Unidad Ii

Logstica y cadenas de suministro (V. 1.
0)
I.I Angel Romero Alejo, 2017
UNIDAD II.
DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.
INSTITUTOTECNOLGICOSUPERIOR DE TEPEACA
Logstica y cadenas de suministro (V. 1.0)
2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.
Administracin de la Cadena de Suministro.

La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los
negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administracin
del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios, partiendo de los
proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y almacenes hasta llegar
al consumidor final. El trmino cadena de suministros viene de una imagen
relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde
la perspectiva de una compaa especfica. En la figura 2 se muestra una cadena
global de suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vnculo
que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de
manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y de
servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el
producto. La localizacin puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en
algn otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del
mercado local.
Entonces, por qu la administracin de la cadena de suministros constituye un
tema tan popular hoy en da? La respuesta es que muchas compaas consiguen
ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena
de suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribucin y venta
al menudeo tpicas de una cadena de suministros de una compaa manufacturera.
Esa empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a travs de la Internet y las
fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de stos. Las computadoras
jams se envan a los centros de distribucin ni se exhiben en una tienda de ventas al
menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos ms
recientes a precios competitivos en slo cinco o seis das.
Figura 2. Red de cadena de suministro. (Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administracin de la
Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 407)
CHASE, Richard B. Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 406.
2
No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la Dell quizs
no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta ltima empresa
eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de suministros, los costos
relacionados con la transportacin de sus productos a tiendas de abarrotes seran
elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa de fideo
con pollo a travs de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de transportacin de
dicha lata de sopa sera ms alto que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes
como intermediaria para que los costos de envo se reduzcan al enviar el cargamento en
camin. (Chase, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva.
Pg. 407.)
Principios para la gestin de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al
determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en
toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms
baratas y mejor.
Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio 2:
Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena
de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes.
Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de
terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio 3:
Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes
y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando
el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes
y la asignacin ptima de los recursos.
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Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los
pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los
productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio 5:
Manejar estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo
de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la
forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de
suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de
toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos,
servicios, informacin y fondos.
Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada
uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir
los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de
operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica.
Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las
cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y
ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene
que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos,
marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento
ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la
cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones
se integran en una sola cadena.
Cadenas de suministro para proveedores de servicios.
La administracin de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de
servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen
que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus
propios servicios. Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de
suministro de una compaa de servicio elctrico, en el cual vemos varios tipos de
proveedores de primer nivel. Los servicios pblicos necesitan sustituir el equipo de campo
que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460.
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compras a la adquisicin de servicios de soporte, como mantenimiento de

instalaciones, servicios de conserjera y elaboracin de programas de computadora.
Figura 3. Cadena de suministro de una compaa proveedora de energa elctrica. (Fuente. KRAJEWSKI,
Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg.460)
La administracin de la cadena de suministro brinda a los proveedores de

servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.
Desarrollo de cadenas de suministro integradas.

Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere un alto grado de
integracin organizacional y de las funciones. Tal integracin no se consigue de la noche a la
maana. Usualmente, las empresas que estn dispuestas a someterse a los rigores que implica
el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de fases,
como muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayora de las
compaas, se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la
empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y la informacin y los costos de
operacin se comparten en un grado muy modesto. En el plano interno, compras, control de
produccin y distribucin actan en forma independiente y cada uno de ellos optimiza sus
actividades sin considerar a las dems entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena
de suministro controla sus propios inventarios y, con frecuencia, utiliza sistemas y
procedimientos de control que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los
lmites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volmenes de inventario dentro
de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz.
Estrategia y Anlisis. Pg.460.) (KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones
Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada.
(Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis Pg. 462)

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En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando compras, control

de produccin y distribucin, en un departamento de administracin de materiales. El centro
focal es la integracin de los aspectos de la cadena de suministro que estn bajo el control
directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro interna. En esta fase, las
compaas utilizan un sistema ininterrumpido de informacin y control de materiales, desde
distribucin hasta compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se
pone mayor inters en la eficiencia y en los enlaces electrnicos con los clientes y
proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y
clientes como entidades independientes y enfoca su atencin ms en las cuestiones
tcticas que en las de tipo estratgico.
La integracin interna debe preceder a la fase 3, que es la integracin externa. La
cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con
lo cual se enlaz con la cadena de suministro externa, que no est bajo el control directo de la
empresa. Esta ltima tendr que cambiar su enfoque, de una orientacin centrada en los
productos o servicios a una orientacin centrada en el cliente. Este nuevo enfoque significa que
la empresa deber identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los
segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la empresa tendr que adquirir una
mayor comprensin de sus respectivos productos, su cultura, sus mercados y su organizacin.
En lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar
con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de
materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compaa deber comprender mejor las formas
de organizacin, capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a stos
en el proceso de diseo de nuevos productos o servicios, en una fase ms temprana). La fase
3 incluye lo que llamamos administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar
las cadenas de suministro internas y externas. (KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia
y Anlisis. Pg.460.)
2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA.
REINGENIERA.
Concepto de reingeniera.
Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de
reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y
contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se
instaur en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de
produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera cuando
implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la manufactura
celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del tipo de jalar. Todo
ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.
La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total
(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para
otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles
y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el
enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del trabajador y
empoderamiento, interfuncionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin de los
proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administracin de la
calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la necesidad de una perspectiva "total"
de la organizacin en una poca en la que se presenta una
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 377.
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extensa funcionalizacin de los negocios. La administracin de la calidad tambin ha

influido en la cultura y los valores de las compaas al exponer a la organizacin a la
necesidad de un cambio. La diferencia bsica entre las dos es que la administracin
de la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los
procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el
cambio radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por
consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina
su vida til, y en ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la
mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es un esfuerzo de
una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de
manera importante, tambin lo hacen los diseos de los procesos.
Principios de reingeniera.
La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera
que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin,
personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la
reingeniera y la integracin. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones
para una Ventaja Competitiva. Pg. 378.)
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas

especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en
un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso" individual o un "equipo de
caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado
bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el
trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la
productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de
contacto bien informado para el cliente.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos
dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido
llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean realmente el
trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre
organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar
necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer
por s mismos sencillas tareas de reparacin y los proveedores pueden administrar el
inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a
quienes desempean y utilizan un proceso.
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real

que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la
informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la
necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se reducen
considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de contacto externos de
un proceso. Un departamento tpico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de
compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del proveedor es un buen ejemplo.
Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la
informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que se hace en la funcin
tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.
Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados. En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el concepto de
las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que
desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la
compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicacin centralizadas
7
permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades

separadas o con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de
escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El

concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga
convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos
elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas
deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.
Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir

el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo
desempeado. Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada y
bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la
actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical que resulta
produce organizaciones ms planas y ms responsables.
Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente. La

informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la
compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas
de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas.
El proceso de la reingeniera.
La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un
enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis
pasos para la reingeniera de los procesos.
1. Exponer un caso para tomar medidas

2. Identificar el proceso para reingeniera.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseo del proceso.
6. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera.
Exponer un caso para tomar medidas.

La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de
la compaa a travs de campaas educativas y de comunicacin. Deben articularse
dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaracin de la
visin.
Los objetivos de la reingeniera deben tener la forma de una declaracin de la
visin cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reduccin
de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfaccin del cliente e
indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para
estimular constantemente una accin permanente.
El lder de la compaa tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes
mensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa
el primer paso en la comunicacin, actividad sta que debe continuarse de manera
consistente durante todo el proyecto de reingeniera. Un comit directivo de la gerencia
senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas,
asigna los recursos y agiliza el progreso.
El rediseo y la implementacin son tpicamente responsabilidad de un equipo
de funcionalidad cruzada para la evaluacin de los procesos.
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 773-777.
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Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organizacin deben ser identificados desde el
principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniera al mismo tiempo. Las
preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben
pasar por la reingeniera.
Cules son los procesos ms problemticos actualmente?

Cules procesos son crticos para llevar a cabo la estrategia de la compaa y tienen
el mayor impacto en los clientes de la misma?
Qu procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseados con xito?
Cul es el alcance del proyecto y cules son los costos involucrados?
Cules son las fortalezas del equipo de reingeniera y los compromisos de los dueos
y patrocinadores del proceso?
Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?
Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnologa utilizada?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la

necesidad de mejoramiento de la compaa. El proceso escogido debe tener un
alcance manejable del proyecto de reingeniera con unos lmites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones estn interrelacionados, deben
identificarse los lmites del actual esfuerzo para el cambio.
Evaluar a los facilitadores.

La tecnologa de la informacin y los temas humanos/organizacionales actan como
facilitadores del proceso de reingeniera. La evaluacin de la tecnologa se ha
convertido ahora en una competencia bsica requerida por todas las compaas. Las
compaas deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnologa de la informacin
actual y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para redisear sus
procesos vigentes. En la tabla 1 se identifican las categoras en las cuales la tecnologa
de la informacin apoya la reingeniera de los procesos.
La cultura organizacional actual debe tambin evaluarse a la luz del inminente
cambio que llegar debido a la reingeniera. Las culturas participativa y orientada hacia
el cliente, que han evolucionado desde la revolucin de la calidad de la dcada de los
aos 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del
cambio creado por el rediseo de los procesos convierte en necesidad el manejo de
dicho cambio. Deben abordarse temas como la medicin y la retribucin, los senderos
profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitacin en nuevas habilidades.
El diseo apropiado de estos factores tendr un impacto significativo en la
implementacin exitosa del proceso de reingeniera.
Impacto Eliminar el trabajo humano de un proceso.

De automatizacin Capturar la informacin del proceso para efectos de
comprensin.
Informacional Cambiar la secuencia del proceso o permitir el paralelismo.
Secuencial Monitorear estrechamente la condicin y los objetos del
proceso.
De rastreo Mejorar el anlisis de la informacin y la toma de decisiones.
Analtico Coordinar los procesos a travs de las distancias.
Geogrfico Coordinacin entre tareas y procesos.
Integrador Capturar y distribuir los activos intelectuales.
Intelectual Eliminar los intermediarios del proceso.
De desintermediacin Explicacin.
Tabla 1. Impacto de la tecnologa de la informacin en la innovacin del proceso.( Fuente. CHASE,
Richard B., Et. Al., Administracin de Produccin y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 775)
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Comprensin del proceso actual

El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a ste y a sus
relaciones con los dems procesos. Se utilizan tcnicas de evaluacin de los procesos
tales como las grficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribucin
de la funcin de calidad. Dado que el propsito no es arreglar el viejo proceso sino
crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de
realizar estudios de movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades
esenciales para su terminacin y ayudar al anlisis. Es necesario introducir alguna
terminologa con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las
actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos:
Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente est dispuesto a
pagar.
Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se
requiere con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.
El trabajo con valor agregado es fcil de identificar. Consta de todas las actividades que
crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un pedido quede
satisfecho, las actividades con adicin de valor incluyen la asignacin del inventario, la recogida,
el empaque, la planeacin de ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara vez puede
eliminarse de un proceso, aunque s puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo intil, cuya ausencia, por definicin, no
es notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos errneos
que deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el
trabajo de desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que rene el trabajo con valor agrega-
do en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos
generales -los informes, la verificacin, la supervisin, el control, la revisin y la
coordinacin-. Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen,
pero es tambin la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer
sostiene que es necesario disear el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas
con adicin de valor en un proceso nuevo y ms eficiente.
Creacin de un nuevo diseo del proceso.

Para redisear el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La
naturaleza creativa de la innovacin hace que el rediseo del proceso no sea
algortmico ni rutinario. Los re ingenieros deben suspender las nuevas reglas, los
procedimientos y los valores para crear nuevos diseos del proceso. Tambin deben
utilizar los principios de la reingeniera que han sido discernidos.
El primer nfasis al aplicarle la reingeniera a un proceso es eliminar todo el
trabajo de desperdicio; a menudo ste se puede eliminar inmediatamente durante el
esfuerzo de reingeniera. Luego, el foco est en la eliminacin del trabajo sin valor
agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos
del 10% de las actividades de un proceso con valor agregado.
Implementacin del proceso de reingeniera.

El liderazgo es un factor crtico, no slo para el proceso de implementacin, sino para la
totalidad del esfuerzo de reingeniera. El alcance del cambio necesita un compromiso
directo y permanente por parte del comit directivo de los ejecutivos y de la gerencia senior.
Los equipos de reingeniera del proceso son responsables de la puesta en ejecucin de
los nuevos diseos. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de lnea es crucial para el xito
porque la puesta en ejecucin cambia las responsabilidades de los gerentes de lnea a la
vez que exige de ellos la entrega de mejoras. Tambin es esencial la capacitacin de los
empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar
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el trabajo en el nuevo medio. El diseo del proceso de reingeniera forma la base para
un proyecto piloto que es seguido de una introduccin gradual. La evaluacin de pos-
implementacin se realiza usualmente con relacin a los objetivos definidos al
comienzo del proyecto de reingeniera.
LOGSTICA.
Definicin de logstica.
Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el
almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.
A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo general,

la logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los materiales dentro
de la fbrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al
embarque de productos de salida hacia los clientes. (GAITHER Norman y Frazier Greg.
Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 558)
Diseo para la logstica.

La interconexin de la logstica con la adquisicin y fabricacin, as como la ingeniera
y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto
conocido como diseo para la logstica en las primeras fases de desarrollo del
producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisicin de materiales y los
costos de distribucin durante la fase de diseo del producto. Dado el gran nfasis en
la minimizacin de los inventarios en la administracin de las cadenas eficientes de
suministro, la forma en que se disea el producto y el diseo de los componentes y
materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En
particular, las necesidades de empaque y transportacin del producto deben de
incorporarse en el proceso de diseo. Por ejemplo, si los componentes que llegan se
empacan en contenedores con una cantidad estndar de 50, aunque slo se necesiten
30 componentes para satisfacer las necesidades de produccin, entonces se originar
un desperdicio. Adems, en el diseo del producto y de los componentes deben
tomarse en cuenta los mtodos de administracin de la transportacin de los
materiales internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeo
logstico sin daos. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso
del producto terminado.
Innovaciones en la logstica.
Los nuevos desarrollos estn continuamente afectando a la logstica. Los embarques
por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros mtodos de embarque nicos son
ejemplos de hbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores
de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en trnsito, embarques
consolidados, desregulacin de las industrias de autotransporte y de fletes areos y
los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la
logstica hoy, y todos los das se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de
computadoras en las organizaciones actuales, hay informacin disponible al minuto
sobre el estado de cada embarque. Adems, en problemas de distribucin complicados
se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de mtodos de embarque.
CHASE, Richard B., Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pg. 417.
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 561

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Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de materiales

y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los
clientes.
2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS.
La planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) se est utilizando, cada vez

ms, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar
la capacidad de produccin e incrementar las utilidades.
En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de produccin
y los sistemas de planeacin y control de la produccin del tipo de empujar, el nfasis
es estos sistemas, est en utilizar informacin sobre clientes, proveedores y
produccin para administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se
planean para que lleguen a la fbrica aproximadamente cuando se necesitan para
fabricar lotes de componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se
fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los
productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son
necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas
arriba de las fbricas, uno a continuacin de otro, lo que a su vez empuja otros lotes
por todas las etapas de la produccin. Este flujo de materiales se planea y controla
mediante una serie de programas de produccin, que determinan cundo deben salir
de cada etapa de produccin los lotes de cada producto en particular.
La planeacin de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido
a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cmo las reas
funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los
requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten
informacin que hace que el sistema de planeacin de recursos funcione y, entonces,
ste enva informacin a cada una de las funciones, de manera que pueda desempear
mejor su propio trabajo.
Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente.

GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 400)
Idem, Pp. 399- 415.

12
La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeacin de los

requerimientos de recursos. La demanda estimada de artculos finales, las polticas de
dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artculos finales, y la
planeacin aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la
produccin tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeacin de los
requerimientos de materiales y planeacin de los requerimientos de capacidad (CRP). En
otras palabras, es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente capacidad de
produccin para producir los artculos finales del MPS? Si los materiales adquiridos o la
capacidad de la produccin no estn econmicamente disponibles, el MPS deber
modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible, ste se convierte
en la esencia de un plan de produccin a corto plazo.
Figura 6. Sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier

Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 401)
13
Planeacin de requerimientos de materiales.

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos
de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los inventarios
de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados, que se
almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda dependiente. La
cantidad de un material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier
semana depender del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material.
La demanda de materias primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto,
que pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuntos productos terminados
deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios
para fabricar dichos productos terminados.
MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado;
explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y
ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin; corrige esta
necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre
pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas
producidas durante el horizonte de planeacin.
Por qu tantas organizaciones de produccin han adoptado sistemas MRP? Los

objetivos de MRP ayudan a explicarlo.
Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
Para mejorar el servicio al cliente.
Para reducir la inversin en inventarios.
Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta.
La mejora del servicio al cliente significa algo ms que simplemente tener a la

mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes
satisfechos tambin significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos
de entrega. No slo MRP proporciona la informacin administrativa necesaria para
hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino tambin que las promesas
queden fijas en el sistema de control MRP que gua a la produccin. Por lo tanto, las
fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la
organizacin, mejorando as la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega
prometidas.
La figura 7 ilustra la razn por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de
inventario. Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido
para planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido ms la
existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artculo final se
presenta en el programa maestro de produccin (MPS). Puesto que estas
representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrn de
los niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario
entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los
pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el
momento en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrn
de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de
inventario entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que
tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir
dramticamente los inventarios promedio.
14
Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparacin con sistemas de cantidad fija
de pedido y de punto de pedido. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de
Produccin y Operaciones. Pg. 402)
Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de

materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de
produccin, los materiales correctos se entregan a la produccin en el momento
correcto. Adems, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a
los cambios en los programas de produccin. Estos controles del MRP dan como
resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las
siguientes razones:
Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como
resultado ms produccin, sin incrementar la cantidad de empleados o de
mquinas.
Reduccin en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y
productos como resultado del uso de partes correctas.
La capacidad en los departamentos de produccin aumenta como resultado de
menos tiempo de produccin ocioso, mayor eficiencia en los movimientos fsicos
de materiales y menor confusin y retardos en la planeacin.
Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofa de los sistemas

MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofa de que cada
materia prima, componente y ensamble requeridos en la produccin, deber llegar
simultneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en
el MPS. Esta filosofa consiste en acelerar a los materiales que van a llegar tarde y retrasar
la entrega de materiales que van a llegar demasiado pronto. Por ejemplo, si un material va
a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los dems materiales necesarios para
ensamblar este producto terminado no se requerirn hasta que ese material retrasado
llegue. El sistema MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los materiales, de
manera que los materiales lleguen simultneamente para ensamblar el producto final. Una
ventaja importante de los sistemas MRP es que las operaciones de produccin se realizan
slo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de
manera que la capacidad de produccin se est utilizando para apoyar directamente al
MPS. Con esto, se evita acelerar la produccin de componentes en toda la fbrica para
que, al
15
final, lleguen al ensamble final y all se topen con que los productos terminados
correspondientes a esas piezas no se ensamblarn esa semana.
MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeacin para miles de
instalaciones fabriles de todo el mundo. Despus de implementar MRP, se obtienen
beneficios de tipo general, como una mayor rotacin del inventario, mejor cumplimiento de
los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de
material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega ms cortos
desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. Examinemos ahora las
caractersticas del sistema MRP.
Elementos de MRP.
La figura 8 describe la operacin del sistema MRP. El programa maestro de produccin
gua a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado
de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran informacin adicional
sobre los productos incluidos en el programa maestro de produccin. Estos insumos
se alimentan en el programa de cmputo del MRP, que es el que genera los resultados.
Las transacciones en los inventarios resultado de las acciones de MRP se vuelven a
incorporar en el archivo de estado de inventarios para mantener actualizados los
registros de los inventarios. El programa de pedidos planeados y los cambios a los
pedidos planeados son los resultados principales del MRP. Para uso de la
administracin, tambin se generan reportes de excepciones, de desempeo y de
planeacin.
Figura 8. El sistema MRP. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y
Operaciones. Pg. 404)
16
Programa maestro de produccin. Se disea un programa maestro de produccin (MPS)

ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos
de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en funcin de su factibilidad,
a travs de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se
convierten en el MPS que se pone en accin. MRP no puede distinguir entre programas
maestros de produccin factible y no factible; esto quiere decir que MRP supone que el
MPS puede producirse dentro de las restricciones de capacidad de produccin. MRP
explota el programa maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no
pueden cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en
pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces ser necesario
modificar el MPS para obtener un nuevo MPS.
El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, tambin
se modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan
o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, tambin queda fijo el plan de recepcin de
aquellos materiales que emanan del MRP.
Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y
sus cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artculo
final. Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de
materiales o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es una
lista completa de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada
producto, as como la estructura (ensambles, sub-ensambles, componentes y materias
primas y relaciones entre todos stos) de los productos, Otro trmino para una lista de
materiales es una lista de materiales por niveles, una lista en la cual el padre est en el
margen y sus componentes tienen sangras para mostrar la estructura.
El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que
puede ser revisado conforme se redisean los productos. Un obstculo de importancia
que debe superarse en la mayora de las aplicaciones MRP es la precisin de la lista
de materiales. Con la confianza de que el archivo est actualizado, una vez preparado
el MPS sus elementos se pueden explotar en los ensambles, sub-ensambles,
componentes y materias primas requeridas. Estos artculos deben adquirirse de
proveedores exteriores o producirse en los departamentos de produccin de la
empresa.
Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro

completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material,
independientemente de en cuntos niveles se utilice en un producto o en muchos
productos, tiene uno y slo un registro de materiales. Un registro de materiales
incluye el cdigo de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y los
pedidos de los clientes para este artculo. Estos registros se actualizan mediante
transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos, materiales
desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos.
Otra parte del archivo incluye factores de planeacin que utilizar el sistema
MRP. Estos factores incluyen informacin sobre el tamao de los lotes, los plazos de
entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio.
Algunos componentes, ensambles y sub-ensambles se registran como
productos terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos
materiales quiz no formen parte del MPS, ya que se adquieren directamente de
proveedores y van directamente al inventario para atender la demanda de los clientes;
en otras palabras, no se producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En
consecuencia, los pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen
directamente en el archivo del estado de inventarios, que automticamente forma parte
del sistema MRP.
El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un
registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; tambin,
17
se utilizan los factores de planeacin en el programa de cmputo de MRP para la

proyeccin de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a pedir
y cundo colocar los pedidos.
Programa de cmputo MRP. El programa de cmputo MRP opera de esta forma:

1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos
finales necesarios para cada periodo. A veces, en terminologa MRP, los periodos
se conocen como cajones.
2. Despus, se incluyen como productos terminados los nmeros de las partes para
servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de los
clientes.
3. A continuacin, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las piezas
de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los materiales para
cada periodo futuro.
4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican, para
cada uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando en
consideracin la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los requerimientos
netos de cada material para cada cajn se calculan como sigue:
Si los requerimientos netos son superiores a cero, debern colocarse pedidos para
este material.
5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta
los plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los
plazos de entrega de los proveedores.
Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios

(liberacin de pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para actualizar el
archivo del estado de inventarios, los reportes primarios de resultados y los reportes
secundarios.
Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera

dinmica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida
en cada periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios:
1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que
debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer
pedidos a los provee dores o lo utiliza produccin para ordenar componentes,
ensambles y sub-ensambles a sus departamentos de produccin corriente
arriba. Los pedidos planeados se convierten en la gua de la produccin futura
de los programas de los proveedores y de los programas internos de produccin
de la empresa.
2. Cambios en los pedidos planeados: modificacin a pedidos planeados
anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden
cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos
gracias al proceso de actualizacin.
Los resultados secundarios de MRP dan esta informacin:

1. Reportes de excepcin: informes que advierten sobre artculos que requieren la
atencin de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada
periodo. Las excepciones tpicas notadas son errores de informe, pedidos tardos y
excesivo desperdicio.
2. Reportes de desempeo: informes que indican lo bien que est operando el
18
sistema. Ejemplos de mediciones de desempeo son la rotacin de los inventarios,

el porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias de faltantes de
almacn.
3. Reportes de planeacin: informes que se utilizarn en futuras actividades de
planeacin de inventarios. Ejemplo de esta informacin de planeacin son
pronsticos de los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a las
fuentes de demanda (asignacin) y planeacin de requerimientos de materiales a
largo plazo.
Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cmputo
de MRP y resultados.
De MRP I a MRP II a ERP

Los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos estn en continuo estado de
evolucin. Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la informacin que
se generaba para la operacin era limitado. En su forma ms primitiva, MRP simplemente
explotaba el MPS para obtener los materiales requeridos.
Luego, a fines de los aos 70, Oliver Wight, George Plossl y otros, empezaron
a hablar de cerrar el lazo con los sistemas MRP. El trmino MRP de lazo cerrado
significa:
Un sistema elaborado alrededor de una planeacin de requerimientos de materiales,

que incluye las funciones de planeacin adicionales de la planeacin de produccin
(planeacin agregada), el programa maestro de produccin y la planeacin de los
requerimientos de capacidad. Una vez completa esta fase de planeacin y una vez
aceptados los planes como realistas y obtenibles, las funciones de ejecucin entran en
juego. Esto incluye las funciones de control de manufactura, de medicin de entradas-
salidas (capacidad), programacin y despacho detallado, adems de informes de los
retrasos previstos, tanto de la planta como de los proveedores, la programacin de los
proveedores, etc. El trmino "lazo cerrado" implica que no slo estn estos elementos
incluidos en el sistema general, sino que tambin hay retroalimentacin desde las
funciones de ejecucin, de forma que la planeacin pueda mantener su validez en todo
momento.
Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP an ms complejos llevaron a Wight,

Plossl y otros a pasar de MRP I a planeacin de recursos de manufactura (MRP II). El
trmino planeacin de recursos de manufactura quiere decir:
Un mtodo para la planeacin efectiva de todos los recursos de una empresa de

manufactura. Idealmente, encara la planeacin operacional en unidades, la planeacin
financiera y tiene una capacidad de simulacin para responder a preguntas "qu
pasara s?" Est formada de una diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre
s: planeacin empresarial, planeacin de ventas y de operaciones, planeacin de
produccin, programa maestro de produccin, planeacin de los requerimientos de
materiales, planeacin de los requerimientos de capacidad y los sistemas de apoyo de
ejecucin para la capacidad y materiales. Los resultados de estos sistemas se integran
con los informes financieros como, por ejemplo, el plan empresarial, el informe de
compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las proyecciones de
inventarios en dlares, etc. La planeacin de recursos de manufactura es un desarrollo
directo y una ampliacin del MRP de lazo cerrado.
La evolucin de los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos

todava sigue. Lo ltimo en esta evolucin se conoce como planeacin de recursos de
la empresa (ERP), que es ms completo que el MRP II. El trmino planeacin de
recursos de la empresa significa:
19
Un sistema de informacin orientado a la contabilidad para identificar y planear

los recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control
de los pedidos de los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema tpico MRP II en
cuanto a requerimientos de tipo tcnico, como una interfase grfica de usuario, una
base de datos relacional, el uso de lenguajes de cuarta generacin y las herramientas
de ingeniera de software asistidas por computadora en el desarrollo, arquitectura
cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos.
Los sistemas ERP estn formados de diversos mdulos de software, que se

pueden adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en
diferentes reas funcionales de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP,
que es el software ERP de mayor venta, ofrece mdulos para ventas y distribucin,
contabilidad financiera, control financiero, administracin de los activos fijos, recursos
humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales, administracin de materiales,
planeacin de la produccin (incluyendo MRP y CRP), administracin de la calidad,
mantenimiento de planta y sistemas de proyectos.
Cuando un sistema de planeacin de los recursos de la empresa (ERP) ha sido

debidamente instrumentado, ste vincula todas las reas de la compaa. El departamento
de produccin sabe cules son los pedidos nuevos tan pronto como stos son ingresados
al sistema. El departamento de ventas sabe exactamente en qu punto se encuentra el
pedido del cliente. El departamento de adquisiciones conoce al detalle las necesidades de
produccin y el sistema de contabilidad se actualiza a medida que se realizan todas las
transacciones pertinentes. Los beneficios potenciales son enormes. Lo que una compaa
se llega a ahorrar tan slo por no enviar informacin redundante puede sumar millones de
dlares al ao. Sin embargo, el verdadero valor de la ERP para la compaa radica en las
distintas formas nuevas en que puede hacer negocios gracias a ella. Muchas tareas
redundantes se pueden eliminar de manera muy sencilla. Tambin se puede reducir
sustancialmente el tiempo necesario para desempear las tareas restantes como
consecuencia del rpido acceso a la informacin. Un sistema ERP bien diseado ofrece la
posibilidad de dirigir una empresa de muchas maneras. Por supuesto que esto tambin
tiene un costo, porque los sistemas ERP son complejos y caros y podran requerir que se
realicen cambios importantes en los procesos.
(CHASE Richard B., Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva. 10. edicin. Mc
Graw Hill. Pg. 417.)
2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.
Compras.
La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual
implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades
de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma
para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para
cualquier organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o
de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas
depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. 5a. edicin. Prentice Hall. Pg.462-469.
20
de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de

compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha
de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras
recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin para
comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones tomadas de
antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos
necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera
importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de ls
capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la
decisin de qu mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu
conviene vender; ls decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el
caso de los proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn basadas en
la necesidad de reabastecer los artculos y servicios consumidos pr la empresa
en el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por
el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar ls
cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un
proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para
el suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar
que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta
utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que
se le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas
estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms
el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual
de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con
respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son
contactados por carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una
importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar
los programas de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un
cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad.
Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que
decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad,
discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser
actualizados como parte de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que
estar en estrecha coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los
proveedores se les pague correcta y puntualmente.
Seleccin y certificacin de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nue-
vos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra
en una excelente posicin para seleccionar a los proveedores que formarn parte de la
cadena de suministro y para conducir programas de certificacin.
Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y

revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los
21
segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con
la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo,
las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la
calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
alimentarios tendrn que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas
gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artculos, uno de
sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin
embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante.
Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no
se descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor
considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala
calidad de la mercanca suele significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y,
por ende, de ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan
a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen
menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn
con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor
determinado. ste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn
cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos
$1200 a slo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus proveedores, a
fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restriccin obliga a los proveedores a contar
con plantas o almacenes en sitios prximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation
construy una planta para procesar el acero junto a la instalacin Buick de GM en Flint,
Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110
kilmetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),
gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalacin de GM desde plantas
vecinas. Ese cmulo de proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en
pequeas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe
una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las
partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de produccin
tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas,
estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rpida y fiable.
Certificacin del proveedor. En los programas para la certificacin de proveedores

se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar
los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica
de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el
cual realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los
objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y
del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por miembros de
operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y contabilidad. Todos los
aspectos de la produccin de los materiales o servicios en cuestin se examinan
mediante la observacin de los procesos en marcha, complementada con la revisin
de documentos para comprobar su integridad y precisin. Una vez que el proveedor
obtiene la certificacin, compras recurre a l sin tener que investigar sus antecedentes.
Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de
tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente
al proveedor.
22
Relaciones con el proveedor.

La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar
la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones con el

proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego
de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas
a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador
trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia ms precario, o
bien, incrementar su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y reducir sus
pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para
obtener precios ms altos con niveles especficos de calidad, servicio al cliente y
flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga
depender, en gran medida, de cul de ellas tenga mayor poder de negociacin.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa
posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa
una parte importante de las ventas del proveedor en cuestin, o si el artculo o servicio
adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con el

proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor
son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa
significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el
respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad
de produccin del proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos
proveedores de un artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es
de slo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el
proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una
estrategia de flujo de lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son
grandes y la relacin a largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso
construir una instalacin nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal
vez su localizacin a un sitio ms cercano a la planta del comprador. El hecho de
reducir el nmero de proveedores tambin beneficia al comprador, ya que stos llegan
a ser casi como una extensin del propio comprador.
Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms informacin
con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en
relacin con el futuro permite que los proveedores elaboren pronsticos mejores y ms
fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los
proveedores y cultiva una actitud de colaboracin con ellos. El comprador puede incluso
sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha
cooperacin con los proveedores podra significar inclusive que el comprador no tenga que
inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra implicar que el proveedor gozar
de mayor libertad en las especificaciones y se involucrar ms en el diseo de partes, en
la aplicacin de ideas para reducir los costos y en la participacin de ambas partes en los
ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el nmero
de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos,
realizada en 1994, revel que ms de la mitad de aqullas ya haban reducido el
nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambin la
encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir
el nmero de proveedores de un artculo o servicio puede tener la desventaja
23
de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. Tambin

se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, a
menos que el comprador tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo
proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con
dicho proveedor.
Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente
para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una
estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar de
obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una
orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se
describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la
administracin de la cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que
estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta
decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de
outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro por
sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste
en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones
abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y los contratos a largo plazo
que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales
el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado
de control que sta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son
una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la
posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si
celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el
proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en mayores
dificultades para cambiar de proveedor despus de haber contrado un compromiso a largo
plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que
establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la
conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos
a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el proveedor cumplir
con sus planes estratgicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras.

Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el tremendo
impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia
de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la
creciente competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dlares de venta de los fabricantes se pagan a
los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de
automviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pp. 549- 553.
24
materiales; los fabricantes de implementos agrcolas, ms o menos 65%; los

procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refineras de petrleo cerca de
80% (estos porcentajes estn creciendo).
Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos acrecentan
la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de produccin en masa se
ha estimado que los costos por mano de obra representan slo del 10 al 15% de los costos
de produccin. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por
mano de obra se reducirn hasta aproximadamente 5% de los costos de produccin. Se
supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirn
en el foco central del control de costos de la produccin. Segundo, la automatizacin
requiere un control rgido del diseo, de los programas de entrega y de la calidad de los
materiales comprados. En este escenario, las compras deben establecer y mantener
relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades
correctas en el momento oportuno, materiales de diseo correcto y de perfecta calidad. Las
compras podran resultar una funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de la
manufactura automatizada.
Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben
entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeos y frecuentes,
en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo
ponen bajo gran presin a los departamentos de compras para planear, controlar y
comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a
tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave en el xito de las
empresas de manufactura. No slo se ha ampliado el alcance de las compras utilizando
justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido prcticamente a
cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtencin de los mercados
mundiales, todos los fabricantes estn trabajando duro para reducir costos de produccin.
Una de las reas ms lucrativas de este esfuerzo es la reduccin del costo de los
materiales. Conforme se ampla el mbito del negocio a proporciones globales, la compra
de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez ms los materiales se compran
en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domsticos y del extranjero y se
embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho
necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el
mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales estn ms sujetos
a un suministro incierto. Esto tambin ha aumentado la importancia actual de las funciones
de compra.
A travs de todo el mbito econmico los desembolsos anuales por materiales
comprados es verdaderamente asombroso. Y an as, los empleados de los
departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de
las organizaciones. Se imagina algn grupo de empleados con mayor influencia, cuyo
desempeo sea tan vital para el xito de una compaa?
Misin de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y servicios,
entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y servicios, todos los
cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misin de compras es
detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante
(bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo, productos y servicios de alta
calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes
de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo,
debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados
volmenes, produccin para existencia y bajo costo de fabricacin. Para este tipo de
material, compras debe hacer nfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a
un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por
25
otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos
volmenes, entrega rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este
material, compras debe hacer nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de
datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores
fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin
sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base
de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre proveedores,
que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor
para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta seleccin
normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener
una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar
los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio,
pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad,
especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o
condiciones de pago.
4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando

produccin, ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad
necesitan comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general
deben pasar a travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se
comunican con la empresa a travs de compras.
En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades,

pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara de
manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.

El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta,
gerente de materiales o cualquier otro. Es difcil generalizar respecto a dnde quedar
asignada compras dentro de una organizacin, excepto que generalmente su nivel de
responsabilidad estar directamente relacionado con la importancia de su misin. En
otras palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa, entonces espe-
raramos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el
presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de
descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la
centralizacin de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de
procesamiento de informacin de las computadoras. Entre las ventajas de la
centralizacin estn:
Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.
Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn escasos, los pedidos
retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder
26
se traduce en una mayor continuidad en las entregas.

Departamentos de compra ms grandes, que pueden permitirse una mayor
especializacin de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar
especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores
ms competentes y menores costos de materiales.
Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo que puede
reducir costos.
Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades
mayores.
Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.
Independientemente de su ubicacin organizacional, compras sigue ciertos

procesos para la adquisicin de materiales.
Procesos de compra.
La figura 9 ilustra el proceso de la adquisicin de materiales en sistemas de produccin.
La figura enfatiza la interaccin de los departamentos de produccin, departamento de
compras y proveedores. Entre organizaciones, as como entre diferentes tipos de
bienes, existe alguna variacin en estos procesos.
Instrumentos bsicos de compras. Las herramientas cotidianas de los
departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones
de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de compra. Estos instrumentos
son fundamentales para los procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripcin detallada de cada
uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificacin de material.
Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniera,
anlisis qumico, caractersticas fsicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza
del material. Una especificacin de material se origina en el departamento que lo
solicita para su operacin. Las especificaciones de material son el medio fundamental
de comunicar cules son los materiales que la produccin desea que adquiera compras
y qu es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.
Figura 9. Proceso de adquisicin de entrada de material. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg.
Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 552)
27
Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizar los

materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las
requisiciones incluyen la identificacin de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha
de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo
de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la
aprobacin del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotizacin se preparan en los departamentos de compra y se
envan a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos
de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan
a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos
formularios incluyen la especificacin del material, cantidad de la compra, fecha de entrega
o programa de entrega deseado, dnde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha
en que se har la seleccin del proveedor. Las solicitudes de cotizacin por lo general
solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total,
informacin sobre si el proveedor pagar los cargos por fletes, descuentos en efectivo y
otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra condicin especial
del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra ms importantes; son
la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y
representan la obligacin del comprador de pagar los artculos. Existe un compromiso
legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotizacin
de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotizacin, existe
compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptacin de su pedido.
Generalmente, estos formularios estn diseados para cumplir con los estndares de
la National Association of Purchasing Managers, as como por la Divisin of Simplified
Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra
generalmente incluyen el nmero del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las
especificaciones del material, la fecha y ubicacin de la entrega, las instrucciones de
embarque y facturacin, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y
otras condiciones de pago, as como cualquier condicin especial de la compra.
Estos instrumentos - especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotizacin
y pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.
2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA.
La administracin de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de

los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta
razn, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que
permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales tambin influye en diversas
mediciones financieras que revisten inters para la empresa. Se definir las medidas
de inventario tpicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la cadena de
suministro. A continuacin, relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean
comnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias
medidas financieras importantes.
Mediciones de inventario
Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de
uni-dades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en
tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de
aprovisio-namiento y rotacin de inventario.
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pp. 474-476

28
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artculos que
mantiene una empresa en su inventario. En esta medicin del inventario se expresan
todos los valores monetarios al costo, porque as despus se puede sumar los valores
de los elementos individuales en trminos de materias primas, trabajos en proceso y
bienes terminados: el valor monetario final de las ventas slo tiene sentido en el caso
de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del
inventario. En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la
inversin en inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento
A es una materia prima que ser transformada en un producto terminado al que
llamaremos elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos
cuantos dlares solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar
valuada en cientos de dlares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnologa y
otras operaciones que se realizan durante la fabricacin del producto y que imparten a
ste un valor agregado. En el caso de un inventario que est constituido
exclusivamente por los elementos A y B, esta medicin es:
Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra

a los gerentes la cantidad de activos que la compaa tiene atados a dicho inventario.
Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de
sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y
minoristas, el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.
Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigen si el valor del inventario
agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparacin con los antecedentes
de la industria o basndose en su criterio administrativo personal. Sin embargo, en una medicin
mejor del rendimiento se tomara en cuenta la demanda. El concepto de las semanas de
aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por semana al costo.
Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado

Ventas semanales (al cos to)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,

trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los
bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante despus de incluir
los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de bienes vendidos.
La rotacin de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario
que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del
inventario agregado que se haya tenido durante el ao, es decir:
Ventas Anuales (al cos to)
Rotacin de inventario = Valor promedio del inventario agregado
No es fcil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando ste se

expresa como rotacin. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al ao es una cifra tpica, el
promedio de empresas de alta tecnologa no admite ms de 3 rotaciones.
Vnculos con las mediciones financieras.

Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas
mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la
29
rapidez y la calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las

mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos
de esas medidas de operacin y sus nexos con diversas mediciones financieras.
Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la direccin
que tomara la medicin correspondiente si la medida de operacin se modificara
en la direccin sealada.
El inventario se deber considerar como una inversin porque se
establece con el propsito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en l
permanecen atados ciertos fondos que podran utilizarse de modo ms lucrativo
en otras operaciones. Si la cadena de suministro se administra con el propsito
de reducir el valor del inventario agregado, el resultado se reflejar en la porcin
correspondiente a los activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El
objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventario, no el volumen mnimo
del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se
reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero
utilizado para financiar las operaciones que estn en marcha. Por ejemplo, los
incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. La
disminucin de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las
rotaciones de inventario alivian la presin sobre el capital de trabajo mediante la
reduccin de los inventarios.
Tabla 2. Vinculacin entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones
financieras. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis. Pg. 476)
Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y

materiales por medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los
costos de los materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con
los proveedores, y los costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin
de la cadena de suministro interna. Adems, el porcentaje de defectos,
observado tanto en la cadena de suministro externa como en la interna, tambin
influye en los costos de operacin. Los costos de produccin y materiales, as
como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de contribucin, el cual es
la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de
produccin, de materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se
incrementa el margen de contribucin y permite la obtencin de mayores
ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con
el tiempo tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y
proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos
o servicios. Esta medicin resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de
suministro internas y externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se
incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos compran ms productos o
servicios de la compaa. Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de
30
nuevos productos, por medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro,

permite que la empresa empiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se
establezca con ms firmeza en el merca-do. Por ltimo, cuando los tiempos de

entrega del proveedor son ms cortos, los inven-tarios se reducen, lo cual hace que
disminuya la presin sobre el capital de trabajo: as resulta ms sencillo acoplar los
flujos de entrada y salida de materiales, porque entonces pueden usarse pronsticos
de la demanda ms fidedignos y de menor alcance.
31
Bibliografa
CHASE, Richard B. Et. Al., Administracin de la Produccin y Operaciones para

una Ventaja Competitiva.
KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis.
GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones.
32

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Logstica y cadenas de suministro (V. 1.

2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Administracin de la Cadena de Suministro.

Principios para la gestin de la cadena de suministros.

compras a la adquisicin de servicios de soporte, como mantenimiento de

La administracin de la cadena de suministro brinda a los proveedores de

Desarrollo de cadenas de suministro integradas.

Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada.

(Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis Pg. 462)

En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando compras, control

2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA.

extensa funcionalizacin de los negocios. La administracin de la calidad tambin ha

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real

Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El

Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir

Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente. La

1. Exponer un caso para tomar medidas

Exponer un caso para tomar medidas.

Cules son los procesos ms problemticos actualmente?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la

Evaluar a los facilitadores.

Impacto Eliminar el trabajo humano de un proceso.

Comprensin del proceso actual

Creacin de un nuevo diseo del proceso.

Implementacin del proceso de reingeniera.

A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo general,

Diseo para la logstica.

GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administracin de Produccin y Operaciones. Pg. 561

Parte integral de la logstica son los mtodos de almacenamiento de materiales

2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS.

La planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) se est utilizando, cada vez

Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente.

Idem, Pp. 399- 415.

La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeacin de los

Figura 6. Sistema de planeacin de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier

Planeacin de requerimientos de materiales.

Por qu tantas organizaciones de produccin han adoptado sistemas MRP? Los

Objetivos del MRP.

La mejora del servicio al cliente significa algo ms que simplemente tener a la

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de

Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofa de los sistemas

Programa maestro de produccin. Se disea un programa maestro de produccin (MPS)

Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro

se utilizan los factores de planeacin en el programa de cmputo de MRP para la

Programa de cmputo MRP. El programa de cmputo MRP opera de esta forma:

Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios

Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera

Los resultados secundarios de MRP dan esta informacin:

sistema. Ejemplos de mediciones de desempeo son la rotacin de los inventarios,

De MRP I a MRP II a ERP

Un sistema elaborado alrededor de una planeacin de requerimientos de materiales,

Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP an ms complejos llevaron a Wight,

Un mtodo para la planeacin efectiva de todos los recursos de una empresa de

La evolucin de los sistemas de planeacin de requerimientos de recursos

Un sistema de informacin orientado a la contabilidad para identificar y planear

Los sistemas ERP estn formados de diversos mdulos de software, que se

Cuando un sistema de planeacin de los recursos de la empresa (ERP) ha sido

2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de

Seleccin y certificacin de proveedores.