MADRE DE DIOS CAPITAL DE LA BIODIVERSIDAD DEL PERU

UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZONICA DE

MADRE DE DIOS
C

CARRERA PROFESIONAL : CONTABILIDAD Y FINANZAS

CURSO : ADMINISTRACION Y GESTION EMPRESSARIAL II

INTEGRANTES : LEADY ELVIRA SERRANO SANCHES

LIDIA YUCRA SULLCAPUMA

DENNIS ALFREDO RAMIREZ ZEGARRA

KHALEK KEVIN RUIZ VEGA

LUIZ EDU LOPEZ PARO

DOCENTE : C.P.C MARCO ANTONIO CORDOVA HUANQUI

TEMA : RELACIONES DENTRO DE LA ORGANIZACION

SEMESTRE : 2017-I

MADRE DE DIOS PER

2017
INTRODUCCIN

Un empresario que dirige su empresa personalmente, no tiene necesidad de delegar. Si

emplea a otras personas podr delegar en ellos algunas funciones, pero ser l en definitiva
quien tome las decisiones.

A medida que el negocio o empresa vaya creciendo, la situacin cambiar y entonces tendr
que nombrar a un Director Gerente en el que delegar su actividad, responsabilidad y el control
de gestin de la empresa.

Esta delegacin de responsabilidades se contemplan en los convenios de colaboracin

interprofesional y otros documentos legales en los cuales se especifican con precisin la
naturaleza exacta de esta delegacin de funciones, por parte del empresario individual o del
Consejo de Administracin, si son ms socios.

Son por tanto estos socios participes los que delegan poder en el Consejero Delegado para
actuar en nombre de aquellos para que a su vez, los responsables que dependen de l,
ejecuten las directrices que marca el Consejo, de la mejor forma posible y para la obtencin de
los objetivos generales de la empresa.

Este Consejero Delegado responde ante los dems socios de la gestin encomendada y a
presentar con la periodicidad que se precise, un informe detallado de la gestin realizada y los
resultados obtenidos.

Como hemos visto, el poder para la toma de decisiones reside en el Consejo de

Administracin, que en la mayora de las empresas importantes delega la responsabilidad y
autoridad, bien a un consejero delegado y/o director general, que a su vez delega en otros
directivos o comits. Es lo que se denomina el staff de la direccin.

Recuerde siempre la frase anglosajona you cannot delegate and forget it usted no puede
delegar y olvidarse.
LOS CONCEPTOS DE LA DELEGACIN

Definimos el trmino delegacin como: conceder a otra persona la autoridad necesaria para
que acte en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones especificas en la gestin
empresarial.

Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se acte en nuestro nombre,
hemos de comprometernos con la decisin tomada. Este es un principio fundamental que,
paradjicamente, no siempre funciona en la prctica; pero es un principio que deberemos
aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona.

El concepto de responsabilidad se refiere a las tareas o trabajos que configuran la organizacin

de una empresa.

A recibe autoridad y responsabilidad y ste a su vez delega en B

La naturaleza de la responsabilidad cambia de mano.

A es ahora responsable de comprobar que B ejecute el trabajo y que tiene la responsabilidad

de realizarlo.

Si A delega en B , y este a su vez delega en C , B sigue rindiendo cuentas a A y C a B...

LAS BASES DE LA DELEGACIN

El empresario ha de tener presente que la funcin de delegar, obtener resultados y las tomas
de decisiones, se basarn en tres aspectos:

1. La delegacin refuerza la influencia del Gerente.

2. La delegacin proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el liderazgo a travs
de la experiencia.
3. La delegacin aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado.

El empresario no puede realizar por s solo todo el trabajo de su empresa, por tanto tienen que
delegar.

Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversin a delegar. Esto estara
justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas significativas.

Pero desde un punto de vista prctico, los empresarios deben introducir ciertos cambios en su
estructura que propicie la delegacin a todos los niveles.

Los trabajos que el empresario debe delegar son:

Asuntos rutinarios de menor trascendencia.

Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y experiencia del delegado
o subordinado.

Trabajos que el delegado pueda desarrollar ptimamente o que pueda precisar un cierto
grado de especializacin.

Por el contrario, el empresario no debera delegar nunca:

Todo su trabajo.
 Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la toma de decisiones
correctas.

Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa y su continuidad.

Evaluacin de recompensas o castigos al personal, tanto directivo, mandos intermedios y

personal de apoyo.

COMO DELEGAR FUNCIONES?

El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:

Cul es la necesidad a cubrir?

En qu departamento o seccin?
Qu niveles de responsabilidad se precisan?
Qu medidas de control van a tomarse?
Quin es la persona idnea?

Antes de determinar la ltima cuestin, se deben analizar las cuatro primeras.

Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona est capacitada
tcnicamente y psicolgicamente, es decir quin aceptar la propuesta. Una vez tomada esta
ltima decisin, habr que exponer con claridad al delegado lo que esperamos de l, es decir,
cual es el verdadero objetivo.

Posteriormente se tratarn conjuntamente los pormenores de la misin y se delimitarn las

funciones de la delegacin. Es necesario indicar con precisin hasta donde se le permitir
llegar a la persona en la ejecucin de la tarea delegada.

El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la misin, obtener la aceptacin del

delegado y fijar un mtodo o sistema de informacin ascendente. Es necesario establecer un
tiempo determinado para que el delegado informe de los resultados.

Todas las personas vinculadas directamente con la misin deben conocer las tareas delegadas
y a quin se ha delegado. Los resultados deben ser revisados y evaluados peridicamente.

Siempre deberemos estar dispuestos para comentar y analizar la situacin, pero no imponer
nuestra decisin, ni siquiera de forma indirecta.

DELEGACIN Y ESTRUCTURA

Los conceptos tradicionales de autoridad y responsabilidad deben adaptarse continuamente al

estilo de gestin ms participativo y orgnico. Estas premisas se dan actualmente en la
mayora de las empresas.

La definicin rigurosa de: estructura, autoridad y responsabilidad de la organizacin es un

aspecto de la escuela clsica del pensamiento (ver Tema 24) y su contenido hoy, no se
considera muy relevante entre los nuevos empresarios que aplican prcticas ms
contemporneas.

Uno de los grandes problemas del estilo orgnico de gestin es la falta de atencin que se
presta a la estructura formal y la especificacin del trabajo, y el problema es que muchos
empleados se sienten inseguros, pues no saben con exactitud que se espera de ellos.
Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho ms sutil y fina, ms rara que
las habilidades: es la capacidad para reconocer el talento.

A travs de mi experiencia como consultor he visto muchas empresas o negocios que luchaban
por seguir adelante y en la que los empleados o trabajadores tenan la respuesta a los
problemas, pero nunca se les pidi opinin.

La finalidad principal en toda empresa organizada es crear un marco efectivo para la

delegacin de responsabilidades y la coordinacin de las mismas. No siempre la estructura es
lo ms importante, pues no es sino el marco donde las actividades de la empresa se hacen de
forma adecuada.

El marco es lo ms importante porque permite la delegacin a travs de la propia organizacin;

lo que importa en este caso es una correcta delegacin, ms que una compleja estructura.

La delegacin a travs de una estructura organizada significa que todos los componentes de la
empresa: Directores, Especialistas, etc. les han sido delegada autoridad y responsabilidad por
la Direccin General.

Este a su vez, como ya hemos comentado, lo recibe directamente del Consejo de

Administracin, ante el cual deber rendir cuenta de las actividades especificas, operaciones y
servicios.

Si la estructura de la organizacin se ha subdividido, existe el peligro que dicha estructura

pueda presentar, como as ocurre a veces, una actitud compartamentalizada (reinos de taifas).

Los delegados aceptarn la delegacin en un doble papel de responsabilidad:

rea especifica de responsabilidad y/o autoridad de su propio puesto.

Parte de responsabilidad en el proceso general de la gestin, es decir, su responsabilidad

corporativa.

Ambos aspectos se relacionan entre s, y los dos son esenciales.

RESUMEN

1. En este tema hemos observado con detalle como funciona la delegacin a nivel individual.
Hemos visto los aspectos tcnicos de la responsabilidad, autoridad e informacin sobre los
resultados y la aplicacin prctica de qu y cmo delegar.

2. Hemos analizado tambin, aunque brevemente, la relacin existente entre estructura de la

delegacin y el concepto de delegacin. El propsito de este tema ha sido ilustrar que la
delegacin es el fundamento principal de la organizacin de la empresa y que contempla todos
los aspectos del proceso de gestin.

EJEMPLO PRCTICO

Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero sin experiencia, recibi el encargo de
su Director de organizar el lanzamiento de un nuevo producto: una cerveza sin alcohol.

El joven acept entusiasmado la oportunidad que se le presentaba, pero debido a su

inexperiencia no aclar o concretiz los preliminares bsicos a tener en cuenta, los lmites de
su gestin, ni los recursos exactos con que contaba. Sus superiores no le haban aportado
suficiente informacin o no haban determinado los recursos necesarios para que el joven
pudiera tener xito en su gestin. Es decir, haban fallado en su responsabilidad; o no haban
previsto correctamente la situacin; o no haban realizado una perfecta seleccin del candidato.

Los superiores tampoco haban discutido con l los puntos fuertes y dbiles del proyecto ni
haban determinado con claridad cual era el resultado que se esperaba. No se realiz un
feedback para aclarar las expectativas. O los superiores estaban demasiado ocupados, o
permanecan indiferentes para discutir y resolver los problemas que iban surgiendo.