REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
UNEFA - NCLEO TCHIRA
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIN

VISIN FILOSFICA Y ESENCIA TERICA DE LOS

MODELOS GERENCIALES
(ENSAYO)

AUTOR: MSc. Jess Francisco Ramos Meza

San Cristbal, Marzo de 2015.

 Modelos Gerenciales

Los nuevos paradigmas que enmarcan la Gerencia, aportan una gran

variedad de concepciones tericas que tratan de describir, predecir y controlar las
diversas situaciones que se desarrollan en las organizaciones, abordando tpicos,
como sistemas, materia prima, bienes y servicios, talento humano, empleadores, y
gerentes, entre otros. Algunos de estos paradigmas se centran especficamente en
el talento humano, como motor generador de todos los procesos de las empresas,
buscan proporcionar las capacidades humanas que necesitan las organizaciones,
desarrollando las habilidades y aptitudes del talento humano con mira a satisfacer
sus propias necesidades y las de la colectividad en que se desenvuelve, por
cuanto las organizaciones dependen para su funcionamiento y su evolucin,
principalmente de fuerza laboral, por lo que es de vital importancia, distinguir y
contrastar los diferentes presupuestos que caracterizan los modelos gerenciales y
conocer las condiciones organizacionales y empresariales que se requieren para
su implantacin.

Planificacin estratgica
Entre los modelos gerenciales que mas abordan las organizaciones, se
encuentra la Planeacin estratgica, que tiene por objeo formalizar los procesos
de la organizacin a fin de organizar las diferentes estrategias dirigidas a la
consecucin de los objetivos organizacionales de manera eficaz y eficiente, esta
planeacin busca la realizacin de un diagnstico y anlisis del entorno; el
desarrollo de un estudio veraz de mercado y el diseo de acciones pertinentes e
idneas que encaminen a la organizacin a la pronta consecucin de de sus
objetivos. La utilidad mas importante de la planeacin estratgica es que organiza
los procesos de tal manera de que los dueos o el gerente, se vean en la
imperiosa necesidad de estudiar a fondo las relaciones de la organizacin con el
mercado respectivo y como resultado de este estudio establecer las verdaderas
acciones necesarias para el logro de los diferentes objetivos empresariales.
Calidad total
Tiene su origen en el mundo de la administracin Japonesa, sus siglas en ingles
son: T. Q. M. y trata de dirigir un proceso continuo que busque mantener estndares altos,
en la produccin de bienes y servicios, enfocados en la satisfaccin del cliente y del
mercado. Este modelo es utilizado con frecuencia con el fin de elevar la imagen de la
empresa y su participacin en el mercado respectivo; controlar sus costos, desperdicios y
por supuesto prdidas y asumir mayor responsabilidad en la produccin de bienes y
prestacin de servicios, como consecuencia de la cabal observacin y cumplimiento de
estndares y normas.

kaizen (Mejoramiento Continuo)

Este paradigma, al igual que la Calidad total, deriva de la gerencia Japonesa,
ambas se diferencian en la forma en que se implantan, el Kaizen se va implantando de
manera gradual, mientras que en la Calidad total se lleva acabo mediante un proceso de
choque. En la implantacin del modelo Kaizen, se le va dando una importancia
significativa a la participacin del talento humano, ya que ellos aportan sugerencias y
alternativas de solucin que insiden positivamente la productividad y la disminucin de los
costos. El Kaizen, se desarrolla en tres niveles de la calidad, los cuales son:
1. El mantenimiento de los procesos aprobados y validados como ptimos, de acuerdo a
los estandares y normas que rigen la materia.
2. El el mejoramiento de los procesos, que segn el diagnstico respectivo, poseen
aspectos mejorables.
3. La innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se
caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en todos los estamentos
de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan
positivamente la productividad y la disminucin de los costos.

Con este modelo se pueden mejorar los procesos de las empresas, por lo
general de produccin, sin embargo las empresas de servicios tambin pueden recurrr a
l. Cuando se hace referencia que el Kaizen implica mejoramiento continuo, se afirma que
este es dirigido a la Organizacin y a su talento humano por igual.
Justo a Tiempo (Just in Time)
Es un paradigma dirigido a los procesos de produccin, toma como referentes
los modelos de Calidad y el Kaizen, especficamente en lo relacionado a la gestin de
tiempos productivos y el control del desperdicio, se centra en los procesos que origina la
calidad en la fuente, es decir, tomando como premisa Que deben hacerse bien las cosas
desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento, su objetivo
principal es optimizar los procesos de produccin en lnea, con esto se establecen
estndares e indicadores en el manejo del tiempo de produccin a fin de disminuir los
procesos no productivos en tiempo, mano de obra y materia prima.

Benchmarking
Es un modelo que viene dado por un proceso sistemtico, estructurado, formal,
analtico, organizado y continuo que a largo plazo ayuda a evaluar, comprender,
diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios,
procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que se
muestran como lideres en el mercado y que se constituyen como la competencia. El
Benchmark constituye un punto de referencia del nivel en el que nos encontramos y la
manera como se observa el terreno en relacin con su permetro y los eventos que
ocurren alrededor de l, por lo que se convierte en una estrategia de inteligencia
empresarial que ayuda a realizar comparaciones con la competencia y con aquellas
organizaciones que estan consideradas lderes del mercado por su excelencia en todas
sus prcticas.

Reingeniera
Es la revisin y replanteamiento de una empresa, centrada en el rediseo radical
y rpido de todos los procesos que suministran valor agregado a los bienes y servicios
que se producen y de la misma forma de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de
alcanzar mejoras en el rendimiento de costos, de la calidad, de los servicios, de la
productividad (eficiencia ms eficacia), y en la optimizacin de las tareas. Esta revisin
implica regresar al principio de la creacin de la empresa, lo que significa que la decisin
estratgica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo, este
paradigma ayuda a evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez
obtenido el diagnstico se establece con claridad los cmo volver a hacerlo de tal
manera, que ese nuevo inicio se traduzca en un cambio fundamental a partir del cual se
logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.

Desarrollo a escala humana

Este es un modelo que surge de la sociologa del desarrollo y de la economa
definida descalza, aqu la premisa fundamental es el cambio radical del concepto de la
participacin de las personas en el proceso productivo de las empresas que
tradicionalmente ha tenido denominaciones como recursos humanos, talento humano o
bien, capital humano, donde las personas son medios o factores de produccin (mano
de obra), por el contrario en el paradigma de Desarrollo o Administracin a Escala
Humana el hombre no es medio sino fin, y esto cambia fundamentalmente el
paradigma tradicional, por consiguiente la Economa debe estar de manera consciente al
servicio del hombre y de esta manera cambia drsticamente los indicadores de
productividad de las organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida
como elemento esencial para la generacin de riqueza, este modelo promueve la
autodependencia y consecuentemente la autosostenibilidad como principios generadores
de calidad de vida familiar y laboral.
El Desarrollo a escala humana, implica el reenfoque de cuatro paradigmas
conocidos antiguamente, los cuales son: El concepto de riqueza (ser en vez de tener);
el concepto de progreso de los seres humanos (solidaridad y colaboracin en vez de
competencia ambiciosa); la forma como vemos el mundo (holismo en vez de
mecanicismo); y la manera como hacemos ciencia y llegamos a verdades
fundamentales (pensamiento sistmico en vez de pensamiento lineal). Este modelo
tiene como barreras, la resistencia al cambio, es decir, el permanecer en los modelos
tradicionales ya conocidos, lo cual amerita menos esfuerzo que incorporarse a nuevos
modelos con visin futurista mediante paradigmas que evidencian un cambio de
mentalidad, donde los seres humanos se autoperciben como partes de un todo global.

Paradigma Clasico D. E. H.
Los trabajadores deben ajustarse al perfil de sus puestos de trabajo, deben
encontrar en su trabajo la oportunidad de autorrealizarse de acuerdo a su vocacin. Aqu
los objetivos institucionales deben ir alineados con las metas de los trabajadores, en este
modelo es importante la especializacin de los trabajadores, la interdisciplinariedad, el
competitivismo y el individualismo como alternativa de progreso. El trabajo es tomado
tanto como un medio para lograr ingresos, como un medio de autorrealizacin. Se
promueve una cultura ecolgica y preservacin de medio ambiente, existe la prevalencia
del anlisis cuantitativo al que se integra el cualitativo. En el modelo Clasico D. E. H. se
desarrollan polticas de supervisin, seguimiento y control, se generan condiciones para la
autonoma, creatividad e innovacin. Mediciones basadas exclusivamente en los
resultados, en donde la valoracin del desempeo se realiza en base al esfuerzo
individual y grupal, se promueve el uso de la tecnologa. El liderazgo que se desarrolla en
este paradigma por lo general es el de empuje(push) evidenciado por el don de mando
y autoridad y el de arrastre (pull), donde se utiliza el ejemplo, testimonio y
conocimiento.

Empoderamiento (EMPOWERMENT)
Este modelo promueve el liderazgo que desarrolle en los trabajadores
competencias de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para
asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de
una autoridad o la presin de una supervisin, se conoce que una persona est
empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de
decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro. El
Empoderamiento tiene como objetivo principal el desarrollo integral de las competencias
de los seres humanos a fin de que aquieran la capacidad para desempearse con
autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que
medie necesariamente presencia de autoridad o supervisin.

Subcontratacin, Terciarizacin o Externalizacin (OUTSOURCING )

Aqu se presenta un proceso planificado de transferencia de actividades para
que sean realizadas por subcontratistas o terceros, se desarrolla mediante la asociacin
entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan
valor agregado al negocio principal de la empresa. De acuerdo al refran que dice:
zapatero a sus zapatos, la empresa principal debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de
sus competencias centrales y no de actividades que no son la razn de esta y que otras
empresas si son expertas. De esta manera se optimiza integralmente el proceso
productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la
empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.
Produccin de servicios (SERVUCCIN)
Es el proceso de produccin de servicios, se usan los trminos utilizados en el
proceso de produccin convencional del sector real para significar que la prestacin de
servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple en la creacin de un
producto. Se trata entonces de la creacin de uno o varios servicios. El neologismo se
compone de unir dos trminos: servicio y produccin para obtener produccin de
servicios de donde se origina el trmino Servuccin. Esta modelo fue creado por los
franceses y adoptado por varios pases mediante la aplicacin de las normas de control
de calidad (normas ISO). Se utiliza para llevar a cabo una verdadera ingeniera del
servicio en todo tipo de empresas ya que los presupuestos para su implantacin as lo
contemplan, de acuerdo a el nivel de interaccin y grado de participacin de cuatro
componentes: Servicio, producto (s lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el
prestatario o proveedor del servicio.

Teora de restricciones (Theory of Constraints TOC)

La filosofa de este modelo esta constituida por metodos centrados en el
principio de causa y efecto, tendentes a mejorar la eficiencia operativa a partir de la
identificacin de los cuellos de botella que surgen en la lnea de produccin, la forma
como se enfrentan y se eliminan. La Teora de retriscciones tiene como premisa principal
la siguiente: una cadena ser tan fuerte como el ms dbil de sus eslabones; lo que
refiere que esta teora utilizarse en la administracin de la materia prima, el manejo de
inventarios, la planeacin de la produccin y el gerenciamiento de la cadena de
abastecimiento (logstica) y es de gran ayuda para armonizar y sincronizar los diferentes
recursos del sistema para que mediante los anlisis de causa y efecto se promueva un
proceso de mejoramiento continuo en la empresa.
En la Teora de retriscciones, se identifican de manera y presisa los siguientes
elementos: la Meta, como el objetivo ltimo productivo que cumple todo sistema; se
refiere entonces a la direccin que depende de las acciones de los recursos que se
utilizan y el Cuello de botella, como todo aquello que impide a un sistema alcanzar un
mayor rendimiento en relacin con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera
hace que la capacidad del sistema sea igual o inferior a la demanda requerida de l. La
ausencia de cuellos de botella implica que la capacidad de ese recurso es superior a la
demanda requerida de l. Al eliminar el Cuello de botella, solo se equilibra el flujo del
sistema, no su capacidad, por lo que se recomienda no presionar los puntos del proceso
que no lo generan y no activar un recurso que no se va a utilizar ya que los recursos
ptimos de un sistema son ptimos en su conjunto, ms no administrados o utilizados de
manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora perdida por un
cuello de botella es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora ganada en un
punto de ptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un espejismo ya que eso
generara una perdida del equilibrio en todo el sistema, en este sentido es importante: 1
Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades; 2 Analizar y decidir cmo
romper la restriccin; 3 Aplicar todos los recursos para romper la restriccin; 4 Volver al
primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones y 5 A partir de ah
buscar la siguiente restriccin y as sucesivamente.

Gestin logstica
Es el proceso que va desde la compra o acopio de la materia prima hasta lograr
la satisfaccin del consumidor final (gerencia de la cadena de abastecimiento), esto
implica la necesidad de formalizar el flujo del recorrido de un producto desde que es
fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando el procesamiento
de la materia prima, la produccin, empaque del producto terminado, transporte,
almacenamiento y finalmente las ventas. Es de hacer notar, de debido a la desaparicin
de un porcentaje significativo de las ventas tradicionales que se realizaban en un
comercio cualquiera; al incremento de nuevas formas de comercializacin de bienes y
servicios: Venta directa, mercadeo multinivel, ventas por catlogo, ventas por Internet; de
la afluencia de los llamados hipermercados, supermercados, almacenes por
departamentos y centros comerciales; a la funcin que cumplen los call centers en los
procesos de venta, postventa y recompra; a la generalizacin de las franquicias en todas
partes del mundo; a la necesidad de permanecer competitivos manteniendo la
participacin en el mercado; a la importancia cada vez mayor del proceso de servicio; al
aumento de los recursos de apoyo en la distribucin y al proceso de especializacin de la
gestin de distribucin es necesario tecnificar todo el proceso que abarca la cadena de
abastecimiento a fin de racionalizar los puntos de compra, venta y acopio de la materia
prima, y para ubicar estratgicamente los puntos de venta de los almacenes; de reducir,
racionalizar o mejorar la productividad: N de horas hombre frente a los insumos que se
necesitan; optimizar el manejo de inventarios, aumentar la capacidad de servicios
traducida en los tiempos de entrega y elimina los cuellos de botella en tiempo,
volmenes de pedidos y transporte.
Hoshin Kanri (administracin por polticas)
El presente paradigma se sirve del idioma Chino, las palabras HO que traduce
mtodo o forma de hacer las cosas, SHIN que significa brjula y KANRI que quiere decir
control, en consecuencia HOSHIN KANRI significa hacer las cosas bien en el camino
correcto, con la orientacin adecuada, y aplicando el control apropiado. En Ingls
se conoce el mtodo como Policy Deployment o Management by Policies; en ambos
refieren una administracin por polticas, el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofa
gerencial que busca el despliegue estratgico de sus decisiones (efecto de cascada)
mediante la participacin de todos los miembros de la organizacin desde la alta direccin
hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente para lograr
los objetivos organizacionales con la debida divulgacin y apropiacin de las polticas
estratgicas.

Prospectiva
Es un modelo diseado por los Franceses trata sobre la identificacin de un
futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende
nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere
emprender en el presente, esto implica que el futuro es la razn de ser del presente; y que
su comprensin debe entenderse como una realidad mltiple susceptible de ser
modificada por del hombre. Los principios que determinan el futuro, son: la inercia, fuerza
de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectilneo o
uniforme y el cambio, como fuerza generadora de transformacin. En de la gerencia, este
modelo se utiliza como complemento de la Planeacin Estratgica, si bien la Planeacin
Estratgica es la instantnea que permite trabajar el estado actual de una empresa
(anlisis situacional); la Prospectiva es la foto en movimiento (variable dinmica
modificable) que acta sobre las modificaciones que se hacen al direccionamiento
estratgico de la empresa, mediante la prospectivas se realizan los diagnsticos y se
disean los futuros deseables y probables que habrn de orientar a la empresa al logro de
sus objetivos estratgicos, sus mtodos, algunos entre los mas comunes son:
1. El baco de Francois Regnier permite detectar la percepcin de un grupo de
expertos con respecto a un determinado tema y facilita la ordenacin de
problemas segn su importancia.
 2. El Anlisis Estructural seala los diferentes factores influyen sobre otros, e indica
cules son los ms impactantes. Estudia aquellas variables de motricidad
(influencia) y dependencia (subordinacin).
3. El Juego de Actores muestra la posible evolucin de los problemas y la aparicin
de potencialidades, segn el grado de liderazgo o influencia de unas personas
sobre otras.

Modelo del Sistema Viable

Pertenece a la Ciberntica Organizacional (estudio de la operacin de la
comunicacin y el control en sistemas complejos). Mediante este modelo se explica las
caractersticas estructurales de una organizacin social que aprende a adaptarse
rpidamente a las exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que
garanticen su supervivencia. El enfoque ciberntico permite observar e interactuar con las
organizaciones de manera sistmica. En ese observar y diagnosticar los problemas
organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de comunicacin y diseos
organizacionales (estructura) ms adecuados ya que promueve la independencia y al
mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes reas o unidades de negocio. Hace
nfasis en el mejoramiento de la comunicacin interfuncional a travs del uso eficiente de
la tecnologa (sistemas de informacin). Permite abocar la gestin del cambio incluyendo
el componente ms importante de la empresa como es el capital humano e incluye el
diseo de los escenarios aptos para la aplicacin de dos modelos importantes en estos
tiempos: La Prospectiva y la Gestin del Conocimiento.

Gerencia del conocimiento

Es la capacidad de recolectar datos del entorno y transformarlos en informacin
y de la misma forma transformar esta en conocimiento, en este modelo existen dos
elementos importantes que toda organizacin debe desarrollar, como lo son el
conocimiento y la experiencia acumulados de su trabajadores y de su know how (saber
como) tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de
gestin humana. El propsito ms importante de la gestin del conocimiento es entonces
su competencia para sistematizar su conocimiento y su experiencia. Es de gran utilidad
para analizar los datos brutos acumulados por las empresas y extraer informacin til de
ellos, tambin conocida como K M (Knowledge Management) complementa la toma de
decisiones dentro de la empresa con informacin correcta, til, en el momento justo y
apropiado, en el lugar adecuado, dndole la oportunidad de tomar mejores decisiones de
negocios. Otros de los beneficios de este paradigma es que se constituye en estrategias
empresariales tendentes a la diferenciacin en productos y servicios que ayudan a
demostrarle al cliente una diferencia frente al competidor y adems promueve el
empoderamiento a la fuerza de ventas ya que se pueden obtener mejores resultados
mediante el anlisis de patrones de comportamiento (ventas globales y compras de
clientes especficos) Las ventas se pueden analizar con base en marcas, clientes y
distribuidores.
En el desarrollo del presente paradigma, es importante utilizar la tecnologa para
almacenar, clasificar y categorizar, la complejidad de la tecnologa va ir centrada en el tipo
y necesidades de la Organizacin, esta complejidad puede ir desde el mas simple y
bsico CPU, hasta el mas sofisticado sistem informtico. Algunas de las tecnologas que
pueden ser utilizadas en la Gerencia del Conocimiento, son: 1. DATA WAREHOUSE, 2.
DATA Mining (MINERA DE DATOS) y 3. DATA MARTS, entre otras.

Consideraciones finales
Los paradigmas Gerenciales son estrategias que dotan de direccin los
procesos de las organizaciones, estos representan la base en donde se sustenta su
desarrollo, ningn modelo gerencial por s solo es suficiente para direccionar la
organizacin, por lo que su aplicacin necesita de la creativa e iniciativa de las personas
responsables. Existe una cantidad significativa de estos modelos que se originan en las
diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima
generacin, las escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de
gerencia, como tampoco los modelos de gerencia se convierten en escuelas de
pensamiento, por lo que lo idneo es afirmar que los modelos gerenciales forman parte de
las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o
impulsar la efectividad de su gestin.

En la dcada de 1920, se comienza a dejar a un lado la creencia de que los

trabajadores eran un bien material de las empresas por lo que se comienz a tomarse en
cuenta sus habilidades y capacidades intelectuales y esto ocurri entre otras cosas
gracias a la teora de la Eficiencia de Frederick Taylor, la cual refera que deba realizarse
una observacin rigurosa sobre cada trabajador, con el fin de determinar cules eran sus
capacidades reales, fsicas e intelectuales para desarrollar determinada actividad laboral y
de la misma forma planteaba que para cada trabajador por ser este un individuo, exista
un mtodo exclusivo de enseanza para el trabajo. A partir de este momento cobraron
importancia los procesos mentales que se desarrollaban en el trabajador, como las
actitudes laborales, la satisfaccin laboral y la motivacin laboral, ya que se ha
comprobado que son factores que impulsa al trabajador a realizar su quehacer en forma
favorable o desfavorable, esto implica que al implantar un determinado modelo gerencial,
las organizaciones paralelamente deben disear y ejecutar acciones dirigidas a motivar a
sus trabajadores con el fin de lograr los objetivos institucionales y simultneamente
impulsar al trabajador a procurarse una calidad de vida acorde a su condicin humana. La
inversin en el talento humano, es una accin fundamental que se ha vuelto una
estrategia de primer orden en los planes estratgicos de las empresas, ya que han
comprendido que mientras ms motivado esta el trabajador, mayor ser la productividad.

Es importante internalizar que ningn paradigma gerencial es mejor que otro y

que ningun paradigma es puro cien porciento, es decir, siempre se servir de procesos o
procedimientos propios y especficos de otros modelos, lo que puede ocurrir es que en
determinadas circustancias o situaciones la aplicacin de un modelo, produzca los
resultados ptimos, pero en otras circunstacias la aplicacin de ese modelo no produzca
los resultados esperados. Tambin es importante tener en cuenta, que no existe un
paradigma gerencial es perfecto ya que hay que recordar, como dira Herciclo: Nadie se
baa dos veces en el mismo rio, es decir, todo cambia y a cada momento y ninguna
teora o modelo es infalible para reaccionar especficamente en torno a los cambios que
se pueden presentar, lo que si pueden preveer es que existiran cambios y en razn a
estos deben adaptarse y mejorar.

Como se dijo antes ningn modelo gerencial es mejor que otro, pero esto quiere
decir que los gerentes o dueos de empresas busquen la modelo que mejor atienda su
situacin gerencial especfica. Como premisa importante, el modelo que se escoja en
primer lugar debe estar centrado en la gente, como; el Kaizen que apoya la participacin
de los trabajadores en la toma de decisiones en todos los procesos de la organizacin; el
Desarrollo a Escala Humana, que busca la optimizacin de la calidad de vida de los
trabajadores como medio para lograr de manera eficiente y eficaz los objetivos
institucionales y el Empoderamiento, con el cual se le otorga autonoma a los trabajadores
para toma de decisiones en los procesos de la organizacin, con un mnimo de
supervisin y en segundo lugar que busque organizar los procesos de la organizacin,
diagnsticar la realidad intra y extramuros de la organizacin y formule las estrategias y
formas de accin idoneas y pertinentes, como la Planeacin Estratgica que permite
trabajar el estado actual de una empresa (anlisis situacional) y la Prospectiva es la foto
en movimiento (variable dinmica modificable) donde se realizan los diagnsticos y se
disean los futuros deseables y probables que habrn de orientar a la empresa al logro de
sus objetivos estratgicos. En trecer lugar el modelo que utilice el Gerente, debe apegarse
a los postulados descritos en la Gerencia del Conocimiento, que ayuda a la recoleccin de
datos del entorno y transformarlos en informacin que se convertir en conocimiento, que
es la base de todos los cambios habidos y por haber a nivel mundial.

Cuando se refiere que un modelo gerencial, en primera instancia debe centrarse

en la gente, el gerente como lider de este proceso gerencial, debe poseer un liderazgo de
arrastre (pull) ejemplo, testimonio y conocimiento en contraposicin al liderazgo de
empuje(push) don de mando y autoridad.

Los Modelos Gerenciales y el Tema y Objeto de Estudio

El trabajo de investigacin denominado: ENFERMEDADES MENTALES EN
EMPLEADOS CIVILES DE INSTITUTOS MILITARES. CASO: ESCUELA DE
FORMACIN DE GUARDIAS NACIONALES BOLIVARIANOS. CNEL. (F) ANICETO
CUBILLAN JAIMES ESGUARNAC. Tiene como objeto principal, mejorar la calidad de
vida de aquellos empleados que posiblemente padezcan alguna patologa de este tipo,
primeramente con el diagnstico y deteccin de estas enfermedades y posteriormente,
con el suministro del tratamiento, psicolgico, mdico o psiquiatrico respectivo. Esta
investigacin es pertinente y se encuadra en el Paradigma Gerencial denominado:
Desarrollo a Escala Humana, ya que busca la optimizacin de la calidad de vida de los
trabajadores como medio para lograr de manera eficiente y eficaz los objetivos
organizacionales y en todos aquellos modelos que comprenden la importancia de los
trabajadores como sugetos humanos, para la consecucin de las metas de la empresa.
 REFERENCIA

Cristancho, J.(2013). Los modelos gerenciales. Estrategias de Gestin Operativa del

Management. Consulta realizada el 28 de febrero de 2015. Disponible:
https://onedrive.live.com/view.aspx?
cid=68C48379635FFAF7&resid=68C48379635FFAF7%211095&app=WordPdf