Ciclo 2017-II

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

1704-17304 GESTIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

Trabajo
acadmico Docente:
MG. DE LA CRUZ YANINA
Nota:

V 01
Ciclo: Seccin:
Mdulo I
Datos del alumno: Forma de publicacin:
Apellidos y nombres:
Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
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Fecha de publicacin en
campus virtual DUED
LEARN:

Hasta el Domingo 05 de
Noviembre 2017
(Hora peruana)
Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la
correcta publicacin de
su Trabajo Acadmico
en el Campus Virtual
antes de confirmar al
sistema el envo
definitivo al Docente.

Revisar la
previsualizacin de su
trabajo para asegurar
archivo correcto.

2. Las fechas de publicacin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual DUED LEARN estn definidas
en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma acadmico 2017-2 por lo que no se aceptarn
trabajos extemporneos.

3. Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su
autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos
acadmicos obligatorios.
 Gua del Trabajo Acadmico:
4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de
consulta. Los trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA
ANTIPLAGIO UAP y sern calificados con 00 (cero).

5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta la 4ta semana y para el examen final
debe haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin adecuada Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

1 del trabajo
Investigacin
2 bibliogrfica:
trabajo en este formato.
Considera la revisin de diferentes fuentes bibliogrficas y electrnicas
confiables y pertinentes a los temas tratados, citando segn la normativa
APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientacin:

Situacin problemtica o Considera el anlisis contextualizado de casos o la solucin de

3 caso prctico: situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

Considera la aplicacin de juicios valorativos ante situaciones y

4 Otros contenidos
escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y tico.

Preguntas

1. Fundamente la siguiente pregunta. (3 Puntos)

RECOMENDACIONES

Herramientas para elaboracin

Realizar un cuadro comparativo que les permitir organizarse, para

sistematizar la informacin y contrastar los elementos del tema y de la
carrera.
Fuentes

Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la Administracin, Editorial

Trillas, Mxico.
Bateman Snell, Administracin, McgrawHill, Mxico, 2009.

a) Que es el curso de Gestin y Direccin de Empresas y de qu manera

influye en el mbito de la Ingeniera Industrial.
2. Realice un anlisis FODA de una empresa manufacturera, y analice cul
es su importancia de aplicarlo en la empresa. (6 Puntos)

RECOMENDACIONES

Herramientas para elaboracin

Apoyarse en las ayudas de aprendizaje de las semanas 2 y 3 que les

permitir organizarse, para sistematizar la informacin y contrastar los
elementos del tema y de la carrera.

Fuentes

Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la Administracin, Editorial

Trillas, Mxico.
Bateman Snell, Administracin, McgrawHill, Mxico, 2009.

3. Realice una lluvia de ideas para ampliar o determinar el problema del

negocio (3 Puntos)

RECOMENDACIONES

Herramientas para elaboracin

Apoyarse en las ayudas de aprendizaje de la semana 2 que les permitir

organizarse, para sistematizar la informacin y contrastar los elementos
del tema y de la carrera.

Fuentes

Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la Administracin, Editorial

Trillas, Mxico.
Bateman Snell, Administracin, McgrawHill, Mxico, 2009.

4. Analice el siguiente caso (8 Puntos)

RECOMENDACIONES

Herramientas para elaboracin

Apoyarse en las ayudas de aprendizaje de las semanas 2,3 y 4 que les

permitir organizarse, para sistematizar la informacin y contrastar los
elementos del tema y de la carrera.

Fuentes
Munch Galindo, Lourdes, Fundamentos de la Administracin, Editorial
Trillas, Mxico.

EL DESPACHO DE ABOGADOS

David Jeter y Nate Jackson abrieron un pequeo despacho de abogados

en 1992 cerca de Sacramento, California. Antes de eso, ambos haban
pasado cinco aos en la oficina de la fiscala de distrito tras haber
concluido su educacin formal.

Lo que comenz como una pequea alianza slo dos abogados y un

asistente legal ahora se ha convertido en un bufete que emplea a ms
de 27 personas en tres ciudades distintas. El personal actual incluye a
18 abogados (tres de los cuales se han vuelto socios), tres asistentes
legales y seis secretarias. Por vez primera en la existencia de la firma,
los socios sintieron que estaban perdiendo el control de la operacin en
general. El nmero actual de casos de la firma, el nmero de empleados
y de clientes, los requerimientos de viaje y la administracin de las
instalaciones haba crecido ms all de lo que jams haban imaginado
los socios originales.

El abogado Jeter convoc a una junta de socios para discutir el asunto.

Antes de la reunin, se busc entre el personal opiniones sobre los
problemas ms apremiantes y propuestas de solucin. La reunin dio
como resultado la decisin formal de crear un nuevo puesto: gerente
general de operaciones. Los socios procedieron a definir la descripcin
del puesto y anunciaron el proceso de reclutamiento Entre las
principales responsabilidades de la descripcin del puesto destacan:

Supervisar cotidianamente al personal y las operaciones de oficina

(telfonos, reuniones, captura de textos, correo, facturacin, nmina,
gastos fijos y mantenimiento).
Mejorar las relaciones con los clientes (procesamiento ms expedito
de los casos y clientes).
Expandir la base de clientes.
Mejorar las relaciones con las comunidades locales.
Manejar el presupuesto anual y el programa de incentivos vinculado.
Mantener un crecimiento anual en ventas de 10%, y al mismo tiempo
mantener o exceder el margen de utilidades actual. El administrador
general presentar un informe ejecutivo anual a los socios, junto con los
planes de accin especficos para la mejora y el cambio.

Se form un comit de investigacin, y dos meses ms tarde se ofreci

el nuevo puesto a Brad Howser, un administrador de mucha experiencia
en la industria de seguros que buscaba un cambio de carrera y volver a
sus races en California. Howser dej en claro que estaba dispuesto a
aceptar un compromiso de cinco aos con el puesto y que despus
probablemente se retirara.

Las cosas despegaron de manera tranquila y sin imprevistos para

Howser, quien dedic los primeros meses a conocer al personal,
observar las operaciones cotidianas y revisar y analizar historiales y
datos clasificados de clientes y abogados, reportes financieros, etctera.
Aproximadamente seis meses despus, Howser se volvi ms abierto y
asertivo con el personal y estableci nuevos reglamentos y
procedimientos operativos. Comenz cambiando el horario de trabajo
habitual. La firma tena un horario flexible que permita a los empleados
empezar y terminar su jornada eligiendo dentro de determinados
parmetros. Howser no estaba muy conforme con este horario flexible
y exigi que todo el personal de la oficina trabajara todos los das de
9:00 a 5:00.

Algunos miembros del personal no quedaron satisfechos con la decisin

y se quejaron con Howser, quien de hecho les inform que sa era la
nueva regla que todos debern seguir, y quien no pueda o no quiera
cumplirla probablemente debera buscar otro empleo. Sylvia Bronson,
una asistente administrativa que haba estado en la empresa durante
varios aos, se encontraba particularmente inconforme con el cambio.
Solicit una reunin privada con Howser para discutir las circunstancias
del cuidado de sus hijos y la dificultad que le representaba el nuevo
horario.

l la escuch con desgano y en algn momento le dijo a Bronson que

hay asistentes para dar y regalar y que siempre estn disponibles.
Bronson sali llorando de la oficina ese da. Howser no estaba contento
con el tiempo en promedio que tardaba para que le pagaran los clientes
por los servicios que prestaba la firma (cuentas por cobrar). Un vistazo
ms detallado arroj que 30% de los clientes pagaban su cuenta en 30
das o menos, 60% tardaban de 30 a 60 das en pagar y el 10% restante
llegaba a tardar hasta 120 das. Howser redact una carta que envi a
todos los clientes cuyas cuentas pendientes excedieran los 30 das.

La carta escrita en un tono duro exiga el pago total inmediato e indicaba

que se emprenderan acciones legales en contra de quienes no
respondieran de manera oportuna. Aunque se recibi un pequeo
nmero de pagos tardos poco despus del envo, la firma recibi un
nmero an mayor de cartas y llamadas telefnicas de clientes
molestos, algunos de los cuales haban estado con la firma desde el
principio. Howser recibi un presupuesto para publicidad y promocin
con el propsito de expandir la base de clientes. Uno de los asistentes
legales sugiri que se planeara cuidadosamente cmo emplear estos
recursos y plante que la firma contaba con diversos abogados que
conocan bien los mercados locales y que probablemente podran
ofrecer ideas o puntos de vista sobre el tema. Howser pens en esto
brevemente y despus decidi hacerlo solo, razonando que la mayora
de los abogados saben poco o nada de marketing. En un intento por
reunir a toda la gente para formar un equipo, Howser estableci
reuniones semanales con el personal.

Esta sesin es obligatoria, de una hora, eran dirigidas por l, quien

present una serie de diapositivas, folletos y lecturas acerca de algunas
tcnicas probadas de administracin que tuvieron xito en la industria de
seguros. Las reuniones por lo general tardaban ms de lo previsto y en
pocas ocasiones llegaban a cubrir los temas de la agenda. Howser
dedic parte de su tiempo a mejorar las relaciones con la comunidad.
Era muy generoso con muchos grupos locales, como la sociedad
histrica, el club de jardinera, los clubes y programas deportivos y los
programas de banda de las escuelas secundaria y preparatoria, entre
otros. En menos de seis meses haba otorgado cheques y autorizado
donativos por ms de $25 000 dlares. Estaba encantado con todo esto
y estaba seguro de que estos gestos de buena voluntad daran buenos
frutos en el futuro. En cuanto al presupuesto, Howser revis
cuidadosamente cada rubro en busca de maneras de incrementar los
ingresos y recortar los gastos.

Entonces procedi a incrementar la base esperada o cuota de horas

mensuales de facturacin para cada abogado, afectando as
directamente su participacin de utilidades y el programa de bonos. Del
lado de costos, redujo significativamente el presupuesto anual de los
abogados para viajes, comidas y diversin. Consider estos gastos
como frvolos e innecesarios. Howser decidi que uno de los dos
puestos de administradores de tiempo completo en cada oficina deba
reducirse a medio tiempo sin prestaciones. No vea razones por las que
la carga de trabajo real no pudiera completarse dentro de este modelo.
Concluy su revisin inicial y su plan de accin colocando avisos en
cada oficina con las nuevas reglas relacionadas con el uso de la
fotocopiadora, los telfonos y los suministros.
Howser complet el primer ao de su gestin con el informe ejecutivo
para los socios que inclua su anlisis del estado de cada departamento
y su plan de accin. Los socios quedaron impresionados en un principio
tanto con el enfoque de Howser para el nuevo trabajo como con los
cambios que haba implementado. Todos parecan sensatos y estaban
en lnea directa con los componentes clave de su descripcin de puesto.
Al mismo tiempo, los rumores en la oficina se haban intensificado
considerablemente. El nimo de la compaa, que siempre haba sido
bastante bueno, estaba francamente decado. Los garrafones de agua y
los pasillos se volvieron puntos de reunin frecuentes para los
empleados descontentos.

En cuanto al mercado, si bien los socios no esperaban ver un influjo

inmediato de clientes, ciertamente no esperaban una reduccin en su
base de clientes ya existente. Muchos individuos y clientes corporativos
se haban marchado, an molestos por la carta que haban recibido. Los
socios se reunieron con Howser para discutir la situacin. ste les pidi
tener paciencia y esperar a que pasara la tormenta. Haba visto esto
antes, y no tena dudas de que la firma alcanzara sus objetivos en el
largo plazo. Howser destac que la gente en general se resiste al
cambio.

Los socios se reunieron ms tarde para tomar algo y se miraron con una
gran sensacin de incertidumbre.

Deban salir de la tormenta como lo sugera Howser?

Los clientes son fuente de ingreso de la empresa no se puede cambiar
de golpe la negociaciones iniciales, yo propondra se tenga reuniones
individuales con cada cliente y se presentara la propuesta y que
beneficios y temas en contra para que el cliente tambin las evalue y
especifique el cambio de condiciones es que aspectos afectara a la
empresa y revisar el contrato inicial.
De ser un cliente importante con un contrato especifico veramos la
forma de conservarlo y renegociacin por un periodo adicional para en
 base a este contrato pueda obtener financiamiento bancario de ser el
problema el flujo de efectivo.c

Haban hecho lo correcto al crear el puesto y contratarlo?

Lo que haba comenzado como algo sensato, lgico y como una

secuencia suave de acontecimientos se haba convertido en una crisis.

Responda las siguientes preguntas:

1. Est de acuerdo con la sugerencia de Howser de tener paciencia

esperar que pase la tormenta o los socios deberan tomar medidas de
inmediato? De ser as Qu medidas especficamente?

2. Asuma que la creacin del puesto de gerente general de operaciones

fue una buena decisin.

Qu estilo de liderazgo y tipo de individuo tratara de colocar en este

puesto?

3. Considere su propio estilo de liderazgo.

Qu tipos de puestos y situaciones debera buscar?

Qu tipos de puestos y situaciones debera tratar de evitar?Por qu?

Nuestra gloria ms grande no consiste en no haberse cado nunca, sino en haberse

levantado despus de cada cada. (Confucio)

Para empezar un gran proyecto, hace falta valenta. Para terminar un gran proyecto,
hace falta perseverancia. (Annimo)