Caderno Profissional de Administrao UNIMEP

Mestrado Profissional e Doutorado em Administrao

A Importncia do Processo Produtivo com a Utilizao Da Ferramenta Kanban

Valdir Antonio Vitorino Filho (FACECAP - Faculdade Cenecista de Capivari

valdirxadrez@bol.com.br)
Silvia Pereira Gil (FACECAP - Faculdade Cenecista de Capivari
silviapereiragil@hotmail.com)
Marco Antonio Armelin (FACECAP - Faculdade Cenecista de Capivari
marco.armelin@cneccapivari.br)
Clever Zuin Lobo (FACECAP - Faculdade Cenecista de Capivari
clever@cneccapivar.br)

RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo analisar a relao do planejamento estratgico com a
utilizao do sistema Kanban. Analisando tambm quais as vantagens e desvantagens de
adotar o Sistema Toyota de produo (sistema adotado no Japo, aps a Segunda Guerra
Mundial), visando eliminao das perdas e rejeies, sendo que o Kanban uma tcnica
para ajudar a implementar esses princpios.Tomando ainda com base, o tema proposto
busca responder a seguinte pergunta problema: quais os reflexos da utilizao do sistema
Kanban em relao ao planejamento estratgico do processo produtivo. Dessa forma, para
a elaborao deste trabalho foi utilizada uma metodologia de vrios autores que tratam do
tema referente ao assunto abordado, a partir disso foi realizado um estudo de caso empresa
alvo Brasilit Saint Gobain do Brasil Produtos Industriais e para Construo Ltda. Situada
no municpio de Capivari-SP, atuando no ramo de fibrocimento. Para realizar tal estudo fez
o necessrio elaborao e aplicao de questionrio ao membro envolvido da empresa
estudada buscando a melhor maneira de executar as aes produtivas atravs do sistema
Kanban, para que o setor produtivo no venha a se sentir sufocado com medidas
impensadas que se resultem em consequncias negativas.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento, Estratgia, Produo, Kanban

ABSTRACT
This research aims to analyze the relationship of strategic planning with the use of the
kanban system. Also analyzing the advantages and disadvantages of adopting the Toyota
Production System (system adopted in Japan after World War II), aiming at the elimination
of losses and rejections, and the Kanban is a technique to help implement these
princpios.Tomando also based on the proposed topic seeks to answer the following
question: what are the consequences of the use of the kanban system in relation to strategic
planning of the production process. Thus, for the preparation of this work was a method
used by various authors dealing with the issue concerning the subject matter, as it was
conducted a case study target company Saint Gobain Brasilit Brazil's Industrial Products
and Construction Ltd.. Located in the city of Capivari-SP, working in the field of fiber
cement. To perform such a study made for the drafting and implementation of the
questionnaire involved member of this company, seeking the best way to perform the
actions through the production kanban system to the productive sector will not feel
smothered by thoughtless measures that result in negative consequences
KEYWORDS: Planning, Strategy, Production, kanban

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 A Importncia do Processo Produtivo com a Utilizao Da Ferramenta Kanban

1. INTRODUO
As organizaes necessitam do planejamento na diferenciao dos seus
produtos/servios em relao aos seus concorrentes, alm de outras ameaas externas como
tendncias do mercado, novas tecnologias, concorrncia, situaes polticas, legislao etc.
Nos tempos atuais observa-se que o planejamento estratgico uma ferramenta
gerencial imprescindvel para as empresas, e atualmente um dos principais temas de
discusso no gerenciamento, destacando um crescente nmero de empresa nos mais
variados segmentos de atuao, que contribuem com a melhoria nos aspectos econmicos,
sociais e polticos.
Planejamento estratgico um fator importante onde todas as tcnicas utilizadas
visam melhor maneira de executar as aes produtivas, com base nessas premissas este
trabalho busca responder a seguinte pergunta problema: Quais os reflexos da utilizao do
sistema Kanban em relao ao planejamento estratgico do processo produtivo?
Com base no exposto acima a objetivo deste trabalho analisar a relao do
planejamento estratgico com a utilizao do sistema Kanban.
A empresa alvo dessa pesquisa a Saint Gobain do Brasil Produtos Industriais e
para Construo Ltda iniciou suas atividades em 1937 at os dias de hoje. O resultado a
liderana de mercado no segmento de telhas, caixas dgua e placas de fibrocimento. A
tradio da Brasilit comeou a ser construda desde a dcada de 30. Em 1939, a Brasilit foi
vendida para o Grupo Saint-Gobain, mudando o parque industrial para produzir telhas, at
ento importadas. A Brasilit em 1940 comeou a demonstrar o seu pioneirismo ao lanar
telhas de fibrocimento no mercado brasileiro, e com grande participao no mercado
nacional. A Brasilit foi inaugurada em 1974 e atualmente a maior fbrica de telhas do
grupo.
Atualmente conta com 5 fbricas, Belm/PA, Recife/PE, Esteio/RS, Jacare/SP e
Capivari/SP, 4 Centros de Distribuio estrategicamente localizados (Ibipor/PR,
Manaus/AM, Vespasiano/MG e Porto Velho/RO) e 10 Escritrios de Vendas distribudos
pelo pas.

2. REVISO DE LITERATURA

2.1 Histrico da Administrao de Produo

Com base em Arajo (2008) o homem na medida em que buscava alimentos e
abrigos da natureza, desenvolvia tcnicas para a sua sobrevivncia, relata ainda que a
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produo artesanal iniciou-se desde os povos da antiguidade. A administrao de produo

era chamada de sistemas caseiros, pois seus mtodos de produo eram realizados nas
residncias dos artesos.
Para Martins e Laugeni (1999) homem pr-histrico polia a pedra a fim de
transform-la em objetos artesanais para a sua sobrevivncia, no havia diviso no
trabalho, todas as etapas da produo eram realizadas desde o incio do preparo at o
acabamento final. E com o passar do tempo a produo artesanal aumentou, originando a
formao de grupos de trabalho, prazos de entrega e mercado de trocas, e medida que
aprendiam e se tornavam novos artesos, produo artesanal entrava em decadncia.
Segundo Gaither e Fraizer, (2001) no sculo XVIII e XIX, grandes mudanas giram
em torno do surgimento da Revoluo Industrial, com a inveno do motor a vapor,
mquinas de produo, a fora humana que antes era de um arteso, substitui-se por
mquinas.
Segundo Arajo (2008) atravs do conceito da Administrao Cientfica, o sistema
artesanal com o passar do tempo transformou o sistema na produo em massa, este modo
de produo permite altas taxas de produo por trabalhador e ao mesmo tempo
disponibiliza produtos a preos baixos.
Gaither e Fraizer (2001) relatam que na dcada de 1910, Henry Ford cria a linha de
montagem seriada, caracterizada por grandes volumes de produtos padronizados em busca
da melhoria contnua na produtividade Com essa melhoria surgiram vrios conceitos, tais
como: os estoques, os postos de trabalho, sindicatos, motivao, controle estatstico,
manuteno, arranjo fsico (layout).

2.2 Administrao de Produo

De acordo com Moreira (1998) administrao de produo um estudo de tcnicas
e conceitos aplicados na tomada de decises, gerando bons resultados nas atividades
industriais e nas atividades desenvolvidas em empresas de servios
Segundo Slack et. al (2002) aborda a administrao de produo como um conjunto
de atividades desenvolvidas na rea da produo, sendo responsvel pelo desenvolvimento
de produtos ou servios, proporcionando nas organizaes meios de sobrevivncia longo
prazo.

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Pode-se observar que as reas produo, marketing e finanas atuam de forma

separada, mas eles trabalham com o mesmo objetivo que a realizao das metas
organizacionais de lucratividade, sobrevivncia e crescimento.

2.3 Sistemas Produtivos

Conforme Gaither (2001 apud Ackoff) um sistema um todo que no pode ser
separado sem que ocorra a perda de suas caractersticas essenciais e por isso, deve ser
estudado como um todo.
Segundo Oliveira (2006) segue atravs da figura abaixo, os componentes do
sistema que, influenciam a maneira pela qual o sistema trabalha. Os componentes de um
sistema so a entrada, o processo de transformao, a sada e a retroalimentao ou
Feedback (retorno).
Conforme Oliveira (2006) relata o objetivo do controle reduzir as discrepncias
ao mnimo, bem como propiciar uma situao em que o sistema se torne auto-regulador.

Figura 1 - Componentes de um sistema

Fonte: Oliveira (2006, p.54)

Com base em Moreira (1998) o sistema produtivo a coordenao de atividades e

operaes inter-relacionada e integrada na produo, so capazes de transformar entradas
em sadas, que podem ser bens ou servios.
Atravs deste sistema produtivo so apresentados alguns elementos essenciais
como: insumos, processo de criao ou converso, produtos ou servios e sistema de
controle.

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De acordo com Moreira (1998) os insumos so recursos utilizados na produo de

outro produto, bens ou servios como (matria-prima, mquinas e equipamentos, bens
intermedirios, entre outros).
A criao ou converso como um processo, que se d atravs da manufatura,
transformado na produo ou em bens materiais, esse sistema muda o formato das
matrias-primas ou muda a composio e a forma dos recursos.
Segundo Gaither e Fraizer (2001) o modelo de sistema de produo classificado
em trs fatores: insumos externos (legais, polticas, sociais, econmicas, tecnolgica),
insumos de mercado (concorrncia, informao sobre o produto, desejos do cliente) e
recursos primrios (fsico, servios de locao, troca, armazenamento, privado e
governamental), aps a entrada passam pela transformao, levando a um produto final (ou
acabado), est sempre estritamente dependente da tecnologia ao dispor da organizao.
De acordo com Moreira (1998) no modelo tradicional existem trs tipos de sistemas
de produo: a produo contnua, a produo em lotes ou por encomendas e a produo
para Grandes Projetos que servem de grande importncia nas diversas tcnicas de
planejamento e na gesto de produo.
Segundo Moreira (1998) a classificao Cruzada de Schroeder (1981) analisa duas
dimenses associadas ao sistema produtivo. De um lado, a dimenso associada ao tipo de
fluxo de produto semelhante classificao tradicional e do outro a dimenso tipo de
atendimento ao consumidor, onde existem tipos de sistema:
Sistemas orientados para estoque: este tipo de sistema oferece atendimento rpido
a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor reduzida. O produto
fabricado e estocado antes da procura efetiva do consumidor.
Sistemas orientados para a encomenda: as operaes so ligadas de acordo com o
desejo do cliente, discutindo-se as condies como preo, prazo de entrega.
Ainda Moreira (1998) diz que a produo contnua, ou fluxo em linha leva
tipicamente a sistemas orientados para estoque, enquanto a produo ou fluxo
interminente, por sua vez, leva tanto a um como a outro tipo de sistema.
Atravs dos exemplos das indstrias e do setor de servios so analisados dois sistemas de
orientao no vertical (estoque e encomenda) e, no horizontal os tipos de fluxo (linha,
intermitente e projetos) que podem se adaptar a um sistema mais especfico de produo.

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2.4 Dificuldades no Planejamento da Produo

Abordam-se algumas das dificuldades, que nada mais so que problemas
enfrentados na administrao da produo.

Planejamento agregado
Segundo Moreira (1998, p.364) um processo de balanceamento entre a produo e a
demanda, projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses.
Segundo Gaither e Fraizer (2001) o objetivo do planejamento agregado est em
desenvolver planos de produo, estoques agregados, utilidades, modificaes de
instalaes e contratos de fornecimento de materiais para atender as oscilaes da demanda
no mercado.
De acordo com Moreira (1998) o planejamento agregado dever prever a demanda,
que pode ser obtida por mtodos como regresso, mdia, dentre outros, escolher custos um
conjunto base de alternativas que sero usadas para influenciar a demanda ou a produo
como manter baixos estoques, atendimento rpido, dentre outros e tambm determinar
dentro das alternativas escolhidas quais sero as utilizadas na minimizao ou
maximizao de lucros.
Outra forma de solucionar o problema, que pode ser usada separadamente ou
combinada com a alterao da produo, influenciar a demanda por meio de certas
alternativas como: propaganda, promoo e preos diferenciados, reservas e demora na
liberao dos produtos ou servios, desenvolvimento de produtos complementares.

Planejamento e controle de capacidade;

Ainda Moreira (1998) descreve o planejamento de capacidade como quantidade
mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num
dado intervalo de tempo.
SLACK et. al (2009) descreve que para atender a demanda muitas vezes
importante estabelecer o volume de produo antecipadamente, baseada em uma previso
que pode mudar antes que a demanda ocorra.
De acordo com Gaither e Fraizer (2001) as decises de planejamento da capacidade
so os seguintes; estimar as instalaes atuais, prever as necessidades de capacidade de
longo prazo, identificar, analisar as capacidades futuras e escolher dentre as fontes
alternativas.

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Planejamento da produo ou plano mestre de produo (PMP)

Moreira (1998) define como um documento que diz quais itens sero produzidos e
quando cada um ser produzido, em determinado perodo.
Ainda Moreira (1998) os objetivos da programao da produo, que variam em
funo da natureza do sistema produtivo so os seguinte: produtos com qualidade, nveis
desejados de produtividade, reduo dos estoques, reduo dos custos operacionais e bom
atendimento ao cliente.

Layout das instalaes da manufatura;

Segundo, Slack et. al (2002) o arranjo fsico (layout) de uma operao produtiva
definido pela preocupao com o posicionamento fsico dos recursos de transformao, ou
seja, define o local para colocar as instalaes, equipamentos, mquinas e o pessoal da
produo.
Segundo Martins e Laugeni (1999) determinam o arranjo como, uma sequncia
lgica, a localizao da unidade deve determinar a sua capacidade de produo para depois
pensar no layout.

2.5 Estratgia de Produo

De acordo com Oliveira (2006, p.26) a estratgia se origina da palavra grega
strtegos e se diz respeito arte do general. Designando as habilidades que um general
pode atuar em seu exrcito, de forma eficaz para vencer o inimigo.
A estratgia um conjunto de decises, metas, diretrizes que direcionam qual o
caminho a ser trilhado ao longo do tempo. Para ser bem sucedida, importante que a
organizao esteja totalmente envolvida no s aos stakeholder (pblicos de interesses),
mas tambm aos gerentes, lderes, funcionrios, clientes, fornecedores, etc.
Segundo as idias de Chiavenato (2003) a estratgia deve ser formulada e envolvida
por todos os membros da organizao. Para atingir os objetivos apresentados, a
organizao dever respeitar os conceitos como misso e viso organizacional.
Chiavenato (2003, p.38) destaca que a estratgia precisa ser colocada em ao
por todas as pessoas da organizao em todos os dias e em todas as suas aes, ou seja, a
elaborao da estratgia dever interagir com o meio que a envolve, tanto na relao entre
a organizao como tambm no ambiente interno e externo.

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Martins e Laugeni (1999) descrevem a produo em um conjunto de atividades que

levam a transformao de um bem tangvel em outro produto com maior utilidade,
destacando a sua origem, as ferramentas e os utenslios utilizados na execuo do produto.
De acordo com Gaither e Fraizer (2001) produo a transformao de insumos,
tais como matria-prima em produtos e servios de uma organizao, e atravs dessa
transformao os gerentes de operaes (Produo, Marketing, Finanas) conduz este
sistema de produo.
Conforme Slack et.al (2002) analisa quatro perspectivas sobre estratgias.
A primeira delas a Perspectiva To-Down (de cima para baixo), nesta perspectiva,
reflete o que a organizao deseja investir entre diversas operaes, chamada de estratgia
corporativa, onde define um posicionamento estratgico, identificando nos cenrios
econmico, tecnolgico, poltico e social nos quais negcios podem ser adquiridos, quais
sero vendidos, como alocar dinheiro e como gerenciar os negcios e como diversific-los
entre outros, em cada unidade de negcio dever definir dentro da estratgia corporativa a
misso, metas, retornos e os objetivos individuais, pelos quais as unidades visam adquirir
vantagem competitiva. Dentro do grupo corporativo a estratgia de negcio guia a empresa
em relao aos seus consumidores, concorrentes e mercados na questo de cada tipo de
operao, dentro da organizao determina qual estratgia funcional pode contribuir com
cada funo (marketing, finanas produo, pesquisa e desenvolvimento e outras possveis)
para obter um melhor desempenho diante dos objetivos estratgicos do negcio.
Na segunda perspectiva, chamada de Bottom-up (de baixo para cima), segundo
Slack et. al (2002, p.90) relata que a estratgia gradualmente moldada com o tempo e
baseada em experincia de vida real em vez de posicionamento terico. Portanto a
estratgia moldada pelas experincias dirias de cada funo no nvel operacional.
SLACK et. al (2002) ainda diz que os objetivos estratgicos dessa nova diviso no esto
preocupados com o crescimento de alto volume, mas com alta lucratividade.
A terceira perspectiva se refere aos requisitos do mercado onde so associados
funo de marketing e na perspectiva de mercado a fim de atingir os cincos objetivos de
desempenho como (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo).
De fato que a prioridade relativa dos objetivos influenciada por dois fatores: as
necessidades dos consumidores e as aes dos concorrentes, esta combinada em relao ao
ciclo de vida do produto/ servio, segundo SLACK et. al (2002).

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Os qualificadores, segundo Slack et. al (2002), podem no ser os principais

decisivos no sucesso competitivo, mas so importantes para a competitividade no qual o
desempenhar da produo deve estar acima de um nvel determinado, para ser considerado
pelo cliente.
A ltima perspectiva se refere aos recursos da produo, a viso baseada em
recursos (RBV-Resource-based view), que avalia a forma como as organizaes fornecem
os recursos da produo.
importante analisar os recursos de transformao e os recursos transformados
(input). A operao produtiva no se baseia s na soma de seus processos, mas atravs
dessa operao surgem alguns recursos intangveis possuindo um valor real. Incluem se
nos recursos intangveis o relacionamento com fornecedores e a reputao, o conhecimento
e experincias nas tecnologias de processo e a forma de que a equipe est trabalhando na
elaborao de um produto/ servio.
Para Slack et. al (2002) as decises estruturais so influenciadas pelas atividades de
projeto, e as infra-estruturais so influenciadas pela fora de trabalho e ligadas diariamente
pelos sistemas e procedimentos de uma organizao.
Ainda Slack et. al (2002) a maior parte do debate em organizaes sobre a
estratgia da produo diz respeito reconciliao da perspectiva de requisitos do mercado
com a dos recursos da produo.
Atravs dessas duas perspectivas forma-se a matriz da estratgia de produo, nessa
matriz destaca as intersees entre o que est sendo requerido e a questo das escolhas que
faz no processo estratgico, estes modelos estratgicos so descritos atravs da figura 2,
abaixo:

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Figura 2 - Matriz da estrutura de operao

Fonte: Slack, et. al (2002, p.103)

A competitividade de mercado est diretamente relacionada com todos os objetivos

de desempenho, pressupe tambm que possam tomar formas diferenciadas com relao
nas decises estratgicas.

2.5 A Implantao do Sistema Kanban

Segundo Moura (1994) o sistema Kanban foi adotado no Japo, aps a Segunda
Guerra Mundial pelo ex- vice- presidente Taiichi Ohnol em 1953, este resultado foi obtido
atravs da experincia adquirida na anlise dos supermercados americanos com o intuito de
que os americanos utilizassem dessa tcnica.
Ainda Moura (1994) diz que este sistema Kanban foi desenvolvido a fim de atingir
os objetivos do JIT (Flexibilidade, reduo de custo e qualidade), acrescenta tambm que
qualquer organizao conseguir analisar os problemas, medir o efeito das mudanas e as
solues atravs dos cartes de maneira eficiente e eficaz.
Para Moura (1994) o sistema Kanban define como um programa para controlar o
fluxo da produo em todo o sistema de produo. O objetivo era melhorar a
produtividade e envolver a mo de obra.
Ainda Gaither e Fraizer (2001, p. 413) dizem que: no contexto do Just-in time, o
sistema Kanban o meio de sinalizar para a estao de trabalho antecedente que a estao
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de trabalho seguinte est preparada para que a estao anterior produza outro lote de
peas.
Marola et.al.(2009) descreve no sistema Kanban 4 funes no cho-de-fbrica:
identificar o item, acionar a fabricao, autorizar a movimentao e controlar o nvel de
estoque.

2.6 A Utilizao do Sistema Kanban

Para Moura (1994) o sistema Kanban se baseia na utilizao de dois cartes que
podem ser;
Kanbans de produo (mecanismo de controle dentro do processo), neste
mecanismo detalha a quantidade de peas a serem retiradas:
Kanbans de movimentao (mecanismo de controle entre os processos), neste
mecanismo mostra a quantidade de peas a serem produzidas.
Neste sistema, os cartes transitam entre os locais de armazenagem e da produo,
substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas (MOURA, 1994).
Conforme Slack et. al (2009, p.466) algumas das organizaes utilizam o
quadrado Kanban, ou seja, so espaos demarcados no cho da fbrica que conter os
contineres ou peas de trabalho. A partir do momento que o quadrado esteja vago
automaticamente a produo dispara para abastecer o quadrado. E quando o quadrado
apresenta cheio significa que a produo dever parar.
Ainda Slack et. al (2009) relata tambm que podem ser apresentados os sistemas de
Kanban como: fichas com cdigo de cores como: vermelho - baseado na principal
prioridade amarelo baseado na prioridade moderada e verde - baseado na prioridade
normal.
Caso o nvel do sistema Kanban estiver no vermelho o sistema automaticamente
estar sujeito ao risco de falta de pea e perda de produo, importante ressaltar que o
sistema Kanban no pode estar sempre no vermelho, caso acontea o encarregado/lder
deve tomar aes de correo.

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2.7 Vantagens e Desvantagens do Sistema Kanban

Atravs do sistema Kanban so definidas algumas das vantagens/desvantagens
decorrentes de sua implantao.
Vantagens:
Segundo Moura (1994) expe algumas das vantagens, como: reduo do tempo de
espera e processamento, rpida adaptabilidade s mudanas de demanda, reduz os custos
de fabricao, cumprimento das metas, reduo mxima de perdas, melhora a qualidade do
produto, aumento do giro de capital, gerenciamento, entre outros.
Moura (1994, p.34) descreve que a produo no tempo exato requer a sincronizao
de cada processo de fabricao com a montagem final em ordem, para produzir apenas a
pea necessria, na quantidade necessria, no tempo exato.
Desvantagens:
Moura (1994) descreve algumas das desvantagens/desperdcios de se usar do
sistema Kanban como: flutuaes na demanda falta de comprometimento dos operrios,
quebra de mquinas, material rejeitado, transportes, entre outros.
Com base em Maximiano (2004) as desvantagens so: tempo perdido em material
de refugo, retrabalho, transportes, estoques, movimentao humana, espera e operaes
desnecessrias de operao, entre outros.
Para Maximiano (2004, p.210) descreve ainda que a eliminao das
desvantagens/desperdcios, diminui os custos de produo, sem que o valor do produto
para o cliente fique comprometido.

2.8 Conceito de Planejamento

Segundo Oliveira (2006) o planejamento um processo administrativo que tem como
objetivo desenvolver estratgias, normas e procedimentos que visam atingir os resultados
de curto, mdio ou longo prazo, de forma eficiente, eficaz e efetivo.
Seguindo ainda, as idias desse mesmo autor que comenta que o planejamento no
deve ser confundido como: previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou plano,
portanto esses conceitos sero esclarecidos a seguir:

Previso: uma srie de probabilidade registrada em registros que verificam quais

os eventos podero ocorrer.

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Projeo: algo que se projeta para que o futuro no seja igual ao passado, ou seja,
tudo o que no houve um bom resultado no passado no venha interferir no futuro.
Predio: tudo que venha ser diferente do futuro com relao ao passado a
organizao no tem domnio sobre o seu mtodo e nem com o seu
desenvolvimento.
Resoluo de problemas: o oposto do planejamento, o famoso apagar
incndio, que corresponde aos aspectos imediatos ou de resoluo de problemas.
Plano: um documento formal que ajuda na consolidao das informaes e na
consecuo das atividades no processo de planejamento.
Um planejamento bem elaborado auxilia a organizao a se antecipar das mudanas
ambientais agindo de forma exata nas situaes indesejadas.
Segundo Oliveira (2006, p.40) apresenta quatros princpios:
Planejamento Participativo: tem como principal objetivo verificar o processo
desenvolvido, no sentido de que cada parte envolvida participe nas decises e tambm
possa se responsabilizar pelos resultados.
Planejamento Coordenado: na organizao todas as partes devem estar envolvidas de
forma que sempre atuem interdependente entre os diferentes aspectos para que possam
ser eficiente.
Planejamento Integrado: diante de vrios escales de uma organizao todo o
planejamento deve estar integrado nos diferentes campos de deciso e de gesto.
Planejamento Permanente: importante ter sempre um novo planejamento, pois as
organizaes atravessam por vrias situaes, tornando-se instveis no ambiente em que
se encontram.
Atravs do planejamento necessrio desenvolver estes quatros princpios acima para
melhorar o desempenho organizacional.

3. METODOLOGIA
Para a obteno dos dados, foi utilizada a tcnica de estudo de caso com reviso
bibliogrfica, permitindo o conhecimento e a anlise do tema abordado. O estudo de caso
foi realizado na empresa Saint-Gobain do Brasil Produtos Industriais e para Construo
LTDA, onde foi desenvolvido um questionrio com 09 (nove) questes dissertativas.
O questionrio foi respondido pelo Senhor Gustavo Deriti, atuando como lder de
produo, sua funo acompanhar os processos de produo dentre eles esto eficincia

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das mquinas e a qualidade dos produtos e conseqentemente zelar pela segurana dos
colaboradores, no dia 18 de agosto de 2011.
Com base neste questionrio pode-se verificar: as decises aplicadas e as
dificuldades percebidas na implantao do sistema Kanban, a importncia do planejamento
estratgico, e a qualidade deste sistema.

4. APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS

Neste captulo ser realizada uma breve apresentao e discusso dos dados
apurados em uma pesquisa realizada na empresa alvo com o lder de produo Sr. Gustavo
Deriti.
1) O que levou a organizao a tomar a deciso de implantar o Sistema Kanban?
O que levou a tomar esta deciso foi atravs de uma deciso corporativa com o
intuito de organizar os estoques dentro da organizao, reduzindo o capital parado
com o excesso de estoque, reduo no layout ocupado pelos estoques (reduo da rea
ocupada) e com isso tambm disponibilizou a rea construda para outras atividades.
Pode-se observar que a organizao tomou esta deciso com intuito de controlar a
produo dos produtos, reduzirem os tempos de espera, diminuir os estoques, evitar fazer
grandes lotes e tambm melhorar a produtividade de todos os itens da linha dentro de um
intervalo de tempo.
Moura (1989, p.133) descreve um grande interesse pelos sistemas de produo
que oferecem uma utilizao melhor dos recursos, com a reduo subseqente dos
inventrios, o aumento da produtividade e o melhoramento da qualidade.
2) Descreva alguns desperdcios encontrados na organizao antes da implantao do
sistema Kanban.
De acordo com o lder de produo os desperdcios encontrados foram:
estoque em excesso (produto acabado), dificuldade de layout nos estoques, excesso de
movimentao em transporte de materiais, excesso de estoque de matria-prima
dentro da organizao e produo de lotes sem necessidades.
Antes da implantao podemos destacar: dificuldades de programao, atendimento
a pequenas encomendas, constantes reprogramaes, refugos e retrabalhos, altas taxas de
desperdcios e defeitos, manuteno inadequada, produo por previses de vendas
antecipadas, falta de operrios adequadamente treinados, dentre outros.

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3) Foram realizados treinamentos especficos aos colaboradores e chefias na utilizao do

Sistema Kanban.
Sim. Os treinamentos foram baseados dentro do sistema Toyota de produo,
do qual o sistema fechado faz da parte.
Os treinamentos so realizados com o intuito de que todos estejam envolvidos e
principalmente comprometidos com a utilizao deste sistema, alcanando os objetivos
de rentabilidade, e de reduo de custos em toda a organizao.
Moura (1989, p.141) ainda argumenta que deve acontecer um certo treinamento
formal tanto antes como depois de iniciada a atividade Kanban.
4) Quais as principais dificuldades percebidas na sua implantao?
As principais dificuldades foram quebra de paradigma, levantamento de
padronizao na forma de acompanhamento, e um grande volume de estoques que
causara a falsa impresso de ocupao da produo.
As dificuldades percebidas foram: baixa confiabilidade das mquinas, fluxo grande
de materiais, grandes distncias entre as estaes de trabalho, sistemas automatizados,
dentre outras.
5) Aps a implantao do sistema Kanban j se pode perceber os resultados? Poderia citar
alguns?
Sim, os resultados percebidos so: tempo, layout, custo e nivelamento no mix
de produto em estoque, melhorando assim a capacidade de atendimento ao cliente.
Os resultados so: produo nivelada, reduo de tempo de fabricao, layout de
mquinas, padronizao dos trabalhos, aperfeioamento das atividades.
Segundo Moura (1989, p.115) o sistema no admite peas com defeito, movendo-
se alm dos processos de produo. dispensada uma ateno a deteco de peas com
efeito pelo prprio operador, aperfeioando-se os procedimentos de retrabalho e visando
zero defeito.

6) Qual a importncia do sistema Kanban dentro das metas estabelecidas no planejamento

estratgico?
Passou a atender o mercado de acordo com a demanda real, nivelando a
produo com o que o cliente necessita comprar, evitando aes de descontrole que
gera estoque de produtos, insumos e matria prima desnecessrias.

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 A Importncia do Processo Produtivo com a Utilizao Da Ferramenta Kanban

O sistema Kanban visa tornar a empresa mais flexvel na produo, atendendo

variao da demanda, minimizar os estoques do material em processo, produzindo em
pequenos lotes somente o necessrio com qualidade, garantida, e tempo certo.
Segundo Marola (2009, p.03) define o sistema coloca em prtica conceitos
inovadores do Sistema Toyota de Produo a fim de melhorar o nivelamento e controle da
produo e a minimizar os estoques intermedirios e finais.
7) Explique a importncia da qualidade na implantao do sistema Kanban.
Garante a implantao de um processo sistmico, garantido assim a eficcia e
a melhoria contnua no processo.
Sua importncia est intimamente ligada produtividade, a melhoria de resultados
e alm de estar relacionada com a satisfao do cliente, a implantao deste sistema
projetado para minimizar as perdas e obter o melhor custo possvel.
Segundo Moura (1989, p.146) descreve que o Kanban um mtodo de
gerenciamento de um processo coordenado de melhoria da produtividade. Todos os
departamentos que fabricam peas apropriadas devero, eventualmente, ficar sob o
controle do sistema.
8) Como o sistema Kanban contribuiu para o aumento da produtividade?
O sistema Kanban no tem influncia diretamente na produtividade (volume),
mas o sistema aumenta a capacidade de nivelamento de mix de produo.
O sistema Kanban no tem influncia, mas proporcionou ganhos de produtividade
com a consequente a reduo de custos.
Segundo Moura (1989, p.111) relata que o Kanban torna-se um projeto a longo
prazo para a melhoria da produtividade..
9) Descreva alguma das decises aplicadas em parceria com a logstica na realizao a
programao da produo dos produtos:
Com o sistema Kanban a produo passa a ser programada atravs dos cartes
no tendo influncia da logstica nas programaes.
Pode perceber que no existe influncia da logstica na programao, pois o sistema
puxado, ou seja, produz somente o que o cliente compra, e com a logstica antes era um
sistema empurrado, ou seja, produz para depois vender.
Atravs do questionrio aplicado de forma aberta, foi possvel analisar que atravs
da implantao do Sistema Kanban, obteve-se boas prticas, alm disso, a organizao

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buscou reduzir e eliminar todas as fontes de desperdcios que afetam direta ou

indiretamente a produo.

5. CONSIDERAES FINAIS

Esta pesquisa analisou a relao do planejamento estratgico com a utilizao do

sistema Kanban, pode-se observar que o planejamento estratgico servir de base para
direcionar a organizao, pois uma ferramenta gerencial imprescindvel, pois alm de
avaliar como um todo, ela transforma as ameaas em oportunidades e tambm colocam em
evidncias as foras e as fraquezas. Sua relao com o sistema Kanban muito importante,
pois a organizao ganha em tempo, produtividade, qualidade e tambm serviro de busca
de solues de produo, estoques, mquinas e instalaes necessrias para atender a
demanda.
Com a utilizao do sistema Kanban, os reflexos positivos foram maiores, pois a
produo passou a ser programada atravs dos cartes, ou seja, passou a ser um sistema
puxado (produzindo somente o que o cliente necessita com garantia, qualidade e no tempo
certo).
O planejamento estratgico atua de maneira eficaz dentro da organizao, pois alm
de ganhar na flexibilidade, ainda passou a atender o mercado de acordo com a demanda
real.
As redues de inspees de controle de qualidade e paradas de mquinas esto
intimamente ligadas produtividade, garantido assim a eficcia e a melhoria contnua no
processo. Com isso pode-se analisar a pergunta problema quais os reflexos da utilizao
do sistema Kanban em relao ao planejamento estratgico do processo produtivo. Pode-
se dizer que o sistema Kanban j atuava de forma indireta, ou seja, era invisvel aos olhos
dos colaboradores, pois alm de fazer parte nas mudanas, tambm buscava maneiras de
como controlar os fluxos da produo. E na medida em que surgiam novas invenes j se
introduzia o conceito de produtividade com o menor custo garantindo um resultado
desejado com menor desperdcio de tempo e esforos materiais.
Pode-se verificar ento que os reflexos deste sistema foram positivos, ou seja, a
programao da produo puxada visa atender as necessidades de clientes e facilitar o
gerenciamento visual da fbrica.

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 A Importncia do Processo Produtivo com a Utilizao Da Ferramenta Kanban

A partir do momento que o quadrado esteja vago automaticamente a produo

dispara para abastecer o quadrado. E quando o quadrado apresenta cheio significa que a
produo dever parar.
Atravs do questionrio pude verificar que os resultados obtidos na anlise da
empresa alvo foram satisfatrios, pois o quadrado Kanban, alm de ser uma ferramenta
que compe todo o processo produtivo, ainda elimina todo o desperdcio que no
acrescenta nenhum valor ao produto como: espaos demarcados no cho da fbrica que
conter os contineres ou peas de trabalho, dificuldades de programao, atendimento a
pequenas encomendas, constantes reprogramaes, refugos e retrabalhos, entre outros.
Para os pesquisadores que almejam dar continuidade, ao tema proposto podero
analisar possibilidade de implantar um sistema Kanban eletrnico, pois alm de obter o
resultado sempre atualizado, tambm diminuiria o processo de elaborao e distribuio de
cartes de produo, e tambm apresentar as melhorias obtidas no processo da implantao
do sistema Kanban manual e posteriormente do sistema Kanban eletrnico.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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