Universidad de Oriente

Ncleo de Anzotegui
Extensin Regin Centro Sur Anaco
Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas
Departamento de Sistemas Industriales
Ctedra: Control de Produccin II

Profesor (a): Bachiller (es):

Manuel Coa Marcano Raceivis CI: 25250450

Garcia Pascual CI: C.I: 24.980.501
Rivas Paola CI: 22852516
Olimpio Luisa CI: 24832895
Guzmn Jos Daniel CI: 25810405
Guerra Jos CI: 24832151
Sierra Ardelys CI: 19984086

Anaco, Julio del 2017

 Metodologa Japonesa Justo a Tiempo

Qu es Justo a Tiempo?

La metodologa Justo a Tiempo es una filosofa industrial que puede resumirse

en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en
las cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y
cuando se necesita.

Origen

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la

empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya
que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de
negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los
procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de
crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de
25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial
del petrleo en 1976.

Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad

descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se
empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn.

Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se

compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido
bien administrados por algunos japoneses.

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban

teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14
puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las
personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se sealaba
la "eliminacin de desperdicio".
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados
para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo
que llamamos "justo a tiempo"

Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente

con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o
elementos en los .que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados
Unidos.

Metodologa Japonesa Justo a Tiempo

Es una filosofa que define la forma en que debera gestionarse el sistema de

produccin. Es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de produccin desde las compras hasta
la distribucin. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada
valor al producto. Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una
empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de desperdicios
como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominacin de este mtodo productivo nos indica su
filosofa de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo,
bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.

El sistema de produccin just-in-time (JIT) es un sistema de adaptacin de la

produccin a la demanda que permite la diversificacin de productos
incrementando el nmero de modelos y de sus unidades. Uno de sus
principales objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los
necesarios (mtodos de stock base cero), lo que supone un cambio en la
mentalidad del proceso productivo, de la distribucin y de la comercializacin
de los productos, buscando alcanzar ventajas sinrgicas en la cadena de
produccin-consumo. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente
adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados
la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse
como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales,
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador.
Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A

medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente
movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender
cmo finalmente las piezas terminaron encajando...".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas
dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos
que siguieron a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo
centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se
haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales
de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin
embargo ms tarde qued demostrada que, si bien la puesta en prctica de los
principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran
un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito
imprescindible una forma de sociedad especfica.

Filosofa Just-in-Time (JIT)

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad

que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima
del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio,
energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de
preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los
rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un
proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en
japons).

El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros

o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal
o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de
existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de
produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un
proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un
proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a
establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo
JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente
al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT
sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen
la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y
econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de
los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para
eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.

La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y

suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las
cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente.
La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando
experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para
ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se
interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina
sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son
tiles.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la

analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el
mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel
de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco,
cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta
era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de
problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que
suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin
tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos
mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En
cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro).
El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as
sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos
indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste
fallara, comprando una mquina ms fiable.

Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no

aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los
procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte,
el almacenaje, la preparacin, entre otros.

Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El

enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para
examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el
hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se
ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o
desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de

inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:
 1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta
calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja
calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita
es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la
aparicin de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el
proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia
de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe
implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello
significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual
se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e
incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las
instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las
experiencias y pericias de los empleados.

En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda

durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la
bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples
conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simple cubre dos zonas:

1. Flujo de material.
2. Control.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban
saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos
(SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema
que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que
los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los
problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a
ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la
solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de
manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si
realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Fundamentos del Proceso

Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores

verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Oh no observ que
los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban
eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto
tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.

Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para
facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en
forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de
cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio
y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del
mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada
operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los
trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas
de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar
modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran
las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las
mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras
mquinas estuvieran disponibles.

Distribucin en planta celular

Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la
maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras
los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se
distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite
que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin
puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada
clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas
es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,

particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin,
entrega de materiales, partes con la elaboracin de ensamblados parciales y
las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se
han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La
respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que

caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se
elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las
estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el
trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull
los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando
se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la
siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el
defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal
no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores
demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider
necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de
Kanban (en japons, tarjetas).

Produccin en pequeos lotes

Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un

lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia
entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno
entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que
los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y
resolver rpidamente los problemas.

Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de

entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se

conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de
produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el
tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por
cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas,

simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o
eliminando la necesidad de desplazar materiales.

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la

produccin e instalando ms capacidad.
 El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran
cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye
uno de los elementos vitales del sistema JIT.

El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el

tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los
operarios.

Minimizar el stock

Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida
los costes de almacenamiento

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene
entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT.

Metodologa 5 (S)

La metodologa 5s tiene por objetivo la creacin de lugares de trabajo ms

organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y
aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el
manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los
diferentes ambientes rurales, con el propsito de generar un cambio de
conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide
directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.

Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la

letra S:

1- Seiri (Clasificar)

2- Seiton (Orden)

3- Seiso (Limpieza)

4- Seiketsu (Estandarizar)
 5- Shitsuke (Disciplina)

Cero paradas tcnicas

Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en

recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de
produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y,
asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que
tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los
operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el
funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en
tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva
involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y

supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de
las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores,
incrementa la productividad y reduce los costes.

Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para

verificar la evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte
tambin del TPM.

Produccin uniforme

Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener

un flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan
fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final,
que se trasladan multiplicadas a las clulas de produccin de componentes.
Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin
problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios ms bruscos
terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de
establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin.
Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la
demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo
posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de
producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar
pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se
consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde
mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la
produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al
sistema pull de produccin.

Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles

muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la
elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes
permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus
causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso
identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas),
resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se
traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios,
dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad
para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad.
Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a
un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso
productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva
una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a
planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave
para el xito de la produccin JIT.

Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el

sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes
requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la
empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o
componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas
JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la
desplazan hacia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores no
aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las
ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos
respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en
cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que
se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la
produccin justo a tiempo.

Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques

conjuntos.

3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los

almacenes con otros proveedores.

4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo

con un programa de entregas preciso.

5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos

de tiempo en lugar de por entregas.

Mejora continua

La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el

desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de
prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que
persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de
adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la
produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de
permanente evolucin, esto es, de mejora continua.
Ventaja competitiva

La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir

aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y
que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla.
Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa
ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.

Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste

unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin
altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la
produccin en masa.

Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos

sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en
automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes).

Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto

en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-
venta adecuados.

Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la

demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los
productos o los volmenes de produccin.

Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de

produccin, nuevos sistemas de gestin.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en
que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern
articular las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que
constituirn la estrategia de produccin de la empresa.

Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la
ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma
de competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en
su evolucin. As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para
adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es
clave el precio del producto.

Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en
el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los
consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya
hemos dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones
constituye lo que se denomina estrategia de produccin.

Estrategia del Just-in-Time

El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios

o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de
manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y
mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un
mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos
surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de
desperdicios.

Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la

manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de
material, reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera
desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del
producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario
de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin o
las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra
empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos
debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el
tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se
empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material
desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-
in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o
despilfarro. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura
de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de
carcter inmediato.
As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para
eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe
entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del
producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema just in time
hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para
elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son
requeridos. Como complemento de stas definiciones es menester subrayar
dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo
deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de
existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello
cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de
produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura
altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene
se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el
tamao de lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del
volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de
los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos
ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema.

No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas

empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el
sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en
la cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un
cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.

Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time

Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el

OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo
consistente en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin
de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantacin de 18
meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo
con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la
empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT
exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin
de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los
gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una
empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y como influye
esta filosofa en su propia funcin.

Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las
aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor
con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85
por 100 de las existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe
considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis
meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca el
perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no
slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y
la moral general de la empresa.

Anlisis completo de los costes improductivos

Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos,

deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:

1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la

reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo
nicamente lo necesario con la mano de obra mnima.

2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus

analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su
totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada
paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100
productos al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas
al da. Pero si procedemos a analizar sistemticamente las actividades y
procesos, logra percibirse que se genera un exceso de produccin,
acompaado de trabajadores parados y que se realizan actividades
innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos
que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos
trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas
diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades
producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa
capacidad de producir 125 piezas al da ya exista anteriormente, pero se
perda debido al trabajo innecesario y al exceso de produccin.

Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y
definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se
consideramos a los trabajadores individualmente como a la lnea en su
totalidad:

Capacidad actual = trabajo + prdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes

improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%.
Por tanto, en el sistema de produccin just in time, debemos fabricar slo la
cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso
de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.

El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es

el de identificar completamente los costes improductivos tales como:

Costes improductivos por exceso de produccin.

Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).

Costes improductivos por el transporte.

Costes improductivos del procesamiento en s mismo.

Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).

Costes improductivos por otras actividades.

Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.

Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el

rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar
la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano
de obra. El sistema de produccin just-in-time revela claramente un exceso de
mano de obra. Es responsabilidad de la direccin el detectar el exceso de
mano de obra y el utilizarla de forma rentable. La contratacin de ms personal
cuando el negocio va bien y la produccin es alta para despus, cuando se
producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son
buenas medidas.

Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stock y plazos

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

Capacidad para atender pedidos urgentes.

Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos.

Mejor respuesta a las expectativas del mercado.

Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta

nicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de
previsiones).

Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin.

Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y

rgidos.

Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte,

vigilancia y proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosin,
etc.).

Ganancia de espacio.

Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la

superficie ganada.

Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades.

Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por

extensin de la actividad.
Mejora de la eficacia.

Mayor visibilidad.

Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta.

Mejor circulacin de la informacin.

Reduccin del nmero de piezas que faltan.

Reduccin de los despilfarros.

Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de

mantenimiento relativas:

A la extensin de los locales.

A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras,

contenedores, paletas, gras-puente, entre otros.

A los equipos de almacenaje (tradicionales o automticos).

Al sistema informtico de gestin de almacenes.

.Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han

aplicado esta tcnica.

a. Reduce el tiempo de produccin.

b. Aumenta la productividad.

c. Reduce el costo de calidad.

d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

terminados).

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la
lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms
altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.Permite (exige) el

desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.

Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del

ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores
precios.

El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

Desventajas del just-in-time

Que incluyen los siguientes:

Peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de

suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva
e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras

son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

Ejemplos de inventarios justo a tiempo

Los propietarios de pequeas empresas recurren a un inventario justo a tiempo

para ahorrar dinero y reducir los residuos, sin dejar de ofrecer a sus clientes los
productos que desean y necesitan. Los sistemas de inventario justo a tiempo
hacen que los propietarios de pequeas empresas produzcan los productos
una vez recibida la peticin de los clientes, en lugar de tener los productos ya
montados en los estantes esperando a venderlos. Este sistema de inventario
fue creado por Toyota en 1970, y todava es utilizado por varias pequeas
empresas de hoy. Entre ellos se encuentran:
 Cesta de regalo y negocios que envan mercancas

Las empresas que envan mercancas les dejan a los propietarios de pequeas
empresas que utilicen el sistema de inventario justo a tiempo para brindarles
servicio a sus clientes. Por ejemplo, un empresario que quiere iniciar un
negocio puede comprar todos los suministros para crear cestas de regalo para
una gran variedad de fiestas y ocasiones. Si nadie compra las cestas, sin
embargo, el empresario se ha quedado atascado con el exceso de inventario y
probablemente perder dinero. En el extremo opuesto del espectro, el dueo
de un negocio podra asociarse con una empresa de regalos de cesta y realizar
los pedidos a medida que llegan. De esta manera la empresa puede no tener el
inventario en la mano y la orden nicamente se basa en la demanda de los
clientes.

Restaurantes de comida rpida

Los restaurantes de comida rpida utilizan este inventario para servir a sus
clientes sobre una base diaria durante el desayuno, el almuerzo y la cena. Los
restaurantes de comida rpida tienen queso, hamburguesas y todos los
adornos y aderezos en la mano, pero no empiezan a montar y cocinar las
hamburguesas, helados y sndwiches de pescado hasta que un cliente realiza
un pedido.

Florista

Un florista, operando su negocio fuera de su hogar, puede utilizar un sistema

de inventario justo a tiempo para las rdenes del gerente, ahorrar tiempo y
dinero, mientras que sigue recibiendo productos de calidad terminados a sus
clientes. Un local, puede recibir rdenes de clientes para todo, desde bodas,
baby showers y eventos corporativos. Una vez que llega una orden, en vez de
ir al inventario que ha sentado (y empezando a parecer poco atractivo), el
florista puede visitar una tienda de flores cerca o mercado de flores para
recoger las flores necesarias para hacer los arreglos.

Impresiones por demanda

Muchos autores, a travs de varios gneros, renuncian al enfoque tradicional
de venta de libros y auto-publican de su obra. Los autores auto-publicados
pueden optar por imprimir una gran parte de los libros a la vez, con la
esperanza de que ellos venden, o se pueden tomar ventaja del inventario justo
a tiempo, trabajando con una imprenta que ofrezca la impresin a la carta de
servicios. Las empresas de impresin por demanda no imprimen los libros
hasta que un cliente realiza un pedido.

Fabricantes de computadoras

Los fabricantes de computadoras utilizan el inventario justo a tiempo para

controlar la fabricacin y ordenar sus sistemas informticos. En lugar de un
almacn lleno de equipos pre-montados, las compaas hacen pedidos de
piezas de computadoras a medida que los clientes realizan compras. Las
empresas de informtica piden las piezas a diferentes proveedores.