PLANEACIN, DIAGNSTICO
ESTRATGICO Y PRESENTACIN DE
NELSON BERNAL MURCIA1
BRAYAN STIK PATIO
YEFERSON PEUELA
UMBARILA
1
Estudiantes de 5to semestre,
Universiad Konrad Lorenz.
PROPUESTA A LA PYME PEGANTES
URANO LTDA.2
RESUMEN
La investigacin se realizara en la compaa pegantes Urano Ltda.,
que es parte del sector industrial, ubicada en la Transversal 2e n 5b-23 del
municipio de Mosquera, a las afueras de Bogot, con el objetivo de
realizar un diagnstico estratgico y presentar una propuesta que
contribuya al mejoramiento de los procesos administrativos y comerciales
existentes. La metodologa consta de un proceso de recoleccin de
informacin utilizando fuentes primarias suministradas por la compaa y
fuentes secundarias extradas a partir del estudio de los referentes tericos
y del mercado de los adhesivos de contacto en la ciudad de Bogot. Con
base en esta informacin se realizara el diagnostico estratgico y la
propuesta de mejoramiento. El resultado esperado es la implementacin
por parte de la empresa de la propuesta de mejoramiento.
Palabras clave: Pyme, sector industrial, planeacin y diagnostico
estratgico.
2
Artculo resultado del Proyecto de Investigacin Formativa desarrollado en la
asignatura Administracin y Organizaciones del programa de Administracin de
Negocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutora de la docente de la
asignatura e investigadora del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios -
CIEN, Olga Daz.
INTRODUCCIN
El presente econmico del pas, la globalizacin,
el nivel de competencia, la diversificacin de los
mercados, el desarrollo tecnolgico y dems factores,
exigen compaas que realicen sus procesos
productivos, comerciales, y sus funciones
administrativas de una forma ms eficiente,
agregndole valor a su producto o servicio.
Para lograr esta eficiencia en los procesos y
la maximizacin de valor, la organizacin debe realizar
una planeacin, que consiste primero en establecer
claramente y honestamente la razn de ser de la
compaa (misin), a donde aspira llegar (visin), y
sus objetivos a largo, mediano y corto plazo.
(Amaru, Fundamentos de Administracin Teora
General y Proceso Administrativo, Anlisis de la
situacin estratgica, 2009). Luego de ello, debe
plantear las acciones a seguir y como las va a
ejecutar, en este proceso se debe tener en cuentas los
recursos tanto econmicos, humanos, maquinaria,
equipos, tecnologa, infraestructura y humanos con
los que cuenta la compaa, para alcanzar estos
objetivos y metas previamente establecidos, adems
de las caractersticas y particularidades del mercado en
el que se desarrolla. (Koontz Harold, 2004).
Uno de los puntos imprescindibles para poder
disear un plan estratgico consiste en el
reconocimiento de las reas en que la empresa
presenta ventajas y desventajas competitivas, as
como la deteccin de cambios futuros tanto
beneficiosos como perjudiciales. El anlisis, diagnostico
o evaluacin de la situacin estratgica puede ser el
punto de partida para elaborar la planeacin
estratgica de una organizacin.
Las PYMES (pequeas y medianas empresas)
constituyen en cualquier pas, el grupo predominante
de empresas, en algunos casos superan el 99% de
unidades econmicas, contribuyen significativamente
a la creacin de empleo, a la generacin de riquezas y
dems satisfacen necesidades en ciertos mercados que
son poco atractivos para las grandes empresas.
LA PLANEACION ESTRATEGICA
En toda organizacin la planeacin estratgica
es un bien invaluable, el cual contiene la filosofa
de la empresa, sus aspiraciones, sus planes y la forma
de realizar las actividades cotidianas. Debe estar
perfectamente documentado para que sirva de base
a fin de cualquier persona en cualquier rea de la
empresa conozca que debe hacer, como y hacia
donde apunta la organizacin.
La organizacin debe entonces, primero
realizar un diagnstico estratgico que le permitir
evaluar los factores externos (amenazas y
oportunidades) e internos (las fortalezas y
debilidades) por medio de un DOFA.
ANALISIS DOFA
El anlisis DOFA es una tcnica que sirve
fundamentalmente para identificar las amenazas del
entorno para as prevenirlas y corregirlas, ver la
capacidad de respuesta de la empresa ante situaciones
distintas, identificar las fortalezas de la empresa y
aprovecharlas, Descubrir nuevas oportunidades de
negocio, Identificar las debilidades de la empresa e
intentar mejorarlas, determinar la rentabilidad de las
distintas decisiones, evitar errores previsibles e
inversiones innecesarias. En conclusin decidir
cuales estrategias se deben ejecutar para contrarrestar
las amenazas y debilidades, apoyndose en las
fortalezas y oportunidades (Diaz de Catro Jos, 2008).
La parte externa implica los factores relevantes
del entorno de la organizacin con objeto de prever su
evolucin. Las amenazas son hechos potenciales que
impiden el logro de los objetivos de la empresa. Y las
oportunidades son hechos potenciales que facilitan a
la empresa la determinacin y logro de objetivos
estratgicos.
La informacin se obtiene de fuentes
secundarias como: clientes, legislacin del gobierno,
proveedores, informes y publicaciones
socioeconmicas, encuestas e investigaciones propias,
organismos profesionales, congresos, o informes entre
otras.
La parte interna corresponde a las caractersticas
peculiares de una organizacin. Las fortalezas son
elementos o actividades de la empresa que posibilitan
una mejor actuacin de la empresa en relacin a sus
competidores directos. Y las debilidades son elementos
o actividades de la empresa que la hacen
potencialmente vulnerable a los movimientos de los
competidores o a variaciones de su entorno.
La informacin se obtiene principalmente de
fuentes primarias como: informes, documentos,
histricos, y entrevistas de las directivas de la
organizacin.
LAS PYMES
En la actualidad existen un sin nmero de
compaas pequeas (PYMES) emergiendo en los
diferentes mercados de la economa del pas, sin
embargo un gran porcentaje de estas, fracasan en los
primeros aos de funcionamiento, debido a su
 inexperiencia y su falta de planeacin, que garantice su
supervivencia, crecimiento, y valor en el mercado.
(Andrani Carlos S, 2003).
Las pymes segn la organizacin de cooperacin
y desarrollo econmico (OCDE) que ha brindado
informacin sobre la situacin y perspectivas de la
Pyme en el mundo. Referidos a organizaciones
empresariales del sector formal, los documentos
establecen que ella representa 95% del total de
establecimientos, as como el 60% y 70% del empleo
general. Al considerar las naciones en desarrollo y las
economas en transicin, las cifras se disparan al 99%
de los establecimientos y a ms 75% del empleo formal.
Adems satisfacen necesidades en ciertos mercados
que son poco atractivos para las grandes empresas.
La existencia y el desarrollo de las PYME son
decisivos para la economa del pas y su desarrollo
social, son ellas las responsables de formar grandes
empresarios y el vehculo para el autodesarrollo de
millones de personas.
No cabe duda entonces sobre la importancia
econmica de este sector paradjicamente relegado
en cuanto a su consideracin prioritaria, a la hora de
la formulacin y materializacin de las polticas de
fomento y en la implementacin de instrumentos
como la planeacin y sistemas de diagnstico,
gestin y control.
Muchas pymes tradicionalistas
transmiten oralmente las experiencias administrativas
de padres e hijos sin documentar nada en la prctica;
valida en algn tiempo y comn en la mayora de las
empresas pequeas, pero en la actualidad es obsoleta
y ocasiona que la organizacin no pueda desarrollarse
adecuadamente.
BARRERAS EN LA PLANEACIN DE LAS
PYMES
Algunos factores inciden en que las pymes
tengan dificultades con la planeacin, son: el tiempo
que los administradores dedican a planear;
desconocimiento del proceso y secuencia de la
planeacin y como utilizarse, carencia de
conocimientos tcnicos especializados necesarios en el
proceso de planeacin; y desconfianza del dueo para
dar a conocer los planes a los empleados y consultores
externos.
Adems que los objetivos que persigue el director,
gerente o dueo influyen de manera determinante en
el nivel de planeacin de la PYME, la precepcin de
que la planeacin es una actividad de menor
importancia o de poco valor.
LAS PYMES Y LA INDUSTRIA
La pymes est en un amplio porcentaje
desarrollndose en el sector industrial, que mantiene
la dinmica positiva en produccin y ventas al
iniciarse el 2012.
De acuerdo con los resultados de la Encuesta
de Opinin Industrial Conjunta (EOIC), que la ANDI
realiza con ACICAM, ACOPLASTICOS, ANDIGRAF,
ANFALIT, CAMACOL, ICPC y la Cmara Colombiana
del Libro, en el primer mes del 2012, comparado con el
mismo perodo del 2011, la produccin aument 3.3%,
las ventas totales 6.3% y, dentro de stas, las ventas
hacia el mercado interno crecieron 4.4%. ((ANDI),
2012)
Adems segn datos aportados por el
Ministerio de Industria y Turismo:
En el periodo enero-diciembre del 2011,
la produccin industrial como las ventas
reales crecieron 4,9%.
En los ltimos 12 meses, la dinmica del
empleo contino recuperndose y se
increment en 1,4% mientras que a
diciembre de 2010 registr un
contraccin de -0,8%.
En diciembre de 2011 las exportaciones
industriales crecieron 29,3% y
ascendieron a US$ 2.400,6 millones.
(Ministerio de comercio i. y., 2011)
INDUSTRIA DEL CALZADO EN BOGOTA
Una de estas industrias en crecimiento es la
industria del calzado que en Colombia est avanzando a
pasos agigantados. Dentro de las ciudades ms
representativas en la industria del calzado se
encuentran Barranquilla, Cartagena, Norte de
Santander, Santander, Antioquia, Eje Cafetero, Cali y
Bogot.; de las cuales su participacin en el PIB es del
0,3 %, 5.445 empresas dedicadas a la manufactura,
98% son mi pymes y genera 60.126 empleos directos.
Es as como el nivel de produccin el ao pasado
creci en un 3.3% y ventas reales en un 0.5%
(IMEBU, 2011). Adicionalmente a esto la exportacin
de calzado y sus partes represent para Colombia
21.4 millones de dlares en el 2010 y los
departamentos que ms exportan son: Valle (45%),
Bogot y Cundinamarca (21%), Norte de
Santander (18%), Santander (8%) y Antioquia (5%).
(IMEBU, 2011).
Quien lidera el mercado nacional, es
Cundinamarca, especficamente, el nicho de Bogot.
Segn el anlisis exploratorio realizado, los barrios que
ms representan esta industria en la ciudad de Bogot,
son Restrepo y Chapinero. El barrio el Restrepo,
sector central, se caracteriza por el alto flujo de
comercio, uno de los factores ms relevantes que
dinamizan la economa local. (salas, 2011).
Este crecimiento en el sector del calzado en el
pas y en particular en Bogot, generan tambin un
crecimiento en otras empresas del sector industrial,
como es el caso de los adhesivos de contacto
(pegantes), utilizados en el proceso de manufactura.
Empresas como pegantes Urano Ltda., estn
ntimamente ligadas a este sector, ya que son
corresponden al 85% de sus clientes y representan el
90% de las ventas de la compaa.
A pesar de estas cifras positivas, en un entorno
de mayor globalizacin las empresas han emprendido
mayores inversiones productivas, modernizacin y
racionalizacin de costos de produccin. Sin embargo,
no se puede desconocer que en Colombia, algunos
costos de operacin, que no dependen directamente
de la gestin empresarial, son altos, lo que ha afectado
el margen de rentabilidad de las empresas. Estamos
hablando de los costos logsticos, los sobrecostos a la
nmina, los costos de los servicios pblicos, los costos
del combustible, entre otros. El atraso en la solucin a
estos temas, sumado a la revaluacin de la tasa de
cambio y el alza en las tasas de inters, ha
deteriorado la competitividad del pas, frente a un
proceso cada vez ms exigente de internacionalizacin
comercial, por ello se hace imperiosa la ejecucin de la
agenda de competitividad. ((ANDI),2012).
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO ESTRATGICO EXTERNO
Dentro del Diagnostico estratgico que se
realiz a la pyme Pegantes Urano Ltda. se
encontraron varias oportunidades entre ellas:
La apertura econmica aprovechando la
entrada de tratados como los ya presentes como
el de E.U.U y en trmite Canad, Europa,
Corea del sur, mas los vigentes. Entrar a
participar en las oportunidades que se brindan
para entrar en nuevos mercados.
Liderar proyectos innovadores con
impacto social que beneficie a las personas del
sector y del municipio el cual se encuentra la
empresa Mosquera. Baja en los niveles de
reempleo al ofrecer condiciones formales de
trabajo en la compaa disminuyendo los ndices
de informalidad del pas.
La apertura de nuevos mercados en el
sector de ebanistera y marroquinera los cuales
no se les ha dado la relevancia y tiene un gran
potencial en el pas.
Telecomunicaciones se requiere que se
ajusten a la dinmica de la economa y que
mediante actualizacin tecnolgica que
optimicen los procesos de la compaa.
Participacin del mercado en las
principales ciudades Alianzas estratgicas con
distribuidores y compaas del sector que
fortalezcan la demanda y recordacin de marca
del produ8cto.
Y amenazas como:
La Creacin de nuevos impuestos ya que
los precios de los insumos mantienen diversas
restricciones.
Dependencia de la Economa nacional e
internacional, ya que el producto se fabrica a
partir de derivados del petrleo.
Poltica del pas Renovacin de la clase
dirigente.
Facilidad de acceso a la tecnologa, no se
cuenta con la tecnologa apropiada para atender
las necesidades que pueda presentar un
mercado en crecimiento, la resistencia a cambios
tecnolgicos, los procesos son rudimentarios.
Globalizacin de la informacin, la toma
de decisiones como el manejo de la informacin
se maneja en una persona.
Automatizacin de procesos como medio
para optimizar el uso del tiempo.
Nuevos competidores, al no existir
planeacin, ni polticas claras no existen planes
de contingencia para dar respuesta a los cambios
y movimientos de la competencia.
Dificultad de transporte areo- terrestre
ante la falta de infraestructura y efectos del
medio ambiente.
DIAGNOSTICO ESTRATGICO INTERNO
Dentro del anlisis interno se puedo establecer:
La Imagen corporativa reconocida por la calidad
de sus productos y servicio, sistema de coordinacin
entre las diversas reas para dar respuesta rpida al
cliente, efectividad de la produccin y programas para
atender la demanda cclica del mercado, nivel de
integracin con otras reas, Experiencia tcnica por 24
aos, Accidentalidad ya que se maneja un plan de salud
ocupacional eficiente, estabilidad rotacin bajos niveles.
Participacin del mercado siendo el cuarto
puesto en el sector, especialmente
hacia el calzado, fuerza de producto, calidad y
exclusividad. Ventajas del potencial de crecimiento
del mercado, acceso a capital cuando las requiere,
liquidez, disponibilidad de fondos Habilidad para
competir con precios, y Habilidad para mantener el
esfuerzo ante la demanda cclica.
Debilidades como:
Los planes estratgicos, la velocidad de
respuesta a condiciones cambiantes, la habilidad para
mantener gente altamente creativa, la habilidad para
responder a la tecnologa cambiante, la evaluacin y
gestin en los procesos al no existir planeacin
estratgica, la Capacidad de innovacin. El Nivel de
tecnologa utilizado en los productos es rudimentario y
eficaz a la demanda del mercado, el ndice de
desempeo.
La Inversin en investigacin y desarrollo, la
Fortaleza con los proveedores y disponibilidad de
insumos, Administracin de clientes, programas,
posventa y la estabilidad de costos son
Deficientes para cumplir con los objetivos trazados por
la compaa.
EVALUACIN DE LA MISIN Y VISIN
MISION
Pegantes Urano Ltda., es una organizacin
dedicada a la fabricacin y comercializacin de
adhesivos industriales que busca la satisfaccin de sus
clientes suministrndole productos de calidad, un buen
precio y especificaciones requeridas para garantizar el
mejor desempeo en cada aplicacin en particular.
Esto se logra gracias a un talento humano
motivado, satisfecho y comprometido con la calidad, la
utilizacin de una infraestructura adecuada y el empleo
de materias primas e insumos ptimos.
Dentro del anlisis a la misin coincide con las
caractersticas que debe cumplir una misin explica
su razn de ser, Quienes somos, en que negocio
estamos y de que se trata lo que hacemos, as como
los elementos internos contribuyen a que se logre el
propsito.
VISION
Posicionarnos dentro del sector de los
adhesivos industriales como lderes en cuanto a la
calidad, manteniendo las fortalezas de nuestro talento
humano, infraestructura y abastecimiento, as como la
estrecha relacin con nuestros clientes los
proveedores y la comunidad. Ampliar nuestro
portafolio d negocios incursionando en nuevos
mercados, introduciendo nuevas lneas de productos,
estableciendo alianzas estratgicas y profundizando
en el conocimiento de las necesidades de nuestros
clientes. Trabajaremos para utilizar totalmente
nuestra capacidad instalada, mejorar la
estandarizacin y control de nuestros procesos y
gestionar activamente la relacin con los
proveedores.
La visin establecida no tena direccin, meta,
no es medible, cuantificable.
PROPUESTA
MISIN
La misin al abordar y encerrar el objeto de la
compaa Pegantes Urano de una forma
adecuada, se debe conservar tal y como est
planteada.
VISIN
La visin propuesta, para corregir las falencias
anteriormente mencionadas es la siguiente:
Posicionarnos dentro del sector de los adhesivos
industriales a nivel nacional en el ao 2020, como
lderes en cuanto a la calidad e innovacin en
productos ecolgicos, manteniendo las fortalezas de
nuestro talento humano, infraestructura y
abastecimiento, as como la estrecha relacin con
nuestros clientes, los proveedores y la comunidad.
Ampliando nuestro portafolio de negocios,
participacin y posicionamiento en el mercado,
pensado en las necesidades de nuestros clientes,
garantizando el cumplimiento y el respaldo que nos
identifica como URANO ES CALIDAD.
Estrategias
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS, se busca
ganar mayor participacin en el mercado nacional en
el sector de ebanistera y calzado, aprovechando la
buena imagen corporativa, la facilidad de acceso a
capital, el potencial de crecimiento del sector y la
calidad de los productos.
OBJETIVOS
Generar espacios Comerciales dentro del sector
ebanistera y calzado por medio de campaas
publicitarias y actividades de promocin.
Centrar esfuerzos en la creacin de distribuidores o
alianzas con representantes que conlleven al
posicionamiento de la marca y maximizar el ingreso
de la compaa.
DISEAR UN PLAN DE VENTAS, para disminuir la
incertidumbre de los ingresos y maximizar la cobertura,
los recursos, y el desempeo del departamento de
ventas. Estableciendo proyecciones de ventas,
contrarrestando los cambios en la poltica fiscal y el
impacto de nuevos competidores
OBJETIVOS
Disear objetivos claros y precisos de lo que quiere la
empresa en cada periodo.
Determinar de acuerdo a histricos, proyecciones
viables que maximicen el valor de la compaa. Para
asignar as un presupuesto.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO,
incentivar y promover nuevos usos a los productos
actuales en diferentes sectores de la industria,
aprovechando la liquidez y disponibilidad de fondos, la
experiencia tcnica, la participacin del mercado.
OBJETIVOS
Implementar estrategias de comunicacin para llegar a
mercados emergentes los cuales no se han explotado
nacionalmente.
Capacitar y desarrollar modelos internacionales que se
adapten a los cambios del mercado nacional de
productos ecolgicos. Mediante eventos de
concientizacin ambiental
ORGANIGRAMA
El organigrama es la estructura explcita y
oficialmente reconocida por la organizacin. En el
caso de la compaa Pegantes Urano Ltda., no
establece una clara departamentalizacin, por
ejemplo: la administracin del personal, est a cargo
del jefe de produccin, funcin que no es idnea para
la formacin y capacitacin del jefe de produccin. Lo
que se evidencia es la falta de un conjunto de
normas y pautas preestablecidas dentro de una
organizacin, las cuales generen relaciones formales,
adems no establece mecanismos de coordinacin
y control que garanticen el logro de los objetivos
globales de la organizacin.
Teniendo en cuenta lo anterior, adems del
tamao de la compaa, su objeto social, su sector, la
necesidad de establecer una departamentalizacin
que permita ejercer coordinacin y control en el
desarrollo de los procesos de las distintas reas de la
empresa; se propone el siguiente organigrama, que
establece una departamentalizacin por funciones.
CONCLUSIONES
Las pymes en Colombia a pesar que
representan el 90% del comercio nacional no cuentan
con bases solidas en planeacin estratgica por lo cual
muchas de ellas tienden a basarse en conceptos
errneos para tomar decisiones que muchas de ellas
conllevan al fracaso.
Dentro de una organizacin basada en una
cultura de clan, siempre se va a presentar resistencia al
cambio, ya que existe en su totalidad arraigo a
procesos tradicionales que fueron llevados por muchos
aos.
En las pequeas y medianas empresas
colombianas existen patrones de comportamiento en
los cuales no se establece dentro de su visin
corporativa parmetros especficos que permitan
medir y cuantificar las metas trazadas a largo plazo.
En la pyme en cuestin Pegantes Urano Ltda.
y como muchas como ella se cuenta con inversin
escasa o nula para propuestas de mejoramiento e
investigacin, ya que para esta lo importante es la
venta transaccional.
El esquema de estructura organizacional de
muchas pymes est centrando en que un grupo o una
persona son los encargados de la toma de decisiones
y el manejo de poder, por lo cual se depende de los
cuestionamientos que haga el mismo.
No hay claridad en el direccionamiento de las
compaas; Al no existir procesos de planeacin se
incurre en asignacin de recursos ineficientes que no
contribuyen con los objetivos de la compaa.
RECOMENDACIONES
Para cualquier empresa nacional o internacional
la planeacin y diagnostico estratgico es importante
para trazar hacia donde queremos llegar y la
importancia de nuestra razn de ser. El temor al
cambio siempre va a existir para cualquier proyecto
que pretendamos desarrollar pero con el debido
proceso se puede disminuir el riesgo. Para la Compaa
Pegantes Urano Ltda. Una empresa de adhesivos
industriales con 24 aos en el mercado, administrada
bajo una cultura de clan es importante:
Las polticas organizacionales siempre deben
estar abiertas a cambios que pueda demandar el
mercado, la importancia de la competitividad.
Es importante que para desarrollar cualquier
actividad en cualquier mbito, se requiere de
una debida planeacin estratgica, que disminuye
el nivel de incertidumbre y facilite que los
procesos sean ms eficientes.
 Para una organizacin funcional como esta se
requiere que las decisiones sean de mutuo
acuerdo, que no solo una persona tenga la verdad
absoluta. La participacin promueve el libre
desarrollo de competencias y habilidades que
contribuyan a la organizacin.
Para cualquier empresa es importante definir el
rumbo y el destino al cual debe llegar, si no
hay precisin de lo que se quiere hacer y hacia
donde se pretende llegar es difcil que una
compaa tenga xito.

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