DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

PROFESOR: MBA. JOSE LINARES VALENCIA

Email: jlinaresvalencia@yahoo.com
 INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES

 Conocer el proceso de análisis, dirección y

control estratégica de las empresas.
 Entender la lógica del Modelo del Planeamiento Estratégico y su
implementación mediante del Balanced Scorecard.
 Conocer el proceso de toma de decisiones estratégicas.
 Conocer el proceso de identificación de estrategias en diferentes niveles de la
organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Formular un Plan Estratégico y un Balanced Scorecard.

• Desarrollar los elementos básicos de un Sistema de Gestión Estratégica.
• Conocer y aplicar el Canvas Model, el Design Thinking, el Valued Based
Management, la gestión basada en EVA.
 SESIÓN 1
ESTRATEGIA, CREACIÓN DE
VALOR Y PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2 CREACIÓN DE VALOR

3 ADMINISTRACIÓN BASADA EN VALOR

4 EVA

5 MODELOS DE RENTABILIDAD – VALUE MAP

5 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

Mundial
Nacional
Globalización Orientación
Local al Cliente
Negocio
Empresa
ORGANIZACION

Transformación
de Organización
Transformación de la Economía

Nuevas
Tecnologías Conciencia
Social
Fuente: ESAN
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
“Es la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la
adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la
consecución de estos objetivos”. Chandler (1962).

“Una estrategia es el modelo que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una
organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de
una organización de forma singular y viable, basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
anticipación a cambios del entorno y eventuales maniobras de los adversarios inteligentes”. J.B. Quinn (1980).

“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para
alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de
compañía que es o que va a ser”. K. Andrews (1971).

“La estrategia empresarial es ventaja competitiva. El único propósito de la planificación estratégica es permitir
que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.
La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para
distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente”. K. Ohmae (1982).

“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que crea y desarrolla una ventaja competitiva de la
empresa. Esta búsqueda es un proceso iterativo que comienza con reconocer donde se está y qué tiene ahora.
Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen o superan. Las diferencias entre empresa y
competidores son el fundamento de su ventaja. Agrandar el alcance de su ventaja es el objetivo, lo que sólo
puede conseguirse a costa de otro”. B.D. Henderson (1989).
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA

De las anteriores definiciones se desprende aspectos

comunes entre ellas:

 Conjunto de acciones

 Lograr adaptación al medio / mercado

 Generar ventaja competitiva

 Logro de objetivos

 Entorno que ofrece oportunidades y amenazas

 Capacidades y limitaciones de la organización

 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ALGUNAS DEFINICIONES DE
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

“La idea que no trata de convertirse en palabras es una

mala idea, la palabra que no trata de convertirse en acción,
es a su vez una mala palabra”.
G.K. Chesterton

El Plan Estratégico es un excelente instrumento de gestión para trazar las líneas que marcarán
el futuro de la empresa. Debemos ser capaces de diseñar el porvenir de la empresa y, lo que es
más importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al resto de los agentes que
interactúan con la organización de cuál es el camino hacia el éxito.

Un Plan Estratégico sintetiza el posicionamiento actual y futuro de la empresa en 3 niveles:

económico-financiero, estratégico y organizativo

Un Plan Estratégico permite siempre definir:

• Cuál es el momento presente que vive la empresa y cómo se ha llegado hasta aquí.
• Cuál es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dónde queremos llegar.
 LA CREACIÓN DEL VALOR

CREACIÓN DEL VALOR

 LA CREACIÓN DEL VALOR

PRINCIPAL GENERAR
META FINANCIERA VALOR
DE LAS EMPRESAS
 LA CREACIÓN DEL VALOR

METODO DE VALUACION TRADICIONAL

Ventas netas
-Costo de ventas
(materiales, mano de obra y costos de producción)
Utilidad bruta
-Gastos de operación
Utilidad de operación
-Costo integral de financiamiento
(intereses a cargo y a favor, ganancia y pérdida cambiaria
y resultado por exposición a la inflación-REI)
Utilidad antes de impuestos
-Impuesto a la renta
Utilidad neta
 LA CREACIÓN DEL VALOR

COMO MEDIMOS EL VALOR?

 ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR

El incremento constante de la competencia por el capital, ha llevado a muchas empresas

líderes en el mundo como Sony, Coca-Cola, Siemenes, Bavaria, Femsa, Daimerchrysler y
Volkswagen, entre muchas otras, a incorporar la Administración Basada en Valor –
ABV como estrategia para convertirse en organizaciones más competitivas y atractivas
para los inversionistas.

La ABV busca alinear los procesos internos con el incremento continuo y sostenible del
valor. El incremento del valor se traduce en mayor rentabilidad y superior generación de
flujos de efectivo, objetivos que deben compartir todos los miembros de la organización,
desde los empleados operativos hasta los accionistas

La ABV ayuda a las empresas a:

 Calcular correctamente la generación o destrucción de valor,
 Identificar oportunidades de mejora,
 Definir metas alienadas con el valor,
 Apoyar la toma de decisiones,
 Monitorear el desempeño,
 Fortalecer la cultura organizacional y
 Vincular la compensación a resultados
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR
MODELOS DE RENTABILIDAD
 MODELOS DE RENTABILIDAD

MODELO DUPONT
Modelo que enfoca la rentabilidad de la empresa mediante 3 palancas dinámicas:

Palanca de Palanca y Palanca Financiera

Mercado Operativo

Rentabilidad = Utlidad x Rotación de Activo x Palanca Financiera

Patrimonial

= Utilidad Ventas Activos

----------- x ------------ x ---------------
Ventas Activos Patrimonio

Con fórmulas sencillas y empleo de métricas es posible acercarnos al conocimiento de

la mecánica de rentabilidad de la empresa y poder compararla con otras empresas
 MODELOS DE RENTABILIDAD
ARBOL DE RENTABILIDAD Du Pont 31-03-10

EMPRESA FIIS - UNI

VENTAS RESUMEN
200,000.00
RENTABILIDAD ROTACION % BENEF.-MARGEN
/ DE LA = DE LA X SOBRE = 9.95 X 2.30% = 22.89%
INVERSION INVERSION VENTAS
ACTIVO FIJO
16,400.00
ACTUACION SOBRE EL BALANCE

ROTACION DE RENTABILIDAD VENTAS 100 x R. GLOBAL 200,000.00 4,600.00

EXISTENCIAS LA INVERSION DE LA = --------------------------X ------------------------- =--------------------X =
100 -------------------- 22.89%
3,000.00 ACTIVO INVERSION ACTIVO NETO VENTAS 20,100.00 200,000.00
ACTIVO NETO
REALIZABLE CIRCULANTE CAPITAL
700.00 4,100.00 CIRCULANTE

DISPONIBLE 3,700.00 20,100.00 9.95

400.00

- PROVEEDORES RENTABILIDA
400.00 D DE LA
INVERSION
X
COMPRAS 22.89%
135,000.00

VAR. STOCKS
100.00
ACTUACION SOBRE LA CUENTA DE RESULTADOS

G. PERSONAL
50,000.00
COSTE
SUMINISTROS TOTAL

ARBOL DE
1,000.00
RESULTADO
OTROS GTOS NETO RESULTADO
5,000.00 197,400.00 GLOBAL
BENEFICIOS
AMORTIZAC. SOBRE
300.00
GTOS.
FINANC.
2,000.00
2,600.00

4,600.00
VENTAS

RENTABILIDAD
IMPTO.
BENEF. 2.30%
4,000.00

VENTAS
200,000.00

GTOS.
FINANC.
2,000.00
MODELO DUPONT
/
VENTAS
200,000.00
 MODELOS DE RENTABILIDAD

ÁRBOL DE RENTABILIDAD

¿CÓMO TOMAR
DECISIONES?

1 REDUCIR COSTOS

2 OPTIMIZAR EL CAPITAL DE TRABAJO

3 RACIONALIZAR ACTIVOS FIJOS Y REDUCIR RIESGO

 MODELOS DE RENTABILIDAD

1 REDUCIR COSTOS
 MODELOS DE RENTABILIDAD

1 REDUCIR COSTOS
 Rediseñar procesos productivos.
 Modificar Layout de planta
 MODELOS DE RENTABILIDAD

2 OPTIMIZAR CAPITAL DE TRABAJO

 MODELOS DE RENTABILIDAD

2 OPTIMIZAR CAPITAL DE TRABAJO

 Renegociar condiciones con
proveedores.
 Reducir niveles de inventarios
 MODELOS DE RENTABILIDAD

3 RACIONALIZAR ACTIVOS FIJOS

Y REDUCIR RIESGO
 MODELOS DE RENTABILIDAD
3 RACIONALIZAR ACTIVOS FIJOS
Y REDUCIR RIESGO
 Desinvertir en lineas de
rentabilidad marginal.
 Reducir apalancamiento.
 MODELOS DE RENTABILIDAD

ANÁLISIS DUPONT
ADAPTADO PARA EL ROA
 MODELOS DE RENTABILIDAD

ANÁLISIS DUPONT
ADAPTADO PARA EL ROE
Utilidades
netas
Margen
ESTADO DE
divididas entre RESULTADOS
neto de
utilidades Ventas
ROA (*) multiplicado por
Ventas
Rotación
de divididas entre
Activos
totales Activos
multiplicado totales
ROE por
Pasivos
totales BALANCE
Total de pasivos y GENERAL
capital social = más
activos totales
Palanca Capital
financiera dividido entre contable
Capital
contable
(*) = calculado tomando la utilidad neta
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR

MAP VALUE

DELOITTE
https://www.slideshare.net/sonyacurley/defining-value-and-measuring-hr

https://www.slideshare.net/Micleus/the-value-initiative-63423718
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR
EVA
 EVA

CONCEPTOS GENERALES
EVA
EVA
 EVA

¿QUÉ ES EL EVA?

El Valor Económico es la utilidad operacional después de impuestos

menos el cargo por uso del capital. Es la verdadera utilidad
económica de los negocios.

El Nopat refleja la utilidad que la empresa le genera a los inversionistas.

El cargo por capital refleja las expectativas que tienen los inversionistas
sobre la empresa.

Se genera valor cuando las utilidades del negocio superan

las expectativas de los inversionistas
 EVA
Cálculo del EVA
Diferencia entre la Utilidad Operativa Neta Después de Impuestos (NOPAT) y el
Costo promedio del Capital.

EVA t = NOPAT t – WACC t * (Capital invertido) t-1 = EBIT * (1-T) – Costo del Capital

EVA como herramienta de

sistema de gestión SISTEMA DE GESTION EVA
• Establecimiento de objetivos y metas
MANAGEMENT
para valuación futura MEASURE
SYSTEM

• Planeación de inversiones de capital

• Toma de decisiones para valuaciones “Ver la creación de Valor” “Gerenciar la creación de Valor”

• Evaluación del desempeño VALUE

• Rediseño de sistema de gestión
orientado a creación de valor MINDSET MOTIVATION
• Motivación gracias a sistema de
incentivos “Entender la creación de Valor” “Incentivar la creación de Valor”
 EVA

¿CÓMO SE MIDE EL EVA?

La medición del valor económico al interior de la organización permite

medir la gestión individual de cada unidad y su aporte al valor consolidado.
La medición debe considerar los derechos de decisión y la responsabilidad
de cada unidad.
 EVA

¿CÓMO SE MIDE EL EVA?

EVA es el valor por encima del costo de oportunidad de capital que se está
obteniendo mediante las operaciones de la empresa, y gracias al capital
operativo productivo invertido en dicha operación.

Si EVA > 0 no sólo se produce riqueza, sino que es una riqueza por
encima del riesgo que se está corriendo

Si EVA < 0 puede que produzca riqueza (VPN descontado > 0), pero es
una riqueza por debajo del riesgo en que se incurre
 EVA

EL EVA COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA

DE DECISIONES

El EVA integra en una sola medida 3 variables

fundamentales en la toma de decisiones:

El impacto en la operación
El impacto en la inversión
El impacto en la financiación
 EVA

EL EVA COMO MÉTRICA INTEGRAL

El EVA permite enfocar la toma de decisiones y la medición de

resultados en las variables principales del negocio
 EVA

EL EVA Y LAS PALANCAS DE VALOR

El EVA integra en una sola medida el Las palancas crean valor

impacto 3 variables fundamentales: solo si impactan de manera
El impacto en la operación, la inversión y la sostenible alguna de las
financiación estrategias para crear Valor
 EVA

EL EVA Y LAS ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR

OPERAR : Mejorar la performance de operaciones habituales incrementando el NOPAT sin invertir

capital adicional

FINANCIAR : Reducir el costo del capital a través del uso “inteligente” de la deuda y del capital propio.

CONSTRUIR : Invertir en nuevos proyectos o negocios que el retorno sobre el exceda el costo de
capital.

RACIONALIZAR : Reasignar capital desde proyectos o negocios que no retribuyan el costo de capital,
hacia negocios prometedores en los que el retorno supere el costo del capital o devolver el capital a los
inversionistas.
 EVA

EL EVA Y LAS ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR

Las decisiones estratégicas de la empresa deben estar alineadas con la creación

sostenida del valor.
El EVA lo podemos expresar como:
EVA
 EVA

COMPONENTES DEL EVA

El Valor Económico se calcula a partir del Estado de Resultados y del Balance

General, y se hacen algunos ajustes económicos.
Parte de uno de los fundamentos de las finanzas corporativas modernas:
separar las decisiones operativas de las financieras
 EVA

COMPONENTES DEL EVA

NOPAT es la utilidad neta generada por las operaciones de la

compañía después de impuestos.

NOPAT = UTILIDAD OPERATIVA * ( 1 – TASA

DE IMPUESTOS)
 EVA

COMPONENTES DEL EVA

El capital se puede medir desde el punto de vista operativo o financiero. Para

medir el valor económico se recomienda utilizar la visión operativa.
Se llaman pasivos espontáneos, a aquellos por los
que la empresa no paga intereses. Típicamente,
caen en la categoría, estas cuentas del pasivo:
proveedores, impuestos por pagar y salarios por
pagar
 EVA

COMPONENTES DEL EVA

Los ajustes buscan incentivar comportamientos para generar valor

 EVA

COMPONENTES DEL EVA

WACC: Costo promedio ponderado de las fuentes de financiamiento,

básicamente deuda y patrimonio (acciones), utilizadas para financiar los
activos estructurales del negocio, es decir, aquellos que no son financiados
con recursos que no conlleva el pago de intereses por su utilización.
 EVA

PARÁMETROS DE CÁLCULO DEL EVA

Revisar la información financiera de la empresa.
Identificar el capital de la empresa.

Determinar el costo de capital.

Calcular la utilidad operativa después de impuestos.

Calcular el Valor Económico Agregado.
 EVA

¿CÓMO AUMENTAR EL EVA?

• Aumentando ingresos
– Nuevos productos que apalanquen inversión existente
– Nuevas oportunidades de negocio que creen valor
• Mejorando márgenes
– Mejorar procesos y actividades (reingeniería)
– Incrementar productividad/eficiencia
– Nuevos productos con altos márgenes
– Reducir costos
• Mejorando uso de activos
– Manejo del capital de trabajo
– Reducir activos fijos (arrendamiento)
 EVA
IMPULSORES DE VALOR
 Son aquellos aspectos de la organización a través de los cuales se puede aumentar
directamente el valor económico de la organización. El EVA tiene como base de
cálculo estos impulsores de valor
 Se pueden ver a nivel de toda la corporación o de una unidad de negocio
Corporación Negocio Manejadores Valor
Nivel Específico Unidad Específica Operacionales

Ejemplos Ejemplos Ejemplos

Retorno
• Mejora del Retorno • Estrategia de precios • Frecuencia compras
• Diversidad de Productos • Penetración
• Énfasis departamental • Tamaño
NOPAT
transacciones
• Costo del producto
Costos • Mejora del Margen • Costos operativos tienda • Margen bruto
• Eficiencias Operacionales • Costos administrativos • % Gastos
corporativos Operaciones
• Costos de distribución • % gastos Servicios
Generales &
• Reservas operativas de
Administración
EVA efectivo • Distribución costos
• Gerencia del Capital de • Gerencia de Inversiones por caso
Trabajo • Administración de cuentas
pagables • Caja chica
• Reposición de
Capital de Inventario
Trabajo • Base tienda
• Arrendamientos
• Ciclo de pago
• Productividad del Capital • Activos intangibles contables
Capital Invertido • Distribución de activos • Nivel de utilidad de
Invertido • Optimización de la tienda
Estructura de Capital • Relación
Capital Deuda/Patrimonio
• Capital anual
Fijo invertido
 EVA

EVA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• Descomponiendo EVA en sus impulsores de valor se obtiene una estructura para
mejorar la creación de valor y hacer Planificación Estratégica basada en Valor
Financiero.
 Expande a nuevos mercados  Crea nuevas marcas
Volumen Ventas
 Desarrolla extensiones  Entran nuevos negocios
Incrementa
Retorno  Imagen marca diferenciada  Equilibra oferta y demanda
Precio
 Desarrolla productos correctos durante vida a máx. precio
Aumenta en el mercado
Flujo Caja Gerencia e  Diseña productos efectivos en  Negocia contratos
(NOPAT) Investigación costos favorables

Reduce  Selecciona sitios productivos  Desarrolla productos

Ocupación
Costos  Arrendamientos favorables efectivos en costos

Costos Operativos  Asegura operaciones eficientes  Conduce publicidad efectiva

Creación / Serv Gen & Adm  Edifica red logística eficiente  Invierte en alto impacto IT
de Valor
(EVA)
Capital de Trabajo  Amplía productividad efectivo  Optimiza niveles
e inversiones corto plazo inventario
Reduce
 Evita “ostentación innecesaria”  Mejora productividad de
Capital Activos Fijos
en las tiendas red logística nacional
Invertido
 Mejora productividad flotilla
Reduce Valor Presente  Mejora productividad
Carga de compromisos
arrendamiento  Arrendamientos favorables
Capital
Reduce  Determina nivel óptimo
Costo de Estructura  Mantiene alta calif. crédito
Capital Capital  Mejora estabilidad de retornos