Temas de parcial

1 concepto empleabilidad

Empleabilidad es la posibilidad de conseguir un nuevo empleo. Las personas son ms o menos empleables, tienen
una empleabilidad alta o baja y sta podr medirse en meses u otra unidad de tiempo.

Es la mayor o menor posibilidad de encontrar otro empleo esto depende fundamentalmente de las capacidades
tcnicas y actitudes que cada uno ofrezca en el mercado laboral.

Sus factores son:

Los conocimientos que pueden ser adquirido (puede modif. X el individuo)

Las competencias que pueden ser desarrolladas (puede modif. X el individuo)

La actitud para la bsqueda de empleo. (puede modif. X el individuo)

Mercado de trabajo en forma aislada no se puede modificar. ( NOpuede modif. X el individuo) ej trasladarse a otra
ciudad.

La empleabilidad es la chanee de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y
disponibilidad para el trabajo.Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener la
empleabilidad del personal. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de
empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vinculo con sus empleados.

2 nuevos roles de rrhh

Ningn proyecto de esta naturaleza lo puede realizar Recursos Humanos en soledad.

En sntesis, la funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades: debe participar en el negocio, los empleados deben ser
competitivos y adecuarse al contexto actual. El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar. En este nuevo contexto los resultados del rea se miden como resultados financieros. Debe crear valor, no reducir
costos, y por ultimo Recursos Humanos debe crear compromiso y no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal

1er desafio la globalizacin, los gerentes deben adquirir nuevas diferentes capacidades

2do desafio la cadena de valor para la competitividad de la empresas y servicios de rr.hh. .( es lograr que la
organizacin se haga mas sensible a las necesidades de los clientes)

3r desafio la rentabilidad por medio de los costo y el crecimiento

4to desafio hacer centro en las capacidades

5to desafio cambie, cambie , cambie y cambie mas aun.

6to desafio la tecnologa , deben lograr que la tecnologa se convierta en una herramienta productiva en el mbito
laboral.

7mo desafio atraer retener y medir la competencia y el capital intelectual , como el funcionamiento en equipo,
compartido intercambiar ideas e informacin
8vo desafio, la racionalizacin no es transformacin, se relaciona con crear una nueva identidad, produciendo
cambios fundamentales y durareros.

3 porque son estratgicas los rrhh

Los recursos humanos son estratgicos porque...

Introducir un concepto que para algunos puede ser "fuerte" y con el cual otros estarn en franco desacuerdo, pero esta visin es
compartida por muchos colegas a los que he consultado en una encuesta informal.
La tecnologa es ya un cormnodily. Las mquinas A" son tan buenas como las mquinas B". Si esto es as, cul es la
diferencia entre la empresa que vende las mquinas "A" y la que vende las mquinas "B"? La gente que trabaja en las respectivas
compaas. De ese modo los recursos humanos marcan la diferencia.
Las firmas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo. La nica "herramienta" diferenciadora con
la que cuentan son sus recursos humanos.
Si esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la empresa, entonces ser posible que los gerentes
operativos, en conjunto con el rea de Recursos Humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a
la capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos estratgicos que creen la diferencia entre las
compaas que venden productos de similares caractersticas.
De este modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la estrategia empresarial creando valor para la
compaa.
e;;:> La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la Visin, la Misin y las prioridades de la

funcin de recursos humanos.

e;;:> La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea para aportar servicios a la empresa. Crea un

proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten.

Releyendo estos prrafos -ya publicados en la primera edicin de esta obra, en el ao 2000- observamos que hoy parecen casi
obvios, y si se le solicita una definicin al respecto a cualquier profesional o empresario responder en esta direccin: "las
personas que integran la organizacin representan un valor estratgico para la misma". Sin embargo, este concepto no se verifica
en la prctica, no al menos con la amplitud y frecuencia que seran esperables. Se dice los recursos humanos son estratgicos, pero
no se acta en consecuencia.
Muchas organizaciones no tienen definida su Misin y Visin, y hay otras que, aunque las tienen, no estn vigentes, no son
representativas y/o no son conocidas por todos sus integrantes. Frente a la pregunta: qu hacer al respecto?, la respuesta ser
definir y/o revisar la Misin y, especialmente, la Visin, y luego implementar un modelo de Gestin por Competencias ajustado a
estas definiciones. Se ver este tema en el Captulo 2. Si se disea un modelo a medida de la organizacin ste podr ser el
vehculo para lograr alinear los recursos humanos con la estrategia.
El rol del profesional de Recursos Humanos ha sido tratado en profundidad en el Captulo 0 de la obra 5 pasos para transformar
una oficina de personal en un rea de Recursos Humanos, ya citada

4 que significa que la estrategia deriva en los planeamientos de los rrhh

La estrategia deriva en planeamiento

de recursos humanos
Por qu los recursos humanos se consideran estratgicos? Un nuevo enfoque se ha propuesto en los ltimos aos del siglo pasado
y hoyes aceptado por todos los especialistas que se ocupan del tema: los recursos humanos sern la clave diferenciadora de los
negocios de aqu al futuro. Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno. Ulrich5 hace hincapi en este concepto y va
ms all: sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de negocios como
miembro de la direccin de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios, as como en las prcticas ms
modernas del rea. Surge de esta manera un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo humano. El manejo estratgico de los
recursos humanos implica agregar valor a la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido en
la visin y en la misin de la organizacin.
Una correcta poltica de recursos humanos incluye necesariamente el planeamiento en todos sus aspectos. La incorporacin o
desvinculacin de personas, el desarrollo de competencias y la adquisicin de nuevos conocimientos son los aspectos ms
usuales a considerar en dicho plan.

A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos Humanos diagnostica las necesidades que se plantean, y
mejora a partir de all su funcin para aportar servicios a la empresa.
Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que estn, a su vez, dentro de las
estrategias generales de la organizacin. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos
humanos. Es un imaginario crculo que se cierra. Cmo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la
organizacin? Definiendo aspec1ps sobre los cuales trabajar. Una empresa, por ejemplo, puede decidir focalizar su atencin en la
calidad, ya sea de un producto o de un servicio, o bien en la competitividad, a travs de la formacin continua de su personal, en
el buen clima laboral, etc. Cualquiera de estos aspectos puede ser considerado centro de atencin de una organizacin en un
determinado momento. Si as lo define la compaa, luego deber actuar en consecuencia. Por qu es tan importante que nos
preocupemos por los recursos humanos? Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo.
. La nica solucin es la participacin acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes reas operativas en conjunto con el rea
de Recursos Humanos debern crear el clima adecuado para lograr la alineacin de las personas con la estrategia.

5que es una competencia

6 proceso de rrhh

Para transformar una oficina de personal en un rea de rrhh. Son 5 pasos( paso1 descripcin de puesto paso2
formacin y seleccin paso 3 compensaciones paso 4 Desempeo paso 5 carreras La continuacin a la
funcin del desarrollo.

Para realizar el planeamiento de los recursos humanos habr que responder a las siguientes preguntas:
L Cul es el foco del negocio?
2. Qu capacidades (conocimientos y competencias) necesita la organizacin para cumplir los objetivos del negocio?
3. Cmo aplicar las diferentes prcticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las capacidades
necesarias (conocimientos y competencias) ?
Antes de responder a estas preguntas, se debe tener en cuenta:
~ Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta en diferentes mercados, etc.
~ Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en diferentes zonas geogrficas
(diferente mercado laboral).
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la direccin de la empresa. No es posible que sea nicamente
responsabilidad del rea de Recursos Humanos.
Las otras reas deben apoyar y participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a la formacin de la organizacin.

Atraccin, seleccin e incorporacin de candidatos(Reclutamiento):

.. ' Una correcta seleccin de personas es buena para la empresa y para los individuos. Una"persona tiene una serie de expectativas
respecto de su trabajo y de la empresa, ya su vez el empleador tambin espera ciertas conductas de su personaL Cuando existe una
correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicolgico entre empleado y empleador se explicita, es.
compartido y aceptado, la relacin es fructfera para todos.
La definicin del perfil es la base del proceso de seleccin. La seleccin de candidatos debe hacerse, en todos los casos, con
relacin al perfil requerido por el puesto. Por lo tanto, deben definirse todos los requisitos que la funcin plantea: los excluyentes
y los no excluyentes. Una correcta divisin de estos requisitos ser clave en las etapas posteriores del proceso de seleccin. Si la
empresa trabajo bajo un esquema de gestin por competencias, deber definir cules son las competencias requeridas para el puesto.
Para planificar una bsqueda, estimar plazos y costos involucrados, es necesario conocer los pasos a seguir para ese proceso en
particular, Los pasos necesarios para la planificacin de un proceso de bsqueda son: definir el perfil, los canales a utilizar en la
bsqueda, cuntas entrevistas y evaluaciones se realizarn y con quin, para luego armar la carpeta de finalistas.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno de los factores qe ms influencia tienen en la
decisin final respecto de la vinculacin o no de un candidato a un puesto, La entrevista es un dilogo que se sostiene con un
propsito definido y no por el mero gusto de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua
y gran parte de su accin recproca consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las
expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener informacin puntual sobre comportamientos y acciones que el
entrevistado ha implementado en situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el puesto.
La decisin final es una decisin de la lnea o cliente interno, no del rea de Recursos Humanos. El rea de Recursos Humanos o
el responsable de la seleccin debe, siempre que sea posible, tener una alternativa (otro finalista) en el momento de la negociacin
con la persona seleccionada en primer trmino, La alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfil La oferta por
escrito es una buena costumbre en defensa de los intereses de ambas partes. Debe incluir: fecha, a quin se le hace la oferta, ttulo
del puesto y fecha de inicio, salario y otros componentes d'e la remuneracin, momento de las futuras revisiones beneficios, y
firmas del candidato y de un responsable de la empresa que realiza la oferta.
 Los trmites de ingreso pueden diferir segn los distintos pases, pero los ms usuales son: exmenes mdicos, de referencias
financieras y judiciales, y los denominados exmenes ambientales. Se deber tener en cuenta la normativa vigente al respecto en
cada pas.

La comunicacin con los candidatos participantes en un proceso de bsqueda acerca del avance de la misma, as como en el
momento en que se toma la decisin, es una tarea relevante y se debe entrenar a toda el rea de Recursos Humanos sobre cmo
responder preguntas y -eventualmente- contener la ansiedad de algn participante.

La induccin del candidato es otro hito importante en la relacin del empleado con la organizacin y debe ser planeada con
anticipacin. Los elementos a utilizar pueden ser diferentes.

Analisis y descripcin de puestos.

El anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de recursos humanos que, de forma sinttica, estructurada y
clara, recoge la informacin bsica de un puesto de trabajo"en una organizacin determinada.
La descripcin de puestos, que permite la realizacin del inventario del personal, es la base para los restantes procesos de
recursos humanos: formacin y seleccin, compensaciones, evaluacin de desempeo y la administracin de carreras.
Para una correcta descripcin de puestos pueden identificarse tres momentos claves: la entrevista de relevamiento estructurada
con utilizacin o no de un cuestionario, la confirmacin de la informacin obtenida y la descripcin de puesto propiamente dicha.
En todos los casos el resultado del relevamiento debe ser revisado con el supervisor inmediato.
; Diferencia entre tarea y puesto: la tarea es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto, y el

puesto es la posicin ubicada dentro de la estructura organizacional

Distintos mtodos para la descripcin y anlisis de puestos: observacin directa para los casos ms simples, entrevista dirigida al
ocupante del puesto, cuestionario que completa el ocupante, o mixta, que combina la entrevista con el cuestionario.
La adecuacin persona-puesto se efecta relacionando el perfil del puesto con el perfil de la persona que lo ocupa.

Capacitacion y entrenamiento (formacin):

Una de las principales funciones del rea de Formacin es lograr que las personas realicen mejor su tarea. En este
proceso de bsqueda de mejoras permanentes, la formacin cobra un valor estratgico. La tarea de la funcin de
Capacitacin consiste en mejorar el presente y ayudar a cnstruir un futuro en el que los recursos humanos estn
formados y preparados para superarse continuamente.
Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempearse con xito en su puesto. Es hacer
que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptndolo a los
permanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen.
La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o el plan de carrera y con los planes de la organizacin,
su VIsin, Misin y Valores. N o puede estar disociada de las polticas generales de la empresa.
Las funciones de formacin estn en constante interaccin con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta
bsica para lograrlo.
Si la organizacin ha implementado gestin por competencias, la capacitacin y el entrenamiento estarn en funcin
de ellas. Los pasos a seguir para implementar capacitacin por competencias sern: definir las competencias y los
grados requeridos para los diferentes puestos; realizar un inventario de competencias del personal; a partir de la
comparacin de la informacin obtenida en los dos primeros pasos, elaborar un plan de formacin por competencias.
El desarrollo de competencias implica las acciones tendientes a alcanzar el grado
de madurez o perfeccin deseado en fimcin del puesto de trab~o que la persona ocupa en el presente o se prev que
ocupar ms adelante.
El codesarrollo consiste en las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que participa de una actividad de
formacin guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias.
Para el desarrollo de competencias la Metodologa Martha AIles prev tres caminos: autodesarrollo, entrenamiento
experto y codesarrollo.
La gestin del conocimiento o knowledge management (KM) es una herramienta
(usualmente una intranet) que permite a la organizacin compartir el conocimiento, generalmente a travs de
gigantescas bases de datos que lo contienen.

Evaluacion de desempeo:
e$- El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre
sus principales objetivos podemos sealar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de
resultados de la organizacin)' el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
e$- Por otra parte, tiende un puente entre el responsable)' sus colaboradores de mutua comprensin y adecuado dilogo en cuanto a

lo que se espera de cada uno, la forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para mejorar los resultados.
e$- El desempeo se evala para decidir promociones, remuneracin o simplemente para decirles a los empleados cmo estn

haciendo su tarea. A partir de las evaluaciones, los jefes)' sus subordinados pueden reunirse y revisar el comportamiento del
empleado en relacin con el trabajo, recordando que la mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin.

C3- Los tres pasos para evaluar el desempeo son: primero, definir el puesto y asegurarse de que el supervisor y el subordinado
estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Segundo, evaluar el desempeo en funcin del
puesto (incluye algn tipo de calificacin), y por ltimo, la retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del
subordinado.
C3- Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluaciones siempre estn en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la
compaa trabaja beyo el esquema de competencias, evaluar en funcin de las mismas.
C3- Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y nivel de posicin. En funcin de ellas y del grado
de necesidad fijado para cada puesto se evaluar a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias se f:0an en base a una
escala de puntuacin (grados).
C3- La evaluacin de 360, tambin conocida como 360 feedback, es un esquema ms sofisticado que permite que la persona sea
0

evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Cuantos ms
evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad.
C3- La evaluacin de 360 es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del desempeo, ya que dirige a las personas hacia
0

la satisfaccin de las necesidades y expectativas no slo de sujefe, sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y
externos.
~ El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una
serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica
profesional.
C3- Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las personas, ya que uno de sus derivados son las acciones
de promocin y desarrollo de los evaluados. El rea de Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda al cumplimiento de las
polticas de la organizacin e implementa los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc., y vela por la
objetividad del sistema. Los verdaderos autores de las carreras son los propios invo lucrados y sus jefes. Para cada uno de los evaluados
surgen planes de accin que pueden implicar tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias, promociones, etc

Cuidado del capital intelectual. La funcin del desarrollo en el rea de rr.hh. (Desarrollo y planes de suceccion)

La principal funcin del rea de Desarrollo de Recursos Humanos es el cuidado del capital intelectual de la
organizacin. Esta funcin est en estrecha 'relacin Con formacin (Captulo 5) y con evaluacin de desempeo
(Captulo 6).
El capital intelectual est compuesto por las personas que trabajan en una organizacin, los procedimientos y
polticas y la valoracin que sobre la compaa tiene el mercado en su conjunto: clientes, proveedores y la
competencia.
Las principales funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos son: administrar las descripciones de puestos,
definir planes de carrera, mapas o familias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeo, administrar los
sistemas de planes de sucesin y en ocasiones supervisar la capacitacin y el entrenamiento del personal.
Hacer carrera es obtener y conquistar lo que ms nos interesa en nuestro trabajo, satisfacer las motivaciones que noS
impulsan a trabajar, que son diferentes en cada persona, Es crecer en cierta direccin: hasta donde lo permitan nuestras
reales posibilidades, es decir, hasta donde sea productivo para la organizacin y para el individuo.
Las carreras pueden progresar en diferentes direcciones: ascendente, de enriquecimiento o expansin
(desplazamiento lateral) y realineamiento (que puede ser descendente). '
La evolucin de las competencias vara segn los puestos o familias 'de puestos. La funcin de Desarrollo requiere
identificar al personal con alto potencial, y los posibles cambios de puesto a corto y mediano plazo, para de ese modo
planear carreras de los individuos.
Al planear la sucesin de una posicin gerencial se analizan las opciones disponibles: la sucesin puede recaer en
una persona interna, puede realizarse una bsqueda en el mercado o desarrollar a un gerente interno..
El mentor o tutor verifica el plan de carrera de la persona bajo tutora habitualmente es el jefe del jefe el que asume
esta funcin. El 'rnentoring implica formacin de la persona bajo tutora, y del tutor, ya que si nunca lo fue antes,
deber recibir algn entrenamiento al respecto. La fijacin de los objetivos y la comunicacin son dos de los pilares
fundamentales para el xito de esta prctica.
El job posting (autopostulacin) es una interesante herramienta en el desarrollo de carreras, ya que permite una
participacin activa de los interesados al sentar sus candidaturas para las posiciones en las cuales les interesara
participar; de ese modo orientan activamente su carrera.

Remuneraciones y beneficios:

La funcin del rea de Compensaciones o la funcin de un rea de Recursos Humanos con relacin a las remuneraciones del
personal incluye el estudio y anlisis de salarios, revisiones de salarios y polticas de beneficios ms all de lo que fijen las leyes
vigentes en cada pas y el manejo de informacin estadstica para la comparacin con el mercado. Asegurndose, de ese modo, el
pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del
personal calificado.
La poltica de remuneraciones es la sntesis de tres dificultades: una, la econmica, en relacin con el mercado de trabajo; otra
dificultad, de gestin interna, la evaluacin de puestOs, y una tercera dificultad, de gestin individual, la apreciacin del
rendimiento individual, y un objetivo: atraer - retener - motivar a los empleados que necesita la organizacin.
Encuestas salariales. Las ms usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles presentan distintos niveles de
salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de especialidad. Pero se debe tener en cuenta que ciertos puestos
de una organizacin son commodities dentro del mercado laboral, porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier
tipo de industria.

Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios.

Si se aplica este esquema, cuanto ms altas sean las cC- controlarompetencias correspondera una mayor compensacin

Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible preparar luego grupos de puestos por niveles de remuneracin.

7 comportamiento organizacional(objetivo de los mismos) CO

Es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas individual o grupalmente
actan en la organizacin.

Objetivos [ D-E-P-C]

D- Describir: sistemticamente como se comportan las personas en condiciones distintas o sea como reacciona a
situaciones.

E- entender: porque las personas se conforman de tal forma.

P- predecir: comportamiento futuron de los empleados (capacidad de administrador para predecir quienes sern
dedicados y productivos)

C-controlar: al menos en parte y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo para tener afecto en el
comportamiento desarrollando habilidades, trabajo en equipo y productividad en los empleados.

8 fuerzas que influyen en el comportamiento organizacional

Fuerzas ENDOGENAS Y EXOGENAS, es el complejo conjunto de fuerzas que afectan la naturaleza y la organizacin.

ENDOGENAS( por dentro de la organizacin)

Personas- estructura tecnologa

Personas: componen el sistema social interno de una compaa esta formada por individuos y grupos(grandes como
pequeos.

Estructura: define la relacin formal y funcional de las personas en la organizacin, lo cual aveces surgen conflictos
Tecnologa: aportan los recursos con que trabajan las personas, hay que aprender y desaprender nuevas cosas el
como se utiliza.

Exogenas: (fuera de la organizacin)

Ambiente: todas las organizaciones funcionan en un contexto interno y eAmbiente: todas las organizaciones
funcionan en un contexto interno y externo, son parte de un sistema mas grande que abarca muchos otros
elementos.

9 naturaleza de las personas y de las organizaciones

Naturaleza de las personas: nos habla de las diferencia individuales de una conducta motivada y el cuidado de la
dignidad humana.

Naturaleza de las organizaciones: es la forma mediante la cual en una empresa se administran a las personas
durante su trabajo.