UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Gesto Internacional de Pessoas:

polticas de recompensas para executivos expatriados por
empresas brasileiras

Ademar Orsi

Orientador: Prof. Dr. Andr Luiz Fischer

So Paulo

2010
Prof. Dr. Joo Grandino Rodas
Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni

Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Adalberto Amrico Fischmann

Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao
 Ademar Orsi

Gesto Internacional de Pessoas:

polticas de recompensas para executivos expatriados por
empresas brasileiras

Tese de doutorado apresentada ao Departamento

de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade
de So Paulo, como requisito para obteno do
ttulo de Doutor em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Andr Luiz Fischer

So Paulo

2010
 FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP

Orsi, Ademar
Gesto internacional de pessoas : polticas de
recompensas para expatriados por empresas brasileiras /
Ademar Orsi. So Paulo, 2010.
185 p.

Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2010.

Orientador : Andr Luiz Fischer.

1. Administrao de recursos humanos 2. Internacionalizao de

empresas 3. Recompensas 4. Salrios I. Universidade de So Paulo.
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. II. Ttulo.

CDD 658.3
 v

memria de meus pais, Joo e Gilda,

minha mulher, Lecy,

Aos meus filhos, Marcello e Mariana.

vi
 vii

AGRADECIMENTOS

Quero inicialmente registrar meu agradecimento Profa. Maria Tereza Leme

Fleury pela conduo do meu trabalho no perodo de quase dois anos em que estive sob
sua orientao, no incio da minha jornada neste projeto. Falar da competncia e respeito
acadmico que a Profa. Maria Tereza detm desnecessrio por serem notrios. Mas
necessrio ressaltar o carinho e ateno com que trata seus orientandos. Sinto-me muito
orgulhoso de ter sido um deles.

Sempre ouvi que a substituio de orientador no meio do projeto das piores

coisas que podem acontecer, no entanto encontrei no Prof. Andr Luiz Fischer o apoio e a
tranqilidade necessrios para que eu pudesse dar andamento e concluir o trabalho. As
anlises e comentrios, sempre exigindo um dilogo maior..., um aprofundamento
maior..., foram fundamentais para o seu desenvolvimento. Seu rigor acadmico, seu
conhecimento e, especialmente, a sua pacincia e compreenso com meus contumazes
atrasos no cronograma, principalmente nesta reta final, permitiram que eu conclusse essa
tese com xito. uma honra ter contado com a companhia do Prof. Andr nessa jornada.

Agradeo aos professores Joel de Souza Dutra e Jos Antonio Monteiro Hiplito
pelas decisivas contribuies que me concederam quando da banca de qualificao. Devo
ao Prof. Hiplito a ampliao do escopo do trabalho, que era voltado apenas para
remunerao. Isso me causou algumas dificuldades por me fazer entrar em reas por mim
pouco visitadas, mas resultaram no meu aprofundamento nos assuntos e em uma anlise
mais completa do tema.

Um especial agradecimento Regina Maria Mattos de Almeida. difcil

descrever o apoio que tive da Regina durante essa minha jornada, em todos os momentos,
mas, principalmente, nos encaminhamentos dos meus recorrentes pedidos de prorrogao
de prazo. Serei sempre grato a ela.

Meus sinceros agradecimentos Valria Loureno, Maria Aparecida Sales,

Eloisa Alessio, Daniela Martins e Fabiana Caseiro das secretarias da FEA e do
Departamento de Administrao por toda ateno e disponibilidade com que me
atenderam sempre que se fez necessrio.

No poderia deixar de lembrar dos colegas contemporneos Natacha Bertoia e

Liliana Vasconcellos com as quais ainda compartilho bons momentos desde o mestrado;
viii

do talo Minello, amigo desde a angustiante espera para a entrevista no processo de

seleo para o doutorado, quando nos conhecemos, da Dinorah Floriani, do Flavio
Hourneaux Jr. e da Elsa Veloso; todos sempre dispostos a ajudar com um contato, uma
dica de bibliografia, uma forma de realizar alguma anlise. muito bom t-los como
amigos.

No teria conseguido concluir esse trabalho no fosse ao apoio dos amigos

Wagmar de Souza, Renato Montagnana, Claudio Stefanini, Ronaldo Rogrio Cardoso,
Renata Ferreira Alves Pinto, Jim Heiji Aburaya, Renata Gaili e Suzane Macedo que
seguraram as pontas para que eu pudesse ter a tranqilidade exigida nessa reta final.

Minha profunda gratido s empresas Camargo Corra, nas pessoas de Andra

Alessandra Terzi, Antonio Martins Verdrio, Joo Teixeira Pires e Luiz Roberto Cinti
Gobbo; e Votorotim, nas pessoas de Leni Hidalgo Nunes, Antonio Sergio Botelho Jr.,
Cristiano Tescari Minozzo e Guilherme Rhinow, que dedicaram horas preciosas de suas
agendas para oferecer as informaes que necessitei ou abrir portas para que eu pudesse
chegar s pessoas que as detinham. Ainda, ao Srgio Masaharu Enabe que, embora no
faa mais parte da Votorantim, se disps a contar a histria vivida nas primeiras
expatriaes. Sem a disposio dessas pessoas este trabalho no teria sido possvel.

As interminveis madrugadas, os fins de semana e os feriados em que fiquei

recolhido no escritrio trabalhando nesta tese teriam sido muito mais difceis no fosse a
companhia incondicional e os momentos de descontrao que a Mell me proporcionou.
Obrigado.

Peo, mais uma vez, desculpas aos meus filhos Marcello e Mariana que j se
acostumaram e compreendem a importncia deste e de tantos outros momentos da minha
vida em que no pude lhes oferecer a ateno necessria. Novamente, obrigado.

H horas em que parece que no vai dar, se comea a pensar o que que eu
estou fazendo aqui?. Nesses momentos se percebe mais claramente a importncia da
companheira. Um carinho, uma palavra de incentivo, s vezes at uma chamada aos
brios, faz com que se retome o caminho e se atinja o objetivo. Obrigado, Lecy.
 ix

And he was too old to rock'n'roll but he was too young to die.
No, you're never too old to rock'n'roll if you're too young to die.
Ian Anderson, Jethro Tull
x
 xi

RESUMO

Expostas concorrncia externa intensa com a abertura da economia e a criao do

Mercosul, as empresas brasileiras comeam a se movimentar mais efetivamente no sentido
da internacionalizao na dcada de 1990, culminando, na dcada seguinte, com uma
exploso de iniciativas dessas empresas em busca de novos mercados. Nasce com essa
nova realidade, a necessidade de constituir quadros de gestores e especialistas para
implantar e gerenciar o empreendimento. fundamental, portanto, que essas empresas
estabeleam um novo modelo de gesto de pessoas que seja abrangente a esses novos
desafios organizacionais. O interesse da pesquisa est no processo que essas empresas
empreenderam ou vm empreendendo, para atingir estgios de satisfao com as polticas
de recompensas tanto da empresa como de seus empregados. Conhecer os caminhos
percorridos pelas empresas que j consolidaram sua insero internacional, com seus
acertos e erros, significa a possibilidade de pavimentar um terreno para facilitar a adoo
de polticas mais adequadas s contingncias dos novos empreendimentos. Foi adotado o
mtodo de estudo de casos mltiplos, com a participao das empresas Camargo Corra e
Votorantim, sendo aplicada anlise de contedo e de acontecimentos cronolgicos. Entre
as principais contribuies deste trabalho est a consolidao de uma literatura
internacional sobre gesto internacional de recompensas, ressaltada a identificao dos
diversos modelos de remunerao adotados e o resgate histrico da sua adoo; a
verificao das alteraes introduzidas nos modelos de recompensas em designaes
internacionais pelas empresas brasileiras e a identificao de um modelo de referncia
para gesto das recompensas para expatriados que considera os fatores interferentes e os
aspectos que fundamentam as decises. O estudo pode colaborar com as empresas que
passam pelo processo de internacionalizao na adoo do modelo aplicado mais
apropriado ao seu momento.

Palavras-chave: Gesto internacional de pessoas. Internacionalizao de empresas.

Polticas de recompensas. Remunerao. Expatriao.
xii

ABSTRACT

Exposed to intense external competition as a result of the economic opening up and the
Mercosur implementation, the Brazilian companies effectively started an internationaliza-
tion movement in the 1990s, a process that resulted in a boom of initiatives targeting new
markets in the 2000s. Such a change has also given rise to the need of recruiting managers
and experts to implement and administrate the new entrepreneurships, and eventually im-
pelled companies to develop a new and more comprehensive human resources manage-
ment model to cope with their new organizational challenges. This study particularly fo-
cuses on the processes that such companies have adopted to reach successive stages of
satisfaction of both companies and employees with their compensation policies. Drawing
on both content analysis and analyses of chronological events, this multiple case study
approaches the Brazilian companies Camargo Corra and Votorantin and assumes that to
know the tracks taken by companies with strong international presence means both to un-
derstand their right and wrong moves and to pave the way for the development of more
adequate policies that may allow new entrepreneurship to better face their contingencies.
The major contributions of this research include: the consolidation of the literature on in-
ternational compensation management, especially focusing on the several existing com-
pensation models and their historical contexts; identify the changes introduced in the
compensation models of the Brazilian companies; and the introduction of a referential
model that takes into account both the intervening factors and the assumptions underlying
decision-making processes, a model that ultimately can be used as a reference for expa-
triate compensation management. This study makes a special contribution to those com-
panies emerging to the international market, providing them with a more adequate con-
text-specific model to be applied according to their particular needs.

Keywords: International human resources management. Internationalization of companies.

Compensation policies. Remuneration. Expatriation.
 1

SUMRIO

1. Tema e descrio do problema em estudo .............................................................................. 7

2. Objetivos da investigao ..................................................................................................... 13

2.1. Objetivo geral ............................................................................................................. 13

2.2. Objetivos especficos .................................................................................................. 14

2.3. Importncia do tema ................................................................................................... 14

3. Referncial terico ................................................................................................................ 17

3.1. Internacionalizao de empresas ................................................................................ 17

3.1.1. Motivos da internacionalizao: principais linhas tericas ........................................... 18
3.1.2. A internacionalizao das organizaes........................................................................ 25
3.1.3. Modos de entrada .......................................................................................................... 27

3.2. Internacionalizao de empresas brasileiras ............................................................... 31

3.2.1. Breve histrico da internacionalizao de empresas brasileiras.................................... 31
3.2.2. O impulso da internacionalizao na dcada de 2000................................................... 36
3.2.3. Modos de entrada das empresas brasileiras .................................................................. 41

3.3. Gesto internacional de organizaes ......................................................................... 42

3.3.1. Estratgias de gesto internacional ............................................................................... 42
3.3.2. Gesto internacional de pessoas .................................................................................... 49
3.3.3. Papis gerenciais em empresas internacionalizadas...................................................... 56
3.3.4. Expatriao de executivos ............................................................................................. 59
3.3.5. O expatriado e a aprendizagem organizacional............................................................. 68
3.3.6. Recompensas para executivos expatriados ................................................................... 71

4. Procedimentos metodolgicos .............................................................................................. 89

4.1. Abordagem da pesquisa .............................................................................................. 89

4.2. Estudo de caso ............................................................................................................ 91

4.3. Coleta de dados ........................................................................................................... 94

4.4. Anlise e interpretao dos dados ............................................................................... 97

5. Apresentao dos casos....................................................................................................... 101

5.1. Camargo Corra ........................................................................................................ 101

5.1.1. Apresentao da empresa estudada ............................................................................. 101
5.1.2. A expatriao na Camargo Corra .............................................................................. 104
2

5.1.3. Formalizao............................................................................................................... 106

5.1.4. Modelos de remunerao adotados ............................................................................. 108
5.1.5. Modelos de recompensas no financeiras adotados .................................................... 111
5.1.6. Impacto nas prticas de gesto de pessoas decorrentes da internacionalizao .......... 113
5.1.7. Fatores crticos de sucesso para as designaes internacionais .................................. 114

5.2. Votorantim ................................................................................................................ 115

5.2.1. Apresentao da empresa estudada ............................................................................. 115
5.2.2. A expatriao na Votorantim ...................................................................................... 117
5.2.3. Formalizao das designaes .................................................................................... 120
5.2.4. Modelos de remunerao adotados ............................................................................. 121
5.2.5. Recompensas no financeiras ..................................................................................... 125
5.2.6. Impacto nas prticas de gesto de pessoas decorrentes da internacionalizao .......... 128
5.2.7. Fatores crticos de sucesso para as designaes internacionais .................................. 129

6. Anlise dos casos ................................................................................................................ 131

6.1. Estratgias, polticas de recursos humanos e de recompensas. ................................. 132

6.1.1. Modalidades de formalizao das expatriaes .......................................................... 135
6.1.2. Recompensas financeiras ............................................................................................ 137
6.1.3. Recompensas no financeiras ..................................................................................... 142

6.2. Norteadores de deciso das polticas de recompensas para expatriados ................... 145

6.3. Manuteno dos executivos expatriados................................................................... 146

6.4. Influncia no modelo de gesto de pessoas corporativo ........................................... 146

6.5. Evoluo das prticas de recompensa nas organizaes........................................... 147

6.5.1. Relao entre as mudanas e os nveis de internacionalizao conhecidos ................ 150
6.5.2. Relacionamento com os tipos de subsidirias existentes ............................................ 156

6.6. Modelo de referncia para a gesto das recompensas .............................................. 156

7. Consideraes finais ........................................................................................................... 161

7.1. Discusso dos resultados .......................................................................................... 162

7.2. Principais contribuies da pesquisa ........................................................................ 165

7.3. Limitaes da pesquisa ............................................................................................. 165

7.4. Sugestes para futuras pesquisas .............................................................................. 166

8. Referncias bibliogrficas ................................................................................................... 169

9. Apndice ............................................................................................................................. 181

 3

SUMRIO DE TABELAS

Tabela 1 - Participao relativa das Empresas Estrangeiras (EE) e das Empresas Nacionais (EN)
nas 500 maiores empresas da Economia Brasileira (%) ............................................. 35
4

SUMRIO DE QUADROS

Quadro 1 - Teorias sobre a internacionalizao de empresas com enfoque econmico ................. 19

Quadro 2 - Teorias sobre a internacionalizao de empresas com enfoque em aprendizado.......... 22
Quadro 3 - Localizao das empresas brasileiras ............................................................................ 39
Quadro 4 - Ranking das maiores multinacionais brasileiras, considerados os ativos externos ....... 40
Quadro 5 - Caractersticas da competio e modos de entrada ....................................................... 42
Quadro 6 - Modelos de remunerao fixa ....................................................................................... 79
Quadro 7 - Evoluo das prticas de compensao das empresas nos EUA ................................... 80
Quadro 8 - Componentes da remunerao por categoria de expatriado .......................................... 82
Quadro 9 - Modelo abrangente de compensao de expatriados .................................................... 83
Quadro 10 - Recompensa, avaliao de desempenho e unidade de referncia de acordo com o tipo
de subsidiria .............................................................................................................. 84
Quadro 11 - Forma de obteno dos dados para a pesquisa ............................................................ 96
Quadro 12 - Matriz de Amarrao ................................................................................................ 100
Quadro 13 - Iniciativas de gesto internacional de pessoas .......................................................... 134
Quadro 14 - Modalidades de formalizao da expatriao ........................................................... 136
Quadro 15 - Adicionais aos salrios .............................................................................................. 140
Quadro 16 - Aspectos que norteiam as decises quanto s polticas de recompensas para
expatriados ................................................................................................................ 146
Quadro 17 - Cronologia das mudanas ocorridas - Camargo Corra ............................................ 148
Quadro 18 - Cronologia das mudanas ocorridas - Votorantim .................................................... 149
Quadro 19 - Evoluo das prticas de remunerao - Camargo Corra ........................................ 152
Quadro 20 - Evoluo das prticas de remunerao - Votorantim ................................................ 154
Quadro 21 - Relacionamento entre modos de entrada e modelos de remunerao nas empresas 155
Quadro 22 - Fatores e motivos das empresas para as mudanas nos planos de recompensas para
expatriados ................................................................................................................ 157
Quadro 23 - Fatores que impactam nas polticas de recompensas para expatriados ..................... 157
 5

SUMRIO DE FIGURAS

Figura 1 - Sntese dos diversos modos de entrada para a internacionalizao ................................ 27

Figura 2 - Modos de entrada em mercados internacionais da indstria nacional ............................ 37
Figura 3 - Estrutura para a definio das estratgias de internacionalizao globais...................... 44
Figura 4 - Mudanas no processo de internacionalizao ............................................................... 46
Figura 5 - Abordagens de estratgia internacional .......................................................................... 49
Figura 6 - Fatores condicionantes do modelo de gesto de pessoas................................................ 52
Figura 7 - Variveis que afetam a configurao da estratgia corporativa da GIP ......................... 55
Figura 8 - Mudanas no staff internacional ao longo do tempo ...................................................... 65
Figura 9 - Estrutura de negcios da Camargo Corra ................................................................... 102
Figura 10 - Organograma da Votorantim ...................................................................................... 116
Figura 11 - Modelo de referncia para a gesto das recompensas para expatriados pelas empresas
brasileiras .................................................................................................................... 158
6
 7

1. TEMA E DESCRIO DO PROBLEMA EM ESTUDO

As tecnologias de informao e comunicao e a logstica esto reduzindo

distncias no planeta e permitindo, principalmente em um raro perodo de forte
eliminao de barreiras comerciais e estabilizao econmica, uma acelerao acentuada
da integrao dos mercados mundiais. Nesse ambiente, as empresas so obrigadas
competir com concorrentes globais. Tambm com relao aos fornecedores, necessrio
avaliar as possibilidades oferecidas em todo o planeta. O grande desafio, hoje, est em
saber como combinar, de forma cooperativa, recursos e capacidades das organizaes com
aqueles encontrados fora de seus muros em qualquer continente (BERGER, 2006).

As empresas que se mantinham protegidas pelas fronteiras de seu pas so, nessa
contingncia, compelidas a agir alm dos seus mercados naturais dedicando-se a um
processo conhecido como internacionalizao, seja pela aquisio de insumos e
componentes acabados ou pela expanso de suas operaes. A internacionalizao uma
deciso estratgica ligada prpria sobrevivncia (BASSI, 1997; KEEGAN; GREEN,
1999) e por isso tem despertado o interesse tanto das empresas como dos pesquisadores
para o entendimento do tema.

A internacionalizao no se resume aos contatos de exportao ou de atuao

espordicas em mercados externos, mas exige um conjunto de atividades fora dos
mercados locais com crescente e continuado envolvimento da empresa em operaes com
outros pases (GOULART et al, 1994; SZAPIRO; ANDRADE, 2001).

Expostas concorrncia externa intensa causada pela a abertura da economia e a

criao do Mercosul, as empresas brasileiras comeam a se movimentar mais
efetivamente, na dcada de 1990, no sentido da sua internacionalizao. Embora j
existissem algumas empresas estatais, empresas de construo pesada e conglomerados
financeiros com atuao mais ampla no exterior, at aquele momento as empresas
industriais restringiam-se a exportaes que, em geral, flutuavam de acordo com a
demanda do mercado interno que era o seu foco prioritrio. Vrios fatores, que sero
discutidos no decorrer do trabalho, so elegveis para explicar essa falta de disposio para
a expanso da atuao internacional, mas o posicionamento geogrfico, o idioma
8

relativamente pouco falado no mundo e o mercado interno sempre crescente,

desestimulavam a aventura da internacionalizao.

Esse movimento da dcada de 1990 confluiu para uma exploso, na dcada

seguinte, de iniciativas das empresas brasileiras em busca de novos mercados. Essa
exploso pode ser explicada por certa saturao da demanda no mercado brasileiro, o que
incitava a busca pela ampliao da rea de atuao, e, tambm, entre outros diversos
motivos, pela atrao exercida por clientes globais instalados no Brasil, que estimularam a
instalao de operao em outros pases para atend-los. A insero nos novos mercados
foi realizada por meio da implantao de estruturas completas (greenfield investment) e
tambm por aquisies de empresas locais. Numa espcie de ciclo virtuoso, o sucesso
desses empreendedores estimulou outros empresrios a seguirem o caminho aberto,
independentemente de presses de mercado ou outros motivos externos
firma (FUNDAO DOM CABRAL, 2002; ROCHA et al, 2007).

Estabelecida essa nova realidade, nasce, nessas empresas, a necessidade de

constituir quadros de gestores e especialistas para implantar e gerenciar o empreendimento
no exterior, disseminar seu modelo de gesto, sua tecnologia e, principalmente, sua cultura
organizacional. Desse profissional so exigidas, no entanto, caractersticas e competncias
adicionais quelas habituais em sua atuao eficaz e reconhecidas na operao domstica.
Ele precisa comunicar-se em diferentes idiomas, compreender e saber lidar com diferentes
culturas, ser resiliente diante dos desafios em um pas distante no qual ele est sozinho e
um estranho.

A vivncia internacional exige do profissional uma abertura de esprito, o estmulo

pelo desafio, a curiosidade quanto ao diferente, uma genuna capacidade de
observao e de leitura de cenrios, bem como o respeito uma realidade cultural e
simblica diferente da sua. Na medida em que diferentes grupos estaro interagindo
com maior freqncia, cresce o potencial para conflitos e mal-entendidos, o que por
sua vez implica numa maior habilidade comunicativa e de negociao. Lidar com o
novo, com mltiplas perspectivas, demanda uma alta capacidade de adaptao e de
flexibilidade, ao mesmo tempo em que requer uma baixa ansiedade para tolerncia s
ambigidades e o stress resultante da falta de feedback imediato e, s vezes, do
isolamento prolongado. Este perfil tambm privilegiar as habilidades interpessoais, a
sensibilidade cultural, empatia, autonomia e uma certa humildade. (FREITAS, 2002,
p. 4).

A designao para uma atividade no exterior, tambm chamada de expatriao, se

reveste de alta complexidade pelos riscos inerentes empresa, seja em relao aos custos
 9

envolvidos diretamente com o processo ou em relao possvel no adaptao do

designado, dado o nvel de exigncias a que ele passa a ser submetido. Os riscos tambm
so altos para o profissional, pois a expatriao vai envolver sua famlia, sua carreira e a
carreira de seu cnjuge, a educao dos filhos, alm das incertezas quanto ao seu
ajustamento no exterior e na repatriao.

Obviamente, pela falta de exposio e vivncia anterior ao problema, as empresas

brasileiras, bem como seus profissionais, no estavam preparadas para essa demanda. Elas
esto sendo obrigadas a criar processos especficos de recrutamento e seleo, preparao
e desenvolvimento profissional e gerencial, de avaliao de desempenho, de gesto de
carreira e de recompensas para suprir a demanda por pessoas nessas novas exigncias.
certo que os modelos utilizados para a operao domstica no podem ser aplicados sem
as necessrias adequaes.

fundamental, portanto, que essas empresas estabeleam um novo modelo de

gesto de pessoas que inclua esses novos desafios organizacionais, que esteja totalmente
vinculado misso da empresa, a seus valores e aos objetivos empresariais. Fischer (2002)
define o conceito e implicaes de um modelo de gesto de pessoas com essas
caractersticas:

Entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a
empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou
processos de gesto. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os
estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham. [...]
Quando esse conceito estrategicamente orientado, sua misso prioritria consiste em
identificar padres de comportamento coerentes com o negcio da organizao.
(FISCHER, 2002, p. 12/13).

H que se considerar que o estudo sobre as questes que envolvem a expatriao

de profissionais pode assumir dimenses as mais diversas. O tema pode ser limitado pelo
ngulo em que se observa o problema - o olhar da empresa ou do empregado -, pelo
recorte em cada um dos processos envolvidos - seleo, desenvolvimento, avaliao,
recompensas -, ou, ainda, pelos aspectos culturais envolvidos - adaptao do profissional e
de sua famlia ao ambiente a que estaro submetidos.
10

A proporo do problema tal, dadas as suas diversas faces, que, para a

viabilidade da pesquisa, se faz necessrio impor uma delimitao aos aspectos que podem
ser tratados razoavelmente em um nico estudo. Como ensinam Selltiz et al (1975),
delimitar no significa, entretanto, reduzir ou particularizar o problema a um ponto em que
a pesquisa se aplique apenas situao analisada. Ao contrrio, as questes cientficas
tendem a ser apresentadas em termos gerais; apenas quando o problema est assim
formulado, poder haver a transferncia do conhecimento obtido com um nico
acontecimento para outros problemas. Desse modo, dentre os pontos colocados, optou-se,
neste projeto, pela delimitao do estudo nas questes relativas s polticas de
recompensas para os expatriados.

Outros aspectos, como a insero cultural e a adaptao do expatriado, vm

merecendo ampla ateno da pesquisa acadmica no Brasil. Ao contrrio, as questes
relativas s recompensas no tm sido sequer tangenciadas. Tambm na pesquisa
internacional, Bonache e Fernandez (1997, p. 457) indicam que a questo das
recompensas o aspecto da expatriao que recebeu menos ateno.

As recompensas podem ser classificadas de duas formas: as financeiras, ligadas

aos aspectos monetrios e tangveis, e as no financeiras, ligadas aos aspectos intrnsecos
ao indivduo, com valores intangveis. Hiplito (2002, p. 87) ensina que essa uma das
dimenses crticas da gesto de pessoas pelo valor que representa na relao da empresa
com seus empregados.

Mais do que o poder de compra ou o padro de vida que o salrio ou outras formas de
recompensa podem proporcionar, sua importncia est atrelada a um valor simblico,
que representa quanto o indivduo vale para a organizao. esse carter simblico
que refora a importncia de uma relao prxima entre aquilo que a organizao
valoriza ou quer estimular em seus profissionais e a prtica das recompensas, de
modo a incentivar comportamentos e aes que agreguem valor. (HIPLITO, 2002,
p. 87).

Mais do que identificar o estado atual do assunto entre as empresas brasileiras

realizando uma fotografia do momento, o interesse da pesquisa est no processo que essas
empresas empreenderam ou vm empreendendo para atingir estgios de satisfao com as
polticas de recompensas, tanto da empresa como de seus empregados. Dessa forma, o
problema de pesquisa definido pode ser expresso na seguinte questo:
 11

Como evoluem as polticas de recompensas aos executivos expatriados por

empresas brasileiras medida que estas consolidam sua
internacionalizao?

Justifica-se essa anlise do continuum, e no da simples fotografia, pela

perspectiva de crescimento, mantida a tendncia observada, da quantidade de empresas
brasileiras que devero iniciar o processo de internacionalizao. Conhecer os caminhos
percorridos pelas empresas que j consolidaram sua insero internacional, com seus
acertos e erros, significar a possibilidade de pavimentar um terreno para facilitar a adoo
de polticas mais adequadas s contingncias desses novos empreendimentos.
12
 13

2. OBJETIVOS DA INVESTIGAO

2.1. Objetivo geral

A internacionalizao das empresas segue, geralmente, uma cadeia de estgios

sucessivos de aproximao com novos mercados. Esses estgios correspondem a
diferentes modos de entrada que se iniciam com a exportao espordica e chegam
implantao de unidades de operao no exterior, caracterizando-se em nveis de
complexidade cada vez maiores. A sucesso de estgios proporciona empresa, em cada
um deles, aprendizado em relao aos aspectos estratgicos e mercadolgicos enfrentados
que permite consequente segurana para seguir para o prximo. esperado que esse
aprendizado se reflita, tambm, em relao gesto de pessoas nessas organizaes.

A consolidao da empresa como uma empresa global induz tambm definio

de papis estratgicos diferenciados para suas subsidirias no exterior. Um atributo o
papel do conhecimento envolvido na subsidiria, seja em relao ao seu valor (quantidade
e importncia) ou ao seu sentido (gerado ou recebido). Alm do conhecimento, tambm,
certas caractersticas de cada operao estrangeira, como a atratividade do mercado e a
vantagem competitiva da empresa, aliadas aos riscos associados no pas da operao,
podem definir nveis diferenciados de importncia da subsidiria para a empresa. 1

Assim, o objetivo do presente projeto investigar as mudanas introduzidas nas

polticas de recompensas decorrentes da expatriao de executivos e os impactos
consequentes no modelo de gesto de pessoas a fim de torn-lo adequado aos crescentes
desafios da internacionalizao da empresa.

1
Cabe ressaltar que tanto os modos de entrada quanto o papel estratgico da subsidiria decorrente do
conhecimento aplicado e das caractersticas da operao no pas estrangeiro so tratados com mais deta-
lhes no captulo 3 - Referencial Terico.
14

Ainda, considerando a progresso da empresa nos estgios de

internacionalizao, investigou-se de que forma o transcorrer do processo de
internacionalizao dessas empresas, representado pelos modos de entrada em novos
mercados, impacta nas polticas de recompensas. Tambm, foi verificado se as polticas de
recompensas reconhecem os diferentes papis estratgicos e a importncia das
subsidirias, de forma a produzir modelos de recompensas que atendam a essas diferenas.

Dessa forma, almejado que, ao final do trabalho, se delineie um modelo de

referncia para a gesto das recompensas aos expatriados pelas empresas brasileiras que
enfrentam esse desafio estratgico.

2.2. Objetivos especficos

Para atingir os objetivos gerais estabelecidos para este trabalho, faz-se necessrio
percorrer certos passos intermedirios, constituindo-se nos seguintes objetivos especficos:

1. Mapear um conjunto de empresas brasileiras internacionalizadas representativas

do atual estgio de internacionalizao das organizaes no Pas;

2. Identificar as estratgias, polticas e prticas de recursos humanos e de

recompensas, em especial, as utilizadas para executivos expatriados;

3. Compreender os aspectos norteadores das decises dessas polticas;

4. Investigar relaes entre as prticas adotadas e a evoluo nos nveis de

internacionalizao conhecidos e com os tipos de subsidirias existentes;

5. Identificar os fatores crticos de sucesso, relativos aos aspectos das recompensas,

na manuteno dos executivos expatriados.

2.3. Importncia do tema

Este estudo contribui de forma expressiva para a rea de concentrao de gesto

de pessoas, pelos aspectos que sero abordados, os quais tm importncia significativa
 15

para o sucesso das organizaes em geral e, em especial, para aquelas que se

internacionalizam.

Como referido anteriormente, as recompensas podem ser classificadas nas formas

ligadas aos aspectos financeiros, abrangendo a remunerao, e nas formas ligadas aos
aspectos intrnsecos, intangveis. O estudo e a prtica da compensao tm se concentrado
nas recompensas monetrias, mas os aspectos no financeiros tm impacto significativo na
expectativa e satisfao dos empregados (NEWMAN; KRZYSTOFIAK, 1998). Este
estudo tem como objetivo analisar as duas formas citadas, procurando identificar os
fatores crticos de sucesso para a manuteno dos expatriados no que se refere s questes
delimitadas.

Como se ver no captulo seguinte, so inmeras as variaes sobre a forma de

remunerar os expatriados, o que torna complexa a deciso pelo modelo, ou a combinao
deles, que melhor atenda s necessidades e realidade das organizaes, bem como
assegure que os custos sejam controlados ao mesmo tempo que o expatriado permanea
motivado e produtivo. Como resultados do trabalho, foram verificadas as formas adotadas
pelas empresas brasileiras para compatibilizar essas situaes.

A pesquisa cientfica, no Brasil, e tambm no exterior, no tem abordado a

questo das polticas de recompensas nas organizaes internacionalizadas com a
frequencia e profundidade que a sua importncia mereceria. Com a realizao deste
trabalho, pretendeu-se colaborar para reduzir uma lacuna de conhecimento sistematizado e
embasado metodologicamente sobre o assunto, que fator de preocupao das empresas
brasileiras que se internacionalizam.
16
 17

3. REFERNCIAL TERICO

Esse captulo apresenta uma reviso da literatura pertinente ao estudo a ser

desenvolvido neste trabalho. O captulo est dividido em trs grandes tpicos:
internacionalizao de empresas, internacionalizao da empresa brasileira e gesto
internacional das organizaes.

O primeiro tpico apresenta as principais escolas e conceitos de

internacionalizao, os atrativos exercidos para a internacionalizao das organizaes e
os modos de entrada das organizaes em novos mercados.

O segundo tpico discute a internacionalizao das empresas brasileiras em

especial, resgatando, em um breve histrico desse processo durante a segunda metade do
sculo XX, as dificuldades e o desinteresse das empresas nacionais em se inserir no
mercado internacional, situao que se inverte a partir do incio do sculo XXI. So
analisados, tambm, os modos de entrada nos novos mercados adotados pelas
organizaes nacionais.

O terceiro tpico aborda os temas mais diretamente relacionados com a tese,

estudando as questes estratgicas de gesto das organizaes internacionalizadas, o papel
dos gerentes nessas organizaes e a aprendizagem organizacional decorrente da
internacionalizao. Estuda os condicionantes da expatriao de executivos e, por fim,
discute os modelos de recompensas a esses executivos, nas vertentes financeiras e no
monetrias.

3.1. Internacionalizao de empresas

O processo de internacionalizao das empresas tem sido um assunto com

crescente interesse, tanto das prprias empresas que o analisam por meio de sua
experincia e de suas prticas, como dos pesquisadores que tentam compreender os
diversos movimentos e inferir padres ou regras que possam colaborar para o
entendimento do tema.
18

A internacionalizao de empresas definida por Szapiro e Andrade (2001) como

o conjunto de atividades que a empresa desenvolve fora dos mercados que constituem seu
entorno geogrfico natural. Goulart et al (1994) acrescentam a necessidade de um
processo crescente e continuado de envolvimento da empresa em operaes com outros
pases, no bastando iniciativas espordicas de exportao ou de atuao em mercados
potenciais.

A internacionalizao de empresas permite que o pas obtenha novas formas de

receitas, alm daquelas geradas diretamente com a exportao. Os aspectos relevantes
relativos vasta literatura sobre o tema de internacionalizao foram divididos em trs
grandes grupos: uma reviso das principais teorias e movimentos e seus respectivos
conceitos; as principais ideias a respeito da competitividade das empresas em uma escala
mundial e um resumo dos conceitos a respeito dos chamados modos de entrada para a
internacionalizao das empresas.

3.1.1. Motivos da internacionalizao: principais linhas tericas

Os principais enfoques tericos sobre os motivos que levam as empresas

internacionalizao de suas atividades podem ser divididos em duas grandes perspectivas:
econmica e organizacional. A perspectiva econmica parte da pressuposio de que as
decises so racionais e tomadas a partir da disponibilidade de informaes suficientes; na
perspectiva organizacional, atribui importncia aos aspectos de aprendizagem e de
proximidade cultural com os novos mercados (HEMAIS; HILAL, 2004)

Enfoque econmico da internacionalizao da firma

As teorias com enfoque econmico partem da viso de que o homem

econmico tem acesso perfeito s informaes e, portanto, escolher uma soluo
racional. Conforme Hemais e Hilal (2004), elas so teis para estabelecer como se
desenvolvem as unidades produtivas durante as etapas posteriores internacionalizao da
firma, mas ignoram os aspectos do processo de internacionalizao. O enfoque no
considera a possibilidade de que os indivduos faam escolhas estratgicas. Assim, quatro
conjuntos de teorias apresentam foco econmico para a tentativa de explicar os fenmenos
 19

de internacionalizao das empresas, como apresentado no Quadro 1 - Teorias sobre a

internacionalizao de empresas com enfoque econmico.

Quadro 1 - Teorias sobre a internacionalizao de empresas com enfoque econmico

Corrente Terica Principais Caractersticas

Existem duas razes para a internacionalizao: a remoo
da competio e o uso de uma vantagem nica da empresa.
Poder de Mercado Hymer A internacionalizao d-se devido existncia de vanta-
gens competitivas sobre empresas estrangeiras em seus mer-
cados. As vantagens so exploradas primeiro no mercado
domstico e, depois, nos mercados internacionais.
A empresa internacionaliza-se para aproveitar menores cus-
tos existentes em pases menos desenvolvidos. A internacio-
Ciclo de vida do nalizao d-se em modos sequenciais: inicia-se pela expor-
Vernon
produto tao e depois parte para investimentos diretos. Apenas os
produtos maduros so produzidos nos pases em desenvol-
vimento.
Enfoque baseado na teoria dos custos de transao. A inter-
Bucley e Casson;
Internalizao nacionalizao acontece quando os custos de transao so
Coase
menores que os custos de mercado.
Desenvolvido na dcada de 1970, tentando integrar as teori-
as existentes. Basicamente, o paradgma explica que a firma,
quando decide iniciar uma produo internacional, deve
Paradigma Ecltico Dunning possuir alguma vantagem diferencial sobre seus competido-
res. A internacionalizao d-se quando a empresa percebe
vantagens competitivas de propriedade, internalizao e
localizao.
Fonte: Adaptado de Floriani et al (2006, p. 3); Perrotti; Vasconcellos (2008 p. 139).

A seguir, so descritos cada um dos modelos decorrentes das teorias sobre a

internacionalizao de empresas com enfoque econmico, apresentadas no quadro 1.

O modelo do poder do mercado prope que o investimento externo direto decorre

da posse de vantagens competitivas nicas pela empresa que possibilitariam um retorno do
investimento maior que os custos causados pela desvantagem de ser estrangeira. Essa
vantagem se inicia pela fora obtida no seu mercado domstico que permite um poder de
controlar outras empresas em novos mercados, o que resulta em um menor nvel de
concorrncia e facilidade de acesso a fatores de produo (BUCKLEY; CASSON, 1998;
HEMAIS; HILAL, 2004).

O modelo do ciclo de vida do produto considera, em essncia, que novos

produtos surgem, se desenvolvem, atingem a maturidade, entram em declnio e,
eventualmente, desaparecem. Esse ciclo pode ser descrito em trs fases de
desenvolvimento: produto novo, produto em maturao e produto padronizado. As
20

condies colocadas para a empresa na fase inicial so de incerteza quanto aos diversos
fatores de produo e de demanda, o que faz aumentar a importncia de poder contar com
flexibilidade para mudar insumos ou forma de combin-los na produo, comunicao
entre produtores e seus fornecedores e clientes. Nessa fase do produto, os custos
relacionados inovao ganham destaque na estratgia de concorrncia das empresas, ao
passo que os custos de produo devero receber uma ateno relativamente menor. O
desenvolvimento de um novo produto depende da capacidade de compreenso e adoo de
conhecimentos cientficos e tecnolgicos disponveis em pases desenvolvidos. Parte desse
conhecimento possui um componente tcito que, incorporado nas pessoas e/ou
instituies, no passvel de ser imediatamente decodificado e transferido, necessitando
ser aprendido. Na fase de maturao, a quantidade de produtores aumenta, a oferta cresce
e a demanda, embora aumentando, se torna mais sensvel ao preo do produto. Ao mesmo
tempo em que o processo produtivo evolui para um maior grau de padronizao, a maior
estabilidade exige a utilidade das projees de custo e de control-los eficientemente.
Enquanto os custos unitrios da produo potencial no mercado importador forem maiores
que os custos marginais somados ao custo com transportes dos bens exportados, o
investimento direto no exterior no ser interessante para a empresa. Na fase madura, j se
observa a consolidao das caractersticas bsicas do produto, com um grau mximo de
padronizao, e do mercado consumidor que se massifica. Assim, a escala de produo
pode ser otimizada. Cresce a importncia relativa dos fatores capital e mo de obra,
enquanto declina a do fator tecnologia. O trabalho ligado ao conhecimento d lugar ao
diretamente ligado produo. Nesse momento, pases menos desenvolvidos podem
oferecer vantagens competitivas para a localizao da produo, no caso de certas
categorias de produtos (PESSOA; MARTINS, 2007).

O modelo de internalizao, desenvolvido por Buckley e Casson (1978),

baseado na considerao dos custos de transao, que, segundo Coase (1937; apud
RAMPAZO et al, 2009), se referem aos dispndios necessrios para serem obtidas
informaes, negociar, estabelecer e garantir o cumprimento de contratos. Considera-se
que a empresa transacionar com os recursos do mercado at o ponto e o momento em que
custos de transao dessas operaes sejam mais elevados que os derivados da sua
integrao organizacional. Com base nesse conceito, os autores conseguem ordenar duas
premissas: internalizao de transaes e internalizao de mercados. A primeira premissa
 21

considera que a empresa tende a integrar, sob o ponto de vista hierrquico, as transaes
relativas aos fatores humanos - conhecimento, tecnologia, capacidade de gesto e de
marketing - e ambientais realizadas pelo mercado de uma maneira ineficiente ou mais
dispendiosa para ela. Da mesma forma, a empresa cresce internalizando mercados at o
ponto em que os benefcios da internalizao compensem os seus custos. Quando essa
internalizao ocorre avanando fronteiras nacionais, ocorre o processo de
internacionalizao. Nesse caso, as multinacionais formam-se quando se torna mais
lucrativo desenvolver certas transaes dentro da empresa, ou seja, relacionando-se com
as suas filiais localizadas em cada pas, do que com empresas diferentes.

No caso do paradigma ecltico, Dunning prope que a atuao das empresas

determinada pela considerao de trs diferentes tipos de vantagens, que variariam de
acordo com o pas, a indstria e as caractersticas da empresa. Essas vantagens se
exprimem em termos de Posse (Ownership), Localizao (Location) e Internalizao
(Internalization), chamado de Paradigma OLI, como detalhado a seguir:

Posse (Ownership): propriedade de um ativo especfico ou ativos complementares

que propiciam vantagem competitiva em relao concorrncia.

Localizao (Location): vantagem propiciada pela localizao da planta,

propiciando menores custos, geralmente baseada em fatores que no podem ser
transferidos para outras localidades por meio do comrcio.

Internalizao (Internalization): minimizao de custos de transao; informao

assimtrica; evitar ou explorar intervenes estatais; reduo da incerteza do
comprador e/ou do vendedor.

O paradigma ecltico pretende possibilitar o exame da natureza do investimento

direto externo de forma ampla, pelo agrupamento das diferentes construes tericas
apresentadas anteriormente. O prprio Dunning esclarece que a sua teoria procura explicar
as modalidades de distribuio de recursos da empresa e no a estratgia adotada pela
empresa:

Quando foi inicialmente introduzida, a teoria da internacionalizao da empresa foi

dirigida primeiramente para explicar a modalidade de alocao dos recursos no
exterior. Certamente, era (e ainda ) mais efetiva para explicar mais apropriadamente
a existncia das empresas do que para explicar o seu crescimento. Tampouco, ela
22

pode contemplar assuntos relacionados estratgia pelo uso de seu framework; em

essncia, uma extenso da teoria neoclssica da firma. (DUNNING, 1999, p.19) 2.

Crticas ao paradigma ecltico iniciam-se pela falta de originalidade, dada sua

prpria natureza, j que se resume a fazer uma sntese de contribuies da economia
industrial (de Hymer), dos custos de transao (de Coase e Buckley e Casson) e
localizacional (espacial) internacional.

Enfoque de aprendizado na internacionalizao da firma

Uma outra corrente de anlise deslocou os estudos de uma base puramente

econmica para uma viso mais organizacional. Essa corrente foi influenciada pelas ideias
de Edith Penrose e outros autores que se afastaram do pressuposto clssico de que o limite
de crescimento da firma seria determinado pela demanda existente. A nfase foi
direcionada para a potencialidade dos recursos produtivos e de conhecimento disponvel,
bem como na forma de combinao eficiente desses recursos. O crescimento estaria,
portanto, ligado aquisio de conhecimento, em um processo evolutivo, baseado na
cumulatividade da experincia coletiva da firma (HEMAIS; HILAL, 2004). Trs teorias
destacam-se nesse enfoque, como apresentado no Quadro 2: Teorias sobre a
internacionalizao de empresas com enfoque em aprendizado.

Quadro 2 - Teorias sobre a internacionalizao de empresas com enfoque em aprendizado

Corrente Terica Principais Caractersticas

A internacionalizao d-se gradativamente em um
Johanson e
Escola de Uppsala ou processo de aprendizado e as empresas tm prefern-
Wiedershein;
Nrdica cia inicial para pases com menor distncia psquica
Johanson e Vahlne;
em relao origem.
O empreendedorismo fator preponderante na inter-
Empreendedorismo Andersson
nacionalizao.
A firma internacional um network interorganizacio-
Rede de subsidirias Kogut e Zander nal. A capacidade de transferir conhecimento fun-
damental para a internacionalizao.
Fonte: O autor, baseado em Hemais e Hilal (2002).

2
When first introduced, the theory of internalization by firms was primarily directed to explaining the
modality of cross-border asset deployment. Indeed, it was (and still is) rather better at explaining the exis-
tence of firms than their growth. Nor can it comfortably en compass strategy-related issues within its
framework; in essence, it is an extension of the neoclassical theory of the firm. (DUNNING; 1999, p.19)
 23

A seguir, descreve-se cada um dos modelos decorrentes das teorias sobre a

internacionalizao de empresas com enfoque em aprendizado, apresentadas no quadro 2.

As teorias desenvolvidas por Johanson e Wiedershein (1975) e Johanson e

Vahlne (1977), entre outros da Universidade de Uppsala, atribuem alta importncia ao que
denominam como distncia psquica. A distncia psquica definida como um conjunto
de aspectos culturais que diferenciam os pases em anlise para a internacionalizao em
relao ao da matriz, que interferem na escolha do destino dos investimentos. Os autores
consideram o conhecimento como parte do sistema de tomada de deciso, portanto, eles
no lidam explicitamente com a deciso no nvel do indivduo. Classificam esse
conhecimento em especfico e geral. O conhecimento especfico de mercado pode ser
obtido, principalmente, por meio da experincia obtida durante o processo de introduo
dos produtos nos pases com os quais se relacionam; j o conhecimento geral aquele que
pode ser transferido entre pases. O conhecimento pode ser considerado como um recurso:
quanto maior o conhecimento do mercado, maior o valor dos recursos e maior o
comprometimento com o mercado. A internacionalizao de uma empresa seria, ento,
caracterizada como um processo sequencial e ordenado, considerando o acmulo de
experincias e em gradual incremento do comprometimento de recursos (JOHANSON;
WIEDERSHEIN, 1975).

Para Johanson e Vahlne (1977), a internacionalizao tambm vista como um

processo sequencial de aprendizagem, que vai desde a exportao at o estabelecimento de
uma unidade de produo no exterior. A Escola de Uppsala define os chamados modos
de entrada, que seriam uma escala de comprometimento da empresa no seu movimento
de entrada em outros pases e o consequente impacto na cultura da organizao. Tal escala
teria os seguintes estgios:

1. Exportao por intermdio de terceiros;

2. Exportao direta;

3. Associao com empresas estrangeiras;

4. Instalao de subsidiria e/ou escritrios prprios voltados comercializao;

5. Instalao de subsidiria e/ou unidade de produo;

24

6. Centros de pesquisa.

O modelo de Uppsala no considerava como modos de entrada o modo de

produo por licenciamento, alianas estratgicas, as franquias e os contratos de gesto,
atualmente utilizados.

medida que a empresa ganha experincia em operaes estrangeiras, ela passa

a buscar mercados psiquicamente mais distantes: quanto maior o nvel de incerteza, maior
a distncia psquica. Assim, seriam fatores relevantes para a distncia psquica, o
conhecimento da empresa sobre internacionalizao, o conhecimento poltico-institucional
e o prprio conhecimento do negcio. Os mesmos autores introduziram outra varivel ao
modelo em 1990: os relacionamentos com outras entidades do mercado estrangeiro
(industrial networks) que abrange o significado de comprometimento entre as empresas,
diminuindo a distncia psquica.

Como crticas ao modelo, esto o determinismo e a inflexibilidade, ou seja, as

empresas teriam uma regra para sua internacionalizao. Deve-se considerar, ainda, a
reduo do poder de explicao atual do modelo, a partir da constatao do surgimento,
mais recentemente, das chamadas empresas born global, que, desde sua criao, tm
foco internacional, no passando pelos estgios preconizados.

Andersson (2000) acrescenta um peso significativo ao papel do empreendedor

como fora motriz do processo. A internacionalizao no seria, portanto, um objetivo
independente, mas parte da estratgia total da firma. Empreendedores diferentes
influenciam o comportamento internacional em direes diversas. A perspectiva do
empreendedorismo prope que os indivduos que participam do processo de
internacionalizao sejam os fatores mais importantes na determinao e escolha do modo
de entrada.

Kogut e Zander (1993) trazem uma viso complementar que sugere a habilidade
superior de transferir conhecimento e processos ligados a conhecimento entre diferentes
localizaes como o fator fundamental para a existncia da multinacional. O ponto central
a habilidade da multinacional de transferir o conhecimento entre as suas diversas
afiliadas e subsidirias. Para os autores, as empresas so comunidades sociais que servem
como mecanismos eficientes para a criao e transformao do conhecimento em servios
 25

e produtos economicamente compensados. A referncia relevante para saber se uma firma

transferir uma tecnologia internamente sua eficincia nesse contexto relativo a outras
firmas.

3.1.2. A internacionalizao das organizaes

As empresas inseridas nos mercados atuais e desejosas de crescer e se

desenvolver devem promover uma profunda reflexo na sua organizao estrutural,
iniciando pela reviso da sua misso em face da nova realidade dos mercados, porm essa
nova misso deve contemplar as necessidades dos mercados e a forma de atend-los
(KEEGAN e GREEN, 1999).

As empresas possuem algumas opes de escolha quando se fala em estratgias

de entrada em mercados externos. Tais estratgias podem ser classificadas de acordo com
o grau de controle que elas oferecem. De acordo com Keegan e Green (1999), as empresas
podem procurar novos mercados nos pases onde j atuam ou em outros pases. Essas duas
dimenses, combinadas produzem quatro opes estratgicas, sendo:

Foco acentuado: consiste em concentrar-se em poucos segmentos em poucos

pases.

Foco no pas: as empresas atendem muitos mercados, porm em poucos pases.

Diversificao de pas: a empresa procura o mercado mundial para o seu produto.

Seu apelo est em que, atendendo ao consumidor mundial, a empresa pode atingir
maior volume e custos menores do que qualquer concorrente e, com isso, conseguir
vantagem competitiva.

Diversificao global: estratgia da empresa global de mltiplas atividades. cada

vez maior o nmero de empresas no mundo inteiro que esto sentindo a
importncia da participao no mercado e no s do mercado interno, mas tambm
no mundial.

As diferenas entre pases em termos de condies econmicas e culturais,

elementos poltico-legais, intensidade e natureza da competio, estado e preferncias dos
26

consumidores, entre outros, levam a diversas opes em termos de estratgia de

internacionalizao. Porm, para Goulart et al (1994), as estratgias adotadas por
diferentes empresas dependem muito mais de suas experincias passadas e vantagens
competitivas presentes, do que de estratgias concebidas a partir de racionalidades
desvinculadas de sua realidade e dos aspectos culturais econmicos e sciopolticos de seu
pas de origem.

Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 259), as empresas que procuram

internacionalizar-se partindo de um ambiente calmo so obrigadas a desenvolver uma
nova potencialidade de monitoramento e anlise do ambiente. H necessidade de
administrar os processos de internacionalizao, identificando benefcios resultantes com a
necessidade de responder com a qualidade esperada pelo consumidor local (CAMP, 1997).

A prtica da internacionalizao permite que as empresas quebrem barreiras

entrada de produtos e servios, principalmente as barreiras tarifrias (entraves que incidem
diretamente, mediante percentuais sobre o preo do produto, principalmente na exportao
tradicional), aumentando, assim, a sua participao e, consequentemente do pas, no
comrcio internacional. A internacionalizao de empresas permite que o pas, que tem
empresas que exportam, obtenha outras formas de receitas alm da exportao de
mercadorias como, por exemplo, lucros e royalties.

A internacionalizao das empresas, seja por meio da expanso de suas operaes

para os mercados externos ou da aquisio de insumos, componentes ou bens acabados,
parece ter se tornado uma questo ligada prpria sobrevivncia das organizaes em
mercados cada vez mais competitivos (KEEGAN; GREEN, 1999).

Segundo Bassi (1997, p.142), [...] a expanso internacional de uma empresa

uma deciso estratgica, pois implica enfrentar novos tipos de problemas e desafios,
diferentes dos encontrados no mercado domstico. J para Harbison e Pekar (1999), fazer
negcios em um pas estrangeiro requer a compreenso de questes culturais, polticas e
econmicas. O aprimoramento da tecnologia facilita o acesso s informaes referentes
multiculturalidade. A compreenso cultural, ainda, um desafio para empresrios e
executivos brasileiros, que se veem negociando no dia a dia com empresas internacionais,
tentando vender ou manter suas vendas, buscando canais de distribuio e negociando
fuses, aquisies e joint ventures.
 27

O desafio da globalizao , para Smadja (1999), conseguir uma sntese que seja
aceitvel para qualquer regio e, acima de tudo, desenvolver um sistema que leve em
conta especificidades culturais e histricas. O comportamento dos consumidores difere
no s em mercados distintos, mas tambm dentro de segmentos diversos em um mesmo
mercado. Dessa forma, os dirigentes das empresas devem escolher as melhores estratgias,
de acordo com as caractersticas dos mercados em questo.

3.1.3. Modos de entrada

As organizaes possuem algumas opes de escolha, quando buscam estratgias

de entrada em mercados externos. Para que se torne possvel a entrada competitiva dos
produtos de uma empresa em um pas estrangeiro, h a necessidade de se identificar o
modo de entrada adequado (ROOT, 1998; MINERVINI, 2001). O melhor modo de
entrada propicia empresa maior vantagem econmica. De acordo com a Escola de
Uppsala, a escolha do modo de entrada deve levar em considerao a distncia psquica
(JOHANSON e VAHLNE, 2003). A figura 1, a seguir, apresenta uma sntese dos diversos
modos de entrada que sero tratados neste tpico.

Figura 1 - Sntese dos diversos modos de entrada para a internacionalizao

Modos de Entrada

Exportao Investimento Externo

Indireta Investimento Contratao

Broker / Trader
Distribuio Aliana / Joint Venture Franchising
Direta Redes de cooperao Licenciamento
Produo Aquisio Contrato de servio
Venda direta
Greefield Contrato de gesto

Fonte: Floriani et al (2006, pg. 12)

A seguir, so descritos os principais modos de entrada apresentados na Figura 1.

28

Exportao

A exportao para os mercados exteriores uma atividade comercial complexa,

posto que envolve conhecimentos especializados sobre os mercados estrangeiros, os usos e
costumes dos consumidores, as prticas comerciais vigentes nesses mercados, os sistemas
de distribuio, os meios de transportes exigidos e apropriados, a legislao especfica
sobre a entrada de produtos nesses mercados e uma disposio e organizao especial da
empresa que pretende exportar para gerenciar eficazmente todos esses ingredientes
(MINERVINI, 2001).

Geralmente, a exportao iniciada pelos mercados nos quais as empresas

encontram condies de entrada de forma mais rentvel, com um custo e risco mnimos.
Muitas empresas comeam a exportar de forma casual, respondendo pedidos das mais
variadas procedncias ou participando de feiras internacionais, sendo reativas ao mercado.
As empresas, de acordo com Minervini (2001), usualmente, exportam para mercados
grandes, mais prximos, em rpido crescimento, similares culturalmente e nos quais a
competio menos agressiva.

Mais do que exportar produtos, na maioria das vezes, exporta-se a capacidade de

projetar, embalar, gerenciar e entender os mercados. A exportao est ligada ao
compromisso com a qualidade, criatividade e profissionalismo, sendo que muitas
empresas, especialmente aquelas que surgiram a partir de uma formao tcnica dos seus
fundadores, iniciam a atividade de exportao acumulando muitos fracassos, por no
terem avaliado antes a sua prpria capacidade de internacionalizao, isto , a capacidade
de adequar a empresa, e no s o produto, para o mercado internacional (MINERVINI,
2001).

As exportaes podem ser divididas, segundo Cerceau e Tavares (2002), nos

seguintes modos: exportao direta, exportaes intermedirias e auxiliadas e as
exportaes cooperativas. De acordo com Slanger (2005), a exportao pode ser direta aos
consumidores ou indireta via agentes de vendas ou distribuidores locais.
 29

Alianas Estratgicas

As alianas estratgicas podem ser entendidas como uma cooperao entre duas
ou mais organizaes independentes, para alcanar objetivos estratgicos que so muito
favorveis a todas as empresas envolvidas. Esses objetivos esto relacionados ao
desenvolvimento, produo ou comercializao de novos produtos e servios. As alianas
podem ocorrer com ou sem participao acionria. Licenciamentos e joint ventures, que
sero vistos especificamente a seguir, enquadram-se nesse tipo de arranjo (BARNEY;
HESTERLY, 2007).

As alianas estratgicas devem ser estritamente vistas como meio e no como um

fim em si mesmas. Elas devem proporcionar aos parceiros maior probabilidade de sucesso
em um contexto competitivo do que se entrassem sozinhos em um determinado
empreendimento (LORANGE; ROOS, 1996).

Acordos de Licena

As organizaes podem utilizar os acordos de licena para a fabricao de bens e

produtos, utilizao da marca, distribuio, patentes e segredos comerciais, tecnologia,
processos produtivos e know-how, servios entre outros. A desvantagem dessa estratgia
est no risco de o licenciado de hoje poder tornar-se o concorrente de amanh (KEEGAN;
GREEN, 1999; BARNEY; HESTERLY, 2007).

Joint ventures

Para Barney e Hesterly (2007), numa joint venture empresas parceiras criam uma
empresa independente na qual investem e compartilham os lucros. Keegan e Green (1999)
argumentam que a vantagem dessa estratgia, na qual os scios compartilham a posse e os
riscos, inclui a capacidade de combinao de distintos pontos fortes da cadeia de valor,
como a capacidade de comercializao internacional e de fabricao e a suplementao de
seus pontos fracos. Alm disso, em mercados nos quais o governo probe o controle
acionrio estrangeiro e em reas nas quais os blocos econmicos desempenham um papel
importante, as joint ventures apresentam-se como uma boa alternativa de entrada.
30

As joint ventures tambm apresentam desvantagens, entre elas as possibilidades

de a organizao ter que comprometer seus prprios objetivos quando esses entram em
conflito com os de seu parceiro. Alm disso, a organizao pode compartilhar tantas
informaes a ponto de tornar seu parceiro um concorrente de peso (CHURCHIL e
PETER, p. 79, 2000).

Para Keegam e Green (1999), alguns pontos so fundamentais para que se

garanta o sucesso da joint venture, como: escolha do melhor parceiro para o
estabelecimento do negcio, o estabelecimento de objetivos claros desde o comeo do
acordo e a reduo das diferenas culturais entre os parceiros.

Implantao de estruturas completas (greenfield investment)

Investimento direto por uma empresa em uma estrutura no exterior que precisa
ser construda do zero. Nesse caso, a insero no novo mercado realizada mediante a
implantao de estruturas completas para a operao de seus negcios.

Aquisio

a compra por uma empresa de parte ou da totalidade de uma firma j

estabelecida (SLANGER, 2005, p. 1). Geralmente, o termo aquisio utilizado em
qualquer transao de compra de parte ou de todos os ativos e ocorre com a concordncia
entre as empresas envolvidas. Formas especficas de aquisio incluem a aquisio de
ativos ou aes, unio estatutria e consolidaes. A aquisio caracteriza-se como a
obteno por uma empresa da propriedade controladora de outra empresa com a inteno
de conserv-la, oper-la ou incorpor-la, nesse ltimo caso extinguindo a adquirida
(LEVINE, 1989). J a fuso caracteriza-se como uma combinao das duas organizaes
pressupondo-se a integrao das duas empresas em uma s.

Finalmente, vistas essas consideraes sobre o processo, pode-se afirmar que

internacionalizao das empresas no se trata, apenas, de iniciar suas operaes de
importao e/ou exportao, as empresas necessitam providenciar uma reformulao
interna, adaptar processos e preparar pessoas para os novos desafios. Segundo Larraaga
 31

(2003, p. 49), as empresas que desejam expandir globalmente suas operaes necessitam
equilibrar as foras que estimulam essa deciso e as barreiras que devero enfrentar para
conseguirem ser globais.

O mercado internacional exige que as empresas se mantenham atualizadas e se

inovem constantemente para garantirem seu futuro e permanecerem competitivas. A
internacionalizao um investimento que garante, no longo prazo, que a empresa no
ser varrida do mercado por concorrentes mais competitivos, provavelmente procedentes
do exterior, porque lhe permite ganhos de competitividade e de escala para concorrer
melhor no mercado domstico (SOARES, 2004).

3.2. Internacionalizao de empresas brasileiras

3.2.1. Breve histrico da internacionalizao de empresas brasileiras

As empresas brasileiras no tm, ao longo do tempo, tradio internacional. O

Brasil, por ter sido tipicamente exportador de matrias-primas, no construiu um ambiente
para que suas empresas avanassem as fronteiras e se transformassem em investidoras
estrangeiras diretas, ou seja, implantando centros de operaes em outros pases.

No Brasil do Sculo XX, o Estado sempre foi o indutor de projetos de

desenvolvimento. O estabelecimento de uma base industrial no Brasil foi possvel dada a
elevada capacidade de investimento no perodo 1950-1980 que resultou em forte
crescimento da indstria. (CADERNOS NAE, 2007).

Durante o nacionalismo da Era Getlio Vargas (1930 a 1945 e de 1951 a 1955), a

nfase recaiu sobre a indstria de base, calcada no investimento direto do Estado como
produtor e que resultou na criao das grandes empresas estatais como a Petrobras -
Petrleo Brasileiro S.A.; a CVRD - Companhia Vale do Rio Doce; a CSN - Companhia
Siderrgica Nacional; a FNM - Fbrica Nacional de Motores, entre tantas outras. Esse
modelo foi substitudo pelo desenvolvimentismo do governo Juscelino Kubstischek (1956
a 1961), com nfase na indstria de bens de consumo durveis, como eletrodomsticos e
veculos, com o objetivo de multiplicar o nmero de fbricas de peas e componentes.
32

Sempre em um processo de substituio de importaes, atraiu o capital estrangeiro e

estimulou o capital nacional com incentivos fiscais e financeiros por meio do BNDE -
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico, alm de medidas de proteo do
mercado interno. (VERSIANI; SUZIGAN, 1990; PROCHNIK, 2007).

A partir de 1967, com a vigncia do regime autoritrio, novo ciclo de

investimentos foi fortemente desencadeado pelo Estado, moldados em Planos Nacionais
de Desenvolvimento. Eram oferecidos subsdios formao de capital na indstria
mediante isenes ou redues da tarifa aduaneira e demais impostos, subsdios implcitos
nos financiamentos de longo prazo para investimento industrial concedidos pelo BNDE e
incentivos fiscais, administrados por rgos regionais de desenvolvimento para
investimentos industriais em regies menos desenvolvidas (VERSIANI; SUZIGAN,
1990).

Durante esse perodo, todas essas aes proporcionaram economia brasileira,

em especial aos setores de transformao e de manufaturados, um crescimento em ndices
muito elevados, criando as bases para uma economia industrializada, diversificada,
integrada.

No mero crescimento; muito mais uma expanso com transformaes estruturais

- amplas, intensas, profundas. Estas transformaes estruturais so convergentes com
o padro industrial do capitalismo e propiciaram indstria brasileira a sua moderna
estrutura de produo, com predomnio dos setores de insumos bsicos e
equipamentos (bens durveis e de capital). Pelo menos antes do advento das inflexes
de rumo do padro industrial dominante internacionalmente nos anos de 1980-90, que
levaram novos setores - notadamente a eletrnica - a uma condio de proeminncia
nos pases avanados e na sia, a estrutura industrial brasileira era um tecido com
uma malha estreita e densa e muito poucos vazios. (FURTADO, 2004, p. 3).

No perodo 1968-1973 ocorreu um forte crescimento do consumo interno,

sustentado tanto pela elevao do nvel de emprego e, consequentemente, do aumento da
massa de salrios, mas tambm pelas facilidades de financiamento proporcionado por um
novo segmento privado especializado no crdito direto ao consumidor. Ao mesmo tempo,
a expanso das exportaes de produtos manufaturados, por sua vez, era estimulada por
medidas governamentais: desvalorizaes cambiais bruscas ou em compasso com a taxa
de inflao; criao de novos incentivos e subsdios fiscais e financeiros exportao,
formao de trading companies e a programas especiais de produo para a exportao.
 33

Essas medidas visavam aproveitar um ciclo de dinamismo do comrcio mundial at a crise

internacional de meados da dcada de setenta (VERSIANI; SUZIGAN, 1990).

Diferentemente do que acontecia, com a crise internacional da segunda metade da

dcada de 1970, o Estado, forado pelo alto endividamento externo, adotou medidas que
promoveram um ajustamento da economia. Promoveu a desvalorizao real da taxa de
cmbio e estabeleceu controle muito mais severo das importaes, elevando o nvel de
proteo. Em paralelo, restringiu a atividade no mercado interno com poltica salarial
responsvel por persistentes perdas reais para os salrios, a fim de reduzir os custos com
pessoal e aumentar a competitividade da indstria. Implantou fortes subsdios
reconverso da indstria ao uso de energia eltrica em substituio ao leo combustvel e
produo de automveis movidos a lcool. Ao mesmo tempo, para cumprir compromissos
da balana de pagamentos, manteve e at ampliou o sistema de incentivos e subsdios
exportao de produtos manufaturados. Como resultado, pela falta do mercado interno, as
indstrias passaram a exportar parcela crescente da produo (VERSIANI; SUZIGAN,
1990).

Porm, o custo do ajustamento foi a pior recesso da histria da indstria brasileira,

com reduo em termos absolutos da produo (17%) e do emprego (20%) em 1981-
83, reduo metade do nvel de investimentos e diminuio dos esforos de
incorporao de progresso tcnico (modernizao, atividades de P&D e formao de
recursos humanos). (VERSIANI; SUZIGAN, 1990, p. 23).

Naquele momento, a recesso resultante dessas medidas, a falta de estabilidade

econmica e a inexistncia de incentivos preparao para a competio em novas bases,
dadas as protees existentes, reduziram a possibilidade de insero das empresas
brasileiras no mercado mundial.

[...] a atividade exportadora fica prejudicada, tanto pela falta de previsibilidade e

calculabilidade ex-ante - essencial para dar racionalidade econmica s decises do
exportador, como pela ausncia de estabilidade e continuidade ex-post das polticas
de incentivo s exportaes, que penaliza aqueles que, de boa-f, confiam na
Administrao Pblica quando essa afirma, por exemplo, que exportar o que
importa, atitude que desencoraja os investimentos orientados para o aumento da
competitividade externa. (CASTELAR, 2005, p. 19).
34

A dcada de 1990 foi marcada pelo processo de desestatizao, com vendas

massivas de empresas controladas pelo Estado, aquelas formadas nos perodos anteriores,
e de quebra de barreiras competio internacional.

Durante o mandato de Fernando Collor de Mello iniciaram-se os processos de

abertura comercial e financeira, em adeso s polticas macroeconmicas do
Consenso de Washington. A Poltica Industrial de Comrcio Exterior (PICE) lanou o
Plano Nacional de Desestatizao (PND) e implementou reformas tarifrias e de
comrcio exterior, focalizando a diminuio das restries de importaes. O PND
pretendia promover um novo desenho industrial e do perfil dos gastos pblicos. A
poltica de comrcio externo foi um dos principais fatores para a transformao da
estrutura produtiva e da insero externa brasileira. (REIS, 2008, p. 70).

Durante 2003 e 2006, perodo do primeiro mandato de Luis Incio Lula da Silva,
os processos de privatizao foram interrompidos. As privatizaes relacionaram-se
intimamente com a entrada de IDE (Investimento Direto Externo) visto que grande parte
das empresas privatizadas foi adquirida por empresas estrangeiras (SARTI; LAPLANE,
2002; REIS, 2008).

Essa entrada de capitais, no entanto, no serviu para estimular o investimento

pblico em infraestrutura, que permaneceu estagnado. Como a infraestrutura confere
competitividade indstria e conduz mudana estrutural, com a deteriorao desses
investimentos se vislumbrava, no curto prazo, a degradao das condies operacionais,
principalmente dos servios relacionados s exportaes, e no longo prazo, a estagnao
da capacidade e do volume de produo (REIS, 2008, p. 70 e 71). No houve qualquer
arremedo de poltica industrial no Brasil durante a dcada de 1990.

A ausncia de instituies e estratgias para elaborar e coordenar os novos processos

industriais deixou o projeto de desmontagem da antiga estrutura desenvolvimentista
no meio do caminho, s que agora, com maior dependncia das multinacionais, sem
qualquer nfase no capital domstico e centralmente descoordenado em suas linhas
estratgicas. (ARBIX, 2002, p. 110).

Essa maior participao das multinacionais comprovada por Sarti e Laplane

(2002), analisando a distribuio entre as empresas nacionais e estrangeiras entre as 500
Maiores e Melhores da Revista Exame.
 35

Tabela 1 - Participao relativa das Empresas Estrangeiras (EE) e das

Empresas Nacionais (EN) nas 500 maiores empresas da Economia Brasileira (%)

1989 1992 1997 2000

EE EN EE EN EE EN EE EN
Nmero de empresas 30,0 70,0 29,4 70,6 36,4 63,6 45,8 54,2
Vendas 41,0 59,0 43,0 57,1 49,8 50,2 56,0 44,0
Exportaes 48,3 51,7 45,6 54,4 53,2 46,8 49,0 51,0
Importaes 53,0 47,0 53,9 46,1 63,1 36,9 67,2 32,8
Fonte: Sarti e Laplane (2002, p. 71).

J Mendona de Barros e Goldenstein (1997) atribuam o problema

fundamentalmente baixa capacidade de adaptao das empresas nacionais,
predominantemente familiares, ao novo meio econmico:

As empresas nacionais eleitas pelo II PNB para liderar a estrutura industrial brasileira,
juntamente com as estatais e as estrangeiras, esto perdendo o espao que lhes foi
reservado. Isto porque este espao dependia de volumosos subsdios e da manuteno
da economia fechada. Muitas das empresas nacionais familiares que se adequarem a
uma economia aberta e estabilizada sobrevivero, [...] aquelas que no mudaram sua
atuao ou o fizeram muito tarde j morreram ou morrero. (MENDONA DE
BARROS; GOLDENSTEIN, 1997, p. 14 apud SARTI; LAPLANE, 2002, p. 73).

Na dcada de 1990, os resultados do processo de internacionalizao produtiva

brasileira frustraram o otimismo dos analistas que depositavam suas esperanas na
contribuio das filiais estrangeiras para mudar profundamente a insero internacional
brasileira. O aumento de competitividade das filiais no alterou significativamente a
insero da indstria brasileira nos fluxos mundiais de comrcio. O Brasil manteve sua
insero como exportador de produtos primrios e de produtos intensivos em recursos
naturais para os pases desenvolvidos e de produtos intensivos em escala, produtos de
fornecedores especializados e intensivos em P&D para os pases da Amrica do Sul. Essa
insero, vigente desde antes da abertura, foi reforada ao longo dos anos 1990. As
mudanas na composio dos fluxos mundiais de comrcio (peso crescente dos produtos
intensivos em P&D) foram desfavorveis ao perfil de especializao das exportaes
brasileiras, cuja participao no mercado mundial estagnou, enquanto as da China e de
outros pases asiticos tiveram forte incremento (SARTI; LAPLANE, 2002).
36

Rocha (2003) procura explicar as razes para a baixa insero internacional das
empresas brasileiras como investidoras diretas pelos seguintes fatores: geogrfico,
lingustico, ambientais (macroeconmicos), motivacional e cultural:

Fator geogrfico: o Brasil est distante dos principais eixos de comrcio, os

obstculos naturais, como a cordilheira dos Andes, dificultaram a integrao com os pases
vizinhos.

Fator lingstico: a lngua Portuguesa relativamente pouco falada no mundo.

Fatores ambientais (macroeconmicos): as empresas brasileiras so fortemente

sensveis a estmulos macroeconmicos, como mostra o rpido crescimento do nmero de
exportadores, na primeira metade da dcada de 70, e do nmero de empresas
internacionalizadas, na primeira metade da dcada de 90 (esse ltimo, atribudo abertura
comercial). Mas o posterior ciclo de crescimento do mercado interno e, depois, a
desvalorizao cambial, atuaram no sentido contrrio.

Fator motivacional (microeconmico): a atratividade do mercado interno no

motiva a busca por outros espaos comerciais.

Fator cultural: relevante a percepo por parte dos empresrios da distncia

cultural em relao a outros pases, fator reduzido, no entanto, no sul do Pas dada a forte
imigrao ocorrida, resultando em frequncia relativamente maior de atividades de
exportao por empresas menores.

3.2.2. O impulso da internacionalizao na dcada de 2000

Na dcada de 2000, comeam a surgir focos de internacionalizao mais efetivos,

no restritos s exportaes. Esse movimento pode ser explicado pela liberalizao
econmica da dcada de 1990 que exigiu mudanas radicais que implicavam na prpria
sobrevivncia das empresas brasileiras (ROCHA et al, 2007; RICUPERO e BARRETO,
2007). A remoo de barreiras institucionais promovidas no mbito das reformas
econmicas daquela dcada e a criao do Mercosul desempenharam papel preponderante
na inflexo do movimento das empresas brasileiras rumo internacionalizao (ROCHA
et al, 2007).
 37

Estudo da Fundao Dom Cabral (2002) descreveu o perfil dos modos de entrada
das empresas brasileiras que se internacionalizaram naquele momento, comparando os
observados em 2001 e a projeo para 2006. Revelou que, embora a exportao, direta ou
indireta, ainda respondesse pela grande maioria das aes de internacionalizao das
empresas, j se observava, na projeo, um aumento considervel na inteno de formao
de associao e alianas, instalao de subsidirias para a comercializao e para a
produo. A figura 2, a seguir, ilustra os resultados desse estudo.

Figura 2 - Modos de entrada em mercados internacionais da indstria nacional

indstria nacional

Outros

Centros de pesquisa

Franchising
Modo de entrada

Licenciamento

Instalao de subsidirias p/ produo Projeo (2006)

2001
Associao/alianas Passado

Instalao de subsidirias p/ comercializao

Exportao via terceiros

Exportao Direta

0 20 40 60 80
% dos respondentes

Fonte: Fundao Dom Cabral (2002)

Sinais de saturao do mercado domstico faziam com que as empresas

iniciassem movimentos em busca de mercados internacionais para o seu crescimento. A
pesquisa da Fundao Dom Cabral (2002) apontava que os principais motivos que
impulsionam as grandes empresas brasileiras a internacionalizar suas atividades eram:
(1) a busca de economia de escala; (2) o desenvolvimento de competncias para atuar em
mercados internacionais; (3) a explorao das vantagens de localizao no Brasil e
(4) a saturao do mercado brasileiro.

Outros motivos, entretanto, tambm foram relevantes, segundo Rocha et al

(2007), como: (5) seguir o cliente, seja ele uma multinacional global que atraiu o fabricante
brasileiro para um outro pas ou o prestador de servio brasileiro que acompanhou seu
cliente que se internacionalizou; (6) o acesso a capitais baratos; (7) a busca pela valorizao
da imagem interna pela internacionalizao; (8) o acesso a mercados protegidos ou (9)
simplesmente pela vontade de seus dirigentes, independentemente de presses de mercado
ou outros motivos externos firma.
38

Ricupero e Barreto (2007) ressaltam a singularidade da expanso da presena das

empresas brasileiras no exterior. De forma diversa das empresas de outros pases, essa
expanso no se deveu a um perodo de crescimento acelerado e sustentvel do mercado
local, como aconteceu com o Japo e vem acontecendo com a Coria do Sul, Hong Kong,
a China e a ndia. Ao contrrio, defendem esses autores que essa expanso ocorreu em
contexto de crescimento nacional baixo e errtico, como nos primeiros anos da dcada de
2000, e com o sentido de buscar o dinamismo que lhes faltava no Pas.

Pesquisas mais recentes da Fundao Dom Cabral (2007, 2009), confirmaram as

intenes de investimento direto externo - IDE, tendo aumentado rapidamente a
internacionalizao das empresas brasileiras durante os ltimos anos.

O Quadro 3 - Localizao das empresas brasileiras baseado nessas pesquisas

mostra a localizao das subsidirias das transnacionais brasileiras por regio do mundo.
Observa-se, pelos resultados do levantamento apresentado no referido quadro, uma forte
concentrao da localizao das subsidirias nos pases da Amrica Latina (46,23%),
seguida da Europa (20,61%) e Amrica do Norte (17,31%), representando quase 85% dos
casos. Pode-se verificar, ainda, que apenas 9 das 41 empresas listadas tm menos de 50%
de suas subsidirias na Amrica Latina. Esses dados podem confirmar a opo das
empresas brasileiras pela internacionalizao seguindo uma aproximao pela menor
distncia psquica, ou seja, o crescimento dos negcios internacionais a partir de pases
com culturas mais prximas da brasileira.
 39

Quadro 3 - Localizao das empresas brasileiras

Amrica Amrica
Empresa Pases Europa frica sia Oceania
Latina do Norte
1. Vale 33 15% 6% 15% 21% 39% 3%
2. Petrobras 25 44% 4% 8% 24% 20% 0%
3. Weg 22 23% 5% 36% 0% 32% 5%
4. Camargo Corra 17 71% 6% 6% 18% 0% 0%
5. Odebrecht 16 38% 6% 13% 31% 13% 0%
6. Stefanini IT Solutions 14 50% 14% 29% 0% 7% 0%
7. Gerdau 13 69% 15% 8% 0% 8% 0%
8. Itautec 11 55% 9% 36% 0% 0% 0%
9. Andrade Gutierrez 11 9% 9% 45% 18% 18% 0%
10. Votorantim 10 50% 20% 10% 0% 10% 10%
11. Randon 10 30% 10% 0% 40% 20% 0%
12. Tigre 9 89% 11% 0% 0% 0% 0%
13. Marcopolo 9 33% 0% 11% 22% 33% 0%
14. Ita Unibanco 8 50% 13% 25% 0% 13% 0%
15. Localiza 8 100% 0% 0% 0% 0% 0%
16. Marfrig 7 43% 0% 57% 0% 0% 0%
17. Natura 7 86% 0% 14% 0% 0% 0%
18. Sab 6 17% 17% 50% 0% 17% 0%
19. Banco do Brasil 6 50% 0% 17% 17% 17% 0%
20. Metalfrio 5 40% 20% 20% 0% 20% 0%
21. Artecola 5 100% 0% 0% 0% 0% 0%
22. Ultrapar 5 60% 20% 20% 0% 0% 0%
23. Aracruz Celulose 4 0% 25% 50% 0% 25% 0%
24. Embraer 4 0% 25% 50% 0% 25% 0%
25. Totvs 4 75% 0% 25% 0% 0% 0%
26. Perdigo 4 25% 0% 75% 0% 0% 0%
27. Suzano 4 25% 25% 25% 0% 25% 0%
28. Lupatech 3 67% 33% 0% 0% 0% 0%
29. M. Dias Branco 3 67% 33% 0% 0% 0% 0%
30. Oi 3 67% 33% 0% 0% 0% 0%
31. DHB 2 0% 50% 0% 0% 50% 0%
32. Marisol 2 50% 0% 50% 0% 0% 0%
33. Sadia 2 0% 0% 50% 0% 50% 0%
34. Amrica Latina Logstica 1 100% 0% 0% 0% 0% 0%
35. Tam 1 100% 0% 0% 0% 0% 0%
36. Portobello 1 0% 100% 0% 0% 0% 0%
37. Cia. Providncia 1 0% 100% 0% 0% 0% 0%
38. Porto Seguro 1 100% 0% 0% 0% 0% 0%
39. Cedro 1 0% 0% 100% 0% 0% 0%
40. Arezzo 1 0% 100% 0% 0% 0% 0%
41. Cemig 1 100% 0% 0% 0% 0% 0%
Regionalidade em 2008 46,23% 17,31% 20,61% 4,66% 10,75% 0,43%
Fonte: Fundao Dom Cabral (2009, p. 8).
40

Os mesmos estudos (FUNDAO DOM CABRAL, 2007; 2009) trazem a

classificao das 20 maiores empresas multinacionais brasileiras nos anos de 2006 e 2008,
tendo em conta o volume de ativos no exterior. Essa classificao apresentada no
Quadro 4 - Ranking das maiores multinacionais brasileiras, considerados os ativos
externos, realizando a comparao das posies relativas nos respectivos anos do
levantamento. Trs empresas no listadas no ranking de 2006 passaram a figurar entre as
20 maiores de 2008: Marfrig, Oi e Perdigo; enquanto outras trs deixaram de figurar na
lista: CSN, Usiminas e Natura.

Quadro 4 - Ranking das maiores multinacionais brasileiras, considerados os ativos externos

Anos
2008 2006 Empresa Setor
1 1 Vale Minerao
2 3 Gerdau Siderurgia e Metalurgia
3 2 Petrobras Energia
4 5 Votorantim Commodities
5 8 Odebrecht Construo
6 4 Embraer Aeronutica
7 - Marfrig Alimentos
8 7 Camargo Corra Construo
9 18 Ultrapar Distribuio de combustvel
10 10 Weg Motores
11 13 Tigre Material de construo
12 12 Andrade Gutierrez Construo
13 11 Marcopolo Veculos e peas
14 17 Amrica Latina Logstica Servios de Transporte
15 20 Lupatech Metal-mecnica
16 - Itautec Software e servios de TI
17 19 Sab Autopeas
18 - Oi Servios de comunicao
19 - Perdigo Alimentos
20 9 Aracruz Celulose Papel e Celulose
Fonte: Elaborado com base em dados coletados em Fundao Dom Cabral (2009,
p. 11) - dados relativos a 2008, e Fundao Dom Cabral (2007, p. 3) - dados
relativos a 2006

Em 2008, na comparao com o ano anterior, essas empresas tiveram um

crescimento das receitas, dos ativos e dos funcionrios maior no exterior do que no Brasil.
As receitas no exterior cresceram 27,33% contra 19,58% no Brasil, os ativos cresceram
32,13% em operaes internacionais contra 14,82% no mbito nacional e a quantidade de
 41

funcionrios aumentou 40,92% no exterior, contra 6,71% no Pas. O mercado

internacional vem oferecendo, portanto, crescente oportunidade de negcios s empresas
brasileiras (FUNDAO DOM CABRAL, 2009).

3.2.3. Modos de entrada das empresas brasileiras

De forma geral, as empresas brasileiras comeam seu processo de

internacionalizao por meio de exportaes e evoluem a partir das experincias
adquiridas. Considera-se que a busca pela competitividade global passa por um aparente
gradualismo, visando a mitigao crescente de riscos e influenciando os modos de entrada.
Empresas com histrico mais antigo e experincia em atividades internacionais tm
adotado o Investimento Direto Externo - IDE como estratgia para a evoluo do seu
processo de internacionalizao, tanto em produo quanto em distribuio. O Modelo de
Uppsala parece ser adequado para a explicao das observaes em que a experincia
acumulada e uma menor distncia psquica possibilitam mais arrojo na escolha dos
modos de entrada. importante ressaltar a necessidade de desenvolvimento de
competncias especficas para cada estratgia adotada, que seriam desenvolvidas no
decorrer da evoluo dos estgios de internacionalizao.

No Quadro 5 - Caractersticas da competio e modos de entrada, esto descritos

casos de nove empresas, o contexto de seu negcio e suas iniciativas de
internacionalizao.

Os possveis modos de entrada pelos quais uma empresa poderia optar passariam
por trs aspectos distintos: o novo contexto de atuao da empresa, o posicionamento
estratgico adotado e o seu histrico e a sua experincia internacional anterior. Os dois
primeiros aspectos, contexto e posicionamento, so interdependentes e necessrios para a
definio de um modo de entrada, consistindo em uma prtica j consolidada. O histrico
e experincia, tambm relevante como preconizado pela Escola de Uppsala, poderia
proporcionar empresa determinadas vantagens competitivas. No entanto, como ocorre no
caso das chamadas empresas born-global (KNIGHT; CAVUSGIL, 2004), os modos de
entrada iniciais no so necessariamente seguidos, conforme demonstra o Quadro 5 -
Caractersticas da competio e modos de entrada. Os trs aspectos, em conjunto e ou
42

isoladamente, influenciam a definio da competitividade da empresa em mercados

internacionais.

Quadro 5 - Caractersticas da competio e modos de entrada

Empresa Caractersticas da competio Modos de entrada observados

Vale do Rio Mercado internacional altamente Exportao direta; Greenfield investment -
Doce competitivo e protegido. Diferenciao foco em escritrios comerciais e operaes de
em escala e logstica. pesquisa mineral.
Petrobrs Mercado nacional monopolista, Exportao direta (histrico); Aquisies
internacional oligopolista. Diferencial (vrios pases), Greenfield investiment
em tecnologia. regional (Amrica Latina e frica).
Gerdau Mercados regulados: escala e logstica Exportao indireta, direta e
como fator de diferenciao competitiva. Aquisies.
Embraer Baixa escala. Diferenciao em preo e Exportao direta; Criao de redes de
tecnologia. cooperao (obteno de vantagem
metanacional).
Votorantin Mercado pouco competitivo. Escala e Incio em exportao,
logstica como principais barreiras de Aquisies (Canad e EUA).
entrada.
Odebrecht Mercado internacional pulverizado e Exportao de Servios, Joint Ventures
altamente competitivo: diferenciao por (consrcios) e aquisies (Portugal).
tecnologia (processos).
WEG Mercado mundial altamente competitivo Exportaes diretas; Aquisio (China) e
com diferencial em preo, escala e Greenfield investment focado em produo
logstica. (Argentina, Mxico e Portugal) e distribuio
(14 pases).
Marcopolo Competio mundial de grandes Exportao direta (frica); Greenfield
multinacionais. Diferenciais: escala e investment (Colmbia, Argentina, Portugal),
flexibilidade linha produo. Joint Venture (Mxico).
Natura Mercado com competio altamente Exportao direta; Greenfield investment -
pulverizada. Diferenciao em escala, foco em distribuio e show room externo.
logstica e tecnologia.
Fonte: Floriani et al (2006, p. 18 e 19)

3.3. Gesto internacional de organizaes

3.3.1. Estratgias de gesto internacional

A gesto internacional da organizao busca manter ou ampliar, no nvel global, a

competitividade da empresa. Competitividade e ser competitivo so a essncia para as
empresas se projetarem e se manterem no mercado internacional (MINERVINI, 2001). As
teorias que tratam de competio e competitividade das empresas podem ser divididas em
duas grandes linhas. De um lado, o chamado enfoque inside-out, baseado no conceito de
 43

Viso Baseada em Recursos (Resource-Based View - RBV); e de outro, a corrente

outside-in, baseada no conceito da Estrutura da Indstria.

A Viso Baseada em Recursos alicera-se em duas suposies sobre recursos e

capacidades que a empresa pode controlar. A primeira que empresas diferentes podem
possuir conjuntos diferentes de recursos e capacidades, mesmo que estejam competindo
em um mesmo setor; a segunda que algumas dessas diferenas de recursos e capacidades
podem ser duradouras. A corrente da Estrutura da Indstria ensina que as empresas devem
definir sua estratgia em funo de uma anlise das caractersticas, demandas e
atratividade da indstria na qual est inserida (BARNEY; HERSTERLY, 2007).
importante notar que as abordagens podem ser analisadas de forma complementar, como
sugerem Fleury e Fleury (2000). As empresas criam vantagem competitiva mediante de
estratgia internacional e como isso refora as vantagens competitivas obtidas
internamente.

Para Porter (1986), a definio da estratgia de internacionalizao de uma

empresa passa por duas dimenses distintas: a configurao de suas atividades -
localizao das atividades da cadeia de valor e concentrao ou disperso de suas
operaes - e a coordenao das atividades semelhantes ou ligadas realizadas nas diversas
subsidirias - relacionamento de umas com as outras -, que pode variar desde nenhuma
coordenao at uma coordenao total, conforme apresentada na Figura 3.

Partindo dessa anlise, a empresa definiria sua estratgia global, ou seja, a

maneira pela qual procura ganhar vantagem competitiva de sua presena internacional por
meio da configurao concentrada e/ou coordenando atividades dispersas. Assim, para
Porter (1986), a capacidade de uma empresa em competir em um novo mercado depender
de seu posicionamento estratgico e de sua capacidade de coordenao e configurao das
atividades, sendo que uma estratgia que contemple apropriadamente as duas dimenses
poderia alavancar a competitividade da empresa.
44

Figura 3 - Estrutura para a definio das estratgias de internacionalizao globais

Alta Alto investimento externo

com ampla coordenao Estratgia global simples
entre as subsidirias
coordenao das
atividades
Estratgia centrada no
pais nas firmas Estratgia baseada na
multinacionais ou exportao com marketing
Baixa domsticas operando em descentralizado
um nico pas
Geograficamente Geograficamente

Dispersa Concentrada
configurao das atividades

Fonte: Adaptado de Porter (1986)

A partir de condies de mercado ou da deciso pela forma de coordenao,

Gupta e Govindarajan (1991) classificam as subsidirias de acordo com o valor -
quantidade e importncia - e o sentido - inflow ou outflow - do conhecimento que
envolvido na operao. Assim, distinguem quatro categorias de subsidirias:
implementadoras, inovadoras locais, inovadoras globais e integradoras.

As subsidirias implementadoras aplicam o conhecimento desenvolvido nas

matrizes ou em outras unidades da organizao em uma rea geogrfica especfica. A
estratgia internacional da empresa baseada em explorar a experincia que adquiriu na
sede fornecendo consulta s subsidirias.

A inovadora global aprende e desenvolve o conhecimento novo que pode mais

tarde ser exportado para outras partes da organizao. A razo para essas posies o
interesse das matrizes em possuir recursos nos mercados mais competitivos a fim
transferir a aprendizagem dessas posies a outras unidades da organizao, inclusive para
a prpria matriz.

A integradora uma subsidiria que desenvolve novas capacidades, mas usa

tambm o conhecimento gerado em outras subsidirias ou nas matrizes. nessas
subsidirias em que as duas dimenses acima mencionadas da internacionalizao
(explorao e acumulao) so verificadas. Isso requer a coordenao prxima entre as
 45

unidades diferentes a fim assegurar-se de que os produtos possam ser vendidos em todos
os mercados em que a companhia opera. As unidades diferentes herdam os sistemas de
trabalho que foram estabelecidas com sucesso nas matrizes. Entretanto, as reunies
peridicas so realizadas tambm entre o pessoal das unidades diferentes. H, igualmente,
um sistema de informao e incentivo para facilitar a transferncia das inovaes e das
ideias entre as diferentes unidades.

As inovadoras locais so muito menos dependentes do conhecimento que existe

no restante da rede internacional da companhia. Nesse caso, a internacionalizao
baseada mais em transferncia dos produtos ou do capital do que em recursos intangveis.
A razo para isso que o ambiente considerado muito especifico e a subsidiria tem que
desenvolver expertise internamente e esse conhecimento desenvolvido no pode ser
transferido a outras subsidirias.

Em outra anlise, a criao de competitividade global por parte da empresa,

segundo Prahalad e Doz (2000), consistiria no equilbrio entre o controle estratgico por
parte da empresa; s mudanas estratgicas adequadas prpria capacidade estratgica e
manuteno de uma flexibilidade, em funo das dinmicas do macroambiente. Assim,
para os autores, haveria trs tipos de estratgias bsicas que as empresas poderiam seguir
em seus processos de internacionalizao:

Estratgia competitiva: as variveis esto sob controle da empresa; a lgica seria a

coordenao de fluxos de caixa globais, advindos das vrias extenses da empresa;

Estratgia negociada: baseia-se na habilidade de negociao com governos locais,

por meio da qual a empresa obteria vantagens em relao a concorrentes
potenciais;

Estratgia colaborativa: baseada na formao de alianas estratgicas com outras

organizaes, visando criao de valor.

Os trs tipos de estratgia no so excludentes, como deixam claro os autores. A

mesma empresa pode, simultaneamente, utilizar os vrios tipos de estratgia, em uma
mesma operao. Os autores assinalam, ainda, a necessidade do uso de vrios tipos de
modelos e ferramentas analticas para avaliao da deciso estratgica, ressaltando a
46

premncia de um monitoramento constante e a prevalncia das habilidades analticas dos

gestores nesse processo. No entanto, apontam, tambm, as dificuldades de gesto
decorrentes desse processo, tais como: a gesto das interdependncias entre as vrias
estratgias; a identificao das interdependncias crticas; as diferenas qualitativas entre
tais interdependncias; os conflitos de prioridades, tempo e preos de transferncia das
operaes; a variabilidade de vises possveis do negcio, como unidades autnomas,
negcios interdependentes ou carteira de negcios.

Com o propsito de solucionar tais problemas, Prahalad e Doz (2000) propem

uma organizao como vantagem competitiva, em que destacam que, anteriormente,
devido ao mascaramento das ineficincias nas operaes, era possvel ter uma atuao
internacional sem que se comprometessem os objetivos organizacionais. Hoje, no entanto,
h necessidade do desdobramento dos recursos de forma efetiva, implicando que as
empresas tenham caractersticas como preocupao com a qualidade da organizao; a
habilidade para conceber e implementar estratgias complexas; um aprendizado contnuo
sobre o ambiente; um desenvolvimento apropriado das estratgias e uma mobilizao
eficiente dos recursos.

Nesse processo de mudana de paradigma de atuao, a empresa deveria

compreender os vrios elementos que constituem essa mudana. A Figura 4 - Mudanas
no processo de internacionalizao apresenta um esquema dos vrios processos de
mudana pelos quais a empresa poderia passar.

Figura 4 - Mudanas no processo de internacionalizao

Mercados Infra-estrutura
Mudanas rpidas
Produto Administrativa

Habilidades Valores
Mudanas lentas
Essenciais Essenciais

Fonte: Adaptada de Prahalad; Doz (2000)

importante notar que variam, conforme o escopo da mudana, os elementos a

serem considerados e a dimenso temporal do processo. Mudanas com foco em mercados
 47

ou produtos novos seriam mais rpidas que mudanas que envolvessem as competncias
ou habilidades essenciais da empresa. As primeiras teriam como foco alteraes na
infraestrutura administrativa, enquanto a segunda implicaria mudanas nos prprios
valores organizacionais. Quaisquer que fossem as mudanas, essas contemplariam as
dimenses da capacidade estratgica da empresa, que afetariam diretamente a sua
competitividade em um novo contexto.

Ainda, cada estratgia, para criar vantagem competitiva, segundo Hoskisson et al

(2009), precisa efetivar uma competncia essencial apoiada em recursos e capacidades
difceis de replicar. Como a localizao de uma empresa pode afetar sua criao de valor,
a empresa precisa decidir se concorre em muitos mercados globais ou deve concentrar-se
em determinada regio. No entanto, uma empresa que compete em setores nos quais os
mercados internacionais diferem consideravelmente, pode desejar limitar seu foco a uma
determinada regio do mundo.

Aps decidir onde competir, seja em uma ou em diversas regies, os autores

explicam que outra deciso que os dirigentes precisam tomar o grau em que a matriz
orientar a estratgia dos negcios no exterior. As trs abordagens bsicas da estratgia
internacional so a multidomstica, com produtos adaptados a cada mercado; a global,
com um produto para todo o mundo e a transnacional, que corresponde a uma combinao
das duas anteriores. Dois fatores influenciam essa deciso: a necessidade de integrao
global e a necessidade de atuao local. Essas estratgias so detalhadas por Hoskisson et
al (2009) como exposto a seguir.

Numa estratgia multidomstica as decises estratgicas e operacionais so

descentralizadas para a unidade de cada pas visando permitir a adaptao dos produtos ao
local. Concentra-se na concorrncia em cada pas por supor que os mercados diferem
segmentados dessa forma. As necessidades e desejos dos consumidores, as condies
setoriais, as estruturas polticas e legais e as normas sociais variam de pas a pas. Assim, a
descentralizao das decises visa adaptar as caractersticas do produto s preferncias
locais.

Na estratgia global a empresa oferece produtos padronizados para os diversos

mercados nacionais. Nesse caso, a estratgia competitiva ditada pela matriz. As unidades
de cada pas so interdependentes e a matriz tenta realizar a integrao entre elas. Ela
48

considera que a demanda por alguns produtos e commodities parece tornar-se mais similar
medida que as naes se industrializam. Se, por um lado, a estratgia global encerra
menor risco, por outro, reduz a possibilidade de aproveitar oportunidades de crescimento
nos mercados locais, seja pela dificuldade em identificar oportunidades nesses mercados,
seja pela necessidade de adaptao de produtos ao mercado local.

J a estratgia transnacional procura obter eficincia global e resultados locais. A

dificuldade apresenta-se na aparente oposio entre essas metas: uma requer coordenao
global e a outra exige flexibilidade local. Isso exige a criao de uma viso comum e a
obteno de compromisso individual por meio de uma rede integrada que permitam
gerenciar seus relacionamentos com clientes, fornecedores, parceiros e outros atores de
forma mais eficientes do que em transaes estritamente comerciais. Na realidade, difcil
usar de modo bem sucedido a estratgia transnacional pelas suas metas conflitantes. Sob o
aspecto positivo, a implantao satisfatria de uma estratgia transnacional produz muitas
vezes um desempenho maior que a multidomstica ou global.

Alguns ativos e operaes da estrutura em mbito mundial so centralizados e

outros descentralizados. Alm disso, algumas funes so integradas e outras no. Essas
caractersticas, aparentemente opostas, precisam ser gerenciadas por uma estrutura geral
que seja capaz de incentivar os empregados a compreenderem os efeitos da diversidade
cultural existente nas operaes de uma empresa. Uma subsidiria pode ter a
responsabilidade por uma etapa de um processo de fabricao, outras podem ser
responsveis somente pela ao local, significando que desempenham papis bem
definidos na cadeia de valor em um determinado pas.

Embora a estratgia transnacional seja difcil de implantar, a nfase na eficincia

global est aumentando medida que mais setores comeam a deparar-se com a
competio global. A nfase nas exigncias locais tambm est aumentando, o que torna o
problema maior: bens e servios requerem muitas vezes adaptao para obedecer
regulamentao oficial em determinados pases ou para atender os gostos e preferncias
dos clientes. Como resultado, a maioria das grandes empresas multinacionais adota uma
estratgia multidomstica para certas linhas de produtos e uma estratgia global para
outras. Muitas empresas multinacionais podem precisar desse tipo de flexibilidade para se
 49

manter estrategicamente competitivas. Em parte, isso devido s tendncias como

regionalizao e aos perigos associados atuao no exterior. (HOSKISSON et al, 2009).

Figura 5 - Abordagens de estratgia internacional

Necessidade Estratgia Caractersticas

Atuao local Produtos adaptados a cada mercado.
Decises estratgicas e operacionais so
Multidomstica descentralizadas para a unidade do pas
para modelagem dos produtos ou servios
adequada ao mercado local.
Produtos concebidos para todo o mundo.
Global A estratgia competitiva determinada pela
matriz.
Combinao entre multidomstica e global.
Transnacional Procura obter tanto eficincia global como
Integrao global resultado local

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Hoskisson et al (2009).

3.3.2. Gesto internacional de pessoas

Embora os conceitos e prticas de gesto de pessoas ainda apresentem o controle

como preocupao central, Dutra (2002) argumenta que as transformaes introduzidas
por presso do ambiente externo requerem uma nova viso sobre essa atividade. Essas
presses podem ser sintetizadas em duas vertentes: exigncias estabelecidas sobre a
empresa pelo mercado e pelo conjunto de novas expectativas das pessoas.

A dinmica do mercado exige da empresa mudanas que a levam a adotar novas

formas de organizao do trabalho, obteno de agilidade nos processos decisrios
focados no mercado e velocidade em atingir mercados locais e globais, bem como a
atingir competitividade em padres globais. A efetividade dessas mudanas demanda
profissionais com capacitaes diferenciadas: constante adaptao, comprometimento e
envolvimento com o negcio, atualizao em relao s tendncias do mercado e seu
campo e em termos nacionais como internacionais e atuao em time em processo
contnuo de aprimoramento e aperfeioamento.
50

Pela vertente das pessoas, verifica-se maior desejo por autonomia e liberdade,
tanto em suas escolhas de carreira como de desenvolvimento profissional, exigncia de
maior transparncia nas relaes de trabalho, oportunidades e desafios, e condies
concretas de contnuo desenvolvimento.

Em decorrncia dessas exigncias, o autor revela novas premissas para a gesto

de pessoas: capacidade da organizao em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por
elas; atender aos interesses e expectativas da empresas e das pessoas; criar viso clara
sobre o nvel de contribuio de cada pessoa e a retribuio a essa no tempo e considerar
todas as pessoas que mantm algum tipo de relao com a organizao, no s aquelas
com vnculo formal. Assim, a gesto de pessoas pode ser caracterizada como: Um
conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a
organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
(DUTRA, 2002 p. 17).

Como consequncia, Dutra (2002) prope a adoo de um modelo de gesto de

pessoas coerente com essa moderna viso das relaes, calcado nas seguintes premissas:
(1) foco no desenvolvimento em vez de foco no controle, visando criar um ambiente de
comprometimento mtuo de desenvolvimento e satisfao de ambas as partes; (2) foco no
processo em vez de foco nos instrumentos, considerando que no processo que se constri
uma viso comum da realidade e de seus desafios resultando em instrumentos e
procedimentos transparentes, simples e flexveis; (3) foco no interesse conciliado em vez
de foco no interesse da empresa, buscando nas relaes o equilbrio e respeito das
diferenas individuais e grupais em uma proposta de desenvolvimento mtuo.

Fischer (2002) explica que admissvel supor ser possvel encontrar diferentes
modalidades de gesto a depender dos diferentes contextos histricos ou setoriais. As
caractersticas dos elementos que compe o modelo e a capacidade de interferir na vida
organizacional diferenciam os modelos entre si. O modelo deve diferenciar a empresa em
seu mercado, contribuindo para a fixao de sua imagem e competitividade. (FISCHER,
2002 p. 11), a partir da correta identificao de padres de comportamento coerentes com
o negcio da organizao.

Para a definio do modelo mais adequado organizao, necessrio analisar os

fatores internos e externos que determinam essa opo. Os fatores internos esto
 51

relacionados ao produto ou servio oferecido, a tecnologia adotada, a estratgia de

organizao do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. J os fatores externos esto
relacionados ao mercado em que a empresa atua e forma como a sociedade regula o
trabalho e as relaes de trabalho, destacando-se o Estado e os sindicatos como os
principais agentes. O mercado no qual a empresa atua a varivel preponderante, pois
define o perfil de competncias organizacionais exigido pelo negcio. A Figura 6 - Fatores
condicionantes do modelo de gesto de pessoas procura apresentar o inter-relacionamento
desses fatores.

Dependendo da configurao desses fatores, a empresa adotar um modelo ou

outro. Fischer (2002) classifica quatro grandes correntes sobre gesto de pessoas que
embasariam os modelos adotados:

(1) Necessidade de gerenciar as pessoas como custo e baseado na preocupao

com as transaes, os procedimentos e processos que levam o homem a trabalhar da
maneira mais efetiva possvel (gesto de pessoas como departamento pessoal),
caracterstica das primeira metade do Sculo XX;

(2) A integrao, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a

adaptabilidade e a qualidade (gesto do comportamento humano ou administrao de
recursos humanos), caracterstica do terceiro quarto do Sculo XX;

(3) A orientao estratgica para as polticas e prticas de gesto de pessoas

(gesto estratgica de pessoas), cuja introduo se inicia nas dcadas de 1970 e 1980;

(4) A nfase na vantagem competitiva sustentvel, implicando em desenvolver e

estimular as competncias humanas necessrias para que as competncias organizacionais
se viabilizem (gesto de pessoas articulada por competncias) (p. 31).
52

Figura 6 - Fatores condicionantes do modelo de gesto de pessoas

Mercado

Tecnologia Organizao do
adotada Trabalho

Modelo de
Gesto de Pessoas

Cultura Estrutura
Organizacional Organizacional
Produto ou Servio
Sociedade

Fonte: Baseada em Fischer (2002)

Dutra (2002) j alertava para o imperativo de serem considerados os aspectos da

internacionalizao dos negcios no modelo de gesto de pessoas quando relata a
necessidade de novas capacitaes decorrentes das exigncias sobre as empresas. Para as
empresas brasileiras, no entanto, a preocupao com a Gesto Internacional de Pessoas
3
(GIP) recente, dado o seu histrico de exposio internacional, como j tratado
anteriormente.

Com dcadas de exposio internacional, as empresas multinacionais norte-

americanas reconhecem, como salientam Tarique e Schuler (2008), o importante papel
desempenhado pelas pessoas na obteno de uma vantagem competitiva em ambiente
global de negcios altamente competitivo. Para os autores, a atividade essencial da GIP
apoiar as multinacionais em sua necessidade de coordenao e controle de unidades
amplamente dispersas.

3
Embora a literatura internacional utilize, em geral, a denominao International Human Resource Man-
agement - IRHM ou, esporadicamente, Global Human Resource Management - Global HRM, para desig-
nar essa rea de estudo, ser adotada neste documento a denominao Gesto Internacional de Pessoas -
GIP, por consider-la mais prxima da forma utilizada nas publicaes no Brasil.
 53

papel da GIP a resoluo dos principais problemas e desafios que envolvem as

relaes com vrios tipos de funcionrios que compem a fora de trabalho global. Para
De Cieri et al (2007), enquanto a gesto de pessoas relevante no mbito de um nico
pas, a GIP procura explorar a complexidade adicional decorrente de uma diversidade de
contextos nacionais da operao, incluindo diferentes categorias nacionais de
trabalhadores. um espao de investigao e prtica que est incorporado gesto
internacional, que, por sua vez, est incorporada ao campo amplo dos negcios
internacionais.

Peltonen (2006, apud DE CIERI et al, 2007, p. 283) define o campo de estudo da
GIP como [...] uma ramificao dos estudos de gesto que investiga o arranjo e os efeitos
das prticas de gesto de pessoas nas organizaes em contextos interculturais 4.

J Taylor et al (1996, p. 960) esclarecem que a GIP inclui no apenas as questes

das operaes estrangeiras, mas tambm as da sede:

Definimos o sistema de gesto internacional de pessoas como o conjunto de distintas

atividades, funes e processos que visam atrair, desenvolver e manter os recursos
humanos de uma multinacional. , assim, o agregado dos vrios sistemas de gesto
usados para gerenciar pessoas em multinacionais, tanto na sede quanto no exterior.
Incluindo a sede nesta definio, reconhecemos que a matriz pode tornar-se
simplesmente outra das unidades da multinacional. (TAYLOR et al, 1996, p. 960) .5

Deve-se atentar para as consideraes de Tarique e Schuler e De Cieri et al e

tambm para as definies de Peltonen e de Taylor et al de que a GIP tem abrangncia
sobre toda fora de trabalho da multinacional, incluindo dois grupos distintos: (1) os
empregados dedicados exclusivamente s atividades de uma operao local, includa a da
sede e (2) as equipes globais, mobilizadas para atuar internacionalmente.

Roberts et al (2000) observam que, na viso das multinacionais, a GIP ideal

aquela que pode proporcionar trs elementos fundamentais: (1) prontido; (2) divulgao

4
[] a branch of management studies that investigates the design and effects of organizational human
resource practices in cross-cultural contexts. (PELTONEN, 2006 apud DE CIERI et al, 2007, p283).
5
We define the MNC' s IHRM system as the set of distinct activities, functions, and processes that are di-
rected at attracting, developing, and maintaining an MNC' s human resources. It is thus the aggregate of
the various HRM systems used to manage people in the MNC, both at home and overseas. By including
headquarters (HQs) in this definition, we recognize that the parent company can become simply another
one of the units of the MNC. (TAYLOR et al, 1996, p. 960).
54

de conhecimento e inovao e (3) identificao e desenvolvimento de pessoas (talentos,

no original do autor) em uma base global. A GIP deve permitir a obteno com facilidade
das competncias adequadas para onde elas so necessrias na organizao,
independentemente da localizao geogrfica (prontido); viabilizar a difuso do estado da
arte e prticas em toda a organizao, independentemente de onde so originrios
(conhecimento e inovao) e prover instrumentos de identificao de quem tem a
capacidade para funcionar eficazmente em uma organizao global e desenvolver essas
capacidades (talentos globais).

Empregados dedicados operao local

Com relao ao primeiro grupo de empregados, aqueles dedicados operao

local, uma questo-chave para a GIP refere-se ao grau de influncia que a multinacional
deve exercer sobre a gesto de pessoas em uma subsidiria, ou seja, determinar o
equilbrio adequado entre prticas globais e locais. Concretamente, esse equilbrio
significa identificar as atividades que precisam ser centralizadas ou padronizadas e as que
podem ser flexveis para operar no pas da subsidiria. Wolcke et al (2007) colocam o
dilema enfrentado entre a padronizao de prticas globais - que visam facilitar a
transferncia de competncias por toda a organizao - e a exigncia de adoo de prticas
diferentes - impostas por condies locais, como, por exemplo, cumprir regulamentos
locais ou acomodar uma cultura distante daquela do pas sede. O desafio estabelecer uma
estratgia flexvel o suficiente para coordenar e integrar vrias subsidirias, permitindo a
transferncia de suas vantagens especficas, capacidade de resposta nacional, integrao
global (eficincia) e aprendizagem em todo o mundo.

Para superar esse dilema, segundo os autores, a multinacional deve definir o

escopo e o nvel de abstrao da atuao estratgia de gesto de pessoas. O escopo refere-
se extenso do que deve ser controlado dentre as diversas prticas de gesto de pessoas,
consideradas estratgicas para a multinacional. Por nvel de abstrao, entende-se o grau
de liberdade que a subsidiria possui para adotar suas prprias prticas de gesto de
pessoas; representa a amplitude da centralizao da gesto de pessoas da multinacional,
podendo variar desde a emisso de recomendaes e polticas at a determinao de
procedimentos operacionais. Essa deciso depende da configurao do modelo de
negcios da empresa, da cultura nacional, da cultura organizacional da multinacional e
 55

tem impacto no grau de convergncia presente na organizao, como apresentado na

Figura 7 - Variveis que afetam a configurao da estratgia corporativa da GIP.

Para Wolcke et al (2007), a concepo e a implantao da estratgia corporativa

de gesto de pessoas devem conduzir a nveis mais altos de convergncia das prticas de
gesto de recursos humanos. Convergncia pode ser considerada como contnua
aprendizagem organizacional, desenvolvimento e aplicao de prticas que conduzem
eficincia organizacional, mas que so flexveis o suficiente para serem aplicadas em
qualquer cultura nacional. Estar ocorrendo convergncia quando houver mais nfase nas
polticas e prticas de gesto de pessoas do que na estrutura formal.

Figura 7 - Variveis que afetam a configurao da estratgia corporativa da GIP

Impacto da cultura
nacional

Estratgia corporativa
Modelo de negcio da de GIP
Grau de convergncia
Empresa Nvel de abstrao
Escopo

Tipo e papel da cultura

organizacional na
gerncia das
subsidirias

Fonte: Wolcke et al (2007 p. 831)

Equipes globais, mobilizadas para atuar internacionalmente

observada, na literatura, grande concentrao nas questes relativas

constituio de equipes globais (Global Staffing), ou seja: no processo de adquirir,
implantar e reter uma fora de trabalho global em organizaes com operaes em
diferentes pases. 6 (SCULLION; COLLINGS, 2006 apud TARIQUE; SCHULER, 2008,
p. 1398) ou, mais especificamente: nas questes crticas enfrentadas pelas empresas

6
Global staffing is defined as the process of acquiring, deploying and retaining a global workforce in or-
ganizations with operations in different countries. (SCULLION and COLLINGS 2006 apud TARIQUE;
SCHULER, 2008, p. 1398).
56

multinacionais em matria de aproveitamento de pessoas da sede, da subsidiria e de

7
terceiros pases para preencher posies-chave em suas operaes de sede e filiais
(COLLINGS et al, 2009 p. 1253).

De Cieri et al (2007) relacionam essas posies-chave internacionais e

esclarecem a que se referem: parent-country national (PCN) refere-se a uma pessoa da
mesma nacionalidade da matriz alocada em uma subsidiria; host-country national
(HCN), s vezes chamado de local nacional, refere-se a uma pessoa que tem a mesma
nacionalidade da subsidiria em que atua, mantendo relacionamentos internacionais; third
country national (TCN), refere-se a uma pessoa que tem a nacionalidade de uma das
subsidirias, porm atua na matriz ou em uma outra subsidiria.

O interesse por esse grupo estimulado, em grande medida, segundo Collings et

al (2009), pelo fato de que uma adequada combinao entre as trs categorias (PCN, HCN
e TCN) pode afetar, significativamente, a capacidade de aprendizado, inovao e
integrao corporativa, aspectos que so identificados como objetivos estratgicos dos
sistemas de gesto internacional de pessoas.

3.3.3. Papis gerenciais em empresas internacionalizadas

Gerente, de forma geral, definido por Mintzberg (1990, p. 168) como a pessoa
responsvel por uma organizao ou subunidade [...] investida de autoridade formal
sobre uma unidade organizacional.8 Derivado da autoridade formal advm o status, que
conduz s vrias relaes interpessoais, e dessas o acesso informao. O autor esclarece
que o trabalho do gerente pode ser descrito em termos de vrios papis desempenhados,
conforme os comportamentos identificados com uma posio. A autoridade formal conduz
aos trs papis interpessoais, que causam, por sua vez, os trs papis informativos e esses
dois permitem ao gerente exercer os quatro papis relacionados s decises. Esses papis
esto, assim, distribudos:

7
Global staffing, defined as the critical issues faced by multinational corporations with regard to the
employment of home, host and third country nationals to fill key positions in their headquarter and sub-
sidiary operations. (COLLINGS et al, 2009 p. 1253).
8
I defined the manager as that person in charge of an organization or subunit []. All these managers
are vested with formal authority over an organizational unit. (MINTZBERG, 1990, p. 168)
 57

a. Papis interpessoais, decorrentes da autoridade formal e do status do gerente:

1. Figura de proa (figurehead): executa obrigaes cerimoniais e simblicas, como

a representao da organizao;

2. Lder: promove uma atmosfera apropriada do trabalho e motivao e desenvolve

subordinados;

3. Ligao: desenvolve e mantm uma rede de contatos externos para obter

informao;

b. Papis informativos, decorrentes dos papis interpessoais:

4. Monitor: recolhe informao interna e externa relevante para a organizao;

5. Disseminador: transmite informao baseada em fatos e valores aos subordinados;

6. Porta voz: comunica o desempenho e as polticas ao mundo exterior.

c. Papis decisrios, decorrentes dos papis interpessoais e informativos:

7. Empreendedor: promove projetos e iniciativas de mudana na organizao;

8. Gestor de conflitos: negocia em situaes inesperadas e avarias operacionais;

9. Distribuidor de recursos: controla e autoriza o uso de recursos organizacionais;

10. Negociador: participa em atividades da negociao com outras organizaes e

indivduos.

Com foco nos papis gerenciais nas empresas internacionalizadas, desenvolvidos

a partir da anlise de diversos estudos sobre as funes dos gerentes de organizaes
internacionais, Bartlett e Ghoshal (2003)9 identificaram que, alm dos gerentes
corporativos (corporate managers) - os altos executivos lotados nas matrizes das
multinacionais -, essas corporaes organizaram trs grupos de especialistas: gerentes de
negcio (business managers), gerentes locais (country managers) e gerentes funcionais
(functional managers).

9
A publicao original do artigo de Bartlett e Ghoshal de 1999, tendo sido republicada em 2003 pela
HBR.
58

A responsabilidade pelas operaes mundiais pertence aos gerentes de negcio,

aos gerentes locais e aos gerentes funcionais que focalizam os intercmbios intensos e as
negociaes sutis requeridos pelas atividades da organizao. Os gerentes corporativos
no somente conduzem a organizao no sentido mais amplo, como tambm identificam e
desenvolvem gerentes de negcio, locais e funcionais, alm de intermediarem as
negociaes entre os trs.

O objetivo preliminar do gerente de negcio conseguir escala global e

competitividade. J o gerente local deve ser sensvel e dar respostas s demandas do
mercado local. Esse tem papel central tambm em satisfazer s exigncias do governo
anfitrio e em defender a posio de sua companhia contra os concorrentes locais e
externos. De fato, os gerentes locais eficazes exercem trs papis vitais: o de sensor e
intrprete das oportunidades e ameaas locais, de construtor de recursos e de
potencialidades locais e de contribuinte e participante ativo na estratgia global.

Os autores defendem que os especialistas funcionais ainda tm que ganhar o

reconhecimento devido a eles nas organizaes pelas atividades de suporte. Salientam que
em uma poca em que a informao, o conhecimento e a percia se tornaram mais
especializados, uma organizao pode ter benefcios importantes, se ligar seu corpo
tcnico e de manufatura aos de marketing, recursos humanos e peritos financeiros.

Considerando as trs necessidades das organizaes quais sejam: competitividade

global, respostas s demandas locais e aprendizado global, a terceira responsabilidade
dos gerentes funcionais. Para conseguir esse importante objetivo, os gerentes funcionais
devem fazer uma varredura sobre a informao especializada ao redor do mundo,
inspirando a busca por novos conhecimentos, pelas melhores prticas e pelas inovaes
que podem oferecer oportunidades e aplicaes transnacionais. Em transnacionais
sofisticadas, os executivos funcionais seniores servem como pilares dessas aes,
conectando suas reas de especializao com toda a organizao.

Nesse sentido, recente estudo de Ghislanzoni et al (2008) relata os ganhos

obtidos por uma empresa multidomstica de varejo pela identificao dos principais
papis em que interagiam os gerentes funcionais centralizados na matriz, envolvidos com
suprimentos, marketing, recursos humanos e finanas, e os gerentes locais. Nessas
 59

interfaces, os responsveis por essas atividades necessitam frequentemente interagir com

as unidades e devem assegurar que a companhia absorva o valor dessa integrao.

[...] eles poderiam, como um gerente local explanou, ser como um lubrificante ou
uma fonte da frico. Para ajud-los a interagir melhor, a companhia incentivou a
sua rotao entre as unidades, proporcionando treinamento conjunto, aproveitando,
eventualmente, a universidade corporativa e introduzido uma linguagem e estrutura
consistentes para descrever o desempenho do negcio. 10 (GHISLANZONI et al,
2008, p. 10).

Como demonstraram Bartlett e Ghoshal (2003), as responsabilidades colocadas

sobre os gerentes locais so de extrema importncia para o sucesso do empreendimento
internacional. Os executivos selecionados para essas designaes devem possuir
competncias adicionais quelas que so demonstradas quando atuam em atividades em
seus pases de origem e, portanto, necessitam de cuidados especiais, como ser visto nos
tpicos seguintes.

3.3.4. Expatriao de executivos

A internacionalizao das empresas obriga seus executivos a um relacionamento

crescente com outros pases. Mesmo na fase inicial, em que a empresa ainda se dedica
exclusivamente exportao espordica, essa exposio internacional j demanda aes
fora da rotina de seus executivos, nos contatos eventuais e distncia com compradores
ou representantes estrangeiros ou quando eles visitam a empresa.

medida que novas formas de relacionamento com o mundo vo sendo inseridas

pelas empresas, esses contatos se amplificam e se tornam diferenciados. O contato
eventual torna-se frequente, o atendimento distncia passa a ser presencial exigindo
viagens constantes aos pases dos clientes. A abertura de uma representao prpria ou de
uma filial em outro pas exige a permanncia de profissionais da empresa em perodos
prolongados ou de forma definitiva para conduzir o negcio. nesse momento que surge a

10
[] they could, a one country manager put it, be either as a lubricant or a source of friction. To help
them interact better, the company encouraged such managers to rotate among units, sent them together for
training to what eventually became to a corporate academy, and introduced a consistent language and
framework to describe the performance of the business. (GHISLANZONI et al, 2008, p. 10).
60

necessidade da expatriao de executivos para desempenhar essas funes. A expatriao

, assim, definida por Caligiuri e por De Cieri et al:

Estes funcionrios, que so enviados de uma empresa-me para viver e trabalhar

noutro pas por um perodo que varia de dois a vrios anos, so coloquialmente
referidos como "expatriados". 11 (CALIGIURI, 2000 p. 62).

Expatriao pode incluir a transferncia de nacionais de pases sede, aos nacionais do

pas da subsidiria e nacionais de um terceiro pas que sejam funcionrios de uma
multinacional. A realocao de expatriados envolve a transferncia desses
funcionrios - e, muitas vezes, suas famlias - para fins de trabalho, entre dois pases e
por um perodo de tempo que exige a mudana de endereo e certo grau de
semipermanente adaptao s condies locais. 12 (DE CIERI, 2007 p. 288).

Para que se caracterize como uma expatriao, Nunes et al (2008, p. 28)

acrescentam a necessidade de que a transferncia ocorra mediante um processo formal e
legal, com condies especficas definidas, envolvendo o tempo de permanncia, a
funo a ser exercida, as condies financeiras e de localizao do expatriado.

Porm, mais do que um contrato formal, Baruch e Altman (2002) propem que
exista um contrato psicolgico no qual a natureza do relacionamento da empresa com o
expatriado seja vista como contingencial, alinhada com a filosofia da organizao, seus
valores e polticas de expatriao.

A expatriao exige um profissional com competncias especiais. Tung (1981)

identificou quatro grupos de variveis que contribuem para o sucesso, ou o fracasso, no
trabalho para expatriados: competncia tcnica, traos pessoais (ou habilidades
relacionais), habilidade em lidar com as variveis ambientais e situao da famlia.
Caligiuri (2000) especifica as habilidades relacionais como de maior importncia. Ela
ressalta as caractersticas de personalidade de abertura e sociabilidade como recomendadas
nos sistemas de seleo de expatriados, especialmente nos casos em que os expatriados

11
These employees, who are sent from a parent company to live and work in another country for a period
ranging from two to several years, are colloquially referred to as expatriate. (CALIGIURI, 2000 p. 62)
12
Expatriation may include the transfer of parent-country nationals, host country nationals and third-country
nationals who are employees of an MNE (Dowling and Welch 2004; Harrison et al. 2004). Expatriate re-
location involves the transfer of these employees and often their families for work purposes, between
two country locations and for a period of time that is deemed to require a change of address and some de-
gree of semi-permanent adjustment to local conditions. (DE CIERI et al, 2007 p.288).
 61

vo interagir mais extensivamente com os nacionais do pas anfitrio. Pucik (1985)

ressalta como essas caractersticas so colocadas em prtica:

Esse um novo tipo de executivo que se entende e se faz entender em diferentes

idiomas, que deve ser tolerante a diferentes culturas, que interioriza e transfere a
maneira de estar e de ser da empresa que serve e que com famlia ou sem ela aprende
a viver e a integrar-se fora do seu habitat de origem. (PUCIK, 1985 apud NEVADO,
2003).

Na literatura e nas discusses empresariais, a questo da transferncia de

executivos parece ser pacfica no sentido de que a empresa que se internacionaliza precisa,
necessariamente, enviar seus executivos para o exterior de forma a permanecer no pas em
que passa a ter operaes.

Essas prticas de expatriao caracterizam-se como investimento das empresas e

so, no entanto, muito dispendiosas (SWAAK, 1997; PEAK, 1997; CALIGIURI, 2000;
DUTRA, 2002). Pesquisa da Conference Board mostrou que o custo com expatriados era
entre 4 a 4,9 vezes o salrio em 18% dos casos, de 3 a 3,9 vezes para 50%, 2 a 2,9 vezes
em 29% e de at 2 vezes o salrio para apenas 3% dos casos (PEAK, 1997). Na
comparao com um local no pas para onde est sendo designado, esse custo pode ser
superior em dez vezes ou mais. (REYNOLDS, 1997).

Todas essas condies para a seleo do expatriado e o custo que ele representa,
remete a questes como: Por que no se faz a gesto dessa nova operao com gestores
recrutados localmente ou mesmo aproveitados dos quadros da empresa adquirida, quando
esse for o caso? Com as empresas preocupadas cada vez mais com o fator custo, esse no
seria, ento, um motivo para que as organizaes optassem pelos locais ao invs de
expatriados? De fato, Reynolds (1997, p. 127) argumenta que Essa desproporo do
custo com o expatriado sugere que eles so os principais candidatos para [as polticas de]
reduo [no quadro de expatriados] e vem existindo frequentes esforos, alguns
completamente bem sucedidos, nesse sentido. 13

Mas, apesar das restries colocadas, pesquisa da KPMG concluiu que 90% das
empresas pesquisadas concordaram ser importante enviar funcionrios para atividades em

13
The disproportion of expatriate costs suggest that they are a prime candidate for reduction, and there have
been frequent efforts, some quite successful, in this direction. (REYNOLDS, 1994, p. 127)
62

suas operaes internacionais (PEAK, 1997). Essa importncia, embora no especificada

diretamente no estudo citado, pode ser explicada pela necessidade de possuir em seus
quadros gestores com viso global dos mercados competitivos (NEVADO, 2003) para
contribuir com a estratgia global (BARTLETT e GHOSHAL, 2003). Ao mesmo tempo,
as empresas necessitam de representantes que desenvolvam a viso local - sensor e
intrprete das oportunidades e ameaas locais, e de construtor de recursos e de
potencialidades locais -, como explicam Bartlett e Ghoshal (2003). Alm disso, no caso
das empresas norte-americanas, calcula-se que os expatriados representem menos de um
por cento da fora de trabalho dessas empresas (REYNOLDS, 1997) o que, pode-se supor,
reduz o impacto do custo com expatriados quando considerado o custo de pessoal total.

Outros dois fatores, descobertos em estudo sobre a opo das empresas alems
entre expatriados e locais em Portugal realizado por Nevado (2003), so: a confiana -
depositada no funcionrio expatriado para a funo de coordenao e controle - e a
aprendizagem organizacional e cultural - que os expatriados obtm e transmitem pelos
pases por onde passam. Esses dois fatores, confiana e aprendizagem, so indutores da
socializao entre expatriados e locais, gerando confiana e aprendizado nesses ltimos,
criando um circulo virtuoso de desenvolvimento de novas lideranas.

Porque por muita experincia internacional que o executivo detenha h sempre um

perodo de adaptao e conhecimento do mercado local, para o qual o principal
responsvel faz, ele prprio, um percurso de "aculturao" cognitivo e organizacional,
desde que tenha essa vontade e essa orientao, e normalmente mais fcil encontrar
isso num gestor internacional com vrias experincias de vrios pases. Como refere
Kobrin (1994) questionando Perlmutter (1969) um esprito geocntrico pode
prevalecer numa empresa que descentralize responsabilidade, mas mantenha a
socializao dos gestores para efeitos de controlo. [...] Estes gestores alemes com
sua experincia internacional obtm uma viso mundial e cosmopolita cheia de
contributos e sensibilidade para a descoberta de capacidades e competncias (Doz,
Santos e Williamson, 2001) valorizando o aparecimento dos gestores locais.
(NEVADO, 2003, p. 18).

Edstrom e Galbraith (1977, apud HARZING, 2001) encontraram trs motivos

para que esse tipo de transferncia seja realizado. O primeiro para ocupar posies que
concernem em transferir conhecimento tcnico para pases em desenvolvimento, nos quais
no h profissionais qualificados disponveis. O segundo, e maior motivo, o de
desenvolvimento gerencial. A transferncia proporciona experincia profissional e
desenvolve o expatriado para importantes passos futuros em subsidirias no exterior ou na
 63

matriz. Esse tipo de transferncia pode ser realizado mesmo quando estejam disponveis
profissionais qualificados no pas anfitrio. Na terceira razo para a transferncia
internacional, o objetivo final no o desenvolvimento individual, mas o desenvolvimento
organizacional, transferncias so utilizadas para mudar ou manter a estrutura e o processo
de deciso da organizao e como estratgia de coordenao e controle. Essa estratgia
consiste em dois elementos: socializao entre expatriados e gerentes locais na cultura
corporativa e a criao de uma rede verbal de informao que fornea ligaes entre a
subsidiria e a matriz.

J Swaak (1995a, 1997) identifica trs formas de designao internacional de

profissionais: desenvolvimento gerencial, desenvolvimento de negcio e tcnico. A
designao para o desenvolvimento gerencial tem o objetivo de expor o expatriado a
prticas de negcios no estrangeiro. So tipicamente de curto prazo de durao, em geral
por dois anos. A necessidade de iniciar um investimento define a designao para o
desenvolvimento do negcio e tem durao de trs anos ou mais. A designao tcnica
aquela em que o profissional viaja para compartilhar seu conhecimento tcnico com a
operao da empresa no exterior.

Com relao ao objetivo de desenvolvimento gerencial, Tanure et al (2007), a

partir de pesquisa realizada com expatriados brasileiros, revela que essa importante forma
de incremento de conhecimento no est sendo utilizada com toda a sua potencialidade.
Embora os executivos expatriados considerem a expatriao como forma de
desenvolvimento de mentalidade global consistente com o objetivo das empresas, elas
colocam esse processo como quinta prioridade, no obstante essa competncia no esteja
instalada em boa parte do grupo gerencial. Nas empresas brasileiras, ainda, a atuao
como pessoa de confiana que prevalece como motivo para a expatriao, visando
atender necessidade de controle pela matriz.

A opo pelo expatriado na comparao com um local, segundo Reynolds (1997),

s se justifica em duas situaes: para o desenvolvimento de lderes globais e para o
controle estratgico.

A maioria de empregadores globais experientes discute corretamente que se for

possvel encontrar um nacional local bem qualificado para uma posio, geralmente
um equvoco preferir um expatriado. As duas causas razoveis, por exceo, so para
desenvolver lderes globais eficazes e para o controle estratgico. Um nmero
64

crescente de iluminadas organizaes usa expatriados para essas finalidades cada vez
mais importantes. Enquanto os empregadores ganham maturidade internacional,
percebem geralmente que no uma boa ideia desperdiar expatriados com
atribuies em atividades marginais, e, assim, ajustam padres mais elevados para
selecionar essas designaes. (REYNOLDS, 1997, p. 127). 14

Bohlander e Snell (2007) salientam que, mais recentemente, tem sido uma
tendncia designar expatriados para atribuies mais curtas, baseadas em projeto e
substituir gerentes expatriados pelos gerentes locais o mais rapidamente possvel. A
designao de expatriados seria utilizada somente quando se faz necessrio um conjunto
especfico de habilidades ou quando os indivduos, no pas anfitrio, ainda requerem
desenvolvimento.

Essa poltica seria decorrente de trs fatores principais: (1) empregar cidados
locais geralmente menos dispendioso do que designar expatriados; (2) como governos
locais querem geralmente bons empregos para seus cidados, os empregadores
estrangeiros podem ser requeridos a empregar localmente e (3) a maioria dos clientes quer
fazer o negcio com companhias (e pessoas) que percebem serem locais ao invs de
estrangeiros. Assim, a configurao da distribuio do quadro entre expatriados e locais
invertida ao longo do tempo como apresentado na Figura 8 - Mudanas no staff
internacional ao longo do tempo.

14
Most experienced global employers rightly argue that if it is possible to find a well-qualified local nation-
al for a position, it is usually foolish to send an expatriate instead. The two reasonable causes for excep-
tion are to develop effective global leaders and for strategic control. An increasing number of enlightened
organizations use expatriate assignments for these increasingly important purposes. As employers gain in-
ternational maturity, they usually find that it is not a good idea to waste expatriate assignments on mar-
ginal performers, and so set higher standards for selecting overseas assignees. (REYNOLDS, 1997, p.
127)
 65

Figura 8 - Mudanas no staff internacional ao longo do tempo

locais

nfase do staff expatriados

Tempo

Fonte: Bohlander e Snell (2007, p. 647)

Baruch e Altman (2002) classificam a expatriao em cinco modelos, conforme o

momento e a necessidade da empresa, quais sejam: conveniente, profissional, perifrico,
emissrio e global:

1. O modelo chamado de conveniente utilizado por empresas iniciantes no

mercado global; esse um estgio temporrio e o expatriado se presta a ajudar no
desenvolvimento de polticas e procedimentos para atuao nos mercados globais.

2. No modelo profissional, o objetivo concentrar nos pontos fortes da matriz,

sendo a transferncia uma possibilidade de oferecer novas experincias e desafios
ao funcionrio mediante a expatriao.

3. No modelo perifrico a expatriao , em geral, uma opo de ps-carreira em

que o executivo experiente fonte de conhecimento a ser transferido para outras
regies.

4. O modelo emissrio utilizado por empresas tipicamente nacionais com filiais

fora do pas para as quais so enviadas pessoas para controlar as operaes; o
expatriado mantm forte ligao com o pas de origem que continua sendo a sua
base dos recursos.

5. No modelo global, a expatriao faz parte da vida da organizao e uma etapa

da carreira gerencial do profissional; o modelo encontrado em grandes
organizaes multinacionais em que o movimento de pessoas entre diferentes
pases onde esto localizadas regular.
66

Pesquisa do Think Tank, citada por Swaak (1995b), distinguiu sete categorias de
expatriados pela finalidade da atribuio e pelo tipo de expatriao utilizada:

1. Atribuio para desenvolver um talento identificado;

2. Atribuio de curto ou longo prazo em que especialista em transferncia de

tecnologia realiza tarefas especficas;

3. Designao para projeto, em que especialista em projeto desenvolve e executa

plantas e retorna para a base ou segue para outro pas;

4. Atribuio de longo prazo/permanente, em que aquele que se interessa pode

permanecer no pas da atribuio como empregado local;

5. Atribuies da gerncia em que o executivo snior controla ou monitora uma

operao a fim fornecer a estabilidade em uma operao local ou regional;

6. Atribuio de superviso mundial, em que o executivo global de carreira

supervisiona atividades globais e conecta regies;

7. Designao de coordenao regional, em que o especialista regional gerencia a

operao local conectando pases regio.

A mesma pesquisa da KPMG que fez referncia importncia atribuda pelas

empresas ao processo de expatriao verificou que, embora 70% das empresas ouvidas
tenham concordado tambm que se faz necessrio mensurar o resultado desses programas,
apenas 8% tinha meios para calcular o retorno do investimento nos seus expatriados, dadas
as dificuldades em quantificar o desempenho em fatores qualitativos (PEAK, 1997).

O desempenho do expatriado um dos trs critrios citados por Caligiuri (2000)

para avaliar o sucesso de uma designao de expatriao. Os outros so o ajustamento
intercultural e a concluso do processo de expatriao, ou seja, o cumprimento integral do
perodo planejado. Ainda, salienta que o ajustamento intercultural a base para que os
demais itens sejam atingidos. Machado e Hernandes (2004) comentam essa questo do
ajustamento intercultural como uma forma de aceitao e integrao em outras culturas:

[...] para viver em outro meio social torna-se necessrio, pelo menos o conhecimento,
a percepo e a aceitao de novos valores culturais. Essa atitude, no entanto, s
possvel a partir da relao com o outro, em processos de interao e de aceitao
mtua, que so importantes para a construo da nova identidade social, que se
produz pela integrao em outra cultura (MACHADO; HERNANDES, 2004, p. 54).
 67

Para que o desempenho do expatriado esteja dentro do esperado necessria uma

adequada busca e preparao do executivo a ser designado. Swaak (1997b) defende que
um sistema ideal para suprir necessidades especficas com executivos deve tratar de forma
sinrgica todos os passos da designao. Ajustar o profissional selecionado ao objetivo da
posio; identificar por meio de seleo interna esse profissional, avaliando as lacunas
existentes e considerando as suas necessidades especiais, as quais incluem atender sua
esposa, quando for o caso, e famlia. O processo culmina na definio da remunerao e
do treinamento prvio necessrio.

Nesse sentido, Gonalves e Miura (2002) confirmam em sua pesquisa que o

planejamento da designao internacional requisito defendido pelos prprios expatriados
ouvidos em seu estudo. Segundo as autoras, deve haver o alinhamento do objetivo
estratgico da designao e os critrios de seleo, treinamento e avaliao de
desempenho do expatriado. Essa seria uma forma adequada para antecipar e minimizar
impactos decorrentes de eventuais problemas e contribuir com o ajustamento do
expatriado. Ainda nesse aspecto, as autoras incluem o suporte logstico como um fator
importante que afeta diretamente o ajustamento internacional. Nesse sentido, Odebrecht
(2009, p. A2) ressalta que Entretanto, a deciso pela permanncia onde quer que se v
depende da sensao de segurana que a empresa que expatria consegue transmitir e da
percepo das oportunidades que a mudana proporciona.

Em seus estudos, Gonalves e Miura (2002) verificaram, ainda, que a repatriao,

ou a no garantia dela, fator que gera incerteza quanto ao futuro aps o trmino da
designao internacional e seu planejamento pode minimizar inseguranas. Peak (1997)
relata, com base em estudo da Conference Board, que apenas 38% das empresas norte-
americanas estabelecem contratos de retorno, contra 50% das empresas inglesas e 74% das
empresas europeias. Esse talvez seja o motivo, segundo as autoras, pelo qual 80% dos
executivos repatriados acreditam que a sua experincia internacional no seja valorizada
por suas organizaes.

A comunicao contnua entre a matriz e o expatriado , tambm, medida que os

auxilia no desempenho pela necessidade de resoluo de problemas e tomada de decises
importantes. Quando isso no acontece, de se esperar um sentimento de isolamento e
falta de apoio, situaes que podem minar o desempenho do expatriado.
68

Essas necessidades no so, entretanto, atendidas pelas empresas como um todo.

Observam-se diferenas significativas em relao s polticas de expatriao, como ser
visto a seguir.

Baruch e Altman (2002) quando consideram os modelos de expatriao j

explanados, identificaram situaes distintas em trs modelos. A inexistncia de regras
caracterstica no modelo conveniente, no qual as condies para a expatriao so
tratadas a cada caso como uma situao especfica. Ao contrrio, no modelo global
existem polticas claras e procedimentos bem definidos que orientam a vida dos
expatriados, tornando o processo quase uma rotina. De forma intermediria, no modelo
profissional, os autores entendem no serem necessrias polticas e procedimentos
muito claros uma vez que os expatriados tm essa opo como algo regular a partir de
certo ponto da carreira e se familiarizam com as situaes envolvidas.

As melhores prticas incluem, no entanto, integrao global das designaes com

os programas de planejamento de carreira e de sucesso, gerenciamento das expectativas
de trabalho e carreira dos expatriados, apoio ao cnjuge na busca por emprego e aos filhos
pela educao (PEAK, 1997). As expatriaes bem sucedidas se aliceram em quatro
elementos: (1) escolha do candidato; (2) preparao prvia do executivo e da famlia -
cuidados esses que devem ser tomados antes da expatriao -; (3) sustentao e
manuteno das relaes com a organizao-matriz quando na atribuio e (4) a facilitao
de um retorno tranquilo base quando da concluso da designao. (BARUCH;
ALTMAN, 2002).

3.3.5. O expatriado e a aprendizagem organizacional

Relacionando conhecimento e aprendizagem, Probst et al (2002, p. 29-30)

atribuem a essa ltima as mudanas regulares pelas quais passa a base de conhecimento de
uma organizao: A aprendizagem organizacional consiste em mudanas na base de
conhecimento da organizao, na criao de estruturas coletivas de referncia e no
crescimento da competncia da organizao para agir e resolver problemas.

O aumento da competitividade requer aprendizagem pelo acesso aos

conhecimentos e a capacidade de apreend-los, acumul-los e us-los, ampliando e
 69

adequando a base de conhecimento das empresas envolvidas. Essas mudanas na base de

conhecimento ocorrem a partir de estmulos internos ou decorrentes de interaes
externas, por processos de aprendizado formais ou informais, via informaes e
transmisso dos conhecimentos, capacitao e estmulo inovao. fundamental a
nfase especial no aprendizado permanente e interativo. Aes conjuntas de cooperao
entre empresas permitem reduzir riscos, aumentar escala e compartilhar recursos; alm
disso, essas aes tendem a construir um processo de deciso mais estruturado e
formalizado. Dessa forma, indivduos e empresas tornam-se aptos a enfrentar novos
desafios e capacitarem-se para uma insero mais positiva no novo cenrio (LASTRES et
al, 2002; SCHEFFER et al, 2005; TLAMO; CARVALHO, 2004).

Pesquisa realizada por Moori e Zilber (2003) demonstrou que as empresas

brasileiras tm conscincia da necessidade de buscar padres de competitividade de forma
coordenada, procurando beneficiar-se da cooperao tanto no fluxo de materiais como no
fluxo de informaes que vo do mercado at a empresa e suas operaes e,
posteriormente, para seus fornecedores. Apresentaram indicadores superiores de interesse
aos respondentes s questes relativas produtividade e qualidade, ligadas categoria
genrica de operaes e relacionadas s atividades primrias e s oportunidades de
treinamento, capacitao gerencial e investimentos associados ao desenvolvimento de
tecnologia, relacionadas s atividades de apoio. Embora o estudo desses autores trate de
cooperao entre empresas no coligadas, o princpio parece vlido para empresas de um
mesmo grupo operando em pases diferentes.

A transferncia de pessoas, as oportunidades criadas por encontros entre

empregados e a troca de informao mediante a da comunicao informal, so processos
de socializao descritos por Bartlett e Goshal (1987) para gerenciar a complexidade dos
fluxos de informao e comunicao e que promovem a aprendizagem entre unidades. As
expatriaes, nesse sentido, so utilizadas pelas empresas para desenvolver um sistema
que assegure o aproveitamento de oportunidades de aprendizado, seja carter tecnolgico
ou de conhecimento de mercado. Corroborando essa situao, Ribeiro e Oliveira Jr.
(2009), em estudo do caso de aquisio pela Petrobras da Pecom, empresa argentina de
energia, relatam que a ao dos expatriados foi a principal forma de transferncia de
conhecimento, permitindo a existncia de um fluxo com duplo sentido: da matriz para a
subsidiaria e da subsidiria para a matriz.
70

Bonache et al (2001) atribuem especial importncia ao expatriado na

transferncia de conhecimento tcito. As novas tecnologias de informao e comunicao
permitem que o conhecimento explcito seja transferido com muita facilidade. No entanto,
grande parte do conhecimento que se busca transferir no conhecimento explicito, mas
tcito. No sendo possvel codific-lo e, sim, socializado e absorvido pela observao.
Essa transferncia s poder acontecer com empregados presentes nas operaes no
exterior.

Uma vez estabelecida a nova operao no exterior esperado que o

conhecimento da matriz seja transferido aos profissionais locais - e que se aprenda com
eles tambm. Espera-se, dessa forma, que, juntos, gerem ideias inovadoras. Black e
Gregersen (1999) apresentam a experincia da Nokia em aproveitar e gerar conhecimento
global:

Nokia, o segundo maior fabricante do mundo de telefonia mvel, um bom exemplo

de uma companhia que usa eficazmente as atribuies internacionais para gerar o
conhecimento. Ao contrrio da maioria das grandes companhias de tecnologia, a
Nokia no confia em uma funo central do R&D. Ao contrrio, opera 36 centros em
11 pases. Os executivos seniores identificam em seu quadro de pessoal global os
engenheiros e projetistas com potencial para gerar novas ideias. Essas pessoas
permanecem no centro do P&D em designaes de at dois anos com o objetivo
explcito de inventar produtos novos. O formato funciona: a Nokia continua a ampliar
sua participao no mercado global rapidamente transformando ideias novas em
produtos comerciais bem sucedidos. (BLACK; GREGERSEN, 1999, p. 55/56) 15

15
Nokia, the worlds second largest manufacturer of mobile phone, is a good example of a company that
effectively uses international assignments to generate knowledge. Unlike most large technology compa-
nies, Nokia does not rely on a central R&D function. Instead, it operates 36 centers in 11 countries. Se-
nior executives scan their global workforce for engineers and designers who are likely to generate new
ideas. They brig these people together in R&D center for assignments of up to two years, with the explicit
objective of inventing new products. The approach woks well: Nokia continues to grab global market
share by rapidly turning new ideas into successful commercial products. (BLACK; GREGERSEN, 1999,
p. 55/56)
 71

As empresas internacionalizadas caracterizam-se como uma rede das transaes

de capital, de produtos e de conhecimento entre as unidades situadas em pases diferentes.
Uma condio fundamental para que uma empresa se internacionalize possuir aquele
conhecimento que lhe d vantagem em competir com as empresas locais e que compense a
desvantagem de ser estrangeira, condio em que tem menos familiaridade com a cultura e
a estrutura da indstria do pas. A internacionalizao cria oportunidades para a inovao e
aprendizagem em decorrncia da exposio a culturas, ideias e experincias novas, que
podem ser usadas para criar conhecimento novo que complementam e aumentam o
conhecimento que possuem (BLACK; GREGERSEN, 1999; BONACHE et al, 2001).

As empresas brasileiras ainda esto passando por um processo de aprendizado em

gesto de negcios internacionais sendo relevante a necessidade de compreenderem o
processo de gesto do fluxo de conhecimento matriz subsidirias (RIBEIRO; OLIVEIRA
JR., 2009) e a expatriao, como visto nesse captulo, tem papel fundamental nesse
processo.

3.3.6. Recompensas para executivos expatriados

Dutra (2002b, p. 171) explica que a valorizao [das pessoas] concretizada

com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a
organizao.

Quando se utiliza o termo recompensa, ou mesmo compensao, comum que

seu significado seja confundido com o de remunerao. Remunerao parte do conjunto
de recompensas que podem ser oferecidas pelas organizaes. As recompensas atendem s
expectativas e necessidades das pessoas e abrangem aspectos econmicos, de crescimento
pessoal e profissional, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc., como esclarece
Dutra (2002b). Hiplito (2004) apresenta a distino entre os termos:

Por recompensa entendemos tudo aquilo que pode ser oferecido aos profissionais em
troca de seu trabalho, compreendendo aspectos de carter financeiro ou no. Assim,
elementos como ascenso profissional, oportunidades de desenvolvimento e
gratificao pessoal obtida pelo trabalho realizado ou em funo de seus resultados
podem ser vistos como formas de recompensa. J o termo remunerao considera
apenas aquelas recompensas relacionadas obteno ou ao no desembolso de
recursos financeiros. So exemplos os salrios, os benefcios e qualquer forma de
pagamento centrado em aspectos pecunirios. (HIPLITO, 2004, p. 4).
72

Historicamente, segundo Newman e Krzystofiak (1998), o estudo e a prtica da

compensao concentraram-se nas recompensas monetrias, mas, quando se consultam os
prprios empregados sobre o que importante na relao com a empresa eles
normalmente incluem outros aspectos dentre as maiores prioridades. Salientam os autores
que os resultados de pesquisas realizadas desde as dcadas de 1970 e 1980 apontam que
embora os aspectos monetrios sejam considerados importantes para os empregados,
tambm o so as oportunidades de crescimento, o feedback, o status e o reconhecimento.
Na dcada de 1990, as pesquisas demonstram uma tendncia em valorizar, tambm, a
autoridade e a autonomia outorgada (empowerment) e a estabilidade no emprego, aspecto
esse que cresceu em importncia a partir dos processos de reengenharia que atingiram
principalmente a mdia gerncia.

Nesse sentido, Bonache e Fernndes (1997) ensinam que os incentivos podem ser
intrnsecos ou extrnsecos, referindo-se ao tipo de recompensa monetria ou tangvel, e s
recompensas intangveis, respectivamente, sendo que as intangveis so apresentadas
como oportunidade de desenvolvimento profissional, segurana ou reconhecimento.

Assim, possvel classificar duas formas de recompensa: as recompensas

financeiras e as recompensas no financeiras. As recompensas financeiras abrangem a
remunerao e tm valores tangveis, relativamente mais fceis de mensurar, tais como
salrios, benefcios, bnus, adicionais e gratificaes monetrias. As recompensas no
financeiras, com valores intangveis, so mais voltadas aos aspectos intrnsecos ao
indivduo, tais como: oportunidade de desenvolvimento profissional; satisfao com o
trabalho desenvolvido e resultados obtidos; reconhecimento pela organizao, estabilidade
e autonomia, entre outros.

Hanashiro e Marcondes (2002) argumentam que a remunerao desempenha uma

importante funo para conduzir a comportamentos especificamente direcionados aos
objetivos empresariais, mas que, no entanto, o dinheiro como ferramenta de estmulo
comportamental tem suas limitaes. As recompensas no financeiras so valorizadas
pelas pessoas e consagradas na literatura como fatores centrais da motivao humana.
Logo, devem fazer parte do pacote de recompensas.

As recompensas para expatriados, financeiras ou no financeiras, embora

derivadas dos princpios e das tcnicas mais comumente utilizadas para a estruturao de
 73

processos de comportamento organizacional em qualquer organizao, internacionalizada

ou no, se revestem de caractersticas muito particulares como ser visto nos tpicos
seguintes.

Recompensas financeiras para expatriados

Reynolds (1997) resgata a evoluo das formas de remunerao de expatriados

durante o sculo XX e examina como as metodologias foram sendo adaptadas em
decorrncia das mudanas do ambiente de negcio e das exigncias organizacionais. O
autor salienta que essa preocupao nas empresas se inicia no ps Segunda Guerra,
quando empresas americanas, principalmente do setor de petrleo, empreendem uma
internacionalizao mais forte. Naquele momento, suprir as necessidades de operrios no
exterior no era um problema, mas uma transferncia para Cuba ou Venezuela exercia
pouca atrao tanto para um engenheiro qumico recm-formado quanto para um homem
casado com anos de servio domstico para uma companhia.

Os modelos de remunerao fixa para executivos expatriados podem ser

classificados, segundo a literatura, em sete tipos distintos: (1) plano de equivalncia
(balance sheet) (REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003; SIMS; SCHRAEDER, 2005);
(2) global (GROSS; WIGERUP, 1999); (3) regional (GROSS; WIGERUP, 1999;
WENTLAND, 2003, SIMS; SCHRAEDER, 2005); (4) localizao (REYNOLDS, 1997;
WENTLAND, 2003, SIMS; SCHRAEDER, 2005); (5) prmio por mobilidade
(REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003); (6) flexibilidade nos benefcios (cafeteria)
(REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003); alm de (7) negociao (WENTLAND,
2003).

Plano de equivalncia

Segundo Reynolds (1997), George F. Dickover, um engenheiro qumico que

trabalhou como expatriado para uma companhia de petrleo, elaborou uma sistemtica
modelada com fundamento na prtica do Departamento de Estado Norte-Americano, que
74

16
ele chamou de balance sheet (plano de equivalncia) . O plano alicerado na
equivalncia de poder de compra entre a base e o local da designao, considerando o
custo de vida e os impostos entre outros aspectos interferentes, de forma a manter o padro
de vida do expatriado no pas de destino.

O modelo teve grande aceitao porque fornecia uma viso adequada de custo
para a poca e era fcil de explicar. Alm disso, os resultados da remunerao
estabelecidos por meio dele no traziam qualquer vantagem ou desvantagem econmica
em trabalhar num ou noutro pas.

O objetivo subjacente do plano de equivalncia incentivar a mobilidade global

fazendo com que as atribuies fossem igualmente atrativas economicamente em qualquer
local de designao. A nfase estava, portanto, na mobilidade e na eficcia, e no na
minimizao do custo com expatriao (REYNOLDS, 1997). Sims e Schraeder (2005)
mencionam que essa prtica era adotada por 85% a 90% das empregadoras de expatriados
na dcada de 1990.

O plano de equivalncia envolve dois componentes de remunerao:

(a) remunerao base e (b) incentivos para a expatriao e equalizao. A remunerao-
base inclui salrio, benefcios, incentivos de desempenho. A segunda parte destinada a
cobrir despesas de deslocamento, moradia, realocao e preparao intercultural. Esses
incentivos ou prmios, tradicionalmente, representaram, em mdia, 25% do salrio-base,
porm tm sido reduzidos recentemente para 15% ou 10% (WENTLAND, 2003).

As empresas, entretanto, ajustaram o plano s suas necessidades. Reynolds

(1997) descreve duas variaes do modelo, ambas consistentes com a ideia de
equivalncia do poder de compra, sendo que uma est baseada na estrutura de
remunerao do pas do expatriado e a outra na da matriz.

16
A expresso balance sheet est traduzida livremente neste trabalho como plano de equivalncia, e assim
ser usado neste texto, dado o objetivo de equiparao do valor pago no exterior ao valor pago no pas de
origem, por meio do qual o sistema busca manter o padro de vida do expatriado.
 75

Equivalncia baseada no pas do expatriado

Uma variao do plano de equivalncia aquela baseada no pas do expatriado

(home-country-based balance sheet), pois liga a remunerao do expatriado do seu pas
de origem. A remunerao estabelecida pela equivalncia do poder de compra do francs
expatriado com a Frana, do japons com o Japo etc., independentemente de onde seja a
designao e se os dois estejam designados em um mesmo pas. Essa forma , geralmente,
menos dispendiosa e facilita a repatriao. Por outro lado, discrimina pela nacionalidade e
, significativamente, mais complexa de administrar. Na poca da publicao do artigo de
Reynolds, essa era a forma mais comum entre as empresas multinacionais norte-
americanas. Wentland (2003) considera que esse tipo de sistemtica particularmente
usada para gerentes de nvel snior ou mdio em transferncias temporrias entre um e
cinco anos no sendo apropriado para transferncias definitivas ou com prazo indefinido.

Equivalncia baseada na matriz

Outra variao a ligao de todos os expatriados estrutura de pagamento da

matriz, independente de sua nacionalidade de origem, de acordo com os valores praticados
na sede, chamado de plano de equivalncia baseada na matriz (headquarters-based
balance sheet). Todos os expatriados com posies comparveis recebem pacotes de
compensao iguais. Essa prtica comum nas organizaes com poucos expatriados,
particularmente com poucos nacionais de um terceiro pas - NTP (Third-Country
Nationals - TCN) e nos setores em que expatriados de vrias nacionalidades dedicam
grande parte de suas carreiras em uma srie de designaes em vrios pases (p. ex. em
bancos comerciais). O objetivo desse tipo de prtica evitar iniquidades entre as pessoas
de nacionalidades diferentes que trabalham juntas. Como pontos negativos, essa forma,
alm de ser relativamente mais dispendiosa, dificulta a repatriao dos nacionais de um
terceiro pas - NTC, principalmente daqueles oriundos de pases com padres
relativamente baixos de remunerao (REYNOLDS, 1997).
76

Remunerao com base global

A remunerao com base global, apresentada por Gross e Wigerup (1999),

bastante similar ao plano de equivalncia baseada na matriz. Os autores, tratando da
remunerao dos gerentes seniores e de executivos de carreira global, remetem a
experincias de empresas norte-americanas que determinam a remunerao desse grupo de
executivos em bases globais a partir da definio de bandas de remunerao que ajudam
as companhias a determinar as diferenas nos papis e responsabilidades entre executivos
de acordo com as funes exercidas e o posicionamento geogrfico. Os executivos so
classificados mundialmente e enquadrados em faixas globais de pagamento. Um vice-
presidente snior de manufatura mundial que vive nos Estados Unidos, por exemplo, pode
ser enquadrado em uma faixa global trs, enquanto o vice-presidente de projetos da
sia/Pacfico e o vice-presidente corporativo de recursos humanos que vivem na Europa
so enquadrados na faixa dois. O resultado, defendem, um plano de remunerao que
facilita as transferncias entre executivos com responsabilidades regionais e globais sem
pagamentos adicionais em mercados locais.

Remunerao com base regional

O plano de remunerao regional aplicado quando um expatriado designado

para um compromisso em uma regio do planeta. Algumas companhias, segundo Gross e
Wigerup (1999) e Wentland (2003), adotam planos regionais de pagamento. Esses planos
estabelecem equidade no s relativa, mas tambm absoluta da remunerao. Executivos
com mobilidade em uma regio recebem o mesmo salrio em uma moeda corrente comum
independentemente do pas onde trabalham. A ideia criar um programa de pagamento
flexvel que incentive a mobilidade entre executivos para a construo de um negcio
regional. A remunerao, nesse caso, pode ser ajustada de maneira a considerar as formas
anteriormente descritas, buscando manter a equidade com as estruturas de remunerao da
regio (WENTLAND, 2003).
 77

Localizao

Outra forma de remunerao aquela baseada na localizao para onde ocorrer

a transferncia. Ainda segundo Reynolds (1997), Ken Lefkowitz, Gerente Corporativo de
Compensao Internacional da Bendix Corporation, foi o idealizador desse critrio que
liga a remunerao do expatriado estrutura de pagamento do local para onde ocorre a
transferncia. A remunerao por localizao tenta reduzir os custos elevados com a
expatriao. adequada, geralmente, para expatriados em incio de carreira em uma
atribuio de longo prazo e que vm a expatriao como uma forma de progresso na
carreira no retorno origem (WENTLAND, 2003; SIMS; SCHRAEDER, 2005). No
entanto, o expatriado pode j ter um padro de vida mais elevado do que permite a
estrutura local. Nesses casos, so negociados alguns incentivos adicionais (WENTLAND,
2003). Por sua prpria natureza, o modelo de localizao faz com que um pas seja mais
ou menos atrativo do que outro. Por esse motivo, dado que tende a desestimular a
mobilidade, o modelo de localizao foi abandonado na dcada de 1980, porm
redescoberto nos anos 1990 (REYNOLDS, 1997).

Prmio por mobilidade

Um incentivo institudo na dcada de 1960 e que vem sendo utilizado at hoje o

prmio por mobilidade ou atividades no exterior (overseas premium) com um valor em
geral equivalente 15% do salrio do expatriado, pago mensalmente. Muitas empresas, no
entanto, substituram a periodicidade mensal desse incentivo por pagamentos feitos no
incio e ao final de uma atribuio (lump-sum). Essa mudana teve como objetivo
incentivar a mobilidade e se tornou progressivamente mais popular, pois incentiva os
empregados a movimentarem-se de uma atribuio no exterior para outra e facilita o
desafio financeiro da repatriao (REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003).

Ivancevich (2008) relata que algumas empresas acrescentam um prmio

diferenciado, que varia de acordo com dificuldades perceptveis existentes no outro pas.
Nessa situao, a gratificao paga ao expatriado norte-americano na Amoco (BP), por
exemplo, varia de nada para uma misso no Canad a 25% para uma transferncia para a
Tailndia e 50% se o expatriado for transferido para o Azerbaijo (p. 109).
78

Plano flexvel de benefcios

A utilizao de um plano flexvel de benefcios (cafeteria) em substituio parte

do pagamento de salrios outra forma que est sendo usada cada vez mais para os
profissionais de alta renda ou de nvel snior. Essa sistemtica permite que um expatriado
tenha benefcios tais como: carro da companhia, associao em clube, seguros, moradia,
instruo etc., sem que haja um aumento na renda tributada do expatriado (REYNOLDS,
1997; WENTLAND, 2003).

Esse ltimo tipo, assim como o prmio por mobilidade, talvez no devesse ser
listado pelos autores como modelo de remunerao j que se caracterizam mais como
incentivos que podem ser adicionados a qualquer um dos planos anteriores e,
principalmente, ao de negociao que ser abordado a seguir.

Negociao

A negociao outra forma de tratar a remunerao do expatriado.

relativamente simples e permite que a organizao estabelea acordos individuais com
cada expatriado. Por causa de sua simplicidade em comparao com outros modelos,
muitas empresas utilizam essa forma, mesmo considerando que pode ser trabalhosa e
tende a criar inconsistncias na remunerao quando a organizao tem uma quantidade
maior de expatriados (WENTLAND, 2003).

Como se v, so muitas as possibilidades e desafios para a remunerao de

expatriados o que torna muito complexa a deciso pelo melhor modelo ou a combinao
deles que atenda s necessidades e realidade das organizaes. Essa deciso deve
assegurar, ainda, que os custos sejam controlados ao mesmo tempo em que o expatriado
permanea motivado e produtivo. um aspecto desafiante para as companhias e para os
expatriados.
 79

O Quadro 6 - Modelos de remunerao fixa, a seguir, apresenta uma sntese dos

modelos de remunerao adotados e as fontes de referncia.

Quadro 6 - Modelos de remunerao fixa

Plano Caractersticas Autores

(1) Plano de equivalncia Equivalncia de poder de compra entre a base
(balance sheet) e o local da designao, considerando custo
de vida e impostos entre outros aspectos inter-
ferentes, de forma a manter o padro de vida Reynolds, 1997
do expatriado no pas de destino. Wentland, 2003
Equivalncia baseada Liga a remunerao do expatriado do seu Sims e Schraeder, 2005
no pas do expatriado pas de origem.
Equivalncia baseada Liga todos os expatriados estrutura de pa-
na matriz gamento da matriz.
(2) Global Os executivos so classificados mundialmente
e enquadrados nas faixas de pagamento glo- Gross e Wigerup, 1999
bal.
(3) Regional Estabelece equidade no s relativa, mas Gross e Wigerup, 1999
tambm absoluta da remunerao em uma Wentland, 2003
regio.
Sims e Schraeder, 2005
(4) Localizao Liga a remunerao do expatriado estrutura Reynolds, 1997
de pagamento do local para onde ocorre a Wentland, 2003
transferncia.
Sims e Schraeder, 2005
(5) Prmio por mobilidade Adicional definido como um percentual sobre
o salrio do expatriado, pago mensalmente, Reynolds, 1997
ou:
lump-sum Pago em duas parcelas: uma no incio e outra
Wentland, 2003
ao final da designao;
atratividade Cumulativo ao prmio por mobilidade; de-
Ivancevich, 2008
pende das dificuldades apresentadas pelo pas.
(6) Flexibilidade nos bene- Substitui parte do pagamento de salrios por Reynolds, 1997
fcios (cafeteria) benefcios selecionados pelo expatriado. Wentland, 2003
(7) Negociao Negociao direta com cada expatriado sobre
Wentland, 2003
os valores e benefcios da designao.
Fonte: Organizado pelo autor

O balanceamento entre custo e satisfao, no entanto, parece no estar sendo

adequado. O descontentamento com os programas de remunerao relativamente muito
elevado entre expatriados (SUUTARI; TORNIKOSKI, 2001; WENTLAND, 2003).
Swaak (1995a) relata que as companhias reduziram ou eliminaram servios no exterior
concedidos aos expatriados e prmios relacionados designao internacional. Reynolds
(1997), por exemplo, cita que a cesso de moradia, diretamente ou em moeda local para
80

cobrir o aluguel17, foi instituda, inicialmente, sem nenhuma deduo para o expatriado.
Ao longo do tempo, passou-se a exigir uma contribuio do beneficirio e, mais
recentemente, muitos empregadores eliminaram completamente esse incentivo. Ele
ressalta, entretanto, que esse benefcio ainda era comum entre as empresas americanas na
poca dos estudos realizados. Swaak (1995b) apresenta uma evoluo das prticas de
compensao de expatriados por empresas americanas de acordo com as fases da
internacionalizao observadas historicamente naquele pas, representada no Quadro 7 -
Evoluo das prticas de compensao das empresas nos EUA:

Quadro 7 - Evoluo das prticas de compensao das empresas nos EUA

Fases
Seleo de itens da
poltica de pessoal Exportao Internacional Multinacional Global
1930-1950 1950-1970 1970-1990 1990-
Em geral Em geral Matriz ou local,
Fonte da base de paga- Matriz ou local, de-
baseada na baseada na dependente do custo
mento pendente da posio.
matriz matriz mais interessante.
Equivalncia de despe- Sim, mas com mo- Sim, mas com modifi-
sas dificaes (compra- caes (reduo de
- custo de vida dor eficiente, despe- ajuste de custo de
Sim Sim
- moradia sas com moradia vida, assistncia pa-
- educao realistas, normas dro para moradia,
- equalizao de impostos etc.). custos efetivos etc.)
Sim, mas com mui- Sim, mas muito seleti-
Pagamento de incenti- tas modificaes, vo, dependendo da
Sim Sim
vos redues e elimina- localizao e da posi-
es. o do expatriado.
Variedade de mtodos
Pagamento de pr- de compra, tipo, dura-
mio por atividade o e alocao de
Novos desenvolvimen-
- - no exterior no lugar pagamentos (incluindo
tos
de pagamentos e localizao e/ou regio-
gastos. nalizao; valores do
local).
Fonte: Swaak (1995b p. 28)

Tambm a configurao e o planejamento da remunerao parece no ter sido

totalmente equacionado. Harvey (1993) relata aspectos apontados por gerentes de recursos
humanos relativos aos problemas enfrentados com os programas de remunerao:
(1) discrepncias entre programas de remunerao para expatriados, locais e nacionais de

17
Segundo Reynolds (1997), o valor desse benefcio correspondia ao custo tpico com moradia nos EUA, na
poca em torno de 15% do salrio.
 81

terceiro pas - NTP com relao aos pacotes oferecidos a cada um desses grupos;
(2) impacto das demandas relativas ao estgio do ciclo de vida da famlia, referente s
necessidades escolares dos filhos, por exemplo; (3) necessidades de remunerao e
benefcios da famlia e do executivo, significativamente diversas dos oferecidos pela
empresa. Os problemas tornam-se mais aparentes quando aumenta a quantidade de
executivos expatriados. Conquanto esse conjunto de problemas j fosse conhecido h
muito tempo, muitas companhias no planejaram programas adequados para tratar da
expatriao.

O autor identifica cinco razes principais para que os programas internacionais de

remunerao sejam reformulados: (1) descontentamento com os resultados observados
com relao atrao, motivao e reteno de gerentes internacionais; (2) a ampliao da
quantidade de pessoas em atribuies internacionais; (3) o aumento de locais e nacionais
de terceiro pas - NTP na organizao; (4) a complexidade e a diversidade de atribuies
estrangeiras e (5) a integrao de aquisies estrangeiras com operaes domsticas.

Para que essas situaes sejam menos problemticas, Swaak (1995c) lembra que
os programas globais de remunerao devem evoluir para se tornarem mais flexveis e,
consequentemente, complexos, mas devem continuar perseguindo os princpios de serem
sistemas eficazes de pagamento, isto , devem atrair e reter pessoas; recompensar o
desempenho e motivar pessoas para melhorar e adquirir novos conhecimentos e
habilidades; incentivar a receber atribuies desafiadoras, assumir riscos, trabalhar em
equipe e adaptar seu comportamento nova realidade do competidor global.

Nesse sentido, Suutari e Tornikoski (2001) apresentam oito aspectos que devem
ser considerados para a formatao de um programa de remunerao internacional:

1. Atrair e reter pessoas nas reas em que a multinacional tenha maior necessidade e
incentive a transferncia para uma atribuio estrangeira;

2. Facilitar a transferncia internacional de empregados ao mesmo tempo em que

deve ter um custo eficaz;

3. Proporcionar estabilidade no padro de vida e status econmico do gerente;

4. Propiciar a adaptao do expatriado no ambiente interno e externo na designao;

82

5. Ser consistente e justo no tratamento de todas as categorias de empregados

internacionais, promover equidade;

6. Ser consistente com a estratgia e as necessidades de negcio;

7. Facilitar o retorno do expatriado quando do final da designao internacional;

8. Ser fcil de administrar e comunicar, bem como fornecer informaes suficientes

para que os gestores de recursos humanos possam atuar na reduo de conflitos
entre a organizao e os gerentes.

Swaak (1995b, p. 25), no entanto, critica o que ele chama de abordagem

flexvel, porm com senso ttico e no estratgico adotada por algumas organizaes, que
pode resultar em reduo de custos, mas no atendem estratgia do negcio. Para ele
falta um plano avanado e totalmente separado entre o staff estratgico, fora de trabalho-
chave e planejamento de decises. Para que esses aspectos sejam atendidos, no possvel
padronizar o plano de remunerao para toda a empresa, devendo ser ajustado ao tipo de
designao que est sendo feita.

Quadro 8 - Componentes da remunerao por categoria de expatriado

Tipo de Fonte de Concesso Ajuste de Concesso de

designao pagamento de moradia custo de vida incentivos
Desenvolvimento Assistncia Sim, mas Sim, mas
Pas de origem
gerencial parcial modificado (a) modificado (a)
Transferncia de Sim, mas Sim, mas
Pas de origem Concesso
tecnologia modificado (a) modificado (a)
Depende do Sim, mas Sim, mas
Projeto Concesso
contrato modificado (a) modificado (a)
Longo prazo ou Sim, mas
Pas de destino No No
permanente modificado (a)
Sim, plano de Sim, plano de
Gerente snior Pas de origem Sim
equivalncia equivalncia
Executivo de Sim, plano de Sim, plano de
Pas de origem Sim
carreira global equivalncia equivalncia
Assistncia Sim, mas
Valores
Coordenao parcial (com modificada (com Depende da
garantidos;
regional previso de previso de locao
pas de destino
trmino) trmino)
Obs.: a. O autor no especifica como o plano de equivalncia deve ser modificado.
Fonte: Swaak (1995b, p. 24)

J Wentland (2003) prope que a forma de remunerao a ser adotada seja

decorrente de uma anlise do conjunto de atributos de uma designao, envolvendo: os
 83

riscos associados, a atratividade do mercado e a vantagem competitiva da empresa no pas.

Os riscos envolvem a estabilidade poltica e econmica (poltica fiscal e monetria
confivel) e restries legais no cumprimento dos contratos. A vantagem competitiva
examina a experincia prvia da empresa naquele mercado, a demanda pelos produtos, as
condies financeiras e de recursos humanos naquele local. A atratividade de mercado
inclui a verificao de medidas como produto interno bruto, crescimento da populao,
distribuio de renda, poder de compra, ndices de desemprego e inflao, entre outros. A
avaliao desses fatores em cada pas resulta em uma classificao entre as seguintes
possibilidades: designao ideal ou desejvel, indefinida (question-mark), desafio, ou
indesejvel, conforme apresentado no Quadro 9 - Modelo abrangente de compensao
de expatriados. Para cada classe deve ser definido um pacote de compensao apropriado
ao caso.

Quadro 9 - Modelo abrangente de compensao de expatriados

Atratividade Pacote de
Anlise da Risco do Vantagem de mercado Classificao compensao
designao pas competitiva no pas recomendado
Ideal ou
Situao 1 Baixo Alta Alta Localizao
desejvel
Situao 2 Alto Alta Alta Indefinida Negociao
Localizao e
Situao 3 Baixo Baixa Baixa Desafio incentivo por
objetivo
Situao 4 Alto Baixa Baixa Indesejvel Negociao

Fonte: adaptado de Wentland (2003 p. 49)

A efetividade do modelo dependente de um processo de seleo que identifique

os empregados dispostos a aceitar designaes de expatriao sem a necessidade de
incentivos financeiros extras. A empresa adotaria esses incentivos apenas nas situaes
indefinidas e de designao indesejvel. O autor defende que, assim, estabelecida uma
estratgia de compensao que equilibra a necessidade de controle de custos com a
probabilidade de sucesso das designaes.

Com relao aos incentivos, segundo Bonache e Fernndez (1997), deve ser
estabelecida uma matriz que tenha basicamente duas unidades de referncia para ligar a
parte varivel da remunerao do expatriado: corporao ou subsidiria. A seleo da
unidade de referncia exercer forte influncia no grau de cooperao do expatriado com
84

outras unidades. A escolha de pagamento exclusivamente com base na subsidiria poder

no incentivar, por exemplo, a difuso de conhecimento para outras subsidirias. A
ligao da parte varivel da remunerao com a organizao amplia o comprometimento
dos empregados e a identificao com ela. Consequentemente, as duas unidades,
corporao e subsidiria, devem ser includas na frmula e seu peso relativo deve variar
em termos de grau de cooperao que necessrio manter com outras unidades e o grau de
interesse que a organizao tem em que o expatriado se comprometa com a corporao ou
a subsidiria. Com relao ao tipo de recompensa sua base de avaliao e a unidade de
referncia, os autores propem a seguinte estruturao, considerando a classificao de
Gupta e Govindarajan (1991), j apresentada no captulo 3.3.

Quadro 10 - Recompensa, avaliao de desempenho

e unidade de referncia de acordo com o tipo de subsidiria

Tipo de Tipo de Critrio de avaliao Unidade de

subsidiria recompensa de desempenho referncia
Alta nfase em aspec-
Inovadora local Resultados Subsidiria
tos extrnsecos
Resultados e comporta-
nfase mdia nos
mento (alta nfase em Maior peso na subsidi-
Implementadora aspectos extrnsecos e
resultados em subsidirias ria
intrnsecos
maduras)
Resultados e comporta-
Alta nfase nos aspec- mento (alta nfase em Subsidiria e corpora-
Inovadora local
tos intrnsecos comportamento em subsi- o
dirias maduras)
Alta nfase nos aspec- Maior peso na corpo-
Integradora Comportamento
tos intrnsecos rao

Fonte: Adaptado de Bonache e Fernndez (1997, p. 469)

Gross e Wigerup (1999), tambm tratando dos incentivos, indicam que, quando
adotado o plano global de remunerao, cada faixa pode ter uma quantidade de opes de
aes (stock options) ou de outras oportunidades de incentivos de longo prazo associadas.
O pagamento bsico e os incentivos de curto prazo so avaliados de acordo com a posio
local. Os incentivos de longo prazo focalizam as recompensas no desempenho global da
companhia, enquanto os incentivos de curto prazo focalizam o desempenho local e
regional.
 85

Recompensas no monetrias para expatriados

Como abordado no incio deste captulo, as recompensas no financeiras esto

relacionadas com aspectos intrnsecos aos indivduos e, como tal, a gama de aspectos a
serem considerados tendem a se multiplicar de acordo com os valores de cada um desses
indivduos ou com suas necessidades contingenciais. Os aspectos apontados pelos autores
em citaes deste trabalho como relacionados s recompensas no financeiras
foram os seguintes: oportunidade de crescimento e de desenvolvimento profissional
(BONACHE; FERNNDES, 1997; NEWMAN; KRZYSTOFIAK, 1998; DUTRA, 2002;
HIPLITO, 2004); reconhecimento (BONACHE; FERNNDES, 1997; NEWMAN;
KRZYSTOFIAK, 1998); alm de feedback, status, autoridade e autonomia outorgada
(empowerment) (NEWMAN; KRZYSTOFIAK, 1998); possibilidade de expressar-se por
seu trabalho (DUTRA, 2002) e gratificao pessoal obtida pelo trabalho realizado ou em
funo de seus resultados (HIPLITO, 2004).

Embora tenha alertado para o cuidado que se deve ter com pesquisas como a
citada em seu trabalho, Hiplito (2004) registra que o pagamento (aspectos monetrios)
percebido entre a terceira e a sexta posio pelos consultados sobre a classificao dos
tipos de recompensas possveis.

Tambm nas decises dos empregados convidados para designaes

internacionais, o aspecto financeiro no est relacionado entre as primeiras razes para a
recusa ou resistncia a esses convites. Eles so de outra ordem. As empresas consultadas
em pesquisa do Think Tank responderam que eles esto assim distribudos: aspectos
familiares (81%), carreira da esposa (53%), localizao (39%), garantias para a repatriao
(34%), aspectos financeiros (20%), aspectos relacionados ao tipo de trabalho (13%).
Observe-se que os aspectos financeiros esto em penltimo lugar nas preocupaes dos
empregados convidados (SWAAK, 1995a).

Hiplito (2004, p. 73) apresenta um conjunto de recompensas no financeiras

mais presentes na literatura, que, em sua maioria, esto alinhadas com os aspectos citados
anteriormente neste trabalho:
86

Oportunidade de encontrar desafios, de continuidade em realizar trabalhos

melhores e de enfrentar certa variabilidade que exija mobilizao de seus
conhecimentos e habilidades;

Oportunidade de promoo e desenvolvimento;

Possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, ou seja, o grau em que o

trabalho proporciona liberdade e independncia;

Um trabalho com significado a partir da compreenso do todo (seu incio, meio e

fim), dos resultados dele decorrentes e da percepo de sua responsabilidade em
relao obteno de resultados;

Status proveniente do cargo ou da organizao;

A obteno de feedback seja ele dado por outros ou decorrente do prprio

trabalho;
18
Variveis do contexto no qual o trabalho se desenvolve.

As expatriaes, pelas suas prprias caractersticas, proporcionam o acesso

natural a grande parte dessas recompensas listadas. Desafios, variabilidade, exigncia de
mobilizao de conhecimentos e habilidades, status, so situaes comuns quele que
envereda pela experincia de trabalhar e viver em outros pases. Freitas (2000) explicita na
passagem, a seguir, os aspectos da esperana de desenvolvimento profissional, do desafio
a ser enfrentado e do sentimento de reconhecimento, na perspectiva daquele que foi
escolhido para uma designao internacional:

[...] o profissional, quando aceita a oferta de expatriao, ele contabiliza

principalmente a perspectiva de ganhos futuros, seja em relao ao conhecimento
tcnico, ao capital social, s possibilidades de promoes futuras ou aos ganhos
financeiros imediatos. Em boa medida, a perspectiva de seu olhar localizada no
futuro promissor, pelo qual vale a pena fazer alguns sacrifcios. Uma parte
considervel de sua energia emocional ser despendida de maneira abstrata,
imaginria, desejosa, investida amorosamente num projeto a ser realizado. Ele vai
viver em pensamento o desafio de conquistar o seu trofu, de enfrentar o desafio das
novas tarefas, de vencer o inimigo - concorrente, de superar os obstculos para o qual

18
As referncias no original foram eliminadas nesta citao.
 87

ele (e no outra pessoa) foi considerado mais capaz e o escolhido. (FREITAS,

2000, p. 9).

Reynolds (1997) refora que os empregados com elevado potencial, de qualquer

nacionalidade, anseiam por atribuies no exterior, pois essas representaram uma trilha
rpida para assumir postos de gerncia snior. Essa possibilidade ressaltada por
Odebrecht, 2009:

Trabalhar no exterior pode significar um grande salto de desenvolvimento para si e

para toda a sua famlia. Por isso, no se deve ir com a mala, mas ir de mudana. [...]
Dentre as oportunidades, est a do crescimento profissional acelerado pelo
enfrentamento de ambientes mais complexos, nos aspectos culturais e no campo dos
negcios. Paradoxalmente, essa circunstncia pode apressar o retorno dos que se
capacitaram, para que compartilhem as novas competncias adquiridas l fora.
(ODEBRECHT, 2009, p. A2).

O aspecto do desenvolvimento profissional um dos principais motivos para a

expatriao (EDSTROM; GALBRAITH, 1977; SWAAK, 1997; REYNOLDS, 1997;
NEVADO, 2003; TANURE et al, 2007) e, portanto, estaria garantido, no mnimo, pelos
desafios e experincias que a vivncia proporcionar ao empregado que passa pelo
processo. No entanto, antes da partida para o destino, apenas uma minoria das empresas
proporciona aos seus empregados oportunidade de desenvolvimento de habilidades
prprias para essas designaes, como relacionamentos multiculturais, ajustamento no
estilo de liderana entre outros (TANURE et al, 2007).

Apresenta-se como aspecto crtico, o processo de repatriao que, em grande

parte dos casos, no planejado para aproveitar o conhecimento adquirido pelo expatriado
durante a vivncia no exterior (BLACK; GREGERSEN, 1999), resultando em perda do
profissional que, subaproveitado, deixa a empresa (SWAAK, 1997).
88
 89

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Esse captulo tem por objetivo descrever os procedimentos metodolgicos da

pesquisa, apresentando o tipo de estudo realizado e as abordagens e concepes adotadas.
So, ainda, definidos os critrios de seleo dos casos para estudo, bem como a forma de
coleta, anlise e interpretao dos dados. Os procedimentos aqui apresentados tm como
finalidade atingir os objetivos da pesquisa, bem como responder ao problema de pesquisa:
Como evoluem as polticas de recompensas para os executivos expatriados por empresas
brasileiras medida que elas consolidam sua internacionalizao?

A pesquisa caracteriza-se como um estudo descritivo. Buscou-se verificar o

processo de adaptao das polticas de recompensas para os executivos expatriados por
empresas brasileiras, medida que elas evoluem em sua internacionalizao, seja nos
modos de entrada em mercados exteriores, seja na deciso da configurao estratgica das
suas subsidirias para a competio globalizada. Procura, assim, conhecer os caminhos
percorridos pelas empresas que j consolidaram sua insero internacional, caminhos
esses, acredita-se, marcados por mudanas nas polticas de recompensas com acertos e
erros.

4.1. Abordagem da pesquisa

Para atingir os objetivos desta pesquisa foi utilizada a abordagem qualitativa que,
segundo Creswell (1998), caracterizada por buscar o entendimento de problemas
relacionados aos aspectos sociais e humanos, interpretando os fenmenos sob mltiplas
dimenses.

A pesquisa qualitativa um processo de entendimento por investigao baseado em

distintas tradies metodolgicas de investigao que exploram um problema social
ou humano. O pesquisador constri uma imagem complexa e holistica, analisa
90

palavras, apresenta vises detalhadas dos informantes e conduz o estudo em cenrio

natural. (CRESWELL, 1998 p. 15). 19

Essa abordagem, segundo Richardson (1989), permite analisar aspectos

subjetivos da organizao como os significados compartilhados e as dinmicas das
interaes grupais. O seu propsito, conforme Sampieri et al (2006 p. 5), consiste em
reconstruir a realidade tal como observada pelos atores de um sistema social
predefinido. Entender o contexto e a riqueza da experincia, sua complexidade e
significados para os indivduos, so algumas das principais finalidades e objetivos de uma
pesquisa com abordagem qualitativa (BARDIN, 1994, 2000; SAMPIERI et al, 2006). Essa
possibilidade permitida porque a abordagem tem como premissa que as pessoas so
movidas de acordo com suas crenas, valores, cultura, percepes e sentimentos, fazendo
que seu comportamento ocorra num sentido que no se pode conhecer de imediato
(SAMPIERI et al, 2006).

A abordagem qualitativa permite compreender a inter-relao de fatores, o

contexto em que os fatos ocorrem, como as escolhas so feitas e as decises so tomadas.
A posio ontolgica daqueles que abraam a pesquisa qualitativa , em geral, de que a
realidade subjetiva e mltipla e, consequentemente, o posicionamento epistemolgico
sugere que o pesquisador no seja neutro, ao contrrio, deve interagir com objeto ou
sujeitos pesquisados (CRESWELL, 1994 apud GOULART; CARVALHO, 2005).

Deve-se considerar, tambm, como esclarece Gaskell (2002 p. 68), que a

finalidade real da pesquisa qualitativa no contar opinies ou pessoas, mas ao contrrio,
explorar o espectro de opinies, as diferentes representaes sobre o assunto em questo.
O que interessa descobrir, segundo o autor, a variedade de pontos de vista sobre o
assunto em questo em um meio social especfico e, normalmente, essa variedade no
to grande, existindo um nmero relativamente limitado de pontos de vista, ou posies,
sobre um tpico nesse meio social.

19
Qualitative research is an inquiry process of understanding based on distinct methodological tradition of
inquiry that explore a social or human problem. The researcher builds a complex, holistic picture, analyz-
es words, reports detailed views of informants, and conducts the study in a natural setting. (CRESWELL,
1998 p. 15).
 91

Por todas essas caractersticas, confrontadas com os objetivos da pesquisa, a

abordagem qualitativa apresenta-se como opo adequada para que aqueles sejam
atingidos. A sua adoo justificada, ainda, porque se pretende no apenas identificar
quais so as polticas de recompensas adotadas, mas como elas evoluram com a
consolidao da internacionalizao.

Segundo Eastherby-Smith et al (1999), embasado em Pettigrew (1985), as

explicaes devem surgir pelo exame de padres no processo de mudana. necessrio
que as mudanas sejam analisadas em um contexto mais amplo, envolvendo os aspectos
sociais, econmicos e polticos que impactam na organizao. Os dados devem envolver
perodos mais longos que o foco imediato. Os autores explicam que a maior vantagem
dessa abordagem que ela pode produzir resultados significativos a partir de uma
quantidade muito pequena de casos, reduzindo os problemas de obteno de acesso
quando a pesquisa realizada em organizaes.

Dentre as tradies metodolgicas da abordagem qualitativa apontadas por

Creswell (1998): estudos biogrficos, fenomenolgicos, etnogrficos, teoria fundamentada
(grounded theory) e estudo de caso, a pesquisa utilizou o estudo de caso como forma de
obter o tipo de conhecimento pretendido neste trabalho, pelos motivos apontados a seguir.

4.2. Estudo de caso

O estudo de caso, na definio de Yin (2001 p. 32), uma investigao emprica

que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente
definidos. Assim, segundo o autor, o estudo de caso contribui de forma especial para a
compreenso dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos, e, dessa
forma, vem sendo utilizado como estratgia comum nas diversas reas da cincia social.
Nesse sentido, Mariz et al (2004) identificaram que dos 90 artigos apresentados na rea da
92

teoria organizacional no EnAnpad - Encontro Nacional da Anpad 20 entre os anos de 1999

e 2002, 34 deles (cerca de 40%) adotaram essa estratgia de pesquisa.

Os estudos de caso podem ser empregados, segundo Eisenhardt (1989 p. 535)

[...] para fornecer a descrio, a teoria do teste ou para gerar a teoria 21. Martins (2006,
p. 11) defende que, independentemente da tipologia, o estudo de caso:

[...] orientar a busca de explicaes e interpretaes convincentes para situaes que

envolvam fenmenos sociais complexos, e uma teoria explicativa do caso que
possibilite condies para se fazerem inferncia analticas sobre proposies
constatadas no estudo e outros conhecimentos. (MARTINS, 2006 p. 11).

Como ensinam Selltiz et al (1975), os valores do pesquisador podem,

eventualmente, interferir na conduo da pesquisa, na anlise dos dados e,
consequentemente, nas concluses.

O cientista social que sabe quais as suas preferncias pessoais que entraram na
escolha de seu assunto, ser mais capaz de evitar o vis que poderiam introduzir em
sua pesquisa do que aquele que trabalha com a iluso de ser orientado apenas por
consideraes cientficas. Como os valores pessoais inevitavelmente influem na
escolha de um assunto, o nico meio de manter a racionalidade do processo cientfico
ter conscincia de como e onde interferem tais valores. (SELLTIZ et al, 1975 p.37)

Esse alerta particularmente importante para o pesquisador que adota o estudo de

caso para a investigao, pois, segundo esses autores, esse mtodo caracteriza-se por
depender das capacidades integradoras de quem pesquisa para reunir, numa interpretao
unificada, muitos e diversos aspectos da informao obtida. Para alguns crticos, por causa
dessa caracterstica, o estudo de caso seria confundido com a tcnica projetiva e resultaria
em concluses que refletem mais a predisposio do pesquisador do que o objeto do
estudo.

Outras duas preocupaes caractersticas do estudo de caso citadas por Selltiz et

al (1975) so: (1) a necessidade de que o pesquisador mantenha atitude receptiva e atenta,
e no de verificao, permitindo que esteja em constante processo de reformulao e
reorientao medida que obtm novas informaes e (2) a intensidade do estudo, por

20
Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao
21
[...] case study can be used to accomplish various aims: to provide description, test theory or generate
theory. (EISENHARDT, 1989 p. 535)
 93

tentar obter informao no s para explicar os aspectos singulares do caso em estudo,

mas procurar extrapol-la para outros incidentes.

Esse , no entanto, um aspecto bastante interessante do mtodo j que, segundo

Eisenhardt (1989), durante o processo de coleta de dados possvel realizar ajustes para
verificar oportunidades especiais surgidas, que, embora sem perder a sistematizao do
processo de coleta, podem permitir a melhoria do resultado do estudo.

Esse mtodo pode ser aplicado usando o estudo de um nico caso ou de mltiplos
casos. Segundo Yin (2001 p. 33), estudos de caso nico e casos mltiplos, na realidade,
so nada alm do que duas variantes dos projetos de estudo de caso. O autor esclarece
mais a sua observao:

[...] a escolha entre projetos de caso nico ou de casos mltiplos permanece dentro da
mesma estrutura metodolgica - e nenhuma distino muito ampla feita entre o
assim chamado estudo de caso clssico (isto , nico) e estudos de casos mltiplos. A
escolha considerada uma escolha do projeto de pesquisa, com as duas sendo
includas no mbito da estrutura do estudo de caso. (YIN, 2001, p. 68)

Yin (2001) sugere que o critrio principal de seleo dos casos seja o potencial de
contribuio para o alcance do objetivo da pesquisa. Creswell (1998) prefere selecionar
casos que apresentem perspectivas diferentes do problema, processo ou evento que se
deseja retratar. No entanto, pode-se optar por casos comuns ou acessveis ou, ainda, raros.

Creswell (1998) reconhece no haver uma resposta para definir a quantidade

ideal de casos nos estudos de mltiplos casos. Indica, porm, que, tipicamente,
pesquisadores elegem no mais que quatro casos para estudo. O que motiva certos
pesquisadores a considerar uma quantidade maior de casos, segundo o autor, a ideia de
generalizao, um termo com pequeno significado para a maioria dos pesquisadores que
seguem a abordagem qualitativa. Os casos selecionados no so, segundo Yin (2001),
unidades de amostragem e no devem ser escolhidos por essa razo. A lgica a ser seguida
a da replicao, no da amostragem, como acontece em experimentos mltiplos. Se
forem obtidos resultados semelhantes, mesmo com uma quantidade de trs casos, diz-se
que ocorreu uma replicao. Assim, a deciso sobre a quantidade de casos um reflexo do
nmero de replicaes de caso que se gostaria de ter no estudo.
94

Na presente pesquisa, foi usada a seleo intencional para definir as empresas que
faro parte do estudo de casos mltiplos. Foram selecionados dois casos entre empresas de
capital nacional que tm operao no exterior. Essa seleo teve como base um
levantamento realizado durante o projeto de pesquisa que mapeou um conjunto de
empresas brasileiras representativas do atual estgio de internacionalizao das
organizaes no Pas.

Assim, foram estudadas as seguintes organizaes: Camargo Corra e

Votorantim. Na Camargo Corra, foram obtidas informaes relativas s operaes de
engenharia e construo. Na Votorantim, foram obtidas informaes referentes ao grupo,
no se detendo a apenas uma das unidades de negcio (UN) ou empresa. Essas empresas
esto listadas no ranking das maiores multinacionais brasileiras, quando considerados os
ativos externos, na 8 e 4 posies, respectivamente, como apresentado no Quadro 4, na
pgina 40.

Os casos estudados tiveram seus os processos de internacionalizao iniciados h

mais de cinco anos. Optou-se por obedecer a esse prazo, pois se conclui ser esse o tempo
necessrio para a existncia de pelo menos duas designaes internacionais de executivos,
j que, segundo Swaak (1997), se considera como expatriao um perodo de designao a
partir de um mnimo de dois anos.

Foram investigados os seguintes pontos decorrentes do problema formulado e dos

objetivos especficos: (a) identificar as estratgias, polticas e prticas de recursos
humanos e de recompensas utilizadas para executivos expatriados; (b) compreender os
aspectos norteadores das decises dessas polticas; (c) Investigar relaes entre as prticas
adotadas e a evoluo nos nveis de internacionalizao conhecidos e com os tipos de
subsidirias existentes; (d) Identificar os fatores crticos de sucesso relativos s polticas
de recompensas na manuteno dos executivos expatriados.

4.3. Coleta de dados

Para que a coleta de dados em estudos de caso, segundo Yin (2001 p. 106),
permita validade do constructo, validade interna, validade externa e confiabilidade, faz-
 95

se necessrio atender a trs princpios: (a) utilizao de vrias fontes de evidncias, e no

apenas uma; (b) a criao de um banco de dados para o estudo de caso, e (c) a manuteno
de um encadeamento de evidncias.

Sampieri et al, (2006) esclarecem que, na abordagem qualitativa, os dados podem

ser coletados por diferentes meios: observao, sesses em profundidade e entrevistas.
Alm dessas tcnicas, Godoy (1995) acrescenta a anlise de documentos e, se necessrio,
at medidas estatsticas. A seleo da tcnica de coleta de dados permite ao pesquisador a
liberdade de definir a maneira de propor as questes e a estrutura dos tpicos que devem
ser abrangidos (SELLTIZ et al, 1975; SAMPIERI et al, 2006).

No presente trabalho, as tcnicas escolhidas foram a entrevista e a anlise

documental.

Para a realizao das entrevistas foi elaborado um roteiro semiestruturado, com

perguntas predominantemente abertas. Foram definidos dois grupos para a efetivao das
consultas nas empresas selecionadas: (1) o grupo de recursos humanos e (2) o grupo de
gestores relacionados diretamente com as operaes internacionalizadas. No primeiro
grupo, foi previsto entrevistar o gestor de recursos humanos e o gestor de remunerao.
No segundo grupo, foi prevista a consulta a empregados que ocupam posio equivalente
de diretoria ou alta gerncia (gerente de negcio) que, preferencialmente,
acompanharam a evoluo do processo de internacionalizao da empresa; tambm, foi
prevista a consulta a empregados em nvel de gerncia que passaram ou esto passando
pelo processo de expatriao (gerente local).

Efetivaram-se, no entanto, na Camargo Corra, entrevistas com a Gerente de

Recursos Humanos Internacional e com um funcionrio que atuou na rea de
remunerao, chegando a ocupar a Gerncia de Remunerao, entre 1977 e 1996, na poca
das primeiras atividades internacionais do grupo, e que, atualmente, ocupa o cargo de
Consultor Interno de Relaes Trabalhistas e Sindicais, ambos do grupo 1 citado
anteriormente. No foi possvel o contato com empregados do grupo 2. Na Votorantim,
efetivaram-se entrevistas com a Gerente Corporativo de Desenvolvimento Humano e
Organizacional, com o Gerente Corporativo de Remunerao e Organizao e com o
Consultor de Remunerao e Organizao, todos do grupo 1. Do grupo 2, foi entrevistado
o Gerente Geral da Itacamba Cemento S.A., subsidiria do grupo na Bolvia.
96

As entrevistas ocorreram durante os meses de maro e abril de 2010, na cidade de

So Paulo - SP, com exceo de uma entrevista por telefone com o expatriado na Bolvia.

Quadro 11 - Forma de obteno dos dados para a pesquisa

Entrevistas Documentos

Remunerao

Documento 1

Documento 2

Documento n
Gerente Lo-
Categorias

Gerente de

Gerente de

Gerente de
Negcio
RH
Objetivos

cal
A. Investigar as mudanas introduzidas nas polticas
de recompensas decorrentes da expatriao de execu- X X X X X
tivos;
B. Investigar os impactos decorrentes do modelo de
gesto de pessoas a fim de torn-lo adequado aos X X X X X
desafios da internacionalizao da empresa;
Gerais

C. Investigar de que forma o transcorrer do processo

de internacionalizao dessas empresas, representado
X X X X X X
pelos modos de entrada em novos mercados, impacta
nas polticas de recompensas;
D. Verificar se as polticas de recompensas reconhe-
cem os diferentes papis estratgicos e a importncia
X X X
das subsidirias, de forma a produzir modelos de re-
compensas que atendam a essas diferenas.
1. Mapear um conjunto de empresas brasileiras inter-
nacionalizadas representativas do atual estgio de (a) (a) (a) (a) (a) (a) (a)
internacionalizao das organizaes no Pas;
2. Identificar as estratgias, polticas e prticas de
recursos humanos e de recompensas utilizadas para X X
executivos expatriados;
Especficos

3. Compreender os aspectos norteadores das decises

X X
dessas polticas;
4. Investigar relaes entre as prticas adotadas e a
evoluo nos nveis de internacionalizao conhecidos X X X X
e com os tipos de subsidirias existentes;
5. Identificar os fatores crticos de sucesso relativos s
polticas de recompensas na manuteno dos executi- X X X X
vos expatriados.
Obs. (a): Dados obtidos antes da pesquisa de campo.

Para a anlise documental, os dados foram obtidos por meio de publicaes,

como: documentos das empresas - relatrios, circulares, jornais internos, manuais de
polticas e prticas administrativas etc. - e matrias jornalsticas publicadas na imprensa
sobre os casos selecionados.
 97

As entrevistas foram gravadas sendo, posteriormente, degravadas e os

documentos obtidos foram copiados, visando manter um banco de dados para consultas
recorrentes, para a anlise e elaborao do relatrio final.

As evidncias obtidas esto registradas no relatrio da pesquisa, permitindo a

percepo do seu encadeamento para a obteno das concluses do estudo.

4.4. Anlise e interpretao dos dados

Uma tcnica bastante difundida na pesquisa social a anlise de contedo que,

segundo Bardin (1994), pode ser definida como:

Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por

procedimentos, sistemticos e objectivos de descrio do contedo de mensagens,
indicadores (quantitativos ou no). [...] que permitam a inferncia de conhecimentos
relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens
(BARDIN, 1994, 2000 p. 42).

A autora explica, ainda, que essa abordagem tem o objetivo de efetuar dedues
lgicas e justificadas, referentes origem das mensagens tomadas em considerao (o
emissor e seu contexto, ou, eventualmente, os efeitos dessa mensagem) (p. 42). O jogo
de operaes a ser usado pelo pesquisador aquele que melhor se adapta natureza do
material e questo que procura resolver. Para enriquecer os resultados, o pesquisador
pode usar mais de uma operao, desde que necessria para obter uma interpretao
final fundamentada.

So duas as dimenses de anlise que devem ser consideradas na anlise de

contedo: o estudo do cdigo e das significaes que a mensagem fornece. Bardin (1994)
explica que a anlise de contedo pode ser aplicada por meio de seis tcnicas especficas:
(1) anlise categorial; (2) anlise de avaliao; (3) anlise de enunciao; (4) anlise de
expresso; (5) anlise das relaes e (6) anlise do discurso.

A anlise categorial , segundo Bardin (1994), a tcnica mais utilizada na anlise

de contedo. Os textos so divididos em categorias, de acordo com agrupamentos
anlogos ou de significados semelhantes. A categorizao sistematiza a anlise do
98

contedo em duas etapas: (1) inventrio, que isola os elementos de anlise e (2)
classificao, que os distribui.

A aplicao dessa tcnica, ainda segundo Bardin (1994), consiste no seguinte

procedimento: pr-anlise, explorao do material, tratamento dos dados, inferncia e
interpretao. Os dados so, em geral, categorizados de tal forma que se torna possvel,
inclusive, a sua manipulao estatstica, tendo tratamento quantitativo. No obstante, a
anlise de contedo pode, tambm, ser submetida aos mtodos de pesquisa qualitativos,
opo adotada nesta pesquisa.

Na abordagem qualitativa, as tcnicas de anlise dos dados seguem um processo

indutivo, que parte da organizao das unidades de registro e do contexto (codificao) e
segue pela classificao dos dados (categorizao), sua interpretao e seus significados
para os entrevistados (inferncia) (SELLTIZ et al, 1975; BARDIN, 1994; SAMPIERI, et
al, 2006). Selltiz et al, (1975) reforam que as categorias devem ser coerentes com o
problema, os objetivos da pesquisa:

A fim de decidir quais so as categorias significativas, preciso escolher algum

princpio de classificao. A pergunta da pesquisa ou as hipteses - se formuladas -
apresentam a base para a escolha dos princpios de classificao. [...] As categorias
em cada conjunto devem ser mutuamente exclusivas; no deve ser possvel colocar
determinada resposta em mais de uma categoria do conjunto. (SELLTIZ et al, 1975,
441-442).

A anlise das entrevistas processada em trs fases distintas: (1) leitura flutuante,
pr-anlise ou codificao inicial; (2) categorizao por meio da anlise de profundidade
das informaes coletadas e (3) tratamento dos resultados por meio da inferncia e da
interpretao.

Muitas vezes, no entanto, a interpretao, segundo Selltiz et al (1975 p. 439), est

emaranhada com a anlise (tratamento) dos dados, de forma que se torna um aspecto
especfico dela e no uma operao distinta. O tratamento dos dados no exclui a
necessidade de recorrer anlise e interpretao dos dados brutos, ao prprio contedo da
entrevista ou aos documentos obtidos, por permitirem uma viso do contexto global,
estabelecer inter-relaes e exemplificarem a amplitude de sentido das categorias, alm de
estimular novas intuies.
 99

Adicionalmente, com o intuito de atender ao objetivo especfico de investigar

relaes de causalidade entre as prticas adotadas e a evoluo nos nveis de
internacionalizao conhecidos e/ou de correlao com os tipos de subsidirias, foi
adotada a anlise de acontecimentos cronolgicos. Essa tcnica uma modalidade de
anlise de sries temporais utilizada, segundo Yin (2001), com frequncia nos estudos de
caso e permite pesquisar os eventos ao longo do tempo, atividade coerente com a
concepo longitudinal da pesquisa.

A sequncia cronolgica enfatiza diretamente o ponto forte dos estudos de caso citado
anteriormente que os estudos de casos permitem que o pesquisador pesquise os
eventos ao longo do tempo. A disposio dos eventos em uma linha cronolgica
permite que o pesquisador determine os eventos causais ao longo do tempo, uma vez
que a sequncia bsica de uma causa e seu efeito no pode ser temporalmente
invertida. (YIN, 2001, p. 147).

Essa abordagem, ainda segundo o autor, permite que se trabalhe com diferentes
espcies de variveis, no se limita a uma varivel dependente ou independente. Permite,
tambm, examinar questes do tipo como e por que sobre a relao dos eventos ao
longo do tempo.

apresentada uma matriz que sintetiza as opes e estratgias de coleta e anlise

de dados da pesquisa no Quadro 12 - Matriz de Amarrao, a seguir.
100

Quadro 12 - Matriz de Amarrao

Problema da pesquisa: Como evoluem as polticas de recompensas para os executivos expatriados por empresas brasileiras medida que elas
consolidam sua internacionalizao?
Objetivos da pesquisa Fundamentao Anlise dos Resultado Apre-
Pontos de investigao Coleta dos dados
Gerais Especficos terica dados esperado sentao
A. Investigar as mudan- 1. Mapear um conjunto de Processo de interna- A. Quantidade e intensidade
as introduzidas nas empresas brasileiras inter- cionalizao de da internacionalizao de Conjunto repre-
polticas de recompen- nacionalizadas representati- empresas; empresas brasileiras Anlise de conte- sentativo de
Dados secundrios
sas decorrentes da expa- vas do atual estgio de Internacionalizao Relao de empresas interna- do empresas inter-
triao de executivos; internacionalizao das da empresa brasilei- cionalizadas e nvel de inter- nacionalizadas
B. Investigar os impac- organizaes no Pas; ra. nacionalizao
tos decorrentes do mo- B) Formas de recompensas
delo de gesto de pesso- 2. Identificar as estratgias, Expatriao para executivos expatriados Diferentes for-
as a fim de torn-lo polticas de recursos huma- adotadas pelas empresas Estudo de casos mas de recom-
Remunerao de
adequado aos desafios nos e de recompensas utili- brasileiras mltiplos pensas aos exe-
executivos.
da internacionalizao zadas para executivos expa- cutivos expatri-
Recompensas no Modelos de remunerao Seleo intencio-
da empresa; triados; ados
financeiras. Polticas de Recompensas nal: empresas com
C. Investigar de que Gesto internacional C) Motivos que embasam as processos de inter- Motivos das
forma o transcorrer do 3. Compreender os motivos nacionalizao
de pessoas polticas de remunerao de polticas adota-
processo de internacio- da adoo dessas polticas; iniciados h mais Anlise de conte- Descriti-
expatriados pelas empresas do das
nalizao dessas empre- de cinco anos vo
sas, representado pelos 4. Investigar relaes entre Expatriao D) Existncia de relao
entre o nvel de internaciona- Entrevistas com
modos de entrada em as prticas adotadas e a Processo de interna- roteiro semi- Anlise de aconte-
lizao e/ou tipo de subsidi- Relao entre os
novos mercados, im- evoluo nos nveis de cionalizao de estruturado, com cimentos cronol-
ria e a poltica de remunera- aspectos estuda-
pacta nas polticas de internacionalizao conhe- empresas. perguntas predomi- gicos
o adotada. dos
recompensas; cidos e com os tipos de Remunerao de nantemente abertas.
Mudanas ocorridas nos
D. Verificar se as polti- subsidirias existentes; executivos; Dois grupos: (1) o
modelos adotados
cas de recompensas grupo de recursos
reconhecem os diferen- Expatriao humanos e (2) o
D) Aspectos facilitadores e
tes papis estratgicos e 5. Identificar os fatores Remunerao de grupo de gestores
dificultadores observados na
a importncia das subsi- crticos de sucesso relativos executivos. das operaes
manuteno dos executivos Fatores crticos
dirias, de forma a s polticas de recompensas Recompensas no expatriados internacionalizadas
de sucesso
produzir modelos de na manuteno dos executi- financeiras. Anlise documental
recompensas que aten- vos expatriados. Avaliao do sucesso de
Gesto internacional expatriao
dam a essas diferenas. de pessoas
 101

5. APRESENTAO DOS CASOS

Esse captulo est voltado exclusivamente para a descrio detalhada dos casos.
Todos os aspectos descritos sero baseados na interpretao dos envolvidos no processo, a
partir das entrevistas realizadas e documentos analisados. O autor se restringe, neste
captulo, a estruturar, sintetizar e conduzir o leitor pelos dados coletados e pelas
opinies e informaes apresentadas pelos entrevistados, conforme roteiros de entrevista
especficos descritos no protocolo de pesquisa. O prximo captulo, Anlise dos Casos,
discute as situaes encontradas.

A descrio dos casos est organizada de forma a corresponder aos pontos de

investigao desta pesquisa; sua estrutura obedece aos seguintes tpicos:

1. Apresentao da empresa estudada;

2. A expatriao na empresa;

3. Formalizao das designaes;

4. Modelos de remunerao adotados: situao atual e mudanas ocorridas;

5. Recompensas no financeiras adotadas;

6. Impacto nas prticas de gesto de pessoas;

7. Fatores crticos de sucesso para as designaes internacionais.

5.1. Camargo Corra

5.1.1. Apresentao da empresa estudada

O grupo Camargo Corra teve sua origem em 1939, com a criao da Camargo
Corra & Companhia Limitada Engenheiros e Construtores. Seus fundadores, Sebastio
Ferraz Camargo Penteado e Silvio Brand Corra tinham suas atividades na construo de
estradas no perodo de incio da Segunda Guerra Mundial. neste contexto de grandes
102

obras promovidas pelo Estado que, nas dcadas seguintes, a sociedade firmou-se como um
dos mais importantes nomes da engenharia nacional.

Na dcada de 90, transformou-se com a diversificao das atividades,

destacando-se os negcios de cimentos, construo, participando dos vrios processos de
privatizaes e de concesses de servios pblicos como de rodovias e de energia. Ainda,
foram realizados investimentos na rea de calados, com a aquisio de nomes fortes
como o grupo Santista e Alpargatas, concesso ferroviria, meio ambiente e siderurgia,
bem como investimentos e participaes acionrias nos segmentos de incorporao, naval,
leo e gs e operaes aeroporturias. Essa atuao diversificada exigiu a estruturao do
grupo em cinco grandes divises de negcios: engenharia e construo, cimentos;
calados; txteis e siderurgia, concesses e incorporaes e meio ambiente e corporativa.
Em setores ligados atividade original de engenharia e construo, os investimentos
estiveram ligados produo de cimento. (CAMARGO CORRA, 2010).

Figura 9 - Estrutura de negcios da Camargo Corra

Principais Negcios que concentram o capital empregado e respondem pela maior parte da receita do grupo

CONCESSES CONCESSES
CIMENTO CONSTRUO
DE ENERGIA RODOVIRIAS

Consolidados Negcios plenamente estabelecidos, nos quais o grupo tem participao relevante

CONCESSO
CALADOS MEIO AMBIENTE SIDERURGIA
FERROVIRIA

Em Desenvolvimento Operaes alinhadas a estratgia de longo prazo do Pas

OPERAES
INCORPORAO NAVAL LEO E GS
AEROPORTURIAS

Fonte: Camargo Corra (2010)

O grupo atua em 18 pases (CAMARGO CORRA, 2010) e ocupa a oitava

posio no ranking das empresas mais internacionalizadas (Fundao Dom Cabral, 2009).
Participa nas reas de engenharia e construo na Amrica Latina e frica, e na rea txtil,
calados, cimento e siderurgia, na Argentina, Chile, Mxico e Uruguai. No universo
mundial, o grupo emprega mais de 54 mil profissionais.

A Diviso de Engenharia e Construo composta por cinco unidades de

negcios: (1) infraestrutura Brasil, (2) infraestrutura internacional, (3) construes e
 103

edificaes, (4) construo naval e (5) engenharia. A Unidade Infraestrutura Internacional

desenvolve operaes nos segmentos de construo, projetos e gesto de obras de
infraestrutura e desenvolvimento imobilirio no exterior.

A unidade Infraestrutura Internacional

Em 1977 a Camargo Corra teve a sua primeira experincia internacional,

integrando o consrcio responsvel pela obra da usina de Guri, na Venezuela, hoje Central
Hidreltrica Simn Bolvar a segunda maior do mundo em capacidade de gerao.
Depois dessa experincia o grupo afastou-se das atividades internacionais, voltando em
1994, com a construo de trecho de rodovia na Bolvia, a ter participao no mercado
latino-americano, desde ento, com contratos de construo civil na Bolvia, Colmbia,
Venezuela, Peru e Suriname. Mais recentemente, iniciou atividades tambm na frica, em
Angola e Moambique. Desenvolve, ainda, projetos no Panam, no Equador, na
Argentina, no Chile e em Moambique.

Com o crescimento da atuao internacional, em 2007, foi criada a unidade de

negcio Infraestrutura Internacional, no mbito da Diviso Engenharia e Construo. A
deciso foi tomada diante do aumento da demanda por parte de diversos pases,
interessados em ter a empresa como parceira em projetos de investimento em obras de
infraestrutura. Ela uma holding que controla subsidirias instaladas em 12 pases e
responsvel pela estruturao de propostas e por trabalhos de prospeco em muitos
outros. (CAMARGO CORRA, 2010).

Na Bolvia, duas obras importantes na rea de estradas de rodagem foram

realizadas, com a construo das rodovias ligando Patacamaya e Tambo Queimado
(1994), e do corredor transocenico Robor-El Carmen (2005). Na Colmbia, a construo
da estao de saneamento de San Fernando (1996) e da usina hidreltrica de Medellin
Porce III (2005). Na Venezuela, obras de recuperao da barragem de El Guapo (2005 e
2009). No Peru, obras de construo de estradas: rodovias Corral Quemado e Rio Nieva
(1996); rodovia Ilo-Desaguadero (1997); rodovia Ponte Matachico-Huancayo (2004);
corredor Interocenico Sul (2005); rodovia Puente Chino-Puente Pumahuasi (2007). No
Suriname, a construo da estrada Haul Road (2004). No continente africano, tem suas
104

atividades mais diversificadas. Seus contratos com o pas angolano, em infraestrutura,

permitiram a construo da estrada Lubango-Benguela, a construo de linha de
transmisso de energia eltrica entre Uge-Maquela do Zombo e da construo de
conjuntos imobilirios (2007). (CAMARGO CORRA, 2010)

A rea ora estudada a de Engenharia e Construes, tratada, neste trabalho,

como Camargo Corra.

5.1.2. A expatriao na Camargo Corra

As expatriaes na Camargo Corra so realizadas com vistas a um objetivo

determinado que o de realizar uma construo contratada, em geral uma obra de
infraestrutura de uma hidreltrica, minerao e outras, contratada por um governo ou
empresa privada, em consrcio ou no. A caracterstica da instalao da empresa no pas,
ento, no de uma operao perene, mas de transitoriedade. A prpria existncia da
empresa no pas se confunde com a da obra podendo, apenas, continuar por meio de
sucursal aberta para apoio de documentao local.

No entanto, quando uma obra acaba, acaba tambm a Camargo naquele pas.
possvel a continuidade apenas com um escritrio de representao ou sucursal. Com
um gerente de administrao, s vezes um brasileiro expatriado ou s vezes um
funcionrio local do pas. (Gerente de RH Internacional).

A atividade caracterizada como uma exportao de servios em que o vnculo

com o pas se estabelece em torno daquela obra contratada. Inexiste a possibilidade, como
ocorre em empresas industriais, de considerar a permanncia como local - situao em que
deixa de ser expatriado e contratado como empregado da operao naquele pas. A regra
a transferncia.

Aqui, assim que terminou a obra, ele j sabe que tem voltar para seu local de origem e
fica em disponibilidade aguardando chamado para a prxima obra, que pode ser em
qualquer localidade do Brasil. Tanto o profissional como o novo gestor da obra tem
que entrar em consenso. Os expatriados so na maioria nmades da Camargo Corra,
vo ficar menos tempo, porm em vrios lugares, mas ele sabe que sempre vai ter um
servio para ele em algum lugar. (Gerente de RH Internacional)

Eu sei que estou indo, digamos, para a Venezuela numa obra: estou indo para l
enquanto existir essa obra e enquanto a empresa precisar de mim ali, ou em outra obra
 105

quando ela precisar de mim. Cada transferncia tida como definitiva. (Consultor
Interno de Relaes Trabalhistas e Sindicais22)

A mesma situao leva a serem pouco utilizados os processos de impatriao ou

de transferncias entre pases.

[...] essa situao quase improvvel. Tivemos o caso de um equatoriano que, quando
terminou a obra da Camargo no Equador, ficamos com um escritrio com uma pessoa
l para prospeco de negcios futuros. Como um excelente funcionrio, foi
transferido para a Venezuela. (Gerente de RH Internacional).

Ns estamos trazendo alguns colombianos que vo trabalhar em obras do Nordeste.

Ento eles sero demitidos l e viro para c como funcionrios, CLT, tiram o visto
de trabalho de trs anos, seguem tudo o que determina a lei brasileira. Ento, o
estrangeiro da Camargo, no Brasil, um local. (Gerente de RH Internacional).

As expatriaes iniciaram-se com a primeira contratao internacional em 1978

para a construo de uma usina hidroeltrica na Venezuela. At ento, a Camargo Corra
tinha no mercado interno a possibilidade de sustentar o seu crescimento, mas a reduo na
poca dos investimentos em infraestrutura pelos governos levou a empresa a buscar novos
mercados. Optou-se pela busca de negcios em pases vizinhos ao Brasil, de lngua
espanhola e, mais recentemente, na frica, em pases de lngua portuguesa.

Da Venezuela ns tivemos um perodo em que a Camargo se retraiu. Depois ela

retornou com obras no Peru, Bolvia e Colmbia. Basicamente nesses trs pases. O
objetivo principal era investir onde se fala espanhol. Trabalharmos com pases de
lngua espanhola. E, agora, a terceira onda a da frica de lngua portuguesa: fomos
para Angola e Moambique. O motivo somente pela proximidade, pela facilidade de
comunicao. (Consultor Interno de Relaes Trabalhistas e Sindicais)

Tem sido comum, nessas obras, a necessidade de aproveitar trabalhadores

brasileiros em todos os nveis. No s os gestores, mas, tambm, pessoal operacional tanto
para completar o quadro de operrios, como para treinamento dos trabalhadores locais.

Quando havia falta dessa mo-de-obra levvamos tambm o trabalhador. Ou, ento,
levvamos algumas pessoas para treinar os locais. Na frica foi um caso em que
houve a necessidade de levarmos muito mais pessoas. Ento levamos o trabalhador
operacional. (Consultor Interno de Relaes Trabalhistas e Sindicais)

22
O entrevistado atuou na rea de remunerao e na qual ocupou a gerncia de remunerao, entre 1977 e
1998. Atualmente atua como consultor interno na rea de relaes trabalhistas e sindicais.
106

No existe um programa especfico para a formao de gestores internacionais e

para expatriao. A seleo deles d-se pela experincia acumulada em outras obras.
Dificilmente se traz profissionais de fora para gerenciamento de obras. Eles so
contratados para atuar em obras e so formados durante a carreira na Camargo Corra. Os
programas de desenvolvimento gerencial incluem atividades que abordam questes
relacionadas aos aspectos interculturais.

Adquirir experincia internacional to importante para a empresa hoje que um

gerente de obra internacional, e mesmo um gerente de administrao internacional,
nunca vai deixar de ter trabalho na Camargo. (Gerente de RH Internacional).

5.1.3. Formalizao

A Camargo Corra est elaborando um manual para classificar os pases em

distintas modalidades de formalizao da expatriao. O estudo procura selecionar a
modalidade que melhor atenda a legislao trabalhista e fiscal do pas anfitrio e a
legislao brasileira. A anlise de cada situao vai balizar a deciso sobre os
procedimentos de incentivo e de modalidades de expatriao a serem adotados para cada
pas. Dependendo dessa anlise poder ser adotada uma das trs alternativas seguintes:
suspenso do contrato, manuteno do contrato ou diviso do contrato. Haveria uma
quarta alternativa, que envolve o encerramento do contrato no Brasil e a contratao no
local de destino, porm ainda no foi adotada.

Na modalidade de suspenso do contrato, que a alternativa com adoo mais

comum atualmente, so encerradas proporcionalmente todas as pendncias relativas aos
encargos (13 salrio, frias etc.), h um afastamento sem remunerao no Brasil e
efetuada a contratao do expatriado no pas de destino, onde ele passa a receber a sua
remunerao. J na manuteno do contrato, no h qualquer quebra de continuidade da
relao com a empresa, continuando o expatriado a ser remunerado na folha de pagamento
normal no Brasil. A terceira modalidade a diviso de pagamento ou de contrato (split
payroll) em que uma parte do pagamento feita no Brasil e outra no exterior.

A opo por uma das alternativas depender do melhor equilbrio dos riscos
decorrentes das legislaes de ambos os pases, Brasil e pas de destino. A manuteno do
 107

contrato atende a legislao brasileira, a suspenso de contrato atende a legislao do pas

de destino, a diviso de contrato tem dificuldades operacionais.

Se a manuteno de contrato boa por manter o atendimento legislao no Brasil,

ela pode trazer problemas no pas de destino. O expatriado tem um visto de trabalho,
mas no tem um contrato de trabalho. Dependendo da legislao do pas, necessrio
transformar a relao numa suspenso de contrato ou split payroll depois de
aproximadamente 6 meses, que o limite que qualquer pas permite para uma pessoa
trabalhar sem ter um contrato de trabalho. Caso contrrio podemos ser autuados
porque no estamos pagando encargos. (Gerente de RH Internacional).

Na suspenso atendemos a legislao local, pois o expatriado recebe tudo no pas de

destino. Porm, apesar de fechar toda a vida dele aqui, e fazer isso parece mesmo
legal, mas h um risco trabalhista grande no Brasil. No retorno o empregado quer
saber onde foi parar o INSS dele, o FGTS, ele acha que [sua situao] est vigente
por aqui, porque ele estava suspenso na folha. S que, na verdade, ele ganhou
previdncia no local, o contrato foi reincidido l, ele recebeu todos aqueles 3 anos que
ele ficou l fora. Se ele entra com um pedido de acerto, a lei brasileira no quer saber
o que aconteceu no Peru, ela quer saber o que no aconteceu aqui. Ento, um risco
trabalhista, a gente pode ter que pagar duas vezes em algumas situaes. (Gerente de
RH Internacional).

Na Venezuela, por exemplo, a legislao muito complicada. O dinheiro recebido l

no pode ser retirado quando do retorno. Na Venezuela no possvel trabalhar com a
forma de suspenso do contrato. O pagamento todo feito no Brasil. (Gerente de RH
Internacional).

No h clusula contratual ou qualquer tipo de formalizao sobre como se dar o

aproveitamento do expatriado, na sede ou em outra unidade, quando findo o perodo de
designao internacional. A prpria condio da contratao inicial, ou seja, para atuar em
obras, j pressupe a mobilidade para onde se fizer necessria a presena do empregado e
estabelece um contrato psicolgico em que a transferncia a regra.

Na repatriao, no h qualquer problema de remunerao porque quando ele

volta, a base continua a mesma. No caso de manuteno de contrato, no h nenhum
impacto perante a folha de pagamento.
108

5.1.4. Modelos de remunerao adotados

Situao atual

A remunerao do expatriado tem como base os valores do Brasil. O padro

que o expatriado seja transferido para ocupar uma posio correspondente quela que
ocupa no Brasil. Embora a Camargo Corra acompanhe a situao de custo de vida no
pas, no tm sido necessrios ajustes porque as transferncias tm ocorrido, geralmente,
para pases em que o custo de vida muito menor do que o do Brasil.

Alm dos salrios, so concedidos os seguintes adicionais: (1) o adicional por

transferncia (AT); (2) o adicional de qualidade de vida (QV) e (3) o adicional de custeio
de vida (CV). O AT pago mensalmente em um percentual de 25% do salrio; o QV pode
variar at 30% dependendo das condies da regio onde a obra localizada, sendo
considerada a distncia de grandes centros, se a regio inspita etc.; o CV devido ao
expatriado que transferir tambm a famlia e tem um percentual fixo sobre o salrio.

A considerao para a definio dos demais aspectos alm do salrio, como:

modelo de formalizao, benefcios e adicionais segue sempre a seguinte sequncia: (1)
qual o pas anfitrio: de acordo com a legislao local ser adotada uma modalidade de
contrato; (2) qual o cargo ocupado: para quais benefcios esse cargo elegvel; (3) vai
com ou sem famlia; (4) quais as condies do local da obra. A verificao desses dois
ltimos itens leva a deciso se ser concedido ou em qual percentual sero concedidos os
adicionais CV e QV, respectivamente.

Na modalidade contratual de suspenso de contrato, o salrio e os adicionais do

expatriado so simplesmente convertidos para a moeda do pas de destino pelo cmbio do
momento da designao. Como muitos transferem recursos para atender no Brasil os seus
compromissos e as necessidades da famlia, feito um ajuste de contas semestral em
relao a perdas ou ganhos pela flutuao do cmbio.

como uma conta corrente, se houve perdas ns compensamos, se houver ganhos ele
nos reembolsa. A tendncia equilibrar, neutralizar, no compensar. A Camargo
Corra busca a neutralizao nisso. (Gerente de RH Internacional).
 109

Na manuteno de contrato, no h qualquer providncia em relao ao salrio,

que continua sendo pago em folha de pagamento no Brasil, havendo apenas a necessidade
de incluir os adicionais.

No caso da diviso de contrato (split payroll), so pagos no Brasil o salrio total e

o AT, visto que exigido pela legislao brasileira e no pas de destino so pagos o QV e
o CV, quando devidos. Eventualmente, concedido um complemento arbitrado pela rea
de remunerao, para que o valor a ser pago no pas de destino seja compatvel com o
salrio praticado para cargos semelhantes no local. Os valores, relativos a esse conjunto de
adicionais e complemento, so convertidos na moeda do pas de destino pelo cmbio do
momento da designao.

possvel verificar pela composio da parte paga no exterior, no caso da diviso

de contrato, que a diferena entre os valores praticados para os expatriados e os praticados
para os locais significativa.

Um gerente administrativo de l ganharia muito menos que o expatriado. A gente

acaba at tendo problemas internos porque eles [empregados locais] ganham muito
menos. (Gerente de RH Internacional).

Muitos engenheiros, muitas pessoas do prprio pas eram admitidas para trabalhar
nessas obras. Ento, como j tnhamos pessoas do local no compensava levar gente
daqui, porque o custo da mo-de-obra l era muito menor do que aqui. O que se
pagava para um encarregado aqui, era o salrio de um engenheiro l; e ele ficava feliz
da vida. Sem os custos de transferncia, famlia etc. (Consultor Interno de Relaes
Trabalhistas e Sindicais).

Em relao parte varivel, a poltica nica para todo o grupo, inclusive nas
operaes no exterior. So praticados incentivos de curto prazo, na forma de programa de
participao nos lucros e resultados, vinculados s metas estabelecidas.

definido, ainda, um pacote de benefcios atrelados diretamente designao

internacional. Alm da cobertura de custos envolvidos diretamente com a mudana e
manuteno no pas - transporte, aluguel ou hospedagem etc. - so concedidos pela
Camargo Corra:

Transferncia com familiares

Percentual do salrio para custeio da educao dos filhos at o ensino mdio;

110

Viagem do expatriado e seus familiares para o Brasil em poca de frias;

Transferncia sem familiares

Visita de 10 dias famlia a cada 50 dias;

Viagem do expatriado para o Brasil ou do cnjuge para o pas anfitrio, em poca

de frias;

Geral

Plano de sade local, mantido o plano de sade no Brasil;

Seguro no local e no Brasil;

Carro, se o cargo for elegvel para esse benefcio;

Transporte, se a obra for distante da cidade.

Evoluo dos modelos de remunerao: mudanas ocorridas e seus motivos

A Camargo Corra iniciou suas atividades no exterior em 1978 na Venezuela,

com a construo da usina hidroeltrica de Guri, quando ocorreram as primeiras
expatriaes.

Eu entrei em 1977 estvamos iniciando esse processo de internacionalizao e a

primeira obra foi Guri na Venezuela. Mas desse processo eu no tive uma
participao muito prxima, at porque eu era novo, estava chegando naquele
momento na Camargo. Mas tivemos outros processos depois que foram semelhantes
ao que foi feito na Venezuela. (Consultor Interno de Relaes Trabalhistas e
Sindicais).

J naquela poca a remunerao base era a praticada no Brasil. O contrato de

trabalho era suspenso. Ao valor do salrio acrescentava-se um percentual equivalente ao
FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Servio, frias e 13 salrio, que deixariam de
ser recolhidos ou concedidos pela suspenso do contrato. Os valores eram convertidos em
Dlares Americanos e pagos aos expatriados no local. Quando permitido pela legislao
do pas anfitrio, os expatriados eram contratados como prestadores de servios.

Alm de uma elevao dos valores pagos pela incluso de itens como os encargos
na remunerao direta, h que se considerar que o Brasil vivia um perodo de altssimas
taxas de inflao. A forma de pagamento em moeda forte adotada proporcionava uma
 111

proteo ao poder aquisitivo dessas pessoas, o que para a poca era um diferencial
enorme. Essa poltica perdurou at 1997, aproximadamente. Nessa poca, o Real
experimentou uma valorizao muito grande em relao ao Dlar Americano.

Isso funcionou muito bem at que o Real comeou a se valorizar. A a chiadeira foi
geral. Enquanto o valor do Dlar estava alto em relao ao Real, o pessoal estava
satisfeito com essa converso. Depois, quando eu j estava me afastando, comearam
a surgir novas formas de transformao desse valor ou de colocar novos benefcios
para transferir o pessoal. (Consultor Interno de Relaes Trabalhistas e Sindicais).

At aquele momento no eram praticados quaisquer adicionais, nem mesmo o

adicional por transferncia.

As alteraes decorrentes dos problemas com a converso em Dlares resultaram

na poltica adotada atualmente, de identificao de uma modalidade de formalizao mais
adequada ao pas, converso dos valores para o cmbio na moeda local e a introduo dos
adicionais praticados.

introduzida a anlise da qualidade de vida, visando compensar situaes em

que a obra se realiza em locais inspitos e promover atratividade para esses locais.

Est andamento um estudo para aperfeioamento da poltica no que se refere s

modalidades de relacionamento conforme a legislao brasileira e a do pas anfitrio,
como j foi relatado anteriormente nesse captulo.

Uma evoluo que pode vir a ser demandada em futuro prximo a padronizao
das polticas adotadas para a remunerao dos empregados locais.

O certo seria praticar remunerao mais padronizada para os [empregados] locais

durante aquele perodo de tempo em que estivermos no pas. Porque usamos mo-de-
obra local - setecentos peruanos, cem argentinos - e deveramos remuner-los mais
equitativamente; ou adequar a situao como fazemos com os brasileiros. S que
estamos ainda com toda essa estruturao. Temos que focar prioritariamente nos
brasileiros [...]. A ideia , um dia, ter uma remunerao mais padronizada
internacionalmente. (Gerente de RH Internacional).

5.1.5. Modelos de recompensas no financeiras adotados

Os expatriados recebem apoio na sua instalao no pas anfitrio. Para os

expatriados que se transferem sem a famlia so providenciadas acomodaes na cidade
112

mais prxima obra e concedidos os benefcios j citados. J a transferncia com

familiares, embora ocorra, no a forma mais comum.

Em geral, difcil a famlia acompanhar devido o cargo do profissional ou devido s

condies no pas de destino Mas h esposas que no tem uma atividade profissional
que preferem e podem acompanhar os maridos. Ou, ainda, so engenheiras tambm e
podem ser aproveitadas na obra. No tm problema de conflito de interesse. (Gerente
de RH Internacional).

A maioria no leva a famlia porque quando esse engenheiro chega nesse nvel de
conhecimento para tocar uma obra no exterior, ele j est com os filhos em idade
escolar mais avanada e, ento, fica difcil a transferncia dos familiares. Isso acaba
separando a famlia. Mas, para essa situao, foi criado um esquema de visita
famlia. (Consultor Interno de Relaes Trabalhistas e Sindicais).

Pelas declaraes dos entrevistados, as atividades no exterior e a liberdade que

possui o gestor dessas obras so semelhantes s encontradas nesse tipo de
empreendimento no Brasil, at porque o porte das obras realizadas no exterior no difere
das realizadas aqui. Mesmo a distncia do centro de deciso da Camargo Corra, em So
Paulo, no algo que seja muito diferenciado das distncias enfrentadas em certas obras
em regies afastadas no Brasil. Por esses motivos, na viso dos que trabalham na sede, ser
o responsvel por esses empreendimentos no cria um status diferenciado ao ocupante.

Ns fizemos uma pesquisa recentemente aqui sobre como a obra v o corporativo e o

corporativo v a obra. Mesmo com essa importncia da obra e da experincia no
exterior, isso no confere [na viso dos que trabalham na sede] status diferenciado
aos que so designados para obras no exterior. A sede, na Vila Olmpia, acaba
atraindo mais que a obra. No entanto, na obra ele o presidente do
empreendimento. (Gerente de RH Internacional).

Assim, os desafios adicionais que so colocados ao expatriado esto mais

voltados para as questes culturais da regio e dos empregados locais. A deciso, ento,
sobre aceitar a designao pode ser vista por dois ngulos:

Ele pode considerar que est sendo designado porque s ele tem condies de
resolver, que vai ser o melhor l. Ou, ento, vai pelas perspectivas que foram dadas
para ele, pelo que ele quer da prpria carreira. Eventualmente, ele pode no estar
contente aqui, v vantagens em levar a famlia, ter a escola para os filhos, ter o
aprendizado em idioma etc. Pode olhar como um degrau de carreira, no somente na
Camargo, mas tambm para outro local. (Gerente de RH Internacional).
 113

Os resultados tcnicos e financeiros em obras so muito acompanhados e os

instrumentos de medio do andamento so bastante sofisticados o que permite ao
responsvel pelo empreendimento, no caso, o gestor expatriado, ter uma viso muito clara
do seu desempenho segundo as mtricas estabelecidas. No entanto, a prpria caracterstica
de uma obra, principalmente em contratos governamentais, reveste-se de variveis que
independem, muitas vezes, da ao do gestor.

O resultado do trabalho depende do resultado da obra. O trabalho do gerente pode ser

excelente, mas a obra em si foi mal negociada, o contrato no foi bom, a chuva
constante atrapalha... o gerente est fazendo de tudo, s que o resultado da obra
ruim e ele avaliado por isso. Esse um problema. (Gerente de RH Internacional).

No entanto, a visibilidade e o aprendizado inerentes s condies especiais sob as

quais so colocados, criam oportunidades de promoo e desenvolvimento na organizao.

Sim, Sempre. A expatriao ajuda, porque quando vai e passa a ser o responsvel
geral pela obra, aumentam a visibilidade dele e as possibilidades de aproveitamento
de oportunidades existentes. (Gerente de RH Internacional).

Quando abre uma obra em um pas, se busca algum que teve bom desempenho em
outra obra, porque ele j sabe o que relao trabalhista, o que tratar com sindicato,
e fala espanhol. Ele sabe que, uma vez que ele topou ir para fora, ele vai ficar
internacional. (Gerente de RH Internacional).

5.1.6. Impacto nas prticas de gesto de pessoas decorrentes da internacionalizao

A internacionalizao no impactou nas prticas de gesto de pessoas na sede. A

Camargo Corra vem passando por um processo de mudana muito grande em
decorrncia, porm, de aspectos que se relacionam ao desenvolvimento da empresa, da
diversificao de atividades e da maior complexidade do mercado brasileiro.

A poltica no Brasil foi mantida a mesma. Ela evolui em relao ao mercado

brasileiro em funo da legislao brasileira, das prticas do Brasil. (Consultor
Interno de Relaes Trabalhistas e Sindicais).

Est acontecendo uma estruturao geral da empresa. Mudana de presidncia,

entrada de diretor novo na rea de recursos humanos trazendo pensamentos novos,
trazendo pessoal de RH que se pem frente dos problemas. Antes um dos
engenheiros que era administrador era designado recursos humanos, porque
engenheiros s acreditavam em engenheiro. O nosso diretor de RH, embora seja
engenheiro civil, j era diretor de RH em outras empresas, no era engenheiro da
114

Camargo. um processo de educao interna [...] talvez porque a empresa comeou a

adquirir outras empresas. Houve abertura para novas vises, mercado, modernizao.
Em decorrncia disso estamos revendo o processo de expatriao. (Gerente de RH
Internacional).

5.1.7. Fatores crticos de sucesso para as designaes internacionais

As mtricas tradicionais para a mensurao do sucesso nas expatriaes,

relacionadas ao (1) cumprimento do prazo de designao, (2) adaptao do expatriado e
(3) resultado do trabalho, precisariam ser repensadas para as atividades de construo. H
muitas incertezas associadas execuo da obra, tanto no que se refere aos prazos, quanto
continuidade das obras. Extenses ou reduo de prazo e interrupes das obras levam
necessidade de permanncias maiores ou remanejamentos para obras com ritmo mais
intenso. Isso interfere decisivamente naquelas trs variveis de anlise.

O turnover no ocorre porque no esclareceram alguma coisa ou no pagaram algo.

Eles podem at ficar descontentes e reclamar, mas eles no largam a obra enquanto o
servio no estiver concludo. O turnover de expatriao na Camargo Corra, no
ocorre por deciso do expatriado. Ele vai quase sem perspectiva de tempo de
permanncia. Quem trabalha com obra tem que ter uma viso diferente de uma pessoa
que trabalha no escritrio. Acho que to dele ser nmade. Ento eu no vou falar
que existe um turnover para expatriao, eu no consigo avaliar isso, eu teria que ter
indicadores, a gente est buscando no mercado isso ainda. (Gerente de RH
Internacional).
 115

5.2. Votorantim

5.2.1. Apresentao da empresa estudada

O Grupo Votorantim nasceu de uma fbrica de tecidos, arrematada da massa

falida do Banco Unio, em 1918, por Antnio Pereira Igncio na cidade paulista de
Votorantim, recebendo o nome de Sociedade Anonyma Fbrica Votorantim. Desde ento,
diversificou suas atividades e manteve-se em contnuo crescimento.

Os passos rumo expanso, j com o apoio de Jos Ermrio de Moraes, ocorrem

em 1933 com o incio da instalao da Fbrica de Cimento Santa Helena, em Sorocaba -
SP e a construo dos seus primeiros fornos de cal; h, ainda, a aquisio, em 1935, da
Companhia Nitro Qumica e, em 1938, a criao da Usina Siderrgica Barra Mansa; em
1955, inaugurada a Companhia Brasileira de Alumnio (CBA), primeira indstria do
setor a atuar no Brasil. num contexto de apoio estatal para a instalao e a consolidao
de indstrias de base, que diversifica os negcios com investimentos em indstrias, na
qumica, no ao e, principalmente, cimento, nas dcadas seguintes.

Em continuidade sua estratgia de crescer de forma consistente e diversificada

na dcada de 80, j na terceira gerao da famlia Moraes frente aos negcios do grupo, a
diversificao ocorreu com a entrada do grupo em biotecnologia, em finanas, com a
criao do Banco Votorantim (1983) e, principalmente, em papel e celulose. Na dcada
que se segue, a abertura do mercado externo, conduziu o grupo exportao de suco de
laranja e derivados de celulose (nitro celulose), num cenrio de concorrncia em escala
mundial. Assim, esse novo panorama de negcios globalizados, fez o grupo concentrar
seus negcios em reas estratgicas em que competitivo, envolvendo, em grande parte,
recursos naturais como: papel e celulose, agronegcios, cimento e metais; novos negcios
e na rea financeira dentro do processo latente de centralizao do capital. No Brasil, a
Votorantim est presente em 20 Estados e em 272 Municpios. (VOTORANTIM, 2010).

Para fazer frente ao contnuo crescimento de suas operaes em diversas reas,

em 2001, foi criada a holding Votorantim Participaes (VPar), para a estruturao do
grupo e abrindo caminho para a internacionalizao de seus negcios, hoje em andamento
116

em 16 pases por meio de unidades Cimentos, Metais, Celulose e Papel, Agroindstria e

Finanas (VOTORANTIM, 2010). O grupo ocupa a quarta posio no ranking das
empresas mais internacionalizadas (FUNDAO DOM CABRAL, 2009).

Figura 10 - Organograma da Votorantim

Hejoassu

Conselho do
Conselho de
Instituto
Famlia
Votorantim
Votorantim
Participaes
Diretoria de
Gesto de
Risco

Votorantim
Votorantim Votorantim
Novos
Industrial Finanas
Negcios

Diretorias Corporativas

Celulose e
Cimentos Metais Energia Siderurgia Agroindstria
Papel

Fonte: Votorantim (2010)

O grupo Votorantim, com cerca de 70 mil profissionais, mantm negcios em

diversos segmentos do mercado, desde indstrias de base como: cimento e agregados,
siderurgia, explorao mineral de alumnio e zinco, papel e celulose, biotecnologia,
qumica, energia; indstrias de transformao (bens de capital); agronegcio e bancria;
tecnologia da informao. No mercado nacional, destaca-se a Companhia Brasileira de
Alumnio subsidiria do grupo, que opera o maior complexo de produo de alumnio do
pas.

Criou a Votorantim Internacional, em 1991, como articulador em agronegcio

com operaes de importao e exportao de commodities, com escritrio nos
continentes: Amrica, Europa, sia e Oceania. Na rea de cimento, as aquisies
ocorreram nos Estados Unidos, Canad, Mxico, Chile e Bolvia. Na Amrica do Norte
foram: a canadense St. Marys, em 2001; as americanas Suwanee, em 2003, Badger
Cement Products , em 2003, S&W Materials Inc., em 2004, Prestige , em 2007, Prairie ,
em 2008, fbricas da Cemex em Charlevoix e Dixon-Marquette alm de terminais de
distribuio na regio dos Grandes Lagos; Na Amrica Latina, a chilena Bio Bio, em
2008, que possui operaes tambm no Peru, Venezuela, EUA e Equador e a boliviana
Itacamba Cementos. Na rea de metais, as aquisies ocorreram no Peru, Estados Unidos,
 117

Colmbia e Argentina. Peru e Estados Unidos com a produo de zinco: as peruanas

Refinaria Cajamarquilla, em 2004 e a Companhia Minera Milpo, em 2005; e a americana
US Zinc, em 2007. Colmbia e Argentina esto centradas na produo de ao por meio
das empresas adquiridas: a colombiana Paz del Ro, em 2007; e a argentina Acerbrag, em
2008. Onde atua, o grupo mantm projetos de ampliao de suas atividades de produo
de cimento e metais, tambm em Portugal com a participao na empresa portuguesa
Cimpor, como reas estratgicas para o mercado consumidor americano e europeu, e para
o desenvolvimento de pases emergentes. Hoje, a Votorantim Metais espera consolidar-se
em Trinidad e Tobago na produo de alumnio. (VOTORANTIM, 2010).

5.2.2. A expatriao na Votorantim

A Votorantim considera como expatriao as designaes para o exterior que

ultrapassem doze meses. Dentro desse perodo, ou seja, at um ano, as transferncias so
consideradas como misses.

As expatriaes de executivos tm sido realizadas para a conduo das operaes

da empresa nos empreendimentos estrangeiros. No havia, at o momento da pesquisa, um
programa de expatriao estruturado com vistas ao desenvolvimento de uma carreira
internacional. A prpria condio de forte crescimento das atividades no exterior,
basicamente ancorada em aquisies, e a rapidez com que isso vem ocorrendo, exigiu
designaes direcionadas especificamente para assumir a operao, implantar o sistema de
gesto da Votorantim, alm de, em alguns casos, ampliar o negcio no pas.

A empresa nacional manda o funcionrio para jogar, para dar resultado, para trabalhar
de verdade. Seu executivo toca vendas, operao..., ele no designado para
aprender, ele j chega com uma responsabilidade imensa. (Gerente Corporativo de
Remunerao e Organizao).

A grande maioria das nossas expatriaes acontece para transferncia de know-how,

especialmente na Votorantim Cimentos. Ele vai para levar o nosso modelo de gesto
para l. (Gerente Corporativo de Desenvolvimento Humano e Organizacional).

Alm de assumir a operao aqui na Bolvia, ser o responsvel pelo negcio de

cimento da Votorantim aqui, a vinda tem o objetivo de, na sequncia, levar adiante
um projeto de fazer uma nova fbrica aqui. Ns vamos construir uma fbrica. Temos
esse projeto. (Gerente Geral - Bolvia).
118

Passados quase dez anos das primeiras expatriaes e com uma experincia
internacional mais consolidada, comeam surgir, entretanto, algumas misses relacionadas
a atividades no gerenciais, proporcionando exposio dos profissionais ao contexto do
exterior.

O que sai em misso internacional, at um ano, a sim para desenvolvimento. A

Votorantim Cimentos est fazendo bastante isso. Traz uma pessoa de RH para c,
manda uma de finanas para l. A Cimentos est comeando a fazer para nveis
especializados, Consultor Snior, por exemplo, mas tambm um trainee foi para o
Canad, ficou 6 meses, fez uma pesquisa de clima e voltou. (Gerente Corporativo de
Remunerao e Organizao).

A exposio mais direta dos profissionais da Votorantim ao contexto

internacional relativamente recente. A atuao da Votorantim Internacional, criada em
1992, estava voltada para o comrcio exterior, servindo-se de representantes comerciais
contratados localmente.

A primeira designao internacional ocorreu em 1999 para os EUA, visando

estabelecer proximidade com os fornecedores e garantir o abastecimento de coque de
petrleo para o Brasil, insumo cuja utilizao passava a ser adotada como combustvel
para os fornos de cimento.

[...] ento colocamos o nosso primeiro homem l fora em 1999 pensando nisso [a
garantia do fornecimento de coque de petrleo23]. No conhecamos o processo [de
expatriao]. Como trataramos o aluguel, se iria receber no Brasil ou l fora, tudo
isso. Primeiro veio o experimento. Fizemos todo tipo de tentativa e erro. (ex-Gerente
de Remunerao).

At ento, a Votorantim tinha um perfil muito voltado para dentro do Brasil,

como a maioria das empresas brasileiras, com foco no mercado interno, porque ele era
suficiente para sustentar o seu crescimento. Havia, ainda, no caso da Votorantim, uma
situao que incentivava seus gerentes a desenvolver uma viso local e no nacional. At a
constituio das holdings, iniciada com a reestruturao em 1991, o grupo era formado por
um aglomerado de empresas controladas com baixa integrao das suas operaes,
chegando, inclusive, em alguns casos e regies do Pas, a existir concorrncia entre elas.

23
O coque de petrleo ou pet coke um subproduto do processo de refinamento do petrleo, um material
de carbono altamente slido. OXBOW (2010)
 119

A formao do corpo gerencial foi, assim, caracterizada pelo desenvolvimento e

ascenso na carreira de profissionais com atuao em uma fbrica de uma empresa do
grupo ou em uma regio do Pas onde essa empresa atuava. A mobilidade entre empresas
do grupo e, consequentemente, o conhecimento sobre as outras operaes eram quase
inexistentes.

A situao comeou a mudar com a implantao de um sistema de gesto

Votorantim, tambm iniciado pela Votorantim Cimentos. Para a implantao desse
sistema, foi selecionada a operao Cimento Rio Branco de Curitiba, que se tornou o
padro que deveria ser disseminado para as demais empresas da Unidade de Negcios
Cimentos. Muitos tcnicos dessa operao passaram a ser designados para implantar o
sistema em outras unidades. Nesse momento observou-se a dificuldade de adaptao
mesmo dentro do Brasil.

Transferamos muitos tcnicos da regio de Curitiba para o Nordeste do Brasil [...].

Nessa migrao j havia um choque cultural e quase no dava certo. Imagine mandar
essa pessoa para o Canad! (Ex-Gerente de Remunerao)

Temos problemas, s vezes, de transferncia de know-how de uma planta do Sul para

o Nordeste por dificuldades de abertura. Ento o problema no se resume a se vai
para Toronto, para Houston ou para China; no conseguia [compreender o diferente]
nem aqui dentro! Em nossa primeira expatriao - na Votorantim Cimentos -
designamos pessoas que jamais tinham sado daquela planta; nunca tinham sado
daquela cidade e muitas nunca tinham sado do estado, sequer em frias. Portanto,
nunca tinham tido exposio fora do seu contexto. (Gerente Corporativo de
Desenvolvimento Humano e Organizacional).

Esse enclausuramento contraposto necessidade de formao de quadros para

atender expanso do grupo, tanto dentro do Brasil como no exterior, revelou a
necessidade de desenvolver uma cultura de diversidade, que permitissem uma viso no
regionalizada e de aceitao e incorporao de perspectivas novas ou diferentes.

Definimos em nossas competncias um aspecto que o de preparar o lder para

aceitar, incorporar e gerir diversidades. E diversidade, para ns, no s diversidade
de sexo, de raa, nada disso. diversidade de pensar, diversidade de agir. Ns
tnhamos anteriormente uma competncia que era a capacidade de
internacionalizao. Ela foi eliminada e substituda por essa. (Gerente Corporativo de
Desenvolvimento Humano e Organizacional).

[...] a Votorantim muito ligada ao Brasil a comear pelos prprios acionistas. Ento
comeamos a fazer alguns tipos de treinamentos, comeamos a estudar fora e, hoje, a
120

empresa incentiva isso. Tem uma gerao sendo formada para esses estgios e que,
provavelmente, vai ter mais facilidade. Hoje h programas para conhecer outras
operaes, de short assignment, coisas assim. No tinha no passado. Eu no peguei
isso desde o inicio, mas peguei o fio que nos incentivou a estudar lngua estrangeira,
ingls, espanhol, a participar de eventos fora do Brasil, seminrios e congressos. A
empresa hoje tem dado apoio para isso. (Gerente Geral - Bolvia).

Essa nova cultura sobrepe o aspecto da internacionalizao. Pretende introduzir

a capacidade de lidar com questes de adaptabilidade aos contextos em que so inseridos,
dentro ou fora do Pas.

[...] no nosso entender, no h uma formao internacional, h uma abertura! Alis,

no temos nada especfico para formao internacional. Assumimos no fazer isso. O
que precisamos desenvolver na nossa liderana no formao internacional, mas a
abertura para incorporao do novo e para incorporao do diferente. Partimos do
pressuposto de que a base no s a experincia internacional para formao, mas a
abertura do profissional; o quanto ele est disposto a ouvir e incorporar algo de novo
da sua gesto. (Gerente Corporativo de Desenvolvimento Humano e Organizacional).

Ao mesmo tempo, a expanso do grupo tem colocado um desafio adicional que

o da escassez de formao de pessoal no Brasil, especialmente nas reas de engenharia
metalrgica, siderurgia e geologia, to necessrias s atividades da Votorantim e que tm
tido demanda que cresce rapidamente. Aes internas, desencadeadas no mbito da
universidade corporativa, tm sido direcionadas formao de pessoal tanto no nvel
tcnico como no de liderana.

Ainda no utilizada a impatriao - locais de outro pas transferidos para o

Brasil - e incipiente a expatriao de funcionrios locais de uma operao no exterior
para um terceiro pas. Nessa ltima forma, houve apenas um caso de um executivo local
da operao na Blgica que foi expatriado para a ustria.

5.2.3. Formalizao das designaes

Para a efetivao da designao, realizada a suspenso do contrato de trabalho

no Brasil e efetuada uma contratao do expatriado no pas de destino. Eventualmente, a
remunerao pode ser dividida, parte dela no contrato do pas da designao e parte no
Brasil, em uma modalidade denominada diviso de contrato ou diviso de pagamento
(split payroll).
 121

No h clusula contratual ou qualquer tipo de formalizao sobre como se dar o

aproveitamento do expatriado, na sede ou em outra unidade, quando findo o perodo de
designao internacional.

5.2.4. Modelos de remunerao adotados

Situao atual

A parte fixa da remunerao do expatriado est vinculada aos valores que so

praticados para a posio a ser ocupada no pas de destino, porm comparados aos do
executivo no Brasil. realizada uma confrontao entre o posicionamento na tabela
salarial do cargo a ser ocupado do pas de destino e a situao do executivo no Brasil. So
considerados, ainda, os impactos dos impostos locais para a verificao da
compatibilidade entre as remuneraes.

[para definir uma proposta de remunerao ao expatriado] Tenho que fazer toda a
converso. Trago todos os valores para uma mesma base, de dlares ou euros,
dependendo do pas de destino, para real. Verifico lquido contra lquido. O
funcionrio tem que ter algum ganho. Caso contrrio, temos que fazer uma proposta
minimamente atrativa por ser um executivo, ser de interesse do grupo. (Gerente
Corporativo de Remunerao e Organizao).

Em uma situao especfica utilizada a modalidade de diviso de contrato para

manter a equidade do salrio praticado com o mercado e porte da operao.

Continuo recebendo uma parte do meu salrio a [no Brasil]. O meu salrio [na
Bolvia] estaria ajustado para o porte atual da operao aqui da Bolvia [antes da
construo da nova fbrica] e para os padres salariais daqui que so mais baixos que
os do Brasil. A importncia seria correspondente a uma funo mxima aqui na
Bolvia e o saldo eu recebo no Brasil. Que eu saiba s o meu caso, por causa do
padro da Bolvia. (Gerente Geral - Bolvia)

So definidas tabelas salariais para cada pas, revisadas anualmente. A construo

dessas tabelas salariais locais feita de forma centralizada no Brasil, tomando-se como
base informaes de mercado obtidas por meio de consultorias. Da mesma forma, so
obtidos os tributos que impactam na remunerao em cada pas por meio de consultorias
globais.
122

A sistemtica adotada no provoca desajustes ou desequilbrios entre a

remunerao do expatriado e a dos empregados locais. A China uma exceo. Em vista
dos baixos valores salariais praticados, foi necessria a confeco de uma segunda tabela
salarial, especfica para expatriados, que permitisse a atratividade. Naquele pas, um
expatriado tem uma remunerao que chega a superar em 90% a remunerao de um local.

Mesmo considerando o equilbrio na remunerao, alguns pases no exercem

atrao entre os gestores, seja pela distncia do Brasil ou pela infraestrutura existente. Para
estimular a aceitao de designaes para operaes nesses pases, foi institudo, ento,
um adicional de mobilidade. Esse adicional tem um percentual sobre o salrio
inversamente proporcional atratividade do pas.

Pagamos de 5% a 30% de adicional de mobilidade. O percentual sobre o salrio

aumenta de acordo com a falta de atratividade. O percentual depende do pas. Alguns
pases no tm nada: a Sua, por exemplo. J para a China e Peru no qualquer um
que vai. (Gerente Corporativo de Remunerao e Organizao).

concedido, ainda, um adicional por transferncia em valor equivalente a 25%

do salrio do empregado.

definido um pacote de benefcios atrelados diretamente designao

internacional. Podem ocorrer variaes nesse pacote dependendo da unidade de negcios
que est promovendo a expatriao. Alm da cobertura de custos envolvidos diretamente
com a mudana e manuteno no pas - custos de transporte dos pertences, com limites de
volume; custos totais com acomodaes, como aluguel, condomnio, so concedidos pela
Votorantim:

Cursos de idiomas para o expatriado, cnjuge e filhos;

Subsdio para educao dos filhos;

Verba anual para a realizao de treinamentos / cursos pelo cnjuge;

Carro;

Ajuda de custo para mobilirio complementar;

Plano de sade local, com possibilidade de manter, concomitantemente, o do

Brasil.
 123

H certa flexibilidade na aplicao do pacote e nos valores definidos, como foi o

caso ocorrido com o executivo expatriado para a Bolvia. Dadas as dificuldades logsticas
para o transporte da moblia para Santa Cruz de La Sierra, tanto por via martima como
por via terrestre, e, tambm, pela voltagem adotada no local, diferente da de So Paulo,
que poderia prejudicar os equipamentos eltricos do expatriado, houve uma transferncia
do valor no utilizado com essa mudana para a aquisio de novos mveis e
equipamentos.

Ainda, as peculiaridades de certos pases exigem que sejam oferecidos itens

adicionais e diferenciados, como na China, onde motoristas bilngues so colocados
disposio do expatriado e famlia, dadas as dificuldades com o idioma e com a
configurao espacial das cidades.

Em relao remunerao varivel, a poltica nica para todo o grupo,

inclusive nas operaes no exterior. So praticados incentivos de curto prazo, vinculados
s metas estabelecidas. No so oferecidos incentivos de longo prazo no mbito dos
funcionrios das unidades de negcios, estando o programa restrito ao nvel de direo e
superiores a esses.

Evoluo dos modelos de remunerao: mudanas ocorridas e seus motivos

A Votorantim iniciou sua internacionalizao com atividades de comrcio

exterior em 1992 e, naquele momento, optou por no utilizar a expatriao de executivos,
recorrendo a representaes comerciais nos respectivos pases em que se estabeleceu. No
houve, portanto, necessidade de constituir um plano de remunerao para atender a esse
modo de entrada.

J em 1999, para a criao de um escritrio nos EUA voltado para a compra de

insumo, decidiu-se designar um profissional, gerente de uma das empresas, acontecendo a
primeira expatriao do grupo. A definio da remunerao desse profissional, incluindo
os benefcios vinculados expatriao, foi fruto de negociao com o expatriado. A
permanncia desse profissional naquele pas foi de, aproximadamente, dois anos.

[o primeiro expatriado] Ele teve uma condio melhor, porque ele era o nico e foi
num padro diferenciado. Ele estava fora da curva. Ns fizemos muita coisa
124

individualizada para ele; os demais entraram num pacote. Ele foi numa condio
especial. (ex-Gerente de Remunerao).

Em 2001, ocorreu a primeira a aquisio de uma operao no exterior - a

Votorantim Cimentos comprou a empresa canadense St. Marys Cement - e foi adotado
um sistema que cobria o custo de vida do funcionrio no Canad, em nvel equivalente ao
poder aquisitivo do seu salrio no Brasil.

Toda mudana cobria o custo de vida que ele teria l, mas eram pacotes de
remunerao muito conservadores. Nosso primeiro pacote de expatriao envolvia o
custo de vida local, havia um ajuste, mas considerando o nvel que ele teria no Brasil.
(ex-Gerente de Remunerao).

Entre 2001 e 2002, a partir da implantao no Brasil de sistema de avaliao de

cargos de uma consultoria internacional (Hay Group), tornou-se possvel, por existir o
mesmo sistema j implantado na St. Marys, realizar um equilbrio mais claro sobre os
valores que poderiam ser praticados para os executivos.

A partir de 2005, dada a expanso internacional, as Unidades de Negcios

passaram a interferir tambm na tabela salarial geral das suas subsidirias, em um
movimento de unificao de polticas no seu mbito.

[...] cada unidade, de forma independente, deve ter comeado a fazer suas pesquisas
locais quando suas operaes ficaram maiores. Tanto que cada unidade tem sua
tabela desde 2006, 2007. (Consultor de Remunerao e Organizao).

A expanso, tambm, exigiu a implantao, em 2007, do adicional de mobilidade

para tornar atrativas as transferncias para certos pases nos quais o grupo passava a atuar.

O prximo passo foi o de procurar padronizar as tabelas por pas,

independentemente da vinculao da operao s Unidades de Negcios. Passou-se, ento,
a vincular a remunerao do expatriado a uma tabela de salrios do pas, realizando
sempre os ajustes necessrios para no haver perda decorrente de diferentes tributaes.

2008 foi o ano que fizemos um trabalho com a consultoria da Hay Group, que nos
fornece as informaes de bancos de dados deles do mundo inteiro. Analisamos frente
estratgia que temos, a nossa realidade, e definimos a tabela para cada pas em que
temos operao. Em 2008 e agora saiu 2009. No meio para o final do ano soltaremos
a de 2010. (Gerente Corporativo de Remunerao e Organizao).
 125

Essa medida visou ao controle de custos com pessoal em geral e com expatriados
em especial. Alm disso, buscou-se estabelecer uma forma que no viesse a criar
dificuldades salariais quando do retorno do executivo sede. Mas o principal motivo se
refere ao estabelecimento de equilbrio interno no grupo. Nessa poca, j havia mais de
uma unidade de negcios atuando em um mesmo pas e polticas distintas dessas unidades
poderiam gerar questionamentos por tratamentos diferenciados.

No momento, est em andamento um processo que procura realizar a unificao

das polticas e prticas de remunerao no grupo, includas aquelas referentes
expatriao.

Montamos um comit, onde o pessoal [das unidades de negcios] trs demandas,

troca ideias, aprende um com outro e tenta ajudar, [...] vamos olhar ponto a ponto da
poltica; rever se usamos uma mesma tabela para os EUA, ou aquele negcio precisa
da tabela especfica para Miami etc. (Gerente Corporativo de Remunerao e
Organizao).

5.2.5. Recompensas no financeiras

Um dos aspectos sobre o qual se atribuiu grande importncia foi aquele

relacionado ao apoio ao expatriado e seus familiares, antes e durante a expatriao. Na
Votorantim esse processo precedido de uma visita do funcionrio convidado para a
designao e seu cnjuge ao local para onde se dar a expatriao. Nessa visita de uma
semana, acompanhada de um profissional da consultoria de apoio mudana e adaptao
(relocation), possvel ao casal conhecer a localidade, a casa e a escola previstas. O casal
recebe um conjunto de orientaes sobre o pas de destino, aspectos culturais,
alimentao, sade etc.. So apresentadas experincias de outros expatriados, como o
processo de expatriao, fatores que levam ao sucesso e ao fracasso de transferncias etc..

[...] ficamos um dia inteiro com um assessor falando sobre a Bolvia, sobre as
diferenas culturais, os principais aspectos da Bolvia, o que amos encontrar, a
alimentao, sade. [...] tambm falando sobre experincias de expatriados, o que
importa, os principais fatores que levam ao insucesso desse, projetos, sobre famlia.
Viemos conscientes para c em relao a esses aspectos. (Gerente Geral - Bolvia)

Aps essa providncia que se faz a proposta tcnica e financeira para deciso do
executivo convidado. O apoio continua depois de efetivada a transferncia.
126

[...] essa empresa que foi contratada tambm nos apoiou mantendo uma pessoa aqui
disposio para ajudar a procurar escola, apartamento; essa parte inicial importante
porque quando a gente vai para o exterior no conhece ningum, tem dificuldades.
Isso tudo que colocaram a minha disposio facilita muito a adaptao inicial.
(Gerente Geral - Bolvia)

Alm das dificuldades relativas adaptao ao novo pas, tanto do expatriado

quanto da famlia, a prpria conduo da operao traz outros desafios aos expatriados. A
comear pela perda do poder da marca Votorantim, muito forte no Brasil, porm
totalmente desconhecida no exterior. Situaes de mercado, de relacionamento com
fornecedores e clientes, de relaes com os empregados, so muito diferentes quando no
se tem o poder da marca. Ele perde a fora que a tradio da empresa proporciona e tem
que construir uma relao desde o incio.

[...] no Brasil falar em Votorantim impe um respeito muito grande. No tem nada
disso aqui; o contrrio: ningum sabe o que a Votorantim; Quando falamos o que
, o tamanho, o pessoal se assusta. (Gerente Geral - Bolvia)

As condies da prpria operao adquirida geram dificuldades no que diz

respeito a atingir um patamar de produo e lucratividade esperadas. Em geral, essas
operaes, quando da aquisio, no esto em boa situao, tanto financeira como
operacional, o que requer um esforo adicional para a recuperao da empresa.

Do ponto de vista do modelo de negcios, as exigncias tambm so bastante

diferentes, o que demanda uma capacidade de compreenso dessas diferenas e uma
adaptao muito rpida.

Veja a [Unidade de Negcios] Cimentos, por exemplo: aqui [no Brasil] se vende
cimento ensacado, na Amrica do Norte no tem saco de cimento; Aqui o nosso foco
est em mo-de-obra intensiva por causa do alto custo de capital; l ocorre o
contrrio, alto custo de mo-de-obra e baixo custo de capital. (Gerente Corporativo
de Desenvolvimento Humano e Organizacional).

Mas, para o Gerente Geral da operao na Bolvia, o aspecto que traz maior
desafio saber lidar com a imagem que se faz do estrangeiro naquele pas, o ambiente
poltico, a cultura e as relaes no trabalho.

O Brasil visto hoje como a potencia que est dominando essa regio toda aqui.
Somos vistos aqui como uma empresa de fora, um estrangeiro que est vindo explorar
os recursos naturais da Bolvia e ganhar dinheiro. Existe esse sentimento.
 127

[...] tem a gesto de pessoas, porque muda muito nesse aspecto [...]. Chegamos a um
pas que tem questes ligadas operao em si, mas no so praticamente [questes]
tcnicas de produo de cimento; [so] diferenas na cultura das pessoas, dos
empregados daqui, a maneira de se relacionar. Em alguns casos muda radicalmente e
somos obrigados a nos adaptar a esse tipo de coisa.

Temos que tomar muito cuidado com a espontaneidade. Aqui temos problemas srios:
a maioria da populao da Bolvia indgena; so 55% os nativos; culturalmente
portam-se de forma muito diferente na presena do estrangeiro. Nota-se que existe um
rancor muito grande. Hoje o presidente ligado a esses povos [...].

Dentro da Bolvia existe uma diviso muito grande entre ocidente e oriente. No
ocidente, a regio do Altiplano, dos Andes, a cultura ligada fortemente aos Incas,
aos povos de origem dessa regio. Chegando perto do Brasil, no planalto, regio da
Media Luna, os nativos so principalmente de origem Guarani, os mesmos povos que
habitavam o sul do Brasil e eles so um pouco mais adaptados, mais integrados. Mas,
mesmo assim, temos que ter muito cuidado com o que se fala; s vezes as pessoas se
ofendem, alguns so muito submissos, outros nem tanto. Ento estou aprendendo a
lidar com isso e espero no dar nenhuma bola fora. (Gerente Geral - Bolvia)

Todas esses aspectos dificultam os processos de mudana que so o objetivo da

expatriao na Votorantim. Como a grande maioria das expatriaes tem como objetivo a
transferncia de know-how, para implantar o modelo de gesto da Votorantim - sua cultura
e as ferramentas de gesto -, para enfrentar essa situao necessrio ao gestor mobilizar
os seus conhecimentos e habilidades para adaptao do modelo em face das condies da
operao local.

Embora no se possa afirmar, pelas declaraes dos entrevistados, que o trabalho

realizado no exterior seja melhor que o realizado no Brasil, ele proporciona um grau de
liberdade muito maior ao gestor, tanto na deciso sobre a oportunidade e viabilidade de
implantao de prticas, como em relao aos sistemas de compras e na gesto de pessoas.
Essas decises, no Brasil, dependeriam de aprovao centralizada e prvia.

Os objetivos definidos para a designao trazem para os gestores a clareza de que

o resultado da sua atuao depende da capacidade de influenciar e conseguir transferir o
modelo. A cobrana realizada mais pelos resultados finais do que por indicadores
intermedirios.

J trabalhei em outros negcios maiores [na prpria Votorantim] e agora estou numa
operao pequena; s que aqui eu sou responsvel por tudo. No Brasil eu sou
responsvel por um departamento ou alguma coisa assim. Aqui percebo uma
128

responsabilidade maior: aqui sou responsvel pelo negcio todo. (Gerente Geral -
Bolvia).

Essa condio, de liberdade e responsabilidade pelo resultado final de uma

operao, traz a percepo de um status diferenciado em relao a outros gestores da
organizao.

[a percepo de que] esse expatriado ganha um status s por ser um expatriado, no

necessariamente por envolver promoo ou trabalhos melhores. (Consultor de
Remunerao e Organizao)

Os desafios, a exposio a outras culturas e mercados e a responsabilidade

assumida, so aspectos que, aliados grande e rpida expanso do grupo, tm
possibilitado perspectivas de desenvolvimento e o aproveitamento de oportunidades de
promoo.

Mas eu estou apostando, de fato, que se conseguir passar por um pas complicado,
outras funes sero mais tranquilas. E ns estamos crescendo muito, estamos indo
para fora, estamos indo para pases de lngua hispnica. Acredito, no futuro, em um
retorno para o Brasil ou na ida para outro pas. Sai de uma operao menor, vai para
uma operao um pouco maior. Ns temos operaes no Chile, na Argentina, no
Uruguai, operaes onde ns somos scios minoritrios, no Paraguai tambm. Acho
que o crescimento, no meu caso, seria evoluir para um pas com uma operao maior
ou assumir uma regional, talvez. Mesmo no Brasil eu poderia responder por
operaes fora do Pas. (Gerente Geral - Bolvia).

Se observarmos, todos os que voltaram foram aproveitados numa condio melhor.

Sim, isso est gerando oportunidades, mas no que tenha sido planejado, em um
primeiro momento, como rota de desenvolvimento. (Gerente Corporativo de
Desenvolvimento Humano e Organizacional)

5.2.6. Impacto nas prticas de gesto de pessoas decorrentes da internacionalizao

A internacionalizao no impactou nas prticas de gesto de pessoas na sede. A

Votorantim vem passando por um processo de desenvolvimento de lderes e futuros
lderes na incorporao da diversidade como forma de abertura para o novo. Entretanto,
esse processo foi desencadeado a partir de necessidades percebidas no mbito das
operaes no Brasil. A internacionalizao est inserida nessa situao e no o contrrio.
 129

5.2.7. Fatores crticos de sucesso para as designaes internacionais

Observou-se que os fatores crticos de sucesso das designaes internacionais

esto relacionados aos aspectos no-financeiros das recompensas, como o
desenvolvimento profissional e o apoio ao ajustamento s condies de mudana e cultura
do pas de destino.

[primeiro o apoio da empresa] porque primeiros dois ou trs meses eu quase no

conseguia pensar na empresa porque meus filhos estavam precisando de escola, se
adaptando, a gente procurando escola, procurando apartamento, ento, a empresa
colocou uma pessoa nessa rea de relocao. (Gerente Geral - Bolvia).

[...] acho que o principal fator est associado famlia conseguir se adaptar e ter
tempo na introduo ao novo pas e consegui ter esse tempo para ser um apoio para
ajudar nessa integrao. (Gerente Geral - Bolvia).

[...] e as que tiveram [problemas] foi por conta da dificuldade da pessoa se incorporar
na cultura. Talvez ele tivesse o mesmo problema se fosse transferido para uma outra
unidade de negcio do mesmo grupo no Brasil. (Gerente Corporativo de
Desenvolvimento Humano e Organizacional)

[...] a pessoa tem que saber para onde est indo e aceitar essa mudana cultural, que
sempre vai haver. (Gerente Geral - Bolvia).
130
 131

6. ANLISE DOS CASOS

No captulo anterior foram apresentados os casos estudados, procurando

descrever a situao atual e resgatar o histrico das prticas das organizaes nos aspectos
das recompensas para os executivos expatriados, destacando os incidentes crticos que
levaram s mudanas ao longo do tempo. Neste captulo sero destacados os achados da
pesquisa de campo e analisados os casos das empresas Camargo Corra e Votorantim de
forma cruzada e, em seguida, cronolgica, com base na reviso da literatura.

Deve-se ressaltar que no h a inteno de comparar os casos estudados por

serem distintos no que se refere ao tipo de atuao no mercado e tempo de exposio
internacional, havendo em comum o fato de serem grupos empresariais consolidados, de
grande porte, que se internacionalizaram. Os grupos so bastante diversificados, tendo,
inclusive, unidades de negcios coincidentes. Na pesquisa, no entanto, foram obtidas
informaes de apenas um segmento em um dos grupos, enquanto que, no outro, as
informaes abrangeram o grupo como um todo.

Este captulo de anlise dos casos busca responder ao problema de pesquisa que
foi enunciado da seguinte forma: como evoluem as polticas de recompensas para os
executivos expatriados por empresas brasileiras medida que elas consolidam sua
internacionalizao? e que foi desdobrado nos seguintes objetivos gerais:

1. Investigar as mudanas introduzidas nas polticas de recompensas decorrentes

da expatriao de executivos e os impactos decorrentes no modelo de gesto
de pessoas a fim de torn-lo adequado aos crescentes desafios da
internacionalizao da empresa.

2. Investigar de que forma o transcorrer do processo de internacionalizao

dessas empresas, representado pelos modos de entrada em novos mercados,
impacta nas polticas de recompensas.

3. Verificar se as polticas de recompensas reconhecem os diferentes papis

estratgicos e importncia das subsidirias, de forma a produzir modelos de
recompensas que atendam a essas diferenas.
132

4. Delinear um modelo de referncia para a gesto das recompensas para

expatriados pelas empresas brasileiras que enfrentam esse desafio estratgico.

Os passos para atingir esses objetivos passam pelo atendimento aos seguintes
objetivos especficos definidos para a pesquisa e que sero discutidos neste captulo, quais
sejam:

a. Identificar as estratgias, polticas e prticas de recursos humanos e de

recompensas utilizadas para executivos expatriados;

b. Compreender os aspectos norteadores das decises dessas polticas;

c. Investigar relaes entre as prticas adotadas e a evoluo nos nveis de

internacionalizao conhecidos e com os tipos de subsidirias existentes; e

d. Identificar os fatores crticos de sucesso relativos s polticas de recompensas

na manuteno dos executivos expatriados.

6.1. Estratgias, polticas de recursos humanos e de recompensas.

Como observam Roberts et al (2000) esperado que a Gesto Internacional de

Pessoas - GIP proporcione trs elementos fundamentais para a multinacional:

1. Prontido: obteno das competncias para onde elas so necessrias na

organizao, independentemente da localizao geogrfica;

2. Divulgao de conhecimento e inovao: estruturao de meios para difuso do

estado da arte e prticas em toda a organizao, independentemente de onde so
originrios; e

3. Identificao e desenvolvimento de pessoas em uma base global: prover

instrumentos de identificao de quem tem a capacidade para funcionar
eficazmente em uma organizao global e desenvolver essas capacidades.

No aspecto da prontido, por serem grandes corporaes, o quadro interno de

profissionais tem sido suficiente para prover as necessidades nas operaes no exterior.
 133

Dessa forma, as designaes so quase que exclusivamente atribudas a brasileiros. No se

pratica, nessas organizaes, a atrao de profissionais externos para as posies no
exterior. Ocorreu apenas uma exceo nos primeiros momentos da internacionalizao de
uma das empresas, quando ela optou por utilizar-se de representao em pases nos quais
estabeleceu escritrios comerciais de importao e exportao. Os gestores so formados
na prpria empresa, seguindo um plano de carreira, desde as atividades tcnicas e de
superviso at as gerenciais. O recrutamento para preenchimento das vagas no exterior
realizado no mbito do quadro funcional das duas empresas, dentre os executivos de
mesmo nvel da posio no exterior.

Com relao divulgao de conhecimento e inovao, dadas as caractersticas

das designaes - voltadas para a direo do empreendimento e para implantar o modelo
de gesto e a tecnologia dessas empresas - so escolhidos gestores experientes, com
muitos anos de casa. Eles conhecem, profundamente, no s o modelo e os processos da
empresa, mas, principalmente, a sua cultura organizacional, a qual ter que ser
disseminada. Esse encargo exige habilidades relacionais altamente desenvolvidas que so
da maior importncia para o sucesso da designao (TUNG, 1981; CALIGIURI, 2000),
por que, em muitas ocasies, o que se est transferindo conhecimento tcito
(BONACHE et al, 2001). Para isso, preciso adequar tanto o recrutamento quanto a
preparao dessas pessoas. (SWAAK, 1997b).

Relativamente identificao e desenvolvimento de pessoas em uma base global,

nenhuma das duas empresas estabelece programas especficos para formao de gestores
internacionais, com vistas expatriao. No obstante, existe a preocupao, nos dois
casos com os aspectos de relacionamento com o diferente, o novo. Uma empresa procura
desenvolver atitude de abertura para a diversidade de ideias e adaptabilidade, no tratada
especificamente para a expatriao, mas para a prpria conduo dos negcios em
qualquer local. A outra, introduz temas como a interculturalidade de forma transversal em
seus programas de desenvolvimento. interessante ressaltar o sentido da ao
intercultural, que vai alm da coexistncia com o diferente, pois busca a compreenso
mtua para se atingir um objetivo, como explicam Barbosa e Veloso:

Enquanto o conceito de multiculturalidade enfatiza a coexistncia de vrios diferentes

no interior de um mesmo espao e ao mesmo tempo, sem a necessidade de interao,
com uma interao limitada ao mnimo necessrio para a operao da vida cotidiana
134

ou, ainda, circunscrita dimenso pblica e jurdica, o conceito de interculturalidade

enfatiza o oposto: que a comunicao entre os diferentes que habitam um mesmo
espao ao mesmo tempo se d pela necessidade do estabelecimento de uma base
comunicacional comum, a partir de sua mtua compreenso a respeito do que,
naquele determinado contexto, deve ser o centro da comunicao. No caso especfico
das empresas transnacionais, o que est no centro da comunicao so os objetivos do
negcio e a melhor forma de atingi-los. (BARBOSA; VELOSO, 2007, p. 60-61).

As duas empresas sempre foram muito voltadas para o Brasil, mas, hoje, a
empresa incentiva e j so comuns as iniciativas individuais de estudar outros idiomas,
estudar fora do Pas, participar de congressos no exterior.

Ainda pequeno o emprego da expatriao para desenvolvimento de futuros

gestores internacionais. Em uma das empresas so recentes as iniciativas de transferncias
de curto prazo, na outra j se pratica, com frequncia, a transferncia de tcnicos para
atuao efetiva na operao. So incipientes a impatriao e as transferncias entre pases
estrangeiros. Todas essas medidas, quando aplicadas, podem acelerar a criao da
desejada atitude intercultural, j que ela s se faz possvel vivenciando o relacionamento
pela interao com culturas diferentes (MACHADO; HERNANDES, 2004).

Quadro 13 - Iniciativas de gesto internacional de pessoas

Elementos de
Necessidade Ao
GIP

Prontido Pessoal da corporao Carreira interna;

Pessoal experiente, da casa.
Conhecimento e
inovao Conhece modelo e os processos da
empresa, cultura organizacional.
Diversidade (abertura para o novo).
Interculturalidade
Desenvolvimento
de pessoas para
uma base global
Formao de novos quadros para
atender rpida expanso.
Fonte: organizado pelo autor
Aproveitamento interno;
Mesma posio que a ser ocupada no
exterior;
Aes diretas de desenvolvimento
nesse aspecto;
Tema transversal, abordado sempre
que oportuno;
Introduo de cultura de autodesen-
volvimento;
Iniciativas de transferncias de curto
prazo; designao de tcnicos;
Outros idiomas, cursos e congressos
no exterior.

A rpida expanso das duas organizaes, no Brasil e no exterior, vem exigindo

aes direcionadas formao de pessoal, tanto no nvel tcnico como no de liderana,
 135

dificultadas, entretanto, pela escassez observada neste momento de profissionais da rea

de engenharia.

6.1.1. Modalidades de formalizao das expatriaes

Foram observadas quatro modalidades possveis de formalizao dos contratos de

expatriao: manuteno de contrato, suspenso de contrato, diviso de contrato (split
payroll) e encerramento do contrato (local hiring), as quais sero descritas a seguir.

Manuteno de contrato - Nessa modalidade no h qualquer alterao na

situao do empregado. O pagamento ocorre no Brasil. So includos os adicionais e
benefcios ajustados no contrato de expatriao. Nessa modalidade so atendidos todos os
aspectos da legislao trabalhista e fiscal brasileira. A empresa pode incorrer em
problemas relacionados legislao do pas de destino. Para o empregado podem surgir
problemas de permanncia, por no possuir vnculo de trabalho naquele pas.

Suspenso de contrato: Nessa modalidade as clusulas contratuais no Brasil no

se aplicam durante a suspenso. Tem as caractersticas de uma licena no remunerada.
No so devidos salrios pela empresa nem a prestao de servios pelo empregado; o
perodo de afastamento no computado como tempo de servio para quaisquer efeitos e
no so exigidos recolhimento de encargos. O empregado contratado no pas de destino,
no qual ocorre novo vnculo trabalhista segundo as leis locais. O empregado pode
enfrentar dificuldades na retirada de valores existentes quando do retorno ao Brasil. A
suspenso do contrato pode ser uma forma adequada para manter o equilbrio interno em
pases com alta valorizao dos salrios no mercado de trabalho.

Diviso de contrato: H a manuteno do contrato no Brasil e os pagamentos

suplementares (adicionais, prmios etc.) so realizados no pas de destino. A modalidade
tende a fazer com que sejam atendidas as legislaes de ambos os pases, porm tem
dificultadores na sua operacionalizao. Pode ser uma forma adequada para manter o
equilbrio interno em pases com baixa valorizao dos salrios no mercado de trabalho.

Encerramento do contrato: O empregado demitido no Brasil, todas as verbas

rescisrias so efetuadas e o empregado contratado no pas de destino. H o
136

inconveniente, para a empresa, de arcar com os custos da resciso e pode criar, no

empregado, um sentimento de insegurana e de quebra do vnculo.

Quadro 14 - Modalidades de formalizao da expatriao

Manuteno de No h qualquer alterao na situao do empregado. O

contrato pagamento ocorre no Brasil.
Suspenso de Tem as caractersticas de uma licena no remunerada.
contrato O empregado contratado no pas de destino.
Diviso de H a manuteno do contrato no Brasil e os pagamentos
contrato suplementares (adicionais, prmios etc.) so realizados
no pas de destino.
Encerramento Ocorre a demisso do empregado no Brasil e ele con-
do contrato tratado no pas e destino.
Fonte: organizado pelo autor

Cada uma dessas modalidades envolve vantagens e riscos de ordem legal ou de

satisfao dos empregados. A seleo de uma delas deve ser avaliada luz das
peculiaridades de cada pas, da sua legislao e da brasileira24, alm de cada designao
internacional.

Uma das organizaes experimenta a primeira adoo de uma modalidade

diferente da suspenso de contrato: a diviso de contrato, em vista dos nveis salariais e do
porte da operao no pas. Nesse caso, utilizar os nveis remuneratrios do expatriado no
Brasil traria um desequilbrio com outras operaes vinculadas aos scios locais do
empreendimento. A outra organizao, que j adota modalidades diferentes de
formalizao h algum tempo, est realizando um estudo comparativo, das legislaes
brasileira e dos pases onde atua, para elaborar um manual sobre a modalidade mais
vantajosa em cada um deles para ela e para o empregado, no que se refere ao menor risco
legal, principalmente nas questes trabalhistas e fiscais.

24
A legislao brasileira sobre expatriao em vigncia desde 1982, que, porm, disciplinava apenas os
servios de engenharia, foi estendida em 2009 para todas as atividades que realizam transferncias inter-
nacionais. A Lei determina a aplicao da legislao brasileira de proteo ao trabalho [...], quando mais
favorvel do que a legislao territorial, no conjunto de normas e em relao a cada matria. (BRASIL,
1982).
 137

6.1.2. Recompensas financeiras

A remunerao faz parte do conjunto de recompensas que envolvem aspectos

financeiros oferecidas pelas organizaes em contrapartida aos servios prestados a elas
pelos empregados. A remunerao pode ser classificada de diferentes formas, de acordo
com o tipo de contrapartida do empregado: fixa e varivel, e de acordo com a deciso
sobre o destino do recurso alocado pela empresa: direta e indireta.

A remunerao fixa aquela devida pela dedicao do empregado em perodo de

tempo determinado em contrato e, ainda, por condies ambientais, por extenso do
perodo de trabalho, por caractersticas do trabalho, entre outras. composta pelo salrio,
adicionais e gratificaes.

J a remunerao varivel est atrelada ao resultado do trabalho do empregado ou

da sua colaborao, mesmo que indireta, para os resultados da empresa, em condies
geralmente negociadas e acordadas previamente para um perodo de tempo determinado.
A remunerao varivel apresentada na forma de incentivos de curto e de longo prazos.
Os incentivos de curto prazo esto relacionados s metas e resultados de curto prazo. So
concedidos como comisses, bnus, participaes nos lucros, participaes nos resultados
etc.. Os incentivos de longo prazo esto relacionados adio de valor para o acionista e
so concedidos como opes de compra ou cesso de aes da prpria empresa.

Sob o rtulo de remunerao direta esto todas as verbas pagas pelo empregador,
como salrios, adicionais e gratificaes, sobre as quais o empregado tem total deciso
sobre o destino a ser dado aos valores decorrentes. Na parte indireta da remunerao, ao
contrrio, o destino do valor despendido pelo empregador em favor do empregado
previamente especificado. Esto sob essa classificao os benefcios, tais como:
assistncia mdica, seguros, subsdios para alimentao e outros assemelhados. Nesses
casos o empregado no desembolsa o valor concedido, mas deve fazer uso daquele
benefcio naquilo que foi especificado pela empresa.

Est apresentada a seguir a situao atual informada pelas empresas pesquisadas

relativa remunerao. A evoluo ao longo do tempo, desde que a empresa iniciou sua
138

internacionalizao apresentada no tpico 6.5. Evoluo das prticas de recompensa nas

organizaes.

Salrios dos expatriados

Uma das organizaes adota o salrio do expatriado no Brasil como base para a
expatriao. O custo de vida no pas acompanhado, mas no tm sido necessrios ajustes
porque as transferncias tm ocorrido, geralmente, para pases em que o custo de vida
muito menor do que o do Brasil. Essa forma de definio do salrio tem proximidade com
o modelo de equivalncia baseado na matriz (REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003;
SIMS; SCHRAEDER, 2005).

A outra empresa vincula o salrio praticado no pas de destino para a posio a

ser ocupada, porm comparado ao do executivo no Brasil. realizada uma confrontao
entre o posicionamento na tabela salarial do cargo a ser ocupado do pas de destino e a
situao do executivo no Brasil. Essa forma de definio do salrio coerente com o
modelo de localizao (GROSS; WIGERUP, 1999; WENTLAND, 2003; SIMS;
SCHRAEDER, 2005).

Em ambos os casos so considerados, ainda, os impactos dos impostos locais para

verificao da compatibilidade entre as remuneraes.

Existem tabelas salariais para cada pas, construdas pela gerncia de

remunerao no Brasil, revisadas anualmente com base em informaes de cada mercado.
Tambm, h o controle no Brasil dos tributos que impactam a remunerao em cada pas.
Pode ser elaborada uma segunda tabela salarial, especfica para expatriados, para manter a
atratividade. Esse o caso da China, onde a remunerao do expatriado pode ser superior
em 90% a remunerao de um local. Na Bolvia, embora seja enfrentada uma situao
semelhante, foi usada uma outra forma: o salrio do expatriado seguiu a tabela local e, por
essa ter valores muito baixos, a complementao do salrio tem sido feita na folha de
pagamento do Brasil, na modalidade de formalizao classificada como diviso de
pagamento.
 139

Salrios dos locais

A discrepncia entre programas de remunerao para expatriados e locais est

entre os aspectos que Harvey (1993) relata serem apontados pelos Gerentes de Recursos
Humanos como problemas que precisam ser resolvidos. As diferenas observadas entre a
remunerao do local e do expatriado so, em geral, muito grandes.

Uma das empresas vem buscando a padronizao da estrutura de cargos em todas

as operaes, mas ambas adotam o mercado local como base para a estrutura de salrios
nas subsidirias. A adoo do modelo de localizao, por uma delas, reduz a situao
apontada por Harvey (1993), mas a situao mantida, no caso da outra empresa, pois ela
adota o modelo de equivalncia baseado na matriz mesmo nos pases nos quais os valores
salariais so sensivelmente menores que os do Brasil.

Adicionais para os expatriados

Ambas as empresas adotam adicionais para compensar ou incentivar

determinadas situaes ou atender legislao.

O adicional de transferncia concedido em razo de exigncia da legislao

brasileira. Embora ela no fixe valores ou percentuais, determinando que as partes devam
estabelec-los (BRASIL, 1982), as duas empresas informaram adotarem o mesmo
percentual: 25%. Esse um instrumento encontrado na literatura como prmio por
mobilidade, que pode ser pago mensalmente, como fazem as empresas consultadas, ou em
duas parcelas, uma no incio e outra no final da atribuio (REYNOLDS, 1997;
WENTLAND, 2003).

A existncia de operaes ou obras em regies com condies inspitas, com

longas distncias dos grandes centros ou do Brasil e com infraestrutura deficiente, ensejou
a criao de um adicional, tratado como adicional de qualidade de vida por uma empresa e
como prmio por mobilidade por outra. Embora o ttulo deste adicional seja coincidente
com o encontrado na literatura, em Reynolds (1997) e Wentland (2003), o princpio
diferente. Enquanto o outro fixo, e, no Brasil definido como adicional de
transferncia, este adicional definido de forma inversamente proporcional atratividade
140

do local para onde ocorrer a expatriao, em at 30% do valor do salrio em ambas as

empresas. Esse um instrumento encontrado na literatura como um complemento ao
prmio por mobilidade para promover a atratividade ao local com aquelas caractersticas
(IVANCEVICH, 2008).

Uma das empresas concede um adicional por custeio de vida para atender
necessidade de manuteno da famlia no local. A outra empresa no concede o adicional,
porm inclui um benefcio para treinamentos do cnjuge, que ser visto no tpico
seguinte.

Quadro 15 - Adicionais aos salrios

Origem Ttulo nas empresas Valor Adota

Percentual
Exigncia da legislao brasilei-
Adicional por transferncia do salrio Todas
ra
(25%)
Condies da regio; distncia Adicional de qualidade de Percentual
de grandes centros; distncia do vida do salrio Todas
Brasil ou pela infraestrutura
existente. Prmio de mobilidade (at 30%)

Despesas para manuteno da Percentual Apenas

Adicional de custeio de vida
famlia no local do salrio uma delas

Fonte: Organizado pelo autor

Benefcios vinculados expatriao

Para os expatriados e suas famlias definido um pacote de benefcios atrelado

diretamente designao internacional. Os benefcios concedidos pelas empresas esto
agrupados na lista a seguir e esto ligados a subsdio para educao dos filhos, para cursos
de idiomas para o expatriado e familiares, viagens, seguro, carro, transporte e subsdio
para mobilirio.

1. Subsdio para educao dos filhos;

2. Visita peridica famlia, quando ela no acompanha o expatriado;

3. Viagem do expatriado para o Brasil ou do cnjuge para o pas anfitrio, em

poca de frias;

4. Verba anual para a realizao de cursos pelo cnjuge;

5. Cursos de idiomas para o expatriado, cnjuge e filhos;

 141

6. Ajuda de custo para mobilirio complementar;

7. Plano de sade local, mantido o plano de sade no Brasil;

8. Seguro no local e no Brasil;

9. Carro, se o cargo for elegvel para esse benefcio;

10. Transporte, se for distante da cidade.

Ainda, as peculiaridades de certos pases, como na China, exigem que sejam

oferecidos itens adicionais e diferenciados, como motorista bilngue, colocados
disposio do expatriado e da famlia dadas as dificuldades com o idioma e com a
configurao espacial das cidades.

Alm desses benefcios, h a cobertura de custos envolvidos diretamente com a

mudana e manuteno no pas - transporte, aluguel ou hospedagem etc.

H certa flexibilidade na aplicao do pacote e nos valores definidos, com

substituio de um item por outro, porm sem se configurar com o que Reynolds (1997) e
Wentland (2003) chamam de flexibilidade nos benefcios (cafeteria).

Incentivos

Com relao aos incentivos, Bonache e Fernndez (1997), sugerem que devem
ser tomadas duas unidades de referncia: a corporao e a subsidiria, s quais a parte
varivel da remunerao do expatriado seria ligada. Eles defendem que, para se obter a
colaborao e a difuso do conhecimento entre subsidirias e destas com a corporao, as
duas unidades devem ser includas na frmula de aferio dos resultados. J Gross e
Wigerup (1999) indicam que os incentivos de curto prazo devem ser avaliados de acordo
com o desempenho local e regional e os incentivos de longo prazo devem se referenciar no
desempenho global da companhia.

de se considerar, no entanto, dadas as diversas abordagens encontradas na

literatura e na prtica das empresas, que essas composies so dependentes tanto do
desenvolvimento da empresa nesses aspectos como de questes contingenciais. Nas
empresas pesquisadas, a poltica nica para todo o grupo, inclusive nas operaes no
exterior. So praticados incentivos de curto prazo, na forma de programas de participao
142

nos lucros e resultados, vinculados s metas estabelecidas. No so oferecidos incentivos

de longo prazo no mbito dos funcionrios das unidades de negcios, estando o programa
restrito ao nvel de direo e superiores a estes.

6.1.3. Recompensas no financeiras

As recompensas no financeiras exercem papel preponderante na satisfao dos

empregados (SWAAK, 1995a; HANASHIRO; MARCONDES, 2002; HIPLITO, 2004).
A remunerao listada como tendo papel intermedirio nas prioridades gerais dos
indivduos nas organizaes (HIPLITO, 2004) e apenas o quinto item apresentado
como motivo de recusa aos convites para designaes no exterior, ficando atrs de
aspectos familiares, carreira da esposa, localizao, garantias para a repatriao, superando
apenas os aspectos relacionados ao tipo de trabalho. Ou seja, esto em penltimo lugar das
preocupaes dos empregados convidados (SWAAK, 1995a).

Um dos aspectos mais importantes das designaes internacionais est

relacionado famlia dos empregados. A transferncia para outro pas, por envolver um
perodo relativamente longo, exige, em muitos casos, que a famlia do expatriado o
acompanhe nesse momento (DE CIERI, 2007). Essa uma das variveis que contribuem
fortemente para o sucesso ou o fracasso da designao e fartamente tratada na literatura
internacional (TUNG, 1981; SWAAK, 1997b; HARVEY, 1993; CALIGIURI, 2000;
BARUCH; ALTMAN, 2002). So facilitadores do sucesso, a adaptao dos membros da
famlia ao novo ambiente e a preocupao da empresa em atender as necessidades
decorrentes do momento vivido por estes; momento esse que demanda ateno e
benefcios especficos, como o apoio para obteno de trabalho pelo cnjuge e para a
educao dos filhos, por exemplo. Nem sempre essas necessidades so cobertas pelo
pacote de remunerao proporcionado pela empresa (HARVEY, 1993). A preparao do
executivo e da famlia antes da expatriao para o que vo enfrentar no pas anfitrio
(BARUCH; ALTMAN, 2002) aumenta as chances de sucesso da expatriao que, quando
ela ocorre, proporciona desenvolvimento para toda a famlia (ODEBRECHT, 2009).

Essa uma preocupao das duas empresas. Ambas proporcionam pacotes de

remunerao, principalmente os relacionados aos benefcios, e s atividades de
 143

preparao, em maior ou menor grau. Essa preparao inclui, inclusive, visita prvia para
conhecer o local, e que procuram atender s necessidades e facilitar o ajustamento dos
familiares ao pas anfitrio.

Tambm so previstas atividades de suporte logstico, no apoio transferncia

fsica e instalao no pas anfitrio, com ou sem a famlia, que incluem a contratao de
assessoria para encontrar habitao e escola adequadas, o que, conforme Gonalves e
Miura (2002), um importante fator que auxilia no ajustamento internacional.

Esses esto entre os aspectos que transmitem sensao de segurana e que

influenciam, segundo Odebrecht (2009), o expatriado na sua deciso pela permanncia nas
designaes, sejam nacionais ou internacionais. No entanto, um fator que pode gerar
insegurana aos expatriados a no existncia de garantia de repatriao, o que traz
incerteza quanto ao seu futuro aps o trmino da designao internacional
(GONALVES; MIURA, 2002). Estudos sobre esse aspecto demonstraram que cerca de
40% das empresas norte-americanas, 50% das inglesas e 74% das europias, estabelecem
contratos de retorno (PEAK, 1997). As empresas brasileiras pesquisadas no incluem em
seus contratos qualquer clusula que regule a repatriao de seus empregados. A eventual
insegurana parece ser amenizada, nesses casos, dada a grande expanso em curso nas
duas organizaes e pelo aproveitamento quase que da totalidade dos expatriados quando
do trmino da designao.

Esse aproveitamento, quando da repatriao, se apresenta como aspecto crtico do

processo, porque, nem sempre, planejado para aproveitar o conhecimento adquirido pelo
expatriado durante a vivncia no exterior (BLACK; GREGERSEN, 1999). A aceitao da
designao, que exige alguns sacrifcios, se d tambm por uma perspectiva de
oportunidades que a mudana proporciona (FREITAS, 2000; ODEBRECHT, 2009) dado
o aprendizado decorrente dos desafios que so colocados aos expatriados, como se poder
observar nas situaes descritas a seguir.

A probabilidade de aproveitamento nas oportunidades surgidas na empresa

proporcional ao desenvolvimento profissional do indivduo. Os desafios e experincias
que a vivncia internacional proporciona ao empregado garantem esse desenvolvimento e,
por isso, se torna um dos principais motivos para que as empresas invistam na expatriao
144

(EDSTROM; GALBRAITH, 1977; SWAAK, 1997; REYNOLDS, 1997; NEVADO,

2003; TANURE et al, 2007).

Os desafios so grandes para esses profissionais expatriados. As duas empresas

pesquisadas so tradicionais, altamente reconhecidas e respeitadas pelos clientes,
fornecedores, candidatos a emprego e pelo pblico em geral; esto entre as lderes em suas
reas de atuao no Brasil e, por tudo isso, esperado que recebam alguma deferncia no
tratamento com esses atores. No exterior, dada a exposio internacional recente dessas
empresas, isso j no acontece. O expatriado dessas empresas enfrenta a perda do poder da
marca, construda em dcadas no Brasil, e se v com o compromisso de estabelecer
relacionamentos quase que a partir do zero, dificultando sobremaneira os resultados que
deve atingir. Assim como ocorre com os expatriados por multinacionais j consolidadas,
os brasileiros encontram um mercado diferenciado, enfrentam questes culturais, ambiente
poltico e de relaes de trabalho completamente diferentes de seus pases, exigindo
compreenso das peculiaridades e adaptao muito rpidas. Estas ltimas situaes -
culturais, polticas e de relaes de trabalho - foram apresentadas pelo executivo
expatriado, consultado na pesquisa, como o seu maior desafio.

Por outro lado, ainda considerando os desafios enfrentados, as expatriaes

proporcionam uma liberdade de ao muito maior ao gestor, suprimindo a necessidade de
aprovao prvia e centralizada, comuns quando se est inserido na estrutura corporativa,
para decises sobre a oportunidade e viabilidade de implantao de prticas e sobre
processos administrativos, exigida mesmo de nveis de diretoria na sede. Nessas
designaes, o executivo responsvel pelo negcio como um todo, e, assim, colocada
pela sede pouca nfase em controles intermedirios, focalizando o resultado final.

A percepo sobre o status criado a partir dessas designaes no o mesmo nas

duas empresas. Enquanto, em uma delas, a designao proporciona um atributo
diferenciado ao expatriado, na outra isso j no ocorre porque as atividades se revestem de
caractersticas encontradas, tambm, em regies no Brasil, sejam importantes ou inspitas.
 145

6.2. Norteadores de deciso das polticas de recompensas para expatriados

Analisando as polticas e prticas adotadas pelas duas empresas pode-se vincular

a sua formulao aos seguintes norteadores de deciso, a seguir listados.

Mobilidade: Em uma das empresas a transferncia, para dentro ou para fora do

Pas, a regra para os empregados da diviso estudada, dado que a atividade se reveste de
caracterstica de servio de engenharia, com prazo definido para o trmino. J na outra, a
transferncia consequncia da expanso e o retorno para outra operao no Brasil
comum.

Legislao: O atendimento legislao brasileira e do pas de destino

preocupao constante na seleo de opes das polticas e prticas a serem adotadas.

Atratividade: As polticas consideram as condies de qualidade de vida e

distncia do Brasil, entre outros aspectos, buscando, por meio das recompensas, incentivar
a transferncia.

Adequao dos custos: Os ajustes promovidos visam, alm de outros objetivos,

manter controle sobre os custos com as designaes.

Equilbrio interno: As polticas de recompensas tm como princpio a busca pela

equidade de tratamento, respeitados os respectivos mercados de trabalho.

Comprometimento: Obteno e manuteno do comprometimento com os

empregados e destes com a empresa, por meio de polticas e prticas equilibradas entre os
objetivos da organizao e as necessidades dos expatriados e suas famlias.
146

Quadro 16 - Aspectos que norteiam as decises quanto s polticas de recompensas para expatriados

Norteadores
Caractersticas
de deciso
Transferncia como regra, retorno apenas para
Mobilidade aguardar outra designao, em um caso, ou
Retorno para outra operao no Brasil, noutro caso.
Atendimento legislao brasileira e do pas de
Legalidade
destino.

Condies de qualidade de vida e distncia conside-

Atratividade
radas na remunerao.

Adequao dos custos Manter controle sobre os custos.

Busca pela equidade de tratamento, respeitado o

Equilbrio interno
mercado de trabalho.
Polticas e prticas equilibradas entre objetivos da
Comprometimento
empresa e necessidades dos expatriados e suas fam-
com e dos empregados
lias.
Fonte: Organizado pelo autor

6.3. Manuteno dos executivos expatriados

Observou-se que, para uma das empresas, os fatores crticos de sucesso das
designaes internacionais esto relacionados, de um lado, capacidade do indivduo de
desenvolver a diversidade de pensar e de agir, proporcionando abertura para incorporao
do novo e do diferente; e de outro, aos aspectos no financeiros das recompensas, como a
perspectiva de desenvolvimento profissional e o apoio ao ajustamento s condies de
mudana e cultura do pas de destino. Para outra empresa, considerando atendidas as
necessidades do expatriado relativas s recompensas, fundamental que o expatriado
tenha um esprito nmade, capacidade de aceitao de incertezas, alm de aceitao e
adaptao a mudanas rpidas.

6.4. Influncia no modelo de gesto de pessoas corporativo

As duas empresas vm passando por profundos processos de mudana nas

ltimas dcadas, decorrentes da maior sofisticao do mercado brasileiro, o que exigiu o
desenvolvimento das duas corporaes, com a diversificao de negcios e as fuses e
 147

aquisies. A necessidade de mudana foi desencadeada a partir do Brasil. A

internacionalizao consequncia desse processo, no sendo fator que altera o modelo de
gesto de pessoas.

6.5. Evoluo das prticas de recompensa nas organizaes

Tendo em vista a proposta de anlise da evoluo dos modelos adotados, so

apresentados, a seguir, quadros esquemticos com as mudanas ocorridas, pautadas por
incidentes crticos encontrados. Os quadros apresentam a ao tomada pela empresa, o
modelo adotado e os motivos que levaram sua adoo. Concentrou-se na identificao
das prticas de remunerao e de formalizao dos contratos de expatriao.

Os detalhes de cada situao podem ser encontrados nos tpicos especficos deste
captulo e do captulo anterior, relativo apresentao dos casos.

Nos tpicos seguintes, aps os quadros esquemticos, sero analisadas as

possveis relaes com os nveis de internacionalizao conhecidos e com os tipos de
subsidirias.
148

Quadro 17 - Cronologia das mudanas ocorridas - Camargo Corra

Ano Incidente crtico Ao Modelo Motivo

Valores do Brasil; Procedimento simples,
fcil de ser entendido
Expatriao de Suspenso de contrato; pelos funcionrios;
Venezuela equipe brasileira: Adio dos encargos Atendia legislao;
1978 gerencial, tcnica temporariamente no
Hidroeltrica Guri e muitos opera- incidentes no Brasil; Atendia a expectativa
cionais. dos funcionrios;
Converso para Dlares;
Salrios mais baixos no
Benefcios. pas anfitrio.
Suspenso do pro-
1985 cesso de internacio- No houve No houve No houve
nalizao
Retomada da inter- Equipe brasileira:
nacionalizao. gerencial, tcnica Modelo anterior atendia
1994 Sem alterao
e poucos opera- s necessidades
Bolvia - rodovias cionais.
Valores do Brasil;
Converso no garantia
Converso para moeda
Valorizao do Real uma remunerao atrati-
Reviso do mode- local.
1997 (mudanas macroe- va.
lo Benefcios
conmicas)
Adicional de transfern- Atender legislao brasi-
cia leira
Incio de obras no Garantir a atratividade
Idem anterior;
Peru - rodovias Introduo de para expatriao;
2004 Adicional de qualidade
(localidades inspi- adicional Compensar por atuar em
tas) de vida
regio inspita.
Idem anterior;
Venezuela Introduo de Opo por diviso de Resolver situao de
2005 (dificuldade de reti- nova modalidade contrato como modalida- legislao no pas anfi-
rar verbas do pas) de formalizao de de formalizao da trio.
expatriao
Incio de atuao na Equipe brasileira:
frica (Angola - gerencial, tcnica
2007 Sem alterao -
rodovias, energia, e muitos opera-
imobilirio). cionais.
Manual para classificar
Anlise cruzada
Alterao na legisla- os pases em distintas Encontrar ponto timo
2009 da legislao do
o brasileira modalidades de formali- para minorar riscos
pas e do Brasil
zao
Fonte: Organizado pelo autor
 149

Quadro 18 - Cronologia das mudanas ocorridas - Votorantim

Ano Incidente Crtico Ao Modelo Motivo

Criao da Voto- Representantes
Desnecessria a criao de
1992 rantim Internacio- locais (foco em Contratao no local.
estrutura prpria.
nal. comrcio exterior).
Apenas um caso; no
Escritrio nos 1 expatriao compensaria estruturar
1999 EUA para compra Representante pr- Negociao individual. modelos de recompensas;
de insumos. prio.
Momento de aprendizado.
Valores do Brasil, cor-
rigidos pelo custo de Primeira forma de estrutu-
Aquisio da St. Expatriao de vida no Canad. rao encontrada;
2001
Marys. gestores e tcnicos.
Adicional de transfe- Momento de aprendizado
rncia.
Adoo de sistema
de avaliao de Incio de transio do
Descontentamento Equilibrar a avaliao e
cargos com padro modelo de equivalncia
2002 com o modelo consequente remunerao
mundial. Anlise de (custo de vida) para o
adotado. dos empregados.
equilbrio interno de localizao.
(Brasil e exterior).
Implantao de
tabelas gerais para
Expanso das as subsidirias da Controle mais efetivo e
Adoo do modelo de
unidades de neg- UN. centralizado da remunera-
2005 localizao, com ajus-
cio (UN) para o nas subsidirias (ainda
Unificao de pol- tes.
outros pases em cada UN).
ticas no mbito de
cada UN.
Aquisies no Sem alterao
Criao de adicio- Garantir a atratividade
2006 Peru (2004) e Adicional de mobilida-
nal de mobilidade. para expatriao.
Chile (2005) de
Controle de custos com
pessoal em geral e com
Unidades de Ne- expatriados em especial;
gcios Cimentos e Implantao de Unificao de valores
2008 Metais j possuem tabelas gerais por praticados por todas as Tabelas distintas em um
operaes em um pas. UN em um mesmo pas. mesmo pas poderiam
mesmo pas. gerar questionamentos por
tratamentos diferenciados
entre as UN.
Baixos valores praticados
Idem anterior;
no pas;
Introduo de nova Opo por diviso de
Expatriao para a Manter equilbrio com os
opo de formaliza- contrato como modali-
Bolvia salrios em comparao
o dade de formalizao
com outras coligadas no
da expatriao
2010 pas (ainda pequena).
Controle de custos com
Previso de cres- Unificao das Incio da unificao das pessoal em geral e com
cimento ainda polticas e prticas polticas e prticas de expatriados em especial;
maior do grupo. de remunerao. gesto de pessoas Manter equilbrio e pa-
dronizao de polticas.
Fonte: Organizado pelo autor
150

6.5.1. Relao entre as mudanas e os nveis de internacionalizao conhecidos

Neste tpico sero discutidas as possveis relaes entre as mudanas nas

polticas e prticas de recompensas e os nveis de internacionalizao conhecidos. Esses
nveis podem ser tratados por duas vertentes: pelos modos de entrada em novos mercados
e pelas estratgias de gesto internacional. Esses dois aspectos foram tratados no Captulo
3 desta tese.

Os modos de entrada so algumas opes de escolha das empresas quando

buscam estratgias de entrada em mercados externos. A entrada em novos mercados pode
ocorrer por processos de exportao direta ou indireta, em forma de investimento externo
indireto como acordos de licena (franchising e licenciamento, contratos de servios ou
gesto), e de investimento externo direto como alianas estratgicas, joint ventures,
implantao de estruturas completas (greenfield investment) ou por aquisio de outras
empresas (ROOT, 1998; KEEGAN; GREEN, 1999; MINERVINI, 2001; CERCEAU;
TAVARES, 2002; SLANGER, 2005; BARNEY; HESTERLY, 2007).

As estratgias de gesto internacional, ou estratgias competitivas, so formas de

competir em diversos mercados. As modalidades de estratgia competitiva podem ser
classificadas em multidomstica, global e transnacional. Na estratgia multidomstica a
empresa adapta o produto para cada mercado em que ela atua, as decises so
descentralizadas justamente para que a subsidiria tenha possibilidade de competir,
segundo as condies do mercado e do pas. Na estratgia global, a empresa compete com
produtos padronizados, assim concebidos por identificar necessidades e preferncias
similares dos consumidores em todo o mundo. Na estratgia transnacional, a empresa
busca a soma das duas vantagens anteriores, ou seja, obter eficincia global e resultados
locais (HOSKISSON et al, 2009).
 151

A evoluo das prticas de compensao de expatriados por empresas americanas

foi estudada por Swaak (1995b), considerando as fases da internacionalizao observadas
historicamente naquele pas, representadas por perodos de duas dcadas cada uma, a
partir de 193025.

Do estudo de Swaak foi aproveitado o esquema de distribuio dos itens de

remunerao em cada etapa de internacionalizao representada pelos modos de entrada
nos novos mercados, usando, no caso desta tese, o nvel de empresa e no o de pas como
fez o autor citado.

A evoluo das prticas de recompensas apresentada, a seguir, em quadros

especficos por empresa. Os dados esto baseados nos quadros 19 e 20 relativos
cronologia das mudanas ocorridas que, por sua vez, representam uma sntese das
descries e anlises elaboradas no decorrer do trabalho.

Verifica-se que houve mudanas de prticas nos dois casos, porm, em essncia,
elas foram bastante distintas pelas prprias caractersticas do negcio de cada organizao.

No caso da Camargo Corra, houve alteraes quanto forma de converso dos

valores, decorrente de aspectos macroeconmicos, mas que se caracterizaram mais como
ajustes e no como mudana do modelo de remunerao praticado, que continuou a ser o
modelo de plano de equivalncia baseado na matriz (REYNOLDS, 1997; WENTLAND,
2003; SIMS; SCHRAEDER, 2005). Tambm no houve mudana com relao s fases de
internacionalizao, representadas tanto pelos modos de entrada nem em relao s
estratgias competitivas. Com inicio de operaes em localidades com infraestrutura
deficiente ou inspita, passou-se a adotar um prmio por mobilidade com valores
inversamente proporcionais atratividade do local, visando atrair candidatos para a
posio ou compensar pelas condies adversas.

25
Ver Quadro 7 - Evoluo das prticas de compensao das empresas nos EUA, pgina 80 desta tese.
152

Quadro 19 - Evoluo das prticas de remunerao - Camargo Corra

Seleo de itens de remunerao

Despesas
Fonte da
Fases ano base de Moradia, Incentivos Modelo
Custo de
pagamento educao e
vida
impostos
Baseada Plano de equivalncia
1978 No Sim No
na matriz (converso em Dlares)
Exportao de Plano de equivalncia
1997 No (1)
servios (converso para a moeda local)
Prmio por
2004
mobilidade
Obs. 1. O adicional por transferncia, por ser obrigao legal, no foi includo como incentivo
(espontneo).
Fonte: Elaborado pelo autor

A Votorantim iniciou sua exposio internacional pela exportao indireta de

seus produtos por meio de representantes externos. Instituiu, posteriormente, uma
representao de compras e, em seguida, realizou um investimento direto no exterior por
aquisio.

Com relao representao no exterior para compras de insumos, por sua

finalidade no ser a insero dos produtos da empresa para competir em um novo
mercado, esse movimento no poderia ser considerado, a rigor, como modo de entrada. A
exportao direta admite, porm, que a empresa institua representao prpria em outros
pases. Por esse motivo, para os efeitos das anlises nesta tese, essa situao ser
considerada como uma fase de desenvolvimento do modo de entrada exportao, sendo
classificado como exportao direta.

Durante o perodo de exportao indireta no ocorreram expatriaes.

Com a criao de uma representao de compras nos EUA foi realizada uma
expatriao isolada. Nessa ocasio foi adotado o modelo de negociao (WENTLAND;
2003), j que se tratava de um nico expatriado. Essa expatriao tornou-se um
experimento cujos resultados influenciaram a prtica quando da ocasio do segundo modo
de entrada, que foi o de investimento direto externo por aquisio, iniciando a expanso,
por essa forma, para outras operaes e pases.
 153

Nessa fase seguinte, de investimento externo direto, o modelo adotado

inicialmente foi o plano de equivalncia baseado na matriz (GROSS; WIGERUP, 1999;
WENTLAND, 2003; SIMS; SCHRAEDER, 2005). Nessa ocasio foram transferidos
vrios funcionrios e, por no se conhecer adequadamente a estrutura de remunerao da
operao local, a forma de equivalncia facilitou o entendimento e a atrao de
funcionrios para a designao.

Com a expanso para outras operaes e pases, houve a opo por um novo
modelo, o de localizao (REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003; SIMS;
SCHRAEDER, 2005). Nesse momento, a Votorantim havia implantado sistemtica de
avaliao de cargos padronizada, de forma que era possvel comparar as estruturas de
remunerao das subsidirias com a do Brasil. O modelo de localizao permitiu, ainda,
manter o equilbrio interno, sem alterar a remunerao do expatriado balanceada com as
posies semelhantes na subsidiria, e o equilbrio externo, ou seja, acompanhar o
mercado do pas.

Essa opo foi bem sucedida pela existncia, at aquele momento, de operaes
em pases com valorizao dos salrios iguais ou maiores que a que ocorre no Brasil: EUA
e Canad e outros da Europa. Recentemente, no entanto, a empresa adquiriu ou passou a
participar de operaes em pases que apresentam estrutura de remunerao com valores
inferiores do Brasil, como so os casos da China e de pases da Amrica do Sul. Para
esses pases esto sendo exigidos ajustes ao modelo de localizao, como a criao de uma
segunda tabela de salrios no pas, exclusiva para expatriados, ou a manuteno dos
valores praticados no Brasil, nesse caso com pagamentos divididos entre a matriz e a
operao local. Tambm por isso, foi institudo um prmio por mobilidade, com a mesma
finalidade e moldes que o implantado na outra empresa.

Alm dessa situao, continuaram a existir movimentos para ajustes no sentido da

integrao e controle das polticas de recompensas, como a padronizao das estruturas e
centralizao das decises. A padronizao ocorreu primeiramente no mbito de cada
unidade de negcio, depois por pas com mais de uma unidade de negcio e, atualmente,
esto sendo elaborados estudos para que seja estabelecida tambm em nvel mundial.
Todas essas mudanas esto, porm, ancoradas no mesmo modelo de localizao.
154

Quadro 20 - Evoluo das prticas de remunerao - Votorantim

Seleo de itens de remunerao

Despesas
Fonte da
Fases Ano base de Moradia, Incentivos Modelo
Custo
pagamento educao e
de vida
impostos
Exportao
1991 No houve expatriao, optou-se por representantes locais.
indireta
Representao Baseada na
1999 Sim Sim No (1) Negociao
de compras matriz
Baseada na
Aquisio 2001 Sim Sim No Plano de equivalncia
matriz
Valores do Localizao (deciso des-
2005 No Sim No
local centralizada na UN)
Prmio por
2006
mobilidade
Localizao (deciso centra-
2008 lizada e padronizada por
pas)
Localizao, mas com ajus-
2009 te, pois o valor local baixo
(diviso de contrato)
Localizao (incio da cen-
2010 tralizao e padronizao
mundial de polticas)
Obs. 1. O adicional por transferncia, por ser obrigao legal, no foi includo como incentivo
(espontneo).
Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando comparativamente as duas situaes, observa-se a existncia de

relao entre um modo de entrada e um modelo de remunerao em uma das empresas.
Foi encontrada na Votorantim uma evoluo nos modelos de remunerao que
acompanhou a crescente complexidade das operaes internacionais. A Camargo Corra
manteve-se em um dos modelos.
 155

Quadro 21 - Relacionamento entre modos de entrada e

modelos de remunerao nas empresas

Empresa
Modo de entrada Modelo de remunerao
(Sequncia de entrada)
Votorantim
- Exportao indireta No houve expatriao
(1)
Votorantim Representao
- Negociao
(2) (exportao direta)
Votorantim Camargo Corra
Operao inicial Plano de equivalncia
(3) (nica)
Votorantim
- Operaes mltiplas Localizao
(4)

Fonte: Elaborado pelo autor

A atuao da Camargo Corra, considerada como exportao de servio, no

pode ser comparada, no entanto, com a exportao tpica de empresas de manufatura, na
qual o produto fabricado em um pas e exportado como produto acabado. As
atividades de construo exigem a instalao da empresa e a realizao do seu produto
no pas em que a obra foi contratada. Essa caracterstica do trabalho da Camargo Corra
poderia ser considerada, ento, como uma operao inicial, j que, em geral, est se
instalando, pela primeira vez, se no no pas, naquele canteiro de obras. Sob esse ponto de
vista, existiria coincidncia entre modelos, j que ambas adotaram o plano de equivalncia
na operao inicial.

Com relao estratgia competitiva pode-se considerar que as duas

organizaes estariam classificadas, preponderantemente, entre as empresas que adotam a
estratgia multidomstica, na qual a empresa adapta o produto para cada mercado onde ela
atua e as decises so descentralizadas justamente para que a subsidiria tenha
possibilidade de competir, segundo as condies do mercado e do pas. Algumas
operaes de commodities da Votorantim, como a de agronegcios, e da Camargo Corra,
como as de calados e naval, poderiam ser classificadas como vinculadas estratgia
global. Por no existir coincidncia entre as estratgias e entre os modelos adotados pelas
empresas, uma adota principalmente o plano de equivalncia e a outra a modelo de
localizao, no foi verificada correlao das prticas de recompensa com a estratgia.
156

6.5.2. Relacionamento com os tipos de subsidirias existentes

A literatura sugere que as subsidirias tm atributos diferenciados entre si e

importncia distinta para a corporao, devendo, portanto, receber tratamento tambm
diferenciado (BONACHE; FERNNDEZ; 1997; WENTLAND; 2003).

Wentland (2003) prope que a forma de remunerao a ser adotada seja

decorrente de uma anlise do conjunto de atributos de uma designao, envolvendo: os
riscos associados, a atratividade do mercado e a vantagem competitiva da empresa no pas,
de forma a estabelecer uma estratgia de compensao que equilibre a necessidade de
controle de custos com a probabilidade de sucesso das designaes.

Com relao aos incentivos, representados pela remunerao varivel, Bonache e

Fernndez (1997), propem a adoo de uma frmula que considere os resultados da
corporao e da subsidiria e cujo peso relativo deve variar pelo grau de cooperao que
necessrio manter com outras unidades e o grau de comprometimento desejado com a
corporao ou a subsidiria.

Como j se observou pelos relatos das duas empresas, no h a utilizao de

formas diferenciadas para tratamento s subsidirias, nas formas sugeridas pelos autores
citados. As duas empresas estudadas, ao contrrio, tm direcionado suas aes para a
padronizao das prticas, respeitadas, entretanto, certas condies de trabalho ou da
legislao.

6.6. Modelo de referncia para a gesto das recompensas

Pelas anlises realizadas neste captulo, com base nos levantamentos

apresentados no captulo anterior, verifica-se que as empresas realizaram diversas
adaptaes em suas polticas de remunerao e de formalizao de expatriao ao longo
de sua experincia com a internacionalizao, ajustando o modelo s suas necessidades de
gesto e, tambm, s necessidades dos empregados. Essas alteraes foram efetivadas por
diversos motivos, relacionados com fatores diversos. O quadro 22, a seguir, apresenta
 157

esses fatores e os respectivos motivos para a adoo de modificaes nos planos

existentes.

Quadro 22 - Fatores e motivos das empresas para as mudanas

nos planos de recompensas para expatriados

Camargo Corra
Fatores Motivo
Legislao brasileira e do pas anfitrio Minorar riscos trabalhistas e fiscais
Manter a atratividade das designaes
Localizao / Qualidade de vida na operao
Compensar atuao em regio

Votorantim
Fatores
Quantidade de casos de expatriao
Entrada por aquisio em outro mercado
Localizao da operao
Mercado de trabalho do pas anfitrio
Expanso
(da Unidade de Negcios)
Expanso
(do Grupo - internacionalizao outras UN)
Expanso
(do Grupo - mais de uma UN em um pas)
Fonte: Organizado pelo autor
Motivo
Necessidade de Estruturao de praticas de
expatriao
Necessidade de Estruturao de prticas de
expatriao
Compensar atuao em regio
Manter equilbrio com outras operaes (em
pas de baixos valores salariais)
Controle da remunerao nas subsidirias.
Manter equilbrio com outras operaes (glo-
bal)
Evitar descontentamentos / Gerar equidade

Esses fatores e motivos, apresentados no quadro anterior, ainda tm, no entanto,

peculiaridades de cada empresa e podem ser sintetizadas agrupando-se aqueles com o
mesmo significado, resultando em uma quantidade menor, porm consistente, de fatores
passveis de serem consideradas para a adoo em estruturaes e mudanas em planos de
expatriao:

Quadro 23 - Fatores que impactam nas polticas de recompensas para expatriados

1. Quantidade de casos de expatriao

2. Quantidade de operaes em um pas
3. Modo de entrada
4. Legislao brasileira e do pas anfitrio
5. Expanso
6. Localizao / Qualidade de vida na operao
7. Mercado de trabalho do pas anfitrio
Fonte: Organizado pelo autor
158

Ainda neste captulo, foram identificados e apresentados os aspectos norteadores

das decises sobre as polticas adotadas e as mudanas ocorridas ao longo do tempo. Esses
aspectos so os seguintes: mobilidade; legalidade; atratividade; adequao dos custos;
equilbrio interno; comprometimento com e dos empregados.

A partir desses elementos pode-se construir um modelo a ser tomado como

referncia para a gesto das recompensas para expatriados pelas empresas brasileiras. O
modelo constitudo pelos fatores que devem ser considerados na elaborao de um plano
de recompensas para expatriados. Esses fatores necessitam, ainda, ser submetidos aos
aspectos que iro nortear as decises sobre qual opo ou caminho a seguir. Uma
representao grfica desse processo apresentada na figura a seguir.

Figura 11 - Modelo de referncia para a gesto das

recompensas para expatriados pelas empresas brasileiras

!
"

'

#
!
%&

# &

" $

Fonte: Elaborado pelo autor

Finalmente, com essa viso dos caminhos percorridos pelas empresas que j
consolidaram sua insero internacional, com seus acertos e erros, as empresas que
iniciam sua internacionalizao podero considerar o modelo de referncia como meio
 159

para facilitar a adoo de polticas mais adequadas s contingncias desses novos

empreendimentos.
160
 161

7. CONSIDERAES FINAIS

Este estudo foi desenvolvido tendo como meta principal responder ao problema
de pesquisa que foi enunciado da seguinte forma: como evoluem as polticas de
recompensas para os executivos expatriados por empresas brasileiras medida que
elas consolidam sua internacionalizao?. Para a obteno da resposta a essa
indagao, o problema foi desdobrado em quatro objetivos gerais.

O primeiro objetivo foi investigar as mudanas introduzidas nas polticas de

recompensas decorrentes da expatriao de executivos e os impactos decorrentes no
modelo de gesto de pessoas a fim de torn-lo adequado aos crescentes desafios da
internacionalizao da empresa. O segundo objetivo foi, considerando a progresso da
empresa nos estgios de internacionalizao, investigar de que forma o transcorrer do
processo de internacionalizao dessas empresas, representado pelos modos de entrada em
novos mercados, impacta nas polticas de recompensas. O terceiro objetivo foi verificar se
as polticas de recompensas reconhecem os diferentes papis estratgicos e importncia
das subsidirias, de forma a produzir modelos de recompensas que atendam a essas
diferenas. Por ltimo, o quarto objetivo foi delinear um modelo terico de referncia para
a gesto das recompensas para expatriados pelas empresas brasileiras que enfrentam esse
desafio estratgico.

O Brasil tem, nesta dcada, experimentado uma exploso da quantidade de

empresas brasileiras que se internacionalizaram. Em consequncia, tem sido crescente o
interesse empresarial e acadmico pelo estudo desse fenmeno. A pesquisa acadmica no
Brasil vem dando ampla ateno para aspectos como a insero cultural e a adaptao do
expatriado, no entanto, as questes relativas s recompensas, ao contrrio, no tem sido
sequer tangenciadas. Na reviso da literatura realizada para o embasamento deste estudo
no foram encontrados trabalhos realizados sobre esse assunto no Brasil. Essa carncia,
aliada atuao profissional do pesquisador na rea de remunerao, foi o que motivou a
realizao deste estudo.
162

Neste captulo pretende-se evidenciar algumas anlises e refletir sobre as

abordagens e dimenses encontradas nos processos estudados, realando o que se acredita
terem sido as principais contribuies desta pesquisa, oferecendo algumas recomendaes
para os que possam vir a se beneficiar das concluses deste trabalho e, em seguida,
sugestes para futuras pesquisas.

7.1. Discusso dos resultados

Objetivo 1

Mudanas introduzidas nas polticas de recompensas decorrentes da expatriao de

executivos e os impactos decorrentes no modelo de gesto de pessoas, a fim de torn-lo
adequado aos crescentes desafios da internacionalizao da empresa.

O estudo demonstrou que as empresas vm adequando suas polticas e prticas de

gesto dos processos de recompensas aos expatriados em um processo contnuo de
aprendizado, preparando-se para entenderem e anteciparem-se s demandas de expanso
da internacionalizao da organizao ou em reao s mudanas que ocorrem nos
aspectos legais e macroeconmicos. medida que so expostas a situaes especficas de
pases ou regies do planeta em que passam a atuar, respondem com ajustes nas prticas
existentes ou com a introduo de novas que garantam a colaborao da gesto
internacional de pessoas para o alcance os objetivos empresariais.

Como resultante, as polticas de recompensas evoluram tornando-se mais

intricadas. Os modelos de recompensas puros inicialmente adotados, ou seja, com
desenho nico para todas as expatriaes, se mostraram insuficientes para atender s
diversas realidades encontradas. Foi observada uma srie progressiva de transformaes
que tornaram os modelos de remunerao, de recompensas no financeiras, de
formalizao da expatriao, mais flexveis e adaptveis s especificidades locais,
guiados, no entanto, pelos norteadores de deciso estabelecidos.

A internacionalizao da empresa brasileira, diferentemente do que aconteceu

com outras economias, no de deveu a um perodo de crescimento acelerado e sustentvel
do mercado local (RICUPERO; BARRETO, 2007). No Brasil, a internacionalizao
 163

ocorreu em seguida a um momento em que tiveram que se preparar para uma nova
realidade econmica que exigia reestruturaes e movimentos estratgicos defensivos para
enfrentar a abertura comercial introduzida na dcada de 1990. Assim, com a maior
complexidade do mercado brasileiro, as empresas passaram por profundos processos de
mudana nas ltimas dcadas, como a diversificao de negcios, fuses e aquisies e a
internacionalizao. A necessidade de mudana nos modelos de gesto de pessoas foi
desencadeada a partir das demandas do ambiente brasileiro e no em consequncia da
internacionalizao.

Objetivo 2

Impacto do processo de internacionalizao dessas empresas, representado pelos modos

de entrada em novos mercados, nas polticas de recompensas.

Com relao aos impactos da evoluo nos modos de entrada em mercados

internacionais foram encontradas duas situaes em relao s polticas de recompensas:
uma relativa s recompensas no financeiras e outra em relao s polticas de
remunerao.

No foram encontradas evidncias de influncia dos modos de entrada em relao

s recompensas no financeiras. As empresas, desde as primeiras expatriaes,
formularam polticas que visavam garantir o atendimento a aspectos como criao de
clima de segurana e suporte transferncia do expatriado e sua famlia e criao de
perspectiva de desenvolvimento. Os aspectos como liberdade de ao e desafios
encontrados so inerentes ao processo de expatriao e independem de polticas de gesto
de pessoas.

Aps as primeiras designaes internacionais, observou-se a necessidade de

maior preocupao com a preparao do expatriado e da sua famlia, para enfrentar a nova
situao e ampliar as possibilidades de ajustamento no pas de destino. O tema da
interculturalidade foi introduzido nos programas de desenvolvimento de lideranas,
embora essa providncia no tenha sido tomada com foco exclusivo nas expatriaes,
visto ter sido verificado ser necessrio desenvolver esse aspecto tambm para as relaes
interpessoais no mbito das operaes no Brasil. Tornou-se imperativa a participao da
famlia em processos prvios de preparao para a transferncia, dado que o ajustamento
164

do cnjuge e dos filhos um fator fundamental para que a expatriao tenha sucesso. No
entanto, tambm nessa situao, no h relao com os modos de entrada.

J com relao s polticas e prticas de remunerao foram observados indcios

de que pode existir uma relao entre a crescente complexidade das operaes
internacionais e a evoluo nos modelos de remunerao. Observou-se em uma das
empresas que ocorreram alteraes nos modelos de remunerao que coincidiram com
novos modos de entrada. Houve, ainda, coincidncia de modelos adotados pelas empresas
em um dos modos de entrada.

Objetivo 3

Reconhecimento dos diferentes papis estratgicos e importncia das subsidirias, de

forma a produzir modelos de recompensas que atendam a essas diferenas.

No foi encontrada a utilizao de formas diferenciadas para tratamento s

subsidirias. As empresas, ao contrrio, tm direcionado suas aes para a padronizao
das prticas, respeitadas, entretanto, as especificidades em relao s condies de
trabalho ou da legislao, consideradas no mbito do pas e no da subsidiria.

Objetivo 4

Modelo de referncia para a gesto das recompensas para expatriados pelas empresas
brasileiras que enfrentam esse desafio estratgico.

O estudo proporcionou a identificao de um conjunto de fatores que impactam a

definio do modelo de recompensas. Verificou-se, tambm, que as decises sobre as
mudanas necessrias, decorrentes de mudanas nesses fatores, so tomadas ancoradas em
certos aspectos que norteiam a conduo da poltica de gesto internacional de pessoas nas
organizaes pesquisadas.

A partir desses elementos foi possvel construir um modelo que pode servir como
referncia para a gesto das recompensas para expatriados pelas empresas brasileiras. O
modelo constitudo dos fatores a serem considerados na elaborao de um plano de
recompensas para expatriados. Esses fatores necessitam, ainda, ser submetidos aos
aspectos que devem nortear as decises sobre qual opo ou caminho a seguir.
 165

7.2. Principais contribuies da pesquisa

Considera-se que entre as principais contribuies deste trabalho est a

consolidao de uma literatura internacional sobre gesto internacional de recompensas,
que foi aplicada em casos brasileiros. Ressalta-se a identificao dos diversos modelos de
remunerao adotados e o resgate histrico da sua adoo.

Outra contribuio importante do estudo foi a verificao das alteraes

introduzidas nos modelos de recompensas em designaes internacionais pelas empresas
brasileiras. A pesquisa foi planejada para analisar o processo de evoluo das polticas e
prticas de recompensas - o continuum, e no a simples fotografia - de forma a tornar
possvel apoiar as decises sobre os modelos mais adequados em novos empreendimentos
internacionais. A crescente quantidade de empresas brasileiras que, mantida a tendncia
verificada nos ltimos anos, devero iniciar o processo de internacionalizao justifica a
existncia de referncias que facilitem a tomada de deciso.

Nesse sentido, apropriando-se desse histrico e de outras reflexes dos

entrevistados sobre as experincias vividas pelas empresas, o estudo traz a sua principal
contribuio que a apresentao de um modelo de referncia para gesto das
recompensas para expatriados. Considerando os fatores interferentes e os aspectos
norteadores das decises, descobertos neste estudo, ele pode colaborar com as empresas
que passam pelo processo de internacionalizao na adoo do modelo aplicado mais
apropriado ao seu momento.

7.3. Limitaes da pesquisa

A prpria natureza do mtodo adotado, estudo de casos mltiplos, remete

principal limitao deste estudo, que a impossibilidade de generalizao dos resultados.

Outra limitao refere-se a no ter sido encontrada documentao, ou no ter tido

acesso a esta, que pudesse embasar a construo da histria das polticas e prticas de
recompensas nas empresas, o que levou a dependncia de informaes obtidas por meio de
166

pessoas envolvidas no processo poca das modificaes, uma pessoa continua na

empresa e outra ex-funcionrio.

Ainda com relao obteno de informaes, no foi possvel entrevistar todos

os grupos previstos no protocolo, estando restritas, em um dos casos, aos profissionais da
rea de recursos humanos.

7.4. Sugestes para futuras pesquisas

A partir dos achados neste estudo e visando ao desenvolvimento do tema

abordado, sugere-se a conduo de outras pesquisas, que podem ter como ponto de partida
as seguintes hipteses e respectivo objetivo:

Cada setor da economia possui regras e dinmicas prprias. Considera-se que,

por esse motivo, possvel afirmar que as empresas de um mesmo setor tenham a mesma
relao entre os modos de entrada e os modelos de remunerao na evoluo no processo
de internacionalizao.

Investigar setorialmente os resultados deste estudo de forma a empregar-lhes

maior consistncia, consideradas as realidades e desafios especficos vividos.

Por tratarem-se de entrantes tardios e, por isso, terem a possibilidade de

aproveitar conhecimento sistematizado sobre as polticas de recompensas, as empresas
brasileiras seguem caminhos diversos dos trilhados por multinacionais estrangeiras na
evoluo das polticas.

Investigar comparativamente o processo evolutivo das polticas de recompensas

ocorrido com empresas multinacionais de outros pases.

O estudo identificou 7 fatores e 6 aspectos norteadores para a seleo e definio

do modelo de recompensas da empresa. Dada a necessidade demonstrada pelas empresas
em ter profissionais para prover pessoal em suas unidades no exterior, a preocupao com
o custo da expatriao no o principal fator na deciso pelo melhor modelo para o plano
de recompensas para expatriao.
 167

Testar, com abordagem quantitativa, os resultados obtidos nesta pesquisa

procurando atribuir generalizao aos achados.

Com essas sugestes espera-se que as contribuies desta tese possam colaborar
para o aprofundamento do estudo da gesto internacional de pessoas, em geral, e para o
estudo das polticas e prticas de recompensas, em particular, cooperando com o
desenvolvimento da empresa brasileira.
168
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180
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9. APNDICE

Roteiro de entrevista - texto de encaminhamento prvio das questes por e-mail

O roteiro de entrevista a seguir faz parte de pesquisa sobre polticas de recompensas

para executivos expatriados por empresas brasileiras, como parte do Programa de Ps-
Graduao em Administrao - Doutorado da FEA-USP.

O objetivo do projeto identificar como essas empresas estruturam as polticas de

recompensas aos seus executivos, na medida em que evoluem em seu processo de
internacionalizao, bem como os fatores de sucesso desses planos.

Sua empresa foi selecionada por constar em levantamento que a incluiu como uma das
vinte maiores multinacionais brasileiras. Como tal, a experincia da sua empresa ser de
fundamental importncia para o resultado da pesquisa, enriquecendo o conhecimento
nacional sobre esse processo.

Mais informaes sobre a pesquisa podem ser obtidas com o professor Ademar Orsi pelo
e-mail orsi@usp.br / orsi@anhembi.br ou pelo telefone 5511 9978-1341.

O Programa de Ps-Graduao da FEA USP e, em especial, a rea de Recursos Humanos

de nosso Departamento, ficariam muito gratos com essa contribuio inestimvel que voc
e sua Empresa podem trazer para a evoluo da pesquisa acadmica no campo em que est
sendo realizada.
182

Roteiro de entrevista - Gerente de Recursos Humanos

Quais so as formas de remunerao fixa para os expatriados da empresa?

H diferenas de sistema conforme a posio ou localizao?

Quais so as formas de remunerao varivel para os expatriados da empresa?

H diferenas de sistema conforme a posio ou localizao?

Como evoluram as prticas de recompensas para os expatriados na empresa?

Quais os principais problemas detectados que motivaram as mudanas?

Como voc avalia a adequao entre os programas de remunerao para expatriados, locais e expatriados
com origem em outros pases (TNC) com relao aos pacotes oferecidos a cada um desses grupos?

Como so tratadas as necessidades dos familiares dos expatriados? (impactos na carreira do cnjuge,
necessidades escolares dos filhos, por exemplo).

Como so conduzidos os processos de repatriao? H garantias formais ou informais de repatriao?

So observadas dificuldades de formao, atrao, motivao e de reteno de gerentes internacionais?

Quais?

Na sua percepo, essas designaes proporcionam ao expatriado:

Oportunidade de encontrar desafios?

Realizar trabalhos considerados melhores?

Exigncia de mobilizao de seus conhecimentos e habilidades?

O trabalho proporciona liberdade e independncia?

Percepo de sua responsabilidade em relao obteno de resultados?

Criao de status proveniente na organizao?

A obteno de feedback seja ele dado por outros ou decorrente do prprio trabalho?

Concretamente, as expatriaes conduzem a oportunidades de promoo e desenvolvimento na empresa?

Voc pode citar alguns exemplos?

Qual o percentual de expatriados que concluem a designao internacional?

Qual o percentual de expatriados que saem da empresa em at dois anos aps repatriao?

Quais as principais causas de insucesso com expatriao?

Houve mudanas nas polticas e prticas de gesto de pessoas em geral, ou seja, inclusive para os
empregados locais (no expatriados) decorrentes do processo de internacionalizao ou visando
expatriao?

Alguma observao adicional que gostaria de fazer?

 183

Roteiro de entrevista - Gerente de Remunerao

Faa, por favor, um breve histrico do processo de internacionalizao da empresa

Quais so as formas de remunerao fixa para os expatriados da empresa?

H diferenas de sistema conforme a posio ou localizao?

Quais so as formas de remunerao varivel para os expatriados da empresa?

H diferenas de sistema conforme a posio ou localizao?

Como evoluram as prticas de recompensas para os expatriados na empresa?

Quais os principais problemas detectados que motivaram as mudanas?

Como voc avalia a adequao entre os programas de remunerao para expatriados, locais e expatriados
com origem em outros pases (TNC) com relao aos pacotes oferecidos a cada um desses grupos?

Houve mudanas nas polticas e prticas de gesto de pessoas em geral, ou seja, inclusive para os
empregados locais (no expatriados) decorrentes do processo de internacionalizao ou visando
expatriao?

Alguma observao adicional que gostaria de fazer?

184

Roteiro de entrevista - Gerente de Linha

Faa, por favor, um breve histrico do processo de internacionalizao da empresa

Como voc avalia a adequao entre os programas de remunerao para expatriados, locais e expatriados
com origem em outros pases (TNC) com relao aos pacotes oferecidos a cada um desses grupos?

Como so conduzidos os processos de repatriao? H garantias formais ou informais de repatriao?

So observadas dificuldades de formao, atrao, motivao e de reteno de gerentes internacionais?

Quais?

Na sua percepo, essas designaes proporcionam ao expatriado:

Oportunidade de encontrar desafios?

Realizar trabalhos considerados melhores?

Exigncia de mobilizao de seus conhecimentos e habilidades?

O trabalho proporciona liberdade e independncia?

Percepo de sua responsabilidade em relao obteno de resultados?

Criao de status proveniente na organizao?

A obteno de feedback seja ele dado por outros ou decorrente do prprio trabalho?

Concretamente, as expatriaes conduzem a oportunidades de promoo e desenvolvimento na empresa?

Voc pode citar alguns exemplos?

Alguma observao adicional que gostaria de fazer?

 185

Roteiro de entrevista - Gerente Expatriado

Como voc avalia a adequao entre os programas de remunerao para expatriados, locais e expatriados
com origem em outros pases (TNC) com relao aos pacotes oferecidos a cada um desses grupos?

Como so tratadas as necessidades dos familiares dos expatriados? (impactos na carreira do cnjuge,
necessidades escolares dos filhos, por exemplo).

Como so conduzidos os processos de repatriao? H garantias formais ou informais de repatriao?

So observadas dificuldades de formao, atrao, motivao e de reteno de gerentes internacionais?

Quais?

Na sua percepo, essas designaes proporcionam ao expatriado:

Oportunidade de encontrar desafios?

Realizar trabalhos considerados melhores?

Exigncia de mobilizao de seus conhecimentos e habilidades?

O trabalho proporciona liberdade e independncia?

Percepo de sua responsabilidade em relao obteno de resultados?

Criao de status proveniente na organizao?

A obteno de feedback seja ele dado por outros ou decorrente do prprio trabalho?

Quais as principais causas de insucesso com expatriao?

Houve mudanas nas polticas e prticas de gesto de pessoas em geral, ou seja, inclusive para os
empregados locais (no expatriados) decorrentes do processo de internacionalizao ou visando
expatriao?

Alguma observao adicional que gostaria de fazer?