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LAS 5 MENTES DEL EJECUTIVO

Jonathan Gosling y Henry Mintzberg

El mundo del ejecutivo es complejo y desconcertante. Para entenderlo no

basta el don de simplificar, sino que se necesita la habilidad de sintetizar
en un todo comprensible las percepciones generadas por distintas
disposiciones mentales.
Que significa pensar como ejecutivo? En el mundo de los negocios nos
hemos entusiasmado tanto con el liderazgo que nos hemos olvidado de la
gestin. Ya nadie aspira a ser un buen gerente: todos quieren ser grandes
lderes. Separar la gestin del liderazgo es peligroso.
Gestin sin liderazgo: estilo poco inspirado que atrofia las actividades.
Liderazgo sin gestin: estilo desconectado que promueve la arrogancia (de
alto poder destructivo).
As que volvamos a la buena vieja gestin. El problema es que esta es
complicada y confusa.
Se les dice a los ejecutivos que deben ser al mismo tiempo
Globales Locales
Que Cambien permanentemente
Que colaboren
y Que mantengan el orden
Que compitan
Que cumplan las metas Que desarrollen al personal

Quien podra compatibilizar todas estas exigencias? La verdad nadie

puede.
Para ser efectivos, los ejecutivos deben encarar las yuxtaposiciones para
llegar a una profunda integracin de estas exigencias aparentemente
contradictorias.
Los ejecutivos deben centrarse no solo en lo que tienen que lograr sino
tambin en cmo deben pensar. Los ejecutivos necesitan varias
disposiciones mentales.
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Los autores desarrollaron un nuevo programa de maestra para ejecutivos

que no divide el mundo de la gestin en funciones separadas sino que
promueve la sntesis por lo que desarrollaron una estructura basada en 5
aspectos de la mente gerencial.

Las 5 disposiciones mentales del ejecutivo:

Los dos aspectos contradictorios de la gestin como saber actuar pero no

saber dar un paso atrs y reflexionar sobre su situacin establecen las
fronteras de la gestin: todo lo que hacen los ejecutivos eficaces se sita
entre la accin en terreno y la reflexin en lo abstracto.

La accin sin reflexin es descuidada, la reflexin sin accin es estril.

Todo ejecutivo debe buscar la manera de combinar estos dos modos de
pensar, de operar en la interseccin del pensamiento reflexivo con la
accin prctica.
Tenemos 5 disposiciones mentales, 5 maneras en que un ejecutivo
interpreta y enfrenta el mundo. Cada una tiene su propio tema u objetivo
dominante.
La prctica de la gestin involucra 5 perspectivas:
1. La gestin del Yo: disposicin mental reflexiva.
2. La gestin de organizaciones: disposicin mental analtica.
3. La gestin del contexto: disposicin mental cosmopolita.
4. La gestin de relaciones: disposicin mental colaborativa.
5. La gestin del cambio: disposicin mental de accin.
Los autores invitan a considerar cada una de estas disposiciones como una
actitud, un estado mental que abre nuevas perspectivas. Por ej: no se
puede ser receptivo a las ideas nuevas sin estar en un estado mental
reflexivo. Sin un estado mental cosmopolita, es posible que ni siquiera se
percate de la existencia de estas ideas. No se puede valorizar las
perspectivas y las oportunidades de las acciones a menos que uno tome
parte en ellas. Y tambin a pensar en estas disposiciones como modos de
ver, como perspectivas. Pero si estas se utilizan incorrectamente, tambin
pueden ser disposiciones a fallar. Si se recurre excesivamente a cualquiera
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de ellas, el anlisis obsesivo o la colaboracin compulsiva, el tiro le puede

salir por la culata.

La Gestin del Yo: La disposicin mental Reflexiva

Lo que los ejecutivos necesitan con mayor urgencia es detenerse para
pensar, dar un paso atrs y reflexionar detenidamente sobre sus
experiencias.
En su libro Rules forRadicals, SaulAlinsky dice que los eventos o sucesos
solo se convierten en experiencias despus que se haya reflexionado con
detencin sobre ellos.
Los sucesos se convierten en experiencias cuando son digeridos, se
reflexiona sobre ellos y se relacionan con patrones generales y se
sintetizan.
A menos que se entienda el significado, la gestin carece de sentido. De
ah que la reflexin se entienda como un espacio en suspenso entre la
experiencia y la explicacin, en el que la mente hace las conexiones.
Cuando se abre un espacio para la imaginacin, entre su experiencia y su
explicacin. Se puede cambiar todo.
Las organizaciones no necesitan personas espejo que en todo ven
reflejos de sus propio comportamiento ni tampoco necesitan personas
ventana incapaces de ver ms all de lo que tienen frente a s. Se
necesitan que puedan ver de ambas maneras, en el sentido que miren a
travs de la ventana al amanecer, para ver a travs de su propio reflejo el
mundo que despierta afuera. Implica ir ms all de la introspeccin.
Quizs ver un producto como servicio o un cliente como socio.
Mirar hacia atrs para mirar hacia adelante. Esculpir visiones desde las
experiencias del pasado. Gran respecto por la historia tanto de los
grandes acuerdos y desastres como de las pequeas acciones que hacen
funcionar las organizaciones. Valorizar el pasado si se quiere utilizar el
presente para mejorar el futuro.

La Gestin de las Organizaciones: La disposicin mental Analtica

El Anlisis afloja fenmenos complejos al dividirlos en sus partes
constituyentes, al descomponerlos. Ocurre en todo mbito: en el
contexto, anlisis sectorial y en la relaciones, evaluaciones 360, por ej.
No es posible organizarse sin anlisis. Este permite compartir un
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entendimiento de lo que est impulsando sus esfuerzos y proporciona

mtricas del desempeo.
La estructura organizacional es fundamentalmente analtica:
descompone y establece la divisin del trabajo.
La clave del anlisis eficaz est en superar los enfoques convencionales.
Tomar una decisin compleja implica superar el anlisis superficial y la
tcnica fcil, como el clculo de cifras, para profundizarse en la
disposicin mental analtica. Hay que tomar los datos blandos como los
valores que subyacen.
El anlisis profundo no busca simplificar las decisiones complejas, sino
sostener la complejidad mientras se mantiene la capacidad de la
organizacin de actuar.
Indagar profundamente implica analizar los anlisis de otros:
perspectivas, datos y suposiciones que usan; desenterrar informacin no
incluida en anlisis convencional; descubrir limitaciones de las tcnicas
usadas y reconocer sesgos en su propia manera de pensar.
Anlisis Reflexivo: Ver las cosas de manera distinta, alentar a otros a
cambiar el rumbo y ayudar a resolver problemas.
La clave de la disposicin mental analtica es fijarse en los puntajes y el
pblico mientras sigue la pelota.

La Gestin del Contexto: La disposicin mental Cosmopolita

Lejos de ser uniforme este mundo est constituido por todo tipo de
mundos. Por lo que se debe alentar a los ejecutivos a ser ms
cosmopolitas, adquirir ms experiencia en la vida, de maneras ms
sofisticadas y prcticas a la vez. Interesarnos en los mundos que estn
ms all de los nuestros y en las circunstancias, costumbres, culturas e
identidades de otros, para poder conocer mejor nuestro propio mundo.
Disposicin mental cosmopolita: en palabras de TS Elliot, explorar sin
cesar con el fin de volver a nuestro lugar de origen y conocerlo por
primera vez.
Por ms tiempo que los ejecutivos globales pasen en el aire, es slo
cuando se apoyan en la tierra firme de la experiencia eclctica que pasan
a ser cosmopolitas. Esto implica salir de la oficina para pasar tiempo en
los lugares donde se fabrican los productos, se atiende a los clientes, se
amenaza al medio ambiente, etc.
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Para cambiar de una perspectiva global a una cosmopolita simplemente

debes cambiar tu concepto del mundo. As de Simple. Lo primero es la
inmersin en un contexto extrao, meterse en el mundo de otro como un
espejo de su propio mundo.Ej: te vuelves ms cosmopolita cuando te das
cuenta que lo que hay en las calles de India no es el caos, sino otro tipo
de lgica.
La disposicin mental cosmopolita pone la disposicin reflexiva en
contexto: mirar hacia afuera de manera diferente, para reflexionar hacia
dentro de manera diferente.

De Global a Cosmopolita
La Visin Global
Lo que importa son
generalizaciones sobre los
mercados, valores y prcticas de
gestin.
Las consecuencias locales son
menos importantes que el
desempeo econmico general.
Las empresas globales no son
realmente responsables por las
consecuencias locales.
Al viajar por el mundo, vemos
diferencias difusas.
El mundo est confluyendo hacia
una cultura comn.
La Visin Cosmopolita
Lo que importa es la atencin que
se presta a respuestas concretas
frente a condiciones especficas.
Las consecuencias locales son un
indicador clave del desempeo,
que debe considerar tanto el valor
social como lo econmico. Las
empresas son responsables por las
consecuencias locales de sus
acciones.
Al aterrizar en distintos lugares,
nos unimos a una pluralidad de
visiones de mundo.
Este es un mundo compuesto de
bordes y lmites, como un collage.

Gestionar el contexto significa gestionar en los bordes, entre la

organizacin y los distintos mundos que la rodean, entre culturas,
industrias y empresas.
Los ejecutivos deben ser cosmopolitas porque tienen que mediar las
amplias zonas donde la organizacin entra en contacto con el contexto:
tanto clientes de mercados diferenciados como personas particulares de
lugares particulares que compran y usan los productos a su manera.
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La Gestin de las Relaciones: la disposicin mental colaborativa

La gestin es acerca de trabajar con las personas, no solo en calidad de
superiores y subordinados sino, ms importante an, en calidad de
colegas y socios.
La disposicin mental autnticamente colaborativa no implica solo la
gestin de las personas, sino de las relaciones entre las personas, en
equipos y proyectos, como entre divisiones y alianzas.
Llegar a una disposicin autnticamente colaborativo requiere que se
vaya ms all de otorgar facultades para llegar hasta el compromiso e
implica alejarse de la gestin heroica y acercarse a un estilo ms
participativo.
Si el lema del ejecutivo heroico es yo autorizo, tu actas, el del
ejecutivo participativo es nosotros soamos, nosotros actuamos. Los
japoneses lo llaman liderazgo de segundo plano.

Dos Maneras de Gestionar

Gestin Heroica: Yo Gestin Participativa:
colaboracin
Ejecutivos importantes distintos Ejecutivos importantes en la
de los que desarrollan productos medida que ayuden a otros a
y servicios. hacer la importante labor de
desarrollar productos/servicios.
Mientras ms alto lleguen, ms Una Organizacin es una red
importante se vuelven. interactiva no una jerarqua
vertical.
Hacia abajo fluye la estrategia. Desde la red surgen las
Todos los dems implementan. estrategias, las personas
comprometidas resuelven
pequeos problemas que pasan a
ser grandes iniciativas.
El problema es la implementacin, La implementacin es un
jefe favorece el cambio los dems problema porque no puede
lo resisten. Se prefieren personas separarse de la formulacin.
externas. Personas internas para proponer
cambios clave.
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Gestionar significa tomar Gestionar implica extraer la

decisiones y asignar recursos,
implica analizar, calcular
basndose en datos de informes
Las recompensas por el aumento
del desempeo son para los
lderes. Importante lo que se
mide, valor para los accionistas.
El liderazgo se confa a aquellos
que imponen su voluntad a otros.
energa positiva que existe en las
personas, significa inspirar y
participar, basndose en juicios
arraigados en el contexto.
Las recompensas por hacer que la
organizacin sea un mejor lugar
son para todos. Importan valores
humanos muchos de los cuales no
pueden medirse.
El liderazgo es una confianza
sagrada que se gana mediante el
respeto a los dems.

Los lderes no hacen la mayora de las cosas que sus organizaciones

logran hacer, ni siquiera las mandan a hacer. Ayudan a establecer las
estructuras, condiciones y actitudes que permiten que estas cosas se
hagan, y eso requiere de la disposicin mental colaborativa.
Emplear una disposicin mental colaborativa significa estar dentro de la
red, involucrado, administrar por todas partes. Para que la gestin vaya
ms all de los ejecutivos, debe distribuirse de modo tal que la
responsabilidad fluya naturalmente a quien sea capaz de tomar la
iniciativa y lograr que el esfuerzo resulte.

La Gestin del Cambio: La disposicin mental de accin

Imagine que su organizacin es un carro arrastrado por caballos salvajes.
Los caballos representan las emociones, anhelos y motivaciones de todas
las personas de la empresa. Mantener un rumbo fijo requiere de tanta
habilidad como girar hacia una direccin nueva. Esta metfora describe la
necesidad de controlar la energa emocional y tambin funciona para la
gestin.
Una disposicin mental de accin no significa azotar los caballos sino de
desarrollar un conocimiento sensible del terreno y de lo que el equipo es
capaz de hacer e l y de este modo ayudar a establecer y mantener un
rumbo, alentando a todos a seguir adelante.
Todo el mundo entiende que son y por qu son necesarios los cambios, el
problema es que se pone demasiado nfasis en la accin a costa de la
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reflexin.
No todo est cambiando pero nos centramos solo en lo que est
cambiando y concluimos que todo est cambiando. Esta perspectiva no
representa en absoluto una disposicin mental reflexiva y tambin
perjudica la disposicin mental de accin.
El cambio no es generalizado ni un fenmeno nuevo. Si la disposicin
reflexiva debe respetar la historia, a la de accin le hara bien un poco de
humildad.
El cambio no tiene significado sin la continuidad. Las empresas son
juzgadas por los productos que venden y los servicios que brindan, no por
los cambios que generan. Entonces, el cambio no se puede gestionar sin
continuidad.
La clave de la disposicin mental de accin est en movilizar el esfuerzo
en torno a aquellas cosas que deben cambiar, mientras se es cuidadoso
en mantener las dems.
La gestin de la continuidad es tan difcil como la gestin del cambio
(caballos salvajes).
La visin dominante de la gestin del cambio es cartesiana: la accin es el
resultado de estrategias intencionales y meticulosamente planificadas,
que se desarrollan como una secuencia sistemtica de decisiones
(disposicin mental analtica, no la de accin).
Para que el cambio sea exitoso, no puede seguir un plan de desarrollo
mecnico de formulacin y ejecucin.
La accin y la reflexin deben combinarse en un flujo natural y el proceso
debe incluir la colaboracin.
Ms nos vale ser reflexivamente colaborativos y analticamente
cosmopolitas para lograr un cambio eficaz.
Tambin es necesario actuar enrgicamente en el sentido de mantenerse
curioso, alerta y experimental.
Cambiar es un proceso de aprendizaje y tambin lo es mantener el
rumbo.
Es posible que los miembros de una organizacin se resistan a un cambio
que les fue impuesto, porque lo juzgan disfuncional. A su vez, ellos
pueden llevar a cabo sus propios cambios silenciosos, rediseando las
operaciones de manera permanente para mejorar su funcionamiento.
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DISPOSICIONES MENTALES ENTRETEJIDAS

Estos 5 modos de pensar no representan categoras rgidas o definitivas.

Se necesitan etiquetas distintivas pero se superponen. Son ms que las
palabras y metforas que los describen. Las metforas ayudan a
comprender como se unen.
Las disposiciones mentales son hilos, los ejecutivos tejedores. Para el
desempeo eficaz se debe crear una tela fina y resistente as primero
analiza, despus acta. Si eso no resulta, reflexiona. Vuelve a actuar pero
se bloquea y descubre no lo puede hacer solo. Tiene que colaborar. Para
lo cual necesita ingresar al mundo de otras personas. Luego viene ms
anlisis para articular las nuevas percepciones. Entonces vuelve a actuar.
Y as va tejiendo la tela de sus esfuerzos.
No es suficiente una sola tela, una organizacin es una entidad colectiva y
logra un objetivo comn cuando las telas de sus distintos ejecutivos se
cosen para crear prendas de vestir tiles, cuando sus ejecutivos colaboran
para unir sus acciones reflexivas de manera analtica y cosmopolita.
Debido a que no todos tienden a sumergirse en los 5 modelos de
disposicin mental sino que son proclives a usar unos ms que otros, el
tejer y el coser debe ser colaborativo, para entenderse unos a otros y
combinar fortalezas.
En los ltimos aos las empresas se han preocupado de que las costuras
sean invisibles. Sin embargo todos valoramos una costura bien cosida, as
como las disposiciones mentales bien combinadas.
Las organizaciones efectivas disean productos atractivos que resultan de
las disposiciones mentales entretejidas por sus ejecutivos.
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PIGMALIN EN LA GERENCIA

Sterling Livingston

Como conseguir lo mejor de sus empleados?

Espere lo mejor.

La mayora de los padres son conscientes de que las expectativas de los

maestros sobre un nio se convierten en profecas autocumplidas.

Las profecas autocumplidas resultan comunes tanto en la oficina como en la

escuela.

Si un gerente est convencido que los miembros de su equipo son de primera

clase, esas personas superarn en resultados a un equipo cuyo jefe crea lo
contrario, aun cuando el talento natural de ambos grupos sea similar.

El establecimiento de profecas positivas es difcil, el autor ofrece a los

gerentes algunos consejos al respecto:

1. Preste especial atencin al primer ao de un empleado, porque es

cuando se fijan sus expectativas.
2. Asegrese que los nuevos contratados trabajen con supervisores
destacados y
3. Establezca expectativas altas para Ud. mismo.

La productividad de los subordinados sube o baja con el fin de satisfacer las

expectativas de sus gerentes. La poderosa influencia de las expectativas de
una persona sobre el comportamiento de otra ha sido largamente reconocida
por mdicos y cientficos.

Casos de estudio y evidencias disponibles demuestran que:

Lo que los gerentes esperan de sus subordinados y la forma en que los

tratan determina en gran medida su desempeo y el progreso de sus
carreras.
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Una caracterstica propia de los mejores gerentes es su habilidad para

crear expectativas de alto desempeo que luego los subordinados
cumplen.
Los gerentes menos efectivos no desarrollan expectativas similares y en
consecuencia se ve afectada la productividad de sus subordinados.
Los subordinados, por regla general, parecen hacer lo que creen que se
espera de ellos.

IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
Grupos de personas con slidas habilidades pueden ser motivadas ms all
de sus capacidades productivas supuestamente normales cuando se
eliminan de la operacin los problemas creados por los que producen poco.
Se aumenta la productividad considerablemente cuando se arman grupos de
gerente ms capaz con el mejor grupo, gerente promedio con gente
promedio y el ms dbil con los ms dbiles. El desempeo de los mejores
aument para cumplir las expectativas de sus jefes, mientras que el de los
ms dbiles disminuy segn como se predijo. (Caso
MetropolitanLifeInsurance Company).
Profecas autocumplidas:el grupo promedio mostr anomala aunque el
gerente solo esperaba un desempeo medio de este grupo, su
productividad aument significativamente. La gerenta se neg a aceptar
que ella y su equipo eran menos que los mejores, solo reconoca la
ventaja de aquellos por los aos de experiencia , lanz el desafo de
superar el desempeo del superequipo. El resultado fue que el grupo
intermedio aument cada ao su productividad en un % ms alto que el
superequipo aunque nunca alcanz el volumen en dlares de este. La
autoimagen de la gerente no le permiti aceptar que los otros la tratasen
como promedio e infundi eso a su equipo.
Ejemplos de que la profeca provoca su propio cumplimiento:
- En una serie de experimentos cientficos Robert Rosenthal de Harvard
U., ha demostrado que la expectativa de un maestro sobre la
capacidad intelectual de un alumno puede llegar a servir como una
profeca educacional autocumplida.
- Las profesiones de la salud han venido reconociendo que las
expectativas de un mdico o de un psiquiatra pueden tener una
enorme influencia sobre la salud fsica o mental de un paciente. Lo
que sucede en la mente de ambos cuando tienen expectativas
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coincidentes, puede determinar el resultado.

- La eficacia de una droga nuevo o tratamiento nuevo puede estar muy
influida por las expectativas del doctor, un resultado que la medicina
reconoce como efecto placebo.
Patrn de fracasos:
Los vendedores sin xito tienen gran dificultad para mantener su
autoimagen y su autoestima. Como respuesta a las bajas expectativas de
la gerencia, normalmente intentan prevenir daos adicionales a sus egos
evitando situaciones que les puedan conducir a mayores fracasos. Las
bajas expectativas y los egos daados les llevan a comportarse de un
modo que incrementa la probabilidad de fracaso, cumpliendo por lo
tanto las expectativas de sus jefes.

EL PODER DE LAS EXPECTATIVAS

Lo que resulta fundamental en la comunicacin de expectativas no es tanto
lo que dice el jefe, sino la forma en que l o ella se comporta. El trato
indiferente o reservado, por regla general, es el tipo de gesto que comunica
expectativas bajas y genera desempeo pobre.
Ilusiones comunes:
Los gerentes son ms efectivos comunicando a sus subordinados
expectativas bajas que trasmitindoles expectativas altas, aun cuando
la mayora de los gerentes creen exactamente lo contrario. Suele ser
difcil que reconozcan la claridad con que transmiten sentimientos
negativos.
Por otra parte, los sentimientos positivos no son transmitidos a
menudo de forma suficientemente clara. Si no se transmite una
expectativa alta, no entienden el significado de la organizacin.
La forma en que los gerentes tratan a sus subordinados, no el modo
en que los organizan, es clave para las expectativas altas y la alta
productividad.
Sueos imposibles:
Las expectativas de los gerentes deben pasar la prueba de la realidad
antes de poder ser traducidas a desempeo. Los subordinados no
estarn motivados para alcanzar niveles altos de productividad a no
ser que consideren las expectativas de sus jefes como realistas y
realizables.
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La motivacin o respuesta no se elevan cuando la meta se percibe

prcticamente segura o prcticamente imposible de lograr.
Si los subordinados no logran cumplir las expectativas de desempeo
cercanas a su nivel de aspiracin, reducen sus metas y nivel personal
de desempeo; el d desempeo tender a bajar y las actitudes
negativas repercutirn en la actividad o trabajo.
El secreto de la superioridad:
Mientras los mejores gerentes son capaces de crear constantemente
expectativas altas de desempeo que sus subordinados cumplen, los
gerentes ms dbiles no lo consiguen. Esto se debe en parte a que los
mejores gerentes tienen ms confianza que los dems en su propia
habilidad para desarrollar el talento de sus subordinados, ya que las
expectativas altas de los mejores gerentes estn basadas
principalmente en lo que ellos piensan de s mismos, de su propia
habilidad para seleccionar, formar y motivar a sus subordinados.
Si confan en su propia habilidad para desarrollarlos hacia niveles altos
de desempeo, esperarn mucho de ellos y les tratarn con la
confianza de que vern sus expectativas cumplidas.
Dicho de otra manera, el historial de xito de los mejores gerentes y la
confianza que tienen en su propia capacidad otorgan credibilidad a
sus altas expectativas. Como consecuencia, sus subordinados aceptas
estas expectativas como realizables y trabajan duro para cumplirlas.

LOS CRTICOS PRIMEROS AOS

Las expectativas gerenciales tienen su mayor influencia mgica sobre la
gente joven. A medida que maduran y adquieren experiencia la autoimagen
de los subordinados se endurece y comienzan a verse a s mismo del modo
que sugieren sus expedientes profesionales.
Sus propias aspiraciones y las expectativas de sus superiores comienzan a
ser cada vez ms dominadas por la realidad de su desempeo anterior.
Cada vez es ms difcil generar mutuas expectativas altas, a no ser que
tengan un historial sobresaliente.
Los ms jvenes son ms moldeables, tienen menos nociones establecidas
sobre sus capacidades y tienen menos establecida su reputacin.
Clave para el desempeo futuro:
Los primeros aos en una empresa cuando los jvenes pueden ser
fuertemente influidos por las expectativas de la gerencia, son crticos
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a la hora de determinar su desempeo futuro y su progreso

profesional.
Cumplir las expectativas de la compaa en el decisivo primer ao
lleva a la interiorizacin de actitudes laborales positivas y de
estndares altos, que a su vez provocan y refuerzan un fuerte
desempeo y xito en los aos posteriores.
El primer ao es un perodo crtico de aprendizaje, tiempo en el que el
aprendiz est preparado para desarrollarse o cambiar en la direccin
que marquen las expectativas de la empresa.
El jefe ms influyente:
El primer gerente de un joven es la persona ms influyente en su
carrera.
Si los primeros jefes ayudan a los empleados a alcanzar su potencial
mximo, establecern la base para carreras exitosas, si no lo hacen y
los trabajadores tienen aspiraciones altas se marcharan con la
esperanza de encontrar mejores oportunidades.
Un historial de notable desempeo va de la mano del modelo de
gestin de formar gente joven.
Los que obtuvieron resultados regulares en las pruebas de aptitud
para las ventas tenan hasta 5 veces ms posibilidad de lograr el xito
si trabajaban a las rdenes de gerentes con buenos historiales de
desempeo que con jefes de expediente pobre y los vendedores con
nota ms alta en las pruebas tenan hasta el doble de posibilidad de
tener xito con jefes de alto desempeo que con jefes de bajo
desempeo.
Las desigualdades en el desempeo de los nuevos agentes se deban
principalmente a diferencias en la destreza para la formacin en
ventas y en la direccin de los gerentes locales.
Seleccin astuta:
Los gerentes exitosos no eligen a sus subordinados al azar, son
cuidadosos al seleccionar solo aquellos que saben que tendrn xito.
Cuando se les presiona para explicar cmo saben si una persona
tendr xito, los mejores gerentes terminan por decir algo como: las
cualidades no son tangibles, pero las reconozco cuando las veo.
Tienen dificultad para ser explcitos, porque su proceso de seleccin
es intuitivo y basado en una inteligencia interpersonal que es difcil de
describir. Desisten de un subordinado de forma lenta porque significa
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desistir de s mismos, de su juicio y habilidad para seleccionar, formar

y motivar a las personas. Los gerentes menos eficaces seleccionan
subordinados y tiran la toalla ms rpido porque creen que la falta de
adecuacin es culpa del subordinado, no de ellos.

DESARROLLAR GENTE JOVEN

Los jefes iniciales de los nuevos empleados recin graduados deben ser los
mejores de la organizacin. Lamentable la mayora de las empresas
practican lo contrario. Como consecuencia, muchos universitarios inician sus
carreras corporativas en las peores condiciones posibles con gerentes que
no tienen el conocimiento o la habilidad que se requieren para desarrollar la
capacidad productiva de sus subordinados. Como son conscientes de que
sus capacidades no estn siendo desarrolladas o utilizadas, comienzan
relativamente pronto a tener una actitud negativa respecto a sus trabajos,
sus empleadores y sus carreras profesionales.
El mayor desafo de las empresas es rectificar el subdesarrollo, la
subutilizacin y el gerenciamiento ineficaz de su recurso ms valioso: su
talento joven gerencial y profesional.
Desilusin y rotacin de personal:
Las agudas y crecientes tasas de desercin del personal gerencial y
profesional ms joven subrayan el problema que se le plantea a la alta
gerencia.
Los motivos subyacentes para el desgaste de la alta rotacin son el
subdesarrollo y la subutilizacin de una fuerza de trabajo que tiene
altas aspiraciones profesionales.
Orgenes de la desercin:
1. Fracaso de los gerentes de lnea de ensear a los jvenes
universitarios lo que necesitan saber para ser efectivos agentes de
ventas.
2. Una gerencia inefectiva desencadena una secuencia de eventos
que termina con egresados universitarios evitando emplearse en
ventas.
3. Una importante brecha generacional entre jefes y subordinados.
Este mismo patrn se repite en otras reas de negocios.
Est claro entonces que las expectativas gerenciales bajas y las actitudes
hostiles no son la base para dirigir en forma efectiva a las nuevas
generaciones que ingresan al mundo de los negocios.
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Conclusiones: Las empresas no han desarrollado gerentes de lnea efectivos

los suficientemente rpido como para cubrir sus necesidades. Como
consecuencia, muchas compaas estn aprovechando por debajo de su
potencial su recurso ms valioso: los jvenes con talento.

Estn incurriendo en pesados costos de desercin y contribuyendo a la

actitud negativa que la gente joven tiene a menudo hacia las carreras en
negocios.

Para los altos ejecutivos que estn preocupados de la productividad de su

organizacin y de las carreras de los empleados jvenes, el desafo est claro:
acelerar el desarrollo de gerentes que traten a sus subordinados de modo
que genere alto desempeo y satisfaccin profesional. Los gerentes no solo
moldean las expectativas y la productividad de sus subordinados, sino que
tambin influyen en su actitud hacia el trabajo y hacia s mismos.

Si los gerentes no tienen pericia, dejan cicatrices en las carreras de la gente

joven, hieren profundamente su autoestima, y distorsionan la imagen que
tienen de s mismos como personas. Pero si son hbiles y tienen altas
expectativas, la autoconfianza de sus subordinados crecer, su potencial se
desarrollar y su productividad ser alta. Con ms frecuencia de los que uno
cree, el gerente es Pigmalin.