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UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES

FACULTAD DE INGENIERIA
ASIGNATURA: ADMINISTRACION

APUNTES DE ADMINISTRACION

GLADYS HINOJOSA H.

2 SEMESTRE 2002

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La Administracin. El administrador

Objetivo especfico: Comprender el papel de la administracin y de los


administradores en el desarrollo de un pas

Definicin de Administracin: Funcin que se preocupa de la determinacin


de los objetivos generales, de las polticas principales y de la estructura
orgnica de la empresa u organizacin. Es el proceso de disear y mantener un
ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia
metas seleccionadas.

Concepto de Administracin: Es un proceso permanente, ininterrumpido y


sistemtico, que tiende al logro de un objetivo por parte de personas que
aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones interrelacionadas.

Qu es una organizacin o empresa?


Es un arreglo sistemtico de personas y tecnologas con la intencin de lograr
algn propsito.

Caractersticas de la Administracin:

Es una actividad, su prctica se llama administrar y quien la realiza es un


administrador.
Procura obtener resultados especficos expresados por lo comn en
trminos de objetivos.
Tiene propsitos determinados y es intangible.
No se ve pero se siente. Lo que se observa son los resultados que produce.
En ella se conjugan la ciencia y el arte como elementos complementarios en
procura de un objetivo.
Es un hecho social.
Posee una complejidad estructural.
Se encuentra inserto en un sistema social.
Es universal.

Elementos de la administracin (su esencia)


Pensar: Planificar, disear, prever, generar, crear, etc.
Ordenar: Organizar, disear estructuras etc.

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Hacer: Dirigir, gestionar, liderar, conducir, ejecutar.
Evaluar: Controlar, auditar, juzgar, valorar.

La base de la administracin es el recurso humano, la pregunta que nos queda


por responder es Por qu son importantes los recursos humanos?
Las personas son activos delicados y complejos de la organizacin, son activos
estratgicos, activos de alto costo. Para la organizacin son el capital
intelectual, generadores de valor, son un factor diferenciante de la empresa y
generadores de competitividad.

Contenidos:

SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El desarrollo del pensamiento sobre la Administracin data desde los das en


los que por primera vez los individuos intentaron lograron metas trabajando en
grupos.

Durante siglos se consider que la actividad de los negocios era degradante,


como consecuencia de corrupciones, falta de tica, usura y escasa intervencin
estatal en el sentido de regular y fiscalizar los sistemas econmicos
imperantes. Basta recordar lo que escribi ARISTOTELES en Poltica y Etica:
"De las dos formas de obtener lucro, una es parte de la administracin
domstica, la otra es un comercio al por menor; la primera es necesaria y
honorable, la segunda es una clase de intercambio justamente censurado,
puesto que no es natural, ya que es una forma mediante la cual los hombres
obtienen beneficio de otros".

Esto sirve para graficar y demostrar el porqu de la tardanza del estudio de


la Administracin al lado de otras ciencias.
No obstante la Administracin es tan antigua como el hombre. Desde que el
hombre debi trabajar para conseguir su sustento, existe la nocin de
administracin.

ANTECEDENTES HISTORICOS Y EVOLUCION DE LA


ADMINISTRACIN

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La primera relacin humana - laboral que se produce es la ESCLAVITUD, en
que el amo tiene propiedad absoluta sobre el esclavo, su trabajador; este es
una mercadera, cuyos hijos nacen tambin esclavos. (Abolicin siglo VI y VII
en el Viejo mundo; pases americanos recin en el siglo pasado).

Posteriormente aparece la SERVIDUMBRE, concepto que considera al


trabajador como siervo, se desarrolla durante la poca del Feudalismo. Los
siervos, al igual que los esclavos tambin estn atados a la tierra y son
negociables.

La diferencia es que el seor feudal ya no es dueo de su vida, sino que posee


ciertas obligaciones mnimas hacia el siervo (subsistencia, defensa y
proteccin, etc.) quin a su vez debe tributo a su seor.

Ambas pocas reflejan una filosofa fatalista, hay una clase privilegiada
destinada a mandar y otra, condenada a obedecer. Desde el momento que
existe un jefe y un subordinado se hace necesario administrar, y esto es
tan antiguo como la humanidad y la aparicin de diferencias entre los
hombres.

La servidumbre es sucedida por el ARTESANADO, que se caracteriza por una


cierta especializacin en el trabajo, al estar los artesanos organizados en
Corporaciones y Gremios por lnea de produccin (orfebres, zapateros, etc.)

Posteriormente y hasta el siglo XVIII, nos encontramos ya con un sistema


laboral considerado como el precursor del sistema fabril. El patrn paga
salarios a jornaleros libres, son dueos de sus herramientas y ya no viven al
lado del patrn. Como hay gran demanda de trabajo se produce una
prosperidad entre la clase obrera. Nace entonces la EMPRESA, tal como se la
concibe hoy, aunque claramente intensiva en trabajo respecto del capital.

Todo esto merma la condicin econmica de los trabajadores lo que propicia la


lucha de clases y los gremios se organizan contra los patrones y nacen las
primeras instituciones de seguridad social. (Cajas de socorros mutuos, Olla
del pobre, etc.)

Entre los aos 1700 y 1750 se desarrolla la REVOLUCION INDUSTRIAL,


que se caracteriza por su gran avance material y libertad de pensamiento.

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Es la poca de grandes inventos, de cambios tecnolgicos y de las
maquinarias de alta produccin que van reemplazando progresivamente el
trabajo humano por la produccin de las mquinas. Ej.: mquina a vapor 1769;
mquinas hiladoras 1770-1780; telares mecnicos1785; etc.

Con ello se volvi a degradar el trabajo humano a ser progresivamente


reemplazado por la mquina. Se ocasiona un exceso de oferta de mano de obra
y el precio de los salarios baja; el capital comienza a cobrar mayor importancia
que el trabajo.

Surge el CAPITALISMO primitivo que genera como reaccin el MARXISMO


que pide cambios por la va revolucionaria y por otra parte la doctrina social
de la iglesia enfatiza el factor humano dentro de la empresa y la sociedad y ya
a fines del siglo pasado se establecen los contratos, horarios de trabajo y una
serie de normas laborales de proteccin del trabajador, todo esto en paralelo
con el surgimiento de los pioneros de la ciencia administrativa. Aparecen
Taylor y Fayol a comienzos del siglo 20, son los primeros en referirse a la
administracin como una disciplina cientfica.

1.- CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Todas las funciones y tareas que se realizan en una empresa deben estar
orientadas hacia una misma meta y debe existir coordinacin entre ellas, este
es el fundamento de la administracin.

Podemos decir entones, que la administracin es un proceso permanente,


ininterrumpido y sistemtico. Que tiende al logro de un objetivo por parte
de personas que aportan sus mayores esfuerzos. De acuerdo con acciones
interrelacionadas y coordinadas.

Significado etimolgico del trmino ADMINISTRACION


Viene del latn ADMINISTRATIONE y que significa "accin de administrar".
Administrar: AD (en conjunto)
MINISTRAS (servir)

Se entiende en forma implcita que se trata de una actividad cooperativa que


tiene el propsito de servir.

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La administracin tambin puede ser considerada tanto CIENCIA como ARTE.

CIENCIA: Verdades generales, principios rgidos, comprobables conocimientos


- ciencia- que la explica en trminos de variables o verdades generales. Sus
leyes, en el sentido de relaciones fijas e inamovibles, no existen: hay principios
y tendencias, pero no reglas inamovibles. Esto ltimo no le resta valor
cientfico a la administracin, solo la convierte en una ciencia inexacta como
son todas las ciencias sociales, y la administracin es una de ellas.
ARTE: Creatividad, habilidad conseguida mediante la experiencia,
observacin y estudio. El arte es una habilidad que se consigue con la
experiencia, la observacin y el estudio para lograr la creatividad necesaria y
el arte de la administracin exige creatividad basada en el estudio de la ciencia
de la administracin.

Podemos concluir que el arte y la ciencia se conjugan en la administracin para


el mejor logro de los objetivos.

Toda sociedad ha enfrentado durante todos los tiempos y desde la creacin del
mundo un problema de tipo econmico caracterizado bsicamente por la
existencia de mltiples necesidades o fines ilimitados.

A partir de este problema y con el objeto de obtener un mximo provecho de


estos recursos escasos, surge la necesidad de adecuar o administrar
inteligentemente dichos recurso, tratando as de satisfacer la mayor cantidad
de necesidades posible. Desde un punto de vista econmico general, en esto se
fundamenta la necesidad de una administracin, la que adems ordena estas
mltiples necesidades, jerarquizndolas de acuerdo a su importancia.

Definimos como necesidad: La falta o carencia de todo aquello que se requiere


para la conservacin y desarrollo de la vida. (Productos y/o servicios)

NECESIDADES.- (Autores que tratan el tema: Maslow, Herzberg, Mc-


Clelland)

Las necesidades de logro, afiliacin y poder (o de autorrealizacin, afecto y


estima) juegan un papel importante en las caractersticas y el desempeo de
los administradores.

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En primer lugar, porque la naturaleza del cargo de administrador puede
ofrecer grados diferenciados de satisfaccin a estas necesidades. Con lo que
segn la intensidad con que ellas se manifiesten en las personas en un momento
dado. Podemos ubicar al hombre ms adecuado para una situacin especfica.
Este factor es importante porque contribuye a la seleccin de
administradores.

Por ejemplo:

- cargo que requiere asumir altos riesgos, ajustar metas y se esta dispuesto a
recompensar su cumplimiento, se asimila a la necesidad de logro
- Cargo que requiere gran cooperacin y contactos interpersonales
permanentes. Necesidad de afiliacin
- Cargo que precisa influr en los dems para logra vender ideas. Necesidad
de poder.

El administrador orientado al logro buscar nuevos objetivos y establecer


recompensas o a lo menos se mover en esa direccin; el administrador
orientado a afiliacin, privilegiar las relaciones humanas y la participacin, el
orientado al poder, influir en los dems para alcanzar una meta.

En resumen, la manifestacin de necesidades secundarias en los individuos


ayuda a la tarea de seleccionar administradores y adems imprime en ellos
ciertos patrones de conducta que van moldeando su estilo y desempeo y el
de sus subalternos.

Existe un enfoque integrador de Robert Katz, respecto de tres condiciones


bsicas que debe reunir el administrador, estas son: conceptual, humana y
tcnica. Lo que podemos sintetizar como; el administrador debe tener:
capacidad tcnica suficiente (y no ms) para cumplir con la parte del proceso
que le ha sido encomendado; capacidad humana para trabajar con personas,
ejercer liderazgo sobre el grupo y as motivarlo para el ejercicio eficiente de
sus tareas; capacidad conceptual para relacionar todos los factores tangibles
e intangibles que interactuan en la consecucin de los objetivos.

RESUMEN.-

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- Los administradores se caracterizan por tomar decisiones bajo un rgimen
de incertidumbre y con informacin incompleta.
- El proceso decisional, la capacidad de motivar y ejercer liderazgo, los
conocimientos, la conviccin de adaptacin al medio cambiante, y la
flexibilidad y habilidad para redefinir objetivos, parecen ser, entre otras
condiciones personales, los rasgos ms salientes de un administrador.

A partir de lo anterior A. Maslow propone a la administracin la teora de la


Motivacin o Jerarquizacin de necesidades, dividindolas en 2 grupos
Primarios, en esta categoria se incluyen las Fisiolgicas (alimento, aire, agua
etc.) Seguridad (Acceso a condiciones que garanticen su proteccin contra la
amenaza y el peligro), luego en el grupo de las secundarias estn las
necesidades Sociales (Amor y afecto, relaciones satisfactorias con otros
seres), necesidades de estima (Se entiende por ellas el deseo de ser respetado
por los dems y respetarse uno mismo) y necesidades de autorrealizacin el
individuo adopta conductas tendientes a desarrollarse y potenciarse en lo
personal y profesional.

Ventajas:
Maslow establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas,
las cuales poseeran una raz biolgica.
Fue el primero en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de
satisfaccin. Postula la tendencia positiva al crecimiento, que se expresara
en las diversas necesidades que surgen sucesivamente tras la satisfaccin
de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los
estudios sobre motivacin (Escuela de las RRHH).
Estos estudios sobre motivacin se cimientan sobre la base de personas
sanas y no enfermos como lo hacen Freud o Horney.

Limitaciones:

Si bien Maslow postula que su modelo es vlido para los seres humanos, sus
estudios los realiz sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que
estas propuestas seran vlidas slo para la sociedad occidental de nuestros
tiempos.
Puede que las personas no tengan cinco necesidades exactamente; el orden
puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades
preponderantes en lugar de slo una. Es ms, esta teora no se puede

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generalizar a otras culturas u otros pases. El orden de la clasificacin de
las necesidades varia de acuerdo a las culturas.

FUNCIN DE LA ADMINISTRACION.

Desde el punto de vista de la empresa se puede plantear que la funcin o tarea


de la administracin consiste en coordinar en forma racional y armnica las
diversas funciones con el objeto de que la organizacin pueda lograr sus
objetivos en forma eficiente y efectiva.

EFICIENCIA Y EFICACIA

Eficiencia: lograr objetivos con el mnimo de recursos posibles.


Eficacia: lograr objetivos sin importar el costo.

EFECTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Efectividad: saber hacer las cosas en el momento que ocurran dar en el blanco
en el momento exacto. Sinnimos: asertivo, verdadero.
Productividad: Es la relacin de productos insumos en un perodo especfico
de tiempo

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION.

Del problema econmico antes mencionado se desprende fcilmente de que la


necesidad de contar con una Administracin surge a partir de la presencia de
algunos elementos bsicos tales como:

a) La existencia de grupos de personas con necesidades que satisfacer en un


corto, mediano o largo plazo.
b) La existencia de objetivos definidos que alcanzar y que surgen a partir de
un ordenamiento jerrquico de las necesidades humanas.
c) La existencia de recursos ya sea humanos, financieros, y materiales que
permitan alcanzar dichos objetivo en los plazos requeridos.

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d) Y finalmente la existencia de un conjunto de actividades o esfuerzo
conjunto que debe ser desarrollado para el logro de los objetivos.

Por lo tanto, se concluye que los elementos que siempre deben estar presentes
para que se d el hecho administrativo son:

- Grupos de personas.
- Objetivos definidos.
- Recursos.
- Actividad o esfuerzo.

Con estos elementos presentes podemos definir a la ADMINISTRACION como


una actividad humana, cooperativa y sistemtica que busca realizar ciertos
fines pre-establecidos mediante el empleo de recursos apropiados.

En la prctica, la actividad administrativa apoya su quehacer en dos


herramientas de trabajo importantes, las tcnicas y los principios
administrativos, y ordena sus actividades de acuerdo a un proceso
administrativo, aumentando de esta manera la probabilidad de alcanzar su
objetivo.

Las tcnicas administrativas son actividades de carcter especializado que


tienen por objeto mejorar o perfeccionar la realizacin de un proceso. Por
ejemplo: Estudios de mercado, contabilidad, Seleccin de personal, controles
de calidad, etc.

Los principios administrativos son normas o recomendaciones de carcter


flexible que permiten realizar una administracin adecuada. Constituyen una
gua para la accin.

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La Organizacin y la Empresa

Recursos

PERSONAS OBJETIVOS

Actividad

Organizacin: Es un grupo de personas que se relacionan con un objetivo


comn, se identifica con la organizacin.

Organizaciones: Personas jurdicas que permiten que la sociedad alcance


logros que no podran obtenerse actuando en forma independiente. Ej.
Empresas con o sin fines de lucro.

A) Instituciones: Agrupan personas para alcanzar objetivos. Su fin es


satisfacer necesidades, para resolver algn problema de orden social. Ej:
Ministerio de Educacin acoge como organizacin a la Universidad. Fuerzas
armadas etc.

Funciones de la empresa
RELACIONES INTERNAS

Funcin de Personal
Funcin de Contabilidad
Funcin de Costos
Funcin de Produccin
Funcin de Informtica
Funcin de Comercializacin
Funcin de Compras
Funcin de Asesora Jurdica
Funcin de Finanzas

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Funciones de la empresa
RELACIONES EXTERNAS MEDIO O ENTORNO

Consumidores
Proveedores
Dueos
Bancos
Ministerios, Organismos e Instituciones

Empresa: Organismo vivo, es funcional, dinmico donde encontramos


esfuerzos comunes.

El hombre es el propsito o el fin de una empresa

Administracin Hombre

Pensar-Sentir-Actuar-Hacer
Sentido de Congruencia Propsito

Fin de la empresa u Organizacin Social

Proceso Continuo que llevan a cabo los administradores para lograr


planificacin efectiva, acorde a las necesidades de la empresa; dirigida
por un cuerpo colegiado y con herramientas de control, para coordinar los
esfuerzos de las personas o empresas

EMPRESA = MERCADO: Fuerzas que provienen o emergen del libre mercado,


juego de la oferta o demanda.

Agentes Econmicos: Aquellos que intervienen para provocar alzas o bajas


en la demanda.

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PERSONAS = SOCIEDAD

Componentes de la empresa: Se encuentra diferenciada por objetivos

Objetivo = Lucro
Adaptacin Tecnolgica = Incorporar y conectar la eficiencia.

Ambos integran el capital y el trabajo

ROLES DE EMPRESA

SOCIAL: La empresa tiene como objetivo el satisfacer efectivamente las


necesidades reales del entorno, eficacia a solucionar los problemas de la
comunidad. Las personas que se integran a la empresa ven satisfechas sus
necesidades.

ECONOMICO: La empresa debe retribuir o generar un beneficio mayor al


entorno que los costos o los recursos utilizados en su gestin. Uso eficiente de
los recursos, si se retiran recursos se deben hacer buenos productos y
retribuir grandemente los gastos.

ADMINISTRATIVO: Empresa como sistema social econmico, con


responsabilidades similares para lograr eficiente y exitosamente el objetivo.
Utiliza las tecnologas de que dispone.

RELACIONES INTERNAS

Funciones formales de la empresa: Es el conjunto de actividades tcnicamente


afines, relacionadas en funcin de un objetivo especfico, por lo tanto estn
referidas en un campo o rea especfica.

Objetivo del rea especfica:

Produccin: Ingeniera de procesos, control de calidades, Ingeniera


Industrial, mantencin, genera un bien o servicio eficientemente de acuerdo
a las especificaciones tcnicas.

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Comercial: Tcnicas de Distribucin, Marketing, Investigacin de Mercado,
Promociones, captar mercado. Captar, asegurar, mantener, desarrollar
mercados hacia los cuales dirigir la produccin.

Financiera: Anlisis Financiero, Costo, Flujos de caja, Evaluacin de


Proyectos, Balance. Obtener y administrar Recursos Financieros. El
objetivo bsico es obtener recursos financieros asegurando la liquidez y
solvencia de la empresa.

Recursos Humanos: Capacitacin, Remuneraciones, reclutamiento, bienestar,


Seleccin y reclutamiento de personal. Obtener, mantener las personas ms
apropiadas a los fines de la empresa.

Informtica: Anlisis de Sistemas, Soporte tcnico. Determina los


requerimientos para el procesamiento de la informacin y desarrollar y
explotar los sistemas ms apropiados.

Jurdica o Legal: Anlisis legal, anlisis de la jurisprudencia. Lograr que la


empresa acte en concordancia en el marco normativo existente, en funcin
de la legislacin vigente.

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

La Administracin como actividad prctica existi desde que dos o ms


personas unieron sus esfuerzos para el logro de objetivos comunes. Sin
embargo como objeto de estudio surge entre los siglos XVI y XVII. Muchos
han sido los estudiosos que han contribuido con su formacin, introduciendo
nuevas facetas al universo administrativo lo que ha incidido para que
actualmente existan diferentes escuelas o enfoques administrativos, que
sealaremos a continuacin:

PRODUCTIVISTA O CIENTIFICA.

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Sus mximos exponentes son Taylor y Fayol. De acuerdo a esta escuela se
pretende incrementar el ndice de productividad mediante el aprovechamiento
ptimo de los recursos y la minimizacin de los gastos.
Junto con el uso de la mquina, surge el deseo de aplicar tcnicas de eficiencia
al trabajo humano. Considera al hombre como un engranaje ms dentro de la
maquinaria productiva.

Surgi en parte la necesidad de elevar la productividad sobre todo en los


Estados Unidos, la mano de obra era escasa a principios de siglo XX y para
ampliar la productividad haba que encontrar medios de mejorar la eficiencia
de los trabajadores.

Las ideas o postulados de este enfoque se basan en los estudios de tiempo en


la lnea de produccin (correa de montaje, produccin en serie), se analizaron y
cronometraron los movimientos de los trabajadores en sus diferentes tareas y
con ese estudio de tiempos se logr dividir cada trabajo en sus componentes y
disear los mtodos ms rpidos y eficaces de operaciones por cada parte de
la tarea. As se descubri cuanto podran hacer los trabajadores con el equipo
y los materiales de que disponan.

Otra forma de mejorar la productividad era a travs de un estmulo


remunerado o de premios a los trabajadores a superar sus niveles anteriores
de rendimiento y a ganar ms, ya que el premio era directamente proporcional a
la produccin lograda por el trabajador.

Aunque muchas veces estas tcnicas lograron elevar la produccin y por ende la
remuneracin, los trabajadores se opusieron a ellas porque cundi el temor de
que en la medida que ejecutaran su trabajo ms rpido, este terminara con el
trabajo disponible y originara despidos.

En resumen, el mayor aporte del enfoque de la administracin cientfica o


productivista es el que un equipo de personas que trabajan juntas, cada uno
de los cuales realiza una o varias tareas, puede producir ms que si el mismo
nmero de personas hace la tarea en forma aislada (idea de sinerga). Esto se
reflej en la productividad tan elevada de la lnea de montaje. Tambin se
destaca como aporte de los estudios de tiempos y movimientos; la importancia
concedida a la eleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores, lo que
demuestra que tanto la habilidad como el adiestramiento influyen en el

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mejoramiento de la eficacia; y por ltimo la importancia que se le dio al diseo
del trabajo, lo que alent a los administradores a buscar la forma ptima de
ejecutar una tarea.

El precursor de esta Escuela Cientfica es Frederick Taylor reconocido como


padre de la administracin cientfica. Su principal inters fue la elevacin de
la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms
altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo cientfico. Sus
principios insisten en el uso de la ciencia, la generacin de la armona y
cooperacin grupal, con el fin ltimo de alcanzar una mayor productividad, la
obtencin de la mxima produccin y el desarrollo de los trabajadores hasta el
grado ms alto posible para su propio beneficio y de la compaa.

Etapas del Estudio cientfico de Taylor.

Analizar la Tarea
Disear la mejor manera de realizarla
Seleccionar a los trabajadores
Capacitar a los trabajadores
Pagar incentivos

Principios bsicos de la administracin cientfica de Taylor.

Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos (conocimientos


organizados)
Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia.
Consecusin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del
individualismo catico.
Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una
produccin restringida.
Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su
mxima prosperidad personal y de la compaa.

Objetivo principal de TAYLOR : aumentar la eficiencia en la produccin, no


solamente reducir costos y aumentar utilidades, sino tambin hacer posible un
aumento en el pago a los trabajadores mediante ms productividad. En
sntesis, Taylor contempl la productividad como respuesta a dos cuestiones:

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mayores salarios y mayores utilidades; y pens que la aplicacin de mtodos
cientficos, en lugar de convicciones y mtodos empricos, podra dar origen a
esta productividad sin necesidad de consumir ms energa o esfuerzo de
caracter humano.

Entre los seguidores de TAYLOR encontramos, entre otros a Henry L. Gantt,


conocido por el desarrollo y creacin de sus mtodos grficos Gantt (carta
Gantt) para descripcin de planes y para hacer posible un mejor control
administrativo. Acentu la importancia del tiempo as como del costo al planear
y controlar el trabajo. La grfica GANTT, la cual es actualmente muy usada,
es una tcnica de planeacin y control que muestra, mediante una grfica de
barras, los requisitos de tiempo para las diversas tareas o acontecimientos
de una produccin o algn otro programa, fue precursora de varias tcnicas
modernas tales como el PERT (tcnica para evaluacin y revisin del
Programas). Gantt inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la
armnica cooperacin entre trabajadores y administradores. Destac la
capacitacin.

Frank y Lilian Gilbreth Se les conoce sobre todo por sus estudios de tiempo y
movimiento. L. Gilbreth Psicloga Industrial se centr en los aspectos humanos
del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y necesidades de los
trabajadores.

Teora Moderna de la Administracin Operacional

HENRI FAYOL, conocido como padre de la teora administrativa moderna.


Dividi las actividades industriales en seis grupos: Tcnicas, Comerciales,
Financieras, de Seguridad, Contables y Administrativas, formul el proceso
administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) y 14 principios de
la administracin, como los referidos a la autoridad y la responsabilidad, la
unidad de mando, la cadena escalar (jerarqua) y el espritu de cuerpo.

FAYOL en su propuesta indica que todas las actividades de una empresa


industrial podran ser dirigidas en seis grupos:

Tcnicas (Produccin, procesos de conversin de materia prima)


Comerciales (compra, venta e intercambio).
Financieras (bsqueda y ptimo uso del capital).

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Seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas).
Contables (incluyen estadsticas).
Administracin (planeacin, organizacin, coordinacin y control).

Durante todo el trabajo de Fayol se observa un entendimiento de la


"universalidad" de los principios, Seala que stos no solo son aplicables a los
negocios sino tambin a las organizaciones en general.

Caractersticas generales de los principios administrativos:

a) Fueron enunciados por Henri Fayol


b) Facilitan el logro de una mayor eficiencia
c) Permiten conseguir resultados de mejor calidad con un mismo esfuerzo o
igual cantidad de recursos.
d) Su aplicacin practica es esencial para el logro de una buena administracin.
e) Son susceptibles de adaptarse a diferentes necesidades y circunstancias
administrativas.

Fayol enumera 14 principios administrativos basados en su experiencia y son


los siguientes:

1.- DIVISIN DEL TRABAJO: Dice relacin con el hecho de que cada
individuo que realiza una actividad especfica, se perfeccionara en esa
actividad. Corresponde a un principio de especializacin considerando
necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo.
Seala que la especializacin genera expertos para que se desarrollen mejor
en su rea.

2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Concibe la autoridad como una


combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y
la personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral,
servicios prestados, etc.
Es necesario destacar que la autoridad se delega, pero la responsabilidad NO.
La responsabilidad es proporcional al grado de autoridad que la institucin le
otorga a la persona para una actividad determinada.
El derecho a mandar y exigir obediencia es el poder para tomar decisiones en
un rea determinada. La responsabilidad es la cuota de obligacin a responder

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por la autoridad recibida. Recurso- Autoridad. Exigencia Responsabilidad
cuota de cada uno.

3.- DISCIPLINA: Es la condicin de obediencia y adhesin que resultan de la


red del entendimiento explcito o implcito que se forma entre empleados y
gerentes. El cumplimiento de los acuerdos expresos y sobre todo de la
capacidad de liderazgo de las jerarquas.

4.- UNIDAD DE MANDO: Una persona debe recibir rdenes de un solo jefe
y si esto no se aplica se produce ineficiencia y quiebres interpersonales.

5.- UNIDAD DE DIRECCIN: Cada grupo de actividades con el mismo


objetivo debe tener un Director y un plan. A diferencia del principio anterior,
este se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal.
Ejemplo, en una empresa al Gerente de Relaciones Industriales tendr un
objetivo determinado por la institucin y guiar al logro de ese objetivo a
todos aquellos que dependan de esa rea.

6.- SUBORDINACIN DE INTERS INDIVIDUAL AL INTERS


GENERAL: Este objetivo del inters particular debe ir hacia un bien comn.
Subordinar el inters particular al grupal.

7.- REMUNERACIN: Tiene que ser de acuerdo a la capacidad de la empresa


y apuntar a los esfuerzos o aportes de las personas. Se debe cancelar una
remuneracin por la funcin desarrollada por una parte y por otra por el valor
agregado que contribuye a la organizacin.

8.- CENTRALIZACIN: Debe existir un solo cerebro unificador. Una poltica


comn y optimizar el uso de los recursos con el fin de lograr coherencia a los
esfuerzos.

9.- JERARQUIA DE AUTORIDAD: Se refiere a la cadena de autoridad, la


cual va desde l os rangos ms altos a los ms bajos, pero se podr modificar
cuando sea necesario. Ej. Gerente General, Gerente, Sugerente. Una cadena
de autoridad, donde se determina los distintos niveles jerrquicos de una
empresa.

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10.- ORDEN: De las cosas fsicas y personas, cada cual en su lugar. Es
indispensable escoger bien el equipo y al personal, asignarlos correctamente y
organizarlos para que la empresa funcione sin contratiempos.

11.- EQUIDAD: La afabilidad y la equidad alentarn a los empleados para


que trabajen bien y sean fieles. Justicia y amabilidad al personal, de esa
manera se logra lealtad.

12.- ESTABILIDAD EN EL EMPLEO: Evitar la rotacin excesiva de personal,


tiene que ser regulado, de otro modo perjudica la productividad y produce
inestabilidad.

13.- INICIATIVA: Se debe dar la posibilidad a las personas que expresen sus
ideas y llevarlas a cabo. Los gerentes debern dejar a un lado su vanidad
personal y alentar a los empleados para que en lo posible tomen la iniciativa.

14.- ESPRITU DE GRUPO: La unin hace la fuerza para lograr un trabajo


mancomunado. Se requiere aprender a trabajar en equipo.

Crticas al planteamiento de FAYOL

Tiene una visin sesgada de la administracin debido a que su preocupacin


es fundamentalmente la Gerencia.
Hace una abstraccin de la empresa, no incorpora la problemtica del
entorno o agentes externos.
Considera a las personas como entes productivos, sin preocuparse de la
dimensin del sujeto, omite el tema social del trabajador.
Utiliza y sintetiza principios probados por otras instituciones Ej.: La Iglesia
y el ejrcito (Jerarqua, Unidad de mando)

En el caso de H. Fayol, este sealaba que con el pronstico cientfico y los


mtodos apropiados, siempre se conseguirn resultados satisfactorios, su
opinin es que es posible ensear la administracin una vez que se conocen sus
principios y se formula una teora general.

El modelo de la administracin como una serie de funciones propuesto por


Fayol, sigue siendo un aspecto fundamental de las modernas teoras de la

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administracin. Debemos recordar que sus 14 principios flexibles postulados ,
estn an plenamente vigentes.

RELACIONES HUMANAS

Esta Escuela o Enfoque nace en la dcada del 30, a partir del experimento
realizado en una fbrica, por ELTON MAYO el que permiti descubrir que hay
factores ms importantes que las herramientas tcnicas; las condiciones
ambientales fsicas, los movimientos y tiempos y los estmulos econmicos.
Estos factores dicen relacin con las necesidades psicolgicas que las
personas pueden satisfacer o frustrar en su trabajo De ah que los
trabajadores ms motivados sean ms eficientes que los que no lo estn.

Los principales postulados de esta corriente son:

- El trabajador es un ser humano y se refleja en su trabajo.


- Hay valores grupales que determinan al individuo.
- Los grupos interactan.
- Para producir cambios administrativos es necesario cambiar las
motivaciones individuales y grupales.

Se estudiaron las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo.


Encontraron que la mejora en la productividad se deba a: factores sociales
tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de
un grupo de trabajo (un sentido de pertenencia) y la administracin eficaz,
esto es, un tipo de Administracin que entenda el comportamiento humano,
especialmente al del grupo, y lo conducira mediante habilidades
interpersonales tales como: la motivacin, la direccin, el liderazgo y la
comunicacin.

En otras palabras un aumento en la importancia a las ciencias del


comportamiento, en cuanto a su aplicacin a la Administracin.
Se puso de relieve la necesidad de una mayor y ms profunda comprensin de
los aspectos sociales y conductuales de las Administracin.

Surge con vigor la importancia del ser humano y el grupo informal dentro de la
organizacin y con ello se rechaza la teora formal, que se preocupa ms por los
cargos que por quienes los ocupan.

21
Conclusiones ms importantes del movimiento de relaciones humanas pueden
sintetizarse en las siguientes:

1. El hombre no es comparable bajo ningn punto de vista a una mquina ms.


2. El nico mvil del hombre no es el dinero, sino pasado un cierto nivel de
subsistencia, son ms importantes las variables sociales y sicolgicas
(posicin social, status, orgullo de pertenecer a grupos e instituciones).
3. No existe una sola manera de hacer las cosas, sino es preciso dejar cierta
libertad e iniciativa a cada persona para organizar su trabajo y el del grupo
a su cargo (orgullo de aportar ideas, sentirse importante, formar parte
ntegra de una organizacin).
4. El agrado (orgullo) de pertenecer a un grupo y las interrelaciones entre sus
miembros, puede ms, para aumentar la productividad de ese grupo y sus
componentes, que las variables materiales (salario, horario, condiciones
fsicas de trabajo, etc.)
5. La unidad principal del cuerpo social es el grupo ms que el individuo y ste
ms que el cargo que ocupa.

Con las relaciones humanas se intensifica el contacto entre obrero y patrn,


ste se da cuenta que para que su gente rinda no basta con aumentarle el
salario sino que tambin de saber ganrselo; comienza a hablarse de
MOTIVACION ms que de mando; se sientan las bases de la participacin
laboral; se reconocen las relaciones informales o espontneas dentro de la
organizacin; se reconoce la importancia que tiene la forma de comunicar las
decisiones; la persona es reconocida y cobra tanto o ms importancia que el
cargo.

Teora X - Teora Y de D. MC GREGOR es el resumen y sistematizacin de las


corrientes formales de administracin y la de Relacione Humanas.

Teora X (Administracin Teora Y (De las relaciones


Tradicional) Humanas)

1.- El ser humano Normal tiene 1.- El desgaste el esfuerzo mental y


una aversin natural al trabajo fsico en el trabajo es algo tan natural

22
y lo evadir en lo posible como el juego o el reposo. El ser
humano normal no siente una aversin
natural por el trabajo. Segn las
condiciones controlables, el trabajo
puede ser fuente de satisfaccin (y se
efectuar de manera voluntaria) o de
castigo (y se evitar en lo posible).
2.- Debido a su aversin natural por el 2.- El control externo y la amenaza del
trabajo, a la mayor parte de las castigo no son los nicos medios de
personas hay que obligarlas, lograr que se trabaje por la obtencin
controlarlas, dirigirlas y amenazarlas de los objetivos organizacionales. Las
con el castigo para lograr que pongan personas practicarn la autodireccin
suficiente esfuerzo en la obtencin de y el control de s mismas en vista de
los objetivos organizacionales. los objetivos que acepten.

3.- El ser humano normal, prefiere ser 3.- La adhesin de los objetivos
dirigido, desea evitar la depende de los premios que se
responsabilidad, tiene poca ambicin y concedan por su logro. L ms
desea la seguridad ante todo. importante de tales premios la
satisfaccin del ego y de las
necesidades de autorrealizacin, por
ejemplo pueden ser producto directo
del esfuerzo tendiente a la
consecucin de los objetivos de la
organizacin.

4.- El ser humano promedio aprende,


en las condiciones apropiadas, no slo a
aceptar la responsabilidad sino a
buscarla. La evitacin de la
responsabilidad, la falta de ambicin y
la importancia concedida a la seguridad
son casi siempre consecuencia de la
experiencia, no caractersticas
inherentes del hombre.
5.- La capacidad de cultivar la
imaginacin en alto grado, lo mismo que
el ingenio y la creatividad en la

23
solucin de los problemas
organizacionales se halla distribuida
ampliamente en la poblacin, no en una
forma limitada.
6.- En las condiciones de la vida
industrial moderna, las capacidades
intelectuales del ser humano normal no
se aprovechan ms que de un modo
parcial.

BUROCRACIA (Max Weber)

La burocracia es una teora de administracin que permite el ordenamiento de


las organizaciones a gran escala, tanto pblicas como privadas, con metas
diseadas en funcin a principios racionales en orden a alcanzar eficientemente
sus objetivos.

Caractersticas de la Burocracia

Administracin impersonal
Promocin basada en los mritos.
Responsabilidades bien definidas del trabajo.
Cadena de Mando.
Reglas fijas.
Eficiencia y productividad
Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.
Rapidez en las decisiones

Disfunciones de la burocracia

Exagerado apego a los reglamentos


Exceso de formalismo y papeleo
Resistencia al cambio
Jerarquizacin de las relaciones
Exhibicin de seales de autoridad
Dificultades con los clientes.

24
ESCUELA SISTEMICA. (Teora General de Sistemas)

Este enfoque tiene su origen en la biologa, ve a la Administracin como un


sistema social, es decir, un sistema de interrelaciones culturales, Los
principales postulados son:

- La administracin es un sistema abierto


- Tiene propsitos mltiples
- Esta compuesto de subsistemas relacionados entre si.
- Esta relacin entre subsistemas hace que un cambio en algunos de ellos,
altere o cambie al sistema y a los otros subsistemas.
- Existe en un medio dinmico que abarca otros sistemas.

Principales enfoques de la Teora General de Sistemas:

1.- Proporciona una visin global


2.- Considera el entorno, el medio y lo integra como un elemento de la
administracin.
3.- Permite integrar los aportes de las distintas ramas del saber.
4.- Busca establecer una terminologa, un lenguaje comn de aplicacin.

Principales autores o seguidores de este enfoque:

CHESTER I. BARNARD (1938)

Autor influenciado por las corrientes de relaciones humanas, principalmente


por Pareto y Mayo. Su anlisis del administrador es en realidad un enfoque de
sistemas sociales, puesto que con objeto de comprender y analizar las
funciones de los ejecutivos, para lo cual busc sus funciones principales dentro
del sistema en el cual operan.

Al determinar que la funcin de los ejecutivos (administradores) consista en


mantener un sistema de esfuerzos cooperativos dentro de una organizacin
formal; se orient primero a las razones para, y a la naturaleza de los sistemas
cooperativos. Famoso en su libro "Las funciones del Ejecutivo" donde se
describe la lgica de sus anlisis y los pasos a seguir.

25
Una de las importantes contribuciones de la teora de sistemas a la
Administracin, surgi como resultado de la introduccin de la investigacin de
operaciones en las reas de planeacin y control. Se les dio a estos ltimos, el
ms rigurosos tratamiento requerido para la consecucin de metas claras y
definidas, de medidas de eficacia y modelos matemticos y se ha realizado un
intento por desarrollar respuestas cuantificadas.

Otro de los principales contribuyentes a la expansin de la Teora de sistemas


hacia todas las ciencias fue L. Von Bertalanffy, en 1951; y especialmente a al
Administracin, Boulding en 1956.

De esta forma podemos observar la mayora de los objetos como un sistema,


con la diferencia que estos deben estar integrado por partes interrelacionada,
de lo contrario se denomina conglomerado.

(Ej.: un grupo de asistentes a un cine, los pasajeros de un bus, los asistentes a


un partido de ftbol, en la medida que no interactuen entre ellos pueden ser
catalogados como un conglomerado.)

Diferencias entre sistema y conglomerado:

Ambos son un conjunto de objetos o elementos, pero la diferencia radica en


que en un conglomerado podemos tomar un objeto al azar y nos permite
hacernos una idea aproximada de como sern los otros objetos ( el color,
tamao, textura, etc.) Ej. Canasto de frutas.

Por contraste, un rompecabezas no se comporta de igual modo, una pieza


aislada no es suficiente para imaginar como son las otras y menos adivinar que
figura llegaremos a formar. Existe aqu una relacin, una interaccin entre las
partes, que conforman un todo diferente de la suma desperdigada de piezas.

A) DEFINICIN DE SISTEMA

Un sistema es un conjunto de objetos interrelacionados entre si. Son


aquellos objetos compuestos de partes que interactuan entre si. Partes
que se interrelacionan, formando una totalidad. Como ejemplo tenemos el
sistema solar, el cuerpo humano, el motor de un automvil y una empresa o
grupo social.

26
B) ELEMENTOS DE UN SISTEMAS

1.- Corriente de entrada.


2.- Proceso de transformacin.
3.-Corriente de salida.
4.-Retroalimentacin.

Corriente de entrada: (in put - Insumo)

Es la energa necesaria para la produccin de bienes y servicios, que puede


tomar diversas formas, segn la empresa de que se trate, incluye elementos
tangible e intangibles (informacin). Es la que provee al proceso con los
elementos e informaciones necesarios por la accin. (transformacin del in
put en el out put).

Proceso de transformacin: (accin)

Es la combinacin dosificada y eficiente de los elementos que ingresan,


destinada a producir los bienes y servicios que constituyen el giro o
actividad de la Empresa. Es la accin misma.

Corriente de salida: (out put - Producto)

Esta constituida principalmente por los bienes y servicios de la Empresa;


pero suele haber otros flujos de exportacin al medio que tambin son
importantes, tales como: la informacin, el prestigio, (que es un tipo de
salida intangible) etc.

Retroalimentacin (feedback)

Una parte de la energa exportada al medio servir para provocar una nueva
corriente de entrada al sistema, permitiendo as su supervivencia. Su
finalidad es regular tanto el proceso como las corrientes de entrada,
corrigiendo as sus desviaciones respecto a un curso central o plan
establecido.

27
C) ENTROPIA Y NEGUENTROPIA. (Principios de los sistemas).

La ENTROPIA podemos describirla como una fuerza destructiva, es una


amenaza constante que est presente en todos los mbitos de la humanidad
y que impulsa a demoler el orden establecido a travs de una tendencia
hacia los estados ms probables de todo sistema, cuyo extremo es el caos.
Esa fuerza la denominamos ENTROPIA.

Segn Katz y Kahn, es una ley universal de la naturaleza por la cual todas las
formas de organizacin se mueven hacia la desorganizacin y hacia la
muerte.

Casi siempre es efectiva y suficiente para destruir los sistemas cerrados


(El: una muralla de ladrillos construida por el hombre, al paso del tiempo
tiende a demolerse y volver a su estado ms probable, que es un montn de
residuos de arcilla y cemento diseminado al azar en forma catica).

Sin embargo en los sistemas vivos o abiertos es posible que dicho principio
sea expresado en una fuerza opuesta a la entropa, a lo que llamaremos
NEGUENTROPIA alimentado con los ahorros de energa del sistema, sus
corrientes de salidas positivas y su corriente retroalimentadora, alcanza
para combatir y contrarrestar la entropa y lograr mantener la viabilidad
del sistema, equilibrio del sistema.

Lo anterior significa que, an cuando la empresa sea viable, ello no garantiza


que lo sea para siempre. La ENTROPIA puede en cualquier momento, hacer
mella en la generacin de defensas del sistema y hacerlo pasar de un estado
viable a uno inviable. Por eso es importante que la capacidad de adaptacin
o innovacin de la empresa respecto de su entorno produzca una renovacin
de estas defensas neguentrpicas en la cantidad y calidad suficientes para
asegurar su sobrevivencia o viabilidad.

En el fondo, son el talento del hombre y su esfuerzo colectivo, los


ingredientes principales para combatir y vencer la entropa que afecta a la
empresa, la que puede tomar diferentes formas, desde factores que
provienen del medio externo (Ej.: cambio en los gustos de los consumidores,
variables macroeconmicas, desarrollo tecnolgico, etc.) hasta aquellos

28
propios del medio interno (conflictos laborales, desaciertos de
administracin, contingencias diversas, etc.) Este principio de neguentropa
es el instinto de conservacin de los seres vivos, una especie de mecanismo
de autocontrol o termostatos, que compensa los cambios bruscos.

Ejemplo: cuando el jardn deja de ser cuidado y mantenido ya sea por la duea
o el jardinero, la entropa no encuentra resistencia y el sistema tiende a su
estado ms probable: el pasto se seca, las plantas mueren, los arboles se
pudren, los frutos se caen y descomponen. Por el contrario, la selva como
producto ecolgico de la naturaleza, encuentra en esta su mecanismo de
autodefensa y preservacin, (se cuida por si sola).

D) SINERGIA Y RECURSIVIDAD.-

La interaccin entre las partes nos lleva al concepto de SINERGIA, la cual


podemos definir como aquella caracterstica que determina que el sistema o la
totalidad sea diferente a la suma de sus partes. Normalmente esta diferencia
hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

Fuller seala que: sinerga significa la conducta de un sistema total,


impredecible por la conducta de sus partes, tomadas estas en forma separada.

El concepto de SINERGIA es una de las herramientas poderosas con que


cuenta el enfoque sistmico. Ella nos conduce a buscar la TOTALIDAD y a
encontrar la solucin o la respuesta a fenmenos aparentemente inconexos o
inexplicables.

En la empresa existe sinerga porque sus componentes interactuan,


produciendo un resultado distinto a la simple agregacin de elementos. Bajo
esta concepcin la empresa es sin duda un sistema sinrgico, puesto que sus
partes estn interrelacionadas.

La sinerga se manifiesta de muy diversas formas. Dentro de la empresa,


cualquier decisin que afecte a alguna de sus partes, producir sinerga, en la
medida que esa parte (una funcin o subsistema) interacte con otra y al
hacerlo genere un efecto distinto del que era dable esperar.

29
Por ejemplo cuando dos alumnos se juntan a estudiar, si lo hacen bien, es decir,
si generan sinerga positiva, es probable que su rendimiento sea superior al que
habra sido estudiar exclusivamente cada uno por su cuenta, pero si en sus
reuniones se dedicaron a conversar o divertirse entonces el efecto de la suma
resultar contraproducente.

Lo importante es saber reconocer la existencia de la sinerga, porque est


presente en todos nuestros actos en la empresa y en la vida cotidiana como
quiera que ellos se relacionen con otras personas, afectan su conducta y as
modifican el curso de accin esperado, para bien o para mal.

La conciencia de la sinergia consiste en predecir el comportamiento de una


variable tomando en consideracin los efectos inducidos por otras con las que
est interrelacionada.

El otro principio caracterstico de los Sistemas es la RECURSIVIDAD, se


manifiesta en el hecho evidente que la empresa forma parte de otros sistemas
mayores o suprasistemas, como sera su entorno, la comunidad, el pas, etc. Y a
su vez, esta integrada por sistemas menores o subsistemas, como seran cada
una de sus funciones, sus departamentos, secciones, individuos que trabajan en
ella, etc. Todos ellos son en si sistemas, porque sus partes interactuan y no
son entes aislados o cerrados.

Por ejemplo, el hombre es un subsistema de la empresa pero es al mismo


tiempo un sistema por cuanto sus partes componentes poseen caractersticas
sinrgicas y tambin recursivas, en el sentido que el proceso puede irse
descomponiendo a sistemas cada vez menores subsistemas o integrando
sistemas cada vez mayores suprasistemas hasta llegar al MACROSISTEMA,
que sera el Universo. Todos ellos como sistemas que son, cumplen con la
conduccin de interaccin entre sus partes componentes.

En resumen, los principios de SINERGIA y RECURSIVIDAD son definitorios


de la calidad de SISTEMA de un conjunto de objetos, pero no garantizan que
todas las partes componentes del sistema tambin lo sean.

HOMEOSTASIS: Caracterstica que logra y permite al sistema buscar el


reestablecimiento del equilibrio cuando es alterado por situaciones externas,
es decir restaura el equilibrio.

30
UNIVERSO---------------Macrosistema

COMUNIDAD --------------- Suprasistema

EMPRESA ------------------- Sistema

DISEO PRODUCTOS O CONTROL DE CALIDAD ---Subsistema.

Finalmente, es importante destacar que los sistemas y subsistemas en la


medida que interactan o transan con su medio o entorno, se denominan
sistemas abiertos y aquellos que no satisfacen dicha condicin son
denominados sistemas cerrados.

Ejemplo: sistemas abiertos, la empresa en general se asocian con los seres


vivos (hombres, organizaciones, animales, etc.). Los sistemas cerrados, son los
sistemas fsicos o materiales, tales como un motor, una mquina, un
instrumento, una muralla, etc.

RESUMEN

- La teora general de sistemas representa un intento de bsqueda de


intercambio de conocimientos y experiencias entre ciencias muy diversas
con el propsito de elevar su contribucin al desarrollo de la humanidad.
-
- Lo anterior se basa en el efecto multiplicador de la integracin y es signo
de sinerga, que junto a la recursividad o jerarqua entre sistemas,
conforman principios definitorios de stos y los diferencia de los
conglomerados o conjunto de objetos que no interactuan.
-
- Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados, segn si transan o no con su
medio; lo cerrados corresponden a los sistemas fsicos y son inviables,
mientras que los abiertos por lo comn se identifican con los seres vivos y
sociales y pueden ser viables, si sus corrientes de salida son capaces de
retroalimentar el sistema y asegurar su supervivencia.

31
-
- La inviabilidad de los sistemas y que puede adoptar diversas formas e
intensidad, Los sistemas abiertos, de acuerdo al principio de organicidad,
son capaces de generar una fuerza opuesta, la neguentropa, que en la
empresa est dada por la informacin y la administracin.
-
- En la Empresa como sistema abierto viable, se distinguen subsistemas, que
son: produccin, apoyo, mantencin, adaptacin y direccin.
-
- El subsistema direccin, como la administracin se preocupa de coordinar
todas las funciones, procurando optimizar el resultado global del sistema
empresa y no el de cada uno de sus subsistemas.

TOMA DE DECISIONES

Forma parte de las tendencias modernas. Con la aparicin del computador


quin aport un nfasis creciente en los mtodos cuantitativos de anlisis en la
Administracin; se aplican tambin las matemticas y la estadstica.

El enfoque concentrado en la toma de decisiones penetra en la corriente


principal del pensamiento referido a la Administracin.

Se le identifica como parte de la Escuela Sistemtica, sta considerada que la


empresa es una organizacin cuya esencia es la toma de decisiones y que el
xito de stas dependen fundamentalmente de la INFORMACION. Por lo
tanto todas las contribuciones hacia el perfeccionamiento de la herramienta
informativa como base decisional se puede asimilar a esta escuela.

Podemos mencionar entre otras:


la teora de las decisiones, basada en la seleccin de alternativas, con base
estadstica y matemtica.
la teora del consumidor, consideraciones econmicas tales como
maximizacin de utilidades, utilidad marginal. etc.
los mtodos cuantitativos (modelos matemticos, programacin lineal. PERT,
etc.
la teora de la informacin que considera a sta como reduccin de la
incertidumbre

32
la teora de los juegos o de estrategias ptimas
la investigacin operativa.
los sistemas de informacin y computadores, etc.

EL ADMINISTRADOR

Iniciaremos el contenido de este punto sealando algunos estereotipos de


administradores con rasgos comunes que son el negativo para luego destacar
sus valores positivos o deseables:

a) el entrometido, son los que estn en todas, pero en vez de ayudar a


resolver y decidir lo enredan todo. No sabe distinguir entre problema y
asunto, es experto en crear dificultades donde no existan.
b) el asesor, rodeado de consejos, que influyen de un modo anrquico en
sus decisiones. Saca promedios de las opiniones ajenas ante la ausencia
de las propias. Es inseguro e impersonal, evade la responsabilidad.
c) el estudioso, se les identifica como ratones de biblioteca, no es que se
desconozca el que los administradores estudien y se preocupen de
adquirir nuevos conocimientos, sino que esto no necesariamente con lleva
a que posean la habilidad para dirigir personas y conducirlas a
determinados objetivos mediante decisiones oportunas y atinadas.
d) el tecncrata, es el que gusta de sumergirse en mtodos cuantitativos,
modelos y computadores, para s prepara sus anlisis y decisiones.
Suelen enrollarse y apartarse del centro del problema. Hace de la
tcnica un fin en lugar de utilizarla como herramienta al servicio de un
objetivo caro y delimitado.
e) el hiperkintico, es bastante comn, es el tpico hombre que habla por
tres telfonos a la vez, instruye a dos secretarias, habla con su mujer
hace una cita para almorzar y otra para jugar, todo al mismo tiempo. No
obstante todo lo hace mal, ya que pierde su tiempo en carreras de un
lado a otro. Sufren de hipertensin y se autodefinen como ejecutivos
natos.
f) El imprescindible, cuando no est se nota, se paraliza todo, nada
funciona sin l de por medio.

En fin, existen mltiples estereotipos negativos del administrador, aporte de


los sealados podemos identificar tambin al tecnolgico, el empresario, el

33
promovido, etc. Y muchos otros que son variaciones sobre el mismo tema.
Tampoco se trata de que sean independientes, estas caractersticas estn ms
bien presente en todos los administradores, no en forma total sino que en
todos hay rasgos de los cada uno sealados.

1.- ROL DEL ADMINISTRADOR.-

La administracin es una actividad, su prctica se llama administrar y quin la


realiza es un administrador.
La tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los
esfuerzos del grupo. No debemos olvidar que la administracin es una
actividad colectiva.
Tambin podemos decir que la tarea del administrador es crear condiciones de
trabajo que favorezcan el nacimiento y la preservacin del entusiasmo por
realizar el trabajo en su subalternos y pares, lo que se logra mediante la
motivacin. Al respecto podemos decir que la participacin de cada persona en
los planes y tareas de la empresa, el convencimiento de que los planes son
factibles de llevar a cabo; el deseo de desarrollarse y progresar; el
reconocimiento y la responsabilidad son elementos indiscutidos de motivacin
y el administrador deber tenerlos muy en cuenta, si quiere lograr los
objetivos.

2.- CAPACIDADE DEL ADMINISTRADOR

Las habilidades o caractersticas de los administradores podemos analizarlas


de acuerdo a las siguientes particularidades, para luego derivar en los
atributos ms apetecidos.

a) Decisiones.-
Por definicin el administrador es el que toma decisiones, la
responsabilidad de las mismas es suya, para lo cual se basa en
informacin objetiva, supuestos, anlisis y una dosis insustituible de
intuicin. Todas las decisiones implican un riesgo pero los fundamentos
en que se basa y la habilidad para arribar a ella y ponerla en marcha son
factores cruciales para el xito.
En este sentido el administrador es un recolector de informacin
relevante para la toma de decisiones, no obstante esta nunca es
suficiente como para evitar el riesgo que implica una decisin, por lo

34
tanto el administrador deber ser una combinacin de conocimientos,
habilidades y experiencias, al servicio de una decisin que combina
informacin con capacidad o talento humano.
La manera como el ejecutivo adopta las decisiones es un reflejo de su
estilo, el que a su vez est condicionado pro ciertos factores que en
mayor o menor grado influyen en l:
i) Sus propias particularidades en cuanto a valores, principios,
rasgos de personalidad, conocimientos y experiencias.
ii) El estilo del superior jerrquico, que incide en el comportamiento
del ejecutivo.
iii) La forma como actan sus pares e iguales, o sea aquellos
ejecutivos de similar nivel dentro de la organizacin.
iv) Las capacidades y caractersticas de sus propios subalternos.

b) Motivacin.-
El administrador no slo debe sentirse motivado sino que bsicamente
necesita saber transmitir esa motivacin al grupo, lo que constituye la
esencia de la direccin. La idea de motivacin est asociada a la de
coordinacin de esfuerzos individuales en pos de un objetivo comn y en
consecuencia se engrana tambin con el concepto de liderazgo. Por lo
tanto es deseable que los administradores posean capacidad de liderazgo
frente a sus subalternos.

c) Conocimientos.-
Los administradores deben poseer cierta preparacin y conocimientos
tcnico, ya que constituyen una base decisional; no basta con la
motivacin, el liderazgo y otras habilidades. El administrador necesita
saber algo sobre las tareas que tiene asignadas pero no necesariamente
ms que sus subordinados. El administrador coordina el esfuerzo de
otros para lo cual no necesita ser el ms erudito en una tarea especfica
sino que el ms sabio en la conduccin de todas las personas que
participan en la tarea, para que aporten sinerga esto es el aporte
global sea mayor que la suma de aportes individuales.

d) Adaptacin.-
Es la capacidad de innovacin y adaptacin a un medio externo cada vez
ms dinmico. Este poder de adaptacin es un condimento esencial de

35
los administradores, lo que implica imbuirse de una mentalidad propensa
al cambio, combatir su natural resistencia y compenetrarse que la
actividad de pensar forma parte del manual de funciones del
administrador. En suma, la capacidad de adaptacin a un entorno
cambiante, es fruto de un cierto don de flexibilidad, lo que supone
modificar desde los objetivos hasta las estructuras y actividades que
conducen a su materializacin.

e) Objetivos.-
Determinar con precisin los objetivos es el plan fundamental de la
administracin y del administrador. Este debe privilegiar el
cumplimiento del objetivo general, por encima de los objetivos
secundarios o parciales.

Otras caractersticas deseables para el administrador las encontramos en


rasgos de su personalidad y actitudes, tales como las siguientes:

- Ser objetivo y justo, ponderado, recto, autntico, metdico y persistente.


- Tener vocacin de comunicador y formador.
Tener habilidad para delegar, influir y persuadir (motivar) y para
desarrollar equipos de trabajo, dinamizando la organizacin. En todo esto
debe transmitir confianza.
- Saber evitar las jaulas de cristal o burbujas, pero usarlas
dosificadamente, Un administrador aislado no sirve como tampoco aquel
que no dedica parte de su tiempo a mediar con serena reflexibidad.
- Escuchar con empata, pero no escuchar a nadie demasiado.. Los consejeros
son buenos mientras no suplanten al aconsejado.
- Poseer cultura y conocimientos amplios, no necesariamente especializados.
- Buscar la unidad, la cohesin, la integracin y saber combatir la entropa
que las ataca.
- Ser autocrtico y saber reconocer errores. Este es un gran factor de
motivacin ya que inspira confianza en los subordinados.

Todos estos atributos podemos agruparlos as: el administrador es un sistema


en que interactan condiciones innatas, tesn, conocimientos, experiencia y
capacidad de liderazgo, varios de estos elementos son adquiribles y
mejorables en el tiempo. Los administradores pueden formarse y
perfeccionarse.

36
Una sabia combinacin de la dosis de todos aquellos factores mencionados
parecen constituir el secreto del xito.
La empresa puede y debe llegar a ser una verdadera escuela de administracin,
en beneficio de s misma y de la comunidad.

Anexo con los diferentes Enfoques (Fuente Koontz y Weihrich)

CARACTERISTICAS/ LIMITACIONES ILUSTRACION


CONTRIBUCIONES

Estudia experiencias mediante Cada situacin es distinta.


casos. Identifica xitos y No se hace ningn intento
Situacin del
Caso
Fracaso xito
fracasos por identificar principios. Por qu?
Valor limitado para el
desarrollo de teora
administrativa.

El estudio original consisti en La muestra original fue muy PAPELES DE LOS


observaciones de cinco reducida. Algunas ADMINISTRADORES
directores generales. Con Base actividades no son Tres papeles
en este ewstudio se administrativas. Las interpersonales
identificaron 10 papeles actividades dan evidencia de Cuatro papeles Tres
de la decisin Papeles de
administrativos, los cuales se planeacin, organizacin, informacin

agruparon en 1) interpersonales, integracin de personal,


2) de informacin y 3) de direccin y control. En
decisin cambio, se dejaron fuera
algunas actividades
administrativas importantes
(como la evaluacin de
administradores).

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS O SITUACIONALES


La prctica adinistrativa Los administradores saben Causa Efecto

depende de las cirunstancias (es desde hace mucho tiempo Depende


decir, de una contingencia o que no existe la mejor de

situacin). La teora de las manera de actuar.


contingencias reconoce la Dificultad para la Contin-
gencia
influencia de determinadas determinacin de todos los Situacin

37
soluciiones en los patrones de factores de contingencias
comportamiento organizacional pertinentes y la exhibicin
de sus relaciones. Puede ser
muy complejo.

ENFOQUE MATEMTICO O DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN


La administracin se concibe Preocupacin por los modelos
E = F(xi y)
como procesos, conceptos, matemticos. Muchos
smbolos y modelos matemticos. aspectos de la
Se les entiende como un proceso administracin no son
puramente lgico, expresado en susceptibles de conformar
smbolos y relaciones modelos. Las matemticas Si
matemticos. son un instrumento til, pero
difcilmente una escuela o
enfoque de administracin
No

ENFOQUE DE LA TEORA DE LAS DECISIONES


Inters en la toma de La administracin no se Proceso de
Toma de
decisiones
decisiones, las personas o grupos reduce a la toma de toma de
decisiones
individuales

que toman decisiones y el decisiones. El inters de


proceso de toma de decisiones. este enfoque es al mismo rea de actividad TEORA
Valores de
quienes toman
Algunos tericos se sirven de la tiempo demasiado estrecho y empresarial DE LAS decisiones
DECISIONES
toma de decisiones como punto demasiado amplio.
de partida para el estudio de
todas las actividades
Naturaleza de la Toma de
empresariales. Las estructura Informacin para decisiones
decisiones
delimitaciones del estudio ya no organizacional grupales

estn claramente definidas.

38
ENFOQUE DE LA REINGENIERA
Replanteamiento fundamental. Desdn por el ambiente
Anlisis de procesos. Rediseo externo. Posiblemente se Operaciones
radical. Resultados drsticos. ignoran las necesidades de
los clientes. Desdn por las
Insumos Productos
necesidades humanas. Se Transfor-
macin
ignora el sistema
administrativo total, como en
el enfoque del proceso
administrativo, u operacional.

ENFOQUE DE SISTEMAS
La aplicabilidad de los conceptos Anlisis de las
de sistemas es muy amplia. Los interrelaciones de los
sistemas tiene delimitaciones, sistemas y subsistemas, as
pero interactan asimismo con el como de las interacciones de
entorno externo; es decir, las las organizaciones con su
organizaciones son sistemas entorno externo.
abiertos. Este enfoque reconoce Difcilmente se le puede
la importancia de estudiar las considerar como un enfoque Apertura al
ambiente externo
interrelaciones de la planeacin, nuevo de la administracin
la organizacin y el control en na
organizacin, as como los
subsistemas, muy numerosos.

ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIOTCNICOS


El sistema tcnico ejerce nfasis nicamente en el Sistema tcnico
importantes efectos en el trabajo de oficina ooooooooo
o
sistema social (actitudes administrativo y de nivel
personales, comportamiento inferior. Se ignora a gran
grupal). Interes en la parte de otros conocimientos Mquinas
produccin, las operacionesde administrativos. Operacin de oficina
oficina y otras reas de
estrechas relaciones entre el
sistema tcnico y las personas.

Sistema social

39
Actitudes
Comportamiento
personales
grupal

ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIALES COOPERATIVOS


Inters en los aspectos Campo demasiado amplio
Estructura
conductuales interpersonales y para el estudio de la Organizacional
Meta
grupales que producen unsistema administracin al mismo Comn

de cooperacin. El concepto tiempo, pasa por alto muchos


amplio incluye a todoslos grupos conceptos, principios y
cooperativos con un propsito tcnicas administrativos.
claro.

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL


nfasis en el comportamiento de Por lo general no integra Estudio de un
grupo Estudio de grupos que
los individuos en grupos. Se basa conceptos, principios, teoras interactan entre si

en la sociologa y la psicologa y tcnicas administrativos,


social. Se estudian Necesidad de una
principalmente los patrones de integracin ms estrecha con
comporamiento grupal. El el diseo de la estructura
estudio de grandes grupos se organizacional, la integracin
denomina comportamiento de personal, la planeacin y
organizacional. el control.

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ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL
Inters en el comportamiento Se ignoran la planeacin, la
interpersonal, las relaciones organizacin y el control. La
humanas, el liderazgo y la capacitacin psicolgica no
motivacin. Se basa en la es suficiente para la
psicologa individual formacin de
administradores eficaces.

FOCO DE ESTUDIO
MARCO DE 7-S DE MCKINSEY
Las siete S son 1)estraegia, Aunque esta experimentada
2)estructura, 3) sistemas, 4) empresa consultora usa Sistema
estilo, ahora un marco similar a
5) personal, 6) valores aquel cuya utilidad Estructura
compartidos y 7) habilidades comprobaron Koontz y Estilo
colaboradores desde 1955
(vase tabla 2-2) y cuyo
sentido prctico ha
confirmado, los trminos
empleados carecen de Estrategia
precisin y los temas se Personal
tratan superficialmente

Habilidades
Valores Compartidos
ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL
Productos y servicios An no existe un acuerdo
satisfactorios y confiables acerca de lo que es la
(Deming). Productos o servicios administracin de calidad Interes
adecuados para su uso (Juran). total. es
Equipo

Cumplimiento de requerimientos
de calidad (Crosby). Conceptos Necesid
generales: mejora continua, ades del cliente
atencin a los detalles, trabajo Product
en equipo, educacin en calidad. os y servicios

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de
calidad.
Atenci
n a la calidad y
el costo

ENFOQUE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO U OPERACIONAL


Rene conceptos, principios, No distingue, como lo hacen
Toma conocimiento de los
tcnicas y conocimientos de algunos autores, ente enfoques anteriores
otros campos y enfoques representacin y
administrativos. La intencin es coordinacin como
ENFOQUE
desarrollar recursos cientficos funciones diferentes. La OPERACIONAL
y tericos de aplicacin prctica. coordinacin, por ejemplo, es
Distingue entre conocimientos la esencia y propsito de la
Integra los enfoques con
administrativos y no administracin recursos cientficos y
administrativos. Desarrolla un tericos prcticos

sistema de clasificacin basado


en las funciones adminsitrativas
de planeacin, organizacin,
integracin de personal,
direccin y control.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Corresponde a un enfoque para la determinacin de objetivos y metas a todos


los niveles de la empresa y no slo en el plano de los objetivos superiores y que
son privativos de la planificacin estratgica.

La APO, su exposicin y desarrollo ha cobrado numerosos adeptos en tiempos


no tan remotos.

La APO hace hincapi en la participacin de los subordinados en la fijacin de


metas dentro de la estructura establecida por el estamento organizativo o
jerrquico superior. El enfoque ha derivado en un sistema formal estructurado
para desarrollar una red interconectada de objetivos, desde los ms generales
y elevados hasta lo ms detallados y especficos.

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El enfoque tradicional supone que la tarea de fijar objetivos es propia de los
niveles jerrquicos superiores. Los subordinados los van recibiendo desde
arriba, en una especie de cascada que se representa como el derrame de
objetivos. La OPA dice NO a que este mtodo de imposicin e incorpora en el
proceso a los subalternos, de forma de obtener de ellos un mayor compromiso
con las metas, lo que va motivacin, contribuira a un mejor desempeo y por
ende a una ms alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.

Se basa en que esta participacin estructurada responde a las necesidades


secundarias de los individuos- aquellas que llambamos de poder, logro, estima
y autorrealizacin- constituyndose en un poderoso satisfactor de ellas, lo que
se postula ligado a una mayor motivacin y productividad.
La motivacin como factor bsico favorece la formulacin de metas ms claras
lo que a su vez facilita y hace ms objetivo el control.

Factor importante del xito en la aplicacin de este enfoque, es la capacitacin


o adiestramiento de todo el personal en esta tcnica de planeamiento.
Algunos detractores plantean que hay que aplicarla con cautela y no atribuirle
poderes milagrosos.

La APO tambin hizo poca reconocindose as la importancia de los objetivos


en la administracin. Segn este concepto cada Gerente o mando medio e
individuos dispone de metas o blancos predeterminados, generalmente en
forma cuantitativa, de los que es responsable de alcanzar en un periodo
determinado.

Hoy se habla de Desarrollo Organizacional, para referirse a la importancia del


cambio y las estrategias para combatir y manejar la natural resistencia a
adaptarse a l, necesidad imperiosa en estos tiempos.

RESUMEN A.P.O. (Peter Drucker)

- la motivacin de los subalternos.


- formulacin de metas claras
- participacin del personal en la planificacin de las metas
- facilita y hace ms objetivo el control

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CONCLUSION FINAL: La idea de estudiar estos enfoques y/o escuelas, es
representar en forma sistematizada la evolucin del pensamiento
administrativo. Adems, cabe sealar que ninguna de estas corrientes es
excluyente de otras, y existe una evidente interaccin entre ellas. (pese a
crticas mutuas que realizan autores sobre la validez de las mismas).

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