2002 Thèse Franck Bulinge PDF

UNIVERSIT DE TOULON ET DU VAR
LABORATOIRE LEPONT
N attribu par la bibliothque

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THESE POUR LOBTENTION DU DOCTORAT EN SCIENCES DE LINFORMATION ET

DE LA COMMUNICATION A L'UNIVERSITE DE TOULON ET DU VAR
conforme au nouveau rgime dfini par larrt du 30 mars 1992
POUR UNE CULTURE DE LINFORMATION

DANS LES PETITES ET MOYENNES
ORGANISATIONS : UN MODELE
INCREMENTAL DINTELLIGENCE
ECONOMIQUE
prsente et soutenue publiquement le 2 dcembre 2002
par Franck BULINGE
JURY
Directeur de recherche M. Philippe DUMAS

Professeur lUniversit de Toulon et du Var
Rapporteurs M. Claude LE BUF

Professeur lUniversit de Montpellier I
M. Clment PAOLI
Professeur lUniversit de Marne la Valle
Suffragants M. Robert PATUREL

Professeur luniversit de Toulon et du Var
Amiral Pierre LACOSTE

Prsident du Centre dtudes scientifiques de dfense
Universit de Marne la Valle
M. Eric BOUTIN
Matre de confrences lUniversit de Toulon et du Var
1
2
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier les professeurs Claude Le Boeuf et Clment Paoli pour

avoir accept dtre rapporteurs de cette thse.
Merci lAmiral Pierre Lacoste et au professeur Robert Paturel davoir bien

voulu honorer le jury de leur prsence.
Merci Eric Boutin pour la justesse de ses remarques lors de la correction de

ce travail.
Un grand merci au professeur Philippe Dumas pour la confiance et la qualit

dcoute dont il a fait preuve durant cette traverse .
Merci Sophie Larivet pour sa participation enthousiaste au projet Epices
Il me reste enfin remercier Nathalie pour sa patience, sa gentillesse et son

soutien permanents.
3
4
A mon camarade Andr
5
6
SOMMAIRE
0 Introduction gnrale ............................................................................................................ 13

0.1 Le contexte de la socit de linformation................................................................... 13
0.2 Lobjet et le domaine de la recherche.......................................................................... 17
0.2.1 La veille et lintelligence conomique.................................................................... 17
0.2.2 Quentend-on par veille et intelligence conomique ?................................ 18
0.2.3 La culture informationnelle des Pme ...................................................................... 18
0.2.4 Une volution ncessaire ........................................................................................ 19
0.2.5 Une dfinition de lacculturation ............................................................................ 20
0.3 Intrt de la recherche ................................................................................................. 21
0.4 Aperu de la recherche en France................................................................................ 21
0.5 Le champ de la recherche ............................................................................................ 24
0.6 Lobjectif de la recherche ............................................................................................ 24
0.7 Mthodologie de la recherche...................................................................................... 25
0.8 Le cadre pistmologique............................................................................................ 28
0.9 Larchitecture de la thse............................................................................................. 28
0.10 Plan de la thse ............................................................................................................ 30
1 Information, secrets, ralit et incertitudes ........................................................................... 33
1.1 A la recherche dune dfinition de linformation ........................................................ 33
1.1.1 Linformation-donne............................................................................................. 34
1.1.2 Linformation-objet ................................................................................................ 35
1.1.3 Linformation-produit............................................................................................. 36
1.1.4 Vers une dfinition systmique de linformation.................................................... 37
1.1.5 Le choix dune dfinition........................................................................................ 38
1.2 Une approche conceptuelle de linformation............................................................... 38
1.2.1 Lvnement : entre le fait et la non ralit ............................................................ 39
1.2.1.1 Entre lvnement certain et lvnement rel : un jeu de miroirs ................ 40
1.2.1.2 Lvnement non rel ou non vnement ......................................... 40
1.2.2 Le processus informationnel : une construction subjective .................................... 41
1.2.2.1 La phase de rception.................................................................................... 42
1.2.2.2 La phase cognitive......................................................................................... 44
1.2.2.3 La phase de communication.......................................................................... 45
1.2.2.4 Les altrations du processus de construction................................................. 46
1.2.3 Un modle individuel ou collectif .......................................................................... 47
1.3 Vers lautonomie informationnelle.............................................................................. 49
1.3.1 Les risques informationnels .................................................................................... 51
1.3.1.1 L'abondance de l'information ........................................................................ 51
1.3.1.2 La menace de surinformation ........................................................................ 52
1.3.1.3 La dsinformation ......................................................................................... 56
1.3.1.4 Journalisme et risque informationnel majeur ................................................ 65
1.3.1.5 Vers une cologie de linformation ............................................................... 70
1.3.2 La dialectique du secret et de lespionnage ............................................................ 71
1.3.2.1 Le secret : dfinition, origines, enjeux .......................................................... 71
1.3.2.2 Thorie de lespace cryptique........................................................................ 75
1.3.2.3 Dfinition de lespionnage ............................................................................ 79
1.3.2.4 Lespionnage peut-il tre lgitime ? .............................................................. 80
1.3.2.5 Une porte limite ......................................................................................... 81
1.4 Synthse du chapitre 1................................................................................................. 81
2 Le renseignement, une approche cognitive ........................................................................... 83
2.1 Pourquoi tudier le renseignement ?............................................................................ 83
2.2 Le renseignement : cadre thorique et pratique ........................................................... 84
2.2.1 Une dfinition du renseignement............................................................................ 84
2.2.2 Le cadre mthodologique et oprationnel du renseignement militaire ................... 85
2.2.2.1 Information ou renseignement ?.................................................................... 85
2.2.2.2 Le cycle du renseignement............................................................................ 86
7
2.2.2.3 Le niveau dexploitation du renseignement ................................................. 105
2.2.2.4 Les domaines dapplication du renseignement ............................................ 107
2.3 La culture franaise du renseignement....................................................................... 108
2.3.1 Le cadre historique ................................................................................................ 108
2.3.1.1 La priode primitive .................................................................................... 109
2.3.1.2 Lre bureaucratique.................................................................................... 112
2.3.1.3 Lre moderne.............................................................................................. 115
2.3.1.4 Le Nouvel ordre mondial ....................................................................... 120
2.3.1.5 Une construction historique et culturelle ..................................................... 121
2.3.2 Le cadre politique.................................................................................................. 123
2.3.3 Les origines dune culture ngative....................................................................... 137
2.3.3.1 Entre fascination et rejet, lespace imaginaire de lespion........................... 138
2.3.3.2 Lanathme culturel ..................................................................................... 139
2.3.3.3 La mconnaissance du verbe ....................................................................... 143
2.3.3.4 Une culture interne forte mais qui reste diffuser....................................... 147
2.3.4 La ralit psychosociale de lespion...................................................................... 149
2.3.4.1 De linfamie la grandeur ........................................................................... 149
2.3.4.2 La formation ................................................................................................ 155
2.4 Elments de cultures compares du renseignement ................................................... 159
2.4.1 Culture politique du renseignement ...................................................................... 159
2.4.2 Les sources comme mesure de cultures compares............................................... 160
2.5 Le dveloppement du renseignement ouvert ........................................................ 162
2.6 Synthse du chapitre 2 ............................................................................................... 163
3 Du renseignement la veille ............................................................................................... 167
3.1 Introduction................................................................................................................ 167
3.2 Les origines de la veille en France............................................................................. 168
3.2.1 La gestion concurrentielle : une approche managriale ........................................ 168
3.2.2 Lapport dcisif des technologies de linformation............................................... 169
3.2.2.1 De linformation documentaire................................................................ 169
3.2.2.2 A la veille technologique ......................................................................... 171
3.2.3 Un concept arriv maturit ................................................................................. 174
3.3 Le concept de veille ................................................................................................... 174
3.3.1 La construction terminologique............................................................................. 174
3.3.2 Typologie de la veille............................................................................................ 176
3.3.2.1 Le champ dattitude de la veille................................................................... 178
3.3.2.2 Le champ dactivit de la veille ................................................................... 179
3.4 Mthodologie de la veille........................................................................................... 182
3.4.1 Typologie de linformation ................................................................................... 182
3.4.2 Les sources dinformation..................................................................................... 183
3.4.3 Le processus de veille : une approche empirique .................................................. 186
3.4.4 Le cycle de linformation : une approche oprationnelle ...................................... 187
3.4.4.1 Lexpression des besoins ............................................................................. 188
3.4.4.2 Lacquisition de linformation ..................................................................... 190
3.4.4.3 Lexploitation de linformation ................................................................... 196
3.5.1 Le renseignement et la veille................................................................................. 201
3.5.2 Vers le concept dintelligence conomique........................................................... 204
4 Une thorie de lintelligence conomique ........................................................................... 209
4.1 Dfinition du concept................................................................................................. 209
4.1.1 Introduction historique .......................................................................................... 209
4.1.1.1 Une rupture ncessaire................................................................................. 210
4.1.1.2 Le Rapport Martre ................................................................................. 211
4.1.1.3 Lmergence dun systme national ............................................................ 212
4.1.1.4 Gnalogie de lintelligence conomique .................................................... 217
4.1.2 Approche smantique et conceptuelle ................................................................... 219
4.1.2.1 La polysmie du terme................................................................................. 219
4.1.2.2 Polmique autour dun concept ................................................................... 220
4.1.2.3 Les limites du Rapport Martre ..................................................................... 222
8
4.1.2.4 De la profusion la confusion..................................................................... 223
4.1.2.5 Le choix justifi de lintelligence................................................................ 229
4.2 Une approche conceptuelle idaliste et complexe ............................................... 235
4.2.1 Lespace mta-dimensionnel de lintelligence conomique ................................. 236
4.2.2 Un mta-modle dintelligence conomique ........................................................ 238
4.2.3 Les principes thoriques de lintelligence conomique ........................................ 240
4.2.4 Les dimensions de lintelligence conomique ...................................................... 242
4.2.4.1 Dimension fonctionnelle ............................................................................. 242
4.2.4.2 Dimension tlologique............................................................................... 243
4.2.4.3 Dimension organisationnelle :..................................................................... 244
4.2.4.4 Dimension culturelle ................................................................................... 245
4.2.4.5 Dimension socio-conomique ..................................................................... 246
4.2.4.6 Dimension pdagogique.............................................................................. 250
4.2.4.7 Dimension technologique............................................................................ 251
4.2.4.8 Dimension thique, juridique et dontologique........................................... 252
4.2.4.9 La scurit comme dimension de lintelligence conomique...................... 255
4.3 Synthse du chapitre 4............................................................................................... 261
5 Les pratiques de lintelligence conomique en entreprises ................................................. 265
5.1 Comment valuer la pratique dIE en entreprises ? ................................................... 265
5.2 Les grandes entreprises.............................................................................................. 267
5.3 Lintelligence conomique et les Pme ....................................................................... 274
5.3.1 Analyse des travaux denqute ............................................................................. 274
5.3.1.1 Les travaux de Phanuel et Lvy (2001)....................................................... 275
5.3.1.2 Enqute Promis (2000)................................................................................ 278
5.3.1.3 Les travaux de Larivet (2002) ..................................................................... 281
5.3.2 Synthse gnrale ................................................................................................. 285
5.4 Synthse du chapitre 5............................................................................................... 286
6 Les Pme face intelligence conomique : une appropriation difficile................................ 289
6.1 Problmatique des Pme : dfinition des axes dexploration ...................................... 289
6.1.1 Choix thoriques pour un concept de Pme ........................................................... 289
6.1.2 Les difficults dorigine culturelle........................................................................ 291
6.1.2.1 Dirigeant - Entreprise Environnement : un portrait complexe ................. 292
6.1.2.2 Une culture stratgique spcifique et htrogne ........................................ 296
6.1.2.3 Une culture informationnelle plutt passive................................................ 299
6.1.2.4 Une culture mergente et non matrise des TIC ........................................ 303
6.1.3 Les difficults dordre conomique ...................................................................... 306
6.1.3.1 Le contexte conomique mondial: un climat incertain................................ 306
6.1.3.2 L investissement financier : une approche minimaliste ? .......................... 307
6.2 La diffusion du concept dintelligence conomique.................................................. 309
6.2.1 Constat pralable : lintelligence conomique est un concept nouveau prdestin
aux grandes entreprises ....................................................................................................... 309
6.2.2 La diffusion dune thorie..................................................................................... 310
6.2.2.1 La diversit des discours, un obstacle la cohrence conceptuelle............. 311
6.2.2.2 La base bibliographique .............................................................................. 312
6.2.2.3 Les revues et mdias dintelligence conomique ........................................ 317
6.2.2.4 Les thses et publications scientifiques....................................................... 321
6.2.2.5 La sensibilisation : un pralable ncessaire................................................. 323
6.2.3 Lapproche oprationnelle .................................................................................... 324
6.2.3.1 Lapproche consultante ............................................................................... 325
6.2.3.2 Lapproche mixte public-priv.................................................................... 327
6.2.4 Lenseignement : une approche encore litiste ..................................................... 340
6.2.5 Les risques dune diffusion prmature ................................................................ 342
6.3 Elments constitutifs dun modle adapt aux Pme .................................................. 343
6.3.1 Axes de recherche pour une appropriation de lIE................................................ 344
6.3.1.1 Dveloppement de la culture informationnelle des entreprises................... 345
6.3.1.2 Une validation scientifique indispensable ................................................... 346
6.3.2 Vers une coordination des recherches ?................................................................ 346
6.3.2.1 laboration d'une stratgie promotionnelle ................................................. 347
9
7 Vers un changement de paradigme culturel ?...................................................................... 353
7.1 Limage socio-politique de la culture franaise ......................................................... 354
7.1.1 Les traits caractristiques de la culture franaise .................................................. 354
7.1.2 La culture des lites et celle des entrepreneurs ..................................................... 355
7.2 La culture d'entreprise................................................................................................ 357
7.2.1 Culture et stratgie ................................................................................................ 359
7.2.2 Culture et information ........................................................................................... 359
7.3 Quel modle pour une culture de linformation ? ...................................................... 360
7.3.1 Les obstacles culturels lintelligence conomique.............................................. 360
7.3.2 La mesure de lcart culturel................................................................................. 361
7.3.3 Le changement culturel ......................................................................................... 362
7.3.3.1 Culture et paradigme.................................................................................... 362
7.3.3.2 La culture comme grille de lecture .............................................................. 363
7.3.3.3 Lintelligence conomique comme paradigme dune culture dentreprise .. 365
7.3.3.4 Vers un changement de paradigme ? ........................................................... 366
7.4 Pour une culture de lintelligence conomique .......................................................... 371
7.4.1 Les aspects pdagogiques de lintelligence conomique ...................................... 371
7.4.1.1 Les savoirs ................................................................................................... 371
7.4.1.2 Lapprentissage des savoir-faire .................................................................. 372
7.4.1.3 Le dveloppement du savoir-tre................................................................. 372
7.4.2 Pour un processus volutif de type incrmental .................................................... 375
7.4.2.1 Niveau 1 : Lintelligence informationnelle.................................................. 376
7.4.2.2 Niveau 2 : Lintelligence oprationnelle ou comptitive............................. 379
7.4.2.3 Niveau 3 : Lintelligence stratgique........................................................... 380
7.4.3 L volution macro-culturelle................................................................................ 382
7.4.4 L approche micro-culturelle................................................................................. 383
7.4.5 Vers un projet national ? ....................................................................................... 384
8 Le projet Epices................................................................................................................... 387
8.1 Le cadre mthodologique du projet............................................................................ 388
8.2 Mise en place du projet Epices................................................................................... 389
8.2.1 Modle thorique .................................................................................................. 389
8.2.2 Elaboration dun plan stratgique.......................................................................... 392
8.3 Les repres chronologiques du projet ........................................................................ 394
8.4 Description et dveloppement du projet..................................................................... 397
8.4.1 Initialisation du projet ........................................................................................... 397
8.4.1.1 Naissance du projet...................................................................................... 397
8.4.1.2 Lexistence de conditions fertiles pralables ............................................... 398
8.4.1.3 Une cellule de veille en sommeil ............................................................. 399
8.4.1.4 La ractivation de la cellule de veille .......................................................... 401
8.4.1.5 Constitution du rseau interne ..................................................................... 402
8.4.1.6 Constitution du rseau externe..................................................................... 403
8.4.1.7 La mise en place des formations.................................................................. 405
8.4.1.8 Bilan de la phase initiale.............................................................................. 406
8.4.2 La phase exprimentale......................................................................................... 406
8.4.2.1 La constitution de lquipe .......................................................................... 407
8.4.2.2 La construction dun centre de ressources ................................................... 408
8.4.2.3 Vers un benchmark des outils de veille ....................................................... 410
8.4.2.4 Lanimation du rseau de veille universitaire .............................................. 412
8.4.2.5 Les formations initiales................................................................................ 417
8.4.2.6 Laccompagnement des Pmo ....................................................................... 421
9 Conclusion gnrale ............................................................................................................ 443
9.1 Rappel du contexte et cheminement de la recherche ................................................. 443
9.2 Conclusions de lexprimentation.............................................................................. 446
9.3 Les apports de la recherche........................................................................................ 447
9.3.1 Apports thoriques ................................................................................................ 447
9.3.2 Apports oprationnels ........................................................................................... 447
10
9.3.3 Apports mthodologiques ..................................................................................... 448
9.4 Les limites de notre recherche ................................................................................... 448
9.5 Les voies de recherche future .................................................................................... 449
10 Bibliographie....................................................................................................................... 451
Index des figures
Figure 1 : Cheminement mthodologique de la recherche ............................................................. 27

Figure 2: De la donne linformation daprs Achard & Bernat (1998) ...................................... 41
Figure 3: Le processus linaire de construction dune information................................................ 48
Figure 4: Les territoires ou situations du secret.............................................................................. 76
Figure 5: Lespace cryptique .......................................................................................................... 77
Figure 6: Schmas de communication selon le modle de Shannon (1948)................................... 78
Figure 7: Le cycle du renseignement daprs Faivre (1991) .......................................................... 88
Figure 8: Le processus thorique dexploitation du renseignement............................................. 101
Figure 9: Organigramme du renseignement franais (daprs Baud, 1998) ................................. 128
Figure 10: Organisation thorique dun service de renseignement............................................... 137
Figure 11: Mthodologie de veille daprs Rostaing (1993) ........................................................ 186
Figure 12: Le cycle de linformation ...................................................................................... 189
Figure 13 :Exemple de rseau interpersonnel( daprs B. Besson et J.C. Possin, 2001 ) ............. 194
Figure 14 : Processus thorique dexploitation de linformation.................................................. 200
Figure 15: Lintelligence conomique dans lconomie franaise (Source Martre (1994) -
copyright Intelco/Cogepag)................................................................................................. 215
Figure 16: Schma global du modle dintelligence conomique franais (source : Achard et
Bernat (1998) daprs Intelco) ............................................................................................ 216
Figure 17: Lintelligence conomique, une volution transdisciplinaire...................................... 218
Figure 18: Espace conceptuel de la veille et de lintelligence conomique.................................. 235
Figure 19: lespace mta-dimensionnel de lintelligence conomique ......................................... 237
Figure 20: Un mta-modle dintelligence conomique (daprs le mta-modle de Schwartz) . 239
Figure 21: La dimension tlologique de lintelligence conomique ........................................... 244
Figure 22: La typologie sur continuum (Julien, 1997)............................................................ 291
Figure 23: Analyse du champ titre de louvrage ..................................................................... 314
Figure 24: Ecarts entre la culture franaise et lintelligence conomique .................................... 362
Figure 25: interactions entre macro-culture et micro culture (daprs Evrard (1996)) ................. 365
Figure 26: Enjeux lis la culture de lintelligence conomique ................................................. 374
Figure 27: Le modle incrmental d'intelligence conomique ..................................................... 381
Figure 28 : Synoptique du projet Epices....................................................................................... 391
Figure 29: Noyau initial du rseau Epices .................................................................................... 403
Figure 30 : bilan de lvolution de lassociation Les Amis de Jricho ......................................... 426
Figure 31: Schma de production dune impression textile numrique........................................ 430
Figure 32 : Evolution de lentreprise Macap aprs six mois daccompagnement ........................ 440
11
Index des tableaux
Tableau 1 : Les barrires la mise en place dun systme de veille en Pme .................................. 19
Tableau 2:Principales affiliations scientifiques de lintelligence conomique (Source : Bournois et
Romani, 2000) ....................................................................................................................... 22
Tableau 3: Typologie des principaux moyens et sources de renseignement ................................... 90
Tableau 4: Grille dvaluation du renseignement brut en vigueur dans les services de
renseignement militaire ......................................................................................................... 92
Tableau 5: matrice dvaluation dun renseignement (daprs Baud, 1998)................................... 93
Tableau 6: Taxonomie des problmes analytiques (daprs Baud, 1998) ...................................... 97
Tableau 7: Une synthse de lvolution historique du renseignement franais............................. 123
Tableau 8: Lapproche fonctionnelle du renseignement ............................................................... 136
Tableau 9: Le langage cryptique ................................................................................................... 145
Tableau 10 : Les mtiers du renseignement .................................................................................. 154
Tableau 11: Les domaines de la veille .......................................................................................... 177
Tableau 12 : Une typologie de la veille......................................................................................... 181
Tableau 13 : Typologie de linformation ...................................................................................... 183
Tableau 14 : Sources et supports dinformation............................................................................ 185
Tableau 15: Les diffrents types dintelligence daprs Achard et Bernat (1998) ........................ 220
Tableau 16: Dfinitions de lintelligence conomique (Source : Bulinge, Larivet, cellule Epices
2002).................................................................................................................................... 227
Tableau 17 : les aspects fonctionnels de lintelligence conomique ............................................. 243
Tableau 18 : Extrait du rfrentiel des comptences (ADBS, 1999)............................................. 247
Tableau 19 : rfrentiel des mtiers et des comptences (ADBS 1999 ; 2001)............................. 249
Tableau 20: Typologie des vulnrabilits ..................................................................................... 260
Tableau 21 : Indicateurs dimensionnels pour une analyse des pratiques dIE .............................. 266
Tableau 22 : tat de lart de lintelligence conomique dans les grandes entreprises franaises .. 273
Tableau 23: synthse des pratique dintelligence conomique dans les Pme franaises............... 286
Tableau 24: Le cycle du renseignement selon un panel dauteurs (daprs Larivet (2002))......... 312
Tableau 25 : Analyse des titres des ouvrages de rfrence ........................................................... 313
Tableau 26 : Analyse des articles et rsums parus dans Le Monde de 1987 2001 ................... 321
Tableau 27 : analyse comparative des thmes darticles............................................................... 321
Tableau 28 : analyse du retour dexprience de lopration Bourgogne (source Darpmi (2000)) 337
Tableau 29 : Les trois niveaux dintelligence conomique ........................................................... 375
Tableau 30 : comptences gnralement requises dans le cadre de lintelligence informationnelle
(Poirier, 2002) ..................................................................................................................... 378
Tableau 31 : Programme denseignement en intelligence conomique en IUP Ingmdia
lUniversit de Toulon et du Var (maquette habilite) ........................................................ 419
Tableau 32 : Programme 2002-2003 de sensibilisation et de formation la veille ou lintelligence
conomique lUniversit de Toulon et du Var.................................................................. 420
Tableau 33: Les besoins dinformation de la socit Macap ........................................................ 433
Tableau 34: Bilan de la mission de veille au sein de la socit Macap ......................................... 437
12
0 Introduction gnrale
Au printemps 2001, une opration collective est organise par une association
daide au dveloppement conomique de la rgion Provence-Alpes-Cte dAzur1,
avec pour objectif daccompagner les entreprises de moins de 250 salaris dans
une dmarche de veille en sappuyant sur les technologies de linformation.
Lopration est finance 90% par le Conseil rgional et la Direction Rgionale
de lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement (DRIRE). Sur un peu plus
d'une centaine d'entreprises contactes, seules 10 rpondent lappel
candidatures, 7 sengagent dans l'opration, et 5 participent effectivement la
formation2.
Ce faible bilan semble devoir confirmer une tendance nationale, que lon retrouve
dans les dclarations de lensemble des spcialistes, quils soient consultants,
industriels ou chercheurs, que nous avons par la suite rencontrs lors du colloque
Vsst2001 (Bulinge, 2001)3. Un tel constat conduit naturellement une rflexion
sur l'volution du concept de veille dans les entreprises et, par extension, sur celui
d'intelligence conomique, notamment dans le cadre de leur appropriation par les
Pme.
Pourquoi nous interroger sur un sujet qui semble, de prime abord, retenir lintrt
dun nombre limit de spcialistes ? La rponse cette question est contenue dans
lvocation dun contexte que nous appelons communment la socit de
linformation .
0.1 Le contexte de la socit de linformation

Bien que lemploi du terme se soit gnralis rcemment, la notion de socit de
linformation est ne de la vision de Norbert Wiener qui diagnostique en 1948 la
force structurante de linformation et prdit quelle transformera la socit lre
de linformatique naissante. Il faut toutefois attendre quelques annes avant que ce
1
Toulon Var Technologies, www.tvt.fr
2
Source Toulon Var technologies
3
Veille stratgique, scientifique et technique, Barcelone, 15-19 octobre 2001
13
rve cyberntique ne se concrtise, annes durant lesquelles linformation est
la fois un enjeu stratgique et un instrument de puissance, en particulier dans le
contexte de la guerre froide. Cela explique sans doute pourquoi, pour certains,
lavnement de la socit de linformation correspond la fin dun monde, celui
de laffrontement Est-Ouest et de la menace dune guerre nuclaire qui justifiait
elle seule la culture du secret, du complot et de la subversion.
La socit de linformation pourrait ds lors apparatre comme lexpression dun

idal de paix, de savoir et de transparence que lon retrouve dans le discours du
vice prsident amricain Al Gore (1994) lorsquil formule pour la premire fois
lide des autoroutes de linformation . Il y annonce un monde humaniste
fond sur les technologies de linformation et de la communication : en quelques
millimes de secondes, lindividu en fait le tour et plonge librement dans un
ocan de savoirs : Ces autoroutes, ou plus prcisment, ces rseaux
dintelligence rpartie nous permettront de partager linformation, de nous
connecter et de communiquer comme une communaut globale. De ces
connections nous retirerons des progrs conomiques solides et durables, des
dmocraties fortes, de meilleures solutions pour les dfis globaux ou locaux, de
meilleurs soins de sant et, en fin de compte, un plus grand sens de la gestion de
notre petite plante.
Pour autant, cette vision nest pas unanimement partage. La socit de

linformation apparat en effet pour ses dtracteurs comme un systme gnrateur
dexclusion, reposant sur une hypocrisie entretenue par le mensonge et la
dsinformation. Elle serait lexpression dune hgmonie amricaine (Mattelard,
2000) masquant une guerre conomique impitoyable entre les nations (Lucas et
Tiffereau, 2001). Linformation, devenue surabondante, cacherait en ralit des
secrets, des complots, des manipulations et des exactions innommables. Les Etats-
Unis, grce leur rseau Echelon , auraient truff la plante de micros capables
dcouter chaque citoyen, despionner les entreprises les plus humbles,
dinfluencer la moindre dcision politique. Ils auraient invent la guerre de
linformation, dont chaque citoyen serait la victime, jetant le doute et la
confusion, dracinant les cultures nationales et implantant une monoculture
informationnelle.
14
La socit de linformation, qui nest pas sans risques, est galement un vritable
dfi : face une perspective davenir au caractre inluctable, elle implique une
volution des individus, voire une modification des organisations, notamment
parce que leur fonctionnement est devenu inconcevable sans les TIC4, lesquelles
sont en constante volution. Leur matrise devient un enjeu parfois angoissant : on
observe dans le discours lapologie de leur nouveaut constamment renouvele,
comme un signal lanc chacun pour les intgrer en temps opportun. Dans ce
monde de lphmre, il sagit dassumer linnovation grce un accs sr et
efficace linformation, en particulier celle qui concerne la dynamique
concurrentielle. Car pour Catinat (1998), Les entreprises doivent tirer parti
d'opportunits stratgiques qui s'offrent elles et ragir leur environnement. Il
s'agit moins pour elles d'tre excellentes que d'tre meilleures que leurs
concurrentes . Aujourdhui linformation est la porte de tous, il suffit de se
lapproprier et de sen servir, sans autre alternative. Et ceux qui rateront le train
courent le risque de devenir des laisss pour compte, des sans-claviers exclus
par lmergence dune fracture socio-numrique (Bulinge, 2002a).
Linformation tait un enjeu de pouvoir, elle est devenue un enjeu conomique et

social, le symbole dune dialectique dindpendance ou de domination politique,
culturelle ou commerciale, dintgration ou dexclusion conomique et sociale.
La socit de linformation engendre ou repose sur une conomie dite de

linformation , dont il semble difficile de donner une dfinition prcise :
comment caractriser ce que l'on pourrait qualifier d'conomie de
l'information ? Tout un ensemble de discours sur l'conomie de l'information
semblent relativement enferms dans une approche tautologique ou l'conomie de
l'information est directement dfinie par rfrence l'importance de l'usage
desdites technologies de l'information et de la tlcommunication (Petit, 1997).
Dun ct lconomie de linformation repose sur son contenant (les technologies

de linformation), de lautre, linformation est considre comme une
marchandise (Mowshowitz, 1997), une matire premire, une ressource haute
valeur ajoute. Pour Petit, on utilise la notion d'conomie de l'information pour
4
Technologies de linformation et de la communication
15
souligner qu'une des caractristiques majeures des conomies dveloppes
contemporaines tient l'ampleur et la diversit des usages qu'elles font de
l'information sous toutes ses formes et tous niveaux. Dans une acception plus
complte, cette conomie de l'information prend acte aussi de la monte des
connaissances et du rle accru des savoirs qui semblent aller de paire avec ces
volutions technologiques .
Cette approche conomique a dailleurs creus le lit dune smantique nouvelle,

fonde sur une industrie minire en voie de disparition. Aujourdhui,
linformation remplace le charbon, on parle de textmining , de datamining ,
comme si lon dcrivait dans ces mots, aprs la fin des gueules noires ,
lavnement dun nouvel eldorado. Braman (1997) voque plutt un Ouest
sauvage dont les rgles resteraient fixer car, comme lindique Manoir de Juaye
(2001), linformation implique des rgles nouvelles et pour lesquelles les lois font
encore trs largement dfaut.
La socit de linformation est donc la fois une ralit politique et conomique

aux contours encore flous mais qui a atteint un point de non retour : toutes les
parties prenantes agissent dans le mme sens et leurs actions respectives se
renforcent. Cette ralit se traduit par une prise de conscience, par les pouvoirs
publics, de la ncessit dadapter la socit cette profonde volution.
Nous verrons, dans ce contexte la fois incertain et mouvant, que les

organisations doivent prendre conscience de leur vulnrabilit au regard de leur
dpendance informationnelle. Il devient indispensable, pour leur survie, non
seulement de dvelopper leur propre systme de production dinformation, mais
galement dadopter une attitude vigilante vis vis de leur environnement
informationnel. Cest ce que nous dsignerons sous le terme d autonomie
informationnelle .
Pour autant, Catinat (1998) souligne que dans ses aspects sociaux et culturels,
l'mergence de la socit de l'information s'est rvle moins rapide que prvu.
Des rigidits et des rticences sociales, pour ne pas dire des craintes, sont
apparues et ont ralenti les ncessaires ajustements culturels, structurels et
institutionnels. . Nous verrons que dans le domaine prcis de la recherche et du
16
traitement de linformation, la socit franaise accuse mme un certain retard, en
particulier au niveau des petites et moyennes entreprises.
0.2 Lobjet et le domaine de la recherche

Face aux risques quengendre lignorance ou le refus, volontaires ou non, de
linluctable dveloppement de la socit de linformation, nous sommes amens
nous poser un certain nombre de questions qui traduisent autant dhypothses et
sous-tendent la problmatique de notre recherche :
Les dirigeants des petites et moyennes entreprises sont-ils rfractaires aux

enjeux de linformation? Peut-on valuer concrtement le niveau des
pratiques ventuelles de veille et dintelligence conomiques au sein des
Pme ? Quelles sont les origines du retard constat ?
La diffusion de lintelligence conomique, telle quelle est envisage par

les pouvoirs publics lintention des Pme-Pmi, est-elle une rponse
adapte leurs besoins ? Quelles sont les solutions ou les modles
susceptibles de satisfaire cet objectif ?
Notre questionnement, en apparence trs large, est centr sur la veille et

lintelligence conomique comme repres pour une rsolution cohrente des
problmatiques informationnelles lies la socit de linformation.
0.2.1 La veille et lintelligence conomique
A partir de ce questionnement, nous dfinissons un premier thme de recherche

sur les concepts de veille et dintelligence conomique. Demble nous nous
trouvons confronts un problme dordre smantique : quelle est la diffrence
entre ces deux concepts ? Peut-on distinguer prcisment leur nature, leur porte
et mme leur intrt ?
Nous verrons que les deux termes sont souvent confondus, voire opposs, mais
que, dans lensemble, ils sont avant tout mconnus, y compris des spcialistes
eux-mmes.
17
0.2.2 Quentend-on par veille et intelligence conomique ?
Nous considrons lintelligence conomique comme un ensemble

multidimensionnel complexe dont la veille, en tant que dispositif technique de
recherche et de traitement de linformation, est un rouage essentiel. On peut
ainsi parler dune concordance entre la veille et lintelligence conomique,
mais cela ne nous autorise pas confondre les deux termes.
Nous reprendrons, dans un premier temps, la dfinition de lintelligence

conomique donne en 1994 par le groupe de travail du Commissariat au Plan
(Martre, 1994) : Elle peut tre dfinie comme l'ensemble des actions
coordonnes de recherche, de traitement et de diffusion de l'information utile aux
acteurs conomiques, en vue de son exploitation des fins stratgiques et
oprationnelles. Ces diverses actions sont menes lgalement avec toutes les
garanties de protection ncessaires la prservation du patrimoine de
l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualit, de dlais et de cot.
0.2.3 La culture informationnelle des Pme
Pour lensemble des spcialistes rencontrs, les Pme, dans leur majorit, font
preuve dun dficit culturel en termes de stratgie, d'information et de
technologies.
Le tableau n1, labor partir dune analyse ralise par une Urfist5, illustre les
arguments gnralement avancs pour justifier les difficults lies la mise en
place dun systme de veille en Pme.
5
Source : www.urfist.cict.fr/veille1.html
18
Arguments justifiant la difficult de mise en uvre Arguments
dun dispositif de veille en Pme dordre culturel
Non implication du chef dentreprise x
Ne ralise pas la ncessit de la veille x
Manque de connaissances des structures daides existantes x
Ne pousse pas son personnel se former au mtier de veille x
Manque de connaissance des outils de veille x
Manque de moyens financiers et techniques
Ne peut soffrir les services dun grand cabinet de veille (50 300 KF)
Ne dispose pas de personnels forms x
Na pas les moyens dembaucher un spcialiste
Absence de dynamique nationale x
Implication des administrations x
Non coordination des diffrents projets daide x
Pas de cohsion nationale (pas de mouvement national linitiative des Pme) x
Tableau 1 : Les barrires la mise en place dun systme de veille en Pme
Nous avons coch les cases en face des arguments qui correspondent des
difficults dordre culturel. Sur lensemble des propositions, 77% dentre eux
relvent de cette problmatique, les autres pouvant tre rattachs des difficults
dordre conomique.
Ainsi nous postulons que le problme de lappropriation de lintelligence

conomique est avant tout dordre culturel.
0.2.4 Une volution ncessaire
L'introduction d'une dmarche d'intelligence conomique implique un changement

des modes de pense, des valeurs, des comportements ou des usages qui sont
autant de repres dune culture nationale en gnral et de la culture d'entreprise en
particulier. En effet, nous tablirons que l'intelligence conomique est non
seulement un ensemble de mthodes et doutils mais galement et surtout, un
vritable tat d'esprit .
La diffusion de l'intelligence conomique se heurte, en France, des obstacles

dordre macro-culturel (culture nationale), mais galement des obstacles dordre
micro-culturel (la culture des entreprises). De fait, nous proposons de rsoudre la
problmatique suivante :
Est-il possible dagir sur la culture nationale et sur la culture dentreprise en vue
de les modifier au profit dune appropriation de lintelligence conomique ? La
19
culture informationnelle doit-elle tre envisage en termes de paradigme au sein
de lentreprise ?
0.2.5 Une dfinition de lacculturation
Dans la perspective dintroduction de lintelligence conomique dans la culture

des organisations, nous serons amens voquer le principe de l acculturation .
Le terme peut paratre ambigu, mais il nen existe pas dautre qui reflte mieux
lide que nous souhaitons dvelopper. Lacculturation, terme dorigine
amricaine, est un processus dadaptation culturelle et sociale dun individu
un milieu qui lui est tranger ; la modification dune culture au contact dune
autre ; (Dictionnaire Hachette, 1998). Pour Bastide (2001a), les Anglais lui
prfrent le terme de cultural change , les Espagnol celui de
transculturation , et les Franais d interpntration culturelle . Selon
Eisenstadt (2001), lacculturation est un critre dassimilation sociale qui
permet dvaluer lapprentissage des rles, des normes et des coutumes de la
socit . Nous empruntons Burgelin (2001) une citation qui illustre assez bien
notre choix smantique : Les mass media diffusent des messages labors, au
moins en grande partie, dans les socits industrielles avances ; ils traitent donc
de types de problmes compltement trangers aux socits traditionnelles. De ce
fait, ils apparaissent comme un ferment dacculturation trs actif, dautant que les
formes culturelles traditionnelles rsistent relativement mal aux formes nouvelles
vhicules par les moyens de communication de masse .
Nous entendrons par acculturation le changement de culture qui sopre au

contact de courants culturels plus forts. Ainsi la diffusion du concept
dintelligence conomique sinscrit dans un contexte plus vaste qui est celui de
linterpntration culturelle entre la socit traditionnelle et la socit de
linformation. Lintelligence conomique apparat comme une rponse
intelligente une problmatique qui semble aujourdhui incontournable.
20
0.3 Intrt de la recherche
Lintrt de notre recherche est multiple dans la mesure o elle sorganise autour
dune problmatique complexe. On peut nanmoins en dgager quelques axes
sans fixer dordre de priorit :
Aprs avoir analys et synthtis les lments dune thorie de

lintelligence conomique, nous proposons dapporter un clairage original
travers une tude approfondie de ses origines et de ses aspects
conceptuels, envisags sous langle de la complexit, dont nous reprenons
la dfinition de Bartoli et Le Moigne (1996) : la complexit est un tat
fondamental de notre perception de la nature, ainsi que des phnomnes
sociaux et artificiels, qui ne consiste ni en un ordre total, mis en un chaos
absolu. Les systmes complexes bien que fondamentalement imprvisibles
n'en demeurent pas moins intelligibles et leurs comportements
interprtables .
Le fait de positionner clairement les concepts de veille et dintelligence

conomique est un facteur de stabilisation dun dbat smantique qui nous
semble aujourdhui dpass, voire dplac en termes de temps et dnergies
dpenss. Lheure est au pragmatisme et la mise en uvre des concepts ;
elle nest plus aux dbats idologiques .
Le colloque VSST2001 de Barcelone nous a permis par ailleurs de

constater, linstar des organisateurs, la faiblesse de la recherche en
intelligence conomique applique au petites et moyennes entreprises.
Nous en concluons que cette dmarche prsente un caractre original, pour
tonnant que cela puisse paratre : est-il possible en effet, huit ans aprs la
naissance officielle de lintelligence conomique (Martre, 1994) et cinq ans
aprs la parution dun ouvrage de rfrence (Hassid et al, 1997), que la
recherche dans ce domaine soit encore si peu dveloppe ?
0.4 Aperu de la recherche en France

Lintelligence conomique nest pas considre en France comme une discipline
de recherche ou denseignement part entire. Ainsi elle fait lobjet dtudes et de
21
recherches dans un ensemble de disciplines dont Bournois et Romani (2000)
rsument les objets et les enjeux que nous reproduisons dans le tableau n 2.
Chaque discipline opre selon des points de vue diffrents et souvent
complmentaires.
Objets scientifiques
Discipline scientifique principaux Intervenants - acteurs
et enjeux pratiques
Lentreprise :
- son systme concurrentiel
- Cadres dentreprises
- ses interactions avec son
- Associations professionnelles
environnement
Sciences de gestion - Syndicats professionnels et de
- son fonctionnement interne
salaris
- la recherche de performance
- Consultants
travers la fonction intelligence
conomique et stratgique
- Gouvernements
- Structures administratives
- Hauts fonctionnaires
Sciences juridiques et - Rles de lEtat, des Rgions,
- Reprsentants des institutions
politiques de lUnion europenne,
consulaires
- Mcanismes de coordination
- Organismes spcialiss
- Traitement et mmorisation
Sciences de lingnieur, de linformation
- Informaticiens
Informatique, Sciences de - Audit industriel et veille
- Consultants
linformation technologique
- Organismes
- Mcanismes dconomie
internationale conomiques
Sciences conomiques6
- Monnaie
- Analyses sectorielles
internationaux
- Observatoires conomiques
Tableau 2:Principales affiliations scientifiques de lintelligence conomique (Source :
Bournois et Romani, 2000)
Ce tableau nest cependant pas exhaustif. Ainsi nous pouvons citer dautres
disciplines qui sintressent galement lintelligence conomique, et
notamment :
le droit qui sintresse la protection de linformation, lutilisation des

brevets ou la faon dont il peut servir lintelligence conomique dans ses
aspects offensifs;
6
Les conomistes sintressent galement la justification conomique de lintelligence
conomique, la production et la gestion des connaissances par lintelligence conomique, etc.
22
les sciences politiques considrent lintelligence conomique du point de
vue de la dfense nationale, ou dans les rapports entre services de
renseignement et entreprises.
les Mathmatiques et Informatique Appliques aux Sciences Sociales

(MIASS) qui visent la conception doutils et de systmes dinformation.
Dans une moindre mesure, on trouve quelques rares travaux sur la veille dans les
disciplines telles que la pharmacie, la mdecine et la psychologie.
Lintelligence conomique est donc vritablement un objet de recherche

transdisciplinaire.
Sur un plan quantitatif, une analyse du fichier central des thses suggre que les
disciplines les plus productives en la matire sont les sciences conomiques et de
gestion et les sciences de linformation et de la communication. Sur un total de 85
thses recenses partir des mots cls veille et/ou intelligence
conomique , 48 relvent des sciences de gestion, 19 des sciences conomiques
et 16 des Sciences de linformation et de la communication.
Larivet (2002) remarque juste titre, comme nous le verrons ultrieurement, que
cette productivit peut sexpliquer par la double filiation du concept
francophone de veille, qui a longtemps prvalu dans le vocabulaire hexagonal :
les sciences de gestion,() et les sciences de linformation ().
Les Pme reprsentent un champ de recherche relativement restreint et restent

jusqu prsent le terrain de prdilection de chercheurs spcialiss, en particulier
en sciences de gestion. Ainsi nous citerons rgulirement les travaux de Julien, de
Marchesnay, de Torrs et de Duchneau et nous aurons loccasion dvoquer les
recherches dans le domaine de la veille ou de lintelligence conomique
appliques aux petites structures.
Toutefois, une analyse du fichier central des thses nous confirme que 12%
seulement des recherches ont t consacres, depuis 1994, la problmatique
Veille/Intelligence conomique et Pme. Dans le champ des sciences de
linformation et de la communication, sur 16 thses abordant la veille ou
lintelligence conomique (reprsentant 19% de la recherche dans ce domaine
23
depuis 1991), trois dentre elles sintressent aux petites entreprises, dont deux
seulement concernent les Pme nationales, y compris le travail que nous proposons
aujourdhui. Il est tonnant que notre discipline ne se penche pas plus sur cet
aspect particulier des processus et systmes de construction, de communication et
dusage de linformation, voire sur lhistoire mme des techniques dinformation.
0.5 Le champ de la recherche

Le choix des Pme t orient par notre analyse du systme national
dintelligence conomique au terme de laquelle nous observons quil a jusqu
prsent favoris les grandes structures, pour les raisons que nous aurons
loccasion dvoquer ultrieurement. Or les dfis de la socit de linformation,
nous lavons vu prcdemment, concernent lensemble des acteurs socio-
conomiques dun pays, y compris les Pme qui constituent plus de 90% du tissus
conomique national.
Dans une logique non exclusive, nous avons largi le champ de notre tude
lensemble des petites et moyennes organisations, de par leurs similitudes en
termes de taille et parce que les Pmo reprsentent des groupes dacteurs socio-
conomiques susceptibles dtre confronts, dune manire ou dune autre, et
parfois ensemble, une problmatique informationnelle.
Nous entendrons donc par Pmo les entreprises, les collectivits et les associations
de taille modeste. A ce groupe nous intgrons galement les laboratoires de
recherche universitaire. La dfinition manque certes de prcision, de mme que ce
choix peut constituer une sorte damalgame aux yeux des chercheurs spcialiss
dans lune ou lautre de ces organisations. Il est vrai quen termes de structures,
dorganisations, de buts, elles diffrent sensiblement les unes des autres. Pour
autant, nous considrons que ces organisations sont confrontes des
problmatiques informationnelles dont la rsolution semble pourvoir emprunter
des configurations similaires.
0.6 Lobjectif de la recherche

Cest dans ce contexte que sinscrit notre recherche qui se propose :
24
de redfinir lintelligence conomique la lumire dune tude approfondie
de ses origines, et en particulier du renseignement et de la veille ;
de faire un bilan national des pratiques de lintelligence conomique au

sein des Pme ;
danalyser les systmes et les dispositifs mis en uvre dans le cadre de

cette diffusion du concept dintelligence conomique vers les Pme ;
dlaborer un modle dintelligence conomique adapt en vue de

permettre laccs des Pmo l autonomie informationnelle .
Nous pensons que cette recherche peut dboucher sur trois types dapport :
thorique : par une dfinition originale, systmique et multidimensionnelle

du concept dintelligence conomique ;
oprationnel, par un bilan de la diffusion du concept et des pratiques

dintelligence conomique dans les Pme,
mthodologique, par llaboration dun modle exprimental de transfert

des connaissances en vue de favoriser lappropriation du concept par les
Pmo
0.7 Mthodologie de la recherche

Nous postulons, et nous dmontrons, que le renseignement a servi de modle aux
concepts de veille et dintelligence conomique. Cest donc partir dune tude
approfondie du renseignement que nous chercherons une justification et une
explication conceptuelle de lintelligence conomique comme modle
dautonomie informationnelle.
Lanalyse des rticences traditionnellement dveloppes lencontre du

renseignement nous servira galement de repre pour comprendre et rsoudre les
difficults dappropriation de lintelligence conomique par les entreprises, et
dont nous prtendons quelles sont, pour lessentiel, dorigine culturelle. La
rsolution du problme passe selon nous par des tapes successives allant de
lidentification des facteurs ngatifs une meilleure connaissance du concept de
renseignement, analys non pas au plan idologique mais de manire
25
pragmatique, en vue de son appropriation des fins socio-conomiques. Nous
disons en effet que le renseignement apporte un cadre mthodologique et pratique
dont la conceptualisation apparat comme un rfrentiel particulirement prcieux.
Nous nous servons de notre exprience professionnelle, notamment acquise dans

le renseignement militaire et dans le contrle arien, comme un champ
exploratoire partir duquel nous allons puiser des lments conceptuels et
mthodologiques. La fertilisation croise de ces lments avec les bases
thoriques et pratiques existantes dintelligence conomique nous permettra
denvisager une redfinition de ce concept dans ses dimensions systmiques et
complexes.
Notre exprience professionnelle, qui est en principe fort loigne de la culture

des entreprises (Besson et Possin, 2001), constitue nanmoins, en termes
dorganisations, un terrain de rfrence du point de vue opratoire et relationnel.
Cest donc un modle adapt de cette ralit que nous allons transposer vers le
champ des Pmo.
La figure n1 montre notre cheminement mthodologique : il procde dune

premire analyse et dune conceptualisation de notre exprience professionnelle,
valide par une recherche bibliographique. Nous tudions ensuite les thories
existantes sur la veille et lintelligence conomique. La fertilisation croise de ces
concepts nous permet de dduire un modle multidimensionnel dintelligence
conomique dont nous nous servons comme grille de lecture pour ltude des
pratiques informationnelles des entreprises. Paralllement, nous analysons la
culture informationnelle des entreprises dont nous dduisons les carts partir
desquels nous dfinissons les changements ncessaires en vue de construire un
modle de pratiques adaptes.
Nous validerons enfin ce modle travers la mise en uvre dun projet

exprimental conduit auprs dun chantillon restreint de petites et moyennes
organisations. Chacune delles fait lobjet dune recherche-action sur le transfert
de connaissances, ainsi quune tude de cas sur les modalits dappropriation du
modle. Le caractre longitudinal de ces projets exprimentaux devrait nous
26
permettre de mesurer dans le temps le niveau dvolution culturelle de chaque
organisation.
Pratique du Pratiques
renseignement informationnelles des
Pme
INDUCTION
Conceptualisation du Culture
modle informationnelle des
renseignement Pme
Modle dintelligence
DEDUCTION conomique
Analyse des thories de Changement de

la veille et de lIE paradigme culturel
Pratiques adaptes dintelligence

conomique
Figure 1 : Cheminement mthodologique de la recherche
27
0.8 Le cadre pistmologique
Linformation, par son immatrialit, ne saccorde gure avec un positivisme
logique o seuls les observables seraient les critres du rel. Lintelligence
conomique ne rsulte pas de lobservation des faits, elle est un tat desprit, cest
pourquoi le cadre pistmologique gnral de cette thse reprend lapproche
constructiviste de Bartoli et Le Moigne (1996) pour qui les fondements des
pistmologies positivistes actuellement prdominantes, semblent de plus en plus
inadapts pour apprhender les problmes qui font l'objet de recherches. ()
Nous ne sommes pas en prsence dun territoire existant indpendamment de
modlisateurs qui devraient en tracer la carte, mais au contraire en prsence d'un
modlisateur ayant pour projet de concevoir une carte qui deviendra ensuite le
territoire . Nous nous inscrivons dans cette logique de renversement de
perspective qui appelle naturellement, selon les auteurs, une modification
radicale des mthodologies de conception de systmes .
0.9 Larchitecture de la thse

A la lumire des prcisions apportes sur la problmatique de notre recherche, sur
son objet, son champ, son objectif et la mthodologie que nous proposons
dadopter, nous ne saurions prsenter une question unique comme origine dune
thse dfendre. Notre questionnement, nous lavons vu, se prsente comme une
problmatique complexe, les questions senchanant les unes aux autres : les
dirigeants de Pme sont-ils rfractaires linformation ? implique une hypothse
elle-mme relative une autre ( la diffusion est-elle adapte ?), laquelle
implique une rflexion dordre culturel ( lintelligence conomique est-elle un
concept matris ?), ou bien encore linformation est-elle un paradigme
culturel ? , et par suite lintelligence conomique peut-elle faire voluer la
culture informationnelle ? , question qui pourrait elle-mme trouver un dbut de
rponse par une approche cognitive du renseignement.
Au terme de ce questionnement gnral, nous dfendrons une thse globale selon

laquelle :
28
Il est indispensable, pour les petites et moyennes organisations, dacqurir
une autonomie face aux risques de dpendance informationnelle gnre et
entretenue leurs dpens dans la socit de linformation ;
Lintelligence conomique, considre dans le champ des sciences de

linformation et de la communication, ne peut tre comprise et envisage
sans une connaissance pralable des concepts de renseignement et de veille.
Il est en effet courant de constater une confusion dans la dfinition de
lintelligence conomique conduisant des rductions non seulement
errones mais nuisibles dans la mesure o elles alimentent un dbat
empreint dune subjectivit contraire lesprit scientifique. Le
renseignement, lorigine des concepts de veille et dintelligence
conomique, est un modle historique dont ltude approfondie permet de
comprendre les mcanismes de production et dutilisation de
linformation ;
Lintelligence conomique est un concept encore mal connu et quil

convient de redfinir. En ltat, et compte tenu de limmaturit de la
recherche dans ce domaine, nous considrons que la diffusion de ce
concept est prmature et potentiellement risque. Lappropriation dun
outil mal afft peut en effet conduire les utilisateurs son abandon, faute
de lui reconnatre la moindre efficacit ;
Lappropriation de lintelligence conomique, nonobstant les arguments

prcdents, est confronte un dficit culturel de niveau national dans le
domaine de linformation. Toute volution, mme vitale et urgente, ne peut
tre envisage srieusement court terme. Lacquisition dune culture de
linformation doit notamment reposer sur un enseignement progressif des
problmatiques informationnelles, et ce ds les premiers cycles
denseignement suprieur ;
Il est possible, nous le montrons sur une petite chelle, de modifier les
comportements et de faire de lintelligence conomique linstrument dune
acculturation progressive des acteurs socio-conomiques, en respectant les
tapes ncessaires son appropriation.
29
0.10 Plan de la thse
Dans un premier chapitre nous proposons de situer le concept dautonomie
informationnelle travers ltude des processus de construction dune
information. Nous chercherons pralablement une dfinition de linformation. En
analysant la notion dvnement, nous montrerons que linformation nest pas
lexpression dune ralit et quelle peut tre lobjet de manipulations. Ltude des
risques informationnels, travers la mise en vidence des notions de
surinformation et de dsinformation, nous permettra de conclure le chapitre sur la
ncessit, pour les individus comme pour les organisations, dacqurir une
autonomie informationnelle.
Dans le chapitre 2, nous tudierons le renseignement dans ses aspects conceptuels,

historiques, fonctionnels et culturels. Nous verrons notamment que le
renseignement est riche denseignements autant travers les exemples que les
contre-exemples quil apporte, que ce soit dans le domaine de linformation ou
dans celui de la communication.
Le chapitre 3 prsente le concept de veille travers son volution du plan

documentaire et jusqu la mise en perspective de linformation rtrospective
travers son enrichissement par croisement des mthodes empiriques et de la
mthodologie du renseignement.
Le chapitre 4 abordera les aspects thoriques de lintelligence conomique. Une

tude de ses fondements conceptuels et mthodologiques permettra de mettre en
vidence son caractre multidimensionnel, systmique et complexe. A partir
dune description du concept idal dintelligence conomique, nous
laborerons une grille danalyse afin dvaluer les pratiques dintelligence
conomique en entreprises, que nous prsentons dans le chapitre 5.
Dans le chapitre 6, la lumire des rsultats du chapitre prcdent, nous tenterons

danalyser les raisons des difficults dappropriation du concept dintelligence
conomique par les Pme. Il nous sera alors possible de mettre en vidence, dune
part, les dficits culturels relevs au sein des entreprises pour lesquels nous
apporterons une explication. Dautre part, nous montrerons que non seulement le
concept dintelligence conomique nest pas encore mr, mais que sa diffusion
30
vers les Pme a fait lobjet defforts inadapts, bien que parfois trs coteux, de la
part des acteurs publics ou privs.
A la lumire de ce constat et des leons que nous en tirons, nous laborons, dans
le chapitre 7, un modle incrmental de transfert culturel de lintelligence
conomique. Ce modle comprend deux axes : une mthodologie de transfert des
connaissances adapte la problmatique des entreprises et un programme
denseignement homogne et scientifiquement valid, destin aux tudiants et aux
futurs acteurs socio-conomiques. Nous suggrons enfin la cration dun centre de
ressources pdagogiques dont lobjectif sera de soutenir le dveloppement de ces
deux axes.
Le chapitre 8 sera loccasion de prsenter lexprimentation que nous pilotons au

sein de luniversit de Toulon et du Var et qui illustre, sur un plan local, la thse
que nous dfendons.
31
32
PREMIERE PARTIE
Vers lautonomie informationnelle
1 Information, secrets, ralit et incertitudes
1.1 A la recherche dune dfinition de linformation

Une approche transdisciplinaire du concept dinformation se heurte aujourdhui
encore un ensemble de dfinitions qui ne sont pas toujours en cohrence les unes
avec les autres. Selon langle sous lequel on considre linformation, elle peut tre
lobjet central dune recherche ou bien tre considre travers ltude des
systmes dinformation (Boure et Chaskiel, 1994). Elle peut tre considre
comme une donne, un input (sciences conomiques), un bien, une marchandise
(sciences de gestion), une quantit physique (informatique), un processus social
(sciences humaines). Quelle dfinition pour les sciences de linformation et de la
communication pourrait satisfaire une stratgie de diffrenciation ou, linverse,
une volont dunification ?
Dans le domaine de lintelligence conomique, et particulirement dans la

problmatique dacculturation qui nous intresse, il sagit dapporter une
dfinition la fois prcise et globale du concept dinformation afin de ne laisser
subsister aucune ambigut dans ce qui sera notre dmarche mthodologique et
pdagogique future. Nous navons certes pas la prtention de rsoudre une telle
problmatique dans lespace troit dune thse sur lintelligence conomique.
Nous tenterons en revanche dapporter, travers ltude des travaux publis, une
acception optimale du concept dinformation afin de satisfaire aux exigences de
clart auxquelles nous aspirons.
Par exemple, nous pourrions postuler demble quune information nest pas un
renseignement, afin de satisfaire les tenants dune sparation pure et simple de
deux concepts dont lun pourrait gner lautre dans une dmarche dappropriation.
33
La ralit nest malheureusement pas si simple, nous le verrons dans le
dveloppement de ce chapitre. Au terme de notre dmarche, nous chercherons
distinguer les approches professionnelles de linformation. Peut-on en effet
assimiler indiffremment journalisme, documentation, veille et renseignement ?
La rponse cette question passe par une dfinition des concepts ainsi confronts.
1.1.1 Linformation-donne
Linformation est lobjet dapproches smantiques diverses. La notion mme

dinformation est cependant devenue difficilement sparable de la notion de
donne informatique depuis lavnement de la thorie de linformation et plus
prcisment de la thorie statistique de la communication (Shannon, 1948), qui
considre linformation en tant que donne quantitative dans le processus de
communication. Cette quantit dinformation, dont lunit exprime est le logon,
entrane une matrialisation pralable de linformation considre comme un
fluide, au sens thermodynamique, et tudie selon une approche nergtique.
Lappropriation du terme par les cybernticiens a fortement marqu lmergence

du concept de socit de linformation (Wiener, 1948), bas sur les systmes en
tant que vecteurs de quantits dinformation. Cette thorie prfigure lvolution de
lutopie du village global de Mac Luhan (Mattelard, 2000), vers la ralit
virtuelle des autoroutes de linformation dAl Gore (1994).
De fait, comme le soulignent Brouste et Cotte (1997), peu dcrits prennent la

peine de dfinir au pralable ce qu'est l information. L'ouvrage classique de
Robert Escarpit (1991), est tout entier consacr une thorie gnrale de
l'information et de la communication sans qu'il y apparaisse de dfinition
explicite de l'information . Linformation, si elle nest pas dfinie, servirait en
revanche, selon les auteurs, de support pour la dfinition dautres concepts, celui
de communication quils dfinissent comme le transport d'une entit mesurable
appele arbitrairement information , concluant qu il est possible de dire que la
communication est un acte et que l'information est son produit .
Pour Petit (1998), la notion d'information renvoie de prime abord tout ce qui
dans notre environnement est perceptible et transmissible autrui, soit, dans le
langage de la cyberntique, tout ce qui permet de positionner les systmes .
34
Linformation est donc, lorigine des sciences de linformation et de la
communication, une donne analyse quantitativement travers des systmes.
Notion bien abstraite laube de cette socit de linformation o lenjeu sera non
seulement de capter linformation mais surtout de la rendre intelligible au cerveau
humain.
1.1.2 Linformation-objet
Les rseaux se sont dvelopps, la communication a atteint une maturit dans ses
aspects mcaniques. Pourtant, linformation vhicule en tant que forme, toujours
plus abondante en quantit, reste difficile apprhender sur le plan du sens.
Dmonstration serait ainsi faite des limites dune approche cyberntique pure.
Certes, tel stimulus trait automatiquement par des capteurs entrane une variation
au sein dun systme donn (corps humain, systme informatique), lequel produit
des actions de correction ne ncessitant aucun processus dintelligence au sens de
comprhension-dcision. Pour autant linformation se rsume-t-elle une simple
interaction thermostatique ? Loin de refouler cet aspect mcaniste qui a ouvert la
voie aux systmes experts et aux systmes interactifs daide la dcision, il
convenait galement de prendre en compte linformation-forme sous langle de la
connaissance.
Ainsi apparaissent des dfinitions plus sociologiques de linformation. Les

sciences molles pouvaient prtendre une appropriation de linformation en
tant que vecteur de connaissance. Les dfinitions associes sont rsumes dans
celle de lUnesco (cite par Brouste et Cotte, 1997) : lments de connaissances,
susceptibles d'tre reprsents afin d'tre conservs, traits, communiqus . La
dfinition est ainsi reprise dans les dictionnaires usuels. Durandin (1993) la dfinit
dune faon gnrale comme la transmission dune connaissance autrui .
Mucchielli (1973) prcise quil sagit dune connaissance effective obtenue par
recherche, observation ou tude .
Cette notion dlment de connaissance implique celle dagrgation, dabord

squentielle puis systmique, dlments spars soit physiquement, soit
temporellement et susceptibles dtre runis en vue de constituer une
connaissance. Lide de processus est implicite : elle fait natre le concept de
35
traitement dinformation. Le concept ainsi tabli, linformation-forme devient
information-objet, lment central dun processus de production au terme duquel
linformation est la combinaison dune forme, dune structure et dune
signification, selon la dfinition du Petit Robert. Brouste et Cotte (1997) ajoutent
qu il ne peut y avoir d'informations brutes, l'information n'est pas le fait en soi
mais dj la mise en forme d'un fait. Elle est forcment produite, du moins
potentiellement pour un destinataire quelconque, induisant la notion de
communication . Les auteurs introduisent la notion de fait antrieur celui
dinformation, laquelle ne saurait exister quen tant quexpression dun
vnement, au sens mathmatique du terme.
Ainsi, Une information est le rsultat d'un processus de mise en forme et de

matrialisation visant communiquer un fait ou un ensemble de faits un public
donn (Brouste et Cotte, 1997). Nous verrons ds lors que linformation peut a
contrario crer lvnement.
Linformation en tant que processus (Information = production + mise en forme +

destination sociale) nest pas nouvelle. Elle est mme antrieure linformation-
donne puisquelle prcde la conceptualisation de la thorie gnrale des
systmes. Linformation serait un processus naturel dont lhomme serait le
systme de collecte et de traitement le plus abouti . Cest partir de ce constat
quont merg les approches cognitives dans le dveloppement des systmes
dinformation7.
1.1.3 Linformation-produit
Linformation-objet devient un produit format de manire pertinente en rponse

un besoin plus ou moins exprim, introduisant la notion de valeur ajoute. Cela
suppose un processus danalyse et donc de construction mentale (psychologique et
intellectuelle) au terme duquel linformation-produit apparat comme une donne
subjective. On note que les deux approches, cyberntique et sociologique,
divergent dans la dfinition mme de linformation et, par consquent, dans
7
Notons au passage la limite des systmes artificiels dont les applications aux systmes de
dcision les plus complexes se sont avrs particulirement limits, nous pensons notamment aux
travaux sur les systmes de gestion automatise du contrle arien. Voir les travaux de J.M. Alliot
au centre de recherche de lEcole nationale de laviation civile
36
lusage qui pourra en tre fait. Toutefois, cette situation ne saurait entraner une
fracture, en ce que les deux approches apparaissent, dans le domaine final de la
prise de dcision, comme deux niveaux complmentaires :
la cyberntique produit des outils techniques aptes soulager les tches et

dcisions de routine, permettant de faire une conomie de temps et de
mmoire, autrement dit doptimiser les capacits crbrales ;
sociologique : linformation est envisage en termes de connaissances pour

une rflexion plus globale, dordre stratgique.
Lvolution du terme dinformation tend vers une diversit smantique qui

apparat non comme un ensemble de dfinitions fragmentaires mais comme un
phnomne structurant. La notion d'information est polysmique. Elle est, selon
les cas, simple signal ou dj connaissance. Elle rpond des codes et s'inscrit
dans un rapport social. Non seulement elle ne prend sens que par rapport ce
lien social, mais l'change d'information est lui-mme une composante majeure de
ce lien (Petit, 1998).
Morin (1995) dplace encore le champ cognitif de linformation quil renvoie

une dimension tlologique : l'information est ce qui, pour un observateur ou
rcepteur plac dans une situation o il y a au moins deux occurrences possibles,
dnoue une incertitude ou rsout une alternative, c'est--dire substitue du connu
de l'inconnu, du certain de l'incertain .
1.1.4 Vers une dfinition systmique de linformation
Le Moigne (1998) constate linextricable complexit du concept

dinformation. Il propose, travers une approche heuristique ternaire, de ne pas
sparer la donne de la connaissance et du savoir quunit selon lui linformation.
Il distingue trois composantes ainsi dfinies:
syntaxique, qui prend en compte la forme physique (le signe) de

linformation
smantique, travers la signification mme du signe
37
pragmatique, travers les actions contextuelles suscites par la rception
du signe.
Nous montrerons dans un prochain paragraphe linteractivit qui rgit la

construction dune information, apportant de manire concrte la preuve de la
complexit du concept.
1.1.5 Le choix dune dfinition
Au terme de cette exploration, il nous reste proposer une dfinition la fois

objective et consensuelle de linformation dans la perspective de lusage
dcisionnel que lui confrera lintelligence conomique. Cette dfinition doit
selon nous reprendre celle de Brouste et Cotte (1997) et tre complte par les
approches thoriques de Morin (1995), de Le Moigne (1998), et de Mayre
(1990).
Nous proposons la dfinition suivante :
Une information est le rsultat dun processus intelligent de mise en forme

dune reprsentation factuelle (vnement), dont la communication est sense
dnouer une incertitude (lment de connaissance) ou rsoudre une alternative
environnementale (aide la dcision).
1.2 Une approche conceptuelle de linformation

Nous avons dj voqu avec Brouste et Cotte (1997), lide selon laquelle
linformation est un processus de production, de mise en forme et de destination
sociale. Si lon reprend leur dfinition ( Une information est le rsultat d'un
processus de mis en forme et de matrialisation visant communiquer un fait ou
un ensemble de faits un public donn ), la construction dune information est
pralablement motive par un fait ou un ensemble de faits. Le terme dvnement,
au sens probabiliste, nous semble plus appropri pour caractriser lorigine de
linformation en ce quil exprime une ventualit mais pas obligatoirement une
ralit. Le fait est rel (fait accompli) alors que lvnement peut tre ou ne pas
tre accompli tout en restant digne dintrt.
38
1.2.1 Lvnement : entre le fait et la non ralit
Un fait est un vnement mathmatique certain, dont la probabilit doccurrence

est gale 1. Autrement dit, cest un vnement ralis (ce qui est advenu) auquel
est confront notre systme de perception. Un fait dclenche ou non un processus
informationnel, selon le signal quil renvoie (gravit) et la perception quen a
lobservateur ventuel (sensibilit). On peut donc considrer un fait comme une
ralit perue dans un rfrentiel physique individuel. Ainsi le fait prexiste-t-il
linformation. Bastide (2001b) distingue le fait brut du fait scientifique. Le
premier peut tre considr comme une donne immdiate tandis que le second
est construit, mesur, vrifi, interprt et traduit dans le langage spcifique de la
science avant dtre intgr dans une thorie gnrale (Dictionnaire Hachette
Multimdia, 1998).
Le terme dvnement, au sens mathmatique, introduit une notion de phnomne

probabiliste (ce qui advient ou peut advenir) auquel est confront un systme de
perception et dinterprtation. Mais lvnement peut tre galement considr,
dans une acception sociologique, comme un phnomne gnr par un systme de
reprsentations et de croyances collectives. Il peut alors tre avr ou imaginaire
et, de surcrot, tout ce qui advient ne prend pas ncessairement la forme dun
vnement.
Lvnement est donc un phnomne complexe qui se caractrise par sa

probabilit doccurrence et surtout par son importance, laquelle retient lattention
ncessaire la prise en compte du processus informationnel. Ce critre confre
lvnement une dimension subjective proprement humaine, comme le confirme
Bastide (2001b) : il ny a dvnement que pour lhomme et par lhomme . Ds
lors lvnement peut gnrer linformation mais linformation peut, de la mme
manire, faire lvnement.
En rsum, lvnement se mesure en fonction de son impact tandis que le fait se

mesure en termes de gravit, mais il nexiste pas de lien systmatique, voire
logique, entre la gravit dun fait et limpact dun vnement.
Cette diffrenciation entre le fait et lvnement induit la notion de risque

informationnel puisquau terme de cette analyse, nous pouvons avancer que, dans
39
la pratique, lvnement aura tendance, par nature, lemporter sur le fait. Or un
vnement peut tre, nous venons de le voir, dorigine relle ou purement
imaginaire.
1.2.1.1 Entre lvnement certain et lvnement rel : un jeu de miroirs

Nous proposons didentifier lvnement rel comme une vrit susceptible dtre
occulte ou dforme par un jeu de filtres et de miroirs (perception/apparences), et
dont la reprsentation ou linterprtation sont indissociables dun vnement
certain (le fait). Lvnement rel peut ainsi tre lobjet dune manipulation visant
le masquer ou locculter (dissimulation, camouflage). On peut souligner
lambigut vnementielle travers un exemple digne de la littrature
despionnage : la mort dun homme (vnement certain), qualifie de mort
accidentelle (vnement apparent), se rvle tre un assassinat (vnement
rel).
1.2.1.2 Lvnement non rel ou non vnement

Un vnement peut tre considr comme non rel lorsque son origine est
imaginaire. Il se caractrise par le dclenchement dun processus informationnel
sans fondement avr. On distingue notamment le mythe, la simulation, la ruse, la
supercherie, la rumeur ou le mensonge, comme facteurs susceptibles de
dclencher un vnement non rel .
La notion dapparence de lvnement est intressante : paradoxalement, un

vnement non rel a plus de chance dtre mdiatis, donc peru, quun
vnement certain ou rel, dans la mesure o il procde dune logique de
rvlation.
A titre dexemple, en 1991, les forces allies dtectent la prsence de chars dans le
dsert irakien. Le danger nouveau quils reprsentent (vnement) dclenche des
raids ariens. Mais ces chars sont en ralit des baudruches en caoutchouc, ce sont
des leurres. Lvnement est donc non rel, cest un non vnement qui vise
induire lennemi en erreur pour lui faire gaspiller ses ressources et,
ventuellement, le ridiculiser.
40
1.2.2 Le processus informationnel : une construction subjective
Le processus informationnel se dclenche partir du moment ou nous recevons un

signal vnementiel (factuel ou non). Le schma de communication de Shannon
illustre en partie le processus informationnel. A travers le concept mission-
rception li celui de codage-dcodage, puis de feed-back , il prfigure la
notion de processus sans toutefois en expliciter les mcanismes internes. La
squence de construction passe en effet par diffrentes tapes dont Achard &
Bernat (1998) tablissent une premire perspective que nous reproduisons dans la
figure n2.
Information
Donnes Intelligence Information exploitable
Recueil Analyse
Slection Synthse
Figure 2: De la donne linformation daprs Achard & Bernat (1998)
Cette mise en perspective linaire ne rpond toutefois quen partie la squence

de traitement physique et intellectuel de linformation. La construction de
linformation est un processus itratif au sens o elle ne se rfre pas une
donne unique mais un ensembles de donnes qui parviennent de manire
successive au rcepteur. Autrement dit linformation en construction subit des
phnomnes denrichissement ou daltration qui la rendent volutive. Le
processus est donc permanent et dynamique puisquil prend en compte les
donnes au fur et mesure quelles sont perues et intgres par lindividu.
Nous allons prsent tudier plus en dtail les tapes linaires du processus. Elles
se dcomposent en quatre phases : une phase de rception du signal vnementiel
au cours de laquelle le signal fait lobjet dun traitement sensoriel et devient une
information-donne ; une phase de comprhension au cours de laquelle
linformation-donne fait lobjet dun traitement cognitif et se transforme en
information-objet ; une phase de modlisation au cours de laquelle
41
linformation-objet devient une information-forme ; enfin la phase de
diffusion au terme de laquelle linformation-forme devient une information-
produit .
1.2.2.1 La phase de rception

Le stade sensoriel correspond la phase de rception du signal vnementiel. Il se
caractrise par deux tats mentaux intimement lis : la perception et lattention. Ils
sont caractriss par le degr dacuit correspondant au niveau de mobilisation et
de lespace de mmoire que leur accorde le cerveau un moment donn.
1.2.2.1.1 La perception
La perception apparat comme une frontire confuse entre le vcu et lintelligible.
Il existe une relation fondamentale entre perception et connaissance. Thins
(2001) reprend la dfinition de la perception du psychologue Henri Piron comme
la prise de connaissance sensorielle dobjets ou dvnements extrieurs qui ont
donn naissance des sensations plus ou moins nombreuses et complexes.
Elle est caractrise par deux niveaux : le niveau sensoriel ou biologique, et le

niveau psychique ou extrasensoriel.
Le niveau sensoriel, bas sur les capteurs physiques, les organes sensoriels, peut
subir un certain nombre daltrations physiques susceptibles de rendre la
perception plus ou moins fiable. Ces altrations peuvent tre intrinsques (surdit,
myopie) ou extrinsques (brouillage, camouflage).
Au plan psychique, la perception dun vnement peut tre altre par des
phnomnes pathologiques ou plus simplement par les fluctuations dtat
psychologique un instant donn.
Le degr de perception varie en fonction du niveau de mobilisation de lattention :

plus lattention est mobilise, plus la perception est dirige. On peroit ce lien
entre attention et perception dans la diffrence qui distingue voir et regarder,
entendre et couter, respirer et sentir, toucher et palper, pour reprendre les
perceptions sensorielles.
42
1.2.2.1.2 Lattention
Lattention est considre par Bonnel et al (2001) comme un ensemble
dinstances de slection, de contrle, de distribution et de rgulation agissant
pour :
slectionner le flux dinformations en provenance du monde extrieur afin

dviter la surcharge de notre systme de traitement et la paralysie de nos
effecteurs de raction.
distribuer un ensemble limit de potentialits de traitement, afin de grer

des priorits lorsque plusieurs activits concurrentes doivent tre menes
simultanment.
rguler les aspects intensifs du comportement, afin dadapter le rgime de

fonctionnement de lorganisme aux sollicitations, transitoires ou long
terme, auxquelles nous devons faire face.
contrler notre comportement, afin de hirarchiser les modalits du

traitement affectes nos activits, diffrenciant celles, privilgies, qui
bnficient dun accs la conscience et celles, des plus nombreuses, qui se
droulent automatiquement.
Ce mcanisme de lattention conditionne ltat de lactivit sensorimotrice et

intellectuelle du capteur : tat de non veille, de veille, de vigilance, dalerte. A
noter que ces termes reprennent la terminologie militaire de la sentinelle et du
guetteur. Ltat dactivit est largement conditionn par le niveau de prparation
qui correspond une tape pralable de mobilisation objective : suivant ladage
selon lequel un homme averti en vaut deux , la sentinelle sera pralablement
sensibilise puis mobilise sur lobjectif ou la menace surveiller.
Lattention, soumise aux contingences du traitement de linformation par le

cerveau, peut tre directement mobilise par un vnement produisant un signal
fort susceptible de court-circuiter les instances de rgulation et de contrle
(dtournement de lattention). Les centres de perception sont alors mobiliss,
voire rquisitionns, et les capteurs sont rorients. Lexemple des attentats du 11
43
septembre 2001 montre quel point un vnement grave peut entraner une
focalisation de lattention aux dpens des informations de routine.
Enfin lattention joue un rle de slection dans la phase de mmorisation pralable

au traitement de linformation.
1.2.2.2 La phase cognitive

Cette phase, dite dintelligence pour Achard et Bernat (1998), peut encore tre
dcrite plus en dtail au sens o le signal vnementiel reu est analys, compris
et accept avant dtre modlis.
1.2.2.2.1 Lanalyse :
Elle comprend une phase dvaluation de linformation-donne qui est mise en
perspective par rapport aux modles existants dans la mmoire. Cette phase
complexe marque la frontire interactive entre le monde externe et interne de
lindividu. Elle se caractrise par lactivit de collection des donnes et leur
comparaison avec les modles internes, faisant intervenir des variables
intrinsques de lindividu : ouverture desprit, exprience, capacits
intellectuelles, stabilit motionnelle et psychique. Ces facteurs influencent
directement la capacit de chaque individu accepter la transformation potentielle
de ses modles environnementaux.
On retrouve ici le sens de la dfinition donne linformation par Mayre (1990)

(reprenant Mac Kay) l'information est ce qui forme ou qui transforme une
reprsentation dans la relation qui lie un systme son environnement .
La comparaison implique de mesurer lcart entre les modles existants dans la

mmoire de lindividu et celui qui se construit. Il convient de noter que les
modles existants sont construits sur une base rfrentielle relative que chaque
individu dtient comme sa propre vrit environnementale. Cette rfrence
dordre psychosociale confirme la dimension humaine de linformation.
A ce stade de la construction dune information, on devine aisment la part de

subjectivit, essentiellement variable, du processus informationnel.
44
Lexemple de laccident est caractristique dune construction variable
individuelle : une scne daccident de la route ne sera pas perue de la mme
manire par un policier, un pompier ou un simple passant. Les deux premiers
bnficient dune exprience permettant de relativiser la tension motionnelle,
tandis que le passant pourra subir un choc dclench par la violence dimages
quil na pas lhabitude de voir. Son rcit des faits sera teint de superlatifs et
contrastera avec le rapport circonstancier des forces de lordre.
1.2.2.2.2 La modlisation
Linformation-objet accepte et comprise est ensuite modlise, sous forme dune
reprsentation mmorise en vue dtre utilise soit immdiatement, soit
ultrieurement. A ce stade du processus informationnel, linformation-forme peut
tre simplement stocke dans la mmoire de lindividu. Elle devient alors une
connaissance, puis un savoir au terme dun processus de fertilisation.
1.2.2.3 La phase de communication

Linformation-forme ne devient rellement information, au sens de la
communication, que lorsquelle est amene au terme du processus, cest dire sa
diffusion sous forme dinformation-produit, autrement dit une information
labore exploitable au sens dacquisition de connaissance et de savoir (Le
Moigne, 1998).
Le processus de communication suit le modle thorique de Shannon : de

rcepteur, lindividu devient metteur et transmet son message informationnel
vers dautres rcepteurs, suivant un systme de codage/canal/dcodage. Au terme
de linteraction entre lmetteur et le rcepteur (effet feed back ), linformation
initiale est confirme, modifie ou contredite en sorte que la reprsentation initiale
peut se trouver altre en fonction des facteurs psychosociologiques propres
chaque individu : capacit se remettre en question, vulnrabilit linfluence,
force de persuasion etc. On mesure ici toute la complexit du phnomne, lequel
suggre au passage le caractre entropique de linformation ainsi que sa
dimension dynamique.
45
1.2.2.4 Les altrations du processus de construction
Le schma emprunt Shannon souffre de son origine cyberntique, en ce quil
ne considre pas lmetteur et le rcepteur comme des humains. Or le processus
de construction de linformation est une opration mentale directement influence
par des variables psychosociologiques propres la nature humaine.
Le processus de construction dune information subit ainsi des interactions

permanentes, travers des mcanismes de projection ou de dfense (Albric, 1999)
qui risquent dentraner des altrations tous les niveaux de la squence :
En phase de rception : lun des phnomnes les plus connus est celui de la
scotomisation . Il consiste liminer les informations gnantes en
occultant leur perception. Un autre phnomne connu est celui de
mmorisation slective qui consiste oublier une partie de linformation
reue.
En phase cognitive : on rencontre ici le phnomne dinterprtation

dfensive ainsi que tous les phnomnes connus sous le terme de biais
cognitifs : prjugs (ancrage au jugement initial), strotypes, ngation de
lautorit dune source.
En phase de communication : on constate des problmes dinteraction

centrs sur les mcanismes projectifs de lmetteur (Albric, 1999), ainsi
que des phnomnes lis au diffrentiel des cadres de rfrence de chacun
des locuteurs (Mucchielli, 1973). Cette phase reprend le cheminement du
schma de Shannon et peut subir des altrations dans la phase de codage,
notamment les variables de bruit interfrant dans le canal (bruits
techniques, organisationnels, smantiques, dattitude ou de conduite).
Au terme de cette analyse, il est clair que le processus de construction dune

information est par essence subjectif. Il nexiste donc pas dinformation objective
dans labsolu. Toute construction consciente dune information-produit doit par
consquent en tenir compte et tendre le plus rationnellement possible vers
lobjectivit, sachant nanmoins quelle ne sera jamais atteinte.
46
En anticipant un peu sur la suite, nous trouvons ici un dbut de rponse un
problme rencontr par les dcideurs politiques lisant des synthses de
renseignement : les spcialistes du renseignement sont en effet forms selon le
principe quun renseignement ne fait que tendre vers un degr dexactitude dans
linterprtation dune ralit. Lexpression certain est gnralement banni des
synthses au profit de termes tels que possible , probable , voire trs
probable . En dehors des faits, la probabilit doccurrence dun vnement,
comme reprsentation de la ralit, nest jamais gale 1. Ds lors, le dcideur
peut en conclure, alors quil cherche rduire son incertitude, que le
renseignement ne lui est pas dune grande utilit. En somme, linformation tend
rduire lincertitude mais ne llimine pas.
1.2.3 Un modle individuel ou collectif
Le modle de processus de production dinformation que nous prsentons dans la

figure n3 peut-tre considr la fois comme un modle mental individuel, au
sens de processus mental inconscient, ou comme base dune rflexion cognitive
pour un modle collectif et conscient danalyse et de production dune
information, comme nous le verrons au chapitre 3.
Notons la limite de ce schma qui ne reprsente ni la complexit des interactions

permanentes ni la dynamique du processus informationnel que nous avons
voques et qui expliquent, dune manire fondamentale, en quoi une dmarche
dautonomie informationnelle, telle que nous allons prsent ltudier, repose sur
des principes de permanence, de continuit et de dure.
47
EVENEMENT
Directe, indirecte
Slective
ATTENTION Intelligence
PERCEPTION Emotivit, Biais
cognitifs, contexte
Environnement
Contexte
ANALYSE
Culture
Education
Smantique
Idologie
MODELISATION
Langage
Mdia
DIFFUSION
INFORMATION
Figure 3: Le processus linaire de construction dune information
48
1.3 Vers lautonomie informationnelle
Linformation se prsente comme un lment incontournable dans la socit
moderne que Cronin (1997) qualifie de socit informationnelle , soulignant
les enjeux sociaux et les approches conomiques quelle suscite. Mowshowitz
(1997) considre que la marchandisation de linformation a un impact direct
sur lvolution de la socit. Lauteur envisage mme, au niveau des relations
humaines, des risques de dgnrescence ou de dissolution des valeurs, des
normes et des institutions. Braman (1997), considrant linformation en tant que
bien public, souligne la nature duale de l'information, qui est un bien la fois
priv et public et conclut qu il existe une contradiction fondamentale dans le
fait de traiter l'information d'un point de vue conomique, dans la mesure o
l'enveloppe matrielle la contenant est un bien priv, alors qu'elle-mme est un
bien public () Simultanment, les efforts dploys pour trouver des moyens
diversifis de transformer cette connaissance en proprit prive reprsentent un
des plus apprend combat de cette dcennie.
Nous avons vu que linformation est le rsultat dune construction et nous avons
soulign lmergence de la notion dinformation-produit. Ainsi se cre une
conomie de linformation au sens de Petit (1998) o elle prend comme
objet central lconomie de tout le systme qui produit, diffuse et interprte des
informations. Dans cette optique, l'information est une ressource naturelle ou
produite, dont on peut suivre la diffusion et les conditions qui y prsident .
Ainsi, linformation tant le plus souvent produite ou acquise, une alternative se

prsente : soit dpendre de ce que Mowshowitz (1997) nomme les marchandises
informationnelles , soit produire ses propres informations afin dacqurir une
autonomie dans la prise de dcision.
Dans la problmatique dacquisition de marchandises informationnelles , Petit

(1998) souligne que l'appropriation d'une information requiert souvent de
l'utilisateur potentiel un travail de maturation, d'adaptation aux besoins prcis,
prsent et futur de l'intress. Ce processus d'acquisition est particulirement
vaste et complexe dans la mesure o il intgre tout traitement interne de
l'information, donc tout ce qui concerne la prise de dcision . Par ailleurs, les
49
processus de production dinformation tant plus ou moins complexes, ils
peuvent donner lieu des erreurs involontaires de transmission, de saisie, de
codage ou d'analyse. Ils peuvent aussi faire l'objet d'erreurs volontaires,
d'utilisations stratgiques (existence d'alas moraux). Cette dimension stratgique
de l'information (vraie ou fausse, bonne ou mauvaise, secrte ou publique) a
toujours exist . Ce que confirme Lacoste (1997) : Je ne me lasserai jamais de
rflchir aux paradoxes du secret, de la vrit et du mensonge. En dpit des
fabuleux progrs techniques de lge de linformation, les mmes questions
fondamentales se posent, aujourdhui comme aux premiers jours de lhumanit.
La transparence, la libert dexpression, solennellement riges en principe pour
les dmocraties, ne sont jamais parfaites. Mme aux Etats-Unis, o elles sont
inscrites dans la constitution et profondment ancres dans les croyances et dans
les pratiques de la vie publique et prive, elles connaissent de srieuses
violations ; les Amricains ne sont pas labri des piges de la dsinformation ni
de cette nouvelle forme de propagande quon appelle pense unique .
(Lacoste, 1997)
En rsum, la socit de linformation, dans sa perspective conomique, gnre un

phnomne de dpendance informationnelle laquelle se trouvent confronts les
individus et les organisations face des problmatiques dcisionnelles.
Les organisations doivent-elles rester dans une logique de dpendance ou, au

contraire, doivent-elles dvelopper leur capacit de collecte et de traitement de
linformation, en vue datteindre un niveau dautonomie leur permettant
dassumer moindre risque les dcisions quelles sont amenes prendre ?
Car il sagit de mesurer le risque de la dpendance mais galement le prix de

lautonomie informationnelle. Dans cette perspective, nous allons tudier les
facteurs de risques et les difficults auxquels se trouvent confronts
quotidiennement les acteurs socio-conomiques dans le domaine de linformation.
50
1.3.1 Les risques informationnels
1.3.1.1 L'abondance de l'information

L'avnement de la socit de l'information est un phnomne technologique
majeur avant de devenir un phnomne conomique: Depuis les annes 60, la
vitesse de traitement de l'information et la capacit de stockage ont t grosso
modo multiplies par cent tous les dix ans. Le prix de traitement et de stockage
d'une unit d'information a t approximativement divis par cent tous les dix
ans. (Catinat, 1998).
Les technologies de l'information et de la communication, en particulier Internet,

ont ouvert une nouvelle forme de communication, individualise l'extrme, qui
tend multiplier les ressources de savoirs et de connaissances, s'inscrivant dans
une logique de libert d'expression et de transparence exacerbe depuis la fin de la
guerre froide. Aujourd'hui, chaque individu peut tre producteur d'information,
dcrits, sans limites de volume. Chaque individu peut diter cette production
sans aucune contrainte (techniques, financires). Ce sont des milliards de pages
qui sont proposes tous sans effort. Ce changement considrable nous ouvre les
portes d'une bibliothque virtuelle actualise. C'est un progrs indniable qui
multiplie l'acquisition de nouvelles connaissances et le nombre d'apprenants, du
fait de cette diversit (Baltz et al, 2002). Internet, par l'intermdiaire du courriel,
des listes de diffusion et du web, permet de diffuser des masses phnomnales
d'information, instantanment et partout dans le monde.
D'une information centralise et parcellaire, produit historique dune

communication politique telle que la guerre froide a su la fabriquer durant plus de
quarante ans, les socits postindustrielles sont parvenues une surproduction qui
tend inverser la logique ainsi que les mthodologies de recherche d'information.
Autrefois en qute de la perle rare, le veilleur cherche prsent une aiguille dans
une botte de foin. La fonction de recherche s'apparente ainsi une fonction de
filtrage ou de fouille de l'information, expliquant, par analogie, le recours frquent
des auteurs une terminologie minire.
51
1.3.1.2 La menace de surinformation
La surinformation repose sur l'interaction entre l'metteur et le rcepteur, lequel se
caractrise par une volont de s'informer, autrement dit d'ouvrir son
environnement aux flux d'informations. La surinformation est le rsultat d'une
confrontation du rcepteur avec la masse informationnelle mise, lorsquil se
trouve dans lincapacit de la traiter au sens de la collecte, de la mmorisation et
de lexploitation de lensemble des donnes en interaction. Lorsquun individu se
trouve dans le dsert, sa capacit de traitement ne se trouve pas a priori sature.
De la mme manire, les pays les moins dvelopps sont gnralement considrs
comme sous-informs. La surinformation, phnomne double face, mrite dtre
analyse en se positionnant respectivement du ct du rcepteur et du producteur-
metteur. Ce dernier apparat plus volontiers comme un ensemble de producteurs-
metteurs qui nont gnralement aucun lien entre eux. A priori la surinformation
apparat comme une vulnrabilit du rcepteur mais il se peut galement que cette
vulnrabilit soit exploite et dans ce cas la surinformation peut devenir une arme
informationnelle. Nous distinguerons par consquent la surinformation passive,
qui serait le rsultat de lincapacit du rcepteur traiter la masse
informationnelle, et la surinformation active, qui serait le rsultat dune
exploitation par un metteur de cette vulnrabilit.
1.3.1.2.1 La surinformation passive

La surinformation trouve une premire origine dans la diversit des sources et la
surexposition aux flux, comme c'est le cas sur Internet. L'information peut ainsi
varier d'une source l'autre et le problme rside non seulement dans
l'exhaustivit mais galement dans la cohrence de l'information. Cette
surabondance pose alors le problme du choix : comment choisir parmi les
milliers de pages, d'articles, d'images ? Lexcs dinformation, qui confronte
tout internaute sa propre ignorance en matire de pilotage dans un ocan
dinformations souvent difficiles hirarchiser, vrifier ; cest le syndrome de
la bibliothque de Babel (Ramonet, 1999). A limage du village globale, les
informations circulent trs vite et le moindre bruit est rpercut en temps rel. De
quels repres disposons-nous pour valider les sources d'information ? Comment
52
distinguer le vrai du faux ? vouloir concilier l'urgence et la qualit de
l'information, le risque est de se retrouver asphyxi, satur et finalement
dcourag. Le risque est alors psychologique : la surinformation fait natre
l'angoisse qui paralyse la prise de dcision ; la saturation empche lexploitation
intellectuelle, entrane des rejets, des fuites (Baltz et al, 2002). Cet aspect de la
surinformation fait natre des comportements qui vont de l'absence de
discernement la mfiance excessive en passant par une boulimie due la peur de
manquer une information essentielle. La surinformation prsente un risque bien
connu aujourd'hui chez les veilleurs : trop d'information tue l'information .
La surinformation passive correspond un phnomne subi par l'individu (le

rcepteur) lorsqu'il se trouve dans l'incapacit de grer sa dmarche
informationnelle. Une mauvaise organisation ou l'absence de mthodologie,
doubles d'une volont d'exhaustivit et de qualit de linformation, peuvent trs
rapidement entraner un effet de saturation face l'abondance de l'information
disponible et la diversit des sources. Toute dmarche informationnelle, que
nous requalifierons dans un prochain chapitre d'intelligence informationnelle,
repose sur l'valuation par une organisation ou un individu de ses capacits
pralables de traitement de l'information. Nous introduisons ici la notion de seuil
de saturation lie la capacit humaine de lecture et d'assimilation (Achard &
Bernat, 1998). Le seuil de saturation peut varier en fonction des individus, voire
chez l'individu lui-mme, selon son tat du moment (fatigue, proccupations). Il
est certes possible de reculer le seuil de saturation en augmentant le nombre de
rcepteurs et en organisant le travail en rseau, mais il existe encore une limite,
laquelle est lie non seulement la capacit individuelle de traitement mais
galement la capacit interne du rseau changer et exploiter collectivement
les informations. Au-del de ce seuil, les capacits humaines tant dpasses, le
dveloppement d'outils d'extraction et de traitement de l'information peut et doit
tre envisag. Nous tudierons cette proposition dans les chapitres sur la veille et
l'intelligence conomique.
53
1.3.1.2.2 La surinformation active
Elle a pour origine la volont de l'metteur de noyer le rcepteur sous le flux
d'informations. La motivation ou lobjectif de lmetteur peut relever par exemple
dune logique marchande, dune stratgie offensive visant bloquer les systmes
dinformation adverses, ou bien encore dune tactique destine camoufler une
information dans un nuage dinformations.
1.3.1.2.2.1 La surinformation marchande

Dans le cas dune surinformation logique marchande (marketing), la technique
repose sur la redondance et la rptition d'information, puisant ses origines dans
les techniques de propagande. On retrouve ce type de technique dans la diffusion
dinformations par les mdias. Se rfrant aux mme sources, souvent plus rares
qu'on ne le pense (il y a que cinq six grandes agences d'information dans le
monde et ce nombre va diminuant), ils oprent un matraquage informationnel qui
altre les capacits d'analyse par une rptition constante et quasi incantatoire des
mmes informations. Lexemple le plus loquent est celui des radios ou des
chanes de tlvision d'information continue qui diffusent 24 heures sur 24,
intervalles courts et rguliers, un bulletin d'information quasiment invariable
quand il ne sagit pas, dans le cas des radios, dun simple enregistrement. Dans le
domaine de limage, le matraquage informationnel atteint des proportions
extrmes grce la diffusion en boucle de squences vidos qui mobilisent
lattention par la perception auditive et visuelle des donnes informationnelles. La
retransmission des images des attentats du 11 septembre 2001 New York illustre
ce pouvoir hypnotique de linformation tlvisuelle. On mesure, travers cet
exemple, la prgnance de linformation qui parvient, comme on la vu
(1.2.2.1.2), mobiliser et fixer l'attention collective durant des heures dans une
orchestration spectaculaire dont la diffusion mondiale et instantane donne tout
son sens lexpression mass media .
La surinformation devient slective en cartant tout autre type d'information, ce

qui fait dire Prichaud (2001) que le mythe de la surinformation est lui-mme
mensonger car un nombre impressionnant d'informations importantes ne sont pas
portes la connaissance publique par les mdias, qui ne surinforment que sur
des sujets limits et prslectionns . Pour Ramonet (2002), linformation est
54
devenue une marchandise qui circule selon les lois du march, ce qui implique
que les entreprises de linformation sont appeles distribuer les informations
les plus demandes.
1.3.1.2.2.2 Larme de la surinformation

La surinformation peut galement tre envisage comme une arme lorsqu'elle est
utilise des fins offensives ou dfensives. On distinguera ainsi lattaque
informationnelle saturante de lusage de linformation en tant que leurre.
1.3.1.2.2.2.1 La surinformation offensive

Lattaque informationnelle visant bloquer les systmes dinformation adverses
est une action dlibrment offensive dun metteur ou dun groupe dmetteurs
vers un rcepteur-cible. Un exemple courant consiste saturer les boites de
courrier lectronique dun chef dentreprise. Le tri des courriels peut savrer
particulirement long et coteux, aux dpens des flux oprationnels habituels
(clients, fournisseurs, prospects).
1.3.1.2.2.2.2 La surinformation dfensive

La surinformation de type dfensif applique les techniques de leurrage. Elle fait
appel deux types de tactique :
Le leurre par saturation (brouillage ou camouflage) dont l'objectif est de

cacher ses propres intentions ou d'occulter un certain nombre
d'informations que l'on souhaite garder secrtes. La surinformation a pour
consquence de banaliser l'information : noys dans la multitude des
nouvelles quotidiennes, les faits les plus importants peuvent alors paratre
anodins faute de connatre le contexte et de prendre un recul indispensable,
recul que la logique de linstantanit ne permet pas d'obtenir (Prichaud,
2001).
Le leurre par focalisation ( dception ) qui consiste dtourner l'attention

de l'adversaire. On retrouve notamment cette technique dans le domaine
des brevets parmi lesquels certains, plus ou moins imaginaires, sont
dposs de manire leurrer les entreprises concurrentes et brouiller les
pistes afin de ne pas dvoiler ses intentions (Jacques-Gustave, 1994).
55
Lemploi de la surinformation des fins offensives ou dfensives conduit tout
naturellement aborder le problme de la dsinformation.
1.3.1.3 La dsinformation
1.3.1.3.1 Dfinition de la dsinformation

Employ en URSS ds les annes 20 pour dsigner des pratiques subversives soit-
disant menes par les nations capitalistes l'encontre de la rvolution russe, le
terme dezinformatsia apparat dans les dictionnaires russes en 1949 pour
dsigner laction dinduire en erreur au moyen dinformations mensongres .
Selon Durandin (1993), la dsinformation dsigne un ensemble de mensonges
organiss, une poque o les moyens d'information sont fort dvelopps . Cette
dfinition complte celle de Jacquart (1986), pour qui il sagit de l'ensemble des
techniques utilises pour manipuler l'information tout en lui conservant un
caractre de crdibilit, afin dexercer une influence sur le jugement les ractions
d'autrui. Kauffer (1999) parle d'une technique d'encerclement mental base sur
le mensonge organis et le conditionnement psychologique. Volkoff (1999)
propose la dfinition suivante : la dsinformation est une manipulation de
l'opinion publique, des fins politiques, avec une information traite par des
moyens dtourns .
La dsinformation est une technique complexe de manipulation de linformation

destine influencer l'opinion. Pour Nadoulek (1988), elle a pour objectif de
diviser, daffaiblir le camp ennemi et de le dtruire de lintrieur. Elle est connue
des services secrets et sa terminologie varie d'un pays l'autre : en France on parle
d'intoxication ou d'ingrence, les Anglais l'appellent deception , traduction de
tromperie, duperie (Jacquart, 1986). Action concerte, elle nest jamais le fruit du
hasard. On retrouve d'ailleurs la dsinformation dans la terminologie militaire
sous le terme de mesures actives (Baud, 1998). Pour certains, la dsinformation
relve de la guerre dintoxication conomique ou financire mene sur Internet
(Gillars-Calliat et al, 2001). Huygue (2001) prcise que la dsinformation
consiste propager dlibrment des informations fausses pour influencer une
opinion et affaiblir un adversaire .
56
Pour (Wise, 1992), Dans l'arsenal des services secrets de la guerre froide, la
dsinformation reprsentait une arme redoutable et les spcialistes du KGB,
passs matres dans l'art de tromper l'adversaire, n'hsitaient pas chafauder
des plans complexes planifis sur de longues annes, comprenant notamment
l'infiltration de faux transfuges au sein mme des organisations adverses. Ces
agents, vritables chevaux de Troie, semaient le doute, la suspicion, n'hsitant pas
brler des agents de leur propre camp sur ordre de Moscou pour rendre plus
crdible la dnonciation de faux agents au sein des services secrets amricains 8.
Le terme est par la suite pass dans l'usage courant et a fini par devenir un
ensemble confus de notions diverses dsignant tout ce qui touche une
manipulation d'information : canular, hoax , coquille de journalistes, trucage,
dformation ou simplement interprtation tendancieuse, tel point que la
dsinformation devient information dont nous doutons comme l'idologie l'ide
que nous refusons (Huygue, 2001). Elle est souvent confondue avec la rumeur,
que nous proposons dtudier plus en dtail (1.3.1.3.3).
1.3.1.3.2 Aspects techniques de la dsinformation

La dsinformation est une technique offensive qui consiste, selon Kauffer (1999),
en un contenu informationnel bien dos comprenant entre 90 et 95 % de vrai pour
5 10 % de faux. Ce contenu est vhicul par les mdias et vise, nous lavons vu,
un impact sur des opinions cibles, agissant gnralement comme un levier
psychologique fort et durable (Kapferer, 2001). Huyghe (2001) voque une
pragamatique , car la diffrence dune technique, la dsinformation agit non
sur les choses mais sur les gens. Il voit dans la dsinformation un phnomne
complexe de communication qui rsulte de l'interaction entre une volont
mensongre de l'metteur est une prdisposition du rcepteur croire. La
dsinformation repose ainsi sur des variables tlologiques (stratgie),
symboliques (contenu) des techniques (mdias).
8
Soulignons, pour rester objectifs, que ces techniques furent largement utilises par lensemble
des services secrets. Ainsi le dispositif dintoxication mis en place par les Allis avant le
dbarquement de Normandie, reste un modle du genre o la fin justifia les moyens.
57
Dans un article crit pour le site de l'Unesco9, Guy Mettan, prsident du Club
suisse de la presse, identifie une campagne de dsinformation travers divers
symptmes : panurgisme mdiatique, surinformation dlirante propos d'un
aspect de la ralit et sous information de son aspect oppos, manichisme
extrme, psychose collective qui vampirise la population (le dsinform dfend
son point de vue avec une conviction d'autant plus grande qu'il est gnralement
de bonne foi), manipulation systmatique du vocabulaire. Les techniques utilisent
galement les tendances de comportements humains tels que le mimtisme
(reproduction des comportements), la sympathie (abaissement des barrires de
mfiance), l'empathie (adhsion motionnelle). Elles font appel au respect des
hirarchies sociales (avis d'experts et de spcialistes reconnus et dont les propos
ne peuvent tre remis en cause), aux fuites organises, o une information soi-
disant confidentielle est fournie par inadvertance.
1.3.1.3.3 Diffrences entre rumeur et dsinformation

La rumeur, que Kapferer (1987) qualifie de plus vieux mdia du monde , vient
du latin rumor et signifie le bruit qui court (Petit Robert,1990). Dans son
acception premire, qui date en France du 13me sicle, elle signifie le bruit confus
que produisent un ensemble de voix, de sons ou de chocs. La rumeur devient
publique en tant que bruits et nouvelles qui se rpandent, puis, au XVme sicle,
elle est un bruit confus manant de personnes disposes la rvolte, la sdition,
la violence ou la protestation. Le 16me sicle marque le retour du sens latin : la
rumeur est lensemble des nouvelles et des opinions qui se rpandent dans le
public.
Pour Akoun (2001), Elle constitue un phnomne de propagation dune

nouvelle qui na pas de rapport avec la question de la vrit et de lerreur
(puisquelle est, indiffremment, messagre de lune ou de lautre); elle rpond
autre chose que le besoin de connaissance, autre chose qui est chercher du ct
de linconscient collectif . La rumeur implique donc la notion de nouvelle,
d'information dont la propagation utilise les voies informelles, comme le bouche-
-oreille (Bastide, 2001c).
9
http://www.unesco.org/cpp/uk/news/mettan.htm
58
Pour Akoun (2001) la rumeur a un effet terroriste; elle simpose par le fait
mme de sa diffusion et soumet lme collective son diktat. Elle constitue un
phnomne de propagation/contagion sociale que lon peut comparer un
phnomne pidmique. Lors de sa diffusion, elle subit une sorte de dformation
simplificatrice qui accrot son impact. Se nourrissant delle-mme (Akoun, 2001),
elle contribue son propre enrichissement et peut se renforcer simplement partir
de lide selon laquelle il ny a pas de fume sans feu .
On ne peut donc analyser une rumeur qu'en tenant compte la fois de son contenu
thmatique et de son contexte psychosocial et historique. Autrement dit la rumeur
merge de linteraction entre un contenu informationnel et le contexte dans lequel
il est diffus. Pour Akoun (2001), la rumeur est soumise une dialectique de
laffectivit reposant sur une angoisse qui renvoie la fois aux contextes sociaux
(facteurs de dsquilibre et de fragilit), et linconscient collectif qui investit le
champ social ainsi ouvert son intrusion. En jouant sur les archtypes, au sens de
Jung, la rumeur trouve un terreau fertile dans les peurs archaques de la socit
humaine : peur de mourir ou de souffrir, peur du viol ou de la trahison, peur de
lenvahisseur. Notons toutefois que ces peurs ne sont pas infondes : elles se
concrtisent toutes la fois dans lhistoire des guerres entre nations. Ainsi la
rumeur se construit non seulement sur linconscient collectif mais galement sur
la part dirrationnel quengendre langoisse chez lhomme.
Exemples de rumeurs :
On voque couramment la rumeur des restaurants chinois qui, dit-on, nous

font manger du rat ou du chien. Cette rumeur est entretenue
involontairement par les mdias, comme on a pu le voir travers les
reportages sur la Core durant la coupe du monde de football en 2002 : on
y parlait beaucoup de lart de cuisiner le chien dans les restaurants corens.
Elle repose sur la diffrence et entretient la peur de lautre qui conduit au
racisme et la xnophobie.
Morin (1982) analyse la rumeur dOrlans qui ; en mai 1969, fit croire
que les commerants juifs de cette ville enlevaient leurs clientes pour les
soumettre la traite des blanches. Les jeunes femmes craignaient de se
59
rendre dans les salons d'essayage, pensant qu'on les endormirait et quon
les ferait disparatre par des trappes, avant de les envoyer se prostituer
lautre bout du monde.
La rumeur circule et vise tous les niveaux de la socit, on peut ainsi distinguer :
La rumeur politique qui est sense rvler les arcanes du pouvoir, le

scandale de la corruption ou des privilges, exacerbant la crainte des
pouvoirs occultes, incarns notamment par les francs-maons ou les
services secrets. Elle constitue dans ce cas une sorte de contre-pouvoir, se
nourrissant du secret et de ce qui n'est pas dit, faute parfois dexister.
La rumeur socio-conomique qui touche largent, notamment la rumeur

boursire qui engendre elle-mme, par leffet boule de neige de la panique
quelle propage, les cracks boursiers. La rumeur peut galement jouer sur la
peur des consommateurs vis vis de leur sant, en se focalisant par
exemple sur le thme du cancer.
la rumeur professionnelle qui se propage au sein des organisations,

touchant aux mythes mmes de lentreprise ou de ladministration. Elle
porte sur les salaires, lemploi, lavenir de lentreprise en gnral.
Au sein de lorganisation, le but de la rumeur peut tre de mobiliser les salaris ou

dentretenir lunion syndicale. Elle peut permettre la direction de communiquer
de manire indirecte, par exemple dans le but de tester les ractions des employs
sur un thme donn. La rumeur peut tre interprte comme une perturbation de la
communication sociale, cest pourquoi, au sein de lentreprise, elle peut tre
symptomatique dun problme plus profond et, tout en jouant sur le moral, elle
peut tre lexpression dun malaise gnral ou individuel.
La rumeur est diffrente de la dsinformation en ce quelle ne cible pas

prcisment un adversaire, visant un public large. Autrement dit, limage du
virus, elle peut contaminer tout le monde, y compris son propre metteur par effet
boomerang . La dsinformation suppose le contrle permanent et complet de
linformation quelle utilise comme une arme contre des cibles particulires (les
dcideurs ou les clients dune entreprise). A la diffrence de la rumeur qui
60
fonctionne sur des supports mdiatiques simples (bouche--oreille, forums de
discussion), la dsinformation utilise des vecteurs complexes. Techniquement,
elle peut dailleurs utiliser ou sappuyer sur la rumeur en tant que support
mdiatique.
Limpact de la rumeur peut tre fort mais il ne dure gnralement pas

longtemps10, alors quune campagne de dsinformation mise sur le long terme
pour nuire durablement. Une campagne de dsinformation est orchestre
minutieusement, elle mobilise des spcialistes, tandis que la rumeur peut natre de
nimporte quel groupe dindividus. La rumeur ne cote rien alors quune
campagne de dsinformation ncessite un budget.
1.3.1.3.4 Les risques lis la dsinformation

1.3.1.3.4.1 Guerre ou comptition conomique ?
Le concept de dsinformation introduit parfois le thme de la guerre de
l'information. Huygue (2001) identifie la dsinformation comme une arme
destine affaiblir un adversaire dans une situation de conflit. Sa vocation est
affaiblir l'adversaire en diminuant ses capacits offensives ou en influenant ces
processus de dcision. La tactique est connue depuis longtemps, Sun Tzu l'voque
dj cinq sicles avant notre re : le gnral avis manoeuvre l'ennemi par des
stratagmes. Il le trompe et lamne agir selon son gr. Et les sacrifices qu'il
consent ne sont que des leurres (L'art de la guerre, V-19).
Linfoguerre s'inscrit dans le concept de guerre conomique dfendu par les

tenants d'une cole de pense base sur le constat dune forme de violence
conomique (Harbulot, 1990, 1992). Lacoste (1997) voque les menaces de
sabotage qui ont pes sur la fuse Ariane ds le premier lancement et les exemples
ne manquent pas dattaques informationnelles l'encontre des entreprises
(Jacques-Gustave, 1994). On trouve nombre de sites Internet qui font tat de
campagnes de dsinformation, de rumeurs et de canulars dont les effets peuvent
tre directs, avec un impact sur le cours des actions boursires ou sur l'image des
entreprises, ou indirects lorsqu'ils touchent lopinion au point de dclencher des
10
Il existe cependant des rumeurs persistantes qui touchent limaginaire : les extraterrestres de
Rothwell, le monstre du Loc Ness, le Yti, etc. Elles entrent progressivement dans le cadre dune
mythologie moderne tout en restant bases sur les mmes schmas archtypiques.
61
pertes de motivation et d'adhsion au sein des quipes de travail voire, dans le cas
d'une opration de subversion, de dclencher des conflits sociaux. Sur le long
terme, les campagnes de dsinformation peuvent s'avrer dvastatrices lorsqu'elles
influencent profondment et durablement les esprits. En ce sens la dsinformation
ne cible pas uniquement les grandes entreprises, elle touche galement le tissu
conomique et social et, par consquent, les petites et moyennes entreprises.
Le terme de guerre conomique est-il pour autant appropri ? La guerre, au sens

strict, est un phnomne rgi par des rgles parmi lesquelles l'acte de dclaration
est fondamental : il ne peut y avoir de guerre sans une identification des
belligrants. Par extension, lusage du terme de guerre froide sous-entendait
une guerre latente entre des blocs de nations qui se traduisit par une confrontation
idologique parfaitement identifiable et par des guerres rgionales
particulirement meurtrires.
La comptition conomique entre les nations ou entre les entreprises se caractrise

par des affrontements commerciaux souvent trs durs et qui peuvent tre ressentis
comme des menaces conomiques justifiant, en France comme aux Etats-Unis, la
cration de comits pour la scurit et la comptitivit conomique.
Mais cest bien en termes comptitifs dopportunits, de menaces et de risques, et

non en termes de guerre, que nous choisissons de considrer ces affrontements.
Loin de nier les dangers de cette comptition, nous proposons cependant de ne pas
confondre ou assimiler des pratiques qui ne sont pas fondamentalement
comparables : les vingt millions de morts de la Premire guerre mondiale ne
souffriront jamais la comparaison avec un nombre quivalent de chmeurs.
L'usage de termes militaires et la transposition de concepts stratgiques aux

entreprises, l'assimilation possible de certaines situations antagoniques aux
domaines de la polmologie ne doivent pas traduire, selon nous, l'objet d'une
simplification manichenne et entraner des drives idologiques. Les chefs
d'entreprise ne sont pas des gnraux, ni les ouvriers des soldats, ni les entreprises
des armes, en sorte que l'conomie n'est pas un champ de bataille.
Conscients de ce que la guerre reprsente en termes de rciprocit dans le

dveloppement et l'usage des arsenaux, nous nappuierons pas dans cette thse les
62
principes de guerre conomique dont on peut penser qu'ils portent en eux les
germes d'une violence susceptible de lgitimer l'emploi de techniques et de
mthodes contraires l'thique de notre dmarche. Aussi nous lui prfrons le
terme officielle de scurit conomique, qui rpond, selon nous, de manire plus
adquate la notion de menaces et de risques lis l'information.
1.3.1.3.4.2 La dsinformation et le principe de destruction mutuelle

La dsinformation, entendue dans son acception socio-conomique, est un
phnomne complexe, difficile mettre en oeuvre et qui procde d'une attention
malveillante l'encontre d'un adversaire, d'une organisation ou d'une socit. Si
l'on considre le cas historique de l'URSS, on peut se demander si l'usage
systmatique de la dsinformation n'est pas symptomatique de la faiblesse
chronique d'un tat ou dune organisation, voire d'un individu. La dsinformation,
arme invente pour contrer lidologie capitaliste, a pour corollaire la propagande
intrieure destine endormir tout un peuple. En ce sens elle est une arme
double tranchant : la chute du mur de Berlin marque l'effondrement d'une utopie
construite sur un mensonge.
Aujourd'hui, les comportements dsinformants sont devenus monnaie courante :
Dans le discours politique, dabord. Ainsi, lorsque le gouvernement

franais affirmait en 2001 que la France tait passe au travers de la crise,
alors que les tats-Unis s'enfonaient dans la rcession et que les pays
d'Europe les suivaient invitablement, l'effet de dsinformation fut double :
il entretint dans un premier temps l'euphorie ncessaire au maintien de la
consommation, mais lorsque la ralit se fit effectivement sentir, on assista
un renversement de situation qui s'avra extrmement nuisible, non
seulement sur le plan conomique, mais galement sur le plan politique.
Dans les usages commerciaux, ensuite, travers des discours

propagandistes que reprennent les spcialistes du marketing.
Dans les usages individuels enfin, travers l'entretien et la diffusion de

rumeurs plus ou moins fausses qui sont l'origine de changement de
comportement de socits entires.
63
Pour Nadoulek (1988) la dsinformation finit par se neutraliser delle-mme :
La dsinformation, une fois utilise par lensemble des forces en prsence, se
rduit pratiquement un affrontement dopinions, son efficacit rejoint celle des
campagnes publicitaires. La multiplication des ides annule ces mmes ides en
ne laissant subsister que des images ou des symboles partir desquels toute
interprtation est possible et la dsinformation produit des rsultats
incontrlables . Les techniques de dsinformation tant de plus en plus
labores, on aboutit une suspicion gnralise au terme de laquelle toute
information doit tre observe et apprhende avec un regard critique.
Lusage de la dsinformation, au sens strict du terme, reste une affaire dlicate

que les spcialistes ne matrisent pas toujours. La dsinformation mutuelle, qui
nest pas sans rappeler les principes de la guerre froide en matire de destruction
mutuelle, ne semble pas avoir une valeur dissuasive. La guerre de linformation
que se livrent Airbus et Boeing, dcrite par Achard et Bernat (1998), illustre cette
stratgie irrationnelle dagression mutuelle : ni lune ni lautre des deux
entreprises ne peuvent sortir vainqueur dune guerre informationnelle au terme de
laquelle les catastrophes ariennes apparaissent comme des supports de
propagande, de mensonge et de contre-vrits. Pour autant, aucune des deux ne
sauraient envisager srieusement de mettre fin lusage de cette arme.
1.3.1.3.5 Lentreprise face aux attaques informationnelles

Rumeur et dsinformation apparaissent toutes deux comme des menaces pour
lindpendance informationnelle des organisations. Linternet et les forums de
discussion se prsentent comme des vecteurs idaux pour la propagation des
rumeurs et/ou comme de trs bons supports de dsinformation. Ils permettent en
effet de propager des informations en temps rel et de gnrer instantanment des
rumeurs. Lorchestration de la rumeur est relativement simple, il suffit de
constituer un rseau de connivence sur le forum et dalimenter un dbat. L'impact
de linternet peut tre extrmement fort lorsquil sert attaquer limage dune
entreprise ou dune organisation. Cest pourquoi il convient de rester
particulirement vigilant tant il est facile pour une entreprise ou pour un secteur
64
d'activit de se retrouver la cible d'attaques sur Internet. Le danger est alors
double : ne pas se savoir l'objet d'une attaque et ne pas s'en dfendre.
1.3.1.4 Journalisme et risque informationnel majeur

Linformation de presse est-elle fiable ? Quel crdit apporter aux nouvelles qui
parviennent en flot continu sur les rcepteurs de radio, dans les journaux tlviss
ou dans la presse crite, quelle soit gnraliste ou spcialise ?
Linformation-produit introduit, nous lavons vu, la notion de marchandise

informationnelle et dconomie de linformation. Le journalisme se rfre cette
approche et se trouve clairement identifi notamment par la production de
journaux dont le prix est fix sur la base dune information extraite et commente,
mise en forme et vendue comme telle un public demandeur, selon la loi de
loffre et de la demande, dans un environnement concurrentiel trs tendu.
Linformation-produit est donc un processus marchand soumis aux contraintes des
marchs. En ce sens elle inscrit le journalisme, en tant quactivit conomique,
dans une problmatique rentabilit/comptitivit qui ne saccorde pas toujours
avec le journalisme, pris au sens de profession exerce dans un cadre
dontologique (Woodrow, 1991). Ainsi, pour Pigeat et Paracuellos (2001), le
journal doit par exemple apporter ses lecteurs et ses annonceurs les
services quils en attendent () Le fait de dpendre 80% de la publicit fait que
le journal est, plus que jamais, dans la logique des mdias de masse, oblig de
sattacher un lectorat fidle pour attirer les annonceurs () face la
concurrence dautres mdias placs devant la mme ncessit.
La socit de l'information repose sur des enjeux stratgiques, sociologiques et

conomiques. On ne peut ainsi tenir pour fiables les informations de presse qui
nous parviennent, non seulement pour des raisons dordre politique, en ce quelles
peuvent tre des supports de dsinformation, mais galement pour des raisons
dordre conomique, du fait quelles sont produites dans un contexte
prioritairement commercial. Entre lutopie dune presse indpendante et la loi du
march, que symbolise assez bien le scoop , le journalisme nest pas garant
dune information de qualit.
65
Loin de nous l'ide de jeter lanathme sur le mtier de journaliste et de conclure
htivement la manipulation systmatique dune presse mensongre. Cela
relverait de la rumeur. Toutefois, travers un exemple, devenu un cas dcole,
nous souhaitons montrer limprieuse ncessit de traiter linformation dans le
respect des critres dontologiques de la profession.
L'exemple de Timisoara que nous allons dvelopper prsent illustre brillamment

cette dmonstration. Avec un recul d'une dizaine d'annes, notre analyse portera
sur le mcanisme de construction et de diffusion de linformation, non sur les
mobiles de ce qui pourrait tre interprt aujourdhui comme une sombre
manipulation politique.
1.3.1.4.1 Lexemple de Timisoara (daprs Halimi, 2000)

Le traitement mdiatique de la rvolution roumaine est devenu un cas dcole. Il
montre lincapacit dans laquelle se sont trouvs les mdias traiter
objectivement linformation.
a) Le contexte
Dcembre 1989, quelques jours avant Nol. En Roumanie, la dictature de Ceaucescu

scroule devant les camras. On parle dhorreurs, la rumeur prtend que Ceaucescu
est un vampire. Les mdias expliquent : " Ceaucescu, atteint de leucmie, aurait
besoin de changer son sang tous les mois. Des jeunes gens vids de leur sang auraient
t dcouverts dans la fort des Carpates. Ceaucescu vampire ? Comment y croire ?
La rumeur avait annonc des charniers. On les a trouvs Timisora. Et ce ne sont pas
les derniers11. " LEvnement du jeudi (28/12/1989) titre : Dracula tait
communiste
On parle de " gnocide ", de " charniers ", de " massacres ", de " femmes enceintes
ventres ", de " tortures ", de " corps brls dans un crmatorium ". On voque ces
" chauffeurs de camions qui transportent des mtres cubes de corps, qui sont abattus
dune balle dans la nuque par la police secrte pour liminer tout tmoin12. " Un
premier bilan de 70 000 morts est avanc.
11
Cit par Jean-Claude Guillebaud, Roumanie : qui a menti ? , Le Nouvel Observateur,
5/4/1990
12
Cit par Ignacio Ramonet, " Tlvision ncrophile ", Le Monde diplomatique, mars 1990
66
Un journaliste de tlvision lance un appel la formation de brigades internationales
prtes Mourir Bucarest Lmotion est son comble, les esprits sont
surchauffs, sensibiliss et il devient difficile de prserver le recul ncessaire
lanalyse des informations.
b) Lvnement
Le martyre de Timisoara est alors voqu. Le 23 dcembre 1989, on chiffre plus de

10 000 morts le nombre des victimes de la Securitate, la police du rgime. Selon
lenvoy spcial dEl Pais, " A Timisoara, larme a dcouvert des chambres de
torture o, systmatiquement, on dfigure lacide les visages des dissidents et des
leaders ouvriers pour viter que leurs cadavres ne soient identifis. " On dcouvre un
charnier gigantesque. A titre dexemple, on expose devant les camras dix-neuf corps
extraits dune fosse commune, dont celui dun bb pos sur le cadavre dune femme,
quon imagine tre sa maman, ainsi que celui dun homme aux pieds ligots,
vraisemblablement pour tre tortur.
Le 22 dcembre, les agences hongroise, est-allemande et yougoslave, reprises par

lAFP, parlent de 4 632 cadavres de victimes des meutes des 17 et 19 dcembre,
" soit par balles soit par baonnette " (Tanjung), et de 7 614 manifestants fusills par
la Securitate.
c) Linformation
Un chapeau du Monde annonce 4 000 5000 morts. Sur La Cinq, le chiffre de 4 630
corps est prsent comme un bilan tristement officiel. Sur France Inter, le
correspondant de la station annonce son tour comme une certitude avre la
dcouverte de 4630 cadavres Timisoara. Derrire lui, en plateau, le commentateur
reprend : 4630 cadavres, vous avez bien entendu, dans une seule fosse commune ! .
A quatre reprises au cours de ce journal, le chiffre de 4630 cadavres est cit sans que
nulle source ne soit jamais indique. Dans Libration (23/12/1989), un titre sur deux
pages fait tat des 4 630 cadavres ; il est accompagn dun ditorial titr
Boucherie . On lit : Timisoara libr dcouvre un charnier. Des milliers de corps
nus tout juste exhums, terreux et mutils, prix insupportable de son insurrection. Le
rdacteur en chef, expliquera plus tard : Tout nous laissait penser, y compris les
images qui arrivaient, que linformation tait vraie. (Libration, 4/4/90).
Le Soir (23/12/1989) : La tlvision a diffus hier soir, les images insoutenables

d'un charnier dcouvert Timisoara rassemblant 4630 cadavres, corps nus, souvent
67
torturs ou portant des traces de blessures la baonnette: les victimes du massacre,
par les forces de scurit roumaines, des insurgs du week-end dernier.
Le Monde (24/12/89) flicite La Cinq davoir rvl lhorrible charnier des victimes
des manifestations du dimanche [prcdent]
Wilfried Martens, premier ministre belge, le 24/12/1989 : il y a douze mille morts

Timisoara.
La Libre Belgique (26/12/1989) : Tous les tmoignages concordent : la police de

Ceaucescu s'est acharne sur ses victimes avec une sauvagerie inimaginable (...) on a
trouv des cadavres dans un tat indescriptible: mains et pieds coups, ongles
arrachs, tte moiti spare du corps, visage brl l'acide, la plupart des corps
ventrs et sommairement recousus. Le corps d'un bb de trois ou quatre mois a t
retrouv allong sur celui de sa mre.
Seul l'hebdomadaire belge Solidaire se demandera comment des corps en

dcomposition avance le 22/12 pouvaient dater des affrontements du 17/12, comment
des coups de baonnette pouvaient suivre uniformment la ligne mdiane des corps sur
toute la longueur du thorax et du ventre, et comment un foetus "arrach du ventre de
sa mre", pouvait avoir une taille de plus de 50 cm et prsenter un ge de plusieurs
mois?
d) Les faits
On sait aujourd'hui que le nombre de morts de la rvolution roumaine s'lve 689.

Le charnier de Timisoara n'tait qu'une fosse commune destine aux gens les plus
pauvres et datant d'avant la rvolution. Les images les plus poignantes qui avaient t
montres (femme et son bb dans le charnier, homme tortur suspendu par les pieds...
n'taient en ralit que le rsultat dune interprtation subjective des journalistes : la
femme tait morte d'une cirrhose et le bb n'tait pas le sien, l'homme tait attach
par les pieds car il avait t trouv coinc dans une canalisation d'gout et que les
pompiers n'avaient rien trouv d'autre que de le tirer par les pieds pour l'en faire
sortir). Les cadavres prsentent par ailleurs dvidentes traces dautopsie. Cette
analyse, porte la connaissance du rdacteur en chef dAntenne 2 vingt minutes
avant le journal de 20 heures, amne son interlocuteur la rponse suivante : je
68
comprends votre raisonnement, mais si je ne passe pas ces images, les autres chanes
vont le faire et je vais me faire taper sur les doigts (Verluise, 200113)
Les images des combats taient celles diffuses par la tlvision roumaine et reprises
par les chanes franaises, montrant ainsi les seuls combats de tout le pays, qui ont
cess trs rapidement.
Cette affaire, si elle ne met pas en cause la mthodologie de traitement de

linformation enseigne dans les coles de journalisme, montre cependant les
drives lies lexercice dune profession lorsquelle est soumise des
contraintes politiques, idologiques et conomiques.
Dans le cas de Timisoara, ces drives, quelle que soit leur origine, ont conduit
occulter les rgles de traitement de linformation (vrification et recoupement des
sources, expertise, etc.).
1.3.1.4.2 La confiance des Franais envers les mdias

Lexemple de Timisoara est une rfrence en matire de manipulation mdiatique.
Il semble mme quil ait marqu une rupture majeure dans la confiance accorde
aux mdias par le public franais (Verluise, 2001). Pour lauteur, neuf ans
aprs, aucun dentre eux ne retrouve sa lgitimit antrieure aux yeux des
Franais, au vu du " baromtre SOFRES - Tlrama - La Croix " (19/9/99). Pour
les personnes interroges, la crdibilit de la tlvision chute de 1989 1998 de
65% 50%. Soit une dgradation de 15 %. La radio limite les dgts, de 63 %
57%. Enfin, la presse crite narrive mme plus accrocher la moyenne,
puisquelle passe de 55% 49%. Autrement dit, les lecteurs ne croient pas
plus dun mot sur deux imprims dans les journaux.
En janvier 2000, les Franais confirment leur manque de confiance dans les
mdias14. 50 % des interrogs estiment que " les choses se sont vraiment passes
comme le journal les raconte " ou " peu prs comme il les raconte ".
Cette prise de conscience des Franais lgard de la presse suggre de nouveaux

comportements vis vis de linformation.
13
Citant Portocala R., Autopsie du coup dtat roumain : au pays du mensonge triomphant,
Editions Calmann Lvy, 1990
14
Source : 14e baromtre annuel SOFRES/Tlrama/la Croix (24/01/01)
69
1.3.1.5 Vers une cologie de linformation
La surproduction de l information marchande ne garantit plus la qualit de
linformation ncessaire la prise de dcision. La dmocratisation de la
dsinformation, autrement sa banalisation, a engendr des logiques floues et se
caractrise par l'apparition de zones grises mal identifies, difficiles cerner et
circonscrire, domaines de la stratgie o s'effacent la distinction entre ce qui est
politique et conomique, criminel et idologique, national et international, priv
et public, militaire et civil, guerre et paix (Huyghe, 2001). Dans ces zones
floues naissent les thories du complot, la suspicion, le doute et l'incertitude.
Paradoxe de la socit de l'information, la dsinformation, en se gnralisant,
devient un vritable facteur de pollution intellectuelle.
L'exemple que nous venons de voir illustre parfaitement les dangers que
reprsente une information-produit labore dans le cadre d'une socit de
consommation. Dans cet espace smantique, on note dailleurs de nombreuses
analogies entre linformation et les produits alimentaires. Ces analogies traduisent
selon nous les drives de la production dinformation consommable , contraire
linformation dite valeur ajoute et comportant tous les risques
d'intoxication lie linformation fatale .
Face l infopollution (Zellouf et al, 2000), il devient urgent et vital de

dvelopper une politique individuelle et collective d'assainissement de
l'environnement informationnel. Cette politique passe par une prise de conscience
des ralits de cet environnement. Gandonnire (2001), voquant les premiers pas
vers une cologie de linformation , considre les systmes dinformation
comme des cosystmes, linformation comme une nourriture ou une ressource et
les phnomnes de production-consommation comme des interactions complexes.
Dans un discours prononc au Forum social mondial de Porto Allegre en fvrier
2002, Ignacio Ramonet dclare : Linformation, en raison de son
hyperabondance, est devenue, littralement, le cinquime lment (avec lair,
leau, la terre et le feu), et, comme les quatre autres, elle est aussi pollue,
contamine. Do la ncessit dune vritable cologie de linformation. Afin de
la dbarrasser des mensonges, des manipulations, de la propagande, des
70
bidonnages . Lcologie de linformation, comprise au sens de Domenico
Scavetta, comme ltude du milieu de vie et du rapport entre les tres vivants et
leur environnement (Sutter, 1998), est en passe de devenir une discipline, une
sorte dhygine de vie, une voie vers lindpendance des individus et des
organisations dans la socit de linformation. Elle apparat comme un lment
fondamental dun processus dducation qui devrait conduire, nous le verrons plus
loin, au dveloppement de ce que nous appellerons lintelligence
informationnelle.
1.3.2 La dialectique du secret et de lespionnage
1.3.2.1 Le secret : dfinition, origines, enjeux

Le secret nous chappe par nature, par lignorance dans laquelle il a vocation
de nous maintenir. On peut en parler, raconter son sujet bien des anecdotes
dont notre vie quotidienne est jalonne. Lexistence est faite de ces histoires
secrtes qui senchanent et dchanent des effets incontrls (Bonello, 1998).
1.3.2.1.1 Dfinition
Le secret est une information, une connaissance occulte, garde, protge du
regard des autres, de ceux qui nont pas le droit de la connatre. Huyghe (2001)
dfinit le secret comme une information rendue dlibrment inaccessible par son
dtenteur. Lessence du secret, suivant son tymologie latine (secernere), est
dtre spar, exclu, choisi, mis part. Lauteur note demble la notion de
relation qui stablit dans la notion de secret : relation conflictuelle, prcise-t-il,
dlibre et asymtrique, qui oppose ses dtenteurs ceux qui en menacent la
rtention.
1.3.2.1.2 Origines
A lorigine, le secret est le fruit de la rencontre entre lhomme et les mystres de
la nature. Il est par suite une construction mentale symbolisant lobstacle entre
lhomme et la connaissance. Pour Jacques Stern (2000), le secret est ce qui est
spar, inaccessible au plus grand nombre et ne peut tre rvl. Rompre le secret,
dvoiler et sapproprier la connaissance, cest en quelque sorte commettre le
pch originel.
71
Le secret renvoie lsotrisme (Hutin, 2001), aux mystres non rvls, la
connaissance cache (gnosis), supra rationnelle et transcendante. Atteindre la
connaissance sotrique, c'est accder l'aspect intrieur, cach, des doctrines et
des lites traditionnelles, ce serait donc passer de l'corce au noyau.
Le secret renvoie linitiation (Bastide, 2001d), terme dsignant primitivement

les crmonies d'admission la connaissance des mystres. Le baptme chrtien a
d'abord t un rituel secret. Transmission des savoirs religieux ou magiques, il
volue dans le temps vers une transmission de savoirs, notamment l'apprentissage
des mtiers dont les pratiques taient gardes secrtes (forgerons, maons). Cette
tradition de matre apprenti, qui fait rfrence au compagnonnage, se retrouve
notamment dans les rites franc-maons. Linitiation apparat comme un processus
destin raliser psychologiquement le passage de ltre d'un tat, rput
infrieur, un tat suprieur (Hutin, 2001). Pour Alleau (2001), le secret
initiatique ne peut tre connu ni compris par la raison : il doit tre prouv, ralis
et vcu surrationnellement par l'intermdiaire des rites et des symboles tout autant
que par les efforts personnels de l'initi. Il fonde ladhsion des initis une
communaut part, aux associations clandestines et aux socits de mystre.
1.3.2.1.3 Enjeux
Si le secret est inscrit en profondeur dans les sensibilits et les pratiques
sociales contemporaines (Dewerpe, 1994), pour Bonello (1998), il a un
corrlat : la curiosit qui est un dsir de savoir, sinscrit au plus profond de la
nature humaine. (Elle) est un mouvement de la vie dgale valeur et de force
quivalente au secret. Lauteur ajoute quelle nous sauve de la complexit
infinie de la confusion . Il la qualifie durticante en ce quelle dclenche une
indiscrtion aigu et fait du secret le plus secret, la plus provisoire des
nigmes.
Dun point de vue ontologique, peut-on considrer la curiosit et lindiscrtion

comme des effets secondaires induits par la production du secret ? Suffirait-il
lidaliste de condamner le secret pour le voir disparatre et ter la curiosit
toute raison dtre ? Ce serait rduire notre problmatique un enjeu unique, celui
dune dialectique du secret et de la transparence.
72
Certes il y a toujours une victime de lindiscret, ou de lespion, considr au
mieux comme un voleur de connaissances, au pire comme un violeur de
sanctuaire. Mais le procs se dcale, au point parfois de nous faire oublier le
secret lui-mme et les enjeux quils reprsente. Enjeux essentiels pour lesquels
chaque socit renvoie un modle de comportement : du secret des bureaucraties
occidentales, confin derrire un mur bard dinterdictions, celui, plus subtil et
dsarmant, des civilisations orientales qui le diluent dans la masse. Chez les uns
une approche frontale, presque provocante, chez les autres une stratgie
dvitement, naturellement discrte (Phlizon, 2001). Et si les enjeux restent les
mmes, cest dans lusage du secret que se fonde la diffrence. Dun ct le secret
est rigide, fig, cristallis ; de lautre, il est fluide, volutif, soluble. Lun implique
des procdures de scurit contraignantes, limage du coffre fort qui le protge,
lautre est au contraire maniable et dun emploi naturel.
Mais au fond, de quels enjeux parle-t-on ? Dewerpe (1994) les qualifie de

politiques mais galement de culturels et psychologiques. Dobry (1997) renvoie le
secret la fonction sociale du flou et au rle des apparences du secret dans les
enjeux dune sociologie du secret.
1.3.2.1.3.1 Les enjeux politiques

Les enjeux politiques rsident dans la relation de lhomme au pouvoir, sa nature
sociale. Cette relation peut tre exprime travers lexistence de socits secrtes
vocation initiatique, de socits de pense ou dinfluence aux rituels consacrs,
de bureaucraties confines dans des labyrinthes infranchissables, aux couloirs
interminables et qui, de sas en sas, de badges en badges, dautorisations en
habilitations, conduisent au sanctuaire du fond duquel trne un coffre. Elle peut
tre exprime enfin au sein des partis politiques et jusquaux groupuscules
clandestins. Le recourt au secret par les appareils politiques ou administratifs, tend
exacerber chez le citoyen le sentiment dexclusion qui gnre une sensibilit
paranoaque travers laquelle mrissent une mythologie de la conspiration et du
complot. Au fil du temps, ils deviennent des archtypes, au sens de Jung, qui
viennent nourrir linconscient collectif.
73
1.3.2.1.3.2 Les enjeux culturels et psychologiques
Les enjeux culturels et psychologiques ensuite, dans lexprience du secret
partage par des acteurs dhorizons divers, travers des situations trs
htrognes mais qui procdent dun vcu physiologique commun, lequel fonde,
dans une perspective trs cavalire , une corporation des hommes de lombre.
Ne nous mprenons pas cependant, il serait en effet erron de les confondre les
uns avec les autres, indicateurs de polices, terroristes, agents secrets, taupe,
rsistant, militant clandestin. Tous exprimentent des situations diffrentes dont
un point commun est la survie dans et pour le secret.
Enjeux culturels et psychologiques, encore, dans lexprience quotidienne des

citoyens nourris par les mdias du spectacle politique historique et contemporain
tout au long duquel surgissent les affaires . Aux confins de la manipulation
informationnelle, entre lvnement rel et non rel, le citoyen, figurant malgr
lui, espre sans trop y croire, que soit rtablie la vrit.
1.3.2.1.3.3 Enjeux sociologiques

Pour Baron (1996), information et secret sont ncessaires la vie en socit. Cest
ainsi que les dmocraties protgent la fois la transparence et le secret. Selon
Catala (1997), lespace du secret trouverait sa lgitimit dans lopposition
ncessaire un idal de transparence, invoquant cela dix raisons : la sret de
lEtat, la dfense de nos armes, la protection des investissements et des
inventions, la paix des familles, lintimit des personnes, la libert de conscience,
la confiance des patients, des justiciables, des fidles dans leurs mdecins,
avocats et confesseurs . Mais lauteur constate dans le mme temps une
rgression de lespace du secret, victime dune tendance gnrale au
dcloisonnement et la transparence. Chaix et al (1997) soulignent galement
lvolution de la rflexion concernant les rapports entre libert et secret dans les
dmocraties occidentales
La socit de linformation fixe nanmoins les limites de la transparence avec

ltablissement des rgles portant sur le droit de la vie prive, car, pour Bonello
(1998), la transparence est le dni de lintime . En ce sens, elle tablit les
rgles du secret professionnel et impose le respect des informations personnelles
(code civil, article 9 et loi informatique et libert). Un consensus semble devoir
74
sinstaurer autour de cette limite, mme si elle reste la fois tnue et fragile dans
le contexte de la socit de consommation o tout individu est considr comme
une cible potentielle.
1.3.2.2 Thorie de lespace cryptique
1.3.2.2.1 Le secret fonde des territoires

Le secret apparat dans sa fonction sociale la fois comme un verrou et comme un
mode de communication fonctionnelle, comprise comme lensemble des
processus par lesquels seffectuent les changes dinformations et de
significations entre des personnes dans une situation sociale donne
(Albric,1999) .
Au plan socital, lhabilitation connatre les secrets du groupe, au sens de Kurt

Lewin (1959), consacre la communication par le partage dune connaissance
unique, il en symbolise les liens irrductibles. A contrario, le secret est un verrou
dans le processus dinteraction du groupe car cest lchange, la communication
qui est gnratrice du groupe (Albric, 1999). Ne pas tre dans le secret peut
apparatre comme une exclusion, un dfaut didentification au groupe au sens de
Freud (1923).
La dfense du secret dresse des barrires daccs fort subjectives voire

irrationnelles et parfois vexatoires, lorigine dun anathme obscurantiste. Ainsi
Synsius, vque de Ptolmas, dcrtait : la vrit doit tre tenue secrte, car
les masses ont besoin d'un enseignement proportionnel leur raison
imparfaite 15.
Le secret renvoie une image dichotomique de la communication, il scinde la

socit en deux groupes distincts : lensemble de la population a accs lespace
public de communication, et seul un groupe restreint a accs lespace ferm, ou
secret, de communication. Cette dichotomie est lorigine dune ambigut
intolrable dans les socits occidentales qui ont idalis, dans les fondements
thoriques de la dmocratie, une culture de la transparence politique qui exclut la
notion dopacit. Pour autant, trois sicles de philosophie ne sauraient effacer les
15
Cit par Alleau (2000)
75
millnaires de la nature humaine. De fait, la socit engendre toutes sortes de
secrets : religieux, politiques, professionnels, secrets de fabrication, secrets de
familles. Dans les espaces sociaux que constituent la vie prive, le travail, la
nation, nous avanons qu travers les interdits et les barrires quil dresse, le
secret fonde des territoires. Cette notion de territorialit est selon nous lorigine
dun antagonisme entre le droit de protger une connaissance et la revendication
dun droit la transparence.
La figure n4 reprsente cette notion de despaces clos au sein desquels rsident

les secrets relevant de divers ordres. Bonello (1998) voque les situations du
secret propos desquelles on lgifre : secrets dEtat, secrets dtre (secret
professionnel, secret de la confession), ou secrets davoirs (secrets conomiques,
secrets de fabrication). Pour lauteur, ces situations de secret se trouvent au
centre de disputes et de jugements critiques, larticulation des relations, du
monde intrieur du sujet et de son mergence sociale, la frontire de la
clandestinit du moi et de sa transparence .
Professionnel
Economique
Travail
Politique
Technique
Scientifique
Vie prive
Mdical Nation
Familial
Juridique
Religieux
Figure 4: Les territoires ou situations du secret
1.3.2.2.2 Lespace cryptique

Les espaces clos du secret tels que nous venons de les reprsenter sont des sphres
sociales lintrieur desquelles le secret est chang et utilis librement. Par
76
rfrence au lieu de linitiation du secret, symbolis par le sanctuaire ou la crypte,
nous proposons de dfinir l espace cryptique comme lespace au sein duquel
le secret volue librement. Lespace cryptique apparat ainsi comme un espace de
communication du secret lintrieur duquel lindividu se trouve dcharg des
obligations et des contraintes de protection du secret.
La figure n5 synthtise le concept despace cryptique : lespace public, zone de

transparence, apparat a contrario comme un territoire hostile pour le porteur du
secret. Lespace cryptique, zone dopacit, apparat linverse comme un
territoire libre de contraintes.
Espace public
Lindividu doit protger le Espace cryptique
secret quil porte, ce qui Lindividu change et
occasionne des contraintes de manipule librement le
vie secret
Figure 5: Lespace cryptique
1.3.2.2.3 Les modles de communication du secret

La communication secrte se dveloppe dans un espace cryptique de structures et
de dimensions variables en fonction de lenjeu que reprsente la protection du
secret. La notion despace cryptique que nous proposons travers la figure n6
permet didentifier la volont de protection de linformation affiche par une
organisation. Elle dlimite le territoire du secret et par voie de consquence la
limite au-del de laquelle une pntration non fortuite peut tre considre comme
un acte hostile, une violation dun espace de communication rserv. Sil nexiste
pas despace cryptique, la pntration peut tre a contrario considre comme
librement consentie et accepte. Cela nous permet de faire la diffrence entre une
information ouverte, libre daccs, et une information non ouverte, dont laccs
est rserv.
77
Information secrte
Emetteur Codage Dcodage Rcepteur
Espace cryptique
A Information libre
Information secrte
Emetteur Codage Dcodage Rcepteur
Espace cryptique
B Information libre
Figure 6: Schmas de communication selon le modle de Shannon (1948)
A- Communication secrte en espace public
Les acteurs (metteur et rcepteur) sont identifiables, leurs changes seffectuent

en espace public, lespace cryptique est rduit au canal de communication ce qui
rend le processus dchange dinformations vulnrable.
Exemples : conversation dans un lieu public au moyen dun langage cod ;

change de transmissions chiffres sur les ondes radio classiques.
B- Communication secrte en espace ferm (clandestinit)
Ici les acteurs sont clandestins, ils voluent dans un espace cryptique qui les isole
de lespace public. Le processus dchange dinformations est rput inviolable, il
permet dvoluer sans contrainte de codage.
Exemples : conversation lintrieur dune cage de Faraday dans lenceinte dune

ambassade ou dun service secret ; change de transmissions chiffres par fibre
optique.
Le secret fonde des territoires car, pour Huygue (2001), il nest pas de secret sans
lautre, repouss et hostile. Nous ajouterons : il nest pas de secret sans exclusion
78
de lautre. Ainsi le secret est lorigine de relations antagoniques et
conflictuelles : la conqute et la dfense de ces territoires engendrent des
interactions, au sens des multiples oprations de rtention, observation,
dissimulation, rvlation, pntration des espaces cryptiques, et constituent
lessence mme de lactivit de renseignement. On ne peut ainsi envisager une
telle activit hors dun cadre hostile, autrement dit, ce sont les circonstances qui
lgitiment lactivit de renseignement.
1.3.2.3 Dfinition de lespionnage

Lacte despionner consiste selon nous pntrer intentionnellement lespace
cryptique du secret. A contrario, ne relve pas de lacte despionner le fait dentrer
de manire fortuite dans lespace cryptique ou bien le fait de capter le secret hors
de lespace cryptique. Pour Silberzahn (1995), lobjectif des services spciaux
est limpide : connatre ce que lon veut cacher .
Lespion est, ds lors, celui qui pntre volontairement lespace cryptique en vue
datteindre le secret. Cette dfinition dgage la notion de violation dun espace
privatif, cest dire considr comme lgitime par ses membres, sans
considration de sa nature (individuelle, diplomatique, industrielle, militaire,
conomique, etc.). Elle suppose en outre la notion de clandestinit comme moyen
ncessaire la prservation du secret. Cette notion lie troitement lespionnage au
secret : le secret convoit est gnrateur du secret de sa convoitise.
En termes de renseignement, lexpression espionnage dsigne une opration

clandestine de collecte de renseignement (Baud, 1998).
Lacception formelle de cette dfinition dresse une limite au-del de laquelle on

peut considrer lespionnage comme un acte secret, immoral ou dlictueux au
sens o il porte atteinte au respect des rgles et usages sur le patrimoine, quil soit
dordre matriel ou immatriel.
Cela suppose toutefois que le secret soit considr comme lgitime, or cette
lgitimit est aujourdhui de plus en plus conteste. Le dveloppement des
technologies de linformation et de la communication, paralllement louverture
despaces publics de linformation (Internet) et au dmantlement progressifs des
79
frontires, montre la progression inluctable dune communication ouverte aux
dpens de lespace du secret qui se trouve de plus en plus menac.
1.3.2.4 Lespionnage peut-il tre lgitime ?

Au terme de cette tude, il semble que le dbat sur la protection du secret passe
dabord par une lgitimation du secret lui-mme et par la mise en place de barrire
juridiques. On ne peut en effet envisager de protger le patrimoine informationnel
des individus ou des organisations sur le seul fondement thique.
Au plan philosophique, la lgitimit dun secret apparat comme une variable qui
dpend du point de vue selon lequel on se place (espace public/espace cryptique).
La volont de garder une information secrte nimplique pas la reconnaissance
systmatique de sa lgitimit. Ainsi, malgr une rglementation sur la protection
par les brevets, il semble que les lgislations franaise et europenne comportent
des lacunes en termes de protection pnale de linformation et de droit des secrets
industriels et commerciaux (Van Den Bussche, 1995). LInstitut des Hautes
Etudes de la Scurit Intrieur confirme la frilosit du code pnal et propose
de dfinir et de reconnatre les secrets industriels et commerciaux en tant
quinformations techniques et de crer une infraction pnale pour rprimer leur
violation (Baron, 1996).
Dans lespace flou ainsi entretenu, lespionnage trouve sa place au-del de

considrations thiques largement cornes par une raison dEtat qui drive
lentement, travers llargissement du concept dintrt de dfense celui
dintrt conomique national, vers une notion tout aussi subjective de scurit
conomique.
Pour Jean-Pierre Alem (1987), la rputation de lespionnage serait pourtant

moins fcheuse si lon mditait quelque peu sur le caractre du secret . Lauteur
considre que le secret est lui-mme immoral lorsquil a pour objet de couvrir
des activits dangereuses ou rprhensibles, ou de priver les autres nations de
certains avantages .
Si lon considre que lhomme social faonne lobjet de sa propre incertitude en

crant une conomie du secret, nous pouvons avancer quil cre dans le mme
80
temps une conomie de la rvlation dont la lgitimit est inversement
proportionnelle celle de son propre secret. En poussant le raisonnement aux
limites du sophisme, si lon considre que le secret fonde un agresseur potentiel
(Huygue, 2001), nous pourrions dire, dans une perspective lgitimiste, quil ny
aurait pas despions sil ny avait pas de secrets. Cette proposition, loin dtre
axiomatique, met face face les tenants de deux camps opposs dans une logique
contradictoire de choix rfrentiels.
1.3.2.5 Une porte limite

Lespionnage est une activit par dfinition illicite qui procde dune recherche de
renseignements au coeur dun dispositif tatique ou priv, portant atteinte son
intgrit. Le terme est aujourdhui difficile apprhender tant il est sujet
caution. Lhritage de linfamie et sa gnralisation inconsidre ne fait plus du
mot espionnage un vocable adapt, cest la raison pour laquelle les spcialiste lui
prfrent celui de recherche active ou de collecte clandestine (Baud, 1998), qui
entre dans le cadre dune activit oprationnelle planifie. Il ne sagit pas de
dtourner le regard dune ralit, la recherche active tant tout aussi illicite et
nuisible. Il sagit de replacer cette activit dans un concept plus gnral qui la fait
apparatre non plus comme une fin mais comme une mthode laquelle on a
recours dans le cas, relativement rare, o les autres mthodes napportent pas de
rponse aux besoins exprims. Lorsquon sait que 95% des donnes informatives
sont disponibles dans le domaine public, il convient de mesurer le rapport cot-
efficacit et de considrer la recherche active comme une mthode essentiellement
additive et relativement peu employe, dans la mesure o elle met en oeuvre des
mcanismes complexes, coteux et, surtout, risqus. En ce sens, la porte et
lusage de lespionnage sont trs limits.
1.4 Synthse du chapitre 1

Le secret, la manipulation de l'information, la dsinformation ouvrent une srieuse
brche dans la pense idaliste du libralisme occidental : l'indpendance
informationnelle n'existe pas, on peut tout au plus tendre vers une forme
dautonomie, au terme de laquelle l'information, utilise dans une optique
81
dcisionnelle, lorsquelle nest pas produite par lorganisation elle-mme, doit
faire l'objet d'une mise en doute systmatique et dune vigilance active.
Le besoin dinformation a un caractre universel : toute quipe dirigeante, quelle

soit politique, conomique, industrielle ou scientifique doit pouvoir disposer
dinformations fiables pour construire des projets ou pour prendre des dcisions.
Linformation fiable conditionne le succs dune action aussi srement que
labsence dinformation condamne le dcideur laveuglement, lincertitude et,
par consquent, au risque insens ou limmobilisme forc. La littrature
souligne cette perspective de fuite en avant ou de fixation de ladversaire comme
une manuvre stratgique dsormais classique (Baumard, 2000), cest la raison
pour laquelle il parat indispensable dintgrer une culture de l information
dcisionnelle dans les pratiques des organisations.
La production autonome de linformation dcisionnelle passe toutefois par la mise

en place de structures, lapprentissage de mthodologies, la comprhension des
processus de collecte et de traitement de linformation, et lappropriation doutils
adapts. Il sagit donc dlaborer un modle sur la base duquel pourra se
construire une vritable culture de linformation.
Ce modle est celui de lintelligence conomique, concept mergeant (voir

chapitre 4) qui sest construit partir dun modle plus ancien, le renseignement,
que nous allons prsent tudier.
82
2 Le renseignement, une approche cognitive
2.1 Pourquoi tudier le renseignement ?

Nul chercheur en sciences de linformation et de la communication, ou en
sciences de gestion, ne saurait ignorer linfluence du renseignement, en tant que
principe et modle, dans le dveloppement de la gestion stratgique de
linformation au sein des organisations. Exclure arbitrairement le renseignement
du dbat scientifique au prtexte que des militaires oprent un transfert de leurs
savoir-faire en matire de recueil et de traitement de linformation, serait faire
appel un rfrent corporatiste dnu de fondement, lequel se trouverait
loppos du concept mme de notre discipline qui peut tre considre maints
gards comme un carrefour de savoirs interdisciplinaires.
Nous nenvisageons pas le renseignement comme une partie intgrante des

sciences de linformation et de la communication, mais comme un champ
exploratoire extraordinaire dans le rapport dialectique quil entretient entre
linformation et la communication. Son influence est ici prpondrante pour
comprendre limage que renvoie aujourdhui encore lintelligence conomique.
Sans doute lhistoire trs rcente de cette discipline est-elle empreinte de schmas
et de reprsentations ns du parallle couramment tabli avec la recherche de
renseignement, souvent qualifie despionnage par un raccourci smantique sous
lequel pointe la condamnation.
Au-del du discours polmique, il nous parat intressant danalyser et de

comprendre cette tendance quont nombres de responsables ou de citoyens
aborder la question du renseignement sous un angle ngatif. Et si une confusion
certaine rgne encore dans les esprits lorsquon parle dintelligence conomique,
lavenir de cette discipline, au sein mme des sciences de linformation et de la
communication, est conditionn par une dfinition clairement accepte par
lensemble des acteurs. Lenjeu est avant tout dordre culturel.
On observe aujourdhui deux attitudes contradictoires chez les tenants de

lintelligence conomique :
83
la premire consiste nier tout rapport avec le renseignement, on assiste
alors un repli des acteurs sur le concept de veille (Pateyron, 1998);
la seconde consiste accepter cette problmatique et valuer son impact

en termes dappropriation (Darpmi, 2000).
Cela suppose que nous recherchions par avance dans le concept de renseignement
lui-mme les germes dune culture ngative. En dautres termes sur quelles
rfrences sappuie un acteur pour nier ou rejeter le concept de renseignement ?
Quelle est lorigine de cette ngation ?
Reprenant la citation de Besson et Possin (2001), nous sommes conscients qu

froid, il est difficile dapprhender ce quune meilleure connaissance du monde
du renseignement peut apporter lentreprise. Les servitudes et les obligations
dun chef dentreprise sont tellement nombreuses et contraignantes que la
perspective davoir tudier en plus la notion vague de renseignement parat un
luxe superftatoire la limite du snobisme. Consacrer, sinon perdre son temps
lexamen dun concept aussi lointain, voire suspect, relve pour lhonnte homme
de la distraction ? Renseignement, espionnage, tous ces thmes sont des images
floues Ces sujets relvent dordinaire des loisirs et du cinma. .
Cependant, travers notre propre exprience, nous sommes convaincus de ce

quune meilleure connaissance du renseignement peut apporter un modle de
culture informationnelle reposant avant tout sur un tat desprit .
2.2 Le renseignement : cadre thorique et pratique

2.2.1 Une dfinition du renseignement
Le renseignement, terme polysmique, ouvre un espace smantique large: on

fait du renseignement , on est dans le renseignement , on obtient un
renseignement, on travaille dans ou pour les services de renseignement.
Demble, il apparat que le renseignement signifie la fois fonction, activit et
ensemble dinformations. Au fil de son usage, le terme devient mme confus et
perd de sa signification.
Un renseignement est, dans une premire acception, une indication fournie sur
quelquun ou quelque chose (Dictionnaire Hachette, 1998), ce par quoi on fait
84
connatre quelque chose quelquun (Petit Robert, 1990), autrement dit une
information, un avis, un tuyau . Lacception militaire dfinit le renseignement
comme lensemble des informations dont le commandement a besoin pour
laborer sa ligne de conduite (Dictionnaire Hachette, 1998), et l information
concernant lennemi (Petit Robert, 1990).
Au sein des services de renseignement militaire, le terme de renseignement

dsigne une connaissance obtenue partir dun ensemble dinformations dont le
traitement permet de garantir un degr de fiabilit en vue de son utilisation par le
commandement.
Le renseignement dsigne, par extension, lactivit et la fonction qui consistent

organiser la collecte dinformations, puis procder leur exploitation et leur
diffusion. Pour Silberzahn (1995) et Lacoste (1997), le renseignement a trait la
recherche dinformations secrtes. Toutefois, Silberzahn ajoute que cela passe par
une connaissance de linformation ouverte.
En ce sens, la fonction renseignement ne distingue pas, selon nous, lorigine

ouverte ou secrte de linformation. Cest lactivit de renseignement qui se
distingue par les mthodes et les moyens mis en uvre pour collecter cette
information. Ainsi la recherche dinformations secrtes est une activit ddie aux
services spciaux (Silberzahn, 1995). Paralllement, la collecte dinformations
ouvertes constitue un autre domaine de la fonction renseignement ddie aux
services de renseignement. Ainsi les services spciaux apparaissent comme une
branche particulire des services de renseignement.
La fonction renseignement merge ds lors comme un systme mettant en uvre

un ensemble dactivits, ce qui suppose une convergence des activits vers un
organisme centralisateur, comme nous le verrons (2.2.2.2.4).
2.2.2 Le cadre mthodologique et oprationnel du renseignement militaire
2.2.2.1 Information ou renseignement ?

Les services de renseignement distinguent trs nettement linformation du
renseignement, pour au moins deux raisons :
85
la culture interne construite par lquipe clandestine (Dewerpe, 1994) qui
se traduit par un langage propre aux agents secrets, dans la sphre
hermtique de lespace cryptique
la distinction dune mthodologie base sur le choix des sources, leur mode
de traitement, la permanence du service et la confidentialit de lespace
dans lequel il opre
Pour (Peters, 1986), le vritable renseignement rsulte dindices qui ont

ferment, mme brivement, dans une ou plusieurs intelligences de qualit. Cest
ce qui diffrencie le jus de raisin du vin . Si linformation se construit partir de
faits ou dvnements, Peters considre que cest faire preuve dune erreur
absolue et persistante de jugement que de considrer le renseignement comme
une affaire de faits bruts. Faire du renseignement implique invitablement de
prendre des risques intellectuels (...) Le chef na pas besoin dun spcialiste du
renseignement pour lui dire des inventaires de chars (...) Lanalyste doit
clairement dfinir ce qui semble connu et vrifiable, ces bribes de donnes sur
lesquelles est fonde sa construction analytique .
Par suite, un renseignement est une information value et exploite ayant pass
le cycle du renseignement et prte tre diffuse un client (Baud, 1998). Cette
dfinition permet de distinguer le renseignement de linformation au sens o cette
dernire est considre comme un matriel non valu et non exploit, cest
pourquoi elle est galement qualifie de renseignement brut .
Le renseignement apparat comme un ensemble cognitif labor partir de

renseignements bruts collects dans le cadre dune recherche. Il rpond en
cela un besoin exprim.
Ainsi linformation est factuelle, alors que le renseignement est concert.
Cette dfinition mthodologique du renseignement implique la mise en uvre

dun processus que nous allons prsent tudier.
2.2.2.2 Le cycle du renseignement

Le cycle de production du renseignement, couramment appel cycle du
renseignement, se prsente comme un processus itratif et continu (voir figure
86
n7), une mthodologie enseigne dans les coles de renseignement. On distingue
quatre phases qui sont : lexpression des besoins, lacquisition, lexploitation et la
diffusion du renseignement.
2.2.2.2.1 Le rle central de lanimation

Le cycle du renseignement repose sur un lment central que lon peut considrer
comme le moteur ou lme du systme : lanimation.
Lanimation comme cl de vote du processus de renseignement se justifie par le

besoin de motivation quimplique un processus permanent, continu et prenne de
production dinformation.
Lanimateur de renseignement est donc un mdiateur qui joue deux rles

essentiels :
Celui dinterface entre les acteurs de la cellule de renseignement16, et

les acteurs externes (dcideurs, donneurs dordres).
Celui de pilote de la cellule de renseignement, agissant chaque tape de la

production comme incitateur et comme rgulateur entre les composantes
internes.
2.2.2.2.2 Lexpression des besoins

Le cycle du renseignement dbute par la dfinition et lexpression des besoins en
renseignement ncessaire la ralisation dobjectifs stratgiques, opratifs ou
tactiques. Lexpression des besoins fait lobjet dun plan de renseignement qui se
prsente sous forme dun document textuel lintrieur duquel sont dclins les
besoins dinformation sous forme dorientations gnrales. A partir des
orientations, on labore un plan de recherche de renseignement pour chacun des
services (DGSE, DRM, etc.) avec des ordres de priorits en fonction des intrts
nationaux. Le plan de recherche est un document textuel qui permet de fixer les
objectifs, de contrler lexcution des missions et den mesurer les rsultats. Il
apparat bien des gards comme un contrat, une sorte de cahier des charges pour
une gestion de projets dans une dmarche qualitative. En complment du plan de
16
La cellule de renseignement dsigne une organisation intgre un tat-major tactique ou
oprationnel. Cette notion de cellule est trs proche de celle que lon retrouve en entreprise sous le
terme cellule de veille .
87
recherche, des ordres de recherche peuvent tre donns pour un besoin prioritaire
non prvu dans le plan, ou pour rpondre aux besoins ns au cour de
lexploitation.
DECIDEUR
DIRECTION
Besoins
extrieurs
BESOINS
EXPRESSION SATISFACTION
PLAN DE
RENSEIGNEMENT
CELLULE RENSEIGNEMENT
DIFFUSION
ANIMATION
Relance de la recherche Synthse

Interprtation
EXPLOITATION
ORIENTATIONS
Analyse
- Plan de recherche
- Ordres de recherche Evaluation
- Demandes de MOYENS DE RECHERCHE
renseignement
RECHERCHE
Sources
Figure 7: Le cycle du renseignement daprs Faivre (1991)
88
2.2.2.2.3 Lacquisition du renseignement ou le traitement des sources
La collecte du renseignement fait appel aux sources dinformation qui sont de
deux sortes : les sources dorigine humaine et les sources techniques. Sans
limitation juridique, les sources peuvent tre aussi bien ouvertes que clandestines,
licites ou illicites. Le recrutement dune source humaine peut ainsi faire appel
des usages illgaux tels que le chantage, la menace ou la tromperie. Dans les
limites fixes par le pouvoir politique et en fonction de la mesure des risques et
des consquences encourues, le principe dune rgle non dite du pas vu pas
pris stablit sur la base dun consensus silencieux. Ds lors les services de
renseignements disposent dun spectre trs large de possibilits en matire de
mthodes et de techniques pour la conception desquelles lingnierie et la
technologie semblent sans limites. Ceci explique que nombre de technologies
actuellement utilises dans lindustrie ou dans la vie courante sont nes dun
besoin initial despionner son voisin, tel lordinateur ou le satellite de
tlcommunications ! Le recueil du renseignement, face la diversit des sources,
suppose la mise en uvre dune multitude de spcialistes. Le flux de
renseignement brut est continu et permanent de sorte que le centre de recueil
exerce une veille permanente.
Le tableau n3 prsente une typologie des sources de renseignement :
Typologie Typologie Sources/Moyens Cibles/Matriaux

US franaise
Observateurs Documents
Agents illgaux Rapports
Agents lgaux Cartes
Rseau dagents Schmas
Taupes Plans
Attachs militaires Photographies
Antennes locales Films
Honorables Microfilms
correspondants Micropoints
Diplomates Matriel
Humint Renseignement Journalistes Livres de codes
(Human humain ONG Valises diplomatiques
intelligence) Dissidents Courrier postal
Partisans Emissions de TV locales
Syndicalistes Rumeurs
Transfuges Conversations publiques
Agents retourns Ordres, consignes, briefings
Prostitues Compte rendus de visite
Prisonniers Rapports dtonnement
Evads Conversations prives
Attaque de coffres Biographies
Microtage- sonorisation
89
Techint
(Technical Renseignement technique
Intelligence)
Barrires de micros sous- Donnes sonores permettant la
marins dtection des sous-marins, des
Acint Renseignement Capteurs embarqus : navires
(Acoustical acoustique - Micros
Intelligence) - Sonar passifs
- Sonars actifs
Stations terrestres fixes Tlphones (fixes et cellulaires)
Stations terrestres mobiles Fax TDD
Navires de renseignement Tlgrammes
Sous-marins Liaisons satellites
Comint Interception des
Aronefs espions Transmissions radios HF
(Communication communications Satellites dcoute Cryptomodulations
Intelligence) Micros Faisceaux hertziens
Drones Communications radios V-UHF
Cryptanalyse Emails
Microtage
Centres fixes ou mobiles Bases de donnes

Computint Renseignement
dinterception des rseaux Rseaux informatiques
(Computer informatiques Piratage et hacking
informatiques Attaques logiques
Intelligence)
Dcryptage
Plate-formes satellites ou Images optiques
Imint aroterrestres avec : Images thermiques
(Imagery Imagerie - Capteurs optiques Images radar
Intelligence) - Capteurs infra-rouge
- Capteurs radar
Nucint Satellites de dtection et Indicateurs de situation et
(Nuclear Renseignement dalerte radioactive dalerte
nuclaire Satellites dobservation
Intelligence)
Photint Avions espions, appareils Photographies ariennes

de reconnaissance
(Photographic Photographie
Intelligence)
Capteurs lectroma- Signaux radar

Sigint Renseignement gntiques embarqus Ondes hertziennes
(Signal dorigine (aronefs, navires, sous-
Intelligence) lectromagntique marins, stations terrestres
mobiles)
Moyens humains : Journaux
- Lecteurs Littrature technique,
- Traducteurs scientifique, militaire,
- Oprateurs de recherche conomique, diplomatique
sur Internet Littrature de fiction
- Documentalistes Bases de donnes
Osint Sites Internet
(Open Source Renseignement ouvert Moyens techniques : Groupes et Forums de
Intelligence) - Outils dextraction et de discussion
traitement des donnes Listes de diffusion
informatiques Associations, clubs, syndicats
- Outils danalyse et de
traduction automatique
Tableau 3: Typologie des principaux moyens et sources de renseignement
90
Cette classification des principales sources de renseignement montre la ncessit
pour un service de renseignement de se doter non seulement de moyens
techniques mais galement de moyens humains suffisamment nombreux et
comptents pour matriser ce systme complexe. Un tel systme est lorigine de
flux ininterrompus dinformation structure ou non, formelle et informelle,
ouverte ou secrte, lgale ou illgale, dune dure de vie variable, touchant tous
les domaines dintrt, quils soient politiques, diplomatiques, conomiques,
militaires ou indissociablement lis les uns aux autres.
2.2.2.2.4 Lexploitation du renseignement

Le traitement de linformation constitue la phase suivante du cycle de
linformation. On parle galement dexploitation de linformation au sens o
linformation est transforme en connaissance au terme du processus. On
retiendra quun des principes fondamentaux des services de renseignement est de
sparer la collecte, cest dire le traitement des sources, de lexploitation du
renseignement, ceci dans un but dobjectivit. La tendance naturelle dun officier
traitant serait en effet de prter une trop grande attention au fruit de son travail, au
risque de minimiser les autres renseignements qui pourraient tre mis sa
disposition.
Nous distinguons quatre tapes :
Lvaluation du renseignement brut, lanalyse, linterprtation et la synthse
2.2.2.2.4.1 Lvaluation du renseignement brut

Le souci dobjectivit du renseignement militaire a conduit les services de
renseignement sassurer quune information manant dune source doit tre
value avant dtre prise en compte dans le processus de traitement. Cette
exigence conduit valuer non seulement la vraisemblance de linformation mais
galement la fiabilit de sa source. Cette tape sappelle lvaluation dont le
principe est de mesurer sparment les valeurs respectives de linformation et de
sa source, permettant au final deffectuer une cotation du renseignement.
Lvaluation du renseignement brut est une tape dcisive notamment dans un

processus de filtrage des informations dorigine humaine. Les officiers traitants,
au sein des services de renseignement, connaissent gnralement bien leurs
91
sources : tel agent est un expert, infiltr au plus haut niveau du dispositif adverse,
dlivre des renseignements de premire main ; tel autre est un tre fantasque ou
extrmiste qui dlivre trop souvent des tuyaux percs , tel autre enfin prsente
des signes qui laissent penser quil est manipul par le contre-espionnage adverse,
ce qui fait de lui un agent grill sur lequel on ne doit plus compter.
Divers systmes dvaluation sont ainsi utiliss, on en trouve une description

dtaille dans Baud (1998). Nous reproduisons dans le tableau n4 celui en usage
dans les services de renseignement militaires franais :
Qualit de la source Qualification du contenu

Fiable A Confirm 1
Gnralement fiable B Probable 2
Assez fiable C Vraisemblable 3
Pas toujours fiable D Douteux 4
Peu sre E Improbable 5
Non valuable F Non valuable 6
Tableau 4: Grille dvaluation du renseignement brut en vigueur dans les services de

renseignement militaire
Exemples comments :
Une information de type A1 est un renseignement brut manant dune source

fiable et confirm par dautres renseignements, il peut tre considr comme un
renseignement exploitable. Il peut sagir notamment dun renseignement issu dun
service de renseignement alli confirm par des sources nationales.
Une information de type D1 est un renseignement brut dont la source est

gnralement considre comme peu sre mais qui fait lobjet dune confirmation
aprs recoupement positif. Il peut sagir dune information manant dun
correspondant de presse et confirme par un observateur sur place (diplomate).
Un renseignement non valu, sil nest pas intgr au processus de traitement,

nest pas pour autant cart. Il est alors mis en rserve en attendant dautres
lments susceptibles de le complter.
92
On peut ds lors imaginer une matrice dvaluation simple qui fixe le seuil partir
duquel un renseignement brut peut tre soit intgr dans le processus
dexploitation, soit mis en mmoire dans lattente dun recoupement. Dans le cas
du tableau n5, lvaluation du renseignement brut peut tre par exemple
exprime en pourcentage de crdibilit, selon un barme fix arbitrairement
partir de la cotation source/information. On fixe ensuite un seuil de traitement en
dessous duquel linformation nest pas prise en compte, mais peut en revanche
faire lobjet dune demande de recherche complmentaire.
1 2 3 4 5 6
A 100 90 70 50 25 20
B 90 70 50 30 20 15
C 70 60 50 25 15 10
D 60 50 30 20 10 5
E 50 30 20 15 10 5
F 60 50 20 10 5 5
Tableau 5: matrice dvaluation dun renseignement (daprs Baud, 1998)
Lvaluation est un exercice difficile, voire impossible dans le cas dinformations

dorigine technique, comme les photos, les images satellitaires ou encore
linterception des tlcommunications. Dans ces domaines, les techniques de
dception sont redoutables et contribuent la mise en doute systmatique des
renseignements obtenus. A titre dexemple, les militaires sovitiques nhsitaient
pas, au temps de la guerre froide, simuler des changes radios entre rgiments de
chars fictifs afin de tromper les services dcoute occidentaux dploys le long du
rideau de fer.
On voit dici la ncessit de croiser et de recouper les informations entre elles.

Ainsi le recoupement consiste comparer les informations de manire
contradictoire afin dtablir le degr de probabilit en fonction de la convergence
des flux dinformation. Le recoupement suppose videmment une diversit de
93
sources indpendantes les unes des autres. Dans le cas de notre rgiment de chars
sovitiques fictif, une simple mission de reconnaissance par satellite optique ne
permettrait pas de confirmer son existence, il conviendrait de complter la
recherche de renseignement au moyen dune srie de photographies ariennes ou
dimages infrarouges, afin de dtecter la chaleur des moteurs et de distinguer les
vrais chars dventuelles baudruches, ou dimages radars afin de dtecter les
mouvements de vhicules.
On notera que ds la phase de recoupement, des besoins complmentaires de

renseignement peuvent ainsi tre exprims car en aucun cas une information non
recoupe ne pourra tre admise et passer le filtre de lvaluation.
2.2.2.2.4.2 Lanalyse
Elle comprend la phase pralable de collation qui consiste rassembler les
informations de manire thmatique et chronologique, puis les comparer entre
elles dans le but de les densifier et de les enrichir.
Linformation est ensuite soumise un examen systmatique pour identifier les

lments significatifs, les indices susceptibles dorienter la rsolution du problme
informationnel et de faire merger une solution exploitable. En thorie le
problme peut sembler simple rsoudre. En ralit, lanalyse est une activit non
linaire qui requiert une approche systmique des donnes informationnelles. On
peut en dgager une typologie, reprsente dans le tableau n6 (p.93). On
remarque que lanalyse repose sur diffrentes mthodes afin de rpondre de
manire adapte des problmatiques diffrentes en fonction du renseignement
que lon veut obtenir.
Lanalyse sera dautant plus complexe que la masse dinformations disponibles

est importante et que le traitement seffectue sous contrainte de temps. Dans le cas
du renseignement de documentation, lanalyste ne sera pas soumis la mme
pression que dans le cas du renseignement tactique o les renseignements doivent
parvenir au plus tt dans les mains des dcideurs. Le risque derreur augmente
avec la vitesse dexcution.
A titre dexemple la chane dinterprtation et danalyse du renseignement

photographique arien est diffrente selon quelle sert le renseignement
94
stratgique ou le renseignement tactique. La dtection et lidentification de
vhicules blinds nont pas en effet le mme impact, en termes danalyse, selon
quon opre sur un champ de bataille ou dans le cadre dune mission de
surveillance dun chantier de construction navale.
Dans le cas du traitement dinformation de masse, et particulirement au niveau

du renseignement stratgique, on a recours lanalyse quantitative qui sappuie
sur la statistique descriptive (Baud, 1998) et permet deffectuer des comparaisons
par rapport un modle de situation prdfini. Cette mthode permet notamment
de dtecter les variations dactivit au niveau des flux de trafic lectromagntique,
destimer les tendances dvolution possible des situations et de dfinir des seuils
dalerte. Toutefois lanalyse quantitative ne constitue pas une science exacte dans
le domaine du renseignement. Dans le cas des changes de communications
radiolectriques, par exemple, le fait de maintenir artificiellement les flux de trafic
permet de camoufler dventuels mouvements de troupes, thoriquement
lorigine dune augmentation des changes radios.
Ainsi le risque inhrent lanalyse quantitative rside dans la confiance excessive

que lon tend attacher aux technologies de traitement des donnes chiffres.
Cest la raison pour laquelle, toujours dans le cas de linterception des
communications, lanalyse quantitative doit tre considre comme un aspect
complmentaire de lanalyse qualitative. Cette dernire se rfre au contenu
informationnel, cest dire aux conversations elles-mmes, porteuses de sens,
condition toutefois que les communications soient dcryptes et que leur contenu
ne soit pas un leurre ! Lart de la guerre, travers la stratgie et la tactique, est un
art de duperie et de mensonge, quune pratique quotidienne du renseignement
permet dapprhender.
A ce stade du processus, les renseignements bruts, dbarrasss des lments les

moins fiables, densifis et enrichis, font apparatre, aprs traitement analytique, de
nouvelles donnes signifiantes, que ce soit des indices dalerte, des signaux
mergents ou tout autre lment significatif susceptible denrichir la connaissance
global de lorganisation. Ainsi la matire premire informationnelle se prsente
95
comme une sorte de levain, permettant dobtenir une information labore au
terme du processus dinterprtation.
96
TYPE DE PROBLEME
Simple Dterministe Alatoire Indtermin
Identifier et classer des Dfinir des options pour des

Problme de base Information Quantification
vnements par probabilit vnements futurs
Rle des faits Trs lev Elev Moyen-faible Trs faible
Rle du jugement Trs faible Faible Moyen-lev Trs lev
Dfinir les facteurs affectant le

Tche analytique Slectionner linformation Slectionner un modle Enumrer des possibilits
futur
Application des donnes au

Mthode analytique Recherche de sources Matrice de dcision Analyse des scnarios possibles
modle
Calcul de probabilits ;
Instrument danalyse Comparaison des donnes Modles mathmatiques Diagrammes dinfluence ; Expertise
Evaluation subjective
Rsultats Faits Valeur numrique Alternatives pondres Estimations
Eleve- dpend de la qualit des

Probabilit derreur Trs faible Faible Trs leve
donnes
Prdictions court terme ; Prdictions long terme

Donnes techniques, Economie, dmographie, analyse
Exemples Apprciation de la situation
biographiques, doctrine tactique de lactualit Options stratgiques
(tactique, oprative)
Tableau 6: Taxonomie des problmes analytiques (daprs Baud, 1998)
97
2.2.2.2.4.3 Linterprtation
Linterprtation reprsente la phase suivante de lexploitation du renseignement.
Cest elle qui fait dire Besson et Possin (2001) que renseigner cest donner du
sens des faits et des indices . Linterprtation constitue en effet la cl de
vote du processus dexploitation du renseignement, en replaant les lments
significatifs dans un contexte, tels les lments dun puzzle, et en les transformant
en connaissance. Cette phase suggre une certaine expertise de la part des
officiers de renseignement, cest pourquoi, au sein dun service, chacun deux se
voit affecter un secteur de comptence dont il devient le spcialiste. Cette notion
dexpertise est importante puisque sur elle repose la pertinence et la valeur de
linterprtation et, par voie de consquence, la confiance que lui accordera le
dcideur.
Linterprtation des lments significatifs permet de rvler un modle cryptique

de situation, autrement dit de lever le voile sur tout ou partie dune ralit cache
dans lespace cryptique du secret. Cette rvlation apparat sur deux plans :
un clairage de situation, que lon peut comparer une initiation, au sens

de pntration du territoire cryptique et qui se traduit par louverture dun
horizon cach, limage du radar qui permet de voir au-del de la
perception naturelle.
linterprtation permet de rvler les intentions de ceux qui ont ordonn

lespace cryptique. Ces intentions apparaissent comme un faisceau
dintentions directionnel, sorte de perspective spatiale et temporelle dont
linterprtation autorise la prvision sur le court terme et la prospective
dans une optique plus long terme. On trouve ici les lments de base de
lanticipation qui est le fondement mme du renseignement.
Par suite, lanticipation permet de crer des modles tactiques et stratgiques sur
la base desquels les dirigeants tayent leurs dcisions et envisagent leurs actions.
Les simulations cres partir des modles prospectifs (scnarios) sont utilises
dans une perspective dapprentissage dcisionnel, comme une sorte de rptition
des dcisions qui devraient tre prise en cas de ralisation du scnario. Cette
98
pratique est courante aux Etats-Unis, on la retrouve notamment dans la
prparation des crises militaires : guerre du Golfe, Kosovo, Afghanistan.
2.2.2.2.4.4 La synthse de renseignement

Etape finale du processus de traitement, la synthse permet de mettre en forme le
renseignement avant sa diffusion. La synthse peut tre dite sous forme dun
document textuel, dun briefing de situation ou de donnes numriques intgres
dans les systmes experts.
La synthse textuelle, qui reste le moyen le plus couramment utilis pour la

diffusion du renseignement, prsente linconvnient de ne pas restituer la
complexit des problmatiques informationnelles. On retrouve ici lhritage dune
culture bureaucratique pour laquelle la productivit se mesure essentiellement en
termes de documents textuels. La synthse demeure un exercice de style dont les
limites sont en partie compenses par lutilisation dinformations visuelles
(schmas, cartes, plans). Cela ne suffit pourtant pas apprhender globalement
une situation dans sa complexit parce que le texte, lment scriptural fig, ne
restitue pas la dynamique des interactions qui fondent cette situation. La synthse
apparat comme une rduction dimensionnelle du renseignement puisquelle vise
la restitution en deux dimensions dun concept intellectuel et factuel
multidimensionnel.
Ladquation du volume dinformation avec la capacit de traitement

intellectuelle du dcideur, que ce soit en termes de lecture, de mmorisation ou de
comprhension, implique une rduction sensible du volume textuel de la synthse.
Les filtres hirarchiques, qui oprent alors comme des organes de censure et selon
une logique rgressive, risquent de produire un renseignement dgnr : la perte
du sens et de la richesse vocatrice du renseignement peut devenir un frein majeur
la r-appropriation de la connaissance par le dcideur.
Ainsi, avant mme sa diffusion, le renseignement, produit dune construction

complexe et lment interactif dune connaissance volutive, est conditionn par
un procd de lyophilisation littraire, la synthse. Dans un systme de flux
dinformations permanent, donc volutif, le document de synthse, lorsquil
parvient sur le bureau du dcideur, apparat bien souvent comme lombre ou la
99
caricature du renseignement quil tait sens prsenter, au risque dtre finalement
ignor ou cart.
Nous citerons comme exemple le rapport dun agent du FBI concernant les
agissement douteux de ressortissants moyen-orientaux dans les aroclubs de
Floride : la lenteur des flux dinformation textuelle, due aux lourdeurs du filtrage
hirarchique et au mode de diffusion verticale de linformation, caractristiques
des organisations bureaucratiques, sest traduite par le blocage dun
renseignement capital pour la scurit des Etats-Unis au cours de lt 2001.
La figure n8 est une synthse du processus dexploitation du renseignement. Au-

del de son apparence trs rationnelle, elle suggre plus une mthodologie quune
procdure. Dans la ralit, les oprations dcrites, pour celles qui sont traites par
le cerveau humain, ressemblent au processus de traitement mental que nous avons
dcrit au chapitre 1 (voir Figure n3).
100
Information haut risque,
RENSEIGNEMENT = inexploitable en ltat,
BRUT sauf cotation acceptable
et urgence immdiate.
- Cotation de la source
- Expertise de linformation
EVALUATION - Recoupement /Probabilit
- Cotation de linformation
- Collation :
Collection
thmatique
Historisation
ANALYSE Comparaison
Densification
- Identification:
indices dalerte
signaux faibles
lments significatifs
- Commentaires dexperts
- Prospective
Modlisation
INTERPRETATION Simulation
- Orientations stratgiques
- Aides la dcision
- Expression de besoins
- Synthse des donnes

- Rdaction
SYNTHESE - Formatage
Information labore,
=
connaissance pouvant tre
RENSEIGNEMENT diffuse et exploite par
les clients avec un risque
rationnel faible.
Figure 8: Le processus thorique dexploitation du renseignement
101
2.2.2.2.5 La diffusion du renseignement
La diffusion du renseignement est ltape ultime du cycle du renseignement. Il
sagit dorganiser le transfert des connaissances vers les clients potentiels. Cela
suppose de connatre les besoins de chacun afin dassurer ladquation des flux
fournisseurs-clients. Plus lorganisation est dveloppe, moins ladquation est
susceptible dtre assure. Dans le cas des services de renseignement, cela se
traduira par une diffusion minimaliste en raison de la culture du secret qui prvaut
et qui est lie notamment au cloisonnement des services.
2.2.2.2.5.1 Classification du renseignement

La manipulation du renseignement est conditionne par le degr de protection qui
lui a t attribu, lequel dpend de la confidentialit des sources sollicites, de la
nature du renseignement brut collect, ou de la valeur ajoute du renseignement
obtenu.
On retient en priorit le principe de protection de la source, quelle soit humaine

ou technique.
Dans le cas dune source humaine, il est en effet vital de protger lindividu de
toute compromission, laquelle entranerait llimination de la source, la mise
jour ventuelle dun rseau dagents clandestins et la mise au ban du pays par
services secrets interposs.
Dans le domaine technique, la compromission dune source peut savrer

extrmement pnalisante. A titre dexemple, la divulgation dinformations issues
de linterception de communications cryptes a gnralement pour consquence le
changement des systmes cryptographiques adverses, pour lequel on observe au
moins deux consquences : la perte momentane ou dfinitive de la source
dinformation et la ncessaire mise en uvre de moyens de cryptanalyse, afin de
dcrypter nouveau les messages. En termes de cots, les consquences de ce
genre derreurs sont considrables.
Il existe divers types de classification, en fonction des pays. Nous retiendrons

titre dexemple le modle franais bas sur une graduation trois niveaux17 , les
17
Dcret n81 514 du 12 mai 1981
102
deux premiers tant des classifications de secrets par nature , le troisime tant
une classification du secret par extension :
Classification des secrets par nature :
Trs Secret Dfense : mention rserve aux informations dont la

divulgation est de nature nuire la Dfense nationale et la sret de lEtat et
qui concerne les priorits gouvernementales en matire de dfense.
Secret Dfense : mention rserve aux informations dont la divulgation

est de nature nuire la dfense nationale et la sret de lEtat, notamment,
la capacit des moyens de dfense .
Classification par extension
Confidentiel Dfense : mention rserve aux informations qui ne

prsentent pas en elles-mmes un caractre secret mais dont la connaissance,
la runion ou lexploitation peuvent conduire la divulgation dun secret
intressant la dfense nationale et la sret de lEtat ;
Il existe enfin une mention Diffusion restreinte qui concerne les informations
non classifies mais qui touchent notre patrimoine scientifique, technique,
industriel, conomique ou diplomatique et dont la diffusion doit tre restreinte18.
2.2.2.2.5.2 Communication scurise

La classification du renseignement rpond au besoin den connatre des
utilisateurs. Cela signifie que le renseignement nest diffus quaux utilisateurs
rels afin de rduire les risques de compromission. Le besoin den connatre
dlimite le territoire cryptique lintrieur duquel le renseignement va pouvoir
circuler et tre manipul librement. Hors de lespace cryptique, le renseignement
devient un secret, il na aucune existence et ne peut tre voqu.
La communication transversale du renseignement, lintrieur de lespace

cryptique est par nature difficilement envisageable, en raison du cloisonnement
existant entre les services et de la logique verticale des flux dinformation. Cela
conduit parfois les cellules de renseignement dune mme organisation produire
18
Formulaire dexpression rationnelle des objectifs de scurit des systmes dinformation, n150
SGDN/DISSI/SCSSI du 10 fvrier 1991
103
des doublons. Cest un des points faibles des systmes bureaucratiques, comme
nous lavons vu prcdemment dans lexemple amricain. En thorie pourtant, il
existe une solution pour synchroniser lensemble des activits des services,
nous pensons notamment aux divers comits ou conseils de scurit qui sont
senss agrger la mosaque du renseignement. Le terme Central Intelligence
Agency illustre cette mission de centralisation des services de renseignement
amricain. En France, cest en principe le SGDN19 qui en est responsable bien que
dans la pratique les usages semblent diffrents, on assiste en effet un phnomne
dindividualisation des services, une sorte de repli sur soi au terme duquel la
diffusion du renseignement passe par des circuits plus directs. Par exemple, le
directeur de la DGSE rend compte directement au Prsident de la Rpublique ou
son ministre de la Dfense (Lacoste, 1997 ; Marion, 1991). On peut supposer que
ce phnomne procde dune logique administrative qui consiste faire la preuve
de sa productivit dans une perspective budgtaire. La paternit dun
renseignement revt une grande importance dans un milieu o il est rarement
question de reconnaissance. On retrouve le syndrome de lquipe clandestine qui
ne peut faire valoir son efficacit qu travers les arcanes du pouvoir (Dewerpe,
1994).
La communication des renseignements lintrieur de lespace cryptique ne peut

tre envisage en dehors de circuits scuriss et strictement contrls. Lusage de
la cryptographie, au niveau des systmes dinformation, est gnral, obligatoire et
parfaitement intgr. Le cloisonnement des services apparat galement comme
une barrire de scurit en termes daccs linformation : cartes magntiques,
digicodes, empreintes oculaires sont autant de systmes de scurit interdisant
laccs dun bureau lautre au sein dun mme service. On constate une attitude
des membres dune mme quipe qui consiste ne pas poser de questions sur les
activits de chacun, en dehors du champ commun dactivit. Il apparat comme
une seconde nature de ne jamais faire rfrence aux sources humaines. La
mention Source secrte appose sur les documents suffit en principe luder
toute question concernant lorigine du renseignement.
19
Secrtariat Gnral de la Dfense nationale
104
Il sagit l dun vritable lment de culture qui montre que la curiosit des agents
secrets ne repose pas sur une nature dviante mais bien sur une qualit
professionnelle fonde sur le besoin den connatre .
2.2.2.2.5.3 Usage du document au sein de lespace cryptique

Dans le domaine de la manipulation des documents, lespace cryptique constitue
un espace de libert tout en rpondant un certain nombre de rgles et de
procdures particulirement strictes. Lusage des coffres forts est gnralis, de
mme que les systmes de destruction des documents. Les contraintes dusage
issues de la classification des documents sont dautant plus fortes que le niveau de
protection est lev. Il arrive que, dans le cas de documents hautement classifis
par lorigine de la source, il soit impossible de manipuler le renseignement sans
compromettre cette dernire. Ce problme du ddoublement de la source et du
renseignement est crucial : les contraintes de scurit peuvent tre telles que le
renseignement, faute dtre diffus, nexiste plus en tant que renseignement.
En ce sens, la diffusion du renseignement est un lment constitutif du concept

mme de renseignement. Elle reprsente laboutissement de la dynamique du flux
informationnel sans laquelle le produit du processus de renseignement demeure un
lment fig et inutile.
Ainsi, au sein mme de lespace cryptique, la communication, rgie par des rgles
paradoxales de non communication, apparat comme un lment essentiel en ce
quelle finalise une construction informationnelle et, ce faisant, la transforme en
renseignement. Il ny aurait pas de renseignement, ft-il ultra secret, sil ntait
pas communiqu pour action ou pour information , pour reprendre la
terminologie des transmissions militaires.
2.2.2.3 Le niveau dexploitation du renseignement

Le renseignement rpond aux besoins des diffrents niveaux dcisionnels pour
lesquels il opre. On distingue gnralement trois niveaux : stratgique, opratif et
tactique.
105
2.2.2.3.1 Le renseignement stratgique
Il a pour objet de dterminer les orientations stratgiques dun pays. Il opre au
niveau des plus hautes autorits de lEtat et permet dlaborer des scnarios
prospectifs et de prparer des rponses possibles lusage des dcideurs. La
nature des renseignements susceptible dtre intgr la stratgie dun pays est
varie : conomique, militaire, technologique, gopolitique, biographique
(personnages cls des autres nations). Le renseignement stratgique sintresse
notamment aux potentiels conomiques et militaires des pays cibles, au
dploiement de leurs forces, leur situation politique et gostratgique, leurs
intentions ou encore la surveillance de leurs armements.
2.2.2.3.2 Le renseignement tactique

Il a pour objectif dexploiter lensemble des renseignements permettant de
planifier et de conduire des actions de combat sur un champ de bataille. Cest un
renseignement de proximit la fois gographique et temporelle puisquil sagit
dobtenir le plus rapidement possible des renseignements exploitables dans les
plus brefs dlais. A la diffrence du renseignement stratgique, ici la notion dge
du renseignement, qui mesure le temps coul entre sa collecte et son utilisation,
est primordiale : dans un contexte dvolution en temps rel, un renseignement
parvenu trop tard la connaissance du dcideur peut savrer fatal. On dfinit
ainsi les priorits du renseignement tactique (Baud, 1998) :
Gain de temps, en rduisant lge du renseignement par llaboration de

systmes de collecte et de transmission des donnes en temps rel,
Densit de linformation, par une exploitation dcentralise de ces donnes

au niveau de ltat-major tactique. Cela suppose dutiliser un spectre large
et diversifi de sources et de capteurs et dintgrer automatiquement les
donnes dans les systmes daide la dcision,
Flux multidirectionnels des renseignements afin dviter tout blocage au

niveau de la transmission.
La difficult du renseignement tactique est vidente, elle fait apparatre la

ncessit du renseignement stratgique qui, par sa permanence et sa dimension
106
anticipative, permet de constituer des banques de donnes actualises en
permanence et utilisables ds les premires heures dun conflit.
2.2.2.3.3 Le renseignement opratif

Aujourdhui les moyens de renseignement tendent se confondre entre le
stratgique et le tactique, de sorte que la diffrence entre les deux niveaux,
notamment lors de conflits plus ou moins larvs et en raison de
linternationalisation des interventions armes, ncessite de reconsidrer la
dimension oprationnelle du renseignement, lequel doit prendre en compte des
lments tels que le traitement humanitaire des thtres dopration. En France, le
Livre blanc sur la Dfense publi en 1994 qualifie ce renseignement
d opratif .
Il a pour objet la collecte et lexploitation des renseignements ncessaires la

gestion des thtres doprations dans un cadre international et dans un souci
dinteroprabilit20.
2.2.2.4 Les domaines dapplication du renseignement

Le renseignement peut tre class enfin par lobjet de son utilisation : on distingue
le renseignement de documentation, le renseignement de situation , le
renseignement oprationnel et le renseignement de scurit (Faivre, 1991).
2.2.2.4.1 Le renseignement de documentation

Le renseignement de documentation est un produit de synthse textuel et
graphique gnralement diffus sous forme de rapport sur une thmatique
spcifique. Il se caractrise par une dure de vie relativement longue et par un
niveau de traitement de routine ; il est le produit dun travail de fond qui permet
notamment dalimenter des bases de donnes et de dtecter dventuels carts
symptomatiques dune volution. A la base du renseignement stratgique, il
permet dlaborer des tudes prospectives telles que les doctrines demploi des
forces, les perspectives conomiques, lvolution de la prolifration des armes
dans le monde ou, plus simplement de dessiner des cartes dtat-major.
20
Linteroprabilit des forces : gestion mixte, coordination interarmes , cohrence des
composantes oprationnelles (Terre, Air, Mer)
107
2.2.2.4.2 Le renseignement de situation ou dalerte
Il vise lanalyse de la situation actuelle et des options envisageables court terme.
Il alimente des bases de donnes susceptibles de fournir des indicateurs de
situation et dalerte. Il peut tre utilis tous les niveaux de renseignement
(stratgique, opratif, tactique). Le renseignement dalerte permet de dtecter les
brusques variations dans le cadre dune situation conflictuelle. Il prend en ce sens
le relais du renseignement de situation lorsque le degr de probabilit dune crise
dpasse un seuil critique. Dans ce cas, les moyens de renseignement sont
redploys en consquence afin de dtecter les menaces ventuelles (tir de
missile, chute dun gouvernement, etc.).
2.2.2.4.3 Le renseignement oprationnel

Dans une perspective de crise, il a pour objectif dtudier les activits adverses. Il
se diffrencie en trois catgories de renseignement :
le renseignement de combat qui concerne les units au contact,
le renseignement dobjectif, qui vise lexcution de missions et

doprations ponctuelles,
le renseignement de manuvre qui permet aux dcideurs danticiper les

manuvres
2.2.2.4.4 Le renseignement de scurit

Il permet de renseigner les dcideurs sur les menaces qui psent sur lorganisation
et sur les vulnrabilits des systmes (commandement, contrle, communications,
renseignement) et des personnes (enqutes de scurit lencontre des
personnels). Le renseignement de scurit comprend les activits de contre-
espionnage et de protection des personnes et des sites sensibles.
2.3 La culture franaise du renseignement

2.3.1 Le cadre historique
Bien que l'espionnage existe depuis l'antiquit, il faut attendre la naissance des
nations pour associer les espions au principe de nationalit (Alem, 1987). De fait
lespion est au service dun roi, dun seigneur ou dun chef de guerre. Avec les
108
minences grises, le pouvoir ecclsiastique instaure une tradition dingrence
politique caractrise par lomniprsence des affaires d'espionnage, ce qui a
confr cette activit une image occulte trs forte dont elle ne sest jamais
dpartie jusqu' nos jours. La Rvolution de 1789 s'illustrera d'une autre faon,
qui ne contribuera pas davantage anoblir l'image des Services de renseignement.
On distingue trois priodes dans la construction historique du renseignement : une

priode primitive, durant laquelle lespion est un individu ou une somme
dindividus au service dun pouvoir individualis, souverain ou gnral. On ne
peut alors parler de structure organise au sens actuel de service de
renseignement. Cette priode stale de lantiquit la Renaissance. On distingue
ensuite une priode intermdiaire ou pr-structurelle au cours de laquelle
sorganisent des rseaux non formaliss mais cohrents, bass la fois sur la
collecte du renseignement stratgique et sur lorganisation dune police politique
secrte. Enfin, la priode contemporaine voit natre la bureaucratie des services
secrets, depuis 1870 jusqu nos jours. On constate que cette volution est
directement lie lorganisation politique : de la fodalit la dmocratie, le
renseignement nest que le reflet de la politique du pouvoir en place.
2.3.1.1 La priode primitive
2.3.1.1.1 LAntiquit et le Moyen Age

Lusage de lespion est connu depuis lantiquit. On en trouve trace aussi bien
dans la Bible que dans les ouvrages anciens (Challiand, 1990). LArt de la guerre
de Sun Tsu apparat comme une prfiguration des manuels de stratgie (Phlizon,
2000) dans lequel il fixe les rgles immuables de lespionnage.
Jusquau Moyen-ge, on retrouve ces rgles dusage des espions qui sont
employs au sein des armes dans le but de connatre les intentions et le dispositif
ennemi. Ainsi, Philippe Auguste, la bataille de Bouvines, en 1214, dispose
d'espions qui le tiennent inform de tous les mouvements de son adversaire. Des
espions sont rattachs au Conntable, puis aux marchaux de camp (Alem, 1987).
Le monarque et le chef de guerre, fonctions souvent non dissocies, agissent en
matres espions. Ils peuvent recruter les sources mais ils ne les traitent pas
directement, usant pour cela dintermdiaires : Thomas Tuberville, chevalier
109
anglais, est recrut par Philippe le Bel qui le contraint sintroduire au Conseil du
roi d'Angleterre, do il livre des renseignements de grande valeur. Il est
dcouvert et excut suite l'interception d'un courrier crit par son officier
traitant, le prvt de Paris.
Cette priode est caractrise par labsence dorganisation structure, les espions
ne sont pas des agents de mtier, ils sont gnralement contraints la trahison
limage des indicateurs, prfiguration des agents retourns. La notion de rseau
est rduite sa plus simple expression, compte tenu notamment des risques de
trahison.
2.3.1.1.2 La naissance des services secrets

Le renseignement moderne apparat la Renaissance. Il est conomique et
industriel, militaire, diplomatique et politique. Les services sont nanmoins
diffrents de ceux daujourd'hui et le terme de renseignement nest pas encore
employ. Ils ne sont rgis par aucun texte officiel. Simples, imprcis et mouvants
selon la volont de celui qui les dirige, leur chane fonctionnelle est mal dfinie.
Les monarques interviennent parfois directement dans la conduite des oprations
et les politiques familiales se superposent aux politiques nationales, ce qui a pour
effet de mlanger les questions intrieures et extrieures. Lexercice du pouvoir
nest pas contraint, les drives sont naturellement admises : avec Louis XIV et
Richelieu, on assiste la naissance du concept de la raison dEtat.
Lvolution gopolitique touche lensemble des nations europennes, aussi les

services de renseignements franais, britanniques, autrichiens, prussiens et italiens
naissent-ils quasiment la mme poque.
Sous Louis XIII, Richelieu dveloppe un service ou renseignement et contre-

espionnage ne constituent pas des organisations distinctes : ils sont dirigs par les
mmes hommes, emploient les mmes agents et les mmes mthodes. Laction
intrieure est essentiellement dirige contre les complots qui alimentent la
politique de la cour. Richelieu et le pre Joseph mnent une politique secrte
impitoyable que leurs ennemis ont dcrit comme une suite d'entreprises
diaboliques. Ces deux hommes d'glise, il est vrai, usent de la torture, de
lassassinat ou de lemprisonnement lencontre de leurs adversaires politiques.
110
Labsence de distinction entre les affaires intrieures et extrieures est
probablement lorigine de la crainte et de la mfiance lencontre des services
secrets. Les mthodes employes ont marqu durablement les esprits malgr une
confusion vidente entre la fonction despion et celle dexcuteur des basses
uvres.
Cette poque marque la naissance des cabinets noirs , services chargs

dintercepter le courrier et de dchiffrer les messages, et qui constituera en France
une vritable tradition, travers les exploits de Rossignol, de Painvin et dautres
clbres casseurs de codes .
Louis XIV, monarque autoritaire et guerrier, emploie volontiers des femmes dans
le renseignement politique. Dans le domaine militaire, c'est Louvois, son ministre
de la guerre, qui dirige le service de renseignement, le Dpt de la Guerre.
Louvois paye bien ses espions et ne ddaigne pas de recruter lui-mme les plus
modestes de ses agents. Les Mousquetaires, immortaliss par Alexandre Dumas,
peuvent tre considrs comme les anctres du service action, le bras arm des
services secrets.
Sous Louis XV, le renseignement est parfaitement intgr dans la pense

stratgique. Ds 1744, la partie la plus importante du renseignement militaire est
confie au Marchal de Saxe. Le secret du Roi est un service parallle command
par Louis XV en personne (Perrault, 1992).
Priode trouble et d'une instabilit permanente, la Rvolution s'illustre plus par

l'emploi d'un service de rpression et de terreur, que par celui dun vritable
service de renseignement extrieur. La loi du 10 juillet 1791 porte cependant sur
la rorganisation du Dpt de la Guerre, cr par Louvois, donnant naissance au
Dpt spcial des fortifications, rattach au Comit des fortifications.
L'action principale des rvolutionnaires est d'exporter la Rvolution et d'instaurer

un terrorisme d'Etat l'extrieur des frontires pour lutter contre toute tentative
contre-rvolutionnaire. Ce concept de terreur et d'exportation de la rvolution
servira plus tard de modle aux rvolutionnaires russes puis aux services secrets
sovitiques. La notion d'action extrieure a par ailleurs produit celle d'ingrence
qui rend si impopulaires les services actuels.
111
Napolon reconnat l'utilit des services de renseignement, on lui doit dailleurs
une maxime : Se faire battre est excusable, se faire surprendre est
impardonnable . Toutefois, il leur voue un imprial mpris et sa confiance en
eux est limite au point quil multiplie leur nombre afin que les uns et les autres
exercent un contrle mutuel. On distingue le Cabinet noir, le service de
renseignement des Relations Extrieures, celui de la gendarmerie et le SR
militaire. La rpartition des missions est confuse, l'empereur les attribue sa
convenance. Ainsi charge-t-il de missions secrtes ceux de ses agents qu'il juge
les plus aptes les accomplir.
Le service de renseignement des Relations Extrieures est dirig par Talleyrand

jusqu'en 1811. Le service de renseignement (SR) militaire est celui auquel
l'empereur apporte le plus dattention. Il affecte des officiers au sein des missions
diplomatiques, anctres des attachs de dfense actuels. La mission du SR
militaire est de collecter des renseignements classiques (ordres de bataille, moral
des troupes, etc.) ainsi que des renseignements cartographiques et topographiques
qui font alors cruellement dfaut.
Napolon entretient une police secrte double dun service de contre-espionnage,

dirige par son ministre Fouch, qui servira de modle de nombreux services,
depuis la redoutable Okhrana impriale russe jusquaux services de police
modernes. Le contre-espionnage de Fouch repose sur le renseignement de
documentation (fichiers), linvestigation policire (enqutes, interrogatoires) ainsi
que sur les mesures actives (recrutement dagents, infiltration, provocation). Ces
mthodes sont encore employes aujourdhui par la Direction de la Surveillance
du Territoire (DST). On peut toutefois avancer que le systme policier de
Napolon est le symbole du renseignement rpressif des Etats totalitaires. Il
exacerbe la haine du peuple pour les indicateurs, mouches, mouchards et, par
confusion, celle des vritables espions qui se perptue dans la culture franaise.
2.3.1.2 Lre bureaucratique
2.3.1.2.1 La naissance des services de renseignement

La dfaite de Sedan est lorigine de la cration officielle, par dcret du 8 juin
1871, dune Section de statistiques et de reconnaissance militaire, rattache trois
112
ans plus tard au Deuxime bureau de ltat-major (Falligot, Kauffer, 1993), cr
par dcret du 12 mars 1874, sign de Mac Mahon (Krop, 1993). Appel Bureau
des statistiques et des recherches historiques, il est charg d'tudier lorganisation
militaire allemande. En 1878, le Bureau des reconnaissances, fort de l'exprience
acquise et de ses rseaux en place, est rebaptis Service spcial de Renseignement
ou SR. Officiellement rattach au Deuxime Bureau, le SR fonctionne toutefois
comme une agence indpendante, installe dans l'immeuble du ministre de la
guerre. Le travail y est rparti par secteurs gographiques. Les officiers, peu
nombreux, connaissent l'ensemble des oprations du SR et disposent dune grande
libert dans le choix des moyens et dans la manipulation des agents.
Les renseignements sont diffuss au ministre, au chef d'tat-major, au Deuxime

Bureau et, selon les cas, au Prsident de la Rpublique et au ministre des Affaires
Etrangres, l'aide d'une chemise date, qu'on appelle bordereau ou bulletin. Les
sources restent secrtes, connues des seuls officiers traitants. Le budget est
aliment par les fonds secrets. Le sous-chef, puis le chef d'tat-major, contrlent
les dpenses et, en fin d'exercice, le ministre soumet l'examen du Prsident de la
Rpublique la gestion de ces fonds.
Le 1er janvier 1887, une instruction sur l'organisation du SR en temps de guerre

est promulgue par l'tat-major gnral. Elle prvoit de structurer le SR en deux
services : le service aux armes, aux ordres des tats-majors, et le service
l'intrieur, sous tutelle du ministre.
Le service aux armes est destin travailler en temps de guerre, sous la houlette
des Deuximes bureaux des tats-majors. Sa mission est de dterminer l'ordre de
bataille et les mouvements de l'ennemi, et de recueillir les renseignements au
moyen d'interprtes, d'agents et de journalistes. Sajoutent cela l'interception de
la correspondance diplomatique, le renseignement ouvert travers les journaux, la
correspondance prive, l'interrogatoire des prisonniers de guerre.
Le service l'intrieur, lui, fonctionne ds le temps de paix. Il centralise les

renseignements en provenance de l'tranger ainsi que ceux recueillis en territoire
franais, les transmet aux armes et reoit d'elles les documents qui l'intressent.
113
Un service rgional des renseignements a pour but de surveiller les trangers et
agents de l'ennemi, les voies ferres, lignes tlgraphiques et tablissements
d'intrt militaire. Lorsque les armes oprent sur le territoire national, il est
compltement leur disposition. Ainsi, le service ne cesse pas de fonctionner
alors mme que le territoire subit l'invasion.
Cette instruction traduit la ncessit ressentie par l'tat-major d'unifier et de

coordonner les services de renseignement ainsi que l'ide de la permanence du
renseignement en temps de paix. Elle marque le dbut de l'activit de contre-
espionnage et la naissance de l'anctre de la scurit militaire. On trouve l le
principe originel de la Dfense Oprationnelle du Territoire.
2.3.1.2.2 Laffaire Dreyfus et la naissance du contre-espionnage

L'affaire Dreyfus est la premire "affaire" ayant eu un impact direct sur les
services de renseignement franais. Elle prsente tous les ingrdients pour leur
donner un aspect aussi sombre que funeste. De cette affaire, il est rest un got
amer d'chec, d'indignit et de mensonge. Qui tait Dreyfus ? Un bouc missaire
involontaire ou bien un agent des services franais couvrant une opration
d'intoxication l'encontre des Allemands, dans le but de protger le secret du
canon de 75 (Doise, 1994) ? Toutes les hypothses ont t mises. La seule
certitude est celle de son innocence.
L'affaire Dreyfus est devenue politique par sa mdiatisation. En effet, pour la

premire fois dans lhistoire des services de renseignement franais, la presse
informait une opinion publique qui n'tait pas prte, travers les manipulations
dont elle faisait l'objet, concevoir la notion de raison d'Etat.
L'Affaire a entran le dmembrement des services de renseignement et leur

rorganisation sous une forme juge moins dangereuse par le pouvoir. En 1899, le
ministre de la guerre, le gnral Gaston de Galliffet, retire au SR ses fonctions de
contre-espionnage, dvolues dsormais la Sret Gnrale du ministre de
lIntrieur, et le place sous la dpendance directe du chef du Deuxime Bureau,
rduisant de fait sa capacit dborder le pouvoir par une concentration de
puissance et une autonomie incontrlable (Krop, 1993).
114
La Sret Gnrale hrite de la mission de contre-espionnage. Lopold Vigui,
son patron, fonde alors le Contrle gnral de la surveillance du territoire, au sein
duquel travaillent des commissaires spciaux.
Lorsquen 1906 Clestin Hennion devient chef de la Sret Gnrale, il emploie

son temps rorganiser les services de police. Il met en place, entre autres, la
brigade mondaine, le fichier criminel, l'identit judiciaire et le service des voyages
officiels. Il cre galement les fameuses Brigades du Tigre (les brigades mobiles
ainsi baptises parce que parraines par Clmenceau). Ces brigades sont charges
de missions spciales, dont certaines de contre-espionnage. Elles sont, avec le
Contrle gnral de la surveillance du territoire, lanctre de l'actuelle DST.
La fin du XIXme sicle marque la naissance officielle des services de

renseignement franais. Relevant d'une longue tradition en matire de
renseignement, notamment travers l'exprience acquise par le Cabinet Noir, les
services franais sont ns juridiquement par dcret. Si l'affaire Dreyfus a eu des
effets dramatiques, elle a du moins permis d'instaurer les principes organiques
encore en vigueur aujourd'hui.
Ds le dbut du XXme sicle, il existe donc un service de renseignement

clandestin destin la recherche secrte, un service de renseignement militaire,
tous deux sous contrle du Deuxime Bureau de ltat-major gnral du ministre
de la Guerre ; enfin un service de contre-espionnage sous tutelle du ministre de
l'Intrieur.
2.3.1.3 Lre moderne
2.3.1.3.1 La Premire Guerre mondiale et le renseignement technique

La Premire Guerre mondiale se caractrise par lutilisation de moyens de
transmission modernes : le tlphone et la radio. Sur le front, lcoute des rseaux
tlphoniques et linterception des communications radios ennemis est une
exclusivit franaise, grce une technique que ne matrisent pas les Allemands
(Krop, 1993). La France dispose ds le dbut de la guerre dune organisation
complte de stations dinterception du trafic allemand et dcrypte ses
radiogrammes chiffrs (Kahn, 1980).
115
La tradition franaise en matire de cryptologie, leve au niveau dun art par son
Cabinet Noir centenaire, prend ici toute son importance. Les cryptanalystes
matrisent le chiffre ennemi, dans un dlai permettant dexploiter le contenu des
messages. Georges Jean Painvin prend, lui seul, une part importante aux
victoires allies. Il brise notamment les codes des marines allemandes et austro-
hongroises, ce qui lui vaut la Military Cross britannique et la croix de Chevalier
de la Couronne dItalie. En mars 1918, Painvin vient bout dun systme qui
permet de dcrypter, au mois de juin, le clbre radiogramme de la victoire ,
qui permet ltat-major franais de remporter la bataille de Mry, au mois de
juin 1918. Au total, un million de messages seront intercepts et exploits par les
Franais durant cette guerre.
La Premire Guerre mondiale est galement une guerre de contre-espionnage. En

1915 est cr le Cinquime Bureau, compos de quatre sections dont celle du
capitaine Ladoux, charge du contre-espionnage. Ltat de sige ayant t dcrt,
les fonctions de police sont transfres lautorit militaire qui dispose dun
pouvoir quasi dictatorial. De fait les arrestations conduisent des jugements
devant les tribunaux militaires et les coupables sont passs par les armes.
2.3.1.3.2 Lhritage de la Seconde guerre mondiale

La Seconde Guerre mondiale est entirement fonde sur laction des services de
renseignement. Les Allis, grce laction des services franais (Paillole, 1995),
ont russi reconstituer la machine chiffrer allemande Enigma, de sorte que tous
les messages ennemis sont intercepts et dcods. La cration de services
action , tels le Special Operation Executive (SOE) britannique ou lOffice of
Strategic Service (OSS) amricain, introduit une dimension nouvelle dans le
monde des services secrets (Faligot & Kauffer, 1993).
En France, la dbcle a entran le transfert des services spciaux Vichy. Aprs

larmistice, les Allemands autorisent leurs dpens le maintien dun service de
renseignement tourn vers la Russie et la Grande Bretagne. Les Franais en
profitent pour maintenir clandestinement une mission de renseignement contre les
Allemands, en coopration avec lIntelligence Service britannique. Les coutes
permettent notamment de prvenir les actions de la Gestapo contre les rsistants.
116
En zone libre, le contre-espionnage entrane larrestation de quelques 1800 agents
allemands dont 42 seront condamns mort et fusills, malgr les vives ractions
allemandes (Paillole, 1995).
A partir de novembre 1942, le Deuxime Bureau est transfr Alger, aprs

linvasion allemande en zone libre. Une Ecole des Services Secrets est cre El
Biar et des liaisons avec la France sont tablies par avion ou sous-marin. Les
services spciaux de la Dfense nationale, aux ordres du Deuxime Bureau, sont
trs actifs et trois cent-vingt-deux agents seront tus durant la guerre.
En Grande Bretagne, certains Franais rejoignent lIntelligence Service et le

Special Operation Executive (SOE), charg des oprations de sabotages en
territoire ennemi. De Gaulle, qui souhaite marquer son indpendance politique,
dcide de crer un service de renseignement intgr son mouvement. Le Comit
franais de Londres cre en 1942 le Bureau Central de Renseignements et
dAction Militaire (BCRAM), dirig par le colonel Passy, lui-mme form par les
Britanniques. En 1943, le Comit de Libration nationale charge le gaulliste
Jacques Soustelle de fdrer les services de Londres et dAlger. Un dcret du
gnral de Gaulle cre, au mois de novembre, la Direction gnrale des services
spciaux (DGSS). A la Libration, la DGSS devient Direction gnrale des tudes
et de la recherche (DGER) puis, en janvier 1946, Service de documentation
extrieure et de contre-espionnage, le SDECE21.
2.3.1.3.3 La tourmente politique

Le 4 janvier 1946, un dcret non publi cre le Service de documentation
extrieure et de contre-espionnage. Comme son nom lindique, il est charg de la
double mission de recherche et de contre-espionnage, rattach au Prsident du
Conseil et dirig par le colonel Passy, successeur de Soustelle la DGER. Le
Sdece rassemble quelques 12 000 agents dhorizons divers, margeant au service
pour des raisons tout aussi diverses mais pas toujours honntes (Bernert, 1980).
Certains agents seront accuss davoir profit des fichiers compromettants pour
acqurir, sous forme de chantage et dans la terreur de lpuration, les biens de
certains collaborateurs. Le Sdece voit donc le jour dans un climat malsain et hrite
21
Pour la suite de lexpos , nous emploierons le sigle Sdece, prononc sdque par les anciens
du Service.
117
dun antagonisme profond entre les socialistes et les gaullistes. Lalternance
politique devient un grand moment de chasse aux sorcires, les services de
renseignement ne drogeant pas lusage politique national. Lors de la dmission
du Gnral de Gaulle, la reprise en main du service par les socialistes est abrupte :
10 000 agents sont carts et les 2 000 qui restent sinstallent dans une caserne du
Boulevard Mortier, prs de la piscine des Tourelles, qui donnera au service son
surnom de Piscine .
Hritier des services de la Seconde Guerre mondiale, le Sdece se dote dun service
action digne de lOffice of Strategic Service (OSS) amricain : le service 29 et son
Bataillon de choc aroport , cr par dcret le 1er septembre 1946. Il devient le
11me Bataillon de choc et fait ses premires armes en Indochine (Bergot, 1986)
puis en Algrie o le pouvoir politique nhsite pas faire fait usage de la
violence en commandant llimination physique des trafiquants darmes et de
leurs cargaisons (Melnik, 1989).
La Cinquime Rpublique, sous la prsidence du gnral de Gaulle, hrite de cette

violence, dans une monte aux extrmes dnonce par Melnick (1994).
Limbroglio algrien met en vidence le rle des services secrets : ils sont le
glaive dun pouvoir politique, contrl par un triumvirat compos de Michel
Debr, Premier ministre, Jacques Foccart et Constantin Melnick, qui proposent et
dcident les assassinats (Melnick, 1994). Jamais, semble-t-il, la fusion entre
lappareil politique et les services secrets na t aussi forte. Jamais, prcisons le,
elle na t lorigine dactions aussi violentes. Le Sdece est un glaive, limage
de linsigne du Bataillon de choc (Bergot, 1986), bien plus quun outil de
renseignement.
Cette culture politico-militaire privilgiant le tropisme africain et laction violente

(Lacoste, 1997), malgr les priorits coloniales du moment, masque probablement
une faiblesse en matire de recueil de renseignement stratgique, notamment en
Union Sovitique. Si Bernert (1980) vante les exploits du colonel Le Roy Finville
et de ses quipes de perceurs de coffres, Melnick (1994) souligne labsence de
vritables analystes, capables dlaborer des synthses usage politique.
118
Les rapports entre les hommes politiques et les services secrets nont jamais t
simples. De Gaulle prouve, sinon de la mfiance, du moins une grande
indiffrence leur gard (Melnick, 1994). Laffaire Ben Barka, en 1965, entrane
le pouvoir dans un scandale retentissant qui vaut au SDECE une purge drastique
au terme de laquelle il est plac sous la tutelle du ministre de la Dfense. La
disgrce se poursuit avec la mise en place de services parallles, notamment en
Afrique, sous la direction de Jacques Foccart, le conseiller aux affaires africaines
(Pan, 1990). Avec Georges Pompidou, le Sdece senfonce encore un peu. Le
prsident, banquier dorigine, prouve son encontre un dgot profond doubl
dune haine sans borne (Marion, 1990). En 1970, Alexandre de Marenches,
nouveau directeur du service, est charg par le prsident de mettre de lordre dans
le service. Il commence par dcapiter la direction du Sdece. En quelques heures
il vide Mortier de la quasi-totalit de son tat-major, et ce sans aucun motif
srieux (Krop, 1993). Le temps des barbouzes bat son plein, avec ses coups
tordus, lombre des rseaux parallles (Marion, 1991).
En 1981, la gauche arrive au pouvoir. De Marenches, refusant de servir le

nouveau prsident, donne sa dmission, traduisant ltat desprit qui rgne dans le
service face la perspective dun gouvernement socialo-communiste. Pierre
Marion, administrateur civil, est nomm la tte du Sdece. En 1982 , il dcide de
le rorganiser (Marion, 1991) : le Sdece devient la Direction gnrale de la
scurit extrieure, la DGSE. Toutefois, Marion narrive pas insuffler son
service une dynamique nouvelle, en raison de son caractre emport, du mauvais
esprit qui rgne dans le service et de lindiffrence du pouvoir politique
(Silberzahn, 1995). Sous la direction de lamiral Lacoste, le service souffre
toujours des intrigues politico-africaines du pouvoir politique franais (Lacoste,
1997). En 1985, avec laffaire Greenpeace, le service touche le fond, entranant
dans sa chute le ministre de la dfense et la dmission du directeur des services
secrets. Il subit sa nime restructuration, probablement la plus mdiatise de son
histoire.
119
2.3.1.4 Le Nouvel ordre mondial 22
Laffaire Greenpeace marque une vritable rupture dans lhistoire des services
secrets franais. Le service Action, fleuron des services secrets, est officiellement
banni, emportant sa lgende et ses mthodes muscles aux oubliettes. La
dmilitarisation du service est entreprise, un programme de restructuration des
personnels est lanc, avec un objectif de recrutement en adquation avec les
nouvelles orientations du service.
La guerre du Golfe ayant de son ct fait apparatre la faiblesse du renseignement

militaire, cest loccasion de refondre lorganisation densemble : la Direction du
Renseignement militaire est cre en 1992, elle reprend les missions dintrt
militaire et laisse la DGSE les prrogatives en matire de renseignement
politique, conomique et scuritaire.
La modernisation des services informatiques de la DGSE annonce son entre dans

lre technologique (Lacoste, 1997). Lacquisition dordinateurs performants
ouvre de nouveaux horizons en matire de traitement dinformation. Lre du
dcodeur, lcoute des rseaux de transmissions africains, arm dun crayon et
dune gomme, est rvolue. Elle laisse la place une arme de spcialistes en
dtection et tude des signaux lectromagntiques, en cryptologie, en
mathmatiques et en physique. Mais ce nest quun aspect de lexpertise qui se
dveloppe : avec la fin de la guerre froide, les missions du service se rorientent
vers des objectifs radicalement diffrents : circuits financiers et argent sale,
prolifration des armements, trafics de matires radioactives, anti-terrorisme,
renseignement conomique et technologique. La qute du renseignement ouvert
devient galement une priorit (Silberzahn, 1995), elle entrane le dveloppement
doutils de traitement de linformation de masse. Lre de linternet et des bases
de donnes ouvert la voie de nouvelles activits.
22
Nous employons volontairement cette expression trs en vogue la fin de la guerre du Golfe et
qui porte en elle les germes de la globalisation et les enjeux stratgiques que cette dernire
suggre.
120
2.3.1.5 Une construction historique et culturelle
Le renseignement franais se caractrise par une structuration progressive autour
du pouvoir politique et militaire. Si la fonction secrte napparat pas
systmatiquement comme un outil intgr aux circuits de dcision, son usage reste
nanmoins une affaire de dirigeants. Ainsi le bilan historique des services de
renseignement franais montre limportance des relations qui lient la fonction
secrte et lEtat. Ces relations, la fois complexes et tumultueuses, sont un
lment dterminant de la culture du systme de renseignement actuel.
Lhistoire des services franais, que nous synthtisons dans le tableau n 7, permet
de dgager un hritage culturel qui se caractrise par :
une longue tradition historique ;
lempreinte dune culture militaro-policire, aux dpens dune culture

universitaire, o laction est apparue longtemps comme une activit dlite
aux dpens de lanalyse, moins gratifiante ;
linstabilit politique de la fonction secrte due la mfiance ou

lindiffrence du pouvoir politique, et le rle historique jou par les
minences grises et les services parallles ;
une relle capacit dadaptation au changement, avec la rorientation qui

sest opre en quelques annes vers des priorits go-conomiques
marques par la redistribution des cartes stratgiques mondiales. En
lespace dune dizaine danne, le paysage du renseignement franais a
profondment volu. Prcisons tout de mme que si les orientations sont
nouvelles en termes de priorit et de moyens, les activits telles que le
renseignement conomique et technologique ont de tous temps t parmi
les missions des services de renseignement. Certes, les hommes de lombre
ne sont pas de vritables spcialistes de lanalyse conomique, comme le
soulignent Chaix & al (1997), mais ils possdent les moyens et les
mthodes dacquisition ncessaires en vue dune exploitation par des
experts extrieurs. Les exemples ne manquent pas de renseignements bruts,
parfois mme collects de manire fortuite, et transmis directement aux
121
grandes entreprises (Guisnel & Violet, 1988). Dans le domaine de
lespionnage industriel, la France a dailleurs acquis une rputation
sulfureuse outre Atlantique (Schweiser, 1993). Une sorte dhommage au
savoir-faire pacifique de nos espions.
Enfin, la difficult que rencontrent les lites tablir une relation de confiance
avec les services de renseignement officiels fait apparatre la ncessit dune
connivence forte entre le dcideur et son quipe de renseignement. Il semble que
la rorientation des missions des services vers des activits plus proches des
aspirations de nos dirigeants, tende restaurer progressivement cette confiance.
La nomination successive, en 2000 et 2002, de deux ambassadeurs la tte de la
DGSE, semble devoir confirmer cette hypothse.
EPOQUES EVOLUTIONS
- Renseignement conomique , de scurit
(prolifration des armements, terrorisme,
maffias, argent sale, drogue, sectes), militaire
(interoprabilit)
- Satellites dobservation, technologies
dcoute, avions, navires
NOUVEL ORDRE MONDIAL - Systmes de traitement informatique en temps
rel
- Renseignement ouvert (Internet, bases de
donnes)
- Systmes de transmission numrique
complexes
- Dmilitarisation et spcialisation du personnel
ANNEES 80
Affaire Greenpeace, Guerre du Golfe, rupture
des services secrets
- Renseignement technologique (indpendance

de la France)
- Renseignement politique (lutte contre lOAS,
scurit militaire)
GUERRE FROIDE
- Contre-espionnage (subversion communiste)
- Cration du service action et oprations
spciales
GUERRES COLONIALES - Renseignement oprationnel
- Focalisation sur les anciennes colonies
(tropisme africain)
- Systmes de transmissions lectroniques et
analogiques
122
- Rsistance, rseaux clandestins
- Techniques des services secrets britanniques
GUERRES MONDIALES (SOE) pour les oprations spciales (BCRA)
- Renseignement technique (interception des
communications morses, guerre des codes
secrets)
- Transmissions radio en morse chiffr, pigeons
voyageurs, tlphone de campagne
-Naissance de la bureaucratie du renseignement
(Deuxime Bureau) et du contre-espionnage
GUERRE de 1870 (Brigades du Tigre)
-Affaire DREYFUS, mdiatisation du scandale
XIXme SIECLE - Renseignement stratgique, militaire et
technologique (armement, fortifications)
- Rseaux dagents en Alsace et en Loraine
NAPOLEON
- Renseignement intrieur rpressif (Foucher,
REVOLUTION - Renseignement politique diplomatique
conomique (Mousquetaires, Chevalier dEon,
MONARCHIE Pre Joseph, Schulmeister)
- Cryptologie (cabinets noirs, Secret du Roi,
RENAISSANCE Rossignol)
- Naissance des services secrets
MOYEN AGE
- Absence de structure organise
ANTIQUITE - Espions isols
- Sentinelles
- Messagers, signaux visuels
Tableau 7: Une synthse de lvolution historique du renseignement franais
2.3.2 Le cadre politique
2.3.2.1.1 La dimension politique du renseignement en dmocratie

Il nest pas douvrage qui ne dbute par laxiome selon lequel le renseignement
est un outil au service du pouvoir politique. De lnonc de Sun Ts, dans Lart de
la guerre, au Livre blanc sur la Dfense (1994), en passant par Lacoste (1985),
Dewerpe (1994) ou Marenches (1986), la fonction renseignement apparat comme
une pice matresse dans le mcanisme de dcision politique dune nation.
Sa ncessit est une antienne et sa lgitimit un leitmotiv et cependant,

renseignement et politique ne font pas toujours bon mnage. Loutil est souvent
prsent comme une cause de scandales alors que, dangereux comme le peut tre
une arme, cest de son bon usage quil conviendrait de ne pas abuser.
123
Ds lors la dfinition dun projet politique doit tenir compte de ses besoins induits
en matire de renseignement en mme temps que des limites ne pas franchir
dans son domaine dutilisation.
Savoir pour prvoir afin de pourvoir . Cette phrase d Auguste Comte, apprise
lcole de renseignement, apparat comme une dfinition politique universelle
du renseignement. Elle renvoie au niveau du pouvoir politique la responsabilit de
dfinir le cadre et les limites du renseignement, autrement dit de forger loutil (ou
larme) et den fixer les rgles dusage.
2.3.2.1.1.1 Loutil et le concept politique

Lhistoire contemporaine a vu saffronter deux concepts politiques majeurs des
nations dites volues : la dmocratie et le totalitarisme. Raymond Aron les
considrait comme les deux rgimes typiques de la civilisation moderne (Aron,
1965). Il est intressant de constater que lvolution des services de renseignement
est profondment lie lantagonisme qui oppose dmocraties et totalitarismes
depuis le dbut du sicle. Notre but nest pas de disserter partir dune
comparaison des services secrets de lun ou lautre type de rgime politique. La
littrature est suffisamment abondante pour que nous postulions que les services
de renseignement des pays totalitaires sont le bras arm dune politique de terreur
et qu cet effet, ils usent de tous les moyens pour parvenir leurs fins, sans limite
ni considration pour lespce humaine. Il nest qu voquer des termes comme
Gestapo ou Loubianka pour sen convaincre dfinitivement. Il nexiste de fait
aucune contradiction entre lidologie totalitaire et son action politique. A
linverse, la dmocratie apparat comme un systme complexe empreint de
contradictions lorsquil sagit daborder le problme de la fonction secrte. Et
cest de cette contradiction que se nourrit le paradoxe.
La dmocratie est, selon Mends France, un tat desprit. Au plan culturel, elle
apparat comme un espace de liberts, bas sur le concept de pluralisme politique,
de constitutionnalit et dadhsion populaire. En France plus quailleurs, elle
repose sur la philosophie des Lumires, faisant de notre nation une sorte de
sanctuaire conceptuel.
124
La dmocratie est transparente donc contradictoire. Pour Dewerpe (1994), le
libralisme, en disqualifiant le secret, limmerge dans le silence , ajoutant que
la transparence est le masque du secret. En convoquant en apparence la
franchise, elle stimule la tromperie et la ruse . Il y a donc contradiction entre le
concept idologique et sa mise en oeuvre politique : cest la raison pour laquelle la
dmocratie se trouve sous tension perptuelle face cette alternative.
Conte (1984) qualifie le 20me sicle de sicle des dictateurs , dnombrant

trente-sept tats dmocratiquement indiscutables contre cent trente et une
dictatures plus ou moins dures. Le problme est donc gostratgique autant que
culturel : la dmocratie se prsente comme un rempart du monde libre face aux
assauts des rgimes totalitaires. La dfense de la dmocratie est perue
incontestablement comme un problme vital ; elle donne lEtat lautorit et les
moyens indispensables sa survie. La notion dennemi entre naturellement dans
cette ide de dfense : Le fait de vivre en dmocratie ne nous dispense pas
davoir des ennemis. La guerre secrte est leur terrain de prdilection (Nodinot
& Elhias, 1988). Le communisme, travers lpouvantail de la guerre froide et du
Pacte de Varsovie, a incarn durant plus de soixante-dix ans cet ennemi, vritable
dmon du monde libre.
Dans ce combat contre lempire du mal , la culture dmocratique a rig la

notion dingrence au rang de croisade, imposant ses principes au risque de
dtruire les tissus culturels des nations quelle croit sauver. Dans son combat pour
les liberts, la dmocratie est souvent aussi agressive et hgmonique que les
adversaires auxquels elle soppose. La part des intrts dfendre dpasse bien
souvent, lexemple du Koweit en 1990, les seules questions rgionales. Sous la
bannire de la dfense des idaux et du droit international, il est plus souvent
question dans les cabinets gouvernementaux de dfense des intrts stratgiques,
dont le ptrole est et restera longtemps encore le principal enjeu.
Lexprience montre quil y a parfois confusion entre lintrt de la nation et celui

du pouvoir politique en tant que reprsentant dun parti ou dun lobby, quand ce
nest pas au titre dun seul individu. Laffaire des coutes lysennes, dans les
annes 80, illustre les drives du pouvoir en matire dusage de loutil (Pontaut &
125
Dupuis, 1996), (Plenel, 1997). Le glissement vers une illgitimit de laction
dfensive entrane une mfiance quasi instinctive de la nation lgard de son
pouvoir politique qui se prsente aux yeux du peuple comme le garant des
institutions. Se trouvant par nature dpositaire de lusage des services de
renseignement, il hrite naturellement de la mme mfiance citoyenne.
Dans ce contexte, les services de renseignement, et plus particulirement les

services spciaux, apparaissent comme les excuteurs de lingrence dEtat.
Impose par les grands principes de dfense des idaux dmocratiques, leur
lgitimit se dilue dans lesprit populaire qui voit en eux une arme au service
dintrts suprieurs non contrls publiquement. En France, limpression est
renforce par lopacit des grands corps dEtat qui couvrent les champs les plus
importants de la gestion politique, administrative, financire, diplomatique et
judiciaire du pays, agissant parfois au nom et linsu des citoyens (Jacob-
Duvernet, 1994).
Le secret engendre les mythes les plus tenaces et, dans un contexte aussi difficile,
on pourrait aisment conclure une incompatibilit entre la dmocratie et la
fonction secrte (Marion, 1991). Les dmocraties doivent-elles pour autant
supprimer leurs services secrets ?
Les services de renseignement sont utiles. La contradiction vient de ce que les

dmocraties nadmettent pas moralement lexistence dun outil politiquement
indispensable. Richard Nixon a crit que Le prsident des Etats-Unis doit
admettre que runir des renseignements et entreprendre des oprations secrtes
sont des procds aussi justifis pour empcher la guerre que pour la livrer
(Nixon, 1980). Il sagit plus de considrer lutilisation des services secrets que
den rfuter lutilit. Or les procds ne sont justifis que sils procdent dune
lgitimit politique nationale. Il sagit par consquent dun problme de
responsabilit politique.
La continuit de laction gouvernementale pose le problme de la responsabilit

en cas dalternance politique. Lactivit des services de renseignement,
programme long terme, ne peut en effet tre stoppe au lendemain dune
lection. La responsabilit politique est, par consquent, contrainte par les
126
directives antrieures et lalternance politique devient loccasion, pour le pouvoir
excutif, dhriter de leurs consquences. Cet tat de fait engendre une
dpendance du politique vis vis des directeurs des services de renseignement,
dtenteurs des secrets de la Rpublique. Cest en partie la raison pour laquelle
lalternance est loccasion dun changement de ttes qui permet de rtablir la
confiance du politique lgard des services. Mais cette logique entrane
gnralement le nouveau directeur changer ses adjoints, avec pour consquence
une reprise en main du service. Cinq directeurs gnraux se sont ainsi succds
la DGSE de 1982 1990, un sombre record pour une fonction exigeant dure et
continuit.
2.3.2.1.1.2 Le renseignement, la fois outil et acte politique

Le renseignement est directement li la dcision ou laction politique. Selon
Melnick (1994), le renseignement nest pas une fin en soi mais un outil de
dcision politique . Il nest pas de renseignement sans directives politiques, cest
du moins, en thorie, une condition essentielle du respect de lintgrit de la
politique dun tat. La figure n9 prsente un organigramme simplifi du
renseignement franais : il ny a aucune ambigut concernant la tutelle quexerce
sur lui le pouvoir politique.
127
Prsident de la
Rpublique
Premier-Ministre
Cabinet du PM
Conseiller pour la scurit
Comit interministriel du
renseignement
Chef du cabinet militaire
Conseiller Diplomatique
Directeur du Cabinet du Prsident
DG Police nationale
DG de la DGSE
Directeur du SGDN
Secrtariat gnral de la
Dfense nationale (SGDN)
Ministre de Ministre de la Dfense Ministre des

lIntrieur Finances
Direction de la Direction gnrale de la Direction nationale du

surveillance du territoire scurit extrieure (DGSE) renseignement et des
(DST) enqutes douanires
Dlgation aux affaires
Direction Centrale des stratgiques (DAS)
renseignements gnraux
(DCRG) Dlgation gnrale pour
larmement
(DGA)
Dlgation aux tudes

gnrales (DEG)
Direction de protection et
de la scurit de la Dfense
(DPSD)
Direction de la
Gendarmerie nationale
Etat-major des armes

Direction du
Renseignement militaire
(DRM)
Figure 9: Organigramme du renseignement franais (daprs Baud, 1998)
128
2.3.2.1.1.2.1 Loutil politique
Le renseignement consiste fournir temps la bonne information au pouvoir
excutif afin quil prenne la bonne dcision.
Silberzahn (1995) dfinit par exemple les trois missions de la DGSE, selon un
schma que lon retrouvera dans lapproche fonctionnelle du renseignement
(2.3.2.1.2) :
Mission dfensive : dceler les menaces et sopposer leur matrialisation

ventuelle
Mission d initiative : recueillir du renseignement politique,

conomique, militaire, pour clairer les choix du pouvoir
Mission offensive : remplir des missions que la nation ne peut

revendiquer officiellement
Parfois les hommes de pouvoir se passent de loutil, pour la simple raison quils
ne savent pas en user. Lacoste (1997) confirme que les responsables politiques
franais, comme ceux de lAdministration, connaissent mal tout ce qui a trait au
renseignement . Le problme est la fois culturel et conjoncturel. Il est culturel
dans la mesure o il nexiste pas de programme de formation lusage du
renseignement dans les coles dtudes politiques23. Cela supposerait en outre que
tous les hommes politiques soient forms dans des coles spcialises, ce qui nest
gnralement pas le cas. Il est conjoncturel parce quil rpond plus volontiers
des besoins de temps de crise, cest dire des priodes o il est indispensable de
dvelopper des stratgies. Ainsi, pour Besson et Possin (2001), [lautorit] doit
savoir ce quelle veut en matire de renseignement, elle doit avoir des objectifs et
des projets. Le renseignement livr lui-mme, le chque en blanc ou la mission
vague et floue naboutissent qu lenlisement ou la perversion . La dimension
stratgique apparat comme un lment cl de lappropriation de loutil
renseignement. Pour Jacob-Duvernet (1994), la culture stratgique est un
ensemble daptitudes, de comportements transmis () qui produit un ensemble
doutils. Ces outils sont soit des concepts (terrain, duperie, ruses, attaques, etc.),
soit une accumulation dexpriences lies un milieu ou un parcours
23
A lexception des USA qui intgrent le renseignement dans les tudes de politologie
129
personnel. Cet ensemble constitue un systme qui pourvoit dune structure les
conduites stratgiques . Au terme dune tude mene auprs de cinquante
dcideurs politiques, il constate quen France cette culture est absente. Il sy
dveloppe plus volontiers, selon Labourie (2001), une culture jacobine de la
mfiance aux dpens de loutil informationnel et politique que reprsente le
renseignement. Silberzahn (1995) souligne une certaine impermabilit des
hommes de pouvoirs par la transcendance de leurs ides sur les faits. Il considre
comme exceptionnel le fait quun chef de gouvernement sintresse au
renseignement, non seulement intellectuellement, mais aussi trs
concrtement . Il note en revanche lattention que portent les responsables
politiques franais pour tout ce qui concerne leur personne.
a- La fiabilit ncessaire
Un service de renseignement doit bnficier de la confiance du pouvoir politique.

Cette relation est le rouage essentiel de la mcanique secrte dun gouvernement.
De son ct, le pouvoir, qui conduit la politique de la nation, ne doit intgrer que
des renseignements fiables dans son processus de dcision. Lenjeu est parfois si
important, et les consquences dune dcision politique si graves, que lhomme
politique, empreint de ses propres doutes voire, pire, de ses propres certitudes,
tend rfuter tout ce qui pourrait sembler contraire au sens de sa dcision. Ainsi,
durant la guerre du Vietnam, les hommes politiques refusaient les analyses de la
CIA quand elles nabondaient pas dans leur sens (Dewerpe, 1994).
Lacoste (1997), aborde la question de la crdibilit des services de renseignement

qui tablissent leur rputation par la qualit et lintrt des informations quils
fournissent . Mais le renseignement est-il fiable coup sr ? La rponse est
contenue dans lusage smantique de lanalyse : un renseignement peut tre
garanti, on le dit cot A124, parce que la source est fiable et linformation
recoupe. En revanche, une analyse, somme dindices et de renseignements, est
prsente comme possible ou probable . Aucun analyste ne savancerait, en
effet, prsenter une analyse avec un niveau de certitude absolue. Cette
rhtorique prudente se heurte, selon Dewerpe (1994), lexigence de savoir sr et
24
Voir 2.2.2.2.3
130
utile des politiques, mme si elle traduit en substance un souci dobjectivit, parce
quune analyse prsente toujours une probabilit derreur due une ventuelle
opration dintoxication ou, plus simplement, la subjectivit naturelle lie au
facteur humain, comme nous lavons dj voqu (.1.2.2.4).
La fonction du renseignement nest pas non plus de prdire lavenir, il nest pas
un oracle lusage des hommes politiques. Pour Silberzahn (1995), lavenir est
indchiffrable, peur-tre parce quil nest, pour paraphraser le philosophe Alain,
que le hasard prolong de lHistoire en train de se faire. Ou, pour paratre
plus au fait de la pense contemporaine, quil obit la loi du chaos et de la
bifurcation , chaque vnement pouvant dclencher de multiples suites, toutes
aussi probables ou improbables les unes que les autres , et de conclure
que la fonction dun service de renseignement ne consiste donc pas sgarer
pour tenter de prvoir le long ou mme le moyen terme.
2.3.2.1.1.2.2 Lacte politique : de lusage dune arme

Le pouvoir politique doit-il pour autant se passer du renseignement ? La rponse
vient partir dune autre question : peut-il sen passer ? Garant de la scurit de
son pays, le systme politique ne peut envisager de rester aveugle et ignorant de
son environnement. On pourrait ici invoquer ltat de lgitime dfense,
notamment lencontre du terrorisme voire de la scurit conomique.
Largument suffirait prserver limage dmocratique que souhaite renvoyer sans
ombre notre lite politique.
Cest au responsable politique dutiliser, en connaissance de cause, loutil

renseignement, ce qui suppose une bonne connaissance des enjeux de
linformation mais galement lassurance pour le dcideur, de pouvoir contrler
tout moment lactivit des services de renseignement. Cela nous ramne au
problme de la raison dEtat dans les dmocraties qui autorisent le recours
laction illgale (espionnage, sabotage, assassinat), ressentie comme une ncessit
pour la scurit nationale (Bulinge, 1994) mais en mme temps comme une
trahison des idaux dmocratiques.
Larme est double tranchant : la dcouverte de rseaux despions est une source
de tensions diplomatiques entre les nations. Pire, laction clandestine, les
131
oprations spciales, peuvent savrer catastrophiques lorsquelles sont
dcouvertes, la rvlation tant gnralement synonyme de ratage et de scandale.
Leur mdiatisation peut provoquer une crise politique et branler les institutions,
comme lillustre laffaire Dreyfus. Le pouvoir politique, qui rend compte la
nation, na gnralement pas dautre alternative que de dsigner des responsables,
considrs comme des fusibles, afin de dsamorcer la crise. Sanctions
administratives ou politiques, elles se traduisent en gnral par une purge parmi
les excutants et par la dmission de certains responsables. Ce genre de procd,
bas sur le principe social et quasi anthropologique du bouc missaire, napporte
cependant pas de solution dfinitive au problme, mme si elle semble devoir
convenir, dans la pratique politique, pour dsamorcer une crise de politique
intrieure. Mais elle ne suffit gnralement pas dsamorcer une ventuelle crise
internationale.
En 1985, le sabotage du Rainbow Warrior par les services secrets franais,

agissant sur ordre du gouvernement (Lacoste 1997), se solda par la dmission du
ministre de la dfense, Charles Hernu, le limogeage du directeur de la DGSE,
lemprisonnement des agents reconnus coupables dhomicide et le renvoi en
garnison des excutants non dcouverts de lopration. Laffaire Greenpeace
entrana nanmoins la mise au ban de la France sur la scne internationale et reste
dans les anales comme un acte de terrorisme dEtat.
2.3.2.1.1.2.3 La mfiance des dcideurs

Guisnel & Violet (1988) soulignent la mfiance historique de Franois Mitterrand
lencontre des services secrets, mme si Silberzahn (1995) prcise quil tait trs
attentif tout ce qui le concernait, au point de dvelopper un service secret digne
de celui de Louis XV (voir 2.3.1.1.2). Labourie (2001) confirme et gnralise
cette culture de la mfiance des dcideurs franais. Giscard dEstaing (1988) en
apporte un tmoignage : je redoutais lattitude de ces personnes qui prtendent
agir pour votre bien, votre insu, et qui sont dcides faire ce que vous venez
dinterdire, en sabritant derrire le raisonnement selon lequel vous ne pouviez
pas faire autrement que de linterdire, mais que cest leur devoir de passer outre
vos ordres et de servir ainsi votre vritable intrt.
132
Pour autant cette mfiance nest pas justifie, selon Marion (1991) pour qui la
menace que pourraient exercer les services secrets des dmocraties contre elles-
mmes, nest pas vraisemblable. Il suffit de constater, selon lauteur, quil
nexiste pas de cas historique de coup dEtat men par les services secrets . Il
ajoute, parlant de la DGSE, que les atteintes aux liberts individuelles nont
jamais t, en dpit dune ide tenace, le fait des services secrets qui ne disposent
daucune attribution, daucune dlgation, daucun moyen pour se proccuper
des citoyens nationaux. Ce sont les organes de police qui sortent parfois de la
lgalit... . Cette remarque justifie elle seule lune des prcautions demploi de
loutil renseignement gnralement prises au sein dune dmocratie : la sparation
des fonctions de recherche extrieure de celles de contre-ingrence intrieure.
Nous opposerons toutefois quil existe une exception possible cette assertion de
Marion. Dans laffaire Kennedy, le doute sur une implication des services secrets
plane encore, si lon se rfre lenqute de Jim Garrison, District Attorney
charg un moment de laffaire (Garrison, 1988).
Le fantasme de la menace intrieure ne suffit cependant pas expliquer lorigine

de la mfiance des dcideurs lencontre des services de renseignement Elle se
trouve probablement quelque part dans le refus dappropriation de ce quils
considrent comme une arme dangereuse pour qui nen matrise pas totalement
lusage, faute dune relle connaissance, avec toutes les consquences que cela
peut avoir en terme dintrt national et personnel. Ainsi se cre un foss qui fait
dire Besson et Possin (2001) que ce qui manque souvent aujourdhui, ce nest
pas lautorit mais le manque de proximit entre le renseignement et lautorit .
c- Le contrle des services de renseignement
Lactivit des services de renseignement relve dune dcision politique, quel que
soit le niveau de dcision, son excution doit pouvoir tre contrle et
ventuellement sanctionne. Situation paradoxale o le pouvoir politique ne peut
intgrer et contrler le renseignement sans une profonde implication dans la
machine du renseignement . Le contrle des services de renseignement nest
quune garantie thorique pour le pouvoir politique.
133
En pratique, il semble en effet difficile danticiper une dfaillance et mme une
perversion du systme, moins dinterdire formellement toute activit illgale, ce
qui relve de lutopie.
Le systme de hirarchie par services semble devoir satisfaire, dans une certaine
mesure, lexigence de confiance que lon retrouve dans la relation du pouvoir
politique et de son administration. Pour autant cela ne suffit pas et, comme dans
tous les rouages de la mcanique dEtat, on voque rgulirement la question du
contrle des services.
De plus, le contrle politique des services de renseignement ne garantit pas le

devoir de transparence lgard des citoyens. Dans ce domaine, ce sont les
mdias qui exercent un rle de contrle, dans le cadre dmocratique de la libert
de la presse. Les rapports quils entretiennent avec le couple pouvoir politique -
fonction secrte, essentiellement fonds sur la rvlation du scandale, apparaissent
effectivement comme une saine garantie lorsquils se limitent la seule rvlation
des abus. Parlant des Etats-Unis, Richard Nixon a rsum ainsi lattitude de la
presse: Ce pays semble avoir adopt ltrange doctrine selon laquelle le
gouvernement a le devoir de garder ses secrets, tandis que les masses media ont
le devoir, tout aussi sacr, de les rvler (Nixon, 1985). Rappelons que lex-
prsident amricain avait d lui-mme dmissionner aprs la rvlation par la
presse du scandale du Watergate.
2.3.2.1.2 La dimension fonctionnelle et organisationnelle du renseignement

Dans l'ordre politique, le XXme sicle a nomm renseignement la recherche de
ces informations mises l'cart grce une opacit politiquement et socialement
construite. Dans un monde social ou l'information politique demeure un bien rare
qui ne circule pas arbitrairement, un circuit ferm du secret fait que la recherche
d'informations secrtes doit galement tre secrte et que ceux qui la mnent
doivent tre aussi clandestins que l'est leur action. (Dewerpe,1994).
La fonction renseignement, assimile la fonction secrte, comprend lensemble

des acteurs politiques ainsi que les administrations et institutions concernes,
selon une chane classique de transmission hirarchique autrement appele la
chane du renseignement. Elle sarticule autour du concept de scurit nationale et
134
agit comme un outil daide la dcision, dans le cadre des politiques extrieures,
intrieures et de dfense nationale.
La fonction renseignement se caractrise gnralement par deux types dactivits :

le renseignement extrieur ou offensif, le renseignement intrieur ou dfensif,
auxquelles on rattache, pour des raisons de commodit politique et administrative,
une fonction annexe que lon nomme les oprations spciales.
La distinction smantique du renseignement offensif et des oprations spciales

est indispensable. Le premier vise en effet la collecte et la recherche de
renseignements tandis que les secondes concernent les oprations, en principe
ncessaires mais moralement inqualifiables, auxquelles lEtat peut avoir recours
dans le cadre de la raison dEtat. Synonymes de coups tordus ou de violence
(Melnik, 1994), elles ne reprsentent quune part extrmement limite de la
fonction secrte et ne sauraient par consquent tre assimiles la fonction dans
son ensemble. Les oprations spciales dpendent gnralement dun service
autonome plac sous tutelle administrative dune direction de services : en France,
par exemple, le service Action est plac sous la tutelle de la direction des
Oprations de la DGSE. Le tableau n8 montre les divers lments constitutifs
dune approche fonctionnelle du renseignement. On trouve en premier lieu une
fonction de renseignement offensif, cest dire de recherche dinformation sur
ladversaire ; une fonction de renseignement dfensif, cest dire de protection
contre ladversaire ; on distingue ensuite deux types fonctions
oprationnelles : les mesures actives qui recouvrent les activits
immatrielles et laction clandestine, oriente vers les oprations secrtes sur
le terrain (en anglais covert actions ).
135
Renseignement Fonction recherche de renseignement lextrieur du pays en vue de
connatre un adversaire. Elle utilise toutes les techniques lgales et
offensif illgales dacquisition des informations
Renseignement
Le contre-espionnage a pour objectif de protger le pays dune
dfensif ou Contre- attaque (subversion, dsinformation, espionnage, terrorisme). Il
utilise toutes les techniques lgales et illgales dacquisition
espionnage dinformation de scurit
- guerre de linformation et laction psychologique en vue daffaiblir

un adversaire (influence, dsinformation, intoxication, subversion,
Action clandestine contre-information)
- oprations destines neutraliser des cibles humaines ou
matrielles, soutenir et entraner des groupes dissidents au combat,
exfiltrer des agents, des personnalits du territoire ennemi
Tableau 8: Lapproche fonctionnelle du renseignement
La fonction renseignement sarticule autour dune organisation gnralement

calque sur le modle politique et administratif auquel elle se rfre. Du choix du
modle politique dpend la forme de lorganisation de renseignement. La CIA,
service de renseignement amricain, est une organisation bureaucratique
extrmement lourde et tentaculaire (Woodward, 1987) reposant sur une base
complexe de ressources technologiques (Baud, 1998). A contrario, le Mossad,
organisation du renseignement isralien, est une structure lgre et ractive,
intgre en temps rel au cercle des dcideurs de ltat hbreu (Dan, 1995 ;
Ostrovsky, 1990) La DGSE, par son pass militaire et suite une rorganisation
administrative, reflte le caractre organique des administrations franaises
(Silberzahn, 1995).
Lorganigramme oprationnel type (hors direction administrative) dun service de

renseignement se compose comme suit :
Une direction gnrale
Une direction stratgique charge dvaluer les besoins en renseignement et

dentretenir le lien avec les autres services
Une direction du renseignement, charge de collecter le renseignement

dorigine humaine (espions, correspondants, attachs militaires); elle est
136
galement charge dexploiter et de diffuser lensemble de la production du
service
Une direction technique, charge de collecter le renseignement dorigine

technique (coutes, images satellites, cryptanalyse)
Une direction des oprations charge de lexcution des missions spciales

(sabotage, dsinformation, neutralisation, guerre psychologique,
subversion, dsinformation)
Ce schma thorique, illustr par la figure n10, est lexpression organisationnelle

de la mthodologie de collecte et de traitement du renseignent que nous
retrouverons ultrieurement travers le cycle du renseignement.
Direction Gnrale Service de scurit
Direction des Direction du Direction de la Direction

oprations renseignement stratgie technique
Forces spciales Recherche Adquation du Traitement des

Logistique Exploitation renseignement avec sources techniques
Contre-espionnage les besoins des (coutes,
clients cryptographie)
Figure 10: Organisation thorique dun service de renseignement
2.3.3 Les origines dune culture ngative
Lamiral Lacoste crit dans ses mmoire : En dpit de mes efforts et de ma

volont de dialogue, je nai pu modifier le climat gnral de mfiance et
dincomprhension si caractristique de la conception quon a en France des
services de renseignement. Pour une majorit de nos concitoyens, cela relve de
lignorance teinte dun rejet pour tout ce qui est secret (Lacoste, 1997). A
lignorance et lincomprhension, lorigine de la mfiance des citoyens,
sajouterait selon lauteur un vieux fond dantimilitarisme qui handicaperait
lourdement le systme de renseignement franais dinspiration militaro-policire,
137
travers ce que nous dfinissons comme lexpression dune culture ngative .
Nous postulons que lanalyse de cette culture ngative nous permettra de
mieux comprendre les mcanismes de rejet dont lintelligence conomique
pourrait faire lobjet, en tant quavatar du renseignement.
2.3.3.1 Entre fascination et rejet, lespace imaginaire de lespion

Selon Huygue (2001), nombre de gens sont persuads que, derrire les
paravents mdiatiques, svissent puissances occultes, services spciaux, ralits
et dangers dissimuls, faits ignors . Ainsi souvre un espace imaginaire de
lespion dmesurment plus large que son espace rel (Dewerpe,1994). Il est le
creuset inflationniste de discours et de reprsentations quune littrature
spculative na cess de produire depuis la fin de la Seconde guerre mondiale et
dans laquelle se ctoient le complot, lhrosme et la trahison. Car en franchissant
le seuil de linterdit, lespion franchit la frontire entre apparence et ralit, le
miroir (Le Carr, 1965), la diagonale du double de Melnik (1994). Il renvoie de
troublantes pulsions, entre le dsir et la peur, entre le plaisir et la honte, tant
chacun le choix de lindiffrence. Il met en demeure dassumer une part de nature
humaine si lon considre que lhomme, avant de devenir curieux, invente lobjet
de sa curiosit. Lespion fascine par sa capacit rvler mais il fait natre dans le
mme temps un sentiment de rejet lorsquil franchit sans tats dme les frontires
de la morale, au nom de la raison dEtat ou plus simplement pour porter atteinte
la sacro-sainte notion de vie prive dveloppe dans les dmocraties occidentales.
Mais quid du secret dtenu par lespion ? Pour qui ne la pas vcu et expriment,
la curiosit est forte et limaginaire impuissant, comme le montre une littrature
despionnage qui se nourrit des frustrations quil engendre. Quelle forme ? Quel
contenu ? Quel pouvoir confre-t-il rellement ? Quel regard porte sur le monde le
dtenteur dun secret ? Quels sentiments, quelles sensations prouve-t-il ?
Ces questions trouvent en partie leurs rponses dans lexprience vcue par les
hommes politiques qui accdent au pouvoir et qui, investis des fonctions ouvrant
droit au besoin den connatre 25, se rendent pour la premire fois dans
25
Expression consacre pour laccs aux informations classifies ; elle fixe les rgles limitatives
daccs et de diffusion du secret.
138
lenceinte mythique des services secrets, la Direction gnrale de la scurit
extrieure (DGSE), afin den dcouvrir la vritable nature. Rituel dentre,
identification, recherche du correspondant et prise en charge par ce dernier tout au
long de la visite. Avec un peu de chance, ils sont invits au muse de la Maison et
peut-tre mme dans la salle des ambassadeurs. L sarrtera le descriptif, pour les
raisons que chacun voudra bien comprendre. Dans le cas o nos visiteurs sont
conduits directement dans le sein du sein , ils sont alors fort dus de
rencontrer des fonctionnaires derrire un bureau l o ils rvaient de commandos
encagouls, et ils finissent par sen dsintresser26.
2.3.3.2 Lanathme culturel

Espion : fouine double dune taupe . Cette dfinition, trouve dans un mots-
croiss de magazine populaire, donne la mesure de limage que renvoie
lespionnage dans la culture franaise. Elle rsume lvolution dune fonction,
considre dans sa plus simple expression (lespion) comme infme et contrainte
la parodie, par une sorte dexorcisme de linconscient national face la raison
dEtat.
Ltymologie italienne du mot espion27 sous-entend les notions dintrigue et de

machiavlisme lies lactivit dun tre considr en France comme une
mouche, un mouchard, un indicateur. La drive du terme lassocie celui de
dlateur, de dnonciateur, de corbeau, dtre infme et malfaisant.
C'est une conviction politique littraire des Lumires que l'espion et lespionnage
sont ignobles. Le Dictionnaire de l'Acadmie maintient dans sa septime dition
(1879) que c'est un vilain mtier que d'espionner et que l'espionnage est un
mtier infme . Lespionnage est considr comme une infamie, et le philosophe
nhsite pas confondre la fonction, lacte et lindividu qui opre. Citons
Montesquieu qui crivait : lespionnage serait peut-tre tolrable sil pouvait
tre exerc par dhonntes gens ; mais infamie ncessaire de la personne peut
faire juger de infamie de la chose .
26
Mtier : espion ; comment on devient James Bond ; Le Nouvel Observateur, n1945, fvrier
2002.
27
Espion, de spione (XIIIme sicle), dont la racine spiare signifie pier.
139
La liste est longue de ce que la littrature franaise du XIXme sicle a dvers
sur l'espionnage et le mtier d'espion en termes de dgot et de rpulsion,
montrant la difficult quil y a dinflchir un courant culturel. La condamnation
est unanime, elle est exprime sans dtour: pour ne citer que les plus clbres,
Balzac, dans Splendeur et misre des courtisanes, parle de l'espionnage comme
d'un affreux mtier ; Stendhal en stigmatise l'infamie dans La Chartreuse de
Parme. L'espion est un scorpion ou un pou, selon Raymond Queneau, dans Un
rude hiver (Dewerpe, 1994).
Il faut attendre la guerre froide, source dinspiration dune littrature et dune

filmographie importante, pour que lespion trouve un peu de lgitimit. On
distingue alors plusieurs courants (Bulinge, 1994):
Un courant surraliste, o lespion est magnifi, tel le clbre personnage

de Ian Flemming, James Bond, qui renvoie lagent secret une mythologie
positive. En France, cette littrature du hros de lombre ne dpasse pas le
roman de gare (Nord, Bruce, Kenny, de Villiers);
Un courant raliste, o lespion est au contraire humanis avec John Le

Carr (1963) qui cre des personnages comme Georges Smiley,
fonctionnaire rondouillard meurtri par le dpart de sa femme ou Alec
Leamas, agent dsabus qui tombe, victime dun systme dont Greene
(1958) dnonce avec humour la perversion. Volkoff (1979) pousse cette
littrature jusqu limpressionnisme. En humanisant lespion, la littrature
se contente de dsolidariser lhomme du systme pour lequel il travaille, le
rduisant un rouage drisoire de cette froide mcanique. En somme, quel
que soit son rle, lespion na rien denviable.
Un courant no-raliste apparat avec la fin de la Guerre froide et marque

lavnement de lre technologique. Cest la gnration des techno-
thrillers (Forsyth, Clancy, Lapierre et Collins), romans daction centrs
non plus sur un hros individuel, mais sur lunivers complexe et rationnel
dans lequel voluent des quipes de spcialistes. Intgrant des informations
documentaires extrmement prcises et pertinentes, ils permettent au
lecteur de vivre le renseignement. Reconnaissant la contribution de la
140
littrature et du cinma lacculturation des masses au renseignement,
Dewerpe (1994) souligne ainsi quentre aventures imaginaires qui se
veulent plus vraies que la vrit et pisodes vcus qui semblent plus
imaginaires que limaginaire : nulle part ailleurs, la limite entre lordre du
rel et celui de la littrature nest aussi floue .
A partir des annes soixantes, lemploi du terme barbouze renvoie lespion

limage confuse et ambigu des services dordre de certains partis politiques,
comme le Service daction civique (SAC) charg du maintien de lordre dans les
rassemblements du parti gaulliste. Des barbouzes recrutes au sein du SAC
jetteront le discrdit sur lEtat et sur lide mme des services secrets , prcise
Melnik (1994). Le fait que des responsables politiques, ayant volu au sein de
ces services parallles, se soient vus par la suite confier naturellement la
responsabilit des affaires secrtes lors de leur accession au pouvoir, a sans doute
contribu brouiller les pistes et troubler durablement limage des services
officiels. Ils ont endoss, dans la croyance populaire entretenue par des mdias
peu complaisants, la responsabilit morale dactes dans lesquels ils ntaient pas
toujours impliqus. Jacques Foccart, personnage ambigu, controvers, incarne
cet gard durant plus de vingt ans la part dombre de la Rpublique dans sa
politique africaine, mlange post-colonialiste de diplomatie parallle et de
gopolitique ptrolire (Pan, 1990 ; Marion, 1991)
Il serait confortable, ce stade de lanalyse, de situer le rejet de lespion dans un

clivage social de type civil-militaire, comme le laisse supposer le rattachement des
services de renseignement au ministre de la Dfense, larme devenant ainsi le
sanctuaire dun mal ncessaire. Mais par une sorte dironie de lhistoire, lespion
nest pas plus ni moins apprci chez les soldats franais que dans la socit
civile. Dans la tradition militaire, lespion est condamn au dshonneur, raval au
rang subalterne, promis aux carrires les moins glorieuses. la veille de 1914, on
considre encore souvent comme incompatible l'tat d'officier avec celui d'espion
qui en contredit l'idal d'honneur (Dewerpe, 1994). A linvite Messieurs les
Anglais, tirez les premiers qui cultive la gloire dun hrosme tragique, soppose
le pragmatisme de la ruse et du stratagme qui, dfaut de panache, a le mrite de
rduire considrablement le nombre des morts sur les champs de bataille voire,
141
comme ce fut le cas lors de la bataille de la Marne, de permettre une victoire
dcisive qui mit fin la guerre. En novembre 1942, le gnral Giraud reoit le
colonel Rivet, chef des services de renseignement, avec une ironie
mprisante :Ah ! C'est vous l'espion (Fournier, Legrand, 1978).
Comment expliquer ce rejet au sein mme des forces armes ? Notre hypothse
est que lespionnage, devenu renseignement, par sa vocation rduire
lincertitude dans le cadre de stratgies rationnelles, est apparu comme
linstrument dune volution culturelle de la stratgie militaire occidentale. Alors
que les Chinois intgrent lespionnage comme un lment essentiel de la stratgie
(Zun Tsu, LArt de la guerre), les Occidentaux ont dvelopp au fil des sicles un
code dhonneur qui se rfre la chevalerie du Moyen Age. Lempereur Lon VI
dcrit dj les guerriers francs comme des combattants tmraires pour qui toute
dmarche en arrire est prise pour une fuite et note dinfamie (Chaliand,1990).
Nadoulek (1988) compare la diversit des cultures stratgiques occidentales et
asiatiques travers lanalyse des jeux dchecs et de go. Le gnral chinois ruse,
dissimule, trompe, vite, louvoie, sa stratgie est un art du mouvement alors que
le gnral occidental privilgie une stratgie frontale et immobile, dont la guerre
des tranches est une illustration. Les Occidentaux glorifient lhonneur plus que la
victoire travers un culte du sacrifice et de la bravoure, par lequel le soldat
devient hros de la nation. Le crmonial occidental prvoit lattribution de
dcorations titre posthume aux hros morts au champ dhonneur.
Une reprsentation culturelle de lhrosme militaire sest construite, relaye dans

limagerie populaire par les mdias institutionnels : livres dhistoire, chants
patriotiques, dfils militaires, ftes nationales. Cette mythologie exclut la ruse
considre comme inique, perverse, perfide. De fait, lespion est quant lui
mpris. Ainsi Napolon dclare-t-il, propos de Schlmeister, considr comme
lun des plus grands espions de lhistoire : On rcompense les espions avec de
lor, pas avec des mdailles (Alem, 1987). Dixon (1977), cit par Villain
(1990), analyse les causes des dsastres militaires passs et en retire cinq causes
majeures parmi lesquelles une rpulsion lgard des espions et des agents de
renseignement ainsi que le refus corrlatif de ne pas tenir compte des
renseignements fournis par les services spciaux
142
Et mme si le droit international, qui rgit la conduite des hostilits, prvoit
comme licite les ruses de guerre et lemploi des moyens ncessaires pour se
procurer des renseignements sur lennemi (CICR, 1990), en temps de guerre,
lespion captur est gnralement pendu ou fusill.
2.3.3.3 La mconnaissance du verbe

En France, un constat simpose : lespace smantique du renseignement est
mconnu non seulement du public mais galement des mdias et des hommes
politiques. Il est mconnu des chercheurs, qui trouvent un champ de recherche
difficilement exploitable en raison de la faiblesse bibliographique et de la nature
essentiellement secrte de cette activit (Dobry, 1997). Il est mconnu enfin de
nombreux membres de la communaut militaire, ce qui nest pas un moindre
paradoxe.
Une double erreur se glisse dans limage populaire de lespion.
En premier lieu, la simplification dune fonction collective (le renseignement), par

lemploi dun vocable individuel (lespion), dnonce isolment lacte et son
excutant, encourageant lopinion publique ignorer lexistence, pourtant
vidente, dune quipe organise au sein dune bureaucratie relevant dun
ministre, donc dune volont de lEtat. Lespion dmasqu, sorti de sa solitude
clandestine, apparat au mieux comme un lampiste, au pire comme un bouc
missaire assumant linfamie et la tratrise. Ramen aux dimensions de la
politique, son rle est pourtant drisoire : sa vie dpend des fluctuations, parfois
imperceptibles, des interactions du pouvoir. Distinguons au passage les agents
sdentaires affects dans les bureaux de la Centrale , le sige des services, et le
groupe plus restreint des oprationnels , considrs dans la culture interne
comme une lite part, dont le sacrifice ventuel, statistiquement invrifiable et
qui alimente le fantasme collectif, relve moins de lhrosme que de lironie dun
sort dcid malgr eux. Au pied du Mur de Berlin, Alec Leamas renonce
lexistence qui a fini par simposer lui, victime drisoire du jeu impitoyable de
la guerre froide (Le Carr, 1963).
La seconde erreur consiste entretenir un clivage terminologique entre le monde

profane et les services de renseignement.
143
Les principaux vecteurs smantiques sont les mdias et notamment la presse crite
qui multiplie les articles sur le renseignement28. Dans le milieu de la presse, il est
dusage de qualifier de spcialiste du renseignement celui qui crit des articles sur
cette question. Faute dun accs libre lespace cryptique, les acteurs externes
buttent sur leur impossible connaissance de la ralit et imposent une rfrence
base sur les apparences et sur les opinions, avec pour effet dengendrer une
terminologie profane. Citons lexemple dun journaliste spcialis qui qualifiait
un centre dcoute de radar espion29, ou celui, quasi gnral, qui consiste
nommer contre-espionnage les services de recherche extrieure. Lespion devient
barbouze, ou simple indicateur de police (Encyclopaedia Universalis, 2001),
selon le degr de confusion.
Paralllement lusage populaire et mdiatique, un espace smantique sest

dvelopp au sein mme de lespace cryptique des services de renseignement,
dont nous donnons un chantillon dans le tableau n9. Outil de communication, il
est n de la ncessit de dfinir un langage professionnel adapt. Cr et utilis
par les agents, ce langage est devenu un mode dexpression par lequel ils se
dmarquent du monde extrieur et se reconnaissent entre eux. Cet hermtisme,
caractristique des socits secrtes, ncessite une initiation et entretient ses
propres rites. Cest ainsi quune vritable smiotique du renseignement peut
aujourdhui tre reconnue comme rfrence culturelle. Le langage des services,
technolecte du grand jeu cher Rudyard Kipling, emprunte largement au
vocabulaire militaire et policier. Il fait autant appel des rfrences
cryptologiques, aux langues trangres, notamment anglo-saxonne, au
nologisme, aux euphmismes, le tout agrment dun savoureux argot spcifique
aux combattants (Brunet, 1997).
28
On recense quelques 450 articles consacrs lespionnage dans Le Monde depuis 1987.
29
Le Journal du Dimanche du 28/7/91: Pourquoi des radars espions en Camargue
144
Lexique Origine Signification
Agent clandestin non actif infiltr dans le pays cible
Agent dormant Nologisme
et prt rpondre aux ordres
Macap Nologisme Agent clandestin
Endroit convenu entre un agent et son traitant pour
Bote morte Nologisme
remettre des documents
Bretelle Argot Systme dcoute sur ligne tlphonique
Technique dchange dobjet entre agents dans un
Brush pass Nologisme
lieu public
Contraction de communication intelligence,
Comint Acronyme
ensemble des activits dcoute
Fait de dvoiler une source ou de donner un
Compromission Nologisme lment dinformation susceptible de compromettre
un code secret
Couverture, lgende, Ensemble dlments de fausse identit dun agent
Nologisme
pseudo, IF30 (mtier ou activit, histoire et nom demprunt)
Interrogation dun transfuge ou dun agent de
Debriefing Nologisme
retour de mission
Opration consistant sortir clandestinement un
Exfiltration Nologisme
agent hors de son terrain dopration
Filocher Argot Suivre, effectuer une filature
Grill Nologisme Dcouvert
Honorable Agent dinformation non contractuel, sympathisant
Euphmisme
correspondant ou patriote dsireux dinformer son pays
De Human Intelligence, renseignement de source
Humint Acronyme
humaine
Maison, Centrale, Nom donn au sige des services secrets franais
Euphmisme
Piscine
Microter Nologisme Poser des micros
Mise Acronyme Abrviation de Money, Ideology, Sex, Ego
Mouchard, pastille Argot Micro
Neutralisation Euphmisme Assassinat
Obs Nologisme Observation, opration de reprage
il au cul, coup de Attitude et technique dun agent qui se croit sous le
Argot
scurit coup dune filature
Opration Arma Argot Sabotage impliquant une destruction matrielle
Opration Homo Argot Neutralisation dune cible humaine
Oprations spciales Euphmisme Oprations conduites par les services secrets
Plombier Euphmisme Poseur de systmes dcoute
Sonoriser Euphmisme Poser un systme d coute dans une salle
Agent dormant. Par extension, le terme dsigne un
Taupe Argot agent infiltr ou en place au coeur du dispositif
adverse
Officier traitant, charg de la gestion dun ou
Traitant Nologisme
plusieurs agents clandestins
Tableau 9: Le langage cryptique
Dun ct la simplification extrme conduit une caricature outrageante, de

lautre, lhermtisme traduit le repli dune communaut sur elle-mme. Cette
30
Identit fausse
145
dualit smantique apparat comme une diglossie culturelle qui doit tre rduite si
lon veut tablir les bases dune comprhension cohrente : il est indispensable
que les acteurs emploient le mme langage afin dtablir la communication. Cela
suppose une structuration du langage et son apprentissage par les acteurs, ainsi
quune large diffusion auprs du public. Or on trouve encore des acteurs, au sein
mme de la communaut du renseignement, qui mconnaissent le sens des termes
dusage. Cest notamment chez les militaires affects dans les bureaux de
garnison31 : leur labsence de formation et la pratique saisonnire du
renseignement ne leur permettent pas, malgr leur bonne volont, dacqurir une
connaissance approfondie du verbe comme de la mthode. Chaque arme utilise
son propre langage, ce qui a entran de srieuses difficults lors des premires
runions interarmes la Direction du renseignement militaire32 qui a d tablir
en priorit une terminologie commune. Cest galement le cas des directeurs des
services secrets, lorsquils ne sont pas choisis parmi les membres de la
communaut. Cest enfin celui des hommes politiques qui ne possdent pas de
culture spcifique la fonction secrte, en dehors de celle acquise au gr dune
littrature populaire.
Lusage de deux langages parallles peut ainsi entraner, sinon dimprobables

erreurs dinterprtation, du moins des difficults de comprhension. Dans la
logique de communication que nous avons dveloppe prcdemment
(1.3.2.2.3), le risque de dcalage entre le codage et le dcodage est alors
particulirement sensible. Lautorit de lEtat, ou ses reprsentants la tte des
services secrets, lorsquils ne matrisent le langage de lespace cryptique,
autrement dit les symboles de la culture interne, peuvent devenir des metteurs
dordres ambigus. Le risque dincomprhension est dautant plus grand que le
recours laction illgale suggre un usage orale empreint deuphmismes et de
31
En particulier les officiers de la Marine et de larme de Terre qui, pour la plupart, nabordent le
renseignement quau hasard dune affectation. Rares sont ceux qui lui consacrent leur carrire. Au
demeurant, cette conscration tiendrait plus certainement de la voie de garage ou du sacrifice
personnel que dune ambition dvorante...
32
Dans le Livre Blanc sur la Dfense (1994), le terme de renseignement opratif ne
correspondait, au moment de la publication, aucune dfinition connue. La marine a difficilement
apprhend ce terme, le matrisant peine lors des premires runions sur le rle de la chane
renseignement au sein des tats-majors interarmes (EMIA). Cet exemple montre la ncessit de
dfinir, linstar de lOTAN, une doctrine commune du renseignement, dans laquelle des termes
et mthodes seraient clairement dfinis.
146
mots couverts. Neutraliser un homme, signifiant rendre inoprant , na pas la
mme interprtation en termes de mode opratoire : pour les hommes du
renseignement, cela ne signifie pas assommer, ou bien ligoter mais assassiner .
Les agents secrets emploient dans ce cas le terme d opration homo (voir
tableau n9) qui traduit une forme de pudeur hypocrite , selon Melnick (1989),
face lacte inavouable.
Au-del du langage, cest la mconnaissance des mthodes par les dirigeants qui
creuse un foss entre eux et la fonction renseignement. Le fantasme de puissance
de larme clandestine au service du pouvoir, que dveloppent les hommes
politiques, au point mme de sen mfier, leur fait parfois oublier les limites et les
contraintes auxquelles sont soumis les services secrets. Dans le cas de lopration
Satanic 33, la contrainte logistique tait trop forte, compte tenu de la distance
de lobjectif et du dlais trop court pour prparer une opration propre digne
dun service secret (Prieur, 1995 ; Lacoste, 1997 ). Linsistance du pouvoir
politique vouloir contrer la campagne anti-nuclaire du Rainbow Warrior balaya
les objections techniques, subalternes , que tentrent dopposer les
responsables oprationnels de la DGSE. Falligot et Kauffer (1994) voquent ainsi
la faillite du pouvoir politique et de la DGSE dans leurs rapports mutuels.
2.3.3.4 Une culture interne forte mais qui reste diffuser

Sil existe une culture forte au sein mme des services de renseignement qui
hritent dune longue tradition et dun savoir-faire sculaire, la socit franaise,
en revanche, intgre gure cette culture dans sa dmarche politique, comme le
souligne Pichot-Duclos (1992).
Lacquisition dune culture du renseignement passe notamment par ladoption

dun langage, autrement dit dun mdia pertinent pour tous et une meilleure
connaissance des mthodes et des moyens de renseignement. Cette approche
cognitive est susceptible de rapprocher, par une meilleure comprhension, les
acteurs (pouvoir politique, peuple) de la fonction renseignement . A cet gard,
le dveloppement dune culture universitaire du renseignement peut tre considr
33
Le nom de code de lopration dAuckland, lorigine de laffaire Greenpeace, est, selon nous,
rvlateur de ltat desprit qui a prsid llaboration du plan daction.
147
comme un facteur dacculturation. Pour Lacoste (1997), une de nos
particularits est labsence de toute rfrence au renseignement dans nos
universits et le dsintrt de nos chercheurs pour le sujet . La dmarche a t
entreprise sous sa direction en 1995 au Centre dEtudes Scientifiques de Dfense
de Marne-la-Valle, travers la cration dun sminaire de troisime cycle sur
la culture franaise du renseignement 34.
Toutefois, la recherche suppose un libre accs aux archives secrtes et il est

possible que ladministration franaise ne soit pas encore suffisamment prpare
des mesures dassouplissement dans ce domaine. Cest pourquoi les ouvrages de
vulgarisation, vecteurs dune connaissance ouverte, conservent toute leur
importance, condition de respecter quelques rgles lmentaires : ralit des
faits, pertinence des analyses, rfrences bibliographiques et exactitude
smantique. Bien que ne prsentant pas un caractre proprement scientifique, ces
ouvrages ne sont jamais dnus de sens et de vrit, mme partielle.
Lexploitation intelligente des informations mises disposition dans les ouvrages
dinvestigation permet ainsi de reconstituer une partie du puzzle et dobtenir un
possible clairage de lespace cryptique.
Enfin, les acteurs, objets de tous les amalgames, espions, barbouzes, agents
secrets, scribouillards au ventre rond, militaires ou James Bond imaginaires,
mriteraient probablement dtre considrs diffremment. Lre du
renseignement est celle des agents, successeurs des espions dantan, mais elle est
galement celle des techniciens, des spcialistes et des analystes experts dans les
domaines les plus varis. Dans un contexte toujours plus incertain et complexe,
ncessitant des connaissances toujours plus sophistiques, de la cryptanalyse
linterprtation des signaux lectroniques et optiques en passant par lanalyse des
rseaux les plus divers, leffet rducteur des surnoms peu valorisants est aussi
impitoyable que lattitude qui consiste vtir ironiquement cet ensemble dun
mme pardessus, couvert dun mme feutre sombre et affubl de mmes lunettes
noires35, selon une logique typiquement franaise dautodrision.
34
Inaugur le 19 octobre 1995 lEcole Polytechnique Paris.
35
Illustrations courantes de la presse crite : Les Dossiers du Canard enchan, Lespionnage
1993, Le Point, Le grand pillage de la France 1993.
148
2.3.4 La ralit psychosociale de lespion
Comment devient-on espion ? Quelle motivation pousse un individu devenir

agent secret ? La curiosit, le fantasme ou bien le sentiment tout puissant
dappartenir une lite clandestine ? Lindividu, dans son exprience individuelle
et sociale, vit en tat de dpendance informationnelle (Muchielli, 1973). Le secret
apparat-il comme une barrire son dveloppement et son intgration ? Ds
lors, est-ce par besoin dquilibre psychique ou de reconnaissance sociale, que
lhomme devient espion ? Ltude des motivations des candidats espions reste un
sujet tabou au sein mme des services de renseignement.
La ralit psychosociale des agents secrets est avant tout une ralit humaine,
donc complexe.
2.3.4.1 De linfamie la grandeur

Le renseignement est-il, comme le laisse entendre la tradition germanique, un
mtier de seigneurs ? Faut-il, pour devenir acteur du Grand Jeu , tre
ncessairement un gentleman, selon les critres britanniques ? Mtier de
seigneur : la formule est emphatique et, prononce par les acteurs eux-mmes,
prtentieuse. Mais cette rfrence la noblesse et au savoir-faire professionnel
traduit en substance la volont des acteurs de se reconnatre selon des critres
diffrents de ceux, dgradants, que leur attribue la tradition populaire. Dewerpe
(1994) parle dun travail de lgitimation et de rparation , dune stratgie de
rparation et dexorcisme et dune noblesse de compensation . Nagure
activit singulire et marginale, lespionnage est devenu une fonction dEtat,
rebaptise renseignement et lgitime par une morale lie la raison dEtat et
au principe de scurit nationale. Linfamie est devenue un mal ncessaire, puis
une fonction lgitime, au fil dune stratgie dadaptation des normes morales,
politiques et culturelles. De linfamie la grandeur, lvolution confine parfois
un romantisme aristocratique de lhonneur construite par une lite en mal de
reconnaissance. Le comte de Marenches (1984), ex-directeur du SDECE, signe
une prface au terme de laquelle il rend hommage aux agents secrets dont il sait
le tribut quils paient cette cause [nos valeurs, nos liberts] en crivant, jour
aprs jour, dans des conditions difficiles et souvent dangereuses, cette pope du
149
silence et de lombre . On retrouve cette propension llitisme travers le
terme spcial qui apparat souvent dans la terminologie des services : services
spciaux, oprations spciales, forces spciales. Wybot (1975), patron de la DST,
donne ses hommes limpression dappartenir une lite.
Lespion, homme du secret politique et stratgique, entretient sa propre

clandestinit et lassume au point de devenir un personnage schizode dans un
monde de miroirs et de faux semblants (Melnik, 1994). Un univers fascinant
souvre celui qui entre dans lespionnage, cest la fois un voyage initiatique et
une qute intellectuelle incessante, quasi obsdante, dont le but ultime est la
rvlation du secret. Mais lespace cryptique, lorsquil devient le sanctuaire de
lquipe clandestine, nest pas sans risque : lagent secret, dans son univers ferm,
est facilement imbu dune grandeur quil se construit comme dans un roman. Pour
Dewerpe (1994), lespion simagine peru, dans le regard du public, comme un
personnage de roman, vivant dans la ralit une vie imaginaire, car le public,
destin, de temps autre, passer de lautre ct du miroir, vient y reflter les
normes et les pratiques de limaginaire de locculte .
Il existe chez lhomme de lombre une tendance se refermer sur ce personnage

et se couper du monde, attitude que favorise un ventuel sentiment de rejet de la
part du systme qui le dconsidre (notamment dans le milieu militaire).
Melnick (1994) appelle cependant plus dhumilit en rappelant que le

renseignement nest quun outil au service dune politique. Pour Silberzahn
(1995) Une culture originale se met en place, plus ouverte sur le monde, vivant
sereinement sa solidarit naturelle avec la socit quelle a pour mission de
protger. Cest pourquoi, prcisment, la rfrence au mtier de seigneur
apparat aujourdhui comme frappe dobsolescence. Ce monde part nest pas
rejet aux frontires du systme. Il na donc plus besoin de se dfendre en
hypertrophiant son moi et en fabriquant sa propre lgende.
2.3.4.1.1 Vers une organisation de mtiers

La diversification des tches et les progrs technologiques ont entran une
complexification de la fonction secrte. Le schma classique espion/matre
espion a disparu au profit dune chane fonctionnelle collective plus labore.
150
Le romantisme littraire des grands espions a laiss place des entreprises aux
allures de multinationales, au sein desquelles lindividu exerce au sein dune
quipe une activit professionnelle spcifique, faisant appel diverses disciplines
scientifiques : sciences humaines, sciences et techniques, linguistique.
Dans le domaine des sciences humaines, les services de renseignement modernes

emploient des techniciens et des experts essentiellement destins aux travaux
danalyse et dexploitation du renseignement, lentretien des sources humaines
et la mise en oeuvre des sources techniques. Au niveau de lexploitation et de
lanalyse, on trouve des spcialistes gopolitiques, conomiques, financiers, des
experts en politique, en traitement de linformation ou en questions militaires.
Lvolution des sciences et des technologies sest traduite, au sein de la

communaut du renseignement, par un dveloppement des services techniques,
comme le montre lexemple amricain de la National Security Agency (Bamford,
1982). Les coutes lectroniques mais aussi la photographie, limagerie satellitaire
ou la cryptanalyse, sont autant de disciplines faisant appel des connaissances
scientifiques davant-garde. Elles relvent des mathmatiques, de la physique, de
llectronique et ncessitent des experts en informatique, tlcommunications ou
ingnierie arospatiale. En somme, si loprateur radio existe encore, il est
aujourdhui soutenu par une quipe de techniciens et de chercheurs : le poste radio
et le livre de codes ont disparu au profit dmetteurs miniaturiss, qui permettent
les transmissions cryptes, rapides et indtectables, reues en nimporte quel point
du globe par un satellite qui les retransmet vers la station de base. Le laboratoire
photographique laisse la place aux pellicules dveloppement instantan et aux
images numrises transmises en temps rel par satellite. La cryptanalyse
substitue lemploi du supercalculateur celui de la gomme et du crayon et
sattaque mme lindchiffrable, rduisant le hasard ltat dalgorithmes
(Kahn, 1980).
La linguistique, enfin, intervient tous les chelons du renseignement. Connatre

le monde implique den connatre les langages, cest pourquoi les services
emploient des oprateurs dcoute, des traducteurs, des interprtes, des analystes,
des assistants cryptanalystes, des officiers traitants recruts pour leurs
151
connaissances en langues, dialectes et civilisations trangres. Le chinois ou
larabe, par leur nombreuses formes dialectales, ncessitent eux-seuls une
multitude de spcialistes. Si lon ajoute cela le russe, le tchque, lthiopien ou
le swahili, le japonais et le serbo-croate, on comprend les difficults que rencontre
un service pour grer la formation et lemploi dun tel ventail de personnels.
Le tableau n10 prsente une liste des mtiers types lis lactivit oprationnelle
des services de renseignement. Il est difficile den faire un tat exhaustif dans la
mesure o ils napparaissent nulle part dans les documents officiels, lesquels se
rfrent des nomenclatures demplois administratifs (administrateur, attach,
contrleur, agent technique ou administratif, etc.). On distingue les fonctions
oprationnelles des fonction de support.
152
Fonctions oprationnelles
Traitement des sources
Sources humaines :
Agents oprationnels chargs de la recherche et de la transmission des
renseignements sur le terrain. Perceurs de coffre, oprateurs dinterception
(coutes), techniciens de sonorisation (micros, surveillance vido).
Officiers traitants, chargs danimer un rseau dinformateurs. Ils doivent faire

preuve de qualits humaines et dune bonne matrise de la psychologie afin de
couvrir lensemble des problmes rencontrs par ses informateurs (Feklissov,
1999).
Sources techniques :
IMINT (Imagery Intelligence): interprtateurs dimages satellite, interprtateur
dimages infra-rouge, radar ;
PHOTINT (Photographic intelligence): dveloppeurs de films, interprtateurs

photo ;
SIGINT (Signal intelligence): oprateurs-techniciens dinterception des

signaux lectromagntiques, oprateurs dinterception radio, oprateurs
linguiste dinterception, cryptanalystes, dcodeurs, traducteurs ;
COMPUTINT (Computer intelligence) : oprateurs de recherche dinformation

sur les rseaux informatique ;
ACINT (Acoustic intelligence): oprateurs dcoute sous-marine .
Exploitation du renseignement
Analystes techniques de rseaux, analystes gopoliticiens, experts de tous

domaines susceptibles dintresser le services (conomie, finances, terrorisme,
etc.), responsables dtudes, psychologues, graphologues
Fonctions de support technique et de recherche & dveloppement

Ingnieurs et techniciens des transmissions, tlcommunications, informatique,
linguistique, lectronique, chimie, optique, optronique, mathmatiques
Fonctions de protection
Agents de scurit, enquteurs, psychologues
153
Fonctions de support logistique et administratif
Agents administratifs : secrtaires, comptables , chauffeurs, accompagnateurs,
cuisiniers, agents dentretien, espaces verts
Tableau 10 : Les mtiers du renseignement
2.3.4.1.2 Le cadre de la fonction publique

Lintgration de la fonction secrte lappareil dEtat a entran, ds le dbut du
sicle, le dveloppement de structures administratives qui rpondent deux
logiques, civile et militaire. En France les services ont suivi la logique
prdominance policire et militaire. Au fil du temps et avec le dveloppement de
mtiers spcifiques aux services de renseignement modernes, notamment dans le
domaine financier, les limites dun systme de conception et de tradition militaires
sont apparues et il est devenu ncessaire de rformer lorganisation. Lex-
directeur de la DGSE, Claude Silberzahn, dans un entretien au journal Le Monde
en 1993, prcisait que la DGSE ne peut pas vivre avec un systme o la valeur
centrale unique serait celle du commandement, primant systmatiquement sur
celle de lexpertise. De fait, le service se rapproche plus du CNRS que dune unit
militaire . Au sein dune communaut compose dune mosaque dexperts et o
la comptence des militaires nest requise que dans des domaines bien prcis36, la
notion de direction administrative sest ncessairement substitue celle de
commandement militaire. De fait, en 2002, aprs dix annes dune rforme
progressive, la DGSE a atteint un effectif de 4600 fonctionnaires dont moins dun
tiers dorigine militaire (Isnard, 2002).
2.3.4.1.3 Le renseignement est aussi un mtier de femmes

Dewerpe (1994) constate que la profonde inscription imaginaire des relations
entre le secret et la sexualit, intimit et fminit, fait de lespionne une figure
mythique ancienne . En fait, la relation entre les femmes et la fonction secrte
varie dans le temps en fonction de limage du renseignement lui-mme et de la
place des femmes dans la socit. Dans lAncien Rgime, les femmes occupent
une position sociale importante. Elles sont au coeur des intrigues de lEtat,
36
La production proprement militaire de la DGSE reprsente, selon Le Monde du 28 novembre
1994, seulement 20% de ses activits
154
confidentes et favorites des rois, au point quavec les gens dglise, elles
constituent llite du renseignement. Au XIXme sicle, cest grce leur image
servile, qui loigne delles le soupon, quelles se voient confier des missions de
renseignement. Mais au dbut du XXme sicle, la misogynie latente se
transforme en phallocratie. Les professionnels, comme les premiers auteurs de
roman despionnage, nient aux femmes leurs qualits dagent, mme si certaines
dentre elles, comme Edith Cavell ou Fraulein Doktor, sinscrivent dans la ligne
historique des plus grands espions. La sublimation de lespion, aprs 1914,
relgue lespionne au rang daventurire aux moeurs libres. Dans un contexte
puritain et sexiste, lamalgame fait entre les deux plus vieux mtiers du monde
fausse les rapports entre lespionne et la socit. Elle sera en effet rarement
considre avec lobjectivit et la srnit rserves habituellement aux
professionnels.
En France, la fminisation des services de renseignement correspond celle des

armes, ce qui explique quelle est encore rcente, donc relativement faible, mais
en pleine expansion. Ainsi pour Silberzahn (1995), les jeunes femmes sont
reues de la mme manire que les hommes, bien que le renseignement soit un
mtier difficile pour elles, car il engendre un maximum de contraintes () La
DGSE a toutefois un besoin permanent dagents fminins, ne serait-ce que pour
tenir certains emplois spcifiques, ainsi que lopinion sen est aperue propos
du Rainbow Warrior . Le capitaine Dominique Prieur, agent de la DGSE
implique dans laffaire Greenpeace, symbolise en effet cette volution qui
montre que le renseignement, y compris dans ses aspects les plus rudes, comme le
service Action, est un mtier ouvert aux femmes (Prieur, 1995).
2.3.4.2 La formation
2.3.4.2.1 Le recrutement
Comment devenir agent des services de renseignement ? En France, linverse
des Etats-Unis, il est difficile de sadresser directement la DGSE pour faire acte
de candidature. Les services franais recrutent essentiellement par voie de
concours administratifs, mais force est de constater quils sont dune discrtion
telle que, dans lextrme majorit des cas, les postulants ne savent pas quel
155
emploi ils peuvent prtendre, ce qui rduit leur motivation au seul espoir
dappartenir aux services secrets. Une deuxime voie consiste, pour le service,
coopter un candidat potentiel. Cette pratique suppose toutefois lexistence de
passerelles entre la DGSE et le monde extrieur, ainsi quune organisation
particulire des services de recrutement. Silberzahn (1995) voque ainsi une
publicit discrte mise au point avec laide de quelques universitaires amis du
Service qui lui mme envoie des confrenciers sur le terrain.
Le seul organisme entretenant des liens permanents avec la DGSE reste larme.
Elle ouvre ce titre une troisime voie de recrutement : un militaire dsirant faire
acte de candidature pour les services secrets peut la transmettre par voie
hirarchique ou, solution plus viable et plus discrte, par le biais de lofficier de
renseignement de son unit. Les militaires peuvent galement postuler des
emplois civils au titre de la reconversion.
Le recrutement, quelle que soit sa forme, est soumis lapprobation du service de

scurit de la Maison , au terme dune enqute dhabilitation de plusieurs mois.
Cette procdure reste un facteur de dcouragement pour le recrutement externe
dans la mesure o nul nest sens connatre par avance les rsultats de cette
enqute, ce qui dcourage les candidats les plus brillants auxquels des places sont
offertes (Silberzahn, 1995).
Au regard de cette procdure de recrutement, nous pouvons avancer que seuls les
individus les plus motivs, aprs avoir russi le concours dentre et rpondu aux
tests daptitude psychotechniques les plus pousss sont, au terme dune anne de
patience, susceptibles de suivre la formation dagents des services secrets. Cela
constitue sans doute un lment de rponse la question initiale : comment et
pourquoi devient-on agent secret ? . Cela introduit galement la notion de
culture au sein de lorganisation par le principe dadhsion pralable que suppose
un tel parcours initiatique qui nest pas sans rappeler celui des socits secrtes.
2.3.4.2.2 La diversit des formations

Le problme de la formation des personnels se pose dune manire gnrale en
termes de diversit des mtiers. Les services de renseignement ne peuvent en effet
assurer la formation de lensemble des personnels. Il existe en consquence trois
156
stades possibles de formation pour un fonctionnaire. La formation gnrale ou
technique initiale qui prcde le recrutement, est assure par des intervenants
extrieurs (universits, grandes coles, coles militaires ou techniques, coles
prives). Le second stade intervient aprs le recrutement et touche la formation
renseignement , dune dure de huit dix mois. Lagent apprend les techniques
de lespionnage, du traitement des sources et de lexploitation du renseignement.
Le troisime stade concerne le perfectionnement des cadres, en fonction de leur
spcialit. En France, par exemple, les gens du service action suivent un stage au
centre dentranement de Cercottes, prs dOrlans. Les services organisent
galement des stages internes, au titre de la formation continue. Quant
luniversit, elle est un lieu de perfectionnement pour les cadres et les linguistes.
Ainsi, la formation des fonctionnaires des services de renseignement est la fois
qualitative et volutive. Elle sadapte lvolution gopolitique, technique,
conomique ou militaire du monde, prouvant loccasion la facult que peut avoir
une administration rester souple, malgr une structure fonctionnelle rigide. Cette
formation est si complte et originale quelle induit parfois un phnomne de
fuite des cerveaux , certaines organisations faisant appel aux comptences des
experts du renseignement. Le phnomne sapplique notamment des entreprises
qui dveloppent des activits de renseignement conomique, de veille
technologique ou de scurit des systmes informatiques. Les services de
renseignement risquent ainsi de perdre un personnel qualifi, tent par un secteur
priv plus rmunrateur.
2.3.4.2.3 Une culture universitaire embryonnaire

Lapproche universitaire du renseignement est une ralit dans les socits anglo-
saxonnes. Ltude pistmologique du renseignement est ne au milieu des annes
soixante-dix, grce deux facteurs : le premier, en Grande Bretagne, est
louverture des archives historiques de la Deuxime Guerre mondiale ; le second,
aux Etats-Unis, est la raction de lopinion publique aprs laffaire du Watergate
et la prise de conscience nationale dun ncessaire dbat sur le rle des services de
renseignement (Park, 1993). Des associations professionnelles sont nes, telles
lAssociation canadienne pour les tudes de renseignement et de scurit, le
Groupe dtude britannique pour le renseignement ou encore la Section
157
renseignement de lAssociation des tudes internationales des Etats-Unis. Des
journaux spcialiss sont publis, comme Intelligence and National Security et
International Journal of Intelligence and Counter-Intelligence, tous deux lancs
en 1986.
La communaut des tudes sur le renseignement comprend quatre groupes : les

historiens, les politologues, les praticiens du renseignement en phase de recyclage
universitaire, enfin les journalistes et crivains (Frein & Hochstein, 1993). En ce
qui concerne les cours dispenss en universit, on distingue essentiellement deux
champs dtude: lhistoire contemporaine et les relations internationales. Le
premier aborde les aspects pratiques du renseignement, travers la lecture des
archives ; le second est plus thorique, couvrant notamment ltude fondamentale
des relations entre pouvoir politique et renseignement. Les enseignants ont acquis
au fil des annes une renomme internationale. Ils enseignent dans les universits
de Cambridge, de Toronto, de lOntario, du Massachusetts, de Californie, ou de
Colombie britannique.
En France, si les agents des services de renseignement se perfectionnent

luniversit, il nexiste pas encore, proprement parler, dtudes universitaires
dans ce domaine. En troisime cycle, le diplme dtudes suprieures spcialises
de Dfense et Scurit offre quelques heures denseignement sur lorganisation
politique de la fonction renseignement. Ce diplme est cependant trs peu
rpandu37 et touche un chantillon dtudiants essentiellement compos de
militaires en phase de recyclage universitaire. Lamiral Lacoste, nous lavons vu,
a dvelopp, en 1995, un sminaire de recherche sur le renseignement au sein du
Centre dEtudes Scientifiques de Dfense, lUniversit de Marne-la-Valle.
Lobjectif est dinciter les chercheurs et la communaut universitaire se
mobiliser sur le thme du renseignement en vue de constituer des groupes de
travail interdisciplinaires. Lacoste (1995) rsume ainsi son objectif : quand un
nombre suffisant de professeurs et dtudiants auront choisi de prendre le relais
de ce sminaire initial, nous pourrons, par exemple, rtablir des vrits que les
trangers qui se sont intresss notre histoire- ont passes sous silence. A
force de sappesantir sur nos dfaites sans rappeler nos succs, ils contribuent
37
Universits de Lille, Paris, Nice et Toulon
158
dvaloriser limage de la France dans le monde savant et dans lopinion
publique.
2.3.4.2.4 Une culture interne des services

Les services de renseignement apparaissent comme un vivier trs riche en
expertises. La diversit des mtiers, tous couverts par la rigueur du secret, et leur
difficult daccs au terme dun processus initiatique, sont vraisemblablement
lorigine dune culture interne trs forte et qui se trouve probablement renforce
par le sentiment de rejet entretenu par une culture externe peu encline considrer
le monde du renseignement sous un angle positif.
Nous avons vu en effet que la socit franaise entretient une culture ngative trs
prgnante lgard du renseignement, et ce fait constitue selon nous un frein trs
fort au dveloppement dune culture de linformation, au sens de lintelligence
conomique, notamment au sein des entreprises, comme noue le verrons dans la
seconde partie.
2.4 Elments de cultures compares du renseignement

Les services de renseignement, pour autant quils appliquent les mmes
mthodologies dacquisition et de traitement de linformation, prsentent des
caractristiques culturelles diffrentes. On les distingue notamment par leur taille,
leur histoire, leurs moyens techniques et humains, leur domaine dactivit
gographique, enfin leur positionnement dans lorganisation politique et
gouvernementale et leur niveau dintgration dans le processus dcisionnel.
2.4.1 Culture politique du renseignement
La culture du renseignement dun tat peut se mesurer non seulement la qualit

des services rendus (satisfaction du besoin) mais galement et surtout laptitude
de ses dirigeants intgrer le renseignement dans le processus. Le systme
franais, contrairement aux systmes amricain et britannique, voire isralien
(Hoy & Ostrovky, 1990), est nettement dconnect des circuits de dcision
politique (Bulinge, 1994). Une simple analyse comparative des organigrammes de
ces diffrents systmes suffit mesurer la distance hirarchique sparant le
pouvoir excutif des services de renseignement (Baud, 1998).
159
Plus quun outil politique, si on considre le renseignement comme loutil dune
stratgie, anim par des objectifs, il apparat comme un indicateur de lactivit
stratgique dun Etat. Sa dimension, son champ daction, son intgration au
niveau de lappareil politique permettent en effet de mesurer lintelligence
stratgique des dirigeants, laquelle se traduit par laffectation de moyens et de
budgets consquents. Dans lacception ambigu du mot intelligence ,
Labourie (2001) souligne que les Franais y voient une capacit crbrale tandis
que les Anglo-saxons y voient ce qui permet dorienter laction. Les premiers font
appel leur supriorit de raisonnement et ne croient rien qui naille dans le sens
de leurs thories. Les seconds font appel leur capacit de renseignement et ne
sintressent la thorie qu laune des rsultats. On conoit ds lors que, durant
des annes, les services de renseignement franais aient souffert dune relle
dsaffection dans les lois de programmations tandis que les services allis se
voyaient dots de budgets colossaux.
2.4.2 Les sources comme mesure de cultures compares
Lanalyse typologique des sources de renseignement reflte gnralement la

culture dun service de renseignement. En dehors de toute considration de
puissance politico-militaire, il est important quun service de renseignement
maintienne un juste quilibre entre lexploitation des sources humaines et
techniques. Durant la guerre froide, les puissances dmocratiques ont rencontr
de srieuses difficults pour espionner les pays du bloc de lEst qui ne
sembarrassaient pas de considrations humaines en matire de scurit dtat. La
dcouverte dun rseau et la capture des agents infiltrs se soldait gnralement
par lexploitation des prisonniers (autrement dit la torture), puis par leur
limination. De fait, lorganisation de rseaux de renseignement de lautre ct du
rideau de fer tait tellement hasardeuse et risque, que certains ont renonc en
partie de telles tentations. Dautres, comme les Etats-Unis, ont dvelopp des
technologies de pointe afin de palier le manque de renseignement humain. La
situation na gure chang dans les pays rgime totalitaire. Les tmoignages de
la guerre du Golfe ont ainsi montr lattitude inhumaine des services de scurit
irakiens lorsquils capturaient des quipes de renseignement (Mac Nab, 1995). Il
160
en est de mme, dans le domaine du contre-terrorisme, pour lespionnage des
rseaux islamistes o il est extrmement dangereux dinfiltrer un agent.
A dfaut de renseignement humain, lalternative technique a entran le

dveloppement dune culture technologique trs forte chez les Amricains,
laquelle savre tre galement une vritable richesse conomique compte tenu du
caractre dual des technologies du renseignement, qui ont largement contribu au
dveloppement des technologies de linformation et de la communication grand
public.
Pour autant, le tropisme technologique, source dun sentiment exacerb de

confiance scuritaire et de puissance stratgique, peut savrer particulirement
dangereux lorsquil conduit un service de renseignement se dconnecter de la
ralit. Guisnel (2002) voque ainsi la crise majeure de confiance du pouvoir
politique amricain vis vis de la NSA38, au lendemain des attentats du 11
septembre 2001. Son fameux rseau Echelon , sur lequel reposerait notamment
le renseignement conomique, semble victime de sa popularit : lauteur souligne
lengorgement des systmes de collecte et de traitement, la difficult de traiter les
signaux numriques ou encore lincapacit de lagence faire face au
dveloppement de la cryptologie, problmes que nous avions voqus ds 1994 en
ces termes : L'abondance des informations reues constitue dailleurs un
problme dans la mesure o il est impossible de dterminer une priorit
dexploitation avant dcryptage et traduction des interceptions. Ainsi, au cours
d'une crise, il nest pas rare que des informations importantes restent stockes en
attendant dtre exploites (Woodward, 1987). En outre, la cryptanalyse, aussi
efficace soit-elle, ne permet pas de trouver systmatiquement des solutions aux
procds modernes de chiffrement. Or, de plus en plus de pays laborent leurs
propres systmes cryptographiques, ce qui rend toujours plus difficile
l'exploitation de leurs communications. La NSA, comme les autres services
d'coute, souffre de cette volution . (Bulinge, 1994)
Le dsormais clbre rseau Echelon , avec ses systmes dcoute

extrmement sophistiqus, ses mots cls , ses dictionnaires, ses capacits de
38
National Security Agency, le service tentaculaire des coutes amricain, analys par
Bamford (1983).
161
traitement automatiques, ne peut remplacer la sensibilit dun oprateur dcoute
qui intercepte directement la voix de sa cible , percevant ses motions ou
valuant son niveau de stress, le tout dans un environnement de bruits que
lordinateur ne parvient pas toujours filtrer. La transcription automatique dun
texte traduit reste une ple rduction dun espace dimensionnel bien plus vaste.
On peut apprhender ce phnomne travers les changes de courriels dont
linterprtation, en labsence de symboles gestuels et verbaux, dpend bien
souvent du rcepteur lui-mme et diffre dun destinataire lautre.
2.5 Le dveloppement du renseignement ouvert

Les services de renseignement travaillent partir de sources multiples parmi
lesquelles on trouve les dpches des agences de presse (Prieur, 1995).
Lensemble des auteurs et les spcialistes du renseignement estiment que 95% des
informations sont plus ou moins accessibles au public et que seuls 5% relvent de
linformation secrte.
Linformation confidentielle peut tre obtenue partir de linformation ouverte :

une fois croise, recoupe, enrichie, analyse et interprte, linformation labore
rvle son importance et sa nature confidentielle. A titre dexemple, la traduction
quotidienne des articles de journaux sovitiques, une poque o la presse tait
strictement contrle par la censure, permettait nanmoins de reconstituer les
organigrammes les plus confidentiels des forces navales du Pacte de Varsovie. On
pouvait notamment dtecter les mises en disgrce de certains officiers
gnraux par le jeu des mutations. Une partie de linterprtation reposait sur la
traduction des non-dits, ces zones dombre qui, telles des trous noirs ,
permettaient de dceler lexistence dun espace cryptique. Silberzahn (1995)
confirme que le recueil des sources ouvertes est certes indispensable qui
consiste recenser, mettre en mmoire et exploiter lensemble de linformation
disponible () Les informations ouvertes, celles que lon trouve dans la presse,
les revues spcialises, les comptes rendus de mission de toutes sortes, les actes
de colloques ou de congrs, sont absolument ncessaires : elles contribuent en
particulier, cadrer les recherches, identifier les zones grises ou noires dans
lesquelles devront fouiller les hommes du Service avec les moyens et les
162
techniques qui leur sont propres. Mais elles ne sont en rien du renseignement, qui,
par nature, porte sur ce qui est ferm . Pour lancien directeur de la DGSE,
Linterface information / renseignement est la cl du mtier. Le ferm se
dduit de l ouvert . Il faut donc connatre l ouvert , tout l ouvert , et
aussi, en permanence, tout ce qui souvre.
Cette problmatique, nonce clairement depuis 1995, suggre que les services de
renseignement se sont penchs sur la question du recueil de linformation ouverte,
de son traitement et en particulier de son abondance. Ds 1987, le Ministre de la
Dfense dispose en effet dun logiciel, dvelopp par un linguiste et des
ingnieurs de la socit Thomson (Guisnel, 1995), permettant lexploration des
bases de donnes sovitiques. Baptis Taga (Traitement Automatique de
lInformation Gopolitique dActualit), ce logiciel permet galement de traiter
les dpches de presse ainsi que les sources internet, partir dun concept original
danalyse smantique et linguistique de linformation textuelle. Aprs avoir t
exclusivement rserv lusage des services de renseignement (DGSE, DRM),
Taga a par la suite fait lobjet dun transfert de technologie vers le monde civil39.
Notons que le Commissariat lEnergie Atomique (Fluhn, 1999) a dvelopp ds

1981 le logiciel Spirit (Syntaxic and Probabilistic System for Indexing and
Retrieving Textual Information).
Ainsi le Ministre de la Dfense, notamment travers les services de

renseignement ou de documentation (CEDOCAR), et sous lgide du SGDN, a
largement contribu au dveloppement et au transfert de technologies vers le
secteur civil. Nous verrons, au chapitre suivant, que le gouvernement franais
nhsite pas financer et participer au dveloppement de technologies duales en
matire de recherche et de traitement de linformation ouverte.

Une approche cognitive du renseignement implique un long dveloppement que
nous avons jug indispensable dans le cadre de cette thse. Comprendre la
39
Il a t commercialis via la socit Madicia, dont une tentative de rachat par IBM, via Questel,
filiale de France tlcom, refuse par le gouvernement, lui valut de rejoindre le groupe Dfense
Conseil International, lui-mme dpartement du Ministre de la Dfense (Guisnel, 1995)
163
fonction, connatre son histoire, dcouvrir ses mthodologies, admettre sa
lgitimit, est selon nous un moyen incontournable pour apprhender le domaine
de linformation stratgique et de lintelligence conomique. Le dsintrt ou le
rejet pur et simple de ce concept nest plus dbattre. Linstrument existe, la
situation lexige : lhomme moderne, quil soit politicien, militaire ou chef
dentreprise, a besoin du renseignement, autrement dit dun modle dautonomie
informationnelle pour prserver son indpendance stratgique.
Que pouvons-nous retenir de ce concept dans la perspective dun transfert de

connaissances ou dadaptation un modle existant destin aux entreprises et aux
acteurs du monde socio-conomique ?
En premier lieu une mthode, centre sur le cycle du renseignement. Simple,

efficace et universellement transposable, elle est un moyen rationnel doptimiser
le processus de collecte et de traitement de linformation. Ce processus est centr
sur lanimation qui tient lieu dinterface entre la cellule de renseignement et le
commandement.
En second lieu, nous retiendrons un certains nombres de principes, non exhaustifs,

lis lexercice dune activit de renseignement. Il sagit dun ensemble de
ncessits, de conditions ou dimplications telles que:
la vision stratgique, qui prcde et conditionne une dfinition prcise par

les dcideurs de leurs besoins en renseignement ;
une matrise par les dcideurs, de la problmatique informationnelle dans

un contexte stratgique ou oprationnel ;
une conscience du danger que reprsente la prminence des ides par

rapport aux vnements , autrement dit, la ncessit pour les dcideurs de
savoir se remettre en question et dvaluer un problme de manire
pragmatique ;
un pilotage de proximit de la part des dcideurs, travers une expression

claire des besoins, la dfinition des limites lies lusage de loutil , ainsi
quun contrle permanent de lactivit ;
164
la dmystification du renseignement et le dveloppement dune culture
collective de linformation au terme de laquelle chacun adopte un langage
et des valeurs communes, notamment au niveau de la comprhension des
enjeux collectifs rels lis linformation ;
la ncessit dune socio-culture dveloppe notamment au sein des grandes

coles et des universits, afin de permettre lappropriation du concept par
les futurs dcideurs ;
lusage entier de la fonction renseignement : offensive, dfensive, active,

notamment travers lemploi de personnels comptents, autrement dit
forms aux mthodes et aux techniques de recherche et de traitement
dinformation, ainsi quaux mthodes et techniques offensives et dfensives
lie lusage de la fonction ;
En dernier lieu, il sagit dcarter les notions de confidentialit et de

cloisonnement lies la protection des sources secrtes. Lautonomie
informationnelle des entreprises reposant sur une activit lgale de collecte et de
traitement de linformation, elle implique la transparence des mthodes mais
nexclut pas la protection dun produit haute valeur ajoute.
Nous allons voir prsent comment et dans quelle mesure le concept de

renseignement a t effectivement diffus vers les acteurs socio-conomiques et
comment il sest dvelopp hors de lespace ferm des services de renseignement,
notamment travers le concept de veille.
165
166
3 Du renseignement la veille
3.1 Introduction
Nous choisissons dlibrment le titre de ce chapitre afin de lever toute ambigut
sur notre position quant au concept de veille. La veille, telle que nous la
connaissons aujourdhui, trouve son origine dans les pratiques du renseignement.
Pour Chalus-Sauvannet (2000), l'origine, la veille est un concept traduit de
l'anglais et vient de deux mondes trs diffrents que sont les pays anglo-saxons et
le Japon. Elle semble lie aux cultures de ces pays. Si nous remontons aux
origines connues de la veille : business intelligence , competitive
intelligence , sont des notions utilises par les entreprises anglo-saxonnes depuis
la fin de la Seconde Guerre Mondiale. Intelligence signifie renseignement,
information, espionnage et ne se rfre pas aux capacits d'un individu comme
nous l'entendons en franais. Les activits de business intelligence consistaient
l'origine rechercher des informations, voire faire de l'espionnage des fins
militaires .
Larivet (2002), cite les travaux de Simon (1960) sur lintelligence comme phase
dexploration de lenvironnement dans un but didentification des situations
appelant dcision , inspirs de la terminologie militaire anglo-saxonne.
Wilensky (1967), puise dans ltude des services de renseignement amricains un

modle d intelligence organisationnelle quil dfinit comme le problme de
rassemblement, traitement, interprtation, et communication de linformation (...)
ncessaire au processus de prise de dcision40 .
Aguilar (1967), dfinit une activit dsigne sous le terme de Scanning the
business environment , dont il distingue deux modes opratoires :
Surveillance qui consiste collecter ou recueillir des informations et

des connaissances gnrales sur l'environnement et
40
the problem of gathering, processing, interpreting, and communicating the (...) information
needed in decision-making process .
167
Search qui correspond la recherche active d'informations particulires,
ncessaires la rsolution d'un problme qui vient d'apparatre.
3.2 Les origines de la veille en France

La veille merge en France la fin des annes 80, au carrefour du concept de
vigilance (Oury, 1983) et des thories de la comptitivit (Buigues, 1985 ; Porter,
1986) qui sinscrivent dans une volution radicale des thories du management,
portes par le courant des mutations technologiques (Morin, 1985). Lesca (1986)
envisage le management stratgique par linformation, voquant au passage le
concept dentreprise intelligente, Jakobiak (1988) parle dinformation critique,
tandis que Martinet et Ribaud (1988) signent un ouvrage sur la veille
technologique, concurrentielle et commerciale. Bien que la veille ne porte pas
toujours son nom, on en retrouve lessence dans les ouvrages de divers auteurs,
comme nous allons le voir.
Au niveau universitaire, lanalyse de ces ouvrages permet de distinguer deux

courants parallles, et parfois croiss, de la veille en France : lapproche
managriale et lapproche technologique.
3.2.1 La gestion concurrentielle : une approche managriale
La veille est donc un concept import des Etats-Unis o elle merge du modle de
renseignement amricain. Elle se rfre en France la notion de gestion
concurrentielle, fonde en particulier sur les travaux de Porter (1986) et que De
Guerny et Delbes (1993) dfinissent comme le systme de recherche et
dexploitation concerte, en vue de laction, des informations externes
lentreprise, susceptibles dexercer une influence significative sur son devenir,
court ou long terme .
A partir des travaux dAnsoff (1975), qui introduit trs tt la notion de surprise
stratgique, se dveloppent les concepts de surveillance de lenvironnement, de
vigilance et de veille (Oury, 1983 ; Crozier, 1989 ; Villain, 1990 ; Cantegreil,
1991 ; Baumard, 1991 ; Godet, 1991), et paralllement le concept de management
stratgique de linformation (Lesca, 1986), puis de veille stratgique dont Lesca
(1994) donne la dfinition suivante : La veille stratgique est le processus
168
informationnel par lequel l'entreprise se met l'coute anticipative des signaux
faibles de son environnement dans le but cratif de dcouvrir des opportunits et
de rduire son incertitude .
La veille dfinit ds lors une problmatique managriale de lentreprise

ncessitant la mise en place dun dispositif de collecte, de traitement et de
diffusion de linformation, travers la notion de systme dinformation
organisationnelle.
Lintroduction du modle de veille dans les organisations franaises semble stre

opre partir des structures existantes dans le domaine de linformation et de la
documentation. Nous allons prsent tudier lvolution et lapport de cette
discipline dans le processus de mise en place des systmes de veille.
3.2.2 Lapport dcisif des technologies de linformation
3.2.2.1 De linformation documentaire

Lhistoire de la documentation qui vise la matrise de linformation nest pas
rcente puisquelle remonte aux dbuts de lcriture. Aprs les mthodes
dindexation, de classification et dactivit rsumante, les outils sont ns, tels les
listes, rpertoires, annuaires, index, encyclopdies et dictionnaires et jusquaux
bases de donnes actuelles. Fayet-Scribe (2000) les considrent comme des
techniques intellectuelles de reprage qui ont permis la construction de la socit
actuelle de linformation.
Lvolution de ces techniques est progressive mais on assiste tout de mme un

changement de paradigme : la cration des premiers rseaux bibliographiques, la
fin du XIXme sicle, marque la ncessit de transformer la notion de livre en
celle de document et dinformation. Dsormais, lunit documentaire nest plus le
livre mais larticle lintrieur du document. Ds avant 1914, information et
documentation sont troitement lies, elles souvrent la socit au sortir des
bibliothques : industriels, savants, administrations et notamment les services de
police et de renseignement naissants, et jusquaux hommes politiques
commencent utiliser les outils de reprage dont la fiche apparat bientt comme
linstrument universel.
169
Le rle des chercheurs dans la production de priodiques scientifiques est
primordial. Les processus dacquisition et de traitement dinformation, dans une
perspective nouvelle de traitement et de diffusion des savoirs, sont rorganiss
autour du concept de rseau lintrieur duquel circule linformation scientifique
et technique dment indexe. La mesure statistique de la production scientifique
peut tre concrtement envisage autour dune information circulante et
renouvelable.
Lavnement de lordinateur, n de la ncessit de classer linformation, conduira

progressivement la fin des fichiers papiers traditionnels, encore faudra-t-il
attendre la fin du XXme sicle pour voir les administrations changer leurs
classeurs contre des bandes magntiques ou des disques durs. La mise
disposition des archives du KGB, dans les annes 90, a rvl lexistence de
fichiers nominatifs dont lorganisation navait dgale que leur volume titanesque
(Andrew & Mitrokhin, 1999).
La scientomtrie, travers les travaux fondateurs de Solla Price (1969), peut se

dfinir comme l'tude quantitative de la science et de la technologie laquelle
peut tre associe une composante forte de bibliomtrie dfinie par Pritchard
(1969) comme l'application des mathmatiques et des mthodes statistiques aux
livres, articles et autres moyens de communication . Cette discipline repose sur
l'hypothse selon laquelle les publications scientifiques et les brevets constituent
une source d'information et jouent le rle d'indicateurs de production de
connaissances certifies dans les domaines des sciences et des techniques. La
scientomtrie, au terme d'une volution lexicologique, peut tre prsente, dans
une acception plus large, comme l'application de mthodes statistiques aux
donnes quantitatives caractristiques de l'tat de la science (Polanco, 1995).
La scientomtrie apparat donc comme une discipline scientifique dont les

applications, si elles peuvent tre largies tous les domaines de la littrature, a
pour essence l'tude de la production scientifique (Jakobiak, Dou, 1992). Elle
constitue en ce sens un champ exprimental propre aux chercheurs et aux
universitaires qui ont transform ce concept en outil, notamment travers les
applications dans le domaine de la documentation que l'on dsigne aujourd'hui
170
sous le terme infomtrie, adopt en 1987 par la Fdration internationale de
documentation, comme l'ensemble des activits mtriques dans le domaine de la
documentation et en particulier de l'information scientifique et technique.
Dveloppe selon le principe de l'tude de textes structurs, linfomtrie pose les

bases mthodologiques prfigurant lide de traitement de l'information de masse.
Elle rpond au dpart un besoin exprim par les professionnels de linformation
documentaire, confrant au traitement de linformation une dmarche vocation
rtrospective. Linfomtrie, oriente vers linformation scientifique, permet
denvisager le dveloppement doutils de traitement dinformation partir des
bases de donnes documentaires, dont lusage peut tre tendu dans le domaine de
la technologie, et notamment dans lexploitation des bases de donnes de brevets.
En France linfomtrie sest dveloppe dans les annes 8041 travers le concept
d'information labore, indiffremment appel bibliomtrie ou scientomtrie, sur
linitiative du professeur Paoli du CEDOCAR42, sous l'gide du SGDN43, dont les
crdits ont contribu llaboration dune station de travail nomme ATLAS,
destine la veille scientifique et technique partir d'une masse importante
d'informations. Cette station de travail est compose dun certain nombre de
logiciels dvelopps au sein de diffrents laboratoires, comme nous le verrons au
paragraphe suivant.
Ainsi la scientomtrie, ou bibliomtrie, fait merger le concept de veille

scientifique et technique, ou veille technologique, fond sur lextraction et
lanalyse de linformation stocke dans les bases de donnes. Lapproche
technologique de la veille apparat ds lors, par sa mthodologie, comme une
mise en perspective dinformations rtrospectives .
3.2.2.2 A la veille technologique

En 1982, le Centre de Prospective et dEvaluation est cr sous lgide du
Ministre de la Recherche et de la technologie, il est charg de promouvoir un
dispositif de surveillance des secteurs techniques majeurs, notamment par le biais
41
En septembre 1987 sest tenu le premier colloque de la Socit franaise de bibliomtrie
applique, lIle Rousse, en Corse, sur le thme des systmes dinformation labore
42
Centre de Documentation des Armes
43
Secrtariat Gnral la Dfense Nationale
171
de la veille technologique, de lvaluation des recherches et des stratgies
industrielles et de la prospective (Bournois & Romani, 2000). En 1988, le
ministre de la Recherche met en place un Comit dorientation stratgique de
linformation scientifique et technique et de la veille technologique . Lvolution
se confirme avec la commission Riboud du Xme Plan qui intgre un groupe
Veille technologique et politique de proprit industrielle .
Comme nous lavons voqu plus haut, la veille technologique a t dveloppe,

au niveau universitaire, par diffrentes quipes de recherche, autour de la station
ATLAS (Paoli et Al, 1992) : lappui des travaux de Franois Jakobiak, de
l'quipe du Pr Henri Dou (Dou et al, 1990)44, mais galement travers les travaux
des Prs Paoli, Dousset45, Duclois46, et de leurs collaborateurs, la veille
technologique voit le jour sur la base dune exploitation dinformation structure.
Lexploration des bases de donnes reprsente le fondement de cette discipline.
Lavnement de la veille technologique marque cet gard lmergence chez les

scientifiques franais dune matrise en matire dusages tlmatiques, et
notamment du Minitel qui est alors lobjet dune fiert nationale incontestable.
Cest aussi lpoque du rseau Transpac et Telnet (Dou, 1995), des ordinateurs
personnels, bref, dune socit de linformation qui souvre linformation de
masse dont le traitement manuel ne peut plus tre srieusement envisag. La loi de
Moore47 permet tous les espoirs et lon sait quil sera possible de traiter toujours
plus dinformation, condition de sorganiser autour du concept dinformation
critique (Jakobiak, 1988).
Au niveau de lenseignement, ds 1989, sur linitiative des commissions du Xme

Plan, le Pr Dou, met en place luniversit de Marseille, la premire formation
dans le domaine de la veille48 (Dou, 1995).
La veille technologique est donc le fruit de lvolution des sciences de la

documentation et de la cyberntique comme opportunit daccs aux quantits
44
Centre de Recherche Rtrospective de Marseille, laboratoire spcialis depuis 1978 dans le
traitement de linformation
45
Institut de Recherche en Informatique de Toulouse
46
INIST (INstitut de l'Information Scientifique et Technique) du CNRS NANCY
47
La "loi de Moore" postule le doublement, tous les 18 mois, des performances des circuits
intgrs (mmoires et processeurs).
48
DEA Veille technologique
172
phnomnales dinformation, dans une vision industrialiste qui confre au progrs
technologique un caractre prgnant (Salmon, in Rouach 1996). Une vritable
culture technologique de la veille sest ainsi dveloppe, axe sur llaboration
doutils qui fondent en grande partie le courant actuel des technologies de
linformation et de la documentation.
Trs vite cependant, le terme veille technologique savre inadquat ds lors

que linformation se rvle de tous les domaines, de toutes les pratiques. La veille
devient scientifique, conomique, stratgique, commerciale, marketing,
financire. Les pionniers se trouvent rapidement dbords par leur propre concept,
victimes de leur succs mais galement du besoin naissant dans lensemble des
acteurs socio-conomiques confronts lacclration de la socit de
linformation. Les bonds technologiques sont vertigineux, et lavnement de lre
numrique apparat comme une nouvelle rvolution laquelle la loi de Moore
navait peut-tre pas suffisamment prpar. Car les recherches dans le domaine du
traitement de linformation suivent inexorablement le flot de linformation.
Comment quelques poignes de chercheurs, dingnieurs, de dveloppeurs
pourraient-ils endiguer le flux produit par des millions dindividus ? Les tentatives
de structuration apparaissent vite impuissantes face la complexit croissante des
systmes dinformation. Bartoli et Le Moigne (1996) confirment que
l'ambigut de perception d'environnements changeants, consquence
notamment d'une capacit limite de traitement de l'information, se conjugue avec
la capacit de prvoir quelle sera l'information pertinente pour l'organisation
dans le futur. Cette complexit perue est trs problmatique pour l'organisation :
elle ne peut avoir l'assurance que l'information qu'elle traite est totalement
pertinente ; elle ne peut vraiment savoir si linformation qu'elle dcide de ne pas
traiter ne serait pas utile. L'ide couramment admise d'optimisation dans la prise
en compte de l'information est au mieux un abus de langage, au pire une utopie
positiviste . Le ton est donn, nous sommes entrs dans lre de la complexit et
de lvolution permanente. Cette acclration du temps se retrouve aujourdhui
la lecture dun historique qui semble relater une poque lointaine alors que
seulement dix annes peine se sont coules !
173
3.2.3 Un concept arriv maturit
Le terme veille sest impos durant les dix dernires annes comme le rfrent
dans le domaine de la recherche et du traitement de linformation technologique,
conomique, concurrentielle, etc. Pour autant, il a fait lobjet de spculations tant
dans la formulation nominale que dans la qualification de ses attributs.
La convergence des disciplines scientifiques issues des sciences de gestion et des

sciences de linformation et de la communication a contribu stabiliser le
concept de veille que nous allons prsent tudier.
3.3 Le concept de veille

3.3.1 La construction terminologique49
La dfinition du terme veille , telle que nous lavons analyse dans les
ouvrages rcents, fait apparatre une certaine homognit caractristique dune
maturit du concept, ainsi que nous venons de lvoquer. Pour autant, cette
stabilisation marque lapoge dun systme dont la construction a dur
pratiquement dix ans50.
Aux balbutiements de la thorie, Desvals (1992) crit que la veille technologique

se cherche encore. Ds 1989 pourtant, Martinet et Ribault (1989) dfinissent la
veille comme une attitude plus ou moins organise d'coute des signaux
provenant de l'environnement de l'entreprise et susceptible de mettre en cause ces
options stratgiques . Le plus ou moins reflte selon nous labsence dune
mthodologie parfaitement identifie. Jakobiak (1992) marque le signal dune
volution : en dfinissant la veille comme lobservation et lanalyse de
lenvironnement suivies de la diffusion bien cible des informations slectionnes
et traites, utiles la prise de dcision stratgique , il introduit les notions
danalyse et de diffusion cible en fonction dun objectif. Il prcise par la suite
quen dpit de ladjectif qui accompagne le mot veille, celle-ci concerne aussi
49
Remarque pralable : notre recherche est fonde sur lanalyse des ouvrages monographiques en
tant que marqueurs officiels de la diffusion large du concept. Un article scientifique est en effet
trop en amont pour tre valuable en termes de culture. Il ny a donc pas de notre part une volont
dinscrire lantriorit de tel auteur par rapport aux autres. La chronologie prsente na par
consquent dautre but que sa fonctionnalit.
50
De 1988 1998. A partir de cette date, il nexiste plus, selon nous dambigut dans lusage du
terme, except la confusion qui en est faite et/ou entretenue avec lintelligence conomique.
174
bien les informations scientifiques que techniques, technologiques, technico-
conomiques ou conomiques. Veille stratgique et veille technologique sont des
expressions quivalentes, des quasi synonymes. Veille concurrentielle et
commerciale sont des extensions de la veille technologique. Linformation sert
laction et la dcision. Diffrence faite avec linformation documentaire, de
connaissance gnrale, de culture du domaine des bibliothques . Cette quasi-
synonymie des termes semble traduire la difficult quprouvent alors les
chercheurs poser une dfinition gnrique. Rostaing (1993) soulve le problme
de la diversit terminologique ; ainsi certains attributs de la veille tels que veille
informative, veille dacquisition, veille globale, manent de pratiques assez
confuses. Une zone smantique floue se dveloppe faute dun consensus. En
optant pour la veille industrielle, il rvle le malaise qui sest install durant la
phase dappropriation du concept par un ensemble htrogne dacteurs et qui
relve, selon lui, dun effet de mode.
Une question terminologique se pose : quel est le terme le plus appropri : veille,
veil ou vigilance ? Pour de Guerny et Delbs (1993), cest partir de la notion de
vigilance, qui est une surveillance attentive, sans dfaillance, implicite dans toutes
les activits de lentreprise que se dveloppe la veille. La novation rside dans
lorientation de cette vigilance vers lextrieur, qui voque limage du guetteur.
Reprenant la dfinition de Jakobiak (1992), ils prcisent que le terme a connu un
succs immdiat mais quil ne souligne pas suffisamment le caractre
ncessairement actif de la dmarche, comme le ferait celui de surveillance, qui
correspond lensemble des actions par lesquelles on exerce un contrle suivi.
Mais il se rfre une terminologie judiciaire et policire, voire carcrale, cest
la raison pour laquelle la notion plus floue de veille lui est prfre. Ils
introduisent alors les notions de veille active et passive pour marquer la
distinction faite par les Anglo-saxons entre scanning et monitoring . Pour
Rouach (1996) cependant, la veille nest que la composante passive (scanning) de
lactivit de recherche dinformation, elle est lart de reprer, collecter et
traiter, stocker des informations et des signaux pertinents (forts, faibles) qui vont
irriguer lentreprise tous les niveaux de rentabilit, permettre dorienter le futur
(technologique, commercial) et galement de protger le prsent et lavenir
175
face aux attaques de la concurrence . Pour lauteur, cette composante est
complte par une composante de recherche active, parfois appele renseignement
ou reconnaissance. Lesca semble hsiter dans ladoption dune terminologie,
employant simultanment les termes capteur et traqueur (Lesca, 1994a),
ou scrutateur (Lesca, 1994b) et optant, pour finir, pour celui de traqueur
qui marque une volont dusage plus actif de la fonction dans sa perspective
mtier.
Penan (1995) envisage la veille comme un dispositif technique et

organisationnel permettant lacquisition, le traitement et la communication
dinformation scientifique, technique et normative . On peut donc considrer la
veille selon deux approches. Dans la premire, elle est une pratique naturelle
non formalise de surveillance de lenvironnement, ne de besoins
informationnels plus ou moins exprims et mise en uvre de manire plus ou
moins instinctive. La seconde approche considre la veille comme un processus
dvelopp via un dispositif formalis, utilisant des outils ainsi quune
mthodologie. Cette seconde approche, dveloppe notamment par les chercheurs
en sciences de linformation et de la communication, vient en complment de la
premire dans une perspective doptimisation de la dmarche. Nous verrons dans
la deuxime partie de cette tude quil existe une frontire difficile franchir entre
la pratique naturelle de la veille et la mise en uvre dune dmarche structure.
3.3.2 Typologie de la veille
Dun point de vue terminologique, il est important de prciser la porte des divers
attributs de la veille. Le tableau n11 tente de restituer les attributs et leur
signification travers une typologie de la veille. Le terme veille est gnrique,
il peut de ce fait recevoir tous les attributs imaginables ds lors quils se rfrent
au besoin dinformation dun secteur dactivit.
176
Domaine Activit
Stratgique Surveillance globale et intelligente de lenvironnement de lentreprise
lafft dinformations factuelles porteuses davenir (Hermel, 2001,
citant Ribault, 1992). Les autres types de veille peuvent tre
considrs comme des sous-ensembles (Jakobiak, 1992).
Sectorielle Rpond aux besoins dun segment dactivit ; elle rpond un besoin
de rationalisation au niveau de lemploi du systme de veille lorsquil
savre impossible de couvrir tous les domaines de pertinence lis
lactivit de lentreprise.
Technologique Acquis et volutions produits techniques et technologiques,
innovations. Elle implique directement le secteur R&D de lentreprise
mais galement les outils de production.
Commerciale, marketing Relations fournisseurs/clients (besoins, satisfaction), tendances des
marchs, produits des concurrents
Concurrentielle Identification, analyse des forces/faiblesses des concurrents
Economique Activit se rapportant aux informations conomiques
Sociale Relative aux interactions sociales : rglementations, groupements
professionnels, mergence de tensions ou de problmes
Socitale Relative aux socits humaines (besoins, gots, modes), aide au
management inter-culturel
Sanitaire Relative aux produits de consommation, aux besoins de sant (rseaux
de surveillance des pollutions, des pidmies)
Scientifique Relative aux travaux des chercheurs, volution directe de la
scientomtrie
Environnementale Relative aux facteurs non lis directement au mtier de lentreprise
(cologie, politique) ; elle peut reprsenter un sous-ensemble des
veilles juridique, gopolitique, socitale, sociale (Hermel, 2001)
Gopolitique Relative la situation gopolitique des pays clients
Pdagogique Relative lvolution des pdagogies
Juridique Relative lvolution des normes, lois et rglements
Territoriale Relative lamnagement conomique du territoire
Tableau 11: Les domaines de la veille
A travers ces quelques exemples non exhaustifs, nous souhaitons souligner quil
nexiste pas de limite dans lapplication dune mthodologie de veille. La
confusion terminologique nest quapparente, elle est due la profusion des
attributs. Leffet de mode avanc par Rostaing (1993) nest plus dactualit ; il
semble en effet que la veille constitue aujourdhui une activit reconnue et
structurante.
A ce stade de la description des activits de veille, il parat vident quelles

relvent dun modle organisationnel classique : chaque direction de lentreprise
est en effet mme de couvrir ses besoins informationnels travers la mise en
place dune veille spcifique sa fonction (marketing, technologique, juridique).
Le risque de cloisonnement des services et labsence de circulation des
177
informations est de fait trs lev. On retrouve gnralement ce cas de figure dans
les grandes entreprises en raison de leurs structures fonctionnelles organises en
fonction de la spcialisation des tches (Charpentier, 1997).
Deux niveaux pourront ainsi tre dgags :
un niveau de veille primaire o chaque service dveloppe une rponse

informationnelle correspondant ses besoins ;
un second niveau, labor ou systmique, o linformation est diffuse de

manire toucher lensemble des acteurs susceptibles den avoir besoin.
Lappropriation du concept de veille est passe, nous lavons vu, par une certaine
confusion terminologique en mme temps quelle a traduit un certain succs
auprs des acteurs socio-conomiques. Il convient par consquent de distinguer le
concept en tant que mthode de son application mtier , laquelle se rfre aux
besoins dinformation des acteurs. Car la veille est avant tout une rponse un
besoin dinformation, nous le verrons plus loin.
La veille se dcline en termes dactivit, comme nous pouvons le constater dans le

tableau n11. Lusage de la fonction et le mtier de veilleur sont deux approches
dune mme dmarche caractrise par le degr dimplication en termes dactivit.
Diffrents profils de veilleurs ou dentreprises veilleuses sont ainsi envisags,
selon leur degr dagressivit ou de passivit, ouvrant un champ typologique plus
empirique que dterministe, de par lobservation des usages au sein mme des
entreprises. Deux axes typologiques peuvent ainsi tre dgags : un axe dattitude
et un axe dactivit.
3.3.2.1 Le champ dattitude de la veille

Il se caractrise par lattitude plus ou moins offensive de lactivit de veille. On
peut ainsi distinguer des veilleurs actifs ou passifs (De Guerny, Delbes, 1993),
lesquels peuvent se montrer plus ou moins offensifs. Rouach (1999) observe
plusieurs types de veilleurs, classs en fonction de leur caractre offensif et de
leur degr dexpertise dans la pratique de la veille. Il obtient ainsi cinq catgories
de veilleurs :
178
les dormeurs, qui, selon nous, ne sont pas des veilleurs puisquils
nexercent pas dactivit de veille ;
les ractifs qui ragissent uniquement des attaques et dont le budget est
trs limit ;
les actifs qui disposent de moyens limits et dveloppent un rseau de

veille concurrentielle ;
les offensifs, dorigine militaire, disposant de moyens importants et de

techniques professionnelles ;
les guerriers, dots de moyens importants et doutils sophistiqus et qui

nhsitent pas tre en permanence en action dans un esprit de guerre
conomique.
Cette typologie, quoique thorique et spculative, montre lvolution du concept

vers une approche plus active de linformation en fonction de la perception du
contexte socio-conomique. Elle souligne la ncessit de redfinir lactivit de
veille dans un cadre plus oprationnel, intgrant la notion daction offensive. De
cette ncessaire requalification mergera le concept dintelligence conomique,
nous le verrons au chapitre suivant.
3.3.2.2 Le champ dactivit de la veille

La veille stratgique est quasi unanimement considre comme un ensemble
dactivits de surveillance de lenvironnement de lentreprise dont la
segmentation apparat comme un concept fondamental pour le modle occidental
(Rostaing, 1993). Certains auteurs comme De Guerny et Delbs (1993) ou Hermel
(2001) distinguent quatre sous-types de veille : concurrentielle, commerciale,
technologique, environnementale, dans une tentative dadquation du concept
avec les thories de Porter (1986) sur lavantage concurrentiel. Pateyron (1998)
distingue les veilles concurrentielle, technologique, commerciale, socitale et
environnementale. De son ct Rouach (1999) segmente la veille par secteurs
dactivit (technologique, commercial, financier, production).
Les termes de veille marchande et de veille non marchande sont parfois voqus
en rfrence au caractre conomique de lactivit sur laquelle porte la veille.
179
Cette distinction, probablement ne dune volont de dissocier les fonctions
commerciales, but lucratif, des fonctions non commerciales, caractre techno-
sociologiques, tend hirarchiser lapproche sectorielle de la veille. Il apparat
toutefois trs vite que la frontire entre le marchand et le non marchand est
extrmement floue dans un contexte dentreprise globale ou de management
transversal. Nous avancerons mme que dans le cadre dune approche systmique
des organisations, on ne peut dissocier lcheveau complexe qui relie les diverses
activits de lentreprise entre elles. Rostaing (1993) prcise qu il nexiste pas de
sparation nette entre ces diffrents secteurs de surveillance. Une mme
information peut avoir un caractre critique dans plusieurs secteurs de veille .
De fait, nous postulons quune typologie ne doit pas tenir compte dune telle
distinction (marchande, non marchande) tout en respectant le point de vue de
lexpert auquel chaque type de veille se rattache. Nous verrons que la veille
devient intelligence lorsquelle dpasse la barrire de la sectorisation, autrement
dit lorsquelle nest plus une finalit dexperts mais un ensemble construit et
exploitable tous les niveaux de dcision.
La typologie de la veille que nous proposons au tableau n12 est une approche
synthtique de la fonction veille : elle rpond la question quoi a sert ? par
la dfinition de trois niveaux dattitude (veille passive, semi-active et active)
auxquels correspondent des activits sappliquant tous les champs ou secteurs de
lentreprise. Anticipant lgrement sur la suite de notre expos, nous montrons
galement les mthodes types et les sources dinformations envisageables.
180
VEILLE
ATTITUDE PASSIVE SEMI-ACTIVE ACTIVE
Cueillette dinformations Collecte dinformations Recherche dinformations

ACTIVITE utiles pertinentes critiques
Sans restriction
CHAMPS ( concurrentiel, technologique, juridique, commercial etc.)
PERIODICITE PERMANENTE FREQUENTE PONCTUELLE
Ouvertes
SOURCES Techniques ; Textuelles ; Informelles
ACTEURS Tous Veilleurs Spcialistes
RECHERCHE CONTACT & OUTILS

METHODE TYPE REVUE DE PRESSE
INTERNET SPECIALISES
Tableau 12 : Une typologie de la veille
Au terme de cette typologie , on distinguera trois types de veille :
La veille passive est une activit de veille naturelle puisquelle

relve dune attitude quotidienne de rception dinformations qui sont
mises en mmoire et exploites de faon routinire. Un chef dentreprise
qui lit un journal intgre ainsi des informations conomiques utiles sa
rflexion. On parlera alors de cueillette 51 qui caractrise assez bien le
ct alatoire de cette activit.
La veille semi-active correspond une dynamique de collecte oriente.

Les chefs dentreprises qui se rendent dans les foires et les salons ou qui
cherchent des informations pertinentes sur linternet pratiquent cette
activit.
La veille active apparat comme une opration planifie de recherche

dinformations pertinentes ou critiques o des mthodes et des
moyens particuliers sont mis en uvre par des spcialistes. Par exemple,
les informations peuvent tre acquises par contact direct avec un
concurrent, un client ou un fournisseur. Il sagit dans ce cas de
manipuler linterlocuteur afin dorienter avantageusement lchange
51
Le terme est trs utilis au Canada
181
dinformations sans veiller les soupons. Dans le domaine du recueil
technique dinformations, il est ncessaire de mettre en uvre des outils
spcialiss dextraction et de traitement dinformation, comme nous le
verrons plus loin (3.4.4.2.1).
3.4 Mthodologie de la veille

La veille peut tre envisage comme une attitude naturelle ou bien comme un
dispositif organis de recueil et de traitement de linformation. Notre tude ne
retiendra que cette seconde approche, laquelle repose sur une mthodologie que
nous allons tudier.
3.4.1 Typologie de linformation
La dfinition dune typologie de linformation est un pralable toute activit de

collecte et de traitement. Celle que nous prsentons dans le tableau n13 repose
sur lapproche que nous avons dveloppe au chapitre 1 et reprend les travaux de
divers auteurs (Martre, 1994), (Dou, 1995), (Achard et Bernat, 1998), (Bloch,
1999).
Lactivit de veille repose sur la problmatique dautonomie informationnelle, que

nous avons suggre au chapitre 1. Cela suppose de dfinir par avance la base
partir de laquelle le processus sera dvelopp, autrement dit : quel type
dinformation entre dans cette problmatique ? A quel niveau dcisionnel peut-
elle tre utilise ? Quel est son domaine opratoire, autrement dit quel niveau
dattention temporelle requiert-elle ? Quel est son intrt, son accs, sa forme, ses
sources, sa disponibilit et jusqu son cot et sa rentabilit ?
Reprenant en partie le modle du renseignement dvelopp au chapitre 2, le

tableau n13 rsume lensemble des questions relatives la typologie de
linformation. Ainsi ce tableau fait-il apparatre trois types dinformations dont
deux seulement concernent la veille, le troisime, celui de linformation secrte ,
relevant de lactivit des services spciaux (.2.2.1).
182
Nous conservons le code couleur blanc-gris-noir adopt par la norme AFNOR52
(Hermel, 2000) qui fait ressortir une forme de territorialit de linformation,
linformation grise marquant une sorte de zone de non-droit sparant dune
manire relativement floue les territoires autoriss des territoires interdits. En
termes danalyse, avec 95% dinformation disponible, la recherche dinformations
noires na pas lieu dtre envisage dans le cadre dune entreprise, compte tenu du
ratio risque/cot et rendement.
INFORMATION BLANCHE GRISE NOIRE

Scientifique, technologique, commerciale, juridique, financire, stratgique,
Type personnelle
Niveau Tactique, oprationnel, stratgique
Domaine Documentaire, de situation, dalerte

opratoire
Intrt Fatale, utile, pertinente Pertinente, critique Critique
Accs Public Restreint Strictement limit
Classification Non Protg Diffusion restreinte Confidentiel - Secret
Disponibilit 80% 15% 5%
Lgale sous rserve de Domaine juridique non Illgal. L'acquisition

Acquisition- respecter les droits de clairement dfini. Risques relve de l'espionnage.
Exploitation proprit d'ordre jurisprudentiel Risques trs levs.
Forme Formelle (texte) ou informelle (conversation, rumeur)
Sources Ouvertes Autorises - Fermes Clandestines
Cot Faible Faible Elev
Rentabilit Eleve Trs leve Faible
Tableau 13 : Typologie de linformation
3.4.2 Les sources dinformation
Les auteurs ne se lassent pas de laffirmer comme pralable toute dissertation

sur la question :
52
Norme exprimente partir de 1998 et baptise XP X 50-053 sur les prestations de veille et
prestations de mise en place dun systme de veille
183
Le principe essentiel de la veille est fond sur le recueil et lexploitation de
linformation blanche.
A partir de ce postulat qui constitue le rfrentiel de toute activit de veille, tant

au plan thique que mthodologique, il est possible de dterminer les sources
dinformation disponibles, que les anglo-saxons qualifient d open source
solution (OSS)53 et qui reprsente plus de 80% de la ressource informationnelle.
Les essais de typologie des sources rvlent la difficult, une fois encore, dtablir
un rfrentiel scientifique partir densembles htrognes. On peut aborder la
problmatique selon divers angles : la source peut tre considre en fonction de
son biotope (sources internes, externes, rseau), du type de support
dinformation (texte, lectronique, informel). Dou (1995) dfinit linformation
texte, linformation floue, lexpertise, les foires & salons. Rouach (1999) envisage
une typologie assez semblable : linformation texte, firme, expertise et foire. Dans
linformation de type texte, il inclut les sources audios et tlvisuelles ou
multimdias, ce qui semble tre une extension risque de la dimension textuelle
de linformation. Jakobiak (1998) dfinit de son ct des sources gnrales et des
sources spcifiques. Il entend par sources gnrales les priodiques, les ouvrages,
encyclopdies, thses, les brevets, les bases de donnes. Il classe comme sources
spcifiques les rapports dambassades, les normes, les congrs, colloques,
expositions et foires, ainsi que linformation informelle quil rapproche au
renseignement et quil qualifie de croustillante .
Globalement, nous pouvons dfinir les sources dinformation du point de vue de

la structuration, puis du point de vue des supports, comme nous le prsentons dans
le tableau n14. Nous proposons de dfinir linformation structure comme une
information textuelle dont le traitement peut tre assur automatiquement et en
totalit par des outils informatiques, par exemple, les bases de donnes
relationnelles. Cette dfinition se rfre la capacit de traitement des
informations textuelles et lanalyse statistique quelle permet denvisager au
moyen de lintelligence artificielle. Nous excluons de cette dfinition les
informations textuelles de type articles, ouvrages, thses que nous considrons
53
On notera au passage le clin dil lOffice of Strategic Service, lanctre des services secrets
amricains.
184
comme des contenants smantiques implicites (Polanco, 2001) ncessitant un
traitement cognitif de type exploratoire, dordre systmique, faisant appel
lintelligence humaine. Nous verrons toutefois quil est possible denvisager un
traitement de linformation non structure au moyen doutils permettant dextraire
de la connaissance (textmining) par un effet de condensation de linformation
contenue.
Information
Structure Non structure
Support
Rapports dtonnement Presse (journaux, revues)
Enqutes Ouvrages, livres
Formulaires Rapports dambassades (PEE)
Questionnaires Publications des cabinets spcialiss,
Annuaires tlphoniques des organismes consulaires
Tarifs Documents lgaux (bilans, rapports
Documentaire Normes annuels)
Courrier
Journaux dentreprise, tracts
Rapports de stages, thses
Plaquettes commerciales
Manuels dutilisation
Revues et documents en ligne
Bases de donnes Sites Internet
Brevets Forums de discussion
Electronique
Listes de diffusion
Emails
Enregistrements sonores
Multimdia Films, documentaires, reportages
Photographies
Expertise interne
Echanges clients/fournisseurs
Relationnel Colloques, sminaires, foires
Rseaux et chambres consulaires, clubs
dentreprises
Conversations
Informel Indiscrtions
Rumeurs
Tableau 14 : Sources et supports dinformation
Lanalyse du tableau n14 nous permet de constater que linformation non

structure est beaucoup plus abondante et diversifie que linformation structure.
La problmatique de la veille est donc complexe : il sagit de collecter et
dexploiter de linformation ouverte dont la diversit est telle quil est impossible
denvisager un systme de traitement homogne. En termes de temps et de cot,
185
cela peut tre ressenti comme un frein par les entreprises, nous le verrons en
deuxime partie.
3.4.3 Le processus de veille : une approche empirique
Pour Pateyron (2000), la veille est un concept dorigine scientifique utilis comme
tel par les entreprises. Lide est confirme par les travaux de Jakobiak et Dou
(1992), puis de Rostaing (1993) qui prsentent une mthodologie de veille base
sur le principe de flux dinformation o ils mettent en exergue la notion de
continuit. Le processus part dune analyse des besoins dclins selon une
arborescence des facteurs critiques qui permet didentifier les actions
envisageables et de dfinir les informations ncessaires. Une segmentation sur la
base des facteurs critiques de succs permet denvisager une recherche sectorielle
valide par un rseau dexperts. Lapproche se caractrise par une certaine
linarit de laction de surveillance qui aboutit la constitution de dossiers de
veille, caractristiques dune certaine formalisation textuelle tendance
documentaire aboutissant sur le bureau des dcideurs.
Facteurs Plan Mise en uvre du plan

critiques daction Collecte > Traitement > Diffusion
Action A1 Info A1
A Action A2 Info A2
DECIDEURS
Action B1 Info B1
B Action B2 Info B2
Figure 11: Mthodologie de veille daprs Rostaing (1993)
La figure n11 montre la mthodologie de veille conue dans une logique

analytique pour une approche systmatique des besoins dinformation. A
lorigine, ctait les experts qui fixaient les facteurs critiques pour rpondre leurs
propres besoins dinformation. Lvolution majeure qui apparat dans les travaux
de Rostaing (1993) est la notion de processus du systme de renseignement en
186
continu au terme duquel lauteur propose un transfert des comptences
informationnelles de lexpert vers le dcideur. Autrement dit, cest le dcideur qui
dfinit dsormais les facteurs critiques partir de sa propre analyse de la situation
de lentreprise. Linformation qui dcoule de ce processus sert directement ses
intentions. On voit merger une dimension tlologique de la veille, rduite
jusqualors sa dimension fonctionnelle.
Les travaux rcents tendent dvelopper des mthodes empiriques danalyse des
besoins en matire de veille. Marcon (2001) dveloppe ainsi le concept
denvironnement pertinent partir dune analyse de limaginaire des menaces et
des opportunits de lquipe dirigeante, la ralit tant une construction
individuelle et collective propre aux acteurs de lentreprise. Cette dmarche
permet dlaborer des matrices danalyse subjectives et denvisager un systme de
veille interactif.
3.4.4 Le cycle de linformation : une approche oprationnelle
Lapport du renseignement militaire dans le domaine de la veille est fondamental

travers lappropriation de la notion de cycle du renseignement comme base
mthodologique pour la matrise des diverses tapes du processus (De Guerny,
Delbes, 1993). Nous avons vu au chapitre 2 que le cycle du renseignement est une
mthodologie oprationnelle labore par les services de renseignement afin de
dcrire et de contrler le processus de renseignement, au sens de production de
connaissances oprationnelles. Lun des points essentiels du cycle du
renseignement rside dans la notion de feed-back qui permet denvisager la
construction de linformation comme un processus interactif permanent, dont
chaque tape peut tre loccasion dexprimer des besoins complmentaires
jusqu la satisfaction du client. Cest le rle de lanimateur non seulement de
lancer le processus mais galement et surtout de le relancer en suscitant cet effet
feed-back tous les niveaux dlaboration de linformation.
A lavenir, nous reformulerons le cycle du renseignement sous le terme

cycle de linformation , afin de distinguer smantiquement le renseignement de
la veille. La suite de notre tude sur la veille pourra ainsi apparatre comme une
sorte de redite dans la mesure o nous observons une transposition de la
187
mthodologie du renseignement la veille. Le cycle du renseignement devenu
cycle de linformation , comme nous le prsentons dans la figure n12,
entretient de fortes similitudes entre le renseignement et la veille ds lors quil est
question dinformation ouverte ou blanche . La transposition observe
intgre les adaptations culturelles ncessaires la mise en uvre du dispositif au
sein des entreprises, lesquels agissent comme des filtres naturels ne retenant que
les solutions culturellement viables.
Lappropriation de cette mthodologie marque une rupture dans la mthodologie

de veille en ce quelle met en avant le rle dun nouvel acteur : lanimateur de
veille qui constitue le noyau dun processus dynamique dont on retrouve les
tapes : expression des besoins, acquisition, traitement et diffusion de
linformation.
3.4.4.1 Lexpression des besoins

Lexpression des besoins est ltape essentielle du processus de veille puisquelle
dfinit avec prcision les thmes pour lesquels les acteurs ont besoin
dinformations. Elle aboutit llaboration dun plan de veille ou de recherche
dinformation qui sera la fois un guide et un cadre pour le veilleur, dclin selon
des axes de veille ou de recherche.
La dfinition du besoin en information procde dune analyse de lutile, du

ncessaire et de lindispensable. Cette analyse induit la notion dinformation
fatale qui apparat comme linformation susceptible dobrer la mmoire du
systme aux dpens de linformation utile, pertinente ou critique.
188
DIFFUSION
TRAITEMENT BESOINS
ANIMATION
ACQUISITION
Figure 12: Le cycle de linformation
La dfinition des besoins en information fait appel diverses mthodes dont celle
de lanalyse stratgique. La dfinition des mouvements stratgiques ou des
domaines dactivit de lentreprise (Baumard, 2000) peut en effet contribuer
dlimiter des orientations segmentes de recherche dinformation. Plus prcise, la
mthode didentification des facteurs critiques de succs (Jakobiak, 1988 ;1998)
permet de cibler les secteurs surveiller.
La dfinition des besoins apparat ainsi comme une tape dcisive relevant de la
direction stratgique de lentreprise, ce qui ne signifie pas quelle relve
exclusivement de cette dernire. La participation dun collge dexperts, selon une
approche transversale, parat ncessaire llaboration du projet de veille en ce
quelle permet de croiser des points de vue et denrichir la problmatique
informationnelle.
189
Diffrents niveaux de besoins peuvent tre dfinis, en fonction de lusage qui sera
fait de linformation : le besoin peut tre dordre tactique, oprationnel ou
stratgique (Dou, 1995), il relve alors dun besoin manant dun individu, dun
service ou de la direction. La nature de linformation pourra tre galement
diffrente : technologique, commerciale, juridique. On retrouve toujours le mme
schma de segmentation loccidentale dcrit par Rostaing (1993). Pour autant,
linformation stratgique apparat au final comme une construction signifiante
dun ensemble de donnes informatives susceptible de dlivrer une information
cognitive globale aux dcideurs. On peroit encore la ncessit de formuler
lexpression des besoins dune manire collgiale et transversale.
Le plan de recherche dinformation est un document formalis dont on trouve

lorigine dans la mthodologie militaire. Il sagit dun guide permettant aux
veilleurs doprer dans un cadre, lequel se caractrise par un nonc rigoureux des
modes opratoires : limites, budgets, pilotes ou responsables de la recherche.
Lavantage de ce document rside dans lapproche formelle qui permet de
mesurer lactivit de veille et de dfinir les carts ventuels entre les objectifs
fixs et les objectifs atteints. A linverse, il ne doit pas tre une source de rigidit
et de routine. Ainsi le veilleur ne doit-il pas se trouver prisonnier du cadre dans
lequel il opre sous peine de ne pouvoir adapter rapidement sa recherche
lvolution des besoins. Le plan de recherche est donc un document dont
lvolution ncessite une mise jour rgulire et qui doit tre complt au besoin
par des orientations de recherche qui sont des directives ponctuelles rpondant
un besoin non prvu dans le plan de recherche. Dune manire encore plus
prcise, lordre de recherche apparat comme lexpression dun besoin caractre
prioritaire ncessitant une recherche urgente.
3.4.4.2 Lacquisition de linformation

Cette deuxime tape fait intervenir deux types de mthodes, lesquelles se rfrent
des sources dorigine technique ou des sources dorigine humaine.
190
3.4.4.2.1 La collecte dinformation par moyens techniques
La mthode de collecte dinformation par moyens techniques est la base de la
veille technologique qui hrite des travaux de linfomtrie en matire de
conception et de dveloppement des outils de mesure dinformation.
Aujourdhui, la masse dinformation, en particulier par laccs aux bases de

donnes et linternet, est telle que seuls les outils automatiss dextraction de
linformation peuvent rpondre aux contraintes de temps induites par cette
activit. Ils apportent un gain de temps et dargent ds lors quils permettent
daccder une masse considrable dinformations tout en affranchissant des
dmarches lentes et rptitives. Le veilleur peut ainsi optimiser son travail au
moyen doutils plus ou moins sophistiqus.
Nous considrons deux types dapproche de la veille au moyen des outils. Une
premire approche, gnraliste, implique la matrise des technologies de base de
linformation et de la communication et notamment lexploitation des ressources
de linternet. La procdure dacquisition repose sur lidentification des
informations extraire, au moyen de mots cls, sur un reprage des sources
disponibles en ligne, sur la combinaison des diffrents systmes dextraction
(moteurs, annuaires, agents intelligents), quune littrature abondante sefforce de
rendre intelligible au public internaute (Revelli, 2000), (Foenix-Riou, 2001),
(Samier et Sandoval, 1999).
Le second type dapproche, que nous qualifions de spcialiste, comprend la mise

en uvre doutils plus sophistiqus ncessitant une matrise certaine de la thorie
et de la pratique bibliomtriques enseignes dans les universits.
Le dveloppement des outils bibliomtriques a permis daborder le problme de

laccs aux masses dinformations structures, de type bases de donnes
relationnelles. On peroit immdiatement la limite dun tel systme, notamment
avec le dveloppement de linternet : face au dveloppement des ressources
textuelles, les donnes structures ne constituent plus une source unique
dinformation. Or la bibliomtrie est fonde sur la fouille et lanalyse des bases de
donnes relationnelles, ce qui limite de manire frustrante lapproche spcialiste.
191
Cest partir de ce constat quune nouvelle gnration doutils a commenc tre
dveloppe, bass sur la collecte et le traitement de linformation non structure.
A la base du dveloppement de ces outils, une smantique minire sest mise

en place afin de restituer lanalogie existant entre lextraction dinformation et
celle du minerai. On parle dextraction, de datamining (fouille de donnes), de
textmining (fouille de donnes textuelles) pour dsigner des systmes doutils
base dalgorithmes daccs et de collecte les donnes, dingnierie documentaire
et linguistique, de fouille et de visualisation des connaissances extraites (Polanco,
2001). Les technologies et les progrs de lintelligence artificielle permettent
denvisager un avenir prometteur dans ce domaine particulier.
Toutefois, lapproche de la veille par les outils, certes trs performante, ne doit
pas faire oublier le principe de diversit des sources. Une approche exclusivement
technologique risque de nuire srieusement la fiabilit de linformation. Certes
Internet constitue un formidable rservoir dinformations, mais elles sont
indiffremment vraies ou fausses. Une trop grande confiance dans lusage des
technologies de linformation peut avoir de sinistres consquences tant le domaine
du renseignement que dans celui de la veille en entreprise. Les adeptes du tout
technologique tendent en outre dvelopper un syndrome isolationniste
caractris par une absence de contact humain et qui se traduit par une
dconnexion de la ralit, comme nous avons pu lobserver au niveau des agences
amricaines de renseignement (voir 2.4.2).
3.4.4.2.2 La collecte dinformation par moyens humains

La mthode de recherche par moyens humains sarticule autour de la notion de
rseaux interpersonnels au sein desquels les changes dinformations verbales ou
documentaires peuvent tre entretenus. On retrouve ce schma dans la relation
commercial-clients o les forces de vente apparaissent comme une source trs
riche pour peu que le captage des informations soit organis de manire optimale.
Dans ce contexte, chaque membre de lentreprise, quel que soit son niveau, est
une source potentielle dinformation. Lapproche humaine de la veille se
rapproche sensiblement de celle des services de renseignement dans sa dimension
lgale. On la comparera notamment au savoir-faire des attachs militaires oprant
192
ouvertement au sein des ambassades. Leur aptitude relationnelle, acquise dans le
cadre dune formation initiale et complte par lexprience, permet de gnrer
des flux dinformation synthtiss par des rapport priodiques conformes aux
directives de recherche. Cette mthode reste nanmoins difficile apprhender,
tant au niveau de la qualit des sources que de labsence de formalisation dans les
oprations de collecte. Elle ncessite la mise en place dune mthodologie
rigoureuse au niveau du traitement de linformation, comme nous le verrons au
prochain paragraphe.
La littrature voque la dimension rtilogique de la veille (Bournois &

Romani, 2000) et propose des modles thoriques de rseau, comme celui que
nous prsentons dans la figure n13.
193
Journaliste
Att. de Presse
Publicitaire
Clients
Laboratoire
Concurrents
Ingnieur Dupond Martin
Communication Force de
vente
Durand Avocat
Informaticien Ingnieur daffaires
ANIMATEUR
Rivire
Chercheur Barrire Marketing
Stagiaire Laborde
Technicien
Responsable de
grande surface
Prof duniversit
Publicitaire
Lions Club
Club de plonge
Sous-traitant
maintenance
Figure 13 :Exemple de rseau interpersonnel( daprs B. Besson et J.C. Possin, 2001 )
194
Ce type de modle reste nanmoins trs thorique et ne tient pas compte de la
complexit des interactions au sein de ces rseaux, lesquelles sont sujettes des
facteurs extrmement fluctuants. Les qualits humaines ncessaires lanimation
dun rseau sont nombreuses : intelligence, coute, adaptation, charisme,
communication, empathie Elles ne caractrisent pas naturellement lensemble
de la population de lentreprise. Les flux dinformation y sont gnrs de manire
alatoire et non permanente. La mthode demande du temps et de lnergie pour
entretenir le rseau, particulirement lorsquil nest pas formalis au sein de
structures telles que les clubs dentrepreneurs. A linverse, ces structures souffrent
de leur formalisme et ne favorisent pas la construction de rseaux personnaliss
ou indpendants. Au pire, ils peuvent contribuer la production dinformations
endognes qui ne sont pas toujours fiables. Lapproche rseau ne constitue pas,
nous le constatons, un modle scientifique stable. Faute dune recette infaillible,
elle relve de lexprience empirique.
Les sources dinformation dorigine humaine font appel des supports oraux ou
des supports textuels. La visite dun salon constitue un exemple global en terme
dchantillons dinformation dorigine humaine : conversations, indiscrtions,
rumeurs, changes de cartes de visite, plaquettes, documents La difficult de la
collecte dinformation de type rseau rside dans le formatage de linformation en
vue de son exploitation. Lanalyste doit en effet pouvoir dgager des donnes
partir dun support moins volatil que le support oral en tenant toujours compte de
la contrainte de temps. La solution rside dans la rdaction de fiches formates
comme les rapports dtonnement.
Issu de la mthodologie des services de renseignement, le debriefing de mission

est un moyen trs efficace dextraire linformation contenue inconsciemment dans
la mmoire humaine. Nous avons vu que lattention tait lorigine de la
slection des informations volontairement mmorises par lindividu. Hors de ce
champ, ce dernier capte des signaux quil ne traite pas mais quil conserve
momentanment en mmoire. Lart du debriefing est de faire ressurgir, travers
une pratique de type maeutique applique chaud , ces lments capts mais
non identifis, que lanimateur, par sa connaissance globale de la problmatique
informationnelle de lorganisation, peut vouloir faire merger.
195
3.4.4.3 Lexploitation de linformation
Le traitement de linformation constitue la deuxime phase du cycle de
linformation (voir 2.2.2.2.4). On parle galement dexploitation de
linformation au sens o linformation est transforme en connaissance au terme
du processus. Nous distinguons quatre tapes :
3.4.4.3.1 Lvaluation de linformation

Comme on la vu dans le chapitre sur le renseignement, lvaluation de
linformation est une tape dcisive dans un processus de filtrage des informations
dorigine humaine.
La procdure est-elle transposable au domaine de la veille ? Besson et Possin

(2001) nhsitent pas mettre en doute lutilit de lvaluation en termes de gains
dintrt. Cette position relve selon nous dun constat dinadquation entre la
procdure classique dvaluation et lacquisition technique dinformation. En
dautres termes, la question se pose de savoir comment contrler linformation
extraite et indexe automatiquement par un moteur de recherche dans une ou
plusieurs bases de donnes ? Cette question rvle-t-elle une limite ladaptation
dune mthodologie initialement construite pour un modle de rseaux humains ?
Nous ne le pensons pas.
Il convient dabord de diffrencier les deux types dapproche (humaine et

technique). Dans le cas de lapproche humaine, cest sur lexprience, autrement
dit sur la base dune pratique rgulire, que le veilleur value linformation. En
cela il rejoint l officier traitant charg de la manipulation des sources dans les
services de renseignement.
Lexploitation de linformation dorigine technique pose un problme dans le cas

des outils dextraction automatique qui ne peuvent pas sparer le bon grain de
livraie, faute dune rflexion sur le sens des informations. Si lvaluation apparat
comme un handicap lorsquil sagit de traiter une masse importante dinformation,
par exemple sur linternet, il nous semble que lomettre constitue un risque non
ngligeable en termes de fiabilit. Cela ncessite selon nous une vigilance
particulire ainsi quune attitude de rserve septique comme garanties
dobjectivit pour lanalyse. La solution, telle quelle est envisage dans les
196
services de renseignement, est dadopter une cotation arbitraire pour ce type
dinformation. Il sagit dune sorte de marquage symbolique appelant une attitude
particulire de vigilance chez lanalyste.
A titre dexemple, dans le domaine de linformation brevet, il convient par

exemple dassurer un minimum de vigilance face une probabilit non nulle de
recenser des brevets leurres, censs induire en erreur les veilleurs les moins
perspicaces. La mthode consiste donc croiser les informations brevets avec
dventuelles sources bibliographiques des inventeurs.
On laura compris, linformation dorigine humaine, collecte travers les

rseaux interpersonnels, prsente une qualit naturelle incomparable. Certes, les
moyens techniques apportent de relles opportunits, notamment dans la dtection
des signaux faibles (Ansoff, 1975), (De Guerny & Delbes, 1993). Noys dans la
masse informationnelle, ce sont des signes qui, dtects en amont, permettent
didentifier de manire anticipative un vnement mergent. Lesca (2001) parle
galement de signaux dalerte prcoce. Cependant, et nous employons le terme
vnement dessein, rien ne permet de diffrencier, au stade prcoce, la
ralit future dun signal faible par rapport un leurre ventuel.
3.4.4.3.2 Lanalyse de linformation

Lanalyse de linformation procde de la mme mthode que celle du
renseignement (2.2.2.2.4). Toutefois, la recherche dans le domaine de
lextraction dinformation a ouvert la voie la conception doutils toujours plus
performants intgrant non seulement la procdure dextraction de linformation
mais galement son analyse statistique voire smantique ( textmining ). Loutil
devient alors un moyen daffranchir le veilleur de toute la partie de traitement
squentiel qui peut apparatre extrmement fastidieuse ds lors que la masse
dinformation augmente. A titre dexemple, la recherche dinformations sur les
brevets par des outils automatiss prsente un gain de temps considrable que nos
expriences nous ont permis dapprcier. Ils apportent en outre des possibilits de
modlisation statistique gnratrice de sens. Nous exprimentons notamment le
197
logiciel Matho54 qui extrait et traite statistiquement linformation brevet partir
de la base Espacenet : le gain de temps nest pas mesurable puisque Matho opre
sur des centaines de brevets en seulement quelques secondes. Quant au traitement
statistique, il apporte en un instant des lments danalyse quantitative et/ou
relationnelle qui mettent en vidence des informations chappant la perception
directe.
Ainsi lanalyse par les outils de traitement de type textmining permet de faire
merger des lments de connaissance par un phnomne de fertilisation croise
et de condensation des donnes que le traitement manuel ne serait pas en mesure
de rvler, faute de temps, comme les analogies issues du traitement statistique.
La limite de ces outils rside cependant dans lanalyse smantique, laquelle
permet loutil dextraire des corpus informationnels sans toutefois en
comprendre le sens.
En rsum, lanalyse peut tre dcoupe en trois phases :
la collation, qui consiste collecter, historiser (au sens de mmorisation

chronologique), comparer et densifier les informations ; cette phase peut
faire lobjet dun traitement informatique dans une base de donnes ;
lidentification des signaux faibles, des indices dalerte ou des lments

significatifs (signaux forts) dun changement
la visualisation des indices au moyen dindicateurs numriques ou

graphiques tels que les graphes statistiques ou cartographiques. Cette
dernire technique (en anglais mapping ) apporte des solutions visuelles
trs intressantes pour la phase suivante dinterprtation.
3.4.4.3.3 Linterprtation
Cette phase, que nous avons dcrite dans la mthodologie du renseignement, est
essentielle en ce quelle constitue la part denrichissement interne de linformation
par lorganisation. Jusqu ce stade du processus en effet, toute organisation dote
des mmes structures et des mmes outils serait susceptible dobtenir le mme
matriau quil soit brut ou quil ait t transform en indices dalerte par un outil
54
Outil dvelopp par Bruno Manina , partenaire indpendant qui nous autorise tester ses
produits
198
danalyse statistique. Lart de linterprtation permet, par un processus intellectuel
complexe, la fois intuitif et exploratoire, analogique et systmique, de faire
surgir des lments de connaissance partir du matriel informationnel
disponible. Cest ce processus, par essence immatriel, que nous dfinissons
comme la mise en perspective de linformation rtrospective .
3.4.4.3.4 La synthse
Elle reprend les principes et la problmatique dcrite dans la mthodologie du
renseignement. En ce sens, nous reprenons Besson et Possin (2001) pour qui le
passage lcrit, la note dinformation est toujours une altration voire une
mutilation (). La transcription doit tre simple, rapide et complte . Lapport
des technologies de mapping est, nous venons de le voir, trs utile aux stades
de lanalyse et de linterprtation. Limpact visuel est effectivement trs fort et
certains commerciaux nhsitent pas jouer de cet effet pour vendre leurs
produits aux chefs dentreprises, arguant du fait qu un bon dessein vaut mieux
quun long discours .
Il existe ds lors un risque de confusion chez le non-spcialiste : au-del de leffet

visuel, souvent impressionnant, cest limpact cognitif qui doit tre recherch.
Ainsi, une carte, telle quelle merge dun logiciel de traitement automatique, est
essentiellement un outil daide lanalyse et linterprtation. En aucun cas il ne
faudrait la confondre avec une synthse dinformation labore. A ce jour, aucun
outil de traitement automatique ne peut remplacer lesprit humain dans sa
dmarche dintelligence. Cela nexclut pas, bien entendu, que la synthse puisse
tre envisage sous forme dune reprsentation cartographique, comme solution
une meilleure appropriation de la connaissance par le dcideur.
La figure n14 prsente une synthse du processus dexploitation de linformation

partir du modle dexploitation du renseignement. Cette transposition montre
que lapplication dune mthodologie issue du renseignement nest pas
incompatible avec le concept de veille. Nous constatons au contraire que
lapplication de cette mthodologie nenlve rien au caractre thique et lgal de
la veille et contribue, de surcrot, son optimisation.
199
Information haut risque,
INFORMATION = inexploitable en ltat, sauf
BRUTE cotation acceptable et urgence
immdiate.
- Cotation de la source
EVALUATION - Expertise de linformation
- Recoupement /Probabilit
- Cotation de linformation
- Traitement (manuel ou auto)

Collection
thmatique
Historisation
ANALYSE Comparaison
Densification
- Identification:
indices dalerte
signaux faibles
lments significatifs
- Commentaires dexperts
- Prospective
Modlisation
INTERPRETATION Simulation
- Orientations stratgiques
- Aides la dcision
- Expression de besoins
- Synthse des donnes

SYNTHESE - Rdaction
- Classification
- Formatage
Elment de connaissance pouvant

tre diffus et exploit par les
INFORMATION = clients avec un risque rationnel
ELABOREE faible.
Figure 14 : Processus thorique dexploitation de linformation
200
3.5.1 Le renseignement et la veille
Le transfert du modle du renseignement vers le modle de la veille se fonde la

fois sur des analogies, des expriences, des cultures qui peuvent heurter aussi bien
lunivers des hommes de sciences (universitaires) que des hommes de terrain.
La mthodologie de veille et les outils dvelopps dans le monde scientifique, au

dbut des annes 90, repose ainsi sur une attitude positive au terme de laquelle on
parle plus volontiers dinnovation et dopportunits que de menace et de scurit.
Le monde scientifique veut feindre dignorer, exception faite des sciences de
gestion et du courant de pense stratgique, le rapport de force rel et parfois
violent que gnre la lutte concurrentielle, faisant preuve loccasion dun
anglisme dsarmant .
Dans ce contexte, le terme de veille semble alors le plus appropri dans loptique
intellectuelle et non oprationnelle dune mise en perspective de linformation
rtrospective. Louable attitude qui conduit adopter une posture de dynamique
intellectuelle et de neutralit immobile, typiquement franaise (Labourie, 2001),
omettant le facteur de compression du temps qui opre dj la rvolution vers le
village plantaire, ouvrant les fameuses autoroutes de linformation (Al Gore,
1994). Alors que les Amricains dveloppent le concept de guerre de
linformation ( Information warfare ou Infowar ) dans le laboratoire de la
guerre du Golfe, la rorientation des activits de renseignement vers lconomie,
terrain sur lequel semble glisser laffrontement des nations aprs la chute du Mur
de Berlin, na pas encore veill lintrt de la presse. Le Japon est considr
comme lexemple du dynamisme de lexploitation dmilitarise de
linformation et il ne semble pas opportun daborder les questions despionnage
industriel, la lutte de Boeing contre Airbus, de la NASA contre Arianespace.
Lapproche pacifique va faire long feu face la complexit dun monde

dcidment peu enclin vivre en paix. Lutopie dun espace informationnel,
fonde par Paul Otlet, crateur et animateur de lInstitut international de la
bibliographie lore du XXme sicle, sera presque un sicle plus tard relaye
par lutopie de lespace Internet .
201
Que le choix se porte sur les termes veille ou vigilance, Labourie (2001)
condamne la passivit qui tend vers une attitude minimale et une organisation
incomplte. Pour autant, face la ralit dune pense unique (Lacoste, 1997) et
de lhgmonie conomique amricaine (Mattelard, 2000), le modle du
renseignement, dont la rorientation conomique a fait suite la fin de la guerre
froide, nest pas accueilli favorablement dans la communaut tranquille de la
veille (Pateyron, 1998). Il ne constitue pas selon certains auteurs un modle de
rfrence, la notion de renseignement conomique ntant quun faux dbat, la
politique conomique dun pays ne pouvant reposer uniquement sur
lamlioration de la collecte, du traitement et de la diffusion de linformation
(Chaix et al, 1997). La cration dune Ecole de guerre conomique, qui prne une
approche oprationnelle sur la base de scnarios dlibrment guerriers, est salue
ngativement par les journaux franais (Labourie, 2001) et illustre bien le rejet
dune approche trop militaire, non seulement par la communaut scientifique mais
galement par la socit franaise qui aspire par nature vivre en paix.
Nous avons toutefois montr dans ce chapitre que la veille, quel que soit son
courant dorigine, est intimement lie au renseignement, au sens de recherche et
de traitement dinformation. Nous considrons comme des preuves videntes le
parallle mthodologique, les similitudes conceptuelles et jusquaux principes vus
au 2.6 et que nous aurions pu reproduire ici comme une redite.
La veille a volu travers un apport universitaire trs riche, mais nous avons vu
galement que la recherche fut bien souvent inspire, voire initie, par les services
de renseignement.
Avec le temps certains dogmatismes sont tombs et les deux courants ont fini
par se rejoindre. Linterdisciplinarit des problmatiques informationnelles et la
ncessit de faire adopter un modle aux acteurs socio-conomique ont sans doute
fini par avoir raison, pour un temps, des guerres de chapelles si typiquement
nationales.
Mais aprs avoir dissert sur la maturit de la veille, une autre difficult nous
attend, celle de lappropriation du concept par les dcideurs, autrement dit le
transfert des connaissances et des technologies vers le monde des organisations.
202
La recherche dinformation, travers les mthodes de veille ou de renseignement,
ressemble parfois une activit rserve des passionns anims par la mme
curiosit intellectuelle, hritiers dune tradition documentaire laquelle on
souhaiterait donner une image nouvelle, plus dynamique, plus gratifiante. Nous
lavons vu pour le renseignement, linformation na de valeur que si elle est juge
pertinente, communique et utilise par les dcideurs. Or les barrires existantes,
dresses par la force de lignorance et par labsence de culture informationnelle,
favorisent parfois le confinement et le repli de ces activits sur elles-mmes au
point de ntre plus que des systmes autarciques de production dinformation,
dconnects de la ralit politique et donc du pouvoir qui est sens les diriger.
La veille aurait-elle t conue ou perue comme un dispositif technique la

mode ? Serait-elle anime par des spcialistes de linformation documentaire
prisonniers dune abstraction ou isols dans une bulle informationnelle ? Ne
serait-elle au fond quun avatar du traditionnel service de documentation ? Tt ou
tard, le phnomne de mode pourrait sestomper et la veille serait alors
condamne disparatre, faute dune relle utilisation par les dcideurs.
De lincomprhension labandon, les risques lis la phase de reconnaissance

dun concept sont nombreux. Une sorte de militantisme de la veille a donc vu le
jour, dont la mobilisation permanente eu raison, du moins en partie, du
scepticisme de certains dirigeants de grandes entreprises. Pour autant, la veille, en
tant que dispositif technique de recherche dinformation, apparat comme un
nouvel outil dont il faut apprendre se servir, mais quelle fin ? Le dfi semble
impossible car lapprentissage demande du temps et de largent, et seules les
grandes entreprises sont en mesure de le relever.
Il faut alors dvelopper et adapter le concept, en sorte que son usage soit avr et
son utilit reconnue. Autrement dit, il est indispensable dintgrer le systme de
veille au systme de dcision et de ly maintenir. Mais au-del du simple
dispositif technique, la veille doit sinscrire dans un cadre plus global de solutions,
non plus seulement dcisionnelles, mais galement initiatrices ou incitatrices de
laction stratgique.
203
Cest encore partir du renseignement que nous esquisserons un modle : la
fonction renseignement comprend en effet, comme nous lavons vu, des aspects
qui stendent au-del de laide la dcision. Par ses dimensions offensives,
dfensives et actives, le renseignement apporte au dcideur des solutions non
seulement face lincertitude dune situation environnementale, mais galement
des solutions de dfense et de contre-action indispensables au maintien de sa
position concurrentielle. Cette approche globale par le renseignement permet la
veille dvoluer dun concept relativement fig, la mise en perspective
dinformations rtrospectives (3.2.2.1), vers un concept plus oprationnel que
nous pourrions qualifier de mise en perspective dynamique de linformation .
Ce concept est prcisment celui de lintelligence conomique que nous allons
prsent tudier.
3.5.2 Vers le concept dintelligence conomique
Conscients des menaces auxquelles risquait invitablement dtre confronte notre

socit lre de linformation de masse, le gouvernement franais a cherch ds
le dbut des annes 90, avec le concours de lensemble des acteurs socio-
conomiques, mettre en place un modle national prenant en compte lensemble
des facteurs stratgiques lis la mondialisation de lconomie.
La France, en qute dun modle consensuel, entre un savoir dvelopp par les
universitaires et le savoir-faire des services de renseignement, russit mobiliser
et fdrer des nergies positives afin de crer un courant politique favorable. En
1994, le Commissariat au Plan rend un rapport, sous la direction dHenri Martre,
do son appellation de Rapport Martre , prconisant ladoption dun modle
fond la fois sur le concept de veille et sur les mthodologies du renseignement,
au sens dynamique du terme. Ce modle est baptis intelligence conomique ,
dfinie comme l'ensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement
et de diffusion de l'information utile aux acteurs conomiques, en vue de son
exploitation des fins stratgiques et oprationnelles. Ces diverses actions sont
menes lgalement avec toutes les garanties de protection ncessaires la
prservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de
204
qualit, de dlais et de cot. (Martre, 1994). Nous proposons den tudier les
fondements thoriques et pratiques dans la seconde partie.
205
206
Conclusion de la premire partie
Lautonomie informationnelle
Dans cette premire partie, nous avons souhait souligner le fait que
linformation, considre comme un fluide essentiel dans la vie des socits
modernes, ne peut tre absorbe comme un simple produit de consommation.
Il tait ncessaire, travers les notions de dsinformation ou de surinformation, de
souligner combien lusage de linformation peut savrer dangereux si lon
nobserve pas quelques principes dordre cologique. Il en a dcoul logiquement
la ncessit pour les organisations de dvelopper des systmes de filtrage et
danalyse de linformation au mme titre que leau que nous buvons. Puis nous
avons montr que cette information peut constituer une arme et quen ces termes
il y a lieu de sen protger. Enfin, il est apparu que la socit de linformation est
une ralit construite par lhomme afin de rduire ses propres incertitudes et qu
ce titre, la recherche dinformation est devenu un phnomne trs prgnant aussi
bien dans la vie courante quau sein des organisations. Elment stratgique de la
visibilit des entreprises comme des pouvoirs politiques, linformation appelle
une structuration des activits concernant sa collecte et son exploitation en vue
dclairer les dcideurs que nous sommes tous, quel que soit le niveau de nos
dcisions et la porte de nos actes. Cest ce que nous avons dfini comme
lautonomie informationnelle.
Le renseignement
On dit du renseignement que contrairement une autre affirmation populaire, il

est le plus vieux mtier du monde. Au-del des clins dil grivois dinstructeur
parachutiste ou des clichs bibliques dune aristocratie de lespionnage, il est
indniable que cette fonction dEtat prsente un caractre historique quil serait
illogique de ne pas tudier dans une problmatique informationnelle.
Nous avons vu que les mthodologies de traitement ont t dveloppes dans une
perspective oprationnelle et stratgique et quelles mritent bien des gards
207
quon les tudie au profit dune optimisation des processus de recherche et
dexploitation de linformation ouverte.
La veille
Le concept actuel de veille trouve son origine dans ltude des pratiques des
services de renseignement, mais elle est galement le fruit dune volution
scientifique qui sest opre sur une priode d peine une dcennie.
Dans une premire tape de sa construction, deux courants se sont rejoints, lun
manant des sciences gestion, lautre des sciences de linformation et de la
documentation. Le premier courant concernait en effet la gestion de linformation
en entreprise et le second permettait dentrevoir le dveloppement de la
scientomtrie vers lusage doutils infomtriques appliqus lenvironnement de
lentreprise. Deux courants aussi convergents ne pouvaient rester longtemps sans
se rencontrer.
La seconde tape de la construction a t le croisement fertile de lapproche

empirique de la veille avec le savoir-faire mthodologique des services de
renseignement. La notion de cycle de renseignement a ainsi contribu
rationaliser le dispositif de collecte et de traitement de linformation et nous avons
vu que la mthodologie des services de renseignement, en matire dexploitation
de linformation, ne remet pas en cause la nature lgale et ouverte de lactivit de
veille.
Mais le renseignement est plus quun simple dispositif de recherche et de

traitement dinformation, cest aussi un vritable outil stratgique, la fois
offensif et dfensif. En ce sens, il entrane une prise de conscience de la ncessit
de considrer lenvironnement non seulement dans une optique purement
cologique , comme pourrait tre qualifie lapproche thorique de la veille,
mais galement dans une optique oprationnelle et stratgique, tel que le
ressentent aujourdhui les entreprises.
Ce modle volutif de la veille et du renseignement est ce que lon appelle

lintelligence conomique .
208
DEUXIEME PARTIE
Lintelligence conomique dans les entreprises
4 Une thorie de lintelligence conomique
4.1 Dfinition du concept

4.1.1 Introduction historique
On ne peut parler lintelligence conomique en France sans voquer les pratiques

des manufactures franaises lors de la premire rvolution industrielle, ou celles
des banques en matire de renseignement conomique et dinfluence dans le cadre
des relations stratgiques internationales. On cite couramment Michelin qui
sappropria une invention juridiquement mal protge par Goodyear (Martre,
1994). Il semble toutefois que ces pratiques, couvertes par le secret des affaires et
par une culture du non dit, naient pas t formalises et restent de fait assez
anecdotiques.
En France, o lintervention de lEtat a entran le dveloppement des entreprises

nationalises et un style de management fortement empreint de lesprit de corps
dvelopp dans les grandes coles, le renseignement conomique sest longtemps
organis autour des prestations occasionnelles des services de renseignement. Les
exemples ne manquent pas de ce que certains auteurs ont qualifi de pillage
technologique lactivit des services franais ltranger (Schweizer, 1993) et la
pratique nest pas dmentie par les directeurs des services secrets (Marion, 1991),
(Silberzahn, 1995). Les anecdotes romanesques de Le Roy Finville et de son
quipe du Sdece (Bernert, 1980), siphonnant les rservoirs davion russes, ou
drobant un racteur de Tupolev le temps dun week-end pour permettre une
quipe dingnieurs de ltudier, constituent sans doute les premires expriences
recenses en matire de reverse engineering .
209
Les mthodes peu orthodoxes exposes ici sont videmment fort loignes des
principes thiques et lgaux qui fondent lintelligence conomique. Pour autant,
elles sont lorigine dune longue tradition dans les relations particulires qui
lient lEtat et les entreprises par lintermdiaire des services de renseignement.
4.1.1.1 Une rupture ncessaire

De telles pratiques se poursuivent-elles de nos jours ? Nous serions tents de
rpondre par laffirmative, notamment dans le cadre des grandes entreprises
traditionnelles, ou du complexe militaro-industriel, favoriss par les rseaux
relationnels entretenus entre les grands corps (Martre, 1994). Cependant, il semble
que lvolution des grandes entreprises, dans un contexte de mondialisation, rende
plus problmatique lintervention des services de lEtat. Le fait est renforc par le
phnomne de libre concurrence qui a progressivement mis fin aux situations de
monopole, lesquelles rendaient possibles de telles cooprations.
La rupture semble donc invitable avec la pratique traditionnelle du coup de

pouce aux entreprises nationales en matire de renseignement. Le fait que les
services de renseignement se soient tourns vers les mthodologies de recherche
dinformation ouverte, suivant leurs propres objectifs, ne les dtourne en rien de
leur spcialit qui reste lespionnage, lequel occupe une place part dans la
pratique du renseignement conomique de niveau gouvernemental. On peut
cependant avancer que dans la masse dinformations traites, certaines peuvent
intresser les entreprises, dautres peuvent tre collectes par hasard et lon aurait
tort alors de ne pas les transmettre qui pourrait sen servir. On peut en revanche
mettre un doute sur le fait que des objectifs microconomiques dintrts privs
puissent tre inscrits dans les plans de recherche dinformation dorganisations
gouvernementales relevant de la Dfense nationale.
Lavnement dune re de service aux entreprises ne peut, dun point de vue

statutaire, devenir le fait des hommes de lombre qui se transformeraient en
commis des grandes entreprises, travail qui nentre pas dans leurs attributions et
qui risquerait de soulever un certain mcontentement au sein de la communaut.
Lthique de lagent de renseignement, fonctionnaire de lEtat, en dehors de
quelques rflexes comprhensibles de patriotisme conomique, est en principe fort
210
loigne des considrations mercantiles, nous lavons vu dans le chapitre sur le
renseignement. La prgnance dune culture militaire, o la notion de service des
intrts nationaux ou collectifs est antithtique de celle des intrts privs ou
individuels, nest probablement pas trangre cet tat desprit.
Le dveloppement dofficines de renseignement prives, notamment outre-

Atlantique, illustre lmergence dun march du renseignement dentreprises
auquel les hommes de lombre peuvent prendre une part non ngligeable compte
tenu de leurs savoir-faire55. Il est possible, mais cela reste une hypothse, que les
services secrets aient pratiqu une forme dessaimage, au moins au dbut, afin
dencourager les entreprises solliciter ces organismes en lieu et place des
services dEtat56.
Pour Martre (1994), le transfert des comptences vers les officines prives a
probablement entretenu lide, chez les chefs dentreprise en proie une
mconnaissance de la nature et des enjeux du renseignement conomique, que la
recherche dinformation tait avant tout une affaire de spcialistes. Face aux
difficults rencontres par les entreprises, Besson et Possin (2001) confirment que
le renseignement conomique est devenu un mtier fait par dautres.
4.1.1.2 Le Rapport Martre

Le Rapport Martre, publi en 1994, fonde la base de lintelligence conomique en
France, dont il donne la dfinition suivante : ensemble des actions coordonnes
de recherche, de traitement et de diffusion de l'information utile aux acteurs
conomiques, en vue de son exploitation des fins stratgiques et oprationnelles.
Ces diverses actions sont menes lgalement avec toutes les garanties de
protection ncessaires la prservation du patrimoine de l'entreprise, dans les
meilleures conditions de qualit, de dlais et de cot. (Martre, 1994)
Les auteurs poursuivent en prcisant que la notion dintelligence conomique

implique le dpassement des actions partielles dsignes par les vocables de
documentation, de veille, de protection du patrimoine concurrentiel,
55 Nous prcisons, linstar de Grandval (2000), que ces officines ont essentiellement vocation produire du renseignement, notamment par le biais
des enqutes, ou conduire des actions grises, et que les agents de renseignement reconvertis ne sont pas des spcialistes de la problmatique
conomique des entreprises.
56 Il semble en effet que les premires socits, comme Intelco, aient vu le jour sous lgide de socits fortement lies lappareil dEtat.
211
dinfluence. Ce dpassement rsulte de lintention stratgique et tactique, qui doit
prsider au pilotage des actions partielles et au succs des actions concernes,
ainsi que de linteraction entre tous les niveaux de lactivit, auxquels sexerce la
fonction dintelligence conomique : depuis la base (interne lentreprise) en
passant par les niveaux intermdiaires (interprofessionnels, locaux), jusquaux
niveaux nationaux (stratgies concertes entre diffrents centres de dcision),
transnationaux (groupes multinationaux) ou internationaux (stratgie dinfluence
des Etats-nations).
4.1.1.3 Lmergence dun systme national

Avec le Rapport Martre, lEtat prend une remarquable initiative puisquelle
marque lmergence dun systme national dintelligence conomique, sur la base
dune concertation public-priv. Ce rapport du Commissariat au Plan est le fruit
dune commission dexperts dhorizons divers, parmi lesquels on trouve:
les grands corps de lEtat, notamment les ministres de lIndustrie, de

lIntrieur, de la Dfense ;
les organismes consulaires, notamment lAssemble des Chambres

franaises de commerce et dindustrie ;
de grandes entreprises fortement lies au rseau tatique et dont les

dirigeants sont gnralement issus des grands corps de lEtat (exemple du
complexe militaro-industriel) ;
des socits de consultants dont certaines sont diriges par danciens

officiers de larme et dont la signature se retrouve notamment dans une
terminologie empreinte de vocabulaire militaire.
Le Rapport Martre semble sinscrire dans lhistoire comme un double message

adress par les pouvoirs publics lensemble des entreprises lheure de la
mondialisation : il est urgent de prendre en compte la dimension informationnelle
dans la dynamique concurrentielle des entreprises, mais en mme temps lEtat ne
peut pas prendre en compte la part intrinsque des entreprises dans la rsolution
de leurs problmatiques informationnelles. LEtat assume par consquent ses
fonctions dinitiateur, dorganisateur, de protecteur du systme mais il est
212
vivement conseill chacun dassumer son niveau la part qui lui revient. Cette
hypothse est confirme par Pautrat (1995) : Il revient lEtat de penser plus
encore ses missions de recueil, dexploitation et de diffusion de linformation, au
rythme de la concurrence () Toutefois, aujourdhui, lefficacit des rponses ne
peut advenir quau travers dune responsabilit collective et partage entre lEtat
et les entreprises dans le domaine du renseignement ouvert () Il revient lEtat
et aux entreprises de dynamiser le cycle de linformation pour atteindre
llaboration de stratgies communes : il sagit l de lune des fonctions majeures
de lintelligence conomique. En somme, la naissance de lintelligence
conomique pourrait traduire la ncessaire rupture dun systme dtat-providence
condamn par lvolution du contexte go-conomique et dont la vague de
privatisation des entreprises nationales ne serait quune illustration. Le constat
serait abrupt si lon omettait dajouter que la part de lEtat consiste tout de mme
centraliser le plus dinformation possible au profit des entreprises, par
lintermdiaire des administrations et des services publics.
Le systme dintelligence conomique franais, tel quil est dcrit dans le Rapport
Martre, repose sur un double hritage : dune part, les pratiques historiques non
formalises des entreprises franaises. Dautre part, le savoir-faire de lEtat dans
le domaine de la gestion des enjeux go-conomiques internationaux. Baumard et
Harbulot (1997) avancent que lentreprise nest pas lorigine de la rflexion
sur lintelligence conomique mais que le management offensif et dfensif de
linformation est n de la confrontation des intrts de puissance qui jalonne les
grandes tapes de la mondialisation des changes . Ils se rfrent aux travaux de
Wilensky (1967) sur lintelligence organisationnelle dont la problmatique de
concertation public/priv anticipe de plus de vingt ans la dmarche franaise qui
semble sen tre inspir.
La spcificit du systme franais, selon Martre (1994), tient aux relations

traditionnellement troites entre les entreprises et les pouvoirs publics, la
centralisation de lEtat, llitisme des grands corps qui contribuent crer et
entretenir ces relations. Ce systme favorise a priori le transfert des savoirs vers
les grandes entreprises mais il tend laisser les petites et moyennes organisations
lcart, faute de canaux adquats. Cette situation semble avoir t en partie
213
rsolue, sur le plan thorique, par la cration de canaux via le rseau des chambres
de commerce et dindustrie. Nous traiterons cette partie ultrieurement.
La figure n15, illustre bien cette spcificit travers le schma de lintelligence

conomique dans lconomie franaise. Cette figure est emblmatique de la
centralisation de lEtat et de la place de chaque acteur dans une structure en forme
de constellation. On note la forte proximit de la nbuleuse Groupes industriels-
banques-assurances ainsi que celle du complexe militaro-industriel, lequel est
visiblement en interaction avec les services spciaux. En revanche, les Pme
apparaissent fort loignes de lEtat mais trs proches des collectivits
territoriales.
La figure n16, extraite du Rapport Martre, permet de comprendre le systme

national dintelligence conomique. Une simple analyse visuelle des surfaces
consacres de lorganigramme laisse imaginer la volont forte du pouvoir
politique dans le domaine de la scurit conomique ainsi que la prgnance des
institutions dans lorganisation du systme dintelligence conomique. Les acteurs
de proximit, comparativement plus nombreux que les acteurs politiques,
apparaissent sur moins dun dixime de la surface totale.
214
Communaut franaise
ltranger
Complexe Aire francophone

militaro- Monde
industriel politique
ETAT
Services Grandes
spciaux groupes
industriels
Banques
Syndicats Assurances
March priv de
linformation
Cabinets de consultants Rgions
forte domination trangre
Pme - Pmi
Dpartements
Figure 15: Lintelligence conomique dans lconomie franaise (Source Martre (1994) -
copyright Intelco/Cogepag)
215
SGCI : Secrtariat gnral du Administration de lEtat
Comit interministriel pour
les questions de coopration
conomique europenne
Dpartements
ministriels et
SGDN : Secrtariat gnral de organismes sous tutelle
la Dfense nationale Premier
ministre
DISSI : Dlgation Ministre du

interministrielle pour la Dveloppement
scurit des systmes conomique et du Plan
dinformation
CSCE
Comit pour la scurit et la comptitivit conomique
IHEDN SGDN
Institut des Hautes Etudes de Mission Comptitivit et Scurit conomique

la Dfense nationale
DEFINITION DES ORIENTATIONS ECONOMIQUES PRIORITAIRES
ADIT
Parlement
Assemble nationale
Acteurs conomiques
Snat
Entreprises, organismes financiers, collectivits locales,
conseils conomiques et sociaux rgionaux, fdrations
professionnelle, chambres de commerce et dindustrie,
Conseil syndicats de salaris, groupes dintrts, Franais
conomique et social ltranger, consultants, intermdiaires en information,
journalistes
Figure 16: Schma global du modle dintelligence conomique franais (source : Achard et
Bernat (1998) daprs Intelco)
216
4.1.1.4 Gnalogie de lintelligence conomique
Nous avons vu que le renseignement peut tre envisag comme un concept
gnrique ayant apport les bases mthodologiques au concept de veille. Il reste
montrer le lien qui existe entre le renseignement et lintelligence conomique.
Dans une approche systmique, nous ne saurions toutefois tracer une ligne
dvolution qui partirait du renseignement comme concept originel pour aboutir
lintelligence conomique comme concept finalis. Lintelligence conomique est
le fruit dune gnalogie plus complexe, au terme de laquelle le renseignement
apparat comme un aeul . Cest pourquoi nous dressons un tableau dvolution
montrant lintelligence conomique dans sa perspective transdisciplinaire. La
figure n17 montre ce schma dvolution au terme duquel on peut dfinir
lintelligence conomique comme un systme issu de divers champs et disciplines
scientifiques, et combinant une mthodologie, une organisation et des outils.
La lecture de ce schma permet de comprendre la diversit des approches

conceptuelles, dexpliquer les diffrences constates et de souligner linutilit
dune ventuelle revendication dordre patrimonial.
217
Stratgie Renseignement Renseignement Scurit
Sciences politiques militaire conomique conomique Influence
Renseignement ouvert
Management
Economie et gestion SIO
Documentation Veille
Information & Bibliomtrie Vigilance
Communication Systmes
dinformation
INTELLIGENCE
Communication
SSI ECONOMIQUE
Culture
dentreprise
Sociologie Organisations
Pdagogie
Psychologie
Intelligence
Motivation Dynamique Intelligence Synergie
apprenante collective
Sciences juridiques Droit
Dontologie
Philosophie Ethique
Biologie Systmes complexes
Figure 17: Lintelligence conomique, une volution transdisciplinaire
218
4.1.2 Approche smantique et conceptuelle
4.1.2.1 La polysmie du terme

Le terme intelligence peut tre interprt de diffrentes manires selon la
sensibilit linguistique des individus. Luhn (1958) considre que tout systme de
communication servant la conduite des affaires, au sens large, peut tre
considr comme un systme dintelligence . Lauteur dfinit la notion
dintelligence, dans un sens gnral, comme la capacit apprhender les
interrelations entre des faits disponibles de manire guider laction vers un but
dsir . Pour Simon (1960), lactivit dintelligence est la premire phase du
processus de la dcision : explorer lenvironnement pour identifier les situations
appelant dcision . Labourie (2001) note lambigut du terme suivant la culture
dont il procde. Dun ct une tendance franaise situer lintelligence au niveau
de la capacit crbrale de lindividu, de lautre une tendance anglo-saxonne
fonde sur la capacit orienter laction par une connaissance pratique des
lments constituant de toute situation. Lacception anglo-saxonne, qui signifie
renseignement , serait en fait lhritire dune seconde acception franaise,
datant du seizime sicle, et qui aborde la notion dintelligence au sens dentente
secrte : on parle dintelligence avec lennemi, terme qui renvoie la notion
mme despionnage. Ainsi, pour Larivet (2000), lintrt du concept rside dans
ses multiples facettes, qui senrichissent et se compltent.
Les travaux sur lintelligence montrent quel point le concept est vari. On se
rfrera notamment la thorie de lintelligence multiple (Gardner, 1996)
travers laquelle lindividu dispose non pas dune intelligence gnrale mais
dintelligences multiples (musicale, kinesthsique, logico-mathmatique,
langagire, interpersonnelle, etc.) plus ou moins dveloppes. Cette thorie nous
intressera ultrieurement dans lapproche que nous aurons de lintelligence
informationnelle.
Pour Achard et Bernat (1998), le concept dintelligence tient la fois de la

capacit analyser des problmes complexes plus ou moins rapidement et de la
capacit synthtiser et crer des schmas nouveaux. Les auteurs rsument ainsi
leur dfinition : capacit danalyse et de synthse tourne vers laction. Poussant
219
lanalyse, ils dfinissent une typologie de lintelligence (tableau n15) qui expose
dune manire gnrale les principes de lintelligence que lon retrouve dans le
concept dintelligence conomique. Ce tableau comprend en effet lensemble des
repres ncessaires une activit de traitement de linformation. Cest la raison
pour laquelle nous nous proposons de ladopter comme rfrentiel dans les
problmatiques dappropriation du concept dintelligence.
TYPE Intelligence Intelligence Intelligence Intelligence

DINTELLIGENCE analytique crative pratique interpersonnelle
Comparaison Imagination Application Comprhension

Jugement Hypothse Utilisation Partage
FONCTIONS Evaluation Invention Concrtisation Motivation
Analyse Cration Action Organisation
Tableau 15: Les diffrents types dintelligence daprs Achard et Bernat (1998)
4.1.2.2 Polmique autour dun concept

Le choix du terme intelligence conomique a soulev demble un problme
dordre smantique. Pateyron (1998), trs rserv, y voit lempreinte militaire des
mthodologies du renseignement, indignes selon lui des pratiques en entreprises.
Larivet (2000) explique cette rserve par le recours la mtaphore militaire que
lon retrouve tout au long du Rapport Martre et qui, selon lauteur, peut se rvler
un frein la dmarche en entreprise en contribuant une confusion latente entre
lintelligence conomique et lespionnage industriel. Bien que ces organigrammes
des systmes dintelligence conomique nomettent pas les services secrets, le
Rapport Martre se dfend dun tel usage en prcisant que le terme renseignement
na justement pas t choisi en raison mme de ses connotations militaires et
policires. Cet aveu semble toutefois fonder lide dun emploi euphmique du
terme intelligence, aux dpens de celui de veille qui semblait mieux correspondre
aux sensibilits des entreprises franaises, du moins cette poque. Ce constat ne
constitue cependant pas une ralit intangible dans la mesure o, rappelons-le, un
militantisme des veilleurs sest dvelopp dans la communaut scientifique et
industrielle ds le dbut des annes 90. On peut mettre lhypothse que
ladoption dun nouveau terme, dont on a vu quil constitue un espace smantique
220
trs riche, a suscit de vives ractions de rticence, en particulier chez les
dfenseurs de la thse dune origine acadmique de la veille.
Cette thse est dnonce par Baumard et Harbulot (1997) pour qui, toujours en
rfrence Wilensky (1967), contrairement aux ides reues, les premiers
crits sur le rle offensif de linformation ouverte dans un enjeu conomique ne
sont pas le fruit dune rflexion acadmique sur la dmarche productive et
concurrentielle de lentreprise. Ils sont le rsultat de travaux trs prcis sur les
enjeux non militaires des Etats-Nations . Une recherche bibliographique permet
en effet de confirmer que les travaux de Wilensky reposent sur ltude de
lorganisation nationale du renseignement amricain (Organisational Intelligence).
Pour Larivet (2001), lapproche acadmique franaise se rfre, aussi loin quon
puisse remonter dans lhistoire de la littrature, Luhn (1958). Ingnieur de
recherche chez IBM, considr aux Etats-Unis comme un des pionniers des
sciences de linformation et de la communication (Gantt, 1999), lauteur est un
ancien officier des transmissions de larme allemande durant la Premire guerre
mondiale. De mme Simon (1960), se rfre au vocabulaire militaire pour dfinir
lintelligence. Il ny a donc pas dambigut sur lorigine et le dveloppement
dinspiration militaire du concept de veille. Dailleurs, certains auteurs nhsitent
pas parler de renseignement ouvert (Pautrat,1995) ou affirmer, tel Martinet
(1995) : le mot intelligence () est prendre bien sr au sens au sens anglais
du terme, cest dire de renseignement. Lintelligence conomique est donc en
fait le renseignement industriel . Lauteur explique que le choix ne sest pas
port sur le terme renseignement parce que renseignement fait un peu militaire,
voire espionnage et a des relents sulfureux de pratiques douteuses qui ont tout de
suite effray les entreprises franaises () Pour anoblir le mot et camoufler ces
aspects est donc venue dans la littrature au dbut des annes 90 sa traduction
anglaise intelligence , qui a dautant mieux t accepte que le mot, en
franais, a un beau sens .
221
4.1.2.3 Les limites du Rapport Martre
Le Rapport Martre a t conu comme un ensemble de repres sur lequel repose
le socle thorique de lintelligence conomique en France. Il apporte un certain
nombre de dfinitions que nous allons prsent tudier.
La premire de ces dfinitions est celle de systme dintelligence conomique

considr comme lensemble des pratiques et des stratgies dutilisation de
linformation utile, dveloppes au sein dun pays ses diffrents niveaux
dorganisation : celui de lEtat, du gouvernement, de lindustrie, des entreprises,
de lducation, et mme de la population . Cette dfinition systmique dcline
les niveaux organisationnels et pose les bases de lautonomie informationnelle que
nous avons voque en premire partie. Cette vision den haut conforte lide
dune dmarche fortement incitatrice de lEtat dans le sens dune appropriation du
concept par les acteurs mais elle nen donne pas explicitement les modalits
pratiques.
La seconde dfinition est celle dingnierie stratgique de linformation, dfinie

comme la mise en uvre de lensemble des sous-systmes qui compose le
systme dintelligence conomique dun pays . La veille technologique est
prsente comme lun de ces sous-systmes les plus connus. Cette vision verticale
laisse supposer un ensemble de sous-systmes dcloisonns et pilots ou
coordonns par une entit nationale dans le cadre dune politique collective de
scurit conomique. Cette vision semble toutefois utopique compte tenu de la
principale caractristique du systme franais qui est, selon Martre (1994), sa
disparit et son manque dhomognit que les auteurs du rapport attribuent une
culture nationale fonde sur lindividualisme.
Lingnierie stratgique de linformation apparat comme une dfinition

secondaire de lintelligence conomique ou de la veille, selon que lon choisit
lune ou lautre comme ensemble de dfinition, ce qui contribue entretenir une
certaine confusion.
On trouve dans le rapport la notion de modle dintelligence conomique qui peut

tre dfini partir de trois conditions : permanence des pratiques, continuit dans
la mise en uvre des techniques et prennit dans les stratgies mises en uvre.
222
Cette dfinition na pas t approfondie et entretient elle aussi une logique floue
dans le concept dintelligence conomique.
Lespace smantique du Rapport Martre est donc relativement confus et flou. A la

dcharge du groupe de travail, qui a eu le mrite dinciter officiellement les
acteurs dvelopper la recherche dans ce domaine, ce document ne pouvait tre
lexpression dun modle abouti. Dune manire plus gnrale, nous constaterons
par la suite le manque de rigueur scientifique et le dsaccord apparent des auteurs
de la littrature consacre quant au choix dune terminologie commune. Ce
problme constitue, selon nous, lun des freins toute tentative dappropriation du
concept, comme nous le verrons au chapitre 6.
4.1.2.4 De la profusion la confusion

Ds lors les acteurs ont tent dapporter une dfinition plus prcise de
lintelligence conomique. Le tableau n16, non exhaustif, montre la diversit des
dfinitions que lon peut trouver dans la littrature.
Auteur(s) Date Appellation Dfinition

Luhn 1958 Business Tout systme de communication servant la conduite des affaires,
intelligence au sens large
Simon 1960 Intelligence Premire phase du processus de dcision consistant explorer
lenvironnement pour identifier les situations appelant dcision
Wilensky 1967 Organisational Le problme de rassemblement, traitement, interprtation, et
Intelligence diffusion de linformation (...) ncessaire au processus de prise de
dcision
Martinet, 1989 Veille La veille est une attitude organise d'coute des signaux
Ribault provenant de l'environnement de l'entreprise est susceptible de
mettre en cause ces options stratgiques.
Baumard 1991 Intelligence Activit qui consiste systmiser le recueil, le traitement et

dentreprise lexploitation de linformation environnementale au profit dune
organisation () se conoit comme une interaction de
lenvironnement et de lentreprise () a un rle actif
dintervention.
223
Jakobiak 1992 Veille Nous dfinirons la veille technologique comme tant
technologique lobservation et lanalyse de lenvironnement suivies de la
diffusion bien cible des informations slectionnes et traites,
utiles la prise de dcision stratgique .
Il faut prciser quen dpit de ladjectif qui accompagne le mot
veille, celle-ci concerne aussi bien les informations scientifiques
que techniques, technologiques, technico-conomiques ou
conomiques.
Veille stratgique et veille technologique sont des expressions
quivalentes, des quasi synonymes. Veille concurrentielle et
commerciale sont des extensions de la VT.
Linformation sert laction et la dcision.
Diffrence faite avec linformation documentaire, de connaissance
gnrale, de culture du domaine des bibliothques.
Ribault 1992 Veille Surveillance globale et intelligente de l'environnement de

l'entreprise lafft d'informations factuelles porteuses d'avenir.
Guerny, 1993 Veille A partir de la notion de vigilance, qui est une surveillance
Delbs attentive, sans dfaillance, implicite dans toutes les activits de
lentreprise. La novation rside dans lorientation de cette
vigilance vers lextrieur, qui voque limage du guetteur.
La veille consiste en lobservation et lanalyse de
lenvironnement, suivies de la diffusion bien cible des
informations slectionnes et traites, utiles la dcision
stratgique (dfinition utilise chez Atochem, groupe Elf-
Aquitaine).
Le terme a connu un succs immdiat mais ne souligne pas
suffisamment le caractre ncessairement actif de la dmarche,
comme le ferait celui de surveillance, qui correspond lensemble
des actions par lesquelles on exerce un contrle suivi. Mais il se
rfre une terminologie judiciaire et policire, voire carcrale,
cest la raison pour laquelle la notion plus floue de veille lui est
prfre.
Lauteur parle alors de veille active et veille passive pour
marquer la distinction faite par les anglo-saxons entre scanning et
monitoring.
Quatre types de veille : concurrentielle, commerciale,
technologique, environnementale.
CGP 1994 Intelligence Elle peut tre dfinie comme l'ensemble des actions coordonnes
Economique de recherche, de traitement et de diffusion de l'information utile
aux acteurs conomiques, en vue de son exploitation des fins
stratgiques et oprationnelles. Ces diverses actions sont menes
lgalement avec toutes les garanties de protection ncessaires la
prservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures
conditions de qualit, de dlais et de cot.
Trois niveaux de complexit sont dfinis : primaire, secondaire,
tactique et stratgique, en fonction du niveau d'accessibilit de
l'information.
Il ne peut y avoir de dmarche d'intelligence conomique sans une
activit organise de veille.
Lesca 1994 Veille Processus informationnel par lequel lentreprise se met lcoute
stratgique anticipative des signaux faibles de son environnement dans le but
cratif de dcouvrir des opportunits et de rduire son incertitude
224
Dou 1995 Intelligence On entend par intelligence conomique la prise en compte par
Economique lentreprise de tous les lments extrieurs susceptibles
dinteragir avec ses activits. Ce concept englobe lensemble des
activits de surveillance ayant une orientation forte vers la
politique, la gopolitique et lconomie. La veille technologique
pour les entreprises qui produisent des biens ou des services
reste cependant le palier de base partir duquel peut se
dvelopper lactivit dintelligence conomique.
(A linverse de la veille technologique) Lintelligence conomique
ne procde pas dune analyse fondamentale. Elle sinscrit
seulement dans la mise en place de mthodes, de comportements
destins dfendre un environnement (industriel, de recherche,
financier, etc.)
Les concepts rcents de veille technologiques, dintelligence
comptitive, de dfense conomique, sont sous-tendus par des
avances mthodologiques et par une rflexion allant de la
recherche et de lanalyse jusqu lapplication.
Besson & 1996 Intelligence Capacit dobtenir des rponses des questions en dcouvrant
Possin Economique des intelligences entre deux ou plusieurs informations
pralablement mmorises.
Bloch 1996 Intelligence Processus dchanges dinformation
Economique interface entre lentreprise et son environnement
Levet & 1996 Intelligence La collecte et linterprtation de l information conomique en vue
Paturel Economique dune action conomique, immdiate ou ultrieure, individuelle ou
collective
Marmuse 1996 Intelligence Capacit identifier les opportunits stratgiques et en valuer
Economique la qualit potentielle
Rouach 1996 Intelligence Culture et mode daction mettant en uvre des moyens dj
Economique existants, systme de veilles lies et interdpendantes. Elle inclut
toutes les formes de veille : technologique, juridique, financire,
politique, socitale
Colletis 1997 Intelligence Capacit [dune entreprise particulire] combiner efficacement
Economique des savoir-faire et des comptences internes et externes, en vue de
rsoudre un problme productif indit
Hassid & al. 1997 Intelligence Un nouvel tat desprit et un nouveau cadre de travail
Economique
Sablier 1997 RSE Le renseignement stratgique d'entreprise est le moyen pour une
entreprise de connatre son environnement, c'est--dire son
march et ses concurrents. Il est la base de toute gestion
stratgique mme s'il n'est que l'un des lments dterminant la
stratgie d'une entreprise. Il ne correspond pas des dmarches
occultes ou de l'espionnage industriel. Il ne peut s'agir que de
procds lgaux de collecte et de traitement de renseignements
accessibles tous.
Salmon & 1997 Intelligence Donner aux dcideurs les lments ncessaires pour mieux dfinir
Linars Comptitive leurs orientations moyen et long terme.
225
Baud 1998 Intelligence Traduction de lexpression anglaise Economic intelligence qui
Economique largit le concept de renseignement conomique, apparu la fin
des annes 80. Outil de renseignement destin aux industriels, lIE
- ou renseignement micro-conomique comprend le renseignement
technologique, biographique sur les personnalits industrielles et
financires, de situation sur le droulement des affaires.
Vocation la fois micro-conomique et offensive dans un contexte
de guerre conomique. Son objectif est la recherche et la conqute
de marchs. Elle rpond aux enjeux stratgiques de laprs guerre
froide.
Jakobiak 1998 Intelligence Lauteur se rfre la dfinition de 1994 (il en a t l'instigateur

Economique en tant que membre du groupe).
Analogue la competitive intelligence des Amricains,
l'intelligence conomique est une extension de la veille stratgique
(ensemble veille technologique et veille concurrentielle) pour un
usage offensif de l'information.
Vasconcelos 1999 Intelligence Ensemble de plusieurs actions coordonnes et continues,

Economique savoir : actions dorientation, de collecte, de mmorisation, de
diffusion. Celles-ci visent traiter linformation de faon la
rendre exploitable stratgiquement pour transformer la matire
premire information en valeur ajoute. Ces diverses actions,
lgalement dveloppes, doivent avoir comme support un systme
dinformation et de communication intgr par rseau : dune part
autour dun rseau interne lentreprise (via Intranet) et dautre
part au sein dune collaboration (via Internet) entre les acteurs
externes ayant des intrts communs.
Bournois et 2000 Intelligence Dmarche organise, au service du management stratgique de
Romani Economique et lentreprise, visant amliorer sa comptitivit par la collecte, le
Stratgique traitement dinformations et la diffusion de connaissances utiles
la matrise de son environnement (menaces et opportunits) ; ce
processus daide la dcision utilise des outils spcifiques,
mobilise les salaris, et sappuie sur lanimation de rseaux
internes et externes.
Darpmi 2000 Intelligence Terme driv de langlo-saxon intelligence qui dsigne
Economique lactivit de renseignement. Cette expression traduit la capacit de
lentreprise dfinir les informations utiles son activit. Elle
recouvre aussi tous les moyens ncessaires pour se procurer,
traiter, diffuser et protger des informations aussi bien
scientifiques et techniques quconomiques, normatives et
sociales . Cette dmarche de veille totale est avant tout
destine clairer lentreprise dans sa stratgie et la rsolution
de ses problmes industriels.
Lointier 2000 Intelligence Activit de renseignement dans un cadre lgal et dontologique
Economique
226
Hermel 2001 Veille + IE Depuis quelques annes, les termes de veille stratgique ,
intelligence conomique sont de plus en plus courant dans le
langage de l'conomie et des affaires.
Bien souvent, on constate une regrettable confusion entre ces
termes et la notion d'espionnage industriel. L'activit de veille
pourtant parfaitement lgale et revt une importance croissante
dans le pilotage des entreprises modernes. Le Rapport Martre
prconisait le terme intelligence conomique , il semble
aujourd'hui que les entreprises continuent d'utiliser le terme
veille ou veille stratgique dans leurs organigrammes.
C'est le terme que nous utiliserons tout au long de cet ouvrage.
L'auteur se rfre la dfinition de Jean-Michel Ribault [1992].
Levet 2001 Intelligence Capacit comprendre notre environnement et anticiper le

Economique changement. Pour cela, elle se fonde sur la matrise de
linformation et la production de connaissances nouvelles.
Articule la matrise des techniques daccs et de traitement de
linformation la gestion des connaissances, par lapprentissage
collectif et la coopration, dans le but dclairer le processus
dcisionnel
Martinet & 2001 Intelligence Le terme intelligence a t choisi parce qu'il a des
Marti Economique connotations moins passives que les termes couramment utiliss
de veille ou de vigilance . L'intelligence en tant que facults
intellectuelles et souvent dfinies comme la capacit s'adapter
son environnement. L'intelligence, dans le sens anglo-saxon du
terme intelligence service est lie la facult de s'informer et
de comprendre son environnement.
Paturel 2002 Intelligence Nous considrons que lintelligence conomique constitue une
Economique recherche par la surveillance active dinformations, traites puis
diffuses au bon moment aux personnes comptentes pour les
interprter, afin dtre exploites dans le but de faciliter le
dveloppement et la prennit de lentreprise.
Tableau 16: Dfinitions de lintelligence conomique (Source : Bulinge, Larivet, cellule
Epices 2002)
Lanalyse de ce tableau fait ressortir des dfinitions peu homognes et parfois

confuses. Le florilge de dfinitions de Tarondeau et Hutin (2001) illustre bien
cette confusion. Un ensemble de dfinitions est prsent avec un certain recul :
L'intelligence est le terme anglo-saxon pour dsigner le renseignement. A la
lumire de cette dfinition, il apparat que l'intelligence est un vocable
d'inspiration militaire. Si l'on en croit Baumard (1991), l'intelligence sopposerait
la veille, dans la mesure o cette dernire serait le terme prfr par le monde
acadmique et les milieux universitaires. Vision semble-t-il dpasse aujourd'hui
dans la mesure o l'intelligence conomique est devenue un terme gnrique
soulignant ainsi que la veille, l'intelligence et la protection de l'information
227
participeraient d'un mme impratif et se combinent dans des rseaux (Attaman,
2000).
Les auteurs voquent Esterle (2000) pour qui la veille rpondrait une
problmatique d'information ouverte tandis que l'intelligence s'intresserait aux
moyens mettre en oeuvre pour accder des sources non ouvertes d'information.
Ils avancent leur propre vision de lintelligence conomique, assimile au terme

anglo-saxon Business intelligence : L'intelligence conomique () est au
confluent de la stratgie, de l'conomie industrielle et de la sociologie. C'est la
fois dans la mise en place et dans l'organisation de ce systme ou rseau
d'informations que se juge lefficacit du dispositif d'intelligence conomique dont
le benchmarking57 est lune des expressions laquelle il ne faudrait surtout
pas rduire un aussi vaste phnomne. Ainsi donc, l'intelligence est un systme
d'aide la prise de dcision.
Les auteurs appellent au dpassement de la conception police de Martre

(1994) au-del de laquelle l'intelligence conomique se veut une arme pour agir
et proagir sur l'environnement . La coercition, le lobbying, la propagande,
l'exploitation des rseaux et, plus globalement, tous les moyens de dsinformation
peuvent participer de l'intelligence conomique. (Attaman, 2000)
Lapproche de Bournois et Romani (2000) est originale en ce quelle analyse

lintelligence conomique la lumire des connaissances et des pratiques des
grandes entreprises en matire dintelligence conomique. Un questionnaire
adress chaque entreprise a permis dlaborer la dfinition donne dans le
tableau n16. Son intrt rside dans le fait quelle reflte la perception
oprationnelle quont certains chefs dentreprises de lintelligence conomique
(voir 5.2).
La smantique de lintelligence conomique est donc trs riche, et aujourdhui

encore , il semble difficile de dfinir ce terme avec prcision et de manire
consensuelle. Cela tient essentiellement la difficult, voire limpossibilit de
57
Benchmarking : Concept dtalonnage comptitif qui consiste rechercher des mthodes et des
systmes dorganisation performante par l'tude d'entreprises concurrentes ou non. Moyen par
lequel l'entreprise peut comparer ses processus, produits et services par rapport ceux des
meilleures entreprises au monde (Chalus-Sauvannet, 2000)
228
dfinir en une phrase un concept multidimensionnel dont la complexit est
indissociable dune approche systmique. De fait toute dfinition acadmique de
lintelligence conomique peut apparatre comme une utopie, une abstraction ou
un syncrtisme.
Une premire approche analytique permet tout au plus de dgager quelques

principes fondateurs de lintelligence conomique. Cest la question que nous
allons aborder prsent.
4.1.2.5 Le choix justifi de lintelligence

On constate que, compar au terme de veille, qui se rfre une activit
sensorielle (tat de vigilance), celui dintelligence renvoie un ensemble
complexe dinteractions la fois sensorielles, cognitives et communicantes. Le
concept dintelligence, par sa richesse smantique, offre une perspective de
dveloppement et se place nettement au-del du concept de veille, qui reste un
niveau fonctionnel. De fait, lensemble des auteurs reconnaissent aujourdhui que
la veille nest quun des aspects de lintelligence conomique.
Il convient nanmoins, avant de clore ce dbat, de dfinir les critres de

diffrenciation entre les deux activits. En effet, notre problmatique
dappropriation de la veille et de lintelligence conomique est fonde sur une
matrise de leurs aspects conceptuels respectifs.
4.1.2.5.1 Premire approche mtaphorique : un point de vue technique

La veille, en tant que dispositif fonctionnel de collecte et de traitement de
linformation, construit des lments de connaissance (documentation,
situation) destins rduire lincertitude du dcideur, limage dun
systme radar. Ainsi le veilleur peut-il tre assimil un oprateur radar
charg de dtecter des signaux faibles ou forts et de les classer comme des
menaces ou des opportunits. Lcho radar produit des informations
limites telles que la position gographique, la vitesse et le cap du vecteur
voire son appartenance ventuelle une force amie ou ennemie. La
surveillance radar peut tre omnidirectionnelle ou sectorielle. Lannonce
dun cho ami ou ennemi constitue un lment de situation ou dalerte
229
port la connaissance du commandement. La communication unilatrale
et montante ne permet pas lenrichissement de linformation. Ltat de
vigilance induit une attitude ractive par rapport aux situations ainsi quun
potentiel danticipation attnu par un facteur dincertitude relatif. A partir
des informations radar, il est en effet possible dlaborer des solutions
prvisionnelles dont la probabilit doccurrence diminue avec le recul de
temps (position des chos aux instants t ; t ; t). Le processus dcisionnel
se fonde alors sur des lments tangibles (situation linstant t) et
probables (situation linstant t avec un t faible). On ne peut pas
demble voquer lattitude proactive dans la mesure o lanticipation
prsente un degr dincertitude trop important.
Lintelligence conomique apparat comme un systme darmes oprant

une mise en uvre dun ensemble de sous-systmes parmi lesquels se
trouve intgr le radar, associ dautres senseurs tels les systmes de
renseignement lectronique permettant lidentification du vecteur (ami ou
ennemi), de ses performances (forces et faiblesses) et de ses systmes
darmes (menaces et opportunits). Ces lments de connaissance sont
construits sur la base dune communication interne transversale (lquipage
dexperts). Ils donnent au commandement une vision intelligible de la
situation et ils lui fournissent en temps rel un ensemble de solutions
prospectives qui lui permettent danticiper les mouvements adverses. Les
systmes de communication permettent en outre dchanger des
informations, sous forme textuelle ou lectronique, avec le rseau des
forces allies dployes dans le secteur, et dont la corrlation permet de
planifier collectivement une action offensive (systmes darmes,
brouillage) ou dfensives (contre-mesures lectroniques, leurres
lectromagntiques). Lintelligence conomique apparat ici comme un
systme intgr et cohrent, compos dun rseau dacteurs et dune
panoplie technologique dinformation et de communication. Lensemble a
pour vocation de rsoudre collectivement une problmatique dordre
tactique ou stratgique. Le systme repose sur un projet daction dans un
univers dynamique. Linformation change est multidimensionnelle. Elle
230
se prsente sous forme de recommandations daction au sens o chaque
sous-systme produit une connaissance dorigine exogne (information de
situation) et endogne (lments de solutions puiss dans les rservoirs de
comptences individuelles des acteurs). La connaissance mise la
disposition du commandement est une construction intelligente et collective
qui libre la mmoire du dcideur final. Elle lui apporte le recul ncessaire
au dveloppement optimal dinitiatives tactiques ou stratgiques
susceptibles de lui donner lavantage (proactivit). Le passage lacte se
trouve favoris par un processus dcisionnel rapide et fiable. Le systme
interagit alors sur son propre environnement dont il peut modifier les
donnes de par linfluence quil y exerce. Il peut alors influencer
lvolution dune situation et prvenir, tout en le contrlant, son
dveloppement futur (interactivit).
4.1.2.5.2 Approche analogique de lintelligence conomique

Dans une perspective analogique, nous proposons prsent de dcrire et
danalyser le droulement dune mission bord dun aronef de surveillance
lectronique aux abords dune zone de conflit58. Notre but est de faire merger le
concept dintelligence oprationnelle ou collective qui prvaut dans une dmarche
dintelligence conomique.
Lquipage est compos dune quinzaine de personnes de spcialits diffrentes

(chef de mission, coordinateur tactique, pilote, mcanicien navigant, radio,
radariste, navigateur, oprateur de guerre lectronique, oprateur dinterception
des communications). On distingue deux groupes: un quipage aronautique et un
quipage tactique, le commandant daronef assurant la gestion de lensemble, le
coordinateur tactique tant charg de coordonner lactivit de lensemble des
oprateurs. Les communications internes sont assures au moyen dun rseau
interphonique en mission-rception gnrale permanente.
Le vol comprend quatre phases distinctes :
58
Cette analyse descriptive se fonde sur lexprience que nous avons acquise au cours dune
centaine de missions effectues durant la guerre du Golfe en 1991.
231
a- La phase pr-vol : cette phase est caractrise par la prparation de la
mission. Le briefing, travers notamment un expos de situation, permet
lquipage de connatre et de comprendre lobjectif de la mission.
b- La phase, dite de transit, est un vol de routine au cours duquel seul

lquipage aronautique (pilotes, mcaniciens, navigateurs) assure le
dplacement de laronef vers sa zone dopration ; on assiste la mise en
veille des postes tactiques. Ltude des comportements durant cette phase
permet de distinguer un tat de vigilance au terme duquel chacun met en
uvre ses systmes de recueil et de traitement en mode individuel. La
somme des informations parvient de manire squentielle au coordinateur
tactique. Au cours de cette phase, dite de mise en condition, on constate un
tat de cacophonie d une non synchronisation des esprits et une
absence de mobilisation collective. Cela se traduit par des communications
saturantes (commentaires inutiles, plaisanteries, etc.). Il en rsulte une
absence dagrgation des donnes informationnelles, autrement dit une
absence de sens tactique qui se traduit par de frquents rappels lordre du
coordinateur tactique59.
c- La phase oprationnelle au cours de laquelle lappareil effectue une

mission de recueil de renseignement aux abords du territoire ennemi, dans
un environnement de scurit complexe. La phase oprationnelle
correspond une mobilisation gnrale de lquipage. A lapproche de la
zone oprationnelle, donc du danger, on constate en effet linstauration
dune discipline rigoureuse base sur des communications courtes
dpourvues dinformations fatales (informations inutiles, plaisanteries). Les
changes dinformations sont transversaux, chacun exploitant linformation
son niveau, et centraliss dans le mme temps par le coordinateur tactique
qui opre les recoupements ncessaires et relance une ventuelle recherche
dinformation au moyen dautres senseurs, en fonction de ses besoins. Il
met par suite des recommandations daction gnralement retenues par le
chef de mission et qui se traduisent par un ensemble de manuvres
59
On retrouve ce genre de situation lors des sances dexercice autour desquelles lquipage est
gnralement moins motiv.
232
(provocation, vitement, leurres lectromagntiques, fuite). Lappareil est
alors semblable un organisme vivant dont chaque oprateur est un organe
vital fonctionnant de manire synchrone avec les autres. On peroit
galement une connivence qui nest plus de lordre des procdures ou des
comptences mais qui relve dune intelligence collective au terme de
laquelle on peut dire que le systme fonctionne en synergie60.
d- La dernire phase est celle qui correspond lanalyse du retour

dexprience : erreurs constates, difficults rencontres, synthse
oprationnelle, interprtation chaud, commentaires individuels ou
collectifs.
Lanalyse de ce vol permet de dgager des caractristiques analogues celles de

La phase de prparation qui fonde ladhsion et motive naturellement les

acteurs. Elle favorise lappropriation du projet.
La phase de mise en condition qui montre que la structure et le dispositif

technique ne suffisent pas pour produire du sens, risque que lon retrouve
dans une dmarche de veille non concerte.
La phase oprationnelle qui fait apparatre la dimension complexe des

modes opratoires et leur mise en synergie par le phnomne dintelligence
collective.
Le retour dexprience qui reflte la dynamique apprenante et encourage

loptimisation du systme.
4.1.2.5.3 Interprtation conceptuelle : la diffrence entre veille et intelligence

conomique
Dans la perspective de ce que nous venons de dcrire, la veille se prsente comme
un systme de collecte et de traitement segment (Rostaing, 1993) produisant de
linformation documentaire et de linformation de situation non dynamique au
sens o elle exprime un tat de la situation divers instants mais de faon non
60
Il y a synergie entre deux activits lorsque la valeur extraite des deux activits intgres en un
tout unique est suprieure la somme des valeurs des deux activits prises sparment. Certains
auteurs ont recours une analogie mathmatique de type 2+2=5 (Tarondeau & Hutin, 2001).
233
continue. Le processus itratif discontinu de production conduit une somme de
situations squentielles dont lanalyse permet dtablir rtrospectivement une
dynamique. Ce processus accuse un temps de retard qui dpend de la vitesse de
traitement, du mode de diffusion et du mode dappropriation de la connaissance.
La veille fournit des lments de connaissance susceptibles dorienter la dcision.
Nous qualifierons les deux types dinformations produites
d InfoDocumentation et d InfoDcision . Elles se composent dlments
exognes enrichis par des connaissances endognes dordre technique ou
scientifique.
En revanche, lintelligence conomique apparat non pas comme un dispositif de

recherche dinformation mais comme un processus de production de
connaissances (Baumard & Harbulot, 1997). Meyer (1997) la dfinit avant tout
comme une dynamique reliant linformation laction. Cette approche dynamique
repose sur une synergie des comptences qui suppose un tat de confiance
mutuelle ainsi quune communication transversale des informations. Dans le
continuum temporel de lentreprise, laction apparat comme une rupture avec la
fatalit. Elle produit des effets, des situations nouvelles, arrachant lattraction de
lhabitude (Meyer, 1997). En ce sens, lintelligence conomique se prsente
comme un facteur dinfluence du milieu en ce quelle analyse lvolution de son
propre environnement et produit des recommandations daction susceptibles de
modifier, voire de prendre le contrle de cette volution. On qualifiera cette
information d InfoAction . Meyer (1997) crit que lintelligence est un rapport
au temps en ce quelle permet la production dun cart dans le temps par un
phnomne danticipation, ainsi elle libre du temps exister . Cette marge de
temps est un espace de manuvre virtuel (hors champ) qui permet dagir en
dehors du rfrentiel partag par lensemble des acteurs. Ce coup davance du
dcideur qui permet danticiper une situation est dsign par le terme de
proactivit tandis que linfluence sur le milieu, qui permet de modifier la
situation, voire den contrler lvolution, est dsign sous le terme
d interactivit .
Nous proposons dans la figure n18 une synthse de lespace conceptuel de la

veille et de lintelligence conomique :
234
InfoAction
InfoDcision
InfoDocumentation
Figure 18: Espace conceptuel de la veille et de lintelligence conomique
La veille apparat dans sa dimension horizontale de production dinformation

documentaire ou dcisionnelle tandis que lintelligence conomique apparat dans
son aspect multidimensionnel en intgrant la production dinformations pour
laction.
Nous pouvons rsumer simplement la diffrence entre la veille et lintelligence

conomique, en considrant :
La veille comme dispositif daccs la connaissance par une mise en

perspective de linformation
Lintelligence conomique comme principe actif de la connaissance, par un

usage dynamique de linformation
4.2 Une approche conceptuelle idaliste et complexe

On entend par idaliste ce qui tend qualifier la synergie des acteurs, ce
phnomne dintelligence collective qui, par une sensation de diapason, au sens
235
de qualit harmonique, entrane un effet de rsonance qui dmultiplie le potentiel
de lorganisation. Ce potentiel ralis ouvre un espace que nous qualifions de
mta-dimensionnel , lintrieur duquel les situations ne sont plus perues de
manire squentielle mais de manire globale. La vision systmique dune
problmatique, telle que lillustre une situation tactique, permet de prendre de la
hauteur et de traiter la situation sur un plan holographique , intgrant des
notions de simultanit temporelle et gographique. En ce sens, lintelligence
conomique peut tre considre comme un tat idal atteindre.
4.2.1 Lespace mta-dimensionnel de lintelligence conomique
La figure n 19 illustre lespace mta-dimensionnel cr par lintelligence

conomique : linformation est exploite hors champ dans un espace synergique
qui permet le traitement global, systmique et cohrent de la situation. Notre
reprsentation sapproche de Meyer (1997) qui voque une dynamique ternaire
(appropriation-interprtation-action) au terme de laquelle lappropriation consiste
recueillir des reprsentations par un phnomne dintelligence collective. Pour
lauteur, linformation nest pas formalisme, au sens daccumulation et de
classement, elle est dabord relation ; lappropriation est dj une production
dinformation parce que recueillir une information, cest dabord sinscrire dans
une relation avec autrui, cest dire : tre ensemble . Linterprtation est selon
lui le mode majeur de la dmarche dintelligence conomique . Enfin laction,
fonde sur la connaissance de lenvironnement, devient la combinaison des
ressources pour constituer des comptences essentielles et premires .
236
A1 A A2
A4
A3
Espace mta-dimensionnel de traitement systmique
B D
E
A
C
Espace dinteractions squentielles
Figure 19: lespace mta-dimensionnel de lintelligence conomique
Lacteur A reprsente une organisation confronte une situation interactionnelle

lie dautres acteurs (B, C, D, E).
En situation normale , A rencontre la difficult classique qui rside dans le

traitement squentiel des problmes : il commence par simplifier le problme et
optimiser son temps de traitement, puis il cherche des solutions optimales ,
sans toutefois parvenir rsoudre la complexit densemble. La part dincertitude
rsiduelle est grande et A na pas dautre choix que dtre extrmement ractif.
Ltat de synergie ouvre en revanche un espace mta-dimensionnel au sein duquel

A sappuie sur un ensemble relations/comptences au sein dune quipe (A, A1,
A2, A3, A4). A acquiert alors une intelligence globale de la situation. Il peut agir
sur elle de manire lorienter favorablement. La part dincertitude rsiduelle est
faible et lon peut dire de A quil est proactif.
Lapproche idaliste nest pas pour autant utopiste en ce quelle dfinit une zone
de rsonance et constate que la somme des facteurs qui permettent de latteindre
ne suffit pas latteindre. Il y manque parfois, souvent mme, un facteur
epsilon positif qui rside dans la qualit de la relation, au sens large, qui rgne
au sein de lorganisation. On peut ainsi dire que la synergie nest pas un idal
237
physiquement accessible : elle est un tat harmonique dcoulant non seulement
des comptences mais galement et surtout dun tat desprit.
Pour revenir lexemple de lquipage daronef, nous avons bien identifi un

tat de synergie, mais il convient de prciser quil ntait pas atteint coup sr.
Ainsi, pour une centaine de missions effectues par quatre quipages diffrents,
deux dentre eux natteignaient pas la qualit relations/comptences requise. Les
deux autres runissaient les facteurs ncessaires de relation et de comptence,
mais ils natteignaient pas chaque mission ltat harmonique. Ainsi les missions
effectues par ces quipages ntaient pas systmatiquement un modle de
synergie.
Le facteur epsilon , que nous venons dvoquer, caractrise le degr de relation

oprative lorigine de lespace mta-dimensionnel dintelligence collective au
sein duquel sopre la synergie. Autrement appel facteur humain , ses
variations positives ou ngatives sont dterminantes dans le processus synergique.
4.2.2 Un mta-modle dintelligence conomique
Une approche systmique nous semble se justifier par le fait que lintelligence
conomique, telle que nous lavons dcrite dans notre approche analogique,
rpond un certain nombre de critres identifis dans la littrature par Durand
(1979) : interaction, organisation, globalit, finalit, complexit.
La modlisation de lintelligence conomique, en tant que systme complexe, ne

peut faire appel des schmas simples ou un processus analytique. Aussi nous
avons choisi de nous inspirer du mta-modle de Schwartz (1994) qui
sappliquent aux systmes non isols, non linaires et auto-organisants
(Bertacchini, 2000).
A partir de ce mta-modle, nous envisageons lintelligence conomique comme

un systme considr selon trois plans, tels que les rsument la figure n20.
238
Connaissance Globalit
Plan synergique
Organisation Synergie
Savoirs Dualit
Plan logique
quipes Relations
Information Unit
Plan individuel
Individus Comptences
Figure 20: Un mta-modle dintelligence conomique (daprs le mta-modle de Schwartz)
Le plan individuel est un plan physique o sont mis en uvre des

dispositifs humains et techniques. Lindividu merge dans le cadre des ses
comptences, travers lemploi et loptimisation de mthodes et doutils
grce auxquels il produit de linformation au sein de lorganisation. A ce
stade, lintelligence conomique apparat comme un facteur dvolution des
champs de comptences individuelles.
Le plan logique ou relationnel, caractris par la dualit des interactions

entre les individus ou les groupes constitus en quipes de travail. Ces
interactions, qui entretiennent des flux dinformation, produisent des
savoirs propres lorganisation. Les changes soprent dans un espace
dimensionnel auquel lintelligence conomique se rvle comme un
systme structurant favorisant le phnomne dauto-organisation (voir
4.2.4).
239
Un plan synergique qui marque lmergence dune intelligence globale au
sein de lorganisation qui donne du sens linformation et produit des
connaissances. Ces connaissances sintgrent aux processus dvolution de
lorganisation. La synergie sopre sur les comptences mais galement
partir dun tat desprit, par ladhsion collectives des principes, tels que
nous les dcrivons en 4.2.3. Lintelligence conomique apparat ici
comme un facteur dvolution de lidentit et de la culture de
lorganisation, telle que nous la dfinirons au chapitre 7.
Ce modle fait merger linteraction systmique des trois plans : lintelligence

conomique ne peut tre envisage sur le seul plan individuel, autrement dit sur la
mise en place dun dispositif de veille, par exemple, au terme duquel
linformation produite serait le produit dun individu (veilleur ou documentaliste)
isol du contexte global de lentreprise (objectifs, donnes conomiques et
sociales). Dans le mme ordre dide, lacquisition et la mise en place doutils de
veille ne peut suffire engendrer ltat dintelligence collective que suggrent les
plans logique et synergique. Il est par consquent indispensable de considrer ces
deux plans comme indissociables du plan individuel et dintgrer les principes et
les dimensions quils impliquent.
Les principes manent du plan synergique et touchent les individus et les groupes.
De mme, les dimensions de lintelligence conomique sinscrivent dans le cadre
de lorganisation et touchent directement les individus.
4.2.3 Les principes thoriques de lintelligence conomique
Consquence logique de lapproche conceptuelle idaliste, on peut, partir des

donnes qui prcdent, dfinir un certain nombre de principes partir desquels
pourrait tre envisag un modle parfait dintelligence conomique. Ces principes
sont les suivants :
Lgalit : lintelligence conomique sinscrit dans un cadre lgal et

dontologique
Culture collective de linformation : linformation est laffaire de tous, en

aucun cas linformation ne doit tre considre comme un bien personnel.
240
LIE correspond une gestion dynamique de la culture informationnelle
fonde sur la diffusion transversale de linformation et le dcloisonnement
des relations par la connaissance du jeu des acteurs.
Continuit et de permanence : lintelligence conomique est une activit

permanente, continue et prenne. Elle rpond une expression rationnelle
des besoins dinformation de lentreprise. En ce sens elle implique
directement et durablement la direction stratgique de lentreprise dans une
politique cohrente de collecte systmatique, globale et gnralise.
Synergie : elle implique la gestion globale et rationnelle des comptences

lintrieur comme lextrieur de lentreprise. Ce principe appelle la notion
dintelligence collective.
Proactivit et interactivit : lintelligence conomique prend en compte

les signaux faibles et les faisceaux dindices afin de dtecter les menaces et
les opportunits, elle rduit ainsi lincertitude et favorise une meilleure
ractivit. En visant le contrle des vnements en amont, elle permet
dlaborer des solutions oprationnelles par anticipation (proactivit) et
dinfluencer lenvironnement social et concurrentiel (interactivit).
Dynamique apprenante : lintelligence conomique se situe dans une

logique dapprentissage permanent. Rceptive la nouveaut, elle cherche
ne pas rinventer la roue et favorise linspiration par limitation lgale
(benchmarking) et ladaptation culturelle. Cette dynamique apprenante
favorise llimination du syndrome NIH (Non Invented Here) (Achard et
Bernat,1998)
Criticit : lintelligence conomique apporte un regard critique sur

linformation. La mise en doute et lanalyse systmatique impliquent une
vrification et une authentification de linformation avant son exploitation
des fins oprationnelles.
Rticularit : lintelligence conomique favorise le dveloppement des

rseaux dchange dinformations travers une gestion dynamique de la
problmatique coopration-concurrence. Elle implique une gestion
241
valorisante des sources, prfrant les stratgies de contournement aux
stratgies frontales.
4.2.4 Les dimensions de lintelligence conomique
Au terme de cette analyse thorique merge laspect multidimensionnel de

lintelligence conomique, et que lon retrouve chez Bournois et Romani (2000)
ainsi que dans les travaux de Larivet (2000).
Notre approche dimensionnelle repose la fois sur les principes voques

prcdemment et sur la notion despace dinteractions complexes qui caractrise
le concept dintelligence conomique. Il ressort de notre proposition un ensemble
de dimensions systmiques indissociables entre elles.
4.2.4.1 Dimension fonctionnelle

La dimension fonctionnelle peut tre rsume par la question : Quest-ce que cela
fait ? . On retrouve le principe de la fonction renseignement dj voqu
(2.3.2.1.1.2.1).
Levet (1997) identifie quatre fonctions essentielles de lintelligence conomique :

la matrise du patrimoine, la dtection des menaces et des opportunits, la
coordination des activits, les pratiques dinfluence. De son ct, Larivet (2000)
dfinit une fonction renseignement au sens de recherche et dexploitation de
linformation en vue de construire de la connaissance. Dans cette perspective,
lauteur assimile le renseignement la veille dans le cadre du cycle du
renseignement et considre linfluence comme une dimension part entire
alors que nous proposons de la rduire une simple activit.
Ainsi, partir du questionnement quoi a sert ? , nous proposons de classer

les fonctions de lintelligence conomique selon une typologie reposant sur quatre
axes issus du modle mthodologique et fonctionnel du renseignement. Ainsi,
dans le tableau n17, lanimation apparat comme une fonction part entire. En
effet, nous considrons quau-del du point de vue mthodologique, elle peut tre
considre comme une interface de communication stratgique interne.
242
Lanimation rejoint donc les trois niveaux de fonction dj identifis dans les
services de renseignement : le renseignement, la protection, et laction61:
Fonction Description
- expertise et conseil pour la gestion des crises
- coordination des activits de recherche et dexploitation de linformation
- gestion des connaissances et du patrimoine informationnel
Animation
- communication
- circulation/diffusion des informations
- animation des rseaux
- collecte et exploitation de linformation documentaire
(InfoDocumentation)
Renseignement
- dtection des menaces et opportunits (InfoDcision)
- recommandations daction (InfoAction)
- politique de scurit
Protection
- contre-intelligence (renseignement dfensif, contre-espionnage)
- offensive : pratiques dinfluence (lobbying, dsinformation, dception,
Action manipulation) ; dbauchage, infiltration
- dfensive : contre-information, recours et procdures judiciaires
Tableau 17 : les aspects fonctionnels de lintelligence conomique
4.2.4.2 Dimension tlologique

La pratique de lintelligence conomique est fonde sur un principe
dintentionnalit. Lexpression des besoins en information dcoule, nous lavons
vu, de lanalyse des intentions stratgiques de lentreprise. La dimension
tlologique appelle la notion de projet au sein de lentreprise : cest dans cet
esprit que lintelligence conomique peut tre envisage. Le projet donne le sens,
la direction vers laquelle doivent tendre les intentions collectives que lon
retrouve dans le principe de la proactivit. De fait, si la veille peut tre envisage
dans le cadre dune rationalisation a posteriori, lintelligence conomique procde
dune synergie qui ne peut tre obtenue hors du projet. La stratgie prcde
laction, au sens oprationnel et tactique du terme, et elle fait natre le besoin
dinformation pralable. On retrouve le schma de Labourie (2001) :
SAVOIR > VOIR > DECIDER > AGIR
La dimension tlologique de lintelligence conomique peut ainsi tre

schmatise par la figure n 21. Elle sarticule autour dune logique dynamique de
61
Notons que le renseignement amricain a une fonction danimation au niveau gouvernemental,
dans le cadre du Conseil national de scurit.
243
projet, permettant dtre inform, donc dacqurir un savoir et des connaissances
en vue de dcider et dagir, voire de protger, selon une orientation densemble
cohrente.
Savoir
Connatre
IE
Protger
Dcider
Agir
Figure 21: La dimension tlologique de lintelligence conomique
4.2.4.3 Dimension organisationnelle :

La dimension organisationnelle vise la mise en uvre dun systme fond sur le
principe dinterdisciplinarit, de transversalit, cest dire sur une culture
(Schein, 1992), un tat desprit, un cadre de travail (Larivet, 2000). Le principe de
rticularit simpose ici comme une condition de lorganisation dans une
dmarche dintelligence conomique. Il ne peut y avoir dintelligence conomique
sans la mise en place de rseaux, aussi bien en interne qu lextrieur de
lentreprise. Le principe de synergie ncessite un terrain favorable linteraction
relationnelle base sur la complmentarit des comptences. Cela suppose une
244
organisation hirarchique non pyramidale adapte la notion dintention et de
projet, autrement dit la dimension tlologique de lintelligence conomique.
La dimension organisationnelle de lintelligence conomique repose sur un

lment essentiel qui est le cycle de linformation centre sur un facteur cl de
russite : lanimation, cur du dispositif organique . Animer et non plus
diriger, tel est le secret de lintelligence, quel que soit son qualificatif. Animer :
donner vie, insuffler ; inspirer, conduire ; donner du courage, de lardeur ;
donner limpulsion, entretenir une activit (Dictionnaire Hachette multimdia,
1999). Cela suppose un animateur qui anime des quipes et des comptences
dans une harmonie constructive. Lharmonie sentendant comme une orientation
cohrente des nergies individuelles (Contal, 2002).
Le profil idal de lanimateur peut ainsi tre tabli : il est lcoute, patient,
disponible et pdagogue, il est le coordinateur tactique de lquipage voqu plus
haut, celui qui donne une orientation cohrente et qui maintient le cap sur
lobjectif. Il est le cur, la pompe qui fait circuler les flux dinformation vers le
cerveau, autre organe essentiel mais qui naurait gure de sens ni de viabilit sans
les autres (Contal, 2002), au sein dun organisme dont lintelligence se mesure
sa capacit dadaptation et dinteraction avec son environnement.
Lintelligence conomique suppose donc un mode de pense managriale, un tat

desprit, reposant sur la participation. Ce concept remet en question nombre
dhabitudes qui ont fond les organisations classiques centres sur le chef
dentreprise voire, dans le cas des entreprises cotes en bourse, sur le pouvoir du
conseil dadministration et de ses actionnaires.
4.2.4.4 Dimension culturelle

Notre travail de recherche repose sur le postulat dune dimension culturelle de
lintelligence conomique, fond sur des facteurs didentification de la culture au
sens de Thvenet (1992) qui dgage notamment une notion de communaut et
lide que la culture nest pas uniquement dans les individus, mais aussi dans les
systmes de gestion, enfin quelle est un mode dapproche de lorganisation. Il
rejoint en cela Schein (1992) pour qui une culture organisationnelle a deux
grandes fonctions: ladaptation de lorganisation lenvironnement externe
245
(mission et stratgie, buts organisationnels et moyens de les atteindre) et
lintgration interne (langage, expressions). Enfin Keesing (1974) considre la
culture comme un ensemble de comptences ou capacits et de principes, partags
par un groupe.
Lintelligence conomique, considre comme une dmarche dadaptation de

lentreprise son environnement et comme un systme de gestion de
linformation dcisionnelle, identifie comme une somme de comptences ou de
capacits et de principes partags par un groupe et sappuyant sur une
terminologie identifie, comporte une composante dimensionnelle dordre culturel
particulirement prgnante.
Nous tudierons plus en dtail cette dimension au chapitre 7 et nous verrons

notamment que lappropriation du concept dintelligence conomique repose
essentiellement sur la notion de changement culturel, tant au niveau national
quau sein des entreprises.
4.2.4.5 Dimension socio-conomique

Les acteurs de lintelligence conomique, selon le principe de culture collective,
ne constituent pas, thoriquement, un groupe spcifique ou distinct au sein des
organisations. En pratique, si chaque acteur de lentreprise est considr comme
une source dinformation, nous avons vu quune approche spcialiste est
ncessaire, que ce soit pour mettre en uvre le systme (fonction danimation),
pour effectuer certaines activits de recherche (bibliomtrie, veille sectorielle), ou
bien pour assurer les tches de traitement et dexploitation de linformation
(analyse, interprtation). La construction de lInfoAction ncessite des
comptences, qui se traduisent en termes de savoirs, de savoir-faire et de savoir-
tre ncessitant une formation.
En quelques annes seulement, le monde universitaire a mis en place un certain

nombre de formations de haut niveau (DESS et DEA) qui permettent de former
des experts de niveau cadre essentiellement destins aux grandes entreprises. Les
formations portent indiffremment sur la veille ou lintelligence conomique, sans
distinction des diffrences que nous avons dj voques.
246
Les formations dbouchent essentiellement sur le mtier danimateur ou de
responsable, voire de mdiateur de veille ou dintelligence conomique. Il est
encore impossible de connatre avec prcision les dbouchs de ce secteur. Les
grandes entreprises semblent pouvoir embaucher des responsables de veille mais
il nexiste pas de statistique en la matire. Il y a au moins deux raisons cela : la
premire est que les entreprises ne passent pas dannonces pour faire tat dune
offre demploi dans un domaine considr comme confidentiel par ceux qui
pratiquent lintelligence conomique. La seconde est que les formations sont assez
cibles et quelles intgrent gnralement des stages dans leurs programmes, ce
qui permet de mettre les acteurs directement en contact.
Il existe un rfrentiel des comptences ainsi quun rfrentiel des mtiers-types

de linformation-documentation dit par lAssociation des professionnels de
linformation et de la documentation (ADBS 1999 & 2001). Dans le domaine des
comptences, entendues comme lensemble des capacits ncessaires lexercice
dune activit professionnelle et la matrise des comportements requis, des
domaines et des groupes sont dfinis, on peut les distinguer dans le tableau n18
(ADBS, 1999):
Code Domaine de comptence

E01 Interaction avec les usagers et les clients
E03 Connaissance du cadre juridique et administratif europen du management de
linformation
E04 Identification et validation des sources dinformation
E06 Traitement physique des documents
E07 Analyse et reprsentation de linformation
E08 Organisation et mise en mmoire de linformation
E09 Recherche de linformation
E10 Mise en forme et mise disposition de linformation
E15 Communication interpersonnelle
Tableau 18 : Extrait du rfrentiel des comptences (ADBS, 1999)
Les comptences sont par la suite chelonnes selon quatre niveaux correspondant
des niveaux dobjectifs pdagogiques (1 sensibilisation, 2 connaissances
pratiques, 3 matrise des outils, 4 matrise mthodologique).
Lanalyse des rfrentiels mtiers-comptences rvle lexistence dune filire de

formation prise en compte au niveau europen. Elle permet de dgager lide
dune certaine maturit dans llaboration concerte dune structure dacquisition
247
du savoir. Elle affirme enfin le rle majeur des spcialistes et des professionnels
de la documentation dans lvolution du champ des sciences de linformation.
Le tableau n19 illustre cette avance significative et permet dentrevoir une relle
perspective davenir en matire denseignement et de formation.
Les mtiers-types ne sont pas sans rappeler les mtiers dvelopps au sein des
services de renseignement, comme nous avons pu les identifier au chapitre 2
(2.3.4.1.1). De mme les comptences requises sont-elles identiques celles des
services secrets, ce qui tend confirmer que la veille et le renseignement, pris au
sens de recueil et dexploitation de linformation, sont deux fonctions identiques.
248
Comptences
Mtiers-type Dfinition Aptitudes principales
Niveau
Veilleur documentaliste Alimente les dcideurs dune entreprise en informations slectionnes E01 N3 Esprit danalyse
Charg de veille (stratgique, technique, et traites en vue de les alerter sur lvolution de lenvironnement de E02 N2 Sens de lanticipation
concurrentielle, juridique, sociale, etc.) lentreprise et de les aider dans leurs prises de dcision E03 N2 Capacit de communication
E04 N4 Curiosit desprit
E10 N3 Capacit dcoute
E15 N2 Rigueur
Esprit de synthse
Charg de recherche dinformation Assure linterface entre ses clients et les sources dinformation, en E01 N3 Esprit danalyse
Infochercheur analysant et interprtant les besoins, en recherchant linformation E03 N3 Esprit critique
approprie par tous les moyens lgaux, en la conditionnant et la E04 N3 Curiosit desprit
fournissant suivant les modalits appropries E09 N3 Persvrance
E10 N1 Rigueur
Analyste indexeur Assure le traitement intellectuel de documents ; extrait des documents E01 N3 Adaptation
Analyste les donnes textuelles, conceptuelles ou factuelles, les codifie ou les E04 N3 Esprit danalyse
Documentaliste-analyste formalise en vue dalimenter une banque de donnes ou dlaborer un E07 N3 Sens de lanticipation
Indexeur produit documentaire. E08 N2 Capacit de communication
Esprit dquipe
Rigueur
Esprit de synthse
Charg dtudes documentaires Face une problmatique donne, rassemble la documentation utile et E01 N3 Esprit danalyse
rdige un document de synthse lintention dun public dtermin E04 N3 Esprit critique
E07 N3 Rigueur
Esprit de synthse
Tableau 19 : rfrentiel des mtiers et des comptences (ADBS 1999 ; 2001)
249
4.2.4.6 Dimension pdagogique
Lintelligence, au sens de capacit dadaptation, suggre une dimension
pdagogique dsigne par Achard et Bernat (1998) par le terme dynamique
apprenante quils rsument ainsi : ne pas rechercher systmatiquement avoir
raison, ne pas se laisser enfermer par les -priori et les prjugs, cultiver la
capacit oublier pour permettre la mise jour . Ils soulignent le rle de
lerreur dans lapprentissage et rappellent les fondements de lentreprise
apprenante de Senge (1990) :
Matrise de lindividu, entit apprenante et susceptible dadopter un

comportement cratif
Modle mental souple et adaptatif pour mettre en place les acquis et les
appliquer
Vision partage mobilisatrice
Dynamique dquipe
Vision systmique et interactive
Lintelligence conomique, par son influence sur lenvironnement, contribue

lvolution permanente des situations en mme temps quelle favorise le
management du changement.
Nous avons vu que la dimension sociologique de lintelligence conomique

prsente une ouverture vers le monde de la formation. Il est bien entendu
indispensable, pour les professionnels de linformation et les spcialistes de
lentreprise, dacqurir les comptences en terme dusages et de mthodologies.
Cet apprentissage contribue une rationalisation des fonctions. Dans le mme
temps, il permet de transfrer les savoirs ncessaires pour le dveloppement dune
culture interne saine au sein mme de lentreprise.
Lintelligence conomique nest pas, par essence, un systme dont la

connaissance est fige, au contraire, elle est un systme ouvert en construction.
Cette construction sopre aussi bien lextrieur de lentreprise, que ce soit au
niveau universitaire ou au niveau des professionnels, quen interne travers une
250
appropriation adapte, donc intelligente, de loutil. De fait, la dimension
pdagogique de lintelligence conomique se prsente comme un espace volutif
dont la dynamique repose sur le retour dexprience, lchange et la crativit.
Cet aspect reprend les principes de culture collective, de criticit et de rticularit.
4.2.4.7 Dimension technologique

La dimension technologique de lintelligence conomique est, dans notre
approche multidimensionnelle systmique, trs imbrique dans la dimension
prcdente. Lorsquil est question de technologies de linformation, cest trs
naturellement que nous abordons la question de lappropriation des outils. On peut
en effet considrer que la matrise des technologies est un pralable la mise en
uvre naturelle du concept dintelligence conomique. Cest pourquoi nous
traiterons cette question dans cette section.
Lintelligence conomique fait appel des outils issus des technologies de

linformation et de la communication. On distingue principalement les systmes
physiques et les logiciels associs. Ces outils, sont nombreux, varis et leur
utilisation est plus ou moins complexes. De surcrot, ils sont lobjet dune
volution permanente. Leur appropriation, en vue de leur matrise des fins
oprationnelles, est lune des phases essentielles de la problmatique globale
dappropriation du concept dintelligence conomique. Bernat et Marcon (2001)
abordent cette problmatique travers lutilisation des outils coopratifs qui
sinscrivent dans la logique dimensionnelle de lintelligence conomique
(principes de culture collective et de synergie). Les auteurs se posent la question
de savoir comment concilier des dlais ncessaires lappropriation de ces
produits dans un contexte dvolution des performances et de changement
permanent. Si lon considre cette question dans le cadre dune approche
spcialiste, cest dire en prsence dun ou plusieurs experts dans lutilisation des
outils, il est probable que le problme ne se pose quen terme dinvestissement
dans une perspective du renouvellement permanent des outils. En revanche, dans
une approche non spcialiste, supposant lappropriation des outils par des
personnes non expertes, cest le cas le plus rpandu, la question prend une
dimension diffrente face au problme de la complexit de ces technologies. Par
251
exemple, dans le cadre dune entreprise de petite taille, ou dun service de grand
groupe qui se verrait imposer un nouvel outil destin la veille brevet, la
perspective dappropriation individuelle peut en effet gnrer des ractions de
stress et de rticence, que ce soit de la part du chef dentreprise lui-mme, ou de la
part du personnel. Dans le domaine des outils coopratifs, Bernat et Marcon
(2001) concluent limportance lie la convivialit de ces outils qui, faute
dune prise en main aise et rapide peuvent se comporter comme de vritables
filtres et ralentir considrablement lchange et le partage de linformation allant
lencontre de leur vocation initiale. On constate que ce phnomne est
fortement li la dimension culturelle. De mme la dimension technologique est-
elle lie la dimension culturelle par le syndrome du tout technologique que
nous avons voqu en premire partie de cette thse.
Rappelons, comme nous lavons vu aux chapitres 2 et 3, quune trop forte

propension la rsolution de problmes par les technologies peut conduire un
phnomne disolement (la bulle informationnelle ) qui est un frein la
logique de ralisme et douverture de lintelligence conomique (Achard et
Bernat, 1998).
4.2.4.8 Dimension thique, juridique et dontologique

Lthique englobe lensemble des principes moraux la base de la conduite de
lindividu. Pour Baron (1996), il convient de rappeler que par rapport la
morale, avec laquelle on la confond souvent, lthique a un caractre avant tout
pratique. Elle est essentiellement le sens qui inspire une conduite, qui oriente et
lgitime un droit () Les valeurs morales peuvent tre des valeurs strictement
intentionnelles car ce sont des valeurs dappel [alors que] les valeurs thiques ont
un caractre immdiatement excutoire . Lintelligence, par la mise en uvre
intentionnelle de mthodes et de techniques, appelle indniablement une
dimension thique.
La littrature nest pas encore trs dveloppe dans ce domaine, malgr le rappel
systmatique de la stricte lgalit des pratiques de veille et dintelligence par
lensemble des auteurs. A lvidence, cela ne suffit tablir des rgles de conduite
au sein des entreprises.
252
De fait la dimension thique de lintelligence conomique reste construire
partir de la notion dinformation ouverte et du respect des liberts et de lintgrit
des personnes physiques ou morales. Lintention trahit un idal pratiquement
inaccessible dans la mesure o les valeurs morales ne sont pas universelles et
restent troitement lies aux fluctuations des contextes (Dumas & al, 2002), il
semble par consquent utopique denvisager un ensemble fig de rgles thiques.
Lthique ne doit pas de surcrot apparatre comme un paravent moral
lhypocrisie : en se donnant les moyens lgaux de collecter de linformation
blanche ou grise, lintelligence conomique ne cache pas son objectif de
tamiser quelques informations noires dans une perspective concurrentielle. De
mme laccs libre certaines sources ouvertes nassure pas obligatoirement la
garantie thique de lactivit du veilleur. Ainsi la recherche dinformation sur les
forums de discussion apparat-elle comme une frontire floue dans le domaine de
lthique (Dumas & al, 2002). En effet, la recherche dinformation sur les forums,
de prime abord lgale62 (Manoir de J., 2000), nest pas sans rappeler les coutes
tlphoniques, de triste mmoire (Pontaut, 1996) , (Plenel, 1997). Par analogie ou
simple amalgame, lcoute des forums peut paratre insupportable aux yeux des
dfenseurs dune moralit citoyenne.
Achard et Bernat (1998) envisagent une thique du veilleur qui repose sur son
intgrit, mais il sagit plus dune attitude lgard de son organisation, dans
laquelle on doit observer une rigueur professionnelle et morale, une neutralit face
linformation, labsence de toute intention tendant inflchir, par le mensonge
ou lomission, les intentions stratgiques des dirigeants. Cette approche
individuelle interne lentreprise nest cependant pas suffisante et il convient
denvisager une approche collective de lthique dans la relation de lentreprise
avec lenvironnement. Baron (1996) soppose de son ct lusage de la
dsinformation et prconise le droit pour lanimateur dintelligence de sopposer
toute intention de la direction dans ce sens. Selon lui, lthique est une garantie du
maintien de la motivation du personnel autant que de la sauvegarde de limage de
marque.
62
Les changes de correspondance sur les forums relvent de la communication audiovisuelle, par
opposition la correspondance prive.
253
Le code dthique doit tre construit autour des valeurs partages au sein
lorganisation. Il doit prciser clairement les limites de la pratique, afin de
responsabiliser lindividu face au groupe. Le code thique possde une vertu
ducative typiquement occidentale au sens o il nomme les interdits et fixe le
cadre et la frontire du bien et du mal. Cet aspect culturel apparat comme une
condition indispensable pour que le personnel se sente concern par la dmarche
et lapprhende comme une attitude naturelle.
Dans le domaine du droit, il convient selon Warusfeld (1999) de rpondre la

question suivante : quels usages dune information sont susceptibles de mettre en
cause la responsabilit de celui qui lutilise son profit ? Et inversement, quels
droits une personne ou une entreprise peuvent-ils revendiquer sur lusage par des
tiers des donnes les concernant ? La rponse repose, selon lauteur, sur la
difficult dapprhender linformation de manire homogne, que ce soit au
niveau du droit national ou, pire, au niveau du droit international. L encore,
ldifice est une construction permanente.
La dontologie, qui mle lthique au droit (Catala, 1997), se rfre lensemble

des rgles et des devoirs qui rgissent une profession, la conduite de ceux qui
lexercent, les rapports de ces derniers avec leur clientle ou leur public.
On peut ainsi rsumer le code de dontologie de la Society for Competitive

Intelligence Professionals, (SCIP), qui regroupe les professionnels de
Sefforcer continuellement daugmenter le respect et la reconnaissance de

la profession
Faire son devoir avec zle et faire en sorte de maintenir le plus haut degr
de professionnalisme, en vitant les pratiques non thiques
Adhrer loyalement lentreprise et respecter sa politique, ses objectifs et

ses rgles
Se conformer toutes les lois applicables
Respecter pleinement les principes de confidentialit
254
Dvoiler clairement toute information pertinente, y compris son identit et
lorganisation dans laquelle on travaille, avant tout entretien
Encourager chacun se conformer ces standards thiques de lentreprise ,

avec les tierces parties contractantes ainsi que dans lensemble de la
profession
4.2.4.9 La scurit comme dimension de lintelligence conomique

Le Rapport Martre prcise que les diverses actions de lintelligence conomique
sont menes avec toutes les garanties de protection ncessaires la prservation
du patrimoine de l'entreprise. Il ajoute que lintelligence conomique permet
aux diffrents acteurs danticiper sur la situation des marchs et lvolution de la
concurrence, de dtecter et dvaluer les menaces et les opportunits dans leur
environnement pour dfinir les actions offensives et dfensives les mieux adaptes
leur stratgie de dveloppement. Larivet (2000) voque une dimension
dfensive de lintelligence conomique, recouvrant la contre-intelligence et la
protection du patrimoine de lorganisation (Levet et Paturel, 1996). Baron (1996)
prcise que la protection du patrimoine concurrentiel, entendu au sens global, est
partie intgrante du concept dintelligence conomique.
Ces diffrentes approches, inspires des services de renseignement, marquent la

dimension scuritaire de lintelligence conomique dans le domaine de
linformation et du patrimoine de lentreprise. Bournois et Romani (2000)
analysent les liens entre lintelligence conomique et la scurit des systmes
dinformation (SSI). Trois types de rapports apparaissent : les SSI englobent
lIES ; lun et lautre sont en coordination troite ; enfin les deux aspects sont
traits sparment. Nous retiendrons initialement la seconde solution en ce quelle
fait apparatre un rapport synergique entre les acteurs de lorganisation.
Lintelligence conomique, par ses dimensions multiples, apparat comme un

champ structurant la fois transdisciplinaire et protiforme. Elle suggre, nous
lavons vu, le transfert des pouvoirs rgaliens de lEtat vers une prise en charge
par les entreprises travers lmergence dune sensibilit collective aux enjeux de
scurit conomique (Warusfel, 1996). La dmarche de scurit dentreprise
associe une dmarche plus globale dintelligence conomique prsente notre
255
avis lavantage de la cohrence et de la mutualisation des processus de mise en
uvre, notamment sur le plan culturel (Bulinge, 2001).
Nous verrons cependant que la scurit peut galement tre envisage comme
partie intgrante de lIE en tant que systme mta-dimensionnel.
4.2.4.9.1 Une approche systmique de la scurit (Bulinge, 2002b) :

La notion de menace ne saurait tre isole de celle de vulnrabilit. En ce sens,
lintelligence conomique, dans sa dimension tlologique (Bournois et Romani,
2000), procde une analyse stratgique de la scurit en termes de vulnrabilits,
de menaces et de risques, voire de danger dans une approche cindynique63
(Kervern, 1995).
Faut-il largir le concept de scurit informationnelle, de patrimoine immatriel,

vers un concept global de scurit intgrant les dimensions matrielles de
lentreprise?
Lapproche holistique met en avant la dimension universelle de la scurit

puisquelle intresse aussi bien les logiques publiques de dfense des intrts des
personnes que les logiques prives des entreprises dans des perspectives aussi
bien micro-conomiques que macro-conomiques. Une approche holistique de la
scurit prsente lavantage de ne pas sparer les lments de ce que lon
considrera comme une chane de scurit, laquelle dpend essentiellement de son
maillon le plus faible. Prenons lexemple de la scurit de linformation : elle
prend en compte trois objectifs qui sont lintgrit, la confidentialit et la
disponibilit de linformation. Pour atteindre ces objectifs, les spcialistes
dgagent une typologie de la scurit qui se rfre simultanment aux dimensions
physique, organisationnelle et logique de la scurit. On pressent ici les liens
indissociables entre une scurit physique dun bien immatriel et la scurit du
patrimoine matriel ou individuel de lentreprise. Le rapport entre un incendie et
la perte de donnes informatiques, cest dire des connaissances formalises et
mmorises de lentreprise, et leur impact sur lconomie de lorganisation, ne
peut tre ignor au point de traiter sparment les trois problmatiques. La
63
Les cindyniques sont dfinies comme les sciences du danger
256
scurit ne peut, par consquent, tre envisage hors du cadre dune analyse
systmique.
4.2.4.9.2 Lentreprise et lintelligence du risque

Lentreprise, et les organisations en gnral, sont confrontes une difficult
majeure ds lors quelles tentent de mettre en place une politique de scurit :
lanalyse du risque, dans la logique de renforcement homogne de la chane
scuritaire, doit tre exhaustive et globale. Cela implique une dmarche volontaire
et la prise en compte de la totalit des risques potentiels existants ; cela suppose
galement une vision densemble des interactions possibles entre les
vulnrabilits, les risques, les menaces, les dangers et les opportunits.
Nous nous trouvons face une problmatique culturelle au terme de laquelle

interfrent des systmes de valeurs plus ou moins partags par les acteurs dune
organisation. La culture scuritaire de lentreprise est une donne variable qui
sappuie la fois sur des niveaux de conscience, de sensibilisation, de formation
voire dentranement la gestion des risques. La question de la lgitimit, qui fait
rfrence la compatibilit entre les buts personnels et les valeurs du milieu dans
lequel on opre (Marchesnay et Fourcade, 1997), est essentielle dans la
perspective dune adhsion de lensemble des acteurs.
Le retour dexprience et la mise en vidence des dficits systmiques

cindynognes (Kervern, 1995), qui semblent ouvrir une voie intressante dans le
domaine de la sensibilisation, montrent clairement la ncessit dadopter une
attitude la fois proactive et participative en matire de scurit. On pourrait cet
gard opposer la dynamique apprenante dveloppe dans le concept dintelligence
conomique (Achard et Bernat, 1998) au phnomne de refoulement cindynique
qui consiste nier ou sous-estimer le danger, frquemment observ dans les
collectivits humaines. Barlette (2002), dans ses travaux sur la sinistralit, met
lhypothse selon laquelle les entreprises peroivent mal leurs vulnrabilits et les
risques auxquelles elles sont confrontes.
Lanalyse du risque, dans une perspective dadhsion collective au concept de

scurit, doit tre effectue par les acteurs mmes de lentreprise. Cela suppose
une sensibilisation pralable ainsi quune approche rationnelle et pdagogique.
257
4.2.4.9.3 Quel modle rationnel pour une approche globale de la scurit ?
Lexprience empirique de la scurit, vcue notamment bord de sous-marins
nuclaires, dun porte-avions, ou dans lenvironnement oprationnel complexe du
contrle arien, nous a permis de dgager un certain nombre dlments
constitutifs dune quation de la scurit parmi lesquels nous distinguons :
a) Les facteurs intrinsques ou extrinsques :
Les vulnrabilits : facteurs intrinsques, correspondent des faiblesses du

systme qui le rendent sensible une menace64
Les menaces sont des facteurs extrinsques : dangers potentiels, latents
Les risques rsultent de linteraction entre les facteurs intrinsques et

extrinsques
Les attaques correspondent aux dangers raliss
Les sinistres sont le rsultat dattaques ayant atteint leur but. Guinier
(1992), cit par Barlette (2002), dcrit le sinistre comme la ralisation dun
risque
b) Les comportements, mesures ou modes opratoires :
Lanalyse marque la prise de conscience et la volont de mettre en uvre

une politique de scurit
La prvention dcoule de lanalyse des vulnrabilits et des risques et

relve dune stratgie dvitement (sensibilisation, mesures prventives)
La protection tient compte de la ralisation possible du danger et tend

circonscrire ou limiter le sinistre. Elle procde dune stratgie
daffrontement.
64
Nous reprenons les dfinitions de la vulnrabilit, de la menace et du risque selon Archimbaud
et Longeon (1999), cits par Barlette (2002), qui correspondent notre approche smantique de la
scurit
258
La raction repose sur la capacit des acteurs faire face une situation
dgrade, que ce soit des circonstances prvisibles ou des situations
contingentes.
4.2.4.9.3.1 Typologie des vulnrabilits

Si lon reprend la dfinition usuelle de la vulnrabilit ( Vulnrable : qui peut
tre atteint, bless ; qui offre peu de rsistance. Permabilit aux menaces et aux
dangers. Dfaut dans la cuirasse . Petit Robert), on peroit la part intrinsque de
lindividu ou de lorganisation dans son rapport avec lenvironnement. Les
vulnrabilits peuvent tre regroupes en fonction de leur origine. On distingue
ainsi les vulnrabilits:
des personnes (o lon retrouve la notion de facteur humain),
des organisations, au niveau de la hirarchie, des relations

internes/externes, de la culture interne,
des structures, dans la conception des locaux, des matriels, des

installations,
stratgiques ou oprationnelles, travers les facteurs environnementaux

caractriss par leur complexit et leur niveau de turbulence.
Lanalyse des vulnrabilits est un acte responsable concomitant lanalyse des

menaces. Le premier des dficits systmiques cindynognes (Kervern, 1995) est le
culte de linfaillibilit (DSC1 ou syndrome du Titanic). Il reprsente une barrire
immdiate toute tentative de rflexion en matire de scurit.
Le tableau n20 prsente une typologie des vulnrabilits, dfinies en fonction de

leur origine :
259
Origine Niveau
Psychotechnique (motivation, comptence,
intgrit morale, esprit dquipe)
Personnes Physique (tat de sant, intgrit physique)
Social (situation familiale, contexte)
Equipe (cohsion, discipline, dynamisme)

Organisations
Management
Choix et options
Patrimoine (savoirs faire, projet, innovation,

Stratgies brevets)
Environnement concurrentiel (clients,

fournisseurs, concurrents)
Installations (immeubles, locaux)
Structures
Matriels (machine, informatique)
Tableau 20: Typologie des vulnrabilits
4.2.4.9.3.2 Une mise en quation de la scurit

Contrairement au concept dintelligence conomique, qui est encore peu connu
(voir chapitre 5), la notion de scurit interpelle la raison en ce quelle se rfre au
danger, la peur qui veille linstinct de conservation. Une approche rationnelle
de la scurit nous permet denvisager une modlisation connotation
mathmatique dont lintrt est daccrocher lattention dans une dmarche de
sensibilisation. La mise en quation que nous proposons illustre la dimension
scuritaire de lintelligence conomique : chaque lment de lquation peut tre
considr sous langle dune problmatique informationnelle globale.
Enonc de lquation : sachant que le risque est le produit des vulnrabilits par
les menaces, nous prsentons le niveau de scurit comme la somme des rapports
suivants :
260
Si Risque = Vulnrabilits x Menaces et P(attaque) = probabilit doccurrence dune attaque
Analyse x Prvention Protection Raction

Niveau de
= + +
scurit Risque Alas
P(Attaque)
La scurit est prsente comme une somme de probabilits plus ou moins

complexes doccurrences dangereuses auxquelles rpondent des mesures ou des
comportements qui interagissent avec lenvironnement interne et externe de
lorganisation. Cette quation met en vidence un constat mathmatique : il
nexiste pas de scurit absolue, tant entendu quil ny pas de risque gal zro.
Le niveau de scurit est donc relatif, a priori non nul, dans la mesure o, en
labsence de mesures de prvention ou de protection, il reste une probabilit de
raction (facteur humain, chance) non apprciable. A contrario, le niveau de
scurit nest jamais absolu ; il peut tre tout au plus optimum en fonction de
critres dordre tlologique. Une notion dquilibre conomique apparat alors
dans la mesure o la situation idale serait de maintenir le niveau le plus lev de
scurit, mais un prix prohibitif et moyennant des contraintes pesant sur
lactivit de lentreprise. Les chefs dentreprises, qui rpondent des contraintes
budgtaires prioritaires, prfreront probablement maintenir un quilibre financier
en dterminant un seuil de rentabilit au-dessous duquel la scurit pourrait tre
compromise. Ainsi le problme peut se traduire en termes doptimisation de la
fonction scurit sous contrainte de cot.
Cette approche fait ressortir le lien trs fort entre la scurit et le concept
dintelligence conomique. Ainsi nous postulons que la scurit peut tre
envisage comme une dimension intgre de lintelligence conomique.

Lintelligence conomique sinscrit dans une logique dvolution conceptuelle
dans le domaine de linformation au service des organisations. Si linformation
documentaire est encore indispensable, elle est complte par linformation
261
dcisionnelle et par linformation directement lie laction. Lintelligence
conomique, la diffrence de la veille, sinscrit comme principe actif de
connaissance que lon pourrait qualifier de mise en perspective dynamique de
cette connaissance. A travers cette tude, nous avons montr que lintelligence
conomique ne rpond pas une logique classique puisquon peut la considrer
comme un systme multidimensionnel complexe. Cette complexit est lorigine
de la difficult rencontre, depuis lmergence du concept, dans lexercice qui
consiste dfinir ce quest lintelligence conomique. Contal (2002) rsume cette
complexit par lanalogie de lintelligence conomique avec les organes
sensoriels dun tre vivant que nous voquions dans lapproche descriptive de
lquipage (4.1.2.5.2), et conclut que lintelligence conomique ne se voit pas,
elle se vit .
Le Rapport Martre, qui marque la naissance officielle de lintelligence

conomique, porte, nous lavons vu, des germes de confusion et
dincomprhension, lorigine dune difficult dappropriation. Un tel document
ne pouvait tre parfait et il a le mrite davoir ouvert un dbat qui a permis le
croisement fertile des savoirs et des expriences. Le concept est encore mergent,
immature dirions-nous, trop fragile en tout cas pour sancrer solidement et
durablement dans les cultures des entreprises. Lapproche des pouvoirs publics,
dans une perspective de concertation public/priv, montre la dynamique de lEtat
et sa relle volont de crer un systme dintelligence conomique. La dmarche
entreprise en 1994 est sans aucun doute un remarquable progrs dans la
dynamique conomique nationale. Mais nous avons montr que lintelligence
conomique, notamment travers le concept de veille, a dabord t conue
comme un systme adapt aux grandes entreprises, selon une vision
macroscopique. Certes lvocation des petites et moyennes entreprises dans le
Rapport Martre apporte une nuance cette assertion. Pour autant, elle traduit une
certaine distance conceptuelle par rapport la spcificit mme des Pme. On
pourrait croire en effet, la lecture du rapport, quil suffit dadapter le modle la
taille pour obtenir un modle rduit dintelligence conomique. Nous verrons que
ce point de vue nest gnralement pas recevable.
262
LEtat, par son action, essentiellement incitative, a nanmoins eu le mrite de
favoriser la mise en place de structures publiques et la mise en oeuvre
doprations au profit des Pme, que nous allons prsent tudier.
263
264
5 Les pratiques de lintelligence conomique en
entreprises
5.1 Comment valuer la pratique dIE en entreprises ?

Lanalyse des pratiques dintelligence conomique dans les entreprises pose un
problme de rfrences. Quel talonnage permettrait de mesurer scientifiquement
une telle activit ? Nous avons vu que la dfinition purement smantique du
concept dintelligence relve du syncrtisme. Peut-on ds lors mesurer les
pratiques dintelligence sur la seule base dun questionnaire qui ferait rfrence
une dfinition, fut-elle la dfinition officiellement retenue (Martre, 1994) ? Cela
semble lvidence difficile. Il est impossible dvaluer concrtement lactivit
dintelligence conomique dans les entreprises sans dfinir pralablement un
modle de rfrence dpassant le postulat dune connaissance implicite de
lintelligence conomique par les chefs dentreprises.
Le modle thorique dintelligence conomique que nous venons de prsenter

permet-il de dgager des repres de mise en pratique ? Nous avons voqu une
reprsentation idaliste dun systme complexe fonctionnant sur la base dune
synergie de lensemble des acteurs. Cette reprsentation nest pas transposable en
termes de mesure puisquil sagit de tendre vers un modle idal. En revanche, la
modlisation de lapproche dimensionnelle permet dvaluer non pas ltat de
synergie, mais les composantes primaires de cet tat, tant entendu que si ces
composantes ne permettent pas de latteindre systmatiquement, elles en sont une
condition indispensable. Lapproche dimensionnelle napporte pas de solution
une mesure de la complexit. Elle permet, au minimum, deffectuer une mesure
analytique du degr dintgration des composantes de lintelligence conomique
au sein de lentreprise.
Nous avons distingu les neuf composantes dimensionnelles identifies au

chapitre prcdent : tlologique ; fonctionnelle ; organisationnelle ; culturelle ;
pdagogique ; technologique ; sociologique ; thique ; juridique ; scuritaire. A
265
chaque dimension peuvent tre affects des indicateurs tels que nous les rsumons
dans le tableau n21.
Dimensions Indicateurs
Intgration stratgique
Priorit accorde lIE
Continuit
Tlologique Permanence
Ractivit
Proactivit
Interactivit
Animation
Renseignement
Fonctionnelle
Protection
Action
Animateur
Equipe transversale
Organisationnelle Structure
Implication hirarchique
Rticularit
Histoire
Reconnaissance du concept IE
Culturelle Culture collective de linformation
Langage IE
Criticit
Dynamique apprenante
Appropriation de concept IE
Pdagogique Formalisation des savoirs
Transmission des savoirs
Sensibilisation
Intgration des outils
- de recherche
Technologique - de traitement
- de communication
- tableaux de bord
Acteurs
Sociologique Mtiers
Formation
Lgalit des actions
Ethique & juridique
Code thique ou dontologique
Sensibilisation
Scuritaire Politique de scurit
Brevets
Tableau 21 : Indicateurs dimensionnels pour une analyse des pratiques dIE
Ce tableau nest pas un outil de diagnostic parfait, en ce quil ne reflte pas la

dimension systmique de lintelligence conomique, mais il permet de mesurer
grossirement le niveau dintelligence conomique dune entreprise partir dun
ensemble connu de repres issus de notre approche thorique. Cette grille
danalyse va nous permettre dtudier les pratiques dintelligence conomique
266
partir des tudes et des enqutes effectues auprs des entreprises. Nous verrons
que ce tableau est susceptible dvoluer en fonction des donnes analyses.
Nous convenons pralablement que les travaux denqute conduits soit par des
quipes de recherche, soit par des organismes consulaires, soit par des cabinets de
consultants, sont suffisamment reprsentatifs et crdibles pour tre pris en compte.
Nous mettrons nanmoins les quelques rares rserves ncessaires lobjectivit
scientifique. Ces rserves ne sont en aucun cas des remises en cause dans la
mesure o :
1- Il nexiste pas, selon nous, de systme idal permettant de mesurer

prcisment lintelligence conomique, au moins dans sa mta-dimension
synergique ;
2- Lensemble des enqutes et travaux connus, quel que soit leur postulat de
dpart, permettent didentifier des pratiques partir de notre tableau ;
Lobjet de cette thse nest pas de restituer une analyse approfondie des pratiques
des entreprises. Nous souhaitons cependant nous appuyer sur les travaux existants
pour constater ltat de lart des pratiques et proposer des solutions
dappropriation.
Notre travail danalyse se situe essentiellement au niveau des petites et moyennes

entreprises dans une perspective dlargissement du concept aux petites et
moyennes organisations (Pmo)65, terme englobant les Pme, les collectivits
territoriales et les associations.
Nous dbuterons cette tude par un survol des pratiques des grandes entreprises
avant de nous concentrer plus particulirement sur le cas des Pme.
5.2 Les grandes entreprises

Les travaux danalyse des grandes entreprises dans le domaine de lIE sont trop
rares pour quon ne retienne pas lenqute de lIHEDN analyse par Bournois et
Romani (2000). Elle porte sur un chantillon de 5000 entreprises de plus de 200
salaris. Un questionnaire de 88 questions (dont 1 ouverte) leur a t envoy, avec
65
A ce stade nous parlerons des Pme et Pmi stricto sensu et nous oprerons ultrieurent
lextension vers les Pmo.
267
un taux de retour de 25%. Au total, 1199 questionnaires ont pu tre traits, que les
analystes ont classs en trois catgories dentreprises : celles qui pratiquent
lintelligence conomique, celles qui ont lintention de le faire et celles qui ne la
pratiquent pas.
Il nous parat toutefois ncessaire dmettre quelques rserves lexploitation

scientifique de ce travail, qui se veut un rfrentiel labor partir dune enqute
pratique grande chelle, mais qui nous semble confus et subjectif dans la
manire dvaluer les pratiques des grandes entreprises. Le questionnaire
denqute repose en effet sur une srie de questions fermes qui laissent supposer
que la dfinition de lIE est implicitement connue (Q 001. Diriez-vous que votre
entreprise pratique lintelligence conomique ; Q 002. Votre entreprise est-elle
particulirement avance en matire dIE ?), jusqu ce que la question soit pose
de manire explicite et ouverte (Q201. Quelle serait votre dfinition de
lintelligence conomique ?). Lchantillon des rponses donne penser que tous
les chefs dentreprise ne saccordent pas explicitement sur laspect smantique du
terme. Il devient ds lors impossible de rfrencer une pratique partir dun
chantillon aussi htrogne. Lenqute a de ce fait une valeur plus indicative que
normative.
Pour autant, en admettant comme valable le postulat dune connaissance

collective moyenne (homognisation par moyenne), partir de laquelle les
auteurs dgagent une dfinition explicite trs proche de la dfinition de rfrence,
on peut envisager les rponses comme une reprsentation des modles empiriques
dvelopps en entreprises.
Ainsi, dfaut dune prcision ncessaire dans la dfinition du concept, il apparat

par exemple que 95% des chefs dentreprises se rfrent aux termes dintelligence
comptitive, concurrentielle ou stratgique, qui semblent traduire la fois une
sensibilit dordre smantique et une reprsentation de la ralit oprationnelle.
Le terme intelligence conomique (9,8%) est largement dlaiss derrire le
terme veille (35,9%). Il existe de fait un profond dcalage entre le concept
officiel et la perception quen ont les entreprises. Ce constat a conduit
Bournois et Romani (2000) une reconsidration terminologique, passant de
268
lintelligence conomique lintelligence conomique et stratgique. Nous
considrons cet lment comme un fait culturel majeur et nous en tiendrons
compte dans nos propositions ultrieures.
On peut rsumer les rsultats de cette enqute de la manire suivante :
Lintelligence conomique est un concept reconnu par 70% des entreprises

et pratiqu par 51% dentre elles (18,6% des entreprises indiquent quelles
ont lintention de la pratiquer) ; Les entreprises qui pratiquent lIE sont
plutt de grande taille.
Le terme dintelligence conomique reste mconnu au niveau de

lentreprise, cadres compris, ce qui rvle selon les auteurs un sous-emploi
de la dmarche qui reste dmocratiser.
10% des entreprises pratiquantes ne voient aucune diffrence entre

veille et IE ; plus de 65% ressentent une diffrence mais les lments de
diffrenciation sont flous (lIE est plus englobante et offensive)66 ; 21% des
entreprises ne voient aucune diffrence entre lIE et le renseignement. Bien
que les auteurs semblent vouloir sen dfendre, lanalogie avec le
renseignement reste forte et si lon constate une diffrenciation, elle est
ressentie au niveau des mthodes dacquisition pour 44% et seulement 16%
pour les mthodes de traitement. Linterprtation des auteurs laisse penser
quils nient le modle du renseignement sans toutefois tre convaincus de
la ncessit de le faire. Ainsi le terme de renseignement ne fait pas lobjet
dun rejet explicite comme cela a pu tre envisag par Martre (1994). Nous
pouvons interprter ce phnomne comme lexpression dun complexe que
Besson et Possin (2001) rsument dans la rencontre difficile de deux
cultures, celle de la communaut du renseignement et celle de lentreprise.
Il semble cependant que, dans cette perspective, les spcialistes du
renseignement cultivent plus volontiers leuphmisme que les chefs
dentreprise.
La formalisation de lIE reste peu dveloppe pour 70% des rponses.
66
cette situation sexplique par labsence de conceptualisation initiale
269
58% des entreprises entretiennent un lien entre IE et scurit. LIE et la
scurit sont envisages selon trois modles. Dun point de vue
mthodologique, la question initiale (Q 61167) ne permet cependant pas
denvisager une quatrime solution, savoir : LIE englobe-t-elle la
scurit ? Il ressort que la sensibilisation aux questions de scurit de
linformation semble assez forte. 76% des entreprises qui pratiquent lIE
ont mis en place des procdures de scurit de linformation. La
cryptologie est utilise par un tiers seulement des entreprises.
90 % des responsables IE ont t recruts en interne et majoritairement

parmi les ingnieurs diplms, ce qui laisse supposer la dimension
essentiellement technologique de la fonction. Pour les 22% qui sont des
gestionnaires dorigine, ils reconnaissent la faiblesse de lenseignement en
management dans ce domaine, tant au niveau universitaire que dans les
grandes coles. Les auteurs en profitent pour dnoncer la faiblesse de
leffectif enseignant spcialis en intelligence conomique.
Le responsable dintelligence conomique est gnralement peru comme

une vritable force de proposition stratgique qui contribue la formulation
de la stratgie de lentreprise. Ce rsultat appuie notre rflexion sur le rle
actif de lIE dans le processus daction. Cependant la fonction de
coordination nest assure par le responsable IE que dans 5,5% des cas et
40,2% des animateurs ne rencontrent le prsident ou le directeur gnral
quune fois par mois et 15,4% le rencontrent annuellement.
Le besoin de pratiquer lIE est ressenti plus fortement par les entreprises
exportatrices, lorsque la pression concurrentielle est forte ou lorsque des
attaques ont t dtectes ou subies ; pour conforter cette impression, 95%
des chefs dentreprise estiment quils font face une guerre conomique.
Notons cependant que la question pose tait incitative de la rponse et que
67
Q 611. Comment la scurit des systmes dinformation participe-t-elle de la dmarche
dintelligence conomique dans votre entreprise ? La scurit englobe lIE ; la scurit et lIE sont
deux activits distinctes mais coordonnes ; la scurit et lIE sont gres sparment (deux
mondes hermtiques)
270
le terme guerre conomique nest pas une reprsentation directe des chefs
dentreprises.
Deux tiers des entreprises considrent que le fondement professionnel de

lIE repose sur lanalyse stratgique. Lanticipation des risques semble faire
lobjet dune prise en compte progressive: plus de la moiti des entreprises
nont pas encore recours un plan de gestion des crises ; 34% seulement
utilisent la fonction de contre-intelligence (indicateur de proactivit et
dinteractivit) ; en revanche, 68% ont recours un dispositif de
transmission du savoir des hommes cls.
Les sources exploites sont majoritairement classiques (formelles et

informelles) ; lusage de linternet nest pas gnralis, il reprsente 9%
seulement des sources utilises. Plus des trois quarts des entreprises
estiment quInternet rapporte moins de 15% des informations recherches.
Enfin, lusage des systmes intelligents ne reprsente que 4% des pratiques
effectives, 80% des entreprises pratiquent des recherches ponctuelles sur
Internet et 17% y pratiquent une veille permanente. On note une trs faible
utilisation des outils de type tableaux de bord (9% dutilisateurs).
La majorit des responsables IE des entreprises se disent suffisamment

comptents dans le domaine juridique ; il reste que 34% dentre eux
dclarent disposer de connaissances insuffisantes, en particulier dans les
entreprises de dimension plus rduite (moins de 500 salaris).
On note les pratiques offensives suivantes : lobbying et influence (30,8%),

dsinformation (13,7%), interception dinformations noires (espionnage ?)
(12,7%), dbauchage des cadres (11,1%), infiltration (5,7%), manipulation
(4,8%), intrusion (3,4%), autres (2,9%). On notera que les pratiques vues
par les chefs dentreprises comprennent des actions illicites que lIE se
propose danticiper afin de sen prmunir. Il nest pas fait de distinction,
par les chefs dentreprises, entre les pratiques offensives et les pratiques
dfensives. Nous pensons que ces lments sont rvlateurs de pratiques
non dites et qui transgresseraient selon nous les principes thiques. A cet
gard, la manire premptoire dont les divers auteurs abordent laspect
271
thique ou lgal de lintelligence conomique relve probablement de la
dngation, au sens de Freud (1925), qui consiste formuler, donc
approcher des reprsentations refoules (Leriche, 2001)68.
Le tableau n22, construit partir du tableau dindicateurs (tableau n21, 5.1),

permet de rsumer ltat de lart des pratiques dintelligence conomique
identifies au sein des grandes entreprises franaises.
Analyse stratgique : prise en compte
Prospective : (non identifi)
Intgration stratgique : plutt bonne
Priorit accorde lIE : faible
Tlologique Continuit : assure
Permanence : assure
Ractivit : forte
Proactivit : faible
Interactivit : faible
Animation : trs limite au niveau de la coordination
Renseignement : veille plus ou moins active
Fonctionnelle
Protection : faible (25% dposent systmatiquement des brevets)
Action : faible
Proximit de la direction : faible
Implication hirarchique : bonne
Implication salaris : faible
Animateur : oui
Groupe de travail IE : oui
Organisationnelle
Cellule de veille : (non identifi)
Budget propre IE : pour moins de 30% des entreprises
Rseaux internes : dvelopps et entretenus
Rticularit externe : rle important des CCI, CFCE, COFACE
Circulation interne dinformation : intranet et orale
Histoire : trs rcente
Reconnaissance du concept IE : 70%
Culture collective de linformation : faible
Culturelle
Langage IE : non stabilis mais positivement volutif
Utilisation effective de lIE : faible
Formalisation des pratiques : trs faible
Dynamique apprenante : non mesurable
Appropriation du concept IE : trs bonne
Mthodologie (cycle du renseignement): suivie
Pdagogique
Formalisation des savoirs : faible
Transmission des savoirs : bonne
Sensibilisation gnrale : trs faible
- de recherche : trs faible
Technologique - de traitement : trs faible
- de communication : bonne
- tableaux de bord : trs faible
68
Les notions dthique et de lgalit restent construire ou dfinir. A ce jour un seul spcialiste
sest pench de manire exhaustive et concrte sur la question du droit en intelligence conomique
(Manoir de Juaye, 2000)
272
Acteurs : top management
Mtiers : animateur ou responsable IE
Sociologique Formation : faible
Mobilisation : faible voire ngative (syndicats)
Plan de carrire : non valoris
Lgalit des actions : non vrifiable
Ethique & juridique Code thique ou dontologique : non vrifiable
Matrise juridique des acteurs : insuffisante pour 34%
Sensibilisation : trs forte
Scuritaire
Politique de scurit : formalise et suivie
Tableau 22 : tat de lart de lintelligence conomique dans les grandes entreprises franaises
Cette grille danalyse permet de dgager lide que les grandes entreprises, parmi
les 51% qui disent pratiquer lintelligence conomique, ont une vision
encourageante du concept. Il reste certes du chemin parcourir tant sur le plan
quantitatif (51% reste un chiffre insuffisant) que sur le plan qualitatif. Ce dernier
aspect ne dpend cependant pas des seules entreprises. Il semble en effet
indispensable que soit renforc, au niveau national, le systme denseignement et
de formation en intelligence conomique. Cela suppose de dvelopper les
capacits denseignement acadmique, de rendre les contenus de formation
homognes, de stabiliser les terminologies, de matriser les mthodologies ainsi
que les technologies. Lenjeu est de taille, mais on constate quil est pris en
compte au sein des universits travers le dveloppement progressif de
programmes denseignement, comme nous le verrons dans le prochain chapitre.
Lanalyse du tableau dindicateurs fait ressortir une nette faiblesse de la

dimension culturelle qui est selon nous le fondement de la mise en synergie de
lorganisation autour de lIE.
Ltude de Bournois et Romani est bien des gards une contribution majeure
mme si elle fait apparatre la complexit et la difficult dune dmarche
denqute vocation scientifique dans lunivers des grandes entreprises. Nous
allons voir prsent que le dfi est tout aussi important dans les petites et
moyennes entreprises, sur lesquelles est plus particulirement centre notre
recherche.
273
5.3 Lintelligence conomique et les Pme
Il est courant dentendre que les Pme accusent un retard dans lappropriation du
concept dintelligence conomique. Bien que nous partagions par exprience69
cette ide, il nous semble intressant de nous appuyer sur les enqutes qui ont t
conduites dans ce domaine. Nous tudierons par la suite un cas dopration
collective destin aux Pme et nous aurons alors suffisamment dlments pour
poser les bases de notre rflexion venir.
5.3.1 Analyse des travaux denqute
Trois enqutes principales serviront de support notre recherche : Phanuel et

Lvy (2001), Promis (2000), Larivet (2002). Ces trois enqutes portent sur les
pratiques de lintelligence conomique en Pme-Pmi, elles sont rcentes et
sappuient sur lobservation dun chantillon total de 979 entreprises.
La question de la reprsentativit de lchantillon peut se poser en termes de

culture rgionale. Trois rgions sont ici concernes : Rhne-Alpes, Normandie, et
Midi Pyrnes. Aussi nous proposons, linstar de Larivet (2002), de considrer
qu on peut raisonnablement penser que les Pme de la rgion Rhne-Alpes sont
largement reprsentatives de lensemble des entreprises comparables du
territoire . Lauteur ajoute que la reprsentativit statistique des rpondants
est limite par ces considrations pragmatiques : les chefs dentreprise rpondant
sont probablement plus accoutums interagir sur leur environnement que les
non-rpondants () , ce dont il convient de tenir compte au niveau des rsultats.
Larivet tient compte des entreprises de moins de 10 200 salaris, Phanuel et

Lvy largissent lchantillon aux Pme-Pmi de 6 499 salaris, et Promis value
les entreprises de 1 500 salaris.
Afin de ne pas alourdir le propos, nous prsenterons une analyse succincte des
rsultats des trois enqutes, puis nous effectuerons une analyse dimensionnelle
globale.
69
Nous avons men des actions collectives de formation auprs des Pme durant deux ans
274
5.3.1.1 Les travaux de Phanuel et Lvy (2001)
A partir dun questionnaire de 58 questions trs majoritairement fermes (2
questions ouvertes), envoy par courrier, accompagn dun coupon rponse, 601
entreprises slectionnes (hors commerce et services aux particuliers), 75
rponses ont t reues, soit 12,5% des interrogs.
Analyse des rsultats
Le terme intelligence conomique nest pratiquement pas connu des

dirigeants de Pme-Pmi. Si 25% dentre eux le connaissent dj, 68% nont
pas dide prcise sur sa signification. De fait, plus de la moiti des
dirigeants reconnaissent quils ne savent pas sils pratiquent lIE. Les
auteurs expliquent ce phnomne par une trs faible participation aux
actions de sensibilisation (9 entreprises concernes) et de formation (une
seule entreprise concerne) ainsi que par la raret des articles et des
ouvrages (32% des rponses) sur le sujet. Il reste que 21% des chefs
dentreprises affirment pratiquer lIE, mais il semble que cette vision soit
associe la pratique de la veille stricto sensu, oriente majoritairement
vers le technologique et le commercial. Les auteurs concluent nanmoins
lexistence dun noyau dur dentreprises (15% des rpondants) qui
pratiqueraient lintelligence conomique. Ils fondent leur conclusion sur un
ensemble de critres qui sinsrent bien dans notre grille danalyse
dimensionnelle.
En revanche, les rpondants ne sont pas indiffrents au concept ds lors

quils en entendent parler (45,5%). Les auteurs concluent que les Pme se
trouveraient plus dans un tat de non-connaissance savante que de non-
connaissance profonde .
La finalit de lIE semble en revanche gnralement bien perue par les

dirigeants. 73,5% dentre eux conoivent lIE comme un outil daide la
dcision, 64% y voient un moyen de dtecter les opportunits et seulement
45,5% un moyen de dtecter les menaces. Enfin 32% envisagent la
prservation du patrimoine et 24% entrevoient les tactiques dinfluence et
275
de ngociation. Cela rvle un terrain favorable en termes de sensibilisation
et de formation.
Linformation est considre comme une ressource stratgique par la

majorit des dirigeants (97% plutt daccord ou tout fait daccord) et 88%
pensent que linformation doit tre recherche lextrieur de lentreprise.
21,5% des dirigeants jugent suffisants leurs moyens de protection juridique,

mais la protection par les brevets reste marginale.
La sensibilisation du personnel en matire de protection du savoir-faire est

pratique par plus de la moiti des entreprises. Le risque est gnralement
mal peru. Toutefois les dirigeants accordent une grande importance aux
risques de dbauchage ou dindiscrtion. Il en rsulte des mesures de
limitation de laccs aux informations. La scurit est ds lors envisage de
manire restrictive et selon une vision minimale des risques
environnementaux mais avec une conscience exacerbe des risques
humains. Cette mfiance envers le personnel, considr plus comme une
source de menace que dopportunit, est un frein trs fort la mobilisation
et la participation de lquipe en faveur de lintelligence collective.
Linformation est envisage au niveau du top management (70%) qui
constitue le seul rseau interne.
Les actions de dstabilisation, dinfluence et de dsinformation ne semblent

pas envisages. Ce constat va de pair avec le prcdent et constitue un
indice de passivit qui est confirm par les auteurs : une vision
majoritairement peu dynamique et peu offensive lemporte sur une vision
plus active .
Le cycle de linformation nest respect que partiellement : la collecte et le

traitement ne sont pas formaliss pour 82,5% et 76% des rpondants tandis
que la diffusion semble faire lobjet dune formalisation pour la moiti des
entreprises.
a- Lexpression des besoins, bien quvoque par les auteurs, napparat pas dans
les lments de rponse. On peut supposer que cette phase essentielle nest pas du
276
tout formalise. Elle doit faire lobjet de la mme approche que le traitement de
linformation.
b- La collecte nest pas formalise pour 82,5% des rpondants. Les sources sont
limites. Si labonnement des revues est pratiqu par 85,5% des entreprises, les
dirigeants privilgient nettement les salons, colloques, visites, expositions (72%) ;
viennent ensuite les plaquettes commerciales (58,5%), Internet (53 ,5%) et les
rapports ou tudes (53,5%). Les brevets ne reprsentent que 18,5% mais on note
tout de mme que 33% des entreprises se livrent au reverse engineering, pratique
gnralement peu avoue (synonyme de copie). En ce qui concerne Internet, il
nest pas prcis si des mthodologies ou des outils sont employs pour la
recherche dinformation. Les termes de veille ou veille sectorielle ne sont pas
employs. Le renseignement dorigine humaine est obtenu auprs des fournisseurs
et des clients (77,5% et 70,5%). Les dirigeants sadressent galement au personnel
de lentreprise (57,5%), leurs confrres, avocats et aux organismes consulaires
pour 50,5%. On note une faible relation avec les organismes publics (DRIRE,
universits) et les consultants apparaissent en bas du tableau, aprs les concurrents
et les distributeurs. Cette position des consultants confirme la rticence que nous
avons observe chez les dirigeants de Pme faire appel aux services de cette
catgorie socio-professionnelle. Nous traiterons cette question au chapitre suivant.
Lapproche rseau externe apparat comme un potentiel fort puisque 77% des
dirigeants dclarent faire partie dun syndicat professionnel, dun club ou dune
association. En termes dactivit, les rsultats sont plus nuancs puisquun tiers
seulement des rpondants disent y jouer un rle actif.
c- Le traitement de linformation ferait lobjet dun processus de traitement mental

de la part des dirigeants, les auteurs la qualifient de tacite, non code et peu
partage (indicateur de management non participatif).
d- La diffusion seffectue essentiellement de manire orale, notamment au cours

des runions. Ce mode de traitement est envisag comme un moyen de scuriser
linformation.
Synthse
Lapproche de Phanuel et Lvy fait merger une srie de constats positifs et

ngatifs. Positivement les Pme-Pmi ont une approche intuitive, empirique et
non organise de management stratgique de linformation. Cela signifie
277
quelles ressentent le besoin dtre informes et de sinformer. Le fait que le
concept dIE les intresse conforte lide dappropriation possible. Lexistence de
rseaux potentiels, et notamment une forte propension aux changes relationnels,
permet denvisager un terreau fertile en terme dIE. Les pratiques de veille,
lorsquelles existent, reposent sur des sources relativement varies. La dimension
scuritaire est en partie perue, notamment au niveau de la sensibilisation.
Cependant une perception biaise de la menace peut entraner une mauvaise
valuation du risque. Au plan ngatif, le concept dIE nest pas connu et le risque
li aux pratiques intuitives est de dvelopper un syndrome de type on sait dj
faire susceptible de bloquer la dynamique apprenante. Ce risque est renforc par
le fait quil nexiste pas de culture collective de linformation, celle-ci restant une
prrogative du pouvoir. Le non-respect du cycle de linformation laisse apparatre
des failles potentielles en termes de permanence, de continuit et de prennit,
notamment en labsence dexpression des besoins.
5.3.1.2 Enqute Promis (2000)

Promis est un programme rgional de sensibilisation et daccompagnement des
entreprises la matrise de linformation stratgique. Ce programme est pilot par
la Chambre rgionale de commerce et dindustrie de la rgion Midi-Pyrnes et
sinscrit dans le cadre du mouvement national de promotion de lintelligence
conomique. Une tude pralable a t conduite pour valuer les comportements
des Pmi par rapport linformation stratgique et les lments qui agissent
comme levier dans la matrise de cette information . Lintelligence conomique
est prsente comme un ensemble doutils et de mthodes inspires du
renseignement et transfres dans un contexte de guerre conomique.
Lenqute, base sur un questionnaire de 17 questions, a t conduite par

tlphone auprs de 801 entreprises slectionnes de manire alatoire partir
dun fichier de 3258 Pmi de la rgion Midi-Pyrnes. Les questions portaient sur
des thmes reprsentatifs de notre problmatique.
Il semble qu'aucune diffrence ne soit faite dans le questionnaire de base entre

l'intelligence conomique et la veille stratgique. Les auteurs considrent en effet
278
que la pratique de lIE ou de la veille stratgique repose sur trois lments
essentiels :
le dveloppement de la stratgie de l'entreprise aliment par de

l'information,
la sensibilisation du chef d'entreprise l'importance de l'information,
la prsence d'une organisation effective de l'information dans l'entreprise.
Ces conditions pralables nous paraissent toutefois trop vagues pour en dduire
l'existence d'un dispositif formalis.
Le caractre directif de la question concernant la terminologie ( quelle est

la terminologie la mieux approprie pour qualifier lactivit de surveillance,
de collecte et de traitement des informations stratgiques ? ), nous conduit
mettre une rserve sur le positionnement smantique des Pmi. Le terme
intelligence conomique est considr comme le plus explicite (27%). Il
peut tre cependant considr, dans une enqute tlphonique, comme un
lment porteur de sens susceptible dinfluencer la rponse. La veille
technologique ou concurrentielle se positionne derrire avec un total de
26%, et 20% des dirigeants qualifient cette activit de renseignement. Le
terme despionnage industriel nest voqu quexceptionnellement (1%).
La proccupation premire des chefs d'entreprises industrielles est de

dvelopper leurs affaires (36%). Cette considration pragmatique prcde
de loin les considrations dordre stratgiques (29 %) et de qualit des
produits (23%). Les deux premiers facteurs constituent selon nous un
terrain favorable pour le dveloppement de l'intelligence conomique.
La direction gnrale s'occupe directement, pour 26% des interrogs, de la

surveillance de l'environnement. On note la quasi-absence de cellules de
veille (3%) et lemploi exceptionnel de documentalistes (2%) et, une fois
encore, un recours assez rare aux consultants (6%). Ici encore le
renseignement n'est pas l'affaire de tous, puisque 14 % seulement des
entreprises interroges considrent que la recherche d'informations peut
279
tre effectue par tout le monde. Le caractre collectif de cette recherche
concerne majoritairement les structures de moins de 30 salaris. Cela nous
permet denvisager une meilleure culture collective dans les petites
organisations.
Les domaines dintrts se concentrent essentiellement sur les clients

(25%), l'volution des technologies dans le domaine d'activit de
l'entreprise (18%), les concurrents (17%) et les marchs (16%). Les
entreprises exportatrices sont rsolument orientes vers la surveillance
concurrentielle.
Le profil de veille offensive ne constitue que 7 % des entreprises

interroges. Ils concernent essentiellement les entreprises dont le dirigeant
favorise plutt l'innovation, le dveloppement ou la stratgie. Toutefois
lenqute ne dit pas si linformation est effectivement utilise pour
alimenter les dcisions stratgiques des dirigeants. La plus grande partie
des Pmi rgionales sont actives ou ractives. Les actives (39%) et les
ractives (19%) reprsentent pratiquement deux tiers des effectifs. Les
premires se renseignent systmatiquement et rgulirement sans pour
autant avoir mis en place une cellule ou un dpartement spcifique. Les
secondes se contentent de ragir et de se renseigner ds qu'un problme
survient. Le profil dormeur reprsente plus de la moiti de l'chantillon
interrog. La taille de l'entreprise et le profil export sont des facteurs
dterminants dans la pratique de la veille.
Les sources les plus utilises sont les clients via les commerciaux (80%).
Les mthodes de recherche d'informations sur Internet sont les parents
pauvres du recueil de l'information. La veille brevets dpasse peine la
barre des 10 % tandis que l'on retrouve les sources classiques de type
presse professionnelle, salons, rseaux externes (club, associations,
runions), congrs et sminaires, des niveaux comparables, quoique
lgrement infrieurs, l'enqute prcdente. L'information recueillie est
donc essentiellement une information de terrain de type informel.
280
Plus de 57% des chefs d'entreprise dclarent ne jamais utiliser Internet, et
lon dcompte 27,47% d'utilisateurs rguliers. 20,47% ont un site web sur
Internet. 38,7% des entreprises ont une adresse lectronique. Internet
favorise pourtant le processus de veille : cest chez les Internautes que
l'on trouve la proportion la plus faible d'inactifs ou de dormeurs.
Moins de 17% des Pmi dposent des brevets et seulement 4,4% en

dposent rgulirement. Une grande majorit dclare ne jamais innover
(54,06%).
Synthse
Lenqute Promis ne permet pas de rvler le degr de formalisation des

dispositifs de veille ou d'intelligence conomique au sein des Pmi. Il semble
nanmoins que l'on retrouve un schma similaire celui dgag de l'enqute
prcdente.
5.3.1.3 Les travaux de Larivet (2002)

Ils portent sur lidentification de pratiques dintelligence conomiques dans les
Pme de 10 200 salaris du secteur Rhne-Alpes. A partir dun chantillon
probabiliste alatoire, Larivet (2002) slectionne 1000 entreprises sur une
population initiale de 2096 Pme, auxquelles elle envoie un questionnaire de 84
questions fermes + une question ouverte ( Quelle est votre dfinition de
lIE ? ) administres par courrier postal. Le taux de retour est de 12,5%, et
lauteur souligne le biais dchantillonnage possible d au fait que les rpondants
sont a priori les plus ouverts au monde de la recherche et leur environnement.
Larivet fixe le domaine smantique de lIE selon une approche dimensionnelle

restreinte. La dimension fonctionnelle est mesure par des variables danalyse des
pratiques de lIE centres autour de trois fonctions que lauteur utilise comme
rfrentiel : le renseignement, la gestion du risque informationnel et linfluence.
La dimension organisationnelle value les pratiques en matire de technologies
(Internet), de rseaux, dthique et dorganisation. La dimension culturelle est
mesure partir dune approche smantique et dun indice de diffusion du
concept. Une dimension stratgique, non assimilable la dimension tlologique
281
que nous avons dfinie, est aborde par la mesure qualitative du management
stratgique de lentreprise. Enfin la dernire partie est consacre la fiche
signaltique de lentreprise.
Lanalyse des rponses, partir des variables fonctionnelles thoriques

(renseignement, gestion du risque, influence), fait merger un modle empirique
original qui se dcline en trois facteurs identifiables : lanticipation (F1),
linfluence (F2) et la vigilance (F3). Ce phnomne entrane un premier constat :
les Pme, si elles pratiquent une forme dintelligence conomique, le font sans le
savoir. Le terme est quasiment inconnu des chefs dentreprise, cela sera confirm
par la mesure de la dimension culturelle.
A partir de ces facteurs empiriques, lauteur postule quil existe une forme
dintelligence conomique ds lors que les trois facteurs sont mesurs
simultanment au sein dune entreprise donne. Le domaine de pratique se
situerait alors lintersection des trois facteurs.
f{IE} [F1 F2 F3]

Ce postulat dune pratique empirique identifiable suggre :
que lintelligence conomique prsente une probabilit dexistence

naturelle,
quelle est une construction intuitive face un besoin plus ou moins

exprim,
quelle nest pas identifie comme telle par les Pme
De ce postulat rsulte une dmarche didentification adaptative au terme de

laquelle il est possible de distinguer une typologie des pratiques informationnelles
au sein des entreprises. Cette typologie est construite selon une gradation des
fonctions informationnelles empiriques dtectes. La gradation est tablie en
fonction du comportement plus ou moins actif de lentreprise vis vis de son
environnement. Lauteur distingue ainsi quatre niveaux de comportement selon la
typologie dAckoff (1974) :
linactivit qui implique lignorance de lvolution environnementale et se

traduit par une absence de pratique informationnelle,
282
la ractivit qui implique un tat de vigilance par rapport au milieu,
la proactivit, qui implique un comportement anticipatif vis vis de

lvolution des situations,
linteractivit au terme de laquelle lentreprise exerce une influence sur son

environnement.
Larivet conclut, partir dune identification de dmarches empiriques, que les

fonctions informationnelles se distinguent par leur niveau dactivit sur
lenvironnement , rejoignant en cela notre approche thorique de lintelligence
conomique.
Au terme de son enqute, lauteur dgage trois groupes en fonction de

lidentification des trois facteurs initiaux :
les entreprises dont les pratiques sapprochent de lintelligence conomique

(F1 F2 F3). Elles reprsentent 21% des rpondants. Ces pratiquent
comprennent, outre les trois facteurs dimensionnels empiriques, la prise en
compte de la scurit de linformation travers une gestion du risque
informationnel ;
les entreprises pratiquant une forme de veille anticipative (F1 F3). Elles
reprsentent 37% des Pme ;
les entreprises qui ne pratiquent aucune de ces activits de surveillance de

leur environnement (42% des rpondants) et que lon peut qualifier de
dormeuses pour paraphraser Rouach (1999).
56% des chefs dentreprise ne connaissent pas le terme intelligence

conomique mais il ny a pas de lien entre la non-connaissance et
labsence de pratique. Ainsi, certains dirigeants prtendent une pratique
de lIE alors que lanalyse des variables les situe parmi les dormeurs. A
linverse, 15 dirigeants sur 22 ne savent pas ou prtendent ne pas pratiquer
lIE alors quils sont classs dans le groupe des pratiquants. 7% ont su
donner une dfinition de lIE.
283
Le lien est tabli formellement entre une pratique proche de lIE et le
dveloppement stratgique linternational. Les Pme qui pratiquent une
activit proche de lIE sont gnralement impliques dans des rseaux
professionnels externes (change dinformations avec dautres dirigeants,
collaboration avec les collectivits locales, les organisations
internationales, les intervenants institutionnels), elles sont les plus
utilisatrices des technologies de linformation et de la communication
(centres sur linternet et lintranet), et elles sont plus attentives la
lgitimit et la lgalit de leurs actions. Leur dmarche stratgique tend
vers une forme de management participatif au terme duquel chacun est
concern par la collecte de linformation.
Il reste que la dmarche dIE nest pas formalise au sens o, quelles que
soient les Pme, le cycle du renseignement nest pas connu et donc pas
appliqu.
Synthse
Lidentification dune intelligence conomique ltat natif est une

exprience particulirement intressante en ce quelle rvle une ralit naturelle
de lintelligence conomique dans les Pme. Il convient toutefois de relativiser la
porte de ce phnomne. Lenqute repose en effet sur une analyse de moyennes
statistiques et sur une typologie labore partir de barycentres suggrant la
relativit des variables entre elles. Si lauteur identifie bien lexistence de
pratiques proches de lintelligence conomique, on ne peut lgitimement les
accepter en tant que telles en labsence dune conscience de la dmarche propre
la dimension culturelle.
De fait, ltat naturel de lintelligence conomique rvle de srieuses lacunes en

termes de formalisation, de capitalisation des savoirs, de mthodologies de
recherche et de traitement, de formation et dexpertise des outils.
Lapproche empirique de lintelligence conomique appelle ainsi les remarques

fondamentales suivantes :
284
Lobjectif de diffusion du concept dintelligence conomique nest pas
atteint au niveau des Pme, malgr les actions qui se sont multiplies ces
dernires annes dans le cadre de la synergie public-priv, comme nous
allons le voir au chapitre suivant.
Lintrt pour linformation, lorsquil existe au sein des Pme, entrane

lmergence de pratiques primitives de veille et dintelligence conomique.
Il est indispensable de dvelopper et de soutenir cette volution naturelle

par un apport de solutions expertes, sous peine de voir se dvelopper des
pratiques sous-optimales.
5.3.2 Synthse gnrale
Les donnes que nous avons recueillies partir des rsultats des trois enqutes,
nous permettent de dresser un tat de lart de lintelligence conomique dans les
petites et moyennes entreprises, que nous reprsentons dans le tableau n23.
Analyse stratgique : non formalise
Prospective : (non identifi)
Intgration stratgique : contingente
Priorit accorde lIE : faible
Tlologique Continuit : non
Permanence : non
Ractivit : trs forte
Proactivit : faible
Interactivit : faible
Animation : non
Renseignement : veille plutt passive
Fonctionnelle
Protection : faible (trs peu de brevets)
Action : faible
Proximit de la direction : intgre
Implication hirarchique : bonne
Implication salaris : faible
Animateur : non
Groupe de travail IE : non
Organisationnelle
Cellule de veille : non
Budget propre IE : non
Rseaux internes : non
Rseaux externes: dvelopps naturellement
Circulation interne dinformation : orale
Histoire : non
Reconnaissance du concept IE : nulle
Culture collective de linformation : trs faible
Culturelle
Langage IE : non
Utilisation effective de lIE : identifiable non consciente
Formalisation des pratiques : pratiques empiriques
Pdagogique Dynamique apprenante : non mesurable
285
Appropriation du concept IE : souhaite et possible
Mthodologie : empirique non identifiable
Formalisation des savoirs : faible
Transmission des savoirs : bonne
Sensibilisation gnrale : bonne
- de recherche : trs faible
Technologique - de traitement : trs faible
- de communication : moyenne
- tableaux de bord : trs faible
Acteurs : top management
Mtiers : non
Sociologique Formation : trs rare
Mobilisation : nulle
Plan de carrire : non
Lgalit des actions : non vrifiable
Ethique & juridique Code thique ou dontologique : non
Matrise juridique des acteurs : insuffisante
Sensibilisation : trs forte
Scuritaire
Politique de scurit : non formalise
Tableau 23: synthse des pratique dintelligence conomique dans les Pme franaises
Ce tableau fait ressortir une quasi-inexistence de lintelligence conomique dans

les Pme, au sens thorique du terme. Il apparat nanmoins que des pratiques
empiriques peuvent sapprocher du concept de rfrence. Phanuel et Lvy
dtectent un noyau dur (15%) de rpondants qui pratiqueraient lintelligence
conomique, Larivet observe que 21% de son chantillon pratique une activit
identifiable lIE et Promis identifie 7% dentreprises pratiquant une veille active,
le terme ntant pas clairement dfini. Ces rsultats contrasts mritent
videmment dtre confirms sur le terrain, linstar de Larivet (2000) qui
requalifie les pratiques observes de minoritaires et parcellaires.

Lintelligence conomique nest pas connue des Pme. C'est ce qui ressort de
l'exprience terrain conduite tant auprs des chefs d'entreprises que des cadres,
des salaris ou des tudiants. Avec seulement huit annes d'existence officielle,
lintelligence conomique nest pas encore reconnue dans le champ oprationnel
des Pme. Au mieux, elle est considre comme un synonyme de la veille, au pire,
mais plus rarement, comme une forme despionnage industriel (Paturel, 2002).
Malgr lexistence dune forme empirique de management de linformation, on ne

peut parler srieusement dun dveloppement naturel de lintelligence
286
conomique. Il manque chacune des entreprises tudies un certain nombre
dlments tant mthodologiques (cycle de linformation) que dimensionnels
(tlologique, sociologique, technologique).
Il sagit prsent de comprendre pourquoi et comment, malgr les discours et les

actions entreprises depuis quelques annes en faveur du dveloppement de ce
concept dans les Pme, on ne parvient pas enregistrer de bons rsultats.
Le dveloppement naturel de fonctions informationnelles au sein des entreprises

et lintrt que semblent porter leurs dirigeants au concept dintelligence
conomique laissent pourtant esprer une appropriation possible.
Cest pourquoi nous allons tudier prsent cette problmatique de

lappropriation dans les Pme.
287
288
6 Les Pme face intelligence conomique : une
appropriation difficile
6.1 Problmatique des Pme : dfinition des axes dexploration

Les Pme sont-elles rfractaires aux enjeux de linformation? Lintelligence
conomique applique aux petites entreprises serait-elle utopique au regard du
Rapport Martre ? Nest-elle quun concept de laboratoire ? Dans un contexte
conomique voluant vers une globalisation gnratrice de turbulences, pourquoi
l'opportunit dun modle visant la rduction de lincertitude rencontre-t-elle la
rticence des entreprises ? Peut-on identifier et dnouer, travers une approche
systmique, les nuds de rsistance de cet ensemble complexe ?
Nous avons vu que le besoin de ces entreprises existe ltat naturel : il est peu
exprim, mal cern et donc difficile satisfaire. La problmatique des Pme face
au concept dintelligence conomique doit, notre avis, tre envisage selon deux
approches, lune interne et lautre externe.
Dans un premier temps (6.1.2), nous considrons les Pme elles-mmes et nous
tentons didentifier des facteurs internes susceptibles de freiner ou de sopposer
lappropriation du concept. A partir de l'exprience de terrain et dune analyse de
la littrature, nous proposons deux axes exploratoires que nous dfinissons
comme des difficults dorigine culturelle ou conomique.
Dans un deuxime temps (6.1.3), nous tudions la diffusion du concept

dintelligence conomique telle quelle est envisage vers les Pme.
Cette approche implique pralablement de dfinir ce que nous entendons par

Pme .
6.1.1 Choix thoriques pour un concept de Pme
La problmatique des Pme en matire dinformation est particulirement

complexe du fait de la varit des Pme elles-mmes, de la nature de
lenvironnement, ou de la personnalit de leurs dirigeants. A cet gard, les
diffrentes typologies labores dans la littrature acadmique sont trop
289
simplificatrices et ne favorisent pas selon nous une approche cognitive de la
complexit. Nous nen retiendrons aucune, prfrant tudier quelques axes
exploratoires qui serviront de base notre rflexion venir sur la dfinition dun
concept dappropriation de lintelligence conomique. Ces axes ne sont pas
exhaustifs, loin sen faut. Aussi notre volont nest pas de finaliser un modle
mais plutt douvrir un espace de rflexion, par une mise en perspective
synthtique la lumire des rsultats des enqutes prsentes au chapitre
prcdent et de nos propres expriences.
Notre souci daborder la problmatique des Pme selon une approche systmique
nous conduit adopter un style littraire susceptible de restituer le phnomne
dans sa dimension holistique. Nous sommes conscients du risque de
gnralisation li cette approche, mais nous pensons quelle permettra plus
facilement au lecteur dapprhender la fois la spcificit des Pme et leur
complexit tout en gardant lesprit leur extrme diversit. Nous rejoignons en
cela la thorie des Pme de Julien (1997), reprise par Torrs (1997), sur la
typologie du continuum des Pme.
Les typologies de Pme les plus connues et les plus souvent utilises se rfrent
des donnes quantitatives d'emplois, d'actifs ou de chiffre d'affaires. La taille, en
nombre d'employs, diverge selon les pays, et mme l'intrieur de ceux-ci, selon
les programmes gouvernementaux. Ainsi, si les Pme aux tats-Unis, au Japon, en
Allemagne, en France ou Royaume-Uni sont dfinies comme ayant moins de 500
employs, ce nombre maximal est beaucoup plus faible dans d'autres pays. Par
exemple, en Espagne, en Sude, les Pme sont celles qui ont moins de 200 ou de
250 employs. En Grce, au Portugal ou en Irlande, se sont celles qui ont moins
de 50 employs. Ces typologies quantitatives relvent de l'approche
conomique traditionnelle et ne touchent qu'aux lments les plus apparents.
Pour les chercheurs elles sont souvent une premire porte d'entre pour obtenir
des chantillons . (Julien, 1997)
La typologie sur continuum envisage par Julien (1997) est une approche
multidimensionnelle complexe et globale base sur plusieurs continuums non
linaires dont la combinaison permet de pressentir la complexit du concept de
290
Pme tout en soulignant sa spcificit. La figure n22 illustre cette notion qui
identifie des indicateurs tels que la taille, le secteur dactivit, la gographie du
march, lorganisation, etc. Ces indicateurs sont valus, non de faon binaire
mais en termes de continuum. Cette approche permet de dresser un portrait
nuanc des entreprises partir dune chelle visuelle.
Julien dfinit ainsi les caractristiques spcifiques de la Pme : la petite taille, la

centralisation et/ou la personnalisation de la gestion, la faible spcialisation des
acteurs, une stratgie intuitive ou peu formalise, la proximit physique des
acteurs au sein de l'entreprise, un systme d'information interne peu complexe ou
peu organis, fonctionnant par dialogue ou par contact direct, un systme
d'information externe simple bas sur le contact direct avec les clients.
1. La dimension brute
(Nombre d'employs, actifs, chiffre d'affaires ou de ventes)
de 0 ou 1 200 500 employs
2. Le secteur
de traditionnel ou mature secteurs modernes ou
ou produits pour les produits secondaires
consommateurs ou de pointe
3. Le march
Local ou protg International, ouvert
4. Contrle et organisation
Centralise Dcentralise, un
plusieurs niveaux
Indpendance forte Lie (satellite)
5. Stratgie
Intuitive, de survie, Formalise, de croissance,
faible risque haut risque
6. Technologie
Traditionnelle, mature, De pointe, organise,
innovation faible, radicale
spontane, incrmentale
Figure 22: La typologie sur continuum (Julien, 1997)
6.1.2 Les difficults dorigine culturelle
La dfinition de Julien permet de distinguer des facteurs naturellement

incompatibles avec lintelligence conomique qui peuvent influencer la
291
problmatique dappropriation. Or il semble que nombre de ces facteurs relvent
de caractristiques culturelles propres aux Pme : centralisation et/ou la
personnalisation de la gestion, faible spcialisation des acteurs et stratgie
intuitive et/ou peu formalise. Cest pourquoi il nous semble intressant de les
tudier.
6.1.2.1 Dirigeant - Entreprise Environnement : un portrait complexe
6.1.2.1.1 Une culture organisationnelle centre sur le dirigeant

La culture patronale franaise sinscrit dans une longue tradition au terme de
laquelle le dirigeant est lesprit organisationnel de lentreprise. Pour Julien (1997),
dun point de vue stratgique et administratif, la petite entreprise est avant tout
organique, et peut tre considre comme tant fondamentalement une manation
de la personnalit de lentrepreneur . Torres (1997) ajoute que les
caractristiques organisationnelles spcifiques la forme Pme dterminent en
grande partie la capacit informationnelle de lentreprise. Pour Duchneau (1996),
la qualit de lorganisation et du management, le comportement personnel du
patron, dfinissent des profils trs diffrents de dirigeants et des cultures fortes de
leurs entreprises . Le rle et la place du chef dentreprise dans la culture
organisationnelle des Pme sont donc dterminants, notamment dans une
perspective de changement et dadaptation lenvironnement. Le dirigeant
dentreprise, gnralement propritaire de son affaire, fonde sa lgitimit dans
lengagement de ses biens personnels face au risque dcisionnel. Une des
proccupations du dirigeant est, selon Duchneau (1996), de maintenir son
autorit. En dernier ressort, sa lgitimit repose sur la pertinence de ses choix
stratgiques, lesquels engendrent des interactions humaines dordre social,
professionnel, familial voire affectif (Julien, 1997). Pour Contal (2002),
lentreprise est un lieu social, de rencontre, de conflits et denjeux personnels.
Sil ne peut y avoir de projet en Pme sans une dcision du patron, il ne faut pas
pour autant sous-estimer linfluence exerce par les autres acteurs de lentreprise
(par exemple lpouse ou le comptable) sur le processus dcisionnel. Julien (1997)
voque ainsi limportance majeure de ladquation entre les valeurs du dirigeant
et celle des membres de son organisation.
292
Torrs (1997) voque la proximit organisationnelle comme un atout des Pme :
une hirarchie rduite deux ou trois niveaux selon Duchneau (1996), facilitant
la supervision directe, les mcanismes de coordination et les processus de
dcision, lintgration culturelle. Il reste toutefois difficile de construire des
modles typologiques tant la complexit est, une fois encore, prsente ds lors
quune composante humaine est au centre dune tude. Au-del des modles
classiques dorganisation, il sagit, au niveau de la Pme, de comprendre, non un
organigramme, mais une reprsentation organique et socio-culturelle de
lentreprise dont le dirigeant serait la tte.
6.1.2.1.2 Le management
La gestion quotidienne de la Pme traite le plus souvent de problmes immdiats,
ce qui rend difficile une vision globale long terme pour l'entreprise. Les objectifs
et rsultats sont par nature plus tactiques et orients dans le court terme, travers
des buts atteindre (Julien, 1997). Pour Duchneau (1996), les manageurs sont
soumis un rythme implacable et leurs activits sont caractrises par la
brivet, la varit et la discontinuit. Elles sont presque exclusivement tournes
vers laction, trs peu vers la rflexion . Si les dirigeants de Pme travaillent en
moyenne 55 heures par semaine, ils accordent seulement 8 heures en moyenne
la rflexion. On aborde ici le problme organisationnel majeur des chefs
d'entreprise, celui que l'on pourrait qualifier de syndrome du cycliste et qui
consiste piloter la tte dans le guidon. De fait, focalisant lattention sur les
projets urgents, selon le principe de proximit temporelle de Torrs (1997), ce
syndrome entrane un effet de grossissement qui tend contracter lhorizon du
dirigeant, et caractrise la navigation vue des Pme observe par Paturel (1998).
Pour Duchneau (1996), le patron de Pme est dtenteur dun pouvoir lgitime
quil exerce avec plus ou moins de rendement conomique et social .
Lorganisation personnelle est ici prpondrante : le manager organis, matre
de son temps et respectant ces principes, rduit son stress professionnel . La
dlgation des pouvoirs est cependant un modle difficile apprhender dans un
contexte culturel o la personnalit et les comptences du dirigeant, confrontes
des risques dcisionnels susceptibles dengager directement ses biens personnels,
293
sexprime dune manire complexe et plus ou moins centralise. La question
cruciale est de savoir comment prendre du recul par rapport au quotidien ?
Comment reprendre laltitude ncessaire une vision plus claire de lhorizon ?
Nest-il pas utopique, de prime abord, de croire que dans un tel contexte les chefs
d'entreprise puissent prter une oreille attentive aux discours promotionnel vantant
les mrites d'un nouveau concept de management lheure o de trop nombreux
problmes, par leffet de grossissement, obstruent son horizon immdiat ?
6.1.2.1.3 Comptence et multicomptence

Beaucoup dobservateurs voquent la ncessaire multicomptence du dirigeant de
Pme. Cette comptence tend compenser par nature la pauvret des Pme en
termes de ressources. Elle se dveloppe essentiellement partir de la pratique et
de lexprience ; les patrons de Pme tant pragmatiques, ils privilgient, pour
lensemble des auteurs, le concret et la confrontation la ralit, ce qui fait dire
parfois que le patron de Pme est un autodidacte de par sa formation sur le tas .
Une tude sur la formation des dirigeants de Pme (Duchneau, 1996) montre une
grande diversit au niveau de la formation initiale, qui semble gnralement plus
leve que la moyenne de la population franaise : statistiquement, 39% des
dirigeants ont un niveau infrieur ou gal au bac, et 46% ont un niveau suprieur
ou gal bac+3. Les dirigeants se disent gnralement satisfaits de la formation
initiale dans les domaines technique, commercial, managriale mais ils la trouvent
insuffisante dans le domaine financier et linguistique.
Ce dernier domaine pose un vritable problme : la connaissance de langlais est

un prrequis indispensable dans le domaine de la ngociation internationale mais
galement dans le domaine de la recherche dinformations sur Internet70. Cette
difficult de langage est un frein la communication qui peut savrer
dterminant dans la slection des sources dinformation, voire plus simplement
dans le choix dune dmarche de veille sur Internet.
70
Nous avons pu vrifier depuis deux ans linadquation du systme denseignement classique
avec la problmatique informationnelle : les programmes denseignement en anglais, chez les
tudiants en gestion et administration des entreprises, restent trs classiques. Ils ne permettent pas,
partir de la base linguistique acquise en secondaire, de matriser langlais oprationnel .
294
La formation continue classique est trs peu pratique par les dirigeants de Pme
qui napprcient pas de se trouver en situation denseignement classique, prfrant
lapprentissage par lchange entre pairs au sein de rseaux comme les clubs
dentreprises qui prennent en compte leurs besoins pdagogiques spcifiques, de
ladquation aux exigences territoriales et de la personnalit centrale du
dirigeant71. Les clubs dentreprises, ou les associations de dirigeants, apparaissent
comme des lieux dapprentissage particulirement favorables en ce quils
rpondent au besoin de se retrouver entre patrons , qui traduit un corporatisme
trs prononc (Duchneau, 1996).
On peut expliquer par ailleurs le faible recours la formation continue par le

problme de la disponibilit. Mme s'ils reconnaissent les vertus d'un sminaire,
au cours duquel ils peuvent prendre un peu de recul, les chefs d'entreprise y
participent gnralement avec la crainte permanente dy perdre leur temps72. La
demande de formation, quand elle existe, soriente vers lacquisition dune
mthodologie concrte et adapte aux besoins immdiats de l'entreprise, dans un
souci de gain de temps et d'argent. Les dirigeants de Pme sont avant tout des
gestionnaires pragmatiques dont la culture, essentiellement tourne vers la
production (Dou, 1995), s'accommode mal de concepts purement thoriques. Ces
dirigeants, pour la plupart forms sur le terrain, sont ainsi trs peu rceptifs aux
formations thoriques gnralement dveloppes dans les universits. Ils cultivent
cet gard un prjug quant la capacit des universitaires aborder des
problmes concrets. Cette attitude les loigne ainsi des centres de recherche. Nous
avons pu nanmoins mesurer leur tonnement face ladquation du langage
utilis lorsque nous sommes alls leur rencontre.
Cette spcificit de la formation des dirigeants de Pme explique notamment le

dveloppement de pratiques empiriques en matire de management ou
dinformation. Elle peut nanmoins favoriser le dveloppement dun syndrome
NIH ( Non Invented Here ) qui se trouve tre un frein la dynamique
apprenante. Elle permet galement dexpliquer une certaine rticence quant au
71
Selon Pierre Belon, crateur de lAssociation pour le progrs du management, cit par
Duchneau (1996).
72
Source : entretiens avec des dirigeants de Pme en formation Toulon Var Technologies (2000,
2001).
295
recours aux prestations de conseil et, nous venons de le voir, au soutien des
universitaires.
6.1.2.2 Une culture stratgique spcifique et htrogne

Les patrons de Pme ont-ils une dmarche ou une vision stratgique ? Il est
difficile dapprhender la question car, en France, le diagnostic stratgique en
Pme reste un problme dlicat dans la mesure o les dirigeants sont rticents
voquer leurs choix et dvoiler leurs mthodes de management.
Pour lAFPLANE (1991), dans leur grande majorit, les Pme ne dvelopperaient
pas de stratgie au sens traditionnel du terme. Cette assertion semble devoir
sexpliquer de la mme manire que pour la pratique empirique de la gestion de
linformation : les concepts stratgiques ne seraient pas connus (Guerny &
Delbes, 1993) et les Pme en appliqueraient certains principes sans leur affecter un
identifiant prcis. On peut expliquer cette mconnaissance par un ventuel dfaut
de formation des dirigeants de Pme mais galement par linadquation entre la
stratgie classique et la problmatique oprationnelle des Pme.
Citant lanalyse stratgique, Julien (1997) note en effet quelle ne s'intresse

quaux grandes entreprises et quelle favorise lexcs les procdures de
planification dont lauteur souligne les avatars : excs de bureaucratie dans le
contrle de gestion, incapacit s'adapter aux changements dans lenvironnement,
alors que deux des caractristiques essentielles de la Pme sont au contraire la
flexibilit et le non-formalisme. Lanalyse stratgique des Pme repose sur des
spcificits que lanalyse stratgique traditionnelle ne peut apprhender. En
largissant le propos la stratgie des Pme, on peut avancer que les travaux sur la
stratgie classique des entreprises ne tiennent pas compte de la spcificit des Pme
(Torrs, 1997).
Marchesnay et Julien (1988) soulignent nanmoins les ravages causs par le

sophisme selon lequel la petite entreprise n'a pas de stratgie ou ferait de la
stratgie sans le savoir . Ce qui spcifie le mieux, selon eux, la petite entreprise,
c'est plutt la confusion entre la stratgie, la politique gnrale et le
management stratgique . Considrant le lien intime entre les niveaux
stratgiques, ils concluent que l'analyse stratgique dans les petites entreprises a
296
un caractre essentiellement systmique et processuel. Marchesnay et Fourcade
(1997) confirment le caractre systmique de la stratgie des Pme quils analysent
comme un projet plus ou moins cohrent et comptitif dvelopp par le
dirigeant . Le projet stratgique se caractriserait selon eux par un plan daction
non formalis, volutif, contingent, et plutt orient vers la clientle que vers le
march.
Pour Torres (1997), il n'est pas anodin que dans la littrature consacre la
Pme, les notions de planification stratgique aient cd le pas celle d'intention
stratgique et de vision stratgique . En fait, lensemble des auteurs saccorde
noter labsence de planification stratgique, laquelle ne signifie pas une absence
de stratgie. Les auteurs voquent plus volontiers la vision stratgique du
dirigeant qui sappuie la fois sur des reprsentations de la ralit telle quil la
peroit, sur une perception oriente du changement externe et sur un espace
temporel qui ne dpasse pas deux ans (Julien et Marchesnay, 1993). Carrire
(1990) situe la vision stratgique du dcideur entre un niveau de vision gnrale
(valeurs, champs dincertitudes et axes dintentionnalit) et un niveau parcellaire
(lments et changements individuels de lenvironnement et de lentreprise). A
partir de ces lments, les schmas mentaux se forment et se reforment,
constituant une vision daction pour le dcideur, l'intrieur de laquelle pourront
tre identifis les problmes spcifiques, les solutions prcises et les opportunits
uniques pour son entreprise. Cette vision d'action se veut un cadre flexible pour la
recherche d'opportunits contrairement la planification qui se limite au champ
de ce qui a dj t dcouvert. L'opportunit est ici construite mentalement par le
dcideur, elle constitue une vision particulire compose d'lment unique un
instant donn (Carrire, 1990). Pour Bartoli et Le Moigne (1996),
l'exprience, tant individuelle que celle de notre participation des
organisations sociales, suggre que toute action passe par un processus
d'laboration d'un schma, d'un plan, d'une carte , qui peut d'ailleurs n'avoir
comme seul support que la pense consciente dans l'instant. Le processus de
dcision suppose articulation de deux reprsentations au moins ; la premire
organise nos perceptions prsentes ou notre exprience de soi (ou du systme ou
de l'organisation) et de l'environnement ; la seconde est une reprsentation
297
finalise de l'environnement et du systme futurs telles que le dcideur les imagine
satisfaisants, au moment o il les labore . Selon Julien (1997) , le systme
stratgique en Pme est plus ou moins conscientis par le dirigeant, le rle de
lintuition tant chez lui fondamental. Torres (1997) confirme que le processus
de dcision fonctionne le plus souvent selon le schma intuitions-dcision-actions.
Ce qui fait que la stratgie est avant tout simple et trs souple . Sylvestre et
Gouget (1996) constatent que, plac dans un environnement illisible, le dirigeant
est surtout sensible certains vnements qu'il interprte en fonction de leur
influence sur son entreprise. Il raisonne plus en termes de contexte que
d'environnement. La construction stratgique seffectue mentalement, de manire
implicite et non formalise, elle nest pas communique et nest pas utilise
comme outil de management (Chaillot, 1995). Ainsi toute information, toute
action peut avoir un caractre stratgique (), cest une caractristique propre
la petite entreprise et ce qui explique son extrme flexibilit en matire
stratgique (Julien, 1997). Duchneau (1996) considre de fait que la stratgie
est circonstancielle et que plus lenvironnement est turbulent, plus les
changements sont nombreux. Pour Sylvestre et Gouget (1996), et d'aprs la
majorit des dirigeants de Pmi quils ont rencontrs, c'est souvent l'environnement
qui impose la trajectoire de lentreprise et ses dirigeants ragissent des
vnements quils dtectent sans les avoir prvus. Dans ces cas, la dimension
stratgique des dcisions conscutives ces vnements est souvent constate a
posteriori : se sont des stratgies ralises , par opposition aux stratgies
intentionnelles . La stratgie des Pme relverait alors de la thorie de la
contingence qui fonde une culture de ractivit.
A titre dexemple, le passage l'Euro et la rduction du temps de travail sont

apparus comme autant d'objectifs prioritaires pour les entreprises. La rsolution
des problmatiques induites a t consommatrice de temps, pire, elle a focalis
lattention et mobilis les ressources, particulirement faibles en Pme, sur des
objectifs contingents aux dpens de la ralisation dune vision stratgique.
Pour Torres (1997), le dirigeant ressent les volutions de son environnement

comme des opportunits ou des menaces sans tre forcment capable d'en fournir
les raisons . Lauteur propose alors de complter le schma intuitions-
298
dcisions-actions par une ultime phase de rationalisation a posteriori, trs
frquente en Pme. Pour autant, si cette ractivit apparat nettement dans les
tudes, Duchneau (1996) signale une volont dclare des dirigeants dtre plus
anticipatifs et innovateurs. Mais cela ne semble pas devoir changer dans
limmdiat des habitudes prises : pour Duchneau (1996), lobjectif principal des
deux tiers des dirigeants de Pme reste la rentabilit, avec pour corollaire des
pratiques quotidiennes de pilotage oprationnel court terme. Ce que confirme
Torres : le cycle de dcision stratgique, ou l'horizon temporel de la Pme est le
plus souvent court terme, est ax sur la raction plutt que l'anticipation .
6.1.2.3 Une culture informationnelle plutt passive

Dune manire gnrale, il n'est pas dans les habitudes des dirigeants franais
d'intgrer le renseignement ou l'information labore dans les processus de
dcision (Lucas et Tiffreau, 2001). Exprimer un besoin dinformation revient en
France affaiblir le caractre omniscient des dcideurs (Dewerpe, 1994).
Linformation est encore considre comme un instrument de pouvoir pour qui la
possde (Contal, 2002), on le note dans lattitude litiste quengendre sa gestion
(Bournois et Romani, 2000).
Les Pme nintgrent pas linformation leurs dmarches stratgiques (Larivet,

2002). Ainsi, linformation, lorsquelle est collecte, ne fait pas lobjet dune
exploitation et dun usage oprationnel systmatiques.
Cela ne signifie pas que le besoin nexiste pas, Duchneau (1996) prcise mme
que les dirigeants de Pme veulent sinformer mais quils souhaitent des
informations dcodes, rapides et pragmatiques. Selon lauteur, ils se caractrisent
par une sensibilit aux impressions, voire lintuition et ils prouvent une certaine
aversion pour lanalyse. Dune manire gnrale, Mintzberg (1990) souligne une
prfrence des dirigeants de Pme pour les informations informelles spculatives
(impressions et sentiments au sujet dautres personnes, bavardages, potins) et
conclut que les vritables informations analytiques provoquent chez la plupart
dentre eux un intrt mineur73. Marchesnay et Fourcade (1997) notent que quel
73
Cette attitude se rapproche de celle du pouvoir politique vis vis du renseignement. Il semble
quune des caractristiques de la culture franaise repose sur le refoulement des tentations les
299
que soit le moyen utilis, quelles que soient ses sources, le dirigeant joue un rle
de filtre car lui seul accordera ou non de limportance aux informations obtenues.
Sa personnalit, son attitude face au risque, sa capacit danticipation, ses
valeurs en termes de responsabilit sociale, dindpendance, de pouvoir
dtermineront la saisie, linterprtation et lutilisation stratgique des
informations du march. Cest sa conviction personnelle qui lemportera . Il en
est probablement de linformation comme de la stratgie, elle est circonstancielle,
intuitive et mentalise, son exploitation ne faisant lobjet daucune formalisation.
Un besoin inattendu dinformation peut ainsi tre combl au dernier moment,
confirmant le sentiment quil nest pas ncessaire ou prioritaire dy consacrer
beaucoup de temps (Hassid et al, 1997). Cette approche explique notamment la
spcificit de lusage informationnel en Pme : il nest pas systmatique, il nest
pas permanent, ni continu ni prenne.
Duchneau (1996) note que les dirigeants semblent se satisfaire des informations
que leur donnent leurs fournisseurs, les banques, les organismes consulaires. Pour
Hassid et al (1997) la sensation fausse dtre bien renseigns rsulte dun
raisonnement par labsurde au terme duquel sils existent encore, cest la preuve
quils sont bien renseigns et quils ne commettent pas de graves erreurs de
management .
En fait, nous pensons que si les dirigeants de Pme se contentent des informations
classiques quils ont lhabitude de recueillir et de manipuler et qui portent sur
leurs proccupations court terme, cest aussi par dfaut de comptences
thoriques et pratiques. Le fait que les sources traites restent trs classiques
traduit un sous-emploi par habitude de linformation, lequel pourrait cacher un
sous-emploi par ignorance .
Le besoin dinformation est latent comme nous avons pu le vrifier au cours dune
exprience laquelle nous nous sommes livrs auprs dune dizaine de dirigeants
et cadres de Pme74. Par la technique du recueil, qui favorise leffet dentranement
participatif, nous avons ainsi recueilli les besoins exprims spontanment par ces
moins vertueuses au sein de lespace cryptique qui devient, en quelque sorte, une boite noire des
instincts et des pratiques inavouables : penchants pour les potins, cancans, indiscrtions ou les
scandales touchant de prfrence ladversaire ou le concurrent.
74
Opration Veille sectorielle sur Internet, Toulon Var Technologies/DRIRE, Toulon, avril 2001
300
responsables. Leurs rponses, que nous livrons volontairement brutes, rvlent ce
besoin latent orient sur des problmatiques informationnelles dont la rsolution
relve de lintelligence conomique :
Acqurir une mthodologie ncessaire la surveillance sur Internet

Amliorer le conditionnement des produits pour la prservation de lenvironnement
Amliorer une page web
Analyser la concurrence
Analyser la stratgie dun concurrent
Analyser les besoins des concurrents
Analyser les sites concurrents
Analyser les vulnrabilits de lentreprise
Analyser un march (besoins non satisfaits)
Anticiper lvolution des murs
Anticiper les changements de rglementation
Anticiper une crise
Chercher de nouveaux procds de fabrication
Chercher des information lgales
Chercher une formation la veille
Conduire des tudes prospectives
Connatre la culture commerciale dun pays
Connatre le fonctionnement des outils de recherches sur Internet
Connatre les outils internet permettant lautomatisation de la veille
Connatre son march et les nouvelles tendances
Conqurir des parts de marchs
Contacter de nouveaux distributeurs
Crer un catalogue de produits
Crer un rseau dinformation
Crer un site internet
Dtecter de nouvelles modes
Dtecter les comptences
Dtecter les inventions
Dtecter les menaces du secteur
Dtecter les niches inexploites
Dtecter les nouvelles technologies
Dvelopper de nouveaux produits chaque anne
Dvelopper de nouveaux produits et se positionner sur des marchs porteurs.
Dvelopper des partenariats pour raliser des produits coupls
Dvelopper une alliance stratgique
Dvelopper une nouvelle stratgie
Diagnostiquer le risque
Diffuser linformation transverse
Diversifier sa clientle
Diversifier sa production
Echanger des informations entre partenaires
Elaborer une politique de scurit
Etendre son rseau client
Etudier les gammes de produits concurrents
Faire circuler linformation
Grer les comptences internes
Etudier le march dun pays
Influencer des acteurs conomiques ou politiques
Lancer un opration de benchmarking
Mettre en uvre un projet dexportation
Mettre en place dune veille sur des domaines techniques et technologiques
Mettre en place un outil oprationnel sur la veille
301
Mettre en place une mthodologie adaptes une petite structure
Mettre en place une veille sur les normes europennes.
Organiser la recherche dinformations
Organiser la scurit
Organiser le management de linformation
Organiser le management transverse
Participer un colloque
Protger ses informations
Protger ses inventions
Rechercher des fournisseurs
Rechercher des informations sur des questions techniques
Rechercher des informations sur les nouveaux marchs
Rechercher des informations sur un client
Rechercher des investisseurs
Rechercher des partenaires
Recruter des spcialistes
Rduire les cots
Rendre linformation plus fluide
Rendre la recherche dinformation plus efficace
Slectionner linformation sur internet
Structurer sa recherche dinformation
Surfer efficacement sur internet
Surveiller lconomie dun pays
Surveiller lvolution des gots
Surveiller la rglementation sur lenvironnement
Surveiller la situation gopolitique dun pays
Surveiller les normes et brevets
Surveiller les prix de la concurrence
Surveiller son march et la concurrence.
Traiter linformation utile
Trouver des crdits pour linnovation
Trouver des solutions alternatives la mise en place dune systme de veille interne
Utiliser les nouvelles technologies.
Vrifier la solvabilit dun client
Vrifier la validit dun brevet
Visiter un salon
En ce qui concerne lexploitation de linformation, elle souffre dune absence de

conceptualisation et de formalisation : linformation labore, produit dune
analyse intellectuelle complexe, apparat comme une construction abstraite et par
consquent inadapte au processus de traitement mental, informel et concret du
dirigeant de Pme. Nanmoins, confront un environnement dcisionnel
complexe, le dirigeant peut-il opter pour une simplification de sa problmatique
informationnelle au risque de se dconnecter de la ralit oprationnelle ? Dans un
systme Environnement complexe Systme dinformation Dcideur , il ne
peut y avoir dsengagement du dcideur par refus de labstraction ou par
incapacit intellectuelle. Le maintien de ltat dignorance, bien pire que ltat
dincertitude, peut conduire lchec et la chute de lentreprise.
302
Torrs (1997) apporte toutefois un clairage optimiste en ce qui concerne les Pme
orientes vers linternational et que lon retrouve dans les rsultats denqutes :
La professionnalisation de l'activit d'exportation se traduit par une meilleure
gestion-organisation de l'information. Les types d'information recherche, les
sources utilises les modes d'accs sont beaucoup plus diversifies. La
localisation des sources dinformation varie selon le profil type. Pour les
exportateurs professionnels, il s'agit souvent de sources internationales alors que
pour les exportateurs opportunistes ces sources sont nationales voir locales .
Citant Monnoyer-Longe (1995), il ajoute que l'internationalisation agit donc
comme un rvlateur des besoins informationnels .
On a vu que la pression concurrentielle pouvait tre un facteur de dveloppement

empirique de la problmatique informationnelle. Certes, ce type de
dveloppement conduit des formes incompltes et peu performantes
dintelligence conomique, mais il prouve quil existe des Pme susceptibles
daccueillir favorablement le concept dintelligence conomique en tant que
processus doptimisation des solutions informationnelles. Un premier pas peut
donc tre franchi dans le sens dune activation de la dynamique
informationnelle, puis une progression vers lintgration des principes de
proactivit et dinteractivit. Nous verrons que cette proposition est la base de
notre dmarche conceptuelle.
6.1.2.4 Une culture mergente et non matrise des TIC

Toutes les Pme ne sont pas encore quipes pour utiliser les technologies de
l'information et de la communication. Le Livre blanc de lAssemble des
chambres franaises de commerce et dindustrie (ACFCI, 2001), laisse
transparatre une certaine hsitation des Pme face lappropriation des TIC75. Les
chefs dentreprises ne considrent pas les TIC comme une priorit, cest ce qui
ressort dune enqute conduite auprs de 240 entreprises dans trois communes de
lEst de Toulon76, ce que confirment les statistiques lorsquelles voquent
75
Les Echos du 12/09/01
76
Source : Le Var Information n3875 du 10/01/2001 ; enqute conduite par la Sagem (SEM de La
Garde) dans le cadre du Programme intgr territorial et ralise par le cabinet Un Plus de
Vitrolles
303
unanimement le retard de la socit franaise dans le domaine de linternet, avec
seulement la moiti des entreprises connectes. On peut videmment avancer que
le problme est dorigine structurelle et que les entreprises attendent une
amlioration de loffre dans le domaine des rseaux haut dbit avant dorienter
leur stratgie vers les TIC77. Toutefois largument ne semble pas devoir tre
retenu dans la mesure o les enqutes prcdentes, notamment Promis (2000),
font apparatre une sous-utilisation de linternet sans quil soit besoin davancer
largument technique du dbit.
Linternet nest dailleurs pas le seul lment constitutif des TIC. On voque
couramment le courrier lectronique, lintranet et les moteurs de recherche, mais
les TIC ne se cantonnent pas au simple usage du rseau. Les bases de donnes
relationnelles de stockage et daccs linformation sont encore rarement cites
dans les expriences dIE, empiriques ou non, des Pme.
Il nous semble que le problme des technologies de linformation et de la

communication se pose avant tout en termes de culture, au sens des savoirs et des
connaissances. Lintgration de ces technologies suppose en effet de les matriser
mais avant tout de comprendre leur utilit. Cela suppose galement de la volont
et du temps pour apprendre. La personnalit du dirigeant est ici prpondrante.
Ainsi, pour Julien (1997), la qualit de lanalyse qui conduit ladoption dune
technologie, cest dire lvaluation de lavantage stratgique le faire, repose
avant tout sur la comptence technologique du propritaire dirigeant et son
ouverture face au changement. Pour Julien (1997), les principaux obstacles
une utilisation plus efficace et plus efficiente des technologies de linformation ne
sont pas de nature technique, les outils logiciels et matriels existants sont en effet
aptes satisfaire pleinement les besoins des Pme en matire dopration,
dinformation et de prise de dcision () les obstacles relvent avant tout de
lorganisation et des individus car ce sont des ressources, des mthodes et des
outils de gestion et de formation qui font principalement dfaut la petite
entreprise . Nous ne partageons pas loptimisme technologique de lauteur sur
lexistant en matire doutils et nous nous rfrons pour cela aux travaux de
Bernat et Marcon (2001) sur les difficults dapprentissage dans le domaine des
77
Les Echos du 12/09/01
304
outils coopratifs. De cette rflexion mergent les difficults rencontres par les
usagers face des produits dont le cycle de vie toujours plus court nest plus en
phase avec la courbe dapprentissage (initiation, utilisation, matrise, expertise).
Le transfert des savoirs, ddis autrefois aux informaticiens, vers les usagers, que
lon qualifie dinformatique de lutilisateur (Julien, 1997), ne sest pas opr sans
difficults ni rticences. Sil semble quon tienne implicitement pour acquis la
simplicit et la convivialit des ordinateurs personnels et de leurs logiciels, il nest
pas besoin dune dmonstration scientifique pour mesurer les difficults dusage
quotidien des outils informatiques dont la matrise, hors formation spcifique,
nest jamais vraiment atteinte. Contal (2002) confirme quil ne suffit pas de
connecter les utilisateurs un rseau interne pour quils sachent sen servir, il faut
mettre en place des relais de formation.
Nous avons us dessein du terme produit afin de souligner lmergence

dune problmatique commerciale dont la raison dtre nest pas seulement de
rpondre des besoins mais galement de les crer, dans une perspective de
consommation. Cette situation entrane une production plthorique doutils dont la
diversit ne contribue pas lidentification des besoins rels et prioritaires des
Pme qui sont gnralement contraintes des choix budgtaires serrs. Pour Julien
(1997), la Pme manque de connaissance et dexprience et fait gnralement
face un haut degr dincertitude en ce qui a trait au nouvel environnement
technologique et lutilisation ventuelle de la technologie de linformation des
fins managriales, stratgiques ou concurrentielles . Un choix plthorique est
une source dembarras et de stress pour le dirigeant confront cette incertitude :
quel est le bon outil ? Est-il adapt mon problme ?
Les technologies tendent par ailleurs souffrir de leur frquent renouvellement :

un dirigeant de Pme, par essence pragmatique, peut-il porter ses choix sur des
outils phmres quil ne connat pas et, a fortiori, quil ne matrise pas ou qui
seront frapps dobsolescence avant davoir t rentabiliss? Certains dirigeants
vont mme jusqu souponner les firmes-conseils ou les fournisseurs
dquipements de vouloir imposer des technologies mal adaptes parce quils les
vendent (Julien, 1997).
305
Marchesnay et Fourcade (1997) voquent la conviction personnelle du dirigeant
dans le choix des nouvelles technologies pour lentreprise. Si sa comptence et
son exprience ne lui permettent pas destimer les potentialits dune nouvelle
technologie, cest lentreprise tout entire qui vieillit au mme rythme que les
connaissances du propritaire dirigeant ou de ses associs . Ils ajoutent
cependant que cette conviction personnelle peut tre influence par lobservation
de son entourage professionnel qui peut entraner un phnomne dimitation et de
suivisme ( effet boule de neige ).
Cest sur cette ventualit que repose, semble-t-il, lapproche marketing de

lintelligence conomique en tant que produit gnrateur de services (conseil) et
doutils (logiciels). Cependant, cette approche est double tranchant : un dirigeant
mcontent dune mthode ou dun produit peut se rvler un redoutable
propagateur davis et de jugements ngatifs et peut entraner un refus durable du
concept dans son ensemble sur un territoire plus ou moins tendu.
6.1.3 Les difficults dordre conomique
6.1.3.1 Le contexte conomique mondial: un climat incertain

Les entreprises franaises ont connu, de 1998 2000, une priode de croissance
et de russite trs encourageante aprs des annes de crise conomique. Dans le
sillage des tats-Unis, elles ont lentement retrouv l'optimisme qui jusque-l leur
faisait dfaut et se sont tournes vers de nouvelles formes d'investissement telles
l'achat de formation et de conseil, entranant une forte progression de lactivit des
socits de services aux entreprises. Mais les annes de crise ont gnr une
mfiance et des rflexes difficiles corriger : au moindre signe de ralentissement,
ces activits de conseil et de formation subissent en priorit les recentrages
budgtaires, de lavis des chefs dentreprises consults.
La premire crise de la mondialisation, survenue en 2001 dans un contexte

gopolitique extrmement violent et confus, a vu le retour brutal du ralentissement
et de la rcession conomique. La France, mais galement le monde occidental en
gnral, dans un climat de dsinformation politico-conomique bien orchestr, a
tent en vain de contenir la dpression venue des tats-Unis. La dsinformation
navait probablement dautre objectif que de retarder linversion des courbes de
306
consommation. Mais les indicateurs sont repasss au rouge, et loptimisme
artificiel a cd la place une ralit conomique trs incertaine. Ds lors les
chefs d'entreprises peuvent se poser des questions : quid de la croissance ? Les
modles conomiques proposs sont-ils fiables ? Doit-on investir sur la base de
donnes errones voire truques ou manipules78 ? Que valent rellement et
concrtement ces technologies de linformation et de la communication ? Face
lincertitude, la rponse immdiate se traduit gnralement par une vigilance
accrue en matire dinvestissement, en particulier immatriel.
Ds octobre 2001, avec les effets dannonces prparatoires propres aux techniques
de dsinformation, on a assist un gel des investissements par les entreprises79,
en particulier dans le domaine des technologies de linformation et de la
communication qui ont focalis la mfiance gnrale aprs lclatement de la
bulle spculative boursire dont elles avaient t lobjet. Elles en sont devenues
les victimes. En jetant le bb avec leau du bain, les entreprises ont accentu leur
retard en terme dappropriation des outils informationnels. Ce phnomne se
rvle un exemple de ce que peut tre le contre-coup de la dsinformation.
6.1.3.2 L investissement financier : une approche minimaliste ?

Les Pme sont-elles particulirement affectes par les problmes financiers ? Selon
Berryman (1982), cit par Julien (1997), ces problmes seraient en quelque sorte
amplifis par les difficults habituelles quelles rencontrent, parmi lesquelles : la
dpendance mutuelle de lentreprise face au propritaire dirigeant, un pouvoir de
march limit, un risque daffaires important compte tenu des problmes de
liquidits, le manque dhabilet ventuel des dirigeants grer leur entreprise, un
manque de rvaluation priodique de la performance financire et, pour finir,
labsence de planification financire.
Quelques-unes de ces difficults comptent parmi les facteurs les plus invoqus
pour expliquer les faillites des Pme. Il semble pourtant, selon Julien (1997), que
nombre de mythes se sont dvelopps autour de cette question. Sil constate,
78
Cette analyse a t ralise en septembre 2001, au moment o les attentats du WTC servaient
dj dalibi la probable rcession. Il ntait pas alors question du trucage des comptes des grands
groupes amricains, dont le scandale na t rvl quen mars 2002
79
Tmoignage dune entreprise conceptrice de logiciels, partenaire de notre laboratoire
307
dune faon gnrale, que les Pme recourent lendettement court terme, il
semble, en revanche, quelles ne souffrent pas de difficults financires autres que
celles qui seraient directement lies leur rentabilit. Pour lauteur, il sagit plus
dun problme de formation la gestion financire des dirigeants quune difficult
spcifique aux Pme.
Les pratiques quotidiennes et les annes de crise qu'ont traverses les chefs
d'entreprise franais ont vraisemblablement gnr un certain nombre de rflexes,
que lon pourrait qualifier de pratiques de survie, notamment au niveau de la
trsorerie, qui expliqueraient une tendance au profit immdiat et la mfiance
lgard du long terme.
La question se pose : comment convaincre de la valeur du concept dintelligence

conomique, fond sur la continuit, la permanence et la prennit dans un
contexte socio-culturel aussi soucieux de rentabilit immdiate que celui des
Pme ? Il est en effet trs difficile d'valuer, suivant les mthodes quantitatives
classiques et dans une logique de court terme, le retour sur investissement dun
dispositif dintelligence conomique, aussi minime soit-il.
La vritable difficult des professionnels de lintelligence conomique rside ainsi

dans la manire de convaincre les dirigeants de Pme de lintrt concret de cette
activit en termes de rentabilit directe. La matire premire informationnelle, que
lon qualifie communment de patrimoine immatriel de lentreprise, souffre dun
pragmatisme budgtaire trs rducteur de la part des dirigeants de Pme dont les
priorits concrtes les conduisent carter naturellement tout ce qui est jug
tranger leur impratif immdiat de survie (Hassid et Al, 1997).
Pour autant, les diverses oprations collectives qui ont t menes, lorsquelles ne
prsentaient pas de contraintes budgtaires particulires, ne sont pourtant pas
parvenues mobiliser les Pme. Il nest donc pas question que dargent mais bien,
selon nous, dune rticence, voire dun dsintrt pur et simple reposant sur une
absence de culture stratgique prenant en compte linformation comme moyen
dexercer une influence positive sur le devenir de lentreprise.
308
6.2 La diffusion du concept dintelligence conomique
6.2.1 Constat pralable : lintelligence conomique est un concept nouveau
prdestin aux grandes entreprises
Nous avons montr que lintelligence conomique trouve ses origines dans
l'exprience des services de renseignement et quelle a t conue par nature pour
servir de grandes organisations, lesquelles s'appuyaient dj sur la puissance de
l'Etat dans leur qute de marchs l'tranger. De fait, lintelligence conomique a
longtemps t synonyme de services secrets, certaines officines prives ayant
largement abus de cette ambigut, contribuant lui donner une image ngative.
Malgr les discours et les quelques paragraphes qui leur taient obligeamment
rservs (Martre, 1994), les Pme n'ont pas t invites participer llaboration
du concept et l'ensemble du systme s'est dvelopp selon les dimensions propres
aux grandes entreprises.
A la lecture du Rapport Martre, on pourrait penser que lintelligence conomique

est un systme adaptable quelle que soit la taille de lentreprise et quelle est
envisage pour les Pme en termes de rduction des modles utiliss par les
grandes entreprises. Cette approche semble fonde sur les thories des
organisations, dveloppes pour lessentiel au profit des firmes de grande taille et
dont lapplication, dans la plupart des cas, est inadapte la Pme (Gervais, 1978).
Pour Torrs (1997), la Pme est pense implicitement comme une grande
entreprise en rduction, cest dire comme une entreprise qui na pas encore tous
les attributs de la grande entreprise. Ainsi les tudes portant sur les Pme ont
longtemps t apprhendes en termes dcarts avec les GE80. Cela tend ne
dfinir la Pme que comme une GE en ngatif. En effet, ses spcificits deviennent
des points faibles par rapport la GE servant de rfrence : moins dintensit
capitalistique, difficults de financement, performances conomiques moins
bonnes. Or les reprsentations thoriques valables pour la GE ne permettent pas
de comprendre le fonctionnement rel de la Pme ou sont mme parfois totalement
inadaptes (Bayad & Nebenhaus, 1994). Si les moyennes entreprises peuvent
aujourd'hui envisager un systme autonome dintelligence conomique semblable
ceux que lon trouve parfois dans les grandes entreprises, lexclusion touche
80
grandes entreprises
309
encore les Pme de moins de 200 salaris et a fortiori les TPE (Troly, 2000). La
prise de conscience de cette situation a finalement merg, dabord avec Dou
(1995), puis avec la parution de louvrage de Hassid et al (1997) voquant pour la
premire fois la problmatique de manire raliste ( Le renseignement sans
complexe ).
6.2.2 La diffusion dune thorie
Nous avons vu que les dirigeants de Pme ont tendance fuir les concepts et les
thories trop abstraites. Il serait donc hasardeux de leur prsenter notre chapitre
sur la thorie de lintelligence conomique comme espace dimensionnel
dinteractions synergiques ...
La thorie devient-elle acceptable, pour le dirigeant pragmatique, ds lors quelle

sert un objectif immdiat ? On peut envisager lintelligence conomique comme
un projet dentreprise pour lequel seraient ncessaires tout au plus quelques mises
au point thoriques. Lallgement des principes thoriques peut tre un simple
subterfuge : par exemple, la terminologie peut faire lobjet dune appropriation
de fait au cours des diffrents changes entre le dirigeant et le consultant81.
Hatchuel (1992) associe quatre caractristiques au projet dintelligence

conomique :
un mythe fondateur port par les discours et les reprsentations,
une logique managriale dominante,
des acteurs et outils, auxquels il convient dajouter
une dimension mthodologique travers le cycle du renseignement.
Ainsi l'approche thorique est-elle en mesure de fonder le mythe, de dvelopper la

logique de management, didentifier les acteurs et de dfinir les outils.
Pour autant, il ne suffit pas dun discours pour fonder ladhsion au mythe et,
surtout, crer la synergie. Nous allons voir que lapproche thorique souffre dun
certain nombre de problmes quil convient de tenter de rsoudre.
81
Nous employons le terme consultant au sens large, non professionnel, de celui qui donne une
consultation.
310
6.2.2.1 La diversit des discours, un obstacle la cohrence conceptuelle
Un premier problme se pose : celui de la cohrence des discours. L'intelligence
conomique nest pas encore arrive maturit. Sa conceptualisation et sa
terminologie ne sont pas encore stabilises, comme nous avons pu le voir dans le
chapitre sur la thorie de lintelligence conomique. La varit des discours
actuels et la diversit conceptuelle, sont les symptmes dune division au sein de
la jeune communaut de lintelligence conomique, caractristique de la culture
franaise selon Duchneau (1996).
L'absence d'un langage clair et homogne renforce lide que lintelligence

conomique est un concept abstrait au regard des non-initis. Ainsi, si lon ne peut
parler d'incohrence des discours, on peut voquer des dissonances conceptuelles.
Ds lors, il est difficile, pour un chef d'entreprise ventuellement intress, de
cerner prcisment le concept d'intelligence conomique du fait de la diversit et
de la divergence ventuelle des thories et des mthodologies dveloppes.
On notera toutefois que les divers courants de l'intelligence conomique en France

se rfrent globalement au cur mthodologique du systme que constitue le
cycle du renseignement (Hassid et al, 1997). Chacun des acteurs de l'intelligence
conomique se l'est appropri82 et la habill d'un vocabulaire distinct, comme le
montre Larivet (2002) dont nous extrayons le tableau n24.
Auteur(s) Date Etapes du processus mises en exergue

Wilensky 1967 rassemblement, traitement, interprtation, diffusion
Porter 1980 collecte, collation, analyse synthtique, communication
Sammon et al. 1984 orientation, collecte, traitement, diffusion et utilisation
Gilad et Gilad 1988 collecte, valuation, stockage, analyse, diffusion
Baumard 1991 recueil, traitement, exploitation
CGP 1994 recherche, traitement, distribution
Lesca 1994 ciblage, traque, slection, circulation, stockage, exploitation, diffusion
Fuld 1995 trouver, analyser, utiliser
Martinet et Marti 1995 acquisition, traitement, diffusion
Bloch 1996 collecte, traitement et diffusion
82
Le terme cycle du renseignement fait lobjet dun dpt de marque. Notre formation
lEcole interarmes du renseignement nous a permis ds 1987 de nous approprier ce terme, soit dix
ans avant quil napparaisse dans un ouvrage destin au grand public. De fait nous ne pouvons que
dplorer ce qui nous parat une appropriation arbitraire et illgitime, dun point de vue thique,
dun terme destin au plus grand nombre, si lon se rfre au principe selon lequel le
renseignement est laffaire de tous . Plus gnralement, la pratique, par certains chercheurs, du
dpt de marque ou du copyright sur la moindre invention terminologique ou conceptuelle,
avre ou non, est symptomatique dune culture individualiste et marchande contraire notre
conception de lintelligence collective.
311
Levet et Paturel 1996 collecte, interprtation
Rouach 1996 collecte, analyse, diffusion
Allain-Dupr et 1997 identifier, acqurir, traiter, grer, protger
Duhard
Hassid et al. 1997 expression des besoins, recherche, traitement, diffusion
Oberson 1997 expression de besoin, recueil, traitement, diffusion
De Vasconcelos 1999 orientation, collecte, mmorisation, diffusion
Bournois et Romani 2000 collecte, traitement, diffusion
Darpmi 2000 se procurer, traiter, diffuser
Jakobiak 2001 recherche, collecte, diffusion, traitement, analyse, validation, synthse,
utilisation
Mass et Thibault 2001 apprhension, exploitation, scurisation, diffusion, destruction
prparation, analyse, utilisation
Tableau 24: Le cycle du renseignement selon un panel dauteurs (daprs Larivet (2002))
Dans leur grande majorit, les auteurs reprennent, consciemment ou non, une
terminologie et des concepts propres au cycle de linformation. Cela signifie que
cest dsormais cette mthodologie quil y a lieu de dvelopper et denrichir plutt
que de se perdre dans de vaines tentatives de diversification terminologique
6.2.2.2 La base bibliographique

Dans le cadre de ltude sur la diffusion dune culture nationale, nous nous
sommes attachs rfrencer les ouvrages franais comme indicateurs
dvaluation de la maturit du concept dintelligence conomique.
6.2.2.2.1 Constitution du corpus

Pour laborer notre base bibliographique, nous avons procd, dans la base
Electre, une premire recherche par mots cls ([intelligence et/ou veille,
management, renseignement, information] et [conomique et/ou stratgique,
technologique]). Cela nous a permis de reprer et de commander les ouvrages
franais disponibles sur le march de ldition. Nous avons complt ce fond avec
les ouvrages dj en rayon au sein de notre service de documentation. A partir de
ce corpus initial, nous nous sommes attachs relever les bibliographies des
auteurs lorsquelles taient disponibles, nous procurant par la voie du prt inter-
universitaire les ouvrages rares , quand cela tait possible.
6.2.2.2.2 Analyse statistique

Nous avons ainsi recens, partir de la littrature existante, une centaine
douvrages de rfrence sur le thme de la veille, de lintelligence conomique et
312
du management stratgique de linformation, publis depuis 198583. Nous
supposons, compte tenu de la mthodologie didentification adopte, quelle tend
vers un caractre exhaustif.
Le tableau n25 prsente une analyse statistique des titres des ouvrages parus :
Management Guerre
Date Intelligence Veille Renseignement Information Total
stratgique conomique
1985 1 1
1986 1 1 1
1987 0
1988 1 2 3
1989 1 1 4
1990 2 1 1 2 6
1991 2 2 3 8
1992 3 1 4
1993 1 1 1 3
1994 5 2 1 2 11
1995 3 2 1 1 1 9
1996 4 2 1 6
1997 5 1 1 8
1998 6 1 1 2 11
1999 5 1 2 9
2000 4 1 1 6
2001 3 6
2002 2 1 4
% 40 17 5 5 11 12 100
Tableau 25 : Analyse des titres des ouvrages de rfrence
Dun point de vue quantitatif, on dnombre 40 ouvrages dont le titre principal est
ddi lintelligence (conomique, stratgique, comptitive), 17 tant ddis la
veille (technologique, commerciale, etc.). On notera la concidence des priodes
de publication : de 1990 1994, on constate une prdominance de la veille, puis,
partir de 1994 et jusqu aujourdhui, la veille laisse la place lintelligence
conomique, confirmant la monte en puissance du concept et son acceptation par
la majorit des auteurs. Le thme de la guerre conomique fait lobjet dune
publication rgulire. Le management stratgique de linformation reste un thme
mineur, de mme que celui du renseignement.
Lanalyse des ouvrages de la base Epices84 fait ressortir une diversit conceptuelle
que nous avons voque au paragraphe prcdent. Une analyse bibliomtrique
83
Signalons comme limite notre mthodologie le fait que les dlais dacquisition (achat, ou prt)
ne nous ont pas permis dobtenir et dtudier certains ouvrages. Ainsi, certaines tudes
bibliomtriques ne sont pas encore ralisables, comme par exemple une cartographie des
rfrences bibliographiques des auteurs qui permettraient de dterminer ou de confirmer
dventuels courants originaux.
84
Epices est le nom de la cellule exprimentale de veille que nous avons cre et dveloppe au
sein du laboratoire LePont de luniversit de Toulon (voir 8)
313
permet ainsi de dgager quatre grands courants parmi les auteurs des livres
publis sur la thmatique.
6.2.2.2.3 Analyse bibliomtrique de la base douvrages EPICES

A partir du corpus bibliographique constitu, nous proposons de procder une
analyse statistique des inter-relations entre les termes significatifs apparents dans
le titre des ouvrages. Nous nous rfrons pour cette tude aux travaux de Boutin
(1999) sur le traitement automatique de linformation massive par lanalyse des
rseaux. Le principe du traitement repose sur le formatage de linformation
textuelle des fins de traitement mathmatique. Il est ncessaire de ne retenir que
linformation brute pertinente, ce qui suggre lemploi de filtres statistiques
adapts.
Pour construire le graphe de la figure n23, nous avons donc considr lensemble
des titres des ouvrages prsents dans la base du projet Epices. Ces titres ont
ensuite t retraits pour en extraire les mots cls significatifs, ces derniers tant
spars par des ; Ainsi le titre suivant : La veille technologique,
concurrentielle et commerciales a t transform en : veille technologique ;
veille concurrentielle ; veille commerciale
IV
II
III
Figure 23: Analyse du champ titre de louvrage
314
En utilisant le logiciel Matrisme85, il est possible de sintresser aux associations
existant entre ces mots cls. On dira que deux mots cls sont associs quand ils
sont prsents dans le titre dun mme livre. Le rseau ainsi labor correspond aux
associations de mots cls dont la frquence est au moins gale 2, cest dire
dassociations que lon retrouve dans au moins deux titres de livre. Ce filtre est
ncessaire compte tenu du nombre de relations existant entre les diffrents mots
cls.
La carte prsente dans la figure n23 fait apparatre distinctement quatre

dimensions que lon peut aisment assimiler des territoires ou champs originaux
de recherche et de publication :
I - Dimension outils (sciences de linformation)
II - Dimension militaire (sciences politiques)
III - Dimension gestion (sciences conomiques et de gestion)
IV - Dimension conomique (sciences conomiques)
Il est intressant de constater quil nexiste que peu de liens entre ces diffrentes
thmatiques, ce qui pourrait constituer un indice rvlateur du cloisonnement des
champs. Les quelques liens directs existants sont donc particulirement
intressants : ils ont t souligns en traits gras sur le rseau et concernent des
ouvrages qui offrent des passerelles notamment entre la dimension militaire et
celle de la gestion. Il est probable que les liens parfois tablis entre stratgie
militaire et stratgie dentreprises soient lorigine de ces passerelles. Lexistence
de ces dernires ne prouve cependant pas quil existe une collaboration entre les
deux champs.
6.2.2.2.4 Lanalyse qualitative des ouvrages

Elle confirme lhtrognit et le caractre parcellaire des ouvrages, que Larivet
(2002) suggre dj dans le domaine de la recherche. Il apparat ainsi que peu
douvrages peuvent tre considrs comme des rfrences conceptuelles
vocation scientifique. Citons de Guerny et Delbes (1993) pour une premire
approche statistique du concept de veille et de gestion concurrentielle. Achard et
85
Logiciel de traitement et danalyse de corpus, cr par Boutin (1999)
315
Bernat (1998) dveloppent le concept de dynamique apprenante. Louvrage ne
traite cependant pas la dimension scuritaire de lintelligence conomique et ne
dfinit pas la limite smantique entre les concepts de veille et dintelligence.
Bournois et Romani (2000), comme nous lavons vu, se rclament dune
dmarche scientifique, mais le contenu de lanalyse est souvent sujet caution,
notamment pour les raisons que nous avons dj voques.
La grande majorit des ouvrages est plutt oriente vers la diffusion de pratiques
( Pratique de la veille , Lintelligence conomique en pratique ), les aspects
purement thoriques faisant lobjet de dveloppements parfois hasardeux. Les
rfrences stratgiques sont nombreuses mais restent vagues et centres, par effet
de mode, sur des rfrences qui deviennent incontournables, comme Porter pour
son ouvrage sur lavantage concurrentiel (Porter, 1999) et dont on pourrait
finalement penser, force dtre cit dans le cadre de lintelligence conomique,
quil en est un des pionniers.
Par ailleurs, mme sils se veulent essentiellement pratiques et concrets, ces

ouvrages restent des uvres littraires dont la linarit ne peut amener le lecteur
une intelligence multidimensionnelle du concept tel que nous lavons voque
prcdemment. Ainsi la lecture de ces ouvrages par un chef dentreprise a peu de
chance de lclairer fondamentalement sur la question et encore moins de susciter,
par le caractre gnralement strile86 de leurs dmonstrations, un rel intrt
voire une volont dappropriation. Au pire, face la diversit des discours, risque-
t-il de constater le manque de cohrence du concept et de ne pas lui accorder le
crdit quil mrite. Enfin, nous navons relev que deux ouvrages consacrs aux
Pme (Hassid et al, 1997) et Darpmi (2000).
Ce constat conforte lide selon laquelle :
lintelligence conomique est avant tout destine aux grandes entreprises

ou
86
On trouve en effet trs peu douvrages dveloppant des tudes de cas suffisamment explicites et
restituant la complexit de lintelligence conomique.
316
les auteurs tendent considrer les Pme comme des grandes entreprises en
rduction, adoptant les mmes points de vue et les mmes mthodologies
en rduction.
La non-prise en compte de la spcificit des Pme apparat comme une lacune qui
rvle une tendance quasi gnrale dvelopper le concept hors du contexte
mme de lentreprise, au risque de le relguer ltat dabstraction.
Duchneau (1996) fait ressortir la faible culture littraire des dirigeants de Pme.
Seulement 64 % de dirigeants dclarent lire des ouvrages lis lentreprise, 39%
en lisent de 1 3 par an et 13% de 4 8, avec une moyenne de 3 ouvrages par an.
Il convient donc, pour avoir une chance de figurer parmi les best-sellers des
dirigeants de Pme, dtre au minimum orient vers leur principal centre dintrt,
cest dire la Pme.
6.2.2.3 Les revues et mdias dintelligence conomique
6.2.2.3.1 Les revues

Dans le domaine professionnel de la veille et de lintelligence conomique, on
trouve quelques revues spcialises de qualit diverse mais dont le mrite est de
diffuser la culture de linformation. Ces revues sont gnralement disponibles en
version papier mais galement en ligne sur linternet. Lavantage de la double
diffusion est une meilleure propagation de la connaissance sur le sujet. Les revues
spcialises sont nanmoins trs cibles et peuvent veiller, sinon lintrt des
chefs dentreprises, du moins celui de leurs chargs de veille.
6.2.2.3.2 Les mdias sur linternet

Les mdias Internet ddis lintelligence conomique sont de plus en plus
nombreux. On distingue principalement les sites et les forums et listes de
diffusion.
6.2.2.3.2.1 Les sites, portails et annuaires

En gnral, les sites manent soit de personnes, soit dorganisations (associations,
socits de conseil). Il convient galement de distinguer les sites (personnels ou
officiels), les portails et les annuaires.
317
Les sites personnels refltent lespace de libert de communication que favorise
Internet. Le meilleur y ctoie souvent le pire et il est ncessaire deffectuer un tri
slectif parmi les informations proposes.
Les sites officiels manant dorganisations (gouvernement, associations,

universits) sont moins risqus en termes de qualit de linformation. Ils mettent
disposition des lments de connaissance sur lintelligence conomique
susceptibles dclairer les dirigeants dsireux de sinformer. Certains sites
proposent mme des modules de sensibilisation ou de formation.
Les portails et les annuaires sont des sites ressources dont la configuration en fait
des points de dpart particulirement adapts une dmarche exploratoire, dans le
cadre dune tude du concept dintelligence conomique. Les ressources ny sont
cependant pas exhaustives et, de fait, les informations restent parcellaires.
On distingue les portails et annuaires privs (www.strategic-road.com,

www.veille.com) et les portails manant des chambres de commerce et dindustrie
(www.portail-essonne.cci.fr), ou celui de lAssociation pour la diffusion de
linformation technologique (www.adit.fr). Le nombre de ces sites augmente, leur
volution est constante (naissance, disparition, mise jour).
Globalement, les sites et portails ddis lintelligence conomique prsentent un

ensemble de donnes dordre thorique ou pratique sur lintelligence conomique.
Le concept nest pas toujours clairement dfini, on assiste notamment des
confusions courantes entre IE, veille, knowledge management. La configuration
des sites peut contribuer lentretien de la confusion : ils apparaissent souvent
comme des boites outils pourvues dun mode demploi thorique relativement
superficiel, pas toujours exact, mais suffisant, en apparence, pour se lancer
rapidement, grce la navigation hypertexte et au renvoi vers les outils de
recherche, dans la collecte dinformation sur Internet. Nous identifions au moins
trois risques majeurs dans cette approche :
gnrer une activit de collecte dinformations non matrise, faute de

didacticiel, qui aboutit gnralement, travers une navigation hypertexte
vue et non concerte, la perte rapide des repres et lchec d la
collecte dinformations fatales (voir chapitre 1) ;
318
confondre la recherche sectorielle dinformation avec la veille ou mme
lintelligence conomique ;
le troisime risque est celui dun dcouragement, dune dmotivation lis

la navigation hypertexte qui, lorsquelle nest pas matrise, entrane un
sentiment de perte de temps (voir 1.3.1.2.1) et une dconsidration de
linternet comme source professionnelle.
Si le concept fourre-tout des sites internet comporte des risques, nous pensons
quil peut contribuer au dveloppement dune intelligence informationnelle que
nous dfinirons dans la troisime partie. Cela suppose daccompagner lapprenant
dans une dmarche exploratoire volontaire.
6.2.2.3.3 Une approche interactive : les forums et listes de discussion

Si la dmarche exploratoire offerte par les sites prsente un intrt pour
lapprenant, les forums et listes de discussion mritent une place dans la diffusion
dune culture gnrale informationnelle, mme sil parat difficile de trier et de
slectionner les donnes de qualit. Nous ne prtendrons donc pas quils
constituent des rfrences conceptuelles, loin sen faut, mais ils peuvent
contribuer diffuser des informations, engager des dbats touchant tous les
domaines de la veille et de lintelligence conomique ainsi qu toutes les
interrogations susceptibles de se poser dans le cadre dune dmarche exploratoire
individuelle. Ils ouvrent un espace interactif qui peut tre fertile et enrichissant.
Cependant, linscription ou labonnement ces forums et listes est une dmarche

volontariste encore plus marque que celle qui consiste naviguer sur un site
portail, elle suppose donc ladhsion du dirigeant. En ce sens, ils apparaissent
comme des outils pdagogiques et non comme des moyens de diffusion concerte
dune culture.
6.2.2.3.4 La presse professionnelle et la presse gnraliste

La diffusion dune culture informationnelle et dintelligence conomique passe
aussi par les mdias les plus aptes toucher le public concern. Pour les chefs
dentreprises, il sagit essentiellement de la presse spcialise dans les secteurs de
lconomie, de la finance, du management, des technologies relatives aux mtiers
319
des entreprises. Lintelligence conomique peut tre voque de faon plus ou
moins rgulire travers des articles, des dossiers ou des chroniques. Le contenu,
destin un public de non-spcialistes, est gnralement labor par des
journalistes spcialiss ou par des consultants, il est par consquent vulgaris et
traite de questions concrtes : quoi sert lintelligence conomique ? Combien
a cote ? Quels sont les outils ?
La presse gnraliste nest pas prolifique en termes darticles sur la veille ou

lintelligence conomique. Son rle nest pourtant pas ngligeable dans la
propagation dun concept puisquelle touche un ventail plus large que celui de la
presse spcialise. Ltude des archives du Monde depuis 1987 permet de relever
les donnes que nous reproduisons dans le tableau n26 :
Date Terminologie Thme Type darticle87 Nombre de mots

09/90 Veille technologique Dcouverte de la F 839
veille
11/90 Veille technologique Bibliomtrie F ?
10/93 Intelligence Dossier
conomique - Intro du rapport de Conjoncturel 329
94 Fond 325
- Utilit F 342
- Culture nationale F 251
- Dmarche F 180
- Bibliographie F 260
- Espionnage F 47
conomique F 195
- Mondialisation F 352
- Lexique Total: 2281
- Cultures trangres
02/94 Intelligence Rapport du Plan 1994 C 444
conomique
04/95 Intelligence Cration du CCSE C 398
conomique
11/96 Intelligence Assises europennes C 252
conomique de lIE
11/96 Intelligence Assises europennes C 917
conomique de lIE, Sortie
douvrages
03/98 Intelligence Culture franaise F 1042
conomique
12/98 Intelligence Dmarche F 1027
conomique
12/98 Veille conomique Pme F 946
12/98 Intelligence Cration DATAR C 680
conomique
08/00 Intelligence Bibliographie C 106
87
F= articles de fond ; C= articles conjoncturels ; les articles de fond prsentent le concept alors
que les articles conjoncturels voquent les vnements (salons, colloques, parution douvrages)
320
conomique
10/01 Intelligence Enqute IHEDN C 140
conomique
Total 14 F= 13 ; C=8 8233
Tableau 26 : Analyse des articles et rsums parus dans Le Monde de 1987 2001
On constate, entre 1990 et 2001, une moyenne annuelle de publication peine

suprieure un article dans un journal quotidien reprsentatif dun public de
dirigeants. Un seul dossier datant de 1993 et seulement 13 articles de fond ont t
publis. Une tude comparative du nombre darticles publis en fonction des
thmes abords peut tre envisage partir dune recherche par mots cls, comme
le montre le tableau n27 :
Titre Nombre de titres

Espionnage 454
Espionnage industriel 23
Intelligence conomique 18
Espionnage conomique 10
Veille technologique 6
Espionnage technologique 1
Veille conomique 1
Veille stratgique 1
Intelligence comptitive 0
Tableau 27 : analyse comparative des thmes darticles
publis dans Le Monde de 1987 2001
En largissant la terminologie, on dnombre 60 articles, contre 454 sur le thme

de lespionnage. On peut noter que lemploi des termes espionnage industriel
et espionnage conomique , sans doute plus accrocheurs, est suprieur celui
dintelligence conomique. Mme si certains articles ont t crits par des
spcialistes, dans lensemble le thme est repris par des journalistes, ce qui
explique la terminologie employe. Ce phnomne, qui ne contribue pas
ddouaner lintelligence conomique des aspects illgaux du renseignement,
confirme lintrt dune dmarche de sensibilisation approfondie telle que nous
lavons envisage en premire partie de cette thse.
6.2.2.4 Les thses et publications scientifiques
6.2.2.4.1 Les revues scientifiques

Il nexiste pas de revue scientifique francophone ddie lintelligence
conomique. La Revue dintelligence conomique, publie par lAssociation
321
franaise pour le dveloppement de lintelligence conomique (AFDIE) a t
prmaturment arrte au numro 7, aprs deux annes dexistence. On recense
actuellement la Competitive Intelligence Review, dite aux Etats-Unis, qui
apporte une collection darticles de fond sur la question.
Les articles francophones ddis lintelligence conomique sont accessibles

partir des revues scientifiques ddies aux disciplines dans lesquelles les
recherches sont effectues. On trouve ainsi des articles dans La Revue franaise
de gestion, Documentation sciences de linformation, etc. Il est donc ncessaire
deffectuer une veille attentive de tous les champs disciplinaires si lon veut tre
exhaustif dans le traitement de ce domaine de connaissance.
6.2.2.4.2 Les thses88

Le fichier central des thses fait tat de 41 rsultats la recherche partir du mot
cl intelligence conomique ; en purant les rsultats on dnombre au total 40
thses. La requte veille fournit 52 rsultats, purs 51. La somme total des
thses IE+veille est de 85 thses en cours ou soutenues, dont 56,5% manent des
sciences de gestion, 22,3% des sciences conomiques, 18,8% des sciences de
linformation et de la communication. 65% des thses ont t enregistres dans la
priode comprise entre 1998 et 2001 et 95,3% ont t enregistres depuis 1994.
Nous pouvons en dduire que la recherche sur la veille et lintelligence est

effectivement trs jeune. Le dcollage enregistr depuis 1998 correspond
probablement louverture des formations de troisime cycle et laisse augurer une
volution favorable de lintelligence conomique en tant que discipline.
Cela suppose un partage de lexprience de la part de lensemble des chercheurs

ainsi que, nous lavons dj suggr, une harmonisation des choix conceptuels et
des mthodologies qui conduirait une mise en cohrence des programmes
denseignement, comme nous le proposerons par la suite.
88
Remarque prliminaire : nous basons notre tude sur les enregistrements du Fichier central des
thses. Nous tenons prciser que cette rfrence comporte quelques incertitudes, notamment dans
la mise jour des thses en cours ou soutenues. Par ailleurs, le titre de certaines thses est
susceptible davoir chang, de mme que la discipline, ce qui ne garantit pas lanne exacte de
lintitul.
322
Cette harmonisation conceptuelle implique que les chercheurs puissent avoir
accs sans contrainte lensemble des thses. Or, laccs aux thses, lorsquelles
ne sont pas mises disposition sur Internet, est rendu difficile par :
linterdisciplinarit du champ de recherche de la veille et de lintelligence

conomique
lclatement gographique des centres de documentation
la lourdeur des procdures administratives de demande de prts inter-

universitaires (dlais dattente, dure des prts).
Les demandes directes auprs des auteurs ou des laboratoires se heurtent

gnralement une fin de non recevoir, notamment en raison du cot de la
diffusion de copies papier.
Nous proposons par consquent de centraliser et de mettre libre disposition ce

corpus de connaissances, et de prfrence sur une base accessible par Internet.
Cela suppose de lever quelques barrires administratives et rglementaires. La
cration dun centre virtuel de documentation sur lintelligence conomique, que
nous dfendrons dans la troisime partie, est ne de ce constat.
6.2.2.5 La sensibilisation : un pralable ncessaire
6.2.2.5.1 Promouvoir lintelligence conomique

La sensibilisation s'inscrit dans une stratgie dinitiation des dirigeants par les
acteurs de l'IE. Il s'agit d'amorcer la pompe et de crer un courant d'intrt
susceptible de permettre la mise en place des premires dmarches (Hassid et al,
1997). La sensibilisation apparat ainsi comme un outil promotionnel de
lintelligence conomique.
Les actions de sensibilisation sont gnralement envisages sous forme dactions

collectives, organises linstigation des pouvoirs publics, et pilotes par les
institutions rgionales ou les organismes consulaires. On distingue deux sortes de
mdias : les lettres de sensibilisation dune part et, dautre part, les sminaires
thmatiques, les colloques ou les confrences organiss dans le cadre des clubs
dentreprises, des associations conomiques ou des universits, gnralement en
323
prsence de consultants et de personnalits reconnues du monde socio-
conomique.
Ces dmarches impliquent nanmoins une logistique assez lourde qui semble
disproportionne en regard des rsultats esprs. Elles sont peu rentables en
termes de mobilisation des patrons de Pme qui, nous lavons vu, sont assez
mfiants face ce type d'approche, ils sont peu disponibles et saccommodent mal
de discours et de reprsentations thoriques.
6.2.2.5.2 Le passage lacte

Du laboratoire l'entreprise, lIE passe du concept thorique lapplication
oprationnelle. De la thorie l'usage de l'outil, il existe un territoire exprimental
sur lequel concepteurs et utilisateurs doivent se rejoindre et travailler ensemble,
chacun voluant selon une logique et une culture diffrente. La recherche action et
la recherche intervention permettent de mieux comprendre cette phase du
transfert. Marcon (2001), Colletis-Salles (2001), Paturel (2002) sont autant
dexemples de cette approche.
La gestion de lautonomie du dirigeant et de son personnel lors de lappropriation

dun concept et de ses outils est, selon nous, un lment dcisif pour son
intgration dans la culture de lentreprise. Cest pourquoi cet instant
psychologiquement difficile pour le chef d'entreprise et son quipe implique la
notion d'accompagnement pdagogique par le concepteur, lequel se doit de coller
la ralit du march et intgrer la culture interne de lentreprise (Darpmi, 2000)
afin de contrler le mieux possible les phnomnes de rsistance au changement.
6.2.3 Lapproche oprationnelle
L'approche oprationnelle semble la plus apte intgrer lIE dans le processus de

dcision stratgique des entreprises. Thoriquement, elle doit permettre
lentreprise de sapproprier la mthodologie et les outils dans son contexte propre.
Il existe deux grands axes dapproche oprationnelle : le premier, que nous
qualifions d approche consultante , consiste avoir recours un cabinet de
conseil pay par lentreprise pour mettre en place un systme dintelligence
conomique. Nous verrons en corollaire que les socits conceptrices de logiciels
324
offrent des prestations de formation paralllement limplantation doutils de
veille. Le second est une approche que nous qualifions de mixte public-priv
et qui consiste en des oprations collectives organises par les pouvoirs publics et
les organismes consulaires.
6.2.3.1 Lapproche consultante

Le recours aux cabinets de conseil est un phnomne classique et typique de
lconomie librale. En ce sens, nous devrions pouvoir constater un recours
frquent ce type prestation au sein des Pme. Tel nest pourtant pas le cas, au
moins pour la problmatique informationnelle, comme semblent lindiquer les
rsultats denqutes analyss au chapitre prcdent et confirms dans Julien
(1997) : le recours aux consultants, en matire de veille, est rare.
Pour Duchneau (1996), la personnalit du dirigeant et ses modes de gestion

conditionnent trs largement la densit dappel lextrieur . Certains dirigeants
considreraient le recours au conseil comme quelque chose dhumiliant. De fait
65% des Pme nont pas recours au conseil en management. Lauteur lexplique
non seulement par le cot des prestations que les dirigeants tendent comparer
avec celles, cinq fois moins chres, de leur expert comptable, mais galement par
une vision dforme du conseil ( si on fait appel au conseil, cest parce quon
travail mal ? ) (Julhiet (1991), cit par Duchneau (1996)). Il semblerait mme
que le cot de la prestation ne soit pas lobjet principal de la rticence des
dirigeants vis vis du recours aux prestations de conseil. Ainsi, les Pmi
bnficiant des Fonds rgionaux daide au conseil (FRAC)89, donc dun accs
moindre cot aux prestations de conseil, ny ont pas recours parce quelles ne
ressentent tout simplement pas le besoin de le faire.
De leur ct, les consultants sinterrogent sur ce qui semble tre un malaise entre
les Pme et les cabinets de conseil. Ainsi, pour Gilles Maurer90, le vrai problme
vient de loffre, cest dire des cabinets de conseil qui ne savent pas se mettre au
niveau des Pme-Pmi dans lesquelles ils pourraient intervenir () Il est vrai que
la disponibilit des chefs dentreprises est trs difficile obtenir. (ISEOR,
89
Les FRAC financent les prestations hauteur de 80% pour les diagnostics courts et 50% pour
les diagnostics longs (Duchneau, 1996)
90
Consultant, associ de Orgaconseil et Prsident de Syntec
325
1998b). Pour certains enseignants, tels Sylvain Biardeau91 la question est de
savoir sil y a une spcificit de conseil ou dapproche pour les Pme-Pmi par
rapport aux grandes entreprises. Par exemple, en tant quenseignants, on nous
reproche souvent de plaquer aux Pme-Pmi des modles fabriqus pour de
grandes entreprises, voire des multinationales. (ISEOR, 1998b). A la lumire de
la recherche actuelle sur les Pme, la question de la spcificit semble du moins
rgle. Il reste le traduire dans les faits au niveau de lenseignement et de la
formation, y compris chez les consultants.
Une autre voie est actuellement dveloppe par les socits conceptrices de
logiciels92. Elles apportent la fois une rponse thorique et pdagogique aux
entreprises comme support au produit qu'elles dveloppent et vendent. Dans un
souci d'adaptation, elles conoivent des produits modulaires s'approchant le plus
possible du mtier de l'entreprise (aronautique, pharmacie, mdecine...). Cette
approche prsente l'avantage indniable d'un accompagnement au sein mme de
l'entreprise et d'une certaine cohrence dans la dmarche d'implmentation d'un
systme de veille. Elle prsente nanmoins l'inconvnient d'un cot lev et d'une
dpendance par rapport la mise en oeuvre du systme. Quant l'offre catalogue,
elle est trop restreinte et l'valuation pralable des systmes ne fait pas encore
l'objet de publications critiques susceptibles d'orienter les choix des entreprises.
Cette situation s'explique non seulement par la raret et la nouveaut des produits
proposs mais galement par le souci lgitime de ces socits de conqurir au plus
vite des parts de march sur un territoire encore vierge.
Par ailleurs, labsence de validation des connaissances des commerciaux en

matire de veille ou dintelligence conomique ne garantit pas lappropriation du
concept par les entreprises. Lusage des outils risque de gnrer des
mthodologies empiriques confortant dangereusement lentreprise dans lillusion
quelle a une pratique sre de lIE.
91
Professeur en sciences de gestion lUniversit Lumire de Lyon 2
92
Nouis nous rfrons aux produits pour les Pme de la socit Digimind qui sont expriments au
sein du laboratoire LePont luniversit de Toulon
326
6.2.3.2 Lapproche mixte public-priv
6.2.3.2.1 Un rseau complexe dacteurs

Nous allons passer en revue les diffrents acteurs de lintelligence conomique.
Ltude nest pas exhaustive, elle identifie les principaux acteurs que lon repre
dune manire gnrale dans la littrature. Notre but nest pas dtudier ces
acteurs en profondeur mais de les survoler afin de montrer la complexit du
systme dintelligence conomique qui a t en place.
6.2.3.2.1.1 Les principaux acteurs nationaux

Le Haut fonctionnaire de la Dfense: il est charg par lEtat, sous la tutelle
du Ministre de lconomie des finances et de lindustrie, de limpulsion et
de la coordination des actions de sensibilisation des entreprises et de
lappropriation de lIE par les directions du ministres et des autres
administrations. Ses efforts sont relays sur le terrain par les Chargs de
mission de dfense conomique, placs auprs des prfets de zone de
dfense et des trsoriers-payeurs gnraux des rgions. Les CMDE sont
chargs danimer, de coordonner et de soutenir les oprations de
dveloppement conomique en partenariat avec les acteurs locaux de lIE.
Ils comptent 8 commissaires de larme de terre et 22 fonctionnaires de la
Direction gnrale des douanes et des droits indirects.
IHEDN : lInstitut des hautes tudes de Dfense nationale est un think

tank , un lieu de rflexion et de sensibilisation des acteurs nationaux
(hommes politiques, dirigeants dentreprises). Elle organise des congrs et
des sminaires et dispose dun fond documentaire ouvert au public.
ADIT : lAgence pour la diffusion de linformation technologique est en

charge de la mise en uvre de la veille technologique au niveau national en
vue de soutenir les entreprises et notamment les Pme. Sous la double tutelle
du ministres des Affaires trangres et du ministre de lEducation
nationale, de la recherche et de lindustrie, elle dispose de 45 permanents
qui animent les services scientifiques des reprsentations franaises
ltranger et soccupe de la sensibilisation, de la formation, du conseil et de
327
laccompagnement des Pme dans leurs dmarches individuelles de veille ou
ANVAR : lAgence nationale pour la valorisation de la recherche soutient

financirement les dmarches de veille ou dintelligence conomique
dveloppes dans le cadre de linnovation. Elle participe aux oprations
rgionales de sensibilisation en collaboration avec les autres acteurs. Elle a
mis en place un observatoire de linnovation technologique et industriel
accessible aux entreprises.
CFCE : le Centre franais du Commerce extrieur, qui dpend du Ministre

de lconomie, des finances et de lindustrie, propose aux entreprises des
informations sur les marchs trangers.
INPI : lInstitut national de la proprit industrielle propose des services

dans le domaine de la protection des inventions, notamment travers
lanalyse dantriorit des brevets. Il dveloppe des actions de
sensibilisation la protection du patrimoine de lentreprise.
DREE : la Direction des relations conomiques extrieures a cr un

bureau veille conomique stratgique afin daider les administrations et
les entreprises analyser lenvironnement industriel et rglementaire
international et anticiper ses volutions. Elle travail en rseau partir des
Postes dexpansion conomique du Ministre des affaires trangres. Elle
fournit de linformation gnrale sur les marchs internationaux ainsi que
des prestations personnalises. La Direction rgionale du commerce
extrieur, implante dans chaque rgion, fournit des prestations de services
aux Pme : conseil, aide lexport. Elles sont galement connectes aux 166
Postes dexpansion conomique.
DAR/Pmi : la Direction de laction rgionale et de la petite et moyenne

entreprise anime notamment laction des Directions rgionales de
lindustrie de la recherche et de lenvironnement en matire de
dveloppement industriel rgional.
328
6.2.3.2.1.2 Les acteurs Rgionaux
DRIRE : les directions rgionales de lindustrie de la recherche et de
lenvironnement, selon Hassid et al (1997), sefforcent de mobiliser les
partenaires locaux en vue de concourir au dveloppement dune industrie
performante, propre et sre. Elles interviennent dans la coordination, le
financement et le pilotage des oprations collectives dintelligence
conomique.
ARIST : les Agences rgionales dinformations stratgiques et

technologiques dpendent de lACFCI et propose aux Pme des prestations
de veille et dintelligence conomique personnalises : sensibilisation,
formation, mise en place de dispositifs, transferts de technologies. Elles
sont associes lAFNOR et lINPI.
Les collectivits territoriales : la Rgion et le Dpartement interviennent

dans les oprations collectives dintelligence conomique au titre de la
politique rgionale de dveloppement conomique. Elles sont des
partenaires politiques et financiers indispensables pour le dveloppement
de ces oprations. Lappropriation du concept dintelligence conomique
par les acteurs, lus ou administratifs, dont le rle est essentiel pour le
dveloppement de lconomie rgionale, est indispensable mais non avre,
loin sen faut. Nous sommes l encore confronts la mconnaissance du
concept et, dfaut dune implication directe des acteurs eux-mmes, cest
dire dune appropriation et dun usage matris de linformation,
notamment dans le cadre dune intelligence territoriale (Bertacchini,
2000), il semble difficile denvisager les collectivits locales comme des
relais efficaces pour la promotion et la diffusion de lintelligence
conomique.
6.2.3.2.1.3 Le cas particulier des CCI et lchelon local

Dans une problmatique mixte public-priv, les CCI se prsentent comme des
acteurs incontournables dans la mise en oeuvre dune dmarche
daccompagnement en intelligence conomique. La plupart des oprations
collectives qui ont t organises depuis 1990 lont t sous limpulsion des CCI.
329
Un bref rappel des missions et de lorganisation des CCI nous permet de
comprendre la position centrale quelles occupent dans les dispositifs de pilotage
ou daccompagnement des entreprises.
Les missions et le rle des CCI peuvent tre regroupes en deux grands
domaines : reprsentation/consultation auprs des pouvoirs publics ; animation et
dveloppement des espaces conomiques locaux.
Lanimation et le dveloppement consistent notamment :
informer les chefs dentreprise sur les marchs et leur secteur dactivit en
vue damliorer leurs performances. Les CCI proposent ainsi des services
documentation, la ralisation dtudes, de revues de presse ;
conseiller, appuyer et accompagner les entreprises dans les dmarches

quelles peuvent entreprendre, notamment dans le cadre de la cration
dentreprises ;
former les acteurs de lentreprise.
Les CCI sont gouvernes par des chefs dentreprises qui dsignent un bureau et un
prsident dont le rle est dterminant dans les orientations et le rayonnement de sa
CCI. Au total, sur le territoire national, 159 CCI emploient quelques 26000
salaris93 au sein dune organisation de type bureaucratique.
En jouant le rle dinterface entre les pouvoirs publics et les entreprises, les CCI
se prsentent comme des mdiateurs naturels et lon ne peut concevoir la mise en
place dun systme national dintelligence conomique sans ce rouage essentiel.
Dans une dmarche de comprhension de la diffusion de lintelligence

conomique, il semble donc intressant dtudier les CCI en tant quorganismes
charnires susceptibles dappuyer des dmarches adaptes aux spcificits
rgionales des rseaux dentreprises.
Duchneau (1996) soulve un certain nombre de questions, au niveau de

lorganisation, susceptibles selon nous de crer des variations dynamiques dune
chambre lautre ce qui, en termes de territoires (rgions ou dpartements), peut
93
Source : www.acfci.cci.fr
330
influencer trs nettement la valeur du dispositif dintelligence conomique et crer
dventuelles zones de non-intelligence .
Le fait que les membres lus soient des chefs dentreprises nous conduit
spculer sur leur matrise ou leur degr dappropriation de lintelligence
conomique. On risque en effet de retrouver le mme problme que dans les
entreprises o la culture informationnelle nest pas encore intgre. Lvocation
de la culture consulaire par Duchneau (1996) semble devoir confirmer quil ny a
pas de changement de mode de pense dun systme lautre. Lapproche mixte
public-priv implique que limpulsion des pouvoirs publics reoive un accueil
favorable de la part des CCI, lesquelles jouent alors un rle de caisses de
rsonance auprs des acteurs locaux. Cela suppose quune partie des 4200 lus
titulaires, 22000 dlgus consulaires et 26000 salaris des CCI aient reu une
formation en intelligence conomique et que, dans une perspective idale, ils la
pratiquent. Labsence dune culture nationale, faute dune maturit du concept,
nous permet davancer qu quelques exceptions prs, ce nest pas encore le cas.
Ainsi, Duchneau (1996) constate que lautonomie des CCI pose souvent
quelques difficults aux CRCI et lACFCI, qui doivent grer une coordination
sans pouvoir . Il confirme que dune CCI lautre, les objectifs ne sont pas les
mmes, traduisant la varit des pratiques des chambres consulaires, certaines
privilgiant les quipements, dautres limmatriel et le soutien des entreprises.
Nous ajouterons que les CCI sont des organisations complexes qui sont
confrontes des contraintes budgtaires dpendantes de la conjoncture
conomique. Les CCI ne peuvent donc tre les seuls acteurs de la dmarche
territoriale dintelligence conomique.
6.2.3.2.2 Une analyse critique du systme national dintelligence conomique

Le nombre dacteurs identifis dans le systme franais dintelligence
conomique est symptomatique dune organisation complexe et difficile mettre
en uvre, que ce soit en termes de moyens ou en termes de cots. Il semble
vident, de prime abord, que cette mise en uvre ncessite une forte incitation et
le maintien dune pression constante de la part des pouvoirs publics, do la
ncessit dagir dans le cadre doprations collectives runissant un nombre
331
significatif dacteurs et dentreprises. Pour autant, nous verrons que si ce type
dopration est adapt la sensibilisation de masse, les oprations
daccompagnement restent limites compte tenu de la complexit induite par la
spcificit des Pme et par la forte mobilisation ncessaire des quipes
daccompagnement. Il semble, selon nous, que dans bien des cas, et malgr le pari
dun essaimage de la part des entreprises pilotes, ces oprations soient en ralit
plus consommatrices dnergie et dargent public que gnratrices de pratiques
homognes, approfondies et gnralises.
6.2.3.2.3 Quelques cas doprations collectives

Des oprations collectives ont t menes depuis 1990 auprs des Pme, traduisant
le souci des acteurs de favoriser lappropriation de lintelligence conomique.
Nous ne ferons pas un tat exhaustif de ces oprations mais nous retiendrons
celles qui nous paraissent illustrer le mieux la dynamique nationale dintelligence
conomique. Dautres rgions ont t ou sont encore lobjet doprations, comme
en Basse Normandie, en Rhne-Alpes et en Midi-Pyrnes. Troly (2000) ne
compte que deux rgions nayant pas bnfici dune opration : le Languedoc
Roussillon et la Corse. Il serait intressant, ds lors quelles auront atteint leur
terme ou leur maturit, quelles fassent lobjet de retours dexprience, comme
nous allons le voir dans le cas de lopration Bourgogne. Actuellement, il est
impossible de connatre le nombre dentreprises ayant reu une sensibilisation ou
une formation.
6.2.3.2.4 OprationVigilance
Vigilance, lanc en 1990 sous limpulsion de la CCI de Paris, est une illustration
du regroupement en rseau de plus de 1500 Pme des rgions Poitou-Charente,
Centre, Ile-de-France, Picardie et Rhne-Alpes. Sappuyant sur une lettre
dinformation, des outils logiciels, un site Internet94 et des forums transnationaux,
Vigilance est centr sur le principe de formation-action qui se droule sur une
dure de dix mois, ponctue de sept sminaires dune journe destins aux
dirigeants. Entre chaque sminaire les entreprises bnficient dun suivi
personnalis avec un des 60 consultants (Troly, 2000). Lobjectif est daider les
94
www.eurovigilance.com
332
dirigeants dentreprises mettre en place un dispositif autonome de veille
stratgique. Ce rseau sest dvelopp lchelle europenne, optant pour une
philosophie base sur la coopration, le partenariat et les stratgies dalliance. En
1994, le consortium europen Vigilance est cr, il sappuie sur dautres
programmes europens et comprend quatre niveaux doprations : local, rgional,
national et europen. En 2000, 70 Pme franaises avaient mis en place un systme
de veille.
6.2.3.2.5 Opration Essonne

Le dispositif dintelligence conomique en Essonne constitue une premire
exprience nationale de la synergie public-priv et a pour objectif de favoriser la
dmarche dintelligence conomique dans les Pme/Pmi afin daccrotre leur
comptitivit technologique. Soutenue par le Ministre de lconomie, des
finances et de lindustrie, elle a t instigue par la prfecture de lEssonne en
partenariat avec la CCI de lEssonne, le SGDN, EDF-GDF, et lADIT. Cette
opration vise lutilisation de linternet par les Pme/Pmi, travers un portail
cofinanc par la DRIRE Ile de France, lADIT et la Pmi Bootworks, destin
fournir aux Pme/Pmi essonniennes de nouveaux moyens daccs partags
linformation tout en les sensibilisant aux nouvelles possibilits offertes par
internet dans le domaine de la veille. Le portail propose un extranet permettant
aux chefs dentreprises davoir accs aux outils et mthodes de collecte, de
traitement et danalyse de linformation ainsi quaux informations dorigine
publique. Depuis 1998, le programme responsabilise les dirigeants par un accs
payant aux prestations.
Lopration Essonne, de 1995 2000, tablit un bilan au terme duquel 1000 Pmi
ont reu une lettre dinformation sur lintelligence conomique, 450 ont assist
des sminaires thmatiques, 50 ont suivi des cycles de formation gratuite de deux
jours, 30 ont bnfici dun audit gratuit (Troly, 2000), 206 ont reu des
informations internationales sur des opportunits daffaires et 5 ont t
accompagnes dans leur dveloppement international (Hassid et al, 1997).
333
6.2.3.2.6 Intelligence conomique en Mditerrane
En Dcembre 2001 sest termine une opration rgionale de 18 mois pilote par
la Chaire europenne de recherche et dtudes de Marseille et la Rgion PACA,
en collaboration avec le CRRM, sur le thme de lintelligence conomique en
Pme. 50 Pme ont t invites participer une exprience de dIE fonde sur une
approche rseau.
Nous avons pu participer au sminaire de clture de cette opration. Un regard

critique nous a permis de constater lhtrognit des Pme engages dans
lopration. Le rseau interentreprises a t vcu comme une exprience sans pour
autant susciter lintelligence collective faute dune culture commune. Il est
vident que lentreprise productrice de calissons dAix ne pouvait pas partager les
proccupations dune socit de haute technologie oriente vers le secteur de la
Dfense, de mme pour une entreprise de construction de piscines. Un entretien
avec lun des dirigeants engag dans lopration permis de conclure que
lopration tait intressante sur le plan de la sensibilisation mais, et ctait son
plus grand regret, quelle navait pas permis dapporter, travers lappropriation
de mthodologies concrtes, une autonomie informationnelle son entreprise. De
manire gnrale, aprs un transfert de comptences vers les consultants, eux-
mmes forms au cours de lopration, cette dernire sest termine sans quil ait
t prvu un suivi des Pme participantes, en dehors des prestations ventuelles de
ces consultants frachement forms. Sans garantie officielle de la formation de
ces consultants, et en labsence dune validation de lexprience, nous mettons
une certaine rserve quant la valeur dune telle opration, et en particulier en
regard de sa rentabilit financire.
6.2.3.2.7 Lopration Bourgogne

Lanalyse de cette opration a t rendue possible par ldition dun compte rendu
paru en 2000 (Darpmi, 2000) et qui se rvle un exemple de formalisation et un
document prcieux en termes dvaluation. Le soin apport durant cette
exprience la capitalisation des connaissances illustre selon nous la ralit, dans
ce cas prcis, de la synergie public-priv.
334
Lopration Bourgogne, dune dure de deux ans, se rclamait dune dmarche
essentiellement pragmatique daccompagnement de Pmi en intelligence
conomique. Elle regroupait en partenariat La Darpmi, la socit de conseil
Intelco, les sept CCI de la rgion et concernait sept entreprises pilotes
slectionnes dans la rgion. Lobjectif tait de dvelopper au sein dune Pmi un
systme dinformation la fois oprationnel et prospectif, rpondant aux besoins
du moment et tayant des projets de dveloppement. Le cot a t estim 400kF
par entreprise dont 64kF sa charge. Lquipe de consultants dIntelco, a effectu
en moyenne 18 jours de prsence dans chaque entreprise.
Le mode de slection tait centr sur laptitude de la Pmi jouer un rle de pilote.
Il a t ainsi dfini un certain nombre de critres qualifis dlments
favorables . Un premier niveau de slection concernait le dirigeant qui devait
rpondre aux critres suivants :
accepter la conduite dune mission de conseil par des intervenants

extrieurs
tre favorable un management participatif et rechercher un rel dialogue

avec le personnel en vue de le convaincre et de le mobiliser autour de la
dmarche
avoir ventuellement mesur lavantage concurrentiel dun dispositif

efficace de veille concurrentielle ou technologique
tre favorable la recherche dune synergie public-priv et inter-

entreprises, et dune manire gnrale, participer des groupes de travail
ou de rflexion locaux ou rgionaux.
Un second niveau de slection tait centr sur lentreprise dont la taille ou

lactivit permettait :
de consacrer des ressources humaines et financires lopration
de crer des nouveaux produits (existence dune fonction R&D)
de sintresser lexportation.
335
Le profil des entreprises slectionnes fait tat deffectifs compris entre 30 et plus
de 500 salaris (ce qui semble exclure ces dernires du cadre de la Pme).
Globalement lanalyse de cette opration fait ressortir une mthodologie base sur
le cycle du renseignement et sur une formalisation du cadre oprationnel typique
de la procdure des services de renseignement. Cette approche peut sembler
rbarbative et longue dans sa mise en place, mais elle facilite grandement la mise
en uvre de lactivit. Le principe de lapproche mixte public-priv joue sur le
croisement des comptences de lAdit, de la CCI et des consultants dIntelco qui
possdent semble-t-il un niveau thorique indniable et une exprience prouve.
Ainsi les actions de recherche dinformation par les consultants permettent de
convaincre les quipes dentreprise de la possibilit daccder linformation,
mme si certains ne parviennent pas, en fin de compte, en matriser les
techniques, restant dpendantes des intervenants.
Le tableau n28 rsume les conditions de dveloppement et de mise en uvre de

lopration Bourgogne (Darpmi, 2000).
Conditions favorables Difficults de mise en uvre

- Synergie public-priv, et notamment lappui - Droulement simultan dautres oprations
des structures locales (CCI) pour leur collectives
connaissance des entreprises et leur rle - Dans certains bassins industriels, le nombre
dintermdiaire de confiance dentreprises susceptibles de suivre une
- Motivation et sensibilisation des acteurs opration collective est limit
participant la prospection des entreprises - Etapes prliminaires juges trop longues par
- Russite dautres expriences rgionales les entreprises
- Disponibilit dune spcialiste dIE pour - Difficult du dirigeant dsigner un
certains entretiens avec les dirigeants responsable IE
- Entreprises ayant conduit une analyse - Tentation de certains dirigeants dvelopper
stratgique structure trop de projets simultanment
- Existence de projets de dveloppement prcis - Surcharge permanente de travail des Pmi
- Libert de ton qui permette aux cadres de - Eloignement gographique entre les
sexprimer entreprises est un frein aux runions dchange
- Rle majeur du dirigeant dans le projet - Les changes restent parfois trs superficiels
- Intrt port par les membres de lquipe pour des raisons de confidentialit et
dentreprise dhtrognit des participants
- Reconnaissance professionnelle en interne - Propension de certaines entreprises solliciter
- Implantation dans lentreprise dun systme de les intervenants pour des recherches
gestion de linformation bas sur les TIC dinformation tous azimuts
- Runions collectives dchanges entre les - Difficult des quipes consacrer
entreprises suffisamment de temps pour exploiter les
- Adaptation permanente des intervenants aux informations collectes
attentes oprationnelles des quipes - Attentes trop forte vis vis des intervenants
- Dure de lopration qui permet pour faire progresser le travail
lappropriation des outils par les quipes - Confidentialit trs forte des informations
- Relation de confiance bien tablie entre les recherches
intervenants et les dirigeants - Opacit des circuits institutionnels fournissant
336
- Avoir fait ses preuves sur les axes de rellement des informations qualifies
dveloppement avant daborder la gestion du - Absence de suivi dtaill des titres de
risque proprit industrielle
- Capitalisation des expriences - Craintes gnres par la prise de conscience
- Accord des chefs dentreprises pour tmoigner des vulnrabilits de lentreprise
sur leur exprience - Temps ncessaire la ralisation dun
document dessaimage
Tableau 28 : analyse du retour dexprience de lopration Bourgogne (source Darpmi

(2000))
On y retrouve quelques lments cls pour la ralisation ou non dune dmarche

dintelligence conomiques, notamment en ce qui concerne la dimension
stratgique de lIE, le rle du dirigeant qui influence la motivation des acteurs et
la notion de capitalisation des connaissances. On retrouve galement les lments
propres aux Pme, que nous avons dcrits prcdemment : surcharge de travail,
difficults du dirigeant dlguer, manque de temps pour exploiter linformation,
etc.
Cette analyse des conditions permet aux auteurs dtablir une liste de
recommandations pour la mise en place dune opration collective de formation
dentreprises lintelligence conomique, dont voici une synthse :
Sensibiliser pralablement le tissus industriel
Dmarrer la mission de conseil en dmontrant la pertinence de la dmarche sur

un ou deux thmes majeurs
Prsenter des ralisations fonctionnant dans des entreprises similaires
La sensibilisation du personnel ne doit commencer que lorsque le responsable

IE est dsign
Insister sur le rle essentiel de lanimateur IE
Rserver les runions dchanges aux dirigeants des entreprises participantes
Choisir les thmes de runion selon les attentes fortes exprimes par les
entreprises
Assurer une prsence rapproche avec chaque entreprise : runions de travail

assez courtes (deux heures) mais frquentes (deux fois par mois)
337
Sappuyer sur des dveloppeurs institutionnels connus pour servir
dintermdiaires entre les demandes des entreprises et les services comptents
des administrations
Rester pragmatique dans les recommandations de protection et adapter les

pistes de progrs aux moyens et la culture de lentreprise
Prendre des exemples dentreprises ayant subi des dommages majeurs la suite
dune action dloyale dun concurrent
Prvoir, ds la conception de lopration, lorganisation du retour dexprience

et les budgets ncessaire la diffusion des documents dessaimage
Prvoir un comit de lecture pour effectuer le travail danalyse du retour

dexprience
Au terme de lopration, un questionnaire dvaluation a t envoy aux

entreprises participantes. Lanalyse des rponses brutes ce questionnaire,
disponible dans le compte rendu (Darpmi, 2000), fait ressortir un certains nombre
dlments significatifs. Ainsi les dirigeants expriment leurs prise de conscience
de lenvironnement de leur entreprise et la ncessit de mieux sinformer, de
regarder ailleurs, mais galement la prise de conscience que ctait possible .
Lacquisition dune mthodologie formelle tant stratgique quinformationnelle
apparat comme une relle amlioration de la gestion de lentreprise. Le cycle du
renseignement est bien peru pour son effet structurant. Les diverses techniques
formalises, telles les fiches de collecte dinformation dans les salons, ont
galement t apprcies. On saperoit que ces techniques, au demeurant trs
simples, ne sont pas mises en uvre naturellement et que lintelligence
conomique peut tre envisage avec simplicit.
Les dirigeants notent par ailleurs limportance de la prise en compte de la culture

de lentreprise par les intervenants et expriment une volont de disposer, au sein
des CCI, dun assistant en IE permanent externe ou de crer des emplois en temps
partag. Cela traduit dune part un besoin dIE et dautre part le fait que ce besoin
ne soit pas permanent en termes de ressources humaines. Certains dirigeants
considrent enfin la dpense justifie, dautres non, compte tenu du fait quil ny
338
avait pas obligation de rsultat. On retrouve la difficult de chiffrer
linvestissement immatriel sur des critres comptables classiques. Lun des
dirigeants prcise que cette opration pilote naurait d avoir que des cots
internes (mobilisation de personnel) et non des cots externes pour lentreprise.
On retrouve la rticence que rencontrent les Pme faire appel aux prestations
externes. Certains dirigeants dclarent finalement que lentreprise ne pourra pas
poursuivre cette dmarche 100% compte tenu des contingences auxquelles ils
sont confronts. Un autre dplore le fait de se sentir abandonn aprs deux ans
daccompagnement. Cela traduit selon nous lchec, au moins partiel, pour deux
entreprises.
Nous pouvons deviner, travers cette srie de synthses, le caractre minemment

empirique de la mthodologie de cette dmarche. En ce sens, nous avanons que,
dun point de vue exprimental, lopration Bourgogne est particulirement
intressante et riche denseignements.
On peut conclure que cette opration a ralis en grande partie ses objectifs. La
liste des actions concrtes quelle a permis de raliser est l pour en tmoigner.
Toutefois, nous serions tents dajouter : comment aurait-il pu en tre autrement ?
Le professionnalisme des intervenants, le soin apport la prparation de
lopration, limplication des pouvoirs publics et des CCI, le budget affect
lopration laissait demble esprer de bons rsultats. Si lon ajoute cela la
slection trs stricte des entreprises, dont les dirigeants et les activits rpondaient
des critres essentiels la mise en uvre dun dispositif dintelligence
conomique (certaines pratiquant mme dj une veille formalise), nous pouvons
raisonnablement avancer que cette opration ne pouvait pas perdre .
Pour autant, et compte tenu justement de ces lments, au moins une, voire deux
entreprises nont pas atteint lobjectif et deux dentre elles nont pas jou le jeu
dans son ensemble.
6.2.3.2.8 La limite de lapproche mixte public-priv

Ainsi il nous semble important de souligner le fait que de telles oprations
mobilisent normment de moyens et dnergie, mais que leur rsultat , bien que
qualitativement intressant, est dcevant au plan quantitatif. Dans le cas de
339
Bourgogne, avec un budget de 2 800kF, seules 5 ou 6 entreprises, sur les 7 du
dpart, sont susceptibles de faire fructifier cette exprience. Nous pensons
que, malgr une perspective dessaimage de la part des entreprises pilotes, qui
nest pas encore avre, les oprations collectives ne sont pas adaptes une
diffusion large du concept dintelligence conomique vers les Pme.
Le bilan global de ces oprations fait apparatre que lapproche mixte public-
prive ne sest pas ralise comme cela avait t annonc, notamment dans le
Livre blanc Intelligence conomique, un engagement stratgique de lACFCI
(1997). Troly (2000) signale que non seulement les acteurs publics et privs ont
peu collabor mais quils se sont mme toiss parfois comme de vrais
concurrents .
Enfin, Troly souligne lessoufflement des dispositifs et le fait que la prennisation

des processus ne soient pas concluants. Ce constat montre que les oprations
collectives ne rpondent pas entirement la volont des pouvoirs publics de
mettre en place un systme permanent et durable dintelligence conomique.
6.2.4 Lenseignement : une approche encore litiste
Une troisime voie pour diffuser et transfrer le concept dintelligence

conomique est celle de lenseignement. Nous avons vu que la formation continue
nintresse pas les dirigeants dentreprise mais quils se disent gnralement
satisfaits de leur formation initiale, en particulier dans le domaine du
management.
La veille technologique ou stratgique et lintelligence conomique font lobjet de

dun enseignement universitaire dont les programmes ont t labors et
dvelopps indpendamment dune universit lautre. Les problmes
dhtrognit que nous avons voqus plus haut se retrouvent dans cette phase
cruciale du transfert vers un public dtudiants gnralement sans exprience et
sans recul par rapport la ralit des entreprises.
Lenseignement universitaire dans le domaine de la veille et de lIE reflte la

discipline dans laquelle sont dvelopps les enseignements. La transdisciplinarit
de lIE ne se retrouve pas forcment dans une transversalit des enseignements.
340
On peut considrer deux ncessits au niveau de lenseignement de lintelligence
conomique : la premire est celle du transfert de connaissances dans une
perspective de recherche, comme cest le cas dans les filires doctorales. Cette
perspective na pas, par essence, dimpact significatif en matire de ressources
humaines au niveau des Pme, cest pourquoi nous nous intressons plus
particulirement la seconde ncessit.
La seconde ncessit est celle du transfert dun savoir et de savoir-faire vers un

public tudiant destin au monde de lentreprise ou de ladministration. Il sagit
alors de transfrer des connaissances oprationnelles intgrables dans un contexte
plus gnral. Cette filire sillustre par la cration de DESS et de mastres qui
sont pour certains entirement ddis lIE, dautres comprenant des modules
dIE. Une recherche sur Internet permet de localiser moins dune dizaine de DESS
dintelligence conomique en France en juin 2002. Ils correspondent des
formations complmentaires transversales dbouchant essentiellement sur les
mtiers de la veille. Compte tenu de la spcificit des Pme en matire de
ressources humaines, ces formations bac+5 sont plus orientes, en termes de
dbouchs, vers les grandes entreprises. Le niveau de formation, qui ne se justifie
pas aux yeux de dirigeants ne connaissant pas lIE, appelle en outre un niveau de
rmunration qui peut soulever quelques rticences en Pme. Cela conforte lide
selon laquelle lintelligence conomique a dabord t destine aux grandes
entreprises.
Ainsi, ces formations de haut niveau sont aptes satisfaire les besoins des grandes
entreprises, voire des grandes Pme, mais il est ncessaire denvisager un niveau de
formation plus adapt aux besoins des Pme, pour lesquelles lintelligence
conomique doit apparatre comme un lment nouveau. Ce facteur de nouveaut,
intgr dans un processus de formation, peut tre assimil en douceur par
lentreprise et crer ce que nous dfinissons comme des caisses de rsonance
susceptibles de renvoyer en interne un cho favorable en direction des chefs
dentreprise. Nous verrons dans la troisime partie nos choix stratgiques dans ce
domaine.
341
Nous constatons depuis un an le dveloppement des enseignements de niveau Bac
+ 3 travers la cration de licences professionnelles. Certaines sont ddies la
veille, dautres intgrent lintelligence conomique dans le cursus de formation
(UE). Actuellement, deux licences semblent spcialement ddie la veille95 et
une intgre lintelligence conomique comme unit denseignement96.
Cette tendance vers llaboration et le dveloppement de formations de niveau bac

+ 3 semble selon nous rpondre de manire plus adapte aux besoins des Pme.
Nous verrons cependant dans la troisime partie quil est possible denvisager une
intgration de lenseignement de lintelligence conomique ds lentre dans les
filires universitaires.
6.2.5 Les risques dune diffusion prmature
Nous sommes prsent amens nous interroger sur le bien fond de la diffusion
du concept dintelligence conomique depuis sa naissance officielle. En dautres
termes, nous nous demandons si cette diffusion a t entreprise et conduite dans
des conditions optimales, notamment au niveau de la matrise des savoirs et des
savoir-faire.
Lintelligence conomique est un concept oprationnel. En ce sens, elle nest pas

ne de limagination dun chercheur mais, nous lavons vu, dune tentative
dessaimage des mthodes de renseignement vers les entreprise, officiellement
reconnue en 1994 (Martre, 1994).
La science sest donc intresse un phnomne existant. Les statistiques des

thses que nous venons de produire nous permettent de considrer 1998 comme
lanne du dcollage scientifique de lintelligence conomique. 1995 apparat
donc comme lanne de rfrence en matire de recherche scientifique, en ce
quelle marque le dmarrage des thses publies en 1998. Ainsi, la priode de
maturation scientifique du concept aura dur un minimum de six annes.
95
Licence professionnelle management des organisations option veille en entreprise ,
Universit de Franche Comt ; Licence professionnelle veille informative scientifique et
technique lUniversit de Paris V.
96
Licence professionnelle management de projet en Pmo , lUniversit de Toulon
342
Un transfert oprationnel des connaissances ayant t entrepris ds 1994, il sest
donc opr sans validation des connaissances au niveau scientifique. Deux
questions nous semblent ds lors invitables :
Une telle dmarche empirique pouvait-elle tre envisage sans risques ?

Nous pensons notamment que le transfert des savoir-faire dorigine
militaire comporte des lments de culture dont lincompatibilit avec le
monde des entreprises est reconnue (Besson et Possin, 2001) et quil faut
manipuler avec prudence. On retrouve probablement un cho de certaines
imprudences dans le rejet du concept par certains acteurs, et notamment des
chercheurs, partisans dune approche plus rflchie .
Un transfert des connaissances vers le monde conomique peut-il tre

envisag durant la phase de maturation scientifique ? Nous pensons que
lintelligence conomique doit acqurir une maturit scientifique et
technologique avant dtre oprationalise . Nous estimons que cette
maturit peut tre considr comme acquise ou en voie dacquisition ds
lors quil est constat une stabilisation et une homognit mthodologique
et smantique du concept. On peut considrer, la lecture des ouvrages et
des thses, que cest effectivement le cas partir de 2001, o une amorce
de stabilisation est constate (Bournois et Romani, 2000). Auparavant, il
ntait pas sans risque, selon nous, de diffuser une connaissance
scientifiquement non aboutie, en dehors des exprimentations
indispensables au dveloppement du concept et des cycles denseignement
destins former des chercheurs.
6.3 Elments constitutifs dun modle adapt aux Pme

Les chefs dentreprises ayant du mal concevoir linformation comme une
matire premire, ils cultivent une certaine rticence lgard des consultants, ce
qui constitue un frein une dmarche de diagnostic et danalyse des besoins des
Pme. Lactivit de conseil s'inscrit en effet dans une logique marchande qui
implique un rapport de clientle et une charge budgtaire dont la logique
comptable ignore les retombes immatrielles. La mesure du retour sur
investissement, selon les critres classiques, savre impossible. De plus, la
343
politique tarifaire souvent prohibitive des consultants dans le domaine de lIE est
une barrire lachat de formation et de conseil dans un domaine aussi peu connu.
Nous avons vu que les oprations collectives et lapproche public-priv semblent

pouvoir offrir une alternative cette difficult : lapproche consultante est
favorise par une introduction via les chambres consulaires, lentreprise
bnficiant alors de subventions destines soutenir la dynamique
entreprises/conseil. Mais cette solution ne peut tre que provisoire et la suite
dpend de la maturit des entreprises en termes dautonomie stratgique, mais
galement de la convergence des acteurs de lIE vers un modle conomique la
fois fiable et abordable dun point de vue financier.
terme, l'objectif de ces oprations d'accompagnement est soit de conduire les

entreprises vers une autonomie informationnelle, soit de transfrer la demande
gnre au sein des entreprises vers les socits de conseil. Cependant, le transfert
vers les socits de conseil, vocation marchande, reste difficile mettre en
oeuvre de manire durable.
Dans l'ensemble, compte-tenu de la nouveaut du phnomne (les premires

expriences ont t conduites pour les Pme partir de 1994), la porte de ces
oprations est relativement limite, que ce soit en termes quantitatifs (peu de Pme
formes) ou du fait de l'essoufflement des processus, et les rsultats sont peu
concluants (Troly, 2000). A lissue des oprations, les Pme se retrouvent dans une
situation intermdiaire, entre dpendance et autonomie. Certaines, devenues
dpendantes, se sentent mme abandonnes (Darpmi, 2000).
6.3.1 Axes de recherche pour une appropriation de lIE
L'appropriation de l'IE ne peut tre envisage que dans le cadre d'un projet
d'entreprise, lequel suppose l'adhsion entire et totale de ses dirigeants. Nous
avons vu que tout discours thorique peu de chances d'aboutir. Nous avons vu
galement qu'une approche par les technologies se heurte des facteurs la fois
cognitifs, organisationnels, culturels et sociaux. On est amen concevoir une
dmarche plus complexe, plus globale, ncessitant la fois une stratgie concerte
et la mise en oeuvre de synergies au sein d'un courant structur.
344
Un certain nombre de facteurs restent impossibles prendre en compte dans le
cadre de notre dmarche. Il s'agit notamment des facteurs politico-conomiques et
des contraintes budgtaires propres aux Pme.
La recherche de solutions peut s'effectuer sur de nombreux thmes que l'on peut
regrouper selon deux axes : le premier s'oriente vers le dveloppement de la
culture informationnelle des entreprises, qui comporte la fois la phase de
sensibilisation et la phase de formation en vue de la matrise de l'outil ; le second
est une dmarche de communication que l'on pourrait qualifier de stratgie
promotionnelle.
6.3.1.1 Dveloppement de la culture informationnelle des entreprises

Nous postulons que pour dvelopper l'IE au sein des Pme, il faut oprer un
changement de culture managriale. Ce changement doit tre envisag comme
une volution et non comme une rvolution afin de ne pas dclencher des rflexes
irrationnels de refus de la part des intresss. Une volution s'effectue par tapes
dont il convient de respecter le temps de maturation et dtudier tous les aspects
de leur dveloppement.
On peut ainsi orienter la rflexion et les dbats vers les questions ou solutions
suivantes, lesquelles ne sauraient tre exhaustives:
Cration dun centre de ressources pdagogiques dont l'objectif serait de

crer un rservoir de connaissances partages et mises la disposition des
acteurs de l'IE. Ce centre doit sappuyer sur un rseau inter-universitaire de
capitalisation des connaissances.
Elaboration de programmes de formation valids l'chelon national en

vue d'unifier l'enseignement de cette discipline. Cette formation
comprendrait notamment l'apprentissage des outils informatiques de
recherche et de gestion de l'information. Cela suppose la mise en place d'un
systme indpendant dvaluation des produits existants afin de
slectionner ceux qui semblent les plus adapts la pdagogie.
Intgration de l'IE aux programmes de formations aux mtiers du

commerce, du marketing, du management, de l'ingnierie etc. Il convient
345
d'envisager le management de l'information comme une matire part
entire insre dans les programmes d'enseignement conomique et de
gestion, depuis l'enseignement secondaire jusqu'au plus haut degr de
l'enseignement suprieur. Cette stratgie favoriserait la cration et
l'implantation future de caisses de rsonance aptes amplifier l'effet de
mobilisation interne.
Capitalisation des connaissances sur les modalits de transfert des

connaissances des centres de recherche vers les entreprises.
Sensibilisation optimise par l'laboration d'une littrature adapte sur lIE.

Il s'agit d'organiser le transfert des connaissances du secteur scientifique
vers le secteur des mdias spcialiss et grand public. Cela suppose
ladoption dun discours adapt et tay d'exemples concrets issus de la
recherche-action.
6.3.1.2 Une validation scientifique indispensable

Le transfert de la connaissance scientifique vers les entreprises suppose la
transformation du concept en produit, quil soit de biens ou de services. Nous
considrons quune telle production, si elle est engage avant la maturation du
concept, risque de se rvler inadquate, impropre la consommation . Il est
en effet essentiel que lIE soit mise disposition sur une base conceptuelle saine
et quelle soit adapte la culture nationale. Lexemple de la qualit illustre assez
bien notre propos : aprs lchec des modles japonais, son implantation a
ncessit un temps de maturation scientifique, normatif et culturel.
Ainsi la diffusion des mthodologies et des outils de lintelligence conomique ne

doit pas tre envisage de manire empirique voire irrflchie, comme cela a dj
t le cas, mais sur la base de modles valids scientifiquement. Recherche action
et recherche intervention ont ici un rle majeur jouer pour garantir un transfert
adapt.
6.3.2 Vers une coordination des recherches ?
Labsence de concertation, de coordination, dchange et de partage, aux origines

multiples (hermtisme des quipes de recherche, droits de diffusion et
346
ventuellement guerres de clochers) peut gnrer des travaux redondants ou
contradictoires. Les colloques ne suffisent pas, selon nous, satisfaire lexigence
de partage, mais notre exprience nous laisse du moins penser quils sont le
terreau des liens que peuvent nouer entre elles les quipes de recherche dans la
perspective dun rseau national de recherche. Bien quelle semble forte, la seule
volont des acteurs ne suffit pas. Un rseau se cre certes avec de la volont, mais
il sentretient et cela suppose de lui consacrer du temps, ce dont ne disposent pas
toujours les chercheurs et de lnergie, quil leur faut rpartir au mieux. Quant au
partage des connaissances, il se fonde sur la relation de confiance qui stablit
dans un esprit de non concurrence entre les quipes.
Une telle dynamique collective est possible, elle existe mme, comme nous avons
pu le constater dans le cadre du CRIC anim par lquipe du Pr Le Boeuf. Nous
avons pu exprimenter lchange dides, et leur croisement fertile, notamment
dans le domaine de la recherche sur la scurit de linformation. Un autre axe
dynamique se met actuellement en place avec lquipe de recherche de du Pr
Colletis de luniversit de Toulouse. Au sein mme de luniversit de Toulon et
du Var, on assiste galement une fdration des quipes, comme nous le verrons
dans la troisime partie.
6.3.2.1 laboration d'une stratgie promotionnelle

Les mtiers de lIE sont inluctablement tourns vers une activit marchande,
quelle se dveloppe lintrieur ou lextrieur de lentreprise. LIE est-elle
aujourdhui considre comme une sorte de mode destine quelques manageurs
dans le vent ? Si tel est le cas, il faut faire voluer son image vers celle, plus
raliste, dun ensemble de mthodes, doutils et surtout dun tat desprit qui
savrent indispensables la gestion et au dveloppement de lentreprise. Il
dcoule de ce facteur cl de succs la ncessit de mettre en place des axes de
recherches tels que :
Lvaluation complte, objective et publie des diverses oprations qui ont

t conduites afin de formaliser le retour d'exprience.
347
Lanalyse de la stratgie et des besoins induits des entreprises, qui
permettrait de constituer un corpus informationnel susceptible de faciliter
d'adaptation des mthodologies et des outils.
La dfinition des facteurs cl du succs pour l'laboration d'une stratgie

concerte de promotion, confie de prfrence des professionnels de la
communication.
Ltude dune approche informationnelle plus dynamique et adapte la

spcificit des Pme.
Une diffusion plus efficace du concept dconomie de linformation. Les

aspects virtuels et immatriels de l'information souffrent dun systme
fond sur une culture comptable matrialiste. terme, l'objectif doit
dpasser la tentation de la mesure quantitative de la valeur (Mayre,
2000).
La mise en place une stratgie marketing s'inscrit dans la logique marchande

finalise de l'IE en tant que produit de services. Nous l'avons vu, le transfert des
connaissances ncessite un soutien mdiatique la fois clair dans son discours et
constant dans sa rgularit.
Le rle des mdias est important et lon peut mesurer la dynamique du transfert et
de lappropriation du concept sa diffusion dans la presse. Ainsi, lorsque
lintelligence conomique paratra, dune manire gnrale, dans les journaux ou
les revues conomiques et professionnelles, par exemple sous forme de
chroniques, nous pourrons conclure une vulgarisation du concept, signe dune
volution culturelle majeure.

Cette tude nous a permis de dresser un portrait gnral des Pme, lesquelles
forment un ensemble trs complexe dont il semble impossible de dresser une
typologie sans risque de caricature. Torrs (1997), en abordant le problme de la
dnaturation des Pme dans un contexte de globalisation, ouvre un espace de
mutation au sein duquel les Pme perdent leurs spcificits. Dans un contexte aussi
volutif, il est difficile de dresser une cartographie fige des entreprises.
348
Une approche par la complexit ne peut se contenter dune somme dimages des
instants donns. Aussi nous semble-t-il plus pragmatique daborder le problme
de la Pme dans sont contexte individuel, cest dire selon une dynamique ternaire
Entrepreneur-Entreprise-Environnement (Paturel, 1998) plus propice une
approche cible, donc adapte, en vue dune appropriation du concept
A partir de ce constat, accordant aux oprations collectives leur efficacit dans le

domaine de la sensibilisation et de la promotion, mais contestant leur efficacit en
termes de rentabilit et de transfert durable, il convient selon nous daborder la
diffusion des savoirs en intelligence conomique selon deux voies, lenseignement
suprieur et la prestation de formation en entreprise, lesquelles appellent un
certains nombres de conditions.
Lenseignement dispens tant dans les universits que dans les coles de
commerces, doit tre homogne, ce qui suppose que les enseignants et/ou
les formateurs se rfrent un savoir lui aussi homogne. Cest pourquoi
nous proposons la cration dun centre de ressources pdagogiques,
aliment par les chercheurs, en liaison avec les oprationnels, et destin
fournir aux enseignants et formateurs une base de connaissance commune
et cohrente.
Le transfert des savoir-faire vers les Pme doit sadapter aux contraintes et
aux ralits de ces entreprises. Lanalyse que nous avons pu en faire dans
ce chapitre appelle quelques recommandations :
Centrer lapproche pdagogique initiale sur le dirigeant, en privilgiant le

contact direct et lusage dun langage pragmatique. Il nexiste pas de langage
type du dirigeant de Pme, ce qui implique didentifier son interlocuteur :
personnalit, formation, vision stratgique, systme de management, culture
technologique etc.
La sensibilisation pralable est indispensable. Elle doit sappuyer sur les

rseaux existants, clubs dentreprises, syndicats patronaux, et cibler
directement les dirigeants.
349
Elaborer des modles spcifiques aux Pme et ne plus se rfrer aux grandes
entreprises.
Ne pas chercher convaincre le dirigeant au moyen dun discours prpar

lavance. Il est prfrable dtablir un dialogue en tant attentif aux intentions
ou aux problmes ventuels du dirigeant. Cest partir de sa vision stratgique
et des nuds ventuels quil rencontre que doit se construire le modle adapt.
Cela suppose, de la part du consultant-formateur , non seulement une
matrise de la mthodologie mais galement une capacit crer des scenarii
adapts. Le fait dattirer lattention du dirigeant sur les solutions simples
apportes par lintelligence conomique ses propres problmatiques se rvle
bien plus efficace quun discours thorique sur lintrt dune approche rseau.
Il ne peut y avoir dintelligence conomique sans une dimension tlologique.

Il sagit dencourager le dirigeant voquer sa vision stratgique, et traduire
concrtement ses reprsentations en objectifs oprationnels. En labsence de
vision stratgique du dirigeant, le premier travail consiste lamener
structurer sa pense autours dventuels projets.
Associer ds le dbut le dirigeant la rflexion sur la rsolution de

problmatiques informationnelles. La dmarche pdagogique consiste lui
montrer comment le consultant-formateur nonce le problme et envisage les
solutions. Il sagit de dmontrer que cest possible et de dcomplexer le
dirigeant face une dmonstration dexpert.
Sappuyer sur les technologies existantes au sein de lentreprise. Ne pas

rvolutionner lorganisation avec des systmes complexes et coteux. Faire
une dmonstration des outils simples ou complexes partir dexemples
concrets de rsolution de problmatiques informationnelles lies lentreprise.
350
Conclusion de la seconde partie
Lintelligence conomique
Dans cette deuxime partie, nous avons abord la question des entreprises face
lintelligence conomique. Cela nous a conduit comprendre ce concept et en
dgager une thorie, fonde sur son caractre multidimensionnel. Nous avons
dabord tudi ses aspects historiques et soulign le caractre htrogne de sa
conceptualisation. Puis nous avons orient le lecteur, non pas vers une dfinition
textuelle de lintelligence conomique, mais vers une reprsentation mtaphorique
susceptible de lui apporter un clairage holographique . Cette approche de la
complexit nous a conduit dcrire lintelligence conomique comme un espace
mta-dimensionnel au sein duquel sopre une synergie des acteurs que nous
qualifions dintelligence collective.
A travers cette approche dimensionnelle, nous avons conclu que les aspects
purement mthodologiques et pratiques, hrite des services de renseignement ou
dvelopps par les chercheurs et les ingnieurs, ne sont pas suffisants pour
atteindre l tat dintelligence conomique. Au-del dun simple dispositif de
recueil et de traitement dinformation, tel que peut se dfinir la veille,
lintelligence conomique est un ensemble fond sur des comptences et une
qualit des relations humaines, autrement dit sur un tat desprit, dont le but est de
conduire lorganisation interagir sur son environnement.
Les pratiques dintelligence conomique en entreprises
Nous avons montr au chapitre 5 que les entreprises, petites ou grandes, ne se sont
pas encore appropri le concept dintelligence conomique. Diverses enqutes et
travaux de recherche ont en effet montr une mconnaissance fondamentale du
concept mais galement lexistence ltat natif de pratiques informationnelles
empiriques.
Nous en avons conclu linadquation probable entre les ventuels besoins des
entreprises, quils soient peu ou mal ou non exprims, et loffre propose par les
acteurs nationaux, publics et/ou privs. Cela nous a conduit tudier les deux
351
aspects de la problmatique : dun ct les Pme face au concept et, de lautre, la
diffusion de ce concept vers les Pme.
Les Pme face lintelligence conomique : une appropriation difficile
Ltude des Pme face au concept dintelligence conomique nous a conduit

considrer les difficults dordre culturel et conomique lies son appropriation.
Il semble, la lumire de ce travail, que des freins existent mais quils ne
constituent pas, en thorie, des obstacles insurmontables une telle dmarche. On
peut mme ajouter que les Pme se prtent thoriquement mieux lintelligence
conomique que les grandes entreprises, du fait de leur taille et de leur capacit
dadaptation. Il sagit donc, avant tout, de faire voluer les mentalits, non
seulement au niveau des Pme mais, plus gnralement au niveau national.
Du ct de loffre, il apparat que la diffusion du concept dintelligence

conomique nest pas adapte, ce qui explique en partie le fait que le terme
dintelligence conomique nait pas t reu dans les entreprises, y compris dans
les rgions ayant bnfici doprations denvergure.
A partir de ce constat nous avons formul un certain nombre de propositions dont

la plus importante nous semble rsider dans la cration dun centre de ressources
pdagogiques en intelligence conomique, aliment par un rseau de chercheurs,
en relation avec les acteurs oprationnels, et destin tablir une base scientifique
homogne et accessible en vue de sa diffusion.
352
TROISIEME PARTIE
Un modle dintgration culturelle
7 Vers un changement de paradigme culturel ?
L'introduction d'une dmarche d'intelligence conomique implique un changement

des modes de pense, des valeurs, des comportements, qui sont autant de repres
dune culture nationale en gnral et de la culture d'entreprise en particulier. Car,
comme nous l'avons postul prcdemment, l'intelligence conomique est non
seulement un ensemble de mthodes et doutils mais galement et surtout, un
vritable tat d'esprit .
Nous avons postul en introduction que le problme de lappropriation de

lintelligence conomique est avant tout dordre culturel.
De fait, nous avons propos de rsoudre la problmatique suivante :
Est-il possible dagir sur la culture nationale et sur la culture dentreprise en vue
de les modifier au profit dune appropriation de lintelligence conomique ? La
culture informationnelle doit-elle tre envisage en termes de paradigme au sein
de lentreprise ?
Il convient, pour apporter une rponse ce questionnement, dtudier la culture

franaise dun point de vue macro-conomique et micro-conomique. Nous
aborderons donc dans ce chapitre les traits de la culture nationale ainsi que les
questions relatives la culture dentreprise relativement au paradigme
informationnel. Cette tude servira de base notre proposition de modle
dvolution dont nous prsenterons une exprimentation au chapitre suivant.
353
7.1 Limage socio-politique de la culture franaise
7.1.1 Les traits caractristiques de la culture franaise
Duchneau (1996), constate que les franais sont individualistes, mais dun
individualisme associ au beau geste et au sens de lhonneur . Cet
individualisme est li une difficult faire confiance aux autres. Cet
individualisme peut sexpliquer travers un autre constat de lauteur pour qui il
semble qu une caractristique essentielle de nos concitoyens soit une forte
conscience de leur primaut sur les autres et une certaine grandeur , ajoutant :
cette fiert correspond, de manire paradoxale, une trs grande capacit la
division. Citant Daninos (1954): si vous ajoutez dix citoyens franais dix
autres citoyens franais, le rsultat ne sera jamais une addition, ce sera toujours
une division, par vingt .
Serieyx (1993), considre de son ct que notre organisation nationale a t

forge par Colbert, Jacobin et Napolon et nous avons t entrans la pratique
du raisonnement cartsien qui simplifie le compliqu pour pouvoir lorganiser en
squences linaires simples ce que nous appelons la logique et nous permet de
rsoudre les problmes et dtre efficaces.() Cet hritage aboutit une
conception de lentreprise fonde, comme notre vision du monde, sur lordre, la
centralisation, le chef omniscient, la pyramide, lorganisation mcanique et des
processus logiques de matrise des problmes mis en uvre par des personnes qui
sont chacune sa place.
Suivant le modle international des dimensions de la culture, dvelopp par G.

Hofstede (1980) et qui sert de rfrence dans la majorit des tudes sur les
cultures nationales, la culture franaise se caractrise par :
une forte distance hirarchique qui se traduit par des structures

organisationnelles formelles et pyramidales ;
un fort contrle de lincertitude qui se traduit par une tendance ne pas

prendre de risques et ne pas accepter le changement organisationnel ;
354
un individualisme fort qui se traduit par un faible sentiment dappartenance
au rseau social de lentreprise au profit dun attachement au systme
familial ;
une tendance plus fminine, qui privilgie la sensibilit et la recherche du

bien-tre.
A partir des lments danalyse dHofstede (1980), on peut avancer que le

systme culturel franais entretient un phnomne de distanciation entre la classe
dirigeante et le reste de la population. Cette situation, longtemps exacerbe par
lidologie marxiste, favorise un conflit latent qui peut se traduire par une sorte de
dfiance mutuelle entre dirigeants et dirigs. Lesprit dquipe, auquel est oppos
un esprit de corps trs prgnant (Pateyron, 1994), ne peut sy dvelopper
naturellement du fait des structures pyramidales quentretient un systme
essentiellement bureaucratique.
Le fort besoin de contrler lincertitude enregistr dans la culture franaise par

Hofstede se traduit par la recherche de comportements rationnels et ladoption
dapproches normatives. La planification apparat ainsi comme un exemple
strotyp de tentative de rduction de lincertitude. Elle sinscrit dans une
dmarche dengagement volontaire rpondant la question : quallons nous
faire ? et qui se distingue de la prvision et de la prospective, lesquelles
rpondent la question : que va-t-il se passer ? (Stratgor, 1997). Le
rationalisme franais saccorde mal avec cette approche spculative que lon a
malheureusement tendance confondre avec le renseignement qui rpond plus
simplement la question : que se passe-t-il ? .
7.1.2 La culture des lites et celle des entrepreneurs
Les manageurs franais sont volontiers hommes de pouvoir, mais ils sont
galement trs marqus par un cartsianisme qui les empche de voir les
situations et les choses autrement que de manire rationnelle. Ce cartsianisme est
largement entretenu par un systme ducatif fond sur une slection formelle
(concours) et informelle (checs) qui conduit ou non exercer les fonctions
nobles dencadrement du secteur public ou priv (Duchneau, 1996). Ainsi la
classe dirigeante franaise est-elle essentiellement issue des grandes coles, car le
355
poids accord aux diplmes initiaux constitue une variable culturelle nationale
(Stratgor, 1997). Les lvent Science Po, Polytechnique, HEC et lENA occupent
gnralement les premires places aux postes de direction des grandes entreprises.
Pour Duchneau (1996), le fait davoir appartenu un grand corps ou un
cabinet ministriel constitue une voie royale pour diriger une grande entreprise.
Polytechnique et lENA sont par ailleurs les principaux pourvoyeurs du systme.
LENA, qui avait pour origine la formation des responsables de la haute
administration publique, est devenue une des premires (sinon la premire) cole
patronale. Lintgration de lENA parmi les business schools a contribu
renforcer les liens de proximit entre lEtat et les grandes entreprises. On peut
passer dun cabinet ministriel la direction dune grande entreprise nationale
de manire naturelle et communment admise. Thvenet (1986) confirme que
beaucoup de sociologues en France ont analys le rle des liens de corps ou
dcole dans les grandes entreprises franaises. Il est de notorit publique que
certaines organisations nacceptent dans leurs sphres dirigeantes que des
personnes issues de la mme formation. Des cultures techniciennes, gestionnaires,
caractrisent les dirigeants et modes de direction des entreprises.
Les dirigeants franais sont forms pour se mfier des solutions de fortune ou
intuitives et le management est avant tout considr comme une activit
intellectuelle, la diffrence des anglo-saxons pour lesquels le management est
dabord tourn vers laction (Labourie, 2001). La culture crite est une autre
caractristique de cette formation. Elle fonde une tendance mettre les choses par
crit qui renforce la raideur caractristique des relations de travail en France et
compense une certaine apprhension du face face (Pateyron, 1994).
Ces traits de culture des lites sont toutefois assez diffrents de ceux que nous
avons pu discerner chez les dirigeants de Pme. Ces diffrences expliquent les
tendances contraires qui les opposent : dun ct une approche rationnelle,
planifie, crite, intellectualise, bureaucratique de manageurs diplms des
grandes coles ; de lautre une approche intuitive, empirique, orale, oprationnelle
et non formalise de propritaires-dirigeants plus ou moins autodidactes. Dun
ct une culture technocratique du management loigne des ralits sociales, de
356
lautre une culture populaire de lentrepreneuriat la fois pragmatique et
empreinte de scepticisme face labstraction.
7.2 La culture d'entreprise

Parmi les thories venues du management, il existe notamment deux approches
conceptuelles de la culture dentreprise (Thvenet, 1986):
1- la culture est considre comme un paradigme, cest dire un mode de

reprsentation de la ralit de lorganisation qui est aborde comme une socit
humaine parmi dautres. Dans ce cas on observe une perspective cognitive (la
culture est un systme de connaissances et de croyances, une faon commune
de percevoir les vnements, les choses ou les personnes) et symbolique (le
sens construit dans lorganisation). On considre dans ce cas que lentreprise
EST une culture.
2- la culture est considre comme lune des variables de lentreprise, un sous-

systmes interne du mme niveau que la production, ladministration, la
structure ou la technologie. On considre dans ce cas que lentreprise A une
culture et cette variable permet dorienter les buts de lentreprise. Lauteur pose
alors plusieurs questions :
La culture est-elle assez forte pour contrler les comportements et comment

la renforcer ?
Comment crer une culture qui atteigne ce but ?
Comment changer une culture si lactuelle ne pousse pas assez dans le sens
dsir ?
Evrard (1996) dfinit la culture dentreprise comme lensemble des normes, des
valeurs et des modes de pense communs qui impriment leur marque la fois sur
le comportement des membres dune organisation tous les niveaux
hirarchiques, et sur limage de cette organisation . Pour comprendre cette
image, Thvenet (1999) propose quelques lments de recherche tels que
lorigine, la fonction, le niveau dopration ou la mesurabilit de la culture de
lentreprise. Lauteur a dfini des grilles de lecture pour un audit de la culture au
357
sein des entreprises. Selon lui, la culture est un ensemble de croyances et
hypothses fondamentales partages par les membres dune organisation et qui
oprent de faon inconsciente . Autrement dit, si nous voulons intgrer ou
dvelopper une culture de linformation au sein dune entreprise, il faut avant tout
dcrypter limage culturelle quelle renvoie et nous y adapter, comme nous
lavons dj prconis au chapitre prcdent.
Pour Schein (1992): la culture dentreprise est une structure faite de postulats
fondamentaux invents, dcouverts ou labors par un groupe donn quand il
apprend faire face ses problmes dadaptation externe et dintgration
interne, et qui a fonctionn assez bien pour tre considr comme valide et
enseigne aux nouveaux membres en tant que mode juste de perception, de pense
et de sentiment sur ces problmes .
Schein (1984) propose danalyser les composants de la culture dentreprise

suivant trois niveaux :
1. les signes et les symboles

Ils sont des signes manifestes et exprims, chargs d'une information culturelle,
des rsums de ce que l'organisation croit, sur son fonctionnement par exemple.
On peut citer l'amnagement des bureaux, les uniformes, l'attitude par rapport au
temps, les jargons....
2. Les valeurs et supports symboliques

Ils permettent l'valuation du bien et du mal, fournissent des critres de jugement,
et apparaissent dans la philosophie, les ides, les croyances partages par les
membres de l'organisation. C'est une composante consciente et visible de la
culture d'entreprise. On y distingue :
les mythes (anecdotes mtaphoriques qui facilitent la comprhension de la

culture),
les rites, rituels, et tabous : les rites sont des mises en scne dvnements,
qui dveloppent le sentiment d'appartenance, fixent la culture, et vhiculent
les valeurs. Les tabous sont les lments cachs de la culture, les peurs, les
hontes, les blasphmes, voire les actes qui sont menaants pour le pouvoir
symbolique de la culture.
358
les hros : ils sont une personnification de certains aspects de la culture (en
gnral, positifs). Le hros a un rle de modle, de standard, de
reprsentation de la culture pour les autres employs, il diffuse et renforce
la culture travers son rseau culturel.
3. L'imaginaire
C'est l'ensemble des dterminants personnels, psychologiques, socioculturels et
historiques qui lient les membres de l'organisation et les opposent aux autres. C'est
une partie invisible et inconsciente de la culture d'entreprise.
Ces lments constituent un rfrentiel pour les acteurs de l'entreprise, qui peut
tre perturb par toute modification organisationnelle ou stratgique.
7.2.1 Culture et stratgie
Culture et stratgie sont lies parce que la culture est un cadre dans lequel peut se
dvelopper la stratgie, parce que le diagnostic des caractristiques de l'entreprise
tabli par la stratgie ne peut ignorer la culture, et parce que la culture d'entreprise
sert interroger le processus l'oeuvre dans la formation de la stratgie, et en
particulier dans la dfinition de l'information pertinente (Thvenet, 1993).
Evrard (1996) suggre que la culture d'entreprise peut tre considre comme un
lment cl du management stratgique pour trois raisons :
c'est en incorporant la culture d'entreprise au dveloppement de la stratgie

que l'on parvient mettre en vidence les variantes stratgiques ralistes et
ralisables ;
une culture constitue le fondement d'une affirmation long terme. Elle est
dcisive dans l'affirmation d'une identit ;
l'ancrage culturel d'une stratgie est le moyen le plus sr d'assurer sa mise

en oeuvre. L'adquation entre culture d'entreprise et stratgie est la cl du
succs de celle-ci.
7.2.2 Culture et information
Pour Pateyron (1994), les facteurs culturels essentiels, tels que personnalit, style
de management, croyances, usages, histoire, valeurs, influencent les circuits de
359
communication, le contenu de linformation, lefficacit de coordination. Lauteur
considre que linformation nest pas une matire neutre. Elle touche au pouvoir,
la stratgie et au fonctionnement de lorganisation. De son utilisation, de son
partage dpendent donc les performances de lentreprise.
Ainsi les modles culturels, qui diffrent non seulement dun pays un autre mais
dune entreprise lautre, influencent directement les comportements et les usages
face linformation. A linverse, linformation semble devoir influencer les
comportements. En ce sens, lintelligence conomique contribue une mise en
cohrence de linformation dans lorganisation. Elle apporte des modles de
comportement, un tat desprit et constitue, de fait, un modle de culture
informationnelle adapt au contexte culturel de lorganisation.
7.3 Quel modle pour une culture de linformation ?

7.3.1 Les obstacles culturels lintelligence conomique
Dans le contexte culturel franais, la notion de pouvoir par linformation gnre

des comportements orients des acteurs. Levet (1997) souligne que la
circulation litiste de linformation stratgique est une autre spcificit de la
France (...). Lexistence des grands corps de fonctionnaires est lorigine de la
formation despaces de connivence restreints, voire dentente, entre dirigeants
conomiques publics et privs. Ce trait franais est parfois envi par dautre pays
comme facteur structurant de lconomie. Il est surtout un obstacle dautres
modes de gestion que ceux en vigueur dans ladministration publique . Serieyx
(1993) ajoute que nous pensons que la centralisation de linformation, de la
conception stratgique et de la prise de dcision accrot lefficacit dune
entreprise en rduisant les risques centrifuges, en vitant le syndrome de Babel,
bref le foutoir () . Evrard-Samuel (1998) fait tat de blocages culturels et
organisationnels caractristiques dune gestion individuelle de linformation et
dune distance hirarchique trop importante. Linformation est destine aux
dirigeants, elle ne concerne pas le personnel et nest pas son affaire . Ce
phnomne est entretenu par la distance hirarchique. Pour Levet (1997), les
individus utilisent (linformation) pour conforter leur autorit dans
lorganisation. De plus, des rgles excessives et des pratiques administratives
360
rigides en matire de confidentialit font obstacle une bonne utilisation de
linformation disponible.
Ainsi les structures hirarchiques pyramidales appellent des mouvement verticaux

dinformation. Du bas vers le haut, il sagit de transmettre linformation
ncessaire la gestion, notamment de la production ; du haut vers le bas, il sagit
de transmettre des informations incluant des consignes et des instructions.
Linformation, dans ce contexte dessence bureaucratique, est conue de manire
parcellaire, elle est de nature technique ou oprationnelle et ne circule que dans le
cadre du travail productif. La communication est rduite au minimum ncessaire,
elle est vcue comme un systme monolithique qui consiste dun ct donner
des ordres et, de lautre, rendre compte.
Ce systme gnre des comportements de repli dus aux frustrations entretenues

par la mise lcart des acteurs au niveau infrieur de la pyramide. Ces
comportements se traduisent par une non-participation ce qui nest pas du
domaine explicite des comptences. La rtention de linformation procde de cette
non-participation et constitue autant de barrages et de retenues la circulation du
fluide informationnel au sein de lorganisation.
7.3.2 La mesure de lcart culturel
Thvenet (1986) suggre de mesurer les carts entre les caractristiques

culturelles et les valeurs de comportement attendus pour satisfaire aux besoins de
lorganisation.
On peut rsumer, partir de la typologie dHofstede (1980), les carts entre les
conditions culturelles favorables lintelligence conomique et la ralit
culturelle franaise. On obtient la figure n24:
361
Facteurs Faible Fort
Distance hirarchique
Contrle incertitude
Individualisme
Masculinit
Figure 24: Ecarts entre la culture franaise et lintelligence conomique
Les traits pleins reprsentent les conditions culturelles de lintelligence

conomique, les pointills reprsentent la ralit de la culture franaise. On note
deux carts extrmes au niveau de la distance hirarchique et de lindividualisme.
Le contrle de lincertitude pourrait apparatre comme un facteur de
rapprochement mais nous avons vu quil sexprime par des choix rationnels ne
prenant pas en compte linformation.
7.3.3 Le changement culturel
7.3.3.1 Culture et paradigme

Pour Thvenet (1986), la culture permet de comprendre le fonctionnement des
organisations et de rsoudre ses problmes l o dautres approches deviennent
inefficaces . En ce sens, lauteur considre quelle constitue un paradigme si
le chercheur peut, grce elle, prsenter la logique de dveloppement et de
fonctionnement de lentreprise. Il ajoute quun changement de paradigme
simpose lorsque les modes explicatoires existants ne suffisent plus expliquer
les nouvelles situations En ce cas, un paradigme nouveau ne remet pas en
cause les anciens mais il met en vidence des aspects que les approches
antrieures ne peuvent rvler . Ainsi, dans la pratique, on peut utiliser les grilles
de lecture culturelles afin de construire une explication culturelle du mode de
fonctionnement de lentreprise. Cette approche nous permet dexpliquer la
362
problmatique informationnelle des entreprises dans une perspective
dappropriation de lintelligence conomique.
Une autre approche du paradigme peut tre envisage si nous reprenons la

dfinition dArmengaud (2001) : Est paradigme ce que lon montre titre
dexemple, ce quoi on se rfre comme ce qui exemplifie une rgle et peut
donc servir de modle. En tant que modle concret devant guider une activit
humaine et lui servir de repre, le paradigme se distingue de larchtype, qui
suggre lide dune priorit ontologique originelle. Dans cette perspective,
lintelligence conomique peut apparatre comme un paradigme culturel pour le
management de linformation dans lentreprise. Elle constitue en effet un modle
par opposition aux pratiques informationnelles empiriques plus ou moins
existantes. Dans ses aspects dimensionnels, nous pourrions avancer que
lintelligence conomique, dans lidal thorique, constitue un nouveau
paradigme, de nature culturelle, pour le management de lentreprise dans son
ensemble. Nous approcherions alors le sens Kuhnien du terme (Kuhn, 1972), en
ce quun changement de paradigme constituerait une rvolution des modes de
management tablis.
La culture comme paradigme pour une lecture clairante de lentreprise et

lintelligence conomique comme paradigme dune culture de lentreprise
constituent deux approches simultanes qui relvent dune mise en uvre
complexe des modes opratoires.
7.3.3.2 La culture comme grille de lecture

En premier lieu, le paradigme culturel apparat lvidence comme une grille de
lecture efficace dans la problmatique informationnelle des Pme. On explique en
effet, comme nous lavons soulign au chapitre prcdent, que le fondement de
lappropriation du concept dintelligence conomique procde essentiellement de
difficults culturelles. Lidentification et la comprhension de ces obstacles,
travers une grille de lecture de la culture dune socit et de ses individus, est
selon nous un facteur essentiel pour la rsolution de la problmatique qui nous
occupe. Elle implique une analyse la fois macro-culturelle et micro-culturelle
des entreprises.
363
Il importe en effet de distinguer la culture interne de lorganisation et les traits de
culture nationale, des groupes socioprofessionnels ou rgionaux. Les macro-
cultures ne peuvent tre ignores dans ltude dune culture dentreprise qui
apparat comme la concrtisation de cultures nationales et rgionales plus vastes
(Evrard, 1996). Lanalyse des micro-cultures passe par lanalyse des macro-
cultures. La figure n25, dont nous empruntons la trame Evrard (1996), permet
denvisager lentreprise au centre dun processus dinteractions incluant :
Lenvironnement national ou international comme gnrateur de courants

dinfluence dordre culturel auxquels lorganisation est plus ou moins
permable, en fonction de sa perception et des barrires quelle met en
place.
Lorganisation mettrice de signaux pouvant gnrer des facteurs

dvolution culturelle (mythes, hros, symboles).
Enfin les volutions culturelles qui rsultent dune interaction entre

lorganisation et le milieu extrieur.
Il va sans dire que lorganisation ne gnre que des micro-courants alors quelle
est constamment au contact de courants trs forts. Elle se trouve donc dans une
situation de dsquilibre des forces culturelles. Notons les limites de ce schma
qui ne tient pas compte de la place relative de lentreprise dans le mouvement
global et plus ou moins orient des courants d'ordre culturel, ni des interactions
culturelles avec dautres entreprises. De mme la culture nationale peut tre aux
prises avec des courants macro-culturels trs forts, comme cest le cas avec la
mondialisation. Il permet nanmoins de comprendre lapproche du paradigme
culturel et denvisager une volution micro-culturelle par linfluence macro-
culturelle.
364
Stratgie
Structure Culture
Culture dentreprise
Culture nationale
Cultures internationales
Figure 25: interactions entre macro-culture et micro culture (daprs Evrard (1996))
7.3.3.3 Lintelligence conomique comme paradigme dune culture dentreprise

Lintelligence conomique comme paradigme du management de linformation
correspond, en thorie du moins, ladoption dune approche systmique de
lentreprise. Les dimensions de lintelligence conomique apparaissent en effet
comme des sous-systmes organiques rpondant lensemble des problmatiques
dordre stratgique ou oprationnel des entreprises.
Lintelligence conomique comme paradigme culturel peut tre envisage selon

deux axes :
Premirement elle est considre comme un modle exogne de

changement oprant une rupture avec les modles classiques. Cette rupture
peut natre du constat dobsolescence ou dinadaptation des modles
antrieurs, sous linfluence de facteurs exognes tels que la mondialisation,
lvolution de la socit de linformation. Linformation peut alors
apparatre comme une grille de lecture indispensable impliquant le
changement de paradigme. Cette approche plutt brutale peut tre qualifie
de rvolutionnaire (Thvenet, 1986). Elle risque de se heurter un certains
nombre dobstacles et de barrires au changement, moins de rpondre
365
une situation de dtresse directement ressentie par lentreprise. Cest ce que
nous avons appel le Samu stratgique (Bulinge, 2001) et que nous
dcrivons comme une rponse tardive une attaque (piratage, virus,
dsinformation, contrefaon, etc.). La prise de conscience est dans ce cas
trs naturelle et entrane une reconsidration des modles existants.
Deuximement lintelligence conomique est considre comme un facteur

endogne, un germe de transformation des valeurs, des normes et des
pratiques, qui entrane une volution de la culture de lentreprise. Si
lintelligence conomique agit comme un vecteur culturel trs fort, il est
possible denvisager un degr de prgnance tel quune volution radicale
peut tre envisage terme. Lapport du germe correspond une approche
par implantation au terme de laquelle on peut esprer lappropriation puis
le dveloppement des valeurs, des modes, des outils et des mthodes. Par
dveloppement nous entendons ladaptation et lenrichissement
endogne du modle initial.
7.3.3.4 Vers un changement de paradigme ?

Pour Thvenet (1986), la culture nest pas un tat ; elle volue en permanence
parce quelle constitue un processus dapprentissage continu de lorganisation .
Laroche (1991) confirme que les cultures voluent, naturellement , et sous
limpulsion des acteurs de lorganisation . De son ct, Pateyron (1994)
comprend la culture comme une programmation de la mentalit collective qui
diffrencie les membres des catgories de population . La notion de
programmation mentale , bien que dangereuse dun point de vue thique,
suggre quune volution est possible partir dune re-programmation, dabord
des comportements, puis des valeurs collectives et individuelles. Cependant, il
nexiste pas de solutions toutes faites dans la problmatique dun changement
de culture.
Nous envisageons le dveloppement de la culture dintelligence conomique au

sein des entreprises comme un nouveau paradigme combinant lapproche macro-
culturelle et lapproche micro-culturelle, les deux tant selon nous indissociables.
Le changement se prsente comme un processus complexe, ainsi que le soulignent
366
Crozier et Friedberg (1977) qui le dfinissent comme la transformation d'un
systme d'action mettant en jeu les structures de pouvoir et des capacits
cognitives et rationnelles des acteurs.
Nous proposons de considrer le changement de paradigme comme le rsultat

final dun processus dvolution. De fait nous retenons le second axe, dfini au
paragraphe prcdent, pour le dveloppement dun nouveau paradigme sur la base
dune volution et non sur celle dune rupture, rejoignant Sainsaulieu97 (1987) qui
prfre la notion de changement celle de dveloppement par une
dmultiplication des ressources internes de lentreprise, c'est dire des
structures, des interactions (pouvoirs, stratgies collectives) (Larivet, 1998).
Nous confirmons par consquent notre choix de limplantation de lintelligence

conomique dans lentreprise en termes dvolution, au sens de transformation et
de dveloppement, et non pas de rvolution au sens de rupture avec les modles
antrieurs (Bulinge, 2001).
7.3.3.4.1 Lvolution macro-culturelle

Pour Evrard (1996), les caractristiques dune culture nationale ne peuvent
voluer que trs lentement, car les programmes culturels ancrs lintrieur des
individus qui la composent sont difficiles modifier. Le contenu de la culture
nationale est cristallis dans les diffrentes institutions telles que le gouvernement,
les systmes juridiques et ducatifs, le systme de relations industrielles, les
structures familiales, les organisations religieuses, la littrature, etc. (Larivet,
1998).
Les pouvoirs publiques et le systme ducatif apparaissent comme des acteurs

essentiels du changement culturel. Nous avons vu que certaines institutions ont
mis en uvre un systme national dintelligence conomique, certes plus adapt
la culture des lites qu celle des entrepreneurs, mais qui, sur le long terme,
devrait pouvoir orienter durablement les esprits. Ladaptation des discours la
spcificit des Pme ne devrait dailleurs pas tre une difficult majeure.
97
cit par Evrard (1996)
367
Au niveau du systme ducatif, nous avons vu que lintelligence fait lobjet dune
approche oriente vers les formations de troisime cycle, autrement dit elle
privilgie une conception litiste au bnfice des grandes entreprises et de la
recherche. Cest pourquoi nous proposons de concevoir des formations ds le
premier cycle universitaire.
Parmi les acteurs du changement, les mdias jouent un double rle dinformation
et de communication qui est selon nous trs important compte tenu de leur impact
sur les individus et les collectivits.
7.3.3.4.2 Lvolution micro-culturelle

Pour Larivet (1998), s'il est possible d'agir sur la culture d'une entreprise, toute
tentative pour conduire l'organisation en contradiction avec cette culture est voue
l'chec. Aussi, la notion de culture d'entreprise doit-elle tre considre avec
attention lors de l'introduction d'une dmarche d'intelligence conomique.
Pour Evrard (1996), tout changement important au sein de lentreprise doit

sentendre comme processus dapprentissage de lensemble des personnes qui y
participent, ce qui fait merger la notion dquipe et de projet. Ce processus doit
tre programm et seffectuer progressivement, il est soumis un principe
dinertie.
Le changement culturel implique donc la notion d'apprentissage culturel qui

intervient la fois au niveau individuel et au niveau du groupe. Le processus
d'apprentissage culturel peut parfois entraner de vritables ruptures. Tout peut
alors changer trs vite : la stratgie, la structure et les systmes de gestion, mais
aussi l'idologie et le leadership, plus ou moins long terme (Evrard, 1996).
Dans ce cadre, le rle des dirigeants est fondamental : on sait qu'un changement
impos de faon brutale entrane des ractions tout aussi brutales.
Nous reprenons ainsi le concept dincrmentalisme cognitif dfini dans Stratgor

(1997) comme une adaptation progressive qui sexplique par les phnomnes de
cognition collective par lesquels les organisations rendent leur rponse
lenvironnement progressivement cohrente en produisant un paradigme
organisationnel .
368
7.3.3.4.3 Les facteurs de rsistance au changement
Si le changement est invitable, la rsistance au changement, ne lest pas moins.
Elle est un phnomne classique, que Crozier et Friedberg (1977) expliquent par
la propension naturelle des individus faire obstacle tout ce qui remet en cause
leur marge de libert, leur autonomie, la zone d'incertitude qu'ils contrlent. Jabes
(1991) analyse plusieurs raisons dordre psychologique, comme la peur de
linconnu, la crainte de perdre ce quon possde, la remise en cause des
consquences et la prfrence pour la stabilit. Il dfinit notamment des raisons
conomiques de rsistance : incertitude quant aux consquences conomiques
et sociales du changement. Les salaris sont parfois rticents la mise en place
dun systme dinformation car ils le conoivent par exemple comme un ensemble
de tches supplmentaires non rmunres, et susceptibles de modifier
lorganisation de leur travail (Larivet, 1998).
La culture existant au sein de lentreprise peut elle-mme se rvler un frein au

changement. Selon Thvenet (1999), trop ancre dans les valeurs qui la
fondent, lorganisation peut sempcher doprer les changements ncessaires
son dveloppement . Ce facteur constitue un dficit systmique cyndinogne
dordre culturel que Kervern (1995) dfinit comme une culture nombriliste que
Thvenet (1999) illustre par limage: nous sommes les meilleurs fabricants au
monde de chaises porteur et nous le resterons
Cependant, la rsistance au changement nest pas une barrire infranchissable car,

selon Jabes (1991), ce ne sont pas tant les habitudes qui jouent un rle dans leur
rsistance que lapprciation raisonnable et instructive quils oprent des risques
que peut prsenter pour eux le changement . Les acteurs seraient en fait prts
changer trs rapidement ds lors quils trouveraient un intrt dans le nouveau
jeu quon leur propose.
Lintelligence conomique, dfinie comme un tat desprit, par son approche

participative transversale et sa dynamique dimplication des acteurs, par lentente
face aux enjeux collectifs quelle favorise, se prsente comme une opportunit
susceptible de dvelopper un climat dchanges et de confiance mutuelle.
369
7.3.3.4.4 Le rle du leadership
Le changement culturel par limplantation dun systme dintelligence
conomique sopre dans le cadre dun projet qui doit tre conduit par un leader.
Le leadership peut se dfinir comme la combinaison de trois lments dominants
qui sont, selon Aubert (1991) :
la vision : le leader est celui qui, mieux que les autres, sait non seulement
o il veut aller mais o il faut aller ;
la confiance : le leader est celui qui sait communiquer sa confiance son

groupe ;
ladhsion : il est celui qui parvient obtenir ladhsion active, intelligente

et ardente de tous pour la ralisation des objectifs de lentreprise.
Le leadership nest pas selon nous lapanage du dirigeant. Il peut maner dautres
personnes au sein de lorganisation, condition quelles noccultent pas le
pouvoir du dirigeant. Le leadership est dans ce cas dlgu de facto la personne
susceptible dappuyer par ses qualits le mouvement impuls par le dirigeant.
Cela suppose nanmoins une grande maturit managriale de la part de ce dernier
ainsi quune grande loyaut de la part du champion . Lintelligence
conomique, nous le rptons, est un tat desprit qui va dans ce sens.
Larivet (1998), reprenant les travaux de Schein, identifie cinq mcanismes

primaires associs au leader, et qui peuvent servir implanter ou maintenir la
culture d'entreprise, et diminuer les rsistances au changement culturel :
les objets ou sujets d'attention des dirigeants sont un guide de pense pour
les autres ;
leur raction face aux difficults est un rfrent ;
ils constituent l'exemple, enseignent et renforcent dlibrment les valeurs

et comportements dsirs ;
ils tablissent des critres de rcompense qui renforcent les comportements

dsirs ;
370
ils dlimitent la personnalit de l'organisation par les critres de
recrutement, de promotion, de renvoi.
Les dirigeants ou les leaders peuvent donc agir sur la culture. Dans la mise en
place d'une dmarche d'intelligence conomique, ils peuvent grandement faciliter
le changement culturel par un travail d'explication, et par leur comportement
exemplaire (Larivet, 1998).
L'impulsion d'un changement culturel, suppose un travail de rflexion de la part

du dirigeant sur les acteurs du changement (dans le cas de l'intelligence
conomique, toute l'entreprise est concerne), sur le contexte du changement (la
stratgie, la structure et la culture), et sur le processus et le contenu du
changement lui-mme (Reitter, 1991).
7.4 Pour une culture de lintelligence conomique

7.4.1 Les aspects pdagogiques de lintelligence conomique
7.4.1.1 Les savoirs

Lintelligence conomique fait appel des savoirs thoriques pluridisciplinaires,
transversaux et volutifs, comme nous lavons vu au chapitre 4. Elle se prsente
ainsi comme un systme mta-cognitif (ou mta-connaissance) dont on retrouve
des lments parcellaires dans de nombreux domaines. En effet, ces savoirs
relvent autant du domaine de la technique que de celui de la gestion, du
traitement de linformation, des technologies, de la psychologie, etc.
La mta-connaissance peut apparatre comme une construction de culture gnrale

oriente et cohrente. Elle suppose denvisager lintelligence conomique comme
une discipline part entire, ce qui nest pas le cas dans le systme
denseignement actuel. Au contraire, elle est aujourdhui lobjet dappropriations
par champs disciplinaires qui rend encore difficile lorientation et la cohrence.
Le transfert dune mta-connaissance dans un contexte culturel dj tabli

(lentreprise) prsente des risques en termes de rsistance au changement. Il ne
peut tre envisag sans ladhsion et la motivation des individus concerns, ce qui
suppose que lintelligence conomique prsente un rel intrt aux yeux des
salaris. Le savoir seul ne suffirait pas, dans ce cas, fdrer les esprits. Pour
371
Larivet (1998), dans le cadre particulier de lintelligence conomique, la
mobilisation de l'intelligence est d'autant plus efficace qu'elle s'inscrit dans le
cadre d'un projet explicite et connu de tous. Motivation interne et stratgie
externe sont donc deux objectifs indissociables qui ne peuvent tre atteints
sparment. C'est par l'appropriation que passe la russite du projet.
Lappropriation de lintelligence conomique passe par lapprentissage des savoir-

faire et du savoir-tre.
7.4.1.2 Lapprentissage des savoir-faire

Les savoir-faire de lintelligence conomiques se dveloppent sur deux axes :
la mthodologie qui met en uvre des lments thoriques et pratiques

centrs sur la fonction danimation, sur la collecte et le traitement de
linformation, sur les techniques dinfluence et de contre-information, sur
les rgles de droit et dthique et sur la scurit de linformation ;
la mise en uvre des technologies de linformation et de la

communication : apprentissage des outils collaboratifs, de veille ou de
traitement de linformation.
7.4.1.3 Le dveloppement du savoir-tre

Nous avons parl dtat desprit pour dfinir lintelligence conomique. Il suppose
des dispositions la fois individuelles et collectives parmi lesquelles nous
distinguons nettement :
la mobilisation des ressources informationnelles autour denjeux collectifs.

Si ltat de veille est permanent, la concentration des ressources ne peut
tre que ponctuelle, puisque lintelligence conomique est lie la notion
daction, autrement dit oriente sur et par des projets. On pourrait dire que
lintelligence collective est maintenue en tat de veille permanent ;
lintgrit, lhonntet et lesprit dquipe entretenus par le partage,

lexemplarit et lentente de tous les acteurs ; le rle du leader est ici
primordial ;
372
une curiosit saine et motive par le dsir dapprendre et de dpasser les
limites du quotidien.
le principe de service fond sur la notion de gratuit, de don de soi. Cette

notion est difficile apprhender dans un contexte conomique. Elle fait
appel une forme de patriotisme ou de civisme conomique qui suppose
une trs forte adhsion et un attachement la culture de lentreprise ou la
culture nationale, archtype que lon retrouve essentiellement chez les
Japonais.
Lacquisition du savoir-tre relve de lducation. Elle suppose une

programmation mentale et lappropriation de comportements qui doivent pouvoir
tre partags au sein de lentreprise et dune entreprise une autre dans une
perspective de rseaux.
Une part du savoir-tre, commune tous les acteurs, ne peut tre acquise que dans
le cadre dun systme dducation et denseignement national. Lacquisition se
fera ainsi autour dun apprentissage des valeurs collectives du travail et de la
comprhension des enjeux de lentreprise ainsi que par la mise en uvre des
savoir-faire dcrits prcdemment. La figure n 26 montre de manire synthtique
le cheminement extrme entre une culture individualiste confronte des enjeux
internes et une culture collective confronte des enjeux externes.
373
MATCH COLLECTIF VICTOIRE COLLECTIVE
Abstraction de soi Comptitivit
ENTREPRISE
Volont collective Innovation
Investissement long terme Conqute des marchs OUVERTE
Esprit dquipe Dveloppement
Force cohrente
+ Culture stratgique
= DYNAMIQUE
Stratgies de groupe Vision extrieure
Partage de linformation COMPETITIVE
Information = Patrimoine collectif Information stratgique POTENTIEL

FORT
CULTURE COLLECTIVE ENJEUX EXTERNES
CULTURE INDIVIDUELLE ENJEUX INTERNES

ENTREPRISE
Importance de lEgo Concurrence interne
Ambition personnelle Luttes pour des intrts personnels FERMEE
Investissement court terme Guerres de chapelles
Mfiance, jalousie + Insularit PASSIVE
Dficit cindynogne
=
Division VULNERABLE
Stratgies individuelles Aveuglement
Rtention dinformation
POTENTIEL NON
Information = Pouvoir Information de gestion EXPLOITE
PRESTATION INDIVIDUELLE AVANCEMENT PERSONNEL
Figure 26: Enjeux lis la culture de lintelligence conomique
374
7.4.2 Pour un processus volutif de type incrmental
Dans lidal, le changement doit oprer un processus de transformation sans

rupture, tenant compte des donnes macro-culturelles et micro-culturelles de
lentreprise. Il doit tre envisag dans le cadre dun projet long terme et sous
limpulsion permanente et exemplaire du chef dentreprise.
Nous sommes bien dans le cadre dun modle de changement volutif qui, au
terme dun processus de transformation incrmentale et en fonction de la
prgnance de son dveloppement interne, pourra tre considr comme un
changement de paradigme. Pour reprendre ce que nous postulons dans lune de
nos tudes (Bulinge, 2001) : La force d'une culture rside d'abord dans son
enracinement qui est l'expression d'une croissance verticale non productive en
termes de rsultats immdiats. Cette tape primordiale implique une notion de
dure et une dtermination que l'on retrouve dans les lois tranquilles du rgne
vgtal. (Il convient de laisser) l'intelligence conomique le temps datteindre
sa maturation verticale avant d'envisager une croissance horizontale porteuse de
fruits .
La logique incrmentale que nous proposons repose sur les constats suivants :
Lintelligence conomique, expression gnrique caractristique dun tat

desprit, peut tre considre en termes de niveaux de culture et de pratiques
informationnelles atteints par une organisation. Elle suggre lacquisition et la
matrise dun ensemble dhabilets et de comptences adaptes son
environnement.
Nous en dduisons trois degrs dintelligence : lintelligence informationnelle,

lintelligence oprationnelle et lintelligence stratgique.
Nous rsumons cette approche dans le tableau n29 :
Niveau Mthodologie Objectif

Recherche et partage
1- Intelligence informationnelle Connaissance
dinformation
Systme de veille et scurit de Positionnement
2- Intelligence oprationnelle
linformation concurrentiel
Rseaux et techniques
3- Intelligence stratgique Influence
offensives
Tableau 29 : Les trois niveaux dintelligence conomique
375
Le choix de ces niveaux procde de lobservation des pratiques empiriques des
entreprises (Larivet, 2002) partir desquelles nous dduisons des degrs
daptitude lgard de linformation. Ces trois degrs sont lis par la progression
quils impliquent. Ainsi les second et troisime niveaux ne peuvent tre atteints
sans une matrise du prcdent mais ils nimpliquent aucune contrainte de temps
ni aucune obligation de recherche du niveau suprieur. Cette logique incrmentale
permet une progression adapte susceptible de dcomplexer les entreprises par
rapport leur dmarche dautonomie informationnelle. Certaines organisations
pourront mme se contenter du premier niveau, dautres du second.
7.4.2.1 Niveau 1 : Lintelligence informationnelle

Il concerne en premier lieu les entreprises que nous avons qualifies
d inobservantes ou de dormeuses (5.3.1.3) et qui se caractrisent par une
absence dusages informationnels, attitude symptomatique une absence de culture.
Il sagit pour elles dacqurir des capacits de dveloppement bases sur
lidentification et la rsolution de problmatiques informationnelles simples, de
niveau documentaire.
Nous proposons dadopter la dfinition de lintelligence informationnelle au sens

de Poirier (2002), en tant qu ensemble d'habilets permettant d'identifier quelle
information est ncessaire, ainsi que de localiser, d'valuer et d'utiliser
l'information trouve dans une dmarche de rsolution de problme aboutissant
une communication de l'information retenue et traite. Cet ensemble peut aussi se
prsenter comme une srie de comptences qui permettront l'individu de
survivre et d'avoir du succs dans la socit de l'information .
Poirier (2002) se rfre la dfinition de lAmerican library association (ALA,

1989) dont Bernhard (1998) apporte la traduction suivante : tre comptent dans
l'usage de l'information signifie que l'on sait reconnatre quand merge un besoin
d'information et que l'on est capable de trouver l'information adquate, ainsi que
de l'valuer et de l'exploiter. .
L'intelligence informationnelle croise deux concepts : lintelligence, telle que nous

lavons dfinie au chapitre 4, et linformation, comme lment central dune
problmatique individuelle ou collective. Elle se dveloppe dans le contexte des
376
technologies de linformation et de la communication, elle requiert l'apprentissage
d'une dmarche stratgique de rsolution de problmes de recherche
d'information, et elle fait appel la pense critique et mtacognitive. En cela elle
rejoint les critres de la veille et sapplique tout type dorganisation, ainsi
quaux individus (tudiants, chercheurs, citoyens). Elle traduit en cela le plan
individuel que nous avons identifi prcdemment ( 4.2.2).
Lintelligence informationnelle favorise la recherche et le partage de linformation

documentaire ( InfoDocumentation ). La mthodologie employe repose sur le
cycle de linformation ( 3.4.4) mais ne justifie pas la mise en place dun
dispositif formalis. Laccs linformation est essentiellement individuel mais
son utilisation doit tre collective en vue de favoriser la ractivit des acteurs et de
lorganisation .
Internet reprsente un bon facteur dacculturation, ce qui suppose nanmoins un

apprentissage minimum des outils de recherche simple et le respect de la
mthodologie de base. Nous prconisons ds ce stade de mettre en place les
conditions dune sensibilisation des acteurs la scurit de linformation.
Les comptences requises en matire dintelligence informationnelle peuvent tre

rsumes dans le tableau n30 :
377
diagnostiquer et formuler ses besoins en information
identifier les ressources ou outils pour trouver cette information
laborer des stratgies de recherche d'information
effectuer des recherches d'information en exploitant au mieux les

technologies disponibles
valuer et slectionner les rsultats d'une recherche d'information
organiser et grer l'information retenue
intgrer l'information nouvelle ses connaissances actuelles
communiquer et utiliser l'information de faon thique
exercer une veille informationnelle pour se tenir jour
Tableau 30 : comptences gnralement requises dans le cadre de lintelligence

informationnelle (Poirier, 2002)
Poirier (2000) distingue cinq changements de paradigmes en matire de culture de

linformation, sous forme de transitions :
1- du document linformation
2- du texte lhypertexte et lhypermdia
3- de la spcialisation la transversalit
4- de la mmoire exhaustive la mmoire slective
5- vers lintgration des connaissances: information -> connaissance ->

savoir
Lintelligence informationnelle apparat lvidence comme une solution

gnrique toutes les problmatiques engendres au sein de la socit de
linformation. Elle est un pralable toute activit dordre social ou conomique,
au sens large, au sein de cette socit.
378
7.4.2.2 Niveau 2 : Lintelligence oprationnelle ou comptitive
Nous dfinissons lintelligence oprationnelle comme deuxime stade dvolution
de la culture informationnelle, correspondant la prise en compte dynamique de
linformation dans le processus dcisionnel ( InfoDcision ). Elle est fonde sur
une vision stratgique clairement exprime et suppose la mise en place dun
dispositif formalis de recueil et de traitement de linformation rpondant aux
critres de la veille. Lintelligence oprationnelle envisage tous les domaines de la
veille rpondant aux besoins exprims partir dune analyse stratgique de
lorganisation.
Le dispositif peut aller jusqu la cration dune cellule de veille et la mise en

place doutils plus ou moins sophistiqus de recueil et de traitement dinformation
ainsi que dun systme de communication adapt la taille et lorganisation de
lentreprise. Les comptences requises seront celles dcrites au chapitre 4 (
4.2.4.5) sur les mtiers de la veille ainsi que des comptences en matire de
scurit.
Lintelligence oprationnelle doit galement comporter un volet scurit qui

permette dassurer avec un minimum de moyens la scurit de linformation dans
lentreprise. Cela implique des savoirs et des savoir-faire en matire de scurit
passive (fermeture des locaux, vidage des corbeilles, discrtion) ou actives
(sauvegarde des fichiers, protection des systmes).
Lintelligence oprationnelle gnre des comportements dintrt et de curiosit

vis vis du monde extrieur et cre les conditions internes dune dynamique
apprenante travers la notion de projets qui favorise lesprit dquipe. Elle
merge ainsi du plan logique ou relationnel tel que nous lavons dfinit au
chapitre 4 (4.2.2).
Dans le cas des entreprises, lintelligence oprationnelle agit sur la prise de

conscience par lensemble des acteurs des menaces et des opportunits, de leur
environnement et de leur position concurrentielle. Elle suggre ladoption dune
attitude proactive et dun tat desprit que nous pouvons qualifier dintelligence
comptitive.
379
7.4.2.3 Niveau 3 : Lintelligence stratgique
Lintelligence stratgique reprsente le dernier niveau dintgration de la culture
informationnelle. Elle reprend les lments des deux stades prcdents auxquels
sajoutent la dimension rtilogique (rseaux internes et externes) et les fonctions
offensives (techniques dinfluence) de lintelligence conomique (InfoAction).
Elle vise ainsi linteractivit de lorganisation par rapport son environnement.
Lintelligence stratgique suppose la connaissance et la matrise de lensemble des

mthodologies, des outils et des philosophies demploi de linformation dans
un environnement interactif et complexe, autrement dit elle mane du plan
synergique tel que nous lavons dfinit au paragraphe 4.2.2.
La figure n27 illustre ces trois niveaux dintelligence et rsume les units
incrmentales ncessaires lvolution des organisations dans le domaine de
lintelligence conomique.
Chaque unit se prsente non comme une simplification du concept mais comme
un lment complexe auquel sajoutent dautres lments qui viennent enrichir
lensemble. Lanalogie peut tre faite avec latome, la molcule et jusqu
lorgane constitutif dun systme vivant, et nous inspire la rflexion selon laquelle
cest le besoin qui cre cet organe, autrement dit la structure vivante au sein de
lentreprise. On retrouve le caractre auto-organisateur de lintelligence
conomique, voqu au chapitre 4 : elle apparat comme une rponse interne aux
besoins que se cre lorganisation au fil de son adaptation lenvironnement
externe. Cest cette rponse progressive et adapte, conduite par le dirigeant et
comprise par les acteurs de lorganisation, que nous qualifions de modle
incrmental.
Le modle retenu dans la figure n27 se prsente enfin comme une grille de
lecture et dvaluation de lvolution de lorganisation face lmergence dune
culture et de pratiques favorisant lautonomie informationnelle. Nous le verrons
dans le chapitre suivant travers ltude de deux exprimentations.
380
Intelligence stratgique
Interactivit Mgt strat de l'info

Manuvres offensives
Intelligence comptitive Politique de scurit
Exploitation des rseaux relationnels
Pilotage du systme de veille
Proactivit Partage de l'information
Intgration des paramtres de scurit
Intelligence Intgration tactique et stratgique de l'info
informationnelle Organisation de la veille
Prise en compte de l'environnement
Gestion de l'information documentaire
Ractivit Recherche/traitement de l'info
Gestion des ressources (rseaux, TIC)
Identification de problmatiques informationnelles
Formulation stratgique
Figure 27: Le modle incrmental d'intelligence conomique
381
7.4.3 L volution macro-culturelle
La mise en uvre dun systme dducation et denseignement relve de

lvolution macro-culturelle. Elle ncessite le dveloppement de nouvelles bases
dapprentissage fondes sur lusage partag de linformation.
Nous avons vu, jusqu prsent, que lenseignement de lintelligence conomique

sest dvelopp dans lenseignement suprieur pour aboutir des diplmes de
troisime cycle. Le Rapport Martre (1994) prconise la sensibilisation des
tudiants ds le premier cycle universitaire.
Nous pensons quil faut aller plus loin et former ces tudiants en suivant les trois
niveaux de progression que nous proposons. Lacquisition dun niveau
dintelligence informationnelle suggre en effet des comportements et des valeurs
directement exploitables dans le cadre des tudes (recherche et traitement
dinformation documentaire, travail collaboratif). Lhabitus, comme produit des
conditions dexistence renvoyant aux habitudes et aux attitudes socialement
acquises (Bourdieu ;198098), est ici directement influenc et orient par la pratique
de lintelligence informationnelle. Lapprentissage des outils coopratifs, et plus
gnralement des technologies de linformation et de la communication, permet
ainsi denvisager une acculturation des futurs acteurs socio-conomiques quel que
soit leur niveau au sein de lorganisation. A cet gard, le projet ELFE99 propose
une solution pdagogique intressante visant renforcer lenseignement de la
recherche de linformation cible par une application mthodologique du dossier
de veille pour des tudiants des deuximes et troisimes annes des filires
professionnelles.
A titre dexemple, les formations actuellement dveloppes au niveau des licences

professionnelles, permettent denvisager court terme lintgration de personnels
qualifis au sein des Pme. Si ces formations veulent recevoir un cho favorable en
98
Cit dans Stratgor (1997) : Bourdieu P. (1980), Le sens pratique, Editions de Minuit
99
Ralis en partenariat avec des universits et des entreprises de lUnion europenne, Elfe est une
Pme virtuelle en ligne qui propose des prestations de veille. Le projet repose sur une mthodologie
interactive dinitiation professionnelle dlocalise des tudiants aux et avec les TIC
(Lacour et al, 2001)
382
termes demploi, elles doivent intgrer lintelligence conomique comme une
unit dinstruction (voire denseignement), visant lacquisition des savoirs et des
savoir-faire de niveau 2 (intelligence oprationnelle). Or ce niveau ncessite un
prrequis de niveau 1 (intelligence informationnelle) qui ne peut tre enseign en
licence compte tenu de la densit et des limitations horaires des programmes.
Dans le cadre des diplmes de troisime cycle, en particulier pour les DESS,
lacquisition des connaissances du niveau 3, en supposant que les niveaux 1 et 2
aient t acquis auparavant, peut tre envisage dans un cadre moins thorique au
profit denseignements diversifis et pratiques (ex : techniques dinfluence,
politiques de scurit, information offensive). On peut imaginer terme
lorganisation et la coordination de stages en entreprises au moyen dquipes
composes dtudiants de niveaux diffrents ayant pralablement travaill sur des
projets communs.
7.4.4 L approche micro-culturelle
La mise en uvre du modle incrmental dintelligence conomique est rendue

possible par lapproche progressive quil suggre. Il sagit dans un premier temps
dimplanter une unit incrmentale. Cette unit ou graine est mise en culture
jusqu son appropriation par les acteurs choisis par le dirigeant. Elle est favorise
par la dmarche daccompagnement dun spcialiste en intelligence conomique
dont le contact favorise lacculturation aux savoir-tre. Lorsque la matrise dune
unit est acquise, entrane un besoin complmentaire chez les acteurs : la
formulation stratgique fait gnralement natre un besoin en information, lequel
implique une identification et une gestion des ressources, et ainsi de suite.
Lobjectif est double : familiariser le dirigeant avec le management de

linformation et favoriser lmergence de pratiques construites au sein mme de
lorganisation. Une difficult peut natre du caractre artificiel du projet
dimplantation-acculturation-appropriation. Cest pourquoi le recours aux stages
en entreprise apparat comme une pierre angulaire du dispositif dacculturation
des entreprises. Les formations professionnalisantes dcrites prcdemment
permettent dinjecter des germes de connaissance au sein des entreprises. Nous
avons dj cit lexpression caisses de rsonance pour voquer le rle de ces
383
jeunes acteurs en tant que porteurs du concept et facteurs de transformation de
lentreprise. De leur matrise des pratiques informationnelles et de leurs qualits
intrinsques dpend, selon nous, lappropriation du concept par le dirigeant. Il
semble donc particulirement important de prparer les tudiants de manire
concrte aux situations quils seront susceptibles de rencontrer, do limportance
de lanalyse gnrique des besoins des Pme dans le domaine de linformation. Le
projet MEDESIIE danalyse des besoins des Pme en rgion Midi-Pyrnes illustre
cette dmarche (Colletis-Salles, 2001). Nous avons effectu tude auprs dune
dizaine de dirigeants de Pme en rgion PACA (voir chapitre 6). La transposition
de ces besoins, tels que nous les avons prsents prcdemment (6.1.2.3), dans le
domaine pdagogique, peut notamment se traduire par des tudes de cas et des
simulations, sur la base doutils existants100.
Les stages doivent en outre rpondre des problmatiques propres aux

entreprises, cela suppose une tude pralable conduite dans le cadre de la
prparation du stage, sous le contrle et avec la participation du formateur qui
notamment pour rle de sensibiliser les dirigeants, de les accompagner dans une
dmarche de diagnostic, de cerner les traits de culture de lentreprise et de
prparer et soutenir ltudiant dans sa dmarche dinsertion vers lentreprise. Ds
le dbut du stage, ltudiant simprgne de la culture interne et contribue, par le
rsultat concret de son travail, la mise en place et au dveloppement dune
culture de linformation, avec le soutien du formateur.
7.4.5 Vers un projet national ?
Le projet que nous proposons repose sur la mise en commun de lensemble des
connaissances valides scientifiquement et sur leur transfert vers les entreprises,
selon la logique incrmentale que nous avons dveloppe.
Ce transfert est prvu deux niveaux :
au niveau macro-conomique, il sagit de former les futurs acteurs socio-

conomiques : dirigeants, cadres, animateurs dintelligence conomique,
veilleurs, consultants, enseignants, chercheurs. Cette formation intervient,
100
Nous pensons par exemple des outils collaboratifs de type V-strat5 comme plate-formes de
simulation.
384
nous lavons vu, ds les premiers cycles denseignement suprieur; cette
acculturation peut ainsi toucher toutes organisations, entreprises de toute
taille, administrations, collectivits ou associations. Cette action globale
sinscrit dans la logique et la continuit des formations de haut niveau dj
dispenses dans les grandes coles et des enseignements de troisime cycle
universitaire.
au niveau micro-conomique, il sagit dintroduire le concept dans les

entreprises en tenant compte du niveau de culture existant. Le processus
incrmental peut tre alors envisag sur la base dune implantation initiale
(intgration du concept) ou dune optimisation des pratiques existantes
(adaptation du concept). Deux voies complmentaires peuvent tre
explores :
1- le stage en entreprise pour les tudiants des filires professionnelles,

dune dure de un trois mois en fonction de la formation, peut tre une
premire approche autodidacte de lentreprise. Elle permet dexprimenter
faible cot la mise en place dune cellule de veille et dapprhender
linformation oprationnelle durant une priode dessai, tout en assurant la
sensibilisation in situ des dirigeants en matire de management de
linformation.
2- le recours aux services de conseil agrs , cest dire rpondant des

critres de formation et de comptences officiellement dfinis et valids.
Lapproche consultante, dont nous avons vu quelle suscite peu dintrt dans
les Pme, notamment en raison du cot des prestations, peut tre envisage
dune manire plus dmocratique. Lacculturation des futurs cadres et
techniciens des entreprises au concept dintelligence conomique devrait
conduire une dspcialisation des acteurs et par consquent un cot moins
lev des prestations de service. Un soutien pdagogique des consultants peut
tre envisag par les centres de recherche par le biais de mise jour ou
dentretien des connaissances ainsi que la fourniture de supports pdagogiques
dont les consultants pourraient faire lconomie en termes de conception et de
dveloppement.
385
Ce chapitre apporte un clairage sur les thories macro-culturelles et micro-
culturelles au terme desquelles nous avons vu que lon ne peut envisager la
culture dentreprise sans tenir compte de la culture nationale au sein de laquelle
elle se dveloppe. A travers une analyse des aspects caractristiques de la culture
franaise, nous avons envisag lintelligence conomique comme un nouveau
paradigme culturel. Cependant, nous avons soulign limportance dune volution
base non pas sur le principe de rupture, mais comme un germe dont le
dveloppement pourrait entraner terme une volution culturelle majeure au sein
de lentreprise.
Aprs avoir dfini les enjeux de la culture dintelligence conomique, nous avons
adopt un modle incrmental de changement comportant trois tapes
dvolutions dfinis comme des niveaux dintelligence : lintelligence
informationnelle, symbolisant les capacits basiques de rsolutions de
problmatiques informationnelles ; lintelligence oprationnelle place lentreprise
dans une problmatique environnementale ; lintelligence stratgique qui
reprsente le plus haut degr de matrise des fonctions de lintelligence
conomiques, telles que nous les avons dfinies au chapitre 4 (4.2.1).
Nous avons vu que ce modle peut sinscrire dans un cadre plus gnral et quil
peut tre envisag lchelle nationale.
Dans le chapitre suivant, nous prsenterons lexprience que nous avons mene
sur le terrain et qui illustre de manire concrte les propositions que nous avons
faites. Il sagit dun projet pilote dont nous exprimentons la faisabilit, tant au
niveau de lenseignement quau sein mme des organisations.
386
8 Le projet Epices
Le projet Epices (Etudes prospectives en intelligence comptitive, conomique et

stratgique) a vu le jour en janvier 2001, aprs une phase de conception dun an. Il
repose initialement sur la ncessit dintroduire le concept dintelligence
conomique au sein des Pme de la rgion Paca. A partir de lobservation, depuis
1996, du secteur horticole varois, nous avons fait le constat de labsence dune
culture informationnelle et stratgique au sein des petites entreprises. Ce constat
sest depuis confirm au niveau national et dans tous les domaines dactivit des
entreprises. Notre activit bnvole au sein dune association caractre social
nous a permis dobserver le mme phnomne, bien que les buts de cette
organisation ne soient videmment pas les mmes. Enfin, lobservation des
collectivits locales confirme lexistence dun dficit culturel au sein mmes des
administrations territoriales.
Linformation, par son caractre universel, concerne selon nous toutes les
organisations oprant dans le contexte volutif de la socit de linformation.
Dans cette perspective, labsence de culture informationnelle dans les petites et
moyennes organisations (Pmo) est une lacune quil faut combler si lon veut
assurer leur prosprit ou garantir leur survie.
Epices est dabord un projet local visant lacculturation des petites et moyennes
organisations de la rgion. Pour autant, face une problmatique de niveau
national, il semble ncessaire dlargir le champ des solutions que nous
proposons. Nous navons pas la prtention dapporter LA solution au problme
dappropriation de lintelligence conomique par les Pmo, mais nous souhaitons
proposer, dans la continuit du projet national dvelopp par Martre (1994) et des
expriences rgionales dj tentes, un modle complmentaire susceptible
daider rsoudre la problmatique culturelle de lintelligence conomique en
France. Nous verrons quEpices comporte deux axes dont lun, qui concerne le
domaine de la formation, peut tre envisag comme un modle collectif au sein
dune organisation nationale rassemblant les comptences indispensables pour
atteindre ses ambitions.
387
Epices procde dun questionnement simple :
Comment amener les organisations sapproprier durablement le concept

dintelligence conomique ?
8.1 Le cadre mthodologique du projet

Le projet Epices exprimente la mise en place dune culture informationnelle au
sein des petites et moyennes organisations. Nous avons choisi de dvelopper cette
exprimentation dans un cadre local afin de concentrer notre action sur la
recherche de solutions. Lapplication des solutions lchelon national peut tre
envisage par la suite ds lors que nous les aurons scientifiquement valides.
La question du dveloppement de lintelligence conomique suggre deux axes

dtude :
laccs une gestion autonome de linformation (appropriation des

mthodes et outils et dveloppement dun tat desprit)
linscription de cette gestion dans la dure.
La gestion autonome de linformation implique, partir dune connaissance des

usages informationnels, le libre choix des dirigeants entre laccs autonome
linformation et le recours aux services extrieurs. Ce dernier ne peut selon nous
tre considr comme une solution permanente, en raison du cot des prestations,
il doit donc tre envisag comme une solution complmentaire supposant une
certaine autonomie de lentreprise dans la rsolution de problmatiques
informationnelles. Nous rejoignons ici notre proposition de concept incrmental
trois niveaux. Le projet Epices recherche en priorit le transfert vers les
organisations dune dmarche dintelligence informationnelle. Les deux niveaux
suivants seront traits comme des dmarches fondes sur une volont des
dirigeants de progresser dans le concept dintelligence. Cest alors
quinterviendront les options suivantes :
recours aux prestations de services (consultants agrs ) dans le cadre de

limplantation dun systme dintelligence conomique ou de
lexternalisation de linformation. Cette solution reste encore une fois
388
complmentaire dune gestion interne de linformation, ce qui suppose
lappropriation durable de lintelligence informationnelle ;
formation ou recrutement dun animateur dintelligence conomique. Nous

verrons que des solutions mergent travers lexprience que nous avons
conduite cette anne. 101
Dans les deux cas nous pourrons considrer quil y a gestion durable de
linformation et, par consquent, acculturation informationnelle de lorganisation.
8.2 Mise en place du projet Epices

8.2.1 Modle thorique
Le projet se situe dans le cadre dune recherche action dont nous distinguons trois
phases principales :
Elaboration dun modle thorique partir du terrain dexprience que

constitue le renseignement et de la littrature du renseignement, de la veille
et de lintelligence conomique. Le modle nest pas fig, il tient compte de
ladaptation ncessaire au niveau de chaque organisation.
Elaboration dun projet exprimental en cohrence avec le modle

thorique
Actions de validation conduites au niveau de luniversit et dune slection

de Pmo de la rgion. Le nombre de participants est limit, la cellule de
recherche ne pouvant absorber plus de sept projets simultans, compte tenu
de leffectif en place (voir paragraphe 8.4.2.1). En revanche, il nexiste pas
de limite en termes de secteurs dactivit. Nous avons opt pour une
propagation tous azimuts , considrant chaque exprience comme un
dfi relever.
Ce projet suppose la mise en place dune cellule exprimentale dintelligence

conomique appliquant in situ les principes de mise en rseau, de travail
collaboratif dans une perspective de transfert des connaissances et des
technologies. Lexprience repose sur lapport par la cellule dun soutien incitatif
101
Notamment parce que lanimation ne ncessite pas ncessairement un emploi temps complet
389
au dveloppement de lintelligence informationnelle, oprationnelle ou stratgique
auprs des laboratoires de recherche de luniversit, et auprs des petites et
moyennes organisations.
Nous pouvons ainsi dfinir deux champs daction possibles :
1- Action interne :
Nous nous immergeons directement dans un contexte exprimental puisque notre

action dbute au sein mme de luniversit de Toulon travers :
lactivation et la mise en uvre dune cellule danimation et de soutien de

veille universitaire
la sensibilisation lintelligence informationnelle des chercheurs et

tudiants-chercheurs
le soutien pdagogique de leur dmarche informationnelle
lintgration de lintelligence conomique dans les programmes

denseignement
le dveloppement dun rseau de partenaires intra-universitaires
2- Action externe
le dveloppement dun rseau inter-universitaire
le dveloppement dun rseau local dacteurs conomiques
la participation aux actions locales ou rgionales de sensibilisation ou de

formation
la participation aux colloques scientifiques
lexprimentations des modles auprs des partenaires socio-conomiques
La figure n28 reprend le synoptique de prsentation du projet Epices. La mise en

synergie des acteurs y est symbolise par les flches droites et circulaires. Les
flches circulaires sont apparues en cours de projet aprs le constat empirique que
nous avons pu faire des liens dynamiques qui stablissent au sein dun systme
qui se construit.
390
UNIVERSITE DE Partenaires scientifiques PETITES ET
TOULON-VAR MOYENNES
ORGANISATIONS
Ple technologique
PME
Centre dAnimation
Incubateur
Pdagogique en PMI
Intelligence
Dpartements Economique Collectivits
territoriales
Laboratoires
Associations
Partenaires
socio-conomiques
tudes Prospectives en Intelligence Comptitive Economique et Stratgique
MISSIONS OBJECTIFS
Centre 1- Recherche
Elaborer une base documentaire
- Thorie de lintelligence conomique et interactive en intelligence conomique
dAnimation destine aux chercheurs, aux tudiants
transfert des connaissances et aux rseaux partenaires du projet
Pdagogique - Outils dextraction et de traitement

Exprimenter, valuer et/ou
dvelopper des mthodes et des outils
de veille, de diagnostic informationnel
dinformation de formation et de transfert des
en connaissance
2- Animation & formation

Animer le rseau de veille
- Cellule danimation du rseau de veille
Intelligence universitaire
partenaires
et les rseaux
universitaire
Former les futurs acteurs de
lintelligence conomique (chercheurs,
Economique - Rseau universits-entreprises entrepreneurs, cadres, consultants )
Transfrer les savoir-faire vers les

- Formation & accompagnement de PMO et les accompagner dans leurs
dmarches en intelligence conomique
projets en PMO
Figure 28 : Synoptique du projet Epices
391
8.2.2 Elaboration dun plan stratgique
Le dveloppement du projet Epices vise la cration dun Centre danimation et de

ressources pdagogiques au sein de luniversit de Toulon et du Var. Il sagit
dune dmarche progressive dincrmentation qui tient compte en partie des
structures et ressources existantes.
On distingue quatre tapes principales :
1 Constitution dun savoir-faire universitaire
Objectifs :
constituer un corpus documentaire exhaustive comprenant une

bibliographie jour et les abonnements ncessaires;
mettre en uvre une Cellule de veille charge de suivre lvolution des

recherches nationales et internationales dans le domaine de lICES;
exprimenter les systmes et logiciels de veille existants ;
tablir une synthse des connaissances, des cultures, des systmes de

formation, des ples de recherche, des organismes publics, associatifs,
privs ;
dvelopper des partenariats avec les autres centres de recherche ;
mettre en place un outil de communication destin aux partenaires et,

terme, aux clients du programme.
2 Sensibilisations et formations
Objectifs :
2.1 Internes :
sensibiliser les divers dpartements et laboratoires de luniversit ;
dvelopper un programme denseignement modulaire intgrable et

renforcer les enseignements existants ;
2.2 Externes :
392
mettre en place les rseaux partenaires (chambres consulaires, associations,
incubateurs) ;
tablir un programme et une stratgie de sensibilisation des petites et

moyennes organisations en privilgiant le contact direct;
tablir un diagnostic individualis de leurs besoins en information;
laborer les besoins et les contenus de formation-action;
exprimenter les systmes de formation-action auprs des entreprises

partenaires.
3 Cration dune cellule exprimentale danimation en ICES
Il sagit de crer une structure double vocation interne et externe :
danimation du rseau de veille universitaire (recherche des correspondants

au sein de chaque dpartement et laboratoire, organisation dun rseau
universitaire)
danimation du rseau de partenaires externes (universits, entreprises,

consultants, associations, CCI, etc.)
de mise en uvre des synergies travers les actions exprimentales ;
de validation des actions et capitalisation des connaissances et mise

disposition des rsultats, dans le respect de lanonymat des entreprises
partenaires.
4 Cration dun Centre interactif en intelligence conomique
Cette phase correspond la finalisation du projet. Les missions du centre

sinscrivent dans la continuit de la cellule exprimentale, elles visent garantir la
prennit du systme par :
la recherche thorique ;
lingnierie des mthodes et des outils de formation et de veille ;
le pilotage de la cellule danimation du rseau de veille universitaire ;
393
le pilotage de la cellule danimation en intelligence conomique au sein des
rseaux universit-entreprises ;
la capitalisation et le transfert des connaissances portant sur la mise en

place de systmes dintelligence conomique et la gestion autonome de
linformation.
La phase 4 nest pas envisage avant la fin de la phase exprimentale. Elle devrait
donc dbuter dans le courant 2003, aprs validation dune exprimentation plus
large du concept.
8.3 Les repres chronologiques du projet

Il nous parat intressant de prsenter la chronologie du projet afin de faciliter la
comprhension des liens entre les actions que nous voquerons par la suite
sparment.
Janvier 2000 Elaboration dun programme de sensibilisation et de formation lintelligence

conomique pour les besoins dun centre de formation professionnel priv et
destin un public dtudiants en formation par alternance.
Mai 2000 Conceptualisation dune cellule prospective dintelligence conomique. Le

projet est prsent Toulon Var technologies. Lassociation organise des
oprations de sensibilisation auprs des Pme, elle se dit intresse par notre
dmarche mais nous renvoie au laboratoire LePont de luniversit de Toulon
pour la partie recherche.
Juillet 2000 Premier contact avec le Pr Dumas, directeur du Laboratoire LePont et

prsentation du projet dont le Pr Dumas souligne la compatibilit avec le projet
de cellule de veille universitaire dont il est linstigateur avec le Responsable du
service commun de documentation. La cellule de veille est alors inactive faute
de ressources. Nous nous accordons sur le principe dune collaboration.
Octobre 2000 Exprimentation de notre programme denseignement auprs des 50 tudiants

de la Licence professionnelle management de projet en Pme-Pmi
luniversit de Toulon, linstigation du laboratoire LePont.
Novembre 2000 Intgration du laboratoire LePont et transfert du projet de thse
Janvier 2001 Dmarrage du projet Epices. Le choix du sigle marque notre volont de
consensus smantique face une terminologie non stabilise.
Participation lopration FNE cadres organise par Toulon Var Technologie,

la DRIRE PACA et lANPE. Il sagit de former une dizaine de cadres au
chmage la mthodologie de lintelligence conomique.
Fvrier 2001 Rponse un appel doffre du Ple technologique de luniversit de Toulon

pour le dveloppement de projets mutualiss. Le projet Epices rpond aux
critres dligibilit.
394
26/02/2001 Runion avec les doyens des UFR de Droit, dEconomie et gestion, le
Responsable du Ple technologique et le Responsable du Service commun de
documentation, organise par Philippe Dumas, au cours de laquelle nous
exposons le projet et obtenons lassentiment de nos interlocuteurs. Nous
convenons de la ncessit dactiver la cellule de veille et de crer un rseau
partenaire interne luniversit.
Mars 2001 Runion avec la CCI de Toulon qui semble intresse mais reste finalement
lcart du projet faute dune relle conviction lgard du projet et de
lintelligence conomique en gnral. Cette fin de non recevoir de la CCI
apparat demble comme un rel handicap pour lavenir mais nous dcidons
de ne pas abandonner lide dune coopration.
Avril 2001 Participation lopration collective Veille sectorielle sur Internet

organise par Toulon Var Technologies et la DRIRE PACA. Cette opration
est destine sensibiliser les dirigeants et cadres de Pme lintelligence
conomique. Seulement 7 entreprises sur 100 rpondent et participent
lopration pour un cot de 10 000 frs par entreprise, dont 90% sont pris en
charge par la Rgion et la DRIRE.
Nous en concluons que la stratgie de sensibilisation doit tre aborde
diffremment.
Juin 2001 Le projet Epices est approuv par le Ple technologique et les instances
universitaires qui lui allouent un budget de 250 KF. Le Service commun de
documentation prend sa charge les ouvrages et les abonnements, le
laboratoire LePont met une salle disposition.
Septembre 2001 Commandes des ouvrages et des abonnements

Commande du matriel informatique de la cellule : 1PC multimdia, 1 scanner,
1 imprimante, 1 ordinateur portable et un vido-projecteur pour les
confrences.
Commande du logiciel VSTRAT-5 la socit Digimind
Acquisition des logiciels Matrisme, Dataview auprs de nos partenaires du
CRRM
Octobre 2001 Participation au colloque VSST2001 Barcelone. Cest loccasion de prsenter

le projet la communaut internationale de lintelligence conomique.
Nous participons la deuxime anne denseignement en licence

professionnelle management de projet en Pme-Pmi . Le retour dexprience
de la premire promotion et lallocation dheures supplmentaires nous permet
de renforcer le contenu du module et dintgrer une mthode transverse de
rsolution de problmatiques informationnelles, lorigine de notre concept
incrmental, et dtendre notre intervention aux aspects pratiques de
lintelligence conomique en Pme. Nous en profitons pour mettre en oeuvre
notre stratgie de sensibilisation des entreprises par lorganisation dun stage
exprimental de trois mois au sein dune Pme locale. Nous proposons deux
places pour un stage danimateurs de projet de veille au sein de la cellule
Epices.
Novembre 2001 Des contacts sont tablis avec deux laboratoires de recherche de luniversit.
Le premier (EB2M) effectue des recherches dans le domaine de la biochimie
marine, en relation avec une entreprise et une association de veille aquacoles.
Le second est un laboratoire de recherche en nanotechnologies travaillant en
relation avec un entreprise de niveau mondial.
LIncubateur PACA nous transmet le dossier dun chercheur en chimie dont le
but est de crer une entreprise.
395
Parution dun article dans la revue Veille Magazine, suite au colloque de
Barcelone102
Dcembre 2001 Participation au sminaire organis par Toulon Var Technologies et la DRIRE
PACA sur le thme des technologies de linformation et de la communication
Contact au cours du cocktail avec Mr de Ricard, dirigeant de la socit Macap,

une Pme manufacturire, intress par notre projet et daccord pour accueillir
un stage exprimental.
Janvier 2002 Dbut de la phase exprimentale.

Formation de lquipe de chercheurs LePont-CRRM au logiciel V-STRAT5 et
prise en main de lensemble des outils mis notre disposition.
Premire dmonstration des outils de veille aux quipes de recherche des

laboratoires partenaires. Le travail de sensibilisation est immdiatement
entam, facilit par le pragmatisme de la dmonstration.
Visite dune dlgation de la CCI de Nmes et dArles suite larticle paru

dans Veille Magazine de novembre 2001.
Lun des reprsentants est consultant en intelligence conomique, il nous
propose de collaborer au projet dacculturation des entreprises.
Fvrier 2002 Seconde dition de lopration FNE cadres, organise par Toulon Var
Technologies, lANPE et la DRIRE.
Accueil du dirigeant de lentreprise Macap au sein de la cellule pour une

dmonstration des mthodes et des outils notre disposition. Favorablement
impressionn, il nous demande de slectionner un stagiaire pour son entreprise.
Mars 2002 Constitution de lquipe Epices :

- 1 animateur dintelligence conomique (tudiant socio-professionnel103)
- 1 co-animatrice (attache temporaire denseignement et de recherche
lUniversit de Toulon)
- 2 chargs de projet (tudiants de licence professionnelle)
- 2 veilleurs documentalistes (personnels du Service commun de
documentation)
- 1 conseiller technique, spcialiste des outils de traitement de linformation
(Matre de confrence au laboratoire LePont)
Contact avec une association caractre social104 pour la mise en place dun
systme dintelligence informationnelle. Il sagit de former la future animatrice
la matrise des outils de recherche sur Internet dans le cadre dun projet de
cration dune borne multimdia destine un public adulte illettr en situation
de rinsertion.
Le projet prvoit la mise en place dune veille Internet sur les sites intressant
ce public (emploi, logement, presse, etc.)
24/04/02 Participation au sminaire du CRIC Marseille sur le thme de la scurit de

linformation. Rencontre de lquipe de Montpellier.
Mai 2002 Rencontre avec le journal Veille Magazine

Entretien avec le Journal Mtropole
102
Veille Magazine, novembre 2001
103
Lauteur de cette thse ntait pas encore recrut un poste dattach temporaire de recherche.
Il effectuait ce service en dehors de ses heures de travail
104
Association Les Amis de Jricho, agre par la Fondation Abb Pierre
396
Visite dun responsable dune grande socit du secteur lectronique. Il
souhaite dvelopper un partenariat.
10/05/02 Participation au colloque TIC et Territoires ST Raphal au cours duquel nous
prsentons le projet de cration dune borne dinformation citoyenne au sein de
lassociation Les Amis de Jricho
27-29 mai 2002 Participation au colloque de recherche Quels risques pour quelles
entreprise ? organis par le Centre de Recherche IC dans le cadre du salon
Infosec 2002 Paris. Nous intervenons dans le cadre de notre collaboration
avec lUniversit de Montpellier sur la scurit de linformation.
Juin 2002 Slection du dossier pour le second appel doffre du Ple technologique et
obtention dun budget supplmentaire de 50 000
Juillet 2002 Bilan des stages interne et en entreprise
8.4 Description et dveloppement du projet

Le bilan du projet Epices ne constitue pas une conclusion dans la mesure o nous
sommes encore dans la phase exprimentale. Notre objectif initial consiste
montrer la viabilit de lexprience et, dans la mesure du possible, sa validit.
8.4.1 Initialisation du projet
8.4.1.1 Naissance du projet

Le projet Epices est n de lobservation des entreprises varoises du secteur
horticole. Nous avons ainsi relev labsence dune culture stratgique et
informationnelle, en particulier chez les producteurs, conduisant une disparition
progressive du tissus local au profit de la concurrence trangre. A lorigine de
cette situation, une attitude individualiste et ferme, un systme cloisonn, le
suivisme du march, linertie des ractions, labsence danticipation et
dinnovation de la part des acteurs.
Lide nous vient alors de dvelopper un projet de sensibilisation destin aux

petites entreprises du Var. Lexpos de ce projet aux responsables de Toulon Var
Technologies nous permet dentrer en contact avec le rseau de la cellule de veille
universitaire, puisque Tvt nous renvoie au laboratoire pour la partie recherche
de notre projet. Au mois de juillet 2000, nous rencontrons le Pr Dumas et
tablissons ensemble les bases dune collaboration pour le dveloppement dun
projet dintelligence conomique. La Cellule prospective en intelligence
397
conomique , premire appellation du projet, devient, en octobre 2000, Etudes
Prospectives en Intelligence Comptitive, Economique et Stratgique (EPICES).
Cette appellation est fonde sur une volont double:
adopter une position consensuelle par rapport aux diverses appellations

releves dans la littrature. Il sagit dviter toute prise de position tendant
rejeter lun des courants existants ;
opter pour un titre accrocheur dans une optique promotionnelle. Le

terme intelligence tant peu connu, comme nous le confirme une
responsable de Tvt, il nous semble plus judicieux de le camoufler afin
dviter dventuels obstacles lis lignorance. Lobjectif nous semblera
atteint lorsque le journal Veille Magazine titre : Epices, donner got
lintelligence conomique 105.
8.4.1.2 Lexistence de conditions fertiles pralables

Le projet Epices merge dans un contexte particulirement favorable au sein de
lUniversit de Toulon, la fertilisation des esprits ayant dbut ds 1999 grce
un certain nombre de facteurs et notamment:
le dveloppement du rseau intranet-extranet qui entrane une volution des

problmatiques informationnelles des chercheurs, lesquels tendent
dvelopper individuellement des savoir-faire ;
les programmes de sensibilisation des tudiants organiss par les relais

URFIST, ainsi que des actions de formation pilotes par le Service
commun de documentation (Scd) de luniversit ;
le dveloppement des formations en sciences de linformation et de la

communication, grce la cration dun noyau denseignants travers un
partenariat entre le laboratoire LePont et Toulon Var Technologie (Tvt) ;
la cration dune cellule de veille universitaire qui vise le dveloppement

dun rseau entre le Scd, LePont et Tvt ;
105
Veille Magazine, novembre 2001
398
la mise en uvre du plan quadriennal du Ple technologique de luniversit
qui vise notamment le dveloppement de projets susceptibles de soutenir et
dappuyer le dveloppement de lenseignement et de la recherche
universitaires.
Cet ensemble de facteurs constitue un terreau fertile sur lequel nous allons nous
appuyer pour dvelopper notre projet.
8.4.1.3 Une cellule de veille en sommeil

Notre premier travail consiste construire le cur stratgique dun rseau
dacteurs, au sein mme de luniversit, convaincus de lopportunit dun tel
projet. Sur la base dune stratgie incrmentale, nous partons de lexistant, en
loccurrence le projet de cellule de veille universitaire labor deux ans
auparavant (Boutin, 2000) mais qui se trouve en sommeil faute de ressources
humaines et financires.
Un premier diagnostic fait apparatre une divergence entre les objectifs des
diffrents acteurs de la cellule. Les uns dfendent lide de mettre en uvre dun
service de veille au profit des laboratoires, dautre envisagent la cellule comme un
moyen mis disposition de la direction de luniversit pour dfinir des axes
stratgiques et piloter la recherche, dautres enfin souhaitent plus gnralement
dvelopper une culture de linformation au sein de luniversit.
Lide dune prestation de service au bnfice des laboratoires nous semble

difficilement ralisable, et cela pour diverses raisons106 :
le cloisonnement des acteurs et la dfense dintrts plus ou moins

divergents et cachs crent des barrires de communication, rduisent la
visibilit du projet, et engendrent des inerties qui sont autant de freins la
dynamique du projet ;
la cellule ne dispose ni de mthodologie adapte ni de personnel comptent

dans le domaine de lanimation de rseaux dinformation ; labsence de
doctorants, dans le domaine de la veille ou de lintelligence conomique, se
fait alors cruellement sentir ;
106
Source : entretiens avec les divers acteurs de la cellule de veille
399
il nexiste pas de culture partage de linformation, les acteurs dveloppant
individuellement leur propre expriences en la matire. On observe en
revanche une forte culture documentaire dont la dynamique ne suffit pas
crer les conditions dune intelligence collective. Ainsi, la cellule risque,
selon nous, de se trouver demble en butte des problmes
dappropriation par les acteurs. Pour argumenter notre propos, nous nous
rfrons au travail de veille documentaire effectu au sein du Service
commun de documentation et qui ne trouve pas dcho mritoire au
sein des laboratoires. La diffusion dinformations brutes sur les bases de
donnes bibliographiques ninterpelle pas les chercheurs pour la plupart
trs occups leur travail de fond. Cette situation montre, comme nous
lavons voqu prcdemment, quune information na de valeur quen
rponse un besoin exprim et lorsquelle est exploite et transmise selon
un mode de communication adquate ;
si lexploration et lexploitation de ces bases est consommatrice de temps et

peut sembler une tche documentaire rbarbative pour les chercheurs, elle
reste ncessaire la pertinence des recherches mais ne peut tre effectue
par les seuls documentalistes, ne serait-ce quen raison de lexpertise que
cela requiert. Le problme de la capacit de traitement de linformation
documentaire peut quant lui tre envisag par lintermdiaire des outils de
traitement automatiss, ce qui suppose une expertise outils, que doit fournir
un laboratoire spcialis comme LePont.
Certains acteurs souhaitent, dans une perspective stratgique de la cellule, donner

la direction de lUniversit une vision densemble de la recherche au sein de
ltablissement ainsi quune mise en perspective de cette dernire (Boutin, 2000).
Bien que lide dun pilotage stratgique soit louable, voire ncessaire, la
perspective dun contrle indirect du travail des laboratoires, travers
dventuelles tudes sur leur production bibliographique (scientomtrie), risque
dtre fort mal perue par les chercheurs qui peuvent sestimer surveills,
contrls et jugs dans une atmosphre de concurrence peu propice au
droulement de leur activit.
400
8.4.1.4 La ractivation de la cellule de veille
La cellule de veille, telle quelle est sense fonctionner ses dbuts, prsente trois
vulnrabilits majeures qui expliquent selon nous les raisons de sa mise en
sommeil prmature:
une absence de visibilit due aux divergences des acteurs,
un manque de ressources (humaines, mthodologiques, technologiques)
une mauvaise dfinition des objectifs entranant le rejet, la mfiance voire

la dmotivation de certains acteurs du rseau.
Pour autant, les responsables du projet restent convaincus de lutilit dun tel
dispositif et se disent prts le soutenir, cest pourquoi nous suggrons une
approche diffrente partir dune mthodologie qui appelle une implication des
acteurs. Autrement dit, il sagit de crer les conditions dune intelligence
collective par un jeu dinteractions constructives entranant lmulation de ces
derniers. Cela suppose quils aillent la rencontre les uns des autres et quils ne se
cantonnent pas leur seul domaine de comptences. Le but est donc dtendre les
domaines de comptences et de crer des territoires cognitifs communs. Cette
logique de dcloisonnement conduit tablir la transition entre un concept de no
mans land vers un concept que nous qualifions de all mans land , cest
dire dune situation du chacun pour soi vers une situation o cest laffaire
de tous .
A lexpos de ce principe, la cellule de veille universitaire doit tre clairement

prsente non comme un service plus ou moins utile aux chercheurs mais comme
un rseau de veille anim par une quipe de spcialistes en intelligence
conomique. Cette quipe est non seulement charge de lanimation du rseau,
lequel ne peut vivre et voluer qu cette condition, mais elle a galement en
charge la gestion des outils et le transfert des connaissances au niveau des
partenaires du rseau. Cela signifie que les comptences, quelles soient
mthodologiques ou techniques, ne doivent pas rester le domaine rserv dune
quipe de spcialistes. Au contraire, elles doivent fait lobjet dun transfert vers
les utilisateurs qui bnficient en revanche dun soutien pdagogique et technique
401
permanent. Lappropriation ne peut tre envisage sans ce soutien qui constitue
une garantie contre les comportements de rejet technologique.
Le projet Epices, partir duquel nous proposons de dvelopper une thse,

intervient opportunment puisquil permet denvisager la cration dune cellule
danimation avec la prsence dun doctorant.
Ds lors, la cellule de veille universitaire devient le raccourci dune cellule

danimation du rseau de veille universitaire . Il sagit ensuite daller la
rencontre des laboratoires dont lapproche est permise par l effet rseau
manant du cur stratgique.
8.4.1.5 Constitution du rseau interne

Linitialisation du projet dbute par la constitution dune quipe au sein du
laboratoire LePont, dirig par le Pr Dumas. Lquipe sinscrit dans une logique
dynamique aux termes de laquelle chaque membre opre son niveau. Le Pr
Dumas, par sa connaissance de lorganisation socio-culturelle de luniversit,
dveloppe les conditions stratgiques douverture du rseau. De notre ct, nous
oprons au niveau tactique pour mettre en place le rseau et, par la suite,
lentretenir.
Le noyau initial du rseau opratif est compos de membres du Laboratoire

LePont, du Service commun de documentation, du Ple technologique, du Service
de relation aux entreprises, du Service Ntic, comme le montre la figure n29.
402
Tvt
LePont
Scd
Cric EPICES
Ntic
Relations
entreprises
Ple techno
Figure 29: Noyau initial du rseau Epices
La mise en place de la dmarche interne tant opre, il nous faut mettre en place
une dmarche externe, autrement crer un rseau dacteurs extrieurs.
8.4.1.6 Constitution du rseau externe

La constitution du rseau externe a pour vocation initiale de crer les conditions
de conception dun projet local et/ou rgional. Le contact doit par consquent tre
tabli avec les organismes susceptibles de rpondre lappel compte tenu de leur
vocation.
8.4.1.6.1 Toulon Var Technologies

La chronologie prsente en 8.3 montre que nous avons rtabli un contact initial
avec Toulon Var Technologies (Tvt), une association locale de dveloppement
conomique soutenue par le Conseil gnral du Var et qui sappuie sur un rseau
dacteurs socio-conomiques107 et dentreprises rgionales. Tvt est le fruit de
partenariats entre les collectivits territoriales, les institutions de formation et de
recherche (Universit, Ifremer, etc.) et des industriels de lagglomration
toulonnaise, avec le soutien de la Dlgation Gnrale pour lArmement ds 1988.
Lassociation se prsente comme une plate-forme dassistance technique et de
107
DRIRE PACA, ANVAR, ARIST, ANPE, Direction du travail
403
transfert de technologies auprs des entreprises innovantes et technologiques du
Var. Elle a acquis un savoir-faire et une exprience de niveau europen et apparat
comme un partenaire incontournable pour tout projet de dveloppement au profit
des Pme de la rgion toulonnaise. Tvt est un lieu de manifestations rgulires dans
les domaines de lIndustrie et des Nouvelles Technologies, notamment dans le
domaine des inforoutes et de linternet. Ainsi, par exemple, une centaine de
Pme/Pmi et de laboratoires ont t rassembls, sur linitiative de Tvt, au sein de
groupements thmatiques dentreprises organiss autour des thmes porteurs de la
rgion et pour lesquelles un outil internet de recherche dinformation a t conu
sur la base du moteur Kartoo108.
Tvt est partenaire de luniversit de Toulon notamment travers sa participation

au dveloppement des diverses filires de formation universitaire (Ecoles
dingnieurs, Iut). Cest dans le cadre de ce partenariat, en particulier grce aux
liens existants entre Tvt et le laboratoire LePont que nous pouvons envisager le
dveloppement dun projet collaboratif dans le domaine de lintelligence
conomique.
Ds les premiers contacts, nous prenons note de difficults interculturelles entre

Tvt et luniversit de Toulon. Tvt dveloppe en effet une culture oprationnelle
trs proche de lesprit des Pme, tandis que luniversit sinscrit par essence, et la
dcharge des laboratoires, dans un systme bureaucratique gnrant un ensemble
de rgles et de procdures, formelles ou informelles, qui ralentissent sensiblement
la vitesse dexcution des projets.
Il nous semble cependant que cette diffrence peut tre envisage en termes de
complmentarit entre les deux acteurs. La cellule Epices nous semble tre une
interface culturelle pertinente compte tenu de sa vocation et de la neutralit
socio-professionnelle de son animateur. Nous pouvons ainsi envisager une sorte
danimation-mdiation susceptible de crer les conditions dune intelligence
collective.
108
http://infothque.Tvt.fr/kTvt/login.html
404
8.4.1.6.2 La Chambre de commerce et dindustrie
Notre second objectif rseau est de conclure un partenariat avec la CCI du Var
qui nous semble tre un acteur particulirement qualifi pour le dveloppement
dun projet dintelligence conomique, ainsi que nous avons pu le voir au chapitre
6. Nous contactons lun des responsables de la CCI du Var ainsi que le directeur
de lEcole suprieure de commerce de Toulon (ESCT). Lexpos de notre projet
veille un certain intrt, voire lenthousiasme du directeur de lESCT. En
voquant lide dun partenariat, qui pourrait notamment reposer sur la cration
dun poste de charg de mission et de recherche en intelligence conomique au
profit des Pme du Var, nous observons une nette rserve chez nos interlocuteurs
qui exposent les difficults de la CCI en matire de financement et pour qui
lintelligence conomique ne semble pas avoir un caractre prioritaire.
Nous analysons finalement notre dmarche comme une erreur dans la mesure o
nos interlocuteurs ne peuvent apprcier de prime abord notre capacit relever un
tel dfi. Le contact est donc rompu par la CCI qui, semble-t-il, ne juge pas
opportun de dvelopper un projet aussi hasardeux, du moins avec des acteurs non
reconnus.
Nous dcidons par consquent de dvelopper prioritairement notre savoir-faire,

mais galement et surtout notre faire-savoir, et de reporter plus tard le
dveloppement de ce genre de partenariat.
8.4.1.7 La mise en place des formations

Le projet denseignement modulaire que nous avons pralablement dvelopp en
2000 est fond sur notre exprience passe des services de renseignement et sur
notre analyse de la littrature existante. Loccasion nous est donne de le mettre
en uvre au sein de luniversit, dans le cadre de la Licence professionnelle
Management de projet en Pme-Pmi dveloppe au sein de lIUT par le
dpartement GEA. La premire anne de cours est loccasion de valider ou de
faire voluer le programme denseignement. Nous notons lintrt trs vif que
suscite le concept dintelligence conomique et les filires de formation dans ce
domaine. Aprs une anne exprimentale , nous envisageons de faire voluer
lenseignement vers une approche pratique rendue possible par lallocation de 20
405
heures supplmentaires ddies ce module. Ds la seconde anne nous serons en
mesure dorganiser un cours vocation oprationnelle ainsi quun stage
dentreprise au sein mme de la cellule Epices pour deux tudiants.
Notre collaboration avec le Service commun de documentation permet par ailleurs

de dvelopper un partenariat interne en vue de constituer un programme mutuel
denseignement correspondant notre approche de lintelligence
informationnelle : formation des tudiants lidentification et lexpression des
besoins puis la recherche et au traitement de linformation documentaire. Le
rapprochement de cette problmatique et de celle de la veille technologique nous
conduit laborer un programme de sensibilisation destin aux tudiants de
lcole dingnieurs de luniversit, puis aux tudiants de Lettres.
Toutes les opportunits de formation ou de sensibilisation sont saisies. Toutefois,

il savre que nous serons rapidement limits par la rglementation en matire
dheures de service. Pour contourner cette difficult, nous envisageons
dorganiser des matines de sensibilisation interne au profit dun public diversifi
dtudiants et de chercheurs. Ces matines sinscriront dans le cadre des mini-
confrences organises par le Ple technologique de luniversit.
8.4.1.8 Bilan de la phase initiale

Au terme de cette phase initiale, durant laquelle le rseau a t dvelopp et
entretenu, nous avons multipli les visites et les runions de travail afin de
propager notre vision dun projet transversal au profit des acteurs de luniversit.
La dmarche semble porter ses fruits puisque le projet Epices est crdit dun
budget propre de 250 KF en rponse lappel doffre du Ple technologique, avec
lapprobation du Conseil scientifique et du Conseil dadministration de
luniversit.
La phase exprimentale du projet peut alors commencer.
8.4.2 La phase exprimentale
Un dlai de commande et de mise en uvre des matriels et des logiciels tant

ncessaire, la phase exprimentale du projet Epices dbute aprs un an
dinitialisation (janvier 2001- janvier 2002).
406
8.4.2.1 La constitution de lquipe
8.4.2.1.1 Lquipe permanente

Lquipe de la cellule se construit progressivement. Nous avons dabord port le
projet au sein de lquipe LePont puis nous avons dvelopp les conditions
dintgration de spcialistes externes au laboratoire : esprit douverture, de
dialogue, de coopration, de partage et dchange. Nos partenaires du CRRM de
Marseille adhrent au projet et deux spcialistes de la veille technologique sont
membres de la cellule en qualit dexperts des outils de veille. Parmi les autres
membres permanents nous comptons un spcialiste du Service commun de
documentation et une tudiante du laboratoire QEOPS109, doctorante en sciences
de gestion dont nous citons les travaux sur lintelligence conomique (Larivet,
2002) et avec qui nous formons le noyau danimation oprationnelle.
Louverture de la cellule deux stagiaires de licence professionnelle nous permet

daccueillir des membres temporaires de mars juillet.
8.4.2.1.2 Laccueil de stagiaires

Le stage au sein de la cellule a un double objectif : apporter aux stagiaires un
complment de formation dans un cadre oprationnel (Epices est envisage et
fonctionne comme une Pmo) avec des objectifs clairement identifis que nous
dtaillerons dans les paragraphes suivants.
Le second objectif est dobserver le comportement des stagiaires dans la phase

dappropriation des concepts, des mthodes et des outils, afin dvaluer limpact
de leur formation initiale et dapporter dventuelles amliorations au systme en
place. Nous en ferons le bilan au en fin de chapitre.
8.4.2.1.3 Vers des quipes inter-universitaires ?

La problmatique dEpices suppose la mise en synergie des comptences travers
un rseau de chercheurs. Il est particulirement difficile douvrir de tels rseaux
dans le milieu universitaire trs imprgn de lesprit de chapelle. La culture
individualiste y est encore trs prgnante, mais nous pouvons esprer le dbut
109
Universit de Toulon
407
dune volution dans ce domaine, du moins lorsquil sagit de mettre en uvre les
principes que nous enseignons.
Ainsi, lquipe LePont participe rgulirement aux runions du Centre de

recherche en information et communication (CRIC) au cours desquelles ont lieu
de prcieux changes et se nouent de relles collaborations, notamment avec une
quipe de Montpellier. Un axe de recherche en scurit de linformation est mme
n de ces rencontres, elle met en commun des thmes de recherche, notamment
concernant la scurit de linformation dans les Pme.
Il est intressant de noter les liens qui se dveloppent avec une quipe de
luniversit de Toulouse et qui devrait aboutir un rseau de chercheurs
pluridisciplinaires dans le domaine de lintelligence conomique (conomie,
gestion, information et communication).
8.4.2.2 La construction dun centre de ressources

La cration dun centre interactif de ressources implique la constitution dun
corpus documentaire qui sera disponible en ligne. Il sagir de rechercher, de traiter
et de stocker, de la manire la plus exhaustive possible, les documents, textuels ou
multimdias, traitant de lintelligence conomique.
8.4.2.2.1 Corpus bibliographique

En collaboration avec lquipe du Service commun de documentation, nous
dfinissons les objectifs suivants :
recenser et commander tous les ouvrages disponibles sur le march de

ldition
reprer les ouvrages qui ne sont pas rdits mais qui restent disponibles au
sein des bibliothques
Les ouvrages collects seront par la suite lus, valus, rsums et comments par
un comit de lecture indpendant, habilit par la cellule Epices en fonction des
comptences requises. Ces ouvrages sont intgrs la bibliothque provisoire
installe au sein de la cellule avant son transfert ultrieur vers la bibliothque
universitaire o elle fera lobjet dun index de classement particulier.
408
8.4.2.2.2 Les articles
Il sagit de compiler un ensemble darticles, scientifiques, professionnels ou de
vulgarisation parus dans les revues scientifiques, dans la presse spcialise ou
gnraliste, en mode texte ou sur linternet. Lensemble des articles fera lobjet
dune numrisation et dune mise disposition aprs accord sur les copyrights. La
difficult rside dans lobtention de ces autorisations aux fins dutilisation par les
chercheurs dans le cadre dun centre de ressources interactif.
8.4.2.2.3 Les thses et travaux scientifiques

Lobjectif est de collecter lensemble des travaux de recherche effectus ces
dernires annes dans le domaine de la veille et/ou de lintelligence conomique.
Le reprage des thses ne pose pas de difficults majeures. En revanche, il est
ncessaire de dfinir une stratgie de collecte et/ou de numrisation afin dassurer
leur centralisation en vue de leur mise disposition, sous rserve dautorisation.
A partir du corpus darticles scientifiques et de thses, il peut tre envisag une

tude bibliomtrique susceptible dorienter la recherche en intelligence
conomique, quelle que soit la discipline, afin dviter la production de doublons.
8.4.2.2.4 Les sites internet

Il sagit didentifier et danalyser les sites web relatifs la veille et/ou
lintelligence conomique. Ce travail ncessite une mise jour permanente et
rpond aux critres dune activit de veille. Lvaluation du contenu de ces sites
permettra dorienter les tudiants dans une dmarche de formation-action sur
linternet.
Ltude des sites internet peut faire lobjet de synthses rgulires sous forme de
bookmarks actualiss et disponibles partir du centre de ressources.
8.4.2.2.5 Une base de donnes pour le centre de ressource

Lobjectif est de crer une base de donnes relationnelle simple, intgrant
lensemble des corpus collects, numriss et/ou synthtiss. La conception de
cette base doit prvoir sa mise en uvre et son utilisation partir dun intranet ou
de linternet. Elle doit en outre tre facilement adaptable dans un contexte de
Pmo.
409
8.4.2.2.6 Les conditions de linteractivit
Nous concevons initialement un systme comprenant deux couches daccs. La
mise disposition du centre de ressources est ainsi envisage sous forme dun site
internet pour un accs public large et dun extranet pour un accs limit aux
partenaires et aux abonns (laboratoires, entreprises, consultants)110. Laccs au
contenu du site tiendra compte la diversit du public (chercheurs, consultants,
entreprises). Linteractivit reposera sur la capacit dchange entre les
partenaires et les abonns (liste de diffusion ou courriel).
8.4.2.3 Vers un benchmark des outils de veille

Dans le contexte culturel que nous avons dcrit, on peut concevoir une certaine
rticence de la part des dirigeants sengager dans un investissement en outils de
veille dont ils nont pas une vision claire en termes de retombes pour lentreprise.
La plupart des outils dvelopps ces dernires annes rpondent aux besoins des
grandes entreprises et leur prix de vente est gnralement consquent (entre 300
KF et 1 MF). Il existe certes des outils moins coteux et destins aux Pme,
toutefois, il est difficile pour un chef dentreprise de se faire une ide de la valeur
et de ladquation des produits sa problmatique dentreprise.
Ainsi, dans une perspective de transfert de connaissances ou de technologies vers

les Pmo, lun des objectifs de la cellule est dexprimenter et dvaluer
objectivement les outils de veille disponibles sur le march. Lide que nous
dveloppons est de favoriser ladquation entre les besoins des Pmo et loffre
marchande.
Lide dun benchmarking des outils de veille nous vient dabord lesprit. Elle
consiste considrer un outil donn comme un mtre-talon en vue dune
mesure comparative de lensemble des outils existants. Toutefois, cette ide ne
rsiste pas, en seconde analyse, la diversit des outils et leur destination finale
en termes dusage. Loption du benchmark doit tre selon nous roriente vers
une typologie et une cartographie des outils, construites prioritairement sur des
critres dutilisation et secondairement sur des critres de performances.
110
Nous entendons par abonns les organisations qui sacquiteront dune cotisation au titre de
lutilisation des outils et des tudes propres la cellule Epices, dans le cadre dune mutualisation
des moyens. Laccs aux documents dauteurs nentrera pas dans le cadre de cette mutualisation.
410
Lacquisition de lensemble de ces outils aux conditions du march est
extrmement coteuse et ne peut tre envisage en raison de la limitation de notre
budget. Certains concepteurs mettent cependant des versions dessai de ces outils,
quelles soient allges ou limites dans le temps (shareware).
Lappropriation du logiciel doit dans ce cas tre rapide et ncessite la mobilisation
dune quipe plein temps, crant une contrainte que ne peut assumer la cellule.
Lvaluation des outils de veille et/ou dintelligence conomique111 doit reposer

sur une grille commune portant sur une analyse qualitative du domaine
dutilisation de loutil et sur une analyse quantitative de ses performances. Elle
repose galement sur un croisement des avis de spcialistes (performances,
qualits intrinsques, fiabilit) et dutilisateurs (prise en main, rponse aux
besoins, facilit dutilisation, appropriation par les acteurs).
Pour ces deux raisons (cot/mobilisation et croisement fertile), nous nous

orientons par consquent vers une solution collaborative qui consiste crer les
conditions dune exprimentation collective au sein dun rseau dexperts et
dutilisateurs. Cette solution prsente lavantage dune mutualisation des moyens,
du bnfice collectif et dune vision plurielle de lvaluation.
Dans cette perspective, nous pouvons identifier sur les forums spcialiss des
utilisateurs susceptibles dapporter leur concours ce projet. Les contacts tablis
sur le forum Veille112 ont dores et dj montr lintrt que portent certains
acteurs, notamment les grandes entreprises et les cabinets de consultants, lgard
de cette solution.
Notre premier objectif dacquisition porte sur les logiciels de veille suivants :
Dataview et Matrisme mis disposition par nos partenaires du CRRM. Ces

deux logiciels complmentaires danalyse relationnelle permettent de
procder des tudes infomtriques, que ce soit dans les domaines de la
111
Par outil dintelligence conomique , nous entendons un outil intgr de recherche,
dextraction multi-sources et de pr-analyse (indicateurs, cartographie), de stockage, de partage et
de collaboration, comportant galement une capacit adaptative daide la dcision et laction
stratgique ainsi quun interface dapprentissage interactif.
112
www.veille.com
411
bibliomtrie ou dans le champ plus large de linformation textuelle simple
(format type base de donnes).
V-Strat5, produit par la socit Digimind, est essentiellement un outil

collaboratif daide lanalyse dinformation. Il permet de mettre en relation
les acteurs dune quipe de veille partir dun serveur.
Ttralogie produit par lquipe du Pr Doucet de lIRIT113 Toulouse.

Ttralogie est un logiciel de veille scientifique et technique qui travaille
partir des bases de donnes bibliographiques et textuelles et restitue des
lments danalyse cartographiques susceptibles dorienter les axes de
recherche des laboratoires.
Wordmapper, produit par la socit Grimmersoft, est un logiciel de

recherche et danalyse textuelle (textmining) et de cartographie de
linformation. Il analyse les textes dont il identifie automatiquement les
thmes et les sous-thmes pour les prsenter sous forme de carte.
Tropes Zoom, produit de la socit Acetic, est galement un logiciel de

recherche et danalyse documentaire (textmining).
Matho est un logiciel exprimental mis disposition par un ancien

chercheur de lquipe CRRM. Il permet la recherche et lextraction de
donnes dans la base europenne de brevets Espacenet, et leur analyse
statistique et cartographique.
8.4.2.4 Lanimation du rseau de veille universitaire

Lexprimentation du rseau de veille universitaire a dbut avec la slection de
deux projets de laboratoires de recherches et dun projet dvelopp au sein de
lincubateurs du Ple technologique de luniversit.
8.4.2.4.1 Projet du laboratoire L2MP

Le Laboratoire Matriaux et Microlectronique de Provence (L2MP) CNRS et
lquipe Matriaux Multiphass Interfaces (MMI), de lUniversit de Toulon et du
113
Le site de lIRIT : http://atlas.irit.fr
412
Var, dveloppent des recherches dont on peut rsumer le thme de la manire
suivante114 :
Le rendement de fabrication et la fiabilit des technologies ddies aux

mmoires non volatiles sont troitement lis la qualit des multicouches ou des
diffrents oxydes. Cette recherche a pour principal objectif d'amliorer la qualit
des dilectriques inter-polysilicium intervenant dans ces mmoires afin
d'optimiser le procd technologique. Lquipe MMI souhaite mettre en place et
valider l'ensemble des mthodes de test lectrique, de caractrisation physique et
de modlisation du vieillissement sur ces dispositifs. Les informations sur la
structure cristallographique ainsi que sur le comportement lectrique de ces
diffrentes couches serviront de critres de choix entre les diffrentes
technologies. L'optimisation du rendement de fabrication, le contrle de la qualit
des oxydes et la fiabilit des mmoires ralises sont les principaux rsultats
attendus .
Lquipe MMI travaille en partenariat avec une entreprise du secteur lectronique

et ltude en cours fait lobjet dune thse de doctorat qui sera soutenue par un
tudiant du laboratoire. Il sagit dans un premier temps de convaincre nos
interlocuteurs de lapport de notre soutien pour leurs recherches. Un entretien de
trente minutes avec le directeur du laboratoire et le directeur de recherche de cet
tudiant nous permet dexposer nos principes, notre mthodologie et des exemples
comments de rsolutions possibles qui entranent leur adhsion au projet. Nous
convenons que nous apporterons notre concours leur tudiant-chercheur dans le
cadre de sa thse.
Notre action consiste initialement assurer une rapide formation aux techniques
ainsi quaux outils de veille. La dmonstration de nos capacits de recherche
dinformation permet notre interlocuteur de mieux cerner ce quil peut attendre
des outils que nous mettrons par la suite sa disposition. Lappropriation est
motive par le rsultat dune premire recherche. Les besoins de notre partenaire
sont essentiellement axs sur ltude des brevets dposs dans son domaine.
114
Source : bilan 2000 du laboratoire L2MP-CNRS
413
Nous lencourageons exprimer clairement ses besoins en formulant des mots
cls quil construit au moyen dun arbre logique bien adapt son intelligence
mathmatique. La recherche seffectue sur le logiciel Matho et le rsultat obtenu
lui permet daccder 140 brevets et de mesurer lampleur du traitement
ncessaire. A ce stade de lexprimentation, nous ne sommes pas en mesure de
mettre sa disposition les logiciels de traitement dinformation en plein texte.
Nous lui prsentons toutefois les possibilits qui seront offertes dans la phase
oprationnelle, lorsque lensemble des logiciels pourra tre mis en uvre de faon
complmentaire.
Lquipe MMI adhre avec enthousiasme ce partenariat, et notre partenaire

viens rgulirement exploiter les ressources de la cellule. A leurs demande, nous
organisons une visite lintention dun responsable de leur socit partenaire
auquel nous prsentons la cellule Epices. Notre interlocuteur ayant exprim le
souhait de dvelopper un partenariat direct avec notre quipe, nous constatons une
fois encore que le projet Epices dpasse le seul cadre des Pmo et notre
mthodologie intresse galement les grandes entreprises.
8.4.2.4.2 Le projet du Laboratoire de Chimie Applique

LEquipe de Biologie Molculaire Marine (EB2M) du Laboratoire de Chimie
Applique de lUniversit de Toulon et du Var, travaille sur deux axes de
recherche :
Le premier axe concerne llaboration de tests de contrle de la qualit

alimentaire des produits dorigine marine. Ces tests, applicables toutes les
filires de produits de la mer (poissons, crustacs, coquillages, etc.), sont issus
des derniers dveloppements de la recherche en Biologie Molculaire.
Un second axe de recherche concerne llaboration dune ligne cellulaire,

obtenue partir du tissu producteur de mucus chez le Dicentrarchus labrax (loup
de mer). Cette ligne devrait permettre de mieux comprendre les modalits de
scrtion du mucus. Lobjectif est double : restaurer les proprits du mucus altr
en situation dlevage et produire la demande des molcules dintrt industriel
ou mdical. Lquipe oriente particulirement ses recherches sur les proprits
414
rhoactives115 des molcules, pour leurs applications dans le domaine industriel
(peintures, matriaux, liquides).
Dans le cadre dun projet plus vaste de dveloppement national de laquaculture,

le laboratoire travaille en partenariat avec :
des professionnels de ce secteur, notamment la Ferme Marine Dentech
un bureau dtudes en aquariologie et aquaculture (Aqualog) travaillant

lamlioration et au dveloppement de techniques dans ce domaine
dactivit
une association (Bora-Bhora) charge de rapprocher dans une structure

commune les diffrents acteurs de la filire aquacole et dorganiser une
activit de veille technologique leur profit. Son ambition est de
contribuer la dcouverte et lexploitation de la mer tout en la
prservant par un dveloppement durable des espaces marins et ctiers .
Dautres partenaires sont associs aux recherches du laboratoire au sein dun

rseau de comptences: Toulon Var Technologies, lIFREMER, la COMEX,
lINSERM.
Le partenariat avec lquipe de recherche EB2M dbute par une visite mutuelle de
nos locaux. Nous avons ainsi loccasion de mieux apprhender lactivit de notre
interlocuteur et de cerner ses besoins. Un premier tour dhorizon nous permet de
dtecter lexistence dun projet concurrent de test dvelopp par un chercheur
franais dtach en Australie. Toutefois, nous sommes limits par labsence de
ressources humaines, et notamment dun tudiant susceptible dassurer la
recherche et lexploitation de linformation, notre interlocuteur tant trs occup
au dveloppement de son propre projet. Pour contourner cette difficult, tout en
maintenant un objectif de soutien ses recherches, nous dcidons douvrir notre
champ dactivit son rseau de partenaires, afin de bnficier dun effet de
synergie.
Notre prsence linauguration des bureaux de lassociation Bora-Bhora nous

permet ainsi de nouer des liens et de proposer un soutien direct cette association,
115
proprits de rsistance et dcoulement dans leau
415
dans le cadre de notre exprimentation au sein des Pmo. Notre proposition est
accueillie favorablement, il reste dfinir les critres de notre action. La phase
oprationnelle devrait nous permettre de raliser aisment nos objectifs actuels,
voire de dvelopper de nouvelles problmatiques exprimentales. De ce point de
vue, lexprience mene conjointement avec EB2M permet desprer dexcellents
rsultats en termes dintelligence collective.
8.4.2.4.3 Un projet en incubation

Lide daccompagner un projet dincubation prside la mise en place du
premier projet de cellule de veille (Boutin, 2000). Lvolution de notre dmarche
vers une autonomisation des acteurs nest cependant pas incompatible avec un
projet dincubation et de cration dentreprise. Nous retenons par consquent le
dossier qui nous est recommand par le Ple technologique, dont voici une
synthse : Certains oxydes de vanadium voient leurs proprits lectriques,
magntiques, et optiques profondment modifies environ 65C (temprature
totalement ajustable). Ce matriau, thermochrome, passe alors dun tat isolant
temprature ambiante, un tat mtallique. Suivant lapplication envisage, un
tel matriau pourra savrer davantage intressant soit sous forme de films
minces qui recouvrent une surface, soit sous forme de pigments en vue dune mise
en uvre de type peinture.
Les applications potentielles sont croissantes mais le principal frein qui a

jusqualors empch une exploitation commerciale a t llaboration du
matriau. Aprs plusieurs annes dtudes, ce problme est aujourdhui lev, et
nous sommes capables de proposer un tel matriau sous forme de films minces
sur substrats rigides ou mme souples, mais aussi sous forme de poudres pouvant
servir de pigment au sein dune peinture. Des brevets ont t dposs. Les
applications touchent aussi bien des domaines civils, tels la ralisation de filtres
solaires thermochromes pour les vitrages (habitation, locaux commerciaux,
automobiles, serres agricoles,) ou bien des capteurs, que certains domaines
militaires. Des partenaires industriels ont dores et dj manifest leur intrt
pour ce type de matriaux.
416
En ltat actuel, il convient de transposer les procds de synthse du laboratoire
une chelle semi-industrielle. Les dlais doptimisation des produits vers les
secteurs industriels concerns sont denviron 1 an. Les besoins satisfaire sont
principalement orients autour du management, du marketing, des besoins
financiers et de la stratgie de dveloppement.
Nous fixons un rendez-vous avec notre interlocuteur afin dtudier ensemble les
modalits de notre collaboration. Il nous fait lexpos de sa recherche et nous lui
posons des questions relatives son projet dentreprise. Cet entretien rvle une
absence de vision stratgique claire ncessaire au dveloppement de son projet.
Ds lors, il semble impossible de dfinir son besoin en information et nous
dcidons de le rorienter vers un spcialiste de la cration dentreprise.
Cette exprience nous permet daffirmer que labsence de vision stratgique est
un obstacle majeur lintelligence conomique. De mme, le management de
linnovation est un outil dont la matrise est indispensable au sein des laboratoires
de recherche.
8.4.2.5 Les formations initiales

8.4.2.5.1.1 Evaluation de lenseignement
La phase exprimentale dEpices, dans son volet formation, comprend
llaboration et la mise en uvre de mthodes et doutils pdagogiques en vue du
transfert des connaissances en situation de formation initiale. La phase
exprimentale nous permet, aprs deux annes dexprience, dvaluer limpact
de lenseignement, notamment auprs des tudiants de Licence professionnelle
qui ont constitu, en quelque sorte, notre champ du volet dexprimentation
pdagogique. Le programme initial labor la premire anne comprend
seulement 24 heures denseignement, rparties en 12 heures de thorie et 12
heures de mthodologie. La nouveaut de cette licence na cependant pas permis
de transversaliser les enseignements et de focaliser les cours sur les projets que les
tudiants sont senss dvelopper.
Ce bilan fait, la deuxime anne est loccasion de rectifier les erreurs et

doptimiser le programme. Nous augmentons le volume horaire en intelligence
conomique, passant de 24 40 heures (en reportant des heures du module
417
connaissance du monde contemporain ), ce qui nous permet dintgrer deux
tudes de cas dveloppes par chaque quipe projet. La premire est centre sur
lidentification et lexpression des besoins en information partir du plan
stratgique du projet. La seconde est une mise en pratique de recherche et de
traitement dinformation oprationnelle dans le cadre dune Pme virtuelle, elle
aboutit un rapport de recherche et une restitution orale par quipes. La
problmatique est simple, nous couplons un secteur dactivit et un pays cible et
nous dveloppons une vision stratgique (i.e. Viticulture + Japon = projet
de voyage professionnel au Japon pour un ngociant en vin ).
La prsentation de ces dossiers des chefs dentreprises nous permis de mesurer

lintrt de ces derniers pour linformation stratgique et la pertinence des
dossiers, malgr leur imperfection et la navet de la dmarche.
Le retour dexprience du stage organis au sein de la cellule Epices nous permet

de confirmer labsence de culture informationnelle chez nos tudiants. Malgr les
diverses formations aux technologies de linformation et de la communication
prvues dans le programme de la licence, nous constatons un manque certain
dexprience au niveau de lutilisation des outils informatiques, des logiciels et de
linternet. Cette situation confirme notre hypothse dun besoin dacculturation
au plus tt , cest dire ds lentre luniversit, voire bien avant, comme le
prconise Le Coadic (2002), dans le domaine de linformation.
8.4.2.5.1.2 Llargissement des programmes denseignement universitaire

Nous avons vu cependant que lobjectif dacculturation implique un enseignement
de lintelligence conomique ds le premier cycle universitaire. Cest pourquoi
nous intgrons ds la rentre 2002 un programme de 6 heures dinitiation la
veille dans le cadre de lenseignement en Services et rseaux de communication
(SRC) de lIUT de Toulon, qui dispense un enseignement sur deux ans aprs le
bac116.
116
Cette formation est prvue dans le Programme pdagogique national (PPN) des dpartements
SRC, mais elle est souvent nglige, faute denseignants comptents et de motivation de la
structure (Source : entretien avec le Pr Dumas, responsable de la cration du dpartement SRC de
Saint Raphal)
418
Enfin, la cration dun Institut universitaire professionnalis (IUP) en ingnierie
de lInternet et du multimdia (Ingmdia) par le laboratoire LePont au sein de
lUniversit de Toulon117, est loccasion de mettre en pratique notre proposition.
LIUP Ingmdia donne en effet la possibilit des tudiants de niveau Bac+1
(1re anne de Deug) dintgrer cette filire de formation professionnalisante qui
peut les conduire vers un niveau bac+4, selon une progression diplmante allant
du DEUST la matrise, en passant par la licence, pour des profils de mtiers lis
linternet et au multimdia (i.e. veilleur, ingnieur datawarehouse, spcialiste
datamining, consultant en information). Par la suite, les tudiants peuvent
poursuivre des tudes de troisime cycle en sciences de linformation et de la
communication, et en particulier dans le domaine de lintelligence conomique,
avec le DEA Veille et intelligence comptitive dvelopp en par lquipe CRRM-
LePont (Jeune Equipe 196).
Le tableau n31 rsume le programme denseignement de lIUP Ingmdia dans

le domaine de lintelligence conomique :
1re anne 2me anne 3me anne

Prsentiel Prsentiel Prsentiel
ED Total ED Total ED Total
CM TD TP CM TD TP CM TD TP
Traitement de
linformation
Extraction et traitement 20 10 10 40
Mise en forme des donnes 20 10 10 40 10 10 20
Dmarches de veille
Notions de veille 20 20 40 80
Services daide la veille 10 10 20
Applications veille/secteur 10 10 20 20 20 10 10 60
Total 20 20 40 80 40 40 40 120 30 20 10 20 80
Tableau 31 : Programme denseignement en intelligence conomique en IUP Ingmdia

lUniversit de Toulon et du Var (maquette habilite)
Ds la premire anne, 80 heures denseignement sont prvues dans le domaine

de la veille et/ou de lintelligence conomique. Le programme denseignement en
intelligence conomique prvoit notamment des tudes de cas lies la dmarche
globale denseignement de lIUP centre sur des projets. Il sagit dun vritable
enseignement de fond qui stale sur trois ans, susceptible dancrer durablement
117
http://iel.univ-tln.fr/formation/IUP2001.pdf
419
des lments de culture informationnelle divers niveaux et catgories socio-
professionnelles.
La monte en puissance du projet nous permet datteindre, ce stade de son

dveloppement, une capacit denseignement que nous rsumons dans le tableau
n32 pour la rentre universitaire 2002. Au total, en 2002-2003, quelques 380
tudiants, pour la plupart varois, bnficieront soit dune formation partielle ou
complte, soit dune sensibilisation la veille et/ou lintelligence conomique.
UFR Formation Thme Niveau Animateur Dure Etudiants

- 10 h
Licence
Intelligence thoriques
professionnelle LePont
conomique - 20h
management Bac+3 50
pratiques
de projet en
IUT Mthodologie de
Pme-Pmi Tvt 10 h
veille sur Internet
Bac+1
Mthodologie de
SRC & LePont 4X6h 80
veille
Bac+2
Sciences
Veille sur
conomiques IUP 3 gestion Bac+4 LePont 15 h 15
Internet
et gestion
Recherche
Formation DU
dinformation sur Bac+5 LePont 10h 15
continue entrepreneuriat
Internet
Sensibilisation
+ DESS M2T119 Bac+5 +6h 10
ISITV118 la veille LePont
+ Anne 2 technologique Bac+4 +2h 90
Mthodologie de
DEA VIC120 veille et
Bac+5 LePont 18 h 20
intelligence
Facult de
conomique
lettres
Sensibilisation
LEA121 lintelligence Bac+3 LePont 4h 10
informationnelle
Bac +2
Sciences Intelligence
IUP Ingmdia LePont 280 h 3 X 25
Infocom conomique
Bac+4
DESS Dfense Intelligence Intervenant
(Droit122) Bac+5 12 h 40
et scurit conomique extrieur
Tableau 32 : Programme 2002-2003 de sensibilisation et de formation la veille ou
lintelligence conomique lUniversit de Toulon et du Var
118
Institut des sciences de lingnieur de lUniversit de Toulon et du Var
119
Le DESS Matriaux et micro-technologies forme des cadres de type ingnieurs produit
dans le domaine de la microlectronique et des microtechnologies.
120
DEA Veille et intelligence comptitive , dvelopp conjointement et en temps partag avec
le CRRM de Marseille
121
Licence de langues trangres appliques
122
Le DESS de dfense et scurit dveloppe depuis quelques annes dj un enseignement en
intelligence conomique. Nous lincluons dans ce tableau mais faute dheures disponibles nous ne
pouvons intervenir directement, ce qui explique le recours un intervenant extrieur.
420
8.4.2.6 Laccompagnement des Pmo
Le dernier volet de la phase exprimentale consiste appliquer notre dmarche
daccompagnement auprs des Pmo. La densit du travail induit par les activits
de la cellule Epices ne nous permet pas dexprimenter plus de quatre projets
externes luniversit. Deux dentre eux nous semblent pouvoir illustrer notre
dmarche compte tenu de leur tat davancement. Ils concernent deux
organisations dont une Pme et une association.
8.4.2.6.1 Une exprience de dveloppement de lintelligence informationnelle

en Pmo : le projet Jricho
Lexprience que nous allons dcrire est en cours de finalisation. Elle prsente un
intrt exprimental en raison du public quelle vise, au sens o, selon nous,
lacculturation dune population reprsentative de lillettrisme et de lchec
scolaire permet desprer celle des couches sociales suprieures.
8.4.2.6.1.1 Contexte gnral

"Les Amis de Jricho", est une association de type loi 1901 dont le but est de lutter
contre la prcarit et lexclusion. Elle fait partie dun rseau de 27 boutiques
solidarit" sous lgide de la Fondation Abb Pierre, situes sur lensemble du
territoire franais et dans les dpartements d'outre-mer.
L'objectif de ces boutiques est de venir en aide des populations adultes

dmunies, confrontes des situations de pauvret, de dtresse conomique,
sociale ou morale, et ce dans le respect de l'anonymat.
Le public accueilli Jricho est trs htrogne ; il se caractrise par des

diffrences d'ges, d'origines, de cultures, ainsi que par la diversit des problmes
rencontrs (familiaux, sociaux, psychologiques, de sant, drogue, alcoolisme,
illettrisme, etc.)
La population accueillie peut tre divise en 4 tranches d'ge ; la majorit des

personnes sont des hommes :
les moins de 25 ans reprsentent en moyenne 20 %
les 26-35 ans prs de 30 %
les 36-50 ans environ... 45 %
421
les plus de 50 ans sont en minorit.. 5%
La majorit des accueillis bnficient de minima sociaux tels que le revenu

minimum d'insertion (RMI), l'allocation adulte handicape (AAH), ou encore une
retraite, une pension, une allocation chmage.
8.4.6.1.2 Un projet dinsertion citoyenne
Dans le cadre de ses activits, lassociation dveloppe un projet de borne

multimdia qui retient notre attention. Lobjectif de ce projet est de donner accs
aux technologies de linformation et de la communication aux publics dfavoriss
en vue de les accompagner dans une dmarche de rinsertion autonomisante.
Le projet comporte deux phases distinctes :
La cration dun atelier pdagogique multimdia centr sur linternet
Le dveloppement dun centre de ressources multimdias
8.4.2.6.1.2 Latelier multimdia

a) Prsentation
Lide dun atelier multimdia est ne du croisement de deux projets dvelopps

en interne par deux membres de lassociation. Le projet final sinscrit dans une
optique de socialisation et dapprentissage comme vecteurs de rinsertion.
Cette phase comprend notamment une partie pdagogique pilote par une
animatrice de lassociation et soutenue par lquipe Epices qui met en place une
activit de veille pdagogique en vue de rechercher des solutions existantes.
A terme, il sagit de crer des modules danimation centrs sur lutilisation de

linternet des fins ducatives et informationnelles. Chaque module fait lobjet
dune valuation concerte : modles pdagogiques, tests de faisabilit, contrle
en amont des solutions Internet.
b) Exemples de thmes :
recherche de sites Internet : informations et formalits sociales et

administratives (Trsor public, ANPE, logement) ; informations de
presse (Journaux locaux ou nationaux, y compris pour les ressortissants
422
trangers) ; recherche dinformations dveloppe autour dun centre
dintrt individuel et/ou partag (aquariophilie, philatlie, aviation).
Participation des forums et groupes de discussion (socialisation par la

communication crite structure)
Lactivit des accueillis permettra terme dalimenter et denrichir une base de

donnes qui servira au dveloppement dun centre de ressources.
c) Le public vis
Un questionnaire de motivation a t distribu aux accueillis de lassociation. A

ce jour, 25 personnes, sur un total de150, ont bien voulu rpondre et les rsultats
sont bien des gards encourageants. 100% des interrogs se dclarent intresss
par le projet datelier multimdia. 60% ont dj des connaissances en
informatique. 16% connaissent linternet et lont dj utilis. Entre 50 et 60% des
interrogs considrent linternet comme un outil de recherche dinformation
(emploi, sant, actualit, culture, logement) et de communication (courriels).
Enfin 60% estiment que lutilisation de linternet nest pas complique.
Le rsultat de cette enqute mrite bien entendu dtre enrichi. Il sagit par ailleurs
dvaluer la ralit des comportements, mais il semble bien que ce projet suscite
un intrt vident. Il confirme notre hypothse sur lgalit daccs
linformation.
d) Prrequis techniques
Le projet datelier ncessite la mise en place dans une salle ddie de six postes
informatiques de type PC, de packs logiciels adapts et dun accs haut dbit
linternet. Linvestissement informatique initial ncessaire est estim 10 000 ,
auxquels il convient dajouter les abonnements ADSL ainsi que lamnagement
des locaux.
8.4.2.6.1.3 Le centre de ressources multimdias

La capitalisation des recherches dveloppes dans les ateliers devrait permettre de
constituer rapidement une base de donnes Internet directement utilisable par les
usagers de Jricho. La notion dusagers marque lintgration du concept de
service dinformation usage public. Il sagit en effet de crer un espace
423
informationnel qui permettra Jricho (employs, bnvoles et accueillis), mais
galement aux associations partenaires, dacqurir une autonomie daccs
linformation. En termes de gestion, cette autonomie devrait se traduire par une
efficacit accrue dans la rsolution de problmes informationnels sociaux et
administratifs.
8.4.2.6.1.4 Mthodologie
Reprenant lapproche daccompagnement adapt, dvelopp par Arnodo (2000)
en termes de mise en perspective des mthodologies de veille et de pdagogie
constructiviste, ce projet comprend une premire phase de recherche et de tri des
solutions (alimente par les ateliers) ; en second lieu il sagit de structurer les
solutions partir de thmatiques prdfinies par lquipe de direction en fonction
des orientations souhaites.
Des bookmarks seront ainsi constitus, ils permettront de capitaliser le rsultat

des recherches. A terme, il est possible denvisager la cration dun portail interne
daccs linformation sur linternet (borne multimdia) puis, dans un futur
proche, la cration dun site Internet prfigurant un futur rseau des Maisons de la
Solidarit.
8.4.2.6.1.5 Bilan
Le partenariat entre le laboratoire LePont et lassociation Les amis de Jricho
comprend deux axes :
un axe de soutien pdagogique au profit de lanimatrice de lassociation. A

loccasion de son examen de BEATEP123, une exprience danimation est
conduite au mois de juillet 2002 au sein de la cellule Epices. Un thme
danimation est dfini et prsent un groupe de six SDF volontaires,
rpartis en trois binmes. Il sagit dorganiser une journe de loisirs dans
les Gorges du Verdon. La dmarche consiste collecter des informations
sur litinraire le plus appropri, la location de canos au prix le plus
avantageux et les modalits de visite du village de Moustiers-Sainte-Marie.
Lexprience dure une heure trente et se solde par une restitution orale
collective et la constitution dun dossier dobjectif qui sera effectivement
123
Brevet dEtat danimateur technicien dducation populaire
424
utilis quelques jours plus tard dans le cadre dun voyage organis. Au
terme de cette exprience, nous pouvons noter que lillettrisme nest pas un
obstacle lappropriation des mthodes et des outils de recherche
dinformation sur Internet.
un axe de soutien technique qui consiste dterminer lquipement

ncessaire et assurer le transfert des mthodologies de collecte et de
traitement de linformation partir des outils disponibles gratuitement sur
linternet.
Au bilan, lassociation a obtenu une aide de 15000 de la Fondation Vivendi,

somme alloue lachat des matriels (PC, onduleur) et des logiciels ainsi qu
lamnagement des locaux (rfection, scurisation, climatisation ameublement).
La mise en uvre oprationnelle a dbut mi-novembre 2002.
Ce projet reprsente, en regard du faible investissement ncessaire, une relle

opportunit de rconciliation entre des citoyens marginaliss et leur socit. Nous
pouvons mesurer lenthousiasme et lintrt du public concern pour les
technologies de linformation et de la communication, non dans une logique de
loisir mais bien dans une logique dappropriation doutils informationnels et
daccs la connaissance. Les technologies semblent pouvoir offrir les moyens,
dune gestion autonome de problmatiques informationnelles par un public
habituellement en tat de dpendance sociale.
La figure n 30 permet dvaluer la progression de lassociation au terme de cinq

mois daccompagnement exprimental. Les units soulignes sont celles qui ont
fait lobjet dune appropriation par lanimatrice.
Cette exprience montre lintrt du premier niveau dacculturation

lintelligence informationnelle pour une organisation de type associatif. Selon ses
besoins, lassociation peut se maintenir ce stade ou voluer vers le niveau
suprieur. Ainsi, dans un contexte gnral de resserrement des subventions
alloues aux associations par les pouvoirs publics, il peut devenir intressant de se
positionner dans un champ plus concurrentiel, rendant ncessaire lvolution de
lorganisation vers un niveau dintelligence oprationnelle.
425
Interactivit Mngt strat de l'info

Manoeuvres offensives
Politique de scurit
Intelligence comptitive Exploitation des rseaux relationnels
Partage de l'information
Proactivit Intgration des paramtres de scurit
Intgration tactique et stratgique de l'info
Organisation de la veille
Intelligence informationnelle Prise en compte de l'environnement
Figure 30 : bilan de lvolution de lassociation Les Amis de Jricho
426
8.4.2.6.2 Le projet Macap
Lentreprise Macap est une Pme du secteur manufacturier qui fabrique des
pavillons et des articles publicitaires par impression numrique sur tissus. Cre il
y a 35 ans par Mr de Ricard pre, elle est actuellement dirige par son fils
Laurent.
8.4.2.6.2.1 Profil Dirigeant/Entreprise

Laurent de Ricard est jeune (38 ans), il a fait des tudes de gestion des entreprises
luniversit et obtenu une matrise de commerce aux Etats-Unis. Il est ouvert,
prouve une passion et des ambitions pour son affaire. Il se comporte en
entrepreneur actif, voire proactif, sintressant notamment lvolution ou
linnovation technologique, rvlant une prdisposition pour la veille
technologique. Ainsi nhsite-t-il pas investir 500 K dans lachat de cinq
machines impression numrique qui lui donnent un avantage concurrentiel par
rapport la technique de srigraphie gnralement adopte par ses concurrents
franais. Il participe ou visite rgulirement des salons professionnels en Europe
(Milan, Paris, Madrid), montrant un rel intrt et de la curiosit pour son secteur
dactivit.
Lentreprise est gre en relation directe avec le personnel, la communication est

peu formalise, les ordres circulent oralement et chacun possde un champ
daction dfini. De Ricard dirige en capitaine et sadjoint les services dun
directeur marketing en qui il semble avoir confiance, au point de lui dlguer
certaines tches. Prcisons toutefois que la dlgation est ressentie comme une
difficult la fois psychologique et mthodologique124.
Il prouve certaines rticences lgard des administrations et des organismes

consulaires. Ainsi ses contacts avec les PEE125 et la CCI sont infructueux en
raison, selon lui, de la tarification systmatique des services et de la culture
bureaucratique de ces organismes.
Notre interlocuteur apprcie le contact direct et le langage simple, les ides

concrtes et lefficacit dans laction. Il est intuitif, lcoute de ses interlocuteurs
124
Elle peut nanmoins tre envisage, non sans difficults compte tenu des habitudes prises, sous
forme dune rducation fonctionnelle .
125
Postes dexpansion conomiques
427
quil semble jauger par son regard droit, ne leur accordant semble-t-il sa confiance
quune fois convaincu de leurs comptences. Ds lors lchange est fructueux et il
nhsite pas faire part de ses intentions caches, mme sil conserve toujours, en
fin ngociateur, une rserve de non-dits.
Globalement, nous pensons que de Ricard prsente un profil favorable pour

dvelopper son potentiel en intelligence conomique.
8.4.2.6.2.2 Historique du projet

En dcembre 2001, premire rencontre avec Laurent de Ricard, directeur
commercial de la socit Macap, lors de la manifestation de la Drire et de Toulon
Var Technologies sur les nouvelles ralits technologiques dans les entreprises o
il est venu tmoigner126 de son exprience. Philippe Dumas, qui le connat en tant
quancien tudiant, nous prsente et nous parlons ensemble du projet Epices. Mr
de Ricard est intress et nous convenons dun futur contact en vue de mettre en
place un ventuel partenariat.
Dbut janvier, nous reprenons contact pour un rendez-vous au laboratoire. Mr de

Ricard nous rend visite le 23/01/02 et nous lui prsentons le projet, les mthodes
et les outils disponibles. Un rapide tour dhorizon des possibilits en matire de
veille concurrentielle, technologique et commerciale suffit le convaincre. Les
perspectives envisageables lui donnent des ides 127 et font merger un besoin
dinformations auquel nous pouvons rpondre. Ladquation entre ses besoins et
nos capacits nous amne parler naturellement de partenariat. Je lui expose notre
mthodologie : mise en place dun stagiaire de Licence Pro dont lobjectif sera
dtablir un dossier de veille au profit de Macap avec le soutien technique de la
cellule Epices. Il laccepte.
Le 31/01/02 visite de lquipe Epices sur le site de la socit pour une premire
runion oprationnelle. Notre objectif est deffectuer un diagnostic sommaire des
intentions stratgiques de de Ricard. Notre interlocuteur na pas une vision
formelle de la stratgie de son entreprise. En revanche, et cela confirme les
126
Cette participation de de Ricard une manifestation de ce genre est symptomatique de son
ouverture et de lintrt quil porte aux technologies. Il faut en tenir compte dans lapprciation de
notre exprience.
127
Terme employ par notre interlocuteur
428
hypothses mises au chapitre 6, il a une vision et des ambitions stratgiques quil
ne parvient pas exprimer spontanment. Cest donc au terme dun travail de
maeutique que nous obtenons un ensemble de donnes partir desquelles
nous pouvons engager un travail didentification et dexpression des besoins.
Lentretien se droule dans son bureau en prsence de son directeur marketing.
8.4.2.6.2.3 Orientations stratgiques

Macap dveloppe trois segments dactivit (Revendeurs, Collectivit territoriales,
B to B ). Le march national semble bien matris, notamment sur le segment
des collectivits territoriales. Le march europen est plutt orient B to B ,
toutefois Macap maintient sa croissance sur le segment des revendeurs,
notamment en Grande Bretagne, Allemagne, Norvge et en Suisse.
La vision stratgique de de Ricard repose sur un axe de dveloppement

commercial et sur un axe de production.
a- Orientations commerciales
La stratgie de dveloppement vise le march nord amricain avec la cration,

dbut 2002, dune filiale aux Etats-Unis et la mise oeuvre dun site internet.
Lobjectif est de pntrer le march US avec des produits sur mesure
(communication, vnementiel, promotionnel).
Outre le lien affectif quil entretient avec les Etats-Unis, le fait que les Amricains
utilisent peu de banderoles comme signaltique est considr par de Ricard
comme une opportunit douverture de marchs. Son analyse repose sur sa
capacit produire de la signaltique vnementielle sur mesure dans des dlais
trs brefs (500 banderoles expdis en 48 heures), partir dune image numrise
envoye par courriel partir du site internet de lentreprise.
La stratgie de pntration du march US peut se rsumer ainsi :
Amricanisation du nom de la socit
Inscription la chambre de commerce et dindustrie de Seattle et

participation, cette occasion, une rception rassemblant prs de 2000
chefs dentreprises.
429
Publipostage auprs des entreprises rencontres cette rception afin de
leur faire connatre le site internet de la socit.
Participation en tant quexposant un salon amricain, runissant les

entreprises spcialises dans le domaine de laffichage promotionnel.
Un site internet existe depuis 1998 comme vitrine de la socit Macap. La

pntration du march amricain a conduit lentreprise reconstruire son site afin
de ladapter son volution. De Ricard a fait appel un professionnel pour
construire son nouveau site et il envisage prsent de crer une boutique en ligne
destine au segment des collectivits territoriales.
b- Lorientation de production
Macap travaille partir de technologies dimpression numrique qui sont plus

coteuses que limpression srigraphique traditionnelle, mais plus adapte aux
productions personnalises (temps de rponse, dlais de production). La technique
dimpression est particulire puisquil sagit dimprimer simultanment les deux
faces du tissu.
Le mcanisme de production est bas sur le schma reprsent par la figure n31.
Le systme fonctionne partir dun rseau intranet sur lequel repose lensemble
de lactivit courante de lentreprise (gestion de la production, des stocks, des
commandes, comptabilit et CAO).
Machine
Acquisition et dimpression
cration Support textile
thermique jet
multimdia dencre
Figure 31: Schma de production dune impression textile numrique
Notre entretien permet de recenser les problmatiques de production suivantes :
Macap ne semble pas rencontrer de problme particulier avec les logiciels

de CAO dans la phase dacquisition et de cration multimdia.
430
Les machines dimpression sont en revanche juges trop lentes (5 6
m/h) et la largeur dimpression est limite 1,5 m.
Il nexiste, leur connaissance, que deux producteurs de technologies

dimpression numrique qui se partagent un march via des rseaux de
distributeurs, ce qui induit des cots levs. Le march des machines est
satur dans un domaine o lon compte seulement trois mille clients
potentiels. Cela entrane une politique tarifaire leve au niveau de la
distribution des machines.
Les ttes dimpression manquent de fiabilit, elles sobstruent facilement et

sans pravis.
Lencre est trs coteuse, elle doit tre conserve au frais en raison de ses
origines organiques et sa composition est un secret de fabrication. Macap
consomme 1000 cartouches de 0,5l par an raison de 100 lunit. Le
fournisseur officiel est amricain mais les circuits de distribution sont
exagrment dmultiplis. Selon de Ricard, il existe une socit suisse
susceptible de fournir une encre similaire.
Le support textile est stable et jug peu coteux, il sagit dune maille
100% polyester ajoure.
c- Les stratgies concurrentielles
Lanalyse de de Ricard au niveau national fait apparatre des stratgies bases sur
les cots. Ainsi la guerre des tarifs impose de rduire les cots de production. Le
march amricain impose de son ct de rpondre dans les meilleurs dlais la
demande de produits personnaliss innovants et de qualit. Les clients amricains
apprcient leurs fournisseurs plus leur comptence quau cot de leurs produits.
En rsum, il sagit pour Macap de:
Rduire les cots de production en jouant sur le cot induit des machines et
de lencre
Augmenter la capacit de production par la vitesse dimpression
Optimiser la production par la fiabilit des ttes
431
d- Facteurs cls de succs
Ils peuvent tre identifis diffrents niveaux :
- Rduction des cots
Raccourcir les circuits de distribution
Trouver une encre moins chre et plus facile stocker
Trouver des machines moins coteuses et plus efficientes
- Optimisation de la production
Accder une technologie plus fiable et plus rapide. Cette technologie peut
intervenir au niveau de la conception de la machine, de la vitesse djection
et de la qualit de lencre. de Ricard voque une possible technologie
dimpression pizo (a priori pour pizolectrique) mais il na pas
connaissance de ce type de machines sur le march.
Faire voluer lorganisation afin dutiliser les machines de manire

optimale (3/8)
- Pntration du march US
Connaissance du march (distributeurs, concurrents, clients)
Faire valoir des comptences et production de qualit
8.4.2.6.2.4 La problmatique informationnelle de Macap

Lanalyse stratgique sommaire laquelle nous nous livrons en compagnie de de
Ricard et de son directeur marketing fait naturellement merger un certain nombre
dinterrogations. La libert de ton employe au cours de cet entretien, et lintrt
que nous portons lentreprise, facilitent linstauration dune dynamique de
groupe. Nous sommes dans une situation de mise en synergie et dintelligence
collective. De Ricard nhsite pas exposer ses propres interrogations que nous
interprtons et traduisons en expression de besoins informationnels. Voici une
synthse des besoins en information que nous transformons en axes de recherche
dinformation rsums dans le tableau n33:
432
- Les clients potentiels
- Les fournisseurs du march amricain
Le march des Etats-Unis - Mcanismes et circuits de distribution
- Facteurs culturels cls pour pntrer le march
amricain
- Procds de fabrication chez les concurrents
- Identification et analyse des sites concurrents
nationaux et internationaux
- Les boutiques en lignes sur les sites concurrents
Internet - Pratiques tarifaires
- Avantages et rentabilit de la vente en ligne (part
du chiffre daffaire, retour sur investissement)
- Les fournisseurs de machine dimpression

Production numrique
- Les fournisseurs et circuits de distribution dencre
- Les technologies dimpression numrique :
- volution conceptuelle des machines
- volution des vitesses dimpression
Tableau 33: Les besoins dinformation de la socit Macap
Lexprience laquelle nous nous sommes livrs permet de conclure quil est
possible de formaliser une vision stratgique et de la traduire en termes de
problmatique informationnelle. Elle montre galement que le dirigeant de
lentreprise Macap est potentiellement demandeur dinformation mais quil ne sait
pas formuler sa demande faute dune perception des solutions possibles au niveau
de la mthodologie et des techniques de recherche et de traitement.
8.4.2.6.2.5 La sensibilisation du dirigeant de Macap
Nous organisons une sance de sensibilisation au terme de laquelle Laurent de

Ricard sera en mesure de bien comprendre notre mthode de travail. Elle a lieu en
prsence de son directeur marketing. Nous leur prsentons un pr-dossier sur le
salon de Chicago auquel de Ricard doit se rendre en avril. Il peut y dcouvrir par
avance une fiche de veille de lun des exposants mais nous rservons la suite de ce
travail au stagiaire quil accueillera la fin du mois de mars.
Nous lui faisons ensuite une dmonstration de Matho en lui suggrant de

chercher des brevets partir de mots cls que nous dfinissons ensemble. Nous
dcouvrons ainsi que lun de ses concurrents, contre toute attente et la grande
surprise de de Ricard, a dpos des brevets internationaux sur un procd dont il
est tributaire. A cette occasion, il saperoit galement que les Chinois sont les
plus gros dposants de brevets dans son secteur dactivit.
433
Cette exprience lui permet de prendre conscience dune menace concurrentielle
quil ne souponnait pas et du fait quil avait jusqu prsent sous-estim son ou
ses concurrents.
La sensibilisation de de Ricard la scurit de linformation ne semble pas

ncessaire, du moins dans un premier temps. Nous constatons en effet que
lintranet de son entreprise est physiquement spar de linternet et que les
ordinateurs sont quips dantivirus et dun firewall. Cette premire approche
illustre la sensibilit et la conscience de de Ricard pour les enjeux de scurit. A
terme, il est prvu deffectuer un diagnostic de scurit dans le cadre de
lexprimentation dun outil que nous dveloppons au sein du laboratoire LePont
(Bulinge, 2002).
8.4.2.6.2.5 Mise en place dun dispositif de veille dans lentreprise Macap

a- Lquipe de veille
Elle est compose du responsable marketing, charg de superviser le droulement

du stage et de Sylvain, stagiaire de la licence professionnelle charg de mettre en
uvre et de formaliser le projet en liaison avec lquipe de soutien technique de la
cellule Epices, au sein de laquelle nous employons deux tudiants de sa
promotion.
b- Les moyens
Macap met disposition un PC avec accs Internet par ligne Numris. Un

diagnostic technique est effectu par LePont pour valuer et mettre en place des
graticiels (moteurs et mtamoteurs de recherche) dont la matrise est indispensable
lacquisition du niveau 1 (intelligence informationnelle).
La cellule Epices met ses moyens matriels disposition pour un soutien

pdagogique et technique.
c- Le rle de la cellule Epices
Le rle de la cellule est daccompagner le projet de veille de la socit Macap

pendant la dure du stage de licence professionnelle, de mars juillet. Cet
accompagnement comprend :
une formation la mthodologie et aux outils pour les oprateurs de veille,
434
un soutien pdagogique permanent au sein de la cellule afin dassurer une
qualit de travail apte satisfaire les exigences dune prestation de conseil.
Nous convenons daccompagner le stagiaire dans les premiers jours de sa

dmarche. Nous le recevons au sein de la cellule afin de lui expliquer notre
mthode de travail et lui donner les consignes de stage. Il ignore que nous avons
dj prpar un dossier de veille pour le cas o il ne parviendrait pas ses fins. Ce
dossier, constitu partir du besoin dinformation que nous avons formul
prcdemment, contient une grande part des solutions la problmatique de
Macap. Nous ne la transmettons pas de Ricard afin de ne pas fausser
lexprience en cours. En revanche, nous confions Sylvain un pr-dossier
concernant le salon de Chicago auquel doit se rendre son patron le mois suivant et
quil se charge de complter en priorit.
d- Lapproche managriale au sein du dispositif
Laurent de Ricard ne pilote pas directement le projet de veille au sein de

lentreprise, en raison de ses nombreuses activits extrieures. Il donne ses
directives sous forme de question directement adresse au veilleur : Peux-tu me
trouver de linformation sur le thme de limpression numrique ?
Il laisse ainsi une grande libert daction son stagiaire et mesure le travail
accompli environ une fois par semaine au cours dentretiens informels avec son
veilleur.
8.4.2.6.2.6 Synthse de lopration de veille au sein de Macap

Aprs une priode dadaptation, au cours de laquelle nous le mettons en condition,
Sylvain fait un premier tour dhorizon des outils sa disposition. Notre choix de
ne pas imposer des solutions coteuses nos partenaires nous conduit
rechercher des solutions type open source , cest dire disponible gratuitement
sur linternet. Lidentification et la mise en place de ces outils sont effectues
conjointement avec lquipe de stagiaires dEpices.
Le choix des stagiaires se porte sur les outils de type annuaires (Yahoo), Moteurs
et mtamoteurs de recherche (Altavista, Copernic en version gratuite), les
aspirateurs de sites (Memoweb) et les outils danalyse de sites disponibles sur les
435
sites spcialiss128. Les outils de la cellule sont mis la disposition du veilleur-
stagiaire de Macap mais en dehors dune recherche de brevet dj effectue par
nos soins, il naura pas besoin de sen servir.
Lexprience Macap est loccasion pour nous de mesurer le degr dappropriation

du concept par les tudiants lissue du cours dispens en licence. Il apparat que
la dure de la formation nest pas suffisante et quelle ne permet pas aux tudiants
de matriser les technologies disponibles sur linternet. Nous comptons toutefois
sur lintelligence collective pour combler les lacunes et, de fait, nous constatons
lmergence dune dynamique apprenante et dune synergie de comptences au
sein du groupe. Il est ainsi courant de voir les stagiaires, aprs leur journe de
travail, se runir au sein de la cellule et y collaborer des problmatiques
collectives (construction des bases de donnes, apprentissage dun outil, change
de trucs et dastuces).
Il faut compter un mois pour que nos stagiaires prouvent le besoin dadopter une
mthodologie de travail, en dpit des cours et des conseils et recommandations
que nous prodiguons ds le dbut du stage. En matire de recherche dinformation
sur linternet, nous dcidons dutiliser la mthodologie de Samier et Sandoval
(1999) qui nous parat la plus adapte notre problmatique : simplicit,
efficacit, gratuit.
Le bilan de la mission de veille au sein de Macap peut tre rsum dans le tableau
n34. Les rsultats ne sont pas dvelopps, ils font lobjet dun rapport
confidentiel au profit de la socit Macap et de la cellule Epices.
Objectif de veille Description de la tche Rsultats

Raliser une analyse du site de Propositions damlioration du
Image de lentreprise
lMacap rfrencement du site
213 entreprises slectionnes, 23
retenues, 14 concurrents rels
identifis dont 5 disposent dun
Identifier les concurrents et site.
Concurrence nationale notamment ceux qui disposent dun Fiches danalyse concurrents:
site internet - analyse financire
- analyse/valuation des sites
- analyse des produits
- synthse comparative
Identification des entreprises
Concurrence europenne et Etude des socits concurrentes en concurrentes (fabricants de
asiatique Europe et en Asie banderoles ou srigraphie sur
tissus) : Allemagne, Belgique,
128
www.abondance.com; www.referencement2000.com.
436
Norvge, Italie, Danemark,
Espagne, Finlande, Bla rus,
Bulgarie, Croatie, Estonie,
Kazakhstan, Lettonie, Lituanie,
Moldavie, Ouzbkistan, Pologne,
Rpublique tchque, Roumanie,
Russie, Slovaquie, Slovnie,
Ukraine, Yougoslavie Chine,
Philippines, Singapour, Core du
Sud, Thalande
64 entreprises identifies sur
linternet (49 fabricants, dont 27
utilisent limpression numrique,
Etude des socits amricaines
Concurrence amricaine 15 revendeurs)
concurrentes
Mise disposition du dossier la
socit commerciale de Macap
Seattle
Dossier dtude des sites internet,
des produits, organisation et
Recenser les exposants ayant une mthodes.
Salon GlobalShow- Chicago
activit proche de celle de Macap 4 entreprises seulement proposent
le drapeau comme support
publicitaire
-Identification de plusieurs
fabricants dencre
-Identification de plusieurs
fabricants de machines
- Rechercher des informations sur
-Identification de machines plus
limpression numrique
performantes (vitesse et qualit
(nouveauts, vitesse dimpression,
dimpression) et notamment
fabricants, encres)
Veille technologique confirmation de lexistence de
- Identifier les salons
machines utilisant la technologie
professionnels, les forums et tous
Pizolectrique
lieux dchange sur le thme de
- Connaissance des volutions
limpression numrique textile
technologiques futures (vitesses
dimpression, limites techniques)
- Recensement de deux autres
salons professionnels.
Tableau 34: Bilan de la mission de veille au sein de la socit Macap
Le principe de ce stage tant de donner Macap les moyens de prenniser cette

exprience, un dossier de capitalisation des connaissances est labor selon deux
axes :
un axe mthodologique dans lequel le stagiaire consigne par crit le dtail

des procdures, mthodes et outils (y compris leur mode demploi) ; ce
dossier peut ainsi tre repris en son absence par une personne disposant
dun niveau lmentaire dintelligence informationnelle (niveau 1) ;
un axe de veille o il tablit une synthse des rsultats de recherche et de

traitement des informations. Ces rsultats sont consigns dans une base de
donnes environnementale, dveloppe sous Access par les stagiaires eux-
mmes et qui sera accessible en lecture sur lintranet.
437
8.4.2.6.2.7 Bilan du projet Macap
La premire phase de lopration vise le dveloppement de lintelligence
informationnelle de lentreprise Macap, autrement dit de sa capacit rsoudre
des problmatiques informationnelles simples. Cette phase est relativement courte
du fait de la culture technologique de lentreprise. Les phases de sensibilisation du
chef dentreprise, daudit et dexpression des besoins en informations
oprationnelles sont rapidement boucles. Nous pouvons donc atteindre
rapidement le niveau 2 du processus incrmental. Cette phase dite dintelligence
oprationnelle, dont nous avons vu quelle peut tre requalifie au niveau des
entreprises d intelligence comptitive du fait de son orientation concurrentielle
trs marque.
Au terme de cette mission de veille, Laurent de Ricard fait lacquisition de deux

machines dimpression technologie pizolectrique dont la vitesse dimpression
est de 20 m par heure, soit le triple de ses machines actuelles. Cette technologie
lui fera en outre conomiser les coteuses ttes dimpression quil naura plus
dsormais changer. Il a galement identifi une machine innovante qui devrait
permettre, dici fin 2002, dintgrer entirement la chane dimpression et de
fabrication des drapeaux.
Au fils des entretiens que nous avons, et aprs le tour dhorizon des organisations
internationales, notamment amricaines, les ides nouvelles mergent dans son
esprit : stratgie dintgration dans le domaine de la conception artistique des
produits, rorganisation de la production par ladoption dun rgime en 3/8.
Ces changes constructifs nous permettent didentifier une dmarche

dintelligence collective, en ce sens nous pouvons affirmer que lexprience est un
succs. La raction globale de Laurent de Ricard est un sentiment de satisfaction
et il se dit prt recommencer lopration en 2003.
Lexcellent travail fournit par le stagiaire de Macap lui a permis dobtenir un

contrat de deux mois afin de poursuivre son travail de veille et de construction de
la base de donnes environnementale. Toutefois, Macap ne prennisera pas cet
emploi, faute dun besoin de veilleur plein temps. Cest un des axes de rflexion
mergeant de cette exprience : lide consisterait crer soit des emplois temps
438
partag, soit des postes dintrim pour des missions rgulires mais non
permanentes.
Aprs six mois dexprimentation, dont trois mois de stage plein temps au sein
de lentreprise Macap, nous pouvons dresser un premier bilan dordre
oprationnel trs positif. Il semble nanmoins prmatur danalyser lexprience
Macap en termes dappropriation du concept dintelligence conomique. Laurent
de Ricard est conscient de son avantage concurrentiel et de louverture que lui a
procur cette exprience, dans un secteur o lvolution technologique semble
soudain sacclrer, aux dpens de ses concurrents les moins informs. Il est
cependant trop tt pour valuer limpact de cette exprience au niveau de
lentreprise ou pour conclure une acculturation des acteurs, mme si lesprit
veille nouvellement expriment chez Macap fait lobjet dun essaimage au
profit de lentreprise du frre de Laurent de Ricard.
La figure n32 montre lvolution de lentreprise aprs six mois

daccompagnement. On notera quil reste un palier important franchir, celui du
partage de linformation au sein de lentreprise. Au mois doctobre, Laurent de
Ricard voquait clairement lide dune possible dlgation de ses pouvoirs en
interne, cela nous permet de penser qu terme, il franchira ce cap difficile.
439
Interactivit Mngt strat de l'info

Manoeuvres offensives
Politique de scurit
Intelligence comptitive Exploitation des rseaux relationnels
Partage de l'information
Proactivit Intgration des paramtres de scurit
Intgration tactique et stratgique de l'info
Organisation de la veille
Intelligence informationnelle Prise en compte de l'environnement
Figure 32 : Evolution de lentreprise Macap aprs six mois daccompagnement
440
8.4.2.6.2.8 Bilan de la phase exprimentale dEpices
La phase exprimentale dEpices se terminera dbut 2003 par la mise en service
dun site internet et lexprimentation dun enseignement orient outils en
licence professionnelle. Il sagit de mettre en place les outils de travail collaboratif
ainsi que des outils danalyse cartographique de type Wordmapper afin
dimprgner les tudiants dune culture technologique plus pousse. Cela suppose
nanmoins des prrequis en matire dintelligence informationnelle dans la
mesure o nous ne disposons que de peu de temps pour atteindre nos objectifs
denseignement. Il sagit par consquent doptimiser le contenu et les mthodes
denseignement. Nous orientons ainsi vers une mthode de dcouverte autonome
des connaissances qui seront disponibles sur le site du centre de ressources
dEpices et partir desquelles nous pourrons dvelopper des tudes de cas sur la
base dun travail collectif.
La construction de la base de donnes a t assure par les stagiaires de la cellule

partir dun cahier des charges labor collectivement. Les corpus sont en cours
de constitution : la bibliothque comprend actuellement 120 ouvrages et nous
disposons dune centaine darticles scientifiques et professionnels.
Dans les deux dernires annes, plus de deux cents tudiants, cadres et chefs
dentreprises ont t forms ou sensibiliss lintelligence conomique.
Au stade actuel de son dveloppement, nous pouvons avancer quEpices tient ses
objectifs. Cela sest traduit en juin 2002 par une allocation supplmentaire de 50
k au titre du Ple technologique de luniversit de Toulon et du Var. Ce budget
devrait permettre le dveloppement d un outil intgrateur ddi la recherche et
au traitement techniques multisources et adapt, par son cot et sa simplicit,
aussi bien aux Pme quaux grandes entreprises. Enfin, lembauche dun assistant
de projet mi-temps constitue un premier pas vers la validation dun poste de
mdiateur charg de lanimation du rseau de veille de luniversit de Toulon.
441
442
9 Conclusion gnrale
9.1 Rappel du contexte et cheminement de la recherche

En inscrivant ce travail de recherche dans le contexte de la socit de
linformation, nous avons voulu mettre en vidence le constat dun dficit culturel
des petites et moyennes entreprises face aux problmatiques informationnelles
auxquelles elles se trouvent confrontes quotidiennement.
En premier lieu, nous avons montr que les discours idalistes sur la socit de
linformation cachent une ralit dordre conomique que certains auteurs
nhsitent pas dcrire comme une vritable guerre. Tout en nuanant ces propos,
nous avons tabli que linformation comporte des risques ds lors quelle nest pas
lexpression systmatique dune vrit. Pire, nous avons soulign les
vulnrabilits inhrentes un usage inconsidr de linformation, en dcrivant les
risques de manipulation et de dsinformation. Nous en avons conclu la ncessit
pour les individus et pour les organisations dadopter une attitude de vigilance
dont nous avons dfini les contours travers le concept dautonomie
informationnelle.
Puis nous avons prsent lintelligence conomique comme un concept

susceptible dapporter une solution globale la question de lautonomie
informationnelle. En postulant que lintelligence conomique est le fruit dune
volution dont une grande partie trouve son origine dans le renseignement, il nous
a sembl indispensable, dans la perspective dune meilleure comprhension de la
mthodologie et des enjeux, dtudier en profondeur le renseignement, tant dans
ses aspects conceptuels, fonctionnels, que culturels. Nous avons notamment
montr limportance de ce dernier facteur dans une perspective dappropriation et
dusage par les dcideurs de la fonction renseignement.
Par la suite, nous avons tudi le concept de veille et montr lorigine militaire
des thories qui la fondent. Au-del de cet hritage historique , nous avons
soulign quen France, la veille a volu grce un apport universitaire et
scientifique trs riche, principalement marqu par deux courants issus des
443
sciences de gestion et des sciences de linformation et de la communication.
Ltude du concept de veille a cependant rvl ses limites oprationnelles. Alors
que la veille ne prvoit que lactivit de recherche et le traitement dinformations,
dont nous avons soulign le tropisme technologique li lusage gnralis de
linternet, la fonction renseignement sarticule autour de trois activits qui sont la
recherche dinformation relatives lenvironnement, la protection des systmes et
de lorganisation face cet environnement, ainsi que les actions offensives et
dfensives qui en dcoulent. Nous avons alors soulign la ncessit dune
volution de la veille vers un concept plus apte fournir des solutions
informationnelles dynamiques aux dcideurs.
Lintelligence conomique apparat ainsi comme une fertilisation croise du

concept de veille, en tant que dispositif de recherche et de traitement
dinformation, et du renseignement, en tant que systme expert daide
laction stratgique. Mais nous avons montr que lintelligence conomique est
plus encore que cela : en sintgrant tous les chelons dcisionnels, elle
reprsente certes un ensemble de techniques et de comptences, mais elle est
avant tout un tat desprit, tel quon le retrouve dans lacception polysmique du
terme intelligence .
Ds lors, nous avons voqu le caractre systmique de lintelligence conomique

en tant quensemble multidimensionnel complexe. Nous en avons conclu
limpossibilit de donner une dfinition prcise un concept dont la modlisation
ncessiterait une approche de type holographique. A partir de cette typologie
dimensionnelle de lintelligence conomique, nous avons cependant labor une
grille danalyse des pratiques dintelligence conomique en entreprises.
En nous basant sur des enqutes conduites dans le cadre de recherches sur les
pratiques dIE en entreprises, nous avons tabli une synthse des pratiques des
grandes entreprises et des Pme. Les donnes analyses nous ont permis de
confirmer lhypothse selon laquelle lintelligence conomique nest pas connue
des Pme. A la lumire des enqutes et des travaux de recherche rcents, nous
avons nanmoins soulign lexistence, chez certaines dentre elles, de pratiques
informationnelles empiriques qui suggrent des besoins non clairement exprims.
444
Toutefois, dans leur grande majorit, les entreprises franaises accusent un certain
retard dans la prise de conscience de limportance de linformation et de la
ncessit den matriser le recueil, le traitement mais galement lusage.
En portant un regard critique sur lorganisation des Pme, et en particulier sur leurs
dirigeants, nous avons fait apparatre un certain nombre de dficits en termes de
culture stratgique, technologique, managriale ou organisationnelle. Ces dficits
constituent des freins, voire des obstacles lautonomie informationnelle. Pour
autant, cette explication ne nous a pas semble suffisante. Nous avons alors
orient notre analyse sur la diffusion de lintelligence conomique. Au plan
thorique, une tude bibliographique sur ltat de la connaissance en matire dIE
nous a permis de conclure limmaturit du concept et, par consquent, au
caractre prmatur de sa diffusion, entre 1994 et 2001, tant au niveau du transfert
des connaissances vers les entreprises quau niveau de lenseignement suprieur.
Cette conclusion a t confirme par lanalyse du systme mis en place par les
pouvoirs publics, en liaison avec des organismes privs, et qui prvoit notamment
lorganisation doprations collectives au profit des Pme, que nous avons juges
inadaptes, coteuses et peu efficaces en termes de prennisation des pratiques.
Nous avons alors avanc un certain nombre de recommandations au terme

desquelles nous avons propos de revoir les modes de transfert en tenant compte
de la ralit culturelle des entreprises franaises et en privilgiant les objectifs
long terme. Nous avons ainsi prconis la cration dun centre de ressources
pdagogiques labor partir des recherches scientifiques dment valides, en
liaison avec les acteurs oprationnels. Ce centre vise fournir un matriau
homogne, fiable et peu coteux lensemble des acteurs de lenseignement et de
la formation professionnelle.
Ltude de la culture nationale et de la culture des entreprises sest rvle

indispensable pour concevoir un modle adapt, que nous avons organis selon un
mode incrmental. Nous avons ainsi redfini lintelligence conomique comme
une capacit de rsolution de problmatiques informationnelles dont nous avons
distingu trois niveaux :
445
lintelligence informationnelle qui concerne lidentification et la rsolution
de problmatiques simples de type information documentaire ;
lintelligence oprationnelle qui prvoit la mise en oeuvre dun dispositif de

veille dans le cadre de la dynamique dcisionnelle de lorganisation,
comprenant notamment un volet scurit des systmes dinformation ;
lintelligence stratgique, qui permet lorganisation dinfluencer

directement son environnement, travers une logique de rseau et la
matrise des mthodologies, des outils et des philosophies demploi de
linformation dans un environnement interactif et complexe.
Nous avons dcrit le projet Epices dont lobjectif est dexprimenter le modle
oprationnel que nous avons construit partir de notre corpus thorique. Nous
avons largi le champ dexprimentation aux petites et moyennes organisations,
estimant que notre modle peut sappliquer lensemble des organisations socio-
conomiques.
Enfin, nous avons prconis et mis en uvre des programmes denseignement ds

le premier cycle denseignement suprieur afin dattnuer sensiblement le
caractre litiste de lintelligence conomique entretenu jusqu prsent dans les
formations universitaires.
9.2 Conclusions de lexprimentation

La mise en place des programmes de formation, ds le premier cycle
denseignement suprieur, est envisageable sur la base de programmes officiels
existants. En deux ans, elle a permis de former ou de sensibiliser plus de deux
cents tudiants, chercheurs, patrons ou cadres de Pmo de la rgion toulonnaise.
Au terme dune anne dexprimentation, nous pouvons avancer que

lacculturation des Pmo lintelligence conomique, cest dire lacquisition
dune culture par contact, est possible. Il ressort nanmoins de cette
exprimentation que les Pmo sont majoritairement concernes par les deux
premiers niveaux, autrement dit que la plupart dentre elles ont un besoin
prioritaire daccder lintelligence informationnelle, puis, brve chance,
lintelligence oprationnelle ou comptitive. Le troisime niveau, celui de
446
lintelligence stratgique, qui met en uvre des techniques offensives ou
dfensives complexes, ne semble devoir concerner, terme, quune minorit
dorganisations.
Lexprience confirme que lintelligence conomique ne peut tre considre en

termes de mtier mais bien en termes daptitudes. Les Pmo ne pourraient pas, de
toute faon, envisager un emploi de veilleur ou danimateur plein temps, non
seulement parce quelles nont pas les moyens de le faire, mais galement parce
que leurs besoins ne le ncessitent pas. En revanche, on peut avancer que le
recours rgulier aux missions dintrim ou aux emplois temps partag reprsente
une solution adapte, condition toutefois que lentreprise maintienne en interne
son autonomie informationnelle.
9.3 Les apports de la recherche

Le prsent travail apporte, selon nous, des matriaux thoriques, mthodologiques
et oprationnels susceptibles dorienter dautres recherches en intelligence
conomique dans le champ de la complexit.
9.3.1 Apports thoriques
Au niveau thorique, nous pensons avoir apport un claircissement conceptuel

entre la notion de veille et celle dintelligence conomique. De mme, notre tude
sur le renseignement apparat comme un support thorique et culturel pour toute
recherche visant lenrichissement du concept dintelligence conomique. Nous
pensons notamment avoir soulign limportance du facteur humain dans le
processus de construction de linformation et le danger quil y aurait cder au
tropisme technologique.
La notion despace mta-dimensionnel de lintelligence conomique, tel que nous

lavons envisage, mriterait prsent dtre approfondie dans la mesure o elle
semble ouvrir des perspectives pour la rsolution de problmatiques complexes.
9.3.2 Apports oprationnels
A partir de notre approche thorique, nous avons dvelopp une grille danalyse
qui permet dvaluer le niveau dintelligence conomique des organisations. Nous
447
avons ainsi pu tablir, travers diverses enqutes et travaux de recherche
effectus par dautres chercheurs, que les pratiques dintelligences en Pme sont
quasi-inexistantes. Cependant, notre grille danalyse permet de faire ressortir les
points forts et les points faibles partir desquels une entreprise peut envisager de
construire son propre modle dintelligence conomique.
9.3.3 Apports mthodologiques
Au niveau mthodologique, notre approche multidimensionnelle et systmique

devrait contribuer reconsidrer les mthodes de transfert des connaissances en
vue de les adapter la nature complexe de la problmatique informationnelle.
Le changement culturel est un processus long qui ncessite une approche la fois
large et profonde. Cest pourquoi nous avons insist sur la ncessit denseigner
les pratiques dintelligence conomique ds les premiers cycles denseignement
suprieur.
Notre volont a t de souligner limportance de lapproche humaine telle que

nous lavons dveloppe dans le cadre dune recherche-action. Lacculturation
informationnelle, autrement dit le changement de culture par influence directe
(interpntration), ne peut pas tre envisage uniquement dans une perspective
daccompagnement technique. Il est indispensable de mobiliser et dimpliquer
lensemble des acteurs afin que le transfert culturel sopre au contact dun rel
tat desprit. Il sagit par consquent dappliquer sur soi les principes de
lintelligence conomique avant toute tentative de transfert.
9.4 Les limites de notre recherche

Il est encore trop tt pour prtendre que les Pmo ayant fait lobjet dun transfert
pratiqueront durablement les pratiques acquises dintelligence conomique.
Lessence mme de ce concept ne permet pas de laffirmer, dans la mesure o un
tat desprit varie en fonction de ce que nous avons appel le facteur humain .
Notre modle, de mme que son exprimentation, supposent, nous lavons dit, une
relle implication des acteurs. Lintelligence conomique peut tre considre
comme un idal possible mais non permanent. Ainsi, nous avons dpens sans
compter notre nergie dans ce projet tout en restant conscients quil ne pourrait
448
tre envisag sans la prsence dune quipe danimation motive, exprimente et
comptente. La construction dun modle repose sur une part dimagination et de
crativit dun individu ou dune quipe. Durant les phases dlaboration et
dexprimentation, les nergies mobilises gnrent des comportements et un tat
desprit (autrement dit une intelligence collective) que lon peut considrer
comme des facteurs de russite mais quil est probablement plus difficile de
maintenir dans des conditions normales.
Nous sommes conscients de la difficult de rester objectif lorsquon est

directement impliqu dans une recherche-action, compte tenu de linvestissement
affectif li ce type de dmarche.
Dautre part, la cration dun centre de ressources pdagogiques, partir dune

collaboration scientifique nationale, ncessitera, de la part des chercheurs, une
relle capacit dchange et de confrontation. Autrement dit, il sagira pour les
chercheurs dappliquer eux-mmes les principes qui font lobjet de leurs
recherches. Nous sommes conscients des difficults qui nous attendent mais quil
nous soit nanmoins permis de faire, une fois encore, le pari de lintelligence.
9.5 Les voies de recherche future

Il nous semble intressant de poursuivre lexprimentation que nous avons initie
travers le projet Epices afin dvaluer sur le long terme et au niveau rgional
limpact culturel de notre dmarche. Nous estimons que cinq ans seront encore
ncessaires pour disposer dun ensemble significatif dacteurs, tudiants et Pmo,
susceptibles datteindre naturellement ltat dintelligence conomique.
Dans le domaine de lanalyse, nous souhaitons pouvoir dvelopper la notion de

mise en perspective dynamique de linformation, telle que nous lavons dfinie
dans cette thse. En poussant plus avant le raisonnement et par analogie la
dtection des trous noirs, nous croyons possible didentifier un espace cryptique
partir des signaux plus ou moins tangibles mis consciemment ou non par un
individu ou un groupe dtenteur dun secret. Cette recherche suggre que nous
allions aux limites de lthique, avec tout ce que cela comporte en termes de
risques. Ainsi nos exprimentations sur le traitement automatique des
449
informations gnres dans les forums de discussion nous ont-t-elles dj
confronts des situations particulirement ambigus dans ce domaine.
Dans le domaine de la modlisation complexe, lintelligence conomique peut

servir de base une recherche complmentaire qui pourrait notamment dboucher
sur une nouvelle approche dans le domaine de la cartographie de linformation.
Nous dveloppons cet gard une tude sur les mcanismes dinformation, de
coordination et de dcision en environnement de scurit complexe, travers
lexprience que nous avons acquise dans le contrle du trafic arien. Cette tude,
transpose au domaine des entreprises, permettra probablement de faire merger
de nouvelles pratiques lie une culture naissante de lautonomie
informationnelle.
Il nous reste dvelopper des outils pdagogiques que nous envisageons

dintgrer dans un espace multimdia interactif. La cration dun site internet
hbergeant le centre de ressources devrait nous permettre dexprimenter et de
valider en temps rel nos prochains modles exprimentaux. Lexprience acquise
dans le domaine de lenseignement et au sein des organisations devrait nous
permettre de dvelopper des mthodes pdagogiques plus efficaces et en
adquation avec les contraintes dusage, de temps et despace que nous impose
dsormais la socit de linformation.
Notre recherche ne saurait sarrter au terme de cette thse. Au-del de la

conclusion souvre en effet un espace de rflexion et daction qui, vu den haut,
devrait apparatre comme le dnouement dune situation microcosmique mais qui,
lchelle humaine, nous mobilisera encore pour quelque temps.
450
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UNIVERSIT DE TOULON ET DU VAR

N attribu par la bibliothque

THESE POUR LOBTENTION DU DOCTORAT EN SCIENCES DE LINFORMATION ET

POUR UNE CULTURE DE LINFORMATION

prsente et soutenue publiquement le 2 dcembre 2002

par Franck BULINGE

Directeur de recherche M. Philippe DUMAS

Rapporteurs M. Claude LE BUF

Suffragants M. Robert PATUREL

Amiral Pierre LACOSTE

Je tiens remercier les professeurs Claude Le Boeuf et Clment Paoli pour

Merci lAmiral Pierre Lacoste et au professeur Robert Paturel davoir bien

Merci Eric Boutin pour la justesse de ses remarques lors de la correction de

Un grand merci au professeur Philippe Dumas pour la confiance et la qualit

Merci Sophie Larivet pour sa participation enthousiaste au projet Epices

Il me reste enfin remercier Nathalie pour sa patience, sa gentillesse et son

0 Introduction gnrale ............................................................................................................ 13

Index des figures

Figure 1 : Cheminement mthodologique de la recherche ............................................................. 27

0.1 Le contexte de la socit de linformation

La socit de linformation pourrait ds lors apparatre comme lexpression dun

Pour autant, cette vision nest pas unanimement partage. La socit de

Linformation tait un enjeu de pouvoir, elle est devenue un enjeu conomique et

La socit de linformation engendre ou repose sur une conomie dite de

Dun ct lconomie de linformation repose sur son contenant (les technologies

Cette approche conomique a dailleurs creus le lit dune smantique nouvelle,

La socit de linformation est donc la fois une ralit politique et conomique

Nous verrons, dans ce contexte la fois incertain et mouvant, que les

0.2 Lobjet et le domaine de la recherche

Les dirigeants des petites et moyennes entreprises sont-ils rfractaires aux

La diffusion de lintelligence conomique, telle quelle est envisage par

Notre questionnement, en apparence trs large, est centr sur la veille et

0.2.1 La veille et lintelligence conomique

A partir de ce questionnement, nous dfinissons un premier thme de recherche

Nous considrons lintelligence conomique comme un ensemble

Nous reprendrons, dans un premier temps, la dfinition de lintelligence

0.2.3 La culture informationnelle des Pme

Ainsi nous postulons que le problme de lappropriation de lintelligence

0.2.4 Une volution ncessaire

L'introduction d'une dmarche d'intelligence conomique implique un changement

La diffusion de l'intelligence conomique se heurte, en France, des obstacles

0.2.5 Une dfinition de lacculturation

Dans la perspective dintroduction de lintelligence conomique dans la culture

Nous entendrons par acculturation le changement de culture qui sopre au

Aprs avoir analys et synthtis les lments dune thorie de

Le fait de positionner clairement les concepts de veille et dintelligence

Le colloque VSST2001 de Barcelone nous a permis par ailleurs de

0.4 Aperu de la recherche en France

le droit qui sintresse la protection de linformation, lutilisation des

les Mathmatiques et Informatique Appliques aux Sciences Sociales

Lintelligence conomique est donc vritablement un objet de recherche

Les Pme reprsentent un champ de recherche relativement restreint et restent

0.5 Le champ de la recherche

0.6 Lobjectif de la recherche

de faire un bilan national des pratiques de lintelligence conomique au

danalyser les systmes et les dispositifs mis en uvre dans le cadre de

dlaborer un modle dintelligence conomique adapt en vue de

thorique : par une dfinition originale, systmique et multidimensionnelle

oprationnel, par un bilan de la diffusion du concept et des pratiques

mthodologique, par llaboration dun modle exprimental de transfert

0.7 Mthodologie de la recherche

Lanalyse des rticences traditionnellement dveloppes lencontre du

Nous nous servons de notre exprience professionnelle, notamment acquise dans