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Centro Universitrio de Braslia

Instituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD

THALLINY COSTA PEREIRA

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS:


UMA ABORDAGEM DAS VANTAGENS COMPETITIVAS PARA AS
ORGANIZAES.

Braslia
2014
THALLINY COSTA PEREIRA

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS:


UMA ABORDAGEM DAS VANTAGENS COMPETITIVAS PARA AS
ORGANIZAES.

Trabalho apresentado ao Centro


Universitrio de Braslia (UniCEUB/ICPD)
como pr-requisito para obteno de
Certificado de Concluso de Curso de
Ps-graduao Lato Sensu em Gesto
Estratgica para Resultados.

Orientador: Prof. MSc. Renato Amador

Braslia
2014
THALLINY COSTA PEREIRA

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS:


UMA ABORDAGEM DAS VANTAGENS COMPETITIVAS PARA AS
ORGANIZAES.

Trabalho apresentado ao Centro


Universitrio de Braslia
(UniCEUB/ICPD) como pr-requisito
para a obteno de Certificado de
Concluso de Curso de Ps-graduao
Lato Sensu Gesto Estratgica para
Resultados.

Orientador: Prof. MSc. Renato Amador

Braslia, ___ de ______de 2014.

Banca Examinadora

_________________________________________________
Prof. Dr. Nome completo

_________________________________________________
Prof. Dr. Nome completo
DEDICATRIA

Dedico este trabalho a Deus, qu nos


criou e foi criativo nesta tarefa. Su
flego d vida m mm f sustento m
du coragem para questionar realidades
propor sempre um novo mundo d
possibilidades.
(Autor desconhecido)
AGRADECIMENTO(S)

A Deus por me dar sade e fora para superar as dificuldades.


A esta renomada instituio, seu corpo docente, direo e administrao que
oportunizaram a janela que hoje vislumbro um horizonte superior, enviado pela
adentrada confiana no mrito e tica aqui presente.
Ao meu orientador Renato Amador, pelo suporte no pouco tempo que lhe
coube, pelas suas correes e incentivos.
Aos meus pais, minha irm Thauany Lima; e ao meu cunhado Thiago Lima,
pelo amor, incentivo, ajuda e apoio incondicional.
E a todos que direto ou indiretamente fizeram parte da minha formao, o
meu muito obrigado!
EPGRAFE

"O insucesso apenas uma oportunidade para


recomear de novo com mais inteligncia".

"Henry Ford"
RESUMO

O objetivo deste estudo visa analisar o processo do Planejamento


Estratgico de Recursos Humanos em uma abordagem da vantagem competitiva
para as organizaes e os benefcios que as organizaes adquirem quando
implantam de maneira eficiente o Recursos Humanos estratgico voltado para a
competitividade organizacional, abordando o conceito e sua abrangncia na
magnitude do processo estratgico. O Planejamento Estratgico de Recursos
Humanos um processo fundamental para qualquer organizao que, como um
todo, vive momento de destaque no cenrio atual, seja pela complexidade de
conduzir o processo estratgico ou pelas decises que impactam o Recursos
Humanos e a corporao organizacional. Um aprofundamento nesse assunto pode
auxiliar as empresas a aprimorarem seus processos para atingir a excelncia em
seus servios.

Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Recursos Humanos. Vantagem


Competitiva Organizacional.
ABSTRACT

This study aims to analyze the process of Strategic Planning for Human
Resources in an approach of competitive advantage for organizations and the
benefits that organizations get when they deploy efficiently the HR strategic facing
organizational competitiveness, addressing the concept and its range in the
magnitude of the strategic process. Strategic Human Resource Planning is a
fundamental process for any organization, as a whole, living moment in the spotlight
in the current view, being the complexity of conducting strategic or decisions that
impact the human resources and organizational corporation process. A deepening
this subject can help companies improve their processes to achieve excellence in
its services.

Key words: Strategic Planning. Human Resources. Organizational Competitive


Advantage.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ttulo - Elementos Essenciais da Estratgia _____________________ 17


Figura 2 - Ttulo - As razes bsicas da motivao ________________________ 24
Figura 3 - Ttulo - Modelo de subsistemas ______________________________ 33
Figura 4 - Ttulo - Vantagens proporcionadas pelo planejamento de carreira. ___ 36
Figura 5 - Ttulo - O Balanced Scorecard e a estrutura estratgia . ___________ 37
Figura 6 - Ttulo - Gerenciando a estratgia: quatro processos (adaptado de
Kaplan e Norton,1996). _____________________________________________ 38
Figura 7 - Ttulo - O Balanced Scorecard como estrutura para ao estratgica _ 40
Figura 8 - Ttulo - O Balanced Scorecar e os indicadores de desempenho. _____ 41
Figura 9 - Ttulo - Mapa de desempenho estratgico - Anatel________________ 43
Figura 10 - Ttulo - Indicadores de desempenho Operacional - Anatel _________ 43
Figura 11 - Ttulo - Planejamento estratgico de Recursos Humanos - Anatel ___ 44
Figura 12 - Ttulo - Indicador de RH - Rotatividade e Absenteismo - Anatel _____ 45
Figura 13 - Ttulo - Indicador de RH - Modelo de avaliao rotividade - TCU ____ 47
Figura 14 - Ttulo - Capacidade em liderana da alta administrao-TCU ______ 48
Figura 15 - Ttulo - Alinhamento estratgico - TCU ________________________ 49
Figura 16 - Ttulo - Gesto de talentos - TCU ___________________________ 49
Figura 17 - Ttulo - Traduo da viso e da estratgia: Quatro perspectivas ____ 50
Figura 18 - Ttulo - Arquitetura estratgica de Recursos Humanos____________ 52
Figura 19 - Ttulo - Sistema de Recursos Humanos e a estratgia. ___________ 53
Figura 20 - Ttulo - Interseo de Recursos Humanos e o Mapa Estratgico ____ 54
Figura 21 - Ttulo - Sinergia da Estrutura de Mensurao ___________________ 54
Figura 22 - Ttulo - Alinhamento de RH _________________________________ 56
SUMRIO

INTRODUO ____________________________________________________ 11
1 FUNDAMENTAO TERICA _____________________________________ 14
1.1 Planejamento Estratgico_________________________________________ 14
1.2 Planejamento __________________________________________________ 19
1.3 Estratgia _____________________________________________________ 20
2 NVEIS ORGANIZACIONAIS. _______________________________________ 22
2.1 Motivao _____________________________________________________ 23
2.2 Recursos Organizacionais ________________________________________ 25
2.2.1 Funes do Recursos Humanos __________________________________ 26
2.2.2 Desenvolvimento e Comportamento Organizacional e Humano __________ 29
2.2.3 Clima Organizacional e Gesto Estratgica de RH ____________________ 31
3 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS. __________________________ 33
3.1 Recrutamento e Seleo (R&S) ____________________________________ 33
3.2 Cargos e Salrio (C&S) __________________________________________ 34
3.2.1 Treinamento e Desenvolvimento ( T&D) ____________________________ 34
3.2.2 Plano de Carreira _____________________________________________ 36
4 A ESTRATGIA DO BALANCED SCORECARD NO RECURSOS HUMANOS.37
4.1 Os Objetivos Financeiros Estratgia da Unidade de Negcios ___________ 39
4.2 Indicadores que Impulsionam o Desempenho _________________________ 39
4.3 Empresa - Anatel - Agncia Nacional de Telecomunicaes em comparao ao
Planejamento Estratgico de RH no TCU _______________________________ 42
4.4 Balanced Scorecard como Sistema Gerencial Estratgico _______________ 50
4.4.1 Mapa Estratgico _____________________________________________ 51
4.4.2 Scorecard de Recursos Humanos _________________________________ 54
4.4.3 Benchmarking no Recursos Humanos _____________________________ 55
4.4.4 Desempenho Estratgico de Recursos Humanos: Uma nova competncia _ 57
4.4.5 Administrao de estratgias de Recursos Humanos __________________ 59
5 VANTAGEM COMPETITIVA EM RECURSOS HUMANOS ________________ 61
5.1 A Perspectiva da Organizao Baseada nos Recursos __________________ 61
5.2 Caractersticas dos Recursos Humanos e Pratica de Gesto _____________ 63
5.3 Estratgia e Gesto de Recursos Humanos __________________________ 65
5.4 Os vrios conceitos sobre Gesto de Recursos Humanos - GRH __________ 66
5.5 Elementos do realinhamento estratgico _____________________________ 67
5.5.1 Os fundamentos dos Recursos Humanos para a aprendizagem efetiva. ___ 67
5.5. 2 Evoluo da estratgia na gesto estratgica dos Recursos Humanos ____ 68
5.5.3 Prticas de Gesto de Recursos Humanos estratgicas _______________ 69
CONCLUSO ____________________________________________________ 70
REFERNCIAS ___________________________________________________ 73
11

INTRODUO

As transformaes vividas pelas organizaes, a partir dos avanos tecnolgicos


e do Planejamento Estratgico de Recursos Humanos, voltado para uma abordagem
da vantagem competitiva vive um momento de destaque no cenrio atual, seja pela
complexidade de conduzir o processo estratgico ou pelas decises que impactam os
Recursos Humanos organizacionais.

Este trabalho permite compreender algumas consideraes sobre a Estratgia


Organizacional e a Estratgia de Recursos Humanos, designadamente como a
estratgia de uma organizao influncia o tipo de recurso que a organizao procura
obter, o capital humano desempenha um papel importante na implementao da
estratgia obstaculizando, por falta de capacidade para esse efeito, a implementao.

O presente estudo se prope compreender como o processo de Planejamento


Estratgico de Recursos Humanos encabea o efeito desse equilbrio, utilizando
importantes ferramentas de gesto que contribuem para o alcance dos seus objetivos,
dentre elas o Balanced Scorecard (BSC) que usado para formular a estratgia e
mensurar os indicadores de desempenho, em uma reviso sistemtica procurando
compreender o processo pela busca por diferencial competitivo que de grande
importncia para todas as organizaes.

Os objetivos do presente trabalho so:

Utilizar algumas revises sistemticas, que tem como objetivo geral


compreender como as vantagens competitivas podem ser proporcionadas
pelo Planejamento Estratgico de Recursos Humanos nas organizaes.

Os objetivos especficos so:

Contextualizar as transformaes que o Planejamento Estratgico de


Recursos Humanos podem trazer para as organizaes.

Descrever o perfil Estratgico de Recursos Humanos para as


organizaes.
Relacionar como o Planejamento Estratgico de Recursos Humanos pode
criar vantagens competitivas para as organizaes.
12

A presente reviso sistemtica tem como objetivo geral compreender como as


vantagens competitivas podem ser proporcionadas pelo Planejamento Estratgico de
Recursos Humanos nas organizaes.

O problema a ser respondido por essa reviso sistemtica executar revises


abrangentes de forma no tendenciosa de como o Planejamento Estratgico de
Recursos Humanos pode potencializar as competitividades dos negcios nas
organizaes .
O tipo de pesquisa dessa reviso sistemtica ser feita por pesquisa
bibliogrfica, que buscar traar a importncia do Planejamento Estratgico de
Recursos Humanos nas organizaes e o mtodo de abordagem do problema ser
qualitativo.
Para embasar o referido estudo, sero utilizados artigos e pesquisas de
especialistas pertencentes ao campo da Gesto Estratgica e do Recursos Humanos,
atravs de uma reviso sistemtica, estudos bibliogrficos e demais coletas de
informaes que j foram estudadas por outros pesquisadores, necessrio a
fundamentao do estudo pretendido, que ser realizado atravs dos seguintes
instrumentos metodolgicos: estudo bibliogrfico de autores que tratam do
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos incluindo revistas cientificas com
abordagem empresariais; pesquisar sobre o Planejamento Estratgico e suas
implementaes nas organizaes e anlise nas bibliografias relevantes, dos
elementos de vantagens competitivas por meio das atuaes estratgicas dos
Recursos Humanos.
Espera-se demonstrar com este estudo a importncia da reviso sistemtica, e o
tema Planejamento Estratgico de Recursos Humanos e junto uma sntese rigorosa
de pesquisas relacionadas com uma questo especfica que direciona o esclarecimento
real, pelo qual atribudo os componentes estratgicos das organizaes.
Portanto, a importante justificativa do princpio geral a exausto na busca dos
estudos analisados, a seleo de critrios que atribuem a empresa em suas
particularidades que qualificam o potencial dos funcionrios ao desempenharem seus
trabalhos, e dos determinados temas que envolvem o planejamento estratgico que
incorpora a organizao.
Diante do ponto de vista acadmico, fica por meio de pesquisas que abordam
temas referentes vrios autores, que enfatizam o conhecimento e traz magnitude
para estudos que futuros pesquisadores ainda queiram destacar .
13

No ponto de vista pessoal, a pesquisa formal no que diz respeito a vrios


segmentos do Planejamento Estratgico de Recursos Humanos e acrescentar pontos
de vista de autores, estudos relacionados uma nica reviso sistmica, que
enriquecer a concepo atual das organizaes diante do Recursos Humanos mais
estratgicos.

O presente trabalho foi ento estruturado em 5 captulos.

No primeiro captulo, apresentam-se as fundamentaes tericas, o segundo


captulo proporciona uma anlise sobre nveis organizacionais , no terceiro captulo,
apresentam-se como anlises sistmicos os subsistemas de Recursos Humanos; no
quarto captulo so apresentados as estratgias do Balanced Scorecard no Recursos
Humano e o quinto mostra os resultados da pesquisa realizada com as vantagem
competitiva em Recursos Humanos, voltadas para as perspectivas das organizaes
baseadas nos recursos.
14

1 FUNDAMENTAO TERICA

1.1 Planejamento Estratgico


De acordo com Aristides (2013), o Planejamento Estratgico um processo
gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programa de
ao, levando em conta as condies internas e externas da empresa e sua evoluo
esperada. Tambm considerada premissas bsicas que a empresa deve respeitar para
que todos os processos tenham coerncias e sustentaes.

Para Bateman e Snell (1998 apud ARISTIDES,2013, p.20).


A administrao estratgica um processo,envolvendo administradores de
todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos
estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da
estratgica, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente
interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de
estratgica alternativas .

Conforme Rodriguez, Loureiro e Vieira (2005, p.122), o Planejamento


Estratgico prev o futuro da empresa, de uma forma genrica, consiste em saber o que
deve ser executado e de que maneira deve ser executado. crucial para o sucesso da
organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta, sobretudo, nos gestores
de topo, dado o nvel de deciso que necessrio tomar.
O Planejamento Estratgico, em sua essncia, promove uma certa rigidez
quando definio do que vivel, o que, na prtica, elimina a possibilidade de se
optar pelo desejvel. preciso adequar o Planejamento Estratgico em um modelo mais
flexvel e criativo, que considere as variaes do setor, bem como as mudanas
esperadas nas competncias para novos negcios.
Para Almeida (2000, p.14 apud ULRICH,2000,p.122).
As tcnicas de Planejamento Estratgico no vo indicar um milagre, mas
observa-se que o Planejamento Estratgico no ira mostra como administra o
dia-dia do trabalhando,mas ajudar o profissional a organizar suas idias e a
redirecionar suas atividades.

Em suma, o sentido de "adequao" embutido no Planejamento Estratgico


pode podar a ambio contida na viso da empresa rumo ao futuro atravs da inovao.
Diante disto, preciso ter uma estratgia que trabalhe por projeto (crescimento
gradativo), e que realize ajuste periodicamente.(RODRIGUES,
LOUREIRO;VIEIRA,2005,p.123).
Michael Porter (apud ULRICH,2000,p.106),explora como essa troca tem levado
ao surgimento de batalhas competitivas que so mutuamente destrutivas e que causam
15

prejuzos lucratividade de muitas empresas. E mostra como os gerentes, ao tentar


melhorar todas as frentes, movem-se para cada vez mais longe das posies
competitivas viveis.
De acordo com Lacombe (apud SILVA, 2005, p.28).
O Planejamento Estratgico refere-se ao planejamento sistmico das metas de
logo prazo e dos meios disponveis para alcan-las,ou seja, aos elementos
estruturais mais importantes da empresa e sua rea de
atuao,considerando no s os aspectos internos,mas tambm e
principalmente o ambiente externo no qual ela est inserida.

De acordo com Carvalho et al. (2008 apud SILVA, 2005, p.28), em estratgia
empresarial existe uma relao entre viso, misso, objetivo, estratgia e valores.
Estes autores defendem um esquema, em que a viso trabalha com a misso,
aos objetivo e estratgia e os valores so o balastro, a fundao de todo o movimento.
Segundo os autores a viso, misso, objetivo e valores permitem conhecer o "para onde
se quer ir" enquanto a restante estratgia permite resposta ao "por onde se pretende ir".
Especificamente, o Recursos Humanos pode ajudar a obter excelncia
organizacional de quatro maneiras:
Primeiro, o Recursos Humanos pode formar uma parceira com os
gestores seniores e os de produo para a execuo da estratgia,
ajudando a levar o planejamento da sala de reunio para o mercado;
Segundo, pode tornar-se um especialista na organizao e execuo do
trabalho, apresentando eficincia administrativa para garantir a reduo
dos custos e a manuteno da qualidade;
Terceira, pode torna-se defensor dos funcionrios, representando com
vigor suas preocupaes para a gerncia snior e, ao mesmo tempo,
trabalhando para aumentar a colaborao dos funcionrios, isto , dos
funcionrios comprometidos com a empresa e suas capacidades de
apresentar resultados; e
Finalmente, o Recursos Humanos pode tornar-se um agente de mudana
contnua, moldando processo e cultura que, juntos, desenvolvem
capacidades organizacionais para as mudanas.
Segundo, Dave Ulrich (2000,p.111), a estratgia competitiva significa escolher
deliberadamente diferentes grupos de atividades para transmitir um conjunto nico de
valores. criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades. A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades
diferentes das dos concorrentes.
16

A estratgia da empresa envolve todo um sistema de atividade, e no um


conjunto de atividade isolada. Sua vantagem competitiva deriva da maneira como essas
atividades se complementam e se reforam entre si a criao de adequabilidade entre
as atividades da empresa.(CHIAVENATO,1998,p.28).
A Administrao de Recursos Humanos funciona em um contexto de
organizaes e de pessoas. Administrar significa lidar com pessoas que participam de
organizaes. Mais do que isto, significa administrar os demais recursos as pessoas.
Assim, organizaes e pessoas constituem a base fundamental em que funciona
a Administrao de Recursos Humanos. A organizao um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.
A Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a
Gesto de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples Recursos Humanos
organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncias,
conhecimentos, habilidades, personalidades, aspiraes e percepes
etc.(CHIAVENATO,1998,p.28).
A Gesto de Pessoas representa a maneira de como as organizaes procuram
lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informao. No mais
como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas
como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativa e
dotados de habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar os demais
recursos organizacionais inertes e sem vida prpria.
"Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um
organismo social vivo e sujeito a mudanas".(CHIAVENATO,1998,p.29).
Katz e Kahn desenvolveram um modelo de organizao mais amplo e complexo
atravs da aplicao da teoria dos sistemas . Os sistemas abertos tambm participam
das caractersticas da entropia negativa, retroinformao, homeostase, diferenciao e
equifinalidade.(CHIAVENATO,1998,p.34).
O objetivo organizacional constitui um arranjo de componentes projetados para
cumprir particular objetivo de acordo com um plano em direo aos quais as
organizaes dirigem suas energias e seus recursos.
Para Katz et al. (1987 apud CHIAVENATO,1997,p.34),"eficcia organizacional
para muitos autores volumosa, falam sobre eficcia empresarial em termos de lucros,
vendas, faturamento e capital de giro". Diante das organizaes que se preocupam em
sempre desenvolver o potencial do crescimento na produtividade.
17

Outra preocupao das organizaes procurar satisfazer simultaneamente a


eficincia e a eficcia, que preocupa-se com os meios, mtodos e procedimentos mais
indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar a
otimizao da utilizao dos recursos disponveis.
A eficincia no se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios, e o
alcance dos objetivos visados no entra na esfera de competncia da eficincia; por
tambm ser um assunto ligado eficcia.
Eficcia refere-se habilidade de uma operao, por meio de seus Recursos
Humanos, de cumprir suas metas e objetivos. Eficincia refere-se habilidade dos
sistemas instalados em conseguir o mximo de resultado com o mnimo de
insumo.(CHIAVENATO,1998,p.38 ).
Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos, a
eficincia indica a competncia para se produzir resultados com dispndio mnimo de
recursos e esforos, e a eficcia, por sua vez, remete capacidade de alcanar as
metas definidas para uma ao ou experimento.
A figura 1, abaixo, contem elementos conceituais da organizao estratgica:
Figura 1 - Ttulo - Elementos Essenciais da Estratgia
Eficincia Eficcia Efetividade

- nfase nos meios - nfase nos resultados - Resultados duradouros


- Fazer corretamente as coisas - Fazer as coisas corretas - Produtos ou servios de qualidade
- Resolver problemas - Atingir objetivos - Foco do nvel estratgico
- Salvaguarda os recursos - Otimizar a utilizao de recursos - Manter-se no mercado
- Cumprir tarefas e obrigaes - Obter resultados - Apresentar resultados globais positivos ao
- Treinar os subordinados - Proporcionar eficcia aos subordinados longo do tempo.
- Manter as mquinas - Mquinas disponveis
- Presena nos templos - Prtica dos valores religiosos
- Rezar - Ganhar o cu

Fonte: Adaptado de: RDDIN,William J. Administrao por objetivos:o mtodo 3-D.So Paulo: Atlas, 1978.p.22,43 e 79.(apud
CHIAVENATO,1998,p.47)

Para Robbins (2000 apud BASILE, 2013,p.11), o planejamento compreende a


definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global
para alcanar tais metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes
para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins e tambm aos
meios.
Para Oliveira (2001 apud BASILE, 2013,p.11), o Planejamento Estratgico busca
atingir objetivos de longo prazo e suas estratgias e aes necessrias para alcan-los,
afetando assim a empresa como um todo.
18

Assim o Planejamento Estratgico um processo administrativo que traz


sustentao metodolgica para estabelecer a melhor direo a ser seguida. Visando,
aperfeioar seu grau de interao com o ambiente, atuando de forma diferenciada e
inovadora.
O Planejamento Estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a
ser diferente do passado o planejamento , ainda, um processo continuo, um exerccio
mental que executado pela empresa independente da vontade especifica de seus
executivos. (OLIVEIRA p. 35, 2002 apud BASILE,2013,p.11).
Oliveira (2008 apud BASILE,2013,p.11), conceitua a estratgia de manuteno
como sendo uma postura utilizada quando a empresa est enfrentando ou espera
encontrar dificuldades e, a partir de tal situao, tem-se a tomada de uma atitude
defensiva diante das ameaas.
Segundo Tavares (2007 apud BASILE ,2013,p.11), a dcada de 70
correspondeu fase do Planejamento Estratgico, diversas empresas estrangeiras que
prestam consultoria, desenvolvendo um conjunto de conceitos, um desses conceitos
apresentados teve forte destaque, a anlise SWOT, estas siglas traduzidas para o
portugus querem dizer: Foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
Este enfoque faz com que o planejamento contemple a relao das condies
internas e externas. Nas condies internas afloram as foras e fraquezas, as foras so
os recursos disponveis dentro da organizao, como habilidades, posio de mercado,
capital humano, alm de outras competncias distintivas. J as fraquezas so fatores
que podem levar a empresa a um baixo desempenho, tais como carncia de recursos
tecnolgicos ou intelectuais, polticas de incentivos inadequados. (TAVARES, 2007 apud
BASILE,2013,p.11).
As condies externas que devem ser monitoradas so as foras
macroambientais, tais como: econmicas, tecnolgicas, sociais, legais, estas esto
relacionadas com as oportunidades e ameaas, cabendo assim organizao identificar
com maior objetividade as foras que podem ser utilizadas, aproveitando as
oportunidades e neutralizando as ameaas. (TAVARES,2007apud BASILE,2013,p.11).
Os componentes para a execuo de um Planejamento Estratgico so viso,
valores, anlise externa e interna,anlise dos concorrentes, e, por fim, formulrios a
serem utilizados no diagnstico estratgico.(OLIVEIRA, 2008 apud BASILE,2013,p.11).
19

Segundo Oliveira (2001 apud BASILE,2013,p.11), para analisar a consistncia


de um Planejamento Estratgico, devem-se levar em conta alguns aspectos internos da
organizao, estes aspectos so: Capacitao da empresa, recursos da empresa,
escala de valores dos executivos e funcionrios e cultura organizacional.

1.2 Planejamento
Maximiano (2007 apud BASILE,2013,p.6), define planejamento como ferramenta
para administrar a relao com o futuro. uma aplicao especfica do processo de
tomada de deciso: as decises que procuram, de alguma forma, influenciar ou que
sero colocadas em prtica no futuro.
De acordo com Costa (2002 apud BASILE,2013,p.6), todo Plano Estratgico
precisa ter desafios, objetivos e metas a serem atingidos ao longo do planejamento.
a formalizao de tais elementos fornece alvos a serem alcanados e o
planejamento pode ser visto como uma funo inicial da Administrao.
Oliveira (2008 apud BASILE,2013,p.6), conceitua planejamento como um
processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela
empresa. Porm, o planejamento no deve ser confundido com previso, projeo,
predio ou resoluo de problemas.
Dando sequncia a seu estudo, Oliveira (2008 apud BASILE,2013,p.6), afirma
que planejamento pode ser definido como desenvolvimento de processos, tcnicas e
atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as
implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais.
Para que o planejamento acontea de forma eficaz, Behtlem (2004 apud
BASILE,2013,p.6), afirma que o planejamento no apenas uma atividade de prvia
ao, mas tambm uma atividade que prossegue e vai coexistir com a ao.
O planejamento tambm coexiste com atividade de controle da qual recebe
inputs para reviso durante todo o desenrolar da ao.
Segundo Tavares (2007 apud BASILE,2013,p.6), o planejamento deslocou sua
nfase no prazo para compreenso dos fenmenos que ocorrem no mercado e no
ambiente de forma geral. Poderia estar a a chave do sucesso empresarial, embora o
principal enfoque passou a ser o como atuar, tendo como referncia as ocorrncias e
mutaes do mercado.
20

1.3 Estratgia
Segundo Cobra (1992 apud BASILE,2013,p.8), a estratgia pode ser definida
como um conjunto de medidas que vm sendo utilizada indiscriminadamente na rea
administrativa, compreendendo todo seu ambiente organizacional.
Para Bethlem (2004 apud BASILE,2013,p.8), o conceito de estratgia e a ao
relativa a tal conceito planejamento, elaborao, execuo, implantao,
acompanhamento, controle e avaliao devem tambm ser adotados como aes
vlidas e teis.
A estratgia de uma empresa definida como sua teoria de obteno de
vantagens competitivas, e uma boa estratgia aquela que realmente gera tais
vantagens conforme BARNEY (2007 apud BASILE,2013,p.8).
Segundo Maximiano (2000 apud BASILE,2013,p.8), estratgia a seleo dos
meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos em situaes
complexas.
Para Almeida (2001 apud BASILE,2013,p.8), estratgia o caminho que a
entidade dever seguir, sendo que se pode considerar uma deciso mais estratgica
medida que seja mais difcil voltar atrs e tenha-se uma interferncia maior.
Oliveira (2008 apud BASILE,2013,p.9), afirma que a estratgia pode ser definida
como caminho, maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar,
preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos.
Uma ao formulada feita de maneira adequada a fim de se alcanar as
metas, desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa
perante o mercado em que atua. Segundo Oliveira (2007 apud BASILE,2013,p.9), tal
ao considerada como uma estratgia.
Michael E. Porter (apud ULRICH,2000,p.349), explora o surgimento de batalhas
competitivas que so mutuamente destrutivas e que causam prejuzo lucratividade de
muitas empresas. E mostra como os gerentes, ao tentar melhorar todas as frentes,
movem-se para cada vez mais longe das posies competitivas viveis.
Porter (apud ULRICH,2000, p.349), argumenta que eficincia, embora seja
necessria para que se tenha desempenho superior, no suficiente, pois suas
tcnicas so facilmente imitadas. Em contrapartida, a essncia da estratgia escolher
uma nica valiosa posio enraizada em sistemas de atividades difceis de serem
imitados.
21

Desse modo Porter (apud ULRICH, 2000, p.350), traa as bases econmica da
vantagem competitiva no nvel das atividades especficas de uma empresa.
Utilizando casos como a da IKEA e a do Vanguard, ele mostra como as
compensaes das atividades so necessrias para a sustentabilidade de uma
estratgia.
Enquanto os gerentes geralmente focalizam componentes individuais de
sucesso, como as competncias e os recursos essenciais, Porter (apud ULRICH 2000,
p.350), mostra como a adaptao em todas as atividades da empresa aumenta a
vantagem competitiva e a sustentabilidade.
Embora enfatize o papel da liderana em escolher e fiscalizar estratgias claras,
Porter ( apud ULRICH, 2000, p.350), mostra como as empresas podem ser reconectar
estratgias que se tornam obscuras como o passar do tempo.
Para Ulrich (2000, p.121), estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa,
envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se houvesse apenas uma nica
posio ideal, no haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um
imperativo simples ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da nica posio.
A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades de
produtos, satisfazer todas as necessidades e acessar a totalidade dos clientes as
empresas simplesmente se alternariam entre elas e a eficcia operacional determinaria
o desempenho.
22

2 NVEIS ORGANIZACIONAIS

Na realidade, no toda a organizao que se comporta como um sistema


aberto em interao com o ambiente, mas apenas parte dela. Acontece que a estrutura
e o comportamento organizacional so variveis dependente, enquanto o ambiente e a
tecnologia so variveis independentes. O ambiente impem desafios externos
organizao, enquanto a tecnologia impe desafios internos.
(CHIAVENATO,1998,p.48).

Para se defrontar com os desafios externos e com os desafios internos, as


organizaes se diferenciam em trs nveis organizacionais, qualquer que seja sua
natureza ou tamanho. Esse trs nveis so:

NVEL INSTITUCIONAL: denominado nvel estratgico, pois o nvel


em que as decises so tomadas e em que so estabelecidos os
objetivos da organizao, bem como as estratgias necessrias para
alcan-las.

NVEL INTERMERDIRIO: Est colocado entre o nvel institucional e o


nvel operacional e cuida da articulao interna entre estes dois nveis,
transformam as estratgias elaboradas para atingir os objetivos
organizacionais em programas de ao.

NVEL OPERACIONAL: o nvel organizacional mais baixo, em que as


tarefas so executadas e as operaes so realizadas. Envolve a
programao e execuo das atividades cotidianas da empresa.

Toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e


continuidade. O estudo das pessoas constitui a unidade bsica das organizaes e,
principalmente, da Administrao de Recursos Humanos. (CHIAVENATO,1998, p.48).

A Administrao de Recursos Humanos tem duas diferentes vertentes para


considerar as pessoas: como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de
personalidade e de individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e
objetivos individuais) e as pessoas como recursos (dotados de habilidades,
capacidades, destrezas e conhecimentos necessrios para a tarefa organizacional).
(BERGAMINI,1980, p11,18,37).
23

A moderna Administrao de Recursos Humanos trata as pessoas como


importantes recursos organizacionais, rompendo a maneira tradicional de trat-las
meramente como meios de produo.

2.1 Motivao

De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de


determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um
comportamento especfico.(CHIAVENATO,1998,p.76).

As pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam


de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamentos; os
valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so
igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades,
os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivduo conforme o tempo.
(CHIAVENATO,1998,p.48).

Apesar de todas essas diferenas, o processo que dinamiza o comportamento


mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os
padres de comportamento variam o processo do qual eles resultam , basicamente, o
mesmo para todas as pessoas e o ciclo motivacional comea com o surgimento de
uma necessidade.
A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca
comportamento. Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de
equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao
desconforto e desequilbrio. (CHIAVENATO,1998, p.39).

Conforme Maslow (2000 apud CHIAVENATO,1998,p.79), as necessidades


humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e influncia do
comportamento humanos. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e
recorrentes as chamadas necessidades primrias enquanto no topo esto as mais
sofisticadas e intelectualizadas as necessidades secundrias. Sua principal
caracterstica a premncia: quando alguma dessas necessidades no est satisfeita,
ela domina a direo do comportamento das pessoas.

A comparao entre os modelos de Maslow, Herzberge e Alderfer (apud


CHIAVENATO,1998,p.79), as semelhana entre os trs modelo das necessidades
humanas esto evidentes.
24

Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do empregado,


enquanto Herzberg diferencia as condies do cargo que podem ser promovidas para a
satisfao de necessidades.

As interpretaes populares dos modelos de Maslow e Herzberg, conforme a


figura abaixo:
Figura 2 - Ttulo - As razes bsicas da motivao
Modelo de hierarquia de Modelo de motivao O modelo E.R.G
necessidade de Maslow manuteno de Herzberg de Alderfer

Auto-realizao e satisfao Trabalha em si Crescimento


Realizao Possibilidade
Fatores de
motivao de crescimento
Responsabilidade

Auto-estima e reconhecimento Processo


Reconhecimento

Pertencer ao grupo e Status Relacionamento


necessidades sociais
Relacionamento com
supervisores
Relacionamento com
Proteo e segurana colegas Relacionamento
com subordinados
Qualidade do supervisor
Fatores de
manuteno Polticas administrativas Existncia
Necessidades fsicas da companhia
Segurana no trabalho
Condies de trabalho

Pertencer ao grupo e
necessidades sociais

Fonte - Maslow e Herzberge (apud DAVIS e NESTROM,1992,p.57)

Alderfer (apud DAVIS;NESTROM,1992,p.57), sugere que o fracasso na


satisfao de necessidades de relacionamento de crescimento ir causar interesse
renovado pelas necessidades de existncia.
Finalmente, todos os trs modelos indicam que antes de um administrador tentar
aplicar uma recompensa, seria til descobrir qual a necessidade particular do
empregado naquele momento.(DAVIS;NESTROM,1992,p.57).
Neste sentido, todos os modelos fornecem fundamentos para a compreenso e
aplicao de modificao comportamental. Motivao, no nvel individual, conduz ao de
clima organizacional no nvel da organizao.
O nome de clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de
motivao de seus participantes (DAVIS;NESTROM,1992, p.57). O conceito de clima
organizacional envolve um quadro amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a
motivao.
"O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e
influncia o seu comportamento."(CHIAVENATO,1998,p.119).
25

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os


membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao de
seus participantes.
O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos da organizao
que levam provocao de diferentes espcies de motivao das necessidades
pessoais dos participantes e elevao do moral. Na verdade, o clima organizacional
influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado.

As pessoas esto continuamente engajadas no processo de ajustamento a uma


variedade de situaes no sentido de satisfazer suas necessidades e manter certo
equilbrio individual. Tal ajustamento no se restringe apenas satisfao das
necessidades fisiolgicas e de segurana as chamadas necessidades vegetativas, mas
envolve tambm a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao
as chamadas necessidades superiores representa o ambiente interno existente entre
os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao
existente, traz a influncia ambiental sobre a motivao dos
participantes.(CHIAVETO,1998,p.119).

2.2 Recursos Organizacionais

A organizao constitui um ponto de convergncia de inmeros fatores de


produo, isto , de recursos produtivos, que devem ser aplicados com eficincia e
eficcia.(CHIAVENATO,1998,p.119).

Recursos Humanos so as pessoas que ingressam, permanecem e participam


da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa, constituem um
tipo de recurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e desenvolvimento.
Na realidade, a palavra recursos representa um conceito muito estreito para abranger
as pessoas. Mais do que recursos, elas so participantes da
organizao.(CHIAVENATO,1998,p.123).

A Administrao de Recursos Humanos refere-se tanto a aspectos internos da


organizao ( abordagem introversiva da Administrao de Recursos Humanos), como
a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da Administrao de
Recursos Humanos).(CHIAVENATO,1998,p.125).
Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas
para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e
26

envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e


seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas
organizacionais.(CHIAVENATO,1998,p.125).
O carter contingencial da Administrao de Recursos Humanos contingencial,
ou seja, depende da situao organizacional do ambiente, da tecnologia empregada
pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa
preponderante, da concepo existente na organizao acerca do homem e sua
natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos Recursos Humanos disponveis,
a Administrao de Recursos Humanos no um fim em si mesma, mas um meio de
alcanar a eficcia e a eficincia das organizaes atravs das pessoas, permitindo
condies favorveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais.
(CHIAVENATO,1998,p.146).

2.2.1 Funes do Recursos Humanos

O modelo de configurao bsica das organizaes, no contempla, com


clareza, a insero organizacional em uma ambincia mais globalizada e competitiva.
Assim, pode-se ampli-lo, medida que ele enriquecido com os conceitos da Teoria
de Sistemas, to adequadamente desenvolvidos e explicados por vrios autores, em
especial por Katz;Kahn. (1998 apud DAYRELL,2000,p.34)

A misso das organizaes e a funo de Recursos Humanos necessariamente,


devem estar em sintonia com a misso da empresa competitiva.

Assim, o modelo vlido para as organizaes o mesmo que deve direcionar e


batizar a Funo Recursos Humanos, uma viso distorcidos da misso bsica de
uma organizao, estruturam seus objetivos e planos de ao de modo desvinculado e
ao que est sendo trilhando pela empresa. (DAYRELL,2000,p.43).

Sintonizada com a misso da organizao, a Funo Recursos Humanos


envolve igualmente a mesma configurao estrutural dos "satisfazer as
pessoas".(DAYRELL,2000,p.43).
27

A funo Recursos Humanos tem, pois, como sua misso bsica,


independentemente dos papis que possa exercer na prtica:

Retorno do capital e lucro para o Acionista;

Satisfao para o Cliente interno e externo;

Desenvolvimento para a Sociedade; e

Melhoria da qualidade de vida para o corpo de Empregados.

A funo do Recursos Humanos deve ser estruturado sob uma viso sistmica,
mais ampla e interdependente. igualmente sensvel a essas interferncias externas e
deve lev-las em conta no planejamento de suas aes.

Em hiptese alguma, pode-se desconhecer essa realidade, sob o argumento de


que ''Recursos Humanos a funo interna, voltada somente para os
empregados".(DAYRELL,2000,p.69,70).

Nesse modelo sistmico interdependente, a funo Recursos Humanos s


conseguir se manter viva medida que souber incorporar o processos de Feedback
como um dos mais valiosos mecanismo de replanejamento para eventuais caminhos
indesejados e como uma segura alternativa para se tentar acumular energia de
sustentao e sobrevivncia.(DAYRELL ,1998 , p.70).

As funes de facilitao estratgica e de facilitao dos processos de


mudanas operam em um cenrio de mdio e longo prazos, exigindo estratgias mais
globais de planejamento e de operacionalizao.(DAYRELL,2000,p.73).

A Facilitao Estratgica tem como objetivo preferencial a participao no


planejamento e no desenvolvimento de processos e de tecnologias de
trabalhando que facilitam e oportunizam o aproveitamento do potencial e
das aptides dos Recursos Humanos disponveis.

A Facilitao dos Processos de Mudanas tem como objetivo os prprios


indivduos, procurando prepar-los com estratgias adequadas que
minimizam seu temor ao desconhecido, sua acomodao e seu natural
apego segurana, enfim, aes que conseguem quebrar suas mltiplas
resistncias diante dessa inexorvel realidade que se chama mudana.
28

As Estratgias de Recursos Humanos devem sempre estar direcionadas para a


misso da organizao e permanecer sintonizadas com suas estratgias maiores.

''Estratgias de Recursos Humanos" no significa fazer coisas grandes,


diferentes, extraordinrias. muito mais: trabalhar dentro de um planejamento
integrado com a empresa e as demais reas, evitando globalizado e
interdependente.(DAYRELL ,2000,p.74).
Na realidade, a descentralizao no foi desenvolvida a partir de uma teoria ou
de uma experincia estruturada por algum autor: ela apareceu com a flexibilizao
gradual das rgidas estruturas organizacionais praticadas por Du Pont, j pelos anos de
1924. (DAYRELL,2000,p.74).

J a abordagem de relaes humanas foi fruto de uma longa e cuidadosa


pesquisa realizada por Elton Mayo e sua equipe, nas fbricas Hawthorne da Western
Electric Company (Chicago), em torno de 1930. De qualquer forma, ambas as idias
podem ser consideradas como as ideologias de trabalho, entre tantas outras, que mais
permeiam e do sustentao funo de Recursos Humanos.

O desenvolvimento tecnolgico da atualidade, fator irreversvel e irrefutvel, tem


lanado no ambiente empresarial uma dose cada vez maior de desafios.

Buscando transformar esses desafios em oportunidades, as organizaes tm-


se visto impelidas por um processo de mudanas, no somente no tocante ao seu
produto final, como tambm na busca de novas diretrizes em suas polticas financeira e
mercadolgica. O mudar, no sentido de atualizar-se, transforma-se, cada vez mais,
numa necessidade indiscutveis dos tempos. (DAYRELL,2000,p.74).

O cenrio de mudanas constante atraiu o interesse dos especialistas em


administrao organizacional, que tentam estud-lo e interpret-lo sob luzes mais
coerentes.

Saxberg e Sutermeister (apud DAYRELL,2000,p.74) dizem: "Numa sociedade de


mudanas rpidas, as necessidades e responsabilidade das organizaes esto
mudando".

Infelizmente, tem-se feito em ritmo no to rpido quanto o das expectativas e


necessidades dos trabalhadores individualmente. Grande quantidade de trabalhadores
e organizaes esto insatisfeitos com os resultados desumanizastes do seu
trabalho.(DAYRELL,2000,p.74).
29

2.2.2 Desenvolvimento e Comportamento Organizacional e Humano

Zarifian (2001, p.94 apud FOGARI;TEIXEIRA,2012,p.2), afirma que procurando


melhorar os desempenhos, as competncias se transformam no curso das aes de
melhoria: "Uma das caractersticas fortes do perodo atual que nenhuma
organizao, ou nenhuma maneira de fazer, pode ser considerada definitivamente
estabelecida e eficaz: existe uma transformao mtua quase contnua entre
competncias e desempenhos".

Com a implantao estratgica de desempenho, baseada nos planos e


programas para atrair, motivar, desenvolver, remunerar e reter talento, a fim de cumprir
metas e o objetivos operacionais da empresa, em busca de um diferencial
organizacional. (TANKE, 2004,p.26).

As atividades ou funes exigidas pela Administrao de Recursos Humanos


so aquelas que determinam as obrigaes do gerente. Essas funes visam a auxiliar
a organizao e melhorar seu lucro, bem como se adaptar ao local de trabalho em
mudana. As mudanas constantes e velozes que afetam a organizao, tambm,
exigem flexibilidade e viso apurada dos profissionais para no perderem espao no
mercado. (TANKE, 2004,p.26).

A importncia do Planejamento aumenta a eficcia e a eficincia e ajuda a


manter uma operao no controle e avano. Seja nos modelos tradicionais ou na
administrao participativa, a informao fundamental para o bom desempenho das
atividades. Uma pessoa que ocupa um cargo com autonomia para tomada de decises
precisa estar bem informada, caso contrrio, poder tomar a deciso errada.(TANKE,
2004,p.26).

O Planejamento de Recursos Humanos responsvel por determinar as


contribuies, bem como os processos e as atividades exigidas para cumprir as metas
e os objetivos do plano de negcio e avaliar as atuais polticas e prticas de acordo
com as metas empresariais, e determinar que novas iniciativas so necessrias para
constituir parte do processo do planejamento. (TANKE, 2004,p.26).

Se difcil definir uma forma adequada de reconhecimento ou afinar a


comunicao interna, estas no so as nicas dificuldades na implantao de uma
nova forma de administrar. A viso de conjunto outro ponto crtico, quando se fala em
mudana.
30

A administrao tradicional refora a especializao fazendo com que o


individuo trabalhe focado somente nas suas tarefas, no necessitando ter uma viso
global. Na administrao participativa os cargos amplos e a autonomia exigem uma
viso do negcio como um todo. Sem a percepo de mercado, concorrncia,processo
de trabalho, enfim o contexto do seu trabalho.(MAXIMIANO, 1995, p.93).
A administrao eficiente e eficaz dos Recursos Humanos requer planejamento.
O Planejamento eficaz um processo que pode proporcionar sua operao
vantagem competitiva em relao a outra operao.(TANKE, 2004,p.26).

Senge (2005, p.11 apud FOGARI; TEIXEIRA,2012,p.3) considera que a nica


vantagem competitiva sustentvel a capacidade de aprender mais rpido e melhor do
que os concorrentes. Ele sugere que a organizao deve estar aberta para o aprender,
porque muito mais do que controlar o conhecimento que alavancar os resultados.
Essas organizaes ele denomina de organizaes que aprendem, elas so mais
flexveis e adaptveis s mudanas.

"Planejamento significa vislumbrar o futuro para traar as melhores alternativas


de ao futuras'' conforme Miller ,(1990 apud TANKE,2004, p.26).

Essas definies indicam que o planejamento , acima de tudo, um processo ou


uma srie de aes ou comportamentos. Aes, tais como a previso e a tomada de
decises , exigem que o planejamento seja um processo continuo, porque a mudana
ocorre continuamente. Comportamentos como comunicao e motivao so
necessrios para produzir os resultados desejados. (TANKE, 2004,p.26).

Durante os anos 1990, o termo planejamento de uma perspectiva de Recursos


Humanos assumiu um significado diferente e mais relevante. No era mais suficiente
pensar em planejamento meramente como um processo para igualar a oferta
demanda. (TANKE, 2004,p.26).

Tanke (2004, p.27) afirma:

"Planejamento como um processo de obteno de informaes que permite


aos gerentes formular objetivo e determinar que aes so mais apropriadas para
cumpri-los".
31

Essas definio considera o planejamento como um processo. Ela permite


flexibilidade aos gerentes de Recursos Humanos, uma necessidade em um ambiente
em transformao.

Entretanto Davis Keith e Newstrom (1992, p.5) cita:

"O comportamento organizacional o estudo e aplicao do conhecimento


sobre como as pessoas agem dentro das organizaes". uma ferramenta humana
para o benefcio do homem. Ele se aplica amplamente ao comportamento das pessoas
em todos os tipos de organizaes, tais como negcio, governo, escolas e
organizaes de servios. (DAVIS;NEWSTROM,1992,p.5).

Onde quer que estejam as organizaes existir sempre a necessidade de


compreender o comportamento organizacional. As organizaes atingem seus
objetivos pela criao, operacionalizao e comunicao de um sistema de
comportamento organizacional.( DAVIS;NEWSTROM,1992,p.5).

Esses sistemas existem em todas as organizaes, embora tenha maior chance


de conseguirem sucesso como tenham sido conscientemente criados a partir do
constante crescimento tento por base conhecimento da cincia comportamental.

Elas so formadas e mantidas em base de algum interesse mtuo entre os seus


participantes. (DAVIS;NEWSTROM,199,p.5).

2.2.3 Clima Organizacional e Gesto Estratgica de RH

As tentativas de respostas para essas questes deixam claro que a motivao


humana para o trabalho permanece ainda como um dos grandes desafios dentro da
realidade das organizaes, sejam elas brasileiras ou no.
(BERGAMINI;CODA,1997,p.100).

Apesar das inmeras e complexas teorias, a motivao, na prtica, continua


sendo enfocada com simplicidade e maior ateno esse assunto recebe quando se
identifica que as pessoas esto desmotivadas em seu trabalho.

(BERGAMINI;CODA,1997,p.100).

Embora os efeitos da insatisfao no trabalho no tenham ainda sido


suficientemente mapeados nas organizaes brasileiras, sabe-se que as provveis
consequncias negativas esto ligadas ao comportamento da sade fsica e mental
dos empregados, stress, falta, baixa produtividade e desempenho no trabalho, inrcia
32

organizacional e, finalmente, dificuldade de implantao eficaz de programas de


melhoria de qualidade.( BERGAMINI;CODA,1997,p.100).

A tentativa de prover a Administrao de Recursos Humanos com resultados de


pesquisas sobre aspectos do comportamento humano nas organizaes surge no atual
momento da Administrao de Empresas como um dos grandes fatores capazes de
alavancar uma gesto efetivamente estratgica de pessoas no ambiente
organizacional. (BERGAMINI;CODA,1997,p.100).

O planejamento de intervenes eficazes ou de polticas de Recursos Humanos


que auxiliem no s a corrigir os problemas identificados, mas tambm a fornecer
indicadores sobre os rumos ou caractersticas que fazem sentido para a organizao
continuar desenvolvendo-se e atingindo atuais e novos objetivos.
(BERGAMINI;CODA,1997,p.100).
33

3 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS.


A verso geral do padro do subsistemas de Recursos Humanos, similar a figura
abaixo:

Figura 3 - Titulo - Modelo de subsistemas

Cargos Treinamento e
e Salrios Desenvolvimento

Recrutamento Plano
e Seleo de Carreira

Subsistemas
de
RH

Fonte: Google: subsistema de RH, 2004, adaptao de CHIAVENATO (1991)

3.1 Recrutamento e Seleo (R&S)

So atividades que esto plenamente interligadas, o fato dessas atividades


serem interligadas fez com que ousassem apresent-las como um nico processo; ou
seja como captao de pessoas. (ARAUJO,2006, p.15)

A idia tratar ambas como uma atividade nica, na medida em que esta
compreende "toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma
relao de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presente e
futuras" .( DUTRA, 2002, apud ARAUJO,2006,p.16).

Recrutamento, que " o processo de identificao e atrao de um grupo de


candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados para o emprego" de acordo com Milko Vick e Boubreau,(2000 apud
ARAUJO, 2006, p.15).

Em outras palavras, recrutar no pode ser entendido como sinnimo de atrair


pessoas; ao contrrio, a funo do recrutamento suprir as necessidades da
organizao, ou melhor, "abastecer adequadamente o processo e seleo",como
afirma Chiavenato.(1997 apud ARAUJO,2006, P.15).

Em suma, trata-se de uma forma de as empresas suprirem as suas


necessidades de Recursos Humanos, para atingir seus objetivos por intermdio de
uma estrutura social realmente qualificada.(ARAUJO,2006,p.15).
34

3.2 Cargos e Salrio (C&S)

A atividade de cargo e salrio (C&S) apresentada aqui pensando em foco


estratgico. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1996 apud ARAUJO,2006,p.15), a
questo central transformar a viso usual da remunerao como fator de custo para
uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao e tambm
como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.

Desde modo, os autores complementam tal enfoque, ao mencionarem que a


poltica de remunerao de uma organizao representa um conjunto de diferentes
formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais.(ARAUJO,2006,p.44).

E vale acrescentar que o foco estratgico, principalmente na atividade de cargos


e salrio (C&S), inclui com enorme nfase uma relao direta com a otimizao dos
resultados globais da organizao.

constituda pelos j bastante conhecidos " fatores motivadores e higinicos"


de F. Herzberg (1959 apud ARAUJO,2006, p.44), onde divide as necessidades do ser
humano em fatores higinicos caracterizados por abranger todos os benefcios
oferecidos pelas organizaes, tais como o ambiente de trabalho, o relacionamento
com as demais pessoas hierarquias existentes, que podem gerar insatisfao; e os
fatores motivadores, que se relacionam com a posio ocupada e os demais requisitos
derivados deste, como responsabilidade com as atividades realizadas, reconhecimento
e crescimento profissional levantando de possveis graus de insatisfao satisfao
plena ou quase plena. (ARAUJO,2006,p.44).

3.2.1 Treinamento e Desenvolvimento ( T&D)

Foi criada com o intuito de que as pessoas da organizao pudessem ser mais
bem capacitadas a ocupar determinadas posies na organizao e / ou desenvolver
seu potencial na posio ocupada. Note que T&D pode enfatizar tanto a tarefa quanto a
pessoa que vai execut-la, buscando um aprendizado ou aprimoramento com resultado
final.(ARAUJO,2006, p.92).

Essa preocupao percebida por meio da educao gradual voltada tanto para
a pessoa ou equipe de participantes do processo, quanto para o prprio processo,
visando a resultados finais excepcionais.(ARAUJO,2006,p.92).
35

Destaca-se o conceito oferecido por Barreto (1995,p.92 apud ARAUJO,


2006,p.92), que sugere ser este (o treinamento) " a educao profissional que visa
adaptar o homem ao trabalho em determinadas empresa, preparando-o
adequadamente para o exerccio de um cargo, podendo ser aplicado a todos os nveis
ou setores da empresa".

Um posicionamento interessante e um pouco mais abrangente e mais atual


dado por Milkovich e Boudreau (2000,p.90 apud ARAUJO, 2006,p.92), que consideram
o " treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades,
regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as
caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais".

Rus (2002, p.93 apud ARAUJO,2006,p.92) comenta que:

"A aprendizagem significa uma mudana no comportamento das pessoas por


meio da incorporao de novas atitudes, novos hbitos, conhecimentos e destreza".

Trata-se, portanto, de uma modificao constante, fruto da experincia de cada


uma dessas pessoas. Em outras palavras, a adaptao destas dentro de uma novas
realidade, o que facilitado pelo processo de treinamento.
Outra premissa aps a implantao do Treinamento e Desenvolvimento o
Feedback que fundamental para o momento seguinte, no qual apenas os verdadeiros
talentos podero partir para o seu desenvolvimento pessoal, que permitir " aperfeioar
as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros
valiosos da organizao".(MILKOVICH;BOUDREAU, 2000, p.94 apud ARAUJO,2006,
p.92).
Uma outra definio contraria do posicionamento, desenvolver qualidades no
Recursos Humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais.(SHINYASHIKI,1998, p.94 apud ARAUJO, 2006,
p.92).

Vantagem na aplicao de ganho em competitividade, identificao dos pontos


fortes e fracos das pessoas e da organizaes com um todo, capacitar e aumentar a
lucratividade da empresa, propiciar um clima organizacional saudvel e reduzir
desperdcio e o retrabalho.(ARAUJO,2006, p.92).
36

3.2.2 Plano de Carreira

"Carreira passa a idia de um caminho estruturado de organismos e tempo com


espao que pode ser seguido por algum".(VAN MAANEN,1977, p.154 apud
ARAUJO,2006,p.124).
E, em se tratando de organizao, esta estrada deve ser construda baseada
numa grande identidade da empresa com as pessoas. No momento que a deciso
administrar a carreira, decida com base no raciocnio, na lgica, no clculo objetivo"
(CASE; BOTELHO,2011, p,124 apud ARAUJO,2006, p.124).

Sem esquecer que persistncia aliada a planejamento torna o procedimento bem


mais dinmico e possvel de ser concludo, dando origem a um plano de carreira
consistente.

De uma forma mais sucinta, podemos partir para a definio da palavra carreira
como sendo "uma sequncia de atitudes e comportamentos, associada com
experincia e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida de uma
pessoa" .(HALL,1976.p124 apud ARAUJO,2006, p.124).

A vantagem da implementao do plano de carreira em uma organizao e a


reteno de talentos, movimentao de pessoal eficaz e eficiente identificao do perfil.
Conforme mostra a figura abaixo.
Figura 4 - Ttulo - Vantagens proporcionadas pelo planejamento de carreira.

Fonte - Teixeira, 2008 apud ARAUJO ( 2006, p.124).


37

4 A ESTRATGIA DO BALANCED SCORECARD NO RECURSOS HUMANOS.

O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a sntese final


do desempenho gerencial que traduz a viso e a estratgia organizacional, mas
incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o
desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao
sucesso financeiro a longo prazo.(KAPLAN;NORTON,1997,p.8).
O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Cria-se uma estrutura, de
linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar
os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
(KAPLAN;NORTON,1997,p.25).
Para articular e comunicar a estratgia da empresa, e para ajudar a alinhar
iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de
alcanar uma meta comum. Deve ser utilizada como um sistema de comunicao,
informao e aprendizado, no como um sistema de controle.
Exemplifica na figura abaixo:
Figura 5- Ttulo - O Balanced Scorecard e a estrutura estratgica .

Fonte: A estratgia em ao, Kaplan e Norton(1997,p.10)


38

A abordagem do Scorecard, todavia, costuma resultar na identificao de


processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir a excelncia para
alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. (KAPLAN; NORTON,1997, p.38).
Demonstrao na figura abaixo:
Figura 6- Ttulo - Gerenciando a estratgia: quatro processos (adaptado de Kaplan e
Norton,1996).

Fonte:KAPLAN e NORTON 1997,p.38)

A estratgia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes, a


unidades de negcios que pretende servir, identificando os processos internos e
crticos nos quais deve-se atingir a excelncia para concretizar suas propostas de
valores aos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais e
organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos e financeiros. (KAPLAN ;
NORTON,1997,p.38).
Ao iniciarem o desenvolvimento da perspectiva financeira para os executivos da
unidades de negcios devem identificar as medidas adequadas sua estratgia, os
objetivos e medidas financeiro precisam desempenhar um papel duplo: definir o
desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta principal para os
objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do Scorecard.
(KAPLAN;NORTON,1997, p.50).
39

4.1 Os Objetivos Financeiros Estratgia da Unidade de Negcios

Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo


de vida de uma empresa. (KAPLAN;NORTON,1997,p.50).

A teoria da estratgia empresarial sugere vrias estratgias diferentes que as


unidades de negcios podem seguir, desde o crescimento agressivo da participao de
mercado consolidao, sada e liquidao. Para simplificar, identificaremos apenas
trs fases:

Crescimento

Sustentao

Colheita

As empresas que se encontram nessa fase podem at operar com fluxos de


caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido.

O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento sero os


percentuais de crescimento da receita de aumento de vendas para determinados
mercados, grupos de clientes e regies. (KAPLAN;NORTON, 1997, p.77).

4.2 Indicadores que Impulsionam o Desempenho


O Balanced Scorecard conjunto de indicadores que proporcionam aos
gerentes uma viso rpida, embora abrangente de toda a empresa.
(KAPLAN;NORTON,2004,p.7)
Os indicadores financeiros, que mostram os resultados das aes do passado, e
os complementam com indicadores operacionais, relacionados com a satisfao dos
clientes, e com os processos internos, e a capacidade das organizaes de aprender a
melhorar as atividades que impulsionam o desempenho financeiro
futuro.(KAPLAN;NORTON,2004,p.7).
40

Figura 7 - Ttulo - O Balanced Scorecard como estrutura para ao estratgica

Fonte:KAPLAN e NORTON (2004,p.7).

Para colocar em funcionamento o Balanced Scorecard, as empresas precisam


definir metas de prazo, qualidade, desempenho e de servios, para depois converter
essas metas em indicadores especficos.(KAPLAN;NORTON, 2004, p.7)

Os indicadores de satisfao dos clientes e de desempenhos internos dos


negcios e inovao, decorrem da vida do mundo prprio da empresa e de suas
perspectivas sobre os fatores crticos do sucesso. At mesmo um excelente conjunto
de indicadores do Balanced Scorecard no garante uma estratgia vitoriosa.
(KAPLAN;NORTON,2004,p.7).

Tais indicadores apenas traduzem a estratgia da empresa em objetivos


especficos mensurveis.

A no-converso do melhor desempenho operacional, conforme evidenciado


pelo Balanced Scorecard em melhor desempenho financeiro deve remeter os
executivos de volta mesa de reunies para repensar a estratgia da empresa ou
reformular os planos de implementao. (KAPLAN;NORTON,2004, p.28).

Por outro lado, bem adequado ao tipo de organizao almejada por muitas
empresas que coloca no centro a estratgia e a viso, e no o controle.
41

Estabelece metas, mas presume que as pessoas adotaro quaisquer


comportamentos e aes imprescindveis realizao desses objetivos e os
indicadores destinam-se a congregar as pessoas em busca da viso geral.
(KAPLAN;NORTON,2004, p.28).

Todavia, a mensurao eficaz deve ser parte integrante do processo gerencial.


O Balanced Scorecard, proposto pela primeira vez na Harvad Business Review,
oferece aos executivos um referencial compreensivo para traduzir os objetivos
estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho. O
Scorecard prope aos gerentes quatro diferentes perspectivas para a escolha dos
indicadores. Ele complementa os indicadores financeiros tradicionais com medidas de
desempenhos referentes aos clientes, aos processos internos e s atividades de
inovaes e melhorias. Assim mostra figura expressada por Kaplan e Norton abaixo:
Figura 8 - Ttulo - O Balanced Scorecar e os indicadores de desempenho.

Como parecemos
para os acionistas?

Como os clientes Em que


nos vem? devemos ser
excelentes?

Seremos capazes de
continua melhorando e
criando valor?

Fonte:KAPLAN E NORTON (2004,p.28).


42

4.3 Empresa - Anatel - Agncia Nacional de Telecomunicaes em comparao


ao Planejamento Estratgico de RH no TCU- Tribunal de contas da Unio.

O rgo Anatel em comparao ao TCU esto sendo utilizados como cases de


sucessos em consonncias entre as anlises bibliogrficas pesquisadas.

Criada pela Lei Geral de Telecomunicaes (Lei 9.472, de 16 de julho de 1997),


a Anatel foi a primeira agncia reguladora a ser instalada no Brasil, em 5 de novembro
de 1997.
Conforme estabelece a Lei 9.472/1997, a Anatel uma entidade integrante da
Administrao Pblica Federal indireta, submetida a regime autrquico especial e
vinculada ao Ministrio das Comunicaes. administrativamente independente e
financeiramente autnoma.

Com sede em Braslia, a Anatel realiza as atividades de fiscalizao e mantm


contato mais prximo com a sociedade por meio de Gerncias Regionais e Unidades
Operacionais em todas as capitais brasileiras.
A Agncia trabalha com foco em sua misso de promover o desenvolvimento
das telecomunicaes do Pas de modo a dot-lo de uma moderna e eficiente
infraestruturar de telecomunicaes, capaz de oferecer sociedade servios
adequados, diversificados e a preos justos, em todo o territrio nacional.

Diferente do TCU que um tribunal administrativo. Julga as contas de


administradores pblicos e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos
federais, bem como as contas de qualquer pessoa que der causa a perda, extravio ou
outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio.

A funo fiscalizadora compreende a realizao de auditorias e inspees, por


iniciativa prpria, por solicitao do Congresso Nacional ou para apurao de
denncias, em rgos e entidades federais, em programas de governo, bem como a
apreciao da legalidade dos atos de concesso de aposentadorias, reformas, penses
e admisso de pessoal no servio pblico federal e a fiscalizao de renncias de
receitas e de atos e contratos administrativos em geral.
A fiscalizao a forma de atuao pela qual so alocados recursos
humanos e materiais com o objetivo de avaliar a gesto dos recursos pblicos. Esse
processo consiste, basicamente, em capturar dados e informaes, analisar, produzir
um diagnstico e formar um juzo de valor.
43

Indicadores demonstrativos de Planejamento Estratgico de Recursos Humanos


na Anatel.
Figura 9 - Ttulo - Mapa de desempenho estratgico- Anatel
Mapa Estratgico- Anatel
Perspectiva do Cliente
Produtos de Produtos Menor custo para Agilidade
Melhor qualidade diferenciados o cliente

Perspectiva Financeira
Relevncia nos Competitividade Player em todos Garantir Solidez
Mercados do Negcio os segmentos Financeira

Perspectiva Interna

Inovar processos Desenvolvimento Oferecer aos Ter gesto eficaz de


de negcios sustentvel clientes solues projetos de
diferenciadas de investimentos e dos
produtos e processos de fuses
servios e aquisies

Perspectiva Aprendizado e inovao


Ter equipe de alto Atingir zero Consolidar e Garantir excelncia em
desempenho acidentes disseminar a gesto operacional e
cultura empresarial estratgica

Fonte: Google: Mapa estratgico Anatel, 2004, imagem disponvel no site http://www.anatel.gov.br

Os demais sistemas de indicadores buscam nesta perspectiva o controle e


melhoria dos departamentos existentes, e no nos processos, os rgos tambm
pecam quando busca, simplesmente a melhoria dos processos,isto ir gerar melhorias
locais, mas dificilmente criar vantagens competitivas. (COSTA,2012,p.05)

Figura 10 - Ttulo - Indicadores de desempenho operacional- Anatel

Planejamento
Ttico

Mercadolgico

Projeto

Financeiro
Resultados
Esperados
Planejamento Planejamento
Estratgico de Recursos Operacional
Recursos Humanos
Humanos
Resultados
Produo Aproveitados

Tecnologia

Fonte: Google: indicadores de desempenho Anatel, 2004, imagem disponvel no site http://www.anatel.gov.br
44

Avaliao de Resultados Organizacionais por meio de indicadores de


desempenho de Recursos Humanos .

Figura 11 - Ttulo - Planejamento estratgico de Recursos Humanos- Anatel

Diretrizes Misso
Organizacionais Viso
Polticas de Gestao
Cdigos de tica

Formulao das Anlise de


estratgias Cenrio
(Planejamento
Estratgico de RH)
Ambiente Interno: Fora e Fraquezas
Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaas

Posicionamento Estratgico: Matriz FOFA

Estratgias

Fonte: Google: Planejamento Estratgico Anatel, 2004, imagem disponvel no site http://www.anatel.gov.br

O absentesmo a ausncia do funcionrio ao trabalho. Esta ausncia pode ser


por falta justificada, faltas injustificadas, atestados ou licenas mdicas.
Dejous (1992 apud SILVA, 2009,p.9) relata que as faltas ao trabalho esto
relacionadas com o limite de tolerncia do trabalhador frente as condies de trabalho.
A observao de fatores como condio de trabalho estilo de liderana e
relacionamentos interpessoais ajuda a entender o impacto do absentesmo nas
organizaes. A ausncia ao trabalho afeta diretamente a produtividade, pois a
organizao precisa delegar as tarefas do faltante a outro funcionrio, deixando - o
sobrecarregado de atividades. falta ao trabalho tambm traz perdas para o
funcionrios que a comete,pois alm dos descontos de remunerao ainda h a
possibilidade de ser punido conforme os procedimentos internos da empresa que
geralmente culminam com a demisso por justa causa. .
45

Figura 12 - Ttulo - Indicador de RH - Rotatividade e Absentesmo - Anatel

Objetivo Frmula Unidade 2 009


Prioridade 2010-
Servios Indicadores do Indicador do Indicador de Medida
21
((Nmero de
Medir a flutuao (entrada e Desligamentos + Nmero
Rotatividade Rotatividade sada) no quadro de pessoal da de Egressos)/2/Nmero de % Anual 9,6% 5,4%
Anatel Servidores Ativos no
ltimo dia do ms anterior
Total de horas de
Identificar a quantidade mdia de
Carga horria mdia de capacitao
horas de capacitao que cada Horas Anual 38,77 h 65,56 h
capacitao por servidor realizadas/total de
servidor est recebendo
servidores
Medir a quantidade de servidores Total de servidores
Servidores capacitados capacitados frente ao quadro capacitados/total de % Anual 70,9% 87,0%
geral da Anatel servidores da Anatel
Total de servidores com
Medir o percentual de servidores
Servidores com ps- ttulos de ps-graduao,
da Anatel com ttulos de ps-
graduao, mestrado ou mestrado e % Anual - 22,3%
Educao graduao, mestrado e
doutorado doutorado/Total de
doutorado
Continuada servidores da Anatel
Valor total
Execuo oramentria Medir o percentual de execuo
empenhado/valor total % Anual 82,4% 93,8%
de capacitao do oramento de capacitao
liberado para empenho
Valor do oramento
Calcular o oramento mdio de liberado de R$
Oramento mdio de R$
capacitao por servidor da capacitao/total de R$ Anual 3.460,1
capacitao por servidor 2.772,57
Anatel. servidores da Anatel no 4
ltimo dia do ano
Medir o percentual de dias teis
de trabalho em que os servidores
esto ausentes (considera
Nmero de funcionrios X
licenas, afastamentos,
dias trabalhados/ano =
concesses, penalidades e
Absentesmo Geral Resultado (R) % Anual 4,3% 5,6%
ausncias/atrasos sem
Nmero de faltas no ano/R
justificativa). No se considera
X 100%
afastamento para Misso no
Exterior e Afastamento para
Participar em Sindicncia
Medir o percentual de ausncia Nmero de funcionrios X
no trabalho por razes dias trabalhados/ano =
Absentesmo Voluntrio particulares no justificada por Resultado (R) % Anual 0,1% 0,3%
doena (interesses particulares, Nmero de faltas no ano/R
acompanhamento de cnjuge) X 100%
Medir o percentual de todas as
Nmero de funcionrios X
ausncias por doena ou por
dias trabalhados/ano =
Absentesmo por procedimento mdico, do
Resultado (R) % Anual 2,3% 3,5%
Doena servidor ou de pessoa da famlia,
Nmero de faltas no ano/R
excetuam-se os acidentes de
Absentesmo X 100%
trabalho
Nmero de funcionrios X
Medir o percentual de ausncias dias trabalhados/ano =
Absentesmo por
por acidentes de trabalho ou Resultado (R) % Anual 0,0% 0,02%
Patologia Profissional
doena profissional Nmero de faltas no ano/R
X 100%
Medir o percentual de faltas no
Nmero de funcionrios X
servio amparadas por leis, tais
dias trabalhados/ano =
como: gestao, paternidade e
Absentesmo Legal Resultado (R) % Anual 1,9% 1,8%
adoo, falecimento, casamento,
Nmero de faltas no ano/R
doao de sangue, disposio da
X 100%
justia eleitoral, etc.
Nmero de funcionrios X
Medir o percentual de ausncias dias trabalhados/ano =
Absentesmo
ao trabalho a suspenses Resultado (R) % Anual 0,0% 0,01%
Compulsrio
disciplinares Nmero de faltas no ano/R
X 100%
Dias de licena mdica por
Percentual de dias de licena
Acidente de motivo de Acidente de
Acidentes de Trabalho mdica por motivo de Acidentes % Anual 0,1% 0,7%
trabalho Trabalho / Total de dias de
de Trabalho
licena mdica
Verificar a nota mdia atribuda
Notas de Avaliao de
Desempenho aos servidores em avaliao de
Notas de Avaliao de Desempenho dos
Funcional desempenho para fins de - Anual - 95,1
Desempenho Servidores/ Total de
gratificao de desempenho
Servidores Avaliados
(GDAR/GDATR/GDPCAR)

Fonte: Google: Absentesmo e Rotatividade Anatel, 2011, imagem disponvel no site http://www.anatel.gov.br
46

A rotatividade na Anatel no ano de 2010 foi impactada pela volta de parte dos
servidores para a Telebrs e restante das nomeaes de concursados para os cargos
de nvel mdio, mas ainda assim representou uma reduo em relao 2009.
Embora a Anatel tenha sofrido um contingenciamento de recursos oramentrios
em 2010, que afetou profundamente o oramento de capacitao, a mdia de carga
horria por servidor superou a meta fixada e quase dobrou em relao 2009, devido
aos incentivos dados para realizao de cursos online e gratuitos, oferecidos por outros
rgos pblicos e instituies de ensino. (COSTA,2012,p.03)
O percentual de servidores capacitados da Anatel cresceu em relao 2009,
mas no o suficiente para alcanar a meta proposta. No foi possvel calcular o
percentual do quadro de servidores com ttulos de ps-graduao, mestrado e
doutorado em 2009, visto que o sistema no separa esses dados por ano, sendo
considerado um valor acumulado ao longo dos anos.
Embora a Anatel tenha sofrido um contingenciamento de recursos oramentrios
em 2010, que afetou profundamente o oramento de capacitao, a execuo
oramentria cresceu significativamente em relao 2009, mas no atingiu a
execuo plena devido a dificuldades com o rito de contratao da Anatel.
A mdia de oramento do capacitao por servidor da Anatel em 2010 foi
afetada pelo contingenciamento de recursos e pelo aumento do quadro, com a entrada
de novos concursados ao longo do ano. (COSTA,2012,p.04)
O ndice de absentesmo geral da Anatel aumentou em relao 2009,
principalmente devido s ausncias voluntrias (licena para tratar de interesses
particulares e acompanhamento de cnjuge) e ausncias por motivo de sade.
O absentesmo voluntrio teve leve aumento em 2010 devido s concesses de
licenas para tratar de interesses particulares. Em compensao, o nmero de dias
relativos atrasos e faltas injustificadas diminuiu em relao 2009. O absentesmo
por motivo de doena aumentou significativamente em relao 2009.
A quantidade de dias de afastamento por doena dos servidores cresceu cerca
de 50% em relao 2009. Os dias de afastamentos por motivo de doena em pessoa
da famlia tambm mais que duplicaram em relao 2009. O absentesmo por
patologias profissionais apresentou leve aumento em 2010 devido a um acidente
automobilstico ocorrido em uma das Unidades Operacionais da Anatel.
(COSTA,2012,p.6)
O absentesmo devido s licenas, afastamentos e concesses legais caiu em
relao 2009, com impactos principalmente das licenas maternidades e respectivas
prorrogaes. O absentesmo compulsrio foi registrado em 2010, ao contrrio do
ocorrido em 2009, devido aplicao de uma suspenso disciplinar a servidor.
Os dias de licenas mdicas por motivo de acidentes de trabalho e doenas
ocupacionais apresentou leve aumento em 2010 devido a um acidente automobilstico
ocorrido em uma das Unidades Operacionais da Anatel.
As informaes coletadas auxiliaro no entendimento especfico sobre o real
funcionamento da padronizao do planejamento estratgico das aes de controle da
Anatel e do TCU, orientando a sua atuao como indutor do processo de
aperfeioamento da governana e da gesto de pessoas da APF. Alm disso, este
trabalho facilitar a identificao de bons exemplos e modelos a serem comparados.
A governana de pessoas no TCU aplica-se desses princpios e prticas com
enfoque na utilizao do capital humano pelas organizaes. Nesse sentido, pode-se
entender que governana de pessoas como o conjunto de diretrizes, estruturas
organizacionais, processos e mecanismos de controle que visam a assegurar que as
decises e as aes relativas gesto de pessoas estejam alinhadas s necessidades
da organizao, contribuindo para o alcance das suas metas.
47

Em outras palavras, pode-se entender que a governana de pessoas como


componente fundamental das organizaes, compreendendo os sistemas pelos quais a
superviso e a liderana so exercidas, com vistas aplicao efetiva de estratgias,
polticas e prticas de gesto de pessoas na consecuo dos objetivos organizacionais.
Nessa linha, a boa governana de pessoas pode contribuir para maximizar o
valor do capital humano da organizao, de modo a obter maior sinergia no uso da
fora de trabalho e compatibilizar as expectativas das partes interessadas
(stakeholders).
Vale lembrar que o capital humano o principal ativo de qualquer organizao
pblica e privada, pois so as pessoas que detm o conhecimento organizacional e
que determinam a capacidade de prestao de servios sociedade. Portanto, a boa
governana de pessoas fundamental para assegurar que os agentes pblicos,
incluindo os membros da alta direo, sejam governados de modo que os interesses da
sociedade sejam atendidos a custos e riscos mnimos razoveis.(COSTA,2012,p.7)
Figura 13 - Ttulo - Indicador de RH - Modelo de avaliao Rotatividade e Absentesmo - TCU

Fonte: modelo de avaliao TCU 2005,apud ( COSTA,2012,p.10)


48

Esse modelo est fundamentado no entendimento de que a alta administrao


a nica responsvel pelo estabelecimento dos processos de liderana, cujo objetivo
dirigir os esforos da organizao para a obteno de resultados em benefcio da
sociedade. Entre esses processos destacam-se os seguintes: estabelecer a estratgia
da organizao para cumprir sua misso; definir objetivos, indicadores e metas
organizacionais.
figura abaixo apresenta a distribuio das organizaes por estgio de
capacidade no componente, cujas questes foram agrupadas em trs conjuntos
(direo, monitoramento e avaliao, e estrutura de apoio) para facilitar a visualizao
do resultado:
Figura 14. Capacidade em liderana da alta administrao -TCU

Fonte: Liderana da alta administrao TCU 2005,apud ( COSTA,2012,p.10)

O resultado indica elevada probabilidade de polticas e prticas de gesto de


pessoas no estarem alinhadas com os objetivos estratgicos das organizaes
avaliadas. A situao no fator Planejamento da fora de trabalho a que mais chama
a ateno, com 83% dos respondentes na faixa inicial. Essa informao indica a
existncia de grandes oportunidades de melhoria no que diz respeito ao
aproveitamento e dimensionamento da fora de trabalho da APF, assim como no que
se refere aos processos de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.
Esse cenrio preocupante, entre outras razes, porque a estratgia de gesto
de pessoas deve ser definida em harmonia com os instrumentos que derivam dos
processos de planejamento organizacional, especialmente com o plano estratgico da
organizao. A falta desses instrumentos dificulta o alinhamento desejado e o
estabelecimento de diretrizes para a gesto de pessoas. (COSTA,2012,p.7)
49

Figura 15. Alinhamento estratgico - TCU

Fonte: Alinhamento estratgico TCU 2005,apud ( COSTA,2012,p.14)

A consequncia provvel dessa situao que muitos processos de seleo de


gestores e de alocao/movimentao de servidores no estejam resultando nas
escolhas mais adequadas s necessidades organizacionais. A maior flexibilidade
permitida pela legislao nos referidos processos no significa que princpios como os
da impessoalidade, eficincia e transparncia possam ser inobservados.
o setor pblico, todos os processos de seleo, alocao e movimentao de
pessoas devem visar escolha de candidatos que melhor atendam ao interesse
pblico. A boa governana das organizaes pblicas depende da utilizao de
processo transparente, justo e formalizado que oriente o recrutamento e a escolha
desses agentes. (COSTA,2012,p.8)
Especialmente para as posies de liderana, os processos de recrutamento e
seleo devem priorizar as competncias dos candidatos (tcnicas, gerenciais e
interpessoais). Exemplos de competncias essenciais para gerir bem pessoas so:
habilidade.
Figura 16. Gesto de talentos - TCU

Fonte: Gesto de talentos TCU 2005,apud ( COSTA,2012,p.14)


50

4.4 Balanced Scorecard como Sistema Gerencial Estratgico

Essa nova ferramenta complementava os indicadores financeiros tradicionais


com critrios que mensuravam o desempenho sob trs outras perspectivas de
aprendizado e crescimento. Compreende com na figura a abaixo:
Figura 17 - Ttulo - Traduo da viso e da estratgia: Quatro perspectivas

Fonte:KAPLAN e NORTON,(2004,p.67).

O Scorecard ajusta o imprescindvel sistema de Feedback estratgico de


negcio que pode ser visto como um conjunto de hipteses sobre relaes de causa e
efeitos.
O sistema de Feedback estratgico deve ser capaz de testar, validar e modificar
as hipteses embutidas na estratgia da unidade de negcios. (KAPLAN; NORTON,
2004, p.67).
A funo do Scorecard para as organizaes:

Esclarecer e atualizar a estratgia.

Divulgar a estratgia em toda a empresa.

Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a estratgia.

Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo prazo e aos


oramentos anuais.
51

Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas.

Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer e melhorar


a estratgia.

4.4.1 Mapa Estratgico

Os mapas estratgicos fornecem ao Scorecard ferramentas que proporcionam


aos empregados uma percepo clara de como suas funes esto ligadas aos
objetivos gerais da organizao, possibilitando trabalhar de maneira coordenada e
colaborativa em prol das metas almejadas pela empresa.
(KAPLAN;NORTON,2004,p.100).

Em uma representao visual, os objetivos crticos da empresa e das relaes


cruciais entre elas, impulsionando o desempenho da organizao.

Em termos sucintos, o Scorecad indica os conhecimentos, habilidades e


sistemas de que os empregados necessitaro (perspectivas de aprendizado e
crescimento) para inovar e desenvolver as capacidades e eficincia estratgicas certas
(perspectiva dos processos internos), capazes de fornecer valor especfico ao mercado
(perspectiva do cliente), que por fim resultar em maior valor para os acionistas
(perspectiva financeira). (KAPLAN;NORTON,2004,p.102).

O mapa estratgico mostra como a organizao planeja converte seus vrios


ativos em resultados almejados. As empresas podem usar este modelo para
desenvolver seus prprios mapas estratgicos, com base no Scorecard que inserem os
diferentes itens de uma organizao, numa cadeia de causa e efeito que conecta os
resultados almejados com os respectivos vetores ou impulsores que possibilita que a
organizao descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos, iniciativas e
alvos. (KAPLAN;NORTON,2004,p.104).

Os indicadores utilizados para avaliar seu desempenho (como fatia de mercado


e pesquisas entre clientes); so conexes fundamentais para as direes estratgicas.
A melhor maneira de construir mapas estratgicos de cima para baixo, partindo do
destino e mapeando as rotas que levaro quele ponto.
(KAPLAN;NORTON,2004,p.107).

Os executivos da sede corporativa devem primeiro analisar a declarao da


misso e os valores essenciais, qual a razo de ser da empresa e quais as suas
52

crenas. Com base nessas informaes, os gerentes sero capazes de desenvolver a


viso estratgica. (KAPLAN;NORTON,2004,p.104).

A viso estratgica deve oferecer uma imagem ntida dos objetivos gerais da
organizao por exemplo, tornar-se o lder setorial em lucros. Em seguida, compete
estratgia definir a lgica de como chegar a esse destino.(KAPLAN;NORTON 2004,
p.100).

Veja na Figura abaixo a demonstrao:


Figura 18 - Ttulo - Arquitetura estratgica de Recursos Humanos

A FUNO DE RH O SISTEMA DE RH COMPORTAMENTO DE EMPREGADOS

Profissionais de rea de Polticas e prticas de Competncia, motivaes e


RH com competncias alto desempenho, comportamentos correlatos
estratgicas estrategicamente alinhadas estrategicamente enfocados

Fonte: BREACKER;HUSELID; ULRICK (2001,p.29).

Se o foco da estratgia corporativa criar vantagem competitiva sustentvel, o


da estratgia de Recursos Humanos igualmente ntido. Consiste em maximizar a
contribuio da rea para o mesmo objetivo,de modo a gerar valor para os acionistas,
mas adotar um foco de alto desempenho para cada uma das polticas e prticas de
Recursos Humanos no suficiente. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.24).

Os pensamentos sistmicos enfatiza as inter-relaes dos componentes dos


sistemas de Recursos Humanos entre si e os sistemas mais amplos de
implementaes das estratgias. A abordagem do Balanced Scorecard, de Robert
Kaplan e David Norton, desbravou o conceito de ir alm da simples avaliao
financeira. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.24).

Para usar essa ferramenta, a empresa deve especificar no apenas os


elementos financeiros de sua cadeia de valor, mas tambm os fatores relacionados
com os clientes, com os processos internos e com as perspectivas de aprendizados e
crescimento. Em seguida, deve-se desenvolver formas tangveis de avaliar cada
elemento. A premissa subjacente abordagem do Balanced Scorecard a de que os
gerentes seniores dedicam ateno excessiva s dimenses financeiras do
desempenho e negligenciam as foras que levam as esses resultados.

Afinal, os indicadores financeiros so inerentemente retrospectivos. Como os


"vetores de desempenho" agora encontram-se sob controle gerencial, todo o sistema
de mensurao do Balanced Scorecard estimula os gerentes a se envolverem
53

ativamente no processo de implementao da estratgica, em vez de simplesmente


monitorarem os resultados financeiros. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.24).

Ao especificar os indicadores vitais dos processos internos, avali-los e divulgar


rotineiramente entre os empregados o desempenho da empresa, com base nesses
critrios, os gerentes garantem que toda a organizao participa da implementao da
estratgia. Assim, a abordagem do Balano Scorecard transforma a estratgia em
tarefa de todos. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.24).

Ao se concentrarem no modo como implementar a estratgia, em vez de apenas


naquilo de que consiste a estratgia, eles facilitam a discusso sobre como divulgar as
metas da empresa em toda a organizao. Quando no se desenvolvem as metas
estratgicas visando ao modo como elas sero implementadas e divulgadas em toda a
organizao, elas tendem a se torna muito genricas por exemplo, "maximizar a
eficincia operacional", ou " aumentar a presena nos mercados internacionais", ou
"melhorar a produtividade"

(BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.24).
Figura 19 - Ttulo - Sistema de Recursos Humanos e a estratgia.

Alinhamento
Estratgico de RH
ndice
HPWS

Sistema Foco Estratgico Implementao Desempenho


Equilibrado de dos Empregados da Estratgia da Empresa
Mensurao do

Sistema de
Gesto do
Conhecimento

Fonte: BREACKER;HUSELID e ULRICH(2001,p.24)

A experincia um bom exemplo de como o Recursos Humanos pode comear


a vincular seu sistema de mensurao estratgia da empresa, quando a organizao
como um todo no tiver participado da criao de um "mapa estratgico", conectando
os indicadores antecedentes e consequentes do desempenho estratgico.
(BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.48).
54

A imagem abaixo mostra a definio do mapa estratgico:

Figura 20 - Ttulo - Interseo de Recursos Humanos e o Mapa Estratgico

Foco do alinhamento Produto de RH Vetor de Desempenho


do sistema de RH (capacitador) isolado

Recompensas de mercado Estabilidade do Tempo dos ciclos de


Oportunidades de carreira pessoal snior no P&D
emprego

Fonte: BREACKER;HUSELID e ULRICH ( 2001,p.48).

4.4.2 Scorecard de Recursos Humanos

O Scorecard de Recursos Humanos possibilita duas coisas importantes:


gerenciar Recursos Humanos como ativo estratgico, demonstrar a contribuio para o
sucesso financeiro da empresa. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.50)

Embora cada empresa desenvolva seu Scorecard sua prpria maneira, o


Scorecard bem concebido conduz o raciocnio a quatro temas importantes: os
principais produtos de Recursos Humanos que alavancaro o papel de Recursos
Humanos na estratgia geral da empresa, o sistema de Trabalho de alto Desempenho
e a eficincia com que se geram tais produtos.
(BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.50).

Sistema mostrado abaixo:


Figura 21- Ttulo - Sinergia da Estrutura de Mensurao

-nfase no sistema
Indicadores incluem
produtos e rotinas
-Foco na estratgia
- nfase em polticas -Alta taxa de
de Rh isoladas retorno para RH
equilbrio indicadores de
atividades rotineiras
- Foco nas operaes
- Baixa taxa de
retorno para RH

desequilbrio
estreito amplo
nfase na Arquitetura de RH
Fonte: BREACKER;HUSELID;ULRICH (2001,p.50)
55

O desempenho de Recursos Humanos tem consistido em adotar uma definio


da rea to abrangente quanto possvel, a nfase no que chamamos arquitetura de
Recursos Humanos. Isso envolve uma perspectiva diferente sobre o papel de
"Recursos Humanos" na empresa como algumas novas idias sobre as dimenses
importantes de seu desempenho.O desenvolvimento do Scorecard de Recursos
Humanos no deve ser visto como acontecimento nico, nem mesmo como evento
anual. Para gerenciar por mensurao, o Recursos Humanos deveria manter-se
sintonizados com as mudanas nos vetores de desempenho.
(BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.106).
Caso ocorram mudanas nesses vetores, ou se mudarem os principais produtos
de Recursos Humanos que os apiam, o Scorecard deve adaptar-se s novas
condies. Ao construir o Scorecard de Recursos Humanos exclusivo de uma empresa,
preciso incluir um componente que mostre o grau de atualizao dos produtos de
Recursos Humanos. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.106).
A mesma perspectiva estratgica que orienta o desenvolvimento do Scorecard
de Recursos Humanos tambm deve nortear a Gesto de Recursos Humanos. Do
mesmo modo, recomendvel que se convidem gerente de linha para identificar seus
prprios produtos potenciais. Tudo isso parte da construo de nova e poderosa
parceria. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.106).

4.4.3 Benchmarking no Recursos Humanos

Qualquer discusso sobre as anlises de custos e benefcios dos investimentos


em Gesto Recursos Humanos sempre suscita a questo do Benchmarking, ou o
processo de levantamento de dados sobre vrios aspectos do sistema de Gesto
Recursos Humanos das empresas, em vrias outras organizaes, para depois utiliz-
los como base de avaliao da prpria empresa.
(BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.106).

O Benchmarking podem ser classificados em dois grupos: os que se concentram


em nveis especficos de determinada varivel ou atributo e o Benchmarking de nveis
de um atributo geralmente so realizados por meio de pesquisas e incluem grande
quantidade de empresas. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.106).

Para que o Benchmarking ajude as organizaes a desenvolver fontes de longo


prazo, de vantagem competitiva, as informaes decorrentes do processo teriam de ser
56

raras, difceis de imitar, e valorizadas pelos clientes internos e externos da empresa.


(BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.106).

O sistema de mensurao do desempenho de Recursos Humanos exerce papel


fundamental no posicionamento da rea de Recursos Humanos da empresa inclusive
quanto sua prpria credibilidade tambm influncia a capacidade de a organizao
capitalizar as atividades de Recursos Humanos como ativo estratgico.

Por esses motivos, preciso ancorar esse sistema de mensurao a alguns


princpios essenciais. Enfatiza-se que a arquitetura de Recursos Humanos deve estar a
linhada com o processo de implementao da estratgia da empresa,como requisito
para que Recursos Humanos sejam legitimamente considerados um ativo estratgico.
(BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.106).

Tambm um sistema de mensurao do desempenho de Recursos Humanos


que ajuda as organizaes a gerenciar esse ativo estratgico e a avaliar sua
contribuio para o sucesso da empresa como um todo. Esse sistema de mensurao
do desempenho tambm exige ateno ao alinhamento primeiro, deslocar o foco dos
indicadores operacionais tradicionais para os indicadores estratgicos e, segundo,
desenvolver indicadores de alinhamento que sirvam como indicadores antecedentes no
Scorecard de Recursos Humanos. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.110).

Figura 22- Ttulo - Alinhamento de RH

IMPLEMENTAO DA
ESTRATGIA

Enfatizada e Equilibrada

COMPETNCIA DE RH Foco Estratgico dos PAPEL DO RH


Empregados
Profissionais de RH Execuo Eficaz da Estratgia Perspectivas
e Gerentes Gerais RH como Ativo Estratgico Internas e Externa

SISTEMA DE RH

Alinhado com os
Produtos de RH

Fonte: BREACKER;HUSELID;ULRICH (2001,p.110).


57

4.4.4 Desempenho Estratgico de Recursos Humanos: Uma nova competncia

Gerenciamento do desempenho estratgico de Recursos Humanos referi-se ao


processo de orquestrar a implementao da estratgia da empresa, por meio de
sistemas equilibrados de mensurao. Assim porque o propsito dos sistemas de
mensurao sobretudo o gerenciamento organizacional mais eficaz.
(BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.110).

Contudo, a capacidade de implementar sistemas equilibrados de mensurao do


desempenho, como o Balanced Scorecard, tambm essencial para essa
competncia. Cada vez mais, as empresas que compreendem a importncia da
execuo da estratgia para o sucesso de longo prazo esto praticando o
gerenciamento do desempenho estratgico como competncia crucial e enfatizando a
gesto movida a mensuraes. Essa tendncia emergente tambm representa um
desafio. (BREACKER;HUSELID;ULRICH,2001,p.110).

De um lado, acena com a esperana de que Recursos Humanos de fato se


converta em legtimo ativo estratgico. De outro modo a histria recente de Balanced
Scorecard, Recursos Humanos tradicionalmente, tem sido o elo frgil do sistema de
mensurao do desempenho.(KAPLAN;NORTON,1997,p.305).

Acredita-se que essa debilidade pode ser transformada em fora, se os


profissionais de Recursos Humanos desenvolverem essa nova competncia em
gerenciamento do desempenho estratgico. (KAPLAN;NORTON,1997,p.305).

O Balanced Scorecard de Recursos Humanos ajuda os profissionais de


Recursos Humanos, como um todo, a reagir com mais rapidez, desde as executivas
at as linhas de frente. (KAPLAN;NORTON,1997,p.305).

O Balanced Scorecard destaca os processos mais crticos para obteno de um


desempenho superior para os clientes e acionistas. Em geral essa identificao revela
processos internos totalmente novos nos quais a organizao deve buscar a excelncia
para que sua estratgia seja bem sucedida. (KAPLAN;NORTON,1997,p.305).

O Balanced Scorecard passou de uma tentativa de aperfeioar os sistemas de


mediao de desempenho e acabou ajudando a solucionar os problemas de muitos
executivos. Alm de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabilize a
sua viso, o processo de desenvolvimento do Scorecard capta a energia e o
comprometimento de toda a equipe.(KAPLAN;NORTON,1997,p.305).
58

Ainda mais importante em um ambiente de negcio caracterizado por mercados


em rpida mutao e por avanos tecnolgicos em constante acelerao, o Balanced
Scorecard de Recursos Humanos ajuda a equipe gerencial a antecipar-se as questes
de pessoal, de modo a planejar em vez de reagir. (KAPLAN;NORTON,1997,p.305).

O sistema do Balanced Scorecard de Recursos Humanos possibilita que nos


adaptemos com rapidez s mudanas que afetam nossos negcios em tempo real.
Para Rodrigues e Rodrigues(2002, p.459 apud
RODRIGUEZ;LOUREIRO;VIEIRA), Competncias consideradas durveis esto
relacionadas diretamente ao comportamento humano, como a de liderana, a
de relacionamento interpessoal, entre outras. As competncias durveis esto
relacionadas essncia do ser humano, no significando que sejam imutveis
com o tempo. Hoje voc pode no ter determinada competncia, mas daqui a
algum tempo poder t-la.

O primeiro dentre os mltiplos papis para a administrao de Recursos


Humanos proposto por Ulrich (apud RODRIGUEZ;LOUREIRO;VIEIRA,2005,p.187) o
de Parceiro Estratgico. Para ele, muito embora os profissionais necessitem ser ao
mesmo tempo estratgicos e operacionais, ter a clareza de cada um dos principais
papis fundamental. A certeza da importncia do que significa ser Parceiro
Estratgico em uma organizao .

Ser Parceiro Estratgico, portanto, na funo de Recursos Humanos , acima de


tudo, converter a estratgia em ao. Para que isso acontea, necessrio atribuir a
verdadeira importncia s seguintes questes:

A primeira delas est relacionada importncia de um conhecimento


primordial profundo sobre o negcio da empresa;

A segunda tem a ver com a clareza dos objetivos e metas a serem


alcanados e as estratgias necessrias para atingi-los.

A terceira refere-se ao verdadeiro significado desse papel na organizao,


sobretudo para os profissionais que o exercem, j que cabe ao Parceiro
Estratgico decodificar estratgias em ao e, em parceria com os
gerentes de Recursos Humanos, assessor-los nas questes referentes
s pessoas e contribuio delas para o sucesso do negcio.
59

4.4.5 Administrao de estratgias de Recursos Humanos

De acordo com Ulrich, (apud RODRIGUEZ;LOUREIRO ; VIEIRA, 2005 p.183),


traduzir estratgias empresariais em prticas de Recurso Humanos ajuda a empresa
em trs sentidos:

Em primeiro lugar, a empresa pode ser adaptar mudana devido reduo do


tempo que vai da concepo execuo da estratgia. Em segundo, pode atender
melhor s exigncias do consumidor porque suas estratgias de atendimento foram
traduzidas em polticas e prticas especficas. Em terceiro, pode obter desempenho
financeiro mediante a execuo mais eficaz de sua estratgia.

Ao referir-se a metfora de parceiro estratgico nessa funo, o autor considera


que: Os profissionais da rea tornam-se parceiros estratgicos quando participam do
processo de definio da estratgia empresarial quando fazem perguntas que
convertem a estratgia em ao e quando coincidem prticas de Recursos Humanos
que se ajustem estratgia empresarial.

Concentra-se primordialmente na tarefa de traduzir as estratgias empresarias


em prticas de Recursos Humanos que assegurem empresa a capacidade de atingir
seus objetivos. Refere-se, tambm, a capacidade de fazer a estratgia acontecer
.(RODRIGUEZ;LOUREIRO ; VIEIRA, 2005 p.183).

Esse papel satisfatoriamente desempenhado quando o Recursos Humanos


formula polticas de Recursos Humanos, mas tambm revelado em prtica simples,
que denotam grande aproximao e alinhamento ao negcio.

Para Ulrich, (apud RODRIGUEZ;LOUREIRO;VIEIRA, 2005 p.184),"o resultado


da administrao da infra-estrutura a eficincia administrativa.

O autor ressalta, ainda, que os profissionais de Recursos Humanos podem


alcanar a eficincia administrativa de duas maneiras diferentes. Na primeira
garantindo a eficincia dos processos de Recursos Humanos e, na segunda,
aumentando a eficcia geral de uma empresa, por meio dos executivos, mediante
contratao, treinamento e premiao de gerente que aumentem a produtividade e
reduzam perdas. (ULRICH apud RODRIGUEZ;LOUREIRO; VIEIRA,2005, p.184).

preciso portanto, criar processo eficazes para contratar, treinar,avaliar,premiar


e promover funcionrios, zelando pelo funcionamento da organizao no dia-a-dia.
60

Destacam-se tambm as atividades de analisar sistematicamente os processos


e propor melhorias e otimizaes, impedindo que questes rotineiras e de menor
importncia atrapalhem o desempenho da empresa.

(ULRICH apud RODRIGUEZ;LOUREIRO ;VIEIRA,2005, p.184).


61

5 VANTAGEM COMPETITIVA EM RECURSOS HUMANOS

Stoner e Feeman (apud SILVA 2009,p.140), afirma os objetivos e estratgias


existente na organizao tambm proporcionam uma estrutura para analisar os
recursos.

Essa anlise necessria para identificar as vantagens e desvantagens


competitivas da organizao, suas foras e suas fraquezas em relao aos seus
competidores atuais e futuros.(SILVA 2009,p.140).

O desenvolvimento desse novo processo de gesto fornece a base para fazer do


Recursos Humanos um verdadeiro participante na formulao e gesto da estratgia
alm de propiciar que a empresa realize todo os valores do seu capital humano.Para
que uma empresa obtenha sucesso, alcance seus objetivos e se mantenha competitiva
no mercado um fator torna-se indispensvel a elaborao de uma estratgia
organizacional.(SILVA 2009,p.140).

Dentro desse contexto a presena do profissional do Recursos Humanos


fundamental, pois ser essa rea que contribuir para o alcance dos objetivos
corporativos e ao mesmo tempo buscar atender s necessidades dos
colaboradores.(SILVA 2009,p.140).

5.1 A Perspectiva da Organizao Baseada nos Recursos

Apesar de a anlise estratgica ser h longos anos uma das reas de interesse
mais significativa no mbito dos estudos organizacionais ela continua a assentar as
funes num modelo de base, o modelo SWOT (BARNEY apud SILVIA 2009,p.145).
Esse modelo, todavia, tem vindo a ser alvo de crticas recentes, nomeadamente
por parte dos autores enquadrveis na chamada perspectiva da organizao baseada
nos recursos (EG.GRANT1991 apud SILVA 2009, p.145) que consideram o modelo
SWOT de pouca utilidade para a gesto de empresas, dada a sua focalizao num
conjunto de determinantes ambientais, os quais esto simplesmente fora do controle da
organizao.(HAMELl; PHAHALD apud SILVA 2009,p.145).

A perspectiva baseada nos recursos nasce da literatura da economia


organizacional (DOUMA e SHREUDER 1991 apud PINA;GOMES;CUNHA.,2003,
p.120), tendo no entanto as suas razes nos trabalhos de autores clssicos como
Ricardo, Schumpeter e Penrose, que concebem os recursos internos da organizao
62

como a sua principal fonte de vantagem competitiva (WRIGHT;MC MAHAN; MC


WILLIAMS 1994 apud PINA;GOMES;CUNHA.,2003, p.120).

Para se compreender esta perspectiva, fundamental discernir o significado dos


conceitos de recursos vantagem competitiva.

Segundo esta perspectiva, a gesto estratgica engloba quatro dimenses:


(ARRIGLE 1996 apud PINA; GOMES; CUNHA.,2003, p.145), a identificao dos
recursos raros, proteo, respectiva explorao e a criao de novos recursos.
Quando uma organizao implementa uma estratgia de criao de valor que
no implementada simultaneamente por qualquer concorrente real ou potencial, ela
esta em condies de usufruir de uma vantagem competitiva.(BARNEY 1991 apud
PINA;GOMES;CUNHA.,2003,p.145).
Segundo esta perspectiva, e ao contrrio da viso dominante, a vantagem
competitiva s acontece em situaes de heterogeneidade e imobilidade de recursos a
diferena dos recursos refere-se ao fato de os recursos variarem de uma empresa para
outra, ao contrrio do assunto pelo modelo estratgico baseado na envolvente
imobilidade dos recursos refere-e ao fato de ser difcil para uma empresa obter
recursos de outras empresas ou mercados. No modelo da estratgia baseada na
envolvente, defendido, pelo contrrio, que a transferncia (i. e. a mobilidade dos
recursos) elevada. ( PINA;GOMES;CUNHA.,2003,p.304).
Para vermos at que ponto podem os Recursos Humanos ser fontes de
vantagem competitiva sustentvel, convm, antes de mais nada, classificar aquilo que
se entende por prticas de Gesto de Recursos Humanos.
Os Recursos Humanos de uma empresa podem ser definitivos como o capital
humano controlado pela firma, atravs de uma relao direta de emprego (WRIGHT et
al. apud PINA;GOMES;CUNHA 2003, p.304). Numa definio talvez mais prxima do
esprito da perspectiva baseada nos Recursos Humanos podem ser entendidos como o
aprovisionamento de conhecimentos e capacidades acumulados pelos indivduos ao
longo do tempo, que garantem empresa graus de percia identificveis e assinalveis
num determinado domnio de ao.(KAMOCHE 1994, apud PINA;GOMES;
CUNHA,2003,p.304).
As prticas de gesto de Recursos Humanos, por sua vez, so as atividades
desenvolvidas pela organizao com vista gesto do capital humanos, e de forma a
assegurar que esse capital gerido de tal modo que tome possvel o alcance dos
objetivos da organizao.(PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.304).
63

Esta distino importante na medida em que salienta as duas vertentes


necessrias para a transformao dos Recursos Humanos numa fonte de vantagem
competitiva sustentada:

Recursos Humanos. O potencial das pessoas para serem fonte de


vantagem competitiva para uma organizao, depende, antes de mais
nada de fatores individuais, como por exemplo as capacidades e os
conhecimentos de cada indivduo.

Prticas de gesto de Recursos Humanos. Embora sejam uma condio


necessria, as caractersticas das pessoas no so condio suficiente
para a obteno de vantagem competitiva sustentvel.

Para que tal acontea, tm que ser desenvolvidas prticas de Gesto de


Recursos Humanos capazes de promover o aproveitamento e o desenvolvimento das
capacidades dos indivduos. (PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.304).

Quando estas duas necessidades so satisfeita, esto criadas condies para


que os Recursos Humanos se possam constituir como fonte de vantagem competitiva.
Nessas condies, os Recursos Humanos, podem vir a ser um recursos " valioso, raro,
imperfeitamente, imitvel e no-substituvel".(WRIGHT et al, 1994 apud
PINA;GOMES;CUNHA, 2003 p304).

5.2 Caractersticas dos Recursos Humanos e Pratica de Gesto

A ideia de que os Recursos Humanos pode ser uma fonte potencial de vantagem
competitiva no nova ,tendo j sido explorado por autores como Schuler e Mc millan
(1984 ou PFEIFFER 1994 apud PINA;GOMES;CUNHA, 2003,p.305).

Ao contrrio destas perspectivas, que colocam a tnica nas prticas de Gesto


de Recursos Humanos a perspectiva organizacional baseada nos recursos acentua a
importncia da qualidade dos Recursos, neste caso dos Recursos
Humanos.(PINA;GOMES;CUNHA, 2003,p.305).
A razo para esta diferente perspectiva assenta no fato de as prticas de gesto
de Recursos Humanos serem facilmente imitveis. Para uma tal facilidade de imitao
contribuem por exemplo as universidade e as empresas de consultoria, que
disseminam praticas por todo o mercado, sendo que por vezes algumas dessas
64

prticas como o Empowerment ou a qualidade total, se transformam em verdadeiras


modas de gesto, por vezes independentemente dos seus mritos
prprios.(ABRAHAMSON 1996 apud PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.305).
Para se conseguir vantagem competitiva atravs das pessoas torna-se
necessrio, por isso, atrair e reter os melhores colaboradores. So assim que as
prticas de gesto podem dar origem a uma vantagem competitiva. No se trata aqui,
portanto, de negar a importncia destas prticas, mas apenas de relativizar o seu
impacto, fazendo-o depender da qualidade dos Recursos Humanos da organizao.

As prticas podem-se transformar em fontes de vantagem competitiva a partir do


momento em que a organizao disponha de uma quadro de trabalhadores de alta
qualidade. Nesse caso, a organizao passa a ter por funo desenvolver esse
recursos com vista a garantir que as suas capacidades vo ser conveniente
aproveitada. (PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.304).

Este o papel da Gesto Estratgica de Recursos Humanos; cabe-lhe garantir


que, atravs de uma srie de prticas de gesto controlveis pela organizao, ela
atrai colaboradores interessantes (recrutamento), apenas admite os melhores
(seleo), desenvolve-os e mantm, atravs por exemplo de sistemas de gesto de
compensaes atrativos e de programas de formao que potenciem o
desenvolvimento individual. Significa isto que as prticas tendem a moderna relao
entre os Recursos Humanos e o Desempenho Organizacional.(WRIGHT et al. apud
PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.304).

Por outras palavras os ganhos de uma empresa devem-se no apenas ao fato


de ela ter melhores recursos que as outras, mas tambm ao fato de ser capaz (ou no)
de fazer melhor uso desses recursos. No caso dos Recursos Humanos, por exemplo,
isso significa que a organizao dever no apenas selecionar os empregados
potencialmente mais motivveis (por exemplo, com lucro de controle interno e elevadas
necessidade de crescimentos), como ser capaz de os manter motivados.
(PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.304)

O impacto de prticas de gesto de Recursos Humanos eficazes sobre o


desempenho organizacional foi demonstrado empiricamente por Huselid (1995 apud
PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.304), o que ajuda a conceber os Recursos Humanos e
65

as praticas de gesto de Recursos Humanos como dois elementos complementares


para o alcance de vantagem competitiva atravs das pessoas.

Particularmente significativo o fato de que os resultados de Huselid (apud


PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.305)serem consistente no mbito de diversas industrias
e de organizaes de diferentes dimenso.

5.3 Estratgia e Gesto de Recursos Humanos

A escolha da forma como sero implementadas as diversas prticas de Gesto


de Recursos Humanos uma escolhas estratgica. Significa isto que deve existir uma
articulao estreita e consequente entre as prticas de gesto de Recursos Humanos e
a estratgia da empresa.(PINA;GOMES;CUNHA,2003, p.350).

Diversos autores tem reclamado o fato de diferente estratgias exigirem


diferentes tipo de pessoas e praticas de gesto de pessoal igualmente distintas.
(MILES;SNOW 1984 apud PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.305), por exemplo,
mostraram como diferentes tipos estratgicos requerem o uso de formas diferenciadas
de Gesto de Recursos Humanos.

O trabalho de Miles e Snow mostra os tipos de colaboradores ao admitir e os


comportamentos que o estimular, resultam, antes de mais nada, a forma como a
organizao interage com o mercado, isto se d , a estratgia implementada.

A ttulo de exemplo, pode-se referir que uma organizao defensiva no deve


selecionar e motivar empregados com estratgias semelhantes s usadas por uma
empresa rival com uma estratgia de tipo prospectivo (MILES; SNOW 1978 apud
PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.305).

O ajustamento entre a estratgia organizacional e as caractersticas do capital


humano, pode ser considerado, conforme verificado por Wright et al. (1995 apud
PINA;GOMES;CUNHA,2003,p.305), um elemento importante para a obteno de
vantagem competitiva.

Parece assim ser possvel concluir que a obteno de vantagem competitiva


atravs das pessoas construda sobre conjunto de trs fatores os dois apresentados
por Wright et al (1994 apud PINA;GOMES;CUNHA ,2003,p. 305) e j discutidos, isto ,
os Recursos Humanos e as prticas de Recursos Humanos e um terceiro fator que
66

com eles parece interagir, a Gesto Estratgica de Recursos Humanos, que coordena
e integra a relao entre os Recursos Humanos que a organizao visa obter e a forma
como os gere.

5.4 Os vrios conceitos sobre Gesto de Recursos Humanos - GRH

Brewster e Holt Larsen (Apud TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.14), avaliaram


as diferenas entre os relativos tamanhos das reas de Recursos Humano, sua
representatividade no quadro de dirigentes, seu envolvimento na definio da
remunerao dos executivos da empresa e outras variveis encontradas em empresa
de dez pases europeus. O estudo mostrou nveis diferentes, tanto na integrao da
Gesto de Recursos Humanos com a estratgia de negcios como de transferncia da
responsabilidade sobre o Recursos Humanos para os gestores da linha . Ao mapear os
resultados, os autores obtiveram quatro quadrantes.
No quadrante mecnico profissional, a Gesto Recursos Humanos vista como
parceira da responsabilidade dos especialistas funcionais, que no esto, no entanto,
ligados ao processo dos negcios ou ao trabalho da equipe dirigente.
A rea de Recursos Humanos enfatiza o respeito pelos imperativos legais
(especialmente importantes na Alemanha) e pelas questes tcnicas relativas
seleo de empregados, remunerao, treinamento etc.(TANURE;EVANS ;PUCIK
2007, p.14).
O quadrante referente a estratgia, mostra uma rea de Recursos Humanos que
tem influncia ttica e exerce alto grau de controle centralizado sobre o recrutamento e
o desenvolvimento, sobre a avaliao e a recompensa da implantao do Recursos
Humanos nas organizaes.(TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.14).

Os gerentes de linhas vem as tarefas da Gesto de Recursos Humanos, como


as de recrutamento, desenvolvimento e recompensa, como parte essencial da sua
prpria funo. A rea desempenha apenas um papel de apoio tcnico, e no h
conexes estratgicas de longo prazo entre o desenvolvimento da estratgia e o de
talentos. (TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.14).

No quadrante parceiro de negcio, v-se que a rea de Recursos Humanos est


intimamente envolvida com a evoluo da estratgia de negcio.
A responsabilidade operacional pela Gesto de Recursos Humanos fica com a
gerncia de linha, e algumas vezes com o apoio funcional. No que se refere s
67

polticas, o diretor de Recursos Humanos visto como catalisador e coordenador e a


rea pequena. (TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.14).

5.5 Elementos do Realinhamento Estratgico

De acordo com Ulrich (apud TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.34), comum se


separarem as funes estratgicas dos Recursos Humanos em funes do parceiro
comercial e do agente de mudanas. Com base em uma perspectiva funcional, a
participao do parceiro comercial faz algum sentido como precondio para enfrentar
os desafios do realinhamento. No entanto, as duas funes so difceis de separar,
como a prpria experincia emprica de Ulrich (apud TANURE;EVANS ;PUCIK 2007,
p.34). O contedo e o processo de mudana so indivisveis.

muito difcil administrar a mudana se contedo e processo no estiverem


ligados, se no houver uma parceria saudvel entre linha de produo e Gesto de
Recursos Humanos, se o planejamento de negcios e o de pessoas no estiverem
bem unidos. Sem dvida, esta a razo por que se usa termo parceiro de mudanas
para descrever a funo associada terceira etapa da GRH. (TANURE;EVANS ;PUCIK
2007, p.34).

5.5.1 Os Fundamentos dos Recursos Humanos para a Aprendizagem Efetiva

Uma funo importante da rea de Recursos Humanos criar um contexto


organizacional no qual a aprendizagem possa florescer. Para isso, importante
observar que a aprendizagem no se faz colecionando dados, e sim absorvendo know-
how e competncias.

Especialmente no contexto das alianas competitivas, a participao da Gesto


de Recursos Humanos logo no incio da aliana essencial. Se a estratgia de
Recursos Humanos no est alinhada com os objetivos de aprendizagem, as
possibilidades de que essas aprendizagens aconteam diminuem sensivelmente.

Isso coloca em pauta o conjunto de competncias que a rea precisa ter,


inclusive para garantir a sua posio de poder relativo na alta administrao.
(TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.75).
68

5.5. 2 Evoluo da estratgia na gesto estratgica dos Recursos Humanos

Mesmo que haja relao entre investimento em Recursos Humanos e


desempenho financeiro, ela no linear, o que foi apontado em alguns estudos
desenvolvidos nos Estados Unidos. Investir nos fundamentos da Gesto de Recursos
Humanos pode trazer resultados positivos para o desempenho, mas o impacto
rapidamente estabilizado. A nica forma de manter um resultado positivo contnuo
ligar, ntima e coerentemente, o investimento em Gesto de Recursos Humanos
estratgia mudam, muda tambm a correspondente configurao da Gesto de
Recursos Humanos.(TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.32).

Mas qual a estratgia e como podemos medi-la de modo a testa a hiptese de


que sua ligao estreita e com a Gesto de Recursos Humanos leva a um melhor
desempenho? Estudos utilizam o conceito de estratgia genricas de Porter (liderana
baseada em custo, diferenciao de mercado e estratgias de nicho) ou a classificao
de posturas estratgicas de Miles; Snow (apud TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.32)
(estratgias de defesa, ataque e anlise). As empresas que apresentam alto
desempenho e seguem estratgias baseadas no custo devem enfatizar os resultados
de curto prazo nas suas avaliaes de desempenho, usar descries de cargo bastante
detalhadas e estabelecer trajetrias bem definidas para as carreiras especializadas. As
empresas que apresentam alto desempenho e seguem estratgias de diferenciao
devem enfatizar ainda mais o treinamento e desenvolvimento, combinando critrios
individuais e de grupos nas avaliaes e dando bastante ateno ao crescimento
profissional no longo prazo. (TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.32).

Essa adequao entre atividades pode converte-se numa competncia


organizacional, que relacionaria sistema tcnico, gerenciais ou ambos(inclusive os de
Gesto de Recursos Humanos) a habilidades e atitudes. impossvel separar um
elemento do outro. (TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.32).
De acordo com Huselid (apud TANURE;EVANS ;PUCIK 2007, p.32).

Os sistema de Gesto de Recursos Humanos s tm um impacto


sistemtico sobre a essncia da empresa quando so encaixados na infra-
estrutura de gesto e ajudam a empresa a estabelecer prioridades comerciais
importantes,tais como a reduo dos tempos do ciclo de desenvolvimento dos
produtos, ampliando o servio ao consumidor, reduzindo a rotatividade dos
empregados de alta qualidade etc.
69

5.5.3 Prticas de Gesto de Recursos Humanos Estratgicas

Em maior ou menor escala, as organizaes tm, obviamente, de adaptar suas


prticas de gesto ao contexto institucional e cultural. Um dos mais importantes
desafios saber o que adaptar e o que no adaptar, alm de como capturar as
vantagens da diversidade. Que prtica de Gesto de Recursos Humanos so
realmente estratgicas, ou seja, essenciais para a estratgia? Quais dela podem ser
livremente ajustadas ou alteradas para adequar-se s circunstncias locais?

essencial, no entanto, reconhecer que nem todas as subsidirias estratgias


so igualmente estratgicas. Bartlett e Ghoshal apud , Evans e Pucik , 2007. p 196,
corretamente enfatizam que as afiliadas nacionais de uma empresa multinacional
desempenham papis diferentes e tm responsabilidades diferentes, seja pelo
tamanho do mercado, pela presena de competidores essenciais ou a fora da base de
recursos locais de tecnologia.(TANURE;EVANS ;PUCIK, 2007. p 32).

Essa conceituao diferenciada traz outra dimenso para o que entendemos


como responsividade local. O conceito local identifica no apenas a cultura nacional e
institucional, mas tambm a posio da afiliada dentro das prioridades estratgicas da
organizao. A empresa deve dar bastante ateno s consequncias da adaptao
(ou no adaptao) das prticas de Gesto de Recursos Humanos em mercados
considerados lderes estratgicos, como so os Estados Unidos para a Gerdau, por
exemplo. (TANURE;EVANS ;PUCIK, 2007. p 32).
70

CONCLUSO

O estudo teve a inteno de compreender e aprofundar o conhecimento relativo


a Planejamento Estratgico de Recursos Humanos dentro de uma abordagem das
vantagens competitivas para as organizaes, sistematizando a documentao
disponvel que serviu de fonte de evidncia e procedendo anlise sustentada na
reviso da literatura e nas percepes das empresas. No teve a pretenso de ser
conclusivo, ao contrrio, pretendeu provocar a discusso entre os interessados do
tema.

O Planejamento Estratgico de Recursos Humanos est voltado para o


alinhamento estratgico dentro da realidade competitiva das organizaes, que tende a
crescer e expandir a rea de implantao e equilibro no desempenho em busca do
resultado e comprometimento da fora de trabalho, dos processos de formulao do
modelo de gesto estratgica.

Como recomendao para novas pesquisas, sugere-se analisar as capacidades


nas instalaes existentes para a implantao de um Recursos Humanos mais
estratgico e a criao de novos cenrios com diferentes pontos para o alcance das
vantagens competitivas, para que seja adotada a estratgia baseada no cliente,
selecionando um conjunto integrado de temas estratgicos, com propsito de valor
para as empresas.

Os principais resultados obtidos foram os seguintes:

possvel afirmar que houve evoluo positiva dos


processos de formulao e implementao do modelo do Planejamento
Estratgico de Recursos Humanos, refletida nos resultados
organizacionais, considerando-se os indicadores de desempenhos
internos e os reconhecimentos externos.

A Gesto Estratgica de Recursos Humanos, no momento


atual, segundo a percepo das organizaes, consiste nos seguintes
aspectos positivos:

a) a motivao e comprometimento da fora de trabalho, onde o


Planejamento Estratgico estar sempre presente no ambiente
organizacional, no entanto surgiro novos objetivos e metas, novas
71

situaes, novas ameaas e estratgias que sero fundamentais para


auxiliar as empresas diante desses novos cenrios, buscando sempre
vantagens para as organizaes.

b) A metodologia de participao da estratgia participativa, e


considera a viso das diversas reas da empresa, existindo espao para
a contribuio dos nveis mdios e inferiores das organizaes;

c) A real utilizao da anlise de SWOT para gerar parecer de


ambiente das estratgias organizacionais;

d) A presena constante da liderana nas reunies de avaliao de


desempenho.

importante, todavia, ressaltar para futuros estudos a verificao das mudanas


comportamentais desde as implantaes, sugere-se aprofundamento sobre a Gesto
Estratgica orientada por resultado, que junto com o Balanced Scorecard mostra-se
uma combinao bastante forte para determinar a estratgia.

Ao final deste trabalho, sugere-se que cada organizao pblica recebam


relatrios individualizados com o resultado da avaliao dos indicadores, o qual
tambm servir como indutor de melhorias, para mensurar os resultados e gerir o
desempenho e assim embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo
de tomada de deciso, tambm pode contribuir para a melhoria contnua dos processos
organizacionais facilitando o planejamento e o controle do desempenho e viabilizar a
anlise comparativa do desempenho das organizaes.

Por meio desses relatrios, as organizaes podero comparar os seus


resultados com o resultado geral da avaliao e com o resultado dos seus respectivos
segmentos de negcio.

A Anatel em comparao aos indicadores do TCU, h significativas com


deficincias nos sistemas de governana e gesto de pessoas da maioria da
organizao avaliada, o que certamente est reduzindo a capacidade delas de gerar
resultados e benefcios para a sociedade, alm de exp-las a riscos relevantes
diversas aes foram propostas para induzir a melhoria da situao encontrada.

Espera-se que o presente relatrio e os relatrios individuais sejam utilizados


pelas organizaes como subsdio na definio de objetivos e na estruturao de
aes de melhoria em termos de governana e gesto de pessoas.
72

Em sntese, elas visam a promover maior comprometimento da alta


administrao com a eficincia, efetividade e transparncia da gesto de pessoas, de
sorte que o esforo laborativo possa ser melhor alocado para a produo efetiva de
resultados mais significativos para a sociedade.

Ademais, o resultado deste trabalho representa consistente diagnstico a ser


utilizado pelo prprio TCU e Anatel no direcionamento futuro das aes de controle a
serem adotadas na rea de fiscalizao de pessoal. Medidas devem ser adotadas para
aumentar a capacidade das organizaes pblicas de atrair, desenvolver e reter
talentos necessrios para o cumprimento das suas respectivas misses, assim como
de promover culturas orientada a resultados e forte comprometimento com integridade
e valores ticos.

Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o


BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, sendo que todos se
interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito . Tendo o objetivo de
alinhamento do Planejamento Estratgico com as aes operacionais da empresa.

Contudo, para que se obtenha sucesso, um dos principais requisitos a ser


atendido o comprometimento da alta direo e dos gerentes de linha com o modelo,
criando um clima de mudana descongelando a organizao quebrando barreiras
funcionais, fomentando a conscincia estratgica e estabelecendo responsabilidade
para sua implementao.
73

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