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Laboratório de
Gestão – 6 P’s

Autor: Prof. Ms Gustavo Benevides

São Paulo
2008
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APRESENTAÇÃO INICIAL

Este simulador foi desenvolvido através de experiências vivenciais em cursos de Jogos

de Empresas. Trata-se de um Business Game que trabalha com empresas oligopolistas
produtoras de NOTEBOOK’s, e que no momento incial todas têm o mesmo market share,
capacidade produtiva, saldo em caixa, etc.. Com estas informações preliminares, aconselho
apertar os sintos, pois a dinâmica irá começar.
Start: 1ª os alunos são organizados em equipes para desenvolverem atividades
gerenciais simuladas, tal qual nas empresas reais. Os papéis desempenhados referem-se às
diretorias, em áreas como marketing, produção, finanças, planejamento, recursos humanos
(RH) e, por vezes, a presidência é exercida, explicitamente, por um aluno ou, implicitamente,
pelo colegiado, a equipe de trabalho. Ao assumirem seus novos cargos, os alunos devem
conhecer a situação econômico-financeira da empresa simulada.
Para isso, são fornecidos os relatórios e os demonstrativos financeiros contendo
dados que mostram a posição da empresa, quanto aos aspectos mercadológicos (volume de
vendas, participação de mercado, etc.), aspectos de produção (capacidade de produção,
estoque de matéria prima, etc.), aspectos financeiros (posição de caixa, resultados
acumulados, balanço patrimonial, etc.), entre outros. Tais dados serão cuidadosamente
analisados para que se conheçam pontos fortes e fracos da "herança" recebida pelos novos
diretores.
Quanto mais bem feita esta análise inicial, tanto mais consistente poderá ser a gestão
simulada nos períodos subseqüentes. São também fornecidos dados sobre o ambiente
econômico, através de variáveis conjunturais, que sinalizam movimentos e tendências da
economia fictícia na qual atuam as empresas simuladas. Além das variáveis conjunturais,
deve ser monitorada a concorrência. Cada equipe administra uma empresa e desta forma
cria-se, em geral, uma indústria com 4 a 8 concorrentes que iniciam o exercício em
condições de igualdade. Esta posição inicial facilita a comparação de desempenho e o
acompanhamento das equipes.
A 2ª fase representa a vivência propriamente dita (Simulação Empresarial). Tendo
conhecido a situação da empresa até aquele momento, os novos diretores estabelecem um
"plano de ação" e tomam decisões. As decisões de cada equipe são registradas em
formulários e representam a alocação de recursos da empresa nas atividades de marketing,
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produção e finanças. Todas as equipes competem entre si em busca da maximização dos

lucros. Cada qual adota suas políticas e estratégias, na tentativa de obter o melhor
desempenho. Os dados são processados em um programa de computador, ou, são
manualmente calculados os resultados de cada período de simulação. Rapidamente, todos
os participantes compartilham os resultados, avaliando o impacto de suas decisões. Essa
agilidade de resposta do método e a competição existente entre as equipes asseguram um
alto nível de envolvimento dos participantes. Tal procedimento se repete por diversas
rodadas, cada uma equivalendo a um trimestre de operações, até que o tempo disponível se
encerre, o que depende dos objetivos do programa de aprendizagem.
E na 3ª fase será buscada uma compreensão mais aprofundada do que ocorreu nas
fases anteriores (Avaliação dos Resultados). Uma análise detalhada dos resultados, ao final
da simulação, a montagem e a preparação de materiais de apresentação, irão compor o
seminário final para compartilhamento, entre todos, da aprendizagem ocorrida
separadamente, em cada equipe. As estratégias, mantidas em segredo pelos concorrentes
até este momento do programa, serão reveladas e compartilhadas com todos do grupo. Este
compartilhamento assegura uma visão mais ampla de ações tomadas por todas as equipes.
São reveladas as fontes de vantagem competitiva, as causas dos maiores sucessos e as falhas
que conduziram aos fracassos gerenciais, na tentativa do aproveitamento das
oportunidades, surgidas durante o programa.
Ao se encerrar o Jogo de Empresas, o foco deixa de ser o ambiente simulado e passa
a ser a empresa real, para a qual estão sendo preparados os alunos que participam deste
tipo de programas.

Introdução

Na quase totalidade dos Institutos de Ensino Superior brasileiros, a educação baseia

suas atividades nas aulas expositivas, milenar método de ensino dedutivo, centrado no
professor, em seus conhecimentos e significados: as palestras. Senado em sua cadeira, o
aluno ouve passivamente e tenta memorizar as idéias com o significado atribuído pelo
professor, preparando-se para demonstrar tal memorização no dia da prova escrita quando
então, em silêncio e de forma solitária, transfere para o papel suas idéias com a expectativa
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de alcançar a nota mínima esperada. Os resultados que podem ser observados nos exames
nacionais realizados pelo MEC e por órgãos de classe sugerem que se investa em métodos
de ensino – aprendizagem alternativos ao modelo convencional.

Uma abordagem moderna denominada Aprendizagem Vivencial tem sido adotada há

mais de 30 anos na FEA/USP, sendo ainda pouco conhecida e pouco praticada. Em lugar de
oferecer passivamente o “peixe” aos alunos, são entregues os materiais para a pesca e
indicados os locais para a prática da atividade. Diante de um problema proposto e num
ambiente competitivo e controlado, os grupos de alunos investigam os dados, produzem
informações para equacionamento dos problemas e usam ativamente as teorias, os
conceitos, os modelos e as técnicas mais apropriadas a cada situação, construindo soluções
com significado próprio. Em lugar de se centrar no professor, este método “centrado no
participante” pode fazer uso dos mesmos recursos usuais. Não demanda necessariamente
recursos adicionais, sendo capaz de promover aprendizagem de melhor qualidade, com
resultados comprovados e demonstrados por meio de provas objetivas (HAZZOF e SAUAIA,
2005):

a) Em nível de entendimento

b) em nível de retenção

Simulações Empresariais partem do diagnóstico de uma situação empresarial

complexa, prossegue na proposição de um plano de gestão (formulação da estratégia
empresarial) e a implementação do plano (gestão da estratégia empresarial) propiciando aos
participantes o desempenho de papéis gerenciais, com orientação objetiva para resultados
sustentáveis. Elas desafiam o estudante a desempenhar um papel de diretoria e vivenciar os
conflitos relacionados às áreas funcionais (Planejamento, Produção/Operações, Recursos
Humanos, Finanças e Marketing) e à liderança (CEO ou Presidente Executivo).

Para apoiar os participantes no processo de aprendizagem, são recomendadas

Leituras Complementares nas quais serão investigados os aspectos formais da gestão,
estimulando o surgimento de um administrador racional que elabora e administra um plano
de gestão, em contraposição ao gestor intuitivo que se aventura sem noção dos riscos e
incertezas.
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A leitura de Estudos de casos Brasileiros promove aprendizagem de aspectos de

nossa cultura nacional, na medida em que se pode inspirar na realidade das empresas lendo
e discutindo, com o estudo dos fatos ocorridos na história de empresas brasileiras. Os Casos
reais brasileiros são aqui orientados para discutir o ponto de vista de gerentes e diretores
que enfrentam conflitos importantes e foram os protagonistas em papéis onde as decisões
estratégicas determinaram o futuro de suas organizações.

Aprendizagem Vivencial

Nesse laboratório, você poderá testas o seu limite, tomando decisões empresariais e
conhecendo imediatamente os resultados produzidos por elas. A aprendizagem se dará na
prática e permitirá testar os conhecimentos e modelos propostos na teoria.

Ao contrário do que ocorre em aulas expositivas, onde o expositor desempenha o

papel principal (enfoque no Ensino), no método vivencial denominado “Jogo de Empresas” o
papel principal passa a ser desempenhado pelo participante (enfoque da Aprendizagem).

Ensino x Aprendizagem

Métodos Técnicas Foco no:

Ensino Aulas expositivas Expositor

Aprendizagem Jogos e Vivências Participante

As Equipes de Trabalho

Os grupos são criteriosamente divididos (gênero, formação acadêmica, experiência

profissional, entre outros temas de pesquisa). Isto propicia uma intensa troca de
experiências entre seus membros e explora, na prática, diversidades ou similaridades
presentes.

Áreas da Administração:

1. Marketing
“Mesmo que tenhamos um bom produto em quantidade para atender o mercado,
mais importante é sabermos o que desejam os nossos clientes a cada momento!”

As empresas de hoje devem urgente e criticamente repensar sua missão de negócio e

estratégias de marketing. Em vez de operarem em um mercado formado de concorrentes
fixos e desconhecidos e de consumidores com preferências estáveis, devem trabalhar em
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uma área de grande competição com concorrentes, avanços tecnológicos, novas legislações,
políticas protecionistas rapidamente mutantes e diminuição da lealdade do consumidor.

Para Kotler (1996), marketing é um processo social e gerencial em que indivíduos e

grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de
valor com outros. A estratégia de marketing deve ser transformada em programas de
marketing, para tomada de decisões básicas sobre os gastos, composto e alocação de
marketing. A empresa deve decidir como dividir o orçamento total de marketing entre as
várias ferramentas do composto de marketing, que é um dos conceitos-chave da moderna
teoria de marketing. Composto de marketing é o conjunto de ferramentas que a empresa
usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.

A ferramenta clássica é chamada de “quatro Ps”do marketing:

1. Produto: ferramenta mais básica do composto de marketing, que representa a oferta

tangível da empresa para o mercado, incluindo sua qualidade, design, características,
marca, embalagem, garantias e serviços.
2. Preço: quantidade de dinheiro que os consumidores têm que pagar pelo produto.
Inclui lista de preços, descontos, condições, prazo de pagamento, condições de
crédito. Seu preço deve ser compatível com o valor percebido da oferta ou os
consumidores procurarão os concorrentes.
3. Praça (ou pontos de venda): envolve as várias atividades da empresa para tornar o
produto acessível e disponível aos consumidores. Inclui canais, cobertura,
sortimento, localizações,.
4. Promoção: trata das várias atividades da empresa responsáveis pela comunicação de
seus produtos ao mercado-alvo. Inclui promoção de vendas, propaganda, força de
vendas, relações públicas, marketing direto.

Complemento esta visão com outros “dois Ps”:

5. Processos: trata da forma de produção, administração do estoque e transporte,
otimização da planta fabril (capacidade ociosa) e cadeia de suprimentos.

6. Pessoas: Qualquer organização é administrada por pessoas. Portanto este sexto P,

refere-se ao team work. Ele será responsável pela diferenciação no atendimento,
entrega de valor, cujo o objetivo é otimizar processos e fidelizar / reter de clientes.

Esta análise sistêmica é fundamental na formulação das estratégias. Retormando ao

Marketing, uma questão chave é analisar e estimar ao longo do tempo a demanda por
produtos que varia constantemente segundo fatores externos e internos à empresa.

A função demanda abaixo ilustra a relação entre demanda e variáveis:

Qd = f (Px, Ax, Ox, I, T, E, Py, Ay, Dy, Ou, G, N, W, ...). onde:

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Qd: quantidade demandada do produto x;

Px: preço do produto x;
Ax: promoção do produto x;
Dx: design e qualidade do produto x;
Ox: pontos de distribuição do produto x;
I: nível de renda dos consumidores;
T: gosto e preferências dos consumidores;
E: expectativa de consumo futuro;
Py: preço de produtos substitutos;
Ay: promoção de produtos substitutos;
Dy: design e qualidade de produtos substitutos;
Oy: pontos de distribuição de produtos substitutos;
G: política governamental;
N: número de habitantes em uma economia;
W: condições climáticas.
As variáveis Px, Ax, Dx, Ox são variáveis controláveis (representam os 4 Ps da
empresa). As demais variáveis são incontroláveis, ou seja, estão fora do alcance da empresa.
Um dos grandes desafios é prever a demanda da empresa. As decisões envolvidas
são: Será que haverá demanda reprimida ou excesso de oferta? Como mensurar a
participação do mercado da empresa? O mercado como um todo está crescendo,
estabilizado ou em declínio? Qual política de preços adotar? Os gastos com propaganda e
comissões são variáveis chave para a área de marketing. Conhecer como tais gastos
influenciam a demanda é de suma importância para a empresa, além do investimento em
P&D, que leva a produtos melhores e processos mais eficientes.

Reponsabilidades neste experimento:

Administrar a demanda, estimulando-a quando estiver baixa e limitando-a quando

for demasiada. Buscar:
Equilíbrio entre oferta e demanda;
Produto de qualidade adequada;
Imagem de empresa confiável;
Políticas orientadas para o mercado.
Variáveis de Decisão:
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Estabelecer uma política de preços;

Dimensionar vendas e propaganda;
Desenvolver melhorias no produto.

2. Planejamento
O desafio é conduzir uma organização complexa diante de um ambiente dinâmico e
de mudanças rápidas. Os gestores deverão empreender estratégias envolvendo três níveis
de análise:
1. Macroambiente: forças políticas, econômicas, sociais, demográficas e tecnológicas;
2. Ambiente Setorial: ameaças e oportunidades promovidas pelo mercado, intensidade
da rivalidade entre os concorrentes existentes;
3. Organização: aspectos e variáveis internas da organização, tais como recursos da
empresa, missão, objetivos, análise dos pontos fortes e fracos e projeções.
Os dois primeiros níveis caracterizam as ameaças e oportunidades vindas do
ambiente externo. O terceiro nível (Organização) caracteriza os pontos fortes e fracos da
empresa. Tal análise é conhecida como analise SWOT (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidade
e Ameaças).
Juntamente com a estratégia empresarial o Planejamento estratégico é uma
importante ferramenta de gestão. Planejamento estratégico é uma técnica administrativa
que procura ordenar idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho
que se deve seguir (estratégia).
Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do
Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, se caminhe na direção pretendida.
Responsabilidades neste Simulador:
Análise histórica;
Acompanhamento da conjuntura;
Acompanhamento da indústria;
Acompanhamento do consumidor;
Previsões e projeções.
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2.1. Variáveis de Monitoramento do Ambiente das empresas:

Índice de Inflação
Indica a evolução do poder de compra da moeda; o índice diminui quando há
deflação e aumenta quando há inflação.
Taxa de Câmbio
Por se tratar de um produto que tem 70% dos insumos de produção importados, o
câmbio é uma variável de extrema importância para gestão do negócio.
Variações do Produto Interno Bruto (PIB)
Indica o volume de Produção Interna (PIB) ou Nacional (PNB), bem como o comportamento
da massa salarial paga e que irá se tornar renda e finalmente consumo.
Índice de Sazonalidade
Indica o desenho da curva sazonal, associada às condições climáticas das estações do
ano ou o comportamento espontâneo do mercado consumidor em decorrência de datas
comemorativas.

2.2. Estratégias Competitivas

De acordo com a tendência atual, há cada vez mais uma grande ênfase nos processos
formais de planejamento estratégico nas organizações. Assim, itens fundamentais como a
concorrência e as demais forças da indústria passaram a ser estudas com maior rigor em
novas metodologias com a formulação de estratégias competitivas pelo modelo de Michael
Porter.

Uma estratégia competitiva pode ser conceituada como a estratégia que especifica o
enfoque especial que a empresa tentará utilizar para ter sucesso em cada uma das áreas
estratégicas de negócio.

No breve espaço de 20 anos, novas estratégias críticas para o sucesso no mercado

foram adicionadas à estratégia tradicional de minimização de custo e preço. Assim, as
estratégias que se tornaram importantes para o sucesso de uma empresa durante os últimos
cinco anos são: a estratégia de maximização da participação no mercado, estratégia de
crescimento, estratégia de diferenciação de mercado (criação de nichos) e estratégia de
diferenciação de produtos ou serviços. Assim, Porter apresenta uma metodologia que visa
suprir as necessidades das empresas de uma análise mais detalhada da indústria e da
concorrência no processo de formulação de estratégias. Na elaboração de estratégias
competitivas para determinada empresa deve-se seguir as etapas apresentadas na Figura 1.
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PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

1. O que a empresa está realizando neste momento?

1.1 Identificação da estratégia corrente implícita ou explícita e suas suposições;

1.2 Suposições implícitas

Identificação das suposições sobre a posição relativa, os pontos fortes e fracos, a concorrência e as
tendências da indústria que dão sentido a estratégia corrente;

2. O que está ocorrendo no meio ambiente?

2.1 Análise da Indústria
Identificação dos fatores básicos para o sucesso competitivo; as ameaças e as oportunidades
importantes para a indústria; tecnologia e P&D;

2.2 Análise da Concorrência

Identificação da capacidade e as limitações dos concorrentes existentes e potenciais e seus prováveis
movimentos futuros;

2.3 Análise da Sociedade

Identificação dos fatores políticos, sociais e governamentais importantes que apresentarão ameaças
ou oportunidades;

2.4 Pontos Fortes e Pontos Fracos

Dada uma análise da indústria e da concorrência, realizar a identificação dos pontos fortes e pontos
fracos da companhia em relação a concorrentes presentes e futuros;

3. O que a empresa deveria estar realizando?

3.1 Testes de suposição e estratégia
Análise da estratégia corrente e de suas suposições incorporadas comparando-as com a análise do
item 2 acima e verificação se as estratégia satisfaz os testes de consistência.

3.2 Alternativas Estratégicas

Listagem das alternativas viáveis dada a análise do item 3.1 e verificação se a estratégia corrente é
uma delas.

3.3 Escolha Estratégica

Escolha da alternativa que melhor atende a relação entre a situação da empresa e as ameaças e
oportunidades externas

Figura1 – Processo de Formulação de Estratégias Competitivas

Fonte: Porter (1998)

2.3. Vantagens Competitivas e a Tecnologia

Nos dias atuais, o tempo é uma vantagem-chave para competição. As formas como
as empresas líderes de mercado gerenciam o tempo na produção, no desenvolvimento e no
lançamento de novos produtos, em vendas e em distribuição representam as mais novas e
poderosas fontes de vantagem competitiva.

Com grande velocidade, a acentuada redução nos custos da tecnologia desistemas de

informação (por exemplo, nos computadores, nos dispositivos remotos e nas
telecomunicações) permitiu que os sistema de computadores se transferissem de sistemas
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de suportes às atividades de escritório, para sistemas que oferecem vantagens competitivas

significativas.

De particular destaque são os sistemas que conectam clientes e fornecedores. Em

muitos casos, a nova tecnologia trouxe uma oportunidade singular para uma empresa
redistribuir seus ativos e repensar sua estratégia.

A tecnologia proporcionou à organização um potencial para produzir novas

ferramentas afiadas que possam trazer ganhos duradouros em termos de participação de
mercado. Neste contexto, surge as empresas cujos escritórios trabalham com ferramentas
tecnológicas necessárias a fim de não utilizarem papel.

As primeiras empresas a adotar esta linha são as organizações financeiras, pois elas
lidam com informação pura.

A dimensão do impacto da tecnologia em grandes empresas líderes pode ser descrita

da seguinte maneira: Diversas mudanças ambientais invalidaram não apenas as estratégias
de empresas líderes como também os pressupostos subjacentes a elas. Mudanças na
tecnologia e na regulamentação permitiram o surgimento de novas estruturas de preços e
novos canais de distribuição. Essas mudanças criam oportunidades significativas para novos
entrantes, que aplicam a tecnologia de informação e o marketing com base em banco de
dados para atrair os segmentos mais lucrativos das mãos das líderes para as suas.
Paradoxalmente, as empresas líderes bem-sucedidas muitas vezes não conseguem
reproduzir essas novas estratégias. Na verdade, em geral é seu sucesso anterior que limita
sua capacidade de reagir. Os compromissos anteriores com clientes, fornecedores e
investimentos em distribuição muitas vezes restringem as estratégias disponíveis a grandes
empresas e facilitam que novos entrantes se aproveitem da situação. São considerados 3
razões para a vulnerabilidade das empresas líderes: facilidade de ser atacada, vantagem dos
atacantes em função da definição do alvo e desvantagem dos defensores em função das
restrições à flexibilidade. A tecnologia da informação afeta todos os 3 fatores decisivamente.

Desta maneira, a tecnologia aplicada das organizações passa a ser um dos fatores
mais importantes que determinarão a sua sobrevivência, especialmente em indústrias muito
competitivas e que rapidamente tem se ajustado a esta nova realidade empresarial.

3. Produção
“Produzir, somente, não basta. Temos de fazê-lo com um mínimo de recursos e o máximo de
resultados”.
Para tanto, é necessário que demonstrem competências em quatro dimensões:
a) Preço; b) Qualidade; c) Credibilidade e d) Flexibilidade.
Destaque para:
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Ponto de Equilíbrio = Custos + Despesas Fixas / Margem de Contribuição.

Custo de produção unitário (Matéria-prima + Mão-de-obra)
Margem de lucro: Preço de Venda -1 x 100 =
Preço de custo total

Preço mínimo = R$ 1010,00

Preço máximo = R$ 5.000,00

4. Recursos Humanos
A área de RH é muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações, por
isso ela é contingencial e situacinal. Depende da cultura que existe em cada organização.
Depende também a estrutura organizacional adotada. Mais ainda, depende das
características do contexto ambiental, do negócio, da organização, das características
internas, das suas funções e processos e de outras variáveis importantes.
No simulador, a área de RH tomará decisões quanto aos regimes de trabalho (horas
normais e extras) para cada turno de trabalho. Também, analisará os efeitos de ativar e
desativar turnos com relação à seleção, contratação e treinamento de pessoal ou a rescisão
contratural, 13º e férias. Tais efeitos geram uma despesa indireta para a empresa de R$
100.000,00. A área de RH deve trabalhar em sintonia com a área de produção, a fim de
quantificar os custos e despesas incorridas para cada mudança na programação da
produção.

Variáveis de decisão:
1) Estabelecer remuneração;
2) Decidir regimes de trabalho (com ou sem horas extras); e
3) Treinamento.

5. Finanças
“Qual a melhor maneira de alocar recursos escassos dentre fins alternativos? ” Qual
será o custo de oportunidade?
Na gestão de uma empresa, o administrador financeiro precisa encontrar respostas
para três tipos de perguntas importantes:
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Que investimentos em longo prazo deve a empresa fazer?

a) Essa é a decisão de investimento
Como podem ser levantados os recursos para o investimento escolhido?
b) Essa é a decisão de financiamento.
Como deve a empresa gerir suas atividades financeiras no dia-a-dia?
c) Essa é a decisão de financiamento em curto prazo, a administração do capital de giro.

Tenha atenção em apurar o DRE, analisar o Payback, mensurar a TIR e apurar a

Rentabilidade patrimonial (Lucro Líquido / Patrimônio Líquido).

6. Presidência (CEO)
O CEO (líder – Presidente) é responsável final pela administração estratégica de uma
organização, gerindo o conflito que surge entre as áreas diante dos recursos escassos,
priorizando projetos que promovem as melhores sinergias.
Responsabilidades:
1. Liderar o grupo e coordenar as ações;
2. Administrar os conflitos e atender os acionistas.
Variáveis de decisão:
1. Distribuir os lucros (Dividendos);
2. Negociar aportes de capital próprio;
3. Assegurar continuidade ao negócio.
Dentre os aspectos que afetam a competição, encontram-se:
a) Grau de concentração na indústria;
b) Familiaridade mútua entre os vendedores;
c) Interações repetidas;
d) Papéis estratégicos consistentes;
e) Complementaridade estratégica;
f) Fontes de incertezas:
i) Estratégica
ii) Estrutural
(1) Assimetria informacional
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(a) Informação incompleta;

(b) Informação imperfeita.

O FORMULÁRIO DE DECISÕES

Variavéis de Decisão: Determinaçao das ações da empresa de acordo com as estratégias

traçadas pelo grupo.

1º Passo: Identificação da Empresa

Nome:
Número da empresa participante da simulação
Trimestre

2º Passo: Previsão de Vendas

A previsão de vendas é uma variável sujeita a incerteza. Ela deverá levar em
considerações:
a) Fatores exógenos: sazonalidade, previsão de inflação, previsão da Atividade
Econômica e as ações da concorrência;
b) Fatores endógenos: preço, despesas em Marketing e P&D.

3º Passo: Política de Preços

a) Preço mínimo de venda = 900,00
b) Preço de mercado = CV < preço< R$ 5.000,00
c) Preço máximo = R$ 5.000,00 (limite técnico do sistema)
d) Efeito de modificações na variável preço: curto prazo.

4º Passo: Esforços de Marketing ( = IGP)

a) Gastos em Marketing: Propaganda + Comissão de vendedores + Pontos de vendas
(distribuição) + Geração de demanda (estímulo para vendas)
b) Os gastos em MKT são corrigidos pelo IGP;
c) Efeitos de modificações nesta variável: curto prazo (80%) e médio prazo (20%).

5º Passo: Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento - P&D (= IGP)

Os efeitos de P&D são divididos entre o produto (50%) e o processo de produçao (50%);
Investimentos em P&D são corrigidos pelo IGP;
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Efeitos de modificações nesta variável: curto prazo (20%), médio prazo (20%) e longo
prazo (60%).

6º Passo: Investimento em Treinamento & Manutenção da Fábrica (>IGP)

a) A manutenção evolue num ritmo maior que o IGP;
b) Investimentos nesta conta estabilizam a eficiência dos custos diretos, conforme
volume produzido.

7º Passo: Previsão de gastos com pessoal por trimestre

a) 1º Turno (MOD) = Volume que pode produzir
b) Horas normais = 100% x Capacidade Instalada
c) Horas extras = +50% da Capacidade instalada
d) Obs.: Adicional de 50% na Mão de obra direta

DESPESAS DE ADMINISTRAÇÃO
Custos fixos (dependem da capacidade instalada e das quantidades produzidas)
R$100.000,00 para operar até 99,9% do primeiro turno (Capacidade instalada para 2.300
unidades)
+ R$ 135,22 x Capacidade de produção para o próximo trimestre;
+ R$ 50.000,00 para operar em horas extras do primeiro turno.

8º Passo: Compra de instalações e equipamentos

Compra de Fábrica e Equipamentos;
Valor inicial do investimento = $1.000,00 por unidade adicional de capacidade adquirida.
Exemplo: Ao investir $200.000,00 em compra de equipamentos você aumenta 200
unidades (aumento da capacidade produtiva em 200 unidades).
Incorre-se em despesas com investimentos para gerenciar a ampliação de fábrica
Despesas = (Investimento)2/10.000.000,00
Encomenda no início e paga no final do trimestre corrente; ativa e opera no trimestre
seguinte.
Depreciação trimestral: 2,5% (física e contábil)

9º Passo: Aquisição de matéria prima

Reposição de Matéria Prima;
Encomenda ao início do trimestre;
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Recebe e paga ao final do próprio trimestre.

Custo de estocagem = 3% do valor do Estoque Inicial

10º Passo: Estrutura de capital

Capital próprio – Aporte de capital junto aos acionistas
Distribuição de Dividendos segue Lei das Soc. Anônimas:
Distribuição mínima anual de 25% do lucro líquido acumulado (a cada 4 trimestres –
JAS/OND/JFM/AMJ);
Distribuição máxima limitada aos lucros acumulados.
Capital de terceiros – Fornecido via caixa (conta garantida)
Despesas financeiras = (Déficit)2/15.000.000
Debitadas somente ao final do trimestre devedor.

11º Passo: Outras despesas do período

Constituídas por gastos extraordinários, a critério da equipe, para compra de
informações. Poderão ser receitas extraordinárias decorrentes de operações com outras
empresas ou prêmios a que fizerem jus.

ANÁLISES E JUSTIFICATIVAS
Registro dos fatos importantes ocorridos e das percepções da equipe sobre eles para
acompanhamento durante a retrospectiva.

12º Passo: Análise dos resultados (trimestre findo)

Avaliam-se os resultados do trimestre encerrado, comparando o resultado previsto com
o realizado.
13º Passo: Justificativa das decisões (trimestre atual)
Razoes (na forma de tópicos) que explicam as decisões tomadas neste trimestre e os
eventuais redirecionamentos.
14º Passo: Data, hora da entrega e assinaturas
15º Passo: Entrega do Formulário preenchido
16º Passo: Análise das notícias publicadas
Constitui o primeiro passo na preparação para as decisões do próximo período.
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7. Relatórios Gerenciais

7.1 Demonstrativos Operacionais

Dados públicos divulgados a todos os fabricantes.
7.1.1 Identificação da empresa e do trimestre.
7.1.2 Índices para monitorar e prever a conjuntura econômica.
7.1.3 Informações sobre a indústria, aqui com significado de setor da economia. São
fornecidos pela associação do setor, preços, dividendos distribuídos, lucro líquido, volume
efetivo de vendas em unidades físicas e a participação percentual no mercado de todas as
empresas concorrentes.
Dados reservados ao relatório de cada fabricante.
7.1.4 Decisões da empresa neste trimestre. São fornecidos para controle, os valores das
decisões que foram efetivamente introduzidos no sistema com os ajustes necessários,
quando for o caso.
7.1.5 Demonstrativo das operações. Operações realizadas e capacidade de produção para o
próximo período atualizada com os investimentos.

7.2 Demonstrativos Financeiros

7.2.1 Demonstrativo de resultados ou demonstrativo de Lucros e Perdas. Apresenta a receita

auferida no período, as despesas totalizadas (desembolsos ou não) e apura o imposto de
renda e o lucro líquido. Sinaliza os dividendos distribuídos e os lucros retidos (suspensos)
acrescidos ao patrimônio líquido.
7.2.2 Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Apresenta o impacto dos desembolsos na posição
inicial de caixa e exibe a posição final. Quando negativo o caixa final, sobre ele incidirão
despesas financeiras.
7.2.3 Balanço Patrimonial. Apresenta a relação de ativos (caixa, estoques e imobilizado) e o
total do Patrimônio Líquido, representado pela soma algébrica de ativo e passivo (o caixa
negativo é um passivo de curto prazo).
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Simulador 6 Ps - Período 0 – out/nov/dez

Indicadores
Índices deste Trimestre Previsões para o Próximo Trimestre

Índice Geral de Preços 100 Taxa anual de Inflação 2

Índice de Variação Estacional 100 Índice de Variação Estacional 95
Índice da Atividade Econômica 100 Índice - Atividade Econômica 102

Informações sobre a Indústria

Empresa Preços Dividendos Lucro Líquido Vol. Vendas Share (%)

1 ALFA SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5
2 POLIPLE S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5
3 BIC SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5
4 DELTA SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5
5 BIC SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5
6 DELTA SET S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5
7 JACTEUS S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5
8 ANDROMEDA S/A 2.000,00 53.000 373.624,97 1.879 12,5

Demanda Total 15.032 Produtos

Decisões da Empresa neste Trimestre

Preço do Produto 2.000,00

Despesas em Marketing 240.000,00
Despesas em P&D 150.000,00
Despesas em Treinamento &
Manutenção 75.000,00
Volume de Produção 2.000 unidades
Investimento em
Equipamentos 600.000,00
Compra de Matéria Prima 1.000.000,00
Dividendos Distribuídos 53.000,00
Outros Gastos 0

Demonstrativo das Operações

Mercado Potencial 1.879 unidades

Volume de Vendas 1.879 unidades
Market Share (%) 12,5
Volume de Produção 1º Trim 1.879 unidades
Estoque Final PA 621 unidades
Capacidade de Produção para
o próximo trimestre 2.300 unidades
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DEMONSTRATIVO DE LUCROS E PERDAS

$
Receitas de Vendas 3.758.000
Despesas 3.318.441
Marketing 240.000
P&D 150.000
Administração 411.006 50000
Treinamento & Manutenção 75.000
M-D-O (c. normal + H ext 50% - R$ 431) 991.300
M-P consumida (custo unitário – R$ 579) 1.158.000
Diminuição do Estoque P A -122.210 38879
Depreciação 2,5% 57.500
Custo de Estocagem PA 123.372
Custo de Estocagem MP 30.000
Frete de MP 5.000
Impostos de Produção 144.683
Despesas Financeira 0
Despesas com Investimentos 36.000
Despesas Gerais 18.790
LAIR 439.559
Imposto de Renda 65.934
Lucro Líq. Após I.R 373.625
Dividendos Distribuídos 53.000
Resultado LL 320.625

DEMONSTRATIVO Cash Flow

Receita de Vendas 3.758.000,00

Despesa de Caixa 2.225.151
Imposto de Renda 65.934
Dividendos Distribuídos 53.000
Investimentos 600.000
Compra de Matéria Prima 1.000.000
Acréscimo de Caixa -186.085

BALANÇO (Atenção: Todos os valores R$)

Ativo Líquido $$$$$$$

Caixa 1.034.638,00
Estoque de PA 627.210,00
Estoque de MP 842.000,00
Fábrica e Equipamentos 2.300.000,00
Patrimônio Líquido 4.803.848,00
 20

8. Ambiente Econômico

8.1 Indústria

A indústria formada por um conjunto pequeno de empresas concorrentes é

considerada um Oligopólio. Poderá haver momentos de competição e momentos de
cooperação entre os membros integrantes de uma indústria.

8.2 Concorrência
As forças competitivas estabelecidas por Porter são:
Poder de negociação dos compradores;
Poder de negociação dos fornecedores;
Rivalidade entre os concorrentes;
Ameaça dos produtos substitutos;
Barreiras à entrada de novos concorrentes.

8.3 Notícias e informações Econômicas

O informativo “NIE” poderá estar em circulação durante o programa. Neste caso
poderá ser adquirido a preço de número avulso, de banca ($100), ou poderão ser feitas
assinaturas anuais ($400) com direito a quatro edições, sendo uma a cada trimestre.
A seguir, anexamos um número especial do “NIE” que contém informações importantes para
você começar a se finalizar com o ambiente de atuação da empresa.
Caso o informativo “NIE” não esteja em circulação, poderá ser adotada outra mídia de
comunicação para divulgar notícias e informações de interesse da comunidade empresarial.
Não deixe de procurar pela consultoria que poderá ser de grande utilidade para esclarecer as
dúvidas remanescentes.
 21

Notícias e Informações Econômicas (NIE)

Ano 0 – Edição Especial – São Paulo, 01/julho/2010 – Preços no Brasil – Assinatura: R$300,00
– Avulso: R$100,00 – Editor: Benevides – LGE – Laboratório de Gestão Empresarial.

A História do País
Brasil, um país do hemisfério sul com 170 milhões de habitantes cadastrados pelo recém-
concluído senso do ano de 2001 conseguiu nos últimos anos reconquistar o respeito junto à
comunidade internacional. Seus representantes do legislativo, eleitos durante os quatro
governos democráticos, os dois últimos mais bem sucedidos que os anteriores, assumiram
como desafio a conquista da independência de fato. Os dois maiores objetivos sociais para o
início deste novo século resumem-se em prover a totalidade da população com alimento
produzido localmente e fixar, em suas cidades de origem, o homem do campo evitando o
êxodo rural observado com tanta freqüência na segunda metade do século passado. Para
isso, introduziram uma série de reformas legislativas, algumas já implantadas e outras
tramitando pelos gabinetes dos parlamentares, cominhos ainda muito longos, maiores do
que os que seriam tolerados pela necessidade popular. A exemplo da integração ocorrida em
1992, há exatamente dez anos atrás na C.E.E. – Comunidade Econômica Européia, o
continente Americano adotou a partir do ano 2000 um padrão monetário único, o dólar
norte-americano. A dolarização dessas economias trouxe, juntamente com um conjunto de
outras medidas consistentes, uma perspectiva de estabilidade monetária aos países latino-
americanos que conviviam com inflações muito elevadas. As barreiras alfandegárias foram
rebaixadas possibilitando um fluxo mais livre de mercadorias, produtos e serviços entre
todas as nações deste continente. Vários de seus governantes e até mesmo seus cidadãos
têm podido reviver um sonho antigo, a expectativa de um crescimento econômico planejado
e sustentado, sem tantas surpresas como ocorria há dez anos atrás.
Assine o NIE já e APROVEITE!... de um desconto especial de R$100! Pague só R$300!

A Indústria de bens duráveis

Tecnologia, palavra-chave deste início de século, tem sido a responsável por uma revolução
industrial envolvendo todos os setores da economia. A biotecnologia e a engenharia
genética têm trazido ao setor primário (agropecuária), oportunidades outrora inimagináveis.
A pesquisa e desenvolvimento em laboratórios de investigação científica avançou de tal
 22

maneira na última década que alguns experimentos já se tornaram realidade. Foi o caso
indústria de bens de consumo duráveis, que finalmente conseguiu alcançar índices bastante
elevados de integração de produtos. Os investimentos em P&D que vêm sendo realizados
pelos fabricantes nos últimos anos foi capaz de criar um produto revolucionário:
O SET ou Sistema de Execução de Tarefas, aplicável tanto em residências como em
escritórios. Este aparelho é capaz de lidar com tarefas corriqueiras operando como
calculadora como aparelho de comunicação, relógio, agenda eletrônica a receptor de
mensagens. Estão sendo estudadas novas funções como os cuidados pessoais de cabelos e
barba, de massagem e aplicação de produtos para proteção da pele. Em passado recente
seriam necessários cerca de dez outros bens para prover o consumidor de todos estes
recursos, tanto no lar como no escritório.
A versatilidade deste produto consolidou-se em anos recentes quando foi oficialmente
integrada a comunidade do Mercosul. Reconhecida a sua característica multiuso, isto é, a
capacidade de substituir com vantagens os tradicionais bens de consumo duráveis, foram
estabelecidas algumas normas para assegurar a continuidade de seu desenvolvimento. Para
que este vultoso projeto se tornasse viável, foram necessários cinco anos de trabalhos de
campo e de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento. A indústria nacional organizou-se
com um número de fornecedores relativamente estável. O mercado interno tem sido
suprido, até agora, com produtos tecnicamente muito semelhantes e que tem perdido
competitividade, quando comparados com produtos importados. Alguns dos representantes
do setor cogitaram a possibilidade de ser criada uma associação dos fabricantes de SETs, a
qual passaria a regular todas as ações setoriais em busca de recuperar competitividade. Isto
só será possível após a resolução de algumas questões internas relacionadas a legislação
trabalhista, antiga e ultrapassada, que carece de reformas urgentes. Desde a primeira
metade do século passado vigoram, nas atividades industriais, as mesmas leis trabalhistas
que vigiam no comércio e no setor de serviços.
 23

Referências
ANSOFF, H.Igor.; MCDONNELL, Edward J. Implantado a Administração Estratégica. São Paulo:
Atlas, 1993. p.548

GATES, Bill. Na velocidade do pensamento. HSM Management Especial. São Paulo, março-
abril 2000.

KAPLAN, Robert S.,NORTON, David P. A Estratégia em ação. 4ª Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MACFARLAN, F.Warren. A tecnologia de informação muda a sua maneira de competir. In:

MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (org.). Estratégia. A busca da vantagem

competitiva. Rio de Janeiro: Campus. 1998. 501p. p. 85

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. 17ª Rio de Janeiro: Campus, 1998.

SAUAIA, A. C. A. Laboratório de Gestão – SIMULAB. FEA USP. São Paulo, 2008.

STALK JR., George. Estratégia, a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
1999. p.43