CONSTRUYENDO EL

FUTURO

MTODO MEYEP DE PROSPECTIVA ESTRATGICA

Manual del Mtodo Oficial de Prospectiva Estratgica de

la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina

Autor:
Eduardo Ral Balbi
Buenos Aires, Argentina
Versin 4.0
Mayo de 2014

1
TTULO: CONSTRUYENDO EL FUTURO

SUBTTULO: METODOLOGA PROSPECTIVA. MTODO MEYEP DE

PROSPECTIVA ESTRATGICA
Manual del Mtodo Oficial de Prospectiva de la Red EyE (Escenarios y
Estrategia) en Amrica Latina

Autor: Eduardo Ral Balbi

VERSIN: 4.0
LUGAR Y FECHA DE EDICIN: Mayo de 2014, Buenos Aires, Argentina
DISEO DE TAPA Y LOGO: Gustavo Cardoso
gcardoso@raftok.com.ar

NOTA: si usted ha adquirido este libro en formato ebook o papel, podr acceder al
software y videos explicativos de su utilizacin, ingresando al sitio
www.anticipacionestrategica.com y siguiendo las instrucciones que all encontrar.

Para consultas sobre la Red EyE en Amrica Latina, el Mtodo MEYEP de Prospectiva
Estratgica u otros temas relacionados, favor contactarse con: Eduardo Ral Balbi,
Presidente de la, Red Escenarios y Estrategia en Amrica Latina (EyE)
eduardorbalbi@gmail.com

Todos los derechos de propiedad intelectual y derechos de autora reservados. Inscripto en

la Direccin Nacional de Derechos de Autor, Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de
Argentina bajo el nmero 5174485 el 3 de junio de 2014. Con validez internacional de
acuerdo a la Convencin de Roma de 1961

Prohibida su reproduccin parcial o total por cualquier medio fsico o electrnico sin la
autorizacin escrita del autor.
El contenido de este manual puede ser citado con la condicin de referir su origen.

2
 CENTRAL DE LA RED:
BUENOS AIRES, ARGENTINA

NODOS (a mayo de 2014)

ANTICIPACIN COMPETITIVA: Bogot, Col ANTIOQUIA: Medelln, Colombia

BOLIVIA: Santa Cruz, Bolivia
CARIBE COLOMBIANO: Barranquilla, Col.
CHILE: Santiago, Chile
CRDOBA: Crdoba, Argentina
FORMOSA: Formosa, Argentina
FUTURO ECUADOR, Quito, Ecuador
GLOCAL DEVELOPMENT: Lima, Per
MONTERREY: Monterrey, Mxico
MXICO: Mxico D.F.
PER: Lima, Per
RED TALENTOS, Guadalajara, Mxico
SURIDEAS, Guadalajara, Mxico
URUGUAY, Montevideo, Uruguay
BUENOS AIRES: Capital Federal, Arg.
CHACO: Resistencia, Argentina
COLOMBIA: Bogot, Colombia
CUBA: La Habana, Cuba
FUTURIMEX: Mxico, D.F.
FUTURO PANAM: Ciudad de Panam
GUATEMALA: Ciudad de Guatemala
MENDOZA: Mendoza, Argentina
PARAGUAY: Pilar, Paraguay
QUITO: Quito, Ecuador
SAN MARTN, Bogot, Colombia
UNAD: Bogot, Colombia
VENEZUELA: Caracas, Venezuela

CONSTRUYENDO EL FUTURO
METODOLOGA PROSPECTIVA
Mtodo MEYEP de Prospectiva Estratgica
Manual del Mtodo Oficial de Prospectiva de la
Red EyE (Escenarios y Estrategia)
en Amrica Latina
Por
Eduardo Ral Balbi
Buenos Aires, Argentina
Versin 4.0 Formato electrnico
Enero de 2014

Todos los derechos de propiedad intelectual y derechos de autora reservados. Inscripto en

la Direccin Nacional de Derechos de Autor, Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de
Argentina bajo el nmero 5174485 el 3 de junio de 2014. Con validez internacional de
acuerdo a la Convencin de Roma de 1961

Prohibida su reproduccin parcial o total por cualquier medio fsico o electrnico sin la
autorizacin escrita del autor.
El contenido de este manual puede ser citado con la condicin de referir su origen

3
 DEDICATORIA

Este manual, en su cuarta versin, est especialmente

dedicado (como las anteriores versiones) a la memoria de
Nstor Hugo Carballido, quien en vida fuera Director de
Investigaciones Especiales de la Red EyE y Director del Nodo
Buenos Aires.

Su partida ha dejado un vaco imposible de llenar. Por

su hidalgua, su permanente colaboracin, particularmente en
la redaccin de la primera versin de este manual que se
conserva en muchas de sus partes y por su amistad, vaya este
homenaje y reconocimiento.

Buenos Aires, mayo de 2014

Eduardo Ral Balbi

Presidente, Red EyE en Amrica Latina

4
 NDICE

AGRADECIMIENTOS 6
PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN CONCEPTUAL. 8
I. ALGUNAS REFERENCIAS ACERCA DE METODOLOGA.. 9
II. ANTICIPACIN ESTRATGICA Y GESTIN DE RIESGOS Y DE OPORTUNIDADES 14
III. ACERCA DEL MTODO PROSPECTIVO 24
IV. HISTORIA DEL MTODO MEYEP. 33
V. PREPARNDONOS PARA APLICAR EL MTODO.. 38
SEGUNDA PARTE: 40
VI. CMO HACERLO: ORGANIZACIN DEL MTODO EN PASOS Y ETAPAS .......... 41
VII. EL PROCESO PROSPECTIVO... 44
VIII. DESARROLLO METODOLGICO DEL PRIMER CONJUNTO DE TAREAS:
ANLISIS Y COMPRENSIN DEL TEMA DE INVESTIGACIN .. 47
TERCERA PARTE: CONSTRUCCIN Y EVALUACIN DE ESCENARIOS Y EVENTOS DE
RUPTURA .. 86
IX. DESARROLLO METODOLGICO DEL SEGUNDO CONJUNTO DE TAREAS:
CONSTRUCCIN Y EVALUACIN DE ESCENARIOS. 87
CUARTA PARTE: EL PROCESO ESTRATGICO 116
X. EL PROCESO ESTRATGICO... 117
XI. DESARROLLO DEL PROCESO ESTRATGICO. 120
XII. SELECCIN DE HERRAMIENTAS METODOLGICAS Y PARTICIPACIN EN EL
PROCESO ESTRATGICO Y PROSPECTIVO . 144
XIII. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEYEP 153
XIV. FRONTERAS. 155
GLOSARIO 156
DE LA RED ESCENARIOS Y ESTRATEGIA EN AMRICA LATINA 160
DEL AUTOR 162

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Presidente de la Red Escenarios y Estrategia en Amrica Latina ( EyE)
eduardorbalbi@gmail.com . El sitio web de la Red Escenarios y Estrategia (EyE)
En amrica Latina es www.esyes.org

5
 AGRADECIMIENTOS

Durante un largo tiempo, el trabajo de anlisis de situaciones en

pleno desarrollo o de potenciales ocurrencias que realizamos,
requiri del intercambio de experiencias, sugerencias,
propuestas y ensayos con analistas, expertos, profesionales
provenientes de diversas disciplinas y decisores que requeran
trabajos concretos.

Desde las mltiples bases tericas, hasta llegar a las

necesidades prcticas de las organizaciones pblicas,
acadmicas y empresas se transit un largo camino, a veces
tortuoso, que permiti consolidar lo que aqu presentamos
como Mtodo MEYEP. En sus orgenes, tres largos aos fueron
empeados en el proceso de investigacin comparada de las
distintas escuelas y propuestas en el campo de la prospectiva,
con el fin de determinar sus ventajas, limitaciones, aplicaciones
ms propicias y muchos otros aspectos que nos interesaban
comprender.

Luego, durante alrededor de siete aos se desarrollaron las

primeras versiones de esta propuesta metodolgica, la que una
vez terminada en su diseo original consolidado, fue sometida
durante otros casi tres aos a distintas pruebas, ensayos y
aplicaciones concretas, hasta que qued definitivamente
armada la primera versin de este proceso metodolgico.

Este mtodo ha sido utilizado en innumerables casos concretos,

y tambin en clases, cursos y entrenamiento de analistas
durante ms de dos dcadas. Pero recin hace alrededor de
quince aos se public su primera versin. Hoy se pone a
disposicin de los lectores y usuarios esta sntesis conceptual
integral y completa que constituye la versin 4.0 y, que ser
actualizada peridicamente.

Muchas personas han participado en el proceso de

elaboracin y actualizacin peridica del Mtodo MEYEP de

6
distintas maneras y con distinto nfasis. A todos ellos, quienes
colaboraron, quienes abrieron los espacios de discusin y
prctica, quienes criticaron y motivaron sucesivas correcciones,
mi profundo agradecimiento.

Mencionarlos a todos me resulta imposible, por dos razones: lo

prolongado de la lista, y el riesgo de omitir a algunos. De esta
manera, el agradecimiento general que explicito no quita
importancia a su magnitud, ni significacin a los hermosos
recuerdos que quedan de este largo y fructfero proceso.

Una mencin muy especial para esta edicin y versin 4.0

deseo hacer a dos colaboradores inestimables. Jos Mara
Condom Alcorta, quien colabor desde el principio aportando
interesantes argumentos y revisiones crticas muy pertinentes a
las anteriores ediciones, hasta la revisin final del manuscrito
una vez terminado. Dura tarea, gigantesco trabajo que
agradezco sinceramente.

Tambin mi agradecimiento a Julin Meneses, quien aport sus

comentarios sobre aspectos de fondo y de aplicacin y facilit
la solucin para que los lectores tengan acceso a la nube, y
desde all puedan utilizar el software y acceder a sus videos
explicativos. Complemento sin lo cual, este manual estara
incompleto y mutilado.

Buenos Aires, mayo de 2014

Eduardo Ral Balbi, Presidente,
Red EyE en Amrica Latina

7
 CONTENIDO GENERAL DE
LA PRIMERA PARTE

I. ALGUNAS
REFERENCIAS
ACERCA DE
METODOLOGA

II. ANTICIPACIN
V. PREPARNDONOS ESTRATGICA Y
PARA APLICAR EL GESTIN DE RIESGOS
MTODO Y DE
OPORTUNIDADES

IV. HISTORIA DEL III. ACERCA DEL

MTODO MEYEP MTODO
PROSPECTIVO

8
 I: ALGUNAS REFERENCIAS
ACERCA DE METODOLOGA
En los prrafos que siguen, se vuelca una muy apretada y parcial sntesis de aspectos
predominantes acerca del marco general de diversas metodologas de investigacin, y en
particular al campo conocido hoy como Prospectiva, Estudios o Investigacin de Futuros, o
Foresight.

Incluimos, por lo menos en conceptos generales, al reciente trmino foresight, ms all de sus
pretendidas diferencias con prospectiva, y dejamos de lado claramente el trmino forecast o
forecasting, ya que se refiere a un pronstico y no a un estudio prospectivo.

1) Cuando se intenta bucear en el futuro, (tratar de conocer anticipadamente cmo podr (o

podra) ser una situacin escenario- a futuro), y sobre todo cuando se aborda un tema o
asunto de particular significacin, se trata de
obtener informacin de anticipacin1que permita Es esencial obtener informacin
entre otras cosas elaborar polticas y estrategias y de anticipacin
servir de soporte al planeamiento (planeacin) y
fundamentalmente a las decisiones referidas al tema y a su perfil dentro de una situacin
potencial futura, que obviamente todava no se ha producido.

2) Histricamente, la penetracin en el futuro se ha realizado mediante lo que suele llamarse

extrapolacin del pasado y del presente. La proyeccin de los datos del pasado, la prognosis
(pronstico, forecast) basada tambin en
antecedentes del pasado y la modelizacin Hacia el futuro proyectando el
(normalmente matemtica y particularmente pasado?
estadstica) del comportamiento de variables e
indicadores han sido las herramientas habituales para la elaboracin de las denominadas
tendencias, sin olvidar el mtodo comparativo, especialmente las analogas. A ellas se les
agreg, en aquellos casos posibles, la modelizacin de prueba y ensayo y la simulacin
(mencionada aqu en sentido genrico).

3) Es ms, la base de los conceptos an vigentes en la investigacin cientfica, incluso en el

campo de las ciencias sociales, sigue estos cnones. Es lo que ha dado en acuarse como el
mtodo hipottico-deductivo, al cual se agreg en algn momento cercano pero
lamentablemente, dejado de lado- una variante importante, la fenomenologa, sin descartar
otros progresos.

4) Dentro de las ciencias sociales, se produjo un fuerte Valores cuantitativos,

debate entre los postulantes al enfoque o proceso cualitativos o ambos?

1
En realidad, se trata de obtener, basados en informacin especialmente obtenida y tratada, Inteligencia
Estratgica, de Negocios o en definitiva, apta para la toma de decisiones de nivel estratgico. Esta actividad
y actitud se conoce hoy como Anticipacin Estratgica, tema que se aborda en la siguiente seccin

9
 cuantitativo, frente a quienes se pronunciaban a favor del cualitativo. Hoy se reconoce la
importancia de una adecuada combinacin de ambos, aun cuando subsiste una suerte de
lucha jerrquica entre sus adherentes.

5) Posiblemente los ltimos aportes a la investigacin en Ciencias Sociales, han sido la

incorporacin de la Teora General de los
Imprescindible enfoque sistmico y
Sistemas (o enfoque sistmico) y el
comprensin de la complejidad
denominado Pensamiento Complejo.

6) De tal forma, este avance sobre el futuro se sigue apoyando en su desarrollo y enfoque
tradicional de lo ya ocurrido en el pasado y en lo que ocurre en el presente y en sus
combinaciones y probable dinmica futura deducida por proyeccin o pronstico para los
tiempos por venir. Es, sin dudas, un proceso intelectual muy slido, racional, que intenta ser
objetivo (o en realidad, lo menos subjetivo posible) y que a travs de una fuerte apoyatura
en herramientas formales como la matemtica (en sus diversos campos) y la lgica, avanzan
conclusivamente realizando como ya fue mencionado- proyecciones y pronsticos acerca de
cmo sern (en realidad, cmo podran ser) los sucesos, las situaciones, los escenarios en el
maana.

7) No hay dudas acerca de la fortaleza de este planteo, que sigue siendo una buena base de los
estudios e investigaciones que se realizan, no slo en el mundo acadmico, sino tambin en
el plano de su aplicacin prctica. Sin embargo, la dinmica de cambio continuo que vivimos
hoy nos lleva a diversas reflexiones, algunas de las cuales desarrollamos en el punto 11)

8) Dentro de este marco tradicional, las necesidades llevaron a diversos grupos de analistas e
investigadores a elaborar tcnicas y modelos para ser usados en los casos en que la dinmica
de cambio creciente haca perder solidez a las tendencias, especialmente en anlisis de
mediano y largo plazos. Mucha fue la produccin conocida, la que ms all de sus nombres
tcnicos a veces diferentes, tienen ejes comunes.

9) A medida que la batera de herramientas creca, apareci la necesidad de buscar otros

conjuntos ms generales a los que comenzaron a llamarle mtodos que, sirvindose de las
ya desarrolladas, permitiesen elaborar de manera prctica, pronsticos de futuro.

10) El desarrollo ltimo de algunas de estas propuestas iniciales y la combinacin de ellas, dieron
nacimiento a lo que hoy podemos considerar las escuelas de prospectiva. Tal es el rol que
les cabe, entre otros, al Mtodo MEYEP que presentamos en este manual, desarrollado en
Argentina sobre la base de modelos y tcnicas existentes, que combina varias otras y crea
algunos soportes tcnico-metodolgicos originales.

11) Respecto de las limitaciones del mtodo hipottico-deductivo en general, conviene hacer
algunas reflexiones.

a) En primer lugar, al realizar extrapolaciones y con ellas proyecciones o pronsticos,

analizando el probable comportamiento de las
Todo seguir comportndose
variables (que es, a su vez, una extrapolacin
de la misma manera que en el
de datos o conductas del pasado y presente),
debemos reconocer que se parte del supuesto pasado?

10
 que el entorno o contexto en el que se desenvuelve una determinada variable y los
componentes de s misma (especialmente en el caso de variables complejas) se
comportarn en el futuro de la misma manera (o con los mismos patrones) que en el
pasado. Es decir, las variables exgenas y los componentes de cada variable analizada
tendrn el mismo comportamiento a futuro y producirn interacciones similares, con
consecuencias parecidas.

b) En segundo lugar, dado que los pronsticos se basan exclusivamente en informacin del
pasado y presente, (existente en registros histricos), ningn nuevo acontecimiento,
evento o fenmeno ser considerado ni aparecer como consecuencia del anlisis, pues
desde esta perspectiva restrictiva, no tiene base para una sustentacin analtica, y por
tanto es rechazado o ignorado. En otras
Nada nuevo podr ser
palabras, por ejemplo no se tiene en cuenta el
considerado?
modelo de Inteligencia Organizacional, y las
informaciones sobre cambios de las tendencias que se pueden y se deben implementar
mediante tcnicas como la administracin de fuentes humanas, medios tcnicos y otros,
procesos que hoy son en todos los casos- legales y con profunda instrumentacin.

c) Por ltimo (y para mencionar apenas algunas limitaciones), generalmente no se

consideran aspectos poco racionales, poco previsibles o atpicos, que podemos incluirlos
en los conceptos de factor humano, conductas irracionales (en realidad, no ajustadas a
ciertos parmetros), fuera de normas, etc.. Nos
referimos a los cambios de tendencias, Los potenciales eventos de
conductas y actitudes derivadas de procesos ruptura no sern evaluados ni
individuales o colectivos, y que producen analizados?
efectos o resultados fuera de lo esperado. Para
analizar estos posibles cambios y sus efectos se utilizan diversas tcnicas, como la
Tcnica APER (Anlisis de las Percepciones de los actores) y la Tcnica TAN (Anlisis de
Ncleo de Escenarios) desarrolladas tambin en Argentina por el mismo equipo que
desarroll el MEYEP.

12) Por estos senderos, la pretendida anticipacin era planteada en general como una
descripcin, una elaboracin intelectual de los
sucesos ms probables que podan ocurrir a Las proyecciones desde el
futuro, partiendo de la informacin histrica pasado configuran el escenario
existente y sobre todo, del peso determinante de de futuro ms probable?
su patrn histrico.

13) Por ser muy pertinente al desarrollo de este texto, citaremos a Mario Bunge, quien en su
obra La Investigacin Cientfica define:

Conjetura: intento consciente, pero no racionalmente justificado, de representarse lo que

es, fue o ser, sin fundamento de ninguna clase.
Prognosis: conjetura informada, o prediccin de sentido comn, que es una previsin
basada en generalizaciones empricas ms o menos tcitas.
Prediccin cientfica: es una previsin basada en teoras y datos cientficos (o
tecnolgicos)

11
 Retrodiccin cientfica: es una retrovisin basada en teoras y datos cientficos (o
tecnolgicos)

Desde estas definiciones, puede aventurarse que en general, cualquier anlisis (y la Inteligencia
en particular) realizara en el mejor de los casos prognosis o proyeccin, dado que llegar a una
prediccin cientfica requiere de otras probanzas. Y es precisamente aqu donde la prospectiva
comienza a plantear miradas distintas y ms sistmicas y complejas hacia el futuro, alejndose de
la linealidad y unidireccionalidad de las proyecciones y pronsticos, para obtener mejores
resultados y mejor Inteligencia.

Veamos a continuacin, una apretada sntesis de las distintas vas de aproximacin al futuro ms
conocidas, y en el lenguaje prctico con el que se las entiende:

VAS DE APROXIMACIN AL FUTURO

PRONSTICO: Se refiere al desarrollo de eventos futuros generalmente probables; representa

juicios razonados sobre algn resultado particular que se cree el ms adecuado para servir
como base de un programa de accin

PREDICCIN: Se basa en teoras determinsticas y presenta enunciados que intentan ser

exactos respecto a lo que suceder en el futuro. (Nota: la prediccin se considera imposible en
el amplio y difuso campo de las ciencias sociales, dado que requerira saber con absoluta
certeza lo que cierta e indubitablemente ocurrir o no- en el futuro) *

PREVISIN: Pretende dar una idea de los sucesos probables a los cuales ser preciso adaptarse,
conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables.

PROYECCIN: Brinda informacin sobre la trayectoria de un evento, asumiendo la continuidad

del patrn histrico. Provee una serie de alternativas a considerar

PROSPECTIVA: Consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el futuro, imaginndolo a

partir de ste y no del presente.

Fuente: Miklos y Tello, La Planeacin Prospectiva, pg. 41

* Juicio de este autor, en base a escritos de entre otros- Bochenski, Mario Bunge, etc.

Como se ve al final de la lista, aparece la prospectiva. El planteo de este corpus intelectual y

metodolgico es amplio, de gran fortaleza y abarcativo. Algunos conceptos que abren la
comprensin de este planteo son los siguientes:

Las fuerzas de la naturaleza, de la dinmica social y

poltica, de los descubrimientos cientficos y de la El ser humano PUEDE moldear el
innovacin tecnolgica determinan en gran medida el futuro
futuro. Sin embargo, la eleccin del hombre, cada vez
ms, moldea el futuro.

12
La sociedad no puede controlar completamente el futuro, pero puede tener influencia en el curso
de la historia. Esta influencia hace que el esfuerzo de
considerar el balance entre lo que queremos y lo que es El propsito de la Metodologa
posible, valga la pena. de Investigacin de Futuros es
explorar, crear y probar
Solicitar a la gente que coopere en la construccin de un sistemticamente ambas
maana mejor no es razonable sin una imagen visiones (escenarios) del futuro,
compartida, integral e imperiosa del futuro. posible y deseable.

La manera en que se crean dichas imgenes influye en la calidad del futuro.2

Este planteamiento establece una ayuda fundamental, especialmente para el planeamiento a

mediano y largo plazos y sobre todo, para servir de incentivo a una conducta activa o dinmica
hacia la construccin del escenario de futuro deseado o, en el peor de los casos, para prevenir o
evitar el desarrollo de escenarios NO DESEADOS

2 (Notas extradas de la Introduccin, Captulo 1, de la publicacin Futures Research Methodology,

Jerome Glenn Editor y Compilador, publicado por el American Council for the United Nations University,
Washington, 1999)

13
 II. ANTICIPACIN ESTRATGICA Y
GESTIN DE RIESGOS Y DE OPORTUNIDADES
El desafo del liderazgo moderno
1. El foco de anlisis

La principal demanda actual y futura de nivel

claramente estratgico para todo lder y ejecutivo, tanto El desafo de todo lder:
en el campo del actuar privado como pblico, puede Gestin de Riesgos y
sintetizarse en la imperiosa necesidad de lograr Oportunidades; Prevencin
continua y permanentemente una eficiente GESTIN DE
RIESGOS.

Es conveniente decir que en ciertos campos, como por ejemplo las funciones indelegables de
todo Estado moderno (nos referimos a salud, educacin, seguridad, entre otras) aparece un
trmino para la mejor y ms efectiva funcionalidad del Estado que se conoce como PREVENCIN.

No entraremos aqu en el debate acerca de si estos dos trminos son equivalentes, similares o
aproximados. Simplemente, diremos que a los fines de
Detectar los hechos y
este escrito, podemos considerar a ambos como
similares, sobre todo en su dinmica anticipativa, es
situaciones ANTES que ocurran
decir, en su buscada posibilidad de operar, actuar ANTES QUE OCURRAN las cosas.

Ahora bien, hemos hablado de riesgos y prevencin. Pero algo tanto o ms importante para la
direccin estratgica de las instituciones es la deteccin y aprovechamiento de las
oportunidades. En tal sentido, cabe mencionar que antiguamente (nos referimos a la segunda
mitad del Siglo XX) se deca respecto de stas que podan tomarse o dejarse. Sin embargo, hoy
ya se reconoce que las oportunidades deben tomarse o tomarse, puesto que un actor que se
enfrenta a una oportunidad y no la toma, da nacimiento a la tremenda posibilidad de que otro
actor, al tomarla, genere un desbalance estratgico serio en contra del primero.

Por otra parte, tambin se reconoce hoy que las oportunidades aparecen, pero tambin se
generan, se crean Esta habilidad estratgica debe ser desarrollada profundamente en las
condiciones actuales y futuras.

Ya sabemos qu debemos estar en condiciones de lograr, de hacer. Entonces nos introduciremos

en la bsqueda del cmo hacerlo. Hacia ese punto vamos.

2. El origen que posibilita su operacin

La posibilidad de gestionar eficientemente riesgos y de prevenir son, en realidad, logros a buscar.

Por ello intentaremos descubrir la ruta, el camino, el proceso que puede llevarnos desde un
punto de origen hasta esa posibilidad.

14
El punto de origen, de valor conceptual por encima de
su caracterstica operativa lo hemos denominado Qu lograr? Anticipacin
ANTICIPACIN ESTRATGICA. Y es necesario explicar su Estratgica
significado.

Por anticipacin entendemos directamente la habilidad para detectar lo que podr ocurrir a
futuro, antes que esto ocurra. En otras palabras, adelantarnos a los acontecimientos.

El uso del trmino estratgica que adjetiva a la anticipacin, intenta focalizar estos esfuerzos
por adelantarnos a lo que an no ocurre, en aquellas cosas que pueden afectar sensiblemente
nuestros intereses, planes y metas.

Es necesario desarrollar algunas ideas fundamentales alrededor de este concepto. La primera, es

que la anticipacin estratgica debe orientarse no solo
al corto plazo (introducirnos un poco en el futuro) Debemos lograr Anticipacin
sino tambin lo ms largo y profundo que se pueda, Estratgica hacia el corto,
pues las necesidades estratgicas de toda organizacin, mediano y largo plazos
sus planes, sus procesos financieros, sus polticas de
talento humano (entre otros aspectos primordiales) no se resuelven ni modifican en un instante.

La segunda idea que deseamos remarcar es que la anticipacin estratgica debe ser continua. Es
decir, aun cuando hoy nos anticipemos a un futuro
prximo, maana deberemos repetir el esfuerzo pues la La Anticipacin Estratgica
dinmica de cambio y transformacin que el mundo debe ser continua
actual (y sin dudas, el mundo futuro) nos propone as lo
obliga.

Tratemos de reconocer, por lo menos en sus aspectos salientes, el proceso que desde la
demanda de anticipacin estratgica nos podra llevar a la capacidad de prevenir y gestionar
riesgos.

Qu lograr? Cmo hacerlo? Necesidad:

Anticipacin Gestin de
Estratgica Lo veremos ms Riesgos y
Continua adelante Prevencin

15
3. Un cambio cultural

Innumerables observaciones y anlisis nos indican que

estamos acostumbrados y entrenados, posiblemente-
Actitud tradicional: reactiva
para actuar reactivamente. Es decir, para atender rpidamente a los problemas, pero una vez
que stos se han presentado.

Es ms, la mayora de las enseanzas, capacitaciones y similares nos llevan a fortalecer esa
conducta, sin darnos cuenta que al esperar para reaccionar hemos perdido total y
definitivamente la capacidad de anticiparnos estratgicamente.

Y adems, hemos perdido tambin la oportunidad de gestionar los riesgos, pues ya no nos
enfrentamos a ellos, sino a los riesgos configurados, que significa operar los conflictos solo
cuando estos comienzan a desarrollarse.

Cabe referenciar que desde las ms evolucionadas teoras de conflictos, estos tienen tres
estadios o momentos: la prevencin, la administracin y
Momentos de un conflicto:
la solucin. Nuestra cultura, nuestros textos, nuestros
aprendizajes estn-en el mejor de los casos- orientados
Prevencin, administracin y
a la administracin y solucin de conflictos, pero nada solucin
se dice, nada se aprende en trminos de prevencin.

Y este es el cambio cultural que debemos darnos. Salir

de la actitud reactiva (con toda su instrumentacin, Nueva actitud: proactiva,
modelos, software y dems) para dirigirnos a una anticipatoria
cultura y la correspondiente actitud proactiva,
anticipativa, preventiva.

En otras palabras, debemos enfocarnos y concentrar nuestros mejores esfuerzos en crear,

prevenir, construir y no gastar tiempos y energas en corregir, reparar, reconstruir, salvo cuando
no quede otra alternativa.

4. El stress de la incertidumbre

Incertidumbre y cambio son las dos caractersticas principales y permanentes de la dinmica

social, poltica, econmica y de seguridad de estos tiempos. Y seguramente, estos factores de
alto impacto crecern y sern ms fuertes en el futuro.

Quienes lideran y dirigen organizaciones pblicas y privadas de todo tipo, si se ven atacados
por estas dos tendencias pesadas que nombramos, podrn sufrir diversos efectos que
impactarn muy negativamente en sus instituciones y en sus equipos humanos. No nos
extenderemos en algo ya conocido, pero creemos importante referir por lo menos algunos de
esos efectos que tenemos que evitar ocurran:

16
 Parlisis y abandono; resignacin; metas cortas (supervivencia)
Actitud claramente reactiva y defensiva
Prdida de la iniciativa
Prdida de eficacia/efectividad
Decisiones bajo presin de urgencia, no de importancia
Creciente lentitud y baja calidad de respuestas

Por qu nos sucede esto? Claramente, porque an estamos inmersos en una visin que
corresponde ms a la mitad del Siglo XX que a hoy. En aquellos tiempos y antes, la dinmica de
cambio era mucho menor, ms suave. Entonces, basarse en un concienzudo anlisis del pasado
para proyectarse hacia el futuro (que no sera muy distinto al presente en ese momento) era un
buen camino, una buena propuesta de pensamientos estratgico.

Si quisiramos sintetizar de alguna manera cmo pensbamos y actubamos, podramos decir

que:

Tenamos un profundo conocimiento del pasado

Conocamos muy poco el futuro. Vivamos con una alta ignorancia del futuro
Para intentar reconocer cmo sera el futuro, apelbamos a la proyeccin de patrones
histricos (tendencias) o pronsticos (forecast)
Nuestra forma de pensar no haca elaborar Cunto sabemos del pasado y
normalmente un futuro nico y no analizbamos cunto del futuro?
la posibilidad de futuros mltiples
Por ello, rara vez estudibamos otras alternativas de futuro

Surge hoy, ya adentrados en el Siglo XXI, un interrogante: cunto de lo dicho se sigue haciendo,
enseando, practicando en la actualidad?

Y de ese interrogante se desprende, a modo de corolario, otro: qu grado o nivel de

anticipacin estratgica tenemos o manejamos hoy para tomar nuestras decisiones?

Veamos cmo podemos hacer para lograr la tan ansiada anticipacin estratgica que nos
permita lograr una eficiente prevencin y gestin de riesgos.

5. Cmo hacerlo

Sin dudas, estamos hablando de lograr la capacidad de penetrar en el futuro, de intentar

deducir, descubrir, imaginar qu puede pasar hacia adelante, y luego mediante evaluaciones
cualitativas muy profundas, qu impactos (negativos o positivos) podran tener esas ocurrencias
sobre nuestros intereses y metas.

En otras palabras, definimos a la Prospectiva Estratgica como el soporte y plataforma

metodolgica, y a la Inteligencia Estratgica como el producto de la aplicacin de dicha
metodologa.

17
La combinacin eficiente y de alta calidad de ambas disciplinas cientficas (que sin dudas lo son)
da como resultado precisamente la pretendida y necesaria anticipacin estratgica que permite
si es bien aprovechada e implementada en el anlisis estratgico- la prevencin y la continua
gestin de riesgos.

Cabe entonces aplicar y reconocer la capacidad de anticipacin de esa actividad intelectual, cada
vez ms sofisticada, a la que conocemos como Inteligencia Estratgica. Aclaremos ahora que
bajo esta denominacin incluimos a otras descripciones muy conocidas en el mundo corporativo,
como inteligencia de negocios, competitiva, tecnolgica, etc.

Qu lograr? Cmo hacerlo?

Necesidad: Gestin de
Anticipacin Prospectiva Estratgica e Riesgos y Prevencin
Estratgica Continua Inteligencia Estratgica

Todas estas versiones aparentemente especficas no son ms que matices del concepto y la
actividad principal que mencionamos en la primera frase del prrafo precedente. Por ello, a
partir de este momento nos referiremos exclusivamente a la inteligencia estratgica (que
reconoceremos con la sigla IE) y a temas directamente relacionados.

Qu es IE? Son muchas las definiciones y conceptualizaciones que podremos encontrar.

Rescataremos algunas ideas principales. Antes, un comentario es imperioso agregar aqu.
Decimos que la mayor parte de la bibliografa y conceptualizaciones acerca de inteligencia y sus
niveles proviene del mundo de la Defensa y en particular, de los cenculos militares. En este
sentido, la visin desde ese nivel de los gobiernos y de los roles de las organizaciones militares
circunscriben y restringen el concepto de inteligencia a sus actividades especficas.

Veamos qu nos dicen algunas Leyes de Inteligencia (o instrumentos jurdicos similares) en la

regin, ante el interrogante primario qu es inteligencia?:

Es el proceso sistemtico de recoleccin, evaluacin y anlisis de informacin, cuya finalidad

es producir conocimiento til para la toma de decisiones. (Ley 19.974, sobre el Sistema de
Inteligencia del Estado, Chile).

Es la actividad consistente en la obtencin, reunin, sistematizacin y anlisis de la

informacin especfica referida a los hechos, amenazas, riesgos y conflictos que afecten la
seguridad exterior e interior de la Nacin o Estado. (Ley 25.520 de Inteligencia Nacional,
Argentina)

18
 Se entiende por inteligencia el conocimiento obtenido a partir de la recoleccin,
procesamiento, diseminacin y explotacin de informacin, para la toma de decisiones en
materia de Seguridad Nacional. Procesar la informacin recolectada, determinar su tendencia,
valor, significado e interpretacin especfica y formular las conclusiones que se deriven de las
evaluaciones correspondientes, con el propsito de salvaguardar la seguridad del pas. (Ley de
Seguridad Nacional, Mxico).

La Inteligencia como actividad es el conocimiento anticipado logrado a travs del

procesamiento de las informaciones. La difusin de la Inteligencia debe ser oportuna para
contribuir a la toma de decisiones y as poder alcanzar objetivos de seguridad y bienestar. (Ley
27.479 del Sistema de Inteligencia Nacional, Per).

En este mismo sentido, podemos rescatar un concepto suficientemente claro (desde la

ptica de la accin gubernamental) de lo que puede entenderse por IE:

Toda aquella informacin que responde a los requerimientos de los Gobiernos Nacionales
para tener una visin actual y a futuro global de los asuntos polticos, econmicos,
diplomticos y militares, que es necesaria para la preparacin de polticas y planes en los
niveles nacional e internacional.

Este es el nivel superior de la inteligencia derivada de la informacin obtenida tanto del

pasado como del presente y del futuro sobre el rea ms amplia posible (y
fundamentalmente acerca de riesgos y oportunidades hacia el futuro) en respuesta a las
necesidades percibidas por los gobiernos nacionales a travs de todo el espectro de
asuntos militares, diplomticos, polticos, sociales y econmicos nacionales e
internacionales.

Estos conceptos que, como anunciamos, surgen del lenguaje de la alta poltica, la defensa y los
cuerpos militares, es hoy (como muchas otras reas y conocimientos surgidos de los cuerpos
castrenses) incorporado y valorado por todo tipo de organizaciones, empresas e instituciones
pblicas y privadas.

Refirindonos al mundo corporativo y parafraseando la segunda frase del concepto de IE dado

ms arriba, podramos enunciar de manera general que entendemos por IE a aquello que . es
el nivel superior de la inteligencia derivada de la informacin obtenida tras el proceso de
recoleccin, evaluacin y anlisis no solo del pasado y del presente, sino tambin (y
fundamentalmente) del futuro, sobre el rea ms amplia posible en respuesta a las necesidades
percibidas por las organizaciones a travs del anlisis y evaluacin de todo el espectro de asuntos
polticos, sociales y econmicos nacionales e internacionales y la evaluacin de su impacto sobre
nuestros intereses y metas.

Adems de lo mencionado y con pleno valor tanto para el mundo corporativo como para el
sector pblico y especialmente de gobierno, el conocimiento proporcionado por la Inteligencia
Estratgica es la base de los anlisis de "situacin estratgica" tanto en el presente (que adquiere
caractersticas de diagnosis) como y fundamentalmente en el futuro, en los que se considera no
solo a los actores, sus intereses y objetivos sino tambin las relaciones de fuerza y poder, con el
propsito de "anticiparse" a los conflictos que puedan surgir.

19
 Obviaremos en este trabajo el rol, la capacitacin, entrenamiento y el desempeo que se exige y
espera de los analistas de IE, pues es un tema de tal
importancia que merecer un trabajo especfico en Los analistas estratgicos y de
muy corto plazo. Solo mencionaremos que dichos inteligencia requieren hoy una
analistas deben tener una formacin y entrenamiento formacin y entrenamiento
en investigacin cientfica y de campo de altsimo nivel, avanzado y de alta complejidad
llegando en muchos casos a enfrentar la necesidad de
disear sus propias herramientas metodolgicas, pues las existentes no son apropiadas o
suficientes.

Seguramente, el lector se preguntar en este momento cmo se hace IE? Pues bien, tenemos la
ventaja de contar con una disciplina cientfica, suficientemente desarrollada y probada, que nos
permite penetrar en el futuro con un nivel adecuado de rigor cientfico. De ella hablaremos algo
seguidamente.

6. Prospectiva e Inteligencia

En el prrafo anterior mencionbamos una disciplina til para la IE. Se trata de la Prospectiva,
rea del conocimiento que nace a mediados del Siglo XX y que hoy ha demostrado su fortaleza y
utilidad. Pero Qu es prospectiva? Acercaremos algunas ideas.

La prospectiva o investigacin de futuros es el estudio

sistemtico de posibles condiciones del futuro.
Estudia posibles condiciones
de futuro
Incluye el anlisis de cmo esas condiciones podran
impactar sobre nuestros intereses y metas.
Evala los impactos sobre
Tambin incluye el anlisis de cmo esas condiciones nuestros intereses y metas
podran cambiar como resultado de la aplicacin (por
parte nuestra o de terceros) de polticas y acciones, y
Determina ccmo nuestras
las consecuencias de stas sobre nuestros intereses y
metas. acciones pueden cambiar el
futuro
La prospectiva puede orientarse a problemas grandes y
complejos, o a otros de pequea escala; puede
Orientada a problemas
focalizarse en un futuro cercano u otro distante; puede
proyectar las condiciones posibles, o las deseadas; y simples o complejos,
puede combinar todas estas posibilidades. grandes o pequeos

Se considera a esta disciplina como de alcance

Herramienta metodolgica
universal pues puede ser til y aplicable a
universal
prcticamente todas las actividades y necesidades
humanas.

20
 Como puede comprobarse en los tres primeros apartados citados, la prospectiva fue diseada
desde su origen para facilitar una amplia, abierta, holstica penetracin en el futuro, y permitir
as la evaluacin de sensibilidades, riesgos y oportunidades. Por ello, hoy cada vez que se trabaja
seriamente en IE, se apela fundamentalmente a la prospectiva, aunque secundada por otros
planteos metodolgicos apropiados.

7. Los productos crticos y fundamentales

Es posible, en una sntesis apretada e incompleta, describir cules seran los productos ms
importantes de esta IE basada en prospectiva? Si, por supuesto. Y solo haremos mencin directa
de algunos de ellos, sin entrar en mayores detalles, pues su propia denominacin entendemos
que es suficiente. Podemos obtener, entre otras cosas:

Mapas (o listados) de RIESGOS a futuro

Mapas (o listados) de OPORTUNIDADES a futuro

Determinacin de los puntos o niveles crticos de tolerancia (PCT) para cada variable o
indicador a futuro

Facilidad de elaboracin de Sistemas de Alerta Temprana (SATs)

Diseo y seleccin de Indicios de Pre-configuracin (IPC), que son la llave de la Gestin de

Riesgos

Diseo y Evaluacin de Escenarios Exploratorios y Crticos (a veces denominados escenarios

catstrofe)

Diseo de Escenario ptimo, que operar como Matriz Referencial de Calidad permanente

Posibilidad sencilla de seguimiento, evaluacin y actualizacin de estrategias y planes

21
 Riesgos y
Oportunidades
a Futuro

Facilidad de
Seguimiento y Niveles Crticos
Actualizacin de Tolerancia
continua

PRODUCTOS

Sistemas de
Diseo de un Alerta
Escenario Temprana e
ptimo Indicios de Pre-
configuracin
Evaluacin de
Escenarios
Exploratorios y
Crticos

8. A modo de eplogo

Trataremos de resumir nuestras ideas principales:

La demanda mayor a lderes y ejecutivos es la Gestin de Riesgos y de

a. Oportunidades
Para lograrla, debemos obtener y mantener una anticipacin estratgica
b. eficiente y continua
La anticipacin estratgica requiere penetracin ordenada y cientfica en el
c. futuro
Esta penetracin y evaluacin de los futuros posibles es la actividad conocida
d. como Inteligencia Estratgica
El soporte cientfico de mayor eficiencia y calidad para penetrar el futuro (para
e. hacer IE) es la prospectiva
De esta manera, podremos decidir ANTES que ocurran las cosas, y dejar de
f. reaccionar frente a los hechos
Adems del conocimiento y habilidades necesarias, lograr la anticipacin
g. estratgica y aprovecharla exige un profundo cambio cultural

22
Despus de esta lectura, quizs nos aparezcan interrogantes, sobre todo a nivel de profesionales
en casi todas las ramas del saber:

Cunto de esto sabemos?

Cunto de esto sabemos hacer?
Cunto de esto aplicamos y utilizamos?

23
 III. ACERCA DEL MTODO PROSPECTIVO

El texto contenido en este acpite es el resultado de mltiples reflexiones personales y debates e

intercambios en las aulas, e intenta, de una manera sencilla y un tanto elemental, echar luz sobre
los primeros pasos en el arduo camino de adentrarse en la Metodologa Prospectiva.

As es que utilizaremos un lenguaje llano y simple, an a riesgo de ser criticados por

superficiales. Asumimos dicha posibilidad pero nos nutrimos esencialmente de los resultados
obtenidos en el dilogo acadmico y en la apropiacin slida de estas ideas.

1. Acerca del Mtodo

Alrededor de las aplicaciones de la Prospectiva a casos concretos y dentro de lo que podramos

denominar los distintos diseos de investigacin
adoptados, ms de una vez se ha usado (o mejor, se ha Saber diferenciar entre mtodo,
abusado) del uso de la palabra mtodo para tcnica y herramienta
identificar cosas concretas que se utilizan en algn
momento de dicho diseo, cuando en realidad se describe con ese trmino lo que en sentido un
poco ms ortodoxo, sera solamente una tcnica o una herramienta metodolgica a ser utilizada
en algn momento o paso del mencionado diseo3.

Esta idea nos lleva, inexorablemente, a formular una pregunta central: la Prospectiva tiene un
nico mtodo4, o tiene varios?5

La respuesta es simple y contundente: la prospectiva (en todas sus variantes) tiene un EJE
METODOLGICO COMN, que constituye la columna vertebral del proceso respectivo y
alimenta (o debera hacerlo) la mayora de los DISEOS METODOLGICOS elaborados para
llevar adelante investigaciones prospectivas.

3
As, encontramos el uso del Mtodo Delphi como paso inicial de una investigacin (aun cuando se acepta
que trabajando sobre dicho mtodo y sobre todo cumpliendo con sus premisas y exigencias, puede hacerse
prospectiva), el Mtodo de Impactos Cruzados, etc.
4
Mtodo cientfico: del griego: -meta = hacia, a lo largo- -odos = camino-; y del latn scientia =
conocimiento; camino hacia el conocimiento (Extrado de Wikipedia, a travs de bsqueda de Mtodo
Cientfico)
5
El concepto Mtodo cientfico presenta diversas definiciones debido a la complejidad de una exactitud
en su conceptualizacin. Algunas de ellas son: "Conjunto de pasos fijados de antemano por una disciplina
con el fin de alcanzar conocimientos vlidos mediante instrumentos confiables"; "Secuencia estndar para
formular y responder a una pregunta"; "Pauta que permite a los investigadores ir desde el punto A hasta el
punto Z con la confianza de obtener un conocimiento vlido". (Extrado de Wikipedia, a travs de bsqueda
de Mtodo Cientfico)

24
 Si seguimos a Bochensky6, cuando reflexiona acerca del saber y nos dice (entre otras
importantsimas cosas) que a l se llega por va de la
acumulacin del conocimiento, ya tenemos una primera idea La metodologa ayuda a la
de este proceso. Pero dicho autor advierte que esa acumulacin ordenada del
acumulacin de conocimiento debe ser ordenada, si se conocimiento
quiere intentar arribar al saber. Y ese orden, vital para el
trnsito hacia la cspide de lo que la mente humana puede lograr, es uno de los roles (muy
importante, por cierto) de LA METODOLOGA7.

De esta manera, entenderemos que cuando hablamos de METODOLOGA PROSPECTIVA o

exploramos su MTODO, ser su principal eje metodolgico el que nos indique el orden en
que se sugiere deberan adquirirse los conocimientos.

Ahora bien, es tiempo de asentar una reflexin: el o los mtodos, o en otras palabras cada una
de las metodologas propuestas, no deben ser rgidas,
excluyentes, ni limitativas. Hoy se reconoce que los Los mtodos son y deben ser
investigadores hacen su propio mtodo, y lo que s nos utilizados con flexibilidad
interesa son los resultados y su solidez instrumental,
estructural y metodolgica8.

Y este argumento es de suma importancia, pues en este manual y sobre esta propuesta
metodolgica (en realidad, un diseo
metodolgico depurado) los investigadores
La primera habilidad de un
debern aplicar su propio juicio, su experiencia investigador es su capacidad de
y sus conocimientos para elaborar su propio elaborar el diseo de investigacin
diseo, caso a caso, tomando o dejando lo que para cada caso particular
sugerimos en este texto.

Desde estas primeras ideas, podemos ahora reconocer la columna troncal de esta disciplina,
para luego hacer algunas reflexiones particulares.

6
Bochenski, I. M., Los mtodos actuales del pensamiento Editorial RIALP, 16 edicin, 1988, Madrid. Ver
en general su Introduccin, Pgs. 13 a 36.
7
Por razones de simplicidad y comodidad, a partir de este punto hablaremos del mtodo prospectivo, al
que le asignamos en orden a la acumulacin ordenada del conocimiento los siete pasos que se mencionan
seguidamente. Tmese esta propuesta como una convencin y no como una proposicin excluyente.
8
Stekolschik, Gabriel en su artculo El mtodo cientfico no es como se ensea (Diario La Nacin, Buenos
Aires, 4 de noviembre de 2008) relata las respuestas que varios notables investigadores y epistemlogos le
dieron. Una sntesis de dichos comentarios es: "En el laboratorio no se sigue una receta aprendida, sino que
te guas por la experiencia que da la prctica", admite el doctor Eduardo Arzt, investigador del CONICET
(Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas) en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales
(FCEyN) de la Universidad de Buenos Aires UBA. "No hay una manera nica de investigar; no sigues un
orden preestablecido", coincide el doctor Alberto Kornblihtt, investigador del CONICET en la FCEyN. En las
ltimas dcadas, la vieja versin de que existe un mtodo ideal fue sustituida por una perspectiva ms
amplia: "No hay un mtodo cientfico nico; hay numerosas metodologas cientficas. Un da hice una lista y
cont cerca de 64 mtodos", ilustra el epistemlogo Gregorio Klimovsky.

25
Un esquema simplificado de ese eje (o de otra manera, de los pasos para realizar un ejercicio
prospectivo integral o una adecuada y ordenada acumulacin del conocimiento- con resultado
concreto en trminos de un saber nuevo) es el siguiente:

Lograr la comprensin del problema y elaborar los diagnsticos necesarios

1.

Elaborar el conjunto de variables e indicadores que reflejen totalmente al tema bajo

investigacin, y seleccionar las ms importantes que deberan reflejan el ncleo motriz y
2. fundamental del tema investigado

Construir un Escenario ptimo (ideal y lgico) que sirva como patrn referencial de calidad,
y como base estable para comparaciones y analogas
3.

Desarrollar un Escenario Tendencial que permita obtener los primeros mapas de riesgos y
oportunidades surgidos del anlisis de los efectos que dichas tendencias podran producir,
4. asumiendo la continuidad del patrn histrico de las variables y sus consecuencias

Elaborar otras alternativas de futuro (Escenarios Exploratorios) introduciendo cambios de

comportamiento a futuro de las variables, de los que se obtendrn otros mapas de riesgos
y oportunidades, y simular la ocurrencia de eventos de ruptura y detectar sus
5. consecuencias

Definir el Objetivo Poltico - Estratgico a alcanzar (el Escenario Apuesta), los objetivos
estratgicos especficos a lograr en cada variable, y definir las acciones y resultados
6. necesarios y adecuados para su logro

Elaborar la Estrategia, disear las rutas estratgicas para lograr los objetivos seleccionados
y elaborar los planes correspondientes
7.

26
Es necesario hacer algunas advertencias, dado que tratamos de evitar ms confusin, y al mismo
tiempo intentamos clarificar este panorama:

a) Distintos autores, escuelas y escritos proponen diferentes nombres para estos pasos, como
tambin para las tcnicas y herramientas metodolgicas a usarse. De la
Dispersin
misma manera, bajo una misma palabra intentan definirse o ubicarse
cosas distintas o de diferente aplicacin y utilidad. Es lo que bautizamos
Nominativa
como dispersin nominativa

b) En algunas de las propuestas existentes, ms de uno de estos pasos se agrupan y entonces

pareciera que proponen una lista menor. En otros, se abren en cada una
Dispersin
de sus etapas o momentos y pareciera que se opera con listados mucho
mayores o prolongados. Es lo que denominamos dispersin Morfolgica
morfolgica, en relacin con el corpus principal de la propuesta
metodolgica que aqu expresamos.

c) Ya en el campo de los diseos de investigacin, distintos planteos

Dispersin
sugieren tomar todos o parte de estos pasos y utilizar distintos conjuntos
Instrumental
de herramientas. Es lo que llamamos dispersin instrumental.

Intentamos decir que ms all de distintas propuestas y diseos metodolgicos, si nos

quedramos solo con la imagen estructural y formal de dichas propuestas, podramos creer
que la prospectiva es hoy un caos. Esto no es verdad. Las dispersiones mencionadas por otra
parte, muy comunes en los cenculos ms prestigiosos de investigacin- son solo distintas
miradas y aplicaciones que diversos expertos e investigadores han dado a las aplicaciones de
esta disciplina.

En este sentido, detenerse en debates puramente semnticos suele ser muy improductivo y
nocivo. Lo fundamental es la comprensin integral de los procesos, los objetivos y los
requerimientos de cada paso y como el ser humano hizo desde sus orgenes, ms de una vez
deberemos construir nuestras herramientas, dejando de lado otras ya existentes.

As, la llamada comnmente prospectiva a secas, se aproxima

mucho a (o mejor, hoy es la base de) sofisticados estudios de Prospectiva: equivale
Inteligencia Estratgica, Inteligencia Competitiva, Inteligencia (en sentido amplio) a
de Negocios y otras formas de asesoramiento que son Inteligencia
entregados a decisores y planificadores para que continen con
su labor, suelen finalizar su tarea en el paso 5, dejando a otros Prospectiva Estratgica:
equipos los restantes. equivale al proceso
continuo de Inteligencia
En otro sentido, fundamentalmente la escuela francesa y sus y de diseo estratgico
seguidores en Amrica Latina desarrollan todos los pasos y por y planeamiento
ello, acua el nombre de prospectiva estratgica

En el campo de la C&T, la denominada prospectiva tecnolgica utiliza comnmente diversas

tcnicas para desarrollar los pasos 3, 4 y 5, y no siempre completa estos ltimos.

27
 En Estados Unidos y otros pases de habla inglesa se denomina a esta disciplina Futures
Research o Future Studies. Y desde Inglaterra, se acua recientemente el nombre de Foresight.

2. El mtodo y las herramientas

Recordemos que una ciencia, cualquiera sea, debe tener (entre muchas otras cosas) dos
elementos fundamentales que la distinguen y diferencian: su objeto teortico, y su mtodo (o,
segn lo desarrollado antes, su eje metodolgico).

Es en este punto donde encontramos la razn por la que Prospectiva no es an (y en nuestra

opinin, nunca lo ser) una ciencia, en sentido estricto y
formal. Sin embargo, esta es claramente una disciplina La prospectiva es una
cientfica que tiene, por s, bien logrado ese lugar: el de disciplina cientfica
disciplina, con justo rigor cientfico.

El objeto de la prospectiva no es conocer el futuro. No es, entonces, un objeto propio. Su objeto

es contribuir a decisiones ms oportunas, inteligentes, efectivas. Su objeto le es externo, ajeno.

Est en consecuencia en el mismo plano que la Inteligencia Estratgica, la Estrategia, la

Planeacin Estratgica y otras propuestas similares. El objeto terico de todas estas disciplinas
es el Proceso Decisional. Es decir, todas, aisladamente o en armonioso conjunto, sirven al
proceso decisorio, y a travs de l a los resultados, a la consecucin de los objetivos deseados.

En cuanto al eje metodolgico descripto (o en palabras comunes, el mtodo) comentaremos

lo siguiente:

Como ya ha sido dicho, prospectiva tiene un eje

metodolgico propio, que puede ser considerado como La prospectiva tiene un eje
fundamental o en otras palabras general, sin descartar o metodolgico comn
impedir matices o propuestas diversas, dentro del mismo
concepto general.

Una serie de pasos lo conforman, los que desarrollados en orden secuencial, permiten
resultados. Sin embargo, en cada ejercicio prospectivo
Su mtodo tiene siete
podrn hacerse todos o parte de los pasos, e introducir
modificaciones necesarias. grandes pasos

Este eje metodolgico o mtodo es el que marca la

diferencia fundamental con otros pares, como el Este eje Metodolgico la
denominado mtodo de proyeccin de tendencias, o los diferencia de otras
procesos deductivos basados en el pasado, e incluso con propuestas convencionales
el pronstico o forecast (incorrectamente denominado
forecasting). Dejaremos estas diferencias para otro escrito.

Alrededor del mtodo prospectivo se han elaborado

Alrededor de su eje
distintas variantes, que algunos denominan escuelas.
Qu las diferencia? el mtodo? Es necesario metodolgico, existen
responder este interrogante. variantes o escuelas

28
3. Dnde est la diferencia?

La diferencia principal de estas distintas propuestas acerca de la prospectiva (o investigacin o

estudios de futuro, como se la conoce en el mundo
Diferencia entre escuelas:
anglosajn) o foresight, en su denominacin reciente, no
est en que haya cambiado el mtodo, sino en algunas de las herramientas y
las tcnicas y herramientas empleadas para desarrollar en aspectos particulares
lneas generales- el mismo mtodo.

Debemos marcar un aspecto importante: debemos reconocer al eje metodolgico como la

columna principal de la disciplina; dentro de l habr tcnicas y herramientas principales
directamente relacionadas con el ejercicio prospectivo que cada escuela propone; y adems
tendremos a las herramientas auxiliares que, en general, suelen ser utilizadas por todas o la
mayora de esas escuelas en distintos momentos del proceso, y que tambin son tiles (e
incluso, han sido diseadas) para otras propuestas metodolgicas o usos ajenos a la prospectiva.

De los pasos del mtodo, ya hablamos. Veamos ahora cules son las diferencias ms
importantes entre las distintas propuestas. Podemos reconocer hoy por lo menos cuatro
grandes lneas o escuelas de trabajo: las denominaremos Francesa, basada esencialmente en
lo propuesto por Michel Godet; Anglosajona, basada esencialmente en lo propuesto por
Theodore Gordon y los matices sugeridos por Coates y Jarrat y otros por un lado, y las
propuestas de Peter Schwartz por otro: Colombiana, basada en el diseo metodolgico de
escenario apuesta propuesta por Francisco Mojica, y con otros antecedentes valiosos; y
MEYEP, basada en el diseo elaborado en Buenos Aires por Eduardo Balbi para ser usado
prioritariamente por los observatorios prospectivos. Para nosotros, el foresight en su desarrollo
actual es otra propuesta, pero muy similar en sus fundamentos a las mencionadas en esta
sntesis.

Seguramente, otras propuestas estn vigentes o en curso, pero nos concentraremos en stas,
con el fin de solidificar las primeras ideas metodolgicas.

4. Un elemental anlisis comparativo

Intentaremos de manera simple y bastante general reflejar algunas particularidades

diferenciadoras y comunes de los distintos mtodos:

Todas las propuestas (excepto MEYEP) no desarrollan explcitamente el procesamiento de la

informacin del pasado y del presente, aunque son claras
en el sentido de necesitar uno o ms diagnsticos y una
Explcita o implcitamente,
buena comprensin del problema. Esto se debe a que todas las propuestas
ninguna de ellas hace propuestas concretas para esa recomiendan comprender
etapa que correspondera a los dos primeros pasos del profundamente el tema de
eje enunciado- y todas coinciden en que la comprensin anlisis y realizar un
del problema abordado y la elaboracin de diagnsticos estudio de su estado actual
y de su historia reciente
29
 siguen los cnones tradicionales ya conocidos. De alguna manera, podemos pensar que, ya
que esos pasos 1 y 2 no son de prospectiva en sentido estricto, sino bsicos en cualquier
propuesta clsica de investigacin, los autores de las escuelas suponen que estos pasos se
harn a cabalidad, antes de iniciar la investigacin prospectiva.

Todas las escuelas, antes de comenzar el trabajo de escenarios, insisten en la necesidad de

identificar las variables principales con las que
se trabajar, para reducir su nmero. All Todas las propuestas exigen arribar
aparece nuevamente un fuerte dispersin a la representacin del tema de
nominativa pues a dichas variables se les investigacin mediante un listado
denomina de diversas formas (incluso a veces de variables e indicadores, y la
ampliando el alcance del trmino seleccin de las ms importantes
epistemolgico de variable), pero el sentido es
el mismo. De alguna manera, consistira en aplicar al conjunto total de variables e
indicadores diseados el principio de Pareto (el 80% del escenario estar siendo gobernado
por aproximadamente el 20% de esas variables e indicadores). Pero ninguna propuesta
(excepto MEYEP) nos hace conocer cmo es el procedimiento para elaborar los listados
totales e integrados de variables e indicadores.

Tampoco se ha escrito mucho sobre la elaboracin de los escenarios ptimos. Solo existen
referencias tiles pero no del todo precisas
Pocas veces (excepto el mtodo
dentro de las propuestas de escenarios
normativos. En este aspecto, pareciera que se
MEYEP) se disea un Escenario
deja librado a los investigadores, una suerte de ptimo para que funcione como
extrapolacin de conceptos para elaborar matriz referencial de calidad
este tipo de escenarios.

5. Propuestas convencionales y esta nueva forma de ver y construir el futuro

No cabe ninguna duda que se ha recorrido un largo camino desde hace ya mucho tiempo, tanto
en las formas y planteos argumentativos y metodolgicos para producir Inteligencia (bajo
diversas denominaciones) y para desarrollar los complejos procesos de planeamiento
estratgico.

En estas propuestas que se operan con fluidez y gran presencia en estos tiempos, y que se
ensean en universidades, cursos, talleres y similares, han sido incluidas diferentes
herramientas metodolgicas y una suerte de paradigmas funcionales muy fuertes.

Desde esos usos y costumbres, muy consolidados y justificados, suele verse a la prospectiva
estratgica a veces como una amenaza, otras como algo
que se opone a dichos usos. Y ambas visiones (como La prospectiva estratgica no
otras similares) carecen de fundamento y validez. A anula ni se contrapone a lo
nuestro juicio, surgen del total desconocimiento de esta convencional. Intenta
propuesta metodolgica, y de una visin estereotipada, complementarlo y
rgida y crtica de la misma. optimizarlo

30
Por ello, hemos credo necesario volcar en este lugar una serie de precisiones, ideas y conceptos
que buscan resolver las dudas y rechazos y crear una atmsfera intelectual cooperativa y de
pleno desarrollo continuo.

El primer concepto que deseamos poner a vuestra consideracin se refiere a las cuatro
preguntas o interrogantes fundamentales en cada una de las tareas a realizar durante la
aplicacin metodolgica. Estos interrogantes son:

Normalmente
estables y
permanentes
Por qu hacerlo ahora?

Qu buscamos obtener?
Flexibles.
Qu herramienta usaremos? Pueden ser
cambiados y
Cmo hacerlo? adaptados

Los dos primeros interrogantes son los principales y nunca deben se obviados u olvidados. En
realidad, constituyen la base tcnica operativa de todo mtodo. En cambio, los dos ltimos
permiten que el investigador incorpore all su experiencia, su personalidad y su propia
creatividad. Es decir, las herramientas y el modo de desarrollar la tarea pueden ser modificados.
En cambio, el momento de ejecutar dicha tarea y el resultado buscado son mandatos
normalmente firmes de la metodologa.

Aparece entonces una segunda idea fundamental. Dado

que existe plena libertad para el uso de diversas Las herramientas y el cmo
herramientas que se conocen, estas podrn ser utilizadas hacer pueden ser modificados
en reemplazo de las que este mtodo sugiere, toda vez y remplazados, siempre que
que as se lo considere oportuno. Solo sugerimos evaluar se asegure la obtencin del
muy bien si la herramienta seleccionada es suficiente o resultado esperado
mejor que la sugerida para obtener el resultado buscado.

En este sentido, herramientas como el rbol de Problemas, el FODA o DOFA, las estadsticas y
sus representaciones, las Matrices EFI y EFE, el Anlisis de Brechas, las diversas formas y
modelos de proyecciones y pronsticos como el IFs (International Futures System) del Centro
Pardee o el Google Public Data Explorer entre otros (para mencionar solo unos pocos en esta
incompleta y corta lista) podrn ser utilizados y seguramente aportarn mucho de su calidad de
datos y respuestas a una investigacin.

La prospectiva no niega, no ignora ni se opone a dichas herramientas. Por el contrario, la

prospectiva utiliza toda herramienta que demuestre su aporte concreto a un paso o tarea del
proceso de investigacin, y es abierta a su libre uso.

31
Ahora bien, notamos una suerte de anclaje cultural y operativo a los datos numricos -
especialmente valores estadsticos- considerados comnmente como datos duros. Al
respecto, y aceptando la total validez de estos aportes, queremos hacer referencia a los
siguientes puntos:

a) Los datos estadsticos (especialmente aquellos que reflejan promedios, medianas o similares)
no son, en realidad, datos duros sino simples aproximaciones matemticas.

b) En general, los datos estadsticos son aceptables para comprender el pasado pero no son una
base suficiente para comprender el futuro, ms all de la primitiva y simple manera de
proyectar tendencias.

c) En el nivel estratgico, los datos cualitativos (y merecen especial atencin las mediciones de
respuestas perceptuales) son de altsima importancia, muchas veces ms importantes que los
valores cuantitativos, pues la humanidad se mueve y opera en base a percepciones y no en
base a estadsticas.

Otra idea que deseamos dejar plasmada en esta larga introduccin es que, si bien en apariencia
este mtodo aparece (sobre todo en el primer abordaje que se tiene hacia l) como largo,
farragoso y complejo, esto no es as. El Mtodo MEYEP se ha desarrollado bajo dos parmetros
que consideramos fundamentales: secuencia lgica (que se nutre del mandato de la necesidad
de acumulacin ordenada del conocimiento, como ya fue expresado) y un alto contenido de
sentido comn.

Por otra parte, se trabaj desarrollando minuciosamente todas y cada una de las tareas
necesarias para una buena y completa investigacin. Sin
embargo, muchas de las demandas metodolgicas del Nunca seas esclavo de un
proceso seguramente estarn ya respondidas y resueltas mtodo. Aprende a usarlo
antes de comenzar. Y en ciertos casos algunas de las como gua, pero no como
tareas se podrn obviar. Es decir, el mtodo es completo marco rgido
pero a la vez es flexible y adaptable de muchas maneras,
lo que lo convierte en una herramienta apta y amigable para arribar a excelentes planteos
estratgicos.

Por ltimo, informamos que en nuestro mtodo hemos descartado los modelos matemticos,
aun cuando utilizamos acentuadamente la lgica y la racionalidad de dicha ciencia formal. Por
esa razn, la totalidad de software diseado para este mtodo es de ayuda y no de decisin o
anlisis.

Los argumentos fundamentales que hemos tomado para esta decisin metodolgica han sido: a)
que un modelo matemtico opera y resuelve a todas las situaciones de la misma manera,
cuando en realidad stas son absolutamente distintas en todo sentido; b) mientras ms
complejo es el modelo aplicado, deja menos espacio al anlisis interpretacin y decisin de
operadores y decisores.

32
 IV. HISTORIA DEL MTODO

1. Tendencias y futuro

Desde los albores de las investigaciones modernas en Ciencias Sociales, el intento de conocer o
comprender a priori el futuro junto al anlisis de las
relaciones causales de los sucesos han sido objetivos muy Ansiedad por conocer el
importantes de sus esfuerzos. En este camino, diferentes futuro. Bsqueda continua de
aportes han consolidado procesos, tcnicas y relaciones causales
herramientas metodolgicas que, combinando distintas
ciencias y disciplinas, han intentado alertar sobre las futuras ocurrencias de ciertos
acontecimientos o fenmenos.

El concepto troncal de tendencia y sus distintas formas de construirlas y estudiarlas, son y han
sido la base de la mayora de los informes sobre pronsticos o proyecciones en todos los
campos. En ellos, el aporte de las dos ciencias formales que constituyen el basamento
intelectual de nuestra manera de pensar (las matemticas y la lgica) y desde las matemticas
en general y de la estadstica y la probabilstica en particular, sus posibilidades de graficacin y
muchas otras propiedades, se ha recorrido un largo camino hasta el presente.

Sin embargo, es necesario citar que toda vez que se trabaje hacia el futuro con sustento en
tendencias, debemos entender varias cosas. En una breve e incompleta sntesis, algunas son:

Toda tendencia, por su manera metodolgica de construccin (proyeccin o pronstico, este

ltimo ms conocido actualmente como forecast o en un dudoso uso del ingls forecasting-)
implica asumir la continuidad del patrn histrico.

Al asumir dicha continuidad del pasado, debemos aceptar que no habr cambios (o que la
dinmica de cambios histricos continuar
matemticamente) y que no habr hechos nuevos, Ignorancia o negacin del
hechos de ruptura, pues al no tener registros histricos cambio
no son considerados por los anlisis ni incorporados en
las tendencias.

El entorno (las variables exgenas) de la variable o indicador bajo anlisis deber interactuar
con sta con la misma intensidad, sentido y caractersticas con que lo hizo en el pasado.

De esta manera, podramos

Tendencia: posible comportamiento a futuro de una
definir el trmino
tendencia como: variable, asumiendo la continuidad de su patrn histrico

33
 el posible comportamiento a futuro de una variable o indicador, asumiendo (entre otras cosas)
la continuidad del patrn histrico

2. Requerimientos metodolgicos

Ahora bien, ya ingresando desde una visin metodolgica al pensamiento prospectivo

detectamos una necesidad, o mejor, un conjunto de necesidades. Estas fueron:

1) Poseer una clara y detallada comprensin del problema o asunto bajo anlisis.

2) Poseer un buen diagnstico del escenario en anlisis (o de la situacin actual), que fuese
base de partida para las concepciones estratgicas necesarias para construir el escenario
deseado o posible.

3) Que este diagnstico fuera elaborado y analizado en funcin de un conjunto de variables,

sub-variables y sus indicadores, y que las mismas fueran tiles para dicho diagnstico como
tambin para encaminar y basar en ellos los estudios de futuro (aplicacin del principio de
coherencia).

4) Que este diagnstico permitiese elaborar un escenario tendencial, es decir que, partiendo
desde la evolucin histrica y la situacin actual analizadas a travs de sus variables e
indicadores, cada una de ellas pueda ser proyectada hacia el futuro sobre la base de la
premisa de la continuidad de comportamiento del patrn histrico, y as poder generar un
escenario tendencial que cumpliera con los principios tpicos de stos (coherencia,
plausibilidad, etc.)

5) Que adems de lo dicho, este escenario tendencial fuera una suerte de estudio de base
para comparar y cruzar la informacin y los estudios producidos con las tcnicas y mtodos
propios de la prospectiva, y as poder reconocer diferencias y aspectos importantes.

Comprensin
del problema

Facilidad de
Seguimiento y
Actualizacin Diagnsticos
continua

DEMANDAS
METODOLGICAS

Escenarios
Exploratorios Variables
y eventos de estratgicas
ruptura

Escenario
tendencial

6) Que sirviera como una matriz de simulacin para aplicar en l cambios forzados de
comportamiento a futuro de las variables o indicadores, y de tal manera, poder detectar las

34
 reas de comportamiento riesgoso o de oportunidad de dichas situaciones futuras, como
tambin elaborar otros escenarios posibles (escenarios exploratorios), siempre a futuro.

7) Que sirviera tambin como matriz de simulacin para hacer impactar en l diversos hechos
portadores de futuro (HPF) y analizar sus impactos, consecuencias y efectos.

8) Y que, adems de todos los requerimientos anteriores, sirviera para realizar un sencillo y
prctico seguimiento, y una fcil y rpida actualizacin.

Semejante desafo apareca inicialmente casi imposible de solucionar, y ste fue el incentivo que
llev al desarrollo del Mtodo MEYEP. En base a la experiencia obtenida de diversas
aplicaciones, entendemos que hemos encontrado una solucin aceptable a todos esos
requerimientos.

3. Aproximacin al mundo de la prospectiva

Cuando hablamos de metodologa y nos adentramos en la prospectiva, debemos recordar que

sta tiene un gran (y posiblemente, nico) eje metodolgico, que de alguna manera nos indica el
orden en que deben adquirirse y acumularse los conocimientos.

Con esta primera idea y a partir de ella, podemos elaborar lo que se considera una especie de
columna troncal del mtodo prospectivo, sobre el cual luego podremos hacer algunas
reflexiones particulares.

Un esquema simplificado de dicha columna vertebral de la prospectiva (o de otra manera, de

los pasos para realizar un ejercicio prospectivo con resultado concreto en trminos de un saber
nuevo) es el siguiente 9

Comprensin del problema y diagnsticos

1.

Elaboracin y seleccin de variables e indicadores estratgicos

2.

Construccin del Escenario ptimo (ideal y lgico)

3.

Construccin y anlisis de un Escenario Tendencial y primeros mapas de riesgos y oportunidades

4.

Elaboracin y anlisis de Escenarios Exploratorios (con sus mapas de riesgos y oportunidades) e incorporacin
5. y evaluacin de impacto de eventos de ruptura (con sus mapas de riesgos y oportunidades)

Seleccin del Escenario Apuesta y seleccin y evaluacin de las acciones y resultados necesarios para lograrlo
6.

Diseo de rutas estratgicas y seleccin de la mejor; elaboracin del plan

7.

9
Balbi E. Metodologa Prospectiva. Aportes y Contribuciones, Buenos Aires, 2004, p. 12 y siguientes

35
Para dejar perfectamente clarificados los pasos del mtodo, decimos que:

Los pasos 1 y 2 pueden ser desarrollados por un grupo de investigadores externo al equipo o
por el grupo de prospectivistas.

Estos dos primeros pasos no son, en realidad, propios de la prospectiva, sino requerimientos
que surgen de los ms rancios y consolidados paradigmas de la investigacin cientfica clsica
especialmente en Ciencias Sociales y en las metodologas tradicionales.

En otras palabras, son los pasos de preparacin y ajuste de la informacin necesaria para
iniciar luego la investigacin. Podramos denominar a este esfuerzo organizacin de la
informacin

Al finalizar estos primeros pasos, se logra una libertad metodolgica: a partir de all, es
aplicable cualquier mtodo de investigacin, sea en el campo de la prospectiva en el de los
mtodos tradicionales (Hipottico deductivo, etc.)

Los pasos 3, 4 y 5 son desarrollados fundamentalmente por el grupo de futuristas, aunque

con el concurso de expertos y especialistas, toda vez que sea necesario. Estos pasos son los
que corresponden, cientficamente considerados, a la prospectiva.

Tambin es fundamental mencionar que la suma de los primeros cinco pasos mencionados
corresponden estrictamente a la prospectiva, como disciplina cientfica, y que sus productos
constituyen la mejor y ms elaborada Inteligencia Estratgica. En otras palabras, si solo
desarrollamos estos cinco primeros pasos, estaremos haciendo prospectiva. Solo podremos
agregarle el trmino estratgica si desarrollamos a continuacin los dos ltimos pasos del
mtodo.

Los pasos 6 y 7 pueden ser desarrollados por el grupo de prospectivistas, o por los equipos de
estrategia y planeamiento. Estos pasos se encuentran dentro del campo de la estrategia y la
planeacin, o bien, en la ltima etapa de la Prospectiva Estratgica.

Por ltimo, cabe mencionar que esta cuarta revisin integral del mtodo, como las anteriores
revisiones generales y la totalidad de las modificaciones puntuales realizadas a travs de los
aos, respetan el espritu original e incorporan mejoras que surgen y son producto de anlisis
tericos y experiencias directas de aplicacin y uso.

36
 V. PREPARNDONOS PARA
APLICAR EL MTODO

En esta seccin describiremos sintticamente la forma en que debemos organizarnos antes de

comenzar a operar el mtodo. Advertimos que como es sabido, ningn manual podr transmitir
acabadamente todos los aspectos relacionados con la aplicacin de cualquier mtodo. Es por ello
que la capacitacin directa (sea presencial o en lnea para los programas virtuales) es
fundamental.

Lo aqu expuesto, se basa en el desarrollo logrado a mayo de 2014. Peridicamente este apartado
y el propio manual sern actualizados total o parcialmente.

Primeras lecturas

Para una mejor comprensin, este manual puede ser complementado con dos documentos
muy importantes, que han sido elaborados para servir de gua o brjula a lo largo de todo el
proceso de aplicacin de este mtodo.

LA BITCORA METODOLGICA por un lado (Ver archivo en Excel 01 BITACORA MEYEP V

4.0.xslx y explicacin de su uso en el video 1 Bitcora Metodologica.mp4), y

El DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO (Ver archivo en Excel FLUJO METODOLOGICO

MEYEP V 4.0.ppt)

Estos documentos constituyen verdaderas brjulas que se disearon para facilitar a los
usuarios su trabajo dentro del Mtodo MEYEP. Usted encontrar copias de estos documentos
en el paquete de ayudas informticas que acompaan al mtodo.

Imagen de la bitcora metodolgica

Mostramos a continuacin una imagen parcial de la Bitcora Metodolgica. Puede observarse

que en la columna de la derecha, para cada actividad se sugiere la herramienta principal a
utilizar y su ubicacin.

Usted podr encontrar en esta bitcora, descripciones paso a paso de cada una de las tareas que
corresponden realizar en cada paso del mtodo, con una serie de comentarios, y en la columna
de la derecha, la herramienta y el software que sugerimos utilizar.

Reiteramos aqu que desde nuestra concepcin metodolgica, solamente sugerimos las
herramientas a utilizar, pero concedemos a los operadores la ms amplia libertad en la seleccin
de las herramientas para cada caso. Como se ver un poco ms adelante, es necesario siempre
tener muy claras las respuestas a las cuatro preguntas que en cada caso debemos hacernos.

37
 De similar manera, podremos usar como gua el flujo metodolgico que forma parte del paquete
de software. En consecuencia, apoyndonos fundamentalmente en este Manual, y con la
colaboracin de la Bitcora Metodolgica, el Flujo Metodolgico y las grabaciones de audio y
video del uso del software, tendremos la posibilidad de atrevernos a aplicar el Mtodo MEYEP de
Prospectiva Estratgica.

El software del mtodo

El Mtodo MEYEP se complementa para su aplicacin concreta con dos grupos de ayudas
informticas:

Software de ayuda bsico: compuesto por una serie de archivos que constituyen las
herramientas bsicas de trabajo y que pueden utilizarse siguiendo la secuencia desarrollada
en el Manual (donde se muestran imgenes de dichos software) como tambin al usar la
Bitcora Metodolgica o el Flujo Metodolgico ya mencionados.

En la casi totalidad de los casos, cada parte de software es acompaada por una grabacin de
imagen y sonido donde se explica su uso. En un par de casos, esta explicacin se encuentra
en formato de texto.

Al momento de redaccin de esta nueva versin del manual, la lista de software y sus
respectivas instrucciones (sean grabadas o en texto) es la que se muestra a continuacin. En
dicha lista, usted podr ver inicialmente (y con una secuencia debidamente numerada) un

38
 archivo Excel que constituye el software de apoyo, y cuando corresponde, un (en algn caso
ms) archivo mp4 que constituye la explicacin de uso de dicho software.

Estos archivos se entregan en cursos y talleres de capacitacin y entrenamiento bsico a los

usuarios, con compromisos y lmites de uso.

Para quienes adquieran este manual en las bibliotecas digitales autorizadas, debers seguir las
siguientes instrucciones para tener acceso a este software y a los videos explicativos:

NOTA: si usted ha adquirido este libro en formato ebook o papel, podr acceder al
software y videos explicativos de su utilizacin, ingresando al sitio
www.anticipacionestrategica.com y siguiendo las instrucciones que all encontrar.

Software de ayuda avanzado: Se trata de un software completo en Excel en el que se han

integrado todas las herramientas, plantillas y macros necesarios para una mayor comodidad
y eficiencia, y que se encuentra en periodo de revisin y actualizacin final. Se acompaar
con los archivos de la BITCORA METODOLGICA y del DIAGRAMA DE FLUJO
METODOLGICO tambin actualizados. Una vez consolidado, este software se transferir a
instituciones bajo contratos de entrenamiento avanzado o asesoramiento directo, con
precisos compromisos y lmites de uso. Este software se encuentra en la etapa final de
prueba y ajuste (a mayo de 2014) y se estima estar listo antes de finalizar el corriente ao.
Oportunamente se harn conocer a los usuarios las instrucciones para el acceso a dicho
software.

39
 CONTENIDO GENERAL DE
LA SEGUNDA PARTE

VI. CMO
HACERLO:
ORGANIZACIN
DEL PROCESO EN
PASOS Y ETAPAS
VII. EL PROCESO
PROSPECTIVO
VIII. DESARROLLO
METODOLGICO DEL PRIMER
CONJUNTO DE TAREAS: ANLISIS Y
COMPRENSIN DEL TEMA DE
INVESTIGACIN

SEGUNDA PARTE TERCERA PARTE PRINCIPAL: CUARTA PARTE

PRIMERA PARTE
PRINCIPAL: ELABORACIN DEL LISTADO PRINCIPAL:
PRINCIPAL:
ANLISIS CAUSAL COMPLETO DE VARIABLES E ELABORACIN DE
DESCRIPCIN DEL
DEL ESTADO INDICADORES, Y SELECCIN DE LAS DIAGNSTICOS
TEMA DE ESTUDIO
ACTUAL VARIABLES E INDICADORES CLAVE BSICOS

40
 VI. CMO HACERLO:
ORGANIZACIN DEL PROCESO EN PASOS Y
ETAPAS

Este mtodo ha sido organizado secuencialmente en siete pasos. Salvo uno de ellos, que
contiene en su ejecucin una sola tarea (es el paso 3), los otros seis pasos se organizan a su
interior en Tareas Principales o tareas de ejecucin directa. Las Tareas Principales se abren y
ejecutan, a su vez, mediante tareas componentes.

En consecuencia, el desarrollo metodolgico va avanzando a travs de los distintos pasos, pero

en las acciones concretas desarrolla las tareas componentes, las que combinadas permiten
concretar las tareas principales, operando las tareas de ejecucin directa, y con dicha suma, se
van realizando completamente los pasos

Tarea
Componente 1
Tarea Principal
Tarea
Paso
Tarea de Componente 2
Ejecucin
Directa

Esquema de pasos y tareas, vlido para todo el mtodo

Dichas tareas tienen, en todos los casos, un resultado buscado especfico y concreto, que es lo
ms importante que todo investigador y planificador debe saber. La acumulacin ordenada de
dichos resultados (esto significa respetar la secuencia metodolgica para su obtencin),
constituye el creciente conocimiento e informacin que permite tomar decisiones adecuadas y
ejecutarlas en tiempo y forma.

En el diseo y anlisis de cada tarea, es importante tener muy claro cuatro (4) ideas que regulan
el proceso de su aplicacin metodolgica. Estos cuatro puntos han sido reconocidos como los
fundamentales e imprescindibles a travs de dcadas de intensa prctica y aplicacin de
diversos mtodos cientficos y de planeamiento estratgico.

Estas ideas son10:

10
Balbi, Eduardo, Escritos sobre planeamiento, papel de trabajo, Buenos Aires, 2.002

41
 POR QU
HACERLO
AHORA?

CMO QU
HACERLO? BUSCAMOS
OBTENER?

QU
HERRAMIENTA
USAREMOS?

Hagamos una breve descripcin de cada una de estas tareas:

a. Por qu hacerlo ahora?

Todo proceso metodolgico de Planeamiento Estratgico se basa en una secuencia
construida lgicamente y con mucho sentido comn. Cada tarea tiene un lugar y un
momento principal en dicho proceso, que si se cambia arbitrariamente le hace perder valor a
sus resultados.

b. Qu buscamos obtener?
Toda tarea se concibe para obtener un resultado. El resultado buscado debe ser algo
concreto y reconocible que nos permita avanzar en el proceso de elaboracin de Inteligencia
Estratgica (en el proceso de anticipacin estratgica) y en el proceso posterior de
Planeamiento Estratgico. Dichos resultados constituyen la esencia del proceso.

La respuesta adecuada a estos dos interrogantes permite el desarrollo del proceso de

Planeamiento estratgico de manera natural, completa y con basamento cientfico. Nada
debera hacerse sin tener muy claro por qu ahora? y para qu?

Pero, adems, hace falta saber otras dos cosas para cada tarea.

c. Qu herramienta usaremos?
Permanentemente se desarrollan distintas propuestas (llamadas comnmente herramientas
metodolgicas) que nos ayudan a realizar las distintas tareas que requiere un proceso. En esta
gua se sugiere utilizar herramientas que ya han sido probadas para cada tarea, pero de
ninguna manera es obligatorio su uso. Los Planificadores podrn utilizar cualquier

42
 herramienta disponible, o solo su experiencia y sentido comn, siempre y cuando se aseguren
de hacer la tarea en el momento adecuado y obtener el resultado esperado de alta calidad.

d. Cmo hacerlo?
Cada tarea tiene una estructura interna y a la vez un mini-proceso propio para su realizacin
exitosa. Esta estructura y proceso en general deben ser respetados en sus aspectos ms
importantes, pero al mismo tiempo podrn ser adaptados a las condiciones en que se realiza
la tarea. En otras palabras, es la realidad del momento en que se realiza el estudio, sus
condicionantes, los recursos disponibles, las urgencias y otros aspectos a ser considerados
puntualmente, los que definirn con precisin qu aspectos de la estructura y proceso se
desarrollarn profundamente y cules (en algunos casos) podran ser descartados.

Adems de los cuatro temas sealados precedentemente, toda vez que se lo considere
oportuno, en la descripcin detallada de cada tarea se agregarn aportes, explicaciones y
comentarios que permitan a los investigadores y planificadores desarrollar cmoda y
eficientemente su tarea.

NOTA: si usted ha adquirido este libro en formato ebook o papel, podr acceder al
software y videos explicativos de su utilizacin, ingresando al sitio
www.anticipacionestrategica.com y siguiendo las instrucciones que all encontrar .

43
 VII. EL PROCESO PROSPECTIVO

El proceso prospectivo propiamente dicho puede organizarse o subdividirse en dos grandes

momentos o conjuntos de tareas. Esta subdivisin se muestra en el esquema siguiente:

PROCESO PROSPECTIVO

Construccin y
Anlisis y comprensin
evaluacin de
del tema de
escenarios y eventos de
investigacin (pasos 1 y
ruptura (pasos 3, 4 y 5
2 del Mtodo MEYEP)
del Mtodo MEYEP)

Esquema de los dos momentos o

conjuntos de tareas del proceso prospectivo

En una apretada sntesis, el proceso prospectivo facilita la comprensin del tema bajo anlisis,
Identifica tendencias, eventos y cambios internos y externos, disea y evala escenarios de
futuro, evala oportunidades, riesgos y contingencias y plantea opciones estratgicas a travs de
las conclusiones y recomendaciones de sus estudios.

La finalidad del anlisis Prospectivo es anticiparse a los futuros riesgos y oportunidades, para
facilitar su gestin y aprovechamiento. Su propsito es promover el pensamiento estratgico
anticipativo de los actores y decisores, para la mejor toma de decisiones.

Haremos una breve descripcin de estos grandes conjuntos de tareas, los que sern
desarrollados en los captulos siguientes a partir de la SECCIN VIII.

A lo largo de este momento, se desarrollan los pasos 1 y 2 del mtodo. Para poder llevarlos a
cabo, deben abordarse una serie de tareas principales, y dentro de cada una de ellas, varias
tareas componentes. Su detalle secuencial y de contenido se describir ms adelante.

44
En una muy apretada sntesis, lo que se haces es: el equipo que encara el estudio prospectivo,
efecta un anlisis de la realidad del sujeto o tema de investigacin, de su entorno y de la
problemtica a abordar, identificando todos los componentes que lo integran, y los factores que
influyen en ellos.

En base a dicha informacin, reconoce las variables e indicadores endgenos y exgenos que
representen al tema de anlisis, y selecciona aquellas de valor estratgico.

Utilizando el conjunto de variables e indicadores seleccionados, elabora diagnsticos de

evolucin histrica y de estado actual.

Durante este momento de trabajo, se procede de la siguiente manera. Mediante el anlisis de

distintos comportamientos a futuro de cada una de las variables e indicadores estratgicos
seleccionados, se elaboran y evalan (fundamentalmente en trminos de riesgos y
oportunidades) una serie de escenarios.

Los principales escenarios a desarrollar son:

a) Escenario ptimo
b) Escenario tendencial correspondiente al horizonte temporal de trabajo
c) Escenarios exploratorios lanzados al mismo horizonte temporal (cantidad variable, no menos
de tres)

La evaluacin de los escenarios mencionados se orientar fundamentalmente al reconocimiento

de los riesgos y oportunidades a futuro que cada uno de ellos presenta.

Tambin se seleccionan posibles eventos de ruptura a futuro y se analizan y evalan los impactos
y consecuencias que estos podran producir, en caso de ocurrir. Nos referimos a aquellos sucesos
contingentes, que afectan significativamente una o varias variables en su comportamiento a
futuro de forma tal de alterar su intensidad y signo, a punto tal que modifican un escenario,
transformndolo en otro, distinto del primero, con nuevos riesgos y oportunidades.

Como la prospectiva sugiere y recomienda, todo este proceso debera ser participativo. Sin
embargo, es una gran responsabilidad organizar, planificar y ejecutar dicha participacin. Al
respecto, al final del manual damos algunas ideas sobre el tema.

Los resultados principales del proceso de anlisis prospectivo son:

45
 a) Permite generar informacin sensible para la definicin de estrategias y objetivos
estratgicos, y para el proceso de planeamiento en general.

b) Facilita el seguimiento de la evolucin situacional propia y del entorno y la deteccin de las

necesidades de actualizacin de los planes estratgicos.

c) Permite visualizar las posibles realidades del futuro, logrando que el gestor pblico se
anticipe, aprovechando las oportunidades y gestionando los riesgos.

d) Permite consolidar una anticipacin estratgica efectiva y continua, que sirve de base esencial
y concreta para la gestin de riesgos y la prevencin, en todas sus formas.

Adems de los conceptos descriptos hasta este momento, podemos agregar que realizar el
estudio prospectivo y sobre todo, mantenerlo luego actualizado continuamente, es la base de
uno de los mayores desafos del planeamiento estratgico moderno: la Anticipacin Estratgica.

En este sentido, debemos reconocer que las funciones y metas de todo organismo u
organizacin, tanto en el sector pblico como en el privado, deberan estar orientados a lograr
todo lo que se pueda- objetivos y logros de prevencin y gestin de riesgos, en los campos y
actividades de su incumbencia.

De esta manera, el estudio prospectivo realizado por la organizacin ser la gua, la brjula hacia
el futuro para los niveles de planificacin operativa y de ejecucin.

NOTA: si usted ha adquirido este libro en formato ebook o papel, podr acceder al software y
videos explicativos de su utilizacin, ingresando al sitio www.anticipacionestrategica.com y
siguiendo las instrucciones que all encontrar.

46
 VIII. DESARROLLO METODOLGICO DEL
PRIMER CONJUNTO DE TAREAS: ANLISIS Y
COMPRENSIN DEL TEMA DE
INVESTIGACIN

En esta parte del manual desarrollamos secuencialmente (paso a paso) el proceso de anlisis y
comprensin del tema de investigacin. A lo largo del texto el lector encontrar resmenes,
cuadros de sntesis, grficos e imgenes de muestra de los apoyos o de la tarea a ejecutarse.

El proceso es, en realidad, sencillo. Sin embargo, sugerimos que antes e encarar cada tarea, se
lea varias veces su descripcin, de tal manera de lograr una comprensin suficientemente fuerte
para evitar esfuerzos vanos y confusiones.

Iremos describiendo las tareas en el orden que sugerimos sean realizadas, ya que esta propuesta
metodolgica se basa con gran anclaje en un proceso intelectual lgico y con mucho sentido
comn. Permtasenos recordar que nada (ni la tecnologa, la informtica o los modelos
matemticos) reemplazan al intelecto, la inteligencia y la dedicacin de los seres humanos.

Un resumen de la secuencia metodolgica del momento de anlisis y comprensin del tema de

investigacin, reconocido en sus tareas principales y tareas componentes, es la siguiente:

NOTA: si usted ha adquirido este libro en formato ebook o papel, podr acceder al software y
videos explicativos de su utilizacin, ingresando al sitio www.anticipacionestrategica.com y
siguiendo las instrucciones que all encontrar.

47
 Describir grficamente la estructura del tema de estudio

Elaborar un glosario de los trminos usados

Descripcin del Desarrollar el estudio del entorno

tema de estudio

Seleccionar las tendencias

Incorporar las tendencias pertinentes a la estructura del tema

Anlisis y comprensin del
tema de investigacin

Detectar las causas posibles del estado actual

Anlisis causal del Seleccionar las causas ms importantes

estado actual

Descubrir las races de las causas ms importantes

Convertir a las tendencias en variables

Elaboracin del
listado completo
Convertir cada rama del rbol de pertinencias en un conjunto de variables e
de variables e indicadores que las represente
indicadores y su
seleccin Seleccin de variables estratgicas (claves)

Definicin de la informacin estrictamente necesaria para el anlisis del

problema

Diagnsticos Diagnstico de evolucin histrica

bsicos
Diagnstico de situacin actual

Tareas principales y componentes de los pasos 1 y 2 del mtodo

Este momento y todo su contenido corresponden a los planteos clsicos de cualquier

investigacin. No es aconsejable omitirla o soslayarla, pues si se lo hiciera podra estar
desarrollndose un plan estratgico que no sea pertinente con el tema de estudio.

Se ha comprobado largamente que si se transita adecuadamente por esta etapa inicial, el resto
del proceso de anlisis prospectivo fluye de manera natural y lgica, se aceleran y reducen los
tiempos y esfuerzos y se optimizan los logros.

Para un mejor orden, hemos dividido a este momento en distintas etapas principales, cada una
de las cuales tiene tareas componentes a realizar.

48
 Aqu se encara un proceso detallado de descripcin y comprensin del tema a investigar como
punto de origen del proceso de planeamiento estratgico a encarar.

La razn fundamental de desarrollar las tareas que componen esta etapa principal es descubrir
la complejidad del asunto, reconocer sus partes y componentes, y de esa manera evitar un
abordaje genrico e incompleto. Las tareas a ejecutar son:

(1) Reconocer y graficar la estructura del tema de estudio

(2) Elaborar un glosario de los trminos usados
(3) Desarrollar el estudio del entorno
(4) Seleccionar las tendencias pertinentes con el tema de investigacin
(5) Incorporar las tendencias pertinentes a la estructura del tema
(6) Incorporar las tendencias pertinentes a la estructura del tema

Primera tarea componente:

Descripcin grfica de la estructura del tema de estudio
Para ubicarnos adecuadamente, iremos marcando en color blanco la tarea que comenzamos a
ejecutar, y a medida que avancemos en el proceso, indicaremos en letra cursiva las tareas ya
ejecutadas.
Describir grficamente la estructura del tema
de estudio

Elaborar un glosario de los trminos usados

Descripcin del tema de

Anlisis y comprensin del

Desarrollar el estudio del entorno

estudio
tema de investigacin

Anlisis causal del estado Seleccionar las tendencias

actual
Incorporar las tendencias pertinentes a la
estructura del tema
Elaboracin del listado
completo de variables e
indicadores y su seleccin

Diagnsticos bsicos

Tarea en ejecucin
Por qu hacerlo ahora?
Desde siempre, se nos ha indicado emprica o cientficamente que si no se conoce el tema de
estudio, nada saldr bien. Por lo tanto es muy importante comprender la magnitud y el alcance
del tema de estudio.

49
Qu buscamos obtener?
Buscamos con esta tarea abrir, desagregar ordenadamente el problema de mayor a menor, de
tal forma de comprenderlo en su totalidad y que luego no olvidemos ninguna de sus partes y
componentes.

Tambin buscamos una representacin del tema de estudio que nos permita incorporar a ella las
tendencias, como se ver ms adelante. Un tercer resultado que buscamos es que sirva de base
para la elaboracin del listado general de variables e indicadores.

Qu herramientas usaremos?
Se puede utilizar como marco conceptual el Anlisis Morfolgico, y sugerimos como herramienta
de aplicacin el rbol de Pertinencias. El rbol de pertinencias es una suerte de diagrama de
organizacin o jerrquico, similar a un organigrama.

Pueden usarse diversas herramientas informticas, algunas propias de Microsoft Office como el
programa VISIO. O bien cualquier otro graficador de organigramas.

Cmo hacerlo?
El rbol de pertinencias es una tcnica analtica que subdivide un amplio tema en subtemas cada
vez menores. El resultado es una representacin grfica con una estructura jerrquica que indica
cmo un tema determinado puede subdividirse en niveles de detalle cada vez mayores

Pueden usarse diversas herramientas informticas, algunas propias de Microsoft Office como el
programa VISIO. O bien cualquier otro graficador de organigramas. Un ejemplo ilustrativo puede
encontrarse en el archivo 03 ORGANIZACION INFORMACION Parte 1 V 4.0.xlsx

Explicacin conceptual de la construccin de un rbol de Pertinencia

50
Segunda tarea componente:
Elaborar un glosario de los trminos usados.
Para ubicarnos adecuadamente, iremos marcando en color blanco la tarea que comenzamos a
ejecutar, y a medida que avancemos en el proceso, indicaremos en letra cursiva las tareas ya
ejecutadas.

Describir grficamente la estructura del tema de estudio

Elaborar un glosario de los trminos usados

Descripcin del
Anlisis y comprensin del tema de

Desarrollar el estudio del entorno

tema de estudio

Seleccionar las tendencias

Anlisis causal del
estado actual
investigacin

Incorporar las tendencias pertinentes a la estructura del tema

Elaboracin del
listado completo
de variables e
indicadores y su
seleccin

Diagnsticos
bsicos

Tarea en ejecucin

Simultneamente con la construccin del rbol de Pertinencia, debe ser elaborado un glosario.
Es decir, aclarar con precisin el significado, alcances y lmites de cada uno de los trminos
utilizados en el rbol de pertinencias. Para ello, es conveniente utilizar un anlisis sistmico, una
revisin bibliogrfica y otras actividades similares, para arribar a un glosario por consenso.

Por qu hacerlo ahora?

La elaboracin del glosario comienza en este momento y debe continuar a lo largo de todo el
proceso de anlisis prospectivo, recogiendo la totalidad de trminos y palabras que requieran
ser definidas con precisin y a las que sea necesario marcarles lmites y alcances, segn su
empleo en ese trabajo.

Qu buscamos obtener?
Una comprensin clara y sin dudas sobre los trminos utilizados en el trabajo, incluyendo sus
alcances y sus lmites, por parte de toda persona que acceda al contenido del mismo

51
 Qu herramienta usaremos?
Puede utilizarse la matriz Glosario disponible en el software 03 ORGANIZACION
INFORMACION Parte 1 V 4.0.xlsx

Cmo hacerlo?
No necesariamente deben coincidir con definiciones o delimitaciones generales, aceptadas o
consolidadas, sino que toda vez que se lo considere oportuno, deben reflejar el uso particular y
especfico dado en la investigacin en curso.

Para mayor comodidad, puede seguir las instrucciones de la matiz Glosario que se muestra
seguidamente

Ejemplo de matriz para la elaboracin de un glosario

Tercera tarea componente:

Realizar un estudio del entorno
Describir grficamente la estructura del tema de
estudio

Elaborar un glosario de los trminos usados

Descripcin del tema de
Anlisis y comprensin del

estudio Desarrollar el estudio del entorno

tema de investigacin

Anlisis causal del estado

Seleccionar las tendencias
actual
Incorporar las tendencias pertinentes a la
Elaboracin del listado estructura del tema
completo de variables e
indicadores y su seleccin

Diagnsticos bsicos

Tarea en ejecucin

52
 Este estudio del entorno estar relacionado directamente con el problema, mediante la
incorporacin de tendencias pertinentes al rbol de Pertinencias. Para ello, se reconocen la
mayor cantidad de tendencias posibles, y se seleccionan las ms pertinentes mediante un
anlisis comparativo - cualitativo.

Por qu hacerlo ahora?

Hasta ahora, hemos reconocido al tema de estudio con una visin preponderantemente
endgena (hacia el interior y el centro) del tema propiamente. Es necesario penetrar por
primera vez en el futuro, para tratar de ver cmo podra comportarse el entorno que tiene
relacin con el tema de estudio. Esta primera mirada hacia el futuro la haremos mediante el
proceso clsico, el anlisis de las tendencias

Qu buscamos obtener?
Dado que se encontrarn muchas referencias a tendencias que desde una visin cientfica no
corresponden a su sentido epistemolgico, recordamos que la definicin ms aceptada de
tendencia es: posible comportamiento a futuro de una variable o indicador, asumiendo la
continuidad de su patrn histrico. Es decir, buscamos comportamientos a futuro que se basan
en su trayectoria en el pasado reciente.

Qu herramienta usaremos?
En realidad, no existen herramientas para este trabajo. Solo puede hacerse mediante diversas
bsquedas (como se describe en el punto siguiente). En el caso de disponer de bases o bancos de
datos (especialmente relacionados a indicadores cuantitativos) con la aplicacin (manual o
automatizada) de las frmulas correspondientes a los datos de las series de tiempo, se
obtendrn las tendencias (ver facilidades ofrecidas por Excel, por ejemplo)

Cmo hacerlo?
Normalmente, las tendencias (o los datos para elaborarlas) pueden encontrarse en los
siguientes lugares:

En Internet, en los ms diversos sitios.

En sitios web, bibliotecas, revistas, libros y otros documentos especializados (incluye
investigaciones e informes ya elaborados).
En bases de datos generales y especficas
En las propias bases de datos de las instituciones
A travs del conocimiento de expertos, diversas experiencias, trabajos no concluidos y no
publicados

Cuarta tarea componente:

Seleccionar las tendencias pertinentes
Una vez reconocidas diversas tendencias, deben seleccionarse las ms pertinentes e
importantes en relacin con el tema de estudio.

53
 Describir grficamente la estructura del tema
de estudio

Elaborar un glosario de los trminos usados

Descripcin del tema de
Anlisis y comprensin del tema
estudio Desarrollar el estudio del entorno

Anlisis causal del estado

de investigacin

Seleccionar las tendencias

actual
Incorporar las tendencias pertinentes a la
Elaboracin del listado estructura del tema
completo de variables e
indicadores y su seleccin

Diagnsticos bsicos

Tarea en ejecucin

Por qu hacerlo ahora?

Es normal encontrar una gran cantidad de tendencias. Pero no todas tienen relacin directa con
el tema de estudio. Entonces, es necesario seleccionar del total de tendencias a aquellas que
son ms pertinentes con el tema de estudio, para avanzar en el anlisis de sus impactos en
nuestro rbol de Pertinencia

Qu buscamos obtener?
Aquellas tendencias del posible comportamiento a futuro del entorno que tienen alta relacin y
pueden influir mucho sobre el tema de estudio, para luego poder analizar sus impactos

Qu herramienta usaremos?
Para ello, puede usarse el software 02 MATRIZ COMPARATIVA.xls

El principal criterio para su seleccin es la PERTINENCIA con el tema de investigacin. Puede

evaluarse tambin su importancia y la influencia de cada tendencia sobre las dems, si se lo
considera til.

Cmo hacerlo?
Se copian todas las tendencias encontradas en la columna Lista de elementos a comparar
del software 02 MATRIZ COMPARATIVA.xls
Para cada tendencia, se busca la celda de dicha tendencia en la columna Pertinencia.
Se hace un clic sobre la misma, y aparecer el listado de cinco rangos de pertinencia.
Seleccione el valor de pertinencia que usted le asigna a esa tendencia en relacin con nuestro
tema de estudio
Haga un clic en la flecha que aparece arriba del listado, seleccione el valor asignado y haga
un clic sobre l. Dicho valor se introducir directamente en la celda.

Se agrega una imagen de la matriz comparativa que se sugiere utilizar para realizar la seleccin
de las tendencias ms pertinentes e importantes.

54
 Imagen de la matriz de trabajo del software MATRIZ COMPARATIVA

Quinta tarea componente:

Incorporar las tendencias pertinentes seleccionadas a la estructura del
tema
Describir grficamente la estructura del tema
de estudio

Elaborar un glosario de los trminos usados

Descripcin del tema de
Anlisis y comprensin del

estudio
tema de investigacin

Desarrollar el estudio del entorno

Anlisis causal del estado

Seleccionar las tendencias
actual
Incorporar las tendencias pertinentes a la
Elaboracin del listado estructura del tema
completo de variables e
indicadores y su seleccin

Diagnsticos bsicos

Tarea en ejecucin

Aquellas tendencias seleccionadas por las evaluaciones comentadas ms arriba deben ser
incorporadas al rbol de Pertinencias, analizando a qu posiciones de dicho rbol podra
influenciar o impactar cada tendencia.

55
Por qu hacerlo ahora?
Es necesario completar la comprensin de la problemtica que tratamos mediante la vinculacin
entre la descripcin del tema de estudio lograda a travs de la primera actividad, con lo que
podra ocurrir a su alrededor (en el entorno) a futuro, y sobre todo, visualizar cmo ese entorno
puede impactar (sea positiva o negativamente) sobre nuestro tema de estudio.

En otras palabras, es una primera visin dinmica de reas de riesgos y de oportunidades, que
se nos presentarn todava muy generales, pero que ya dan informacin de valor estratgico.

Qu buscamos obtener?
As obtenemos dos logros:

- Vamos entendiendo no solo los aspectos propios del problema, sino las caractersticas
principales del entorno en el que operar dicho tema a futuro.

- Adems, estamos trabajando con lo que sera el futuro, al considerar las tendencias, y as
mejoramos sensiblemente la informacin que nos provee un anlisis FODA, que es un
diagnstico til para el momento actual solamente.

Al cumplir con esta tarea, obtendremos un rbol de pertinencias que originalmente es una
visin preponderantemente endgena del problema y que al incorporarle las tendencias
seleccionadas adquiere tambin una visin exgena o de contexto a futuro, constituida por el
conjunto de tendencias seleccionadas y su ubicacin en las reas de mayor impacto dentro del
organigrama del problema.

Qu herramienta usaremos?
Teniendo a mano los resultados del rbol de Pertinencias y el listado de tendencias
seleccionadas, se procede a un anlisis deductivo paso a paso, como se explica en el punto
siguiente

Cmo hacerlo?
Se toma la primera tendencia seleccionada. Se le asigna el nmero 1.
Se selecciona una de las ramas del rbol de pertinencia
Comenzando desde abajo hacia arriba, nos preguntamos: esta tendencia impacta a esta
celda?
Si consideramos que s impacta a esa celda, agregamos el nmero de la tendencia en esa
celda.
De esta manera, vamos recorriendo esa primera rama seleccionada hasta llegar a su celda
superior
Repetimos el procedimiento con esa misma tendencia en todas las ramas del rbol de
pertinencia
Y repetimos el mismo procedimiento con todas las tendencias seleccionadas

Seguidamente, se presenta un ejemplo simplificado de un rbol de Pertinencias y unas pocas

tendencias impactando en l.

56
 Ejemplo de un rbol de Pertinencia de un tema de estudio, sobre el que ha analizado el impacto de cada una de las
tendencias del entorno que han sido seleccionadas por pertinentes e importantes

En este momento es apropiado hacer una reflexin: cuando investigamos, solemos utilizar la
palabra problema en por lo menos dos sentidos distintos. El primero, llamamos problema al
objeto de investigacin, en algunos casos a la hiptesis, a lo que debe corroborarse o refutarse,
lo que se busca demostrar. De esta manera y al iniciar una investigacin desde el sentido
antedicho, las tres etapas antes mencionadas nunca deberan faltar en una investigacin seria.

Ahora bien, el segundo uso del trmino problema es cuando nos referimos a lo que hoy o en el
pasado es o ha sido una situacin crtica, con consecuencias negativas, con riesgos, con
resultados que deseamos reparar, corregir, mejorar, impedir. En este sentido, cuando el
problema es a la vez un tema de investigacin y una situacin como las mencionadas, las tres
etapas que se comentarn seguidamente son imprescindibles. Terminamos con la primera
parte principal enunciada. Una sntesis de lo desarrollado es:

TAREA OBJETIVO HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Describir grficamente la Conocer al problema que La herramienta sugerida es el

estructura del tema de estudio
ser investigado en todos
sus componentes, para
poder tener una visin
completa del mismo y no
olvidar ninguna de sus
partes. El concepto general
rbol de Pertinencia. Puede
utilizarse cualquier herramienta
que permita la sistemtica
deconstruccin estructural y
jerrquica de los elementos del
problema.

57
 es Anlisis Morfolgico.

Elaborar un glosario de los Lograr la conceptualizacin Bsqueda bibliogrfica; anlisis de

trminos ms usados
de todos los trminos documentos referenciales;
utilizados y fijar claramente acuerdos a los que arribe el
sus alcances y sus lmites, equipo de investigacin; consultas
para evitar interpretaciones a expertos y especialistas; uso de
errneas. diccionarios, glosarios y similares.
Muchas veces ser necesario
fijar conceptos propios para
el ejercicio prospectivo que
se realiza, aun
contradiciendo o no
respetando conceptos
generalmente aceptados

Desarrollar el estudio del Reconocer las tendencias de Escaneo y relevamiento de

entorno y seleccionar las
tendencias pertinentes
Incorporar las tendencias
pertinentes a la estructura del
tema
alta pertinencia con el tema tendencias en distintos lugares.
de estudio que en el futuro Seleccin de tendencias
podran tener influencia pertinentes en relacin con el
sobre el mismo tema investigado (Sugerimos
utilizar MATRIZ COMPARATIVA).
Analizar y evaluar a qu reas Incorporacin de las mismas al
del rbol de Pertinencia que rbol de pertinencia, verificando a
representa el tema bajo cules de sus componentes o
estudio impacta cada una de reas podra influir ms cada
las tendencias seleccionadas tendencia

Nuestro proceso metodolgico se ha cumplido totalmente para la primera parte principal.

Con el objeto de no perdernos en el laberinto metodolgico, veamos en la matriz que se

muestra en blanco y letra cursiva lo ya elaborado, y en blanco y letra vertical la nueva tarea
principal que encaramos a continuacin
Segunda parte principal: anlisis causal del estado actual

58
 Describir grficamente la estructura del tema de
estudio

Elaborar un glosario de los trminos usados

Descripcin del
tema de Desarrollar el estudio del entorno
estudio
Seleccionar las tendencias

Incorporar las tendencias pertinentes a la estructura

del tema
Anlisis y comprensin del tema de

Detectar las causas posibles del problema

Anlisis causal
investigacin

del estado Seleccionar las causas ms importantes

actual
Descubrir las races de las causas ms importantes

Elaboracin Convertir a las tendencias en variables

del listado
completo de Convertir cada rama del rbol de pertinencias en un
variables e conjunto de variables e indicadores que las represente
indicadores y
su seleccin Seleccin de variables estratgicas (claves)

Definicin de la informacin estrictamente necesaria

para el anlisis del problema
Diagnsticos
Diagnstico de evolucin histrica
bsicos

Diagnstico de situacin actual

Tareas principales y tareas componentes

El objetivo de las tareas a desarrollar a continuacin es poder llegar, mediante aproximaciones

sucesivas, a las races (al origen, a la base) de las causas del problema que estamos analizando.
Al lograrlo, se habrn reconocido ya los blancos estratgicos sobre los cuales deberemos
actuar, si pretendemos modificar la actual situacin. Este es un logro fundamental, pues permite
concentrar esfuerzos y procesos en dichas races.

En otras palabras, solo pueden obviarse las etapas mencionadas a continuacin, cuando el tema
a investigar NO ES una situacin crtica, riesgosa o similar, o es una situacin nueva, por lo que
no tiene registros histricos de ninguna clase. Las tres tareas componentes a realizar son las que
se indican en el grfico precedente, y se repiten ms abajo.

Primera tarea componente:

Detectar las causas posibles del problema.
Estaremos trabajando en la tarea que se indica en blanco con letra vertical y con letra cursiva lo
ya elaborado.

59
 Anlisis y comprensin del tema
Descripcin del tema de
estudio Detectar las causas posibles del problema
de investigacin
Anlisis causal del
Seleccionar las causas ms importantes
estado actual

Elaboracin del listado Descubrir las races de las causas ms

completo de variables e importantes
indicadores y su
seleccin

Diagnsticos bsicos

Tarea en ejecucin

Por qu hacerlo ahora?

Cuando sea necesario reconocer las causas del estado actual de un tema, debemos comenzar a
indagar dichas causas. Este proceso tiene una secuencia que comienza con esta primera tarea,
que es tratar de reconocer todas las posibles causas del estado actual de nuestro tema, sean
estas causas buenas o malas

Qu buscamos obtener?
Esta tcnica nos permite analizar todas las posibles causas de un problema. Es, en s, una tcnica
creativa y cuantitativa.

Qu herramienta usaremos?
Bajo los criterios del Anlisis Causal, puede utilizarse la Tcnica Ishikawa que fuera diseada
especficamente para este anlisis. sta se encuentra en el programa VISIO. Tambin existen
otros programas al efecto. Y si fuera necesario, puede hacerse manualmente

Cmo hacerlo?
Seguidamente se muestra un ejemplo, que puede verse en el archivo 04 ORGANIZACION
INFORMACION Parte 2 V 4.0.xlsx

60
 Esquema del proceso de aplicacin de la Matriz de Causa-Efecto,
para encontrar todas las causas posibles del estado actual de nuestro tema

Segunda tarea componente:

Seleccionar las causas ms importantes.
Entramos a una nueva tarea, ahora s de caractersticas cualitativas, pues se trata de un proceso
de comparacin y seleccin.

Descripcin del tema

Anlisis y comprensin del

de estudio Detectar las causas posibles del problema

tema de investigacin

Anlisis causal del

Seleccionar las causas ms importantes
estado actual

Elab. del listado Descubrir las races de las causas ms

completo de variables importantes
e indicadores y su
seleccin

Diagnsticos bsicos

Tarea en ejecucin

61
Por qu hacerlo ahora?
Seguramente, hemos encontrado muchas causas posibles. Pero no todas tienen la misma
influencia e importancia sobre nuestro tema de investigacin

Debemos encontrar aquellas causas que son las principales responsables del estado actual de
cosas, para trabajar sobre ellas.

Qu buscamos obtener?
Siguiendo los postulados de la Ley de Pareto, se selecciona un grupo reducido de causas de gran
importancia. Recordar que dicha Ley es conocida como La Ley 80/20 En este caso, Pareto nos
dira: El problema que investigas, en un 80 % o ms est basado en solo aproximadamente el
20 % de las causas posibles

Qu herramienta usaremos?
La herramienta a usar para la comparacin cualitativa puede ser el software 02 MATRIZ
COMPARATIVA.xls ya utilizada antes. Los criterios principales a evaluar son IMPORTANCIA e
INFLUENCIA

Cmo hacerlo?
Se copian todas las causas posibles encontradas en la columna Lista de elementos a
comparar del software 02 MATRIZ COMPARATIVA.xls
Para cada causa posible, se busca la celda de dicha tendencia en la columna Influencia.
Se hace un clic sobre la misma, y aparecer el listado de cinco rangos de influencia.
Seleccione el valor de influencia que usted le asigna a esa causa en relacin con nuestro tema
de estudio
Haga un clic en la flecha que aparece arriba del listado, seleccione el valor asignado y haga
un clic sobre l. Dicho valor se introducir directamente en la celda
Repita el procedimiento para esa misma causa en la celda de la columna Importancia
Repita el procedimiento para todas las causas
Finalmente, seleccione las de mayor rango o promedio

Tercera tarea componente:

Descubrir las races de las causas ms importantes.

Detectar las causas posibles del

Anlisis y comprensin

Descripcin del tema de estudio

problema
investigacin

Seleccionar las causas ms

del tema de

Anlisis causal del estado actual importantes

Descubrir las races de las causas
Elaboracin del listado ms importantes
completo de variables e
indicadores y su seleccin

Diagnsticos bsicos

Tarea en ejecucin

62
Por qu hacerlo ahora?
Debemos reconocer que cuando se presenta ante nosotros un problema, es decir una
situacin complicada, defectuosa o crtica, la imagen que recibimos es, en general, lo que vemos
en superficie y lo que sera ms la imagen del problema, y no el problema en s mismo.

Por lo tanto, reconocer la gnesis, el origen y la causa fundamental (su raz) del problema es
vital, pues solo atacando esa raz podremos cambiar o solucionar el problema.

De lo contrario, estaremos atacando los sntomas de la enfermedad pero no a la enfermedad

propiamente dicha.

Qu buscamos obtener?
Este proceso es una sistemtica deduccin conceptual que trata de llegar a lo profundo y
gentico de una causa importante.

Qu herramienta usaremos?
No existen herramientas para esta tarea. Se trata de un trabajo de anlisis deductivo que solo
puede ser realizado por seres humanos. Conviene hacerlo en equipos, mediante debate dirigido.

Cmo hacerlo?
Se lo hace sometiendo sucesivamente a la causa analizada a la pregunta por qu? Un matriz
de ayuda puede encontrarse en cualquier ayuda de graficacin de organigramas o de diagramas
de flujo

Seguidamente se muestra un ejemplo, que puede verse en el archivo 04 ORGANIZACION

INFORMACION Parte 2 V 4.0.xlsx

Esquema explicativo de la secuencia de interrogacin

a cada causa importante, para encontrar su raz

63
Terminamos con la segunda parte principal enunciada. Una sntesis de lo desarrollado es:

TAREAS OBJETIVO HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Detectar las Descubrir, mediante Utilizar una MATRIZ ISHIKAWA, O

posibles causas del anlisis sistemtico, la DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO, O
problema mayor cantidad de ESPINA DE PESCADO. Usted puede
posibles causas del estado hacerlo manualmente, o utilizar
actual del problema programas como VISIO de Microsoft
Office.

Seleccionar las Bajo el mandato de la Ley Anlisis comparativo cualitativo,

causas ms de Pareto, encontrar el basado en criterios de evaluacin
importantes pequeo conjunto de las predeterminados. Sugerimos usar
causas principales del software MATRIZ COMPARATIVA con
problema (normalmente, dos criterios: importancia e influencia
alrededor del 20 % de las mutua.
causas posibles
encontradas)

Descubrir las races Encontrar los orgenes Anlisis deductivo. Sugerimos utilizar
de las causas ms estructurales del cualquier graficador de organigramas
importantes problema o diagramas de flujo

Ubiquemos las tareas que debemos realizar ahora

64
 Descripcin del
tema de estudio

Anlisis y comprensin del tema de

Anlisis causal
del estado actual

investigacin
Elaboracin Convertir las tendencias en variables
del listado
completo de Convertir cada rama del rbol de pertinencias en un
variables e conjunto de variables e indicadores que las represente
indicadores y
su seleccin
Seleccin de variables estratgicas (claves)

Diagnsticos
bsicos

Tarea principal a ejecutar

Este es uno de los pasos ms importantes, crticos y trascendentes de toda investigacin

cientfica y de todo trabajo similar. Paradjicamente, no hay mucha bibliografa que nos indique
cmo se obtienen, se descubren, se elaboran los listados completos y generales de variables e
indicadores11. S se nos ha explicado qu caractersticas tienen, cmo debes ser expresadas,
pero no cmo son creadas

Por lo tanto, nos enfrentamos a un gran desafo. Esto nos lleva a conceptualizar en este lugar
algunas referencias a los trminos variable e indicador, de tal manera que con los usuarios
de esta gua podamos tener un acuerdo acerca de dichos trminos.

Concepto de variable:
Por su claridad, utilizaremos la sntesis realizada por Otto Edvin Arenales Callejas12 tomando sus
propias citas de texto:

por variable entendemos cualquier caracterstica, cualidad o atributo de una persona, grupo o
acontecimiento, que puede cambiar de valor (Gell, 1973: 51).

Se trata de una caracterstica observable o un aspecto discernible en un objeto de estudio que

puede adoptar diferentes valores o expresarse en varias categoras, al menos dentro de ciertos
lmites, en una escala continua (Ander Egg, 2004: 221).

11
Nuestra bsqueda en ms de setenta libros de investigacin cientfica, fundamentalmente en Ciencias Sociales, dio un
resultado absolutamente negativo. No encontramos referencias concretas ni propuestas metodolgicas claras para la
conversin de una descripcin esttica de un tema de investigacin a su visin dinmica, o lo que es lo mismo, cmo
elaborar el listado y conjunto total de variables e indicadores.
12
De la publicacin UNIVERSIDADRAFAEL LANDIVAR, FACULTAD DE CIENCIAS POLTICASY SOCIALES, DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL ,
SEDE ANTIGUA GUATEMALA, ANTOLOGIA DEL CURSODIAGNSTICO PARTICIPATIVO PREPARADA POR OTTO EDVIN ARENALES CALLEJAS
oearenales@yahoo.comENERO 2,009. Descargada del sitio web
http://es.scribd.com/doc/14350588/30/CONCEPTOS-VARIABLES-E-INDICADORES

65
Por variable se entiende cualquier cualidad o caracterstica de un objeto (o evento)
que contenga al menos dos atributos (categoras o valores) en los que pueda clasificarse
un objeto o evento determinado (...) De este modo, la medicin de una variable consiste en
el proceso de asignar valores o categoras a las distintas caractersticas que conforman el objeto
de estudio (Cea DAncona, 1999:126).

En funcin de lo presentado, podemos sintetizar a los fines de esta gua que entenderemos por
variable una parte, cualidad o caracterstica concreta de nuestro tema de estudio,
perfectamente identificable y distinta de otras, con capacidad de cambiar y de ser medida o
evaluada

Indicador
01
Indicador
Variable A
02
Indicador
Variable B
Tema de 03
estudio
Variable C

Indicador
Variable D
15

Esquema demostrativo de cmo el tema de estudio se desagrega, se descompone en variables, y estas

variables se descomponen a su vez en indicadores cuando es necesario

Cabe acotar que no todas las variables podrn ser medidas o evaluadas directamente. Algunas
variables pueden ser de alta complejidad, y para ser medidas deben ser desagregadas en
indicadores. Cuando esto sucede, esa variable podr ser evaluada mediante la medicin de sus
indicadores, y no directamente

66
 VARIABLE Indicador
PARCIAL 01 (no
medible
VARIABLE DE ALTA directamente) Indicador
COMPLEJIDAD

VARIABLE
PARCIAL 02 No es
(medible necesario
directamente) crear
indicadores
de medicin
Indicador
VARIABLE NO
MEDIBLE
DIRECTAMENTE
Indicador

VARIABLE
No es necesario crear
MEDIBLE
DIRECTAMENTE indicadores de medicin

Esquema que muestra la cadena de variables e

indicadores que pueden existir en un tema analizado

Veamos algunos ejemplos que nos permitan ir comprendiendo la manera de redaccin y

medicin de variables. Cabe acotar que lo que ahora diremos, es totalmente vlido para los
indicadores, pues como se ver ms adelante, stos deben ser pasibles de ser medidos
siempre. Toda variable o indicador deben contener en su descripcin y definicin tres elementos
bsicos y otros dos complementarios:

1) Qu deseo medir u observar?

2) Cmo, de qu manera lo quiero medir o evaluar?
3) La frmula, dimensin o rango que ser la herramienta de medida o evaluacin
4) Con qu frecuencia, periodicidad o en qu momento/s debe ser medido?
5) Cmo debe presentarse el resultado de la medicin?

Es menester indicar que en muchos casos, una variable o indicador, adems de estos
parmetros, podra requerir una definicin o conceptualizacin. Normalmente, se da esta
circunstancia en variables e indicadores muy tcnicos o de mucha complejidad. Por ejemplo,
en salud, en tecnologas y en otras ciencias y disciplinas. Veamos algunos ejemplos que sirven
tanto para variables como para indicadores y que consideran solo los tres primeros parmetros:

Definicin operacional.
Definicin conceptual, y
Nombre del indicador La frmula, dimensin o rango que
Cmo, de qu manera lo quiero
Qu deseo medir u observar? ser la herramienta de medida o
medir o evaluar?
evaluacin

67
 Prevalencia de bajo peso al nacer Porcentaje de recin nacidos vivos N de nacidos vivos
con peso al nacer inferior a 2.500 con peso inferior a
grs 2.5000 grs.
X 100
Total de nacidos
vivos

Recordar que seguramente ser necesario indicar los parmetros 4 y 5 antes enunciados para
completar el requerimiento de uso.

Cabe acotar que las variables cuantitativas (de la misma manera que los indicadores de esas
caractersticas) se miden con algn tipo de frmula o construccin matemtica, dimensiones
fsicas y parmetros propios de los campos de las denominadas ciencias duras y de las
tecnologas (tambin nos referimos a las duras)

En cambio, las variables e indicadores cualitativos se evalan (se miden) normalmente a travs
de rangos escalares. Es decir, escalas comparativas. Todos hemos usado muchas veces esas
escalas. Por ejemplo: Alto; Medio; Bajo. En otro ejemplo comn, decimos Mucho; Medio; poco.
Es ms, la matriz para que los planificadores selecciones las tcnicas de participacin que hemos
descripto, se basan en este ltimo rango.

Las variables cualitativas te describen caractersticas o cualidades del elemento o santo

observado. En un ejemplo muy simple, podramos decir:

Quin fue a clase? Vemos cmo cumplimos con los tres parmetros mencionados antes:

1) Qu deseo medir u observar? La asistencia a clase

2) Cmo, de qu manera lo quiero medir o evaluar? Identificando a los asistentes
3) La frmula, dimensin o rango que ser la herramienta de medida o evaluacin: los
nombres de los asistentes

Y la satisfaccin (la evaluacin) de esta variable sera: asistieron Andrs, Pedro, Mara, Juan y
Jos

Es interesante ver cmo, modificando la forma de medir o evaluar, podemos cambiar una
variable o indicador cualitativo en uno cuantitativo, y viceversa. Utilizando el mismo ejemplo
anterior, si en vez de preguntarnos

Quin fue a clase?

Preguntramos

Cuntos fueron a clase?

La respuesta sera un nmero (por ejemplo 5) y entonces, estaramos frente a una variable
cuantitativa. Estas describen lo que es medible. As, en este caso veramos:

1) Qu deseo medir u observar? La asistencia a clase

68
 2) Cmo, de qu manera lo quiero medir o evaluar? Contabilizando a los asistentes
3) La frmula, dimensin o rango que ser la herramienta de medida o evaluacin: cantidad
numrica de asistentes

Concepto de indicador
Se utilizan, por su claridad y precisin, las propuestas de Jos Luca Tavrez Henrquez13

Necesidad de indicadores

Entre los mbitos ms afectados por la globalizacin se encuentra la rendicin de cuentas en la

forma de ejercicio del gobierno, as como establecer nuevos requisitos y lineamientos para la
elaboracin de estadsticas e indicadores de los pases. En este trabajo se exponen algunos de los
efectos y requerimientos a que se enfrentan los generadores de estadsticas del pas.

Introduccin

A continuacin, se presenta una breve gua de lo que son los indicadores, sus caractersticas,
utilidad, tipos y limitaciones para, finalmente, enmarcar la importancia que han adquirido y los
retos que imponen a los generadores de estadsticas del pas.

Qu es un indicador?

No existe una definicin oficial por parte de algn organismo nacional o internacional, slo
algunas referencias que los describen como: "Herramientas para clarificar y definir, de forma
ms precisa, objetivos e impactos (...) son medidas verificables de cambio o resultado (...)
diseadas para contar con un estndar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso
(...) con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo (...)
productos y alcanzando objetivos".

Una de las definiciones ms utilizadas por diferentes organismos y autores es la que Bauer dio en
1966: "Los indicadores sociales (...) son estadsticas, serie estadstica o cualquier forma de
indicacin que nos facilita estudiar dnde estamos y hacia dnde nos dirigimos con respecto a
determinados objetivos y metas, as como evaluar programas especficos y determinar su
impacto".

Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos.

Caractersticas de los indicadores

Estar inscrito en un marco terico o conceptual, que le permita asociarse firmemente con el
evento al que el investigador pretende dar forma. De ser posible, debe establecerse una
estructura que lo ubique en un marco explicativo, como es el caso del modelo presin-
estado- respuesta (PER) que utiliza la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo

13
Descargado del sitio web http://josetavarez.net/hipotesis-variables-e-indicadores.html

69
 Econmico (OCDE) para el trabajo con indicadores de medio ambiente, que los organiza para
referenciar situaciones de presin, de estado o de respuesta en torno al tema.

Ser especficos, es decir, estar vinculados con los fenmenos econmicos, sociales, culturales
o de otra naturaleza sobre los que se pretende actuar; por lo anterior, se debe contar con
objetivos y metas claros, para poder evaluar qu tan cerca o lejos nos encontramos de los
mismos y proceder a la toma de decisiones pertinentes. Deben mostrarse especificando la
meta u objetivo a que se vinculan y/o a la poltica a la que se pretende dar seguimiento; para
cumplirlas se recomienda que los indicadores sean pocos.

Ser explcitos, de tal forma que su nombre sea suficiente para entender si se trata de un valor
absoluto o relativo, de una tasa, una razn, un ndice, etc., as como a qu grupo de
poblacin, sector econmico o producto se refieren y si la informacin es global o est
desagregada por sexo, edad, aos o regin geogrfica.

Estar disponibles para varios aos, con el fin de que se pueda observar el comportamiento del
fenmeno a travs del tiempo, as como para diferentes regiones y/o unidades
administrativas. La comparabilidad es un insumo que permite fomentar el desarrollo social o
econmico de acuerdo con lo que tenemos respecto a los dems o a otros momentos; de
hecho, nociones socioeconmicas como produccin, pobreza y trabajo slo son
comprensibles en trminos relativos.

Deben ser relevantes y oportunos para la aplicacin de polticas, describiendo la situacin

prevaleciente en los diferentes sectores de gobierno, permitiendo establecer metas y
convertirlas en acciones.

Los indicadores no son exclusivos de una accin especfica; uno puede servir para estimar el
impacto de dos o ms hechos o polticas, o viceversa. Slo de manera excepcional, un
indicador proveer informacin suficiente para la comprensin de fenmenos tan complejos
como la educacin o la salud; por lo que, para tener una evaluacin completa de un sector o
un sistema, se requiere de un conjunto de indicadores que mida el desempeo de las
distintas dependencias y/o sectores y proporcione informacin acerca de la manera como
stos trabajan conjuntamente para producir un efecto global.

Ser claro, de fcil comprensin para los miembros de la comunidad, de forma que no haya
duda o confusin acerca de su significado, y debe ser aceptado, por lo general, como
expresin del fenmeno a ser medido. Para cada indicador debe existir una definicin,
frmula de clculo y metadatos necesarios para su mejor entendimiento y socializacin. Por
lo anterior, es importante que el indicador sea confiable, exacto en cuanto a su metodologa
de clculo y consistente, permitiendo expresar el mismo mensaje o producir la misma
conclusin si la medicin es llevada a cabo con diferentes herramientas, por distintas
personas, en similares circunstancias.

Que la recoleccin de la informacin permita construir el mismo indicador de la misma

manera y bajo condiciones similares, ao tras ao, de modo que las comparaciones sean
vlidas.

70
 Tcnicamente debe ser slido, es decir, vlido, confiable y comparable, as como factible, en
trminos de que su medicin tenga un costo razonable.

Ser sensible a cambios en el fenmeno, tanto para mejorar como para empeorar. Ejemplos de
cmo un indicador puede desviarse de medir la efectividad de una poltica, se encuentran de
manera frecuente en el tema de medio ambiente, como cuando se tuvo que descartar el de
superficie afectada por incendios para medir la efectividad de las acciones de gobierno,
debido a que su comportamiento tambin depende de factores naturales no controlables.

Si bien su seleccin no debe depender de la disponibilidad de informacin proveniente de

encuestas, censos y/o registros administrativos, sino de los objetivos fijados en los programas
y proyectos de gobierno (dentro de los cuales se inscriben), es importante considerar el
costo-beneficio del tiempo y los recursos necesarios para su construccin, por lo que, de
preferencia, debe ser medibles a partir del acervo de datos disponible.

Utilidad

Los indicadores son elementales para evaluar, dar seguimiento y predecir tendencias de la
situacin de un pas, un estado o una regin en lo referente a su economa, sociedad, desarrollo
humano, etc., as como para valorar el desempeo institucional encaminado a lograr las metas y
objetivos fijados en cada uno de los mbitos de accin de los programas de gobierno. La
comparabilidad del desarrollo econmico y social es otra de las funciones de los indicadores, ya
que estamos inscritos en una cultura donde el valor asignado a los objetos, logros o situaciones
slo adquiere sentido respecto a la situacin de otros contextos, personas y poblaciones, es
decir, es el valor relativo de las cosas lo que les da un significado. Los cinco parmetros
necesarios para el uso de indicadores son:

Qu deseo medir u
observar?

Cmo debe
Cmo lo quiero medir
presentarse el
o evaluar?
resultado?

Frmula,
Con qu frecuencia
dimensin o rango
o cundo medirlo?
para medir

Cinco parmetros bsicos para el uso de indicadores

71
 VAMOS A LA

Una manera que sugerimos en este desarrollo metodolgico para lograr elaborar el listado total
de variables e indicadores (que de ninguna manera es excluyente de otras) es tratar de
convertir el rbol de pertinencias elaborado anteriormente y con las tendencias incorporadas,
en el necesario listado completo de variables e indicadores. La secuencia que sugerimos para
avanzar es la siguiente:

Elaboracin de todas las variables del problema.

Esto significa convertir al rbol de pertinencias con las tendencias incorporadas, en un listado de
variables e indicadores, lo ms completo e integral que se pueda. Esto solo es posible mediante
conceptos y guas que provienen del anlisis estructural y sistmico del rbol de pertinencias y
de un preciso anlisis de las tendencias seleccionadas. Se obtendrn as variables endgenas
(provenientes en su mayora del rbol de pertinencia) y exgenas (provenientes en su mayora
de las tendencias seleccionadas).

Primera tarea componente:

Conversin de las tendencias en variables

Descripcin del
Anlisis y comprensin del tema de

tema de estudio

Anlisis causal del

estado actual
investigacin

Convertir a las tendencias en variables

Elaboracin del
listado completo
Convertir cada rama del rbol de pertinencias en un conjunto
de variables e
de variables e indicadores que las represente
indicadores y su
seleccin
Seleccin de variables estratgicos (claves)
Diagnsticos
bsicos

Tarea en ejecucin

Por qu hacerlo ahora?

Necesitamos convertir la figura esttica de nuestro tema de estudio, elaborada a travs del
rbol de pertinencia al que le incorporamos las tendencias, en una visin dinmica, con
capacidad de movimiento o cambio.

72
 Es por ello que en primer lugar (por ser lo ms sencillo) convertiremos a las tendencias
seleccionadas en variables, siguiendo los preceptos enunciados ms arriba

Qu buscamos obtener?
Recordemos que una tendencia es el posible comportamiento a futuro de una variable o
indicador. Luego, analizando la tendencia es bastante sencillo descubrir cul es la variable o
indicador contenida en dicha tendencia.

Qu herramienta usaremos?
Es un trabajo de anlisis deductivo directo, realizado por seres humanos. No existe herramienta
informtica, tecnolgica o matemtica para ello.

Cmo hacerlo?
Al leer una tendencia, debemos reconocer dos cosas:
- Qu vamos a medir o analizar
- Cmo lo vamos a medir
De esta manera, habremos convertido a la tendencia en variable, cumpliendo con sus
caractersticas formales.

Segunda tarea componente:

Conversin de cada rama del rbol de pertinencias en un conjunto de
variables e indicadores que la represente.

Descripcin del
Anlisis y comprensin del tema de

tema de estudio

Anlisis causal del

estado actual
investigacin

Convertir a las tendencias en variables

Elaboracin del
listado completo
Convertir cada rama del rbol de pertinencias en un
de variables e
conjunto de variables e indicadores que las represente
indicadores y su
seleccin
Seleccin de variables estratgicos (claves)
Diagnsticos
bsicos

Tarea en ejecucin

Por qu hacerlo ahora?

Como ya fue comentado, necesitamos convertir la figura esttica de nuestro tema de estudio,
elaborada a travs del rbol de pertinencia al que le incorporamos las tendencias, en una visin
dinmica, con capacidad de movimiento o cambio.

73
 Es por ello que despus de haber convertido en variables a las tendencias, nos corresponde
convertir a las ramas del rbol de pertinencia en variables e indicadores, siguiendo los preceptos
enunciados ms arriba

Qu buscamos obtener?
Una adecuada representacin del rbol de pertinencia en trminos de una listado completo
de variables e indicadores que lo representen total e integralmente, y que junto a las variables
provenientes de las tendencias, nos muestren la visin dinmica (o viva) del tema de estudio y
de su posible entorno a futuro

Qu herramienta usaremos?
Es un trabajo de anlisis deductivo directo, realizado por seres humanos. No existe herramienta
informtica, tecnolgica o matemtica para ello.

Cmo hacerlo?
Al leer cada celda de una rama y luego el conjunto de celdas vinculadas jerrquicamente
debemos reconocer dos cosas:
- Qu vamos a medir o analizar
- Cmo lo vamos a medir

Y ahora o ms adelante, deberemos completar los cinco parmetros ya mencionados que son
necesarios para el uso de los indicadores.

De esta manera, habremos convertido a cada rama del rbol de pertinencia en un conjunto de
variables y posiblemente muchas de ellas con sus indicadores, cumpliendo con sus
caractersticas formales. La propia estructura piramidal del rbol hace bastante sencillo lograrlo.

Es vlido comentar que al elaborar ese largo listado de variables y en la mayora de ellas, de
los indicadores que por ser medibles directamente las representan, podremos seleccionar
qu cosas necesitamos medir o reconocer para abordar el problema. Este planteo ayudar
mucho al proceso general.

Sin embargo, ms all de estas explicaciones, solo una intensa prctica es la base para la
construccin de estos listados de variables e indicadores.

Tercera tarea componente:

Seleccin de las variables (e indicadores) estratgicos, tambin llamados
clave

74
 Anlisis y comprensin del tema
Descripcin del tema
de estudio

Anlisis causal del

de investigacin
estado actual
Convertir a las tendencias en variables
Elaboracin del listado
completo de variables Convertir cada rama del rbol de pertinencias en un
e indicadores y su conjunto de variables e indicadores que las represente
seleccin
Seleccin de variables estratgicos (claves)
Diagnsticos bsicos

Tarea en ejecucin

Bajo los parmetros de la Ley de Pareto (o Ley de 80 20) nuevamente, debemos reducir dicho
listado a un nmero aceptable (manejable) pero que permita operar sobre los aspectos ms
importantes del problema o tema bajo estudio.

Por qu hacerlo ahora?

Para poder trabajar en el diseo de diagnsticos y de escenarios, es necesario seleccionar
aquellas variables ms influyentes.

Por dicha influencia, que produce el efecto de motricidad sobre las dems, podremos
seleccionar ese reducido nmero de variables, a las que consideraremos como altamente
representativas del tema de estudio.

Qu buscamos obtener?
Analizaremos la influencia que cada variable tiene sobre las dems. Si se utiliza la Matriz de
Anlisis Estructural se evaluar la influencia de cada variable sobre CADA UNA de las dems.

La magnitud de dicha influencia es lo que producir la denominada MOTRICIDAD. Es decir, la

capacidad de mover, cambiar, influir sobre otras variables

Qu herramienta usaremos?
El listado de las variables se va ingresando sistemticamente en el software 06 MATRIZ ANALISIS
ESTRUCTURAL V 4.0.xls pues sta ser la herramienta principal para lograr la seleccin.

En caso de urgencias o problemas simples, puede usarse tambin la 02 MATRIZ COMPARATIVA.

Cmo hacerlo?
Este es, en esencia, un problema a la vez complejo (hasta que se comprende su significado y
operacin) y luego relativamente simple, pero que requiere mucha dedicacin y buen juicio.

Para realizar la seleccin, debemos realizar una evaluacin comparativa utilizando el criterio de
influencia mutua de cada variable o indicador seleccionado, sobre cada una de las restantes. Es
decir, iremos comparando cada una de las variables con cada una de las restantes, y en cada

75
caso en que comparamos a la variable que estamos evaluando con una de las restantes,
definiremos (con una escala de rango preestablecida) que grado o potencia de influencia tiene la
primera de las variables sobre la que se compara.

As, caso a caso, se va avanzando en el proceso, y es el propio software el que obtiene las
conclusiones y los valores representativos de cada variable, en trminos de su influencia (o
dependencia) sobre las dems.

Para una mejor comprensin del proceso, sugerimos seguir las instrucciones las instrucciones en
texto que corren en el archivo 6B INSTRUCCIONES MATRIZ DE ANLISIS ESTRUCTURAL.pdf y el
video explicativo que puede encontrarse en el archivo 6 Matriz Anlisis Estructural.mp4. Es ms,
sugerimos acceder ms de una vez a estos archivos, y en una de las oportunidades, hacer una
suerte de prctica con un caso (terico o real) elegido por el lector para apropiarse
adecuadamente de la mecnica de operacin del software respectivo.

Se muestra una imagen de la matriz del software que podemos utilizar para efectuar la seleccin
de variables estratgicas.

Imagen de la matriz de calificacin de influencia entre variables

Al utilizar la Matriz de Anlisis Estructural, y una vez cargados los datos de evaluacin en dicho
software podremos encontrar graficadas a todas las variables e indicadores y sus respectivas
posiciones en cuatro cuadrantes.

Resultado de la evaluacin de influencia mutua entre las variables

76
En dicho grfico encontraremos la ubicacin de cada variable en cada uno de los cuatro
cuadrantes del esquema, y su ubicacin respecto de la diagonal.

Comprubese que el eje vertical del grfico (a la izquierda) es el de motricidad, como resultado
de la influencia de cada variable sobre las dems, y el eje horizontal (abajo) es el de
dependencia, por supuesto, el criterio puesto al anterior.

De esta manera, los cuatro cuadrantes que aparecen y donde se pueden ubicar las variables e
indicadores son:

Arriba y a la izquierda: el cuadrante de las variables e indicadores INDEPENDIENTES. Es decir, los

de mayor motricidad y de nula o muy poca dependencia. Obviamente, todas esas variables e
indicadores quedarn seleccionadas por su motricidad.

Abajo y a la izquierda: son las autnomas, pues son muy poco motrices y muy poco
dependientes. Se eliminan.

Abajo y a la derecha: son las dependientes. Como en los principios fundamentales de

investigacin, se eliminan, pues son motorizadas por las seleccionadas en primer lugar.

Arriba y a la derecha: son las ambiguas, pues tienen algo de motricidad y algo de dependencia.
En este caso, la diagonal nos indica varias cosas:

a) Todas las variables e indicadores que estn a la izquierda (hacia el eje vertical de
motricidad) de ella, son ms motrices que dependientes, y todas las que estn a la derecha
de la diagonal, son ms dependientes que motrices.

b) La longitud de la perpendicular que sale desde la diagonal hasta la variable, nos indica
cunto es ms motriz o dependiente, segn est a la izquierda o derecha respectivamente.
Es decir, a segmento perpendicular mayor, tambin mayor es el peso de motricidad o
dependencia.

De este cuadrante se seleccionan todas las que estn a la izquierda de la diagonal y sobre ella, y
tambin puede seleccionarse alguna que est cerca de la diagonal, pero en el sector a la
derecha de la diagonal.

Esto nos permitir seleccionar fcilmente las variables de mayor motricidad y menor
dependencia, que son las que corresponden al ancestral concepto de variables
independientes.

Incluso, debajo de ese grfico podr encontrarse un ranking estratgico que ya ordena
automticamente las variables por su motricidad versus dependencia. Tmese este ranking
como meramente indicativo.

Un comentario que nos parece muy apropiado en este momento: NADA REEMPLAZA AL JUICIO
DE EXPERTOS Y ANALISTAS en este proceso de seleccin.

77
Se logra de esta forma arribar a uno de los pasos crticos de toda investigacin, que es
seleccionar el conjunto reducido de variables e indicadores (a partir de ahora, las llamaremos
solo variables) que se utilizarn durante toda la investigacin. Con esto, termina esta tarea del
mtodo. Su sntesis es:

HERRAMIENTAS
TAREA OBJETIVO
SUGERIDAS

Elaboracin del Convertir al problema ya No hay indicaciones

listado completo de reconocido y a su entorno futuro,
variables e en un listado completo de variables
indicadores e indicadores, que cubran
absolutamente todos los aspectos,
particularidades y facetas del
problema y su entorno
directamente relacionado.
metodolgicas para esto.
Sugerimos convertir al rbol de
pertinencia con las tendencias
incorporadas en el mencionado
listado, avanzando por
deduccin sistmica.

Seleccin de las Bajo el mandato de la Ley de Sugerimos utilizar el software 6

variables e Pareto, encontrar el pequeo MATRIZ ANALISIS ESTRUCTURAL
indicadores clave conjunto de las variables motrices V4.xls.
del problema (normalmente,
alrededor del 20 % de las variables)

An quedan dos tareas por realizar: el diagnstico de situacin actual y el diagnstico de

evolucin histrica. Y ahora (no antes) es el momento de hacerlo.
Anlisis y comprensin del tema

Descripcin del tema

de estudio

Anlisis causal del

de investigacin

estado actual
Convertir a las tendencias en variables
Elaboracin del listado
completo de variables Convertir cada rama del rbol de pertinencias en un
e indicadores y su conjunto de variables e indicadores que las represente
seleccin
Seleccin de variables estratgicos (claves)
Diagnsticos bsicos

Tarea en ejecucin

78
 Recin en este momento hemos reducido la totalidad y complejidad de la investigacin y su
altsimo nivel de incertidumbre, a un nmero manejable de variables e indicadores 14 y un
tambin manejable esfuerzo de bsqueda de informacin. Para ello, trabajaremos de la
siguiente manera:

Primera etapa componente:

Definicin de la informacin estrictamente necesaria para el anlisis del
problema

Descripcin del tema de estudio

Anlisis y comprensin del tema de

Anlisis causal del estado actual

investigacin

Elaboracin del listado completo de variables e

indicadores y su seleccin

Definicin de la informacin estrictamente necesaria para el

anlisis del problema
Diagnsticos
bsicos Diagnstico de evolucin histrica

Diagnstico de situacin actual

Tarea en ejecucin

Reducido el nmero de variables que usaremos, debe planificarse una adecuada, econmica y
eficiente bsqueda de la informacin acerca de cada una de ellas.

Esta informacin ser la actual (para el diagnstico de situacin actual obviamente) y tambin se
requerir informacin del pasado reciente que nos permita luego, mediante proyeccin o
pronstico, lanzar las tendencias de cada variable hacia el futuro.

Por qu hacerlo ahora?

Recin hemos logrado reducir la complejidad del tema que abordamos a un nmero
manejable de variables estratgicas.

Entonces, ahora podremos evitar el riesgo que hubisemos corrido si nos dedicbamos a buscar
informacin sobre TODO el tema de anlisis, lo que habra provocado con toda seguridad el
efecto que se denomina desinformacin por saturacin de informacin y que recientemente
se ha dado en llamar infoxicacin.

14
Si fusemos a buscar la informacin en los momento iniciales y cuando no hemos organizado la
informacin sensible que nos muestra los aspectos nucleares del asunto, deberamos aceptar que el
problema es todava muy grande, y podramos caer en el riesgo de desinformacin por saturacin de
informacin o como se conoce tambin bajo el nombre de infoxicacin

79
 En cambio, ahora podemos dedicarnos a los aspectos troncales, importantes, fundamentales del
tema, dejando de lado aquellas reas secundarias y perifricas.

Qu buscamos obtener?
Fundamentalmente, definir qu informacin es suficientemente importante y necesaria para
desarrollar los siguientes pasos y etapas.

Insistimos en que debe evitarse requerir o buscar TODA la informacin disponible sobre el tema
o cada variable. Debe orientarse la bsqueda hacia aquella informacin de valor estratgico y de
alta sensibilidad, que sea fundamental y til para la toma de decisiones.

Qu herramienta usaremos?
No existen herramientas que permitan automticamente realizar esta seleccin de informacin.
Solo las personas con experiencia y conocimientos especiales sern capaces de producir dicha
seleccin.

Por lo tanto, es una actividad intelectual, deductiva, que avanza progresivamente, y para la que n
existen ms reglas que la suma y eficiente combinacin de: conocimiento + experiencia + lgica +
sentido comn.

Puede utilizarse la matriz que se encuentra en el archivo 04 ORGANIZACIN INFORMACION

Parte 2 V 4.0.xls, hoja Informacin, o cualquier otra matriz o formato apropiado

Cmo hacerlo?
Normalmente deben constituirse equipos de trabajo y convocarse a expertos, especialistas y
actores clave para que participen intensamente en la seleccin de la informacin que deber
obtenerse.

Para ordenar la bsqueda de informacin, puede utilizarse cualquier formato o plantilla

pertinente, que facilite la bsqueda, solicitud, recepcin, archivo y clasificacin de la
informacin. Seguidamente se muestra una imagen de la matriz que se encuentra disponible en
el archivo 04 ORGANIZACIN INFORMACION Parte 2 V 4.0.xls, hoja Informacin.

Segunda tarea componente:

Elaboracin del diagnstico de evolucin histrica de cada variable .

80
 Descripcin del tema de estudio
Anlisis y comprensin del tema de
investigacin Anlisis causal del estado actual

Elaboracin del listado completo de variables e

indicadores y su seleccin

Definicin de la informacin estrictamente necesaria para el

anlisis del problema
Diagnsticos
bsicos Diagnstico de evolucin histrica

Diagnstico de situacin actual

Para realizar este Diagnstico de Evolucin Histrica de cada una de las variables seleccionadas,
podrn utilizarse dos herramientas metodolgicas:

Las bases matemticas de la proyeccin, o

Las propuestas intelectuales del pronstico (forecast).

En el primer caso, ser necesario reconstruir las Series de Tiempo. En el segundo, contar con los
suficientes juicios expertos que permitan realizar los pronsticos.

Por qu hacerlo ahora?

Es fundamental conocer cmo se han comportado cada una de las variables en el pasado
cercano.

Este conocimiento tiene varias utilidades. En primer lugar, nos permite ver evoluciones
recientes. En segundo lugar, sern la base de la construccin del Escenario Tendencial, tarea de
mxima importancia y rigurosidad.

Por ltimo, sabemos que no podemos ni debemos penetrar en el futuro sin el conocimiento
slido del pasado reciente y de la actualidad (que ser la siguiente tarea)

Qu buscamos obtener?
Buscamos dos cosas:

Organizar adecuada y cientficamente la informacin de la evolucin reciente de cada

variable, apelando a uno de los dos mtodos mencionados ms arriba

Disponer de los datos e informacin suficiente como para elaborar el escenario tendencial
hacia el horizonte de tiempo considerado.
Qu herramienta usaremos?
Como ya se coment, solo existen dos mtodos o formas de ordenar la informacin evolutiva
del pasado reciente.

81
 Cuando se dispone de registros cuantitativos confiables y bien sistematizados
(normalmente en bases o bancos de datos) puede aplicarse el mtodo de proyeccin,
reconociendo las denominadas Series de Tiempo que servirn de base para la posterior
aplicacin de alguna frmula de proyeccin, y de esa manera generar la tendencia de esa
variable a futuro.

Cuando no se dispone de registros cuantitativos (y normalmente tampoco hay registros

cualitativos) debe apelarse a la experiencia de expertos y especialistas, a quienes deber
convocarse para que intenten definir cul sera la tendencia de esa variable a futuro

Se recuerda que los expertos pueden estar dentro de las propias organizaciones que realizan el
planeamiento estratgico.

Cmo hacerlo?
En el caso de aplicar el mtodo de proyeccin, se reconocen las Series de Tiempo y se
sistematizan los datos

En el caso de recurrir a expertos, se preparan preguntas o cuestionarios apropiados y se convoca

a los expertos, de manera individual o en rueda de expertos, segn se considere ms apropiado

Tercera etapa componente:

Elaboracin del diagnstico de situacin actual

Descripcin del tema de estudio

Anlisis y comprensin del tema de

Anlisis causal del estado actual

investigacin

Elaboracin del listado completo de variables e

indicadores y su seleccin

Definicin de la informacin estrictamente necesaria para el

anlisis del problema
Diagnsticos
bsicos Diagnstico de evolucin histrica

Diagnstico de situacin actual

Tarea en ejecucin

Por qu hacerlo ahora?

Es tambin fundamental conocer cmo se comporta hoy cada variable.

El escenario actual que conformaremos con el comportamiento actual de todas las variables,
ser el punto de partida del plan estratgico.

82
Desde este estado deberemos movernos hacia el futuro, para lograr las metas que se conciban
ms adelante

Qu buscamos obtener?
Un claro diagnstico del esta actual, como punto de partida de todo el proceso de pensamiento
y planeamiento estratgico.

El estado actual se comporta para estos fines de anlisis como la fotografa final de la
evolucin histrica de las variables que estudiamos en la tarea anterior. Interesa definir
precisamente el verdadero y concreto estado actual de cada variable

Qu herramienta usaremos?
Una continuacin del anlisis realizado en la tarea anterior. La misma informacin que hemos
buscado debera traernos el estado actual de cada variable.

Cmo hacerlo?
Se sigue un procedimiento similar al desarrollado en la tarea anterior.

En caso de haberse aplicado el mtodo de proyeccin, el estado actual ser algn tipo de
nmero o valor.

En caso de haberse recurrido al pronstico, ser la descripcin de un estado o comportamiento.

El resultado del anlisis de la informacin obtenida para cada variable, nos permiti redactar o
preparar la evolucin histrica y el estado actual de cada una de ellas. Esta informacin la
volcaremos en una matriz como la que se muestra seguidamente, y que se encuentra en el
archivo 07 ELABORACIN ESCENARIOS V 4.0.xls

En esta matriz, completaremos en este momento las columnas de:

Variables e indicadores seleccionados

83
 Evolucin histrica de cada indicador
Estado actual (diagnstico) de cada variable o indicador

As, tenemos ya totalmente organizada la informacin acerca del tema que estamos abordando,
incluidos la informacin necesaria y a sta ya evaluada y organizada como antecedentes y
diagnsticos.

Uno de los logros alcanzados, es que si leemos con continuidad las columnas correspondientes a
evolucin histrica y actual de la plantilla mencionada, y produciendo la conexin lingstica de
lo escrito en cada celda de cada variable con la siguiente, veremos facilitada la redaccin en
prosa del texto de los respectivos escenarios. Esto es vlido para todos los escenarios, por lo que
no volveremos a repetir este prrafo.

Como fue dicho y se ha comprobado en esta larga descripcin, estos pasos, indispensables para
ordenar apropiadamente la informacin y permitir el inicio de la investigacin, llevan mucho
tiempo y esfuerzo, que podra evitarse o disminuirse sensiblemente si todo o parte del mismo
fuese realizado a priori. La sntesis de esta parte final de los pasos mencionados es la siguiente:

TAREA OBJETIVO HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Definicin de la Realizar una bsqueda
informacin ordenada, econmica y
estrictamente organizada de la informacin
necesaria para el estrictamente necesaria para
anlisis del construir los diagnsticos.
problema Debe evitarse caer en el riesgo
de la desinformacin por
saturacin de informacin.
Elaboracin del Conocer la evolucin reciente
Diagnstico de (puede medirse en varios aos
Evolucin Histrica hacia el pasado) de cada
variable, con sus datos y
aspectos significantes. De
acuerdo al mtodo de
elaboracin de la tendencia de
cada variable (proyeccin o
pronstico) se renen los datos
del pasado, de una manera
apropiada para fundamentar el
diagnstico de evolucin
histrica
Elaboracin del Conocer con precisin el
Diagnstico de estado actual de cada variable.
Situacin Actual Podr darse con datos
numricos, cifras, valores o
Sugerimos utilizar la plantilla Informacin
que se encuentra en la Bitcora
Metodolgica, o cualquier otra forma de
organizar la bsqueda de la informacin
(Ver, por ejemplo: Mapeo Contextual15)
No existen formas standards para reunir los
datos. Debern utilizarse las frmulas,
algoritmos y propuestas de cada
herramienta metodolgica utilizada.
Normalmente, los bancos de datos y su
capacidad de procesamiento, o las
funciones disponibles en Excel (por
ejemplo) son de gran ayuda.
No existen formas standards para reunir los
datos. Debern utilizarse las frmulas,
algoritmos y propuestas de cada
herramienta metodolgica utilizada.

15
Jerome C. Glenn, Editor. Futures Research Methodology, Version 1.0. Millennium Project, American
Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999.ISBN: 0-9657362-2-9, en
formatoElectrnico (CD). Ver Seccin N 02 EnvironmentalScanning,Autores: Theodore J. Gordon y Jerome
C. Glenn. Una traduccin al espaol de Mara Gabriela Balbo puede encontrarse en la bibliografa de la Red
EyE.

84
 descripciones Normalmente, los bancos de datos y su
capacidad de procesamiento, o las
funciones disponibles en Excel (por
ejemplo) son de gran ayuda.

Concluye as, de manera completa, el trabajo total de comprensin del asunto abordado.
Mostramos en color gris lo ya hecho, que corresponde al primer momento o conjunto de tareas
del proceso prospectivo:

Descripcin del tema de estudio

Anlisis y evaluacin de tendencias

Anlisis y
comprensin del tema Anlisis causal del estado actual
de investigacin
Elaboracin del listado completo de variables e
Anlisis Prospectivo

indicadores y su seleccin

Diagnsticos bsicos

Construccin del escenario ptimo

Construccin y Elaboracin de un escenario tendencial y de los

evaluacin de mapas de riesgos y oportunidades
escenarios

Elaboracin de escenarios exploratorios

yevaluacin de eventos de ruptura

Podemos entonces comenzar a trabajar hacia el futuro, elaborando diversos escenarios.

85
 CONTENIDO GENERAL DE
LA TERCERA PARTE

IX. DESARROLLO METODOLGICO

DEL
SEGUNDO CONJUNTO DE
TAREAS:
CONSTRUCCIN Y EVALUACIN
DE ESCENARIOS

PRIMERA TAREA TAREA COMPLEMENTARIA 01:

COMPONENTE: ELABORACIN DE PERFILES DE
CONSTRUCCIN ACTORES A FUTURO
DEL ESCENARIO
PTIMO

TAREA COMPLEMENTARIA 02:

SEGUNDA TAREA ELABORACIN DE SISTEMAS DE ALERTA
COMPONENTE: ELABORACN TEMPRANA
DE UN ESCENARIO TENENCIAL Y
DE LOS PRIMEROS MAPAS DE
RIESGOS Y DE OPORTUNIDADES TAREA COMPLEMENTARIA FINAL:
RECOPILACIN DE LA INFORAMCIN
DE VALOR ESTRATGICO Y SU
TERCERA TAREA COMPONENTE: ELABORACIN DE ORGANIZACIN
ESCENARIOS EXPLORATORIOS Y ANLISIS DE
IMPACTOS DE EVENTOS DE RUPTURA. OBTENCIN
DE NUEVOS MAPAS DE RIESGOS Y DE
OPORTUNIDADES

86
 IX. DESARROLLO METODOLGICO DEL
SEGUNDO CONJUNTO DE TAREAS:
CONSTRUCCIN Y EVALUACIN DE ESCENARIOS

A partir de ahora, trabajaremos mediante el anlisis de distintos comportamientos a futuro de

cada una de las variables e indicadores estratgicos seleccionados. Con dichos comportamientos
diferenciados se elaboran y evalan (fundamentalmente en trminos de riesgos y
oportunidades) una serie de escenarios.

Anlisis y
comprensin de la
Prospectivo
Anlisis

problemtica
Construccin del escenario ptimo
Construccin y Elaboracin de un escenario tendencial y de los
evaluacin de mapas de riesgos y oportunidades
escenarios
Elaboracin de escenarios exploratorios y
evaluacin de impacto de eventos de ruptura

Tarea principal en ejecucin

Los principales escenarios que debern desarrollarse son:

a) Escenario ptimo
b) Escenario tendencial correspondiente al horizonte temporal de trabajo
c) Escenarios exploratorios (al menos dos)

La evaluacin de los escenarios mencionados se orientar fundamentalmente al reconocimiento

de los riesgos y oportunidades a futuro que cada uno de ellos presenta. Vamos a la primera de
las tareas a realizar

Tambin deber evaluarse las consecuencias e impactos que ciertos eventos de ruptura podran
tener en nuestros objetivos, metas e intereses, en caso de ocurrir.

NOTA: si usted ha adquirido este libro en formato ebook o papel, podr acceder al software y
videos explicativos de su utilizacin, ingresando al sitio www.anticipacionestrategica.com y
siguiendo las instrucciones que all encontrar.

87
 Anlisis y
comprensin de la
Prospectivo
Anlisis

problemtica
Construccin del escenario ptimo
Construccin y Elaboracin de un escenario tendencial y de los
evaluacin de mapas de riesgos y oportunidades
escenarios
Elaboracin de escenarios exploratorios y
evaluacin de impacto de eventos de ruptura

Tarea en ejecucin

La pregunta orientadora que nos formulamos en este paso es: Cul sera el Estado de Futuro
ptimo pero dentro de valores ideales y a la vez lgicos, independientemente que sea factible
alcanzarlo o no?

De esta manera, construiremos un futuro ptimo, que no ha sido analizado en trminos de

factibilidad, pero que servir para que toda vez que debamos comparar los comportamientos de
cada variable en un escenario determinado (la evolucin histrica del tema, su estado actual, el
escenario tendencial, los exploratorios o el escenario apuesta, por ejemplo) lo hagamos en
relacin a este ptimo que servir como matriz referencial de calidad para las comparaciones
y evaluaciones.

Por qu hacerlo ahora?

Como en todo anlisis y evaluacin de calidad, es necesario disponer de lo que suele
denominarse matrices referenciales de calidad, o a veces estndares de calidad

Aplicados estos criterios a nuestras necesidades, se trata de disponer de una situacin ptima
de comportamiento que nos sirva de referencia para comparar con ella cualquier situacin,
cualquier escenario que estemos considerando.

Puede ser que comparemos la evolucin histrica, o el estado actual, o (una vez que los
elaboremos ms adelante) el escenario tendencial y cada uno de los escenarios exploratorios
que elaboremos con esta matriz referencias de calidad.

Qu buscamos obtener?
Queremos saber, variable por variable y para el conjunto (en escenario) en su totalidad, cun
cerca o cun lejos estamos o se est en la situacin analizada, del comportamiento ptimo.

88
A modo de ejemplo, cuando se ha sufrido una crisis econmica y la situacin tiende a mejorar,
es posible que nos preguntemos si estamos mejor o peor que cuando ocurri la crisis. Y
seguramente, la respuesta ser que estamos mejor. Pero, qu nos pasara si hiciramos otra
pregunta: eso significa que ya estamos bien?

La respuesta apropiada, si se quiere cientfica a esa pregunta solo ser posible darla si tenemos
el escenario ptimo, y entonces, adems de compararnos con el pasado (estamos mejor) nos
compararamos con el ptimo (y posiblemente la respuesta sera: estamos mejor, pero an muy
lejos del ptimo, lo que significa que an hay riesgos)

Qu herramienta usaremos?
Para construir el escenario ptimo se debe analizar cada variable y definir para ellas, una a una,
el estado ptimo.

Una precaucin a tomar es que el estado ptimo debe ser, a su vez, lgico y para nada utpico.
Por ejemplo, si hablsemos de desempleo, colocar para esa variable un comportamiento ptimo
del 0 % es absolutamente utpico e inapropiado, pues esa condicin (desempleo 0) no existe, y
adems, se reconoce internacionalmente que un porcentaje del 3 % de desempleo es
tcnicamente una situacin de pleno empleo. Entonces, en nuestro escenario ptimo
deberemos utilizar el valor de 3 % de desempleo como el ptimo.

Cmo hacerlo?
La matriz a usarse en este caso es la que se dispone en el archivo 07 ELABORACIN ESCENARIOS
V 4.0.xls. En dicha matriz, ya hemos cargado las variables e indicadores y los estados de
evolucin histrica y actual de cada una.

Ahora, debemos determinar, decidir cul sera el estado ptimo de cada variable, e incorporarlo
en la columna correspondiente.

Una vez ms, comentamos que leyendo verticalmente el contenido de toda la columna del
escenario ptimo, tendremos una descripcin completa de dicho escenario, como visin ideal
para nuestros intereses.En la imagen que se muestra se ha descripto un ejemplo vinculado con
la inflacin.

89
 De esta manera habremos construido nuestra Matriz Referencial de Calidad en trminos de
escenarios, lo que nos permitir comparar y comprobar cun lejos o cerca del ptimo est
cada variable, segn el escenario comparado con el ptimo. Termina as esta tarea. Su
sntesis es la siguiente:

HERRAMIENTAS
TAREA OBJETIVO
SUGERIDAS
Elaboracin del Crear una Matriz Referencial de Dado que es una tarea
Escenario Calidad, ubicando a cada variable en meramente analtico-
ptimo su valor ptimo lgico, de tal manera deductiva, sugerimos utilizar la
de poder comparar siempre con el matriz 7 ELABORACIN
mismo parmetro el resto de las ESCENARIOS V4.xls..
situaciones (escenarios) que se
elaboren

Esta tarea del mtodo es muy importante, pues sus productos se convertirn en las matrices de
simulacin, seguimiento y actualizacin de todo el proceso, incluido la supervisin que se haga
durante la implementacin de estrategia y planes.

La pregunta que orienta a este paso es: Qu suceder a futuro si todo sigue comportndose de
la misma manera que en el pasado? El proceso de elaboracin es largo y complejo, por lo que
iremos avanzando muy lentamente.

Si no se lo ha decidido con anterioridad, este es el momento de fijar el horizonte temporal al

que se dirigir el estudio. Normalmente, se lo mide en aos, y una vez elegido marcar una serie
de aspectos durante todo el proceso de investigacin.

Anlisis y
comprensin de la
Prospectivo
Anlisis

problemtica
Construccin del escenario ptimo
Construccin y Elaboracin de un escenario tendencial y de los
evaluacin de mapas de riesgos y oportunidades
escenarios
Elaboracin de escenarios exploratorios y
evaluacin de impacto de eventos de ruptura

Tarea en ejecucin

90
Veamos primero cmo se elabora el escenario tendencial

Por qu hacerlo ahora?

Al construir este escenario tendencial, se genera una base, una matriz de simulacin, de cmo
sera el futuro en una poca dada (determinada por el horizonte temporal seleccionado) si
TODO siguiera comportndose de la misma manera que en el pasado reciente y en el presente.

Necesitamos esta matriz de simulacin de futuro porque ser la base sobre la que un poco ms
adelante, exploraremos otras posibilidades de futuro.

Entonces, el escenario ptimo que elaboramos hace un momento, nos permitir comprobar,
variable por variable, cun lejos o cerca de ese ptimo estbamos en la evolucin histrica, cun
lejos o cerca del ptimo estamos hoy en cada variable, y cun lejos o cerca del ptimo
estaremos al finalizar el horizonte de estudio, si todo sigue igual.

Qu buscamos obtener?
Buscamos conocer con la menor probabilidad de error posible como estaramos en el futuro.
Tambin buscamos construir una matriz de simulacin de un estado de futuro (el tendencial)
que ser nuestra gran y permanente plataforma de simulacin para explorar otros posibles
futuros

Qu herramienta usaremos?
Para las variables cuantitativas, y en base a las series de tiempo ya elaboradas, se selecciona la
frmula ms apropiada de proyeccin, se la aplica con origen en el actual valor y con finalizacin
en el horizonte temporal seleccionado.

Para variables de tipo cualitativas o que no cuentan con series de tiempo bien rescatadas y
elaboradas, las tendencia se obtienen mediante consultas a expertos y actores clave

Cmo hacerlo?
Se parte de los diagnsticos o estados de evolucin histrica, de situacin actual y del
escenario ptimo recientemente elaborado para cada variable seleccionada, que fueran
obtenidos al finalizar el desarrollo de las tareas anteriores.

Se generan las tendencias de cada variable hasta el horizonte de tiempo seleccionado en

base a los datos histricos y presentes relevados. Se aplicar una de las dos herramientas
ya mencionadas: proyeccin o pronstico.

Las tendencias resultantes, que son comportamientos posibles a futuro de cada variable, se
vuelcan en la matriz que ya estamos utilizando, que se encuentra en el archivo 07
ELABORACIN ESCENARIOS V 4.0.xls.

Se muestra una imagen de dicha matriz. En dicho ejemplo, se ha volcado a modo de prueba
datos (tericos, no ciertos) de la variable inflacin anual.

91
Veamos ahora cmo se elabora un Mapa de Riesgos y de Oportunidades

Por qu hacerlo ahora?

La sola construccin de un determinado escenario (en este caso el tendencial, pero lo que
comentamos aqu es vlido para todos los escenarios que construyamos) no nos da suficiente
informacin de valor estratgico.

Por lo tanto, debemos realizar un verdadero anlisis evaluativo que brinde informacin de valor
estratgico. En este sentido, debemos evaluar los impactos de dichas situaciones, analizando
para la tendencia descripta en cada variable qu efectos (positivos y negativos) podra tener la
misma sobre nuestro tema de estudio, nuestros intereses y en el horizonte de tiempo
considerado.

Qu buscamos obtener?
Un anlisis integrado de cadenas causales o en otras palabras de efectos positivos y negativos,
y adems la influencia de cada efecto sobre otros efectos que puedan impactar (positiva o
negativamente) sobre nuestros objetivos, metas e intereses.

El resultado de este trabajo permitir elaborar los consabidos Mapas de Riesgos y de

Oportunidades (en este caso, referidos solamente al escenario tendencial) que servirn para
motivar y hacer efectivas las estrategias de Gestin de Riesgos y de Prevencin, y tambin para
construir los sistemas de Alerta Temprana

Qu herramienta usaremos?
Para ello, utilizamos nuevamente la tcnica Ishikawa pero con sentido contrario, ya que no
vamos a las causas (del pasado) sino a los efectos (a futuro). Puede usarse el programa VISIO o
cualquier otro graficador, e incluso hacerse manualmente. Ver ejemplos en los archivos 08
EFECTOS DE ESCENARIOS V 4.0.xlsx y 8 Efectos de Escenarios.pdf

Cmo hacerlo?
Para cada variable considerada, la tendencia descripta en el escenario tendencial es sometida a
un anlisis sobre qu efectos (positivos y negativos) podra tener la misma sobre nuestro tema
de estudio, nuestros intereses y en el horizonte de tiempo considerado.

92
Se muestra un ejemplo.

DIAGRAMA TENDENCIA - EFECTO

EFECTOS DE LA CAMPOS DE
TENDENCIA ANLISIS

CULTURA
CORPORATIVA

MERCADO
Efecto 1 (-)

TENDENCIA

Efecto 2 (+)

Comportamiento
de la variable
a futuro
(tendencia)

LIDERAZGO

Vamos a realizar la evaluacin de los efectos obtenidos, para poder construir el Mapa de
Riesgos y de Oportunidades del escenario tendencial

A medida que se van obteniendo los efectos positivos y negativos (para nosotros) de cada
variable, esto se vuelca en un archivo cualquiera. Sugerimos utilizar, por ejemplo, una hoja
Excel, u otro archivo similar.

Una vez obtenida una lista total de efectos positivos y negativos de todas las variables, dichos
efectos son evaluados a travs de una Matriz de Impactos Cruzados que se encuentra en el
software 09 MATRIZ INFLUENCIA V 4.0.xls. Ver tambin los videos explicativos 9a y 9b

A travs de la misma se realizan tres evaluaciones del criterio de influencia (haciendo impactar
un efecto sobre cada uno de los dems):

Magnitud de la influencia
Sentido de la influencia
Resultado estratgico de la interaccin

En la hoja configuracin se colocan la cantidad de analistas que trabajarn; la cantidad de

efectos que se analizarn con su signo; se transcriben los nombres de los analistas y los textos y
signo (+ -) de dichos efectos. Se muestra una imagen de dicha hoja en el software
mencionado.

93
Al cargar esos datos, todas las hojas restantes (promedio y las de los analistas) se arman en
matrices de impactos cruzados.

ADVERTENCIA: NO DEBEN CARGARSE DATOS EN LA HOJA PROMEDIO. Deben cargarse datos

en las hojas de los analistas, a las que llamaremos hojas de evaluacin.

En las hojas de evaluacin, se trabaja por lneas horizontales. Es decir, se avanza celda a celda de
izquierda a derecha. Y nos preguntamos cunto y de qu manera influye el efecto que est
ubicado en la columna de la izquierda, sobre cada uno de los efectos que aparecen arriba.
Veamos una imagen de esto, y continuemos con la explicacin.

94
Al ubicarse un analista en una celda y hacer un clik, aparece la barra con celdas rojas, blancas y
grises, que permite a ste seleccionar una calificacin combinada de magnitud y sentido de la
influencia (ver instrucciones en hoja CONFIGURACIN) Una sntesis del significado de los valores
de esa barra es:

a) Valores 0 a 4: indican la MAGNITUD de la influencia de un efecto (el que se encuentra en la

celda verde de la izquierda) sobre el efecto que se encuentra en la celda celeste de arriba de
la posicin seleccionada

b) Los valores 0 a 4 desde el centro de la barra hacia arriba de la misma (celdas con fondo
blanco y rojo) indican que el efecto de la izquierda tiene influencia de POTENCIACIN (de
incremento) del efecto ubicado en la celda superior celeste

c) Los valores 0 a 4 desde el centro de la barra hacia abajo de la misma (celdas con fondo
blanco y gris) indican que el efecto de la izquierda tiene influencia de ATENUACIN (de
disminucin) del efecto ubicado en la celda superior celeste

d) Fondos de celda blancos: significa que el efecto de la izquierda no influye, o influye muy poco
en el arriba

e) Fondos de celda rojo: significa que el efecto de la izquierda influye bastante o mucho en el
arriba, potenciando a este ltimo

f) Fondos de celda gris: significa que el efecto de la izquierda influye bastante o mucho en el
arriba, atenuando a este ltimo

Al seleccionar una calificacin en la barra y presionar sobre ella, automticamente el software

llenar la celda con el color de fondo (amarillo para combinacin de riesgo y celeste para
combinacin de oportunidad) y de esa manera queda terminado el anlisis de influencia
completa.

Cuando han trabajado ms de un analista individualmente y completado cada uno su hoja,

puede usarse la hoja PROMEDIO para evaluar las respuestas. Se procede de la siguiente manera:

- En cada celda aparecer el promedio de las respuestas de todos los analistas.

- Se cliquea en una celda, y automticamente aparecern dos cuadros:

95
- En el cuadro que aparece abajo y a la izquierda, se puede leer el valor que cada analista
adjudic en la celda analizada.

- En el grfico de barras, puede comprobarse visualmente el promedio y la respuesta de cada

analista, y de esta manera, verificar si hubo el suficiente consenso o el grado de dispersin de
las respuestas, como as tambin si existieron respuestas extremas y contrapuestas.

Transformacin de esta matriz en los Mapas de Riesgos y de oportunidades

De dichos anlisis obtenemos la informacin para elaborar los mapas de riesgos y

oportunidades, agrupados por prioridades para su atencin, correspondientes a este escenario
tendencial. Usaremos la matriz que encontramos en el archivo 010 MAPAS R Y O A FUTURO V
4.0.xlsx

Se transcribe cada una de las celdas de la matriz anterior a esta nueva matriz, en texto llano
Veamos un ejemplo.

En la matriz de influencia que hemos mostrado y que repetimos seguidamente, si tomamos la

primera celda de la fila superior que tiene calificacin, vemos que es una celda con fondo
amarillo, y nmero 4 en color rojo.

96
Esa celda con esos datos debe ser transcripta a la matriz de Mapa de Riesgos y de
oportunidades del Escenario Tendencial de la siguiente manera:

En primer lugar, observamos tres cosas:

El color de fondo de la celda. En este caso, amarillo

El valor (nmero) que contiene la celda (en este caso: 4)
El color del dicho nmero. En este caso, rojo.

Con estos tres datos buscamos en la matriz de mapas de riesgos y de oportunidades en qu

prioridad de riesgo o de oportunidad debemos ubicar en contenido de esa celda. Y
observamos en la columna de riesgos (con color amarillo) inmediatamente debajo de la celda de
prioridad 01, un texto que dice: Valor 4 rojo, con fondo amarillo. Es claramente esta prioridad la
que le corresponde a la celda que estamos transportando de una matriz a otra.

En este caso de ejemplo, utilizaremos la celda a la derecha del nmero 1 e inmediatamente

debajo del texto comentado. Qu escribiremos all? Debemos elaborar una redaccin simple y
de comprensin directa que nos de informacin sensible y til para nuestro planeamiento.

97
 En el caso mencionado, comenzamos repitiendo el efecto que se encuentra en la columna de la
izquierda en verde, pues es el que estamos midiendo en su influencia sobre cada uno de los
otros efectos. Entonces, escribimos:

El aumento de la inflacin a ms del 20 % ..

Y seguidamente, comenzamos a revisar detenidamente toda la fila que corresponde a ese efecto
como influenciador sobre los otros. En la primera celda de la izquierda, de fondo amarillo, con
nmero 4 en rojo, vemos que en la celda superior de esa columna (en celeste) dice:

Incremento del desempleo..

Entonces, la redaccin llana de esta celda de la matriz de influencia sera (teniendo en cuenta
que el valor 4 significa que el efecto mencionado en primer lugar detona hacia arriba al efecto
sobre el que evala la influencia del primero:

El aumento de la inflacin a ms del 20 % detona (o produce) el incremento del desempleo

A continuacin de lo escrito, si en la misma fila horizontal aparece otra celda fondo amarillo con
nmero cuatro rojo, este texto se contina, escribiendo . y (aqu se escribe ese nuevo efecto
influenciado a ese nivel

Vemos aqu las primeras bases para lo que conocemos como Gestin de Riesgos y estrategias de
Prevencin. De esta manera, con estos primeros mapas de riesgos y oportunidades, termina
esta tarea. Su sntesis se muestra a continuacin:

TAREA OBJETIVO HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Generacin de De manera lo ms ajustada Deben utilizarse los mtodos de

tendencias de posible a los datos del pasado
cada variable obtenidos, disear el
comportamiento tendencial de
cada variable, en el horizonte
temporal seleccionado.
proyeccin o pronstico, para lo cual
se dispondr de datos obtenidos y
preparados al efecto. Las tendencias
resultantes se transcriben a la matriz
del archivo 7 ELABORACION
ESCENARIOS V 4.0.xlsx

Anlisis de Reconocer cules podran ser las
efectos consecuencias a futuro de cada
positivos y comportamiento tendencial.
negativos de Estos efectos pueden ser
cada tendencia negativos o positivos para
nuestros intereses u objetivos
Sugerimos realizar una Matriz
Ishikawa o Causa Efecto para cada
variable, buscando penetrar en el
futuro. Tambin puede utilizarse la
tcnica de Anlisis de Impactos de
16
Tendencias

16
Jerome C. Glenn, Editor. Futures Research Methodology, Version 1.0.Publicadopor el Millennium
Project, of the American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999.ISBN: 0-
9657362-2-9, en format electrnico (CD). Ver Seccin N 09 Trend Impact Analysis,Autor: Theodore J.
Gordon. Una traduccin al espaol de Mara Gabriela Balbo puede encontrarse en la bibliografa de la Red
EyE.

98
 Anlisis de Comprobar si los mencionados Sugerimos utilizar el software 9
magnitud y efectos, interactuando entre MATRIZ INFLUENCIA V 4.0.xls. Su
sentido de la ellos, pueden configurar base es una matriz de impactos
influencia de situaciones de potenciales cruzados, sin algoritmo matemtico,
un efecto riesgos u oportunidades, y su sino como ayuda al juicio de analistas
sobre cada uno magnitud potencia. y expertos.
de los dems.
Anlisis de
resultado
estratgico de
esa influencia

Elaboracin de Tener en texto las potenciales Sugerimos utilizar la matriz que se

primeros configuraciones interactivas de encuentra en el archivo 10 MAPAS R
juegos de riesgos y de oportunidades a Y O A FUTURO V 4.0.xlsx
mapas de futuro, combinando los
riesgos y de comportamientos tendenciales
oportunidades de la totalidad de las variables
utilizadas.

Qu se logra al terminar de evaluar el escenario tendencial

Al finalizar este proceso se est en condiciones de tomar decisiones estratgicas si fuese

necesario por urgencias u otras razones, aun cuando el proceso completo no ha finalizado. Se
dispone ya de una base de informacin mnima y bastante completa acerca de futuros
tendenciales y sus riesgos y oportunidades.

Pero al mismo tiempo, se han elaborado parte de las matrices de simulacin, seguimiento y
actualizacin que acompaarn al resto del estudio prospectivo y a ste en su aplicacin
durante todo el horizonte temporal seleccionado.

La informacin disponible, convenientemente graficada, nos permitir visualizar el estado de las

cosas, combinando la evolucin histrica, el diagnstico de situacin actual, el escenario ptimo
y el escenario tendencial.

Esta posibilidad de visualizacin ser muy til para varias apreciaciones, como comentaremos
seguidamente.

Comparacin cualitativa de los distintos escenarios elaborados hasta el momento

Por qu hacerlo ahora?

Tenemos suficientes datos como para hacer una evaluacin continua en el tiempo, desde la
evolucin histrica, pasando por el presente y lanzndonos hacia el futuro con una actitud
tendencial es decir, si todo sigue igual. Y tambin hemos definido nuestro escenario ptimo.

Pero necesitamos hacer una suerte de sntesis de esto y poder verlo de manera sencilla y
prctica

99
Qu buscamos obtener?
Una imagen suficientemente clara y a la vez contundente de los estados analizados, y as
prepararnos para un momento posterior, que ser cuento entremos en la fase estratgica.

Qu herramienta usaremos?
Para el agrupamiento de las variables en grupos y en ejes, utilizaremos la matriz que se
encuentra en el archivo 07 ELABORACION ESCENARIOS V 4.0.xls

Para la graficacin de los escenarios elaborados hasta la fecha, utilizaremos el software 011
MATRIZ ESCENARIOS V 4.0.xls. Ver instrucciones de uso en archivo 11 Matriz Escenarios.pdf

Cmo hacerlo?
Para este trabajo y posteriores aplicaciones en el campo estratgico, debemos reunir a la
totalidad de las variables en dos grupos.

Estos no son las mitades exactamente, sino que se agrupan por proximidad, por mayor
coherencia o pertenencia a un campo, etc.

Por ejemplo, todas las variables econmicas deberan ir juntas, y las polticas posiblemente en
otro grupo.

As, iremos reuniendo a las variables y conformaremos los dos grupos. Uno de los grupos
(cualquiera de ellos, no hay parmetros para su eleccin) ir a un eje vertical, y el restante a un
eje horizontal.

Por ello, pondremos en la columna correspondiente a EJE las letras maysculas V y H a cada
variable.

Luego, se califican los estados de cada variable en cada escenario o situacin (evolucin
histrica; actual; tendencial) utilizando como matriz referencial el Escenario ptimo.

Este escenario ptimo siempre tendr las mejores calificaciones en una escala de CERO a DIEZ.

Entonces, cada variable en el Escenario ptimo tendr la calificacin 10.

Se compara la descripcin del estado de cada variable en cada una de las distintas situaciones
mencionadas con el ptimo, y se asignan las calificaciones correspondientes en las columnas
pertinentes.

En la imagen que mostramos seguidamente se han incorporado las calificaciones sobre un

ejemplo, y se ha iniciado la ubicacin de esa variable en el eje vertical

100
Una vez completada esta matriz, los datos de ejes y calificaciones se transportan al software 011
MATRIZ ESCENARIOS V 4.0.xls. Mostramos una imagen con otro ejemplo de la matriz de carga
de datos de dicho software. Se comenta que este mismo software permitir ms adelante cargar
los datos de los escenarios exploratorios que se construyan, pero eso lo veremos despus.
Ahora hemos cargado los valores correspondientes a la evolucin histrica, la situacin actual, el
escenario tendencial y el ptimo.

Una vez cargados estos datos, aparecer automticamente en la hoja grfico del software, la
siguiente imagen:

101
En dicha imagen, se observan los dos ejes construidos, uno vertical y uno horizontal. Ambos ejes
estn divididos, de abajo hacia arriba y de izquierda a la derecha, en una escala de CERO a DIEZ

A derecha e izquierda del grfico en los cuadros con texto, se describe sintticamente la
situacin o estado de cada cuadrante. Obviamente, el cuadrante inferior izquierdo es el peor, y
el cuadrante superior derecho el mejor.

Se observan cinco crculos:

Abajo y a la izquierda aparece un crculo amarillo que tiene como identificacin las letras
EE. Por el momento debemos obviar y no tenerlo en cuenta. Este crculo se activar (y
podrn aparecer varios) cuando se elaboren los escenarios exploratorios.

Luego, se observa una suerte de cadena de crculos.

Esta cadena se inicia con el crculo azul identificado con las letras HI que representa
la ubicacin en el grfico de la evolucin histrica

Le sigue otro crculo de color gris con la identificacin AC que representa la ubicacin
del escenario o estado actual.

Observado estos dos sculos, vemos dnde estbamos y hacia dnde hemos
avanzado en los ltimos tiempos, hasta llegar a la posicin actual.

102
 La cadena sigue con un crculo de color rojo identificado con las letras TE y que
representa el lugar a donde llegaramos en XXX aos (en el horizonte temporal
considerado) si todo sigue igual.

Por ltimo, y siempre en la misma posicin (en la esquina superior derecha) aparece la
ubicacin del escenario ptimo.

La simple observacin de este grfico nos permite ver con claridad cul ha sido el recorrido
realizado, qu nos espera si todo sigue igual, y cun cerca o lejos estuvimos, estamos y
estaremos de los niveles ptimos. Es, claramente, una informacin de alto valor estratgico.

Tambin puede demostrarse las distintas posiciones y valores mediante un diagrama radial
como el que se muestra, conservando los valores dados.

Variable 1
10
Series1
Variable 6 5 Variable 2
Series2
0
Series3
Variable 5 Variable 3
Series4
Variable 4

Ingresamos aqu en el paso ms importante del mtodo, en relacin directa con la prospectiva.
Hasta ahora, incluido el complejo anlisis del escenario tendencial, hemos operado bajo una
fuerte influencia de los comportamientos del pasado y del presente.

Entonces, debemos retomar los paradigmas fundamentales de la prospectiva, generar diversos

escenarios exploratorios (que no son otra cosa que ocurrencias de situaciones distintas a la
tendencial en el futuro) y analizar cules podran ser sus consecuencias e impactos sobre
nuestros intereses.

Adems, debemos imaginar de una manera ordenadamente creativa, qu otros eventos

podran ocurrir en el futuro, y verificar las consecuencias de su impacto en escenarios bsicos
(para lo que utilizaremos el escenario tendencial de manera prioritaria)

As podremos evadir las limitaciones de todo anlisis de proyeccin y pronstico, pues

estos, al basarse fundamentalmente en la continuidad del patrn histrico, implican los
siguientes conceptos:

103
 DESDE LOS MTODOS RADICIONALES
(PROYECCIN Y PRONSTICO)
La continuidad del patrn histrico como base
de las tendencias, implica que las variables no
sufrirn cambios a futuro, o mantendrn el
mismo rgimen de cambio que tenan en el
pasado
La continuidad del patrn histrico como base
de un escenario de futuro, implica que en
dicho futuro no deberan producirse eventos
o situaciones nuevas o distintas. En el anlisis
tendencial, estos eventos no son considerados
pues no tienen registro histrico.
En el anlisis tendencial clsico, pareciera que
consideramos que la totalidad de variables de
entorno deberan interactuar con cada una de
las variables del tema analizado, con la misma
intensidad, sentido y resultado que en el
pasado.
Anlisis y
comprensin de la
Prospectivo
Anlisis
problemtica
Construccin y
evaluacin de
escenarios
Tarea en ejecucin
104
DESDE LA PROSPECTIVA
Introduciremos diversos cambios en el
comportamiento a futuro de las variables y
combinaremos estos cambios, generando
escenarios diferentes al tendencial.
Analizaremos sus impactos y consecuencias
sobre nuestros intereses.
Incluso, podemos disear escenarios
catstrofe es decir con el peor
comportamiento de algunas o todas las
variables, y analizar as sus consecuencias,
aun cuando la probabilidad de ocurrencia
sea baja.
Imaginaremos posibles eventos (eventos
de ruptura) y los haremos impactar en los
distintos escenarios, para determinar sus
consecuencias. Estos eventos de ruptura,
sobre los cuales no hay informacin ni
tampoco (en la mayora de los casos) indicios
que permitan pensar en su configuracin, se
seleccionan por su pertinencia o por su
impacto sobre nuestros intereses,
Al analizar y crear distintos escenarios y
jugar con diversas situaciones interactivas,
revisaremos mltiples opciones posibles en
el futuro, y de cada una de ellas, sus
consecuencias. Sin embargo, la totalidad de
los escenarios exploratorios que se
construyan debern ser coherentes, posibles
de configurarse (con mayor o menor
probabilidad de ocurrencia, y lgicos, aun
cuando parezcan casi imposibles
Construccin del escenario ptimo
Elaboracin de un escenario tendencial y de los
mapas de riesgos y oportunidades
Elaboracin de escenarios exploratorios y
evaluacin de impacto de eventos de ruptura
Conceptos generales de esta etapa componente:

a) Es necesario establecer que como criterio general todos los escenarios exploratorios
(tambin llamados escenarios alternos), contienen las mismas variables que ya hemos
definido anteriormente.

Por dnde pasa la diferencia? La misma est puesta de manifiesto en el comportamiento a

futuro diferente de dichas variables y sus consecuencias.

b) Utilizaremos como base metodolgica diversas formas y procedimientos de reemplazo.

c) Y como plataforma bsica de trabajo sobre la que iremos generando los reemplazos,
utilizaremos principalmente el Escenario Tendencial ya elaborado, sus anlisis de efectos y
sus mapas de Riesgos y de Oportunidades.

d) Por supuesto, tambin utilizaremos como Matriz Referencial de Calidad al Escenario ptimo,
de tal manera de comparar cada resultado de un reemplazo determinado con dicho ptimo.

e) El reemplazo como aplicacin instrumental otorga una amplia gama de posibilidades, ya que
al operar sobre estas matrices de simulacin podemos reemplazar diferentes cosas, y hacer
jugar dicho reemplazo (y sus consecuencias) partiendo de las matrices bsicas ya elaboradas
y generando nuevas posibilidades de futuro (futuros distintos al tendencial).

f) Utilizaremos de diversas maneras la posibilidad de reemplazo, tal como se podr ver en los
apartados siguientes.

Construccin y anlisis de escenarios exploratorios:

Para la construccin de estos escenarios alternos o exploratorios, el Mtodo propuesto apela a

la utilizacin del desarrollo de estos escenarios desde una matriz de simulacin (el escenario
tendencial) aplicando el criterio de reemplazo. Veamos cmo se realiza la tarea:

Por qu hacerlo ahora?

Como ya fue varias veces enunciado, quedarnos solamente con el escenario tendencial es
repetir los patrones tradicionales de penetracin en el futuro, muy elementales y lineales y de
ninguna manera es incorporar las ventajas estratgicas de la prospectiva a este esfuerzo por
lograr una adecuada anticipacin estratgica.

En consecuencia, es fundamental explorar precisamente en este momento qu otras situaciones

de futuro podran presentarse, y cmo estas posibilidades de ocurrencia podran afectarnos.

Qu buscamos obtener?
Un adecuado anlisis anticipativo acerca de la posibilidad que a futuro se configuren otras
situaciones distintas al escenario tendencial, y conocer de antemano sus efectos, riesgos y
oportunidades.

105
De esta manera, el seguimiento y evaluacin continua que debe realizarse para mantener el
grado y nivel de anticipacin estratgica logrado con el estudio original, permitir detectar qu
tipo de escenario comienza a configurarse (o tiene mayor probabilidad de hacerlo a futuro) y de
esa manera, conocidos sus efectos riesgos y oportunidades, tomar decisiones estratgicas
oportunas, apropiadas y sobre todo, anticipadas.

Qu herramienta usaremos?
Utilizaremos:

El archivo 07 ELABORACIN ESCENARIOS V 4.0.xls para introducir los cambios de algunas

variables

Posteriormente, trabajaremos analizando los efectos que esos nuevos comportamientos de

variables pueden producir (de la misma manera que lo hicimos durante el anlisis del
escenario tendencial). Tener en cuenta que si hay variables que no han sufrido cambios, los
efectos producidos por dichas variables sern los mismos que obtuvimos para el escenario
tendencial

Introduciremos el listado total de efectos de todas las variables (sean efectos distintos a los
del escenario tendencial, o los mismos que se obtuvieron en ese ejercicio) en el software 09
MATRIZ INFLUENCIA V 4.0. xls y haremos el anlisis correspondiente.

Y sus resultados sern transportados al Mapa de Riesgos y de Oportunidades, utilizando el

archivo 010 MAPAS R Y O A FUTURO V 4.0.xls.

Este procedimiento debe aplicarse completo a CADA UNO de los escenarios exploratorios que se
elaboren

Cmo hacerlo?
Para elaborar cada uno de los escenarios exploratorios, debemos preguntarnos:

Cules de las tendencias analizadas en el escenario tendencial podran tomar a futuro

otros comportamientos?

Cules podran ser esos nuevos comportamientos?

En base a estas preguntas, operamos de la siguiente manera:

a) Del escenario tendencial se seleccionan una o ms variables, cuyos comportamientos a

futuro sern modificados por el equipo de planeamiento.

b) Rara vez se modifican todos los comportamientos de todas las variables. Normalmente, esto
se realiza cundo se desarrolla un escenario catstrofe en el que se tiende a que todas las
variables tengan comportamientos malos, peligrosos o crticos.

106
c) Una vez seleccionadas las variables a las que se les reemplazar el comportamiento a futuro,
se describe el nuevo comportamiento que se le asigna (recordar que este nuevo
comportamiento puede ser mejor o peor que el existente en el escenario tendencial)

d) Reemplazados los comportamientos de las variables seleccionadas, se analiza si cada uno de

esos comportamientos nuevos influye o introduce cambios en el comportamiento de algunas
de las variables que no han sido modificadas. Si se detecta que los cambios originales
producen cambios en otras variables, estas se modifican en consecuencia.

e) Por ltimo, las variables que no son modificadas por ninguna de las circunstancias anteriores,
se repiten en sus comportamientos del escenario tendencial.

De esta manera hemos construido un escenario exploratorio.

Recordar que las combinaciones de los comportamientos a futuro de las variables (todas) de un
escenario exploratorio, deben ser combinaciones posibles es decir, lgicas y coherentes.

Una vez obtenido este nuevo escenario, debe producirse su evaluacin en trminos de los
efectos que el comportamiento de cada variable a futuro podra tener para nuestras metas e
intereses, deber evaluarse la influencia mutua entre efectos, y con sus resultados, construir el
correspondiente Mapa de Riesgos y de Oportunidades, siguiendo el procedimiento ya explicado
para la evaluacin del escenario tendencial.

Este procedimiento se repite tantas veces como escenarios exploratorios deseemos crear.

Se muestra una imagen del archivo 07 ELABORACIN ESCENARIOS V 4.0.xls en el que a modo de
ejemplo, se ha introducido un reemplazo de comportamiento a futuro en la variable utilizada
como muestra.

La sntesis del trabajo realizado para cada escenario exploratorio es la siguiente:

107
 TAREA OBJETIVO HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Reemplazo del Encontrar las consecuencias Sugerimos utilizar los

comportamiento a futuro o impactos transformadores
de una o ms variables de distintos
comportamientos de las
tendencias a futuro
documentos que surgieron de
la construccin y evaluacin
del escenario tendencial, y
que constituyen las matrices
de simulacin.

Analizar la influencia de Encontrar las consecuencias Sugerimos utilizar los

esos reemplazos sobre las o impactos transformadores documentos que surgieron de
restantes variables. de distintos la construccin y evaluacin
Introducir los cambios comportamientos de las del escenario tendencial, y
resultantes tendencias a futuro que constituyen las matrices
de simulacin.

Anlisis de los efectos Determinar cules pueden Se utilizar la matriz de

positivos y negativos que ser las consecuencias Riesgos y Oportunidades
esos comportamientos a positivas y negativas de los
futuro podrn producir. comportamientos de alto
Elaboracin de un nuevo impacto de las variables
juego de mapas de riesgos
y de oportunidades

Evaluacin de Eventos de Ruptura:

Esta actividad trata de analizar si posible evento de ruptura, en caso de ocurrir, tendra efectos
negativos o positivos sobre nuestras metas e intereses. En otras palabras, queremos conocer
anticipadamente si un cierto evento, en caso de ocurrir, significara riesgos u oportunidades
para nosotros. Nos interrogamos, adems de todos los estudios de escenarios realizados, acerca
de: qu otras cosas pueden pasar en el futuro?

Estos eventos de ruptura son conocidos tambin en el ambiente prospectivo como Hecho
Portador de Futuro. Este extrao nombre proviene de la presuncin que si ocurre dicho evento,
su impacto porta, trae un futuro nuevo, distinto.

Por qu hacerlo ahora?

El significativo avance que hemos tenido al generar los escenarios exploratorios (que es la base
fundamental de la prospectiva) permite ampliar el estudio a otras posibilidades.

Esto es analizar qu podra suceder y cmo podra afectarnos si ocurriesen diversas cosas (los
eventos de ruptura)

En otras palabras, sabemos ya que sucedera y cmo nos afectara si se configurara un

determinado escenario de los estudiados, y tambin podemos deducir impactos si se
configurara una combinacin de ms de uno de esos escenarios.

108
Pero podemos ver, casi de manera azarosa, qu podra ocurrir y cmo podra afectarnos si
ocurriesen diversas cosas, incluso cuando no haya ningn indicio sobre su posibilidad de
ocurrencia.

Es decir, estudiaremos otros escenarios, motivados por la ocurrencia de estos eventos de

ruptura.

Qu buscamos obtener?
Un muy buen grado de anticipacin estratgica acerca de lo que podramos denominar
comnmente imponderables, sorpresas, o de otra manera, que nos permita tomar
previsiones en caso de que ocurran.

Qu herramienta usaremos?
En primer lugar, podemos utilizar una Lluvia de Ideas o una Rueda de Expertos para detectar una
larga lista de posibles eventos de ruptura

Luego, utilizando el software 02 MATRIZ COMPARATIVA V 4.0.xls u otro proceso similar, del
listado total obtenido en el paso anterior, seleccionar aquellos que parecen ser ms pertinentes
e influyentes sobre nuestro tema de estudio.

Por ltimo, usaremos el archivo 07 ELABORACION ESCENARIOS V 4.0.xls y seguidamente se

sigue el procedimiento para elaborar su nuevo mapa de riesgos y de oportunidades, como ya se
hizo anteriormente.

Cmo hacerlo?
Dado que normalmente no habr informacin (en el mejor de los casos, vagos indicios) acerca
de diversos eventos de ruptura, su descubrimiento o creacin y su anlisis sigue todo un
proceso, sencillo en s, pero que debe cumplirse con cierta rigurosidad.

Esto es necesario, pues la matriz de base es el escenario tendencial, y en ella slo se han
considerado las situaciones que tenan registros histricos.

a) En primer lugar, se convoca a una lluvia de ideas o en su defecto a una Rueda de

Expertos, y se plantea el siguiente interrogante: qu cosas podran ocurrir a futuro,
aunque no haya hoy ningn indicio o presuncin?

b) Los participantes debern trabajar con mucha creatividad, y tratando de imaginar la

mayor cantidad de posibles eventos de ruptura.

c) Una vez organizada la lista de posibles eventos de ruptura, se los procesa con la matriz
Comparativa u otro sistema o herramienta similar, para tratar de ver cules de esos
posibles eventos de ruptura son ms pertinentes e influyentes en relacin con nuestro
tema de estudio. Obtenemos as una lista corta pero muy importante de posibles eventos
de ruptura.

109
Sin embargo, an no sabemos con certeza si estos eventos de ruptura preseleccionados son
verdaderamente transformadores a futuro, o no. Para saberlo, trabajaremos de la siguiente
manera:

Nos vamos a la Matriz del Escenario Tendencial, que tenemos, junto a los dems escenarios
elaborados, en el archivo 07 ELABORACION ESCENARIOS V 4.0.xls y realizamos las siguientes
acciones:

a) Agregamos como si fuese una variable ms a uno de los eventos de ruptura.

b) Elaboramos, para ese evento de ruptura, su anlisis de efectos positivos y negativos (como
ya hemos hecho en cada escenario para cada variable)

c) Buscamos la matriz de Influencia del Escenario Tendencial que tenemos archivada ( es un

software que se encuentra bajo el nombre 09 MATRIZ INFLUENCIA V 4.0.xls.

d) Hacemos una copia de ese software que contiene todos los efectos del escenario
tendencial. En esta nueva copia, agregamos los efectos provenientes del evento de ruptura,
hacemos el correspondiente anlisis de influencia, y observamos si la incorporacin de ese
evento de ruptura produce significativos riesgo u oportunidades distintas, nuevas, ms
potentes que en el escenario tendencial

e) Si se reconocen grandes cambios, se retiene ese evento de ruptura, y al final del proceso de
planeamiento estratgico, adems del Plan Estratgico General, se podr elaborar un Plan
de Contingencia para cada evento de ruptura que ha sido retenido como transformador.

f) Se repite este procedimiento para cada evento de ruptura preseleccionado.

La sntesis de las actividades mencionadas para este tramo es la siguiente:

HERRAMIENTAS
TAREA OBJETIVO
SUGERIDAS

Obtencin del listado de Determinacin de Se lograr mediante una lluvia

EVENTOS DE RUPTURA. eventos o situaciones de ideas o ejercicio similar. Se
Seleccin de los ms que de producirse, depurar el listado inicial
pertinentes e cambiaran mediante la Matriz Comparativa,
influyentes drsticamente el utilizando el criterio de
escenario tendencial pertinencia, y en segunda
prioridad, el de influencia.

Anlisis de impacto de Determinar Se utilizan todas las matrices de

los eventos de ruptura fehacientemente si cada simulacin obtenidas en el
seleccionados uno de los eventos de escenario tendencial, y el
ruptura seleccionados proceso es similar al de una
realmente producen variable (evento de ruptura;
modificaciones Diagrama causa efecto; agregar
importantes en los efectos a matriz de influencia. Si
escenarios futuros, modifica, se retiene. Si no
principalmente en el produce importantes

110
 tendencial. modificaciones, se descarta

Elaboracin de un Determinar cules Se utilizar la matriz de Riesgos y

nuevo juego de mapas pueden ser las Oportunidades
de riesgos y de consecuencias positivas y
oportunidades para negativas de cada evento
cada evento de ruptura de ruptura
retenido

Posibilidad de realizar otros tipos de reemplazo

Tambin podemos reemplazar efectos, en un sentido casi inverso al que acabamos de enunciar.
Se opera como sigue a continuacin.

Se selecciona, describe o se crea un efecto. Normalmente, puede ser uno de los efectos
obtenidos en los sucesivos anlisis, o un efecto totalmente nuevo o no reconocido antes.

Normalmente, este procedimiento se utiliza para descubrir (en realidad, para lograr
suficiente anticipacin estratgica) acerca de las causas posibles de un efecto que an no
ocurri, pero que se lo considera muy malo, o en el otro extremo, muy bueno (sera un riesgo
o una oportunidad respectivamente)

Se buscan e identifican claramente las causas ms importantes (y si fuera posible, las races
de dichas causas) de dicho efecto y su comportamiento. El procedimiento es similar al
empleado cuando buscbamos las causas del estado actual de nuestro tema.

Se verifica e identifica si el efecto en consideracin no es producido por una particular

combinacin de otros efectos

En cualquiera de los dos casos enunciados precedentemente, se debe analizar

detenidamente los comportamientos que deberan darse para producir o evitar dicho efecto
(qu debera ocurrir para que se configure o evitarlo).

El conocido FODA o DOFA considera y analiza el listado de actores involucrados HOY en el tema
investigado.

Durante la fase de Anlisis Estratgico que estamos terminando, puede realizarse en cualquier
momento un FODA completo o parcial. Puede realizarse en los primeros momentos, cuando se
est en la comprensin de la problemtica, y tambin puede realizarse cuando se elaboran la
evolucin histrica y el estado actual.

111
Sin embargo, para el planeamiento a mediano y largo plazos es necesario pensar, de alguna
manera, en quines podran ser los actores involucrados a futuro en los distintos escenarios, y
fundamentalmente en riesgos y oportunidades.

La elaboracin de los mapas de riesgos y de oportunidades que son parte de la elaboracin de

los distintos escenario y de los eventos de ruptura, nos dan la posibilidad de reconocer cules
podran ser los perfiles, las particularidades de los actores que en el futuro, podran estar
interesados en explotar nuestros riesgos a su favor (y obviamente en nuestra contra), y de la
misma manera, qu tipo de actores podran ser nuestro socios o cooperadores a futuro.

Por qu hacerlo ahora?

Siguiendo con el criterio de anticiparnos estratgicamente a lo que an no ocurri, el desarrollo
de los perfiles de los actores (sean individuos, organizaciones, corporaciones, gobiernos o
cualquier otro tipo) es fundamental lograrlo y mantenerlo actualizado.

Y con la informacin que ya hemos elaborado, especialmente con los riesgos y oportunidades
detectadas segn sea la configuracin del futuro, tendremos a travs de los perfiles que
desarrollaremos, una suerte de matriz comparativa permanente de aparicin, mutacin,
desaparicin, agrupacin de actores que podrn operar a favor o en contra nuestra.

Qu buscamos obtener?
Tener elaborados los perfiles de distintos actores, que nos permita que con el escaneo o anlisis
permanente de la informacin disponible, se detecte rpida y tempranamente la coincidencia, la
aproximacin de un perfil construido por nosotros a lo que ciertos actores, tendencias o
situaciones nos muestran.

De esa manera, estaremos tambin anticipndonos a posibles riesgos con nuevos operadores
(esos actores detectados) o a posibles nuevas y mejores oportunidades.

Y esta anticipacin nos permitir tomar decisiones y ejecutar acciones antes que los hechos
ocurran, sobre todo en trminos de prevencin.

Qu herramienta usaremos?
Se puede utilizar cualquier herramienta o modelo que existe para el desarrollo de perfiles o
similares.

De todos modos, interesa conocer cules seran las caractersticas principales de conductas y
actitudes de los actores, como tambin sus interese, mediante los cuales podran afectar (para
bien o para mal) nuestros planes.

Cmo hacerlo?
Se pueden utilizar modelos o herramientas ya utilizadas, probadas y diseadas.

Tambin se puede recurrir a expertos, en especial de los campos de la sociologa, psicologa,

antropologa y otros.

112
En todos los casos, se trata de un sistema de deduccin e induccin que se lleva a cabo de
manera particular y caso a caso.

Esta es otra manera de anticiparnos y de generar alertas tempranas (referidas a los posibles
actores intervinientes a futuro en un escenario) que permitirn una adecuada Gestin de
Riesgos.

La mayor ventaja comparativa y competitiva de la prospectiva estratgica es su capacidad de

anticipacin. Pero sta puede perderse rpidamente.

Si desarrollamos una investigacin prospectiva y logramos la requerida anticipacin, una vez

puesto en marcha el plan emergente esta capacidad de anticipacin puede perderse, y
entonces, estaramos operando estratgicamente con una conducta reactiva, es decir,
reaccionando a los hechos ya configurados.

En consecuencia, tenemos que mantener la anticipacin en todo momento, pues es la nica

posibilidad de lograr la prevencin de conflictos y riesgos.

Los conceptos modernos de Gestin de Riesgos y de Prevencin implican, como base

fundamental, tratar de evitar que los riesgos se configuren en problemas y conflictos concretos.

Por ello, la Gestin de Riesgos va inexorablemente unida al diseo de Sistemas de Alerta

Temprana (SAT). Estos SATs se construyen en base al diseo de los denominados indicios de pre
configuracin (INPREC). Los pasos para elaborar el listado de INPRECs son los siguientes:

Se toma un riesgo de alguno de los mapas de riesgos y oportunidades ya elaborados

A dicho riesgo se le formula la siguiente pregunta: Qu cosas, datos, circunstancia, evento

o suceso debera estar observando y midiendo, que me alertara sobre un aumento o
disminucin de la probabilidad de configuracin de ese riesgo?

De esta manera, elaboraremos una lista de eventos, sucesos u ocurrencias a observar y medir
permanente e instantneamente, que podran darnos una alerta temprana acerca del
aumento de la posibilidad de configuracin de un riesgo.

Estos especiales indicadores a ser observados y medidos continuamente son los indicios de
pre configuracin, que debern ser analizados permanentemente para as poder obtenerla
anticipacin necesaria (alerta temprana) acerca de un posible aumento de probabilidad de
configuracin ese riesgo, y promover inmediatamente los cambios en estrategias y planes para
evitar su configuracin.

113
Dadas las particulares caractersticas, requerimientos tcnicos, tecnolgicos e intelectuales que
demanda la construccin de los SATs, sus detalles se encuentran en manuales especializados.

Tambin podrn encontrarse ms argumentos en la Seccin dedicada a la Cuarta Fase

Seguimiento y Evaluacin

Luego de haber realizado la totalidad de las actividades mencionadas para esta Fase de Anlisis
Prospectivo, es fundamental organizar, recopilar, revisar y consolidar esa informacin de alto
valor estratgico.

Esta actividad se convierte en la llave maestra que da cierre a la Fase de Anlisis Prospectivo y
da inicio a la Fase Estratgica. Su sntesis se describe de la siguiente manera:

TAREA OBJETIVO HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Recopilacin Preparar la Normalmente, se preparan dos documentos:
ordenada y revisada Inteligencia
de todos los Estratgica Una Carpeta Tcnica con toda la Inteligencia
productos obtenidos obtenida para un Estratgica obtenida y con los detalles de todos
adecuado uso, y cada uno de los pasos, etapas, sub-etapas y
comprensin y tareas. Es una suerte de recopilacin total y a la
reutilizacin vez, es una especie de memoria tcnica de lo
durante las etapas realizado
siguientes.
Paralelamente, se prepara una Carpeta
Ejecutiva. Este documento solo debe contener
lo que los decisores y planificadores necesitan.
Deben obviarse los pasos tcnicos.

A veces, tambin se prepara una presentacin

visual o audiovisual, que constituye una sntesis
de todo el proceso y de sus resultados

En un sentido estricto, al concluir este conjunto de actividades y transitar este proceso hemos
terminado un anlisis que muy bien puede denominarse Inteligencia Estratgica, Inteligencia de
Negocios u otras aplicaciones en dicho campo.

114
 Si comparamos la que comnmente se hace en Planeacin Estratgica (un diagnstico de
situacin actual y un FODA) de los que se obtiene la informacin sensible para la toma de
decisiones y lo que hemos obtenido aqu y que se comenta seguidamente, vemos ya uno de los
mayores valores agregados de la prospectiva: una sofisticada, completa y diversificada
informacin de futuro altamente sensible y til para los decisores.

En resumen, lo desarrollado hasta este momento nos ha permitido comprender el problema,

efectuar diversos diagnsticos, seleccionar las variables significativas, y construir:

(1) Una muy clara comprensin del problema

(2) Precisos diagnsticos de evolucin histrica y de estado actual. Pueden incluir un FODA.
(3) Una seleccin de tendencias a futuro pertinentes y anlisis de su impacto en la estructura
del problema
(4) Un glosario que ajusta precisamente el significado, alcances y lmites de cada trmino
utilizado
(5) Un escenario ptimo (ideal lgico) que opera permanentemente como matriz Referencial
de Calidad
(6) Un escenario tendencial, que nos muestra a dnde llegaramos al final del horizonte
temporal seleccionado, si todo sigue comportndose como hasta ahora.
(7) Diferentes escenarios exploratorios, debidamente analizados en sus impactos y
consecuencias sobre nuestras metas e intereses
(8) Listados de efectos para diferentes causas
(9) Seleccin de eventos de ruptura de posible ocurrencia a futuro y anlisis de sus impactos
(10) Diversos Mapas de Riesgos, con sus respectivas prioridades y categoras
(11) De dichos mapas, se obtiene la Identificacin de perfiles o caractersticas de actores que
podran provocar dichos riesgos o que podran tener intencin o inters de aprovecharlos,
deducidos del juego de sus intereses percibidos
(12) Mapas de oportunidades, con sus respectivas prioridades y categoras.
(13) De dichos mapas, se obtiene la Identificacin de perfiles o caractersticas de actores que
podran generar dichas oportunidades o que podran tener intencin o inters de
aprovecharlas o cooperar, deducidos del juego de sus intereses percibidos
(14) Con los mapas de riesgos elaborados, tendremos las bases para el diseo de los sistemas
de Alerta Temprana, absolutamente imprescindibles para una adecuada y continua
Gestin de Riesgos y prevencin
(15) Tambin habremos obtenido una clara Anticipacin Estratgica, que si la mantenemos en
el tiempo, nos permitir altos niveles de prevencin en todos los campos.
(16) Y suficientes bases para poder construir y elaborar las estrategias y los respectivos planes
estratgicos.

NOTA: si usted ha adquirido este libro en formato ebook o papel, podr acceder al software y
videos explicativos de su utilizacin, ingresando al sitio www.anticipacionestrategica.com y
siguiendo las instrucciones que all encontrar.

115
 CONTENIDO GENERAL DE
LA CUARTA PARTE

X. EL PROCESO
ESTRATGICO
XI. DESARROLLO DEL
DEL AUTOR PROCESO
ESTRATGICO

XII. SELECCIN DE
HERRAMIENTAS
DE LA RED EyE METODOLGICAS Y
PARTICIPACIN

XIII. VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DEL
GLOSARIO MTODO

XIV. FRONTERAS

116
 X. EL PROCESO ESTRATGICO

El proceso estratgico es fuertemente lgico, secuencial y muy claro en sus lneas principales. Se
trata, despus de un proceso de bsqueda de informacin sensible para el proceso decisional
realizado en el proceso anterior de anlisis prospectivo, de fijar el objetivo estratgico (al que
llamaremos Escenario Apuesta) a alcanzar en un plazo de tiempo determinado en el futuro.

Con dicho objetivo fijado, se puede consolidar la visin de la organizacin o rea para la cual se
realiza la totalidad del estudio, para luego comenzar a instrumentar la manera (el cmo) se podr
arribar al final de este particular proceso, que no es otra cosa que obtener los objetivos y metas
seleccionadas al inicio de este captulo. Es decir, debemos primero fijar qu queremos lograr y
cundo, para luego buscar la manera y el camino para lograrlo.

Hay muchas escuelas, modelos y propuestas en este sentido, pero lo ms importante como en
todo proceso similar- es no olvidar la secuencia bsica de este camino, y transitarlo de la mejor y
ms eficiente manera, incluso desarrollando nuestras propias herramientas de trabajo.

En esta parte del manual se indica la secuencia de acciones imprescindibles para arribar a la
redaccin del plan estratgico, y se sugieren algunas herramientas que han sido probadas
exitosamente en la prctica.

Lo que sigue es el punto de origen de un desafo mayor, que es que con el tiempo y la experiencia,
cada organizacin vaya consolidando su propia escuela de pensamiento en este campo.

Al comenzar esta nueva dinmica (que parte del estudio prospectivo, pero que se aleja ya de sus
paradigmas, para apoyarse en los propios del campo de la estrategia y del proceso de
planificacin) deseamos recordar sintticamente algunas cosas:

a) De la misma manera que en la etapa correspondiente al estudio o proceso prospectivo,

esta nueva tarea es tambin participativa. Sin embargo, caben las mismas reflexiones
hechas en el correspondiente captulo.

b) Este proceso se encuentra dividido (como lo hicimos anteriormente) en atapas principales

y algunas de ellas subdivididas en etapas componentes. Esto se explicar puntualmente en
cada caso.

c) En el proceso de trabajo u operacin, valen las cuatro preguntas bsicas ya realizadas, y

que tanto nos han ayudado a entender la lgica secuencial del mtodo. Recuerden que
estas preguntas son:
Por qu hacerlo ahora?
Qu buscamos obtener?
Qu herramienta usaremos?
Cmo hacerlo?

117
A los fines de tener una conceptualizacin comn con los lectores y usuarios de este manual,
definimos al proceso estratgico de la siguiente manera:

Proceso de elaboracin y determinacin del Escenario Apuesta (u Objetivo Estratgico

General) a alcanzar en plazo o fecha determinada, de consolidacin de la visin de la
organizacin, fijacin de los objetivos de valor estratgico derivados del Escenario
Apuesta, y sus metas y las correspondientes rutas estratgicas con las acciones y
resultados pertinentes para lograrlos.

El contenido general de este proceso, articulado en grandes tareas principales y algunas de ellas
en tareas componentes, es el que se muestra a continuacin:

Seleccin del escenario

apuesta y consolidacin
de la visin
Construccin de Objetivos Estratgicos a alcanzar en
el horizonte temporal considerado
Definicin de la
estrategia a desarrollar Determinacin de Indicadores y Metas en atencin
en el horizonte temporal a los Objetivos
considerado
Proceso Estratgico

Determinacin de las acciones estratgicas

necesarias para alcanzar los objetivos y evaluarlas

Elaborar diferentes rutas estratgicas

Comparar y evaluar las rutas estratgicas

Elaboracin de la ruta
estratgica
Seleccionar una ruta estratgica

Redaccin del Plan Contrastarla con mapas de riesgos y oportunidades,

Estratgico raices

Etapas principales y componentes del proceso Estratgico

118
 Los resultados principales de este proceso son:

1) Permite disponer de los documentos que orientan y promueven la concrecin e

implementacin del proceso operativo.
2) Constituye el insumo principal para etapa de seguimiento y evaluacin continuos a nivel
estratgico.
3) Consolida la anticipacin estratgica continua.
4) Puede constituir un insumo estratgico importante para la administracin econmico-
financiera de la organizacin, mediante sistemas como el Presupuesto por Resultados.

Al respecto, podemos afirmar que desarrollar un plan estratgico basados en el cmulo y calidad
de informacin que provee la Fase de Anlisis Prospectivo, con un alto grado de anticipacin
estratgica, y con capacidad de mantener en el tiempo dicha anticipacin, y poder actuar
preventivamente, responde cabal e integralmente a los mayores desafos del planeamiento
estratgico moderno: la Anticipacin Estratgica continua, la prevencin y la gestin de riesgos.

En este sentido, debemos reconocer que en el mbito pblico, las funciones y sus respectivos
sectores propios de un Estado moderno que deben ser implementados, deberan estar
orientados a lograr todo lo que se pueda- objetivos y logros de prevencin. Por ejemplo,
prevencin en salud, en seguridad, y en todos los sectores que podamos imaginar.

De la misma manera, en el rea privada, la gestin de riesgos es hoy la esencia de la Alta

Direccin y la condicin casi totalmente vital del xito y perdurabilidad de las organizaciones y
sus productos y servicios.

Adems, y dado que otros niveles menores de toda organizacin se basarn fundamentalmente
en este planeamiento estratgico y evidentemente- en el estudio prospectivo ya realizado,
podemos asegurar que estos documentos y sus aportes son y sern claves para el desarrollo de
la planeacin operativa, para la instrumentacin de los respectivos planes y sobre todo, para el
logro de las metas fijadas.

NOTA: si usted ha adquirido este libro en formato ebook o papel, podr acceder al software y
videos explicativos de su utilizacin, ingresando al sitio www.anticipacionestrategica.com y
siguiendo las instrucciones que all encontrar.

119
 XI. DESARROLLO DEL PROCESO
ESTRATGICO
En este tramo del manual desarrollamos secuencialmente (paso a paso) la totalidad del proceso
estratgico. En distintos momentos, el lector encontrar resmenes, cuadros de sntesis, grficos e
imgenes de muestra de los apoyos o de la tarea a ejecutarse.

El proceso es, en realidad, sencillo. Sin embargo, sugerimos que antes de encarar cada tarea, se
lea varias veces su descripcin, de tal manera de lograr una comprensin suficientemente fuerte
para evitar esfuerzos vanos y confusiones.

Iremos describiendo las tareas en el orden que sugerimos sean realizadas, ya que esta propuesta
metodolgica se basa con gran anclaje en un proceso intelectual lgico y con mucho sentido
comn. Permtasenos recordar que nada (ni la tecnologa, la informtica o los modelos
matemticos) reemplazan al intelecto, la inteligencia y la dedicacin de los seres humanos.

Un resumen de la secuencia metodolgica de la fase Estratgica y de sus etapas y tareas,

organizado en un grfico para su mejor comprensin, se present ya en el acpite de Contenido
General del Proceso, un par de pginas antes de este momento.

Con esta introduccin, ya podemos comenzar a comprender el proceso que tenemos que efectuar
y conocer en detalle cada una de las tareas que irn construyendo las etapas del mismo. Este
proceso se divide en cuatro etapas principales y varias componentes. Vamos por la primera de
ellas.

PRIMERA PARTE PRINCIPAL:

SELECCIN DEL ESCENARIO APUESTA Y
CONSOLIDACIN DE LA VISIN

Entramos ya en el proceso verdaderamente estratgico, que comprende una serie de tareas

perfectamente definidas. Vamos por la primera de ellas.

120
 Seleccin del escenario apuesta y
consolidacin de la visin

Proceso Estratgico
Definicin de la estrategia a desarrollar en el
horizonte temporal considerado

Elaboracin de la ruta estratgica

Redaccin del Plan Estratgico

Tarea principal en ejecucin

Avanzaremos sobre la seleccin del escenario apuesta y la consolidacin de la visin de la

organizacin.

Esta propuesta metodolgica y una de sus herramientas informticas permite la ubicacin de los
escenarios ptimo, histrico, actual y tendencial en un plano cartesiano para luego poder
seleccionar la posicin que debera tener nuestro escenario apuesta y definir las rutas
estratgicas que sera necesario desarrollar para alcanzarlo. Utilizamos el software 012 MATRIZ
ESCEN APUESTA V 4.0.xls Mostramos una imagen como ejemplo:

Esta tarea se realiza de la siguiente manera y secuencia:

Por qu hacerlo ahora?

Al iniciar el proceso estratgico, debemos fijar nuestro objetivo estratgico al horizonte
temporal considerado.

121
Inicialmente, ser posiblemente un objetivo deseado, pero a medida que elaboremos los
siguientes pasos, y con las modificaciones que debamos introducir probablemente a este primer
objetivo de aspiracin (sobre todo, por el anlisis de factibilidad) quedar definitivamente
consolidado el Objetivo Estratgico a lograr.

Tendremos as una primera respuesta: Qu nos proponemos lograr, conseguir, construir. Ms

adelante veremos la respuesta que daremos al cmo lograrlo

Qu buscamos obtener?
El punto de llegada de todo el proceso estratgico. Es decir, lo que nos proponemos construir,
lograr.

Es muy conocida la sentencia (antigua, por cierto) que reza: no habr buenos vientos para quien
no sabe a qu puerto va. En otras palabras, es imposible desarrollar, concebir, estructurar un
plan estratgico si no se ha seleccionado el puerto de arribo, es decir el objetivo estratgico a
alcanzar.

Qu herramienta usaremos?
Para obtener los datos de los distintos escenarios elaborados hasta el momento, recurriremos a
lo ya asentado en el archivo 07 ELABORACION ESCENARIOS V 4.0.xlsx.

Todos esos datos fueron cargados oportunamente en el software 011 MATRIZ ESCENARIOS V
4.0.xls.

Usaremos esos datos para copiarlos en el software 012 MATRIZ ESCENARIO APUESTA V 4.0.xls.
que es parte de lo que usaremos en esta tarea

Cmo hacerlo?
Construidos los escenarios: ptimo (que es la aspiracin ideal y lgica), el histrico, el actual,
el tendencial y los exploratorios, es pertinente construir un escenario apuesta.

El escenario apuesta se selecciona bajo los parmetros de factibilidad, de las relaciones costo
beneficio y de las interacciones, que sean aceptables y posibles para y por nosotros en el
horizonte de tiempo seleccionado.

Para poder llevar adelante este paso, se agrupan las variables que se analizaron en la
construccin de los escenarios precedentes en dos grupos. Si anteriormente ya se haba
realizado este agrupamiento de las variables, se mantiene el orden anterior.

El agrupamiento de variables se realiza bajo los parmetros de coherencia, pertinencia y de

los vnculos operativos o funcionales interactuantes entre esas variables. No significa, de
ninguna manera, que deban crearse dos grupos de idntica cantidad de variables.

Cada uno de esos grupos resultantes pueden denominarse variables estratgicas A y B o

variables estratgicas 1 y 2, a las que se le asignan comportamiento positivo (todo bien) y
comportamiento negativo (todo mal).

122
 Se utilizar para la graficacin un par de ejes cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica
una escala de 0 a 10, siendo la interseccin de ambos ejes el rango escalar 5. Como cada
semieje de coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y valores negativos (- de 5), quedan
definidos cuatro cuadrantes y slo cuatro, cuyas combinaciones de encuadre de los semiejes,
son +, + (positivo y positivo); +, - (positivo y negativo); -, + (negativo y positivo) y -, - (negativo
y negativo). (Ver el ejemplo presentado)

Luego de diseada la plantilla de ejes cartesianos con sus rangos escalares en ambos ejes, se
procede de la siguiente manera:

Se califica el estado de cada variable en su evolucin histrica, en su estado actual y en su

posible estado tendencial (utilizar para esto la matriz que se encuentra en el archivo 07
ELABORACION ESCENARIOS V 4.0.xlsx); donde seguramente ya fue calificado cada estado).

Para hacerlo, se compara el estado de cada variable en cada una de esas circunstancias,
con el estado de dicha variable en el escenario ptimo. Evidentemente, el estado ptimo
recibir siempre calificacin de 10 puntos, y rara vez de 9 puntos. Entonces, comparando
este comportamiento ptimo con el real en cada escenario, se le asigna una calificacin
para cada uno de ellos.

Se promedian los valores de las variables correspondientes a cada eje de coordenadas.

Este promedio puede ser matemtico o ponderado, si se lo considera pertinente.

Se ubican esos promedios en cada eje (coincidente con los valores de las escalas
introducidas en su diseo).

El punto de interseccin de ambos valores (uno sobre cada eje), dar la ubicacin
concreta del escenario de evolucin histrica, del escenario actual y del escenario
tendencial.

De la misma manera, se decide la ubicacin del escenario apuesta, basado en el

comportamiento que se espera lograr de cada variable. Ms adelante ampliaremos el
proceso.

Para ello, se le asigna a cada variable de cada grupo un valor de 0 a 10, que es el que se
desea (y lgicamente se puede) lograr, en el horizonte temporal determinado, teniendo
en cuenta la influencia que tienen la factibilidad, la relacin costo beneficio y costo de la
interaccin.

Este proceso puede realizarse de manera sencilla, siguiendo los pasos que se detallan:

a) En la matriz del archivo 07 ELABORACION ESCENARIOS V 4.0.xlsx, usted ya ha agrupado a

las variables en dos grupos, como se indic oportunamente.

b) Usted tambin calific, en una escala de CERO a DIEZ, los estados (histrico, actual y
tendencial) de cada variable, comparndolos con el estado indicado en el Escenario
ptimo, que se convierte en la matriz referencial de calidad.

123
 c) Usted trasladar las variables, las calificaciones de cada una de ellas en su estado histrico,
actual y tendencial, y el eje al cual se asigna cada variable al software 012 MATRIZ
ESCENARIO APUESTA V 4.0.xls. Su imagen se muestra ms abajo.

En este grfico podemos observar:

a) A izquierda y derecha, se describe el significado de cada cuadrante. Sus colores intentan

indicar, simulando un semforo, lo que significa cada cuadrante.

b) El crculo azul indica la posicin que el tema que estamos analizando tena en el pasado.

c) El crculo gris indica la posicin actual.

d) El crculo rojo indica la posicin que se alcanzara en el horizonte de tiempo seleccionado, si

se configurase el escenario tendencial.

e) El crculo amarillo indica la posicin del escenario ptimo.

Seguiremos ms abajo con la explicacin, pero consideramos oportuno mencionar la

participacin que sugerimos para lo ya hecho y hasta que se consolide el Escenario Apuesta.

Seguimos a continuacin con el diseo y seleccin del Escenario Apuesta

Por qu hacerlo ahora?

Estamos ya en condiciones de comenzar a seleccionar nuestro objetivo estratgico, que se ir
consolidando a medida que avance el proceso

124
Qu buscamos obtener?
Una posicin en el grfico que nos muestra el software, que sea representativa de la posicin
estratgica que nos proponemos alcanzar con el logro del objetivo estratgico seleccionado

Qu herramienta usaremos?
Usaremos esos datos ya cargados en el software 012 MATRIZ ESCENARIO APUESTA V 4.0.xls. que
es parte de lo que usaremos en esta tarea. Luego, usaremos el archivo 013 METAS POR
VARIABLE V 4.0.xls

Cmo hacerlo?
Ahora ya puede decidirse la ubicacin del escenario apuesta (crculo verde) lo que dar una
posicin que corresponde a un valor en cada uno de los ejes. Ese valor es le promedio de los
valores de las variables de cada eje, que se opera como se describe ms abajo.

Una vez analizado este grfico tal como se lo muestra, una serie de preguntas, siempre en el
mismo orden, deben ser consideradas. Estas son:

Primera pregunta: El escenario tendencial (crculo rojo) que aparece, me satisface como
objetivo a futuro en mi horizonte temporal? Obviamente, aparecen solo dos respuestas
posibles: SI y NO. Si la respuesta fuese SI, se pasa a elaborar el plan que ASEGURE que las
tendencias se cumplan. Debe recordarse que el escenario tendencial se conforma con el
posible comportamiento a futuro de las variables. Si la respuesta es NO, se contina con la
siguiente pregunta.

Segunda pregunta: Entonces, en el horizonte de tiempo considerado, puedo alcanzar el

escenario ptimo? La experiencia nos indica que casi siempre, la respuesta es NO. Si por
excepcin fuese SI, debe elaborarse el plan con dicho objetivo estratgico. Si sucede lo
habitual y la respuesta es NO, se pasa a la tercera pregunta.

Tercera pregunta: Cul es la posicin que tratar de alcanzar en mi horizonte temporal? Esta
pregunta debe responderse con un valor promedio para las variables que operan en el eje
vertical, y otro valor promedio para las que operan en el eje horizontal.

El software permite hacerlo fcilmente. Se opera sobre la celda verde (arriba a la izquierda) que
dice DETENER. Esta celda cambiar a fondo rojo, con leyenda INICIAR. Se opera sobre la parte
superior del crculo verde, para que podamos moverlo.

- Se analiza (siempre basados en las respuestas a las tres preguntas efectuadas antes) qu
promedio nos gustara que alcanzara el conjunto de las variables que operan sobre el eje
vertical.

- De la misma manera, nos preguntamos qu promedio nos gustara que alcanzara el conjunto
de las variables que operan sobre el eje horizontal.

- Entonces, movemos dicho crculo hasta quedar alineado con los promedios de eje vertical y
horizontal seleccionados. Una vez reubicado el crculo verde, se opera sobre la celda INCIAR y
sta se pondr verde, con leyenda DETENER.

125
Una vez terminada esta operacin, volvemos a la hoja matriz de este software, y observamos
que la columna de escenario apuesta puede presentar todas las celdas con fondo rojo, todas con
fondo verde, o las de un eje en verde y el otro en rojo. Veamos un ejemplo, y luego
continuamos.

Qu buscamos obtener?
Aparece aqu un criterio de suma importancia en el pensamiento estratgico moderno. Para
esta gua, el objetivo estratgico general de un sector es de tal magnitud u complejidad que
nunca podr ser logrado por acciones directas.

Es necesario, entonces, definir objetivos estratgicos particulares para las distintas partes del
todo que es el sector.

En este planteo, esas partes son las variables. Entonces, buscaremos desagregar el objetivo
estratgico general en al menos un objetivo estratgico para cada variable, y as poder proponer
un plan estratgico factible e instrumentable

Cmo hacerlo?
Debemos lograr que todas las celdas que corresponden a la columna del escenario apuesta
queden en verde. Para ello, cada variable de cada eje deber tener un valor (una calificacin)
que luego promediadas en cada eje, se aproxime al promedio elegido cuando se seleccion el
escenario apuesta.

Aclaremos que NO ESTAMOS HABLANDO DE MATEMTICAS, sino de ESTRATEGIA. Entonces, las

notas o calificaciones que le demos a cada variable, para que a travs del promedio sean
coherentes con el escenario apuesta, no es en realidad un nmero, sino un ESTADO A LOGRAR
en esa variable que ameritar la calificacin asignada y que corresponde, una vez ms, a una
comparacin con la matriz referencial de calidad (valor 10) que es el escenario apuesta.

Una vez elaborados los cambios necesarios, la columna del escenario apuesta deber tener un
valor (una calificacin) para cada variable, que permita que su promedio se aproxime a un rango
pre-establecido en cada eje.

126
Se muestra un ejemplo:

Qu buscamos obtener?
Es necesario ahora definir objetivos estratgicos particulares para las distintas partes del todo
que es el sector. Es decir, para cada una de las variables

Qu herramienta usaremos?
Una vez logrados estos valores en el software 012 MATRIZ ESCENARIO APUESTA V 4.0.xls., se
transfieren a la matriz que se encuentra en el archivo 013 METAS POR VARIABLE V 4.0.xlsx

Cmo hacerlo?
Una vez transferidas las calificaciones deseadas o necesarias de cada variable en el escenario
apuesta al archivo 013 METAS POR VARIABLE V 4.0.xlsx, en la columna a la izquierda de dichos
valores se describe el estado que cada variable debera tener para merecer ese valor, siempre
usando el escenario ptimo como matriz referencial de calidad y buscando que la calificacin
que cada variable debera tener en el Escenario Apuesta, sea descripta como un estado a
alcanzar en dicha variable.

De esta manera, al describir los estados a alcanzar en el escenario apuesta para cada variable, se
est en condiciones de convertir fcilmente dichos estados en los objetivos estratgicos de cada
variable, para que en conjunto logren el escenario apuesta. Se muestra una imagen de la matriz
mencionada.

127
Continuamos con el proceso verdaderamente estratgico, abordando la siguiente parte de esta
tarea principal, que es la consolidacin de la visin de la organizacin o rea.

El escenario apuesta obtenido es el segundo elemento (adems del Escenario ptimo ya

elaborado antes) que permite consolidar una visin de futuro. El proceso es absolutamente
intelectual, racional, de creacin humana.

Por qu hacerlo ahora?

Necesitamos en este momento, y cuando se comenzar a comprometer a un sinnmero de
actores en la elaboracin de la estrategia y el plan correspondiente, tener un faro, una luz que
nos atraiga y nos convoque a trabajar juntos para construir esa visin apetecida.

Qu buscamos obtener?
Generar una imagen (en este caso, del sector o del tema tratado) un estado futuro a alcanzar,
que sea convocante, aglutinante de voluntades, motivador para todos los involucrados.

Qu herramienta usaremos?
El proceso es absolutamente intelectual, racional, de creacin humana. Usaremos parte de la
informacin ya obtenida y con ella y un profundo trabajo mental, iremos construyendo la
VISIN

Cmo hacerlo?
Habitualmente, se inicia el trabajo partiendo desde el escenario ptimo. Como ya se ha dicho,
este escenario, por ser el mximo ideal, suele ser total o parcialmente inalcanzable, poco
factible.

Entonces, se procede a revisar cada variable desde su estado ptimo, disminuyendo lentamente
su desempeo hasta que adquiere posibilidades reales de logro, aunque el esfuerzo sea muy
grande.

Arribado a ese punto en cada variable, se compara este nuevo desempeo con el
correspondiente en el escenario apuesta ya construido.

Habitualmente, y dado que el escenario apuesta es un objetivo estratgico intermedio en un

plazo dado hacia el estado ptimo, el diseo de la visin se ubicar orientada hacia el ptimo,
pero con valores razonables y normalmente algo por encima o mejor que los comportamientos
previstos en el escenario apuesta.

Sin embargo, desde la experiencia en diversos campos, tanto del mundo privado como del
ambiente pblico, se ha visto la necesidad de definir visiones a fechas fijas (en este caso seran
correspondientes con el horizonte temporal seleccionado) muy tangibles, vistas como logrables,
necesarias para motivar a los miembros de la Institucin u Organizacin, a los actores claves o
vinculados y a la sociedad.

128
En estos casos (en general intentando salir o superar crisis y estados muy crticos) muchas veces
se opta por hacer coincidir el escenario apuesta con la visin. Como decimos, es til en casos
particulares, pero es tambin otra opcin vlida.

En ambos casos, debe recordarse que la visin se utiliza y se construye para servir de motivador
y movilizador de voluntades hacia un fin comn, por lejano que parezca.

SEGUNDA ETAPA PRINCIPAL:

DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA A DESARROLLAR
EN EL HORIZONTE TEMPORAL CONSIDERADO
Continuamos con el proceso verdaderamente estratgico, abordando la siguiente tarea

Seleccin del escenario apuesta y

consolidacin de la visin
Proceso Estratgico

Definicin de la estrategia a desarrollar en el

horizonte temporal considerado

Elaboracin de la ruta estratgica

Redaccin del Plan Estratgico

Tarea principal en ejecucin

Comenzamos con la tarea que es normalmente ms agradable y a la vez, ms comprometedora.

Se trata ahora de comenzar a delinear el plan estratgico. Este proceso tiene, en general, tres
grandes etapas componentes. Estas son:

a. Construccin de Objetivos Estratgicos a alcanzar en el horizonte temporal considerado.

b. Determinacin de Metas en atencin a los Objetivos

c. Determinacin de las acciones estratgicas necesarias para alcanzar los objetivos. Incluye
anlisis de Factibilidad.

Su esquema convenientemente graficado es:

129
 Construccin de Objetivos
Estratgicos a alcanzar en el

Proceso Estratgico
Definicin de la horizonte temporal considerado
estrategia a
desarrollar en el Determinacin de Indicadores y
horizonte Metas en atencin a los Objetivos
temporal
considerado Determinacin de las acciones
estratgicas necesarias para
alcanzar los objetivos y evaluarlas

Tarea principal en ejecucin

Vamos por la primera de las tareas componentes.

PRIMERA TAREA COMPONENTE:

CONSTRUCCIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS A ALCANZAR EN EL
HORIZONTE TEMPORAL CONSIDERADO

Construccin de Objetivos
Estratgicos a alcanzar en el
Proceso Estratgico

Definicin de la horizonte temporal considerado

estrategia a
desarrollar en el Determinacin de Indicadores y
horizonte Metas en atencin a los Objetivos
temporal
considerado Determinacin de las acciones
estratgicas necesarias para
alcanzar los objetivos y evaluarlas

Tarea en ejecucin

Por qu hacerlo ahora?

En un momento anterior, al construir el escenario apuesta, describimos el estado que cada
variable deba lograr o tener en el horizonte temporal seleccionado, para que contribuyera
coherente y efectivamente a la obtencin del objetivo estratgico general.

Ahora, para poder avanzar en el proceso de planeamiento estratgico y tomando como base
esos estados de cada variable, debemos definir el objetivo estratgico que deberemos alcanzar
para cada una de dichas variables.

130
Qu buscamos obtener?
Los objetivos estratgicos de cada variable perfectamente establecido, definidos y
consensuados.

Qu herramienta usaremos?
Con la informacin disponible (el estado que cada variable debe adquirir en el Escenario apuesta
lo redactamos en el archivo 07 ELABORACION ESCENARIOS V 4.0.xlsx)

Mediante un proceso de anlisis de dicho estado, se lo convierte formalmente y en contenido a

un objetivo estratgico de cada variable.

Cmo hacerlo?
Como ya se adelant, una vez seleccionado el Escenario Apuesta, debemos dar el primer paso de
operacionalizacin del Plan Estratgico.

Debemos asumir que en general a niveles estratgicos, los escenarios apuesta (o lo que es lo
mismo, el objetivo estratgico general) es prcticamente imposible de ser alcanzado de manera
directa.

Esto obliga a desagregar, a dividir este objetivo estratgico general, en otros de menor alcance,
pero todos de su mismo nivel jerrquico.

Se trata entonces de fijar cul ser el objetivo que debera alcanzarse en cada una de las
variables con las que elaboramos los distintos escenarios.

Recordar que desde el punto de vista formal, un objetivo comienza en su redaccin siempre con
un verbo en infinitivo, que indica la principal accin a desarrollar. (Construir, lograr, permitir,
desarrollar, etc.)

Una vez consolidados los objetivos estratgicos para cada variable, podemos avanzar
secuencialmente con las actividades que siguen.

SEGUNDA Y TERCERA TAREAS COMPONENTES:

DETERMINACIN DE METAS EN ATENCIN A LOS OBJETIVOS, DE LAS
ACCIONES ESTRATGICAS NECESARIAS Y LOS RESULTADOS
ESPERADOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS. INCLUYE ANLISIS DE
FACTIBILIDAD

Por qu hacerlo ahora?

Al concretar los objetivos en la actividad anterior, hemos definido qu queremos lograr. Ahora
comienza el proceso de determinar cmo hacerlo, cmo lograrlo

131
Qu buscamos obtener?
Buscamos obtener un listado coherente, completo y eficiente de acciones estratgicas, cada una
con sus resultados esperados, que sumadas y combinadas permitan alcanzar a cada uno de los
objetivos estratgicos de cada variable, y a su vez, alcanzados todos esos objetivos, se habr
logrado el objetivo estratgico general.

Qu herramienta usaremos?
Inicialmente se utilizar el software 014 MATRIZ ACCIONES Y RESULT V 4.0.xls. Posteriormente,
utilizaremos el software 015 MATRIZ IFA V 4.0.xls

Cmo hacerlo?
La siguiente accin es determinar ahora qu acciones estratgicas (cada una de ellas con un
resultado o meta concreta) deberan realizarse dentro de cada variable, para ir en el tiempo
comprendido desde hoy hasta la finalizacin del horizonte temporal seleccionado, desde la
posicin o valor actual de cada variable, a la necesaria para configurar el escenario apuesta.

Para ello se utilizar el software 014 MATRIZ ACCIONES Y RESULT V 4.0.xls Se introduce el
nmero de variables que se trabajan en la celda celeste y se siguen las instrucciones que
aparecern en pantalla.

Con ello aparecern automticamente las hojas correspondientes a cada variable, y se procede a
su llenado. Se sugiere seguir las instrucciones que se encuentran al comienzo de dicha matriz.

Es importante hacer una reflexin en este momento. A pesar que utilizamos en todos los casos y
niveles de planeamiento el lenguaje habitual de referirnos a acciones y resultados debemos
comprender que a nivel estratgico, las acciones que consideraremos sern, en realidad,
verdaderos programas estratgicos, o conjunto complejo de acciones. Por ejemplo, desarrollo
de la infraestructura vial en una regin.

De esta manera, en la etapa institucional, en la que los planes estratgicos son desarrollados
hacia el nivel operativo, cada uno de estos programas estratgicos ser desagregado en detalle
en sus (ahora s) acciones concretas.

Una vez completadas con las mencionadas acciones, resultados las plantillas de todas las
variables, debe hacerse una evaluacin comparativa, que tiene dos pasos. Primero, se verifica
que no haya incoherencias operativas. Es decir, detectar si una accin pueda dificultar,
perturbar o impedir la realizacin de otra accin, tanto en una misma variable como en todas las
dems.

Segundo, se analizan las redundancias. Es decir, la posibilidad que aparezca ms de una accin
que pretendan resultados similares o parecidos.

Una vez depuradas la totalidad de las acciones, se califica a cada una de ellas en su importancia
y factibilidad tcnica. Importancia de cada accin para el logro de la meta en su variable, y
factibilidad tcnica, entendida como la real capacidad de realizar la accin y de obtener el
resultado esperado. Esto se hace en una escala de CERO a DIEZ en las dos columnas de la
derecha de cuya imagen se muestra ms abajo.

132
 Continuamos con el proceso

Cmo hacerlo?
Completada esta calificacin, se trasladan la totalidad de las acciones (con indicacin de a qu
variable pertenecen) y las calificaciones de importancia y factibilidad al software 015 MATRIZ IFA
V 4.0.xls

Al cargar estos datos, el software ubicar automticamente a cada accin en su posicin en un

grfico con cuatro cuadrantes como el que se muestra, y a la vez, ubicar a cada accin en una de
las cuatro categoras que se ven en la matriz mostrada arriba, en las ltimas cuatro columnas a la
derecha, sombreando de rojo las respectivas celdas. La imagen del grfico con sus cuadrantes es
la siguiente:

133
El significado de cada cuadrante es el siguiente:

TCNICA IFA
Importancia

RETOS IMPORTANTES

NO TILES SECUNDARIAS

Factibilidad

Al obtener cada accin una calificacin en importancia y otra en factibilidad tcnica, todas las
acciones podrn ser ubicadas en el grfico mostrado.

a) Aquellas que quedan en el cuadrante importantes son como su nombre lo indica- muy
importantes, y tenemos mucha factibilidad. Por ello, sern el corazn, la columna vertebral
del plan;

b) Aquellas que quedan en el cuadrante secundarias no son importantes, pero se tiene una
gran factibilidad para ejecutarlas. Por ello, podrn hacerse a voluntad, dentro de ciertos
lmites de secuencialidad.

c) Aquellas que quedan en no tiles no son importantes y no tenemos suficiente factibilidad

para ejecutarlas. Por lo tanto, pueden eliminarse. Solo debe tomarse precauciones
analizando los resultados esperados que se supona iban a producir las acciones que se van
a eliminar, y comprobar si la desaparicin de esos resultados no afectar el logro de algn
objetivo estratgico. En caso de producir algn efecto negativo, debern seleccionarse
otras acciones que las reemplacen, y sobre las que se tenga adecuada factibilidad.

d) Las que quedan en retos son el mayor compromiso, y requieren un duro trabajo. Debe
mejorarse su factibilidad, y trasladarlas al cuadrante importantes. Solo disponemos de
dos actitudes estratgicas para mejorar la factibilidad. La primera, reemplazar cada una de
estas acciones por otra u otras acciones sobre las que se tenga suficiente factibilidad, y
produzcan un resultado similar. La otra estrategia es buscar la manera de mejorar la
factibilidad a travs de algunas de las variadas formas y modelos de alianzas, coaliciones,
asociaciones y cooperacin en general.

134
Terminado este trabajo, se evalan todas las acciones y resultados que fueron listados en
conjunto y se depura la lista completa de acciones estratgicas y sus correspondientes
resultados.

La sntesis de este conjunto de tareas y su proceso es:

HERRAMIENTAS
TAREA OBJETIVO
SUGERIDAS

Visualizar Poder observar y analizar los Sugerimos utilizar el software

grficamente la distintos estados y su 12 MATRIZ ESCENARIO
ubicacin de evolucin pasada y futura, y APUESTA V 4.0.xls
distintos escenarios poder seleccionar la posicin
en un sistema de esperada del Escenario
ejes y cuatro Apuesta
cuadrantes

Definir las Poder fijar el estado futuro Sugerimos utilizar el software

calificaciones de que cada variable debera 12 MATRIZ ESCENARIO
estado futuro que alcanzar para configurar el APUESTA V 4.0.xls y luego la
cada variable debera Escenario Apuesta matriz 13 METAS POR VARIABLE
tener en el escenario V 4.0.xls.
Apuesta y el estado
que le corresponde

Definir qu acciones Obtener un listado depurado Sugerimos utilizar software 14

estratgicas y de acciones estratgicas y MATRIZ ACCIONES Y RESULT V
resultados son resultados necesarios para 4.0.xls
necesarios para mover a cada variable
llevar cada variable desde su posicin actual a la
desde su posicin posicin requerida en el
actual a la del escenario apuesta.
escenario apuesta, y
depurar acciones
estratgicas

Evaluar las acciones Obtener un listado depurado Sugerimos utilizar software 15

estratgicas por y evaluado de acciones MATRIZ IFA V 4.0.xls
importancia y estratgicas y resultados
factibilidad

CUARTA TAREA PRINCIPAL:

ELABORACIN DE LAS RUTAS ESTRATGICAS
Y SELECCIN DE UNA DE ELLAS

135
 Ya estamos listos a comenzar a trabajar en la elaboracin de varias rutas estratgicas y la
seleccin de una de ellas como base de nuestro plan estratgico. Este proceso comprende las
siguientes tareas componentes:

Elaborar diferentes Rutas estratgicas (Al menos dos, y si se puede tres a cinco)

Comparar y evaluar las rutas estratgicas mediante la contrastacin de cada una con los
diversos mapas de Riesgos y Oportunidades, con las races de las causas ms importantes del
estado actual y con toda otra informacin que parezca oportuno utilizar.

Seleccionar una Ruta estratgica

Obviamente, comenzaremos con la primera tarea componente mencionada, que es de vital

importancia, pues ser de alguna manera la base del futuro plan estratgico. Sin embargo, dada
la ntima relacin operativa entre todas las tareas componentes y con el resultado buscado, en
este caso particular desarrollaremos de manera continua la totalidad de las tareas componentes
de esta tarea principal.

En el grfico que se muestra a continuacin, se describe la totalidad de la tarea principal y las

componentes.

Seleccin del escenario

apuesta y consolidacin
de la visin

Definicin de la
Proceso Estratgico

estrategia a desarrollar
en el horizonte temporal Elaborar diferentes rutas estratgicas
considerado

Comparar y evaluar las rutas estratgicas

Elaboracin de la ruta
estratgica
Seleccionar una ruta estratgica

Redaccin del Plan Contrastarla con mapas de riesgos y oportunidades,

Estratgico raices

Tarea principal a ejecutar y tarea componente en ejecucin

El concepto general y el proceso de construccin de esas rutas estratgicas pueden sintetizarse de

la siguiente manera:

136
Por qu hacerlo ahora?
Una vez evaluadas y ponderadas las acciones estratgicas y los resultados, debe analizarse y
seleccionarse la secuencia en que se realizarn las acciones estratgicas y en particular la
oportunidad para emprender cada una de las mismas

Qu buscamos obtener?
De ello, surgen varias posibilidades que constituyen distintos cursos o modos de accin
(distintas rutas estratgicas).

Qu herramienta usaremos?
Esta tarea puede hacerse manualmente o utilizando el software 016 RUTAS ESTRATGICAS V
4.0.xls.

Cmo hacerlo?
El criterio predominante es la combinacin secuencial de acciones estratgicas y resultados, y la
determinacin de la cadena de efectos que se producira.

En otras palabras, cada ruta estratgica estar dividida en tramos, y cada tramo es un conjunto
coherente de acciones y resultados, perfectamente seleccionados, que permiten obtener un
objetivo intermedio, camino al escenario apuesta.

Las diversas rutas estratgicas elaboradas son comparadas en trminos de calidad, y respecto de
los mapas de riesgos y oportunidades, las races del problema y toda la inteligencia estratgica
obtenida en los cinco primeros pasos.

De esa manera, la ruta estratgica seleccionada ser el ncleo central del plan a elaborar.

Cmo elaboramos una Ruta Estratgica

Del conjunto total de acciones y resultados ya seleccionados y evaluados, se comienzan a

seleccionar un nmero relativamente pequeo de acciones, teniendo en cuenta entre otros-
los siguientes argumentos:

a) Es conveniente concentrarse en mover hacia el Escenario Apuesta a pocas variables en

cada tramo

b) Debe analizarse el denominado camino crtico, es decir, que las acciones sean ordenadas
en secuencia lgica, ya que muchas veces una accin solo podr comenzar cuando otra u
otras acciones se hayan realizado, o por lo menos estn avanzadas

c) El conjunto de acciones a integrarse en un tramo debe permitir, al finalizar su ejecucin, que

se obtenga un resultado (un objetivo intermedio) perfectamente evaluable y reconocible

d) Se sugiere prestar especial atencin a aquellas acciones que fueron evaluadas como muy
importantes, y sobre las que se dispone de mucha factibilidad, como eje motor de los tramos

137
e) Cada accin debe ser medida o evaluada en trminos de cunto (qu cantidad o magnitud)
mueve a su variable hacia el estado que esta misma debe adquirir en el Escenario apuesta.
Esto, pues al terminar de elaborar una ruta estratgica, debe preverse que todas las variables
alcancen el valor y estado correspondiente a dicho escenario.

De esta manera, tanto la ruta estratgica como su contenido (tramos, acciones y resultados de
cada tramo, objetivos intermedios al final de cada tramo) son elementos que contribuyen a la
siguiente fase, seguimiento y evaluacin.

En cuanto al uso del software mencionado, seguir las instrucciones preparadas especialmente
para ello. A continuacin, mostramos algunas imgenes de las hojas de carga de datos de esa
ayuda.

En primer lugar, la hoja para construir una ruta estratgica. En ella, vemos que puede
seleccionarse un primer tramo, en el que se podrn agregar una serie de acciones estratgicas,
con indicacin de a qu variable pertenece.

En funcin de la carga inicial de datos, los planificadores solo deben determinar qu puntaje
cambia con dicha accin (columna cambio) y el soft automticamente ir sumando los puntos
de cambio a cada variable.

Una vez terminado un tramo, puede continuarse con el diseo de ms tramos, hasta completar
la utilizacin total de las acciones estratgicas previstas.

A medida que los tramos de van configurando, en la hoja Grfico irn apareciendo las distintas
rutas estratgicas construidas. Mostramos seguidamente un ejemplo de una ruta estratgica
que nos muestra que an no hemos llegado con su construccin al Escenario Apuesta, lo que
nos obligar a revisar todo el proceso.

138
En este grfico aparecen los datos fundamentales: El crculo azul representa la ubicacin de la
evolucin histrica, como lo habamos estudiado antes; el crculo gris la posicin actual, que es
el punto de partida de las rutas estratgicas que diseemos; el crculo rojo es la posicin que
alcanzaramos en el escenario tendencial, si todo sigue igual hasta alcanzar el horizonte
temporal; el crculo verde es la posicin del Escenario Apuesta, y el punto de llegada de todo el
plan estratgico; y el crculo amarillo es el escenario ptimo.

Se ven tambin dos lneas segmentadas: una que ir desde el extremos del ltimo tramo
diseado hasta el escenario apuesta. Obviamente, esa lnea desaparecer si nuestra ruta
estratgica llega finalmente al objetivo.

La otra lnea segmentada es una recta que une la posicin actual con el escenario apuesta.
Desde un punto de vista matemtico o grfico, ste sera el mejor camino: la recta, el camino
ms corto.

Pero estratgicamente, es el PEOR CAMINO, pues para recorrerlo, deberamos operar

modificando permanentemente durante todo el tiempo la totalidad de las variables. Este
esfuerzo significara una alta dispersin de esfuerzos, una prdida de economa y de
concentracin, y el riesgo de condenar el plan.

Por esta razn, se sugiere construir tramos, que vayan trabajando algunas acciones estratgicas
y moviendo algunas (no todas) las variables, hasta alcanzar un objetivo intermedio reconocible y
auditable.

La sntesis de esta parte del proceso es la siguiente:

TAREA OBJETIVO HERRAMIENTAS SUGERIDAS

Elaborar diversas rutas Obtener distintos cursos de Puede hacerse manualmente, o bien
estratgicas accin u opciones para obtener utilizar el software 16 RUTAS
el objetivo (configurar el ESTRATGICAS.xls

139
 escenario apuesta)

Evaluar y comparar las Poder seleccionar la ruta Proceso manual y deductivo

rutas estratgicas estratgica que guiar el
elaboradas proceso de planificacin.

Seleccionar una ruta Definir la gua general de Proceso manual y deductivo

estratgica planificacin

Se puede entonces pasar a la siguiente tarea: la redaccin del plan estratgico

QUINTA TAREA PRINCIPAL:

REDACCIN DEL PLAN ESTRATGICO

Se arriba al momento de redactar el plan estratgico, para luego de un proceso de socializacin,

emitir las directivas para su instrumentacin.

Seleccin del escenario apuesta y

consolidacin de la visin
Proceso Estratgico

Definicin de la estrategia a desarrollar en el

horizonte temporal considerado

Elaboracin de la ruta estratgica

Redaccin del Plan Estratgico

Tarea principal en ejecucin

Existen diversas maneras, modelos y condicionantes para la redaccin de un plan estratgico.

Desde textos largos, farragosos y de difcil comprensin, hasta esquemas o matrices (por
ejemplo, en matrices Excel, Project Manager u otras) en las que se simplifican los textos y se
describen directamente acciones y resultados.

Sin embargo, es fundamental recordar que todo plan (sea de nivel estratgico u operativo) debe
dar cuenta e informar sin duda alguna acerca de diversos asuntos.

En cuanto a las acciones y resultados a ser desarrolladas durante la implantacin del plan,
debern considerarse por lo menos una serie de aspectos, relacionados con cada accin
estratgica planificada. Se las suele conocer como las siete preguntas capitales del
planeamiento

140
- Qu: se trata de la accin a ser ejecutada, con todos los detalles y referencias que sean
necesarios.

- Para qu: se trata del objetivo, meta o resultado que se pretende lograr con dicha accin

- Cundo: se describen diversos tiempos, a saber: momento de inicio; momento de

finalizacin; momentos de control y evaluacin; otros momentos necesarios. Incluso, puede
definirse el momento de cancelacin de la accin, bajo ciertas condiciones.

- Quin: se definen la totalidad de los responsables. Por ejemplo: responsable de diseo; de

direccin; de control; de evaluacin; de ejecucin (puede haber varios responsables de
ejecucin, en casos de habilidades, tecnologas o procesos diferenciados); etc.

- Cmo: se definen pos procesos, secuencias, programas de ejecucin y todo elemento que
permita desarrollar apropiadamente y sin inconvenientes la accin.

- Con qu: se describen en detalle todos los recursos y necesidades que deben ser aportadas
para la ejecucin de la accin, indicando secuencias, momentos, prioridades y vnculos
operativos que sean necesarios.

- Dnde: se dan claras indicaciones de lugares o posiciones. Por ejemplo, lugar de acopio, de
fabricacin, de montaje, etc.

En cuanto al control de ejecucin, evaluacin de resultados y conservacin permanente de la

anticipacin estratgica, debern reconocerse e instrumentarse entre otros aspectos- diversas
categoras de indicadores.

En particular, en relacin con las tres capacidades que deben montarse (control, evaluacin,
anticipacin estratgica) y casi independientemente de los sistemas y plataformas que se
monten a esos fines, deber llevarse adelante una tarea que es paralela y simultnea a todas las
mencionadas en este apartado. Nos referimos al reconocimiento especfico y detallado de tres
categoras bsicas de indicadores.

Cabe en este momento hacer una aclaracin. Actualmente, se reconocen una enorme cantidad y
diversidad de nomenclaturas o usos de indicadores. Por ejemplo, indicadores de insumos, de
productos, de resultados, etc.

A los fines del diseo, creacin y desarrollo de una Sistema de Seguimiento, Evaluacin y
anticipacin Estratgica como el hoy necesario para cualquier organizacin o plan estratgico,
hemos optado en nuestra propuesta por referirnos a estas tres grandes categoras de
indicadores que estn vinculadas directa y especficamente con su funcin principal.

Estas tres categoras no niegan ni impiden que dentro de cada una de ellas, se discriminen con
mayor detalle otros indicadores como parte de los mencionados, y los que surjan de las
necesidades particulares. Pero debe quedar claro que estas tres categoras principales, por su
aplicacin y utilidad, son las que nunca debern faltar. Definamos a cada una de ellas.

141
- Indicadores de control: son aquellos que permiten, en cualquier momento o en momentos
pre-planificados, supervisar la ejecucin de las acciones estratgicas en curso, su logstica y
administracin y su vinculacin con los procesos y planes respectivos. Permiten detectar
desvos, incumplimientos o dificultades en la ejecucin.

- Indicadores de evaluacin: son aquellos que permiten en cualquier momento o en

momentos pre-planificados, supervisar y evaluar (cuantitativa, cualitativa o combinadamente)
los logros, resultados y metas asignadas a cada accin o conjunto de acciones, y sobre todo, la
calidad de obtencin de dichas metas y objetivos.

- En el caso de rutas estratgicas que contengan varios tramos, tambin debern reconocerse
los indicadores de evaluacin de los logros y metas al final de cada tramo. Estos indicadores
configuran la posibilidad de introducir cambios, reorientaciones y otras decisiones cuando los
logros previstos no estn siendo alcanzados en tiempo y forma.

- Indicadores de anticipacin: tambin denominados como parte estructural de los Sistemas

de Alerta Temprana, donde suele conocrselos como indicios de pre-configuracin. Son
aquellos que permiten tener una indicacin casi instantnea que un riesgo a futuro comienza
a aumentar en su posibilidad de configuracin como evento concreto, o disminuye su
probabilidad de concrecin. Permite tomar decisiones oportunas y anticipadas orientadas a la
prevencin y gestin de riesgos.

Estos indicadores podrn ser medidos o referenciados cuantitativa o cualitativamente, y en

algunos casos ser conveniente medir un indicador de las dos formas comentadas.

Es obvio que en este manual no desarrollamos el complejo e interesante captulo del control,
evaluacin y anticipacin, pues esto es, en s mismo, una especia de plan estratgico particular
y con su propia dinmica.

Este tema puede ser desarrollado a pedido de interesados.

La sntesis de las actividades de esta parte del proceso es la siguiente:

TAREA OBJETIVO HERRAMIENTAS

SUGERIDAS

Elaborar el plan y Preparar las decisiones para Sugerimos utilizar cualquier

las directivas llevarlas a la aplicacin y modelo de documento
correspondientes realizacin apropiado a estos fines.

Crear el sistema Permitir el continuo control de Sugerimos desarrollar las

de indicadores las acciones, la evaluacin habilidades y utilizar
de control, permanente de resultados y la plataformas apropiadas para
evaluacin y continua anticipacin estos fines
anticipacin estratgica
estratgica

142
Terminamos en este momento de describir la esencia y secuencia de una propuesta
metodolgica que permite elaborar claramente una adecuada anticipacin estratgica, una
completa y profunda inteligencia estratgica, y desarrollar planes estratgicos dinmicos,
flexibles y coherentes para construir el escenario apuesta.

143
 XII. SELECCIN DE HERRAMIENTAS METODOLGICAS Y
PARTICIPACIN EN EL PROCESO ESTRATGICO Y PROSPECTIVO

ENFOQUE GENERAL

En general, los procesos prospectivo y estratgico son (o debieran ser) altamente participativos.
Al respecto, cabe resaltar algunas ideas bsicas de participacin que deben ser tenidas en cuenta
por los equipos de planificacin.

Para todo proceso de planeamiento estratgico, el equipo de planeamiento debe involucrar en l

a los actores claves o fuertemente involucrados. Pero tambin podr involucrar a otros sectores
de la poblacin, dependiendo del resultado buscado, de la tarea realizada o a realizar, y de la
necesidad de bsqueda de consenso, entre otras demandas propias de todo proceso de
participacin.

Existe un sinnmero de tcnicas, modelos y herramientas diseadas o adaptadas especialmente

para lograr distintos grados y tipos de participacin. Cada una de ellas tiene sus propios detalles
tcnicos, administrativos y funcionales Sin embargo, en este lugar y oportunidad, deseamos
dejar a los usuarios una serie de ideas acerca de la bsqueda de participacin de actores y la
sociedad misma, sin entrar en el detalle de aspectos de orden ms tcnico

LOS INTERROGANTES FUNDAMENTALES

Es muy importante, antes de lanzarse directamente a pensar o instrumentar diversos grados de

participacin, responder unos pocos interrogantes que ayudan a seleccionar las formas de dicha
participacin. Muy brevemente, comentaremos algunos de esos interrogantes.

En qu momento abrir el trabajo (y cada una de sus tareas) a la participacin?

Una primera decisin que los equipos de planificacin deben adoptar al encarar cada tarea de
manera individual, pero tambin de manera ms integral en cada tarea (con una clara visin
sistmica y de proceso) es si la participacin ser desde el comienzo, o en un momento ms
avanzado de la tarea, o al final. Ms adelante describimos ciertas caractersticas de los resultados
(buenos y no tan buenos) que pueden darse, segn sea el momento elegido para la
participacin.

Se buscar participacin general, o alguna forma de participacin especfica?

144
 Casi simultneamente y decidiendo en combinacin con lo anterior, los planificadores debern
decidir si se buscar participacin general o especfica. Y en este ltimo caso, qu tipo de
participacin especfica.

Cabe aqu formular una aclaracin. Se conocen y se utilizan diversas categorizaciones,

subdivisiones, jerarquizaciones de actores o participantes, que pueden ser de mucha utilidad en
casos particulares, pero que presentan dificultades de estandarizacin para obtener procesos
generales y tiles en toda oportunidad.

Es por ello que en esta gua se ha utilizado una categorizacin suficientemente general y amplia
(y al mismo tiempo, sumamente corta), que facilita su uso en toda oportunidad, En ella, hemos
dividido a los actores participantes en tres categoras: expertos y especialistas, actores clave y
directamente involucrados con el tema, y sociedad en general.

Para facilitar la comprensin de esta propuesta general entendemos por:

Expertos y especialistas: a dos tipos de participantes: a) los expertos y especialistas en

metodologa, o en aplicacin de herramientas metodolgicas (se espera que los funcionarios
dedicados al planeamiento estratgico en los distintos sectores e instituciones adquieran este
nivel); b) los expertos y especialistas en los temas, asuntos y particularidades que competen al
tema de trabajo que se encara en la elaboracin de un anlisis prospectivo y de un plan
estratgico (por ejemplo: expertos en salud, educacin, etc.)

Una mencin especial requieren estas dos categoras de expertos. Estos pueden ser externos a
la organizacin que desarrolla la planificacin, o bien pueden ser miembros de esa propia
organizacin. Es decir, si la experiencia de los funcionarios de esa organizacin es adecuada,
posiblemente la convocatoria a expertos externos se limite a tratar de detectar si se ha omitido
algo, o hay algo nuevo que deba ser considerado. E incluso, puede llegarse a la prescindencia
de los expertos y especialistas externos.

Los actores clave y directamente involucrados: son aquellos actores (individuales personas- o
institucionales organizaciones) que tienen relacin directa, injerencia o inters estratgico
definido en el tema que se aborda. Tambin pueden considerarse ene sta categora aquellos
actores vinculados a cada una de las partes, campos o sectores que el tema bajo anlisis
involucra.

Entendemos por sociedad en general al nivel ms abierto de participacin de la sociedad,

desde el individuo mismo y sin necesidad de demostrar pertenencia a organizacin social
alguna, hasta diversos grupos sociales, aunque no se encuentren organizados formalmente
como tales.

145
 COMBINACIN DEL MOMENTO Y EL TIPO DE ACTORES
QUE SERN INCLUIDOS EN UNA PARTICIPACIN
Buscaremos combinar estas dos decisiones en una serie de matrices, cada una de las cuales tiene
como diferencia estructural el momento en que se busca o realiza la participacin. Reiteramos
que lo que se describe a continuacin son reglas de orden general, las que son vlidas para todo
el proceso.

Pero que en realidad, para cada tarea o etapa debern seleccionarse los pblicos que
participarn, los momentos de buscar dicha participacin y la tcnica o modelo de participacin
a utilizar. En sntesis, al disear una participacin deber tenerse en cuenta y decidir acerca de:

Momento de participacin
Definicin de tipo de participantes
Mtodo, modelo, herramienta o forma de participacin a utilizar
Recursos de todo tipo disponibles que deben ser coherentes y apropiados con la forma de
participacin seleccionada
Verificar si se cuenta con la experiencia y habilidades necesarias para implementar la
participacin seleccionada
Verificar si se cuenta con la experiencia y habilidades necesarias para evaluar y obtener
conclusiones vlidas de la participacin seleccionada

Suele ocurrir que solo se haga una evaluacin con apoyo matemtico, se obtengan promedios u
otra forma similar de representacin, pero no siempre este ser el resultado buscado en
trminos de calidad y profundidad. En consecuencia, la habilidad para disear e instrumentar
una participacin, requiere tambin la habilidad para evaluar sus resultados.

Veamos ahora un breve resumen de diversos aspectos a ser considerados cuando se selecciona
una bsqueda de participacin al comienzo del inicio de una tarea.

MOMENTO
DE LA
PARTICIPANTES COMENTARIOS
PARTICI-
PACIN
Son muy tiles. Desde su experiencia, aportan aspectos
concretos, tiles y normalmente muy bien fundamentados. Hay
poca dispersin de ideas.
EXPERTOS Y
Se obtiene juicio experto, la mayor categora participativa
ESPECIALISTAS
posible
Solo debe tenerse precaucin con la tendencia de cada experto
Al principio a priorizar su rea de conocimiento sobre otras
de la tarea Son muy tiles para detectar demandas y aspiraciones.
Normalmente, no hay mucha dispersin de ideas
ACTORES CLAVE Se obtiene un buen diagnstico de las visiones particulares de
E cada actor clave, de sus intereses y de sus prioridades
INVOLUCRADOS Debe tenerse precaucin pues cada actor priorizar sus
intereses y demandas sectoriales, las que pueden ir en
desmedro del bien comn o de un adecuado equilibrio

146
 Si no se desarrolla una adecuada moderacin del proceso
participativo, seguramente aparecer una gran dispersin de
ideas y propuestas, que puede llegar a generar una seria
complicacin a los planificadores
Se obtiene, en general, un listado de opiniones de sentido
comn que pueden ser muy vlidas desde la visin que la
SOCIEDAD EN sociedad o alguno de sus sectores tiene sobre los asuntos
GENERAL tratados, pero eso no significa que lo propuesto sea lo que
debe ser
Entran en juego en este tipo de participaciones las
percepciones de los actores, las que muchas veces, por
distintas razones (incluso emocionales) distan mucho de la
realidad.

Seguidamente, un breve resumen de una bsqueda de participacin durante (en algn momento
intermedio del proceso en ejecucin) el proceso de elaboracin de una tarea

MOMENTO DE
PARTICIPANTES LA PARTICI- COMENTARIOS
PACIN
Muy tiles para corroborar lo hecho hasta el momento
Muy tiles para comprobar la calidad el proceso que se est
realizando
Muy tiles para comprobar si no se ha omitido algo
EXPERTOS Y
Muy tiles cuando el proceso se traba o complejiza
ESPECIALISTAS
Se obtiene juicio experto, la mayor categora participativa
posible
Solo debe tenerse precaucin con la tendencia de cada experto
a priorizar su rea de conocimiento sobre otras
Muy tiles para corroborar lo hecho
Muy tiles para comprobar si no se ha omitido algo
Muy tiles para detectar cambios en intereses o aspiraciones de
ACTORES CLAVE los actores clave
E Muy tiles para generar actitudes cooperativas entre actores
Durante la
INVOLUCRADOS clave
realizacin de
la tarea Siempre debe tenerse precaucin pues cada actor priorizar sus
intereses y demandas sectoriales, las que pueden ir en
desmedro del bien comn o de un adecuado equilibrio
Pocas veces utilizado con pblicos generales
Puede utilizrselo para ir introduciendo en la sociedad los
avances en la tarea
Puede disparar demandas excesivas
Puede generar entre distintos niveles de la sociedad conflictos o
SOCIEDAD EN enfrentamientos por ciertos grados de poder
GENERAL Entran en juego en este tipo de participaciones las
percepciones de los actores, las que muchas veces, por
distintas razones (incluso emocionales) distan mucho de la
realidad.
Valen los conceptos dados para este caso cuando se utiliza en el
inicio

147
Por ltimo, haremos una breve resea referida a cuando se busca la participacin al final (o casi
al final) de la ejecucin de la tarea

MOMENTO DE
PARTICIPANTES LA PARTICI- COMENTARIOS
PACIN
Muy tiles para corroborar todo lo hecho y sobre todo, los
resultados obtenidos
Muy tiles para comprobar si no se ha omitido algo
Muy tiles para obtener consenso experto Es decir,
fundamentacin por va de juicio experto
Se debe analizar qu hacer con las reas o campos que no han
EXPERTOS Y sido consultados, o acerca de los cuales no se obtuvo el aporte
ESPECIALISTAS de expertos. Normalmente, debe implementarse otro mtodo
de participacin, que puede ir desde la consulta internacional a
expertos en un extremo, hasta la consulta a la sociedad en
general en el otro
Es saludable combinarlo con consultas a actores clave,
especialmente para cubrir las falencias mencionadas en el punto
anterior
Muy tiles para corroborar lo hecho y los resultados obtenidos
Muy tiles para comprobar si no se ha omitido algo
Sumamente tiles para socializar ante los actores clave los
Al finalizar, o resultados obtenidos, y obtener un grado adecuado (o al menos,
muy cerca de mnimo) de consenso con ellos o la mayora.
la finalizacin Muy tiles para detectar qu actores clave podran tener una
de la tarea actitud crtica y de oposicin (llegando a niveles de conflicto) con
ACTORES CLAVE
los planes y sus metas
E
INVOLUCRADOS Muy tiles para detectar posibles tradas y coaliciones que
podran ser resistentes o conflictivas durante el proceso y a
futuro.
Muy tiles para generar actitudes cooperativas entre actores
clave
Siempre debe tenerse precaucin pues cada actor priorizar sus
intereses y demandas sectoriales, las que pueden ir en
desmedro del bien comn o de un adecuado equilibrio
Muy tiles para comunicar y socializar progresos en el
proceso de planeamiento
Muy tiles para lograr consensos sociales, partiendo de los
SOCIEDAD EN resultados obtenidos que operen como anclajes alrededor de
GENERAL los que se debate y opina, sin mayores riesgos de dispersin
Puede generar entre distintos niveles de la sociedad conflictos o
enfrentamientos por ciertos grados de poder, si las percepciones
de algunos actores sociales son de riesgo o amenaza

La sntesis presentada debe ser ampliada y profundizada por los planificadores, quienes son los
responsables de la instrumentacin y eficiencia de los sistemas participativos. Agregaremos
algunos conceptos ms al campo de la participacin.

148
 SELECCIN DE HERRAMIENTAS METODOLGICAS Y
TCNICAS DE PARTICIPACIN

A lo largo de todo el proceso prospectivo y estratgico, los planificadores y analistas debern

decidir, en cada caso y momento, dos cosas de mxima importancia:

a) La herramienta metodolgica a utilizar para completar la tarea que se aborda

b) Si cabe, la forma y momento en que se abrir el trabajo a la participacin

En ambos casos, hablamos de dos responsabilidades de nivel tcnico en cuanto a su utilizacin.

Por un lado, en su vinculacin con la calidad del proceso metodolgico y de trabajo. En el
segundo analizamos su vinculacin hacia los fines sociales y polticos propios de los sistemas
democrticos y de la bsqueda permanente de participacin

Tanto al seleccionar las herramientas metodolgicas como la forma de participacin, los

analistas y planificadores debern tomar en consideracin una serie de aspectos. Es obvio que
cada caso tendr sus particularidades, pero a los fines de alertar sobre estos temas, hemos
diseado una suerte de matriz general, que intenta ser explicativa, ms que operativa en s
misma.

Hagamos entonces una primera lectura sobre una tcnica o herramienta metodolgica
seleccionada. El modelo que se presenta es realmente simple, pero puede ampliarse y
desarrollarse tanto como se necesite. En la columna de la izquierda se asientan las reas a
evaluar de la herramienta seleccionada. En las tres columnas restantes se analizan las
disponibilidades del equipo de analistas. Estas tres columnas se encuentran divididas en dos. A la
izquierda, aparecen los rangos de los requerimientos de la herramienta metodolgica, y a la
derecha, las disponibilidades del equipo.

DISPONIBILIDADES DEL EQUIPO

RECURSOS LOGSTICOS CONOCIMIENTO Y
TIEMPO DISPONIBLE
DISPONIBLES EXPERIENCIA DISPONIBLE
REQUERIMIENTOS DEL
MTODO, TCNICA O
HERRAMIENTA A UTILIZAR
muchos muchos
RECURSOS LOGSTICOS
medios medios
REQUERIDOS
pocos pocos
mucho mucho
TIEMPO REQUERIDO
PARA EJECUCIN Y medio medio
EVALUACIN
poco poco

mucha mucha

CONOCIMIENTO Y media media

149
 EXPERIENCIA
REQUERIDOS poca poca

Veamos primero un ejemplo referido a una herramienta metodolgica. Supongamos que

deseamos hacer un DELPHI EXPERTO sobre un tema determinado, para recabar juicio
experto y as corroborar el trabajo del equipo, o reorientarlo, segn sean los resultados.
Utilizaremos la matriz que acabamos de presentar, en la que marcaremos en rojo las
necesidades que dicha tcnica requiere, y en amarillo las disponibilidades del equipo de
planificacin.

Ejercicio 01: seleccin de una herramienta metodolgica

Posibilidad de ejecucin de un DELPHI PBLICO (requerimientos de la tcnica se marcan en

rojo; disponibilidades del equipo se marcan en amarillo)

DISPONIBILIDADES DEL EQUIPO

RECURSOS LOGSTICOS CONOCIMIENTO Y
TIEMPO DISPONIBLE
DISPONIBLES EXPERIENCIA DISPONIBLE
REQUERIMIENTOS DEL
MTODO, TCNICA O
HERRAMIENTA A UTILIZAR
muchos muchos
RECURSOS LOGSTICOS
medios medios
REQUERIDOS
pocos pocos
mucho mucho
TIEMPO REQUERIDO
PARA EJECUCIN Y medio medio
EVALUACIN
poco poco

mucha mucha
CONOCIMIENTO Y media media
EXPERIENCIA
REQUERIDOS
poca poca

Sin dudas, el resultado obtenido de la simple aplicacin de esta matriz, nos indica que, si bien
poder disponer de un Delphi Experto sera ideal, este equipo de planificadores y analistas NO
EST EN CONDICIONES de ejecutarlo con solvencia ni con calidad. Por lo tanto, el equipo tiene
dos posibilidades:

mejora sus disponibilidades para poder ejecutar la tcnica

selecciona otra herramienta metodolgica que le permita obtener resultados similares

Veamos ahora un ejemplo relacionado con la participacin. Supongamos que vamos a aplicar un
DELPHI PBLICO a la sociedad en general sobre un tema determinado. En el cuadro que sigue,
marcaremos en rojo las necesidades que dicha tcnica requiere, y en amarillo las
disponibilidades del equipo de planificacin.

150
 Ejercicio 02: seleccin de una tcnica de participacin

Posibilidad de ejecucin de un DELPHI PBLICO (requerimientos de la tcnica se marcan en

rojo; disponibilidades del equipo se marcan en amarillo)

DISPONIBILIDADES DEL EQUIPO

RECURSOS LOGSTICOS CONOCIMIENTO Y
TIEMPO DISPONIBLE
DISPONIBLES EXPERIENCIA DISPONIBLE
REQUERIMIENTOS DEL
MTODO, TCNICA O
HERRAMIENTA A UTILIZAR
muchos muchos
RECURSOS LOGSTICOS
medios medios
REQUERIDOS
pocos pocos
mucho mucho
TIEMPO REQUERIDO
PARA EJECUCIN Y medio medio
EVALUACIN
poco poco

mucha mucha
CONOCIMIENTO Y media media
EXPERIENCIA
REQUERIDOS
poca poca

Evidentemente, en este ejemplo queda claro que las disponibilidades del equipo de planificacin
frente a los requerimientos de la tcnica de participacin pre-seleccionada no son compatibles.
Esto llevara a un enorme fracaso la aplicacin de dicha tcnica. En consecuencia, los
planificadores debern buscar otra herramienta para lograr el fruto buscado con la participacin.

Como los lectores podrn comprender, este tipo de anlisis, que en definitiva mide la factibilidad
que un equipo de planificacin tiene para aplicar alguna herramienta metodolgica y alguna
forma de participacin, es fundamental y adquiere, en muchos casos, categora de evaluacin
de alta criticidad o riesgo. Analizaremos un concepto ms en este campo.

CAPACIDAD DE EVALUACIN DE LA PARTICIPACIN

Este tema, que en un primer momento se basa en el conocimiento y experiencia que los
planificadores o especialistas tienen en la tcnica en s (en el ejemplo dado, en la tcnica DELPHI)
requiere adems de otros recursos. Por ejemplo, si se tocan temas altamente cientficos o
tcnicos, por sobre los procedimientos normales de evaluacin habr que contar con expertos o
especialistas que sepan leer e interpretar adecuadamente las respuestas.

Es decir, las evaluaciones en general no son cuantitativas (aunque puedan tener un grado de
muestra cuantitativa importante) sino que en la mayora de los casos, por tratarse del nivel

151
estratgico en el que estamos operando, las evaluaciones de mayor significacin sern las
cualitativas, para las que habitualmente no existen frmulas o modelos matemticos.

En otras palabras, las dos evaluaciones, cuantitativa y cualitativa, estarn presentes en casi todo
momento, siendo en la mayora de los casos la evaluacin cualitativa la de mayor impacto
estratgico.

152
 XIII. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MTODO MEYEP

A lo largo de esta presentacin, ya hemos mencionado algunas de las ventajas que tiene este
mtodo. Agregaremos a lo dicho, que el mtodo tiene otra ventaja importante, y es la
posibilidad de incorporar a las matrices bsicas nuevas variables e indicadores provenientes de
otros estudios de escenarios, de nuevos anlisis, de aplicaciones de Delphi, o producto de
cambios propios de la dinmica de la situacin que se analiza.

As, este mtodo es la base de una puntillosa y concreta integracin de procesos de anlisis
tradicionales que parten de los criterios lgico-deductivos, y tambin basados en enfoques
tendenciales, con los productos resultantes de la aplicacin de diversas tcnicas y herramientas
de investigacin de futuros o prospectiva, desde una posicin epistemolgica fuertemente
inductiva.

Esta ventaja pasa a ser, a nuestro juicio, la mayor de todas, seguida muy de cerca por la
capacidad de seguimiento y actualizacin constante que tienen los productos del mtodo.

A manera de sntesis, podemos refrescar gran parte de las ventajas ms importantes del Mtodo
MEYEP, que ya fueron desarrolladas en el texto anterior. Estas son:

Es el nico mtodo que ofrece un camino o proceso para la construccin de un listado

completo de variables e indicadores, luego de haber comprendido perfectamente el tema
de investigacin.

Es el nico mtodo que propone crear una Matriz Referencial de Calidad de los escenarios,
al construir el Escenario ptimo.

Es el nico mtodo que obtiene, claramente, Mapas de Riesgos y Mapas de Oportunidad a

futuro.

Es el nico mtodo que obtiene los Puntos o Niveles Crticos de Tolerancia positivos y
negativos en cuanto al comportamiento futuro de variables e indicadores.

Es el nico mtodo que ofrece la posibilidad cierta de definir los Indicios de Pre
configuracin, como base de una adecuada anticipacin estratgica.

Es el nico mtodo que permite, desde los Indicios de Pre configuracin, obtener
detallados y flexibles Sistemas de Alerta Temprana.

Es el nico mtodo que permite, anticipadamente, obtener los perfiles de actores que a
futuro podran ser potenciales adversarios o socios estratgicos.

Es el nico mtodo que permite un seguimiento continuo y una actualizacin peridica de

manera sencilla, gil, oportuna, clara y constante.

153
Como desventaja, la ms importante que hemos detectado es la falta de registros, archivos y
anotaciones claramente enfocadas a tener diversos bancos de datos que permita analizar rpida
y efectivamente la profunda relacin entre las causas y sus efectos resultantes, como las
tendencias y su evolucin, o los riesgos y sus efectos. Esta desventaja se incrementa en la falta
de entrenamiento habitual en el proceso de comparacin interactiva de efectos, para
determinar su categora y los efectos finalmente resultantes.

Pero esta desventaja es solucionable. Debe desarrollarse lo que hemos dado en llamar La
Infraestructura de Anlisis Estratgico y de Inteligencia, y entrenar a los analistas en su diseo y
aplicacin.

154
 XIV. FRONTERAS

Como puede deducirse de lo expuesto, el mtodo como tal parece no tener fronteras. Sin
embargo, podemos marcar algunas fronteras mviles, en el sentido que no son limitantes en
trminos absolutos, pero deben ser siempre consideradas.

La primera frontera es que los distintos pasos evaluativos pueden caer en una fuerte
subjetividad, si se basan solo en opiniones o pareceres, por ms que sean de expertos. Al
respecto, diversos bancos de datos como el de analogas especialmente en lo referido a
efectos- adquieren vital importancia.

Otra frontera es que en toda evaluacin de efectos (tomados estos como productos del factor
humano) la certeza de ocurrencia tal como se la prev, es imposible de darse. Por ello, las
valoraciones en trminos de probabilidad de ocurrencia son elementos que deben ser
incorporados a los informes y resultados de su aplicacin.

Eduardo Ral Balbi

Presidente, Red EyE en Amrica Latina
Creador del Mtodo MEYEP
eduardorbalbi@gmail.com

155
 GLOSARIO

Anlisis estructural
El enfoque que se le da al anlisis estructural en el campo de la prospectiva constituye una
suerte de extrapolacin o parafraseo de su concepto original para el uso en el campo de las
estructuras y la ingeniera.

Por ello, puede entenderse al anlisis estructural en esta disciplina como la posibilidad de
explicitar la estructura interna de cualquier sistema (en general, a travs de la presentacin del
sistema bajo anlisis desagregado en variables).

Lograda dicha representacin en variables, permite introducir todas sus variables en una matriz
(o tabla de doble entrada) para valorar sus interrelaciones. El uso ms importante en este
mtodo es cuando buscamos medir la influencia que cada variable tiene sobre cada una de las
dems, y de esta manera poder seleccionar las variables de mayor influencia (ver tambin
motricidad)

Anlisis Morfolgico
El "anlisis morfolgico" es una tcnica destinada a identificar subsistemas, partes, relaciones y
otras caractersticas similares de un tema o asunto que se analiza o investiga.

Esta tcnica implica el anlisis y continuo mapeo o listado de opciones para obtener una
perspectiva general y una imagen desagregada en sus componentes o detalles que permitan y
faciliten una visin descriptiva de un asunto, y faciliten a posteriori la bsqueda de posibles
soluciones de un problema o enfoque.

A menudo utiliza el denominado rbol de pertinencia como herramienta de aplicacin.

Delphi (Mtodo o tcnica)

El Delphi fue diseado para obtener respuestas individuales de una serie de expertos, sobre
temas perfectamente acotados y precisos. Se buscaba evitar la influencia mutua entre estos
expertos, y la total independencia de sus aportes.

Para ello, el mtodo o tcnica Delphi asegura el anonimato de los participantes, de tal manera
de otorgarles la mxima libertad de expresin de sus juicios expertos.

Tambin acostumbra generar procesos de retroalimentacin, mediante un nmero sucesivo de

rondas o series de preguntas.

Hoy, en su aplicacin, se conocen dos tipos de Delphi: el Delphi Experto y el Delphi Pblico.

Delphi experto
El Delphi Experto se desarrolla consultando a expertos perfectamente reconocidos como tales,
en temas especficos y concretos. Se obtiene, en consecuencia, juicio experto, de gran utilidad
para investigaciones y estudios en los campos estratgico, tecnolgico, cientfico y decisional,

156
 como para corroborar distintos procesos y resultados parciales en una aplicacin de anlisis
prospectivo y estratgico.

No es necesaria la consulta a un nmero elevado de expertos, sino a quienes ostentan esa

categora en cada tema.

Delphi pblico
A diferencia del Delphi Experto, el Delphi Pblico se orienta a personas que no necesariamente
son expertos, especialistas o conocedores de un asunto particular. Y en esta aplicacin, se
tiende a consultar a un nmero grande de personas.

De un Delphi Pblico se obtienen las denominadas opiniones de sentido comn, pero no

significa que dichas opiniones tengan validez cientfica o tcnica

Escenario
El concepto de escenario (vinculado con prospectiva) a tenido una evolucin a travs del
tiempo, acompaando la propia evolucin de esta disciplina cientfica. En este sentido,
presentamos tres definiciones o conceptualizaciones, de la que, para este manual, tiene
vigencia la ltima.

Los escenarios son secuencias hipotticas de acontecimientos ideados con el propsito de

llamar la atencin sobre los procesos causales y los momentos de tomar decisiones (Kahn,
1960)

Un escenario es la descripcin de una situacin futura, juntamente con la progresin de

eventos que conducen desde una situacin base a la situacin futura (Godet, 1980)

Un escenario es un conjunto de circunstancias que pueden producirse a futuro en un

determinado mbito (sea ste material o abstracto), dentro del cual operan actores e intereses,
y en el que las consecuencias de dicha interaccin construyen, modifican o consolidan ese
presente y el futuro (Balbi, 1990 y revisado 2010)

Generalmente, un escenario debera ser la redaccin en tiempo presente de un futuro

hipottico, coherente y posible, que resulta de una cierta evolucin de la situacin actual. El
propsito de construir escenarios de futuro es el de facilitar el anlisis de los riesgos y
oportunidades que ofrecera su ocurrencia.

Escenario apuesta
Es el escenario que se decide o se intentar construir a futuro con fecha o momento concreto
(con un horizonte de tiempo definido en el futuro), mediante los planes estratgicos,
operacionales y tcticos que se elaboren a tal fin. El escenario apuesta constituye el objetivo
estratgico general seleccionado, y es el motivador del pensamiento estratgico y de las
acciones a realizar mediante la implementacin de los planes respectivos.

Escenario Exploratorio
Es un escenario a futuro, distinto del escenario tendencial, que se obtiene introduciendo
posibles modificaciones en el comportamiento a futuro de algunas de las variables estratgicas.

157
 Estas modificaciones de comportamiento generan cambios significativos en el futuro,
diferentes a los previstos en el Escenario Tendencial.

Escenario ptimo
Es el mejor estado posible de futuro de cada variable estratgica y de su conjunto, frente al
cual puede compararse cualquier situacin o escenario pasado, presente o futuro.

Escenario tendencial
Es el escenario de futuro construido mediante la proyeccin hacia dicho futuro de un conjunto
de variables e indicadores, asumiendo la continuidad de los patrones histricos de
comportamiento de cada una de ellas. En otras palabras, constituye el escenario de futuro
construido en base a las tendencias de las variables e indicadores considerados, asumiendo que
dichas tendencias mantendrn los patrones histricos de comportamiento. Puede ser visto
como un escenario a futuro sin cambios respecto de la evolucin reciente y el estado actual.

Experto
Un experto o perito es una persona reconocida como una fuente confiable de un tema, tcnica
o habilidad cuya capacidad para juzgar o decidir en forma correcta, justa o inteligente le
confiere autoridad y estatus por sus pares o por el pblico en una materia especfica.

En la actualidad y en el campo de los anlisis y aplicaciones prospectivas y estratgicas se

consideran dos tipos o categoras de expertos:

a) los expertos en metodologa, referidos en este caso al proceso metodolgico que se sigue en
este manual y en otros documentos relacionados;

b) expertos en el asunto, sector o tema acerca del que se requiere realizar una consulta u
obtener su juicio experto.

Indicador
Es un aspecto perfectamente identificable y concreto, que puede ser medido (cuantitativa o
cualitativamente) en cualquier momento o circunstancia.

Motricidad
Dado que el resultado de la influencia de una variable sobre otras es la denominada
motricidad, este anlisis nos permite seleccionar las variables con mayor motricidad. Es decir,
estas variables que al cambiar o mutar, por su propia motricidad introducen cambios o
mutaciones en las restantes variables.

De esta manera, habremos seleccionado un grupo pequeo o menor de variables desde el

conjunto total que representa a un tema investigado, que se acerca al concepto clsido de
variables independiente y variables dependientes.

Objetivo Estratgico
Es la descripcin del propsito o estado que se desea alcanzar en un periodo de tiempo
determinado. Puede ser interpretado como la descripcin del qu hacer.

158
 Con base en esta definicin se desarrollar la correspondiente estrategia, y desprendindose
de ella, el proceso de planeamiento estratgico. Estas dos actividades responden al cmo
hacerlo

Oportunidad
Es la consecuencia favorable (si se la aprovecha adecuada y oportunamente) de un evento
posible ya ocurrido, por ocurrir o creado al efecto.

Riesgo
Es la consecuencia que podra acarrear un evento desfavorable que an no ocurri, pero que si
se configura puede afectar negativamente e incluso impedir el cumplimiento de los objetivos
estratgicos. Requiere acciones concretas para su gestin (Gestin de riesgos)

Ruta Estratgica
Es el conjunto secuencial de acciones estratgicas que permite alcanzar en tiempo y forma
(cuantitativa y cualitativamente) el objetivo estratgico general y los objetivos estratgicos
especficos definidos en el proceso estratgico.

Una ruta estratgica podr construirse en base a tramos. Cada tramo deber tambin tener
una coherencia sistmica en cuanto a las acciones y resultados que involucra, y el o los
objetivos a alcanzar al finalizar la ejecucin del tramo

Tendencia
Es el posible comportamiento a futuro de una variable o indicador, asumiendo la continuidad
de su patrn histrico.

Variable Estratgica
Es una cualidad, caracterstica o parte concreta de un tema, asunto o sistema, identificable y
distinta de otras, con capacidad de cambiar (mutar) y de ser medida directamente o a travs de
indicadores.

Visin
Es la situacin o estado que una organizacin se espera o desea alcanzar en el futuro.

Visin Sistmica
La visin sistmica considera al mundo real no slo como un inmenso agregado de fenmenos
sencillos y lineales, sino tambin como un conjunto de organismos y entidades complejas e
interrelacionadas.

Un sistema se compone de numerosos elementos organizados en grupos (o subsistemas). Cada

grupo tiene por lo general una estructura y una funcionalidad propia y constituye a su vez un
sistema, cuyo entorno inmediato es el sistema del cual es parte.

A estos fines, interesa reconocer las distintas jerarquas u ordenamiento desde el sistema
principal, sus subsistemas generales, cada uno de estos a su vez desagregados en subsistemas
menores hasta llegar a los elemento individuales, pero tambin es importantsimo el anlisis y
descubrimiento de las relaciones entre todas estas partes de un sistema.

159
 DE LA RED ESCENARIOS Y ESTRATEGIA
(EyE) EN AMRICA LATINA

Cmo es nuestra red

La Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina es un especializado grupo de expertos,

investigadores, acadmicos y consultores con larga experiencia en la construccin y utilizacin
de escenarios de futuro para el diseo de concepciones estratgicas, tanto en el sector privado
como en las reas pblicas y de gobierno.

EyE naci luego de una larga y sostenida labor conjunta de sus actuales miembros que
finalmente decidieron crear esta ONG, con una clara vocacin de servicio profesional a la
sociedad.

EyE es una red de personas. Sus miembros son personas reconocidas y con una concreta
actitud de servicio y colaboracin. Los Directores y miembros de los Nodos de la red pueden
asociar a un Nodo con universidades, organizaciones sociales y otro tipo de organizaciones,
pero stas deben respetar permanentemente la conduccin y direccin de las personas. Y si las
autoridades de un Nodo suspenden o cancelas su vnculo con una institucin, sta no podr
reclamar la tenencia de dicho nodo.

EyE es miembro de la Red Latinoamericana de Estudios Prospectivos y tiene fuertes vnculos

con universidades, centros de investigacin y foros de Latinoamrica y otras regiones del
mundo.

El trabajo profesional y experto de EyE se funda en y se gua por su Visin, su Misin y sus
Valores.

Visin, Misin y Valores

Visin

EyE intentar ser un responsable fundamental, como nexo y coordinador, de todos los
esfuerzos y experiencias en la construccin y utilizacin de escenarios de futuro para el diseo
de concepciones estratgicas e implementacin de polticas y acciones en el rea americana de
habla hispana.

Misin de EyE

Liderar, promover y coordinar los procesos de interaccin constructiva y creativa entre lo

global, lo regional y lo local, e intercambiar experiencias, desafos y propuestas orientadas al
mejoramiento de la calidad de vida, a fin de desarrollar los procesos de anticipacin basados en
la aplicacin intensiva de la Prospectiva, orientados a fomentar la cooperacin y la prevencin
de conflictos.

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Valores de EyE

Excelencia:

Logro de la ms alta calidad en la construccin y utilizacin de escenarios de futuro y otras

aplicaciones de la prospectiva para el diseo de concepciones estratgicas e implementacin
de polticas y acciones

Solidaridad:

Promocin de intereses y responsabilidades compartidas, facilitando esfuerzos colectivos

para alcanzar metas comunes en la construccin y utilizacin de escenarios de futuro para el
diseo de concepciones estratgicas e implementacin de polticas y acciones.

Respeto:

Imparcialidad, justicia, honestidad, eficacia y eficiencia profesional para la inclusin e

integracin, mediante la eliminacin de las diferencias que, por la idiosincrasia de los
participantes, son innecesarias y evitables.

Integridad:

Garanta de un desempeo transparente, tico y responsable en la promocin de intereses y

responsabilidades compartidas y en sus trabajos e informes, facilitando esfuerzos colectivos
para alcanzar metas comunes.

Cmo asociarse

Si usted desea asociarse a la Red EyE, ingrese a su sitio web www.esyes.org y all encontrar
las instrucciones para hacerlo.

Tambin puede usted pedir por ese medio los datos del Nodo ms cercano a su domicilio, y
vincularse a dicho Nodo. Usted encontrar la lista y autoridades de los nodos de la red en el
sitio web mencionado.

Usted puede tener ambas vinculaciones simultneamente, sin ninguna restriccin.

Cmo abrir un nuevo nodo

Pngase en contacto con el Presidente de la Red, Eduardo R. Balbi, al correo

eduardorbalbi@gmail.com y manifistele su inters. Recibir de inmediato las instrucciones
precisas para organizar la apertura de un nuevo nodo.

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 DEL AUTOR

Eduardo Ral Balbi es ciudadano argentino, residente en la ciudad de Buenos Aires. Es Capitn de
Fragata de Infantera de Marina en situacin de retiro. Graduado como Oficial de Comando y Estado
Mayor de IM. Posee un Mster en Relaciones Internacionales; es Diplomado en Altos Estudios
Estratgicos, Diplomado en Metodologa de Estudios Prospectivos y Diplomado en Comercio
Exterior. Ha realizado numerosos cursos, seminarios y talleres dentro de su especialidad.

Su actividad institucional principal actual se relaciona con el cargo de Presidente de la Red EyE
(Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina, red que ha sido fundada y creada por l mismo en 2.000,
y que en la actualidad cuenta con 28 Nodos en la regin. Adems, es miembro del Consejo de
Fundadores de la Red Latinoamericana de Estudios Prospectivos.

Fue miembro del Comit de Planificacin del Millennium Project (1997 2007), de la World Future
Studies Federation (2005 2008), e investigador de Pugwash Conference on Sciences and World
Affairs (1991 2002). Ha sido miembro y directivo de muchas otras organizaciones similares.

Se desempea habitualmente como conferenciante en centros, universidades y foros de Argentina y

otros pases. Es profesor en postgrados de universidades argentinas y latinoamericanas.

Es reconocido como experto en Metodologa Prospectiva, en construccin, anlisis y evaluacin de

escenarios, en Management Estratgico, en Prevencin de Conflictos, en Seguridad y en Gestin de
Riesgos. Tambin es reconocido como uno de los mayores expertos en Prospectiva aplicada a la
Inteligencia Estratgica y de Negocios.

Se desempea permanentemente como Asesor y Consultor de empresas y organizaciones pblicas

nacionales e internacionales, Organismos Internacionales y Agencias Gubernamentales.

Ha diseado el Mtodo MEYEP de Prospectiva Estratgica, las Tcnicas APER (anlisis De las
Percepciones de Actores) y TAN (Tcnica de Anlisis del Ncleo de un Escenario) y otras
herramientas metodolgicas.

El Mtodo MEYEP ha sido seleccionado por el CEPLAN (Centro Nacional de Planeamiento

Estratgico) de Per como la base principal del Mtodo de Planeamiento Estratgico de ese pas, que
ha sido dado a conocer oficialmente en abril de 2014 mediante la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratgico.

Ha publicado numerosos artculos en diarios y revistas especializadas y captulos en libros

multiautores, es coautor de tres libros y editor de un libro electrnico sobre Metodologa
Prospectiva, entre otras actividades relacionadas.

Correos electrnicos: eduardorbalbi@gmail.com erbalbi@fibertel.com.ar

Sitio Web: www.esyes.org

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