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Reporte del JG - participacin de

integrantes

Tatiana zambrano al 96%


Delta tinco puma 94%
Maryori huertas caceres 94 %
Alexander casanova novoa 89 %
Maria inga quiones 92%
Anderson 82%
Indice
1.Introduccin
2.Objetivos
2.1 Objetivos Generales
2.2 Objetivos Especificos
3.Marco Teorico
4.Caso Practico
5.Conclusiones
6.Recomendaciones
7.Bibliografia
1. INTRODUCCIN

Estrategias Genricas, son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para
crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a
las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y
el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Las estrategias genricas son 3:

Liderazgo en costo
Diferenciacin
Enfoque o concentracin

En el caso de estudio de la Empresa Backus se aplic la estrategia genrica basada en el


Enfoque o Concentracin.

Enfocado al Mercado Local


Enfocado al Mercado Internacional
2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVOS GENERALES

Estudiar y conocer las estrategias genricas segn Porter


Aplicar las estrategias en empresas del Per
Conocer cuando se aplican, cul es su propsito y los riesgos que
existen en utilizar estas estrategias
Tiene como propsito, esquematizar, precisar e interrelacionar
los modelos de las estrategias de marketing, de los autores
ms reconocidos a nivel internacional.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer las caractersticas ms relevantes de las estrategias genricas


y la diferencia que existe entre ellas
Estudiar y analizar las 5 fuerzas competitivas que presentan las
empresas
El objetivo es permitir a todos los profesionales de campo, la posibilidad
de la eleccin del modelo de estrategias de marketing, que con mayor
precisin se adapte a las condiciones de empresa, posicin competitiva,
sector, entorno y momento en el horizonte de tiempo

3. MARCO TEORICO

1.1. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

Porter plantea 5 fuerzas competitivas que pueden afectar las


operaciones/estabilidad de una empresa las cuales son:
Fuerza de los clientes
Fuerza de los proveedores
Fuerza de los potenciales competidores (nuevos competidores)
Fuerza de los actuales competidores
Fuerza de los productos sustitutos

Estas fuerzas influyen en las empresas del siguiente modo:

1. Los clientes: pueden ejercer una presin sobre las empresas para
reducir el precio del producto, afectando sus mrgenes de beneficio.
2. Los proveedores: pueden ejercer una presin sobre las empresas para
aumentar el precio de los insumos, encareciendo el producto de la
empresa.
3. Los potenciales competidores: pueden ingresar al mercado y tomar
posesin de parte del mercado ya sea reduciendo precios o
diferencindose.
4. Los actuales competidores: pueden aumentar su participacin en el
mercado lanzando nuevos productos, mejorando el servicio, reduciendo
sus precios, etc.
5. Los productos sustitutos: pueden reducir la participacin del mercado
de las empresas, porque pueden ser ms baratos y con el tiempo
podran apoderarse del mercado total.

1.2. ESTRATEGIAS GENRICAS

Las estrategias genricas tienen por objeto superar los rivales en la industria;
en algunos sectores industriales la estructura significa que todos los
integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el xito
de una estrategia genrica apenas bastara para conseguir rendimientos
aceptables en sentido absoluto
El concepto de las estrategias genricas se basa en que la ventaja
competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y en que para
lograrla es indispensable tomar una decisin; si la compaa quiere alcanzar
la ventaja competitiva, deber escoger la clase que desea obtener y el
mbito donde lo har.

1.2.1. EL LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES

La primera estrategia, cada da ms comn en los aos 70 por la difusin


del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el
liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas
funcionales encaminadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos
exige la construccin agresiva de las instalaciones de escala eficiente, la
bsqueda vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un
control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes
menores y minimizar los costos en reas como investigacin y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no se cumplirn si los
directivos no prestan una atencin esmerada al control de costos. En toda
la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de
la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros
aspectos. La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos
superiores al promedio en su industria, no obstante la presencia de
potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa en contra de
la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir
obteniendo rendimientos despus que ellos hayan disipado las utilidades
en la lucha. La protege frente a los compradores poderosos, porque estos
ejercen poder solo para bajar los precios al nivel del siguiente rival ms
eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la
hacen ms flexible para que encare el incremento del costo de los
insumos. Los factores que favorecen una posicin de costos bajos
generalmente originan barreras firmes contra la entrada a partir de
economas de escala a ventajas de costos. Finalmente, esta posicin
coloca a la empresa en una situacin ventajosa frente a los sustitutos de
la competencia. En conclusin, el liderazgo en costos protege contra las
cinco fuerzas competitivas, porque la negociacin seguir erosionando las
utilidades hasta eliminar las del siguiente rival ms eficiente y por qu
este ser el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el
liderazgo en costos globales se requiere una participacin relativamente
considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencia
a las materias primas. Tal vez haya que disear productos de fcil
manufactura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el
fin de acumular volumen. Y la implementacin de una estrategia de
costos bajos exigir posiblemente una fuerte inversin anticipada de
capital en equipo moderno, precios agresivos y prdidas de inicio de
operaciones para acrecentar la participacin en el mercado. A su vez la
participacin ofrece ahorros en las compras, reduciendo an ms los
costos. El liderazgo en esta rea, una vez conseguido, ofrece altos
mrgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones
modernas para mantenerlo. La reinversin puede ser un requisito esencial
para mantener la posicin de costos bajos. Porter, Michael E, Estrategia
Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la
competencia Pagina 52- 53.

1.2.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN


La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que
ofrecemos, creando as algo en la industria entera se percibe como nico.
Las formas en que se logra son muy diversas: el diseo o la imagen de la
marca. En teora, la compaa se diferencia en varias dimensiones.
Conviene precisar que la estrategia de diferenciacin no solo permite
prescindir de los costos, sino que constituye el principal objetivo
estratgico.
Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til para
conseguir rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una
posicin defendible para encarar las 5 fuerzas competitivas, aunque en
forma distinta del liderazgo en costo. La diferenciacin brinda proteccin
en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y
porque disminuye la sensibilidad al precio. Tambin aumenta los
mrgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posicin de costos
bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los
consumidores y a que los rivales deben superar el carcter especial del
producto. La diferenciacin genera mrgenes ms altos de utilidad para
enfrentar al poder de los proveedores; aminora adems el poder de los
compradores, ya que estos disponen de opciones similares y, por tanto,
son menos sensibles al precio. Finalmente, la compaa que se diferencia
para conquistar la lealtad de sus clientes estar mejor posicionada frente
a los sustitutos de la competencia La diferenciacin a veces impide
conseguir una gran participacin en el mercado. A menudo requieres la
percepcin de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de
participacin. Pero casi siempre la diferenciacin significara un
debilitamiento del liderazgo en costos, si las actividades que requieres
intrnsecamente costosas: investigacin extensiva, diseo del producto,
materiales de gran calidad o fuerte apoyo a los consumidores. Los
clientes de la industria reconocen la superioridad de la compaa; pero no
todos estarn dispuestos o podrn pagar precios ms altos. En otros
sectores industriales, la diferenciacin tal vez no sea incompatible con
costos relativamente bajos y con precios semejantes a los de la
competencia. Porter, Michael E, Estrategia Competitiva: Tcnicas para el
anlisis de los sectores industriales y de la competencia Pagina 54.

1.2.3. ESTRATEGIA DE ENFOQUE O CONCENTRACIN

El enfoque, la tercera estrategia genrica, se centra en un grupo de


consumidores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado
geogrfico; igual que la diferenciacin, adopta multitud de modalidades.
En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin, estrategias que
buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, esta procura ante todo
dar un servicio excelente a un mercado particular; disea las estrategias
funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposicin de
que la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que las
empresas que compiten en mercados ms extensos. De ese modo se
diferencia al satisfacer ms satisfactoriamente las necesidades de su
mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque
esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde las
perspectivas del pblico en general, si logra una o ambas metas frente a
su pequeo nicho. La diferencia entre las tres estrategias genricas se
muestra esquemticamente en la figura 2-1. La compaa que consigue el
enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio en la
industria. Su enfoque significa que tiene una posicin de costos bajos en
su mercado estratgico, una gran diferenciacin o ambas cosas. Como
hemos visto hablar del liderazgo en costo y de la diferenciacin, son
estrategias que la defienden en contra de las fuerzas competitiva. La
concentracin sirve adems para seleccionar los mercados menos
vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es ms dbil.
Las estrategias de concentracin siempre entraan algunas limitaciones
en la participacin alcanzable del mercado. Generalmente hay que
anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Igual que la estrategia de
diferenciacin, puede realizarse a costa del liderazgo en costos globales.
Porter, Michael E, Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de
los sectores industriales y de la competencia Pagina 55- 56
4. CASO PRACTICO

SEGURIDAD DE PLANTA :
Backus cuenta con personal de vigilancia y sistema de seguridad CCTV ,desde la
cual se mantiene controlada la seguridad de planta y procesos de produccin para
as que ocurra un accidente.
SEGURIDAD DE BIENES:
En este mbito Backus mantiene en continuo mantenimiento preventivo a su
sistema integrado de maquinarias para evitar posibles pares de produccin y al
mismo tiempo verse afectada la calidad del producto.
SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL:
Backus brinda las debidas comodidades a sus colaboradores para que ste tenga
las condiciones adecuadas para laborar.
Proporciona los implementos y herramientas propicias para cada operacin
realizada
SEGURIDAD EN AUXILIOS MDICOS :
Backus cuenta con un centro de salud en cada una de sus diferentes plantas
abastecida con todos los implementos medicinales requeridos como medicinas
bsicas para cualquier accidente ocurrido
SEURIDAD CONTRA ALCOHOLISMO :
Backus constantemente brinda campaas y charlas contra el alcoholismo, asi
mismo a travs del marketing del producto incentivando al consumo responsable
SEGURIDAD CONTRA CATSTROFES:
Backus cuenta con brigadas especializadas para este tipo de riesgos, adiestrados
constantemente y generando simulaciones en planta. As como una correcta
sealizacin de las rutas de evacuacin y un plan de emergencias
SEGURIDAD CONTRA ACCIDENTES:
Backus mantiene a sus colaboradores en constante capacitacin y adiestramiento
para que el ndice de riesgos sea el menor posible.
Para esto se brinda capacitacin en deteccin de riesgos y reportarlos
inmediatamente a un encargado del rea para su inmediata solucin .No solo se
trata de reportarlo sino hacerle un seguimiento hasta que este subsanado.
Con esto se obtiene que el empleado tenga un compromiso con la prevencin de
accidentes y sea parte de la deteccin de riesgos en la empresa.

SEGURIDAD AMBIENTAL:
Backus busca el equilibrio ecolgico promoviendo la filosofa de cero desperdicios
desafindose a si mismo como compaa para poder as alcanzar altos niveles de
calidad. Hace uso de sus desperdicios para la elaboracin de comida de ganado y
fertilizantes .

SEGURIDAD EN PLANTA
Backus es muy estricto con este mbito de la seguridad, brinda la proteccin a los
colaboradores para mantener el bienestar de los mismos mediante el uso
obligatorio de los EPP. Supervisin estricta del uso de estos es una paso a la
prevencin.

5. CONCLUSIONES
Las 5 fuerzas competitivas definidas por Porter son: Proveedores, competidores
dentro del sector, Clientes, Potenciales competidores y Sustitutos. Cualquier
influencia de estas fuerzas sobre la empresa constituida puede afectar su
existencia.

Las 3 estrategias que puede emplear una empresa constituida para que pueda
defenderse de estas fuerzas competitivas son: Liderazgo en costos, diferenciacin
y enfoque o alta segmentacin.

Las estrategias genricas comprenden un marco de referencia de tres estrategias


de negocios bsicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones
de diversas industrias:

La explicacin que nos ofrece Porter de esta situacin descansa en la idea de que
las tres estrategias genricas competitivas son excluyentes, es decir, no es posible
seguir ms de una estrategia a la vez y tener xito competitivo en el sector,
cuestin esta que, como todo el modelo de Porter, ser puesto en duda en los
apartados siguientes. Por ello, se nos propone una situacin en la que las
empresas debern tomar una importante decisin; o siguen los pasos para
establecer unas polticas encaminadas hacia la diferenciacin o, por el contrario,
optan por elegir una estrategia de liderazgo en costes con todas sus
consecuencias, ya sea en la totalidad del sector o en una parte (enfoque).

6. RECOMENDACIONES

Se ha visto tres estrategias que permiten a una empresa defenderse de las


5 fuerzas competitivas, siendo la estrategia de diferenciacin y la de
enfoque la ms acertada para ser aplicada en nuestro medio o al menos en
el mercado peruano.

Desde un punto de vista organizacional, una estrategia de diferenciacin


requiere una fuerte coordinacin entre I&D, desarrollo de productos y
marketing, e incentivos destinados a la creacin de valor y la creatividad.

7. BIBLIOGRAFIA

Porter, Michael E, Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los


sectores industriales y de la competencia Pagina 52- 63
Porter, Michael E. Ventaja competitiva: creacin y sostenimiento superior Pagina
10 -11

www.tonisa.com

http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/porta

Porter, E. Michael. (1997). "Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los


sectores industriales y de la competencia". Ca. Editorial Continental, Mxico
.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/modelo
_estrategias_marketing.htm