THOMPSON Arthur A.Strickland, A. J.

y otros (2008)
Administracin estratgica : teora y casos.
Mxico, D. F. : McGraw-Hill.
pg. c10 - c15
Caso 3 McDonald's* (658.4012 THOM/A 2008)

En el cuarto trimestre de 2008 McDonald's registr resultados
slidos (incluso en medio de una recesin econmica global)
y anunci planes para agregar 650 establecimientos ms hacia
finales de 2009 (vanse los cuadros 1 y 2); el desempeo de
la cadena estadounidense de comida rpida fue especialmente
impresionante, ya que rivales como KFC y Wendy's no logra-
ban controlar muy bien la rduccin del gasto. Un indicador
fundamental de la salud de la empresa son las ventas que se
contabilizan para las tiendas ya establecidas (same-store sales),
ya que aumentaron 7.2% durante el ltimo trimestre respecto
del mismo periodo de 2007: "seguimos resistiendo a la rece-
sin", comenta su CEO Jim Skinner en relacin con el desem-
peo de McDonald's. 1
Los analistas atribuyen su xito continuo a la estrategia
"Plan para Ganar" que James R. Cantalupo anunci hace seis
aos, despus de que la expansin excesiva de la cadena oca-
sion que sta perdiera su enfoque; la esencia del plan consis-
ti en aumentar las ventas de las tiendas existentes mejorando
el men, reacondicionando los establecimientos y ampliando
el horario de atencin al pblico; la empresa tambin aadi
bocadillos y bebidas, dos de las pocas reas en las que las ven-
tas seguan creciendo: "nos va tan bien porque hemos planeado
con mucho cuidado nuestras estrategias", coment Skinner en
una entrevista reciente.'
Su CEO tambin ha estado vigilando los precios para ase-
gurarse de que el men siga siendo accesible sin perjudicar los
mrgenes de utilidad de la empresa; aunque contina luchando
con los aumentos en los costos, McDonald's ha mantenido el
precio de su Dollar Menu, que genera casi 15% del total de
las ventas; en diciembre de 2008 decidi sustituir la hambur-
guesa doble con queso de un dlar por la McDouble, que es
parecida pero cuya produccin es ms barata porque contiene
menos queso. Steve Kron, analista de Goldman Sachs, destac
el atractivo del econmico Dollar Menu que ofrece la empresa:
"cuando la gente busca valor, estos amigos tienen un compo-
nente muy poderoso". 3
Sin embargo, existen fuertes preocupaciones de que las ten-
dencias a largo plazo, que amenazan con marginar a McDonald's,
continen su presin; la cadena enfrenta un mercado que se
fragmenta rpidamente y donde los cambios en los gustos de
los consumidores han hecho que los alimentos que alguna vez
se consideraban exticos, como el sushi y los burritos, hoy sean
opciones diarias; muchos de los clientes de comida rpida han
empezado a consumir alimentos ms sanos y de mejor sabor;

Cuadro 1 Estado de resultados (en miles de dlares)

2008 2007 2006

Ingresos totales 23 522400 22786600 21586400

Costo de los ingresos 14883200 9819000 14602100
Utilidad bruta 8639200 12967600 6984300

Gastos de operacin:
Gastos de venta, generales y administrativos 2355500 7429400 2405000
No recurrentes (48500) 1 774800 134200
Utilidad o prdida de la operacin 6332200 3763400 4445100

Utilidad de la operacin:
Total de otros ingresos/gastos, neto 237700 103200 123300
Utilidades antes de intereses e impuestos 6680600 3982200 4568400
Gasto por intereses 522600 410100 402000
Utilidad antes de impuestos 6158000 3572100 4166400
Impuesto sobre la renta (lSR) pagado 1844 800 1 237 100 1 293400

Utilidad ~eta de la operacin 4313200 2335000 2873000

Acontecimientos no recurrentes:
Operaciones discontinuas 60100 671 200
Utilidad neta 4313200 2395100 3544200
Fuente: McDonald's.

* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State
University) con la ayuda del profesor AJan B. Eisner (Pace University).
El materia! se tom de fuentes publicadas con el fin de que se utilizara en
debates para el aula. Copyright 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner.

ClO Caso 3: McDonald's

 Cua'dro 2 Balance general (en miles de dlares)

2008 2007 2006

Activo
Activo circulante:
--~------~------~---------
Efectivo y equivalentes de efectivo 2063400 1981300 2136400
Cuentas por cobrar 931 200 1053800 904200
Inventario 111500 125300 149000
Otros activos circulantes 411 500 421500 435700
Total del activo circulante 3517 600 3581900 3625300
Inversiones a largo plazo 1222300 1156400 1036200
Inmuebles, planta yequipo 20254500 20984700 20845700
Fondo de comercio 2237400 2301300 2209200
Otros activos 1229700 1367400 1307400
Total del activo 28461500 29391700 29023800

Pasivo y c8j!ital contable

Pasivo circulante:
Cuentas por pagar 2506100 3634000 2739000
Deuda a corto/largo plazo circulante 31800 864500 17700
Otros pasivos circulantes J 251 400
Total del pasivo circulante 2537900 4498500 3008100
Deuda a largo plazo 10186000 7310 000 8416500
Otros pasivos 1 410 100 1342500 1074900
Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 944 900 960900 1066000
Total del pasivo 15078900 14111900 13565500

Capital contable:
Acciones comunes 16600 16600 16600
Utilidades retenidas 28953900 26461500 25845600
Acciones en tesorera (20289400) (16762400) (13552200)
Supervit de capital 4600200 4226700 3445000
Otro capital contable 101300 1337400 (296700)
Total del capital contable 13382600 15279800 15458300

Activos tangibles netos $11145200 $12978500 $13249100

Fuente: McDonald's.

adems, tambin compite con las comidas preparadas de todo
tipo que se venden en supermercados, tiendas de conveniencia e
incluso mquinas expendedoras.
Muchos analistas estiman que McDonald's debe seguir
trabajando en su estrategia de recuperacin para superar estos
retos; sin embargo, reconocen que la empresa debe apresurar el
paso para transformarse, aunque los resultados que ha logrado
en los ltimos seis aos son alentadores. Incluso durante 2009
la cadena registr crecimiento en la cantidad de clientes aten-
didos, que pas de 56 a 58 millones al da: "han experimentado
un resurgimiento que casi no tiene precedentes", coment Bob
Golden, vicepresidente ejecutivo de Technomic, una empresa
consultora de servicios para alimentos, "cuando los restauran-
tes empiezan a decaer, realmente se necesita mucho para que
repunten"."
Experiencia de una espiral descendente
Desde su fundacin, hace ms de 50 aos, McDonald's ha defi-
nido el negocio de la comida rpida; proporcion a millones de
estadounidenses su primer empleo y cambi sus hbitos de ali-
mentacin; pas de ser un solo establecimiento en un suburbio
insulso de Chicago a la cadena ms grande de establecimientos
en el mundo; sin embargo, en el ltimo decenio sufri varios
tropiezos (vase el cuadro 3).
El deterioro en la calidad y el servicio de McDonald's, que
alguna vez fueron dignos de elogio, empez con su expansin
 en la dcada de 1990, cuando las oficinas centrales dejaron de
calificar la limpieza, rapidez y servicio de las franquicias; al
finar de dicho decenio la cadena enfrent ms problemas por la
restriccin del mercado laboral, empez a reducir la capacita-
cin y a pasar muchos apuros para reclutar nuevos empleados,
una poltica que produjo un notable deterioro en las habilida-
des de su personal; segn una encuesta de 2002, realizada por
Global Growth Group, una empresa de investigacin de merca-
dos, McDonald's ocup el tercer lugar en tiempo promedio de
servicio, detrs de Wendy's y la tienda de sndwiches Chick-
fil-A Inc.
La compaa tambin empez a fallar sistemticamente en hacer bien todos los detalles bsicos de servicio y calidad, en
la introduccin de nuevos productos, como las nuevas hambur-
guesas McLean Deluxe y Arch Deluxe con bajo contenido de
grasa, que pretendan atraer a los adultos; tampoco le fue mejor
con sus intentos por diversificarse ms all de las hamburgue-
sas, casi siempre por problemas con el proceso de desarrollo
de los productos. El consultor Michael Seid, que administra
una empresa de consultara para franquicias en West Hartford,
Estados Unidos, indic que McDonald's ofreca una pizza que
no caba por la ventanilla de servicio al automvil y las ensala-
das estaban tan densamente empacadas que el aderezo no poda
fluir por ellas.
En 1998, despus de que McDonald's registr por primera
vez en su historia una disminucin de las utilidades anuales,
el CEO Michael R. Quinlan se vio obligado a renunciar y fue
sustituido por Jack M. Greenberg, un veterano que contaba con
16 aos en la empresa, quien trat de reducir la expansin de la
cadena mientras procuraba hacer frente a varios de los proble-
mas crecientes; sin embargo, sus esfuerzos por detener la cada
de la compaa se vieron frenados por la adquisicin de otras
cadenas de comida rpida, como Chipotle Mexican Grill y Bos-
ton Market.
El 5 de diciembre de 2002, luego de que las acciones de
McDonald's haban cado 60% en tres aos, el consejo de admi-
nistracin despidi a Greenberg, quien dur poco ms de dos rior de un sndwich relleno de huevo, queso, salchicha y tocino
aos en el cargo; su breve administracin estuvo marcada por
la introduccin de 40 nuevos platillos al men (ninguno de los
cuales tuvo gran xito) as como por la compra de un puado de
cadenas de otro tipo de alimentos, ninguna de las cuales ayud
a la empresa a vender ms hamburguesas; incluso sus crticos
aseguran que por tratar de hacer tantas cosas diferentes y ejecu-
tarlas mal, Greenberg permiti que el deterioro del negocio de
las hamburguesas continuara; segn Reggie Webb, un franqui-
ciatario de Los ngeles: "nos habra ido mejor si hubiramos
intentado menos cosas pero que funconaran'C
Esperanzas en un nuevo lder
A principios de 2003 las encuestas entre los consumidores indi-
caban que McDonald's se encaminaba a tener problemas gra-
ves: el servicio y la calidad de la cadena seguan bajando y eran
muy inferiores a sus rivales; para hacer frente al deterioro de
su desempeo, la empresa decidi llamar de nuevo al ex vice-
presidente del consejo de administracin, ya jubilado, James
R. Cantalupo, de 59 aos, quien haba supervisado la exitosa
expansin internacional de McDonald's en los aos ochentas y
noventas. Cantalupo, quien se retir apenas un ao antes, pare-
ca ser el nico candidato con lo necesario y, a pesar de que los
C12 Caso 3: McDonald's
. . .
\
accionistas queran una persona ajena a la compaa, el con-
sejo consider que requeran a alguien que la conociera bien y
pudiera actuar con rapidez para lograr la recuperacin.
Cantalupo se dio cuenta de que McDonald's casi nunca
daba en el clavo cuando se trataba de aspectos decisivos como
ofrecer servicio uniforme, rpido y amable, y una experiencia
disfrutable en general para toda la familia; entendi que los
franquiciatarios y empleados por igual necesitaban inspira-
cin y nueva capacitacin para volver a poner una sonrisa en
la experiencia McDonald's; cuando l y su equipo presentaron
el plan de recuperacin en 2003, subrayaron la importancia de
parte mediante el restablecimiento de un estricto sistema de
calificacin que llamaron arriba o afuera, que obligara a salir
a las franquicias con mal desempeo: "tenemos que reconstruir
los cimientos; no tiene caso seguir creciendo si los cimientos
son dbiles", declar."
Para empezar, redujo la apertura de nuevos establecimien-
tos y, en cambio, se concentr en generar ms ventas en los ya
existentes en la cadena; de hecho, puso ms atencin en obtener
la mayor parte de los ingresos futuros mediante un aumento en
las ventas de los ms de 30 000 establecimientos que ya funcio-
naban en todo el mundo (vanse los cuadros 4 a 6). En parte,
McDonald's se propuso atraer ms clientes mediante la intro-
duccin de nuevos productos y ha tenido una respuesta positiva
a su nfasis en los alimentos ms saludables, encabezados por
una lnea renovada de ensaladas selectas. El men ya trans-
formado se promovi mediante un nuevo eslogan publicitario
mundial: Me encanta, comunicado por el dolo pop Justin Tim-
berlake a travs de una serie de comerciales estilo MTV
Sin embargo, el mayor xito de la empresa lleg mediante
el sndwich para desayunar McGriddles, que se lanz para
Estados Unidos en junio de 2003; la nueva y popular oferta
consisti en dos hot cakes baados de jarabe, con la estampa
de sus arcos dorados, que servan como la parte superior e infe-
en tres diferentes combinaciones; la compaa estima que este
nuevo producto ha atrado cerca de un milln de nuevos clientes
todos los das.
Con sus esfuerzos dirigidos en buena medida hacia la estra-
tegia de recuperacin de McDonald's, Cantalupo decidi vender
las cadenas de restaurantes dedicadas a otro tipo de alimentos
que su predecesor haba adquirido; agrupadas colectivamente
bajo el nombre de Partner Brands, stas eran Chipotle Mexi-
can Grill y Bastan Market, las cuales se haban adquirido para
encontrar nuevas oportunidades de crecimiento y crear mejores
opciones de expansin mediante franquicias; sin embargo, no
haban generado mucho crecimiento e incluso haban registrado
prdidas considerables en los ltimos aos.
Competencia con ofertas de productos
ms sanos
Cuando Skinner tom las riendas de McDonald's a finales de
2004, manifest su compromiso de continuar con los planes de
Cantalupo para explorar varias posibilidades de crecimiento;
no obstante, consider que una de sus principales prioridades
era enfrentar las crecientes preocupaciones sobre su imagen
poco saludable por el aumento de los ndices de obesidad en
Cuadro 3 Eventos clave de McDonald's

1948 Los hermanos Richard y Maurice McDonald inauguran el primer restaurante de hamburguesas, papas fritas y
malteadas en la ciudad estadounidense de San Bernardino, California.
1955 Ray A. Kroc, de 52 aos, inaugura su primer McDonald's en Des Plaines, IIlinois, Estados Unidos. Kroc, distribuidor de
batidoras para malteadas, calcula que puede vender una gran cantidad de estos aparatos si obtiene una franquicia de
McDonald's e instala las batidoras en las nuevas tiendas.
1961 Seis aos despus, Kroc compra la parte de la empresa que an pertenece a los hermanos McDonald en 2.7 millones
de dlares.
1963 Ronald McDonald debuta como el payaso portavoz de la empresa, personificado por Willard Scott, futuro
pronosticador del tiempo de N BC-TV; ese ao la compaa tambin vende su hamburguesa nmero 1 000 millones.
1965 Las acciones de McDonald's empiezan a negociarse en bolsa a 22.50 dlares cada una, se duplicarn 12 veces en los
siguientes 35 aos,
1967 Se inaugura el primer restaurante McDonald's fuera de Estados Unidos, en Richmond, British Columbia, Canad; hoy
existen 31108 McDonald's en 118 pases.
1968 La Big Mac, primera extensin de la hamburguesa bsica de McDonald's, hace su debut y es un xito inmediato.
1972 McDonald's cambia a la variedad congelada de sus exitosas papas fritas.
1974 Fred L. Turner sucede a Kroc como CEO. En medio de una recesin el salario mnimo aumenta a dos dlares la hora, lo
que representa un enorme incremento en los costos de McDonald's, que tiene un modelo de trabajadores jvenes con
salario bajo.
1975 Se inaugura la primera ventanilla de servicio al cliente en automvil en Sierra Vista, Arizona, Estados Unidos.
1979 McDonald's responde a las necesidades de las mujeres trabajadoras con la introduccin de la cajita feliz: una
hamburguesa, papas fritas, refresco y un juguete dan respiro a las madres trabajadoras.
1987 Michael R. Ouinlan es nombrado director general.
1991 En respuesta a la demanda del pblico de alimentos ms sanos, McDonald's introduce la hamburguesa McLean
Deluxe con bajo contenido de grasa, que fracasa y retira del mercado; en los siguientes aos la cadena sufrir varios
tropiezos al tratar de renovar su men.
1992 La compaa vende su hamburguesa nmero 90000 millones y deja de contar.
1996 Para atraer a ms clientes adultos, la empresa lanza su hamburguesa Arch Deluxe para adultos, con sabor
idiosincrtico: tambin es un rotundo fracaso.
1997 McDonald's lanza Campaign 55, que reduce el costo de la hamburguesa Bic Mac a 0.55 dlares en respuesta a los
descuentos ofrecidos por Burger King y Taco Bell; la medida, que prefigura las guerras de precios similares en 2002,
se considera un amplio fracaso.
1998 Jack M. Greenberg es el cuarto director general de McDonald's, un veterano de 16 aos en la compaa, quien se
compromete a mejorar los restaurantes y su men.
1999 Por primera vez las ventas de las operaciones internacionales superan los ingresos nacionales; en su bsqueda de
otros conceptos, la compaa adquiere Aroma Caf, Chipotle, Donatos y, luego, Boston Market.
2000 Las ventas de McDonald's en Estados Unidos llegan a un mximo histrico de 1.6 millones de dlares en promedio por
restaurante, cifra que no ha cambiado desde entonces; sin embargo, sigue siendo mayor que las ventas de cualquier
otra cadena de comida rpida.
2001 Subway supera a McDonald's como la cadena de comida rpida con ms establecimientos en Estados Unidos; al final
del ao tena 13427 tiendas, 148 ms que McDonald's.
2002 McDonald's registra la primera prdida trimestral en su historia: 343.8 millones de dlares; el precio de las acciones
disminuye a casi 13.50 dlares, lo que representa un decremento de 40% respecto de cinco aos atrs.
2003 En enero James R. Cantalupo regresa a McDonald's como CEOy de inmediato retira el pronstico de 10% a 15% de
crecimiento de las utilidades por accin de la compaa.
2004 Charles H. Bell se hace cargo de la empresa tras la muerte repentina de Cantalupo, y declara que continuar con las
estrategias puestas en marcha por su predecesor.
2005 Jim Skinner se hace cargo como CEO despus de que Bell anuncia su retiro por motivos de salud.
2006 McDonald's lanza bebidas especiales, como las preparadas a base de caf.
Fuente: McDonald's.

Caso 3: McDonald's C13

Estados Unidos, mismas que recientemente se haban intensifi- nutricional en el empaque de sus productos, que sta sera fcil
cado con el estreno del popular documental Super Size Me, de de leer y permitira a los clientes conocer el contenido de calo-
Morgan Spurlock, quien mostr de manera vvida los riesgos ras, grasas, protenas, carbohidratos y sodio de cada producto;
para la salud que planteaba una dieta constante de alimentos de por ltimo, se comprometi a eliminar poco a poco los cidos
Mcl.ionald'sradems, con la creciente conciencia del alto con- grasos trans, que obstruyen las arterias, del aceite que utiliza
tenido de grasa de la mayora de los productos que la compaa para frer sus papas.
ofreca, sta tambin empez a enfrentar demandas de algunos Skinner tambin se propuso ofrecer ms productos que
de sus clientes leales. los clientes percibieran como saludables; continu aumentando
En respuesta, una de las primeras medidas que McDonald's sus productos de pollo, con carne blanca, como los Chicken
adopt fue reducir progresivamente la opcin de aumentar el Selects, e hizo mucho hincapi en sus nuevas ensaladas: aun-
tamao de los paquetes a finales de 2004, misma que permita que en el pasado McDonald's no haba logrado atraer muchos
a los clientes recibir una orden ms grande de papas fritas y clientes con ellas, llev a cabo varios experimentos y pruebas
un refresco de mayor tamao pagando un poco ms; tambin con sus nuevas versiones selectas, eligi ingredientes de mejor
anunci que se propona empezar a proporcionar informacin calidad, desde varias lechugas y sabrosos tomates cherry hasta
quesos ms apetitosos y mejores cortes de carne, y ofreciuna
variedad de aderezos Newman' s Own, una reconocida marcade
productos de alta calidad.
CUlJdro 4 Cantidad de establecimientos McDonald's tambin ha tratado de incluir ms frutasy
verduras en sus famosas y populares cajitas felices infantiles,
y para ello en muchos lugares ofrece rebanadas de manzana
Total Propiedad de la Franquicias (Apple Dippers) en lugar de las papas fritas. La adicin de fru-
compaa ' tas y verduras aument los costos de operacin de la empresa
2008 31967 6502 25465
porque el carcter perecedero de estos productos encareceel
transporte y almacenamiento, pero Skinner considera quedeben
2007 31377 6906 24471
ofrecer ms frutas y ensaladas. "Las ensaladas han cambiado
2006 31046 8166 22880 el modo de pensar de la gente sobre nuestra marca", comenta
2005 30766 8173 22593 Wade Thoma, vicepresidente de desarrollo de mens en Esta-
2004 30496 8179 22317 dos Unidos, "indica a los clientes que tomamos muy en seriola
Fuente: McDonald's.
oferta de productos que prefieren consumir"."
La introduccin de nuevas bebidas, entre las que desta-
can las preparadas con caf, representa la mayor expansin

Cuadro 5 Distribucin de establecimientos

2008 2007 2006 2005 2004

Estados Unidos 13918 13862 13774 13727 13673

Europa 6628 6480 6403 6352 6287
Asia Pacfico 8255 7938 7822 7692 7567
Amrica* 3166 3097 3047 2995 2969
'Canad y Amrica Latina.
Fuente: McDonald's.

Cuadro 6 Desglose de ingresos (en millones de dlares)

2008 2007 2006 2005 2004

Estados Unidos 8078 7906 7464 6955 6525

Europa 9923 8926 7638 7072 6737
Asia Pacfico 4231 3599 3053 2815 2721
Amrica* 1290 2356 2740 2275 1906
'Canad y Amrica Latina
Fuente: McDonald's.
del men de la cadena en casi tres decenios; conforme el plan
para aadir una seccin McCafe a todos sus casi 14 000 esta-
blecimientos en Estados Unidos, McDonald's ofrece caf latte,
capuchino, frapp con hielo y licuados de frutas a sus clientes.
"Mientras que antes venan por la comida, en muchos casos hoy
vienen por las bebidas", comenta Lee Renz, vicepresidente de
la empresa y responsable de la introduccin.f
Remodelacin de los establecimientos
Como parte de su estrategia de recuperacin, McDonald's ha
vendido establecimientos que eran de su propiedad, y hoy ms
de 75% de ellos pertenece a sus franquiciatarios y otras filiales;
adems, Skinner trabaja con los dueos de las franquicias para
mejorar el aspecto de muchos de sus restaurantes viejos, ya que
sin cambio alguno en el decorado es probable que la empresa
se rezague respecto a otros restaurantes de comida rpida y
bebidas ms experimentados; por tanto, est presionando para
renovar o cambiar la imagen de todos sus establecimientos en
el mundo. "Todo esto forma parte de volvemos ms relevan-
tes para nuestros clientes", sostiene Walt Riker, portavoz de
la compaa, "cuando un cliente entra en nuestro restaurante,
entra en nuestra marca","
En Francia, Dennis Hennequin, ahora presidente de
McDonald's Europa, prob por primera vez en 1996 el con-
cepto de cambio de imagen, porque crea que el esfuerzo era
esencial para revivir las ventas decrecientes de la empresa:
"Estbamos de moda hace 15 aos, pero creo que eso ya lo
perdimos", coment. 10 Hoy McDonald's aplica el concepto de
cambio de imagen a sus establecimientos de todo el mundo, con
un presupuesto superior a la mitad de sus inversiones de capital
anuales; en Estados Unidos los cambios costaron en promedio
150 000 dlares por restaurante, costo que comparte con los
franquiciatarios cuando el establecimiento no es propiedad de
la compaa.
Uno de los prototipos de interiores que est probando
McDonald's tiene mostradores curvos con superficies pintadas
de colores brillantes; en una esquina, una pantalla tctil per-
mite a los clientes hacer sus pedidos sin formarse en la fila; los
interiores cuentan con sillones y sofs, iluminacin moderna,
grandes pantallas de televisin e incluso acceso inalmbrico a
intemet; la empresa tambin est desarrollando nuevas caracte-
rsticas para sus clientes del servicio en automvil (estos repre-
sentan 65% de todas las transacciones en Estados Unidos), que
incluyen msica dirigida hacia los vehculos que esperan en fila
y ventanas en el restaurante para que los clientes vean cmo se
preparan sus alimentos sin tener que bajarse del vehculo.
La cadena incluso ha colocado cafeteras McCafe den-
tro de sus restaurantes junto al mostrador habitual de comida
rpida, un concepto que se origin en Australia, en 1993, y que
se ha extendido a muchos restaurantes del mundo y que, con la
remodelacin de muchos de sus establecimientos, se est intro-
duciendo en Estados Unidos; de hecho, parte de la renovacin
se ha concentrado en la instalacin de una plataforma de bebi-
das especiales en todas las tiendas estadounidenses. El costo de
instalacin de este equipo asciende a casi 100 000 dlares por
local y McDonald's subsidia parte del gasto.
Con el tiempo todos los McCafe ofrecern diferentes varie-
dades de caf exprs, mezclas gourmet, panecillos recin hor- las hamburguesas". 15
neados y postres selectos; los clientes podrn consumir estos
productos mientras descansan en sillones mullidos de cuero y
escuchan msica jazz, de grandes bandas y blues. Respecto de
esta considerable expansin en la oferta de productos, Marty
Brochstein, editor ejecutivo de The Licensing Letter, coment:
"McDonald's quiere ser considerada una marca de estilo de
vida, no slo un lugar para ir a comer una hamburguesa" .11
Un McDonald's nuevo y mejorado?
A pesar de que los esfuerzos de Skinner por transformar a
McDonald's han mejorado las ventas y utilidades, existen dudas
sobre su futuro; la empresa est probando varias estrategias para
aumentar su atractivo en distintos segmentos del mercado: con
la combinacin del decorado en los establecimientos y los pla-
tos del men, pretende llegar a adultos jvenes, adolescentes,
nios y familias; para ello debe asegurarse de no repeler a nin-
guno de los grupos en sus esfuerzos por llegar a los dems; su
nueva campaa de marketing, basada en el lema "Me encanta",
adopta diferentes formas para captar a cada uno de ellos.
Larry Light, director de marketing global en McDonald's
desde 2002, insiste en que la empresa tiene que explotar su
marca extendindola en muchas direcciones; sta puede posi-
cionarse de manera diferente en distintos lugares, segn la hora
del da y el segmento de clientes que desea captar; por ejemplo,
con su caf gourmet, sndwiches de huevo y panecillos sin grasa
para el desayuno puede captar el segmento de adultos jvenes
en los grandes centros urbanos; Light explica que la adopcin
de este mtodo es una estrategia de mltiples formatos: "los
tiempos del marketing masivo quedaron en el pasado".'?
Para extender su concepto de comida rpida, ahora
McDonald's ya no vende slo hamburguesas y papas fritas,
sino que ofrece una variedad ms amplia de productos; en par-
ticular, muchos analistas cuestionan la decisin de invertir en
bebidas especiales cuando los consumidores estn reduciendo
su gasto, de hecho, hay indicios de que las ventas iniciales de
caf latte y frapp no han cumplido las expectativas, aunque
hace poco Skinner neg el fracaso de su adicin: "debemos
recordar que todo lo que hacemos en McDonald's es a largo
plazo", coment. 13
Sin embargo, los productos adicionales plantean algunas
cuestiones fundamentales, sobre todo el que no est claro hasta
dnde puede extender la compaa su marca conservando todos
sus establecimientos bajo el smbolo tradicional de los arcos
dorados; en una declaracin reciente, el director financiero,
Paull, reconoci que las hamburguesas seguan siendo el mayor
atractivo de McDonald's: "no hay duda de que ganamos ms
dinero con la venta de hamburguesas sencillas y con queso"."
Sobre todo, Skinner est convencido de que McDonald's
debe hacer lo posible por evitar que su base de clientes esta-
blecidos prefiera a alguno de los cada vez ms numerosos
competidores, como la cadena In-N-Out, con sede en Califor-
nia, Estados Unidos; el xito a largo plazo de la empresa bien
puede depender de su capacidad para competir con las cade-
nas de hamburguesas rivales: "la categora de hamburguesas
tienen mucha fortaleza", comenta David C. Novak, presidente
y CEO de Yum!, empresa matriz de KFC y Taco Bell, "Es la
comida estadounidense por excelencia. A la gente le encantan