ORGANIZACIN Y CONTROL

DE OPERACIONES
 4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE
OPERACIONES
La administracin de operaciones se ocupa de los procesos para producir
los bienes y servicios que la gente usa todos los das.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se
transforman uno o ms insumos para obtener uno o ms productos para los
clientes.
El producto necesita de un procedimiento especifico, el cual debe ser lo
ms econmico posible, teniendo en cuenta la capacidad del sistema de
produccin.
Dicha capacidad depender de factores tales como los recursos
materiales, humanos y financieros de la empresa. Esta capacidad de
produccin debe permitir el logro del objetivo a un plazo ms o menos
largo, el cual se fija al inicio de la operacin.
 Planeacin

Planificacin

Produccin

Control
Sistemas de
Calidad
produccin

Mantenimiento
Organizacin
cientifica del
trabajo
Seguridad

Informatica
Produccin-Recursos Humanos

El elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier poca de la historia

es lo que da vida a un sistema empresarial, es por as decirlo, el factor
dominante.
El sistema de produccin recibe informacin de los insumos para construir
una eficiencia de organizacin entre ambos sistemas, eficiencia que debe
estar basada en la efectiva planeacin y control de los objetivos, polticas,
procedimientos, y los programas que forman parte de la administracin de
personal.
Reclutamiento.
Entrenamiento.
Relaciones laborales.
Seguridad.
Produccin-Mercadotecnia

La interrelacin de los sistemas de produccin y mercadotecnia, se

derivan de su objetivo comn, la propiedad de la empresa. La efectividad
en cuanto a beneficios de una empresa, est en funcin del esfuerzo
integrado de produccin y comercializacin.
El departamento de mercadotecnia proporciona la siguiente informacin:
Prediccin de los niveles futuros de demanda.
Datos pertinentes sobre rdenes de venta.
Requisitos de calidad para el cliente.
Nuevos productos y procesos.
Retroalimentacin sobre el producto por parte del cliente.
Produccin-Finanzas

Comprenden la provisin y administracin de dinero y otros activos. Con

frecuencia el gerente de produccin participa en intercambiar la informacin.
Una interrelacin muy general entre los presupuestos del sistema financiero es
asignar fondos al sistema de produccin para cubrir sus gastos. El presupuesto
en trminos de produccin, est basado en un pronstico aceptado del
desempeo y costo.
Informacin presupuestaria.
Anlisis de inversiones.
Provisin de dinero para mejoras.
Provisin de informacin sobre las condiciones generales de la empresa.
Datos de costos.
Reportes especiales sobre la operacin del sistema de produccin.
Produccin-Abastecimientos

Esta funcin consiste en adquirir o proveerse de los materiales, suministros,

servicios, en cantidades adecuadas, en el momento preciso y con las
caractersticas requeridas para el buen desenvolvimiento de la empresa,
cabe sealar que se deben considerar: precio, y condiciones del
mercado. Surge el intercambio de informacin entre el rea de
abastecimiento con produccin por:
Determinacin de lo que deba comprarse.
Determinacin de las fechas de entrega.
Descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos.
Control de inventarios.
Produccin-Medio ambiente externo

Dicho ambiente est conformado por:

Clientes.
Empleados.
Accionistas.
Gobierno.
Competencia.
Comunidad.
Bancos.
Proveedores.
 EMPRESA MANUFACTURERA

Gerente de
Mercadotecnia Finanzas
planta

Promocin de Pblicidad Control de Soporte de Desembolsos

Ventas Compras Manufactura Aseguramiento
ventas produccin ingenieria
Crditos
Control de
fondos
Capacidad de
operacin Fabricacin de Requerimientos
Programacin y
control de herramientas del capital
materiales para ensamble
 AEROLNEA

Gerente de
Ventas (trafico) Finanzas
operaciones

Operaciones en Operaciones de Admn. del Gerente

Ingenieria Mantenimiento Ventas Publicidad Contabilidad
tierra vuelo trafico financiero

Nuevo equipo Programas de Ventas a Control de Ingresos

Mantenimiento Mantenimiento Vuelos Correo directo
de la linea de la estacion reservacin pasajeros efectivo Desembolsos
Modificacion del Comunicaciones Periodicos y
equipo Reparacion Alimentos y Ventas de carga Nuevo Libro mayor
Envio publicaciones
general comisara Tarifas financiamiento
Comunicaciones Promocin de periodicas
ventas Divisas
Ingenieria Radio y tv
 FedEx tiene que recibir paquetes de los clientes, clasificarlos segn el
destino de cada uno, llevarlos a l mediante transporte areo o terrestre,
dar seguimiento a los avances y facturar al cliente por el servicio. Los
cambios en FedEx constituyen un ejemplo del diseo de los procesos para
tener operaciones competitivas.
Los importantes nuevos procesos creados para los servicios de entrega por
va terrestre implicaron la coordinacin de los procesos de todas las reas
de la empresa. Mediante la seleccin de las tcnicas y estrategias
apropiadas, los gerentes pueden disear procesos que den a sus
compaas una ventaja competitiva.
CASO FEDEX
 FedEx es una empresa de servicio de mensajera cuyos ingresos ascienden
a 26,000 millones de dlares al ao, que depende de la rapidez y fiabilidad
para prosperar. FedEx entrega 5.5 millones de paquetes todos los das.
Debido a que 60% de los paquetes se envan por avin, FedEx puede
cobrar precios especiales por el servicio. Desde hace 25 aos, las
compaas eligen tradicionalmente a FedEx por su puntualidad en la
entrega y superioridad tecnolgica para dar seguimiento a los paquetes.
Sin embargo, Internet ha cambiado las cosas drsticamente.
Muchas empresas usan procesos complejos basados en la Web diseados
para eliminar gran parte de la impredecibilidad de sus operaciones
mediante la comunicacin directa con clientes y proveedores. El correo
electrnico entrega documentos al instante y las compaas transportistas
de bajo costo, las lneas areas de descuento e incluso los transatlnticos,
pueden dar seguimiento a los envos a travs de Internet.
 Estos adelantos tecnolgicos han afectado la demanda de los servicios tradicionales de
FedEx. El potencial de crecimiento reside ahora en el transporte terrestre, dominado en la
actualidad por United Parcel Service. Dicha demanda ha aumentado gracias a
compaas como Amazon.com, que depende de los servicios de transporte terrestre para
entregar paquetes directamente a la puerta del cliente, y a las vastas redes de suministro
de empresa a empresa, creadas por sistemas de compras basados en la Web. Para seguir
siendo una empresa competitiva, FedEx cre dos nuevos servicios: FedEx Ground y FedEx
Home Delivery.
FedEx Ground se centra en las entregas de empresa a empresa a travs de una
compaa transportista adquirida recientemente. FedEx Home Delivery se especializa en
entregas a domicilios particulares.
Las metas son ahora las operaciones de bajo costo y la entrega confiable, lo que
representa un cambio en relacin con las anteriores metas de operacin que hacan
hincapi en la rapidez de entrega. Adems, FedEx invirti 100 millones de dlares en
procesos que coordinarn el flujo de los productos. Por ejemplo, Cisco exige que sus
proveedores entreguen los componentes dentro de un periodo muy breve para
ensamblar el producto final. FedEx confa en su habilidad para administrar las
operaciones que le permitan competir con xito en un ambiente dinmico.
 4.2 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

El desafo de hoy para las empresas radica en satisfacer a sus clientes por medio del
desempeo excepcional de sus procesos. El Crowne Plaza Christchurch es ejemplo de
una compaa que, para hacer frente a este desafo, ha diseado y administrado
procesos que producen la satisfaccin total de los clientes. La evaluacin del desempeo
de los procesos es importante si se desea alcanzar esta meta.
La evaluacin del desempeo de los procesos tambin es necesaria para administrar las
cadenas de valor. Por ejemplo, en el Crowne Plaza Christchurch, el proceso de
restaurante podra medirse con base en la uniformidad de la presentacin y contenido
de los platos y la oportunidad del servicio proporcionado. El proceso de compras, que
comprende la seleccin de los proveedores del restaurante y cmo entregan sus
productos, podra medirse en funcin de la calidad de los productos suministrados al
restaurante, la puntualidad de las entregas de los proveedores y el costo de los alimentos.
En ltima instancia, la evaluacin de la cadena de valor que consiste en estos dos
procesos depender de la medida en que stos satisfacen a los clientes del restaurante,
que son quienes consideran el valor de la comida, y de si la experiencia en el restaurante
cumple o supera las expectativas. El desempeo de cada uno de estos procesos debe
ser congruente con las mediciones de desempeo que se utilizan en la cadena de valor.
CASO CROWNE PLAZA CHRISTCHURCH
 El Crowne Plaza Christchurch, un hotel de lujo en Christchurch, Nueva Zelanda, tiene 298
habitaciones para huspedes, tres restaurantes, dos salones y 260 empleados para
atender a 2250 huspedes cada semana, que consumen en promedio 2450 comidas. A
pesar de que la operacin es compleja, el desempeo y la calidad del servicio reciben la
ms alta prioridad en el Crowne Plaza, porque los clientes as lo exigen. Los huspedes
tienen muchas oportunidades de evaluar la calidad del servicio que se les brinda. Por
ejemplo, antes de la llegada del husped, el personal de reservaciones recopila una
cantidad considerable de informacin acerca de lo que le agrada y no le agrada a ese
husped en particular. Esta informacin (por ejemplo, la preferencia por las almohadas
firmes o toallas adicionales) se distribuye al personal a cargo de la limpieza y a otras
funciones del hotel, y se usa para personalizar el servicio que cada husped recibe. A su
llegada, un portero saluda al husped, le abre la puerta del automvil y baja el equipaje.
A continuacin, el cliente es escoltado hasta la recepcin, donde uno de los empleados
lo registra y le asigna su habitacin. Por ltimo, cuando el husped va a cenar, los
camareros y cocineros tambin deben hacer honor a los altos niveles de calidad que
distinguen al Crowne Plaza de sus competidores.
 Cmo es posible mantener un nivel tan alto de calidad? El Crowne Plaza
ha facultado a sus empleados para que adopten medidas preventivas y, si
es necesario, correctivas, sin tener que pedir autorizacin a la gerencia.
Adems, la gerencia y los empleados usan grficos de lnea, histogramas y
otras representaciones grficas para estar al tanto del desempeo e
identificar las reas en que es necesario mejorar. En las cocinas del hotel,
por ejemplo, se exhiben fotografas de los manjares terminados, a fin de
recordarles a los chefs cmo deben ser la presentacin y el contenido de
los platos. Finalmente, en esta empresa de servicios, donde el contacto
con el cliente es intenso, el reclutamiento, la capacitacin y la motivacin
de los empleados son factores esenciales para alcanzar y mantener altos
niveles de calidad en el servicio.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

La administracin de la
calidad total (TQM) (total
quality management) es
una filosofa que hace
hincapi en tres principios
para alcanzar altos niveles
de desempeo y calidad
de los procesos. Estos
principios se relacionan con
la satisfaccin del cliente,
la participacin de los
empleados y el
mejoramiento continuo del
desempeo.

FIG. 2.1
SATISFACCIN DEL CLIENTE

Los clientes, internos o externos, se sienten satisfechos cuando se cumplen

o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o
producto. A menudo, los clientes utilizan en trmino genrico calidad para
describir su nivel de satisfaccin con un producto o servicio. La calidad
tiene mltiples dimensiones en la mente del cliente.
Aunque los clientes evalan el servicio o producto que reciben, lo que en
realidad juzgan son los procesos que produjeron dicho servicio o producto.
En este caso, una falla del proceso repercute en la incapacidad de
cumplir ciertos niveles de desempeo anunciados o implcitos. La
conformidad con las especificaciones puede relacionarse con la
consistencia de la calidad, la puntualidad de la entrega o la rapidez con
que sta se efecta.
Conformidad con las especificaciones.

Bell Canada mide el desempeo del proceso de su centro de atencin

telefnica por el tiempo que se necesita para procesar una llamada (lo
cual se conoce como tiempo de manejo). Si el tiempo promedio supera
la norma de 23 segundos, los gerentes trabajan conjuntamente con los
operadores para reducirlo. Los clientes se impacientan si no pueden
obtener acceso rpido a un operador. Sin embargo, Seagate anuncia que
sus unidades de disco Cheetah, de alto desempeo, tienen un tiempo
medio entre fallas de 1.2 millones de horas. Todos los componentes de
dichas unidades de disco deben ajustarse a las especificaciones
individuales de Seagate para que el producto completo produzca el
desempeo deseado. La consistencia en la calidad es importante porque
los clientes miden la calidad por el desempeo del producto. No obstante,
cada uno de los procesos manufactureros de Seagate y sus proveedores
tambin estn siendo evaluados.
Valor.

Otra forma en que los clientes definen la calidad se refiere al valor, es

decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un
precio que los clientes estn dispuestos a pagar. El proceso de diseo del
servicio o producto influye en este caso, lo mismo que las prioridades
competitivas de la empresa que se relacionan con la calidad superior o
con las operaciones de bajo costo. Los dos factores deben equilibrarse
para producir valor para el cliente. El valor que tenga un servicio o
producto en la mente del cliente depender de las expectativas de ste
antes de comprarlo. La compra de un Honda Civic por 13,000 dlares
puede tener ms valor para un cliente que la compra de un Jaguar por
45,000 dlares, porque el propsito que se persigue al adquirir el auto es
proporcionar transporte a un estudiante mientras asiste a la escuela.
Conveniencia de uso.

Al evaluar la medida en que el producto o servicio cumple su propsito, el

cliente puede considerar la comodidad de un servicio o las caractersticas
mecnicas de un producto. Otros aspectos de la conveniencia de uso
son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricacin y
servicios de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la posibilidad de juzgar la
calidad del servicio que le brinda su dentista basndose en la antigedad
del equipo con que ste cuenta, porque la nueva tecnologa dental
reduce en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista.
Tambin puede definir la calidad del centro de entretenimiento que
acaba de comprar, en funcin de la facilidad con la que logr armar
dicho mueble y por lo bien que logre acomodar en l su equipo.
Soporte.

Con frecuencia, el soporte que proporciona la compaa para sus

productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad
del producto o servicio mismo. Los clientes se molestan con una compaa
que presenta estados financieros incorrectos, no atiende con prontitud las
reclamaciones sobre garantas o tiene publicidad engaosa. Sin embargo,
el buen soporte del producto suele reducir las consecuencias de las fallas
de calidad. Si usted lleva su automvil al taller mecnico para que le
reparen los frenos, le parecer muy molesto que al cabo de una semana
los frenos empiecen a chirriar de nuevo. Si el gerente del taller le ofrece
entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es evidente que
la empresa est tratando de satisfacer al cliente.
Impresiones psicolgicas.

Es frecuente que la gente evale la calidad de un producto o servicio

tomando como base sus impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen o
esttica. En el suministro de servicios en los que el cliente est en estrecho
contacto con el proveedor, la apariencia personal y los actos de ste son
muy importantes. Los empleados bien vestidos, corteses, amables y
simpticos influyen favorablemente en la percepcin del cliente acerca
de la calidad del servicio.
Lograr una buena calidad en todas las reas de la empresa es una tarea
difcil. Para hacer las cosas an ms difciles, los consumidores cambian su
percepcin de lo que es la calidad. En general, el xito de una empresa
depende de la precisin con la cual perciba las expectativas de los
consumidores, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas
expectativas y sus propias capacidades de operacin.
PARTICIPACIN DEL EMPLEADO

Un programa de participacin del empleado incluye entre sus propsitos

modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo de equipo.
Cambio cultural.

El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en lograr

que todos los empleados cobren conciencia de la importancia de la
calidad y motivarlos para mejorarla.
Uno de los principales desafos de desarrollar la cultura adecuada para la
TQM consiste en definir al cliente de cada empleado. En general, los
clientes son internos o externos. Los clientes externos son las personas o
empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la
compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para
satisfacer a sus clientes externos. Sin embargo, es difcil comunicar los
intereses de los clientes externos a todos los miembros de la organizacin.
A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces entran en
contacto con los clientes externos, les puede resultar difcil comprender de
qu manera contribuye su actividad al esfuerzo total.
 Es til sealar a los empleados que cada uno de ellos tiene tambin uno o
varios clientes internos, es decir, los empleados de la empresa que
dependen de la produccin de otros empleados. Un maquinista que hace
perforaciones en un componente y luego lo pasa a un soldador tiene a
dicho soldador como cliente. Aun cuando el soldador no sea un cliente
externo, coincidir con ste en muchas de las definiciones de calidad, con
la salvedad de que stas se referirn al componente y no al producto
completo. Todos los empleados deben servir lo mejor posible a sus clientes
internos para que, al final, los clientes externos queden satisfechos.
Equipos.

La participacin del empleado es una tctica clave para mejorar los procesos
y la calidad. Una forma de lograr que los empleados participen es la formacin
de equipos, que son grupos pequeos de personas que tienen un propsito
comn, establecen sus propias metas y enfoques de desempeo y se hacen
responsables del xito. Los equipos difieren del grupo de trabajo ms tpico
porque:
Los integrantes tienen un compromiso comn con un propsito ms elevado en
el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales.
Las funciones de liderazgo se comparten en lugar de que haya un solo lder
fuerte.
El desempeo se juzga no slo por las aportaciones individuales, sino tambin
por los productos del trabajo colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de
todos los miembros.
En las reuniones se promueve la discusin abierta, en lugar de una agenda
definida por la gerencia.
 Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan ms a menudo son:
equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsitos especiales y
equipos autoadministrados. Los tres aplican, hasta cierto punto, la poltica de
empowerment, que desplaza la responsabilidad por las decisiones a los niveles
inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza
directamente el trabajo.
Introducidos por primera vez en la dcada de 1920, los equipos para la
resolucin de problemas, conocidos tambin como crculos de calidad, se
hicieron populares a finales de 1970, a raz de que los japoneses los usaron con
xito. Los equipos para la resolucin de problemas son grupos pequeos de
supervisores y empleados que se renen para identificar, analizar y resolver
problemas de procesos y calidad. Los empleados sienten ms orgullo y se
interesan ms en su trabajo si se les permite ayudar a definirlo. Los crculos de
calidad tpicos incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas reas
del departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea
especfica, como la tramitacin de una solicitud de crdito o el ensamblaje de
un automvil.
MEJORAMIENTO CONTINUO

El mejoramiento continuo, basado en un concepto japons llamado kaizen, es

una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los
procesos. El mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos
(benchmarks) de excelencia en la prctica, e inculcar en el empleado el
sentimiento de que el proceso le pertenece.
El mejoramiento continuo tambin se centra en los problemas que surgen con
clientes o proveedores, como cuando los clientes externos solicitan cambios
frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores internos no
logran mantener un nivel alto de calidad. Las bases de la filosofa del
mejoramiento continuo son las convicciones de que prcticamente cualquier
aspecto de un proceso puede mejorarse y que las personas que participan
ms de cerca en un proceso se encuentran en la mejor posicin para
identificar los cambios que deben hacerse. La idea es no esperar hasta que se
produzca un problema grave para decidirse a actuar.
 Para empezar, Inculcar la filosofa del mejoramiento continuo en una
organizacin es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales
para su xito final.
1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de
procesos (SPC) (del ingls statistical process control) y otras herramientas para
mejorar la calidad y el desempeo.
2. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las
operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin de los empleados.
4. Utilizar herramientas para la resolucin de problemas dentro de los equipos
de trabajo.
5. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le
pertenece.
PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Este mtodo
tambin se conoce
como la Rueda de
Deming. La figura 2.2
muestra este ciclo,
que es parte
medular de la
filosofa del
mejoramiento
continuo. El ciclo
comprende los
siguientes pasos:
FIG. 2.1
 1. Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo, una actividad, mtodo,
mquina o poltica) que sea necesario mejorar. A continuacin, el equipo documenta el
proceso elegido, y estudia varios caminos para alcanzar las metas. Despus de evaluar
los costos y beneficios de las distintas alternativas, el equipo traza un plan de
mejoramiento con mediciones cuantificables.
2. Hacer. El equipo pone en prctica el plan y observa los progresos. Los datos se
recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en
ste se documenta y se hacen revisiones adicionales segn se requiera.
3. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observa
hasta qu punto los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear.
Si existen limitaciones graves, el equipo reevala el plan o suspende el proyecto.
4. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso revisado, a fin de
convertirlo en el procedimiento normal para todos los que lo usen. Despus, el equipo
puede ensear a otros empleados a usar el proceso revisado.