La dlgation

managriale
Levier de comptences
et de dveloppement stratgique

Didier Retour
Avec la collaboration de
Thierry Picq, Franoise Belle,
Christian Deflix et Ewan Oiry
 Sommaire

Prsentation de lAGRHVI

Prsentation de la collection Recherche de lAGRHVIII

Avant-proposIX

Introduction1

Chapitre 1
Les facteurs de dveloppement des pratiques de dlgation7

Chapitre 2
La dlgation managriale dfinition et caractristiques19

Chapitre 3
Avantages et risques de la dlgation47

Chapitre 4
Pratiques de la dlgation et modle danalyse77

Chapitre 5
Tableau de bord de la dlgation87

Conclusion93

Bibliographie94

V
 Chapitre 1

Les facteurs de dveloppement

des pratiques de dlgation
lorigine, la notion de dlgation est de nature juridique. Ainsi, la dlgation de
pouvoirs est un acte juridique par lequel une autorit (le dlgant) se dessaisit dune
fraction des pouvoirs qui lui sont confrs et les transfre une autorit subordonne
(le dlgataire). Le dlgataire assume alors les obligations et les responsabilits lies
aux pouvoirs qui lui ont t dlgus. Aussi, en cas de manquement une obligation
pnalement sanctionne, le dlgataire sera-t-il responsable au lieu et place du dl-
gant (MEDEF), cit par Ospital (2007, p.90)13. Pour quune dlgation de pouvoir
soit juridiquement valide, il est impratif que le dlgataire dispose pleinement: de la
comptence, de lautorit, des moyens ncessaires pour accomplir la mission confie
(Ospital, 2007, p.101)14.
Dans cet ouvrage, nous ne dvelopperons pas cette dimension juridique de la
dlgation. Nous nous proposons donc de commencer par lexamen des diffrents
facteurs qui expliquent lessor des pratiques de dlgation managriale au sein des
entreprises. Nous analyserons successivement la recherche de sources davantage
comptitif, llvation du niveau de formation des salaris, la rduction du nombre
de niveaux hirarchiques, et enfin le dveloppement du management participatif.

1. La dlgation managriale, lment de lavantage

comptitif
Thomas Philippon (2007) affirme: Dans les pays o il y a le plus de managers
professionnels et une plus grande dlgation dautorit, on trouve plus souvent des
entreprises nationales en tte des classements. Un peu plus loin, il crit: Les tra-
vailleurs aiment travailler dans les entreprises provenant de pays o le management
est professionnel et accepte de dlguer lautorit : on peut parler dun avantage
comptitif.

13. Op cit, OSPITAL D., p. 90.

14. Ibid.

7
La dlgation managriale

Lorsque Thomas Philippon (2007)15 parle de managers professionnels, il sagit

de dirigeants dentreprises choisis pour leurs seules qualits managriales et non en
raison de leurs relations plus ou moins troites avec les propritaires de lentreprise o
ils travaillent. Cette prcision donne, lauteur affirme que le fait que les dirigeants
dune entreprise soient des professionnels du management et dlguent au sein de
leur structure procure ces organisations un atout qui peut se rvler dcisif face la
concurrence. Il insiste dailleurs sur ce point ailleurs dans son livre: le manque de
coopration et de dlgation cre des rigidits relles [] qui freinent ladaptation des
entreprises. Cest donc un premier argument fort pour tre attentif aux pratiques
de dlgation managriale et sinterroger sur la manire de progresser dans ce domaine.
La question des pratiques de dlgation ne concerne pas uniquement les diri-
geants de lentreprise et la manire de manager: La cause principale dinsatisfaction
[des salaris] est le manque de libert de dcision (Philippon, 2007)16. En dautres
termes, le fait de donner plus de pouvoir de dcision des salaris peut tre une
source de motivation et dimplication au travail. Toujours, selon Thomas Philippon
(2007)17, labsence de dlgation, la surcharge de responsabilits au sommet, la
dresponsabilisation de la base [] existent dans toutes les entreprises franaises.
Ce diagnostic svre nest pas isol. Quelques mois aprs la publication de lou-
vrage de Thomas Philippon (2007)18, la socit de conseil BPI prsentait au dbut
de lanne 2008 une tude comparative des pratiques managriales de plusieurs pays.
Lun de ses dirigeants livrait dans les termes suivants son analyse: Notre pays [La
France] a un problme structurel de qualit de relations sociales entre salaris et
managers []. Ces relations restent encore beaucoup trop marques par le statut
social de la hirarchie, llitisme, le manque de confiance et de coopration, linsuf-
fisance de dlgation de responsabilits (Interview de B. Maill, BPI, Directeur
Branche Management, Le Monde, 29janvier 2008).
Ainsi donc, deux approches totalement diffrentes quant aux profils de leurs
acteurs, lun, Thomas Philippon professeur dconomie actuellement en poste
aux tats-Unis lUniversit de New York, fondant ses analyses sur notamment des
enqutes statistiques internationales , lautre, B. Maill dirigeant dune grande
socit franaise de conseil, spcialise dans le domaine du management et de la ges-
tion des ressources humaines , convergent pour observer une insuffisance en France
des pratiques de dlgation managriale, pourtant source davantages comptitifs.
Les diagnostics prcdents rejoignent des constats tablis depuis plusieurs annes
par des dirigeants dentreprise. Ainsi, selon Chaize : La dlgation savre une
ncessit imprieuse pour affronter, voire anticiper une ralit de plus en plus

15. PHILIPPON Th. (2007), Le capitalisme dhritiers La crise franaise du travail, Paris, ditions du Seuil,
Collection La rpublique des ides, Pocket Mentor series (2008), Delegating work, Boston, Harvard Business Press.
16. Op cit. PHILIPPON Th. p.24.
17. Ibid.
18. Ibid.

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 Les facteurs de dveloppement des pratiques de dlgation

concurrentielle et changeante [] Nul ne conteste que dans lentreprise, aujourdhui

confronte des changements importants et quotidiens, attendre les ordres, les
instructions nest plus possible: il faut apporter des rponses rapides et adaptes.
Chacun admet que le territoire de lentreprise mondialise est de plus en plus vir-
tuel, de moins en moins confinable un lieu unique; quil est donc ncessaire de
dlguer chacun la possibilit de trouver en lui-mme, l o il se trouve, au plus
prs du terrain et du client, les rponses appropries []. Les contraintes induites
par les mesures damnagement et de rduction du temps de travail amnent ga-
lement repenser lorganisation concrte du travail, et notamment, plus dl-
guer. Mais au mme moment, on observe cependant que nombre de dirigeants
reprennent les rnes, soumettent leurs collaborateurs des contrles et suivis serrs,
limitent leurs marges de manuvre tout en les invitant fermement prendre des
initiatives. La contradiction entre ncessit de dlguer et peur de le faire est plus
que jamais dactualit (Chaize, 1995)19.
Ce credo en faveur de la dlgation et de la place des salaris au sein de la gestion
des entreprises nest pas propre ce dirigeant franais. Lencadr suivant rend compte
de la manire dont les chefs dentreprise indiens dirigent leurs structures.

Diriger lindienne

Vineet Nayar, PDG de HCL, une mga socit de services de technologies de lin-
formation [] est lorigine de la formule-choc lemploy passe avant le client.
[]. Il soutient que le souci de transparence et de vritable dlgation de
pouvoir devrait donner lieu la prise de dcision par les bonnes personnes,
cest--dire les employs, qui constituent linterface entre lentreprise et la clientle.
[]. Une analyse pousse quant la faon de travailler dune centaine de hauts
dirigeants de grandes socits de lInde montre quil existe un modle de gestion
propre ce pays. []. linstar de Vineet Nayar, pratiquement tous ces dirigeants
affirment que les employs sont lorigine de leur avantage concurrentiel.
Les dirigeants indiens ont une faon bien eux de considrer le capital humain. Leur
approche est axe sur le dveloppement long terme des ressources humaines [].
Les chefs dentreprise indiens attribuent souvent leur succs lattitude positive et
la persvrance de leurs employs ainsi qu leur sens de la rciprocit. Ils sen
inspirent dailleurs pour travailler sur quatre fronts: lengagement social, la trans-
parence et lobligation de rendre des comptes; la dlgation et la communication;
ainsi que la formation et le perfectionnement.
Pour que lengagement se traduise en actes, les employs doivent disposer dune
certaine marge de manuvre. Les chefs dentreprise remuent donc ciel et terre pour
leur donner du pouvoir un phnomne qui, en Inde, dfie la dfrence tradition-
nelle lgard de la hirarchie.

19. CHAIZE J. (1995), Empowerment : les obstacles et les leviers , Lexpansion Management Review,
dcembre, p.78-82.

9
La dlgation managriale

Les dirigeants sont aussi valus sur le degr de satisfaction de leurs subalternes et sur
le nombre demploys quils destinent des postes de direction.
Source: Capelli P., Singh H., Singh J.V., Useem M., Diriger lindienne,
Premium, mai-juin 2010, n2, p.16-25.

La notion d empowerment conduit le mme type dargumentation.

Lempowerment peut tre dfini comme la capacit faire confiance en dl-
gant; tre capable de recevoir la dlgation (Chaize, J., 1995, p.78)20. Pouvoir
dagir (Tremblay et al., 2006)21, lempowermentimplique la dlgation de lauto-
rit des managers vers les employs (Sharma M., Kaur G., 2008, p.9)22. Concept
cl du management participatif, lempowerment a pour but de permettre aux col-
laborateurs de participer, des degrs divers, aux processus de gestion de lentre-
prise en tenant compte notamment de leurs ides et opinions (Quinn et Spreitzer
cits par M. Valax (2008, p.22)23). De son ct, la grande spcialiste amricaine de
lempowerment, Rosabeth Moss Kanter, professeur la prestigieuse Harvard Business
School, exprime au mme moment des ides trs proches.

Rosabeth Moss Kanter: Les leaders doivent impliquer

plus de gens dans la rsolution de problmes

Question: Il y a plus de 25 ans, vous avez prsent le concept de lempowerment

qui revient dcentraliser le pouvoir pour le redonner aux employs. Diriez-vous
que le rythme rapide du monde des affaires impose dsormais ce modle comme une
condition indispensable la russite des entreprises?
Rosabeth Moss Kanter: Ah oui! cette poque, ctait le dbut du changement
vers lre de linformation globale. Un nouveau modle organisationnel mergeait
dans la Silicon Valley. Dans mon livre The Change Masters: Innovation for produc-
tivity in the American Corporation, jabordais le contraste entre les entreprises qui
bougeaient lentement et rsistaient au changement et celles qui taient entrepre-
nantes, courageuses et innovatrices. Ces dernires responsabilisaient leurs employs
de plusieurs faons. Elles leur donnaient plus de contrle sur leur travail. Leurs
employs pouvaient apporter des changements ou des amliorations sans avoir
obtenir lapprobation de plusieurs dcideurs. Ils taient donc beaucoup plus motivs.
Ainsi, ces entreprises taient plus innovatrices parce que leurs employs gnraient
plus dides. []. Aujourdhui, lempowerment est un atout indispensable pour
toutes les entreprises.

20. Op. cit., CHAIZE J., p.26.

21. Op. cit., TREMBLAY et al. p.18.
22. SHARMA M., KAUR G. (2008), Employee empowerment: a conceptual analysis, The journal of global
business issues, 2, (2), p.7-12.
23. VALAX M. (2008), Les modles dempowerment dans les organisations. Enjeux managriaux et ralits
internationales, document HDR, Lille, USTL.

10
 Les facteurs de dveloppement des pratiques de dlgation

Question : Par o commence une entreprise qui souhaite responsabiliser ses

employs?
Rosabeth Moss Kanter: []. Cela commence donc par lengagement des leaders
laisser intervenir plus de gens, plus activement, dans la rsolution de problmes.
Cela commence en leur donnant les outils, la connaissance, et dans une certaine
mesure, la libert de rsoudre leurs propres problmes.
Question: Vous agissez titre de conseillre auprs de nombreux dirigeants dentre-
prises denvergure internationale, de mme quauprs de plusieurs reprsentants des
gouvernements. Que manque-t-il leur bote outils?
Rosabeth Moss Kanter: Ils ne font pas confiance leurs employs. Ils ont de forts
besoins de contrle, mme de surcontrle, et ce faisant, ils touffent linnova-
tion. Ils fixent trop de rgles, au lieu dinsister sur des valeurs et des principes qui
accordent de lautonomie aux gens.
Source: Extraits de lentretien de R.M. Kanter par Aude Marie Marcoux publis dans un recueil darticles
remis aux participants du forum Urgence Leadership, 3juin 2010, Montral.

Voil des raisons qui montrent lactualit du management dlgatif et incitent

rflchir ses traits distinctifs, ses dynamiques. Mais ce nest pas le seul. Dautres
facteurs conduisent, selon nous, une pression croissante des pratiques de dlga-
tion managriale. Parmi ceux-ci, llvation du niveau de formation des salaris est
prendre en considration.

2. Llvation du niveau de formation

Le nombre de personnes qui suivent une formation au sein dune mme gnration
ne cesse de crotre en France (cf. encadr ci-aprs).

Le niveau de formation en France

Selon la dernire tude officielle franaise disponible, publie en 2003 sur le sujet,
37% des sortants du systme ducatif ont un diplme du suprieur, contre 15%
en 1980; 20% nont pas de diplme du second cycle du secondaire (baccalaurat,
CAP, BEP) contre 40% en 1980.
Les sortants sans qualification (qui nont pas atteint la seconde gnrale ou une
anne terminale de CAP ou BEP) reprsentent 8% des sortants; cette proportion a
fortement baiss en vingt ans mais stagne depuis 1994. Ces jeunes ont un profil trs
spcifique marqu par des difficults scolaires prcoces et un environnement familial
et social peu favorable.
[] Environ 280000 jeunes par an, soit 37% des sortants de formation initiale,
terminent leurs tudes titulaires dun diplme denseignement suprieur, en France
mtropolitaine. Pour 150000 (un sur cinq), ce diplme sanctionne la russite dun
cursus long de lenseignement suprieur : licence, matrise, doctorat, diplme de

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La dlgation managriale

grande cole. Ces diplms taient presque trois fois moins nombreux en 1980.
130 000 jeunes (un sur six) sortent avec un diplme dun cycle court de lensei-
gnement suprieur, rclamant en gnral deux annes dtudes. Le plus souvent,
ce diplme a une vocation professionnelle: brevet de technicien suprieur (BTS),
diplme universitaire de technologie (DUT), ou diplme paramdical ou social
dinfirmier, dassistante sociale, etc. Les diplms de ces cursus courts taient moins
de 100000 en 1990 et environ 70000 en 1985. Ils reprsentent 17% des effectifs
des jeunes dune classe dge, contre 10% en 1989.
Source: ducation et formations, juillet-dcembre 2003, n66.

Ce phnomne nest pas propre la France comme lindiquent les chiffres des pays
membres de lOCDE.

Une amlioration gnrale du niveau dducation

de la population dans les pays de lOCDE

En moyenne, dans les pays de lOCDE, moins dun tiers des adultes (31 %) ne
sont pas alls au-del de leurs tudes primaires ou du premier cycle de lenseigne-
ment secondaire, 42% dentre eux ont termin leurs tudes secondaires et un quart
dentre eux (27 %), leurs tudes suprieures. La proportion dindividus titulaires
dun diplme de fin dtudes secondaires a augment dans la quasi-totalit des pays
de lOCDE (cf. figure1) et lobtention dun diplme de ce niveau devient la norme
chez les jeunes puisquen 2006 entre 80 et 97% des adultes gs de 25 34 ans a
un diplme de fin dtudes secondaire dans 18 pays de lOCDE. Lcart de niveau
de diplme est par ailleurs dautant plus visible que les actifs les plus gs sont peu
qualifis. Par exemple, en Core, en 2006, 37,7% de la population ge de 55 64
ans a atteint au moins un niveau de diplme de fin dtudes secondaires contre prs
de 97% de la population des 25 34 ans.
Source: Regards sur lducation, OCDE, 2008, p.41.

12
 Les facteurs de dveloppement des pratiques de dlgation

Figure 1. Proportion de titulaires dun diplme gal ou suprieur

au deuxime cycle du secondaire dans la population (2006)

1. Les programmes courts de niveau CITE 3C sont exclus.

2. Anne de rfrence: 2002.
Les pays sont classs par ordre dcroissant du pourcentage dindividus gs de 25 34 ans dont le niveau de formation
est gal ou suprieur au deuxime cycle du secondaire.
Source: OCDE. Tableau A1.2a. Voir les notes lannexe 3 (www.oedc.org/edu/eag2011).

Dans ce contexte daugmentation du niveau gnral dducation, il est lgitime

dobserver que les salaris souhaitent pouvoir mettre en uvre leurs connaissances
et leurs comptences et quils puissent ressentir une frustration si tel nest pas le cas.
Ils demanderont dans ces conditions plus de marge de manuvre et dautonomie
(Zarifian, 2009)24 auprs de leurs suprieurs qui eux-mmes seront sans doute plus
enclins leur confier davantage de dossiers grer.
Paralllement, de nombreuses entreprises ont modifi leurs structures
organisationnelles, en favorisant notamment la diminution du nombre de niveaux
hirarchiques.

3. La diminution du nombre de niveaux hirarchiques

la suite de nombreux mouvements de restructuration, de pression pour davan-
tage de ractivit et de flexibilit, les dirigeants dentreprise ont cherch allger
le nombre de niveaux hirarchiques au sein de leurs structures. Il est maintenant
communment admis que rside dans les choix organisationnels la source majeure
des diffrentiels de performance des firmes. Leurs effets seraient multiples. Ils modi-
fieraient les performances conomiques des entreprises et leurs comportements sur

24. ZARIFIAN Ph. (2009), Le travail et la comptence: entre puissance et contrle, Paris, PUF.

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La dlgation managriale

les marchs. Ils affecteraient aussi les formes dengagement dans le travail demandes
aux salaris et les caractristiques de leurs emplois (Saussier, 2004)25.

La contraction des chelons, une tendance internationale

Depuis quinze ans, un constat simpose: le nombre dchelons hirarchiques dans

les entreprises amricaines a diminu de 25 % ; dans le mme temps le nombre
de managers en relation directe avec le PDG a augment de 60 %. Ces chiffres
traduisent lmergence dune nouvelle organisation dentreprise : le delaying ou
dcloisonnement hirarchique. Sans tre compltement entre dans les murs
managriales, cette nouvelle tendance commence faire des mules. [] Autre
changement notable: une nouvelle dfinition des postes dencadrement, non plus
par fonction mais par projet. Lexemple dAir Liquide est significatif. Lentreprise de
deux cent mille salaris a supprim quatre chelons de son organigramme. Le rle
de chacun est dsormais dfini par rapport des comptences et une mission, et
non plus en raison dune position hirarchique. Cette nouvelle organisation impose
une vigilance supplmentaire de la part du PDG vis--vis de ses quipes et des
capacits dempowerment beaucoup plus importantes que celles qui taient exiges
jusqualors.
[] Le PDG dlgue ainsi une partie de son pouvoir de dcision ses managers.
Une sorte de partenariat sinstalle alors entre la direction et le personnel dencadre-
ment (circulation verticale de linformation). Et la collaboration se poursuit entre les
cadres eux-mmes (circulation horizontale de linformation). La mise en place dun
rseau interne de communication permet linformation de circuler dun secteur
dactivit un autre. Tout en tant autonomes, les diffrentes sections de lentreprise
restent toutes solidaires les unes des autres. Cest dun seul bloc quelles peuvent
rpondre aux exigences du march. Reste savoir si la collaboration entre les dpar-
tements est trs dveloppe. Mais dans un contexte fortement concurrentiel, les
entreprises nont pas dautres alternatives que de faire preuve de dynamisme et de
dvelopper une culture intrafirme solide.
Focus ralis daprs larticle de Julie WULF et Raghuran G. RAJAN, The Flattening Firm:
Evidence from Panel Data on the Changing Nature of Corporate Hierarchies, working paper n9633,
National Bureau of Economic Research, 2003, fvrier2004, n138 Business Digest.

25. SAUSSIER S. (2004), Pour tre efficace, une entreprise doit avant tout tre cohrente, Business Digest,
n138, p.31.

14
 Les facteurs de dveloppement des pratiques de dlgation

La rduction du nombre de niveaux hirarchiques

pour accrotre la ractivit.

Le contrle par la hirarchie tait une caractristique des multinationales quand elles
ont commenc sinternationaliser et btir des empires ltranger. Il ntait pas
rare de trouver huit niveaux hirarchiques, voire davantage, entre les cadres de terrain
et le PDG. chaque niveau, que ce soit par fonction, par division, par produit, par
pays, par rgion ou lchelle internationale, il y avait une prolifration des fonc-
tions de sige social et de services centraux. Une grande partie de ces structures ont
t dmanteles dans le courant des annes quatre-vingt-dix, non seulement en rac-
tion leurs cots excessifs, mais aussi par une politique volontariste visant placer
les niveaux de prise de dcision et de services le plus prs possible des activits locales
et accrotre la visibilit des activits auprs du centre, pour favoriser une meilleure
coordination et une plus grande ractivit. Daprs une enqute effectue en 1995
par lUS Conference Board, 28% des socits tudies comportaient quatre niveaux
hirarchiques au plus (contre 8% cinq ans auparavant), et la proportion dentre-
prises comprenant huit niveaux hirarchiques tait passe de 40% 10%.
Source: http://www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/articles/article_5_2.htm

Les sondages raliss auprs de trs nombreux cadres lors de sminaires en

formation continue confirment ces tendances de fond. Pour des raisons diverses
(la volont de rduire les cots de structure comme damliorer la transmission des
informations), dans les entreprises franaises, le nombre de niveaux hirarchiques a
sensiblement diminu depuis vingt ans, passant de prs dune dizaine cinq ou six
niveaux le plus souvent. Cette rduction a une consquence directe avec notre sujet.
En effet, si une entreprise prive ou une organisation publique baisse le nombre de
niveaux hirarchiques au sein de sa structure, cela signifie, effectif constant, que
chaque manager intermdiaire aura plus de collaborateurs piloter. Il sera alors plus
enclin ou contraint dlguer.
Cest dailleurs un des lments qui rend compte du fait que la dlgation peut
tre considre comme un lment essentiel de la relation hirarchique entre un
manager et son collaborateur. Elle est frquemment cite dans la liste des capacits
critiques ncessaires pour assurer la fonction de manager. Elle fait souvent lobjet
dune rubrique dans les supports qui servent de base lvaluation des performances
et occupe une place de choix dans toutes les formations au management.
Le dveloppement du management participatif explique aussi lactualit des
pratiques de dlgation au sein des entreprises.

15
La dlgation managriale

4. Le dveloppement du management participatif

Nous avons dj mentionn dans lintroduction de cet ouvrageles liens unissant la
dlgation managriale avec le management participatif. Rappelons brivement ici
lorigine de ce courant de pense et ses principaux dveloppements.
Le fondateur du management moderne est F. Taylor. Il est en effet un des tout
premiers avoir rflchi la meilleure faon dorganiser une entreprise. Les grands
principes de son approche sont bien connus: lanalyse des tches, la spcialisation,
la division du travail (avec la fameuse sparation entre la conception et lexcution),
la slection scientifique, lvaluation des postes, la rglementation formelle, la
standardisation des procdures, labsence dautonomie laisse aux oprateurs, etc. Sa
contribution initiale a t complte par H. Ford avec en particulier la standardisation
des produits et larrive de la chane dans les ateliers de production, moyen habile pour
contrler le temps de travail des oprateurs. On associe aussi ces deux contributions
le nom de M. Weber, pre de la bureaucratie qui a mis en avant les lments suivants:
lorganisation permanente de fonctions rgie par des rgles; la division systmatique
du travail, des droits et des pouvoirs; les rgles qui rgissent lexercice dune fonction
doivent tre des rgles techniques; les dcisions sont formules par crit, Taylor,
Fayol et Weber sont les pres de ce que les spcialistes appellent lcole classique du
management.
Ces grands principes ont t gnraliss au sein des entreprises franaises partir
de la seconde guerre mondiale. Ils ont permis une augmentation spectaculaire de la
productivit mais aussi entran une dmobilisation croissante de la part des salaris
se traduisant par la monte de labsentisme, une trs forte rotation du personnel,
des problmes croissants de non-qualit bien valus financirement par les analyses
socio-conomiques de lquipe dirige par H. Savall (Savall, Zardet, 2007)26.
Devant cette monte des dysfonctionnements de lorganisation taylorienne, les
spcialistes du management ont cherch mieux comprendre la motivation des
salaris, la dynamique des groupes et les formes de leadership qui paraissent les plus
appropries.
Les thories des motivations de Maslow, Herzberg, Vroom ou lanalyse de Likert
sur les diffrents styles de management constituent dsormais des grands classiques
de la littrature managriale. Lensemble de ces contributions forment lcole des
relations humaines . Elles ont abouti une recommandation fondamentale de la
part de ces spcialistes: il convient de dployer le management participatif en vue
damliorer la performance des entreprises.
Concrtement, ces prescriptions ont donn lieu au dveloppement des quipes
autonomes de travail, aux quipes responsabilits largies, aux groupes dexpression,
aux cercles de qualit, la direction par objectifs, au management coopratif, ou

26. SAVALL H., ZARDET V. (2007), Matriser les cots et la performance cachs, Paris, Economica.

16
 Les facteurs de dveloppement des pratiques de dlgation

encore des modles de cogestion (comme en Allemagne), voire des pratiques

dautogestion.
La dlgation managriale appartient clairement de notre point de vue au
mouvement du management participatif car elle permet des salaris de prendre
part des dcisions sur lesquelles ils nintervenaient pas jusqu prsent. On retrouve
cette ide dans les propos de Doyon (1997, p.7)27: La dlgation devient donc
plus quun outil de travail. Elle doit tre vue, acquise et intgre comme un principe
fondamental de participation ou comme un canevas prcis de dveloppement
organisationnel. Les gens sont alors appels prendre des dcisions, augmenter
leurs responsabilits et ainsi accrotre leurs comptences. La dlgation devient
donc une cole de formation favorisant lascension des responsabilits hirarchiques
de lorganisation.
Au terme de cette brve analyse des facteurs externes et internes qui expliquent la
pression actuelle vers davantage de dlgation au sein des entreprises, quatre grands
lments ont t identifis:
la dlgation comme source davantages comptitifs,
laugmentation du niveau de formation et des attentes des salaris,
les changements de structures organisationnelles avec la diminution du nombre
de niveaux hirarchiques,
les pratiques croissantes de management participatif.
Avec ces diffrents points lesprit, le chapitre suivant prsente une dfinition de
la dlgation managriale, des exemples de dcisions dlgables et non-dlgables et
les principales caractristiques de la dlgation managriale ce qui permettra ensuite
de bien diffrencier ce concept dautres notions souvent confondues.

27. DOYON Ch. (1997), La dlgation: responsabilisez votre personnel, Montral, Ed. nouvelles.

17
La dlgation managriale
Levier de comptences
et de dveloppement stratgique
L a capacit dlguer est aujourdhui reconnue
comme un facteur majeur de performance. Tout en
sappuyant sur des dfinitions conceptuelles prcises,
cet ouvrage propose aux managers et aux chercheurs des
cls pour mieux comprendre les enjeux de la dlgation
managriale en partant de lanalyse de leurs propres
pratiques. Produire un diagnostic et se familiariser avec
les enjeux de la dlgation constituent les pralables
lmergence dune nouvelle culture de travail.
Organis en cinq chapitres, louvrage aborde :
Le ncessaire recours la dlgation.
La dfinition de la dlgation managriale.
Les avantages et les inconvnients de la dlgation
pour le dlgant comme pour le dlgu.
Les quatre formes de dlgation ainsi que leurs forces
et faiblesses respectives.
Les dix questions se poser pour dvelopper et bien
organiser la dlgation.
Louvrage sadresse prioritairement aux managers
soucieux de mieux comprendre les dynamiques de
dlgation et de faire voluer leur organisation. Il propose
galement des outils destination des consultants et
stagiaires de la formation continue. Enfin, il intressera
les enseignants-chercheurs ainsi que les tudiants en
gestion et management.
Les auteurs
Didier Retour tait professeur des
universits et directeur de lIAE de
Grenoble. Auteur reconnu, il a publi de
trs nombreux articles sur la gestion des
comptences, la gestion des ressources
humaines (GRH) et le management des
organisations. Dcd en 2010, il venait
de rdiger le prsent ouvrage.
Thierry Picq est professeur lEM Lyon.
Il est lauteur de trs nombreux articles
et ouvrages sur la gestion de projet et le
management des organisations.
Franoise Belle a t enseignant-
chercheur lIAE de Grenoble.
Ses domaines de recherche portent sur
les femmes cadres, la culture dentreprise
et le management interculturel.
Christian Deflix est professeur
des universits et directeur de lIAE de
Grenoble. Il a publi de trs nombreux
articles sur la gestion des comptences,
la GRH et le management des
organisations.
Ewan Oiry est professeur des universits
lIAE de Poitiers et lESG-UQAM
(Montral). Il a publi de trs nombreux
articles sur la gestion des comptences,
les usages des nouvelles technologies
et le management des organisations.
Retrouvez tous les ouvrages Vuibert sur
ISBN : 978-2-311-40269-8
9 782311 402698