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LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 4

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| ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 4
NDICE
EL LIDERAZGO ESTRATGICO ........................................................................................................ 3
DEFINICIN DE LIDERAZGO ESTRATGICO.................................................................................... 3
LIDERAZGO ESTRATGICO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES ..................................... 7
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................ 9

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EL LIDERAZGO ESTRATGICO
La efectividad en las organizaciones depende de los buenos lderes y a travs de los buenos
conductores la sociedad resuelve el problema de cmo organizar los esfuerzos colectivos para
alcanzar objetivos y permitir la adaptacin de determinados grupos.

Los lderes deben interactuar permanentemente con otras organizaciones e instituciones que a
veces no funcionan de igual modo que las organizaciones a las que pertenecen. Asimismo,
deben estar en contacto con personas influyentes y poderosas que no estn bajo su mando.

Por lo tanto, el lder considerado estratgico debe desaprender conductas y procedimientos


que le fueron tiles en los primeros tramos de su experiencia de liderar. En este nivel superior
no funcionan las habilidades aprendidas con anterioridad, se requieren nuevas competencias
personales para poder entender el mundo y aplicar una estrategia determinada.

El campo del liderazgo estratgico como objeto de estudio cientfico aparece de forma tarda a
finales de la dcada de 1970 y comienzos de 1980. Los estudios clsicos hacan hincapi en la
figura del lder carismtico o en el hroe que llevaba a cabo determinadas acciones, cuyo
resultado dependa enteramente de variables individuales. A mediados de los 80, los
desarrollos sobre el liderazgo estratgico experimentaron un crecimiento notable, que se vio
reforzado por la aparicin de nuevos modelos que se adaptaron especialmente a los altos
niveles de conduccin de las organizaciones, quizs provocados por el auge de la economa de
mercado y por el papel que las decisiones estratgicas jugaban en el desarrollo y la expansin
de las grandes corporaciones.

DEFINICIN DE LIDERAZGO ESTRATGICO


De los cerca de 7500 trabajos que se encuentran publicados en la actualidad sobre la temtica
de liderazgo, tan solo el 5% se refiere a los lderes de alto nivel. En ellos se utilizan
indistintamente los trminos liderazgo ejecutivo (Barnard, 1938; Carlson, 1951) liderazgo de
alto nivel (Heller, 1972; Kimmel, 1981) o liderazgo estratgico (Hambrick, 1989; Phillips y Hunt,
1992). A pesar de que existen diferencias sutiles entre estos trminos, en general, todos ellos
se refieren a lderes que se encuentran en la cspide de las organizaciones. Ahora bien por
qu este tipo particular de lderes ha recibido tan poca atencin por parte de la comunidad
acadmica?

Una de las razones ms simples es que existe mayor cantidad de lderes de bajo nivel que de
alto nivel. Una organizacin tiene, por lo general, mayor cantidad de lderes tcticos o de bajo
nivel (supervisores, jefes de rea, etc.) que estratgicos (gerentes o directores).

Otra razn por la que existe poca cantidad de estudios con lderes de alto nivel es la gran
dificultad para la obtencin de datos que permiten, por ejemplo, calcular el efecto que
tuvieron estos lderes sobre el rendimiento general de una organizacin.

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Por ltimo, los criterios para definir el grado de xito de un lder estratgico difieren
significativamente de aquellos utilizados para medir el xito alcanzado por lderes de bajo
nivel. En el caso de estos ltimos, se pueden evaluar, por ejemplo, las actitudes de los
subordinados, el desempeo del equipo, la satisfaccin laboral, etc. En cambio, para medir el
grado de xito de los lderes estratgicos se debe tomar en cuenta cmo los cambios
organizacionales propuestos por estos lderes afectaron el desempeo organizacional (Zaccaro,
2001).

En un estudio realizado por Collins (2001) en el que revis las bases de datos de 1000
compaas que aparecan en la revista Fortune, identific aquellas que por un periodo de 15
aos haban tenido un rendimiento muy inferior al promedio y aquellas que haban tenido uno
muy superior. El autor encontr 11 empresas cuyo factor distintivo era la incorporacin de un
CEO (Chief Executive Oficcer, personas con el ms alto cargo en una organizacin) que se haba
hecho cargo de la organizacin y que mejor sustancialmente su rendimiento.

Cules son las caractersticas distintivas de un lder estratgico? Mientras que los lderes de
bajo nivel hacen nfasis en las interacciones cara a cara y en las conductas de gua, apoyo y
consideracin, los modelos sobre liderazgo estratgico apuntan a que este tipo de lderes
crean la visin y misin de una organizacin (Boal y Hooijberg, 2001; House y Aditya, 1997).

En ese sentido, las teoras sobre liderazgo de bajo nivel ponen el foco en las funciones del lder
en la organizacin, mientras que los modelos de liderazgo estratgico de alto nivel plantean
qu es lo que estos lderes hacen a la organizacin. Los lderes estratgicos contribuyen a
establecer las caractersticas distintivas de una organizacin frente a otras y consideran las
posibilidades de cambio y desarrollo. Los lderes estratgicos cumplen determinadas
funciones, dentro de las que se encuentran las siguientes:

La toma de decisiones estratgicas o de alto nivel.


Crear y comunicar la visin y misin de la organizacin.
Desarrollar las capacidades y competencias de los miembros de la organizacin.
Establecer procesos y controles.
Entrenar a la siguiente generacin de lderes.
Mantener la cultura organizacional.
Definir los parmetros ticos de la organizacin.

Una caracterstica comn a todos los lderes estratgicos es que se desenvuelven en contextos
que, por lo general, son bastante impredecibles. La ambigedad, la complejidad de los
fenmenos y la sobrecarga de informacin hacen que la direccin de las organizaciones resulte
un desafo para quienes aceptan esa responsabilidad (Hambrick, 1989; Eisenhardt, 1989).

Debido a las condiciones mencionadas, los lderes estratgicos deben tener ciertas
capacidades y/o condiciones que les permitan no slo subsistir sino llevar adelante una
organizacin y, sumado a ello, tener xito. Boal y Hooijberg (2000) plantean que estos lderes
deben tener 3 capacidades fundamentales:

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1. CAPACIDAD DE APRENDER. Esto implica capacidad para reconocer nueva informacin,
asimilarla y aplicarla a nuevas situaciones. Los autores mencionados afirman que esta
habilidad resulta de particular importancia debido a que estos lderes tienen la
posibilidad de cambiar o mantener los principios bsicos de la organizacin. Por lo
tanto, es crucial que tengan la cantidad suficiente de informacin para elegir la mejor
opcin segn el contexto y las caractersticas de la organizacin.

2. CAPACIDAD ADAPTATIVA. Esta habilidad est relacionada con la posibilidad de


cambiar. En contextos de alta competencia en los que es vital hacer nfasis en la
formacin continua y en procesos de innovacin, es fundamental que la organizacin
posea flexibilidad estratgica. Hits, Ceats y DeMarie (1998) sugieren que este concepto
permite a la organizacin responder rpidamente a cambios en las condiciones de
competencia del mercado as como tener una actitud proactiva para con los clientes.
Los lderes estratgicos deben tener flexibilidad para adaptarse al contexto, tomar
nueva informacin e implementar soluciones exitosas.

3. TENER CONOCIMIENTOS GENERALES SOBRE GERENCIAMIENTO. Este conocimiento


involucra la capacidad para discernir y comprender. El discernimiento est relacionado
con la capacidad para percibir variaciones en el ambiente y la posibilidad de
comprender a los actores sociales involucrados y sus relaciones. El comprender est
relacionado con la toma de decisiones adecuadas en momentos crticos.

Otro punto de vista sobre los componentes y caractersticas de los lderes estratgicos es el
que aportan Hitt e Ireland (2002). Los autores consideran que la esencia del lder estratgico
del siglo XXI est relacionada con el manejo de recursos humanos, sociales y tcnicos dentro
de la organizacin. Puffer y McCarthy (2001) afirman que para que una organizacin tenga
xito, sus lderes deben adquirir y desarrollar habilidades para gerenciar de forma efectiva los
recursos disponibles. Hitt e Ireland sostienen que el lder estratgico es una persona con
capacidad para anticiparse y prevenir, capaz de mantener cierta flexibilidad y pensar
estratgicamente. Cuenta adems con recursos suficientes para trabajar con otras personas en
funcin de la implementacin de cambios que asegurarn un futuro viable para la
organizacin.

Los recursos o capitales humanos estn compuestos por el conocimiento, las capacidades y las
habilidades de las personas que integran una organizacin. Este capital est reflejado
habitualmente por el nivel educativo, por el grado de experticia en una tarea y por las
capacidades cognitivas. Hay dos razones fundamentales por las que el capital humano resulta
imprescindible en las organizaciones actuales:

El capital humano es determinante a la hora de medir el xito econmico de una


nacin o de una organizacin debido a que concentra todo el caudal de
conocimiento explcito y tcito que posee una organizacin.

Cuanto mayor es el conocimiento tcito que posee una organizacin mayores son
las posibilidades de que tenga xito (Lesser y Prussak, 2001). En el caso de una

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organizacin militar, por ejemplo, los lderes de pelotn que son ms eficaces son
aquellos que poseen una mayor inteligencia prctica y, por ende, tienen ms
posibilidades de aprender conocimiento tcito que no figura en los manuales.

Los recursos sociales se refieren a la calidad de las relaciones humanas que se establecen
dentro de una organizacin, ya que el entramado de estas interacciones afecta el
funcionamiento de la organizacin en su conjunto. Asimismo, las organizaciones estn en
continuo contacto con otras organizaciones. Los lderes estratgicos deben estar involucrados
tanto con las relaciones dentro de las organizaciones como con las relaciones que establece la
organizacin con el exterior. Ambos tipos de relaciones se engloban dentro de las categoras
capital social interno y capital social externo. El capital social interno involucra los intercambios
que efectan los lderes estratgicos con los otros lderes de niveles inferiores. A travs de
dichos intercambios los lderes estratgicos tienen la oportunidad de transmitir la visin y
misin de la organizacin, lo que permite afianzar el espritu de la organizacin (Cross, Nohria
y Parker, 2002; Bennis, 1997).

El capital social externo contempla las relaciones que establecen los lderes estratgicos con
otras personas fuera de la institucin (proveedores, clientes, agencias, otras empresas). Hitt,
Dacin, Levitas, Arregle y Borza (2000) plantean que es fundamental para las organizaciones
establecer vnculos con otras organizaciones y con otros individuos externos a la institucin.
Esto permite establecer relaciones que son beneficiosas para ambas partes, tales como
fusiones, alianzas, entre otras.

Algunos autores plantean que los lderes estratgicos deben cumplir con seis funciones
diferenciadas (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2003):

FUNCIONES QUE CUMPLEN LOS LDERES ESTRATGICOS

FUNCIONES DE LOS LDERES IMPLICAN EJEMPLO


ESTRATGICOS
1. Determinar la Desarrollar la visin a largo plazo y Los lderes crean documentos en
direccin estratgica. fomentar la cohesin y pertenencia a los que se detallan la visin y
la organizacin. misin de la organizacin.
2. Mantener y hacer Identificar y fortalecer las Asignar empleados con
buen uso de las competencias estratgicas de los determinadas capacidades a
competencias miembros de la organizacin. puestos que requieran buen uso
profesionales. de las mismas.

3. Desarrollar capital Entrenar y desarrollar las Proponer programas de


humano. competencias especficas de los capacitacin y actualizacin
miembros en funcin del contexto. continua para los empleados.

4. Mantener una cultura Proponer un sistema de ideologas y Cuando ingresa un nuevo


organizacional valores de lo aceptado y no aceptado empleado los lderes suelen
efectiva. por una organizacin. tener entrevistas personales en
las que explican adems de las
tareas a realizar, la visin y
misin de la organizacin (son la
base de la cultura
organizacional).

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5. Hacer nfasis en las Fomentar los valores organizacionales Los lderes disean cdigos de
prcticas ticas. segn principios ticos mediante tica basados en la cultura
prcticas diversas. organizacional predominante en
la organizacin.

6. Establecer controles Monitorear los procesos propuestos En las organizaciones suelen


estratgicos. en los niveles inferiores de la implementarse reuniones
organizacin. mensuales en las que los lderes
de bajo nivel presentan los
resultados a nivel de produccin
y los inconvenientes que
hicieron bajar los niveles de
productividad.

LIDERAZGO ESTRATGICO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES


Son realmente importantes los lderes estratgicos para una organizacin? En esta polmica,
existen 2 opciones. Por un lado, Calder (1977) afirma que se exagera la influencia del liderazgo,
pues es slo uno de los factores del xito de la organizacin. Entiende el liderazgo como
producto de sesgos atribucionales as como de las teoras implcitas que las personas tienen
del supuesto rol que cumplen los lderes en la sociedad.

En el mismo sentido, Meindl (1990) acu el trmino de romance del liderazgo que remite a
la idea de que en muchas ocasiones se ve a los lderes como salvadores o hroes. Segn esta
tradicin, los lderes contribuyen al xito de la organizacin, pero no son tan importantes
como se cree.

En otra lnea, hay 2 modelos que consideran que los lderes estratgicos no son fundamentales
en las organizaciones. Uno de ellos plantea que el rendimiento organizacional es estrictamente
el producto de las caractersticas ambientales y de las contingencias del contexto (Aldrich,
1979). La otra perspectiva sugiere que las estrategias organizacionales y la toma de decisiones
no resultan de los lderes estratgicos sino de la cultura organizacional preexistente y de las
acciones organizacionales previas (Miles y Snow, 1978; Starbuck, 1993). Para apoyar estas
afirmaciones, Lieberson y OConnor (1972) realizaron un estudio que tuvo como objetivo
determinar cul fue el efecto que tuvo la sucesin de lderes en el rendimiento organizacional.
Para ello, los autores examinaron ms de 160 compaas durante un periodo de 20 aos. Los
resultados mostraron que el liderazgo explicaba entre el 7% y el 15% del rendimiento general
de la compaa, mientras que ese porcentaje suba al 31% cuando se meda la productividad
luego de 3 aos de producido el cambio de CEO. Segn se desprende de estos porcentajes, la
influencia de estos lderes sera menor que la que ejercen otros factores (cambios en el
mercado, desarrollo de otros productos, etc.).

En otro estudio, realizado con una metodologa similar, Salancik y Pfeffer (1977) examinaron
las dependencias de gobierno de 30 ciudades de Estados Unidos en un periodo de tiempo de
18 aos. Los resultados mostraron que las acciones de los intendentes o alcaldes explicaban
hasta el 24% del total de las ganancias que se producan en el curso de su periodo o mandato.

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La conclusin a la que llegaron fue muy similar a la de Lieberson y OConnor en 1972: el
porcentaje de ingresos que eran explicados por la accin de los lderes era bajo.

En el otro extremo, Day y Lord (1988) revisaron los estudios comentados y afirman que las
interpretaciones hechas por los autores eran errneas. Afirmaron que si la accin de los lderes
logra explicar el 7% o ms del rendimiento total de una organizacin, ese monto debe
considerarse sumamente significativo. Cuando se examinaron los efectos del liderazgo en el
largo plazo y se ajustaron los parmetros referidos al tamao de la compaa, el porcentaje del
rendimiento explicado por el liderazgo aumentaba en un 32%.

Una gran cantidad de estudios aportaron evidencia sobre la eficacia de los lderes en las
organizaciones. Weiner y Mahoney (1981) examinaron los efectos de la sucesin de CEO en
193 organizaciones a lo largo de 19 aos. Los autores encontraron que aproximadamente el
47% de las ganancias netas se deban a las acciones directas (decisiones estratgicas,
planificaciones, etc.) de los lderes. En otro estudio, Barrick, Day, Lord y Alexander (1991)
analizaron el impacto del liderazgo en 132 organizaciones durante un periodo de 15 aos. Los
resultados mostraron que un lder estratgico promedio era responsable de gran parte de las
ganancias obtenidas, establecindose un punto medio de 25 millones de dlares para el
conjunto de las organizaciones estudiadas.

En otro estudio, Hitt y Tyler (1991) examinaron la influencia de las caractersticas de la


organizacin, las del ambiente de trabajo y las de los lderes. Los autores comprobaron que,
controlando las variables ambientales y organizacionales, las caractersticas de los lderes
afectaban decisivamente el rendimiento de la organizacin en la que se desempeaban.

En resumen, los lderes estratgicos resultan importantes y son uno de los factores crticos a la
hora de explicar el xito de una organizacin.

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BIBLIOGRAFA

Barnard, C. (1938); Carlson, (1951). The function of the Executive. Cambridge, Harvard

University Press.

Boal, K. & Hooijberg, R. (2001). Strategic leadership research. Leadership Quarterly, 11 (4),

515.549

Hitt, M., Ireland, R. & Hoskisson, R. (2003). Strategic Management. Southwestern College

Publishing Company.

Heller, F. (1972); Kimmel, M. (1981). Managerial Decision Making. Nueva York: Harper & Row.

Phillips, R. & Hunt, J. (1992). Strategic Leadership. Westport, Quorom.

Zaccaro, S. (2001). The Nature of executive Leadership. Washington: American Psychological

Association.

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