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Curso: FI - PGM Mod. 3 - Organizacin del Mantenimiento (2017) Inicia 2/10/17

Unidad: 3
1

LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO:

En un sentido amplio la Organizacin se ocupa de:

Las personas que dirigen la Empresa.

Los lugares relativos que ocupan.
El margen de autoridad y responsabilidad que ejercen individualmente.
La estructura de relacin a travs de las cuales se conectan y discuten entre s.
Los mecanismos mediante los cuales operan y condicionan sus actividades en la empresa.

Cuestiones Fundamentales de la Organizacin del Mantenimiento:

1. El Mantenimiento como una funcin especializada requiere que se preste atencin a varios elementos
fundamentales:

Evaluacin de las necesidades de personal especializado y de su perfeccionamiento profesional.

La Programacin de las actividades.
La divisin del trabajo.
El control de las existencias de las piezas de recambio.
Eficacia en los resultados obtenidos.

2. El Mantenimiento como Responsabilidad de toda la Empresa:

El bajo rendimiento econmico de la Empresa como consecuencia de un mal mantenimiento es un problema

de toda la Empresa.
Ello afecta a todos sus integrantes.
Se debe capacitar a todo el personal de mantenimiento y tambin a los operadores que son los que tienen
relacin directa con el equipo en sus tareas.

Podemos decir que los factores condicionantes para determinar la forma apropiada de la Organizacin del
Mantenimiento en funcin de los entornos determinados por la empresa y el externo son:

Factores Internos:
La capacidad econmico financiera.
El volumen de produccin en trminos rentables.
El crdito.
El tipo de productos y los procesos para obtenerlos.
etc.

Factores Externos:
El mbito social.
La ubicacin geogrfica.
La distribucin geogrfica de la organizacin.
La disponibilidad de mano de obra capaz, servicios, energa, agua, etc.
La evolucin econmica del mercado.
La absorcin del producto o productos.
etc.

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Clasificacin de la Organizacin del Mantenimiento:

1. Dependencias Tpicas del Mantenimiento en la Organizacin:

Mantenimiento a Nivel de otros Organismos de la Empresa.

Mantenimiento dependiendo de Ingeniera.
Mantenimiento dependiendo de Produccin.

2. Diferentes Formas de la Organizacin del Mantenimiento:

Centralizado.
Descentralizado.
Mixto.

En este cuadro se encuentran representadas dos organizaciones en las cuales se puede ver que la superior el
mantenimiento se encuentra al mismo nivel de otros organismos (direcciones, departamentos, etc.) de la empresa y
en la que se encuentra en el sector inferior dependiendo de Ingeniera, siendo sta ltima una forma de dependencia
tradicional de la dcada del 70, cuando se comenzaron a reestructurar las compaas para mejorar la funcin.

En este cuadro podemos ver la representacin de una estructura donde mantenimiento depende de produccin.
Teniendo en sta situacin un nivel inferior en toda la organizacin, como ocurre en el caso de que dependa de
ingeniera.

Cuando nos referimos a las diferentes formas de la Organizacin del Mantenimiento, nombramos tres, siendo la
primera la Organizacin del Mantenimiento Centralizado:
Sin tener en cuenta su dependencia orgnica, se puede indicar que tiene toda la responsabilidad del servicio.
Se utiliza normalmente en fbricas relativamente pequeas.

Ventajas:
Rene al personal en especialidades facilitando la especializacin.
Facilita la estandarizacin y normalizacin de tareas, y su aplicacin en todos los mbitos de la fbrica.
Permite un rpido intercambio de hombres entre las distintas reas.
La supervisin est mejor desarrollada y puede intercambiarse entre grupos con facilidad.
Asegura la fijacin, movimientos reposicin y control en los stocks de repuestos, suministros generales, lubricantes,
etc., tendiendo a reducir inventarios.
La programacin de tareas se ve facilitada, pues se tiene la suma de los medios.
Como consecuencia de ello es posible, en casos de emergencia, disponer la aplicacin de todos los medios y la mano
de obra que se requieran.
Es posible distribuir mejor en el tiempo y en el espacio, las cargas de trabajo en todas las reas de la fbrica.
Facilita la formacin y entrenamiento de todo el personal.

Desventajas:
Falta de agilidad en la respuesta del servicio.
Dificulta que el personal se especialice en todos los equipos que debe atender.
Tendencia a una mayor burocracia administrativa.
Las responsabilidades entre Mantenimiento y Operaciones tienden a diluirse.
Existe una mayor prdida de tiempo por traslado de personal cuando la fbrica est dispersa geogrficamente.
No existe una buena compenetracin de los problemas con el rea productiva.

La segunda forma que adopta el mantenimiento es la Organizacin del Mantenimiento Descentralizado.

Depende de cada una de las reas productivas o de servicios y se lo aplica generalmente a grandes complejos
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industriales donde las reas de trabajo estn geogrficamente dispersas.

Ventajas:
El personal puede especializarse ms en las tareas de mantenimiento de cada uno de los equipos.
Mayor agilidad entre requerimiento y satisfaccin del servicio.
Menor burocracia administrativa.
Las responsabilidades del personal de mantenimiento respecto de la produccin son ms definidas.
Menores tiempos muertos por traslado de personal.
Las tareas de programacin se simplifican.

Desventajas:
Las tareas de mantenimiento no responden a normas y estndares de aplicacin en toda la fbrica.
Se dificulta la transferencia de operarios entre reas.
Se ampla el nmero de supervisores y es ms difcil el intercambio.
Hay tendencia a multiplicar los servicios de apoyo a Mantenimiento.
Lo mismo sucede con las existencias de repuestos y suministros.
Tambin se duplican las especialidades y el nmero total de operarios suele superar la carga total de trabajo.
Se dificultan los planes de formacin y entrenamiento del personal.

Por ltimo podemos ver la forma que adopta la Organizacin del Mantenimiento Mixto.
En este sistema la organizacin se encuentra dividida.
Se centralizan las tareas tcnico administrativas en un Departamento y los Grupos Operativos de mantenimiento se
descentralizan asignndolos a reas o tareas determinadas.
Esta forma puede adoptarse en complejos industriales grandes o medianos.

Consideraciones:
Tiende a ampliar las ventajas y atenuar las desventajas de los mantenimientos centralizados y descentralizados.
Se centralizan las tareas comunes: Talleres, Oficina Tcnica, adquisicin de repuestos y suministros. En estos ltimos
se normalizan la calidad, marcas y cantidades compatibles con la economa del conjunto.
Se puede planificar mejor el mantenimiento para las grandes paradas de lnea o de trabajos importantes que afectan
a toda la fbrica.
Se descentralizan las reas de operacin del mantenimiento propiamente dicho.
Se centraliza el mantenimiento preventivo y la lubricacin.
En ste tipo de organizacin se suele lograr un buen apoyo de los servicios centralizados que dependen de
Mantenimiento hacia los grupos asignados en cada una de las reas operativas.
Esto se logra cuando los sistemas tcnico - administrativos y las comunicaciones (especialmente las horizontales)
funcionan correctamente.
Este sistema de mantenimiento requiere de un estudio detallado de su funcionamiento y la aceptacin de todos los
organismos involucrados en la organizacin.
Un adecuado programa de rotacin del personal en las reas y servicios centralizados ayudan a amalgamarlo, y
tiende a agilizar el sistema.

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La proporcin de personal de mantenimiento respecto a los de produccin, en los pases industrializados, va

en aumento bsicamente por dos razones.

Como reaccin a la creciente complicacin de las mquinas utilizadas.

Como disminucin de la mano de obra directa debida a la automatizacin.

La Tarea Primaria de una Organizacin de Mantenimiento es coordinar todos los recursos disponibles:

Personal
Repuestos
Herramientas
Informacin

Con el objetivo de realizar un Mantenimiento con el mnimo costo total.

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El Objetivo del Mantenimiento debe aplicarse a la Produccin

El costo de mantenimiento debe ser mnimo.

La planta debe poder realizar la produccin deseada.
El producto debe obtener la calidad establecida en los estndares previstos.

Para lograr los objetivos se necesita disear una Organizacin para que la Fuerza de Trabajo sea utilizada al mximo.
El Diseo de una Organizacin de Mantenimiento involucra muchas decisiones interrelacionadas.

Algunos ejemplos de puntos que se deben considerar en la Organizacin:

Donde localizar la mano de obra.
Como extender la flexibilidad de las relaciones industriales.
A quien asignar la responsabilidad de la informacin del mantenimiento.
A quin asignar la responsabilidad de las partes (los repuestos).
etc.

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Dada la complejidad que representa el diseo de la organizacin del mantenimiento podemos categorizarla, para su
anlisis, segn los siguientes principales elementos de la organizacin:

La Estructura
La estructura del recurso: la localizacin, mezcla, tamao, funcin y logstica de los recursos del mantenimiento,
principalmente la mano de obra.
La estructura administrativa: la asignacin de responsabilidades directivas y las interrelaciones.
Los Sistemas:
La planificacin de corto o largo plazo en las tareas de mantenimiento.
El sistema de mando.
El costo del mantenimiento.
etc.

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Como Disear la Organizacin:

Una vez definido el plan de vida de la planta podremos tener la carga de trabajo. Obtendremos as las horas hombre y
el tipo de personal que se necesitar, por ejemplo, soldadores electricistas ajustadores, etc. Esta informacin ser
la base para la Estructura del Recurso.
Luego se proceder a realizar un detallado planeamiento de cmo se desarrollarn las tareas y en funcin de ello se
podr definir la Estructura Administrativa, finalizando con un Sistema de Control que nos permita verificar su correcto
funcionamiento.
Como podemos apreciar existe una gran interrelacin entre la Organizacin y el Planeamiento. Siendo ste ltimo
tema de anlisis del prximo mdulo.

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En este cuadro podemos verificar las influencias en la Organizacin del Mantenimiento desde el punto de vista del
entorno de la empresa:

Influencias Internas:
La Carga de Trabajo.
La Programacin en funcin de los Planes de Vida de los Equipos.
El Esquema de la Planta (Layout).
La sofisticacin Tecnolgica.
etc.

Influencias Externas:
Organizacin de la Produccin.
Integracin de las reas de Produccin y Mantenimiento.
Polticas de la Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa, por ejemplo en la contratacin del Personal.
Los acuerdos con los Sindicatos.
etc.

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La estructura del recurso: es la que determinar la localizacin, la mezcla, el tamao, la funcin y la logstica de los
recursos del mantenimiento, destacndose principalmente la mano de obra.
En ste punto se determinar todas las interrelaciones de las personas dentro de cada rea.
Es muy importante la ubicacin del personal asignado y sus supervisores dentro de cada rea. Es conveniente
analizarlo de forma tal que mantenimiento y operaciones, dentro de lo posible tengan responsabilidades en el mismo
sector representado en ste cado como las plantas A / B / y C, tanto para la 1a como para la 2a lnea.
Tambin se deben determinar las funciones y carga de trabajo de la 3a lnea.

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La estructura administrativa: se ocupa de la asignacin de responsabilidades directivas y las interrelaciones

personales.
Este es un punto muy importante, ya que ser una caracterstica fundamental de la organizacin, tal como ya lo
vimos. Es aqu donde se debe determinar que tipo de organizacin queremos, Mecanicista u Orgnica?, Divisional o
Matricial?, etc., esta ser consecuencia de la actividad que desarrolla la empresa y del entorno en el que se
encuentra.
Es una caracterstica propia de cada compaa y no se puede dar una indicacin de cual ser la ms adecuada, ya
que est directamente relacionada con las estrategias y objetivos de cada empresa.

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Otro punto que se debe tener en cuenta es el sistema que se utilizar para la comunicacin entre las partes.
Esto se refiere a como se realizar la transferencia de la documentacin operativa, los sistemas informticos
operativos que se utilizarn, las comunicaciones verbales, etc., siendo todo ello parte de los Sistemas del Plan de
Trabajo.

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Un punto en el que debemos detenernos para un pequeo anlisis es como se organiza la carga de trabajo.
En ste cuadro podemos apreciar la diferencia entre las polticas de mantenimiento y la divisin organizativa.
Como podemos ver la primera se encarga de definir las caractersticas del mantenimiento que se debe realizar y la
segunda de quienes sern los responsables de llevar a cabo dichas tareas.
Este aspecto se debe tener en cuenta al definir la estructura del recurso.

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Con el fin de determinar las tareas a realizar, se debern tener en cuenta las polticas de mantenimiento.
Las caractersticas de las mismas se encuentran en el presente cuadro. Al respecto se debe destacar que las mismas
son independientes de quien tendr la responsabilidad de ejecutarlas, sean stas la 1a, 2a o 3a lneas de
mantenimiento.
Como ejemplo podemos apreciar que cuando nos referimos a los mantenimientos correctivos, el de emergencia no
queda determinado si deber ser ejecutado por la 1a o 2a lnea, esto es consecuencia de que la ejecucin del mismo
depender de las caractersticas de cada falla o avera.

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En este cuadro podemos ver las caractersticas de la divisin del trabajo en funcin de las tareas a realizar.

Trabajos de Primera Lnea

Se realizan con el personal de los turnos.

Se dedican a los mantenimientos on site.
El mantenimiento preventivo rutinario que se debe efectuar durante la semana.
Los trabajos correctivos de emergencia que se pueden efectuar inmediatamente y de duracin menor a 24
horas.
Los trabajos correctivos programados cuya duracin es menor a 24 horas.

Trabajos de Segunda Lnea

Se realiza con personal no afectado a los turnos. Tambin se utiliza la tercerizacin.

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Requieren de oficiales especializados.

Se realizan con el personal diario y en fines de semana o ventanas (por ej.: fin de semana).
Son los correctivos, los preventivos o las modificaciones de duracin mayor a 24 horas. Generalmente de 48
horas.
Se realizan reacondicionamientos menores.

Trabajos de Tercera Lnea

Estos trabajos requieren especialistas de diferentes ramas (mecnicos, electricistas, etc.).

Se realizan en las paradas prolongadas Programadas de la Planta o de Sistemas.
Se utilizan perodos de varios das o semanas.
Son bsicamente para los overhauls, modificaciones mayores y reparaciones correctivas programadas
importantes.
Utilizan recursos propios y de terceros y deben ser muy bien planificadas (repuestos, etc.).

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Este cuadro que fue realizado en dos tipos de empresas nos permite comprobar que la organizacin de la carga de
trabajo es diferente en cada tipo de organizacin.
Asimismo, la carga de trabajos tambin podr variar en funcin de la estrategia de mantenimiento que fue adoptada
por la empresa.
Lo importante de esto es que no podemos tomar una norma fija, sino que debemos hacer un anlisis particular de
nuestro plan de vida y planificacin, tal como lo vimos oportunamente.

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Esta auditoria de una Refinera de Almina se concentrar en describir una organizacin a travs de su estructura del
recurso y de la administracin.
Este caso esta planteado como un ejemplo con el fin de que se pueda ver como es conveniente analizar una
organizacin para determinar sus problemas y como se podra encarar la solucin de los mismos.

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En la figura se puede apreciar el diagrama del proceso productivo de la planta.

En el mismo se destacan bsicamente dos reas principales de procesos. La primera es la correspondiente al Area
Roja y la segunda al Area Verde.
Tambin se pueden ver otros tres sectores principales que representan:
El primero el ingreso de las materias primas y la salida del producido.
El segundo se corresponde con el rea de servicios externos, como ser el agua y la electricidad.
Por ltimo tenemos el correspondiente a la Planta de Energa que se utiliza para la produccin de vapor y de
electricidad para uso interno.

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En el cuadro se puede apreciar el Layout de la Planta. Los Subprocesos Principales se encuentran localizados.
Se puede ver en las dos reas de procesos, la verde y la roja, la ubicacin de los lugares asignados para el servicio
de mantenimiento, as como la ubicacin de los talleres de electricidad y central.
Tambin estn identificadas la ubicacin de algunos grupos de mantenimiento, con el fin de poder analizar algunos
aspectos de la organizacin.
Por ltimo podemos ver la ubicacin de los paoles de repuestos y herramientas, que se encuentran identificados en
el esquema como los Almacenes prximos al Taller Central.

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Como fue explicado una organizacin se traza mejor dividindola en sus partes constitutivas.

La Estructura:
Para el anlisis la separamos en:

Estructura del Recurso.

Estructura Administrativa.
En este cuadro se puede ver la distribucin de la estructura del recurso con los mapas del proceso.
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Tiene 4 niveles definidos de mantenimiento:

1a Lnea.
2a Lnea.
3a Lnea de Planta.
3a Lnea de Talleres y Servicios.

El recurso se agrupa por la funcin de trabajo abajo del eje de las ordenadas (primera lnea, segunda lnea, etc.) y por
especializacin o localizacin de la planta a lo largo del eje de abscisas.
Los grupos de operacin se muestran sobre la lnea de equipo de planta.
Por ejemplo, se indica que el Grupo (a) esta compuesto de trece ajustadores que trabajan todos los das en la
segunda lnea en el rea molienda (ste dato se especifica, ya que por razones constructivas del esquema no se
pueden colocar en ste cuadro, pero s se podr apreciar en esquemas que utilizaremos con posterioridad al
presente).
Otra informacin que se dispone del trabajo es, por ejemplo la interflexibilidad de la industria y de la interflexibilidad de
la planta, factores humanos (la propiedad, la buena voluntad, la moral).
En el cuadro la mejor muestra de ello se puede apreciar en las flechas que indican la movilidad de los grupos tanto en
sentido vertical como en sentido horizontal.
Tambin se debe indicar que se realizaron encuestas entre el personal para obtener la informacin que permita saber
desde el punto de vista de ellos cuales son los inconvenientes que se producen diariamente y como sienten la
organizacin.
Por ltimo es necesario realizar un inventario personal en funcin del trabajo que realizan, por ejemplo distinguiendo
entre personal de mano de obra directa y el de mano de obra indirecta, distinguiendo en cada caso las funciones o los
diferentes oficios (Gerentes, Supervisores, mecnicos ajustadores, mecnicos electricistas, grueros, etc.).
Aqu tambin se usa un ndice simple para identificar algunas caractersticas importantes, como las proporciones de
especialistas de personal con oficios / no especialistas, la mano de obra directa / indirecta, etc.

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La estructura administrativa de toda la planta se detalla en dos cuadros principales.

El primero es ste, en el cual se aprecia la estructura superior.
Se puede ver que tanto Produccin como Mantenimiento dependen de La Gerencia de Refinera.
El Gerente de Produccin, el de Servicios de la Refinera y el Gerente de Mantenimiento estn en el mismo nivel.

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En este cuadro se puede ver la Estructura Administrativa correspondiente a la Gerencia de Mantenimiento y un sector
de la de Produccin.
La estructura administrativa de mantenimiento se encuentra subdividida en Superintendencias segn las diferentes
reas de produccin, como ser Digestin, Clarificacin, etc.

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Se pueden apreciar las relaciones funcionales de Produccin, Servicios de Refinera y Mantenimiento de todos
aquellos que operan o mantienen el subproceso de Digestin de la Refinera. Este esquema ejemplifica las
caractersticas de mantenimiento de la administracin existente.
En el Subproceso de Digestin se puede observar la interrelacin de los Grupos de Mantenimiento y de Operacin.
Estos estn identificados con los nmeros que se encuentran debajo de cada rea, 1/2/3 en el caso de operaciones y
4/5/6 para mantenimiento.

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Esta Figura muestra la comparacin de responsabilidades de los responsables de los equipos, los supervisores de los
team de produccin y mantenimiento.
Se verifica que los Supervisores de Produccin y de Mantenimiento tienen asignadas responsabilidades en reas no
coincidentes entre ellos. Con los Grupos de operarios de operaciones y mantenimiento sucede lo mismo.

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Comentarios de la Organizacin:

La Estructura Administrativa es un ejemplo clsico de funcionalidad en una Estructura Gigante.

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Se concentra la autoridad y la decisin de Produccin en lneas directas centralizadas.

Tiene la debilidad de la dificultad en lograr una eficaz comunicacin y cooperacin por los lmites funcionales.
El Superintendente de Produccin es el dueo del Proceso y el Equipo y los Supervisores en cada rea sienten
lo mismo. Ellos deben considerar que deben ser asistidos por todo el rea; ellos manejan la planta.
No hay objetivos que se superpongan de manera exclusiva, como se pudo apreciar en el equipo de Digestin
entre mantenimiento y produccin. Ello se visualiza en los Supervisores y en los Operadores y Mantenedores.
La estructura de mantenimiento exacerba las dificultades anteriores en el sentido que los grupos de
mantenimiento mecnico y los de fbrica reportan a diferentes Gerentes. Hay una divisin de
responsabilidades de mantenimiento, que debe ser por el Mantenimiento de la Planta y del Taller Central de
Reparaciones. Esto por ejemplo significa que el grupo de Ingeniera de Planificacin (k) que es dependiente
del supervisor de tanques deba ubicarse debajo de los Servicios Centrales.
No existe una persona designada para ayudar en la coordinacin continua de recursos y en la planificacin del
plan de trabajo de mantenimiento.
El Ingeniero del proceso mecnico de Digestin encuentra difcil la probabilidad de anticipar los trabajos de
apoyo de mantenimiento; a pesar de la estructura de autoridad, l siente que reporta a varias personas.
El Gerente de Produccin es el dueo de la Refinera (el propietario) y es su responsabilidad junto con los
Superintendentes de Produccin (los dueos del rea) determinar el programa de cierre para cada rea.
Tambin es su responsabilidad supervisar y controlar como sus Superintendentes cumplen con el programa.
Durante los ltimos aos ste no se ha cumplido y la tendencia natural es que cada Superintendente cuide su
propio sector - que determine su propia direccin.
El Superintendente de Produccin y el Supervisor de Zona de Produccin, sin considerar las definiciones de
sus funciones (ellos no estn identificando con claridad las responsabilidades esenciales del mantenimiento)
dicen que se consideran como los dueos (fabricantes de decisiones) y el Supervisor de Mantenimiento y su
equipo son el planificador / coordinador / ejecutor. Esto determina extensos puntos de preocupacin y
conflictos.
A los Supervisores de las Zonas de Produccin, les falta el entrenamiento necesario en Mantenimiento, ya sea
en la Direccin y el Diseo del mismo para ser los dueos eficaces de la planta. Este es el caso de polarizacin
presente que existe entre produccin y mantenimiento.
La moral de los Supervisores de Mantenimiento (en particular mecnico) es baja. Por una reciente
reestructuracin y por razones ms generales, dicen: Nosotros nunca nos hemos sentido parte del equipo de
direccin y nos pasamos demasiado tiempo en los papeles.
A pesar del reciente entrenamiento en flexibilidad y acuerdos, el nivel de flexibilidad interfbrica slo podra
considerarse moderado.
El nivel de conocimiento del equipo de planta de los grupos de trabajo necesita ser mejorado. Un esfuerzo
relativamente pequeo se ha dado durante el entrenamiento en el equipo en las habilidades activas.
Los paoleros no sienten un sentido de propiedad de la planta o la pertenencia a un equipo de la planta.

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Por las razones que se indicaron en los comentarios de la organizacin la forma de la estructura del recurso de
actuacin global del grupo de trabajo es baja.
La alta direccin consciente de ello acepta una reorganizacin para poder competir internacionalmente, indicaron que
necesitan mejorar la disponibilidad y confiabilidad de la planta y tambin la eficacia de la organizacin.
Ellos aceptan que una parte de este proceso ser una reestructuracin completa de la organizacin y tambin
aceptan que esto puede tomar varios aos y puede pasar por varias fases.
Ellos han pedido que se les proporcionen las ideas en esta fase de cmo deben reestructurarse, para poder cumplir
sus objetivos.
Ante ello se plantea la entrega a la alta direccin del proyecto de una estructura del recurso mejorada que sea capaz
de realizar el mismo trabajo con menos personal y tambin el esquema de una estructura administrativa modificada
que solucione los problemas que anteriormente fueron listados.

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Para dar una respuesta a lo solicitado por la alta direccin se procedi a entregar una propuesta que se puede
visualizar en ste cuadro de la nueva Estructura del Recurso planteada.
Junto con el cuadro se agregaron las siguientes observaciones:

Primera Lnea:
Debe definirse claramente con una estimacin del modelo y tamao a travs de la refinera. Ello permitira determinar
el tamao de un cambio de dotacin centralizada y localizar los talleres (Mecnico, Elctrico y Especialistas de
Instrumental) para reemplazar las varias fuentes existentes.
Debe llevar a cabo el trabajo de la primera lnea durante el da hasta donde sea posible.
Con el entrenamiento conveniente, podra llevarse a cabo bien por los operadores.

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Segunda Lnea:
Debe ser claramente definida, puede hacerse una distincin entre el trabajo del programa continuo y los que trabajan
en los overhauls.
Es necesario distinguir el trabajo (mecnico, elctrico o de instrumentacin) y debe ser realizado por el mejor recurso
del rea. Esas reparaciones se llevan a cabo mejor por un recurso centralizado.
Debe clasificarse segn actividad y exceso de la mano de obra y moverlos para formar un recurso de planta de
tercera lnea centralizado para suplementar el existente. Ese Grupo se mover en Cascada.

Tercera Lnea:
Se utilizarn los recursos disponibles de segunda lnea.
Debe ponerse en la mnima medida y los picos de trabajo realizarse en forma de cascada con los contratistas (que ya
estaban siendo utilizados).
En el programa de produccin, adoptando el acercamiento anterior, inicialmente las mejoras en la productividad
seran ganadas reduciendo el uso de trabajo contratado y no reduciendo la fuerza de trabajo de la compaa.

Taller Central:
La carga de trabajo no se analiz en su tamao ni capacidad para decidir acerca de si las tareas de
reacondicionamiento y fabricacin deberan desarrollarse internamente o externamente.
La impresin subjetiva es que mucho del trabajo realizado dentro de los talleres podra ser subcontratado. El objetivo
sera que la mayora de las actividades de apoyo de este tipo no tomen demasiado protagonismo (el negocio de la
empresa es refinar almina y no la ingeniera).

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Estructura Administrativa
La actual organizacin de la Compaa con la autoridad centralizada para el diseo mantenimiento tiene muchas
ventajas:

La uniformidad para disear las normas.

El alto nivel de conocimiento tcnico.
El alto nivel de destrezas y habilidades.
La fcil introduccin de nuevas tecnologas en el sitio.

Estas son particularmente importantes para un proceso sumamente grande, como una refinera y deben mantenerse.
Teniendo en cuenta las ventajas indicadas se tratar de adaptarlas a una nueva Estructura Administrativa.
Por ello se analizar cada una en forma independiente.

Uniformidad para disear las normas.

Areas del proceso identificando las que tienen una funcin de produccin clara y qu puede apoyar el grupo que
opera la planta (POG, por ejemplo el grupo de Digestin, mostrado dentro de la lnea punteada).

Alto nivel de conocimiento tcnico.

Identificando la produccin y los objetivos de mantenimiento para agruparlos.

Alto nivel de destrezas y habilidades.

Identificando el alcance para los equipos interdisciplinarios (de a diez personas).
Dentro del grupo, los objetivos del equipo necesitarn ser identificados y se harn compatibles con los objetivos de
grupo.
El equipo tambin se puede enfocar en una planta o rea del proceso. Una manera de identificar los equipos es por
la responsabilidad de equipo.

Fcil introduccin de nuevas tecnologas en el sitio.

Llevando a cabo un proceso educativo y entrenando el equipo hacia la produccin - mantenimiento.

Se podran adoptar de dos formas diferentes:

Estructura Administrativa basada en un Grupo de Operacin de Planta.
Estructura Administrativa basada en Unidades de Manufactura de Planta.

Estructura Administrativa basada en un Grupo de Operacin de Planta

Si se fija un lder de grupo, la estructura funcional se habra retenido pero los miembros del grupo tambin se
enfocaran como un grupo a manejar la planta.
La 1a y 2a Lnea se encuentran reportando a Produccin y Mantenimiento de forma independientemente con sus
Supervisores.
Existira un Coordinador que tendra dependencia de Soporte de Mantenimiento.

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Estructura Administrativa basada en Unidades de Manufactura de Planta (PMUs)

Esta diferira de la estructura de la matriz actual e involucrara un cambio estructural.
La estructuracin funcional se dividi en las unidades menores.
El rea de Digestin se volvera una de las varias unidades industriales dentro de la compaa y tendra autonoma,
teniendo su propio presupuesto y direccin.
La Planificacin y 2a Lnea de Mantenimiento seran de su responsabilidad.

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