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Beschaffung, Logistik,

Produktion

Phillip Freitter

Zusammenfassung aus Grundzge der Beschaffung, Produktion und


Logistik (Kummer, Grn, Jammernegg 3. Auflage)
Inhaltsverzeichnis
1 Betriebliche Leistungserstellung ..................................................................................................5
1.1 Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns..............................................................5
1.2 Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche ...6
1.3 Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirtschaftslehren ......................6
2 Transformationsebenen im Unternehmen ..................................................................................8
2.1 Gterebene .........................................................................................................................8
2.2 Finanzebene ........................................................................................................................8
2.3 Dispositive Ebene ................................................................................................................8
3 Faktorbetrachtung (Input Output) .......................................................................................... 11
3.1 Einfhrung ......................................................................................................................... 11
3.2 Input (Produktionsfaktoren) .............................................................................................. 11
3.3 Transformation.................................................................................................................. 12
3.4 Output (Gter und Dienstleistungen) ................................................................................. 13
3.5 Effizienz von Faktoren........................................................................................................ 14
4 Prozessbetrachtung................................................................................................................... 16
4.1 Von der Funktions- zur Prozessbetrachtung ....................................................................... 16
4.2 Prozess(Fluss-)orientierte Sichtweise ................................................................................. 16
4.3 Messung und Steigerung der Prozesseffizienz .................................................................... 17
5 Supply Chain Management........................................................................................................ 19
5.1 Ursprung und Entwicklung ................................................................................................. 19
5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM ............................................................ 20
5.3 Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt ........................................................... 21
5.4 SCOR-Modell ..................................................................................................................... 21
6 Fallstudien ................................................................................................................................ 23
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung ............................................................................................ 24
7.1 Definitionen und Abgrenzung ............................................................................................ 24
7.2 Prozesse und Institutionen ................................................................................................ 25
7.3 Ziele und Erfolgspotential .................................................................................................. 27
7.4 Trends ............................................................................................................................... 28
8 Die Bedarfsermittlung ............................................................................................................... 29
8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Manahmen ................................................................. 29
8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung...................................................................... 31
8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung ..................................................................... 31
8.4 Schtzungen ...................................................................................................................... 33
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9 Die Beschaffungsmarktforschung .............................................................................................. 34
9.1 Definition, Ziele und Bedeutung ........................................................................................ 34
9.2 Objekte ............................................................................................................................. 35
9.3 Methoden ......................................................................................................................... 35
10 Make or Buy .......................................................................................................................... 37
10.1 Bedeutung und Varianten .................................................................................................. 37
10.2 Entscheidungskriterien ...................................................................................................... 38
10.3 Entscheidungsinstrumente ................................................................................................ 39
11 Die Bestellung ....................................................................................................................... 41
11.1 Grundbegriffe .................................................................................................................... 41
11.2 Prozesse ............................................................................................................................ 42
11.3 Die Bestellmengenentscheidung ........................................................................................ 42
11.4 Bestellpolitiken.................................................................................................................. 44
12 Lieferantenmanagement ....................................................................................................... 46
12.1 Lieferantenauswahl ........................................................................................................... 46
12.2 Kriterien der Lieferantenbeurteilung ................................................................................. 47
12.3 Instrumente der Lieferantenbeurteilung ............................................................................ 48
12.4 Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung .................................................................. 49
12.4.1 Lieferantenpolitik....................................................................................................... 49
12.4.2 Lieferantenentwicklung ............................................................................................. 49
13 Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling .................................................................. 51
13.1 Beschaffungspolitik ........................................................................................................... 51
13.2 Beschaffungscontrolling .................................................................................................... 51
14 Produktion ............................................................................................................................ 54
14.1 Definitionen ...................................................................................................................... 54
14.2 Der Produktionsprozess anhand von Beispielen ................................................................. 54
14.3 Anforderungen an den Produktionsprozess ....................................................................... 54
14.4 Prozesskennzahlen ............................................................................................................ 55
14.5 Bedeutung von Gter- und Dienstleistungsproduktion....................................................... 55
15 Klassifikation von Produktionsprozessen ............................................................................... 56
15.1 Gterproduktion................................................................................................................ 56
15.2 Dienstleistungsproduktion ................................................................................................. 61
16 Produktionsmanagement ...................................................................................................... 63
16.1 Prozessanalyse .................................................................................................................. 63
16.2 Layoutplanung Fliebandtaktung .................................................................................... 65
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16.3 Kapazittsmanagement ..................................................................................................... 67
16.4 Qualittsmanagement ....................................................................................................... 68
16.5 Produktionsplanung .......................................................................................................... 72
17 Entwicklung der Logistik ........................................................................................................ 74
17.1 Historische Entwicklung der Logistik .................................................................................. 74
17.2 Entwicklungstendenzen der Logistik .................................................................................. 74
17.3 Institutionelle Abgrenzung der Logistik .............................................................................. 74
17.4 Sichtweisen der Logistik..................................................................................................... 75
17.5 Quantitative Logistik: Operations Research-Modelle.......................................................... 76
18 Logistik als funktionale Spezialisierung .................................................................................. 78
18.1 Lagerung/Lagerhaltung ...................................................................................................... 78
18.2 Bestandsmanagement ....................................................................................................... 82
18.3 Transport........................................................................................................................... 85
18.4 Untersttzungsprozesse .................................................................................................... 87
18.5 Auftragsabwicklung ........................................................................................................... 89
18.6 Informationsflsse und Informationssysteme in der Logistik .............................................. 90
19 Logistik als Koordinationsfunktion (Querschnittsfunktion) ..................................................... 93
19.1 Beschaffungslogistik .......................................................................................................... 93
19.2 Produktionslogistik ............................................................................................................ 94
19.3 Distributionslogistik ........................................................................................................... 97
19.4 Entsorgungslogistik .......................................................................................................... 100
20 Logistik als Flussorientierung ............................................................................................... 102
20.1 Logistik in Fhrungssystemen .......................................................................................... 102
20.2 Bewertungskriterien fr die Umsetzung des Flussprinzips ................................................ 102
21 Supply Chain Management (Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz) ............................................. 103
21.1 Kernbestandteile des SCM ............................................................................................... 103
21.2 Gestaltung des SCM......................................................................................................... 104
21.3 IT Systeme im SCM .......................................................................................................... 105
21.4 Efficient Consumer Response als Konzept des SCM im Handel ......................................... 106
21.5 Herausforderungen des SCM ........................................................................................... 107
22 Haftungsausschluss ............................................................................................................. 108

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TEIL I: Grundlagen der betrieblichen
Leistungserstellung
1 Betriebliche Leistungserstellung
1.1 Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns
Bedeutung der Begriffe Beschaffung, Logistik und Produktion:
o In der Unternehmenspraxis:
Betriebliche Funktionen bzw. Funktionsbereiche, in denen Material und Wa-
ren beschafft, produziert, gelagert, transportiert und umschlagen werden
o In der betriebswirtschaftlichen Forschung:
Einordnung in die Speziellen Betriebswirtschaftslehren
Wirtschaften:
o Planmiges Handeln mit der Absicht, Bedrfnisse zu befriedigen
Minimumprinzip:
o Ein gegebenes Outputniveau soll mit minimalem Input erreicht werden
Maximumprinzip:
o Mit einem gegebenen Inputniveau soll ein maximaler Output erreicht werden
Betrieb:
o Kleinste Einheit, in der durch Zusammenwirken von Menschen und Sachen wirt-
schaftliche Handlungen vollziehen lassen
Unternehmen:
o Stellen Betriebe dar, die vornehmlich auf die Befriedigung fremder Bedrfnisse aus-
gerichtet sind
Allgemeines Sachziel:
o Gibt an, welche Produkte (Gter und Dienstleistungen) hergestellt und verkauft wer-
den sollen
Spezielles Sachziel:
o Legt die Art und Menge der bereitzustellenden Produkte fest
Formalziele:
o Geben die Art und Weise an, wie die Sachziele erreicht werden sollen
o Verschiedene Formalziel-Inhalte:
Wirtschaftlich (Gewinnmaximierung, Kostendeckung)
Technisch (Flexibilitt der Produktion)
Sozial (gesellschaftliche Verantwortung, humane Arbeitsbedingungen)
kologisch (Umweltschutz)
o Wirtschaftliche Formalziele stehen hufig mit sozialen und kologischen Zielen im
Konflikt
Nachhaltiges Wirtschaften (sustainable development):
o Durch die Befriedigung heutiger Bedrfnisse darf nicht die zuknftige Bedrfnisbe-
friedigung gefhrdet werden
o Konflikt zwischen erfolgswirtschaftliche und sozialen/kologischen Formalzielen
o Unternehmen:
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Auch als Corporate Social Responsibiliry (CSR) bezeichnet
V.a. Ressourcenschonung
Sind gefordert Nachhaltigkeit als strategische Herausforderung zur Integrati-
on von wirtschaftlichen, sozialen, und kologischen Zielen zu erfassen
o Politische Ebene:
Schaffung konsistenter Rahmenbedingungen fr nachhaltige Entwicklung
Wichtig ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Institutionen
o Gesellschaft:
Hinterfragen der eigenen Konsum- und Verhaltensmuster

1.2 Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und


Funktionsbereiche
Funktion:
o Entsteht durch die Zusammenfassung mehrerer gleichartiger Aufgaben
o Z.B. Logistik, betriebliches Rechnungswesen, Controlling
Funktionsbereich:
o Abgegrenzter Bereich zur Aufgabenerfllung innerhalb einer betrieblichen Organisa-
tion
o Verwaltung wird deutlich erleichtert
o Spezialisierungsvorteile aufgrund von Lern- und Erfahrungseffekten
o Z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz
Beschaffung:
o Versorgung des Unternehmens mit Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Wa-
ren, Betriebsmitteln, Dienstleistungen, Personal, Informationen und Kapital in ent-
sprechender Art, Menge und Qualitt zum richtigen Zeitpunkt und Ort
Produktion:
o Erzeugung von Produkten durch Kombination verschiedener Produktionsfaktoren
Absatz (Vertrieb):
o Manahmen zum Verkauf der erstellten Leistungen
o Absatzmenge stellt die Planungsgrundlage fr die anderen Funktionen dar
Logistik:
o Umfasst alle Transport-, Lager- und Umschlagsvorgnge, die in oder zwischen Unter-
nehmen gettigt werden, sowie deren Steuerung
o Zielt auf eine Abstimmung zwischen den einzelnen Funktionsbereichen ab
o Stellt damit eine Querschnittsfunktion dar

1.3 Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirt-


schaftslehren
Betriebswirtschaftslehre:
o Beschreibt und erklrt wirtschaftliche Aktivitten in Unternehmen und entwickelt
Handlungsempfehlungen
Entwicklung einer Vielzahl von Teildisziplinen Spezielle Betriebswirtschaftslehren:
o Wirtschaftszweiglehren:
Beschftigt sich mit spezifischen Aktivitten und Problemen von Unterneh-
men in einzelnen Wirtschaftszweigen
Z.B. Industriebetriebslehre, Handelsbetriebslehre
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o Faktorlehren:
Aussagen ber wirtschaftliche Ttigkeiten im Zusammenhang mit wichtigen
Produktionsfaktoren
Z.B. Material-, Anlage-, Personal- und Finanzwirtschaft
o Funktionslehren:
Untersuchen wirtschaftliche Aktivitten einzelner betrieblicher Funktionsbe-
reiche
Z.B. Beschaffung, Produktion, Lagerung und Transport
o Fhrungslehren:
Beschreiben und erklren Fhrungshandlungen und geben Empfehlungen ab
Zunehmende Spezialisierung auf Fhrungsteilsysteme
Z.B. Informationswirtschaft, Planungslehre
o Metafhrungslehren (Querschnittsfunktionslehren):
Werden nicht den vorherigen Lehren zugeordnet, sondern befasst sich mit
der Koordination dieser Funktionsbereiche
Z.B. Logistik, Supply Chain Management, Qualittsmanagement

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2 Transformationsebenen im Unternehmen

2.1 Gterebene
Auch bonetre Ebene genannt
Behandelt den Gterstrom von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Waren, Halb-
fertig- und Fertigprodukten in oder zwischen Unternehmen (Realgterstrom)
Diese Aktivitten werden zur Logistik gezhlt:
o Beginn des Gterflusses beim Lieferanten
o Anschlieender Wareneingang in einem Eingangslager (Beschaffungslogistik)
o Verarbeitung der Materialien in der Produktion (Produktionslogistik beinhaltet
auch unternehmensinterne Bewegungen und Lagerungen von Waren)
o Vertrieb des fertigen Produkts ber Fertigwaren- bzw. Auslieferungslager an die
Kunden (Distributionslogistik)
o Der Strom an Recyclinggter, Verpackungen und Leergut verluft in die entgegenge-
setzte Richtung endet entweder wieder beim Lieferanten oder bei einem Entsor-
gungsunternehmen bzw. knnen evtl. auch direkt in der Fertigung wiederverwendet
werden
In manchen Fllen (z.B. Lohnfertigung) kann das Material auch vom Kunden bereitgestellt
werden Rckfluss in bearbeitetem Zustand

2.2 Finanzebene
Auch monetre Ebene genannt
Erfasst die Geldflsse in bzw. zwischen Unternehmen (Nominalgterstrom)
Umfasst die Zahlungsstrme vom Kunden zum Produzenten (Bezahlung des Kaufpreises am
Absatzmarkt) und jene vom Produzenten an den Lieferanten (Bezahlung der Faktorpreise am
Beschaffungsmarkt) Abgeltung in Form von Bargeld oder Buchgeld (Giralgeld)
Gutschriften (aufgrund von Retournierungen, Gegenlieferungen und anderen Gegengeschf-
ten) verlaufen in die entgegengesetzte Richtung
Verwendung von internen Verrechnungspreisen, um die Leistungen einzelner Abteilungen an
andere Abteilungen abzurechnen

2.3 Dispositive Ebene


Stellt die Informations-, Planungs- und Entscheidungsebene dar
Planung:
o Vorbereitung zuknftigen Handelns auf Basis verfgbarer Informationen und Erwar-
tungen ber zuknftige Marktentwicklungen
o Festlegung der Unternehmensziele und Manahme zur Erreichung dieser
o Entscheidungen zwischen sich gegenseitig ausschlieenden Handlungsalternativen
o Basis: Produktprogrammplanung:
Definition der angebotenen Gter und Dienstleistungen
o Absatzplanung:
Festlegung zuknftiger Verkaufsmengen auf Basis von Prognosen und/oder
vorliegenden Bestellungen
Daraus leiten sich die Produktions- und Beschaffungsplne ab
Dispositive Ttigkeiten sind Management- und Fhrungsttigkeiten:

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o Innerhalb des Unternehmens (interne dispositive Ttigkeiten) Bestimmung der
Beschaffungs-, Produktions- und Absatzplne
o Zwischen Unternehmen mit Kunden und Lieferanten (externe dispositive Ttigkei-
ten) Abwicklung des Kaufvertrages und Rechnungslegung
o Mit sonstigen Institutionen z.B. Kooperationspartner, Banken, ffentliche Verwal-
tung
Dispositive Ttigkeiten sind bonetren und monetren zeitlich vorgelagert Planung, Steue-
rung und Kontrolle der betrieblichen Aktivitten
Lagerproduktion (make to stock):
o Basis sind erwartete Absatzzahlen auf einem anonymen Markt bei der Produktion
existiert noch kein konkreter Kundenauftrag
o Lieferseitige bzw. unternehmensinterne dispositive Ttigkeiten erfolgen zeitlich vor
denen mit der Kundenseite
Auftragsbezogene Produktion (make to order):
o Fertigung erst nach konkretem Kundenauftrag evtl. noch Konstruktions- oder De-
signaktivitten aufgrund von Kundenwnschen (design to order)
o Abfolge des dispositiven Vorgangs: Kundenanfrage an Produzenten Produzenten-
anfrage an Lieferanten Lieferanten-Angebot an Produzenten Produzentenan-
gebot an den Kunden Bestellung des Kunden Bestellung des Produzenten
Auftragsbesttigung des Lieferanten an den Produzenten Auftragsbesttigung des
Produzenten an den Kunden Rechnung (Faktura) des Lieferanten an den Produ-
zenten Faktura des Produzenten an den Kunden
Strategischen Management (Top Management):
o Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung
o Ziel: Nutzung von Chancen und Abwehr von Gefahren
o Entscheidungen ber Unternehmensziele, Unternehmenspolitik, Koordination der
Teilplne und Kontrolle der Zielerreichung
o Hier sind meist mitarbeitende Eigentmer, Geschftsfhrer und Vorstandsmitglieder
ttig
o Entscheidungen sind langfristig orientiert (lnger als fnf Jahre) Fristigkeit hngt
aber von der Art des Unternehmens ab (High Tech Unternehmen vs. Energieversor-
gerunternehmen)
Taktisches Management (Middle Management):
o Konkretisierung der strategischen Entscheidungen
o Die Geschftsidee und die Ressourcenausstattung werden als gegeben hingenom-
men Anpassung der Ressourcen zur konkreten Zielerreichung
o Mittelfristige Orientierung (2-5 Jahre)
o Mitglieder sind meist die Leiter der einzelnen Funktionsbereiche
o Entscheidungen z.B. zum Leistungsprogramm und den Kapazitten des Unterneh-
mens (Rahmenplanung)
Operatives Management (Lower Management):
o Kurzfristige Entscheidungen (bis zu einem Jahr) zur Umsetzung der Rahmenplanung
o Mitglieder sind Abteilungsleiter, Meister und Vorarbeiter
o Entscheidungen zum wirtschaftlichen Vollzug der Prozesse der Leistungserstellung
fr ein gegebenes Produktprogramm (z.B. Personaleinsatzplanung)

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Rechnungswesen:
o Hat die Aufgabe das betriebliche Geschehen zu dokumentieren, zu planen und zu
kontrollieren
o Teilbereiche:
Finanzbuchhaltung
Betriebsbuchhaltung
Kostenrechnung
Planungsrechnung
Statistik
Controlling:
o Untersttzt das Management bei der Entscheidungsfindung durch Vorgaben (z.B.
Budgets) und bewertet die getroffenen Entscheidungen
o Kernaufgaben:
Gestaltung des Planungsprozesses
Kontrolle der gesetzten Ziele
Versorgung des Managements mit fhrungsrelevanten Informationen

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3 Faktorbetrachtung (Input Output)

3.1 Einfhrung
Produktion:
o Bezeichnet den Transformations- bzw. Wertschpfungsprozess, der Ausgangsstoffe
unter Einsatz von Arbeitskraft, Betriebsmitteln und Energie in den gewnschten Zu-
stand transformiert
o Unterscheidung zwischen Sachgter- und Dienstleistungsproduktion
o Unternehmen werden als Input-Output-Systeme dargestellt

3.2 Input (Produktionsfaktoren)


Verschiedene Klassifizierung von Produktionsfaktoren
Volkswirtschaftslehre:
o Arbeit
o Grund und Boden (Natur)
o Kapital
o (Information)
Betriebswirtschaftslehre:
o Basissystematik nach Erich Gutenberg:
Elementarfaktoren:
Objektbezogene menschliche Arbeit:
o umfasst alle faktischen Ttigkeiten in der Produktion
Betriebsmittel:
o Alle Einrichtungen und technischen Anlagen, die fr den be-
trieblichen Leistungsprozess notwendig sind
Werkstoffe:
o Rohstoffe:
Gehen als wesentlicher Bestandteil in ein Ferti-
gungserzeugnis ein (z.B. Holz bei Mbelherstellung)
o Hilfsstoffe:
Gehen als unwesentlicher Bestandteil in ein Erzeug-
nis ein (geringer Wertanteil; z.B. Schrauben)
o Betriebsstoffe:
Gehen nicht in das Fertigungserzeugnis ein und wer-
den bei der Produktion verbraucht (z.B. Strom)
o Zulieferteile:
Werden (halb-)fertig bezogen und werden in das
Produkt verbaut (z.B. Computer-Chips)
Dispositiver Faktor:
Steuern den Einsatz und die Kombination der Elementarfaktoren
Umfasst Planung, Organisation und Fhrung (Geschfts- und Be-
triebsleitung)
o Unterscheidung nach Edmund Heinen:
Potentialfaktoren:
Werden nicht durch einmaligen Gebrauch aufgezehrt
Sind in der Regel nicht teilbar
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Z.B. Betriebsmittel und menschliche Arbeit
Umfassen alle Faktoren bei Gutenberg bis auf die Werkstoffe
Repetierfaktoren:
Gehen mit ihrem Gebrauch im Produktionsprozess unter
Werden entweder verbraucht oder physikalisch bzw. chemisch um-
gewandelt
Entsprechen den Werkstoffen nach Gutenberg
o Erweitertes System der Produktionsfaktoren:
Umfasst neben den klassischen (betriebswirtschaftlichen) Produktionsfakto-
ren drei zustzliche
Information:
Stellt heutzutage einen unverzichtbaren Produktionsfaktor dar
Objekt-/Subjektfaktoren:
Objektfaktoren:
o Sind Faktoren (Objekte), die zur Leistungserstellung vom
Kunden bereitgestellt werden
Subjektfaktoren:
o Hier ist der Faktor eine Person
o Problem: ein und dieselbe Dienstleistungen kann von ver-
schiedenen Personen (oder denselben Personen an ver-
schiedenen Orten) unterschiedlich bewertet werden
Zusatzfaktoren:
Faktoren, die (entgeltlich oder unentgeltlich) fr die Erstellung der
Produkte eingesetzt werden
Umfasst v.a. Dienstleistungen von Betriebsfremden
Knnen materiell (z.B. Verkehrsinfrastruktur) oder immateriell (z.B.
staatliches Rechtssystem) sein

3.3 Transformation
Beschreibt die Kombination des Inputs
Produktionsfunktionen:
o Beschreibt die nderung des Outputs, wenn sich die Menge oder die Zusammenset-
zung der Produktionsfaktoren ndert
= (1 , 2 , 3 , , )
Zwei Typen der Faktorkombination:
o Substitutionalitt:
Hier kann ein bestimmter Output mit verschiedenen Faktorkombinationen
erreicht werden Faktoren knnen in einem bestimmten Ausma durch
andere substituiert werden
Totale Faktorsubstitution:
Ein Faktor kann zur Gnze durch einen anderen ersetzt werden
Partielle Faktorkombination:
Von einem Faktor ist ein bestimmtes Mindestma erforderlich
Meist Unterstellung des Ertragsgesetztes:
o Bezeichnung als Produktionsfunktion des Typs A

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o Zuerst nimmt der Output progressiv zu, dann degressiv (ab-
nehmender Grenznutzen) bis der Output schlielich mit h-
herem Faktoreinsatz sogar zurckgeht
o Voraussetzung ist freie Variierbarkeit des Faktors bei glei-
chem Niveau aller anderen Faktoren isolierte Betrachtung
des Einflusses eines Faktors auf den Output
o Limitationalitt:
Ein bestimmtes Outputniveau kann nur mit einer bestimmten Faktorkombi-
nation erreicht werden
Wird als Produktionsfunktion des Typs B bezeichnet
Linear-limitationale Produktionsfunktion (Leontief-Produktionsfunktion):
Eine Steigerung des Inputs (bei konstantem Mengenverhltnis) fhrt
zu einem proportionalen Anstieg des Produktionsertrages
In der Praxis hufig nicht lineare Zusammenhnge
Wird nur ein Faktor gesteigert so kommt es zu keinem Anstieg des Outputs
Inputkoeffizient ai:
Gibt die Menge an Faktor ri an, die zur Erstellung einer Outputeinheit
bentigt wird
=
Jener Faktor, der die Produktion weiterer Outputeinheiten verhindert, wird
als limitationaler Faktor bezeichnet
Errechnung der mglichen Outputeinheiten:
1 2
= min ( , )
1 2
Mglichkeiten zur Erhhung des Outputs (nach Gutenberg):
o Intensittsmige Anpassung:
Output-Erhhung wird durch eine intensivere Nutzung der Potentialfaktoren
erreicht (Anzahl der Potentialfaktoren und Zeit bleiben konstant)
o Zeitliche Anpassung:
Verlngerung der Einsatzzeit (Anzahl der Potentialfaktoren und Intensitt
konstant)
o Mengenmige Anpassung:
Erhhung der Anzahl der Potentialfaktoren (Zeit und Intensitt konstant)

3.4 Output (Gter und Dienstleistungen)


Gter Dienstleistungen

Materieller Output Immaterieller Output

Produktion von Sachleistungsbetrieben Produktion von Dienstleistungsbetrieben

Lagerungsfhig und im Voraus produzierbar Lagerung im engeren Sinne nicht mglich

Kundenerfahrung erst nach Produkterstellung Kundenerfahrung hufig whrend Erstellung


Anwesenheit des Kunden nicht zwingend not- Anwesenheit des Objekts (Objektfaktor) bzw.
wendig Subjekts (Subjektfaktor) erforderlich
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Hhere Anforderungen (Umgangsformen, Um-
konomische und materialbedingte Vorgaben
weltgestaltung, Kundenorientierung)
Qualittsmessung hufig standardisiert (z.B. DIN,
Subjektive Qualittsmessung durch Kunden
ISO)
Entweder untersttzend zur Gtererstellung
Verbrauchsorientiert
oder ebenfalls verbrauchsorientiert

z.B. Handwerksbetriebe, Industriebetriebe z.B. Banken, Versicherungen, Friseure

3.5 Effizienz von Faktoren


Kennzahlen (KPIs = Key Performance Indicators, Ratios, Kennziffern, Messzahlen):
o Quantitative Daten zur bewussten Vereinfachung der komplexen wirtschaftlichen
Realitt
o Dienen der schnellen Erfassung eines betriebswirtschaftlichen Sachverhalts
Produktivitt:
o Aussagen ber die mengenmige Ergiebigkeit und die Nutzung einzelner Faktoren
o Arbeitsproduktivitt:


o Maschinenproduktivitt:


o Materialergiebigkeit:


Wirtschaftlichkeit:
o Monetr bewertete Ergiebigkeit
o Orientierung am Minimum- bzw. Maximumprinzip


.

Rentabilitt:
o Verzinsung des eingesetzten Kapitals innerhalb einer Zeitspanne
o Umsatzrentabilitt:


o Eigenkapitalrentabilitt:


Liquiditt:
o Fhigkeit zur fristgerechten Erfllung von Zahlungsverpflichtungen



o Kennzahlen reichen hier aber meist nicht aus periodengenaue Erfassung von Ein-
nahmen und Ausgaben erforderlich
Kennzahlensysteme:
o Zusammenfassung und Strukturierung einzelner Kennzahlen
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o Erhhung der Aussagekraft
ROI-System:
o ROI = Return on Investment
o Berechnung:

= =


=

o Der Gewinn kann hier weiter in die Differenz von Umsatz und (variablen und fixen)
Kosten zerlegt werden
o Das Gesamtvermgen kann in Anlage- und Umlaufvermgen unterteilt werden

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4 Prozessbetrachtung

4.1 Von der Funktions- zur Prozessbetrachtung


Funktionsspezialisierung durch Adam Smith (1723-1790):
o Steigerung der Produktivitt durch Arbeitsteilung 3 Weisen:
Arbeitsteilung steigert die Geschicklichkeit des einzelnen Arbeiters
Zeit, die normalerweise beim Wechsel der Ttigkeiten verloren geht, kann
eingespart werden
Liefert Anreize, Maschinen einzusetzen, die die Arbeit erleichtern und be-
schleunigen
Scientific Management von Frederick Winslow Taylor (1856-1915):
o Arbeitsteilung fr zu einer starken Zerlegung und Spezialisierung der Arbeitsprozesse
o Hier geschieht bereits eine Trennung von ausfhrenden und dispositiven Ttigkeiten
Produkt- und Kundenspezialisierung:
o Folgt in der Entwicklung auf die Funktionsspezialisierung
o Strkere Orientierung der Unternehmen an ihren Kunden (Wnsche der Kunden bes-
ser kennen, um sie besser wecken und befriedigen zu knnen)
o Strkere Individualisierung der Produkte Anpassung an Kundenwnsche

4.2 Prozess(Fluss-)orientierte Sichtweise


Folgt in der Entwicklung auf die Produkt- und Kundenspezialisierung
Soll den gesamten Fluss von Material durch das Unternehmen verbessern
Verkrzung der Durchlaufzeit, um Unsicherheit ber zuknftige Nachfrage verringern zu
knnen
Erhhung der Flexibilitt geringere Gesamtkosten bei groer Unsicherheit
Management wird bei hheren Anforderungen bzgl. Przision, Schnelligkeit und Flexibilitt
allerdings immer komplexer

4.2.1 Begriff und Merkmale des Prozessmanagements


Geschftsprozess:
o Abgrenzbarer, meist arbeitsteiliger Vorgang, der zur Erstellung oder Verwertung be-
trieblicher Leistungen fhrt
o Es geht hier um die Leistungsorientierung im Rahmen der Kunden-Lieferanten-
Beziehung Orientierung sowohl an externen Kunden, als auch an internen (zwi-
schen den Produktionsstufen)
o Ein Geschftsprozess (Hauptprozess) ist die Folge zusammenhngender Ttigkeiten
(Teilprozesse), die in einer Leistungsbeziehung stehen und innerhalb einer be-
stimmten Zeitspanne nach bestimmten Regeln ablaufen
o Fr Teilprozesse knnen verschiedene Varianten existieren (Prozessvarianten)
o Beinhaltet immer eine Transformation von Input/Flusseinheiten (Flow Units) mit-
tels Betriebsmitteln und Mitarbeiter in Output
o Auch Teilprozesse bzw. das Prozessmanagement kann als Input-Outout-Beziehung
dargestellt werden
Prozessmanagement:
o Beschreibt das Verwalten der Prozesse innerhalb eines Unternehmens
Supply Chain Management:
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o Beschreibt das Verwalten von unternehmensbergreifenden Prozessen

4.3 Messung und Steigerung der Prozesseffizienz


4.3.1 Messung der Effizienz
Beurteilung auf Basis mehrerer Zielgren, die allerdings z.T. miteinander in Konflikt stehen
bei Erhhung einer Gre kommt es zur Verschlechterung einer anderen
Zeit:
o Lieferzeit
o Termintreue
Kosten:
o Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten
o Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten
Qualitt:
o Ausschussrate (Anteil des Ausschusses am Gesamt-Output)
o Kundenzufriedenheit (z.B. Anzahl der Reklamationen)
Flexibilitt:
o Flexibilitt im Produktangebot (qualitative Flexibilitt: Variantenvielfalt)
o Flexibilitt in der Produktionsmenge (quantitative Flexibilitt)

4.3.2 Steigerung der Effizienz (BPR, KAIZEN)


Um auf vernderte Umweltbedingungen und Anforderungen am Markt rasch reagieren zu
knnen ,ist ein konsequentes Change Management notwendig
Business Process Reengineering (BPR):
o Fundamentales berdenken und radikale Umstrukturierung von Geschftsprozessen
Verbesserungen bei kritischen Leistungsgren (z.B. Kosten, Qualitt, Service, Ge-
schwindigkeit)
o Geschftsprozess soll definiert, optimiert und so gut wie mglich mit Informations-
technologie untersttzt werden
o Vier Grundstze:
Orientierung an kritischen Geschftsprozessen
Geschftsprozesse mssen auf Kunden ausgerichtet sein
Konzentration auf Kernprozesse
Effiziente und intensive Nutzung der aktuellen Informationstechnologie zur
Untersttzung der Prozesse
KAIZEN:
o Beschreibt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)
o Ist ursprnglich ein japanisches Konzept
o Minimierung des Risikos einzelner Fehlentscheidungen
o Qualittszirkel (v.a. japanischer Raum):
Bildung von Gruppen von 5-10 Mitarbeitern, die ihr arbeitsspezifisches Wis-
sen und ihre Erfahrungen einbringen, um Probleme ihrer Arbeit zu bespre-
chen
Durch selbstentwickelte Lsungen sollen die Produkt- und die Arbeitsqualitt
verbessert werden, was die Arbeitszufriedenheit aller Mitarbeiter steigert

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4.3.3 Lean Management
Als Vorreiter gilt die Toyota Motor Company (seit dem Ende des 2. Weltkriegs)
Ist der Kategorie KAIZEN zuzuordnen
Lean Production (Ausgangspunkt in der Entwicklung des Lean Managements):
o Grundgedanke: effiziente Fertigung im Unternehmen und Vermeidung jeder Ver-
schwendung
Dieser Ansatz hat sich auch anderen Bereichen, wie Beschaffung (Lean Supply), Logistik (Lean
Logistics) oder Administration (Lean Administration), etabliert
Zusammenfassung unter dem Begriff Lean Management
Es existieren 5 Prinzipien des Lean Managements
1. Prinzip: Konsequente Kundenorientierung:
o Der Wert eines Produktes wird zwar vom Hersteller erzeugt, jedoch vom Kunden be-
stimmt
o Die Weitergabe fehlerhafter oder unvollstndiger Teile stiftet keinen Kundennutzung
und stellt somit Verschwendung (jap. muda) dar
2. Prinzip: Betrachtung des Wertstroms:
o Setzt sich aus allen erforderlichen Ttigkeiten der Produktentwicklung, der Trans-
formation im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und dem Informations-
management zusammen
o Wird bei der Analyse von muda herangezogen Wertstromanalyse: Einteilung
in Gruppen:
Aktivitten mit eindeutiger Wertschpfung fr den Kunden
Scheinleistungen (muda Typ I):
Nicht direkt wertschpfende Ttigkeiten
Sind allerdings notwendig, um Aktivitten mit eindeutiger Wert-
schpfung fr den Kunden durchzufhren (z.B. Transportleistungen)
Sollen auf ein Mindestma reduziert werden
Blindleistungen (muda Typ II):
Aktivitten ohne Wertschpfung, die eindeutig vermeidbar wren
(z.B. unntig lange Lagerzeiten)
Sollen so rasch wie mglich eliminiert werden
3. Prinzip: Fluss der Produktion:
o Bei der Wertstromanalyse soll v.a. Transparenz geschaffen werden, um einen Fluss
aller wertschpfenden Aktivitten zu ermglichen
4. Prinzip: Pull-Prinzip:
o Eliminieren von nicht wertschpfenden Ttigkeiten Reduzierung von Durchlaufzei-
ten von Produktentwicklung, Auftragsbearbeitung und Produktion
o Senkung der Gesamtdurchlaufzeit und Erhhung der der Flexibilitt der Leistungser-
stellung Produktion kundenspezifischer Produkte erst nach Vorliegen einer kon-
kreten Kundenbestellung
5. Prinzip: Streben nach Perfektion:
o Ergebnis von abteilungs- und unternehmensbergreifende Orientierung am Kunden
o Aufdeckung und Beseitigung weiterer mudas
Die stetige Reduktion von Arbeit, Zeit, Raum, Kosten und Fehlern soll schlielich das vom
Kunden gewnschte Ergebnis hervorbringen und die eigene Wettbewerbssituation strken

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 18 von 108


5 Supply Chain Management

5.1 Ursprung und Entwicklung


Supply Chain (SC; Wertschpfungskette):
o Umfasst alle Instanzen, die an der Entwicklung, Erstellung, Lieferung und Entsorgung
eines Produktes beteiligt sind (vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden)
Ursprung in den USA
Mittlerweise sind Effizienzpotentiale innerhalb von Unternehmen eher gering Effizienz-
steigerungen im gesamten Supply Chain Prozess
Unternehmensseitige Komplexittstreiber:
o Hhere Spezialisierung der Unternehmen und strker verteilte Supply Chains er-
hhter Kontroll- und Koordinationsaufwand
Kundenseitiger Komplexittstreiber:
o Vernderte Konsumgewohnheiten aus gestiegener Artikelvielfalt und krzerer Pro-
duktlebensdauer
Supply Chain Management (SCM):
o Prozessorientierter Management-Ansatz, der alle Flsse von Gtern, Informationen
und Finanzmitteln, sowie vertragliche und soziale Beziehungen entlang der Supply
Chain vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden umfasst
o Ziel: Integration der Wertschpfungsprozesse Verbesserung der Marktsituation al-
ler Beteiligten an der Supply Chain
Kernelemente des SCM:
o Ganzheitliche, integrierte Betrachtung von Supply Chains
o Kooperation der Supply Chain Partner durch:
Partnerschaftliches Verhalten
Aufbau von Vertrauen
Langfristige Vertrge
Enabler des SCM:
o SCM-Software
o Kommunikationstechniken
o Vertrauen
Die unternehmensbergreifende Verlagerung von Teilprozessen soll zu Synergie-Effekten
fhren SCM plant, steuert und berwacht die Gter- und Informationsflsse durch unter-
nehmensbergreifende Netzwerke unter Bercksichtigung aller Transformationsebenen
Meist existieren viele Kunden und viele Lieferanten Unternehmen befindet sich in einem
Liefernetzwerk, welches sich ununterbrochen ndern kann
Typisierung von Verbindungen zu anderen Unternehmen (je nach Wichtigkeit):
o Gemanagte Verbindungen:
Hoher Einfluss auf die Geschftsttigkeit des Unternehmens
Werden aktiv gesteuert und berwacht
o berwachte Verbindungen:
Werden nicht aktiv gestaltet, sondern berwacht
o Nicht berwachte Verbindungen:
Haben kaum Einfluss auf den Unternehmenserfolg
o Verbindungen zu Lieferanten und Kunden, die kein Teil der Supply Chain sind

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5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM
Hauptziel des SCM ist den Nutzen des Endkunden zu steigern
Marktseitige Zieldimensionen:
o Strkung der Wettbewerbssituation der gesamten SC gegenber Mitbewerbern
Unternehmensinterne Zieldimensionen:
o Verbesserung der Prognosefhigkeit Geringhaltung der Lagerbestnde entlang der
gesamten SC und effiziente Nutzung der unternehmenseigenen Ressourcen
Standardisierte Produkte:
o Langer Produktlebenszyklus
o Gut prognostizierbare Absatzmengen
o Niedrige Gewinnspannen
o Kunden erwarten niedrige Preise, rasche Verfgbarkeit und hohe Qualitt
o Kosteneffiziente und schlanke (lean) SC (Einsparung von Bestands-, Transport- und
Produktionskosten)
Kurzlebige und innovative Produkte:
o Geringer Produktlebenszyklus
o Schwer prognostizierbare Absatzmengen
o Hhere Gewinnspannen
o Kunden sind weniger preissensitiv, erwarten aber eine rasche Verfgbarkeit und ho-
he Qualitt
o Zielkonflikt zwischen Kosten (der Unter- bzw. berproduktion) und Flexibilitt bzw.
Zeit
o Reaktionsfhige SC erforderlich
Gestaltungsebenen fr das SCM:
o Strategische Ebene:
Optimierung der Effektivitt der Supply Chain durch Setzen der richtigen
Manahmen
Z.B. Integration von Logistikdienstleistern, Technologieauswahl, Abstimmung
der Produktentwicklung zwischen den einzelnen Partnern, Strategien zur
gemeinsamen Marktbearbeitung
o Taktische Ebene:
Z.B. Planung der Absatzzahlen eines neuen Produkts, produktspezifische
Konfiguration der Supply Chain
o Operative Ebene:
Erhhung der Effizienz der Leistungserstellung gnstige Kosten-Nutzen
Relationen bei der Leistungserstellung
Z.B. Abstimmung von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen,
Koordination der Liefertermine einzelner Teilnehmer an der SC
Die Logistik umfasst die operative und Teile der taktischen Ebene
Beschaffungslogistik:
o berwacht die Gter- und Informationsflsse ins Unternehmen
Produktionslogistik:
o Zielt auf die Reduzierung von Durchlaufzeiten ab
Distributionslogistik:
o Realisierung die Gter- und Informationsflsse zwischen Unternehmen und Kunden

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5.3 Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt
Basis fr eine effiziente Kooperation ist der rasche und umfassende Austausch von Informa-
tionen entlang der gesamten SC
Bullwhip-Effekt (Peitschenschlageffekt):
o Geringe Bedarfsschwankungen bei Endkunden schaukelt sich zu immer strkeren
Schwankungen entlang der SC auf und erreicht beim Rohstofflieferanten seinen H-
hepunkt
o Hier entstehen Kosten aufgrund von berbestnden auf Fehlmengen, sowie durch
schwankende Auslastung bei allen an der SC beteiligten Unternehmen
o Ursachen fr den Bullwhip-Effekt:
Verzerrte Weitergabe von Informationen
Unabgestimmte Nachfrageprognosen einzelner Unternehmen
Zeitliche Verzgerung der Bestellung entlang der SC
Bndelung von Auftrgen zur Erreichung von Skaleneffekten
Bestellung von greren Menge aus Furcht vor Lieferengpssen
Erzielung des Gesamtoptimums nur durch rasche Informationsweitergabe und Abstimmung
aller Aktivitten innerhalb der Supply Chain mglich (IT-Anbindung der SC erforderlich)

5.4 SCOR-Modell
Supply Chain Operations Reference-Modell
Werkzeug zur Darstellung, Messung und Analyse der Effizienz unternehmensinterner und un-
ternehmensbergreifender Geschftsprozesse
Das Modell stammt von einer unabhngiger Non-Profit-Organisation namens Supply Chain
Council (SCC)
Integration mehrerer Konzepte:
o Business Process Reengineering (BPR):
Radikale nderung eines Ist-Zustandes zu einem Ideal-Zustand
o Benchmarking:
Der Vergleich von Geschftsprozessen mit anderen Unternehmen soll zur Er-
hebung und Verbesserung der Performance von Geschftsprozessen dienen
o Best Practice Analyse:
Identifikation von Management-Praktiken und Softwarelsungen, die die
bestmglichen betrieblichen Leistungen innerhalb einer Branche aufweisen
Dient der Beschreibung aller auf die Befriedigung der Kundenbedrfnisse gerichteten Aktivi-
tten und Prozesse in Form einer einheitlichen Sprache
Ist sehr allgemein gehalten und kann auf verschiedenste SCs angewendet werden
Das Modell besteht aus 4 hierarchisch untergeordneten Ebenen:
o 1. Ebene: hchste Ebene:
Unterscheidet 5 Prozesstypen:
Planung (plan):
Umfasst alle Planungsprozesse, die die SC betreffen und ist Basis fr
die Abstimmung der folgenden 4 Prozesse
Beschaffung (source):
Behandelt den Einkauf von Material
Herstellung (make):

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Betriebliche Transformation (z.B. Produktionsprozesse, produktions-
interne Lagervorgnge)
Lieferung (deliver):
Distributionsprozess Schnittstelle zu den Kunden
Rcksendung (return):
Z.B. Rckkauf von berschssigen oder defekten Produkten
Prozesse verschiedener Unternehmen werden hier verknpft (z.B. Verknp-
fung des deliver-Prozesses eines Lieferanten mit dem source-Prozess ei-
nes Kunden)
o 2. Ebene: Konfigurationsebene:
Weitere Unterteilung der 5 Prozesstypen in 30 Prozesskategorien
Macht Schnittstellen-Problem aufgrund des hheren Detailierungsgrades
besser sichtbar
o 3. Ebene: Gestaltungsebene:
Spezifizierung der Prozesskategorien in Prozesselemente mit definierten In-
puts und Outputs
o 4. Ebene: Implementierungsebene:
Betrachtet weitere Details der Prozesselemente stark implementierungs-
bezogen
Wird im Rahmen des SCOR-Modells nicht weiter betrachtet
SCOR-Metrics:
o Kennzahlensystem zur Messung der Prozesseffizienz im Rahmen des SCOR-Modells
o Ist auch in Ebenen aufgebaut, wobei sich Kennzahlen hherer Ebenen aus Kennzah-
len niedrigerer Ebenen zusammensetzen
o Sicht des Kunden:
Zuverlssigkeit:
Beschreibt die Fhigkeit des Lieferanten, Vereinbarungen hinsichtlich
der Lieferungen einzuhalten
Lieferzuverlssigkeit:
o Anteil der termingerechten Lieferungen
Lieferverfgbarkeit:
o Fhigkeit zur Bedienung der erwarteten Nachfrage
Perfekte Auftragserfllung:
o Anteil der vollstndigen, termingerechten und unbeschdig-
ten Lieferungen inkl. Entsprechender Dokumentation
Reaktionsfhigkeit:
Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung:
o Zeit, die der Lieferant zur Bearbeitung eines Kundenauftra-
ges bentigt
Flexibilitt:
Reaktionszeit der Supply Chain
Flexibilitt der Produktion
o Interne Sichtweise:
Kosten:
Kosten der SCM

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Herstellkosten
Wertzuwachs der Produktivitt
Garantieaufwendungen
Kapital:
Cash-To-Cash Cycle Time
Lagerreichweite
Kapitalumschlag
Cash-To-Cash Cycle Time:
o Zeitdauer, wie lange ein eingesetztes Kapital von der Bezahlung des Materials bis zur
Bezahlung durch den Kunden gebunden ist
o Berechnung:

+ DLZ Eingangslager
+ DLZ Leistungserstellung (inkl. Zwischenlagerungen)
+ DLZ Ausgangslager
+ DLZ Kundenforderung
- DLZ Lieferantenverbindlichkeiten
= Cash-To-Cash Cycle Time

o Reduktion der Cash-To-Cash Cycle Time:


Finanzwirtschaftliche Manahmen:
Verlngerung des Lieferantenzahlungsziels
Beschleunigung der Kundenzahlung (z.B. durch Skonti)
Realwirtschaftliche Manahmen:
Verringerung der DLZ im Eingangslager:
o Spterer Anlieferungszeitpunkt durch genauere Disposition
oder Just-in-Time-Anlieferungen
Verringerung der DLZ in der Leistungserstellung:
o Beschleunigung oder Parallelisierung der Produktionsprozes-
se
Verringerung der DLZ im Ausgangslager:
o Bei make to stock kann durch eine genauere Disposition
und eine frhere Auslieferung eine Verringerung des Lager-
bestandes erreicht werden

6 Fallstudien
Siehe Buch S. 79

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 23 von 108


TEIL II: Beschaffung
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung
7.1 Definitionen und Abgrenzung
Beschaffung (im weiteren Sinn) umfasst alle Manahmen, um das Unternehmen mit jenen
Produktionsfaktoren zu versorgen, die es nicht selbst herstellt Objekte sind hier sowohl
Repetier- als auch Potentialfaktoren:
o Rohstoffe
o Hilfsstoffe
o Betriebsstoffe
o Zulieferteile:
Gehen als gesamte Komponente in das Endprodukt ein und wird wie Roh-
und Hilfsstoffe in der Stckliste aufgefhrt
o Handelswaren:
Fertigprodukte zur Ergnzung des eigenen Produkts
o Ersatzteile (fr die Betriebsmittel)
o Dienstleistungen
o Betriebsmittel
o Personal (Human Ressource)
o Informationen:
Kann sowohl intern (z.B. durch Beobachtung des Kundenverhaltens) als auch
extern (z.B. von Marktforschungsinstituten) beschafft werden
Hhere Bedeutung mit der Einfhrung des Wissensmanagements
o Kapital (finanzielle Mittel)
Beschaffung (im engeren Sinn) umfasst lediglich die Versorgung des Unternehmens mit Re-
petierfaktoren (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Zulieferteile, Handelswaren, Ersatzteile, Dienst-
leistungen)
Die Beschaffung von Repetier- und Potentialfaktoren unterscheidet sich in diesen Punkten:
o Mengenvolumen
o Wertevolumen
o Beschaffungsprozess/Qualifikation der Prozessbeteiligten
o Folge- und Begleitprozesse
Aufteilung der Beschaffungskompetenzen auf verschiedene Organisationseinheiten (mit je-
weils objekt-spezifischem Know-How):
o Material, Handelswaren, Ersatzteile, Dienstleistungen:
Materialwirtschaft, Logistik
o Betriebsmittel:
Produktionsmanagement, Industriebetriebslehre
Ausgefhrt von eigenen Beschaffungsstellen (z.B. technischer Einkauf, Anla-
gewirtschaft)
o Personal:
Personalwesen

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 24 von 108


Zusammenarbeit von Personalabteilung (Arbeitsmarktanalyse, Selektion der
Bewerber, Erledigung der Einstellungsformalitten) und jeweiligem Linien-
management (Definition der Arbeitsanforderungen, Letztentscheidung ber
die Einstellung)
o Informationen:
Informationswirtschaft
Generierung durch eigene Spezialisten
o Kapital:
Finanzwesen, Finanzwirtschaft
o Buying Center:
Beschreibt die Zusammenfassung aller Institutionen (intern und evtl. auch
extern), die am Beschaffungsprozess teilhaben (Organizational Buying)

7.2 Prozesse und Institutionen


Prozesse bei der Beschaffung:
o Bedarfsanforderung/-ermittlung:
Ist der Auslser des Beschaffungsprozesses
Feststellung des Bedarfs hinsichtlich Art, Qualitt, Menge, Zeitpunkt und Ort
Die Anforderungen der Bedarfstrger basieren wiederum auf der Kunden-
nachfrage
o Beschaffungsmarktforschung:
Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Weiterleitung von Marktinformatio-
nen
o Make or Buy Entscheidungen:
Entscheidung ber Eigenfertigung bzw. Fremdbezug anhand festgelegter Kri-
terien (z.B. Kernkompetenzen, Kosten, etc.)
o Bestellung inkl. Bestellabwicklung:
Ermittlung von Bestellmengen, Bestellzeitpunkten, Lieferbedingungen, etc.
o Lieferantenmanagement (Supplier Relationship Management (SRM)):
Bestimmung des Lieferkreises, Auswahl, Beurteilung und Entwicklung der
Lieferanten nach Magaben der Lieferpolitik
o Beschaffungspolitik:
Formulierung von Zielen, Grundstzen und Programmen fr die Beschaffung
unter Bercksichtigung der bergeordneten Unternehmenspolitik
o Beschaffungscontrolling:
Untersttzung des Managements durch Mitwirkung an der Formulierung der
Beschaffungsziele und Beschaffungsstrategien
Entwicklung von Instrumenten zur Steuerung und berwachung der Beschaf-
fung
Beteiligte Institutionen an der Beschaffung:
o Bedarfstrger:
Bezeichnet alle betrieblichen Stellen/Bereiche, die Produkte verbrauchen
(interne Kunden)
In Industriebetrieben: Produktionsbereich meist Bedarfstrger
Handel: Absatz ist Bedarfstrger
Lsen durch ihre Anforderungen den Beschaffungsprozess aus
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 25 von 108
Wirken bei Make or Buy Entscheidungen und beim Lieferantenmanagement
mit
Erhalten Meldungen ber gettigte Bestellungen
o Kunde:
Lst bei Auftragsfertigung den Beschaffungsprozess aus
Die Beschaffungsobjekte werden hier nicht oder nur kurz gelagert (Einzel-
beschaffung im Bedarfsfall)
Dem Beschaffungsprozess gehen blicherweise Anfragen von und Rckfra-
gen an die Kunden voraus
o Absatz:
Stellt das Bindeglied zwischen (externen) Kunden und unternehmensinter-
nen Stellen dar
Beraten die Kunden und beeinflussen damit ihre Nachfrage
Mitarbeiter des Absatzes bernehmen die Auftragsannahme und wesentli-
che Teile der Auftragsabwicklung
o Lieferanten:
Sind Adressaten der Bestellungen und wirken an Bestellabwicklung mit
Lieferanten und Beschaffungsspezialisten versuchen sich in diesem Sinne ge-
genseitig zu beeinflussen
Third Parties:
Sind spezialisierte Dienstleister oder Logistikunternehmen, und er-
bringen im Auftrag von der Lieferanten oder Abnehmer z.B. Trans-
port- oder Lagerdienste
o Beschaffungsspezialisten:
Arbeiten an der Schnittstelle zwischen Lieferanten und Bedarfstrgern
Sind mageblich an allen Beschaffungsprozessen beteiligt
Bndeln die Anforderungen der Bedarfstrger und die Bestellungen an die
Lieferanten
Die Lieferungen werden an die Bedarfstrger avisiert (gemeldet) und an-
schlieend auf diese entsprechend aufgeteilt
Zentrale Beschaffung:
Bedarfsdeckung durch die Beschaffungsspezialisten
Dezentrale Beschaffung:
Bedarfstrger decken ihren Bedarf selbst
Vorteil der Zentralisierung:
Grere Verhandlungsmacht niedrigere Preise
Nachteil der Zentralisierung:
berbrokratisierung der Beschaffung Verzgerungen
Richtlinien:
Regeln die Zustndigkeiten im Beschaffungsprozess
Schreibt z.B. ab einem bestimmten Mengen- bzw. Wertevolumen
oder spezielle Materialarten zwingend die Inanspruchnahme der Be-
schaffungsspezialisten vor (Zentraleinkauf)
Die interne Gliederung der Beschaffungsspezialisten erfolgt bli-
cherweise nach Funktionen, Objekten oder Bedarfstrgern

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7.3 Ziele und Erfolgspotential
Sachziele der Beschaffung:
o Richtige Gter und Dienstleistungen
o Richtige Art, Menge und Qualitt
o Richtige Zeit
o Richtiger Ort
Formalziel der Beschaffung:
o Mglichst geringe Kosten
Sozial- und Umweltziel:
o Rcksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen und Umweltbelange
o In der Beschaffung gibt es kaum Besonderheiten bei den Sozialzielen
o Umweltziele nehmen stndig an Bedeutung zu
Versorgungssicherheit (Sachziel):
o Beschreibt in diesem Fall die materielle Liquiditt
Versorgungswirtschaftlichkeit (Formalziel):
o Je hher der Anteil an Fremdbezug ist, desto hher ist der Einfluss von nderungen
der Versorgungswirtschaftlichkeit auf das Unternehmensergebnis
Zwischen diesen Zielen treten hufig Zielkonflikte auf
Servicegrad (Lieferbereitschaft):
o Gibt meist in Prozent die Relation der erfllten zu den von den Kunden artikulierten
Bedarfsanforderungen an
o Lieferbereitschaftskosten (LBK):
Lagerkosten (Kosten der Kapitalbindung in den Bestnden)
Dispositionskosten (Kosten fr die Ermittlung von Soll- und Ist-Werten)
Nehmen mit steigendem Servicegrad stetig zu
o Fehlmengenkosten (FMK):
Z.B. Pnale wegen Lieferverzgerungen, entgangene Erlse
Nehmen mit steigendem Servicegrad stetig ab
o Lsung: Wahl des Servicegrades (= Liefersicherheit), bei dem die Summe der beiden
Kosten minimal ist (= Lieferwirtschaftlichkeit)
Erfolgspotentiale:
o Abhngig von der Branche (sind z.B. im Handel am grten; prinzipiell dort, wo der
Materialaufwand sehr gro ist) und vom Organisationsgrad des Anbieters
o Beim Material zu sparen ist (aufgrund von Kndigungsfristen, etc.) meist deutlich ein-
facher als beim Personal
o Marktmacht von Lieferanten und Abnehmern auch bedeutend Bildung von Koope-
rationen steigert die Marktmacht beider Beteiligten
o Unternehmensintern kann vor allem das Mengengerst verndert werden (Reduzie-
rung der Teilchenvielfalt durch Gleichteile) setzt starkes Aktionspotential der Be-
schaffungsspezialisten voraus (kritisches Hinterfragen der Bedarfsanforderungen auf
Basis fachlicher Qualifikationen mglich)
o Neben der Versorgungswirtschaftlichkeit ist auch hier die Versorgungssicherheit ein
entscheidender Wettbewerbsfaktor

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 27 von 108


7.4 Trends
Outsourcing:
o Erhhung des Zulieferanteils
o Hersteller werden immer mehr zu reinen Entwicklungs- und Montagebetrieben
o Bei sinkender Qualitt und Zuverlssigkeit der Lieferanten kann es allerdings auch
wieder vermehrt zum Insourcing kommen
o Es werden auch Dienstleistungen wie IT-Services oder das Facility-Management im-
mer fter extern beschafft (Dienstleistungseinkauf)
Single und Global Sourcing:
o Frher: aus Risikoberlegungen hatten Unternehmen meist verschiedene, regionale
oder zumindest nationale Lieferanten
o Heute: groe Beschaffungsvolumina werden mit wenigen (oder lediglich einem) Lie-
feranten abgewickelt, die allerdings weltweit ausgewhlt werden
Aufbau partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen:
o Oft langfristige Vereinbarungen mit Schlssel-Lieferanten, denen auch Entwick-
lungsaufgaben bertragen werden
o Gilt nicht in Krisenzeiten, in denen oftmals rigorose Forderungen gegenber Liefe-
ranten gestellt werden
E-Procurement:
o Nutzung elektronischer Medien mit standardisierten Datenformaten (z.B. Electronic
Data Interchange, EDI)
o Vermeidung von Medienbrchen und Doppelfassungen
o Unterscheidung, wer das IT-System betreibt:
Buy-side-Lsung (abnehmerseitig)
Sell-side-Lsungen (lieferantenseitig)
o Senkt v.a. die Prozesskosten und Durchlaufzeit (DLZ)
o Wird allerdings erst in Grobetrieben intensiv genutzt
Verkleinerung des Materialsortiments:
o Auf Basis einer geringen Zahl an Bauteilen soll eine Vielzahl an Varianten erstellt
werden
o Z.B. Plattformstrategie der Automobilstrategie Verwendung derselben Plattform
fr verschiedene Fahrzeugmodelle
o Modularisierung:
Anstatt von Einzelteilen werden Komponenten oder ganze Systeme/Module
beschafft
Verringert die Zahl der Lieferanten und somit den Logistikaufwand

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8 Die Bedarfsermittlung

8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Manahmen


Ziel: zeitgerechte und exakte Feststellung der bentigten Gter und Dienstleistungen zur
Gewhrleistung von Versorgungssicherheit und -wirtschaftlichkeit
Zielkonflikte in Bezug auf Menge, Art und Zeitpunkt der Beschaffungsobjekte (Bedarfstrger:
mglichst viel, mglichst hochwertig, mglichst frh Gegensteuern durch Beschaffungs-
spezialisten, um Kosten zu senken)
Bedarfssortiment:
o Qualitativer Aspekt der Beschaffung
o Festlegung, welche Materialien in welcher Qualitt (Best-, Durchschnitts- oder Min-
destqualitt) beschafft werden
o Je mehr verschiedene Teile, desto breiter ist das Bedarfssortiment (aus Grnden der
Wirtschaftlichkeit ist ein schmaleres Sortiment vorteilhafter)
o Reduzierung der Teilchenvielfalt z.B. durch Baukastensystem oder Plattformstrategie
Bedarfsmenge:
o Quantitativer Aspekt der Beschaffung
o Bezieht sich auf eine bestimmte Verbrauchsperiode (z.B. Jahr, Monat)
o Stckliste:
Zeigt, welche und wie viele Bestandteile notwendig sind, um eine Einheit ei-
nes Erzeugnisses herzustellen
o Primrbedarf:
Zeigt die Menge der verkaufsfhigen Erzeugnisse (Marktbedarf)
Bercksichtigt auch den geplanten Absatz von Ersatzteilen
o Sekundrbedarf:
Ergibt sich aus der Multiplikation des Primrbedarfs mit der Stckliste
o Tertirbedarf:
Gibt den Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen an
o Bruttobedarf:
Ist die Summe des Sekundr- bzw. Tertirbedarfes unter Bercksichtigung
eines Zusatzbedarfes (fr Ausschuss etc.)
o Nettobedarf:
Umfasst den Bruttobedarf vermindert um aktuelle Lagerbestnde und offene
Bestellungen (erwartete Lagerzugnge) und erhht um Vormerkbestnde
(erwartete Lagerabgnge)

8.1.1 Die ABC-Analyse


Klassifikation von Materialien anhand ihres Wert-Mengen-Verhltnisses
Whrend der Wertanteil nach unten hin stetig abnimmt, nimmt die Anzahl der Materialarten
immer mehr zu Dispositionsaufwand nimmt immer mehr ab
A-Gter:
o Wenige Materialien weisen in Summe einen hohen Wertanteil (60-80%) auf
B-Gter:
o Umfassen mehr Materialien als A-Gter mit einem Wertanteil zwischen 10 und 30%
C-Gter:
o Viele Gter weisen in Summe einen Wertanteil von unter 10% auf
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 29 von 108
Prozentangaben sind lediglich Richtwerte Ermittlung der Zugehrigkeit anhand einer Sen-
sitivittsanalyse (Auswirkungen auf Zielgre bei nderung eines Parameters)
Schritte bei der ABC-Analyse:
o 1. Schritt: Erfassen von Menge und Wert je Materialart und Ermittlung des (absolu-
ten und relativen) Gesamtwertes
o 2. Schritt: Vergabe von Rangziffern entsprechend der Wertanteile der Materialarten
(1 steht fr den hchsten Wertanteil) absteigende Sortierung
o 3. Schritt: Klassenbildung der Materialarten nach dem Gesamtwert
o 4. Schritt: Graphische Darstellung (in Form eines Diagramms (sieh S. 130) oder einer
Summenkurve (Lorenzkurve))
Hilft bei der Verteilung knapper Dispositionsressourcen
Wird auch beim Kunden- oder Lieferantenmanagement verwendet

8.1.2 Das Material-Portfolio


Einfluss auf das Be-

Strategisch bedeutsa-
gro Hebelmaterialien
triebsergebnis

me Materialien

Unkritische Materia-
gering Engpassmaterialien
lien

gering gro

Beschaffungsrisiko

Unkritische Materialien:
o Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Ausreizen der Verhandlungsposition
o Meist C-Teile
Strategisch bedeutsame Materialien:
o Aus Grnden der Versorgungssicherheit werden hhere Preise und Bestnde in Kauf
genommen
o Etablierung langfristiger partnerschaftlicher Beziehungen und Suche nach Materi-
alsubstituten
o Bedrfen einer intensiven Beobachtung und exakten Bedarfsprognosen
Bei den verbleibenden zwei Materialien ist eine selektive Strategie anzuwenden (Kompro-
misse zwischen Versorgungswirtschaftlichkeit und sicherheit)
Engpassmaterialien:
o Genaue Beobachtung und exakte Bedarfsprognosen
Hebelmaterialien:
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o Wichtig sind hier die Preisverhandlungen mit den Lieferanten, um die Versorgungs-
wirtschaftlichkeit zu verbessern

8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung


Ableitung des Bedarfs aus dem Produktionsprogramm
Ist v.a. fr A- und B-Gter, sowie Produkten mit hohem Beschaffungsrisiko empfehlenswert
Hier ist die Kenntnis der geplanten Absatzmenge und der Bestandteile des Erzeugnisses er-
forderlich
Analytische Bedarfsauflsung:
o Ermittlung des Materialbedarfs pro Erzeugnis (Stckliste) und Multiplikation mit der
geplanten Absatzmenge
o Meist IT-gesttzt mit Hilfe vom ERP-Systemen
Mengenstcklisten:
o Zeigen die Anzahl der Teile, die fr die Fertigung eines Erzeugnisses bentigt werden
o Keine Informationen ber die Stellung der Bestandteile in der Erzeugnisstruktur
Strukturstcklisten:
o Zeigen im Gegensatz zu Mengenstcklisten den konstruktions- und fertigungsbeding-
ten Aufbau des Erzeugnisses
o Ordnen Fertigungsteile mit Hilfe von Kreuzen bestimmten Baugruppen (Ebenen) zu
Baukastenstcklisten:
o Pro Stckliste wird immer nur eine Fertigungsstufe dokumentiert
o Zerlegung in viele kleine, leichter zu wartende Stcklisten
o Hier lsst sich allerdings der Zusammenhang zwischen einer Baugruppe und dem
Endprodukt nicht mehr erkennen
o Vor allem bei zunehmender Komplexitt empfehlenswert
Gozinto-Graph:
o Graphische Darstellung der verschiedenen Ebenen eines Erzeugnisses
o Die Fertigungsteile sind mit Hilfe von Kanten mit den bergeordneten Baugruppen
verbunden (der Pfeil zeigt immer zum bergeordneten Objekt)
o Ist v.a. mit der Strukturstckliste gut zu vereinbaren

8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung


Basiert auf Verbrauchswerten aus der Vergangenheit und/oder Annahmen ber den zuknf-
tigen Verbrauch
Wird unter diesen Bedingungen angewandt:
o Keine Produktprogrammplanung mglich
o Keine Stcklisten Vorhanden
o Bestimmte Teile sind in der Stckliste nicht erfasst
o Der geringe Materialwert (v.a. C-Gter) und/oder das geringe Beschaffungsrisiko
rechtfertigen den hohen Dispositionsaufwand bei programmorientierter Ermittlung
nicht
Bedarfsprognosen mit Hilfe stochastischer Methoden
Fehlerrisiken:
o Vorhersagbarkeit
o Mathematische Modellierung
XYZ-Analyse (bzgl. Vorhersagbarkeit):
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 31 von 108
o Klassifiziert die Gter nach den Kriterien Stetigkeit und Vorhersagegenauigkeit ihres
Verbrauchs
o X-Gter:
Regelmiger Verbrauch und hohe Prognosegenauigkeit
Hier sind i.d.R. einfache Mittelwert-Verfahren ausreichend
o Y-Gter:
Starke saisonale Schwankungen und mittlere Prognosegenauigkeit
Erfordern hheren Dispositionsaufwand
o Z-Gter:
Unregelmiger Verbrauch und niedrige Prognosegenauigkeit
Hier ist der grte Dispositionsaufwand ntig
o Diese Unterscheidung ist auch fr die Wahl der Bestellpolitik relevant
Mathematische Modellierung:
o Zusammenfassung der Variablen:

Vt+1 Vorhersagewert fr die nchste Periode


Vt Vorhersagewert fr die letzte Periode
Tt Tatschlicher Bedarf der letzten Periode
i Zhlindex
t aktuelle (jngste) Periode (die Erfassung startet mit 1)
m Anzahl der betrachteten Perioden
G Gewichtungsfaktor in Prozent
Glttungsfaktor (zwischen 0 und 1)

o Arithmetischer Mittelwert:
Gleichwertige Bercksichtigung aller Perioden


1
+1 =

=1

o Gleitender Mittelwert:
Nur ein bestimmte Anzahl an frheren Perioden wird bercksichtigt


1
+1 =

=+1

Bei grerer Anzahl der bercksichtigten Perioden sinkt der Einfluss zuflli-
ger Schwankungen, aktuelle Werte werden aber nur schwach miteinbezogen
o Gewogener gleitender Mittelwert:
Ordnet jedem tatschlichen Vergangenheitswert einen Gewichtungsfaktor G
(in %) zu (aktuelle Perioden meist hher gewichtet)

+1 =
=+1

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 32 von 108


o Exponentielle Glttung:
Anpassung zuknftiger und frherer Verkaufsmengen durch Glttungsfaktor
Glttung 1. Ordnung:
Brauchbar, wenn die Vergangenheitswerte um einen Mittelwert
herum schwanken (kaum Trend- oder Saisoneinflsse)

+1 = + ( )

Glttung 2. Ordnung:
Bercksichtigung von Trends
o Weitere Prognoseverfahren:
Regressionsanalyse:
Bildet kausale Zusammenhnge zwischen exogenen (unabhngigen)
und endogenen (abhngigen) Variablen ab
Programm- und verbrauchsorientierte Verfahren knnen auch kombiniert werden (z.B. pro-
grammorientierte Methoden fr kurz- und mittelfristige und verbrauchsorientierte Metho-
den fr lngerfristige Prognosezeitrume)

8.4 Schtzungen
Wird angewendet, wenn die Voraussetzungen fr die beiden anderen Verfahren fehlen
Analogschtzung:
o Basiert auf den Verbrauchsmengen artverwandter Gter
o Unterstellung eines hnlichen Bedarfsverlaufs
Intuitivschtzung:
o Sttzt sich anstatt auf Rechenverfahren auf Heuristiken (Faustregeln)
Schtzungen besitzen eine geringe Prognosegenauigkeit kann v.a. bei Gtern mit geringer
Beschaffungszeit bzw. niedrigem Wertanteil (C-Gter) toleriert werden

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 33 von 108


9 Die Beschaffungsmarktforschung

9.1 Definition, Ziele und Bedeutung


Beschaffungsmarktforschung:
o Systematische Ermittlung des aktuellen und zuknftigen Lieferangebots hinsichtlich
aller relevanten Merkmale (Sortiment, Menge, Preis, Know-How, etc.)
o Soll klren, wer, womit und zu welchen Konditionen den ermittelten Bedarf decken
kann
o Hngt von den Ergebnissen der Bedarfsermittlung ab beeinflusst in weiterer Folge
die Make or Buy Entscheidung und das Lieferantenmanagement
Teilprozesse (sukzessiv):
o 1. Auswahl der Untersuchungsobjekte (z.B. Suche eines neuen Lieferanten)
o 2. Auswahl der zu erhebenden Daten und Kriterien (z.B. Lieferkapazitt, Lieferquali-
tt, Preise, Lieferfrist)
o 3. Methoden und Quellen (z.B. Internetrecherche, Anfrage, Benchmarking)
o 4. Auswertung und Darstellung (z.B. Checkliste, Punktbewertung, Lieferantendatei)
Ziele des Beschaffungsmarktforschung:
o Informationsversorgung der Entscheidungstrger:
Befriedigung des Informationsbedarfs von Bedarfsspezialisten und Bedarfs-
trgern
o Erhhung der Markttransparenz:
berblick ber die Marktstrukturen, Lieferanten und deren Kernkompeten-
zen und Produkte
Die Erfllung dieses Ziels wird aufgrund fortschreitender Differenzierung des
Lieferangebots und der Globalisierung immer aufwendiger
o Frherkennung von Beschaffungsrisiken:
Greres Repertoire an Gegenmanahmen bei Frherkennung
o Erschlieung neuer Beschaffungsquellen und Suche nach Substitutionsgtern:
Strkt die Verhandlungsposition des Abnehmers
o Beschaffungsmarketing und Lieferantenpflege:
Schafft Voraussetzungen fr die zielgerichtete Bearbeitung des Beschaf-
fungsmarktes
Aufbau eines guten Beschaffungs-Images bei aktuellen und potentiellen Lie-
feranten
Die Beschaffungsmarktforschung ist im Gegensatz zur Absatzmarktforschung noch eher
schwach entwickelt ihre Bedeutung ist aber heutzutage unbestritten (Erfolgsbeispiele:
Audi, Apple)
V.a. bei Unternehmensbernahmen liegt sehr viel Einsparungspotential bei der Beschaffung
von Stammlieferanten (aus mangelnder Markttransparenz wurden in der Vergangenheit hu-
fig Konditionen und Preisforderungen stillschweigend akzeptiert)
Der Aufwand fr eine Beschaffungsmarktforschung hngt v.a. vom Wert und Beschaffungsri-
siko des Gutes, sowie von der Liefer- und Bedarfsstruktur ab
Buyclass-Framework:
o Differenzierung der Beschaffungssituationen nach:
Neuartigkeit des Problems

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 34 von 108


Informationsbedarf
Bedeutung der Alternativensuche
o Neue Aufgabe (new task):
Alle drei Bereiche sind hoch bzw. bedeutsam
o Modifizierter Wiederholungskauf (modified rebuy):
Alle drei Bereiche sind mittelmig bzw. weniger bedeutsam
o Routinekauf (straight rebuy):
Alle drei Bereiche sind niedrig bzw. unbedeutend
Konzept von Koppelmann (Produkt-Mrkte-Matrix):
o Matrix mit den Dimensionen Bedarfsobjekte und potentielle Lieferanten/Mrkte
o V.a. bei neuen Bedarfsobjekten, sowie neuen Lieferanten/Mrkten (Beschaffungs-
innovation) ist ein sehr hoher Informationsbedarf vorhanden intensive Marktfor-
schung notwendig

9.2 Objekte
Beschaffungsgter:
o Untersuchung hinsichtlich der Beschaffenheit und Verwendung
o Die Bedarfsspezialisten mssen hufig die berzogenen Anforderungen von Bedarfs-
trgern und damit verbundene Kosten reduzieren
Preis:
o Erfassung aller Beschaffungskosten Total Cost of Ownership:
Einstandspreise
Indirekte Beschaffungskosten (Beschaffungsprozess)
Logistikkosten
Entsorgungskosten
o Preisvergleiche unter Bercksichtigung von Liefer- und Zahlungskonditionen und die
Aufschlsselung der Einstandspreise in ihre Komponenten strkt die Verhandlungs-
position des Abnehmers
Lieferanten:
o Prfung hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen und technischen Leistungsfhigkeit
o Oft durch etablierte Zertifizierungssysteme (z.B. EN ISO 9000)
Markt:
o Untersuchung der Marktstruktur abhngig von:
Anzahl und Grenverhltnissen der Marktteilnehmer
Dynamik der Marktentwicklung
o Bei geringerer Marktmacht der Abnehmer und hherer Marktdynamik sollte eine in-
tensivere Marktforschung betrieben werden

9.3 Methoden
Differenzierung der Methoden nach:
o Hufigkeit:
Marktbeobachtung:
Orientiert sich in einer bestimmten Zeitspanne
Stetige Beobachtung der Mengen-, Preis- und Qualittsentwicklung
Soll zeitgerechte Reaktionen von Unternehmen ermglichen
Liefert Hinweise fr Schwerpunkte einer Marktanalyse
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 35 von 108
Marktanalyse:
Zeigt die Marktstrukturen zu einem bestimmten Zeitpunkt
Interne Anlsse:
o Unzufriedenheit mit dem derzeitigen Lieferanten
o Produktinnovationen
o Reorganisation des Unternehmens
Externe Anlsse:
o Unvorhergesehene Angebotsverknappung
o Ausfall von Stammlieferanten
o Auftreten neuer Wettbewerber und Lieferanten
o Technologischer Wandel
o Umweltvernderungen
o Datenquelle:
Primrforschung (direkte Methode, Field Research):
Daten werden fr spezifische Zwecke der Beschaffungsmarktfor-
schung erhoben
Bevorzugte Datenquellen:
o Lieferantenkontakte (Befragung, Besuch, Begehung)
o Besuch von Messen, Tagungen und Ausstellungen
o Einholen von Ausknften (z.B. von Banken, Verbnde, Infor-
mationsdiensten)
o Internetrecherchen
o Erhebungen durch Marktforschungsinstitute
Ist zeitaufwendig und kostspielig
Sekundrforschung (indirekte Methode, Desk Research):
Nutzung bereits vorhandenen Datenmaterials
Weniger aufwendig und bei mittelstndischen Unternehmen weit
verbreitet
Unternehmensinterne Quellen:
o Bezugsquellen- und Lieferantendateien
o Einkaufsstatistiken
o Abteilungsspezifische Aufzeichnungen
Unternehmensexterne Quellen:
o Informationen der Lieferanten (Bilanzen, Kataloge, etc.)
o Medienberichte (Fachzeitschriften, etc.)
o Datenbanken und Ausknfte (z.B. Banken)
o Adressbcher, Branchenhandbcher, etc.
Vorteile bei der Nutzung des Inter- bzw. Intranets bei des Beschaffungsmarktforschung:
o Aktuelle, weltweite Informationen ber Material, Mrkte und Lieferanten
o Tools fr systematische Recherchen
o Integration der Beschaffungsmarktforschung mit den anderen Beschaffungsprozes-
sen

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 36 von 108


10 Make or Buy

10.1 Bedeutung und Varianten


Entscheidung ber die Eigenfertigung (Make) bzw. den Fremdbezug (Buy) von Gtern
und Dienstleistungen
Outsourcing (Auslagerung) ist das Ergebnis einer Make or Buy-Entscheidung (das auslagernde
Unternehmen wird Outsourcing-Geber; der Dienstleister bzw. Service-Provider wird Out-
sourcing-Nehmer)
Der Trend geht (seit 90er Jahren) zu strkerem Outsourcing (Interpretation als strategische
Entscheidung) noch immer genug Potential
Grnde fr Outsourcing:
o Kostensenkung
o Qualittssteigerung
o (daraus folgend) Wettbewerbsvorteile
Entwicklung der Bedarfsspezialisten vom Bestellbro zur Know-How-Drehscheibe
Verschiedene Varianten der Make or Buy-Entscheidung aufgrund unterschiedlicher:
o Anlsse
o Objekte
o Ausmae
Anlsse:
o Erst-Entscheidung:
Erstmaliges Treffen einer Entscheidung ber Make or Buy
Beispiele fr Anlsse:
Neuer oder zustzlicher Bedarf an Gtern und Dienstleistungen
Firmengrndung
Sortimentserweiterung
Verlagerung der Produktionsstandorte des Abnehmers (aufgrund
von Internationalisierung bzw. Globalisierung des Unternehmens)
o Folge-Entscheidung:
Infrage stellen einer frher getroffenen Entscheidung
Beispiele fr Anlsse:
Fokussierung auf Kernkompetenzen
nderung der Beschftigungslage auf dem Beschaffungsmarkt bzw.
beim Abnehmer
Kostennderungen bei Make bzw. Buy
Vernderung der Liquidittslage beim Abnehmer
Vernderte Qualitts- und Flexibilittsanforderungen
Verschlechterung der Lieferzuverlssigkeit
Auslaufen von Liefervertrgen
Markteintritt neuer bzw. Marktaustritt eigener Lieferanten
Objekte:
o Sind alle Arten von Gtern und Dienstleistungen
o Beispiele fr Dienstleistungen:
IT-Dienstleistungen (z.B. Hardware-Wartung)
HR-Dienstleistungen (z.B. Aus- und Weiterbildung)
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 37 von 108
Engineering (z.B. Vergabe von Entwicklungsleistungen an Lieferanten)
Logistik (z.B. Lagerhaltung, Flottenmanagement)
Distribution (z.B. Einschaltung von Vertriebsgesellschaften)
Facility Management (z.B. Sicherheitsdienste, Reinigungs- und Instandhal-
tungsarbeiten)
Beschaffung (z.B. Einschaltung von Einkaufsverbnden und Marktforschungs-
instituten)
o Besonderheiten beim Dienstleistungseinkauf:
Spezifizierung:
Hufig vernachlssigt und nicht hinreichend detailliert
Sinnvoll: Einbindung der Lieferanten in den Spezifizierungs-Prozess
Unterscheidung, ob die Leistung vom Abnehmer oder vom Kunden
des Abnehmers empfangen wird
Wartungsleistungen und das Beheben von Strung sind fr Letzteres
gute Beispiele fr Dienstleistungen, die an spezialisierte Unterneh-
men vergeben werden
Service-Level-Agreements (SLA):
Vereinbarungen ber die Qualitt der Leistung Definition von
Magren
Magren hngen von den Anforderungen der (internen) Bedarfs-
trger bzw. (externen) Kunden ab
Je nach Erreichung der Magren kommt es zu Zu- oder Abschlgen
beim vereinbarten Entgelt
Ausma:
o Reiner Fremdbezug:
Vlliger Verzicht auf Eigenfertigung
Sonderform: Kauf von Handelswaren zur Sortimentserweiterung und Entlas-
tung der eigenen Kapazitt
o Reine Eigenfertigung:
Auf Einschaltung von Lieferanten wird verzichtet
o Mischform aus Eigenfertigung und Fremdbezug:
Bestimmung eines Verhltnisses zwischen selbst gefertigter und zugekaufter
Menge
Bei unternehmensweiter Betrachtung liegt immer eine Mischform vor

10.2 Entscheidungskriterien
Kernkompetenz/Unternehmensstrategie:
o Einzigartige, nicht imitierbare und nicht substituierbare Ressourcen eines Unterneh-
mens Sicherung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen
o Leistungen im Zusammenhang mit Kernkompetenzen sollten nach Mglichkeit in Ei-
genfertigung bleiben und v.v. (sog. Supportprozesse)
Kosten:
o Bei der Eigenfertigung fallen Kosten fr Material, Personal sowie Fertigungs-, Trans-
port- und Lagereinrichtungen an
o Beim Fremdbezug fallen Kosten fr die Lieferpreise, Wareneingang, Kontrolle und
Einsteuerung der Fremdteile an
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 38 von 108
o
Outsourcing bedeutet hufig eine Kostensenkung, allerdings immer eine Variabilisie-
rung der Fixkosten
Hhe und Regelmigkeit des Bedarfs:
o Meist wird der (lngerfristigere) Grundbedarf durch Eigenfertigung gedeckt
o Deckung des kurzfristigen, sporadisch auftretenden Bedarfs durch Fremdbezug
Qualitative und quantitative Produktionskapazitt des Outsourcing-Gebers:
o Kurz- und mittelfristig ist die Kapazitt meist nicht vernderlich, was die Eigenferti-
gung einschrnkt
o Rechtliche Bindungen (z.B. Liefer- bzw. Beschftigungsvertrge, Patente/Lizenzen)
knnen die Eigenfertigung bzw. den Fremdbezug erschweren
o Hufig spricht die Furcht vor Qualittsproblemen gegen Outsourcing
Autonomie:
o Outsourcing bedeutet hufig das Weitergeben von Know-How Abhngigkeit von
Lieferanten und das Zchten von Konkurrenten
o Vermeidung von unbeabsichtigtem Know-How-Abflusses als Contra des Outsourcings
Lieferangebot/Marktmacht:
o Je hher das Lieferangebot und die Marktmacht des Abnehmers ist, desto mehr
spricht es fr den Fremdbezug
o Bei steigendem Fremdbezug kann es allerdings aufgrund von Qualitts-, Mengen-
und Terminrisiken zu Abhngigkeiten von den Lieferanten kommen
Kapitalbedarf:
o In finanzwirtschaftlich angespannten Situationen kann ein Fremdbezug den Kapital-
bedarf (aufgrund fehlender Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen) reduzieren

10.3 Entscheidungsinstrumente
10.3.1 Die Break Even Analyse
Abbildung der Gesamtkosten von Eigen- bzw. Fremdfertigung in Abhngigkeit der Bedarfs-
menge
Der Break Even Punkt zeigt die Menge, ab der die Eigenfertigung kostengnstiger wre als
der Fremdbezug
Hier muss aber auch auf die Abbaubarkeit der Fixkosten geachtet werden

10.3.2 Das Make or Buy Portfolio


strategische Be-

hoch Eigenfertigung
deutung

selektive
mittel
Entscheidung
gering Fremdbezug

gering mittel hoch

Verfgbarkeit am Markt

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 39 von 108


Selektive Entscheidung:
o Die Entscheidung muss hier mit Hilfe von Kostenvergleichsrechnungen und anderen
Entscheidungshilfen getroffen werden

10.3.3 Die Investitionsrechnung


Lediglich Bercksichtigung von quantifizierbaren Gren
Statische Verfahren:
o Vernachlssigen die unterschiedlichen Zeitpunkte dient lediglich als grobe Ent-
scheidungshilfe
o Z.B. Kosten- und Gewinnvergleichsrechnungen, Rentabilittsrechnungen
Dynamische Verfahren:
o Bercksichtigen die unterschiedlichen Zeitpunkte der zu erwartenden Ausgaben und
Einnahmen Bezug durch zinseszinsmiges Rechnen auf einen gemeinsamen Zeit-
punkt
o Liefern eine wesentlich aussagekrftigere Entscheidungsgrundlage, insbesondere bei
Investitionen mit langfristiger Nutzung
o Z.B. dynamische Amortisationsmethode, Kapitalwertverfahren, Interne-Zinsfu-
Methode

10.3.4 Die Nutzwertanalyse (Punktbewertungsmethode)


Vergleich von Handlungsalternativen anhand bestimmter Kriterien
Zuerst werden alle Alternativen ausgeschieden, die die Muss-Ziele (Mindestanforderungen)
verfehlen
Unter der Bercksichtigung der angesprochenen Entscheidungskriterien werden die Ent-
scheidungen hinsichtlich ihres Nutzens bewertet
Auch qualitative Kriterien knnen in die Bewertung einflieen, solange sie aussagekrftig,
voneinander unabhngig und messbar sind
Die Bedeutung der Entscheidungskriterien lsst sich anhand der Gewichtung der Entschei-
dungstrger erkennen (meist besonderes Gewicht auf Kosten und Kernkompetenz)

10.3.5 Checklisten
Zhlt zu den heuristischen Verfahren
Stellen von Fragen zu entscheidungsrelevanten Kriterien Fllen eines Gesamturteils in wei-
terer Folge problematisch (v.a. geeignet fr die Schaffung eines Problembewusstseins)
Die Fragen lassen sich grob in folgende Bereiche unterteilen:
o Bedarf (z.B. Qualittsanforderungen? Dauer und Menge eines Bedarfs?)
o Lieferanten:
Qualitativ (Einhaltung der Qualittsstandards? Mglichkeit einer Qualitts-
kontrolle?)
Quantitativ-zeitlich (Mindestabnahmemengen? Lieferzeiten?)
o Markt (War Suche ausreichend? Einschaltung eines Vermittlers)
o Finanzierung (Leistung von Vorauszahlungen? Zahlungsziel? Finanzierungskosten?)
o Sonstige (Interessenswidersprche? Ausreichend Know-How und Kapazitt in der
Einkaufsabteilung?)

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 40 von 108


11 Die Bestellung

11.1 Grundbegriffe
Bestellung:
o Verbindliche Aufforderung des Abnehmers an den Lieferanten, bestimmte Gter o-
der Dienstleistungen zu vereinbarten Bedingungen zu liefern
o Regelt:
Art und Qualitt
Menge
Zeit und Ort
Preis
Liefer- und Zahlungsbedingungen
Mengenarten:
o Bedarfsmenge:
Gesamtmenge, die von einem Gut oder einer Dienstleistung in einer Periode
bentigt wird
o Bestellmenge:
Menge, die beim Lieferanten bestellt wird
o Liefermenge:
Menge, die der Abnehmer als Einheit zu einem bestimmten Zeitpunkt erhlt
Der Lagerbestand dient zur berbrckung des Zeitdifferenz zwischen Bestellung und Liefe-
rung
Bestandsgrenzen:
o Abhngig von saisonalen und konjunkturellen Schwankungen
o Mindestbestand (Sicherheitsbestand):
Abdeckung externer und interner Risikofaktoren
Hngt vom Servicegrad, dem Bedarfsverlauf und seiner Vorhersehbarkeit,
von der Wiederbeschaffungszeit und vom Wert des Materials ab
Sollte nicht unterschritten werden und auch nicht in laufende Bedarfs- bzw.
Bestelldisposition einbezogen werden (eiserne Reserve)
o Meldebestand:
Bei dieser Grenze wird eine Bestellung ausgelst
Die Differenz zwischen Melde- und Mindestbestand entspricht genau dem
Bedarf whrend der Wiederbeschaffungszeit
o Hchstbestand:
Limitierung des Bestandes aus Kostengrnden (Raum- und Kapitalkosten)
und physischer Beschrnkungen der Lagerkapazitt
Komponenten der Bestellung:
o Administrative Komponente:
Routineprozesse
Beginnt mit der Angebotsbearbeitung und endet mit der Rechnungserledi-
gung
o Dispositive Komponente:
V.a. Ermittlung der optimalen Bestellmenge, Auswahl der geeigneten Be-
stellpolitik

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 41 von 108


11.2 Prozesse
Angebotsbearbeitung:
o Formale berprfung auf Korrektheit, Vollstndigkeit und Eindeutigkeit
o Materielle berprfung auf Entscheidungskriterien (z.B. Preis, Qualitt)
o Evtl. Anlass fr Nachverhandlungen ber Preise und Konditionen
Bestellung:
o Reduktion der Bestellungs-Anzahlen durch Mengenbndelung senkt Verwaltungs-
aufwand, weil pro Bestellung viele fixe Kosten anfallen
o Unter normalen Bedingungen strken grere Bestellmengen auch die Verhand-
lungsposition des Abnehmers
o Eine Bestellung lst auch eine Reihe interner Prozesse aus
berwachung der Liefertermine:
o Mglichkeit zur frhzeitigen Reaktion auf Lieferengpsse
o Hier ist ein Kompromiss zwischen Vertrauen und Kontrolle des Lieferanten zu whlen
Wareneingang:
o berprfung der Lieferung auf Korrektheit und Vollstndigkeit
Rechnungserledigung:
o Prfung und Bezahlung der Rechnung
Treffen von speziellen Regelungen:
o Dokumentieren Bestellablauf, Schriftlichkeit, Verwendung von Formularen und
Zeichnungsberechtigung (Vier-Augen-Prinzip)
Senkung bestellfixer Kosten mit Hilfe von Desktop Purchasing-Systemen eigenstndiges
Bestellen der Bedarfstrger ber ein Intranet Beschleunigung des Beschaffungsprozesses
und Entlastung der Beschaffungsspezialisten
Kaufvertrag:
o Kommt zu Stande, wenn entweder der Abnehmer das Angebot des Lieferanten oder
der Lieferant die Bestellung des Abnehmers annimmt
Rahmenvertrag:
o Fixierung von Preisen bzw. Kauf- und Verkaufsbedingungen fr bestimmte Mengen
oder Mengenkontingente und einen bestimmten Lieferzeitraum
o Der Kunde darf die Menge und den Zeitpunkt der Lieferung bestimmen
Kauf auf Abruf:
o Vereinbarung ber Mindest- oder Hchstmengen fr einen bestimmten Zeitraum
o Der Kunde bestimmte per Abruf die Liefertermine
Sukzessivliefervertrag:
o Ist eine Variante des Kaufs auf Abruf, die auch die Liefertermine regelt

11.3 Die Bestellmengenentscheidung


Bndelung von Bedarfsmengen nach bestimmten Kriterien zu optimalen Bestellmengen
Bedarf und Lieferangebot mssen hinsichtlich folgender Kriterien spezifiziert werden:
o Menge
o Zeitpunkt
o Regelmigkeit
o Vorhersagbarkeit

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 42 von 108


Die Einstandspreise hngen von der beschafften Menge, sowie saisonalen und konjunkturel-
len Schwankungen des Lieferangebots ab
Bei der Berechnung mssen auch Liefermodalitten und Zahlungsbedingungen bercksichtigt
werden
Lagerkosten:
o (Opportunitts-)Zinskosten fr die Kapitalbindung der Bestnde
o Kosten des Lagerpersonals und der Lagereinrichtung
o Versicherungsprmien und Abschreibungen fr Wertminderungen und Schwund
Fehlmengenkosten:
o Zustzliche Kosten:
Fracht- und Transportkosten, sowie hhere Einstandspreise fr Eilbestellun-
gen
Konventionalstrafen fr versptete oder nicht erfolgte Lieferungen
o Reduzierte Erlse:
Preisnachlsse aufgrund von Verzgerungen
Nichtannahme eines Auftrags aufgrund von Terminberschreitungen
o Entgangene Deckungsbeitrge:
Direkter Umsatzverlust:
Der Kunde befriedigt seinen Bedarf bei der Konkurrenz
Indirekter Umsatzverlust:
Ausstrahlungseffekte auf andere Kunden
Unterschiedliche finanzielle Lage:
o Gute Liquiditt und Bonitt Senken der Gesamtkosten durch groe Bestellmengen
und Inanspruchnahme von Skonti
o Angespannte Lage Anstreben von langen Zahlungszielen und gnstigen Mglich-
keiten der Zwischenfinanzierung
Lager- und Transportkapazitt:
o Lagerkapazitt hufig Engpass, wenn man auf die Fremdlagerung verzichten will
o Transportkapazitt meist bei gterspezifischen Anforderungen relevant
Wahl der optimalen Bestellmenge:
o Annahmen:
Bekannter Periodenverbrauch
Kontinuierlicher Verbrauch (Lagerabgang)
Keine Fehlmengen und konstante Mindestmenge
Wiederbeschaffungszeit gleich 0
Konstanter, mengenunabhngiger Einstandspreis
Konstanter Lagerhaltungskostensatz
Konstanter Zinssatz fr das durchschnittlich gebundene Kapital
o Diese realittsfremden Annahmen machen allerdings eine praxisnahe Entschei-
dungshilfe unmglich (Weiterentwicklungen deutlich anspruchsvoller)
o Problem: Priorisierung eines Kriteriums verschlechtert den Erfllungsgrad eines an-
deren Kriteriums
o Bestellfixe Kosten:
Entstehen aufgrund von Administrations- und Dispositionsaufwnden
o Bestellvariable Kosten:

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 43 von 108


Hngen mageblich von den Zinskosten der gelagerten Bestnde ab
o Ziel: Wahl der Bestellmengen, bei der die Summe aus bestellfixen und variablen
Kosten minimal ist
o Errechnung der Gesamtkosten
+
= +
2 100
o Optimale Bestellmenge
200
=
( + )
o Optimale Bestellhufigkeit:
( + )
= =
200

q Bestellmenge
qopt (gesuchte) optimale Bestellmenge
hopt (gesuchte) optimale Bestellhufigkeit
J Periodenbedarf
Bk Bestellfixe Kosten
Ep Einstandspreis
Zs Zinssatz fr das durchschnittlich gebundene Kapital
Ls Lagerhaltungskostensatz
Gk Gesamtkosten

Durchschnittlicher Lagerbestand
2

Durchschnittlicher Lagerwert
2
+
Zins- und Lagerhaltungskosten
2 100

11.4 Bestellpolitiken

Bestellperiode

fix (t) variabel (s)

fix (q) t,q-Politik s,q-Politik


Bestell-
menge

variabel (S) t,S-Politik s,S-Politik

Bestellrhythmusverfahren:
o Die Steuerung erfolgt ber Termine (Terminsteuerung)
o t,g-Politik (Bestellrhythmus-Losgren-Politik):
Geringer Dispositionsaufwand
V.a. bei X-Gtern, sowie Gtern mit geringem Beschaffungsrisiko tolerierbar
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 44 von 108
o t,S-Politik (Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik):
Erfordert einen hheren Dispositionsaufwand (bentigte Menge muss immer
erst ermittelt werden)
Es kann hier zu Fehlmengen kommen
Ist lediglich fr X- und evtl. Y-Gter vorteilhaft
Ist die am hufigsten angewendete Politik (der Mensch ist ein Gewohnheits-
tier)
Bestellpunktverfahren:
o Die Steuerung erfolgt ber die Menge (Mengensteuerung)
o Die Bestellung erfolgt, wenn der Meldebestand erreicht bzw. unterschritten wird
o s,q-Politik (Bestellpunkt-Losgren-Politik):
Beachtlicher Dispositionsaufwand
Bercksichtigung von auftretenden Bedarfsschwankungen
V.a. fr A- und B- bzw. Y- und Z-Gter geeignet
o s,S-Politik (Bestellpunkt-Lagerniveau-Politik):
Ist in weiterer Folge vom Sollbestand S abhngig
Besitzt dieselben Vorteile und Anwendungsflle wie die s,q-Politik, hat aller-
dings den Nachteil, dass der Dispositionsaufwand aufgrund der berwa-
chung der Lagerbestnde hher ist
Die Auswahl der geeigneten Bestellpolitik optimiert die Gesamtkosten unter Bercksichti-
gung der Bedarfsstruktur und anderer Entscheidungskriterien

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 45 von 108


12 Lieferantenmanagement

12.1 Lieferantenauswahl
Lieferantenmanagement (Supplier Relationship Management (SRM)):
o Manahmen zur Beeinflussung der Lieferanten im Sinne der Unternehmensziele
o Auswahl, Entwicklung und Beurteilung der Lieferanten im Rahmen der Lieferanten-
politik
Die Auswahl der Lieferanten wird v.a. aufgrund des Trends zum greren Fremdbezugs-
Anteil immer wichtiger

12.1.1 Zahl der Lieferanten


Single Sourcing (Alleinlieferant):
o Der leistungsfhigste Lieferant stellt die einzige Bezugsquelle dar
o Damit verbundene Risiken (v.a. grere Abhngigkeit) sollen durch Preiszugestnd-
nisse, geringeren Bestellaufwand, der Teilnahme an Qualittssicherungs- und Kos-
tensenkungsprogrammen u.v.m. kompensiert werden
Dual Sourcing:
o Bezugsquelle sind zwei Lieferanten, die stndig im Wettbewerb stehen der Liefe-
rant mit gnstigeren Konditionen oder besserer Qualitt erhlt das grere Auf-
tragsvolumen
o Offshore Lieferanten:
Billiger aber weiter entfernt
o Onshore Lieferanten:
Teurer aber weniger weit entfernt
Multiple Sourcing:
o Gleichzeitige Existenz vieler Beschaffungsquellen
o Frdert den Wettbewerb und steigert Leistungsfhigkeit und Preiswrdigkeit
o V.a. fr standardisierte Gter geeignet
o Quotenregelungen:
Aufteilung der Mengenanteile an die Lieferanten
60/30/10-Klausel:
60% des Bedarfsvolumens entfallen auf den ersten Lieferanten
30% des Bedarfsvolumens entfallen auf den zweiten Lieferanten
10% entfallen auf die Restlieferanten
30%-Klausel:
Das Auftragsvolumen des Abnehmer soll nicht mehr als 30% der Ka-
pazitt des Lieferanten bentigen
Modular Sourcing (System Sourcing):
o Statt einer Vielzahl von Rohstofflieferanten werden wenige Baugruppen bzw. Syste-
me von Systemlieferanten (Tier 1-Lieferanten) bezogen
o Voraussetzungen sind lngerfristige Vertrge und die frhzeitige Einschaltung der
Lieferanten in die Entwicklung
o Der Lieferant bernimmt neben Entwicklungs-, Fertigungs- und Qualittssicherungs-
auch Koordinationsaufgaben

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 46 von 108


12.1.2 Beschaffungsweg
Direktbezug:
o Beschaffung direkt vom Produzenten
o Meist mit Kostenvorteilen verbunden
o Bei der Beschaffung groer Mengen vorteilhaft
Indirekte Beschaffung:
o Bezug ber den Handel bzw. Einkaufskooperativen
o V.a. bei kleineren Beschaffungsmengen und wegen geeignet
o Elektronische Marktpltze stellen in diesem Zusammenhang neue Formen dar

12.1.3 Herkunft der Lieferanten


Global Sourcing:
o Weltweites Aussuchen von Lieferanten hhere Anforderungen an Beschaffungs-
marktforschung
o Durch die Standortdiversifikation ergeben sich auch geringere Beschaffungsrisiken
o V.a. asiatische, mittel- und osteuropische Lnder zunehmend bedeutender

12.1.4 Dauer und Intensitt der Lieferantenbeziehung


Grnde fr das Festhalten an Stammlieferanten:
o Die Teilkonfiguration durch den Lieferanten senkt erheblich den Logistikaufwand
(beschleunigte Entwicklung und Zulieferung)
o Wissen ber Strken und Schwchen von Lieferanten
o Ungengende Kenntnis ber alternative Lieferantenquellen
o Hohe Kosten beim Lieferantenwechsel
Lieferantenwechsel:
o Auswahl der fr den Abnehmer gnstigsten Bezugsquelle
o Chancen fr Auenseiter und Newcomer
Mittelweg:
o Auswahl eines Lieferantenpools, in dem die jeweils preisgnstigsten zum Zug kom-
men

12.2 Kriterien der Lieferantenbeurteilung


Merkmale von Lieferanten:
o Liefersortiment:
Art und Qualitt der angebotenen Gter/Dienstleistungen
Zunehmende Bevorzugung von Komplettleistungen (Solution Provider)
o Liefermenge
o Lieferpreise/Lieferbedingungen:
Hngen v.a. von der Marktmacht des Abnehmers ab
o Zuverlssigkeit
o Innovationsfhigkeit
o Lieferstandort
o Wirtschaftliche Lage
o Corporate Social Responsibility (CSR)
Die Gewichtung der Kriterien hngen mageblich von den Unternehmenszielen ab

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 47 von 108


Z.B langfristige Partnerschaft Standort wichtig; anspruchsvolle Produkte Innovationsf-
higkeit
Transparenz der Kriterien wichtig

12.3 Instrumente der Lieferantenbeurteilung


12.3.1 Die ABC-Analyse
Entspricht derselben Klassifikation wie bei Gtern
Wenige Lieferanten mit hohem gemeinsamen Auftragsvolumen sind A-Lieferanten

12.3.2 Die Lieferantendatei


Systematische Sammlung der im Zuge der Lieferantenbeobachtung gewonnenen Informatio-
nen
Soll v.a. Informationen ber Sortiment, Lieferbedingungen, spezifisches Know-How, Markt-
position, Standorte, usw. enthalten
Die Gliederung der Lieferantendatei erfolgt zweckmigerweise nach den Arten des Materi-
alverbrauchs

12.3.3 Die Punktbewertung (Scoring Tabelle)


Bercksichtigung von quantitativen und qualitativen Kriterien (mssen allerdings aussage-
krftig, voneinander unabhngig und messbar sein)
Zuerst Ausscheiden aller Lsungsalternativen, die die Mindestanforderungen nicht erfllen
Anschlieende Bestimmung von Kriterien der Lieferantenbewertung und Gewichtung
Am Schluss Auswahl des Lieferanten mit dem hchsten Punktestand

12.3.4 Das Qualitts-Audit


Ziele:
o Sicherstellung eines ausreichenden Qualittsniveaus der Lieferanten
o berprfung der Wirksamkeit der Qualittsmanagement-Systeme der Lieferanten
o Ableitung von Entscheidungskriterien fr die Lieferantenbeurteilung
o Einleitung von Verbesserungen bei den Lieferanten (Lieferantenentwicklung)
Arten:
o Verfahrens-Audit (Prozess-Audit):
Stellt den Prozess der Qualittssicherung in Frage
Untersucht auch die Einhaltung der Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
o Produkt-Audit:
Beurteilt die Wirksamkeit der Qualittssicherung im Hinblick auf die Produk-
te, Bauteile und Baugruppen
Zentrale Frage: entspricht das Material den Qualittsanforderungen
o System-Audit:
Hinterfragt die Wirksamkeit des Qualittssicherungssystems (z.B. EN ISO
9000, QS 9000) von Lieferanten
Das Qualittssicherungssystem soll Fehler im gesamten Entwicklungs- und
Herstellungsprozess vermeiden bzw. aufdecken
Grundlagen sind Qualittssicherungshandbuch, Qualittsanweisungen, Auf-
tragsunterlagen, Richtlinien, gesetzliche Auflagen, Qualittssicherungsnor-
men
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12.3.5 Das CSR-Audit
Bei der Auswahl der Lieferanten wird der Blick auf die Einhaltung von Arbeits-, Umwelt- und
Sozialzielen immer wichtiger
Liegt v.a. in der Verantwortung der Abnehmer dies zu kontrollieren

12.4 Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung


12.4.1 Lieferantenpolitik
Bestimmt die Grundstze fr die Gestaltung der Geschftsbeziehungen zwischen Abnehmer
und Lieferant
Viele Abnehmer bemhen sich explizit um ein faires und partnerschaftliches Verhltnis zu ih-
ren Lieferanten
V.a. in Krisensituation setzen aber manche Abnehmer ihre Marktmacht ein, um einen Sanie-
rungsbeitrag von den Lieferanten zu erhalten

Tandem Abnehmer-Dominanz
Grundhaltung Partnerschaft Ausnutzen der Marktmacht
Abhngig von der wirtschaftli-
Einsparungsziele Kontinuierlich
chen Lage des Abnehmers
gemeinsame Entwicklung ein-
facherer/billigerer Teile, Teil-
Ultimative Forderung von Lie-
Manahmen chenstandardisierung, inte-
ferpreis-Senkungen
grierte Qualittssicherungs-
und Informationssysteme
Sanierungserfolg beim Abneh-
Faire Teilung der Rationalisie-
Erfolgszurechnung mer/Gewinnschmlerung beim
rungsgewinne
Lieferanten

Lieferantenpolitik:
o Abschpfen:
Ausreizung der Verhandlungsmacht bei ungefhrdeter Versorgungsicherheit
zur Erreichung einer besseren Versorgungswirtschaftlichkeit
o Abwgen (selektive Strategie):
Kompromisse zwischen Versorgungssicherheit und wirtschaftlichkeit
o Diversifizieren (Investitionsstrategie):
Forciert v.a. die Versorgungssicherheit
Durch einen Pool an Lieferanten ist eine etwaige Gter- oder Dienstleistungs-
Substitution gewhrleistet

12.4.2Lieferantenentwicklung
Manahmen zur Lieferantensicherung, -frderung und pflege
Basiert auf den Magaben der Lieferantenpolitik
Die Lieferantenentwicklung ist v.a. an A- und B-Lieferanten adressiert
Manahmen der Lieferantensicherung:
o Abschluss lngerfristiger Liefervertrge zur Stabilisierung der Geschftsbeziehungen
o Partizipation der Lieferanten an den Rationalisierungsgewinnen (Rationalisierung =
Beseitigung innerbetrieblicher Unwirtschaftlichkeiten)
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 49 von 108
o Kapitalverflechtungen mit den Zulieferunternehmen
o Vereinbarung von Gegengeschften mit beiderseitigem Nutzen
Manahmen der Lieferantenfrderung:
o Ist die aktive Untersttzung der Lieferanten bei Problemen, die sie nicht selbst lsen
knnen
o Abstellen von Spezialisten auf Zeit
o Gewhrung von Investitionshilfen
o Preiszugestndnisse
Manahmen der Lieferantenpflege:
o Genaue Einhaltung der Verpflichtungen gegenber den Lieferanten
o Toleranz bei seltenem/geringfgigem Fehlverhalten des Lieferanten
o Diskretion und Fairness bei Verhandlungen
o Lieferantenbefragungen und Veranstaltung von Lieferantentagen zur Abstimmung
gegenseitiger Verhaltensweisen, insbesondere mit Systemlieferanten
o Auslobung von Lieferanten-Awards

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 50 von 108


13 Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling

13.1 Beschaffungspolitik
Ziele:
o Versorgungssicherheit
o Versorgungswirtschaftlichkeit
o Umwelt- und Sozialziele
Grundstze:
o Z.B. hoher Servicegrad, Schaffung partnerschaftlicher Beziehungen, etc.
Programme:
o Zeitlich befristete Schwerpunktaktionen
o Z.B. z.B. Verkleinerung des Materialsortiments
Ist mit der bergeordneten Unternehmenspolitik abzustimmen
Funktionen:
o Widerstreitende Interessen zwischen den Akteuren ausgleichen
o Verpflichtet die Akteure der Beschaffung zu einem Politik-konformen Verhalten
o Basis fr die Beschaffungsentscheidungen, sowie fr die Steuerung und Kontrolle der
Beschaffungsprozesse
o Informationsfunktion gegenber (interner) Bedarfstrger und (externer= Lieferanten
Zielgruppen:
o Beschaffungsspezialisten (S):
Selbstgestaltung
o Bedarfstrger (B):
Interne Fremdgestaltung
o Lieferanten (L):
Externe Fremdgestaltung (Einhaltung bestimmter SLAs)
Handlungsebenen:
o Monetre Ebene (M):
Z.B. Preiszugestndnisse an Lieferanten, Materialbudgets fr Bedarfstrger
o Gterliche Ebene (G):
Einfluss auf den Fluss von Gtern und Dienstleistungen von den Lieferanten
zu den Bedarfstrgern
Z.B. Vereinbarung einer Just-In-Time Anlieferung
Selektive Beschaffungspolitik:
o Spricht nur eine Zielgruppe auf einer Handlungsebene an (z.B. SM oder BG)
Ganzheitliche Beschaffungspolitik:
o Adressierung an alle Zielgruppen (S, B, L) und an alle Handlungsebenen (M, G)
Ob der selektive oder ganzheitliche Ansatz verwendet wird hngt auch vom Aktionspotential
der Beschaffungsspezialisten ab

13.2 Beschaffungscontrolling
Untersttzung des Managements durch Mitwirkung an:
o Formulierung der Beschaffungsziele und strategien
o Entwicklung von Instrumenten zur Steuerung der Beschaffungsprozesse
o berwachung der Zielerreichung und Einleitung von Korrekturmanahmen

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 51 von 108


Aufgabenvolumen, personelle Ausstattung und die hierarchische Eingliederung hngt ma-
geblich vom Erfolgsbeitrag der Beschaffung ab
Aufgabenfeld ist eng verwandt mit dem Logistikcontrolling
Revision:
o Begleitende oder ex-post berwachung der Beschaffungsprozesse (meist mittels
Stichproben)
o Hat durch zahlreiche, aktuelle Korruptionsvorflle deutlich an Bedeutung zugenom-
men

13.2.1 Aufgaben und Bedeutung


Beschaffungsprozesse:
o Inkludiert die darin involvierten Institutionen bis zum Lieferantenmanagement, bzw.
Lieferanten bis zum Kunden
o Greift aus Grnden der Versorgungssicherheit und wirtschaftlichkeit auch aktiv in
die Steuerung ein (Prozesscontrolling)
Prozessbergreifende Tatbestnde der Beschaffung:
o Z.B. Untersuchung unternehmensinterner oder externer Wertschpfungsketten
o Querschnittsfunktion des Controllings
Strategisches Controlling:
o Aufbau von Erfolgspotentialen der Beschaffung
o Anlassbezogen und aperiodisch
Operatives Controlling:
o Steuerung des Routinegeschfts
Instrumentarium:
o Z.B. Zielvorgaben, Budgets, Soll-Ist-Vergleiche, Kennzahlen, Analyse von Wertschp-
fungsketten, von Strken/Schwchen
Grnde fr die Bedeutungszunahme des Beschaffungscontrollings:
o Stellt das Grenzsystem zum Beschaffungsmarkt dar soll auch schwache Signale er-
kennen und richtig deuten
o Durch hheres Outsourcing steigt der Informationsbedarf (Vorbereitung der Make-
or-Buy Entscheidung)
o Durch die Verbreitung von IT-Systemen wird die Versorgung des Beschaffungscon-
trollings mit relevanten Daten erleichtert
o Self Controlling: Controlling Aufgaben werden zunehmend von zentralen auf de-
zentrale Controllingstellen (Bereichscontrolling) und von Controllingspezialisten
auf Prozessbeteiligte bertragen

13.2.2 Performance der Versorgungswirtschaftlichkeit


Wird noch immer als vorrangig betrachtet (mglicherweise, nachdem das Controlling dem
Rechnungswesen entstammt)
Ermittlung der Materialintensitt:
o Materialintensitt:

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 52 von 108


o Materialkostenanteil (Stckkosten-Rechnung):

o Sollten diese Kennzahlen kritische Werte erreichen, so kann mit Hilfe der Zielkosten-
rechnung (Target Costing) oder der Wertanalyse deren Verursacher festgestellt
werden Einleitung von Manahmen zur Aufwands- bzw. Kostensenkung (z.B. Ma-
terialbudgets Basis fr Soll-Ist-Vergleiche)
Ermittlung der Zielkosten:
o Vorschlge zur Optimierung des Produkts und der Beschaffungskosten
o Die Produkt-Komponenten werden analysiert und anschlieend werden Komponen-
ten-Kostenziele festgelegt
o Hilft Schwerpunkte und Einsparungspotentiale zu identifizieren v.a. bei:
Open Book-Politik (Lieferant legt seine Kalkulation offen)
Preisindices (Fortschreibung von Einkaufspreisen in Relation zur branchen-
spezifischen Preisentwicklung bzw. Inflationsrate)
Funktionsoptimierung:
o Analysiert sogar das Mengengerst der Komponenten
o Z.B. Wertanalyse:
Hinterfragt, ob bestimmte Funktionen erwnscht bzw. notwendig sind oder
ob sie billiger oder besser erfllt werden knnen
Auf Basis einer normierten Vorgangsweise werden hier die Objekte unter-
sucht
Groe Bedeutung v.a. bei Billigfluggesellschaften

13.2.3 Performance der Versorgungssicherheit


-Servicegrad:
o Gibt die Wahrscheinlichkeit an, die Bedarfsanforderungen einer Periode decken zu
knnen (bercksichtigt den Fehlmengenanteil allerdings nicht)
-Servicegrad:


Servicegrad:
o Differenz zwischen dem Zeitpunkt der Verfgbarkeit des Materials/der Dienstleis-
tung [tv] und dem Zeitpunkt der Bedarfsanforderung [ta]
Bevorratungsquote:

13.2.4 Ganzheitliche Controlling-Anstze


Z.B. Benchmarking mit verwandten Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen (soll der Be-
triebsblindheit entgegenwirken und zu greren Leistungen anspornen)
Die Balanced Scorecard:
o Verknpfung von Kennzahlen aus unterschiedlichen Perspektiven
Das Materialportfolio bercksichtigt hier sowohl die Versorgungssicherheit, als auch die
wirtschaftlichkeit
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 53 von 108
TEIL III: Produktion
14 Produktion
14.1 Definitionen
Unternehmen stellen Gter und Dienstleistungen zur Verfgung, bei denen die Wertschp-
fung mglichst hoch ausfallen soll
Wertsteigerungsprozess (Wertschpfung durch Transformation):
o Input-Einheiten werden mittels Stammdaten und Ressourcen wertsteigernd zu Out-
put-Einheiten umgewandelt
o Input-Einheiten:
Material, Kunden, Geld und/oder Daten
o Ressourcen:
Betriebsmittel (technische Ressourcen) und Mitarbeiter (personelle Ressour-
cen)
o Stammdaten:
Informationen, die fr den Produktionsprozess bentigt werden
Stcklisten (Rezepturen):
Mengenmiges Verzeichnis der in ein Produkt eingehenden Materi-
alien
Arbeitsplne:
Bestimmt welche Arbeitsgnge zur Erstellung des Produktes not-
wendig sind
Enthlt auch das zeitliche Ausma der Arbeitsgnge und die Zutei-
lung der Ressourcen zu den jeweiligen Arbeitsgngen
Kapazittsdaten:
Daten ber die Betriebsmittel (z.B. Leistungsfhigkeit) und Mitarbei-
ter (z.B. Qualifikation)
o Output-Einheiten:
Gter (Gterproduktion) oder Dienstleistungen (Dienstleistungsprodukti-
on)

14.2 Der Produktionsprozess anhand von Beispielen


Siehe S 207

14.3 Anforderungen an den Produktionsprozess


Zeit:
o Je schneller die Arbeitsschritte ausgefhrt werden, desto hher ist die Wertschp-
fung, die mit den verfgbaren Stammdaten und Ressourcen erzielt werden kann
Flexibilitt:
o Fhigkeit, sich gut an genderte Bedingungen anpassen zu knnen
o Drei Dimensionen:
Anpassungsumfang, der aufgrund bestehender Ressourcen mglich ist
Wirtschaftliche Auswirkungen der beabsichtigten Umstellung
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 54 von 108
Zeit, die fr die Anpassung bentigt wird
Qualitt:
o Gesamtheit an Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts, die Kundennutzen stif-
tet (ist ein Wettbewerbsfaktor)
Wirtschaftlichkeit:
o Betrifft die Kosten der Produktion (Maximum- bzw. Minimumprinzip)

14.4 Prozesskennzahlen
Dienen dazu bestimmte Zielsetzungen bzw. Kriterien von Produktionsprozessen sichtbar zu
machen und zu analysieren
Durchlaufzeit T:
o Beschreibt die Zeit, die der Input braucht, um den Prozess zu durchlaufen und als
Output wieder zu verlassen
o Beinhaltet sowohl Bearbeitungs- als auch Wartezeiten
Output-Rate R (Durchsatz):
o Ist die Menge an Produkten, die den Produktionsprozess pro Zeiteinheit verlassen
Bestand I (Inventory):
o Bestimmt die Menge an Einheiten, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt im Pro-
duktionsprozess befinden
o Auch als Arbeits- oder Auftragsbestand oder WIP (Work in Process) bezeichnet
Gesetz von Little:
B = RI
Umschlaghufigkeit U:
o Gibt an, wie oft sich der Bestand innerhalb einer Zeiteinheit erneuert
R 1
U = =

Lagerreichweite:

o Sagt aus, wie lange der Ist-Endbestand noch ausreichen wrde

14.5 Bedeutung von Gter- und Dienstleistungsproduktion


Primrer Sektor:
o Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Fischzucht
o Ca. 19.000 unselbststndig Beschftigte
Sekundrer Sektor:
o Industrie: Bergbau, Sachgtererzeugung, Bauwesen, Energie- und Wasserversorgung
o Ca. 851.000 Beschftigte
Tertirer Sektor:
o Dienstleistungen: Handel, Tourismus, Bank- und Versicherungswesen, Transport, Bil-
dungswesen, Gesundheitswesen, Beratungsleistungen
o Ca. 2,39 Mio. Beschftigte
Auch bei der Wertschpfung entfllt ein groer Teil (70% der Bruttowertschpfung) auf den
tertiren Sektor (Tendenz steigend)

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 55 von 108


15 Klassifikation von Produktionsprozessen

15.1 Gterproduktion

15.1.1 Klassifizierungskriterien
Outputbezogene Produktionstypen:
o Erzeugnisstruktur
o Gestalt der Gter
o Anzahl der Erzeugnisse
o Auflagengre
o Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt
Transformationsbezogene Produktionstypen:
o Organisationstypen
o Struktur der Produktionsprozesse
Input- und ressourcenbezogene Produktionstypen:
o Anteil an den Herstellkosten
o Qualitt des Inputs

15.1.2 Outputbezogene Produktionstypen


Erzeugnisstruktur.
o Umfasst die Gesamtheit der festgelegten Beziehungen zwischen den Einzelteilen (E)
eines Produktes (P)
o Wird in der Stckliste festgelegt
o Lineare Erzeugnisstruktur:
Ein Produkt hat max. einen direkten Vorgnger
o Konvergierende Erzeugnisstruktur:
Hier flieen in ein Produkt mehrere Einzelteile ein
o Divergierende Erzeugnisstruktur:
Ein Einzelteil hat hier mehrere Nachfolger
o Generelle Erzeugnisstruktur:
Vereint die kon- und divergierende Ezeugnisstruktur
Gestalt der Gter:
o Hier erfolgt lediglich die Unterscheidung nach rumlichen Dimensionen
o Ungeformte Fliegter:
Sind in keiner Dimension determiniert
Z.B. Bier, Glas
o Geformte Fliegter:
Hier ist Breite und Hhe festgelegt, nicht aber die Lnge
Z.B. Seilproduktion, Stahldraht
o Stckgter:
Sind in allen Dimensionen bestimmt
Z.B. Schrauben, Schuhe
Anzahl der Erzeugnisse:
o Einprodukt-Produktion:
Hier wird ein Produkt als Massenproduktion erzeugt
o Mehrprodukt-Produktion:

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 56 von 108


Produktion mehrerer Produktarten
Auflagengre:
o Massenproduktion:
Zeitliche nicht begrenzte Produktion eines Gutes in groen Mengen
Einfache Verwirklichung von Automatisierung und Mechanisierung
o Sortenproduktion:
Mehrere Varianten eines Grundprodukts werden zeitlich hintereinander auf
derselben Produktionsanlage gefertigt
Die Variante weisen nur geringe Unterschiede hinsichtlich Gre, Gestalt,
Qualitt und/oder Format auf
Bei einem Sortenwechsel muss der Produktionsprozess unterbrochen und
die Produktionsanlagen umgerstet werden
Z.B. Produktion verschiedener Bier-Sorten
o Serienproduktion:
Erzeugung einer begrenzten Anzahl identischer Erzeugnisse (= Serie)
Ist im Gegensatz zur Sortenproduktion noch flexibler
Z.B. Produktion von Armbanduhren bzw. Autoreifen in verschiedenen Serien
o Einzelproduktion:
Fertigung von individuellen Produkten (Einzelstcke)
Hoher Grad an Flexibilitt erforderlich
Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt:
o Kundenauftragsproduktion (make to order):
Hier lst die Kundenbestellung den Produktionsprozess aus
Der Produktionsprozess luft parallel zum Auftragsabwicklungsprozess (or-
der fullfillment)
Z.B. Schiffsbau, Mambel
o Lagerproduktion (make to stock):
Die Produktion erfolgt auf Basis von Prognosen ber die Marktnachfrage
Der Produktionsprozess ist hier zu Beginn des Auftragsabwicklungsprozesses
bereits abgeschlossen
Z.B. Unterhaltungselektronik
o Auftragsbezogene Montage (assemble to order; build to order):
Ein Teil der Produktion erfolgt auf Basis von Prognosen, die Montage und
Fertigstellung wird allerdings erst bei einem Kundenauftrag vorgenommen
Z.B. Produktion eines Smart
Bei der Massenproduktion gibt es meist ein hohe Auflagegre und Make to Stock
Bei Sorten- und Serienproduktion kommt es hufig zur Anwendung des Assemble to Order
(mittlere Auflagengre)
In der Einzelfertigung wird Make to Order bevorzugt (geringe Auflagegre)

15.1.3 Transformationsbezogene Produktionstypen


Organisationstypen:
o Funktionsprinzip:
Hier stehen die zu erledigenden Arbeitsschritte im Vordergrund
Gleichartige Funktionen werden rumlich in einer Werkstatt zusammenge-
fasst
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 57 von 108
Die Inputs durchlaufen gem ihres Arbeitsplans die einzelnen Werksttten
in einer bestimmten Reihenfolge
o Objektprinzip:
Der Fokus liegt auf den Einheiten, die den Produktionsprozess durchlaufen
Die einzelnen Arbeitssysteme werden dem Arbeitsplan entsprechend rum-
lich angeordnet
Mglich, dass Arbeitssysteme die die gleichen Arbeitsgnge ausfhren rum-
lich voneinander getrennt sind
o Werkstattproduktion:
Ist der einzige Produktionstyp, der dem Funktionsprinzip entspricht
Vorteilhaft fr kleine Losgren und hohe Produktvielfalt, die sich im zeitli-
chen Ablauf ndern kann
Die Werkstcke werden durch Frdereinrichtungen ohne zeitliche Bindung
zu den verschiedenen Arbeitssystemen transportiert
Eine exakte Abstimmung der Auftrge ist meist nicht mglich, wodurch War-
tezeiten entstehen (unerwnschte Zwischenlagerbestnde)
Erfordert aufwndige Planungs- und Steuerungsmanahmen
o Reihenproduktion:
Einheitlicher Materialfluss (Produkte durchlaufen die Arbeitssysteme in der-
selben Reihenfolge (berspringen eines Arbeitsgangs mglich, Rcksprnge
allerdings nicht))
Weitertransport der Werkstcke mittels Frdereinrichtungen ohne zeitliche
Bindung Wartezeiten mglich
Wirtschaftlich vorteilhaft bei einer hohen Losgre und einer begrenzten
Anzahl an Produktvarianten
Z.B. Produktion von Bekleidung
o Transferstrae (Flieband):
Einheitlicher Materialfluss
Weitertransport mit zeitlicher Bindung und gekoppelt (Werkstcke sind fest
mit dem Transportsystem verbunden)
Z.B. Milchabfllung
o Flieproduktlinie:
Einheitlicher Materialfluss
Zeitliche Bindung beim Weitertransport
Nicht gekoppelt (Werkstcke sind nicht fest mit der Frdereinheit verbunden
Werkstcke knnen unabhngig voneinander bewegt werden)
Die Wahl zwischen Transferstrae und Flieproduktlinie hngt mageblich
den Eigenschaften (Masse, Volumen) des zu fertigenden Produkts ab
Z.B. Produktion von Fernsehgerten
o Flexibles Fertigungssystem (FFS):
Beliebige Materialflsse (Zentrenproduktion) vorteilhaft, wenn fr ver-
schiedene Endprodukte hnliche Einzelteile bentigt werden, die auch hufig
in denselben Arbeitssystemen und nach hnlichen Arbeitsplnen produziert
werden
Automatisierter Fluss an Werkstcken und Werkzeugen
Z.B. Motorenfertigung
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 58 von 108
o Produktionsinsel:
Ist im Gegensatz zum FFS nicht automatisiert
Z.B. Montage von PCs, Herstellung von Bremssystemen fr Nutzfahrzeuge
Struktur der Produktionsprozesse:
o Kontinuitt des Materialflusses:
Kontinuierliche Produktion:
Objekte durchlaufen den Produktionsprozess ohne Unterbrechung
Diskontinuierliche Produktion:
Objekte werden mit Unterbrechungen von einem zum nchsten Ar-
beitssystem weitertransportiert
Chargenproduktion:
o Durch das Fassungsvermgen des Produktionsgefes kann
nur eine begrenzte Werkstoffmenge (Charge) zugefhrt
werden, die dann nach Abschluss des Prozesses als Ganzes
wieder entnommen wird
o Formen des Materialflusses (prozessbezogene Vergenztypen):
Glatte Produktion:
In einem Produktionsprozess wird aus einer eingesetzten Werkstoff-
art eine einzige Produktart erzeugt
Konvergierende Produktion:
Mehrere Werkstoffarten werden zu einem Endprodukt verarbeitet
Divergierende Produktion:
Aufspaltung einer Werkstoffart in mehrere Produktarten
Umgruppierende Produktion:
In einem Produktionsprozess werden mehrere Werkstoffarten einge-
setzt, um verschiedene Produktarten zu erstellen
o Ortsbindung der Produkte:
Gebundene Produktion (Baustellenproduktion):
Die gesamte Produktion wird fix an einem Ort durchgefhrt
Ungebundene Produktion:
Der Produktionsprozess muss nicht fix an einem Ort ablaufen
o Anzahl der Arbeitsgnge:
Einstufige Produktion:
Mehrstufige Produktion
o Vernderbarkeit der Arbeitsgangfolge:
Vorgegebene Produktion:
Vernderbare Produktion (Arbeitsplan-Flexibilitt)

15.1.4 Input- und ressourcenbezogene Produktionstypen


Bezieht sich auf das bentigte Material, sowie Ressourcen (Betriebsmittel, menschliche Ar-
beit)
Anteil an Herstellkosten:
o Relativer Anteil der Inputkosten an den gesamten Herstellkosten
o Materialintensive Produktion (inputbezogen):
Z.B. Schiffsbau
o Anlageintensive Produktion (ressourcenbezogen):
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 59 von 108
Z.B. Raffinerie
o Arbeitsintensive Produktion (ressourcenbezogen):
Z.B. Kunsthandwerk
Qualitt des Inputs:
o Werkstoffbedingt wiederholbare Produktion:
Qualitt des Inputs gleichbleibend (nicht kontrollierbare Faktoren (z.B. Wet-
ter) haben keinen Einfluss)
o Partieproduktion:
Externe, nicht kontrollierbare Faktoren haben einen Einfluss auf die Qualitt
einer Partie
V.a. bei Naturprodukten (Obst, Leder, Wein, etc.)

15.1.5 Produkt-Prozess-Matrix

Make to Or- Beziehung der Make to


der Produktion zum Absatzmarkt Stock
unregel-
mig

Werkstatt-

hoch
produktion

Produktions-
insel

Flexibles Fer-

Produktvielfalt
Materialfluss

(Flexibilitt)
tigungssystem

Reihen-
produktion

Flie0produk-
tionslinie
kontinu-

niedrig
ierlich

Transfer-
strae

Einzel- Massen-
Serien-/Sortenfertigung
fertigung fertigung

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 60 von 108


Bewertung der einzelnen Organisationstypen hinsichtlich der vorher definierten Kriterien:
Organisationstypen Zeit Flexibilitt Qualitt Wirtschaftlichkeit
gut bei kleinen
Losgren und
Werkstattproduktion schlecht gut mittel
groer Varianten-
vielfalt
gut bei kleinen
Losgren und
Produktionsinsel mittel gut mittel
groer Varianten-
vielfalt
gut bei kleineren
Losgren und
FFS mittel gut mittel
mittlerer Varian-
tenvielfalt

Reihenproduktion mittel mittel mittel gut

gut bei groen


Losgren und
Flieproduktlinie gut schlecht mittel
geringer Varian-
tenvielfalt
gut bei groen
Losgren und
Transferstrae gut mittel- schlecht mittel
geringer Varian-
tenvielfalt

15.2 Dienstleistungsproduktion

15.2.1 Klassifizierungskriterien
Intensitt des Kundenkontakts
Funktions- und Objektprinzip
Ortsbindung
Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt

15.2.2 Intensitt des Kundenkontakts


Individuelle Bedienung:
o Hoe Prsenz des Kunden in der Dienstleistungsproduktion (hoher Einfluss auf Pro-
duktdesign, Produktionsplanung und Qualittskontrolle)
o Z.B. Rechtsanwalt, Steuerberater
Standardisierte Bedienung:
o Persnliche Betreuung nach demselben Muster
o Z.B. Supermarkt, Restaurant
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 61 von 108
Selbstbedienung:
o Keine persnliche Betreuung
o Z.B. Automaten, Online-Shopping

15.2.3 Funktions- und Objektprinzip


Funktionsprinzip:
o Hier werden gleichartige Arbeitsgnge rumlich zusammengefasst
o Z.B. Versicherungsbetriebe (Abteilungen fr Lebens-, Kranken-, Unfallversicherung)
Objektprinzip:
o Alle Arbeitsgnge, die zur Gter-Transformation notwendig sind werden rumlich zu-
sammengefasst

15.2.4 Ortsbindung
Gebundene Produktion (facilities-based services):
o Kunde muss den Ort der Dienstleistung aufsuchen
o Z.B. Besuch beim Friseur
Ungebundene Produktion (field-based services):
o Erbringung der Dienstleistung im persnlichen Umfeld des Kunden
o Z.B. Hausbesuch des Friseur

15.2.5 Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt


Make to Order:
o Z.B. Restaurant
Make to Stock:
o Z.B. McDonalds
Assemble to Order:
o Z.B. Kebabstand, Abwicklung von Versicherungs- oder Kreditantrgen

15.2.6 Service-Prozess-Matrix

Individuelle Be-
Hoch

treuung
Flexibilitt

Standardisierte
Betreuung
Gering

Selbstbedienung

Gering Kundenkontakt hoch

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 62 von 108


16 Produktionsmanagement
Strategisches Produktionsmanagement:
o Teil der strategischen Unternehmensfhrung
o Schafft langfristige Rahmenbedingungen fr eine effiziente Leistungserstellung
o Teilbereiche:
Entscheidungen ber die Leistungstiefe
Verwendete Produktionstechnologie
Produktionsstandorte
Taktisches Produktionsmanagement:
o Umsetzung der strategischen Ziele
o Teilbereiche:
Prozessanalyse
Layoutplanung
Kapazittsmanagement
Qualittssicherung
Operatives Produktionsmanagement:
o Ausschpfung der Leistungspotentiale, die auf strategischer und taktischer Ebene
vorgegeben wurden
o Teilbereiche:
Aggregierte Produktionsplanung
Materialbedarfsplanung
Reihenfolgeplanung
Personaleinsatzplanung

16.1 Prozessanalyse
Untersucht den Ablauf des Leistungserstellungsprozesses mit dem Ziel Schwachstellen auf-
zudecken und Verbesserungspotentiale zu identifizieren
Aufgaben:
o Erstellung eines Flussdiagramms:
Darstellung verschiedener Aktivitten und deren Beziehungen zueinander
o Durchlaufzeitanalyse:
Identifizierung des kritischen Weges
Berechnung der Mindestdurchlaufzeit
Ermittlung von Wartezeiten
Berechnung der Durchlaufzeit-Effizienz
o Kapazittsanalyse:
Berechnung der Kapazitten und Auslastung der Ressourcen
Identifizierung von Engpssen
Berechnung der Prozesskapazitt und auslastung

16.1.1 Prozessanalyse in der Gterproduktion


Stammdaten:
o Arbeitsplan:
Bearbeitungszeit:
Zeit fr die Ausfhrung einer Aktivitt innerhalb eines Prozesses
Bei Dienstleistungsprozessen Servicezeit genannt
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 63 von 108
Ressourcenpool:
Zusammenfassung der Ressourcen (Mitarbeiter und Maschinen), die
zur Ausfhrung einer Aktivitt zur Verfgung stehen
o Kapazittsdaten:
Gibt die maximale Kapazitt an, die mit dem Ressourcenpool innerhalb einer
Zeit erreicht werden kann
Abhngig von der Bearbeitungszeit und der Ressourcen im Ressourcenpool
Durchlaufzeitanalyse:
o Mindestdurchlaufzeit TM:
Zeit, die mindestens notwendig ist, um eine Auftragseinheit in ein Produkt zu
transformieren
Beinhaltet lediglich die wertschpfenden Ttigkeiten und ignoriert zeitliche
Puffer (Wartezeiten)
o Kritischer Weg:
Ist der Weg, der die Mindestdurchlaufzeit bestimmt
Ist der Weg mit der lngsten Gesamtbearbeitungszeit
Die Aktivitten auf diesem Pfad werden als kritische Aktivitten bezeichnet
o Durchlaufzeit (DLZ) T:
Ist die Summe aus der Mindestdurchlaufzeit und der Wartezeit TW
Ist das Maximum aus den Durchlaufzeiten aller verschiedenen Wege
o DLZ-Effizienz:
Berechnung:

Je hher dieser Wert ist, desto effizienter ist der Prozess, da es wenig Warte-
zeiten gibt
Kapazittsanalyse:
o Maximale Kapazitt (Engpass):
Maximal mgliche Output-Rate eines Ressourcenpools
Die maximale Prozess-Kapazitt ergibt sich aus dem Ressourcenpool mit der
geringsten Kapazitt (Engpass)
o Auslastung:
Berechnung:

Ziel ist es, eine Auslastung mit zu finden, die einerseits nur vertretbare Kos-
ten verursacht, andererseits auch flexibel fr Produktionsschwankungen ist
Die Auslastung des Gesamtprozesses entspricht der Auslastung des Engpas-
ses

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 64 von 108


16.1.2 Prozessanalyse in der Dienstleistungsproduktion
Auch hier kann mit Hilfe der Stammdaten eine Durchlaufzeit- und Kapazittsanalyse durchge-
fhrt werden
Eine Prozessverbesserung kann durch eine Verringerung der Bearbeitungszeiten bzw. Ver-
grerung des Ressourcenpools erreicht werden

16.2 Layoutplanung Fliebandtaktung


Zielt auf die Gestaltungsmglichkeiten eines Produktionsprozesses ab
Zuerst muss ein geeigneter Organisationstyp festgelegt werden mit Hilfe der Produkt-
Prozess-Matrix:
o Ordnet den Organisationstypen Produkt- und Produktionsprozess-Charakteristika zu
Danach muss festgelegt werden, wie das Flieband oder die Flieproduktlinie ausgestaltet
werden soll (Arbeitsplan eines Produkts muss bekannt sein zeigt die Bearbeitungszeiten
und die Reihenfolge der Arbeitsgnge)
Arbeitsstation:
o Ist die Zusammenfassung mehrerer Arbeitsgnge gem ihrer Reihenfolge
o Soll ermglichen, dass eine bestimmte Anzahl an Einheiten des Produkts pro Zeitper-
iode (Periodenbedarf) zusammengebaut oder verpackt werden kann
Taktzeit:
o Beschreibt den zeitlichen Abstand der Fertigstellung von zwei Einheiten des Produkts
(die Einheiten laufen in einem gewissen Takt vom Flieband)
o Zur Deckung des Periodenbedarfs darf eine bestimmte Taktzeit nicht berschritten
werden:

=

o Die maximale Taktzeit ist die Zeit, die eine Einheit maximal in einer Arbeitsstation
verbringen darf die Bearbeitungszeiten innerhalb einer Arbeitsstation drfen ma-
ximal der Taktzeit entsprechen

o Die Arbeitsgnge sind gem ihrer Reihenfolge den Arbeitsstationen so zuzuordnen,


dass die Summe der Bearbeitungszeiten die Taktzeit nicht bersteigt
Anzahl an Stationen:
o Ein Ziel kann es sein die Zahl der Stationen zu minimieren (ggf. Aufrunden):

o Um zu einem gewnschten Ergebnis zu kommen, sollte die Fliebandtaktung mit


mehreren Entscheidungsregeln durchgefhrt werden (Entscheidungsregeln sind heu-
ristische Verfahren und keine Optimierungsverfahren) Ergebnisse knnen von Fall
zu Fall verschieden sein
Organisation des Fliebandes:
o Zuordnung der Arbeitsgnge zu Arbeitsstationen
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 65 von 108
o 1. Schritt: Ermittlung aller Arbeitsgnge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt einge-
plant werden knnen ein Arbeitsgang ist einplanbar, wenn:
Alle vorherigen Arbeitsgnge bereits erledigt sind oder es keine vorherigen
Arbeitsgnge gibt
Die verbleibende Zeit in einer Arbeitsstation noch grer ist als die Bearbei-
tungszeit des Arbeitsgangs
o 2. Schritt: Einplanen der Arbeitsgnge in Arbeitsstationen mit Hilfe von Entschei-
dungsregeln:
Anzahl der Nachfolger es wird der Arbeitsgang eingeplant, der die meis-
ten Nachfolger hat
lngste Bearbeitungszeit es wird der Arbeitsgang eingeplant mit der
lngeren Bearbeitungszeit
Sollten zwei Arbeitsgnge bei der priorisierten Regel gleich gut sein, kann
die jeweils andere Regel zur Entscheidung herangezogen werden
o Nachdem ein Arbeitsschritt eingeplant wurde, wird wieder Schritt 1 vorgenommen
o Nur wenn in allen Stationen noch Restzeit vorhanden ist, kann die Taktzeit vermin-
dert werden und somit der mgliche Output gesteigert werden
Klassisches Layout:
o Maschinen sind in einer geraden Linie angeordnet
o Arbeiter haben hier nur mit ihren direkten Nachbarn Kontakt wenn z.B. bei der
letzten Station Qualittsmngel festgestellt werden dauert es sehr lange bis diese In-
formation bei der ersten Station angekommen ist
o Sollen hier mehrere Arbeitsgnge innerhalb einer Station durchgefhrt werden sind
die Wege der Mitarbeiter eher lnger
Alternative Layout-Konzepte:
o Sind im Zuge des Lean Managements entstanden
o Produktivittssteigerung durch flexibel qualifiziertes und einsetzbares Personal
o U-frmige Anordnung:
Wege der Mitarbeiter werden krzer
Es knnen auch leichter Arbeiten benachbarter Stationen bernommen wer-
den
Vorteile:
Der Ein- und Austritt eines Werkstcks liegt nahe beisammen und
kann daher von einem einzigen Mitarbeiter berwacht werden (es
sind zwar keine Zwischenlagerbestnde direkt sichtbar, das Just-in-
Time-Prinzip kann allerdings wirkungsvoll umgesetzt werden)
Es entstehen kleinere Arbeitsbereiche, die auch einzelne Mitarbeiter
besser berblicken knnen Mitarbeiter knnen vorausschauende
und korrigierende Verantwortung bernehmen (Job Enrichment)
erhht die Arbeitszufriedenheit und die Qualitt
Erleichtert die Kommunikation und erhht somit die Mitarbeitereffi-
zienz
o S-frmige Anordnung:
Mehrere U-frmige Produktionslinien werden aneinander gereiht
Ein Mitarbeiter kann aufgrund kurzer Wege auch auf mehreren Produktions-
linien eingesetzt werden
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 66 von 108
Knnen je nach Bedarf an Produkten unterschiedlich ausgestaltet sein
Mitarbeiter knnen bei niedrigem Bedarf auch an mehreren Stationen be-
schftigt sein (erfordert allerdings qualifiziertere Arbeitskrfte hhere
Kosten)
Aktuelle Entwicklungen:
o Ziel: konomische und kologische Nachhaltigkeit der Produktionsprozesse
o Z.B. Toyota:
Anordnung der Autos quer zur Flierichtung anstatt in Flierichtung Re-
duktion der Flieband-Lnge um 35%
Durch eine geringe Investition konnte hier die Produktivitt durch Verkrzen
der Wege und Verkleinerung der Montagehallen erhht werden
Die Senkung des Energieverbrauchs ist sowohl konomisch als auch kolo-
gisch sinnvoll

16.3 Kapazittsmanagement
Analyse von Wartezeiten unter Bercksichtigung von Variabilitt
Im Mittelpunkt steht eine Aktivitt oder ein einstufiger Prozess mit dazugehrigem Warte-
raum (Puffer)
Hier sind die Kennzahlen Auslastung und maximale Kapazitt relevant (lassen allerdings
Schwankungen in der Produktion auer Acht)
Mittler Servicezeit (Dienstleistungen) bzw. mittlere Bearbeitungszeit (Gter) Ts:
o Arithmetischer Mittelwert aus allen Messwerten
Mittlere Servicerate Rs:
o Sagt aus, wie viele Auftrge innerhalb einer Zeiteinheit bearbeitet werden knnen
o Ist der Kehrwert aus der mittleren Servicezeit
Mittlere Zwischenankunftsrate Ta:
o Ist die Zeit, die durchschnittlich zwischen den Anknften zweier Auftrge vergeht
Mittlere Ankunftsrate Ra:
o Sagt aus, wie viele Auftrge innerhalb einer Zeiteinheit eintreffen
o Kehrwert aus der mittleren Zwischenankunftsrate
Durchschnittliche Auslastung p:

=

Mittlere Wartezeit Tw:
o Berechnung:
2 + 2
=
1 2

o Setzt sich aus Kapazittsfaktor, Auslastungsfaktor und Variabilittsfaktor


Variationskoeffizient c:
o Mazahl, die die Variabilitt einer Kennzahl beschreibt
o Berechnung:

=


=

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 67 von 108
3
geringe Schwankung 0<
4
3 4
mittlere Schwankung
4 3
4
hohe Schwankung <
3

Mittlere Durchlaufzeit T:
= +
Berechnung des Bestandes:
=
Berechnung des Bestandes in der Wartezone:
=
Mglichkeiten zur Verringerung der Wartezeiten:
o Verringerung der Servicezeit:
Z.B. durch Schulung von Mitarbeitern
o Verringerung der mittleren Auslastung:
Aufgrund der schwankenden Nachfrage muss eine bestimmte Sicherheitska-
pazitt (Differenz zwischen mittlerer Service- und Ankunftsrate) gehalten
werden
Zielkonflikt, da eine niedrigere Auslastung hhere Kosten verursacht
Eine Verringerung der Servicezeit wrde neben der direkten Einwirkung auch
indirekt ber die Auslastung die Wartezeit reduzieren
o Reduktion der Variabilitt:
Manahmen zur Verringerung der Variabilitt der Servicezeit:
Prozess-Standardisierung, Automatisierung, Verringerung der Pro-
duktvarianten, Mitarbeitertraining, etc.
Manahmen zur Verringerung der Variabilitt der Ankunftsrate:
Verbesserte Prognose, Terminvereinbarung, differenzierte Preisge-
staltung
Bei steigender Auslastung steigt die durchschnittliche Wartezeit umso str-
ker an, je hher die Variabilitt ist (Servicezeit ist unabhngig von der Auslas-
tung)

16.4 Qualittsmanagement
16.4.1 Total Quality Management
Qualitt:
o Gesamtheit von Eigenschaften eines Produkts oder eines Prozesses, bezogen auf de-
ren Eignung zur Erfllung vorgegebener Erfordernisse
o Basiert auf der Sicht des Kunden und im Vergleich zu Mitbewerbern
o Betrifft sowohl den Output als auch innerbetriebliche Ablufe
Qualittsmanagementsysteme:
o Modelle zur Unternehmensfhrung, die alle Leistungserstellungssysteme und
prozesse einer Organisation erfassen (z.B. Total Quality Management)
Total Quality Management (TQM):
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 68 von 108
o Prozessorientierte Organisation:
Leistungserstellung wird in Form von kundenorientierten Prozessen gestaltet
o Integrierte Qualittskontrolle:
Mitarbeiter sind neben der Aufgabendurchfhrung auch mit der Ergebnis-
kontrolle betraut Erhhung der Arbeitszufriedenheit
o Prventives Qualittsmanagement:
Aktive Gestaltung von Qualitt bei der Entwicklung von Produkten und Pro-
zessen (und nicht erst als nachtrgliche Reaktion)
o Prinzip des internen Kunden:
Jeder Mitarbeiter betrachtet die nachfolgende Aktivitt im Leistungserstel-
lungsprozess wie einen wirklichen Kunden
o Qualittsmanagement betrifft das ganze Unternehmen
o Die Anwendung von TQM-Prinzipien wird national und international durch Preise ge-
frdert
EFQM-Modell:
o Befhiger sollen gewhrleisten, dass die Leistungserstellungsprozesse den Kunden-
und Marktanforderungen entsprechen
o Ergebnisse haben mittelbar oder unmittelbar Einfluss auf den Unternehmenserfolg
o Hier gilt die Kundenzufriedenheit als wesentliche Voraussetzung fr den langfristigen
Unternehmenserfolg
Kreislauf der Managementaufgaben:
o Planung (PLAN): Festlegung eines zu verbessernden Produkts oder Prozesses und an-
schlieende Ist-Analyse (Identifizierung von Problemen und mglichen Ursachen)
o Durchfhrung (DO): Lsungen werden geplant und bewertet, anschlieend wird
eine ausgewhlt und umgesetzt
o Kontrolle (CHECK): Messen der Auswirkungen der Manahmen
o Verbesserung (ACT): wirkungsvolle Manahmen werden in den Standardprozess
bernommen
o Planung (PLAN) etc.

16.4.2 Konzepte und Methoden


Qualittsplanung und Design:
o Quality Function Deployment (QFD):
In einem vierstufigen Verfahren wird aus dem Kundenwnschen die Produk-
tions- und Prozessplanung abgeleitet
Kundenanforderungen Produktanforderungen:
Wird auch House of Quality genannt
Ziel ist die Priorisierung verschiedener Produktionscharakteristika
hinsichtlich ihrer Wichtigkeit fr die Erfllung der Kundenanforde-
rungen
Produktionsanforderungen Komponentenanforderungen
Komponentenforderungen Prozesseigenschaften
Prozessanforderungen Produktions- und Prozessplanung
Durch dieses Vorgehen soll sichergestellt werden, dass sich Produkteigen-
schaften auch wirklich an Kundenanforderungen orientieren

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 69 von 108


Die Planungskosten sind zwar hher, teure Reparaturen werden aber un-
wahrscheinlicher (robustes Design)
o Wichtig ist hier die Definition von Sollwerten bestimmter Kenngren
Qualittskontrolle:
o Einerseits: Annahme-/Abnahmekontrolle beim Wareneingang:
Prfplan im Mittelpunkt legt den Stichprobenumfang und die Entschei-
dungsregel ber die Annahme bzw. Ablehnung von gelieferten oder produ-
zierten Teilen fest
o Andererseits: Prozesskontrolle im Rahmen der Fertigungsberwachung:
Laufende berwachung des Fertigungsprozesses
Ziel: Feststellen von Vernderungen bevor Teile produziert wurden
Gewhnliche, zufllige Schwankungen:
Abweichungen durch nicht beeinflussbare, externe Strungen
Ungewhnliche, zuordenbare Schwankungen:
Knnen einer bestimmten Ursache zugeordnet werden
Geht eine Abweichung ber das bliche Ma hinaus, muss die Ursa-
che umgehend beseitigt werden
o Qualittsregelkarten:
Stellen fest, ob eine Streuung noch gewhnlich ist oder nicht
Erfolgt ber die Analyse regelmiger Stichproben
o Prozessmittelwert :
Beschreibt den tatschlich festgestellten Mittelwert in der Produktion
o Obere und untere Spezifikationsgrenzen (OSG und USG:
Beschreiben die maximalen Abweichungen vom Sollwert, die der Kunde
noch bereit ist anzunehmen
Die Differenz der beiden Grenzen wird als Fertigungstoleranz bezeichnet
o Obere und untere Kontrollgrenze (OKG und UKG):
Bewegt sich eine Einheit innerhalb dieser Grenzen wird sie als in Ordnung
klassifiziert (gewhnliche Variation)
UKG:
3
=

OKG:
3
= +

o Mittelwertkarte:
Setzt sich aus dem Prozessmittelwert und den Kontrollgrenzen zusammen
o Im Rahmen der Qualittskontrolle wird aber noch nicht der Fragestellung Rechnung
getragen, ob ein Prozess-Output den Spezifikationen entspricht
Qualittsverbesserung:
o Verbesserung der Prozessfhigkeit durch Reduktion der Fehlerquote
o Prozessfhigkeit:
Sagt aus, wie gut ein Prozess in der Lage ist Teile zu produzieren, die den
vorgegebenen Spezifikationen entsprechen
Ziel ist die Erreichung einer mglichst geringen Variabilitt
Messgren:
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 70 von 108
Prozessfhigkeitsindex cp:

=
6
o Prozess ist fhig, wenn der Wert ber 1 liegt
o Kann allerdings nur verwendet werden, wenn der Prozess-
mittelwert dem Sollwert entspricht

Prozessfhigkeitsindex cpk:
( , )
=
3
o Auch hier gilt, dass der Prozess fhig ist, wenn der Wert 1
bersteigt
o Kann allerdings auch bei abweichendem Prozessmittelwert
eingesetzt werden
Verbesserung der Prozessfhigkeit:
Verschieben des Prozessmittelwerts Richtung Sollwert
Reduktion der Prozessstandardabweichung
Pareto-Diagramm:
o Stellt die Fehler (auf Basis derer ein Teil als Ausschuss klassifiziert wird) nach ihrer
Hufigkeit in einer einfachen Rangordnung dar
o Hier wird deutlich, dass wenige Fehler fr einen Groteil des Ausschusses verant-
wortlich ist (diesen Fehlern sollte die grte Aufmerksamkeit geschenkt werden)
Ishikawa-Diagramm (Ursache-Wirkungs-Diagramm):
o Ziel ist es fr einen Fehler alle mglichen Ursachen zu finden
o Klassifikation von vier Hauptgruppen an Ursachen (Material, Maschine, Methode,
Mensch) weitere Unterscheidung zwischen primren und sekundren Ursachen
Six Sigma:
o Weiterentwicklung des TQM
o Grundprinzipien:
Orientierung am Kunden:
Vernderungen des Produkts oder Prozesses soll tatschlich die Kun-
denzufriedenheit erhhen
Steuerung durch Fhrungskrfte:
Der Erfolg von Verbesserungsprojekten hngt stark von der Unter-
nehmensleitung ab
Entscheidung aufgrund von Zahlen, Daten und Fakten:
Datenanalyse hat hohen Stellenwert
Gezielte Sammlung, Dokumentation und Auswertung von Daten
Anwendung bewhrter Methoden:
Vernetzt diese Methoden und fokussiert sie auf eine bestimmte Auf-
gabenstellung
Ausfhrung in Methoden, qualifizierte Mitarbeiter:
Entsprechende Qualifikation der Mitarbeiter in vorher beschriebe-
nen Methoden
Rasche und nachvollziehbare Erfolge:
Geplanter Ressourceneinsatz
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 71 von 108
Klare, strukturierte Projektauswahl und konsequentes Projektmanagement
o Auch hier wird die Qualittskontrolle als unternehmensweite Aufgabe verstanden

16.5 Produktionsplanung
16.5.1 Aggregierte Produktionsplanung
Ziel: Erstellung eines Produktionsprogramms fr Produktgruppen auf Basis einer Absatzprog-
nose (aggregierte Prognose)
Prognose ist aufgrund des langen Planungszeitraumes (mittelfristig: 1-2 Jahre) ungenau
Verbesserung der Genauigkeit durch Aggregation der Produkte zu Produktgruppen (Schwan-
kungen der einzelnen Endprodukte knnen sich gegenseitig ausgleichen)
Absatzsynchrone Produktion (Chase Strategy):
o Im Quartal wird immer genau so viel produziert, wie prognostiziert wurde
o Vorteil: geringer bzw. kein Lagerbestand
o Nachteil: starke Schwankungen in der Auslastung
Emanzipierte Produktion (Level Strategy):
o Die Prognosen werden hier addiert und gleichmig auf die Perioden aufgeteilt
die Produktion einer Zeitperiode entspricht hier der durchschnittlichen Prognose
o Unterschiede in der Nachfrage werden durch Lagerbestnde ausgeglichen
Meistens werden Mischformen dieser beiden Basistypen angewandt (abhngig von der Kos-
tenstruktur (Personalkosten, Lager- und Fehlmengenkosten))
Bei Kapazittsengpssen knnen fehlende Einheiten prinzipiell auch fremdbezogen werden

16.5.2 Reihenfolgeplanung
Hier geht es um die sinnvolle Planung der Reihenfolge, wie freigegebene Auftrge ausgefhrt
werden sollen Ziel ist mglichst geringe Zahl an verspteten Auftrgen bzw. eine mglichst
geringe Gesamtversptung
Kurzfristige Orientierung
First Come First Serve-Regel (FCFS):
o Auftrge werden auf Basis ihrer Auftragsnummern bearbeitet
Shortest Processing Time (SPT):
o Auftrge mit der krzesten Produktionszeit werden bevorzugt
Earliest Due Date (EDD):
o Auftrge mit dem frhesten Flligkeitsdatum werden priorisiert
Schlupfzeitregel:
o Schlupfzeit (SZ) = Flligkeitstermin Produktionszeit
o Priorisiert werden die Auftrge mit der geringsten Schlupfzeit
Auch hier gibt es kein universale Strategie (Dilemma der Ablaufplanung) Entscheidung
anhand verschiedener Kriterien
Mgliche Entscheidungskriterien:
o Anzahl der verspteten Auftrge
o Gesamtzeit der Versptung
o Mittlere Durchlaufzeit

16.5.3 Personaleinsatzplanung
Ziel ist der optimale Einsatz von Mitarbeitern
V.a. im Dienstleistungsbereich wichtig
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 72 von 108
Zielkonflikt zwischen guten Kundenservice und hoher Mitarbeiterauslastung
Abstimmung der im Tages- oder Wochenverlauf schwankenden Kundenachfrage
Wocheneinsatzplan:
o Ausgehend von einem wchentlich konstanten Personalaufwand
o Pro Tag gibt es einen bestimmten Personalbedarf
o Angenommen jeder Mitarbeiter hat jede Woche zwei Tage (in Folge) frei
o Bei Mitarbeiter 1 liegen diese beiden Tagen an jenen Tagen mit dem geringsten Be-
darf (hier bleibt der Bedarf konstant, bei den fnf Tagen, an denen der Mitarbeiter
eingeplant wurde, wird der Bedarf um 1 reduziert)
o Analog fr alle weiteren Mitarbeiter bis der Bedarf gedeckt ist
Tageseinsatzplan:
o Zu beachten ist, dass Mitarbeiter eine bestimmte Zahl an Stunden am Stck arbeiten
sollen
o Durchgehen von jeder einzelnen Stunde und anpassen des Personals an den Bedarf
(stehen dann allerdings auch die folgenden Stunden zur Verfgung)
o Alternativ knnten auch Mitarbeiter fr eine Stunde angestellt werden oder einge-
plante Mitarbeiter leisten berstunden
o Planung in der Praxis aufgrund vieler Restriktionen (Arbeitszeiten, Mitarbeitertypen,
etc.) deutlich komplexer Lsung des Problems durch Optimierungsverfahren auf
Basis linearer Programmierung oder Heuristiken

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 73 von 108


TEIL IV: Logistik
17 Entwicklung der Logistik
17.1 Historische Entwicklung der Logistik
17.1.1 Ausgangslage
Logistik hat ihre Ursprnge im militrischen Bereich
Militrlogistik hat mageblich zur Entwicklung des Operations Research beigetragen
Nach dem 2. Weltkrieg konnten die erlangten Logistik-Erkenntnisse auf die Wirtschaft ber-
tragen werden

17.1.2 Entwicklung des Logistikmanagements


Whrend die Logistik in den 70er Jahren noch als notwendiges bel betrachtet wurde, wurde
dieser Bereich spter aus Rationalisierungsgrnden auch auf das allgemeine Unternehmens-
ziel ausgerichtet
Innovative Logistik-Prozesse sind im Gegensatz zu innovativen Produkten nur schwer zu imi-
tieren Wettbewerbsvorteil
In letzter Zeit entwickelt sich die Logistik immer mehr in Richtung eines zentralen Unterneh-
mensprozesses (hier aber meist das umfassende Konzept des Supply Chain Managements
verwendet)
Gerade in Unternehmen mit geringer Fertigungstiefe ist eine effiziente Logistik wichtig
Hier wird das Unternehmen durch die drei Hauptprozesse Innovation, Kundeninteraktion
(CRM) und Logistik/SCM dargestellt

17.2 Entwicklungstendenzen der Logistik


17.2.1 Logistikkosten
Logistikkosten knnen erhebliche Kosten verursachen
In der Nahrungsmittelindustrie und im Bauwesen knnen die Logistikkosten bis zu 20% der
Gesamtkosten ausmachen (durchschnittlich 11% Anteil an den Gesamtkosten)
Im Zeitablauf sind v.a. die Transportkosten fr einen weiter entfernten Markt stetig gesun-
ken, was die Globalisierung weiter begnstigt (allerdings wird aufgrund steigender Treib-
stoffpreise und der zunehmenden Bemautung von Verkehrsinfrastruktur mit steigenden Kos-
ten in diesem Bereich gerechnet)

17.2.2 Grne Logistik


Frher wurden kologische Aspekte nur bercksichtigt, wenn sich keine Preis- oder Quali-
ttsunterschiede dadurch ergeben heute wird allerdings im Rahmen der Corporate Social
Responsibility (CSR) immer mehr auf den kologischen Footprint geachtet
Initiativen zur Erhhung der kologischen Nachhaltigkeit werden hufig auch als Kooperation
mehrerer (oder aller) Unternehmen an einer Supply Chain gebildet

17.3 Institutionelle Abgrenzung der Logistik


Makrologistik:

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 74 von 108


o Betrifft gesamtwirtschaftliche Zusammenhnge
o Z.B. Gterverkehr einer Volkswirtschaft
Mikrologistik:
o Beschftigt sich mit einzelwirtschaftlichen Sachverhalten (nur eine Organisation)
o Darunter fallen Militrlogistik, Handelslogistik, Industrielogistik, Dienstleistungslogis-
tik, Logistikdienstleistungen und Logistik sonstiger Institutionen
o Z.B. Fuhrpark des Unternehmens
Metalogistik:
o Beschftigt sich mit interorganisationalen Systemen, die ber die rechtlichen Gren-
zen einer Organisation hinausgehen und die Kooperation mehrerer Institutionen im
Gterfluss beinhalten

17.4 Sichtweisen der Logistik


Entwicklung der Logistik bis hin zu einem gesamtheitlichen Ansatz:
o Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion (TLU)
o Logistik als Koordinationsfunktion
o Logistik als Flussorientierung des Unternehmens
o Supply Chain Management

17.4.1 Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion (funktio-


nale Sichtweise)
Hier erfolgt eine Konzentration auf die drei Kernelemente Transport, Lagerung und Umschlag
(hier knnen auch weitere logistische Dienstleistungen hineinfallen, wie Verpacken, Kommis-
sionieren, Etikettieren und Palettieren)
Logistische Prozesse:
o Beschftigen sich mit der Speicherung, Handhabung und dem Transport von Stoffen
und Informationen (engerer Sinn), sowie Lebewesen und Energien
o Hier wird ein Objekt von einem Anfangs- in einen Endzustand transformiert, bei dem
sich zumindest eine der Systemgren Zeit, Ort, Menge oder Sorte ndert
o Logistik umfasst alle Ttigkeiten, in denen solche logistischen Prozesse untersucht,
geplant, realisiert, betrieben oder optimiert werden
Funktionsspezialisierung ist mit Effizienzvorteilen verbunden:
o Bessere Abwicklung von Einzelaktivitten
o Economies of Scale (Bndelung von Einzelaktivitten derselben Art)
o Abstimmung zwischen unterschiedlichen Transport-, Lager- und Handling-Prozessen

17.4.2 Logistik als Koordinationsfunktion


Weiterentwicklung der Funktionsspezialisierung
Nach der Optimierung der Funktionsbereiche werden nach Optimierungspotentialen bei un-
ternehmensbereichsbergreifenden Prozessketten gesucht
Z.B. Just-In-Time Prinzip (Verbindung der Funktionen Beschaffung und Produktion)
Logistik ist das Schaffen von Rendezvous
Logistik:
o Management von Prozessen und Potentialen zur koordinierten Realisierung unter-
nehmensweiter und unternehmensbergreifender Material- und Informationsflsse
o Horizontale Koordination:

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 75 von 108


Koordination zwischen Lieferanten (Vorlieferanten), Unternehmensberei-
chen und Kunden (bis zum Endabnehmer)
o Vertikale Koordination:
Koordination zwischen Planungs-, Steuerungs-, Durchfhrungs- und Kontroll-
ebenen (der strategischen bis zur operativen Ebene)
o 7-R-Definiion Logistik sichert die Verfgbarkeit
Der richtigen Materialien und Waren
Zur richtigen Zeit
Am richtigen Ort
In der richtigen Menge
In der richtigen Qualitt
Fr den richtigen Kunden
Zu den richtigen Kosten

17.4.3 Logistik als flussorientierte Fhrung des Unternehmens


Die bisherigen Sichten werden im ein erweitertes Blickfeld integriert
Hier stehen Fhrungs- und Fhrungsgestaltungsfunktionen im Vordergrund, die den rei-
bungslosen Fluss auf der Ausfhrungsebene gewhrleisten sollen
Ziel:
o Erhhung der Reaktionsfhigkeit und geschwindigkeit auf vernderte Umweltbe-
dingungen
o Flussorientierte Ausgestaltung des ganzen Unternehmens
Fhrungsstrukturen und ablufe werden nicht mehr als gegeben angesehen
Wettbewerbsintensitt:
o Ist in den letzten Jahren stetig angestiegen
o Wichtig ist die Differenzierung von anderen Mitbewerbern (steht z.T. im Wider-
spruch mit der allgemeinen Strategie der Kostensenkung)
o Aufgrund der hohen Dynamik sind komplexittsreduzierende Manahmen notwen-
dig (z.B. Fertigungssegmentierung Entscheidungen ber Produktionsplne werden
dezentral in den einzelnen Fertigungssegmenten getroffen)
Material- und warenflussbezogenes Know-How:
o Spezialisierung der Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistung
o nderung des Denkens von Strukturen zu Prozessen

17.4.4 Supply Chain Management


Effiziente Befriedigung der Kundenbedrfnisse durch Kooperation und Integration von Liefe-
ranten, Produzenten und dem Handel
Abstimmung der unternehmensbergreifenden Ablufe (neben den unternehmensinternen)
Grundlagen fr das SCM sind Kooperationen von Unternehmen (Suche nach Synergien)
SCM schliet auch die Produktentwicklung und des Customer Relationship Management
(CRM) mit ein

17.5 Quantitative Logistik: Operations Research-Modelle


Operations Research (Unternehmensforschung):
o Systematische Anwendung mathematischer Verfahren auf Entscheidungsprobleme
zur Lsung von Logistikproblemen

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 76 von 108


OR-Modelle:
o Dienen der Entscheidungsvorbereitung
o Systematische Suche nach einer optimalen Lsung
o Verwendung mathematischer Modelle
Das zu lsende Realproblem muss zuerst in ein mathematisches Problem (Formalproblem)
berfhrt werden die Strukturgleichheit (Isomorphie) soll auch nach der berfhrung
gewahrt werden
Wichtigste Verfahren zur Lsung von OR-Modellen:
o Statische Programmierung:
Alle Daten und Zusammenhnge bleiben whrend des untersuchten Zeit-
raums konstant
Lineare Programmierung:
Lsen von Modellen mit linearen Gleichungen
Nichtlineare Programmierung:
Lsung von Modellen mit nichtlinearen Gleichungen
Ganzzahlige und gemischt-ganzzahlige Programmierung:
Hier mssen ein, mehrere oder alle Variablen ganzzahlige Werte an-
nehmen
o Dynamische Programmierung:
Problem lsst sich in mehrere Stufen unterteilen Zustand einer Stufe
hngt dabei von der vorhergehenden Stufe ab
o Entscheidungsbaumverfahren:
Darstellung aller mglichen Lsungen
Es knnen dabei immer gleich ganze Lsungsrume (Teile des Baums) aus-
scheiden
o Netzplantechnik:
Bilden bestimmte Ereignisse und deren Abhngigkeit ab
o Spieltheoretische Modelle:
Lsen von Konkurrenzproblemen unter Bercksichtigung von Interdepen-
denzen zwischen Entscheidungen
o Simulationen:
Durch mehrmalige Wiederholung von Vorgngen (in der Theorie) sollen Er-
kenntnisse fr Struktur und Verhalten in der Realitt gewonnen werden
o Heuristische Verfahren:
Vorgehensregeln zur Lsung eines Problems, die erfolgsversprechend er-
scheinen

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 77 von 108


18 Logistik als funktionale Spezialisierung

18.1 Lagerung/Lagerhaltung

18.1.1 Begriffe und Prozesse der Lagerhaltung


Lagerung:
o Gewollte oder ungewollte berbrckung der Zeitdisparitten von Objektfaktoren
Objekte drfen whrend der Lagerhaltung maximal geringen nderungen unterliegen (der
Vorgang. Whrend z.B. der Lack eines Werkstcks trocknet, fllt nicht unter Lagerung)
Lager-Aktivitten:
o Lagervorbereitung:
Konservieren, Verpacken, Palettieren oder Kennzeichnen von Gtern
o Einlagerung:
Aktivitten vom Beladen der Transporteinrichtung bis zum Einstellen am La-
gerplatz
o Lagerung:
berbrckung der Lagerzeit
Pflege, Kontrolle und evtl. Umlagern von Lagergtern
o Auslagerung:
Reziprok zur Einlagerung
o Lagernachbereitung:
Ent-, Um- oder Verpackungsvorgnge, Palettieren, Kennzeichnen und/oder
Reinigung der Lagergter und der freigewordenen Lagerpltze
Drei Stufen der Lagerung:
o (Roh-)Materiallager:
Aufgabe: Versorgung der Fertigung mit den bentigten Materialien und Tei-
len
Bezeichnen Eingangslager, Roh-, Hilfs- und Betriebsstofflager, Lager fr Zu-
kaufteile
o Produktionslager:
Zwischenlagerung der fr die Produktion bentigten Materialien und Teile
(sollte nur von kurzer Dauer sein)
o Absatzbereich:
Lagerung der Fertigwaren, Ersatzteile und Handelswaren
Unterscheidung im Versandbereich von Zwischen-, Versand- oder Kommissi-
onierlagern
Unterteilung nach betriebswirtschaftlicher Sicht:
o Eigenlager:
Lagerung wird durch das Unternehmen selbst organisiert
Vorteile:
Meist gut in betriebliche Informations- und Transportsysteme inte-
griert
Kontakt zu den Marktpartnern bleibt erhalten
Nachteile:
Hohe Fixkosten
Mangelnde Flexibilitt
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 78 von 108
Oftmals fehlendes Logistik Know-How
Hohe Lhne aufgrund von Kollektivvertrgen
o Fremdlager:
Lagerung durch einen Logistikdienstleister oder ein anderes Unternehmen
Aufgabengebiete knnen von der reinen Lagerung bis zur Endmontage der
Fertigware reichen
o Konsignationslager:
Beschreibt die Lagerung beim Kunden (entweder durch den Lieferanten oder
einen beauftragten Logistikdienstleister)
Aufgabe kann lediglich die Bestandshaltung oder auch die gesamte Lagerhal-
tungs-Aktivitten sein
Vorteile fr den Lieferanten:
Mglichkeit zur Konsolidierung von Lieferungen
Starke Kundenbindung
Vorteile fr den Kunden:
Stndige Verfgbarkeit von Material und Teilen
Reduzierung der Kapitalbindung (Zahlung erst bei Entnahme)
Arbeitsersparnis beim Einkauf und der Beschaffungslogistik

18.1.2 Lagerhaltungsfunktionen
Input-Throughput-Output-Beziehung
Produktionsfunktion:
o Lagerprozesse, die der Zeitberbrckung als einen Abschnitt der Produktion dienen
(z.B. Grung, Trocknung, Reifung, etc.)
Ausgleichsfunktion:
o Harmonisierung von nicht steuerbaren Dissonanzen zwischen Input- und Output-
Strmen
Sicherungsfunktion:
o Durch Lagerbestand knnen unsicherheitsbedingte Dissonanzen ausgeglichen wer-
den (z.B. Ausfall einer Maschine, Lieferversptungen, etc.)
Spekulationsfunktion:
o Bewusstes halten von (hheren) Bestnden oder Fehlbestnden
o Ausnutzen von vermuteten zuknftigen nderungen auf den Mrkten
Kostensenkungsfunktion:
o Beschaffung grerer Mengen aufgrund niedrigerer Transportkosten oder Mengen-
rabatte
Sortierfunktion:
o Z.B. bei der Lackierung im Fahrzeugbau
Bereitstellungsfunktion:
o Hier dient das Lager als Ort, an denen die Gter zur Abholung vom Empfnger be-
reitgestellt werden (z.B. Supermarktregal)

18.1.3 Lagerbewirtschaftungsstrategien
Betreffen die Lagerplatzwahl und vergabe, Ein- und Auslagerungsstrategien
Bestimmen:
o Kapazittsauslastung
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 79 von 108
o Wegstrecke der Lagerfahrzeuge bzw. Lagermitarbeiter
o Alter des Lagerguts bzw. Vermeidung einer beralterung
o Zugriffssicherheit bei technischen Defekten
Lagerplatzvergabe:
o Festplatzlagerung:
Jeder Artikel hat einen festen Lagerplatz
Zugriffssicherheit auch bei Ausfall des Computers
Allerdings schlechte Raumausnutzung
o Freie Lagerplatzvergabe innerhalb fester Bereiche:
Zonung:
Artikel werden entsprechend ihrer Umschlagshufigkeit gelagert
Schnelldreher befinden sich nher an den Ein- und Auslagerungs-
punkten als Langsamdreher
Querverteilung:
Mehrere Lade-Einheiten eines Artikels werden ber mehrere Lager-
gnge verteilt
Auch wenn die Frdereinheit eines Ganges ausfllt kann der Artikel
bezogen werden
o Chaotische Lagerung:
Lagerung der Artikel auf beliebigen Lagerpltzen (genaue Verfolgung durch
Computersysteme)
Bessere Ausnutzung des Lagerplatzes
Allerdings hoher Suchaufwand sollte das Computersystem versagen
Ein- und Auslagerungsstrategien:
o FIFO (first in, first out):
Es wird jene Ladeeinheit ausgelagert, die zuerst eingelagert wurde
Verhindert die Veralterung einzelner Bestnde
Mglicherweise keine Wege-Optimierung und hherer Aufwand durch not-
wendige Umlagerungen (z.B. bei Blocklagerungen)
o LIFO (last in, first out):
Die zuletzt eingelagerte Einheit wird zuerst entnommen
Ermglicht die Blocklagerung ohne Umlagerungs-Aufwnden
Mglicherweise Veralterung einzelner Bestnde
o Mengenanpassung:
Wahl bestimmter voller oder angebrochener Lade-Einheiten entsprechend
der Auftragsmenge (auch unter Verletzung des FIFO)
Hohe Raumausnutzung und Vermeidung von Rcklagerung
o Wegoptimierte Ein- und Auslagerung:
Es wird immer jener Artikel ausgelagert, bei dem die Wegstrecke und/oder
Zeit des auslagernden Mitarbeiters oder Maschine optimiert werden
Frderung von Doppelspielen:
Eine Mitarbeiter soll im Zuge einer Einlagerung gleich auch eine Aus-
lagerung vornehmen knnen (Lagerpltze sollen maximal geringeren
Abstand voneinander haben)
Vermeidung von Leerfahrten

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 80 von 108


18.1.4 Materialflusstechnische Formen der Lagerung
Lagerhausbauweisen:
o Flachlager (bis zu 7m Hhe)
o Hohes Flachlager (7-12m Hhe)
o Hochlager (ber 12m Hhe)
Automatisches Hochregallager:
o Bis 50m Hoch
o Lagerbewegungen ohne menschliches Zutun
o Haben mittlerweile einen hohen Zuverlssigkeits- und Beliebtheitsgrad erreicht
Regallager:
o Mit Regalen
o Sind heute dominant
o Sehen dreidimensionale, feste Lagerpltze vor
Bodenlager:
o Ohne Regale
Blocklager:
o Lade-Einheiten werden zu einem Block zusammengestellt
Zeilenlager:
o Zeilenweise Lagerung mit Zwischenrumen fr Bedienwege
Boden- und Blocklager sind typisch fr schwere Gegenstnde und sich hufig drehende Lger
Statische Lagerung:
o Gter verweilen von der Ein- bis zur Auslagerung an einem Ort
o V.a. bei Bodenlagern
Dynamische Lagerung:
o Gter werden evtl. bewegt
o V.a. fr Regallager
Lagerhausorganisation:
o berwachung und Verwaltung der Ablufe im Lagerhaus
o Lagerplatzvergabe
Lagerhilfsmittel:
o Trend zur Standardisierung (Einsatz genormter Hilfsmittel)
o Auf Paletten transportierte Materialien knnen ohne Manipulation direkt eingelagert
werden
Faktoren fr die Wahl der Materialflusstechnik im Lager:
o Eigenschaften der zu lagernden Gter
o Anzahl der Artikel
o Menge pro Artikel
o Zahl der Ein- du Auslagerungsvorgnge
o Kosten der Lagertechnik
Aktuelle Entwicklungen:
o Produktivittssteigerung:
Z.B. durch fahrerlose Transportsysteme (FTS)
o Lagersicherheit:
Ursprnglich zum Schutz vor Unfllen (safety)

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 81 von 108


Heute vermehrt auch zur Verhinderung eines ungewollten Zugriffs (securi-
ty)
V.a. bei leicht verwertbaren Gtern (z.B. Elektronikgerte, Tabakwaren) sind
Schutzmanahmen wichtig
o Energieeffizienz und Umweltschutz:
Angedacht waren bisher meist nur Manahmen in Bezug zum Transport der
Gter (mittlerweile rckt auch die Lagerung mehr ins Blickfeld)
Ziele sind u.a. die Nutzung natrlicher Lichtquellen und erneuerbarer Ener-
gien

18.2 Bestandsmanagement
Hohe Lagerbestnde sind heutzutage aufgrund sinkender Produktlebenszeiten oft nicht mehr
sinnvoll
Aufgabe:
o Versorgung von Bedarfstrgern mit den bentigten Materialien, Zwischenprodukten
oder Fertigprodukten
o Endscheidungen ber Bestandshhe
Beschftigt sich mit der Betrachtung aller im Unternehmen vorhandenen Lagerbestnde mit
dem Ziel, einem optimalen trade-off zwischen Kostensenkung und Lieferservice zu finden
Schaffen der notwendigen Versorgungssicherheit mit dafr notwendigen Bestnden
Arten der Entscheidung:
o Durch den Logistikbereich fr unterschiedliche Abteilungen
o Vom Logistikbereich in Abstimmung mit diesen Bereichen
o Von den Bereichen selbst Umsetzung durch den Logistikbereich
Kann auch als betriebliche Querschnittsfunktionen angesehen werden
Spekulationsbestand:
o Einsatz zur Glttung schwankender Marktpreise am Beschaffungsmarkt

18.2.1 Erfolgswirksamkeit von Bestnden


Kosten durch Bestnde:
o Kalkulatorische Kosten fr das gebundene Kapital
o Kosten fr Ein-, Aus- und Umlagerungsprozesse
o Kosten der Lagerung (Lagerhaus, Lagerhilfsmittel)
o Kosten der Verwaltung des Lagers und der Bestnde
o Steuern und Versicherungskosten
o Lagerrisiken (Diebstahl, Beschdigung, Wertverlust, etc.)
Fehlmengenkosten:
o Treffen auf, wenn zeitliche Unterschiede zwischen Input- und Output-Strmen exis-
tieren und diese nicht durch Bestnde ausgeglichen werden knnen

18.2.2 Bestandscontrolling
Kontrolle, Bewertung und Anpassung der Bestnde (Prognosen stimmen meist nicht mit der
Realitt berein)
Bestandsfhrung:
o Erfassung der Ist-Daten (Aufzeichnung von Zu- und Abgngen)
o Tatschlicher Lagerbestand:

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 82 von 108


Physisch vorhandener Bestand an Materialien und Gtern im Lager
o Buchbestand:
Der auf Basis von Zu- und Abgngen errechnete Lagerbestand
o Inventurbestand:
Entspricht dem physischen Bestand zum Zeitpunkt der Inventur
Bestandsrechnung:
o Soll-Ist-Vergleich
o Bewertung des mengenmigen Materialverbrauchs anhand unterschiedlicher Krite-
rien (z.B. Anschaffungspreise, Wiederbeschaffungspreise, feste Verrechnungspreise)
Bestandsanalyse:
o Dient zur Untersuchung von Ursachen fr unerwartete Bestandsabweichungen
o berprfung des Lagersortiments
Bestandsanpassungsmanahmen:
o Dienen zur Erreichung des optimalen Lagerbestandes
o Meist Manahmen zur Bestandssenkung
Errechnung von Kennzahlen:
o Lagerreichweite:
Aufschluss ber die interne Versorgungssicherheit durch Bestnde
Ausgedrckt in Tagen
Rckwirkende Ermittlung:

=

Vorrausschauende Ermittlung:
+
=

o Vorratsintensitt:
()
=

Je hher dieser Wert ist, desto schlechter ist der Unternehmenserfolg


o Bestandsstruktur:
Gibt Aufschluss ber die Zusammensetzung des Lagerbestandes

o Durchschnittlicher Lagerbestand:
Ausgangspunkt fr die Berechnung der durchschnittlichen Kapitalbindung


. =

o Durchschnittliche Lagerdauer:
Aufschluss ber die Situation und Entwicklung der Kapitalbindung im Lager

.
. =

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 83 von 108
o Umschlagshufigkeit im Lager:
Zeigt wie oft sich ein Lagerbestand in einer Periode erneuert
Dient zur Identifizierung von Lagerhtern

o Bestands-Kennzahlen geben Auskunft ber Umfang und Struktur der Bestnde und
dienen als Frhwarnsystem
Manahmen zur Bestandsreduktion:
o Beseitigung von Lagerhtern
o Verbesserung der Bedarfsprognosen
o Reduktion von Lagerstufen
o Reduktion der Teile- und Variantenvielfalt
o Senkung der Fertigungstiefe

18.2.3 Bestandsoptimierungsmodelle: Erweiterung des Modells bei sicheren Erwartun-


gen
Zielgre zur Bestandsoptimierung sind in der Regel die Kosten
Zur Prognose der zu erwartenden Lagerzugnge und -abgnge und Bestimmung von Wahr-
scheinlichkeiten von Nachfragemengen knnen Beobachtungswerte aus der Vergangenheit
oder planungsdeterminierte Prognosen verwendet werden
Das Modell der optimalen Bestellmenge und hufigkeit kann mit beliebig vielen Restriktio-
nen erweitert werden
Lagerhaltungskosten l:
o Prozesskosten der Lagerung cp (Kosten pro Stck)
o Einkaufspreis bzw. Total Cost of Onwership Ep
o Kalkulatorischer Zinssatz i
o Berechnung:
= +

18.2.4 Bestandsoptimierungsmodelle: Das NewsboyModell


Einfluss von Unsicherheiten beim Lagerzugang und Lagerabgang
Newsboy-Modell:
o Modelliert das Verhalten eines Zeitschriftenverkufers
o Ordert am Anfang eines Tages eine Menge q an Zeitschriften, die er nur an diesem
Tag verkaufen kann
o Q zu niedrig (Nachfrage Ji zu hoch) Fehlmengenkosten cu
o Q zu hoch berbestandskosten co
o Newsboy errechnet die Wahrscheinlichkeiten (Pi), mit der unterschiedliche Nachfra-
gemengen eintreten
o Wahrscheinlichkeit W einer Fehlmenge:
( > ) = (1 ( ))
o Verteilungsfunktion:
Wahrscheinlichkeit, dass die Nachfrage kleiner gleich der Bestellung ist
() = ( )

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 84 von 108


= (1 () )
= ()
o Ermittlung der optimalen Bestellmenge:

() =
+
o Ist eine Dezimalzahl das Ergebnis so muss aufgerundet werden

18.2.5 Bestimmung von Sicherheitsbestand und Lieferbereitschaft


Wiederbeschaffungszeit tw
Maximale Nachfrage je Zeiteinheit Jmax
Prognostizierte Nachfrage je Zeiteinheit Jpro
Sicherheitsbestand SB:
=

o SB soll einer 100%ige Lieferfhigkeit gewhrleisten (Jmax ist allerdings oft unbekannt
und die Deckung von Jmax meistwirtschaftlich nicht sinnvoll)
Bestimmung des Lieferservicegrades:
o Cycle Service Level (CSL):
Gibt in die Wahrscheinlichkeit an, dass ein Bedarf in einer Periode vollstndig
gedeckt wird
Wird hier kein SB gehalten, liegt die Wahrscheinlichkeit bei 50%, dass Fehl-
mengen auftreten
Berechnung des SB:
=
Ist meist weniger bedeutend
o Fill Rate (FR):
Gibt an, wie viel % der nachgefragten Menge gedeckt werden knnen
Berechnung:

=

Unsicherheiten beim Bestand:
o Bestellungen erfolgen zu spt
o Bestellmengen sind zu gering
o Lieferung kommt zu spt

18.3 Transport
18.3.1 Begriff und Prozesse des Transports
Transport:
o Gewollte oder ungewollte berbrckung der Raumdisparitten von Objektfaktoren,
welche allerdings keinen oder maximal unwesentlichen Vernderungen ihrer Eigen-
schaften unterliegen drfen
Aktivitten des Transports:
o Transportvorbereitung:
Verpacken, Kennzeichnen der Gter
o Beladung
o Transportdurchfhrung
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 85 von 108
o Entladung
o Transportnachbereitung:
Bearbeitung der Ladepapiere oder Suberung des Transportmittels
Es kann zwischen innerbetrieblichem und auerbetrieblichem Transport unterschieden wer-
den

18.3.2 Innerbetrieblicher Transport


Frdermittelarten:

Frdermittelart Verwendung Automatisierungsgrad Beweglichkeit


(Gabel-)Stapler unstetig manuell frei fahrbar
Laufkran unstetig manuell gefhrt fahrbar
Regalbediengert unstetig maschinell gefhrt fahrbar
Rollenbahn stetig maschinell ortsfest

Die Transportmitteleinsatzplanung erfolgt oft nicht auf Basis von Produktionsplanung und
steuerung Folgen:
o Geringe Verkettung von Fertigungsteilen durch Stetigfrderer
o Zu hoher Personal- und Fahrzeugbestand
o Schlechte Kapazittsauslastung
o Zu viele und zu lange Leerfahrten
o Selbsttransporte der Maschinenbediener und Verlust wertvoller Maschinen- und
Facharbeiterzeiten

18.3.3 Auerbetriebliche Verkehre


Momentaner Trend weg vom Eisenbahn- hin zum Straentransport
Kombinierter Verkehr (KV):
o Verwendung standardisierter, handlingfreundlicher Transporteinheiten (z.B. Contai-
ner)zur effizienten Durchfhrung von Umschlagsaktivitten
Massengter (z.B. Kohle, Getreide, Schrott) knnen gut per Schiff transportiert werden
Auch Kaufmannsgter knnen per Seeweg transportiert werden, wenn ein Transport per
Flugzeug aufgrund des Volumens, Gewichts oder fehlenden Zeitdrucks nicht mglich oder
sinnvoll ist
Durch spezielle Steuer- und Mautsysteme sollen fr Unternehmen Anreize geschaffen wer-
den, um in umweltfreundliche Transportarten zu investieren

18.3.4 Transportmodelle
Grundstruktur von Transportmodellen:
o Transport ist durch den Ausgangspunkt (Quelle) und den Zielort (Senke) gekenn-
zeichnet
o Neben Transportkosten werden auch Transportzeit, Transportfrequenz, Transport-
flexibilitt und Transportqualitt betrachtet
Startmodell:
o Ursprngliche Modelle ziehen nur die Kosten als zu optimierende Gre in Betracht
o Das Steiner-Weber-Modell:
Geht von einem zweidimensionalen Raum aus
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 86 von 108
Verkehrsnetz wird als so engmaschig gesehen, dass der Standort St berall
angesiedelt werden kann und direkte Verbindungen Aj zu den Senken beste-
hen
Transportkosten kt je Menge mj und Entfernungseinheit ist konstant
Berechnung der Gesamtkosten:

=
=1
Der optimale Standort kann durch eine Optimierung (1. Und 2. Ableitung)
ermittelt werden (es knnen aber auch Iterationsverfahren eingesetzt wer-
den)
Klassisches Transportproblem (Hitchcock-Problem):
o Standorte der Quellen und Senken sind bekannt
o Die Abgabemengen der Quellen qi und die Nachfragemengen der Senken sj sind
ebenfalls gegeben
o Kosten kij fr einen Transport einer Mengeneinheit von Qui zu Sej
o Anzahl der transportierten Einheiten xij (muss grer als 0 sein)
o Minimierung der Gesamtkosten K(x):

() = ( )
=1 =1
o Matrixminimumverfahren ist hier gut geeignet, um die Optimierung durchzufhren
(die Iterationen werden so lange durchgefhrt bis keine weitere Optimierung mehr
mglich sind nhere Informationen auf S 346f)
Travelling-Salesman-Problem:
o Planung einer optimalen Rundreise fr einen Handelsreisenden, der mehrere Kunden
zu besuchen hat (Bestimmung des Transportmittels und der Reihenfolge, in der Sen-
ken angefahren werden)
Tourenplanung:
o Von einer Quelle (Depot) sollen Transporte zu mehreren Senken/Knoten durchge-
fhrt werden
o Wird dann notwendig, wenn aufgrund der hohen Menge an auszuliefernden Gtern
mehrere Transportmittel bentigt werden
o Tourenplanung legt fest, wie viele Touren pro Tag gefahren werden und welche Kun-
den in welchen Touren und Reihenfolge bedient werden
o Verwendung von Rechnern fr diese Art von Problemen (komplexere Probleme kn-
nen allerdings meist nur mit heuristischen Verfahren gelst werden)

18.4 Untersttzungsprozesse
18.4.1 Handhabung
Ist das Schaffen, definierte Verndern oder vorbergehende Aufrechterhalten einer vorge-
gebenen rumlichen Anordnung
Handhabungsvorgnge sind meist spezifisch und zumeist von geringem Umfang
Meist von Menschen durchgefhrt, obwohl der Trend auch Richtung Robotern geht (statio-
nre oder mobile Hilfsmittel zur Handhabung oder Fertigung, die ber mindestens drei Ach-
sen verfgen)
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 87 von 108
18.4.2 Kommissionierung
Diese Leistungen sind auf die nderung der Sortenbndelung von Objektmengen gerichtet
(aus einem gegebenen Bestand an Material- oder Warenarten soll eine separierte Teilmenge
zusammengestellt werden)
Teilttigkeiten:
o Bewegung der zu kommissionierenden Gter zur Bereitstellung
o Bereitstellung:
Zentrale Bereitstellung (Prinzip Ware zum Mensch):
Waren-Palette wird zum Kommissionierplatz gebracht, die entspre-
chende Anzahl an Produkten entnommen und wieder an seinen La-
gerplatz gebracht
Dezentrale Bereitstellung (Prinzip Mensch zur Ware):
Ein Mitarbeiter geht zum Lagerplatz und entnimmt dort die notwen-
dige Anzahl an Produkten
o Fortbewegung des Kommissionierers zur Bereitstellung
o Entnahme der Gtermengen durch den Kommissionierer
o Transport der Gter zur Abgabe
o Abgabe der Gter
o Transport der Kommissioniereinheit
o Abgabe der Kommissioniereinheit
o Rcktransport
Orte der Kommissioniervorgnge:
o Eingangsbereich:
Hier kann ein Teil der Waren aufgrund der Verwendung vorkommissioniert
werden
o Produktionsbereich:
Zusammenstellung produkteinheitsbezogener Teilstze
o Absatzbereich:
Hier bezieht sich die Kommissionierung meist auf die Auftrge der Kunden
Aufgrund der erheblichen handhabungstechnischen Diversitt von Gtern und Waren ist eine
Automatisierung in diesem Bereich schwierig (zudem sind Arbeitskrfte in diesem Bereich
meist nur gering bezahlt)

18.4.3 Umschlag
Ist die Gesamtheit der Frder- und Lagervorgnge beim bergang der Gter auf ein Trans-
portmittel, beim Abgang der Gter vom Transportmittel und, wenn die Gter das Transport-
mittel wechseln
Ist eine Unterkategorie von Materialflussleistungen (physischer Schnittstellenprozess)
Groe Fortschritte durch Standardisierung von Transport- und Lagerhilfsmitteln

18.4.4 Verpackung und Logistikhilfsmittel


Verpackungen:
o Lsbare Umhllungen eines Gutes, die Schutz-, Werbe-, Materialfluss- und Verwen-
dungsfunktionen erfllen
Lagerfunktion (Lagerplatzausnutzung durch Form und Abmessungen, Stapelfhigkeit)
Transportfunktion

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 88 von 108


Manipulationsfunktion
Informationsfunktion (Anbringen von Informationstrgern)
Streben nach ununterbrochener Transportkette (Produktionseinheit = Lagereinheit = Trans-
porteinheit = Verkaufseinheit)
Verpackungen knnen aus mehreren Materialien (z.B. Holz, Metall, Kunststoff) bestehen
Aus Umweltschutzgrnden wird zunehmend auf Mehrwegverpackungen gesetzt
Arten von logistischen Einheiten:
o Tragende logistische Hilfsmittel
o Umschlieende logistische Hilfsmittel
o Abschlieende logistische Hilfsmittel

18.5 Auftragsabwicklung
18.5.1 Grundlagen der Auftragsabwicklung
Koordination aller auftragsbezogenen Ttigkeiten von der bermittlung des Auftrages bis zur
Rechnungsstellung, sowie die Ausfhrung aller zur Erfllung des Auftrages erforderlichen in-
formationsverarbeitenden administrativen Prozesse
Externe Auftrge (Kunden- und Bestellauftrge)
Interne Auftrge (Fertigungs-, Lager-, Transport-, Kommissionier- und Verpackungsauftrge)
Vorteilhaft ist vor allem ein rascher Fluss an Informationen
Formen von Informationsflssen:
o Arbeitskarten
o Zoll- und Versandpapiere
o Dem Gterfluss nachlaufende Materialflsse

18.5.2 Prozesse der Auftragsabwicklung


Angebotserstellung:
o Von der Erstellung eines Auftrages bis zum Empfang in der Empfangsstelle des Un-
ternehmens
o Kann dem Kunden mit einer Auftragsbesttigung besttigt werden (enthlt allerdings
nicht die Annahme oder Ablehnung eines Auftrags)
Angebotsprfung:
o Verfgbarkeitsprfung (available to promise):
Prfen, ob ein gewnschtes Gut verfgbar ist
o Capable to promise:
Prfen in welcher Zeit ein Produkt hergestellt werden kann
Identifizierung freier Kapazitten (Mglichkeit zur Annahme eines zustzli-
chen Auftrags)
o Finanzielle Bewertung auf wirtschaftliche Erfllbarkeit
Auch Klren von Preiskonditionen, Liefermodalitten und der Bonitt des
Kunden
o Annahme oder Ablehnung des Auftrags
Auftragserfllung:
o Manahmen im Bereich des Lagermanagements und der kurzfristigen Produktions-
planung (falls nicht auf Lager)
o Distribution:

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 89 von 108


Zusammenstellung der Gter laut Auftrag und Versand
Fakturierung (Rechnungsausstellung):
o Grundlage fr Flsse auf der monetren Ebene
o Kann vor (Vorfakturierung) oder nach dem Versand (Nachfakturierung) erfolgen
(Versand entweder gemeinsam mit den Gtern oder separat per Post)
Ziel ist es, zu jedem Zeitpunkt Auskunft geben zu knnen, wo sich auf Auftrag bzw. eine Sen-
dung befindet
Auch bei Auslieferung soll noch festgestellt werden knnen, wo sich welcher Auftrag wann
befunden hat Lokalisierung etwaiger Fehler
Systeme in diesem Zusammenhang werden Tracking-and-Tracing-Systeme genannt

18.6 Informationsflsse und Informationssysteme in der Logistik


18.6.1 Grundlagen
Zeichen (+Syntax) Daten
Daten (+ Bedeutung, Interpretation) Informationen
Arten von Informationen:
o Vorbereitende Informationen:
bermittlung der Bedarfe an die Lieferanten, Planung der Leistungserstel-
lung, Bestellung und Reservierung notwendiger Ressourcen
o Vorauseilende Informationen:
Gewissen Stellen in einer SC wird rechtzeitig das Eintreffen bestimmter Gter
mitgeteilt
Erhebliche Zeitgewinne aufgrund parallel ablaufender Prozesse und Vermei-
dung von Wartezeiten
o Begleitende Informationen:
Notwendig fr die Ausfhrung der operativen Ttigkeiten
Steuerung des Gterflusses entlang der SC
Standort- und Statusverfolgung eines Auftrags
o Nachfolgende/abschlieende Informationen:
Folgen dem logistischen Leistungsprozess nach
Informationen (+ Erfahrungen, Erwartungen, Kontext) Wissen
Wissen (+Anwendungsbezug) Knnen
Knnen (+ Wollen) Handeln
Handeln (+ Anwendung in der richtigen Situation) Kompetenz
Kompetenz (+ Einzigartigkeit) Wettbewerbsfhigkeit

18.6.2 Informations- und Kommunikationssysteme


Anforderungen fr eine adquate Einfhrung eines IT-Systems in die Logistik:
o Identifikation
o Lokalisierung
o Zuverlssigkeit
o Sicherheit
o Integrierbarkeit
o Anpassungsfhigkeit
Spezifische Anforderungen:

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 90 von 108


o Erfllung der unternehmensinternen und externen Anforderungen
o Organisationseinheiten des Unternehmens
o Stakeholder des Unternehmens
Advanced Planning System (APS):
o Optimierung bergreifender Planungsprozesse
o Verwendet die ERP-Systeme der einzelnen Unternehmen
Customer-Relationship-Management (CRM):
o Informationen ber das Kundenverhalten Anpassung des Angebots, bessere Prog-
nosen
o Differenzierte Marktbeobachtung und bearbeitung aufgrund individualisierter Pro-
dukte unterschiedliche Angebote fr verschiedene Zielgruppen (Differenzierung
bei Produktentwicklung, kundenindividueller Produktion oder durch hohe Lo-
gistikleistung)
Supplier-Relationship-Management (SRM):
o Anbindung an Online-Shops von Lieferanten
o Desktop-Purchasing-Systeme
o Beschaffung ber e-Marktpltze
Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP):
o Eingesetzt fr Bestandsfhrung, ABC-Analyse, Absatzplanung, etc.
o Warenwirtschaftssystem (WWS):
Untersttzung der dispositiven und logistischen abrechnungsbezogenen Ge-
schftsprozesse
o PPS-Systeme:
Programme fr die Produktionsplanung
o Warehouse-Management-Systeme (WMS):
Untersttzen Prozesse der operativen Lagerwirtschaft
o Transport-Management-Systeme (TMS):
Untersttzen Prozesse der Transport- und Speditionsabwicklung
Betreiber aufgrund des Outsourcing-Trends immer mehr Logistikdienstleister
o Tracking-And-Tracing-Systeme (T&T-Systeme):
Identifikation und Verfolgung von Sendungen in einer Logistikkette
Ebenen der Erfassung:
Produktebene
Ebene der Nummer der Versandeinheit (NVE)
Karton- oder Colli-Basis
Palettenebene
Containerbasis
Lieferungsebene
Transportbrsen/Transportplattformen (TB/TP):
o Dient v.a. der Senkung von Transaktionskosten
Electronic Data Interchange (EDI):
o Papierloser und automatischer Austausch von Geschftsdaten zwischen Anwen-
dungssystemen verschiedener Unternehmen
o Standard zur semantischen und syntaktischen Beschreibung der Daten notwendig

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 91 von 108


18.6.3 Automatisierte Identifikation und Datenerfassung (Auto-ID)
Waren werden mit einer Codierung versehen und von Auto-ID-Systemen gelesen
Barcode:
o Besteht aus parallel angeordneten Strichen und Trennlcken
o Am weitesten verbreitet: EAN-Code
o Sind zwar billig, verfgen aber ber nur geringe Speicherfhigkeit
o Knnen nicht umprogrammiert werden
Optical Character Recognition (OCR):
o Entwicklung spezieller Schrifttypen, die sowohl vom Menschen, als auch der Maschi-
ne gelesen werden kann
o V.a. in der Produktion eingesetzt
Radio Frequency Identification (RFID):
o Auf Radiowellen basierende Kommunikation zwischen einem Transponder (Kunst-
wort aus transmitter und responder) und einem Lesegert
o Auf jeden Transponder befindet sich ein Mikrochip
o Der Schreibe- oder Lesevorgang eines Chips beginnt automatisch, wenn er sich in der
Nhe von Schreib- bzw. Lesestationen befindet
o Daten werden durch eine Middleware empfangen und fr das ERP-System aufbe-
reitet
o Wird hufig gewhlt, um wichtige, geheime Informationen zu bertragen
Chipkarte:
o Elektronischer Datenspeicher, der zur Verbesserung der Handhabung in eine Plastik-
karte im Kreditkartenformat eingebaut ist
Biometrische Verfahren:
o Identifizierung bzw. Authentifizierung auf Basis individueller menschlicher Eigen-
schaften (z.B. Sprachidentifizierung und Fingerabdruckverfahren)
GPS/Gallileo/GLONASS:
o Bestimmung des Aufenthaltsortes und Weges eines Transportmittels
Funktechnologien:
o bertragung von Lokalisierungs- und Identifikationsinformationen

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 92 von 108


19 Logistik als Koordinationsfunktion (Querschnittsfunktion)
Bildung logistischer Prozessketten aufgrund der zunehmenden Betrachtung der Prozesse
zwischen Unternehmensbereichen
Funktionale Optimierung kann zu Schnittstellenproblematiken und Zielkonflikten fhren
Schnittstellen:
o Erforderlich fr den Informations-, Material- bzw. Gteraustausch zwischen unter-
schiedlichen Systemen
o Schnittstellen erster Ordnung:
Schnittstellen zwischen Elementen eines Subsystems
o Schnittstellen zweiter Ordnung:
Schnittstellen zwischen Elementen verschiedener Subsysteme
o Schnittstellen dritter Ordnung:
Schnittstellen zwischen Elementen unterschiedlicher Organisationen
o Unterscheidung zwischen physischen und informatorischen Schnittstellen

19.1 Beschaffungslogistik
Aus Sicht der Logistik ist die Aufgabe der Beschaffung das zur Verfgung stellen von Lieferka-
pazitten (zustzlich u.a. Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenmanagement, Make or
Buy-Entscheidung)
Die Beschaffung gibt eher langfristige Rahmenbedingungen vor
Der Prozess der Bereitstellung von Gtern und Materialien und der dazugehrigen Informa-
tionen (kurzfristig) unterliegt dem Aufgabenbereich der Beschaffungslogistik
Durch diese Abgrenzung knnen Spezialisierungsvorteile genutzt werden
Auch zur Produktionslogistik muss eine klare Grenze gezogen werden
Die Bedarfsermittlung erfolgt hufig auf Basis der Daten des Produktionsplanungs- und
steuerungssystems (PPS)
Ziel der Beschaffungslogistik:
o Bereitstellung der richtigen Materialien zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen
Menge, am richtigen Ort zu minimalen Kosten
o Bestimmt mageblich die Leistungsfhigkeit der gesamten Logistik

19.1.1 Anbindung der Lieferanten


Reaktion auf steigende Anforderungen bzgl. Liefergenauigkeit und zuverlssigkeit, sinken-
der Produktlebenszyklen und steigender Variantenvielfalt
Durch eine enge Zusammenarbeit sollen auch Transaktionskosten und Bestnde entlang der
gesamten logistischen Kette gesenkt werden
In der Autoindustrie werden z.B. Lieferanten gezielt rund um die eigenen Produktionssttten
angesiedelt
Kriterien fr eine enge Zusammenarbeit:
o Langfristige Zusammenarbeit
o Trennung der Rahmenauftrge von den Bestellabrufen
o Enge informationstechnische Verknpfung
o Steuerungsanreize (z.B. Bonus-Malus-Systeme)
Drei Stufen bei der Realisierung einer logistischen Anbindung:
o Rahmenvereinbarung:
Kapazitts- und Bedarfsvorschau (i.d.R. fr 1-2 Jahre)
Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 93 von 108
Sollte alle 6 Monate aktualisiert werden
o Rahmenauftrge:
Legen Lieferkonditionen fest
Verpflichtung des Kufers, innerhalb des vereinbarten Zeitraums eine be-
stimmte Menge abzunehmen
Sollten ebenfalls laufend aktualisiert werden
o Lieferabrufe:
Legen Mengen, Liefertermine und Lieferorte fest
Dies ist nicht die Aufgabe der Beschaffung (wie bei den beiden vorherigen),
sondern der Beschaffungslogistik

19.1.2 Das Just-in-Time-Prinzip


Rohmaterialien, Halbfertig- und Fertigprodukte werden erst bereitgestellt, wenn die tatsch-
lich bentigt werden
Reduziert die Lagerbestnde im Unternehmen im Extremfall auf sehr geringe Reichweiten
Die oben beschriebenen Lieferabrufe werden in einzelne Abrufe unterteilt
Unterschiedliche Genauigkeitsstufen der JIT-Anlieferung (z.B. minuten-, stunden-, tagesge-
nau)
Just-in-Sequence:
o Die Anlieferung der Teile erfolgt in der Reihenfolge, in der sie schlielich in das End-
produkte eingehen
Vorteile von JIT:
o Verringerung der Kapitalbindungskosten
o Vermeidung von berbestnden
o Schwachstellen in Ablufen knnen aufgedeckt werden
o Schaffen eines Vertrauensverhltnisses zwischen den Partnern
Nachteile von JIT:
o Starkes Abhngigkeitsverhltnis zwischen Kunde und Lieferant
o Strung sind problematisch, da es keine Puffer gibt
o Oft erhhte Transportkosten aufgrund hufigerer Bestellungen
Bestandlose Fertigung:
o Nur mglich, wenn die lieferanten- und abnehmerseitigen Steuerungssysteme przi-
se, zeitaktuell und hoch integriert funktionieren
o Enge Informationskopplung durch Datenfernbertragung (DF) notwendig
Hoher Servicegrad:
o Lieferant muss hohe Qualittsstandards erfllen, da meist auf eine Eingangsprfung
beim Kunden verzichtet wird
o Fr JIT sollte generell ein einigerma0en gleichmiger Bedarf oder bei greren
Schwankungen gute Prognosen vorliegen
o Voraussetzung ist auch eine funktionierende Verkehrsinfrastruktur
o Wichtig ist auch ein hohes Know-How bei allen involvierten Partnern

19.2 Produktionslogistik
Sorgt fr den reibungslosen Verlauf aller Material-, Gter- und Informationsflsse von der
Bereitstellung der Materialien bis zur Fertigstellung der Gter

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 94 von 108


Physische Schnittstelle zur Beschaffungslogistik ist entweder der Warenausgang eines Be-
schaffungslagers oder der Wareneingang eines Unternehmens
Auch die Schnittstelle zur Distributionslogistik kann unterschiedlich ausgestaltet sein (z.B.
Abholung in einem Fertigwarenlager, Abholung direkt von der Maschine)
Kapazittsplanung und Kapazittsbereitstellungsplanung zhlen zur Produktion, whrend die
Steuerung des Materialflusses und der Materialbestnde der Produktionslogistik zugerechnet
werden (Grenzen verschwimmen allerdings in einige Bereichen)
Die Qualittssicherung eine Null-Fehler-Strategie verfolgen und in die Produktionsprozesse
integriert werden (Werkereigenprfung) Fehler knnen sofort und eigenverantwortlich
gelst werden

19.2.1 Produktionslayout
Grund fr ein nur gering flussorientiertes Fertigungslayout ist meist, dass neue Maschinen
dort aufgestellt wurde, wo sich Platz fand
Bilden von funktionalen Einheiten (Zusammenfassung von Maschinen mit gleicher oder hn-
licher Ttigkeit) zur besseren Aufsichtsmglichkeit und Mehrmaschinenbedienung behin-
dert allerdings den Materialfluss und fhrt zu Ineffizienzen:
o Produktionsplanung und Kapazittsbestimmung werden erschwert
o Zu viele und zu lange Transporte
o Hohe Umlaufbestnde
o Viele Handhabungsprozesse an einem Werkstck
o Lange Durchlaufzeiten
o Probleme der Fehlerermittlung und beseitigung
o Unregelmige Materialflsse
o Unbersichtliche Fertigung (rumliche Trennung aufeinanderfolgender Fertigungs-
schritte)
Gestaltung nach dem Objektprinzip sinnvoll Mitarbeiter mssen lernen ein breites Spekt-
rum an Maschinen bedienen zu knnen
Alternativ dazu stehen Lean Production und Lean Logistics Minimierung von Lagerbestn-
den, Personalaufwendungen und dispositivem Aufwand
Die Verbesserung der Organisationsstruktur in kleinen, zielgerichteten Schritten soll mglich
sein Ausrichtung auf das Prinzip der Prozessorientierung

19.2.2 U-frmige Maschinenanordnung


Mitarbeiter sollen in der Lage sein mehrere Ttigkeiten in der Reihenfolge des Produktions-
prozesses auszufhren (kein Zwang zur losweisen Fertigung)
Regeln beim Bilden von Fertigungsinseln:
o Die Reihenfolge der Maschinen entspricht der Prozessreihenfolge der Bearbeitung
zwischen zwei Maschinen besteht einer Lagerplatz fr genau eine Einheit bzw. eine
Losgre
o Produzierte Menge ist abhngig von der Zykluszeit z (Summe aus den Werkstck-
wechselzeiten Wi, solange keine Werkstckwechselzeit einer Maschine i und deren
Maschinenlaufzeit Li grer ist)
o Grtmgliche Kapazitt:
= ( + )

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 95 von 108



=

o Bestimmung der bedarfsgerechten Zykluszeit z:
1
= =

o Innerhalb eines Zyklus macht der Arbeiter eine vollstndige Runde (es wird genau ein
Teil aus dem Behlter fr Rohteile entnommen und fertiggestellt das in der Zelle
befindliche Material bleibt gleich)
Vorteile des U-frmigen Produktionslayouts:
o Groe bersichtlichkeit
o Geringerer Flchenbedarf durch bedarfsgerechte Teilebereitstellung direkt an das
Band bzw. an den Ort der Fertigung
o Mgliche Entkopplung von Materialfluss und Arbeitsfolge des Arbeiters
Der Fokus liegt hier weniger auf der Maximierung der Maschinenlaufzeit, sondern mehr auf
der Maximierung der Mitarbeiterproduktivitt

19.2.3 Kanban
Beschreibt eine Pendelkarte, die zwischen Produktionsbereichen, einem Produktionsbereich
und einem Lager oder zwischen einem Lieferanten und einem Kunden hin und her wandert
Die Quelle wird hier durch ein Pufferlager mit der Senke verbunden
Entnimmt die Senke Teile aus dem Lager, so wird ein Auftrag an die Quelle erteilt, das Lager
wieder aufzufllen
Informationen auf der Pendelkarte:
o Entnahmeinformationen
o Transportinformationen
o Produktionsinformationen
Statt einer Karte knnen auch Behlter oder eine Softwarelsung verwendet werden
Kontrolliert, steuert und regelt den gesamten Gterfluss
Regeln des Kanban:
o Ein nachfolgender Arbeitsgang entnimmt dem vorangehenden die vom Kanban an-
gegebene Anzahl der Werkstcke
o Vorgelagerte Arbeitsgnge stellen Teile in der von Kanban angegebenen Menge und
Reihenfolge her
o Kein Werkstck wird ohne Kanban hergestellt oder transportiert
o Pflicht zur Anbringung eines Kanban an einem Gut
o Fehlerhafte Teile werden nicht an den nchsten Arbeitsgang weitergeleitet
Berechnung der Anzahl der Kanban:
(1 + )
=

o Durchschnittliche Anzahl bentigter Einheiten pro Periode J
o Durchschnittliche Wiederbeschaffungszeit bentigter Einheiten pro Periode tw
o Sicherheitsbestand SB
o Fassungsvermgen pro Materialbehlter in Stck M

19.2.4 Weitere japanische Fertigungskonzepte


Jidoka:

Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 96 von 108


o Elimination des berwachungsaufwandes fr automatisierte Prozesse (Maschinen
halten bei Fehlern automatisch an und informieren das berwachungspersonal)
o Die Kontrolle der Teile erfolgt direkt durch die am Prozess beteiligten Mitarbeiter
o In Kombination mit der Mglichkeit des Bandstopps, ist es mglich den Ablauf des
Herstellungsprozesses kontinuierlich zu verbessern
Poka-Yoke:
o Vermeidung unbeabsichtigter Fehler
o Fehler knnen z.B. durch technische Vorkehrungen und Einrichtungen ausgeschlos-
sen werden (sollen eine falsche Bedienung einer Maschine unmglich machen)
o Das Auftreten eines Problems soll direkt bei der Entstehungsquelle verhindert wer-
den
o Weiches Poka-Yoke:
Mitarbeiter werden durch farbliche Markierungen, Checklisten, optische o-
der akustische Signale auf Fehler aufmerksam gemacht

19.3 Distributionslogistik
Umfasst alle Gter- und Informationsflsse von der Fertigstellung der Gter bis zur Annahme
der Gter durch den Kunden (sollte die gesamte Auftragsbearbeitung umfassen)
Abgrenzung zum Absatz- und Marketing-Bereich:
o Hat die Aufgabe Auftrge zu akquirieren, Kunden zu betreuen und zu gewinnen

19.3.1 Kunden- und Auftragsstruktur als Einflussfaktor der Distributionslogistik


Traditionell war die Aufgabe der Distributionslogistik nur die Auslieferung der durch den Ver-
kauf akquirierten Auftrge
Kundenstruktur:
o Charakterisiert durch die Anzahl und die Gre der Kunden
o Mehr Grokunden wirken sich komplexitts- und kostensenkend aus
o Auch die rumliche Streuung der Kunden ist zu bercksichtigen
o Kundenstrukturanalysen liegen in Unternehmen aber nur selten vor
Auftragsstruktur:
o Gekennzeichnet durch das Volumen, die Heterogenitt und die Varianz der Auftrge
o Economies of Scale bei groen Auftragsvolumina
o Strkere Heterogenitt und hhere Varianz stellen hhere Anforderungen an die Lo-
gistik

19.3.2 Distributionskanle
Sind unternehmenseigene oder unternehmensfremde Organisationseinheiten, die beim Ver-
kauf und beim physischen Weg der Ware vom Produzenten zum Endverbraucher beteiligt
sind
Der Distributionskanal kann ein- oder mehrstufig sein
Kriterien fr die Wahl des Distributionskanals:
o Eigentumsbernahme (Ownership):
Hndler und Distributeure bernehmen Eigentumsrechte
Verkaufsmittel bernehmen keine Eigentumsrechte
o Nach der bernahme der Funktionen:
Z.B. Erfllung von Funktionen wie Transport, Lagerhaltung, etc.

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o Kundengruppen:
Gruppierung nach Kaufkraft, Alter, Interessensgruppen, etc.
o Produkte:
Z.B. Agrargrohandel, Getrnkegrohandel, Sanitrgrohandel
Distributionskonzept:
o Soll mgliche Vernderungen im Distributionskanal bercksichtigen

19.3.3 Anzahl der Lager und Lagerstufen: Zentrallager vs. Dezentrale Lager
Distributionsstruktur:
o Gekennzeichnet durch die Anzahl der Lagerstufen, die Anzahl der Lger pro Stufe
und die Frage nach den Standorten der Lager
Fr die Verbindungen mssen z.B. die Transportmittel, die Hufigkeit, die Zeitpunkte und die
Kapazitten bestimmt werden
Durch ein verbessertes Logistikangebot von Speditionen sind regionale und mehrstufige Dis-
tributionsstruktur nicht zwingend notwendig
Trend zur zentralen Lagerhalt Zentrallager erhhen die Verfgbarkeit von Gtern und sen-
ken die Gesamtkosten
Kostengren:
o Kosten der Lagerung
o Bestandskosten
o Transportkosten zu den Lagern
o Auslieferungskosten von den Lagern zu den Kunden

19.3.4 Cross Docking


Hat den Ursprung im Just-In-Time bzw. Just-In-Sequence Prinzip
Abstimmung der Lieferungen unterschiedlicher Lieferanten Lieferungen werden direkt den
Filialen zugeordnet und kurze Zeit spter an sie ausgeliefert
Reduzierung von Lagerbestnden und Lagerhaltungskosten
Reduktion des Aufwands in den Filialen bei der Warenannahme und beim Einsortieren der
Gter
Diese Konzept wird meist fr Schnelldreher eingesetzt
Arten des Cross-Dockings:
o Einstufiges Cross-Docking:
Waren werden von Lieferanten filialbezogen vorkommissioniert gemein-
sam mit filialreinen Sendungen anderer Lieferanten an eine Filiale versandt
Durch die Vorkommissionierung sinkt die Auslastung des LKWs und ist somit
nicht fr lngere Transporte geeignet
o Zweistufiges Cross-Docking:
Waren werden artikelrein angeliefert Verteilung auf die Filialen im Cross-
Docking-Lager
Menge auf den angelieferten Paletten stimmen meist nicht zu 100% mit den
Bestellungen der Filialen berein:
Pick to Zero vollstndiges Leeren der Paletten (Filialen mssen
in diesem Fall aber ber- und Unterlieferungen bewltigen knnen)
Einlagerung der Restbestnde in ein Zwischenlager
Voraussetzungen fr Cross-Docking-Lsungen:
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o Genaue Planung (keine oder nur geringe Pufferlager)
o Hohe Liefertreue, Lieferfhigkeit und Lieferqualitt des Lieferanten
o Elektronischer Datenaustausch
o Lieferanten sollen groes Liefervolumen besitzen
o Ware bzw. Sendung soll einen einfachen Umschlag ermglichen
o Hohe Umschlagshufigkeit der Ware soll vorhanden sein
Idealerweise wird nur das logistische Hilfsmittel umschlagen und ohne einzelne Verpa-
ckungseinheiten zu verndern

19.3.5 eLogistik
Electronic business (ebusiness):
o Abwicklung von Geschftsprozessen, sowie die Integration von Wertschpfungsket-
ten unter Nutzung elektronischer Medien
Electronic commerce (ecommerce):
o Distanzhandel unter Nutzung elektronischer Medien
eLogistik:
o beschreibt die Logistik fr ebusiness und ecommerce
Auf der Anbieter und der Nachfrageseite knnen die Administration (A), ein Business (B) und
Consumer (C) auftreten je nach Gruppe von Anbietern und Nachfragern knnen die Soft-
warelsungen klassifiziert werden (z.B. B2B oder B2C)
Vorteile:
o Mglichkeit der Kostensenkung
o Einfachere Erschlieung neuer Mrkte
o Schnellere Verbreitung neuer Produkte
o Kundenbeziehung und bindung
o Einfachere Programm- oder Sortenausweitung
Zwar sind die Logistik-Anforderungen im Bereich des ecommerce deutlich hher, allerdings
entfallen manche Kosten, die im stationren Einzelhandel anfallen wrden (z.B. fr Ladenge-
schfte und Verkufer)
Herausforderungen fr die eLogistik:
o Steigendes Sendungsaufkommen
o Kleinere Sendungs- bzw. Losgren
o Hohe Anforderungen an die Lieferzeit
o Auslieferung an die Haustr des Endkunden
o Viele Rcksendungen, da der Kunde die Ware nicht austesten konnte

19.3.6 Auslieferung an den Endkunden: Last Mile


Auslieferung gestaltet sich schwierig, da tagsber in den meisten Haushalten niemand anzu-
treffen ist
Organisatorische Lsungsanstze:
o Ausdehnung der Zeitfenster der Belieferung in die Abendstunden bzw. auf das Wo-
chenende
o Engeres Zeitfenster (erfordert allerdings eine gute Abstimmung mit dem Kunden)
o Die Lieferung an den Arbeitsplatz kann von der Arbeit ablenken und ist von vielen
Arbeitsgebern untersagt
Boxensysteme:

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o Anlieferungen und Abholungen sind dadurch jederzeit mglich
o Fr den Kunden sind maximal geringe Umwege zur Abholung der Lieferung notwen-
dig (entweder am Wohnort bzw. Arbeitsplatz oder an ffentlichen Abholboxen bzw.
Abholboxen bei Dienstleistern)
o Art der Box:
Einfache Boxen am Wohnort
Komplexe Boxensysteme mit eigener aufwndiger Infrastruktur
o Je nachdem, ob eine Box in einem Gebude aufgestellt ist oder nicht kann zwischen
inhouse und outdoor Boxen unterschieden werden
o Kunde kann die fr ihn am besten gelegene Box auswhlen
Personalisierte bergabestellen:
o Vertrge mit Shops mit langen ffnungszeiten (z.B. Tankstellen), die denen der Kun-
de die Sendung abholen kann
o Aufbau einer Vielzahl an Partnershops
o Mglichkeit die Ware im Onlineshop zu bestellen und in der eigenen Filiale abzuho-
len
o Kunde kann die fr ihn am besten gelegene bergabestelle auswhlen
Die unterschiedlichen Anlieferungsformen sind alle mit einem bestimmten Servicegrad, einer
bestimmten Lieferzeit und unterschiedlichen Kosten verbunden

19.4 Entsorgungslogistik
19.4.1 Grundlagen der Entsorgungslogistik
Kann alle logistischen Teilbereiche betreffen
Die Flussrichtung ist von den Kunden hin zu den Unternehmen (ist dem Material- und Wa-
renstrom entgegengesetzt)
Groer Kundenwunsch nach umweltfreundlichen Gtern und Dienstleistungen
Vermeidung vor Verwertung vor Entsorgung (ist vertretbar, solange die Mehrkosten zu-
mutbar sind)
Unterscheidung nach den Objekten der Entsorgungslogistik:
o Abfall:
Bewegliche Sachen, deren geordnete Entsorgung zur Wahrnehmung der All-
gemeinwohls (insb. Des Schutzes der Umwelt) erforderlich ist
o Recyclingobjekte:
Bewegliche Sachen, die einer Wiederverwertung, Wiederverwendung, Wei-
terverwertung oder Weiterverwendung zugefhrt werden
o Abluft:
Nicht gefasste gasfrmige Stoffe
o Abwasser:
Stoffe, die in Gewsser, Kanalisationen oder Klranlagen eingeleitet werden
o Leergut:
Verpackungen und Transporthilfsmittel, deren Wiederverwendung vorgese-
hen ist
Aufgaben fr alle Materialien und Produkte:
o Vermeidung von Faktorverbruchen
o Reduzierung von Faktorverbruchen
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o Wiederverwendung::
Materialien und Produkte werden auf derselben Stufe ohne zustzliche Be-
arbeitung wiederverwendet
o Wiederverwertung:
Materialien und Produkte werden nach einer Bearbeitung auf derselben Stu-
fe eingesetzt
o Weiterverwendung:
Materialien und Produkte werden ohne Bearbeitung auf einer niedrigeren
Stufe verwendet
o Weiterverwertung:
Materialien und Produkte werden nach Bearbeitung auf einer niedrigeren
Stufe verwendet
o Beseitigung:
Sind die bisher angefhrten Verwendungsarten nicht mglich, so erfolgt die
Beseitigung durch Deponierung, Verbrennung oder Kompostierung
Aufbau kreisfrmiger Material- und Gterflsse:
o Mehrwegsysteme:
Sicherstellung der Verwertung von Materialien und Waren durch Wieder-
verwendung
o Zyklische Einwegsysteme:
Gewhrleistung der Verwertung von Materialien und Waren durch Recycling
oder Verwertung auf gleicher oder niedrigerer Stufe

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20 Logistik als Flussorientierung

20.1 Logistik in Fhrungssystemen


Unterscheidung zwischen Leistungs- und Fhrungssystem
Aufgrund der Spezialisierung der Fhrung ist eine Koordination notwendig (durch ein Meta-
fhrungssystem)
Prmissen der einzelnen Fhrungsteilsysteme:
o Wertesystem (grundlegende Werte)
o Planung
o Kontrollsystem
o Informationssystem
o Personalfhrung
o Organisation
Eine Flussorientierung lsst sich allerdings nur effizient und effektiv verwirklichen, wenn alle
Teilbereiche der Fhrung abgestimmt zusammenwirken
Ziele ist die Erhhung von Reaktionsfhigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit auf vernderte
Umweltbedingungen

20.2 Bewertungskriterien fr die Umsetzung des Flussprinzips


20.2.1 Flussbezogene Strukturmerkmale
Komplexitt
Kohrenz:
o Ermglicht durchgngige, flussorientierte und damit effiziente Prozesse der Leis-
tungserstellung
Wandelbarkeit:
o Adaptionsfhigkeit der Strukturen
Koordinierbarkeit:
o Voraussetzung fr ein effizientes Fhrungssystem

20.2.2 Flussbezogene Prozessmerkmale


Kundenorientierung
Fehlertoleranz und Stabilitt
Durchsatz:
o Leistungsmenge pro Zeit und Ort
Effizienz:
o Kostenminimale Erstellung der Systemleistung im Wertschpfungsnetzwerk

20.2.3 Flussbezogene Leistungsmerkmale


Menge
Schnelligkeit
Flexibilitt
Przision:
o Leistung in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort

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21 Supply Chain Management (Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz)

21.1 Kernbestandteile des SCM

21.1.1 Ganzheitliche, integrierte Betrachtung von Supply Chains

Chancen Risiken
Abhngigkeiten durch Nutzung von Synergieef-
Nutzung von Synergieeffekten
fekten
birgt die Gefahr des Verlustes der Ressourcen
verbesserter Ressourcenzugang
(z.B. durch Abwerbung der Mitarbeiter)
Koordination der SC bentigt ebenfalls viel Zeit
Zeitersparnis
(meist unterschtzt)
eine eigenstndiger Marktaustritt kann er-
bessere Markterschlieung
schwert werden
die Zusammenarbeit kann den Wettbewerb re-
Risiko eines Machtgeflles
duzieren

Ziel der Unternehmen ist die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch:


o Gemeinsame Nutzung von Ressourcen
o Gemeinsame Gestaltung von Geschftsprozessen
o Gemeinsame Marktbearbeitung
Kooperationsrichtung:
o Horizontale Netzwerke:
Zusammenschluss von Unternehmen der gleichen Wertschpfungsstufe zur
Erreichung von Skaleneffekten
o Vertikale Netzwerke:
Zusammenschluss von Unternehmen unterschiedlicher Wertschpfungsstufe
in derselben Branche
o Diagonale Netzwerke:
Verbundeffekte durch Zusammenschluss von Unternehmen verschiedener
Branchen
Koordination:
o Auf Mrkten:
Dezentrale Abstimmung von rechtlich und wirtschaftlich unabhngigen Un-
ternehmen geschieht im Wesentlichen ber die Preise
o In Hierarchien:
Ausstattung einzelner Stellen mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen
Instrumente: persnliche Weisung, Programme, Vorgabe von Zielen und
Budgets
o In Netzwerk:
Schwankt zwischen Hierarchie und Markt
Typische Erscheinungsformen in der Praxis:
o Strategische Netzwerke:
Langfristige, vertikale Kooperation
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Vorteile durch Spezialisierung
Fhrungsrolle durch ein fokales Unternehmen
o Regionale Netzwerke:
Rumliche Ansammlung von Unternehmen
Meist partnerschaftliche Kooperation und keine strategische Fhrung durch
ein fokales Unternehmen
Dieses Netzwerk kann sich allerdings auch in ein strategisches entwickeln
o Virtuelle Unternehmen:
Verknpfung der Kernkompetenzen mehrerer Unternehmen
Zeitlich befristet
Anlassbezogene Grndung und Konfiguration
Koordination meist durch partnerschaftliche Abstimmung oder Verhandlun-
gen
o Interne Netzwerke:
Organisationseinheiten werden als rechtlich eigenstndige Firmen ausgeglie-
dert Zusammenarbeit als Netzwerk
Ist langfristig ausgelegt

21.1.2 Kooperationen der Supply Chain Partner


Voraussetzungen fr langfristige Kooperationen in SC:
o Vertrauen
o Offenheit
o Fairness
o Kommunikationsfhigkeit
o Klare Aufgabendefinition
o berwindung juristischer Hrden
o Technologien

21.2 Gestaltung des SCM


Der Ablauf des SCM besteht aus 5 Prozessen

21.2.1 Supply Chain Analyse


Transparenz ber die Supply Chain, in die das Unternehmen eingebunden ist
Meist Verwendung grafischer Hilfsmittel

21.2.2 Supply Chain Design


Frage, ob Verbesserungen an der SC vorgenommen werden knnen
Entscheidungen ber den Charakter der SC:
o Art und Anzahl wesentlicher Ressourcen (z.B. Werke und Lager)
o Ort wesentlicher Ressourcen
o Welche Ebene die Prozesse der Supply Chain ausfhrt
o Aufgaben-/Prozessaufteilung unter dem Partnern bzw. Outsourcing-Entscheidungen
o Transportarten und wege
o Eingesetzte Informations- und Kommunikationssysteme

21.2.3 Supply Chain Planung


Am wichtigsten ist hier die integrierte Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung

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Die Weitergabe richtiger Informationen ist wichtig, um Planung und Produktion frhzeitig
anpassen zu knnen
Zuordnung der Bedarfserfllung durch unterschiedliche Werke bzw. Lager
Wichtig ist die unternehmensbergreifende Optimierung der SC Logistikdienstleister sind
hier essentiell, Unternehmen sind allerdings bestrebt die Abhngigkeit von diesen nicht zu
gro werden zu lassen
Der Begriff Kollaboration (Zusammenarbeit mit dem Feind) wird zwar aufgrund der nega-
tiven Konnotation wenig verwendet, das Konzept dahinter gewinnt allerdings immer mehr an
Bedeutung

21.2.4 Supply Chain Operations


Abwicklung der Auftrge inklusive aller Steuerungs- und Regelprozesse zur operativen Um-
setzung der logistischen Aufgaben zur Planung, Steuerung und berwachung des Material-
flusses
Teilprozesse:
o Auftragsabwicklung
o Bestimmung der Auftragserfllung (Lagerbestnde bzw. Produktionslose)
o Festlegung der Auslieferungszeiten
o Erstellung von Kommissionierlisten in Lagern
o Vergabe der Transportauftrge
o Zuordnung der Kundenauftrge zu den Transportern
o Effiziente Erfllung von Kundenanforderungen

21.2.5 Supply Chain Controlling


Schaffung von Vergleichsmastben, um Vorteile einer Zusammenarbeit innerhalb der Wert-
schpfungskette gerecht aufteilen zu knnen
Teilprozesse knnen meist allerdings nur schwierig oder gar nicht verglichen werden
Instrumente (u.a.):
o Prozess Mapping
o SCOR-Modell
o Target Costing
o Supply Chain Benchmarking
o Supply Chain Scorecard

21.3 IT Systeme im SCM


Auch hier haben sich die Softwarelsungen beginnend von Teilfunktionen, ber Gesamtfunk-
tion und dem gesamten Unternehmen bis hin zur SC entwickelt
Fr die gesamtheitliche Betrachtung einer SC werden APS herangezogen
Merkmale von APS:
o Vertikale Ergnzung durch die Strukturkonfigurationsebene (strategische Ebene)
o Austausch von Planungs- und Istdaten in Echtzeit
o Simultane Planung von Bedarfen, Kapazitten und Material
o Bercksichtigung von Restriktionen
o Entscheidungshilfen durch Decision Support Systems
o Erstellung, Analyse und Bewertung von Szenarien
o Unternehmensbergreifende Planungsuntersttzung

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Unternehmensinterne Planungssysteme (ERP-Systeme) wirken hier mit dem APS zusammen
Trend zur webbasierten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, dezentrale Datenhaltung
und die Nutzung von Software auf mobilen Endgerten

21.4 Efficient Consumer Response als Konzept des SCM im Handel


Beschreibt die Zusammenarbeit zwischen (Einzel-)Hndlern und Konsumgtergesellschaften
Einerseits versuchen die (Einzel-)Hndler logistischen Aufgaben (z.B. Lieferungen und Trans-
porte, Kommissionierung, Lagerhaltung) zu bernehmen
Andererseits knnen Lieferanten die Waren direkt ins Regal der Filialen liefern
Efficient Replenishment (ER):
o Bezeichnet die logistikbezogenen Prozesse eines ECR
o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR):
Gemeinsame Planung, Prognose und Bestandsfhrung
Gegenseitige Abstimmung von Verkaufsfrderungsmanahmen
o Continuous Replenishment Program (CRP) bzw. Efficient Replenishment (RP:
Kontinuierliche und effiziente Warenversorgung
Ziel ist die Implementierung eines automatischen Bestellsystems fr Waren
Vendor Managed Inventory (VMI):
Lieferant trgt die Verantwortung fr den Bestand im Lager und die
Versorgung
Co-Managed Inventory (CMI):
Lieferant und Hndler teilen sich die Verantwortung
Buyer Managed Inventory (BMI):
Hndler trgt die Verantwortung
o Cross Docking
o Direkte Filialbelieferung:
Bei Gter mit geringerer Wertdichte (hohes Gewicht und geringer Wert)
Auch sinnvoll, wenn die Nachfrage so hoch ist, dass sich eine Komplettladung
lohnt
o Efficient Unit Loads (EUL):
Bessere Auslastung der Transportmittel durch Standardisierung
o Quick Response (QR):
Manahmen, die eine schnellere Reaktion auf Marktvernderungen ermgli-
chen (Beschleunigung von Informations- und Warenflssen)
Category Management (CM):
o Effiziente Gestaltung marketingbezogener Prozesse
o Konzepte:
Efficient Product Introduction (EPI)
Efficient Promotion (EP)
Efficient Store Assortment (ESA)
Efficient Store Merchandising (ESM)
Efficient Administration (EA):
o Effiziente Verwaltung und Informationsverarbeitung
o Ansatzpunkte:
Electronic Data Interchange (EDI)
Computer-Aided Ordering (CAO)
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GUS- und asiatische Staaten werden immer mehr in logistische Ketten miteinbezogen

21.5 Herausforderungen des SCM


Ein groes Problem ist die Suboptimierung innerhalb einer SC (Ausnutzung einer Machtposi-
tion)
Z.B. geben Unternehmen mit grerer Markposition den Wettbewerbsdruck hufig an ihre
Lieferanten weiter
Rationalisierungsgewinne werden hufig nicht auf die Partner aufgeteilt
Neben dieser Anreizproblematik ist auch der Bullwhip-Effekt eine groe Herausforderung
Pull-Strategien:
o Bewltigung der Variantenvielfalt und Reduzierung der Bestnde
o Produktion nur bei entsprechendem Marktimpuls
o Allerdings bringt diese Strategie Unruhe in die SC und verhindert das Nutzen von
Economies of Scale
o Wird hufig durch eine Push-Pull-Strategie ersetzt
Globalisierung als groe Herausforderung:
o Durch lokale Naturkatastrophen knnen ganze Wirtschaftszeige betroffen sein
SCM kann aufgrund der Komplexitt hufig nur von Grounternehmen mit entsprechendem
Know-How betrieben werden
Internetlsung gelten natrlich auch hier als wichtiger Treiber des SCM

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22 Haftungsausschluss
Der Verfasser dieses Dokuments bernimmt keinerlei Gewhr fr die Aktualitt, Korrektheit und
Vollstndigkeit des zusammengefassten Themas. Haftungsansprche gegen den Verfasser aufgrund
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weiligen Originalwerkes.

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