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LES DETERMINANTS ET LES OBSTACLES A LA LINTERNATIONALISATION

DES PME FAMILIALES ALGERIENNES

Mme MOUMOU OUERDIA


pouse BELLAHCENE
Maitre Assistante classe A , Doctorante
Universit Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou
Toures II, lot n136, BP 36, DBK, Tizi-Ouzou, Algrie
Tel : 00 213 698319697
moumou.ouerdia@yahoo.fr

RSUM

Les entreprises familiales constituent une large majorit dans le monde. En Europe, le
pourcentage dentreprises familiales oscille entre 60et 93%. En Australie, trois quarts des
entreprises sont familiales. Mais se sont incontestablement les USA qui restent en tte de liste
avec 93% dentreprises familiales.
En Algrie, bien quaucune tude nait t ralise et les statistiques fiables inexistantes, les
officiels et experts saccordent affirmer que lentreprise dite familiale est dominante dans
lactivit conomique prive algrienne. Ces PME voluent dans un environnement
particulirement turbulent, notamment cause dune transition encore inacheve et dune
intgration rapide dans lconomie mondiale.
Cette communication sest fix pour objectif gnral, dexpliquer les difficults
organisationnelles et entrepreneuriales des entreprises familiales algriennes
linternationalisation en dterminant les facteurs qui influencent significativement leur
croissance, et de nous interroger sur les options stratgiques possibles pour les PME
familiales face la menace de la mondialisation. Autrement dit nous tudierons les
dterminants et les diffrents obstacles la croissance des PME familiales algriennes.
Mots cls :
PME familiales, internationalisation, facteurs de croissance, obstacles la croissance.
INTRODUCTION :
Ces dix dernires annes, l'environnement conomique algrien a t marqu par la
multiplication des petites et moyennes entreprises (PME) qui ont russi, tant bien que mal,
s'imposer comme tant l'une des forces principales du dveloppement conomique du pays.
Leur contribution gnrer de la richesse et de l'emploi les hisse en haut du podium.
Cette mutation de l'conomie algrienne a entran un dveloppement important des PME.
Compose d'une multitude de microentreprises semi-informelles, indpendantes et
dconnectes les unes des autres, elles sont en majorit d'origine familiale.
Les entreprises familiales occupent aujourdhui une place prpondrante dans le tissu
conomique national. Linvestissement priv en Algrie a t marqu en 2013 par une forte
concentration des entreprises de type familial qui reprsentent la quasi-totalit des projets
dclars auprs de l'Agence nationale de dveloppement des investissements (ANDI). Il est
utile de rappeler que ces entreprises jouent un rle conomique de premire importance.
L'entreprise familiale constitue, en effet la forme d'organisation la plus ancienne et la
plus rpandue dans le monde. Ce domaine d'tude a pris son essor dans les annes 1950-1960
pour bnficier d'une vritable conscration depuis les annes 1990. Mais il est patent de
constater que si ce thme a retenu l'attention des chercheurs, des consultants, des mdias dans
les pays dvelopps, il reste que dans les pays en voie de dveloppement et particulirement
en Algrie (o cette forme est de loin la plus rpandue) sa reconnaissance n'a jusqu' nos jours
connu aucune manifestation. Cette situation serait due la confusion assez rpandue et qui
consisterait assimiler dans leur ensemble cette crature ancienne la PME.
Mais si dans beaucoup de pays, on voit merger de nouvelles entreprises, de petites tailles au
dbut, moyennes aujourdhui grandes demain, en Algrie les PME qui ont russi leur passage
la grande entreprise ne sont pas nombreuses. Ce phnomne, pose la problmatique de la
croissance et donc de linternationalisation.
Dans la prsente contribution, nous analysons l'internationalisation la lumire des
dveloppements thoriques relatifs l'apprentissage et la connaissance au sein des
organisations, le but tant dtudier linfluence des caractristiques spcifiques de la PME
familiale sur son degr dinternationalisation. Pour cela, nous allons rpondre aux questions
suivantes :
Pour quelles raisons et dans quels cas des entreprises familiales dcident elles ou non
dentreprendre une stratgie dinternationalisation ?
Pourquoi les PME familiales et surtout Algriennes ne grandissent pas ?,
Quels sont les obstacles et les contraintes quempchent cette catgorie dentreprises de
crotre ?
La stratgie d'internationalisation est-elle affecte par les valeurs,
culture et autres caractristiques familiales ? Tel est les questions
principales qui justifie la ncessit de mener une investigation
approfondie de linternationalisation de la PME familiale
Larticle est structur en deux parties. La premire prsente le cadre conceptuel de la
recherche, nous identifions et justifions les variables dterminantes linternationalisation de la
PME familiale. La seconde partie prsente ltude empirique. Nous dcrivons les donnes
empiriques, expliquons les mthodes danalyse et prsentons les rsultats.
1. Cade conceptuel et modle de la recherche
Pour atteindre lobjectif fix, nous allons dans un premier temps, clarifier le champ de
recherche relatif aux concepts : PME, entrepreneuriat et entreprise familiale, croissance et
internationalisation.
1.1Aperu global sur les PME en Algrie :

LAlgrie a connu une profonde mutation conomique en passant de lconomie


administre lconomie de march partir de la fin des annes quatre vingt. Tout au long de
la premire priode, lconomie algrienne a vcu sous lemprise de lentreprise publique de
grande dimension sur laquelle sappuyaient les plans de dveloppement.
Ce nest qu partir du dbut des annes quatre vingt dix et dans le cadre des rformes visant
la libralisation de lconomie algrienne que les pouvoirs publics ont commenc accorder
un intrt particulier aux PME .Cet intrt sest traduit par la refonte de tout le cadre
institutionnel commencer par le code de linvestissement adopt en 19931. Si tt n, le
secteur de la PME doit voluer dans un cadre institutionnel instable et au mme temps faire
face au phnomne de la mondialisation.
En 2001 a t arrte la premire dfinition de la PME en Algrie 2. Cette dernire a t
introduite suite la promulgation de la loi 18-01 portant la loi dorientation pour la promotion

1
Dcret lgislatif du 05-10-1993 relatif la promotion de linvestissement.
2
La PME est dfinie quelque soit son statut juridique, comme tant une entreprise : -De
production de biens et services -Employant de 1 250 personnes. -Dont le chiffre daffaires
annuel nexcde pas 2MDS ou dont le total du bilan annuel nexcde 500 millions de dinars et
respecte le critre dindpendance.
2
de la PME. A partir de l, la cration et le dveloppement de la PME, occupent une position
de premier plan dans le processus de dveloppement algrien.
Le secteur de la PME est en plein essor si lon se rfre aux chiffres tablis par le ministre de
la PME et de lartisanat depuis quelques annes. Bien que les chiffres demeurent faibles
compars ceux des pays voisins (Assala .K, 2006), le poids des PME dans le tissu industriel
national a augment considrablement.
Le secteur priv est aujourdhui prdominant au sein de lconomie suite la libralisation
conomique et le dmantlement du monopole de ltat. En effet, la fin 2011, la population
de PME est de 659.309 dont 658.737 prives, lquivalent de 90% du total des entreprises 3.
Cette volution, montre que lobjectif de promouvoir le secteur priv est atteint et que les
mesures dincitation prises par le gouvernement algrien cet effet ont apport leurs fruits.
Lapplication de la dfinition de la PME retenue par lunion europenne 4 adopte par
lAlgrie et fonde sur les critres quantitatifs, met en exergue la prdominance des trs
petites entreprises (TPE) dans le tissu industriel national. Cette situation peut tre explique
par limportance de linvestissement dans les secteurs faible apport en capital (Assala.K,
2006). LAlgrie prsente une rpartition ingale des PME et reste marqu depuis un certain
nombre dannes par la prdominance dune douzaine de wilayas sur les quarante huit qui
abritent plus de 52% des PME implantes sur le territoire national. En effet, selon le bulletin
dinformation diffus par le ministre de la PME et lartisanat en mars 2012, quatre wilayas
savoir : Alger environ 11,65% du total, Tizi Ouzou , Oran et Bejaia accueillent prs de 27% de
la population de PME dan le pays.
Selon le mme bulletin statistique, la rpartition sectorielle de ces entreprises renseigne
sur la prsence en force des PME prives notamment dans les services avec 186.157
entreprises lquivalent de prs de la moiti des PME de statut priv. Suivies par le secteur du
BTPH5 et les industries manufacturires avec 63.890 entreprises. Ces chiffres montrent que
les PME sont concentres dans les niches ou des crneaux que le secteur public a dlaisss
.Bien que cette situation leur procure un certain monopole, elles sont nanmoins confines
pour la majorit dentre elles dans des secteurs faible valeur ajoute (Slaouti, 2011). Elles
sont spcialises dans la production de biens de consommation courante avec une dpendance

3
Bulletin dinformation statistique de la PME N20, ministre de lindustrie, de la PME et de
la promotion de linvestissement, Mars, 2012.
4
LAlgrie a adopt la charte de Bologne sur la PME en juin 2000.
5
Le btiment en particulier
3
par rapport lextrieur en matire dinputs et de faibles potentialits lexportation
(Benmessaoud, 2009).
1.1. Entreprenariat et entreprise familiale :
Les thmes de lentrepreneuriat et de lentreprise familiale tmoignent dune volution
assez similaire au point que la question de lentreprise familiale est souvent agrge celle de
lentrepreneuriat (Litz 1995).
Le premier lien se trouve dans le domaine des recherches qui sont consacres aux deux
thmatiques ainsi que les mthodes de recherches utilises. Partant des travaux dconomistes
qui prsentaient lentrepreneur comme le moteur de la croissance conomique et de
linnovation (Schumpeter 1934, Baumol 1968), ceci aprs la trs longue ignorance de
lentrepreneur par la thorie conomique. Les premires tudes consacres lentrepreneuriat
taient essentiellement prescriptives. Ce nest qu partir des annes 1970 que le monde
acadmique commence tudier le thme. Le schma est trs semblable quoique plus tardif
sagissant des tudes sur lentreprise familiale.
Le deuxime point de croisement se trouve dans la reconnaissance tardive mais relle de
lintrt de ces deux phnomnes par le monde conomique. Cette vidente proximit permet
de situer les travaux sur les entreprises familiales la lumire des recherches sur
lentrepreneuriat. Reste que les domaines ne se confondent pas mme sils se chevauchent sur
certains aspects.
1.2.1 Dfinition de lentreprise familiale :
Malgr leur importance tant rvle, le survol de nombreux crits, permet de constater
un manque de consensus propos de la dfinition de l'entreprise familiale. Cela est d au fait
que lentreprise familiale ne peut tre apprhende ni travers des formes juridiques
spcifiques ni travers des tailles spcifiques. L'absence de consensus montre bien la
complexit de ce champ d'tude. Toutefois, de lensemble des dfinitions rpertories, nous
pouvons distinguer deux types de dfinition : les dfinitions mono-critres et les dfinitions
pluri-critres.
Les dfinitions mono-critres : elles retiennent soit le critre de la proprit, soit le critre du
contrle, soit le critre de linteraction famille/entreprise pour caractriser la nature familiale
ou non de lentreprise ;
Les dfinitions pluri-critres : ce sont gnralement la proprit et le contrle qui sont
conjointement retenus, avec un degr de prcision plus ou moins important et limplication de
la famille dans lentreprise.

4
A lheure actuelle, la tendance dominante est plutt une approche multi-critres avec
une prdominance du critre de dtention du capital par la famille. Les dfinitions qui
paraissent les plus pertinentes sont celles qui utilisent conjointement plusieurs critres : le
contrle de la proprit, le contrle ou au moins linfluence sur le management et lintention
de transmettre lentreprise la gnration future.
Lorganisation de lentreprise familiale est souvent informelle et peu comparable la
structure hirarchique (en rteau) ou en matrice que lon trouve dans les entreprises non
familiales. La structure la plus rpondue est celle en toile ou en soleil ou le patron est au
centre et simplique dans tous les dpartements.
Figure 1 : La structure de lentreprise familiale
Recherche et dveloppement

Production Finance
PDG
Contrle de gestion Marketing
Source : Ghertman .M : Management Stratgique de lentreprise, Presse Universitaire de
France, Paris, 1996
1.2.2 Caractristiques et spcificits de lentreprise familiale :
Lentreprise familiale qui sest pense comme la premire forme (historique)
dentreprise reste aujourdhui (ou nouveau) la premire forme (conomique) dentreprise.
Cependant autant les dfinitions sont nombreuses autant la typologie est spcifique
lentreprise familiale. Les entreprises familiales :
Sont diriges vers elles-mme ou orientes vers lenvironnement familial.
Ont une quipe dirigeante comprend plutt des gnralistes, des organisateurs, ainsi que
des pionniers ou entrepreneurs.
Ont un comportement stratgique plutt conservateur.
Sont plutt des facteurs stables de lconomie.
Ont une stratgie financire prudente oriente vers la prennisation de lentreprise.
Sont rserves vis--vis de lendettement.
Sont rticentes la distribution de dividendes qui vise prserver lautofinancement.
Ont une capacit et une volont de fidliser les effectifs. Fidlisation et identification
forment la base de lesprit maison .

5
Les dirigeants (propritaires) de lentreprise familiale ont un salaire mensuel moyen
infrieur au salaire des dirigeants des firmes non familiales.
Le salaire moyen de lencadrement technique intermdiaire est plus lev dans les firmes
contrle familial (identification du salari aux objectifs de lentreprise).
Lventail des salaires est plus resserr et les rtributions hors-salaire sont globalement
plus fortes dans les firmes contrle familial.
1.3 Linternationalisation: un processus complexe et des approches conceptuelles
diversifies :
Il existe plusieurs dfinitions de l'internationalisation des entreprises. Elles dpendent
toutes des approches choisies par les auteurs, et par consquent, chacune ne dcrit ce
phnomne que de faon incomplte. Celle qui intgre le mieux de diffrents points de vue est
propose par Beamish (1990) et cit par Coviello et McAuley (1999, p. 225) ou
l'internationalisation est: () the process by which firms both increase their awareness of
the direct and indirect influence of international transactions on their future, and establish and
conduct transactions with other countries . Cette dfinition permet une interprtation
holistique du concept d'internationalisation travers quatre aspects. Premirement, elle
reconnait la composante behavioriste et conomique d'internationalisation en intgrant
l'apprentissage interne d'une organisation dans le comportement de l'investissement.
Deuximement, en dfinissant internationalisation en tant que le processus elle reconnait sa
dimension dynamique et volutive. Troisimement, elle gnralise la dfinition en incluant de
diffrentes formes des relations avec l'tranger, aussi bien les exportations comme les
importations. Quatrimement, elle implique que le processus a un impact sur la croissance et
les performances de l'entreprise (Coviello et McAuley 1999). La vision holistique de
l'internationalisation des entreprises dans cette dfinition, permet de distinguer trois
principaux cadres d'analyse: conomique, behavioriste et relationnel. Mme si l'objet
d'analyse de ces diffrentes approches n'est pas forcement une PME, elles constituent un point
d'ancrage pour la recherche sur l'internationalisation de ce type entreprises.
De son cote, Laghzaoui (2009) propose une dfinition plus oprationnelle de
l'internationalisation : l'ensemble des dmarches qu'une entreprise engage pour se
dvelopper au-del de son territoire national : exportation, recherche de partenaires
commerciaux, investissement l'tranger, recrutement de personnel tranger etc. (p. 53).
1.4 La notion de croissance de lentreprise :

6
Dans le monde des affaires, le concept de croissance est un concept trs
rpondu qui fait partie du vocabulaire de tout gestionnaire. Il voque le succs, la
performance, la rentabilit, la russite financire.
Lorsquune entreprise fixe ses objectifs, indniablement on parlera de croissance des
ventes, croissance de la part de march, croissance des profits, des actifs, des effectifs
etc.; pour plusieurs dirigeants, la croissance devient presque une fin en soi , dans la
mesure o on lassocie gnralement la russite.
Trs souvent, la notion de croissance dentreprise sous-entend linternationalisation, une
augmentation des rsultats en termes de : chiffre daffaires, de rsultat net, de volume de
production, etc., alors quelle peut concerner laugmentation de ses moyens de production
(capital et travail) ou /et de ses rsultats.
BIENAYME.A., dfinit la croissance de lentreprise comme un phnomne dont le
caractre multidimensionnel dcoule des critres retenus pour en mesurer la taille . 6
La croissance de lentreprise correspond laugmentation de la taille de celle-ci dans le
temps7. Le concept de taille est difficile cerner pour les entreprises du fait que sa mesure
dpend du critre choisi (volume de production, chiffre daffaire, effectif, moyens matriels,
etc.). Les indicateurs de taille sont de deux natures: ceux qui se rfrent aux facteurs de
production (inputs), ce sont les moyens ncessaires la production dun bien ou dun service
et ceux se rfrant aux rsultats de lentreprise.
Cette faon de dfinir la croissance de lentreprise (selon la taille) nexplique pas dune
manire prcise le type de processus daugmentation concern : ses moyens de production,
ses rsultats ou les deux en mme temps (puisque laugmentation peut concerner les deux
notions).
Il est vrai que, d'une manire gnrale, l'entreprise familiale serait rticente la
croissance. Habituellement, nanmoins, la croissance est lun des objectifs primordiaux que
poursuit lentreprise. Toutefois, elle ncessite une prise de risque importante par des dpenses
ou des investissements supplmentaires dont les retours ne sont pas certains. Or, comme le
soulignent Donckels et Frohlich (1991), le dirigeant de la PME prfre un revenu constant et
certain un revenu plus lev mais forcment plus incertain. La croissance ncessite par
ailleurs, en cas dinsuffisance des fonds personnels et de lautofinancement, le recours des
parties externes telles que les banques, les organismes de capital-risque ou bien les partenaires
6
BIENAYME A.: la croissance des entreprises , analyse dynamique des fonctions de la
firme, ed, bordas, 1973, p14
7
NEGRE C. la croissance de lentreprise , cahier franais, n 234 , janv-fev, 1988, p21-25
7
de lentreprise. Cette intervention extrieure touche un pilier de la philosophie de la famille
contrlant lentreprise : le principe dindpendance, parfois consacr en religion de
lentreprise, pourrait tre viol. Aussi, les entreprises familiales, et surtout celles de taille
moyenne, ne rechercheraient-elles pas la croissance de crainte de ses retombes ngatives.
Surtout quand les conditions environnementales garantissent la stabilit et la prvisibilit et
assurent une rentabilit suffisante, il semble que la PME en gnral ne serait pas attire par
loption de croissance.
1.5. Le processus dlaboration de la stratgie au sein de lentreprise familiale
La majorit des recherches dans le domaine de l'entreprise familiale saccorde dire
que lentreprise familiale, de petite et moyenne taille en particulier, souffre dune absence de
planification stratgique. Les dirigeants des PME, familiales entre autres, seraient souvent
rticents llaboration de plans stratgiques crits en invoquant lvolution rapide de leur
environnement ainsi que le manque de flexibilit de tels plans comme justifications. Le
rapport du cabinet Arthur Andersen sur les entreprises familiales aux Etats-Unis (1997),
quoique relativement ancien, constate que moins du tiers des rpondants dclarent possder
un plan stratgique crit. Toujours selon ce rapport, cette absence de planification freine la
ralisation dactions essentielles la survie de lentreprise familiale. A contrario, les
entreprises tablissant des plans stratgiques sont plus mme sengager plus facilement
dans des activits cruciales comme lorganisation frquente de runions de leurs conseils
dadministration, lemploi des membres familiaux en fonction de leur comptence ou
lorientation vers les marchs internationaux. Aussi, le rapport souligne-t-il que les deux tiers
des rpondants ne ralisent pas de ventes ltranger mais peroivent la concurrence locale
comme le dfi majeur la croissance et la survie de leurs affaires.
Pour l'essentiel, la PME familiale semble privilgier un fonctionnement informel. Il semble
donc que la planification revte un caractre implicite et non formalise chez les dirigeants de
ces entits. Peu tudies ce jour, les stratgies adoptes par les PME familiales seraient
caractrises par le localisme et la recherche de stabilit.
Les recherches en stratgie de lentreprise familiale convergent, dune manire
gnrale, sur certains points. On saccorde dire, en effet, que lentreprise familiale a une
orientation de repli sur soi qui affecte les perceptions que se font ses membres quant
lenvironnement. Pour Cohen et Lindberg (1974) et Donckels (1991), lentreprise familiale se
caractrise par une orientation " intrieure " (" Inward Orientation ") c'est--dire vers
lefficience plutt que par une orientation "extrieure" ("Outward Orientation ") vers de
nouveaux marchs. Par ailleurs, le systme familial permettrait, entre autres manifestations,

8
de crer et de maintenir une certaine cohsion sous-jacente, et donc conservatrice, des
hypothses, des croyances et des convictions fondamentales que se fait lentreprise quant
son environnement. Lentreprise familiale est donc plus rsistante au changement et plus
rticente la croissance internationale que lentreprise non familiale. Sa prfrence irait
davantage vers lexpansion nationale dans la mme activit ou dans une activit sensiblement
proche.
2. Mthodologie de la recherche :
Les phnomnes processuels, comme la prise de dcision ou la formation de la stratgie,
sont difficiles tudier en raison de leur caractre flou et de la richesse des informations
prendre en compte dans lespace et dans le temps. De ce fait, Langley (1997) explique que les
outils et les mthodes issues de la recherche qualitative sont gnralement considrs comme
appropris pour ltude de processus complexes. On travaille alors sur des chantillons de
taille rduite qui nont aucun objectif de reprsentativit au sens statistique du terme, mais qui
rpondent des critres de pertinence de la structure de la population tudie compte tenu du
problme spcifique de ltude (Evrard et al, 1997).
La grande difficult pour le choix des PME Familiales a consist dans le fait quen Algrie il
nexiste pas de statut juridique reconnu de lentreprise familiale. Pour cette raison, nous avons
eu recours au Ministre de lIndustrie, de la Petite et Moyenne Entreprise, et de la Promotion
de Linvestissement, bulletin dinformation, statistiques, 1 er semestre 2012 pour nous aider
slectionner ce type dentreprises. Ainsi, les PMEF, objets d'analyse, ont t slectionnes sur
la base des critres lis la fois la dfinition de l'entreprise familiale, et des critres
spcifiques la petite entreprise.
Cette tape vise donc prsenter les premiers rsultats issus des traitements de type qualitatifs
et quantitatifs, que nous avons effectus partir des donnes recueillies par questionnaire
auprs des PMEF algriennes durant la priode 2012-2013 dans le secteur de
lagroalimentaire.
La population de notre tude slve 186 entreprises (PMEF), soit toutes les entreprises qui
ont particip ce programme. Linstrument de mesure utilis pour recueillir linformation a
t lenqute postale, par le biais de lenvoi de questionnaires aux entreprises de notre
chantillon. Ont collabor lenqute un total de 175 entreprises sur les 186 auxquelles le
questionnaire a t envoy.
Ce questionnaire est bti en trois parties et comporte 77 questions fermes et 10 questions
ouvertes. Chaque question cherche donner une valeur l'un des indicateurs des variables
expliques et explicatives d'un modle pressenti.
9
- La premire partie consiste en la fiche d'identit de l'entreprise.
- La seconde concerne le degr d'implication du dirigeant dans la stratgie de
linternationalisation ainsi que les difficults rencontres.
- La troisime partie vise reprer les types et les formes de changements organisationnels
engendrs de manire directe ou indirecte par la stratgie dinternationalisation.
3. Rsultats de la recherche
3. 1 les facteurs incitatifs la croissance (internationalisation) des PMEF :
Afin daboutir des ensembles plus cohrents, quelques auteurs tels que Birley
et WestHead 1995 ont tent dtablir une classification des recherches consacres aux
dterminants de la croissance. Dautres comme Weinzimmer 1993, et Lohmann, 1998, ont
cherch identifier les principales approches thoriques adoptes, souvent implicitement,
dans le cadre de ces analyses8.
Un modle compos de 04 groupes de variables propos par Janssen .F (2002) peut
tre schmatis de la manire suivante :
Figure 2 : Synthse des diffrents modles

Dterminants lis Dterminants lis


Aux dirigeants (X1) Lentreprise (X2)

Croissance
Y

Dterminants Dterminants
Stratgiques(X3) Environnementaux (X4)

Source : Janssen .F (2002)


Y = F(x1 + x2 + x3 + x4)
O :
Y : la variable dpendante : la croissance .
F(x): la variable indpendante.

8
TREHAN .N : Les stratgies de croissance externe des entreprises personnelles et
familiales , thse de doctorat de science de gestion, universit Pierre Mends France ,2000.
10
X1 : la variable indpendante : les dterminants lis aux caractristiques du dirigeant.
X2 : la variable indpendante : les dterminants lis aux caractristiques de lentreprise.
X3 : la variable indpendante : les dterminants stratgiques.
X4 : la variable indpendante : les dterminants environnementaux.
Cela signifie que lorsquil y aura des changements ou des variations au niveau des
variables indpendantes ( X1,X2 ), la variable dpendante Y va connatre les mmes
variations .
Figure 3 : Modle danalyse : approche systmique
Facteurs explicatifs : La croissance
- Le profil du dirigeant (internationalisation) :
- Les caractristiques de lentreprise - La rentabilit, lemploi, les
- Les dterminants stratgiques exportations
- Les dterminants environnementaux - Le chiffre daffaire
Source : selon notre analyse
3.1.1 La variable indpendante relative aux dterminants lis aux caractristiques du
propritaire dirigeant X1 :
Nombreuses recherches sur les organisations ont fait tat du rle indniable du
dirigeant sur le succs et lchec de lentreprise quil pilote . Le dirigeant
dentreprise est incontestablement la personne-cl pour une meilleure productivit et
une comptition efficace sur le march mondial.
Ceci est plus vrai dans les PME Familiales algriennes cause du nombre limit de
leurs ressources et de la faible taille de leurs oprations . Au sein de cette tude nous
avons identifi quatre types principaux de dterminants lis aux caractristiques du
dirigeant.
Nos rsultats montrent que 40% des dirigeants des PME enqutes considrent la barrire
linguistique comme un frein linternationalisation de leurs activits, on ne peut que
sinterroger des effets ngatifs que cet obstacle reprsente pour le commerce extrieur de
lAlgrie.
Les rsultats de cette enqute montrent aussi, que 10% des PME sont exportatrices, et que
celles-ci ont choisi de sinternationaliser dans les pays gographiquement et culturellement
proches. En effet les entreprises internationales qui oprent dans un groupe de pays ayant
une mme langue et des similitudes culturelles peuvent faire des conomies de cots en
raison de la rduction et la complexit des oprations managriales (GRANT, 1987)

11
Selon plusieurs auteurs, lge du propritaire dirigeant a un impact significatif avec le fait
que certaines entreprises exportent ou nexportent pas. Plus de 60% des dirigeants des
entreprises enqutes ont dpass les 40 ans, ce qui suppose une certaine maturit, alors
que 24% seulement sont gs moins de 40 ans ont ralis des rsultats nuls ou ngatifs et
leurs entreprises nexportent pas.
18% des chefs dentreprises enqutes avaient un niveau de formation suprieur au
baccalaurat. Ils sont nombreux avoir appris leur mtier ailleurs avant darriver dans
leur entreprise.
90% des propritaires -dirigeants sont maris ce qui suppose une certaine maturit.
3.1.2 . La variable indpendante relative aux dterminants lis aux caractristiques de
lentreprise X2 :
Limpact des caractristiques de lentreprise sur la linternationalisation, hormis la
taille et lge, a donn lieu un nombre nettement moins important de recherche que
linfluence des caractristiques du dirigeant.
Les rsultats de notre enqute permettent aussi de nuancer linfluence de la taille qui
est souvent considre comme devant tre un niveau critique pour accder aux
marchs trangers, en effet, 15% des micro entreprises ont parvenu raliser un
rsultat suprieur celles des petites ou moyennes entreprises ;alors que 50% des
PME enqutes ont t cres durant la priode (1999-2000), lge moyen est de 10
ans, et La forme de SARL est la forme juridique la plus rpondue (70%).
Large domination des PME qui sont localises au centre du pays, et Alger est de loin
le centre conomique le plus important; La majorit des entreprises enqutes qui sont
localises au sud du pays ont parvenu raliser des rsultats infrieurs celles qui
sont localises dans les autres rgions.
3.1.3 La variable indpendante relative aux dterminants stratgiques X3:
La trajectoire stratgique impulse par le dirigeant reste un des paramtres
essentiels prendre en considration pour analyser la gestion des PME, mais quelle
stratgie adquate doit choisir le dirigeant pour raliser la croissance et le dveloppement
de sa PME ? Les rsultats de lenqute montre que :
Le march des PME enqutes est avant tout national, ensuite, il est local et enfin il est
rgional, trs rarement international; Les entreprises exportatrices sont de grandes
tailles. Les PME non exportatrices considrent le march local comme suffisant pour
leur activit ;

12
72,9% des entreprises enqutes ne sont pas informes par le programme de mise
niveau. Linnovation, le partenariat ou la fusion sont des pratiques non encore
utilises. Toutefois, 27 PME seulement ont pu bnficier dune relle mise niveau.
La mise niveau des PME algriennes na pas t engage avec beaucoup de
conviction et elle est conduite de faon un peu dsordonne et par plusieurs acteurs. Il
faudrait avoir une dmarche consensuelle et mettre en place des programmes unifis,
ou plutt, un seul programme unifi pour avoir de vritables rsultats. Le retard pris
dans le domaine de la mise niveau en Algrie, est considrable et les aides apportes
par lEtat sont juges trs faibles. Par consquence, les PME algriennes demeurent
fragiles9. De nouvelles actions doivent tre inities par les pouvoirs publics algriens,
pour amener davantage dentreprises se mettre niveau et ainsi atteindre un certain
degr de comptitivit qui leur permettra de faire face ltablissement de la ZLE
avec lUnion Europenne.
la croissance interne sera positivement pratique par une petite entreprise; a contrario
une grande entreprise privilgiera la croissance externe.
3.1.4. La variable indpendante relative aux dterminants environnementaux X4:
Le dirigeant de lentreprise devra sinformer sur, les conditions (juridiques, fiscales,
financires, douanires) dans lesquelles volue son entreprise, comme il sinformera sur les
agrgats conomiques les plus significatifs (politiques conomique, demande, concurrence,
niveau des revenus, pouvoir dachat des consommateurs ). Cela peut savrer capital
pour les besoins de son tude car pouvant lclairer sur lhostilit dun environnement
ou au contraire sa clmence.
Absence au niveau du propritaire dirigeant des entreprises enqutes dune vision globale
de son entreprise dans son environnement.
3.2. Les contraintes et les obstacles linternationalisation des PMEF algriennes :
Cette analyse se fonde sur lopinion directe des propritaires dirigeants quant
aux freins majeurs au fonctionnement et linternationalisation de leur entreprise.
Pour se faire nous allons articuler notre analyse sur la hirarchisation des difficults
que les dirigeants des PME enqutes ont rencontrs .
3.2.1 Obstacles dordre financiers:
Les PME, mme en conomies puissantes estiment que laccs au financement,
notamment moyen et long terme, est lun des principaux obstacles qui les bloquent de
9
10% dentre elles disparaissent chaque anne, selon les statistiques du Ministre de la PME
et de lArtisanat .
13
dvelopper et dinvestir. Laccs aux sources de financement est particulirement difficile
pour les PME qui ne disposent pas de garanties suffisantes, nont pas de rfrences tablies, ni
dhistorique de crdit. Lentreprise algrienne nchappe pas cette rgularit. Cette tude
synthtise les difficults financires rencontres par les PMEF algriennes comme suite :
- Plus de 60% des dirigeants des PME enqutes nont pas sollicit un crdit bancaire
pour la cration ou le dveloppement de leurs entreprises car:
Lappui des banques est inadquat aux besoins de financement des PME, les
procdures doctroi de crdit sont lourdes et non adaptes aux nouvelles donnes
conomiques (les banques nayant pas encore achev leurs transformations aux
nouvelles exigences du march libre) ;
La plupart des dirigeants des PME enqutes se plaignent du cot trop lev des
crdits, les garanties exiges par les banquiers sont excessives et les dlais de
traitement des demandes de crdit et des oprations sont trop longs ;
28% des dirigeants des entreprises enqutes ont peur de la perte de lindpendance ;
30,8% des PME qui ont sollicit un emprunt bancaire ont rencontr plusieurs
difficults quant aux sorts de leurs crdits :( les demandes de financement de ces
entreprises taient presque systmatiquement refuses. Pour cause, le taux de
recouvrement est faible, 18% des dirigeants affirment que les dlais de
remboursement sont trs rduits);
La prminence de lautofinancement dans la structure financire des entreprises
enqutes ce qui limite leur croissance ;
Une confusion est souvent rencontre entre le patrimoine social de lentreprise et le
patrimoine social du propritaire dirigeant.
Linefficacit de la rglementation des changes, elle est inadapte aux changes de
services ;
Manque de moyens de couverture contre les risques: 20% des entreprises
questionnes, trouvent quil y a un manque de moyens de couverture contre les risques.
Concernant la CAGEX10 outre quil sagit dun organisme peu connu des exportateurs, ces
derniers doivent lui confier lensemble de leur chiffre daffaires assurable et la dure du crdit
accord leur partenaire ne doit pas dpasser les 180 jours. Les exportateurs lui reprochent
galement les limites suivantes : Le tarif appliqu (5ou3% du montant assur) est jug
excessif et nest pas variable en fonction du risque, du produit ou du pays ; Les exportateurs

10
CAGEX : Compagnie Algrienne dAssurance et de Garantie des Exportations
14
jugent que le chiffre daffaires quils ralisent lexport est assez faible pour recourir
lassurance, en plus du fait quil est reproch la CAGEX dassurer des oprations plutt sans
risque. Enfin, les exportateurs se contentent de lauto couverture contre les risques.
Une ralit qui contraint les dirigeants des PMEF recourir souvent par ncessit, aux
ressources de financement familiales (lautofinancement) et celles des rseaux de
financement informel, pour survivre, en attendant lassainissement du rseau formel et
lassouplissement des conditionnalits juges jusquau l insurmontables, par les investisseurs
privs.
3.2.2 Obstacles lis au march du travail:
En Algrie, le march de travail est encore instable et sujet tous les dpassements
possibles. Les contraintes quil subit sont multiples. On peut citer les plus importantes
numres par les dirigeants des PMEF enqutes :
- Manque de personnel qualifi: (9,4% seulement font recours lembauche par
qualification);
- La majorit des propritaires dirigeants des entreprises enqutes prfrent rserver les
postes de confiance dans lentreprise leurs enfants ou leurs proches;
- Le manque accru des experts en management, des gestionnaires, des techniciens
qualifis;
- Lembauche se fait souvent de bouche oreille mme si cela se fait au dtriment de
lintrt de lentreprise;
- La plupart du personnel des PME enqutes a des liens de parent ou de voisinage avec le
chef dentreprise;
- Linexistence dInstituts de formations spcialises et la faiblesse de la qualit des
programmes assurs ;
- Linadaptation des formations dispenses par les universits avec les besoins rels des
entreprises et en matire des techniques modernes de management, gestion et de
marketing ;
- Difficults de la pratique des langues trangres chez la plupart des nouveaux diplms.
3.2.3.Obstacles administratifs et institutionnels:
En 1990, D. North dveloppe les notions denvironnement institutionnel et
darrangements institutionnels. L'environnement renvoie aux rgles du jeu, rgles politiques,
sociales, lgales, qui dlimitent et soutiennent l'activit transactionnelle des acteurs, alors que

15
les arrangements renvoient aux modes d'utilisation de ces rgles par les acteurs, ou, plus
exactement, aux modes d'organisation des transactions dans le cadre de ces rgles11.
- Sur les 175 PME enqutes, 13 ont essay de monter une affaire de partenariat. Celles-ci
ont chou cause des contraintes bureaucratiques, savoir lexistence de plusieurs
interlocuteurs pour lobtention dun seul document;
- 70% des rpondants disent avoir rencontr des contraintes importantes de logistique et de
transport. De plus, les dmarches administratives sont ressenties comme trop lourdes, la
prospection trop difficile, les cots trop importants. Hormis les informations qui sont
juges peu accessibles, la prsence dexperts est considre comme indispensable.
Certaines entreprises ont insist sur les dispositifs des assurances trop complexes et peu
adapts aux primo exportatrices, sans compter les investisseurs rticents pour les
entreprises nayant jamais exportes.
- Un accs difficile au foncier industriel: sur 175 PME enqutes, 38% ont t la recherche
dune parcelle de terrain pour investir ou se dvelopper, ce pour une priode de temps
pouvant stendre en moyenne sur prs de cinq ans;
- Les dsirs de la famille ne correspondent pas toujours aux intrts de lentreprise;
- Le foncier constitue une ressource cl limite et un lment dterminant dans toutes les
politiques de dveloppement conomique. Il est lun des plus importants problmes
socioconomiques rencontrs dans la cration des PME en Algrie et il demeure
incontestablement une contrainte majeure pour les investisseurs. Lhistorique de la
proprit foncire en Algrie dnote une extrme confusion de la situation physique et
juridique des biens fonciers, aggrave par la dfaillance du systme de publicit foncire et
labsence dun cadastre gnral.
Autres obstacles :
- Les PME algriennes lourdement taxes : La pression fiscale sur les PME algriennes
figure parmi les plus rudes au monde. Cest ce qui ressort de ltude Paying Taxes 2013,
rdig par le cabinet daudit international Price Waterhouse Cooper (PWC), conjointement
avec la Banque mondiale, sur le niveau de la pression fiscale exerce sur les PME.
LAlgrie sest classe la 170, parmi les 185 pays tudis. Selon ltude les PME du pays
sont taxes hauteur de 72%, au moment ou ces valeurs sont de 49,6%. Au Maroc, 42,6%
en Egypte et 62,9% pour la Tunisie. Daprs la mme tude, en Afrique, le taux

11
Mnard C., Lapproche no-institutionnelle : des concepts, une mthode, des rsultats ,
Cahiers dconomie politique 2003/1, n 44, p. 103-118.
16
dimposition moyen sur les PME est de 57%, ce qui en fait la rgion la plus taxe au
monde.
- Finalement, on voit aussi que les programmes et dappui des pouvoirs publics ne sont pas
un dclencheur significatif ou une motivation exporter, bien que ces aides puissent tre
considres comme des facilitateurs .
CONCLUSION :
Les rsultats obtenus dans le cadre de cette enqute, ne peuvent pas tre apprhends
de faon fige, car lanalyse du processus de dveloppement dune entreprise linternational,
doit se faire pendant une dure de temps assez consquente du fait que lexportation constitue
un long processus dapprentissage qui ncessite du temps pour passer de la phase initiale
une phase de prsence plus engage.
Le prsent travail sest fix pour objectif gnral dexpliquer la stratgie dinternationalisation
dans les entreprises familiales en essayant de cerner les facteurs qui influencent de faon
significative leur croissance. A cet gard, cette tude qui a mis en vidence linfluence
combien grande quexerce le profil du propritaire dirigeant sur le succs ou lchec
de la stratgie de croissance dans les entreprises.
Lorsque les entreprises doivent ordonner les diffrents dfis, le financement demeure le dfi
le plus important pour un pourcentage lev de PME; les dirigeants affirment avoir des
difficults financer la mise en march de leurs produits/services, lachat dquipements et
les activits de recherche et dveloppement, ce qui pourrait permettre de ramener lavant-
plan les considrations financires. Limportance de ces obstacles au dveloppement des
PME varie toutefois selon leur taille, leur localisation, leur taux dinnovation, leur rythme de
croissance; globalement, ce sont les entreprises les plus dynamiques qui semblent davantage
proccupes par le financement.
En plus, vue la petite taille de lchantillon, les rsultats obtenus ne peuvent pas
tre considrs comme reprsentatifs pour nimporte quelle entreprise et ils sont donc
propres aux entreprises tudies. Et certaines questions restent en suspend et appellent
d'autres recherches. Il serait, de ce fait, intressant de mener une tude similaire sur un
chantillon plus grand, et de mettre en perspective d'autres variables discriminantes telle que
l'influence sectorielle.
A travers les rsultats de cette enqute, il apparat aussi que les stratgies mettre en
uvre dans le cadre des exportations des PMEF algriennes relvent dabord, du dirigeant de
lentreprise, travers lutilisation des diffrents outils de lanalyse stratgique afin que

17
lexportation sinscrive dans la dure. A ce stade, le rle des dirigeants, et les comptences du
personnel relevant de lexportation, revtent une importance capitale.
Mais, la mise niveau des entreprises, elle seule ne peut suffire, si en parallle elle nest pas
accompagne par la mise niveau de leur environnement macro-conomique, travers la
professionnalisation de lensemble des organismes et structures intervenant dans les secteurs
du commerce et des finances.
Rsum des mesures proposes :
1. limportance du facteur humain dans la russite de lentreprise, car : quau-del des
ressources financires qui sempruntent, de la technologie qui sachte, lhumain est et
sera toujours le capital prcieux et primordial qui se projette dans la dure.
2. Lobjectif trac par lAlgrie de crer 2 millions de PME lhorizon 2025, contre
650.000 actuellement, est possible condition de sortir du cercle de limport-import
caractrisant lconomie nationale.
3. Diminuer l'attractivit de la cessation d'activit, pour les PME en allant dans le sens
d'une homognisation des statuts des salaris des entreprises constitues en rseau,
pour les banques, en mutualisant les cots du choix de la poursuite de l'activit.
4. Faciliter les anticipations de r-allocation interne du capital en obligeant les PME
laborer des plans glissants trois ans, renseigns par la connaissance des lments des
plans de leurs donneurs d'ordre.
5. Dvelopper l'adaptabilit de l'emploi dans les PME en mettant en uvre des plans de
formation articuls sur les perspectives moyen terme de l'entreprise et centr sur des
formations qualifiantes plus que sur la simple adaptation au poste de travail.
6. Prserver un cadre rglementaire bancaire favorable au soutien des PME, lors des
ngociations sur la rforme du ratio Cooke et du changement des normes comptables.
7. Cration d'un fonds de soutien conjoncturel, gr par la BDPME, destin compenser
l'alourdissement des risques bancaires lors de la consolidation des concours courants
8. Revoir le programme de mise niveau des PME pour prparer les entreprises
nationales affronter la comptition internationale et permettre la diversification des
exportations algriennes.

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