La calidad en los servicios y gestin de las Universidades

Diego Lpez Martnez

Sumario: I. Introduccin.II. Subsistema auxiliar, administrativo y general

(saag). II.1. Marco en el que se desarrollan dichas actividades. II.2. Factor hu-
mano. III. Sistema de gestion de la calidad.IV. Cultura organizacional: li-
derazgo y participacion.V. Conclusiones.VI. Bibliografia.

I. Introduccin

Resulta una obviedad sealar la importancia que la educacin tiene en el desarro-

llo no solo econmico, sino tambin social y cultural de un pas (igualdad de oportuni-
dades, crecimiento econmico, ahorro y empleo, etc.).
Las razones histricas para la intervencin del sector pblico en la educacin p-
blica en general, y en la superior, en particular, obedecen a diversas causas. Entre
ellas:
1) El sector pblico intervienen aquellos casos donde no existe inters por parte
del mercado en desarrollar la docencia y la investigacin en materias concre-
tas.
2) La igualdad de oportunidades a priori es otra de las razones que justifica
esta intervencin, pero tambin a posteriori la educacin supone una
igualdad de oportunidades para los individuos
3) La educacin como ya hemos comentado tiene una influencia emprica con-
trastada en el crecimiento econmico, ingresos o ganancias individuales, aho-
rro y empleo, y el mercado de trabajo se encuentra influenciado por el nivel
educativo de un pas.
En el caso de la educacin superior, en su consideracin como servicio pblico,
corresponde prestarla a las Universidades, a travs de las funciones de investigacin,
docencia y estudio. Siendo necesario para que estas funciones puedan llevarse a cabo
con normalidad, contar con un conjunto de tareas de informacin, apoyo, asesora-
miento, gestin y tramitacin administrativa, en definitiva, de organizacin y adminis-
tracin, que han de nutrir y acompaar a los procesos de la docencia, la investigacin
y el estudio.

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Tabla 1. Funciones de la Universidad

FUNCIONES DE LA UNIVERSIDAD

Actividades administrativas y
Actividades principales Actividades auxiliares
generales

Docencia: Servicios de Informtica Gestin de centros y

Enseanzas regladas Servicios de documentacin,
Enseanzas no bibliotecas, hemerotecas
regladas y otros centros de
Investigacin documentacin
Estudio Servicios de laboratorios y
talleres
Servicios de recursos
audiovisuales y videotecas
Servicios de apoyo a
asociaciones estudiantiles
Servicios de informacin y
orientacin al estudiante
Servicios de deportes y
comedores universitarios
Otros servicios de apoyo
departamentos
Gestin de RR.HH (PAS y PDI)
Ordenacin docente
Gestin de la investigacin
Gestin del acceso a la
Universidad
Direccin y gestin generales
Gestin econmica y contable
Otras gestiones
administrativas generales

Pero ya no basta con prestar el servicio pblico, ahora hay que hacerlo con cali-
dad. La calidad es un concepto ambiguo, difcil de aprehender, que se aplica en to-
dos los mbitos de la vida y expresa el afn y las exigencias de mejora que orientan la
actividad humana.
La calidad en la educacin se refiere tanto a la consecucin de unos resultados
determinados, como al desarrollo del propio proceso educativo. Proceso y producto,
elementos de la realidad educativa determinan su calidad.
La actual Sociedad de la Informacin y la Comunicacin, donde la tecnologa
avanza y cambia de forma vertiginosa, adems de servir de soporte a los procesos de
aprendizaje y por tanto al terreno educativo, supone un referente para los ciudadanos
que desean equilibrar sus expectativas con respecto al sector pblico hasta igualarlas
con las del sector privado, donde prima el discurso de la calidad y de la atencin al
cliente.
Y la calidad representa una forma de hacer las cosas en la que, fundamental-
mente, predomina la preocupacin por satisfacer al usuario, y por mejorar da a da,
procesos y resultados. En una institucin u organizacin como la Universidad, la cali-
dad se extiende al conjunto de sus fines, a los sistemas que la integran, procesos que
desarrolla y resultados que obtiene. Promocionar y garantizar la calidad de las
Universidades espaolas, tanto a nivel nacional como internacional, es un fin esencial
de la poltica universitaria.
Hasta fechas recientes, el nfasis en la calidad dentro de las Universidades se ha-
ba puesto principalmente en las Actividades Principales (Docencia, Investigacin y
Estudio). Como ejemplo ilustrativo de lo anterior, hasta el ao 2007, en la totalidad de
las Universidades espaolas, se haban concedido el siguiente nmero de certificados

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en ISO 9001:2000, en algunas de las Actividades catalogadas como auxiliares, admi-

nistrativas generales:
6 con el alcance de gestin administrativa
6 con el alcance en asistencia al estudiante
2 con el alcance en gestin de becas
1 con el alcance en servicio de comedor universitario
A la vista de lo anterior, pareca obvio introducir la calidad a este subsistema pe-
culiar compuesto por actividades auxiliares, administrativas y generales, que las
Universidades como organizacin necesitan llevar a cabo para conseguir sus fines u
objetivos principales.

II. Subsistema auxiliar, administrativo y general (SAAG)

Legalmente hablando, comprende las siguientes actividades:

Apoyo, asistencia y asesoramiento:
En el desarrollo de las funciones de la Universidad
A las autoridades acadmicas
Gestin tcnica, econmica y administrativa, en reas como:
RR.HH.
Organizacin administrativa
Informtica
Archivos y biblioteca
Informacin y Servicios generales
Servicios cientfico-tcnicos
Soporte a la investigacin y transferencia de tecnologa
Otros procesos de gestin administrativa y de soporte
La prestacin de estas actividades se ve condicionada por una serie de variables,
que condicionan e influyen en la mismas.

II.1. Marco en el que se desarrollan dichas actividades

La Universidad es una Administracin Pblica de carcter institucional, totalmente

juridizada tanto en lo tocante a su organizacin interna, como en sus relaciones con
los ciudadanos. Es la Constitucin, en su artculo 27.10, quien ofrece la garanta ltima
de su existencia y autonoma. Comparten competencias en materia de educacin su-
perior. El Estado, las CC.AA. y las propias Universidades; adems del peso cada vez
mayor de la legislacin europea, que de alguna manera salpica al mbito universitario.
La Universidad adopta como forma organizativa, un sistema dual, de acuerdo con
la clsica tipologa de MINTZBERG:
Burocracia profesional, para las actividades principales, desempeadas por el
personal docente e investigador (PDI), con un amplio control sobre su trabajo.

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Burocracia maquinal, para las actividades del subsistema auxiliar, administrativo

y general, a cargo del personal de administracin y servicios (PAS), y caracteri-
zado por principios tales como:
1. Organizacin jerrquica-autoritaria.
2. Mayor impacto de las normas y decisiones judiciales
3. Seguimiento estricto de procedimientos
4. Actividad administrativa continua
5. Uso de documentos y comunicacin escrita

II.2. Factor Humano

El elemento personal en cualquier organizacin, sea pblica o privada, adems de

necesario, es el factor de mayor valor estratgico con el que cuentan las mismas para
operar y adaptarse al cambio.
Para la prestacin de las actividades que conforman el subsistema auxiliar, las
Universidades cuentan con el PAS, formado por personal funcionario y personal labo-
ral, sometidos a regimenes jurdicos distintos: Derecho Administrativo y Derecho
Laboral, que el Estatuto Bsico del Empleado Pblico aprobado por ley 7/2007, ha ve-
nido a unificar, sin mucho xito hasta la fecha.
Caractersticas de este tipo de personal que influyen en la realizacin de sus activi-
dades, son entre otras:
1. El cargo es asignado a funcionarios individuales que estn sometidos a rela-
cin jerrquica
2. La organizacin jerrquica limita la participacin.
3. Especializacin de funciones y delimitacin de competencias, que limitan el
trabajo en equipo.
4. Dificultad de medir los rendimientos individuales
5. Delimitacin rigurosa de competencias en normas concretas que determinan
la existencia de conductas predecibles.
6. Seleccin ms rgida para garantizar el mrito y la capacidad.
7. Dedicacin plena y sometimiento a un rgimen de incompatibilidades para ga-
rantizar su independencia.
8. Seguridad en el empleo, por lo menos hasta fechas recientes en las que di-
versa legislacin ha abierto la puerta a la eliminacin o disminucin de di-
cha seguridad, y promocin casi directa o indirectamente vinculada a la
antigedad

III. Sistema de gestion de la calidad

Planteada pues, como una necesidad ineludible, la introduccin de la calidad en

las actividades que conforman el SAAG de las Universidades, y teniendo en cuenta
las variables anteriores, se hace preciso elegir para gestionar la calidad, de entre los
dos grandes y estandarizados modelos certificables existentes: la norma internacional
UNE-EN-ISO 9001:2008, y el modelo europeo EFQM de Excelencia.

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Un sistema, de acuerdo con la teora de sistemas (como rama especfica de la teo-

ra general de sistemas) es un conjunto de elementos, dinmicamente relacionados
entre s, formando una actividad, para alcanzar un objetivo, operando sobre datos,
para ofrecer informacin. En el caso del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), es
aquella parte del Sistema de Gestin enfocada a dirigir y controlar una organizacin en
relacin con la calidad.
De ambos modelos, el escogido por la Universidad de Granada (UGR), y el ms
ampliamente implantado y certificado por el resto de las Universidades pblicas, es la
norma ISO 9001:2008. La evidencia, adems de la experiencia, ha demostrado que lo
ms normal es que el primer contacto se inicie con este modelo, para que, cuando al-
cance cierto grado de madurez, se implante el modelo EFQM. En la actualidad, salvo
determinados servicios como el de la Biblioteca que ha optado por el modelo EFQM,
siguen trabajando con el modelo ISO.
El modelo ISO 9001:2008, es una herramienta para la gestin de la calidad, cuyos
principios son la orientacin al cliente (usuario), tanto interno como externo, y la me-
jora continua.
Su estructura bsicamente responde al siguiente esquema:
Escribir lo que se hace en la organizacin o unidad
Hacer aquello que se ha escrito
Poder demostrar lo anterior en cualquier momento
De acuerdo con nuestra experiencia en la Unidad Funcional de Departamentos e
Institutos Universitarios de Investigacin de la Universidad de Granada, as como en la
Unidad de Centros Acadmicos (la cual engloba a mas de 800 trabajadores) este es-
quema ha sido y es percibido por los empleados pblicos, al menos en la etapa inicial
de implantacin en la que estamos inmersos, como excesivamente burocrtico.
Segn esta percepcin, supone hacer las mismas cosas que se venan haciendo,
pero aadiendo mas papeleo al tradicional sistema burocrtico (del cual se estaba
soltando lastre gracias sobre todo a la implantacin de las nuevas tecnologas de la in-
formacin y la comunicacin).
Pero aunque esta percepcin fuese distinta, lo cierto es que el xito, tanto de ste
como de cualquier otro modelo que se adopte para la gestin de la calidad, o para la
gestin de cualquier otro aspecto de la organizacin, depende de la actitud, apoyo y
disposicin de todo el personal integrante de la organizacin o unidad funcional. En
definitiva, del empleado pblico, del elemento humano.

ISO 9001:2008 ORIENTACION AL

CLIENTE (Interno y
EFQM externo
EMPLEADO
PUBLICO
OTROS
MODELOS MEJORA CONTINUA

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Si el elemento humano como hemos visto, y resulta obvio, es el factor clave para el
xito, parece tambin evidente el axioma segn el cual: no es posible mejorar la cali-
dad de los servicios pblicos, ni la satisfaccin de los usuarios, sin la satisfaccin de los
empleados pblicos. Y hablar de satisfaccin es hablar de motivacin, como elemen-
tos interrelacionados. Los postulados bsicos son que consiguiendo que el trabajador
este satisfecho mejoramos su motivacin, y as conseguimos nuestros ob jetivos.

Satisfaccin Motivacin Desempeo Calidad

del Trabajo

Ahora bien, debe distinguirse entre la satisfaccin de una persona con su trabajo y
su motivacin a desempearlo de forma efectiva. Las condiciones del trabajo o cual-
quier otra variable que hace que los empleados se sientan ms satisfechos no nece-
sariamente dan como resultado un mayor esfuerzo para la ejecucin de sus tareas.
Segn P.T. Young la motivacin es el proceso para despertar la accin, sostener la ac-
tividad en progreso y regular el patrn de actividad.
El motivador clsico por excelencia ha sido y es el dinero, aunque no siempre
cumpla esta funcin. De hecho, existen recompensas formales e informales que son
la clave de la moderna motivacin.
Existen, a nuestro juicio en el mbito de la motivacin, y ese es el postulado que
planteamos, herramientas poco utilizadas en la Administracin Pblica en general, y
en nuestra Universidad en particular, como son: el liderazgo, la cultura organizacional
y la participacin de los empleados pblicos.

IV. Cultura organizacional: liderazgo y participacion

Pero de lo que se trata no es slo de implantar un modelo de gestin de la cali-

dad. Calidad y modelos de gestin de la misma, son conceptos distintos, aunque co-
loquialmente equivalentes, que tienden a utilizarse como sinnimos. La Calidad su-
pone mucho ms que un modelo de gestin de la misma, dado que es un modo de
hacer las cosas distinto a como se venan realizando hasta el momento en que se de-
cide apostar por la misma. Supone un cambio cultural, pasar de una cultura basada
en un modelo burocrtico, a otra cultura, la de la calidad, basada en un modelo cuyos
principios son la orientacin al cliente y la mejora continua.
Segn Schein, cultura es: Un modelo de presunciones bsicas inventadas, des-
cubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externos e integracin interna, que hallan ejercido la sufi-
ciente influencia como para ser considerado vlido y en consecuencia ser enseado a
los nuevos miembros como el modelo correcto de percibir, pensar y sentir esos pro-
blemas.
La cultura organizacional como conjunto de creencias y valores compartidos por
sus miembros, describe la forma como se hacen las cosas en una organizacin, y di-
rige y orienta el comportamiento de sus miembros hacia el cumplimiento de los obje-
tivos organizacionales.

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La cultura como tal es implcita, informal e invisible, aunque si lo son sus manifes-
taciones. Y no slo es recibida por los nuevos miembros que se incorporan a la orga-
nizacin, sino que tambin es transformada desde dentro.
Los valores hacen referencia a afirmaciones acerca de lo que esta bien y lo que
esta mal en una organizacin, definiendo as la actuacin de los comportamientos.
Las creencias, son puntos de vista acerca de cmo funcionan las cosas, es decir,
describen las percepciones de las personas acerca de la relacin entre una accin y
sus consecuencias.
Son valores y creencias en una cultura burocrtica: el conformismo, la bsqueda
de estabilidad, la aversin a iniciar procesos innovadores, la poca iniciativa, la gran
resistencia al cambio y el limitarse a cumplir ordenes por parte de los empleados
pblicos.
Lo cierto es que la calidad supone hacer las cosas de una forma distinta y cambiar
la cultura burocrtica, por otra acorde con la cultura de la calidad, y romper las resis-
tencias que se plantean, labor que debe de ser llevada a cabo por los lideres, enten-
diendo a estos como todos aquellos que dentro de la estructura administrativa tienen
responsabilidades de algn tipo.
Vivimos en la era del conocimiento y la informacin, la del cambio continuo, de los
acontecimientos inacabados en la que hay que recomenzar en cada momento: en de-
finitiva en la era de la Mejora Continua.
Y para hacer frente a este entorno en continuo movimiento, cuestionamos como
parmetro clave, la cultura, dado que necesitamos organizaciones giles y flexibles
con capacidad de cambiar en direccin a lo que los usuarios y el entorno demanda.
Para ello, resulta necesario generar y difundir actitudes y valores, es decir, contenidos
culturales en consonancia con este nuevo contexto.
Transformar la cultura de las Administraciones Pblicas, ha sido el elemento funda-
mental de los proyectos de modernizacin que se han intentado en la Administracin
espaola, y donde menos xito se ha tenido. Quizs porque lo que se ha intentado es
cambiar el modelo en su conjunto, y de lo que se trataba era de introducir nuevos
conceptos culturales, y lo ms importante an y que denota una gran miopa y falta
de pensamiento estratgico, contar con las personas que forman parte de la Funcin
Pblica, esto es hacerlas participes.
La participacin es un medio importante para conseguir el desarrollo personal, y
las organizaciones pueden utilizarlo para motivar a sus miembros y lograr un funciona-
miento ms efectivo.
La participacin puede convertirse en un instrumento que permite satisfacer las
necesidades de autorrealizacin y desarrollo, aquellas que segn la teora de Maslow
se encontraran en la cspide de la pirmide, y hacer frente a las consecuencias que
este cambio cultural conlleva:
Valoraciones negativas
Cambio o novedad en la situacin ambiental
Falta de informacin/incertidumbre
Falta de habilidades o conductas de afrontamiento todas ellas situaciones ge-
neradoras de estrs.
En el caso de la Universidad de Granada, esta percepcin o valoracin negativa y
la baja adhesin inicial se ha dado en el sector del Personal de Administracin y

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Servicios (PAS) con la implantacin del modelo ISO 9001:2008, para la gestin de los
servicios universitarios.
Por otro lado el liderazgo, es la influencia mediante la que se puede lograr que los
miembros de la organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro
de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el lder.
Hay que diferenciar el liderazgo de la direccin. Esta ltima tiene por objeto integrar y
coordinar los esfuerzos de los miembros de una organizacin, y es la que se utiliza en
la Administracin, apoyada en la jerarqua como elemento organizacional. En defini-
tiva, direccin y liderazgo, son dos habilidades diferentes pero complementarias, ne-
cesarias para asegurar el xito de una organizacin.
Liderazgo, participacin y cultura de la organizacin estn mutuamente relaciona-
dos. La forma en que se desarrolla el liderazgo, la influencia o el poder en una organi-
zacin, esta determinada por la cultura especfica de esa organizacin y por el con-
texto ms amplio en el que se ubica. Un papel importante del lder es ser creados y
transmisor de cultura.
Los lideres y directivos en el sector pblico, deben adquirir los conocimientos y
habilidades adecuadas a lo pblico, deben gestionar la cultura, promover el cambio y
de ellos depende que el nuevo sistema de valores relacionados con la calidad recla-
mado para las organizaciones pblicas se interiorice y entre a formar parte de la con-
ducta de todas las personas que trabajan en la organizacin.
En el mbito universitario, sera la Gerencia la que debera asumir esta funcin.
Entendindose sta como el conjunto de rganos jerrquicamente ordenados, que
comprendera:




















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V. Conclusiones

En primer lugar, dado que conocemos la cultura de la que partimos, los valores y
creencias que en ella existen, y tambin el entorno cultural que deseamos, al que as-
piramos, y los valores y creencias que queremos instaurar; se hace preciso definir
cuales son aquellos que solamente sera necesario potenciar, y cuales son aquellos
que es preciso cambiar. En nuestro caso, los valores y creencias a introducir seran
los de la Mejora Continua y la Orientacin al Ciudadano.
En segundo lugar, y como nexo de unin, habra que comprometer a quienes van
a liderar el proceso. En nuestro caso particular, la Gerencia, en el sentido y con la es-
tructura que hemos definido anteriormente, sera la impulsora de este cambio, y su
comportamiento debera servir de ejemplo para el resto del personal. El ejemplo y la
imitacin, son herramientas poderossimas para el cambio cultural.
En tercer lugar, y por ltimo, la comunicacin y participacin a todo y de todo el
personal. Es necesaria la implicacin para conseguir que los valores y creencias, que
son los que en definitiva queremos introducir, sean compartidos.

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VROOM, Victor H. y DECIR, Edward, L.: Motivacin y Alta Direccin. Trillas, Mxico, 1979, pp. 10-30.

Trabajo recibido el 22 de mayo de 2014.

Aceptado por el Consejo de Redaccin el 10 de octubre de 2014.

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LABURPENA: Unibertsitateetako zerbitzuen eta kudeaketaren kalitatea kudeatzeko

eredu bat ezarri da duela nahiko gutxi, eta kalitate horrek, oraingoan bai, unibertsitateek eman
beharreko goi-mailako hezkuntzako zerbitzu publiko osoa barne hartzen du. Kultura burokrati-
koan lan egitera ohituta zeudenez, normala den eran, kosta egiten da aldaketa onartzea, eta,
beraz, langile publikoek inplikazio gutxi eta motibazio falta garbia dute. Eredu kultural batetik
bestera pasatzeko (hau ere bistakoa da), zerbitzu horiek emango dituzten langile publikoen
laguntza behar da. Aldiz, ez da horren bistakoa, aldaketa hori ezartzeko orduan eredu berriare-
kin konprometituta dauden pertsonen lidergoari emandako garrantzia; pertsona horiek kalita-
tearen kulturak dakartzan balioak eta sinesmenak zabalduko dituzte. Antolaketa-kultura, lider-
goa eta parte-hartzea dira aldaketa onartzeko oztopoak gainditzen lagunduko duten oinarrizko
parametroak eta elementu motibatzaileak; horrela, gauzak egiteko eredu berri bat ezarri ahal
izango da unibertsitateko kudeaketan.
HITZ GAKOAK: Kalitatea. Kultura. Lidergoa. Parte-hartzea.

RESUMEN: La implantacin de un modelo para la gestin de la calidad en los servi-

cios y gestin de las Universidades, es un hecho relativamente reciente con el que la cali-
dad abarca, ahora s, a la totalidad del servicio pblico de la educacin superior que corres-
ponde prestar a las Universidades. Acostumbrados a funcionar dentro de una cultura ms
o menos burocrtica, existe como es normal, una resistencia al cambio, que se traduce en
una baja adhesin y en una clara desmotivacin de los empleados pblicos. Pasar de un
modelo cultural a otro (como tambin parece es de manual) debe de hacerse contando con
los empleados pblicos que van a prestar esos servicios. Lo que no parece tan obvio es
que se haya puesto, a la hora de su implementacin, el nfasis en el liderazgo de personas
comprometidas con el nuevo modelo, que transmitan los valores y creencias que la cultura
de la calidad conlleva. Cultura organizacional, liderazgo y participacin, son los parmetros
bsicos, elementos motivadores, que contribuyen a conseguir eliminar las resistencias, y
as implantar un nuevo modelo de hacer las cosas dentro de la gestin universitaria.
PALABRAS CLAVE: Calidad. Cultura. Liderazgo. Participacin.

ABSTRACT: The implementation of a model for the management of service quality

and management of the Universities, is a relatively recent development in the quality
covers, now, to the entire public service of higher education to provide corresponding
universities. Accustomed to working in a more or less bureaucratic culture, as usual there
is a resistance to change, resulting in a low commitment and a clear motivation of public
employees. Moving from one cultural model to another (as it seems is also manual) must
be counting on public employees who will provide those services. What seems obvious
is that has been made, at the time of its implementation, the emphasis on leadership of
people committed to the new model, to transmit the values and beliefs that the culture of
quality leads. Organizational culture, leadership and participation, are the basic parameters,
motivators, which help get rid of resistance, and thus introduce a new model of doing
things within the university management.
KEYWORDS: Quality. Culture. Leadership. Participation.

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