1.

Las negociaciones de mejoras laboraies

En algiin momenta de nuestra vida nos hemos vista en Ia necesidad de corn-
petir por un puesto de mayor categoria en la empresa en que trabajamos a
hemos acudido a nuestro superior en busca de on aumento de sueldo a de un
reconocimiento por un esfuerzo superior al que se esperaba de nosotros, otras
veces hernos solicitado on traslado o que se nos asignara un nuevo despacho. En fin,
hemos intentado lograr una mejora laboral sea cual fuere.

Si esta usted at cargo de on cierto nrimero de subordinados, trabaja en el depar-

tamento de recursos humanos o as empresario, se habra encontrado en la position de
acceder a denegar Ia solicitud de mejoras por parte de sus empleados.

Los dos supuestos citados se producers muchas veces a to largo de nuestra

vida laboral y en ambos casos, jefe o subordinado, la transcendencia de esta
negotiation as muy alta. Se trata de personas que trabajan juntas y que, en conse-
cuencia, deberan intentar que la relacion no salga perjudicada de la negociacion.

No necesitamos recordarles la importancia de un ambiente laboral adecuado, no

obstante enunciaremos dos razones poderosas para tratar de que este no se yea
perjudicado par an negociaciOn mat lIevada. La primera as que si la empresa
quiere obtener resultados favorables necesita a su gente motivada y tra-
bajando en un ambiente laborar sano. La segunda se refiere al ndmero de horas que
emplearnos cada dfa en nuestro trabajo. Si hacemos cuentas y de las 24 horas del
dia deducimos las dedicadas at siren y los despiazamientos, anti en el hipotetica
caso de que coincida con so familia en la cornida del mediodfa, cosa cada vez mas
infrecuente, sabre todo en las grandes ciudades, descubrira muy pronto que usted
pasa mas tiempo en so trabajo que con so conyuge y sus hijos.

En conclusion, necesitamos afrontar la negociacian de mejora laboral con una

perspectiva de largo plaza, procurando qua, sea coal fuere el resultado. la relacion
personal quede lo mas protegida posible.
292
recrkas de negociaciOn: Urt rn6tado prktica
2. Aspectos a contemplar de jefe a Subordinado
A la hors de negociar deberemos considerar una serie de aspectos a observar
pars cads una de los dos participantes en la negociacion laboral. Si su posicion es la
de Jefe:
I. En primer lugar trate de ponerse en la situaciOn de su subordinado, refle-
xione sobre sus motivaciones, necesidades, forma de ser, etc.
2. Para descubrir sus motivaciones de mejora le proponemos una sencilla
clasificaciOn en cuatro grupos:
a. Reconocintiento: Para algunas personas, Ia mejora laboral, como dis-
poner de despacho cerrado o de coche de empress, se entiende coma
un reconocimiento y esta idea le satisface tanto o mss que la propia
mejora. El rnensaje que captan es del tipo mi empress reconoce mi
esfuerzo o mis resultadosa
b. Logro: En ocasiones, nuestro empleado se ha trazado un camino pro-
fesional y si considers que sus progresos en Ia empress no alcanzan las
metas propuestas intentara conseguirlas en otra empress_
c. Beneficios materiales: Es posible que su subordinado este buscando
beneficios puramente materiales, sea porque es ambicioso o por requeri-
mientos personales coma por ejemplo el nacimiento de un nuevo hijo o
Ia necesidad de sufragar una carrera universitaria fuera de su localidad.
d. Estatus: Aigunas personas necesitan sentirse mejores que sus conapa-
fieros, conducir autornoviles de mayor precio, volar en primers clase,
utilizar hoteles de cinco estrellas v cosas parecidas. Estas personas
intentaran conseguir mejoras en sus empresas que les lieven a un
mayor estatus social.
3. Hemos catalogado en cuatro grupos las motivaciones de su subordinado,
comprender a cual o wales de epos pertenece nuestro empleado facilitara
la tares de enfocar correctamente la negociacion.
4. No imports si las motivaciones de su empleado son rationales o no o si
difieren niucho de las propias, pars esta persona son la importantes y la (
que orientaran sus acciones dentro de la empress, per lo tanto merecen
una consideraciOn. Puede que, a su juicio, su subordinado no tenga razen,
pero para el son sus razones y estas deben ser respetadas.
5. Posiblemente usted conoce Bien a su empleado, pero aiin asi, deberg escu-
cbarlo con interes. Evite interrupciones observe y escuche hasta el final y
Las negociaclone%laborates 293
trate de entender su posicidn. Dediquele el tiempo necesario. Si no puede
dedicarle mss tiempo posponga la negociacion pars mejor momenta, sin
demorarla en exceso.
6. Prepare concienzudamente la entrevista, hagase las siguientes preguntas:
1,Conozco bien a la persona? LCuanto tiempo Neva trabajando con noso-
os? 1,Se encuentra
tros? sEstamos satisfechos con su aptitud y con sus logr
Que progre-
en unas condiciones correctas de trabajo, esta subempleado? 4
as?
sos ha realizado en la empress, cual es su historial de ascensos o mejor
preguntan
7. Finalmente analice las consecuencias de la negociacion dose
aspectos coma: tPuedo perder a un buen empleado? tQue puede ocurrir si me
nego-
niego a sus pretensiones? aCarno afectard el resultado de esta
ciacion al resto de empleados?, etc.
8. En cualquier momenta sea asertivo.
el requisite mss importante
9. Aunque la hayamos situado en ultimo lugar,
en una negociacidn de mejora de un subordinado es In erica. Adopte una
n la
posicion honesta evite todo tipo de engem y, sobre todo, no taiga e
tentacion de recurrir a la manipulation. Erases coma recuerda to que
luche por conseguir que la alta direccidn to concediera to puesto actuab
nado no podra
o el ligar la mejora a unos objetivos que sabe que el subordi
alcanzar, constituyen ejernplos de manipulation.
3. Aspectos a contemplar de Subordinado a jefe
ervar
De igual forma deberemos considerar una serie de aspectos a obs en la
negociacidn cuando la position es de Subordinado:
en
I. Prepare concienzudamente su negociacidn, revise su historia la
etc.
empress, sus ascensos, ultimo beneficios sociales, reconocimientos,
nes,
2. Intente conocer el mercado laboral en su sector, sueldos, condicio
ras. Alguna
beneficios y otras caracteristicas de las empresas competido
que un
condiciones son inherentes al puesto de trabajo. No tiene sentido
n paciente.
medico dernande un sobresueldo por que puede infectarse de u El
.
riesgo de contagio es inherente a la profesidn medics.
izar
3. Intente ser objetivo. He aqui algunas preguntas a real se: LSon mis
requerimientos incumbencia de mi empresa? j,Tiene razon de ser en estos
s dos
momentos mi pretension? Por *triple, si usted decide enviar a su
hijos a Oxford en verano pars que mejoren su ingles, es posible que sus
 294 Tecn[cas de regociacibe: Lin meted prAct[eo
necesidades de ingresos sean mas altas, pero su empresa no tiene nada que
ver con esto.
4. Escuche los contra argumentos de su jefe, intente separar los que obede-
cen a causas reales de los meramente defensivos. Aquellos deben ser tra-
tados, estos tiltimos puede quedar sin respuesta.
5. Evite los comportamientos negativos, tales come comenzar la reunion
con pesimismo o agresividad. Sonrfa y preparese para obtener lo major
de la negociacion.
6. Sea paciente, no se desaliente ante la primera negativa, imagine que
tiene que vender un seguro de vida a on joven de 30 atlas, necesitarii una
buena dosis de tenacidad.
7. No olvide que so jefe seguird siendolo despues de la negociacitri, asf
que, pase To que pase, no pierda la compostura, no diga o haga nada de
lo que pueda arrepentirse Inds tarde.
8. Sea siempre asertivo, as decir, firma en sus peticiones pero nunca agre-
sivo. Mantenga un cierto tono de cordialidad e incluso de humor.
Lograra mayores &hos con esta actitud que con hostilidad.
9. Aporte cuantos mas datos major, haga ver a su superior que su propuesta
esta bien fundamentada, que no obedece a meros caprichos.
10. En algunas momentos procedera presenter un ultimatum a nuestro jefe,
por ejemplo cuando disponemos de una oferta alternativa y debemos
decidir entre quedarnos an nuestra empresa o elegir el cambio, pero,
incluso en estos casos, trate de no cerrase puertas. Nunca sabemos que
pasara en el futuro. Algunas personas han retornado a antiguas empre-
sas, incluso para ocupar puestos de mayor responsabilidad que los ante-
riores. Sin duda estas personas supieron dejarse una puerta abierta.
4. La manipulacion en las negociaciones laborales
La negociacion del superior con el subordinado no as una negociacion de
igual a igual, muy por el contrario, el jefe se encuentra cargado de ventajas, no
solamente las inherentes al mando que le otorga su position, sine tambien las
derivadas de so mayor cantidad de information, asf como, al rnenos supuesta-
mente, las relatives a su mayor experiencia y preparacik. Asi pees, as facil
suponer que el superior podra sentirse inclinado, de manera consciente o incons-
ciente, a manipular a su oponente.
Las negotiations faborales 295
Pero, 1,a. que Ilamamos manipular? Podrfarnos definir la manipulacion como
una forma de emplear medios smiles para conseguir nuestros fines, estos medios
pueden incrementar su virulencia hasta convertirse en chantajes emocionales,
falsedades, etc., con el fin de generar miedo, vergiienza u otros sentimientos
parecidos en la parte contraria, qua ayudan al manipulador a conseguir sus fines.
La rnoniliiilacion :se xic4. hdsicainenr en 1a 7 r.ladicirtes de- poder desigleales
El manipulador intenta obtener siempre su benefieio aprovechando so rela-
eiOn y no le importa cuales sean las consecuencias para el otro.
El propesito de este apartado es doble, preparar al subordinado para defenderse deI
jefe manipulador y, en el case de que usted sea el superior, hacerle cons-
ciente de conductas poco recomendables qua se utilizan en mayor o menor
medida y que, incluso algunas veces, se emplean per el bien de la compailla y no
por el personal. En cualquier caso, la rnanipulacion as una conducta reproba-
ble y que trae malas consecuencias en el largo plazo.
He aqui algunas pautas del directive manipulador:
De manera generalizada, recurre a sentimientos emocionales para sacar
provecho.
Realize amenazas, veladas o explfeitas, y aprovecha el temor del subordi-
nado para conseguir algo.
Utiliza /a promesa de manera habitual min cuando no este claro que podra
cumplirla.
Falsea datos para justificar posiciones. Per ejernplo hablando de unos
beneficios de la compailla muy inferiores a los reales, para justificar asf
unas condiciones laborales peores o una carencia de inversiones.
Omite information que conoce y deberfa transmitir para sacar partido de la
ignorancia del subordinado.
Asigna objetivos o responsabilidades que sabe que el subordinado no
podra cumplir para que, de esta manera, aquel este en deuda con el.
Culpabiliza al subordinate de quien se quiere aprovechar con razon o sin ella.
Se hate pasar por victima con frases come: ...corno has padido hacerme
esto a nita. De esta manera infunde sentimientos negatives en su subordi-
nado de los que obtiene beneficies.
 296 Tecnicas de negocIatIOn: Un rnetudo pr5ctico
Hace parecer que la dnica realidad de un hecho es la propia. Es arrogante,
siempre tiene la razen,
Consigue que el otro este en deuda permanente con el. Se atribuye favorer
que, en realidad, no son sine acciones pmpias de sus obligaciones dado su
puesto en In empresa.
Utiliza la necesidad de pertenencia enunciada pot Maslow en su propio
favor atribuyendo al subordinado pautas ineludibles de comportamiento
propias del grupo al que pertenece Por ejemplo: c.. td ores un ingeniero, no
puedes adoptar esa postura mds propia de un vendedor.,,,
Encuentran en el halago otra manera de conseguir sus fines. La gran dile-
rencia entre el reconocimiento y el halago esti en que ague' es sentido,
mientras que este ultimo solo obedece a intereses de quien lo pronuncia.
En ocasiones podemos vernos tentados a manipular y a veces lo hemos
hecho cuando eramos niflos, lo que implica que en ocasiones, puede ser el
empleado quien manipule at superior. 4Como to ham el subordinado?:
Mediante in adulacion. Halagando al superior para obtener algal beneficio
presente o futuro.
Sobrevalorando su propia aportacidn a la empresa para hacer ver que, la
organizacien o el propio jefe, les deben alga.
Aprovechando de las debilidades del superior y ofreciendoles cobertura a
cambia de algunas ventajas: Imaginernos un Directive que no conoce an
determinado idioma y an subordinado que lo habla perfectamente se ofrece a
traducirle, aparentemente como parte de su trabajo, pero que despues
obtiene provecho de ese favon.
Ya conocemos las pautas, podrfamos incluso hablar de los orfgenes del pro-
bIema. LPor que mi superior es un manipulador? 0 ml subordinado. Sin dada
este comportamiento obedece a causas internal, seguramente provienen de una
infancia en la que se produjeron carencias afectivas, repereusi ones de problema-
ticas de los pmpios padres o motives similares, pero no es nuestro propesila
actuar como profesionales de la psicologfa. Sabemos que el feriameno de la
manipulation existe, se presenta a nuestro lade, quiz& con bastante frecuencia.
Sabemos que todos podemos ser un pow manipuladores. Para algunos la mani-
pulacion responde al viejo patron de qua el fin justifica los medic's. Identificar
estos patrones ya es un buen comienzo, tante para dejar de hacerlo, si nos hemos
descubierto como manipuladores, coma para conseguir no ser manipulados.
Las negaciaciones laborales
Conocimos un director de nivel alto de una multinational que citaba a an
subordinada, tambion directive, a una determinada hora, per ejemplo para desa-
yunar cuando viajaban juntos y el acudfa cinco minutes antes. Al Ilegar el dime-
tivo de menor nivel el superior miraba el reloj. Este personaje repetfa la misma
action en cada cita. En una de tantas ei subordinado le espete: (xMira Jose, no
hate falta que consultes to reloj, cuando me yeas entrar ya sabes que es la hora
acordada a tal vez liege con un par de minutes de adelanto, jamds retrasado. Si
deseas que nos veamos a las echo menos cinco hcizmelo saber, de lo contrario
yo acudire siempre a las oche en punto. No cuestionamos si la actitud del
directive subordinado fue la racier o no, pero este le hizo saber que su compor-
tamiento era mezquino, iCreer que su subordinado estaba en deuda con 01 per
haber liegado a in cita despues, aun cuando este habfa sido riguroso con la hora
acordada, vaya desfachatez!
Y qua podemos pensar de aquel director comercial que asignaba cuotasinal-
canzables a los vendedores para que estos presentaran resultados alrededor del
90% de los previstos. El crefa que obtenfa un provecho con su proceder ya que
ells le pennitirfa tenerlos amedrentados, incluse le evitarfa abonar algan bonus
por consecuciOn de objetivos. Sin embargo, este directive ignoraba dos aspectos
basicos, el primero que la principal causa de motivation de un comercial es el
exile, incluso mas importante que el sueldo, este constituye un factor unmade
de higienes., es decir, que si obtiene una remuneracidn inferior a la que cree
que merece estara desmotivado y cambiara de empresa en cuanto pueda, pero,
un profesional de la yenta no se siente nada feliz viendose sisternaticamente por
debajo se sus objetivos; el segundo aspecto es que la manipulacion acaba par ser
descubierta y puede conseguir los efectos contrarios a los deseados pot el mani-
pulador. En aquella empresa, pasado el tiempo, todo el mundo tenfa muy claro
que conseguir el 90% de los objetivos era mas que suficiente y asf se les hada
saber a los nuevos comerciales en el primer caf compartido con los veterans.
Aquf podrfamos recorder el consejo que nos din un empresario Iningare de
ma's de noventa alms: 4ssean ustedes honestos, ser honest() es un gran negoeio a
largo plaza par que encontraran ustedes con poca competencia
5. Como defendernos de la manipulaciOn?
Es posit* que en alguna ocasien nos podamos encontrar con alguna de las
situations descritas per lo que nos preguntamos, i,como defendernos de los
manipuladores? He aquf unas cuantas pautas:
Rg8 Tecnicas de negotiation: in metodo prActico
Observe antes de juzgar, observe y aprenda, dude de so apreciaciOn antes
de Ilegar a una conclusion, solo cuando tenga las ideas claras elabore un
juicio. Si se encuentra frente a un manipulador tendra que tomar medidas.
Sea asertivo, aprenda a decir no, pero hagaIo sin agresividad. En este libro
encantrara algunas pautas para mejorar so asertividad, pero existen muy
buenas publicaciones en el mercado dedicadas a este habilidad y, caso de
verse necesitado de mayor ayuda no tenga verguenza ni prejuicios para
ponerse en mantis de un terapeuta.
No comience una guerra contra el manipulador ni trate de user sus mismas
armas, el resulted() sera una espiral de violencia psiquica y, edemas, si se
rompe la cuerda lo Mara par la parte mas debit, es decir, por la soya.
No deje que la frustracidn generada par el manipulador invade so vida per-
sonal o influya en so catheter a su autoestima, Listed es una persona nor-
mal, digna de respeto, el insano es O. Usted solo ha tenido mala suerte, asi
que en cuanto pueda intente cambiar su posicien dentro de la empresa via
ascenso a cambio de departamento. Si liege a ascender por encima del
manipulador olvide los rencores personates y acute de mama profesional
a la Nora de tomer decisiones, vivith mucho mas feliz y mejorara la gestion
de so empresa.
Si todo falla, piense que el mercado iaboral es muy amplio. Puede ser el
momenta de realizer un cambio de empresa y de ganar calidad de vida y
perspectives profesionales. Conocemos a ma's de un empleado forzado a
una de estos cambios que on par de at despues afirman: dPor que no lo
nice antes?
6. Ejemplo de cOmo aplicar creatividad en las
negociaciones laborates
Comencemos por one bonita historia. Irnagfrtese usted mimo acabando de
estrenar on flamante automovil deportivo biplaza (par favor, si es usted una Iec-
tora en lugar de on lector, solo tiene que invertir los sexos y aplicarse la mirsma
historia), elija usted mismo la marca y modelo. Circulando en on hermoso die
con la capota recogida por una solitaria carretera descubre al autobils de linea
echando humo de so radiador, sin duda una averia importante; note que el ehofer
este' pidiendo ayuda por so telefono mOvil por lo que no se siente obliged a
detenerse. Al fin y al cabo en alga menos de una Nora Ilegara el mecanico y el
clirna es excelente. Veinte kilametros mas adelante observe a tres personas en la
Las negociaciones laboralp: 99
parade del autobtis, la primera no le pasa en absoluto inadvertida, se trate de la
mujer o el hombre de so vida. Justo al Iado, curiosa coincidencia, se encuentra
su amigo Jaime, que foe compariero en la guerra, hombre simpatico y valiente,
reconocido en so compaiiia par so exito con las mujeres, que le ofreci6 agua de
su cantimplora cuando usted se encontraba al limite de sus fuerzas en la ofen-
siva del desierto.
Las dos personas por usted reconocidas se encontraban inclinadas sabre una
tercera en actitud de auxilio, de manera que usted decide detener so flarriante
automovil y acercarse a ellos. Mas cerca detecta que se trate de una anciana con
fuertes problemas de respiracion. Este. claro que necesita llegar inmediatamente a
on centro medico, el ma's proximo se encuentra a 5 kilOrnetros mas adelante. i,Que
tracer en este caso?
Volvarnos al mundo de los negocios, un buen amigo nuestro era soda de una
empresa consultora. En so momenta, cuatro consultores de otras tantas areas:
finanzas, marketing, operaciones y recursos humanos, decidieron fusionar sus des-
pachos profesionales y crear una firma connin. Dado el nivel profesional de todos
ellos y el empefio que pusieron en la empresa, Ilegaron a conformer una firma sol-
vente y reconocida en su regiOn. Ahora bien, en ese momenta, ono de los socios,
tel vez el lider de la idea, propuso on nuevo modelo de negocio mas ambicioso y
que requeria de inversiones y, por lo tanto, de nuevas aventuras y nuevos riesgos.
El socio dedicado at marketing se rnostro totalmente contrario a In idea de la
ampliacion negandose a ser participe de lo que consideraba una empresa de alto
riesgo. Dos de los socios, el iniciador de la idea expansive y otro de ellos le
pidieron que abandonara la firma si no estaba dispuesto a seguir las decisiones
de la mayoria.
La negotiation estaba servida. zAbandortar la empresa a cambia de que?
Portgamonos del lado del sock) que iba a dejar la firma, i,Cuales eran sus
argumentos para obtener unos emolumentos de su partida?:
Os he aportado formacicin en mi area.
La sociedad se crea con unos objetivos que dos de vosotros pretendeis
cambiar unilateralmente.
La firma se manta con eI capital de los cuatro.
Nuevos clientes se ban aportado a la firma mediante mi gestion.
Me estais echando de mi propia case y debere abrir un nuevo despacho con
los costes que ello implica.


Las negaciationes labotales 301

100 Tiknicas de negocl.A.::?n: Un raked practico

la siguiente propuesta: Vov a necesitar un nuevo despacho. Encontrarlo, equi-

He creado un fondo de comercio.
parlo y decorarlo me llevard algdn tiempo. Os propongo que olvidemos la cifra en
Etc. desacuerdo y, a cambio, me dejeis dos meses de permanencia, libres de
cargo, des-de el moment en que o venda mi parte del negocio.
Ahora bien, si nos ponemos en el lugar de Ia parte corttraria, aparecerfan bue-
nos motivos para reducir su oferta: Con esta soluciOn creativa, todos salvaban la cara y nadie tenth que poner
dinero. Un dinero, que si bien no era importance, era considerado un abuse por
Abandonarnos es tu decision. arnbas partes, lo que les Ilevaba a un bloqueo en In negociacion. Quince dfas
despuos, nuestro amigo abandonaba el despacho comint y abrfa el suyo en otro
Estamos obrando democraticamente, por mayoria. lugar.
Deberemos encontrar un profesional que cubra tu puesto.

Etc. . D0 1111'01103' In:el'eatividael en la n.egbeicici6n'a la habilichld para enc ontr soiu-

Finnes alternativas, (2e.aerierclo,alli donde pai-ece gut. no loS hay.. La er eativi-
Estos argumentos son rationales y un buen mediador podria intentar encon- dad es Siempre irne herrarnientd:ite a,virdei at negaciadar,:iabre ,iodo; eilti17110 710.5'
trar un punto de confluencia, pero en casos como estos subyacen argumentos ene.Ontran?oS bloqueo,
morales mucho mas difielles de contrastar. Para cada parte existen culpables e
inocentes y los culpables siempre son los otros. Cuando se realiz6 la fusion
Recuerdo a dos hermanos que querfan repartir una casita que acabaron de
todos creian haber encontrado los mejores socios posibles. En el momenta de la
heredar. El primero propuso dar un precio y dar la oportunidad a su hermano de
disolucidn cada parte tiende a infravalorar Ia otra con pensamientos del tipo:
elegir si, dada la tasacion, compraba a vendfa su parte. El otro hermano, por
pensaba que habia elegido unos buenos comparieros de viaje y mire con lo que
naturaleza may desconfiado no admitio la formula, de manera que el primero,
me encuentro al fin y at cabo este no as el profesional de in talla que
dos dfas despite's le ofreci6 una solution creativa: opuesto que no deseas que sea yo
crebnos...
el tasador del innutebk, hagdmoslo al raves, td lo tams y yo decido si corn-
En el caso real de nuestro amigo la negociacion fue avanzando correcta- pro tu pane o vendo la m-a*.
mente hasta que se dio un bloqueo. Ambas partes tenfan claro que no querfan
Por cierto, i,saben comet resolvi6 el conflicto nuestro hombre del automOvil
que sus diferencias traslucieran a in opinion ptiblica y sabian como comportarse
deportivo? Simplemente ofreciendo las Haves del cache a su viejo amigo para
dentro de unas normas estrictas de convivencia y education. Sin embargo, en el
que este llevara a la anciana al hospital. De esta manera los cuatro ganaban: La
fondo de sus corazones existian resquemores dificiles de resolver, de manera
anciana podria salvar la vida, en ese cache podian recorrerse los pocos kilome-
que una diferencia economica nada iniportante se convirtio en una cuestion de
tros hasta el hospital en muy pace tiempo. Su amigo disfrutaria de la condue-
principios.
cian de un automevil que era el sumo de muchos mortales, la mujer encontraria una
Tratando de progresar se instauraron unos principios. Los tres socios que amigable compafila hasta que llegara el autobas y el protagonista dispondrfa de
permanecerian nombrarian un interlocutor tinico que ostentaria toda la responsa- suficiente tiempo para departir con la mujer de su vida.
bilidad delegada por los otros dos y este representante en ninguna manera podria
William Ury, reconocido internacionalmente como uno de los mayores espe-
ser el instigador del cisma, A partir de aqui la negociaciOn serfa de uno con uno.
cialistas en el area de negociacion y administrackin de conflictos, expuso en el
A pesar de este esfuerzo, los sentimientos segufan presentes y el final parecia no
marco de ExpoManagement 2002 hablando de creatividad, to que el define
llegar nunca.
como inventar opciones para que ambos ganemose, dijo: "El mayor obstaculo a
Una mafiana, el socio individual tuvo una idea y pregunto al administrador la invencidn y creatividad as in voz interior que dice: eso no se puede ,
,Cuando cuesta mi parte del despacho cada mes? Una vez obtenida la respuesta
Con frecuencia existen varias opciones validas, el problema as que nadie se
dividi6 la cantidad en litigio por el costa de mantenimiento de su despacho, In
da cuenta de alto. Ser creativo implica pensar con libertad, salir del contexto. Si
que dio come resultado dos meses. Asi pues se dirigi6 a su interlocutor y le hizo
302 Ie.-micas de nagociacidn: Un metodo practico
se aferra al volante de su deportivo reci6n estrenado nunca resolvers el conflicto de
Ia historia.
Es verdad que la creatividad se da Inas o metros fdcilmente segan en que per-
sonas, pero usted no necesita ser Juan Sebastian Bach, Amadeus Mozart ni
Antonio Carlos Jobim, creador de las ma's bellas bossa novas que escuchamos
cada dfa, que marcaron hitos en la historia de la musica. Simplemente deje volar a
su imaginacion y hagalo con meted.
Piense ideas nuevas, imagine cualquier tipo de solucion, par extravagante
que parezca, an6telas en una libreta y, un rato despues, analfeelas. Algunas
deberan tacharse, otras no pareceran tan descabelladas y, lo mss importante, de
alguna de estas, tirando del hilo, obtendremos otras ideas alas realistas.
Si dispone de colaboradores, pfdales que aporten soluciones y utilice la
misma sisternatica, aptintelas todas, por descabelladas que parezcan, no Naga ni
deje que hagan comentarios negativos, deje fink la imaginacion del grupo y des-
pries procedan al filtrado y mejora de las ideas.
Veamos coma funciona el denominado metodo de la tormenta de ideas
(Brainstorming en ingles) desarrollandolo en fases:
1. Definicion del tema que se va a tratar.
2. Eleccidn del, moderador.
3. ExplicaciOn las reglas de jfiegoa.
4. Recogida de ideas por escrito.
5. Contraste de las ideas de los participantes, agrupandolas par conceptos.
6. Lectura de las ideas aportadas.
7. RealizaciOn de una segunda vuelta, donde las primeras ideas, generaran
nuevos caminos.
En una ocasion tuvimos coma 011171110 al jefe de seguridad de unos presti-
gioso grandes almacenes. En la pausa del caf le preguntabamos que hada su
empresa cuando se presentaba un hecho singular, coma un apagdn o un conato de
incendio. Su respuesta fire que disponian de un manual de procedimiento con Inas
de 400 paginas donde todo estaba previsto. Nosotros contestamos al
sono irodo?. El nos respondid que, en efecto, en alguna ocasiem se habfa
podido presentar una situation catastrdfica no prevista y que, en esos casos, se
reunfa eon tres o cuatro directivos, no necesariamente los de mayor rango, sino los
mas creativos y juntos realizaban un ejercicio, contra reloj, pero muy pare-
cido al que acabamos de describir.
Las negociadones laboraies 303
Otra buena herramienta para la btisqueda de soluciones puede ser realizar
una btisqueda de atributos de nuestra oferta. ;ste es el sistema que utilizan los
profesionales del marketing para evaluar un producto, incluso para ponerle pre-
do. Para estos, un cache es un conjunto de atributos tales coma: contort, presta-
ciones, seguridad, robustez, economfa, etc.
En nuestro casos se tratarfa de buscar atributos de nuestra oferta en la nego-
ciacidn, pero no utilizando como base nuestros criterios, sino tratando de goner-
nos en la piel de la parte contraria, ya que atributos que pueden parecernos poco
relevances pueden ser importantes para la otra parte y viceversa. En mochas oca-
siones nos sorprenderemos al eneontrar que lo que para nosotros representan
pequefias concesiones obtiene, por el contrario una magnifica acogida por la
otra parte.
Finalmente, podemos recurrir al pensamiento lateral, que nos ofrece la Nis-
queda de soluciones radicalmente diferentes a las habituates.
Asf pues, la creatividad, al igual que la fiexibilidacl debe formar parte del
repertorio de habilidades del buen negociador. Dicha cualidad le ayudard a
encontrar alternativas, nuevos caminos para Ilegar al acuerdo.
Si bien hemos dicho que una buena preparacidn de la negociacion es basica
para que esta Ilegue a buen puerto, debemos sefialar ahora que las cosas rara
vez discurren por caminos muy previsibles y que sera necesario it adaptandose a
los acontecimientos, lo que nos Ilevara muchas veces a la btisqueda de nuevos
argumentos. Contemplar alternativas desde el principio ayudara a flexibilizar el
plan.
La creatividad abrira nuevos horizontes incluso dando pie a la otra parte a
que encuentre asf mismo nuevas vfas aumentando las posibilidades de llegar a un
acuerdo viable, ensanchando el area de cooperacian y sacando la negociacidn de
atolladeros que, de otro modo bloquearfan el proceso.
7. Resumer
11111- Dentro de las empresas se producen negociaciones frecuentes acerca de Ias
condiciones laborales: aumentos de sueldo, cambios de destino, mejoras, etc., Ia
trascendencia de este negociacion es alta ya que se trata de personas que segui-
ran manteniendo una relation.
Si es usted el Jefe:
3D4 Tecnicas de negotiation: Un rnOtodo prActico
Las negotiations laborales 305

1.Trate de ponerse en la situation de su subordinado.

Podrfamos definir la manipulation como una forma de emplear medics suti-
2. Una definition correcta de motivaciones de su empleado la ayudara a
les para conseguir nuestros fines, estos medios pueden incrementar su virulencia
comprenderlas mejor. He aqui algunas posibilidades
pasta convertirse en chantajes emocionales, falsedades, etc., con el fm de gene-
a. Reconocirniento. rar miedo, vergiienza u otros sentimientos parecidos en la parte contraria, que
b. Logro. ayudan al manipulador a conseguir sus fines. La manipulation se da, basica-
c. Beneficios materiales. mente, en las relations de poder desiguales
d. Estatus.
El manipulador intenta obtener siempre su beneficlo aprovechando su rela-
3. No importa si las motivaciones de su empleado son racionales o no, para tion y no le importa euales sean las consecuencias para el otro.
esta persona son las importantes y la que orientaran sus acciones dentro
de la empresa. Si es usted el superior intente ser consciente de cuando esta manipulando, si le
corresponde ser el subordinado trate de evitar que le rnanipules.
4. Escuche a su empleado con interes.
He aquf algunas pautas del directivo manipulador:
5. Prepare concienzudamente in entrevista.
6. Analice las posibles consecuencias de la negotiation. Recurre a sentimientos emocionales para sacar provecho,
7. Sea asertivo. Realiza amenazas, vefadas o explfcitas.
8. Adopte una position. Utiliza la promesa, aun cuando no este claro que podra eurriplirIa.

Falsea dates u omite inforinacion para sacar partido de la ignorancia del

Si es usted el subordinado:
subordinado.
1. Prepare concienzudamente su negociacion. Asigna responsabilidades que sabe que el subordinado no podra cumplir
2. Intente conocer el mercado laboral en su sector, sueldos, condiciones, etc. Culpabiliza al subordinado de quien se quiere aprovechar con razon o sin ella.
3. Intente ser objetivo. Se hace pasar per vietima.
4. Escuche con atencion los argurnentos de su jefe, le proporcionaran pistas Hace parecer que la (mica realidad de un hecho es la propia.
para la negociacien. Consigue que el otro este en deuda permanente eon el.
5. Evite los comportamientos negativos, come el pesimismo o la agresivi-
Utiliza la neeesidad de pertenencia atribuyendo al subordinado pautas Me-
dad .
ludibles de comportamiento propias del grupo al que pertenece.
6. Sea paciente.
Encuentran en el halago otra manera de conseguir sus fines.
7. No diga o Naga nada de lo que pueda arrepentirse mas tarde.
Es posible que sea el empleado quien manipule al superior. i,C6mo to hace?:
8. Sea siempre asertivo.
9. Haga ver a su superior que su propuesta esta Bien fundamentada.
Mediante la adulation.
10. Si no dispone de otra alternativa, presente un ultimatum a su jefe.
Sobrevalorando su propia aportacion a la empresa para pacer ver que, la
organizacidn o el propio jefe, les deben algo.
La negociacion del superior con el subordinado no es una negociacion de
igual a igual, muy per el contrario, el jefe se encuentra cargado de ventajas, per lo Aprovechando de las debilidades del superior y ofreciendoles cobertura a
que este podra sentirse inclinado, de manera consciente o inconsciente, cambio de algunas ventajas.
manipular a su oponente.
Algunas pautas para defendernos de los manipuladores:
306 Teti'dos de negociaci6n: Un mttodo prSctico

Observe antes de juzgar.

Sea asertivo, aprenda a decir no.
No comience una guerra contra el manipulador, el resultado sera una espi-
ral de violencia psiquica y las consecuencias negativas.
No deje que is frustration generada por el manipulador invada su vida per- Anexo
sonal o influya en su caracter a su autoestima. Si todo falla, piense que el
mercado laboral es muy amplio.

Definiremos la creatividad en la negotiation a la habilidad para encontrar z. Frases referentes a la negociacion.

soluciones altemativas, puntos de acuerdo, allf donde parece que no los hay. La 2. Bibliogratia
creatividad es siempre una herramienta de ayuda al negociador, sobre todo,
cuando nos encontramos con bloqueos.

Ser creative implica pensar con libertad, salir del context. Piense ideas nue-
vas, imagine cualquier tipo de solucidn, por extravagante que parezca, anotelas en
una libreta y, un rato despues, analfcelas. Algunas deberan tacharse, otras no
pareeeran tan descabelladas y, lo Inas importante, de alguna de estas, tirando del
hilo, obtendremos otras ideas mas realistas.

Si dispone de colaboradores, pidales que aporten soluciones y utilice la

misrna sistematica, aptintelas todas, por descabelladas que parezcan, no haga ni
deje que pagan comentarios negativos, deje fluir la imagination dal grape y des-
pues procedan al filtrado y mejora de las ideas.

Veamos come funciona el denominado metodo de la tormenta de ideas

(Brainstorming en ingles) desarrollandolo en fases:

1. Definicien del terra que se va a tratar.

2. Election del, moderador.
3. Explicacion las ereglas de juego>>.
4. Recogida de ideas pot escrito.
5. Contraste de las ideas de los participantes, agrupandolas por conceptos.
6. Lectura de las ideas aportadas.
7. Realization de una segunda vuelta, donde las primeras ideas, gerteraran
nuevos caminos.

Contemplar altemativas desde el principio ayudara a flexibilizar cualquier

plan de mejoras laborales.