UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM LIDERANA E COACHING

Resenha de Estudo de Caso

Lucas Rodrigues Campioti dos Santos

Trabalho Desenvolvendo a Carreira

Tutor: Profa. Norma Horst Kirsten

2017
Curitiba
IDENTIFICAO DA OBRA E DO AUTOR

Beer, Maicon; Khurana, H; Weber, j. Harvard, Business School:

Desenvolvendo a Carreira.

409 pg 01; ano 05, 25 jan. 2005.

Estudo de Caso: Hewllet-Packard Cultura em Tempos de

Mudana.
Harvard, Business School: Desenvolvendo a Carreira.

Resenha:

A mundialmente conhecida empresa Hewllet e Packard (HP) fundada por

colegas de faculdade em Stanford Bill Hewllet e Dave Packard em 1939, tinha
suas prticas administrativas e gerenciais voltadas para os seus produtos
inovadores e confiveis e tambm por sua cultura (hp way) que visava mais o
luro do que o crescimento da receita, trabalho em equipe, emprego pleno,
salrios igualitrios, horrios flexveis, praticas essas que estavam ligadas mais
aos valores de seus criadores do que a importncia dos lucros em relao as
pessoas.

Nos primeiros 40 anos as vendas se baseavam em equipamentos de teste

e mensurao com tecnologia de ponta que permitiam alto lucro. Na dcada de
70 a HP lanou computadores e impressoras voltados para o negcio e
posteriormente para uso domstico. No entanto para a fabricao de
microcomputadores eram necessrios grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento por isso apenas na dcada de 90 a HP conseguiu entrar nesse
mercado.

Ainda nos anos 90 a empresa comeou a fabricar impressoras domesticas

para a Canon e tambm as impressoras HP e com uma tima tecnologia,
qualidade e preo oferecidos a empresa se tornou a primeira no mercado de
impressoras, entre 1992 e 1996 o faturamento da empresa apresentou um
crescimento de mais de 20% ao ano.

No entanto havia uma preocupao com a crescente dependncia de

computadores com margem de baixo lucro e de impressoras. Mesmo assim
nesse perodo a HP deixou de ser apenas uma das 30 melhores empresas no
seguimento que estava inserida como passou a ser a terceira empresa do
ranking ficando atrs apenas da IBM e da Compaq. No entanto aps algum
tempo a Compaq foi substituda pela DELL e era de extrema importncia
manter-se nessa posio pois os distribuidores em sua maioria trabalhavam
apenas com 2 ou 3 marcas e tambm acreditavam que os PCs serviam como
produto de entrada para a venda de outros componentes do sistema de
computao.

No ano de 95 a empresa debatia o seu papel no mercado e se deveria

investir mais nos computadores de alta tecnologia ou se os PCs domsticos que
ofereciam menores lucros tomariam conta do mercado, essa segunda opo de
divergia do conceito e cultura HP Way, no entanto chagaram a concluso de que
era necessrio continuar com os computadores de baixa custo com uma
demanda maior para a sobrevivncia da empresa assim como foi feito com as
impressoras. Para isso destituram uma equipe de executivo para analisar os
impactos que essa mudana poderia causar, verificou-se que a empresa tinha
uma mdia anual de crescimento de 20% que superava a de que qualquer outra
empresa do segmento.

No entanto considerava que esse cenrio poderia mudar ento estudaram

outras grandes empresas para entender porque a desacelerao do crescimento
havia ocorrido, j que precisariam tomar grandes decises estratgicas.

No final de 90 duas grandes mudanas fizeram com que as estratgias

fossem modificadas, os compradores queriam que fossem oferecidas solues
de tecnologia, com isso a IBM maior concorrente da HP implementou uma
estratgia de sucesso onde oferecia computadores junto com softwares e outros
componentes que atendessem as necessidades do consumidor. A segunda
grande mudana foi a internet, pois os usurios queriam poder se conectar onde
quer que estivessem e tambm comearam as vendas pela internet e a Dell que
realizava vendas diretas sem intermediadores conseguiu grande vantagem com
isso pois fazia seus produtos por encomenda e no mantinha um estoque de
produtos acabados, no entanto a HP ainda no trabalhava com vendas pela
internet e comeou a fraquejar em seus negcios. Em meados de 96 98 o lucro
vinha da venda de impressoras enquanto a venda de PCs ou empatava ou perdia
dinheiro. A falta de presena da HP na era da internet tornou-se preocupao
constante.

Durante esse perodo houve a troca de CEOs a primeira opo foi John
Young que havia trabalhado na empresa na dcada de 70 no setor de
engenharia, porm devido as inmeras e interminveis reunies no aceitou o
cargo. O segundo convocado foi Lew Platt que trabalhara ao longo de 25 tambm
na engenharia e Packard como presidente. Lew tentava a todo custo manter e
priorizar os valores e viso dos fundadores para a empresa, porm no foi
possvel manter tal ttica devido a competio mais acirrada de mercado.

Todo esse impasse fez com que a diretoria voltasse a se questionar se

era melhor continuar investindo nos PCs domsticos.
 Ento aconteceu a sada de Platt que nomeou Belluzzo, mais tarde Platt
foi convencido por Packard a fazer parte da diretoria.

Belluzzo foi o defensor de diversas mudanas e reformas para enfrentar

os problemas. Ele convenceu a empresa a investir 1,2 bilhes em aes de uma
outra empresa que fabricava software e hardware para pagamentos eletrnicos
recuperando assim espao no mercado da internet, tambm unificou as vendas
para que os setores trabalhassem juntos em busca de sua clientela. Belluzo
queria muitas e grandes mudanas, mas Lew, no. Belluzzo acabou sendo
afastado do cargo e Platt voltou a ser CEOs temporariamente.

Uma empresa de consultoria Mckenly e & Company foi contratada para

ajudar a HP a examinar suas opes estratgicas. E sugeriram que a HP
cindisse as atividades paralelas a computadores e impressoras, ou seja,
negcios de testes e instrumentos, componentes eletrnicos, equipamentos
mdicos uma vez que esses produtos representavam apenas 16% dos lucros da
empresa na atualidade contra 31% que apresentavam em 1990, e a venda de
impressoras e computadores cresceu 20% ao ano contra 10% de todos os
demais produtos juntos. E os executivos acharam por bem acatar as sugestes.

No final de 1998 Platt passou a alegar que no tinha certeza das respostas
para os problemas da empresa ou a viso para levar a companhia adiante.
Diante desse fato o conselho achou por bem contratar um novo lder que tivesse
as seguintes caractersticas: carisma, capacidade de elevar o perfil da empresa,
experiencia em marketing e vendas apesar de ter vrios candidatos dentro da
empresa resolveram procurar por algum fora da empresa.

Foi quando encontraram Carly Fiorina, graduada em histria medieval e

filosofia em Stanford onde tinha a fama de ser inteligente, excelente aluna e
extremamente dedicada e tambm gostava de desafios intelectuais, depois
conquistou um MBA e escreveu uma tese critica a respeito de negcios
empresariais que teve muito destaque. Nesse estudo ela mostrava que houve
um aumento da produtividade relacionado a maior treinamento laboral e
remunerao por desempenho, filosofia essa que ela utilizaria mais tarde na HP,
uma empresa conhecida por sua igualdade salarial.

Fiorina participou de um treinamento gerencial altamente competitivo na

empresa At & T onde teve grandes destaques ao procurar cargos difceis e
funes desafiadoras.

Ela teve grandes participaes e representatividade em novas

implementaes e grandes alteraes pelas quais a empresa teve que passar e
no foi diferente quando houve um empreendimento em conjunto proposto pela
Philips, algo que mais tarde seria implementado por Fiorina na HP. Onde a AT &
T passou a se chamar Lucent, no entanto havia muitas crticas aos discursos de
Fiorina, onde investidores diziam que ela no sabia com profundidade a respeito
da empresa que para todos no havia mudado com ela dizia. Ela desenvolveu
melhores papeis e negcios quando ajudou a diretoria da empresa a realizar
consultoria com uma contratada para fazer alteraes e planejamentos
estratgicos, tanto que seu sucesso foi reconhecido a ponto de ser capa de uma
revista de negcios considerada a mulher mais poderosa dos EUA.

No entanto pouco aps a sada de Fiorina as aes da Lucent

despencaram e a empresa passou a ser um fantasma do que j havia sido.

Em julho de 1997 Carly Fiorina aos 44 anos foi anunciada como nova CEO
da Hewllet Packard.

Fiorina leu o livro HP Way 5 vezes para se inteirar e poder agir na

empresa, haviam questionamentos sobre sua competncia uma vez que nunca
havia exercido o papel de CEO anteriormente. Comeou seu trabalho fazendo
alteraes significativas na empresa pois alegava que mesmo sendo uma
empresa reconhecida e bem-conceituada corria o risco de parecer antiquada.

Reorganizou a empresa implementando estruturas front-back,

combinando as divises operacionais autnomas, vendas, marketing
planejamento e desenvolvimento e produo.

Em 2001 hp como estratgia para tentar avanar sua transformao

organizacional e cultural fez fuso com a Compaq com a tentativa de reerguer
ambas para galgando ocupar o primeiro lugar na indstria de computadores no
mundo. Com a fuso poderiam ser feitas vrias demisses gerando economia,
no entanto sabia-se que essa estratgia seria muito difcil pois poderia ter
contrastes com a filosofia da empresa (HP Way) e muitos investidores, analista
e funcionrios eram contra essa fuso, e duas semanas aps o anuncio da
mesma as aes da HP caram em 18%. As crticas eram intensas e ofensivas,
Hewllet o filho do fundador da empresa se opunha a esse negcio incerto, e
quando emitiu um comunicado dizendo que era contra a fuso as aes da HP
voltaram a subir em 17%.

Fiorina e sua equipe lutaram contra Hewllet e alegaram que o mesmo

estava alienado com relao a realidade do mercado. Caso o negcio
fracassasse a prpria Fiorina tinha muito a perder, pois teria que renunciar ou
seria demitida pelo conselho caso falhasse.

A ideia era que as empresas se completassem onde uma era fraca a outra
era forte e vice-versa e tambm a grande reduo de custo anual de US$ 2,5
bilhes de dlares.

Ao final de 2003 houve sucesso em algumas reas e fracasso em outras,

no entanto foi alcanado uma economia de US$ 3,5 bilhes e reduziu o nmero
de empregados em quase 20 mil.
 Apesar dessas melhorias ainda havia a dvida se a HP conseguiria se
equiparar a IBM uma vez que ainda ao contrrio da IBM ainda dependia de
parceiros externos para o fornecimento de tecnologias que no dominava.

Com relao a impressoras a empresa manteve sua posio dominante

no mercado com a criao de impressoras jato de tinta de baixo custo que eram
vendidas a partir de US$ 39.

Nesse perodo a filosofia HP Way foi extinta. E em 2001 e 2002 a empresa

no participou de uma pesquisa onde eram elegidas as 100 melhores empresas
para trabalhar, onde anteriormente j havia entrado e conseguido uma tima
colocao. Em 2003 quando voltou a ser analisada no conseguiu entrar na lista
das 100 melhores pois a fuso a tornara inelegvel.

As finanas da HP nesse perodo eram confusas as expectativas ficaram

abaixo do esperado pelos investidores e o preo de suas aes caram 10%
quando esse dado foi anunciado. Com relao a computadores no era possvel
acompanhar a Dell pois seriam necessrios cortes muito agressivos para
alcanar os valores oferecidos por eles. Sendo assim a empresa anunciou que
moderaria seus cortes e no dia seguinte a Dell anunciou que sua reduo de
preos seria ainda maior.

Analistas se preocupavam acreditando que a HP ainda era muito

dependente do mercado de impressoras e analisando sua concorrente
(Lexmark) diziam que suas aes deveriam estar cotadas a US$ 20 cada a partir
dessa informao atribuiu-se valor zero aos negcios remanescentes da
empresa.
 CONCLUSO

Analisando todo o histrico da empresa e as decises todas ao longo dos

anos podemos concluir que aps a entrada de Carly Fiorina como CEO fica claro
que ela imprime seu prprio estilo de administrao, acabando com a cultura
inicial de alto comprometimento da empresa.

Errando ou no em suas decises ela se mostrou uma profissional focada

no que faz, auto eficaz, que planejou sua carreira continuamente e se
especializou.

Fiorina tinha como base buscar novas estratgias e planejamentos, nos

mostra tambm A motivao intrnseca, curiosidade para aprender, a
persistncia mesmo frente s dificuldades, visionrio, focada, comprometida,
planeja as aes e mensura resultados. Se mostrou uma profissional ousada e
proativa.

Ela fez uso de sua autodeterminao para traar seus objetivos

previamente calculados e estabelecidos e os colocou em prtica.

Acredito que devido ao fato de no ter todo o apoio e suporte de que

precisara para fazer as mudanas que julgava necessrio pode ser que as coisas
no funcionaram e os resultados esperados no foram atingidos.
 REFERNCIAS

CASTRO, A. P. de. Automotivao: como despertar esta energia e

transmiti-la s pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1995

CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos

humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

FADIMAN, J. e FRAGER, R. Teorias da Personalidade Coordenao

da traduo Odette de Godoy Pinheiro; traduo de Camila Pedral Sampaio,
Sybil Sofdi. So Paulo: Harper & Row do Brasil, 1979.