Cultura de Mejora Continua Kaizen para El Salvador

CULTURA DE MEJORA CONTINUA

William Ernesto Avila Espinoza, MBA | ING | LSSS

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wavila@causaysolucion.com

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I. CULTURA DE LA MEJORA CONTINUA

No es producto de la casualidad que aquellos pases que poseen los mayores niveles de vida
tengan una cultura y principios que motiven e inciten a los individuos y a la sociedad al ahorro,
el trabajo, la investigacin, la educacin y la disciplina. Estas sociedades no slo poseen
importantes universidades, sino que acumulan los avances tecnolgicos, los premios nobeles,
y las grandes empresas, productos stas del incansable esfuerzo y capacidad estratgica de
toda una sociedad, plasmada en la existencia de instituciones fuertes y estables.

Estas sociedades hacen frente a los problemas y escases que les plantea la naturaleza
desarrollando nuevas tecnologas y administrando da a da mejor sus recursos. An dentro
de este marco hay grandes diferencias entre estos mismos pases, pues no es lo mismo la
cultura anglosajona, que la alemana, la japonesa o la coreana.

No todas las sociedades aceptan el reto y el compromiso de adoptar una forma de vida, y una
disciplina que los obligue a mejorar da a da. Comparando la situacin de los pases y
regiones con las de un atleta que resulta el ms veloz de su pueblo y se conforma con sus
marcas, pero luego de mucho tiempo cuando se enfrenta a competidores de otros lugares
pasa a ocupar las ltimas posiciones, as tambin muchas empresas y pases entre los cuales
se encuentran los latinoamericanos, al abrirse la competencia a nivel global retroceden da a
da en sus niveles de competitividad. Se trata sin lugar a dudas de dos atletas, uno que no se
cuida con las comidas, ni se ejercita, ni descansa como debe (el falto de disciplina), y aquel o
aquellos que cuidndose con las comidas, haciendo muchos y buenos ejercicios, y
descansando adecuadamente (el disciplinado), el primero est destinado a perder puestos
da a da frente al segundo. Muchos de los empresarios de los pases que responden a las
primeras de las caractersticas no tienen, o carecen de una tica de trabajo y una visin de
grandeza que los lleve a mejorar sus productos y servicios, se comprometan a generar ms y
mejores empleos, contribuyan a sus sociedades mediante el engrandecimiento de los centros
de produccin como elementos motores del desarrollo socioeconmico y cultural. Slo se
conforman con continuar en un desarrollo artesanal de su produccin, y un enfoque propio de
la primera mitad del siglo XX.

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Ya los recursos naturales no dan primaca, la tecnologa, la investigacin, la creatividad, la

innovacin y la informacin son las que marcan las pautas del desarrollo en stas sociedades
de la Tercer Ola. Por ello es que en la nueva sociedad van tomando lugar privilegiado los
trabajadores simblicos, aquellos capaces de marcar las diferencias. La revolucin de la
ingeniera gentica y de la ingeniera de materiales ha dado lugar a un mejor aprovechamiento
de los recursos naturales y al reemplazo o sustitucin de muchos de ellos por otros ms
econmicos. As pues los pases que centraban su poder o riqueza en la produccin y
exportacin de recursos naturales van perdiendo notoriedad. Muchos pases son importantes
mediante la produccin y exportacin de productos agrcolas o minerales, pero le han
agregado un plus mediante el logro de mayores rendimientos, mejora de la calidad, mejores
servicios, tiempos de entrega ciertos, y un uso ms creativo y eficaz de todos sus recursos.
Es cierto, venden cereales, pero tambin disean y venden cosechadoras, servicio satelital
para el agro, nuevos abonos y fertilizantes, y nuevos tipos de semillas. No es poca cosa, al
agro no slo se dedican aquellos que de manera directa producen los cereales, sino todos
aquellos individuos que mediante la investigacin, diseo y produccin producen todos
aquellos bienes y servicios que hacen ms eficiente la labor agrcola.

Pero si en la actividad privada acontece tal tipo de cosas, que cabe esperar de la actividades
del Estado. Ellas se encuentran sumergidas en la incompetencia, el clientelsmo poltico y la
falta total de mejoras. Hablar de mejoras en materia gubernamental es prcticamente una
utopa.

Por el contrario, en los pases centrales la actividad gubernamental comparte tambin, aunque
en distinto grado segn el pas del cual se trate, de la idea central de mejora y disciplina. Como
ejemplo cabe citar que por el aumento del 1% en un determinado impuesto en el Japn, el
mismo es avisado a las empresas con dos aos de anticipacin para que las mismas prevean
los efectos de dicho cambio en sus niveles de rentabilidad y administracin de los recursos.

Todo lo desarrollado a pretendido mostrar que el nivel de vida de la poblacin en cada pas
es el producto de su marco socio-cultural, de su tica del trabajo y de la existencia o no de
una filosofa que ponga como principio y objetivo supremo la mejora continua como forma de
vida. De ello son responsables las sociedades en su conjunto. Sin lugar a dudas que aquellas
empresas que a pesar del entorno hostil implanten una filosofa o enfoque de excelencia

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tienen ms oportunidades y posibilidades de sobrevivir y competir. Pero ojo! en sociedades

sin justicia y altos niveles de corrupcin no siempre las empresas ms disciplinadas sern las
triunfadoras, sino aquellas ms cercanas al poder y la corrupcin. En este tipo de sociedad
donde se privilegia la frmula gano-pierdes, a la larga terminan perdiendo todos.

El sistema econmico de las economas de mercado insiste en la libertad de accin, libertad

para hacer dinero, pero tambin libertad para ir a la bancarrota. De ah que las firmas capaces
ganen y las poco eficientes fracasen. Es un proceso rpido de seleccin natural y el proceso
es rpido. Por ello en una economa globalizada con rpidos cambios es fundamental que las
sociedades y las empresas encaren de forma perentoria la mejora continua como forma de
vida.

II. EL ENFOQUE JAPONES caso TOYOTA

En la siguiente imagen se muestra un cronograma de la evolucin de Lean Manufacturing

desde sus inicios en TOYOTA como Lean production, desde 1894 a la fechas son mas de
60 aos de evolucin.

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Antecedentes de Lean
Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, especficamente en el sistema de produccin
de Toyota (TPS - Toyota ProductionSystem), cuando a finales de la segunda guerra mundial
Japn quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo
sin muchos recursos para competir con las empresas de automviles de Estados Unidos que
en ese momento eran los lderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi
Ohno, comenz a desarrollar herramientas de manufactura y gestin que formaran la base
para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automviles ms
importante y eventualmente, como sucedi en el ao 2007, el productor nmero uno a nivel
mundial teniendo los mejores estndares de calidad y la ms alta productividad y rentabilidad
de la industria.

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A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute
of Technology) viaj a Japn y realiz un estudio que tena como fin investigar que estaba
haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la
americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas
que conformaban el sistema de produccin de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta
comitiva nombr esta metodologa de fabricacin Lean Manufacturing y se encarg de su
difusin en el mundo occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La mquina que
cambio el mundo - The machine that changed the world". publicado en 1990. Desde ese
momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y
generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria manufacturera y recientemente
en servicios, hospitales y otros.

Kaoru Ishikawa expreso El Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe
importarlos, junto con los alimentos, del exterior, por lo tanto, es necesario ampliar las
exportaciones. La poca de los productos baratos y de mala calidad para la exportacin se ha
acabado. El Japn tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y bajo
costo. Por esta razn, el control de calidad y el control de calidad estadstico requieren un
mximo de cuidado. Luego expreso Los ocho aos que pas en el mundo no acadmico,
despus de graduarme, me ensearon que la industria y la sociedad japonesas se
comportaban de manera muy irracional. Empec a creer que estudiando el control de calidad
y aplicndolo correctamente, se podra corregir este comportamiento irracional de la industria
y de la sociedad. En otras palabras, me pareci que la aplicacin del Control de Calidad podra
lograr la revitalizacin de la industria y efectuar una revolucin conceptual en la gerencia.

As fue como este gur comenz a liderar con el asesoramiento de los estadounidenses
Deming y Juran, y el apoyo de los empresarios, sindicalistas, obreros y consumidores una
marcha que a la postre dejara al Japn entre las principales potencias mundiales del orbe.

En 1950 la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses public la revista HinshitsuKanri

(Control Estadstico de Calidad) y promovi la idea de que empresas y trabajadores unieran
sus esfuerzos y se ayudaran mutuamente. Poco tiempo despus se crea la revista Gemba-
to-QC dirigida a los supervisores y trabajadores, por el cual se motivaba a estos a la lectura,
intercambio de informacin y desarrollo mutuo. Por medio de sta ltima revista se promueven

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la formacin de los Crculos de Control de Calidad, los cuales fueron posteriormente

adoptados en ms de 50 pases. Al respecto comenta Ishikawa: Las actividades de crculos
de Control de Calidad, si son acordes con la naturaleza humana, sern aplicables en cualquier
parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vnculo comn de humanidad

En Septiembre de 1951 se otorga en Osaka el primer premio Deming a la Calidad. En 1962

se inaugur la Conferencia Anual de Control de Calidad para Supervisores y la Conferencia
Anual de Control de Calidad para el Consumidor. Al ao siguiente comenz la Conferencia
Anual de Control de Calidad para Altos Gerentes. Ningn pas del mundo tiene tantas
conferencias diversas sobre el CC como el Japn.

En el Japn se ha adoptado el Mes de la Calidad, cuya idea tuvo su inspiracin en la

Semana de la Seguridad que se basa en la iniciativa privada, y el Japn probablemente es
el nico pas que ha mantenido un esfuerzo tan constante, como se efecta cada ao en el
mes de noviembre. La Repblica Popular China design el mes de septiembre como un mes
de la calidad en 1978, siendo el nico pas que ha adoptado este concepto.

Ishikawa considera que los principios del control de calidad pueden y deben ser aplicados a
todo tipo de industrias, cualquiera sea el tamao y caractersticas de las mismas, expresando
Escucho con frecuencia el siguiente comentario: <M empresa se dedica a otro tipo de
negocios, por lo cual es difcil emprender el Control Total de Calidad. No podemos hacerlo>.
M respuesta sigue siendo la misma: <En vez de pensar en las razones que le impiden hacer
algo. por qu no trata de descubrir lo que se puede hacer?>, <El CTC significa simplemente
que hacemos lo que debemos hacer>.

La filosofa del Control de Calidad en el Japn es que El Control de Calidad y las actividades
de crculos de CC se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo mejore,
que se reduzca los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materias primas y
energa, que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y
paz.

Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto

nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen

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en el control de calidad. En la etapa ms avanzada de ste control participa toda la empresa.

Esto significa que quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos
productos, as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de
contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar, sin excepcin. En esta
fase superior del control de calidad se da una preponderancia suprema al mercado, pues es
escuchando las opiniones de los consumidores como la empresa puede satisfacer
plenamente sus necesidades.
Incrementar la productividad en TOYOTA fue clave para incrementar su rentabilidad.

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III. BIBLIOGRAFIA

Masaaki Imai, KAIZEN, La clave de la ventaja Competitiva

Japonesa, Editorial CECSA (2005)

Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano;

ADMINISTRACION DE OPERACIOENES Produccin y cadena

de suministros, 12 Edicin McGraw-Hill

Jeffrey K. Liker, David P. Meiler, TOYOTA TALENT Developing

your people the Toyota way, bestseller