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Evale la participacin en la

elaboracin y control del


presupuesto de su organizacin

Rafael A. Valdivia Varela


valdivia@fcom.uh.cu
Octubre 2016
Aclaracin necesaria
Este no es un mdulo sobre Control Presupuestario, pero guarda
una muy estrecha relacin;
La intencin es poner al Especialista en Comunicacin ante una
situacin real que demanda intervenciones comunicativas
capaces de generar efectos sinrgicos efectivos;
Acaso puede haber duda respecto al Control Presupuestario
como herramienta de Comunicacin Interna?
Lo anterior debe intentarse a partir de un recorrido diagnostico
que conduzca de los sntomas a las posibles causas, antes de
proponer recorridos correctores, es decir ,de las causas al
remedio. A propsito: Conoce usted el contenido de estos dos
recorridos propuestos como herramienta de trabajo por Joseph
Juran?
Saber poder - querer
Formacin y capacitacin Medios. R+ Voluntad; Valores

Deca el gran sabio Aristteles que es preciso


ponerse de acuerdo en los trminos para evitar
las discusiones y las incomprensiones.
Desde el silencio cmplice, desde la ignorancia o
desde la apata tambin se comunica. Pero
siempre ser mejor comunicar (se) desde el
inters colectivo en aprender (los unos -y-los-
otros /los unos-de-los-otros) para participar en la
consecucin de metas y objetivos comunes.
La cooperacin, que fue la base de la
comunicacin es su principal aliada.
Las definiciones:
PRESUPUESTO

Presupuesto.
(Del part. irreg. de presuponer). m. Motivo, causa o
pretexto con que se ejecuta algo. || 2. Supuesto o
suposicin. || 3. Cmputo anticipado del coste de
una obra o de los gastos y rentas de una
corporacin. || 4. Cantidad de dinero calculado para
hacer frente a los gastos generales de la vida
cotidiana, de un viaje, etc. || 5. ant. Propsito
formado por el entendimiento y aceptado por la
voluntad. || ~ que. loc. conjunt. supuesto que.
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RAE
L: 7C
DI: 5C
IK:4C
Mas all del recurso
nemotcnico
Liderazgo en clave de C:
Un requisito (complejo complicado)

COMPRENSION
COMPROMISO
COMPETENCIA
7C COMUNICACION
CONDUCCION
CORRECCION
CONTINUIDAD

= LIDERAZGO
Caso:
Solicitud: Aprobada o denegada?
1.Se necesita solicitar a la Direccin la aprobacin de una cifra
($) para dar cobertura a un evento. Hay datos dispersos que
Equipo pueden ayudar a fundamentar la solicitud. Segn Peter Drucker
de son los datos con valor los que constituyen informacin. Aplique
Comunicadores
el recurso mnemotcnico de las 5C para hacer su
fundamentacin.

Equipo 2. La Direccin recibi la solicitud del equipo de


de
Gerencia
comunicadores y sobre la base de su pericia y experiencia
ha aplicado sus conocimientos (4C)

Incluir en Presupuesto o denegar? Por qu?


Nexo: Hermanas
gemelas del
Management
Por qu?
Ciclo Deming: P-D-C-A
Rastreo etimolgico:
Cartera de cuero
Billetera
Fijar determinadas metas a partir de su calculo, fundamentacin y comunicacin
oportuna y efectiva. Este es el punto de partida.

Establecer categoras presupuestarias para precisar trminos y evitar discusiones e


incomprensiones.

Registro y control de la evolucin del negocio a travs de las categoras


establecidas, mediante la comparacin de los estndares prefijados con el
desempeo real.

Claridad, precisin y comunicacin efectiva.

Sistematicidad en el anlisis. Imputacin de las desviaciones; causas y correcciones


y socializacin efectiva

Capacidad para analizar desviaciones y establecer correcciones.

Proactividad para anticiparse a los cambios.

Motivar el desempeo y compensar el alcance de metas

Establecer formas estandarizadas de accionamiento y comportamiento

Fortalecer la cultura organizacional

Ser competentes y competitivos


Ejemplo: Requisitos para organizar un
sistema de control presupuestario.

Clasificacin de la mano de obra


Clasificacin de los gastos
En practica las
(7C +4C + 5C) Clasificacin de los materiales
L Determinacin de los estndares de consumo material
DI
I K Determinacin de los estndares de tiempo para la
M.O.D.
Diapositiva 8
Establecimiento de GFH
Establecimiento de la unidad de cuenta
H en la industria automotriz
TEU en las compaas navieras de contenedores
Turistas-dia $/turistas da en hotelera.
Clasificador propio de las cuentas de
gasto.(Nomenclador)

Principio TGS: El todo es mas que la suma de sus partes.


Cmo generar efectos sinrgicos?
Cmo transversalizar los procesos comunicativos?
Estructura organizativa: Grupos
funcionales homogneos (GFH)

GFH (paileria;mantenimiento;mecanizacin;transporte,etc)
Quin hace qu cosa (Trabajo)
En correspondencia con lo anterior:
Quin puede disponer de cul R+
Qu resultados debe entregar cada GFH

Clasificacin de R+ y codificacin de R+
Libro de GFH y cuentas asociadas Ayudar a construir los
Soportes del Sistema
3M
Fuerza de trabajo:
Directa: Establecer y controlar el
estndar de desempeo; Medicin y
correccin del estndar de aplicacin.
Indirecta: Estudio para el
establecimiento de ratios.
Medios de trabajo:
Equipamiento
Tecnologa (Cmo es el proceso)
Mantenimiento
Objetos de trabajo:
Productivos: Coeficiente de aplicacin
directa
No productivos: Establecimiento de
ratios
Lenguaje del Presupuesto

3M
$
t
Lenguaje del Presupuesto

PE: D-281. SGDE

3M CI: Res.60

SGC: NC:ISO:9000

$ Comunicacin Interna

t Cultura Organizacional
Bases del PE en 1989: Diagnstico inicial.
Una perspectiva histrica

X. Costos. Diagnstico inicial.


En el proceso de aplicacin del Sistema de Direccin y Planificacin de
la Economa en todo el sistema empresarial del pas, resulta evidente que
la implantacin del sistema nacional de contabilidad confront dificultades
que dieron lugar a que despus de mas de 10 aos an no sean
confiables los registros contables en muchas de nuestras empresas,
fundamentalmente en lo relativo al control de los medios bsicos y de
rotacin. Esto como es lgico ha tenido una influencia de mucho peso en
la confianza de nuestros dirigentes empresariales hacia los resultados
contables y por ende en su utilizacin como herramienta en la toma de
decisiones; no obstante, an cuando estas deficiencias no hubieran
existido, de todas formas no se hubiera logrado el objetivo de hacer que
la contabilidad desempeara un papel activo en la gestin empresarial,
por cuanto se desarrollaron insuficientemente los sistemas de costos.
Bases del PE en 1989: Diagnstico inicial.
Una perspectiva histrica
(Pgina 423) Deficiencias generales detectadas en el Diagnstico inicial
practicado al sistema empresarial del pas:
Falta de orientacin y capacitacin de los especialistas econmicos en las
tcnicas de costeo.
Falta de integralidad del trabajo en la normacin del consumo material y de
los gastos de trabajo. Los ingenieros y tcnicos no se vincularon a la labor
de los sistemas de costos.
Reglamentacin rgida del sistema de costos a utilizar.
nfasis en el costo para informacin a terceros y no para su utilizacin
interna como herramienta de direccin.
Aislamiento y falta de informacin sobre la evolucin que han tenido en el
mundo en los ltimos 15 aos los sistemas de costos.
Control Interno. Res. 60. CGR
Del anlisis estratgico al presupuesto
TGS: Perspectiva de Sistema
Sinergia es lo que consigue el
Sistema Digestivo, que no
logra ninguno de sus rganos
individualmente., a pesar de
que todos son importantes,
desde el primero hasta el
ultimo
S = Sinergia a lo japons Recuerde:

3M
$
t
Pensar bien, escribir bien,
comunicar bien y saber actuar bien
Quin es
este David
Ogilvy?
COSTO
Nada mejor para empezar bien que precisar trminos:
1. El costo se define como el valor sacrificado p. obtener
bienes o servicios. El sacrificio se mide en unidades
monetarias ($) mediante la reduccin de Activos
(derechos) o el aumento de Pasivos (Obligaciones) en el
momento los beneficios. En el momento de la
adquisicin, se incurre en el costo p.obtener beneficios
presentes o futuros. Cuando se obtienen los beneficios,
los costos se convierten en gastos.Un gasto se define
como un costo que ha producido beneficio y que ya esta
expirado.Los costos no expirados que puedan dar
beneficios futuros se clasifican como activos.
Contabilidad de Costos.Pag.10. Horngreen)
COSTO
2. El termino costo hace referencia al mbito interno de
la empresa, mientras que el gasto se relaciona con el
entorno de la misma. Cuando se adquiere una materia
auxiliar, se incurre en un gasto, y mientras no sea
incorporada al proceso productivo no constituir un
coste. Los gastos conllevan obligaciones externas de
carcter jurdico, mientras que los costes son
exclusivamente consumos motivados por la elaboracin
de un producto. (Contabilidad de costes y analtica de
gestin para las decisiones estratgicas.Edicin8
DEUSTO. Autor Felipe Blanco Ibarra. Pag.28.)
Elementos de un producto

Otros costos
Materiales Mano de Obra
de manufactura

Costos
Materiales
Indirectos de M:O:D
Directos
fabricacin
Otra vez las 3M

Clasificacin de los materiales:


MP
MPD
MPI
MNP
Criterio empleado:
Coeficiente de aplicacin
Incorporacin al producto terminado
Otra vez las 3M

Clasificacin de la mano de obra:


MO
MOD
MOI
Criterio empleado:
Transforma directamente el producto?
Es repetitiva la operacin?
De lo cual resulta:
La clasificacin de los costos basada en la relacin
MPD con el producto cambiar al variar las relaciones
Por ejemplo: la madera constituye un costo de
MPI material directo cuando se usa para fabricar muebles
MOD de madera. Sin embargo ser un costo material
indirecto cuando se emplee para hacer embalajes de
MOI equipos. La pintura que se aplica a un motor en el
proceso de fabricacin es un MPI, pero si se emplea
OGF para pintar las cercas de los talleres es un MNP.

Mensajes:
Saber controlar el derroche
Establecer la ruta del gasto.
Reducir la magnitud de los gastos superfluos
Elevar la calidad del desempeo.
Ejemplo

Clasificador de Cuentas
Contabilidad Analtica
Una experiencia cubana
Fabrica de Motores TAINO
UNECAMOTO- SIME- 1992-99
Cuenta Concepto
1111 Materiales Productivos Directos
1112 Materiales Productivos Indirectos
1110 Materiales Productivos
1121 Herramientas
1122 Suministros
1123 Materiales de mantenimiento
1120 Materiales No Productivos
1130 Deterioros y Reconstrucciones (HMD)
3000 Combustible
4000 Energa
5001 Salarios MOD
5002 Salarios MOI
5000 Salarios
6000 Seguridad Social
7000 Amortizacin
8000 Otros Gastos de Fabricacin OGF
Cuenta Control Mensual
del Presupuesto. Desviaciones Acumulado
Concepto Pspto Real % Pspto Real %

1111 MPD xxxx

1112 MPI xxxx


Imputacin de las desviaciones:
1110 MP xxxx Causas y soluciones. Mtodos y
Herramientas estilo de direccin
1121 xxxx
1122 Suministros xxxx
1123 Mat. Mntto xxxx Cmo /Cundo /Quin
MNP
establece la cifra?
1120 xxxx
Cmo/Cundo/Quin
1130 D&R xxxx controla el desempeo?
3000 Combustible xxxx Cules barreras
Energa
comunicativas surgen y
4000 xxxx
cmo se solucionan?
5001 MOD xxxx
5002 MOI xxxx
5000 Salarios xxxx 1130 D & R
6000 Seg..Social. xxxx HMD
7000 Amort. xxxx
8000 OGF xxxx
Manual de presupuesto

Se requiere un Manual de Presupuesto?

Qu tipo de informacin debe contener cada


uno?
2

Quin lo elabora?

3
1. Qu debe hacerse?
Diagramas o secuencia del proceso
Plantillas, modelos formatos
2. Cmo debe hacerse?
Instrucciones
Procedimientos
3.Quien debe hacerlo?
Organigrama
Manual de funciones y descripcin de puestos
4. Cundo debe hacerse?
Cronograma de operaciones
Palabras Claves
Modelo
Sistema organizativo
Estructura
Funciones
Sistema de control del rendimiento
Procesos
Nexo Planificacin-Control
Clasificador/Nomenclador. Partidas. Elementos
Palabras Claves

Clasificador/Nomenclador. Partidas. Elementos.


Barreras en la comunicacin profesional
Bilingismo segn Joseph Juran
Enfoque de procesos. SGC,
Clasificacin 3M (FT-medios-Objetos)trabajo
M.O (Directa. Indirecta)
MP y MNP (Productivos. No productivos)
OGF
Estndares de consumo (material y de m.o)
Asignacin. Responsabilidad y GFH
Eficacia y Eficiencia.
Bilingismo segn Joseph Juran

La incapacidad de
comunicacin con la Alta
Direccin
puede ser nefasta para los
directivos medios

Alta direccin:
Lenguaje de $
Los directivos medios y
especialistas deben manejar el
argot del negocio. Pero Deben
manejar los dos lenguajes
bsicos eso no es suficiente:
Direccin media: Deben manejar ambos lenguajes
Debe ser bilinge bsicos para ser eficaces

Supervisores
tcnicos y
operarios: Lenguaje
de las cosas

Lenguajes comunes en la organizacin


Cada nivel lo expresa a su manera:
Comunicacin interna
Cada nivel lo expresa a su manera:
Comunicacin interna
Cada nivel lo expresa a su manera:
Comunicacin interna
Cada nivel lo expresa a su manera:
Comunicacin interna
Habilidades del Directivo
del siglo XXI

El profesor cubano, Dr. Alexis Codina (CETED- U.H) nos recuerda que
en una encuesta realizada en 1991 por la Revista Harvard
Business Review (HBR) a 1500 directivos de todos los continentes,
estos seleccionaron, entre otras, las siguientes habilidades que
deberan tener los directivos del sigo XXI:

1. Formulacin de estrategias
2. Direccin de RRHH
3. Negociacin y solucin de conflictos
4. Marketing y ventas.
5. Manejo de las Finanzas
La direccin siempre es estratgica

Anlisis del entorno


Turbulencia Marketing y Direccin Estratgica
Poder
Segmentacin
Competidores
Marketing Posicin Estratgica actual Desarrollo de Estrategias
Economa Relacin valorada de la
Gobierno/Legal organizacin con su
Social/Cultural entorno Implementacin de
Tecnolgico Estrategias
Ecologico,etc

Anlisis de la Organizacin Control y evaluacin de las


Cultura estrategias
Poder
Liderazgo
Objetivos
Estructura
Anlisis funcional
Uso social del poder de la
Comunicacin
Mas all de las funciones informativas, su funcin mas destacable, no
siempre destacada suficientemente, es el poder que aporta a quien sabe
hacer un uso inteligente de ella.

La Comunicacin puede:
Explicar misterios: Poder mgico, religioso, cientfico.
Transmitir conocimientos: Poder de la educacin y el conocimiento
Establecer y cambiar reglas: Poder normativo
Estructurar la Sociedad: Poder Social
Gestionar negocios: Poder econmico
Coactuar sobre el entorno: Poder poltico
Atraer: Poder de liderazgo, poder personal, sexual,etc.
Entretener: Poder de los dolos musicales, deportistas, artistas,etc.

Cmo gestionar el presupuesto desde la Comunicacin?


Estamos preparados?

Mensaje:
Conocer los procesos; saber
hacerlo bien y hacerlo conocer
bien.

Cmo organizar los procesos


Quin hace qu cosa
Saber hacerlo: Formacin y capacitacin
Poder hacerlo: Dotar con los R+ y medios
necesarios.
Querer hacerlo: Y si no quiere?
Configuraciones estructurales

Cmo las organizaciones alcanzan la coordinacin?

Estructura organizativa clsica (taylorista).

Estructuras matriciales

Configuracin estructural de Henry Mintzberg

Enfoque de procesos

Configuracin reticular
Enfoque de proceso

Recursos( R+)

Entradas (In) Principio Salidas (Out)


de
Caja Negra

Restricciones (R-)
Mapa de procesos. Ejemplo
PROCESOS TIPICOS

Cmo medir?
Puntos de partida
Lo que no se puede medir, tampoco se puede controlar.

Controlar es medir y corregir un desempeo.

Para medir, hay que establecer unidad de medida de la


magnitud a medir y el instrumento de medicin.

El desempeo hay que establecerlo mediante un estndar de


comportamiento. Ello corresponde a la Planeacin.

La Planeacin y el Control son funciones administrativas


inseparables; se les conoce como las hermanas gemelas de la
Administracin.
Puntos de partida

Alguien dijo: Primero sea eficaz, despus busque las formas de


conseguir la eficiencia.

Otro dijo: Se puede ser muy eficiente y jams conseguir los


resultados requeridos.

Peter Drucker acot: Eficiencia es hacer correctamente las cosas,


mientras que eficacia es hacer las cosas correctas.

No basta con hacer las cosas correctamente si estas no consiguen


el resultado deseado.

No es suficiente conseguir los resultados a toda costa.

Qu hacer? Cmo proceder?


APLICAR EL CONTROL PRESUPUESTARIO
EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICACIA: CONCIERNE AL GRADO EN EL CUAL SE
LOGRAN LOS OBJETIVOS PREVISTOS.

Eficacia Re sultadoObtenido
Re sultadoDeseado
EFICIENCIA: CONCIERNE A LA ECONOMIA CON LA
CUAL SE LOGRAN LOS OBJETIVOS .

Eficiencia Re cursosUtilizados
Re cursos Planificad os
5 CATEGORIAS DE
MEDICION EN PROCESOS
EFICIENCIA
EFICACIA

OBJETIVOS

PRODUCTIVIDAD
IMPACTO
CALIDAD
Dato- Informacin-Conocimiento
En cul negocio estamos?
Cmo se articulan las 7S?
Cmo se gestionan los intangibles?
Cul es la
dialctica entre la
gestin de los AF
tangibles y los Teleolgicas
aspectos Normativas
intangibles de las Dramatrgicas
organizaciones Comunicativas
actuales?

Sin
Pancomunicacionismo
Las cinco partes bsicas de la
organizacin
Las cinco partes bsicas de la
organizacin
Complejidad/Telaraa de relaciones
Las cinco partes bsicas de la
organizacin
Mecanismos de coordinacin

Se alcanza la coordinacin por el simple proceso de comunicacin informal


Entre integrantes del Ncleo Operativo.
Mecanismos de coordinacin

Una persona emite ordenes o instrucciones a aquellas que ejecutan el trabajo


Mecanismos de coordinacin

Desde la Tecnoestructura se emiten instrucciones normalizativas


en las que se precisa cmo debe ejecutarse cada tarea.
Mecanismos de coordinacin

Desde la Tecnoestructura se especifica los resultados a obtener.


En lugar de normalizar el proceso (Cmo hacerlo), se normaliza el producto
Mecanismos de coordinacin

Ej. El conocimiento. Diferentes tareas son coordinados en virtud del


Entrenamiento recibido (cirujanos, anestesistas, enfermeros intensivistas, etc
Responden casi automticamente a los requerimientos de cada miembro del
Equipo con procedimientos estandarizados.
Mecanismos de coordinacin

Es la Norma la que determina el trabajo, el cual es controlado por la


organizacin en pleno, de tal manera que cada integrante acta en
Consonancia con las mismas creencias, convicciones y valores con
rigurosidad religiosa.
Configuraciones
Configuracin Mecanismo primario de Parte clave de la
coordinacin organizacin
Estructura simple Supervisin directa pice estratgico
Burocracia mecnica Estandarizacin de los Tecnoestructura
procesos de trabajo
Burocracia profesional Estandarizacin de Ncleo operativo
conocimientos y
habilidades
Forma divisional Estandarizacin de los Lnea intermedia
resultados
Organizaciones Ajuste mutuo Staff de apoyo
innovadoras. Adhocracia
Y = KX + b
Punto de equilibrio
Costos fijos y costos variables
CF
No depende del volumen de
CV
produccin/nivel de actividad
Depende directamente del nivel
Es unitariamente variable
de actividad. Est asociado al
Su incremento conlleva la
estndar de consumo material
elevacin del PE
y/o al de m.o.d
Es unitariamente fijo
Ej. Gastos de alquiler de un buque
Ej. Gastos de pasta de tomate y
arrendado;
queso en una pizzera
Gastos de combustible de un
Gastos de salario de los torneros
buque/avin
en una fabrica de piezas de
Gastos de salario de los
repuesto en Espaa.
trabajadores administrativos.
Gastos de catering en la aviacin
Supuestos en los que se apoya el modelo
lineal del Punto de equilibrio
Linealidad en el comportamiento de los costos y los ingresos dentro del
rango de aplicabilidad.
Todos los costos pueden descomponerse en elementos fijos y variables.
Los costos fijos permanecen constantes para los volmenes
comprendidos dentro del rango de aplicabilidad.
Los costos variables fluctan proporcionalmente al volumen.
Los precios de venta no deben variar.
Los precios de los factores del costo permanecen invariables.

La eficiencia y la productividad han de ser invariables.


Composicin de las ventas constante.
Los ingresos y los costos se comparan con una base comn de
actividad.
Todos los factores han sido establecidos sobre la base del negocio
en marcha a la luz de las situaciones previstas.
El importe de los cambios en los niveles de inventarios iniciales y
finales son insignificantes
Control del Presupuesto

Como funcin
Como proceso
Ajustado al perfil del
negocio
Formando parte de la
Cultura de la
Organizacin
Enfocado segn TGS
Formando parte de la
Comunicacin Interna
Herramienta del SGDE
Parte del Control Interno
Documentado
Cmo y desde dnde
controlar el presupuesto?
Reflexione:

Mtodos y estilos de direccin que se aplican.


Consejos de direccin
Elaboracin, circulacin, anlisis y empleo de documentos e
informacin para la TD.
Estandarizacin
Calidad de la comunicacin interna entre directivos y especialistas
Cultura Organizacional
Presunciones que prevalecen
Valores declarados y compartidos
Comportamiento de individuos y grupos.
Orientacin al cliente y vocacin de servicio
Profesionalidad
Cul
ser la
mejor
?
Cuestin de filosofa, de cultura, de
estrategia, de entorno, de sistemas:
Cuestin de Management y Comunicacin

?
Enfoque de proceso
8 Principios ISO para
una gestin con calidad
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participacin del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque de sistema para la gestin.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en hechos para la TD.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor.
Compare:
PRINCIPIOS ISO 9000
PILARES DEL MARKETING
Enfoque al cliente.
Orientacin al cliente
Liderazgo.
Determinacin de
necesidades y demandas Participacin del personal.

Enfoque de sistemas Enfoque basado en procesos.

Utilidad. Resultados Enfoque de sistema para la gestin.


esperados.
Mejora continua.

Enfoque basado en hechos para la


TD.
Relaciones de beneficio mutuo con
proveedores.
Valor

Polisemia del termino.


Ambigedad.
= Necesidad de precisar

Por ejemplo:

EL VALOR DE TENER VALOR PARA


DIRIGIR POR VALORES
Valor
Propiedad que tiene ALGO para satisfacer las
necesidades humanas o proporcionar
satisfaccin.
Cualidad de ALGO que hace que alguien est
dispuesto a ofrecer algo a cambio para disponer /
poseer ese ALGO.
Cualidad de ALGO que lo hace estimable.
Alcance o importancia de algo.
Eficacia o virtud para producir efectos.
Magnitud.
Cmo analizar los costes desde la
Comunicacin?

Basndose en la ecuacin anterior reflexiones acerca


de los costos en el presupuesto, las formas y mtodos
de control y la consideracin de J.Juran respecto al
carcter bilinge de los especialistas.
Cul es la contribucin que puede hacer el
Especialista en Comunicacin?
Niveles o escala de valor
Bsico: Atributos mnimos. Sin ellos no tiene sentido
alguno hacer una oferta de valor.
Esperado: Atributos que los clientes estn seguros de
recibir.
Deseado: Atributos que el cliente no necesariamente
espera pero conoce y aprecia.
Imprevisto: Atributos significativos que agregan valor
sorpresa para el cliente, una vez que el cliente los
conozca, se convertirn en deseados.
Es en este nivel en donde comienza la excelencia.
Qu hacer para entregar
valor?
Las tcnicas grupales pueden ayudar a determinar el modelo de valor. Ello presupone:
Conocimiento del tema objeto
Capacidad de conduccin
Entrenamiento para trabajar en grupos.

Concentrarse en:

1. Investigar los atributos valorados por el cliente.


2. Determinar el peso individual que el cliente le da a esos atributos.
3. Comparar nuestra posicin con la de nuestros competidores en dichos atributos.
4. Proponer nuestro propio modelo para superar la propuesta de valor de la
competencia.

Preguntarse::
Qu cosas de las que hago son valoradas por el cliente? (Sumar valor)
Qu cosas que el cliente no valora puedo suprimir? (Bajar costos)
Qu podemos hacer para agregar valor para el cliente en nuestra actividad?
(Definir objetivos)
Cmo lo voy a medir? (Establecer metas y parmetros)
Por cul empezamos? (Ordenar las prioridades) .

Entregar valor sorprendente es el principio de la excelencia.


El Sistema de Valor

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor


de proveedores de canales de clientes

Cadena de valor
de la organizacin
Formas para determinar un
presupuesto de promocin

Lo que es permisible

Porcentaje de Ventas

Paridad Competitiva

Objetivo y la Tarea
Qu es lo permisible

El presupuesto de promocin se establece conforme al


criterio de lo que se pueda asignar.

Un ejecutivo lo ha explicado as:


"Es muy sencillo. Lo primero que hago es subir a
preguntarle al contador cunto puede darme este ao.
l me dice una cifra y yo tomo nota. Despus, cuando
el jefe viene y me pregunta cunto deberamos gastar,
yo le hago saber que mis clculos coinciden con los
nmeros del Contador .
Mtodo del porcentaje de ventas
Ventajas & Desventajas
El gasto promocional depende de lo que pueda "permitirse" gastar la
compaa.
La direccin se enfoca en la relacin entre el gasto promocional, el precio
de venta y la ganancia por unidad.
Supuestamente crea una estabilidad competitiva, ya que las empresas
que estn en competencia tienden a gastar en promocin ms o menos el
mismo porcentaje de sus ventas.

Considera que las ventas son la causa de la promocin y no el resultado


El presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos, ms que en las oportunidades.
Puede impedir el gasto mayor que en ocasiones es necesario para mejorar una
disminucin en las ventas.
Es difcil hacer planes a largo plazo, por cuanto el presupuesto vara segn las ventas
cada ao.
No proporciona ninguna base para seleccionar un porcentaje especfico.
Mtodo de la Paridad Competitiva

Se monitorean los gastos de los competidores, o ,se


calculan los gastos de promocin del sector en las
publicaciones o asociaciones del ramo y se determina el
presupuesto basndose en el promedio de la industria.
_
+
No se est seguro que la
Los presupuestos de los
competencia tenga una idea clara
competidores representan
de cunto se debe gastar en
la sabidura colectiva de
promocin.
la industria.
Cada compaa tiene sus
El hecho de gastar lo
necesidades diferentes en cuanto
mismo que los
competidores impide las a la promocin que realizan.
guerras de promociones.
Mtodo del objetivo y la
tarea

Es el mtodo ms lgico p, establecer el presupuesto de promocin.


Presupone:
Definir los objetivos especficos de la promocin.
Determinar las tareas necesarias para el logro de esos objetivos.
Calcular los costos del desempeo de esas tareas.

Debe vigilarse la coherencia : Objetivos Estrategia Acciones ($)

Qu Cmo Cunto
Cmo elaborar el presupuesto de
su organizacin?
Preliminares
1. Identifique los procesos
2. Clasifquelos
3. Efectu anlisis 3M
4. Indague por el nivel de actualizacin del Nomenclador de gastos
5. Analice el cumplimiento de los requisitos y recomendaciones para
elaborar el Pspto.Formule sugerencias
6. Identifique barreras en la comunicacin interna asociadas a la gestin
de control presupuestario. Recorrido Diagnostico (Juran)
7. Elabore un plan para erradicar estas barreras antes identificadas.
Recorrido Corrector (Juran)Existen condiciones para implementar el
Control Presupuestario?
8. Elabore una nomenclatura de actividades asociadas a la gestin de
comunicacin
9. Conclusiones y recomendaciones de su indagacin.
GRACIAS!!!