Ao de la consolidacin del Mar de Grau

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DISEO DEL PLAN ESTRATGICO PARA

LA EMPRESA REDONDOS S.A PARA EL
PERIODO 2017-2021

INTEGRANTES:

BACA PEREZ, RENE ANTONIO

SOLDEVILLA CRDENAS, TEMIS ALEJANDRO
VIOLETA GIL, PATRICK JOEL

CURSO:

PLANEAMIENTO Y DIRECCIN ESTRATGICA GP 515-V

DOCENTE:

DR. ING. LUISA LLANCCE MONDRAGN

2016
Tabla de contenido
RESUMEN ...................................................................................................................................... 4
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 5
CAPTULO 1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA .............................................................................. 6
1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA............................................................................................. 6
1.2 PRODUCTOS .................................................................................................................. 6
1.3 CLIENTES ........................................................................................................................ 7
1.4 PROVEEDORES ............................................................................................................... 7
1.5 COMPETENCIA............................................................................................................... 9
CAPTULO 2 MARCO TERICO ................................................................................................. 11
2.1 FUNDAMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO ................................................................... 11
2.2 ANLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 12
2.3 EL DIAGNSTICO CULTURAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO ...................... 14
2.4 METODOLOGIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA .................................................... 14
CAPTULO 3 DIAGNSTICO DEL ENTORNO DE REDONDOS .................................................... 16
3.1 FUERZAS DE PORTER ................................................................................................... 16
3.1.1 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.......................................... 16
3.1.2 PODER DE NEGOCIACIN CON PROVEEDORES ................................................... 16
3.1.3 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES ....................................... 18
3.1.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES........................................................ 18
3.1.5 AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICISO SUSTITUTOS ....................................... 19
3.2 MACROENTORNO........................................................................................................ 19
3.2.1 FACTORES ECONOMICOS .................................................................................... 19
3.2.2 FACTORES POLTICOS .......................................................................................... 21
3.2.3 FACTORES SOCIALES ............................................................................................ 22
3.3 MICROENTORNO ......................................................................................................... 22
3.4 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA .......................................................................... 24
CAPTULO 4 ANALISIS DEL ENTORNO DE REDONDOS ............................................................. 25
4.1 ALIMENTO PARA AVES ................................................................................................ 25
4.2 COLOCACION DE REPRODUCTORAS Y POLLOS BB ...................................................... 25
4.3 COMERCIALIZACION DE POLLOS ................................................................................. 26
4.4 COMERCIALIZACION DE CARNE DE PORCINO ............................................................. 28
4.5 COMERCIALIZACION DE JUREL Y BONITO ................................................................... 30
CAPTULO 5 DISEO DE PLAN ESTRATEGICO DE REDONDOS ................................................. 32

pg. 2
 5.1 ESTABLECIMIENTO DEL PROPSITO ........................................................................... 32
5.1.1 VISIN ................................................................................................................. 32
5.1.2 MISIN ................................................................................................................ 32
5.1.3 VALORES CORPORATIVOS ................................................................................... 32
5.2 CORREDORES ESTRATEGICOS...................................................................................... 32
5.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS ..................................................... 33
5.4 ANALISIS FODA ............................................................................................................ 36
5.5 MAPA ESTRATEGICO ................................................................................................... 37
5.6 CUADRO DE MANDO ................................................................................................... 38
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................................... 40
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 41

pg. 3
 RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad disear un plan estratgico para la empresa REDONDOS
SA para ello comenzamos con la descripcin de la empresa en la que se detalla sus clientes,
proveedores y productos.

Sea realizado un diagnstico del entorno de REDONDOS donde se describe las caractersticas del
ambiente en que opera la empresa. Seguidamente se analiza algunos aspectos del ambiente de
la empresa en todos los segmentos de mercado como el avcola, porcino y tilapias.

Finalmente se detalla el plan estratgico que se dise tanto en su propsito, el anlisis FODA y
los objetivos estratgicos de la empresa para el periodo 2017-2021.

pg. 4
 INTRODUCCION

El presente trabajo es desarrollado con el fin de disear un plan estratgico para el periodo
2017-2021 para la empresa REDONDOS SA. El plan estratgico reflejara las estrategias a seguir
en el corto, mediano y largo plazo.

El plan estratgico beneficiara a REDONDOS SA ya que trae muchos beneficios a la organizacin.

Ayudar a afirmar a la organizacin ya que se buscar el compromiso de todos sus miembros
para realizar los objetivos. Ayudar a descubrir a la organizacin definiendo las cosas que hace
mejor, identificara problemas y oportunidades. Y aclarara el futuro otorgando pautas necesarias
para lograr la visin a futuro.

El plan estratgico ser parte integral de la gestin ya que todas las acciones y decisiones que se
tome en la empresa sern dirigidos a cumplir los objetivos que se defina en el plan. As el plan
se comunicar en todos los niveles de la organizacin para lograr el apoyo de los miembros de
la organizacin a la realizacin de la misin y visin.

pg. 5
 CAPTULO 1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA

Redondos S.A. es una empresa fundada por Julio Favre Carranza junto a otros
empresarios, en la ciudad de Huacho. Se dedica a la produccin y comercializacin de
aves, pavos, porcinos, tilapias, entre otros. Promueve el desarrollo de sus
colaboradores, invirtiendo en capacitacin permanente. Orientan a mantener alta
tecnologa e innovacin, con una cultura organizacional basada en valores como base
fundamental del desarrollo sostenible de la compaa. Desde hace 43 aos atiende la
demanda de importantes empresas avcolas de Per y del extranjero. Los altos niveles
de calidad en servicio y producto les han permitido crecer en el mercado.

Cuenta con tecnologa de ltima generacin, gracias a la cual obtiene productos

de calidad que son distribuidos a los principales restaurantes, hoteles y cadenas de
supermercados, totalmente libre de hormonas y antibiticos.

Ms all del asegurado buen sabor, los productos Redondos tienen como
beneficio, para el consumidor peruano, su alto valor biolgico. Y es que se trata de una
carne con la misma cantidad de protenas y bajo contenido en grasas. Esta tendencia
para producir pollos y pavos de engorde natural integra las nuevas polticas agrarias en
diversos pases, amparados en normas aprobadas por el Departamento de Agricultura
de Estados Unidos. Redondos S.A al ser una empresa lder del rubro alimenticio son los
pioneros en este tema, pues estn preocupados por darle al consumidor productos
saludables y nutritivos". Redondos SA. cuenta con un calificado equipo de profesionales,
tcnicos y operarios, de gran experiencia y especializacin, que trabajan por mejorar
cada da la calidad de la produccin.

1.2 PRODUCTOS

Actualmente la empresa cuenta con una variedad de productos de alimento para cada
segmento de cliente que tiene. Entre los productos que tiene estn:

pg. 6
 Avcola

Porcina

Acucola

Procesados

1.3 CLIENTES

Los clientes de Redondos S.A son principales hoteles, restaurantes, cadenas de

supermercados y mercados de Lima. Adems, la empresa provee de pollos a otras
avcolas de menor tamao.

1.4 PROVEEDORES

Nuestros proveedores son aliados en nuestros esfuerzos por cubrir las exigencias
de nuestros clientes. Buscamos con nfasis asociarnos a los proveedores que son
financieramente estables, competentes, honestos, y que sean consecuentes con
nosotros en cuanto al cumplimiento de sus compromisos relacionados con entrega y
calidad.
Para realizar la crianza y produccin de alimentos procesados se necesita
diferentes materias primas como:

a) MEDICAMENTOS VETERINARIOS
Los medicamentos veterinarios se agrupan en antibiticos, vitaminas, minerales,
desparasitantes, promotores de crecimiento, entre otros medicamentos. Los
antibiticos impiden el desarrollo y la actividad de ciertos microorganismos
especialmente patgenos, es decir, microorganismos capaces de producir una
enfermedad. Los antibiticos utilizados por los productores generalmente se aplican
al agua para que su efecto sea ms inmediato. Las vitaminas y minerales son
compuestos orgnicos esenciales para lograr el crecimiento esperado. Los
desparasitantes y promotores de crecimiento, as como los medicamentos en general,
permiten el buen desarrollo de las aves y ayudan a mantener la productividad en las
granjas.

b) SUSTANCIAS DESINFECTANTES
Las sustancias desinfectantes se utilizan durante las actividades de limpieza para los
nuevos lotes de aves, as como para el mantenimiento de la limpieza en general de las
granjas o plantas. Estas sustancias pueden ser, entre otras, compuestos de:

pg. 7
 AMONIO CUATERNARIO: los compuestos de amonio cuaternario son
generalmente inodoros, incoloros, no irritantes y desodorantes; tienen alguna
accin de detergente y son buenos desinfectantes. Sin embargo, algunos
compuestos de amonio cuaternario son inactivos en presencia de jabn o de
residuos de jabn. Su actividad antibacteriana se reduce con la presencia de
material orgnico. Los compuestos de amonio cuaternario son efectivos contra
bacterias y algo efectivos contra hongos y virus. Estos compuestos se usan
ampliamente en salas de incubacin comercial.

YODFOROS: los compuestos de yodo son una combinacin de yodo elemental

y una sustancia que hace al yodo soluble en el agua. Los yodforos se
caracterizan por ser buenos desinfectantes, pero no funcionan bien en la
presencia de material orgnico. Tambin, son efectivos contra bacterias, hongos
y muchos virus. El yodo es el menos txico de los desinfectantes, sin embargo,
muchos productos de yodo pueden manchar la ropa y las superficies porosas.

HIPOCLORITOS: los compuestos de cloro son buenos desinfectantes sobre

superficies limpias, pero son rpidamente inactivados por la suciedad. El cloro
es efectivo contra bacterias y muchos virus, siendo mucho ms activo en agua
caliente que en agua fra. Las soluciones de cloro pueden irritar la piel y son
corrosivas para el metal, adems es relativamente barato.

PERXIDOS: el perxido de hidrgeno se usa en operaciones avcolas. Son

activos contra bacterias, esporas bacteriolgicas, virus y hongos a
concentraciones bastantes bajas.

BIODEGRADABLES: los desinfectantes naturales son a base de extractos ctricos

vegetales, eficaces contra bacterias, hongos, virus y micro plasmas. Se
caracterizan por ser de accin rpida, de amplio espectro (bacterias, hongos y
virus), no son corrosivos ni txicos para animales y hombre, poseen accin
residual, solubles, no irritan piel y mucosas, tienen mayor eficacia an en
presencia de materia orgnica, son eficientes en concentraciones bajas,
econmicos y no afectan la fertilidad de los huevos.

c) MATERIALES DE ALOJAMIENTO Y TRANSPORTE

Los materiales de alojamiento y transporte de las aves y huevos consisten en jaulas,
cajas plsticas y contenedores. Estos materiales pueden ser una potencial fuente de
contaminacin en la granja o incubadora, por lo tanto, debern limpiarse y
desinfectarse antes y despus de cada uso.

d) MATERIALES DE CAMA
La cama depender del material disponible en la zona, generalmente se utilizan
materiales como el colocho de madera o viruta, la cascarilla o casulla de arroz y, en
algunos casos, tambin se utiliza el caf.

pg. 8
 Los materiales se transportan en vehculos previamente limpios y desinfectados; el
material se almacena en lugares limpios, generalmente cerrados y protegidos contra
fauna silvestre especialmente.
Aves, roedores e insectos. Para asegurar la calidad microbiolgica del material a utilizar
como cama, se procede a su desinfeccin antes de su ingreso al galpn o galera.

e) ALIMENTO
El alimento para aves consiste en concentrados que varan en composicin y
porcentajes de protena, grasa, carbohidratos, fibra y humedad. Por lo general, se
clasifican en alimento pre iniciador, iniciador, crecimiento, engorde y retiro.

f) AGUA
Dentro de una granja o planta de incubacin el agua se clasifica dependiendo de su
utilizacin: 1) agua para que beban las aves; 2) agua para la limpieza del galpn; y 3)
agua para el plantel en general.
El agua utilizada en la granja debe ser controlada micro biolgicamente utilizando
protocolos de control que garanticen la eficacia del sistema de tratamiento (cloracin,
entre otros). Los protocolos deben asegurar, en todo momento, que la calidad
bacteriolgica del agua sea satisfactoria. El contenido de cloro en el agua puede ser de
1 a 3 ppm, por lo tanto, se debern realizar anlisis fsico-qumicos de la calidad del
agua.
Los bebederos deben estar diseados de forma tal que se minimicen las posibilidades
de contaminacin.

A continuacin, se muestra algunas empresas proveedoras de los insumos y

materia prima que requiere Redondos S.A.

Gentica Hybro
Incubadoras HatchTech
Comederos Chore-Time
Comederos ROXELL
Ilender

1.5 COMPETENCIA

Las principales empresas que se dedican a comercializar alimentos de consumo

masivo a nivel nacional y ahora a exportar a los Estados Unidos gracias a la excesiva
demanda pollo y pavo son:

Tabla 1. Principales competidores de Redondos S.A

COMPETIDOR RUC RUBRO

pg. 9
 Avcola San Fernando 20100155614 PRODUCTOS CARNICOS

Avcola Chimu Agropecuaria 20132373958 CRIA DE ANIMALES DOMEST

Avcola El Rocio S.A 20131565730 CRIA DE ANIMALES DOMEST.

Rico pollo 20366449745 CRIA DE ANIMALES DOMEST.

G & o Tecnologia Industrial 20515365681 VENTA AL POR MAYOR

Avcola Avinka 20299982484 CRIA DE ANIMALES DOMEST.

Grupo Selva S.A.C. 20531420285 VENTA MAYORISTA

Avicola la Joya S.C.R.L 20273979132 CRIA DE ANIMALES DOMEST.

Fuente: Redondos S.A

pg. 10
 CAPTULO 2 MARCO TERICO

2.1 FUNDAMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO

Gran parte de los procesos de planeacin estratgica se conciben y se ejecutan

deficientemente, pues no son usualmente creativos sino histricos o repetitivos, por
lo que rara vez son estratgicos. Muchas veces, Plan Estratgico es sinnimo de
reunin de fin de ao para discutir, tomar decisiones, elaborar un documento,
archivarlo, y hacer ms de lo mismo: seguirle la corriente al da a da. Un verdadero
Plan Estratgico debe incidir en la toma de decisiones cotidiana de la organizacin. Si
queremos que un proceso de planeamiento estratgico tenga xito, ste debe
establecer criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe
suministrar el patrn frente al cual se puedan monitorear o evaluar dichas decisiones.

Segn Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las
empresas: las estratgicas y las dirigidas en forma estratgica. Se hace necesario que la
alta gerencia se involucre estrechamente con las primeras puesto que es su funcin
principal. Resulta imprescindible, asimismo, que la alta gerencia garantice y se asegure
que las segundas se tomen y se implementen de manera correcta. Este es el fundamento
de la gestin estratgica: la ejecucin del plan estratgico.

Para Russell Ackoff, profesor emrito de la Wharton Business School, el

planeamiento es el proceso de decidir antes de que se requiera la accin.

Para Goodstein, Nolan y Pfeiffer, es el proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzarlo.

Debemos recalcar el siguiente punto: planear estratgicamente es una apuesta

diferente a planear a largo plazo. Prever es ms que buscar anticiparse al futuro, implica
la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y
modificarlos. Por ello, decimos que la estrategia:

Es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que

su desarrollo es consciente, explcito y proactivo.

pg. 11
 Constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en
trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de
recursos.
Es una definicin del dominio competitivo de la empresa, en qu negocio de
halla en realidad.
Representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas, as como a las
amenazas y oportunidades externas, a fin de desarrollar ventajas competitivas.
Es un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas, as
como los roles a nivel corporativo, de unidad de negocio y funcionales.
Es una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la
organizacin har a sus stakeholders (grupos de inters). Existe usualmente
confusin con los planes tcticos y los planes operativos. Para deslindar
conceptos diremos mientras que el Plan Estratgico se enfoca en lo que debe
hacerse, los otros tipos de planes se refieren al establecimiento de objetivos
especficos, mensurables y alcanzables, encargados a departamentos, gerencias
o personas en razonables corto plazos.

Para Gup, el planeamiento estratgico debe responder a tres preguntas bsicas:

Hacia dnde va usted?
Cul es el entorno?
Cmo lograrlo?

El planeamiento estratgico exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos

durante periodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada,
centrndose en el proceso de planear ms que en el documento producto de ste. Un
buen plan estratgico confronta las decisiones y el estilo de trabajo imperante,
impulsando decisiones difciles y retroalimentando el planeamiento (el proceso), pues
hablamos de un sistema vivo y simultneo de planear-implementar-controlar.

2.2 ANLISIS DEL ENTORNO

El planeamiento estratgico exige que las empresas dediquen tiempo a

examinar con seriedad la forma como monitorean el entorno y cmo se alimentan de
dicha informacin para tomar decisiones. Por ello, aun cuando por razones didcticas
incluimos el anlisis del entorno en la fase inicial o preparatoria del proceso, en realidad
se trata de un ejercicio continuo de dicha capacidad estratgica. El proceso de
planeamiento debe confrontar dos aspectos esenciales del anlisis del entorno. El
primero se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe
utilizar sta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones, etc.). El segundo aspecto se
relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento,
procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la
organizacin. En la mayora de los casos, sus datos se fragmentan y quedan incompletos,
y su sistema de monitoreo -en particular el anlisis de sus competidores
lamentablemente es inadecuado. En general, deben analizarse y efectuar seguimiento
de los siguientes tipos de entorno:

pg. 12
 El Macroentorno

Se refiere a los cambios sociales y las llamadas megatendencias de las que nos
hablan futurlogos como Sakaiya, los esposos Toffler o Naisbitt, entre otros. Entre ellas
estn los cambios tecnolgicos, la globalizacin, el renacimiento de las artes, la
importancia de la ecologa, nacionalismos emergentes, liderazgo emergente de la mujer,
espiritualidad y nacimiento de nuevas religiones, etc. Dentro del proceso de
planeamiento estratgico, el equipo a cargo deber examinar, al menos, los siguientes
aspectos:

- Aspecto econmico: Entre los factores econmicos por considerar estn la fase
actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de inters y las condiciones
generales de los negocios. El ciclo de negocios y la respuesta de la organizacin
ante ste son de especial importancia para el proceso de planeamiento
estratgico.
- Aspecto tecnolgico: La influencia de los cambios tecnolgicos del
macroentorno es igualmente profunda e importante. Entre las claras tendencias
tecnolgicas que se podran considerar estn el creciente uso de computadoras,
el desarrollo de la robtica, el uso de e-commerce, el teletrabajo, etc.
- Aspecto poltico: Aspectos como el proteccionismo poltico y legal, regulaciones
y globalizacin, tendencias sociales (apertura a personas con discapacidad,
tercera edad, etc.) involucran cambios que deben preverse, as como impactos
que deben controlarse o aprovecharse.
- Aspecto social: Son los grandes cambios de la sociedad, incluyendo cambios
demogrficos, en particular la edad y creciente diversidad de la fuerza laboral,
la proteccin de consumidores, el inters por el medio ambiente, calidad
educativa y de atencin mdica, etc.

El Entorno Industrial o del Sector del Negocio

Dentro de los cambios a analizar estn los cambios en la estructura de la industria, el

grado de presencia gubernamental, sistemas financieros vinculados, reingeniera y
nuevos productos, estrategias de marketing, crecimiento de mercados, etc. Otras
condiciones son los nuevos grupos de inters, la obsolescencia planeada de productos,
nuevas tecnologas, etc.

El Entorno Competitivo

Tiene que ver con los cambios de patrones en el consumidor y las estrategias de la
competencia, las inversiones y adelantos en investigacin y desarrollo, el benchmarking,
etc.

El Entorno Interno

Se refiere al estudio de los cambios internos para la implementacin del planeamiento

estratgico, como los rediseos necesarios, el clima organizacional, la cultura requerida
frente a la actual, la productividad, la calidad de los servicios, etc.

pg. 13
2.3 EL DIAGNSTICO CULTURAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

La cultura organizacional se refiere a la forma como se hacen las cosas en las

organizaciones. A decir de Edgar Schein, es: a. Un patrn de supuestos bsicos b.
inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado c. a medida que
afrontan sus problemas de adaptacin externa e integracin interna d. que ha
funcionado lo suficiente para considerarla vlida y, en consecuencia e. se ensea a los
nuevos miembros como f. la forma correcta de percibir, pensar y sentir. Asimismo,
dentro de la definicin de Cultura Organizacional, Schein hace referencia a tres niveles
a partir de los cuales puede accederse a comprender la cultura:

1. El nivel fctico o de comportamientos visibles (lo nico visible)

2. El nivel de los valores
3. El nivel de supuestos bsicos subyacentes o creencias

Es importante conocer claramente la cultura pues es vital que se trabaje una Cultura
Organizacional vinculada a la Visin y que permita adems soportar y promover una
estrategia adecuada. En otro lugar hemos hecho referencia a la analoga entre cultura y
estrategia refirindonos a ellas como tortuga y liebre, pues, aunque la segunda sea
ms rpida, la primera pesada y morosa- siempre ganar. Otra manera de ver el
fenmeno cultural es la siguiente: la cultura es un modelo de creencias y expectativas
que mantienen en comn y profundamente los miembros de una organizacin. A su vez,
esas convicciones dan lugar a los valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la
compaa y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales que se
evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo
se convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales
se originaron las normas. Este circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias
constituye el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran
las culturas a lo largo del tiempo (una de las caractersticas de la cultura es su estabilidad
relativa en el tiempo).

2.4 METODOLOGIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Segn Jess Rodrguez, Profesor de la Universidad Estatal de Pittsburg, Kansas, se deben
considerar las siguientes etapas para una planificacin:

Establecimiento del propsito: es decir la razn de la existencia de la

organizacin, para esto ser necesario responderse preguntas como: Por qu
estamos en este negocio?, cmo debe esta organizacin contribuir al bienestar
de los empleados, de la gente del pas, de la gente del mundo?, entre otras
Establecimiento de metas y objetivos: Estos nos proveen guas para tomar accin
sobre los propsitos de la organizacin, estos implican los recursos que deben
destinarse a cada actividad.
Anlisis de fortalezas y debilidades: En este punto ser necesario analizar a la
empresa en los puntos como mercado de la organizacin,
produccin/operaciones, financia, personal, investigacin y desarrollo, ventas,
relaciones con los clientes, relaciones con los proveedores, relaciones con los
distribuidores, y relaciones con agencias de gobierno reglamentarias)

pg. 14
 Exploracin del ambiente: se evala las condiciones del presente y futuro del
ambiente que afecte a la organizacin, para esto primero ser necesario
identificar los cambios que pueden ocurrir en el ambiente externo, y de ah
determinar cmo esos cambios afectan a la organizacin
Extensin de las estrategias disponibles: Utilizando el anlisis de escena
determinar la direccin de la empresa a largo plazo
Seleccin: se evala cada alternativa en base a su potencialidad para el xito,
analizando el entorno y su coherencia
Implementacin: es transformar los planes de accin, incluye tomar los pasos
para lograr que los objetivos estratgicos sean logrados
Evaluacin: Debido al entorno cambiante ser necesario la evaluacin constante
de la estrategia.

pg. 15
 CAPTULO 3 DIAGNSTICO DEL ENTORNO DE REDONDOS

3.1 FUERZAS DE PORTER

3.1.1 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Si bien podemos afirmar que este es un mercado de competencia

monoplica, tambin podemos afirmar que este se encuentra segmentado por
sectores socioeconmicos. Es ms frecuente que las ventas de Redondos se
realicen en los sectores A, B y C, por lo que la demanda de los sectores D y E
puede ser cubierto por las empresas avcolas pequeas o informales. Asimismo,
est dividido por reas geogrficas. Por ejemplo, Agropecuaria chim tiene el
segmento de norte, mientras que Redondos tiene gran parte del mercado de la
ciudad de Lima y otras ciudades costeras. Si bien puede ser un mercado de
competencia monopolstica, los sectores estn segmentados.

3.1.2 PODER DE NEGOCIACIN CON PROVEEDORES

Como hemos mencionado con anterioridad, gran parte de los productos

que necesita Redondos son materias primas para la elaboracin de alimentos
balanceados, y elementos para envasar sus productos. A continuacin,
detallamos los requerimientos de la empresa.
Productos requeridos:
Maz nacional
Polvillo de arroz
Sub producto de trigo
Sub producto en general
Semilla des pigmentada de achiote
Material de empaque (cajas de cartn, cajas polimerizadas)
Materiales para embutidos (films)

pg. 16
 Como vemos se tratan de productos muy especficos, asimismo, para
abastecerse de estos, la empresa cuenta con un sistema riguroso de evaluacin
de proveedores a travs de la solicitud de evaluacin las empresas sern
seleccionadas con la finalidad de formar parte del registro de proveedores de
los productos que se presentan en el cuadro inferior.

A partir de esto, podemos afirmar que la empresa tiene un poder de

negociacin muy fuerte con sus proveedores. Esto se da bsicamente por la
cantidad de productos que compra Redondos lo cual lo vuelve un comprador
muy exquisito, y que no tiene problemas para cambiar de proveedores. Por esto,
la empresa puede restringir mucho a sus proveedores. Por ejemplo, la empresa
cuenta con un sistema de medicin de desempeo del proveedor. Para
Redondos la medicin del desempeo del proveedor es una herramienta
necesaria que garantiza el cumplimiento de las especificaciones establecidas en
lo referente a las fichas tcnicas, trminos y condiciones comerciales, requisitos
de calidad y medio ambiente y permitir mejorar la relacin comercial con
nuestros proveedores. Estas evaluaciones buscan construir relacione a largo
plazo que nos permitan mejorar y crecer conjuntamente logrando as el
beneficio de ambos.

Las principales consideraciones que se toman en cuanta en la calificacin de los

proveedores son:

Calidad del producto y/o servicio: Se mide la capacidad del proveedor para
cumplir con la entrega de los documentos requeridos por Redondos como
registros de calidad, certificados de calidad de lote, informes de ensayo,
resultados de control de calidad, certificacin de su sistema de calidad, registros
de biodegradabilidad, evaluacin de ciclo de vida de produccin de los
componentes de productos relacionados al medio ambiente, etc.
Cumplimiento: se mide el cumplimiento de las fechas de entrega pactadas para
los productos y servicios en calidad, cantidad y lugar descrito en la orden de
compra o servicios.

Valor Agregado del producto y/o servicio: se mide los servicios adicionales,
generalmente sin costo, que nos brinda un proveedor cuando nos vende el
producto y/ o servicio.

Precio: se mide si es acorde con el precio del mercado competitivo y los

requerimientos de la empresa. Se mide capacidad del proveedor de brindar
precios fijos por un periodo determinado de tiempo.

Presentacin del producto y/o servicio: se miden las condiciones de prestacin

del servicio o las condiciones en que llegan la mercadera. Se toma en cuenta el
embalaje, las condiciones de transportes, los criterios de almacenamiento la

pg. 17
 identificacin, la puntualidad al momento de la entrega del producto, el manejo
de los residuos generados a partir del servicio, etc.

Evaluacin comercial y financiera: se mide la situacin financiera y comercial,

principales clientes, proveedores, referencias bancarias, etc.

Auditoras a proveedores: se mide a travs de las auditoras realizadas por

Redondos en las instalaciones del proveedor para evaluar sus procesos, verificar
sus instalaciones, infraestructura, poltica de proteccin ambiental, la calidad
del producto y/o servicio que nos va a suministrar o prestar respectivamente.
Pueden realizarse previa a la contratacin o durante la relacin comercial. Todos
los proveedores de productos crticos, deben ser auditados al menos una vez
cada 18 meses. Los compradores o programadores de proveedores a cargo de
las auditorias informaran al proveedor con la debida anticipacin las fechas de
ejecucin y los resultados de las mismas. El puntaje de evaluacin vara de 0 a
20 puntos. Redondos considera como puntaje mnimo aprobatorio:

Proveedor Nuevo (con menos de 3 meses de antigedad): 13

Proveedor Aprobado (con ms de 3 meses de antigedad):15

Redondos promueve la mejora continua, por tal motivo el proveedor que

obtiene un puntaje por debajo del mnimo aprobatorio se considera en
observacin y debe presentar un plan de accin el cual ser monitoreado hasta
el levantamiento de las observaciones. Los resultados de las evaluaciones sern
comunicados oportunamente por el rea de comparas de considerarlos
necesario los proveedores podrn solicitar a los compradores una reunin para
la revisin de los informes y avaluaciones (31). La empresa Redondos se est
proyectando a no tener proveedores de materias primas como el maz y el trigo,
razn por la cual, est buscando participar en la siembra de estos productos, por
lo que ha comprado actualmente reas para este fin.
3.1.3 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Bsicamente, la amenaza podra ser por parte de empresa productoras

de pollo extranjeras. Debido a que actualmente empresas competidoras a nivel
nacional no cuentan con la capacidad operativa para competir a las magnitudes
de produccin de Redondos. Por lo tanto, la amenaza podra venir por empresas
como Ariztia (chile) que tiene un alto nivel de produccin a bajos costos. Incluso
durante la poca de precios altos de pollo (s/7.00 se pens en importar pollos
de chile porque tenan un costo ms bajo.

3.1.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Como bien sabemos, la empresa tiene diferentes niveles de ventas. En

el siguiente cuadro, tomando de la pgina de la empresa, podemos ver algunos

pg. 18
 de estos. Estos distribuidores seran los consumidores intermedios. Con estos,
la empresa tendra un poder de negociacin ms fuerte, debido a que no solo le
vende productos, sino que le permiten utilizar la marca de la empresa para la
venta. Con esto, los distribuidores se aseguran que parte de sus productos se
vendern porque los consumidores finales tienen mucha confianza de la marca
Redondos. En ese sentido, la empresa Redondos tendr cierto poder con estos
compradores, puedes podr determinar algunas formas de pago, pero esto es
relativo y depender de la antigedad de los compradores. Por otro lado, la
empresa no tiene un poder de negociacin con los consumidores finales, los
cuales escogern los productos que mejor cubran sus preferencias. Por esto,
Redondos se esforzar para hacer atractiva la marca y sus productos, para que
los consumidores escojan la empresa.

3.1.5 AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICISO SUSTITUTOS

Encontramos aqu, como ya mencionamos anteriormente, la carne de

otras aves (gallinas), carne de vacuno y productos marinos (peces y mariscos).
Aunque la carne de vacuno no es un sustituto viable por su alto costo. Mientras
que algunos tipos de pescado, por su bajo costo, podran considerarse como
buenos sustitutos a los productos de Redondos, pero no sustitutos perfectos.

3.2 MACROENTORNO

3.2.1 FACTORES ECONOMICOS

El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de 3,7% fue el resultado del
desempeo favorable de las actividades: Agricultura, ganadera, caza y silvicultura
(0,6%), Extraccin de petrleo, gas y minerales (23,7%), Construccin (1,0%),
Electricidad, gas y agua (7,5%), Comercio (2,4%), Transporte, almacenamiento,
correo y mensajera (3,2%), Alojamientos y restaurantes (2,5%),
Telecomunicaciones y otros servicios de informacin (10,4%), Servicios
financieros, seguros y pensiones (6,8%), Servicios prestados a empresas (2,1%),
Administracin pblica y defensa (4,6%) y Otros servicios (4,2%). En cambio,
registraron contraccin las actividades: Pesca (-59,6%) y Manufactura (-7,9%). Los
impuestos a los productos y derechos de importacin crecieron en promedio 2,2%
en el primer trimestre de 2016.

pg. 19
 Figura 1 Variacin Porcentual del Producto Bruto Interno - PBI

Fuente: INEI

AGRICULTURA, GANADERA Y SERVICULTURA

En el segundo trimestre de 2016, el valor agregado bruto de la actividad

agricultura, ganadera, caza y silvicultura a precios constantes de 2007 creci
0,6%, inferior en 3,2 puntos porcentuales con respecto a similar trimestre del ao
anterior. Este resultado se explic por el incremento del subsector pecuario
(3,7%), que fue atenuado por la reduccin de la produccin agrcola (-0,7%). La
cada del subsector agrcola en 0,7%, se reflej en los menores volmenes
cosechados de los cultivos algodn en rama (-43,1%), mango (-25,9%), maz
amarillo duro (-19,8%), caa de azcar (-6,4%), papa (-4,5%) y arroz cscara (-
0,6%). Este descenso fue atenuado por el buen desempeo de los productos
aceituna (48,4%), cacao (26,5%), caf (14,1%), palta (7,0%) y esprrago (5,4%).
Entre los factores que influyeron negativamente en el resultado de la actividad
agricultura figuraron las bajas temperaturas por heladas y friajes, los fuertes
vientos y copiosas lluvias presentadas en las diferentes regiones del Pas que
impidieron el normal desarrollo de los cultivos agrcolas y ocasionaron prdidas
de cosechas y animales que estuvieron expuestos a las inclemencias del clima. El
Panorama fue diferente para otros productos agrarios, que se expandieron por su
demanda del mercado externo y se vieron beneficiados por las cotizaciones
internacionales que registraron variaciones positivas. La produccin del subsector
pecuario aument 3,6%, por la mayor produccin de aves (5,6%), porcino (4,4%),
huevos (2,8%) y leche (2,5%). Entre los factores que influenciaron positivamente,
figuraron el incremento de la colocacin de pollos BB de la lnea carne y
modernizacin de la tecnologa y mejoras genticas en las granjas porccolas. La
actividad en el primer semestre acumula un crecimiento de 1,0%, debido al mayor
aporte del subsector pecuario que experiment un alza de 2,4%, seguido por el
subsector agrcola (0,2%).

pg. 20
 Figura 2. Agricultura, Caza y Silvicultura: VAB (Valor porcentual del ndice de
volumen fsico respecto al mismo perodo del ao anterior)

Fuente: INEI

3.2.2 FACTORES POLTICOS

El actual presidente del Per Pedro Pablo Kuczynski ha viajado

recientemente a China con el fin de atraer inversiones as continuo su viaje por
Nueva York con el mismo fin.

Actualmente el Per goza de prestigio en el exterior por su situacin

econmica y la marca PPK puede apuntalar esa percepcin gracias a las
conexiones logradas en su trayectoria profesional, la cual ha sido destacada ms
de una vez. Esta situacin es la que le da un valor especial a los viajes que realiza
el mandatario.

Pero no basta el factor econmico para dar la imagen de ser un pas que
busca modernizarse, tambin est el factor poltico. La presencia de Kuczynski
en Nueva York para la reunin de las Naciones Unidas, donde defendi el
principio de no intervencin en los asuntos internos de los estados e inst a que
se realizaran cambios en Venezuela, y su posterior llegada a Colombia para
acompaar a la firma de la paz con las FARC, son otra muestra del inters de su
gobierno para que el Per recupere un espacio de liderazgo en la regin.

El Pleno del Congreso aprob dar facultades legislativas el Ejecutivo en cinco

materias: reactivacin econmica, seguridad ciudadana, lucha contra la
corrupcin, agua y saneamiento y para la reorganizacin de Petroper.

La delegacin de facultades al Ejecutivo por 90 das traza el camino para que el

Per retome el crecimiento econmico logrado en ao anteriores, asegur el
presidente de la Cmara de Comercio de Lima (CCL), Mario Mongilardi.

El Congreso de la Repblica est demostrando su madurez al haber otorgado

las facultades legislativas al Gobierno. Es un paso saludable y encamina a que el
pas retome el crecimiento econmico de por lo menos 4%, nivel a partir del cual
se podr continuar con la reduccin de la pobreza y la disminucin del
desempleo, refiri.

pg. 21
 3.2.3 FACTORES SOCIALES

El Per est organizado, en general, en tres clases sociales. La clase alta

es minoritaria y se encuentra principalmente en la ciudad de Lima; constituye
aproximadamente el 3% de la poblacin total. La clase media est constituida
por los trabajadores y profesionales que dependen de un salario y un puesto de
trabajo; forman el 60% de la poblacin y ha sido la ms golpeada por las
sucesivas crisis de los ltimos aos. La clase baja est conformada por las
familias de los obreros y campesinos del pas. Los obreros se han asentado en
las ciudades, especialmente en los llamados "pueblos jvenes" y muchos de
ellos han sido campesinos emigrados de alguna comunidad hacia un centro
urbano.

3.3 MICROENTORNO

El sector se caracteriza por la alta preferencia del consumidor por la carne de pollo, la
cual aporta - junto con el huevo- cerca del 70% de protena animal consumida por la
poblacin peruana. En ese sentido, el consumo per cpita de carne de pollo bordea los 43
Kg. anuales, por encima del promedio de la regin sudamericana (38 Kg).

Otro factor es que el nivel de productividad alcanzado es mayor al promedio mundial

debido a ventajas comparativas de clima en la costa peruana. Asimismo, las principales
empresas del sector han realizado durante los ltimos aos inversiones dirigidas a la
instalacin de modernas plantas de incubacin y beneficio, as como en la implementacin
de plantas de alimentos balanceados con el fin de consolidar su integracin vertical.

En ltimo Boletn Estadstico Mensual de la Produccin y Comercializacin Avcola,

correspondiente al mes de Julio del ao 2016 se pudieron obtener la siguiente informacin.

En el mes de Julio del presente ao, la produccin avcola nacional se increment en

9,5% respecto a similar mes del ao 2015, tal como se observa en el grfico 1. Este
incremento estuvo influenciado principalmente por la produccin de pollo y huevo, los que
mostraron crecimientos de 10,6%, y 4,3% respectivamente, comparado con lo obtenido en
el mes Julio del ao 2015.

En este mes, los principales productos que participaron en la formacin del Valor Bruto
de la Produccin Avcola, fueron el pollo (79,8%), el huevo de gallina para consumo (14,2%)
y el pavo (1,8%); las otras aves participaron con el 4,2%.

pg. 22
 Figura 3.Valor Bruto de la Produccin Avcola Enero-Julio 2016 (millones de soles)

Fuente: Boletn estadstico mensual de la produccin y comercializacin avcola Julio 2016.

Adems, se observa en la Figura 4 que la produccin avcola ha aumentado a

excepcin del mes de marzo donde se observa una disminucin en el consumo de pollo.

Figura 4.Produccin Avcola Bruta, Segn Producto (millones de soles)

Fuente: SIEA, SUNAT

El sector avcola est en constante crecimiento. Destaca por ser el principal

proveedor de protena de origen animal, pues aporta el 65% de lo que consume la
poblacin peruana.

En el ao 2015 el Per logra producir 676 millones de pollos a nivel nacional, cifra
significativa para el sector avcola, que representan 1,330 millones de toneladas de carne.
Y en lo que va de 2016 ya supera los 283 millones de pollos producidos.

pg. 23
 En cuanto a crecimiento del sector, se puede decir que la avicultura ha venido
creciendo en los ltimos aos a una tasa de 7.8% anual. Y al da de hoy, la cadena avcola
representa el 28% del total de la produccin agropecuaria del pas y sus ventas en el
mercado final de consumo ascendieron a ms de 12,300 millones de nuevos soles en el
ao 2015.

El consumo per cpita de pollo es de 43.05 kilos y en Lima alcanza los 76.4 kgs.
Enorme responsabilidad con la nutricin de la gente. En el consumo de huevos
alcanzamos 198 por ello se tiene el compromiso de seguir incrementndolo.

3.4 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

Redondos cuenta con los ms altos parmetros reproductivos del mundo con un
promedio de 162 pollitos por gallina.
Desde las 24 hasta las 64 semanas de vida, las gallinas reproductoras producen
aproximadamente 190 huevos incubables.
Redondos cuenta con 3 plantas de incubacin los cuales tienen la capacidad de incubar
4 millones de huevos por mes.
La capacidad de las granjas de Redondos es de 5.5 millones de pollos.
En dichas granjas se reciben aproximadamente 120 pollos por da.
Transcurridos los 45 das de engorde, el peso promedio por pollo (machos y hembras)
es de 2 Kilos 800 gramos.
Al llegar a la edad madura, una parte de la produccin es llevada a 12 centros de acopio
donde sern entregados a sus clientes mayoristas.
Redondos ha pasado de producir cerca de 200 mil pollos al mes en sus inicios a producir
ms de 3 millones 600 mil pollos al mes en nuestros das.
Redondos es actualmente el lder de la produccin de cerdo y el segundo proveedor de
carne de pollo, pavos y tilapia.

pg. 24
 CAPTULO 4 ANALISIS DEL ENTORNO DE REDONDOS

4.1 ALIMENTO PARA AVES

La Importacin de maz amarillo duro y torta de soya aumentado para el ao 2016 esto
va de acuerdo al aumento de produccin avcola. Tambin se observa que los precios de
importacin han disminuido lo que favorece a Redondos SA.

Tabla 2 Importacin de maz amarillo y torta de soya

Productos/Variables 2015 2016 Var. (%)

Maiz amarillo duro
Volumen (t) 2,452,418 2,840,549 15.8
Valor (Miles US$/CIF) 509,070 545,927 7.2
Precio Promedio (US$/t) 207.6 192.2 -7.4
Torta de Soya
Volumen (t) 907,247 1,038,669 14.5
Valor (Miles US$/CIF) 367,279 390,500 6.3
Precio Promedio (US$/t) 404.8 376.0 -7.1
Fuente: SUNAT

4.2 COLOCACION DE REPRODUCTORAS Y POLLOS BB

La colocacin entre enero y octubre se ha reducido en -9.7% con respecto al ao 2015.

La colocacin de octubre del 2016 se ha reducido en -19.8% con respecto al mes de
octubre del 2015. La tendencia indica que la colocacin se mantendr constante.

pg. 25
 Figura 5 Colocacin de reproductoras en miles de unidades.

700,000

600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2015 2016

La colocacin de pollos BB ha aumentado del 2015 a lo que va del 2016 en +1.8%

(+33,355 pollitos/da), as tambin la colocacin ha variado en 0.7% (+13,662
pollitos/da) de octubre a setiembre de este mes.

Figura 6 Colocacin de pollos BB en millones de unidades

59.6
59.0 59.1
57.4 57.3
56.7 56.6 56.1 58.5 58.6
58.5
56.5 57.0 56.7 56.9 56.5 56.5
56.1 56.4
52.8 55.4

50.6

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2015 2016

4.3 COMERCIALIZACION DE POLLOS

Se prev que las ventas en el mes de noviembre sern menores en -2.3% con respecto
al mes de octubre (-1.2 millones de unidades) y que si repite la tendencia del ao
anterior la demanda se recuperara.

pg. 26
 Figura 7 comercializacin de pollos en millones de unidades

23.8
23.0
22.0 22.6
21.8 21.8 22.0
21.3 21.9 21.9 21.1 21.922.2
21.0 21.9
21.7 21.2 20.7
20.9 21.1
20.4
19.9 20.0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2015 2016

En noviembre se estima una reduccin de -0.86% con relacin al mes de octubre (-2,364
t). Adems, notamos que sigue la misma tendencia que la grfica anterior.

Figura 8 Comercializacin de pollo en Toneladas

65,511
63,055 63,540
62,684
62,853 59,803
62,017 61,851
57,849 59,13457,380
55,350 56,129 58,185
55,256 57,92057,366 58,718
55,584 55,821
53,983
53,287 53,767

Ene Feb Mar Abr May Jun jul Ago Set Oct Nov Dic
2015 2016

Se nota en la siguiente grafica que se ha obtenido resultados inferiores comparados con

el ao anterior sin embargo que estn en el rango aceptable de peso. Se nota una ligera
tendencia a q los pollos logren pesos inferiores.

pg. 27
 Figura 9 Peso promedio de pollo en centro de acopio

2.884 2.873
2.811 2.835
2.780 2.786
2.677 2.670 2.690 2.705 2.825
2.779
2.662 2.709 2.763 2.749
2.597 2.715 2.699
2.631 2.572 2.638
2.473

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
2015 2016

Los precios promedio de pollos siguen una tendencia creciente a partir de septiembre y
esta es mayor comparada al del ao anterior.

Figura 10 Precio promedio de pollo en el centro de acopio (S/Kg)

5.94
5.57 5.55 5.43 5.84
5.58
5.46 5.36
5.20 4.78 4.68 4.64
5.04 5.10
4.77 4.84 4.69 4.62 4.67
4.42 4.21
4.27
3.34

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
2015 2016

4.4 COMERCIALIZACION DE CARNE DE PORCINO

La comercializacin de carne porcina se ha mantenido constante es estos meses.

Logrando alcanzar su estabilidad luego de crecer a ms de 100 millones para luego
quedarse en 70 millones.

pg. 28
 Tabla 3 Beneficios de ganado en canales de Lima metropolitana

VARIABLE OCT 15 NOV DIC ENE 16 FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT

BENEFICIO DE GANADO EN LIMA METROPOLITANA 1/

OVINO
Unidades 7,210 6,884 9,498 7540 6785 7403 7514 8031 8557 7115 7520 7462 7360
TM 98 92 122 97 86 93 98 103 109 96 98 98 99
Peso Prom. 14 13 13 13 13 13 13 13 13 14 13 13 13

PORCINO
Unidades 73,467 71,243 104,898 61,216 64,591 68,145 71,427 79,704 79,336 76,785 78,150 77,573 77,750
TM 5,014 5,125 6,863 4,191 4,476 4,748 5,069 5,647 5,618 5,497 5,420 5,521 5,280
Peso Prom. 68 72 65 68 69 70 71 71 71 72 69 71 68

VACUNO
Unidades 27,945 24,329 27,176 26,145 25,623 26,934 26,462 28,392 27,897 27,092 27,040 26,630 26,940
TM 6,685 5,892 6,625 6,324 6,111 6,457 6,796 6,843 6,762 6,622 6,590 6,554 6,580
Peso Prom. 239 242 244 242 238 240 257 241 242 244 244 246 244
1/ P re lim ina r
F UENTE: Lim a M e tro po lita na

Figura 11 Precios de la carne de cerdo de las principales ciudades del Per (14 de noviembre)

13.88
Lambaye
13.00
Cajamarca 13.00
12.83
La Libertad 12.33
12.25
Junin 12.00
11.93
Apurimac 11.33
11.00
Jaen 11.00
10.87
Ancash 10.83
10.67
Madre 10.58
10.50
Puno 9.88
9.70
Chota 9.60
9.50
Amazonas 9.50
9.00
Arequipa 8.90

Fuente: SISAP

pg. 29
4.5 COMERCIALIZACION DE JUREL Y BONITO

Se observa una disminucin en la oferta del bonito para el ao 2016 en comparacin del
ao 2015 donde la oferta inicio en sus valores ms altos y el jurel se mantuvo constante.
Se nota que la oferta tambin est determinada por aspectos temporales.

Tabla 4 Oferta de jurel y bonito en los mercados mayoristas pesqueros

Mes Bonito Jurel
ene-15 2,063 944
Feb 2,152 813
Mar 3,977 775
Abr 4,442 573
May 2,353 909
Jun 1,563 1,020
Jul 3,476 872
Ago 1,935 1,061
Sep 2,563 960
Oct 1,890 1,318
Nov 2,221 1,048
Dic 3,389 705
ne 16 2,387 1,168
Feb 2,684 802
Mar 3,589 916
Abr 3,285 1,174
May 2,396 1,028
Jun 1,693 942
Jul 2,024 1,017
Ago 1,352 1,046
Sep 2,748 977
Oct 1,179 1,046
Ene-Oct15 26,414 9,246
Ene-Oct16 23,336 10,116
Var.(%) -11.7 9.4
Fuente: PRODUCE

Figura 12 Precios del bonito, jurel, liza y atn

11.00
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
Nov
Mar

May

Ago

Mar

May

Ago

Oct
Abr

Dic
Jul

Abr

Jul
Feb

Jun

Sep
Oct

Feb

Jun

Sep
Ene

Ene

2015 2016

Bonito Jurel Liza Filete de Atn

Fuente: INEI

pg. 30
 El precio de los diferentes tipos de peces ha variado debido a la temporada de pesca y
otros factores per podemos notar que siguen una tendencia creciente que podra
continuar por muchos meses.

En las siguientes tablas se observa que la importacin de jurel fresco ha disminuido y ha

aumentado el precio de importacin, por el contrario, el jurel congelado ha aumentado
en volumen, pero disminuido en cuanto a precio de importacin.

Tabla 5 Importacin de jurel fresco

Volumen (kg) Valor (U$ CIF) Precio (U$/kg)

Mes
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Ene 103,024 78,950 70,530 81,220 0.68 1.03
Feb 19,257 19,696 1.02
Mar 47,653 45,243 0.95
Abr 129,477 55,420 122,784 45,601 0.95 0.82
May 73,185 33,780 71,832 33,325 0.98 0.99
Jun 83,850 64,689 0.77
Jul 1,000 207 0.21
Ago 64,280 66,980 70,998 32,006 1.10 0.48
Sep 38,002 18,000 35,155 9,335 0.93 0.52
Oct 21,900 12,045 24,560 7,715 1.12 0.64
Nov 86,600 60,375 0.70
Dic
Ene - Oct 562,371 284,432 505,998 228,899 0.90 0.80
Ene - Dic 648,971 566,373 0.87
Fuente: SUNAT

Tabla 6 Importacin de jurel congelado

Volumen (kg) Valor (U$ CIF) Precio (U$/kg)

Mes
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Ene 3,253,140 3,541,788 4,010,649 4,137,873 1.23 1.17
Feb 2,304,620 3,052,199 2,822,408 3,550,837 1.22 1.16
Mar 2,534,333 3,013,968 3,121,615 3,458,893 1.23 1.15
Abr 2,810,000 3,654,812 3,687,091 3,992,129 1.31 1.09
May 3,361,663 2,669,000 3,649,356 2,917,915 1.09 1.09
Jun 3,737,000 3,199,635 5,458,992 3,623,251 1.46 1.13
Jul 5,859,970 5,042,266 8,121,873 5,588,253 1.39 1.11
Ago 4,364,860 4,978,507 5,987,297 5,349,322 1.37 1.07
Sep 4,262,335 3,878,247 5,842,427 3,946,338 1.37 1.02
Oct 3,221,250 2,678,656 4,278,002 2,813,567 1.33 1.05
Nov 3,500,773 4,632,822 1.32
Dic 2,700,000 3,446,206 1.28
Ene - Oct 35,709,171 35,709,078 46,979,710 39,378,379 1.32 1.10
Ene - Dic 41,909,944 55,058,738 1.31
Fuente: SUNAT

pg. 31
 CAPTULO 5 DISEO DE PLAN ESTRATEGICO DE REDONDOS

5.1 ESTABLECIMIENTO DEL PROPSITO

Contribuir en la nutricin de los peruanos, generando bienestar a las familias.

5.1.1 VISIN

Ser la empresa lder en el mercado de productos crnicos, innovando y agregando valor

a nuestros clientes y consumidores a nivel nacional y con proyeccin internacional.

5.1.2 MISIN

Producir y comercializar productos crnicos, actuando de acuerdo con nuestros valores,

satisfaciendo a nuestros clientes y consumidores, brindando a nuestros colaboradores
un medio para su desarrollo y bienestar, y generando valor para nuestros accionistas.

5.1.3 VALORES CORPORATIVOS

Integridad
Compromiso
Pasin por la excelencia
Amor a la patria

5.2 CORREDORES ESTRATEGICOS

ESTRATEGIA Y PERFORMANCE COMERCIAL

Qu implica el Corredor de Estrategia y Performance Comercial?

Desarrollo de nuevos productos y canales de venta.

pg. 32
 Crecimiento de nuestra Participacin de Mercado en los canales tradicional y
moderno.
Eficiencia en el procesamiento de aves, almacenamiento y distribucin.
Fortalecimiento de la marca Redondos.

EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Por qu necesitamos Eficiencia y Productividad?

Ganar ms cuando los precios de venta de pollo en el mercado, estn altos.

Perder lo menos posible, cuando los precios de venta de pollo en el mercado,
estn bajos.
Manejo prolijo de nuestros indicadores de eficiencia y productividad.

RECURSOS FISICOS Y TECNOLOGICOS

Por qu necesitamos Recursos Fsicos y Tecnolgicos?

Negocio altamente especializado.

Debemos estar a la vanguardia de la tecnologa en todas nuestras reas y
procesos.
Debemos tener una visin logstica de largo plazo.

GENERACION DE VALOR
Qu es Generar Valor?

Es la inversin de los recursos econmicos, aportados por los accionistas, que permite
generar nueva riqueza (valor), gracias al trabajo de sus colaboradores.

DESARROLLO DE PERSONAS
Por qu es importante Desarrollar Personas?

Las personas son el pilar ms importante de nuestra organizacin.

La empresa crece y las personas tambin, y viceversa.
Una persona que mejora da a da, influir en todos los entornos donde se
desenvuelve.
Queremos mejores personas!

CULTURA ORGANIZACIONAL
Por qu es importante una Cultura Organizacional?

La cultura organizacional es el valor fundamental que aprecian los colaboradores,

generando un impacto en la moral, la motivacin, satisfaccin y productividad en la
compaa.

5.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIA Y PERFORMANCE COMERCIAL

Pollo Vivo

Desarrollar e Implementar un programa de Excelencia Operativa.

Incrementar participacin en Lima de 20.5% a 21.5% (2017)

pg. 33
 Incrementar mix de ventas a provincias de 10% a 20% (2017)
Desarrollar e implementar Programa de Pollo Mercado Beneficiado.

Valor Agregado

Crecer en canales principales en el 2017 (Autoservicios +20%, Food Service +

40%)
Alcanzar un Nivel de Servicio mayor al 98% (2017)
Alcanzar una Venta por CD no mayor al 2.5% (2017)
Fortalecer la relacin con nuestros clientes.

Operaciones Comerciales

Disear e Implementar plan de crecimiento de largo plazo (Miebach).

Incrementar la Ocupabilidad de camiones de reparto a 55% (2017).
Reducir la prdida de Envases (Bases y Tapas)
Reducir el nivel de merma de Kg. De Pollo fresco a <2.5%

Planta de Procesamiento

Incremento de capacidad de beneficio a 8,800 pollos hora (2017).

Incremento de capacidad de empanizados a 250 Kg/Hr

Marca Redondos

Disear estrategia de marca Redondos.

Mejorar margen de contribucin + 1 pto. % por ao.

EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

Estandarizacin de los Procesos Operativos en todas las reas Productivas.

Crecimiento Estimado: 12 % anual.
Evaluacin de Nuevas Lneas Genticas. Objetivo: Ross AP: 85-100%. Cobb: 0-
15 %.
Desarrollo del Programa de Mejora Continua.
Desarrollo de Socios Estratgicos (SE), para el Crecimiento en las reas de
Reproductoras y Engorde: Alquiler/ Franquiciado/ Integrado. Compra de
Huevos Frtiles.

RECURSOS FSICOS Y TECNOLGICOS

Ampliacin de PAB: Lnea de 60 Ton/ Hora.

Ampliacin Planta Incubacin Supe.
Silo de Almacenamiento de Maz: 5,000 Ton.
Automatizacin Alimentacin Engorde Zona Carreteras- Canal.
Automatizacin Alimentacin Reproductoras Produccin: 20 % Anual.
Estandarizacin Programas Sanitario, Nutricional y de Manejo.
Desarrollo del Programa Integral de Soporte Informtico en coordinacin con
GAF y TI
Proyecto Integral de Ahorro Energa.

GENERACIN DE VALOR

pg. 34
 Desarrollar el Programa de Crecimiento para cumplir con las Expectativas
Comerciales.
Evaluar, desarrollar y controlar el Presupuesto Operativo, acorde con las
Expectativas de Crecimiento y ajustes en Costos y Gastos de Operacin.
Desarrollo del Circuito de Granjas destinadas al Pollo Beneficiado.
Desarrollar e implementar un Plan de inversin en Terrenos.
Implementar estndar de evaluacin de inversiones (ROI).
Reducir los costos de compras por volmenes (8%).
Reducir costos a travs de la importacin directa de insumos.
Conseguir lneas de corto y mediano plazo para liberar capital de trabajo.
Mitigar riesgo por la volatilidad del mercado (divisas): coberturar compra de
dlares.
Implementar soluciones mviles para mejora de procesos.
Renovar infraestructura de cmputo (servidores, equipos de comunicacin,
seguridad, etc.)
Plan de contingencia y continuidad del servicio.
Potenciar Modelo de Planeamiento.
Implementar Sistema de Indicadores.
Integrar softwares para los sistemas de produccin y financiero
Implementar software de produccin y costos en planta de procesamiento.
Redisear el mdulo de despacho y distribucin
Mejorar el nivel de satisfaccin del servicio de soporte de TI.
Mejorar plataforma de servicios de comunicaciones

DESARROLLO DE PERSONAS

Desarrollar el liderazgo y la comunicacin para los puestos de Liderazgo.

Definir la lnea de carrera de las gerencias, sub gerencias y jefaturas.
Incrementar la cobertura de los puestos de liderazgo mediante los planes de
sucesin (Gerencias y Jefaturas).
Establecer Evaluacin por Objetivos.
Diseo de Plan de Formacin considerando la Evaluacin de Desempeo
Reducir la rotacin en operarios, con respecto a los ceses, motivados en
renuncias y/o abandono de puesto de trabajo.
Mayor eficiencia en la reposicin de colaboradores en las reas operativas,
disminuyendo el tiempo de respuesta.
Establecer programas de Asesoramiento y Mejora.
Establecer Evaluacin de Desempeo para operarios.
Optimizar las condiciones Laborales.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Crear una encuesta de "Indicadores de Cultura", que mida el entendimiento y

vivencia de la Visin, Misin y Valores de la empresa.
Implementar el Plan de Gestin Medio Ambiental.
Reforzar la Cultura de Seguridad y Salud de las Personas.
Desarrollar un plan de relacionamiento con stakeholders, que contribuya con
la buena reputacin de la empresa.

pg. 35
 Elevar en 2% el porcentaje de satisfaccin laboral.

5.4 ANALISIS FODA

Fortalezas

Uso eficiente de herramientas financieras y de anlisis.

Credibilidad del Sistema Financiero.
Disciplina Financiera.
Poder de negociacin en compra de insumos mayores.

Debilidades

Falta de generacin de excedentes de caja.

Infraestructura de sistemas y manejo de informacin an no desarrollada.
Mecanismos de control y seguimiento del planeamiento comercial y
financiero.
Falta de conciencia del impacto de las acciones de los trabajadores en los
resultados de la compaa.
Falta de implementacin del Sistema de Costeo por Producto.

Oportunidades

Nuevos proveedores. Insumos y equipos en general. Importacin Directa.

Nuevas Herramientas Financieras.
Invertir en terrenos para emplear en reas de produccin.
Apertura de capital (socios estratgicos o acciones comunes).
Generacin de alianzas con proveedores clave.

Amenazas

Crecimiento de la competencia.
Volatilidad de precios de insumos y materia prima.
Volatilidad del tipo de cambio.
Crisis internacionales.
Dependencia Externa de Insumos.
Cambio en las leyes gubernamentales tributarias.
Desaceleracin de la economa local.
Contingencias tributarias.
Crecimiento del mercado informal.
Cambio climtico.
Mayor poder de negociacin de canal AASS.

pg. 36
5.5 MAPA ESTRATEGICO

FINANZAS

Generar valor
Asegurar el flujo operativo de fondos
Cumplir el presupuesto operativo y de inversiones

CLIENTES

Incrementar los volmenes y la participacin de mercado

Incrementar la participacin de productos procesados
Desarrollar estrategias de RGM, programa de fidelizacin y fortalecimiento de marca
Desarrollar el mercado de la exportacin

PROCESOS

Incrementar la eficiencia operacional

Invertir en recursos fsicos
Maximizar el uso de la informacin y los recursos tecnolgicos

APRENDIZAJE

Consolidar el Modelo de Desarrollo y Gestin de Personas

Consolidar la Cultura Organizacional y fortalecer la gestin de Responsabilidad Social

Figura 13 Mapa estratgico de REDONDOS SA

pg. 37
5.6 CUADRO DE MANDO

Tabla 7 Cuadro de mandos Clientes

CM OBJETIVO ACTIVIDADES
Incrementar volmenes Desarrollar el Programa
y participacin en el de Crecimiento para Coordinacin con GG y GC para definir las Proyecciones de Crecimiento.
mercado cumplir con las
Expectativas Evaluacin, Anlisis y Planificacin del Crecimiento de las reas
Comerciales. Productivas.
Desarrollo del presupuesto de inversiones en base a las proyecciones de
crecimiento
Incrementar volmenes Evaluar, Desarrollar y Desarrollar el Presupuesto en las reas Productivas de manera Integral
y participacin en el Controlar el Presupuesto con base en los Indicadores Productivos.
mercado Operativo acorde con las
Expectativas de Creci- Coordinacin con GAF sobre el Modelo Presupuestario acorde con las
miento y Ajustes en Cos- Proyecciones Econmica y Financieras.
tos y Gastos de Opera-
cin.
Aprobacin de la GG del Presupuesto Operativo, en coordinacin con GAF.

Supervisin, Monitoreo y Control del Cumplimiento del Presupuesto

Operativo.

Incrementar volmenes Desarrollo del Circuito Coordinacin con GC sobre las Proyecciones de Crecimiento del Mercado
y participacin en el de Granjas destinadas al de Pollo Beneficiado.
mercado Pollo Beneficiado.
Definir las Granjas destinadas a Pollo Beneficiado en cada Zona de
Engorde.
Definir la Nutricin de las Granjas de Pollo destinado al Beneficio.
Definir la Operacin Integral de las Granjas de Pollo destinado al Beneficio.

Tabla 8 Cuadro de mandos Procesos

CM OBJETIVO
Incrementar eficiencia Estandarizacin de los
operacional Procesos Operativos en
todas las reas Productivas.
Crecimiento Estimado:
14 % anual.
Incrementar eficiencia Desarrollo del Programa de
operacional Mejora Continua
ACTIVIDADES
Desarrollo e Implementacin de los Indicadores Productivos en relacin
al Programa de Crecimiento.
Estandarizacin de Ratios de Consumos, Costos y Gastos en cada
rea Productiva
Estandarizacin de ratios MOD y MOI en las reas Productivas.
Estandarizacin de los Procesos de Requerimientos y Abastecimientos
con el rea de Logstica.
Desarrollo de Programa de Consultora Externa

Desarrollo con GPP del Programa Integral de Capacitacin y

Incrementar eficiencia Desarrollo de Socios
operacional Estratgicos (SE), para el
Crecimiento en las reas de
Reproductoras y Engorde:
Alquiler/ Franquiciado/
Integrado. Compra de
Huevos Frtiles.
Entrenamiento Tcnico.
Desarrollar con GPP el Programa de Motivacin a la Innovacin y a la
Mejora Continua. Plan de Reconocimiento.
Desarrollo de Protocolos de Seleccin de SE.
Reuniones de Coordinaciones y Pre-Acuerdos.
Evaluacin Sanitaria.
Proyecciones de Cargas. Evaluaciones de Procesos y Costos.

Toma de decisiones sobre acciones y participacin.

pg. 38
Incrementar eficiencia Evaluacin de Nuevas Lneas
operacional Genticas. Desarrollo de Protocolos de Evaluacin.

Distribucin de las Pruebas en Zonas Productivas.

Evaluacin de Indicadores. Repetitividad.

Toma de decisiones sobre acciones y participacin.

Invertir en recursos Ampliacin de PAB: Lnea de

Elaboracin de Proyecto. Aprobacin GG y Ejecucin.
fsicos 60 Ton/ Hora.
Invertir en recursos Silo de Almacenamiento de
Elaboracin de Proyecto. Aprobacin GG y Ejecucin.
fsicos Maiz: 5,000 Ton.
Invertir en recursos Ampliacin Planta Incuba- Implementacin 18 Incubadoras y 9 nacedoras Etapa Unica: 50 %
fsicos cin Supe. incremento capacidad actual.
Automatizacin Alimentacin
Invertir en recursos
Reproductoras Produccin: Elaboracin de Proyecto. Aprobacin GG y Ejecucin 40%
fsicos
20 % Anual.
Automatizacin Alimentacin
Invertir en recursos
Engorde Zona Carreteras- Elaboracin de Proyecto. Aprobacin GG y ejecucin (40%)
fsicos
Canal.
Invertir en recursos Estandarizacin Programa Sanidad: Desarrollo Programa Sanitario. Nuevas tendencias
fsicos Sanitario. Vacunacin y Sanitarias-
Reuniones de Coordinacin con Empresa Intermediaria.
Invertir en recursos Proyecto Integral de Aho-rro Acciones y Acuerdos.
fsicos Energa. Aprobacin GG.
Ingreso al Mercado Libre de Energa.
Desarrollo del Programa Evaluacin en coordinacin con GAF de los Requerimientos de
Maximizar el uso de la Informacin en las reas Productivas.
Integral de Soporte Infor-
informacin y los
mtico en coordinacin con
Recursos Tecnolgicos Implementacin en conjunto con GAF del Qlick View.
GAF y T.I.

Tabla 9 Cuadro de mandos Aprendizaje

CM OBJETIVO ACTIVIDADES
Consolidar el Modelo de Definir Requerimientos de Capacitacin en las reas productivas y
Desarrollo y Gestin de Presentar Plan de colaboradores.
Personas Requerimiento de
capacitacin, Presentar a Gestin de Personas lista de Necesidades de Capacitacin por
debidamente coordinado rea Productiva.
con el rea de GPP.
Solicitar la Aprobacin por la Gerencia General.

Consolidar la Cultura
Organizacional y Definir lo ms importante de nuestra cultura organizacional.
fortalecer la gestin de
Desarrollar Programa
Responsabilidad Social Identificar promotores de la cultura de Redondos que lideren el despliegue
Integral de Induccion,
Mantenimiento y
Desarrollo de la Cultura
Elaborar el material de Induccin dirigida a los operarios
Redondos debida-mente
coordinado con el rea
de GPP
Definir lo ms importante de nuestra cultura organizacional.

pg. 39
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

pg. 40
BIBLIOGRAFA

http://lima-distr.all.biz/redondos-sa-e8489#.V_HFdfDhDIU
http://gestion.pe/empresas/julio-favre-ultima-entrevista-2072293
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n03_pbi-
trimestral_2016ii.pdf
https://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/pbi-trimestral/1/
BOLETN ESTADSTICO MENSUAL DE PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN AVCOLA-
JULIO 2016
http://minagri.gob.pe/portal/boletin-estadistico-mensual-de-la-produccion-y-
comercializacion-avicola/sector-avicola-2016
http://congresoperuanodeavicultura.com/index.php
ESTUDIO SOBRE TENDENCIAS DE CONSUMO DE ALIMENTOS - Natalia Ida del Greco
PERSPECTIVAS AMBIENTALES DE LA OCDE HACIA 2050
http://bvs.minsa.gob.pe/
http://www.amautaspanish.com/amautaspanish/spanish/peru/culture_society.asp
http://gestion.pe/economia/facultades-otorgadas-al-ejecutivo-permitira-retomar-
crecimiento-cercano-al-4-2171368
http://gestion.pe/politica/congreso-aprobo-dar-facultades-legislativas-al-ejecutivo-90-
dias-2171319

pg. 41