CURSO-TALLER

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO GENERAL
Los participantes conocern y desarrollarn los aspectos
fundamentales del liderazgo y el trabajo en equipo. Se
lograr proporcionando informacin clave y
herramientas que permitan a los participantes
desarrollar planes de accin con sus equipos de trabajo y
las diferentes reas de responsabilidad en las cuales
interactan.
"Un lder es un negociador de
esperanzas".
Napolen Bonaparte
"La innovacin es lo que distingue
al lder de los seguidores".

Steve Jobs
"Los lderes sobresalientes salen de su
camino para potenciar el autoestima de su
personal. Si las personas creen en s mismas,
es increble lo que pueden lograr"

Sam Walton
"El liderazgo es la capacidad de
transformar la visin en realidad".
Warren Bennis
Mientras ms grande sea el esfuerzo mayor
ser la gloria
Mdulo I LIDERAZGO ESTRATGICO.

1. Fundamentos del liderazgo

2. Las competencias del liderazgo
3. Liderazgo para el desarrollo organizacional
4. Toma de decisiones estratgicas
5. Liderazgo adaptativo y gestin del cambio
6. Enfoques en el liderazgo
7. Empowerment y liderazgo.
MDULO II LIDERAZGO Y VALORES.
2.1 Visin y valores.
2.2 El liderazgo y los valores humanos.
2.3 Principios sustentados en valores.
2.4 Dominio personal.
2.5 Capacidad de compromiso.
MDULO III MODELOS DE LIDERAZGO.
3.1 Estilos contrastantes de liderazgo.
3.2 Estilos de liderazgo.
3.3 Modelo de liderazgo relacional
3.4 Liderazgo resonante.
MDULO IV LIDERAZGO, COMPETENCIAS Y
CAPACIDADES.
4.1 Los atributos del lder.
4.2 Un estilo para cada momento.
4.3 Competencias de la inteligencia emocional.
MDULO V LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO.
5.1 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
5.2 Tres reglas del trabajo.
5.3 Falacias actuales sobre el trabajo.
5.4 El liderazgo y la organizacin
5.5 Parbola de la marsopa.
5.6 Capacidad de guiar, evaluar y formar seguidores.
5.7 Trabajo en equipo y formacin de la cultura
organizacional.
5.8 La realidad emocional de los equipos.
MDULO I LIDERAZGO ESTRATGICO
1.Fundamentos del liderazgo
2. Las competencias del liderazgo
3. Liderazgo para el desarrollo organizacional
4. Toma de decisiones estratgicas
5. Liderazgo adaptativo y gestin del cambio
6. Enfoques en el liderazgo
7. Empowerment y liderazgo
FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO

La esencia del liderazgo

La persona como protagonista del liderazgo
El accionar del lder basado en valores
La prctica del edu-liderazgo
N de respuesta Estilo Grid

1 1.1

2 1.9

3 5.5

4 9.1

5 9.9
EXPLICACIN DE LA MALLA GERENCIAL

GERENTE (9,9) Segn el jefe

Los logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en l. La
Alto en la tarea alto
interdependencia por medio de un inters comn en las metas de la
en las relaciones organizacin da origen a relaciones de confianza y respeto

Segn el lder
GERENTE (1,9)
Da atencin cuidadosa a las necesidades de las personas,
Alto en las relaciones
produce relaciones satisfactorias. Promueve una atmsfera
bajo en la tarea
amistosa en la organizacin y el ritmo de trabajo.
Segn el lder
Logran una moral y produccin adecuadas, pero no
GERENTE (5,5) sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener
una actitud benevolente, autocrtica hacia las personas.
Un lder en esta posicin cree que:
La eficiencia en la operacin es el resultado de disponer las
GERENTE (9,1) condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos
interfieran slo en un grado mnimo.
Este es un lder conformista.
El cree que el ejercicio del mnimo esfuerzo para hacer que se
GERENTE (1,1) efecte en el trabajo requerido es suficiente para conservar la
membresa de la organizacin.
MODELO DE VALORACIN ORGANIZACIONAL

El hacer dando sentido al ser

 MODELO DE VALORACIN ORGANIZACIONAL
El ser por el hacer
OCHO FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO
Trabajo en equipo
Visin
Habilidades de
Gestin
del
cambio
Influencia en la cultura
de la organizacin
tica
Rapidez de decisin
Delegacin

Confianza
 LAS COMPETENCIAS
DEL LIDERAZGO
CONOCIMIENTOS

DESTREZAS O
HABILIDADES
CONDUCTAS O
COMPORTAMIENTOS

ACTITUDES
INICIATIVA CREATIVA

BSQUEDA
INICIATIVA CONSTANTE DE
CREATIVA PEQUEOS
CAMBIOS
TOMA DE DECISIONES
 COMUNICACIN
SABER
ESCUCHAR

TRANSMITIR
SABER
IDEAS CON
EFICACIA
PREGUNTAR

SABER PEDIR
EMPOWERMENT
El Empowerment requiere tres cambios
importantes

RESPONSABILIDAD
PROCESO

APRENDIZAJE
SIN EMPOWERMENT CON EMPOWERMENT

Espera rdenes Toma decisiones

Hace las cosas
Hace lo correcto
correctamente
Reactivo Creativo y productivo

Contenido Proceso y contenido

Jefe responsable Todos responsables

Busca culpables Resuelve problemas

 ORIENTACIN AL CLIENTE
CONOCER
A nuestros clientes, sus expectativas,
percepciones y demandas de servicio,
para determinar los niveles de
satisfaccin actual y esperado

MEJORAR
Constituir programas de mejoramiento
continuo para elevar la percepcin de
nuestro servicio y exceder las MEDIR
expectativas de nuestros clientes Estndares, polticas, protocolos y
normas, que permitan evaluar el
desempeo de cada experiencia del
cliente
 ORIENTACIN A RESULTADOS
RESULTADOS EN LAS
LIDERAZGO PERSONAS QUE
PERSONA
PARALELO INTEGRAN LA
EMPRENDEDORA
INNOVACIN ORGANIZACIN

1 3 7
RESULTADOS
CLAVE DE LA
ORGANIZACIN
5 PROCESOS Y 8
INPUTS ACTIVIDADES
OBJETIVOS ORIENTADOS A LA RESULTADOS CON 9
INNOVACIN LOS CLIENTES

2 4 6
POLTICA Y ALIANZAS ESTRATGICAS Y RESULTADOS DE
ESTRATEGIAS PARA LA RECURSOS PARA LA SOCIEDAD
INNOVACIN LA INNOVACIN
RELACIONES INTERPERSONALES
RESILIENCIA

Ser dctil para hacer frente a

la presin o los fracasos
permite volverse ms fuerte
en el proceso a travs de la
experiencia
 GESTIN DE TIEMPO
URGENCIA
URGENTE NO URGENTE

PREVENCIN
IMPORTANTE

CONSTRUIR RELACIONES
CRISIS
RECONOCER NUEVAS
IMPORTANCIA

PROBLEMAS AGREMIANTES
OPORTUNIDADES
PROYECTOS CUYAS FECHAS VENCEN
PLANIFICACIN
RECREACIN
NO IMPORTANTE

INTERRUPCIONES, LLAMADAS TRIVIALIDADES

CORREO, REDES SOCIALES ALGUNAS LLAMADAS TELEFNICAS
CUESTIONES INMEDIATAS ALGUNOS CORREOS
ACTIVIDADES POPULARES ACTIVIDADES AGRADABLES
ALGUNAS REUNIONES
GESTIN DE LOS CONFLICTOS

COMPETITIVO COLABORATIVO

COMPROMISO

EVITATIVO ACOMODATIVO
LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

VALORES
CONSTRUCCIN HUMANOS
DE
EQUIPOS

ORIENTACIN A ORIENTACIN
CONTINGENCIAS SISTMICA

RETROALIMEN- SOLUCIN DE
TACIN PROBLEMAS

APRENDIZAJE
EXPERIENCIAL
TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS
Equipo de alta direccin
Inputs Diversidad
Tamao
Estilo de liderazgo

Proceso Proceso de toma de decisiones

Racionalidad
Politizacin
Conflicto
Flexibilidad

Formulacin de la decisin Implantacin de la decisin

Outputs

Eficacia de la organizacin Retroalimentacin

LIDERAZGO ADAPTATIVO Y
GESTIN DE CAMBIO
CREA VALOR
COMPARTIR

TRANSPARENCIA
CONFIANZA

PARTICIPACIN
COLABORACIN COOPERACIN

Mejores decisiones y ms rpidas

Mayor innovacin y soluciones ms creativas
Mayor productividad y aprendizaje colectivo
LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIN DEL CAMBIO

CULTURA COLABORATIVA

La clave no es reformular la colaboracin como algo

que hacer, adems de otras prioridades, sino como un
medio fundamental para abordar todas las
prioridades del negocio
Dion Hinchcliffe
LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIN DEL CAMBIO

PASIN

CREATIVIDAD
VALOR
AADIDO INICIATIVA
DE LAS
PERSONAS
INTELECTO

DILIGENCIA

OBEDIENCIA
LIDERAZGO ADAPTATIVO EN LA PRCTICA

GESTIONAR
MANTENER

SELECCIONAR MOVILIZAR
DESAFOS ADAPTATIVOS

NUEVA
COMPETENCIA DOMINA

NUEVOS
HBITOS

NUEVA CULTURA ORGANIZACIN

NUEVOS RETOS DESAFOS

LA NECESIDAD DE UN NUEVO EQUILIBRIO

Competencia Colaboracin
Estandarizacin Diversidad
Escalabilidad Flexibilidad
Jerarqua Comunidad
Direccin Co-creacin
Tareas Personas
Control Confianza

Liderazgo Adaptativo
El liderazgo adaptativo requiere
Establecer credibilidad
Comprender a los dems
Conectar emocionalmente
Desarrollar relaciones ganar-ganar
Persuadir, argumentar y convencer
Autonfianza, pasin y constancia
Se requiere:

Llevar una agenda personal

Interactar con la nueva realidad
Atrvete con los desafos adaptativos
Preserva los valores y capacidades
Innova en la gestin
Facilita la colaboracin
Cambia para abordar el futuro
Construye los nuevos mapas
Pasin por tu profesin
 ENFOQUES EN EL LIDERAZGO

ENFOQUES PROSPECTIVOS

ENFOQUES TRANSFORMACIONAL

ENFOQUES PERSONALISTAS

ENFOQUES SITUACIONALES

ENFOQUES COMPORTAMENTALES

ENFOQUES SUSTANCIALISTAS
MDULO II LIDERAZGO Y VALORES

VALORES

QU ES LO QUE
ALIMENTA TU VISIN?
 Si usted cree en lo que
siempre ha credo,
entonces siempre pensar
lo que siempre ha pensado
y siempre actuar como
siempre ha actuado y
siempre obtendr lo que
siempre ha obtenido

Marilyn Ferguson

54
 VALORES

PRINCIPIOS

CREENCIAS

ACTITUDES

HIPTESIS
CULTURA
CORPORATIVA EXPECTATIVAS FACTORES QUE
DETERMINAN SU
ACTIVIDADES COMPORTAMIENTO

INTERACCIONES

NORMAS

SENTIMIENTOS
 EQUIVALENCIA DE VALORES

Qu tienen que hacer los dems para

satisfacer tus valores?
Qu acciones de los dems
transgreden tus valores?
Cmo sabes cundo ests actuando de
acuerdo con tus valores?
Cmo sabes cundo ests actuando en
contra de tus valores?
No intentes convertirte en un hombre
de xito, sino en un hombre valioso
 LIDERAZGO Y LOS VALORES HUMANOS

ESTRUCTURA PROFUNDA
LOS VALORES HUMANOS
DEL LIDERAZGO
 VALORES HUMANOS UNIVERSALES

AMOR VERDAD RECTITUD PAZ NO VIOLENCIA

Autenticidad Autoayuda Amor
Gratitud Aceptacin
Autoconocimiento Autoconfianza universal
Alegra Autoaceptacin
Autoanlisis Carcter Autosacrificio
Amabilidad Autocontrol
Autoreflexin Deber Ayuda
Amistad Armona
Bsqueda Dignidad Compasin
Comprensin Buen humor
Coherencia Desapego Comprensin
Cuidado Calma
Curiosidad Esfuerzo Comunicacin
Dedicacin Caridad
Discernimiento tica Cooperacin
Empata Constancia
Exactitud Orden Cortesa
Humanismo Disciplina
Fe Perseverancia Hermandad
Libertad Ecuanimidad
Honestidad Prudencia Respeto por la
Nobleza Equilibrio
Humildad Pulcritud vida
Paciencia Esperanza
Honradez Respeto Servicio a los
Tolerancia Felicidad
Imparcialidad Liderazgo dems
Simpata Flexibilidad
Integridad Limpieza Trabajo en
Serenidad
Moralidad equipo
Los valores humanos son las races invisibles de los
valores de la organizacin.
La tarea de un lder en una organizacin consiste en
alimentar las races de los valores de la organizacin
Estos slo responden a una aspiracin humana
bsica, a saber, la voluntad de dar
Nuestras ms profundas aspiraciones no versan en querer
cada vez ms para nosotros mismos, sino en el deseo dar
ms de nosotros mismos, de perdurar ms all de la vida
CUALIDADES QUE BUSCAMOS EN UN LDER

Dinamismo

Carcter inspirador

Visin

Valores ticos

Fuerza espiritual
 MOTIVACIN DEL LIDERAZGO: LA LEY DEL DAR

Motivacin del liderazgo: la ley de dar

Muchas veces a lo largo del da entiendo cmo mi vida
interior y exterior est hecha del trabajo de otros
hombres, vivos y muertos, y cuanto debo esforzarme
para devolver todo aquello que he recibido.
2.3 PRINCIPIOS SUSTENTADOS EN VALORES Y
PRINCIPIOS
La herramienta que garantiza el cumplimiento de las pautas es el trabajo
compartido de cada uno de los lderes de los distintos niveles de la organizacin
con sus equipos.
La pedagoga del ejemplo
Los principios no deben ser palabras vacas de significado.

Quienes lideran deben ser personas confiables.

La confianza radica bsicamente en la coherencia entre lo

que dicen y lo que hacen, en el compromiso que
demuestran hacia la causa y en la persistencia con que se
dedican a ella
2.4 DOMINIO PERSONAL

Conocimiento de s mismo
El dominio personal ha sido una de las disciplinas
ms caractersticas de los lderes de todos los
tiempos y quiz una de las ms olvidadas en la
actualidad por la educacin moderna.
Qu son principios?

Leyes naturales y normas que tienen validez

universal (Covey, 1994), ejemplos:
rectitud,
equidad,
justicia,
integridad,
honestidad,
confianza
Normas o reglas por las que cada uno se gua en
sus operaciones (Greco, 2003).
Qu es liderazgo?

Es la habilidad de aplicar estos principios a los

problemas, lo que se traduce en calidad,
productividad y relaciones fructferas (Covey,
1994).

Es el proceso donde un individuo ejerce influencia

sobre un grupo de individuos con el propsito de
alcanzar una meta en comn (Northouse, 2004).
Qu es un lder?

Es un hombre o una mujer de carcter que trabaja sobre

la base de principios, y sita a stos en el centro de su
vida, de sus relaciones con los dems, de sus convenios y
contratos, en su evolucin gerencial y en el enunciado de
su misin (Covey, 2003).
Persona que en un determinado momento y lugar, a travs
de su conducta modifica, dirige o controla las actitudes y
comportamientos de otras personas, a las que denomina
seguidores (Rosenberg, 2003).
 Liderazgo centrado en principios

Es un paradigma de transformacin, una nueva forma de

pensar que ayuda a resolver los dilemas tpicos de la vida
moderna (Covey, 1994).

Es aquel liderazgo que se ejerce con autoridad moral, con el

buen ejemplo, basado en valores de reconocimiento
universal. Es el lder modelo o ejemplo de lo que hay que
hacer. Es el lder que da los mensajes con sus acciones no
con sus palabras (Arce, 2000).
 Se pone en prctica en cuatro niveles

Personal: Confiabilidad en lo que uno es (carcter) y puede

hacer (capacidad)
Interpersonal: Confianza en las relaciones e interacciones
con los dems
Gerencial: La responsabilidad de hacer que otros lleven a
cabo determinada tarea
Organizacional: La necesidad de organizar a las personas
CARACTERSTICAS DE LOS LDERES CENTRADOS EN
PRINCIPIOS
I. Aprenden continuamente

Propias experiencias Desarrollan nuevas

Leen habilidades e intereses
Buscan capacitarse Descubren que cuanto ms
saben, ms se dan cuenta
Toman clases de que no saben
Escuchan a los dems Impulso inicial propio
Odos y ojos
Curiosos, preguntan
Amplan su competencia,
capacidad de hacer cosas
II. Tienen vocacin por servir

Consideran la vida Piensan en los dems

como una misin, no Tienen sentido de
como una carrera responsabilidad,
Dispuestas y servicio y colaboracin
preparadas para el
servicio
 III. Irradian energa positiva

Semblante placentero Atrae o magnifica los

Actitud optimista campos positivos ms
pequeos
Espritu confiado
La sabidura le brinda
Carga, cambia, una perspectiva de
neutraliza o elude los cun fuerte es y un
campos negativos a su sentido del humor
alrededor
IV. Creen en los dems

No sobre reaccionan No son envidiosos

ante conductas Se niegan a etiquetar a
negativas, crticas ni los dems
debilidades humanas
Ayudan a transformar
Creen en la
potencialidad invisible
de los dems
 V. Dirigen sus vidas de forma equilibrada

Son social, intelectual y No son adictos al trabajo

fsicamente activos ni fanticos
Disfrutan de su persona No estn encadenados a
Alto sentido del humor planes y actividades
Son francos, simples, No se condenan a s
directos, no manipulan mismos
No son extremistas Viven en el presente y
planean el futuro
Pueden discernir
Son honestos
Acciones y actitudes
adecuadas Reciben los elogios como
las culpas
 VI. Ven la vida como una aventura

Disfrutan de la vida Escuchan con todos sus

Su seguridad emana de su sentidos
interior Aprenden de la gente
Se lanzan a territorios No se dejan arrastrar en la
inexplorados tormenta
Tienen confianza en s Son capaces de adaptarse a
mismos todo
Estn interesados en las Son flexibles
personas Dirigen una plena vida
propia
VII. Son sinrgicos; mejoran las situaciones
Catalizadoras del cambio
Mejoran las situaciones en
las que intervienen
Trabajan inteligente y
duramente
Productivos, novedosos y
creativos
Desarrollan sus puntos
fuertes
Completan sus debilidades
con los puntos fuertes de
los dems
No dudan en delegar
No se sienten amenazados
Se concentran en los
intereses del otro y no en la
lucha de sus posiciones
VIII. Se ejercitan para la auto-renovacin

Se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones

de la personalidad humana:
fsica: programa equilibrado de ejercicios
mental: leyendo, escribiendo, observando
emocional: ser pacientes, escuchar con empata, demostrar
amor, asumir responsabilidad
espiritual: meditacin
Conclusin

Un liderazgo efectivo trabaja sobre la base de

principios correctos.
El lder eficaz organiza su vida y relaciones
basndose en principios. Esto se traduce en una
vida laboral igualmente productiva y organizada.
Mdulo III Modelos de Liderazgo.

Estilos contrastantes de liderazgo.

No liderazgo
Laissez-faire: Evita tomar decisiones, se retrae
cuando se le necesita, no se implica y no toma
posicin.
 ESTILO AUTORITARIO

1. En general son personas de personalidad fuerte, dominante y, hasta cierto punto, agresivas.
2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, lo cual, para ellos, es la nica manera.
3. Miran a los subordinados ms como empleados que como personas y, en su modo de ver,
los mejores subordinados siguen las rdenes sin jams cuestionarlas.
4. En general no estn preparados para dar odos a los puntos de vista y a las sugerencias de
otras personas (aunque puedan fingir que oyen), si esas opiniones fueran diferentes de las
suyas.
5. No incentivan las relaciones bajo una igualdad con los subordinados (es decir, de adulto con
adulto).
Como regla general, ellos no permiten que los empleados se aproximen mucho a ellos. No les
gusta ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros, porque, en el modo
de ver de los lderes autoritarios, esa cercana puede poner en riesgo su autoridad.
6. Tienen una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. Para ellos, el trabajo est
siempre en primer lugar.
7. En general colocan la culpa de los bajos resultados sobre la incapacidad de los otros en
cumplir correctamente las instrucciones recibidas. Los auto-elogios siguientes describen la
actitud de los lderes autoritarios:
ESTILO DEMOCRTICO

1. En general ellos se muestran tan preocupados por la relacin y por la tarea.

2. Incentivan a los miembros de sus grupos para que expresen sus ideas y sentimientos.
3. Si ellos encuentran resistencia o conflictos, permiten la eclosin de esos problemas, y tratan
de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a resolver conflictos.
4. Incentivan el proyecto de la toma de decisiones en conjunto.
5. Rara vez establecen polticas internas sin explicar las razones, y sin presentar esas polticas al
grupo, cuando pueden, para recibir sugerencias y crticas.
6. Creen que la responsabilidad de la realizacin de una tarea reposa tanto en el grupo como en
ellos mismos.
7. Permiten que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando hayan
demostrado su capacidad de hacerlo.
8. Viven buscando mejores maneras de hacer las cosas, y estn siempre abiertos a los cambios,
cuando se convencen de que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor
eficiencia.
9. Creen en la eficiencia del trabajo del grupo. Tambin creen que los grupos de individuos
comprometidos, trabajando en conjunto, tienen mayor potencial que los mismos miembros
cuando actan como individuos.
Un compromiso comn con relacin a todo el grupo y a sus tareas
lleva a:
Esfuerzos interdependientes de parte de sus miembros, en el
sentido de encontrar la mejor manera de realizar esas tareas, lo
cual, a su vez, lleva a:
Una parte del xito comn en la conquista de esos objetivos, y esa
realizacin lleva a:
Confianza en el potencial del grupo.
Un renovado compromiso en relacin con el grupo y con las tareas
que estn en marcha.
Apreciamos la atmsfera, y descubrimos que nuestro papel es al
mismo tiempo interesante y compensador.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Los lderes transaccionales tienden a orientarse
bsicamente hacia la accin, mientras que los
transformadores se inclinan ms a utilizar un nivel de
visin ms elevado.

Liderazgo transaccional
Gestin por excepcin: Interviene nicamente cuando los colaboradores
se desvan de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo
vaya segn lo previsto. No ofrece ningn tipo de apoyo ante cualquier
fracaso al cumplir con los estndares.
Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo.
Indica lo que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura
a los colaboradores que tendrn lo que esperan a cambio de su esfuerzo.
Otorga menciones especiales y promociones a cambio de trabajo bien
hecho.
 LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las
dimensiones de visin y accin
Gestin por objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones
claras de los objetivos deseados, as como de los indicadores de su
consecucin. Estimula a los colaboradores a desplegar sus propios recursos y
capacidades.
Estmulo intelectual: Las ideas del lder estimulan a sus colaboradores a
reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven as con nuevos
ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolucin de
problemas.
Inspirador: Opera a modo de animador, motivando y estimulando a los
colaboradores a dar lo mejor de s mismos, y un poco ms. Enfatiza los
valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.
 Consideracin individualizada: Ofrece atencin personalizada a miembros
desatendidos.
Trata individualmente con cada colaborador. Forma y aconseja.
Carismtico (influencia idealizada): Tiene sentido de visin y misin. Otorga
a sus colaboradores un sentido de propsito. Constituye un modelo que sus
colaboradores aspiran a imitar. Genera respeto y confianza.
3.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL
LIDERAZGO AUTOCRTICO

El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo

transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son
para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el
liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin
del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan
las desventajas.
LIDERAZGO BUROCRTICO

Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero
estn en juego.
 LIDERAZGO CARISMTICO

Un estilo carismtico de liderazgo inspira muchsimo entusiasmo en

sus equipos y son muy energticos al conducir a los dems. Los
lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En
los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.
LIDERAZGO DEMOCRTICO

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima

decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir
con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta
la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms
que por una recompensa econmica.
LAISSEZ FAIRE
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por
su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est
logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de
liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.
 LIDERAZGO SITUACIONAL

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo

orientado a las personas, los lderes estn completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al
equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la
mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgo orientado a las personas.
ORIENTADO A LA TAREA

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que

el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos
lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende
a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
LIDERAZGO NATURAL

Este trmino describe al lder que no est reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de
una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de

equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando
aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin
hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar
a quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un
verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin
de tareas de corto plazo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Los componentes de Liderazgo
Transformacional

1) Estimulacin Intelectual: El lder

alienta a sus seguidores a explorar nuevas
formas de hacer las cosas y nuevas
oportunidades para aprender.
2) Consideracin individualizada: Ofrece apoyo y aliento a los
seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las
relaciones de apoyo, los lderes transformacionales mantienen las
lneas de comunicacin abiertas para que sus seguidores no
duden en compartir ideas y para que los lderes pueden ofrecer
reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en funcin
de sus contribuciones especiales.
3) Inspiracin y motivacin: los lderes
transformacionales tienen una visin clara y son capaces
de articularla a sus seguidores. Estos lderes tambin son
capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la
misma pasin y motivacin para cumplir con estos
objetivos.
4) Influencia idealizada: el lder transformacional es un
modelo a seguir para sus seguidores. Debido a que los
seguidores depositan su confianza y el respeto al lder,
quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.
 LAS 21 LEYES
IRREFUTABLES DE
LIDERAZGO
John Maxwell
CONSIDERACIONES ANTES
DE EMPEZAR.

Las leyes pueden ser aprendidas.

Las leyes son independientes.
Las leyes traen consigo unas consecuencias.
ESTAS LEYES SON EL FUNDAMENTO DEL
LIDERAZGO.
1. LA LEY DEL TOPE.

Cuanto ms alto desee llegar , tanto ms

necesitar el liderazgo.

Para alcanzar el nivel ms alto de eficacia , hay

que elevar el tope.
2. LA LEY DE LA
INFLUENCIA.
La verdadera medida del liderazgo es la
influencia.
La prueba del liderazgo se encuentra en los
seguidores.
Un verdadero LIDER ES
CARCTER. Quines son
RELACIONES . A quines conocen
CONOCIMIENTO. Qu saben
INTUICIN . Qu sienten
EXPERIENCIA. A dnde han estado
CAPACIDAD. Qu pueden hacer
2. LA LEY DEL PROCESO

El liderazgo se desarrolla a diario.

El liderazgo es como una inversin , se
incrementa. Da a da a largo plazo.
La meta de cada da debe ser mejorar un poco.
 FASES DEL CRECIMIENTO DEL
LIDERAZGO

1. LO QUE NO SE SABE.
2. HAY QUE SABER.
3. S LO QUE IGNORO.
4. S , ME DESARROLLO Y COMIENZA A NOTARSE.
5. CAMINAR HACIA DELANTE SABIENDO A DNDE
SE VA.
4. LA LEY DE LA
NAVEGACIN
Cualquiera puede gobernar un barco , pero necesita de
alguien que marque su ruta.
El navegante ve ms all y antes que los dems
5. LA LEY DE LA ADICIN.
Los lderes aportan su vala por medio del servicio
a los dems.
Lo ms importante no es lo lejos que avancemos ,
sino que ayudemos a los dems a avanzar.
Aportar valor , cambiar vidas.
6.LA LEY DEL TERRENO
FIRME
La CONFIANZA es el fundamento del liderazgo.
Para ganar confianza el lder debe ser ejemplo de
actitud , aptitud , estrategia, carcter , servicio y
conexin.
El carcter comunica : COHERENCIA , POTENCIAL , Y
RESPETO.
7. LA LEY DEL RESPETO.

El liderazgo se mide por el

calibre de las personas que
desean seguirlo.
Por naturaleza , la gente
sigue a los lderes ms
fuertes.
Los ms cercanos nos
respetan ms.
 HOLA !!!
Hagamos de este da
Un da EXTRAORDINARIO.

Te deseo un EXCELENTE DA
8. LA LEY DE LA INTUICIN,
Los lderes evalan cosas con pasin de liderazgo.
Las personas son intuitivas en sus reas ms fuertes.
Lo ideal es intuicin + hechos/ conocimiento/experiencia.
Intuicin: capacidad de INTERPRETAR, a uno mismo , a los
dems , a la situacin y los recursos.
9. LA LEY DEL
MAGNETISMO.
Se atrae a quin es como uno mismo
Se atrae por:
1. Generacin
2.Actitud
3. Valores
4.Trasfondo
5.Energa
6.Talento
7.Capacidad de liderazgo
10. LA LEY DE LA
CONEXIN.
Los lderes han de llegar al corazn antes de pedir la
mano
La gente no acta si no conmueve. INTELIGENCIA
EMOCIONAL.
Para conectar con un grupo hay que hacerlo con cada
individuo.
Para dirigirse a uno mismo se utiliza la cabeza , para
conectar con los otros el corazn.
PARA CONECTAR
CONECTAR CON UNO MISMO.
COMUNICARSE CON APERTURA Y SINCERIDAD
CONOCER LA AUDIENCIA
VIVIR LO QUE SE DICE
BUSCAR A LOS OTROS
CREER EN LOS DEMS
OFRECER DIRECCIN Y ESPERANZA.
11.LA LEY DEL CRCULO
NTIMO.
El potencial de un lder lo determinan quienes
estn ms cerca de l.
LAS PERSONAS DE MI CRCULO DEBEN:
Tener influencia con los dems
Aportar al grupo.
Ser estratega.
Aadir valor al lder y al grupo
Impactar positivamente.
 12. LA LEY D
OTORGAMIENT
PODER.

Slo los lderes firmes otorgan poder a otros

Se debe tener informacin e intuicin para elegir a
los otros.
BARRERAS EN CONTRA DE LA DELEGACIN:
DESEO DE SEGURIDAD
REISTENCIA AL CAMBIO
BAJA AUTOESTIMA
13.LA LEY DE LA IMAGEN
La gente hace lo que ve.
los lderes pueden hablar, pero no ensear hasta
que no practiquen lo que predican.
14. LA LEY DEL APOYO
La gente apoya al lder , luego al ideal.
El lder encuentra un sueo y luego a la gente.
15. LA LEY DE LA VICTORIA.
Los lderes encuentran la forma de que gane el equipo.
Las crisis sacan a flote lo mejor y lo peor del lder.
La victoria con pasin responsable es la nica opcin

VICTORIA= LIDER +UNIDAD DE VISIN + DIVERSIDAD DE

DESTREZAS + PERSEGUIR LA VICTORIA.
16.LA LEY DEL GRAN
IMPULSO.
El empuje es el mejor amigo del lder.
El impulso es la diferencia entre ganar y perder.
EL IMPULSO :
17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES.

La actividad no aporta necesariamente el logro.

Reflexionar ao/mes/semana/ da , sobre las
prioridades. Definir y ordenar la realidad. Ser prcticos.
TRES R: requisito, rendimiento, recompensa.
18. LA LEY DEL SACRIFICIO.
UN LIDER DEBE CEDER PARA ASCENDER
Cuanto ms grande es el lder mayor el sacrificio.

NO HAY XITO SIN SACRIFICIO

EL LIDER SE SACRIFICA MS QUE LOS DEMS.
EL SACRIFICIO ES UN PROCESO CONTINUO
 19. LA LEY DEL MOMENTO
OPORTUNO.
Ser un lder es tan importante como QU
HACER y a DNDE IR.
ACCIN CORRECTA + MOMENTO CORRECTO= XITO.
 20. LA LEY DEL CRECIMIENTO
EXPLOSIVO.

Para aportar crecimiento , hay que hacer

seguidores ; para multiplicarse, hay que formar
lderes.
21 . LA LEY DEL LEGADO
La vala del lder se mide por la posteridad.
Debemos hacer ya una declaracin de la vida
DEBE:
SABER QUE LEGADO SE QUIERE DEJAR.
VIVIR ESE LEGADO
Y QUE CONTINE
 TODO SURGE Y SE DESPLOMA POR EL
LIDERAZGO
REFLEXIN AUTOEVALUACIN

DEL TOPE DEL OTORGAMIENTO DE PODER

DE LA INFLUENCIA DE LA IMAGEN
DEL PROCESO DEL APOYO
DE LA NAVEGACIN DE LA VICTORIA
DE LA ADICCIN
DEL GRAN IMPULSO
DEL TERRENO FIRME
DE LAS PRIORIDADES
DEL RESPETO
DE LA INTUICIN DEL SACRIFICIO

DEL MAGNETISMO DEL MOMENTO OPORTUNO

DE LA CONEXIN DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO
DEL CRCULO NTIMO DEL LEGADO.
Mdulo IV Liderazgo competencias y capacidades

4.1 LOS ATRIBUTOS DEL LDER

Un mito es un relato tradicional que se refiere a

acontecimientos prodigiosos, protagonizados

Los mitos forman parte del sistema de

creencias de una cultura o de una
comunidad, la cual los considera historias
verdaderas
 MITOS DEL LIDERAZGO

El liderazgo es una habilidad poco comn

Los lderes nacen, no se hacen.

Los lderes son carismticos.

El liderazgo slo existe en la cima de la organizacin.

El lder controla, dirige, empuja, maneja.

Principios de dominio del lder.

Ser un facilitador

Dar el ejemplo

Quien mira al lder est viendo a la

organizacin.
Ser maestro y aprendiz

Un lder es un servidor

Construir diversidad

Compartir el liderazgo
Las siete caras del poder

Coercitiva
Conexin
Legitimidad
Referente
Informacin
Experto

Recompensa
4.3 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Conciencia de uno mismo

Valoracin adecuada de uno mismo
Confianza de uno mismo
Autogestin
Transparencia
Adaptabilidad
Logro
Iniciativa
Optimismo
4.3 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Conciencia social

Empata

Conciencia organizativa

Servicio

Gestin de relaciones

Inspiracin

Desarrollo personal de los dems

Catalizar el cambio
Gestin de los conflictos

Trabajo en equipo y colaboracin

Mdulo V Liderazgo y trabajo en equipo

6.1 PROBLEMAS DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

Los problemas de aprendizaje son trgicos en los nios,

sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente
trgicos en las organizaciones, donde suelen pasar
inadvertidos.
El primer paso para remediarlos consiste en
comenzar a identificar las siete barreras para
el aprendizaje.
1. Yo soy mi puesto
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la
confundimos con nuestra identidad. La importancia de estandarizar
los procesos.

2. El enemigo externo

Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando

las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un
mandamiento: Siempre hallars un agente externo a quien culpar.

La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El

afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo sistema.
3. La ilusin de hacerse cargo
Est de moda ser proactivo. Los managers a menudo
proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar
problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos
enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien ms haga
algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una

organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por
hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo
podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una
reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear.
5. La parbola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta

salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la
asustamos, se queda tranquila.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar

nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo
sutil.

6. La ilusin de que se aprende con la experiencia

Qu ocurre cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos? Qu

sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro
distante o en una parte distante del sistema ms amplio dentro del cual
operamos? Cada uno de nosotros posee un horizonte de aprendizaje, una
anchura de visin en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos
nuestra eficacia.
7. El mito del equipo administrativo

Se supone que en conjunto discernirn los complejos problemas

multifuncionales que son cruciales para la organizacin. Pero por qu
hemos de confiar en que estos equipos podrn superar estos problemas de
aprendizaje?

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando

en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal
parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo,
para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
Hoy vivimos una poca igualmente peligrosa, y los mismos problemas
de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco
disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antdotos
para esos problemas.

LA QUINTA
DISCIPLINA
5.2 TRES REGLAS DEL TRABAJO

Albert Einstein nos leg tres reglas del trabajo. Son las
siguientes:
1. En la confusin, encuentra la simplicidad.
2. En la discordia, encuentra la armona.
3. En medio de la dificultad encuentra la oportunidad.

El primer paso hacia la bsqueda de la armona

consiste en encontrar coherencia dentro del propio
yo en el contexto del trabajo
La primera regla implica el reconocimiento de un ideal
especfico que deseamos alcanzar.

El trabajo que no est vinculado a un principio

rector degenera en una tarea ftil y pierde su
significado.
Gandhi trabaj por el sencillo ideal de la no-violencia, y su
vida estuvo dedicada a esa sola causa
Nelson Mandela, que pas varias dcadas de su vida en las crceles de
Sudfrica. Si su vida no hubiese estado regida por la bsqueda de la
libertad para s mismo y sus compatriotas, hombres y mujeres, se habra
derrumbado mentalmente despus de todos esos aos de
confinamiento.
Segunda regla. El primer paso hacia la bsqueda de
la armona consiste en encontrar coherencia dentro
del propio yo en el contexto del trabajo

Ah donde se cruzan tus talentos y las

necesidades del mundo est tu vocacin.
Aristteles

la sincronizacin
Se trata de alinear nuestro trabajo espontneo
con la demanda del entorno
La tercera regla de Einstein es: en medio de la
dificultad, se encuentra la oportunidad. Si
analizamos claramente los elementos de
cualquier situacin difcil, llegamos a
entender que el verdadero nudo de la
dificultad reside ms en nosotros mismos que
en la situacin externa
Las personas que tienen xito en este mundo son aqullas
que se levantan y buscan las circunstancias que desean y,
si no las encuentran, las fabrican.
Bernard Shaw
5.3 FALACIAS ACTUALES SOBRE EL TRABAJO

Cuando terminamos un trabajo con xito y decimos: Hoy he

hecho un gran trabajo. Acaso nos damos cuenta de que
nuestra pretensin de grandeza no reconoce muchas otras
contribuciones a nuestro triunfo?

Falacia 1: el trabajo es equivalente a nuestras calificaciones

Falacia 2: el trabajo es una cuestin de horarios.

Falacia 3: el trabajo es un producto, no un proceso.

5.4 EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIN

El liderazgo en una organizacin de aprendizaje

El que quiera, puede alcanzar las ms altas cumbres, pero
debe tener sed de aprender.
El aprendizaje es tan viejo como la propia civilizacin.
Cuando los seres humanos aprendieron a utilizar el fuego,
se abri a la civilizacin una gama de posibilidades
totalmente nuevas.
Los valores organizativos y el autoaprendizaje

La humildad. El primer paso para el aprendizaje es la

humildad

La fe. El segundo valor ms importante en el que se

basa una organizacin para el aprendizaje es la fe, o la
confianza

Conciencia de la gestin de calidad. Hasta ahora, la gestin de calidad total

ha analizado el problema de perfeccionamiento del empleo aportando un
mayor refinamiento a productos, sistemas y procesos en el trabajo
5.5 LA PARBOLA DE LA MARSOPA

El tanque de actuaciones es un marcador contextual que

enmarca el contexto silbato/pescado y dice: Haz algo
distinto a lo que hiciste en las actuaciones anteriores

Niveles de aprendizaje

Bateson seala que en semejante complejidad de

contextos se dan al menos dos clases o niveles de
aprendizaje: El Aprendizaje I (del tipo estmulo respuesta)
y el Aprendizaje II (aprender a reconocer el contexto
mayor en el que se produce el estmulo, para poder
interpretar ste adecuadamente).
Implicaciones de la parbola de la marsopa para el liderazgo
En la analoga de la parbola de la marsopa de Bateson, el lder es
el entrenador, el colaborador es la marsopa, el tanque de actuaciones
es la oficina, mientras que la audiencia que observa a ambos
representa al sistema organizativo o social.
El liderazgo es un proceso revelado a travs de actividades
automotivadas, ms que enseado mediante tcnicas especficas.
Crezco como lder al experimentar un fuerte deseo de modificar el
entorno para hacerlo mejor, creando situaciones de reto que tan slo
puedo superar cambiando.
GILLES PAJOU
La parbola de la marsopa enfatiza algunos principios
importantes para los temas de liderazgo y aprendizaje en el
campo de la organizacin, como:
1. La importancia tanto de la tarea como de las relaciones en el
aprendizaje y el liderazgo.
2. La importancia y dificultad de aprender a aprender como
parte del rendimiento eficaz.
3. La influencia de los dems (el pblico) sobre las
actividades y relaciones entre entrenador y alumno (o lder y
colaborador).
4. La importancia de diferentes clases de refuerzo (el silbato y
el pescado) en relacin con el aprendizaje y el liderazgo.
5. El hecho de que la interaccin mutua (feedback) tiene que
ver tanto con la informacin (silbato) como con la motivacin
(pez).
6. El nivel superior de aprendizaje implica actividad auto-
motivada por parte del alumno.
7. La falta de interaccin mutua positiva puede daar la
relacin entrenador-alumno (o lder-colaborador) y motivar
que los alumnos (o los colaboradores) renuncien a continuar.
5.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR SEGUIDORES

La capacidad de ensear y contagiar

Todo lder es un gua y un conductor de personas y

grupos humanos que tiene la habilidad de sealar
rumbos y creer en ellos con tal seguridad y
convencimiento, que los seguidores abrazan y hacen
propios esos ideales y metas (Casares, 1989).
Educar es promover los valores
Un lder es ante todo el promotor de los valores
(Gaul, 1983) y es el capitn del barco que debe
estar sealando y verificando el rumbo de la nave.

Evaluar a su gente

La actuacin de los colaboradores es en parte su propia

responsabilidad, su propia capacidad de dirigir, motivar y
guiar a los subalternos.
La primera responsabilidad del lder es seleccionar a su
equipo
Evaluar implica conocer a fondo a las personas, sopesar sus
cualidades y limitaciones; analizarlas en funcin del resto
del equipo y de las metas que se tienen trazadas.

Evaluar y formar a los colaboradores

La evaluacin no termina con la seleccin de los
candidatos: con ella apenas se inicia. La evaluacin
es un proceso permanente que los lderes utilizan
para orientar y supervisar a los colaboradores
5.6 TRABAJO EN EQUIPO Y FORMACIN DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL

La dinmica de grupos sostiene que el verdadero

trabajo en equipo se da cuando los miembros del
mismo se convierten en un equipo autnomo en su
motivacin, en su orientacin hacia resultados y en su
continuo aprendizaje
Los equipos autnomos producen un liderazgo
compartido, es decir, aquel que ms influye sobre
el grupo para el logro de los resultados del
mismo, ser el que mayor preparacin tenga para
el tema de que se trate

El liderazgo tiende a ser rotativo en funcin de

los resultados.
Integracin de equipos de trabajo (Team
Building)

Integracin de equipos de trabajo (Team

Building)

El DO concibe a la organizacin como un conjunto

dinmico y sistemtico de equipos que se
relacionan y que interdependen unos de otros
El liderazgo es concebido ms como una funcin del
equipo que del individuo. Entre ms fuertes y capaces
sean estos equipos, mayor fuerza tendr la organizacin.
Entre ms liderazgo compartido exista dentro de cada
unidad, mayor dinamismo, madurez y efectividad.
Equipos de choque (Task Force)
Los equipos de choque son equipos que se forman en
funcin de un problema especfico, normalmente grave,
que no puede ser resuelto rpidamente en las
circunstancias normales de trabajo. Este mtodo de trabajo
en equipo se utiliza para generar en un tiempo
relativamente corto un nuevo proyecto o producto; o para
resolver un cuello de botella que impide la productividad de
la organizacin, o para encontrar soluciones a problemas o
a retos complejos en un tiempo relativamente corto.
Grupos multidisciplinarios
A medida que se inician y multiplican los equipos
en una organizacin, se aprende que existen
lmites a la solucin de problemas dentro del
mismo grupo. Es necesario pasar a resolver
problemas entre reas o conjuntamente con los
proveedores o con los clientes. A stos les
llamamos equipos multidisciplinarios.
El modelo biolgico y sistmico

Las organizaciones son sistemas humano-administrativos que

interactan entre s para lograr resultados de produccin o servicios.

La organizacin es un organismo vivo interactuante, compuesto de

clulas interdependientes en donde el objeto de estudio no es el
individuo, sino la organizacin como un ente con identidad y destino;
con Historia, con fuerzas y debilidades, con carencias y necesidades. En
otras palabras, la organizacin est formada por diversos equipos
interactuantes. La clula bsica de la organizacin es el equipo.
Una organizacin vital posee caractersticas que son semejantes a las
que sealan a una persona vital
(Casares, Silceo, 1993):

1. Autoconocimiento. Hablamos de la capacidad organizacional de

conocerse a s misma, es decir, tener un conocimiento de los
componentes entre s. Conocimiento de la misin, de los valores, de
las metas, polticas y normas, de los resultados, de los xitos y
fracasos. Las organizaciones vitales tienen mayor conocimiento de s
mismas como organismos.

2. Capacidad de aprendizaje, de cambiar, de descubrir nuevas formas,

de estar en continua evaluacin; de educarse en lo tcnico, en lo
humano y en lo administrativo.
3. El cuidado de la propia salud, la salud fsica de
los miembros; la seguridad industrial que reduce
los riesgos y peligros en el trabajo, salud
psicolgica, salud espiritual,

4. Capacidad de cambio; es decir, estar

perfeccionando y adaptando continuamente
nuevos mtodos y nuevas tcnicas; descubrir
nuevas opciones, productos y mercados, cambiar
como un signo de la vida.
6. Las organizaciones vitales tienen un proyecto
de crecimiento y desarrollo para sus miembros y
para el todo como entidad. Es el proceso de
planeacin, de cambio proactivo que se adelanta
en el tiempo y encuentra una misin y unas
metas que orientan el rumbo y fortalecen el
sentido.
5.8 LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS

El equipo directivo de cierta industria asumi el reto de

corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos
haban calificado como crecimiento cero, una situacin
que llevaba rpidamente a la empresa a perder el lugar
puntero que hasta entonces haba ocupado en el mercado.
Maximizar la inteligencia emocional de los equipos de
trabajo.
No debemos sorprendernos, pues, de que la inteligencia
emocional de un grupo se asiente en las mismas
competencias que exhibe el individuo emocionalmente
inteligente, es decir, la conciencia de uno mismo, la
autogestin, la conciencia social y la capacidad de
gestionar adecuadamente las relaciones.
El equipo consciente de s mismo

La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado

de atencin a los estados de nimo compartidos as
como a las emociones de sus distintos componentes.
Dicho en otros trminos, los miembros del equipo
consciente de s mismo se hallan armnicamente
conectados con las corrientes emocionales subyacentes
de los individuos y del grupo como totalidad.
El equipo autogestionado

Volver al tema cada vez que nos desviemos.

Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del
grupo.
Formular preguntas sobre los procedimientos
(solicitando, por ejemplo, al grupo, que clarifique sus
objetivos y resuma los temas discutidos para asegurarnos
de que todos los contemplamos del mismo modo).
Utilizar las virtudes de saber escuchar: basndose, por
ejemplo, en la discusin continua o explicitando
claramente que queremos cambiar el tema y preguntar a
los dems si estn de acuerdo en ello...
El equipo emptico
El equipo emocionalmente inteligente, pues, debe poseer el
equivalente grupal de la empata, el fundamento de todas
las habilidades relacinales. Es precisamente la empata la
que permite identificar a los grupos importantes de la
organizacin (e incluso ms all de ella), contribuye al xito
del equipo y alienta la accin coherente para establecer una
buena relacin de trabajo con esos grupos.

El descubrimiento de la realidad emocional de

un equipo
As pues, el primer paso del proceso de cambio consiste en reconocer un
sentimiento compartido tan sencillo como No me siento a gusto en este
grupo.
El establecimiento de las reglas fundamentales: la tarea del
lder
El lder de un equipo es la persona que tiene el poder de
establecer las normas de un equipo y maximizar la armona y
la colaboracin entre sus integrantes, para asegurarse as de
aprovechar mejor las distintas capacidades de sus
integrantes. Esto es algo que solo se consigue elevando el
tono emocional y alentando la resonancia utilizando, para
ello, imgenes, interpretaciones y estilos del liderazgo
positivos, especialmente el visionario, el democrtico, el
afiliativo y el Coaching.