DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se
enfrenta toda organizacin: 1) adaptacin externa y la supervivencia y 2) la integracin interna.

La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organizacin

encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente externo en cambio constante. La
adaptacin externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:

Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin; seleccionar estrategias

para conseguir esa misin.

Metas : Establecer metas especficas

Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar una
estructura organizacional y un sistema de recompensas.

Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y los equipos.

La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de

trabajo efectivos entre los integrantes de la organizacin. La organizacin interna incluye resolver
los siguientes temas:

Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin; desarrollar un significado comn

para conceptos importantes.

Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos.

Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posicin.

Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables

y desanimar los indeseables.

Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y

suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de
adaptacin externa e integracin interna.

La cultura nacional, las costumbres y las normas de la sociedad del pas en el que opera la
empresa tambin forman parte de la cultura organizacional.

Los valores dominantes de una cultura nacional quiz se reflejan en las limitaciones que imponen
a las organizaciones sus ambientes.

Las crecientes operaciones globales han obligado a tomar conciencia de que las diferencias de
las culturas nacionales afectan en gran medida la eficacia organizacional. Las empresas
multinacionales descubrieron que las estructuras y culturas organizacionales efectivas en una
parte del mundo no lo son en otra.

Los valores culturales nacionales y las organizaciones:

Geert Hofstede, cientfico social holands, desarroll una estructura de varias dimensiones
culturales que puede usarse para comparar valores culturales nacionales. Una dimensin cultural
en particular importante es la distancia del poder.

La distancia del poder se refiere al poder se refiere al grado en que una sociedad estimula las
distribuciones desiguales del poder entre la gente. En sociedades con baja distancia del poder
 se lleva a cabo ms interaccin entre las persona de diferentes clase sociales y se hay
posibilidades de ascender de posicin social con ms facilidad.

Algunos efectos de la distancia de poder :

Cultura de Alta distancia del poder Cultura de baja distancia del poder

Alta centralizacin y centro de atencin * Menos centralizacin

en el orden

Jerarquas bien definidas, estables, * Organizaciones planas : menos

Con muchos niveles niveles en la jerarqua

Gran nmero de personal de supervisin * Uso de relaciones de intercambio

Directivos paternalistas * Directivos democrticos

Grandes diferencias de salarios * Menores diferencias de salarios

Estas caractersticas organizacionales conducen a diferencias importantes en la cultura

organizacional. En las sociedades con alta distancia de poder podra esperarse un estilo ms
autocrtico de manejo de las personas e incluso los empleados lo preferiran.

Una posibilidad para las empresas globales es que una cultura organizacional que se adapte a
una sociedad no sea posible traspasarla con facilidad a otras.

a) Jerarqua: La mayor parte de las organizaciones muestran una estructura burocrtica con El
poder en la cima. Los empleados por debajo de los niveles superiores poseen poca autoridad.

b) Formalidad: A pesar de la necesidad de distancia y formalidad los empleados valoran las

condiciones de trabajo en que los supervisores sean comprensivos. Admiran a los jefes que los
tratan en forma calidad pero digna.

c) Reglas y preceptos: Es ms probable que se obedezca a los gerentes que a una regla. Sin un
vnculo emocional fuerte entre las personas se presenta la tendencia a no tomar en consideracin
las reglas.

1. CULTURA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 El Desarrollo Organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los
proceso y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total
del sistema.

El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el

cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del
comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la
efectividad individual y de la Organizacin, el enfoque es en las
organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio
total del sistema.

Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo

del tiempo hacia una meta general.

El Desarrollo Organizacional es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que

se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecnico de paso a paso, es nico en s, es un proceso
interactivo de diagnosticar, emprender una accin.

La cultura de la organizacin influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se

define como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que
modelan la forma en que perciben piensan y actan.

El Desarrollo Organizacional es:

Un esfuerzo planificado de toda la organizacin

Controlado desde el nivel ms alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin
Mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los
conocimientos de las ciencias de la conducta

Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin
de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una
administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin "con un nfasis especial en
la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos" utilizando el
papel del consultor - facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo
la investigacin-accin.

La cultura de la organizacin influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se

define como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que
modelan la forma en que perciben piensan y actan.

Una de las races del tronco del Desarrollo Organizacional se compone de las innovaciones en la
aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las
organizaciones complejas.

Una segunda raz importante es la investigacin de las encuestas y metodologa de

retroalimentacin. Ambas races estn entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigacin-
accin. Una cuarta raz es el surgimiento de los enfoques socio-tcnicos y socio-analticos de Tavistock.
Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, de algn modo es una estrategia educacional, con
la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos y al ritmo del cambio.

Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes, es una
herramienta que por medio del anlisis en el entorno adopta un camino o estrategia para buscar el cambio
que con lleva a una evolucin conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre
logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen llegando a obtener el xito de
organizacin.

Todo esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos
necesarios para entrar a competir en el mundo actual convirtindose en una necesidad.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el
aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades
produciendo cambios en su comportamiento, es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos
que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin.

Este concepto est ligado al concepto de cambio y la capacidad de adaptacin que tenga la organizacin
al cambio.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque

sistemtico.
Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente.
No es una teora administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la
administracin. (Teora del comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistmico)

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una
organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas
organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria,
es un trmino que debe tenerse en consideracin.

Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la
organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita
detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de
capacitacin, planes estratgicos, entre otros.

Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una
organizacin.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez,
alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos
(algunos lo llaman anti-valores).

El concepto genrico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia de un conjunto de
valores, hbitos y costumbres que caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una
nacin, o un Estado.
Segn esta definicin podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones
tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente
abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de
la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por esta
ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y
creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y nos diferencia a personas de distintas
procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma

determinada de valores y normas que son compartidos por
personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera
que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la
organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas
sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan
conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas,
guas y expectativas que determinan los comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organizacin
de unos con otros".

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80
hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un
elemento de relevada importancia estratgica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e

inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los
miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la
cultura laboral se lo permite, es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia
el xito.

El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos
culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y
calidad de la cultura organizacional.

Una cultura organizacional puede ser: dbil o fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin.
Una cultura dbil es la que se debera de cambiar.
El elemento fundamental para aprovechar las tecnologas de la informacin son los recursos humanos. La
capacidad de innovacin, asimilacin e incorporacin de la informtica para atender adecuada y
responsablemente las prioridades nacionales y las de las diversas organizaciones depende, ms que de
ningn otro elemento, de la calidad de los especialistas y de los conocimientos acerca de la herramienta
informtica de servidores pblicos, empresarios, maestros y la poblacin en general.

En este contexto se distinguen dos elementos: la educacin para informticos, y la educacin en

informtica para no especialistas. La primera pretende atender las necesidades de formacin de recursos
humanos encargados de desarrollar, explotar, ensear, disear e integrar soluciones para resolver
problemas o mejorar procesos mediante tecnologas de informacin. La segunda, como cultura informtica,
concierne a los conocimientos que los individuos deben tener para aprovechar esta tecnologa y adaptarse
a los cambios que propicia en su vida cotidiana el nuevo entorno tecnolgico.

La informtica debe concebirse como un factor estratgico que incluya los aspectos de
telecomunicaciones, microelectrnica y computacin como tecnologas asociadas, pero que incluya
tambin aspectos de organizacin y uso de estas tecnologas incorporadas a diversos aspectos
industriales y sectoriales.
El desarrollo organizacional comienza con un fundador o un lder inicial que articula e implementa valores
particulares a una manera de una visin filosfica o una estrategia de negocios. Cuando estas
ideas valores llevan al xito se institucionalizan y en consecuencia surge la cultura organizacional.

ULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura,

instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de
una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono,
granjero, campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a
una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos
ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron
este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin
de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una
empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre
el tema que coinciden en la definicin del trmino.
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los
grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia,
actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y
relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464)
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros
se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica
organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias
y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.
La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio
ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de
dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una
organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General
(DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los
cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas,
ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la
organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan
cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir
el cambio dentro de la cultura corporativa.
Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la
cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de
manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de
la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y
puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar
perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro.
Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores,
el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de
eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y
negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena
disposicin y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de
valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el
sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las
ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las
aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin
evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las
aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente
sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de
ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos
de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de
la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa.
Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de
valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la
organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms
importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico.
La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma
y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO

Visin Iniciativa
Perspicacia Energa
Emprendedor Magnetismo

ASPIRACIONES

Misin
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias

SISTEMAS DE VALORES

Filosofas
Ideologa
Creencias
Valores
Polticas

La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se

cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se
compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin
eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de
alcanzarse como las estrategias que han de realizarse.
La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades
generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la
informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas,
objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases
para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas
metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de
responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la
decisin.

2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que

mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles.
Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan
ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa
y su beneficio personal.

a) Retribucin de los ejecutivos:

Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales
desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una
organizacin. Entre estos incentivos se destacan:
- Salario base
- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los
requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los
resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con
el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como
objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto
plazo.
- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de
premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y
recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo
plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los
accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la
oportunidad de acumular capital.
- Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y
servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin.
- Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa,
seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.)
b) Retribuciones del personal de ventas:
El diseo de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con
frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea
al personal de ventas.

Las remuneraciones ms habituales son las siguientes.:

- Plan empresarial:
- Comision fija
- Salario base ms un incentivo variable contolado
- Salario base ms prima

2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente

utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
- Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos,
misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
- Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
- Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
- Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
- Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos
ms importantes.
- Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
- Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la
organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las
normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de
insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
- Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los
niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de
otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin
transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.
- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin,
control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de
informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el
momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos
valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y
aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin,
nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y,
posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja"
y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de
la organizacin.)

2.3 LA ORGANIZACIN COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una

"sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong,
Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes
organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos
en una remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente
obvio, pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas
obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en
los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a
la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente,
defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio
realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida
diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican
como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades
ms tradicionales.
Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias.
Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y
productiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un
significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una
persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre
"actividad ocupacional y economa general" y "organizacin social", tienden a
ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivas. El
socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los
modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan
modelos mas fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura
ocupacional de la nueva sociedad.
La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea
problemas de integracin o ms exactamente descrita como un problema
descrita como un problema de la "cultura de la gestin".
Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los
gobiernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones
relativas a la conformacin de las opiniones y creencias juegan un
importantsimo papel en este proceso.

III. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de
ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de
realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender ms
la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie
de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos
trminos en las organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben
los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo
que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar
a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos
de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo
de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una
organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al
personal, slo obtendr logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el
trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del
personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las
ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado,
van a conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo
de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento
de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que
los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen.
Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de
trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura,
recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A
continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organizacin:

3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*

1. Desvinculacin
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado"
con la tarea que realiza.

2. Obstaculizacin
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo.

3. Esprit
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin
de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.

6. nfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin
estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la
retroalimentacin.

7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin
favorable.

8. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros
como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo,
se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.

11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis
en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad
en las polticas de paga y promocin.

12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en
correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo
de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.

14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las
metas personales y de grupo.

16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.

17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de
un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizacin
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales
y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacin

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.

21. Seleccin basada en capacidad y desempeo

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el
desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

22. Tolerancia de errores

El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje,
ms bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

IV. TEORAS RELACIONADAS

4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO

ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia
de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes
querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una
organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones
de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a
tomar decisiones para organizar.
- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.
- Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados
y tareas se suele conocer como la departamentalizacin.
- Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de
los departamentos produce una jerarqua en la organizacin.
- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso
se conoce como Coordinacin.

4.1.1 Divisin del trabajo.

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso
pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith,
al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo
para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban
48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si
todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra
producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ Smith,
la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total
en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en
forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo"
en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que
todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin,
se pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del
trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica
o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte
de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas
las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo
crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos,
las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus
talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al
desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para
desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo
tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos
y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se
presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl
Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de
clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas,
el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas
que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores
han descubierto que el
ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de
la especializacin laboral.

4.1.2 Departamentalizacin.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones
formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la
forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan
la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos.
Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman
los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede
suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern
diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarqua.
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por
la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia.
Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad
de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente
especfico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a
controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un
plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce
como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el
director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la
organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director
general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se
ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control
administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones:
- En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban
poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los
empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una
docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe
potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado
corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
- En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que
se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de
jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen
jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms
bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez.
Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos
niveles administrativos entre la cima y la base.
En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una
extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar
los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los
empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la
administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto
de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden
ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y
extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

4.1.4 Coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus
papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista
comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es
recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de
informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de
coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario
ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando
y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

a) Diferenciacin e integracin.
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del
trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las
personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un
grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa
volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de
trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas,
pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms
requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms
difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy
especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin
del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por
ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems,
influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel
dentro de la misma, as como la forma en que las personas se
relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman
diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las
actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de
diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo
tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la
organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran
ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la
organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de
productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo
suelen tener una percepcin del tiempo
diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar
crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de
investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin
tardar muchos aos.
La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los
estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por
regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una
comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de
investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una
que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por
ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que
una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los
resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms
generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre
las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de
conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando
diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los
discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando
hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los
conocimientos especficos de lo departamento independientes. En lugar del
trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la
medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y
unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus
tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no
reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que
el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas
grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran
adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las
unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa.

b) Coordinacin efectiva
La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La
coordinacin
depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de
la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se
coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es
conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de
informacin.
Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:
1) Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.
2) Ampliar las fronteras
3) Reducir la necesidad de coordinacin

1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una

coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los
mecanismos
bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando
de
la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades,
la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til
consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los
empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e
independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert
Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around).
Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los
diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las
operaciones y hablando informalmente con los empleados.

2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre

departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un
vnculo
permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el
papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con
xito
entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos
departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en
ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia
hablan
diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede
traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje
de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa.

3) Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta

coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor
enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith
describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que
unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios
de
una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

4.2 EL DISEO ORGANIZACIONAL.

Su evolucin en el transcurso del tiempo.

Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional,
a) Enfoque clsico
b) Enfoque tecnolgico de las Tareas
c) Enfoque ambiental
d) Reduccin de tamao

a) En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin

buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la
cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y
reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los
nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional
en la organizacin, Weber lo llam burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones,
una
cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la
capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo,
admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la
responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados
y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus
contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este
enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los
servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la
connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta,
ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.

b) En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que

surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la
organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a
los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de
diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de
los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas
de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito.
El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles
en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno,
produccin unitaria y de pequeas partidas; dos, produccin de grandes partidas
y en masa, y 3, produccin en procesos. Los estudios de Woodward condujeron
a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la
tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la
cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las
tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y
requieren una supervisin y coordinacin.
En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer
nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido
a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin
unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado,
tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho
sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de
ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo
gerente.
En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa,
aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere
ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en
la
estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de
la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas
(que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las
empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente,
principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.

c) Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom

Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear
organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las
consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias
entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la
cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable
que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para
los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles
de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar
una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el
sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras
que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada
miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la
especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in
embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse
al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin
deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de
manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin
de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los
ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se
pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es
conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por
informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta.

d) Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de

muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de
diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del
entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en
general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la
reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser
ms descriptivos, una reduccin de tamao.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus
organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas
dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el
crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las
grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el
tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas
rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas
industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de
empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial.
Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de
compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para
poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del
presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han
optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor
facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de
tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.

4.3 Teora del Clima Organizacional de Likert.

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece

que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por
la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de
una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal
sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn

orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como
tal de la Organizacin.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como
productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de
dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la

direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre
la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza
que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta
atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base
a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin
de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal -
ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja
en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor -
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.

4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la

cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados
en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la
organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces.
Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro
de ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin,
el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las
actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la
organizacin se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar
en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el
empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que
los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la
naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad
elevados.

Teoras relacionadas con la motivacin del ser humano:

Teora de Mayo.
El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la iluminacin
en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados
sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos
fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo,
por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas
de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos
humanos desempean un papel muy importante en la motivacin, las
necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no
slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad
material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales;
(e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la
organizacin.

Teora de los factores de Herzberg.

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los
factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo
que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el
salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y
estilos de supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de
las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De
acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de
sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial
para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el
trabajo.

Modelo de Poder - Afiliacin - Realizacin de Mc Clelland.

Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin
y la realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas
categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida.
Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e
influencia, aquellos para los que la afiliacin es lo mas importante buscan las
relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la
realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia
el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son
mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar
mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland.

Teora de Campo de Lewin.

En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin
individual al ambiente, Lewin lleg a las siguientes conclusiones acerca de la
motivacin: (a) la motivacin depende la percepcin individual subjetiva sobre
la relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de
la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo la validez de una
meta y la distancia psicolgica de una meta, (c) los seres humanos operan en un
campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo
magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en
distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras
otras motivan.

V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contemporneo encontramos un aspecto

importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso
proceso de interaccin del hombre con la organizacin. sta forma un pilar
fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las
organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada da ms, se hace
latente el contacto directo del hombre con la misma. Es as como, la gente nace
en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida
social est enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el
desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura
que facilita la integracin y el crecimiento de todas aquellas personas que forma
parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre
las organizaciones de un estado o pas y a su vez va a demostrar el grado de
solidez dentro de una sociedad.
Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional
es necesario indicar que en las ltimas tres dcadas se ha podido apreciar una
revolucin en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del
administrador, aquello que se observ en el alejamiento de los principios y en
el enfoque de la administracin cientfica dominante en la primera mitad de este
siglo, y que consideraba a la organizacin como a una mquina, por lo que se
busc la eficiencia a travs de la divisin de las tareas y funciones,
fragmentndolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio tcnicas, a travs
de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del
factor humano. Al llegar la dcada de los setenta se inici el desarrollo de una
nueva visin de la organizacin al reconocerlas como culturas ms que como
mquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura
metodolgica de la antropologa.
Se reconoce que del enfoque antropolgico ha derivado el concepto actual de
cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como
a un constructo que describa el cuerpo total de creencias, conductas,
conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las
personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrn de significados
transmitido histricamente, agrupados en smbolos, esto es: un sistema de
concepciones inherentes expresadas en formas simblicas por medio de las
cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento
y actitudes acerca de la vida.
Si bien fue hasta los aos ochenta que estas concepciones se popularizaron,
siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman
(1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como
cultura corporativa bajo un contexto de pas desarrollado. Ms adelante, Gareth
Morgan (1986) con su libro Imgenes de la Organizacin logr un buen avance
en la concepcin simblica a travs de sus metforas acerca de la cultura
organizacional.
Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura
organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto
de procesos de produccin, circulacin y consumo de patrones de conducta
significativos y simblicos de la filosofa e identidad que permea a una
organizacin, cada uno de los cuales tienen formas especficas de ser generado,
transmitido y reconocido / apropiado.
As, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y
creencias compartidas, representa la percepcin comn que los integrantes
tienen de la empresa y desempea varias funciones importantes: transmite un
sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creacin de un compromiso
personal con algo ms amplio que los intereses individuales, incrementa la
estabilidad del sistema social y, por ltimo, controla y modela las actitudes y el
comportamiento.
Existen cinco diferentes lneas de investigacin que abordan la relacin entre el
concepto de cultura y la organizacin. En las dos primeras la cultura desempea
un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna),
en las tres ltimas, la cultura se emplea como una metfora, a saber:
La cultura organizacional como variable
La administracin comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo
social se autoexpresa en trminos de las relaciones que existen entre sus
integrantes ms estables y definidos, conocidas con el nombre de variables.
Ambos enfoques comparten la idea de que la organizacin es semejante a un
organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos
para su conducta (Smircich, 1983).
Cuando se considera que los valores caractersticos de la cultura de una
organizacin se introducen a travs de sus integrantes, se observa a la cultura
como una variable independiente, revelando su presencia a travs de patrones
de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que
la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las
organizaciones como instrumentos sociales que no slo producen bienes y
servicios sino tambin fenmenos culturales como son los rituales, los
smbolos, las leyendas y los mitos, an cuando ellas mismas forman parte de un
contexto cultural ms grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y
creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a travs
de diferentes medios simblicos, tales como los mitos, los rituales, las historias,
las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987).

La cultura como una metfora bsica

Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las
perciben como algo que es en s misma y no se limitan a observar la cultura
como un simple elemento ms de la organizacin. Al estudiar a la cultura como
una metfora bsica, ellos observan a las organizaciones como formas de
expresin y como manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que
stas puedan ser comprendidas e investigadas no slo en trminos econmicos
o materiales, sino tambin en sus aspectos expresivos, ideolgicos y simblicos
(Smircich, 1983).
De acuerdo con esta visin que distingue a la organizacin como cultura,
reconociendo por lo tanto que cada organizacin es diferente, cabra
preguntarse si en el mbito de la administracin se realiza un estudio de la
organizacin en mayor medida que en la organizacin misma. Lo que se
requerira sera una revisin peridica realizada por investigadores externos, no
conformarse nicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron
contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura
organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se
encuentran reproducindolos de manera casi inconsciente. Sera necesario,
entonces, un enfoque en que la organizacin fuera no slo el objeto, sino el
lugar de investigacin.
Hasta ahora, dado que no existe una visin integral del trabajador como
individuo inmerso en una organizacin particular que ir conformando una
cultura cuyo reflejo inmediato se dejar sentir en la productividad, todos los
modelos de cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una
organizacin productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad
y la eficiencia, que debern de alcanzarse siempre por los mismos medios y
tcnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura
organizacional.
La creciente necesidad de las empresas por competir ya no slo en un mercado
nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado
mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma
continua y en dilogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes
interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un
entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma
de expresin especfica, una manifestacin de la conciencia humana y que se
distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de
eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y
propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles
oportunidades y amenazas en relacin con las tradiciones de las que provienen
los sujetos dedicados a la administracin, es decir, los nuevos dirigentes.
Una razn fundamental para que la administracin identifique a la organizacin
como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como
expresin de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste
en la infinitamente opaca y persistente intercomunicacin de significados
altamente rutinarios que conforman el pequeo mundo de cada individuo y su
reproduccin cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de larga
duracin o interrupciones de corta duracin que puedan producirse.
Existen diversas visiones para entender esta metfora de la organizacin como
cultura, por ejemplo, en la visin cognoscitiva, la cultura consiste en
conocimientos compartidos; para la simblica, la cultura es un sistema de
significados compartidos y, por ltimo, para las perspectivas estructurales y
psicodinmicas, la cultura es una manifestacin de la forma en que opera la
mente inconsciente.

Conclusiones

Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador

sepa ver ms all de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor
productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional
integral; se trata de ver cul es el entorno real en que se desenvuelve una
organizacin y cules son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar
y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a
la organizacin como un fenmeno cultural y, como se ha sealado, aceptar que
la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo,
requiere la adopcin de modelos y metodologas que recuperen los de otras
disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en
la mera bsqueda de la eficiencia y la productividad.
En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los
modelos de organizacin que se imponen como los nicos y deseables,
desconocen las circunstancias particulares de cada regin y orillan a los
administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de
una organizacin para adecuarlas a un modelo "ideal". As, en medio de intentos
abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron
paradigmas como la reingeniera de procesos, vlida en muchos aspectos
organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drsticos
e intempestivos.
Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una
metfora bsica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta
visin permite un anlisis social y organizacional a un nivel ms complejo. En
esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia
objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrn de
relaciones simblicas que estn sustentadas a travs de los procesos de
interaccin humana: ste es el enfoque que permitir mejores interpretaciones
y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional.

Similitud entre clima y cultura organizacional

Ambos conceptos se concentran en caractersticas comportamentales al nivel
de organizacin e implcitamente sostienen que las unidades organizacionales
son un nivel viable para el anlisis del comportamiento.
Ambos conceptos a una amplia variedad de fenmenos. Los temas van desde
hiptesis profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta
procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus races en esas
hiptesis.
Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar
la forma como las caractersticas comportamentales de un sistema afectan la
conducta del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la
conducta de los individuos, con el tiempo, crea las caractersticas de un sistema
organizacional

VI. EJEMPLOS CONCRETOS

EJEMPLO 1
Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la
efectividad y la eficiencia del desempeo las organizaciones

La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital de Panam como en la

ciudad
de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas,
la
Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam.
Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las
organizaciones panameas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se
plantea dentro de un ambiente econmico de desarrollo con muchas amenazas
y defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las
empresas en lograr los ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente
a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e
internacional. Dentro del rea de productividad competitiva, el problema se
limita a la situacin particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la
empresa productiva panamea; incluyendo la empresa del canal de Panam.
Como objetivos generales, se perseguan no slo el identificar sino, adems,
lograr
conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros pases en lo
concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. As
mismo se buscaba identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las
metodologas y los programas utilizados para con tal fin. Por ltimo, se
anhelaba, tras la identificacin, el anlisis, la relacin y la recomendacin de
aplicacin para con la situacin panamea; luego, claro est, de la escogencia
de experiencias y tcnicas pertinentes segn anlisis comparativo que se
pudiese efectuar.
Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias de que
resultados convincentes de la tarea podan obtenerse mediante los mtodos
siguientes: Consultas a tcnicos expertos, investigaciones bibliogrficas sobre
el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la
aplicacin del factor de cambio organizacional, y por ltimo el hecho de que,
una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podra
contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas;
particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante.
La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento de que: Las experiencias
vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tcnicos, expertos y por
las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional,
poda ser transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo tanto
gerencial-empresarial como econmico; todo ello con miras a lograr un
crecimiento o desarrollo y una posicin competitiva relacionada a nuestro
mercado comercial.
El marco de justificacin, e importancia, de la investigacin se propona por
cuanto que responda a una gran realidad crucial econmica panamea que bien
podra afectar a nuestro pas en su desarrollo productivo futuro. La proposicin
pretenda, mediante anlisis comparativos de las experiencias tcnicas
pertinentes, no slo identificar y relacionar sino, adems, realizar
recomendaciones de aplicacin a los organismos gubernamentales del caso
tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los
aportes dentro de la situacin panamea. La propuesta senta la certeza de poder
aportar
a la solucin en la direccin del cambio que tendr que enfrentar nuestro pas,
particularmente a partir del ao 2,000. No podemos dejar de relacionar, como
parte del logro de la investigacin, el aprovechamiento inmediato generalizado,
tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el entorno externo
privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el estudiante, porque
el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador;
garantizndose as un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa
educanda tecnolgica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado,
porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniera Industrial estn llamadas a servir
de orientadoras a la labor productiva del ambiente econmico, social y
tecnolgico de nuestro pas. Para con la empresa privada, nuestra institucin ya
tiene canales de relacin en base a su tarea educativa, de investigacin y de
extensin. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la
presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnolgica a sabido
ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos
a los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de
gobierno desde su creacin en 1981.
Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de sta investigacin
hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodologa seguida para recabar u
obtener los datos consisti en:
Investigaciones bibliogrficas; reuniones con tcnicos, consultores y expertos
conocedores del tema; visitas informativas, de observacin y de consultora a
empresas panameas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de
Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado.
Se enfatiza en sta seccin el rol de las instituciones ( gubernamentales,
privadas, y no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de
obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el
logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a travs de su funcin de
seleccin de los recurso humanos. Sin descartar la
misin de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicacin
de sta funcin podra lograr soluciones a corto plazo.

La participacin del gobierno

Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendr
que caberle al gobierno dentro del rea de la estimulacin y la coordinacin a
fin de que podamos lograr tanto el auge econmico como la aplicacin eficiente
del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el
momento se hayan realizado o se estn realizando. Damos as importancia al
papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El rea de la formacin educativa
(escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un
impacto inmediato, del gobierno, en la bsqueda de la nueva mentalidad y/o
actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las
fuerzas econmicas del mercado, el gobierno podra alentar, a la vez que es
beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la generacin de una fusin
de las polticas pblicas y privadas las cuales podran traer como consecuencia
el bienestar nacional.

FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnolgica de

Panam, Facultad de Ingeniera Industrial
EJEMPLO N 2

Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito

para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta
un muy buen ejemplo sobre la situacin de la cultura y el clima dentro de una
organizacin. El objetivo de esta investigacin fue analizar la importancia de la
cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal civil en el contexto militar.
Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misin es la Seguridad y
Defensa del pas, pese a tener una misin definida, sus integrantes Ejrcito,
Armada, Aviacin y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por
consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los
smbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son
totalmente distintas.
En el seno de esta Organizacin Castrense labora personal civil profesional,
tcnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan
en cada una de las Fuerzas para cumplir la misin que tienen asignada en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se
ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos
son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicacin, la alta rotacin del
personal militar, el choque entre los valores de la organizacin castrense y los
valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que
lgicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de
trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en
sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el comn
de los casos se tornan retantes o apticos ante lo que sucede en la organizacin.
La formacin castrense radica en la naturaleza de la organizacin, es por ello
que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinacin, respeto
por la jerarqua, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgnica de las
Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son
ms diversos, enmarcados en los ncleos familiares, los institutos educativos
de procedencia y adems estn dirigidos a considerar aspectos del ser humano
como: respeto por la persona, consideracin, comunicacin fluida, alegra,
humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos
otros.
Como resultado de esta situacin se puede concluir que:
- La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el
rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con
el rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en
los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y
auto-proteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas,
culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia,
conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido,
oportunismo y control, entre muchos otros.
- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposicin a
cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el
liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no
permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el
equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el
camino del camino del xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una
verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes,
participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as
lo establece la cultura laboral.
- El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin castrense ha llevado a
la organizacin a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada,
obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la
satisfaccin de necesidades.
- La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha
ocasionado la desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de
empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la
intolerancia de stos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos
tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores oportunidades
de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades
econmicas, sociales y tenga una verdadera planificacin de carrera. Esto
representa para la organizacin una prdida, puesto que la capacitacin de ese
personal para desempear cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva
su conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras organizaciones
que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento.
- Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal
civil calificado de la organizacin castrense hacia otras fuentes de trabajo.
- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa
se concluye que las caractersticas presentes en el personal civil han sido
inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo.

Fuente:
Autor: Carvajal Pea, Gladys.
Universidad Santa Mara, Decanato de postgrado y extensin, Direccin de
investigacin Especializacin en gerencia de recursos humanos.
VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA

7.1 Desarrollo organizacional:

Se refiere a los cambios de carcter intencional y previstos con anticipacin

dentro de una organizacin. La nocin es macroscpica y sistemtica. Se habla
en trminos empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las
empresas mecanicistas en orgnicas, mediante el cambio organizacional, para
modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos
organizacionales con los objetivos individuales de los empleados.
La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura",
esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.
Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de
determinada organizacin.
Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas
propias, con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto
de variables y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que
la comunicacin organizacional influye en el clima existente en la organizacin.

7.2 Polticas de recursos humanos (RRHH):

Surgen en funcin de la racionalidad de la filosofa y de la cultura

organizacional. Las polticas son las reglas que se establecen para dirigir
funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos
deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que os
empleados desempeen funciones que no desean y que ponen en peligro el xito
de las funciones especificas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las cuestiones
o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los
subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les
solucionen cada caso.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio
de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus
objetivos individuales.
Cada organizacin pone en practica las polticas de recursos humanos que ms
convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos
debe alcanzar lo que la organizacin quiere en los siguientes aspectos:

- Alimentacin de RRHH
- Aplicacin de RRHH
- Mantenimiento de RRHH
- Desarrollo de RRHH
- Control de RRHH

CONCLUSIONES

Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima

organizacional, se concluye que ambos trminos son de relevada importancia y
prctica de todas las organizaciones. De ellos depender la eficacia y
productividad de las mismas.
 La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y
a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales,
ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se
comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que
la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son
favorables.

La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella

hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas
individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los
fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los
individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la
percepcin del clima en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por
las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el
clima de trabajo de los empleados.

Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las

organizaciones; tanto en Panam como en cualquier pas de nuestra Amrica.
Las reacciones ante stas cargas que imponen el ambiente externo-internacional
deben merecer una respuesta; respuestas que podran visualizarse en formas de
estrategias y/o polticas adecuadas a la particular visin futura estratgica. Se
comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes
externos variables como los vividos hoy da.

La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de

una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de
valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para
producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir
sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen,
recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales
y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes
de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una desventaja debido
a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los
valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una
cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia
bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura,
la estrategia y el estilo administrativo.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La

filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y
actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se
hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una
manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones
que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal.

Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a
convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son
administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los
participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-
mecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES PERSONALES

A travs de una evaluacin de la cultura y el clima organizacional se puede

describir la situacin de los principales escenarios y valores que se viven da a
da en una organizacin, en un momento determinado. El diagnstico es el
punto de partida en un proceso de retroalimentacin en el que el personal de la
empresa es el protagonista, ya que si bien la organizacin define su situacin
ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la
organizacin se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar
problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integracin del personal
a los objetivos organizacionales; es posible obtener la informacin necesaria
para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la
vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura
que deseamos encontrar en la organizacin. Adems el clima organizacional en
vez de ser un obstculo se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros
objetivos.
Es importante que un diagnstico de Cultura y Clima Organizacional busque la
efectividad del sistema en trminos de algn estndar o situacin deseada por
la propia organizacin, y para esto aplicar medidas adecuadas para las
necesidades de cada una.
Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o
entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel
motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.
BIBLIOGRAFA

- ADMINISTRACIN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL

- CMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics
- MANUAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA , Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAW-
HILL
- IMGENES DE LA ORGANIZACIN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A.
- ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM
- ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICE-HALL
HISPANOAMERICA S.A.
- CULTURA CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL Denison, Daniel:
(1992),Serie Empresarial. Edit Legis. Bogot, Colombia,
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION, G. Dessler
- INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato.
- XITO GERENCIAL Y CULTURA, H. Granell

DuocUC
Sede Concepcin
Escuela de Comunicacin
Relaciones Pblicas

Alumnas : Carola Castillo

Nicole Del Pino
Vita Espinosa

Asignatura: Administracin y Organizacin

Fecha: 05 de diciembre de 2000

. Resumen
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central
alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como
ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Adems, de
estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones, tambin se consider relevante estudiar la importancia de
la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa. Causa esta que lleva a las
organizaciones a cambiar su cultura. El marco terico se fundament en la teora existente
sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz
y Kahn (1995), con la explicacin de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con
el modelo de cambio en tres pasos, citado por Nam (1989), entre otros. Tambin se
analizaron artculos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS
(Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied),
IESA,GERENTE, AVE (Gerencia 95), Adems de trabajos de
algunas investigaciones realizadas en el pas en educacin superior sobre la cultura
organizacional. La metodologa utilizada en la elaboracin del trabajo se bas en
una Investigacin Documental, la cual fu sustentada por las recomendaciones
del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques sealados en eldesarrollo del tema
y, donde se consider relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable
de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales
compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy ms que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar
el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el
desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno
altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la
organizacin con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son
necesarios para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin,
lo cual permite, que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos
de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio
de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar
la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.
2. Introduccin
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn
causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los
cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como
privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos.
Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia
el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad
son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida
que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los
gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad
y eficiencia.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en
un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales.
En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En
muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia
en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con
el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para
mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la
organizacin.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio
y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto
implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el
aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con
una amplia visin hacia la innovacin.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado
en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta
de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en
sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable:
cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y
la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se
asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se
gerencia el cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento
de condiciones organizativas favorables.
Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido
aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy
superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo
importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compartida,
nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a su
recurso humano en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con
plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. Cordeiro (1996)
sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los
cuales la gerencia de activoshumanos est orientando sus decisiones y acciones en forma
global y estratgica, de manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los
procesos de la organizacin.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea
un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizacin.
Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con
la adopcin de nuevas tecnologas (Calidad de gestin, Reingeniera de
procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Tal es el caso,
de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se
debe seguir aprendiendo, mantenindose en una permanente bsqueda de las mejores
prcticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigacin Documental,
el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes
de las diferentes fuentes bibliogrficas y documentales, revisadas para el desarrollo del
mismo. Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de
mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres captulos; el Primero, est
orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de
los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro
de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional
con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
Los objetivos de esta revisin documental son los siguientes;
Objetivo General
Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestin de recursos
humanos.
Objetivos Especficos
Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos de
la organizacin.
Sealar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto pblicas,
como privadas, que estn dispuestas a cambiar.
Enfocar la gestin de recursos humanos como apoyo al cambio estratgico.
Plantear alternativas estratgicas a la gestin de recursos humanos a fin de lograr lderes
con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.
3. Cultura Organizacional
El propsito del presente captulo es fundamentar la investigacin con la revisin
bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura
organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y valores., desde los diferentes
enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad,
un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos
de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
Al respecto Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente.
Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen
una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos
estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a
reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros
de una organizacin (pg, 439).
Conceptualizacin de la Cultura Organizacional
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una
nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu
algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados
en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto
con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice
que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones
a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y
una posicin en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con
los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como
efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos
de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una
comunidad" (pg.1).
En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de
valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por
ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c)
artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas
expresan los valores e ideologas gerenciales.
A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la
organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque
condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que
unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales:
Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol,
tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser
dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se
sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto
dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados
especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su
nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin (pg, 38).
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.
Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en
todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen" (pg, 26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin.
Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la
cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989)
considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de
esa sociedad.
Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995)
cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado
en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque
sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs
del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su gua de accin. El
xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia
para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al
respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y
stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse
la dinmica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las
cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un
conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica
organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de
cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay
autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado
por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de
la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese
ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira
una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la
individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay
prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995)
sostiene que lacapacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento
fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la
comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la
organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985).
Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico.
Caractersticas de la Cultura
Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las
organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su
totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura
encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias
(Gudez,1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura
nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus
miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora.
Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races
toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn
representados por el modelaje ( tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin
de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una
representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder,
posicin social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que
la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional
desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico.
Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos
y las estrategias de la organizacin.
Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del
individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo
que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin
(pgs,181-182).
El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de
su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el
fracaso de las estrategias organizacionales.
En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de
factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan
muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional
es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la
organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre
el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas,
directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo
que debera ser el desempeo real de la organizacin.
Para Robbins (1991):
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple
la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros.
Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de
un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que
ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que
deben hacer y decir los empleados...(pg. 444).
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto del
tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad
empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein (1985 ) seala:
"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito
internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que
la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin" (pg. 47).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que
est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la
configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos
elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,
permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores,
reglas, smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos
que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y
de las relaciones armnicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una
organizacin pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas
descentralizadas de la organizacin".
Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura
compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la
cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en
dichas dependencias.
La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizacin
interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas
individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo del
equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto,
que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite
ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.
Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:
los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula
con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos
son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que
deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores.
Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosfico,
comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones
y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad
e involucracin afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pg.
59).
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa
fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.
La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de
las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente
de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del
para qu existe la organizacin.
El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquier
organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito,
definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo funciones
individuales con respecto a la funcin organizacional.
El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera
de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su
actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.
Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan
ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y
una descripcin de la organizacin futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar
a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales,
y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones
personales de los individuos en toda la organizacin.
Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos
con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de
los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de
visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de
un individuo.
Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la
visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma
como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica
un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,
as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la
mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en
trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin ( Deal y
Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito,
los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y
establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins (1991).
Por lo tanto , toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos
y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la
empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los
valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas
de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo
constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en
patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la
alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el
desarrollo del personal que integra la organizacin.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la
organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin (Denison,
1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con
bases ideolgicas con las bases sociales y culturales .
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca
los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991).
Sistema de valores
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los
estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por
Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el
valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su
descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un
hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para
generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin,
convirtindose en atributos dedignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo
real o de lo que se hace en el puesto o funcin .
Valores compartidos
En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin
cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de
cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo
importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).
La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con
la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional
del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los
valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un
sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones
conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada,
conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactivacin por su
parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones
concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que
gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que
hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y
antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de
ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin .
 Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que
los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las
modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn
sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y
desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la
creacin del conocimiento y su expresin.

Partes: 1, 2

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Comentarios

Martes, 11 de Mayo de 2010 a las 02:42 | 1

Carolina Montao
Excelente trabajo, muy completo, bien referenciado, buen analisis de informacin, te felicito,
este documento me ha sido de mucha ayuda para mis estudios relacionados a la gestion de
talento humano enfocado hacia la eficiencia empresarial. Muchas Gracias

Desarrollo y Cultura Organizacional

Sin descripcin
de

santiago jaime barragan

el 28 de Febrero de 2014
44

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Transcripcin de Desarrollo y Cultura Organizacional

Desarrollo y Cultura Organizacional
Desarrollo Organizacional
Puede centrarse en mejorar: relaciones humanas, en factores econmicos, interaccin
entre grupos, en el liderazgo, etc.

Se centra ms en las personas que en los objetivos y estructuras de la organizacin:

prioriza el lado humano.
Cultura Organizacional
Conjunto de ideas, creencias, comportamientos y actitudes de las personas dentro de
una organizacin, para la integracin interna y adaptacin externa
El factor cultural ya que este influye en el comportamiento y en el desempeo de las
personas.

La cultura siempre estar implcita y por tal razn es importante entenderla y dirigirla.
ES IMPORTANTE CONSIDERAR
FUNCIONES DE LA CULTURA:
Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el
compromiso.
Refuerza la estabilidad social.

Es un mecanismo de control.
Guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la org. y a sus
objetivos.
Define limites.
Refleja la identidad de los miembros con la organizacin.
Desarrollo Organizacional
Se aprende a travs de historias que se repiten y crean una "reputacin" de la org.

Es un acercamiento para los nuevos empleados al tipo de cultura existente.

Informal
Proceso de aprendizaje de conductas y actitudes a travs de la interaccin.
Socializacin Organizacional.
Rituales:
Actividades para volverse "uno del grupo"
premiaciones, banquetes, eventos deportivos, o incluso un periodo de prueba.

Smbolos:
Son acciones que comunican cierta actitud de la empresa, por ejemplo, tener una
enfermera comunica un inters por la salud de los empleados.
Formal
Dimensiones de la cultura.
De acuerdo a una investigacin hecha porla empresa SteelCase hay 6 dimensiones de la
cultura, basndose tanto en lo etnogrfico como en lo cualitativo:
Manifestaciones de la cultura...
Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent
,
descubri
o
desarroll
en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de
integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas
validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas
1
. Saber ms de s, de los otros y del contexto en que interacta.
2. Poder hacer algo que antes no podamos.

3. Tener una nueva habilidad o destreza.

4.Dejar de ser el tipo que uno era.

Esto implica...
El objetivo de cada organizacin es el xito y esto se logra a travs de los individuos
que la conforman.

Una organizacin nunca estar en la perfeccin, si no que vivir en un proceso de

constante mejora en los mtodos de trabajo y en su cultura es decir en su gente..."

Integrantes:
Judith Snchez Zenteno
Montserrat Buenrostro
Luis Rodrigo Bojrquez Navarro
Pablo Islas Rodriguez.
Santiago Jaime Barragn.

Valores del desarrollo organizacional

1.- RESPETO POR LA GENTE:
Los individuos son considerados responsables, consientes e interesados .Deberan ser
tratados con dignidad y respeto.

2.-CONFIANZA Y APOYO:
Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la
autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

3.- IGUALDAD DE PODER.-

Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos.

4.- CONFRONTACIN.-
Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados
abiertamente.

5.- PARTICIPACIN.-
Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice en la organizacin debe de
participar en las decisiones que lo rodean, ms comprometidas estarn en poner en
prctica esas decisiones

1
. De lo Autocrtico
(comunicacin y colaboracin mnima entre niveles de poder)

2. De lo Individualista (Confianza en uno mismo y autonoma son muy valuados por

estas orgs.)
3. De la Masculina (la competencia domina la cultura)

A lo Consultivo (Empleados participan en tomas de decisiones y toman iniciativa)

A lo Colectivo ( Tienen prioridad tanto la cohesin del grupo como la cooperacin)
Femenino (la cooperacin y armona son altamente valuados)
Al enfocado a la seguridad (El foco est en construir procesos bien definidos y en una
estructura slida)
4. Tolerante a la incertidumbre (los desafos son abordados segn se vayan presentando)

5. Corto plazo (Retorno rpido de inversin, inversin mnima)

6. Low context( acercamiento directo y explcito entre los individuos)

Al largo plazo (enfocado a la inversin y la longevidad de la org.)
High Context (La comunicacin indirecta y seales no habladas son esenciales en la
construccin del entendimiento).
Ejemplos de culturas bien definidas:
Google:
Se enfocan en la creatividad y las necesidades de la gente, desde cualquier perspectiva.
Sus oficinas estn diseadas para mantener la mente ocupada en ideas nuevas y
propician las actividades extracurriculares de su gente.

Frase clebre: "You can be serious without a suit"

Los SS utilizan tcticas de accin directa para investigar, documentar y actuar cuando
sea necesario exponer y confrontar las actividades ilegales en alta mar. Su fundador
Paul Watson, tambin fue uno de los iniciadores de Greenpeace, pero se separ por no
creer en la "no accin directa" de este grupo.

Creadores de la filosofa Lean, su forma de trabajar, su infraestructura y sus valores son

hasta ahora la base para el buen funcionamiento de la industria.
Caractersticas del DO
Valores Humanos
Orientacin Sistemtica
Utilizacin de un Agente de Cambio
Solucin de Problemas
Aprendizaje Experiencial
Retroalimentacin
Orientacin de Contingencia
Construccin de Equipos

Caractersticas esenciales
Identidad de sus miembros
nfasis en el grupo o en las personas
Iniciativa individual
Nivel y estructura del control
Tolerancia al riesgo y la innovacin
Criterios de recompensa
Tendencia hacia los fines o los medios
Modelos de comunicacin
Atencin al detalle
Energa
Seguridad
Resistencia al cambio
observacin emprica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en
una entidad organizativa a partir de la introduccin deliberada de nuevas formas de
pensar, actuar y operar, persiguiendo una adaptacin al entorno o una mejora de
resultados.

Cambio reactivo

surge como respuesta a un fenmeno.

Cambio anticipativo o pro-activo

surge como anticipacin a situaciones externas

Los factores ligados a la personalidad ...

Se refieren a aquellos que residen en caractersticas humanas bsicas como
percepciones, personalidades y necesida
des de los individuo
s que sufren u
n proceso de cambio
.
Los ligados a las organizaciones...
se refieren a fuentes de resistencia que provienen de la organizacin donde se efecta el
cambio.
De cualquier forma, la resistencia puede aportar informacin que el interventor puede
interpretar y utilizar para mejorar el cambio.

En primer lugar el grado de resistencia nos informa acerca de la importancia que el

sistema concede al objeto del cambio. Estas tambin pueden revelar errores cometidos
en la elaboracin de su proyecto o en el enfoque empleado para implementarlo.

Etapas
Durante la fase de formulacin:
Percepcin distorsionada, barreras de interpretacin o prioridades estratgicas confusas.
Escasa motivacin.
Falta de respuesta creativa.
Durante la implementacin:
Barreras poltico-culturales.
Otras fuentes de resistencia
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml#ixzz4MLW7227E
Concepto e importancia de la cultura organizacional
En estos estudios sobre cambio organizacional, el tema de la cultura tiene la mayor importancia,
porque todo cambio real y profundo es un cambio de cultura; no basta con cambiar la estructura
(los subsistemas, las funciones, los procedimientos formales) para lograr un cambio perdurable
y no aparente: hay que llegar al nivel de la cultura, que no cambia por decreto sino en un lento
proceso que luego veremos en detalle.

La cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro

de la organizacin. En palabras simples, es el modo que tenemos de hacer las cosas por aqu.
Es el conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales
comportamientos; y configuran el ambiente o clima mental en el que se desarrolla la convivencia
del grupo.

La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene bsicamente dos funciones: una funcin
interna, la integracin, y una funcin externa, la adaptacin.

La funcin de integracin se refiere a la cohesin interna, a la aparicin del sentimiento de

nosotros por medio del acervo cultural compartido. Esto implica siempre la aparicin del
sentimiento de los otros, los que estn fuera del grupo, distantes y al menos vagamente
hostiles. La funcin de adaptacin se refiere a la adecuada y eficiente vinculacin entre la
organizacin y el medio externo, necesaria para la supervivencia y consolidacin del grupo. Esta
segunda funcin, la adaptacin, suele ser la causa de los conflictos, sobre todo en tiempos de
cambios acelerados, que exigen cambios en las actitudes culturales.

Como la cultura interna de la organizacin y el ambiente externo evolucionan en forma

independiente o al menos no necesariamente convergente, las divergencias surgidas de los
cambios en el ambiente externo pueden llegar a ser de tal magnitud que hagan necesario un
cambio cultural profundo en la organizacin, lo que no siempre es advertido o aceptado por los
integrantes del grupo. Estos, a veces, tienden a pensar que su cultura garantiza su supervivencia
en el futuro, como lo hizo en el pasado, lo cual muchas veces no es cierto. Otras veces, an
advirtiendo la necesidad del cambio, no se lo acepta por temor a perder identidad y pertenencia,
dos requerimientos vitales altamente valorados por los seres humanos en general.

A pesar de que suele ser necesario para que una organizacin sobreviva, el cambio de cultura
organizacional con frecuencia produce en las personas una sensacin de amenaza, real o
imaginaria, un sentimiento de incertidumbre e inseguridad, que fomenta y es fomentado por
rumores alarmistas, que son agravados por la falta de comunicacin. El perodo de transicin
cultural suele ser un perodo conflictivo, en el que se acrecientan las incongruencias entre el
discurso y la accin, con prdida de coherencia interna. Cuando se encara un proceso de cambio
en una organizacin, debe esperarse como algo normal la aparicin de resistencias al cambio.
La resistencia al cambio, an al cambio positivo, tiene una fase lgica y comprensible, como
expresin de perseverancia, de sentido del compromiso, conviccin o coherencia interna. Recin
ms tarde aparecen sus aspectos negativos, como falta de ubicacin o de adaptacin ante un
cambio cultural que se ha vuelto una cuestin de supervivencia.

Qu puede hacerse para facilitar el proceso de cambio cultural? En primer lugar, tener en cuenta
que la mayora de las personas tienen escasa o ninguna conciencia de que viven en una cultura
determinada. Conviene concientizar a los integrantes de la organizacin sobre las caractersticas
de la propia cultura, su proceso de formacin y las condiciones del ambiente externo que
imperaban en los tiempos fundacionales y que hacan que esa cultura se adaptara bien a los
requerimientos del contexto externo con el que estaba relacionada.

En segundo lugar, aclarar bien que lo que es necesario cambiar o corregir son aspectos
relacionados con la funcin de adaptacin al medio externo, no con la funcin de integracin, de
modo que nadie tiene que temer perder su integracin al grupo, su sentido de pertenencia. En
tercer lugar, hay que plantear a los integrantes del grupo que los contenidos de una cultura se
ubican en dos niveles o capas: hay un nivel central, o axial, donde se ubican las creencias
religiosas o filosficas fundamentales, los valores, los ideales sociales y polticos, etc., que tienen
que ver con la identidad profunda de cada uno; y un nivel perifrico, con contenidos de tipo
instrumental, referidos a modos y formas de hacer las cosas, y que ste ltimo es el nivel que
requiere cambios, de modo que nadie tema perder o daar su identidad.

HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL: La mayora de las organizaciones piramidales, o

verticales autoritarias, presentan una cultura caracterizada, en forma ms o menos intensa, por
un mito de origen rgido, definido de una vez para siempre, una relacin con el entorno dominante
o dominada pero siempre dificultada por el ensimismamiento y los conflictos internos, un criterio
de realidad y verdad basado en la jerarqua formal de mando, una vivencia simblica del espacio
como diferenciacin jerrquica entre personas y grupos, una vivencia del tiempo centrada en el
presente, o mejor dicho, en la atencin a las cotidianas dificultades para lograr los objetivos, una
visin de la naturaleza humana como bsicamente mala, a la que hay que vigilar y castigar, y
una visin de las relaciones humanas como esencialmente jerrquicas, de mando y obediencia.

En un proceso de Calidad Total, desde esa situacin hay que evolucionar hacia una cultura
organizacional caracterizada por un mito de origen fuertemente integrador y vivido como desafo
y emulacin hacia el futuro, una relacin con el entorno de tipo simbitica, un criterio de realidad
y verdad basado en el consenso, una visin del espacio fsico como no jerrquico, una visin del
tiempo multidimensional (pasado, presente y futuro), una visin neutra y perfectible de la
naturaleza humana y una visin de las relaciones humanas como colaterales, de coordinacin y
de liderazgo.

Para propiciar estos cambios culturales, lo primero que hay que plantear es la necesidad
ineludible de un fuerte liderazgo por parte de la Direccin. Si la Direccin no se pone al frente del
proceso, si no lidera ni da el ejemplo, no hay cambio cultural posible, ni tampoco un proceso real
de Calidad Total que perdure a travs del tiempo. La Direccin no solo debe tomar la decisin
de llevar adelante un proceso de mejora continua sino que debe ponerse al frente del mismo y
participar activamente de las actividades que se generen por ese motivo. Esto suele significar, al
comienzo del proceso, que la Direccin debe dedicar al menos un 20% de su tiempo de gestin
al tema Calidad Total, y conferirle prioridad de tratamiento en todas sus reuniones de trabajo.

Otro elemento que ayuda a propiciar el cambio cultural son las actividades de concientizacin y
capacitacin que se ponen en marcha para analizar la propia cultura empresarial y formar al
personal en los nuevos principios y tcnicas de la Calidad Total: cursos de introduccin al tema,
de capacitacin en tcnicas de trabajo en equipo y resolucin de problemas, de formacin de
facilitadores, etc. Pero hay que tener cuidado, porque este elemento, por s slo no basta: la
capacitacin promueve inquietudes de participacin e iniciativas, de modo que si el personal,
cuando retorna a sus labores, no encuentra el cauce apropiado para canalizarlas, la reaccin
puede ser muy negativa y echar a perder todo el esfuerzo hecho.

De modo que hay que poner en marcha los mecanismos de la gestin participativa, de los que
hablamos al principio: el trabajo en equipo, bajo la forma de Crculos de Calidad y de Equipos
Especiales de Medidas Correctivas, el reconocimiento (moral, social y material), la capacitacin
sistemtica y la comunicacin bidireccional. De ese modo se consolidarn los resultados
prcticos de los esfuerzos de mejoramiento y al mismo tiempo se irn logrando los cambios
necesarios en los hbitos y procedimientos de la organizacin, y en definitiva de su cultura, en
esos aspectos instrumentales, que no afectan la identidad ni la pertenencia.

Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s
como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
 La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para
el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes.
Caractersticas de la organizacin informal:
a) Relacin de cohesin o antagonismo: Los individuos aunque estn situados en
diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpata (de
identificacin) o de antagonismo (de antipata), cuya direccin e intensidad en variable en
extremo.
b) Estatus: Los individuos interactan en grupos informales, dentro de los cuales cada
uno, independientemente de su posicin en la organizacin formal, adquiere una cierta
posicin social o estatus, en funcin de su papel en cada grupo. La posicin social y el
prestigio de cada miembro estn determinados, ms por su participacin e integracin en la
vida de grupo que por su posicin y prestigio dentro de la organizacin formal.
C) Colaboracin espontnea: La organizacin informal existe en toda empresa y es un
prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva del personal, pues en el nivel informal
existe un alto grado ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser aplicado a
favor de la empresa.
D) La posibilidad de oposicin a la organizacin formal: Cuando no es bien
entendida o se maneja inadecuadamente, la organizacin informal puede desarrollarse en
oposicin a la organizacin formal, y en desacuerdo con los objetivos de la empresa.
Generalmente, esto es una resultante de la poca habilidad de la direccin para propiciar
un clima de buenas relaciones con el personal.
e) Patrones de relaciones y actitudes: En cualquier empresa existen grupos
informales que desarrollan, espontneamente, patrones de relaciones y actitudes que son
aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del
grupo.
f) Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: El cambio de nivel
funcional de un individuo en la organizacin formal puede llevarlo a ingresar a otros grupos
informales, de acuerdo con las relaciones funcionales que deber mantener con otros
individuos, en otros niveles y sectores de la empresa. Los grupos informales, por lo tanto,
tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacin formal.
g) La organizacin informal transciende la organizacin formal: La organizacin
informal est constituida por interacciones y relaciones espontneas, cuya duracin
y naturaleza transcienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la
organizacin formal est circunscripta al rea fsica y al horario de trabajo de la empresa, la
organizacin informal escapa a esas limitaciones.
h) Estndares de desempeo en los grupos informales: Los estndares de
desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los
establecidos por la administracin. Pueden ser mayores o menores, como tambin pueden
estar en perfecta armona o en completa oposicin, dependiendo del grado
de motivacin del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa.
Si la administracin evala el desempeo del personal por los estndares que establece,
cada individuo es evaluado por su grupo en funcin de los estndares grupales. En la
organizacin informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobacin del
grupo al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integracin a ste.
Organizacin Formal
Es aquella que cuenta con pautas, tales como: sus objetivos, su poltica, su estructura, sus
directivos, sus lneas de autoridad y dependencia.
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
El tipo de organizacin es deliberadamente impersonal: la estructura est antes que los
hombres.
Las relaciones son ideales, y los individuos cumplen sus funciones en post de los objetivos
de la organizacin sin demostrar nada, aspticamente.
La organizacin, responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Desde luego que para que una organizacin formal no tuviese conflictos tendra que estar
constituida por robots y no por seres humanos. Por ello, podemos concluir en que la
organizacin formal no existe salvo en los papeles; es algo as como un conjunto de
prescripciones normativas de cmo deben ser las cosas.
La organizacin formal representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin
entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los
fines de manera efectiva.
Conceptos Bsicos
- Fin o Propsito:
Es la razn de ser por la cual existe una empresa.
- Objetivos:
Son los blancos hacia los cuales direccionar la accin de la organizacin y que deben
alcanzarse para cumplir con su finalidad.
- Funciones:
Las funciones representan la agregacin o un conjunto de actividades homogneas y
coordinadas.
- Actividades:
Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones, representan la
agregacin o un conjunto de tareas homogneas.
De acuerdo con su naturaleza:
* Fundamentales: Constituyen la esencia del proceso administrativo (por ejemplo:
planificar, organizar, controlar).
* Especficas: Varan de acuerdo al fin o propsito de la organizacin (por
ejemplo: produccin, comercializacin, finanzas).
De acuerdo con su objeto:
* Sustantivas: Las funciones bsicas de la organizacin, vinculadas directamente con su
razn de ser (por ejemplo, produccin y comercializacin).
* De apoyo: Las que apoyan el cumplimiento de las funciones sustantivas. Pueden ser de
asesora (O y M), o de servicio (Mantenimiento).
De acuerdo con el nivel de los rganos que las ejecutan:
* Primarias: Cuando los responsables de su cumplimiento son rganos primarios o de
primera lnea.
* Secundarias: las que surgen por desagregacin de las funciones de los rganos primarios.
- Tareas:
Las actividades se cumplen a travs de la ejecucin de tareas, que representan la
desagregacin mnima de la organizacin estructural. El agrupamiento de tareas similares
junto con las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume
cuando le son asignadas, constituyen los cargos.
La personificacin de los cargos determinan los puestos de trabajo.
- Sistemas - Procedimientos:
Son una sucesin cronolgica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas, y
su mtodo de ejecucin. La relacin e interdependencia entre tareas y procedimientos
representan el acto de integracin real entre la organizacin estructural y la organizacin
operativa.
- Operaciones:
Son los pasos o acciones, fsicas o mentales, necesarios
Cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los
cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable
o desfavorable para el crecimiento de la organizacin.
Segn Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las
otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al
conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios
bsicos.
Definiciones de la cultura organizacional
El concepto cultura en su acepcin ms amplia es un trmino utilizado por
las Ciencias Sociales tales como,
la Psicologa, Sociologa, Filosofa, Antropologa, Etnografa. As por ejemplo en
la literatura marxista contempornea existen diferentes definiciones sobre el concepto de
cultura, las cuales son el resultado de la investigacin que alrededor de este problema se ha
llevado a cabo en los ltimos 15 o 20 aos.
En Cuba los problemas tericos relacionados con la esencia, funcin, elementos, rasgos de
la cultura, siempre han tenido una dedicacin especial en la tradicin
del pensamiento marxista. Desde los primeros representantes que dedicaron atencin a
estos temas Mella, Villena, Marinello, hasta nuestros mximos dirigentes han reflexionado
en este sentido. As:
Carlos Rafael Rodrguez ha definido que "la cultura es ante todo una forma de vida" o ha
suscrito la idea de que "cultura es todo lo que no es naturaleza" pero ms que conceptos
compendiadores ha ofrecido profundas reflexiones sobre el contenido y las formas de la
cultura, sus funciones, proyeccin, ideolgica, etc. (Carlos Rafael Rodrguez, 1990)
Desde este punto de vista podemos ampliar diciendo que el concepto de cultura fija ante
todo no el aspecto cuantitativo, sino el cualitativo de la vida social; la cultura es
la calidad de la historia en un momento dado de su desarrollo.
La cultura de una organizacin es un concepto derivado de la interseccin de dos teoras: la
de la cultura y la de la organizacin. (Smirchich, 1983)
En efecto: Si la cultura es desde la perspectiva antropolgica o funcionalista, instrumento
requerido para la satisfaccin de necesidades o valores, la organizacin se entiende como
principio bsico para la consecucin de objetivos (...) en ambos casos las consecuencias
perseguidas son las causas de la cultura y de la organizacin como cristalizacin del
entorno.
Si la cultura es desde la perspectiva ms relativista y dialctica, un mecanismo adoptivo,
complejo de elementos, la organizacin se entiende como diseo flexible. En ambos casos
se enfoca el objeto en sistema, es decir, su optimizacin es contingente o dependiente de
diversas opciones, de ajustes entre partes.
Si la cultura ha sido enfocada como conjunto compartido de creencias y smbolos, la
organizacin ha sido tratada como red de significados e imgenes ms o menos compartida
por el personal.
Otra de las acepciones del concepto de cultura empresarial es el resultado de los trabajos de
algunos tericos de las ciencias empresariales que en los ltimos veinte aos se han
ocupado de abordar el tema como son:
Pettigrew (1979), la cultura de una empresa se manifiesta por smbolos, lenguajes,
ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el
comportamiento de los miembros de la empresa.
Ansoff (1985), denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de un
grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento
estratgico.
Barnertt (1990), toma como cultura de una empresa el conjunto de las formas de
conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado.
Katz y Khan (1970), definen "toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus
propios tabes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas
y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal (...) as como
refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae,
de sus procesosde trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del
ejercicio de la autoridad dentro del sistema".
Segn Schen (1985) plantea:
Llamar cultura a: "Un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna, que hallan ejercido la suficiente influencia como
para ser considerados vlidos y en consecuencia ser enseado a los nuevos miembros como
el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas"
Tipos de cultura organizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los valores
centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se
habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por
numerosas subcultura, el valor de la cultura organizacional como variable independiente
decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Caractersticas de la cultura organizacional
Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar:
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la
organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.
nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relacin a grupos y no
a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin toman en
consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la
organizacin.
La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la organizacin
trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la
conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las recompensas; entre los
que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administracin obtiene una
visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin controla y
contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las
siguientes:
Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin.
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovacin.
Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional
se pueden mencionar:
Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla.
Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del cliente.
Autonoma y decisin. Productividad por medio de las personas.
Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita.
Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor
activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en
las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse
la dinmica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas
significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento
en la misma y, se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y
supervisaras, como elementos de la dinmica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la
cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los
roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales
y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de
la cultura.
La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar
apoyo a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso
del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin
e integracin de las personas.
Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que
todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos
y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivacin.
Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a
continuacin:
La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de
los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de
la organizacin tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son
controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con
un alto control y niveles de poder bien concentrados.
El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus
responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad, como
tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.
La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las empresas. En
organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras
al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.
Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias.
El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura
de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus miembros.
Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Proceso de Formacin Cultural.

Cmo ocurre el proceso de formacin cultural?
Cuando un grupo dado de personas ha compartido una cantidad significativa de
experiencias importantes en el proceso de resolucin de problemas internos y externos,
pueden asumirse que tales experiencias comunes, con el tiempo, han originado entre esas
personas una visin compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en l. Por
tanto para el surgimiento de una cultura determinada es necesario al menos la existencia de
un grupo y que este haya compartido un nmero suficiente de experiencias para llegar a
esta visin compartida, la cual tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo
suficiente para llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia. La cultura, en tal
sentido es un producto aprendido de la experiencia grupal (ver figura 1). Existe donde haya
un grupo y este sea poseedor de una historia significativa.
FIGURA 1. Proceso de formacin cultural
Por supuesto que este conjunto de individuos que integran diversos grupos en la
organizacin son el producto de un sistema mayor que es la sociedad y como tal esta
influido en la formacin de un conjunto de actitudes que a su vez estn condicionadas por
presunciones, normas, creencias y valores que esta ha formado. A su vez estos individuos se
integran en organizaciones hoy consideradas como mini sociedades. Una vez dentro de ellas
se sigue produciendo en proceso de aprendizaje de las normas sociales que all imperan y
que condicionan los modelos de comportamiento que sern asumidos como correctos en
ese contexto empresarial.

Factores que influyen en el surgimiento y formacin de la cultura.

Ahora bien cules son los factores que influyen en el surgimiento y formacin de una
cultura.
Segn Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu, (1992) los escritos de gerencia y teora de la
organizacin contienen diferencias profundas en cuanto a los factores identificados como,
influencias dominantes sobre el desarrollo de la cultura y de la estructura de un sistema
social. Ellos consideran como los tres factores principales:
Los valores y caractersticas de la sociedad circundante.
El pasado de la organizacin y de orientacin que le han dado los antiguos dirigentes.
Factores de contingencia como la tecnologa, las caractersticas de la industria.
Despus de una amplia bsqueda bibliogrfica se ha determinado que entre los factores que
pudieran citarse como influyentes en el proceso de formacin cultural de una empresa y en
base a los cuales pudiera llevarse a cabo el diagnstico de la cultura, se encuentran los
relacionados con el entorno (factores externos) y los factores intrnsecos de la empresa y
organizacin (factores internos) (ver figura 2).
Cmo crear una nueva cultura organizacional?
Una ves que una organizacin tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las conviciciones, los
valores y las suposiciones bsicas del empresario se transfieren a los modelos mentales de
los subordinados. Este proceso de creacin de cultura tiene lugar de tres modos:
1.
2. Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y
sienten del mismo modo de ellos.
3. Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de pensar y de sentir.
4. Su propio comportamiento es modelo de visin que alienta a los subordinados a
identificarse con ellos y de ese modo a interiorizar sus convicciones valores,
suposiciones.

En esta fase, es decisivo reconocer que si la organizacin tiene xito y este se atribuye
al lder, la entera personalidad de este se incorpora a la cultura de la organizacin.
Si el lder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso basado en los
equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo, necesitar mantener un control
completo y recompensar a sus subordinados por sus destrezas en la resolucin de
problemas, seremos testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma de
decisiones, incentivos y recompensas. Los lideres pues pueden realmente pueden crear
organizaciones neurticas que vivan con varios grados de conflictos y exhiban modelos
desiguales de buenas y malas cualidades.
El propsito de destacar esta fase es que una ves que el conflicto se ha incorporado a la
cultura organizacional, no pueden modificarse con facilidad porque se ha hecho tambin
inherente a la historia anterior de los xitos de la organizacin y por consiguiente se da por
sentado que es el mejor modo de hacer las cosas.
Darwin Ebert Aguilar Chuquizuta
 Comentarios

Sbado, 30 de Mayo de 2015 a las 04:55 | 1

DARWIN EBERT AGUILAR CHUQUIZUTA
No hay duda que este tema es y viene siendo uno de lo ms visitados diariamente, quiero
agradecer a los ms de mil visitantes que han ledo esta monografia, espero haber contribuido
en su labor.

saludos cordiales

Mg. Darwin Aguilar Chuquizuta

Jueves, 25 de Agosto de 2011 a las 09:57 | 3

Magdalena E. Estrada
>Buenos das Darwin:

Soy docente y uno de los temas que expondr a mis alumnos, ser acerca del Clima
Organizacional.

Quera saber si puedo tomar alguno de los puntos expuestos en su monografa o ilustraciones
para exponerlo en clases.
No es seguro que lo tome literalmente, pues tengo varios temas al respecto, pero al leer los
diversos temas, de repente mencione algo de lo ledo en el suyo o anote algo en alguna
diapositiva y no quiero sentirme como que lo hago sin autorizacin del autor.

Le agradezco.

Magdalena E. Estrada

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos29/cultura-organizacional/cultura-

organizacional.shtml#import#ixzz4MLa9qO6k

No es posible imaginar una organizacin

sin comunicacin.
Carlos F. Collado
RESUMEN
Hoy da, se puede apreciar el auge que han tomado las adquisiciones y fusiones por parte de las
empresas a nivel mundial, como una forma para afrontar la globalizacin y lograr una mayor
competitividad. Estos procesos de cambio implican una variacin en la vida de la empresa, es decir, en la
forma de hacer y pensar tanto a nivel formal como informal dentro de la organizacin. Se presenta de
igual modo el cambio del recurso humano, el cual suele implicar el cambio de actitudes y
comportamientos de los miembros de la organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de
decisiones y solucin de problemas buscando que los individuos trabajen juntos de la manera ms eficaz
posible. ( Robbins, 1996).
El estudio en cuestin presenta un modelo que busca servir como punto de partida para los encargados
de comunicar el cambio en una empresa. En dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben
tomarse en cuenta a la hora de arrancar un proceso de comunicacin en un contexto de cambio
organizacional, especficamente en el caso de adquisiciones de empresas. Por otro lado, se realiz un
estudio de la gestin comunicacional de una empresa del sector privado en Venezuela, que sirve como
ejemplo de la creciente adquisicin de compaas venezolanas por parte de grupos forneos; tal empresa
es el Banco de Venezuela/ Grupo Santander.
CAPITULO I:
FORMULACION DEL PROBLEMA
1.- Formulacin del problema:
Una de las agrupaciones sociales ms importantes son las organizaciones, las cuales no se forman
accidentalmente ni espontneamente, son creadas porque uno o ms individuos perciben que la accin
coordinada de un nmero de personas puede lograr algo que la accin individual no lo permite. Las
organizaciones constituyen " la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para
procurar el logro de un objetivo o propsito comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a
travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad" (Schein, 1995).
Toda organizacin social tiene su propia cultura que la identifica, la caracteriza, la diferencia y le da
imagen. Es importante conocer, expandir y consolidar la cultura de una empresa ya que sta integra los
comportamientos hacia metas comunes, constituye una gua en la realizacin de actividades, elaboracin
de normas y polticas para establecer directrices, en fin, la cultura encauza el funcionamiento global de la
estructura sealando las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organizacin. En
tal sentido, es de suma importancia abordar el estudio de un medio imprescindible para dar a conocer,
expandir y consolidar esa cultura propia de cada empresa. Ese medio, es la Comunicacin
Organizacional. Este tipo de comunicacin reviste de mayor importancia cuando se maneja dentro de un
contexto de cambio organizacional producto de una adquisicin, en donde entra en juego una serie de
elementos a tomarse en cuenta, adems del choque cultural que se pudiera presentar.
La banca comercial en Venezuela es un ejemplo del papel protagnico que debe desempear
la Comunicacin Organizacional, tomando en cuenta los cambios de culturas que se han suscitado en
la ltima dcada, producto de una serie de fusiones y adquisiciones. Un ejemplo es la adquisicin del
Banco Consolidado y del Banco del Orinoco por parte del Corp Group conformado por capital mixto;
chileno en su mayora. Otro ejemplo es el Banco de Venezuela; empresa objeto de esta investigacin, la
cual fue adquirida por capitales espaoles a travs del Grupo Santander.
Es aqu donde hay que tomar en cuenta teoras de cambio como la del Campo de Fuerza de Kurt Lewin,
en la cual explica la presencia de unas fuerzas impulsoras y moderadoras del cambio en una
organizacin. Tomando en cuenta como marco terico sta y algunas otras teoras de cambio, sumado a
teoras tanto de la comunicacin como proceso como de la comunicacin a travs de la semitica, surge
el inters por presentar un modelo en el que se coloca a la comunicacin organizacional como foco
principal para impulsar el cambio producto de una adquisicin. Tal modelo se ha denominado: Modelo de
Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional, que sumado a la gestin de comunicacin
de la empresa estudiada, permitir visualizar los elementos esenciales a tomar en cuenta en materia de
comunicacin bajo un contexto de cambio organizacional.
En tal sentido, se presenta la siguiente pregunta:
Cules son los elementos a tomarse en cuenta en una Gestin de Comunicacin Organizacional
bajo un contexto de Cambio producto de una adquisicin?
Objetivo General:
1.- Identificar los elementos a tomarse en cuenta en una Gestin de Comunicacin Organizacional bajo un
contexto de cambio producto de una adquisicin?
Objetivos Especficos:
1- Identificar los elementos del Modelo de Gestin de Comunicacin para el cambio Organizacional y los
elementos presentes en la gestin comunicacional caso: Banco de Venezuela/ Grupo Santander.
2.- Realizar un anlisis comparativo entre la Gestin Comunicacional de la empresa estudiada y el Modelo
de Gestin de Comunicacin para el cambio organizacional.
CAPTULO II: MARCO TERICO
1.- La Comunicacin
1.1- Concepto de Comunicacin
La palabra Comunicacin proviene del latn communis que significa comn. Tanto el latn como los
idiomas romances han conservado el especial significado de un trmino griego (el de Koinoonia) que
significa a la vez comunicacin y comunidad. Tambin en castellano el radical comn es compartido por
los trminos comunicacin y comunidad. Ello indica a nivel etimolgico la estrecha relacin entre
"comunicarse" y "estar en comunidad". En pocas palabras, se "est en comunidad" porque "se pone algo
en comn" a travs de la "comunicacin".
John Fiske (1982) define a la comunicacin como una "interaccin social por medio de mensajes". Por su
parte, Antonio Pasquali (1978) afirma que "la comunicacin aparece en el instante mismo en que la
estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente estructural, y que donde no
hay comunicacin no puede formarse ninguna estructura social".. Para Pasquali el trmino comunicacin
debe reservarse a la interrelacin humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren
los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelacin a distancia. Luego de un gran esfuerzo
de abstraccin definitoria concluye considerando a la comunicacin como:
"la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en
estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante
de las formas que asume la sociabilidad del hombre".
Para que haya comunicacin es necesario un sistema compartido de smbolos referentes, lo cual implica
un intercambio de smbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo.
Quienes se comunican deben tener un grado mnimo de experiencia comn y de significados compartidos
Fernndez (1999).
 En cuanto a su propsito, Aristteles en sus tiempos deja muy claramente asentado que la meta principal
de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los dems a tener
su mismo punto de vista. Berlo (1979) afirma que nos comunicamos para influir y para afectar
intencionalmente a otras personas. De igual modo afirma que nuestro fin bsico (al comunicarnos) es
alterar la relacin original existente entre nuestro organismo y el medio que nos rodea.
1.2.-Proceso de comunicacin y sus elementos o componentes bsicos
La comunicacin se manifiesta por etapas sucesivas y no simultneas o sincrnicas, motivo por el cual,
una vez definida, resulta procedente describirla en sus fases o elementos constitutivos como un proceso,
esto es, como fenmeno que se descompone en etapas mas o menos regulares y secuenciales, teniendo
en cuenta la dinmica de movimiento que relaciona los elementos entre s en todo proceso
comunicacional.
En la antigedad personalidades como Aristteles afirmaban la presencia de tres elementos
fundamentales en la comunicacin, como lo son: orador, discurso y auditorio. Hoy da se habla de:
emisor, mensaje y receptor (Berlo, 1979).
A continuacin se analizarn los elementos del proceso de comunicacin a travs de un modelo general
usualmente utilizado en la ltima dcada y que se deriva de los primeros trabajos de Shannon y Weaver,
as como los de Schramm.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Modelo de Comunicacin. Fuente: Gibson et al
Las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, 1996. p.650.
Los elementos bsicos de este modelo son:
Comunicador: La persona con ideas, intenciones, informacin y que tiene por objetivo el comunicarse .
Codificacin: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto sistemtico de
smbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue.
Mensaje: Es el resultado del proceso de codificacin. Aqu se expresa el objetivo que persigue el
comunicador y lo que espera comunicar a su destinatario.
Medio de comunicacin: El medio enva el mensaje del comunicador al receptor. En una organizacin
los medios de comunicacin pudieran ser: por medio de entrevistas personales, por telfono, por medio
de reuniones de grupo, por fax, memos, carteleras, tele-conferencias, entre otros. Vale destacar que los
mensajes pueden representarse tambin de forma no oral, por medio de posturas corporales, expresiones
del rostro y movimientos de manos y ojos. Cuando la comunicacin de un emisor es contradictoria (el
mensaje no oral contradice al oral), el receptor suele dar ms importancia al contenido no oral de la
comunicacin que recibe. Este tipo de comportamiento no oral guarda relacin con la capacidad de
persuasin del emisor hacia su receptor.
Decodificacin: Es necesario para que se complete el proceso de comunicacin y para que el receptor
interprete el mensaje. Los receptores interpretan (decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores
experiencias y marcos de referencia.
Receptor: Es la persona que recibe y decodifica el mensaje .
Retroinformacin: Es la respuesta del mensaje por parte del receptor y que le permite al comunicador
establecer si se ha recibido su mensaje y si ha dado lugar a la respuesta buscada. La retroinformacin
puede indicar la existencia de fallos en la comunicacin.
Ruido: Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intencin que persegua el mensaje y
puede producirse en todos los elementos de la comunicacin.

Vale destacar que todos estos elementos son fundamentales para que se produzca la comunicacin y no
deben ser considerados como independientes.
1.3- Modelos de Comunicacin
1.3.1- La comunicacin como proceso:
El inters por la comunicacin ha dado como consecuencia diversidades de modelos del proceso con
diferencias en cuanto a descripciones y elementos. Ninguno de ellos puede calificarse de exacto; sino que
algunos sern de mayor utilidad o correspondern ms que otros en determinado momento. Existen dos
vertientes o tendencias en cuanto a modelos de comunicacin, por un lado los que se centran en el
proceso propiamente dicho y en la semitica por el otro (Fiske, 1982).
La primera vertiente es la comunicacin como proceso y se centra en el proceso comunicacional desde
un ngulo bastante cientfico y exacto; aqu el concepto central es la "transmisin de mensajes a travs de
un proceso eficiente" (Berlo, 1979), donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores
que cumplen los emisores y receptores respectivamente.
La segunda vertiente parte del punto de vista semitico, contribuye a la creacin y estabilidad de valores
sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el contenido del mensaje y sus implicaciones
socioculturales en las conductas generadas en el receptor del mensaje. Dicha vertiente es de gran
relevancia en esta investigacin que tiene por objeto el estudio de la comunicacin como medio para
afrontar el cambio organizacional.
Esta tendencia que parte de la ciencia de los signos y los significados; la Semitica, asume que la
comunicacin es la "...produccin e intercambio de mensajes que interactan con las personas para
producir sentido" (Fiske, 1982). Desde esta ptica se toma en cuenta el impacto cultural que puede tener
un texto en el individuo que acta como receptor, puesto que se hace nfasis no en las etapas del
proceso sino en conceptos como signo y/o significacin.
a- Lasswell:
Lasswell en el ao de 1948 toma en cuenta las implicaciones de la comunicacin masiva, diferencindola
de la interpersonal. La comunicacin de masas siempre responde a una estrategia y en todo momento
busca lograr un efecto con alto nivel de intencionalidad. No propone un esquema grfico; mas bien seala
una serie de variables que deben considerarse al momento de planificar una comunicacin dirigida a una
gran cantidad de personas.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
QUIN? QU DICE? PORQU CANAL? A QUIN? CON QU EFECTO?
Variables de anlisis del proceso de comunicacin segn Lasswel.
Introduccin al estudio de la comunicacin, 1982. p. 24
b- Shannon y Weaver:
En 1949 Shannon y Weaver introducen el concepto de interferencia y la definen como cualquier cosa
aadida a la seal entre su transmisin y su recepcin. Dicha interferencia la hacen constar en el Modelo
de Proceso Comunicacional de Shannon y Weaver:
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J. Introduccin al estudio de la comunicacin, 1982. p. 3.
Entre los problemas que puedan generarse en el proceso mismo dado por la interferencia, Shannon y
Weaver delimitan tres niveles de problemas:
NIVEL A
Problemas Tcnicos: Se refieren a la exactitud con que pueden ser transmitidos los smbolos de la
comunicacin a travs de los canales adecuados y bajo el sistema de signos apropiados.
NIVEL B
Problemas Semnticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo que se transmite y lo que se
desea transmitir.
NIVEL C
Problemas de Efectividad: Se refieren a la coherencia entre las intenciones del emisor y la conducta del
receptor.
Estos tres niveles precisan los mecanismos mediante los cuales se alcanza la eficiencia en el proceso
comunicativo.
c- Norbert Wiener:
En ese mismo ao de 1949, las investigaciones de Norbert Wiener marcan una evolucin con la
incorporacin del fenmeno de la Retroalimentacin, que haba quedado desapercibido en los estudios
de comunicacin realizados hasta la poca y siendo hoy da una variable fundamental dentro del proceso
de comunicacin.
Wiener en su investigacin hace especial nfasis en la influencia de la comunicacin en el receptor y en
su influencia en la accin posterior.
d- Newcomb:
Newcomb representa un modelo no lineal y refleja una preocupacin por el entorno social en el que est
inmerso toda comunicacin y el papel que esta desempea en pro del equilibrio en el sistema de
relaciones sociales.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Modelo del proceso comunicacional de Newcomb. Fuente: Newcomb/ Fiske J.
Introduccin al estudio de la comunicacin, 1982. p. 25.
e- George Gerbner:
En 1956 Gerbner en su modelo introduce un nuevo elemento innovador con respecto al modelo de
Shannon y Weaver, al tomar en cuenta la realidad de un hecho como factor activo en el proceso de
comunicacin. En su estudio, visualiza el proceso en dos dimensiones: la perceptual (horizontal) y la
comunicativa (vertical).
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
En donde:
H: Hecho real
M: Entorno
S: Quien recibe la informacin de H
SH1: Percepcin del enunciado sobre el hecho
Modelo del proceso Comunicacional de George Gerbner. Fuente: Gerbner/Fiske J.
Introduccin al estudio de la comunicacin. 1982. p. 19.
1.3.2- Comunicacin a travs de la Semitica
a.- Schramm:
En esta vertiente nos encontramos con el modelo comunicacional de Schramm.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Fuente: Schramm/Fernndez. La Comunicacin Humana, 1995. p. 35.
Schramm ofrece una visin ms dinmica del proceso al considerar que el emisor y receptor alternan sus
roles una y otra vez en el flujo comunicacional. Toma en cuenta el comunicar, cifrar, interpretar, descifrar y
el percibir en cuanto al mensaje se refiere.
2. Las Organizaciones como Sistemas
 2.1.- Concepto de Sistema y Organizacin:
El profesor Jos I. Urquijo en su obra "Teora de las Relaciones Industriales" (1996) hace mencin a
diversas definiciones de sistema, entre las que podemos mencionar:
" Un conjunto de elementos relacionados entre si y armnicamente conjugados". (Ferrater Mora, Jos. )
" Un sistema es un todo coherente de partes". (Herbert G. Heneman)
" Un conjunto complejo de elementos o componentes directa o indirectamente relacionados en una red
causal". (Walter Buckley)
Finalmente, segn C. West Churchman todos los que definen el termino "sistema", estn de acuerdo en
que se trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas.
Una vez conocido el concepto de sistema, podemos remitirnos a definir a la organizacin como tal, la cual
se puede conceptualizar como " un sistema diseado para lograr metas y objetivos predeterminados por
medio de la gente y otros recursos que emplean" (Kendall & Kendall).
Las Organizaciones son sistemas grandes compuestos de subsistemas interrelacionados, en donde las
culturas y subculturas organizacionales influencian la manera en que se interrelaciona la gente en los
diferentes subsistemas. El significado de la conceptualizacin de organizaciones como sistemas
complejos estriban en que los principios de sistemas permiten adentrarse en la manera en la que trabajan
las organizaciones. Es por tanto, de primordial importancia considerar a la organizacin como un todo
para definir de manera adecuada los requerimientos de informacin para su correcto funcionamiento.
Para Fernndez (1999) la Organizacin est compuesta de dos o ms personas que:
saben que ciertos objetivos slo se alcanzan mediante actividades de cooperacin
obtienen materiales, energa e informacin del ambiente
se integran, coordinan y transforman sus actividades para transformar los recursos
reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades de la organizacin.

2.2 Organizacin Formal e Informal

El trmino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de papeles; es decir, las
personas que trabajan juntas deben desempear ciertos papeles diseados racionalmente para asegurar
que se realicen las actividades requeridas y que estas se adecuen entre si de modo que se pueda trabajar
grupalmente en forma ininterrumpida, con eficiencia.
Organizacin Formal
La organizacin formal se considera como la estructura intencional de papeles en una empresa
formalmente organizada. Esta organizacin descrita como formal no implica una inflexibilidad inherente,
por el contrario debe ser flexible para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y
capacidades individuales.
Organizacin Informal

Segn Chester Barnard, autor del clsico libro sobre administracin (The Functions of the Executive),
considera como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo
consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. Mas recientemente Keith Davis de la Arizona State
University describe a la organizacin informal como "una red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida
que las personas se asocian entre si . As, las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en
un organigrama) podran incluir el grupo del taller, el grupo del sexto piso, los concurrentes "asiduos" al
caf matutino, entre otros.
3.- Comunicacin Organizacional
3.1- Concepto e importancia
La comunicacin cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicacin organizacional.
Esta comunicacin se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera que sea su tipo o su tamao y en
consecuencia no es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la
comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes
de una organizacin, y entre sta y su medio, (Fernndez, 1999).
Segn Gary Kreps (1995), la comunicacin organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros
recolectan informacin pertinente acerca de su organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella".
Para autores como Carlos Ramn Padilla la comunicacin organizacional es " la esencia, el corazn
mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin".
La comunicacin organizacional se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o
entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos
internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms
rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin,
ya que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de
comunicacin, (Fernndez, 1999).
La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se encuentra presente en toda
actividad empresarial y por ser adems el proceso que involucra permanentemente a todos los
empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de
planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo mediante la comunicacin organizacional.
 La comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las funciones administrativas. Por
ejemplo, los objetivos establecidos en la planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la
estructura organizacional apropiada. La comunicacin organizacional es tambin esencial en la seleccin,
evaluacin y capacitacin de los gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura. De
igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente conducente a la motivacin dependen de esta
comunicacin. Mas an, mediante la comunicacin organizacional se puede determinar si los
acontecimientos y el desempeo se ajustan a los planes.
La comunicacin organizacional segn Fernndez (1999) puede dividirse en:
Comunicacin Interna: cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin (directivos,
gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por
cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros,
a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicacin Externa: cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin
(accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de
comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia
sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar
una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

3.2.- Flujo de comunicacin en las organizaciones

Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicacin en una organizacin. El diseo de
toda organizacin debe permitir la comunicacin en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990).
Comunicacin Descendente

Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de una organizacin hasta los ms bajos. Estas
comunicaciones que van del superior al subordinado son bsicamente de cinco tipos: instrucciones de
trabajo, explicacin razonada del trabajo, informacin sobre procedimientos y prcticas organizacionales,
retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin, informacin de carcter ideolgico para iniciar la
nocin de una misin por cumplir
Comunicacin Ascendente

Fluye desde los niveles ms bajos de la organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones de
sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentacin de quejas.
Comunicacin Horizontal

Es la comunicacin que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en
una organizacin.
Comunicacin Diagonal

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin y es importante cuando los miembros de
la misma no pueden comunicarse por medio de los dems canales de comunicacin.
3.5- El rumor como canal informal de comunicacin
El rumor es una idea no comprobada que circula en una organizacin o en el entorno de la misma. Es un
poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales establecidos y lo podemos clasificar en
cuatro.
Ilusiones o deseos: Son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas.
Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados.
El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando una
incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan oralmente sus temores
a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos).
Rumor cicatero: Es el ms agresivo y perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier
sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intencin de atacar a otra persona, creando
enfrentamientos. Tienden tambin a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando
negativamente su reputacin.
Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los empleados
llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.

Es recomendable que la directiva de toda empresa le otorgue la importancia que se merece a los chismes
y rumores que circulan dentro de la misma; ya que estos estn firmemente arraigados en la vida de toda
organizacin social. As mismo, el hecho de que la directiva de una empresa est al tanto de lo que se
dice resulta de gran beneficio y an ms en aquellas empresas que atraviesan perodos de cambio en
donde las expectativas son mayores. Para muchos dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de
lanzar una serie de globos sonda ( p. ej., con respecto a una plan o ciertas polticas que piensan llevar a
 la prctica) y recibir informacin inmediata sobre las reacciones de sus subordinados. En resumen, los
rumores y el chismorreo no slo son dainos, tambin pueden cumplir una funcin til, incluso saludable,
en una organizacin.
4.- Cambio Organizacional
4.1.- El cambio organizacional producto de adquisiciones y fusiones de empresas
Para que una organizacin sobreviva debe adaptarse y aceptar los cambios que se le imponen desde
afuera o desde adentro de la organizacin, pudiendo ser stos de primero o de segundo nivel. Los de
primer nivel son cambios lineales continuos ( ... ) que no implican cambios fundamentales en los
supuestos que tienen los miembros de la organizacin ( ... ) ni en la manera como sta pueda mejorar su
funcionamiento. Los de segundo nivel son cambios multidimensionales, de multinivel, discontinuos y
radicales que implican el replanteamiento de supuestos acerca de la organizacin y del mundo en que
sta opera ( Mascareas, 1993 ).
En el caso de fusiones o adquisiciones organizacionales se puede suponer que este ltimo sera el nivel
de cambio que se dar, ya que este proceso implica una variacin en la vida de la empresa.
4.2- Diferencia entre adquisicin y fusin de empresas
La adquisicin es la forma de controlar una empresa sin necesidad de mezclar los patrimonios de la
vendedora y de la compradora, basta slo con hacerse con la mayora de las acciones de la misma. La
fusin por su parte, se entiende como el acuerdo de dos o ms sociedades jurdicamente
independientes, por el que se comprometen a juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad
(Mascareas, 1993).
En la fusin hay realmente una mezcla de las dos empresas, desapareciendo ambas para crear una
nueva fusin propiamente dicha- o desapareciendo nicamente la adquirida fusin por absorcin. Otra
diferencia, es que la adquisicin suele darse cuando una empresa adquiere otra ms pequea; mientras
que una fusin ocurre cuando dos organizaciones de aproximadamente igual tamao se unen para crear
otra empresa.
4.3.- Razones por las que se lleva a cabo las adquisiciones y fusiones de empresas
Segn Mascareas, existe una serie de razones que se aducen a la hora de realizar fusiones o
adquisiciones, pero que entran en el terreno de lo discutible, estas son:
Eliminacin de Ineficiencias: Uno de los argumentos ms utilizados para recomendar las fusiones y las
adquisiciones seala que ambos son instrumentos para prevenir la decadencia de las empresas,
hacindolas recobrar su salud perdida. Siempre hay empresas cuyos beneficios podran verse
incrementados mediante una mejor direccin operativa o financiera.
Ventajas fiscales no aprovechadas: Una compaa que tenga prdidas que pueden trasladarse
tributariamente hacia el futuro, podra desear adquirir una o ms compaas rentables para utilizar ese
traslado. De lo contrario, la posibilidad de trasladar las prdidas hacia el futuro puede expirar al finalizar el
perodo, por carecer de suficientes beneficios que permitan utilizarla en su totalidad.
Las fusiones como empleo de fondos excedentes Cuando una empresa genera una gran cantidad de
fondos y tiene pocas oportunidades de invertirlos de una manera rentable y no desea redistribuirlos va
dividendos o va recompensa de sus propias acciones, puede emplearlos en la adquisicin de otras
empresas.
Combinacin de recursos complementarios: Muchas pequeas empresas son adquiridas por otras
grandes debido a que pueden aportar componentes que son necesarios para el xito de la empresa
resultante de la fusin y de los que carece la adquiriente. La empresa pequea puede tener un nico
producto, pero le falta la capacidad de produccin y distribucin necesarias para producirlo a gran escala.
La empresa adquiriente podra desarrollar el producto desde el principio, pero le es ms rpido y barato
adquirir a la pequea. De esta manera, ambas empresas son complementarias, siendo ms valiosas
consideradas en conjunto que de forma aislada.
Diversificacin: Las empresas que aducen la diversificacin como el motivo fundamental de la fusin
deber tener en cuenta que la misma no crea ninguna riqueza adicional para sus accionistas y, por lo
tanto, no tiene sentido econmico. Sin embargo, muchos directivos buscan en la diversificacin una forma
de reducir la probabilidad de insolvencia y liquidacin de la compaa a travs de la reduccin del riesgo
econmico. En otras palabras, la diversificacin como razn econmica para la realizacin de las fusiones
no tiene sentido, debido a que la empresa no puede hacer algo por los inversores que ellos si pueden
hacer por s mismos.
Adquisiciones para aumentar las ventas: El poner como pretexto de las adquisiciones la pretensin de
aumentar las ventas debe ser rechazado de plano porque de los contrario todas las adquisiciones
tendran sentido. Incrementar las ventas es claramente un objetivo inaceptable debido a que justifica
todas las fusiones, a pesar del coste y de las diferencias industriales.
Motivaciones de los directivos: Los gerentes prefieren dirigir empresas grandes que pequeas
compaas. La recompensa del directivo est relacionada directamente con la extensin del control, que
puede ser medido de varias formas: nmero de empleados, cantidad de ventas, tamao del presupuesto,
entre otras; o bien sea por el aumento de posicin dominante en el mercado.
Razones personales: Los propietarios de una empresa bastante controlada pueden desear que su
compaa sea adquirida por otra que posea un mercado establecido para sus acciones. Aquellos pueden
tener una parte demasiado grande de su riqueza inmovilizada en la empresa y, al fusionarse con una
 compaa cuyas acciones estn en poder del pblico, obtienen una mejora importante en su liquidez, lo
que les permite vender parte de sus acciones y diversificar sus inversiones.

4.4- Concepto de cultura y valores organizacionales

Es de suma importancia abordar definiciones como cultura y valores para entender el contexto en que se
desenvuelve el cambio que involucra a dos culturas distintas y de esta manera decidir acertadamente a la
hora de iniciar el respectivo proceso de comunicacin organizacional con el propsito de interiorizar dicho
cambio en los empleados.
En lo que se refiere a las organizaciones, cultura es el patrn de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los miembros (Fernndez, 1999). Implica el aprendizaje y la
transmisin de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto perodo.
Toda organizacin crea su propia cultura o clima y refleja las normas y los valores del sistema formal y la
manera en que los reinterpreta el sistema informal. Tambin refleja la historia de las luchas internas y
externas, los tipos de gente que la organizacin atrae; sus propios procesos laborales y su planta fsica,
las formas de comunicacin y cmo se ejerce la autoridad dentro del sistema.
Geert Hofstede investigador del Instituto para la Investigacin y la Cooperacin Internacional (IRIC),
Holanda- define la cultura como "una programacin mental" que distingue a los integrantes de un grupo,
expuestos a una misma educacin y a experiencias similares.
Los valores presentes en el individuo y en toda organizacin se pueden definir como creencias bastante
permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y el comportamiento de
los empleados para cumplir los objetivos de la organizacin. Generalmente los valores, las normas y los
patrones de comportamiento que necesitan ser aprendidos a travs de la socializacin organizacional
son: los objetivos de la organizacin, los medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos, las
responsabilidades que le corresponden a cada miembro en la organizacin, los patrones de
comportamiento requeridos para el desempeo eficaz del papel y un conjunto de reglas o principios que
aseguran el mantenimiento de la realidad e integridad de la organizacin.
4.5- Teoras de Cambio Organizacional
Las organizaciones pueden encontrarse en estado de equilibrio, con fuerzas que impulsan el cambio por
una parte, y fuerzas que se oponen al mismo e intentan mantener el status quo por la otra. Este fenmeno
lo expresa Kurt Lewin en el ao de 1947 en su teora del campo de fuerza:
Fuerzas Moderadoras
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Fuente: (KOONTZ y WEIHRICH, Administracin una perspectiva global , 1996)
Para iniciar el cambio, es recomendable reducir o eliminar las fuerzas moderadoras y despus pasar a un
nuevo nivel de equilibrio.
El proceso de cambio segn Lewin incluye tres pasos:
Descongelamiento: Se crea la motivacin para el cambio. Si las personas se sienten incmodas con la
situacin actual pueden advertir la necesidad del cambio.
Movimiento o cambio: Es el cambio en s mismo y puede ocurrir mediante la asimilacin de nueva
informacin, la exposicin de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente.
Recongelamiento: Aqu el cambio se estabiliza. Para que ste sea eficaz debe ser congruente con el
concepto que la persona tiene de s misma y de sus valores. Si el cambio es incongruente con las
actitudes y comportamientos de otros integrantes de la organizacin, existe la posibilidad de que la
persona regrese a la conducta anterior. Por consiguiente, es necesario reforzar la nueva conducta.

Schein (1991) por su parte propone un modelo secuencial de tres pasos para llevar a cabo el proceso de
cambio, los pasos son los siguientes:
Descongelar: Que consiste en hacer evidente la necesidad de cambio, para que el individuo, grupo o
empresa la vean fcilmente y la acepten.
Designar un agente de cambio preparado: Se refiere a escoger a un individuo que dirija y gue el
proceso de cambio en la organizacin.
Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrn conductual por medio de los mecanismos de
soporte o refuerzo, de manera que se convierta en la norma vigente.

4.6 Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional (Contreras/Tacoronte)

Teoras de cambio como la de Kurt Lewin; as como las teoras clsicas e interaccionistas de
comunicacin sirvieron de base para la formulacin de un modelo en el que se tomara en cuenta a la
comunicacin como principal fuerza de apoyo para el cambio organizacional. Dicho modelo pretende dar
un enfoque integral entre la gestin de comunicacin y el cambio organizacional en un empresa.
4.6.1 Descripcin general del Modelo
Este Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional se basa en la idea de que el
cambio organizacional, en el caso de una adquisicin, comienza con la entrada de una Nueva Directiva la
cual presenta una cultura propia al igual que una estrategia corporativa, polticas y procedimientos que
buscarn introducir en la empresa y en su recurso humano.
 La implantacin del cambio por parte de la nueva directiva no se concretar sino a travs del
departamento encargado de la Comunicacin Organizacional en la empresa. Dicho departamento se
encargar de la codificacin de toda la informacin emanada de esta nueva directiva para luego enviar el
mensaje de cambio por los diversos medios o canales al recurso humano de la empresa quienes
posteriormente decodificarn dicho mensaje.
MODELO DE GESTIN DE COMUNICACIN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
(CONTRERAS/TACORONTE)
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4.6.2- Elementos del modelo
Para la exposicin de los elementos que componen el modelo, se divide a este en tres grandes bloques:
(I) la Nueva Directiva, (II) el Departamento encargado de la Comunicacin Organizacional y (III) al
Recurso Humano como tal.
I.- La Nueva Directiva
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Esta Nueva Directiva es el punto de partida del modelo, ya que se maneja el tema del cambio
organizacional producto de una adquisicin. Dicha directiva se puede clasificar de la siguiente manera:
Criolla: Conformada en su totalidad por personas del mismo pas de la empresa adquirida. En este caso
el proceso de cambio se dara con ms facilidad por cuanto se maneja la misma cultura nacional, aunque
de igual modo se pudiera diferir en la cultura organizacional.
Mixta: Aquella directiva conformada por personas de dos o ms nacionalidades. En este caso, el cambio
se dificulta por cuanto se presenta una mezcla cultural.
Extranjera: Conformada en su totalidad por personas de un pas distinto al de la empresa adquirida. En
este caso, el proceso de cambio es ms drstico y complejo por cuanto se presenta el choque de dos
culturas nacionales distintas y adems de culturas organizacionales posiblemente distintas.

Este aspecto de la cultura es de suma importancia dentro de este modelo; ya que tiene que ver con las
creencias compartidas entre s y los valores comunes de los miembros de la nueva directiva. Podemos
distinguir entre la:
Cultura Nacional: Entendida como el patrn de comportamiento (valores y creencias) propio de un pas y
que es heredado de generacin en generacin.
La Cultura Organizacional: Aquel patrn de comportamiento (valores y creencias) dentro de una
estructura organizacional y que en lo general guarda relacin con la cultura nacional.

Para ejemplificar esto podemos mencionar el caso de Venezuela, que es un pas con una cultura en la
que priva la informalidad y la estrecha cercana entre las personas a la hora de interaccionar entre s; esto
lo podemos ver de igual modo en muchas empresas u organismos nacionales.
Una vez adquirida la empresa, la nueva directiva buscar impulsar su propia estrategia corporativa al
igual que nuevas polticas y procedimientos. Dentro de la estrategia corporativa, se puede distinguir:
La Visin: entendida como el sueo o reto, alcanzable y medible, trazado por la empresa.
La Misin: se identifica con la razn de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que
persigue con carcter permanente

Tanto la misin como la visin son enunciados que tienen que ser escritos y compartidos por todos los
miembros de una organizacin. Aqu se aprecia la importancia de la comunicacin organizacional para
lograr una adecuada difusin y de igual manera crear un compromiso y sentido de pertenencia en los
miembros de la empresa.
II.- Departamento encargado de la Comunicacin Organizacional
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En este modelo se visualiza a la Comunicacin Organizacional como la fuerza principal para concretar el
cambio y esto mediante el departamento encargado de dicha comunicacin. En las organizaciones vara
el nombre que se le otorga a este departamento; en algunos casos como en la empresa estudiada se le
da el nombre de Comunicaciones Internas, en otros casos el propio departamento de Recursos Humanos
se encarga de tal tarea.
Dicho departamento tiene la importante tarea de codificar toda la informacin emanada de la Nueva
Directiva, lo cual requiere de (a) una planificacin con una estrategia, polticas y funciones
preestablecidas, y (b) un conocimiento previo de la antigua cultura organizacional de la empresa adquirida
para as tener una base para realizar la codificacin de la informacin y para que de esta manera el
mensaje de cambio llegue de una manera efectiva al recurso humano.
a.- Planificacin: Podemos definir a la planificacin como un proceso intelectual e ideativo en su
naturaleza y concepcin, el cual consiste en identificar y seleccionar los objetivos, las normas, los
procedimientos, las estrategias, los escenarios, los presupuestos de una empresa en funcin de
prepararse y alcanzar su futuro (W. Medina, 1999). El departamento encargado de la Comunicacin
Organizacional debe contar con dicha planificacin mediante estrategias, polticas y una serie de
funciones preestablecidas con el fin de prever el futuro y de actuar de manera congruente y no
improvisada. Dicho departamento debe estar claro en cuanto a los medios y canales de comunicacin con
 los que cuenta, al igual que debe en lo posible buscar implantar; si no se tiene para el momento; una
plataforma tecnolgica que se adecue con los tiempos y que responda de forma efectiva a las
necesidades de comunicacin en la empresa.
b. Conocimiento de la antigua cultura organizacional: Este punto se considera de suma importancia
dentro de este modelo por cuanto en muchos casos por razones de tiempo o por falta de inters no se
realiza a profundidad a la hora de adquirir una empresa y de comenzar un proceso de cambio. Esto
requiere de un estudio a fondo de la cultura organizacional existente en la empresa (creencias, valores
compartidos, ritos...) siendo esta informacin crucial a la hora de codificar el mensaje de cambio y para
lograr causar un resultado efectivo en el recurso humano, sobre todo cuando hablamos no slo de
culturas organizacionales distintas sino tambin de culturas nacionales diferentes.
Para Fernndez (1999) la cultura de la organizacin y las pautas de comunicacin que se establecen
entre sus miembros estn estrechamente unidas. La primera va a afectar a las segundas y determinar,
en muchos casos, su frecuencia, su calidad, su grado de formalidad y su direccin. El hecho de que los
mensajes fluyan libremente en todas direcciones o se den principalmente en algunas de ellas ( por
ejemplo la vertical descendente ); que la comunicacin formal tenga un alto grado de credibilidad o ms
bien sean los rumores los que acaparen la atencin del personal; que la comunicacin sea abierta, franca,
informal, o rgida y protocolaria; que se emplee un lenguaje directo o se recurra a eufemismos; que se
busque o no la retroalimentacin, va a derivarse de las creencias y valores organizacionales. Ms an,
stos van a definir el estilo comunicativo de la organizacin., basndose en dicha cultura.
La cultura organizacional se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias
comunes, como si fueran piedras de toque a travs de las cuales pudieran comunicar infinidad de
sutilezas. este denominador comn les proporciona una forma abreviada de comunicacin.
Lo dicho hasta ahora basta para demostrar que los lazos que unen a la cultura y a la comunicacin son
muy fuertes. Despus de todo, la forma como esta ltima se da, es una de las manifestaciones de la
cultura. A continuacin, se podran sealar algunas manifestaciones conductuales, que se relacionan con
la manera como se comunican los miembros de una organizacin y que se deben tomar en cuenta por el
encargado de las comunicaciones internas dentro de un proceso de adquisicin:
El lenguaje
El comportamiento no verbal
El ritual
Las formas de interaccin

Fernndez (1999) define al lenguaje como las palabras, modismos, claves, etc., que utilizan los miembros
de una organizacin para comunicarse verbalmente, ya sea en forma oral o escrita. Cada organizacin
tiene una manera particular no slo de hacer las cosas, sino tambin de decirlas. Vale destacar, que
muchos de los modismos, expresiones que utilizan los miembros de una organizacin, provienen del pas,
regin y localidad donde se encuentran, por un lado, y de la clase social y nivel educacional de las
personas, por otro. Pero por encima de estas variables, se puede llegar a encontrar un lenguaje propio de
esa organizacin.
En cuanto al comportamiento no verbal, muchos autores estn convencidos de que su observacin puede
ser una de las fuentes ms ricas de conocimiento de la antigua cultura organizacional, en este caso para
el encargado de las comunicaciones internas. Esto se debe a que este tipo de comportamiento, basado
en el uso del espacio ( proximidad fsica ) por parte de las personas interactuantes, en los movimientos
del cuerpo, en las posturas, en la conducta tctil, en las expresiones de la cara, en la mirada, en el
aspecto exterior ( apariencia fsica y vestimenta ), responde a pautas generalmente inconscientes, pero al
mismo tiempo es rico en significados. Como ejemplo se puede comparar al venezolano con el japons o
el alemn, en donde el primero posee un comportamiento no verbal basado en una gran proximidad
fsica, con una muy frecuente conducta tctil y posturas poco rgidas, en cambio en el japons o el alemn
se da por lo general todo lo contrario.
La comunicacin no verbal por ser un comportamiento difcil de controlar, adoptado y compartido por los
miembros de un sistema cultural, su anlisis puede llevar al encargado de la comunicacin organizacional
a inferir muchos de los valores y creencias que conforman la cultura real de la organizacin.
El ritual est muy relacionado con el comportamiento no verbal, pero su funcin es de carcter
ceremonial. La observacin de los ritos y ceremonias de una organizacin pueden ser tan til como la del
comportamiento no verbal en general, para acercarnos a la cultura. Es importante identificar:
Cmo se reconocen a las personas que destacan en su trabajo ?
Cmo se conducen las juntas en la organizacin ?
Qu se requiere para tener acceso a los altos directivos ?
Cmo se saludan los miembros de la organizacin ?

Estas y otras interrogantes se relacionan con los rituales y con la cultura que se expresa a travs de ellos.
Por ltimo, las formas de interaccin se refieren a las reglas implcitas que ofrecen la clave comunicativa
en cada situacin de interrelacin. En cualquier organizacin existe una infinidad de situaciones que se
rigen por reglas especficas y que, por tanto, demandan patrones de comportamiento y de comunicacin
apropiadas para cada una de ellas. Encontrar esta clave comunicativa, es decir, el comportamiento
 esperado en cada situacin, ayudar al encargado de la gestin de comunicacin organizacional a
conocer muchos de los valores y creencias que se comparten en el sistema cultural de la empresa
adquirida y que orientan la conducta de sus integrantes.
Proceso de codificacin / medios o canales
Una vez conocida la antigua cultura organizacional y mediante la debida planificacin, el departamento
encargado de la Comunicacin Organizacional procede a la codificacin del mensaje. Podemos definir a
la codificacin como la traduccin de una idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser
transmitido por la fuente ( Fernndez, 1999).
En este modelo se define a la codificacin como el procesamiento de toda la informacin emanada de la
fuente (Nueva Directiva) para luego ser condensada en un mensaje que refleje su propsito e intencin y
que sea fcilmente decodificable por el pblico a quien va dirigido.
Luego de haber realizado el proceso de codificacin del mensaje, el departamento encargado de la
Comunicacin Organizacional utiliza los medios o canales con los que cuenta, dependiendo del tipo de
informacin a transmitir y del trato y alcance que se desee. Fernndez (1999) menciona que los canales
pueden dividirse en medios de comunicacin masiva, pblica y medios interpersonales. Este modelo
recoge los dos ltimos enmarcados dentro de lo que se conoce como comunicacin formal; es decir,
aquella comunicacin que se da dentro de la estructura formal de una organizacin. Estos elementos se
definen a continuacin:
Pblicos: Segn Fernndez (1999) son los que permiten la comunicacin entre una fuente y un grupo de
personas relativamente amplio. Podemos decir que son aquellos medios que el departamento encargado
de la Comunicacin Organizacional utiliza cuando se requiere de un mayor alcance en la difusin de la
informacin y cuando no se requiere de un trato especial o ms directo. Entre estos medios se pueden
mencionar:
Los boletines o revistas internas
Las carteleras
El intranet
Charlas o reuniones de informacin

Interpersonales: Son aquellos que se utilizan cuando se requiere de un trato

especial y directo con el receptor del mensaje, pudindose hablar de una persona o de
un grupo pequeo de personas. Se pueden mencionar:
La memoranda
Conversacin frente a frente
Telfono
Intranet
Reunin entre un grupo pequeo (reunin de gerentes, supervisor-supervisado)

A parte de las comunicaciones formales, encontramos las comunicaciones informales; es decir,

aquellas que se suscitan fuera de la estructura formal de la organizacin, de las cuales podemos
mencionar:
El Rumor
Los pasillos
El Cafetn
Horas de descanso

El Intranet como va tecnolgica de comunicacin organizacional

Vale destacar en esta investigacin, la importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros
tiempos al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de informacin corporativa privada, establecida por
una corporacin utilizando tecnologa Internet. Su origen es reciente y representa una poderosa
herramienta que se ha convertido en una muy frecuentada y eficaz va para la difusin de informacin y
servicios en la empresa (visin y misin empresarial, constancias de trabajo, beneficios, foros y resumen
de noticias de prensa, entre otros ), al igual que para la integracin y unidad de mensajes ( Bonilla, 1999 )
En el captulo de anlisis y discusin de resultados, se podr observar un ejemplo del gran uso que se le
da al Intranet en el Banco de Venezuela/ Grupo Santander.
III.- Recurso Humano
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El Recurso Humano se puede considerar como la vctima, por decirlo as, de todo el proceso de cambio
organizacional producto de una adquisicin; ya que al igual que la nueva directiva este posee su propia
cultura tanto nacional como organizativa que bien pudiera contrastar entre s y es aqu donde juega un
papel primordial la gestin de comunicacin organizacional. El recurso Humano es el motivo principal por
el cual trabajar en pro de una eficiente gestin comunicacional y para conseguir en consecuencia un
beneficio para esa nueva directiva y para la empresa.
Aqu se cierra el proceso comunicacional con la decodificacin del mensaje y con la debida
retroalimentacin que no debe faltar. La retroalimentacin va a ser la respuesta del receptor al mensaje
 emitido por la fuente y viceversa, adems va permitir que la comunicacin sea un proceso dinmico y
bidireccional (Fernndez, 1999). Entre los medios que facilitan la retroalimentacin nos encontramos con:
Los buzones de sugerencias
El Intranet
Las carteleras
Los boletines o revistas internas
Reuniones o conversaciones interpersonales

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

1.- Tipo de investigacin
La presente investigacin es un estudio no experimental, descriptivo, ya que su preocupacin radica en
describir los elementos que conforman el modelo que aqu se presenta, al igual que las caractersticas
presentes en la gestin de comunicacin organizacional como medio fundamental del cambio en el Banco
de Venezuela Grupo Santander, de modo que no se pretende llegar a emitir explicacin o correlacin
alguna entre variables, slo se observarn los fenmenos tal como se dan en su contexto natural para
despus analizarlos sin la manipulacin deliberada de las variables y dimensiones.
. El tipo de informacin a obtener ser de tipo cualitativo debido a que la investigacin est referida a
todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son susceptibles de tomar valores no numricos,
diferentes, comprendidos o no dentro de cierto lmite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad
de la informacin y no la cantidad y estandarizacin (Hernndez R.; Fernndez C.; Baptista P., 1995).
Por ltimo, se realiz un anlisis comparativo entre la gestin comunicacional de la empresa seleccionada
y el Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional. Con este anlisis se pretendi
llegar a generalizaciones sobre los elementos a tomarse en cuenta por la gestin de comunicacin
organizacional en un contexto de cambio producto de una adquisicin. Los resultados de dicho anlisis
servirn como base a la hora de abordar una Gestin de Comunicacin Organizacional con xito en un
contexto de cambio, producto de una adquisicin.
2.-Poblacin y muestra
Para la realizacin de este estudio se seleccion al Banco de Venezuela/ Grupo Santander por haber
atravesado a lo largo de estos aos un proceso de cambio organizacional producto de una adquisicin. A
su vez, se tomo como muestra a la Gerencia de Comunicaciones Internas de dicha empresa, encabezada
por su gerente, la licenciada Adriana Azpura.
Vale destacar, que en principio, era Corp Banca la organizacin que constitua la muestra, pero elementos
como el rechazo a ltima hora por parte de la organizacin, se convirti en una limitacin muy clara para
el desarrollo de la investigacin que se tena previsto en un principio. Finalmente, se continu el proceso
con aquella organizacin que estuviera dispuesta a hacerlo, como lo fue en este caso el Banco de
Venezuela/ Grupo Santander, que a pesar de no permitirnos un estudio mas profundo a nivel de su
personal, si nos abrieron las puertas en todo lo concerniente a nivel gerencial.
3.- Descripcin histrica del proceso de adquisicin de la empresa estudiada
El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un conflicto accionario de casi tres aos de duracin, fue
tomado el control accionario del Banco de Venezuela por una alianza financiera encabezada por el Banco
Consolidado y respaldada por los Grupos Financieros Progreso y Unin. Ello provoc la ruptura de la
gestin administrativa anterior.
Luego de 15 meses de gestin de la alianza financiera antes mencionada, el Estado venezolano resolvi,
el 9 de agosto de 1994, estatizar y adquirir la mayora accionaria del Banco de Venezuela. Luego de dos
aos el Banco contaba con un patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo para la
privatizacin. En diciembre de 1996, Fogade llev a cabo la subasta del Banco, acto en el cual el Grupo
Santander se adjudic el 93,38% del paquete accionario de la institucin por un monto de US$ 351,5 MM.
A partir de ese entonces se conoce a esta empresa con el nombre de Banco de Venezuela/ Grupo
Santander, resultado del proceso de adquisicin antes mencionado.
4.- Unidad de estudio y unidad de anlisis
Hernndez, Fernndez y Baptista (1995), utilizan el trmino de unidad de estudio para referirse al objeto
de la investigacin, que en este caso corresponde a la gerencia de comunicaciones internas de la
empresa objeto de la investigacin. Con respecto a la unidad de anlisis, la definen como aquellos
elementos que van a ser medidos, en esta investigacin la misma corresponde al responsable de llevar
la gestin de comunicaciones internas en la empresa seleccionada ( la licenciada Adriana Azpura ), en
funcin de la informacin suministrada a travs de la entrevista, tanto la que se corresponde con el
cuestionario preestablecido, como aquella informacin que se escapa de la estructura pero es
fundamental, adems de los materiales comunicacionales proporcionados.
Unidad de Contexto Unidad de Estudio Unidad de Anlisis
- Banco de Venezuela/ - Gerencia de Comunicaciones - Informacin suministrada a Grupo Santander
Internas travs de la entrevista semi-
estructurada realizada a la Lic, Adriana Azpura, adems del material comunicacional proporcionado.
5.- Diseo de la Investigacin
Los pasos del diseo de investigacin fueron los siguientes:
Estudio Bibliogrfico
Diseo del instrumento en funcin de las teoras orientadoras y de los objetivos especficos
 Validacin del instrumento
Aplicacin del instrumento
Tabulacin y procesamiento de datos
Anlisis y discusin de resultados
Conclusiones y recomendaciones

6.- Instrumento de medicin

Medir es el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empricos (Hernndez et al,
1995), proceso que se realiza mediante un plan explcito y organizado para clasificar los datos disponibles
en trminos del concepto que el investigador tiene en mente. En esta investigacin se utiliz la entrevista
semi-estructurada ( con preguntas cerradas en favor de concretar parte de la informacin de un modo
bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor profundidad y amplitud en otras materias de
inters).
7.- Validacin del instrumento de medicin
Con la finalidad de garantizar la validez del instrumento que sera aplicado a la muestra seleccionada,
este fue sometido al juicio de profesionales. Cada uno de ellos revis el instrumento presentado en
funcin de la informacin que se deseaba obtener, realizando las modificaciones de fondo y forma en
caso de ser necesario.
Jueces que validaron el instrumento de medicin:
Lic. Mauricio Rangel ( gerente de Recursos Humanos TOYOTA CARS )
Lic. Rafael Linares ( prof. Lenguaje y Comunicacin. UCV )
Lic. Alberto Rodrguez ( contralor Fondo de Inversiones de Venezuela )
8.- La entrevista semi-estructurada
Una vez dada la validacin del instrumento y realizados los cambios recomendados por lo jueces, la
versin final fue la siguiente ( ver anexo A )
9.- Aplicacin del instrumento
Una vez validado el instrumento por los jueces, este fue debidamente explicado a la gerente de
comunicaciones internas y posteriormente se llev a cabo la entrevista.
10.- Procesamiento de los datos
Lo siguiente fue elaborar una matriz con los datos obtenidos a travs del instrumento de medicin de tal
manera que fuese sencillo realizar posteriormente un anlisis comparativo de los elementos identificados
en la Gestin Comunicacional de la empresa seleccionada con los elementos del Modelo de Gestin de
Comunicacin para el Cambio Organizacional.
CAPTULO IV: ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
Anlisis y discusin de resultados
Una vez obtenida toda la informacin necesaria para este estudio, mediante la aplicacin del instrumento
de medicin, se procedi a agrupar dicha informacin en una matriz general de datos divida en las dos
grandes variables suministradas por la operacionalizacin de variables previamente realizada ( ver anexo
A).
Variable 1
Comunicacin Organizacional
Dimensiones / Items Item 1 Item 2
- Planificacin 1 a .- Procesamiento, adaptacin, difusin, canalizacin
y administracin de toda la informacin emanada de
la directiva
b.- Establecer una unidad de discurso grfico y
literario que crea la cultura del Banco de Venezuela/
Grupo Santander
- Medios Formales - Revista Interna 1 - Memoranda 4
- Carteleras 4 - Telfono 1
- Lotus Notes 1 - Lotus Notes 1
- Circulares 1 - Circulares 1
- Medios Informales - Rumores 1
- Los Pasillos 1
- Retroalimentacin - Lotus Notes 1
- Evaluaciones
peridicas 2
- Codificacin 1
Variable 2
Cambio Organizacional
Dimensiones/Items Item 1 Item 2
- Adquisicin SI - Estrategia corporativa (visin y misin)
- Integracin, motivacin, pertenencia,
cultura organizacional e importancia del
recurso humano para la empresa
- Cultura Organizacional SI
A continuacin se realiz un anlisis comparativo entre la informacin obtenida por la entrevista realizada
a la encargada de las comunicaciones internas de la empresa estudiada y los elementos presentes en el
Modelo de gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional. El anlisis lo presentamos a
continuacin dividido en las dos grandes variables estudiadas:
Comunicacin Organizacional
La empresa estudiada Banco de Venezuela/ Grupo Santander, presenta una gerencia de comunicaciones
externas y otra gerencia de comunicaciones internas, las dos interconectadas entre s y con una estrecha
relacin. La gerencia de comunicaciones internas es la que se corresponde con el modelo aqu
presentado por cuanto es la encargada del proceso interno de comunicacin organizacional. Dicha
gerencia presenta una serie de funciones preestablecidas en las que destacan: a.- el procesamiento,
adaptacin, difusin, canalizacin y administracin de toda la informacin emanada de la directiva, b.- el
establecer una unidad de discurso grfico y literario que forme la cultura del Banco de Venezuela/ Grupo
Santander. A su vez, cuentan con la debida planificacin, aunque segn la entrevistada suelen
presentarse circunstancias imprevistas en las que se tiene que recurrir a la improvisacin por razones de
tiempo.
De igual manera se pudo conocer que toda la informacin emanada de la directiva pasa por este
departamento, el cual se encarga de la debida codificacin y de las funciones antes mencionadas de
procesamiento, adaptacin, difusin, canalizacin y administracin de toda esa informacin. Para la
empresa es muy importante que exista una unidad de discurso tanto grfico como literario en todas sus
comunicaciones, debido a que el Grupo Santander est presente en diversos pases, por cuanto todas las
revistas, logotipos, redaccin y comunicaciones como tal deben presentarse de la misma forma, de tal
manera que sin importar el pas de origen stas se puedan reconocer fcilmente.
En cuanto a los medios o canales utilizados se presentan los del modelo aqu presentado, pero con un
nfasis notable en el uso del Lotus Notes, que funciona como el Intranet el cual est en proceso de
instalacin en la empresa. El Lotus Notes es una herramienta de trabajo, y en el que se hace uso de un
75 % en correo interno y un 25% en materia de circulares, procedimientos, foros, servicio de peridico con
las informaciones mas importantes del da, etc. Una vez instalado el Intranet en la empresa, se piensa
contar con un 50 % de uso para el correo interno y un 50 % para servicios, facilitar constancias de trabajo,
ahorrarle tiempo a los trabajadores, entre otros.
Estas herramientas como el Lotus Notes o el Intranet, estn marcando pauta en las comunicaciones
internas de las empresas de nuestros tiempos. Es impresionante el uso enorme que la empresas, como la
estudiada, le dan a estas herramientas ahorrndose as grandes cantidades de dinero en papel y
logrando de igual manera una gran rapidez y eficacia en las comunicaciones internas de la empresa. A
parte, se logra un ahorro de tiempo por cuanto se facilitan, entre otros, servicios de constancias de
trabajo, para que los trabajadores no tengan la necesidad de salir de la oficina para ir al departamento de
recursos humanos para solicitarla. Por otra parte, el personal se mantiene informado de las noticias ms
importantes del da aparecidas en los peridicos ms importantes del pas.
El Lotus Notes les sirve tanto como medio pblico como medio interpersonal de transmisin de mensajes,
por cuanto se puede utilizar tanto para enviarle un mensaje a la persona del escritorio de enfrente, como
tambin enviar un comunicado a toda la empresa. En pocas palabras, al igual que el Internet, estas son
las herramientas comunicacionales de nuestros tiempos, ya que segn palabras de la entrevista: lo
primero que se hace cuando se llega a trabajar, es prender la computadora y conectarse al Lotus Notes.
Las revistas internas por su parte constituyen otro medio pblico frecuentemente utilizado, mediante el
nombre de Clave Interna, el cual se difunde a todo el personal mensualmente y en el que se resalta
informaciones concernientes a la empresa y de igual modo se da a conocer al personal que labora en la
empresa.
Estas revistas internas sirven como un gran medio de motivacin, ya que se le dedica una hoja completa
a dar un reconocimiento al personal mediante una seccin denominada Gente Clave. En dicha seccin,
se da a conocer a trabajadores de la empresa, haciendo una descripcin del cargo que poseen y de las
funciones que estos realizan; de igual modo se hace una resea de sus vidas personales,
interconectando de esta forma, la parte laboral con la humana.
Con respecto a los medios interpersonales mas frecuentados por este departamento se encuentra el
telfono y las reuniones de informacin realizadas mensualmente entre los gerentes y miembros de cada
departamento, adems del gran uso del correo interno mediante el Lotus Notes.
En materia de comunicacin informal, la empresa le otorga bastante importancia por cuanto suelen llegar
a odos de los gerentes todas estas informaciones o rumores que se dan por lo general en pasillos y
horas de descanso. Se les da la debida importancia y se toman las acciones necesarias dependiendo del
caso. A su vez cuentan con mecanismos de retroalimentacin, mediante los foros y hojas de opinin con
que cuenta el Lotus Notes y mediante evaluaciones realizadas cada tres meses a travs de la revista
interna.
Cambio Organizacional
Claramente se pudo conocer que en la empresa estudiada se le da una gran importancia a la gestin de
comunicacin organizacional, sobre todo la generada dentro de un proceso de adquisicin como el que
atravesaron. Le otorgan prioridad a la difusin de temas relacionados con la integracin, motivacin,
sentido de pertenencia, cultura organizacional y la importancia del recurso humano para la empresa. La
entrevistada est consciente de que para que la organizacin moderna se coloque en posicin de aspirar
a un fin comn ( la obtencin de utilidades ), es necesario que quienes la constituyen establezcan una
 serie de relaciones mutuas para coordinar esfuerzos. As, se hace necesario el establecimiento de flujos
de comunicacin intra e intergrupales. Por esta razn la comunicacin se constituye en el sistema
nervioso de la empresa de nuestros das.
En lo concerniente a la importancia de poseer un conocimiento previo de la antigua cultura organizacional
de la empresa adquirida, para la gerente de comunicaciones internas de la empresa estudiada si es
importante mas no necesario, por cuanto ella se ha desempeado en dicho cargo sin ningn conocimiento
previo de dicha cultura.
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones y Recomendaciones
En esta investigacin se present un modelo de comunicacin que pretende servir de base para los
encargados de comunicar el cambio en una empresa, pero vale destacar que dicho modelo depender de
las caractersticas de la organizacin, de su gente y de la actividad a la cual se dedique. Por otra parte se
realiz un estudio de la gestin comunicacional de una empresa del sector financiero que le toc afrontar
un proceso de adquisicin. Luego de haber realizado el respectivo anlisis comparativo, se puede
generalizar sobre una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de emprender una
gestin de comunicacin organizacional en un contexto de cambio, en este caso producto de una
adquisicin:
La presencia de una Nueva Directiva: la cual puede ser criolla, mixta o extranjera; es decir, puede estar
compuesta por personas del mismo pas de la empresa adquirida, por personas de diferentes
nacionalidades o por personas en su totalidad de otro pas. Estas personas a su vez, poseen una cultura
propia tanto nacional como organizativa.
Estrategia corporativa/ normas y procedimientos: que trae la nueva directiva y que buscarn impulsar,
junto a su propia visin y misin del negocio, las cuales marcarn el nuevo horizonte de la organizacin.
Estas deben ser debidamente escritas y claramente conocidas por sus integrantes.
El departamento encargado de la comunicacin organizacional: ser el responsable de concretar y
dar a conocer el cambio en la empresa, mediante la debida planificacin con una serie de funciones y
normas preestablecidas, adems del conocimiento previo que debe poseer sobre la antigua cultura
organizacional de la empresa adquirida, de esta manera se podr realizar una eficaz codificacin de toda
la informacin emanada de la directiva y as difundir el mensaje de cambio a travs de los medios o
canales con los que se cuente dependiendo del trato y alcance que se le desee dar a la informacin.
La Intranet como medio de comunicacin: Es la herramienta tecnolgica ms importante y
frecuentemente utilizada en las organizaciones de hoy da, por sus grandes ventajas en ahorro de papel y
de tiempo, al igual que por todos los servicios con los que cuenta. La tendencia de las organizaciones
contemporneas es la de contar con una plataforma tecnolgica como la Intranet.
Las Comunicaciones Informales: Los rumores de pasillo, las conversaciones en los baos o en las
horas de descanso son un tipo de comunicacin que debe tomarse en cuenta en toda empresa y
dependiendo del caso se debe actuar mediante el uso de la comunicacin formal.
La retroalimentacin: Entre el recurso humano y la empresa es esencial para el desenvolvimiento de
toda empresa y para evitarse de esta forma desviaciones e inconformidad del personal.
El Recurso Humano: a final de cuentas, es el ms afectado y sobre quien recae todo el peso del proceso
de cambio. Una buena gestin de comunicacin marcar la diferencia entre el xito o el fracaso de dicho
proceso y de la empresa como tal.

Se pudo conocer a lo largo de esta investigacin, el papel protagnico que debe afrontar el encargado de
la comunicacin organizacional en un proceso de adquisicin, al igual que la importante funcin que debe
cumplir, como la de: conocer la cultura de la organizacin en la que trabaja, ya que sta determina las
pautas de comunicacin del sistema y en consecuencia pueden acercar al encargado de la gestin
comunicacional a lograr el xito en su labor. Todo esto, mediante la utilizacin de las tcnicas apropiadas
para observar la manera como sus miembros se comunican entre s. Sin embargo, de poco le servira
conocer los valores y creencias organizacionales si no tuviera tambin el reto y la responsabilidad de
ayudar a su divulgacin, a su reforzamiento o a su cambio, a travs de los programas y medios que
maneja, con el fin de que la organizacin logre sus objetivos de manera ms rpida y eficaz.
Esta investigacin tuvo por otra parte, la intencin de incentivar al profesional de las
Relaciones Industriales a incursionar en la gestin comunicacional de cualquier organizacin,
sobre todo en aquellas que atraviesan procesos, actualmente frecuentados, como los de
adquisiciones y fusiones.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BARTOLI, A., Comunicacin y Organizacin. La Organizacin Comunicante y la Comunicacin
Organizada. Ediciones Paids Ibrica, Espaa, 1992.
BERLO, D., El Proceso de Comunicacin. Editorial Ateneo, Argentina, 1979.
ECO, U., COMO SE HACE UNA TESIS. Tcnicas y procedimientos de investigacin, estudio y escritura.
Editorial Gedisa, Espaa, 1992
FERNANDEZ, C., La Comunicacin en las Organizaciones. Editorial Trillas, Mxico, 1999.
FISKE, J., Introduccin al Estudio de la Comunicacin. Editorial Norma, Colombia, 1982.
GARCIA & URREA, Anlisis de la Gestin de Comunicacin Organizacional en Empresas del Sector
Privado del Area Metropolitana de Caracas. Comunicacin Social UCAB, 1997.
 GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY, Las Organizaciones: Comportamiento, Estructuras y Procesos.
Editorial IRWIN, 1996.
HERNNDEZ R.; FERNNDEZ C.; BAPTISTA P, Metodologa de la Investigacin. Editorial Mc.Graw Hill.
Mxico, 1995.
KATZ y KAHN, Psicologa Social de las Organizaciones. Editorial NAMA, Mxico, 1990.
KOONTZ y WEIHRICH, Administracin una Perspectiva Global. Mc Graw Hill, 1996.
KREPS, G. L., La Comunicacin en las Organizaciones. Addison-Wesley Iberoamericana, Espaa, 1995.
MASCAREAS, J. Manual de Fusiones y Adquicisiones de Empresas, Mc Graw Hill, Espaa, 1993.
MEDINA, W., Manual de Administracin de Recursos Humanos, UCAB, 1999.
PASQUALI A., Comprender la Comunicacin, Monte Avila Editores, 1978
URQUIJO, J. I., Teora de las Relaciones Industriales. Ex Libris, Caracas, 1996.
SHEIN, E. H. Y BENNIS, W. G., Personal and Organizational change Through Group Methods. Wiley,
Nueva York, 1995.
SHEIN, EDGAR, SALK, JANE Y OTROS., Fusiones y Adquisiciones culturales y
Organizativas. Espaa, Centro de estudio de las Organizaciones, 1991.
OTRAS REFERENCIAS
www. bancodevenezuela.com
ANEXO A:

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

o INSTRUMENTO DE MEDICIN

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES:
VARIABLE 1:
Comunicacin Organizacional.

Definicin Operacional: Proceso por medio del cual los miembros recolectan informacin pertinente
acerca de su organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella.
Segn Carlos Ramn Padilla " es la escencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de
una organizacin".
DIMENSIONES:
1. Definicin Operacional: Conjunto de estrategias, polticas y funciones preestablecidas por el
departamento encargado de la Comunicacin Organizacional.
Item 1:
Con qu frecuencia la Gestin de Comuni-
cacin Organizacional de la empresa respon
de a una planificacin?
Item 2:
Cules son las polticas y funciones bsicas del departamento encargado de la Gestin de
Comunicacin Organizacional?
a.)_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
b.)_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
2. Planificacin
3. Retroalimentacin

Definicin Operacional: Es el mecanismo mediante el cual se codifica una respuesta y se le enva la

informacin al emisor original. Es la esencia de la comunicacin bidireccional.
Indicadores:
Buzones de sugerencias
Reuniones Formales: Peridicas y especiales
Reuniones Informales
Correo Electrnico: Intranet e Internet
Evaluaciones peridicas

Item:
Indique cules son los mecanismos de Retroalimentacin utilizados y la frecuencia de uso de los mismos
por parte de los pblicos internos, donde 1 es muy frecuente y 4 es nada frecuente.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
Buzn de sugerencias Reuniones: -Formales -Peridicas -Especiales -Informales
Correo electrnico
 -Intranet -Internet Evaluaciones peridicas
Otro
1. Comunicacin formal

Definicin Operacional: Aquella que se manifiesta bajo los marcos establecidos por la organizacin.
Indicadores:
Revista Interna
Carteleras
Reuniones de Informacin
Intranet
Memoranda
Telfono

Item:
Indique cules son los medios de Comunicacin Formal utilizados y la frecuencia de uso de los mismos
por parte de los pblicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
Revista Interna Carteleras Reuniones de informacin Intranet Memoranda Telfono Otro
Cul?____________
1. Comunicacin Informal

Definicin Operacional: Aquella que se manifiesta a travs de relaciones interpersonales e intercambios

de informacin fuera de los marcos preestablecidos de comunicacin.
Indicadores:
El rumor
Los pasillos
Cafetn
Horas de descanso

Item:
Indique cules son los medios de Comunicacin Informal utilizados y la frecuencia de uso de los
mismos por parte de los pblicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4 El rumor Los pasillos
Cafetn
Horas de descanso
Otro Cul?____________
1. Codificacin

Definicin Operacional: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto
sistemtico de smbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue.
Item:
Con qu frecuencia las comunicaciones
emanadas de la Gerencia son procesadas
y codificadas por el departamento de Co
municacin Organizacional y dirigidas
al resto del personal?
VARIABLE 2:
Cambio Organizacional

Definicin Operacional: Proceso mediante el cual un contexto organizacional pasa de una cultura y unos
valores a otros, inicindose con esto un proceso de comunicacin organizacional para interiorizarlos en
los empleados.
DIMENSIONES:
1. Definicin Operacional: Es una forma de expansin rpida de un pas, pero con enormes riesgos
culturales.
Item 1:
Cree usted que se le debe otorgar la
importancia adecuada a la Gestin de
Comunicacin Organizacional generada
dentro de un proceso de adquisicin?
Item 2:
 Qu temas fueron abordados con prioridad en las comunicaciones internas durante el proceso de
adquisicin?
2. Adquisicin
3. Cultura Organizacional

Definicin Operacional: Es el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores

comunes de los miembros. Implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y patrones
de comportamiento a lo largo de cierto perodo.
Item:
Piensa que el hecho de tener un conocimiento previo de la antigua cultura organizacional del Banco de
Venezuela ayuda a emprender la
Gestin de Comunicacin Organizacional?
INSTRUMENTO DE MEDICIN
FECHA: ______/______/_______
DATOS DEL ENTREVISTADO:
Nombres y Apellidos:_________________________
Departamento al que pertenece:_________________
Sexo: M F
Cargo que desempea:________________________
Antigedad en la Organizacin:_________________
A continuacin se le presentan una serie de tems, los cuales le agradecemos su colaboracin en
responderlas con la mayor precisin, ya que con esto le dar un gran aporte a un estudio de
investigacin llevado a cabo por estudiantes de la U.C.A.B.
MARQUE CON UNA "X" O UN CIRCULO SU RESPUESTA:
1. Cree usted que el departamento de Comunicacin le otorga la importancia adecuada a la
Gestin de Comunicacin Organizacional generada dentro de un proceso de adquisicin?
2. Piensa que el hecho de tener un conocimiento previo de la antigua cultura Organizacional de
Banco de Venezuela ayuda a emprender la Gestin de Comunicacin Organizacional?

empresa responde a una planificacin?

4. Cules son las polticas y funciones bsicas del departamento encargado de la Gestin de
Comunicacin Organizacional?
a.)_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
__________________________________________
b.)_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
__________________________________________
3. Con qu frecuencia la Gestin de de Comunicacin Organizacional de la
4. Qu temas fueron abordados con prioridad en las comunicaciones

internas durante el proceso de

adquisicin?
6. Con qu frecuencia las comunicaciones emanadas de la Gerencia son procesadas y codificadas
por el departamento de Comunicacin Organizacional y dirigidas al resto del personal?
7. Indique cules son los medios de Comunicacin Formal utilizados y la frecuencia de uso de los
mismos por parte de los pblicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
Revista Interna Carteleras Reuniones de informacin
Intranet
Memoranda Telfono Otro
Otro Cul?____________
8. Indique cules son los medios de Comunicacin Informal utilizados y la frecuencia de uso de los
mismos por parte de los pblicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
El rumor
Los pasillos Cafetn Horas de descanso
Otro Cul?____________
9. Indique cules son los mecanismos de Retroalimentacin utilizados y la frecuencia de uso de
los mismos por parte de los pblicos internos, donde 1 es muy frecuente y 4 es nada frecuente.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
Buzn de sugerencias
Reuniones: -Formales -Peridicas -Especiales -Informales Correo electrnico -Intranet -
Internet Evaluaciones peridicas Otro
Otro
ANEXO B: PUBLICACIONES
Visin del Banco de Venezuela/Grupo Santander
Ser el banco de referencia dentro del sistema financiero venezolano, obteniendo un retorno sobre el
patrimonio en dlares superior al 25% anual, e incrementando la cuota del mercado tanto en depsitos
como en crditos, en al menos un punto interanual, manteniendo la calidad del balance. Esto se logra con
una filosofa de banca global centrada en la excelencia del servicio, para satisfacer las necesidades
integrales de nuestros clientes, y sustentada en recursos humanos eficientes y de alta tica profesional.
Para alcanzar la visin del Banco de Venezuela/Grupo Santander se definen estrategias concretas para
empleados, clientes, accionistas y sociedad en la que se inserta.
Valores Corporativos
Los Valores del Banco de Venezuela/Grupo Santander representan aquellos principios que guan el
comportamiento de nuestra organizacin, haciendo que los empleados no pierdan el rumbo
independientemente de las circunstancias que se presenten.
Integridad
Los empleados del Banco de Venezuela/Grupo Santander profesamos una adhesin a principios morales,
reflejando el ms alto sentido tico y moral en cualquier situacin. Durante la ejecucin de nuestro trabajo
diario actuaremos de buena fe y sin segundas intenciones
Excelencia
En todo momento aplicamos adecuadamente nuestros conocimientos y habilidades para crear el mximo
valor posible para nuestros accionistas, empleados, clientes y sociedad. En tal sentido, permanentemente
buscamos las mejores soluciones para incrementar nuestra competitividad y productividad empresarial.
Respeto
En el Banco de Venezuela/Grupo Santander confiamos en la gente y tenemos una alta consideracin por
ella; pensamos que en el factor humano reside la fuerza y vitalidad fundamental de nuestra Institucin. Es
por esto que continuamente fomentamos una comunicacin abierta y fluida entre la gerencia y los
empleados, respetando el derecho y dignidad de nuestros empleados. Asimismo, aplicamos estos
principios en las relaciones con nuestros clientes.
Trabajo en equipo
Los empleados de Banco de Venezuela/Grupo Santander poseemos habilidades y conocimientos
complementarios, compartimos una nica visin, metas de desempeo, y enfoque comunes por los
cuales nos consideramos mutuamente responsables. Por eso trabajamos en equipo para lograr la mxima
eficiencia.
Compromiso mutuo
El Banco de Venezuela/Grupo Santander promueve el compromiso mutuo entre nuestra Institucin y sus
empleados basado en relaciones justas y equitativas que posibiliten la realizacin recproca y el logro de
objetivos comunes. Por un lado la Institucin les brinda a sus empleados respeto en su dignidad humana
y profesional, estabilidad laboral y los medios para que cada quien progrese de acuerdo a la calidad de su
trabajo y capacidad. Por otra parte, los empleados manifestamos nuestro compromiso identificndonos
con los objetivos e intereses de la empresa y damos el mayor esfuerzo que sea requerido para el logro de
los resultados.
Proyeccin social
En el Banco de Venezuela/Grupo Santander nos sentimos plenamente identificados con los objetivos,
ambiciones y esperanzas de progreso de nuestro pas. Es por eso que concedemos especial atencin a
las necesidades de los sectores con los cuales nos relacionamos con acciones concretas que estimulen
su progreso.
El 1 de Agosto de 1890, el Banco inicia sus actividades con un capital de Bs. 8.000.000 y bajo el
gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En sus comienzos, funga como recaudador y financista del
gobierno y realizaba actividades particulares en el rea financiera, bsicamente prstamos en cuentas
corrientes al comercio.
Los primeros aos son difciles, especialmente por la relacin con los gobiernos de turno. La situacin
se estabiliza ligeramente al llegar al poder Joaqun Crespo, aunque sus necesidades de fondos siguen
siendo superiores a lo normal. Los negocios del Banco se amplan, permitiendo en 1897 un aumento de
Capital a Bs. 15 millones.
En 1917, la Institucin inicia su ampliacin en materia financiera al ofrecer a su clientela comercial, el
nuevo servicio de descuento de efectos comerciales (aceptaciones y pagars). En la dcada de los 20,
el Banco suministra lneas de crdito a numerosos comerciantes y agricultores.
De Banco de Emisin a Banco Comercial 1930-1950
Este perodo marca la entrada institucional del pas al siglo 20, gracias a las importantes instituciones y
leyes creadas entre 1936 y 1940 por el gobierno del General Eleazar Lpez Contreras, tales como:
Banco Obrero, Banco Central de Venezuela, Contralora General de La Repblica, Ley del Trabajo,
Reforma de la Ley de Hidrocarburos y Ley del Seguro Social Obligatorio entre otras.

En 1936, como parte de su diversificacin operativa, el Banco participa activamente en el negocio de

oro por cuenta del Gobierno. En 1938, con motivo de la nueva Ley del Trabajo, se crea el
Departamento de Ahorros, el cual marca el inicio del pago de intereses sobre los Depsitos.
Consolidacin de la Operacin Urbana
En 1961 el Banco comienza a recibir depsitos a plazo fijo, y en 1967 realiza la primera operacin
bancaria en lnea de la banca comercial venezolana. La dcada de los 70 es la de la expansin
geogrfica nacional e internacional y de la diversificacin financiera.
En 1976 el Banco arriba a la oficina N 100, que es la oficina de Los Ruces en Caracas. En 1977 se
establece la primera unidad internacional del Banco en New York, la cual se convierte en agencia en
1978. A ello le seguir, en 1979, la constitucin del Banco de Venezuela N.V en Curazao.
Al final de la dcada de los 70, la labor financiera del Banco se expresa a travs de crditos concebidos
por el orden de Bs. 5.369.909,39, de los cuales un 16.22% han sido destinados a la actividad
agropecuaria, que para entonces es objeto de una atencin especial en el pas.

En 1981 se constituye en el Banco de Venezuela International, para ofrecer un servicio internacional

amplio y diversificado. En 1984 el Banco ocupa su nueva sede, con una estructura moderna y
avanzada. En 1987, el Banco de Venezuela se convierte en SAICA, dndole forma institucional a la
amplia distribucin accionaria.

En 1988 se lanzan al mercado las Tarjetas de Crdito, Mastercard y Visa. Tambin se destacan los
desarrollos de la Banca Electrnica al servicio del cliente las 24 horas, a travs de nuestra amplia red
de Autobancos, Cajeros Automticos, Autocajeros, Cajeros Personalizados, terminales en punto de
venta y Videos Interactivos.
Etapa reciente 1993-2000
El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un conflicto accionario de casi tres aos de duracin, fue
tomado el control accionario del Banco de Venezuela por una alianza financiera encabezada por el
Banco Consolidado y respaldada por los Grupos Financieros Progreso y Unin. Ello provoc la ruptura
de la gestin administrativa anterior.

Luego de 15 meses de gestin de la alianza financiera antes mencionada, el Estado venezolano

resolvi, el 9 de agosto de 1994, estatizar y adquirir la mayora accionaria del Banco de Venezuela.
Luego de dos aos el Banco contaba con un patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo
para la privatizacin. En diciembre de 1996, Fogade llev a cabo la subasta del Banco, acto en el cual
el Grupo Santander se adjudic el 93,38% del paquete accionario de la institucin por un monto de US$
351,5 MM.

En lnea con la estrategia del Grupo Santander, el Banco de Venezuela introdujo nuevos y exitosos
productos: Super Libreta, Super Auto, Leasing, Inversin 7, Inversin Total, Super Nmina,
Factoring/Confirming, Super Depsito, Ahorro Supreme, etc.

El 15 de enero de 1999, los Consejos de Administracin del Banco Central Hispanoamericano S.A. y
Banco Santander S.A., acordaron proponer a sus Juntas Generales de Accionistas, la fusin de los dos
bancos. La instrumentacin de la fusin se llev a cabo mediante la tcnica de absorcin del primero
por el segundo, en un canje accionarial de 3 acciones del Banco Santander S.A. por cada 5 acciones
del Banco Central Hispanoamericano S.A., con efectos econmicos desde el 1 de enero de 1999.

El Banco Santander Central Hispano es el primer grupo financiero de Espaa y Amrica Latina, siendo
uno de los mayores bancos por capitalizacin burstil de la zona del Euro. Al 31 de diciembre de 1999,
el Banco Santander Central Hispano cuenta con US$ 340 mil millones de fondos gestionados y US$
260 mil millones en activos. Posee la red comercial bancaria ms extensa de Amrica Latina presente
en 12 pases de la regin y cuenta con 22 millones de clientes y operaciones en 37 pases, incluyendo
los principales centros financieros.

En marzo de 1999, se defini un plan estratgico de 3 aos denominado Proyecto Amrica, que
permitir crear la primera franquicia de servicios financieros en Amrica Latina. El objetivo, crear un
modelo de banco supra-regional que aproveche al mximo las economas de escala y sinergias, a
travs de la autogestin.

Con ms de 110 aos de experiencia, y el slido respaldo del Grupo Santander Central Hispano, el
Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta hoy ms que nunca con las herramientas necesarias
para enfrentar los retos del nuevo milenio, y seguir marcando pauta a travs de innovaciones
financieras y tecnologa de vanguardia. En la actualidad, el Banco de Venezuela/Grupo Santander
cuenta con ms de 200 oficinas distribuidas en el territorio nacional y ms de 4 mil empleados en todo
el pas.
Banco de Venezuela/Grupo Santander. 2000
El 1 de Agosto de 1890, el Banco inicia sus actividades con un capital de Bs. 8.000.000 y bajo el
gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En sus comienzos, funga como recaudador y financista del
gobierno y realizaba actividades particulares en el rea financiera, bsicamente prstamos en cuentas
corrientes al comercio.

Los primeros aos son difciles, especialmente por la relacin con los gobiernos de turno. La situacin se
estabiliza ligeramente al llegar al poder Joaqun Crespo, aunque sus necesidades de fondos siguen
siendo superiores a lo normal. Los negocios del Banco se amplan, permitiendo en 1897 un aumento de
Capital a Bs. 15 millones.
En 1917, la Institucin inicia su ampliacin en materia financiera al ofrecer a su clientela comercial, el
nuevo servicio de descuento de efectos comerciales (aceptaciones y pagars). En la dcada de los 20,
el Banco suministra lneas de crdito a numerosos comerciantes y agricultores.
De Banco de Emisin a Banco Comercial 1930-1950
Este perodo marca la entrada institucional del pas al siglo 20, gracias a las importantes instituciones y
leyes creadas entre 1936 y 1940 por el gobierno del General Eleazar Lpez Contreras, tales como:
Banco Obrero, Banco Central de Venezuela, Contralora General de La Repblica, Ley del Trabajo,
Reforma de la Ley de Hidrocarburos y Ley del Seguro Social Obligatorio entre otras.

En 1936, como parte de su diversificacin operativa, el Banco participa activamente en el negocio de oro
por cuenta del Gobierno. En 1938, con motivo de la nueva Ley del Trabajo, se crea el Departamento de
Ahorros, el cual marca el inicio del pago de intereses sobre los Depsitos.
Consolidacin de la Operacin Urbana
En 1961 el Banco comienza a recibir depsitos a plazo fijo, y en 1967 realiza la primera operacin
bancaria en lnea de la banca comercial venezolana. La dcada de los 70 es la de la expansin
geogrfica nacional e internacional y de la diversificacin financiera.
En 1976 el Banco arriba a la oficina N 100, que es la oficina de Los Ruces en Caracas. En 1977 se
establece la primera unidad internacional del Banco en New York, la cual se convierte en agencia en
1978. A ello le seguir, en 1979, la constitucin del Banco de Venezuela N.V en Curazao.
Al final de la dcada de los 70, la labor financiera del Banco se expresa a travs de crditos concebidos
por el orden de Bs. 5.369.909,39, de los cuales un 16.22% han sido destinados a la actividad
agropecuaria, que para entonces es objeto de una atencin especial en el pas.
En 1981 se constituye en el Banco de Venezuela International, para ofrecer un servicio internacional
amplio y diversificado. En 1984 el Banco ocupa su nueva sede, con una estructura moderna y avanzada.
En 1987, el Banco de Venezuela se convierte en SAICA, dndole forma institucional a la amplia
distribucin accionaria.

En 1988 se lanzan al mercado las Tarjetas de Crdito, Mastercard y Visa. Tambin se destacan los
desarrollos de la Banca Electrnica al servicio del cliente las 24 horas, a travs de nuestra amplia red de
Autobancos, Cajeros Automticos, Autocajeros, Cajeros Personalizados, terminales en punto de venta y
Videos Interactivos.
Etapa reciente 1993-2000
El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un conflicto accionario de casi tres aos de duracin, fue
tomado el control accionario del Banco de Venezuela por una alianza financiera encabezada por el
Banco Consolidado y respaldada por los Grupos Financieros Progreso y Unin. Ello provoc la ruptura
de la gestin administrativa anterior.
Luego de 15 meses de gestin de la alianza financiera antes mencionada, el Estado venezolano
 resolvi, el 9 de agosto de 1994, estatizar y adquirir la mayora accionaria del Banco de Venezuela.
Luego de dos aos el Banco contaba con un patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo
para la privatizacin. En diciembre de 1996, Fogade llev a cabo la subasta del Banco, acto en el cual el
Grupo Santander se adjudic el 93,38% del paquete accionario de la institucin por un monto de US$
351,5 MM.
En lnea con la estrategia del Grupo Santander, el Banco de Venezuela introdujo nuevos y exitosos
productos: Super Libreta, Super Auto, Leasing, Inversin 7, Inversin Total, Super Nmina,
Factoring/Confirming, Super Depsito, Ahorro Supreme, etc.
El 15 de enero de 1999, los Consejos de Administracin del Banco Central Hispanoamericano S.A. y
Banco Santander S.A., acordaron proponer a sus Juntas Generales de Accionistas, la fusin de los dos
bancos. La instrumentacin de la fusin se llev a cabo mediante la tcnica de absorcin del primero por
el segundo, en un canje accionarial de 3 acciones del Banco Santander S.A. por cada 5 acciones del
Banco Central Hispanoamericano S.A., con efectos econmicos desde el 1 de enero de 1999.
El Banco Santander Central Hispano es el primer grupo financiero de Espaa y Amrica Latina, siendo
uno de los mayores bancos por capitalizacin burstil de la zona del Euro. Al 31 de diciembre de 1999, el
Banco Santander Central Hispano cuenta con US$ 340 mil millones de fondos gestionados y US$ 260
mil millones en activos. Posee la red comercial bancaria ms extensa de Amrica Latina presente en 12
pases de la regin y cuenta con 22 millones de clientes y operaciones en 37 pases, incluyendo los
principales centros financieros.
En marzo de 1999, se defini un plan estratgico de 3 aos denominado Proyecto Amrica, que
permitir crear la primera franquicia de servicios financieros en Amrica Latina. El objetivo, crear un
modelo de banco supra-regional que aproveche al mximo las economas de escala y sinergias, a travs
de la autogestin.
Con ms de 110 aos de experiencia, y el slido respaldo del Grupo Santander Central Hispano, el
Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta hoy ms que nunca con las herramientas necesarias para
enfrentar los retos del nuevo milenio, y seguir marcando pauta a travs de innovaciones financieras y
tecnologa de vanguardia. En la actualidad, el Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta con ms de
200 oficinas distribuidas en el territorio nacional y ms de 4 mil empleados en todo el pas.
ANEXO C: PUBLICACIONES
5.2.Intranet, la nueva red corporativa
La materializacin de internet en las organizaciones son las Intranets, las cuales Una Intranet es una red
de informacin corporativa privada establecida por una corporacin utilizando tecnologa Internet. Su
origen es reciente y proviene de la evolucin observada durante los ltimos aos, en los cuales el uso
empresarial de Internet se ha expandido ms all del correo electrnico para abarcar otras reas, que
podran dividirse en dos grupos: uno dirigido hacia Internet (entretenimiento en lnea, intercambio de
informacin, comercio electrnico, etc.) dentro de ciertos parmetros de seguridad; y otro hacia las
Intranets que abarcan las aplicaciones crticas para la misin corporativa, apoyando decisiones del
negocio.
La tecnologa Internet posibilita la uniformidad y la estandarizacin en cuanto a los sistemas de
informacin, su difusin y rpido crecimiento permiten a las organizaciones migrar hacia una nueva
concepcin en cuanto a su red corporativa (Intranet), que no es otra cosa que la implementacin de
tecnologas externas de internet para el uso interno de la organizacin, la cual es fruto de la convergencia
de las redes corporativas, la arquitectura cliente/servidor y la tecnologa de software grupal (groupware),
posibilitando el acceso desde y hacia la empresa a Internet.
En resumen, Intranet es bsicamente una red corporativa a la que se le aade el mismo aspecto y
funcionamiento que la interfaz grfica Internet, la cual siempre est disponible para el uso exclusivo de los
empleados y de otros usuarios (mediante el uso de Internet como puerta de acceso).
Segn los afirman algunos expertos como Chad Latimer, Vice Presidente de ventas para Amrica Latina
de Novell, la Intranet es, en esencia, el uso de la tecnologa Web a nivel de redes corporativas. Lo
verdaderamente importante, es que se ha desarrollado una serie de software que permite disponer de las
herramientas de Internet en el seno de las empresas.
Entre las bondades que brinda intranet como mecanismo de integracin se ubican los enlaces de alto
rendimiento con sistemas preexistentes y el acceso transparente de los clientes a la informacin, las
Intranets se valen de la infraestructura y de los estndares de Internet y de la WWW. Adems una vez
instalada la infraestructura interna necesaria se prepara el camino para el fortalecimiento de la red
corporativa, otorgando mejores servicios a los clientes internos y externos.
Intranet da a todos y cada uno de los usuarios, un acceso rpido a voz, videos, datos y otros recursos
necesarios para desempear con mayor eficiencia el trabajo diario.
La idea de Intranet, es colocar una pgina de informacin al usuario, por cuanto la tendencia es que las
pginas Web mejoren su capacidad de interactividad y dinamicidad. Como ejemplo puede citarse a la
Intranet de Novell que segn palabras de su Vice Presidente de ventas, permite buscar cualquier dato
sobre cualquier producto de la compaa. De igual forma puede verse lo que est haciendo la empresa a
 nivel de estrategias. En definitiva, el pblico puede ver "casi todo", sin embargo el resto lo compone la
informacin de tipo privada, la cual es posible mantener segura gracias a los cortafuegos "firewalls".
Las Intranets son mltiples y muy variadas en contraposicin a la unidad de Internet, su concepcin
puede variar segn la realidad de cada organizacin, pero el acceso a esta es a travs de una sola va,
Internet. Quiere decir que existe un slo camino para llegar a diferentes destinos, cada uno con su
particularidad, pero lo ms importante es que esta va de acceso es eficiente, rpida y democrtica,
adems su impuesto es relativamente bajo.
5.2.1 Intranet, una nueva forma de manejar el negocio
Mediante la combinacin de bases de datos empresariales y de programas de informacin y de gestin
intuitivos y fciles de usar, el duo Internet-Intranet, le est dando un giro radical a los negocios. Dataquest
estima que para el final de 1996 las empresas ms prominentes de las mil que cataloga la revista Fortune
contarn con Intranet, como plataforma para sus sistemas de informacin. De igual forma, Forrester
Research concluy, luego de un estudio a 50 grandes corporaciones de EEUU, que 16% tienen ya una
Intranet implementada y un 50% la incluyen en sus planes. De igual manera, de acuerdo con estadsticas
de "Zona Research" en California, las ventas de software para Intranets se disparar a ms de 4 mil
millones de dlares para 1997 y a 8 mil millones en 1988. El atractivo principal de esta nueva plataforma
es:
La apertura: sistemas realmente abiertos y soluciones de software que pueden adaptarse a cualquier
plataforma.
Su carcter universal: Internet y sus herramientas se han convertido en una plataforma de computacin
universal.
Continuidad de las aplicaciones: establece continuidad entre las aplicaciones que se manejan dentro de
las organizaciones y las que se pueden manejar entre las organizaciones (interorganizacional), mediante
el uso adecuado de los mecanismos de seguridad.

La prueba que evidencia esta revolucin es el tiempo y esfuerzo invertido por empresas proveedoras de
equipos, software, bases de datos (Sun, Microsoft, Netscape, IBM, Oracle, etc.) en el desarrollo de
herramientas como Java (lenguaje para la distribucin de aplicaciones en Internet/Intranet); Network
Computer (equipo propuesto por Oracle como estacin de trabajo universal); BackOffice, Internet
Information Server y Explorer (herramientas impulsadas por Microsoft).
5.2.2.Directorio Universal como base para las Intranets Corporativas
De acuerdo a un estudio de mercado realizado por la empresa Forrester, durante el mes de Marzo de
1996, los directorios universales seran la Base de Intranets Corporativas. Estos Directorios sirven como
un repositorio comn de informacin al cual se puede acceder desde cualquier browser del Web
(Netscape, Explorer, etc.). Basado en las necesidades de los usuarios, un directorio universal debe
proporcionar capacidades certeras (independencia de protocolo y plataforma); soporte estndar de
Internet; manejo y administracin simplificada; colaboracin entre empresas; experiencia de usuario final
simplificadas; y una fuerte fundacin para seguridad y comercio electrnico.
Durante el desarrollo de Networld+Interop (N+I), una conferencia y exposicin Internacional celebrada a
mediados del mes de Septiembre de 1996 en Atlanta, se abord el tema de Intranet como herramienta de
Internet para el mbito corporativo. Uno de los ponentes, James Barkdsdale dio inicio a las conferencias
destacando como Internet ha cambiado el desarrollo de aplicaciones en las corporaciones, presentando a
AppFoundry, un conjunto de ms de 20 aplicaciones para Intranets, que eran distribuidas en forma
gratuita a travs del Web. De acuerdo al ejecutivo, las empresas no deben desarrollar por separado las
aplicaciones para uso interno y externo, estas deben seguir al mismo tiempo a clientes, socios de
negocios y empleados, brindando acceso a la informacin y como plataforma de colaboracin.
.En tal sentido, la empresa Novell recientemente present su direccin estratgica para los servicios de
directorio de Novell (DNS) "El directorio universal para Intranets corporativas e Internet". Durante finales
de 1996 y mediados de 1997, Novell liberar NDS en Microsoft Windos NT y, en las plataformas UNIX.
NDS permitir a los usuarios desarrollar soluciones de Internet de servicios completos que aprovechen la
infraestructura existente de la red corporativa e incorporen los estndares de la tecnologa abierta de
Internet. Al efecto puede verse El Nacional, 12 de Agosto de 1996; C-5.
.Cfr. Froilan Fernndez; "La Pelea es en Intranet", artculo publicado en su seccin "en Bytes" el Domingo
22 de Septiembre de 1996; E-6
3.3.- El Intranet como va tecnolgica de comunicacin organizacional
Vale destacar en esta investigacin, la importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros
tiempos al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de informacin corporativa privada y establecida por
una corporacin utilizando tecnologa Internet. Su origen es reciente y representa una poderosa
herramienta que se ha convertido en una muy frecuentada y eficaz va para la difusin de informacin y
servicios en la empresa (visin y misin empresarial, constancias de trabajo, beneficios, foros y resumen
de noticias de prensa, entre otros ), al igual que para la integracin y unidad de mensajes.
DEDICATORIA:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos13/tesis/tesis.shtml#ixzz4MLc0ifS0