SQUENCE 07

LA STRATGIE DIMPARTITION ET LA STRATGIE DINTGRATION ....................................... 164

CHAPITRE 9 ............................................................................................................................................... 164

I. LA STRATGIE DIMPARTITION ............................................................................ 164

A. LA SOUS-TRAITANCE ..................................................................................................... 165
1. Dfinition........................................................................................................................ 165
2. Les formes de sous-traitance........................................................................................... 165
B. LA CONCESSION............................................................................................................... 168
1. Dfinition........................................................................................................................ 168
2. Obligation des parties ..................................................................................................... 169
C. LE FRANCHISAGE ............................................................................................................ 170
1. Dfinition........................................................................................................................ 170
2. Diffrents types de franchise .......................................................................................... 170
3. Obligations des parties.................................................................................................... 170
D. LE GROUPEMENT DINTRT CONOMIQUE (GIE) ................................................. 171
1. Dfinition........................................................................................................................ 171
2. Intrts du GIE................................................................................................................ 171
E. LENTREPRISE CONJOINTE............................................................................................ 172
1. Dfinition........................................................................................................................ 172
2. Intrts ............................................................................................................................ 172
F. LES PARTENAIRES MIXTES ........................................................................................... 172
1. Dfinition........................................................................................................................ 172
2. Intrts ............................................................................................................................ 172

II. LES STRATGIES DINTGRATION...................................................................... 173

A. DFINITION ....................................................................................................................... 173
B. LES TYPES DINTGRATION ......................................................................................... 173
C. LES NIVEAUX DINTGRATION.................................................................................... 181
D. LINTGRATION PAR FUSION ....................................................................................... 182
1. La fusion-cration........................................................................................................... 182
2. La fusion-absorption....................................................................................................... 182
E. LA SCISSION...................................................................................................................... 182
F. LE RSULTAT DE LINTGRATION : LA CONSTITUTION DE GROUPE ................ 183

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION . 185

CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT ................................................ 196

SQUENCE 07

LA STRATGIE DIMPARTITION ET LA STRATGIE

DINTGRATION

CHAPITRE 9

Rfrentiel
Caractriser les diffrentes options stratgiques :
Stratgie dimpartition,
Les options stratgiques Stratgie dintgration.
Montrer les possibilits de combinaison de ces options stratgiques ;
Savoir les identifier sur des cas concrets.
Dure indicative
tude du cours : 4 heures Ralisation des exercices dentranement : 3 heures
Mots cls et lien avec dautres cours
Cours : Interdisciplinarit :
Impartition, Droit des socits,
Sous-traitance, Dlocalisation.
Concession,
Franchisage,
GIE,
Joint-venture,
Intgration,
Fusion.

I. LA STRATGIE DIMPARTITION
Longtemps ignor, le thme des relations et de la coopration interentreprises est devenu au cours
des vingt dernires annes un objet autonome de recherche par lanalyse conomique. Lvolution
des relations entre les entreprises explique quil reprsente un ple dintrt pour lconomiste :
On a constat en effet depuis les annes 1980 un accroissement quantitatif des accords de
coopration entre des entreprises juridiquement indpendantes. Et, malgr les insuffisances
statistiques qui rendent difficile une quantification du phnomne les projets tant parfois de
courtes dures et conclu sur une base informelle certains travaux sont parvenus mettre en
vidence un trend daccord croissant, PME et grands groupes tant impliqus, un niveau
national et/ou international ;
En outre, les formes prises par cette coopration se sont diversifies. Il est possible de
distinguer des accords qualifis de verticaux (franchise, concession commerciale, contrats
de distribution, sous-traitance, partenariat industriel) et des accords dits horizontaux (joint-
venture, contrat de recherche-dveloppement, contrat de fabrication en commun, co-traitance) ;
Enfin, dans certains secteurs comme lautomobile, laronautique, llectronique, le textile,
etc., les firmes ont opr, de manire concomitante, un mouvement qualifi de dsintgration
verticale , en accroissant de manire significative leur recours aux approvisionnements
externes.
BERNARD BAUDRY, Lconomie des relations interentreprises

Questions
1. Quels sont les types dalliance cits dans cet extrait douvrage ? En connaissez-vous dautres ?
2. Comment expliquer lessor du partenariat interentreprises ?
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SQUENCE 07

Rponses

1. Dans ce passage, lauteur nous prsente trois types daccords :

verticaux qui regroupent les contrats de franchise, de concession commerciale, de distribution, de sous-
traitance, de partenariat industriel,
horizontaux qui comprennent les contrats de recherche-dveloppement, de fabrication en commun, de
co-traitance et la joint-venture,
et enfin la dsintgration verticale trs rpandue dans certains domaines comme lautomobile,
laronautique, llectronique, le textile, etc.
Il existe dautres formes de partenariat comme le GIE ou GIEE, les partenaires mixtes, le contrat de licence
dexploitation, le mandat de gestion, la location-grance, la concession immobilire.

2. Face une concurrence exacerbe et au dveloppement des NTIC, les entreprises se doivent dtre
comptitives, elles ont donc tendance modifier leur organisation pour se recentrer sur leur cur de mtier,
et elles confient dautres entreprises spcialises certaines fonctions.
Cette stratgie que lon qualifie dimpartition ou dalliance repose sur le dveloppement de coopration entre
des entreprises disposant de potentiels complmentaires qui mettent en commun des moyens (de production,
de recherche-dveloppement et commerciaux). Il sagit dune externalisation dactivits.
Les techniques dimpartition sont de plusieurs ordres : elles font toutes plus ou moins appel au partenariat
interentreprise. Ce partenariat repose sur des relations commerciales entre les participants. Celui-ci peut
prendre plusieurs formes :

A. LA SOUS-TRAITANCE

1. Dfinition
Ce contrat consiste confier dautres une partie de sa production ou de ses prestations de services que lon
ne peut pas (ou que lon a dcid de ne pas) raliser soi-mme.
Le donneur dordre confie un sous-traitant (le preneur dordre) la ralisation dune tche suivant des
directives bien prcises. Cest une forme dexternalisation.
Exemple
Le groupe ACCOR fait faire la socit Arcade, entreprise de sous-traitance pour le nettoyage des grands
htels, lentretien de ses tablissements.

2. Les formes de sous-traitance

La sous-traitance de capacit consiste faire faire une ou plusieurs autres entreprises un travail quelle ne
peut pas accomplir sachant quelle possde le savoir-faire et les moyens techniques ncessaires sa
ralisation.
Exemple
Lentreprise (donneur dordre) peut faire appel ce type de sous-traitance dans les cas dabsentisme, de
panne temporaire, de commandes exceptionnelles
La sous-traitance de comptence (ou de spcialit) est utilise lorsque lentreprise ne dispose ni du savoir-
faire ni des moyens techniques pour raliser cette production et ne veut pas ou ne peut pas en assurer
linvestissement.
Exemple
loccasion dune construction immobilire, lentreprise qui a accept le march a recours des entreprises
spcialises dans la plomberie, la menuiserie
La sous-traitance conomique est utilise lorsque lentreprise (donneur dordre) veut profiter de cots
faibles. Elle fait donc produire par dautres entreprises, installes dans des pays o les cots sont beaucoup
plus faibles.
Exemple
Le groupe Seb, fabricant de petit lectromnager et darticles culinaires, fait faire une partie de sa production
des sous-traitants situs en Asie.

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SQUENCE 07

DOCUMENT 1

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SQUENCE 07

LUsine Nouvelle, n 2985, 10 novembre 2005

Questions
1. Quel est le travail effectu par le sous-traitant de lentreprise McDonalds ?
2. De quel type de sous-traitance sagit-il ?
3. Quels sont les intrts pour cette dernire de sous-traiter ses approvisionnements ?
4. Dune faon gnrale, quels sont les atouts et les limites de la sous-traitance ?

167
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SQUENCE 07

Rponses

1. Le sous-traitant de McDonalds gre la fois la logistique, la gestion des commandes et le rglement des
fournisseurs rfrencs.
2. Il sagit dune sous-traitance de comptence car le sous-traitant est un spcialiste de la gestion des
approvisionnements.
3. La gestion de ses approvisionnements par un sous-traitant permet lenseigne McDonalds un gain de
temps, une meilleure organisation des stocks, des livraisons plus rapides, une concentration des commandes
qui rduit les gnes engendres par les livraisons, la garantie de la qualit des produits livrs, la
centralisation des dpenses sur une seule facture, le gain despace
4.
Donneur dordre Sous-traitant
Avantages Inconvnients Avantages Inconvnients
Rduction des cots de Perte dun certain contrle sur Quasi-garantie de la rgularit Dpendance lgard du
production (car linvestisse- sa production. et dun volume important de prestataire donc peut se
ment est ralis par le sous- commandes. trouver en position de
Peut se trouver en situation de
traitant, moins de main- vulnrabilit.
dpendance (par rapport la Profite de la notorit et de la
duvre).
rapidit et la qualit du puissance du donneur dordre. Obligation dtre toujours plus
Accroissement de la flexibilit travail fourni). comptitif pour tre retenu
et de la ractivit ce qui face aux concurrents.
Une dmotivation du
permet de faire face aux
personnel qui peut craindre Reprsente un risque en cas de
variations de la demande.
une restructuration plus dfaillance de son march car
Augmentation de la souplesse profonde de l'entreprise le sous-traitant se spcialise
de fonctionnement, car elle est (baisse des cots, rduction dans une activit.
beaucoup moins grande. des formations, ventuels
licenciements...).
Recentrage sur son cur de
mtier en se dchargeant de Perte de comptence dans un
certaines tapes de la ou plusieurs domaines, ce qui
fabrication. peut la fragiliser. Ceci peut
mme provoquer une
Bnficie de la comptence ou
dgradation de leffet
de lavance technique des
dexprience si cette perte
entreprises spcialises.
porte sur le noyau dur des
Impose ses rgles de prix, de comptences.
qualit, de dlai de ralisation.
Paralysie de la fonction lie
Permet de faire face une la dfaillance du sous-traitant.
insuffisance de capacit, en
Cots supplmentaires
cas de surplus de commandes,
engendrs par la ncessit de
ce qui permet de conserver sa
mettre en place un dispositif
clientle et de livrer dans les
de surveillance des prestations
dlais impartis.
effectues par le sous-traitant.

B. LA CONCESSION

1. Dfinition
Un distributeur (le concessionnaire) met son entreprise disposition dun concdant (un producteur ou
industriel) pour assurer, sur un territoire donn, pendant une priode limite et sous le contrle du concdant,
la distribution de ses produits.

168
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SQUENCE 07

Ce type de contrat est surtout dvelopp dans les secteurs du produit technique, de la consommation durable
(exemple : lautomobile), du luxe (exemple : la parfumerie) qui ncessitent lintervention dun revendeur
qualifi.

Exemple
Les constructeurs automobiles comme Renault, PSA, Volkswagen et leurs concessionnaires.

2. Obligation des parties

Concdant
Sengager :
approvisionner le concessionnaire,
lui apporter une assistance technique,
ne pas accorder dautre concession sur le territoire
gographique dfini (concession exclusive).
Concessionnaire
Sengager :
payer les produits de la marque,
ne pas vendre dautres marques,
respecter les quotas de vente,
assurer le service aprs-vente,
se conformer au cahier des charges,
participer aux actions promotionnelles.

Question
partir de ce qui prcde et de vos connaissances, pouvez-vous prsenter les consquences de ce type de
contrat pour les deux parties ?

Rponse

Avantages

Concdant Concessionnaire
Bnficie dun rseau de points de vente sans Na pas de concurrent direct dans la concession
investissement financier. exclusive dans un primtre gographique.
Naccorde la concession qu des spcialistes. Bnficie de la renomme et du poids financier du
concdant.
Est relativement indpendant.
Est plus rapidement oprationnel.
Bnficie de conseils pour linstallation.

Inconvnients
Concdant Concessionnaire
Risque de perte dimage de marque en cas de Perd une partie de sa libert.
mauvais choix du concessionnaire.
Na aucune garantie pour le renouvellement de son
contrat.
Ne percevra aucune indemnit en cas de non-
renouvellement.

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SQUENCE 07

C. LE FRANCHISAGE

1. Dfinition
C'est le contrat par lequel un commerant (le franchiseur) met la disposition dun distributeur indpendant
(le franchis) le droit dutiliser ses signes distinctifs (logo, marque, enseigne,), son savoir-faire et son
assistance technique et/ou commerciale, en contrepartie dun droit d'entre dans le rseau et d'une redevance
priodique pendant la dure du contrat.
Ces types de contrat sont trs rpandus dans lhtellerie-restauration (McDonalds, La Brioche Dore),
dans la grande distribution (Casino), ou la distribution de produits de marque (Benetton).

2. Diffrents types de franchise

la franchise de production : le franchis se charge de la vente des produits du producteur (exemple :
Yves Rocher, Rodier) ;
la franchise de distribution : le franchis vend des produits raliss ou choisis par le franchiseur
(exemple : Manoukian) ;
la franchise industrielle : le franchis fabrique et commercialise les produits selon le savoir-faire du
franchis (exemple : Coca-cola, Yoplait) ;
la franchise de services : le franchis ralise le mme service que celui effectu par le franchiseur. Celle-
ci est trs frquente dans la restauration (exemple : Quick, Pizza Hut), la location de voiture (exemple :
Avis), lhtellerie (exemple : Novotel), la rparation automobile (exemple : Midas), la coiffure (exemple :
Jean-Louis David)

3. Obligations des parties

Franchis Franchiseur
Fournir des informations sur le march local. Fournir la marque.
Suivre un stage de formation. Dfendre le franchis contre les contrefaons.
Fournir les informations comptables sur son Fournir le savoir-faire et une information comptable
exploitation. et commerciale continuelle.
Payer le droit dentre et les redevances. Garantir une zone dexclusivit gographique.
tre tenu au secret professionnel. Procurer une assistance technique.
Respecter les manuels de savoir-faire.

Question
partir de ce qui prcde et de vos connaissances, pouvez-vous donner les intrts et limites de la franchise
pour les contractants ?

Rponse
Intrts
Franchis Franchiseur
Acqurir un savoir-faire. Cration dun rseau de distribution, dune
Conserver son indpendance juridique. puissance dachat et de publicit.
Bnficier de la notorit de la marque et de la qualit Dveloppement des parts de march.
du concept. Augmentation de la rentabilit.
Lancement plus rapide et plus sr de son entreprise, car Rentabilisation de son savoir-faire.
il ne doit pas tout rinventer ni prendre des risques Dveloppement moins onreux quune
dmesurs. succursale car les cots sont partags.

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Plus de chances d'obtenir un crdit de bonnes Bnfice dun contrle commercial et reoit des
conditions auprs d'une banque (grce la notorit du redevances.
franchiseur). Trs bon moyen pour diffuser sa marque,
Exclusivit des produits ou services. augmenter sa notorit.
Nest pas seul, il bnficie dune assistance technique,
juridique, informatique ou commerciale, de faon
continue.
Achats par le groupe en grandes quantits d'o de
meilleures conditions.

Limites
Franchis Franchiseur
La crativit du franchis est limite (le concept et la La faillite du franchis peut mettre en pril la
stratgie sont prdtermins). survie conomique du franchiseur.
Les cots de lancement sont souvent plus levs que Risque de conflit entre les contractants sur le
pour une cration d'entreprise classique. montant des redevances sur des lments de
gestion, commerciaux
L'obligation, dans certains cas, de s'approvisionner
exclusivement chez son franchiseur, ce qui laisse peu de Doit fournir une assistance technique, juridique,
libert. informatique ou commerciale, ce qui loblige
tre inform des nouveauts, des volutions du
Ainsi le franchis bnficie dune libert juridique mais
march
en aucun cas commerciale.

D. LE GROUPEMENT DINTRT CONOMIQUE (GIE)

1. Dfinition
Le GIE est une structure situe entre lassociation et la socit, permettant des entreprises indpendantes de
mettre en commun des moyens afin de favoriser leur dveloppement dans de meilleures conditions
quisolment. Depuis 1995 (rglement du 25 juillet) a t cr le GEIE (Groupement Europen dIntrt
conomique) qui permet aux entreprises de lUE de cooprer au-del des frontires.

Exemple
La Maison de la France est un GIE qui regroupe ltat, les collectivits territoriales et les professionnels du
tourisme. Elle a pour objectif dassurer la promotion de la France dans le monde.

2. Intrts du GIE
Accrot les moyens et les ressources, rduit les charges (les investissements quune petite socit ne
pourrait assumer seule deviennent sa porte dans le cadre dun GIE, o les cots sont partags) ;
Offre une souplesse dans la formule juridique ;
Ne ncessite aucun apport en capital ;
Accrot les rsultats de cette activit ;
Dveloppe une offre plus complte, plus crdible et plus attractive (regroupes dans un GIE, des
entreprises aux comptences complmentaires peuvent unir leurs forces pour dcrocher des contrats avec
de gros clients, en combinant leurs prestations dans une offre globale).

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E. LENTREPRISE CONJOINTE

1. Dfinition
Lentreprise conjointe que lon nomme aussi joint-venture est une prise de participation de plusieurs
entreprises dans la mme socit, dans un domaine dintrt commun.

Exemple
Les six plus gros studios dHollywood ont dcid de se runir en joint-venture (nomme Motion Picture
Laboratories ou Movielabs) pour contrer le problme du piratage. Sa mission est de dvelopper des
technologies pour viter la piraterie.

2. Intrts
La filiale peut tre utilise par des entreprises dsirant se regrouper pour raliser des conomies dchelle,
dentreprendre des activits communes ou nouvelles.

F. LES PARTENAIRES MIXTES

1. Dfinition
Dans ce cas, les entreprises prives prennent comme partenaires des personnes morales de droit public
(organismes publics et collectivits publiques) comme les communes, les universits, les laboratoires de
recherche publics.

2. Intrts
Association des comptences et des ressources (humaines et financires),
Transfert de rsultats de la recherche (de linvention linnovation pour crer de nouveaux produits).

Conclusion
Le choix de la structure juridique est essentiel pour fixer les conditions de fonctionnement au quotidien
(exemple : localisation de lactivit) ainsi que les modalits de sortie de la coopration.
La forme juridique retenue est variable selon le degr dengagement, la dure et les buts poursuivis. Par
exemple, les alliances ponctuelles utilisent des formes contractuelles et, quand cette alliance sinscrit sur du
long terme, les partenaires crent une filiale commune.

COMPLMENT
Il existe par ailleurs dautres types de partenariat interentreprise comme le contrat de licence dexploitation1,
le mandat de gestion2, la location-grance3, la concession immobilire4 qui nont pas t traits dans cette
squence mais quil est ncessaire de connatre.

1 Contrat par lequel une entreprise (le cdant) concde une autre entreprise (le cessionnaire) le droit dexploiter, dans un espace

gographique dtermin et pour une priode donne, un brevet dinvention, une marque, un modle, un savoir-faire en change dune
redevance.
2 Contrat par lequel une personne (le mandant) autorise une autre personne (le mandataire) dexcuter les actes juridiques sa place.

3 Contrat par lequel le titulaire dune marque (le concdant) met la disposition dun concessionnaire cette dernire sous la forme

dune licence exclusive ou non en contrepartie dune redevance.

4 Contrat qui relie le propritaire dun fonds de commerce et un grant. Le premier met la disposition du second son fonds quil

utilise pour son compte.

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Les politiques dimpartition pousses lextrme peuvent aboutir au maillage ou lentreprise-rseau (cest-
-dire firme qui fait faire une grande partie de son activit des tiers pour se focaliser sur dautres fonctions
comme la recherche-dveloppement, le marketing). Nous pouvons pour cela prendre lexemple de
lentreprise Nike.

II. LES STRATGIES DINTGRATION

A. DFINITION

La stratgie dintgration soppose la stratgie dimpartition. Aussi nomme croissance verticale, elle
consiste pour une entreprise regrouper des activits (principales ou annexes) afin de les raliser elle-mme.
Ainsi lentreprise internalise des activits nouvelles quelle faisait faire auparavant des socits trangres.

B. LES TYPES DINTGRATION

Selon ltape du processus dexploitation qui est intgre par lentreprise, on parlera :
dintgration verticale qui consiste prendre position en amont ou en aval de son activit.
En amont, elle prend contrle des entreprises qui ont une position antrieure dans la filire (exemple :
fusion avec des activits des fournisseurs de matires premires, de composants), cest--dire vers les
approvisionnements.
En aval, cest la stratgie qui consiste intgrer des entreprises qui ont une position ultrieure dans la
filire (exemple : acquisition des activits des clients producteurs ou distributeurs), cest--dire vers les
dbouchs.
Exemple
Lintgration verticale vers laval pratique par le groupe Dior lui permet non seulement de grer ses
propres boutiques mais aussi dautres rseaux de distribution slective lui appartenant tels que DFS (Duty
Free Shoppers) et Sephora.
Il existe encore lintgration verticale latrale : celle-ci seffectue avec des entreprises qui ont une
position priphrique (socits de crdit) ou spcialise (recherche et dveloppement).
Lintgration verticale conduit une filire.
dintgration horizontale qui conduit au regroupement dentreprises ayant la mme activit dans un
souci de raliser des conomies dchelle et de dominer le march (exemple : avec ses concurrents).

Lintgration se ralise gnralement par croissance externe.

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Exemple
DOCUMENT 2

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LUsine Nouvelle, n 2990, 15 dcembre 2005

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DOCUMENT 3

Comment SEB russit sa fusion

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179
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SQUENCE 07

LUsine Nouvelle, n 2983, 27 octobre 2005

Questions
1. Comment expliquer le succs de lintgration du groupe Seb ?
2. De quel type dintgration sagit-il ?

180
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SQUENCE 07

Rponses

1. Le succs des intgrations du groupe Seb sexplique par la remotivation du personnel des entreprises
rachetes qui ont t secoues par les difficults antrieures rencontres, loffre de perspectives dvolution
aux cadres motivs des socits rachetes. De plus, la socit Seb nhsite pas copier ce qui semble
efficace chez eux. Pour ce qui est des licenciements, cest lentreprise rachete de les faire et non pas elle,
ce qui permet cette dernire de conserver une bonne image. Sachant que lentreprise Seb fait toujours son
possible pour viter les licenciements et ne rachte quune part des actifs.
2. Il sagit dune intgration horizontale car elle rachte des entreprises franaises ou trangres ayant la
mme activit tout en vendant des produits de gammes diffrentes.

C. LES NIVEAUX DINTGRATION

Lintgration peut tre plus ou moins complte. Il existe deux niveaux dintgration :

Intgration complte : toutes tapes de la production sont ralises par lentreprise.

Cette intgration va de lapprovisionnement en matire premire ladministration en passant par la
production et la distribution. Elle correspond une stratgie de filiale.
Exemple
Le groupe Hachette est la fois diteur, distributeur et diffuseur.
Intgration module : une part des activits est ralise par des entreprises indpendantes qui se trouvent en
amont ou en aval du processus de production (exemple : fournisseurs).
Ce type dintgration procure de nombreux avantages absents dans une intgration verticale complte.
La firme continue acheter le reste de ses besoins sur le march libre. Une telle intgration
permet de diminuer les cots lis une intgration verticale totale et conduit notamment une
hausse moindre des cots fixes. En outre, le niveau de la modulation offre la possibilit de faire
supporter au fournisseur/sous-traitant les risques de fluctuation. En termes transactionnels, une
telle forme dintgration est susceptible dengendrer une diminution des cots de transaction, les
risques dopportunisme tant limits, car la firme principale est ainsi mme de faire face un
ventuel marchandage contractuel du vendeur (dans la mesure o elle est capable de produire le
bien elle-mme). Notamment, une telle stratgie permet davoir une estimation plus juste des cots
de production du vendeur, ce qui constitue un avantage lors de la rengociation du prix.
Lintgration module autorise le maintien des incitations du march (mise en concurrence des
fournisseurs externes avec les fournisseurs internes) et favorise la limitation des cots lis
laccroissement de la taille de lentreprise. Elle a de plus pour effet de rduire la vulnrabilit face
aux grves et aux problmes dapprovisionnement .
Bernard BAUDRY, Lconomie des relations interentreprises

Travail faire
partir de cet extrait, vous relverez les avantages dune intgration partielle.

181
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Rponse

Les avantages de lintgration partielle

En opposition lintgration complte qui consiste matriser toutes les tapes de la production,
lintgration partielle consiste confier des entreprises indpendantes une partie des activits. Ceci
prsente sur le plan conomique essentiellement des avantages en termes de cot : en accentuant la
concurrence entre les fournisseurs potentiels, ce type dintgration contribue la limitation de
laugmentation des cots.
Nanmoins, en faisant supporter aux entreprises fournisseurs ou sous-traitantes les fluctuations du march,
ces dernires se trouvent fortement dpendantes de lentreprise donneuse dordre. Par ailleurs, cette
orientation prsente des inconvnients pour les salaris. Les structures issues de lintgration partielle tant
plus petites, le personnel bnficiera gnralement de salaires et avantages moindres. De plus, par effet de
taille, les collectifs de travail (syndicats, reprsentants de salaris) auront moins de pouvoir. La firme
donneuse dordre trouve certes son compte, mais pas les salaris.

D. LINTGRATION PAR FUSION

1. La fusion-cration
Entreprise A + Entreprise B = Entreprise C

La fusion est le regroupement dau moins deux entreprises pour la cration dune seule.
Ici, lintgration est plus horizontale que verticale car, plutt que dintgrer des services diffrents, il sagit
de regrouper des entreprises ayant le mme mtier pour raliser des conomies dchelle et augmenter les
parts de march.
Cest un stade vers lintgration verticale puisque, devenue plus forte, lentreprise disposera de moyens
financiers suprieurs pour intgrer ses fournisseurs ou clients.
Exemple
Aventis est issue de la fusion des socits Hoescht et Rhne-Poulenc qui se sont dissoutes lors de
lopration.

2. La fusion-absorption
Entreprise A + Entreprise B = Entreprise A

Labsorption est le regroupement dentreprises qui disparaissent lexception dune seule.

Le rapport de force rsulte de la diffrence de taille des entreprises. Les socits de plus petite taille (type
PME) se font avaler par les grandes socits pour les atouts quelles prsentent ou du fait de leur difficult de
croissance (manque de capitaux).
Cette technique juridique est utilise pour les deux types dintgration (verticale et horizontale).
Exemple
La fusion entre Carrefour et Mammouth a entran la disparition de labsorbe (Mammouth).

E. LA SCISSION

Entreprise A + Une partie de lentreprise B = Entreprise A*

La scission est la division des actifs et des dettes dune entreprise au profit dune ou plusieurs entreprises
existantes ou pour crer une nouvelle entreprise.
*Il peut y avoir disparition de lentreprise B ou subsistance de cette dernire pour la partie non apporte A.

182
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SQUENCE 07

Elle permet dobtenir une masse critique et une synergie.

Elle est souvent ralise pour le recentrage dans le mtier dorigine.

Exemple
Lachat de Seagram par Vivendi a t accompagn de la vente, trois jours aprs la fusion, du ple Vins et
spiritueux de Seagram, Pernod-Ricard.

F. LE RSULTAT DE LINTGRATION : LA CONSTITUTION DE GROUPE

Lintgration, tant horizontale que verticale, va aboutir la cration de groupes dont le contrle peut tre
familial (une grande famille dtient la quasi-totalit des actions ou suffisamment pour exercer le contrle),
financier (le contrle est dtenu par une entreprise financire, on parle alors de holding) ou technocratique
(les titres sont dtenus par des nombreux actionnaires qui laissent ainsi le pouvoir aux technocrates, cest--
dire leurs dirigeants).

Exemple

DOCUMENT 4

Enjeux, dcembre 2005

Ceci sest fortement dvelopp du fait de louverture des frontires et de laccroissement de la concurrence.

Conclusion
La stratgie dintgration permet de rduire les cots, de contrler totalement ou partielle la filire et
dintgrer les marges intermdiaires. Cependant, cette stratgie oblige lentreprise avoir des capitaux trs
importants et en rduit sa flexibilit.

183
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SQUENCE 07

CONCLUSION

Il peut paratre difficile de faire un choix pertinent entre la stratgie dintgration et dimpartition. Certains
auteurs comme Coase et Williamson ont, dans leur analyse, donn des pistes pour faire ce choix au mieux.
Selon Coase et Williamson, ce choix est fonction des cots de transaction (cots lis la coordination par le
march) et des cots dintgration (cots lis lorganisation interne de lentreprise). Loption pour lune
delles rsulte de larbitrage entre ces cots5.
Ainsi tant que les cots dintgration sont infrieurs aux cots de transaction, lentreprise continuera
sagrandir en formant des groupements de socits. Ces groupements lui permettront soit de diminuer ses
cots de ngociation en adoptant des relations de partenariat ou dalliance, soit de les liminer si elle
privilgie la fusion. Sinon, si les cots de transaction sont infrieurs aux cots dintgration, lentreprise
optera pour le march, elle choisira donc la stratgie dimpartition.

Par ailleurs on peut considrer que plus les activits sont spcifiques et plus lintgration est intressante (car
les cots de transaction sont, dans ce cas, levs) alors que, lorsque les activits sont standardises,
limpartition est plus rentable (car, dans ce cas, les cots de transaction sont faibles).
Cependant, actuellement, grce au dveloppement des NTIC et de la logistique, les cots de transaction sont
beaucoup moins levs.

Sur le plan thorique, les stratgies dintgration et dimpartition sont antinomiques. Mais en pratique, une
entreprise peut simultanment poursuivre ces deux stratgies en confiant des activits annexes dautres
firmes et, en contrepartie, intgrer dautres activits correspondant mieux au cur du mtier. Dailleurs
limpartition est, dans certains cas, qualifie de quasi-intgration .
Certains auteurs, des nouvelles thories de la firme, considrent mme quil ny a pas de rupture entre
lentreprise et le march donc lintgration et limpartition ne soppose pas.

5 La question pose par Williamson est alors la suivante : quelles sont les formes organisationnelles qui minimisent le cot de

transaction ?
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EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION

Exercice 1
partir des documents :
Annexe 1 : Baisse des prix, rductions des cots. La pression permanente (lUsine Nouvelle, 10.11.05).
Annexe 2 : Sous-traitants, quipementiers dur, dur, de fournir Airbus (lUsine Nouvelle, 17.11.05),
Annexe 3 : Externalisation administrative. Les professionnels font des recommandations (Entreprise,
novembre 2005),
vous rpondrez aux questions suivantes :
1. Y a-t-il une diffrence entre la dlocalisation, lexternalisation et la sous-traitance ? Si oui, laquelle ?
2. Quelles sont les contraintes de plus en plus subies par les sous-traitants ? Expliquez leur volution ?
3. Quelles sont les prcautions prendre pour que ce partenariat soit efficace ?

Exercice 2
partir de lannexe 4 : Groupe La Vital : un apptit dvorant sur le march du bio (Entreprise,
janvier 2006), vous rpondrez la question suivante :
Quelles sont les stratgies appliques par cette socit ?
Quen concluez-vous ?

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ANNEXE 1

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LUsine Nouvelle, n 2985, 10 novembre 2005

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ANNEXE 2

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LUsine Nouvelle, n 2986, 17 novembre 2005

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ANNEXE 3

LEntreprise, n 239, novembre 2005

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ANNEXE 4

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LEntreprise, n 241, janvier 2006

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CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT

Exercice n 1
1. Dlocalisation
Lentreprise dplace ses ateliers de production au niveau national ou international (ce qui est le plus
frquent).
Dans ce cas, le travail est effectu soit par lentreprise, soit par une entreprise indpendante.
Externalisation
On fait faire une socit tierce une partie de lactivit. Elle peut prendre la forme de la sous-traitance, de
laffacturage (cest--dire le transfert de la gestion des crances clients un factor).
Sous-traitance
Comme nous lavons dit prcdemment cest une forme dexternalisation : un contrat par lequel une
entreprise (le donneur dordre) confie une autre entreprise (le sous-traitant) tout ou partie de sa production.
On peut donc en conclure que ce sont des notions proches. Cependant, il faut bien faire la diffrence entre les
notions de dlocalisation et dexternalisation. Pour la premire, le travail peut tre effectu par lentreprise
elle-mme ou par une autre et, pour la seconde, lactivit est effectue automatiquement par une entreprise
trangre.

2. Les entreprises de sous-traitance subissent de plus en plus de contraintes qui sont les suivantes :
obligation de baisser leurs prix,
amlioration de lexcution de leur travail (en qualit et en rapidit), ce qui les oblige se tenir la pointe
du progrs technique,
rduction au maximum des dlais dexcution,
transfert du maximum de leur stock (pour diminuer le cot dapprovisionnement),
augmentation de leur cot de revient du fait de lenvole des prix de lnergie et des mtaux.
On peut faire ce constat avec lexemple dAirbus et ses sous-traitants (annexe 2) et dans lautomobile
(annexe 1).
Ces contraintes ont toujours exist, mais elles prennent de plus en plus dampleur du fait de la forte
concurrence entre les sous-traitants. Ces derniers doivent fournir les meilleures prestations (cest pourquoi le
donneur dordre exige des produits de qualit, performants et un respect des dlais voire leur rduction). Par
ailleurs, il y a la concurrence des pays bas prix comme la Roumanie, la Turquie, lInde ou la Chine, qui
offrent un service beaucoup moins coteux. Toujours en matire de cot, il y a aussi lenvole des prix des
nergies et des mtaux qui engendre une hausse des cots pour le sous-traitant.
3. Pour que ce partenariat soit efficace, il faut dialoguer, imposer des dlais, vrifier, en se dplaant ou par
le biais des nouvelles technologies (NTIC), que le travail est correctement ralis et prvoir des clauses pour
se prmunir au maximum contre les risques (annexe 3). De plus, il est ncessaire de responsabiliser les sous-
traitants (en faisant attention la qualit du travail ralis) et ne pas hsiter envisager la certification car, en
cas de dfaillance, le responsable sera le donneur dordre.

Exercice 2
Le groupe La Vital a adopt diffrentes stratgies :
la stratgie dintgration : avec les rachats du fabricant de produits alimentaires, la Maison de Fleurance
et de Vivier, la plus ancienne conserverie biologique de France,
une stratgie dimpartition : avec lexternalisation de la fabrication et de la logistique,
une stratgie de focalisation : avec une stratgie de niche, en se spcialisant dans lalimentaire et le bien-
tre naturel,
une stratgie de diversification : en adaptant ses produits pour les mettre la porte de tous, en les
vendant dans les grandes surfaces comme Leclerc, Intermarch.
Ainsi nous pouvons voir que ce groupe met en place des stratgies trs diffrentes la fois successivement et
simultanment et que ceci lui russit trs bien. Ainsi nous pouvons en dduire que les stratgies tudies
dans les squences 06 et 07 ne sont pas opposes et que leur combinaison apporte un rsultat trs performant.

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