Desarrollo de

Habilidades Gerenciales
y Liderazgo
Katherine Ramrez A.
Abril de 2015
 ACTIVIDAD GRUPAL
En su trayectoria laboral, considera ha tenido un
lder?, que posicin o cargo ocupaba? Que
caractersticas tena?
Identifique 3 personas que consideren Lderes.
Incluya al menos 1 mujer en la eleccin.
QU ES LIDERAZGO?
 DEFINICIONES
Para un Poltico:

UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE

PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA LO
QUE NO DESEA O QUE ES DEMASIADO
PEREZOSO PARA HACER Y LE GUSTE

HARRY TRUMAN
 DEFINICIONES
Para un Militar:

LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y

DIRIGIR A LA GENTE DE TAL MANERA DE
GANAR SU OBEDIENCIA, CONFIANZA,
RESPETO Y COOPERACIN LEAL PARA EL
LOGRO DE UN OBJETIVO COMN

FUERZA AREA DE LOS ESTADOS UNIDOS

 DEFINICIONES
Para un Empresario:

LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS

LOS LDERES TIENEN SEGUIDORES

MURRAY JOHANNSEN
 DEFINICIONES
Para un Estratega:

EL PRIMER TRABAJO DE UN LDER ES DEFINIR

LA VISIN. EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD
DE TRANSFORMAR ESA VISIN EN REALIDAD

WARREN BENNIS
 DEFINICIONES
Para un Caudillo Hroe:

UN LDER ES UN PROVEEDOR DE ESPERANZA

NAPOLEN
 LIDERAZGO
Es el proceso mediante el cual los administradores tratan
de influir sobre sus colaboradores para que logren
metas de trabajo prefijadas.
 LIDERAZGO
Los lderes son el recurso bsico y ms
escaso de cualquier empresa

Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en

forma concreta: la mayora de los fracasos
empresarios pueden atribuirse a un liderazgo
ineficaz

Peter Drucker
 EL LDER
Es la persona que:
a) Encabeza, gua, dirige o establece
el rumbo.
b) Realiza las normas del grupo, lo
cual le da la categora y por ello
logra atraer a la gente.
c) Crea el cambio ms efectivo y por
eso logra que otros lo sigan.
d) Est con la gente, la mantiene unida
y la gua a la direccin correcta.
 CARACTERSTICAS DEL LDER
Consistente con las necesidades del
grupo.
Combinar el ejercicio intelectual, moral y
espiritual.
Dominio de s mismo.
Generar energa y credibilidad.
Actuar de acuerdo a las circunstancias
pero supeditas estas a la propia
percepcin.
No enmarcarse a comportamientos
preestablecidos.
 CMO SE LLEGA A SER LDER?
Se nace Lder

Se aprende a ser Lder

Todos podemos ser
lderes
El Liderazgo es
situacional
 CMO SE LLEGA A SER LDER?
Se nace lder:
Se asocia al liderazgo con el
carisma.
Con atributos personales
innatos: Inteligencia,
creatividad, iniciativa, habilidad,
persuasivo, persistente.
No hay criterio de efectividad.
 CMO SE LLEGA A SER LDER?
Se aprende a ser lder:
Esta basado en la efectividad del
lder.
3 atributos del lder efectivo:
El liderazgo es un trabajo
El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
Genera confianza en sus
seguidores
LA DIFERENCIA ENTRE
SER JEFE Y SER LDER
EL ADMINISTRADOR Y EL LDER
 CMO VA EL TRABAJO?
Mal!! no es la direccin correcta (Lder)

Bien hacemos 50 metros por hora (Administrador)

18
LA CONDUCTA DEL LDER
BASES DEL LIDERAZGO
Habilidad de influir en un grupo hacia la
consecucin de metas.
La gente hace lo que se le pide que haga, de
modo que el poder es bsico en el liderazgo.
El liderazgo
Pertenece al lder (algo propio de l)
Pertenece a los liderados (se lo dan al lder)

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 PODER
Capacidad de influir.
Fuentes de Poder
Posicin
Legtimo
Recompensa
Coercitivo
Individual
Experto
Referente

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POSICIN: FUERZA LEGTIMA.
Es consecuencia de tres motivos:
Los valores compartidos,
La aceptacin de la estructura social, o
La autorizacin de un agente legitimado

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POSICIN: RECOMPENSA
Se basa en la percepcin de la persona sobre las
capacidades de otro para recompensarle.
Aumenta directamente proporcional a la cantidad de
recompensas visibles que controla la persona que
ejerce el poder.
Pueden ser desde aumentos de dinero hasta
simplemente los saludos de un superior.

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POSICIN: COACCIN
Se basa en la percepcin de la persona sobre la
capacidad de otro para castigarlo.
El poder coaccin es proporcional no a la
capacidad de castigo, sino a la percepcin que
se tiene de sta.
A veces al no percibirse esta capacidad se
crean conflictos hasta que se materializa.

24
INDIVIDUAL: FUERZA DEL
EXPERTO
Se basa en la percepcin
que tenemos de los
conocimientos, expertiz y
capacidad de obtener
resultados, que otros nos
pueden ofrecer para
alcanzar unos resultados
que no seran posibles
por s slo.

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 INDIVIDUAL: FUERZA DE LA
IDENTIFICACIN - Referente
Se basa en la percepcin de la similitud de una
persona respecto a otra, o su deseo de ser como la
otra.
A mucha gente le gusta ser influido por personas que
ellos contemplan como amigos, y son crebles a nivel
personal.

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TEORAS DE LIDERAZGO
TEORAS DEL LIDERAZGO
Teoras de los Rasgos.
Teoras Conductuales.
Teoras de las
Contingencias
Teora Situacional
.

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TEORAS DEL LIDERAZGO
Teora de la Personalidad

o de los rasgos

Teoras basadas en el
Comportamiento

Teoras situacionales o
de contingencias

Teoras de los roles

Las teoras emergentes

 TEORA DE LOS RASGOS
Teora de la Personalidad
Fsicos
o de los rasgos

Personalidad
Patrones de liderazgo basados
en el supuesto de que ciertas Inteligencia y
caractersticas fsicas, sociales Capacidad
y personales son inherentes a
Caractersticas Sociales
los lderes.
Caractersticas Relativas a Tareas
 TEORA DE LOS RASGOS
- 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lder.
- Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales,
distinguen a los lderes de los que no lo son.
- Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de
la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas
personas dominen la mejor manera.
- Se resumen 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, Estatura
fsica y Personalidad .
 TEORA DE LOS RASGOS
Rasgos Fsicos: Madurez, energa, apariencia e imagen impactante.
Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada
condicin social o ascenso social.
Personalidad: Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y
seguridad en s mismo.
Caractersticas Sociales: Diplomacia, sociabilidad, popularidad.
Caractersticas Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia,
aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a
resultados.
 TEORA DE LOS RASGOS
Inteligencia Personalidad Capacidades

- Juicio - Adaptabilidad - Capacidad para

- Decisin - Viveza conseguir cooperacin
- Conocimientos - Creatividad - Capacidad para
- Facilidad de palabra - Integridad personal cooperar
- Confianza en si mismo - Popularidad y prestigio
Equilibrio emocional y - Sociabilidad
autocontrol - Tacto, diplomacia

No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique

una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo
 TEORAS DEL COMPORTAMIENTO
Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Teoria XY de
Douglas McGregor
Teoras basadas
en el Ohio State
comportamiento University
Es posible establecer un
Grid Gerencial
programa de formacin para de Black y
ensear a los administradores Mouton
comportamientos de liderazgo
TEORA XY - DOUGLAS MCGREGOR
Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los
subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el
desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos
estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe,
se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el
dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y
posee deficientes hbitos de trabajo.

Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lderes creen que

las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a
cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lderes
adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y
pidiendo opinin a su personal
 ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO
Se identifican dos dimensiones independientes del
comportamiento de los lderes: la consideracin y la
estructura inicial.
La consideracin se refiere al grado en que el lder es
sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les
presta su apoyo.
La estructura inicial valora el grado en que el lder se
preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y
las responsabilidades propias de sus subordinados.
 ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO

Generalmente los lderes democrticos con alto grado de

consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor
desempeo y satisfaccin de los subordinados.
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
Identifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina
diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas
en el extremo inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se
encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en
las personas como en la produccin
En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el
estilo que consiste en un gran inters en las personas y bajo inters
en la produccin.
En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran
inters en la produccin y escaso inters en las personas, los lderes
que lo adoptan no consideran que las necesidades personales de los
empleados sean importantes para el cumplimiento de los objetivos de
la organizacin, se sirven de su poder para presionarlos a cumplir
cuotas de produccin.
 GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
Al centro de la matriz (punto 5-5) los lderes que lo adoptan
persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y
las metas de productividad de la organizacin.
En el extremo superior derecho (punto 9-9) el lder genera
relaciones de confianza y respeto mediante la introduccin de un
inters comn en los propsitos de la organizacin.
TEORAS DE CONTINGENCIAS
Teoras de la personalidad o
de los rasgos

Frederich E.
Fiedler

Teoras basadas en
el comportamiento
Modelo Ruta-
Meta de Evans
y House
Teoras
Modelo de
situacionales o
liderazgo
de contingencias Situacional de
Hershey
Blanchard
 TEORAS DE CONTINGENCIAS
Denominados tambin teoras situacionales y surgen en
vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para
identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas
las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras.
De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada
situacin determina un estilo por usar.
Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son:
La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard, el modelo de ruta meta de
House y el modelo de liderazgo participativo.
 MODELO DE FIEDLER
El xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo
de un lder y las demandas de una situacin. ES FIJO. Hay que
cambiar de lder o modificar la situacin
Es decir, que la eficacia de un estilo de liderazgo est en funcin de
que se le emplee en la situacin indicada.
De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de
liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encuentra y
despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin
especifica.
Considera las orientaciones hacia las tareas o hacia las relaciones.
 MODELO DE FIEDLER
Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores,
que en orden decreciente de importancia:
*Relacin Lder - Miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto, la
interaccin del lder con sus empleados.
*La Estructura de la Tarea: Es el grado de claridad en las tareas,
mientras ms estructuradas sean lo gerentes poseen mayor poder.
*La Posicin de Poder del Lder: Es el grado legtimo que otorga la
organizacin al lder para dirigir a sus subordinados que es inherente
a su puesto formal.
MODELO DE FIEDLER
 MODELO DE FIEDLER
Fiedler aplic una escala que indicaba el grado en que una
persona describa de forma favorable o no al compaero
menos preferido del trabajo (CMP). Se identificaron dos
tipos de lderes, los que tenan calificaciones altas, eran
personas que valoraban ms las relaciones humanas; las
bajas calificaciones, eran para personas orientadas hacia
las tareas.
 MODELO RUTA-META
Formulado por Evans y House y tambin busca pronosticar la
eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.
Se fundamenta en la teora de las expectativas, segn la cual el nivel
de motivacin de un individuo depende de su expectativa de
recompensa y del atractivo de esta ltima.
Segn esta teora, el lder eficaz y motivador debe establecer y
comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus
subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas,
suministrando ayuda constante.
 MODELO RUTA-META
Identifica 04 dimensiones independientes del comportamiento del
lder:
- Lder Directivo
- Lder de Apoyo
- Lder Orientado al Logro
- Lder Participativo.
Consideran que el lder puede practicar los 4 comportamientos en
situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores
situacionales: Las caractersticas de los subordinados y el ambiente
de trabajo.
El lder debe modificar su forma de actuar segn sea la situacin.
MODELO RUTA-META
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
Paul Hersey y Kenneth Blanchard, crearon lo que se ha
denominado el Liderazgo situacional II , el que
bsicamente postula que el lder debe adecuar su estilo de
direccin a la situacin especifica y concreta.

Esto significa que diferentes situaciones ameritarn,

respectivamente, distintos estilos de liderar. Es decir, un
lder debe optar entre diferentes estilos para adaptarse
debidamente a la situacin, caracterizada sobre todo por el
nivel de desarrollo o madurez del liderado o colaborador.
El modelo caracteriza el nivel de desarrollo en funcin de dos
factores:
1.- La capacidad o competencia con respecto a la tarea
asignada. sta incluye tanto los conocimientos como las
habilidades para desarrollar dicha tarea.

2.- El inters o disposicin hacia la tarea asignada. Tiene

que ver con factores de orden motivacional.
Nivel de Desarrollo del Colaborador (Carrera ascendente
en madurez laboral)

D4 D3 D2 D1
Alta Competencia Moderada a alta Limitada Baja Competencia
_____________ competencia competencia _____________
Alto _____________ _____________ Alto Compromiso
Compromiso Compromiso Baja Compromiso
Variable

Desarrollado Evolucin En Desarrollo

* Es importante destacar que el nivel de desarrollo se

califica con respecto a cada tipo de tarea especfica y
no acerca del colaborador en general.
 Esta teora establece un continuo de cuatro niveles de
desarrollo:
D1, principiantes entusiastas: personas sin experiencia,
pero que demuestran alto inters.
D2, aprendices desencantados: colaboradores de poca
experiencia y baja motivacin.
D3, expertos con inters variable: confiables
tcnicamente, aunque no plenamente seguros de s mismos.
D4, estrellas: expertos comprometidos.
 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE
HERSEY Y BLANCHARD
Alta Participar: Persuadir:
Comparte ideas y Explica
ayuda en la toma de decisiones y
decisiones. aclara dudas.

E3 E2
Estilo efectivo
Conducta E4 E1 de liderazgo
de Relacin
Delegar: Dirigir:
Traslada la Da
responsabilidad de la instrucciones y
toma de decisiones. supervisa.
Baja Alta
Conducta de Tarea
 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE
HERSEY Y BLANCHARD
APRENDICES
EXPERTOS VARIABLES
DESESCANTADOS
Alta Participar: Persuadir:
Comparte ideas y Explica
ayuda en la toma de decisiones y
decisiones. aclara dudas.

E3 E2
Estilo efectivo
Conducta ESTRELLAS E4 E1 de liderazgo
de Relacin
Delegar: Dirigir: PRINCIPIANTES
Traslada la Da ENTUSIASTAS
responsabilidad de la instrucciones y
toma de decisiones. supervisa.
Baja Alta
Conducta de Tarea
 CORRECCIN LIDERAZGO SITUACIONAL DE
HERSEY Y BLANCHARD
COLUMNA I COLUMNA II
Rango de Estilo Adaptabilidad de
Estilo
Estilo Identificado Probabilidad de
Ocurrencia

Rango de Estilo: Adaptabilidad de Estilo:

Estilo Predominante
Estilo(s) Secundarios
Grado en que adapto mi
estilo al nivel de madurez de
los seguidores.
Probabilidad de Ocurrencia:
tendencia que se despliegue
estilo Predominante
Adaptabilidad de Estilo:
30 36 : Alto grado de adaptabilidad
24 29 : Moderada Adaptabilidad
23 y menos : Requiere mejorar habilidad para
diagnosticas situacin de seguidores

Estilos:
Q1 => DIRIGIR
Q2 =>PERSUADIR
Q3 => PARTICIPAR
Q 4 => DELEGAR
TEORA DE ROLES
Teoras de la personalidad o
de los rasgos

Teoras basadas en
el comportamiento

Teoras situacionales o
de contingencias

Teoras de Roles
Henry Mintzberg

Teoras emergentes
 EL MTODO DE ROLES
Desarrolla por Henry Mintzberg.
En los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a
desempear el papel de figura o persona de enlace entre la empresa
y el entorno exterior (rol representante, vocero, canalizador)
En los niveles inferiores pueden ser necesarios para un liderazgo
efectivo los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de
resolucin de conflictos. (gua o mentor)
TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO
Extensin de la teora de la atribucin. Los seguidores hacen
atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al
liderazgo cuando observan determinados comportamientos.
Tiene una meta ideal que desean alcanzar, fuerte
compromiso personal, no convencionales, asertivos y con
confianza en si mismos, son agentes de cambio.
Son optimistas, influyen en los sentimientos de los
seguidores.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
Qu es la Creatividad?
Divida esta figura en cuatro reas idnticas. Tiene que
usar toda el rea de la figura.

71
Qu es la Creatividad?

1 2

72
Qu es la Creatividad?
Unir los nueve puntos con cuatro lneas rectas que deben
ser trazadas sin levantar el lpiz del papel

73
Qu es la Creatividad?

74
Creatividad: Definicin
La habilidad de tomar objetos existentes y
combinarlos de formas distintas con nuevos
propsitos.
La habilidad de generar nuevas ideas y
soluciones, tiles en los problemas y retos
cotidianos.

75
 Creatividad

Ver lo que Pensar lo que Hacer lo que

no todos nadie ms ha nadie se ha
ven pensado atrevido a hacer
ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD
Imaginacin

Desarrollo de
Conocimiento Creatividad
nuevas ideas

Libertad de
La persona CREATIVA siente curiosidad por
pensamiento
conocerlo todo
 MITOS
La creatividad no existe mas
que en los genios
La creatividad no puede ser
enseada
La creatividad se desarrolla
por s sola en un ambiente
estimulante
REALIDAD
Todo ser humano dispone de
una cuota de creatividad
potencial
Cualquier ser humano puede
aprender a desarrollar
sistemtico de su creatividad
potencial
Es necesario cultivar la
creatividad, capacitndose
adecuadamente

La creatividad es La creatividad es una forma

independiente de la de inteligencia
inteligencia
 MITOS Y REALIDADES
MITO REALIDAD
La creatividad conduce a La creatividad se nutre de la
buenos resultados. experiencia y requiere
implementacin de las ideas.

La creatividad necesita La verdadera creatividad es

solamente intuicin e cientfica, disciplinada y
imaginacin. sistemtica
PERFIL PERSONA CREATIVA
Martinsen identific siete rasgos de personalidad
esenciales en las personas creativas:
1. Inteligencia: imaginativas, ldicas; tienen riqueza de
ideas y capacidad de comprometerse.
2. Necesidad de Originalidad: Los individuos creativos
se resisten a las reglas y convenciones. Pueden tener una
actitud de rebelda debido a su necesidad de hacer cosas
que nadie ms hace.
3. Motivacin: sienten la necesidad de enfrentarse a
tareas difciles, orientadas a un objetivo, con una actitud
de cambio.
PERFIL PERSONA CREATIVA
4. Ambicin: necesidad de influir y de atraer atencin y
reconocimiento.
5. Flexibilidad: capacidad de ver diferentes aristas de los
problemas y de encontrarles soluciones opcionales.
6. Estabilidad Emocional Baja: son propensos a
experimentar emociones negativas, mayores
fluctuaciones en los estados de nimo y emocionales.
7. Bajo Sociabilidad: Estas personas podran no ser muy
consideradas, al ser obstinadas.
CREATIVIDAD = INNOVACIN?
Creatividad => proceso de generacin de ideas.
Inspiracin que nos permite crear nuevas
soluciones. Es el medio que nos permite solucionar
un problema.

Innovacin => la capacidad de convertir estas

ideas en algo aplicable, de darles sentido y valor
dentro de un contexto. Aplicacin prctica para
solucionar un problema.
Las ideas son intiles a menos que sean usadas.
CREATIVIDAD = INNOVACIN?
En las organizaciones hay individuos creativos e
individuos innovadores, pero a veces no son la misma
persona. Existen innovadores que toman ideas de otros
y las llevan a la prctica.
 CMO DESARROLLAR LA
CREATIVIDAD?
FASE DE PREPARACIN:
Estamos habituados a nuestra manera de pensar
soluciones. Los psiclogos denominan fijeza
funcional a la trampa de la rutina; solo vemos la
manera obvia de solucionar un problema, la misma
manera en que lo pensamos siempre.
FASE DE INCUBACIN
Reflexin

Mientras que la preparacin exige un trabajo

activo, la reflexin es ms pasiva.

FASE DE INMERSIN
Espacios y/o Lugares no habituales, no
rutinarios.
Estado de relajacin como proceso creativo
(una ducha, paisaje, una caminata en silencio)
FASE DE ILUMINACIN
Encontrar una respuesta -Eureka!
El pensamiento solo no es un acto creativo.
La traduccin de la idea en accin => la idea se
vuelve til.
 TCNICAS DE CREATIVIDAD
MAPAS MENTALES
SCAMPER
BRAINSTORMING
LISTADO DE ATRIBUTOS
MAPAS MENTALES
Tcnica Grfica
BRAINSTORMING

Lluvia de Ideas
SCAMPER
Bob Eberle => tcnica de creatividad basada en hacerse
preguntas que inicialmente uno no se hara. Se utiliza en
el diseo y mejora de nuevos productos, pero puede ser
til ante cualquier desafo.
S :SUSTITUIR?
C : COMBINAR?
A : ADAPTAR?
M : MODIFICAR?
P : UTILIZAR?
E : ELIMINAR O REDUCIR?
R : REORDENAR?
SCAMPER S :SUSTITUIR?
C : COMBINAR?
A : ADAPTAR?
M : MODIFICAR?
P : UTILIZAR?
E : ELIMINAR O REDUCIR?
R : REORDENAR?
LISTADO DE ATRIBUTOS
ACTUAL Y EL FUTURO
OBJETIVOS DE LA CREATIVIDAD EN
LA EMPRESA
Implementar enfoques y tcnicas creativas en la
empresa permite la resolucin de problemas y la
gestin del cambio y, por tanto, la mejora de
competitividad.
Acortar los ciclos de vida de los productos,
introduciendo innovaciones incrementales que
permitan sustituirlos por otros.
Desarrollar nuevas tecnologas que le permitan
abaratar costes y crear nuevos productos.
Cambiar los sistemas de gestin hacia modelos ms
flexibles.
Que beneficios trae la Innovacin
en una organizacin?
Libera el potencial creativo de crecimiento.
Mejora la efectividad de todos los procesos
internos donde haya sido aplicada.
Genera una apertura de informacin y por
consiguiente una mejora en las condiciones
laborales de los miembros de la organizacin.
Le da mayor valor a los productos y al servicio que
brinda a sus clientes la empresa.
Se gesta una cultura proactiva en del negocio
Banco Estado Microempresas
Promedio de rotacin sistema financiero, el es de 17%.
BancoEstado Microempresas 2,5%.
Cambiaron paradigma HR => ya no sera slo pagar
acorde a su trabajo, otorgarles beneficios, capacitarlos,
etc. Ahora se tratara de atenderlos de manera integral
para velar por su satisfaccin personal.
4 PILARES
1. Liderazgo: Un jefe te puede hacer la vida fcil y amable
o de lo peor. Poltica de puerta abierta-hora del caf.
2. Participacin: Consejo Consultivo compuesto ( 46
personas) no jefaturas, elegidos como representantes.
3. Conciliacin: equilibrio entre lo personal y lo laboral.
El objetivo es generar las condiciones para que un
empleado no tenga que optar por su desarrollo laboral
por sobre el personal. Ej: flexibilidad de horario,
entrenamientos reduccin tiempo trabajo, teletrabajo,
talleres no laborales, etc.
4. Sentido del trabajo: trabajo como un aporte de valor
 Desarrollo de
Habilidades Gerenciales
y Liderazgo
Katherine Ramrez A.
Abril de 2015