por la mayora de los triunfadores del
buen gobierno, no existen garantas. La coordinacin conjunta aboga por una
mayor independencia de la junta y la habilidad financiera, sin embargo, algunos
de los peores casos de fraude corporativo se produjo en las empresas con una
alta proporcin de directores - Tyco, un 65 por ciento; WorldCom el 45 por
ciento, y Enron el 80 por ciento. Muchas de estas empresas tambin haban
presidido los comits de auditora por los abogados ms respetados,
banqueros y contadores.2

NOTAS

El Cdigo Combinado de Gobierno Corporativo, Julio 2003,

www.fsa.gov.uk/pubs/ukla/lrcomcode2003.pdf.
Margit Osterlo and Bruno S. Frey, Margit Osterlo and Bruno S. Frey, Corporate
Governance for Crook? The Case for Corporate Virtue, Documento de Trabajo
2005-10, Centro de Investigacin en Economa, Administracin y Artes.
CAPITULO 66. GOBIERNO CORPORATIVO:
ESTADOS UNIDOS

Anthony Tarantino, PhD

66.1 MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO EN US

66.2 AGENCIAS REGULADORAS Y NORMAS DE INTERS EN US
66.3 BANCO MUNDIAL DE VALORES DE SEIS ELEMENTOS DE GOBIERNO
66.4 COMPETITIVIDAD DE LOS MERCADOS DE U.S.
66.5 HIGHER U.S. UNDERWRITING FEES DRIVE UP IPO COSTS
66.6 UN MEJOR GOBIERNO NO SE TRADUCE EN MAYORES TASAS DE
CRECIMIENTO
66.7 ENCUESTAS INDICAN LA INSATISFACCIN DE LOS INVERSORES DE
EE.UU. CON EL GOBIERNO CORPORATIVO
66.8 REMUNERACIN DE LOS EJECUTIVOS
66.9 SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA JUNTA DIRECTIVA DE
GOBIERNO
66.10 CONCLUSION
NOTAS

66.1 MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO EN US

El Sistema Federal. En la mayora de las naciones, el gobierno central es el

primer responsable de las organizaciones. El sistema federal de los Estados
Unidos es diferente en los 50 estados dando una responsabilidad principal a las
leyes corporativas. Esto se traduce en 50 matices de empresas, las leyes de
seguridad (bluesky), organismos reguladores y sistemas judiciales. Ms de la
mitad de las grandes corporaciones se encuentran en el estado de Delaware.
Esto debido a su actividad empresarial corporativa que gira en torno a lo legal
y a la corte estatal que se dedica a resolver problemas de negocios. La
mayora de los estados, Excepto Delaware, siguen el modelo Americano de la
ley Bar AssociationsModel Business CorporationAct. A nivel nacional, la
Comisin de Bolsa y Valores (SEC) y los tribunales federales son los
encargados de hacer cumplir las leyes y reglamentos federales. Esta variedad
de regulaciones no ha obstaculizado la atraccin de capital global de los
Estados Unidos y proporciona un grado de control y equilibrio que no se
encuentran en otros sistemas. La manifestacin ms visible de esto ha sido la
persecucin agresiva de malas prcticas corporativas del fiscal general del
estado de Nueva York, Eliot Spitzer, quien us su xito en la sala del tribunal
como base para buscar el xito en la gubernatura.
La visin compartida del gobierno empresarial. Los Estados Unidos, La
Unin Europea y otras economas lderes comparten una visin de gobierno
corporativo como lo es el mtodo en que las empresas aseguran a los
inversores y otras partes interesadas (clientes, proveedores, comunidad, los
organismos reguladores, agencias de rating) que estn utilizando los activos en
una forma apropiada para fomentar la rentabilidad y el crecimiento. Tambin
comparten la creencia de que un buen gobierno corporativo, la estabilidad
poltica y financiera, y el imperio de la ley, mejorarn la confianza de los
inversores y atraer el capital global, dando por resultado indemnizaciones de
precios de las acciones en el mercado. Tambin comparten la creencia de que
las fallas en la gobernabilidad, la estabilidad poltica y financiera, y el imperio
de la ley reducir la inversin y en ltima instancia, la prosperidad econmica
quedara lesionada.
Los Estados Unidos, al igual que muchos mercados, han experimentado
cambios peridicos en una poltica de no interferir con la gobernabilidad, en el
que ocuparon un segundo puesto hasta que escndalos sacudieron la
confianza y as llegaron a una mayor supervisin y control. Infortunadamente,
el pndulo tiende a oscilar demasiado lejos en ambas direcciones. El auge del
.com en los 90s fue testigo de un periodo donde el sentido comn fue
decayendo y los esquemas de hacerse rico rpidamente abrumaron el
comportamiento tico y justo. Esto fue seguido por un perodo de una
reglamentacin ms estricta con la promulgacin de la Ley Sarbanes-Oxley y
una renovacin en el nfasis de la gestin empresarial.
Los Estados Unidos Modelo de Gobierno Corporativo. Holly G. Gregory, la
principal autoridad en gobierno corporativo ha ayudado a organizar programas
de gobierno corporativo para la organizacin de cooperacin y desarrollo
econmico (OCDE) entre los cuales estn el banco mundial, el foro global de
gobierno corporativo, el instituto para gobierno corporativo de Yale
International, transparencia internacional, La SEC y el proyecto de inversores
institucionales de la escuela de leyes de la Universidad de Columbia. La seora
Gregory ofrece las siguientes ideas en los aspectos comunes y nicos del
gobierno corporativo en Estados Unidos.

Responsabilidades de la junta.En los Estados Unidos y la mayora de

pases, "La Junta es responsable de la administracin de la corporacin
y tiene responsabilidades que son independientes y distintas de las
responsabilidades de la direccin. Existe un acuerdo general en que las
funciones de la junta incluyen la seleccin, supervisin, compensacin,
 y la terminacin de la alta direccin. La Junta tambin tendr a cargo la
supervisin del desempeo de la corporacin y las funciones
relacionadas con la planificacin estratgica de riesgos y de gestin,
planificacin de la sucesin, la comunicacin entre accionistas, la
supervisin de la situacin financiera y controles internos (crtico en los
EE.UU. Con la Seccin 404 de la Ley SarbanesOxley), y la supervisin
de la adhesin general a las leyes y reglamentos.

Composicin del consejo. Las leyes, reglamentos, o la cotizacin a

menudo contienen requisitos relativos a la composicin del consejo. A
modo de ejemplo, las sociedades con cotizacin en los Estados Unidos
estn obligados por NASDAQ y la bolsa de valores de New York (NYSE)
a mantener la mayora de directores de junta independientes, y los
comits de auditora deben tener uno o ms miembros que cumplan con
ciertos requisitos relacionados con la experiencia financiera.

Nominacin del Director. El proceso de nominaciones de los directores

tambin est sujeto a la divulgacin y los reglamentos de venta, con
NASDAQ y NYSE las cuales son corporaciones que tienen la
responsabilidad con los directores independientes.

Independencia. Es esencial que los directores sean capaces de ejercer

un juicio objetivo sobre el desempeo de la administracin. Sin ella, no
pueden jugar un papel de supervisin significativo. Por esta razn, la
independencia de los administradores se ha convertido en un problema
importante en muchas partes del mundo. En los estados unidos los
requisitos de cotizacin de las bolsas ms importantes son que la
mayora de los directores sean libres de relaciones materiales con la
empresa y de su equipo de trabajo. Documentos sobre mejores
prcticas, como el informe Cadbury de Reino Unido y el reporte del
director de la Asociacin Nacional de empresas de los Estados Unidos
sobre el profesionalismo del director vista la decisin final de lo que
constituye la independencia esto sera un problema para la toma de
determinaciones de la junta. La bolsa de cambio de New York Stock
prohbe a la junta nombrar un director independiente si alguna de las
relaciones descritas anteriormente estn presentes, pero adems
impone decisiones positivas a la junta para examinar si las dems
relaciones pueden atentar contra la independencia. El liderazgo de la
junta independiente es un elemento clave en muchos cdigos de buenas
prcticas que reflejan una visin de desarrollo en la cual una junta es un
rgano de control o necesita una direccin distinta a la del equipo
ejecutivo. Como explica la Asociacin Nacional de Directores
Corporativos (EE.UU.): El propsito de crear [Independencia] no es
aadir otra capa de poder pero para garantizar la organizacin y
rendicin de cuentas, la ejecucin de ciertas funciones requiere
independencia tales como la evaluacin del CEO, presidir las
 reuniones de los directores no ejecutivos, establecer la agenda de la
Junta, y dirigir la junta para responder a las crisis. Las jurisdicciones
fuera de los Estados Unidos que ponen menos atencin a la importancia
de los directores independientes tienden a basarse en la importancia de
separar los papeles de presidente y consejero delegado.

66.2 AGENCIAS REGULADORAS Y NORMAS DE INTERS EN US

Los valores y El Cambio de Comisin. Esta es una corta introduccin a la

carta de regulacin y organizacin del SEC.

La misin de la SEC es proteger a los inversionistas, mantener

mercados justos, ordenados y eficientes, y facilitar la formacin de
capital.
Para lograr esto, la SEC exige a las empresas pblicas divulgar la
informacin significativa financiera y de otras reas para el pblico. Esto
proporciona una base comn de conocimiento para todos los inversores
quienes podrn juzgar por si mismos si comprar, vender o mantener un
determinado valor.
Slo a travs del flujo constante de informacin oportuna, completa y
precisa puede la gente tomar decisiones de inversin.
La SEC supervisa los participantes clave en la bolsa de valores,
incluidos corredores de valores y comerciantes, asesores de inversin y
fondos mutuos. Aqu, la SEC se ocupa principalmente de promover la
divulgacin de informacin importante relacionada con el mercado,
manteniendo un trato justo y protegindolos contra el fraude.
Cada ao, la SEC proporcionar cientos de acciones de aplicacin civil
en contra de individuos y empresas por violacin de las leyes de valores.
Infracciones tpicas incluyen abuso de informacin privilegiada, fraude
contable y presentacin de informacin falsa o engaosa sobre los
valores y las empresas que los emiten.

Sarbanes-Oxley Acta (SOX, SOA, Sarbox) de 2002. El acta consta de varias

secciones que estn diseadas para mejorar los controles internos, as como a
los ejecutivos y la responsabilidad del auditor. La mayora de los cambios
fueron tan fundamentales para el buen gobierno que es decepcionante que
fueran necesarios algunos escndalos para impulsar las reformas.

Seccin 201 Conflicto de intereses de la Firma Consultora, sin

servicios de consultora, excepto los tributarios. Anteriormente los
servicios de auditora no eran tan lucrativos, as que no haba una fuerte
presin sobre las sociedades de auditora las cuales se usaban para vender
servicios de consultora. La seccin 201 ayud a resolver un evidente
 conflicto de inters que las empresas de auditora fueron incapaces de
resolver a travs de la autorregulacin.

Seccin 203 La rotacin quinquenal de las sociedades de auditora.

La rotacin de las sociedades de auditora en forma peridica es una buena
prctica que mantendr a los auditores y sus clientes en estado de alerta.
Sin la rotacin, las sociedades de auditora pueden caer en la complacencia
y la falta de vigilancia para examinar a fondo sus clientes.
Seccin 204 Informes de Auditora para el Comit Auditor de la Junta.
Se trata de una reforma esencial para asegurar que los hallazgos del auditor,
buenos y malos, no se subestimen en los niveles inferiores de una
organizacin,
Seccin 206 CXO Conflicto de Intereses, Un ao Excluido de la firma
Auditora. Esto ha eliminado una prctica comn e imprudente de los auditores
de no tener en cuenta a sus clientes.
Seccin 302 CEO y CFO Responsables de Certificar los Resultados
Financieros. Este fue uno de los ms dramticos cambios en el gobierno
corporativo. Los CEOs y CFOs ya no poda desempear un papel apartado de
resultados financieros. En virtud al artculo 302 donde dice que deben tomar
posesin a la labor de sus subordinados. La ignorancia ya no era una excusa
vlida.
Seccin 306 No se Excluye Informacin Privilegiada Durante el Periodo.
Esta es otra reforma muy necesaria para evitar que los ejecutivos que negocian
las acciones no mantengan disponible informacin privilegiada para los dems
accionistas.
Seccin 401 Balance Fuera de las Obligaciones (OBS) y Entidades para
Fines Especiales (SPEs).Esta seccin se puede atribuir a los trucos
inteligentes de contabilidad que uso Enron para ocultar las prdidas
financieras. En la Gua del Administrador de Cumplimiento, dedicamos un
captulo a describir las complejidades en este proceso, incluso despus de la
promulgacin de la Seccin 401 que deja abierta la posibilidad de confusiones,
errores y fraudes. Estos problemas slo se pueden resolverse mediante una
revisin del Cdigo Tributario de EE.UU.
Seccin 402 No Hacer Prstamos Personales a Ejecutivos. Este fue otro
abuso al cual se debi poner fin.
Seccin 403 Informar Disponibilidad de horas de los Ejecutivos. Esta
seccin no pareca ser una cosa muy importante en 2002, pero en retrospectiva
fue una de las mas sabias decisiones de los reguladores. Se puso fin a las
prcticas de las compaas de poner fechas anteriores al trmite de las
acciones. Antes de la seccin 403, las empresas no tenan que declarar las
concesiones en semanas o incluso en meses despus del hecho. Esto abri la
oportunidad para el abuso generalizado ya que las empresas se elegan una
fecha ptima del pasado como la fecha en que las concesiones fueron
otorgadas. Esta prctica no es de naturaleza ilegal, pero el uso indebido al
subestimar los costos de las concesiones sobre las acciones si lo es (Ver el
Captulo 8 para una discusin ms detallada sobre las concesiones de las
acciones).
Seccin 404 Certificacin de control interno. Esta es la disposicin ms
polmica de la ley.Todos coinciden en que rigurosos controles internos son
importantes y mejoran la precisin de los controles financieros. La controversia
surge en la forma en que la sociedad de auditora ha interpretado esta ley y la
Norma de Auditora 2 (AS2). AS2 fue emitida por el
PublicCompanyAccountingOversightBoard (PCAOB), El cual fue creado como
parte de SOX para supervisar las empresas de auditora. Tras la cada de
Arthur Andersen como consecuencia del fiasco de Enron, las sociedades de
auditora se convirtieron en una gran aversin al riesgo y tienden a errar por el
lado de la auditora excesivamente estricta. La vieja regla del 5 por ciento, en la
que los auditores no se centraron por que causo un impacto menor, fue
reemplazada por un enfoque muy agresivo donde examinaron todos los
controles, sin importar que tan insignificante fuera su impacto financiero. El
impacto de la seccin 404 en las pequeas y medianas empresas ha sido un
tema importante, con tres aos de correccin se comprometi a no producir
ningn resultado intangible.
Seccin 409 La divulgacin en tiempo real de los cambios importantes.
La seccin 409 exige la notificacin oportuna de los hechos relevantes, que se
ampliaron considerablemente. La presentacin de informes es a travs del
Formulario 8-K existente.
Seccin 806 Sirena de Alerta para la Proteccin. Histricamente, la
corrupcin ha sido descubierta por los denunciantes y no por auditores
externos, auditores internos, o reguladores. La seccin 806 proporciona la
proteccin necesaria para los denunciantes y tambin elimina pretextos para
permanecer en silencio cuando se detecta el fraude.
Ttulo VIII y Titulo IV -Cinco aos de preservacin de datos de los
auditores y HardJail Time. La nueva normativa requiere que los auditores
conserven cada uno de los documentos que participen en la auditora de los
clientes. Este fue el resultado de la accin de Arthur Andersen en el escndalo
de Enron, en el cual los documentos de auditora fueron destruidos
intencionalmente en medio de las investigaciones reglamentarias. La
conviccin de un cargo de la empresa, finalmente anulada en apelacin,
destruyo la sociedad de auditora ms prestigiosa y grande del mundo. Enron y
otros escndalos tambin cambiaron la actitud de los Estados Unidos para con
los delitos de cuello blanco.
Seccin 401 Detalles. La SEC ha definido el termino Fuera de Balance
(OBS), Con acuerdos como:
Cualquier transaccin, acuerdo o convenio distinto para que una entidad que
no se consolida con las partes de la empresa, en virtud de la empresa y sea
parte del contrato, En el futuro pueden tener:

Toda obligacin en virtud de una garanta directa o indirecta o un

acuerdo similar,
Un inters retenido o contingente en los activos transferidos a una
entidad no consolidada o un acuerdo similar,
Los derivados, en los que el valor razonable del mismo se refleja
plenamente como un pasivo o activo en los estados financieros, y
Cualquier obligacin o responsabilidad, incluyendo una obligacin o
pasivo contingente, en la medida en que no se refleja plenamente en los
estados financieros (con exclusin de las notas al pie mismo).
Seccin 401 Requerimientos. La seccin 401 requiere:

La lista de fuera de balance (OBS), acuerdos, transacciones y obligaciones

(incluidas las obligaciones contingentes) que pueden tener un efecto
material, actual o futuro, sobre:
o Condiciones financieras
o Cambios en los resultados financieros de las operaciones
o Gastos de capital de liquidez
o Recursos de capital
o Importantes componentes
o Ingresos
o Gastos

La divulgacin de la naturaleza y el objetivo comercial de la OBS informa

por qu y cmo se les necesita en la gestin de empresas El escndalo de
Enron se basaba en abusos OBS. Persisten los problemas en la
complejidad y la confusin resultante en la forma de contabilizar los OBS.
Por desgracia, la SEC no ha simplificado el proceso en la medida para
evitar abusos significativos.

Seccin 404 Cronologa. El impulso para mejorar los controles internos no es

nuevo en el gobierno corporativo de EE.UU. La SEC ha estado promoviendo
las mejoras desde hace dcadas, pero se tuvieron que llevar a cabo los
escndalos de la dcada de 1990 para llevar la cuestin a un punto crtico.

Septiembre 1977 El acta ForeignCorruptPractices es promulgada

como ley que exige los controles internos de contabilidad.
Julio 2002 El acta Sarbanes-Oxley se convierte en ley, incluida la
Seccin 404.
 Junio 2003 La SEC aprueba las normas y el plazo para la Seccin 404
- 11/15/04 - para servidores de archivos.
Septiembre 2005 La SEC propuso una fecha acelerada para el
cumplimiento de los contribuyentes 7/15/07.
Mayo 2006 La SEC rechaza sus propias recomendaciones del comit
de lite para eximir a las empresas ms pequeas de toda la fuerza de
la Seccin 404.
Julio de 2006 El concepto de la SEC publicado en la seccin 404 pide
continuar el debate y las promesas de alivio de la revisin de pequeas
empresas en el Comit de Organizaciones Patrocinadoras de
orientacin (COSO) y revisin de auditora estndar N 2 (AS2). Sobre
todo las que tienen poca accin.
Julio 2006 COSO comunicados de orientacin a pequeas empresas a
peticin de la SEC.
Noviembre 2006 la SEC est de acuerdo en la reforma de la Seccin
404 para reducir los costos de cumplimiento.
Febrero 2007 - La PCAOB y la SEC proponen los cambios que hara la
auditora en los controles internos ms en funcin del riesgo y recibe
cientos de sugerencias durante el perodo de comentarios.
Junio 2007 La PCAOB edito un proyecto de AS5 para comentario
pblico.

Seccin 404 Detalles. La Seccin 404 ha generado ms discusiones que

todas las dems secciones de la Ley Sarbanes-Oxley. Durante muchos aos
las empresas de EE.UU. han descuidado los controles internos. No pudieron
seguir el viejo adagio de decir lo que uno hace y hacer lo que usted dice. A
menudo, los procesos y sus controles internos se han acompaado de malos
entendidos y documentados incoherentes aplicadas a travs de las
organizaciones. Las principales cuestiones en torno a la seccin incluyen:

A lo largo de dcadas, la SEC ha declarado que los controles internos

incluyen las polticas, procedimientos, programas de capacitacin, y otros
procesos ms all de los controles financieros.
La SEC ha definido los controles internos a fin de incluir La garanta de los
activos contra la adquisicin no autorizada, uso o disposicin. Las
empresas debern documentar y probar la adecuacin de dichos procesos
de control interno.
La SEC ha mirado a la COSO para su comprender los controles internos. El
concepto de COSO de control interno est ganando aceptacin como un
estndar global.
De acuerdo con COSO, el control interno es un proceso, afectadas por la
junta directiva de una entidad de administracin, gestin, y otro personal,
concebido para ofrecer garantas razonables en relacin con el logro de los
objetivos en las siguientes categoras:
 o Eficacia y eficiencia de las operaciones
o Fiabilidad de la informacin financiera
o Cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables

Nosotros sostenemos en COSO y captulos operativos de riesgos que el

marco original de COSO est superando y que incluso su marco actualizado
(Enterprise Risk Management) carece de un medio viable para cuantificar,
racionalizar y priorizar los riesgos en funcin de su verosimilitud, el impacto
financiero, y la capacidad de ser detectados.

Seccin 409 Detalles.

Requiere un Tiempo real de divulgacin de forma rpida y actualizada o la
comunicacin de hechos relevantes, que afecta a la informacin
financiera."Puntual" y "tiempo real" se definen en cuatro das. Un formulario 8-K
a travs de EDGAR utiliza este proceso. La SEC describe a EDGAR de la
siguiente manera: En los ltimos aos, el sistema EDGAR de presentacin
electrnica ha permitido a las empresas pblicas nacionales presentar sus
documentos con la Comisin desde cualquier lugar del mundo en los plazos de
tiempo significativamente ms breves. Estos documentos estn disponibles al
pblico a travs de EDGAR en una base de datos en tiempo real. Los
acontecimientos que requieren una forma 8-K ahora incluyen lo siguiente bajo
la seccin 409:

Un cambio en el control, una adquisicin significativa o una bancarrota.

Entradas a un acuerdo material no realizadas en el curso ordinario de los
negocios.
La terminacin de un acuerdo material no realizada en el curso ordinario de
los negocios.
La terminacin o reduccin de una relacin de negocios con un cliente que
constituye una cantidad especificada de los ingresos de la compaa.
Creacin de una obligacin directa o contingente financiera a la empresa
Eventos de disparo de un material financiero con obligacin directa o
contingente a la empresa, incluyendo cualquier defecto o aceleracin de
una obligacin.
Saltar actividades incluyendo cualquier material cancelacin o
reestructuracin.
Cualquier material inservible.
Un cambio en una decisin de la agencia de calificacin, la emisin de la
defensa de crdito o cambio en un punto de vista empresa.
Movimiento de valores de la empresa a partir de la bolsa nacional de
valores o sistema de cotizacin de una asociacin nacional registrada de
valores a otro, la retirada de valores de la empresa a partir de un cambio o
 un sistema de cotizacin, o un aviso de que una empresa no cumple con un
estndar de lista.
Aviso a la empresa de los contadores que estn o estuvieron
comprometidos independientemente y del auditor independiente del cual se
genera un informe de auditora emitido anteriormente o si la empresa no
puede basarse en un informe de auditora previamente emitido.
Cualquier limitacin material, restriccin o prohibicin, incluido el principio y
el final de los perodos de cierre, con respecto al beneficio de los empleados
de la empresa, jubilacin y planes de participacin en el capital.

PCAOB y Auditoria Estndar No. 2 Cronologa

La cronologa de PCAOB y el controversial de Estndar de Auditoria No. 2
(AS2), que abarca la seccin 404, se puede resumir de la siguiente manera:

Julio 2002 PCAOB se crea como parte de la ley Sarbanes-Oxley. La

PCAOB lleva a cabo una revisin anual de todas las sociedades de
auditora expedidas al ao y una vez cada tres aos para las empresas
de auditora ms pequeos.
Junio 2004 La SEC aprueba a la PCAOBs AS2.
Mayo 2006 La PCAOB anuncio un plan de cuatro puntos para mejorar
el proceso de auditora, con el objetivo de que las directrices para los
auditores aumenten el uso de la labor realizada por otros. Esto abre la
puerta a las empresas con ms bajo presupuesto para que lo aumenten
mediante el uso de herramientas automatizadas para el cumplimiento.
Normalmente, los auditores se encargan de auditar los controles de los
manuales mucho ms ampliamente que los controles automatizados.
Las empresas tambin pueden reducir los honorarios de auditora
externa a travs de esfuerzos de una auditora interna ms robusta.
Noviembre 2006 La PCAOB est de acuerdo en volver a escribir AS2
para reducir los costes de cumplimiento despus de aos de crticas por
los costos que superan los beneficios.
Febrero 2007 - Perodo de comentarios finales sobre los cambios del
propuestos en el AS2.

Proyecto de Sustitucin de AS2 con AS5.

En respuesta a las crticas cada vez mayores de la seccin 404de la Ley
Sarbanes-Oxley, la SEC ha propuesto enmiendas para cambiar las reglas 13
b-15 y 15 d-15 que permiten a una compaa que realiza su evaluacin de
acuerdo con la orientacin dada, satisfacer su informe anual de requisitos de
evaluacin. Las nuevas indicaciones Riesgo e Importancias Relativas tienen
por objeto realizar la evaluacin de los controles internos ms eficientes y
eficaces. La SEC no ha proporcionado orientaciones especficas para la
gestin en la realizacin de la evaluacin del control interno sobre el reporte
financiero, obligando a las empresas a confiar en AS2, el PCAOB y el marco
COSO. La nueva Norma de Auditora No. 5 est diseada para permitir a las
empresas a adaptar los mtodos de evaluacin y que estas se ajusten a sus
circunstancias y caractersticas nicas. La SEC razona la nueva orientacin
basado en principios, y prev una de evaluacin basada en el riesgo del
control interno sobre los informes financieros, pero en la siguiente seccin,
vamos a discutir esto ya que este todava no es el caso. La orientacin se
centra en los siguientes dos principios:
1. Diseo de los controles. La administracin debe evaluar el diseo de los
controles que ha adoptado para determinar si existe una posibilidad
razonable de que una inexactitud importante en los estados financieros
no se prevengan o detecten de manera oportuna.

2. El funcionamiento de los controles. La administracin debe recopilar y

analizar la evidencia sobre el funcionamiento de los controles que se
estn evaluando en funcin de la evaluacin del riesgo asociado con los
controles.
La SEC fundamenta que estos dos principios permitirn a las sociedades de
todos los tamaos y complejidades implementarlo establecido en la Seccin
404 de manera ms eficiente y eficazmente por la direccin que le da al
centrarse en los controles necesarios para prevenir o detectar errores
significativos en los estados financieros. Desafortunadamente, es difcil ver
cmo esto se puede lograr sin los medios para cuantificar los riesgos.
La orientacin propuesta abarca cuatro reas de control interno:
1. Identificacin de los riesgos para la informacin financiera confiable y los
controles relacionados con la gestin que ha puesto en marcha para hacer
frente a esos riesgos.

2. Evaluacin de la eficacia operativa de los controles. La orientacin

propuesta establecera un nmero de maneras distintas en el que pueden
apoyar la gestin de su evaluacin.

3. Notificacin de los resultados globales de la evaluacin de la

administracin. Despus de realizar su evaluacin, la administracin debe
decidir si una deficiencia de los controles es una debilidad material. La
orientacin propuesta establecera un marco para esta determinacin, fuera
de los estados contables, mediante la descripcin de los factores que la
administracin debera considerar para evaluar la gravedad de cualquier
deficiencia.

4. Documentacin requerida. La orientacin propuesta prev flexibilidad en la

gestin de documentacin.
La SEC tambin propuso que el informe de auditora 404 ya no tenga una
opinin acerca de la evaluacin de gestin de la eficacia de los controles
internos, pero slo el auditor podr dar el dictamen sobre la eficacia de los
controles interno.
Por qu los cambios propuestos en AS2 se quedan cortos. El Institute of
Management Accountants (IMA) representa 65.000 contadores y profesionales
financieros. El IMA se describe los contadores administrativos como la funcin
de la capacidad interna de los negocios de profesionales en contabilidad y
finanzas, quienes disean, implementan, administran e informan sobre control
sobre la organizacin en creacin de valor a las operaciones. El IMA emiti
una evaluacin en febrero de 2007 sobre AS5 en la cual plante a la PCAOB
que se estaban encontrando problemas significativos en las normas de
auditora y regulaciones propuestas de la SEC.
Los cinco temas ms importantes identificados en IMA son:

1. Dos Libros de Reglas para la Misma Tarea - La SEC y el PCAOB no

han armonizado sus tareas, lo que crea confusin y complejidad
innecesaria. Las reglas de la SEC son de nivel superior, mientras que el
PCAOB son ms detalladas.
2. La Falta de un Enfoque Bien Detallado Las normas propuestas por
SEC y las normas revisadas por la PCAOB todava no realizan un
estudio exhaustivo de los riesgos reales.
3. Poco realistas, Cero Defectos en los Requerimientos - La SEC y el
PCAOB han puesto el nivel de calidad muy alto, pidiendo cero defectos
materiales.
4. La Perversin de la Seccin 404 -La intencin del Congreso es para la
gestin de la empresa evaluar sus controles internos y los auditores
externos los cuales deben limitar sus actividades a la aprobacin de un
informe independiente para saber si la gestin de una empresa est
tomando conciencia acerca de sus responsabilidades de control interno.
Esta es la gran diferencia de la prctica actual en la que los auditores
han duplicado sus ingresos mediante la revisin de los controles an
ms insignificante y emitir su propia opinin en cuanto a la eficacia de
los controles.
5. No hay Consuelo para los Pequeos. A pesar de la retrica que
siguen manteniendo en los ltimos cuatro aos la SEC y el PCAOB para
proporcionar apoyo a las pequeas y medianas empresas (PYME), La
nica solucin realista para muchas empresas pequeas es acudir al
sector privado, fusionarse o ir a la quiebra.

66.3 BANCO MUNDIAL DE VALORES DE SEIS ELEMENTOS DE GOBIERNO

El Banco Mundial publica apreciaciones de gobierno para ms de 200
naciones. La evaluacin se basa en seis elementos de la gobernanza. Las
ltimas valoraciones corresponden a 2006 y representan uno de los medios
ms rentables en comparacin con las naciones. El Banco Mundial afirma
ciertamente que la gobernanza empresarial no existe en el vaco y slo puede
prosperar con los factores que existen fuera fuera de las empresas: la estabilidad
poltica o falta de violencia, la efectividad gubernamental, el Estado de derecho,
combatir la corrupcin, la voz responsable libertad de religin, de prensa y el
habla), junto con la calidad de la regulacin.
El anexo 66.1
1 indica la variacin del Banco Mundial en rango percentil desde
2006 hasta 1996 (Orden de arriba a abajo) por seis elementos de gobernanza.
4
A pesar de la aprobacin de la Ley Sarbanes-Oxley y los altos costos de
cumplir con la Seccin 404 por ser auditados por el Nmero de Auditora de la
PCAOB
Standard 2, los Estados Unidos muestran pocas mejoras desde 1996, incluso
en el mbito de la calidad reguladora y el Estado de Derecho. A decir verdad,
los Estados Unidos se ubican muy bien en la calidad reguladora y el Estado de
Derecho en comparacin con las grandes naciones del PIB y la OCDE. Las
estadsticas del Banco Mundial para 2005 se muestran en la figura 66.2.
Tambin es preocupante la incapacidad de los Estados Unidos para
clasificarse ms arriba de quinto entre los primeros pases en las puntuaciones
PIB y en la gobernanza del Banco Mundial. Creemos que las naciones de ms
alta calificacin tienen en comn un mayor nfasis en la gobernabilidad
apropiando principios y el enfoque que da los EE.UU de abajo arriba y basado
en normas. Es irnico que el vecino de los Estados Unidos al norte, con
interdependencias econmicas incluso los Estados Unidos, pudiera ser un
gran modelo a seguir si los reguladores estadounidenses miran ms all de sus
fronteras una solucin. Los Estados Unidos siempre han tenido un fuerte
vnculo con Australia, as, que ocupa casi tan alto lugar como Canad. Canad
y Australia comparten un enfoque de gobierno corporativo con el cual han
evitado dar un enfoque excesivo en las normas. En su lugar, ambas naciones
tienen fuertes regmenes de gobierno en las juntas. (Vase la figura 66.3).

66.4 COMPETITIVIDAD DE LOS MERCADOS DE U.S.

Ha habido muchos debates abiertos y crticas afirmando que el aumento del

costo para cumplir con las normas de gobierno corporativo de EE.UU. ha
afectado la competitividad de EE.UU. y el dinero expulsado de los mercados de
EE.UU no es en realidad tan simple.
Las razones de los beneficios de precio de los mercados de EE.UU. no han
disminuido a un ritmo mayor que otros mercados, lo que indica a los Estados
Unidos no ha perdido su competitividad. Otra preocupacin es que los
contribuyentes extranjeros evaden las bolsas de EE.UU. por
Aumento de las regulaciones. Mientras que los listados extranjeros
extra de
NASDAQ han disminuido, los listados extranjeros de la Bolsa de Nueva York
han aumentado en los Estados Unidos. Para el mismo perodo en Londres
(LSE), Tokio y Deusche han disminuido o permanecido estable.
Tambin ha sido una gran preocupacin que el aumento de regulaciones ha
conducido capital en acciones a las firmas de capital privado, medido como
porcentaje del total de las fusiones y adquisiciones. Si bien ha habido un
crecimiento significativo a adquirir participaciones, la tasa de EE.UU. es menor
que la tasa europea.
Estados Unidos ha perdido bastante terreno en la atraccin de las ofertas
pblicas inicial (IPOs). Durante la dcada de 1990, disfrut de unos 40 a 45 por
ciento del mercado mundial de IPO. La tasa es ahora un 20 por ciento.
Exposiciones 66,4 y 66,7 ilustran estos puntos.

Ms all de las duras estadsticas, los Estados Unidos han visto una mayor
prdida de prestigio en los mercados de oficinas de propiedad intelectual. En
2006, slo una de las 20 oficinas de propiedad intelectual global fue incluida en
los Estados Unidos. Hace cinco aos, ms del 40 por ciento de las oficinas de
propiedad intelectual importantes fueron registradas en los Estados Unidos.
Esta preocupacin provoc la creacin de un grupo del sector privado que
cuenta con el respaldo de los EE.UU. El secretario del Tesoro Henry Paulson.
El grupo, llamado la Comisin de Reglamento de Mercados de Capital, ha
creado una serie de sugerencias para reducir las cargas reglamentarias,
sustancialmente los ms bajos niveles de litigio, y mejorar las OPI en Estados
Unidos. Litigios cuestan a los Estados Unidos $ 3,5 mil millones en 2006. A
modo de comparacin, los costos de los litigios en 1995 no superaban los $
150 millones.
Los Estados Unidos todava lideran los mercados financieros del mundo, con
una cuota de 46 por ciento, en comparacin con el 11 por ciento para Japn, el
9 por ciento para el Reino Unido, y 1 por ciento para Hong Kong. La prima que
los contribuyentes extranjeros disfrutan de las listas, est disminuyendo,
di
especialmente en los pases con la mejora de la gobernanza empresarial. La
prima es todava considerable de aproximadamente el 30 por ciento, pero por
debajo de los niveles del 50 por ciento disfrut a finales de 1990. Los Estados
Unidos siguen siendo el destino ms popular para el capital extranjero, que
atrae a ms de $ 2,2 billones en 2005. Este es un aumento de ms del 75 por
ciento en tres aos.
 66.5 ALTAS TASAS DE ASEGURAMIENTO EE.UU. ELEVAR LOS COSTOS
IPO

La ciudad de la corporacin de Londres encarg a Oxera Consultora comparar

los costos relativos a travs de la salida de las bolsas ms importantes. En la
comparacin de EE.UU. y Reino Unido, Oxera encontr que las tasas de
cargos ms altos de suscripcin en los Estados Unidos fueron la principal
causa de mayores costos de EE.UUOxera encuentra en Londres muy
competitivo con Euronext y la Deutsche Boerse. Estos hallazgos son muy
importantes en el Reino Unido, como Estados Unidos, tiene estndares muy
altos de reglamentacin y los Estados Unidos combinado del Reino Unido ha
adoptado cdigo como mejores prcticas de gobierno corporativo. El estudio no
encontr evidencia de diferencias significativas en la contabilidad legal, y los
honorarios de asesoramiento a travs de las bolsas ms importantes, pero
mayores costos de la auditora legal de EE.UU. y se atribuyeron a la Ley
Sarbanes-Oxley (SOX). El mensaje ms convincente en el informe de Oxera es
que el aumento de los costos del gobierno corporativo EE.UU. no le ha dado
una ventaja sobre el Reino Unido. Por el contrario, el aumento de los costes de
cumplimiento EE.UU. afecta la competitividad de EE.UU. contra los mercados
de Londres. El estudio constata que los costes de cada empresa pueden variar
mucho de los promedios, en funcin de pas de origen, tamao, y la industria.
Cuanto mayor sea el tamao, mejor es la agrupacin de los analistas dentro de
una industria, y cuanto ms cerca la integracin del pas de origen y el lugar de
obtencin de capital conducen a costos ms bajos.

66.6 UN MEJOR GOBIERNO NO SE TRADUCE EN UN MAYOR RITMO DE

CRECIMIENTO

Sera bueno informar de que un mejor gobierno ser recompensado en los

Estados Unidos y otras naciones mediante la mejora de la tasa de crecimiento,
producto interno bruto (PIB). Por desgracia, lo contrario parece ser el caso.
Para los Estados Unidos y las otras cinco primeras naciones del PIB, medido
por paridad de poder adquisitivo (PPA), no parece haber una fuerte correlacin
negativa entre el crecimiento de PIB y el gobierno del Banco Mundial. China y
la India gozan entre las ms altas tasas de crecimiento, pero tienen puntajes
bajos en las calificaciones de la gobernabilidad. Por el contrario, los Estados
Unidos, Alemania y Japn gozan de altos ndices de gobernabilidad, pero las
tasas de crecimiento relativamente bajo en comparacin con los 200 pases
clasificados por el Factbook de la CIA. (Vase la figura 66.8.)
66.7 ENCUESTAS INDICAN LA INSATISFACCIN DE LOS INVERSORES DE
EE.UU. CON EL GOBIERNO CORPORATIVO

The Wall Street Journal Online y Harris Interactive public una encuesta en
octubre de 2006 que muestra que aproximadamente la mitad de los
inversionistas estadounidenses buscan consejos de administracin para
supervisar la gestin pblica,
pblica, sin embargo, muchos de ellos carecen de
confianza en la capacidad de las juntas para hacerlo.

La misma encuesta encontr que menos de una cuarta parte de los inversores
buscan a los consejeros delegados de gobierno para supervisar y mantener la
posicin
in de presidente del consejo, mientras que el 39 por ciento creen que un
director independiente debe ocupar el cargo de presidente. Los inversionistas
suelen indicar la decepcin en la Ley Sarbanes-Oxley.
Sarbanes Oxley. Slo una cuarta parte
sienten que el acto ha mejorado
mejorado el control de la compensacin empresarial,
una cuestin de tanta preocupacin que el presidente Bush hizo un llamado
para las corporaciones norteamericanas para controlar a los cheques de pago
excesivo nivel C durante una conferencia de prensa de febrero
febre de 2007. A
pesar de la publicidad en curso y las quejas empresariales sobre su costo, slo
una tercera parte de los inversionistas sienten que SOX ha mejorado la
transparencia financiera, mientras que slo la mitad expres su confianza en la
exactitud de la informacin financiera. La prdida de confianza de los
inversionistas tras una serie de escndalos muy publicitado fue el principal
impulsor de la legislacin, y estos resultados de la encuesta debe ser una gran
decepcin para los reguladores.
Preguntado
tado sobre su capacidad de confiar que las empresas "proporcionar
informacin financiera completa y exacta sobre la cual puedan tomar
decisiones de inversin," aproximadamente la mitad de los inversores, dicen
que pueden confiar en las empresas, frente al 42 por ciento que dicen estar en
desacuerdo.

66.8 REMUNERACIONES DE LOS EJECUTIVOS

La remuneracin de los ejecutivos se ha convertido en un problema importante

en los Estados Unidos a causa de lo que es visto como una gran disparidad
entre los empleados y remuneracin de los ejecutivos. La cuestin es cada vez
de ms atencin en los ltimos aos, pero no es nuevo. La inconformidad de
los accionistas llev a una serie de reformas propuestas en los ltimos 20 aos
el ms popular de las cuales fue las opciones sobre acciones. Por desgracia,
las opciones sobre acciones han presentado su conjunto de cuestiones, as
discutido en detalle en el captulo de opciones sobre acciones cuestionables.
EE.UU. ejecutivos de las organizaciones muy grandes se les paga mucho ms
que sus homlogos de la EU o Japn. La disparidad para las empresas ms
pequeas, y las opciones sobre acciones constituyen la mayor parte de la
diferencia. En promedio, los CEOs de las empresas con ventas superiores a 30
mil millones dlares reciben una compensacin mayor que el empleado
promedio de otros pases por los motivos siguientes:

Japn-17 veces mayor

Alemania y superior de Francia-30 veces
Estados Unidos-400 veces mayor

Uno de los argumentos a favor de la gran disparidad de incluir la mayor astucia

y la capacidad de los ejecutivos de EE.UU. para moverse en busca de las
mejores ofertas de indemnizacin. Otra razn por la que se ofrece es que hay
una mayor tolerancia a la desigualdad en los Estados Unidos.
La gran disparidad ha provocado acciones de los participantes, incluyendo un
movimiento por una votacin no vinculante de asesoramiento sobre
compensacin ejecutiva en al menos 60 compaas. Nuevas normas de la
SECs aportarn una mayor transparencia en la remuneracin de los
ejecutivos. Segn las normas existentes, los ejecutivos podan ocultar una
indemnizacin como gratificaciones, compensacin diferida, valorar las
opciones sobre acciones, las pensiones, los cambios en los acuerdos de
control, y los dividendos de acciones restringidas.
El nuevo Congreso controlado por los demcratas es probable que para
impulsar una mayor participacin de los accionistas en la remuneracin de los
ejecutivos. Estas acciones siguen el modelo britnico. En 2003, el Reino Unido
aprob una ley dando a los accionistas una voz en la remuneracin. Mientras
que los ejecutivos del Reino Unido han hecho histricamente menos que sus
contrapartes EE.UU., su salario se ha incrementado a tasas mayores que en
los EE.UU. El mayor dilogo entre los accionistas y la direccin ha llevado a
una mayor compensacin en bonos y lejos de grandes aumentos de sueldo.
Los grandes inversionistas del Reino Unido estn utilizando el modelo britnico
para impulsar la SEC EE.UU. para adoptar una norma similar.

66.9 SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA DIRECCION DE GOBIERNO

Martin Lipton, socio fundador de Wachtell, Lipton, Rosen &Katz, se especializa

en el asesoramiento a grandes empresas en fusiones y adquisiciones y las
cuestiones relacionadas con la poltica y estrategia corporativa y ha escrito y
dictado numerosas conferencias sobre estos temas. Se desempe como
Consejero Especial de la Ciudad de Nueva York en relacin con la crisis fiscal
(1975-1978); Consejero Especial, Estados Unidos Departamento de Energa
(1979-1980), y Asesor General interino, Estados Unidos combustibles sintticos
Corporation (1980). Lipton tambin se desempe como asesor de la Bolsa de
Nueva York Comisin de Estructura del mercado, la gobernanza, y la propiedad
(1999-2000), como asesor jurdico, y miembro, de la Comisin de
Responsabilidad Corporativa y las normas de venta [de Gobierno Corporativo]
(2002) y como presidente de su Comit de Asesora Jurdica (2002-2004). El
Sr. Lipton proporciona una buena lista de comprobacin de que las reas
deben ser abordadas para mejorar la supervisin y administracin
El papel y Deberes de la Junta. Los ltimos 20 aos han sido testigos de una
transicin de la junta asesora a la junta de supervisin. Si bien la junta siempre
ha tenido un doble papel como un recurso y asesor para la gestin, por una
parte, y como un agente independiente de los accionistas por el otro, en los
ltimos aos los reguladores del gobierno y los accionistas activistas, facultada
por la reaccin a la Enron escndalos de tipo y, a menudo en competencia
unos con otros, han sido el depsito de este equilibrio, con mayor fuerza a
favor de la vigilancia. Pero sigue siendo generalmente admitido que una
combinacin de los dos es necesaria, y que slo una junta colegiada puede
funcionar eficazmente en el largo plazo. Para ser realmente eficaz, cada tabla
tiene que encontrar el justo equilibrio entre control y asesoramiento en cuanto a
estrategia. Encontrar ese equilibrio es el punto crtico a partir de cualquier
consideracin sobre la forma de estructurar la composicin y el funcionamiento
de una tabla.
Tono en la parte superior. "Uno de los factores ms importantes para
garantizar las funciones del consejo de una manera eficaz y cumpliendo con
todas sus responsabilidades es tener el tono adecuado en la parte superior de
la corporacin. En el tono forma la cultura de la corporacin y permean las
relaciones de la corporacin no slo con los inversores, sino tambin con
empleados, clientes, proveedores, comunidades locales, y otros constituyentes.
Si la igualdad de oportunidades y la alta direccin no se ha comprometido
personalmente a los altos estndares ticos, los principios de trato justo, el
pleno cumplimiento de los requisitos legales, y la resistencia a las presiones de
Wall Street por los resultados a corto plazo, ninguna cantidad de proceso de
pensin o programas de cumplimiento corporativo proteger de la vergenza.
El consejo debe participar en la creacin de la cultura corporativa y
recomendamos que revise peridicamente con el Director General lo que el
CEO y altos directivos estn haciendo para dar el ejemplo correcto y la forma
en que se comunica a todos los empleados y componentes de la corporacin.
Transparencia. "La visin de la junta directiva de la corporacin, incluyendo su
compromiso con la tica y la tolerancia cero para los fracasos de cumplimiento,
deben establecerse en el informe anual y una comunicacin eficaz dentro de la
corporacin."
CEO Seleccin y Planificacin de la Sucesin. "Adems de establecer el
tono en la parte superior, el trabajo de otros ms importantes de la junta es la
seleccin y evaluacin de los CEO y los principales dirigentes ejecutivos de la
corporacin y la planificacin de su sucesin. A medida que la interfaz central
entre la sociedad y lo que est fuera de ella, por ejemplo, la sociedad, la
economa, tecnologa, mercados, clientes y los medios de comunicacin, el
director general juega un papel clave en la corporacin. No hay procedimientos
prescritos para la planificacin de la sucesin y la seleccin del director
general, y un consejo debe de tener los principios y procedimientos que estime
conveniente. En cumplimiento de su funcin de seleccin de director general y
la sucesin, la junta debera reconocer que la competencia por s misma no es
suficiente. La integridad y la dedicacin del CEO son esenciales para que una
junta cumpla todas sus responsabilidades. En gran medida, los destinos de la
junta directiva y CEO estn cada uno en las manos del otro. "
Eficacia de la Junta. "Se ha sugerido que la falta de una junta en asignar el
tiempo adecuado para llevar a cabo sus funciones podra resolver la cuestin si
se haba actuado de buena fe. Adems de programar la junta regular y las
reuniones del comit y de disponer del tiempo suficiente para la actividad
regular de estas, las juntas deben considerar la conveniencia de un retiro anual
de dos a tres das con los ejecutivos en la que hay una revisin completa de los
estados financieros de la corporacin y polticas de divulgacin, la estrategia y
planes a largo plazo, el presupuesto, la misin de la empresa, planificacin de
la sucesin, y la evolucin actual en la gestin empresarial. Los retiros pueden
ser rotados entre los lugares cerca de una de las operaciones de la
corporacin, a fin de dar a los directores una oportunidad de familiarizarse con
una serie de operaciones de la corporacin. Durante el retiro, las comidas y
actividades sociales se pueden organizar en una manera que aliente a los
directores a conocer a los ejecutivos de alto nivel en un uno a uno. Las
empresas tambin deberan ofrecer una orientacin general para los nuevos
directores a fin de familiarizarlos con la estrategia de la corporacin, planes a
largo plazo, los estados financieros, propiedades y operaciones, lineamientos
de gobierno corporativo, y altos ejecutivos. La retirada anual podra satisfacer
una parte importante de esta orientacin. Adems de la orientacin, las
empresas deberan ofrecer programas de educacin para los directores, tanto
para mejorar sus habilidades de direccin, as como para ayudarlos a
mantenerse al tanto de la evolucin de la gobernanza corporativa y de
reglamentacin. "
La separacin de las funciones de Presidente, Director y Consejero
Delegado. "La mayora de las compaas estadounidenses han tenido
tradicionalmente un solo individuo, que combina las funciones de ambos el
presidente del consejo y accionista CEO. Algunos activistas han pedido la
separacin de estas funciones, la mayora de los accionistas institucionales y
sus asesores dejan este asunto a la discrecin, siempre que exista un director
independiente que preside las reuniones ejecutivas de la junta. Si bien no
existe un requisito formal en las normas NYSE o en la Ley Sarbanes-Oxley que
una empresa tiene un director principal, los consejeros independientes deben
tener un lder que no sea tambin el director general. Si l o ella se llama
director principal, presidente no ejecutivo, presidente o director, este lder debe
tener cuatro roles fundamentales:

Est dispuesto a discutir con los otros directores cualquier preocupacin

que puedan tener sobre la empresa y su rendimiento y transmitir estas
preocupaciones, en su caso, a la pensin completa.
Estar disponible para consultar con el Director General en relacin con
las preocupaciones de los directores.
Est disponible para ser consultado por cualquiera de los altos
ejecutivos de la empresa como a cualquier preocupacin que el
ejecutivo pueda tener.
Presidir en las reuniones ejecutivas de la junta. Para ser eficaz, el
director principal debe ser una persona de alto rango que es muy
respetada y considerada por el director general y los dems directores.
El director de cabecera no es un funcionario y no tiene ninguno de los deberes
formales de un presidente de la junta, pero l o ella es el director que asumira
el liderazgo de la junta. Una empresa podra tener ya sea una sola persona
designada como director principal o tiene una direccin que preside a travs los
presidentes de comisin. Si un director principal, se designa en la Bolsa de
Nueva York requiere que su nombre sea mencionado en la declaracin de
poder anual. Alternativamente, una empresa puede revelar el procedimiento
mediante el cual se selecciona un director presidente para cada sesin
ejecutiva. "
Independencia. "Hoy en da, existe un nfasis excesivo en la independencia
del tablero que se arriesga a perder de vista la importancia de fomentar el tipo
de dinmica de mesa que puede desembocar en la mayor parte a una junta
que funcione bien y una asociacin eficaz entre el consejo y la alta direccin.
Aunque la Bolsa de Nueva York que slo requiere que una mayora de la junta
sea independiente, hoy la mayora de las placas tienen slo uno o dos
directores que no son independientes: el CEO y tal vez un oficial de actuales o
antiguos. Sin embargo, muchos de los servicios de asesoramiento accionistas,
inversores institucionales y acadmicos continan instando (en algunos casos,
la demanda) que todos los directores que no sean independientes y que los
vnculos sociales y filantrpicas con y entre los directores y CEO se
considerada como impugnacin, si no destruir, la independencia. Estos tipos de
requisitos y restricciones son la anttesis de la clase de la colegialidad y la
relacin con el director general que resulten necesarios para la junta directiva y
junto con CEO para promover el tono apropiado en la parte superior, a un
acuerdo sobre la misin corporativa y de trabajar unidos para mejorar la
corporacin de negocios. Lo que las empresas necesitan son consejeros que
posean suficiente carcter e integridad que les permita emitir juicios afectados
por consideraciones que los afectan a ellos mismos o aquellos con los que
mantenemos relaciones. El concepto de directores como extraos a distancia y
la junta como la agencia para la disciplina de la gestin, ms que como asesor
de gestin en el establecimiento del rumbo estratgico de la corporacin, es
contrario a toda experiencia previa y no conducir a un mejor rendimiento. La
tensin entre las nuevas normas de independencia y el objetivo primordial de
un mejor rendimiento. Dicho esto, como regla general, un director debe tener
cuidado en el entorno actual para hacer la divulgacin completa y cualquier
relacin o transaccin que pueda considerarse que menoscaba la
independencia. Muchas relaciones que pueda haber tenido en cuenta corriente
en el pasado (como la participacin de un director con una organizacin sin
fines de lucro que es apoyada por la empresa) puede, en un ambiente
escptico de hoy, poner en duda el nivel de que el director de la independencia
se mira en retrospectiva despus de que una crisis ha surgido. Esto no quiere
decir que todas las relaciones deben prohibirse, sino que todos deben ser
considerados en la evaluacin de la independencia del director. Una manera
prctica de hacer frente a esas situaciones es que en este tipo de relaciones
podra plantear un problema en cuanto a la independencia de los directores
que actan sobre un asunto en particular, se debera considerar la posibilidad
de delegar este asunto a un comit de directores, cada uno de ellos est libre
de tales relaciones. "
Estrategia Corporativa."La aprobacin de la estrategia a largo plazo de la
corporacin es una funcin dominante del tablero. La estrategia debe ser
formulada inicialmente por la direccin y luego se desarroll plenamente en un
dilogo interactivo con el tablero. A muchas compaas les resulta productivo
incluir una revisin de la estrategia anual de un retiro a bordo de la forma
descrita anteriormente. "
Nominacin de los candidatos a Director. "Bajo el sistema de gobierno
corporativo existentes, el comit de nominacin de la empresa designa a los
candidatos a la adhesin a bordo de la compaa. Los accionistas pueden
proponer los posibles candidatos a director de comit de nominaciones de la
compaa, que bajo las reglas Bolsa de Nueva York debe estar compuesto
enteramente por directores independientes. El comit de nominaciones tiene el
deber de considerar de buena fe los candidatos y nombrar a los directores que
cree que servir mejor a los intereses de la empresa y sus accionistas. Al
evaluar los posibles candidatos directores, ya sean propuestos por la
Administracin o por accionistas, el comit de nominaciones debe utilizar los
criterios fundamentales mismos. El criterio ms importante es la competencia:
debe consistir de los hombres bien calificados y las mujeres con las empresas
adecuadas y experiencia en el sector. La segunda consideracin importante es
la colegialidad. Una junta balcanizada es una junta disfuncional; donde una
empresa funciona mejor cuando se trabaja como un todo unificado, sin
campamentos o facciones y sin divisiones internas. El comit de nominaciones
tambin deben intentar asegurar que la junta est formada por personas que
entienden y estn dispuestos a asumir el compromiso de tiempo necesario para
cumplir eficazmente su responsabilidad de asesorar y supervisar la gestin.
Con este fin, las empresas deben considerar la inclusin en sus polticas
corporativas directrices de gobierno que limita el nmero de consejos de los
que un director puede sentarse.
Las empresas deben considerar si sera conveniente para ellos de imponer
plazo y los lmites de edad a los directores. No existe una frmula para la tabla
perfecta. Directores fuertes e independientes son esenciales para el
funcionamiento adecuado, pero tambin son cualidades difciles de alcanzar,
como la colegialidad, el sentido de propsito comn, la energa, conocimiento
de la industria, sentido de los negocios y la confianza. El comit de
nominaciones debe tener la flexibilidad para determinar la mezcla de las
cualificaciones y los atributos que mejor se adapte a las necesidades
especficas de la corporacin. "
La confidencialidad y el Papel de la Administracin Fuera de la sala de
juntas. "Un consejo debera funcionar como un rgano colegiado, y los
directores deben respetar el carcter confidencial de todos los debates que
tienen lugar en la sala de juntas. La confidencialidad es esencial para un
proceso eficaz y consejo para la proteccin de la sociedad y sus accionistas.
Por otra parte, los directores generales tienen la obligacin legal con respecto a
la informacin que aprender sobre la sociedad en el ejercicio de sus funciones.
Mantener la confidencialidad es esencial para la proteccin de los
administradores individuales, ya que los directores pueden ser responsables de
las declaraciones engaosas que son atribuibles a los mismos. Aun cuando el
director cree que el tema de sus declaraciones se encuentra dentro del dominio
pblico, es una buena prctica para los directores individuales para evitar
comentar sobre cuestiones relativas a la corporacin. Un director que recibe
una pregunta con respecto a la corporacin de fuera de la empresa puede o no
puede tener toda la informacin pertinente y la respuesta podra implicar la
corporacin, as como el director, en una violacin de la divulgacin. Asimismo,
los directores deben respetar el papel del consejero delegado como portavoz
en jefe de la corporacin. Ellos no deben, en general participar en discusiones
con forasteros relativos a la actividad empresarial a menos que se pida que lo
hagan por el CEO o el Consejo. Cuando es necesario que los directores
externos de hablar en nombre de ellos o de la corporacin, tambin en este
caso lo mejor es que un miembro de la junta sea designado como portavoz de
la junta. Cuando una placa tiene un presidente no ejecutivo o un director
principal, en determinadas circunstancias, tambin puede ser apropiado para el
presidente o el director principal de hablar en nombre de la corporacin, en
particular en el mbito de las funciones de los consejeros especiales. En el
curso de operaciones, todas estas cuestiones deben tratarse en estrecha
consulta con el Director General a fin de evitar confusin en las declaraciones
pblicas de la corporacin y la postura. "
Comisiones de la Junta. "La Bolsa de Nueva York requiere que una empresa
con cotizacin en bolsa con un comit de auditora, un comit de
compensacin y un comit de nominaciones de gobierno, cada uno compuesto
exclusivamente por directores independientes. La exigencia de un comit
integrado por consejeros independientes nica no significa que el CEO (y otros
empleados) deben ser excluidos de todos los debates o el trabajo de la
comisin. De hecho, sera prcticamente imposible para los comits funcionar
eficazmente sin la participacin del CEO. Todos los asuntos de compensacin,
incluida la indemnizacin de la CEO, se debe discutir con el director general, y
todos los asuntos de gobierno y director de nombramientos debe ser discutido
con el director general. Si bien la determinacin final es la de la comisin, no
hay ninguna restriccin a la discusin completa con el CEO. Los comits tienen
la autoridad para retener los consultores, pero no hay requisito de que el comit
de remuneracin contrate un consultor de compensaciones o el comit de
nominaciones mantenga una firma de bsqueda, si la comisin considera que
no necesita esa asistencia. ".
"Todas las empresas, como parte de sus exmenes de gobernanza ms
amplio, cuidadosamente consideran que los directores cumplan los requisitos
para el servicio en los comits. Los cuestionarios se pueden utilizar para
determinar y documentar la independencia y cualificacin para las tareas del
comit. Adems de estos comits de base, tal vez desee establecer comits
permanentes adicionales para satisfacer sus necesidades de gobierno en
curso, como un comit de gestin del riesgo (si esta funcin no est siendo
realizada por el comit de auditora), un comit de cumplimiento, o un comit
de responsabilidad social.
Los consejos de administracin tambin podrn aprovechar los comits
especiales de vez en cuando ya sea para hacer frente a las transacciones de
los conflictos (como una compra de gestin) o de otros grandes eventos
corporativos (por ejemplo, disputas entre accionistas o una oferta pblica de
adquisicin hostil) o direccin en particular las investigaciones o proyectos
especiales. Mientras que el uso de las comisiones especiales es apropiado y
til en muchas circunstancias, estos comits tambin se utilizan a menudo en
situaciones en que pudiera ser lo mejor para mantener el asunto en cuestin
antes de que el rgimen de pensin complete (o antes de que todos los
miembros estn fuera de la pensin). Las comisiones especiales a veces
pueden llegar a ser de divisin en una situacin delicada, y hay un riesgo de
que el comit especial y sus asesores externos pueden tener en un asusto, el
sentido de que seria diferente a la deseada por el rgimen de pensin
completa. Especialmente en cuestiones de gran sensibilidad, a menudo es
preferible que todos los directores (O al menos todos los directores externos)
para permanecer activo en el tratamiento de la cuestin."
"El trabajo de la junta se ver facilitada mediante el establecimiento de la
relacin adecuada entre el consejo en su conjunto y cada una de sus comits,
de manera que la labor de las comisiones no es ni duplicar ni ser ignorados por
la junta. Las
acciones significativas de los comits deben ser entendidas por el consejo en
su totalidad e integrado en la labor general de la junta. A fin de que tanto el
consejo y sus comits para tratar con cualquier problema especial que pueda
surgir en el desempeo de sus funciones, la Junta y sus comits permanentes
y especiales deben tener la autoridad para actuar en asesores independientes
en su caso. Dicho esto, esta autoridad debe utilizarse; como regla general, una
pensin o pensin comit debe recurrir a ella slo cuando hay un conflicto real
o alguna otra necesidad autntica de un asesoramiento independiente o
especializado. Muy a menudo, una corporacin propio consejo general o
director financiero puede proporcionar asesoramiento ms pertinente y visin
que la disponible de fuentes externas, as tambin puede abogados externos
que tiene una relacin importante continuar con la corporacin, en lugar de
"independiente" un abogado que no ha tenido ninguna relacin con la
corporacin. "
La Comisin de Auditora. "Las reformas post-Enron han invertido el comit
de auditora con un papel especial en la gestin empresarial. En gran medida,
el comit de auditora se ha convertido en el principal medio por el cual la junta
de monitores financiera y el cumplimiento de la divulgacin. En consecuencia,
las juntas deben seleccionar cuidadosamente los miembros del comit de
auditora y, en la medida de lo posible, estar en sintona con la calidad del
desempeo del comit de auditora. En vista de la centralidad del comit de
auditora a las obligaciones del consejo de la revisin financiera, tambin es
importante para el consejo en su conjunto de recibir informes peridicos del
comit de auditora y para estar cmodo que el comit de auditora, los
auditores y la gestin se considera que la situacin financiera y resultados de
las operaciones de la corporacin se presenta adecuadamente. "
Junta y Orden del da de Comit. "El consejo y sus comits
deben ser proactivos en el trabajo con la alta direccin y el consejo general en
la determinacin de sus agendas para el ao, as como para el tablero de cada
una, o reunin de la comisin. Si bien es de gestin, la junta, es la que debe
iniciar el programa estratgico y de negocio para la empresa, incluidos los
objetivos normativos y de cumplimiento, los directores deben tener un papel de
liderazgo en la definicin de los lmites de su supervisin y responsabilidades.
Las agendas de reuniones y la agenda global anual deben reflejar una
adecuada divisin del trabajo y deben ser distribuidos a la junta o los miembros
del comit de antemano".
Sesiones Ejecutivas. "La Bolsa de Nueva York exige a los administradores
reunirse en forma regular programando reuniones ejecutivas de la Junta en que
la direccin no est presente. Cada consejo debe determinar la frecuencia y la
agenda de estas reuniones. Ofrecen la posibilidad de una revisin significativa
de los resultados de la gestin y planificacin de la sucesin. Adems, son una
vlvula de seguridad para tratar los problemas. No deben ser utilizados como
un foro para revisar lo ya examinado por el rgimen de pensin completa. Las
reuniones ejecutivas no deben usurpar funciones que son de la incumbencia de
la pensin completa. "
Cartas, cdigos, directrices y listas de verificacin. "Los comits de
auditora, compensacin y nominacin de gobierno estn obligados a tener
cartas. La corporacin est obligada a tener un cdigo de tica. La junta debe
tener
directrices de gobierno corporativo y, como se ha sealado, no hay final a la
serie de listas de verificacin recomendadas para ayudar a las empresas en el
cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley, reglamentos SEC y las normas de la
NYSE. Todos estos son en ciertas medidas tiles para ayudar a la junta
directiva y comits en el desempeo de sus funciones y de supervisar su
cumplimiento. Sin embargo, existe una tendencia a ampliar el alcance de cartas
y listas de comprobacin al punto de que son contraproducentes. Si una carta o
lista de control requiere una revisin o adoptar otras medidas y la junta o el
comit no ha recurrido a esta accin, el fracaso puede ser considerado como
evidencia de la falta de la diligencia debida. La creacin de cartas y listas de
verificacin es un arte que requiere experiencia y una profunda reflexin. Es un
error copiar los modelos publicados. Cada empresa debe adaptar sus propias
cartas y listas de comprobacin, limitndolas a lo realmente necesario y lo que
es factible lograr en la prctica real. Con el fin de la tcnica, no es necesario
que la sociedad tenga todo lo que alguien ms tiene. Cartas y listas de
verificacin deben ser cuidadosamente revisados cada ao para podar
artculos innecesarios y aadir slo aquellos elementos que ayudan a los
directores de hecho en el desempeo de sus funciones. "
Acta de la reunin. "actas cuidadosas y completas, debern mantenerse a
bordo y de todas las reuniones de comisin. Las actas deben reflejar los
debates y el tiempo que se gastaron en cuestiones importantes, tanto en la
reunin y antes de la reunin. Asimismo, el acta debe mostrar todos los que
estuvieron presentes en la reunin y los asuntos para los que estaban
presentes. Cada vez ms, los tribunales y los reguladores han planteado
preguntas sobre el nmero y el alcance de la atencin que se gast en un
asunto cuando el acta no contena una descripcin adecuada. Dependiendo de
las cuestiones examinadas en las reuniones ejecutivas, puede ser adecuado
contar con las actas resumidas o, en algunos casos minutas muy extensas o
incluso minutas literales de estas sesiones. "
Compensacin Ejecutiva. "Esto es hoy tema corporativo de ms alto perfil y
un foco importante del activismo de los accionistas. Prcticamente todos los
que ha intervenido en este asunto estn de acuerdo en que la compensacin
ejecutiva debe estar alineada con el desempeo corporativoy valor para el
accionista alargo plazo. Adems, la mayora de las empresas, incluidas las que
funcionan bien, necesitan realizar actos de reclutamiento y retencin de los
esfuerzos para atraer y evitar la prdida de personas calificadas. Hay un amplio
espectro de puntos de vista sobre la manera de lograr los objetivos acordados.
El nico consejo realmente til es un proceso reflexivo, la revelacin plena y
reconocimiento por parte del comit de compensacin que no deberan ser
disuadidos por los medios de comunicacin y atencin de hacer lo que se
siente es lo que ms le interesa a la corporacin. La remuneracin de los
ejecutivos debera vincular directamente los intereses de la alta direccin y los
intereses a largo plazo de los accionistas. Algunas organizaciones, como la
Mesa Redonda de Negocios, han recomendado el uso de umbrales de
rendimiento para lograrlo. Con el fin de garantizar que los paquetes de
compensacin e indemnizaciones son justificables, los miembros del comit de
compensacin deberan comprender plenamente todos los costos y beneficios
de la compensacin que se est considerando. Se debe prestar especial
atencin a los convenios de indemnizacin y todas las prestaciones concedidas
a los altos directivos en relacin con la terminacin del empleo. Las
gratificaciones se deben mantener en una lnea razonable y deben
establecerse entre las empresas y gastos personales. Tanto la Mesa Redonda
de Negocios y la comisin especial sobre la Compensacin Ejecutiva de la
Asociacin Nacional de Directores Corporativos destacan la importancia de la
transparencia y la divulgacin completa de los paquetes de compensacin. El
acta del comit de compensacin debe reflejar la discusin y comprensin
completa de cada elemento de la indemnizacin aprobada. "
Consejo, Comisin y evaluaciones CEO. "La Bolsa de Nueva York requiere
evaluaciones anuales. Muchas empresas de consultora han publicado sus
formas y procedimientos recomendados para la realizacin de estas
evaluaciones. Los consultores han establecido tambin un servicio de
asesoramiento en que se reunir con la junta directiva y los miembros del
comit para guiarlos a travs del proceso de evaluacin. Cada junta tiene que
decidir cmo llevar a cabo su evaluacin. Al tomar la decisin, hay que sealar
que no se requiere que el consejo reciba ayuda externa y no es necesario que
los cuestionarios de opcin mltiple y / o ensayos sean el medio de evaluacin.
Si un tribunal prefiere hacer la evaluacin de un debate en las reuniones, es
aceptable. Tambin hay que sealar que los documentos y actas creados como
parte del proceso de evaluacin no son privilegiados y se debe tener cuidado
para evitar crear registros ambiguos que pueden utilizarse en litigios contra la
empresa y la junta".
Activismo de los Inversionistas, Asesor apoderado; votacin por mayora
en las elecciones Director. "Una de las ms visibles consecuencias de los
escndalos de tipo Enron es el aumento en las resoluciones promovidas por los
accionistas y el alto nivel de apoyo de los accionistas que sean capaces de
mandar. En algunas cuestiones, sobre todo relacionados con la toma de
defensas, propuestas de los accionistas ahora rutinariamente apoyo de la
mayora. Una de las explicaciones para el apoyo de los accionistas como es la
desaparicin de la votacin caso por caso por los accionistas institucionales.
Hoy en da, los accionistas institucionales suelen suscribirse a los servicios de
asesores de voto por delegacin, como Institutional Shareholder Services
(ISS), para proporcionar un anlisis o asesoramiento con respecto a los votos
de los accionistas. Estos asesores de voto por delegacin publicarn guas
para votantes estableciendo polticas de voto en blanco en una variedad de
problemas comunes que son temas frecuentes de propuestas de los
accionistas. Los accionistas institucionales no suelen revisar las propuestas
individuales de los accionistas a nivel de empresa. En su lugar, dependen en
gran medida de estas directrices de voto por delegacin, independientemente
del desempeo de una empresa individual o de gobierno fundamentales. Como
resultado, muchos votos de los accionistas estn predestinados por una poltica
de votacin que se aplica a todas las empresas sin referencia a los datos de la
situacin de una empresa determinada.

"Al tratar con propuestas de los accionistas, el consejo debera examinar

peridicamente las relaciones de la corporacin con los programas de
accionistas y considerar si es adecuado para el consejo tener una mayor
interaccin con los accionistas. Cuando la empresa tiene problemas de
rendimiento o cumplimiento, el contacto directo entre accionistas y directivos
puede impedir una iniciativa de los apoderados por los accionistas. Adems, la
corporacin debe sopesar cuidadosamente la oposicin a las resoluciones de
los accionistas apoderados que se pueden acomodar sin mayor dificultad. Hoy
en da, es prudente hacer un anlisis de riesgo-beneficio de las resoluciones de
los accionistas. Como las empresas invierten ms tiempo y esfuerzo para
examinar las propuestas de los accionistas, podra tener sentido para
formalizar el proceso mediante el cual se hace esto. Al prestar atencin seria a
las propuestas de los accionistas, y por ser proactivo en las comunicaciones de
los accionistas y de divulgacin, las juntas tienen ms probabilidades de crear
el entorno adecuado para dar curso a resoluciones de los accionistas, incluso
cuando la determinacin final podr ser el rechazo.

"En la actualidad el esfuerzo de los accionistas activistas para convencer a las

empresas a adoptar decisiones por mayora para la eleccin de directores, ha
desarrollado un significativo apoyo de los accionistas. El Consejo de Inversores
Institucionales se ha escrito a 1.500 empresas solicitando que adopten la
votacin por mayora, la Comisin de Leyes Corporativas de la American Bar
Association public un documento de trabajo donde destacan los temas
involucrados en el cambio a la votacin por mayora y un comit de Delaware
est considerando si su Ley de Sociedades Annimas, debe modificarse.
General Electric, Pfizer, Office Depot, y Disney, entre otros, han modificado sus
pautas de gobierno corporativo al exigir que cualquier director que recibe la
mayora de votos"retenidos" presentar su dimisin a la junta, dejando el
resultado en manos de la junta.
"En noviembre de 2005, ISS ha anunciado una poltica de la votacin por
mayora establece que la ISS tendr en cuenta no recomendar el voto por una
propuesta de accionistas suplicante o vinculante que exija que los consejeros
sern elegidos por mayora de votos afirmativos emitidos si la empresa ha
adoptado un principio formal de mayora de votos de gobierno corporativo que
presenta una "alternativa significativa." el principio de gobierno debe incorporar
los siguientes elementos para abordar adecuadamente cada candidato y el
nuevo director titular que no obtengan una mayora afirmativa de los votos
emitidos en una eleccin:
Divulgacin anual de declaracin de representacin de los lineamientos
establecidos para el proceso a seguir en relacin al candidato;
Un calendario claro y razonable para todas las decisiones relativas al
nominado;
Gestin del proceso por directores independientes, y la exclusin del proceso
del candidato en cuestin;
Un esquema de una serie de remedios que se pueden considerar en relacin
con el candidato, y
Divulgacin del sistema de decisin final en una presentacin de la SEC,
incluyendo una explicacin completa de cmo se tom la decisin.
"Una empresa de adoptar un principio de gobernanza tambin debe explicar
por qu el principio es la mejor estructura en el momento en trminos de
rendicin de cuentas a los accionistas. ISS, para llegar a su recomendacin
sobre una propuesta de mayora de votos, pasar revista a la historia de una
empresa de responsabilidad ante los accionistas, incluida una estructura de
tablero clasificado y una historia de la mayora ignorada aprob las propuestas
de los accionistas.

"Est claro hoy que la votacin por mayora ser universal. A la luz de la
posicin de ISS y, en un esfuerzo por evitar propuestas de los accionistas para
la inclusin de apoderados y las solicitudes posteriores para el alivio de no
accin de la SEC, es aconsejable que las empresas adopten de forma
proactiva un principio de gobernanza corporativa que satisfaga las directrices
de la ISS. Algunos defensores de la votacin por mayora insisten en el
requisito de mayora de votos verdadera, rechazando el enfoque de gobierno
corporativo de un principio de renuncia presentada y pidiendo el requisito de
mayora de votos para ser incluido en la carta de una empresa o reglamento
interno y no las directrices de gobierno corporativo. Queda por ver si la SEC le
permita a una sociedad omitir la declaracin de representacin de una
propuesta de accionistas suplicante o vinculante presentada en virtud del
artculo 14a 8, si la empresa ha abordado el problema en sus directrices de
gobierno corporativo mediante un principio de cumplimiento de las normas de
gobernanza ISS. Tambin queda por ver si una votacin por mayora propuesta
por los accionistas, que la ISS no recomienda favorablemente (y que la SEC no
permite que se le excluya de la declaracin de poder), deber obtener el apoyo
de los inversores institucionales y sea aprobado por los accionistas.
"Es importante sealar que las directrices ISS requieren que el principio de
gobierno corporativo frente a la situacin en la que el candidato a director
recibe los votos"retenidos" de la mayora de los votos emitidos, a diferencia de
la mayora de las acciones en circulacin, a pesar de mis mejores esfuerzos
paraconvencer a ISS de que adopten la mayora de las acciones en circulacin
normal. Aunque sigo creyendo que la mayor parte de la norma de acciones en
circulacin es el mejor enfoque, reconozco que la posicin no es compartida
por la ISS y algunos accionistas institucionales y, debido a la importancia de
desalentar a un proceso de propuesta contradictoria delapoderado, recomiendo
la adopcin de un principio de gobierno que se ajuste a las directrices de la
ISS.
"Dada el enfoque de mayora de las acciones en circulacin, se puede
esperar en algunos dentro de la comunidad de inversionistas institucionales a
continuar con las presiones a la Bolsa de Nueva York para modificar las
normas sobre el voto a sus clientes. Las firmas de Wall Street han usado
tradicionalmente el derecho de voto bajo las normas discrecionales Bolsa de
Nueva York para votar a favor de la gestin de las acciones posedas en
nombre de la calle para los que no han recibido instrucciones de voto de sus
clientes. Si bien en las normas NYSE no permiten voto discrecional en
situaciones de impugnado, la Bolsa de Nueva York ha tomado la posicin de
retener las campaas de votacin donde no se consideran situaciones
impugnadas. Es ms importante que nunca que la Bolsa de Nueva York no se
aleje de esta posicin, ya que hacerlo sera en efecto provocar la pasividad de
una base de accionistas minoristas satisfechos para reducir el qurum, con
poner demasiado nfasis en la retencin conteo de votos.
"Activismo de los accionistas sera an ms con la ayuda de una regla
propuesta por la SEC para permitir la distribucin por Internet de las
declaraciones de apoderados. La propuesta sera menos costosa para los
accionistas activistas que no estn satisfechos con los directores, esto
corresponde a librar campaas de retener el voto, concursos o total de
apoderados en representacin".
Equilibrio de resultados a corto plazo y xito a largo plazo. "Los accionistas
activistas, encabezados por los fondos de cobertura, que hoy tiene activos
totales de ms de 1 billn de dlares, y armados con la amenaza de las
campaas de retener el voto a los directivos, agravar la tensin entre el
desempeo a corto plazo y el xito a largo plazo de la corporacin. Esto en la
actualidad se manifiesta en las demandas crecientes de los hedgefunds que
hacen una recompra de acciones financiadas por una masiva venta de activos
o de vender toda la empresa. Aunque diferentes en forma, esta presin de
fondos de cobertura plantea cuestiones de gestin y tableros similares a los
creados por la presin para orientar sus ganancias trimestrales y luego
alcanzar los objetivos".
El caso de Disney. "La decisin de la Corte de Delaware en el caso de Disney
reafirm que la regla de juicio de los empresarios est bien vivo. La decisin de
Disney tambin deline el alcance de la proteccin de los directores de la
responsabilidad personal de reclamo por incumplimiento de deberes fiduciarios.
La negligencia, es decir, la imposibilidad de utilizar el debido cuidado, no dar
lugar a responsabilidad personal a menos que el director no haya actuado de
buena fe. El tribunal dictamin que "el abandono deliberado del deber, el olvido
consciente de las propias responsabilidades" es una prueba adecuada para
determinar si un director ha actuado de buena fe. El tribunal dictamin que un
director no acta de buena fe cuando el director (1) deliberadamente acta con
un propsito que no sea el de promover los mejores intereses de la
corporacin," (2) "acta con intencin de violar el derecho positivo aplicable, o
(3) deliberadamente no acta en la cara de un deber conocido, lo que
demuestra un desprecio consciente de sus deberes." El tribunal tambin dijo
que si bien alienta encarecidamente a los directores de emplear las mejores
prcticas de gobierno corporativo, como las prcticas se entienden en el
momento en actos administrativos, los directivos no se hacen responsables por
el incumplimiento de "el ideal operacional de las mejores prcticas." En otras
palabras, los directores tendrn el beneficio de la regla de juicio de los
empresarios si actan sobre una base informada, de buena fe, y no en su
propio inters personal, y al hacerlo, estar libre de sanciones de un tribunal de
revisin de retrospectiva utilizando".
"Hay dos fuentes principales de posible responsabilidad personal de los
consejeros: Obligaciones del Estado de Derecho fiduciarias y las leyes
federales de valores. Como se afirma en el caso de Disney, la regla de juicio de
los empresarios protege a los directores de los pasivos de la ley estatal. Si un
director acta con el debido cuidado, no tiene un conflicto de intereses, y cree
que l o ella estn actuando en el mejor inters de la corporacin, el director
estar protegido por la norma de juicio de los empresarios. Las directrices de
este memorando, proporcionan directores con una hoja de ruta para estar bien
dentro de la proteccin de la regla de juicio de los empresarios.
"Las leyes federales de valores representan una amenaza mayor de la
responsabilidad personal de los derechos de la ley del estado fiduciario. El
WorldCom 2004 y los asentamientos de Enron, en los que los directores de
acuerdo a los pagos personales, fueron los casos de la ley de valores
federales. Los directores son responsables de errores materiales u omisiones
en las declaraciones de registro que ha utilizado la empresa de venta de
valores a menos que los directores de demuestren que actuaron con la
diligencia debida. Para satisfacer sus requisitos de diligencia debida, los
directores deben revisar cuidadosamente y entender las declaraciones de
registro y otros documentos de divulgacin que la corporacin archivos con la
SEC. De este modo los directores pueden contar con los contadores en lo que
respecta a los estados financieros auditados y en otros expertos, a condicin
de que los directores no tienen ninguna razn para creer que el experto no est
calificado o en conflicto o que la divulgacin es en realidad falsa o engaosa.
La administracin no debe limitarse a aceptar representaciones de la
administracin de que una declaracin de notificacin es exacta, y haran bien
en tener presente su corporacin y el asesor jurdico para la revisin de los
directores de todos los documentos de informacin de la SEC y recibir el
asesoramiento de un abogado para que el proceso que han seguido cumple su
deuda".
La confianza en los asesores. "La responsabilidad bsica de los directores es
ejercer a su juicio empresarios y actuar de una manera que razonablemente
creen que es en el mejor inters de la sociedad y sus accionistas. En el
cumplimiento de estas obligaciones, los directores tienen derecho a confiar en
la gestin y el asesoramiento de asesores externos de la corporacin. El
Consejo debe asegurarse de que un abogado de la corporacin, tanto internos
como externos, y los auditores, tanto internos como externos, tengan acceso
directo a la junta, si alguna vez es necesario".
Director de Compensacin. "es una de las cuestiones ms difciles en la
agenda de gobierno corporativo. Por un lado, cada vez se espera ms de los
directores de hoy en trminos de tiempo de dedicacin, responsabilidad, y la
exposicin al escrutinio pblico y la posible responsabilidad. Por otra parte, los
salarios ms altos de los directores, aumenta la posibilidad de que se planteen
una cuestin de la independencia. El comit de compensacin debe determinar
la forma y la cuanta de la indemnizacin del director en comparacin de
resultados respecto de las sociedades de pares. Es legal y apropiado para
honorarios de los directores de base que se completar en cantidades
adicionales a los presidentes de los comits ya los miembros de comits que
se renen con ms frecuencia o por perodos ms largos de tiempo. El Consejo
de Inversores Institucionales y otras organizaciones de asesora de accionistas
han reconocido la necesidad de una indemnizacin de adecuada y han
publicado directrices. "Si bien ha habido una tendencia actual, alentada por los
accionistas institucionales, para establecer programas de compensacin
basada en acciones para los directores, la forma de tales programas deben ser
considerados cuidadosamente para asegurarse de que no crean el tipo
equivocado de incentivos para los directores. En el entorno actual, las
subvenciones de acciones restringidas, por ejemplo, puede ser preferible a las
concesiones de opciones, desde concesiones de stock se alinear director y
accionista de intereses de manera ms directa y evitar la percepcin de que las
concesiones de opciones puede alentar a los directores para ayuda a los
riesgos ms agresivo tomandoen la parte de gestin para maximizar el valor de
las opciones. Programas de gratificacin y donaciones de caridad de la
compaa a las organizaciones con las que el consejero est afiliado tambin
deben estudiarse con cuidado para asegurarse de que no pongan en peligro la
independencia de un director o crear cualquier posible aparicin de
irregularidades. En su caso, tales prebendas deberan darse a conocer".
Supervisin del rendimiento. "Si bien las leyes de sociedades literalmente
dicen que el negocio de la corporacin es que ser administrado por o bajo la
direccin de la junta directiva, es claro que la funcin de la junta no es la
gestin de realidad, pero si supervisar la gestin de la corporacin por
monitorear el desempeo del CEO y altos directivos. Para la junta supervisar el
rendimiento, la junta directiva y las administraciones juntas necesitan
determinar la informacin a recibir. La junta no debe ser una sobrecarga de
datos. No es necesario que la junta reciba toda la informacin que el CEO y
altos directivos reciben. La junta debe recibir la informacin que considere til
al mismo. La junta debe considerar al ao si se trata de recibir la informacin
adecuada y hacer los ajustes necesarios. Bsicamente, la junta debe recibir la
informacin financiera que le permite comprender fcilmente los resultados de
las operaciones, las variaciones del presupuesto y las tendencias en el negocio
y resultados con respecto a sus compaeros de la corporacin. Adems, la
junta debe recibir copias de los informes importantes de los analistas de
seguridad", artculos de prensa e informes de otros medios de comunicacin en
la sociedad. Si un artculo o informe plantea el cumplimiento, interpretacin o
ejecucin u otras cuestiones, la junta debe solicitar una explicacin satisfactoria
de las cuestiones planteadas en la publicacin, incluyendo, en su caso, lo que
se est haciendo para corregir la situacin. Mediante el seguimiento de estos
informes y artculos, el consejo evita la posibilidad de ser acusado de ignorar
los problemas que conocen los dems y que podra haber sido conocido por los
directores. "
El control del cumplimiento. "Al igual que con el rendimiento, la junta debe
supervisar el cumplimiento legal y reglamentario de la corporacin. La junta no
tiene el deber de descubrir a los problemas de cumplimiento. Sin embargo, lo
hace, tienen el deber de adoptar las medidas adecuadas cuando se es
consciente de un problema y que la administracin no est encargada a tratar.
En situaciones normales, es suficiente para que la junta revise las cuestiones
de cumplimiento y litigios semestralmente. Esto puede hacerse directamente
por la junta o por el comit de auditora o de otro comit. Sin embargo se hace,
es una prctica deseable para el consejo o la comisin que se reunira
regularmente en sesin ejecutiva con el consejo general de la corporacin.
Donde hay una investigacin seria o litigio que est siendo manejado por
abogados externos, este consejo debera informar directamente a la junta o el
comit. Adems, el consejo debe supervisar una revisin anual del
cumplimiento de la corporacin y los programas de gobierno y sus sistemas de
informacin y presentacin de informes y recibir la opinin del abogado general
en cuanto a su adecuacin.
"En el desempeo de su funcin de control, la junta debe ser sensible a las
banderas rojas y banderas amarillas. Cuando las banderas sean planteadas, el
Consejo debe observar e investigar su caso y documentar sus actividades de
vigilancia en cuestin de minutos que se transmite con precisin el tiempo y el
esfuerzo que los directores dedican a la toma de decisiones, incluso cuando el
resultado es no tomar ninguna accin.
"Las directrices federales de condenacin tambin promueven el cumplimiento
de los procedimientos integrales y un seguimiento cuidadoso al exigir que los
directores estn bien informados sobre los programas de cumplimiento, sean
informados por los responsables del da a da sobre el cumplimiento, y
participen en la formacin de cumplimiento. Las directrices establecen que un
programa de cumplimiento efectivo de control del rgano puede ser un factor
atenuante en la decisin de un fiscal o no a cargo de una empresa con mala
conducta".
Gestin de Crisis. "Tal vez la prueba ms importante de una junta directiva
viene en tiempos de crisis. La necesidad de ser proactivos en la toma de las
riendas en el contexto de cualquier organizacin, como cumplimiento o crisis
empresariales que afectan a la sociedad. Al mismo tiempo, las juntas deben
tener cuidado de no reaccionar de forma exagerada a una situacin
determinada y por lo tanto crear una crisis. Han respondido a las recientes
crisis con diversos grados de xito. Parece que muchos consejos han
funcionado bastante bien en la adopcin de una medida cuidadosa de la
situacin y poner en marcha los procedimientos adecuados para obtener la
informacin necesaria acerca de los problemas que enfrenta la sociedad y
desarrollar las estrategias adecuadas para responder a la situacin y rectificar
cualquier gestin, divulgacin o deficiencias de cumplimiento jurdico. Otros, sin
embargo, aparecen ya sea para tener una reaccin exagerada o haber puesto
el asunto en manos de los abogados, contadores y otros expertos externos y
de ese modo perder el control de la situacin. Y, en algunos casos, la crisis s
parece haber surgido en gran parte del fracaso de la gestin y el consejo de ser
proactivos en reaccionar a las seales de advertencia.
"La primera decisin de una junta durante una crisis es decidir si el consejero
delegado debe llevar la empresa a travs de la crisis. Si el CEO es parte del
problema o de otra manera est comprometida o en conflicto, alguien ms a
menudo de los directores debe asumir un papel de liderazgo. Si el CEO no se
ve comprometido o en conflicto, el consejero delegado debe llevar a la
corporacin la respuesta de la crisis. "Cada crisis es diferente, y es difcil dar
consejos generales que sern relevantes para cualquier crisis particular, sin
conocer los hechos en cuestin. Dicho esto, en la mayora de los casos,
cuando surge una crisis, los mejores directores recomiendan administrar a
travs de esa crisis como un rgano colegiado que trabajan al unsono. Si bien
los asesores externos (abogados, auditores, consultores y banqueros) pueden
desempear un papel muy til y crtico a menudo en conseguir a todos los
hechos relevantes de una situacin dada y para ayudar a determinar el
resultado, los directores deben mantener el control y no ceder el trabajo de
gestin de crisis a los asesores externos. Y, si bien es a menudo el impulso de
renunciar a la junta en el descubrimiento de una crisis, en la mayora de los
casos, los directores se sirve mejor a permanecer en la junta hasta que la crisis
ha sido totalmente controlada".
Los denunciantes. "En la junta de auditora en particular, tienen la obligacin
de establecer procedimientos que permitan a los empleados de forma
confidencial y annima presentar las preocupaciones que pudieran tener
respecto a la contabilidad de la empresa, controles internos o asuntos de
auditora. Adems, las empresas estn sujetas a problemas civiles, y en
algunos casos de responsabilidad penal, si pueden demostrar que han tomado
medidas de represalia contra una voz de alarma que es un empleado. En
respuesta a estas nuevas restricciones, puede haber una tentacin de
establecer un comit especial de directores independientes para investigar
todas las quejas individuales "sirena de alerta. Esta tentacin debe ser
resistida a favor de un procedimiento que filtra las quejas denunciadas, segn
las investigaciones, puede ser extremadamente perjudicial. La SEC ha instado
a las empresas a nombrar un defensor permanente o de prcticas de negocios
oficial para recibir e investigar las denuncias. Los consejos deben garantizar el
establecimiento de una lnea telefnica annima voz de alarma y una poltica
bien documentado para la evaluacin de las denuncias "sirena de alerta, pero
tambin debe ser prudente en la decisin de que las quejas verdaderamente
den orden de adopcin de nuevas medidas."
Revisin de los controles y gestin de riesgos. "La junta debe tambin, ya
sea directamente o a travs del comit de auditora de revisin si la
administracin ha adoptado y aplicado la evaluacin de riesgos adecuada y las
polticas de gestin de riesgos y procedimientos. Los riesgos que una empresa
puede enfrentar son los riesgos de negocio (tales como los riesgos que
plantean los productos defectuosos, la violacin de los requisitos
medioambientales, los accidentes, y los cambios polticos), los riesgos
financieros (tales como los riesgos que plantea la composicin de los activos
financieros, valores derivados, la financiacin estructurada, contingencias, y
garantas); riesgos legales, y los riesgos de reputacin. La junta debe revisar si
cada categora de riesgo es tratado adecuadamente por los procedimientos de
gestin de riesgos de la empresa."Es una responsabilidad importante de la
gestin, y una funcin de control clave para establecer y mantener una
adecuada estructura de control interno y procedimientos para la informacin
financiera y el cumplimiento de la ley, incluyendo los requisitos de informacin
aplicables a la SEC. Las normas de aplicacin de la SEC la Seccin 404 de la
Ley Sarbanes-Oxley requiere la gerencia para elaborar informes sobre los
controles internos y el auditor independiente para certificar a los informes como
parte de su auditora. Las normas tambin exigen una evaluacin trimestral y la
certificacin de gestin de los controles internos de la empresa y los
procedimientos para la presentacin de informes financieros. La administracin
debe prestar especial atencin a si la administracin ha invertido suficientes
recursos y energas en el control de la empresa y el control de riesgos y gestin
de infraestructuras. La junta (a travs del comit de auditora) debera
satisfacer (al obtener informes peridicos de la gestin y el auditor interno) que
la empresa de los sistemas existentes de control interno de prever el
mantenimiento de los registros financieros de una manera que permite la
preparacin de estados financieros de acuerdo con GAAP y da "garantas
razonables" de precisin en los informes financieros, y que disea y supervisa
la gestin de procesos que identifican adecuadamente, direccin y control de
los riesgos de cumplimiento. Dicho esto, al mismo tiempo una seguridad
razonable es un alto nivel, no es un absoluto, y juntas deben evitar reacciones
exageradas al descubrimiento de las deficiencias. "
Principales transacciones. "Consideraciones de las transacciones ms
importantes, tales como adquisiciones, fusiones, escisiones, inversiones y
financiaciones, deben ser cuidadosamente estructuradas para que la junta
reciba la informacin necesaria para tomar una decisin razonada. Esto no
significa que los asesores externos son necesarios, incluso para una
transaccin muy grande. Si la empresa tiene la experiencia interna para
analizar los datos necesarios y presentarlo de una manera que permite a la
Junta a considerar las alternativas y evaluar los riesgos y las recompensas, el
Consejo est plenamente justificada al basarse en la presentacin de
administracin sin el asesoramiento de expertos externos. No hay necesidad
de que la junta cree una comisin especial para tratar con una operacin
importante, incluso una adquisicin hostil, y la experiencia demuestra que una
operacin importante es el mejor tratado por el rgimen de pensin completa.
La administracin debe crear una base slida para apoyar una operacin
importante, incluyendo una investigacin debidamente apropiada. La junta
debe tener tiempo suficiente para considerar una operacin importante, incluso
en los casos de operaciones complicadas y los acuerdos de un proceso de dos
pasos con la aprobacin real vienen slo despus de una presentacin inicial y
la junta debe haber tenido tiempo para la reflexin".

Operaciones Vinculadas. "En general, las juntas no se sienten cmodas con

las transacciones con partes relacionadas y en la actualidad la mayora de las
empresas a evitar. Sin embargo, no hay nada intrnsecamente incorrecto
acerca de las transacciones entre una empresa y sus principales accionistas,
funcionarios o directores; estas operaciones estn a menudo en los mejores
intereses de una empresa y sus accionistas, ofreciendo eficiencia y otros
beneficios que de otro modo no podran estar disponibles. Es muy apropiado
para una junta de informacin, un registro adecuado, la aprobacin de dichos
acuerdos a travs de sus directores desinteresada. Como una cuestin de
cumplimiento y las mejores prcticas, sin embargo, y en particular en el entorno
actual, la empresa debe prestar cuidadosa atencin a todas las transacciones
con partes relacionadas. La divulgacin completa de todas las transacciones
importantes con partes vinculadas y el pleno cumplimiento de proxy,
presentacin de informes peridicos, los requisitos de divulgacin financiera y
la nota es esencial. La direccin debera asegurarse de que todas las
transacciones con partes relacionadas han sido totalmente revisadas con
cuidado. La junta directiva debe reevaluar las polticas de la corporacin y los
procedimientos para la revisin de tales operaciones en tanto una base inicial y
permanente y para la determinacin de que todas las transacciones con partes
relacionadas contina siendo en el mejor inters de la corporacin. La junta
directiva debe considerar la asignacin de un comit integrado exclusivamente
por consejeros que son a la vez independientes y desinteresados con respecto
a la transaccin que ocupa el trabajo de revisin de las operaciones vinculadas
a nuevas propuestas. El comit debe tener la autoridad para contratar a estos
ltimos financieros, legales, y otros asesores que estime conveniente para que
la ayudara en su evaluacin de estas operaciones".
Indemnizacin, Excluyentes, y directores y funcionarios (D & O) de
cobertura. "La decisin de Disney no obstante, litigio de accionistas contra los
directores contina. Todos los directores deben ser indemnizados por la
empresa en la mxima medida permitida por la ley, y la empresa debe comprar
una cantidad razonable de seguro D & O para proteger a los directores de los
riesgos de responsabilidad personal por sus servicios a la empresa. Estatutos y
los acuerdos de indemnizacin deberan ser revisados regularmente para
asegurar que proporcionan la cobertura ms completa disponible. Teniendo en
procedimientos de gestin lugar que respondan a las recientes iniciativas
legislativas y reglamentarias y que reflejan las mejores prcticas, y que tiene un
registro slido que refleja un gran esfuerzo, de buena fe para cumplir con los
procedimientos, ser til para garantizar que un tribunal respete la aplicabilidad
de las disposiciones de la Carta de descargo.
"La cobertura de D & O proporciona una clave de proteccin a los directores. Si
bien dicha cobertura se ha vuelto ms caro en los ltimos aos, todava est
disponible en la mayora de los casos y sigue siendo de gran utilidad, a pesar
de algunas decisiones recientes de interpretar los trminos de las polticas de D
& O menos favorable a los asegurados. En este sentido, es importante tener en
cuenta que las polticas de D & S no son estrictas formularios y los documentos
pueden ser negociados. Se debe prestar cuidadosa atencin a las retenciones
y las exclusiones, en particular las que tratan de limitar la cobertura basada en
la falta de un seguro adecuado para los negocios de otros, o en base a las
afirmaciones de que los estados financieros de una empresa eran inexactos
cuando se emiti la pliza. Los directores tambin deben considerar el impacto
potencial de una quiebra de la empresa en la disponibilidad de seguros, en
particular la cuestin de cmo los derechos se asignan entre la empresa y los
directores y oficiales que se pueden reclamar el derecho a la misma suma de
dlares de cobertura. Para evitar cualquier ambigedad que pudiera existir en
cuanto a los directores y funcionarios de los derechos a la cobertura y el
reembolso de los gastos en el caso de una quiebra, muchas empresas estn
comprando por separado las plizas de seguro complementario que cubre slo
los directores y oficiales y no la empresa (lado de una llamada de cobertura),
adems de sus polticas normales, que abarcan tanto la empresa y los
directores y oficiales por separado.

66.10 CONCLUSIN

Los principales problemas y el debate pblico en torno a la gobernanza

corporativa de EE.UU. incluyen el costo de la aplicacin de las mejoras de
control interno de la Ley Sarbanes-Oxley, la composicin y la proactividad de
los consejos de administracin, compensacin excesiva de los ejecutivos, la
competitividad de los mercados de EE.UU. en la atraccin de capital global, las
crecientes demandas de los accionistas minoritarios por un mayor papel en la
toma de decisiones corporativas, y la opcin de los existentes escndalos.
Otras cuestiones que no han recibido tanta atencin puede ser ms importante
para el futuro de la gobernanza corporativa de EE.UU. y la competitividad de
los mercados de EE.UU.. Estos incluyen la creciente demanda de una
convergencia entre los principios contables de EE.UU. generalmente aceptados
(GAAP) y las Normas Internacionales de NFORMES (NIIF), que se estn
adoptando en muchas partes del mundo. EE.UU. AAP est basado en normas
y las NIIF est basado en principios. Hay argumentos en cuanto a las ventajas
de cada sistema, pero todo el mundo se est alejando del modelo cualquier
sistema basado en normas que tienen reglas que son fciles de seguir de
EE.UU. La complejidad del sistema de impuestos de los EE.UU. hace esto muy
difcil.
El doble de impuestos a las empresas a las fuerzas del sistema tienen una
versin de la verdad para los reguladores y otro para el estado federal, y las
autoridades fiscales, incluso locales. De acuerdo con el cumplimiento semana,
un tercio de los 400 puntos dbiles material declarado en 2005 puede
atribuirse, al menos en parte, a los impuestos. Cumplimiento semanal lo
atribuye a la complejidad del sistema de informacin de doble y el gran nmero
de jurisdicciones en las que las empresas deben operar. Agregando a la
miseria, no hay armona de la autoridad fiscal a la siguiente, y SOX se ha
traducido en la eliminacin de muchos impuestos shelters.16 Ahora, de vuelta
al chico favorito de azotes de la Amrica corporativa, la Seccin 404 de la Ley
Sarbanes-Oxley. Uno puede hacer un argumento muy vlido que la mayor
parte de la corrupcin y el fraude y los escndalos marquesina de los ltimos
diez aos haba poco que ver con fallas en auditar los controles internos. El
escndalo ms infame, Enron, fue causado por los trucos de contabilidad en el
uso de las entidades fuera de balance-, cubiertos por la seccin 401. Los
abusos actuales de las opciones sobre acciones corresponden a la seccin
403. Tambin se podra hacer un argumento vlido que Estados Unidos debe
adoptar un enfoque ms parecido al modelo britnico, que exige ms de las
empresas
tablas.

Los contra-argumentos a favor de la Seccin 404 tambin son vlidos. Como

alguien que pas ms de 25 aos en la limpieza de las fallas de los controles
internos, me doy cuenta de que hay un argumento muy fuerte que el artculo
404 slo exige lo que las empresas bien administradas han estado haciendo de
todos modos. Fuertes controles internos generalmente se traducen en
controles ms automatizados y estandarizados, una mayor eficiencia y
menores costos de operacin. Las organizaciones entienden esto y han
convertido los aspectos negativos de mayores controles internos en
oportunidades para limpiar los procesos rotos y desunidos, distintos sistemas y
controles inadecuados. Ofrecemos una ltima sugerencia para hacer frente a la
pesada carga sobre las pequeas a las medianas empresas por necesidades
de control interno de la Seccin 404. Hay temores legtimos de que la ley
Sarbanes-Oxley afectar el espritu empresarial mediante la creacin de
barreras para las empresas ms pequeas para ir por su puesto en la equidad
capital. Por supuesto, el argumento contrario tambin es vlido que muchas
empresas que salieron a bolsa en la dcada de 1990 carecan de controles
internos adecuados y, finalmente, dao a inversores. Algunos lo han llamado
intercambio por separado para los chicos pequeos que no pueden cumplir con
las disposiciones de control interno de la Ley Sarbanes-Oxley. Puede haber un
mejor enfoque. Se tratara de una clasificacin simple del sistema de
clasificacin. Incluso los inversionistas ms casuales podran fcilmente decidir
si queran invertir en empresas ms arriesgadas o ir con las empresas que han
demostrado un slido historial de los controles internos. Se vera algo como
esto:
A: la empresa pas 404 con el visto bueno de los puntos dbiles de la salud no
hay material en los ltimos cuatro trimestres.
B: La empresa llev a cabo certificaciones 404, pero con una debilidad material
en los ltimos cuatro trimestres.
C: La empresa llev a cabo certificaciones 404 con dos debilidades importantes
en los ltimos cuatro trimestres.
D: La empresa llev a cabo certificaciones 404 con tres o ms debilidades
materiales en los ltimos cuatro trimestres.
F: La empresa ha reiterado las ganancias en los ltimos cuatro trimestres.
X: La empresa se ha negado a pasar por el proceso de certificacin 404.
CAPTULO 67.

LEY SARBANES-OXLEY

SanjayAnand

67. 1 INTRODUCCIN
67.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SOX

(a) Integridad
(b) Fiabilidad
(c) Rendicin de cuentas

67.3 PRINCIPIOS Y LEGISLACIN BASADO EN REGLAS

67.4 COMPATIBILIDAD SOX

67.5 CUMPLIMIENTO GENERAL DE REQUISITOS

(a) Pedir empresas privadas para lograr el cumplimiento de SOX
(b) Medidas de carcter voluntario para empresas privadas de SOX

67.6 BENEFICIOS DE CUMPLIMIENTO

67.7 CONSECUENCIAS DE INCUMPLIMIENTO
(a) Quin ms se ve afectado?

67.8 CUMPLIMIENTO VOLUNTARIO vs OBLIGATORIO

67.9 PERCEPCIONES DE EMPRESASDE SOX

67.10 CONCLUSIN

67.11 RESUMEN
Despus de leer este captulo, usted ser capaz de:
 Comprender los principios fundamentales de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX).
Entender la diferencia entre la legislacin basada en principios y basado en
normas, y la importancia de cada una.
Comprender los requisitos generales de cumplimiento de SOX.
Comprender los beneficios de cumplir las normas SOX.
Comprender las consecuencias de no lograr el cumplimiento de SOX
Entender las percepciones generales de las empresas de la SOX

67.1 INTRODUCCIN

Con la comprensin de fondo de donde provena SOX y de las circunstancias

que llevaron a su creacin, es el momento de ahondar en la propia ley. En este
captulo se explica los conceptos involucrados en la ley, incluidos sus
principios bsicos y cuestiones relacionadas con el cumplimiento.

En este captulo tambin se analizan dos importantes organizaciones

relacionadas con la SOX: la Comisin de Valores y Cambio (SEC) y la Junta de
Supervisin de Contabilidad Pblica en las Compaas (PCAOB). Estas
organizaciones desempean un papel vital en el desarrollo y el cumplimiento
de la normativa SOX, y la comprensin de sus funciones es indispensable para
comprender la propia ley.

67.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SOX

Despus de que la confianza de los inversores se vio sacudida por los

escndalos corporativos, se hizo evidente que algunos principios clave de la
conducta haban desaparecido de las estrategias de gobierno de por lo menos
unas pocas empresas que cotizan en bolsa. Una imagen de un comportamiento
tico y el respeto de los dineros de los accionistas es un componente vital de
los mercados de los EE.UU.; sin l, la inversin podra desvanecerse, y la
economa se vera gravemente afectada.

SOX est diseado para tranquilizar a los accionistas de que sus inversiones
estn siendo protegidas de escndalos y engaos. Con este fin, la Ley
establece las directrices que obligan a las empresas proporcionar a los
inversores toda la informacin que requieren para tomar decisiones acertadas
de inversin.
Los efectos dainos en las trampas de los ltimos inversores pueden corregirse
en la mente de los inversores slo si las empresas muestran un compromiso
coherente y unificado para honestidad y justicia. Es por eso que SOX fue
escrita con el espritu de los tres principales principios: integridad, confiabilidad,
y responsabilidad. (Vase la figura 67.1.)

(a) INTEGRIDAD. La Ley tiene por objeto inculcar integridad en las empresas
que cotizan en bolsa en los dos sentidos de la palabra. Es vital para mantener
la confianza de los inversionistas que las empresas transmitan una imagen de
altos estndares morales y profesionales. El objetivo es que, con el tiempo, los
inversores perdonaran las transgresiones del pasado y recuperaran su fe en
las inversiones de las empresas. SOX tambin se propone garantizar la
integridad de los registros financieros en el sentido de que estn completos y
representativos. Al exigir a las empresas a presentar toda la pertinente
informacin financiera, sin excepcin, SOX tiene por objeto eliminar fraudes y
la presentacin de informes errneos.

(b) FIABILIDAD. Adems de la integridad de los datos, SOX tambin

pretende garantizar que la informacin que se reporta sea fiable y exacta. En el
pasado, yaque las empresasse quedaron para determinar sus niveles de
seguridad propia, los inversores no tenan una clara norma de referencia o
forma de comparar las medidas de seguridad. Mediante el establecimiento de
una norma que se aplica en todos los mbitos, SOX busca crear un sistema en
el que las conductas corruptas y engaosas son prevenidas y detectadas. Esto
ofrece a los inversores la seguridad de que las medidas de seguridad se
encuentran para proteger la exactitud de la informacin que reciben, a fin de
proteger sus inversiones.
(c) RENDICIN DE CUENTAS
CUENT . Un tema comn en los escndalos
corporativos de los ltimos ha sido la naturaleza evasiva de la parte culpable.
Me ha parecido que, dentro de las corporaciones, no son culpables los
miembros de los fraudes, sino que crea ms bien el sistema de un entorno
entor en
el que la culpa puede ser transmitida y la ignorancia caduca.
SOX busca asegurar que cuando el material fraudulento o engaoso se libera a
los inversores no es una fuente directa de la culpabilidad y que una o ms
partes tendrn que rendir cuentas. A travs de esta Ley, ejecutivos de
corporaciones y dems personas financieras responsables de los informes que
presentan deben responder por las violaciones de la integridad de la
informacin y la fiabilidad. La motivacin detrs de este principio es eliminar
elimi la
imagen del rostro de la corporacin y presentar las empresas y el pblico en
general con indicaciones claras de los cuales la posicin es responsable de la
informacin especfica y relacionada con la informacin de tareas.
 67.3 PRINCIPIOS Y LEGISLACION BASADO EN REGLAS

Mirando hacia atrs sobre la historia hay una tendencia cclica entre los
principios yla legislacin que rige basado en normas de empresas y sus
contadores. Por ejemplo, los principios contables generalmente aceptados
(GAAP) que surgieron en la dcada de 1930 son el resultado de la regulacin
basada en principios. Estos principios reflejan la autorregulacin, como GAAP
fue creada por los contadores para los contadores. La naturaleza de la
autorregulacin, como es beneficioso significa que los principios son fcilmente
aplicables y que no hay la misma etapa de crecimiento como se observa en el
intento de crear normas para una industria.

Los que apoyan la legislacin basada en principios, tambin argumentan que

proporciona libertad y flexibilidad para quien lo aplique, sin dejar de hacer
cumplir los cdigos para regir las actividades. A pesar de que esta flexibilidad
proporciona beneficios, tales como la capacidad de la legislacin para crecer y
avanzar con los cambios en la industria, tambin tiene sus inconvenientes.

Volviendo al ejemplo GAAP, la autorregulacin y la flexibilidad que se

encuentra aqu ha dado lugar a algunos efectos negativos respecto a los
conflictos de inters. Es razonable sospechar que una industria no va a tener
una perspectiva clara sobre la mejor manera de regularse a s mismos y que
las tentaciones o miopa podran dar lugar a insuficiencias. Aquellos que
sienten que la legislacin basada en principios, tiene desafos podran
argumentar que los principios de contabilidad no son suficientes para evitar las
actividades indeseables, por ejemplo, muchas de las medidas tomadas durante
el escndalo de Enron eran de hecho compatibles con los GAAP.

A diferencia de la legislacin basada en principios, la legislacin basada en

normas no ofrece la misma flexibilidad o la autorregulacin, lo que significa que
es ms rgido y menos vulnerable a los conflictos de intereses. Sin embargo, la
legislacin basada en reglas no tiene una curva de aprendizaje empinada y
puede tomar ms tiempo antes de que una industria sea efectivamente capaz
de adaptarse a la normativa. Por ejemplo, SOX ha sido diseado para
proporcionar normas especficas para los auditores para evitar directamente la
falsificacin de informacin financiera.

La dificultad es que estas normas han sido establecidas sin instrucciones

acerca de cmo las empresas deben cumplir. Es a partir de esta falta de
orientacin que muchas cuestiones de cumplimiento, que SOX ha surgido.
Teniendo en cuenta los pros y los contras de estos dos principios y leyes
basadas en reglas, no parece ser una solucin de estratificacin de las dos. Al
dotar a las empresas y los auditores de las normas en SOX, adems de
proporcionar orientacin a travs de una serie de principios tales como los
GAAP y las normas de auditora, una combinacin de reglamentos rgidos y
eficaces, una aplicacin flexible que puede lograrse.

67.4 COMPATIBILIDAD SOX

SOX exige que sus disposiciones se cumplan por todas las empresas que
cotizan en bolsa en los Estados Unidos. Esto tambin incluye a aquellas
empresas que estn EN su oferta pblica inicial (IPOs).

Adems, el cumplimiento de SOX se impone a las empresas extranjeras en

determinadas circunstancias. Un ejemplo es en el caso de que una empresa se
encuentra fuera de los Estados Unidos, pero es una subsidiaria de propiedad
total de una corporacin de EE.UU. Empresas no estadunidenses que cotizan
en los mercados de EE.UU. a travs de American DepositaryReceipts (ADRs)
tambin estn obligados a cumplir.

67.5 CUMPLIMIENTO GENERAL DE REQUISITOS

Decir que una empresa ha logrado el cumplimiento de SOX es en gran parte

decir que han tomado los pasos necesarios para asegurar al pblico de la
exactitud de sus informes financieros. Esta distincin est destinada a
tranquilizar a los inversores que la informacin que reciben de esta empresa es
vlida y veraz.
De acuerdo con los tres principios clave de la Ley, que son la integridad, la
precisin y la rendicin de cuentas, el cumplimiento de SOX tiene por objeto
regular las empresas y sus actividades de informacin. El cumplimiento de
SOX exige a la empresa liberar todos los datos financieros o asegurar la
integridad de la informacin. Tambin requiere que los datos que se liberan
sean confiables para asegurar su exactitud. Por ltimo, se establece que el
consejero delegado y director financiero verifican los datos y aceptan la
responsabilidad de cualquier error.
A fin de garantizar que las prcticas de elaboracin de informes financieros
sean precisas, SOX exige a las compaas a establecer y mantener un marco
contable que incluye los controles internos. Estos controles estn diseados
para asegurar los documentos financieros de error y falsedad, para proteger a
aquellos que confan en la exactitud de los documentos. Con este fin, el
cumplimiento de SOX tambin requiere que los ejecutivos de la compaa
asuman la responsabilidad de la creacin y el mantenimiento de ese marco.
(a)PEDIR EMPRESAS PRIVADAS PARA LOGRAR EL
CUMPLIMIENTO DE SOX.
A pesar de que las compaas privadas no estn legalmente obligadas a
cumplir con las normas SOX, es probable que sienta la presin del mercado
para hacerlo. SOX y su reglamento han sido diseados para beneficiar a
accionistas de la compaa mediante la proteccin de sus intereses y asegurar
que reciban informacin completa y exacta. De este modo, SOX permite a los
accionistas confiar en que se basan sus decisiones de inversin en la
informacin veraz y que no estn siendo engaados de ninguna manera. Es
razonable esperar que los reguladores de la industria, los prestamistas,
compaas de seguros, entidades de gobierno, y los contadores que se ocupan
de las empresas privadas fomentar el cumplimiento de SOXa travs de su
deseo de beneficios similares. A pesar de esos esfuerzos de cumplimiento no
se podra aplicar a travs de la PCAOB, no hay ninguna disposicin que impida
a las instituciones financieras exigir el cumplimiento de SOX como un
componente de las necesidades de su contrato.

(b) MEDIDAS DE CARCTER VOLUNTARIO PARA EMPRESAS

PRIVADAS

Cumplimiento de SOX. Se admite generalmente que la SOX ha sido diseada

para proteger los intereses de los accionistas y no los de las empresas. Las
regulaciones y requisitos de cumplimiento de SOX trabajan para garantizar que
los accionistas reciban slo la informacin exacta y que su inversin no se vea
amenazada por los errores de datos o tergiversaciones.
Aunque no es obligatorio a cumplir para el PCAOB o cualquier otro consejo
regulador, las empresas privadas tienen la opcin de lograr el cumplimiento de
SOX voluntario a fin de ofrecer a sus inversores beneficios similares e impulsar
su imagen. Los siguientes son los pasos que empresas privadas pueden
emplear para lograr el cumplimiento de SOX voluntario. (Vase la figura 67.2.).
1. Eligen un Consejo de miembros independientes. Incluso si slo hay uno, el
miembro de la junta independiente (s) cumple funciones tiles de evaluacin
dentro de una empresa y puede funcionar como la base para un comit de
auditora en el futuro.

2. Crear los controles

es internos y realizar pruebas de referencia. Si lo hace,
permitir a la compaa establecer puntos de referencia operativa y crear un
marco organizativo para un mayor cumplimiento.

3. Adoptar un cdigo formal de conducta y tica empresarial. Separar los

cdigos se puede establecer para diferentes niveles dentro de la empresa que
ofrecen orientacin especfica a las descripciones de puestos de trabajo.

4. Establecer una funcin de auditora interna. Ya sea a travs de la

contratacin de un consultor o el establecimiento de una nueva posicin, la
empresa puede supervisar y evaluar los controles internos mediante el
establecimiento de una funcin de auditora interna.

5. Exigir la certificacin de informacin financiera. La certificacin de

informacin financiera
nciera conduce a mejoras en las competencias de auditora
interna.

6. Control de los servicios prestados por firmas de contadores y auditores. Al

limitar el riesgo de contadores externos que prestan servicios en conflicto, las
empresas debern reducir al mnimo los problemas con los reguladores
estatales.

67.6 BENEFICIOS DE CUMPLIMIENTO

Hay compaas que, independientemente de si apoyan SOXen general, tienen

los esfuerzos de cumplimiento, e incluso los costos asociados a las inversiones
en su futuro. Estas empresas consideran las regulaciones SOX como normas
que mejoran la organizacin de sus empresas y facilitan su capacidad de
controlar las finanzas.

Algunos de los beneficios del cumplimiento de SOX que pueden ofrecer una
recompensa econmica al final
final se muestran en la figura 67.3. Ellos incluyen:

Fomento de organizar y desarrollar los controles.

Muchas compaas reconocen la importancia de establecer slidos controles
internos, pero descubren que nunca parecen llegar a la cima de su lista de
prioridades. Al exigir tales acciones, SOX obliga a las empresas evaluar las
operaciones y establecer un marco global de los controles. Como resultado, el
ejecutivo, la junta, el comit de auditora y de gestin pueden hacerse con el
control sobre todos los aspectos de las operaciones, mejorar la productividad y
minimizar los riesgos.

Estmulo para reevaluar y supervisar los controles actuales

A travs de sus esfuerzos para cumplir con SOX, las empresas estn obligadas
a documentar y reevaluar los controles ya establecidos. A travs de esta nueva
evaluacin, estas compaas pueden identificar los controles que no han sido
adecuadamente mantenidos y actualizados. Mediante la combinacin de
reevaluacin de los controles de edad con el nuevo diseo de otras nuevas, las
empresas son capaces de crear un sistema global de una manera costo-
eficiente.

Ms proceso de fin de ao.

Debido a que el cumplimiento de SOX obliga a las compaas a desarrollar e
integrar los sistemas de organizacin de documentos, sino que tambin
mantiene sus registros financieros actualizados y de fcil acceso. Esta mayor
atencin y control en el mantenimiento de los datos y documentos financieros
facilita una mayor eficiencia y una mayor organizacin durante el proceso de fin
de ao de las empresas con SOX de cumplimiento, disminuyendo as los
costos y tiempos asociados a este.

Prevencin del fraude.

Por ltimo, uno de los mayores beneficios de la ley SOX es que establece los
requisitos que son en ltima instancia diseados para proteger contra el fraude.
El aumento en la seguridad y protecciones de anti fraude por SOX benefician
empresas previniendo los destino experimentados por Enron y otras compaas
que sufrieron el escndalo y fueron a la bancarrota como resultado.

67.7 CONSECUENCIAS DE INCUMPLIMIENTO

El incumplimiento de SOX cae directamente sobre los hombros de los

ejecutivos que estn obligados a certificar la exactitud e integridad de los
informes financieros de la empresa. Adems de demandas civiles y daos a la
imagen en el mercado, los CEOs y CFOs de las compaas que no cumplen las
normas de SOX estn sujetos a sanciones pecuniarias y penas de prisin
potencial.
Situaciones en las que el engao intencionado no se puede probar llevar a
multas de hasta US$1 milln y diez aos de prisin. Sin embargo, en caso de
que la certificacin ilcita se ha presentado intencionalmente, la pena mxima
se eleva a US$5 millones y 20 aos de prisin.

(a) Quin ms est afectado?

El objetivo primordial SOX es proteger a los inversores que compran acciones
en los mercados de EE.UU., si estos inversores son ciudadanos de EE.UU. o
de los compradores extranjeros.
A pesar de que SOX se dirige principalmente a empresas con cotizacin oficial
que se cotizan en los mercados de EE.UU., tambin presenta implicaciones
significativas que directa e indirectamente afectan tambin a las empresas de
propiedad privada. SOX contiene disposiciones que afectan a la retencin de
documentos, fraude criminal, y los aspectos relacionados con laLey de
Jubilacin de Empleados y de Seguridad de Ingresos (ERISA), que son temas
que son relevantes tanto para empresas privadas y pblicas. Por otra parte,
cualquier compaa privada que busca fondos de capital riesgo, prstamos
comerciales, o las ofertas pblicas inciales (IPOs), o que llevar a cabo
negocios importantes con una empresa que cotiza en bolsa se vern
directamente afectados por la SOX.

Aunque muchos tratan de extrapolar SOX de que pueda aplicarse a empresas

privadas, que no es la intencin de la ley. SOX fue escrito para proteger a los
inversores, sin embargo, los reglamentos y disposiciones en la Ley puede ser
visto como un estndar para la presentacin de informes financieros en
cualquier empresa. En los casos en que otorgantes de prstamos y otras
organizaciones exigen el cumplimiento de SOX de las empresas privadas a
travs de sus contratos, estos requisitos no estn relacionados con el PCAOB y
no vinculados por sus normas.

67.8 CUMPLIMIENTO VOLUNTARIO VS OBLIGATORIO

Desde la aprobacin de SOX, un gran debate filosfico y prctico se ha

generado con respecto a si el gobierno corporativo debe ser voluntario u
obligatorio. Los partidarios de la eliminacin de cumplimiento obligatorio y la
abolicin de regulaciones como SOX argumentan que las empresas tienen
incentivos de mercado suficiente para adoptar las polticas de gobierno
corporativo voluntariamente sin la supervisin de organismos como el PCAOB.

Los defensores de cumplimiento voluntario argumentan en contra de normas

imperativas, citando ineficiencias asociadas con las lneas generales y
ampliamente denomina reglamentos. Sealando a los altos costos asociados
con el cumplimiento de SOX, argumentan que el cumplimiento voluntario
elimina la redundancia y permite a las empresas cumplir slo con los
reglamentos que se aplican directamente a sus operaciones. Adems, alegan
que organizaciones como el PCAOB son males innecesarios que crean carga
financiera a las empresas a travs de sus honorarios, dinero que podra
destinarse a mayores controles. Sin embargo, los partidarios de cumplimiento
obligatorio citan el hecho de que tales reglamentos mejoran la capacidad del
pblico para tomar decisiones informadas respecto a las inversiones,
mejorando as las actividades de mercado y generar ingresos para las
compaas que cotizan en bolsa.

Los partidarios de SOX y normas similares tambin citan la corrupcin histrica

como prueba de que el cumplimiento voluntario es ineficaz. Argumentan que,
dada la libertad de gobernarse por s mismos, muchas compaas ignoran los
peligros asociados con los controles inadecuados y dejar a s mismos ya sus
inversores abiertos al engao con el fin de reducir los costos. Un tercer campo
cree en el desarrollo de un compromiso. Tal compromiso podra ser una
estructura parcialmente obligatoria en la que algunos reglamentos, tales como
SOX, se aplicarn de forma obligatoria y otros seran de carcter voluntario.
Una reconciliacin que se ha sugerido es proponer recomendaciones, similares
a las contenidas en SOX, cuyo cumplimiento es voluntario, pero el mandato de
que las empresas divulguen las recomendaciones que se han cumplido y
cmo.

Este sistema de cumplimiento voluntario y la divulgacin obligatoria consistira

en proporcionar a los inversores la informacin que necesitan y crear una
mayor presin del mercado hacia el cumplimiento a travs de la competencia
por los fondos de inversin. Independientemente de que el campo es correcto,
no hay ninguna indicacin de que SOX se va alguna parte, parece que ha
llegado para quedarse.

67.9 PERCEPCIONES DE EMPRESAS DE SOX.

Cuando se aprob SOX, hubo un consenso entre el pblico, el gobierno, y

lderes comerciales que algn tipo de accin era necesaria para evitar los
escndalos corporativos de continuar con la erosin de la integridad de los
mercados de EE.UU. Aunque todava parece haber un consenso general de
que es necesario emprender acciones para remediar el panorama empresarial
de la corrupcin y restablecer la confianza del pblico, hay una gran cantidad
de disenso respecto a las acciones especficas llevadas a cabo por el gobierno.

Varias compaas, empresas de contabilidad, y los grupos de presin que han

presentado varios argumentos en contra de SOX y su aplicacin. Dos de las
mayores quejas se refieren a los costes de cumplimiento y el impacto que tiene
la Ley de las pequeas empresas. A pesar de que SOX es una polmica ley
que ha creado divisin de opiniones respecto a su necesidad, los fundamentos
y la aplicacin, hay beneficios de cumplimiento que mejoran el funcionamiento
de las empresas participantes. Las organizaciones que optan por centrarse en
estos beneficios se encuentran que es mucho ms fcil de aceptar SOX y
conducir sus esfuerzos de cumplimiento hacia adelante.

67.10 CONCLUSIN
La Ley Sarbanes-Oxley (SOX), y todo lo relacionado a su promulgacin, se
basa en tres principios fundamentales: integridad, responsabilidad y precisin.
En esencia, estos son los tres principios que parecan carecer las empresas
que han experimentado la corrupcin y el fraude. Lo importante aqu es que los
accionistas y al pblico en general son capaces de confiar en que los registros
financieros sern completos, y proporcionaran informacin veraz. Tambin es
importante que si el error o engao se produce, hay un sistema establecido en
el lugar para que los culpables rindan cuentas.
Hay dos tipos de normas que son aplicables a las empresas, son principios y
leyes basadas en reglas. Los principios basados en la legislacin ofrecen una
flexibilidad y una mayor facilidad de aplicacin, mientras que basado en normas
reglamentarias proporciona mayor rigidez y un mayor control externo. Cada
uno tiene sus pros y sus contras, y hay espacio para ambos dentro de un
marco mayor de gobierno. Por ejemplo, los GAAP y SOX son capaces de
trabajar juntos para una proteccin global que es factible y aplicable.
La mayor accin asociada con la SOX es el logro de su cumplimiento. Para
cumplir con la Ley significa que la empresa ha adoptado las medidas
necesarias para pasar sus controles SOX y ha sido identificada como una
compaa que proporciona informacin financiera exacta. Cuando las
empresas logran el cumplimiento, no slo ofrecen a sus accionistas con mayor
seguridad, tambin se proveen de varias recompensas financieras. Estos
premios incluyen los beneficios de una mayor eficiencia del sistema, menos
prdida como resultado de errores, mayor facilidad declarar impuestos, y
menos riesgo de fraude.

67.11 RESUMEN

Los tres principios fundamentales de la SOX son la responsabilidad, la

exactitud e integridad.
SOX busca establecer una legislacin basada en normas para llenar los
vacos que la regulacin basada en principios no pueden llenar.
El Cumplimiento de SOX exige que la empresa tome todas las medidas
necesarias para garantizar que sus informes financieros sean exactos y
completos.
SOX exige a los CEOs y CFOs certificar la exactitud de todos los informes
financieros, as como verificar la eficacia de los controles que brinden y
seguridad a los sistemas de informacin financiera.
CAPTULO 68
MEDICIN DE LA EFICACIA Y RENDIMIENTO DE
SU GOBIERNO, RIESGO OPERACIONAL Y
CUMPLIMIENTO DE PROGRAMAS

Scott L. Mitchell
Carole S. Suiza, Esq.

68.1 Dar un paso atrs

68.2 PROGRAMA DE EFICACIA
(A) Lmites Encargados
(B) Los lmites de Contribuciones
Voluntarias
(C) La realizacin de la eficacia

La evaluacin
68.3 MS ALL DE LA
EFICACIA
68.4 RENDIMIENTO DEL
PROGRAMA TOTAL
68.5 MEDICIN DEL
RENDIMIENTO
BENEFICIOS 8
68.6 MEDICIN DE DESAFOS
ACTUALES
(A) Las consecuencias no
deseadas
(B) La percepcin versus la
realidad
(C) Resultados a largo plazo
(D) Prevencin y disuasin
(E) Contribuyentes mltiple
(F) La informacin incoherentes o
incompatibles
68.7 PROGRAMA DE MEDICIN Y
RENDIMIENTO
La Gestin del riesgo operacional en la era actual de la aplicacin, se adapta a
los accionistas, y la actividad explosiva de accin de clase plantea grandes
riesgos -y presenta juego de cambio de las oportunidades si decide adaptarse
a l.1 A lo largo de los ltimos aos, las organizaciones le han dedicado mucho
tiempo, energa y recursos en el diseo, implementacin y mejora de la
gobernanza, riesgo operacional y la conformidad con (GRC) los programas
para hacer frente a los riesgos operativos. Algunos ejecutivos estn
debidamente preguntando: "Es todo este trabajo, realmente trabajo?
Estamos realmente y de hecho entregando los resultados que importan? "

Mientras que el arte, la ciencia y la prctica de la evaluacin del programa

estn todava en sus la infancia, hay varias buenas prcticas que las
organizaciones de todos los tamaos pueden utilizar para obtener respuestas a
estas preguntas. Al acercarnos a la evaluacin del programa, es importante
recordar que la gestin de gobierno, riesgo y cumplimiento (GRC) es
fundamentalmente similar a no fundamentalmente diferente- a los procesos de
otras empresas. Por lo tanto, podemos utilizar tcnicas probadas y autnticas
para evaluar nuestro enfoque. As pues, con todo esto dicho, qu debemos
evaluar? Cules son los objetivos de la evaluacin? Cmo debemos
hacerlo?

En trminos generales, hay dos tipos de evaluacin que debe tener en cuenta:
evaluacin de la eficacia y la evaluacin del desempeo. La primera ayuda a
una organizacin a que cumpla los requisitos mnimos y a recibir crdito para
poner en marcha un programa que es lgicamente diseado utilizando buenas
prcticas.

Este ltimo ayuda a una organizacin a entender si el programa es

verdaderamente la entrega de beneficios empresariales y donde las
inversiones pueden ser optimizadas.

En el mundo de cumplimiento y de control interno, la eficacia es un trmino

tcnico que tiene un significado especfico. (Ver Anexo 68.1.) Si bien el
cumplimiento legal (incluyendo las cuestiones relacionadas con la prevencin y
deteccin del fraude) representa un subconjunto de los problemas que
normalmente se incluyen en el riesgo operacional, es importante que las
organizaciones usen este comn denominador en la evaluacin del programa.
Porque es esta definicin la que ser utilizada por la aplicacin de la justicia y
cuando (no si) las cosas se ven en conflicto.

Es importante que nosotros, como profesionales, aceptemos esta definicin -y

no intentemos expandirla. Si lo hace, invita a la inseguridad jurdica y a la
confusin.

Y, lo ms importante, la redefinicin de "la efectividad del programa" es

innecesaria, ya que la mayora de los profesionales encuentran ms valor en el
uso de la "ejecucin de los programas" lo ven como un concepto ms
convincente. La ejecucin trae a la vista la totalidad del programa y determina
si ofrece un valor real del negocio. Este concepto incluye naturalmente, la
eficacia, como un programa slido que debe cumplir
cumplir con los requisitos legales
mnimos. Sin embargo, como la mayora de ejecutivos saben, el rendimiento
ayuda a profundizar en los temas de la organizacin y dan la mejor respuesta
a, "es nuestro programa una oferta de valor comercial para el negocio? Dnde
Dnd
debemos enfocar nuestro tiempo y recursos para hacerlo mejor? "

68.1 DAR UN PASO ATRS

Para ms detalles sobre la evaluacin del programa, hay que dar un paso atrs
y considerar metas de desempeo organizacional. Al ms alto nivel, todas las
organizaciones estn en el negocio para alcanzar los objetivos mientras que
permanecen dentro de los lmites de de conducta. (Vase Anexo 68.2.)
Para ello:

La organizacin debe establecer objetivos claros que definen por qu existe y

lo que se pretende alcanzar.

La organizacin debe establecer un modelo de negocio diseado para

lograr sus objetivos. La Junta supervisa
rvisa el proceso de fijacin de
objetivos, el modelo de negocio, y presentacin de informes de
 rendimiento. La gerencia ejecuta la estrategia y opera el modelo de
negocio.
La organizacin debe operar dentro de lmites definidos bajo mandato.
Los aspectos externos
xternos,, tales como requisitos legales y reglamentarios se
deben establecer como requisitos estipulados dentro de los lmites.
Del mismo modo, la organizacin debe funcionar con lmites definidos
voluntariamente.

La direccin determina los lmites voluntarios de la organizacin, que incluyen

elementos tales como pblicos los compromisos socioeconmicos, las normas,
las certificaciones, y obligaciones contractuales de representacin (es decir, las
garantas, etc), y la tica organizacional y valores. Es importante el tratamiento
de los lmites voluntarios tan en serio como los que han encomendado, porque
violaciones de cualquiera puede llevar a consecuencias adversas igualmente
significativas.

En el transcurso de la realizacin de operaciones comerciales, la

organizacin debe comprender tanto los obstculos internos y externos
que pueden servir para lograr sus objetivos, y reconocer las
oportunidades que pueden transformar los propios objetivos o el modelo
de negocio para alcanzarlos.

Una organizacin debe ser experta en el funcionamiento dentro de los lmites,

la superacin de los obstculos (o impidiendo que desmejoren sus esfuerzos),
y aprovechar las oportunidades para alcanzar sus objetivos de negocio.
El gobierno, el riesgo y el enfoque de cumplimiento (y los diversos programas y
capacidades que son parte del enfoque general) se inscribe en esta imagen
para proporcionar una capacidad para identificar los lmites y los obstculos y
el establecimiento de un sistema que permita la gestin de saber cundo se
est acercando a (o cruce) un lmite o aproximarse a un obstculo.

Una vez que esta situacin se detecta, la gestin debe responder rpida y
apropiadamente para minimizar el impacto en la organizacin. Dado que las
cuestiones se encuentran y se dirigen a la administracin, tambin debe
mejorar continuamente el programa para reducir la probabilidad de que
resurjan los problemas, las cuestiones similares se materializan, y los nuevos
problemas surgen de forma inesperada. Adems, si vieja o nueva, la direccin
debera mejorar la capacidad de respuesta del programa, la prevencin, y la
deteccin, por lo que los problemas no afectan a la organizacin en el mismo
grado en el futuro. As que la pregunta es si el enfoque de GRC y todo el
componente programas y capacidades le estn dando valor al negocio.

68.2 PROGRAMA DE EFICACIA

Comencemos con la base de toda evaluacin. "Eficacia" mira si el programa

est diseado lgicamente (eficacia de diseo) para hacer frente a todos los
mandatos y requisitos voluntarios, y si el programa es en realidad de
funcionamiento segn el diseo (efectividad de la operacin). En este sentido,
la evaluacin ayuda a determinar si el programa requiere la entrega de los
resultados legales y reglamentarios y oportunamente refleja las promesas
voluntarias que la organizacin ha hecho con respecto a la forma en que los
enfoques de gobernanza, riesgo y cumplimiento.

(a) LMITES ESTIPULADOS. Inicialmente tendr que demostrar que el

programa diseo, incorpora criterios que estn explcitamente definidos por el
encargado o de hecho, fuentes de mandato. EE.UU. Ejemplos:

TODAS LAS ORGANIZACIONES

Pautas de Sentencia Federal para las Organizaciones
Los criterios descritos en el soporte / Thompson / McNulty Memorandos
Los criterios descritos en el comentario de Caremark

ORGANIZACIONES OFICIALES
Informe del Consejo Exterior
Listado de los requisitos

Ms all de estos mandatos generales que requieren todas las organizaciones

para llevar a cabo algn nivel de evaluacin de riesgos y de gestin, hay
numerosos mandatos de la industria, sobre todo en industrias altamente
reguladas como la banca, servicios financieros, y ciencias de la vida. Estos
mandatos de la industria a menudo se prescriben tcnicas especficas y
frmulas que deben aplicarse a la gestin de gobierno, riesgo y cumplimiento.
Adems de los mandatos acerca de cmo el programa en s debe ser
diseado, hay mandatos especficos que se aplican a la organizacin, que los
programas deben estar preparados para abordar. Por ejemplo, para el
cumplimiento legal, la mayora de los programas deben estar preparados para
hacer frente a:
Gobernabilidad de requisitos
El fraude y la prevencin de la corrupcin
Empleo y asuntos laborales
Las cuestiones ambientales
Salud y seguridad
Informacin sobre temas de gestin (seguridad, privacidad, propiedad
intelectual, temas, etc)
Prcticas competitivas (publicidad defensa de la competencia, etc)
Gobiernos interaccionales (contratos con el gobierno, grupos de presin,
etc)

El punto clave es el siguiente: Para toda la discusin sobre el peligro de

"marcar casillas es fundamental que estas estructuras y prcticas por mandato
legal estn en su lugar. Mientras que la sola presencia de estas estructuras y
las prcticas no aseguran un programa de alto rendimiento, ayudan a generar
un importante resultado - proteccin. Ser capaz de probar que estas
estructuras y prcticas estn en su lugar, de ayudar a proteger a la
organizacin cuando (no si) se encuentra explicacin a la aplicacin de
agencias u otras partes interesadas por un evento adverso que ocurri y por
qu no se impidi.

(b) LMITES DE CONTRIBUCIONES VOLUNTARIAS. Ms all de los legales (y

semilegales) los mandatos, y las organizaciones tambin deben identificar los
lmites voluntarios que se ha fijado a travs de promesas explcitas o implcitas
y los acuerdos:

Compromiso con un marco de gestin de riesgos especficos (por

ejemplo, COSO ERM, Australia estndar).
Compromiso con los no encargados, son las mejores prcticas de la
industria (por ejemplo, PhRMA Cdigo en ciencias de la vida).
Compromisos de las agencias de calificacin especfica acerca de cmo
van a gestionar el riesgo (Por ejemplo, Standard & Poor's, Fitch,
Governance, etc).
Compromisos con los valores bsicos especficos y representaciones
acerca de la marca (Por ejemplo, si la organizacin se toma en serio el
desarrollo de una cultura de apertura comunicacin, debe haber
elementos especficos en el programa diseado para cumplir con este
compromiso.
Compromisos de la responsabilidad social corporativa y las prcticas de
sostenibilidad.
 Compromisos con los clientes y socios acerca de cmo la organizacin
identifica las direcciones de riesgo.

Hay una serie de compromisos voluntarios que una organizacin puede hacer
acerca de su programa. La clave es entender lo que de manera explcita o
implcita ocasionan los compromisos, que sirven para que usted pueda
asegurar que el programa se dirige a ellos de alguna manera.

(c) REALIZACIN DE LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD

Una vez que el mandato y los lmites voluntarios para el programa se comprenden, la
administracin debe realizar una evaluacin del diseo y efectividad operativa.
La evaluacin de la eficacia del diseo es similar a un anlisis de las brechas.
Para cada mandato existe una obligacin y el compromiso voluntario, la
administracin debe garantizar que hay al menos algo de cobertura. Por
ejemplo, la Comisin Federal de Sentencias Directrices para las organizaciones
requiere que una organizacin pueda llevar a cabo un riesgo de evaluacin que
se parece tanto a la empresa como a las tendencias del sector. Muchas de las
prcticas pueden cumplir con este requisito. La direccin debera asegurarse de
poner algo lgico y razonable en su lugar.
Un manual de pruebas de evaluacin de la eficacia para ver si las estructuras y
prcticas estn trabajando como fue diseado. Evaluacin de la eficacia de
funcionamiento por lo general toma la forma de una serie de pruebas
peridicas o en curso a travs de algn control confiable de los datos
operacionales. Por ejemplo, todas las organizaciones deberan instalar una
lnea telefnica de voz de alarma para que los interesados puedan notificar (de
forma annima si lo desea) la gestin de posibles irregularidades. La lnea
telefnica directa est diseada para asegurar que todas las protecciones
estn en su lugar. Sin embargo, es fundamental que la lnea funcione segn lo
previsto. Para ello, la administracin debe peridicamente entrar en temas
ficticios en el sistema y observar si el sistema funciona como est previsto.

68.3 MS ALL DE LA EFICACIA

El hecho de que no hay ningn requisito legal para ir ms all de la eficacia no

significa que usted no debe preocuparse. Los accionistas y las partes
interesadas estn demandando ms. Y, a nivel prctico, ni el diseo ni la
eficacia de funcionamiento ayudan a la gestin y el desempeo de la junta que
decide o asigna el escaso capital. A su vez, y para bien o para mal, algunos
agentes del orden y los reguladores hacen la rutina para el correcto
funcionamiento. Algunos los abogados de EE.UU. han mantenido consultores
para realizar evaluaciones de la cultura y evaluar las medidas de resultado de
otros para ayudar a determinar si se debe procesar a un organizacin. Si bien
esto puede sorprender, es una realidad que todas las organizaciones deben
enfrentar.
As que de nuevo, ms all de la eficacia del diseo y de funcionamiento, en el
entorno actual, accionistas, el consejo de administracin, y otros interesados2
exigen ms - ellos exigen un rendimiento total del programa.

68.4 RENDIMIENTO DEL PROGRAMA TOTAL

"Rendimiento" no slo se fija en la eficacia del programa, sino tambin en su

eficiencia, capacidad de respuesta y el grado en que se entrega los resultados
de negocio que van ms all de los requisitos legales y reglamentarios, los
resultados que realmente importan a los interesados. Estas dimensiones son
similares al clsico tringulo de rendimiento de calidad, costo y velocidad, como
se muestra en la figura 68.3.

Para bien o para mal, el rendimiento del programa no se considera por los
legisladores y reguladores. Por ejemplo, a los reguladores no les importa
mucho si una lnea telefnica cuesta $ 10.000 por ao o $ 1 milln por ao para
operar, siempre y cuando sea una forma pertinente y operativa de diseo. Con
pocas excepciones, no importa si toma una semana o tres semanas para
procesar un tema a travs del sistema, siempre y cuando el tema sea
manejado de manera razonable y adecuada. Y la asistencia a la formacin del
diseo que con una cierta cantidad de tiempo para ir a travs de l, es ms
importante para los reguladores que la transferencia de conocimientos reales y
los resultados que se generan. 3

Y, francamente, este es el papel apropiado de los gobiernos y los reguladores.

Las organizaciones y, en ltima instancia, los interesados no se dan mejor
servidos por tener el negocio de diseo de los procesos gubernamentales.
Pero slo porque el gobierno no lo hace (en la mayora de los casos) se
preocupan por el rendimiento, que debemos cuidar. Al igual que con todos los
procesos de la empresa, las partes interesadas y la demanda de las
organizaciones no slo son eficaces, sino tambin eficientes y responsables y
adems cumplir con los objetivos de la empresa.

68.5 BENEFICIOS DE RENDIMIENTO DE MEDICIN

Existen numerosos beneficios y desafos para medir el desempeo de un

programa. Una bien conocida es "lo que se mide se hace, lo que se
recompensa se repite. "El gobierno, el riesgo y la capacidad de cumplimiento,
no son el enfoque diferente.
 Idealmente, la medicin del desempeo ayudar a una organizacin a:

Demostrar que el programa cumple con los requisitos mnimos legales

(eficacia).
Demostrar cmo los resultados de los objetivos del programa respaldan
y conservan los objetivos de valor.
Resaltar lo que funciona y lo que no (oportunidades de mejora).
Justificar la asignacin de capital.
Demostrar la rendicin de cuentas.
Motivar y proporcionar informacin tangible a los empleados.
Enriquecer las comunicaciones con las partes interesadas.

Para el programa, la medida ayuda a:

Justificar la asignacin de recursos.

Estructura de objetivos de madurez.
Dar prioridad a las iniciativas y proyectos.
Definir rutas de acceso y promocin profesional.

Para las personas que cumplen los objetivos del programa, la medicin:

Inspira una mente orientada hacia la mentalidad de los objetivos

Proporciona una base para demostrar el xito personal remunerado y
progreso.
Conecta los esfuerzos del individuo en el contexto ms amplio.
Promueve la comprensin de las expectativas y satisfaccin en el
trabajo.

68.6 MEDICIN DE LOS RETOS

La medicin del programa tendr que superar una serie de retos asociadas a la
medicin del rendimiento, incluyendo:

Consecuencias no deseadas
Percepcin versus realidad
Resultados a largo plazo
La prevencin y la disuasin
Mltiples contribuyentes
Informacin inconsistente o incompatible

(a) CONSECUENCIAS NO DESEADAS. Estas pueden ocurrir cuando los

incentivos son inadecuados o adversos o las medidas se ponen en marcha. En
uno de los servicios profesionales de la empresa, el cumplimiento del contrato
se mide histricamente en el primer trimestre de cada ao. Cuando la empresa
pasa a control continuo del cumplimiento de contrato, encuentra que los
contratos cerrados en el primer trimestre estn cinco veces ms dentro de las
probabilidades de cumplir con los trminos y condiciones de los contratos en
los otros tres trimestres.
Sabiendo que el primer trimestre era lo nico que realmente importaba llevado
a algunas personas (muchas) a centrarse slo en el primer trimestre cuando se
trataba de cumplimiento del contrato.

(b) PERCEPCIN VERSUS REALIDAD. Algunos resultados del programa

obligan a medir las percepciones de los interesados, por lo general a travs de
encuestas y la etnologa. Estas herramientas no indican necesariamente la
realidad (por ejemplo, una encuesta puede preguntar a los empleados si tienen
mala conducta, y puede que no tenga los conocimientos adecuados para saber
si algo es realmente mala conducta), pero s proporcionan una representacin
adecuada para ms informacin. En algunos casos, la percepcin es el "hecho"
de que la gestin est buscando medir. Por ejemplo, si los empleados perciben
que hay algn tipo de mala conducta ocurre en la organizacin (aunque falsa),
la percepcin de que debe ser dirigida de alguna manera, incluso si la
suposicin fundamental es incorrecta.

(c) RESULTADOS A LARGO PLAZO. En algunos casos, el resultado de un programa

no puede ejecutarse por muchos aos, lo que puede dificultar la obtencin de
los datos de medicin. Por ejemplo, puede tomar varios aos para ver
realmente que la aplicacin de una iniciativa de algunos (por ejemplo,
programa de capacitacin sobre prevencin del fraude) ha contribuido a
prevenir, reducir, o detectar casos de fraude. En algunos casos, esto puede ser
tratado mediante la identificacin de los hitos significativos orientados a la
produccin-que conducen a la consecucin de los resultado a largo plazo del
objetivo (por ejemplo, llevar un registro de datos de entrenamiento que le
ayudar con el objetivo a largo plazo de reducir el fraude en el lugar de
trabajo).

Para solucionar este problema, un programa debe definir las especificaciones a

corto y mediano plazo o hitos para lograr la meta a largo plazo.
Un mapa puede identificar estos objetivos intermedios, sugieren la forma en
que se medirn, y establecer un calendario para evaluar su impacto en los
objetivos a largo plazo. Es importante que estos pasos sean significativos para
el programa, apreciables y vinculados a los resultados de los objetivos.

(d) PREVENCIN Y DISUASIN. Por definicin, un resultado clave del

programa es la disuasin o prevencin de eventos negativos. Es muy difcil
probar una negacin. La medicin de la disuasin requiere la consideracin de
lo que puede ocurrir en la ausencia del programa. A menudo es difcil aislar el
impacto del elemento del programa individual de cualquier comportamiento que
pueda ser afectado por mltiples factores. Para las reas donde el
incumplimiento no es una amenaza para la vida y cuando el cumplimiento es
histricamente bajo, un objetivo legtimo a largo plazo puede ser inferior al 100
por ciento en conformidad. En estos casos, los objetivos a corto plazo que
demuestran el progreso hacia adelante, hacia la meta aceptable a largo plazo
puede tener sentido.
Para las reas en donde la falla para evitar un resultado negativo sera
catastrfico (Incluyendo programas para la prevencin de incidentes que
amenazan la vida), los resultados tradicionales medidos podran conducir a un
objetivo de todo o nada. Siempre y cuando el resultado negativo se prevenga,
el programa podra ser considerado un xito, independientemente de los gastos
efectuados en la prevencin, experiencia que podra haber llevado a una falla
catastrfica. Esto puede ser una prctica peligrosa y costosa.
Ms adecuadamente, las medidas de apoderamiento se pueden utilizar para
determinar qu tan bien funciona el proceso de disuasin. Estas medidas de
apoderamiento deben estar estrechamente ligadas al resultado, y el programa
debe ser capaz de demostrar - como a travs del uso, de la modelizacin y el
factor o correlacin y anlisis - de cmo los servidores proxy se vinculan al
resultado final. Porque el fracaso para evitar un resultado negativo es
catastrfico, puede ser necesario tener una serie de medidas indirectas para
ayudar a asegurar que haya garantas suficientes en su lugar. El fracaso en
una de las medidas indirectas, no conduce en s, a una falla catastrfica del
programa en su conjunto, sin embargo, el fracaso en cualquiera de las
garantas son indicativos del riesgo de un fracaso general.

(e) MLTIPLES CONTRIBUYENTES. A menudo, varios procesos de negocio y las

capacidades contribuyen a alcanzar el mismo objetivo. La contribucin de
cualquier programa puede ser difcil de medir. Un enfoque para esta situacin
es desarrollar un amplio, pero apreciable, conjunto de programas para el
resultado de los objetivos, al mismo tiempo los objetivos especficos de
rendimiento de los programas. Un ejemplo de esto es la cultura. Idealmente, el
programa ayudar a desarrollar un ambiente de confianza, responsabilidad e
integridad. Esto a su vez contribuir a la atraccin de talento, la retencin del
talento, el talento y la satisfaccin.

Dicho esto, es difcil probar que el programa es el nico contribuyente a los

resultados. Sin embargo, la administracin debe ayudar a entender mejor como
es la dotacin completa de los procesos y programas (recursos humanos
procesos, los procesos de evaluacin, los procesos de cumplimiento y la tica,
etc) los trabajos juntos para lograr los resultados deseados y, en cada caso,
asigne un valor a la contribucin del programa.

(F) INFORMACIN CONTRADICTORIA O INCOMPATIBLE. Los datos pueden ser

inconsistentes o incompatibles a travs de las empresas, y las manzanas no
estn siempre en comparacin con las manzanas. Por ejemplo, la metodologa
utilizada para evaluar la privacidad de la informacin
riesgos puede ser completamente diferente a la metodologa utilizada para el
cumplimiento de empleo. Esto es especialmente cierto cuando se analiza
informacin de ms de una organizacin. El cuidado adicional se debe dar a la
normalizacin de datos, de modo que pueda llevarse a cabo un anlisis
preciso.
 68.7 DESEMPEO DEL PROGRAMA DE MEDICIN

El proceso de planificacin de medicin define la estrategia de medicin

general, el enfoque, los recursos necesarios, y la informacin. Estas
actividades se llevan a cabo peridicamente para asegurar que lo que se est
midiendo sigue siendo sobresaliente tanto para el programa y su papel en la
organizacin. 4
Identificar y revisar los objetivos de negocio.
Identificar los objetivos de los programas que estn alineados con los
objetivos de la empresa.
Definir los indicadores y metas para medir el desempeo.
Los indicadores de medida.
Analizar los indicadores.
Mejorar y programa de control de procesos para conducir hacia
indicadores objetivos.

(a) OBJETIVOS DE NEGOCIO: EMPECEMOS POR EL FINAL EN MENTE. Aunque cada

organizacin pueda perseguir objetivos nicos de la empresa, la mayora se
ajustan a los objetivos dentro de estos temas:

Crecimiento
Rentabilidad
Devolucin o propagacin: el rendimiento del capital invertido (ROIC),
la rentabilidad sobre capital (ROE), la rentabilidad total, las
inversiones eran rentables menos el costo promedio ponderado de
capital (ROIC - WACC).
Valor futuro (el valor que el mercado pone en el potencial de
crecimiento futuro y la rentabilidad se refleja en la cuota de precios).

Estos resultados de negocios son normalmente permitido por los impulsores

clave de rendimiento, tales como:

Marca / reputacin
Productividad del personal
Calidad
Los clientes (adquisicin, retencin, lealtad, compromiso, etc)
Innovacin

Una vez ms, las organizaciones tienen su propio conjunto nico de objetivos
de la empresa. La clave es entender claramente los objetivos y cmo esos
objetivos medidos de manera que los objetivos del programa pueden ser
alineados con estos con los objetivos de la empresa en general y las medidas
pueden ser consistentes, o por lo menos correlacionada con las medidas de la
empresa. Por ejemplo, si una organizacin est enfocada en el crecimiento y
nuevos mercados, un profesional de GRC debe centrarse en cmo el programa
ayuda a mejorar los ingresos ajustados al riesgo en mercados emergentes,
donde el fraude y la corrupcin puedan ser ms frecuentes. Si una
organizacin est enfocada en la rentabilidad, demuestran cmo las
inversiones en el programa descomponen silos de cumplimiento de normas y
reducen los costos generales de transaccin de ms de cinco
cinco aos. Si una
organizacin se centra en atraer y retener el talento, demuestran cmo el
programa contribuye a los conductores de fuerza de trabajo clave, tales como
un entorno abierto y una clara rendicin de cuentas.

b) IDENTIFICAR Y ALINEAR LOS RESULTADOS RESULTADOS Y OBJETIVOS DEL

PROGRAMA. La administracin debe tomar estos objetivos de la empresa y
definir los objetivos del programa correspondiente. Al igual que con los
objetivos de la empresa, cada programa es nico y, por tanto, tratar de
alcanzar objetivos
os nicos.(Ver Anexo 68.4) Dicho esto, hay algunos objetivos
universales del programa que la mayora de las organizaciones se esfuerzan
por alcanzar. En ltima instancia, un programa debe cumplir con las 10 cosas:

1. Inspirar una cultura de rendimiento, responsabilidad, confianza y comunicacin

abierta
2. Prevenir el incumplimiento y falta de tica
3. Prepararse para el incumplimiento real o percibido y conducta no tica.
4. Proteger a la organizacin de las consecuencias negativas
5. Deteccin del incumplimiento, las las debilidades de control, y los cambios
indeseables en la cultura
6. Responder al incumplimiento, deficiencias de control, y los cambios
indeseables en la cultura
7. Mejorar el programa para mejora prevenir, preparar, proteger, detectar, y
responder
8. Reducir el incumplimiento debido a la conducta poco tica.
 9. Optimizar los costos para sostener el programa.
10. Mejorar la percepcin de las partes interesadas de valor organizacional

Estos resultados de los programas universales y los indicadores utilizados para

medir el progreso en estos se discuten en mayor detalle ms adelante.
Alineamiento de los resultados del programa con los objetivos de negocio
Estrategia Objetivos Contribucin del Programa
Empresarial

Crecimiento Profundizar en la Mejora la reputacin de la marca a travs

relacin con los de la reduccin del riesgo (o incidentes
clientes reales) de incumplimiento

Desarrollar nuevos Reduccin de los riesgos de ingresos en

mercados mercados nuevos y emergentes (programa
anticorrupcin.)

Acceder a nuevas Reduce los riesgos de tica y cumplimiento que

fuentes de Capital son medidos y comunicados a inversores y
prestamistas.
Concntrese en las zonas de riesgo especfico
(por ejemplo, el medio ambiente, las relaciones
laborales) proporciona acceso a los inversores
socialmente responsables

Rentabilidad Reducir los costos Reduccin del costo de cumplimiento en los

de transaccin procesos manuales.

Reducir la La gente comn, los procesos, y la tecnologa

duplicacin en varios silos de cumplimiento son
racionalizados.

Reducir los errores Reduccin de sobre trabajo asociados con

malos manejos y limaduras.
Reduccin de las multas, las sanciones, y los
costos asociados a incumplimientos inocentes.

Reducir la conducta Reduccin de las multas, las sanciones, y los

perniciosa costos asociados al incumplimiento intencional

Mejorar la proteccin Reduccin del riesgo operacional que es

jurdica medido y gestionado

Estrategia Objetivos Contribucin del Programa

Empresarial
Rendimiento del Mejorar la Mejorar la cultura de alineacin, la
personal productividad transparencia, la confianza y la responsabilidad
son los ingredientes clave para el alto
rendimiento del personal.

Comenzar a ser Mejorar la cultura contribuye a la percepcin

empleador de positiva de los empleados acerca de la
alternativas organizacin como un conjunto

Marca / reputacin Mejorar la Reduccin del riesgo operacional que se

 reputacin con los pude medir y comunicarlo a las partes
reguladores, interesadas (ver tambin rentabilidad, ya
inversores, medios que muchas reas contribuyen a la marca y
de comunicacin, reputacin)
comunidad,
proveedores,
empleados y
clientes

Mejorar la seguridad Reduccin de la vulnerabilidad inocente y

de los activos perniciosa de la fuga de clientes, socios,
(seguridad de la empleados e informacin
informacin)

(c) DEFINIR LOS INDICADORES Y METAS. Una vez usted entienda lo que
est tratando de lograr con el programa y como se vincula con el desempeo
de la empresa, se deben definir indicadores que le ayudaran a evaluar el
desempeo del programa que puede ser vinculado o correlacionado con los
indicadores y metas para medir los objetivos del negocio. Se proporcionan
candidatos de indicadores el final.
Los siguientes criterios y las preguntas son tiles en la definicin de
indicadores de rendimiento:
Los indicadores deber ser especficos/simples, medibles, viables, pertinentes y
oportunos (SMART):

ESPECIFICOS/SIMPLES

est claro que se est midiendo?

es fcil de entender?
dos personas diferentes se pueden valorar de la misma forma?
el indicador asla los eventos autnticos?
indicador para evitar mensajes mixtos?

MENSURABLES

se puede cuantificar?
es accesible y digno el costo para obtener los datos?

PROCESABLE

Una vez que entendamos el valor del indicador y las tendencias seria
posible tomar una decisin significativa
estn los procesos subyacentes que podra afectar el indicador que
est a nuestro control?

PERTINENTE

se debe hacer seguimiento del indicador de la unidad de la conducta

apropiada para no generar consecuencias indeseadas?
 indicador para captar la esencia de los resultados deseados?

PUNTUAL

se puede actualizar con frecuencia?

el indicador se revelara en el momento de tomar las medidas
adecuadas?

Sea sensato y prctico en la aplicacin de estos criterios. Sin indicador que

satisfaga los criterios no ser igual de bien. En ltima instancia, la eleccin del
indicador es determinar, mediante una evaluacin integral de validez y de
utilidad. La seleccin de indicadores es un proceso iterativo, basndose en las
consultas entre los directivos, los interesados y los socios. El proceso de
seleccin de un indicador consta de varios pasos, incluyendo una lluvia de
ideas, le evaluacin de cada una de ellas, la reduccin de la lista (usando los
criterios SMART) y finalmente diseas un plan de monitoreo de indicadores.
Una vez que se definen los indicadores, la gerencia debe identificar los
objetivos que el programa pretende entregar. Este paso puede ser a veces
arduo, porque la gente tendr diferentes tendencias naturales de preferir uno
sobre otro objetivo basado en sus prioridades personales. La clave es priorizar
los objetivos en funcin de sus grado de alienacin con los objetivos de
negocio. Por ejemplo, si los objetivos financieros llevan el mayor peso dentro
de su organizacin, a continuacin, intenta configurar el objetivo del programa
ms importante en este mbito. De esta manera, otras contribuciones valiosas
de su programa no ser tan fcil, pero con se deber aumentar el valor de su
programa ms all de hacer un umbral de participacin de alto perfil.
(d) INDICADORES DE MEDIDA. Una vez que los indicadores estn en su
lugar, la administracin debe establecer mecanismos para recopilar los datos
adecuados y controlar el rendimiento. La gestin ser meticulosa acerca de si
los procedimientos que utiliza para reunir y generar las medidas del programa
son vlidos. La gestin ser a la expectativa para ver si usted utiliza fuentes de
datos fiables, repetibles enfoques, coherentes y agregacin / mtodos de
clculo que permitan ms aos de anlisis.
(i) calidad de datos como es interpretativo?. Naturalmente, la gente querr
decir que la calidad de los datos es primordial. Sin embargo, la realidad es que
si usted est utilizando la mismas fuentes de datos que se utilizan para medir el
desempeo de los objetivos de negocio, entonces, aunque la calidad de los
datos de esas fuentes es pobre-sigue siendo coherentes y comparables
(igualmente malas, por as decirlo). Como resultado, las medidas que tire de la
mismas fuentes de datos ya se utilizan en la gestin de negocios para medir el
rendimiento ser menor valorados que otras fuentes de datos. Siendo realistas,
el programa va a tener las fuentes de datos nicos, y que es donde se debe
centrar la mayor parte de su evaluacin de la calidad de datos.

(ii) Enfoques repetible. La importancia de un indicador radica en la capacidad

informar perodo durante el periodo para mostrar el rendimiento
direccional. Esto no puede lograrse a menos que el enfoque para la
recopilacin de la informacin para el indicador sea repetible. Repeticin es un
factor de la frecuencia con que los datos sern recogidos. Si tiene la intencin
de informar de un indicador mensual, el enfoque debe estar orientada a la
recogida de los mismos datos en esa misma frecuencia. El tiempo para la
recoleccin de las necesidades que se correlacionan con el mantenimiento
rutinario de la fuente. Si la informacin durante los primeros
informar sobre un indicador se reuni el da 5 del mes a partir de un sistema
que es
actualiza diariamente, entonces lo mejor es recoger la informacin para el
prximo mes de nuevo la quinto capturar de un perodo de un mes. Del mismo
modo, si el sistema de almacenamiento de los datos no se actualiza en el mes
anterior hasta el da 10 del mes, entonces usted debe darse cuenta de que un
retraso en la notificacin en la fuente, y el indicador debe reflejar el mismo
perodo de tiempo como la fuente
(iii)agregacin consistente/calculo. En un entorno empresarial dinmico, la
identificacin de mtodos de agregacin y clculo que se pueden aplicar a
travs de una empresa representa un desafo significativo. Por lo tanto, los
mtodos de clculo tienen que ser normalizados de la misma manera o de una
manera consistente con la forma en que las medidas de rendimiento
empresarial se normalizan.

(e) INDICADORES DE ANALISIS: Usted puede obtener una visin muy amplia
en la forma de vigilar los indicadores de la disciplina de gestin de calidad.
Metodologas como Six Sigma encarnan una filosofa de gran alcance y un
conjunto de herramientas que ayudarn a cualquier organizacin a mejorar su
programa. Algunas de las herramientas bsicas Six Sigma incluyen:

Estadstica descriptiva
Histogramas
Diagramas de pareto
Diagramas de Lnea y ejecucin
Diagramas de dispersin
Diagramas de control
El empleo de estas herramientas pueden variar en sofisticacin. En esencia, la
administracin debe emplear estas y otras tcnicas para entender si los
procesos del programa estn operando dentro de las tolerancias definidas y
cumplen los objetivos identificados.
(f) MEJORAR Y CONTROLAR LOS PROCESOS DEL PROGRAMA. Para
lograr los resultados del programa y conseguir objetivos, una organizacin
debe disear procesos de los programas y prcticas que sean debidamente
eficaces, eficientes y sensibles.
(i) Eficacia. Como se mencion anteriormente, la eficacia describe la calidad
de un sistema a lo largo de dos dimensiones:
1. La eficacia de diseo describe el grado en que un sistema o proceso es
lgicamente diseado para cumplir con los requisitos definidos legales y
 otros. El sistema o proceso contiene todos los elementos necesarios
para evaluar a fondo los riesgos?, han sido diseados para una
maxima efectividad?, Si no, qu caractersticas hay que aadir para
mejorar el sistema?. La eficacia del diseo es una gran prueba lgica
que debe tener en cuenta todos los requisitos, los riesgos y los lmites y
determina si el sistema est adecuadamente diseado.
2. La eficacia de funcionamiento describe el grado en que un sistema o
proceso funciona como se dise. Si el sistema est bien diseado,
tiene que funcionar correctamente?, Funciona la forma para lo que fue
diseado?, Si no, cmo debe ser gestionado para elevar su nivel de
funcionamiento?. La eficacia de funcionamiento ayuda a la gestin de
entender si, dado un diseo fuerte, el sistema est funcionando segn lo
previsto.

(ii) Eficiencia. El concepto de eficiencia captura el costo del proceso o sistema

no simplemente la cantidad de dinero que se gasta, sino tambin el costo del
capital humano invertido.

La eficiencia financiera describe la cantidad total de capital financiero

necesario para ejecutar un proceso.
La eficiencia del capital humano describe el tipo y nivel de individuo(s)
necesario para participar en el proceso. Mientras que los costos de
capital humano puede ser parcialmente capturados en trminos
puramente financieros, los costes intangibles de oportunidad tambin
deben ser capturados. En otras palabras, si el programa se basa
demasiado en el tiempo de alta direccin y enfoque, esto puede
representar algo ms que gastos puramente financieros (es decir,
salario, beneficios y otros gastos generales). Una organizacin tambin
debe reconocer los costes intangibles de la prdida de tiempo ejecutivo
y centrarse en otros objetivos estratgicos como el crecimiento,
rentabilidad, retencin del talento y la fidelidad del cliente.
(iii) Receptividad. La receptividad describe la capacidad del sistema para
operar con rapidez y flexibilidad en respuesta a las circunstancias cambiantes.

El tiempo del ciclo se describe la cantidad de horas totales y/o la

duracin total que se necesita para ejecutar un proceso. El tiempo del
ciclo es extremadamente importante en un programa de unos pocos
procesos. Por ejemplo, es fundamental para reducir al mnimo el tiempo
de retraso desde que se produce un problema a la vez que se detecta.
El programa tambin debe reducir al mnimo el tiempo de retraso desde
que se detecta un problema con el tiempo que tarda en responder a la
cuestin. Para otros procesos, es difcil de definir reglas claras tiempo de
retraso. Por ejemplo, es difcil decir cunto tiempo debe tomar para
investigar un tema en particular, ya que cada tema tendr sus propios
hechos y circunstancias.

Flexibilidad y adaptabilidad describe el grado en que el sistema puede

integrar los cambios, incluyendo los nuevos requisitos (por ejemplo, una
nueva ley, regla o regulacin) y / o unidades de negocio (debido a
 fusiones y adquisiciones). Estos cambios pueden ser internos, como
administradores estudiando los resultados de las evaluaciones de los
procesos y hacer modificaciones necesarias, o pueden ser externos.
Nuevos entornos de reglamentacin, las condiciones cambiantes del
mercado, o alterado la percepcin pblica y las preocupaciones
requieren para la organizacin hacer ajustes. Un sistema de respuesta
se adapta rpidamente a los cambios en el ambiente. Tambin
desarrolla una perspectiva de largo alcance, prev cambios ms
distantes, y se prepara para ellos.
Las mejoras pasan a formar parte del programa general en todos los
estndares de gestin y tcnicas de control que deben ser utilizadas.

(g) UNIENDO TODO. Todo esto puede ser desalentador a primera vista. La
clave es utilizar una lgica, paso a paso.

Salidas Indicador de Indicador. Descripcin

del Categora.
Programa.
Cultura: El programa inspira una cultura de principios del funcionamiento,
responsabilidad, confianza, y abre la comunicacin?

Preguntar a individuos en todos los niveles de la

organizacin cmo estos atributos se exhiben en todos
Atributos de la los niveles de la organizacin, incluyendo ejecutivos, la
Fuerza Laboral gerencia, y el personal. Es importante entender no slo
cmo los individuos examinados observan estos niveles,
pero tambin cmo ven a su supervisor directo y a sus
pares. Todos los indicadores siguientes se basan en
encuestas sobre la opinin del empleado.

Acenta integridad % de los encuestados que creen

que el nivel habla de la tica, la
integridad, y hacer lo correcto.

Demuestra % de los encuestados que creen

integridad que es un buen ejemplo de la
tica, la integridad, y hacer lo
correcto.

Demuestra % de los encuestados que creen

consistencia (sin que las acciones son
hipocresa) coherentes con el nfasis que
ponen en el ejercicio de la
integridad de los dems.

Soporta Integridad % de los encuestados que creen

en apoyar hacer lo correcto
aunque no significaba hacer los
nmeros de ese trimestre.

Mantiene Promesas % de los encuestados que creen

en mantener sus promesas y
compromisos que ellos hacen.

Est abierto para el % de los encuestados que creen

 debate que se sentira cmodo
acercarse para hablar de temas
relacionados con la tica, la
integridad, y hacer lo correcto.

Salidas Indicador de Indicador. Descripcin

del Categora.
Programa.
Maneja la presin % de los encuestados que
creen que hace hincapi en la
integridad, demuestra la
integridad, y mantiene sus
promesas, incluso cuando
estn bajo presin para
cumplir los objetivos
financieros o de otro.

Pregunte a las personas en todos los niveles de la

organizacin acerca de los atributos de organizacin
Atributos de la siguientes.
organizacin

No represalia % de entrevistados que

creen que la organizacin no
puede y no podr tomar
represalias contra individuos
que reportan violaciones o
de conducta.

Todo el mundo % de los encuestados que

celebra creen que [nivel] es
Responsablemente responsable cuando violan
(en todos los las polticas.
niveles).
% de los encuestados que
creen que se lleva a cabos
igualmente responsables a
otros niveles en la
organizacin cuando violan
las polticas.

Pregunte a las personas sobre la forma en que

personalmente se siente con respecto a la
organizacin, su direccin, su funcin, y si se sienten
preparados para cumplir con sus obligaciones.

Algunos de estos indicadores suelen ser capturados

en un compromiso de los empleados encuesta
realizada por los recursos humanos. Esto ayuda a
proporcionar un contexto de otras percepciones que
un individuo pueda tener.

Entender Misin % de los encuestados que

creen que entienden la
 misin de la organizacin,
la visin y direccin.

Salidas Indicador de Indicador. Descripcin

del Categora.
Programa.
Entender la posicin % de los encuestados que
entienden su trabajo, en las
que entran dentro de la
organizacin, y cmo
contribuyen a sus metas y
objetivos.

Se sienten % de los encuestados que

responsables se sienten responsables
por el desempeo de sus
puestos de trabajo y
responsables de sus
acciones.

Se siente presionado % de entrevistados que se

sienten presionados para
comprometer su tica o su
integridad o para violar las
polticas o la legislacin
(Nota: Tambin es til para
capturar las fuentes de
presin organizacional o de
otras presiones externas,
como econmicas o
familiares).

Se siente presionado % de entrevistados que se

frecuentemente sienten presionados
frecuentemente.

Se siente abierto al % de entrevistados que se

debate. sienten cmodos
discutiendo la tica, la
integridad, y haciendo lo
correcto con la gente fuera
de la organizacin.

Satisfaccin con la % de entrevistados que

organizacin. estn satisfechos con la
organizacin.

Respeto por la % de entrevistados que

organizacin. respetan la visin, misin y
objetivos de la
organizacin.

Satisfaccin con el % de entrevistados que

trabajo estn satisfechos con su
trabajo.

Evitar: El programa realmente evita el incumplimiento y falta de tica?

 Salidas Indicador de Indicador. Descripcin
del Categora.
Programa.
Observando mala Pregunte a las personas sobre la mala conducta
conducta observada y violaciones en el lugar de trabajo durante
un determinado perodo de tiempo. (por ejemplo, en
los ltimos 12 meses). Tenga en cuenta que estos
indicadores son percepciones y no necesariamente
reflejan hechos. (por ejemplo, una persona puede
observar algo que percibe que es incorrecto o ilegal,
pero puede, de hecho, no serlo). Dicho esto, el hecho
de que alguien percibe la maldad es, en s misma, un
importante (el ms importante) indicador.

Ha observado la % de entrevistados que

violacin de valores creen que ellos observaron
violaciones de los valores
de la organizacin o la
sociedad, incluyendo el
comportamiento no tico o
agresivo en el lugar de
trabajo.

Resultado del Indicador de indicador descripcion

programa categoria
Violacin de % de los encuestados que creen que
poltica observaron violacines de las polticas
encontrada. internas.

Violacin de ley % de los encuestados que creen que

encontrada. observaron violacines de ley y actividad
ilegal.
Percepcin de
los tipos de Desglosado por tipo,% de los
Violaciones. encuestados que creen que observaron
los tipos especficos de violaciones de
los valores, polticas o
ley1.
Percepcin de % de los encuestados que creen que la
disuasin. mala conducta se detectar y se
resolver adecuadamente.
Mala conducta Mira en la frecuencia y los tipos de
reportada. violacines que no se impidieron para
comprender hasta qu punto el
programa se esta realizando. Un
programa no ser capaz de prevenir
todas las violacines. Sin embargo, con
el tiempo, el programa debe ser mejor y
mejor para prevenir, detectar, y
responder a cuestiones similares.
Tasa reportada
de Violacines. Nmero de denuncias de violaciones por
empleado.
Frecuencia de
los Frecuencia relativa de ciertos
Tipos de tipos de violaciones 2.
 violacin.
Prevenir Si bien es muy difcil probar una negativa, los siguientes
Mala conducta indicadores son una buena aproximacin para entender si el
programa esta previniendo las violacines y el
incumplimiento.
Voluntad de % de los encuestados que se sienten cmodos llamando a
buscar una lnea de ayuda o la bsqueda de un consejo cuando no
Asesoramiento. se est seguro de que acciones a tomar.

Nmero de llamadas a la lnea de ayuda o mecanismo

Uso de lnea de similar por empleado.
Ayuda.

1 Una organizacin debe utilizar una taxonoma coherente por mala conducta, violacines de la
poltica, y la actividad ilegal. La lnea directa OCEG / Manual Lnea de Ayuda (HHH)
(Www.oceg.org / ver / HHG) es un recurso gratuito que ofrece una taxonoma para la captura
de las cuestiones que puede ser una reflexin inicial til.
2Ibid
Resultado del Indicador de Indicador descripcion
programa categora
Deteccin proactiva Serie de debilidades
de Debilidad en el programa
detectadas durante
una continua o
peridica evaluacin
de la eficacia
Preparar: El programa en realidad prepara la organizacin para abordar los principales
riesgos, incumplimiento y la conducta no tica?
Percepcin de Es importante para la fuerza de trabajo tener
habilidades las habilidades necesarias para
entender lo que las cuestiones de
cumplimiento y tica presentan
los riesgos operativos y cmo tratar con ellos,
incluyendo la presentacin de informes que,
si es apropiado. Una forma de ir Entiendo
esto es preguntar a los individuos acerca de
su percepcin y
nivel de habilidad.

Reconocimiento de % de los
riesgos percibidos. encuestados que
creen que tienen las
habilidades para
reconocer desafos
tica y cumplimiento
Percepcin de alto % de los
riesgo de los puestos encuestados que
de trabajo. creen que su trabajo
presenta un alto nivel
de riesgo operativo,
cumplimiento y la
tica
a la organizacin y
no estn
adecuadamente
preparados para
manejarlo.
Preparacin de % De los
trabajo de alto riesgo. encuestados de
trabajo de alto riesgo
que se sienten
preparados para
manejar los riesgos
cumplimiento y tica
operativos que
enfrentan.
Habilidad percibida % de los
para realizar encuestados que
preguntas. creen que saben
cmo buscar
consejos si tiene una
pregunta.
Habilidad de % de los
percepcin para encuestados que
informar vilolaciones. creen que saben
cmo informar de
una violacin de los
valores, polticas o
 derecho.
Habilidades Otra manera de entender esto es utilizar la
evaluadas evaluacin de competencias y las
evaluaciones de desempeo para
comprender si las habilidades existen.

ANEXO 68.5 (continuacin) Indicadores para medir el desempeo.

Resultados del Indicador de la Indicador Descripcin

Programa categora

Evaluacin de % de empleados que

integridad son evaluados como
muestra satisfactoria
de integridad.
Evaluacin de % de empleados que
habilidades son evaluados como
muestra satisfactoria
de habilidades para
afrontar desafos de
cumplimiento y ticos
que enfrentan en su
trabajo
Calculo de % de empleados que
habilidades pasan una prueba de
habilidades en
apropiadas reas de
riesgo, dadas en su
trabajo
Ejercicio de Para zonas de alto riesgo, algunas
habilidades organizaciones practican respondiendo a
eventos para asegurarse de que estn
totalmente preparados para cuando ellos se
produzcan.
Preparacin Riesgos % de riesgos crticos
Crticos que han pasado a
travs del ejercicio de
preparacin (por
ejemplo, simulacin,
tablero de mesa
ejercicio, etc.)
Gestin de la Habilidad percibida % de encuestados
informacin para responder a que creen que la
solicitudes de informacin es
informacin apropiadamente
creada, almacenada
y administrada de
manera que, si es
necesario, un registro
preciso del una
historia y su causa,
esta se pueda
producir.
Proteger: El programa protege adecuadamente la organizacin de
consecuencias negativas si/cuando el incumplimiento y la conducta antittica
se materializan?

Cobertura Un aspecto crtico de cualquier programa es

proporcionar una adecuada cobertura de riesgos,
incluyendo riesgos legales y regulatorios. Estos suelen
ser parte de una efectiva evaluacin.
Amplitud de

cobertura de % de riesgos crticos que tienen el

riesgos critica. control y la responsabilidad en su
lugar.

Resultados del Indicador de la Indicador Descripcin

Programa categora

Profundidad de % de riesgos crticos que tienen

Cobertura critica varios niveles de control en su
de riesgo lugar (por ejemplo, no slo una
poltica, sino tambin, controles
preventivos, controles de
deteccin y controles de mano de
obra como compensacin de
incentivos y evaluacin del
desempeo, etc.)
Cobertura de % de riesgos crticos que han
Riesgo Crtico de garantizado de una parte objetiva
Garanta (interno o externo) que
los controles estn diseados y
operan adecuadamente
Cobertura de la % de proveedores clave que
cadena de tienen compromisos contractuales
suministro alineados a la tolerancia de riesgo
(por ejemplo, si usted tiene
importantes operaciones ticas o
de cumplimiento con uno de sus
proveedores, puede incluir
suministrarle auditoria al
proveedor, indemnizacin, y
lmites en sus contratos con el
proveedor)
Seguros Una parte importante y a menudo descuidada de un
programa, es una adecuada cobertura de seguro para
zonas de alto riesgo.
Cobertura del % de reas de riesgo que tienen
seguro. un nivel de cobertura del seguro
 conforme con los mandatos de
tolerancia de riesgo de la
organizacin.

Resultados del Indicador de la Indicador Descripcin

Programa categora

Detectar: el programa detecta el no cumplimiento y comportamiento antietico cuando esto

ocurre?
Percepciones de la Percepcin detectada % entrevistados que
mano de obra creen que violaciones
y las malas
conductas son
actualmente
detectadas
Propendida de la % entrevitados que
violacin de informes. observaron las
violaciones y
actualmente las
reportaron
Razones para no Obtener la razn por
reportar la cual la gente no
reporta, incluyendo:

El tema fue
resuelto
se cree que no era
de mayor
importancia
no queran hacer
despedir a alguien
miedo de
represaras
no se pens en
algo hecho
no se sabia a quien
contactar
no se sabia que se
poda reportar
annimamente
no se pensaba en
el auto reporte
individual
saba que alguien
ms lo haba
reportado
creer que alguien
mas lo haba
reportado
Represara % entrevistados
quienes reportaron
una violacin y se
pens que
experimentaron
 represaras
Deteccin en un Nmero de das que
lapso de tiempo le toma a la
organizacin
actualmente detectar
una violacin
(tiempo/das exactos
en el que el incidente
fue detectado.)

ANEXO 68.5 (continuacin) Indicadores para medir el desempeo

Resultado del Indicador de Indicador Descripcin

programa Categora
Razones para el Captura de las
retraso en la principales razones
deteccin para el retraso en la
deteccin
Retraso en los Nmero de das
reportes que tardo en ser
reportado el
incidente
Razones del retraso Captura de las
en los reportes principales razones
para el retraso en
los reportes
Tasa de deteccin Nmero de
reactiva debilidades
descubiertas
despus de una
violacin ocurrida.
Tasa de indeteccin Nmero de puntos
dbiles
descubiertos por las
autoridades o
fuentes externas,
antes de que la
organizacin las
descubriera
Responder: responde el programa adecuada y rpidamente a los eventos una vez
han sido detectados?
Percepcin de la Velocidad percibida % de encuestados
fuerza de trabajo de la respuesta que reportaron una
violacin y que
estn satisfechos
con la velocidad de
respuesta
Calidad Percibida de % de los
la respuesta encuestados que
reportaron una
violacin y que
estn satisfechos
 con la calidad de la
respuesta (es decir,
que estn
satisfechos con el
resultado)
Indicadores de Retraso en el tiempo Nmero de das
procesos de respuesta. que toma para
responder a una
violacin reportada
(hora / das desde
el incidente
reportado a la fecha
/ das en que una
respuesta inicial fue
hecha)
Causa del retardo de Capturar la causa
la respuesta raz de cualquier
retraso en la
respuesta
Ciclo de tiempo para Nmero de das
la resolucin de que se tarda en
problemas resolver un
problema una vez
que se detecta
(mientras que cada
tema tendr su
propio conjunto de
circunstancias y
hechos, problemas
similares deben
compararse de
manera que la
organizacin mejore
en el manejo de
problemas
similares.
Mejorar: Una vez que la organizacin detecta y responde a una debilidad, es fijada la
debilidad a fin de que hechos similares no se materialicen en el futuro?
Repeticin de % de violaciones
problemas comprobadas que
son similares a
violaciones
anteriores
Reducir la prdida: el programa reduce los daos tangibles e intangibles causados
por el incumplimiento y el comportamiento poco tico?
Perdida tangible por Las prdidas asociadas a incumplimiento
incumplimiento y otras violaciones pueden aumentar.
Idealmente, una organizacin debe hacer
seguimiento directo a los costos
asociados con la investigacin y
resolucin final de un problema para
comprender hasta qu punto la
organizacin perdi por un evento o
percance.
 Costo de$ Gastado en
Investigacin Interna recursos internos
para la
investigacin de un
problema
Costo de las $ Gastado en
investigaciones equipos externos de
externas expertos para
investigar los
problemas
Multas y Sanciones $ Extrado de la
organizacin en
multas, sanciones y
juicios
Deterioro de Activos $ deterioro activos
como resultado del
incumplimiento u
otras violaciones.
Reduccin del Capitalizacin del
mercado capital mercado que se
considera
relacionado con el
incumplimiento u
otras violaciones.
Volumen de negocios Nmero de
de la Fuerza Laboral funcionarios que
voluntariamente se
marcharon, y
citaron los
problemas de
cumplimiento y la
tica como una
razn para
abandonar.
Interrupcin de $ Valor del negocio
negocios que se interrumpi
a causa del
incumplimiento u
otras violaciones.
Perdida intangible por Algunas prdidas pueden ser difciles de
incumplimiento cuantificar. Sin embargo, hay algunos
medios eficaces para comprender mejor el
impacto que el incumplimiento y otras
violaciones tienen sobre importantes
reas de la empresa.
Prdida de reputacin % de cambio en la
confianza de los
clientes o
proveedores en la
organizacin
causados por
incumplimientos u
otras violaciones.
Salida del Categora del Indicador Descripcin
Programa Indicador
Media Negativa % de cambio en la media negativa
causada por la no conformidad o otra
violacin
Costos Optimizados: La organizacin continuamente optimiza costos para entregar salidas
similares o incluso improvisadas?
Costos Directos Los costos directos incluyen los costos cargados totales
del personal y gastos en tecnologa y otros activos que
son parte del programa
Costos de $ gastado en personas y tecnologa
Planeacin para establecer los objetivos,
identificar y evaluar riesgos, y poner un
plan en su lugar.
Costos $ gastado en personas y tecnologa
Preventivos para desarrollar un cdigo de
conducta, polticas, procedimientos y
otros controles; desarrollar y entregar
entrenamiento; disear e implementar
incentivas de refuerzo de trabajo y
otros controles; y ejecutar ejercicios de
preparacin con mira a la prevencin
de problemas.
Costos de $ gastado en primas de seguros
Seguros
Costos de $ gastado en personas y tecnologa
Monitoreo y incluyendo la lnea de ayuda directa y
Deteccin otras actividades de monitoreo y
auditoria enfocadas a detectar errores

Costos de $ invertido en personas y tecnologa

Respuesta para responder a problemas
incluyendo las investigaciones
Costos de $ gastado en personas y tecnologa
Mejora para mejorar el programa luego de ser
descubiertos los errores.
Incrementar la Percepcin de Valor de las Partes Interesadas: Mejora el programa la
percepcin de los interesados sobre la organizacin?
Clasificacin de Existe un nmero de agencias de clasificacin de
Gobiernos gobiernos, y la mayora de ellas cuentan con un factor
legal y de administracin de regulacin de riesgos en sus
ecuaciones.

Figura 68.5 (continuacin) INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEO

Categora del Indicador Descripcin

Salida del Indicador
Programa
Medidas de Gobierno % de cambio en la clasificacin
GMI
Servicios de $ de cambio en la clasificacin
Participantes ISS
Institucionales en la % de cambio en clasificacin de
integridad de la Integridad de Auditoria
Auditoria
Biblioteca Corporativa % de cambio en la clasificacin
de Biblioteca Corporativa

Clasificaciones de Las agencias de clasificacin de crditos han empezado a

Crdito mirar la forma como una organizacin conduce las
evaluaciones de riesgo como entradas para la clasificacin
(e.g., en los servicios financieros industriales). Es una
fuerte sugerencia que esta tendencia ya ha hecho su
camino en otras industrias.
Estndares y Pobres % de cambio en la clasificacin
S&P
Moody % cambio en la clasificacin
Moody
Cobertura del El Medio sirve como un camino para ayudar a manejar la
Medio opinin pblica. En medio favorable versus uno
desfavorable puede afectar la percepcin de los
consumidores, proveedores, socios, empleados y
reguladores.
Cambio en la % de cambio en la cobertura del
cobertura del Medio medio favorable versus la
desfavorable
Otros Interesados Los clientes estn ms abiertos a repetir negocios y ser
menos sensitivos al precio con organizaciones que ellos
respetan.

Los proveedores estn dispuestos a extender trminos

ms favorables de crditos, garantas de cantidades, y
dems a organizaciones que ellos creen, actan mas
responsablemente

La labor de la organizacin funciona mejor con

operaciones ms abiertas y directas, abstenciones de
litigios, buscar menos concesiones; y trabaja ms
infrecuentemente contra las reputacin de la organizacin.

Los oficiales regulatorios y del gobierno adoptaran ms

frecuentemente o estarn de acuerdo con proposiciones
regulatorias presentadas por organizaciones en las que se
puede confiar, y se sabe que harn las cosas bien
Satisfaccin/Opinin Seguir mtricas de opinin y
satisfaccin por parte de todos
los grupos interesados
Figura 68.5 (continuacin) INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEO

Un gran cambio es centrarse nicamente en los registros legales y funciones

del programa a un enfoque ms holstico centrado en los resultados
empresariales. Quienes establecen fuertes evaluaciones de riesgo
estructurado, en primer lugar, a continuacin comprueba el diseo y operacin
de su programa y enfoque, seguramente se dar cuenta de su organizacin y
los beneficios personales.

(h) INDICADORES DE CANDIDATOS. Anexo 68.5

Puede ayudarle a definir indicadores para medir el rendimiento de sus
programas ser complicado para la mayora de los ejecutivos medir y controlar
cada uno de estos indicadores. Una pauta general es no usar ms de 15
indicadores para la gestin de un proceso. Dicho esto, los ejecutivos que
buscan desarrollar un programa de estas medidas a los miembros de su
equipo, de modo que una imagen total se pueden desarrollar con el tiempo.

Notas

1. Este captulo se extrajo de los artculos publicado anteriormente por el Sr Mitchell y la

seora Wsitzer, y algunas partes fueron publicados originalmente en los medio de OCEG
Programa y gua de medicin (MMG), que esta disponible para descargas gratuitas visita
www.oceg.org//MMG 2007 OCEG todos los derechos reservados.

2. El plazo para los interesados es amplio, desde el punto de distinguir todas las partes
afectada incluidos los empleados, proveedores, socios comerciales, los legisladores y as
sucesivamente.

3. Para ver un ejemplo de la formacin visita AB de California 1825, que contiene

disposiciones especificas sobre la forma de capacitacin y prevencin de la exigencia que debe
ser diseado y entregado. Los empleados estn obligados a tomar 1 hora de formacin de
prevencin de exigencia cada 2 aos, la capacitacin es obligatoria. No hay comprobacin de
los resultados.

4. La gestin de Calidad y profesionales de la sexta seal deben notar que este enfoque est
relacionado y tiene la intencin de trabajar con una medida para definir, analizar, mejorar el
control del ciclo (DMAIC). Este enfoque se define y se divide en tres pasos comenzando con
los objetivos estratgicos y terminando con indicadores especficos.

5. Con este contexto el cumplimiento se utiliza ampliamente para abarcar el cumplimiento de

las leyes, normas y reglamentos (limite de mandato) as como las polticas internas y los
compromisos voluntarios (limite voluntario)

6. Estos indicadores se publicaron originalmente en un seminario OCEG llamada Hacer un

Proceso de Negocios para la Gestin Compuesta por el Gobierno, Riesgo y cumplimiento un
archivo que esta disponible para descarga gratuita en www.oceg.org/webinars.aspx 2007.
OCEG todos los derechos reservados.

7. Estos indicadores se publicaron originalmente en la medidas de OCEG Programa y

medicin gua MG) que esta disponible para descarga gratuita en www.oceg.org/ver/MMG
2007 OCEG todos los derechos reservados.
Capitulo 69

CONTABILIDAD, PRESUPUESTOS, Y
PRESENTACIN DE INFORMES
CMO ES EL MARCO NORMATIVO PARA
CAMBIAR EN EL SECTOR PBLICO.

Massimiliano Claps
69.1INTRODUCCION: LA ACUMULACION Y EFECTIVO.-QU SIGNIFICA?
69.2 MIGRACION DEL SECTOR PUBLICO A CONTABILIDAD ACUMULADA:
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
69.3 NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD DEL SECTOR
PUBLICO
69.4 APROBACION DE LA CONTABILIDAD DE EJERCICIO EN EUROPA
(A)Francia
(B) Alemania
(C) Italia
(D) Los Paises Bajos
(E) Espaa
(F) Reino Unido
69.5 CONCLUSIONES

69.1 INTRODUCCIN: LA ACUMULACIN Y EFECTIVO - QU SIGNIFICA?

Dos bases contables principales existen para el reconocimiento y valoracin: la

base acumulada y la base de efectivo.

1. La base Acumulada: la contabilidad reconoce los ingresos en el perodo

contable en que se devengan, independientemente de cundo se reciba el
dinero en efectivo. Los gastos se registran en el momento que se les debe, en
lugar de cuando se paguen.
2. La base de Efectivo: la contabilidad reconoce los ingresos cuando se recibe
el efectivo y los depsitos y los pagos cuando las facturas se pagan dentro del
perodo contable.

Segn la Federacin Internacional de Contabilidad, esto tiene implicaciones

para el tipo de declaraciones que se presentan. Cuando la base de valores
devengados subyace en la preparacin de los estados financieros, los estados
financieros se incluyen en el estado de situacin financiera, el estado de
rendimiento financiero, el estado de flujos de efectivo y el estado de cambios
en los activos netos / patrimonio neto. Cuando la contabilidad de caja subyace
en la preparacin de los estados financieros, el balance financiero principal es
la declaracin de cobros y pagos.

69.2 MIGRACIN DEL SECTOR PBLICO A CONTABILIDAD ACUMULADA:

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

La contabilidad financiera del Gobierno ha consistido tradicionalmente en

presentar un informe de resultados, comparando los pagos efectivamente
realizados y los ingresos con los que fueron autorizados en el presupuesto por
el Parlamento. En esencia, tradicionalmente los gobiernos han utilizado una
base de efectivo para la contabilidad de sus finanzas. En la mayora de los
casos se trataba de un sistema de contabilidad de caja modificada, ya que
algunas soluciones especficas tenan que ser adoptadas, tales como
contabilizar los gastos cuando se pagan, con las cuentas que se mantengan
abiertas al final del ao para dar cuenta de los gastos que se relacionan para
ese ao.
Este enfoque sigue siendo la base para la prctica de varios gobiernos de todo
el mundo. Es un enfoque simple, que proporciona una seguridad a travs de la
auditora de las cuentas de tal manera que el gasto pblico ha estado en
consonancia con el presupuesto aprobado y el fraude y otras irregularidades se
han minimizado. La contabilidad de caja tiene las virtudes de la sencillez y la
objetividad. Sin embargo, el principio de caja tiene debilidades importantes: No
hay requisito de congruencia, la informacin sobre activos y pasivos es con
frecuencia muy limitada, y no es la falta de un balance efectivo.

La contabilidad de la base devengada tiene el potencial de generar informacin

financiera ms transparente y significativa. As, durante los ltimos diez aos
un nmero creciente de gobiernos en todos los niveles han comenzado a
trasladarse a una base de valores devengados y la presupuestacin. Los
beneficios de la contabilidad de la base devengada incluyen:

Las normas de contabilidad de la base devengada del sector pblico

internacional son ms completos que cuentas con dinero en efectivo, y, por
definicin, tambin elimina las posibilidades de la manipulacin de los pagos e
ingresos con el fin de informar y satisfacer los objetivos de control (aunque deja
un margen para otras formas de manipulacin).

La informacin disponible de la base devengada facilita una mejor calidad de

la gestin y toma de decisiones, incluyendo ms de la asignacin de recursos.

Existe una oportunidad para cambiar el comportamiento organizacional a

travs del uso de incentivos y sanciones, incluidas las comparaciones con los
costos de la prestacin de servicios por parte de los sectores privado y
voluntario.
 Existe una oportunidad para establecer medidas eficaces de rendimiento que
no son afectados por los caprichos del calendario de pagos en efectivo y los
ingresos y que incluyen informacin sobre los activos fijos y circulantes y los
pasivos.

Los costos de bienes de capital se distribuyen en la vida til de estos activos.

Existe una evaluacin ms eficaz y fiable de la salud financiera de la

organizacin, a travs de una grabacin correcta y completa de todas las
deudas y los ttulos de crdito.

Adems, los indicadores financieros en valores devengados son tiles para

evaluar la influencia de la poltica fiscal sobre la demanda econmica global.
A pesar de sus ventajas, la contabilidad de la base devengada tambin tiene
algunos defectos que los expertos internacionales y los reguladores nacionales
estn tratando de lidiar.

En principio de devengo es un sistema mucho ms complejo que el sistema

de caja tradicional. Se requiere un mayor grado de juicio que el principio de
caja sencilla, sobre todo en las valoraciones de los activos fsicos y
disposiciones.
Esto significa que los gobiernos tendrn que contratar y / o capacitar expertos
en recursos capaces de comprender las complejidades del sistema y tambin
capaces de gestionar y mantener la infraestructura de contabilidad ms
sofisticado. Un auditor que est capacitado para auditar los informes
financieros de la base devengada tambin ser un requisito.

Los bienes y servicios en el sector pblico difieren de los del sector

privado. En el sector privado, los bienes y servicios son generalmente rivales y
excluyentes lo que hace posible la prctica de la contabilidad de ejercicio
completo:

Los ingresos se reconocen de acuerdo con la venta de mercancas y prestacin

de servicios, y acompaada con los gastos relacionados. Puesto que los bienes
y servicios entregados por el gobierno son pblicos (es decir, excluyentes y no
rivales), el gobierno es incapaz de cobrar por el uso individual de bienes y
servicios pblicos y por lo tanto es incapaz de evitar problemas de free-
rider. En cambio, el gobierno tiene que recurrir a la imposicin de pagos (es
decir, los impuestos) en los usuarios y no usuarios por igual para financiar los
bienes pblicos, lo que significa que el gobierno ofrece bienes y servicios
pblicos tanto a los contribuyentes y a los no contribuyentes. Esta situacin
crea una desconexin entre los impuestos y la prestacin de servicios en el
corto plazo y en el plano individual, y muchas de las transacciones son
recprocas.
Por lo tanto, no es realista utilizar la misma base del principio de devengo
(como en la contabilidad empresarial) en la contabilidad gubernamental. Ningn
gobierno ha ligado el reconocimiento de sus ingresos generales para la
prestacin de servicios.
 El sector pblico contiene organismos para prestar servicios pblicos, as
como empresas y organizaciones financiadas por el gobierno. Estas
corporaciones de propiedad pblica (o de empresas pblicas empresariales),
por ejemplo que funcionan en los servicios postales, servicios pblicos y
transporte, los servicios de oferta se diferencian de los bienes pblicos puros y
ms bien imitan bienes y servicios privados. Por lo tanto las empresas
comerciales del gobierno estn obligadas a cumplir con Normas
Internacionales de Contabilidad (NIC) emitidas por la Comisin de Normas
Internacionales de Contabilidad.

Los gobiernos poseen una serie de activos muy especficos que son difciles
de poner en una categora especfica y evaluarlos. Por ejemplo, cmo deben
ser valorados palacios histricos, cuando se utiliza como oficinas de
gobierno? Deben ser tratados como activos en general y se deprecian, como
edificios de oficinas comunes, o ser tratado como patrimonios valiosos? O
cmo la investigacin militar debe ser capitalizado, ya que los gastos militares
pueden ser difciles de rastrear debido a las decisiones contables subjetiva
sobre cmo separar el valor comercial de fines militares?

La valoracin de los activos especficos para el sector pblico tambin es

controversial.
Por lo general, hay dos mtodos de valoracin: Uno de ellos utiliza el costo
histrico, y el otro utiliza un mtodo del costo actual, incluido el costo de
reposicin, valor de uso, y el valor neto de realizacin. Los diferentes mtodos
de valoracin pueden ser utilizados de acuerdo a la situacin en el sector
privado, sin embargo, la cuestin de la valoracin es ms complicada en el
sector pblico. El enfoque histrico proporciona una manera fcil de valorar y
registrar, ya que el valor puede ser rastreado desde el costo de adquisicin y la
depreciacin posterior. Pero incluso esto puede crear un problema de
informacin de valor poco realista y desviacin del valor actual de los activos, lo
que significa que las autoridades estaran en condiciones de evaluar el
desempeo de una entidad correctamente. Las valoraciones actuales creen
que esto refleja la informacin de costos ms relevantes y una mejor
informacin sobre el rendimiento. Los enfoques actuales requieren de muchos
juicios profesionales por hacer, porque el costo de reposicin, valor de uso, o el
valor neto realizable de los activos en el sector pblico por lo general son
difciles de determinar.

En el pasivo, el gobierno asume las obligaciones relativas a un ilimitado

nmero de cuestiones sociales (por ejemplo, la contaminacin y la seguridad
social), riesgos, y pasivos contingentes. Preguntas relacionadas que deben
surgir: Si las operaciones de cambio no contractuales, tales como programas
de seguro social se tratan como una responsabilidad, entonces deben otros
importantes compromisos a largo plazo, tales como los gastos para la
educacin y la salud pblica ser tratados como pasivos?
Para facilitar la adopcin de la contabilidad de ejercicio y superar algunos de
estos riesgos, los gobiernos han adoptado por lo general las normas de
contabilidad, ya sea en la forma especificada por el Consejo Internacional de
Normas de Contabilidad del Sector Publico (IPSASB) de la Federacin
Internacional de Contadores (IFAC) o mediante la adaptacin de normas de
contabilidad del sector privado.

69.3 NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD DEL SECTOR

PBLICO

El IPSASB se ha fijado la tarea de desarrollar un conjunto completo de normas

internacionales de contabilidad del sector pblico y garantizar que stas se
adopten lo ms ampliamente posible:

Se emitieron 21 normas en lo devengado y una amplia base de efectivo

Internacional de Contabilidad del Sector Pblico estndar (IPSAS) (ltima
actualizacin disponible en 2006 IFAC Manual de Contabilidad del Sector
Pblico
Consejo de Normas Pronunciamientos), estableciendo as un conjunto bsico
de normas de informacin financiera para las entidades del sector pblico. La
NICSP 1 para la contabilidad del sector pblico en los estados: "Principio de
devengo significa una base de contabilidad por el cual las transacciones y
dems sucesos se reconocen cuando ocurren (y no slo cuando el efectivo o
su equivalente se recibe o paga). Por lo tanto, las transacciones y los eventos
se registran en los registros contables y se reconocen en los estados
financieros del perodo a que se refieren. Los elementos reconocidos por ese
mtodo de contabilidad activos, pasivos, los activos netos / patrimonio neto,
ingresos y gastos. "
La IPSASB public una gua de la transicin: Estudio 14, Transicin a la
Base de valores devengados: Directrices para los gobiernos y entidades
gubernamentales.
La junta est trabajando en una segunda fase de su programa de
establecimiento de normas, que incluye la elaboracin de orientaciones sobre
las principales cuestiones del sector pblico especfico existentes no tramitados
por la NICSP. Ejemplos de temas son deterioro de los activos generadores de
efectivo, ayuda al desarrollo, las asociaciones pblica-privada, y los activos del
patrimonio.

69.4 APROBACIN DE LA CONTABILIDAD DE EJERCICIO EN EUROPA

Los pases europeos tienen motivos adicionales para adoptar un conjunto

comn de normas contables, en primer lugar la existencia y la extensin
continua de la Unin Europea. Es sumamente importante que un cierto nivel de
armonizacin que se lleg en toda la Unin Europea miembros de supervisar la
aplicacin del Tratado de Maastricht Tratado, que requiere la mejora de las
polticas monetarias y fiscales de los Estados miembros la adopcin de una
moneda comn. A pesar de la existencia del Sistema Europeo de Cuentas
Econmicas-el Reglamento (CE) 2223/96 N. de
25 de junio 1996, y la reglamentacin relacionada con las cuentas nacionales y
regionales, los frecuentes debates sobre las cifras facilitadas por los Estados
miembros y utilizado por la Unin Europea
Comisin para hacer cumplir el Pacto de Estabilidad y Crecimiento y mejorar la
coordinacin de las polticas de las finanzas pblicas exigen contar con datos
comparables y la mejora en las finanzas pblicas.
La Unin Europea es sin duda un factor clave para empujar hacia la mejora de
las cuentas pblicas, sin embargo, la necesidad de producir y analizar los datos
contables de forma completa se convirti en presionar a nivel nacional en la
dcada de 1990.

Ministerios de Finanzas haba perdido el control del crecimiento del gasto,

mientras que la Unin Europea estaba imponiendo lmites ms estrictos, como
producto nacional bruto (PIB) por debajo del 3 por ciento, en preparacin para
la introduccin del euro. Desafiado por la necesidad de someter a vigilancia
ms exhaustiva sobre la gobernanza del sector pblico, los gobiernos
nacionales han introducido nuevos reglamentos o puesto en marcha planes de
modernizacin para inyectar prcticas con el fin de mejorar la eficiencia, la
transparencia y la rendicin de cuentas; la contabilidad, el presupuesto y las
finanzas se encuentran entre las reas clave de intervencin para ayudar a los
tomadores de decisiones paso a una gestin basada en resultados y no en
factores con autorizacin previa.

En la actualidad existen diversas formas de contabilidad como en Suecia,

Portugal, Dinamarca, Suiza, Francia, Alemania, Italia y el Reino Unido. Espaa,
Reino Unido, Suecia y Finlandia han completado fcilmente la adopcin formas
contables; Francia espera completar su plan en el 2006. Las autoridades
locales de Italia y Alemania estn avanzando aun cuando las autoridades
nacionales siguen indecisos (vase la figura 69.1 y tambin el apndice).

Segn la normativa, son habituales en las NICSP (total o parcialmente) en

Francia, Pases Bajos, Noruega y el Reino Unido.

La propia Comisin Europea puso en marcha un plan plurianual en el ao 2000

para la modernizacin de su marco contable, que comprende:

La realizacin de un estudio sobre la creacin y presentacin de las cuentas

de la UE emiti a mediados de 2000 por expertos de alto nivel en materia de
contabilidad pblica.

Elaboracin en junio de 2001 un plan de accin para la modernizacin, que

fue discutido con el Tribunal de Cuentas. El Tribunal ha acogido con
satisfaccin las orientaciones del documento.

Proponer en el ao 2001 la contabilidad de ejercicio como una obligacin en

el nuevo Reglamento Financiero, que fue aprobado por la autoridad legal en
2002.
 La incorporacin de elementos de contabilidad de ejercicio en la presentacin
de los estados financieros.

El clculo del resultado econmico desde 2000.

La adopcin de un manual de contabilidad y consolidacin de todas las

instituciones.

Analizar la experiencia de varios Estados miembros (Reino Unido, Francia,

Suecia, Espaa, Pases Bajos).

La adopcin el 17 de diciembre de 2002, un plan de accin detallado para la

introduccin de la contabilidad de ejercicio para el ao 2005 (vase
IP/02/1904).

(A)FRANCIA.
Francia ha roto con la tradicin de los presupuestos orientados a los gastos por
la elaboracin de un marco de presupuesto y contabilidad basados en una
estructura de tres niveles. Las misiones se corresponden con las principales
polticas pblicas del estado.
Cada misin cuenta con un conjunto de programas en los que los crditos se
asignan y desglosado por subprogramas (acciones) que en conjunto
constituyen los medios operativos de la ejecucin del programa. La anterior
estructura presupuestario (de fecha 1959) sobre la base de los captulos
presupuestarios oculta el objetivo ltimo de los crditos presupuestarios y el
costo de las polticas y estructuras administrativas.
Esta transformacin comenz en 2001 con la reforma del presupuesto y
contabilidad del Estado, a travs de la aprobacin de un nuevo reglamento (LOI
organique no 2001-692 du 1er aot 2001 relativa aux Lois de Finances-
LOLF). El Ministro de Presupuesto y Reforma Presupuestaria (Ministro
Delegado con el Presupuesto y la Reforma de este), dependiente del Ministerio
de Hacienda, Economa e Industria (MINEFI), ha sido el encargado de
coordinar esta modernizacin. Esta ordenanza ha sido diseada para hacer
que el gasto pblico sea ms transparente y mejorar la medicin del
desempeo en todos los niveles de la administracin pblica. LOLF introdujo
nuevas normas para la preparacin y ejecucin del presupuesto del Estado; el
objetivo de las nuevas normas es pasar de un enfoque basado en los recursos
a un enfoque basado en los resultados. A partir de entonces, el debate debera
centrarse en los objetivos y la relacin coste-eficacia de las polticas
pblicas. Anteriormente, la preparacin y examen del proyecto de ley del
presupuesto se centraron principalmente en las variaciones cuantitativas en la
apropiacin cantidades, sin vincular sistemticamente estas variaciones a los
resultados previstos y de la ejecucin real. El cambio de enfoque con el
desempeo presupone que el rendimiento puede medirse objetivamente. Eso
es lo que el artculo 51 de la LOLF asume cuando afirma que los actos
estatales se presentan teniendo en cuenta "los costos relacionados, los
objetivos perseguidos, los resultados reales, y los resultados esperados en los
prximos aos, medido mediante indicadores precisos, cuya eleccin est
fundamentada." Captulo V de la nueva ley, que entr en vigor plenamente a la
preparacin del presupuesto de 2006, establece que:

El Estado debe preparar un presupuesto de ingresos y gastos, mantener las

cuentas generales de las operaciones, y aplicar prcticas de gestin contable
para analizar el costo de sus operaciones (artculo 27).
La contabilidad de caja presupuestaria (art. 28).
La contabilidad general es el principio del crecimiento (Art. 30).
Como parte de esta reforma, Francia ha dedicado un esfuerzo importante a la
simplificacin, por ejemplo mediante la reduccin de 1.850 a 300 captulos
presupuestarios en el mbito poltico y de otras misiones y tambin mediante la
integracin de TI para apoyar las soluciones. En el cuadro de modernizacin
del Estado las funciones de back-office, el proyecto de acuerdo se puso en
marcha con el objetivo de consolidar la gestin del gasto y los sistemas de
contabilidad para todo el gobierno central, pero el proyecto pas por un camino
lleno de baches:
En 1999, Accenture y PeopleSoft se adjudic un contrato para implementar un
sistema de contabilidad financiera de los organismos centrales del Estado.
En 2001, con la aprobacin de la LOLF, un acuerdo de 2 proyectos con el
objetivo de extender las normas desafiantes de aplicaciones de software de
contabilidad para todas las oficinas locales del gobierno central, se puso en
marcha automticamente para modificar la aplicacin en primer lugar, mientras
que el primer proyecto del Acuerdo de aplicacin sigue en curso. La nueva
legislacin se prev entrar en vigor en enero de 2005, por lo tanto la
plataforma necesaria para estar en funcionamiento desde enero de 2006 para
apoyar la contabilidad financiera de 2006 de las disposiciones presupuestarias.
Entre 2002 y 2003 la segunda fase del Acuerdo se dividi en dos proyectos:

1. Acuerdo 1bis, que supuso la ampliacin de la primera plataforma de 30.000

usuarios (aproximadamente cinco veces ms que el proyecto original).
El contrato fue adjudicado a los proveedores existentes. La finalizacin se
esperaba para 2004.
2. Acuerdo 2, que tena como objetivo integrar a todos los usuarios en todas las
oficinas del ministerio central y sus sucursales locales. Una llamada de 200
millones de licitacin se public para iniciar el proyecto en 2004.
En 2004, SAP, Accenture, y Capgemini gan el nuevo contrato. Pero en
mayo, el entonces Ministro de Finanzas, Nicolas Sarkozy cancel el contrato
debido a las quejas planteadas por los consorcios en competencia.
Durante el ao 2005 el proyecto de Acuerdo se reestructur de manera
progresiva.La Agencia de Finanzas del Estado de TI (Agence pour
l'informatique matemtica financiera antes de l'Etat-Aife) fue el encargado de
conseguir los mismos objetivos. El MINEFI sustituye el programa de acuerdo
con dos nuevos proyectos: el proyecto Palier 2006 tiene por objeto ajustar 1bis
acuerdo a nivel central para cumplir con las obligaciones LOLF a corto plazo,
mientras que para el largo plazo, el proyecto de Coro se pondr en marcha con
los pilotos en 2007 y el despliegue pleno que se inici en 2008.
En el verano de 2005 AIFE indic que el proyecto Palier 2006 debe tener
como objetivo ajustar el acuerdo a nivel central para cumplir con las
obligaciones LOLF a corto plazo, mientras que para el largo plazo el proyecto
piloto que iba a ser lanzado en 2007 y el despliegue completo que se iniciar
en 2008.
A finales de marzo de 2006, el gobierno francs seleccion SAP para las
soluciones del sector pblico para su proyecto. El gobierno opt por una nica
plataforma de SAP, en sustitucin de todas las aplicaciones existentes,
incluyendo Oracle / PeopleSoft software, en todos los ministerios centrales y
sus servicios regionales. Tras el examen de soluciones presentadas por SAP y
los competidores, como Oracle, el gobierno de Francia que haya seleccionado
las aplicaciones de SAP para apoyar el programa Coro de la administracin. El
despliegue de soluciones SAP para el sector pblico en la plataforma SAP
NetWeaver se espera para atender hasta 25.000 usuarios en 2009 y crear un
nuevo sistema contable en tres dimensiones que cubre la presupuestacin, la
contabilidad de ejercicio, y anlisis de costos.
A nivel de gobierno local, el Cdigo Nacional de Administraciones Locales
(Cdigo General de des-CGCT colectividades territoriales), publicado por
primera vez en 1996 y perfeccionada en los aos siguientes (por ejemplo,
Arrete, 1997-12-04, Relatif a lInstruction Budgetaire et Comptable M 14 des
Communes et de Leurs Etablissements Publics Administratifs), se determinan
todos los detalles de la contabilidad presupuestaria y financiera para los
gobiernos locales. Los municipios son, por ejemplo, la obligacin de preparar
dos cuentas presupuestarias (las cuentas de consumo de las disposiciones
presupuestarias y la cuenta de ingresos y gastos se dio cuenta) y mantener a la
contabilidad financiera de los activos y pasivos en valores devengados. El
nuevo plan francs para el gobierno.
Inversiones en TI (ADeLE) destaca dos puntos cruciales Enterprise Resource
Planning (ERP) las iniciativas de las administraciones locales, Helios 1 y Helios
2. La primera fase supondr el despliegue de las solicitudes de presupuestos,
gastos y contabilidad de ingresos, gestin de la deuda, inventario y de compra;
la segunda fase abarcar financiera, tesorera, informes y contabilidad de
costos.

(B) ALEMANIA .
La contabilidad tradicional gubernamental en Alemania es orientada a los
insumos, dinero en efectivo basado en el cumplimiento, orientada y destinada
principalmente para satisfacer las necesidades de control presupuestario de la
legislatura. Presupuestacin y contabilidad gubernamental alemana en los tres
niveles de gobierno (federal, Lander, y locales) estn regulados por ley y no
por cualquier rgano normativo del gobierno externo.

El marco jurdico de la contabilidad gubernamental es una jerarqua que

comprende:

Captulo X (Finanzas) de la Ley Fundamental

La Ley de Principios presupuestarios de 1969 (Haushaltsgrundsaetzegesetz),

que es una ley "marco de legislacin" promulgado de acuerdo con el artculo
109, prrafo 3 de la Ley Fundamental: "A travs de la legislacin
federal. . . principios aplicables tanto a la federacin y el Lander Puede ser
establecido con relacin a la legislacin presupuestaria, gestin presupuestaria,
y la planificacin financiera de varios aos "

Las Leyes de Presupuesto Federal y Estado de 1969-1971

(Bundeshaushaltsordnung Landeshaushaltsordnungen und)
Las leyes de Presupuesto Municipal 1972-1974
(Gemeindehaushaltsverordnungen)

Las regulaciones federales y del Estado que determine lo estipulado en el

presupuesto (Verwaltungsvorschriften zur Bundeshaushaltsordnung und den
Landeshaushaltsordnungen).
Las cuentas de los gobiernos central (federal, estatal, y las entidades locales
salvo las empresas pblicas, universidades, fondos de seguridad social, etc) se
guardan en una base de caja modificada. Todos los ingresos y los gastos se
contabilizan dos veces, a su vencimiento y cuando se cobran o pagan,
respectivamente. El importe de los ingresos y gastos, se recoge al final del ao
fiscal (que es el ao civil) se muestran en las cuentas por cobrar y cuentas por
pagar. El mtodo de contabilidad utilizado es nica entrada llamada
contabilidad Kameralistik. Artculo 114, Ley Bsica requiere el ministro de
Hacienda a "presentar al Bundestag y el Bundesrat las cuentas anuales
correspondientes al ejercicio anterior que cubre todos los ingresos y gastos, as
como los activos y deudas." El principal componente de las cuentas anuales es
la declaracin de los ingresos y gastos reales mientras que el estado de los
activos y pasivos es slo un anexo que contiene slo incompletos activos y
deudas.
El objetivo de la enmienda de 1997 a la Ley sobre principios presupuestarios
(Ley de Presupuesto Ley de Desarrollo de 22 de diciembre de 1997) fue
proporcionar a los gobiernos una mayor flexibilidad en la gestin
presupuestaria y reforzar as la vrdad en cuanto a los costos y en el uso de
pocos recursos financieros. Se esperaba que esto se lograra mediante la
ampliacin de la posibilidad de transferir fondos entre partidas presupuestarias
y de llevar adelante los crditos no utilizados, as como por la apertura de una
opcin para la introduccin de la contabilidad de costos en el gobierno "cuando
proceda". Por otra parte, el Bundesrat logr la adicin de dos nuevas
secciones a la Ley sobre principios presupuestarios. De acuerdo con el artculo
6 bis, el presupuesto global de las entidades gubernamentales sobre una base
de efectivo est permitido a condicin de que:
La informacin apropiada y dispositivos de control estn disponibles para
asegurar mantenimiento de los gastos netos reales dentro de los lmites
presupuestarios.

Se establecen y se incluyen en el presupuesto o cualquier otro documento

legal.
Crditos.
Tambin se muestran de la manera tradicional (es decir, por objeto del gasto).

Adems, el Artculo 33 permite ahora a un gobierno a cambiar su sistema de

contabilidad financiera a una base de intereses devengados, pero de nuevo sin
abandonar el antiguo sistema de caja.
La postura del gobierno federal, particularmente el ministro de Hacienda ha
sido hasta ahora donde ni los presupuestos orientados hacia los resultados y la
acumulacin basada en la contabilidad financiera, ni de ejercicio contable son
necesarios y beneficiosos para la buena gestin financiera gubernamental. Una
mayor flexibilidad del presupuesto y la introduccin de la contabilidad de costes
en las entidades gubernamentales apropiadas y se consideran suficientes para
quitar las deficiencias de la presupuestacin tradicional y la contabilidad
gubernamental. La situacin actual en el gobierno federal puede ser descrita
como un mosaico de sistemas de contabilidad de costes de diferentes grados
de sofisticacin, en diferentes etapas de desarrollo, con significado diferente
como herramienta de gestin. Estos son sistemas independientes (es decir,
que no estn relacionados con el presupuesto y el proceso de elaboracin de
presupuestos).
La mayora de los gobiernos Lander prefieren un enfoque similar al del
gobierno federal. Esto significa que el actual presupuesto de caja se ve
reforzada por la informacin de salida, y la contabilidad financiera de caja se
completa con el costo y el rendimiento de la informacin solicitada en todos o
acaba de seleccionar las entidades estatales bsicas. Una excepcin es el
gobierno de Hesse, que decidi en 1998 convertir su entrada tradicional y el
presupuesto de caja y contabilidad a una produccin y un sistema de ejercicio
para todas las entidades gubernamentales y el conjunto del gobierno en el
transcurso de diez aos. A pesar de que la mayor parte del parlamento y, el
gobierno de 1999, el enfoque de la reforma y su horizonte temporal se mantuvo
sin cambios. Ahora, con un desfase de varios aos, otros Lander tenian bien
decidido aadir al sistema de contabilidad de caja tradicional un sistema
financiero de contabilidad de ejercicio y presentar un balance y una cuenta de
resultados (Bremen, Hamburgo) o manifestado su intencin para hacerlo
(Renania del Norte-Westfalia). Pero todava hay un obstculo legal para ms
reformas fundamentales, como el caso de Hesse: La ley de presupuestos a
partir de hoy no permite que los gobiernos abandonen por completo el
presupuesto y la contabilidad tradicional.
La Conferencia Permanente aprob estas directrices en noviembre de 2003 y
corresponde ahora a Lander modificar su presupuesto del gobierno local y la
ley de contabilidad. Al hacer esto, el individuo Lander puede hacer la nueva
produccin y el sistema de ejercicio es un requisito obligatorio o simplemente
una opcin para los municipios.
Northrhine-Westphalia and Lower Saxony mostraron la intencin de trasladar
sus presupuestos y sistemas de contabilidad durante un perodo de transicin
de varios aos para una base de acumulaciones.
En paralelo con la reforma de la reglamentacin, los proyectos piloto
destinados a desarrollar una base conceptual para la contabilidad
gubernamental de ejercicio y los intereses devengados y la salida la
presupuestacin basada en iniciar el desarrollo de software es necesario,
adquirir experiencia con el nuevo enfoque y, posiblemente, su modificacin, y
no por lo menos proporcionar un impulso de modificacin de la ley de
contabilidad del gobierno local se instalaron en algunas ciudades y condados
de varios L ander, en particular, Baden-Wuerttemberg, Hesse, Renania del
Northrhine-Westphalia y Lower Saxony. La ciudad de Wiesloch (Baden-
Wuerttemberg) fue el primero que se ejecuta un proyecto piloto, seguida de
Hesse (1998), Northrhine-Westphalia (1999), Lower Saxony y gobiernos
locales (2001). El proyecto comenz Wiesloch en 1994 y fue completado en
gran medida por el 30 de junio 1997, el gobierno de la ciudad se asoci con el
Ministerio del Interior, el Colegio Alemn de Postgrado de Ciencias
Administrativas de Speyer, el Regional Centro de Cmputo en Heidelberg, y
proveedor de software SAP. La mayora de los proyectos piloto ya ha
concluido, y los nuevos sistemas con funcionamiento regular, en las ciudades y
condados piloto.
El Instituto de Auditores Pblicos public en Alemania un proyecto de
exposicin de una norma de contabilidad para el sector pblico en diciembre de
2002. Los principios de contabilidad propuestas se basan en las exigencias del
Cdigo de Comercio alemn. Los miembros del Instituto de Deutsche auditor
del Comit del sector pblico celebraron varias reuniones con representantes
de diferentes estados para discutir el proyecto de la exposicin y subrayar la
importancia de desarrollar un conjunto armonizado de normas de contabilidad.

(C) ITALIA.
El proceso de reforma de la contabilidad del sector pblico italiano se inici en
la dcada de 1990 como consecuencia de la reforma de los procesos
administrativos (Legge 241/90 Norme in Materia di Procedimento
Amministrativo e di Diritto di Accesso ai Documenti Amministrativi), de hecho, el
primer artculo de esta ley establece que las actividades de la administracin
pblica se rigen por principios de eficiencia, eficacia y transparencia. Desde
mediados del decenio de 1990, la contabilidad de las unidades locales de salud
ha sido el principio de devengo (tambin presupuesto) desde finales de los
aos 1990 la contabilidad de las entidades locales (municipios y provincias) se
ha caracterizado por un enfoque doble: modificada en efectivo y de ejercicio
realizado a cabo al mismo tiempo (pero slo en efectivo para el presupuesto).
Las administraciones centrales, las regiones y un gran nmero de otros
organismos del sector pblico (por ejemplo, los fondos de seguridad social)
siguen el uso tradicional de contabilidad de caja modificada, incluso si los
costes y contabilidad de gestin es obligatoria para todas las administraciones
pblicas desde 1997 (Dlgs. 7 agosto 1997, n 279). Contabilidad y presupuesto
a nivel del gobierno central an se basan en criterios de caja y regulados por
los Reales Decretos emitidos en 1923 y 1924 y modificada por las leyes
62/1964, 468/1978, 362/1988, 94/1997, 208/1999 y.
Los requisitos fundamentales relativos a la contabilidad del gobierno central se
aprobaron en 1997 mediante la Ley 94 y el Decreto Legislativo 279, que regula
su aplicacin. El presupuesto anual incluye un documento de los ingresos
totales del gobierno y otro documento de gasto pblico total desglosada por
ministerio. Los presupuestos de las empresas y organismos autnomos
tambin se adjuntan.
Cada documento de gasto pblico va acompaado e ilustrado por notas
preliminares y se complementa con un anexo tcnico. El presupuesto anual
nacional sigue siendo elaborado, para ello el principio de devengo y de un
modo efectivo. El parlamento ratifica la ley, tanto el principio de devengo y de
caja estimados. El presupuesto tiene una funcin de la que se autoriza la
medida en que el gasto estimaciones establecer los lmites (por ejemplo,
limitaciones de los gastos) en el que es posible contraer obligaciones y efectuar
los pagos, respectivamente. La innovacin ms importante introducida por la
Ley 94 se refiere a los elementos de ingresos y gastos a travs de la
introduccin de unidades de presupuestacin de base que deben ser
aprobados por el Parlamento:
Los ingresos se dividen en las partidas (de origen), las unidades bsicas del
presupuesto, las clases (la naturaleza de los activos), y artculos (slo para
fines de contabilidad).
El gasto se divide en funciones objetivo (polticas pblicas), las unidades
bsicas del presupuesto y los artculos (para fines de contabilidad).
A nivel de gobierno local, una reforma de 1995 fue aprobada por el parlamento
nacional, para que la gestin financiera coherente con el reconocimiento de
una mayor autonoma para el gobierno local promulg en 1993 con la reforma
del sistema electoral, que le asign ms poderes a los alcaldes y cambiado
profundamente la forma de rendicin de cuentas del gobierno local. La Ley
421/1992 allan el camino para la reforma de la contabilidad de los gobiernos
locales. El Ministerio del Interior en 1993 se cre un comit ad hoc compuesto
por representantes de diferentes mbitos profesionales, sobre todo los
directores financieros de los gobiernos locales, y les encarg la tarea de
elaborar una propuesta de reforma. La reforma de 1995 mantiene la
contabilidad presupuestaria como el eje de todo el sistema de contabilidad
pblica local. El gasto estimado en el presupuesto debe ser "pagado" por los
ingresos de la misma cantidad. Cualquier dficit presupuestario deber ser
eliminado en el siguiente ao fiscal por los ingresos del aumento o de
reduccin del gasto. Adems de los presupuestos, la Ley del Gobierno Local de
Contabilidad exige a los gobiernos locales a presentar una declaracin anual
de operaciones y el estado de activos y pasivos en un formato estndar
establecido por la Ley 194/1996, contabilidad de doble entrada, sin embargo,
no es obligatorio. Alternativamente, los gobiernos locales pueden seguir
utilizando la obligacin tradicional de entrada nica y un sistema de
contabilidad de caja y la elaboracin de los estados financieros de ejercicio a
travs de un sistema de asientos de ajuste de fin de ao.

Un apunte importante en la reconciliacin debe ser la ficha financiera para

conciliar el efectivo y la declaracin de las obligaciones con base a los
resultados de las cuentas. A pesar de la reforma, los progresos son limitados
respecto a los trminos de calidad de la informacin econmica y de las
decisiones adoptadas por los gobiernos locales. La situacin actual est muy
fragmentado y un tanto confusa, generando una grave falta de comprensin
mutua de los datos y, a su vez consecuencias potencialmente perjudiciales en
trminos de formulacin de polticas, como en el caso de prestacin de
asistencia sanitaria que las autoridades locales de salud (AUSLs) han adoptado
plenamente, mientras que el control y las entidades de financiacin (gobiernos
regionales) siguen utilizando mtodos basados en efectivo.
En los ltimos aos han emprendido diversas iniciativas para fomentar la
armonizacin financiera.
La Ley difundida por las autoridades locales en el 2000, seguido por la
creacin de un observatorio de contabilidad y finanzas de estos
organismos en el Ministerio de Interiores con las tareas de produccin y
promocin de normas contables para las comunas y provincias (de ser
aprobado por el Ministerio). Hasta la fecha, tres son las normas
contables emitidas, as como un marco, que sigue Conceptual del IASB
con algunas variaciones debido a las peculiaridades del sector pblico;
 las normas se refieren a (1) la planificacin y programacin, (2)
operaciones de gestin, y (3) la presentacin de informes
El Decreto Presidencial n . 97/2003, regula los organismos pblicos no
econmicos (distintas de las autoridades locales y universidades), es
una directriz general sobre la contabilidad del sector pblico. Son
normas de contabilidad la auditora sobre los intereses devengados por
estos organismos, es una ley con posibilidad que el contador general
del estado pueda modificarlas con un simple decreto propio. La Peticin
de las normas contables con los principios y criterios del Cdigo Civil
Cdigo aplicados a las empresas, si bien se refiere a las normas de
auditora son los establecidos para las empresas privadas.
En agosto de 2004 un comit especial fue establecido bajo los auspicios
del Departamento de Contabilidad General del Estado del Ministerio de
Economa y Finanzas. La tarea consiste en vigilar la evolucin de la
contabilidad y auditora en ambos sectores pblico y privado, y, en
consecuencia, proponer cambios y la interpretacin oficial de la
legislacin actual del sector pblico en estos mbitos. Su funcin es
fomentar una mayor armonizacin de las normas de contabilidad y
tecnologa de la informacin relacionada (TI), el Tribunal italiano
Nacional de Auditora ha introducido un sistema en lnea estandarizado
a travs del cual las autoridades regionales y locales deben informar de
sus cuentas financieras

(D) LOS PASES BAJOS: Las provincias neerlandesas y municipios tienen

que cumplir con la regla de oro de las finanzas pblicas, lo que requiere gasto
corriente que ha de sufragar con los ingresos actuales. El financiamiento del
dficit es permitido exclusivamente para el gobierno central. los gobiernos
provinciales y locales tanto neerlands de mucho tiempo se han diferenciado
entre los gastos corrientes y gastos de capital. Estos pases han solicitado la
contabilidad de ejercicio completo desde la dcada de 1980 y preparar los
balances. El nuevo sistema de contabilidad para las provincias se introdujo en
1979 (efectiva a partir del ao fiscal 1982), y en 1982 las nuevas normas
contables para los municipios, se promulgaron para tener efecto en el ao fiscal
1985. La aplicacin de la contabilidad de ejercicio llev a la introduccin de un
balance con las cuestiones de valoracin inherentes, as como el
reconocimiento de las deudas como los costes y de crditos a los ingresos al
cierre del ejercicio. En 1995 las nuevas normas contables se introdujeron para
ambas provincias y los municipios para mejorar la comprensin completa de la
condicin de una provincia o un municipio. La reforma se basa en cuatro
premisas bsicas:
1. El Cdigo Civil en materia de informacin financiera, aplicable al sector
privado, se debe utilizar como referencia la medida de lo posible y justificable
bajo el lema "armonizar en lo posible y se diferencian en su caso."

2. El principio democrtico debe contar con el apoyo junto con el principio

constitucional de la autonoma de los gobiernos provinciales y municipales.

3. Las normas deben ser armonizadas.

4. El cambio debe aumentar el valor de la informacin.

El gobierno central an no distinguir entre gastos corrientes y gastos de capital.
Todava no est aplicando la contabilidad de ejercicio, pero utiliza el efectivo y
contabilizacin de los compromisos, que es un tipo de contabilidad de caja
modificada. El gobierno central haba previsto completar la transicin a la
contabilidad de ejercicio para el ao 2006.

(E) ESPAA. La base del actual sistema contable financiero y presupuestario

ha sido establecida a finales de 1970 y durante todo el decenio de 1980. Ms
concretamente, la Ley General Presupuestaria emiti en 1977 sent las bases
de la que deriva el actual sistema de contabilidad gubernamental en Espaa.
Esa pieza de legislacin introdujo los principios de la preparacin del
presupuesto, la ejecucin y el control y la base para el desarrollo de un sistema
de contabilidad de la informacin. En 1984 un Cdigo General de Contabilidad
para Entidades Gubernamentales fue aprobado, con un marco similar al Cdigo
General de Contabilidad para las empresas comerciales, expedido en 1973, por
lo que fue inspirado por el principio general de ejercicio base. En 1986 un real
decreto al presentar el Presupuesto Contabilidad y Sistemas de Informacin se
public, junto con el operativo ms importante y ms detallado las normas de
contabilidad. A pesar de la legislacin aprobada, la plena aplicacin de las
nuevas normas contables a nivel local no se aplic hasta 1992.
A los efectos de la gestin y contabilidad de costes de las entidades pblicas,
los modelos bsicos, as como los procedimientos y directrices especficas se
han creado desde 1987, especialmente para los organismos nacionales y
universidades pblicas. Sin embargo, estas disposiciones de contabilidad de
gestin no son obligatorias, pero adoptado voluntariamente por las entidades.
El pblico en general del Sistema de Contabilidad ofrece dos sistemas de
grabacin completamente integrado:
1. La contabilidad financiera
2. Presupuesto de contabilidad

La contabilidad financiera se aplica un sistema de ejercicio. Sin embargo, el

pblico
Sistema de Contabilidad General considera el medio ambiente econmico y
jurdico del sector pblico en cuenta, que determina que los ingresos
econmicos y los gastos derivados de la ejecucin del presupuesto deben ser
registrados cuando los derechos y las obligaciones correlativas presupuestarias
se producen, es decir, cuando el acto administrativo se dicta. Esto implica un
principio de base de ejercicio calificado por la importancia que el presupuesto y
legalidad en el sector pblico. Tambin cuando registro de los activos fijos y las
subvenciones de capital, las excepciones se aplican al criterio de devengo en
general. Finalmente, el pblico en general del Sistema de Contabilidad propone
un ajuste al final del ao para los ingresos econmicos y los gastos
devengados durante el ejercicio, aun cuando el acto administrativo no est
dictado todava. Hay dos tipos de ajustes, que permiten el logro de una
contabilidad pura de ejercicio:
Por un lado, todos los ingresos y gastos ya registrados y asignados al
presupuesto, pero no
devengados en su totalidad, debe ser corregida a travs de los ajustes
peridicos.
 Por otro lado, todos los ingresos y gastos devengados en el mbito
financiero, pero an no se imputar en el presupuesto (no las operaciones
formalizadas),se debe registrar.

El nuevo marco para las llamadas de dos de ganancias y prdidas (P & L)

las declaraciones:
Ingreso neto: la variacin en el patrimonio neto como resultado de sus
operaciones presupuestarias y no gubernamentales.
Presupuesto de prdidas y ganancias: la diferencia entre todos los ingresos
presupuestarios y los gastos realizados durante el ejercicio contable,
excluidos los derivados de los pasivos financieros. Los ingresos
presupuestarios y de cuenta de gestin y sus notas deben presentarse
siguiendo los principios de caja. En resumen, el sistema espaol de
contabilidad del sector pblico se puede definir una versin modificada de
ejercicio.

(F) REINO UNIDO. A mediados del los aos 1990 el gobierno britnico
comenz su proceso de reforma mediante la introduccin de la contabilidad
GAAP basado en el Servicio Nacional de ayuda a los organismos.
El gobierno local haba funcionado durante muchos aos un sistema de
contabilidad de ejercicio y el presupuesto parcial (la principal deficiencia fue en
el rea de contabilidad del capital y el tratamiento de las poblaciones, aunque
en la dcada de 1990 esto se solucion en la iniciativa de la profesin
contable).

El anuncio inicial sobre la introduccin de la contabilidad de los recursos se

realiz en noviembre de 1993 la declaracin del presupuesto por el Ministro de
Hacienda. En julio de 1994 un documento de consulta pblica se public: Es
Mejor la Contabilizacin del dinero de los contribuyentes contabilidad de
recursos y presupuesto en el gobierno. Este documento de consulta se define
contabilidad de los recursos y el presupuesto de la siguiente manera:

El trmino "contabilidad de los recursos" abarca un conjunto de tcnicas de

contabilidad de ejercicio para la presentacin de informes sobre los gastos de
gobierno de Reino Unido central, que comprende los departamentos y sus
organismos ejecutivos incluidos los fondos de comercio dentro del lmite
departamental, y un marco para el anlisis del gasto por objetivos
departamentales, en relacin presente a las salidas siempre que sea posible.
"Presupuestacin de recursos" y abarcar la planificacin y el control de los
gastos pblicos conforme a la contabilidad de los recursos.

En abril de 2001, el sector gobierno en pleno se traslad a un nuevo sistema de

gestin basado en los recursos financieros: contabilidad de los recursos y los
presupuestos (RAB). RAB es un enfoque de ejercicio de la contabilidad pblica
y presupuestos, que tambin refleja el control parlamentario y un movimiento a
centrarse en los resultados, en lugar de los insumos. RAB se basa en el Reino
Unido las prcticas generalmente aceptadas de contabilidad (Reino GAAP), en
particular, la contabilidad y los requisitos de divulgacin de la ley de
Sociedades de 1985 (que se aplica a las empresas del sector privado) y las
normas de contabilidad, adaptado a las necesidades particulares de la
administracin central y el control parlamentario. El sistema tiene la intencin
de ofrecer una mejor imagen de los verdaderos costos de las actividades de un
departamento, incluyendo el uso de los activos, los costes de capital y gastos
no en efectivo, y relacionndolas directamente ms que cualquier ingreso
generado por la actividad. Asimismo, pretende mejorar la capacidad de
rendicin de cuentas locales para los activos y pasivos de las unidades del
gobierno local. En cada ejercicio econmico las actualizaciones del Tesoro las
directrices de contabilidad de acuerdo con las normas establecidas por el
contable de la Junta de Normas de Reino Unido. Para garantizar la correcta
aplicacin de las nuevas normas contables, el gobierno central ha empleado a
un nmero creciente de expertos contables: de cerca de 600 en 1989 a 2.200
en 2003.

En 1995, tras las audiencias del comit sobre la labor del tesoro estatal de esa
fecha en la introduccin de contabilidad de los recursos y la presupuestacin,
dos influyentes comits de la cmara, el Comit del tesoro y al comit de
cuentas pblicas, recomend que el gobierno analice las condiciones para la
consolidacin de los departamentos de cuentas de recursos. En 1997, el
gobierno anunci su intencin de realizar un estudio de los mritos y factibilidad
de desarrollar un conjunto consolidado de los estados financieros para el sector
pblico como un todo "conjunto de las cuentas pblicas." El estudio de
viabilidad recomend en 1998 que todo el gobierno las cuentas se producir, a
partir de las prcticas generalmente aceptadas de contabilidad en el Reino
Unido.
Adems de los planificadores del gobierno y directivos importantes, otros
posibles usuarios de las cuentas pblicas son el parlamento y los
contribuyentes. Todas las entidades del gobierno central tienen que presentar
sus cuentas al parlamento. Pero el parlamento no recibe los estados
financieros auditados que ofrecen una imagen fiel de la actuacin financiera
total del gobierno, incluida la medida en que el gasto corriente ha ido
acompaado de los ingresos corrientes (principalmente los impuestos) y el
grado en que los pasivos de gobierno estn acompaadas de activos.

El total de las cuentas pblicas facilitan informacin, aumentando as la

transparencia de la rendicin de cuentas del gobierno ante el Parlamento.
El tesoro est introduciendo todas las cuentas pblicas en dos fases: primero
las cuentas, consolidadas, para el sector de las administraciones centrales, lo
que estamos pidiendo cuentas del gobierno central, para el perodo 2003-2004.
Instituciones del gobierno central en el Reino Unido estn las instancias del
gobierno y sus agencias ejecutivas, de asesoramiento y el tribunal de los
organismos pblicos no departamentales, informando sobre las cuentas
consolidadas de los departamentos de recursos y rganos ejecutivos no
departamentales, con dos excepciones, estn fuera de los lmites de los
departamentos de contabilidad de recursos, en segundo lugar , conjunto de las
cuentas pblicas para el perodo 2006-2007 que rene a las cuentas del
gobierno central y las cuentas de las restantes entidades del sector pblico-
Servicio Nacional de ayuda a corporaciones pblicas y los gobiernos locales,
consolidando de este modo ms de 1.800 organizaciones. Todava hay algunas
divergencias sobre la empresa pblica y sectores del gobierno local,
principalmente relacionadas con la contabilidad del valor razonable de los
activos fijos y, en el gobierno local, la contabilidad de los activos de
infraestructura, como carreteras. El Tesoro ha estado trabajando
estrechamente con el Instituto Colegiado de Finanzas y Contabilidad Pblica y
sus colegas en Escocia (que son responsables de establecer las polticas
contables para las autoridades locales) para lograr la convergencia de la
contabilidad de los gobiernos locales.

El gobierno britnico tambin est trabajando en un nuevo rgimen de

informacin para los consejos locales. Cada Consejo estar obligado a
presentar una declaracin anual sobre los ahorros por eficiencia, las nuevas
declaraciones anuales de eficiencia tambin requerir consejos para diferenciar
entre el ahorro y noncashable canjeables. Este requisito adicional es
estrictamente relacionados con los objetivos de eficiencia introducidas por la
Revisin Gershon eficiencia. A mediados de 2004, el examen de la eficiencia
Gershon identificados 20000000000 de "aumento de la eficiencia auditable y
transparente que deben alcanzarse en el periodo 2007-2008 a travs del
servicio pblico. El estudio identific siete reas donde el sector pblico debera
concentrarse para ganar la 20000000000: funciones oficiales, adquisiciones,
servicios transaccionales, la poltica, la financiacin y la regulacin de los
servicios pblicos descentralizados, la poltica, la financiacin y la regulacin
del sector privado; productivas durante el tiempo, y la reubicacin. En el marco
del examen de la eficiencia, el gobierno local se espera que una mejora del
rendimiento total de 6.450000.000 en 2007-2008, lo que representa un
ahorro de 2,5 por ciento al ao, de los cuales al menos la mitad tendr que ser
en efectivo.

69.5 CONCLUSIONES

La medida del sector pblico es, sin duda reconocida como beneficiosa; sin
embargo, el proceso requiere el mximo cuidado para asegurarse de que est
completamente implementado y cuestiones pendientes se resuelven. La
dificultad de encontrar el mtodo ptimo es claramente demostrado por la
actual mezcla de su cobro base, modificado en base caja, modificada por el
principio de demanda, y la contabilidad financiera total de ejercicio y soluciones
de presupuestacin que varios gobiernos han adoptado.

Establecimiento de normas acordadas internacionalmente de la contabilidad

sea til para hacer segura la incertidumbre se reduce en la evaluacin de los
activos, pasivos, paridades del poder adquisitivo (PPA), y as sucesivamente.

La armonizacin de principios entre la contabilidad financiera y presupuesto

ser de vital importancia. Es tcnica y polticamente difcil para las
organizaciones gubernamentales que son financiadas por los impuestos de
establecer una relacin entre insumos, productos y resultados.
Esencialmente, el presupuesto es la principal herramienta para evaluar el
desempeo y las finanzas de control. El enfoque de las normas contables
actuales es exclusivamente en la informacin financiera, no en el presupuesto.
Esto significa que si los intereses devengados se aplican slo a las cuentas
pblicas y no al presupuesto, los informes financieros no se tomaran en serio,
el presupuesto sigue siendo el documento de gestin de claves en el sector
pblico y rendicin de cuentas se basa en la ejecucin del presupuesto
aprobado por la legislatura.
Para evitar el riesgo de un informe de acumulacin financiera convertirse en un
ejercicio puramente contable, hay varias soluciones: El presupuesto debe ser
elaborado sobre una base devengada de acuerdo a la informacin
gubernamental sobre los intereses devengados, el presupuesto y los informes
financieros deben armonizarse con eficacia, y otras medidas deberan
adoptarse para hacer un uso eficaz de la informacin contable en valores
devengados.

La implementacin de la contabilidad como un componente del proceso de

modernizacin del gobierno general. Est destinado a mejorar el proceso de
toma de decisiones, por lo que ser esencial para acompaarlo con los
cambios culturales, para que coincida con la rendicin de cuentas, la
responsabilidad y los incentivos al rendimiento, que aseguran la correcta
auditora de las oficinas nacionales de auditora; habilidades para crecer y
hacer participar a todos los interesados en las primeras etapas.
Aprovechando las experiencias ser til y debe ser complementada por una
cuidadosa planificacin de la transformacin.
 69.6 APENDICE

A= Obligacin de compromiso basado en el derecho a asumir compromisos en

el ejercicio presupuestario y hacer pagos en efectivo sin lmite de tiempo
predeterminado
B= efectivo basado nica autoridad para hacer los pagos en efectivo durante
un perodo limitado de tiempo al ao
C= devengo, slo cubre el costo total de las operaciones de un ministerio u
organismo y el aumento de pasivos o la disminucin de activos
D= tanto en efectivo como fuente de devengo: OCDE / Banco Mundial, 2003
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CAPTULO 70

INTRODUCCIN AL SECTOR BANCARIO DE

CHINA

Anthony Tarantino, PhD

70.1 INTRODUCCIN 55
70.2 ENTORNO REGULATORIO BANCARIO DE CHINA
70.3 FITCHS EVALUATION OF CHINESE BANKS 57
70.4 AGENCIAS DE CONTROL BANCARIO EN CHINA
70.5 EL BANCO POPULAR DE CHINA (BPC)
70.6 LA COMISIN REGULADORA BANCARIA CHINA (CRBCH)
70.7 COMISIN REGULADORA DE VALORES DE CHINA(CRV)
70.8 ADOPCIN CHINA DE BASILEA II

70.1 INTRODUCCIN

Comprender que el sector bancario de China es esencial para conocer su

gobierno corporativo y su futuro econmico. El sector bancario domina el
sistema financiero de China, es muy importante para toda su economa, y ser
un modelo a seguir para otras industrias chinas para mejorar la gobernanza
corporativa. Los depositos bancarios de China son en gran escala de $3.5
billones y representan el 160 % del producto interno bruto (PIB) -la ms alta del
mundo-. A modo de comparacin, Japn se sita en el 145%, el Reino Unido
en el 107 %, los Estados Unidos en el 77%, y la India en el 68 %.1

El sistema bancario de China esta creciendo y mejorando en un ritmo

impresionante, pero tiene un camino por recorrer para hacer frente a los
problemas institucionales, organizacionales y polticos con el fin de lograr la
paridad con las instituciones financieras internacionales.

Un problema clave, es la incapacidad de muchos bancos de reducir el gran

nmero de prstamos improductivos (cartera vencida). Los bancos de China
ofrecen prestamos a tasas demasiado bajas, que han fomentado el exceso de
inversiones en muchos sectores de la economa. Estas ineficiencias han sido
estimadas a costos de la economa China en cerca de $25 billones por ao2

El deseo de China de cumplir con los requisitos del acuerdo de Basilea II puede
ofrecer una mejor esperanza de conducir el sector bancario hacia las normas
internacionales.

Esta es solo la causa de las sostenidas altas tasas de crecimiento de la

economa China que en su sector bancario ha estado en capacidad de evitar
una crisis financiera sobre sus debilidades sistmicas e ineficiencias.
Estos problemas frenan el crecimiento econmico por soportar las ineficientes
empresas y negar fondos a las empresas ms eficientes. McKinsey y
Compaia estima que la fijacin de estas deficiencias aumentara el PIB en un
13% o ms de $250 billones.3

70.2. ENTORNO REGULADOR BANCARIO DE CHINA

Cuando China entr en la dcada de 1980 y adopto el estilo occidental de las

corporaciones, contaba solo con tres bancos: el Banco Popular de China
(PBC), el Banco de China (BOC), y el Banco de Construccin de China (CCB).
En la dcada de 1980 una serie de reformas gener los siguientes cambios
Los estados de El BOC y el CCB fueron mejorados.
Se cre el Banco Agrcola de China
El Banco Industrial y Comercial de China (ICBC), que es ahora el ms
grande de los bancos de la propiedad estatal, asumi las funciones de
banca comercial del PBC.
El PBC se ha convertido en el Banco Central de China
Se formaron nuevos bancos comerciales, casi todos de propiedad
estatal.4

Los cuatro grandes bancos (BOC, CCB, el Banco Agrcola de China y el ICBC)
dominan el sector bancario de China y representan ms de la mitad de los
activos bancarios. Como un grupo, se enfrentan a muchos retos comunes en
los mercados emergentes, como los prstamos en mora, as como desafos
nicos para el mercado central e hbrido de china, como la presin para apoyar
empresas de propiedad estatal (EPE) disfuncionales, las cuales crearn
una carga de deuda incobrable. Histricamente, los bancos de China no han
tenido la libertad de precios en los prstamos basados en los niveles de
riesgo. En los ltimos aos, los prstamos de consumo ha aumentado y ahora
representa alrededor del 10 % de todos los prstamos.

Ha habido una reduccin en la interferencia del gobierno en la toma de

decisiones de prstamos y el apoyo a la reduccin de cartera vencida (cartera
vencida) por la recapitalizacin de los bancos de propiedad estatal. Esto ha
generado la eliminacin de ms de 330 billones dlares en prstamos en
mora. El gobierno tambin est promoviendo las reformas internas para reducir
los costos operativos.5

En un paso importante hacia la modernizacin, el gobierno ha apoyado a los

bancos extranjeros de tomar participaciones en bancos de propiedad estatal.
Esto tiene muchos beneficios, incluyendo la elevacin de sus niveles internos
de gestin de riesgos y exponindolos a tcnicas de gestin ms avanzada y
los ltimos desarrollos tecnolgicos.
Las exitosas inversiondes de bancos extrangeros cerca de $18 billones en el
2005 del Banco de Amercia, Goldman Sachs, HSBC, y Bank Royal de Escocia
con , Goldman Sachs, HSBC, and Royal Bank of Scotland teniendo roles de
liderazgo. Las regulaciones actualmente restringen los activos de la propiedad
extrangera a 20%.6
Tres de los cuatro grandes bancos estn ahora cotizados en las bolsas
extranjeras:
Octubre de 2005, El Banco de Construccin de China (CCB) - creci $8
billones
Mayo de 2006, El Banco de China (BOC) - creci $9.7 billones
Octubre de 2006, el Banco Industrial y Comercial de China (ICBC) -
recauda $22 billones, la oferta pblica inicial (IPO) ms grande del
mundo hasta ese momento.

El principal conductor de la reforma bancaria ha sido la adhesin de China en

la Organizacin Mundial del Comercio (OMC). Esto ha dado lugar a la
eliminacin de restricciones funcionales y geogrficas, pero los bancos
extranjeros siguen sufriendo por los requisitos burocrticos de licencias. Los
bancos extranjeros necesitan incorporarse localmente con el objetivo de
maximizar su acceso al mercado, lo que tiene el efecto de motivar la
colaboracin adicional con los bancos Chinos.

70.3 FITCHS EVALUACION DE LOS BANCOS CHINOS

Segn el servicio de Fitch Ratings, se han producido avances significativos en

la reforma de los bancos chinos en los ltimos aos. La mayora de los grandes
bancos estn reportando una relacin de prstamos en mora (NPL) menores
de 5%, y ms de 20 de ellos tienen acuerdos de asociacin con los bancos
extranjeros. Fich es tambin motivado por el nmero de xitos IPOs.7

Sin embargo, Fitch es conciente que muchas reas necesitan ser meroradas y
que estas reformas son dirigidas desde el exterior, como la recapitalizacin y
un derivado parcial (carve-outs) de las carteras vencidas por el gobierno, y la
transparencia financiera por el proceso de oferta pblica inicial. En otras
palabras, no existe una cultura de cumplimiento en la mayora de los
bancos. Las reformas siguen siendo ms difciles (la cultura del crdito, la
gestin de riesgos y gobierno corporativo), lo que causa que Fitch levante
banderas de alerta. Como un resultado, Fitch increment su puntuacin solo
para un banco de China, ICBC , y solo despus de su oferta pblica inicial (IPO
por sus siglas en Ingls).8

Fitch seala que el apoyo estatal a los bancos de China sigue siendo fuerte,
pero es inconsistentemente aplicado dependiendo de las relaciones
involucradas ms que cualquier otro conjunto de normas. Fitch no est
preocupado por indemnizacin a los depositantes individuales, pero se
preocupa por la compensacin para los dems acreedores. Como resultado,
Fitch no est cambiando su calificacin de apoyo.

Fitch proyecta mejoras de base amplia en 2007, pero hay excepciones es

probable que los bancos de segundo piso y la reestructuracin de tipos de
inters entre ellos y los grandes bancos se ampla. Otras reas de inters
incluyen la creciente competencia de bancos extranjeros, los altos niveles de
exceso de liquidez, y la desintermediacin en crecimiento (supresin de los
intermediarios).

El rendimiento de los bancos de China continuan mejorando, apoyado por las

recientes reformas, pero sigue siendo bajo en comparacin con sus pares
internacionales. Los bancos de China operan en un entorno de alto riesgo
operacional y han prosperado debido al crecimiento sostenible de la economa
china, no por los procesos controlados por los bancos. Fitch seala que los
prestamos de los Cuatro Grandes Bancos de China, que representan ms de la
mitad de todos los activos bancarios, eran fuertes en el 2006, pero las
Autoridades Chinas los estn presionando cada vez ms para reducir la
consecin de prstamos ante el temor de que la economa de China est
creciendo demasiado rpido.9

70.4 AGENCIAS DE CONTROL BANCARIO EN CHINA

Tres agencias del gobierno ejercen control sobre sector bancario: el Banco
Popular de China (PBC), la Comisin Reguladora Bancaria de China (CRBCh),
y la Comisin Reguladora de Valores de China (CRV). Estos organismos
administran las siguientes leyes y reglamentos :
Normas Administrativas para Estadsticas Finacieras
Normas Administrativas para las cuentas de Liquidacin del Banco RMB.
Normas Administrativas para la presentacin de informes por las
Instituciones Finacieras de Gran Valor y Sospechosa Transacciones de
Divisas.
Normas Administrativas para la presentacin de informes de Gran Valor
y Sospechosos Pagos de Transaciones en RMB.
Normas Administrativas para la Administracin de Inversin de Capital
Financiero Chino por las Instituciones Financieras de Ultramar.
Reglamento Administrativo del Banco Popular de China por la represin
del apoderamiento y Verificacin de moneda falsa.
El Cdigo de Gobierno Corporativo de las Sociedades Cotizadas en
China
Directrices sobre las Reformas de Gobierno Corporativo y Control del
Banco de China y el Banco de Construccin de China
Ley de Seguros de la Repblica Popular de China
Ley de la Repblica Popular de China sobre regulacin y supervisin
bancaria
Ley de la Repblica Popular de China sobre los bancos comerciales
Medidas que deben regir las Estadsticas y la Declaracin de ingresos y
pagos internacionales.
Normas administrativo provisionales de las actividades de derivados de
Instituciones Financieras
Procedimientos provisional de Compra del Banco Designado y venta de
divisas
Sistema Provisional de Evaluacin de Riesgo para Bancos por Acciones
comerciales.
 Normas Provisionales de Proteccin de Seguridad del Sistema
Computarizado de Informacin de Instituciones Financieras.
Normativas de Administracin del Capital Adecuado de Bancos
Comerciales
Normativa sobre el cierre de las Instituciones Financieras
Reglas contra el lavado de dinero de instituciones financieras
Ley de Valores de la Repblica Popular de China

Historicamente, todos los datos transaccionales y financieros en medio y dentro

de los bancos y sus clientes no eran propiedad de los bancos, pero por el
gobierno chino y administrado por la CRBCh y el CBP. Esto est cambiando
ahora, esta en una mejor alineacin con la banca internacional y los marcos de
mejores prcticas, tales como los acuerdos de Basilea.

70.5 EL BANCO POPULAR DE CHINA (BPC)

El Banco Popular de China (PBC) acta como banco central de China. Se

encarga de elaborar y aplicar polticas monetarias que garanticen la estabilidad
y la confianza en el sector financiero, al mismo tiempo que la proteccin de los
inversores y otras partes interesadas. La PBC fue creada en 1948, un ao
antes de la fundacin en 1949, de la Repblica Popular de China. El PBC est
compuesto por 13 departamentos funcionales, e incluyen sus funciones
principales:
Formular y ejecutar la poltica monetaria
Expedicin y administracin de la circulacin de la moneda
Concesin de licencias y supervisar las instituciones financieras
Regulacin de todos los mercados financieros
Gestin de oficial de divisas y reservas de oro, en calidad de agente
fiscal para el gobierno.
Mantenimiento de sistemas de pagos y liquidacin y su integridad
Recopilar y analizar datos estadsticos financieros de los bancos
Participar en las actividades financieras internacionales en la calidad de
banco central
Supervisar la Administracin Estatal de divisas.10

70.6 LA COMISIN REGULADORA BANCARIA CHINA (CRBCH)

Establecida en 2003, la CRBCh regula al sector bancario nacional. Entre las

responsabilidades de los departamentos ms importantes de la CRBCh, se
destacan:
Departamento de Supervisin Bancaria I - responsable de la supervisin
de los bancos comerciales de propiedad estatal y las empresas de
gestin de activos.
 Departamento de Supervisin Bancaria II - responsable de la supervisin
de la equidad de retencin de los bancos comerciales y los bancos
comerciales de la ciudad
Departamento de Supervisin Bancaria III - responsable de la
supervisin de las polticas de los bancos, las instituciones de ahorro
postal y los bancos extranjeros
Departamento de Supervisin de Instituciones Financieras No
bancarias - responsables de la supervisin de instituciones financieras
no bancarias (con exclusin de los ttulos de conduccin, de futuros, y
las empresas de seguros del Banco Mundial)
Departamento de Supervisin de Cooperativas Finacieras - responsable
de la supervisin de las cooperativas de crdito rurales y urbanas.11

El mbito de aplicacin de la vigilancia CSRC incluye las siguientes entidades:

Los cuatro grandes bancos
Tres polticas prestamistas
Once bancos accionistas nacionales
Cuatro empresas estatales de gestin de activos
Ms de 100 bancos comerciales de la ciudad
Miles de cooperativas de crdito.12

La CRBCh ha sido responsable de la promulgacin de los hitos de regulacin,

con el objetivo de ampliar los mercados bancarios de China. Las funciones de
la CRBCh incluyen:

Formular las normas de supervisin y reglamentos que rigen las

instituciones bancarias
Autorizar la creacin, modificacin, resolucin y mbito de actividad de
las entidades bancarias
Llevar a cabo un examen en el lugar y fuera del lugar de vigilancia de las
instituciones bancarias, y tomar medidas de observancia contra las
conductas de rompimiento de reglas
Dirigir pruebas de "idoneidad" contra el personal de nivel gerencial de
las instituciones bancarias.
Compilar y publicar estadsticas e informes de la industria bancaria
global, de conformidad con los reglamentos
Ofrecer propuestas sobre la solucin del problema de las instituciones
de depsito en consulta con las autoridades reguladoras

Los objetivos de la reglamentacin de la CRBCh incluyen:

Proteger los intereses de los depositantes y los consumidores a travs
de la supervisin prudencial y eficaz
 Mantener la confianza del mercado a travs de la supervisin prudente y
eficaz
Mejorar el conocimiento pblico de las finanzas modernas para todos los
clientes de educacin y divulgacin de informacin
Lucha contra los delitos financieros, lavado de dinero, el soborno y la
corrupcin, y prevencin del terrorismo de las transacciones financieras.
Prevenir los riesgos sistmicos en el sistema bancario
Supervisar la aplicacin de las polticas de la PBC y otras agencias
reguladoras.13

CRBCh Apoya los Acuerdos de Basilea II sobre capitales. Como parte del
proceso de preparacin de los bancos principales de China par los acuerdos de
capital de Basilea II, la CRBCh se est moviendo rpidamente para lograr el
mejoramiento de las operaciones de la banca nacional, los procesos y
controles para estar en consonancia con las normas internacionales. La
CRBCh tiene una meta muy agresiva de llevar los bancos chinos en
consonancia con los requisitos de Basilea II en 2009. Esto requerir cambios
fundamentales en la infraestructura y procesos:

La mayor parte de los controles internos

Gobierno corporativo mucho ms robusto
Mayor transparencia de estndares de supervisin para cumplir con
Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) y Normas Internacionales
de Informacin Financiera (NIIF).

70.7 COMISIN REGULADORA DE VALORES DE CHINA(CRV)

Formada en 1992, la CRV es el mercado central del cuerpo normativo que rige
en China. La CRVCh regula los mercados de valores, incluidas las bolsas de
Shenzhen y Shanghai. Las funciones bsicas de la CRV incluye:

Establecer un sistema centralizado de supervisin de los valores y los

mercados de futuros y asumir el liderazgo directo sobre los valores y
mercado de futuros rganos de control
Fortalecer la supervisin de valores y de negocios de futuros, acciones y
mercados de cambio futuros, las empresas enumeradas, las empresas
de gestin de fondos que invierten en valores, de valores y futuros de las
empresas de inversin de consultora y otros intermediarios que
participan en el negocio de valores y de futuros
Elevar el nivel de divulgacin de informacin
Aumentar la capacidad de prevenir y manejar las crisis financieras
Organizar la elaboracin de leyes y regulaciones para los mercados de
valores
Estudiar y formular los principios, polticas y normas relacionadas con
los mercados de valores
Formular planes de desarrollo y planes anuales para los mercados de
valores
 Dirigir, coordinar, supervisar y examinar los asuntos relacionados con
valores en las distintas regiones y los departamentos pertinentes
Dirigir, planificar y coordinar las operaciones de prueba de los mercados
futuros
Ejercer un control centralizado de negociacin de valores.14

Las responsabilidades principales de la CRV incluyen:

Estudiar y formular polticas y planes de desarrollo de los ttulos y los

mercados de futuros, la redaccin de leyes y reglamentos pertinentes de
los valores y los mercados de futuros, y la elaboracin de normas
aplicables en materia de valores y mercados de futuros
Supervisar valores y mercados de futuros y el ejercer poder vertical de
autoridad sobre las instituciones supervisoras regionales y provinciales
del mercado
Supervisar la emisin, negociacin, custodia y liquidacin de las
acciones, bonos convertibles, y los fondos de valores de inversin,
aprobar la oferta de bonos de empresas, y supervisar las actividades de
comercio del gobierno de la lista y bonos corporativos
Supervisar la inclusin, la negociacin y liquidacin de los contratos de
futuros nacionales, y supervisar las instituciones nacionales dedicadas a
negocios de futuros en el extranjero en conformidad con los reglamentos
Supervisar el comportamiento de las sociedades cotizadas y sus
accionistas que son responsables de la divulgacin de informacin
relevante en los mercados de valores.
Supervisin de los valores y las bolsas de futuros y su alta direccin de
conformidad con los reglamentos, y las asociaciones de valores en la
capacidad de las autoridades competentes.
Supervisin de valores y compaas de futuros, ttulos, gerentes de
fondos de inversin, valores de registro y compaas del
establecimiento, los futuros de las instituciones de liquidacin, y los
valores e instituciones de futuros de inversin de consultora, aprobar en
conjunto con el Banco Popular de China la calificacin de las entidades
de custodia de fondos y la supervisin de su custodia de fondos negocio,
la formulacin y aplicacin de normas relativas a la calificacin de la alta
direccin de las instituciones antes mencionadas, y la concesin de
capacitacin de las personas dedicadas a valores y futuros relacionados
con el comercio.
Supervisar la emisin directa o indirecta y cotizaciones de las acciones
en el extranjero por empresas nacionales, la supervisin del
establecimiento de las instituciones de valores en el extranjero por
instituciones nacionales, y supervisar el establecimiento de instituciones
ttulos nacionales de las organizaciones en el extranjero.
Supervisin la divulgacin de informacin y la proliferacin relacionados
con valores y futuros y ser responsable de las estadsticas y la gestin
de recursos de informacin de los valores y los mercados futuros.
La concesin, en conjuncin con las autoridades competentes, la
calificacin de los bufetes de abogados, empresas de contabilidad, las
empresas con activos de evaluacin, y los profesionales de estas
 empresas, dedicadas a los valores y futuros de las empresas
intermediarias, y supervisando sus actividades comerciales pertinentes.
Garantizar, en conjunto con las autoridades competentes, la calificacin
de las firmas de abogados, empresas de contabilidad, empresas con
activos de evaluacin y los profesionales en estas
empresas comprometidos en los valores y futuros de las empresas
intermediarias, y supervisando sus actividades comerciales pertinentes.
Investigar y sancionar las actividades violatorias de las leyes de valores
y futuros y los reglamentos.
La gestin de las relaciones exteriores y asuntos de cooperacin
internacional en la capacidad de las autoridades competentes.
Exigir correduras de seguridad para presentar y publicar en los sitios
web de la empresa los resultados financieros auditados.15

70,8 ADOPCIN CHINA DE BASILEA II.

China est muy comprometida con el cumplimiento de los acuerdos de Basilea

II, dndose cuenta de que es el precio de admisin a los mercados financieros
mundiales. Lo contrario sera relegar la industria financiera China a un estatus
de segunda clase y perjudicar el costo de obtencin de capital. Como
consecuencia, el gobierno seguir haciendo presin sobre los cuatro grandes
bancos a mejorar sus procesos y la reestructuracin de sus organizaciones
para estar en consonancia con las normas internacionales. Parte de este
proceso incluye la recapitalizacin del gobierno de los cuatro grandes bancos
para prepararlos para sus oficinas de propiedad intelectual.

Como parte de la preparacin para Basilea II, el gobierno entra en la

modernizacin de sus leyes de privacidad y seguridad siguiendo los estndares
ISO. Tradicionalmente, el gobierno ha permitido que los datos sean procesados
en alta mar para los bancos globales y no a los bancos chinos. Los bancos
globales y sus proveedores deben demostrar que la capacidad para volver a
crear nivel a nivel un mster y transaccionales en la demanda. CRBCh se
reserva el derecho a auditar a cualquier de estas instalaciones offshore.16

La continuidad del negocio y la planificacin de la resistencia tambin tendr

que mejorar para cumplir con los requisitos de Basilea y reducir el riesgo
operativo. Con este fin, el gobierno est creando un sistema de informacin de
supervisin para evaluar los perfiles de riesgo de los bancos principales y sus
proveedores de primer nivel. Lo que sigue es un resumen de las actividades en
curso por la autoridad de regulacin bancaria en el marco del Consejo de
Estado:Creacin y publicacin de los procedimientos de examen sobre el
terreno y luego realizar un examen en el sitio de las operaciones comerciales y
perfiles de riesgo de las entidades bancarias

Supervisar las instituciones bancarias sobre una base consolidada y

responder, en un plazo de 30 das, a las propuestas del Banco Popular
de China para el examen de las instituciones bancarias
El establecimiento de un sistema de calificacin y un sistema de alerta
temprana con el fin de supervisar entidades bancarias
 Determinar la frecuencia y el alcance de las inspecciones in-situ basada
en el perfil de riesgo del banco
Establecer un sistema para identificar y reportar situaciones de
emergencia en el sector bancario
Identificar las situaciones de emergencia que puedan dar lugar a riesgos
del sistema bancario, causando por lo tanto inestabilidad social severa.
Establecer mecanismos para hacer frente a situaciones de emergencia
en los bancos, incluida la formulacin de planes de contingencia, la
designacin de las instituciones y miembros del personal, especificando
sus responsabilidades, y que disponga, las medidas y procedimientos de
resolucin, que garantizarn la resolucin oportuna y eficaz de las
situaciones de emergencia
Creacin de estndares y realizacin ensayos para la competencia de
los directores de la banca y los directivos de las instituciones bancarias
Compilar y publicar las estadsticas bancarias aplicables y los informes
Participar en las actividades de regulacin bancaria internacional.

Notas

1
Diana Farrell, Susan Lund, and Fabrice Morin, The Promise and Perils of Chinas Banking
System, McKinsey Quarterly, July 2006.
2
Ibid.
3
Ibid.
4
The Economist Intelligence Unit, ViewsWire, 27 October 2006.
5
Ibid
6
Ibid
7
Fitch Ratings, Chinese Banks2006 Ratings Season Review and 2007, December13, 2006.
8
Ibid.
9
Ibid.
10
See the PBC web site: www.pbc.gov.cn/english/.
11
See the CBRC web site: www.cbrc.gov.cn/.
12
See the CBRC web site: www.cbrc.gov.cn/.
13
See the CSRC web site: ww.csrc.gov.cn/n575458/index.html.
14
See the CSRC web site: www.csrc.gov.cn/n575458/index.html.
15
See the CSRC web site: www.csrc.gov.cn/n575458/index.html.
16
See the State Councils web site: http://english.gov.cn/links/statecouncil.htm.
CAPITULO 71

LA CLAVE DEL CUMPLIMIENTO DE LAS

ENTIDADES FINANCIERAS DE MALASIA Y
REQUERIMIENTOS DE DELITO ECONMICO

71.1 ANTECEDENTES

El 27 de junio de 2006, a las 2:30 PM, los departamentos de supervisin y

regulacin del banco central de Malasia, el Banco Negara Malasia (BNM),
convoc a una reunin para todos los oficiales de cumplimiento del compuesto,
la vida empresarial, y Operadores takaful y miembros del grupo de trabajo.
El propsito de la reunin era doble:
1. Para hablar sobre las caractersticas principales del proyecto de
directrices estndar sobre las medidas contra el lavado de dinero y lucha
contra la financiacin del terrorismo (AML/CFT).
2. Para hablar sobre las caractersticas principales de las Directrices
Sectoriales del proyecto AML/CFT.
La presentacin del estndar de las directrices sobre las medidas contra lavado
de dinero y contra el Financiamiento del Terrorismo, se llev a cabo por la
Unidad de Inteligencia Financiera del Banco Central de Malasia.
La agenda de la reunin fue:

1. Introduccin
2. Aplicabilidad
3. Poltica de aceptacin del cliente
4. La debida diligencia del cliente (DDC)
5. Mantenimiento de registros
6. Monitoreo permanente
7. Mecanismo de reporte
8. Lucha contra la financiacin del terrorismo
9. La penalidad por incumplimiento.
BNM present las Directrices y reiter que se expidieran los certificados de
conformidad con el artculo 83 de la Ley contra el Lavado de Dinero (AMLA) de
2001, que fue creado y formulado para satisfacer los requisitos que deben ser
cumplidos por las instituciones de reporte. Este es, por supuesto, de
conformidad con la AMLA y las Cuarenta Recomendaciones y las nueve
recomendaciones especiales del Grupo de Accin Financiera contra el lavado
de dinero (GAFI).
El presentador fue sumamente claro en que los requisitos se aplican a todas
las instituciones de informes listadas en el primer anexo de la AMLA, incluidas
sus sucursales locales y extranjeras y filiales que ejerzan cualquiera de sus
negocios o actividades enumeradas en el primer anexo de la AMLA. Cuando
exista conflicto entre los requisitos normativos locales y extranjeros, son los
requisitos ms estrictos que deben adoptarse en la medida en que es permitido
por las leyes y los reglamentos del pas anfitrin. Si, por cualquier razn, no
est en condiciones de cumplir, la institucin financiera deber emitir un
informe de excepcin a la oficina central.
Con respecto a la poltica de aceptacin del cliente, la funcin de la institucin
financiera es:

Desarrollar polticas de aceptacin del cliente y los procedimientos para

dirigir el establecimiento de relacin comercial con el cliente.
Identificar y evaluar el riesgo de los clientes.
Tener medidas razonables para hacer frente a los diferentes riesgos.
Considerar los perfiles de factores de riesgo:
-Origen de los clientes y la localizacin de los negocios.
-fondo o perfil del cliente.
-Naturaleza de la propiedad de la estructura empresarial del cliente para
un cliente corporativo.
-Cualquier otra informacin que sugiere que el cliente es de alto riesgo.
Supervisar continuamente el patrn de actividad de las transacciones de
los clientes para asegurarse de que est en lnea con el perfil del cliente.
En cuanto a la debida diligencia del cliente, la institucin financiera debe llevar
a cabo medidas de diligencia debida y obtener evidencia satisfactoria y crear
correctamente en sus registros la identidad y la existencia legal de las personas
que solicitan hacer negocios con la institucin financiera.
La debida diligencia del cliente debe llevarse a cabo cuando
Se establece una relacin comercial con el cliente
Se lleva a cabo una operacin ocasional que implica una suma o
transferencia bancaria en exceso de la cantidad especificada por el
Banco Central de Malasia en virtud de las directrices sectoriales o
circular correspondiente.
La institucin tiene informacin de cualquier sospecha de lavado de
dinero o financiacin del terrorismo
La entidad de reporte tiene algunas dudas sobre la veracidad o
adecuacin de la informacin obtenida previamente.
Las medidas de diligencia debida del cliente asumidas por la institucin de
reporte deben incluir al menos las siguientes acciones:
Identificar y verificar la persona que realiza la transaccin.
Identificar y verificar la propiedad beneficiosa y el control de dicha
transaccin.
Obtener informacin sobre el propsito e ndole prevista de la
relacin comercial o transaccin.
Llevar a cabo la debida diligencia en curso y escrutinio para
garantizar la informacin es actualizada y relevante.
 La falta de voluntad para cooperar en s puede ser un factor de
sospecha. Si el cliente no cumple con los requisitos de diligencia
debida, la institucin de informacin no debe iniciar o completar esas
relaciones de negocios.

71.2 DE DILIGENCIA DEBIDA PARA CLIENTES INDIVIDUALES

Con los clientes individuales, obtener al menos la siguiente

informacin:

Nombre completo
NRIC / nmero de pasaporte
La direccin permanente y de correo
Fecha y lugar de nacimiento
Nacionalidad
Confirmar con:
NRIC para los malayos o residentes permanentes
Pasaporte para los extranjeros

En caso de duda, otros productos de apoyo a los documentos

de identidad (con fotografa) expedidos por una autoridad
oficial.

71.3 CLIENTES CORPORATIVOS

Para clientes corporativos, presentar los siguientes documentos:

Memorando, el artculo, o certificado de incorporacin / asociacin

Documento de identificacin de los directores / accionistas / socios
Consejo de Administracin o de la resolucin de los consejeros
Autorizacin para cualquier persona para representar a la empresa o
negocio
Identificacin de documentos de la persona autorizada

En caso de duda:
Llevar a cabo una bsqueda bsica o una investigacin sobre los
antecedentes, y / o
Verifique con la Comisin de Sociedades de Malasia.

Comprender la estructura de propiedad y control y determinar la fuente (s)

de los fondos.
 71.4 CLUBES, SOCIEDADES E INSTITUCIONES DE BENEFICENCIA

Los clubes, sociedades y organizaciones benficas requieren los siguientes

documentos:

Documentos pertinentes constituyentes (u otros documentos similares)

Identificacin del portador de oficina
Autorizacin para cualquier persona para representar al club, la
sociedad, o de la caridad

71.5 INSTRUMENTO JURDICO

Para los arreglos jurdicos, tomarn las medidas razonables para:

Entender las relaciones entre las partes pertinentes

Obtener pruebas satisfactorias de la condicin jurdica y la identidad de
las partes pertinentes
Conocer la naturaleza de su capacidad y de los derechos como
fideicomisarios o candidatos

71.6 PROPIEDAD Y EL CONTROL

Diligencia debida del cliente o el controlador de cualquier transaccin, cuando

se sospeche que la transaccin se lleva a cabo en nombre de otra persona.

71.7 CONFIANZA EN LOS INTERMEDIARIOS PARA CDD

Con los intermediarios, la institucin de informacin debe estar convencido de

que el intermediario:

Tiene una adecuada diligencia con el cliente (CDD)

Cuenta con un mecanismo confiable para verificar la identidad del cliente
Puede proporcionar la informacin necesaria y la documentacin
pertinente disponible inmediatamente cuando lo soliciten
Permite revisar peridicamente por la institucin los informes para
verificar la debida diligencia de la informacin.
En su caso, est debidamente regulado y supervisado por las
autoridades respectivas

71.8 NO CARA A CARA

Instituciones de informacin deberan establecer relaciones laborales sobre la
realizacin del proceso de diligencia debida del cliente a cabo a travs cara a
cara solamente.

71.9 PERSONAS DEL MEDIO POLTICO

Con los extranjeros, establecer un marco de gestin de riesgos para determinar

si los clientes actuales o nuevas a las personas expuestas polticamente
(PEP). Reunir suficiente y adecuada informacin del cliente y mediante la
informacin a disposicin del pblico. Y adems:

Establecer la fuente (s) de la riqueza y los fondos.

Haga que la alta gerencia tomar decisiones sobre si se debe entrar en
relaciones de negocios con personas polticamente expuestas.
Llevar a cabo aumentarse la debida diligencia en curso.

71.10 CLIENTES HIGHER-RIS K

Clientes de alto riesgo requiere una mayor diligencia debida, como la obtencin
de informacin ms detallada por parte del cliente ya travs de la informacin a
disposicin del pblico-en particular, sobre la finalidad de la transaccin y el
origen de los fondos. Es importante para obtener autorizacin de la direccin
de la institucin de informes en la oficina central antes de establecer la relacin
comercial con el cliente.
Ejemplos de clientes de mayor riesgo son:

Alto valor neto personas

No Residentes clientes
Las personas de lugares conocidos por un alto ndice de criminalidad
(por ejemplo, produccin de drogas, el narcotrfico, el contrabando)
Las personas procedentes de pases o jurisdicciones con falta de ALD /
CFT leyes y reglamentos como los pases y territorios no cooperativos
(PTNC)
PEP
Los clientes con acuerdos legales que son complejas (por ejemplo, la
confianza, nominado)
Dinero en efectivo basado en las empresas
Las industrias no reguladas

71.11 CLIENTES EXISTENTES

Con los clientes existentes, asegrese de que sus registros, incluidos los
perfiles de sus clientes, mantenerse actualizado, pertinente, y en cumplimiento
de las normas de los clientes actuales de la institucin que presenta los
estados de diligencia debida. Comentarios podra, al menos, llevarse a cabo
cuando:

Una transaccin importante ser que tenga lugar.

Hay un cambio material en la forma en que la cuenta est administrada.
Estndares de documentacin del cliente cambian sustancialmente.
La entidad informadora descubre que la informacin contenida en el
cliente es insuficiente.
Los clientes existentes son considerados de mayor riesgo.

71.12 EL MANTENIMIENTO DE REGISTROS

Mantenga todos los registros y documentos en lo que respecta a las

transacciones realizadas y medidas de diligencia debida por lo menos, seis
aos despus de la transaccin se ha completado o las relaciones comerciales
con el cliente ha terminado.
Cuando los registros son sometidos a una investigacin o enjuiciamiento en
curso, que debera mantenerse ms all del perodo de retencin establecido
segn lo especificado.

71.13 LUCHA CONTRA EL TERRORISMO

En el caso de la lucha contra los terroristas de financiamiento, la institucin

financiera tiene por objeto:
Mantener una base de datos de nombres y datos de los terroristas en la lista
consolidada y rdenes Gaceta publicados en la seccin 66C del AMLA.
Asegrese de que la informacin contenida en la base de datos actualizados
y sean pertinentes, y de fcil acceso para sus empleados.
Compruebe regularmente los nombres de clientes nuevos y existentes con los
nombres en la base de datos.
Si hay un partido, tomar medidas razonables y necesarias para comprobar y
confirmar la identidad del cliente.
Tras la confirmacin, informarn inmediatamente a Banco Central de Malasia
y otras autoridades pertinentes y congelar o rechazar la transaccin del cliente.
CAPTULO 72

GOBIERNO CORPORATIVO Y RIESGO GESTIN

EN EL SUR DE FRICA

LA INDUSTRIA BANCARIA
Jackie Young

72.1 INTRODUCCIN
72.2 GOBIERNO CORPORATIVO
72.3 RIESGO OPERACIONAL
72.4 COMISIN DE REINO CORPORATIVO
72.5 CAPITAL DE CARGA PARA RIESGO OPERACIONAL
72.6 CARTA DEL SECTOR FINANCIERO
72.7 CONCLUSIN

Sudfrica ha sido llamado el "Hub de frica" porque hay mucho flujo financiero
y de transacciones comerciales a travs del pas y el resto del continente.
Los principales bancos del Sur de frica han desarrollado una gran extensin, y
ofrecen ahora un servicio a muchos otros pases de frica y otros lugares. Sin
embargo, al mismo tiempo, es importante demostrar un slido compromiso con
la buena gestin empresarial y las prcticas de gobierno. Esencialmente, esto
implica que los bancos de Sudfrica deben pensar cmo se debe abordar y
alcanzar un marco de buena reputacin y beneficiosos del gobierno corporativo
que se alinea con las directrices y requisitos bsicos de la misma. Esto incluye
un buen planteamiento para la gestin de riesgos.

Este captulo tiene como objetivo discutir los conceptos bsicos de gobierno
corporativo y gestin del riesgo en el medio ambiente en frica, con especial
referencia al sector bancario de Sudfrica.

72.1 INTRODUCCIN

La mayora de los bancos de Sudfrica han aceptado el riesgo operativo como

un tipo de riesgo importante que debe ser administrado. Esta decisin fue
reforzada por una serie de grandes eventos y la evolucin de un frente
internacional. De stos, los siguientes desempean un papel importante en la
decisin de integrar un marco formal de gestin del riesgo operacional:

El ataque 9/11 terrorista contra el World Trade Center en 2001.

El desarrollo de los requisitos de capital para el riesgo operacional por el Basel
Comit de Supervisin Bancaria durante el ao 2003.
El Informe del Comit de Reyes sobre Gobierno Corporativo de Riesgo de 2002.
 Varios desarrollos tecnolgicos, tales como banca por Internet y telfono
bancario.
Un aumento general de los delitos como el blanqueo de dinero, la corrupcin,
el fraude, y robos.

En cuanto a los eventos antes mencionados y la evolucin, el sector bancario y

las exposiciones de funcionamiento de la industria de los riesgos y las
responsabilidades reglamentarias han aumentado significativamente, y
posteriormente los bancos estn obligados a cambiar su enfoque de la gestin
operativa de riesgos por un estilo de gestin ms proactiva. Desde la
perspectiva del gobierno corporativo, el gobierno sudafricano y el banco central
(Banco de la reserva de Sudfrica.) estn involucrados en la mejora de la
gestin del riesgo para asegurar un sector bancario slido y el desempeo
econmico nacional.

72.2 GOBIERNO CORPORATIVO

El gobierno corporativo, as como la gestin de riesgos operacionales son

bastante nuevos en estas disciplinas que acaban de salir como disciplinas por
derecho propio, con muchos pases, incluida Sudfrica, dndoles un lugar que
le corresponde, un factor crtico determinante en la estructura de gestin de
una organizacin. De acuerdo con Comisin Econmica para frica (UNECA)
(2002, 2) de los Estados Unidos, para que exista un buen gobierno corporativo,
este debe existir en las economas en las que las instituciones de gobierno:

Tengan la capacidad para administrar recursos de manera eficiente.

Se puede formular, aplicar y hacer cumplir las polticas y
reglamentaciones acertadas.
Se puede supervisar y rendir cuentas.
Tener el respeto de las reglas y normas de interaccin econmica.
En qu queda el margen de la actividad econmica por la corrupcin y
otras actividades incompatibles con la confianza del pblico.

Como tal, desde una perspectiva gubernamental, los elementos clave que
contribuyen al un ambiente de buen gobierno corporativo son:

Transparencia.
Un entorno propicio para el desarrollo del sector privado y el crecimiento.
Desarrollo institucional y la eficacia (UNECA 2002, 2).

De acuerdo con la UNECA (2002, 3), el reconocimiento de la responsabilidad

de las cuestiones de gobernanza se encuentra en primer lugar con las
autoridades nacionales, los estados africanos deben comprometerse a mejorar
la gestin econmica, por las siguientes razones:
Para mejorar la capacidad de implementar polticas de desarrollo y reduccin
de la pobreza con escasos recursos.
Ejercer las funciones de gestin pblica de manera responsable.
 Crear un ambiente de poltica creble en la que los inversores nacionales e
internacionales pueden tener la confianza y el comercio se puede mejorar.
Fortalecer la capacidad de absorcin de atraer y movilizar los flujos de
asistencia para el desarrollo.
Para demostrar transparente y participativa la poltica econmica y de
ejecucin, as como un flujo abierto de informacin a disposicin de todos los
interesados.
Para indicar una adhesin a las normas de funcionamiento de las instituciones
libres de corrupcin.

El sector bancario de Sudfrica desempea un papel importante e imperativo

son estas razones, para lograr un buen gobierno corporativo, que tambin dar
lugar a una serie de beneficios, por ejemplo:
Maximizar los beneficios de la globalizacin
Acelerar el crecimiento econmico
La reduccin de la pobreza
Creacin de un entorno ms estable, un entorno macroeconmico previsible

Teniendo en cuenta cada una de las razones mencionadas con mayor detalle,
es evidente que si estas razones se ignoran, podra dar lugar a algn tipo de
riesgo operativo para los bancos, que podran tener una influencia negativa en
el crecimiento del negocio y en el desarrollo del banco y en ltima instancia el
valor del accionista. Por ejemplo, la actual situacin poltica en Sudfrica
muestra una tendencia negativa para hacer frente al aumento de la
delincuencia y las infracciones graves. Un ejemplo es un aumento del 42 por
ciento en asaltos a mano armada en el ltimo ao financiero (2005/06) en
algunas de las ciudades ms importantes de Sudfrica, segn lo publicado en
las noticias de Pretoria de fecha 30 de septiembre 2006. Se ha producido un
aumento de otros delitos graves incidentes reportados, por ejemplo de
asesinato, violacin, intento de asesinato, robo de auto, y as sucesivamente.
Un posible resultado podra ser que los inversores se atreven a invertir en
Sudfrica, lo que resulta en un crecimiento econmico negativo, aumento de la
pobreza, y no se benefician de la globalizacin. Como tal, est claro que estos
delitos representan un incremento negativo en el futuro crecimiento econmico
de Sur de frica, estn seriamente amenazados.

Por otra parte, un tema de gobernanza empresarial que puedan constituir un

riesgo grave para las empresas sudafricanas, incluyendo el sector bancario, es
el sistema judicial. El buen gobierno corporativo requiere un sistema judicial
independiente, imparcial, libre de interferencias, y hace respetar las decisiones
judiciales.

El evento reciente, donde Tony Yengeni, una figura poltica de alto rango, fue
condenado a prisin por corrupcin y fue escoltado a la crcel por miembros de
alto rango del Parlamento, se indica algn tipo de falta de respeto al sistema
judicial, lo que refleja una imagen negativa y un alto riesgo para los inversores
potenciales .
 72.3 RIESGO OPERACIONAL

El riesgo operacional se define ampliamente como la exposicin de una

organizacin para las posibles prdidas resultantes de las deficiencias y / o
fallos en la ejecucin de sus operaciones. Estas prdidas pueden ser causadas
por fallas internas o los defectos de las personas, procesos y sistemas, as
como la incapacidad de las personas, procesos y sistemas para hacer frente a
los efectos adversos de los acontecimientos externos (Young 2006, 11). Al
analizar esta definicin, es evidente que los factores de riesgo subyacentes
para el riesgo o operacional son las personas, procesos, sistemas y eventos
externos. Para hacer frente a estos factores de riesgo, es imprescindible
analizar la causa de la exposicin al riesgo, desarrollar y aplicar medidas
sucesivas de control y mitigacin.

Segn Young
ng (2006, 94), medidas de control para el riesgo operacional se
basan en cuatro pilares, que se ilustra en la figura 72.1.

La estructura organizativa se asegurar de que los roles y responsabilidades

especficas se asignan para la gestin efectiva del riesgo
riesgo operacional, que es
un requisito especfico de gestin empresarial para la gestin de riesgos.

Las polticas y procedimientos es el segundo pilar, que es imperativo para la

gestin de riesgos con el fin de garantizar la coherencia y la disciplina dentro
den
de una organizacin y velar por la definicin general y la asignacin de roles y
responsabilidades especficas de gestin del riesgo.

Los controles internos deben ser establecidos para asegurar la eficacia de las
polticas y procedimientos, que es otro otro requisito de la buena gestin
empresarial. El Comit de Basel identific, por ejemplo, cinco tipos de control
de averas que han dado lugar a importantes prdidas para los bancos:
 1. La falta de supervisin adecuada gestin y rendicin de cuentas e
incapacidad para desarrollar una cultura de gestin del riesgo fuerte dentro
del banco.
2. Inadecuada evaluacin del riesgo de algunas actividades bancarias, ya sea
dentro o fuera de balance.
3. La ausencia o fracaso de las actividades de control clave, tales como la
separacin de funciones, aprobaciones, verificaciones, conciliaciones, y las
revisiones de desempeo operativo.
4. Inadecuada comunicacin de informacin entre los niveles de gestin en el
banco, especialmente en la comunicacin ascendente de los problemas.
5. Inadecuada o ineficaz de programas de auditora y otras actividades de
seguimiento.

Estos desgloses de control son normalmente los problemas que una gestin
empresarial bien estructurada y un marco de gestin de riesgos abordar. La
presentacin de informes de riesgos es el pilar de control de riesgos y es el
cuarto proceso mediante el cual una organizacin de informes de riesgo
internos, a travs de su sistema de informacin, como en el exterior, a sus
reguladores y los accionistas (Young 2006, 100). Este es tambin un requisito
importante de gobernanza empresarial que ayudar en la toma de decisiones
de mercado. De acuerdo con la UNECA (2002, 12), un elemento fundamental
del buen gobierno corporativo es eficaz para la toma de decisiones
participativa. Esta cuestin plantea un riesgo para un nmero de pases
africanos al considerar, por ejemplo, las elecciones locales. Se afirma que el
buen funcionamiento de las elecciones sigue siendo problemtica en varios
pases africanos, con decenas de personas invariablemente privados de sus
derechos, dando lugar a la gestin de riesgos y gobierno corporativo pobres
(UNECA 2002, 12).

72.4 COMISIN DE GOBIERNO CORPORATIVO

El gobierno corporativo se refiere a los mecanismos mediante los cuales se

rigen un banco y su gestin. El buen gobierno corporativo es una caracterstica
clave estructural e institucional de una economa de mercado viable. Muchas
economas en desarrollo y en transicin, como Sudfrica, reconocer el hecho
de que un sector empresarial sano y competitivo, es necesario para su
crecimiento sostenido y compartido y que la gobernabilidad corporativa es
fundamental para el sector privado. Dado que Sudfrica y otros pases
africanos a esforzarse por atraer una parte de las inversiones extranjeras,
tienen que asegurar a los inversionistas que sus inversiones estarn seguras y
una gestin eficaz sobre la base de un proceso transparente y responsable. La
gestin efectiva del riesgo puede ser considerado como un mtodo de dar
seguridad de una buena inversin para los inversores. Una iniciativa
sudafricana para desarrollar un marco de gobierno corporativo de gestin de
riesgos se puso en marcha durante el ao 2002 en forma de Comit de King
sobre Gobierno Corporativo. El propsito de la Comisin King fue promover los
ms altos estndares de gobierno corporativo en el sur de frica, que incluye el
sector bancario. Segn el informe de la Comisin Rey (2002, 96), los marcos
de riesgos, como parte de la gestin empresarial de una organizacin, debe
ofrecer garantas en cuanto a:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Proteccin de los activos
Cumplimiento con la legislacin aplicable
Empresas de sostenibilidad
Fiabilidad de la informacin
Comportarse de manera responsable hacia los interesados

En trminos de gestin de riesgos, el Comit Rey (2002, 98) establece que la

Junta es responsable de:
Asegurar que los procesos y resultados de las claves de los indicadores
de riesgo sobre una base anual.
El nombramiento de un comit de consejo o un comit designado
dedicado que debe revisar el proceso de gestin del riesgo y los riesgos
significativos que enfrenta la empresa.
Revelar la gestin del riesgo en el informe anual.
Garantizar que la funcin de auditora interna proporciona una garanta
independiente de que los controles internos de garantizar una gestin
eficaz de los riesgos.
Asegurar que se cumpla con la normativa aplicable.

Teniendo en cuenta lo anterior y compararlo con los requisitos de buen

gobierno corporativo (es decir, que se trata de un conjunto de relaciones entre
la direccin de una organizacin, su junta directiva, sus accionistas, y sus otras
partes interesadas y la estructura por la que los objetivos y el seguimiento de
de funcionamiento se determinan), es evidente que existe una correlacin
directa entre la gestin eficaz del riesgo y gobierno corporativo.

Anexo 72.2 ilustra los vnculos entre los componentes de buen gobierno
corporativo y la gestin efectiva del riesgo operativo.

Es evidente que existen vnculos directos entre los componentes de la

gobernanza empresarial y la gestin del riesgo. Adems, es evidente que si
una organizacin, como un banco, puede ofrecer garantas de cumplimiento de
los requisitos de gobernanza antes mencionados, lo ms probable es atraer la
atencin de posibles inversores.

Debido a la naturaleza negativa de la situacin financiera de las economas de

mercados emergentes, los pases en desarrollo deben establecer buenos
mecanismos de gestin empresarial que inhiben las operaciones especulativas
y los flujos de capital a corto plazo, mientras que al mismo tiempo, estimula las
entradas de capital a largo plazo, especialmente las inversiones extranjeras. Un
mecanismo importante en este caso es llevar a los sectores financieros a las
normas de la nueva arquitectura financiera internacional.

Esto, por ejemplo, tambin mejora la toma de decisiones y crear un entorno

que estimule la inversin y el ahorro. De acuerdo con la CEPA (2002, 7), el
buen gobierno corporativo contribuye a la movilizacin y eficientes
asiganciones
ones del capital, el control eficiente de los activos de la empresa, la
eficacia de el rendimiento global del mundo empresarial, y mejorar el
rendimiento econmico nacional. En este sentido y desde una perspectiva de la
banca, el banco de reserva de South frica es la cabeza del Comit de Basel
de Supervisin Bancaria de imponer una carga de capital regulatorio por riesgo
operacional.

72.5 CAPITAL DE CARGA PARA RIESGO OPERACIONAL

Entre los fundamentos ms esenciales de un buen gobierno corporativo es el

marco regulatorio. En la mayora de los sectores econmicos, alguna forma de
control gubernamental es necesaria para hacer frente a las deficiencias del
mercado potencial, incluyendo el abuso de poder de mercado. De acuerdo con
la UNECA (2002, 32), diversas
diversas experiencias de los pases desarrollados y las
economas de mercados emergentes demuestran que los tres principales reas
que se han beneficiado en gran medida de un marco normativo slido son:
1. Valores (mercado de capitales)
2. Seguros y bancarios
3. Mercados monopolistas como los servicios pblicos
Por tanto, es importante que los pases africanos se muevan con fuerza para
mejorar sus marcos reguladores en estas reas. Sin embargo, como resultado
del estado de transicin la mayora de las economas africanas y los sistemas
polticos, muchos pases africanos no estn preparados para implementar los
sistemas de gobierno corporativo que han evolucionado durante siglos en las
economas de mercado desarrolladas. Entre las principales limitaciones a este
respecto son:
Estructura de la propiedad del sector empresarial
Las relaciones de interbloqueo con el gobierno y el sector financiero
Debilidad de los sistemas legal y judicial
Falta de instituciones no desarrollados
Limitada capacidad de recursos humanos

Sin embargo, en el sur de frica hay muchas iniciativas destinadas a la

construccin de buenos sistemas de gobierno corporativo y principios slidos
de gestin de riesgos, tales como el ya mencionado Informe King publicado en
2002. Otra iniciativa en el frente de la gestin de riesgos es la propuesta del
Comit de Basel para la asignacin de capital regulatorio por riesgo
operacional.

El banco de reserva de South frica tambin est implementando esta iniciativa

para el sector bancario de Sudfrica, que obliga a los bancos a utilizar varios
enfoques para el clculo de una exigencia de capital por riesgo operacional.
Vara de un clculo sencillo que es el riesgo insensible a los mtodos sensibles
al riesgo, ms complicado. El objetivo del clculo de una exigencia de capital
por riesgo operacional es la proteccin del banco y el sector bancario del
colapso en el caso de un incidente catastrfico inesperado.

Con el fin de utilizar el mtodo ms avanzado para el clculo de una exigencia

de capital precisa para el riesgo operacional, los bancos estn obligados a
cumplir con requisitos especficos, tales como los siguientes principios slidos
de gestin de riesgos (alineado con los principios propuestos del Comit de
Basel):

DESARROLLO DEL MEDIO AMBIENTE ADECUADO DE GESTIN DE

RIESGOS
La junta debe ser consciente de los aspectos ms importantes de los
riesgos operativos del banco como una categora de riesgo distinto que
debe gestionarse.
El marco para la gestin del riesgo operacional debe ser objeto de una
auditora interna efectiva y comprensiva (la funcin de auditora interna
no debe ser directamente responsable de la gestin del riesgo
operacional).
La alta direccin debe tener la responsabilidad de la aplicacin del
marco de gestin del riesgo operacional (el marco debe ser aplicado
sistemticamente a lo largo de toda la organizacin bancaria).
La alta gerencia debe participar en el proceso de gestin del riesgo
operacional mediante la creacin de un modelo de riesgo operacional de
gobierno, incluyendo una funcin independiente de gestin de riesgos
operacionales.
GESTIN DE RIESGOS
El banco debe identificar y evaluar los riesgos operativos inherentes a
todos los productos materiales, actividades, procesos y sistemas.
El banco debe implementar un proceso para vigilar peridicamente los
perfiles de riesgo operacional y la exposicin a las prdidas materiales.
El banco debe contar con polticas, procesos y procedimientos para
controlar y / o mitigar los riesgos operativos materiales.
El banco debe tener planes contingencia de continuidad para asegurar la
capacidad de funcionar de manera continua y limitar las prdidas en
caso de perturbaciones graves en el negocio.

DIVULGACIN
El banco debe realizar la divulgacin pblica suficiente para que los
participantes del mercado puedan evaluar su enfoque de riesgo
operacional.
El proceso de riesgo operativo deben ser incorporados con otros
procesos del da a da.
Canales de comunicacin de arriba a abajo y de abajo arriba que se
establezcan para el riesgo operacional.

Una vez ms es evidente que el buen principio para la gestin de riesgos es

una iniciativa para alinearlo con el buen gobierno corporativo. Los bancos de
Sudfrica son tambin muy atentos a la influencia del buen gobierno
corporativo y el riesgo de buen principio para la gestin de su negocio. Como
tal, tambin puso en marcha una iniciativa conocida como la Carta del Sector
Financiero.

72.6 CARTA DEL SECTOR FINANCIERO

En agosto de 2002, el sector financiero de Sudfrica se ha comprometido con

el desarrollo de un Empoderamiento Econmico Negro (BEE) carta. Este
compromiso fue promulgado el 1 de enero de 2004, y se aplicar hasta el 31 de
diciembre 2014, se hizo con el siguiente aviso:
A pesar de progresos significativos desde el establecimiento de un
gobierno democrtico en 1994, la sociedad sudafricana sigue
caracterizndose por los ingresos y las desigualdades raciales basadas
en los servicios sociales. Esto inhibe la capacidad del pas para alcanzar
su pleno potencial econmico. frica es la regin ms pobre del mundo
y por abordar esta cuestin, contribuir a la reduccin de la pobreza, por
lo menos en el sur de frica, que es tambin un requisito para el buen
gobierno corporativo.
BEE es un mecanismo destinado a abordar las desigualdades y la
movilizacin de la energa de todos los sudafricanos. Asimismo,
contribuir al crecimiento econmico sostenido, el desarrollo y
transformacin social en el sur de frica. Este esfuerzo se asegurar de
buen gobierno corporativo, ya que contribuir a la movilizacin y
asignacin eficientes de capital, como el seguimiento eficaz de activos
 sociales, la eficacia del desempeo global de la empresa, y mejorar los
resultados econmicos.
Las desigualdades se manifiestan tambin en el sector financiero del
pas. Una respuesta positiva y proactiva del sector mediante la
aplicacin de BEE aprovechan an ms el potencial del sector para
promover la competitividad global y reforzar su estado de clase mundial.
Una vez ms, esto puede estar relacionado con el buen gobierno
corporativo.
La estabilidad financiera y la solidez del sector financiero y su capacidad
para facilitar el comercio nacional e internacional son fundamentales
para la implementacin exitosa del BEE. Esto tambin permitir al pas
aprovechar los beneficios de la globalizacin y la creacin de un entorno
macroeconmico estable.

En la mayora de las economas del sector financiero juega un papel importante

en fomentar el crecimiento y desarrollo. El sector bancario de Sudfrica, como
parte de este sector financiero, se considera de clase mundial en trminos de
su mano de obra cualificada, recursos suficientes de capital, infraestructura y
tecnologa y tendr una influencia positiva en esta iniciativa.

72.7 CONCLUSIN

Es evidente que al cumplir con los requisitos bsicos de buen gobierno

corporativo, toda organizacin tendr una plataforma estructurada para la
gestin efectiva del riesgo operativo. Esto garantizar la movilizacin eficaz y la
asignacin de capital, el control eficiente de los activos de la empresa, la
eficacia del desempeo global de la empresa, y mejorar el rendimiento
econmico nacional.

Aunque los pases africanos en todo el continente se encuentran en distintas

fases de ejecucin de los principios del buen gobierno corporativo, la mayora
de estas iniciativas se ven obstaculizadas por problemas de corrupcin, falta de
infraestructuras y complejidad de los trmites burocrticos. La corrupcin
puede ser considerada como uno de los factores que restringen el gobierno
corporativo en frica. La gran corrupcin, por ejemplo, tiende a involucrar a los
dirigentes, los polticos, burcratas de alto nivel y empresarios. Esto puede
tomar muchas formas, tales como sobornos, por ejemplo, la contratacin de
defensa de Sudfrica en 2001 estaran vinculados principales empresarios y
polticos de alto nivel.

Sin embargo, aparte de las limitaciones de cumplir con los principios del buen
gobierno corporativo, la aplicacin de buenas prcticas de gestin de riesgos,
especialmente en el sector bancario, agregar valor a las iniciativas para
mejorar la capacidad de Sudfrica para adaptar y aplicar los cdigos y normas
pertinentes la gobernanza empresarial.
 CAPTULO 73

EL COMPORTAMIENTO INADECUADO DE LOS

HOMBRE DE LA BANCA: REVELANDO LA
IRRELEVANCIA DE LAS MEJORES
PRCTICAS EN EL GOBIERNO
CORPORATIVO
Shann Turnbull

73.1 INTRODUCCIN
73.2 EL FONDO DE LOS PROBLEMAS
73.3 PROBLEMAS EMERGENTES
73.4 REDIRECCIN/RENOVACIN INTRODUCIDA POR DOS
DENUNCIANTES
73.5 PORQU LAS MEJORES PRCTICAS NO PUEDE EVITAR
PROBLEMAS

73.1 INTRODUCCIN

En 2004, directores masculinos del grupo de los siete (G7) el banco ms

grande, en Australia presentaron un ejemplo de alto perfil de los hombres que
tienen un comportamiento inadecuado para "producir perjuicio a la sociedad",
en palabras de la seccin 182 (1) (b), de Australia Ley de Sociedades
Annimas (ACL 2001). Se ilustra la irrelevancia de las mejores prcticas de la
llamada en el gobierno corporativo.

El Banco Nacional de Australia (NAB por sus siglas en Ingls) estableci en su

Informe anual para el ao fiscal que termina en septiembre de 2003 que se
ubic entre las 30 principales entidades financieras ms rentables de los
servicios en el mundo y se ajustaban a los ms altos estndares de gobierno
corporativo. Cmo el banco se incluy en los Estados Unidos, tena que cumplir
con la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) y tener un experto financiero en su junta
directiva.

En marzo de 2004, un informe del Asesor Australiano y la autoridad reguladora

(APRA 2004) fue hecho pblico por cerca de $A360 en millones de dlares de
divisas (FX o Forex) prdidas anunciadas por el banco en enero de ese ao. El
informe del regulador bancario revel cmo las mejores prcticas de los
llamados de la gestin empresarial ha demostrado ser impotente al
permitir descubrir a los directores, por no hablar de la prevencin, el
fraude. Tambin se ilustra cmo los llamadas mejores prcticas no
proporcionan un mecanismo de juntas de controversias para ser mediados de
manera eficiente, econmica y eficaz, o en privado.

Los problemas en el BNA tambin apoyan puntos de vista de este autor que
denomina mejores prcticas en el gobierno corporativo puede ser
contraproducente, crea arrogancia e induce errores de regulacin, a los
inversores, y las partes interesadas para que crean que sus intereses estn
bien protegidos (Turnbull 2001, 2003, 2004) . Esto se discute ms en la seccin
final de este captulo.

La Asociacin Australiana de Accionistas, una organizacin de afiliados sin

fines de lucro, resumi los problemas en el BNA en un comunicado de prensa
mayo de 2004 que declar:

La confianza legtima de los accionistas y las preocupaciones se han ignorado

y han sido tratados con desprecio. El Consejo se ha centrado en cuestiones de
reputacin individual y el prestigio a costa de sus responsabilidades ante los
accionistas acta en su mejor inters. Los accionistas se mostraron
decepcionados por la falta de responsabilidad por las
prdidas masiva de HomeSide y los escndalos recientes de divisas.

El BNA haba incurrido en una prdida de casi $ A4 bimillones en 2001 de su

negocio hipotecario, con sede en HomeSide adquiridos slo cuatro aos antes.
La debida diligencia en la adquisicin ha sido realizada por Chris Lewis, socio
del auditor externo del banco, KPMG. En 2001, Lewis dej KPMG para
convertirse en ejecutivo de gestin de riesgo general
del grupo administrador de la BNA. Ningn director acept la responsabilidad
por la prdida, el cul fu el desastre ms grande de inversin en la historia
corporativa de Australia en ese momento.Irnicamente, la prdida FX 2004,
que fue slo una dcima parte de la prdida HomeSide, gener el retiro gradual
de toda la junta y el auditor externo.

En enero de 2004, cuando las prdidas FX fueron revelados, Cathy Walter, la

nica mujer en la mesa, propuso que la firma auditora global de
PricewaterhouseCoopers (PwC) deba ser demandado. La remuneracin a
PwC para el consejo en 2003 fu dos veces mayor que los honorarios pagados
a su auditor de cuentas. Jim Power, un socio de PwC, haba actuado como
auditor interno de BNA durante el 2002. l haba aconsejado especficamente
a Walter, quien fue presidente de la Comisin de Auditora, que el NAB no
estaba expuesta al riesgo de prdidas de FX como ocurri en otro banco en el
extranjero a principios de ao. El auditor externo haba expresado su
preocupacin sobre el comercio de los NAP de FX en 2001 y 2002.

Jhon Thorn renunci como socio de PwC en septiembre de 2003 para

convertirse en director del BNA y miembro del Comit de Auditora el mes
siguiente. El Consejo de Administracin del Comit de Riesgos ha sido
formado por la BNA en agosto de 2003 con la carta de su Comisin de
Auditora de modificarse en consecuencia. Sin embargo, el Comit de Gestin
de Riesgos, presidido por Graham Kraehe, se haba reunido una sola vez antes
de que un empleado junior alertara acerca de lo oculto prdidas FX en enero
de 2004.

El G7 agrupados contra Walter para proteger a PwC y ellos mismos en marzo

de 2004 convocaron a una asamblea general extraordinaria (EGM) de
accionistas el 21 de mayo, para remocin de Walter como director. A diferencia
de la ley en algunos otros pases, ACL permite a un solo director revisar la
EGM para buscar cambios en la constitucin de empresas, las decisiones del
comit de revisin, y decidir sobre antecedentes de informacin sobre el banco.
Esto incluye una exposicin que registra algunos hitos en la historia del banco y
los hechos relevantes de "hombres con mal comportamiento en la banca." La
tercera seccin describe los problemas emergentes. Cmo dos denunciantes
iniciaron la renovacin del personal del banco y la cultura se presentan en la
siguiente seccin. Algunas observaciones finales se presentan en la seccin
final en la irrelevancia de las mejores prcticas de la llamada en el gobierno
corporativo para evitar problemas, y mucho menos mejorar el rendimiento.

73.2 EL FONDO DE LOS PROBLEMAS

El BNA fu fundado en Melboune en 1858 durante la explosin de la fiebre del

oro en Australia. El Crecimiento fue natural hasta despus de los estados
federados de Australia en 1901 para formar en Australia un gobierno de riqueza
comn. Cinco adquisiciones bancarias se hicieron desde 1918 hasta 1981,
segn lo establecido en la figura 73.1, para que el BNA fuera un banco
verdaderamente nacional.

Los Bancos Australianos haban sido estrictamente regulados por el Banco de

la Reserva de Australia (RBA) hasta que una investigacin sobre el sistema
financiero recomend un entorno ms competitivo en 1981. Hasta entonces, el
RBA no tena una poltica sobre la propiedad de un banco extranjero en
Australia. El RBA nunca haba tenido una solicitud para la aprobacin de la
titularidad de un banco de Australia en el extranjero hasta que el autor hizo en
1970 como el presidente de una compaa financiera que cotiza en bolsa.

El NAB comenz a expandir sus operaciones en el extranjero en 1987 con una

serie de adquisiciones en los siguientes diez aos, segn lo establecido en la
figura 73.1. Don Argus supervis las adquisiciones. Su carrera en la banca
comenz cuando tena 17 aos. Se levant a travs de las filas para
convertirse en un director de AB a los 51 aos en 1989 y director general en
1992. Tambin supervis la adquisicin extranjera fue Mark Raynor, quien fue
nombrado miembro del consejo en 1985 como director no ejecutivo. Se
convirti en presidente al final del perodo de la adquisicin extranjera en 1997.

Cathy Walter, un abogado corporativo, se uni al consejo en 1995 como su

miembro ms joven, su nico abogado, y la primera mujer. Ella se convirti en
miembro del Comit de Auditora en 1997 y presidenta de la comisin en
2000.En el 2000, la Comisin de Auditora estaba conformada solo por dos
miembros --Mark Raynor, el presidente de la junta, y Charles Allen, un director
nombrado en 1992.
Fue a finales de 1997 que el consejo aprob, en principio, hacer una
adquisicin de HomeSide Inc. por $US1.2 billones de dlares, un negocio
hipotecario de EE.UU. La adquisicin se complet a principios de 1998
despus de una debida diligencia de investigacin realizada por Chris Lewis,
socio de la sociedad de auditora mundial KPMG , el auditor legal externo de la
BNA. Otro ejecutivo involucrado en la adquisicin, Frank Cicutto, se uni a Don
Argus en la junta de 1998. Al igual que Argos, Cicutto haba pasado toda la
vida con el banco, despus de haber sido empleado por primera vez en 1967
cuando tena 16 aos. Adems de ser director general del BNA, Argus se haba
unido en 1996 al consejo de BHP Limited, una de las mayores compaas
mineras del mundo.

En 1999 Argos renunci como consejero delegado y director del NAB para
convertirse en presidente de BHP. BHP se fusion en 2001 para convertirse en
BHP Billiton Plc, la empresa minera diversificada ms grande del mundo. Otro
director no ejecutivo de BHP nombrado en 1995 fue Michael Chaney. Chaney
se uni al consejo BNA en diciembre de 2004 como presidente electo para
septiembre de 2005 para completar un programa de renovacin de junta
instigada por Walter. Estos eventos estn incluidos en la figura 73.1, donde se
enumeran los hitos en la historia del banco con los eventos de referencia de
"los hombres que tienen un comportamiento inadecuado en la banca. "

73,3 PROBLEMAS EMERGENTES

En 2001, el BNA report una prdida despus de impuestos de $A3.6 millones

de dlares de las operaciones de HomeSide. Fue la mayor prdida reportada
en la historia corporativa de Australia hasta ese momento. Para compensar la
prdida, la estadounidense Nacional de Michigan Corporation (adquirida en
1995) fue vendida con una ganancia. El resultado fue una disminucin de 35,7
por ciento en un beneficio neto para todo el grupo.

En la cultura de banco nadie tiene que rendir cuentas por los errores que
fueron establecidos muy pblicos, y nadie fue responsable por la prdida. En
cambio, Chris Lewis, que fue el socio de KPMG, que haba emprendido la
diligencia debida en HomeSide antes de su compra cuatro aos antes, fue
contratado por el banco a formar parte del equipo ejecutivo de alto rango como
director general ejecutivo - Gestin de riesgos.

El presidente de BNA, Mark Raynor, fue tambin presidente de Pasiminco

Limited, el mayor productor mundial de zinc y un cliente del banco. Pasiminco
se fue a bancarrota, por las prdidas inesperadas de FX en 2000. Esto oblig
a renunciar a Raynor la junta del BNA. Charles Allen como el prximo director
ms alto en cuanto a la tenencia de la junta fue nombrado presidente. Walter
se convirti en el segundo director no ejecutivo de mayor rango en trminos de
la tenencia de la junta y as haba una afirmacin de ser el siguiente en
convertirse en presidente del banco.
Fue tambin en el 2000 que las prdiadas de FX pierde en el BNA se estaban
ocultando. Esto fue a travs de un proceso descrito como regulador de la
mancha de operaciones FX (APRA 2004, 15). La prdida del presidente
debera haber alertado a todos los directores de NAB y el personal de los
peligros de la negociacin FX. El auditor externo, KPMG, plante su inquietud
acerca de cmo administrar los riesgos de operaciones FX en su escrito de
gestin de 2001. APRA hizo una visita a la NAB en 2001, pero slo pona en
entredicho la integridad de la tecnologa de la informacin (TI).

Esto sucedi a travs de un proceso descrito como regulador de la mancha de

operaciones FX (APRA 2004,15). La prdida del presidente debera haber
alertado a todos los directores y personal de BNA de los peligros de la
negociacin FX. El auditor externo, KPMG, plante su inquietud acerca de
cmo administrar los riesgos de operaciones FX en su carta de gestin en el
2001. APRA hizo una visita a la NAB en 2001, pero slo pona en entredicho la
integridad del sistema de tecnologa de informacin (TI).

Como BNA es una institucin autorizada para la recepcin de depsitos, KPMG

tiene la obligacin de presentar informes de auditora al APRA como el
regulador bancario. APRA (2004) no hizo ninguna mencin de si el informe de
2001 de KPMG en el BNA incluye preocupaciones acerca de las operaciones
del mercado internacional de divisas (Foreign Currency Desk and Market) y la
unidad de riesgo de mercado.

Parece que el APRA estaba dormido al volante, como los directores. Los
auditores no estn obligados, y en la prctica no lo realizaban, hacer pblicos
los problemas que plantean en su carta anual de gestin. Las preocupaciones
que plantean ayudar a los auditores para reducir su responsabilidad en
cualquier pleito posterior en no descubrir e informar los problemas.

Tambin proporciona una base para vender el trabajo de consultora para

corregir cualquier problema que se identifican. Un director diligente o regulador
habra pedido la carta de gestin anual del auditor externo si no se proporciona
por la direccin.

La necesidad de solicitar las cartas de gestin de auditores se incluy en el

primer curso en el mundo para ofrecer directores de empresas con una
cualificacin profesional. El curso, creado en Australia en 1975, fue sugerido
por el autor en 1971 antes de que el trmino gobierno corporativo se haba
puesto de moda. Me convert en autor fundador de los cuatro mdulos del
curso sobre "aspectos ms amplios de la direccin de la empresa", el cual
advirti a los directores estar interesados cuando los mismos puntos son
planteados por los auditores en varias ocasiones en los aos siguientes. Esto
indicara que la gestin es suficiente y/o no desea cambiar las cosas. Esto
tambin significa que los compaeros del consejo y el regulador no estn
supervisando y dirigiendo la gestin adecuada y/o no se han tomado la
molestia de leer la carta de gestin de los auditores.

A una conclusin similar se lleg por el APRA cuando revis las cartas de
gestin de auditora para su informe de 2004, el cual declar en la pgina 49:
Al examinar las cartas de gestin de KPMG para las auditoras anteriores,
APRA seal que pocos asuntos han estado pendientes durante largos
perodos de tiempo. Como es el caso de Auditora Interna, APRA hace hincapi
en que el cierre de todos los asuntos es un proceso vital para asegurar el
control y que se establezcan procedimientos para evitar las prdidas
financieras y de reputacin del banco.

Se podra deducir de esta afirmacin de que el regulador no haba revisado

antes las cartas de gestin

Durante seis meses, de febrero a agosto de 2002, Jim Power, socio de PwC,
fue adscrito a el BNA para dirigir en el la funcin de auditora interna. APRA
(2004, 64) inform que "al parecer no tuvo lugar las reuniones peridicas
programadas entre empresa y su contraparte de auditora externa ." Durante
este tiempo la carta de la Comisin de Auditora ha cambiado.

En febrero de 2002, el Banco Aliado de Irlanda (Allied Irish Bank) anunci que
haba sufrido prdidas en su unidad de EE.UU. de
operaciones fraudulentas de divisas (FX). Walter, como presidente del Comit
de Auditora, pidi que Power informara si haba algunas lecciones para
el BNA. Power present en persona, un memorando indicando que no
hubo problemas de inters en el BNA en Mayo de 2002 (APRA 2004, 59). Esto
podra explicar por qu Walter quera demandar a PwC cuando fueron
expuestos el fraude de divisas y las prdidas en enero de 2004.

Mientras que "algunas preocupaciones sobre comercio del riesgo de mercado

(incluidos los excesos de lmite)" llam la atencin del Comit de Auditora,
estos "se atenuaron por la administracin" (el APRA de 2004, 54). APRA
inform de un conflicto de intereses en la estructura de gestin del BNA. Esto
surgi la lnea de ejecutivos que son responsables tanto de los beneficios y la
gestin del riesgo. Un tema del informe del APRA fue que la cultura del NAB
fue uno de no hacer preguntas si se estn obteniendo ganancias.

Como el BNA, haba cotizado sus acciones en Estados Unidos, fue objeto de la
Sarbanes-Oxley Act (SOX), hecho ley en Julio de 2002. El cumplimiento de
SOX se requera en 2003. El Consejo de BNA consider la necesidad, en 2002
de crear una subcomisin del consejo para revisar el cumplimiento y el
riesgo. Tambin hubo una necesidad de tener un director que cumpliera con la
prueba de ser un "experto financiero", como exige la ley SOX. Ningn director
del BNA estaba calificado as. En el 2002, KPMG volvi a plantear en su carta
anual de gestin su preocupacin por la negociacin de divisas (FX).

En enero de 2003 el APRA escribi al banco con copias tanto para el

presidente y como el director acerca de "un enfoque laxo para limitar la
direccin, una cultura pobre de adherencia a las polticas de gestin de
riesgos", y otras preocupaciones. Sin embargo, esta carta, como cartas
anteriores del APRA sobre su revisin de 2002, no se present a la Mesa
Directiva o de sus comisiones (APRA 2004, 74). El Comit de Auditora slo ha
odo hablar de las cartas, debido a la preocupacin expresada por Chris Lewis
en su reunin en marzo de 2003 que las cartas se haban distribuido a la
Autoridad de Servicios Financieros de Reino Unido. El CEO Frank Cicutto
acord abrir esta preocupacin en su prxima reunin con el APRA (2004, 61).

Esto indica cmo la administracin no tom en serio el APRA y por qu no

compartan el contenido de las cartas con sus directores. Tambin indica como
depende de directores no ejecutivos la informacin proporcionada por la
administracin, para ilustrar el fundamento de la falla en las prcticas
actuales. Un proceso debe ser siempre de los directores obtener informacin
sobre una base sistmica de forma independiente de la gestin.

Walter pidi que las cartas mencionadas por la direccin del APRA en la
reunin de marzo se presentaran a su prxima reunin en mayo de 2003. Sin
embargo, en la reunin de mayo pareca que slo fue ledo la nota de
transmisin preparada por la administracin. De acuerdo con el APRA (2004,
61), "no reflejan la gravedad de las cuestiones planteadas." Una segunda carta
del APRA del 4 de noviembre y la respuesta de Chris Lewis tampoco se
plante para su examen por el Comit de Auditora (APRA de 2004, 62). De
acuerdo con el APRA (2004, 61), "esto no reflej la gravedad de los asuntos
planteados." Una segunda carta del APRA del 4 de noviembre y la respuesta
de Chris Lewis tampoco se plante para su examen por el Comit de Auditora
(APRA de 2004,62).

En julio de 2003, el APRA (2004, 16) inform que las prdidas fraudulentas se
estaban ocultando utilizando operaciones de rendimiento al contado de divisas

En agosto de 2003 el banco estableci un subcomit de gestin de riesgos

consejo presidido por Kraehe, quien renunci a su membresa en el Comit de
Auditora en septiembre. En octubre de 2003 John Thorn, quien haba sido
socio director del Australiano y miembro el Grupo Global de Gestin de
Auditoria de el PwC el mes anterior, fue nombrado miembro del consejo para
ser el nico director que la cumpli la prueba de ser un experto financiero de
conformidad con la Ley Sarbanes-Oxleyactuar.

La carta de la Comisin de Gestin de Riesgos fue aprobada en octubre y tuvo

su primera reunin en noviembre 21 (APRA 2004, 63). Fue en este momento
que se tom la opcin de operaciones ficticias para ocultar prdidas de divisas
(APRA 2004, 16).

73.4 REDIRECCIN/RENOVACIN INTRODUCIDA POR DOS

DENUNCIANTES

En Enero de 2004, un joven empleado denunci el encubrimiento de las

perdidas de negociacin de divisas que ascendi a $ A360 millones. Como el
nico abogado en el foro, Walter pens que era un caso para demandar a PwC
por las prdidas. Esto podra haber expuesto a Thorn de su responsabilidad
personal como un ex socio de PwC. La prensa inform de que PwC estaba
considerando demandar a Walter por difamacin sobre su preocupacin por el
asesoramiento prestado por PwC.

En febrero, renunci el presidente, Charles Allen, y el CEO, Frank Cicutto. El

G-7 protegi a PwC a travs del nombramiento de Kraehe como presidente del
banco, en lugar de Walter que era entonces el director de ms
antigedad. Adems, John Thorn fue designado para reemplazar a Walter
como presidente del Comit de Auditora. Ahora haba poca posibilidad de que
PwC estuviera expuesta a las crticas sobre su papel como auditor interno
y asesor. Adems, PwC fue encargada entonces por la junta para investigar
la causa de las prdidas de divisas! APRA entonces utiliz el informe de PwC
para informar su informe oficial.

Sin embargo, en el reconocimiento del conflicto creado por el uso de PwC, la

junta tambin nombr a una firma de abogados, BDW, para asesorar sobre la
probidad del proceso. Adems, ellos se comprometieron con otra firma
auditora, Deloitte, para llevar a cabo parte del trabajo en PwC haba un
conflicto!. Incluso a los observadores externos estos acuerdos les pareci
complejo, artificial y una forma torpe de proceder. Walter se opuso a la forma
como este proceso se llev a cabo y no se comprometi a permanecer en
silencio

Cuando ella se neg a la peticin del G-7 solicito su renuncia para preservar la
solidaridad la junta, el G-7 actu de mala forma. En lugar de esperar hasta la
prxima reunin anual de accionistas y sin la opinin de los socios
institucionales, incurrieron en un gasto multimillonario por llamara una
asamblea general extraordinaria (EGM) para eliminar Walter de la junta.

El G7 justific su auto-indulgente accin con los 45, 530 accionistas sobre la

base de que haban "perdido la tranquilidad y la confianza en la Sra. Walter a
causa de su crtica errnea de la integridad del procedimiento del informe de
PwC." Muchos accionistas se sintieron ofendidos por su afirmacin de que "Si
la Sra. Walter no sale de la Junta se han aprobado por unanimidad que todos
nosotros renunciaremos al Consejo tan pronto como sea posible." Esto fue
visto como un chantaje para forzar un voto por el G7.

Walter entonces demostr el poder de lo que un director realmente

independiente puede lograr. Ella llam adicionales a las Asambleas General
Extraordinarias (EGM) para el retiro por etapas de todos los directores con sus
trminos escalonados de tres aos de vencimiento, pero con una resolucin
para que ella pudiera eliminar el plazo de siete das de la reunin. Esto elimin
la posibilidad de parecer actuar por su propio inters y tan contraria a la
Seccin 182 (1) (a). de la ACL (Australian Corporative Law), una visin
reforzada por sus resoluciones adicionales para censurar a la junta directiva y
solicitar a los directores renunciar a sus pensiones de jubilacin.

La Constitucin Corporativa Australiana hizo que el comportamiento legal poco

tico de los directores en la junta de accionistas de presidencia, en la cual
ellos iniciaron la rendicin de cuentas. Adems a los directores se les permita
votar sin delegacin de votos de acuerdo a sus intereses personales y controlar
el conteo de votos que permiten su nombramiento y remuneracin (Turnbull
2002a)! El presidente del BNA, Kraehe, se opuso a las peticiones de los
accionistas para que una persona no obligue al director a presidir las
EGMs. Sin embargo, cuando Kraehe acept las demandas de los accionistas
en los medios de comunicacin por su jubilacin anticipada, el compromiso
establecido del proceso para renovar la junta, con la renuncia de Walter para
permitir la EGMs tuvo que ser cancelado.

Walter haba hecho su punto y haba demostrado lo que un solo director puede
lograr cuando es minora en la sala de juntas. Algunas personas argumentan
que renunciar a una compaa y permitir que un problema sea encubierto hace
al director un cmplice. Otros afirman que esos directores deben hacerlo
exponiendo los motivos de su renuncia. Sin embargo, esas declaraciones
podran exponerlos a la Seccin 183(1)(b), de la ACL (Australian Corporative
Law) relativas al uso de informacin que que ellos obtienen como directores
"causa detrimento de la sociedad."

Era claro para todos que Walter renunci para evitar mayores daos
a reputacin del proceder del con la EGM. No fue slo porque su papel como
director durante las prdidas de HomeSide y Divisas, como Kraehe fue
tambin un director en el momento. Los lazos de lealtad mutua creado por una
renovacin escalonada de la junta es probable que inhiba a cualquier nuevo
director de la revisin de la funcin de PwC o si el G7 infringido la Seccin 182
(1) (b). de la ACL.

Los eventos tambin plantean interrogantes sobre el amiguismo y la lealtad

equivocada que
surgen cuando los socios de auditora transfieren a clientes de las
empresas. Esto tambin ocurri con el colapso de 2001 de una compaa de
seguros de Australia, HIH, con prdidas de ms de $A5 billones,
fue tambin sometido a la regulacin del APRA. Le cost al gobierno ms de
mil millones de dlares en la suscripcin de los contratos de seguros de miles
de empresas y los derechos de los empleados.

En el 2002, el BNA haba informado con orgullo que haba sido clasificado por
primera vez en una encuesta de gobierno corporativo de 250 de las ms
grandes sociedades cotizadas en Australia. La encuesta indic, "las estructuras
de gobierno corporativo fueron destacadas. Las estructuras cumplieron con
todos los mejores estndares de prctica y no puede ser culpado." Esto pone
de manifiesto la irrelevancia de las llamadas mejores prcticas y as tambin
las disposiciones de la Ley Sarbanes-Oxley. APRA (2004, 5) inform que el
sistemas de control interno de BNA fall en todos los niveles para detectar y
terminar la actividad irregular de la moneda en las opciones de comercio. "

El informe del APRA seal reiteradamente cmo la administracin no haba

compartido informacin con los directores y/o haba escondido su
importancia. Se document lo difcil que es para los directores saber qu
preguntas hacer y cuando su confianza en la administracin podra estar fuera
de lugar.
Una de las funciones fundamentales ms importantes de los directores es
supervisar la administracin. No tiene ningn sentido que esto sea realizado
confiando slo en los informes presentados por la administracin. De hecho, se
podra considerar irresponsable y un incumplimiento de la obligacin de ejercer
el debido cuidado y vigilancia como lo requiere la Seccin 180 del la ACL.

Los tribunales de justicia no se basan generalmente en la nica prueba

presentada por el acusado sin la colaboracin independiente. Pero los
directores de empresas de los EE.UU., Reino Unido, y Australia que cotiza en
la bolsa carecen de un proceso sistmico para validar la informacin
suministrada por la direccin o la integridad del mensajero y el mensajero del
mensajero.

73.5 PORQU LAS MEJORES PRCTICAS NO PUEDE EVITAR

PROBLEMAS

Hay dos verdades inconvenientes acerca de todos los Anglo-tipo de empresas

que cotizan en bolsa:

1. Los directores no tienen procesos sistmicos para la realizacin de sus ms

fundamentales roles con informacin obtenida de forma independiente de la
administracin dirigida y la gestin supervisada o aprenden cuando su
confianza en la administracin est fuera de lugar.

2. Los directores tienen el poder absoluto para manejar sus propios conflictos
de inters
que puede corromper absolutamente a s mismos y a la organizacin

Las soluciones sistmicas a estos problemas se describen en el folleto de

poltica pblica Una Nueva Forma de Gobernar: Organizaciones y Sociedad
despus de Enron (Turnbull 2002b) y en una serie de artculos relacionados
(Turnbull, 2000, 2002a, 2006).

Para obtener informacin independiente de la administracin, los directores

necesitan alimentacin y retroalimentacin de informacin desde distintos foros
de asesoramiento para cada grupo de interesados, de registros establecidos
por la constitucin corporativa siendo independientes de la gracia y favor de la
administracin (Turnbull, 2000, 2006).

Asimismo, las constituciones corporativa necesitan introducir una distribucin

ms apropiada de las competencias entre los accionistas y directores mediante
el establecimiento de lo que el senador australiano Andrew Murray (1998)
describe como una "junta de gobierno corporativo" (CGB por sus siglas en
Ingls). El concepto de CGB est basado en un senado corporativo (Turnbull
2002a) establecido por una naciente empresa Australiana para atraer inversin
de capital adicional de accionistas de EE.UU. Tanto un CGB y un senado
corporativo crean un proceso para mediar entre los conflictos de intereses de la
junta y disputas privadas y en una forma de proteger los intereses de los
accionistas y la reputacin de la firma.
Derecho corporativo, normas, reglas de cotizacin, y cdigos de gobernanza
estn normalmente basados en prcticas. Sin embargo, los que es ms
importantes para los directores, inversores y los interesados son los
resultados. Un enfoque basado en los resultados permitira que la competencia
entre las firmas, encontrara las prcticas ms eficientes y eficaces para
proteger y promover los intereses de la empresa y sus interesados (Turnbull
2007). Esto es inhibido o prevenido por actual enfoque basado en las prcticas.
Un enfoque basado en los resultados tambin introduce soluciones
sistemticas.

Algunas prcticas tienen poca o ninguna evidencia emprica o base analtica

que avalen su eficacia. Las cada vez ms complejo prcticas y
definiciones asociadas en intentar definir la independencia de los auditores o
directores es un ejemplo de ello. Dado que el propsito de una auditora
externa es revisar el informe de revisores independientes y no independientes
por igual, es imposible para los auditores ser independientes en el sentido
corriente de la palabra cuando son contratados por los directores. Ningn
tribunal de justicia puede juzgar como independiente si ella estaba juzgando a
alguien comprometida y pagada. Si el resultado perseguido es proteger a los
inversores de el fraude, a continuacin, de una manera mucho ms eficaz sera
eliminar la necesidad de las empresas de nombrar a un auditor si ellos
obtuvieron un seguro de la exactitud de sus estados financieros. Sera
entonces la compaa de seguros quien nombrara lo que luego se convertira
en un "contador de la investigacin" como los usados por los banqueros para
informar sobre la integridad de una empresa para pagar sus prstamos
(Turnbull 2005).

Del mismo modo, existen diferentes resultados que se podran lograr de una
manera ms eficiente y eficaz que confiar en los directores para cumplir con
alguna prueba de independencia. En lugar de confiar en los directores, las
juntas de vigilancia podran formarse mediante la modificacin de los estatutos
corporativos para proporcionar algunos de los resultados esperados del
nombramiento de directores independientes. Las juntas de vigilancia tambin
podra ser utilizadas para mediar en los conflictos de intereses (Turnbull 2002b,
2005). Los foros de las partes interesadas pueden lograr otros resultados que
los directores independientes podran esperar para llevarse a cabo (Turnbull
2006).

La razn ms convincente para la adopcin de un enfoque basado en los

resultados es que puede basarse en la ciencia de la gestin empresarial
(Turnbull 2002c). Proporciona una base racional y rigurosa para simplificar la
legislacin, reglamentos y normas de cotizacin para eliminar la necesidad de
cdigos de gobierno corporativo. Se debe a que la ley, los reguladores y las
normas de cotizacin no producen resultados satisfactorios que son necesarios
para los cdigos de gobierno corporativo.

Una estrategia de regulacin basado en los resultados depende de las partes

interesadas (Para quien la ley y las normas de cotizacin estn diseados para
proteger) cada vez participan como co-reguladores. Una estrategia para la
introduccin de la desregulacin a travs de auto-aplicacin de co-
regulacin se describe en Turnbull (2006, 2007).

Hay una serie de mensajes restantes para "el compartamiento inadecuado de

los hombres en la Banca" Estos son los siguientes:

1. El inherente conflicto de intereses de los directores basandose en la gestin

de supervisar y dirigir la actividad.

2. El inherente conflicto de intereses de los directores evaluando la gestin

mediante la informacin proporcionada solamente por el administrador.

3. El inherente conflicto de intereses de los reguladores de confiar en la

informacin proporcionada por las personas sometidas a su regulacin, tales
como directores, la administracin y los auditores.

4. El conflicto de intereses para los auditores que alertan a los involucrados.

5. La impotencia de un solo director para hacer una diferencia confidencial.

6. La ausencia de un sistema interno para la resolucin de conflictos dentro de

las juntas.

7. La necesidad de directores individuales que usen medidas extremas para

proteger a una empresa y/o ellos mismos, como llamar a una Asamblea
General Extraordinaria que no estara disponible en muchas otras
jurisdicciones.

8. La impotencia de las mejores prcticas de gobierno corporativo para evitar

los problemas mencionados anteriormente o para mejorar el rendimiento.

9. La necesidad de basar la regulacin en los resultados en lugar de prcticas

para simplificar la ley.

10. La necesidad de un nuevo modo de gobernar que introduce la

autorregulacin a travs de auto-cumplimiento de los procesos de la manera
descrita anteriormente mediante la introduccin de las partes interesadas
(whom the law seeks to protect) as co-regulators (Turnbull 2007).

Nota: La carrera de Cathy Walter como profesional de direccin externa

sobrevivi a su experiencia en el BNA. En el ao 2006 a la edad de 54 ella era
una directora externa (nonexecutive) de tres de las 100 empresas cotizante
(listed company) en Australia: Australian Foundation Investment Company
Limited, la mayor empresa inversora australiana; Bolsa de Valores de Australia,
y Orica Limited. Ella fue directora de la Melbourne Business School Limited,
miembro del Consejo de Informacin Financiera, y presidente de Regulacin de
Negocios del Grupo Asesor del gobierno federal

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GLOSARIO

A
Abide: acatar, cumplir
Ad hoc: apropiado para tal fin ( en ocasiones se traduce igual)
Antidumping: (anglicismo) accin legal destinada a proteger los mercados internos de la
competencia desleal proveniente del exterior, derivada del uso de precios que no cubren los
costos de produccin.

B
Bill: Cuenta de cobro (tambien depende del contexto)
Board commite: Consejo o Junta
Bureau: oficina
Budget: presupuesto.
Buildup: aumentar, acumular.

C
Carriers : empresa transportadora, transportistas.
Carve-outs: Derivado parcial. A veces conocido como un derivado parcial, se produce cuando
una sociedad matriz vende una minora (por lo general 20% o menos) de participacin en una
filial.Una situacin en la que una sociedad matriz vende una participacin minoritaria de una
compaa filiial, por lo general en una oferta pblica inicial, manteniendo el resto. La compaa
filial tendr su propia junta directiva y los estados financieros, pero se beneficiarn de los
recursos de la sociedad matriz y el apoyo estratgico. Por lo general, la sociedad matriz
finalmente vender el resto de la compaa filial en el mercado abierto. tambin llamado escisin
parcial.
Compliance: cumplimiento, conformidad

D
Duty: arancel, en un contexto general: obligacin

E
F
Foreign Exchange, Forex, FX: Divisas
Frame: Estructura
Freight: flete, carga, transporte de mercanca

G
 Governance: Gobierno
Gross domestic product: Producto Interno Bruto

H
Hazardous: peligroso (sa), arriesgado,(da)
Hire: contratar.

I
Investors: Inversionistas.
IFRS: International Financial Reporting Standards: NORMAS INTERNACIONALES DE
INFORMACION FINANCIERA (NIIF).

J
K
L
M
N
Nonindividual: Persona juridica
Nonperforming: en mora.

O
Offshore: en un paraiso fiscal (Diccionario Bilinge Cambrige)
Overall: Todo, Universal.
Overinvestments: exceso de inversiones , sobre-inversiones

P
Parity: paridad,
Payroll: Nmina.
Performance: Rendimiento
PPP (Purchasing Power Parity): PPA (paridad o igualdad de poder
adquisitivo)
Proxy Vote: Delegacin de voto
Proxy: Apoderado
Prudential: Asesor (junta, comit, etc)

Q
R
Raising: incremento o recaudo, crecimiento

S
stewardship : administracin.
Stakeholder: la palabra stakeholder es empleada para denominar a los interesados o a
los titulares de un derecho.
Settlements: Salarios.; wage settlement: Acuerdo salarial
Shippers: Expedidor de carga, (compaas despachadoras de carga. Empresas
que contratan a otros para transportar carga)
Shortfalls: dficit
Signage: sealizacin.
SOX: Sarbanes-Oxley (es una ley especfica)
Stewardship : administracin
Stock exchanges: bolsa de valores
Submittal: entrega, presentacin
Subsidiaries: Filiales.

T
Tax: Impuesto.
tone-on-the-top: grito, al mximo nivel
Trading partners: socios comerciales, interlocutores comerciales
True: autntico, alineado, exacto
U
Underinvoicing: subfacturacin, bajo el precio regular de facturacin

V
Valuation: valoracin, apreciacin, valor estimado, tasacin

W
X
Y
Z