VI CONGRESSO NACIONAL DE ENGENHARIA MECNICA

VI NATIONAL CONGRESS OF MECHANICAL ENGINEERING

18 a 21 de agosto de 2010 Campina Grande Paraba - Brasil
August 18 21, 2010 Campina Grande Paraba Brazil

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES DO SETOR DE

MQUINAS E IMPLEMENTOS AGRCOLAS

Fernanda Malagutti, Fernanda.malagutti@gmail.com1

Olvio Novaski,novaski@fem.unicamp.br1
Virgilio Ferreira Marques dos Santos, virgilioms@gmail.com2
1
UNICAMP-FEM, Rua Mendeleiev, 200 - Cidade Universitria "Zeferino Vaz" Baro Geraldo - Campinas SP
2
UNICAMP-FEM, Rua Mendeleiev, 200 - Cidade Universitria "Zeferino Vaz" Baro Geraldo - Campinas SP

Resumo: Empresas de diversos segmentos esto adotando a metodologia de gerenciamento de projetos. E para
aquelas que buscam uma vantagem competitiva pela inovao, gerar competncias em projeto passou a ser
fundamental. As empresas de mquinas e implementos agrcolas no Brasil, tm apresentado crescimento nos ltimos
anos, mas ainda esto abaixo do seu potencial de competitividade. Um dos fatores que contribui para este resultado a
no utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos nas empresas do setor. O presente artigo tem como
objetivo analisar a utilizao da metodologia de gerenciamento de projetos em quatro empresas de mquinas e
implementos agrcolas do interior do estado de So Paulo. Para isto, realizou-se uma pesquisa de levantamento por
meio da aplicao de um questionrio sobre a utilizao da metodologia de gerenciamento de projetos, junto aos
responsveis pelo setor das empresas. Embora a pesquisa no teve um carter amostral, mostra um panorama da
aplicao dos mtodos de gerenciamento de projetos no setor.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Indstria de mquinas e implementos agrcolas.

1. INTRODUO

O agronegcio brasileiro tem grande potencial de crescimento, o mercado interno expressivo para todos os
produtos analisados, e o mercado internacional tem apresentado acentuado crescimento de consumo. Pases
superpopulosos tero dificuldades de atender s demandas devido ao esgotamento de suas reas agricultveis. As
dificuldades de reposio de estoques mundiais; o acentuado aumento do consumo especialmente de gros como milho,
soja e trigo; o processo de urbanizao em curso no mundo, criam condies favorveis aos pases como o Brasil, que
tm imenso potencial de produo e tecnologia disponvel. A disponibilidade de recursos naturais no Brasil fator de
competitividade (MAPA, 2009).
Com o expressivo crescimento do agronegcio brasileiro a indstria de mquinas e implementos agrcolas se
deparou com uma boa oportunidade de desenvolvimento de novas e mais modernas mquinas e implementos agrcolas
para dar todo o suporte produtivo que o agricultor necessita. Para tanto de fundamental importncia que as empresas
de mquinas e implementos agrcolas acompanhem essa evoluo no s com a implantao de novas tecnologias, mas
tambm com todo o processo de desenvolvimento do produto iniciando com o projeto.
Rozenfeld et al (2005) destaca algumas especificidades do processo de desenvolvimento de produto como, por
exemplo, o elevado grau de incertezas relacionado a este processo; administrao de muitas informaes provenientes
de diferentes fontes, como clientes, fornecedores e das diversas reas da empresa; alm da diversidade de requisitos que
o projeto de um novo produto deve atender, considerando os requisitos dos clientes, a capacidade da manufatura em
realizar o projeto, os servios de assistncia tcnica necessrios e a reciclagem no fim do ciclo de vida do produto.
Com tamanhas especificidades do processo de desenvolvimento de produtos as indstrias de mquinas e
implementos agrcolas se vem em situaes de urgncia no mbito de adoo de ferramentas que os auxiliem
principalmente no desenvolvimento e administrao dos projetos realizados para o desenvolvimento de novos produtos.
Ao se buscar informaes sobre a adoo de ferramentas de gerenciamento de projetos nas indstrias do setor de
mquinas e implementos agrcolas, verificou-se que existe uma carncia na falta de informaes referentes ao assunto.
Contudo torna-se fundamental ter cincia do nvel de adoo de ferramentas de gerenciamento de projetos
utilizados por essas empresas, haja vista que para obter bons resultados no produto final essencial o bom
desenvolvimento e andamento do projeto.
2. OBJETIVO
 VI Congresso Nacional de Engenharia Mecnica, 18 a 21 de Agosto 2010, Campina Grande - Paraba

O objetivo do presente trabalho apresentar o resultado de uma pesquisa qualitativa em empresas do setor de
agronegcios. Para isto, utilizou-se, como meio de pesquisa um questionrio organizado em perguntas fechadas,
destinados a gerentes ou responsveis pelos projetos nas empresas.
As empresas selecionadas atuam no setor de mquinas e implementos agrcolas, e atendem todos os tipos de
produtores agrcolas. O trabalho foi motivado pelo fato de no haver um diagnstico da aplicao dos mtodos de
gerenciamento de projetos no setor. Assim optou-se num primeiro momento aplicar o questionrio em empresas com
marcas conhecidas, localizadas no interior do estado de So Paulo.

3. CONCEITUAO TERICA

3.1 Aspectos gerais das indstrias de mquinas e implementos agrcolas no Brasil

A expanso das indstrias de mquinas e implementos agrcolas no Brasil se deu em meados de 1950 e est
intimamente relacionada com o aumento da rea plantada, e juntamente com a instalao de indstrias automobilsticas
a qual impulsionou as indstrias de tratores e colheitadeiras automotivas.
A partir de 1960 houve fatores que influenciaram a intensificao da produo como programas de assistncia
tcnica ao produtor, crdito rural e poltica de preos mnimos. Esses incentivos duraram at a dcada de 1980, no
entanto o desenvolvimento de novas tecnologias implantadas no campo e a reduo nos custos de produo de insumos,
no deixou frear o crescimento agrcola.
Tambm na dcada de 80 as mquinas tiveram que se adaptar para o uma nova tendncia de produo agrcola, o
plantio direto que estava em evidencia na poca.
A dcada de 90 foi marcada por um perodo de instabilidade no setor agrcola, considerando que estava havendo
mudanas nos sistemas de subsdios e nas regras de financiamento e comercializao de tais produtos. Tal fato afetou de
forma negativa o mercado, reduzindo a produo de 94 a 96 e recompondo o crescimento apenas a partir de 97.
A indstria de Mquinas e implementos agrcolas vive em constante mudana, pois conforme a agricultura se
moderniza, ou as crises financeiras assolam o setor, acabam por exigir caractersticas distintas das mquinas e
implementos (MOLIN, 2001).
No Brasil pode-se encontrar uma grande variedade de indstrias de maquinas agrcolas que vo desde pequenas
empresas familiares, que focam sua produo em pequenas mquinas e implementos agrcolas, at grandes empresas
multinacionais que produzem grandes colheitadeiras e atendem grandes reas agricultveis.
Atualmente, existe uma grande variedade quanto s empresas deste setor, coexistindo desde aquelas que se ocupam
da fabricao de implementos de uso manual, at empresas que utilizam tecnologia de ponta para a mecanizao mais
moderna, por exemplo, laser, mecanizao integrada de processos, automao e robtica (MRQUEZ, 2001).

3.2 Gerenciamento de Projetos

De acordo com o PMBOK (2008), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo. Assim gerenciar um projeto inclui: identificao das necessidades, estabelecimento de objetivos
claros e alcanveis, balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo e adaptao das
especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
Os benefcios advindos de um processo de gerenciamento de projetos na empresa relacionam-se diretamente
eficincia da organizao, abrangendo todos os stakeholders envolvidos.
Assim podemos citar inmeros benefcios do gerenciamento de projetos para a organizao como a melhora da
produtividade, aumento dos lucros pela reduo do desperdcio de tempo e de energia em solues erradas, aumento da
competitividade dentro da indstria com a apresentao de resultados mais rpidos e maior probabilidade de sucesso
nos projetos desenvolvidos. J os benefcios para os altos administradores e para os lideres de projetos os benefcios se
resumem a maior confiana nos resultados dos esforos de trabalho mediante a melhor previsibilidade, apresentao
mais rpida de produtos que satisfaam s exigncias do cliente e melhora nas comunicaes entre os envolvidos no
projeto.
Se tratando dos benefcios do gerenciamento de projetos para os clientes podemos citar: maior confiabilidade na
apresentao do produto solicitado, entrega no prazo e dentro do preo planejado, maior clareza no planejamento do
trabalho e no processo de execuo, maior satisfao com o produto e melhor definio do produto.
 VI Congresso Nacional de Engenharia Mecnica, 18 a 21 de Agosto 2010, Campina Grande - Paraba

Gerenciamento de Projetos
Benefcios para:

1. A organizao
2. Os altos administradores
3. Os lideres de projeto e os membros
de suas equipes
4. Os clientes
Figura 1: Benefcios do gerenciamento de projetos adaptado de Cleland, David I, Lewis R. Ireland (2002)

4. LEVANTAMENTO DE DADOS

Para a realizao da pesquisa foram selecionadas quatro empresas do setor de mquinas e implementos agrcolas
localizadas no interior do estado de So Paulo. Esta escolha justifica-se pela importncia que estas empresas ocupam no
mercado atendendo principalmente pequenos e mdios produtores agrcolas, tambm pela maioria dessas empresas
serem empresas familiares e que esto em crescimento no mercado e muitas vezes no possuem conhecimentos
administrativos ou de gesto.
Observa-se tambm a atuao destas empresas no constante lanamento de novos produtos no mercado, o que
demonstra que a empresas esto constantemente envolvidas em projetos de desenvolvimento de novos produtos.
Assim para ter conhecimento se estas empresas utilizam ferramentas de gerenciamento de projetos realizou-se um
levantamento de dados sobre o conhecimento e a aplicabilidade destas ferramentas de gerenciamento de projetos nas
empresas envolvidas na pesquisa.
Para isso foi feito uma pesquisa estruturada e organizada em perguntas fechadas. A entrevista foi direcionada para
gerentes e responsveis por projetos de empresas do setor de mquinas e implementos agrcolas. A tab. (1) mostra a
caracterizao das empresas estudadas na pesquisa.

Tabela 1. Caracterizao das amotras

Empresas Porte/nmero de Capital Exportao

funcionrios
1 Pequeno / 100 100% nacional Sim
2 Mdio / 500 100% nacional Sim
3 Mdio / 230 100% nacional Sim
4 Mdio / 200 100% nacional Sim

Para a organizao da pesquisa foram reunidas as questes por afinidade em quatro tpicos, sendo eles:
disseminao do conhecimento de projetos, gerente ou responsvel pelos projetos, desenvolvimento de projetos e
equipe de projetos. Com os dados levantados, traou-se um panorama geral sobre a utilizao de ferramentas de
gerenciamento de projetos nesse conjunto de empresas. O questionrio desenvolvido bem como as respostas pelos
gerentes ou responsveis pelos projetos esto apresentados na Tab. (2).

Tabela 2. Questionrio de perguntas e respostas da pesquisa

Disseminao do conhecimento de projetos

Na empresa, a maioria das pessoas sabe distinguir
projetos de atividades que no so projetos ? No Sim Sim Sim
Na empresa, a maioria das pessoas que trabalham com
projetos dominam os principais conceitos de
administrao de projetos? No Parcialmente No Parcialmente
A empresa, de forma geral, sabe usar as tcnicas da
administrao de projetos? No Parcialmente Parcialmente Parcialmente
Muitas pessoas sabem preparar e executar um plano de
projeto na Empresa? No Parcialmente No No
 VI Congresso Nacional de Engenharia Mecnica, 18 a 21 de Agosto 2010, Campina Grande - Paraba

Gerente ou responsvel pelos projetos

Na empresa, a maioria das pessoas conhece a figura e as
responsabilidades do gerente de projeto? No Sim Parcialmente Sim
Na empresa h um bom nmero de pessoas preparadas
para desempenhar a funo de gerente de projeto? No Parcialmente No No
A empresa possui um gerente de projetos ou algum
responsvel pelos projetos desenvolvidos? No Sim Sim Sim
Na empresa, est clara e bem definida a funo de
gerente de projeto? No Sim No Parcialmente
Desenvolvimento de projetos
Os projetos da empresa esto classificados em uma
ordem de prioridade? No Sim Parcialmente Sim
Os projetos esto ligados estratgia da empresa? No Sim Sim Parcialmente
H procedimentos bem estabelecidos de aprovao de
planos e propostas de projetos na empresa? No Sim No Parcialmente
H processo de planejamento durante todo o andamento
do projeto? No Parcialmente Parcialmente Parcialmente
Na empresa, sabemos avaliar o desempenho de projetos
e aprender com erros e acertos na administrao de
projetos? No Parcialmente Parcialmente Parcialmente
Os projetos comeam com uma clara definio das
variveis crticas de desempenho escopo, qualidade,
prazo e custo? No Parcialmente Sim Parcialmente
Os projetos desenvolvidos levam em considerao as
sugestes dos clientes da empresa? Parcialmente Parcialmente Sim Parcialmente
A maioria dos projetos desenvolvidos na empresa segue
um cronograma pr-estabelecido pelo planejamento? No Sim Parcialmente Sim
Os projetos so desenvolvidos e elaborados pela prpria
empresa? Parcialmente Parcialmente Sim Parcialmente
Equipe de Projetos
As equipes de projetos da empresa renem-se
regularmente para planejar, executar e controlar suas
atividades? No Sim Parcialmente Parcialmente
A empresa sabe utilizar equipes multifuncionais para
administrar projetos? No Parcialmente No Parcialmente
As responsabilidades dos executivos e funcionrios das
reas funcionais, em relao administrao de
projetos, esto bem definidas na empresa? No Parcialmente Parcialmente Parcialmente
Existe um grupo especializado em desenvolvimento de
projetos? No Sim Sim Sim
Existe diviso de responsabilidades pela equipe do
projeto? No Sim Sim Sim

5. DISCUSSO DOS RESULTADOS

Esta sesso apresenta os principais resultados da pesquisa realizada com as quatro empresas do setor de maquinas e
implementos agrcolas.

5.1 Disseminao do conhecimento de projetos nas empresas

Em uma organizao que trabalha com o desenvolvimento de projetos, fundamental que os indivduos envolvidos
no projeto saibam diferenciar a rotina de trabalho de um projeto, nas empresas envolvidas apenas uma descreve que a
maioria dos funcionrios no sabe distinguir.
No entanto observa-se que nenhuma empresa tem um amplo conhecimento das tcnicas de administrao de
projetos, destacando que trs empresas sabem utiliz-las parcialmente, e uma no sabe utilizar e no implanta nenhuma
ferramenta de gerenciamento de projetos na empresa. Se tratando de preparao e execuo de um plano de projeto
apenas uma empresa respondeu parcialmente, tratando se de que apenas algumas pessoas envolvidas nos projetos sabem
realizar um bom plano.
 VI Congresso Nacional de Engenharia Mecnica, 18 a 21 de Agosto 2010, Campina Grande - Paraba

Nas empresas do setor de mquinas e implementos agrcolas estudadas neste trabalho, observa-se uma carncia de
conhecimento de administrao de projetos na maioria das pessoas envolvidas. Nota-se tambm uma falta de
conhecimento da importncia na utilizao de ferramentas de gerenciamento de projeto pela empresa em si.
Os projetos nas empresas so importantes pois so o principal meio pelo qual a organizao lida com as mudanas.
Cada projeto desenvolvido tem objetivos especficos relacionados aos custos, programao e capacidade de
desempenho tcnico, levando para a empresa uma maior solidez nos projetos desenvolvidos.
A capacitao de pessoas envolvidas atravs de conhecimento da importncia, implantao e execuo de
ferramentas de gerenciamento de projetos, faz com que os projetos desenvolvidos na empresa sejam mais slidos e
consistentes, exercendo um comprometimento maior das pessoas envolvidas na execuo dos projetos respeitando
datas, custos e programao.

5.2 Gerncia ou responsvel pelos projetos

A gerncia de projetos executada mediante um processo de administrao em que as principais funes

administrativas utilizem recursos para se atingir as finalidades do projeto, sendo elas o planejamento atravs do
desenvolvimento dos objetivos, metas e estratgias que proporcionem o compromisso de recursos para apoiar o projeto,
a organizao identificando os recursos humanos e materiais necessrios, fornecendo uma distribuio adequada dos
mesmos, e o estabelecimento de papis individuais e coletivos dos membros das equipes de projeto, a motivao
estimulando a equipe a executar o melhor, a direo proporcionando a competncia necessria de liderana para garantir
a execuo de decises que envolvem o projeto e por fim o controle, monitorando e avaliando o controle do emprego de
recursos no projeto que sejam coerentes com o plano organizacional (Cleland e Ireland, 2002).
Kerzner (2001) apresenta uma de caractersticas desejadas em um gerente de projetos: flexibilidade e
adaptabilidade, preferncia por iniciativa e liderana, agressividade, confiana, persuaso e fluncia verbal, ambio e
pr-atividade, efetividade como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, entusiasmo, imaginao e
espontaneidade, habilidade em balancear solues tcnicas com as variveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem
organizado e disciplinado, ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu
tempo para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decises e habilidade
para balancear o uso do tempo.
Nas empresas estudadas trs delas possuem um gerente ou algum responsvel pelos projetos desenvolvidos, porm
nota-se que existem poucas pessoas preparadas para desempenhar a funo de gerente de projetos, apenas uma empresa
respondeu parcialmente, existindo um nmero razovel de pessoas capazes de exercer essa responsabilidade. Para ser
uma profisso, a gerncia de projetos exige uma base de conhecimentos que englobam reas de conhecimento a serem
dominadas por uma pessoa para que ela seja considerada como profissional de gerncia de projetos.
Quando se refere ao conhecimento da funo e das responsabilidades do gerente de projetos pelos funcionrios as
respostas das empresas foi bem varivel sendo que uma empresa respondeu que no, duas sim e uma parcialmente.
Quanto a definio clara das funes do gerente de projeto nota-se que as empresas no tem conhecimento concreto
desta funo quando apenas uma respondeu que sim, duas no e uma delas respondeu parcialmente.
Podemos concluir nesta sesso que falta conhecimento das atividades e responsabilidades do gerente de projetos
pelas empresas estudadas, a ausncia desta responsabilidade definida acarreta prejuzos no desenvolvimento e
andamento dos projetos realizados na empresa.

5.3 Desenvolvimento de projetos

Os desafios dos projetos atualmente so muitos entre eles os de atingir objetivos com prazos, custos, qualidade e
recursos limitados. Desta forma o processo de desenvolvimento dos projetos composto por uma grande diversidade de
trabalhos que devem ser planejados e controlados, buscando atingir resultados previamente estabelecidos, para isso o
projeto deve ser ter bom desenvolvimento durante todo o ciclo de vida do projeto.
O processo de seleo de projetos cabe alta administrao realizar, porm todos os projetos que forem
selecionados precisam estar alinhados estratgia da empresa. Nas empresas estudadas observa-se que em duas
empresas os projetos esto alinhados estratgia, uma delas respondeu parcialmente e outra respondeu que seus
projetos no esto alinhados estratgia da empresa.
No processo de seleo de projetos espera-se que a alta administrao aja com uma equipe ao selecionar aqueles
projetos cujo resultado provvel venha a aumentar a competitividade da organizao. Para isso algumas empresas
utilizam processos de seleo de projetos, numrico e qualitativo. Outros fatores tambm so considerados na seleo
de um projeto que iro interferir de acordo com a misso, os objetivos e as metas da organizao, podendo ser citados
alguns como: retorno sobre investimentos, possvel contribuio s estratgias organizacionais, mercado potencial para
o produto, estgio de desenvolvimento tecnolgico, competncia de gerentes de projetos existentes dentro da
organizao e compatibilidade de infra-estrutura existente, em termos de equipamentos, instalaes e materiais (Cleland
e Ireland, 2002).
Nas empresas estudadas questionou-se a existncia de procedimentos pr estabelecidos na seleo de projetos, duas
empresas respondeu que no, e no tinham conhecimento de metodologias e modelos de seleo de projetos, uma
respondeu que sim, porm no especificou o modelo adotado pela empresa, e outra responde que adota parcialmente
modelos de seleo de projetos.
 VI Congresso Nacional de Engenharia Mecnica, 18 a 21 de Agosto 2010, Campina Grande - Paraba

Em relao classificao de projetos em ordem de prioridade, duas empresas responderam que classificam seus
projetos em ordem de prioridade pr estabelecidos pela empresa, uma respondeu que no, e outra parcialmente sendo
apenas alguns projetos ordenados por prioridades.
O inicio do projeto marcado por uma fase de riscos, assim iniciar um projeto de forma correta mais fcil do que
corrigir expectativas de forma errnea ou redirecionar os esforos da equipe para corrigir erros cometidos pela falta de
planejamento.
Assim planejamento exige a colaborao dos participantes da equipe para a elaborao de solues para os
problemas, previso dos pontos crticos que podem afetar da alguma forma negativamente o projeto e estabelecer metas
para o projeto.
Se tratando de planejamento durante os projetos, trs empresas responderam que fazem o planejamento de forma
parcial, no adotando todas as tarefas de um bom planejamento, e uma empresa no faz planejamento nenhum.
Os benefcios de um planejamento adequado mostra que bons planos levam a projetos que podem ser mais
facilmente implantados, de forma coerente visando melhores resultados finais.
Quanto a definio de escopo, qualidade, prazos e custos apenas uma empresa faz a total definio analisando todas
as variveis e fazendo o planejamento, duas empresas realizam esta definio e planejamento de forma parcial, e uma
delas no pr estabelece nenhum tipo de definio e nenhum planejamento.
Se tratando de qualidade nos projetos defini-se como a satisfao das exigncias do cliente, ou seja, cumprir as
exigncias tcnicas e garantir os resultados que foram propostos. Inserir qualidade no projeto um processo rigoroso,
que implica entender as exigncias do cliente e trabalhar continuamente em busca de bons resultados. Desta forma
torna-se fundamental coletar e analisar opinies, sugestes e criticas do cliente. Das trs empresas estudadas apenas
uma leva em considerao as sugestes dos clientes e analisam para serem implantadas nos prximos projetos a serem
desenvolvidos, as outras trs empresas coletam e consideram parcialmente as sugestes de seus clientes.
Em relao ao cumprimento do cronograma pr estabelecido no planejamento, duas empresas responderam que
respeitam o cronograma conforme planejado previamente, uma empresa responde que no respeita, pois no realiza o
planejamento de cronogramas, e uma respondeu que cumpri parcialmente.
Por fim na finalizao dos projetos podemos obter o sucesso ou o fracasso, sucesso significa que ele cumpriu as
funes previamente planejadas e chegou ao resultado esperado no planejamento, j o fracasso significa que o projeto
no obteve um bom desempenho e no cumpriu com o que foi previamente planejado no inicio do projeto.
Tanto o sucesso como o fracasso deve-se avaliar o desempenho e registrar os pontos que foram positivos para que o
projeto fosse um sucesso, e os pontos crticos que foram cruciais para o projeto fosse um fracasso. Essas anotaes
devem ser armazenadas e revistas assim que outros projetos derem incio para que outros erros no sejam repetidos, e
aes que favoream o projeto sejam repetidas levando os novos projetos ao sucesso.
Das empresas estudadas trs fazem parcialmente a avaliao dos projetos, classificando em sucesso ou fracasso e
assim armazenando os registros dos pontos crticos. Apenas uma das empresas no faz nenhuma avaliao dos projetos
realizados e no faz nenhum registro das lies aprendidas no decorrer do projeto.

5.4 Equipe de projetos

O trabalho executado pelas equipes diversificado envolvendo diversas funes pelos participantes e importante
para manter os processos da empresa eficientes e precisos em termos de tempo.
As pessoas fazem um projeto funcionar e a cultura de um projeto interliga os membros da equipe, dando a eles um
sentido e um conjunto de princpios e padres para viver e trabalhar por eles em suas responsabilidades no projeto.
Quanto s caractersticas de membros efetivos de equipes de gerenciamento de projetos, Meredith (2000) apresenta
as mais comuns: habilidades tcnicas de alta qualidade, sensibilidade poltica, forte orientao soluo de problemas e
alta capacidade de automotivao.
De quatro empresas estudadas, trs respondeu que existe um grupo especializado em desenvolvimento de projetos,
esses grupos so compostos por componentes de diferentes reas de formao e exercem diferentes funes.
Reunies freqentes com a equipe de projetos acarreta um melhor andamento nos projetos, fazendo com que aja
sintonia entre os participantes da equipe e evitando informaes e tarefas que no estejam de acordo com o andamento
do projeto.
Observou-se que em duas empresas realizam parcialmente reunies com freqncia, uma delas respondeu que
realiza com freqncia reunies com a equipe de projetos e uma respondeu que no realiza nenhum tipo de reunio,
pois na empresa no existe equipe de desenvolvimento de projetos.
As tarefas e funes dos componentes da equipe devem ser previamente estabelecidas, antes do inicio do projeto,
nota-se nas empresas estudadas que essas funes no esto bem estabelecidas trs empresas responderam parcialmente,
e uma respondeu que no pois no possuem equipes de projetos. Porem essas trs empresas respondeu que existe
diviso de responsabilidades pelos membros da equipe de projetos.

6. Consideraes Finais

As empresas estudadas esto passando por um processo de conhecimento e adoo de ferramentas e metodologias
de gerenciamento de projetos. Apesar de serem empresas de origem familiar e no terem a cultura de desenvolverem
 VI Congresso Nacional de Engenharia Mecnica, 18 a 21 de Agosto 2010, Campina Grande - Paraba

projetos utilizando ferramentas e metodologias que os auxiliem, as empresas esto tomando conhecimento e passando a
investir em profissionais e membros da equipe mais capacitados para gerirem os projetos.
Analisando o quadro de respostas das empresas, pode-se avaliar que existe uma grande variao quanto aos
diversos aspectos de gerenciamento de projetos. Pode-se notar que na empresa 1 existe pouco conhecimento de
gerenciamento em projetos e pouca aplicabilidade, no havendo investimento na capacitao de profissionais
especializados para atuarem na rea, e nem profissionalizao do processo de desenvolvimento de produto atravs de
adoo de novas tecnologias. A empresa 2 mostra-se mais consolidada na utilizao de ferramentas de gerenciamento
em projeto, tendo conhecimento da importncia da utilizao destas ferramentas e sabendo o quanto estas ferramentas
repercutem em um bom projeto, esta empresa investe fortemente em capacitao dos funcionrios incentivando que
faam cursos superiores e profissionalizantes. As empresas 3 e 4 apresentam caractersticas semelhantes quanto a
utilizao de ferramentas de gerenciamento em projetos, onde apresentam uma mudana do sistema de administrao
familiar para um sistema de administrao mais capacitado.
Com a modernizao da tecnologia no setor agroindustrial, a preocupao dos produtores em aumento da
produtividade no campo e a alta competitividade do setor de mquinas e implementos agrcolas fazem com que as
empresas se preocupem com a adoo de novas ferramentas e metodologias na gesto dos projetos desenvolvidos.
O gerenciamento de projetos nas empresas do setor acarreta uma srie de vantagens entre elas aumento de novos
produtos no mercado, reduo no tempo de desenvolvimento de novos produtos, maior qualidade dos projetos e dos
produtos, reduo no custo de projetos, cumprimento de cronogramas do projeto favorecendo o lanamento de produtos
em perodos planejados do ano entre outros, o que faz com que as empresas estejam mais competitivas no setor que
atuam e mais consolidadas no mercado.

7. REFERNCIAS

Cleland, D.I., Lewis,R.I., 2002, Gerncia de Projetos,Rio de Janeiro, Reichmann & Affonso.
Kerzner, H., 2001, Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Nova
York, John Wiley & Sons.
Meredith, J. R., 1995, Mantel Jr, S. J. Project Management a managerial Approach, John Wiley & Sons, Inc, New
York.
Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento. 12 de fevereiro de 2010
<http://www.agricultura.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/MAPA/MENU_LATERAL/AGRICULTURA_PECUARIA/
P ROJECOES_AGRONEGOCIO/PROJE%C7%D5ES%20DO%20AGRONEG%D3CIO%202008-
2019%20%20RESUMO.PDF>.
Project Management Institute, 2008, Um guia do conhecimentos em gerenciamento de projetos, PMBOOK guide,
Pennsylvnia, Project Management Institute, 4 edio.
Rozenfeld, H. et AL, 2005, Gesto de Desenvolvimento de Produtos - uma referncia para a melhoria do processo,
So Paulo, Saraiva, 542 p.

8. DIREITOS AUTORAIS

Os autores so os nicos responsveis pelo contedo do material impresso includo no seu trabalho.

PROJECT MANAGEMENT IN ORGANIZATIONS OF THE OPERATING

MACHINERY AND FARM IMPLEMENTS

Fernanda Malagutti, Fernanda.malagutti@gmail.com1

Olvio Novaski,novaski@fem.unicamp.br1
Virgilio Ferreira Marques dos Santos, virgilioms@gmail.com2
1
UNICAMP-FEM, Rua Mendeleiev, 200 - Cidade Universitria "Zeferino Vaz" Baro Geraldo - Campinas SP
2
UNICAMP-FEM, Rua Mendeleiev, 200 - Cidade Universitria "Zeferino Vaz" Baro Geraldo - Campinas SP

Abstract: Companies from many industries are adopting the methodology of project management. And for those who
seek a competitive advantage through innovation, skills in generating design has become decisive. The agricultural
implements and machinery companies in Brazil have grown in recent years but still below of its potential of
competitiveness. One of the factors contributing to this result is not the use of methodologies of project management in
companies. This article aims to analyze the use of the methodology of project management in four companies of
machinery and agricultural implements in the state of Sao Paulo. For this, we carried out a research survey via a
questionnaire on the use of the methodology of project management, together with the responsible sector companies.
 VI Congresso Nacional de Engenharia Mecnica, 18 a 21 de Agosto 2010, Campina Grande - Paraba

Although research has not had a character sample, shows an overview of the methods for project management in the
sector.

Keywords: Project management, Industrial machinery and agricultural