Diagnostic externe

Ralis par : Chaimae amraoui n dinscription : 3921 groupe

fiance 2

Encadr par : Rachid Wahabi PHD

Anne universitaire : 2016-2017

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 Sommaire
I. Analyse swot ................................................................................................................................. 3
1. Description de loutil .............................................................................................................. 3
2. Mise en uvre .......................................................................................................................... 4
3. Rsultats et livrables .............................................................................................................. 4
4. Trucs et astuces........................................................................................................................ 4
5. Pistes de rflexion ................................................................................................................... 6
II. Analyse SWOT exemple maroc telecom ................................................................................. 8
III. L'horloge stratgique bowman ........................................................................................... 10
IV. Ocan bleu/ocan rouge ...................................................................................................... 12
V. Les matrices ................................................................................................................................ 12
1. LA MATRICE DU BCG ............................................................................................................. 13
2. LA MATRICE DE MCKINSEY OU MATRICE GENERAL ELECTRIC ..................................... 15
3. LA MATRICE AD LITTLE ........................................................................................................ 16
VI. Elaboration dune stratgie ................................................................................................. 17

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 I. Analyse swot

1. Description de loutil

Mme si SWOT est une abrviation anglaise, elle plus simple prononcer que FFOM et
prend souvent le dessus dans les conversations. SWOT correspond
: Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats, ce qui signifie: Forces, Faiblesses,
Opportunits et Menaces.
La mthode SWOT a t initialement dveloppe dans le milieu des entreprises des pays
industrialiss, pour tre un des outils de planification stratgique. Si de nombreux modles
de planification stratgique ont vu le jour partir de ces annes 70, beaucoup restent encore
bass sur loutil SWOT.

Lanalyse SWOT sencadre dans une analyse stratgique plus large et est complmentaire
dautres outils, tels que lanalyse PESTEL, lanalyse des risques, lanalyse SEPO, pour servir
de support des orientations stratgiques et, plus tard, la mise en uvre de projets.
Lanalyse SEPO a une forte tendance orienter le regard sous deux dimensions : temporelle
et rsultats, lanalyse PESTEL est une analyse du contexte sous les dimensions politique,
conomique, social, technologique, environnemental et lgal, que ce soient dans ses
influences positives ou ngatives, alors que lanalyse de risques travaille sur un plan plus
hypothtiques avec ses probabilits et consquences possibles.
Lanalyse SWOT rcupre, en quelque sorte ces informations et les complte par une mise en
perspective dans une vision qui combine la localisation gographique (interne x externe) et
lvaluation positive ou ngative.
De l, en rsultent les quatre quadrants : Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces.

Lanalyse interne identifie les forces et les faiblesses.

Lanalyse externe identifie les opportunits et les menaces.

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 2. Mise en uvre
La mthode consiste runir un groupe de personnes impliques dans la conception ou
lanalyse du modle daffaires, puis de les faire travailler en suivant les tapes :

Prsentation de la porte, du contour, des objectifs et du droulement de la

sance danalyse SWOT;
Validation de la comprhension de chacun des ventuels de rsultats obtenus avant
la sance SWOT, par exemple par des analyses de risques, de contexte PESTEL ou
encore lanalyse SEPO ;
Analyse des tendances de lenvironnement externe, sous diffrents angles ;
Transformation des tendances en opportunits et menaces par brainstorming avec
des post-its sur une affiche de la matrice SWOT ou sur une simple feuille de flip-
chart ;
Runion des post-its par affinits et fusion des doublons ou ides trs proches ;
Analyse des forces et faiblesses de lobjet de lanalyse (organisation, dpartement,
filiale)
Discussion autour de chaque expression des forces, faiblesses, opportunits et
menaces ;
Attribution de poids chaque lment, afin de dterminer les fausses forces, les
faiblesses secondaires, les opportunits incontournables, etc
Documentation des rsultats, pour alimenter la prochaine tape dlaboration
stratgique.

3. Rsultats et livrables
Quels sont les "outputs" de l'outil: tableaux, documents, prises de dcision, etc.

4. Trucs et astuces

a. Dfinir le contour de lanalyse swot qui sera ralis et la lier

aux objectifs gnraux

Il est possible de faire une analyse SWOT pour lorganisation entire, pour un secteur ou un
processus client, pour une rgion ou encore un public cible

La dfinition du contour est indispensable pour viter de sparpiller inutilement, mais cela
ne veut pas dire qu la fin de lanalyse, on se pose des questions sur les liens et les
rpercussions des recommandations sur dautres secteurs.

Lanalyse SWOT est dautant plus pertinente que les faits sont analyss de faon servir les
objectifs gnraux de lorganisation, dune filiale ou dune unit daffaires spcifique.

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 b. Sappuyer sur des faits, si possible avec des chiffres et des
donnes

Bien que lintuition ne soit pas totalement ngliger, il est difficile de la travailler en groupe,
car elle peut tre trs personnelle. Donc il est prfrable dviter au maximum les je crois
que , les il semble que , les il se pourrait que et les on estime que .

Prfrez les faits, relats dans vos propres analyses chiffres, issus de vos tableaux de bord et
de vos constatations ou encore relats dans des analyses externes, tels que le march du
segment x est en croissance de 8% ces six derniers mois. , ou le taux dabsence des
employs relev sur douze mois montre une croissance rgulire de z% ou finalement le
prix de la prestation x de notre concurrent, factur lEtat, a baiss de CHF 14.- .

c. Bien distinguer lexterne de linterne

Les faits externes sont ceux qui expliquent lenvironnement (le O ? du canevas) et le
march (le Qui ? du canevas dans lesquels lorganisation est immerge. On les classe
soit en opportunits soit en menaces, ce qui les nuance un peu des facteurs dinfluence de
lanalyse PESTEL.

Les faits internes sont ceux qui appartiennent lorganisation, sur lesquels elle peut agir
directement, et qui impactent lexterne. Ils se diffrentient de lanalyse SEPO, qui travaille
plus sur le pass et le futur, dans le sens o ils sont bien du prsent. Par exemple, la
configuration de lquipe, le systme de prise de dcision, le portefeuille de prestations, le
domaine dactivits et la marque construite (cre linterne, bien quelle soit ensuite une
image perue par le march - externe).

d. Identifier les menaces, opportunits, forces et faiblesses

Commencer par lanalyse des faits externes et les rpertorier en menaces ou opportunits en
vue datteindre lobjectif gnral, en se basant sur les observations antrieures qui pourraient
avoir t faites los danalyses PESTEL et de risques.

Ensuite, analyser les faits internes en termes de forces ou en faiblesses, toujours par rapport
lobjectif gnral.

Il arrive parfois quun fait reprsente la fois une menace et une opportunit ou une force et
une faiblesse, dans le contour danalyse tabli. Il convient alors de le faire figurer deux fois
de prciser pourquoi dans lun et lautre des cas.

e. Etre synthtique, aller lessentiel

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Idalement, une analyse SWOT devrait tenir sur une page A4 ou A3. Lintrt est de
permettre une lecture globale afin dentrevoir lensemble de la situation. Lanalyse doit
faciliter une vision claire et systmique.

f. Etablir des degrs dimportance

Tout comme avec lanalyse de risques, il est important dtablir une chelle dimportance,
qui peut tre base sur un degr dimpact plus que sur une probabilit, tant donn que les
lments dorigine sont des faits.

Ltablissement de cette chelle dimportance facilitera le travail de regroupement en

priorits.

5. Pistes de rflexion

a. Environnement externe, opportunits et menaces

Changements technologiques, notamment en information et communication ;

Tendances conomiques gnrales, balance conomique, change, inflation ;
Changements dans la situation particulire du secteur ;
Evolution des caractristiques dmographiques de la population ;
Evolution des gots des consommateurs ;
Forces et faiblesses des concurrents ;
Meilleures pratiques imiter, etc

b. Forces et faiblesses
Aspects organisationnels :
Alignement des actions de lorganisation avec sa mission
Alignement entre les valeurs dcrites et mergentes
Style dominant de gestion et de principes daction
Processus de prise de dcisions
Mcanismes de communication interne
Rsistance ou capacit de changement de lorganisation
Capacit dvolution et de croissance
Produits et services :
Portefeuille de prestations
Expertise / Brevets
Degr dinnovation des produits ou services
Marque ou rputation
Cycle de vie
Cots de production
Ressources de recherche et dveloppement
Mthodes :

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 Processus de rflexion stratgique
Dfinition et description des processus et procdures
Planification des activits et des projets
Evaluation des rsultats en termes de qualit et performance
Politique damlioration continue
Politiques internes de lorganisation
Ressources humaines et structure de gestion :
Niveau de satisfaction du staff (y compris les bnvoles)
Niveau de professionnalisation du staff (y compris les bnvoles)
Adquation du nombre de personnes la charge de travail (trop ou trop peu)
Niveau de formation et dexprience
Taux de roulement
Mcanismes dvaluation de la performance et de reconnaissance / rcompense
Formalit ou informalit de la structure de lorganisation
Ratio cadre/employ
Nombre de niveaux hirarchiques
Dfinition et comprhension des rles et cahiers des charges
Mcanismes de communication, colloques, runions
Ressources physiques :
Adquation des installations de lorganisation
Adquation des quipements
Adquation informatique, rseau, logiciels, bases de donnes, intranet
Adquation de lutilisation des ressources
Adquation financire

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II. Analyse SWOT exemple maroc telecom

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III. L'horloge stratgique bowman
L'horloge stratgique positionne toutes les stratgies concurrentielles voques, en fonction
de la valeur perue par le client et du prix par rapport l'offre de rfrence, c'est--dire la
norme sur le march. La stratgie hybride combine la recherche de domination par les cots
et la diffrenciation. La focalisation s'adresse une clientle trs limite. L'horloge
stratgique indique comment choisir sa stratgie de dpart dans un DAS, et montre qu'il est
envisageable de modifier ensuite sa trajectoire.

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Pourquoi l'utiliser ?

Objectif

L'horloge stratgique propose une vue d'ensemble des diffrentes stratgies concurrentielles.
Pour chaque stratgie, l'avantage concurrentiel repose sur la valeur perue et le prix propos
pour l'offre de l'entreprise, compars l'offre de rfrence (offre standard).

Contexte

Ce modle est utilis comme reprsentation synthtique des stratgies concurrentielles. La

stratgie hybride (ou rupture stratgique) montre qu'une volution de l'offre de rfrence est
inluctable du fait du progrs technologique (exemple : la loi de Moore dans l'informatique
constate un doublement des capacits des microprocesseurs tous les 18 mois, prix
constant).

Comment l'utiliser ?

tapes

Il s'agit de passer en revue tous les choix de stratgie concurrentielle envisageable pour
chaque DAS de l'entreprise : comment aborder une industrie, puis faire voluer sa trajectoire
(dans le sens des aiguilles d'une montre) ?

S1. puration (ou diffrenciation par le bas) : valeur et prix rduits. Exemple : stratgie des
constructeurs automobiles japonais en Europe dans les annes 1960.

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S2. Domination par les cots : offre comparable mais cot et prix infrieurs.

S3. Stratgie hybride : surcrot de valeur et baisse de prix. Exemple : Ikea et son offre
originale dans ses magasins uniques avec des prix attractifs.

S4. Sophistication sans surprix : pour conqurir des parts de march. Exemple : stratgie des
constructeurs automobiles japonais dans les annes 1980.

S5. Sophistication (ou diffrenciation par le haut) : valeur et prix suprieurs. Exemple :
Toyota crant la marque Lexus pour ses vhicules haut de gamme dans les annes 1990.

S6. Valeur standard et surprix : marge suprieure, mais risque de baisse des ventes.

S7. Baisse de valeur et surprix : possible uniquement en situation de monopole.

S8. Baisse de valeur et prix standard : risque fort de perte de parts de march.

Focalisation par le haut : offre limite une frange de clientle trs exigeante.

Focalisation par le bas : offre limite une frange de clientle trs peu exigeante.

IV. Ocan bleu/ocan rouge

Approche stratgique dfendue par W. Chan Kim et Rene Mauborgne ds 2004.
Lentreprise est confronte en amont un choix boolen. Soit elle dcide daffronter les
entreprises concurrentes prsentes sur le march, le segment, le positionnement quelle
convoite, en tentant dy gagner des points de part de march, parfois prement car les rgles
de la concurrence sont connues de tous. La bataille risque alors dtre difficile dans certains
cas dintensit concurrentielle, sanglante mme. Do la mtaphore de lexpression
ocan rouge pour dcrire une telle situation. Soit lentreprise rflchit au dveloppement
dun espace novateur pour son offre, dun segment innovant, dun positionnement
concurrentiel pour lequel la concurrence napparatra pas pertinente, ou en tout cas pas
directe. Lentreprise se cre alors un environnement de croissance a priori plus paisible en
concevant et dveloppant une innovation utile (value innovation) cratrice de valeur tant
pour le client que pour lentreprise, tout en matrisant les cots. Do lexpression docan
bleu pour dcrire une telle situation.

V. Les matrices
Pour dnir la stratgie de portefeuille dun groupe, on a souvent recours des matrices
cres par des cabinets de consultants (BCG, MacKinsey (McK) et Arthur Dee Litle (ADL)).
La nalit des matrices est de reprsenter de faon synthtique un ensemble dactivits et de
les valuer en termes dintrt stratgique pour la rme. Elles ont toutes en commun de
dcomposer lentreprise en segments stratgiques ou DAS (ce que les Anglo-Saxons
appellent les business units). Lobjectif de ces matrices est de procder des logiques
darbitrage entre les DAS (stratgie dallocation de ressources), en vue dharmoniser son
portefeuille dactivits : de manire gnrale, il sagit de faire en sorte de dgager
suffisamment de ressources dans des activits o lentreprise est dj bien positionne, pour

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aider au dveloppement de nouvelles activits qui ont besoin dtre nances (notamment
en recherche et dveloppement).

La matrice rsulte de diagnostics interne et externe :

lanalyse des forces et faiblesses de lentreprise sur les FCS du domaine tudi donne la
position concurrentielle de lentreprise (faible ou leve) sur le DAS ;

lanalyse des opportunits et menaces de lenvironnement ainsi que sa valeur donne un

attrait faible ou lev du DAS.

Les matrices croisent par consquent les deux dimensions suivantes :

lattrait des diffrentes activits,

la position concurrentielle de lentreprise par activit.

Les diffrences entre les matrices proposes tiennent la faon dvaluer ces deux
dimensions. Elles ont en revanche le mme objectif, savoir permettre une allocation
optimale de ressources entre les DAS pour acqurir une meilleure position concurrentielle
globale. Si ces matrices sont rarement appliques en ltat (en raison du caractre rducteur
des critres mobiliss), la dmarche utilise se rvle bien utile, dans la mesure o elles
permettent de sinterroger sur les domaines dactivits quil convient de maintenir (sans
investissement supplmentaire), de dvelopper ou au contraire dabandonner. On considre
quil y a dilemme , lorsque lentreprise a une position concurrentielle dfavorable (pas
davantages signicatifs) au sein dun DAS fort attrait stratgique (ex : secteur porteur ou
davenir).

1. LA MATRICE DU BCG
Le Boston consulting Group structure sa matrice danalyse stratgique partir des taux de
croissance des segments stratgiques (une croissance leve implique des liquidits
importantes, et inversement) et des parts de march relatives de lentreprise sur chacun des
segments (une part de march leve permet de dgager des ressources nancires
importantes et inversement). Cette mthode danalyse, la plus ancienne, accorde donc une
place importante la dimension nancire, en tablissant un lien entre dune part, les parts
de march et les surplus de liquidits, et dautre part entre les taux croissance et les besoins
de liquidits.

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1. Lorsque le taux de croissance de lactivit est faible et sa position sur le march est forte,
lentreprise a peu de besoin de liquidits pour soutenir la croissance et va en mme temps
pouvoir raliser des liquidits importantes (compte tenu de sa part de march). Lentreprise
est donc dans une situation trs favorable. Elle a peu dinvestissements complmentaires
faire et sa position sur le march lui permet de gnrer dimportantes liquidits. Lentreprise
va donc avoir tendance maintenir sa position sur le march (vache lait).

2. Lorsque le taux de croissance de lactivit est lev et sa position sur le march est forte,
lentreprise a fortement besoin de liquidits pour soutenir la croissance de son activit. Les
investissements raliser peuvent tre nanmoins compenss par la ralisation de liquidits
importantes lies lobtention de PM leve. Lentreprise va donc avoir tendance renforcer
sa position sur le march an de trouver un juste quilibre entre le besoin de liquidits et la
ralisation de liquidits (vedette).

3. Lorsque le taux de croissance de lactivit est lev et sa position sur le march est faible,
lentreprise a fortement besoin de liquidits pour soutenir la croissance de son activit. Les
investissements raliser ne peuvent pas tre compenss par la ralisation de liquidits
importantes (en raison de PM faibles). Lentreprise se trouve par consquent face un
dilemme. Ou elle se retire de lactivit compte tenu de limportance des investissements
raliser. Ou elle choisit de rester au sein du domaine dactivit mais en se focalisant sur un
segment particulier du march pour viter des besoins trop importants en termes de
liquidits (dilemme).

4. Lorsque le taux de croissance de lactivit est faible et sa position sur le march est faible,
lentreprise na pas intrt rester sur un domaine dactivit qui se trouve en situation de
dclin. Lentreprise va donc gnralement choisir dabandonner lactivit (poids morts).

Pour le cabinet BCG, lentreprise comptitive est celle qui russit obtenir une baisse des
cots unitaires, position obtenue par une accumulation dexprience dans la fabrication des
produits. Cest ce que lon nomme gnralement par courbe dexprience . Selon Porter
(1982), la baisse des cots due lexprience semble la plus importante dans les secteurs
forte main duvre qui exigent des tches compliques ou des oprations complexes
dassemblage.

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Il est noter que lapproche propose par le cabinet BCG peut tre ralise dautres
moments. Lvolution idale consiste ce que les activits dilemmes deviennent des vedettes
et dans une seconde tape, la croissance se ralentissant, des vaches lait. En revanche, la
trajectoire est juge inquitante, lorsquune activit initialement vedette, du fait derreurs de
gestion en poids mort.

La matrice BCG prsente lavantage de la simplicit, de la clart et de la faisabilit. Elle

permet davoir une reprsentation globale de la position stratgique de lentreprise. Elle
intgre deux dimensions essentielles de la stratgie et de la gestion de lentreprise, la nance
et le marketing. La matrice BCG est donc un outil pdagogique qui contribue sensibiliser
les entreprises sur limportance des tudes de positionnement concurrentiel. En revanche,
cette matrice prsente plusieurs limites. Elle rduit les problmatiques stratgiques deux
dimensions mesures par des indicateurs strictement quantitatifs. De plus, elle sapplique
lorsque le cot constitue le seul avantage concurrentiel du secteur. En effet, cette matrice
repose essentiellement sur le principe de leffet dexprience qui permet de diminuer le cot
unitaire dun produit dun pourcentage constant chaque doublement de lexprience, cest-
-dire chaque fois que sa production cumule a doubl. Des rserves peuvent donc
apparatre ds que lactivit de lentreprise est ralise en dehors des secteurs de la
production. Une autre limite vient de lanalyse du positionnement concurrentiel de
lentreprise exprim en part relative de march. En effet, ce critre nintroduit aucune
anticipation sur lvolution future de lactivit et prsente surtout la position actuelle de
lentreprise dans un environnement suppos stable (poids de lexprience). La matrice BCG
occulte de ce fait tous changements pouvant modier ou crer une rupture avec lexistant
(innovation / saut technologique) et ainsi bouleverser les positions au sein du secteur.

2. LA MATRICE DE MCKINSEY OU MATRICE GENERAL ELECTRIC

Mac Kinsey est trs actif en France auprs des grosses PME. Il sest intress lanalyse du
portefeuille dactivit de lentreprise. Ce modle prend en compte deux dimensions :
lattractivit du secteur et la position concurrentielle de lentreprise sur un DAS. Pour dnir
ces deux dimensions, la matrice Mc Kinsey utilise un modle qualitatif. Elle substitue la
logique de critres uniques adapts chacun des axes, un ensemble de critres spciques
correspondant aux situations en entreprises observes (dtermination daxes de type
multicritres intgrant des apprciations subjectives) :

La position concurrentielle mesure la force relative de lentreprise en termes de

matrise des facteurs cls de succs du DAS. Elle repose sur plusieurs critres : la
qualit de loutil de production, lintgration amont-aval de la production, la
couverture gographique, limage externe, la qualit de la distribution, la qualit du
service R&D, la structure de nancement, la qualit de la gamme de production.
Lattrait de lactivit mesure tout la fois la valeur intrinsque de lactivit (activit
en croissance rapide), et une valeur extrinsque relative qui donne un point de
vue original de lentreprise, en y apportant une tonalit subjective (intrt que
lactivit reprsente pour une entreprise donne). Lattrait de lactivit peut ainsi tre
apprci par plusieurs critres : le taux de croissance futur du DAS, le niveau de prix,

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 les risques de substitution des produits, la stabilit technologique des process, le
potentiel de gains de productivit, les barrires lentre, la taille du segment, la
saisonnalit du march, le degr de dlisation des clients, la xation des prix. On
peut galement citer comme critres dapprciation, les facteurs conomiques,
technologiques, politiques, sociaux et industriels.

Les critres retenus pour chacun des deux axes peuvent donc tre diffrents selon les
entreprises et modis dans le temps en fonction des volutions de lenvironnement
et de lentreprise. Do une vision dynamique de lanalyse stratgique.
Pour chaque segment stratgique, il existe trois principaux choix :
se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes ;
se dvelopper dans les zones fortes ;
se retirer dans les zones faibles (logique de retrait).
La matrice Mc Kinsey prconise une stratgie pour chacun des DAS identis,
rpartis en 9 segments stratgiques. Cette matrice Mc Kinsey prsente lavantage par
rapport la matrice BCG davoir un ralisme plus fort, de prendre en compte lintrt
stratgique de la rme. Elle prend notamment en compte un ensemble important de
variables qualitatives(culturelles, organisationnelles, identitaires) et donne un
aperu des synergies possibles entre activits.

En revanche, elle sappuie sur une mthode assez complexe mettre en uvre. De
plus, on peut souligner le risque de subjectivit lors de la slection des critres, des
pondrations et de la notation. Il y a par consquent un risque, si on ny prend pas
garde, de validit au niveau des dcisions.

3. LA MATRICE AD LITTLE

La matrice AD Little sappuie sur deux principales dimensions :

La position concurrentielle de lentreprise
Elle mesure la force relative de la rme par rapport aux concurrents sur les
principaux facteurs cls de succs de lactivit analyse. La position concurrentielle
est classe de dominante marginale (les valuations intermdiaires tant forte,
favorable et dfendable). Cette valuation repose sur deux principaux critres : les
atouts de lentreprise par rapport la concurrence (avantages signicatifs et

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 distinctifs) et la capacit de la rme maintenir durablement sa position (avantages
durables) ;
Le degr de maturit de lactivit
Elle est fonde sur les quatre phases du cycle de vie : dmarrage, croissance, maturit
et dclin. Les indicateurs permettant dapprcier la maturit dun secteur sont : le
taux de croissance, le potentiel de croissance, la gamme de produits, le nombre de
concurrents, la distribution des parts de march, leur stabilit, la dlit de la
clientle, la facilit daccs au secteur et lvolution technologique. Cette dimension
permet de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel (critres
:rglementation nouvelle, innovations technologiques, clatement des marchs) et ses
consquences sur le dveloppement de lactivit (variations, ruptures). Cet axe
tablit ainsi un lien entre le cycle de vie des activits et les liquidits gnres, le
besoin dinvestissement et la rentabilit attendue.

VI. Elaboration dune stratgie

Explicitez vos buts

Dfinir une stratgie va vous permettre d'identifier les leviers qui vous permettront
d'atteindre vos buts. Que souhaitez-vous au fond de vous-mmes : rester une entreprise
indpendante sur votre niche ? Vous dvelopper ? Assurer votre prennit ? Gagner en
prestige ?...

Cet exercice qui s'intgre dans le projet d'entreprise n'est pas forcment le plus facile,
car certains buts ne sont pas ncessairement explicites. Il est nanmoins incontournable,
car sans but, la stratgie n'a pas de sens. Par exemple : vous souhaitez vous dvelopper pour
transmettre un patrimoine consquent vos enfants...

Analysez la situation

L'objectif est de faire une photographie de la situation par un double diagnostic : interne et
externe. C'est le fameux SWOT avec son analyse Force Faiblesse (Vue interne) - Opportunit
- Menaces (Vue externe). Cette mthode n'est certes pas la plus prcise, ni exhaustive,
mais elle prsente l'avantage d'tre simple et satisfaisante pour une petite structure. Vous
trouverez en 2me partie de ce dossier, un focus particulier sur le SWOT.

A l'aide de cet outil et en cohrence avec vos buts, vous dterminez quels choix stratgiques
retenir : capitaliser sur certaines de vos forces et les dvelopper, combler des faiblesses,
exploiter des opportunits ou bien neutraliser des menaces. Dans notre exemple : pour
assurer votre dveloppement, vous avez identifi que vos comptences techniques sont
valorisables sur d'autres segments de march.

Dterminez vos objectifs

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Pour chaque choix stratgique, associez des objectifs. Pourquoi des buts ? Ils fournissent une
direction claire vos actions, en leur donnant plus de sens. Il vous vitent aussi de vous
parpiller en restant focalis sur l'horizon que vous avez dfini. Votre communication auprs
de vos collaborateurs apparat ainsi plus pertinente et plus percutante.

Pour vous aider dfinir vos objectifs stratgiques, l'outil SMART vous sera trs utile. Dans
notre cas, un objectif pourrait tre de prendre 10% de part de march sur un nouveau
segment.

Dfinissez vos actions stratgiques

Quelles sont les actions que vous allez mener pour atteindre vos objectifs ? Vous prparez ici
votre plan de bataille en mixant les moyens votre disposition et en acqurant de nouveaux.
Dans notre exemple, vous avez dcid d'investir un nouveau segment. Pour ce faire, vous
devez apporter des modifications votre gamme de produits actuelle afin de la faire coller
aux besoins identifis du segment en question, embaucher un nouveau commercial
connaissant bien le march cibl, etc.

Mettez en uvre votre stratgie

Prparation des actions : une fois que vous avez choisi les modes et axes de
dveloppement, vous planifiez les actions dans le temps.

Planification des moyens : vous dfinissez le chiffrage des moyens et des modes de
financement associs (financement interne, externe).

Contrlez les rsultats

Pour suivre l'avance de vos actions et le positionnement du ralis par rapport vos
objectifs, vous devez construire un tableau de bord. A la lecture de ce dernier, vous devrez
peut-tre revoir vos actions, ou mme vos objectifs. Cet outil est indispensable pour vous
guider tout au long du dveloppement de votre activit.

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