La dcada de los 80 ser testigo de cambios sin precedentes en materia industrial

por parte de los pases occidentales. En una importante cantidad de industrias los
empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para equiparar en calidad,
costos y servicios a los nuevos competidores de categora mundial.

El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, defini a estos nuevos

competidores como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la
tecnologa de vanguardia, la fabricacin justo a tiempo y el servicio competitivo en
costo.

El enfoque utilizado por stos nuevos competidores globales estriba en encarar a

un mismo tiempo la produccin justo a tiempo (just in time), la gestin total de calidad
y el involucramiento total del personal (poltica participativa), lo cual se da en llamar la
triple ofensiva.

Los fabricantes de productos finales que han encarado sta triple ofensiva se ven
necesitados, a los efectos de capturar los beneficios, de tener proveedores que sean de
categora mundial Pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima
de los niveles de calidad, costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes,
componentes, insumos y servicios.

De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia
la bsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta
competitividad de los mercados.

Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses

estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. Por un lado una demanda
reprimida por el conflicto blico, y por otro, ser el nico pas que habiendo participado en
la contienda no sufri daos en su estructura productiva, le confera el privilegio de
satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa.

Los sistemas productivos de Europa y Japn se estaban reconstruyendo de lo

acontecido un tiempo atrs. A ello deba sumarse en el caso de Japn, que sus productos
contaban con una muy mala reputacin en materia de calidad, a lo cual se debe agregar el
hecho de que sus empresarios desconocan completamente las caractersticas del mercado
norteamericano.

Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General Electric y
otros tenan acceso a mano de obra, materiales y recursos financieros en abundancia y
calidad. En ese momento no haba quin detuviera el desarrollo de las empresas
estadounidenses.

Pero a mediados de los 60 el entorno global empezara a vislumbrar los primeros

cambios al extenderse el juego ms all de las fronteras nacionales. A fines de la dcada
de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados
Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos econmicos. Toyota trat de imitar
la estrategia pero fracas como producto de la baja calidad y diseo de sus unidades.

Pero transcurridos unos aos y luego de las enseanzas acumuladas, Toyota hizo
un segundo intento a mediado de los 60 en compaa de Nissan, pero esta vez con
ptimos resultados.

Las empresas automotrices de Detroit respondieron con vehculos que eran

comparativamente ms grandes y costosos que los alemanes y japoneses.

Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados

de los Estados Unidos durante esos aos. Lo hicieron en el mercado de copiadoras, y ms
especficamente en el segmento de clientes que requeran de copiadoras de bajo volumen.
As empresas como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de
mquinas de alta calidad y bajo costos. Si bien Xerox tom nota de tal situacin, no
consider que las empresas japonesas fueran una amenaza. Considerando que el mercado
de bajo volumen tena escaso potencial, Xerox concentr su lucha con empresas como
IBM y Kodak, por el mercado de alto volumen.

En el mercado de las motocicletas Honda entr en 1960 en los Estados Unidos

con vehculos pequeos y livianos. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi
hegemnico no vio en las unidades un peligro a su posicionamiento en el mercado.

A Honda se sumaron luego Suzuki, Yamaha y Kawasaki, haciendo retroceder

fuertemente a Harley-Davidson en su posicin de mercado, an en las motos de alta
cilindrada.

A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados
Unidos, las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y
ms lucrativos y por sus principales competidores de los Estados Unidos.

Desde mediado de los aos 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las
corporaciones norteamericanas, como as tambin las europeas empezaron a sentir el
impacto de la competencia nipona. Competencia que no slo se daba en materia de
precios, sino tambin de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se
convirtieron, en materia de electrodomsticos, en sinnimos de calidad y confiabilidad,
generando las bases para imponer precios superiores (premium).

Sumndose a los japoneses, se hicieron presente tambin productores muy

esmerados de Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Hong Kong; con lo cual los productores
de electrnicos tales como Suylvania, Warwik, Admiral, Motorola y Philco, o bien fueron
desplazados, o bien se quedaron a la vera del camino. En los aos 80 las firmas japonesas
pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte
como RCA, y arrinconando a General Electric y Zenith.

La industria automovilstica norteamericana, pero tambin la europea, han sido las

principales vctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma
de gestionar la produccin.

Distintos pases occidentales sufrieron su desdn por el cambio y la innovacin,

tanto de los productos como de los procesos industriales. Slo basta mencionar como
ejemplo a la industria relojera suiza, la industria de mquinas fotogrficas de Alemania, y
las mquinas herramientas estadounidenses.

Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en
calidad, Joseph Juran y W. Deming, empezaron a trabajar con los industriales japoneses
al no encontrar inters por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles
de calidad.

Debe resaltarse que los costos ms bajos de los productos japoneses, ms all del
tipo de cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como
resultado de una utilizacin ms eficaz de los recursos productivos, tales como la mano
de obra, las materias primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los
japoneses una clara conciencia del despilfarro, concentrndose por la razn en su
eliminacin sistemtica. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de
productividad al centrar los procesos y la tecnologa en la mxima produccin con el
mnimo de insumos.

Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy da empresas de

Malasia, Tailandia, Indonesia, China Continental y la India se esfuerzan en generar el
prximo gran salto. China Continental no slo est creciendo, sino que lo hace
preocupndose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de
incrementar el valor agregado de sus productos. Para ello estn contratando a los mejores
consultores en materia de calidad del Japn y de los Estados Unidos.

La reaccin de Occidente

En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en

marcha la hoy famosa metodologa del benchmarking, programa de puntos de referencia
competitivos, al cual define como el proceso continuo de medicin de sus productos,
servicios y prcticas, en relacin con sus competidores ms difciles, como as tambin
con las empresas lderes en determinados procesos. Xerox observa lo que estn haciendo
y obteniendo sus principales competidores, proyectando de tal forma sus objetivos a
cubrir. De tal forma entre 1980 y 1986, Xerox hizo gigantescos avances en materia de
calidad, costos y plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo en la lnea de
partes entregadas por el proveedor se redujo de 10.000 a 450 partes defectuosas por
milln, y fij un nuevo punto de referencia de 125. Los defectos de calidad por cada 100
mquinas bajaron de 91 a 12, y se fij un nuevo punto de referencia de cuatro. El costo de
materias primas se redujo en un 50% y la compaa fij la meta de reducir otro 50%
como nuevo punto de referencia. Redujo tambin las tasas de costos de operaciones del
380% al 189%; el tiempo de entrega de fabricacin baj de nueve a cinco meses; y el
inventario se redujo de 99 a33 das, fijndose como meta los nueve das.

Harley-Davidson respondi de forma muy parecida a la de Xerox, lo cual implic

como en el caso de sta compaa, adoptar los sistemas de gestin japoneses del Just in
Time.

Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere,
Johnson Control, Omark y Motorola son algunas de las ms destacadas empresas
norteamericanas que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple
ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). Es esta triple
ofensiva lo que ha dado en llamarse la Produccin Magra, la cual est centrada en la
eliminacin sistemtica de los desperdicios y despilfarros. Lograr ello implic a los
efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros, sobretodo
japoneses, aplicar la reingeniera en los procesos de negocios. De tal forma lograron
eliminar las improductividades en los procesos productivos, comerciales y
administrativos.

En el caso de Motorola, en 1981 su Comit de Polticas se propuso como objetivo

mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compaa, en un
lapso de cinco aos, e incluy hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes
eran ya los mejores de la industria. En 1986, la empresa haba logrado y an supera sus
metas. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99.9997% de
partes sin defectos, o sea 3,4 defectos por milln de oportunidades. Esto ha dado en
llamarse Sistema Seis Sigma.

A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego dara

en llamarse la Teora de las Limitaciones, punto de partida para los sistemas de
produccin sincronizada. La Teora de las Limitaciones fue presentada por primera vez en
1984 en La meta, escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. Este libro poco usual expuso
una teora de gestin bajo el estilo de una novela sobre un director de fbrica. La fbrica
en cuestin se encuentra en graves problemas y a raz de ello corre el riesgo de ser
cerrada por la alta direccin de la empresa, pero finalmente la misma puede ser salvada
echando por tierra las respetadas y consagradas prcticas de gestin que estaban creando
tremendos problemas.
 En La meta, la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de informacin de
desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que est sufriendo
la fbrica. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los
beneficios, el sistema de contabilidad de gestin tradicional centra su atencin
principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por unidad de
producto. Si se hubieran realizado mejoras reales en las operaciones, el sistema de
contabilidad de gestin casi invariablemente habra enviado seales inapropiadas en
forma de desviaciones de coste desfavorables. A partir de all se desarrolla una nueva
metodologa de mejora continua, fundamentada en la eliminacin sistemtica de cuellos
de botella a los efectos de la mejor sincronizacin de los procesos productivos,
reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario, incrementando los niveles
de rotacin, mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega, e incrementando los
niveles de rentabilidad.

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los
procesos productivos. Pensar en trminos de just in time significa concentrarse en la
deteccin y eliminacin sistemtica de desperdicios. De all la potencia del just in time
como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir
que las empresas que aplican el sistema en cuestin han logrado niveles anuales en la
rotacin de inventario de dos dgitos llegando en algunos casos a superar las treinta
rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5
rotaciones anuales. Ello se logr reduciendo a su mnima expresin el nivel de
inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparacin y cambio de herramientas,
reducir a niveles de partes por milln las fallas en los productos, eliminar las averas, y
mejorar el layout en la planta productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotacin redujeron sus necesidades

financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

El sistema que comenz gestndose en la empresa automotriz Toyota gracias a la

visin de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las dems empresas japonesas. A las
ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la
calidad y la productividad del Japn, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los
revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reaccin durante la

crisis de 1973/74, poca en la cual la mayora de las empresas y sobretodo las
automovilsticas tenan ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el
precio del petrleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa poca cuando las
dems empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse
Sistema de Produccin Toyota (TPS).

El Just in Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el

despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades
de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave del just in time
eliminacin del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no
aaden valor al producto o servicio.

El objetivo es proporcionar satisfaccin al cliente al tiempo que se minimiza el

coste total. sta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de
calidad.

La filosofa just in time se ha de filtrar desde la cspide hacia abajo porque suele
exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en prctica con xito
un sistema just in time, la compaa necesita un medio en que los empleados estn ntima
y continuamente comprometidos a poner en ejecucin la estrategia del juego y los
detalles del plan de juego. Para sealar el camino, la alta administracin debe comprender
los fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del
involucramiento total de las personas.

El aspecto ms decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que

todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones
innovadoras, la administracin puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras
creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los
empleados de primera lnea.

La educacin JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las
habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Adems de capacitar y educar a
los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es
derribar los obstculos que estorban la comunicacin y les impiden a los trabajadores
cooperar y confiar entre s y confiar en sus clientes y proveedores.

La actividad que ofrece ms oportunidades para eliminar desperdicios y

despilfarros (mudas) es el diseo del producto o servicio. Los productos o servicios
tienen mucho despilfarro cuando son diseados por el departamento de Investigacin y
Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniera cree que son requisitos
del cliente, y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique.

En el proceso de diseo a lo cual las empresas tradicionales suelen le conceden un

5% del presupuesto, se determinan un 70% de los costos del producto. Por lo tanto
aumentar al doble los recursos a la labor de diseo puede generar importantsimos
ahorros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a procesamiento.
 Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer ms simples los procesos
para su elaboracin. Mayor simplicidad implica tambin reducir el nmero de partes, con
lo cual se reduce el coste de inventarios, de adquisicin y de gestin.

Preparar el Centro de Trabajo

En el centro de trabajo slo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para
efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia, lo cual implica deshacerse de
aquellos elementos innecesarios. En primer lugar debe hacerse la pregunta Por qu est
esto aqu?, para luego cuestionar Esto le agrega valor al producto? Si el elemento en
cuestin no agrega valor, no debe estar en el centro de trabajo, y si no puede agregar
valor en otro lugar, hay de deshacerse del mismo.

Luego de identificar los aquellos elementos considerados esenciales, los mismos

deben se asignados a lugares especficos. Ello implica un anlisis a los efectos de
determinar dnde pueden proporcionar el mximo valor al mnimo coste. De tal forma,
una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio, deben permanecer en la misma
hasta tanto se identifique un lugar ms conveniente.

Al planificar el centro de trabajo, ste debe ser sencillo, eliminando todos aquellos
elementos innecesarios, al mismo tiempo que situando convenientemente los que se
requieran para el mejor desarrollo de las actividades. Adems de desperdiciar espacio, las
zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales, lo cual
genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que buscar los materiales,
las herramientas y los equipos cuando lo necesitan.

La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso

productivo de calidad. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y
procesos una alta visibilidad y proporciona distancias ms cortas para los
desplazamientos de materiales, trabajadores, adems de un flujo ms homogneo de los
materiales e insumos durante el proceso. No menos importante resulta todo lo comentado
a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de seguridad.

El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparacin y

buen estado del centro de trabajo, reflejndose en ello la actitud en cuanto a la calidad de
los miembros del equipo. esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos
para la calidad del just in time.

Mantenimiento de los equipos e instalaciones

En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las

metas de prolongar su vida til y garantizar la calidad de los productos que procesan. En
tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no slo prolongar su vida til,
sino tambin mejorar la seguridad, algo extensible tambin al mantenimiento de los
equipos.
 El sistema just in time no acepta bajo ningn punto de vista la generacin de
productos defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos
de procesamiento, los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y
comprobaciones resultan crticos.

El mantenimiento preventivo debe realizarla, salvo las reparaciones mayores, los

operadores de lnea que utilizan los equipos. Esto contribuye a la eliminacin de
desperdicios. Los operadores de lnea responsables del mantenimiento de su equipo y de
la calidad de los bienes que ste produce, tratan las mquinas con un cuidado especial,
contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. Tambin estn
disponibles cuando se requieren, lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un
especialista de mantenimiento (tiempos de espera). Esta labor de mantenimiento por parte
de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivacin.

Organizacin de la planta

La fbrica tradicional est distribuida por departamentos especializados en

diferentes tipos de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte de metales,
fresado, etc. En la bsqueda de menores y en funcin de los paradigmas taylorianos, se
producen en lotes de tamao ptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las
mquinas, adems de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque genera
enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser
transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren
grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son
considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios
importantes para el almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es
generador de valor agregado y slo consume recursos.

Cada departamento tambin mantiene un inventario de reserva, precisamente para

el caso de que una interrupcin del proceso que precede o una llegada de materiales
defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en
proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado
separadas entre s, lo cual dificulta la deteccin de fallas o falencias durante el proceso
productivo.

Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema, por cuanto los
equipos se preparan para procesar grandes lotes, encontrndose los operarios capacitados
para realizar actividades u operaciones muy especficas.

Como alternativa al sistema antes descrito, y en funcin de las ideas y filosofa

del just in time, se han adoptado enfoques celulares denominados tecnlogas de grupo.
La disposicin celular o por clulas agrupa los equipos de produccin por familias. Todos
los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se
renen, por lo general, en forma de U. Los materiales pasan de una estacin a otra
alrededor de la U, y se efecta en cada estacin una operacin especfica. Este enfoque es
especialmente til cuando las partes o los montajes son pequeos y se pueden pasar a
mano de una estacin a otra. Las mquinas estn colocadas lo suficientemente cerca unas
de otras para el traslado a mano. Cada clula de fabricacin viene a ser una minifbrica,
concentrndose la misma en la produccin de familias de productos (partes, piezas o
productos finales) que comparten configuraciones, materiales, tecnologas o requisitos de
habilidades.

Este enfoque celular generar la disminucin de inventarios de trabajos en proceso,

reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y as mismo el tiempo de
almacenamiento. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el
procesamiento y la mejora en la calidad.

Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo estn cerca unas de otras, con
lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de
recorrer los materiales, el trabajo en proceso y el personal. El enfoque aconsejado es el de
un proceso continuo, en el cual cada estacin procesa una sola unidad y la pasa a la
estacin siguiente, con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en
proceso. Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje, los
trabajadores las transportan en lotes muy pequeos a la clula siguiente para el
procesamiento final o la preparacin para despacho.

El enfoque reduce el transporte y la manipulacin al localizar los materiales de

produccin y las herramientas cerca de la clula. Entregando los proveedores los
materiales directamente en el punto de su utilizacin, se elimina la trayectoria en circuito
desde el depsito de materiales hasta el departamento de proceso. El flujo directo de
materiales a la clula y a travs de ella, minimiza la distancia de recorrido y la repetida
manipulacin durante el proceso de fabricacin.

Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le

agregue valor al producto. La recepcin de material en el momento exacto que se necesita
es un gran paso hacia esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupcin tambin es
una meta del enfoque celular, debido a que con este mtodo, los materiales no se detienen
entre operaciones, y las unidades terminadas van rpidamente hacia los clientes externos
o internos.

Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad.
Para mantener dicha condicin, cada clula debe ser autnoma. Sus equipos deben ser
sencillos, estndares, fciles de poner en marcha, tener un ciclo de tiempo breve, y no
deben estar limitados por un sistema complejo de alimentacin. En lo relativo al personal,
todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la clula. Para permitir dicho
aprendizaje el nmero de integrantes de la clula debe mantenerse en una cantidad
razonablemente pequeo. La empresa puede ajustar la produccin de la clula sumando o
restando integrantes a la misma.
Como consecuencia natural de la disposicin de la clula, se logra una mejora
continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. Al ser limitada la
existencia de reservas, y debido a que las unidades son procesadas ntegramente, los
problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. Al inspeccionar todos los
miembros del equipo su propia produccin, el enfoque celular reduce el nmero de
unidades defectuosas.

De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento

por parte de la clula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raz del
inconveniente a los efectos de su solucin. De tal forma el tamao de las partidas
defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil, que es lo que los sistemas
convencionales suelen producir. De tal forma se evita muchos trabajos de
reprocesamiento como as tambin desechos. Alcanzar este ideal implica la recepcin de
insumos y partes en ptimas condiciones de calidad y cantidad.

Los problemas de calidad se detectan rpidamente al no poder ocultarse estos en

grandes lotes de materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso.

Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas
y costes.

Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time

(conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota) es imaginar un oleoducto que
recorra toda la fbrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material
que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos
que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el
cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con
mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitir hacer envos, pero lentamente. Con un
oleoducto ms delgado podemos conseguir la misma tasa de envos si aceleramos la
velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de produccin es menor, podremos
adems responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la

administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo,
existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de
reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver
con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, la
manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la
productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin
de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que debe ser
entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas

cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y
con orientacin hacia la calidad.
 La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la
comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro
mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. As
pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer
frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de
hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de
obra requeridos para generar el producto. stos son los factores evidentes que , en
general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin. Incluidos en la
ecuacin de los costos deberan estar los de administracin asociados con el proceso de
integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la
implantacin.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La

mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias
de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia
de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y
enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir
el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres

variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales
est integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboracin del producto. La
mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de
administracin incluye el costo de la elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de
intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero
invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el
producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el
administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres
variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo sin
comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time
da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al
utilizar el sentido comn, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo
aquello que no es necesario.

La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir

aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen
que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos enumerar
cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste,
calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.

Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario

fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente
 productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la produccin en
masa.
Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en
automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes).
Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta
adecuados.
Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los
cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los
volmenes de produccin.
Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin,
nuevos sistemas de gestin.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en
que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern articular las
dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que constituirn la estrategia
de produccin de la empresa.

Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la
ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de
competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolucin.
As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva
la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.

Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el
mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores,
todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya hemos dicho, debern estar
de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina
estrategia de produccin.

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que

no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo
terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser
despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el
movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso
que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de
despilfarros (muda en japons).

El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o

desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para
reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No
es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los
plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No
es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un
proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad
del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente
al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y
dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la
compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se
hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender
acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.

La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar

mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de
trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no
define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas.
Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina
sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la

analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias
para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera
una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica
de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos
mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la
filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias
puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema
tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la
filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un
programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste
fallara, comprando una mquina ms fiable.

PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION JIT

Mquina poco fiable Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaos de lote grandes Reducir el tiempo de preparacin
Plazos de fabricacin largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las

respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso
que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para
conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar
capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja
lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las
rocas.

Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no

aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos
como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de
operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la
preparacin, entre otros.

Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El

enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las
piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el
tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas
veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que
reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de

inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad

normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu
no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado
para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas
pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el

mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites
superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el
producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la
desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems,
el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios
que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que
impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal.

Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se
quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin
total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque
tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la
filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los
trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar
las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y
pericias de los empleados.

En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda

durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de
que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad,
basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms
eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

1. Flujo de material.
2. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las
plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar
una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en
esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas
a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al
rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable
cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de
los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a
otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y
plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar
una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos
retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan
inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se
paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la
eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para
controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el
problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la
fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern
probablemente marginales.

La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y

empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control
complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la
necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de
controles.

Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas,

la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en
agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de
grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique
en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden
pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma
adyacente, logrando as reducirse la cantidad de roductos en curso y el plazo de
fabricacin.

La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos,

tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control
complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los
sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que
hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de
botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas
de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas
correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre
Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su
forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se
enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos;
cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De
tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a
travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las
operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con
respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el
personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT sugieren que
realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren
mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los
directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan
inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo.
Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y
los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba
que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a
costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas
e incrementar el porcentaje de desecho.

El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la
produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso
y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y
el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de
futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de

botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja.
Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del
JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si
se identifican los problemas.

Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca

los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos.
Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma
retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben
pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si
realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y

ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar
considerablemente el funcionamiento de la empresa.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los

Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado.

Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto Cero:

 Cero accidentes.

Elaborado por: Prof. Floranyel Abreu

Para: Direccion y Administracin de Ventas. UNY

El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 1993

Produccin sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua Shigeo Shingo
- Edit. Tecnologas de Gerencia y Produccin 1991

Pensar al revs Benjamn Coriat Editorial Siglo XXI 1991

Kaizen Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio

Lefcovich www.gestiopolis.com - 2004

CTC: La sabidura japonesa. Control Total de la Calidad Hajime Karatsu

Editorial Gestin 2000 1991

Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total Thomas H. Berry

Editorial McGraw Hill 1992

El poder de Seis Sigma Subir Chowdhury Editorial Prentice Hall 2001

Calidad Global John Macdonald y John Piggott Editorial Panorama 1993

Simplificando la complejidad Mauricio Lefcovich Pginas 70 a 78 nfasis

Logstica Agosto/2005