Control de Gestion

Sistema de Control Familiar
History Coffee
Control de Gestin en Marketing

INACAP Sede Punta Arenas
Docente: Liliana de las Nieves Marn Calisto
Autores
Lucas Antonio Lavn Martinich
Cintya Nicol Santander Oyarzo
Carlos Arturo Villarroel Vargas
Punta Arenas, Noviembre 16 del 2016

Ingeniera en Administracin de Empresa Mencin Marketing
ndice
1. Introduccin......................................................................................................................... 2
2. Diagnstico de la Empresa.................................................................................................... 3
2.1 Descripcin de la Empresa.............................................................................................. 3
2.1.1 Misin...................................................................................................................... 4
2.1.2 Visin....................................................................................................................... 4
2.1.3 Objetivos Estratgicos de la Empresa...................................................................... 4
2.2 Diagnstico Interno......................................................................................................... 4
2.2.1 Recursos Humanos.................................................................................................. 4
2.2.2 Infraestructura........................................................................................................ 5
2.2.3 Logstica................................................................................................................... 5
2.2.4 Mtodos de Produccin.......................................................................................... 5
2.2.5 Servicios y Productos............................................................................................... 6
2.3 Diagnstico Externo........................................................................................................ 6
2.3.1 Anlisis del Macroentorno....................................................................................... 6
2.3.2 Anlisis del Microentorno........................................................................................ 11
2.4 Variables Crticas............................................................................................................. 22
3. Elementos del Sistema de Control........................................................................................ 24
4. Diseo del Sistema de Control.............................................................................................. 25
4.1 Perspectivas y Objetivos del Sistema de Control............................................................. 25
4.2 Mapa Estratgico............................................................................................................ 25
4.3 Herramientas de Obtencin de Informacin................................................................... 26
4.3.1 Encuesta de Satisfaccin del Cliente........................................................................ 26
4.3.2 Planilla de Control de Inventario.............................................................................. 27
4.3.3 Encuesta de Trabajo en Equipo................................................................................ 29
4.4 Indicadores y Metas........................................................................................................ 30
5. Justificacin y Explicacin del Modelo.................................................................................. 31
6. Bibliografa............................................................................................................................ 31
7. Webgrafa............................................................................................................................. 31
1
1. Introduccin
El diseo de un sistema de control est ligado a la realidad de cada empresa, por lo que un sistema de
control es aplicable de manera ptima solo a la empresa para la que fue diseado. Para disear un sistema
de control adecuado a la realidad de la empresa se debe comenzar por un diagnstico de la situacin actual
de la empresa, tanto interna como externa. El diagnstico del entorno de la empresa ser realizado
mediante un anlisis del macro y micro entorno, seguido de un anlisis de variables crticas (FODA) para
sintetizar los datos obtenidos.
Para el diseo riguroso del sistema de control, en primera instancia se definirn los elementos necesarios
para la realizacin del proceso de control. Posterior a esto se proceder al diseo del sistema en base a los
elementos identificados anteriormente.
Una justificacin y explicacin del modelo ser presentada con el fin de demostrar la validez del sistema
de control diseado seguido de las conclusiones.
Cabe mencionar que el sistema de control ser diseado slo para la cafetera History Coffee ubicada
en Lautaro Navarro #1065, puesto que la cafetera History Coffee ubicada en el Casino Dreams tiene
diferente dueo, razn social y principalmente una realidad distinta que requerira un sistema de control
diferente.
2
2. Diagnstico de la Empresa
2.1 Descripcin de la Empresa
History Coffee es una empresa regional que posee dos giros: Establecimientos de Comida Rpida (Bares,
Fuentes de Soda, Gelateras, Pizzeras y Similares) y Comercio al por menor de artculos tpicos (Artesanas).
Fue creada el 14 de febrero del 2006 por Fernando Ral Calcutta Violic.
La empresa se cre buscando por parte de Don Fernando Calcutta, una fuente de ingresos, debido a su
trmino laboral como documentalista y corresponsal canal 13. Con la ayuda de crditos bancarios Don
Fernando arrienda un edificio para establecer su negocio, donde se ubica actualmente, en Lautaro Navarro
#1065, descrito por l como un lugar acogedor y antao.
La Cafetera History Coffee se caracteriza por ser una empresa familiar, propiedad de su mismo fundador
y administrada por su esposa la seora Patricia Kusanovic, cuenta con una administradora, siete
trabajadores internos y un trabajador externo, encargado de llevar a cabo la contabilidad de la entidad.
El lugar se encuentra caracterizado por la recopilacin de fotos y objetivos histricos en una

infraestructura cuyo primer piso cuenta con 231,44m y su segundo piso con 75,45m de espacio destinado
a la cafetera.
Con respecto a los clientes de History Coffee, se puede mencionar que posee una cartera de clientes
fidelizada con la empresa, que asisten a la cafetera como parte de su rutina diaria, pesar de los cambios
legales por los que ha pasado, como por ejemplo la ley de tabaco, donde rpidamente se busc una
segunda opcin para aquellos clientes, y se dispuso de una mesa y sillas en el exterior del local, otra
modificacin que se realiz poco despus de que History Coffee adquiriera la patente de alcoholes, entr
en vigencia la ley de tolerancia cero, que agrava las sanciones por conducir en estado de ebriedad.
Entre algunos productos que ofrece la empresa se puede mencionar bebestibles calientes y frios,
repostera, crepes dulces y salados, pizzas, sndwich, picoteo y men de almuerzo.
3
2.1.1 Misin
Brindar un ambiente acogedor y de antao, plasmando la historia de nuestra ciudad en el local y

ofreciendo a nuestros visitantes una atmsfera social agradable y familiar convirtindose en un punto de
reunin con amigos.
2.1.2 Visin
Llegar a ser reconocidos como una de las mejores cafeteras de la ciudad y como centro de recopilacin
de la historia regional.
2.1.3 Objetivos Estratgicos de la Empresa
Aumentar las ventas.

Ir reinventando la marca en el tiempo, sin perder nuestra esencia.
2.2 Diagnstico Interno
2.2.1 Recursos Humanos
La empresa cuenta con un Gerente ms ocho trabajadores internos y un trabajador externo, encargado
de llevar a cabo la contabilidad de la entidad. La administradora es la encargada del proceso de seleccin
del personal, logstica, actividades de marketing y encargada de la toma de decisiones en conjunto con el
Gerente.
La empresa History Coffee no posee un proceso de Reclutamiento formalmente establecido, esto debido
a que no existen reas de mayor complejidad en las que se necesite emitir un material de solicitud que
permita la integracin de algn colaborador.
La rotacin de personal es baja en comparacin a otros periodos con un 12,5% siendo la mnima y un 25%
siendo la mxima.
Se ha detectado durante entrevistas con la administradora que el actual mtodo de distribucin de las
propinas, es decir, las propinas individuales, estn generando conflictos que afectan directamente a la
calidad de la atencin brindada a los clientes.
4
2.2.2 Infraestructura
History Coffee est ubicado en Lautaro Navarro nmero 1065 en un edificio cuyo primer piso cuenta con
231,44m2 y el segundo piso con 75,45m2 de espacio a la cafetera. La primera planta est dividida en cinco
reas: En la entrada se encuentra un saln con el mismo fin, una zona destinada a la preparacin de jugos
y batidos, una zona con dos habitaciones destinadas al almacenamiento de las materias primas, de las
cuales una es para productos fros, y finalmente un rea administrativa compuesta de una oficina, un hall,
un bao para personal y un bao para minusvlidos. La segunda plata est dividida est dividida en dos
reas: Un saln destinado a la atencin de clientes equipado con un proyector y un sistema de sonido
envolvente, y dos zonas destinadas a la preparacin de alimentos slidos. La fachada exterior cuenta con
un rotulo identificados de la marca History Coffee y un televisor de pantalla plana en vitrina donde
expone su oferta de productos a los transentes. La capacidad del local es de 80 personas.
2.2.3 Logstica
Los insumos son almacenados en dos bodegas, una de ellas para productos que requieren congelacin y
refrigeracin, mediante el mtodo FIFO y las reposiciones son solicitadas por percepcin de la encargada
de cocina y mediante negociaciones semanales por parte de la administradora con los proveedores.
2.2.4 Mtodos de Produccin
Dentro de la cafetera se pueden identificar tres procesos productivos: El proceso de venta y atencin al
cliente, el proceso productivo de cocina y el proceso de facturacin y cobro.
En el proceso de ventas y atencin al cliente interacta principalmente la garzona y el cliente, desde el

momento que este entra al local, escoge una mesa para sentarse, la garzona es quien se acerca y le da la
bienvenida junto con entregarle la carta, le da unos minutos, luego vuelve a tomar la orden respondiendo
a alguna consulta que tanga el consumidor y adems le hace alguna sugerencia sobre el men en caso de
que venga por primera vez a este indeciso sobre su eleccin.
Durante el proceso productivo de cocina se preparan los productos comestibles de manera estandarizada,
eficaz, utilizando correctamente los recursos para la obtencin de las cantidades requeridas en el menor
tiempo posible, se tienen los ingredientes preparados, ya que se encarga de avanzar el da anterior o en el
mismo da temprano por la maana, que al momento de ser requeridos estn listos para ser incorporados
a cada preparacin, adems la empresa cuenta con maquinaria especializa que influye directamente en la
5
calidad de los productos terminados, todo esto se relaciona con la eficiencia y el tiempo oportuno de cada
proceso.
En el proceso de facturacin y cobro el cliente se dirige a la caja a pagar por el servicio, lugar donde tiene
la opcin de dejar su propina en la caja de la garzona que lo atendi.
2.2.5 Servicios y Productos
Adems del servicio de atencin al cliente, History Coffee cuenta con ocho lneas de productos
comestibles, entre las que se encuentran los bebestibles caliente, los bebestibles fros, los productos de
repostera, las crepes dulces y saladas, los sndwich, las pizzas, los picoteos y los mens de almuerzo.
2.3 Diagnstico Externo
2.3.1 Anlisis del Macroentorno
Segn modelo de Kotler y Armstrong1 se analiz el entorno a nivel macro que afecta a History Coffee en
los siguientes aspectos:
Demogrfico
Segn las Proyecciones del INE2 para los aos 2002 al 2020, la ciudad de Punta Arenas cuenta actualmente
con un total de 63.997 hombres y 64.813 mujeres haciendo un total de 128.810 habitantes de entre 0 y
80 aos, 18.260 de los cuales tienen entre 15 y 24 aos, 19.582 entre 25 y 34 aos, 18.804 entre 35 y 44
aos, 18.044 entre 45 y 54 aos, 14.734 entre 55 y 64 aos, y 8.155 entre 65 y 74 aos. Segn los datos
recin entregados el mercado meta actual de History Coffee en cuanto a grupo etario, es decir, mayores
de 45 aos, est compuesto de 40.933 habitantes; mientras que hay un mercado potencial de 56.646
habitantes comprendidos entre los 15 y los 44 aos, que son el grupo etario que ms frecuenta
restaurantes, pubs y bares segn el estudio Chile3D3 realizado por GFK. Sin embargo, de acuerdo a las
proyecciones para el 2020, la cantidad de habitantes comprendidos entre los 15 y 44 aos disminuir un
1,92%, mientras que la cantidad de habitantes comprendidos entre los 45 y los 74 aos aumentar un
5,51%. Esto indica que el mercado meta actual de la empresa est en aumento producto del
envejecimiento de la poblacin.
1
Kotler y Amstrong, 2013, Fundamentos de Marketing, 11va edicin, Parte II, Captulo 3, Anlisis del entorno de
Marketing.
2
INE, 2008, Proyeccin de poblacin 2002-2020, http://www.inemagallanes.cl/contenido.aspx?id_contenido=13
3
GFK, 2013, Chile 3D Marcas y estilos de vida de los chilenos.
6
Econmico
Segn el INE4, durante los meses de abril-junio de 2016, el Indicador de Actividad Econmica Regional
(INACER), registr un crecimiento de 11,0%; en comparacin con igual trimestre del ao 2015. Sin embargo
se registr un desempeo negativo, aunque casi nulo, por parte de Comercio, Restaurantes y Hoteles; que
se vio afectado principalmente por un menor dinamismo del subsector de Restaurantes. Este dficit en el
rea gastronmica de la regin se puede traducir en una oportunidad de diferenciacin para el caf
History Coffee.
Por otro lado la Encuentra Mensual de Alojamiento Turstico de la regin de Magallanes5 del mes de Junio
seal un ascenso del 29,8% en comparacin al mismo periodo del 2015. En Junio del 2016 se registraron
un total de 28.367 pernoctaciones en establecimientos de hospedaje turstico, de los cuales 18.872
corresponden a visitantes residentes en territorio nacional, un alza de 25% con respecto al mismo mes del
ao pasado; y 9.495 corresponden a visitantes residentes en territorio extranjero, reflejando un aumento
de 40,3% en comparacin con Junio del 2015. Del total de pernoctaciones de la regin, 21.321
corresponden a la ciudad de Punta Arenas, un ascenso interanual de 29,4%. Este aumento de turismo
nacional y extranjero puede representar una oportunidad para el caf History Coffee y puede significar
un nuevo mercado meta al que dirigirse en sus esfuerzos de marketing.
En cuanto al poder adquisitivo de la poblacin, la Ley N 209356 reajusta el monto de ingreso mnimo
mensual, as como la asignacin familiar y maternal y del subsidio familiar. A contar del 1 de Julio del 2016
el monto del ingreso mnimo mensual ascendi de $250.000 a $257.500, y a contar del 1 de enero del 2017
dicho monto ser de $264.000. Estas pequeas alzas en el poder adquisitivo de la poblacin podran
aumentar las probabilidades de considerar salir a comer afuera al menos una vez en el mes.
4
INE, 2016, La economa Regional creci un 11,0%,
http://www.inemagallanes.cl/noticia.aspx?opc=ShowNew&id=797
5
INE, 2016, Alojamiento turstico en Magallanes aumenta un 29% gracias a pasajeros nacionales,
http://www.inemagallanes.cl/noticia.aspx?opc=ShowNew&id=793
6
Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2016, Reajuste el monto del ingreso mnimo mensual, as como de la
asignacin familiar y maternal y del subsidio familiar, http://bcn.cl/1wd75
7
Natural
La Ley N 209207 publicada el 01 de Junio del 2016 establece marco para la gestin de residuos, la
responsabilidad extendida del productor y fomento al reciclaje.
Segn el Artculo 4 De la prevencin y valorizacin: Todo residuo potencialmente valorizable deber ser
destinado a tal fin evitando su eliminacin. Si bien la empresa tendr que adaptar su logstica de gestin
de residuos, esto puede afectar de manera positiva al caf History Coffee si establece una campaa de
reutilizacin y reciclaje de residuos, como pueden ser por ejemplo los desechos orgnicos, que pueden
resultar de valor para la industria agrcola de la regin, cuya tierra carece de nutrientes y se vuelve
necesario el uso de abonos, promoviendo la imagen del caf como una empresa socialmente responsable
y generando mencin de esta en los medios.
Tecnolgico
El Diario de Gastronoma8 presenta en uno de sus artculos9 del ao 2013 una aplicacin para Smartphone
que permite revisar la carta y hacer el pedido con antelacin ofreciendo la posibilidad de que al llegar al
restaurante la comida est ya preparada. En el mismo artculo presenta otra aplicacin para controlar los
costes de los platos del establecimiento, mostrando en tiempo real qu platos son rentables segn el
mercado, permitiendo activarlos o desactivarlos de la carta digital, adems de actualizar los precios
controlando los costes y mrgenes.
La revista Computer Hoy10 relata en su artculo del 2013 como la lnea de cafeteras Starbucks ofrece el
servicio de cargar la batera a los celulares de los clientes de manera gratuita. Una estrategia como esta
tendra un gran nivel de innovacin en la regin y podra representar una ventaja competitiva de aplicarse
en History Coffee.
Las redes sociales han sido una herramienta que ha construido la imagen de marca de lo que hoy son
enormes franquicias de cafeteras como es el ejemplo de Starbucks. El blog Fanquimistas11 explica las
7
Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2016, Establece marco para la gestin de residuos, la responsabilidad
extendida del productor y fomento al reciclaje, http://bcn.cl/1vy3u
8
Diario de Gastronoma, Quienes somos, http://diariodegastronomia.com/quienes-somos/
9
Diario de Gastronoma, 2013, Diez avances tecnolgicos que cambiarn la gastronoma,
http://diariodegastronomia.com/diez-avances-tecnologicos-que-cambiaran-la-gastronomia-en-2013/
10
Computer Hoy, 2013, Starbucks te carga el Smartphone mientras te tomas un caf,
http://computerhoy.com/noticias/moviles/starbucks-te-carga-smartphone-mientras-te-tomas-cafe-5329
11
Fanquimistas, 2013, Por qu Starbucks es la marca con mayor xito en redes sociales,
http://www.fanquimistas.com/2013/06/07/por-que-starbucks-es-la-marca-con-mayor-exito-en-redes-sociales/
8
razones por las que Starbucks ha tenido tanto xito en las redes sociales personalizando el trato a sus
clientes, incitndolos a compartir sus experiencias en la red, creando contenido varias veces al da,
teniendo presencia en todas las redes sociales, entre otras tcticas que componen su estrategia de
marketing.
Poltico y Social
La Ley N 2092012 publicada el 01 de Junio del 2016 establece marco para la gestin de residuos, la
responsabilidad extendida del productor y fomento al reciclaje.
Definiciones:
9) Generador: Poseedor de un producto, sustancia u objeto que lo desecha o tiene la obligacin de

desecharlo de acuerdo a la normativa vigente.
Segn el Artculo 5 De las obligaciones de los generadores de residuos. Todo generador de residuos
deber entregarlos a un gestor autorizado para su tratamiento, de acuerdo con la normativa vigente, salvo
que proceda a manejarlos por s mismo en conformidad al artculo siguiente*. El almacenamiento de tales
residuos deber igualmente cumplir con la normativa vigente.
*Segn el Artculo 6 De las obligaciones de los generadores de residuos. Todo gestor deber manejar los
residuos de manera ambientalmente racional, aplicando las mejores tcnicas disponibles y mejores
prcticas ambientales, en conformidad a la normativa vigente, y contar con la o las autorizaciones
correspondientes.
Cultural
La herramienta Chile3D13 llevada a cabo el ao 2013 por el grupo GFK Chile al que pertenece Adimark,
identifica segmentos de inters, tendencias y permite entender mejor los cambios conductuales y
perceptuales de los chilenos. El margen de error del estudio, a nivel nacional, es de un 1,52% al 95% de
confianza.
De dicho estudio se puede rescatar que el 62% de la poblacin entre 15 y 24 aos, y el 60% entre 65 y 74
aos dicen tener suficiente tiempo libre los das de semana. Por otro lado solo el 31% de la poblacin entre
25 y 44 aos, el 34% de entre 45 y 54 aos y el 43% de entre 55 y 64 aos dicen tener suficiente tiempo
12
Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2016, Establece marco para la gestin de residuos, la responsabilidad
extendida del productor y fomento al reciclaje, http://bcn.cl/1vy3u
13
GFK, 2013, Chile 3D Marcas y estilos de vida de los chilenos.
9
libre los das de semana. Esto afecta directamente al caf History Coffee que abre sus puertas de lunes
a sbado. Con respecto al fin de semana el 76% de la poblacin de entre 65 a 74 aos y el 69% de 15 a 24
aos dicen tener suficiente tiempo libre sbado y domingo. Mientras que un 58, 56, 54 y 50% de los
segmentos de 25 a 34, 55 a 64, 35 a 44 y 45 a 54 aos respectivamente seal tener suficiente tiempo
libre los fines de semana.
Con respecto a las actividades que realizan en su tiempo libre solo un 18% seala ir a menudo o muy a
menudo a restaurantes, pubs o bares. Del total de encuestados esto se compone del 21% de los hombres
y el 15% de las mujeres; del 26% de encuestados de 15 a 24 aos, 28% de 25 a 34 aos, 25% de 35 a 44
aos, 10% de 45 a 54 aos, 6% de 55 a 64 aos y 3% de 65 a 74 aos; del 37% de encuestados
pertenecientes al grupo socio-econmico ABC1, 22% al C2, 16% al C3 y 12% al D; del 19% perteneciente a
la zona sur, 16% a la zona centro-sur, 18% a la regin metropolitana, 20% a la zona centro-norte y 15% a
la zona norte.
Enfocando estos resultados al punto de inters del caf History Coffee, el 19% del total de encuestados
sealaron ir a menudo o muy a menudo a restaurantes, pubs y bares, y pertenecen a la zona sur del pas,
comprendida desde Temuco a Punta Arenas. El grupo socio econmico que ms frecuenta restaurantes,
pubs y bares es el ABC1. El grupo etario que ms frecuenta estos establecimientos se comprende entre los
15 y 44 aos, del cual los situados entre los 15 y 24 aos tienen tiempo libre de lunes a domingo, mientras
que los que se comprenden entre los 25 y 44 aos tienen ms tiempo libre los sbados y domingos.
10
2.3.2 Anlisis del Microentorno
Todas las Empresas dentro de la Industria en la cual se desempean presentan debilidades y fortalezas,
Michael Porter14 explica los pasos a seguir para realizar un anlisis correcto del Micro Entorno tomando
en cuenta diferentes factores. Estas variables se definirn de acuerdo a una escala de valorizacin ya sea
Alta y Baja de acuerdo a lo correspondiente del anlisis.
La primera fuerza que se debe analizar es la Amenaza de nuevos competidores, esto llevado a la Industria
de Bienes de Consumo en relacin a las Cafeteras, tomando en cuenta barreras de entrada, como
Economas de escala, Diferenciacin de productos, Necesidades de Capital, Costos Cambiantes, Acceso a
canales de distribucin y desventajas de costos independientes de las economas de escala. Esta ltima
toma en cuenta diferentes criterios, entre ellos estn Tecnologas de productos patentados, Acceso
preferencial a materias primas, Ubicacin favorable, Subsidios gubernamentales, Curva de aprendizaje o
experiencia y Poltica gubernamental.
Amenaza de Nuevos Competidores
Para analizar este tem se toma en cuenta que dentro de la Industria se presenta una baja barrera en
cuanto a las Economas de Escala, esto debido a que para la fabricacin de Bienes de Consumo se necesitan
productos que en gran parte son perecibles, por lo que el mtodo de abastecimiento utilizado no es a gran
escala, sino ms bien un mtodo de reposicin segn se requiera. El tomar una decisin de abastecimiento
a gran escala para abaratar costos, pero puede ser un dao para la Empresa, tomando en cuenta que estos
productos perezcan, generando un dao en los costos de compra de materias primas, las cuales pasaran
a ser prdidas para la organizacin.
La caracterstica que presenta la industria es de una alta diferenciacin en sus productos, si bien poseen
lneas similares entre una Empresa y otra, difieren en cuanto al valor agregado que cada una les brinda a
sus productos. Este ltimo concepto llamado Valor agregado es percibido de buena manera por los
clientes, ya que cada Empresa tiene un producto estrella y con nombre propio, el cual llama la atencin
de los clientes, con una identidad y marca propia.
La siguiente perspectiva a analizar es el Capital que una Empresa necesita para ingresar a la Industria,
tomando en cuenta que cada persona tiene un criterio diferente para definir entre una alta o baja inversin
de capital. Por ejemplo, si comparamos la Industria de Bienes con la Industria de materias primas como es
la Pesca, Minera o Forestales; se puede apreciar que el capital inicial necesario para ingresar a estas
14
Michael E. Porter, 2009, Estrategia competitiva, Parte I, El anlisis estructural de la industria.
11
Industrias es muy superior en comparacin al de la Industria de las Cafeteras. Los costos de apertura para
una Cafetera son mucho menores al de una Minera, por lo tanto, se puede tomar en cuenta que para
ingresar a la Industria se requiere de una inversin baja, esto incluyendo la maquinara necesaria para la
produccin de los bienes, que representa la mayor inversin para la iniciacin de la actividad junto con la
infraestructura y plaza del local.
Los costos cambiantes de esta Industria son bajos, comparando que en otro tipo de Industria como las
mencionadas anteriormente, un costo de cambio de maquinaria o capacitacin del personal sera bastante
alto en comparacin a la Industria en estudio. Esto referido a que si la Empresa cambia de un proveedor a
otro o si requiere que su personal aprenda alguna nueva receta, no necesita una alta inversin, por lo
tanto, no afectar de manera perjudicial en su presupuesto.
Otra barrera que debe tener en cuenta una Empresa al ingresar a la Industria de las Cafeteras es el acceso
a Canales de Distribucin, esto para la Empresa en estudio es bajo debido a que ellos mismos fabrican sus
productos y los distribuyen de manera directa al comprador, permitiendo que los precios no aumenten a
causa de intermediarios. Realizando una venta directa con el cliente. En un mbito global las industrias
actan de la misma manera tomando en cuenta que fabrican sus productos y realizan sus ventas de
manera directa a sus consumidores.
El ltimo criterio a analizar en las Barrera de Entrada de nuevos competidores es la Desventaja de Costos
independientes de las Economas de Escala, tomando en cuenta que las Empresas ya establecidas en el
mercado poseen ventaja, debido a que ya cuentan con productos patentados, ubicaciones favorables,
acceso preferencial a materias primas, tomando en cuenta el tiempo con el que llevan trabajando con sus
proveedores, han ido generando experiencia en la curva de aprendizaje, esto tomando en cuenta los
hechos o dificultades de una Empresa que lleva mayor tiempo en la Industria y ya posee adaptacin en
cuanto a las polticas gubernamentales. Cabe sealar que la Empresa en estudio no obtuvo subsidios
gubernamentales, sino que inici con crditos solicitados al banco, lo cual para le poca segn cuenta el
Dueo Don Fernando, obtenerlo era demasiado difcil, no as hoy en da, generando una baja barrera de
acceso a esta variable. En cuanto a las polticas gubernamentales existe una alta amenaza tomando en
cuenta las dificultades para iniciar un negocio y para que este crezca, tomando en cuenta las diferentes
modificaciones legales que se realizan pueden afectar en la iniciacin de una actividad econmica. Por lo
tanto, tomar en cuenta que para este ltimo concepto existe una alta barrera de entrada a la Industria,
tomando en cuenta que la empresa ya establecida posee ventajas que puedan dificultar el acceso a las
12
nuevas empresas. De acuerdo al anlisis final se determinar que la industria en la que se desempea el
History Coffee, posee una Alta barreras de entrada de nuevos competidores.
Tabla N 1, Barreras de entrada de nuevos competidores.

N Barreras de entrada Alta Baja
1 Economas de Escala X
2 Diferenciacin de los Productos X
3 Necesidades de Capital X
4 Costos Cambiantes X
5 Acceso a Canales de Distribucin X
6 Desventajas de costos independientes de las economas de escala
6.1. Tecnologas de Productos Patentados X
6.2. Acceso Preferencial a Materias Primas X
6.3 Ubicacin Favorable X
6.4 Subsidios Gubernamentales X
6.5. Curva de aprendizaje esperada o experiencia X
6.6 Polticas Gubernamentales X
Las barreras de entrada de nuevos competidores es: X
Fuente: Elaboracin propia.
Otro tem dentro de las Amenazas de nuevos Competidores son las Represalias Esperadas por parte de los
competidores ya establecidos dentro de la Industria, tomando en cuenta tres tipos de reacciones. Antes
que todo, mencionar y analizar que la Industria presenta una baja amenaza en cuanto a las Represalia en
contra de Empresas en proceso introduccin al mercado, ya que, si bien realizan inauguraciones de nuevos
puntos de venta con ideas innovadoras, lo realizan con el objetivo de aumentar sus ventas. Lo siguiente es
que las Empresas no contratacan a los competidores con una fuerte inversin o recursos para eliminar a
los nuevos, sino que solo desean aumentar sus ventas y lograr una mayor participacin de mercado, no
buscan directamente que su competencia desaparezca. Finalmente se puede determinar que este
mercado est disponible para cualquier tipo de Empresa que desee ingresar al mercado, ya que sus
competidores actuales buscan generar crecimiento y mayores ingresos sin agredir a los otros
competidores.
13
Tabla N 2, Las represalias en contra de los nuevos competidores.

N Represalias en contra de nuevos competidores Alta Baja
1 Antecedentes de represalias vigorosas en contra nuevas empresas X
2 Empresas bien establecidas con Grandes recursos para contratacar X
3 Empresas ya establecidas con gran arraigo en la industria y con X
activos muy poco lquidos.
Las represalias en contra de los nuevos competidores es: X
Rivalidad entre los Competidores
Conocer la Rivalidad que existe entre los Competidores actuales dentro de la Industria, permite analizar e
identificar si existen Competidores numerosos o de igual fuerza, Crecimiento de la Industria, los costos
que tienen las Empresas al momento de almacenar sus productos o materias destinadas a los procesos
productivos, Ausencia de diferenciacin o Costos cambiantes, Aumento en la capacidad o en grandes
incrementos, Diversidad de los competidores, importancia del inters estratgico y finalmente las Barreras
slidas de salida. Para el ltimo tem se debe tomar en cuenta aspectos como sus Activos especializados,
Costos fijos de salida, las interrelaciones estratgicas, Barreras emocionales, Restricciones
gubernamentales y Sociales.
Lo primero es tomar en cuenta que esta Industria cuenta con un gran nmero de competidores indirectos
que, si bien venden los mismos productos, van enfocados a diferentes consumidores. A pesar de aquella
situacin se tomar en cuenta la Industria de las Cafeteras en Punta Arenas en su totalidad, estas venden
las mismas lneas de productos, principalmente Caf, Tortas y productos salados. Al momento de visualizar
su fuerza, existe una variacin en trminos de infraestructura, tomando en cuenta que hay competidores
indirectos que poseen una mayor cantidad de puntos de venta y un estacionamiento propio para clientes,
estos detalles marcan diferencias entre los competidores de la Industria. Como resultado se toma en
cuenta que existen numerosos competidores y a su vez una alta variacin en relacin a la fuerza de una
Empresa y otra.
El crecimiento de la Industria se identifica como alto, destacando que en los ltimos aos se han
incorporados nuevos competidores indirectos que, si bien satisfacen a diferentes tipos de consumidores,
poseen lneas de productos similares, entre ellos podemos mencionar a Bendito Caf, Mr. Snack y Kruh
Kava, que ingresaron a la Industria de las cafeteras en el mismo periodo abarcando los aos 2014 al 2016.
14
Otras Empresas en la Industria, poseen un costo mayor de almacenamiento, en consecuencia, de que su

mix de producto es alto en funcin del mercado al que quieren dedicar sus recursos. Por lo tanto, necesitan
contar con mayor espacio para almacenar sus productos. Esto afecta directamente a los costos de la
Empresa, generando una posible consecuencia en el aumento del precio de venta del producto, si bien
esto puede ocurrir como ejemplo en cadenas de Supermercados, como en Micro-Empresas. Esto no aplica
para la Empresa en estudio, permitiendo una ventaja competitiva sobre los competidores que si aplican
un mayor almacenaje. En conclusin, la Empresa posee un bajo costo de Almacenamiento de sus
productos, lo cual a su vez crea una baja diferenciacin de costos cambiaste permitiendo que el aumento
en el precio de venta de sus productos no exista o no sea mayor.
Basando en que los costos de almacenamiento son bajos, tambin permite determinar que la empresa no
debe incurrir en alguna variacin de almacenaje debido a que la bodega que posee es suficiente para
albergar las materias primas para los procesos productivos. Por lo tanto, existe un bajo aumento de la
capacidad de almacenamiento, si bien segn la administradora, existen periodos en que hay un mayor
aumento de la demanda de los productos por lo que se deben aumentar el almacenamiento, pero la
empresa no debe incurrir en arriendos de bodegas para almacenar sus productos.
Dentro de la Industria se pueden crear diferentes rivalidades, ya sean por ubicacin sectorial entre puntos
de ventas, las estrategias con las que se emplean, los aos de experiencia, el mix de productos similares,
etc. Si bien la rivalidad dentro de un mercado se puede tomar de diferentes maneras, para la Empresa
History Coffee, existen numerosos competidores que, si bien poseen un mix de productos similares,
tienen una identidad diferente y se enfocan en diferentes tipos de consumidores, los cuales son nichos
que presentan caractersticas en comn, por lo tanto, se determinar que la industria presenta un alto
nmero de diversos competidores. Esto ltimo permite determinar que existe un alto inters estratgico
y que mediante esto las empresas que se desempea en esta industria buscan tener el xito con una
diferente identidad y diferentes acciones que los diferencien de sus competidores.
El ltimo criterio aplicado a la Rivalidad de los Competidores segn Michael Porter son las Barreras slidas
de salida de la Industria, que especfica en primera instancia que, si la Empresa deseara abandonar la
Industria, por sus activos especializados posee una alta barrera, debido a que la cantidad de maquinarias
especializadas con las que cuenta son de difcil liquidez debido a que, si existen competidores que pueden
llegar a adquirirlas, pero no seran una gran cantidad de compradores. La Empresa posee una alta Barrera
de salida segn los acuerdos con el arrendador y la inversin realizada en el punto de venta, generando a
su vez una alta Barrera de salida por identidad y el apego que posee los dueos con la Empresa, tanto
15
como la imagen de marca y con la infraestructura. Finalmente mencionar que la Empresa no aplica
interrelaciones estratgicas ni tampoco aplica restricciones gubernamentales debido a que, si la Empresa
abandonara el mercado, no afectara de manera alta al crecimiento econmico ni el gobierno tomara
acciones para cerrar la empresa.
Finalmente tomando en cuenta un plano general, se determina que la Rivalidad entre los competidores es
alta debido a que la industria presenta un alto nmero de competidores que a su vez son diversos y que
trabajan bajo diferentes aplicaciones estratgicas, permitiendo determinar que la industria est en
crecimiento debido a que en los ltimos aos se han ido incorporando nuevos competidores. A su vez los
nichos de mercados que satisfacen no presentan una demanda tan numerosa para que las empresas
involucradas en la industria deban incurrir en el arriendo de una gran bodega para almacenar sus
productos.
Tabla N 3, La rivalidad entre los competidores.

Rivalidad entre los competidores
N Factores estructurales que interactan entre s. Alta Baja
1 Competidores numerosos o de igual fuerza X
2 Crecimiento de la industria X
3 Costos fijos de Almacenamiento X
4 Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes X
5 Aumento de la capacidad en grandes incrementos X
6 Competidores diversos X
7 Importantes intereses estratgicos X
8 Barreras solidas de salida X
8.1. Activos especializados X
8.2. Costos fijos de salida X
8.3. Interrelacin estratgica X
8.4. Barreras emocionales X
8.5. Restricciones Gubernamentales y sociales X
La rivalidad entre los competidores es: X
16
Poder de negociacin de los clientes
La tercera Fuerza a analizar es el Poder de Negociacin de los Clientes, el cual consiste en determinar si
los clientes que participan activamente como compradores pueden ejercer presin sobre las empresas,
para conseguir que estas ofrezcan productos de mejor calidad a mejores precios y un buen servicio al
cliente. Este poder a su vez afecta el entorno competitivo para el proveedor al interior de la Industria,
afectando la capacidad de este para alcanzar la rentabilidad. Ya que los Clientes fuertes pueden conseguir
ejerciendo presin que la empresa se vea obligada a bajar sus precios, aumentar la calidad de sus
productos y aumentarlos al igual que el servicio. Todo esto va representando costos para la empresa.
En la ciudad hay una gran concentracin de cafeteras, 23 locales que van en aumento da a da, los clientes
se muestran ms interesados en reunirse a tomar un caf, comer algo delicioso, ya sea para compartir y
pasar un rato agradable. Por lo que se preocupan de estar informados y al da con las nuevas
inauguraciones o aperturas, teniendo una amplia variedad de cafs para optar, segn lo que se les antoje
consumir en el momento. La Empresa en estudio emplea sus esfuerzos a los clientes persona de manera
que la compra de los productos es para el consumo propio. En base a esta ltima referencia se puede
deducir que la Compaa no trabaja con clientes empresa, sino que se enfoca a clientes personas.
Los clientes Persona no realizan compras en grandes volmenes, a su vez si se fijan en la relacin precio-
calidad de los productos que adquieren, y el servicio ofrecido efectuando una compra selectiva, esto es
importante para el vendedor, ya que como son Empresas pequeas, van generando utilidades. Por lo
tanto, su poder de negociacin de acuerdo a este criterio es bajo.
Si bien hay varias fuentes disponibles en la industria, las lneas de productos que se ofrece son
diferenciados y los clientes tienen conocimiento de ello, por lo tanto, a medida que surge la necesidad en
los mismos y segn del tipo que sea, eligen a cul Empresa dirigirse de manera selectiva, por lo tanto,
presentan un alto poder debido ya que ellos deciden en donde invertir sus recursos monetarios para
hacerse con la adquisicin del bien.
En otro aspecto se menciona que la Empresa trabaja con productos altamente diferenciados, sin embargo,
su adquisicin no es escasa. Esto observndolo desde un punto de vista de los clientes, tendrn la
posibilidad de enfrentar a las Empresas entre s, debido a que el bien que el cliente quiere adquirir puede
encontrarlo en otro lugar. Tambin el poder de negociacin del grupo de clientes influye en los costos
cambiantes que este tenga, mediante este concepto varia, ya que todos presentan diferentes
caractersticas, esto quiere decir que el poder de negociacin de acuerdo a los costos cambiantes de los
17
clientes es alto. En cuanto a los beneficios el grupo de clientes es bajo a causa que no tienen un beneficio
extra, la compra es el momento y se paga en el momento y eso no se negocia.
Siguiendo con los clientes, se debe tener en cuenta que existe una alta probabilidad de que un cliente
pueda pasar a transformarse en un competidor tanto directo como indirecto, generando una alta
intimidacin contra la integracin hacia atrs. Entrar a la Industria, no requiere de inversiones millonarias,
por lo que, si el cliente posee los recursos o tiene alguna idea de negocios que desee desarrollar, junto con
la ayuda de algn capital de negocios u otro tipo de financiamiento, pueden pasar a ser competidores.
Referirse tambin que los productos que entrega la Empresa en la industria en estudio, son bienes de
consumo y que estos productos no son para la fabricacin de otros bienes, por lo tanto, para este concepto
no aplica si es o no decisivo para la calidad de los productos del grupo de clientes que los adquiera.
El ltimo criterio a tener en cuenta es que, si bien los clientes conocen los precios de mercado, no conocen
la demanda del producto ni los costos de los proveedores. Si los clientes supieran toda aquella
informacin, se veran en una posicin de tener un mayor poder de negociacin, pero como este no es el
caso, el cliente presenta un Bajo poder de negociacin.
En conclusin, se determina que los clientes de la industria y empresa en estudio tienen un alto poder de
negociacin debido a que los productos que desea adquirir el grupo de clientes son diferenciados, por lo
tanto, toda la industria debe generar un esfuerzo mayor para atraer a un mayor grupo y vender aquel
producto que es diferente al de lo dems competidores. Tomando en cuenta que, si bien los clientes no
compran en grandes volmenes, si compran en un menor volumen y aquello corresponde a un parte
considerable de los costos de la empresa. Si la industria posee ventajas, tomando en cuenta que el grupo
de clientes no compra en grandes volmenes, no tiene beneficio y que no poseen toda la informacin de
la industria. Se puede considerar desde otra perspectiva que es bajo el poder de negociacin de los
clientes, pero se determinar que no es as debido a que ellos poseen la ventaja de donde destinar sus
recursos monetarios que son fundamental para la existencia de una empresa. Los productos son
diferenciados y l grupo tiene el poder de cul de ellos elegir. Sus costos son cambiantes, por lo que la
industria debe hacer un esfuerzo mayor en atraerlos. Finalmente tomar en cuenta que los clientes son una
gran amenaza debido a pueden convertirse en competidores tomando en cuenta que no se requiere de
un alto capital para integrar la industria.
18
Tabla N 4, El poder de negociacin de los clientes.

Poder de negociacin de los Clientes
N El grupo de compradores es poderoso si se cumple: Alta Baja
1 El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin X
con las ventas del proveedor
2 Los productos que compra el grupo a la industria representan una X
parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza.
3 Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o X
diferenciados.
4 El grupo tiene costos cambiantes X
5 El grupo obtiene beneficios X
6 Los clientes representan una seria amenaza contra la integracin X
hacia atrs.
7 El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los NO APLICA
productos del grupo ni para sus servicios.
8 El grupo tiene toda la informacin. X
El poder de negociacin de los clientes es: X
Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores son los encargados de abastecer a las diferentes Industrias para que estas posteriormente
produzcan y las vendan segn el mercado en el que se desempean. En el caso de la Empresa en estudio,
pertenece al mercado de bienes de consumo especficamente al rubro de las Cafeteras, en donde existe
una variedad de competidores que, si bien trabajan en un mismo mercado, se enfocan a diferentes nichos.
El primer aspecto que se debe tomar en cuenta es que el nmero de proveedores es inferior al nmero de
competidores, por lo tanto, su poder de negociacin es alto debido a que los proveedores que venden a
sus clientes, compaas ms pequeas y medianas casi siempre influirn ms en el precio, calidad y
condiciones de transaccin. Por lo tanto, frente a esta situacin se determina que el poder de negociacin
del proveedor frente a la Industria es alto. Ese aspecto tambin se puede debatir, tomando en cuenta que
los proveedores estn obligados a competir con productos sustitutos, si bien el proveedor ante esto se
encuentra bajo una desventaja debido a que se puede sustituir el producto con otra marca o con otro
proveedor y en caso de aquella situacin su poder de negociacin disminuye siendo a su vez bajo.
19
Los proveedores que abastecen a la Industria de las cafeteras, se veran afectados por el hecho de que
estas cafeteras venden productos muy similares y se puede tener en cuenta que en algunos casos
coinciden proveedores como, por ejemplo: Adelco, Corcoran, Coln, Austral Vending y CCU. Si bien a nivel
Regional aquella provisin es importante, ya que entrega los recursos productivos de las Empresas y
contribuye al desarrollo de sus productos, determinando que el poder de negociacin de los proveedores
es importante y alto a su vez, porque es un recurso fundamental para las Empresas. Generando
considerables ingresos tanto para las Industrias como para los proveedores.
La industria depende mucho de los proveedores desde la perspectiva de los productos, tomando en cuenta
que de acuerdo a la calidad de estos va a depender mucho de la calidad del producto va a entregar la
industria. Ese factor de calidad es una alta ventaja que poseen los proveedores para negociar frente a la
industria, tomando en cuenta que los productos que entregan los proveedores son altamente importantes
para los procesos productivos de las industrias.
Mencionar tambin que tanto de las perspectivas de la Empresa en estudio y enfocado en la Industria en
la que se desempea, sus proveedores poseen una alta capacidad de convertirse en un competidor y les
favorecera que puedan generar un proceso de autoabastecimiento.
Tomando en cuenta todos los aspectos se define que el poder de los proveedores es alto, ya que la Industria
los necesita para subsistir, pero en el caso de los proveedores tambin tienen otras Industria a las cuales
abastecer. Mencionar tambin el producto que entregan los proveedores es fundamental para la creacin
de los procesos productivos. Los proveedores son una menor cantidad en comparacin a la industria, por
lo tanto, las opciones de adquisicin en los recursos productivos son inferiores generando una menor
opcin de compra por parte de la industria, obligndola a adaptarse a los precios que los proveedores
entregan.
20
Tabla N 5, El poder de negociacin de los proveedores.

Poder de negociacin de los Proveedores
N El grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes Alta Baja
condiciones
1 El grupo est dominado por pocas empresas y muestra mayor X
concentracin que la industria a la que vende.
2 El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros X
productos sustitutos para venderle a la industria.
3 La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores X
4 El producto de los proveedores es un recurso productivo importante X
para el negocio de los clientes.
5 El grupo de proveedores constituyen una amenaza seria contra la X
integracin vertical.
El poder de negociacin de los proveedores es: x
Amenaza de productos sustitutos
La Industria en estudio trabaja con un mix de productos, en donde crear sustitutos no requiere de mayor
dificultad, esto quiere decir, que las Empresas estn propensas a tener constantemente nuevos
competidores en relacin a la oferta de productos sustitutos y no necesariamente dentro de la misma
Industria. Entre ms favorable sea la relacin precio y calidad del producto sustituto para los clientes,
mayor ser la amenaza.
Por otro lado, cabe mencionar, que slo entregan un producto sustituto, no entregan el servicio y
experiencia de compra, esto en cadenas de supermercados que venden sustitutos de productos por aos,
pero la Industria vende un servicio de atencin adicional e infraestructura que el producto sustituto no
entrega. Vende experiencias.
Existe una alta tendencia que mejora su relacin precio- calidad por parte de la industria tomando en
cuenta que cada vez venden productos ms similares, de preparacin ms fcil, acotando los tiempos y
que posiblemente tengan un mejor agrado para los consumidores. Los que lo fabrican con cadenas
internacionales y que buscan generar un alto nmero de utilidades, que es subjetivo determinar las estn
obteniendo, pero si se puede determinar que es alto porque aquellos productos se posicionaron en el
mercado y que si no estuvieran obteniendo utilidades ya lo habran abandonado. Se determina que la
21
Industria presenta una alta amenaza de productos sustitutos, si bien se encuentra en el mercado y
depende de la intencin de compra de cada consumidor, si quiere slo el producto o adems el servicio y
la experiencia. Esto debe tomar en cuenta que los clientes pueden tener una mayor tendencia al precio o
por el lado del producto y otros tienen tendencia al servicio e infraestructura que entrega el local, esto
puede variar, pero lo que est determinado es que s presenta una alta amenaza para la industria debido
a la creacin productos sustitutos.
Tabla N 6, La amenaza de productos sustitutos.

Amenaza de productos sustitutos
N Los productos sustitutos suponen una amenaza importante si se Alta Baja
cumplen las siguientes condiciones.
1 Estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin Precio Calidad X
con el producto de la industria.
2 Los generan industrias que obtienen altas utilidades X
El poder de negociacin de los proveedores es: X
2.4 Variables Crticas
Tabla N 7, Anlisis FODA.
Evaluacin del escenario interno.

Fortalezas Debilidades
- Grupo de clientes cautivos - No poseer estacionamiento privado para
- Una plaza con ubicacin favorable los clientes
- Baja rotacin del Personal - No aprovechar al mximo las
herramientas de promocin
Evaluacin del escenario externo.
Oportunidades Amenazas
- Mercado meta en aumento - Alto crecimiento de la industria
- Aumento en el turismo nacional y - Poder de negociacin de los
extranjero
- Nuevas tendencias por parte de los proveedores
clientes - Productos sustitutos
- Cierre de puertas los domingos
22
Fortalezas:
-Grupo de clientes cautivos: La empresa posee un grupo de clientes que acude a la cafetera de manera
recurrente como parte de su rutina diaria teniendo preferencias con respecto a los productos y estas
suelen ser conocidas por la fuerza de venta, generando lazos que ha perdurado a travs del tiempo.
-Una plaza con ubicacin Favorable: El punto de venta presenta una ubicacin en zona cntrica de la ciudad
que a su vez se encuentra cerca de entidades bancarias, AFP, Caja de Compensacin y otras entidades
pblicas, permitiendo tener una mayor cercana con su pblico objetivo.
-Baja Rotacin del Personal: Segn datos proporcionados por la empresa en conjunto con el anlisis de
Recursos humanos se permiti determinar que la rotacin del personal es baja en comparacin a otros
perodos tomando en cuenta que es de un 12,5%.
Debilidades:
-No posee estacionamiento privado para los clientes: Genera una incomodidad que puede ser un factor
relevante al momento de la decisin de compra para algunos clientes.
-No aprovechar al mximo las herramientas de promocin: La empresa no aplicar el uso estratgico de las
herramientas de promocin generando que exista una falta de comunicacin de los nuevos productos a
los clientes potenciales.
Oportunidades:
-Mercado meta en aumento: El mercado meta actual de History Coffee se comprende entre los 45 y 74
aos. Este segmento demogrfico se encuentra en aumento segn las proyecciones de poblacin del INE.
-Aumento del turismo: La Encuesta Mensual de Alojamiento Turstico revel un aumento interanual en
Junio del 2015 del turismo nacional y extranjero de un 25% y un 40% respectivamente.
-Nuevas tendencias por parte de los clientes: El anlisis del macroentorno permiti detectar que la
utilizacin de redes sociales y dispositivos mviles est en constante aumento y que mltiples empresas y
marcas han aprovechado esta tendencia para construir su imagen de marca.
23
Amenazas:
-Alto crecimiento de la industria: El anlisis de la industria permiti detecta que existe una baja barrera de
entrada a la industria de las cafeteras, causando un aumento en el nmero de competidores, los que
deben dividirse el mercado.
-Poder de negociacin de los proveedores: Existe un alto nmero de cafeteras que su existencia depende
de una baja cantidad de proveedores, quienes tienen el poder de fijar los precios.
-Productos Sustitos: Cada vez nacen al mercado productos ms similares a los de la industria de las
cafeteras, que acotan los tiempos, facilitan la preparacin y que pueden ser de mayor agrado para los
consumidores, como los caf al paso y otras empresas de servicio alimenticio que cuentan con entregas a
domicilio.
-Cierre de puertas los domingos: Segn la herramienta Chile3D, el 60% de la poblacin mayor de 45 aos,
que comprenden el mercado meta de History Coffee seal tener ms tiempo libre los fines de semana.
Esto representa una amenaza para History Coffee que cierra sus puertas los das domingos debido a que
por ley debe darles un da de descanso a sus trabajadores y no puede mover este da a la semana debido
a los clientes cautivos que acostumbran a ir de lunes a viernes como parte de su rutina diaria.
3. Elementos del Sistema de Control
La realizacin del proceso de control est ligada a la existencia de:
- Objetivos y variables clave ligados a las diferentes perspectivas y a la estrategia de la empresa.
- Informacin sobre el comportamiento y el resultado de las variables clave de la empresa.
- Un conjunto de indicadores de control que permitan orientar y posteriormente evaluar el

comportamiento de cada variable clave de la empresa.
- La evaluacin del comportamiento y del resultado de cada variable clave que permita la toma de
decisiones correctivas y la fijacin o reajuste de las metas asociadas a cada indicador.
24
4. Diseo del Proceso de Control
4.1 Perspectivas y Objetivos del Sistema de Control
- Finanzas: Aumentar las ventas.
- Clientes: Medir la satisfaccin del cliente.
- Procesos Internos: Mantener un stock constante y de productos variados.
- Clientes Internos: Mejorar la atencin al cliente.
4.2 Mapa Estratgico
Figura N 1, Mapa estratgico History Coffee.
Con el objetivo de comunicar la importancia de cada rea a todos los colaboradores de la empresa se
disea este esquema que simplifica el entendimiento de las correlaciones entre los objetivos del sistema
de control. La figura N 1 muestra las cuatro perspectivas en la parte superior con sus respectivas variables
clave apuntando al objetivo al que aportan, mientras que en la parte inferior se seala el objetivo asociado
a cada perspectiva.
25
4.3 Herramientas de Obtencin de Informacin
Con el objetivo de obtener la informacin necesaria para mantener una medicin cuantificable de las
variables clave sealadas en el mapa estratgico se han diseado herramientas de recoleccin de datos
ajustadas a la realidad de la empresa.
4.3.1 Encuesta de Satisfaccin del Cliente
La encuesta representada en la figura N 2 est diseada para ser respondida de manera opcional por los
clientes en el mesn de la caja al momento de realizar el pago por su consumo y servicio prestado. Se
prev que se obtendrn las respuestas de los clientes cuya experiencia en el local les genere la necesidad
de expresar su satisfaccin o insatisfaccin.
Figura N 2, Encuesta de satisfaccin del cliente.
Mediante esta encuesta se obtienen los datos para medir la satisfaccin con respecto a la atencin y a los
productos, al igual que las sugerencias de nuevos productos. En el caso de la satisfaccin, la respuesta de
la izquierda es la positiva y la derecha la negativa, mientras que de las sugerencias se medir el porcentaje
de repeticin de un mismo producto con respecto al total de sugerencias.
26
4.3.2 Planilla de Control de Inventario
La planilla de Excel representada en la figura N 3, est diseada para llevar un control de las cantidades
de mercadera extradas de la bodega diariamente con el fin de orientar a la administracin en el tamao
del pedido necesario dentro de la semana con el fin de asegurar un stock mnimo de 10 unidades en
bodega.
Figura N 3, Planilla de control de inventario.
El ingreso de los datos ser llevado a cabo por el colaborador que haga un retiro de la bodega, lo que ser
ingresado inicialmente en una versin fsica de la planilla. Estos datos sern traspasados al Excel
diariamente por la administradora antes del cierre.
En la figura N 4 se realiz una valorizacin de los artculos existentes en bodega con el objetivo de agrupar
la mercadera que representa el 80% del valor total de las existencias con el fin de proponer a la empresa
el control de estos artculos.
27
Figura N 4, Mercadera ms valiosa.
Fuente: Elaboracin propia segn datos obtenidos en las facturas de compra de la empresa.
Se puede determinar que el 80% del valor total de las existencias se encuentra comprendido en 10 tipos
de productos que pueden ser desglosados en la planilla de control de inventario en la columna de
Productos. Se prev que la utilizacin de este sistema de control de inventario puede asegurar el stock
continuo de mercadera al mismo tiempo que ordena las compras de la empresa evitando la necesidad de
compras de emergencia, lo que reducira los costos y permite detectar sobreventas a tiempo. Todo esto
con un sistema simplificado que no interviene mayormente con el proceso de preparacin de alimentos.
28
4.3.3 Encuesta de Trabajo en Equipo
La encuesta representada en la figura N 5 est diseada para ser respondida de manera obligatoria por
el personal de atencin al cliente de manera mensual al momento de firmar su liquidacin de sueldo.
Figura N 5, Encuesta de trabajo en equipo.
Mediante esta encuesta se pretende cuantificar la calidad del trabajo en equipo segn la percepcin de
las propias colaboradoras. Se pretende tambin aumentar la certeza de la herramienta mediante la
incorporacin de la opcin A veces para evitar un valor alterado por la seleccin conveniente de la opcin
Si. La pregunta abierta tiene el objetivo de aportar al descubrimiento de hallazgos, pero no ser
cuantificada ni medida dentro de los parmetros del sistema de control.
29
4.4 Indicadores y Metas
Tabla N 8, Indicadores y metas.
Perspectiva Importancia Objetivo Importancia Indicador Importancia

Finanzas 30% Aumentar las ventas 10% Aumento interanual de ventas 10%
Clientes 30% Medir la satisfaccin del 40% Satisfaccin con los productos 20%
cliente Satisfaccin con la atencin 20%
Procesos 20% Mantener un stock constante 30% Stock disponible 20%
y de productos variados Volumen de sugerencias 10%
Colaboradores 20% Mejorar la atencin al cliente 20% Calidad del trabajo en equipo 20%
TOTAL: 100% TOTAL: 100% TOTAL: 100%
Indicador Formula Unidad de medida Meta
Aumento interanual ( )100 Porcentaje de
de ventas variacin
interanual
Satisfaccin con los Porcentaje de
( ) 100

productos satisfaccin
Satisfaccin con la Porcentaje de
( ) 100

atencin satisfaccin
Stock disponible 10 + Cantidad mnima
de pedido
Volumen de Porcentaje de
( ) 100

sugerencias inters en el
producto X
Calidad del trabajo Porcentaje de
( ) 100
( )2
en equipo calidad del
trabajo en equipo
30
5. Justificacin y Explicacin del Modelo
Este sistema simplificado se ajusta a una empresa pequea y familiar como History Coffee donde las
decisiones son centralizadas y las actividades son rutinarias. Las herramientas presentadas permiten la
obtencin de informacin de manera sencilla, que permite cuantificar y medir variables crticas para la
empresa que de otra forma seran desconocidas.
6. Bibliografa
- Kotler y Amstrong, 2013, Fundamentos de Marketing, 11va edicin.
- Michael E. Porter, 2009, Estrategia competitiva.
- Joan M. Amat, 2003, Control de Gestin: Una perspectiva de direccin.
- GFK, 2013, Chile 3D Marcas y estilos de vida de los chilenos.
7. Webgrafa
- http://www.inemagallanes.cl
- http://bcn.cl
- http://diariodegastronomia.com
- http://computerhoy.com
- http://www.fanquimistas.com
31

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Sistema de Control Familiar

Control de Gestin en Marketing

Docente: Liliana de las Nieves Marn Calisto

Punta Arenas, Noviembre 16 del 2016

2.1 Descripcin de la Empresa

El lugar se encuentra caracterizado por la recopilacin de fotos y objetivos histricos en una

Brindar un ambiente acogedor y de antao, plasmando la historia de nuestra ciudad en el local y

2.1.3 Objetivos Estratgicos de la Empresa

Aumentar las ventas.

2.2 Diagnstico Interno

2.2.1 Recursos Humanos

2.2.4 Mtodos de Produccin

En el proceso de ventas y atencin al cliente interacta principalmente la garzona y el cliente, desde el

2.2.5 Servicios y Productos

2.3 Diagnstico Externo

2.3.1 Anlisis del Macroentorno

9) Generador: Poseedor de un producto, sustancia u objeto que lo desecha o tiene la obligacin de

2.3.2 Anlisis del Microentorno

Amenaza de Nuevos Competidores

Tabla N 1, Barreras de entrada de nuevos competidores.

Tabla N 2, Las represalias en contra de los nuevos competidores.

Rivalidad entre los Competidores

Otras Empresas en la Industria, poseen un costo mayor de almacenamiento, en consecuencia, de que su

Tabla N 3, La rivalidad entre los competidores.

Poder de negociacin de los clientes

Tabla N 4, El poder de negociacin de los clientes.

Poder de Negociacin de los Proveedores

Tabla N 5, El poder de negociacin de los proveedores.

Amenaza de productos sustitutos

Tabla N 6, La amenaza de productos sustitutos.

2.4 Variables Crticas

Tabla N 7, Anlisis FODA.

Evaluacin del escenario interno.

3. Elementos del Sistema de Control

La realizacin del proceso de control est ligada a la existencia de:

- Objetivos y variables clave ligados a las diferentes perspectivas y a la estrategia de la empresa.

- Informacin sobre el comportamiento y el resultado de las variables clave de la empresa.

- Un conjunto de indicadores de control que permitan orientar y posteriormente evaluar el

4. Diseo del Proceso de Control

4.1 Perspectivas y Objetivos del Sistema de Control

- Finanzas: Aumentar las ventas.

- Clientes: Medir la satisfaccin del cliente.

- Procesos Internos: Mantener un stock constante y de productos variados.

- Clientes Internos: Mejorar la atencin al cliente.

4.2 Mapa Estratgico

Figura N 1, Mapa estratgico History Coffee.

Fuente: Elaboracin propia.

4.3 Herramientas de Obtencin de Informacin

4.3.1 Encuesta de Satisfaccin del Cliente

Figura N 2, Encuesta de satisfaccin del cliente.

Fuente: Elaboracin propia.

4.3.2 Planilla de Control de Inventario

Figura N 3, Planilla de control de inventario.

Fuente: Elaboracin propia.

Figura N 4, Mercadera ms valiosa.

4.3.3 Encuesta de Trabajo en Equipo

Figura N 5, Encuesta de trabajo en equipo.

Fuente: Elaboracin propia.

4.4 Indicadores y Metas

Tabla N 8, Indicadores y metas.

Perspectiva Importancia Objetivo Importancia Indicador Importancia

5. Justificacin y Explicacin del Modelo

- Kotler y Amstrong, 2013, Fundamentos de Marketing, 11va edicin.

- Michael E. Porter, 2009, Estrategia competitiva.