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PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL

REA DE CARTERA DE LA EMPRESA INVERPRIMOS S.A.S.

DIANA MARCELA BARBOSA LVAREZ

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL
REA DE CARTERA DE LA EMPRESA INVERPRIMOS S.A.S.

DIANA MARCELA BARBOSA LVAREZ

Trabajo presentado y dirigido para obtener el ttulo de Tecnloga en Produccin


Industrial

Asesor
BANESSA OSORIO CASTAO
Economista, Especialista en Gerencia Financiera

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
Nota de Aceptacin:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado
AGRADECIMIENTOS

El autor expresa un gran agradecimiento a:

Nombre, Tipo de asesor o vinculacin en el proyecto. Ttulo profesional o carrera.


CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 10
1 PROBLEMA 11
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 12
2 OBJETIVOS 13
2.1 OBJETIVO GENERAL 13
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 13
3 JUSTIFICACIN 14
4 MARCO DE REFERENCIA 15
4.1 MARCO CONTEXTUAL 15
4.2 MARCO TORICO 22
4.2.1 PROCESOS 22
4.2.2 GESTIN POR PROCESOS 27
4.2.3 RACIONALIZACIN DE PROCESOS 30
5 DISEO METODOLGICO 43
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO 43
5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO 43
5.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA
INFORMACIN 44
5.3.1 FUENTES DE INFORMACIN. 44
5.3.2 TCNICAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN. 44
5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIN. 45
6 RECURSOS DEL PROYECTO 48
7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 22
8 BIBLIOGRAFA 24
ANEXOS 26
LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Entrevista a Empleados del rea de Cartera ...................................... 45


Tabla 2. Entrevista a Empleados del rea de Cartera ...................................... 46
Tabla 3. Recursos del Proyecto .......................................................................... 48
Tabla 4. Cronograma ........................................................................................... 22
LISTA DE ILUSTRACIONES

Pg.

Ilustracin 1. Sede Principal INVERPRIMOS S.A.S. .......................................... 15


Ilustracin 2. Proveedores y Marcas .................................................................. 16
Ilustracin 3. Aire Acondicionado ...................................................................... 17
Ilustracin 4. Sistema Inversor Mltiple ............................................................ 17
Ilustracin 5. Unidad Condensadora .................................................................. 18
Ilustracin 6. Compresor Hermtico .................................................................. 18
Ilustracin 7. Filtro Piedra ................................................................................... 19
Ilustracin 8. Repuestos Lavadora ..................................................................... 19
Ilustracin 9. Bancolombia ................................................................................. 20
Ilustracin 10. Colanta ......................................................................................... 20
Ilustracin 11. xito ............................................................................................. 20
Ilustracin 12. Crepes & Waffles ........................................................................ 21
Ilustracin 13. Tiendas D1 ................................................................................... 21
Ilustracin 14. Arcos Dorados ............................................................................ 21
Ilustracin 15. Proceso ........................................................................................ 23
Ilustracin 16. Clasificacin de los Procesos ................................................... 26
Ilustracin 17. Jerarqua de los Procesos ......................................................... 26
Ilustracin 18. Estructura Proceso Racionalizacin ......................................... 31
Ilustracin 19. Fases de la Metodologa ............................................................ 32
Ilustracin 20. Tcnicas de Cuestionamiento ................................................... 36
Ilustracin 21. Preguntas Bsicas ...................................................................... 36
Ilustracin 22. Preguntas Base Indicadores ...................................................... 39
Ilustracin 23. Diagrama de Descomposicin Funcional de la Operacin ..... 47
LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo A Error! Bookmark not defined.

Anexo B Error! Bookmark not defined.


GLOSARIO

Cliente VIP: persona u organizacin que recibe un trato especial por ser muy
importante, y accede a diversos privilegios y beneficios dentro la empresa.

Comit de crdito: grupo de personas conformado por la empresa para tomar


decisiones sobre la informacin del cliente y aprueba un cupo de acuerdo a la
capacidad de endeudamiento y las necesidades potenciales del producto o articulo
a requerir en sus compras.

Efectividad: calidad de los resultados generados por el proceso.

Eficiencia: utilizacin de los recursos en el proceso.

Flujograma: tambin diagrama de flujo, es una muestra visual de una lnea de


pasos de acciones que implican un proceso determinado. Consiste en representar
grficamente, situaciones, hechos, movimientos y relaciones de todo tipo a partir de
smbolos.

Mtodo: modo ordenado y sistemtico de proceder para llegar a un resultado o fin


determinado.

Metodologa: aspectos especficos del proceso de racionalizacin.

Racionalizacin: hacer ms eficiente y ms efectivo un proceso administrativo o


productivo.

Recibo de caja: es un soporte de contabilidad en el cual consta el dinero recaudado


por la empresa.

Reproceso: volver a realizar el proceso ocasionando prdidas de tiempo, calidad,


eficiencia y mayores costos.

Software: programa utilizado por la empresa para realizar determinadas tareas.


INTRODUCCIN

Con el presente proyecto se busca dar una solucin clara y eficaz que se presenta
en el proceso administrativo del rea de cartera de la empresa INVERPRIMOS
S.A.S., el cual es ineficiente; ocasionando problemas en sus reas de apoyo y que
afectan directamente a su parte operativa, por varias situaciones que cclicamente
se repiten a diario.

Este documento recoge la problemtica de la empresa, identificando sus causas y


consecuencias, y plasmando las posibles soluciones para mejorar el proceso. Est
compuesto por ocho captulos, el primero de ellos abarca la problemtica actual y
la formulacin del problema a resolver. En el segundo captulo se encuentran los
objetivos generales y especficos del proyecto; en el tercer captulo comprende la
justificacin para el desarrollo del proyecto. El cuarto comprende el marco de
referencia, el cual est dividido en dos partes: marco contextual, donde se da
contexto a la empresa, los productos que comercializa, sus principales clientes y
proveedores, entre otros; y marco terico que son todas las teoras que son gua
para dar solucin al problema planteado.

En el quinto captulo se encuentra el diseo metodolgico del proyecto, seguido por


el captulo sexto conformado por los recursos necesarios para realizar el proyecto y
el presupuesto requerido para el mismo; por su parte, en el sptimo captulo se
encuentra el cronograma de actividades requeridas y tiempos de dedicacin para
abordar el objetivo planteado; y finalmente el captulo octavo donde se recoge las
fuentes bibliogrficas.

Con la aprobacin, ejecucin e implementacin de este proyecto se espera mejorar


la productividad en el rea de cartera de la empresa, mediante la integracin de
mtodos y sistemas de trabajo a los procesos administrativos.
1 PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

INVERPRIMOS S.A.S. es una empresa con casi 20 aos en el mercado donde


trasmite sus experiencias en la importacin y distribucin mayorista de repuestos
para refrigeracin, aire acondicionado y lnea blanca, a travs de su cadena de
almacenes Partes y Repuestos. La empresa cuenta con un total de 21 puntos de
venta haciendo presencia en 5 ciudades a nivel nacional: Medelln, Cali, Bogot,
Barranquilla y Bucaramanga.

Dentro de las diferentes reas de apoyo con las que cuenta INVERPRIMOS S.A.S.
y que se consideran relevantes para su desempeo se encuentra el Departamento
Contable el cual contiene a la vez las reas de cartera, tesorera y gestin humana.

El rea de cartera es una unidad de apoyo administrativo, cuyo objetivo es realizar


gestiones efectivas para mantener al da los crditos de los clientes, diseando
estrategias y herramientas de recaudo efectivo para evitar altos niveles de mora.

El proceso de cartera es el paso siguiente al de facturacin y se genera a partir del


momento en que la factura es firmada y radicada en la empresa que solicita la
compra.

Previo al proceso de cartera existe un comit de crdito que consolida la informacin


del cliente y aprueba un cupo de acuerdo a la capacidad de endeudamiento y las
necesidades potenciales del producto o articulo a requerir en sus compras.

Actualmente, el proceso de cartera es ineficiente lo que deriva en problemas en sus


reas de apoyo y que afectan directamente a su parte operativa; esto ocasionado
por varias situaciones que cclicamente se repiten a diario. La coordinadora del rea
recibe en la mayora de los casos la notificacin de pago del cliente que posterior a
eso debe hacer el recibo de caja, sin embargo, no siempre pasa esto. Previo a esta
actividad la coordinadora debe realizar otras tareas de ndole bancario, apoyarse
del auxiliar para identificar los pagos que no fueron reportados por los clientes,
analizar los valores de los pagos realizados por menor o mayor cuanta segn las
facturas canceladas reportadas por el cliente, adicionalmente realizar gestin de
cartera.

Igualmente, se presentan situaciones como: el cliente cancela hoy y desea retirar


mercanca nuevamente incluso el mismo da, en otras ocasiones el cliente VIP
desea retirar mercanca superando el cupo asignado y en otros momentos no se ha
descargado cartera de clientes ya cancelados, generando en estos tres casos que
la coordinadora debe estar en el software que se utiliza asignando clave al vendedor
para que se pueda dar la venta a ese cliente.

Adicionalmente, la coordinadora valida los pagos empleando herramientas


manuales extendiendo el tiempo para realizar el resto de actividades y las funciones
races estn en cabeza de ella. Sumado a lo anterior, el volumen de clientes y
transacciones es numeroso (600 clientes crdito aproximadamente con saldo a julio
de 2017, saldo cartera promedio a julio de 2017 $6.000.000.000).

Lo anterior, genera que la informacin no este actualizada, transacciones sin


identificar, incremento interno en el rea de la labor a realizar, acumulacin de la
informacin, reprocesos de informacin, errores en la descarga de informacin, no
se alcanza a procesar toda la informacin, mala gestin de la cartera; adems, de
denotar desorganizacin.

De este modo, se identifica que la empresa requiere aplicar mtodos y sistemas de


trabajo en los procesos administrativos del rea de cartera, que permita desarrollar
un sistema de informacin controlado, adems, de contar con una cartera
actualizada y saneada para tomar decisiones ms acertadas.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible aplicar mtodos y sistemas de trabajo en los procesos administrativos


en el rea de cartera de la empresa INVERPRIMOS S.A.S., de modo que se pueda
aumentar la productividad?
2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar la productividad en el rea de cartera de la empresa INVERPRIMOS S.A.S.,


mediante la integracin de mtodos y sistemas de trabajo a los procesos
administrativos.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir el estado actual de los procesos administrativos del rea de cartera


de la empresa INVERPRIMOS S.A.S.

Identificar las actividades que generan retrasos en la informacin y


desordenan el proceso de cartera.

Definir las actividades que se deben implementar para aplicar mtodos y


sistemas de trabajo al proceso de cartera.

Implementar el nuevo mtodo o metodologa que muestre la aplicacin de


mtodos y sistemas de trabajo al proceso de cartera.
3 JUSTIFICACIN

En las empresas la solucin de un problema es un proceso complejo y extenso en


el tiempo, en el que se ponen en accin un conjunto de competencias muy diversas
y difciles de organizar y clasificar. No es probable que se pueda dar soluciones a
los problemas en bloque, como si fuera una destreza. Las empresas deben pensar,
replantear, reposicionar e innovar para sostener sus posiciones en un mercado cada
vez ms competido.

Por este motivo, la propuesta de aplicar mtodos y sistemas de trabajo para la


empresa INVERPRIMOS S.A.S. representa una oportunidad para mejorar los
problemas del rea de cartera, que en su mayora son representados por el no uso
de herramientas tecnolgicas, reprocesos de informacin, volumen y monto de
recaudo elevado, poca gestin en el cobro y errores en la digitacin de la
informacin.

De este modo, aplicar mtodos y sistemas de trabajo traer beneficios para la


empresa, el rea de cartera, sus clientes y empleados, minimizando que la
informacin este desactualizada, se encuentre sin identificar, reprocesos de
informacin, errores en la descarga de informacin, acumulacin de la informacin,
las labores a realizar en el rea, entre otros.

Asimismo, la importancia de reconocer las actividades que genera los retrasos, y


as identificar aquellas que provocan el mayor nmero de inconvenientes, con el fin
de definir el mtodo de trabajo apropiado para neutralizar la problemtica que
presenta la empresa en el rea de cartera.
4 MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

INVERPRIMOS es una sociedad creada por dos primos en 1993 que decidieron
emprender e invertir en la venta de repuestos ante el conocimiento del sector y
modelo de negocio de uno de ellos, razn por la cual lleva parte del nombre
PRIMOS; al cabo de 5 aos uno de los socios decidi comprar la otra parte y hoy
es dueo, representante legal y gerente general Andrs Cadavid Vsquez.

Es una empresa que se dedica a la comercializacin de partes, repuestos,


accesorios y equipos para la industria de la refrigeracin, el aire acondicionado y
lnea blanca a travs de su cadena de almacenes Parte y Repuestos. Se
encuentra ubicada en su sede principal en la ciudad de Medelln en el barrio
Guayabal La Raya (Direccin: Calle 14 sur 51 c 05).

Ilustracin 1. Sede Principal INVERPRIMOS S.A.S.

Fuente: http://inverprimos.com/inverprimos-sa_7_7_p

Como importadores directos, representantes y distribuidores de las ms importantes


marcas del sector, poseen una estructura para atender todas sus necesidades al
por mayor o al detal, tanto a nivel local como a nivel nacional y su pblico objetivo
abarca el sector industrial, hogares y oficinas.

En 2012 inicio su proceso de expansin a nivel nacional con la apertura en su orden


de varios puntos de venta en: Cali, Bogot, Barranquilla y Bucaramanga, para un
total de 21 establecimientos; con un horario de atencin es de 8 am a 6 pm., y el
equipo de trabajo est conformado por 137 empleados; garantizando un excelente
servicio y asesora en la venta, precios competitivos y stock permanente de todos
sus productos.

En cada ciudad funciona un servicio empresarial donde la atencin y asesora es


personalizada, el cual se basa en el contexto operativo de la solicitud y las polticas
establecidas para satisfacer las necesidades de los clientes.

MISIN
Comercializar partes, repuestos y equipos para refrigeracin, aire acondicionado y
lnea blanca; pretendiendo ser la mejor alternativa en el mercado en servicio, calidad
y precio; para que nuestros clientes siempre piensen primero en nosotros para
satisfacer plenamente sus necesidades. (Inverprimos, 2017)

Trabajamos en equipo con una meta comn: la satisfaccin total del cliente. As
aseguramos la permanencia y el desarrollo de la empresa, procurando ante todo, el
bienestar social de todos los que la conformamos. (Inverprimos, 2017)

VISIN
Ser reconocidos como una empresa con excelente servicio a nuestros clientes, con
precios muy competitivos y stock permanente de mercanca; donde la eficiencia en
la atencin, la distribucin y la entrega, son los aspectos ms importantes.
(Inverprimos, 2017)

Algunos de sus proveedores y marcas son:

Ilustracin 2. Proveedores y Marcas

Fuente: http://inverprimos.com/quienes-somos-inverprimos_7_i
INVERPRIMOS ofrece ms de 5000 referencias como una gran variedad de
productos a sus clientes entre los que se encuentran:

Ilustracin 3. Aire Acondicionado

Fuente: http://inverprimos.com/aire-acondicionado-aires-acondicionados-split-aire-acondicionado-carrier-fibra-de-vidrio-
precio-de-aire-acondicionado-split-carrier-compresores-tuberia-de-_3______

Ilustracin 4. Sistema Inversor Mltiple

Fuente: http://inverprimos.com/aire-acondicionado-vrf---imvf--------------------------------_3_57_403____
Ilustracin 5. Unidad Condensadora

Fuente: http://inverprimos.com/refrigeracion-industrial-refrigeracion-comercial-repuestos-de-refrigeracion-medellin-gas-
refrigerante-unidad-condensadora-cuartos-frios-compresor_1______

Ilustracin 6. Compresor Hermtico

Fuente: http://inverprimos.com/compresor-hermetico---danfoss_1_39_80_833___
Ilustracin 7. Filtro Piedra

Fuente: http://inverprimos.com/filtro-piedra---danfoss_1_91_429_1579___

Ilustracin 8. Repuestos Lavadora

Fuente: http://inverprimos.com/lavadoras-lg-repuestos_2_29_56____
Sin embargo, esta solo una mnima muestra de la variedad de productos que ofrece;
adicional, brinda un sin nmero de catlogos e informacin tcnica descargable de
fcil acceso en la pgina web.

Entre sus clientes institucionales se encuentran los siguientes:

Ilustracin 9. Bancolombia

Fuente: https://www.grupobancolombia.com/wps/portal/personas

Ilustracin 10. Colanta

Fuente: http://www.colanta.com.co/

Ilustracin 11. xito

Fuente: https://www.grupoexito.com.co/es/
Ilustracin 12. Crepes & Waffles

Fuente: http://crepesywaffles.com.co/

Ilustracin 13. Tiendas D1

Fuente: http://www.tiendasd1.com/

Ilustracin 14. Arcos Dorados

Fuente: http://www.arcosdorados.com/
4.2 MARCO TORICO

Marco
Referencial

Marco Terico

Gestin de Racionalizacin
Procesos
Procesos de Procesos

Caractersticas Alcance del


Definiciones
de los procesos proceso

Principios de la
Elementos de los Estructura del
gestin de
procesos proceso
procesos

Ventajas de la
Clasificacin de Estructura de la
gestin de
los procesos metodologa
procesos

Jerarquizacin Descripcin de
de los procesos las fases

4.2.1 PROCESOS

El proceso es una actividad o conjunto de actividades relacionadas y metdicas a


las cuales se les agrega valor para lograr conseguir un objetivo determinado. En la
ingeniera industrial adquiere gran importancia, ya que se requiere: PLANEAR,
INTEGRAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR. (Fontalvo Herrera, 2004)

El proceso constituye una unidad bsica para el anlisis y corresponde a


agrupaciones lgicas de actividades.

Otra definicin interesante segn la ISO 9000 (Gestion de la Calidad - Normas


9000.com, 2017) un proceso es el conjunto de trabajos, tareas, operaciones
correlacionadas o interactivas que transforma elementos de entrada en elementos
de salida utilizando recursos.

De este modo, el proceso se puede representar a travs de un diagrama que


muestra los elementos bsicos: proveedor, entradas, proceso, salidas y cliente;
como se visualiza en la ilustracin 15. (Martnez Martnez & Cegarra Navarro, 2014)
Ilustracin 15. Proceso

RECURSOS

Retroalimentacin Retroalimentacin

P
R
C
O
L
V
Entradas Salidas I
E
E
PROCESO E
TRANSFORMACION N
D
VALOR AGREGADO T
O
E
R
S
E
S
Retroalimentacin Retroalimentacin

CONTROL

Fuente: Elaboracin propia

El proceso es la organizacin de personas, procedimientos (mtodos) y maquinas


(tecnologa) dentro de una serie de actividades (funciones, decisiones) necesarias
para transformar materiales y/o informacin en un resultado final especfico. (Mejia
Garcia, 2009)

4.2.1.1 CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS: los procesos tienen las


siguientes caractersticas (Mejia Garcia, 2006):

Tienen un responsable de que el proceso se cumpla.


Existe un alcance del proceso.
Se pueden describir claramente las entradas y salidas.
Tiene interacciones y responsabilidades definidas.
Tienen la capacidad de cruzar vertical y horizontal la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en lugar de acciones y medios.
Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos
de retroalimentacin.
Tienen medidas de evaluacin.
Cuentan con ciclos de tiempo bien definidos.
Presentan propuestas de mejora.
Son de fcil manejo y comprensin.
Se adaptan a las necesidades cambiantes del cliente.
Promueven la comprensin entre empleados y usuarios.

Es importante tener en cuenta como lo menciona Meja (2009) lo siguiente:

Todo producto o servicio tiene un proceso.


Todo proceso tiene una finalidad.
Todo proceso incluye normas y procedimientos.
Es un poderoso elemento para evaluar la calidad de los servicios.
Todo proceso tiene una representacin grfica mediante flujogramas.

4.2.1.2 ELEMENTOS DE LOS PROCESOS: los elementos de un proceso son


los siguientes:

Proveedores: el proceso requiere para su ejecucin de abastecedores de


productos o servicios que sern transformados o se les agregue valor para obtener
una salida.

Entradas: factores que requiere la empresa para desarrollar el proceso, tales como:
materias primas, componentes, equipos, recursos financieros, mano de obra, entre
otros.

Secuencia de actividades: orden de las actividades a realizar dentro del proceso.

Recursos: son los elementos necesarios que requiere la empresa para desarrollar
las actividades del proceso de una manera correcta y eficiente, por ejemplo:
personal calificado, software o hardware para ejecutar las operaciones de
facturacin, entre otros.

Salidas: es el flujo que genera la empresa como consecuencia de la secuencia de


actividades para dar los resultados requeridos.

Clientes: es el receptor del proceso. Un proceso puede tener hasta 5 tipos de


clientes, entre ellos se encuentran (Harrington, 1993):

Cliente primario: son los que reciben directamente la salida del proceso.

Cliente secundario: es una organizacin que esta por fuera de los lmites
del proceso y que recibe la salida del proceso pero que no es necesario
respaldar la misin primaria del proceso.
Clientes indirectos: son los que estando dentro de la organizacin, no
reciben directamente la salida del proceso, pero resultan afectados si la
salida del proceso es errado o presenta demoras.

Clientes externos: reciben el producto o servicio final.

Consumidores: son con frecuencia clientes externos directos. Algunas


veces, las empresas envan salidas directamente al cliente, en estos casos,
el cliente externo y el consumidor son la misma persona u organizacin. En
la mayor parte de los casos, los productos y/o servicios se envan al
distribuidor, al representante o al almacn que vende el producto y/o servicio
al consumidor.

Indicadores: es la medicin de las caractersticas de un proceso y permiten evaluar


el rendimiento de las distintas actividades que proceden y se interrelacionan entre
s.

Responsable: persona comprometida con el proceso.

Lmites: inicio y final del proceso.

4.2.1.3 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS: la clasificacin de los


procesos es importante porque establece cuales son los resultados que se producen
y marca el inicio del prximo paso de todo el proceso. Esto exige definir quien
produce las salidas y revela los lmites de cada subproceso. Adicionalmente,
requiere establecer el responsable del proceso quien rinde cuentas de su gestin y
del proceso ante la gerencia.

De este modo, los procesos se pueden clasificar de la siguiente manera:

Procesos gerenciales
Son procesos destinados a planear y controlar los objetivos, polticas y estrategias
de la organizacin.

Procesos operativos o de produccin


Son procesos que permiten obtener el producto y/o servicio y tiene valor agregado
para el cliente.

Procesos de apoyo
Son procesos que abarcan actividades necesarias para el funcionamiento correcto
de los procesos operativos y contribuyen a mejorar su eficiencia.
Los procesos operativos reciben el respaldo de los procesos gerenciales y de los
procesos de apoyo a travs de la planificacin, control, seguridad y mejoramiento
en las operaciones de la organizacin.

Ilustracin 16. Clasificacin de los Procesos

Fuente: http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/archives/P7.html

4.2.1.4 JERARQUIZACIN DE LOS PROCESOS: la jerarquizacin de los


procesos se da en primer lugar con el macro proceso, el cual puede subdividirse en
procesos o subprocesos con una relacin lgica; y todo proceso o subproceso est
conformado por una serie de actividades. (Harrington, 1993)

Ilustracin 17. Jerarqua de los Procesos

Fuente: https://es.slideshare.net/d1305/elementos-basicos-de-la-gestin-de-procesos
Macro proceso
Procesos interrelacionados que persigue un objetivo en comn y que de forma
directa o indirecta apoya al logro de la estrategia corporativa.

Proceso
Conjunto de los recursos y de las actividades, interrelacionadas, repetitivas y
sistemticas, mediante los cuales unas entradas se convierten en unas salidas o
resultados (Pardo lvarez, 2012).

Subproceso
Es el zoom y de mayor detalle que el proceso y se genera en el momento en que
no se ha llegado a los procesos tipo por ser tan genrico.

Actividades
Son las acciones que se despliegan para generar un determinado resultado y
constituye parte sustancial en el diagrama de flujo.

4.2.2 GESTIN POR PROCESOS

Tradicionalmente las empresas y organizaciones se han estructurado sobre los


departamentos funcionales orientados a la satisfaccin del cliente, por eso la gestin
por procesos aporta factores claves para conseguirlo.

De este modo, las compaas reaccionan de una forma ms acelerada ante la


ineficiencia de las operaciones, potencializando el concepto del proceso y
trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

La Gestin por procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose


en los procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas
a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una
SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente (Angel Maldonado,
2011, pg. 2).

La gestin por procesos es el pilar de toda empresa pues aporta una mejora
significativa en la gestin de la misma permitiendo identificar, entender y gestionar
los procesos interrelacionados como un sistema, contribuyendo a la eficacia y
eficiencia en el logro de sus objetivos. (Plasencia Soler, Martnez Herrera, &
Saavedra Limonta, 2007)

4.2.2.1 DEFINICIONES: en la gestin por procesos es importante definir


algunos conceptos que son de gran ayuda para la racionalizacin de las
operaciones de una empresa, y que se deben tener en cuenta para facilitar su
identificacin y seleccin. (Ramirez, 1989)
Estos conceptos nos permitirn analizar una empresa, identificar sus operaciones
bsicas y los procesos que conforman esas operaciones. Entre ellos se encuentran:

Sistema: conjunto de elementos interactuantes e interdependientes que forman un


todo unificado. Cada uno de los elementos tiene un papel o funcin en el sistema y
participa de alguna manera en el logro del objetivo del sistema total. (Ramirez, 1989)

Subsistema: componentes de un sistema que pueden agruparse con base en otros


atributos de tal forma que el resultado cumpla con las caractersticas de un sistema.
Por ejemplo, los semforos, hacen parte del subsistema de control vial. (Ramirez,
1989)

Modelos: es la representacin de un sistema o fenmeno observable que existe o


podra existir en la realidad y que puede ser representado para exhibirlo o analizarlo.
El modelo de un sistema puede construirse integrando las funciones y los procesos
de los diferentes subsistemas que lo conforman. (Ramirez, 1989)

Funciones: las funciones de un sistema pueden asimilarse a los objetivos mismos


que cumple el sistema. Control de vas, control de vehculos, son ejemplos de
funciones en el sistema de transporte. (Ramirez, 1989)

Operaciones: agrupacin general de los procesos necesarios para cumplir una


determinada funcin. La operacin de matrcula de automotores hace parte de la
funcin de control de vehculos, por ejemplo. (Ramirez, 1989)

Procesos: constituye nuestra unidad bsica para anlisis y corresponde a


agrupaciones lgicas de actividades. (Ramirez, 1989)

Actividades: constituyen las acciones especficas que se realizan para el desarrollo


de un determinado proceso. (Ramirez, 1989)

Indicador: conjunto de datos que permiten medir objetivamente la evolucin de un


proceso o actividad. (Ramirez, 1989)

4.2.2.2 PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE PROCESOS: segn Marino (2002)


estos principios son valederos para implementar la mentalidad de gerencia de
procesos en una organizacin. Estos 8 principios estn relacionados entre s y la
ausencia de uno de ellos tiene efectos negativos en la efectividad de este enfoque
gerencial.

Establecer la propiedad
La gerencia debe asignar la propiedad del proceso, establecer quin es el dueo;
es decir, la persona dentro de la organizacin que debe responsabilizarse por todo
lo que suceda con el proceso y rendir cuentas de la gestin ante la direccin.
Verificar y describir el propsito del proceso
Se debe tener absoluta claridad sobre el tipo de proceso, su interaccin con otros
procesos, su razn de ser, el porqu y el para qu de su existencia.

Definir el proceso, sus lmites e interfaces


El proceso debe estar definido en trminos de tipo de proceso, donde inicia y donde
termina, de manera tal que sea claro para las personas involucradas. Asimismo, el
principio establece la necesidad de determinar los lmites en la responsabilidad por
el proceso, aclarando las zonas grises entre procesos, donde se juntan unos con
otros, con el fin de establecer la responsabilidad primaria para analizar y mejorar el
proceso.

Organizar y capacitar el equipo de mejoramiento del proceso


El responsable del proceso debe conformar el equipo humano que lo mejorar
sistemticamente, con indicacin clara del papel que juega cada integrante y las
reglas de juego de su operacin. Definido el equipo, todos deben recibir
capacitacin en temas esenciales como gerencia de procesos, trabajo en equipo y
liderazgo.

Documentar el proceso
Es preciso tener documentado el proceso, lo que significa tener un mapa o flujo del
mismo, identificando precisamente las entradas y salidas, proveedores y clientes,
actividades relacionadas, definiciones operacionales de los trminos utilizados en
ese proceso.

Establecer puntos de control


De acuerdo a la descripcin y documentacin del proceso, es importante establecer
puntos de control en las entradas, actividades realizadas y salidas del proceso; con
el objetivo de servir de base para la medicin de los indicadores.

Definir los indicadores


Establecer indicadores, datos cuantitativos que permitan medir el desempeo de los
resultados y actividades del proceso, con el fin de medir la eficacia y la eficiencia
del mismo.

Mejorar el proceso
El ciclo de mejoramiento tiene principio pero no fin. Por tanto, los procesos son
dinmicos en el tiempo y lo que hoy es competitivo, funciona y es satisfactorio para
el cliente, quizs maana ya no lo sea. El mejoramiento es un proceso en s mismo.

4.2.2.3 VENTAJAS DE LA GESTIN DE PROCESOS: las organizaciones


trabajan gestionando sus procesos para mejorar su productividad, por tal razn,
Hernndez (2003), al respecto, seala que:
La gestin por procesos provee de un control continuo sobre las conexiones,
combinaciones e interacciones entre los procesos y tareas individuales dentro del
sistema de la empresa.

Con la misma se hace nfasis en:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.


La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor.
La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Aumenta la capacidad de usar los mismos recursos.
Reducir las actividades sin valor aadido: mejorar el valor del cliente y
eliminar las ineficiencias.
Incrementar la flexibilidad y la simpata: generar satisfaccin al cliente.
Acrecentar la calidad y la exactitud: brindar el mejor servicio disponible.
Condensar los ciclos de tiempo: mejorar la administracin de los recursos y
enfrentar el cambio.
Aumentar el impacto de valor aadido: diferenciarse de la competencia y
obtener mayores ganancias.
Reducir la fragmentacin de las tareas: eliminar las barreras
organizacionales y ver el escenario completo. (pg. 4)

4.2.3 RACIONALIZACIN DE PROCESOS

En prrafos anteriores se ha presentado los conceptos bsicos sobre los procesos


y su gestin, estos son de tipo general y son aplicables a cualquier organizacin
cuyo desarrollo corresponda a un grupo de personas.

En esta seccin se presentan los aspectos especficos del proceso de


racionalizacin, el cual se encuentra agrupado bajo el concepto de metodologa. La
metodologa establece las fases del proceso, los mtodos para desarrollarlas y las
tcnicas y herramientas que apoyan o soportan tales mtodos. (Ramirez, 1989)

4.2.3.1 ALCANCE DEL PROCESO: la racionalizacin tiene como propsito


lograr que los procesos de una operacin sean eficientes en cuanto a los recursos
utilizados y efectivos en sus resultados. Esto quiere decir que el proceso de
racionalizacin se habr cumplido cuando efectivamente una operacin que se
desea racionalizar, comience a producir los niveles deseados en cuanto al uso de
sus recursos y a los resultados producidos. (Ramirez, 1989)

Este proceso de racionalizacin se cumple en dos etapas grandes:


Etapa I, en la cual se analizan las operaciones, se determinan los cambios y se
definen los indicadores, y se implantan mediante la capacitacin y preparacin de
los ejecutores de los procesos. (Ramirez, 1989)

Etapa II, que comienza cuando las nuevas caractersticas de la operacin entran en
el torrente administrativo normal de la empresa para producir los resultados
esperados. (Ramirez, 1989)

Si la primera etapa se cumple a cabalidad, es de esperar que la empresa, a menos


que la operacin cambie en su estructura, no deba realizar un proceso completo de
racionalizacin en el futuro.

Para la identificacin posterior de nuevos cambios a la operacin pueden utilizarse


otra clase de metodologas, las cuales incluyen normalmente sesiones de revisin
o diagnostico interno con el responsable del proceso. (Ramirez, 1989)

Los resultados y definiciones obtenidas en la primera etapa del proceso crean las
bases para las acciones permanentes encaminadas a la calidad total de las
operaciones. (Ramirez, 1989)

4.2.3.2 ESTRUCTURA DEL PROCESO: el siguiente grafico representa la


estructura general del proceso de racionalizacin. (Ramirez, 1989)

Ilustracin 18. Estructura Proceso Racionalizacin

RACIONALIZACIN
DE PROCESOS

ETAPA I - DEFINICIN E IMPLEMENTACIN DE CAMBIOS ETAPA II - RESULTADOS

LOGRO DE
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6
OBJETIVOS

ANLISIS Y DISEO DISEO DE ELABORACIN DE


DE PROCESOS INDICADORES NORMAS

HERRAMIENTAS
Fuente: Ramrez, Manuel H. (1989). Racionalizacin de Procesos Administrativos (Metodologa para el Anlisis, Diseo y
Normalizacin de Procesos).
4.2.3.3 ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA: el grafico nos permite
observar la secuencia de las fases de la metodologa para el proceso de
racionalizacin. (Ramirez, 1989)

Ilustracin 19. Fases de la Metodologa

FASE 1
COMPRENDER LA
OPERACIN

FASE 2
ANALIZAR LOS
PROCESOS

FASE 3
DISEAR LOS
INDICADORES

FASE 4 FASE 5
ELABORAR LAS REALIZAR LOS
NORMAS CAMBIOS

FASE 6
INICIAR NUEVA
OPERACIN
Fuente: Ramrez, Manuel H. (1989). Racionalizacin de Procesos Administrativos (Metodologa para el Anlisis, Diseo y
Normalizacin de Procesos).
4.2.3.4 DESCRIPCION DE LAS FASES: como se observa en la estructura
anterior, la primera fase de la metodologa para la racionalizacin de procesos es
comprender la operacin (delimitar y entender las polticas en las cuales est
inscrita). Previo a ello, la empresa ya ha seleccionado la operacin que desea
racionalizar y esa seleccin es el producto del diagnstico interno (fortalezas y
debilidades) que realiza en su proceso de planeacin estratgica, o tambin puede
darse por la iniciativa de los administradores de la operacin como respuesta a los
problemas que ella enfrenta (Ramirez, 1989).

Es importante tener en cuenta, que si la seleccin no se ha efectuado, un anlisis


ponderado de los siguientes factores sea una buena gua para establecer
prioridades (Ramirez, 1989):

El impacto externo de la operacin, es decir, la relacin de la operacin con


los clientes externos de la empresa.
La susceptibilidad de la operacin a los cambios que se definan. Algunas
operaciones son menos complicadas que otras.
Nivel de eficiencia y efectividad que tenga la operacin.
El impacto interno por su relacin con otras operaciones de la empresa,
determinar qu tanta relacin tiene la operacin con las otras.
La viabilidad de obtener resultados rpidos teniendo en cuenta el tamao de
la operacin o su complejidad.

Por lo tanto, la seleccin de la operacin es clave en el proceso de racionalizacin


para obtener resultados de gran impacto no solo en el cliente interno, sino en el
externo y mejorar en gran manera la posicin competitiva de la empresa.

FASE 1 COMPRENDER LA OPERACIN

Palabra clave: establecer el marco de referencia.

Objetivo: identificar la operacin, sus procesos y las polticas que la rigen.

Responsable: jefe de la operacin y facilitador

Actividades:

1. Obtener / definir polticas de la operacin

En toda empresa, organizada o no, existen polticas y normas para cada una
de sus operaciones; de no ser as, el caos seria inmanejable. La diferencia
puede estar en el mayor o menor nivel de formalidad en que se encuentran
definidas. Por esta razn, la primera tarea del jefe de la operacin es la
recoleccin de todos los documentos en los cuales estn establecidas las
polticas, o en su defecto escribirlas a partir de su conocimiento. (Ramirez,
1989)

2. Conocer el nivel de desempeo

Establecer el comportamiento actual de la operacin frente a los


requerimientos de los clientes internos y externos. En este caso el jefe de la
operacin debe entrevistarse tanto con el cliente interno como externo para
conocer sus expectativas y requerimientos que puedan ser a satisfaccin
dentro de las polticas establecidas. (Ramirez, 1989)

3. Elaborar diagrama de descomposicin funcional (DDF) de la operacin

Denominado tambin estructura funcional, es una visin lgica de la jerarqua


existente entre los procesos que conforman una operacin. Este ofrece una
visin general de la operacin y es base para definir los lmites de la misma.
Permite hacer descomposiciones sucesivas de los procesos hasta llegar a la
identificacin de los responsables por las actividades, a su vez hace nfasis
en la estructura y no en el orden lgico de los procesos o en las relaciones
de dependencia que existen entre ellos.

El DDF es el punto de partida para el anlisis de las relaciones que existen


entre los procesos y de los pasos o acciones que se cumplen en cada uno
de ellos, sin perder de vista el conjunto de la operacin que se est
analizando. (Ramirez, 1989, pg. 44)

4. Identificar responsables por los procesos

La identificacin se hace a partir de los procesos mostrados en el DDF y es


determinante en la definicin del grupo de trabajo.

5. Identificar procesos crticos

Esta identificacin se basa en el anlisis de los antecedentes de desempeo


de la operacin. El anlisis de desempeo indica cuales partes de la
operacin son las que debemos mejorar como mnimo de acuerdo con los
requerimientos identificados. La calificacin de criticidad da el orden para la
realizacin del trabajo y puede identificarse procesos que aunque
susceptibles de racionalizar, no son determinantes en el desempeo total de
la operacin. (Ramirez, 1989)

Producto: documento descriptivo de la operacin a racionalizar.


FASE 2 ANALIZAR LOS PROCESOS
Palabra clave: qu es lo que debemos cambiar y mantener del proceso actual.

Objetivo: analizar los procesos e identificar los cambios requeridos para obtener su
eficiencia y efectividad.

Responsable: grupo de racionalizacin

Actividades:

1. Elaborar diagrama de dependencia de procesos (DDP)

Muestra las relaciones y condiciones que existen entre los procesos y es


fundamental pues permite identificar cuales procesos son proveedores de
entradas para otros procesos o receptores de resultados de otros procesos.

Los procesos o subprocesos representados no ocurren en forma aislada,


ellos se activan con los resultados de otros procesos, o son la causa para la
ocurrencia de otros. (Ramirez, 1989)

2. Describir los procesos

Consiste en identificar y describir las actividades que se cumplen en su


interior. La descripcin puede hacerse en forma textual o con la ayuda de
diagramas; lo cual es ms recomendable un diagrama.

El diagrama utilizado para la descripcin de un proceso se denomina


flujograma de procesos: vertical u horizontal. El flujograma vertical se utiliza
cuando todas las actividades de un proceso son realizadas en una misma
parte por un mismo funcionario; y el flujograma horizontal cuando en las
actividades participan reas o funcionarios diferentes y se incluyen tantas
columnas como reas y funcionarios y en cada columna se muestran las
actividades correspondientes. (Ramirez, 1989)

3. Analizar los procesos

Segn Ramrez (1989) se utilizara la tcnica del cuestionamiento aplicada


sobre 3 componentes bsicos: ENTRADAS ACTIVIDADES
PRODUCTOS. Se aplica en dos pasos:

Paso 1: cada uno de los componentes se someta a 5 preguntas bsicas y las


respuestas se basan en detalles que muestra el flujograma del proceso.
Paso 2: cada una de las respuestas se cuestiona o replica. El
cuestionamiento permite identificar los posibles cambios que deben
realizarse sobre los 3 componentes del proceso.

Grficamente se muestra la tcnica del cuestionamiento, en la ilustracin 20.

Ilustracin 20. Tcnicas de Cuestionamiento


PROCESO

ENTRADA ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRODUCTO

PREGUNTAS PREGUNTAS
PREGUNTAS BASICAS
BASICAS BASICAS

RESPUESTAS RESPUESTAS RESPUESTAS

CUESTIONAMIENTO ?
Fuente: Ramrez, Manuel H. (1989). Racionalizacin de Procesos Administrativos (Metodologa para el Anlisis, Diseo y
Normalizacin de Procesos).

De acuerdo a los tres componentes, las cinco preguntas bsicas son las
siguientes:

Ilustracin 21. Preguntas Bsicas

ENTRADAS ACTIVIDADES PRODUCTOS

Qu se recibe? Qu se hace? Qu se produce?


De quin se recibe? Quin lo hace? A quin se enva?
Cmo se recibe? Cmo se hace? Cmo se enva?
Cundo se recibe? Cundo se hace? Cundo se enva?
Dnde se recibe? Dnde se hace? A dnde se enva?
Fuente: Ramrez, Manuel H. (1989). Racionalizacin de Procesos Administrativos (Metodologa para el Anlisis, Diseo y
Normalizacin de Procesos).
4. Consolidar cambios

Del anlisis sobre las entradas, actividades y salidas de todos los procesos
o subprocesos de una operacin se obtienen las recomendaciones que
deben agruparse de acuerdo con su naturaleza. (Ramirez, 1989)

Las recomendaciones agrupadas pueden ser del tipo:

Capacitar al personal
Elaborar o modificar programas o software
Adicionar, modificar o eliminar formularios
Reasignar funciones
Adicionar o cambiar recursos fsicos
Adicionar o eliminar caractersticas de los productos
Modificar el flujo de los formularios o de los productos

Estas recomendaciones se someten al proceso de aprobacin establecido


por la empresa y permite establecer contactos con las reas que debern
participar en su implementacin. (Ramirez, 1989)

5. Estructurar proyectos

Se hace conjuntamente entre el jefe de la operacin y las reas que deben


asumir responsabilidades en la implementacin de las modificaciones
identificadas y aprobadas. (Ramirez, 1989)

6. Aprobar proyectos

Se refiere a la apropiacin de los recursos necesarios para su ejecucin.

Producto: lista de cambios requeridos / aprobados.

FASE 3 DISEAR INDICADORES DE LOS PROCESOS

Palabra clave: lo que no se puede medir no se puede controlar.

Objetivo: definir los indicadores para medir los procesos.

Responsable: grupo de racionalizacin


Actividades:

1. Definir indicadores

Esta es la parte crucial del proceso de racionalizacin, estos permitirn


monitorear el desempeo de la operacin y medir en qu nivel est
cumpliendo los objetivos de la racionalizacin. (Ramirez, 1989)

Los indicadores son la base para la evaluacin del desempeo de los


recursos (humanos y materiales) y para suministrar la retroalimentacin
permanente del jefe a sus colaboradores. (Ramirez, 1989, pg. 59)

Existen dos clases de indicadores: de eficiencia y de efectividad. Los


indicadores de eficiencia se relacionan con la utilizacin de los recursos
empleados en las actividades del proceso y los indicadores de efectividad se
refieren a la satisfaccin de los requerimientos definidos por el receptor de
los productos. (Ramirez, 1989)

La eficiencia y la efectividad de un proceso dependen en alto grado de la


calidad con que se estn recibiendo las entradas que activan el proceso. En
ocasiones las entradas de un proceso son a su vez la salida de otro proceso
precedente por lo tanto la calidad se mide a la salida del proceso que las
origina. Sin embargo, pueden presentarse situaciones en las cuales la
medicin de las entradas debe realizarse como parte del proceso receptor.

Para la definicin de los indicadores se deben responder a las siguientes


preguntas (Ilustracin 22):
Ilustracin 22. Preguntas Base Indicadores
En cuanto a la eficiencia de los recursos normalmente debemos
medir el volumen del trabajo por unidad de tiempo. En cuanto a
Qu debemos medir?
la efectividad debemos medir el cumplimiento de los
requerimientos del cliente
Nadie mejor para realizar las mediciones que quien recibe las
entradas, ejecuta las actividades o maneja los productos. De
esta manera existe una retroalimentacin inmediata y una
Quin debe realizar las preocupacin permanente por mantener los estndares.
mediciones?
El jefe de la operacin deber revisar peridicamente los
indicadores para asegurarse de su utilizacin objetiva, y para
determinar posibles ajustes en su estructura.
Las mediciones sobre la eficiencia o la efectividad de un
proceso sirven para el monitoreo permanente del desempeo y
por ende para evaluar las causas de los desfases. Los
indicadores deben servir para recompensar la gestin del
recurso humano.
Cmo debemos utilizar las
mediciones?
La recompensa tiene dos sentidos: positivo y negativo; positiva
anima a los empleados para seguir con el nivel de desempeo y
negativa (llamada de atencin) invita a los empleados a
reconsiderar su actitud cuando quiera que ella est influyendo en
el desempeo del proceso.
Las mediciones deben realizarse sobre las actividades del
proceso en el mismo momento en que ocurra. No tiene sentido
Cundo debemos hacer las
que se hagan con posterioridad, pues nos quedara un "limbo"
mediciones?
durante el cual no tenemos informacin sobre el desempeo del
proceso
Las mediciones de eficiencia de los recursos deben hacerse en
Dnde debemos realizar las las actividades componentes. Las mediciones de efectividad
mediciones? deben hacerse a la salida del proceso. Estas mediciones deben
validarse permanentemente con el receptor de los productos.
Fuente: Ramrez, Manuel H. (1989). Racionalizacin de Procesos Administrativos (Metodologa para el Anlisis,
Diseo y Normalizacin de Procesos).

2. Aprobar los indicadores

Es responsabilidad del grupo de trabajo la definicin de los indicadores.


Dicha aprobacin incluye a los receptores de los productos y otras instancias
de la empresa, pues la implementacin del indicador requiere la creacin de
registros o la modificacin del sistema de informacin de la operacin.

La creacin de los registros o la modificacin del sistema de informacin,


constituyen actividades que pueden requerir informacin adicional a los
definidos como resultado de la fase de anlisis. (Ramirez, 1989)

Producto: indicadores aprobados.


FASE 4 ELABORAR LA NORMA DE PROCEDIMIENTO

Palabra clave: poner en blanco y negro las caractersticas de la operacin y sus


procesos.

Objetivo: elaborar y aprobar la norma de la operacin con sus nuevas


caractersticas.

Responsable: grupo de racionalizacin

Actividades:

1. Elaborar las normas de procedimiento

Constituye la base para la administracin de las operaciones pues a travs


de ella, quedan definidas las polticas, sus caractersticas y especialmente,
los indicadores o estndares de desempeo que debern ser monitoreados
para asegurar su cumplimiento y consistencia en el tiempo. (Ramirez, 1989)

2. Aprobar normas

Implica que el borrador de la norma de procedimiento circule por todas las


reas involucradas en la operacin. El jefe de la operacin enviar la norma
a las reas, acompaada de una hoja en la cual las reas firman en seal de
aprobacin o consignar sus observaciones. (Ramirez, 1989)

Una vez analizada las observaciones y recomendaciones por el grupo de


trabajo, se proceder a la elaboracin definitiva.

3. Divulgar normas

Equivale a la entrega formal a las reas involucradas en la operacin y a


aquellas que sin tener participacin directa, tengan algn nivel de relacin
con la operacin. La divulgacin comprende elaborar una carta o
memorando de entrega, en el cual se indicara en forma explcita la fecha a
partir de la cual entra en vigencia la norma. (Ramirez, 1989)

Producto: normas de procedimiento divulgadas.

FASE 5 REALIZAR LOS CAMBIOS

Palabra clave: los cambios darn sus resultados si se hacen realidad.

Objetivo: realizar los cambios requeridos para modificar los procesos.


Responsable: depende del tipo de cambio a realizar

Actividades:

1. Realizar los cambios

Corresponde a la ejecucin de los proyectos mediante los cuales tales


cambios se harn realidad. La realizacin de un cambio puede ir desde un
da hasta seis meses, por eso en la fase de anlisis se debe definir si se
implementaran todos los cambios a la vez o si se realizarn por partes.
(Ramirez, 1989)

Esta decisin debe basarse en un anlisis cuidadoso de las relaciones que


existen entre los diferentes cambios propuestos.

2. Verificar realizacin de los cambios

Es responsabilidad del jefe de la operacin quien deber realizar verificacin


y tendr que participar directamente en su ejecucin. (Ramirez, 1989)

FASE 6 INICIAR NUEVA OPERACIN

Palabra clave: todos los cambios estn listos, arranquemos.

Objetivo: afinar el funcionamiento de la nueva operacin.

Responsable: grupo de racionalizacin

Actividades:

1. Definir ajustes finales (Ramirez, 1989)

En la Etapa I del proceso de racionalizacin debe tener un punto de


conclusin.

El grupo de trabajo definir el tiempo durante el cual se realizara la


evaluacin o supervisin del funcionamiento de la nueva operacin. Este
tiempo se cuenta a partir de la fecha de entrada en vigencia de la norma de
procedimiento. (Ramirez, 1989)

Durante este tiempo se evaluar la facilidad de manejo y operatividad de los


indicadores, y evaluar posibles cambios de ser necesario.
El grupo deber documentar los ajustes que requiere la operacin y
determinar la responsabilidad por su realizacin.

2. Implantar ajustes finales (Ramirez, 1989)

Aqu concluye la Etapa I del proceso de racionalizacin.

Una vez realizados los ajustes y actualizada la norma se procede a elaborar


el acta de conclusin. El acta formaliza la conclusin del trabajo y disuelve
formalmente el grupo de trabajo.

Comienza la Etapa II en donde se ejecuta la operacin y se administra de


acuerdo con las nuevas caractersticas que le fueron definidas e implantadas.
En esta etapa se centra la atencin en el manejo de los indicadores, que
equivale a la administracin de las situaciones que hacen posible u
obstaculizan el logro de los objetivos de competitividad establecidos por la
empresa. (Ramirez, 1989)

Producto: acta de conclusin de la Etapa I.


5 DISEO METODOLGICO

5.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

Tipo de investigacin segn su alcance


Segn (Hernndez Sampieri, Fernndez Collado, & Baptista Lucio, 2010, pg. 83)
el alcance explicativo va ms all de la descripcin de conceptos o fenmenos y su
inters se centra en explicar por qu ocurre un fenmeno y en qu condiciones se
manifiesta, o por qu se relacionan dos o ms variables. Por esta razn esta
investigacin es de tipo explicativa, porque nos cuenta el problema interno que
presenta la empresa INVERPRIMOS S.A.S. en el rea de cartera, sus causas,
efectos y su posible solucin.

Tipo de investigacin segn su enfoque metodolgico


El enfoque de la investigacin es de tipo mixto, ya que posee informacin tanto
cuantitativa como cualitativa; cuantitativa porque hace uso de estudios y anlisis
estadsticos para establecer patrones de comportamiento, medir y probar teoras; y
cualitativa porque hace uso de informacin sin datos numricos para responder
preguntas y problemas por medio de descripciones detalladas de situaciones,
eventos, personas, interacciones, conductas observadas y sus manifestaciones.

Este tipo de investigacin, nos permite investigar, recolectar, agrupar, identificar y


describir todo tipo de datos que nos puedan guiar a las posibles soluciones en el
proceso administrativo del rea de cartera de INVERPRIMOS S.A.S.

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

El proyecto se desarrollara en las siguientes etapas:

Etapa 1. Conocimiento del proceso de cartera

En esta etapa se pretende describir la situacin actual del proceso administrativo


del rea de cartera, obteniendo o definiendo las polticas de operacin del rea de
cartera, el nivel de desempeo, identificando los responsables del rea, elaborando
el diagrama de descomposicin funcional e identificando las actividades criticas;
facilitando de este modo la ejecucin del proyecto.

Etapa 2. Identificacin de las actividades criticas

La identificacin de las actividades crticas da la visin que es lo que debemos


cambiar y mantener del proceso del rea de cartera, para ello se realizara el
diagrama de dependencias de procesos, el diagrama de flujo y se aplicara la tcnica
del cuestionamiento, lo que permitir establecer, consolidar y estructurar posibles
cambios para su respectiva aprobacin por el rea de cartera.

Etapa 3. Definir las actividades para implementar mtodos y sistemas de


trabajo

Con esta se da continuidad a la etapa anterior, pues a finales de la etapa anterior


se ha iniciado a aplicar el mtodo para mejorar el proceso de cartera en la empresa.
Ac se desarrollan indicadores para medir y controlar el proceso, se elaboran las
normas a seguir y posterior a ello se aprueban y difunden para su ejecucin.

Etapa 4. Implementar la nueva metodologa

Sobre esta etapa se inicia la ejecucin de la nueva metodologa, se realizan los


cambios, se hace seguimiento y verificacin a dichos cambios y finalmente realizar
ajustes y mejoras a dichos cambios, cerrando de este modo el proyecto.

5.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA


INFORMACIN

Las tcnicas y los instrumentos que servirn para recolectar informacin en la


empresa INVERPRIMOS S.A.S., se mencionan a continuacin:

5.3.1 Fuentes de informacin.

Primarias: la informacin se obtiene de forma directa por parte de la


empresa, a travs de: observacin directa, entrevistas y reuniones con el
personal del rea de cartera, entrevistas y cuestionarios al personal que se
vinculado directa o indirectamente al proceso.

Secundarias: la informacin se obtuvo por medio de fuentes fsicas, web y


bases de datos, suministradas por la Institucin Universitaria Pascual Bravo
a travs de la pgina institucional y la biblioteca.

5.3.2 Tcnicas para recoleccin de informacin.

Las tcnicas que se utilizaran en esta fase del proyecto para la recoleccin de
informacin sern:
Entrevistas: las cuales se harn a las personas que intervienen de forma directa o
indirecta en la ejecucin del proceso del rea de cartera.

Observacin directa: es la informacin que se obtendr por medio de lo que se


observa en el interior del rea de cartera y las reas que esta impacta.

5.3.3 Instrumentos para registro de informacin.

Los instrumentos para realizar las tcnicas del proyecto son las siguientes:

Observacin precisa del proceso del rea de cartera.


Entrevistas.
Diagrama de descomposicin funcional de la operacin de cartera.
Diagrama de dependencia de procesos
Flujograma

Tabla 1. Entrevista a Empleados del rea de Cartera


CUESTIONARIO SI NO NA
Conoce el proceso de cartera?

Se encuentra capacitado para realizar las funciones de


cartera asignadas?

Manejo de efectivo y acceso a los registros de caja


Cules de las siguientes
funciones realiza

Apertura de correspondencia

Crdito y cobranzas

Revisin y envo de estados de cuentas a los


clientes
Aprobacin de ajustes y cancelacin de cuentas
incobrables
Conoce actualmente cual es el estado de la cartera de la
empresa?
Se envan estados de cuenta de los clientes, con
regularidad?

Se encuentran prenumeradas las facturas de venta?

La cancelacin de las cuentas por cobrar incobrables son


autorizadas?
Son controladas las Notas Crdito, mediante consecutivo?

Conoce los procedimientos establecidos por la empresa


para realizar la gestin y proceso de cartera?
Fuente: Elaboracin propia

Tabla 2. Entrevista a Empleados del rea de Cartera

Fecha

Nombre del funcionario

Cargo

Jefe inmediato

Actividades principales que realiza (segn concepto del entrevistado)

Actividades secundarias que realiza (segn concepto del entrevistado)

Responsabilidades asignadas y cul fue la forma de asignacin (verbal o


escrita)

Informes que se presentan, a quien va dirigido y cul cree que es su finalidad

Qu tipo de controles realiza para desarrollar la actividades a su cargo? (Diferenciar entre


las desarrolladas por la persona y las impartidas por un superior)

Qu aspectos considera que se deben implementar para el mejoramiento de los


procesos administrativos y de control a su cargo?
Conoce e identifica las polticas de calidad, Misin, Visin de la empresa y como cree que
su trabajo aporta a estas?

Como califica los siguientes puntos: Bueno - Regular - Malo

Ambiente de trabajo

Relacin con compaeros

Herramientas de trabajo

Comunicacin entre reas y con superiores

Fuente: Elaboracin propia

Ilustracin 23. Diagrama de Descomposicin Funcional de la Operacin

XXX

ABC

CDA

NTZ

RRR

YYY

ZZZ
Fuente: Elaboracin propia

El Diagrama de dependencia de procesos y flujograma se realizan en la prctica, ya


que se requiere la informacin de los procesos presentes en el rea de cartera.
6 RECURSOS DEL PROYECTO

Para la ejecucin de este proyecto en la empresa INVERPRIMOS S.A.S. se requiere


de los siguientes recursos

Tabla 3. Recursos del Proyecto

RECURSOS DESCRIPCION PRESUPUESTO

Costos de recoleccin de informacin e


investigacin de informacin
HUMANOS $1.500.000
Tiempo dedicado del estudiante al
proyecto

Bibliotecas

TECNICOS Internet
(equipos, implementos,
$300.000
software, materiales, entre
otros) Consultas, investigacin

Papelera, fotocopias

Transporte a lugares de investigacin y


COSTOS OPERATIVOS la empresa intervenida
(salida al campo de $200.000
desplazamiento, entre otros) Pasajes y refrigerios

Fuente: Elaboracin propia


7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Para el desarrollo de este proyecto se realiza el siguiente cronograma para la ejecucin de ciertas actividades y dar
cumplimiento a los objetivos propuestos

Tabla 4. Cronograma
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL REA DE CARTERA DE LA EMPRESA
INVERPRIMOS S.A.S.

RESPONSABLE
OBJETIVO GENERAL: Mejorar la productividad en el rea de cartera de la empresa INVERPRIMOS S.A.S., mediante la
integracin de mtodos y sistemas de trabajo a los procesos administrativos.

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES SEMANAS


1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5 6
1. Obtener o definir las
polticas de la Diana
operacin del rea de Barbosa
cartera
2. Conocer el nivel de Diana
desempeo del rea Barbosa

1. Describir el estado actual de los procesos 3. Elaborar diagrama


administrativos del rea de cartera de la empresa de descomposicin Diana
INVERPRIMOS S.A.S. funcional de la Barbosa
operacin de cartera
4. Identificar
Diana
responsables del Barbosa
proceso de cartera
5. Identificar las Diana
actividades criticas Barbosa

2. Identificar las actividades que generan retrasos 6. Elaborar diagrama


Diana
en la informacin y desordenan el proceso de de dependencia de Barbosa
cartera. procesos
7. Describir el proceso Diana
realizando el flujograma Barbosa

8. Analizar proceso
Diana
aplicando tcnica del Barbosa
cuestionamiento
9. Consolidar y
estructurar posibles
Diana
cambios para su Barbosa
aprobacin del rea de
cartera
10. Definir y aprobar los Diana
indicadores del proceso Barbosa

11. Elaborar las normas Diana


3. Definir las actividades que se deben implementar de procedimiento Barbosa
para aplicar mtodos y sistemas de trabajo al
proceso de cartera. 12. Aprobar las normas Diana
de procedimiento Barbosa

13. Difundir las normas Diana


de procedimiento Barbosa

14. Realizar los Diana


cambios Barbosa
4. Implementar el nuevo mtodo o metodologa que
15. Verificar los Diana
muestre la aplicacin de mtodos y sistemas de Barbosa
cambios
trabajo al proceso de cartera.
16. Ajustes de los Diana
cambios Barbosa

Fuente: Elaboracin propia


8 BIBLIOGRAFA

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ES: B - EUMED.

Fontalvo Herrera, T. J. (2004). Herramientas efectivas para el diseo e implantacin


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