Apunte JIT

ORGANIZACIN INDUSTRIAL
Gestin por flujo de materiales (Just In Time).

Conceptos e historia del JIT.
Un poco de Historia sobre el JIT.
La filosofa de trabajo Just in time naci en Japn en los aos 50 donde y fue
originalmente aplicado por la empresa automovilstica Toyota buscando como
propsito principal la eliminacin de todas aquellas actividades innecesarias en
el proceso de produccin con el objetivo de obtener reducciones de costos nunca antes
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes por obtener productos al
costo mas bajo posible.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el
espacio fsico, por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el
ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de
la carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T. Si en la dcada
de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva
de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra
Mundial, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra, Japn.
El nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La
lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes
haban tenido tanta importancia, La innovacin.
Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos
aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido, se deba buscar un nuevo mtodo para
seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios.
Precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: El J.I.T. y
las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver
dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio:
" reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras".
La primera empresa que implanto este mtodo productivo, Toyota, se convirti
rpidamente en lder mundial en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente
a mejorar y perfeccionar su filosofa a todos los mbitos de la empresa,
Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado completamente en occidente
puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metdica tradicional
japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales.
PROFESOR: ING. HUGO TOSCO INSTRUCTOR: ING. MARTIN MARTINO

Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora,

perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales. En Japn, en cambio, la
empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn,
llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa,
hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes
que el beneficio propio.
Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un mtodo productivo,
sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y
del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el
trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y no solo por imposicin.
Concepto de la administracin Justo a Tiempo
El concepto fundamental de la produccin justo a tiempo (JIT) se fundamenta en :
Que se requiere la produccin de las unidades necesarias, en las cantidades

necesarias y en el momento necesario.
Esto significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de
menos y se considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del
mnimo necesario, ya que el esfuerzo y el material empleados para producir algo que
no se necesita no se pueden volver a utilizar distinto al concepto occidental en general
donde el buen desempeo siempre ha sido el cumplimiento o superacin de lo
programado.
En muchas empresas tradicionales los gerentes de manufactura continan
almacenando insumos y productos terminados por si algo sale mal.
En el sistema justo a tiempo, el tamao ideal del lote es una pieza.
Los japoneses consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de
centros de trabajo conectados entre s, donde la disposicin perfecta sera que cada
trabajador completara su tarea en una pieza y la pasara directamente al siguiente
trabajador en el momento en que ste estuviera listo para recibir otra pieza.
El objetivo es reducir a cero los tiempos de espera con el objetivo de:
Invertir lo mnimo en inventario.

Reducir los tiempos de entrega de la produccin.
Reaccionar ms rpidamente ante cambios en la demanda.
Descubrir cualquier problema en la calidad.
JIT considera la existencia de inventario como un aspecto negativo, no un activo.

Teniendo como premisa lo anterior la filosofa japonesa tiene como objetivo satisfacer
los siguientes elementos:

Producir lo que el cliente desea.

Hacer la cantidad exacta, en el tiempo exacto y en las condiciones solicitadas.
Elaborar el producto con la frecuencia que se pide.
Producir con calidad perfecta (especificaciones dadas).
Fabricacin con tiempo de espera mnimo.
Lote econmico EOQ = 1 (terico)
Produccin sin desperdicio de mano de obra, material y equipo. De tal forma
que por ningn motivo exista material o inventario ocioso.
El resultado final esperado de aplicar JIT es drstica cada de inventarios con el

consiguiente aumento de rotacin, es notable que un sistema que se dise
originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una
va para la mejora continua en todos los aspectos de la gestin de la produccin y, con
su tcnica de Kanban, como herramienta de control de la produccin.
Teniendo en cuenta lo anterior una organizacin que implante un modelo de

produccin Justo a Tiempo tendr inventarios de productos en proceso y terminados
mnimos, teniendo as una ventaja para distinguir los costos del producto ya que al no
existir costos relacionados con la manutencin de stocks de inventarios los costos son
imputables solo al periodo productivo.
Los Elementos de un Sistema JIT
Los elementos bsicos de la filosofa Just in Time JIT se pueden resumir de la

siguiente manera:
Reduccin de inventarios
Sistema pull (tirar del proceso productivo)
Minimizar tiempos de preparacin
Velocidad ptima de produccin
Creacin de clulas de produccin
Optimizacin de la distribucin de planta
Tamao de lotes pequeos
La tcnica denominada "justo a tiempo" (JIT) es mucho ms que un sistema que

pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de
una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima
eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una
de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.

La poltica de eliminacin del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos

bsicos, que configuran el ambiente necesario para que la produccin justo a tiempo
pueda aplicarse con xito.
Los elementos ms importantes de una poltica encaminada al Sistema JIT son los
siguientes:
Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en el

empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso.
Distribucin en planta celular: las clulas agrupan mquinas de diversos

tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de
procesamiento parecidos.
Sistema pull o "de tirn". Es la coordinacin entre la produccin y entrega

de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje.
Sistema kanban de control de la produccin. Kanban es una palabra japonesa

que significa tarjeta, y que representa una orden relacionada con la produccin
o el desplazamiento de una cantidad estndar de materiales o productos.
Forzar la evolucin del sistema hacia la Mejora Continua.
Produccin en pequeos lotes. Producir en lotes pequeos es la reduccin de

los niveles de inventario.
El tiempo de terminacin (lead time) est integrado por cuatro componentes.
Adaptacin rpida de la maquinaria. El tiempo de adaptacin se calcula a

travs del sistema S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies).
Produccin uniforme. Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos

justo a tiempo tratan de mantener un flujo de produccin uniforme.
Calidad en la fuente, para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es

preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad.
Redes de proveedores. Disponer de una red de proveedores dignos de

confianza es vital para el sistema JIT.

Mejora Continua
La mejora continua es un proceso de innovacin gradual centrada y sostenida,

que incumbe a toda la organizacin.
La mejora continua (MC) es un trmino genrico que designa una gama de
actividades diseadas para lograr un alto grado de implicacin del personal en
la innovacin.
Para alcanzar los beneficios del proceso productivo es importante considerar la
mejora continua, la cual es una cultura que implica esforzarse da con da en la
obtencin de la calidad a travs de la compenetracin de todas las reas a
nivel global.
La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las
actividades que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor
eficacia y/o una eficiencia.
La mejora continua se compone de la siguiente organizacin:
Comit de Mejora: grupo de responsables mximos de la empresa o de

alguno de sus mbitos de trabajo.
reas/responsables: personas o colectivos donde descansa la responsabilidad

de la ejecucin de las actividades de la organizacin.
Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la responsabilidad

de la solucin de un problema especfico.
En el proceso de mejora continua del JIT destacan cuatro aspectos fundamentales:
Reduccin del despilfarro o desperdicio (las 7 prdidas - Muda).
En primer lugar, que se conozcan y puedan eliminar los siete desperdicios en la

fabricacin ( Muda) :
Desperdicio de la sobreproduccin.
Desperdicio del Inventario.
Desperdicio de la Espera.
Desperdicio del Desplazamiento.
Desperdicio del Transporte.
Desperdicio de los Defectos.
Desperdicio del Procesamiento.

En segundo lugar hay que animar al personal de la organizacin a mostrar una actitud
investigadora para identificar las causas fundamentales.
En tercer lugar est el Kaizen, es un trmino japons que significa mejora gradual,
ordenada y continua.
Y por ltimo, en cuarto lugar est la continuacin del proceso , la mejora continua
desempea el papel vital de mantener el sistema de calidad en el buen camino.
Todo el sistema de calidad debe buscar un nico objetivo:
Conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestin

adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el
elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemticamente
desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de calidad,
productividad, costos y tiempos del ciclo.
Calidad Total
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto

que permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la
nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el
objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Es un concepto
que explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por medio
de un bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la
totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total,
medido por la satisfaccin total del cliente. En el momento que se satisface la
necesidad de un cliente de forma total, se estar dando un producto de calidad total,
entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente
dada.
La Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn, tambin hay que
destacar que el trmino de Justo a Tiempo (just in time) se empez a manejar
simultneamente con dicho concepto. Posteriormente llega al continente americano
va Estados Unidos, con E. W. Deming y J. M. Juran, para ms tarde aterrizar en
Europa. Entre la dcada de los 60s y 70s, Armand V. Feigenbaum fij los principios
bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC) y los sistemas de
Calidad Total.
Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a muy largo plazo, en
donde se plantean disyuntivas continuamente sobre si se deben hacer las cosas por el
camino fcil a expensas de lo que pueda pasar maana o si se debe seguir el camino
difcil pero garantizando una mejora en el futuro.
Es la tpica disyuntiva de los objetivos a corto plazo o los objetivos a largo plazo.
Los sistemas de calidad, por su componente de factor humano y la importancia

de participacin de todos los empleados de la empresa, requerir de un personal muy

convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora diaria de los
procesos.
Justo a Tiempo (JIT) y Calidad total (TQC) van de la mano y resultara imposible
operar JIT sin las bases del TQC.
Proveedores
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque
amplan el alcance de la reduccin de costos y dan mayor impulso a la mejora de la
calidad.
Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las
compras donde se pueden conseguir considerables ahorros. En la relacin con el
proveedor, una manera de eliminar despilfarros, es reducir las cantidades de los
pedidos ya que as se reducir el tiempo de permanencia en los almacenes.
La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del JIT que se aplica a los
proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible:
Minimizar la burocracia.
Entregas eslabonadas.
Simplificar la gestin de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, primero tenemos que simplificar la

burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. La
implificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias, junto con
las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los
vnculos con el proveedor.
Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores
son:
Alto nivel de calidad.

Reduccin de las cantidades de los pedidos.
Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre

respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si se puede asegurar que el proveedor
entregar productos de alta calidad a tiempo, se podr reducir el stock de seguridad,
junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habr
ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de
retrasos en las entregas.
El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que uministre
varias piezas de una familia de productos, aumentando as el volumen por proveedor y

reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para

que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con
frecuencia, las organizaciones que estn implantando el JIT enviarn un equipo de
trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar
sus procesos de fabricacin y recomendar cambios.
Distribuciones Justo a Tiempo
Las Distribuciones Justo a Tiempo pueden ser de dos tipos:
Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje.

Una distribucin por proceso o taller de trabajo.
En la distribucin en lnea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de

trabajo. En la distribucin por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de
materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento
frecuente de materiales.
Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas de cada
secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En
teora cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la lnea, el
sistema opera arrastrando la lnea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la
prctica significa que el movimiento y la produccin de piezas se efectan a un ritmo
programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada trabajador ha terminado y
liberado la pieza.
En el caso de agrupacin por funcin, el arrastre se obtiene por medio de un
procedimiento de manejo de materiales.
Reduccin de Distancia
Para reducir la distancia entre las estaciones de trabajo es necesario realizar

los siguientes implementos en el rea de produccin:
Se deben colocar las mquinas en sucesin.

Fabricacin celular.
Produzca una porcin en un momento.
Obreros entrenados y multi-experimentados.
Seguir el tiempo del ciclo. Permitir a los operarios estar de pie y dar una
vuelta mientras se encuentran trabajando.
Usar mquinas pequeas y especializadas.
Teora de las 5S
Adems es muy positivo implementar la metodologa de las 5S para mejorar la

estacin de trabajo:
Seiri: separar/seleccionar
Seiton: Organizar
Seiso: Limpiar
Siketsu: estandarizar
Shitsuke: disciplina/hbito.
Un mtodo importante tambin que se ocupa para reducir las distancias es el Manejo
de Multiprocesos. El Multiproceso consiste en que un operador es responsable de
varios procesos en una clula.
Algunos puntos que deben ser conscientes son: hacer uso eficiente de la clula de
manufactura en U y utilizar los operarios multiexperimentados.
Inventario
Una de las ventajas que ofrece el Sistema Justo a Tiempo, es la reduccin de

inventarios, tiempo y costo de produccin, al mismo tiempo que mejora la calidad de
los productos y servicios.
Los principios de la administracin de inventarios JIT, estn encaminados a lograr lo
siguiente:
Reducir los tamaos de lote e incrementar la frecuencia de las rdenes.

Reducir el inventario de seguridad.
Reducir los costos de adquisicin.
Mejorar el manejo de materiales.
Buscar cero inventarios.
Buscar proveedores confiables.
Reduccin de la Variabilidad
La variabilidad es toda la desviacin de un proceso ptimo que entrega un producto

perfecto, todas las veces. Si hay menos variabilidad en un sistema, habr menos
desperdicios. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio
o a la mala administracin. La variabilidad se presenta porque:
Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades que

no cumplen con los estndares, llegan tarde o no llegan en la cantidad
debida.
Los diseos o las especificaciones de ingeniera no son precisos.

El personal de produccin intenta fabricar antes de que estn completos los

diseos o las especificaciones.
Se desconocen las demandas del cliente.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

La filosofa de mejora continua de Justo a Tiempo permite eliminar la variabilidad.
Cuando la variabilidad desaparece, es posible mover los materiales correctos Justo a
Tiempo para su uso.
Los administradores reducen la variabilidad ocasionada por factores internos y
externos, con el propsito de lograr que los materiales se muevan Justo a Tiempo.
Reduccin del Inventario
Lo primero que tienen que hacer los administradores, para implementar el Sistema
Justo a Tiempo, es la reduccin del inventario; esto implica reducir la Variabilidad,
para ir solucionando los problemas que se han generado por la administracin del
inventario.
Los inventarios se reducen, entre otras acciones, si se producen, adquieren y
entregan productos en lotes pequeos; si el programa de produccin se equilibra de
manera adecuada; si se mejoran los procedimientos de control de calidad, si el equipo
para produccin, manejo de materiales y transporte recibe el mantenimiento correcto;
y si los productos se atraen cuando se requiere y esto se hace en las antidades
necesarias.
La reduccin del Inventario, se logra realizando lo siguiente:
Contar con alta calidad.
Entrega a tiempo.
Equipo siempre en buenas condiciones.
Lotes de produccin pequeos.
Buenos tiempos de preparacin.
Reduccin del Tamao del Lote
Uno de los resultados de buenos tiempos de preparacin o alistamiento de materiales,

reside en la posibilidad de manejar lotes pequeos. El tamao ptimo de los lotes es
un producto.
La reduccin del tamao del lote significa eliminar el desperdicio que se genera
por la inversin en el inventario.
La organizacin produce muy eficientemente a travs de lotes pequeos. La reduccin
del tamao de los lotes se vuelve de gran ayuda para reducir el nivel del inventario y
su costo.
Una orden de tamao ms pequeo aumenta la cantidad de rdenes y el costo total de
ordenar, pero disminuye el inventario promedio y el costo total de mantener.

Reduccin del Costo de Preparacin
Tanto el inventario, como su costo de mantener, bajan cuando disminuyen el

punto de reorden y el nivel mximo de inventario.
Como el inventario requiere incurrir en un costo de ordenar o de preparacin,
que se debe aplicar a las unidades producidas, los administradores tienden a comprar o
producir pedidos grandes. Cuando el pedido es grande, cada unidad adquirida o pedida
slo absorbe una pequea parte del costo de preparacin.
En consecuencia, la manera de disminuir el tamao de los lotes y reducir el inventario
promedio, es bajando el costo de preparacin, que a su vez disminuye la cantidad
ptima a ordenar.
El costo de preparacin est estrechamente relacionado con el tiempo de preparacin.
Los lotes pequeos reducen significativamente el costo de preparacin.
Los lotes de tamao ms pequeos deben ir acompaados por tiempos de preparacin
ms cortos.
Conforme bajan los costos de preparacin, bajan los costos del inventario. Es
necesario reducir los tiempos de preparacin sustancialmente para bajar los
costos de operacin de la organizacin.
Los tiempos de preparacin reducidos son un componente importante del Justo
a Tiempo.
Mtodo de Jalar del Flujo de materiales (Kanban)
En un sistema de produccin en lnea sencilla, el sistema pull consiste en que

un producto en proceso no sea pasado a la operacin siguiente hasta que se libere, de
esta manera solo se produce lo que se demanda, evitando los cuellos de botella. El
sistema de jalar la produccin equilibra las actividades de una lnea de produccin y
no genera inventarios en proceso.
Mtodo de Jalar del Flujo de materiales (Kanban) es una herramienta de comunicacin
para la produccin por lotes en el sistema de justo a tiempo. Se agrega un kanban, que
significa cartn de seales en japons, a un determinado nmero de partes o productos
en la lnea de produccin, dando instrucciones de la entrega de una determinada
cantidad. Cuando todas las partes han sido utilizadas el kanban se devuelve a su
origen, en donde se convierte en una orden para producir ms.
Los kanban recogen informacin elemental sobre el elemento a que se refieren,
la cantidad, el lugar de origen y el de destino. Lo ms notorio es que la informacin
que contiene el kanban no cambia durante el proceso de produccin. La misma tarjeta
puede rotar mltiples veces hacia atrs y hacia adelante entre dos estaciones de
trabajo consecutivas.
Los kanban no sirven para programar la produccin, sino para sistematizar el
funcionamiento del sistema Pull. No hay produccin ni traslado de materiales o
componentes si no lo respalda un kanban.
En un sistema simple, existen dos tipos de kanban: de produccin y de

transporte.
JIT en el Sector Servicios
El sistema Justo a Tiempo, es muy estratgico en una organizacin de servicios,

porque cumple la misin de detectar las prioridades de servicios que presta la empresa,
de mejorar estos de tal forma que sean de alta calidad.
La operacin de la organizacin de servicios se vuelve ms efectiva, por que sus
rdenes de trabajo estn dirigidas a prestar servicios en escala pequea, de tal forma,
que se cumpla con la demanda, en un tiempo reducido y con un costo muy reducido.
La aplicacin de la filosofa de justo a tiempo en la organizacin de servicio, tiene
como propsito la reduccin de costos en la operacin, as como disminuir el tiempo,
la mano de obra y la energa, y adems volver efectivo y eficiente el servicio que se
este prestando.
Con la aplicacin de la filosofa de Justo a Tiempo en las actividades de las
organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos:
Sincronizacin y equilibrio.
Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios.
Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la organizacin.
Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios.
Atencin por la limpieza.
Simplificacin del flujo de operaciones de servicios.
Revisin de los equipos
Reduccin de tiempos de preparacin (SMED).
SMED tiene el significado en ingles de Single Minute exchange of die, que significa
cambio de herramientas en un solo dgito de minutos. En los ltimos tiempos esta
definicin se ha ido vinculando muy fuertemente con Lean Manufacturing, ya que el
propsito de SMED es realizar operaciones de cambios en menos de 10 minutos.
Nos podemos dar cuenta si hay sntomas de SMED en una empresa por las siguientes
razones:
Tamao excesivo de lotes.

Tiempos muy largos de cambio de molde.
Maquinas mucho tiempos paradas.
Cambios frecuentes de programacin.
Necesidad de almacenes muy grandes.
Necesidad de planificacin a muy largo plazo.

Esta tcnica nos permite disminuir el tiempo que se pierde en las maquinas e
instalaciones debido a los cambios necesarios, si logramos detectar estos sntomas
podemos obtener beneficios que son importantes para nuestra empresas.
Beneficios:
Reduccion de Lead time

Mayor flexibilidad
Menos scrap
Mayor productividad
Entrega mas rpida
Mayor calidad
Reduccion de costos de Produccin
Existen dos tipos de ajustes en esta tcnica:
Ajustes internos: operaciones que se realizan con la maquina parada, es decir

fuera de las horas de produccin.
Ajustes externos: operaciones que se realizan con la maquina en marcha, es

decir durante el periodo de produccin.
Etapas Conceptuales:
1. Separacin de ajuste interno y externo.

2. Convertir la preparacin interna en externa.
3. Perfeccionar los aspectos de la preparacin: reducir el mnimo tiempo de
ajustes.

En conclusin podemos darnos cuenta que esta tcnica nos trae muchos beneficios al
momento de estar haciendo cambios en nuestras reas de produccin y como se
nos facilitara si llevramos un control de todo lo que esta alrededor de la maquina que
va a hacer el cambio y lo importante es siempre trabajar en equipo.
Cadenas de montaje, Poka-yoke , Andon y Jidoka.
Poka-yoke
Poka-yoke se traduce del japons que significa a prueba de error.

De hecho, la palabra original japonesa se podra traducir como seguro a prueba de
bombas. A pesar de que poka-yoke es, hoy en da, uno de los preceptos menos
conocidos de TPS, fue uno de los primeros en emerger.
Poka-yoke conecta directamente con el momento que se populariza en el Japn el
telar automtico (propulsado normalmente por fuerza hidrulica) y el molesto
inconveniente del control cuando un solo hilo se rompa y la mquina segua tejiendo,
el resultado era una tela con un defecto.
Nadie quiere comprar telas con defectos. Por otro lado, reparar el defecto de una tela a
medio tejer era complicado y costoso mas aun considerando que los hilos de aquella
poca se rompan bastante a menudo.
As pues, era preciso un operario delante de cada telar para monitorizar
constantemente si algn hilo se rompa. Cuando tal cosa suceda, el operario paraba el
telar y, tras una pequea operacin, el telar se pona de nuevo en marcha como si nada
hubiese pasado.
Como resultado de estos problemas se invent un simple mecanismo por el que cada
hilo sostena un pequeo peso ligado a una palanca que paraba el telar en caso de que
el hilo se rompiera. Es decir, un mecanismo de parada automtica (Poka-Yoke).
Permita ahora que un solo operario controlase veinte telares simultneamente, en vez
de uno o dos que, hasta el momento, como mximo haba sido posible supervisar.
Esto supona un aumento importante de la productividad. Lo importante de poka-yoke
no es que el patrn pudiera ahora despedir a 9 operarios, sino que 9 operarios
quedaban efectivamente liberados para tareas ms productivas y humanas(de mayor
valor aadido), por ejemplo, pensar como mejorar otro aspecto del telar.
Andon .
Andon es un palabra formada por:
An (evento) + Don (lmpara) = luz que se enciende cuando pasa cierto evento

Si el lector recorre una lnea de montaje de Toyota ver que por encima siempre hay al
alcance de la mano un cordel del que cualquiera de los operarios de ese puesto de
trabajo puede tirar.
Uno de los cordeles activa una luz naranja que significa: Tengo un problema o creo
que he detectado un problema. Por ej. Este plafn no lo puedo montar tan fcilmente
como los anteriores.
Cuando un montador sealiza la luz naranja en su puesto de montaje el supervisor de
la lnea acude para evaluar la gravedad del problema.
Cuando el problema es realmente serio esta el cordel de parada de lnea.
Hay dos cosas a aprender de Andon:
Andon, unas lucecitas atadas a unos cordeles es una manera de visualizar el

estado de la lnea. Cuando hay un problema todo el mundo sabe que algo pasa.
Una forma muy eficiente de comunicacin de irregularidades.
El gemba o lugar de trabajo se convierte en un mbito ms emocionante; antes

solo haba una cadena de montaje ahora hay un mecanismo mas interactivo y
fluido de comunicacin entre la supervisin y la lnea.
Empowerment (Auto-gestin). Los empleados se sienten ms responsables de
sus procesos solo por el hecho de confiarles la potestad de parar la lnea.
Jidoka.
Jidoka es una palabra compuesta de tres kanjis que en japons significa

automatizacion.
Ji (auto) + D (movimiento) + Ka (transformacin) = Automatizacin
Es decir , automatizar el trabajo humano o automatizacin con un toque humano.
Todo esto con el objetivo de mejorar la vida de los operarios. Algunos expertos
traducen este concepto como autonomizacin: Autonomizar (liberar) al hombre de
un trabajo automatizable.
Jidouka enlaza directamente con la el concepto occidental de ergonoma, seguridad y
calidad. Ergonoma igual a seguridad. El trabajador que trabaja en condiciones
ergonmicas se fatiga menos y por lo tanto esta ms alerta.
Esto, a su vez, lleva a: ms seguridad, menos accidentes y ms calidad.
Una de las ltimas tendencias en Toyota respecto a la ergonoma es el plan estratgico
de planificar layout de planta e instalaciones mas amigables donde hasta la gente
mayor pueda trabajar en ellas productivamente.
El caso ms encomiable es de una factora de Toyota situada en el Sur de Japn

(Toyota Kyushu Ltd.) donde se producen los coches Lexus, en esta factora se han
sustituido las ruidosas y tradicionales atornilladoras de aire por sus similares y mas
caras elctricas.
Con esta mejora se logro reducir el nivel de ruido de la factora a 63 dB, 2 dB menos
que una oficina estndar en su hora ms agitada.
En Toyota estn orgullosos de su fbrica silenciosa porque por primera vez sus
empleados pueden usar el sentido del odo para hacer controles de calidad en los
vehculos salientes.
Toyota es una empresa que intenta minimizar todo tipo de riesgos y la incorporacin
de nuevas tecnologas no es una excepcin. Toyota es normalmente de los ltimos en
adoptar innovaciones tecnolgicas lo que no significa que Toyota no sea un lder en
innovacin.
Mantenimiento (correctivo, preventivo, predictivo, TPM).
El TPM o Mantenimiento Productivo Total es un Sistema de Gestin de origen

japons ( Toyota Industria Metal mecnica), destinado inicialmente a la eliminacin
total de las prdidas en las reas productivas y llevado a cabo por todos los empleados
de la empresa a todos los niveles. Debe ser incorporado a la gestin normal de la
empresa productiva como se hace con el CTC, ISO 9000, ISO 14000, etc.
Surgi como mejora del Mantenimiento Preventivo de USA, introducido en Japn

despus de la 2 Guerra Mundial, y destinado a aumentar la productividad de la lnea
Toyota para hacerla competitiva con la lnea de Ford en USA , extendindose a toda la
empresa, incluso el rea administrativa. Su desarrollo posterior llev al actualmente
conocido mundialmente como TPM
Los objetivos del TPM, son lograr una fuerte mejora en la Seguridad y el Medio
Ambiente a travs de un excelente estado de los equipos productivos; eliminar las
Prdidas Principales que afectan los Sistemas Productivos, a travs de la
implementacin de un Sistema de Gestin MPT ( Mantenimiento Productivo Total
mejorando la Calidad y disminuyendo el Costo de los productos; y como consecuencia
lograr Cero Defectos, Cero Fallas, Cero Accidentes y Cero Contaminacin. El TPM,
forma naturalmente parte del Sistema Total Integrado de Gestin Japons,
denominado Kaizn o Paraguas Japons, como elemento indispensable para lograr sus
objetivos ya mencionados y la aplicacin del JIT ( Just In Time ) en la industria. La
Mejora Continua .
A fin de esquematizar el contenido del TPM , se habla de los Pilares y Principios

Fundamentales del TPM , como se aprecia en la siguiente figura.

Los logros realmente extraordinarios son de doble naturaleza, Tangibles e Intangibles
a ) Logros Tangibles :
Aumento de la Productividad Neta entre 1,5 y 2 veces .

Disminucin de las averas o fallas entre 1 / 10 y un 1 / 250 .
Eficacia Global de la Planta : aumento de 1,5 a 2 veces .
Disminucin del porcentaje de Defectos de Proceso : 90 % .
Disminucin de Reclamos de Cliente : 95 % .
Disminucin de Costos de Produccin : 30 % .
Disminucin de Stocks de Producto y WIP : 50 % .
Accidentes : Cero .
Polucin : Cero .
Cantidad de sugerencias de mejoras : de 5 a 10 veces mas.
b ) Logros Intangibles .
Logro de la Autogestin Plena : Operarios asumen la responsabilidad total del

equipo productivo .
Se eliminan averas y defectos y se infunde confianza en s mismo al operario .
Los Lugares de trabajo , antes sucios y desordenados , lucen ahora Limpios y
Brillantes .
Se muestra una excelente Imagen a Visitantes y Clientes ( Las ventas crecen ) .
Pilares del TPM .

El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:

Los ocho pilares de TPM:
Mejoras enfocadas:
Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber
cul es la meta y en cuanto tiempo se logra.
El pilar del TPM de Mejoras Enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los
problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar
el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el
conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora.
Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un
proceso, un procedimiento, un equipo o componentes especficos de algn equipo;
detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan de accin para su
eliminacin.
Estos proyectos estn a cargo del personal de Produccin , Mantenimiento y Calidad

de la planta , con la ayuda de especialistas cuando sea necesario . Sera ideal lograrlo
con los Centros de Calidad (CC). Se intenta valorizar al mximo la aplicacin de la
experiencia de la gente de Operaciones, de Mantenimiento y de Calidad, para efectuar
mejoras .
Mantenimiento autnomo:
Es una de las herramientas ms usadas del TPM. Se logra la actuacin de
Mantenimiento y Operaciones en conjunto para llevar a cabo la Gestin Total de la
Produccin en la lnea.
Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone
alargar la vida til de la maquina o lnea de produccin.
El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo
y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente
preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo
que opera.

La base fundamental del OM (Operador Mantenedor ) es en primer lugar la

capacitacin de Mantenimiento en el conocimiento profundo de los equipos, luego la
transmisin de ese conocimiento en forma de bloques para los Operadores, que se
capacitan tambin en primer trmino en la ejecucin de standards de trabajo para
apoyar la gestin de mantenimiento de planta y luego capacitacin para realizar
inspecciones mayores de los equipos y del Sistema productivo , logrando la Gestin
Total de la Produccin.
El OM es indispensable si se quieren alcanzar los logros del Kaizn , y en su
aplicacin se considera previamente Paso 0 a la aplicacin de las 5S en el espacio
productivo.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:
Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Mantenimiento planeado:
Se denomina as a la aplicacin planeada conjunta de todos los Tipos de
Mantenimiento existentes a los equipos productivos.
Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el
proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades
programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los
objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero
contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado
en mantenimiento.
Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de
mantenimiento Reduccin espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos
Consideramos actualmente los Tipos de Mantenimiento siguientes :
Mantenimiento de Rotura o No Programado.

Mantenimiento Preventivo:
1. Mantenimiento de Inspeccin.
2. Mantenimiento basado en Estadsticas.
3. Mantenimiento Predictivo.
4. Mantenimiento de Revisin de elementos de proteccin.
Mantenimiento de Mejora.
Control inicial:
Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los
costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin
para que su mantenimiento sea el mnimo.
Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean:
Fiables Fciles de mantener Fciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical
(arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio)
Mantenimiento de la calidad:
Enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen.
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las
condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones
del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el
objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen
defectos de calidad.
El Mantenimiento de Calidad se basa en:
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no
genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria
cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para
prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad
potencial. Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto
final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.
Entrenamiento:
Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja
cada uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el
personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se
hacen.
Sin lugar a dudas una de las mayores preocupaciones en los Sistemas de Gestin
Japoneses a sido la capacitacin y el entrenamiento de su personal . Una de las bases
del mantenimiento de una produccin uniforme en la Lnea Toyota fue una altsima
capacitacin de su personal , no solo en el conocimiento de los equipos y la operacin
productiva , sino en el trabajo en equipo , si el cual no podra subsistir. La
consideracin de la capacitacin como una inversin en la planta , es una actitud
mental fundamental para el reto moderno de competencia y calidad .

Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la

mejora continua de su rea de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del
personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de
trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal.
TPM en oficinas:
Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas
(papeleras, rdenes, etc.).
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos
administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de
produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas reas, al lograr un
equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de
soporte.
Seguridad y medio ambiente:

Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea
confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de
trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en
el rea de trabajo.
Los principales objetivos son:
Cero accidentes. Cero contaminaciones.
Estructura de las prdidas y la eficacia global de los equipos productivos
El clculo de la Eficiencia Total de los equipos productivos permite apreciar la calidad

de nuestra gestin comparada con los mejores niveles mundiales. Se considera
actualmente que un valor total < 0.85 indica que usted tiene problemas en su sistema
productivo .Puede ser por Disponibilidad de Equipo, por Perfomance o por Calidad.
Este clculo le permite enfocar su esfuerzo en las reas problema . A partir de realizar
el Clculo adecuado se podr conocer el nivel actual ( > o < 0.85 ) que ofrece la
oportunidad de enfocar en las reas problema para lograr alcanzar los mejores niveles
actuales ( estn ya entre 0.95 a 0.98 ) .
Este es un resumen de lo que ofrece la capacitacin y en especial el mdulo de TPM,
es un material previo que ayuda a los empresarios a enfocar dudas y preguntas antes
de realizar el curso .

Definicin de mantenimiento de calidad.
La alta calidad de la operacin est grandemente influenciada por el estado del equipo
. Es necesario tomar medidas preventivas para lograr : Condiciones de proceso o
equipos libres de defectos y eliminar la posibilidad de defectos por adelantado .
El mtodo de mantener los Procesos , tomando tales medidas preventivas es el
Mantenimiento de Calidad
Condiciones para el Mantenimiento de Calidad
Mantenimiento Autnomo en marcha ( No hay Deterioro Acelerado en los

equipos ) .
Los operarios alcanzaron un profundo conocimiento de los equipos y del
proceso saben como realizar inspecciones ambos
Lograr condiciones de Precisin Esttica y Dinmica de los Equipos .
En los Procesos continuos est establecida claramente la relacin entre las
Caractersticas de calidad y los 4 Inputs del Proceso ( Materias Primas ,
Mquinas , Mano de Obra y Procedimientos ) .
Se establecieron claramente las relaciones entre las Caractersticas de Calidad y
los Componentes de la Calidad en los equipos ( componentes que afectan la
calidad del producto) .
En las industrias de proceso la calidad depende de esos Componentes de la
calidad y de haber establecido con claridad las Condiciones del proceso ,
estableciendo claros standards para su control .
El conjunto de los standards establecidos permitir poner bajo control el
proceso y la calidad del producto.
Mejora continua (KAIZEN).
Kaizen es una filosofa de trabajo nacida en Japn a fines de la dcada del '50, para
mejorar los procesos de produccin a travs de la eliminacin de las siete grandes
causas de desperdicio: sobreproduccin, inventario, transporte, defectos, sobre-
procesos, esperas y movimientos innecesarios.
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el
Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, siendo

un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a

todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los
negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a
todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de lnea de montaje.
Este mtodo de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la
segunda guerra mundial
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que
en conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y
ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se
centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas
productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un
largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo
proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el
tiempo, sin marcha atrs.
El Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard Deming,
pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera
constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se
debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l.
La complacencia es el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de

mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo de los procesos,
enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y
maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo
tiene un importancia estratgica.
El xito que el kaizn ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de

la incitacin a mejorar los estndares, sean niveles de calidad, costes, productividad o
tiempos de espera. La metodologa del kaizen permite establecer estndares ms altos
y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los aos 80 un
buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares productivos.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y

tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de
Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,

Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre

otros.
El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso

estratgico. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier
organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia.
Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las
otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo
es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas
independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier
empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos
otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su
primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A
pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos
que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as
porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no
es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de
esto toma nota el Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los

materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar
sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la
forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o
segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisin o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los

desperdicios (muda) conducen invariablemente a la prdida de tiempo, por eso el lugar

de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro

el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms
efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre
es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse
con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda
oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de

los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector
servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en
eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la
eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para
mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo
(gemba), observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los
pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para
darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos
tangibles de la organizacin.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa que
participe activamente en los procesos productivos, y en la planificacin comercial y
financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniera donde la gestin
estadstica y el uso de las herramientas informticas permitan aumentar y dar
flexibilidad a la capacidad productiva.
Dentro de esta filosofa, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las
incrementales (Kaizen) y las cunticas (Kaikuka).
Las mejoras cunticas involucran una fuerte inversin de capital que genera un cambio
de escala. Por ejemplo, la instalacin de una nueva lnea de produccin con capacidad
mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones slo pueden ser tomadas
por la alta direccin.
Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del

trabajo de los empleados. Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua,
una organizacin puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin
grandes inversiones monetarias.
Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como

ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesin de pasos lgicos para abordar
cualquier problema.

Etapa P ("Plan")
En la primera etapa, es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son

las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una
serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en
un cinco por ciento las paradas de la mquina de inyeccin.
Etapa D ("Do")
En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse
distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo).
Finalmente, se ejecuta la accin elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan
los procesos, mtodos y planes de mantenimiento actuales de las mquinas de
inyeccin.
Etapa C ("Check")
En la etapa de verificacin, se examinan crticamente los efectos de las mejoras

realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los
indicadores: cul era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento
actual? Hemos cumplido con nuestro objetivo?
Por ejemplo, si tras la implementacin descubrimos que las paradas de las mquinas
de inyeccin se han reducido en un seis por ciento, significa que hemos logrado
nuestro objetivo.
Etapa A ("Act")
En esta etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo
planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, sern incorporadas
definitivamente al proceso y el ciclo comenzar nuevamente en la etapa P. Si los
resultados no fueron los esperados, se actuar en consecuencia.
En definitiva, esta clebre filosofa de gestin nacida en Japn ha sido adoptada a lo

largo y ancho del mundo.
Kaizen es aplicado en Toyota, tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al

ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos
y mejorar los estndares, con el objetivo de lograr posiciones ms competitivas en los
mercados.

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ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Gestin por flujo de materiales (Just In Time).

Un poco de Historia sobre el JIT.

PROFESOR: ING. HUGO TOSCO INSTRUCTOR: ING. MARTIN MARTINO

Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora,

Concepto de la administracin Justo a Tiempo

El concepto fundamental de la produccin justo a tiempo (JIT) se fundamenta en :

Que se requiere la produccin de las unidades necesarias, en las cantidades

Invertir lo mnimo en inventario.

JIT considera la existencia de inventario como un aspecto negativo, no un activo.

PROFESOR: ING. HUGO TOSCO INSTRUCTOR: ING. MARTIN MARTINO

Producir lo que el cliente desea.

El resultado final esperado de aplicar JIT es drstica cada de inventarios con el

Teniendo en cuenta lo anterior una organizacin que implante un modelo de

Los Elementos de un Sistema JIT

Los elementos bsicos de la filosofa Just in Time JIT se pueden resumir de la

La tcnica denominada "justo a tiempo" (JIT) es mucho ms que un sistema que

PROFESOR: ING. HUGO TOSCO INSTRUCTOR: ING. MARTIN MARTINO

La poltica de eliminacin del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos

Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en el

Distribucin en planta celular: las clulas agrupan mquinas de diversos

Sistema pull o "de tirn". Es la coordinacin entre la produccin y entrega

Sistema kanban de control de la produccin. Kanban es una palabra japonesa

Forzar la evolucin del sistema hacia la Mejora Continua.

Produccin en pequeos lotes. Producir en lotes pequeos es la reduccin de

El tiempo de terminacin (lead time) est integrado por cuatro componentes.

Adaptacin rpida de la maquinaria. El tiempo de adaptacin se calcula a

Produccin uniforme. Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos

Calidad en la fuente, para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es

Redes de proveedores. Disponer de una red de proveedores dignos de

PROFESOR: ING. HUGO TOSCO INSTRUCTOR: ING. MARTIN MARTINO

La mejora continua es un proceso de innovacin gradual centrada y sostenida,

Comit de Mejora: grupo de responsables mximos de la empresa o de

reas/responsables: personas o colectivos donde descansa la responsabilidad

Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la responsabilidad

En el proceso de mejora continua del JIT destacan cuatro aspectos fundamentales:

Reduccin del despilfarro o desperdicio (las 7 prdidas - Muda).

En primer lugar, que se conozcan y puedan eliminar los siete desperdicios en la

PROFESOR: ING. HUGO TOSCO INSTRUCTOR: ING. MARTIN MARTINO

Conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestin

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto

PROFESOR: ING. HUGO TOSCO INSTRUCTOR: ING. MARTIN MARTINO

de participacin de todos los empleados de la empresa, requerir de un personal muy

Al reducir las cantidades de los pedidos, primero tenemos que simplificar la

Alto nivel de calidad.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre

PROFESOR: ING. HUGO TOSCO INSTRUCTOR: ING. MARTIN MARTINO

reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para

Distribuciones Justo a Tiempo

Las Distribuciones Justo a Tiempo pueden ser de dos tipos:

Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje.

En la distribucin en lnea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de

Para reducir la distancia entre las estaciones de trabajo es necesario realizar

Se deben colocar las mquinas en sucesin.

Adems es muy positivo implementar la metodologa de las 5S para mejorar la

Una de las ventajas que ofrece el Sistema Justo a Tiempo, es la reduccin de

Reducir los tamaos de lote e incrementar la frecuencia de las rdenes.

La variabilidad es toda la desviacin de un proceso ptimo que entrega un producto

Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades que

PROFESOR: ING. HUGO TOSCO INSTRUCTOR: ING. MARTIN MARTINO

El personal de produccin intenta fabricar antes de que estn completos los

La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

Reduccin del Inventario

Reduccin del Tamao del Lote