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AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS


FILIAL- HUANCAVELICA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
E.A.P. CONTABILIDAD

TEMA:

TOMA DE DECISIONES.

CATEDRA MARKETING.
CATEDRATICO : Lic.
ALUMNA : REFULIO ENRRIQUEZ CANDY.

CICLO : VII

HUANCAVELICA PERU
2017
DEDICATORIA

A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y bienestar fsico y espiritual.


A nuestros padres, como agradecimiento a su esfuerzo, amor y apoyo
Incondicional, durante nuestra formacin tanto personal como profesional.
INTRODUCCION
Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta
todos y cada uno de los aspectos que ella abarca.

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la


sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin
que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para


tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una
investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de
decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el estudio
de las organizaciones y la administracin.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin


racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar;
eso s, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de
sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere ms apropiada para
conseguir el objetivo propuesto.

En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada


que garantice que las condiciones en las que se tom la decisin sigan siendo
las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque
las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms expuestas que aquellas
que siguen el proceso adecuado.

Tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin; es por esto
que como Contadores nuestro trabajo central es continuamente decidir qu
hacer, delegar su realizacin a quienes consideremos ms capacitados para
ello, justificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y as lograr la
optimizacin.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de


decisiones, ya que se tiene el concepto y la visin de varias personas para
llegar a la ms ptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener
en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de
los integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

PRESENTACION
El presente trabajo Monogrfico correspondiente a La toma de decisiones no
solo en la parte educativa sino que tambin en la parte administrativa.
Comprende la conceptualizacin acerca de la Toma de decisiones sus
procesos y con qu nocin est relacionada directamente, en el trabajo
elaborado con mucho empeo y amor se encontrara las diferentes modalidades
en la toma de decisiones y la explicacin de estas sus diferencias y similitudes
que encontramos en cada de dichas modalidades.
Para el desarrollo de nuestro trabajo se obtuvieron informacin de varias
compilacin de diferentes libros de los que mencionan la toma de decisiones en
especficamente para los administradores y gestores por lo cual estos libros
han logrado una sistematizacin de la informacin, para elaborar el blog que se
propone dar a conocer.
El presente trabajo consta de una introduccin, objetivos generales y
especficos y el contenido donde se detallara lo que es la toma de decisiones.
INDICE
OBJETIVO GENERAL:

Definir lo que es la toma de decisiones, sus procesos en la ejecucin y que


es lo ms necesario para que la toma de decisiones sea posible.

OBJETIVOS ESPECFICO:

Dar a conocer las dos diferentes modalidades de la toma de decisiones, las


actitudes y actuaciones del equipo de conduccin.
Mencionar los pasos de la concepcin y ejecucin de decisiones desde un
modelo reactivo.
Plantear el proceso de toma de decisiones desde el modelo proactivo y los
aspectos a tener en cuenta para la toma de decisiones
Mencionar las variables que inciden en una toma de decisiones.
Enumerar las caractersticas de la toma de decisiones individual y en grupo.
Conocer los distintos niveles de participacin de un grupo en la toma de
decisiones.
CAPITULO I
TOMA DE DECISIONES
1.1 DEFINICION:
La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o estructurado
mediante el cual se elige entre dos o ms alternativas, opciones o formas para
resolver diferentes situaciones o conflictos de la vida, la familia, empresa,
organizacin. Cada da tomamos decisiones para las cuales no
necesariamente tomamos la mejor opcin. Cuando tomamos decisiones es
necesario estar conscientes que cada una trae consecuencias positivas o
negativas y tambin implica un riesgo.

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona


hace uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin ante un
problema o conflicto que presente la vida.

Una definicin de lo que es tomar decisiones segn Ramn Betancur es:


Tomar una decisin siempre comienza por elegir entre decidir o no decidir. Al
decidir, estamos asumiendo el compromiso con los resultados que se quieren
alcanzar, mientras que al no decidir demostramos estar interesados en que las
cosas sucedan, pero sin hacer nada para lograr los resultados deseados. Lo
que nos lleva a una u otra cosa, son nuestros modelos mentales y es por ello
que debemos analizar los procesos de toma de decisiones a partir de estos.
Normalmente se decide para alcanzar el xito y se eluden las decisiones
cuando se desea evitar el fracaso.

OTRAS DEFINICIONES:

FREMONT KAST (2003): La toma de decisiones es fundamental para el


organismo y la conducta de la organizacin. La toma de decisin
suministra los medios para el control y permite la coherencia en los
sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO (2007): La toma de decisiones es el
proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para
determinar un curso a seguir.
CERTO SAMUEL (2001): La toma de las decisiones es la mejor
eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos,
basndose en la probabilidad.
FREEMAN y GILBERT (2008): La toma de las decisiones es el proceso
para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los
parmetros de la teora de juegos y la del caos.
MUNCH LOURDES (2006): es un proceso sistemtico y racional a
travs del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accin
ptimo

1.2 TEORIA DE LAS DECISIONES:

La teora de las decisiones naci con HERBERT SIMN, quin utiliz como
base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teora
del comportamiento concibe la organizacin como un sistema de decisiones en
el cual cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y
tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas ms o menos
racionales de comportamiento. Por tanto, la organizacin est llena de
decisiones y acciones.

Las teoras estudiadas dieron mucha importancia a las acciones y ninguna a


las decisiones que las originan. Segn la teora del comportamiento no slo el
administrador toma decisiones, sino que todas las personas de la organizacin,
en todas las reas de actividad, en todos los niveles jerrquicos y en todas las
situaciones, las toman continuamente, sea que estn relacionadas o no su
trabajo.

La organizacin es un complejo sistema de decisiones. La Toma de decisiones


es el ncleo de la planeacin. No se puede decir que existe un plan hasta que
no se haya tomada una decisin (un compromiso de recursos, direccin o
reputacin). Hasta ese punto, slo se detiene estudios y anlisis de planeacin.
Los administradores consideran algunas veces la toma de decisiones- como su
trabajo central. Porque deben escoger en forma constante lo que se debe
hacer. Herbert Simn quien explica la conducta humana en las organizaciones;
otros aportes March, Newman, Bowman, Huthinson la toma decisiones es la
tarea ms importante de los administradores. Es un proceso de anlisis y
escogencia entre diversas alternativas para determinar el curso a seguir.

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. La teora descriptiva estudia


casos reales (experimentos, inspecciones); teora perceptiva es racional, utiliza
la lgica y la estadstica. La teora de la decisin es un rea interdisciplinaria de
estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, la
ingeniera y, principalmente, la psicologa del consumidor (basados en
perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenmenos psquicos de aquellos que toman las decisiones
(reales o ficticios), as como las condiciones por las que deben ser tomadas las
decisiones ptimas.

Asimismo, es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de


casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan
teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales,
que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin.
Estos estudios se hacen ms complicados cuando hay ms de un individuo,
cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y
cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.

La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe


escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos
los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de
toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de


personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en
trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma
de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en
ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un
paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca
atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

1.3 LA INFLUENCIA DE LA TOMA DE DECISIONES:

La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la


calidad de las opciones que eligen est influida principalmente por sus
percepciones, por sus creencias y por sus valores.

Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque


generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas:

La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros


ms.

Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico,


previo a la accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los
siguientes tres Tipos de Conflicto de Decisin:

Conflicto de Atraccin: Cuando todas las alternativas son igualmente


atractivas, pero slo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos
dinero para comprar slo un vestido y nos gustan tres.

Conflicto de Evitacin: Cuando todas las alternativas son igualmente


desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo:
Quedarnos a estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y reprobar el
examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que
elegir.
Conflicto de Atraccin - Evitacin.- Cuando cada una de las
alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremos
adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde
se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero muy engordadora,
nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo
quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

1.4 LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones


administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones


para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?

Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?

Cules deben ser los objetivos a corto plazo?

Cun altas deben ser las metas individuales?.

Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los


individuos dentro de la organizacin.

Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?

Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los


individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.

Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una


motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?

Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?

Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y


organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?

Cmo deben controlarse estas actividades?

Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?

Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

1.5 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES:

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un


cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando
se trata de decidir una ocupacin o unos estudios, ste proceso est cargado
de inseguridad, porque sabemos que esta eleccin va a marcar nuestro estilo
de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro
profesional y vital.

Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere


conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las
preferencias del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo
correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisin es un
proceso que necesita tiempo y planificacin.

Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la


aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual
nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en
sealar seis criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como:

Concentrarse en lo realmente importante.


Realizar el proceso de forma lgica y coherente.
Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar
una estructura de pensamiento analtica e intuitiva.
Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.
Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en
torno a la eleccin.
Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.

CAPITULO II

TIPOS, ETAPAS Y PROCESO DE LA TOMA


DECISIONES
2.1 TIPOS DE DECISIONES:

No todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las mismas


consecuencias. Obviamente, no es lo mismo localizar una nueva planta de
produccin, contratar a un nuevo empleado o clasificar los artculos en un
inventario. En este epgrafe describimos tres clasificaciones de las decisiones
que se pueden tomar en la empresa siguiendo a Claver et al. (2000) y
Menguzzato y Renau (1995). Estas clasificaciones son:

Segn el nivel jerrquico donde se toma la decisin:

Decisiones estratgicas o de planificacin.


Decisiones tcticas o de pilotaje.
Decisiones operativas o de regulacin.

Segn el mtodo utilizado para la toma de decisiones:

Decisiones programadas.
Decisiones no programadas.

Clasificacin sinttica:

Decisiones estructuradas (= Decisiones programadas).


Decisiones semiestructuradas.
Decisiones no estructuradas (= Decisiones no programadas).

2.1.1 SEGN EL NIVEL JERARQUICO: En primer lugar, la clasificacin por


nivel distingue tres tipos de decisiones que dependen de la posicin jerrquica
del decisor
Decisiones estratgicas o de planificacin:
Los decisores son los altos directivos.
Se remiten a la seleccin de fines, objetivos generales y planes
a largo plazo.
La informacin debe ser oportuna y de calidad. Un error puede
ser fatal.
Ejemplos: localizacin, recursos financieros, productos a
fabricar, etc.
Decisiones tcticas o de pilotaje:
Los decisores son los directivos intermedios.
Es la puesta en prctica de las decisiones estratgicas.
Son tiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
Ejemplos: distribucin en planta, presupuesto, produccin, etc.

Decisiones operacionales o de regulacin:


Los decisores son los ejecutivos ms inferiores: supervisores y
gerentes.
Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al da a
da.
Ejemplos: aceptacin o rechazo de crditos, inventario,
asignacin de trabajos, etc.

2.1.2 SEGN EL METODO: La clasificacin por mtodos se realiza


dependiendo del procedimiento utilizado para elegir la alternativa final (Simn,
1977). Las diferentes decisiones son:

Decisiones programadas: Son programadas en la medida que son


repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado
un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o
procedimientos (pasos secunciales para resolver un problema), unas
reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel
de justicia, aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar
el pensamiento al mando en una direccin concreta.
Se define un procedimiento o criterio de forma que estas
decisiones no tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan.
Hacen frente a los problemas estructurados, bien definidos y
rutinarios.
Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema
y sus relaciones.
Su resolucin se realiza utilizando hbitos, costumbres,
procedimientos estandarizados, heursticos y/o simulacin.
Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en
marcha un protocolo de compensacin, la realizacin de tareas
rutinarias recogidas en el manual de procedimientos, etc.
Decisiones no programadas:
Son decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente
importantes.
No hay mtodos preestablecidos para tratar estos sucesos
inesperados.
Para su resolucin se utiliza la intuicin, creatividad o criterio
personal del decisor.
Ejemplos: una catstrofe natural destruye uno de los almacenes de
la empresa y se debe decidir su reparacin o su localizacin en otro
lugar, una empresa quiere dar el salto al mercado internacional,
etc.

2.1.3 CLASIFICACION SINTETICA: Finalmente, se propone una clasificacin


sinttica basada en las dos anteriores, esdecir, en funcin del nivel jerrquico
donde se tome la decisin y del mtodo utilizado, distinguiendo entre
decisiones estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas (Keen y Scoot
Morton, 1978).

Decisiones estructuradas (=decisiones programadas):


Las tres fases principales (inteligencia, diseo y eleccin) son
estructuradas.
Se usan mtodos matemticos y reglas de decisin en todas las fases.
Decisiones semiestructuradas:
Imposibilidad de usar mtodos en la fase de inteligencia e incluso en la
de diseo y seleccin.
Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero en ella,
una vez identificado el problema, es posible el uso de modelos
matemticos, de algoritmos o de reglas de decisin.
Decisiones no estructuradas (=no programadas):
No se pueden utilizar mtodos matemticos o reglas de ningn tipo.
Ninguna de las fases es estructurada.

2.2 ETAPAS O FASES EN EL PROCESO DE TOMA DE


DECISIONES:

Las fases son las siguientes (de Miguel, 1993; Moody, 1991; Hubert, 1984;
Simon, 1977):

A. Fase de inteligencia: Consiste en identificar y definir el problema para


el que se pretende tomar una decisin (Greenwood, 1978). En primer
lugar se realiza un anlisis completo interno y externo para buscar el
origen fundamental de este problema. Debemos tener en cuenta que
este anlisis depende de la forma en que el decisor percibe el problema,
es decir, selecciona, recibe, organiza e interpreta la informacin; es
necesario recopilar todos los datos disponibles acerca del problema para
optimizar la utilidad de la informacin. En esta etapa pueden suceder
una serie de errores bastante comunes. Por ejemplo, podemos obtener
una respuesta adecuada para un problema equivocado. En este caso,
debemos volver a analizar el problema, que seguir sin solucin.
Tambin es posible tomar una decisin inoportuna o una decisin que
no conduce a la realizacin de una accin. Estos errores se producen
por una falta de organizacin que conlleva la utilizacin de la intuicin y
no de mtodos ms cientficos en el proceso de toma de decisiones.
Otra fuente de confusin es realizar una mala distribucin del tiempo,
dando ms importancia a la bsqueda de la respuesta apropiada que a
la formulacin de la pregunta correcta. Finalmente, el decisor puede
considerar que la toma de decisiones es un problema y no una
oportunidad.
B. Fase de diseo, modelizacin o concepcin: Se identifican y
enumeran todas las alternativas, estrategias o vas de accin posibles.
Para ello debemos hacer un anlisis exhaustivo del problema, siendo
recomendable la opinin de varias personas con distintos puntos de
vista, con el fin de que no queden alternativas sin identificar.
C. Fase de seleccin: Consiste en la eleccin de una alternativa. Para
ello,se evalan todas las lneas de accin teniendo en cuenta la
concordancia de los objetivos de la empresa y los recursos. Adems, la
alternativa elegida debe ser factible y contribuir a la resolucin del
problema. Hay que tener en cuenta los posibles problemas futuros y las
consecuencias asociadas a cada una de las alternativas. Por supuesto,
esta eleccin se realiza en funcin de la cantidad y calidad de
informacin disponible a tal efecto.
D. Fase de implantacin: Se desarrollan las acciones que conlleva la
alternativa elegida para solucionar el problema.
E. Fase de revisin: Sirve para comprobar si la puesta en marcha de la
decisin es la ms adecuada y si se alcanzan los resultados deseados.
Se realiza un control evaluando las acciones pasadas y si algo no es
correcto, se reinicia el proceso.

2.3 PROCESO DE LA TOMA DE DECISINES:

Los individuos en todos los niveles y en todas las reas de las organizaciones
toman decisiones. Es decir, escogen entre dos o ms alternativas. Por ejemplo,
los gerentes de alto nivel toman decisiones acerca de las metas de la
organizacin, dnde establecer plantas manufactureras, en qu nuevos
mercados ser conveniente incursionar y qu productos o servicios ofrecer.

La toma de decisiones no es solo escoger entre varias alternativas, si no que la


toma de decisiones es un proceso completo y no tan slo el acto de escoger
una entre varias alternativas.
2.3.1 Segn Robbins & Coulter (2005): el proceso de toma de decisiones,
incluye una serie de ocho pasos que comienzan con la identificacin del
problema y de los criterios de decisin, y la asignacin de ponderaciones para
esos criterios; procede despus a desarrollar, analizar y seleccionar una
alternativa capaz de resolver el problema; implementa dicha alternativa; y
concluye con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se aplica
por igual a la decisin personal, por ejemplo dnde pasar las prximas
vacaciones de verano o a las actividades de una corporacin.

Paso 1: IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA:

El proceso de la toma redecisiones comienza con la presencia de un problema


o, ms precisamente, una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya
existente y el que se desea alcanzar.

Qu es lo que no est funcionando? Qu se puede hacer? Funcionar de


esta forma?

Cundo estoy frente a un problema?

Cuando algo no funciona como se debe buscamos la CAUSA.

Un problema es un desvo.

Respecto a una norma, cuya causa desconocemos y deseamos conocerla.

PASO 2: IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS DE DECISIN:

Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere su atencin,


necesita identificar los criterios de decisin importantes para resolver ese
problema. Esto significa que los gerentes deben de determinar lo que es
pertinente para tomar una decisin.

Entre ellos podran estar incluidos diversos criterios, tales como precio, modelo
y fabricante del producto, garantas, reas funcionales que no estn
alcanzando los objetivos, etc., estos criterios reflejan lo que el gerente de
ventas considera pertinente en su decisin.

Independientemente de que lo declaren explcitamente o no, todas las


personas que toman decisiones se basan en criterios que les sirven de gua.
Cmo priorizar los problemas?

- Listar los problemas.

- Separar: Expresar en forma ms especfica.

- Priorizar: cul es el problema prioritario que tenemos que considerar?:


Gravedad, Urgencia, Tendencia.

Paso 3: ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS:

No todos los criterios mencionados en el paso anterior son igualmente


importantes, por lo cual la persona que sta a cargo de tomar las decisiones
debe ponderar cada elemento a fin de asignarle la prioridad correcta en la
decisin. Cul es el procedimiento para ponderar criterios?

Una aproximacin sencilla consiste simplemente en conceder al criterio ms


importante una ponderacin de 10, y a continuacin asignar las ponderaciones
de todos los dems tomando como base ese estndar. As, en contraste con un
criterio al que se le haya dado una ponderacin de 5, el factor ms alto de
todos tendra que ser doblemente importante.

Qu valor le doy a las situaciones?

GRAVEDAD: es el dao o beneficio que puede ocasionar la situacin.


URGENCIA: se compara el tiempo necesario para resolver la situacin,
Vs. el tiempo disponible. Se valora en Alta, Media, Baja.
TENDENCIA: el patrn de crecimiento de la situacin puede crecer,
permanecer o disminuir.

Paso 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS:

El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una
lista de las alternativas viables con las que se podra resolver el problema. En
este paso no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente
mencionarlas.

Cules son las acciones a tomar?

- Hay que preparar una lista de alternativas viables.


- Las alternativas solamente se mencionan, no se evalan.

Paso 5: ANLISIS DE ALTERNATIVAS:

Despus de identificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la decisin


debe analizar crticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de
cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y
ponderaciones ya establecidos.

Comparar las alternativas con los objetivos necesarios y con la ponderacin de


cada uno de los deseados.

- Cumple cada alternativa con objetivos NECESARIOS: pasa/no pasa

- Cul es el grado de desempeo de las alternativas en relacin con cada


objetivo DESEADO

- Cul es la calificacin ponderada de cada uno?

Paso 6: SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA:

El sexto paso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que


aparecen en la lista y fueron evaluadas. Hemos determinado todos los factores
pertinentes para la decisin, los ponderamos correctamente e identificamos las
alternativas viables.

Ahora slo tenemos que escoger la alternativa ms viable que se produjo.

- Calificacin ms alta.

- Consecuencia de cada uno: si hiciera esto qu podra salir mal? Qu


resultados tendra?

- Desempeo total de cada alternativa: Toda alternativa tiene RIESGOS hay


que evaluarlos teniendo en cuenta la probabilidad de ocurrencia y gravedad.

- Eleccin de la alternativa mejor balanceada.

Paso 7: IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA:

Aun cuando el proceso de seleccin termin en el paso anterior, todava es


posible que la decisin fracase si no se implementa correctamente. Por lo tanto
en este paso consiste en poner en prctica la decisin.
La implementacin incluye el hecho de comunicar la decisin a las personas
afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en prctica. Si las personas
que debern poner en prctica la decisin participan en el proceso, las
probabilidades de que apoyen con entusiasmo el resultado sern mayores que
si slo se les ordena lo que deban hacer.

Paso 8: EVALUACIN DE LA EFICIENCIA DE LA DECISIN:

El ltimo paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el


resultado de la decisin para ver si el problema realmente ha sido resuelto. Se
obtuvo el resultado deseado mediante la alternativa elegida en el paso 6 e
implementada en el paso 7?

Se resolvi el problema?
Fue correcta la definicin del problema?
Hubo errores al evaluar alternativas?
Se eligi la alternativa apropiada, pero se implement mal?
Control.

2.3.2 PROCESO COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE


DECISIONES:

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan


ciertos procesos cognitivos como:

Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato,


atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo.
Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un
fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede
ser ocasional o casualmente.

Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar


la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar
sus diferencias o semejanza. Smil terica.

Codificacin: Auto conocerse, conocer quin soy, quienes somos y


clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y
sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la
formulacin de un mensaje.

Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para


elegir el curso de accin ms responsable. Disposicin de arreglo u
orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un


ordenamiento sistemtico de algo.

Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o


conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los
resultados.

Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los


anteriores razonamientos y las conclusiones.

Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos,


el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias,
con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo,
para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de
cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora
continua sea posible, la re alimentacin tiene que ser pluridireccional, es
decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que
debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo
para arriba.
CAPITULO III

LAS DECISIONES EN EL CONTEXTO


EMPRESARIAL, ESTILOS, CONDICIONES Y
ASPECTOS QUE DIFICULTAN LA TOMA DE
DECISIONES.
3.1 DECISIONES EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL:

Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003) la


toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin
embargo, cuando un gerente toma una decisin o cuando el coste de buscar y
evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripcin
moderadamente precisa del proceso de decisin. Pero tales situaciones, afirma
Robbins (1999), son la excepcin. En el mbito organizacional, las mayoras de
las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, ms que por un
modelo prescriptivo definido.

Dado lo anterior, a continuacin se establece una visin de cmo se toman


realmente la mayora de las decisiones en las organizaciones, a travs de la
caracterizacin de tres modelos de toma de decisin de acuerdo con los
criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el
poltico. La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la
complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una
organizacin.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir


una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella
y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia
administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:

Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.


Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar


decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya
que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la
mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar
sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar
decisiones lgicas.

A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son
cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones


funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para
una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera
los siguientes departamentos o unidades funcionales:

Direccin.
Marketing.
Produccin.
Finanzas.
Recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional


o departamento tengan lugar.
3.1.1 MODELO RACIONAL:

El Modelo Racional: persigue la constitucin de un proceso de eleccin entre


alternativas para maximizar los beneficios de la organizacin. Incluye una
amplia definicin del problema, una exhaustiva recopilacin y el anlisis de los
datos, as como una cuidadosa evaluacin de las alternativas. Andreu, et al
(2001), afirma que los criterios de evaluacin de alternativas son bien
conocidos y supone que la generacin e intercambio de informacin entre
individuos es objetiva y precisa. Por tanto, el modelo racional de toma de
decisiones se basa 3 suposiciones explicitas:

Se ha obtenido toda la informacin disponible relacionada con las


alternativas. Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con
criterios explcitos. La alternativa seleccionada brinda la mxima
ganancia posible para la organizacin (o para quienes toman las
decisiones).

Este modelo posee una suposicin implcita afirma McLeod (2000) No


existen dilemas ticos en el proceso de toma de decisiones. Adems,
desde el punto de vista organizacional existen algunas limitaciones para
este modelo.
Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que las
organizaciones no dispongan de l. El uso de recursos humanos puede
rebasar cualquier beneficio. Este enfoque requiere datos e informacin
que, habitualmente, son difciles de obtener. Si el proceso de toma de
decisiones requiere considerable tiempo, estas pueden convertirse en
obsoletas. Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son
vagas o contradictorias, llegando as a cambiar las metas establecidas,
los criterios o su ponderacin si la alternativa ms favorecida no resulta
ser la primera.

En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida


que sea factible, sin esperar que sea la nica o ni siquiera la gua principal en
la toma de muchas decisiones organizacionales.
3.1.2 MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA:

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de la


racionalidad y pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones
frecuentemente utilizados por personas y equipos. Este modelo explica la razn
por la que diferentes personas o equipos toman decisiones distintas cuando
cuentan exactamente con la misma informacin. As, el modelo de racionalidad
limitada refleja tendencias individuales o de equipo para:

Seleccionar una meta o una solucin alterna que no sea la mejor (es
decir, que satisfaga). Realizar una bsqueda limitada de soluciones
alternas.
Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn
McLeod (2000), son una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto
es, proporciona formas rpidas y fciles de llegar a una decisin sin
anlisis y bsquedas detalladas. Estn escritas y se aplican con
facilidad. Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en la toma
decisiones mediante la construccin de modelos simplificados que
extraen las caractersticas esenciales de los problemas, sin capturar
toda su complejidad.

3.1.3 MODELO POLTICO:

El Modelo Poltico: describe la toma de decisiones de las personas para


satisfacer sus propios intereses. Las preferencias basadas en metas
personales egostas rara vez cambian conforme se adquiere nueva
informacin. Por tanto, la definicin de los problemas, la bsqueda y
recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los criterios de
evaluacin son slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a favor
del que toma la decisin. Las decisiones reflejan segn Laudon (2002), la
distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de las tcticas usadas
por gerentes y empleados, determinan el impacto de las decisiones.

El modelo poltico predomina en las organizaciones en todo el mundo, es decir,


prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva. Desde la
perspectiva de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa muy
vvidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos mtodos de
influencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el
poder o influir en la conducta de otros.

Ahora bien, todas las decisiones estn fundamentadas en la informacin que


se tenga a la disposicin, lo cual permite establecer un criterio basado en
alternativas de solucin a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los
efectos de toma de decisin organizacional, hace uso de los sistemas de
informacin soportados por la tecnologa de la informacin instalada, los cuales
generan informacin relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura
jerrquica establece prioridades para su aplicacin.

3.2 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES:

Todas las personas que toman una decisin poseen una serie nica de
caractersticas personales influyentes en la resolucin del problema. Por
ejemplo, en una empresa, el gerente creativo tolerar bien la incertidumbre,
ofreciendo diversas alternativas para su decisin en un menor tiempo y
evalundolas de un modo diferente al de otro gerente con una personalidad
ms conservadora y menos propenso a aceptar riesgos. Teniendo en cuenta
esta informacin, los investigadores han tratado de identificar los diferentes
estilos para tomar decisiones.

El supuesto bsico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer


que las personas difieren en dos dimensiones:

La primera es la forma de pensar:

A la hora de tomar una decisin, hay personas que lo hacen con una mayor
lgica y racionalidad, procesando la informacin de forma secuencial. Sin
embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma ms creativa e
intuitiva contemplando una perspectiva ms amplia.

La segunda dimensin hacer referencia a la tolerancia a la ambigedad


que toleran las personas:

En aquellas situaciones donde el individuo para tomar la decisin requiera de


mucha coherencia y orden en la informacin, el grado de tolerancia a la
ambigedad es mnimo. En contraposicin, aquellas personas capaces de
procesar multitud de informacin al mismo tiempo, asumiendo con ello un
importante grado de incertidumbre, la tolerancia a la ambigedad es elevada.

Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins (Supervision


Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1995) desarrollo un diagrama
donde aparecen los cuatro estilos para la toma de decisiones.

ESTILO DIRECTIVO:

El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja


tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar totalmente racional. En este
estilo se sitan aquellas personas con un alto grado de razonamiento lgico,
capaces de tomar decisiones rpidas, enfocadas a corto plazo. Su eficacia y
rapidez en la toma de decisiones permite adoptar una solucin con informacin
mnima y evaluando pocas alternativas.

ESTILO ANALTICO:

El estilo analtico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor


tolerancia a la ambigedad que los tipos directivos, combinado con una forma
de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de ms informacin
antes de tomar una decisin, considerando y analizando ms alternativas. Los
individuos situados en este estilo analtico se caracterizan por su capacidad
para adaptarse o enfrentar situaciones nicas.

ESTILO CONCEPTUAL:

El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran
tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar intuitivo. Estas personas se
caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informacin desde
una perspectiva extensa y una elevada capacidad analtica tratando de analizar
muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con frecuencia buscan
soluciones creativas a los problemas.

ESTILO CONDUCTUAL:

El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es


de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigedad es bajo.
Estas personas trabajan bien con otras, estn abiertas a las sugerencias y se
preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptacin de los dems es
importante para los de este estilo de toma de decisiones.

Los cuatro estilos para tomar decisiones podran considerarse independientes


unos de otros. Sin embargo, es fcil detecta que un individuo con un estilo
dominante posea caractersticas de los otros tres como posibles alternativas
para una mejor resolucin a una situacin concreta.

3.3 CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
certeza, riesgo e incertidumbre.

3.1.1 CERTEZA: La situacin ideal es para tomar decisiones la certeza, es


decir, la situacin en la que el gerente puede tomar decisiones correctas
porque conoce los resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando el
tesorero del estado de Idaho decide en que banco depositar el supervit de los
recursos del estado, conoce la tasa exacta de inters que ofrece cada banco y
lo que generaran los depsitos. Conoce con seguridad los resultados de cada
alternativa. Como se imaginara, la mayor parte de las decisiones gerenciales
no son as.

3.1.2 RIESGO: Una situacin mucho ms comn es la de riesgo, aquella en la


cual quien toma la decisin estima la probabilidad de ciertos resultados. La
capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de
experiencias personales o de informacin de segunda mano. En las situaciones
de riesgo, los gerentes tienen datos histricos para asignar probabilidades a las
alternativas. Veamos un ejemplo: supongamos que usted dirige una estacin
de esqu en las montaas rocosas de Colorado. Ha pensado en colocar otro
elevador en las instalaciones. Como es obvio, influirn en su decisin los
ingresos que el nuevo elevador generara y estos ingresos dependeran de la
nieve. La decisin es relativamente clara, porque tiene datos climticos de 10
aos sobre la precipitacin de nieve en su zona: tres aos de nevadas
intensas, cinco de nevadas normales y dos de nevadas escasas. Puede
aprovechar esta informacin para tomar su decisin sobre el nuevo elevador?
Si tiene buena informacin sobre los ingresos generados con cada nivel de
nieve, la respuesta es afirmativa.

3.1.4 INCERTIDUMBRE: Qu ocurre si tiene que tomar una decisin sin


estar seguro de los resultados e incluso sin tener unos clculos razonables de
las probabilidades? Llamamos a esta situacin incertidumbre. Los gerentes
enfrentan situaciones de incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de
una alternativa est influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca
informacin, as como por la psicologa de esta persona. El gerente optimista
preferira la opcin maximax (maximizar el mximo resultado posible), el
pesimista se inclinar por la opcin maximin (maximizar el mnimo resultado
posible) y el gerente que quiere minimizar su mximo "arrepentimiento"
escoger la opinin minimax . El conflicto entre lo que debo hacer, lo que
quiero y lo que me conviene.

3.2 ASPECTOS QUE DIFICULTAN LA TOMA DE DECISIONES:

Hacer las cosas sin pensar.


La ignorancia.
El no saber decir NO
Las costumbres y hbitos.
La falta de tiempo y el lugar para pensar.
No tener con quien dialogar.
Ideas que influyen:
Divertirse, hacer algo emocionante.
Querer ser independiente.
Querer demostrar que soy bueno en algo.
Demostrar que ya no soy un nio.
Estados de nimo:
Estar muy contento.
Sentir miedo, deprimirse.
Estar enojado, sentir impotencia.
Querer olvidarse de los problemas.
Ser impulsivo.
Pensar que todo es difcil de resolver.
Querer experimentar cosas nuevas.
Las presiones sociales:
Hacer lo que hacen los dems para no sentirnos raro.
Mostrarse agresivo para que los dems respeten.
Querer que lo acepten a uno para no sentirnos aislados.
Lo que vemos y omos en la TV, radio, etc.

En la Toma de Decisiones tenemos el siguiente problema:

Cosas que nos piden los amigos, la pareja, la sociedad. Vs. Cosas que uno
desea hacer, las necesidades, la bsqueda de bienestar PERO, HAY QUE
TOMAR DECISIONES.

RECOMENDACIN
Tomar buenas decisiones es algo que todo gerente se esfuerza por
lograr, ya que la calidad de las decisiones administrativas influye
poderosamente en el xito o fracaso de una organizacin.

Es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a


mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

Buscar distintas perspectivas y alternativas para la toma de decisiones.


Tendemos a conceder una importancia exagerada a la primera
informacin que recibimos.
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

IDALBERTO CHIAVENATO KAST Fremont administracin de las


organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pg. 383.

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