El modelo de

sistema viable
Carlos Augusto Carreo Villarreyes*

Resumen
El Modelo de Sistema Viable es un modelo de sistema, basado en el funcionamiento del cerebro
humano. Se ha aplicado ampliamente para entender diversos tipos de sistemas, entre ellos, las
organizaciones de actividades humanas. El modelo se compone de cinco sub sistemas: operaciones,
cohesin, coordinacin, inteligencia, poltica.

Palabras claves
Modelo de sistema viable, estructura organizacional, viabilidad de organizaciones.

Introduccin La operacin: las unidades que realizan el

El Modelo de Sistema Viable (MSV) es una teora
de sistemas. El MSV fue desarrollado entre 1970 y
1985 en la universidad de Aston en Gran Bretaa por
Stafford Beer, quien es considerado el padre de la
administracin ciberntica y fue revisado por el pro-
fesor Chileno Ral Espejo en 1995 [1]. El profesor
Stafford Beer cre el MSV inspirndose en la forma
como el cerebro humano organiza las operaciones
de los rganos y msculos y en la forma como se
sincronizan todas las actividades en el organismo
humano. El consider que el organismo humano
tiene tres partes principales interactuando:
Msculos y rganos
Sistema nervioso
Entorno externo
Estas partes estn representadas en el modelo
de la siguiente manera:
trabajo bsico representan a los msculos y
rganos.
El meta sistema: provee un servicio a las uni-
dades de operaciones y asegura que todo el
trabajo en conjunto se realice de una manera
integrada y armnica representa al sistema
nervioso.
El entorno: todos los elementos del entorno, los
cuales esta relacionados directamente con el
enfoque o propsito del sistema.
Estas partes o componentes del sistema deben
estar balanceadas. Cuando el entorno cambia el or-
ganismo debe responder adecuadamente. La Figura
1, muestra las tres partes con los cinco sistemas que
conforman el modelo interactuando en relacin al
sistema del organismo humano. Estos cinco sistemas
son la base del Modelo de Sistema Viable.
El modelo de sistema viable y
las organizaciones de actividades humanas

*Bachiller en Ingeniera de Sistemas y Cmputo El modelo de sistema viable se ha utilizado

Universidad Particular Inca Garcilaso de la Vega ampliamente como herramienta conceptual para el

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 Figura 1: Los cinco sistemas interactuando aproximacin neurosicolgica

entendimiento de las organizaciones de actividades

humanas, desde esta perspectiva son esenciales
cinco funciones para la viabilidad de la organizacin, Empresa
Em
mpresa
m presssa
aGGloba
Global
estas son: implementacin, cohesin (en alguna
bibliografa aparece como control) e inteligencia y
poltica. El propsito de cada una de estas funciones
se describe a continuacin [2].

Implementacin
P
Pas
Modela las actividades primarias de la organiza-
Regin
cin, que son responsables de la creacin del pro-
ducto o servicio [3]. Los productos y servicios de
la organizacin son producidos en diferentes niveles
de agregacin de estas actividades primarias .
Si las actividades primarias se subdividen, en-
contramos los subsistemas constituyentes de las L l
Local
actividades primarias, y si seguimos haciendo la
divisin encontramos sub sub sistemas y as hasta
llegar a la persona individual que tericamente a su Empleado

vez es un sistema viable [4], podemos decir enton-

ces, que el modelo de sistema viable es recursivo.
Vase la Figura 2. Figura 2: Modelo recursivo de actividades primarias

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 La manera recursiva de agregacin de las activi-
dades primarias se puede realizar de varias maneras
con la finalidad de manejar la complejidad. El tema
crtico en este aspecto esta en la decisiones relacio-
nadas con la asignacin de recursos y optimizacin
de uso en los sub sistemas.
Coordinacin
La coordinacin tiene que ver con los mecanis-
mos que deben existir en una organizacin para evi-
tar que las actividades primarias entren en conflicto
unas con otras, los mecanismos de coordinacin
tpicamente son los estndares, protocolos, manual
de operaciones, programacin de la produccin y
la cultura compartida que facilita la comunicacin
entre las unidades operacionales de tal manera que
evite que se interrumpan las operaciones entre las
unidades [4], la figura 3 muestra dos unidades ope-
rativas con sus elementos de coordinacin.
El termino coordinacin a juicio de los expertos se
refiere al ajuste mutuo entre las funciones de soporte
y entre la autonoma de las unidades [3], en esta rea
es donde los sistemas de informacin pueden ayudar
tremendamente en lugar de una ms directa, invasiva
e inconveniente intervencin humana.
Administracin
Operacin 1 de Operacin 1
Coordinacin
Administracin
Operacin 2 de Operacin 2
Figura 3: Coordinacin entres dos unidades de operaciones.
Cuando los mecanismos de control fallan en-
contramos los tpicos problemas como: cuellos
de botella, fallas de planificacin de la produccin,
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guerra de territorio entre los depar tamentos y
mensajes contradictorios a los clientes (internos
y externos).
Cohesin/Control
La cohesin tiene que ver con las actividades
realizadas por la direccin para constituir un gran
todo (holstico) con las unidades operacionales que
realizan las actividades primarias y con el enlace de
los sub sistemas con el sistema del cual ellas son
parte [4], en principio la caracterstica fractlica
del modelo nos permite visualizar estos enlaces o
relaciones de una manera estructurada.
La asignacin de recursos y el desempeo de
la administracin son los componentes claves de
la cohesin y como factor crtico, es el equilibrio
entre ellos.
Los procedimientos para la gestin de los re-
cursos y la gestin del desempeo necesitan ser
comunicativos y participativos, es decir las medi-
das de desempeo y objetivos necesitan estar en
concordancia entre los sub sistemas y el sistema
del cual forman parte. La arbitraria imposicin de
objetivos de desempeo o asignacin de recursos
conlleva el riesgo de tener demandas y expectativas
irreales de parte de la organizacin y al incremento
de la probabilidad de falla. La asignacin de los re-
cursos debe estar en concordancia con los objetivos
de desempeo esperados [4].
Los procesos de control deben estar basados
en la confianza entre los niveles de direccin y
los niveles operativos puesto que la presin de la
administracin manifestada en solicitud de reportes
de informacin podra incrementar la complejidad,
pues las reas primarias tendran que preocuparse
por adaptarse al entorno y por suministrar informa-
cin a la direccin a veces sin utilidad prctica [4],
es a travs de los canales de comunicacin que se
puede reducir considerablemente los controles de
supervisin. Existen dos canales de comunicacin
entre las unidades primarias y el meta sistema que
son prerrequisito para la viabilidad. El primero es
el canal del control directo a travs del cual los
recursos son negociados, una lnea directa a las
instrucciones de la direccin hecha pblica y a
travs de la cual se realiza el flujo de reportes de
responsabilidad hacia la direccin del meta sistema
[3], una manera de reducir la intervencin directa de
la direccin en las reas de operaciones es a travs
de la administracin por objetivos y a travs de un
sistema de reportes por excepciones o eventos. El
segundo canal es el de monitoreo el cual se basa
en la confianza entre las unidades operativas y la
direccin [4].
La funcin de control necesita asegurarse que
la informacin reportada refleja realmente el estado
actual de las unidades operativas en muchos casos
los reportes estn influenciados por perspectivas
personales y no reflejan el estado real de la situacin
de all que existe la necesidad de corroborar el esta-
do reportado mediante la utilizacin de otras fuentes
alternativas, esto es alcanzado por el desarrollo de
un canal de monitoreo que cruza el metasistema y
las unidades.
El monitoreo para ser efectivo y garantizar la via-
bilidad de la organizacin debe seguir ciertas reglas;
debe ser espordico, anticiparse a las ocurrencias.
META SISTEMA
Cohesin/Control
Monitoreo
Unidad 1
Unidad 2
Figura 4: Control y monitoreo de dos unidades operativas.
Un mecanismo abierto significa demostrar inters en
lo que se est haciendo adems de comprobar que
sea de primera mano. Las inspecciones cruzadas y
auditoras deben ser comunicadas cuidadosamente
a las unidades operativas para evitar comporta-
mientos defensivos de las sub unidades; por otro
lado el canal de monitoreo debera enlazar slo los
niveles adyacentes de recursividad. El abuso de
monitoreo podra producir bajos resultados y altos
niveles de corrupcin en la integridad del sistema
[3]. La figura 4, muestra dos unidades operativas
con el canal de monitoreo y el control directo que
permite la cohesin entre las unidades operativas
sin perder la viabilidad del sistema.
Inteligencia
La viabilidad implica la habilidad de la organiza-
cin de ir mas all de cumplir con eficiencia lo que
hace [3], es decir de cumplir su misin. Esto implica
tambin la habilidad de cambiar por s misma sus
actividades, su forma, su identidad y el entorno en
el cual opera, por tanto para ser viable la organiza-
cin necesita estar habilitada para readaptarse a s
misma.
Los mecanismos de adaptacin necesitan estar
presentes en los sub sistemas y sub sub sistemas
de la organizacin [3], para lograrlo indudablemente
El Futuro?
Fuuturo?? Inteligencia
In
El Entorno
Figura 4: La inteligencia mirando y retroalimentndose del
entorno.
11
 debe proyectarse en su entorno, solo as po-
dr la organizacin anticiparse a los cambios
y mantener su viabilidad.
La funcin de inteligencia enlaza de
dos formas las actividades primarias con
su entorno, primero, provee una continua
retroalimentacin sobre las condiciones del
mercado, cambios tecnolgicos y todos los
factores externos que son relevantes a este
mercado en el futuro; segundo, desarrolla
sus proyectos, reafirma la identidad y or-
ganiza los mensajes de la organizacin el
exterior. Estos bucles deben estar balanceados para
evitar sobrecargar el sistema con datos externos sin
seleccionar, interpretar y actuar sobre estos datos,
que es caer en el error de comunicar hacia afuera
sin escuchar y menos entender los fenmenos o
giros econmicos del mercado [3], en este aspecto
las tecnologas de la informacin podran apoyar los
procesos de esta funcin con sistemas de inteligen-
cia de negocios (Business Intelligence).
Las actividades, tpicas de la inteligencia son: planifi-
cacin, pronstico, mercadeo, desarrollo de productos.
Muchas de las disciplinas de la cohesin tienen su con-
trapartida en la inteligencia, tales como la planificacin
financiera, entrenamiento y desarrollo, planeamiento de
la capacidad y todas la actividades que miran fuera y
dentro de la organizacin y la preparan para un nuevo
futuro. [4] El punto crtico aqu es conocer donde esta-
mos ahora, hacia dnde queremos o necesitamos ir y
qu hacer para llegar all. La figura 4, muestra la funcin
de inteligencia en sus dos aspectos,en su proyeccin
hacia el futuro y en la retroalimentacin que recibe del
entorno desde donde se pueda dar respuesta a los
futuros cambios.
Poltica
Cuando nos preguntamos dnde estamos
ahora?desde la perspectiva del MSV nos referimos
a temas que estn dentro de la funcin de la co-
hesin/control y cuando nos referimos a donde
queremos estar? estamos tratando aquellos temas
relacionados con la funcin de la inteligencia, el
equilibrio de las dos es la funcin de la poltica
en el modelo. Existen algunos problemas tpicos
relacionados con la estrategia de la organizacin
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POLITICA
Desarrollo de productos
RRHH
Mercadeo Finanzas
Ventas Finanzas
Produccin RRHH
Figura 5: Funcin poltica equilibrando la cohesin y la
inteligencia
relacionada con esta funcin [4]:
La estrategia dominada por la cohesin da
como resultado el xtasis
La estrategia dominada por la inteligencia, da
como resultado realizar planes inalcanzables y
no realistas.
La estrategia dominada por una disciplina
funcional da como resultado decisiones que
ignoran los temas claves y ofrecen soluciones
que no coinciden con el problema.
La figura 5, muestra la funcin poltica equili-
brando actividades de la funcin de cohesin y de
inteligencia.
La funcin poltica tiene una baja variabilidad,
sin embargo necesita una alta selectividad de la
informacin que recibe producto de la interaccin
de las funciones de cohesin y de inteligencia. El
principal rol de la poltica es proveer claridad acerca
de todo lo concerniente a la direccin, valores y
propsito de la unidad organizacional.
El MSV completo se muestra en la figura 6: donde
se puede apreciar los componentes del modelo.
Conclusiones
A partir de la revisin del MVS podemos concluir:
El MSV es un modelo cientfico que puede apli-
carse para lograr el entendimiento de cualquier
tipo de sistema complejo.
En particular el MSV es til para analizar el com-
portamiento del sistema de una organizacin
 de actividades humanas como por ejemplo una
empresa . Utilizando este enfoque se puede
crear un nuevo estilo de administracin de la
empresa que busque mantener la viabilidad de El Entorno Coordinacin
5 Poltica
la organizacin.
Las empresas estn constantemente redefi-
niendo sus estrategias para responder ade- 4 Inteligencia
?
cuadamente a los cambios que les impone el El Futuro
3 2
entorno econmico, social y poltico. Se hace 3 Cohesin
necesario entonces alinear todos los recursos
de la organizacin para apoyar la estrategia una E Monitoreo
vez que sta haya sido definida. Dentro de los
recursos de la organizacin se encuentran los
Unidad 1
sistemas de informacin cumpliendo muchas Segmento de
Mercado 1
veces la funcin de soporte o apoyo y en
otros casos apoyando las estrategias, en este
Segmento de Unidad 2
contexto el MVS proporciona un marco con- Mercado 2
ceptual para la identificacin de los sistemas
de informacin necesarios para la viabilidad de Segmento de
Unidad 3
Mercado 3
la empresa.

Referencias
1 Implementacin
[1] Todorka Kovacheva, Viable Model of the enterprise A
Cybernetic approach for implementing the information
technologies in management, International Journal Figura 6: Modelo de sistema viable de una organizacin con
Information Theories & Applications Vol 13, 2006. tres unidades
[2] Ral Espejo, The Viable System Model, A briefing about
organizational structure, SYNCHO Limited, 2003.
[3] Ral Espejo, Antonia Gill, The Viable System Model as
Framework for Understanding Organizations.
[4] Patrick Hoverstadt, Diane Bowling, Modeling Organi-
sations using The Viable System Model, Royal Academy
of Engineering, System Engineering Workshop, May 23,
2004.

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