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Equipo Central:

Amalia Homar
Gloria Galarraga
Noelia Chamorro Equipo Gualeguaych:
Mara Gracia Benedetti
lida Doello
Diana Santini Fabin Frare
Ana Mara Papes
Liliana Villemur

Octubre de 2017
Con el acompaamiento de la Seccional
Gualeguaych de AGMER
Nicastro Sandra
Revisitar la mirada sobre la escuela
Nos propone: Volver a mirar lo ya conocido como
una invitacin a empezar de nuevo cada vez.
Volver a empezar
Inaugurar una historia nueva
Abrirnos a lo nuevo
Discrepar con lo que hay
Revisitar la escuela significa :
Tener dispositivos para diagnosticar procesos de
cambio.
Disear y planear con anticipacin
Acercarnos para producir conocimiento
Operar con analizadores
Poner en marcha una evaluacin
Entrevistar
Encuestar
Miradas animadas por la bsqueda y no por la
cacera
Explorar la escuela acerca de:
Condiciones de trabajo
Formacin para el trabajo
Tensin entre lo individual y lo colectivo (Hargraves ,1994)
Espacios y tiempos en la escuela
Relacin entre estudiantes y docentes
Modalidades de funcionamiento habituales
Revisitar implica:
Abandonar transitoriamente los contextos habituales de
pensar y sentir.
Revisitar significados para encontrar nuevos sentidos
Encontrar nuevos atajos . Mirar como la primera vez
Asumir el funcionamiento de una organizacin
Reconocer la circulacin de la palabra y garantizar la escucha

NO HAY RELATOS ABURRIDOS SINO ESCUCHAS ABURRIDAS, NO


HAY VIEJOS RELATOS SINO VIEJOS ODOS.
Mirar situacionalmente es :
-Renunciar a la pretensin de captarlo y
entenderlo todo de una vez y para siempre.
-Habilitar la escucha osada :
Abandonar las propias certezas
Abrir el dilogo
Enfrentarnos con nosotros mismos
La que no est destinada
LA MIRADA Y LO INVISIBLE
Las miradas se posan sobre los que no pasan
inadvertidos
Miradas perplejas : No se deciden o no pueden
afrontar el riesgo de ver.
Miradas que provocan odio por miedo al otro
Miradas desde el extranjero
Miradas nicas que clausuran
Volver a mirar la relacin pedaggica
Condiciones de posibilidad.
Dinmicas relacionadas de tipo heroico
El encuentro con el otro y la necesidad de
sorprenderme (utopa).
El agotamiento de la ilusin :El otro se rebel al
sometimiento.
Las palabras que se agotan.
Las palabras que se silencian.
Revisitar algunos conceptos:
El espacio escolar.
Volver a mirar a quien testimonia.
Revisitar la escuela, revisitar el tiempo.
El avasallamiento del pasado.
El aplastamiento de la memoria
Tiempo y escuela: El presente perpetuo.
Bernardo Blejmar GESTIONAR ES HACER QUE
LA COSA SUCEDA
Las dos caras de la gestin:
Lo controlable: Tiene la mirada adentro. La capacidad
de conducir el colectivo en pos de los resultados.
Lo no controlable : Demandas que impactan en el
espacio institucional.
El director construye poder en equipo para
conducir adentro e influir afuera
Las dos caras de la gestin se combinan con
las miradas a largo plazo, mediano y corto
plazo
El mejor proyecto a futuro parte de garantizar
el presente.
Cuando el futuro tiene lugar crece la fortaleza
para afrontar el presente.
Quin y Qu gestiona?
Los actores desde su rol pero con la persona detrs
Las organizaciones :La poltica y la cultura
Ambos se determinan mutuamente:
Mejorar la gestin es mejorar las capacidades del
sistema que lo sostiene.
Es desarrollar las competencias del actor desde su
condicin de sujeto.
Sobre qu y desde dnde se gestiona:
Ideas

Lenguaje Dispositivo de gestin


Emociones Prcticas
-Palabras con sentido
-Credibilidad
La palabra es el eje articulador de la gestin y crea
cultura.
La cultura es el marco de referencias compartido por un colectivo
para entender , valorar y operar una realidad determinada
Palabra vaca Palabra plena
-Es polticamente correcta -Acerca,toca,genera confianza
-Se distancian el sujeto y el actor -Contribuye
-Distancia, roza, no toca,aburre, -Est en el escenario requerido
crea sospecha. -Tiene competencia comunicativa
Formas del lenguaje:
Promesa: Exige sinceridad
Juicio: Asigna sentido
Declaracin: Crea realidades
Conversacin: Informativa
Exploratoria
Operatoria
Bsqueda de alternativa
La cotidianeidad de las organizaciones:
Por ejemplo El inicio del ciclo lectivo:
-Renovacin de la esperanza
-Aprestamiento organizacional. Se sacan los miedos, las dudas
para salir de nuevo fortalecidos
-Lecciones aprendidas: Identificar aciertos y desaciertos
-Reconocimiento de los sujetos actores
-Vuelta al sentido del Proyecto
-Contexto, estrategia y alineamiento.
Dispositivos que activan
El taller del puntapi inicial
El de los tres contratos: legal, psicolgico y del
proyecto educativo institucional.
Paradojas de la gestin:
Imposibles-Posibles- Nuevos posibles
-Saber que hacer y no parecer ser autosuficiente
-Depositar todo en la participacin del equipo y dilatar la toma
de decisiones.
-Fuertes convicciones en sus propias creencias y apertura al otro.
Cmo se protege el lder? (Otto Kemberg)
-El narcisismo saludable: Lo protege de
depender de las opiniones ajenas.

-Actitud paranoide saludable : Lo alerta de


peligros y lo protege de la ingenuidad.
Perfiles y competencias en la Conduccin.
El director se legitima con el nombramiento.
El lder se constituye en la organizacin por sus pares.
Climas organizacionales:
-Conocer y manejar las propias emociones.
-Registrar las emociones de los otros y saber intervenir en ellas.
-Operar siempre en funcin de la tarea compartida.
Perfiles y competencias en la Conduccin.
El director se legitima con el nombramiento.
El lder se constituye en la organizacin por sus pares.

Climas organizacionales:
-Conocer y manejar las propias emociones.
-Registrar las emociones de los otros y saber intervenir en ellas.
-Operar siempre en funcin de la tarea compartida.
Tensiones Situacionales
-Tcnica-Lgica -Lgica poltica
-Tiempos internos -Tiempos externos
de la produccin de la demanda
-Participacin en -Ejecutividad en las acciones
las decisiones.
Tensiones estructurantes.
-Entre cambio y preservacin

-Entre participacin y ejecutividad

-Entre ideas y prcticas

-Entre singularidad y autonoma y la pertenencia al sistema.


Construyendo la estrategia organizacional.
-Complejidad creciente
-Velocidad del cambio
-Bsqueda de nuevos sentidos y orientaciones
-Competencia
En la elaboracin de la estrategia deben participar la mayor cantidad
de colaboradores pero la decisin final debe ser del equipo de
conduccin .
-Dnde queremos llegar
-Dnde y como estamos en la organizacin
-Qu camino elegimos y a cules renunciamos
El no lugar de los padres en la gestin
-No tienen un rol fijo
-Intereses iguales, diferentes u opuestos
Se requiere de:
- nuevas agendas
-nuevas competencias
.nuevos dispositivos
Conflictos-Negociacin y facilitacin
Qu es un negociado?
Una negociacin a la que no fuimos invitados
-Solo tenemos conflicto con quienes nos interesan
-Puede ser fuente de deterioro o crecimiento
-La bsqueda de acuerdo es exitosa:
Si todas las partes se sienten satisfechas de los resultados
Instituciones Educativas Dinmicas institucionales en
Situaciones Crticas Fernndez L.

Instituciones: Las instituciones representan a aquellos


custodios del orden establecido que dan al individuo la
proteccin de una lgica con la cual organizar su mundo, de
otro modo catico y amenazante
El conocimiento de una escuela:
-Observacin Directa de la vida cotidiana

-El anlisis de la informacin que proporcionan sus


documentos

-El estudio de los registros y datos de control de la


tarea.
El acceso a informacin presenta dificultades:
-Negacin y resistencia a conocer.
-Efectos de la propia implicacin no controlada.

-La complejidad de la multisignificacin de los hechos.


Requiere de:
-Analizadores: dispositivos artificiales: test-entrevistas-
encuestas.
Componentes Bsicos de una Institucin:

-Espacio material: Instalaciones y equipamiento.


-Conjunto de Personas.
-Proyecto vinculado a un modelo de mundo .
-Una tarea global que vehiculiza el logro de objetivos y la divisin del
trabajo.
-Una serie de sistemas de organizacin que regulan las relaciones
humanas.

La interaccin de todos los componentes determina la cultura


institucional.
A partir de un modelo general de institucin cada una
expresa caractersticas propias:

IDENTIDAD INSTITUCIONAL : La recurrencia en el tiempo


de determinadas caractersticas. La cultura que opera como
mediadora entre condiciones y resultados.
La observacin sistemtica permite discriminar y agrupar
los sucesos:
HECHOS
- Que integran. - Que desintegran.
-Modifican el contexto. -Resaltan y dramatizan.
-Develan significaciones -Ocultan significaciones po
polticas. lticas.
-Regresivo. -Con vistas al futuro
DINMICAS REGRESIVAS: Una prdida de la capacidad
institucional para evaluar situaciones y explorar nuevas
soluciones.

DINMICAS PROGRESIVAS: Control de aspectos


irracionales. Autonoma respecto de las instituciones
externas. Capacidad de ensayar modificaciones a lo
instituido.
CONDICIONES ESTRUCTURANTES DEL FUNCIONAMIENTO
INSTITUCIONAL.
-Ubicacin geogrfica.
-El edificio y sus instalaciones.
-Los tiempos: -Pasado: Como mandato y origen.-Presente:
Como accin. -Futuro: Como Proyecto.
-Los recursos materiales.
-Las personas.
-Los recursos.
-Sistemas de organizacin :Fines o objetivos-Currculo-Distribucin de
responsabilidades-Sistema de comunicacin.-Control-Distribucin de
conocimiento.-Normas-Gobierno y participacin.
GUIN DRAMTICO DE LAS INSTITUCIONES:

EL GUIN UTPICO: Remite al deseo humano de Proyecto,


bsqueda, disconformismo,curiosidad, exploracin y
conquista.

EL GUIN MTICO: Aparece la necesidad de repetir el ritual


para defenderse del peligro proveniente de la indefensin y
la ignorancia.
MODELOS INSTITUCIONALES:

INSTITUCIN CENCULO: Se organiza en torno al guion


mtico.

INSTITUCIN CRUZADA: Se organiza alrededor del guion


utpico .Liderazgo en proceso de transformacin.
CONDICIONES ESTRUCTURANTES DEL FUNCIONAMIENTO
INSTITUCIONAL.
-Ubicacin geogrfica.
-El edificio y sus instalaciones.
-Los tiempos: -Pasado: Como mandato y origen.-Presente:
Como accin. -Futuro: Como Proyecto.
-Los recursos materiales.
-Las personas.
-Los recursos.
-Sistemas de organizacin :Fines o objetivos-Currculo-Distribucin de
responsabilidades-Sistema de comunicacin.-Control-Distribucin de
conocimiento.-Normas-Gobierno y participacin.
TENSIONES INSTITUCIONALES

ORGANIZACIN INDIVIDUO

-Entre los objetivos institucionales y los individuales.


-Respecto a la tradicin y el deseo de innovar.
-Entre los mandatos sociales y el desvo de ello en pos de
los sujetos.
-Encubrir la violencia y explicitarla respetando las
diferencias individuales.
GUIN DRAMTICO DE LAS INSTITUCIONES:

EL GUIN UTPICO: Remite al deseo humano de Proyecto,


bsqueda, disconformismo,curiosidad, exploracin y
conquista.

EL GUIN MTICO: Aparece la necesidad de repetir el ritual


para defenderse del peligro proveniente de la indefensin y
la ignorancia.
MODELOS INSTITUCIONALES:

INSTITUCIN CENCULO: Se organiza en torno al guion


mtico.

INSTITUCIN CRUZADA: Se organiza alrededor del guion


utpico .Liderazgo en proceso de transformacin.
TENSIONES INSTITUCIONALES:

ORGANIZACIN INDIVIDUO

-Entre los objetivos institucionales y los individuales.


-Respecto a la tradicin y el deseo de innovar.
-Entre los mandatos sociales y el desvo de ello en pos de
los sujetos.
-Encubrir la violencia y explicitarla respetando las
diferencias individuales.
EL CENCULO LA CRUZADA
Ubicacin
-Aislada. El afuera es vivido -Integrada a la comunidad.
como prdida.
Espacio
-Hermtico, rgido en su distri- -Abierto, flexible se adapta
bucin.
Tiempo
-Funciona en el presente. -Mira hacia el futuro. Baja
Orientado al pasado como conservacin de la tradicin.
lo sagrado.
Tareas
-La tarea est limitada a la -La tarea se define de modo amplio.
direccin y control. Orienta y facilita .
Recursos
-Son fijos, tradicionales some- -Son variados.
tidos a estrictas reglas.
Autoridad y poder
-Divisin estricta -Hay distribucin de responsabilidades
flexibles.
Resultados
-Se espera que pocos alcancen -Se espera que todos alcancen
niveles los niveles de excelencia. Los niveles de excelencia.
Funcionamiento psicolgico
-La autoridad queda investida -Propone el modelo de compaeros
de caractersticas paternas re- de ruta-Caracterstica de los grupos
ligiosas. Los integrantes son como hericos.
hermanos. Autoridad-proteccin.
CONFIGURACIONES DE LA DRAMTICA INSTITUCIONAL.
1-Los sucesos trascurren dentro de marco que define
el guion del modelo institucional.
2-Existe grave riesgo para el proyecto institucional.
3-Aumenta el riesgo y se hace intolerable.
4-Fracasan las defensas.
5-Se inicia el movimiento de recuperacin.