INTRODUCCIN

Los proyectos en gran escala, han existido desde tiempos antiguos;

evidenciados por la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de
Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores
operacionales, los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
Hoy en da la administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo
campo con el desarrollo de dos nuevas tcnicas analticas para la planificacin,
programacin y control de proyectos: La Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Proyectos (PERT) y El Mtodo de Ruta Critica (CPM).
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por
la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos
de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales,
por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro
de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto.
 PARTE 1. ASPECTOS CONCEPTUALES.

PERT: Es una tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas, comnmente

abreviada como PERT (en Ingls Program Evaluation and Review Technique), la
cual representa un modelo para la administracin y gestin de proyectos.
Para Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514), la Tcnica de evaluacin y
revisin de programas es un procedimiento de programacin de proyectos basado
en redes.
PERT, es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

CPM: El Mtodo de Camino o Ruta Critica (CPM por las siglas en ingls de
Critical Path Method.), fue creada por la corporacin Dupont, dedicada
fundamentalmente a varias ramas industriales de la qumica; en busca del control y
la optimizacin de los costos de operaciones mediante la planeacin adecuada de
las actividades componentes del proyecto.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.
Segn Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514), el Mtodo de camino
crtico es un procedimiento de programacin de proyectos basado en redes.
El CPM es idntico al PERT, en concepto y metodologa. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de
las actividades son determinsticos; con PERT los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.

RED: Se llama red a la representacin grfica de las actividades que

muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. Se llama red
la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crtico al mtodo
sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto
hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo
que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara
un retraso en todo el proyecto.
Segn Buffa, E (1991) la red representa las relaciones de procedencia de
todas las actividades. (p. 278). Esta representacin grfica permite detectar como
se interrelacionan las distintas actividades. Se llama red a la representacin grfica
de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el
camino crtico.

NODO: Segn Buffa, E (1991) los nodos son los cmulos enumerados que
representan los puntos de inicio y terminacin de las actividades. (p. 278). Es decir,
son los puntos que permiten indicar dnde comienza y donde termina una actividad.

ARCO: Porcin de una lnea curva contina comprendida entre dos puntos.
Por lo tanto, es la representacin de las relaciones de precedencia entre las
actividades, graficadas como lneas con flechas.

EVENTO: Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades

que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que
forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades
que intervienen en el proyecto, es decir, es el punto en el tiempo que marca el
comienzo o terminacin de una actividad.

COMPRENSIN: Proceso de reducir el tiempo total que toma un proyecto al

gastar fondos adicionales.
 RUTA CRTICA: El camino critico en un proyecto, es la sucesin de
actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Segn Anderson,
Sweeney Y Williams (1999:514) la ruta o camino crtico es: la trayectoria ms larga
en una red del proyecto.
Entonces, el camino es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo; por lo que aquel camino que
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene
siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.

ACTIVIDAD: La actividad o actividades son las tareas o trabajos especficos

componentes de un proyecto, requeridos para terminar el mismo. Estn
representados por nodos en una red de proyectos.

ACTIVIDADES EN ARCO: Es la red en la cual las actividades se representan

por medio de arcos.

ACTIVIDADES EN NODO: Es la red en la cual las actividades se representan

por medio de nodos.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO: Una estructura de desglose

del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su
vez se aslan en componentes cada vez ms pequeos. De este modo, el proyecto
se representa en el vrtice de la pirmide y debajo se encuentran los principales
componentes del proyecto. Esta subdivisin se repite hasta cuando se defina el
elemento concreto ms pequeo o medible del proyecto que llame la atencin de
los administradores para quienes se realiza la EDT. Es tambin conocido por su
nombre en ingls Work Breakdown Structure o WBS. Si se analiza el proyecto desde
el vrtice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista de actividades, es
posible que los administradores no dejen por fuera ningn componente del proyecto
y pueda establecer con ms facilidad las relaciones entre esos componentes.
 PERT-COSTO: Constituye una tcnica de contabilidad de costo de
proyectos, que permite la comparacin de costos reales contra presupuestados,
adems, tambin permite comparar trabajo programado con trabajo terminado.
PERT / Costo se puede definir como un sistema de administracin de proyectos que
mide y controla los costos mediante el uso de paquetes de trabajo.
La base del mtodo PERT-Costos consiste en ir viendo de qu manera se
puede lograr un aceleramiento prefijado a un mnimo costo. El criterio no es
minimizar Te para lograr que coincida con Tp sino minimizar los costos asociados
con acelerar un Te exagerado hasta que coincida con el valor deseado para el lapso
(Tp).

GRFICA DE GANTT: El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt

es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del
tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue
Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de
diagrama en Occidente.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea,
mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se
muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha
de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada.
Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar
simultneamente.

HITO: Es un evento importante de un proyecto, a menudo estos hechos se

reflejan en las graficas de Gantt y en las graficas PERT para resaltar la importancia
de llegar hasta ellos.

NIVELACIN DE RECURSOS: La distribucin de los recursos es aquella

que se considera ptima y que es constante en el tiempo. Cabe destacar que este
ideal en la prctica es imposible de conseguir.

ANLISIS DE RUTAS CRTICAS: Es el tipo de anlisis que determina el

tiempo para la terminacin total del proyecto, la ruta critica, holgura, ES, EF, LS Y
LF de cada actividad.

PREDECESORA INMEDIATA: Para Anderson, Sweeney Y Williams

(1999:514) son las actividades que deben ser completadas inmediatamente antes
del inicio de una actividad dada. En otras palabras, es una actividad que debe
preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto,
tambin nombradas prioridades inmediatas.

RED DE UN PROYECTO: Para Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514)

consiste en la representacin grfica de un proyecto que describe las actividades
y muestra las relaciones del predecesor entre sus actividades.
Es una representacin de crculos numerados y conectados con flechas,
donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado
proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red.

TRAYECTORIA: Una trayectoria es definida como una secuencia de arcos

distintos (con nodos no repetidos) conectando a los nodos. Una trayectoria dirigida
desde nodo i al nodo j es una secuencia de arcos, cada uno de los cuales apunta al
nodo j (si es que hay direccin). Una trayectoria no dirigida puede incluir arcos
dirigidos apuntando en cualquiera de direccin. Una trayectoria que comienza y que
termina en el mismo nodo se denomina ciclo y puede ser ya sea dirigida o no-
dirigida. Una red est conectada si existe una trayectoria no-dirigida entre cualquier
par de nodos. Una red conectada que no tiene ciclos se denomina rbol. Mientras
que Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514) la definen simplemente como
secuencia de nodos conectados, que lleva del nodo de inicio hasta el nodo de
terminacin.

ESTIMACIONES DE TIEMPO DE ACTIVIDAD: Las actividades consumen

tiempo, para programar el recurso bsico es el tiempo. El PERT se basa en estudios
estadsticos. El PERT utiliza para cada actividad tres tiempos. (Tiempo optimista,
tiempo ms probable, tiempo pesimista) Con estos tres tiempos elaboramos el
tiempo estimado (te), para la actividad.
Es una media ponderada. El tiempo ms probable (tm) tambin se define
como tiempo medio aunque esto no es cierto. CPM, el tiempo que considera para
cada actividad es un tiempo determinstico.
CPM tenemos un solo tiempo para una actividad, no hay tiempos estadsticos
como en el PERT.
Este tiempo (tij) es equiparable a efectos de clculo de tiempos de la
programacin con teij. Las unidades de tiempo que vamos a utilizar van a depender
de dos variables:
Volumen del proyecto.
Grado de programacin que queremos alcanzar

TIEMPO DE HOLGURA: Es el margen de tiempo entre lo ms tarde

permisible en alcanzar dicho suceso y su tiempo lo ms pronto posible en
alcanzarlo. (Hi = TLi Tei).
 TIEMPO DE INCIO MS LEJANO: Es el tiempo lo ms tarde en comenzar
de las actividades siguientes que estn relacionadas con la misma menos el tiempo
de sus ligaduras, tomndose la menor de esas restas.

TIEMPO DE INICIO MS PRXIMO: Es el tiempo lo ms pronto posible en

comenzar las actividades anteriores que se relacionan con ella ms el tiempo de las
ligaduras correspondientes tomando la mayor de las sumas.

TIEMPO DE TERMINACIN MS LEJANO: Tiempo lo ms tarde en finalizar

(TLF): Es el tiempo lo ms tarde en comenzarla s el tiempo necesario para su
ejecucin.(TLF = TLC + tij).

TIEMPO DE TERMINACIN MS PRXIMO: Tiempo lo ms pronto en

comenzar ms el tiempo de ejecucin de la actividad.

PASE HACA ADELANTE: Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514) la

definen como la parte del procedimiento PERT/CPM que implica pasar adelante
por la red del proyecto para determinar cules son las fechas u horas ms
tempranas de inicio y terminacin de cada actividad.

PASE HACA ATRS: De igual manera ANDERSON, SWEENEY Y

WILLIAMS (1999:514) la definen como parte del procedimiento PERT / CPM, que
implica pasar hacia atrs por la red para determinar las fechas u horas ms tardas
de inicio y terminacin de cada actividad.

TIEMPO OPTIMISTA: Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es

probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin.
Para Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514) representa el perodo de
tiempo mnimo de actividades, si toda progresa de manera ideal.

TIEMPO PESIMISTA: Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es

probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables.
 As mismo, Anderson, Sweeney Y Williams (1999:515) lo definen como el
periodo de tiempo mximo de actividad si se encuentran retardos significativos.

TIEMPO MS PROBABLE: Es el tiempo normal que se necesita en

circunstancias ordinarias. Anderson, Sweeney Y Williams (1999:515) lo definen
como el periodo de tiempo ms probable de actividad bajo condiciones normales.

TIEMPO ESPERADO DE ACTIVIDAD: Para Anderson, Sweeney Y Williams

(1999:515) es el periodo de tiempo promedio de actividad. CPM y ROY utilizan un
concepto determinantico del tiempo.
En toda programacin por ROY vamos a tener una actividad llamada inicio
que precede a todas las actividades que no son precedidas por nadie, tambin
habr un fin que ser el final de todas las actividades que no precedan a nadie.

HUELGO: Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que

puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del proyecto total.
Para Anderson, Sweeney Y Williams (1999:515) Es el perodo de tiempo
que la actividad puede atrasarse, sin afectar el tiempo de terminacin del proyecto.

EMERGENCIA: Segn Anderson, Sweeney Y Williams (1999:515) es la

reduccin de tiempo de actividad al agregar recursos y por lo tanto incrementando
por lo general el costo.

DISTRIBUCION DE PROBABILIDAD BETA: Es aquella que se utiliza

frecuentemente para calcular los tiempos y varianzas de la terminacin esperada
de la actividad en redes.

VARIANZA DEL TIEMPO DE TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD: Es

la medida de dispersin del tiempo de terminacin de la actividad.
 ANALISIS DE SENSIBILIDAD: Es el estudio de cmo los posibles cambios
en los coeficientes de un problema de programacin lineal afecta a la solucin
ptima.
 PARTE 2: PREGUNTAS DE DESARROLLO

1. Describir los elementos utilizados para construir una red mediante la

tcnica PERT y CPM.
Los nodos que se encuentran colocados en rectngulos en donde se colocan le
actividad a realizar, los arcos que son las lneas con flechas las cuales muestran las
relaciones de precedencia entre actividades, , los cdigos, el tiempo esperado, la
varianza y la probabilidad de ejecutar un proyecto. Los mismos se describen a
continuacin:

Nodo: Son los puntos en el tiempo, no tienen duracin ni consumen recursos

y que se representan con crculos.

Actividad: se representan usando flechas o arcos.

Inicio (i) termino (j)
Cdigo: signos alfanumricos (letras o nmeros) que asigna a una actividad
para representarla en forma abreviada en la respectiva red.
Tiempo esperado: duracin promedio de una actividad. Se calcula de la
siguiente manera:
+ +
=

Donde:
t =Tiempo esperado
a = Tiempo Optimista.
m = Tiempo Medio o Normal.
b = Tiempo pesimista.

Varianza (): Probabilidad con que se ejecuta una actividad:


= [ ]

Probabilidad de ejecutar el proyecto: es un porcentaje en base al tiempo
y a la varianza:

=

Donde z; es el nmero de desviaciones estndar distintas a las que se
encuentra de la fecha esperada o media, el plazo de entrega o la fecha objetivo.

2. Indique o mencione cules ecuaciones se utilizan en la aplicacin de

las tcnicas PERT - CPM, de acuerdo con la descripcin de sus actividades y
el tiempo determinacin requerido.

Tiempo De Finalizacin Ms Temprano: EF = ES + t

Dnde:
ES = Tiempo de inicio ms temprano para una actividad.
EF= Tiempo de finalizacin ms temprano por una actividad.
t = Tiempo de la actividad.

Tiempo De Inicio Ms Tardo: LS = LF t

Dnde:
LS= Tiempo de inicio ms tardo para una actividad.
LF= Tiempo de finalizacin ms tardo para una actividad.
t = Tiempo de la actividad.

Holgura: Holgura = LS ES = LF EF
Dnde:
LS= Tiempo de inicio ms tardo para una actividad.
LF=Tiempo de finalizacin ms tardo para una actividad.
ES = Tiempo de inicio ms temprano para una actividad.
EF= Tiempo de finalizacin ms temprano por una actividad.
Tiempo Esperado Para Terminar Una Actividad:
 + +
=

Dnde:
t = Tiempo esperado para terminar una actividad.
a = Tiempo Optimista.
b = Tiempo Pesimista.
b = Tiempo ms Probable.

Varianza De La Actividad:

= [ ]

Dnde:
a = Tiempo Optimista.
b = Tiempo Pesimista.

Varianza De Un Proyecto:
Varianza del Proyecto = Varianzas de actividad en la ruta crtica

Diferencia De Actividades:
Diferencia de actividades = costo real valor del trabajo terminado

Numero De Desviaciones Estndar De Distancia A As Que Se Encuentra

La Fecha Objetivo De La Fecha Esperada, Con Base En La Distribucin
Normal:

Dnde:
r = Distribucin Normal.

Valor Del Trabajo Terminado:

 Valor de trabajo terminado = (porcentaje del trabajo terminado) x (presupuesto
total para la actividad)

Costo De Compresin/Periodo

costo de compresin costo normal

Costo de Compresin/periodo =
tiempo real tiempo de compresin

3. Describir el procedimiento utilizado para la aplicacin de la tcnica

PERT-CPM
La implementacin de la tcnica PERT/CPM se puede resumir de la siguiente
manera:
Paso 1. Desarrolle una lista de las actividades que conforman el proyecto.
Paso 2. Determine los predecesores inmediatos de cada una de las actividades del
proyecto; ya que para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades que
deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad.
Paso 3. Estime el tiempo de finalizacin de cada una de las actividades
Paso 4. Dibuje una red de proyecto que ilustre estas actividades y los predecesores
inmediatos enlistados en los pasos 1 y 2. Se construye una malla o red del proyecto
para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades, en dicha
representacin grfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo
ilustra la culminacin de una o varias actividades
Paso 5. Utilice la red de proyecto y las estimaciones de tiempo de actividades para
determinar las fechas ms tempranas de inicio y de finalizacin de cada actividad al
hacer una pasada hacia adelante a travs de la red. La fecha ms temprana de
finalizacin de la ltima actividad del proyecto identifica el tiempo total requerido
para finalizar el proyecto.
Paso 6. Utilice el tiempo de finalizacin del proyecto identificado en el paso 5 como
la fecha ms tarda de finalizacin para la ltima actividad y haga un pase hacia
atrs a travs de la red para identificar las fechas ms tardas de inicio y de
terminacin de cada una de las actividades.
Paso 7. Utilice la diferencia entre las fechas ms tempranas y ms tardas de inicio
de cada actividad para determinar la holgura de cada una de las actividades.
Paso 8. Encuentre as actividades que tienen holgura igual a cero; stas son las
actividades crticas
Paso 9. Utilice la informacin de los pasos 5 y 6 para desarrollar el programa de
actividades del proyecto.

4. Cules son las diferencias ms importantes que se pueden mencionar

en las tcnicas PERT-CPM?
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo. Pero existen otras caractersticas que se deben resaltar:
Convierte
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son inde-
pendientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es
la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. monitorear el progreso, Si
ocurre algn retardo en el proyecto, hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

5. Describa los pasos o el enfoque general del proceso de

presupuestacin de un proyecto (planeacin y programacin de costo de un
proyecto):
El proceso de presupuestacin de un proyecto se lleva a cabo a travs de 4
pasos:
Determine los costos asociados a las actividades, sume estos costos para
hallar un costo estimado o presupuesto de cada actividad.
Cuando maneje un proyecto grande, se pueden combinar varias actividades
en paquetes de trabajos ms grandes. Un paquete de trabajo simplemente es una
coleccin lgica de actividades.
Convierta el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo.
Utilice de los tiempos de inicio ms prximos y ms tardo para hallar cunto
dinero debe gastarse durante cada semana o mes para terminar el proyecto en la
fecha requerida.
6. Describa los pasos para comprimir un proyecto utilizando las tcnicas
PERT CPM.

Para comprimir un proyecto se utilizan 4 pasos:

1. Halle la ruta crtica normal e identifique las actividades crticas.
2. Halle el costo de la compresin por semana (quincena, mes, entre otros) de todas
las actividades en la red.
3. Seleccione la actividad de la ruta crtica con el costo semanal de comprimir ms
bajo. Comprima dicha actividad en la medida mxima posible o hasta el punto en el
que se haya llegado a la fecha de entrega deseada.
4. Asegrese de que la ruta crtica que se comprimi siga sindolo. Frecuentemente,
reducir el tiempo de una actividad dentro de la ruta crtica provoca que una ruta o
rutas no crticas se convertirn en crticas. Si la ruta crtica sigue siendo el trayecto
ms largo a travs de la red, vuelva al paso 3. Si no encuentre la nueva ruta crtica
regrese al paso 1.

7. Cul es la importancia de las tcnicas pert-cpm en el anlisis

cuantitativo en una organizacin?
Es importante sealar que esta tcnica permite determinar aquellas
actividades que por su duracin y secuencia dentro del proyecto se hacan crticas
para la terminacin del mismo. Este hecho determin que se le denominara: CPM.
Permite al director del proyecto investigar el efecto total de cambiar la direccin
estimada del proyecto por algunos otros valores.
Los datos necesarios para esto son el tiempo y el costo de cada actividad
cuando se ejecuta en su tiempo normal. Por otra parte cabe destacar que las
tcnicas PERT y CPM han tenido una aplicacin amplia como ayuda en los
administradores para la planeacin, programacin y control de sus proyectos, Con
el tiempo, ha ocurrido una fusin gradual de estas dos tcnicas.
Las tcnicas PERT-CPM se ha aplicado en proyectos como en la aplicacin
de fbrica, edificios y carreteras, investigacin administrativa, desarrollo de
productos, instalacin de sistemas nuevos de computadoras, entre otros.
 Tambin podemos mencionar que sirven como herramienta importante en
la administracin de proyectos, porque permite dirigir un proyecto, concentrndose
en todas aquellas actividades que pudiesen afectar su terminacin en las
organizaciones.
8. Por qu es til la tcnica de la programacin lineal en la comprensin
CPM?
En la programacin lineal en la tcnica CPM supone que los tiempos de las
actividades son deterministicos (es decir, se pueden predecir de manera confiable
sin incertidumbre significativa. Una importancia primordial al tiempo
(explcitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo de cada
actividad. Esta tcnica se relaciona con la programacin lineal en la compresin
CPM, para reducir el tiempo que se llevara un proceso para un determinado
proyecto en estudio.
 PARTE 3: CASOS PRCTICOS.
1. Formule, explique y resuelva un caso prctico de un proyecto aplicando las
tcnicas PERT-CPM.

2. Determine la probabilidad determinacin de un proyecto, las varianzas de

actividades en las rutas crticas, los costos y los beneficios correspondientes al caso
estudiado.
La empresa , Empires and Allies C.A. ubicada en la Isla de Margarita -
Venezuela desea introducir un Producto nuevo al mercado el cual se trata de un
vehculo ecolgico que pretende sustituir a los vehculos actuales dentro del
mercado venezolano para en un futuro expandirse a un mercado ms amplio.

Paso 1. Desarrolle una lista de las actividades que conforman el proyecto.

Actividades:
Etapa A. Desarrollo de la patente del vehculo.
Etapa B. Estudio y anlisis de la competencia actual en el mercado.
Etapa C. Publicidad y promocin para el producto.
Etapa D. Formacin y Capacitacin del personal encargado de la elaboracin y
montaje del vehculo.
Etapa E. Importacin Y exportacin de materiales requeridos para la elaboracin
del Producto.
Etapa F. Bsqueda de terrenos apropiados para la colocacin de una
ensambladora.
Etapa G. Venta y distribucin del vehculo a sus consumidores.
Paso 2. Determine los predecesores inmediatos de cada una de las actividades del
proyecto.
ACTIVIDAD | ACTIVIDAD PRECEDENTE
A -
B A
C B
D C
E D
F E
G D,E,F

Al analizar esta tabla podemos deducir que la actividad A no necesitan

antecedentes, es decir que se pueden hacer de forma paralela y a la vez; en
cambio la actividad B,C,E y F no podr empezar hasta que la A,B,D y E no est
acabada. Por ultimo para empezar la actividad G, necesitamos que D, E y F hayan
concluido.

Paso 3. Estime el tiempo de finalizacin de cada una de las actividades

ACTIVIDAD TIEMPO
A 3 meses
B 2 mes
C 2 meses
D 9 meses
E 4 meses
F 6 meses
G 4 meses
TOTAL 30 meses

Podemos observar que si lleva a cabo cada actividad en secuencia,

necesitaramos de 30 meses para culminar el proyecto y as poder ofertar en nuestro
mercado nuestro producto ya terminado. Existe la posibilidad de hacer actividades
en paralelo y as alcanzar los objetivos en menos tiempo.

Paso 4. Dibuje una red de proyecto que ilustre estas actividades y los predecesores
inmediatos enlistados en los pasos 1 y 2.
Paso 5. Utilice la red de proyecto y las estimaciones de tiempo de actividades
para determinar las fechas ms tempranas de inicio y de finalizacin de cada
actividad al hacer una pasada hacia adelante a travs de la red. La fecha ms
temprana de finalizacin de la ltima actividad del proyecto identifica el tiempo
total requerido para finalizar el proyecto.
Paso 6. Utilice el tiempo de finalizacin del proyecto identificado en el paso 5, como
la fecha ms tarda de finalizacin para la ltima actividad y haga un pase hacia
atrs a travs de la red para identificar las fechas ms tardas de inicio y de
terminacin de cada una de las actividades. Este paso nos permite determinar los
tiempos mximos permitidos para logar cada acontecimiento:

Paso 7. Utilice la diferencia entre las fechas ms tempranas y ms tardas de inicio

de cada actividad para determinar la holgura de cada una de las actividades.
H= Tl-(Te + duracin de la actividad)
HA=6 (0+3)= 3
HB=3 (3+2)= 2
HC=4 (2+2)= 0
HD=9 (0+9)= 0
HE=6 (9+4)= 7
HF=8 (4+6)= 2
HG=8 (6+4)= 2
Paso 8. Encuentre las actividades que tienen holgura igual a cero; stas son las
actividades crticas
Podemos observar que el camino critico es el que requiere el mximo tiempo
para llegar al final del proyecto, un retraso en este camino podra efectuar un retraso
en el acontecimiento final.
Paso 9. Utilice la informacin de los pasos 5 y 6 para desarrollar el programa de
actividades del proyecto.
Aplicando las tcnicas PERT-CPM y observando los distintos diagramas
calculados, podemos concluir que planificando correctamente cada una de estas
actividades, y con el tiempo que tenemos de cada una de ellas, el proyecto se puede
concluir en 8 meses es decir ms de la mitad del tiempo planificado para llevar a
cabo el proyecto.
 CONCLUSIN
Las herramientas de programacin basadas en las redes, como PERT y CPM,
pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos. Los
diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para
ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. stos indican cules
actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cules no.
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su
aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy
ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al
desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos
espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo
de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado
antes y por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades).
Esto condujo al enfoque probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los
estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha
constituido una herramienta til para la administracin de proyectos. La principal
desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres
estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada
de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos.
Adems, el costo de actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo
en ambientes tan dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duracin
estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto
de duracin de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable,
lo menos probable).
Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y el
control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe
consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede
comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las
relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad
deben estar disponibles los estimados de tiempo real.
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Libros:

Anderson, Sweeney Y Williams. Metodos Cuantitativos Para Los Negocios. Mexico,

1999.

Eppen G.D. Investigacion De Operaciones En La Ciencia. Mexico, 1992.

Fuentes electrnicas:

Monografas (2010) [Pgina Web en Lnea]. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml.

Monografas. (2010) [Pgina Web en Lnea]. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml.

Wikipedia la Enciclopedia Libre (2010) [Pgina Web en Lnea]. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_de_revisi%C3%B3n_y_evaluaci%C3
%B3n_de_pro