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Tema: El Kaizen

Kaizen (, "cambio a mejor" o "mejora" en japons. El uso comn de su traduccin al


castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" ; y su metodologa de aplicacin
es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.

En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en
la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy
relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al casi todos los sistemas de
produccon industrial en el mundo.

Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria, y su significado es
que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el
concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo
consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban
familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within
Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con
la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil


japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos
conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron
muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia
emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de
los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la
calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las
principales economas del mundo.

Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no
slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se
encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para
buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta
en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos
productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de
mquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un


lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en
la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas
establecidas por la direccin de la compaa.
Fue Kaoru Ishikawa el que retom este concepto para definir como la mejora continua o
Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del
proceso.

Aplicacin del Kaizen

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el
Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el
semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de
energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue
posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales
como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser


desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a
50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en
el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En
1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000.

Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 horas en
algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 horas en los ltimos modelos. Reflejando
todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante
este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el
mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao
del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados
de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota
produca 1,5 automviles por empleado y ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a
39 vehculos por empleado cada ao.

Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la curva de experiencia y su relacin
con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de
ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que
ha sido identificada, el esfuerzo debe estar cada vez ms dirigido a reas tales como
la produccin en masa, la reduccin del costo, y la mejora del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos


desafiantes y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al afrontar los
retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en
el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.

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