Informacion Convocatoria Master en Direccion de Proyectos MDAP PDF

52 Edicin Executive
Master in Project Management

Versin en Espaol
Presentacin del Master

CONTROL DE CAMBIOS DEL DOCUMENTO HITO MDAP

V Fecha Resumen Cambios Producidos
1 01-11-2000 Versin inicial Mod. 0 V Fecha Resumen Cambios Producidos
2 23-02-2001 Versin 1.1 Mod. 0 33 29-04-2015 Versin 4.1.1 Mod 0
3 02-02-2002 Versin 1.2 Mod. 0 34 12-08-2015 Versin 4.2 Mod 0
4 25-09-2002 Versin 1.2.1 Mod. 0 35 06-01-2016 Versin 4.3 Mod0
5 04-01-2003 Versin 1.2.2 Mod. 0 37 05-04-2016 Versin 5 Mod 0
6 06-02-2004 Versin 1.2.2 Mod. 0 38 19-09-2016 Versin 5.1 Mod 0
9 01-01-2007 Versin 1.2.6 Mod. 0 41 15-09-2017 Versin 6 Mod 0
10 03-05-2008 Versin 1.3 Mod. 0

11 03-07-2008 Versin 1.3.1 Mod. 0
12 23-10-2008 Versin 1.3.1.1 Mod. 0 ESTNDARES DE REFERENCIA
13 03-12-2008 Versin 1.3.2 Mod. 0
14 05-06-2009 Versin 2.0 Mod.0
15 05-12-2009 Versin 2.1 Mod.0
16 30-07-2010 Versin 3.0 Mod.0
17 21-01-2011 Versin 3.0.1 Mod.0
18 02-06-2011 Versin 3.1 Mod. 0
19 22-02-2012 Versin 3.2 Mod. 0
20 22-03-2012 Versin 3.3 Mod. 0
21 28-05-2012 Versin 3.4 Mod. 0
22 06-07-2012 Versin 3.5 Mod.0
23 08-10-2012 Versin 3.5.1 Mod.0 SOFTWARE DE REFERENCIA
24 17-12-2012 Versin 3.5.2 Mod.0
25 21-01-2013 Versin 3.5.2.1 Mod.0
26 10-03-2013 Versin 3.5.3. Mod 0
27 10-06-2013 Versin 3.5.3.1. Mod 0
28 10-12-2013 Versin 3.5.3.2 Mod 0
29 10-02-2014 Versin 3.5.3.3 Mod 0
30 05-04-2014 Versin 3.5.3.4 Mod 0
31 08-01-2015 Versin 4 Mod.0
32 10-02-2015 Versin 4.1 Mod 0
Materiales Hito MDAP 2017. Queda prohibido su reproduccin total o parcial, segn la legislacin Vigente
Necesitas ms info: Envanos un
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Esta presentacin pretende ser un instrumento de utilidad yreferencia

permanente para el conocimiento de la estructura, organizacin,
metodologa y dinmica del Master. Si Vd., ya es alumno nuestro le servir
dereferencia constante en el transcurso de su formacin, si todava no lo
es, le ser de utilidad para conocer el Master en detalle y asegurar, de ese
modo, que su eleccin resulte acertada.
Esta presentacin comienza en su punto 1 con el Resumen

Ejecutivo del Master, un documento interno a esta presentacion de
Cristina Morena tan solo 5 pginas que resume todo el contenido de este documento,
Directora del te recomendamos que visualizes primero este Resumen Ejecutivo
Secretariado y posteriormente, caso que desees ampliar la informacin, ser el
de Relaciones momento de estudiar el resto de la presentacin
Institucionales
HITO MDAP Para que esta presentacin surta los efectos esperados, la hemos
estructurado en un conjunto de apartados - cada uno de los cuales
se desarrolla a continuacin con el detalle requerido, caractersticas,
objetivos, beneficios para los participantes, la logstica, los objetivos, precios, titulaciones y
certificaciones, metodologas, claustro, proceso de matriculacin, etc.
Aunque nos hemos esforzado por recoger las informaciones ms significativas, para las personas
interesadas que precisen de aclaraciones complementaria le rogamos contacten con el
DEPARTAMENTO PARA INSCRIPCIONES Y ATENCIN AL ALUMNO, altelfono o WhatsApp: 00
34692 691 899 ale-mailadmisiones@uv-mdap.como lacuenta de skype: roberto_sanz_masedo,
donde le atenderemos personalmente.
Hemos transformado el Master en una comunidad de conocimiento y aprendizaje constructivista

y cooperativo,en el que nos retroalimentemos todos. Una formacin que no propicie un cambio es
intrascendente, no tiene valor. No se trata nicamente de formar altos ejecutivos o projects managers,
sino de potenciar la profesionalidad de los participantes para que sean capaces de arriesgar sin
miedo al cambio.
Este Master debe constituir para usted unelemento generador de valorque en el corto o medio plazo
le provea de las herramientasy habilidades necesarias paraconseguir el cambio que persigue,para
ello necesitamos que se implique desde ahora, en la dinmica del Master. Si Vd., no se implica, el
proceso formativo no tiene ningn sentido, Vd., perder el dinero y nosotros el tiempo que podramos
dedicar a otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional.
El Master indica el camino y facilita las herramientas que necesita todo Project Manager para
desarrollarse profesionalmente respetando las buenas y mejores Prcticas en Project Management
y a la luz de los estndares internacionales en Direccin y Gestin de Proyectos, haciendo
de coaching del desarrollo profesional personal de cada participante, es decir, asistimos a los
participantes para que logren sus objetivos, esto significa que necesitamos estudiantes que partan
de objetivos (o le ayudaremos a fijarlos) y deseen conseguirlos realmente.
El Master, se imparte con lams avanzada tecnologade gestin de proyectos gracias a la cual el
alumno se situar desde el primer da en un contexto de trabajo multidisciplinar y a travs de un
entorno colaborativo.
SUMARIO
1. RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................................... Pg: 5
2. LA UNIVERSIDAD DE ALCAL (MADRID) ................................................................................ Pg: 10
3. OBJETIVOS Y FILOSOFIA DEL MASTER ..................................................................................... Pg: 24
4. EL PROGRAMA DEL MASTER ....................................................................................................... Pg: 30
5. LAS TITULACIONES Y CERTIFICACIONES .................................................................................. Pg: 309
6. INICIO, METODOLOGIA, TARIFAS Y FORMAS DE PAGO ........................................................ Pg: 312
7. CONTACTO Y MATRICULACIN ..................................................................................................... Pg: 314
1. Resumen Ejecutivo
Foto: Entrada principal Universidad de Alcal, Universidad declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO
Bienvenidos al Executive Master in Project Management
Referente pionero de Excelencia Internacional
La Universidad de Alcal (MadridEspaa), fundada en 1499 y reconocida por la UNESCO como

Universidad Patrimonio de la Humanidad es, a travs del MDAP, un referente pionero de excelencia
internacional en la implantacin y difusin del Project Management
En este sentido, desde el Master en Direccin de Proyectos, hemos colaborado activamente en la creacin de los tres
captulos Espaoles del Project Management Institute (PMI), Madrid, Barcelona y Valencia, impulsando la implantacin
de la Direccin de Proyectos en Europa y siendo el ms importante centro de difusin de la Gerencia de Proyectos en
Latinoamrica
Es importante entender que solo una formacin que propicie un cambio es trascendente, tiene valor, no se trata nicamente de formar Altos Ejecutivos
o Project Manager, en nuestro Master en Direccin de Proyectos formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones y
pases y, como consecuencia, en su entorno personal y familiar, ya que solo cuando se genera riqueza se est en condiciones de participar de esa riqueza.
Los alumnos del Master en Direccin de Proyectos, mediante una eficaz combinacin de ciencia y arte, se convierten en profesionales eficientes,
rentables y muy difcilmente substituibles. Somos la lite del Project Management Internacional.
No debemos olvidarlo, el futuro de las organizaciones pblicas y privadas pasa por la direccin por objetivos, la estructuracin por procesos y la gestin
por Proyectos, estas reas abren enormes perspectivas profesionales que te proponemos alcanzar.
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ofertando un abanico de posibilidades que cubre cualquier necesidad, profesional, geogrfica, econmica o de tiempo.
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necesidades profesionales presentes y futuras.
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2. La Universidad de Alcal
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Foto: Entrada principal Universidad de Alcal, Universidad declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO
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SALUDA RECTOR UNIVERSIDAD DE ALCAL (MADRID)

Bienvenidos a la Universidad de Alcal, declarada Patrimonio de la
Humanidad por la UNESCO, una de las universidades Pblicas ms
antiguas del Mundo, que tiene su origen en el Estudio General creado en
Alcal de Henares el 20 de mayo de 1293.
En el ao 1499, el Cardenal Cisneros dio un nuevo impulso a

esos estudios con la creacin de un Colegio Mayor (Colegio de San
Ildefonso), y la Universidad de Alcal pas a ser uno de los primeros
ejemplos de ciudad universitaria.
Durante V Siglos, por sus aulas han pasado algunos de los grandes
nombres de la historia y la cultura espaolas, como Lope de Vega,
Caldern de la Barca, Francisco de Quevedo, Tirso de Molina, Fray Luis
de Len, Ignacio de Loyola, Juan de Mariana, Arias Montano, Gins de
Fernando Galvan Seplveda, o Gaspar Melchor de Jovellanos, entre otros.
Rector
Hoy la Universidad de Alcal es una universidad moderna, que ofrece
Universidad
una amplia gama de titulaciones de Grado y Posgrado, adaptadas al
Alcal
Espacio Europeo de Educacin Superior, en todos los mbitos del saber,
desde las Humanidades a las Ingenieras, desde las Ciencias Sociales a
la Educacin, las Ciencias Experimentales y Biomdicas.
Son ms de 28.000 los estudiantes que siguen sus estudios en la Universidad de Alcal, de los
que unos 16.000 estn en Grado y ms de 12.000 en Posgrado y Formacin Continua, repartidos
en tres campus diferenciados: el del centro histrico, albergado en edificios de los siglos XVI y XVII,
el campus externo cientfico-tecnolgico, donde se imparten los estudios de las reas de Ciencias
Experimentales, Ciencias de la Salud e Ingenieras; y el campus de Guadalajara.
La Universidad de Alcal, adems de poseer un rico patrimonio arquitectnico y artstico, herencia

de su dilatada trayectoria histrica desde finales del siglo XV, es una universidad que apuesta por
la innovacin tecnolgica y la colaboracin con el mundo empresarial e industrial, as como por la
internacionalizacin de sus estudios y su investigacin.
Prueba de ello son los ms de 6.000 estudiantes internacionales que acuden anualmente
a formarse en nuestras aulas. La UAH forma parte de dos de los ms prestigiosos rankings
de universidades del mundo: QS World University Ranking (QS WUR) y Shanghai Academic
Ranking of World Universities (ARWU).
Dispone de cinco Hospitales Universitarios asociados, cinco Institutos Universitarios multidisciplinares,

un parque cientfico-tecnolgico y otras instalaciones destinadas a la investigacin experimental y
biomdicab de impacto internacinal.
11
2.1. HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD

Aunque ya desde 1293 Alcal contaba con un Estudio General aprobado
por el Rey Sancho IV, la Universidad de Alcal (Madrid) fue fundada por
el Regente de Espaa, el Cardenal Cisneros, en 1499 como Proyecto
educativo absolutamente novedoso que, culmino, V Siglos despus con
el reconociendo de la Universidad de Alcal como Universidad Patrimonio
de la Humanidad (UNESCO)
En la Universidad de Alcal se conciliaban los mejores modelos Universitarios, de la

tradicin de Pars y Salamanca, con aquellos otros ms innovadores como Bolonia y Lovaina,
estos mdelos fueron sintetizados por la Universidad de Alcal y lanzados a otras Universidades
tanto Espaolas como Americanas.
LOS INICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE ALCAL SIGLOS XIII AL XVII

El origen de la Universidad de Alcal: Aunque desde 1293, Alcal contaba con un Estudio General
aprobado por el Rey Sancho IV, la Universidad de Alcal (Madrid) fue fundada oficialmente por
el Regente de Espaa, el Cardenal Cisneros, en 1499 como Proyecto educativo absolutamente
novedoso. El Cardenal Cisneros quiso que la Universidad de Alcal Madrid, que naca con la edad
Moderna, como avanzada en Espaa de las corrientes renacentistas y humanistas de Europa, fuera el
crisol donde se educara no solo el clero regular y secular dispuesto a afrontar la reforma eclesistica,
sino tambin los nuevos funcionarios competentes que necesitaban los reinos de Espaa.
Los siglos XVI y XVII: El xito de aquella empresa hizo que Alcal se convirtiera en la sede de una
aristocracia universitaria que hizo posible nuestro Siglo de Oro. Durante los siglos XVI y XVII, la
Universidad de Alcal se convirti en el gran centro de excelencia acadmica: en sus aulas ensearon
y estudiaron grandes maestros como Lope de Vega, Quevedo, Nebrija, Toms de Villanueva, Gins
de Seplveda, Ignacio de Loyola, Domingo de Soto, Ambrosio de Morales, Arias Montano, Juan de
Mariana, Francisco Valles de Covarrubias, Juan de la Cruz, etc.
La expansin de la Universidad de Alcal: El prestigio de sus estudios, as como de sus maestros,

y sus constituciones fundacionales, sirvieron como modelo sobre el que se constituyeron las nuevas
Universidades en Amrica. Desde una perspectiva histrica, podemos definir la Ciudad Universitaria
de Alcal como un ejemplo nico en la historia convertida en modelo fundamental para otras
fundaciones universitarias posteriores.
La Universidad de Alcal dio esplendor a un nuevo modelo organizativo universitario: La intencin

fundamental del Cardenal Cisneros para crear esta nueva Universidad con estos modernos sistemas
educativos, fu la formacin de una clase dirigente para la Administracin Pblica de un Estado
moderno. De hecho, la mayora de los Virreyes, Gobernadores, Oidores y Administradores pblicos
en general fueron seleccionados entre los alumnos egresados de la Universidad de Alcal durante
ms de 300 aos.
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LA INFLUENCIA DE LA UNIVERSIDAD DE ALCAL EN LA CONSOLIDACIN

DE LAS UNIVERSIDADES EN AMRICA
La Universidad de Alcal y su papel fundamental en el mundo que conocemos: El vasto Imperio
Espaol en Europa, Amrica y Asia: Con su extraordinaria complejidad de Administracin Poltica,
Econmica, Social, Militar, etc, no hubiera sido posible sin los cuadros dirigentes formados en Alcal.
El sistema de acceso a esta Universidad era enormemente selectivo, de modo que la enseanza
impartida tuviera la garanta de beneficiar al cuerpo social. La ciudad universitaria cisneriana puso los
cimientos de una Ciudad del Saber, punto de referencia de todo el Siglo de Oro Espaol. Ofreci las
bases prcticas de un modelo de actuacin universitaria ciertamente novedoso.
Alcal export su prestigio y su modelo de Universidad: Un sistema Universitario que rpidamente

se expandi por to del mundo, un microcosmos donde convivan los servicios, la poblacin, el mundo
acadmico, la educacin y el saber, export su sistema de estudios, grados acadmicos, su legislacin
y su funcionamiento.
La Universidad de Alcal fue un modelo de xito que se expandi en otras Universidades: Siguiendo
este modelo, surgieron en Espaa a lo largo del siglo XVI otros muchos centros universitarios, como:
Toledo en 1520 + Baeza en 1538 + Oate en 1542 + Burgo de Osma Almagro en 1550 + Sigenza.
La Universidad de Alcal fue el modelos para la creacin de las siguientes Universidades en

Amrica: Recalcando el tremendo valor operativo que represent para la cultura y sociedad de
Amrica se puede presentarse una larga lista de Universidades americanas deudoras de tan prctica
novedad organizativa; La Universidad de Santo Domingo (1538), la primera y decana de Amrica,
quiso erigirse ad instar Universitatis oppido de Alcal de Henares + La Universidad Pontificia de
Ntra. Sra. del Rosario + Santo Toms de Santa Fe (1580) + Universidad San Francisco Javier (1621)
+ Universidad San Nicols (1694) en Bogot + Universidad Pontificia de San Fulgencio de Quito
(1586) + Real Universidad Pontificia de Santo Toms
(1681) + Universidad de San Gregorio (1621) en
Quito + Universidad Santiago de la Paz (1558), en
Repblica Dominicana + Universidad Ntra. Sra. del
Rosario (1619) + Universidad San Miguel (1621),
en Santiago de Chile + Universidad San Antonio
(1629) y Universidad San Ignacio (1621) en Cuzco
+ Universidad San Ignacio (1621) en Crdoba + La
Real Universidad de Mrida del Yucatn en Mxico
+ La Habana (1721) + Universidad de Caracas
(1721) + Universidad de Popayan (1744) + San
Francisco Javier de Panam (1749) + Universidad
de la Concepcin en Chile (1749) + Universidad
de la Asuncin en Paraguay (1779) + Universidad
de Guadalajara en Mxico (1791) + Universidad de
Mrida en Venezuela (1806) + Universidad de Len
en Nicagua (1812).
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LA UNIVERSIDAD DE ALCAL Y LA CONSOLIDACIN DEL CASTELLANO EN

EL MUNDO
La Norma Lingstica que se impuso en el idioma espaol: En el S. XV la pluralidad de Modos
Lingsticos en Espaa era enorme, no existiendo una norma uniforme por falta de estudios y criterios
cientficos., fu la Universidad de Alcal y concretamente sus Facultades de Gramtica y Retrica las
que definieron y publicaron la Norma Lingstica que se impuso en el idioma espaol como la mejor
y ms culta manera de hablarlo.
Esta Norma de Alcal ense a hablar el castellano correcto: que es el actual, primero en el mundo
culto y despus en el habla popular tanto en Espaa como en toda la Amrica Hispnica. Lebrija, que
trabaj y muri en Alcal, es el autor de la primera Gramtica europea de una lengua romance, cuyo
objetivo fue definir el arte de hablar como instrumento al servicio de los Studia Humanitatis, esencia
de la cultura renacentista. Esta Gramtica y los Diccionarios de la Universidad de Alcal sirvieron
como modelos para las ms importantes Gramticas y Diccionarios de las lenguas europeas y de
las lenguas nativas americanas a partir del s. XVI. En 1542 se editan en Alcal las Leyes Nuevas de
Indias, producto en gran parte de la Ciencia Jurdica que se desarrollaba con fuerza en las Facultades
Universitarias de Derecho de Alcal. Los religiosos formados en Alcal que desembarcaron en
Amrica desde el S. XVI contribuyeron a difundir la lengua, la cultura y el modelo universitario de
aquel humanismo espaol y europeo.
En la Universidad estudian grandes personajes de la realeza y la cultura del siglo XVI: Como el
prncipe Carlos, heredero de Felipe II, Juan de Austria, Alejandro Farnesio, San Ignacio de Loyola,
Tirso de Molina, Lope de Vega, Quevedo, Calderon de la Barca. En 1547 fu bautizado en al Parroquia
de Sta. Mara la Mayor, Miguel de Cervantes Saavedra. cuyo nombre y obra literaria.
El Quijote: El Quijote quedar, para siempre, unido a Alcal de Henares, llevando el conocimiento de
esta ciudad a todo el mundo.
LA UNIVERSIDAD DE ALCAL DECLARADA PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD

La Universidad de Alcal declarada Patrimonio de la Humanidad: La singularidad del modelo
universitario, la aportacin histrica a las letras y a las ciencias, a la belleza y riqueza de sus edificios
hicieron posible que el 2 de Diciembre de 1998, la UNESCO declarara la Universidad de Alcal,
Patrimonio de la Humanidad.
Por que la Unesco declaro a la Universidad de Alcal como Universidad Patrimonio de la

Humanidad: El primero de los valores reconocidos por la UNESCO es, la condicin de la Universidad
de Alcal (1499), como primera ciudad universitaria planificada a nivel Mundial y por su impacto en la
creaccin de las Universidades Amricanas. El segundo valor se relaciona con el concepto de Ciudad
del Saber y su repercusin cultural con la Biblia Polglota o las obras de Nebrija, adems, de haber
sido gran ciudad en el Siglo de Oro (S. XVI) y cuna de Cervantes.
Una Ciudad planificada como una Universidad: La ciudad de Alcal se convirti en una Ciudad
planificada como Universidad y como un foco investigador de primera magnitud, entrando en el
concierto de las ciudades universitarias de rango universal como Bolonia, Oxford, Pars o Salamanca.
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WhatsApp al 00 34 692 691 899!!
Con la diferencia de que todas stas fueron creciendo poco a poco adaptndose al entorno urbano,
pero no planificando el urbanismo en funcin de la Universidad como es el caso de Alcal que, reutiliz
la Ciudad Medieval existente amplindola hasta crear un conjunto urbano Renacentista de servicios
universitarios, nico y pionero a nivel internacional.
La Universidad hoy en la actualidad, la Universidad de

Alcal es una institucin moderna, reconocida en Europa
y Amrica como modelo a imitar. Sus ms de 29.000
estudiantes, 1627 profesores e investigadores y 762
trabajadores administrativos y de servicio dan vida a
ms de 38 titulaciones oficiales de Grado, una amplia
oferta de estudios de posgrado y formacin continua.
A la vanguardia de las Universidades Pblicas: La

reconocida calidad de sus estudios, el desarrollo de
importantes lneas de investigacin, sus relaciones internacionales, el inters histrico-artstico de
sus emblemticos edificios, sus nuevas y modernas instalaciones y su completa adaptacin a las
demandas del actual mercado de trabajo la sitan a la vanguardia de las universidades pblicas.
15
2.2. UNIVERSIDAD DE ALCAL PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD

El da 2 de diciembre de 1998, la UNESCO declar a la Universidad de
Alcal como Universidad Patrimonio de la Humanidad.
La UNESCO es la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) para la Educacin, la

Ciencia y la Cultura, est compuesta por cerca de 200 estados.
LA UNIVERSIDAD DE ALCALA. UNA DE LAS 5 UNIVERSIDADES DEL MUNDO

PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD
El primero de los valores reconocidos por la UNESCO es la
condicin de la Universidad de Alcal (1499) como primera
ciudad universitaria planificada en la Edad Moderna a nivel
Mundial y su impacto en la creaccin en las Universidades
Amricanas
El segundo valor se relaciona con el concepto de Ciudad del Saber y su repercusin cultural con la
Biblia Polglota o las obras de Nebrija, adems de haber sido gran ciudad en el Siglo de Oro (S. XVI)
y cuna de Cervantes.
A la consecucin del ttulo contribuy la idea de que la Universidad de Alcal ha sido y es, desde
su fundacin en 1499, una Universidad difusora del conocimiento y de la lengua.
La ciudad de Alcal se convirti en una Ciudad

planificada como Universidad y foco investigador
de primera magnitud, entrando en el concierto de las
ciudades universitarias de rango universal como Bolonia,
Oxford, Pars o Salamanca. Con la diferencia de que
todas stas fueron creciendo poco a poco adaptndose
al entorno urbano, pero no planificando el urbanismo
en funcin de la Universidad como en el caso de Alcal
que reutiliz la Ciudad Medieval existente medio vaca,
amplindola hasta crear un conjunto urbano Renacentista
de servicios universitarios, nico en Europa.
Aunque ya desde 1293, Alcal contaba con un Estudio General aprobado por el Rey Sancho IV, la
Universidad obtuvo su Bula Fundacional en 1499, comenzando ya por esos aos el mismo Cisneros
a realizar compras de edificios y solares sobre los que se iran ubicando, en el primer tercio del siglo
XVI, diversas dependencias orientadas a canalizar una vida ciudadana en el marco de un proyecto
universitario.
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LA UNIVERSIDAD DE ALCAL EL REFERENTE UNIVERSITARIO EN AMRICA

El vasto Imperio Espaol en Europa, Amrica y Asia, con su extraordinaria complejidad de
Administracin Poltica, Econmica, Social, Militar, etc, no hubiera sido posible sin los cuadros
dirigentes formados en Alcal. El sistema de acceso a esta Universidad era enormemente
selectivo, de modo que la enseanza impartida tuviera la garanta de beneficiar al cuerpo
social.
La Universidad de Alcal en un modelo donde se combinan el nivel intelectual con el urbanismo,

modelo que admir a Erasmo y el mundo culto de su poca y que fu inmediatamente reconocido por
Roma, e imitado por muchas Universidades de Espaa y Amrica que se fundaron al modo de
la de Alcal. Siguiendo este modelo, surgieron en Espaa a lo largo del siglo XVI otros muchos
centros universitarios, como:
Toledo en 1520.
Baeza en 1538.
Oate en 1542.
Burgo de Osma.
Almagro en 1550.
Y Sigenza.
Recalcando el tremendo valor operativo que represent para la cultura y sociedad de Amrica se
puede presentarse una larga lista de Universidades americanas deudoras de tan prctica novedad
organizativa.
La Universidad de Santo Domingo (1538), la primera y decana de Amrica, quiso erigirse ad

instar Universitatis oppido de Alcal de Henares.
Siguiendo su estela se fundaron otras tantas Universidades:
La Universidad Pontificia de Ntra. Sra. del Rosario despus de Santo Toms de Santa Fe
(1580).
Universidad San Francisco Javier (1621).
Universidad San Nicols (1694) en Bogot.
Universidad Pontificia de San Fulgencio de Quito (1586).
Real Universidad Pontificia de Santo Toms (1681).
Universidad de San Gregorio (1621) en Quito.
Universidad Santiago de la Paz (1558), en Repblica Dominicana.
Universidad Ntra. Sra. del Rosario (1619).
Universidad San Miguel (1621), en Santiago de Chile.
17
Universidad San Antonio (1629) y Universidad San Ignacio (1621) en Cuzco.
Universidad San Ignacio (1621) en Crdoba.
La Real Universidad de Mrida del Yucatn en Mxico, de la que consta que otorgaba grados
en el XVII.
En los siglos XVIII y XIX se sigui utilizando el

Modelo que Alcal haba creado y consolidado
en el s. XVI. As surgen, adaptando a su manera
esa frmula y aportando sus peculiaridades, las
Universidad de:
La Habana (1721).
Universidad de Caracas (1721).
Universidad de Popayan (1744).
San Francisco Javier de Panam (1749).
Universidad de la Concepcin en Chile (1749).
Universidad de la Asuncin en Paraguay

(1779).
Universidad de Guadalajara en Mxico (1791).
Universidad de Mrida en Venezuela (1806).
Universidad de Len en Nicagua (1812).
etc.
LA NORMA DE LA UNIVERSIDAD DE ALCAL ENSEO A HABLAR EL

CASTELLANO CORRECTO (S. XVI)
En el S. XV la pluralidad de Modos Lingsticos en Espaa era enorme, no existiendo una norma
uniforme por falta de estudios y criterios cientficos. Fu la Universidad de Alcal y concretamente
sus Facultades de Gramtica y Retrica las que definieron y publicaron la Norma Lingstica que
se impuso en el idioma espaol como la mejor y ms culta manera de hablarlo.
Esta Norma de Alcal ense a hablar el castellano correcto, que es el actual, primero en el mundo
culto y despus en el habla popular tanto en Espaa como en toda la Amrica Hispnica.
Nebrija, que trabaj y muri en Alcal, es el autor de la primera Gramtica europea de una lengua
romance, cuyo objetivo fue definir el arte de hablar como instrumento al servicio de los Studia
Humanitatis, esencia de la cultura renacentista. Esta Gramtica y los Diccionarios de la Universidad
de Alcal sirvieron como modelos para las ms importantes Gramticas y Diccionarios de las
lenguas europeas y de las lenguas nativas americanas a partir del s. XVI.
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WhatsApp al 00 34 692 691 899!!
En 1542 se editan en Alcal las Leyes Nuevas de Indias, producto en gran parte de la Ciencia
Jurdica que se desarrollaba con fuerza en las Facultades Universitarias de Derecho de Alcal.
Los religiosos formados en Alcal que desembarcaron en Amrica desde el S. XVI contribuyeron a
difundir la lengua, la cultura y el modelo universitario de aquel humanismo espaol y europeo.
La Fachada de la Universidad, probablemente el mejor ejemplo del Renacimiento espaol,

se debe a Rodrigo Gil de Hontaon en el 1543. El arquitecto Covarrubias y el escultor Alonso de
Berrugete trabajan en el Palacio Arzobispal para los cardenales Fonseca y Tavera.
En la Universidad estudian grandes personajes de la realeza y la cultura del siglo XVI como el
prncipe Carlos, heredero de Felipe II, Juan de Austria, Alejandro Farnesio, San Ignacio de Loyola,
Tirso de Molina, Lope de Vega, Quevedo, Calderon de la Barca. En 1547 fu bautizado en al Parroquia
de Sta. Mara la Mayor, Miguel de Cervantes Saavedra. cuyo nombre y obra literaria.
El Quijote, fundamentalmente, quedar para siempre unido a Alcal de Henares, llevando el

conocimiento de esta ciudad a todo el mundo.
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2.3. UNIVERSIDAD DE ALCAL PREMIO CERVANTES

El Premio de Literatura en Lengua Castellana, Miguel de Cervantes, entregado
por SS. MM. los Reyes de Espaa. es el mximo reconocimiento internacional
a la labor creadora de escritores espaoles e hispanoamericanos cuya obra
haya contribuido a enriquecer de forma notable el patrimonio literario en
lengua espaola.
Desde su creacin, El premio Miguel de Cervantes es entregado por SS. MM. los Reyes
de Espaa. el Premio, mximo reconocimiento internacional a la labor creadora de escritores
espaoles e hispanoamericanos, se falla a finales de ao y se entrega el 23 de abril da del
fallecimiento de Miguel de Cervantes en el Paraninfo de la Universidad de Alcal, cuna del
escritor.
Qu es el Premio Cervantes: El Premio Cervantes, mximo reconocimiento internacional a la labor

creadora de escritores espaoles e hispanoamericanos, se entrega de manos de SSMM El Rey el 23
de abril da del fallecimiento de Miguel de Cervantes en el Paraninfo de la Universidad de Alcal,
cuna del escritor. El Premio es fallado por un jurado compuesto por ilustres representantes de la
cultura espaola e hispanoamericana.
Los candidatos al Premio Miguel de Cervantes son propuestos: Por el pleno de la Real Academia
Espaola + por las Academias de la Lengua de los pases de habla hispana + por los ganadores en
pasadas ediciones.
Lista de galardonados con el Premio Cervantes: 1976 Jorge Guilln (18931984). Espaa + 1977
Alejo Carpentier (19041980). Cuba + 1978 Dmaso Alonso (18981990). Espaa + 1979 (ex aequo)
Jorge Luis Borges (18991986). Argentina + Gerardo Diego (18961987). Espaa + 1980 Juan
Carlos Onetti (19091994). Uruguay +
1981 Octavio Paz (19141998). Obtuvo
el Premio Nobel de Literatura en 1990.
Mxico + 1982 Luis Rosales (1910
1992). Espaa + 1983 Rafael Alberti
(19021999). Espaa + 1984 Ernesto
Sabato (19112011). Argentina + 1985
Gonzalo Torrente Ballester (19101999).
Espaa + 1986 Antonio Buero Vallejo
(19162000). Obtuvo el Premio Nacional
de las Letras Espaolas en 1996. Espaa + 1987 Carlos Fuentes (19282012). Mxico + 1988 Mara
Zambrano (19041991). Espaa + 1989 Augusto Roa Bastos (19172005). Paraguay + 1990 Adolfo
Bioy Casares (19141999). Argentina + 1991 Francisco Ayala (19062009). Obtuvo el Premio
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Nacional de las Letras Espaolas en 1988. Espaa + 1992 Dulce Mara Loynaz (19021997). Cuba
+ 1993 Miguel Delibes (19202010). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 1991.
Espaa + 1994 Mario Vargas Llosa (1936). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 2010. Per +
1995 Camilo Jos Cela (19162002). Obtuvo el Premio Nobel de Literatura en 1989. Espaa + 1996
Jos Garca Nieto (19142001). Espaa + 1997 Guillermo Cabrera Infante (19292005). Cuba +
1998 Jos Hierro (19222002). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 1990. Espaa
+ 1999 Jorge Edwards (1931). Chile + 2000 Francisco Umbral (19322007). Obtuvo el Premio
Nacional de las Letras Espaolas en 1997. Espaa + 2001 lvaro Mutis (19232013). Colombia
+ 2002 Jos Jimnez Lozano (1930). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 1992.
Espaa + 2003 Gonzalo Rojas (19172011). Chile + 2004 Rafael Snchez Ferlosio (1927). Obtuvo el
Premio Nacional de las Letras Espaolas en 2009. Espaa + 2005 Sergio Pitol (1933-2016). Mxico +
2006 Antonio Gamoneda (1931). Espaa + 2007 Juan Gelman (19302014). Argentina + 2008 Juan
Mars (1933). Espaa + 2009 Jos Emilio Pacheco (19392014). Mxico + 2010 Ana Mara Matute
(19252014). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 2007. Espaa + 2011 Nicanor
Parra (1914). Chile + 2012 Jos Manuel Caballero Bonald (1926). Obtuvo el Premio Nacional de las
Letras Espaolas en 2005. Espaa + 2013 Elena Poniatowska (1932). Mxico + 2014 Juan Goytisolo
(1931). Obtuvo el Premio Nacional de las Letras Espaolas en 2008. Espaa + 2015 Fernando del
Paso (1935). Mxico.
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2.4. UNIVERSIDAD DE ALCAL PREMIO DERECHOS HUMANOS

REY DE ESPAA
El Premio de Derechos Humanos Rey de Espaa tiene por objeto premiar a
las entidades de naturaleza pblica o privada que se hayan distinguido, en
Espaa, Portugal y dems pases Iberoamericanos, en la defensa, promocin
y realizacin de los derechos humanos y los valores democrticos, o que
hayan impulsado la investigacin o la puesta en prctica de los programas
de actuacin dirigidos a promover estos valores.
En 2002, dentro del marco de colaboracin en materia de promocin y estudio de los

derechos humanos, el Defensor del Pueblo y la Universidad de Alcal, con el apoyo de SM
el Rey, instituyeron el Premio de Derechos Humanos Rey de Espaa, que se otorga con
periodicidad bienal.
Tiene por objeto servir de reconocimiento y estmulo a las entidades de naturaleza pblica o privada
que en Iberoamrica se hayan distinguido en la defensa y promocin de los derechos humanos y
de los valores democrticos, o que hayan impulsado la investigacin o la puesta en prctica de
programas de actuacin dirigidos a promover estos valores.
El objeto del Premio es servir de reconocimiento y estmulo a las entidades de naturaleza pblica o
privada que en Espaa, Portugal y dems pases de Iberoamrica se distingan por su trabajo en la
defensa y promocin de los derechos humanos y de los valores democrticos, o que impulsen la
investigacin y la puesta en prctica de programas de actuacin dirigidos a promover estos valores.
Se han celebrado seis ediciones del Premio de Derechos Humanos Rey de Espaa, los aos 2004,
2006, 2008, 2010, 2012 y 2014. Las organizaciones galardonadas han sido:
La entidad brasilea Pastoral da Criana; la Fundacin Myrna Mack de Guatemala.
La asociacin sin nimo de lucro, con sede en Per.
Comit de America Latina y el Caribe para la Defensa de los Derechos de la Mujer (CLADEM).
La organizacin no gubernamental Un techo para mi Pas, que tiene su oficina principal en

Santiago de Chile.
La Red Nacional de Organismos Civiles de Derechos Humanos Todos los Derechos para Todas
y Todos (Red TDT), de Mxico.
En la ltima edicin, la congregacin de religiosas Adoratrices Esclavas del Santsimo

Sacramento y de la Caridad.
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El Premio lo entrega Su Majestad el Rey, en un solemne acto que se celebra en el Paraninfo

de la Universidad de Alcal, con la participacin de los titulares de las dos Instituciones
promotoras y patrocinadoras de este galardn y la asistencia de los miembros del Jurado, de
representantes de las instituciones del Estado, Defensores del Pueblo iberoamericanos y
comisionados parlamentarios para la defensa de los derechos humanos de las Comunidades
Autnomas, Embajadores de los pases de Iberoamrica y representantes del mundo acadmico
y de la sociedad civil, entre otras personalidades.
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3. Objetivos del Master
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LOS OBJETIVOS DEL MASTER

El Master es un foro abierto de ideas, experiencias y conocimientos, en el
que cada participante es protagonista activo y, disfruta y aprende, no slo
com su propio proceso de aprendizaje, sino que tambin tambin lo hace
del de sus compaeros de viaje, bienvenidos a la 52 edicin del Master!
Nuestra Carrera Profesional como Directores de Proyecto no ha hecho ms que empezar,

las posibilidades son inmensas, pero solo una formacin que propicia un cambio es trascendente,
tiene valor, no se trata nicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en nuestro
Executive Master en Direccin y Gestin de Proyectos, formamos profesionales capaces de
generar riqueza en sus empresas, organizaciones y pases y, como consecuencia, en su entorno
personal y familiar, ya que solo cuando se genera riqueza se est en condicione de participar
de ella. Nuestros alumnos, mediante una eficaz combinacin de ciencia y arte evolucionan
en profesionales realmente eficientes, enormemente rentables y muy difcilmente sustituibles
entrando a formar parte, de pleno derecho, en la lite del Project Management Internacional.
1. LAS RAZONES DE SER DEL MASTER

1. Qu prcticas utilizaremos en el Master: en el Master solo aplicaremos buenas prcticas en
Project Management, entre ellas, que la corresponsabilidad es la base para la formacin de
equipos de Proyecto eficaces, todos trabajaremos junto en responsabilidades compartidas,
puede ser de otra manera?.
2. Todos en el Master somos miembros del mismo equipo de Proyecto, el Proyecto Master:
entre todos, Direccin del Master, coordinacin acadmica, profesores, colaboradores, servicios
tcnicos, seretara, alumnos de tu promocin y de las convocatorias de los 15 aos anteriores,
etc, conformamos una comunidad de conocimiento y de intercambio de experiencias, nuestro
xito radica en que somos capaces de crear un ambiente creativo y motivador, de participacin
y retroalimentacin, es ms, conseguiremos que en las horas de trabajo pienses en aplicar los
contenidos del Master y que, cuando ests trabajando en los contenidos del Master, pienses y
descubras su aplicabilidad inmediata a tus actividades profesionales diarias.
3. Con tu pertenencia a nuestro equipo encontraremos nuevas fortaleza: En un Master de

estas caractersticas se renen colectivos pluridisciplinares y, de la interaccin entre estos
profesionales, surgen nuevos Proyectos nuevos y creativos. Generaremos el ambiente propicio
para la eclosin de nuevos Proyectos, para ello, adems, de la relacin profesor-estudiante,
emerge la relacin estudiante-estudiante, project manager-project manager, cuyas posibilidades
son exponenciales.
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4. Cul es la metodologa del Master: El Master se imparte en metodologa online y semipresencial,

estas metodologas depuradas en las 52 ediciones del Master, al combinar tu actividad
profesional diaria con el aprendizaje del Master, te har reflexionar sobre los procesos de
mejora de su desempeo profesional, de esta manera, conseguirs asimilar con rapidez los
conocimientos que aprenders en el Master y que te permitirn dirigir, con total confianza y
seguridad, los Proyectos que debas acometer.
5. La tarea del profesorado del Master: Se orienta a estimular tu actividad constructivista,

facilitndote las fuentes, los mtodos y los recursos para que puedas establecer relaciones
entre tus propias estructuras conceptuales, la realidad profesional en la que te desenvuelves y
el saber colectivo. Es lo que est de moda en llamarse coach o, para nosotros, la tutora.
6. Nuestra carrera profesional no ha hecho ms que empezar: Las posibilidades que tenemos
por delante como Directores de Proyecto son inmensas, pero solo una formacin que propicia
un cambio es trascendente, tiene valor, no se trata nicamente de formar altos ejecutivos o
Project Manager, en nuestro Master, formamos profesionales capaces de generar riqueza en
sus empresas, organizaciones y pases y como consecuencia en su entorno personal y familiar,
solo cuando se genera riqueza se est en condiciones de participar de ella.
7. Un escenario de enormes oportunidades profesionales que vislumbras y que quieres hacer

propias. Por qu estas ahora aqu leyendo esto?, vamos a analizarlo comenzando por lo ms
importante y, lo ms importante, eres t. Debemos entender que solo una formacin que
propicie un cambio es trascendente, tiene valor, por ello comenzamos por lo ms importante,
si no te implicas en el Master el proceso formativo no tiene ningn sentido, el Master no tiene
para ti ningn sentido, no malgastes ni tu tiempo ni tu dinero, ,es absolutamente necesaria tu
implicacin, en caso contrario, perders el dinero y nosotros el tiempo que podramos dedicar a
otros estudiantes comprometidos con su desarrollo profesional como Project Manager.
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8. El aspecto ms importante es: La predisposicin, por tu parte, para iniciar un proceso de

excelencia tutorado permanentemente y enfocado con toda precisin a conseguir los objetivos
que persigue. Has llegado hasta aqu, nos has buscado nos has encontrado, eso demuestra que
nuestros caminos se cruzan para un futuro comn mejor, pero, en realidad, por qu estas ahora
aqu leyendo esto?, porque, muy posiblemente, obtuviste un ttulo universitario que, se supona
te iba a cualifica para el resto de tu vida como experto en tu disciplina, unos aos, iniciada tu
carrera profesional, te encuentras con que te has convertido, o ests a punto de hacerlo, en un
Project Manager, no se te mide por lo que sabes, lo que sabes todo el mundo lo da por hecho,
se te mide y, se te remunera, por lo que demuestras saber hacer, se te valora y, se te remunera,
en relacin al valor que eres capaz de generar, empezar a pensar que tus conocimientos y
habilidades ya no se adecuan a tu realidad profesional, el resultado,.. una cierta inseguridad
en tu profesin y ante el futuro y, al mismo, tiempo, viene la buena noticia, un escenario de
enormes oportunidades profesionales que vislumbras y que quieres hacer propias., por eso
ests aqu. Enhorabuena!, llevamos 16 aos y, ms de 52 ediciones, haciendo exactamente
esto.
9. Se aprende a dirigir Proyectos dirigiendo Proyectos: El Master basa en un desafo a las

ideas preconcebidas (tendremos que revisar todo lo que sabes, adecuarlo y ponerlo en valor)
y, tambin, supone un desafo a los procesos tradicionales de aprendizaje (las metas han
cambiado, los procesos tambin tienen que hacerlo). Te proponemos un mtodo de aprendizaje
constructivo, al igual que lo son los Proyectos, adaptativo, dirigido, cooperativo y tutorizado, en
realidad despus de cada palabra podramos haber puesto lo mismo que hemos puesto en la
palabra (al igual que lo son los Proyectos) porque,
10. Hay alguna razn para llevar el Master de manera distinta a como llevmos los Proyectos?:
Evidentemente no, es ms, hacerlo sera una contradiccin flagrante. Parece evidente que,
para transformar tu realidad, no hay mejor procedimiento que la combinacin de distintas
metodologas que agrupe valor, por eso, en el Master creamos, para todos y entre todos,
un estatus semi-profesional porque, las tcnicas de anlisis y de gestin de los Proyectos,
nicamente pueden adquirirse en una situacin real, de ah la enorme importancia del Proyecto
de fin de Master.
11. Qu entendemos por formacin online: La retroalimentacin de conocimientos, experiencias,

cooperacin y trabajo utilizando distintos estos vehculos de comunicacin; aulas virtuales +
documentacin e informacin (a travs de documentos digitales, vdeos, pdfs, e-book u otro
tipo de soporte + videoconferencias en tiempo real 2-3- 4 semanales (que son grabadas) +
atencin por parte de los tutores por telfono o skype, aulas virtuales, coordinacin acadmica
permanente + master class + sesiones presenciales de asistencia voluntaria. Se puede dar
ms?.
12. Sabemos que tienes tus limitaciones personales, de tiempo y de espacio: Todos sabemos y
sufrimos, las principales limitaciones con las que nos encontramos, tanto en el trabajo como
en nuestras obligaciones personales y familiares, que son el tiempo y el espacio. No tienes de
que preocuparte, en 16 aos y 52 ediciones, hemos aprendido a manejar el Master y nuestra
realidad diario para hacerlos plenamente compatibles. Existe una excelente optimizacin entre
el tiempo que dedicaras al Master (en torno a 8 horas semana) y la calidad y la cantidad de los
resultados obtenidos.
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13. Nadie ms cualificado que tu para saber que deseas y que necesitas: La razn de ser de la
formacin es la actualizacin de los conocimientos + contactos + experiencias + habilidades +
competencias + oportunidades, con la intencin de alcanzar un mayor confort profesional y,
por lo tanto, personal y familiar. Todo esto esta muy bien, dice mucho y no dice nada porque,
nadie mejor que tu mismo para iniciar el diagnstico de tus necesidades de aprendizaje y
formular los objetivos correspondientes, nosotros te facilitaremos los recursos necesarios para
que lo consigas y, adems, tenemos nuestros propios objetivos formativos para ti, esto se
substanciara en experiencia muy agradables ya que el proceso de aprendizaje se articular
sobre tus intereses reales.
14. Todo conocimiento se construye cuando interactuamos con el medio y tratamos de

comprenderlo, el aprendizaje de calidad no se produce por la interiorizacin de significados
externos que nos vienen dados, sino por la construccin de representaciones o modelos
mentales propios. Esta construccin de significados implica un cambio, un pasar de un estado
inicial a un estado diferente, la formacin es como un tren que nos lleva de un sitio a otro, los
nuevos conocimientos configuran una nueva red que nos colocan en una nueva situacin para
aplicarlos en campos de experiencia propia desde contenidos elaborados y experimentados en
distintos mbitos cientficos. Se trata pues, de una reconstruccin del conocimiento aplicado a
la realidad, porque el conocimiento se construye a partir de la experiencia, lgicamente, la base
natural de nuestro proceso de aprendizaje es la experimentacin en tus Proyecto y, en funcin,
de tus intereses presentes y futuros.
2. LOS OBJETIVO DEL MASTER

No lo olvidemos, solo generando riqueza estaremos en condiciones de participar de esa
riqueza. Estos objetivos primarios, se corresponden a la ms alta cualificacin existente a nivel
internacional para un PM. Sin embargo, tu eres el actor principal de este Proyecto, tienes tus
objetivos propios, Te ayudaremos a que consigas tus objetivos, tambin son los nuestros.
1. Obtener el mayor grado de seguridad y confianza en la Direccin de tus Proyectos: Esto

se conseguir a travs de la adquisicin de todo el cuerpo de conocimento existente a nivel
internacional en Project Management + basado en las buenas prcticas en Project Management
+ en las certificadoras ms importantes a nivel internacional, + siempre, enfocado de manera
concreta y personalizada a tu realidad y futuro profesional.
2. Estar en condiciones de superar los exmenes de los Certificados Profesionales Internacionales

en Project Management: Project Management Professional (PMP) del Project Management
Institute + Profesional de la Direccin del Proyecto (PDP). IPMA + Projects IN Controlled
Environments-2 (PRINCE2 Foundation) + IT Infraestructure Library V3 (ITIL V3 Foundation)
+ IPMA + metodologas giles, etc. La obtencin de estas certificaciones internacionales se
produce de manera natural y como consecuencia natural del conocimiento conseguido a travs
de la realizacin tutorizada de un Proyecto propio durante todo el transcurso del Master.
Nuestros alumnos no son personas que consiguen una o varias certificaciones, eso puede
conseguirlo cualquiera, nuestros alumnos son Project Manager de primer nivel Internacional
que, como consecuencia de su conocimiento, se certifican internacionalmente, parece igual,
pero no lo es.
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Implementar Proyectos con el software ms relevante en Project Management: En el Master

veremos MsProject con profundidad, adems veremos otros softwares relevantes en Project
Management, con la idea de facilitar al alumno una idea del mercado en relacin al software
para la Direccin de Proyectos.
3. Consolidar el curriculum Vitae: Con todo esto, conseguirs consolidar tu curriculum, prestigio
y profesionalidad como Project Manager a nivel Internacional.
4. Entender la perspectiva estratgica y financiera del Proyecto: Un Proyecto se hace para ganar
dinero, para generar valor y, normalmente, para ambas cosas, debemos entender la integracin
del Proyecto en la estrategia de la organizacin y la integracin de los Proyectos dentro de la
gestin de Portafolios o Programas.
5. Conocer las principales fuentes de informacin y las mejores prcticas en Project

Management: A travs de la experiencia de las asociaciones profesionales ms significativas a
nivel internacional, a travs de la bibliografa aportada por el Master al dar de alta a los alumnos
en el PMI y a travs de las relaciones con el equipo del Master, compaeros de promocin y
compaeros de otras promociones.
6. Lograr que un tercero financie su Master en Gerencia de Proyectos: Quin?, el cliente externo
de su proyecto fin de Master, es decir, tu organizacin, cundo?, esa es la respuesta que
debemos encontrar, te ayudaremos para conseguirlo.
7. Desarrollar las habilidades y competencias necesarias para un Director de Proyectos:

habilidades y competencias en relacin a tus Proyectos, al mercado internacional y a tus
clientes, organizacin y stakeholders.
8. Entender conceptos supraproyecto tales como: PMO, Programa, Cartera, Portafolio.
9. Consolidar las competencias respecto a un segundo idioma, tercero,..
Esto solo se consigue con una formacin comprometida con los ms altos estandares
de excelencia: As, nuestro Master en Gerencia de Proyectosnos convierte en un referente real
para aquellos con los que compartimos nuestra actividad diaria, en aquel en quien poder confiar,
en un PProject Manager. No lo olvide. El futuro de las organizaciones pblicas o privadas pasa
por la direccin por objetivos, la estructuracin por procesos y la gestin por proyecto, esto abre
unas enormes expectativas profesionales que te proponemos alcanzar.
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4. El Programa del Master
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BLOQUE I. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
MDULO 0. QU ES EL PROYECTO Y EL PRODUCTO DEL PROYECTO

Este Mdulo del Master te proporcionar los conocimientos para entender
el Ciclo de Vida del Proyecto. El Ciclo de Vida del Proyecto se funde con
los dems bloques del Master, no olvidemos que un Proyecto es mucho
ms que la suma de las partes que lo integran.
El Ciclo de Vida del Proyecto se ocupa del Proceso y Metodologa para desarrollar un
Proyecto, se desarrolla en Grupos de Procesos para llevar a cabo el objetivo del Proyecto, el
alcance del Proyecto. Tambin buscamos preparar al alumno del Master para su introduccin al
siguiente Bloque, PMBoK y al examen de certificacin PMP.
1. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

1. El Objetivo del Ciclo de Vida del Producto: En algunos Proyectos, los gerentes de ese Proyecto
deberemos tener en cuenta el ciclo de vida del producto ya que este puede contener varios
ciclos de vida del Proyecto. El Ciclo de Vida del Producto abarca desde la concepcin de un
nuevo producto hasta su retirada.
2. La Introduccin del Producto: Cuando deseamos introducir un nuevo producto en el mercado,

debemos proceder al estudio de la viabilidad del producto, a la especificacin de requisitos y
al diseo del producto.
3. El Crecimiento del Producto: Es la fabricacin del producto y las pruebas (si aplica) que se
deben aplicar al producto resultante de la ejecucin del Proyecto.
4. La Madurez del Producto: Entrega del producto del Proyecto para entrar en produccin y para
su posterior comercializacin.
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5. El Declive del Producto: Puede ocurrir por perdida de funcionalidades, por el desarrollo
de nuevos productos que lo dejan obsoleto, por cambios en la tecnologa, tendencias del
consumidor, por una nueva situacin econmica, etc.
6. Un nuevo Ciclo de Vida: Antes de finalizar el ciclo de vida del producto debe comenzarse un
ciclo de vida nuevo, al producirse el declive del producto volveremos a empezar, una nueva
introduccin, un crecimiento, llegaremos luego a la madurez y as sucesivamente, de esta
manera se consigue introducir, antes del declive total de un producto, una nueva innovacin
que genere un nuevo producto y no que nuestra organizacin continua bien posicionada.
2. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

1. El Objetivo del Ciclo de Vida del Proyecto: El ciclo de vida del Proyecto se ocupa del proceso y
metodologa para desarrollar un Proyecto. El Ciclo de Vida del Proyecto se desarrolla en grupos
de procesos para llevar a cabo el objetivo del Proyecto, el alcance que hemos definido para el
Proyecto.
2. El Conjunto de Procesos: El ciclo de vida del Proyecto es el conjunto de procesos de un Proyecto,

desde que el Proyecto nace hasta que el Proyecto finaliza. El ciclo de vida del Proyecto, por lo
tanto, es el progreso del Proyecto que se da a lo largo de una serie de etapas del desarrollo del
Proyecto.
3. Qu es un Proyecto?: Un Proyecto es un esfuerzo temporal, que tiene un principio y un final,

un Proyecto se hace para conseguir un producto, un servicio o resultado nico.
4. Como se desarrolla un Proyecto?: Se desarrolla en grupos de procesos, que se componen

de tareas y actividades especficas para llevar a cabo el objetivo del Proyecto, el alcance del
Proyecto.
3. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DEFINE

1. Los Procesos de Direccin de Proyectos: Los Procesos en los que se divide el Proyecto, ms
adelante los veremos con todo lujo de detalle.
2. Las Tareas del Proyecto: Las tareas/actividades que hay que realizar en cada proceso del
Proyecto, en los Proyectos realizamos tareas para poder conseguir aquellas cosas que queremos
obtener con la ejecucin del Proyecto
3. Las fechas de comienzo y fin: Las fechas de comienzo y fin de cada proceso, tarea o actividad
del Proyecto, esto es la Direccin de Proyectos, en la Direccin de Proyectos todo tiene un
espacio temporal debidamente definido
4. Las Entregas resultante de la Ejecucin del Proyecto: Los hitos y entregas resultantes de cada
proceso, de cada tarea y de cada actividad del Proyecto, todas se deben realizar de manera
acorde a sus fechas de cumplimiento, de los hitos del Proyecto y de la disponibilidad de las
entregas del Proyecto.
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5. La Calidad de las entregas: Debemos revisar y validar cada hito del Proyecto, cada entrega,
el fin de cada proceso, de cada tarea y de cada actividad, es decir, como vamos a controlar y
como vamos a validar que todo el Proyecto y los entraables resultantes de la ejecucin del
Proyecto, esten cumpliendo los niveles de calidad que previamente hemos determinado al inicio
del Proyecto.
6. Las Responsabilidades: Debemos tener perfectamente identificado quin est implicado en

cada proceso del Proyecto, en cada tarea y en cada actividad del Proyecto, as podremos asignar
e identificar las responsabilidad que asume cada miembro del equipo de Proyecto respecto a
cualquier cosa del Proyecto, as como sobre el Proyecto en su globalidad.
En el Executive Master en Direccin de Proyectos veremos en toda su extensin el ciclo de

Vida del Proyecto que, sin entrar ahora en mayor profundidad, estableceremos con estas fases;
inicio del Proyecto + planificacin del Proyecto + ejecucin del Proyecto, + seguimiento y control
del Proyecto + cierre del Proyecto.
4. TRABAJOS A REALIZAR EN EL INICIO DEL PROYECTO

1. Qu pretendemos en la Iniciacin del Proyecto: Buscamos definir correctamente el alcance
inicial del Proyecto, es decir, lo que se pretende conseguir con con la ejecucin del Proyecto.
2. Identificar los Recursos que son necesarios: Para poder conseguir ese alcance inicial del Proyecto
que hemos consensuado con los actores interesados oportunos, debemos comprometen los
recursos financieros, al menos los iniciales, que requiere el Proyecto.
3. Identificar a Los Interesados: Se identifica a los interesados en el Proyecto (stakeholders),

los interesados en el Proyecto son aquellas personas que pueden influir en el Proyecto o ser
influidas por el mismo. Lo veremos ms adelante, en otro Mdulo del Executive Master en
Direccin de Proyectos con todo detalle.
4. La Salida de la Iniciacin del Proyecto: Cuando hablamos de salida de un proceso en Direccin

de Proyectos nos referimos a lo que conseguimos con la ejecucin de ese proceso, en el caso de
la iniciacin del Proyecto, como resultado realizamos el acta de constitucin, donde se reflejan
las lineas maestras del Proyecto y se autoriza el comienzo del Proyecto. De nuevo recordar que
estamos en un mdulo introductorio, todo ser debidamente desarrollado a su tiempo.
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5. Los principales trabajos que debemos realizar en el Inicio del Proyecto: Identificar las
necesidades y requisitos del Proyecto + Documentar la propuesta de Proyecto + Desarrollar
el business case del Proyecto + Evaluar el impacto del Proyecto + Desarrollar el enunciado del
trabajo del Proyecto + Identificar los stakeholders (actores interesados del Proyecto) + Elaborar
los requisitos fundamentales del Proyecto (alcance, tiempo, coste, riesgos) + Realizar el acta de
constitucin del Proyecto (ACP).
5. TRABAJOS A REALIZAR EN EL PLANIFICACIN DEL PROYECTO

1. Qu pretendemos con la Planificacin del Proyecto: Con la planificacin del Proyecto
buscamos definir el trabajo necesario que se realizar durante el ciclo de vida del Proyecto, (y
slo el necesario), para llevar a cabo el Proyecto y culminarlo con xito.
2. En este Proceso reunimos informacin sobre el Proyecto: Para poder decidir qu + cmo +
quin + cundo se producir cada entregable que genera el Proyecto, es decir, establecemos
objetivos claros, precisos, cualificados y cuantificados para alcanzar la meta final planteada del
Proyecto, el alcance que hemos definido con el cliente del Proyecto.
3. Los principales trabajos que debemos realizar en la Planificacin del Proyecto: Elaborar el
plan de gestin del alcance del Proyecto (EDT) + Elaborar el plan de gestin del tiempo del
Proyecto + Estructurar un cronograma de Proyecto + Desarrollar el plan de gestin del coste
del Proyecto + Costes directos e indirectos del Proyecto + Desarrollar el plan de gestin de la
salidad del Proyecto + Plan de mejora y criterios de medicin del Proyecto + Elaborar el plan de
gestin de los recursos humanos del Proyecto + Clculo del coste del personal del Proyecto +
Desarrollar el plan de gestin de los stakeholders (actores interesados del Proyecto) + Estrategia
de gestin de los interesados en el Proyecto + Desarrollar el plan de gestin de la comunicacin
del Proyecto + Trazabilidad y transmisin de la informacin del Proyecto + Desarrollar el plan
de gestin de los riesgos del Proyecto + Identificacin, plan de contingencia y seguimiento
de riesgos en el Proyecto + Elaborar el plan de gestin de las adquisiciones del Proyecto +
Subcontratacin de tareas y tipos de contratos necesario para el Proyecto + Desarrollar el plan
de gestin de la integracin del Proyecto + Gestin del cambio y la configuracin del Proyecto
+ Integrar los planes subsidiarios y elaborar el plan de direccin del Proyecto + Recopilar las
lecciones aprendidas, (durante todo el ciclo de vida del Proyecto).
6. TRABAJOS A REALIZAR EN LA EJECUCIN EL MONITOREO Y CONTROL

1. El Grupo de Procesos de Ejecucin del Proyecto: Esta compuesto por todos los procesos, que
antes hemos implementado, para realizar todos los trabajos del Proyecto en alcance, tiempo y
coste.
2. El Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto: Es el proceso de seguir y revisar
el avance del Proyecto, buscamos cumplir con lo definido y pactado en el Plan de Direccin de
Proyecto, lo que hacemos es comparar lo planificado con lo que realmente se est obteniendo
durante la ejecucin del Proyecto.
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3. Entre los trabajos a realizar en la Ejecucin, Monitoreo y Control del Proyecto destacamos:
Gestionar el control de cambios del Proyecto + Realizar acciones de seguimiento del alcance
del Proyecto + Aprender estrategias para la gestin del valor ganado en el Proyecto + Realizar
informes de rendimiento del Proyecto y proyecciones sobre la evolucin del Proyecto +
Implementar estrategias para mejorar el rendimiento del equipo del Proyecto (comunicacin,
gestin de conflictos, negociacin + Ejecutar planes de mejora y control de calidad de los
trabajos del Proyecto y sus resultados + Monitorizar la estrategia de gestin de los riesgos
del Proyecto + Gestionar las incidencias y no conformidades que se presentan en el Proyecto
+ Implementar las acciones correctivas y planes de contingencia para el Proyecto + Realizar
la actualizacin del plan de direccin del Proyecto + Recopilar las lecciones aprendidas del
Proyecto, (durante todo el ciclo de vida del Proyecto).
7. TRABAJOS A REALIZAR EN EL CIERRE DEL PROYECTO

1. Qu pretendemos con el Cierre del Proyecto: El Cierre del Proyecto nos ensea la manera
correcta de cerrar el Proyecto a plena satisfaccin del cliente. Debemos hacerlo de manera que
se obtenga el mximo provecho de la experiencia realizada, trasladar esa experiencia al legado
de la empresa, a las lecciones aprendidasy que el Proyecto no consuma ms recursos en el
futuro (garanta).
2. Trabajos a realizar en el Cierre del Proyecto: Entre los principales trabajos a realizar en el cierre
del Proyecto destacamos: Finalizar los Entregables del Proyecto + Aprobacin del producto/
servicio resultantes del Proyecto + Elaborar el informe de Cierre del Proyecto + Cancelacin de
contratos del Proyecto + Liberalizacin del Equipo de Proyecto + Documentar el Cierre formal
del Proyecto + Recopilar las Lecciones Aprendidas del Proyecto (durante todo el Ciclo de Vida
del Proyecto).
Todo esto no solo parece mucho trabajo y responsabilidad para el Director de Proyecto,
sino que lo es, y es tan solo el comienzo del Executive Master en Gerencia de Proyectos, pero
est es la labor de un Gerente de Proyectos, si no est dispuesto a soportar este peso en su da
a da, le recomendamos que busque otra profesin, pero no olvides que en el Executive Master
en Direccin de Proyectos nos dedicamos a ayudarte a conseguir tus objetivos.
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MODULO 1. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE PROYECTOS

En esta Introduccin a la Direccin de Proyectos del Master, interiorizaremos
la necesidad de definir correctamente el Proyecto para maximizar el control
y xito del mismo.
La clave del xito de la Direccin de Proyectos se basa en utilizar una metodologa correcta
y en utilizar los estndares de direccin de Proyectos apropiados, los Estndares en project
management son conjuntos de buenas practicas para la gerencia de Proyectos, definidas por los
Project Manager y contrastadas, da a da, en la experiencia de los Proyectos.
1. QU ES UN PROYECTO
1. Definicin de Proyecto: Un Proyecto es un esfuerzo temporal, con un principio y un final,
encaminado a conseguir un resultado, un producto, o un servicio nico.
2. El Ciclo de Vida del Proyecto: El ciclo de vida del Proyecto abarca el inicio, planificacin,
ejecucin, seguimiento, control y cierre del Proyecto, es decir, desde su nacimiento hasta su
finalizacin. Para culminar el Proyecto con xito, necesitaremos ejecutar en el ciclo de vida
del Proyecto una secuencia de procesos de Direccin de Proyectos, relacionadas entre s, que
veremos con total detalle ms adelante.
3. La Triple Restriccin del Proyecto: Los Proyectos estn destinados a lograr un objetivo, un
alcance del Proyecto, en un tiempo determinado y contando con un conjunto definido de
recursos. a esto lo llamamos la triple restriccin del Proyecto, es decir alcance del Proyecto +
tiempo del Proyecto + costes del Proyecto.
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2. EL PROGRAMA, EL PORTFOLIO Y LA PMO

1. Definicin del Programa: Bsicamente, es un conjunto de Proyectos realizados coordinadamente
al tratarse de Proyectos relacionados entre s.
2. La Utilidad del Programa: Esta compuesto por Proyectos, el uso de Programas, hace disminuir
los riesgos del Proyecto y los costes, al usar una economa de escala y optimizar los recursos.
3. La Gestin de Programa: Es de carcter tcnico y se basa en, la visin global de la empresa,

para alcanzar los objetivos estratgicos de la compaa a travs de los Proyectos que ejecuta.
4. Definicin del Portfolio: Un Portafolio es un conjunto de Programas que comparten un objetivo

estratgico, estos Programas estn unidos en la bsqueda de un objetivo comn.
5. La Gestin del Portafolio: La gestin de Portfolios en terminologa de Direccin de Proyectos,

es un proceso de decisin dinmico, donde el conjunto de Proyectos se evalan, seleccionan,
priorizan y revisan, de acuerdo con la contribucin a la estrategia de la organizacin.
6. La PMO: (Project Management Office) es el hogar de los Project Managers, en ella se centraliza
la Direccin de Proyectos dentro de la empresa.
3. QU SON LOS PROCESOS

1. Definicin de Proceso: Los Procesos de Direccin de Proyectos nos indican como debemos
hace las cosas en el Proyecto, pueden verse como protocolos de actuacin dentro del Proyecto.
2. La Metodologa de los Procesos: Los Procesos deben utilizar una metodologa en Project
Management correcta que nos diga que y como vamos a producir los entregables del Proyecto.
3. La aplicacin de los Procesos: En Direccin de Proyectos los procesos se aplican continuamente,

los Proyectos, los Programas y los Portfolios se llevan a cabo a travs de Procesos.
4. Qu son las entradas y salidas de los procesos. Los procesos de Direccin de Proyecto tienen
entradas, las entradas son aquellas cosas que necesitan los procesos para poder ponerse en
marcha, estas entradas pueden provenir de otros Procesos, los procesos dan como resultado
una salida, la salida de los procesos es el resultado que queramos obtener con la ejecucin de
ese proceso, estas salidas del proceso pueden ser entradas para otros Procesos.
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4. EL CICLO DE VIDA
1. El Ciclo de Vida del Producto: Es el progreso que se produce, a lo largo de la vida del producto,
hasta llegar a su final.
2. El Ciclo de Vida del Proyecto: El ciclo de vida del Proyecto se ocupa del proceso que completa
el trabajo necesario para desarrollar un Proyecto con xito y obtener los resultados esperados,
adems, se encarga de la metodologa para la propia Direccin del Proyecto, es decir de la
metodologa para que el Proyecto funcione adecuadamente. El ciclo de vida del Proyecto se
desarrolla en grupos de procesos que, a su vez, se componen de tareas y actividades especficas
para llevar a cabo el objetivo del Proyecto.
5. ACTORES IMPLICADOS EN EL PROYECTO

1. El Project Manager: El Project Manager es el profesional de la Direccin de Proyectos que se
ocupa de la aplicacin del buen saber, de la habilidad, de las herramientas, de las tcnicas, y
del liderazgo adecuado a los Proyectos, para maximizar las garantas de xito y conseguir la
satisfaccin del cliente del Proyecto.
2. Quin es el Responsable del Proyecto: El Project Manager o Director de Proyectos, es un

profesional que se dedica a dirigir Proyectos con eficacia, es el mximo responsable de todo el
ciclo de vida del Proyecto, desde la presentacin del plan para la direccin de Proyecto hasta la
entrega del resultado del Proyecto en plazo, calidad y coste. El Project Manager acta bajo un
cdigo tico profesional que dicta su conducta.
3. El Equipo de Proyecto: El Equipo de Proyecto es el personal que, bajo la supervisin del Gerente
del Proyecto, realiza todas las tareas del Proyecto.
4. Patrocinador: El Patrocinador del Proyecto es quien paga el Proyecto.
5. Cliente: El Cliente del Proyecto es el beneficiario del producto o servicio del Proyecto.
6. LA CLAVE DEL XITO EN LA DIRECCIN DE PROYECTOS

1. La Clave del xito en la Direccin de Proyecto: En base a ellos desarrollaremos una serie
de documentos imprescindibles para controlar nuestro Proyecto en todo momento, como por
ejemplo: Acta de Constitucin + Definicin del Enunciado del Trabajo (SOW) + PDP + Definicin
de la estructura de los Cinco Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos + Definicin de
las diez reas de Conocimiento necesarias para el desarrollo eficiente de un Proyecto.
2. El sentido comn: Es la principal caracterstica de un buen Director de Proyectos, sentido

comn aplicado y alineado con las buenas prcticas en Direccin de Proyectos de las que debe
ser un gran conocedor.
3. Comprensin del entorno del Proyecto: El Project Manager debe estar atento, saber donde se
encuentra, conocer bien a sus stakeholders y estudiar y comprender el entorno del Proyecto,
entorno social, cultural, poltico, internacional, fsico, etc.
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4. Las Caractersticas de un buen Gerente de Proyectos: El Project Manager debe poseer una serie
de requisitos para desempear su profesin como son, grandes conocimientos de Direccin de
Proyectos + conocimientos y habilidades de direccin general + habilidades interpersonales
como la comunicacin + influencia + liderazgo + motivacin + capacidad negociacin +
habilidad para la resolucin de problemas + tcnicas para el desarrollo de equipos de Proyecto
+ sabidura en la toma de decisiones y, , como no, sabidura poltica y cultural, elementos,
todos ellos, que son considerados y aplicados con la mayor importancia en el Executive Master
en Direccin de Proyectos.
El xito de las organizaciones lo determina el valor de sus Proyectos y la manera en que

simultneamente se integran, gestionan y controlan los Proyectos. Por lo tanto, el peso de los
Directores de Proyecto es determinante en el empresa del Siglo XXI
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MODULO 2. INICIO DEL PROYECTO

En el Inicio del Proyecto identificamos las necesidades del Proyecto y los
requisitos necesarios para ejecutarlo, un correcto Inicio del Proyecto es
imprescindible para que los Directores de Proyecto podamos ejecutar un
Lanzamiento del Proyecto adecuado.
En el grupo de procesos de inicio del Proyecto los Directores de Proyectos, definimos el

alcance inicial del Proyecto y conseguimos que se comprometan los recursos financieros iniciales
necesarios para su ejecucin, adems, identificamos los interesados (stakeholders) que van a
interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado del Proyecto.
1. EL ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO

1. Definicin del Enunciado de Trabajo: En el enunciado del trabajo del Proyecto (SOW), el
Director del Proyecto, hace una descripcin detallada de los productos o servicios, que debe
entregar el Proyecto, de aquello que pretendemos conseguir con la ejecucin del Proyecto
2. Objetivo del Enunciado del Trabajo: Cuando desarrollamos el enunciado del trabajo del
Proyecto (SOW), el Gerente del Proyecto tiene en cuenta que el Proyecto debe estar al servicio
de aquello que va a producir, de los entregables, su no consecucin es el fracaso del Proyecto.
3. Su importancia en las comunicaciones del Proyecto: El SOW muestra a todos los interesados
en el Proyecto, que procesos de Direccin de Proyectos sern necesarios para conseguir el
alcance, esto lo convierte en un elemento de comunicacin de primer orden dentro del Proyecto
4. Elemento de concienciacin entre los stakeholders: Con el enunciado del trabajo del Proyecto
se consigue que todo el mundo este informado del esfuerzo necesario para la consecucin del
Proyecto.
2. EL BUSINESS CASE DEL PROYECTO Y SU IMPACTO EN EL PROYECTO

1. El Objetivo del Business Case: El business case del Proyecto nos informa sobre si est justificada
la inversin del Proyecto, en base a los beneficios que vamos a obtener con la realizacin del
Proyecto, esto lo estudiaremos con mucho detalle en el bloque de Prince2 del Executive Master
en Direccin de Proyectos, aqu lo enunciamos en base a su importancia en el inicio del Proyecto.
2. Averiguar si el Proyecto es vlido: Con el business case del Proyecto decidimos si la propuesta
de Proyecto es vlida y, por lo tanto, se inicia el Proyecto o si por el contrario el Gerente de
Proyecto debe considerar modificaciones o incluso la cancelacin del Proyecto. El business case
responde a la pregunta, merece la pena invertir en este Proyecto?, adems, como debemos
responder a esta pregunta en cualquier etapa del Proyecto el business case no es esttico, sino
que se debe mantener activo y debe ser controlado y revisado durante toda la vida del Proyecto.
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3. La Alineacin del Business Case del Proyecto y el PDP del Proyecto: El business case del
Proyecto nos dice si el plan del Proyecto (PDP) esta alineado con el business case del Proyecto,
o si se deben realizar modificaciones para conseguir alinear el Proyecto con su alcance inicial.
4. La Actualizacin del Business Case: Dentro del proceso de gestin del Proyecto estn incluidas
las actividades relacionadas con la actualizacin del plan de Proyecto y la actualizacin del
business case. Actualizar el plan de Proyecto supone aportar informacin a la junta del Proyecto
para que puedan seguir el progreso del desempeo de la fase del Proyecto, sobre tiempo,
costes, calidad y alcance acordados. Actualizar el business case se hace despus de actualizar
el Proyecto, porque el business case usa toda esa informacin proveniente del plan de direccin
de Proyecto para plasmar todos los cambios que han aparecido en el Proyecto y ver la viabilidad
del Proyecto tras sufrir esos cambios.
3. LA MATRIZ DE REQUISITOS DEL PROYECTO

1. Caractersticas principales de la Matriz de Requisitos:
2. Los requisitos del Proyecto siempre deben ir correctamente identificados y deben ser
analizables y medibles.
3. Los requisitos del Proyecto deben dar respuesta a un objetivo concreto que perseguimos
para el correcto funcionamiento del Proyecto y para la consecucin del Alcance del
Proyecto.
4. Ningn objetivo o necesidad del Proyecto debe quedar sin requisito que le otorgue una
funcionalidad.
2. Definicin de la Matriz de Requisitos: La matriz de requisitos del Proyecto es una tabla que
nos ayuda a vincular los requisitos del Proyecto con la necesidad que les da origen.
3. Qu es el Gold Plating en la Gerencia de Proyectos?: La incorporacin de costes innecesarios

al Proyecto por funcionalidades no incluidas en los Requerimientos del Proyecto, esta
rigurosamente prohibido por las buenas prcticas en Direccin de Proyectos.
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4. LA MATRIZ DE STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

1. Definicin de Stakeholder: Los Stakeholders son los actores interesados en el proyecto, son
todos aquellos que pueden ser impactados, o impactar, en el Proyecto.
2. La Identificacin de los Stakeholder: Es muy importante identificar a los actores interesados

en el Proyecto en las fases ms tempranas del Proyecto ya que debemos tenerlos controlados y
satisfechos desde el inicio del Proyecto, pero eso no quiere decir que a lo largo del Proyecto no
puedan aparecer otros actores interesados que tengamos que registrar e identificar, por contra,
tambin es posible que actores interesados identificados en las fases tempranas tengan que
abandonar el Proyecto, ya sea porque su funcin haya finalizado o por cualquier otra causa.
3. Los Stakeholders internos al Proyecto: Sin animo de exhustivdad, ya tendremos tiempo de

analizar cada uno de vuestros Proyectos en el transcurso del Executive Master en Direccin
de Proyectos e identificarlos y hacer una identificacin exhaustiva citaremos; la gerencia y
direcciones generales, gerentes funcionales (financieros, jurdicos, RRHH), otros departamentos
de la empresa, otros Proyectos de la empresa, en fin, en cada proyecto tiene los suyos.
4. Los Stakeholders externos del Proyecto: Al igual que antes ya tendremos tiempo de ver como
se registran adecuadamente, ahora citamos a la competencia, legisladores, autoridades legales,
entidades financieras, etc.
5. La Matriz de Evolucin de la Participacin de los Interesados: La herramienta que llamamos,

en Direccin de Proyectos, la matriz de evolucin de la participacin de los interesados en el
Proyecto, es una relacin entre todos los interesados claves que tiene el Proyecto y su nivel
de participacin, los datos que contienen la matriz se deben comparar con los niveles de
participacin planificados y requeridos, es decir comparar los planificado con lo que realmente
esta sucediendo, esto es vital para concluir el Proyecto con xito.
6. El Control de los Interesados: Como ya hemos enunciado, el Director del Proyecto debe
controlar el compromiso de los actores interesados durante todo el ciclo de vida del Proyecto,
la variacin de este nivel de compromiso puede suponer un riesgo para el Proyecto que debe
ser identificado cuanto antes.
7. Los Actores Interesados segn el PMBOK: La gestin de los actores interesados del Proyecto,
segn nos ndica el PMBoK, incluye los procesos necesarios para identificar a las personas,
grupos u organizaciones, que pueden afectar o ser afectados por el Proyecto, para analizar sus
expectativas, intereses y su capacidad de impacto en el Proyecto. Ciertamente a lo largo del
ciclo de vida del Proyecto este plan puede sufrir cambios y estos cambios pueden alterar los
estados actuales. Tened en cuenta que si descuidamos la supervisin del grado de participacin
de los interesados en el Proyecto aumentaremos significativamente el riesgo del Proyecto.
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5. LA PROPUESTA DE PROYECTO
1. Definicin de la Propuesta de Proyecto: La propuesta de Proyecto son las razones por las que
un Proyecto especfico resulta la mejor alternativa para cumplir los requisitos exigidos por el
cliente, obviamente la propuesta de Proyecto se lanza despus de haber analizado diferentes
alternativas para el Proyecto.
2. El Contenido de la Propuesta del Proyecto:
1. El resumen del cronograma de hitos y entregables (tiempo asignado al Proyecto).
2. El resumen del presupuesto del Proyecto (estamos hablando del coste del Proyecto).
3. Los requisitos de aprobacin del Proyecto (estamos hablando de la calidad y de los

recursos asignados al Proyecto).
4. El Director del Proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad en el Proyecto

(estamos hablando de la gestin del Proyecto).
5. El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador del Proyecto, o de quienes autorizan el

acta de constitucin del Proyecto.
6. Informacin histrica y, la base de conocimientos de lecciones aprendidas, que pueden

aplicarse al Proyecto.
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6. EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

1. Definicin del Acta de Constitucin: El acta de constitucin es uno de los primeros documentos
que se prepara al comienzo, es el documento emitido por el patrocinador (sponsor) que autoriza
de manera formal la existencia del Proyecto y le proporciona al Gerente del Proyecto la autoridad
de procurar y aplicar los recursos de la organizacin para su ejecucin.
2. El Alcance del Acta de Constitucin: Autoriza el inicio del Proyecto, es un documento en el que
el Project Manager expresa su opinin acerca del encargo que la compaa le ha hecho a travs
del sponsor del Proyecto, es la visin del Proyecto segn el Director del Proyecto. Sin Acta de
Constitucin no debera iniciarse ningn Proyecto.
3. Contenido del Acta de Constitucin: No es fijo el contenido de un acta de constitucin del

Proyecto, puede variar en funcin de la tipologa del Proyecto, del sponsor del Proyecto, de
los APOs, y de otra serie de factores que sera prolijo enumerar, sin embargo vamos a citar
los epgrafes que, como mnimo, debe contener: informacin del Proyecto + justificacin del
Proyecto + descripcin del Proyecto + requerimientos de alto nivel del Proyecto + objetivos
del Proyecto + supuestos y restricciones del Proyecto + riesgos de alto nivel del Proyecto +
cronograma de hitos del Proyecto + presupuesto de alto nivel del Proyecto + identificacin de
los stakeholders + requisitos de aprobacin del Proyecto + asignacin del Gerente de Proyecto
y nivel de autoridad + personal y recursos preasignados al Proyecto + aprobaciones.
4. Firma del Acta: El Project Manager debe presentar al sponsor del Proyecto una primera
valoracin del Proyecto, un marco general, si el sponsor del Proyecto est conforme con el
acta de constitucin del Proyecto, firma el Acta y participa del comienzo del Proyecto. En
caso contrario, el sponsor del Proyecto indicar las correcciones oportunas que debern ser
implementadas por el Project Manager. Una vez aprobados esos cambios se procede a la firma
y entonces, el Project Manage,r tiene autoridad para poder iniciar la planificacin del Proyecto.
5. Aqu no discutimos si la Direccin de Proyectos es buena o mala, aqu se discute que esto
funcione: Que los Proyectos que hacemos funcionen, tenemos que aprender a trabajar con
nuestra acta y conseguir que la gente se implique, cuesta trabajo?, s, pero al final la gente lo
acaba entendiendo cuando ven los resultados, cuando ven que todo funciona mejor, cuando el
Director del Proyecto toma las riendas del Proyecto y hace las cosas correctamente.
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MDULO 3. PLANIFICACIN DEL PROYECTO
MDULO 3.0. EL PLAN DE DIRECCIN DE PROYECTO (PDP)

El Plan de Direccin de Proyecto establece qu, cundo y por quin, deben
hacerse las tareas del Proyecto, es un documento base que define el
sistema para todo el trabajo del Proyecto.
En el Plan de Direccin de Proyecto del Master vamos a ver las actividades que forman
parte del grupo de procesos de la planificacin del Proyecto, recogidos los requisitos, estimado
el tiempo del Proyecto, estimado el coste, estimada la calidad de los trabajos, que los riesgos
estn controlados y que los stakeholders estn comprometidos, el PDP es el alma del Proyecto,
sin PDP no hay Proyecto profesional.
1. EL PLAN DE DIRECCION DEL PROYECTO

1. Definicin del Plan de Direccin del Proyecto: El plan para la Direccin del Proyecto es un
documento base que define el sistema para todo el trabajo del Proyecto, es casi una hoja de ruta
del Proyecto. El plan de Direccin del Proyecto se enfoca en preparar, establecer y coordinar
todos los planes del Proyecto, adems, se ocupa de integrar todos los planes de Proyecto en un
plan general para la Direccin del Proyecto. El plan de Direccin de Proyecto (PDP) establece
qu, cundo y por quin deben hacerse las Tareas del Proyecto.
2. Cuando se realiza el Plan de Direccin del Proyecto: El Plan de Direccin de Proyecto (PDP)
se realiza una vez que se han recogido los requisitos validos del Proyecto + se ha estimado el
tiempo que nos llevar realizar el Proyecto + se ha calculado el coste del Proyecto + hemos
asegurado la calidad de los trabajos del Proyecto + hemos considerado los riesgos para que
estn controlados + hemos comprobado que los stakeholders estn comprometidos con el
Proyecto.
3. Cual es el contenido del Plan de Direccin del Proyecto: Todos los planes del Proyecto + las
lineas base del Proyecto (linea base del alcance, linea base del tiempo y linea base del costo). El
plan de direccin de Proyecto integra y consolida todos los planes y lneas base de los procesos
de planificacin del Proyecto.
4. Sin el Plan de Direccin de Proyecto, no hay Proyecto: El plan para la direccin del Proyecto
es la Direccin de Proyectos, as de sencillo, sin el plan para la Direccin de Proyectos no hay
metodologa, no hay organizacin, no hay Project Management, no hay Project Manager, no
hay ni siquiera Proyecto tal y como debe concebirse desde un punto de vista profesional.
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2. DE QU SE COMPONE EL PLAN DE DIRECCIN DE PROYECTO (PDP)

1. Contenido del Plan para la Direccin del Proyecto: Se compone de las lneas bases del Proyecto
+ los planes de gestin que se emplearn en la planificacin y que enunciamos en el punto 3.
2. Las Lnea Bases del Proyecto son: La lnea base del alcance del Proyecto + la nea base del
cronograma del Proyecto + la lnea base de costos del Proyecto.
3. Los Planes de Gestin del Proyecto son: El plan de gestin de la configuracin + el plan de
gestin del cambio + el plan de gestin del alcance + el plan de gestin de los requisitos + el
plan de gestin del cronograma + el plan de gestin de los costos + el plan de gestin de la
calidad + el plan de mejoras del proceso + el plan de Gestin de los recursos humanos + el plan
de gestin del personal del Proyecto + el plan de Gestin de las comunicaciones + el plan de
gestin de los riesgos del Proyecto + el plan de gestin de las adquisiciones del proyecto + el
plan de gestin de los interesados del Proyecto.
4. Los Documentos del Proyecto: Son un grupo de documentos que tienen que estar actualizados
permanentemente a lo largo de la vida del Ciclo de Vida del Proyecto y que nos ayudan a seguir
el Proyecto y conseguir los objetivos (alcance) del Proyecto, las lineas base del Proyecto y los
planes de gestin del Proyecto son ejemplos de los documentos del Proyecto.
5. Los epgrafes ms habituales del Plan de Direccin de Proyecto son: La introduccin del
Proyecto + descripcin del Proyecto + ciclo de vida del Proyecto con sus principales entregables
por fases + describir los procesos que se aplicaran en el Proyecto + Describir como se mantendr
la integridad de las lneas bases para la medicin del rendimiento del Proyecto + especificar las
reuniones de revisiones del Proyecto + claves de gestin + establecer los requisitos y tcnicas
de comunicacin entre los actores interesados del Proyecto (stakeholders) + lneas bases del
Proyecto, alcance, cronograma y costo + un plan de gestin de la configuracin que documente
como se realizar la gestin de la configuracin del Proyecto + un plan de gestin de los cambios
que documente como se supervisarn, y controlarn los cambios del Proyecto + los restantes
planes gestin subsidiarios del Proyecto.
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6. Las Actividades del Proceso de Planificacin: Planificar la elaboracin de todos los planes de
gestin del Proyecto, determinando su contenido mnimo + constituir el equipo de Direccin
de Proyecto + recopilar todos los requisitos del Proyecto detalladamente + negociar todos
los requisitos del Proyecto con los actores interesados + elaborar la declaracin de alcance
del Proyecto + valorar y determinar con quien asociarse y/o que comprar + crear la EDT del
Proyecto y el diccionario de la EDT + crear la lista de actividades del Proyecto y sus atributos
+ crear el diagrama de red del Proyecto + estimar los requisitos de recursos de las actividades
del Proyecto + estimar tiempo y costes del Proyecto + determinar la ruta critica del Proyecto
+ elaborar el cronograma del Proyecto + elaborar el presupuesto del Proyecto + determinar
los patrones de calidad del Proyecto, los procesos y las mtricas + crear el plan de mejora de
procesos + determinar los papeles, las responsabilidades y las asignaciones en el Proyecto
+ determinar los requisitos de las comunicaciones del Proyecto + realizar la identificacin
de riesgos del Proyecto + realizar el anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos + realizar la
planificacin de la respuesta a los riesgos + Iterar, volver hacia atrs + preparar los documentos
de las adquisiciones del Proyecto + completar los aspectos de como ejecutar (mtodos) y
controlar (mtricas) de todos los planes de gestin del Proyecto + determinar objetivos realistas
(metas) de cada plan de gestin del Proyecto + elaborar los planes de control y cambios y la
gestin de la configuracin del Proyecto + conseguir la aprobacin formal del plan de direccin
del Proyecto (PDP) + aprobacin de las lneas base del Proyecto (LBPs) + realizar la reunin de
arranque kick-off del Proyecto.
7. El Plan de Direccin de Proyecto parece mucho y,.. lo es: Pero todo esto es necesario para
arrancar nuestro Proyecto con garantas de xito. Esta es la primera labor del Project Manager
y lo analizaremos y pondremos en prctica en nuestro Proyecto en estos primeros pasos del
Executive Master en Project Management.
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MDULO 3.1. LA GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La Gestin del Alcance es el Proceso encargado de definir y planificar que
trabajos son necesarios en el Proyecto, para asegurarnos de que solo ese
trabajo es el que se realizar en el Proyecto. Una mala Gestin del Alcance
es un problema que se arrastrar durante todo el Ciclo de Vida.
Cuando abordamos un Proyecto es crtico asegurarse que la gestin del alcance ha sido
definida con exactitud y de que se ha establecido el valor medible de este alcance.
1. LA GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

1. Qu es Definir el Alcance: Es como realizar una segunda acta de constitucin, pero as como
el acta de constitucin la hicimos en el inicio del Proyecto, a solas con el sponsor, definir
correctamente el alcance requiere que previamente se haya hecho adecuadamente la captura
de requisitos, es decir, que hayamos capturado exactamente lo que se quiere conseguir.
2. El objetivo de definir el Alcance: El objetivo es definir los lmites del Proyecto y definir los
entraables resultantes, es decir, los productos o servicios que se entregarn al final.
3. Definiremos la Metodologa que seguiremos: Debemos definir la estrategia metodolgica que

seguiremos, adems, definiremos todos los factores internos que ser importantes.
4. El Control del Alcance: Es sumamente importante establecer mecanismos de control del

alcance del Proyecto, debemos indicar cmo se medir el xito del Proyecto, definir con total
claridad que se entiende por xito del Proyecto, como siempre todo ser medible y ponderable,
la consideracin de lo que ser el xito del Proyecto tambin deber ser medible y ponderable.
5. Los cuatro Procesos de la Gestin del Alcance: Son, planificar la gestin del Alcance + recopilar
los requisitos + definir el alcance + crear la estructura de la EDT + dos procesos de seguimiento
y control del proyectos que son, validar el Alcance y controlar el alcance.
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2. LA LINEA BASE DEL ALCANCE DEL PROYECTO

1. Qu es la Linea Base del Alcance del Proyecto: La lnea base del alcance del Proyecto es un
componente del plan para la direccin del Proyecto que incluye:
1. El Enunciado del Alcance del Proyecto: El Enunciado del Alcance incluye, la descripcin
del alcance del producto + la descripcin de los entregables del Proyecto + la definicin
de los criterios de aceptacin establecidos por el usuario del producto del Proyecto.
2. La EDT del Proyecto (Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto): La EDT define
cada entregable y la descomposicin de cada entregable en paquetes de trabajo ms
pequeos que los hara mas manejables y controlables en la complejidad del Proyecto:
3. El diccionario de la EDT del Proyecto: El diccionario de la EDT del Proyecto contiene una
descripcin detallada del trabajo del Proyecto, es una documentacin tcnica acerca de
cada elemento de la EDT del Proyecto (estructura de desglose de trabajos del Proyecto).
2. La aprobacin de las Lneas Base del Proyecto: Las lineas base tienen que estar firmadas y
aprobadas por la Project Board, por la Change Control Board o por cualquier otra entidad que
avale que se est de acuerdo con esa planificacin que el Director del Proyecto ha presentado.
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3. LA MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO

1. La Matriz de Rastreabilidad de Requisitos del Proyecto: Es una tabla que vincula los requisitos
del Proyecto con su origen, vive para monitorear los requisiotos a lo largo del ciclo de vida del
Proyecto.
2. Los Requisitos del Proyecto: Son lo que los stakeholders quieren del Proyecto, lo que pretenden
conseguir con la ejecucin del Proyecto. No atender a los stakeholders del Proyecto es una
garanta de fracaso para el Proyecto, por lo tanto la atencin y supervisin de los interesados
es es una labor bsica de un Director de Proyecto.
4. LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO DEL PROYECTO) (WBS)

1. Qu es la EDT: Ayuda a garantizar que los entregables se entregan dentro de la estructura
acordada en el Proyecto, La EDT nos permite conocer mejor el Proyecto y mejorar el plan de
direccin de Proyecto, para que la ejecucin del Proyecto sea mas fcil y con menos riesgos.
2. Contenido de la EDT del Proyecto: La EDT del Proyecto desglosa el Proyecto en piezas ms
pequeas y que son ms manejables en el Proyecto, adems, muestra una jerarqua completa
del Proyecto, haciendo ms fcil ver como se relaciona un entregable del Proyecto con otro.
3. Importancia de la EDT: Es imprescindible en Project Management, sin ella, el Proyecto tardar

ms, los riesgos sern mayores y el Proyecto tendr ms probabilidad de ser impactado
negativamente.
4. El Diccionario de la EDT: Es una parte del sistema de autorizacin del trabajo creada para
informar a los miembros del equipo de Proyecto de una serie de aspectos muy importantes,
por ejemplo, cuando van a iniciar su labor en el Proyecto + hitos del cronograma + el detalle
del significado de las tareas del Proyecto + se utiliza para controla el trabajo del Proyecto + el
alcance del Proyecto + conocer el esfuerzo necesario para realizar cada trabajo del Proyecto.
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5. El Proyecto es un todo interrelacionado: Con las iteracciones del Proyecto iremos ajustando el
diccionario de la EDT as como otro grupos de procesos del Proyecto, no lo debemos olvidar, el
Proyecto es un todo interrelacionado.
5. VERIFICAR EL ALCANCE DEL PROYECTO

1. Verificar el Alcance del Proyecto: Verificar el Alcance del Proyecto es asegurar que se tiene el
alcance de Proyecto correcto durante todo el proceso de planificacin del Proyecto.
2. Debemos tener Reuniones de Proyecto para verificar el Alcance: Debemos establecer

euniones planificadas con el equipo de Proyecto, cliente o patrocinador del Proyecto, para la
aceptacin formal de los entregables durante el proceso de monitoreo y control del Proyecto.
3. Validar los Entraables del Proyecto: En el monitoreo y control del Proyecto debemos
asegurarnos que el trabajo del Proyecto debe siempre estar finalizado y revisado antes de
reunirnos con el cliente del Proyecto.
4. Cumplimiento de los requisitos del Proyecto: Debemos asegurarnos que la matriz de requisitos
del Proyecto tiene trazabilidad y de que los requisitos estn siendo cumplidos en el transcurso
del Proyecto.
5. Asegura la correcta ejecucin de los entregables del Proyecto: El Gerente del Proyecto
establecer las estrategias de control adecuadas para asegurar la correcta ejecucin de los
entregables del Proyecto.
6. Cambios en el Alcance del Proyecto: Cuando un Proyecto sufre modificaciones (a veces

importantes), en cualquier momento de su ciclo de vida, es necesario establecer procedimientos
que controlen y comparen el alcance de Proyecto solicitado por el cliente y el que se est
realizando realmente, con el fin de hacer justo lo que hay que hacer y no hacer ningn trabajo
innecesario que no haya sido solicitado por el cliente del Proyecto.
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MDULO 3.2 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Planificar las Comunicaciones del Proyecto es el rea de Conocimiento
que incluye los procesos necesarios para asegurar que toda la informacin
del Proyecto se recoge, se distribuye a los interesados oportunos y de que
la informacin es almacenada para su posterior uso.
El Director de Proyecto tiene que invertir una gran cantidad de tiempo comunicndose
con el equipo del Proyecto, el patrocinador del Proyecto, el cliente, los usuarios finales, as como
con los dems actores interesados en el Proyecto. En realidad, a veces, parece que no hacemos
otra cosa, hay informes que indican que, el 90% del tiempo, el PM se dedica a comunicar.
1. EL PROCESO DE PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES

1. El Propsito de Planificar las Comunicaciones del Proyecto: Planificar los Comunicaciones del
Proyecto tiene como propsito elaborar un sistema comunicacin correcto dentro del Proyecto
que cubra las necesidades y requisitos de comunicacin entre todos los stakeholders.
2. El Plan de Comunicaciones del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un plan para las

comunicaciones del Proyecto que cumpla las necesidades de comunicacin entre todos los
interesados. no debemos olvidar que los conflictos entre los participantes en un Proyecto
suelen estar causados con problemas de comunicacin.
3. El Plan de Gestin de las Comunicaciones: Es un componente del PDP, describe la forma en

que se planificarn, estructurarn, monitorearn y controlarn las comunicaciones del Proyecto.
4. Aplicando los procesos de Gestin de las Comunicaciones: Se producen los enlaces necesarios
entre personas e informacin, consiguiendo as una base de una comunicacin efectiva entre
todos los actores interesados.
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2. CONTENIDO DEL PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES

1. El Plan: Buscamos la gestin de las comunicaciones del Proyecto.
2. Los Requisitos: Debemos conocer todos los requisitos de comunicacin entre los interesados.
3. El Formato: Tendremos que determinar cual ser el formato que tendr la informacin que
circular en el Proyecto, en el formato estn incluidos, el idioma, el contenido y el nivel de
detalle, entre otros.
4. El Motivo: Cuales sern los motivo por los cuales se deber distribuira informacin entre los
interesados en el Proyecto.
5. El Emisor-receptor: Emisor de la informacin y receptor/es de la informacin.
6. La Tecnologa: Los mtodos o tecnologas utilizados para transmitir la informacin entre los
miembros del Equipo de Proyecto.
7. Los Recursos: Los recursos asignados para las actividades de comunicacin, incluidos el tiempo
y el presupuesto.
8. El Responsable: La persona responsable de autorizar la divulgacin de informacin confidencial.
9. Ek Escalamiento: El proceso de escalamiento, con identificacin de los plazos y la cadena de

mando (nombres).
10. La Mejora Continua: El mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones.
11. Glosario: Un glosario de la terminologa comn a utilizar en la comunicacin del Proyecto.
12. Mecanismos de Control: Diagramas de flujo de la informacin que circula dentro del Proyecto
para tener su flujo controlado.
13. Los Lmites: Cuales son las restricciones en materia de comunicacin, tanto dentro como fuera.
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3. CONCEPTOS CLAVE EN LAS COMUNICACIONES

1. El Propsito de la Comunicacin: Tener muy claro cual es el propsito del mensaje y la influencia
que el mensaje puede tener en el Proyecto.
2. La Interpretacin del mensaje: Considerar como puede ser entendido ese mensaje por el
receptor/es y el impacto en el Proyecto.
3. El Canal: Utilizar el canal apropiado para el mensaje, variar dependiendo del contenido de la
comunicacin y del receptor.
4. La Recepcin: Debemos establecer mecanismos para asegurarnos de que el mensaje ha sido

recibido y entendido por el receptor.
5. La Habilidad: Tanto el Director de Proyectos como cualquier miembro del equipo de Proyecto
deben ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas y aprovechar todas las
oportunidades para practicar y robustecer nuestras habilidades comunicativas.
6. La Recompensa: Recompensar al receptor cada vez que el mensaje haya sido bien entendido.
4. LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

1. Qu son las Lecciones Aprendidas del Proyecto: Las lecciones aprendidas del Proyecto se
ocupan en identificar los xitos y los fracasos del Proyecto y reflejarlas adecuadamente por
escrito, de esta manera estamos estableciendo recomendaciones para Proyectos futuros.
2. Las Lecciones Aprendidas tienen su Mdulo Propio en el Master: Aunque por su importancia
las lecciones aprendidas del Proyecto tendrn su propio Mdulo dentro del Master, en este
Mdulo las reseamos dado que forman parte de la planificacin de las comunicaciones.
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MDULO 3.3 GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

En el Proceso de la Gestin del Tiempo, se estudia y establece, que tiempo
es necesario para garantizar que el Proyecto posea un plazo viable para,
ejecutar con xito, la entrega del resultado esperado por el cliente.
En la Gestin del Tiempo del Proyecto veremos que cada Proyecto tiene una duracin
ptima que permite su realizacin con un coste mnimo, si se intenta realizar el Proyecto en
menos tiempo el coste aumenta porque requeriere ms recursos. Si un Proyecto sobrepasa su
tiempo ptimo se producen ineficiencias.
1. EL PROCESO DE GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

1. Qu es el Proceso de Gestin del Tiempo del Proyecto: El proceso de gestin del tiempo del
Proyecto contiene los procesos de Direccin de Proyectos necesarios para estudiar y establecer
que tiempo es necesario para garantizar que el Proyecto posea un plazo viable para ejecutar la
entrega del resultado esperado del Proyecto, el trabajo requerido para completar el Proyecto
con xito.
2. El Cronograma del Proyecto: Es muy importante establecer unos plazos razonables para el
Proyecto, realistas, medibles y pactados con el quipo de Proyecto y el cliente o patrocinador del
Proyecto. No lo olvidemos!, el cronograma del Proyecto es un calendario para el plan definido
por el Director del Proyecto.
3. El objetivo principal del Proceso de la Gestin del Tiempo del Proyecto: Es definir y determinar
cual es el mejor plazo y calendario posible para el Proyecto, estableciendo tambin la forma en
la que controlaremos que el Proyecto esta siendo completado dentro de los lmites aprobados.
4. La Gestin del Tiempo del Proyecto se basa en 2 Procesos:
1. El Enunciado del Alcance del Proyecto: Es el proceso de direccin de Proyectos que

consiste en elaborar una descripcin detallada de los entregables del Proyecto, de aquello
que se espera conseguir con la ejecucin del Proyecto.
2. La Estructura del Desglose del Trabajo del Proyecto (EDT): Es el resultado del proceso
que consiste en particionar el trabajo del Proyecto en componentes mas pequeos, para
que sean ms manejables y controlables.
5. El Camino Crtico del Proyecto: Es el camino mas largo calculado dentro de un diagrama de
red y que determina el tiempo mas corto y mas largo para completar el Proyecto. El camino
crtico del Proyecto nos ayuda a conocer cuanto tiempo nos llevara el Proyecto y a determinar
donde es mejor enfocar los esfuerzos.
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2. COMO ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

1. Estimar la duracin de las actividades: Es el proceso de realizar una estimacin de la cantidad
de perodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales del Proyecto, con los
recursos que tenemos disponibles. Estimar la duracin de las actividades establece la cantidad
de tiempo necesario para finalizar las actividades del Proyecto. Es una entrada fundamental del
cronograma del Proyecto.
2. Debemos descomponer los trabajos: Debemos definir las actividades del Proyecto, tomar
los trabajos del Proyecto creados en la EDT del Proyecto y descomponerlos para estimarlos
y calendarizarlos, cuanto ms pequeos sean estos trabajos del Proyecto ms sencillo ser
su manejo, si tenemos otros Proyectos similares, con los cuales comparar estos trabajos de
que debemos desarrollar para nuestro Proyecto en concreto, la estimacin del tamao de los
trabajos del Proyecto resultar ms sencilla y real.
3. Secuenciar las actividades: Consiste en establecer que actividad va delante y cual despus en
el desarrollo del Proyecto.
4. Tipos de relaciones entre las actividades: Final a Inicio (FS): una actividad debe finalizar
antes que la sucesora pueda iniciar. Inicio a Inicio (SS): una actividad debe iniciar antes que
la sucesora pueda iniciar. Final a Final (FF): una actividad debe finalizar antes que la sucesora
pueda finalizar. Inicio a Final (SF): una actividad debe inicir antes que la sucesora pueda finalizar
5. Tipos de dependencias entre las actividades: Tenemos las dependencias obligatorias (Hard
Logic), las dependencias discreccionales: (Soft Logic) y las dependencias externas (marcadas
por gobierno o legislaciones).
6. Tipos de Estimaciones: Tenemos la estimacin de tres valores o anlisis de PERT + la estimacin

anloga + la estimacin paramtrica + la estimacin heurstica.
7. Recalcular los Tiempos: El Project Manager tiene la responsabilidad de monitorear y recalcular

peridicamente la estimacin del tiempo de su Proyecto, no solo en el Inicio del Proyecto, sino
durante todo el ciclo de vida del Proyecto hasta la conclusin del Proyecto.
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3. LA LINEA BASE DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

1. La Linea Base del Cronograma del Proyecto: Es la versin aprobada de un modelo de
programacin para el Proyecto, que nos servir de comparacin con los resultados reales, con
lo que realmente ocurra cuando ejecutamos el Proyecto.
2. La Linea Base del Cronograma del Proyecto: es un documento pblico: La Linea Base del
Cronograma del Proyecto ha sido aprobada por los stakeholders y solo se puede modificar con
el procedimiento formal de Control de Cambios del Proyecto.
3. Hacer un seguimiento a travs de los hitos: Este documento nos ayuda a hacer el seguimiento
a travs de los hitos, por eso, esta lnea base del proyecto se convierte en un documento pblico
ya que permite a las personas externas hacer un seguimiento del Proyecto, no hace falta decir
que, por lo tanto, se trata de un documento sumamente comprometedor para el Director del
Proyecto.
4. Como se puede modificar la Linea base del Cronograma: Es sumamente importante entender
que la lnea base del cronograma del Proyecto slo se puede modificar a travs de procedimientos
formales de control de cambios que han sido previamente definidos en el Proyecto
5. La Linea Base del Cronograma te medir y te evaluar: A ti como Project Manager y a tu

equipo de Proyecto!. La linea base del cronograma del Proyecto mide nuestro desempeo como
Directores de Proyecto.
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4. EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

1. Qu es el Cronograma del Proyecto: El Cronograma del Proyecto es una salida de un modelo
de programacin del Proyecto que presenta las actividades del Proyecto en relacin con sus
fechas planificadas de inicio y fin, duraciones, hitos y recursos.
2. Qu debemos contemplar para realizar el Cronograma del Proyecto: El proceso de desarrollar

el cronograma del Proyecto tiene que contemplar tambin los riesgos del Proyecto, los riesgos
asociados a las estimaciones de tiempo y establecer los planes de respuesta a estos riesgos.
Tambin tiene que tener en cuenta el alcance del proyecto, la asignacin de los recursos, el
calendario de recursos, las APOs, FAEs, las lneas base, etc.
3. Contenido del Cronograma del Proyecto: El cronograma del Proyecto debe contener, como
mnimo, una fecha de inicio y una fecha de finalizacin planificadas para cada actividad + la
relacin existente entre las actividades del Proyecto + las fechas planificadas de la realizacin
de esas actividades en el Proyecto + la duracin de esas actividades y su impacto en el Proyecto
+ los hitos del Proyecto + los recursos del Proyecto.
4. Presentacin del Cronograma: El Cronograma del Proyecto puede ser en Diagramas de barras,
Diagramas de hitos, Diagramas de red, etc, se deja a eleccin del Director del Proyecto peo,
siempre, debe estar soportado en un formato evitable, claro y de fcil lectura.
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5. QU ES LA HOLGURA DEL PROYECTO

1. Qu es la holgura del Proyecto: La holgura del Proyecto es el margen de movimiento que
tiene el Proyecto, nos va a permite conocer, donde y cuando, puede tener riesgo de impacto el
Proyecto e implantar las medidas oportunas.
2. La holgura total del Proyecto: Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad del
Proyecto sin retrasar la fecha de finalizacin del Proyecto.
3. La holgura libre del Proyecto: Es la cantidad de tiempo que una actividad del Proyecto puede
retrasarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de su sucesora.
4. La holgura del Proyecto: Es el tiempo que un Proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha
tope impuesta para su conclusin.
5. Holgura positiva: Las fechas tardas son mayores a las tempranas, margen de tiempo ms all
del final temprano para concluir la actividad.
6. Holgura negativa: Las fechas tardas sern menores a las tempranas, indica un retraso respecto
al final programado.
7. Holgura Cero: Las fechas tempranas y tardas para cada actividad son iguales, esto implica
que la actividad es crtica, pertenece al camino crtico del Proyecto.
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MDULO 3.4 RRHH DEL PROYECTO

La planificacin y la gestin del Equipo de Proyecto aade otra dimensin
a la Planificacin del Proyecto, el Plan de RRHH del Proyecto forma parte
del Plan para la Direccin del Proyecto y describe, cuando y como, se
cumplirn los requisitos de RRHH del Proyecto.
Un equipo de Proyecto es un grupo de individuos que trabajan para lograr un objetivo

comn, el xito del Proyecto, las personas son la clave para el xito del Proyecto. Los conflictos
entre los miembros del equipo son muy frecuentes, debemos tener en cuenta que estos equipos
se montan con profesionales heterogneos, de diferentes procedencias, culturas, modos de
trabajo e intereses.
1. EL PLAN DE GESTIN DE LOS RRHH DEL PROYECTO

1. Qu es el Plan de Gestin de los RRHH: El Plan de gestin de los RRHH es una gua sobre el
modo en que se debern definir + adquirir + dirigir + finalmente liberar, los RRHH del Proyecto.
2. La importancia del Plan de Gestin de los RRHH: El plan de gestin de los recursos humanos
y, sus revisiones posteriores, tambin son entradas del proceso de desarrollar el plan para la
Direccin del Proyecto, luego son sumamente importantes para el correcto funcionamiento
y xito del Proyecto, dependiendo del Proyecto, el plan de gestin de los RRHH puede ser
detallado o formulado de manera general, todo depende de la naturaleza del proyecto, de las
APOs y de la organizacin donde se realiza.
3. Cual es el contenido del Plan de Gestin de los RRHH: Identificar que personas necesitaremos
en el Proyecto en base a los trabajos a realizar, a los entregables del Proyecto, al alcance y la
definicin de los roles que desempearan en el Proyecto + Mejorar el rendimiento individual y
del equipo en su conjunto + Reportar el rendimiento de los miembros del Equipo de Proyecto.
4. El Plan de Gestin de RRHH del Proyecto incluye: Entre otros aspectos los siguientes
elementos: Rol + autoridad + responsabilidad + competencia + organigramas del Proyecto +
el plan para la gestin de personal + la adquisicin de personal + el calendarios de recursos
+ el plan de liberacin del personal + las necesidades de capacitacin + el reconocimiento y
recompensas + el cumplimiento + la seguridad.
5. Qu es el Plan de Gestin del Personal: Es un componente del plan de gestin de los RRHH, que
describe cundo y cmo se van a incorporar los miembros del equipo y durante cunto tiempo
se les va a necesitar en el Proyecto, en general se ocupa de: la adquisicin del personal + el
calendario de recursos + el plan de liberacin del personal + las necesidades de capacitacin de
los integrantes y, ms concretamente, del equipo de Direccin del Proyecto + los econocimientos
y recompensas para el personal + como dar seguimiento y cumplimiento del plan de direccin
del personal del Proyecto + la seguridad para todos los integrantes del Proyecto.
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2. EL EQUIPO DE PROYECTO
1. Funciones del Equipo de Proyecto:
1. La Creacin del Equipo: La creacin de equipos de Proyecto y la seleccin del personal

ms adecuando en relacin a sus competencia en el Proyecto.
2. El Desarrollo del Equipo: El desarrollo y crecimiento de los equipos de Proyecto.
3. El Anlisis del Equipo: Anlisis de la madurez e integracin de los miembros del Equipo
entre ellos y con el Proyecto.
4. Las Caractersticas del Equipo: Las caractersticas de los equipos de Proyectos efectivos
y los obstculos que se presentan y que frenan la eficacia de los equipos.
5. La Resolucin de Conflictos: Identificar las fuentes de conflicto durante el Proyecto y dar

los enfoques para la resolucin de los conflictos entre el personal del Proyecto.
6. Resolucin de Problemas: Resolucin de problemas en el equipo de Proyecto.
7. Manejo del Tiempo: Manejo efectivo del tiempo por parte del equipo de Proyecto.
8. Desmontar el Equipo: Como desmontar el equipo de Proyecto.
2. Beneficios del uso eficiente de los RRHH del Proyecto:
1. Diagrama de Red: La toma en consideracin de las limitaciones de recursos del Proyecto

al desarrollar el diagrama de red del Proyecto.
2. Recursos Previstos: La determinacin de la utilizacin de los recursos previstos.
3. Nivelacin de Recursos: La nivelacin de los recursos dentro del marco de tiempo

requerido.
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4. Establecer el mejor Cronograma: La determinacin del cronograma ms corto para el

Proyecto con los recursos disponibles.
3. Funciones del Project Manager en la Gestin de los RRHH:
1. Liderazgo: Liderazgo sobre el equipo de Proyecto, los stakeholders y el Proyecto en su

globalidad.
2. Organigrama: Elaboracin y cumplimiento del organigrama del Proyecto.
3. Roles y Responsabilidades: La asignacin de roles y responsabilidades en el Proyecto

basados en la consecucin del alcance del Proyecto.
4. Matriz de asignacin de responsabilidades del Proyecto: Elaboracin y cumplimiento de

la Matriz de asignacin de responsabilidades del Proyecto
5. Plan de Gestin del Personal: Elaboracin y cumplimiento del plan de gestin del personal
del Proyecto.
6. Resolucin de Conflictos: Anticipacin y, en su caso, resolucin de los conflictos que

surjan durante todo el ciclo de vida del Proyecto .
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MDULO 3.5. GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

La Gestin de Riesgos consiste en el desempeo del Director de Proyecto
para aumentar la probabilidad e impacto de los eventos positivos y
disminuir la probabilidad e impacto de los eventos adversos al Proyecto.
La gestin de riesgos es el proceso, dentro de la Direccin y Gestin de Proyectos, que

se encarga de planificar la gestin de los riesgos, identificar estos riesgos, mediante anlisis
cualitativo y cuantitativo, planificar la respuesta a estos riesgos y dar seguimiento a los riesgos
del Proyecto.
1. EL PLAN DE GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO

1. Qu es el Plan de Gestin de los Riesgos: Planificar la gestin de los riesgos es el proceso de
definir cmo realizar las actividades de gestin de riesgos en un Proyecto. El beneficio clave
del proceso de gestin de Riesgos es que asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de la
gestin de riesgos del Proyecto, son acordes tanto con los riesgos, como con la importancia del
Proyecto para la organizacin.
2. Contenido del Plan de Gestin de los Riesgos: El Plan de Gestin de los riesgos contiene
los riesgos identificados en el Proyecto + las descripciones de los riesgos identificados en
el Proyecto + las reas del Proyecto afectadas por estos riesgos que hemos identificado en
nuestro Proyecto + las causas que provocan estos riesgos para el Proyecto + cmo pueden
tener estos riesgos un efecto sobre los objetivos del Proyecto + los roles y responsabilidades
de los implicados en la Gestin de Riesgos del Proyecto + los propietarios del riesgo y sus
responsabilidades asignadas.
3. Respuesta a los Riesgos: Comprende las estrategias de respuesta acordadas ante los riesgos
+ las acciones especficas para implementar la estrategia de respuesta a un riesgo concreto +
los disparadores + los sntomas y las seales de advertencia relativos a la ocurrencia de riesgos.
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4. Planes de Contingencia: Los planes de contingencia comprenden, los planes de contingencia

ante los riesgos del Proyecto + los disparadores que requieren su entrada en ejecucin.
5. Planes de Reserva: Los planes de reserva se usan como una reaccin a un riesgo que ha
ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada.
6. Riesgos Residuales: Los riesgos residuales son, los riesgos que se espera que permanezcan en
el Proyecto, despus de la ejecucin de las respuestas planificadas.
7. Riesgos Aceptados: Los riesgos aceptados son los riesgos del Proyecto que son aceptados
deliberadamente.
8. Riesgos Secundarios: Los riesgos secundarios del Proyecto son los riesgos que surgen como
resultado directo de la implementacin de una respuesta a los riesgos.
9. Reservas de Contingencia: Las reservas para contingencias del Proyecto que se calculan con
el anlisis cuantitativo de riesgos y los umbrales de riesgo de la organizacin.
10. Probabilidad del Riesgo: Definiciones de la probabilidad de un riesgo concreto en el Proyecto.
11. Impacto del Riesgo: Impacto de cada uno de los riesgos en el Proyecto.
12. Matriz de Probabilidad e impacto: Una matriz de probabilidad e impacto de los riesgos, es una
tabla donde relacionamos la probabilidad de un riesgo con su efecto sobre el Proyecto.
13. Auditoria de Riesgos: Como se auditarn los procesos de gestin de riesgos del Proyecto.
14. Presupuesto de Riesgos del Proyecto: Los riesgos pueden suponer un coste para el Proyecto
que debe ser evaluado por el Director de Proyectos (Project Manager).
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2. EL PROCESO DE REALIZAR EL ANALISIS DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

1. Qu es realizar el Anlisis de los Riesgos en el Proyecto: Realizar el anlisis cuantitativo de
riesgos, es el proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre
los objetivos generales del Proyecto + evaluar cul es el impacto de cada riesgo + calcular la
probabilidad de que ocurran cada uno de los riesgos identificados + analizar numricamente el
efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del Proyecto.
2. El beneficio clave de este proceso: Es que genera informacin cuantitativa sobre los riesgos
para apoyar la toma de decisiones por parte del Director de Proyecto, a fin de reducir la
incertidumbre.
3. Matriz de Probabilidad e impacto: La matriz de probabilidad e impacto de los riesgos en el

Proyecto es una tabla donde se relaciona la probabilidad de un riesgo con su impacto en el
Proyecto. Tiene como entrada, los riesgos priorizados del proceso realizar el anlisis cualitativo
de Riesgos..
4. Como categorizamos y priorizamos los Riesgos del Proyecto?: Es una medida subjetiva que
ser fijada en el plan de gestin de Riesgos del Proyecto y ajustada a la realidad y caractersticas.
5. Anlisis del Valor Monetario Esperado (EMV): Concepto estadstico que calcula el resultado
promedio, cuando el futuro incluye escenarios que pueden o no ocurrir, (es decir, anlisis bajo
incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades se expresar, por lo general,
con valores positivos, mientras que el de los riesgos ser negativo. Se calcula multiplicando,
el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando luego
los resultados. Este tipo de anlisis se utiliza comnmente en el anlisis mediante rbol de
decisiones.
6. Anlisis de Sensibilidad del Proyecto respecto a los Riesgos: Ayuda a determinar qu riesgos
tienen un mayor impacto potencial en el Proyecto. Este mtodo evala el grado en que la
incertidumbre de cada elemento del Proyecto afecta el objetivo que est siendo examinado
cuando todos los dems elementos inciertos se mantienen en sus valores de lnea base.
7. Modelado y Simulacin Monte Carlo: Utiliza un modelo que traduce las incertidumbres
detalladas especificadas del Proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo.
Las simulaciones iterativas se realizan, habitualmente, utilizando la tcnica Monte Carlo
aplicada al Proyecto. En una simulacin, el modelo del Proyecto se calcula muchas veces
(mediante iteracin), utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de costos o duraciones
de las actividades) seleccionados al azar para cada iteracin a partir de las distribuciones de
probabilidad para estas variables. A partir de las iteraciones, se calcula una distribucin de
probabilidad (p.ej., el costo total o la fecha de conclusin).
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3. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS DEL PROYECTO

1. Qu es Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso de desarrollar opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto.
2. El beneficio clave de este Proceso: Es que aborda los riesgos del Proyecto en funcin de su
prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para
la direccin del Proyecto, segn las necesidades.
3. El Plan de Contingencia: Como consecuencia de este anlisis y priorizacin de los riesgos del
Proyecto, el Project Manager habr definido un plan de contingencia para el tratamiento de los
Riesgos del Proyecto.
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MDULO 3.6. GESTIN DEL COSTE DEL PROYECTO

La Gestin del Coste del Proyecto es el Proceso incluye los procesos
correspondientes a la estimacin de los costes de todas las actividades
del Proyecto, a la elaboracin del presupuesto del Proyecto y a asegurar
que el Proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
Como veremos en este Mdulo del Master, una primera estimacin de los Costos del
Proyecto se ha realizado al preparar la Propuesta de Proyecto, pero los Costes del Proyecto
evolucionan durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto, el Project Manager debe realizar un
seguimiento exhaustivo y continuo para evitar aumentos en el coste del Proyecto.
1. LA GESTIN DEL COSTE DEL PROYECTO

1. Qu es la Gestin del Coste del Proyecto: La Gestin del Coste del Proyecto es el proceso
que contiene los datos necesarios para estudiar y establecer que importe es el necesario para
garantizar que el Proyecto posea unos recursos viables para ejecutar la entrega del resultado
esperado del Proyecto, incluye los procesos correspondientes a la estimacin de los costes de
todas las actividades del Proyecto, a la elaboracin del presupuesto del Proyecto y a asegurar
que el Proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
2. El Coste del Proyecto: Es esencial establecer unos costes razonables para el Proyecto, realistas,
medibles y pactados con el equipo y el cliente del Proyecto, o patrocinador del Proyecto, y segn
los requisitos iniciales del Proyecto, tener muy claro qu recursos debo utilizar, como har para
gestionar efectivamente el Proyecto de acuerdo con la Lnea Base del Coste, como controlar el
coste del Proyecto y como gestionar sus variaciones, qu factores ambientales y activos de la
empresa debo tener en cuenta en la Gestin de Costes del Proyecto, etc.
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3. La Lnea Base del Alcance: Es un componente del Plan para la Direccin del Proyecto, los
componentes de la Lnea Base del Alcance del Proyecto incluyen el Presupuesto del Proyecto.
4. La lnea base de Costos: Es la versin que se ha aprobado del Presupuesto del Proyecto donde
todo viene muy bien definido, se puede modificar, pero a travs de procedimientos establecidos
muy claramente.
5. Estimar los Costes: Es el Proceso de Direccin de Proyectos que consiste en desarrollar una
aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del Proyecto.
6. Determinar el Presupuesto: Es el Proceso de Direccin de Proyectos, que consiste en sumar los

costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo, para establecer una lnea
base de costo autorizada para el Proyecto.
7. Controlar los Costes: Es el Proceso de Direccin de Proyectos que consiste en monitorear la

situacin del Proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea
base de costo del Proyecto.
Esta planificacin forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto
y genera el Plan de Gestin de Costes que controla todos los aspectos relacionados con el
control de los Costes del Proyecto.
2. ESTIMACIN DE LOS COSTES DEL PROYECTO

1. Estimar los Costes del Proyecto es: El Proceso que consiste en desarrollar una aproximacin
al coste necesario del Proyecto para completar con xito las actividades del Proyecto, se puede
realizar mediante diferentes tcnicas que estudiaremos en el Executive Master en Gerencia de
Proyectos.
2. La Estimacin Anloga del Proyecto: Utiliza los valores de un Proyecto anterior que nos sirve
para realizar una aproximacin al Proyecto actual, evidentemente, esta comparacin debe
realizarse entre Proyectos similares.
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3. Estimacin Paramtrica del Proyecto: Utiliza una relacin conjunta entre los datos histricos
y otras variables, as se logran niveles superiores de exactitud que en la Estimacin Anloga.
4. Estimacin Ascendente del Proyecto: Es un mtodo para estimar los componentes del trabajo
del Proyecto, el costo de cada paquete de trabajo del Proyecto (cuanto ms pormenorizado
mejor) se calcula con mucho detalle para su utilizacin posterior.
5. Estimacin por Tres Valores del Proyecto: La exactitud de las estimaciones de costos de una
actividad nica del Proyecto puede mejorarse tomando en consideracin la incertidumbre y el
riesgo, este concepto se origino con la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT).
6. Anlisis de Reserva: Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias.
La reserva para contingencias del Proyecto, puede ser un porcentaje del costo estimado, una
cantidad fija, o puede calcularse utilizando mtodos de anlisis cuantitativos.
7. Costo de la Calidad y Riesgos del Proyecto: Los supuestos relativos a los costos de la calidad y
los riesgos previstos, pueden utilizarse para preparar la estimacin de costos de las actividades.
3. CONTROLAR EL COSTE DEL PROYECTO

1. La Gestin del Valor Ganado del Proyecto: Es una tcnica de Gestin de Proyectos que permite
controlar la ejecucin de un Proyecto a travs del presupuesto del Proyecto y de su calendario
de ejecucin (cronograma del Proyecto). Compara la cantidad de trabajo del Proyecto ya
completada en un momento dado con la estimacin realizada antes del comienzo del Proyecto.
2. Con la Tcnica del Valor Ganado aplicada a la Direccin de Proyectos, el Gerente del Proyecto,
tiene: Una medida de cunto trabajo del Proyecto se ha realizado hasta ese momento, cuanto
trabajo queda para finalizar el Proyecto, extrapolando, a partir del esfuerzo invertido en el
Proyecto, el PM puede estimar los recursos que se emplearn para finalizar el Proyecto.
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4. RESPONSABILIDADES DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

1. Definicin: El Gerente de Proyectos tiene una serie de obligaciones bien definidas en el Proceso
de la Gestin del Coste del Proyecto que estudiaremos con detenimiento en el Executive Master
en Direccin de Proyectos.
2. Tareas principales del Director del Proyecto en el Proceso de la Gestin del Coste del
Proyecto: Planificar por adelantado como determinar el coste del Proyecto + Dirigir y controlar
ese coste + Asegurar que el coste esta bien definido, claro y aprobado formalmente antes de
iniciar el trabajo del Proyecto + Asegurar que los requisitos del Proyecyo estn bien recopilados
y consensuados con los interesados del Proyecto + Asegurar que las reglas sobre la medicin
del coste son claras + Asegurar que definimos las revisiones necesarias para garantizar que se
esta gastando adecuadamente los recursos asignados para el trabajo del Proyecto.
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MDULO 3.7. LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Como veremos en este Mdulo Master, las Adquisiciones del Proyecto es
el proceso que se encarga de planificar los procesos de compra de los
productos o servicios que es necesario obtener fuera del equipo del Proyecto
y que son necesarios para el correcto funcionamiento del Proyecto.
El Anlisis de Hacer o Comprar en el Proyecto, es una tcnica de direccin utilizada para

determinar si un trabajo particular puede ser realizado de manera satisfactoria por el equipo del
Proyecto, o debe ser adquirido a fuentes externas.
1. EL PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

1. Qu es el Plan de Gestin de las Adquisiciones: Es un componente del plan para la direccin
del Proyecto que describe cmo un equipo de Proyecto adquirir bienes y servicios desde fuera
de la organizacin ejecutora. Describe cmo se gestionarn los procesos de adquisicin, desde
la elaboracin de los documentos de las adquisiciones hasta el cierre del contrato, tambin nos
dice como se gestionaran los procesos de adquisicin dentro del Proyecto.
2. La gestin de los contratos: En la gestin de las adquisiciones del Proyecto debemos de tener
en cuenta la gestin de los contratos (que tiene su proceso especfico) y el control de cambios
del Proyecto que afecta a los contrato. Todas las ordenes de compra tienen que ser previamente
autorizadas por el procedimiento establecido.
3. Los tipos de Contratos ms usuales en los Proyectos son: Contratos de precio fijo cerrado,
contratos por tiempo y materiales y contratos de costos reembolsables.
4. La responsabilidad sobre las Adquisiciones del Proyecto: Recae en el equipo de Proyecto y, ms

concretamente, en el Project Manager, el cual debe asegurarse de que cumplan exactamente
con las necesidades del Proyecto y qu,e ests adquisiciones, respeten los protocolos y polticas
establecidas y aprobadas en el Proyecto.
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2. CONTENIDO DEL PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES

1. Los tipos de Contratos: Los tipos de contratos que sern utilizados en el Proyecto
2. La Gestin de los Riesgos: Los asuntos relacionados con la gestin de los riesgos del Proyecto.
3. Los Criterios de Evaluacin: Determinar si se utilizaran estimaciones independientes y, en ese

caso, si son necesarias como criterios de evaluacin
4. El Dpto. de Compras: Si tenemos dpto. de compras debemos fijas las acciones que el equipo
de Direccin del Proyecto puede implementar de forma unilateral.
5. Documentar las Adquisiciones: Establecer cuales son los documentos de adquisicin

estandarizado, controlar la gestin de mltiples proveedores.
6. La coordinacin de las adquisiciones con otros aspectos del Proyecto: Tales como establecer
el cronograma e informar del desempeo del Proyecto.
7. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye: Incluye, los procesos de gestin del
contrato y de control de cambios requeridos, para desarrollar y administrar contratos u rdenes
de compra emitidas por miembros autorizados del Equipo del Proyecto.
3. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

1. Efectuar las Adquisiciones del Proyecto: Es el proceso de Direccin de Proyectos que consiste
en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
2. Las ofertas y propuestas: En este proceso, el equipo de Proyecto recibir ofertas y propuestas y
aplicara criterios de seleccin, definidos previamente, a fin de seleccionar uno o ms vendedores
que estn calificados para efectuar el trabajo requerido en el Proyecto y que sean aceptables
como tales.
3. Los documentos de las Adquisiciones: Se utilizan para solicitar propuestas a posibles

vendedores. Trminos como licitacin, oferta o cotizacin generalmente se utilizan cuando la
decisin de seleccin del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artculos
comerciales o de tipo estndar), mientras que el trmino propuesta, generalmente, se emplea
cuando otras consideraciones, como la capacidad tcnica o el enfoque tcnico, son primordiales
4. El enunciado del trabajo (SOW) para cada Adquisicin: Se elabora a partir de la lnea base del
alcance y slo define la parte del alcance que se incluir dentro del contrato en cuestin.
5. El SOW relativo a Adquisiciones: Describe el artculo que se planea adquirir, con suficiente
detalle, como para permitir que los posibles vendedores determinen si estn en condiciones de
proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos
6. Los Componentes de un Documento de las Adquisicines: El enunciado del trabajo o los

entregables + la lnea base del cronograma + los informes de desempeo + el periodo de
ejecucin + los roles y las responsabilidades + el lugar de desempeo del vendedor + los precios
de las adquisiciones.
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7. Mitigar los Riesgos del Proyecto: Si se gestiona activamente el ciclo de vida del contrato y
se redactan cuidadosamente los trminos y condiciones de las adquisiciones, algunos riesgos
identificables del Proyecto pueden evitarse, mitigarse o transferirse a un vendedor.
4. REVISIONES DEL DESEMPEO DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

1. La revisin del desempeo de las adquisiciones del Proyecto: Es una revisin estructurada del
avance del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del Proyecto, dentro del costo y en
el plazo acordado, tomando el contrato como referencia.
2. La Calidad de las Adquisiciones: Es responsabilidad, del equipo de Direccin del Proyecto

asegurar que todas las adquisiciones del Proyecto satisfacen las necesidades especficas del
Proyecto, a la vez que se respetan las polticas de la organizacin en materia de adquisiciones.
5. CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

1. Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de finalizar cada adquisicin para el proyecto.
2. El Gerente del Proyecto: Debe tener en cuenta la informacin de la planificacin del Proyecto y
el cumplimiento de las tareas, productos y servicios que deben ser resultado de la contratacin
o compra
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MDULO 3.8. GESTIONAR LA CALIDAD DEL PROYECTO

Gestionar la Calidad es entender que, cuando llevamos a cabo un Proyecto,
es igual de importante centrarse en asegurar que el producto o servicio
cumple los requisitos establecidos, como que el propio Proyecto se
desenvuelve conforme a unos procesos definidos y con unos rendimiento
mnimos esperados.
Hacer las cosas mal sabiendo que eso tiene o puede tener consecuencias en el Proyecto
no es un riesgo!!, es trabajar con mala calidad en el Proyecto!! y se debe solucionar a travs del
aseguramiento de la calidad del Proyecto no a travs de la gestin de riesgos del Proyecto.
1. EL PROCESO DE GESTIONAR LA CALIDAD DEL PROYECTO

1. Qu es Gestionar la Calidad: Es maximizar el grado en el cual un Proyecto cumple los requisitos
inicialmente definidos. La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos que asignan
responsabilidades, objetivos y polticas de calidad en el Proyecto.
2. Qu implica Gestionar la Calidad: Llevar a cabo una planificacin detallada sobre el Proyecto,
identificando que estndares o requisitos se deben usar como referencia, qu procesos afectan
a nuestro Proyecto y cules son las mtricas o niveles de referencia.
3. Qu es Controlar la calidad (Quality Control, QC): Implica supervisar los resultados para que
cumplan las normas de calidad estipuladas en el plan de direccin del Proyecto, este control de
calidad incluye acciones para eliminar las causas de un rendimiento o resultado insatisfactorio,
este proceso se debera realizar a lo largo de todo el ciclo de vida del Proyecto.
4. Como evaluar las salidas del Control de Calidad: Para evaluar las salidas el control de calidad
see aplica el control estadstico de las siete herramientas de la calidad, el diagrama de causa y
efecto + control + flujo + barras e histograma + comportamiento + dispersin.
5. Los Roles y las Responsabilidades de los actores implicados: Todos tenemos que tener
un enfoque claro sobre nuestro rol y responsabilidad en el Proyecto, debemos tener claro; la
planificacin de la calidad + un enfoque referido y aceptado respecto el aseguramiento de la
calidad + un enfoque referido y aceptado respecto el control de la calidad + un enfoque referido
y aceptado respecto el mejoramiento de la calidad del Proyecto.
6. Como mejorar el rendimiento de la Calidad: Tened en cuenta que para mejorar el rendimiento
de la calidad, el control de la calidad solicita cambios y/o recomienda acciones, para ser eficientes
tenemos que contar con; buenos planes de gestin de la calidad y de mejora de procesos +
con mtricas de calidad + con listas de chequeo de la calidad + datos del rendimiento de los
trabajos + solicitudes de cambio aprobadas + entregables + los activos de los procesos de la
organizacin (APOs).
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2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA GESTIONAR LA CALIDAD

1. El Aseguramiento de la Calidad (o QA): Si hacemos el trabajo bien, es ms probable que el
Proyecto sea de calidad, asegurar la calidad del Proyectos es nuestra responsabilidad como
Directores del mismo.
2. El Control de la Calidad (o QC): Siempre hay posibilidad de que se genere un producto de

baja calidad, por lo tanto, se hace necesario un control antes de que esta baja calidad llegue al
cliente del Proyecto.
3. El plan de gestin de la calidad: Es un componente del plan para la direccin del Proyecto,
que escribe cmo se implementarn las polticas de calidad de una organizacin y, describe,
la manera en que el Equipo del Proyecto planea cumplir los requisitos de calidad establecidos
para el Proyecto.
4. El plan de mejoras de los Procesos: Se ocupa de especificar detalladamente los pasos a seguir
para analizar los procesos del Proyecto e incrementar su valor, para ello, analiza los lmites del
Proyecto, su configuracin, las mtricas del Proceso y los objetivos de mejora del desempeo.
5. Una mtrica de calidad: Describe un atributo del producto o del Proyecto, y la manera en que
lo analizar el proceso de gestionar la calidad del Proyecto.
6. La Lista de Control de la Calidad: Es una herramienta para verificar que se han realizado todos
los pasos necesarios y que hemos establecido en el control de la calidad del Proyecto.
7. Las Mediciones del Control de Calidad: Estas mediciones son los resultados documentados de
las actividades de control de calidad, deben recogerse en el formato especificado en el proceso
de planificar la gestin de la Calidad.
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8. Identificar las normas de Calidad que afectan al producto y al Proyecto: No es la misma

normativa la que afecta a un Proyecto de edificacin, que a la puesta en el mercado de una
nueva molcula farmacutica, tendremos que averiguar cules aplican en el mercado y, si
particularmente, nuestra empresa incorpora elementos propios de calidad al tipo de Proyecto
en concreto que nos ocupa.
9. Una Buena Prctica en Direccin de Proyectos: Es tomar las lecciones aprendidas anteriores,
ver errores y problemas pasados, y aplicarlas a un checklist de aseguramiento de la calidad
para el Proyecto actual, asegurndonos de que las cosas se hacen bien esta vez. Del mismo
modo, identificaremos cules fueron los puntos problemticos en Proyectos pasados en los
que el cliente recibe entregables de mala calidad, o con no conformidades y, planificaremos
actividades previas de control, que eviten que un producto de baja calidad llegue al cliente.
10. Determinar lo que se debe medir para asegurar el cumplimiento de los estndares: Pondremos
mtricas a las actividades del Proyecto, definiendo por adelantado, qu entrar dentro de los
lmites de lo aceptable y de lo que no ser aceptable en el Proyecto.
11. Equilibrar las necesidades de calidad de los entregables del Proyecto: Siempre debemos estar
alineados con el alcance del Proyecto, los costos, los plazos, riesgos, recursos y satisfaccin del
cliente, no podemos buscar una calidad que cueste demasiado o retrase el Proyecto
12. El objetivo es saber identificar qu estndares de calidad son relevantes: Para el Proyecto
y para el producto del Proyecto y determinar la manera de satisfacerlos. As el Director de
Proyecto podr estimar la Calidad del Proyecto de manera eficiente.
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MDULO 4. EJECUCIN DEL PROYECTO

El Grupo de Procesos de Ejecucin esta compuesto por todos los Procesos
de Direccin de Proyectos necesariospara realizar todos los trabajos
del Proyecto en Alcance del Proyecto, Tiempo del Proyecto y Coste del
Proyecto.
Los Project Manager ponemos el Proyecto en marcha en base al plan para la direccin del
Proyecto (PDP), debemos liderar el Proyecto y ejecutar este plan para la direccin del Proyecto,
tambin deberemos gestionar y poner en marcha los cambios que hayan sido aprobados para
el Proyecto.
1. EL GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN DEL PROYECTO

1. El Grupo de Procesos de Ejecucin del Proyecto: Este grupo de procesos contemplan, dirigen
y gestionan como realizar el trabajo del Proyecto hasta conseguir los entraables del Proyecto
a plena satisfaccin del cliente. El grupo de procesos de ejecucin del Proyecto est compuesto
por aquellos procesos necesarios para completar el trabajo definido en el plan para la direccin
del Proyecto, a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
2. Qu trabajos implican este Grupo de Procesos de Ejecucin del Proyecto: Este Grupo de
Procesos implica; coordinar a las personas y a los recursos en el Proyecto + gestionar las
expectativas de los interesados en el Proyecto + integrar y realizar las actividades del Proyecto
conforme al plan para la direccin del Proyecto.
1. Respecto a la Calidad: Debemos realizar el aseguramiento de la calidad del Proyecto.
2. Respecto al equipo de Proyecto: Contempla como adquirir el equipo de Proyecto + como

desarrollar el Equipo de Proyecto + como dirigir el Equipo de Proyecto.
3. Respecto a la Comunicacin: Contempla como gestionar las comunicaciones del Proyecto.
4. Respecto a las Adquisiciones: Efectuaremos las adquisiciones del Proyecto.
5. Respecto a los Interesados: Gestionaremos la participacin de los interesados en el

Proyecto.
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2. COMPLETAR EL GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN DEL PROYECTO

1. Qu es la Ejecucin del Proyecto: En la ejecucin del Proyecto lo que hacemos es implementar
el Plan original para la Direccin del Proyecto, o el que fue revisado como resultado de las
actividades de control.
2. Qu es el registro de Cambios del Proyectos: El registro de cambios del Proyecto se utiliza

para documentar los cambios que se realizan durante el Proyecto. Dichos cambios y su impacto
en el Proyecto, en trminos de tiempo, costos y riesgos, deben ser comunicados en el momento
oportuno y a los interesados adecuados. Normalmente el registro de cambios del Proyecto
incluye las fechas de los cambios y los impactos en trminos de tiempo, costo y riesgo, las
solicitudes de cambio rechazadas tambin se incluyen en el registro de cambios del Proyecto
3. Gestionar a los Interesados del Proyecto: En la ejecucin se tienen que tener perfectamente
establecidos a todos los interesados y hay que saber gestionar las expectativas de todos ellos.
4. El Rendimiento: En la ejecucin se tiene que asegurar el entendimiento comn del trabajo.
5. Completar los Paquetes de Trabajo: En la ejecucin del Proyecto se tienen que completar
todos los paquetes de trabajo del Proyecto.
6. Recopilar las Lecciones Aprendidas: En la ejecucin del Proyecto se tienen que recolectar y
documentar las lecciones aprendidas del Proyecto.
7. Gestionar las Comunicaciones: En la ejecucin del Proyecto se tienen que establecer y gestionar
los canales de comunicacin adecuados en el Proyecto para distribuir la informacin adecuada
y, en el momento oportuno, entre los interesados en el Proyecto.
8. Evaluar al Equipo de Trabajo: En la ejecucin del Proyecto se tiene que evaluar la efectividad
del Equipo de Trabajo de Proyecto.
9. Gestin de los Cambios: En la ejecucin debemos implementar los cambios del Proyecto
aprobados, incluyendo las acciones correctivas, las preventivas y la reparacin de defectos.
10. Implementar los Cambios del Proyecto: En ejecucin debemos comprobar por donde se
originan los cambios en el Proyecto y tratar de eliminar la causa raz que ocasiona la necesidad
de un cambio ya veremos en el bloque de metodologas giles del Executive Master en Direccin
de Proyectos que las metodologas giles tratan los cambios de manera muy distinta, no los
evitan, pueden ser deseables.
11. Los Informes: En ejecucin debemos producir informes de Proyecto.
12. El Equipo de Proyecto: Debemos efectuar actividades de construccin de equipo de Proyecto

+ obtener la capacitacin necesaria para los miembros del equipo de Proyecto + escoger a
miembros para el equipo de Proyecto que no pudieron ser nombrados durante el proceso de
planificacin del Proyecto + medir el rendimiento individual de los miembros del equipo de
Proyecto.
13. Las Reuniones: Seguir las reglas para tener las reuniones de equipo de Proyecto y recoger y
distribuir informacin y mandatos.
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14. Los Bloqueos: Quitar los bloqueos que puedan afectar al Proyecto.
15. Los Recursos: Reunirse con los responsables para reconfirmar los compromisos de recursos +
mantener a los responsables al tanto del momento en que sus recursos resultarn necesarios
+ comprometer recursos del Proyecto de acuerdo con el plan para la Direccin del Proyecto.
16. El Progreso: En ejecucin debemos gestionar el progreso del Proyecto. Llevar a cabo reuniones
en las que se evale el progreso de los trabajos del Proyecto.
17. Alta Direccin: El Director del Proyecto debe poseer las habilidades y competencias requeridas
para guiar + asistir + comunicar + dirigir + negociar + ayudar + asesorar a la alta direccin de
su organizacin
18. Los Paquetes de Trabajo: Autorizar que se realice el trabajo del Proyecto en paquetes de
trabajo utilizando el sistema de autorizacin de trabajo que hemos definido previamente.
19. Las Adquisiciones: Obtener la respuesta de los proveedores a los documentos de adquisiciones
del Proyecto + revisar propuestas y cotizaciones + seleccionar proveedores.
20. Gestionar los Costes: Asignar y gestionar los fondos del Proyecto.
21. Resolver los Conflictos: Facilitar la resolucin de conflictos por medio de tcnicas.
22. Las Solicitudes de Cambio: Es una propuesta formal para modificar cualquier documento,
entregable, pedir un cambio a la lnea base, etc. Una solicitud de cambio aprobada reemplazar
el documento, el entregable o la actualizacin de la lnea base asociados y puede resultar en una
actualizacin de otras partes del plan para la direccin del proyecto, afectando a la ejecucin
del Proyecto en su globalidad.
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3. SALIDAS DEL GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN DEL PROYECTO

1. Los Entregables del Proyecto: Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un
servicio, nico y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un
Proyecto. Los entregables son componentes tangibles completados para alcanzar los objetivos
del proyecto.
2. Datos de Desempeo del Trabajo del Proyecto: Los datos de desempeo del trabajo del
Proyecto son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante la ejecucin de las
actividades para llevar a cabo el trabajo del Proyecto. Los datos de desempeo del trabajo del
Proyecto se consideran a menudo como el nivel ms bajo de detalle del que pueden extraer
informacin otros procesos. Los datos de desempeo del trabajo del Proyecto recopilan a travs
de la ejecucin de los trabajos y se pasan a los procesos de control de cada una de las reas de
procesos para su posterior anlisis.
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MDULO 5. MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

En este Mdulo estudiaremos los Procesos necesarios para ejecutar el
trabajo definido en el Plan para la Direccin del Proyecto, para identificar
las reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes en el Proyecto.
El proceso de monitoreo y control del trabajo del Proyecto es el proceso de seguir y

revisar el avance del Proyecto para cumplir con lo definido en el plan de Direccin de Proyecto y
conseguir la satisfaccin de los interesados en el Proyecto.
1. EL MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

1. Qu es el Monitoreo y Control del Proyecto: El Monitoreo y Control del Proyecto permite conocer
en que estado est el Proyecto, identificar problemas y poder tomar medidas preventivas o
correctivas lo cual puede conllevar la modificacin del Plan inicial de Proyecto. Tambin nos
sirve para identificar nuevos riesgos para el Proyecto y analizar, revisar y monitorear los riesgos
que ya tenamos identificados as nos aseguramos que se identifiquen todos los riesgos que
pueden afectar a nuestros Proyecto y se implementen los planes apropiados de respuesta a
esos riesgos.
2. Constatar la eficacia y eficiencia de la Ejecucin del Proyecto: El monitoreo y control del

Proyecto nos sirve a los Directores de Proyecto para constatar la eficiencia y eficacia de la
ejecucin de un proyecto. Adems mediante este monitoreo y control tambin identificamos
sus debilidades y averiguamos nuevos riesgos que antes no habamos identificado lo que
nos permite implementar medidas correctivas. El Monitoreo y Control de Proyecto se basa en
actividades de gestin que permiten al Director de Proyecto monitorear y analizar si el Proyecto
avanza segn lo que habiamos planificado en las tres lineas base del Proyecto, alcance, tiempo
y costes.
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3. Evaluar el desempeo del Proyecto: Lo que hacemos es evaluar el desempeo real del
Proyecto para determinar la necesidad de una accin preventiva o correctiva y, en su caso,
recomendar aquellas que se consideran pertinentes para reconducir el Proyecto a lo planificado
y consensuado con los stakeholders. El Monitoreo y Control del Proyecto se ocupa de comparar
el desempeo real del Proyecto con respecto al Plan para la Direccin del Proyecto, es decir, la
relacin entre como se est ejecutando el Proyecto realmente y poder compararlo con lo que
habamos planificado inicialmente.
4. Documentacin: Tambin conseguimos mantener, durante la ejecucin del Proyecto, una base
de informacin precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del Proyecto y a su
documentacin relacionada lo que es muy valioso dentro del sistema general de comunicacin
dentro del Proyecto.
5. Elemento de Informacin: El Monitoreo y Control del Proyecto proporciona la informacin

necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del avance del Proyecto y los
pronsticos del Proyecto, es una herramienta clave para la correcta Direccin del Proyecto.
Tambin nos permite informar adecuadamente sobre el avance del Proyecto a la direccin del
programa cuando el Proyecto forma parte de un programa global.
6. Control de Cambios: El monitoreo y control del Proyecto nos sirve para monitorear la
implementacin de los cambios aprobados para el Proyecto cuando stos se producen y han
sido aprobados siguiendo el protocolo establecido a tal efecto dentro del Proyecto.
7. Reporte de Estado del Proyecto: Es una fotografa fija del estado exacto de un Proyecto en
un momento determinado, sirve para informar a todos los interesados del estado real de un
Proyecto lo cual nos permitir comparar la realidad del Proyecto con su planificacin inicial. Su
contenido no es fijo pero al menos debe reflejar si el proyecto se est desarrollando segn lo
planeado, si las fechas de los hitos y de los entregables se cumplen, en su caso, identificacin
de riesgos nuevos, evolucin de los riesgos conocidos y su impacto, caso de que se hayan
producido. Estos reportes se suelen realizar de manera peridica y siguiendo un plan detallado
en la planificacin del Proyecto.
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2. ACCIONES DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL

1. Medir el rendimiento del Proyecto: El Monitoreo y Control del Proyecto mide el rendimiento del
Proyecto, de acuerdo con las medidas planificadas en los planes de gestin del Proyecto.
2. Comprobar las Lineas Base: Determinar variaciones de la linea base del Proyecto.
3. Recomendar Cambios: Recomendar cambios y obtener la aprobacin de cambios en el control

integrado de cambios. El Plan para la Direccin del Proyecto que estudiamos, el enunciado del
alcance del proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una gestin
rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de manera tal que se
asegure que slo los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada.
4. Controlar el Alcance: Controlar el alcance, cronograma y coste a nivel de la lnea base.
5. Revisar las Adquisiciones: Realizar la auditoria de las adquisiciones del Proyecto.
6. Controlar el Proyecto: Refinar los limites de control y efectuar reuniones con respecto al control.
7. Aceptacin de los entregables: Obtener aceptacin formal de los entregables que genere el
Proyecto por parte del cliente del Proyecto.
8. PDP: Hacer actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto y a los documentos que se
vayan generando del Proyecto.
9. Gestionar el Tiempo y el Coste: Gestionar las reservas de tiempo y coste. Recalcular cuanto va
a costar el Proyecto y cuanto va a durar tras analizar su avance real, no el planificado. Obtener
fondos adicionales cuando las necesidades del Proyecto as lo requieran.
10. Realizar inspecciones peridicas de todos los elementos clave del Proyecto: Dentro del
Monitoreo y Control del Proyecto los informes de desempeo del trabajo del Proyecto
constituyen la representacin fsica o electrnica de la informacin sobre el desempeo del
trabajo recopilada en documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o
conocimiento. Tomar decisiones respecto a si se acepta, o se rechaza, un trabajo relativo al
Proyecto. Identificar y analizar tendencias.
11. Acciones Correctivas: Evaluar la efectividad de las acciones correctivas implementadas. Volver
a evaluar la efectividad del Sistema de Control del Proyecto. Utilizar reportes de variacin para
ayudar a corregir pequeos problemas que hemos identificado en los trabajos del Proyecto
antes de que se vuelvan ms graves. Validar la reparacin de defectos.
12. Stakeholders: Obtener informacin por parte de los actores interesados en el Proyecto, para
determinar si los controles del Proyecto necesitan actualizarse. Informar sobre el rendimiento
del Proyecto a los interesados en el Proyecto. Asegurarse de que tengan el consentimiento
continuo de parte de los interesados ante el Plan para la Direccin del Proyecto.
13. Riesgos: Evaluar la efectividad de la respuesta del Equipo de Trabajo a los riesgos que se
plantean en el Proyecto mediante en una auditoria de riesgos. Estar pendiente de la aparicin
de nuevos riesgos. Volver a analizar los riesgos existentes. Utilizar reportes de variacin para
ayudar a corregir pequeos problemas que hemos identificado en los trabajos del Proyecto
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antes de que se vuelvan ms graves. Reevaluar el caso de negocio del Proyecto en caso de que
surja un problema grave
14. Hitos: Utilizar los hitos del Proyecto como una funcin de control del Proyecto.
15. Calidad: Utilizar herramientas de control de la calidad: inspeccin, diagrama de Pareto,

diagramas de causa efecto, etc.
16. Cambios: Controlar cambios en el Proyecto. Asegurarse de que solo se implementan los
cambios aprobados. Trabajar con el Comit de Control de Cambios del Proyecto. Observa de
donde vienen los cambios que hemos tenido que aplicar al Proyecto y tratar de eliminar sus
causas. Realizar Control Integrado de Cambios del Proyecto.
17. Cliente: Evaluar la satisfaccin del cliente del Proyecto. Completar el proyecto de acuerdo con
el Acta de Constitucin del Proyecto y Plan para la Direccin del Proyecto.
18. Adquisiciones: Administrar las Adquisiciones del Proyecto.
19. Equipo: Asegurarse del rendimiento de los miembros del Equipo de Proyecto.
20. Protocolos: Seguir la polticas, proceso y procedimientos de la organizacin. Incrementar

la efectividad de los Procesos de Direccin de Proyectos. Determinar si las actividades del
Proyecto cumplen con los procesos, polticas y procedimientos.
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MDULO 6. EL CIERRE DEL PROYECTO

El Cierre del Proyecto es el ltimo Proceso del Ciclo de Vida, consiste en
terminar el Proyecto con la plena satisfaccin del cliente. Con el cierre del
Proyecto finaliza la labor del Director de Proyecto (que deber establecer
las lecciones aprendidas), ahora toca comenzar un nuevo Proyecto.
El Cierre del Proyecto del Master nos ensea la manera de cerrar el Proyecto a plena
satisfaccin del cliente y hacerlo de manera que se obtenga el mximo provecho de la experiencia
realizada y que el Proyecto no consuma ms recursos en el futuro (garanta).
1. EL CIERRE DEL PROYECTO

1. Qu es el Cierre del Proyecto: El Cierre incluye los procesos necesarios para finalizar el trabajo
definido en el PDP y entregar todos los entregables que cumplen sus objetivos, es un proceso
formal, con acciones determinadas para completar oficialmente el Proyecto.
2. El Grupo de Procesos de Cierre del Proyecto: Est compuesto por aquellos procesos realizados
para finalizar todas las actividades del Proyecto a travs de todos los Grupos de Procesos de
la Direccin de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u
otras obligaciones contractuales. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los
procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar
el proyecto o una fase del mismo, segn corresponda, y establece formalmente que el proyecto
o fase del mismo ha finalizado.
3. El cierre del Proyecto puede suceder por: El desarrollo y finalizacin de los paquetes de trabajo
del Proyecto segn lo planificado o por la decisin de cierre parcial del Proyecto, porque se
decide suspenderlo al no alcanzar los objetivos previstos.
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2. ACCIONES PARA EL CIERRE DEL PROYECTO

1. Durante el cierre del Proyecto: El Director del Proyecto revisar toda la informacin procedente
de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del Proyecto est
completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos, si el Proyecto se finalizo temprano
debemos documentar los motivos.
2. Revisar la Lnea Base del Alcance del Proyecto: Puesto que el Alcance se mide con relacin al
Plan para la Direccin del Proyecto, el Director del Proyecto revisar la Lnea Base del Alcance,
para cerciorarse de su culminacin, antes de considerar que el Proyecto est cerrado. Antes del
Cierre, debemos confirmar que todos los requisitos del Proyecto se hayan completado.
3. Cumplir criterios de conclusin o criterios de salida: En el Cierre del Proyecto debemos

documentar que el Proyecto cumple con los criterios de conclusin o criterios de salida
establecidos durante el grupo del proceso de planificacin.
4. Aceptacin del Producto del Proyecto: Obtener aprobacin formal y la aceptacin final del
producto del Proyecto por parte del cliente del Proyecto
5. Cerrar Costos: Hacer los pagos finales y completar registros de costos.
6. Lecciones Aprendidas: Reunir las lecciones aprendidas finales del Proyecto, los rocedimientos y
plantillas de acuerdo con las lecciones aprendidas del Proyecto y agregar las nuevas habilidades
adquiridas a los registros de recursos humanos de los miembros del equipo de Proyecto.
7. Registros: Actualizar los registros del Proyecto.
8. Procesos de Direccin de Proyectos: Asegurarse de que todos los procesos de direccin de

Proyectos se han completado.
9. Procesos Corporativos: Actualizar procesos corporativos.
10. Cerrar las Adquisiciones: Completar el cierre de las adquisiciones del Proyecto. Finalizar la
relacin o cancelacin de contratos que se generaron durante el Proyecto.
11. Exitos del Proyecto: Analizar y documentar los xitos y la efectividad del Proyecto.
12. Rendimiento del Proyecto: Crear y distribuir un informe final del rendimiento del Proyecto.
13. Registros del Proyecto: Indexar y archivar los registros del Proyecto.
14. Satisfaccin del Cliente: Evaluar la satisfaccin del cliente del Proyecto.
15. Entregables: Presentar los entregables del Proyecto completados a operacin y mantenimiento.
16. Liberar los Recursos: Liberar recursos utilizados durante el Proyecto.
17. Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisicin: El beneficio clave de este
proceso es que documenta los acuerdos y la documentacin relacionada para futura referencia.
El Proceso Cerrar las Adquisiciones del Proyecto tambin implica actividades administrativas,
tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros para reflejar los resultados
finales y archivar dicha informacin para su uso en el futuro.
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18. Informes de Cierre: Elaborar los Informes de Cierre del Proyecto: tcnico y econmico.
Documentar y archivar proceso de Cierre Formal del Proyecto.
19. Contratos: Finalizar la relacin o cancelacin de contratos que se generaron durante el Proyecto.
20. Equipo de Proyecto: Verificar la liberalizacin del Equipo de Proyecto.
21. La informacin histrica del Cierre del Proyecto y la proveniente de lecciones aprendidas: Se
transfieren a la base de conocimientos de Lecciones Aprendidas del Proyecto para su utilizacin
en futuros Proyectos. Esto puede incluir informacin sobre incidentes y riesgos, as como sobre
tcnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en Proyectos futuros.
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MDULO 7. LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

Las Lecciones Aprendidas se componen de aquellos conocimientos
adquiridos a travs de la experiencia en nuestros Proyectos. Est experiencia
refleja informacin sobre xitos o sobre fracasos y es una valiosa fuente
de informacin, para Proyectos futuros.
Como buena prctica de Gerencia de Proyectos, debemos documentar las Lecciones

Aprendidas durante toda la duracin el Ciclo de Vida del Proyecto, en el mismo momento en que
adquirimos ese conocimiento y no dejarlo para el final, cuando cerramos el Proyecto.
1. QU SON LA LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

1. Qu son las lecciones aprendidas: Es aquel conocimiento adquirido a travs de la experiencia en
los Proyectos en los que se ha participado con anterioridad, esta experiencia sobre Direccin de
Proyectos refleja informacin sobre xitos o sobre fracasos en los Proyectos, este conocimiento
sobre lo ocurrido en Proyectos anteriores debe ser reflejada adecuadamente para ser utilizado
en Proyectos futuros. Las lecciones aprendidas ofrecen informacin de apoyo para una mejor
toma de decisiones en situaciones conflictivas que nos encontremos en el Proyecto, reduce la
incertidumbre y mejora el tiempo de respuesta ante situaciones similares a las que se tiene que
enfrentar el Equipo de Proyecto.
2. La utilidad de las lecciones aprendidas: Sirven como una valiosa herramienta de uso y apoyo
para otros Gerentes de Proyectos, dentro de la organizacin, que han sido asignados a Proyectos
similares, mejora la planeacin de Proyectos futuros, evita cometer errores anteriores y, por lo
tanto, disminuye los riesgos de los Proyectos y ayudan a detectar oportunidades de mejora y a
capacitar futuros gerentes y miembros de equipos de Proyecto, en base a estas experiencias y
buenas prcticas en Direccin de Proyectos.
3. Las lecciones aprendidas y los Procesos de la organizacin del Proyecto: Las lecciones
aprendidas conforman la base para mejorar las prcticas organizacionales de Gerencia de
Proyectos y contribuye a desarrollar nuevos y mejores procedimientos de trabajo, deviniendo
en buenas prcticas en Project Management.
4. Como reflejar las lecciones aprendidas del Proyecto: Primero, ser constructivos, caso de
identificar problemas, identificar el problema no al culpable, debemos centrarnos tanto en los
xitos as como en los fracasos, de ambos se aprende de igual forma y pueden ser aplicados a
Proyecto futuros, en ambos casos, indicar cuales fueron las causas y mbitos.
5. Activos de la organizacin: Por ltimo, este documento debe ser comunicado a la oficina de
gestin de Proyectos para incluirlos en los activos de la organizacin y archivarlo como parte
de la base de datos de lecciones aprendidas. Si la organizacin no tiene una oficina de Gestin
de Proyectos (PMO), los medios formales de comunicacin deben ser utilizados para asegurar
que todos los Directores de Proyectos cuenten con esta informacin.
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2. COMO IDENTIFICAR LECCIONES APRENDIDAS EN LOS PROYECTO

1. Como funcion en el Proyecto: Qu funcion bien en nuestro Proyecto y qu funciono mal en
el Proyecto?
2. Cual fue la causa: Para cada aspecto que sali bien u objetivo logrado, cul es la causa raz que
desencadeno dicho resultado positivo en el Proyecto?, por cada cosa que sali mal proceder de
idntica manera.
3. Anlisis de objetivos: Qu objetivos no se alcanzaron en el Proyecto? (fecha, costo, calidad,

etc.)?, cual fue la causa de estos fracasos en el Proyecto?
4. Anlisis de imprevistos: Qu imprevistos (eventos inesperados) ocurrieron en el Proyecto y

cuales fueron sus consecuencias, qu cosas no fueron previstas en el Proyecto y cuales fueron
sus consecuencias.
3. UN EJEMPLO DE PLANTILLA PARA LECCIONES APRENDIDAS DEL PROYECTO

1. Nombre del Proyecto: Exactamente el mismo que el del Proyecto, es importante.
2. Fecha Inicio del Proyecto y Fecha de Finalizacin del Proyecto: Indica las fechas en las que
comenz y termin el Proyecto.
3. Entidad Ejecutora: Nombre de la organizacin a cargo del desarrollo del Proyecto.
4. Lder de Proyecto: Nombre de la persona responsable del Proyecto.
5. Financiador del Proyecto: Nombre de la organizacin financiadora del Proyecto.
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6. Miembros del Equipo de Proyecto: Nombres de los integrantes del equipo de Proyecto.
7. Cliente Final del Proyecto: Beneficiario ltimo del producto/servicio final del Proyecto.
8. Tema: Nombre con el cual se pueda identificar rpidamente el tema del que trata la leccin
aprendida.
9. Descripcin del Proyecto: Describe a detalle la situacin a la que el equipo de Proyecto se tuvo
que enfrentar.
10. Fase del Proyecto: Indica la fase del ciclo de vida del Proyecto dnde se present la leccin.
11. Categora: Indica a cul rea del conocimiento para la gestin de Proyectos pertenece la leccin
aprendida.
12. Acciones implementadas: Describe a detalle las decisiones tomadas o acciones emprendidas
para enfrentar la situacin, alcanzar el xito, evitar el fracaso o resolver el problema.
13. Resultados obtenidos en el Proyecto: Describe a detalle los resultados obtenidos por las
acciones implementadas. Este campo se responde a las preguntas qu sali bien? y/o qu
sali mal?
14. Recomendaciones: Describe qu acciones se deben repetir, cules evitar y/o qu otras se
pueden implementar para futuros Proyectos.
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BLOQUE II. CERTIFICACIN PMP-PMI

La finalidad principal del BLOQUE II es guiar al estudiante en el proceso
de preparacion para el examen y la posterior obtencion de la certificacion
PMP del PMI. El Executive Master in Project Management, Master en
Direccion y Gestion de Proyectos, garantiza el 100% de aprobados en
el examen PMP-PMI. Si algun participante no logra aprobar en primera
convocatoria (90% aprobados en 1a convocatoria), continuara su formacion
hasta lograrlo.
MDULO O. PRESENTACIN DEL BLOQUE

La Gua PMBoK es un compendio de conocimientos de la profesin de
Director de Proyectos, es la gua de referencia para la preparacin del
examen PMP del PMI y uno de los Bloques fundamentales del Executive
Master en Direccin de Proyectos.
El Bloque de preparacin de la certificacin PMP-PMI est consagrado a que los alumnos

del Master obtengan, en el octavo mes del Master, la Certificacin PMP del PMI, la mejor manera
de aprobar es entender el mtodo por comprensin, es decir, aprender a dirigir un Proyecto en
base al PMBOk y, luego, certificarse es un proceso natural.
1. QUE ES EL PMBOK:
1. Qu es el PMBoK: Es una referencia fundamental para cualquiera que est interesado en la
profesin de la Direccin de Proyectos, e imprescindible para la preparacin del examen de
certificacin PMP, los alumnos del Master, estn en condiciones de presentarse al examen de
certificacin PMP-PMI. Es el standard promulgado por el PMI para la Direccin de Proyectos,
esta gua de los fundamentos de la Direccin de Proyectos est en constante evolucin.
2. El PMBoK incorpora: Prcticas tradicionales en Project Management generalmente empleadas

en la Direccin de Proyectos, tambin incorpora nuevas prcticas en Direccin de Proyectos
despus de haber comprobado su utilidad en los Proyectos y su uso por parte de los Project
Manager.
3. El PMBOK es aplicable en la mayora de los Proyecto: Estas buenas prcticas de Direccin de

Proyectos recogidas en el PMBoK son aplicables a la mayora de los Proyectos y la mayor parte
del tiempo, existe un consenso entre los Gerentes de Proyecto, a nivel internacional, acerca de
su valor y utilidad cuando se aplica a los Proyectos, de ah su enorme xito internacional.
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4. Qu son las Buenas prcticas en Direccin de Proyectos: significa que hay un acuerdo general
en el mundo de la Direccin de Proyectos y entre los Directores de Proyecto, de que la aplicacin
de esas prcticas puede aumentar las posibilidades de xito de los Proyectos.
5. El Equipo de Direccin del Proyecto segn el PMBoK: Esta encabezado por el Director de
Proyecto, tambin denominado Project Manager o Gerente de Proyectos y este Director de
Proyecto es el responsable de determinar que prcticas conviene aplicar en un Proyecto
determinado.
2. EL PMBOK ENUNCIA PROCESOS EN DIRECCIN DE PROYECTOS

1. El PMBOK nos promulga Procesos para Dirigir el Proyecto: Nos promulga Procesos, incluyendo
sus entradas y salidas, agrupados en grupos de Procesos de Gestin de Proyectos.
2. Qu son los Procesos del Grupo de Inicio del Proyecto: Estn dedicados a efectuar un correcto
lanzamiento del Proyecto, orientando el propsito del Proyecto y sus restricciones.
3. Qu son los Procesos del Grupo de Planificacin del Proyecto: Estn dedicados a elaborar
un detallado plan de accin de Proyecto, este plan de Direccin de Proyecto debe ser realista y
consensuado entre el Director del Proyecto y todos los interesados en el Proyecto.
4. Qu son los Procesos del Grupo de Ejecucin del Proyecto: Estn dedicados a dirigir y
gestionar la ejecucin de los trabajos del Proyecto, estn encaminados a la correcta entrega de
los entregables del Proyecto,
5. Qu son los Procesos del Grupo de Monitoreo & Control del Proyecto: Estn dedicados a
supervisar el rendimiento de los trabajos del Proyecto y a gestionar los cambios que puedan
ser necesario aplicar al Proyecto.
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6. Qu son los Procesos del Grupo de Cierre del Proyecto: Estn dedicados a transferir el
resultado del Proyecto al cliente del Proyecto y a cerrar administrativamente el Proyecto,
rematando cualquier asunto pendiente.
7. Los Procesos de Iniciacin del Proyecto y Planificacin del Proyecto son virtuales: Es decir,
se realizan en gabinete, estudiando y formulando alternativas que el Gerente del Proyecto
evala y considera o descarta para el Proyecto. Son ms baratos que los procesos de los grupos
de ejecucin del Proyecto, de supervisin & control del Proyecto y de cierre del Proyecto, que se
realizan en el mundo real, en el Proyecto real.
8. En Direccin de Proyectos es fundamental entender que el Proyecto es un todo relacionado:

La clave de que los procesos directivos reales alcancen un rendimiento suficiente, reside en
la adecuada realizacin de los procesos directivos virtuales. En Direccin de Proyectos es
fundamental entender que el Proyecto es un todo relacionado, si estudiamos con detenimiento
el programa de nuestro Executive Master en Direccin, Gerencia y Gestin de Proyectos veremos
con claridad que este conocimiento es el primer objetivo perseguido.
3. CMO ESTA ORGANIZADO EL PMBOK Y LA CERTIFICACION PMP-PMI

1. Qu es la Gestin de la Integracin del Proyecto: Estos procesos y actividades la gestin de la
integracin del Proyecto, identifican, definen, combinan, unen y coordinan, todos los Grupos de
Procesos de Direccin de Proyectos.
2. Qu es la Gestin del Alcance del Proyecto: En la Gestin del Alcance del Proyecto se describen
los procesos necesarios para asegurarse que el Proyecto incluya todo el trabajo requerido, y
slo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
3. Qu es la Gestin del Tiempo del Proyecto: La Gestin del Tiempo del Proyecto describe los
procesos relativos a la puntualidad, en plazo y calendario marcado para el Proyecto.
4. Qu es la Gestin de los Costes del Proyecto: La Gestin de los Costes del Proyecto describe
los procesos involucrados en la planificacin del Proyecto, estimacin del Proyecto, presupuesto
del Proyecto y control de costes del Proyecto, de forma que el Proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado y consensuado entre el Director del Proyecto, el promotor del Proyecto
y otros actores interesados en el Proyecto.
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5. Qu es la Gestin de la Calidad del Proyecto: La Gestin de la Calidad del Proyecto describe

los procesos necesarios para asegurarse de que el Proyecto cumpla con los objetivos de calidad.
6. Qu es la Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto: Describe los procesos que organizan
y dirigen el Equipo del Proyecto.
7. Qu es la Gestin de las Comunicaciones del Proyecto: Describe los procesos relacionados

con la generacin, recogida, distribucin, almacenamiento y destino final de la Informacin del
Proyecto en tiempo y forma.
8. Qu es la Gestin de los Riesgos del Proyecto: Describe los procesos relacionados con el
desarrollo de la gestin de Riesgos del Proyecto. Drante todo el ciclo de vida del Proyecto,
el Gerente del Proyecto, intentan mitigar la posible incidencia e impacto de los riesgos en el
Proyecto, mediante acciones preventivas y/o de respuesta.
9. Qu es la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto: Describe los procesos de las

adquisiciones del Proyecto. El Director del Proyecto debe controlar como comprar o adquirir
productos, servicios o resultados, incluyendo la contratacin de los procesos de direccin que
son necesarias para el Proyecto.
10. Qu es la Gestin de los Interesados en el Proyecto: Describe los procesos para gestionar el
compromiso de los actores Interesados en el Proyecto (stakeholders)
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MDULO 1. INTRODUCCIN A LA CERTIFICACIN PMP

En el Mdulo de Introduccin a la Certificacin PMP del Master veremos
como el PMBoK constituye un compendio de conocimientos de la profesin
de Director de Proyectos.
La Gua PMBoK contiene buenas prcticas en Gerencia de Proyectos y recomendaciones

para gestionar eficazmente los Proyectos. La Gestin de Proyectos es una disciplina estratgica
que seguiremos en el Master en la cual, el Director del Proyecto, se convierte en el vnculo entre
la estrategia de la organizacin y los equipos de Direccin de Proyectos que han de lograrla.
1. DEFINICIN DE PROYECTO SEGN EL PMBOK

1. Qu es un Proyecto: Un Proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a conseguir un resultado
nico, esto significa que cada Proyecto tiene un comienzo definido y un final definido, temporal
no necesariamente significa de corta duracin, significa que la duracin de un Proyecto es
limitada.
2. La naturaleza temporal de los Proyectos: Se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como
que la oportunidad, o ventana de negocio, normalmente es temporal y que los Proyectos suelen
tener un perodo limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios.
3. El final del Proyecto se alcanza: Cuando se han logrado los objetivos del Proyecto (completed)
o cuando el Proyecto sea cancelado (terminated).
4. El Equipo del Proyecto: Se crea solo con el fin de llevar a cabo el Proyecto, luego se disolver.
5. Por qu se hacen los Proyectos: Los Proyectos generan un Producto, servicio o resultado
singular. Los productos entregables del Proyecto son resultados, o productos, o servicios, la
singularidad, es una caracterstica importante de los productos entregables de un Proyecto.
6. El Proyecto es una elaboracin gradual: Elaboracin Gradual del Proyecto significa que el
Proyecto se desarrolla por pasos, que se va aumentando la precisin incrementalmente. La
elaboracin gradual del slcance del Proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente,
si el Proyecto se ejecuta en virtud de un contrato.
7. Las Operaciones: La mayora de los Proyectos se emprenden para obtener un resultado

duradero que ser explotado en una dinmica operacional y que tendr un relevante impacto
econmico, social y/o medioambiental.
8. El Director de Proyectos debe tener competencias en: Los Fundamentos de Project

Management + conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin del Proyecto +
la comprensin del entorno interno y externo del Proyecto + conocimientos y habilidades de
gestin + conocimientos y habilidades sociales.
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2. PROGRAMA O MEGAPROYECTO SEGN PMBOK

1. Qu es un Programa. Es un grupo de Proyectos, relacionados entre s, cuya direccin se realiza
de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendran si fueran dirigidos
de forma individual y con Directores de Proyecto independientes. Los Programas pueden incluir
elementos de trabajo relacionados que estn fuera del alcance de cada uno de los Proyectos
discretos del Programa.
2. Qu es la Direccin de Programas: A diferencia de la Direccin de Proyectos (Project

Management), la Direccin de Programas (Program Management), es la direccin centralizada
y coordinada de un grupo de Proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratgicos del
Programa.
3. PORTAFOLIO SEGUN PMBOK

1. Qu es un Portafolio: Es un conjunto de Proyectos o Programas y otros trabajos, que se agrupan
para facilitar la gestin efectiva de todos los trabajos necesarios para conseguir alcanzar los
objetivos estratgicos de negocio a travs de los Proyectos.
2. Las metas de la gestin del Portafolio son: Maximizar el valor del portafolio + equilibrar
inversiones incrementales y radicales + usar los recursos de forma eficiente.
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MDULO 2. MBITO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

El mbito de la Direccin de un Proyecto est compuesto de la cultura
de la organizacin, su estructura, los interesados en el Proyecto, leyes,
legislaciones y otros factores que sera prolijo enumerar aqu.
Todo este mbito influye de manera determinante en cmo se deben llevan a cabo los
Proyectos, requieren de un conocimiento tcnico, metodolgico y de habilidades
1. EL MBITO DEL PROYECTO

1. El mbito del Proyecto: Los Proyectos y la Direccin de Proyectos se llevan a cabo en un
entorno ms amplio que el atribuible al propio Proyecto, este mbito debe ser considerado por
el Gerente ya que afecta de manera directa el Proyecto, en este Mdulo del Master veremos
como el equipo debe entender el contexto organizacional, el relativo a la organizacin que va a
ejecutar el Proyecto y el de los principales stakeholders del Proyecto.
2. La ventana de Negocio del Proyecto: El Project Manager deber establecer un ciclo de vida para
el Proyecto, debe saber seleccionar las diferentes fases del Proyecto y ajustarlas a la ventana
de negocio, el periodo temporal en el que interesa aprovechar la oportunidad para cubrir la
necesidad de la organizacin promotora del Proyecto. Sin estas informaciones, el Equipo no
podr determinar procesos, herramientas y tcnicas adecuados a la Direccin del Proyecto.
2. LAS CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES Y EL MBITO DEL PROYECTO

1. La Cultura Organizacional: La mayora de las organizaciones en las que desarrollamos nuestros
Proyectos han desarrollado culturas propias, esta cultura que es propia de una organizacin,
frecuentemente, tiene una influencia directa sobre el Proyecto.
2. Una cultura organizacional se ve reflejada en numerosos factores internos: Entre los que
se incluyen los valores + las normas, convicciones y expectativas comunes + la percepcin de
las relaciones de liderazgo, autoridad y jerarqua + el cdigo de conducta + la tica de trabajo
y horario laboral + la tolerancia al riesgo + la motivacin + los sistemas de recompensa y
reconocimiento.
3. Los factores externos a la compaa: Tales como la regulacin del sector y la coyuntura del
mercado deben ser consideradas como un factor influyente en el Proyecto.
4. Los factores ambientales de la empresa: Se refieren a las condiciones, que no estn bajo el
control del Equipo ni del Gerente, que influyen y limitan la direccin eficaz del Proyecto, son los
mtodos corporativos recogidos por escrito, o activos de los procesos de la organizacin, tales
como, regulaciones, polticas y normas, procedimientos, herramientas y formularios. registros
histricos y bases de conocimientos aprendidos.
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5. Los factores del entorno de la empresa: Que en el PMBoK se consideran ingresos de la mayora
de los procesos directivos, pueden potenciar o limitar las opciones en gestin del Proyecto
pudiendo tener una influencia positiva o negativa en el resultado del Proyecto.
3. TIPOS DE ORGANIZACIONES Y SU INFLUENCIA EN LOS PROYECTOS
3.1. LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS

1. Definicin: Son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de Proyectos.
2. Las organizaciones basadas en Proyectos pertenecen a dos categoras:
Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la Ejecucin de Proyectos

para otros en virtud de un contrato.
Organizaciones que han adoptado la Direccin por Proyectos y tienen sistemas de gestin
establecido para facilitar la Direccin de Proyectos.
3. Papel del Director de Proyectos: En una organizacin orientada a Proyectos, los recursos de
la organizacin estn involucrados en el trabajo de los Proyectos y, los Directores de Proyecto,
cuentan con una gran independencia y autoridad.
3.2. LAS ORGANIZACIONES NO BASADAS EN PROYECTOS

1. Definicin: Carecen de sistemas de gestin diseados para respaldar las necesidades de los
Proyectos de forma eficiente y efectiva.
2. Carencia de Metodologa de Direccin de Proyecto: La ausencia de sistemas orientados

a Proyectos, usualmente, dificulta la Direccin de Proyectos. En algunos casos, algunos
departamentos de la organizacin operan basados en la Direccin por Proyectos y tienen
sistemas que los respaldan.
3.3. LA ORGANIZACIN FUNCIONAL CLSICA

1. Definicin: Tiene una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido,
el director de departamento o funcional.
2. Las organizaciones funcionales tambin tienen Proyectos: Sin embargo el alcance de los
Proyectos, generalmente, se restringe a los lmites de cada departamento. Cuando por la
naturaleza del Proyecto, esto no pueda ser as, dado que los departamentos actan como silos
de poder e incomunicacin, el xito del Proyecto es improbable.
3. Los Directores de Proyecto son projet expeditor: Meros coordinadores de informacin para
la alta direccin, que no tienen autoridad ni capacidad de decisin y, si la tienen, es muy limitada.
4. La caracterstica ms acusada de este tipo de organizaciones: Es que los miembros del equipo
de Proyecto no tienen un hogar propio, por lo que, cuando el Proyecto se est cerrando, estn
mucho ms interesados en buscar otro Proyecto en el que ubicarse para seguir trabajando.
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3.4. LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES

1. Definicin: Presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales, y de las
orientadas a Proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las
organizaciones funcionales.
2. Papel de los Project Managers: Actan como coordinadores de la comunicacin, no tienen

autoridad ni capacidad de informar a la alta direccin, projet expeditor, la tienen muy limitada.
4. LOS ACTORES INTERESADOS EN EL PROYECTO (STAKEHOLDERS)

1. Los interesados en el Proyecto: Son personas y organizaciones que participan de forma activa
en el Proyecto y cuyos intereses pueden verse afectados por la realizacin del Proyecto.
2. Dentro del mbito de la Direccin de Proyectos: Tenemos a los interesados en el Proyecto que
pueden influir de manera positiva o negativa en el Proyecto.
3. Identificar a los interesados en el Proyecto: El Equipo de Direccin del Proyecto debe identificar
a los interesados para eterminar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible,
gestionar su influencia en relacin con los requisitos para asegurar un Proyecto exitoso, ignorar
algn interesado clave en el Proyecto, puede estar poniendo en riesgo el xito del Proyecto.
4. Niveles de responsabilidad y autoridad: Los interesado del Proyecto tienen niveles de

responsabilidad y autoridad variables al participar en un Proyecto que pueden cambiar a lo
largo del curso del ciclo de vida del Proyecto.
5. Influencia de los interesados en el Proyecto: Los interesados en el Proyecto pueden ser de

influencia positiva, son aquellos que normalmente se beneficiaran de un resultado exitoso del
Proyecto, mientras que los interesados de influencia negativa, son aquellos que ven resultados
negativos como consecuencia del xito del Proyecto.
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MDULO 3. PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS

Los Procesos de Direccin de Proyectos, para el PMBoK, son un conjunto
de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo en el
transcurso del Ciclo de Vida del Proyecto para ayudar al Gerente del
Proyecto a conseguir los objetivos deseados.
La Direccin de Proyectos segn el PMBoK se logra mediante la realizacin de procesos,

estos procesos de la Direccin de Proyectos tienen para el PMBOK sus caractersticas y tipologa.
Un proceso de Direccin de Proyectos es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas
que, se llevan a cabo, para alcanzar un conjunto previamente especificado de resultados.
1. LOS PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS

1. Qu son los Procesos de Direccin de Proyectos: El PMBok identifica y promulga Procesos
para la Direccin de Proyectos que aplicaremos en el Proyecto de Fin de Master. Estos procesos
se aplican en todos los sectores industriales y existe un acuerdo general, entre los Project
Manager a nivel internacional, acerca de que la aplicacin de estos procesos directivos de
Direccin de Proyectos aumenta las posibilidades de xito en todos los Proyectos.
2. Cuales son los Cinco Grupos de Procesos: El PMBoK clasifica los Procesos de Direccin de
Proyectos en cinco Grupos: Procesos de Inicio + Procesos de Planificacin + Procesos de
Ejecucin + Procesos de Monitoreo y Control + Procesos de Cierre del Proyecto.
3. Cuales son las diez reas de Conocimiento: Los procesos de Direccin de Proyectos se
clasifican en diez reas de conocimiento: Integracin + Alcance + Tiempo + Costes + Calidad +
RRHH + Comunicaciones + Riesgos + Adquisiciones + Interesados (stakeholders) del Proyecto.
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2. LOS PROCESOS DIRECTIVOS DEL PROYECTO

1. Qu son los Procesos Directivos: El propsito de los procesos directivos del Proyecto es iniciar,
planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar el Proyecto.
2. Quienes ejecutan los Procesos Directivos: Los procesos directivos del Proyecto son ejecutados
por el Gerente de Proyecto y por el equipo de Direccin del Proyecto.
3. Donde se aplican los Procesos Directivos: Los procesos directivos del Proyecto son comunes
a la mayora de los Proyectos, se ejecutan al menos una vez en cada Proyecto y, si el Proyecto
esta dividido por fases, al menos una vez en cada fase del Proyecto.
4. Los Procesos Directivos se repiten en cada Fase. Los procesos directivos del Proyecto se
repiten en cada fase del ciclo de vida del Proyecto, el Director del Proyecto debe, iniciar,
planificar, ejecutar, supervisar, controlar y cerrar cada fase del Proyecto.
5. El Grupo de Procesos de Inicio: Define y autoriza una fase del Proyecto, o define y autoriza el
Proyecto en su globalidad.
6. El Grupo de Procesos de Planificacin: Define y refina los objetivos del Proyecto, planifica el
curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del Proyecto.
7. El Grupo de Procesos de Ejecucin: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el
plan de gestin del Proyecto.
8. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Mide y supervisa regularmente el avance del

Proyecto, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del Proyecto, de tal
forma, que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos
del Proyecto.
9. El Grupo de Procesos de Cierre: Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado del
Proyecto. Termina ordenadamente el Proyecto, o una fase del mismo.
10. No siempre deben aplicarse los mismo Procesos: Los procesos de direccin de Proyectos del
PMBoK no deben aplicarse siempre en todos los Proyectos, el Director del Proyecto debe elegir
los procesos apropiados para su Proyecto en concreto. En el Master hacemos nfasis en que un
PM no es un tcnico, es un metodlogo que toma decisiones continuamente sobre su Proyecto.
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3. LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DEL PROYECTO

1. Qu son los Procesos Productivos del Proyecto: Los procesos productivos del Proyecto estn
dedicados a especificar y crear el resultado del Proyecto.
2. Quien ejecuta los Procesos Productivos: Los procesos productivos del Proyecto son ejecutados
por el equipo de Proyecto.
3. Que definen los Procesos Productivos: Los procesos productivos del Proyecto varan segn el
rea de aplicacin y definen el ciclo de vida del Proyecto.
4. Las caractersticas de los Procesos Productivos: Los procesos productivos son diferentes en
cada fase del Proyecto, en cada fase, son homogneos entre s.
5. Como se desplieguen los Procesos Productivos: Se despliegan ordenadamente a lo largo del

ciclo de vida del Proyecto y definen cada una de sus fases.
6. Los Procesos Directivos del Proyecto y los Procesos Productivos del Proyecto: Los procesos
directivos del Proyecto y los procesos productivos del Proyecto, se superponen e interactan
continuamente (el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro), por lo
que el xito de la Direccin de Proyectos es saber realizar una tarea integradora y coordinadora.
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MDULO 4. GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

En este Mdulo del Master, describiremos los procesos del rea de
Conocimiento relacionados con identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar todos los trabajos del Proyecto.
Los Gerentes de Proyecto con experiencia y los alumnos del Master saben que no hay una
nica manera de realizar la Gestin de la Integracin del Proyecto, para alcanzar el rendimiento
deseado del Proyecto se aplican conocimientos, habilidades y Procesos de Direccin de Proyectos
a diferentes niveles y con diversos grados de rigor.
1. LA GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

1. Los Procesos de la Gestin de la Integracin del Proyecto: La gestin de la integracin del
Proyecto se refiere a los procesos de gestin del Proyecto dedicados a; identificar + definir +
combinar + unificar + coordinar, todos los trabajos propios de la Direccin de Proyectos.
2. En qu consiste la Gestin de la Integracin del Proyecto: Consiste en tomar decisiones sobre

dnde concentrar recursos y esfuerzos cada da en el Proyecto + anticipar posibles incidencias,
de modo, que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en crticas en el Proyecto + as
como coordinar todo el trabajo del Proyecto en general.
3. Qu incluye la Gestin de la Integracin del Proyecto: Incluye las acciones y decisiones de

activacin + unificacin + consolidacin + coordinacin del Proyecto, todas ellas son cruciales
para completar el Proyecto con xito.
4. Qu debe considerar laGestin de la Integracin del Proyecto: Los intereses y opiniones de los
clientes del Proyecto y de todos los dems actores interesados (stakeholders) en el Proyecto, de
forma que el Proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus requisitos y expectativas vlidos.
5. Los Enlaces entre los Procesos: Entre los procesos de la Direccin de Proyectos hay muchos
enlaces y estos se activan repetidamente y, con mucha frecuencia, a lo largo del Ciclo de Vida
del Proyecto, por ejemplo, a comienzos del Proyecto el grupo de procesos de planificacin del
Proyecto proporciona al grupo de procesos el plan de gestin del Proyecto, que se actualiza,
cuando es necesario, a medida que el Proyecto avanza.
6. La necesidad de laintegracin en la Direccin de Proyectos: Se hace evidente en situaciones

en las que varios procesos de Direccin de Proyectos interactan entre si, por ejemplo, la
estimacin de los costes necesarios de un plan de contingencia para el Proyecto implica la
integracin de los procesos de planificacin del Proyecto, la gestin de los costes del Proyecto,
la gestin del tiempo del Proyecto y la gestin de los riesgos del Proyecto o, por ejemplo,
cuando se identifican riesgos adicionales asociados a distintas alternativas de personal se
deben revisar los procesos de la gestin de los recursos uumanos del Proyecto y de la gestin
de los riesgos del Proyecto.
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7. La Integracin del Proyecto con las Operaciones: Los productos entregables se deben integrar
con las operaciones de la organizacin ejecutante y la organizacin del cliente, teniendo en
cuenta problemas y oportunidades futuras y tratando de enlazar con la planificacin estratgica
a largo plazo.
8. Debemos considerar todos los Procesos de Integracin: La percepcin de que un proceso en

particular no es necesario, no significa que no debera ser considerado, el Director del Proyecto
y el equipo de Direccin del Proyecto deben considerar todos los procesos de integracin y,
especficamente para cada Proyecto, determinar el nivel de implementacin de cada uno en
cada Proyecto concreto.
2. PRINCIPALES PROCESOS DE GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

1. Qu son los Procesos de Gestin de la Integracin del Proyecto: Los procesos de gestin de
la integracin del Proyecto actan como coordinadores de todos los procesos directivos del
Proyecto.
2. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (ACP): El ACP enmarca y autoriza formalmente
un Proyecto o una fase de un Proyecto.
3. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto (PDP): Donde se documentan las acciones
necesarias para definir + preparar + integrar + coordinar todos los planes y componentes
necesarios para gestionar el Proyecto.
4. Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto: Se trata de ejecutar el trabajo definido en el plan
de gestin del Proyecto con el fin lograr cumplir todos los requisitos del Proyecto definidos en
el plan de direccin del Proyecto.
5. Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto: Se trata de supervisar y controlar las tareas
y los procesos requeridos para iniciar + planificar + ejecutar + cerrar el Proyecto, con el fin de
cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestin del Proyecto.
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6. Realizar el Control Integrado de Cambios: Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar las
que se consideren adecuadas y controlar su implementacin integrada, incluyendo cambios en
los productos entregables y los activos de los procesos de la organizacin.
7. Qu es cerrar el Proyecto o la Fase: Finalizar todas las actividades de todos los grupos de
procesos de la direccin de Proyectos, con el fin de cerrar formalmente el Proyecto o una fase
del mismo.
8. La Coordinacin de todos los Procesos: Los procesos de gestin de la integracin actan como
coordinadores de todos los procesos directivos del Proyecto, (inicio, planificacin, ejecucin,
monitoreo y control y cierre del Proyecto), tienen primaca sobre los dems procesos de otras
reas, por eso, hay procesos de integracin en todos los grupos de procesos que nos plantea el
PMBOK. Un Proyecto se inicia, planifica, ejecuta, monitorea & controla y se cierra con procesos
de integracin, que actan como directores de los dems procesos directivos del Proyecto.
3. PRINCIPALES DOCUMENTOS DE LA GESTIN DE LA INTEGRACIN

1. El Acta de Constitucin del Proyecto (ACP): Es emitida por el patrocinador del Proyecto y
utoriza formalmente el inicio del Proyecto. El ACP confiere al director del Proyecto la autoridad
para aplicar recursos de la organizacin a las actividades del Proyecto.
2. El Plan de Direccin del Proyecto (PDP): Es responsabilidad del Director del Proyecto y
establece cmo se realizar el trabajo durante todo el ciclo de vida del Proyecto, define tanto
los trabajos de Proyectos orientados a conseguir el producto resultante del Proyecto, como a la
direccin del Proyecto en si misma.
3. El Proceso de Elaborar el Plan de Direccin del Proyecto incluye: Las acciones necesarias
para definir + integrar + coordinar todos los planes subsidiarios y elaborar el plan de direccin
del Proyecto. El contenido del PDP variar de acuerdo con el rea de aplicacin y la complejidad
del Proyecto. Este proceso da como resultado una primera versin del PDP que se actualiza y
revisa a travs del proceso de realizar el control integrado de Cambios.
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4. Los Registros del Proyecto incluyen: Ordenes de trabajo dentro del Proyecto + solicitudes de
cambio del Proyecto + informes del Proyecto + lecciones aprendidas del Proyecto + actas, etc.
4. IMPLEMENTAR LA GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

1. Cuando implementar la Gestin de la integracin del Proyecto: La integracin del Proyecto es
imprescindible durante todo el ciclo de vida del Proyecto.
2. La estimacin de los costes necesarios de un plan de contingencias para el Proyecto: implica

la integracin de los procesos de Planificacin de la gestin de los costes del Proyecto + gestin
del tiempo del Proyecto + la gestin de los riesgos del Proyecto.
3. Riesgos adicionales: Cuando se identifican riesgos adicionales en el Proyecto asociados a

distintas alternativas de personal se deben revisar los procesos de gestin de los recursos
humanos del Proyecto y la gestin de los riesgos del Proyecto.
4. Los Productos entregables del Proyecto y su integracin con las operaciones: Los productos
entregables del Proyecto se integran con las operaciones de la organizacin ejecutante del
Proyecto, para tener en cuenta problemas y oportunidades futuras y, siempre, alinearse con la
planificacin estratgica a largo plazo de la organizacin.
5. La integracin del Proyecto es imprescindible durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto: Sin
integracin no hay Direccin de Proyectos y no hay un Gerente de Proyecto de calidad.
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MDULO 5. PLANIFICAR EL ALCANCE DEL PROYECTO

La Planificacin del Alcance del Proyecto del Master, incluye los procesos
del PMBOK necesarios para determinar todo el trabajo del Proyecto y,
para conseguir, que dicho trabajo sea completado a plena satisfaccin del
cliente del Proyecto.
La Planificacin del Alcance del Proyecto segn el PMBoK es la respuesta que el Gerente
del Proyecto da a las expectativas de los actores interesados en el Proyecto, es la determinacin
del trabajo del Proyecto y solo debe incluir el trabajo necesario para completar el Proyecto.
1. QU ES LA PLANIFICACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

1. Qu es laPlanificacin del Alcance: En este Mdulo aprenderemos a, establecer una lnea
base del alcance + aprenderemos a realizar la definicin concreta del resultado, producto y/o
servicio objeto + aprenderemos a incluir la determinacin de todos los trabajos, productivos
y directivos necesarios para la finalizacin con xito de los trabajos + aprenderemos a validar
que se ha realizado una correcta entrega y aceptacin de todo el trabajo incluido en el alcance
+ aprenderemos a medir el progreso del alcance + aprenderemos a valorar el rendimiento +
aprenderemos a pronosticar su complecin + aprenderemos a gestionar adecuadamente los
cambios en el alcance del Proyecto.
2. Qu es la Lnea Base del Alcance del Proyecto: Es una referencia que incluye todos los
productos entregables del Proyecto, todo el trabajo que hay que realizar para completar los
entregables del Proyecto.
3. Cuales son las funciones del Project Manager: El Project Manager, el Director del Proyecto,
debe asegurarse de que el esfuerzo dedicado a determinar el alcance del Proyecto est acorde
con el tamao y la importancia del Proyecto. El Director del Proyecto debe definir el alcance
de cada Proyecto y esto exige un delicado equilibrio entre el uso de herramientas, fuentes de
datos, metodologas, procesos y procedimientos.
4. La Direccin de Proyectos es una profesin: Por eso, la Direccin de Proyectos se ha

convertido en una profesin, que requiere de Directores de Proyectos acreditados, cualificados
y profesionales.
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2. EL ANLISIS DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO

1. Recoger los Requisitos vlidos: El equipo de direccin del Proyecto, bajo la responsabilidad
del Director del Proyecto, debe negociar y recoger requisitos vlidos para el Proyecto, estos
requisitos del Proyecto deben ser compatibles con el encargo de Proyecto expresado en el acta
de constitucin del Proyecto.
2. Los Requisitos y el Alcance del Proyecto: Estos requisitos del Proyecto formarn parte del
zlcance del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe saber traducir estos requisitos del Proyecto
a caractersticas y especificaciones del resultado, servicio o producto a entregar como resultado
de la ejecucin del Proyecto.
3. Recopilar bien los requisitos: Recopilar bien los requisitos del Proyecto es una de las grandes
responsabilidades del Project Manager y es, un primer paso, imprescindible para garantizar el
xito del Proyecto.
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3. ALCANCE DEL PRODUCTO Y ALCANCE DEL PROYECTO

1. Qu es el Alcance del Producto del Proyecto: Las caractersticas del resultado, producto y/o
servicio que se consigue con el Proyecto.
2. Qu es el Alcance del Proyecto: Las caractersticas de todos los trabajos a realizar, incluidos
los correspondientes a la direccin del Proyecto, que deben realizarse para poder entregar el
producto.
3. Como medir el xito del Proyecto: El grado de cumplimiento del alcance del Proyecto se mide
en comparacin con la lnea base del alcance del Proyecto.
4. La Lnea Base del Alcance del Proyecto: Esta compuesta por tres elementos, el enunciado del
alcance + la EDT, estructura de desglose de trabajo del Proyecto + el diccionario de la EDT.
5. La Integracin del Proyecto: Es necesario que la gestin del alcance este integrada con los
procesos de las dems reas de conocimiento del Proyecto, de modo que todo el trabajo
del Proyecto de cmo resultado una entrega adecuada como resultado de la finalizacin del
Proyecto.
6. La complejidad del Alcance del Proyecto: Generalmente un Proyecto da como resultado

un nico producto y/o servicio, pero ese resultado puede ser un sistema complejo con
muchos componentes donde cada componente tiene su propio alcance separado y que es
interdependiente del alcance del sistema general de Proyecto. Otra vez vemos la complejidad y
la razn por la cual, la Direccin de Proyectos se ha convertido en una profesin, profesin en
la que trabajan los Gerentes de Proyecto.
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4. ACTIVIDADES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DEL ALCANCE

1. Analizar y comprender el Alcance: Esto incluye estudiar los requisitos del producto y del
Proyecto, los criterios, supuestos, restricciones y dems cuestiones relacionadas con los trabajos
a realizar y la forma en que se gestionarn, o tratarn, dentro de la organizacin del Proyecto.
2. Elaborar el Plan de Gestin del Alcance: Comprender cmo identificar y capturar la informacin
necesaria para el Proyecto para poder transformarla en un Plan de Gestin del Alcance,
documentando criterios para manejar los requisitos recogidos y negociados.
3. Elaborar el Enunciado del Alcance y EDT: El Director del Proyecto debe confeccionar y aprobar
el enunciado del alcance del Proyecto y la estructura de desglose del trabajo y su diccionario.
4. Responsabilidades del Director: El Director del Proyecto debe medir y supervisar la complecin
de los productos entregables, as como su aceptacin por parte del cliente y/o usuario final + el
Gerente debe adoptar acciones apropiadas para que el Proyecto se lleve a cabo de acuerdo con
el plan de gestin del alcance, hasta conseguir el alcance previsto en la lnea base del alcance.
5. PROCESOS DE LA GESTIN DE LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO

1. Qu es Planificar la Gestin del Alcance: Cmo se definir + validar + controlar. Se elaborar
un plan de gestin del alcance, en el que se irn agregando los elementos generados en los
procesos de gestin como son; el enunciado del alcance + EDT + diccionario.
2. Que significa recopilar Requisitos: Significa definir y documentar las necesidades de los
actores interesados en el Proyecto, se trata de establecer y alcanzar los objetivos reales que se
pretenden conseguir con la ejecucin del Proyecto.
3. Qu es Definir el Alcance: Es describir, tanto el alcance del producto, como del Proyecto, para
ello desarrollaremos un enunciado del alcance que sirva de base para futuras decisiones.
4. Como se crea la EDT: Subdividiendo, en componentes ms pequeos todo el trabajo.
5. Qu es Validar el Alcance: Es comprobar y formalizar la aceptacin, por parte del cliente del
Proyecto, de los productos entregables completados durante la ejecucin del Proyecto.
6. Qu es Controlar el Alcance: Es supervisar el estado del alcance del producto y del Proyecto y
gestionar cualquier cambio en la lnea base del alcance del Proyecto.
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MDULO 6. LA GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Describiremos los Procesos directivos que preconiza el PMBOK, vamos a
dedicarnos a estudiar y establecer un plazo viable para la finalizacin del
Proyecto.
Gestionar el Tiempo comienza cuando el Director del Proyecto determina el mejor

calendario posible, despus controla que el Proyecto quede completado dentro ese plazo,
recomendando los cambios que se consideren convenientes para que el calendario pueda
cumplirse.
1.GESTIONAR EL TIEMPO DEL PROYECTO

1. Qu es Gestionar el Tiempo del Proyecto: Para Gestionar el Tiempo del Proyecto debemos
contemplar todas las actividades del Proyecto y recoger cualquier informacin, de carcter
temporal, relativa a estas actividades del Proyecto.
2. Como calcular el Tiempo del Proyecto: Dicha informacin se estima, calcula y actualiza,
mediante un mtodo de cronogramacin y unas herramientas de cronogramacin que, aplicados
a un Proyecto concreto, permiten construir un modelo del Cronograma del Proyecto.
3. Qu significa el trmino Project Schedule: Debe traducirse en nuestro idioma como programa
o calendario del Proyecto, en el PMBOK se traduce como Cronograma del Proyecto.
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2. PRINCIPALES PROCESOS DE LA GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

1. Qu es Planificar la Gestin del Cronograma del Proyecto: Planificar la Gestin del Cronograma
del Proyecto es establecer las polticas + procedimientos + normas + criterios + herramientas,
para planificar y controlar el cronograma del Proyecto.
2. Qu es definir las Actividades del Proyecto: Es identificar las actividades del cronograma del
Proyecto que deben ser realizadas para producir todos los productos entregables del Proyecto.
3. Qu es secuenciar las Actividades del Proyecto: Es identificar y documentar las relaciones,

dependencias, entre las actividades del cronograma del Proyecto.
4. Como se estiman los Recursos de las Actividades del Proyecto: Estimando el tipo y las
cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma del Proyecto,
incluyendo materiales, personas, equipos y/o suministros.
5. Qu es estimar la Duracin de las Actividades del Proyecto: Es estimar la cantidad de perodos

laborables necesarios para completar cada actividad del cronograma del Proyecto, se utilizarn
los recursos estimados en el proceso anterior.
6. Como desarrollar el Cronograma del Proyecto: Debemos analizar la secuencia y la duracin

de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del calendario para elaborar el
Cronograma del Proyecto, se usa para establecer una lnea base del cronograma del Proyecto.
7. Cuando controlar el Cronograma del Proyecto: Sistemticamente, despus de actualizarlo con

el progreso conseguido, se debe supervisar el estado del cronograma del Proyecto y gestionar
los cambios en la lnea base del Proyecto, caso de que sea necesario.
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3. EL PLAN DE GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

1. Qu es el Plan de Gestin del Tiempo: Es un modelo de cronogramacin + metodologa +
herramientas + datos recomendados para establecer el cronograma del Proyecto.
2. El Plan de Gestin del Tiempo establece el nivel de precisin: Las estimaciones de plazo se
ajustarn a una precisin prescrita y determinada, dependiendo del alcance de las actividades
y de la magnitud del Proyecto, tambin pueden incluir una cantidad para contingencias.
3. Las Unidades de Medida: Establece las unidades de medida para los recursos, se definen las
unidades usadas en su medicin, como por ejemplo, horas, das y semanas de trabajo, etc.
4. Los enlaces con los Procedimientos de la Organizacin: Establece los enlaces con los
procedimientos de la organizacin. El componente de la EDT usado para el control del plazo del
Proyecto es la cuenta de control (CA), a cada cuenta de control se le asigna un cdigo.
5. Qu son los Paquetes de Planificacin: La cuenta de control incluye la estimacin del plazo de
los paquetes de planificacin.
6. Qu son los umbrales de control: Se pueden definir umbrales de variacin, plazo, u otros
indicadores, (por ejemplo, das por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo
designados durante el Proyecto, esto nos sirve para acordar la cantidad de variacin permitida.
7. Reglas de la gestin del valor ganado: Se definen las frmulas para calcular la estimacin
hasta la conclusin (EAC), se establecen los criterios y reglas para la imputacin de avances y
se determinan los niveles de la EDT hasta el cual se realizar el anlisis del valor ganado, etc
8. El formatos de los informes: Se definen los tipos de informes de cronograma del Proyecto.
9. La descripciones de los procesos de gestin: Se documentan los procedimientos detallados

de cada uno de los siete procesos de la gestin del tiempo del Proyecto.
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MDULO 7. LA GESTIN DEL COSTE DEL PROYECTO

Gestionar el Coste del Proyecto incluye los procesos correspondientes
a la estimacin de los costes de todas las actividades del Proyecto, a la
elaboracin del presupuesto y a asegurar que el Proyecto se complete
dentro del presupuesto aprobado.
La Gestin del Coste del Proyecto segn el PMBoK que estudiaremos en el Master y,
necesario para superar la certificacin PMP, se ocupa del coste de los recursos necesarios para
completar las actividades y trabajos del Proyecto pero de muchas cosas ms, vamos a verlo.
1.QU ES EL PLAN DE GESTIN DEL COSTE DEL PROYECTO

1. Qu es la Gestin del Coste: Consiste en estudiar el coste de las actividades, determinar un
presupuesto realista y ajustarlo a los fondos financieros disponibles para el Proyecto. Debemos
considerar los costes durante todo el ciclo de vida, en cualquier momento del Proyecto se
puede incurrir en costes. Debemos considerar el efecto de las decisiones que se toman sobre
los costes del uso, mantenimiento y soporte del resultado, producto y/o servicio del Proyecto
cuando finalmente sea entregado y se opere con l, de esta manera podemos conocer por
adelantado los costes y minimizar el riesgo de superar el presupuesto inicial.
2. A qu se dedica la Gestin del Coste: A controlar que el coste, realmente incurrido completando
los trabajos del Proyecto, quede por debajo del presupuesto aprobado para el Proyecto. Esto
incluye la planificacin del coste + la estimacin de los costes + la estimacin de los presupuestos
+ el control de los costes del Proyecto
3. La Gestin del Coste del Proyecto incluye: La recomendacin, aprobacin e implementacin

de cualquier cambio que se considere conveniente para optimizar el rendimiento del Proyecto.
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2.TCNICAS DE ANLISIS E INGENIERIA DE VALOR

1. Qu es la ingeniera del valor se pretende: Con la ingeniera del valor se pretende maximizar
el beneficio y disminuir los costes sin que el producto o resultado del Proyecto se vea alterado,
es decir, sin rebajar las expectativas del cliente del Proyecto.
2. En qu se basa la ingeniera de valor: En la bsqueda de alternativas que, cumpliendo con

los requisitos vlidos del cliente y el alcance del Proyecto, se puedan implementar con menos
recursos y a menor coste que el planteamiento inicial, pero sin afectar a la calidad o, si fuera
posible, mejorarla.
3. Para la ingeniera de valor la validez de un proyecto se basa: En establecer una relacin entre
las funciones que se consiguen con la realizacin del Proyecto y el costo de su consecucin.
4. Las Tcnicas de Anlisis: Sirven para mejorar el tiempo de ejecucin del Proyecto y para
mejorar la calidad y el rendimiento del producto, o servicio, resultado del Proyecto. Mediante
estas tcnicas se puede ofrece al cliente del Proyecto, el mismo valor a menor coste, o ms valor
al mismo coste, por lo que tienden a reducir el presupuesto del Proyecto.
3. PLANIFICAR LA GESTIN DEL COSTE DEL PROYECTO

1. En que consiste la Planificacin de la Gestin del Coste del Proyecto: El primer paso para
gestionar el coste del Proyecto es la correcta identificacin de los trabajos a realizar en el Proyecto,
sin est definicin exacta, sera imposible calcular cual va a ser el coste de la implementacin
del Proyecto.
2. Como definir los Recursos del Proyecto: Cuando est perfectamente definidos todos los
trabajos a realizar en el Proyecto debemos definir que recursos vamos a necesitar para llevarlas a
cabo. Existen muchas manera para conseguirlo, histrico de otros Proyectos, juicio de expertos,
informacin de la PMO, experiencia del Director de Proyectos, etc, los veremos con calma en el
Master.
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3. Documentar los Costes: Siempre debemos documentar cmo se estimarn los costes de las
actividades del cronograma del Proyecto, cmo se establecer el presupuesto del Proyecto y
cmo se controlar su progreso y los cambios del presupuesto del Proyecto.
4. ESTIMAR LOS COSTES DEL PROYECTO

1. El Propsito de Estimar los Costes del Proyecto: Estimar los Costes del Proyecto tiene el
propsito de establecer la cantidad de recursos monetarios que se requerirn para completar
cada una de las actividades del Proyecto, ya conocemos los trabajos, las tareas necesarias para
ejecutar el Proyecto y hemos definido que recursos vamos a necesitar, ahora toca ver cuanto
dinero va a costar todo eso.
2. La Experiencia del Director del Proyecto es fundamental: Como hemos dicho antes, existen
mltiples mtodos de estimacin de esos costes del Proyecto, comparativa con otros Proyectos,
juicio de expertos y otras muchas que veremos ms abajo en el punto 9, pero queremos resaltar
que la sabidura y experiencia del Director del Proyecto juega un papel fundamental, lo veremos
con detalle en el Executive Master en Direccin de Proyectos.
3. Los Riesgos suene suponer un Coste para el Proyecto: Ahora queremos incidir en que los
riesgos, caso de que se presenten en el Proyecto, suelen llevar aparejados, de uno u otro modo,
un coste, por lo tanto, la experiencia del Director del Proyecto en la identificacin de estos
riesgos de manera adecuada y en trazar adecuados planes de contingencia influye de manera
directa en el Coste del Proyecto.
5. DETERMINAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

1. El propsito de determinar el Presupuesto: Determinar el presupuesto del Proyecto tiene el
propsito de sumar todo los costes estimados para realizar las actividades del Proyecto a travs
de los paquetes de trabajo y dems componentes de la EDT, con el fin de proponer y establecer
un presupuesto para el Proyecto y una Lnea Base del Rendimiento del Coste del Proyecto.
2. Debemos definir el coste de cada tarea: Es muy conveniente definir los costes de cada una
de las tareas del Proyecto, de esta manera tendremos una foto muy buena de los costes del
Proyecto tanto a nivel general como definido por cada tarea del Proyecto.
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6. CONTROLAR LOS COSTES DEL PROYECTO

1. El propsito de Controlar los Costes del Proyecto: El propsito, es medir el rendimiento del coste
de los trabajos requeridos en el Proyecto, para comparar su evolucin real en fase de ejecucin,
respecto a lo que se haba planificado. Aqu el Director del Proyecto debe recomendar los
cambios que sean necesarios para eliminar las causas de cualquier rendimiento insatisfactorio.
2. Controlar las Solicitudes de Cambio: Es importante controlar las solicitudes de cambio que
afectan a la lnea base del rendimiento del coste del Proyecto.
3. Los 3 primeros Procesos de la Gestin del Coste: Se inician despus de haber finalizado la
planificacin del alcance y con la planificacin del tiempo muy avanzada, una vez completados
se actualiza el plan de gestin del coste y antes de llevarlo a aprobar, junto con la lnea base del
coste, es necesario volverlo a repasar despus de realizar los procesos de planificacin de las
dems reas de conocimiento. Una vez ms comprobamos algo que es un mantra en el Master,
el Proyecto es un todo integrado y la Direccin de Proyectos una metodologa circular.
7. MTODOS DE SELECCIN DE PROYECTOS BASADOS EN LA GESTIN DEL

COSTE
1. Los Modelos Financieros para la Seleccin de Proyectos: Los modelos financieros que evalan
la contribucin al beneficio de la empresa de un Poyecto utilizan, como mnimo, los siguientes
conceptos, es decir, se usan para determinar que Proyecto seleccionar la direccin de la
organizacin para su puesta en marcha.
2. Los Egresos: Son las entradas, lo que nos va a costar el Proyecto, la inversin inicial, gastos de
operacin, impuestos, etc.
3. Los Ingresos: Las salidas, aquellos que vamos a conseguir con el producto o servicio resultante
del Proyectos, las ventas, etc.
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4. La Depreciacin: El tipo de depreciacin (lineal, acelerada, etc.) y valor de rescate
5. El Flujo Neto de Caja: Con estos parmetros se produce un Flujo Neto de Caja con el que se
recupera la inversin y, a partir de la recuperacin, la empresa obtiene beneficios econmicos.
6. Modelos matemticos, deterministas probabilistas: Estos modelos usan algoritmos de

programacin lineal, no lineal, dinmica, entera o de mltiples objetivos, todas ellas orientados
a elegir el Proyecto ptimo y que cumpla con una serie de requisitos o restricciones.
7. Mtodos de medicin de beneficios en el Proyecto deterministas probabilistas: Modelos

econmicos de calificacin de Proyectos, teniendo en cuenta su contribucin a beneficios. Esta
enfocados a comparar diferentes Proyectos o alternativas de Proyecto.
8. Los mtodos financieros, deterministas o probabilistas: Utilizan modelos econmicos de

medicin de beneficios para seleccionar Proyectos (business case), con un enfoque orientado
a la comparacin entre alternativas mediante la calificacin de Proyectos teniendo en cuenta
solo el criterio de su contribucin a los beneficios de la empresa.
8. LA TCNICA DEL VALOR GANADO DEL PROYECTO

1. Qu es el Valor Ganado del Proyecto: La importante tcnica de control denominada gestin
del valor Ganado (earned value Management (EVM)) cost/schedule control system criteria
(C/S CSC), es una tcnica monetaria del control del alcance, tiempo y coste del Proyecto, la
tcnica est totalmente integrada dentro del mtodo que propone PMI teniendo una enorme
relacin con la tabla de procesos de gestin del Proyecto..
2. Desarrollar el PDP: Este esfuerzo de planificacin es parte del proceso de desarrollar el Plan
para la Direccin del Proyecto, lo cual produce un plan de gestin de costes del Proyecto que
determina el formato y establece los criterios necesarios para planificar, estructurar, estimar,
presupuestar y controlar los costes del proyecto.
3. Los procesos de Gestin de los Costes del Proyecto: As como sus herramientas y tcnicas
asociadas se seleccionan generalmente durante la definicin del ciclo de vida del Proyecto y se
documentan en el plan de gestin de costes del Proyecto.
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4. Una visin general que nos site adecuadamente en el Proyecto: Tenemos las tareas, los
tiempos, los riesgos asociados, (que tambin hemos podido ver en el Project Charter), as como
tambin una primera estimacin de los recursos que vamos a necesitar para poder discutir con
el financiero, con el de personal, etc.
5. Con esta informacin estimamos el coste del Proyecto: El Gerente del Proyecto puede
hacer un acercamiento de aquello que necesitamos para poder ejecutar el Proyecto, al tenerlo
estimado se podr determinar, es decir, cerrarlo, bajarlo a tierra y hacer todos los ajustes
necesarios y siempre teniendo en cuenta que a los Directores Financieros y los Gerentes les
darn disponibilidad de recursos.
6. Cuando tengamos determinado el presupuesto del Proyecto: Tendremos que saber (por
eso se hace en la planificacin), cmo controlarlo, para ello sern necesarios los informes de
desempeo y los requisitos financieros. El director financiero podr requerir algn tipo de
auditoria (esta puede ser mensual, trimestral, una auditoria externa, etc, lo cual a la larga es
beneficioso porque, si se desea ejecutar Proyectos eficientes a nivel de costes, una auditoria es
una muy buena manera de avalar un proyecto.
7. A partir del control de los costes del Proyecto: Pasaremos a medir el desempeo del Proyecto,
el coste estimado, los cambios, el impacto que vaya a tener en el propio presupuesto y todas las
actualizaciones de presupuesto del Proyecto que sean necesarias.
8. Grado de cumplimiento: Por otra parte, los criterios de medicin del alcance del Proyecto se
deben evaluar contra el grado de cumplimiento que se vaya a tener (por ejemplo, si se est
gastando lo establecido o no) y contra los requisitos del project charter, adems, como los
costes estn relacionados con el tiempo, la calidad y los recursos, se tiene que tener en cuenta
que un impacto sobre ellos podra influir en el Proyecto, si el coste se cae, se puede caer el
Proyecto, aunque vaya muy bien en plazo o en cumplimientos de objetivos de Proyecto.
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9. COMO ESTIMAR EL COSTE DEL PROYECTO

1. Qu es la Estimacin Anloga: Utilizando valores histricos como el alcance, el costo, el
presupuesto, la duracin y complejidad de un Proyecto anterior similar, se pueden estimar
parmetros equivalentes en el Proyecto actual, es una tcnica bastante til cuando no se tienen
datos de referencia.
2. Qu es la Estimacin Paramtrica: A travs de una relacin estadstica entre los datos

histricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados de construccin), se puede calcular
una estimacin de parmetros de una actividad, su costo, presupuesto o duracin del Proyecto.
3. Qu es laEstimacin Ascendente o Descendente: Si se tiene un conocimiento detallado del

Proyecto, es decir, sobre los requerimientos, entregables, entre otros, se puede realizar una
estimacin detallada de los costes de las actividades o paquetes de trabajo (contenidos en la
EDT del Proyecto), luego de su recoleccin se podr calcular el coste total del Proyecto, donde
la complejidad de los paquetes de trabajo influirn en la exactitud de la estimacin.
4. Qu es la Estimacin por Tres Valores: Tomando en cuenta la incertidumbre y el riesgo, tenemos

tres valoraciones, la probable, la optimista y la pesimista, las cuales se consideran en la formula
PERT. En PERT se aplica el promedio ponderado de estas tres valoraciones para calcular el
coste esperado (CE) de la actividad definiendo, de este modo, un rango aproximado de coste de
una actividad; la ms probable (CM) + la optimista (Co) qu es el anlisis del mejor escenario
posible para esa actividad + Pesimista (CP) que es el anlisis del peor escenario posible para
esa actividad. Cabe destacar que PERT (del ingls Project Evaluation and Review Techniques)
utiliza las misma frmula para el tiempo que para el clculo para el coste.
5. Qu es el Anlisis de Reserva: Tambin llamadas asignaciones para contingencias, forman

parte de los requisitos de financiamiento. Puede calcularse utilizando mtodos de anlisis
cuantitativos, otorgndole una cantidad fija o porcentaje de los costes, sea como sea, las
asignaciones para contingencias reflejan siempre la incertidumbre del costo, disminuyendo o
aumentando en cuanta dependiendo de los ajustes que se le hagan al proyecto.
6. Qu son las Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones: Son de gran utilidad las tormentas de
idas, las tcnicas Delphi o las tcnicas de grupo nominal, en las que los miembros del equipo
contribuyen a la exactitud de la estimacin. Se considera tambin que, al formar el equipo parte
del proceso de estimacin de costes, se sentir ms comprometido en la consecucin de los
resultados estimados.
7. Qu la Triple Restriccin del Proyecto: Esta caracterizacin de los Proyectos suele denominarse
tambin como la triple restriccin de la Direccin de Proyectos. El objetivo de las tcnicas de
AVG es indicar en todo momento comportamiento de cada una de estas variables medida que
se ejecutan los Proyectos.
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MDULO 8. LA GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Para Gestionar la Calidad del Proyecto, de quien ms hemos aprendido los
Project Manager han sido de los Gestores de la Calidad, en este Mdulo
del Master nos vamos a encontrar con tres procesos, Planificar la Calidad,
Asegurar la Calidad y Controlar la Calidad del Proyecto.
El enfoque para Gestinar la Calidad del Proyecto promulgada por el PMBOK es compatible
con la International Organization for Standardization (ISO), Gestin de la Calidad Total (TQM) y
Six Sigma, vamos a analizar como gestionar la calidad del Proyecto
1. LA GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

1. La Gestin de la Calidad del Proyecto: El cliente del Proyecto, muchas veces, quiere algo que
no sabe y no sabe lo que quiere, tiene una idea de lo que quiere pero no su completa definicin,
sin embargo siempre tiene una expectativa de lo que quiere,. Otras veces el cliente pide ms
de lo que est dispuesto a pagar por el Proyecto, en ese caso, tenemos que pactar con l lo
que llamamos los requisitos vlidos del Proyecto. La gestin de la calidad del Proyecto requiere
considerar las caractersticas del producto final + la calidad de los procesos productivos a
realizar + la de los procesos de direccin del Proyecto.
2. Podramos definir la calidad del Proyecto: Como la conformidad con los requisitos del cliente
del Proyecto, pero como los clientes muchas veces no saben lo que quieren y, si ya es difcil
que te digan las funciones o la cantidad de funciones que necesitamos establecer en el alcance
del Proyecto, nos resultar bastante ms complicado que te digan cmo quieren que las cosas
funcionen. Muchas veces la calidad la tenemos que averiguar los Project manager, observando
la realidad y lo que el cliente necesita.
3. Con los Proyectos buscamos la satisfaccin del Cliente: Lo ms importante aqu es entender
que los requisitos del alcance del Proyecto deben ser revisados desde el punto de vista de
la ergonmica, de la satisfaccin del cliente del Proyecto, si el cliente no est satisfecho,
hemos fracasado. La gestin de la calidad del Proyecto debe ser consensuada con el cliente del
Proyecto, que deber pagar el nivel de calidad que se requiera y se acuerde, en ocasiones el
Director del Proyecto deber implicar a otros actores.
4. Quin es el responsable de la Calidad del Proyecto: El xito requiere la participacin de

todos los miembros del equipo de Proyecto, pero proporcionar todos los recursos necesarios
para lograr dicho xito es responsabilidad de la direccin. La organizacin completa tiene
responsabilidades con respecto a la calidad del Proyecto.
5. Como averiguar la Calidad que requiere el Proyecto: Que el Proyecto tenga calidad, el que las
cosas funcionen bien es responsabilidad del Project Manager, el Director del Proyecto necesita
definir como el Proyecto puede estar gestionado con calidad.
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6. El Producto resultante del Proyecto: Se debe ajustar al uso deseado, en cualquier caso, al
finalizar el Proyecto el producto resultante se ajustar, o no, al uso. Si no se ajusta al uso que
pretende darle el cliente del Proyecto diremos que no tiene calidad, que no tiene cualidad.
7. La calidad es Calidad Total: Calidad en la gestin y calidad en el producto resultante del

Proyecto, esto est muy unido a la satisfaccin del cliente, a la conformidad con los requisitos
pactadas y a la adecuacin al uso que hayamos previsto en la planificacin del Proyecto.
8. El principio bsico de la gestin de la Calidad de los Proyectos: Es que el Director del Proyecto
tiene que estudiar lo que cuesta la calidad en el Proyecto concreto, despus alguien tendr que
pagar ese coste y, si somos conscientes de lo que tenemos que pagar, estar dentro de los
requisitos de encargo. Si hay que dar ms calidad, o el cliente del Proyecto exige ms calidad,
habr que pedirle a cambio un quid pro quo, un algo a cambio, no puede salir gratis.
9. La calidad del Proyecto y de los entregables del Proyecto se planifica: Despus de planificar
el alcance del Proyecto, el tiempo del Proyecto y el coste del Proyecto, se planifica la calidad
del Proyecto. El xito de la Direccin de Proyectos radica en cumplir la calidad en el plazo del
Proyecto, no superando el presupuesto del Proyecto y consiguiendo el alcance de Proyecto en
la forma consensuada con el cliente del Proyecto.
10. Qu es la calidad referida al Proyecto: Calidad es, por ejemplo, el enfoque y la metodologa de
gestin adecuada, que es aplicable a cualquier Proyecto posterior
11. Qu es la calidad referida al Producto del Proyecto: La referida al producto, tcnicas y

herramientas a aplicar, suele ser especfica del rea de aplicacin, y/o del tipo de producto en
particular.
12. El incumplimiento de lo pactado en el Proyecto: En lo que a calidad se refiere, en cualquiera

de las dos dimensiones, producto y/o Proyecto, puede tener consecuencias negativas y graves
para algn actor interesado en el Proyecto o para el Proyecto en su globalidad.
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2. ASPECTOS RELEVANTES EN LA GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

1. Qu es la Calidad y qu es el Grado: Segn la certificacin PMP, la calidad del Proyecto y el
grado no son lo mismo, la calidad es el nivel en que un conjunto de caractersticas inherentes a
un producto, servicio o proceso, cumple con los requisitos establecidos por el propsito de dicho
producto, servicio o proceso. El grado es prestacin o rendimiento, es una categora asignada
a productos, servicios o procesos que tienen el mismo propsito, pero diferentes capacidades
funcionales.
2. La responsabilidad ltima de la calidad y del grado es del Gerente del Proyecto (Project
Manager): El Director del Proyecto y el Equipo de Direccin del Proyecto, son responsables de
determinar y cumplir con los niveles requeridos de gestin de calidad y grado en el Proyecto.
3. La Satisfaccin del cliente del Proyecto: Identificar y entender las necesidades y expectativas
de los actores interesados en el Proyecto es fundamental para definir y valorar los requisitos
del cliente y, a partir de ellas, atacar el Proyecto. Debemos gestionar y ejecutar los procesos
de modo que los requisitos del Proyecto se cumplan, de forma eficaz y eficiente, logrando la
satisfaccin del cliente.
4. La Adecuacin al uso: El resultado del Proyecto debe satisfacer necesidades y expectativas

reales.
5. El Director de Proyecto transforma las expectativas del cliente en requisitos vlidos: Un

aspecto crtico de la gestin de la calidad del Proyecto es el convertir necesidades implcitas en
requerimientos explcitos, a travs de la gestin del Alcance en el Proyecto. La satisfaccin del
cliente del Proyecto exige conformidad con los requisitos, el Proyecto debe producir el producto,
servicio o resultado deseado y exigido por el cliente. Un elemento crtico de la gestin de la
calidad del Proyecto es convertir dichas necesidades y expectativas en requisitos vlidos a
travs de los procesos de recopilar requisitos del Proyecto y de definir el alcance del Proyecto
6. Qu es el Gold Plating: Est prohibido confundir calidad de Proyecto con realizar Gold Plating
en los Proyectos, (Chapado en Oro), o entregar al cliente del Proyecto aadidos o extras sin
cobrar.
7. Prevencin antes que inspeccin: Uno de los enfoques modernos de la gestin de la calidad
del Proyecto establece que la calidad del Proyecto debe ser conseguida mediante planificacin
y diseo, ms que mediante inspeccin.
8. Medicin de la tendencia y la variabilidad: No se puede mejorar lo que no se puede medir,

por lo que medir es una de las claves de la mejora. Medir implica medir la tendencia de los
resultados y tener en cuenta su variabilidad, tanto de los datos como del sistema de medida.
9. Qu es la Precisin y que la Exactitud: Precisin es la consistencia con la que los valores de

mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersin. Exactitud es la medida en que el
valor medido est cercano al valor deseado, las mediciones precisas no son necesariamente
exactas. Una medicin muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de direccin del
proyecto debe determinar qu grado de exactitud y de precisin se requieren.
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10. La necesidad de la Gestin por Procesos para conseguir la Calidad: Tanto en la gestin de la
calidad del Proyecto, como en la Direccin de Proyectos en general, se reconoce y acepta la
necesidad de una gestin que trascienda a la basada en unidades funcionales, para conseguir
la calidad deseada debemos utilizar la gestin por procesos. Asegurando la calidad de los
procesos de direccin del Proyecto, se asegura tanto la calidad del producto como la de todos
los trabajos del Proyecto.
11. Qu es la Calidad del Producto, del Proceso y del Proyecto: La calidad del producto del Proyecto
implica considerar todas las caractersticas de un resultado que influyan en su capacidad + La
calidad del proceso del Proyecto implica considerar el total de las caractersticas de un trabajo
que influyan en su capacidad para producir resultados de calidad. + La calidad del Proyecto es
la satisfaccin del cliente.
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MDULO 9. LA GESTIN DE LOS RRHH DEL PROYECTO

En este Mdulo estudiamos con detenimiento la Gestin de RRHH segn
el PMBoK, estos conocimientos son necesarios para gestionar eficazmente
el Equipo de Proyecto y para superar posteriormente la certificacin PMP.
Incluye los procesos relacionados con la determinacin + recluta + desarrollo + direccin. El

equipo est compuesto por personas con papeles y responsabilidades.
1. LA GESTIN DE LOS RRHH DEL PROYECTO

1. La Gestin de los RRHH: Los miembros del equipo de Proyecto, deben participar de forma
conjunta en gran parte de la planificacin del Proyecto y en la toma de decisiones del Proyecto.
2. La Participacin del Equipo: Una participacin temprana de todos los miembros del equipo de
Proyecto aporta experiencias al proceso de planificacin y fortalece su compromiso. A medida
que avanzamos, la cantidad, el tipo, los papeles y las responsabilidades de los miembros del
equipo del Proyecto, a menudo, suelen cambiar.
3. La constitucin del Equipo: Normalmente, el Equipo se constituye antes de empezar la primera

planificacin con el fin de que pueda ayudar al Gerente a realizarla, tambin es usual que el
resto del equipo se reclute cuando la primera planificacin del Proyecto ya est acabada.
4. Qu es el Equipo de Direccin: Dentro del Equipo se suele distinguir al equipo de direccin de

Proyecto, constituido por miembros que, directamente a las rdenes del Director del Proyecto,
tienen asignados papeles de responsabilidad, constituye antes de empezar la primera
planificacin con el fin de que pueda ayudar al Gerente del Proyecto a realizarla.
5. Funciones principales del Director: Asegurar el que todos los miembros del equipo de Proyecto
observen una conducta tica y profesional + liderar e influir en el equipo de Proyecto.
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2. LOS STAKEHOLDER DEL PROYECTO

1. Qu son los Stakeholder: Cualquier persona o grupo de personas, que tiene un inters o
preocupacin por el Proyecto y que pueden ser afectado por las actividades o los resultados del
Proyecto o, tambin, aquellos que pueden afectar de cualquier forma al Proyecto. Ms todava,
un stakeholder es cualquiera que pueda ejercer influencia, apoyo o resistencia al Proyecto. Hay
que implantar un enfoque estratgico para considerar y evaluar el verdadero poder e inters de
todos los stakeholders del Proyecto.
2. Quienes son los stakeholders: El patrocinador + el director del Proyecto + el equipo de direccin
+ el equipo del Proyecto + agentes + personas y organizaciones que participan de forma
muy activa en el Proyecto, tambin pueden ser personas y organizaciones cuyos intereses
pueden verse afectados como resultado de la ejecucin del Proyecto, adems, se consideran
stakeholders a todos los que puedan influir sobre los objetivos y resultados del Proyecto.
3. Identificar a los stakeholders: El equipo de direccin debe identificar a los interesados del
Proyecto, determinar sus intereses y expectativas y, despus, traducirlas a requisitos del
Proyecto, en la medida de lo posible, debemos gestionar el poder e influencia de los stakeholders
en relacin con dichos requisitos que representan sus expectativas e intereses en el Proyecto.
4. El poder y la influencia del Director: El poder y la influencia del Director del Proyecto son
habilidades que deben aplicarse para ganarse el apoyo del personal del Proyecto, al percibir
ste que el Director de Proyecto ha sido facultado oficialmente para dar rdenes, que tiene
pleno poder sobre el Proyecto. Para ello el director del Proyecto debe tener una serie de
competencias, habilidades y actitudes, el Director del Proyecto debe ser el centro de enfoque y
decisin + solucionado de conflictos entre el Director de Proyecto y los directores Funcionales +
tener influencia para moverse entre los niveles funcionales y organizativos + tener participacin
en la alta direccin y en las decisiones tcnicas del Proyecto + colaborar en la integracin
del personal del Proyecto + control sobre la asignacin de fondos y su gasto + seleccin de
subcontratistas + derechos en la solucin de conflictos del Proyecto + voz para mantener la
integridad de los planes del equipo del Proyecto + proporcionar liderazgo en la preparacin de
los requerimientos operativos + mantener los contactos y enlaces con los clientes del Proyecto
+ establecer la organizacin del Proyecto + eliminar la burocracia, en la medida de lo posible.
3. LOS PROCESOS DE GESTIN DE RRHH DEL PROYECTO

1. Qu son los Procesos de Gestin de los RRHH: Son los responsables de identificar las
responsabilidades de los miembros del equipo + las lneas de autoridad e informacin + elaborar
un plan de gestin de recursos humanos + elaborar el plan de gestin del personal del Proyecto.
2. En que consiste el Proceso de adquirir el Equipo: Es reclutar y obtener todos los recursos
humanos necesarios para ejecutar y completar el Proyecto con xito.
3. En que consiste el Proceso de desarrollar el Equipo: Una vez que hemos adquirido el equipo
debemos mejorar las habilidades y capacidades de los miembros del equipo, as como la
interaccin entre ellos, con el fin de lograr un mejor ambiente de trabajo que repercutir en el
rendimiento del Proyecto.
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4. En que consiste el Proceso de dirigir el Equipo del Proyecto: Dirigir el equipo de Proyecto es
procurar el mximo rendimiento de todos los miembros del Equipo de Proyecto + consiguiendo
de ellos retroalimentacin + resolviendo las incidencias + coordinando la implementacin de los
cambios necesarios para mejorar el rendimiento del Equipo del Proyecto y del Proyecto.
4. EL PLAN DE RRHH DEL PROYECTO

1. El Plan de RRHH: En el proceso de adquirir el equipo, el equipo de direccin del Proyecto
obtiene y recluta los recursos humanos necesarios para completar el Proyecto, la disposicin de
los miembros del equipo de Proyecto reclutados puede, o no, ser a tiempo completo.
2. Identifican y documentan aspectos relevante de los RRHH: Los roles y las responsabilidades
de los miembros del equipo + las competencias requeridas para ejercerlos + el organigrama
del Proyecto + las relaciones de autoridad y retro informacin + el plan de gestin del personal.
3. El Perfil de los RRHH: Es el papel de las personas y sus responsabilidades respecto al Proyecto,
el Director del Proyecto debe establecer la claridad de los roles + su nivel autoridad + el trabajo
que se espera que realice + sus responsabilidad + sus lmites, esta definicin es esencial para
minimizar los conflictos entre el personal del Proyecto.
4. La Autoridad respecto al Proyecto: Debemos definir la capacidad que tienen de aplicar los
recursos del Proyecto, de tomar decisiones y firmar aprobaciones. Los miembros del Equipo de
Proyecto funcionan mejor cuando sus niveles de autoridad son compatibles con su grado de
responsabilidad respecto al Proyecto.
5. Qu es un Organigramas del Equipo de Proyecto: Se trata de representaciones grficas de

los miembros del Equipo, incluye sus relaciones autoridad, comunicacin e informacin. Es
muy conveniente que el Gerente conozca tambin el uso de los organigramas denominados
Estructura de Desglose de la Organizacin (Organitation Breakdown Structure (OBS) y
Estructura de Desglose de Recursos Resource Breakdown Structure (RBS). Respecto a
los diagramas basados en matrices hay que saber en qu consiste una Matriz de Asignacin
de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix (RAM)), sobre todo en su formato
RASCI.
6. Qu es la descripciones de puestos: Son los roles y responsabilidades de los miembros del

Equipo de Proyecto, pueden requerir descripciones muy detalladas que se especifican por
escrito.
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5. EL PLAN DE GESTIN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

1. Qu es el Plan de Gestin del Personal: Es un plan subsidiario del plan de RRHH, describe
cundo y cmo se cumplimentarn los requisitos y necesidades del Proyecto respecto de los
Recursos Humanos, esto se hace, para y durante, todo el Proyecto ya que el plan de gestin del
personal se actualiza continuamente. El Plan de Gestin del Personal describe las asignaciones
de cargas de trabajo, su inicio, su fin, y los periodos de tiempo necesarios para completarlas.
2. Qu contiene el Plan de adquisicin de personal: Respondo a preguntas como estas; Los

recursos humanos que tendremos provendrn de la organizacin misma o de fuentes externas?
+ se trabaja en un lugar centralizado, o el personal estar descentralizado? + cules son los
costes asociados a cada nivel de experiencia necesario para completar el Proyecto?, etc.
3. Los Criterios de liberacin del Personal: Los Proyectos son temporales, esto siempre es un
elemento generados de estrs, nadie esta en un Proyecto siempre, que va a ser de mi despus?.
La motivacin mejora cuando se planifican con anticipacin las transiciones graduales de los
miembros del equipo hacia otros Proyectos.
4. La formacin del personal del Proyecto: Si se espera que los miembros del equipo de Proyecto
no tendrn las competencias necesarias puede desarrollarse, como parte del Proyecto, un plan
de formacin. El plan tambin puede incluir formas para ayudar a los miembros del equipo de
Proyecto a obtener certificaciones que beneficiaran tanto al Proyecto como a las personas, por
ejemplo, que estudien y obtengan la certificacin PMP que tratamos en otro bloque del Master.
5. Reconocimiento y recompensas para los miembros del Equipo de Proyecto: Se trata de

establecer criterios claros respecto a las retribuciones, recompensas y reconocimientos que
recibir el personal, tambin debemos definir un sistema planificado para su aplicacin.
6. Cumplimiento de regulaciones: Estrategias para cumplir con regulaciones gubernamentales

aplicables, convenios sindicales y otras polticas de recursos humanos establecidas.
7. Seguridad y salubridad: Las polticas y los procedimientos que protegen a los miembros del
equipo de Proyecto de los peligros relacionados con la seguridad y/o la salubridad.
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MDULO 10. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Gestionar las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios
para gestionar la generacin, recoleccin, almacenamiento y disposicin
de cualquier informacin sobre el Proyecto. La comunicacin no concluye
con la finalizacin del Proyecto, se prolonga en virtud de las Lecciones
Aprendidas.
Las Comunicaciones requiere habilidad y dedicacin al director del Proyecto, debemos

ser consciente de que afecta crucialmente al xito del Proyecto, tenemos que invertir una gran
cantidad de tiempo comunicndonos con el Equipo, el Patrocinador, el cliente as como con los
dems Actores del Proyecto.
1. PLANIFICAR LA GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

1. Que significa Planificar las Comunicaciones del Proyecto: Significa que el Director del
Proyecto tiene que determinar un plan para gestionar las comunicaciones del Proyecto, con
un enfoque adecuado, para cubrir las necesidades y requisitos de informacin entre todos los
actores interesados en el Proyecto.
2. Qu es el Plan de Gestin de las Comunicaciones del Proyecto: El Director del Proyecto

desarrollar el plan de gestin de las comunicaciones del Proyecto, este plan es un plan
subsidiario del Plan de Direccin del Proyecto y describe la forma en que se planificarn +
estructurarn + monitorearn + controlarn las comunicaciones del Proyecto. Los resultados se
plasman en el plan de gestin de las comunicaciones del Proyecto.
3. Como se elaborara el el Plan de Gestin de las Comunicaciones del Proyecto: Para elaborar el
plan el Director de Proyecto utilizar los FAEs y APOs de la organizacin + el registro de actores
interesados en el Proyecto + el plan de direccin del Proyecto.
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4. Trminos relacionados con las comunicaciones en el Proyecto: Codificacin (traduccin

de pensamientos o ideas hecha por el emisor) + Mensaje (la salida de la codificacin) +
Retroalimentacin (feedback) + Medio (mtodo utilizado para transmitir el mensaje) + Ruido
(todo lo que interfiere con la transmisin y comprensin del mensaje emitido) + Decodificacin
+ Emisor (emisin efectiva) + Receptor (escucha activa) + Uso adecuado de los cuatro tipos
de comunicacin: formal escrito, formal hablado, informal escrito e informal hablado. Para el
examen PMP, tambin hay que familiarizarse con trminos tales como, bloqueadores de la
comunicacin, reglas de reuniones, comunicacin de lecciones aprendidas y la importancia de
la codificacin no verbal.
2. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

1. Qu es Gestionar las Comunicaciones del Proyecto: De acuerdo con el Plan de Gestin de las
Comunicaciones del Proyecto el Director del Proyecto debe conseguir que se cree, distribuya,
almacene y recupere la informacin del Proyecto que debe estar a disposicin de los interesados
en el Proyecto la informacin relevante y oportuna.
2. Cual es el objetivo Gestionar las Comunicaciones del Proyecto: El proceso de Gestionar las
Comunicaciones del Proyecto est dedicado a crear + recopilar + distribuir + almacenar +
recuperar + realizar el archivo final de la informacin del Proyecto.
3. La utilidad de Gestionar las Comunicaciones del Proyecto: La utilidad de este proceso de

Gestin de las Comunicaciones del Proyecto es que ejecuta un intercambio de informacin
entre los interesados del Proyecto a travs de un eficaz y eficiente flujo de comunicaciones.
4. Las salidas de Gestionar las Comunicaciones del Proyecto: Gestionar las Comunicaciones
del Proyecto incluye implementar el plan de gestin de las comunicaciones del Proyecto y el
protocolo sobre como responder a solicitudes inesperadas de informacin, es decir, la correcta
gestin de las Comunicaciones del Proyecto, ofrece la oportunidad de que interaccionen entre
si y mejoren su coordinacin y sinergia todos los actores del Proyecto mejorando la realizacin
de los trabajos del Proyecto.
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3. CONTROLAR LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

1. Qu es Controlar las Comunicaciones del Proyecto: Se trata del proceso de supervisar y
controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del Proyecto, con el fin de
asegurar que se satisfagan las necesidades de informacin de los actores interesados del
Proyecto.
2. Qu es Supervisar las Comunicaciones: A lo largo de todo el ciclo de vida del Proyecto, el

Project Manager, debe supervisar y controlar que las necesidades de informacin de los actores
interesados sean cubiertas en todo momento, generando informacin de retorno y proponiendo
los cambios que se consideren convenientes para mejorar el sistema de comunicacin.
3. La utilidad del Proceso de Gestionar las Comunicaciones del Proyecto: Consiste en que se
dedica a comprobar, en todo momento, que existe un flujo ptimo de informacin entre todos
los implicados en el Proyecto y, en caso, contrario se proceder a implementar los cambios
oportunos
4. La repercusin de las comunicaciones del proyecto: Gestionar las comunicaciones del Proyecto
es entender que las repercusiones de las comunicaciones del Proyecto, son tan importantes,
que su gestin adecuada debe evaluarse y controlarse cuidadosamente para asegurar que se
entrega el mensaje adecuado a la audiencia adecuada y en el momento adecuado y que esto
es fundamental para dirigir el Proyecto hacia el xito. Con un mal sistema de comunicacin el
fracaso del Proyecto est garantizado.
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MDULO 11. GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

El objetivo de la Gestin de los Riesgos del Proyecto es aumentar la
probabilidad y el impacto de las contingencias positivas y disminuir la
probabilidad y el impacto de las negativas. Los procesos relacionados con
la Gestin de Riesgos se aplican durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto.
Un Riesgo es una contingencia, evento, de condicin incierta que, si se produce, tiene un

efecto positivo o negativo sobre el cumplimiento de alguno de los objetivos del Proyecto, alcance
del Proyecto, plazo del Proyecto, coste del Proyecto, etc.
1. LA GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

1. Cual es el origen de los Riesgos: El riesgo para nuestros Proyectos se encuentra en las
condiciones de incertidumbre presentes en todos los Proyectos y, esta incertidumbre, puede
convertirse en riesgo.
2. Cuando se conoce algo sobre ese posible riesgos: Cuando los riesgos han sido identificados
y analizados, es posible planificar estrategias y acciones de respuesta contra esos riesgos, los
riesgos se combaten usando los procesos descritos en este captulo y en el de metodologa
giles (que tratan los riesgos de otra manera) del Master.
3. Que son las Reservas econmicas y temporales para combatir los Riesgos: Es una actitud
prudente, por parte del equipo de direccin del proyecto, el tener asignadas reservas econmicas
y temporales para utilizar en caso de contingencias desconocidas, conocidas, para las que no
sea rentable o posible desarrollar respuestas a priori. Las reservas econmicas y temporales
que se asignan al Proyecto se usan cuando el riesgo se ha presentado y, por lo tanto, tenemos
que presentar un colchn para minimizar su impacto en el Proyecto
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4. En que consiste la Gestin de los Riesgos: Consiste en adoptar adecuadas estrategias de

respuesta ante cualquier contingencia que pueda presentarse + evaluar la efectividad de
las respuestas aplicadas a los riesgos + identificar nuevos riesgos potenciales + reevaluar
sistemticamente los riesgos ya identificados para monitorizar su evolucin + estar atentos a
la aparicin de nuevos riesgos.
2. EL PLAN DE GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

1. Qu es el Plan de Gestin de los Riesgos: Se ocupa de como decidir + cmo enfocar + como
ajustar las actividades de gestin de los riesgos para del Proyecto.
2. Qu es la Metodologa de gestin de riesgos: Es la metodologa que define los mtodos + las

tcnicas + las herramientas + las fuentes de informacin que vayan a utilizarse.
3. Los Roles y responsabilidades en la gestin de riesgos: Debemos definir el papel del lder y de
los miembros del equipo que se encargarn de la gestin de los riesgos del Proyecto, es decir,
definir claramente quienes son (con nombres) y sus responsabilidades (muy bien definidas)
4. Qu es el Presupuesto del Riesgo: Los riesgos suponen un coste par el Proyecto, debemos
establecer un presupuesto para combatir esos riesgos del Proyecto, estamos hablando de la
disposicin de recursos financieros para incluirlos en la lnea base de coste del Proyecto.
5. Qu son las Reservas de Contingencia y la Reserva de Gestin: Es la disposicin de recursos

financieros, y temporales, para mitigar los riesgos de tipo residuales y aceptados, tenemos dos
tipos de reservas, la reserva de contingencia, destinada a riesgos conocidos y la reserva de
gestin, que esta destinada a riesgos desconocidos.
6. La Gestin de Riesgos se realiza durante todo el Proyecto: Son las acciones Peridicas a
realizar en la gestin de riesgos del Proyecto, definimos, cundo y con qu frecuencia, se
ejecutar el proceso de gestin de riesgos a lo largo del ciclo de vida del Proyecto.
7. Identificar los Riesgos: Debemos determinar que riesgos pueden afectar al Proyecto y
documentar sus caractersticas principales.
8. Qu son las categoras de riesgo: Es una estructura que contribuye a la efectividad de la

identificacin de los riesgos, garantizando que el proceso de gestin de riesgos sea robusto,
completo, sistemtico y uniforme, otorgando seguridad y solidez a la gestin de los riesgos.
9. Qu es la probabilidad y el impacto de los riesgos: Se trata de definir distintos niveles de

probabilidades, e impactos, para los riesgos que hemos identificado en el Proyecto, un riesgo
puede ser muy probable o poco probable, adems un riesgo, caso de producirse, puede tener
un impacto severo o dbil en el Proyecto.
10. Qu es la Matriz de probabilidad por impacto de los Riesgos (Severidad): Es una matriz
donde se reflejan los riesgos y se priorizan segn sus implicaciones para lograr los objetivos del
Proyecto, de como nos puede desviar de conseguir el alcance del Proyecto deseado. En esta
matriz un riesgo puede ser calificado como de importancia alta, moderada o baja y, en
base a esta importancia, se planificar una respuestas adecuada a ese riesgo.
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11. Como supervisamos y seguimos los riesgos del Proyecto: Debemos documentar cmo sern
registradas todas las facetas relacionadas con las actividades de gestin de los riesgos, tanto
para beneficio del Proyecto presente como para futuros Proyectos, por lo tanto, ser incluido
en las lecciones aprendidas. Tambin documentaremos cmo se realizar la auditoria de los
riesgos del Proyecto.
3. EL ANLISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

1. Qu es el Anlisis Cuantitativo de los Riesgos del Proyecto: Debemos usar mtodos para
priorizar los riesgos identificados en el Proyecto, estudiando y comprendiendo la dinmica y
naturaleza de cada riesgo, priorizando los riesgos, valorar su severidad e impacto en el Proyecto.
Luego debemos atacar cada riesgo de la manera ms adecuada, as las organizaciones pueden
mejorar el rendimiento del Proyecto de manera efectiva y pueden centrarse en los riesgos de
alta prioridad para el Proyecto.
2. Para que sirve la cuantificacin numrica del Riesgo: El anlisis cuantitativo de riesgos del
Proyecto se realiza sobre los riesgos definidos como prioritarios en el proceso anlisis cualitativo
de riesgo, a esos riesgos se les asigna una cuantificacin numrica que les caracteriza por su
gravedad y que permite tomar decisiones en caso de incertidumbre.
3. Que es la Simulacin de Monte Carlo y el anlisis mediante rboles de decisin: Las

estudiaremos con el detalle que requieren en el Executive Master en Direccin de Proyecto, aqu
enunciaremos que, combinadas con la gestin de riesgos del Proyecto, sirven para; cuantificar
los posibles resultados del Proyecto y sus probabilidades + evaluar la probabilidad de lograr los
objetivos especficos del Proyecto + identificar los riesgos que requieren una mayor atencin,
mediante la cuantificacin de su contribucin relativa al riesgo general del Proyecto + dados
los riesgos del Proyecto, estimar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas + tomar
decisiones ptimas respecto de la Direccin del Proyecto, en condiciones o escenarios inciertos.
4. Cada Proyecto es distinto: En algunos casos, es posible que no sea necesario realizar un anlisis
cuantitativo para desarrollar respuestas efectivas a los riesgos. La disponibilidad de tiempo y
presupuesto, as como la necesidad de enunciados cualitativos o cuantitativos acerca de los
riesgos y sus impactos, determinarn qu mtodos usar en cualquier Proyecto en particular.
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4. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS DEL PROYECTO

1. Qu es la planificacin de la respuesta a los riesgos del Proyecto: Es el proceso de desarrollar
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto. La
planificacin de la respuesta a los riesgos del Proyecto se realiza despus de los procesos de
anlisis cualitativo de riesgos + anlisis cuantitativo del punto anterior.
2. Quin es el Propietario del Riesgo: La planificacin de la respuesta a los riesgos del Proyecto
incluye la identificacin del propietario de la respuesta a los riesgos y, tambin, de otros
interesados en los riesgos. Aqu simplemente queremos decir que la correcta gestin de los
riesgos del Proyecto implica la perfecta identificacin de todos los actores implicados en un
riesgo en concreto, del modo que sea.
3. Como se gestiona la Prioridad de los Riesgo: La planificacin de la respuesta a los riesgos

aborda los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, cronograma y plan de gestin del Proyecto segn sean necesario.
4. La respuesta al riesgo debe ser proporcional al riesgo: Las respuestas a los riesgos deben
ser congruentes con la importancia del riesgos + deben tener un coste efectivo en relacin al
desafo + deben ser aplicadas a su debido tiempo + deben ser realistas dentro del contexto del
Proyecto + deben estar acordadas por todas las partes implicadas + deben estar a cargo de
una persona responsable y perfectamente identificada.
5. Cual es la respuesta adecuada a un riesgo concreto?: A menudo es necesario seleccionar

la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones, este mdulo del Executive Master
en Direccin de Proyectos planifica la respuesta a los riesgos y nos presenta los enfoques
comnmente usados para planificar las respuestas correctas a los riesgos del Proyecto, una vez
la Direccin de Proyectos nos exigir tomar decisiones y asumir responsabilidades.
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5. CONTROLAR LOS RIESGOS DEL PROYECTO

1. Como Controlar los Riesgos del Proyecto: El proceso de seguimiento y control de los riesgo
del Proyecto, es un proceso continuo que se realiza durante todo el ciclo de vida del Proyecto, la
finalidad del proceso de seguimiento y control de los riesgos es determinar si los supuestos,
asunciones, que hicimos sobre los riesgos identificados en el Proyecto, an son vlidos, puede
ser que tengamos nuevos riesgos que provengan directamente de cambios en el Proyecto que
no han sido debidamente aprobados ,o que han sido aprobados sin considerar correctamente su
impacto en el Proyecto, por lo tanto, el trabajo del Proyecto debe ser supervisado continuamente
para detectar riesgos nuevos o, riesgos que cambien, y se vuelvan ms probables o graves.
2. Qu es el Seguimiento y Control de Riesgos: Es el proceso de identificar + analizar + planificar

nuevos riesgos + realizar el seguimiento de los riesgos identificados en el Proyecto y los que
se encuentran en la lista de supervisin + volver a analizar los riesgos existentes + realizar el
seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias dentro del Proyecto
+ realizar el seguimiento de los riesgos residuales + revisar la ejecucin de las respuestas a los
riesgos mientras se evala su efectividad.
3. Cules son las tcnicas para seguir y controlar los Riesgos: El proceso de seguimiento y
control de riesgos aplica tcnicas como, por ejemplo, el anlisis de variacin y de tendencias,
ests tcnicas requieren del uso de datos de rendimiento generados durante la ejecucin del
Proyecto ya que los riesgos varan durante la ejecucin del Proyecto. Riesgos y ciclo de vida
son trminos que deben estar permanente asociados en la mente de los alumnos del Executive
Master en Project Management
4. Controlar revaluar las Reservas Econmicas y Temporales del Proyecto: Estamos viendo
que los riesgos varan a lo largo del Proyecto, pueden volverse ms probables, ms prioritarios,
aparecer o incluso desaparecer, por lo tanto, las reservas para contingencias de coste o
cronograma del Proyecto, deben modificarse para alinearlas con los riesgos del Proyecto.
5. Un riesgo implica una decisin: El proceso de seguimiento y control de riesgos implica que el
Gerente del Proyecto tiene que elegir estrategias alternativas para combatir ese riego, ejecutar
un plan u otro, adoptar una accione correctiva u otra y, por fin, dependiendo de l acierto de las
decisiones anteriores, modificar el plan de gestin del Proyecto, se comprende?, las decisiones
tomadas, el acierto o el xito de estas, se refleja, siempre, en el documento maestro del Proyecto,
el plan de gestin del Proyecto.
6. La importancia de la comunicacin en la Gestin de los Riesgos: El propietario de la respuesta

a los riesgos del Proyecto informa peridicamente al Director del Proyecto acerca de la
efectividad del plan de riesgos del Proyecto sobre el riesgo sobre el que es competente de esa
manera estamos siempre con el mejor conocimiento sobre el estado de ese riesgo y en ptimas
condiciones para cualquier correccin que sea necesaria para gestionar el riesgo correctamente.
7. Los Riesgos son Lecciones Aprendidas: El proceso de seguimiento y control de riesgos del
Proyecto, tambin incluye la actualizacin de los activos de los procesos de la organizacin,
incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del Proyecto, las plantillas de gestin
de riesgos y son una leccin aprendida para el beneficio de Proyectos futuros.
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MDULO 12. GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

En el Master veremos que las compras, el aprovisionamiento, la procuradura,
etc, se realizan a travs de procesos de contratacin definidos, a todo esto
se le llama La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto.
En la Gestin de las Adquisiciones del Proyecto los contratos puede tener el formato de un
documento complejo o una simple orden de compra, pero siempre es un acuerdo legal vinculante
para ambas partes. El Director de Proyectos tambin tiene que estar versado en este campo las
adquisiciones del Proyecto tienen un enorme impacto en el Coste del Proyecto.
1. LA GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

1. Que es la Gestin de las Adquisiciones: La Gestin de las Adquisiciones incluye los procesos
de direccin de Proyectos relacionados con la compra o adquisicin de los productos, servicios
o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del Proyecto ya que no somos capaces
de generarlos dentro del propio Proyecto.
2. La importancia del Departamento de Compras: Cuando tratamos la gestin de las adquisiciones

de un Proyecto el departamento de compras adquiere una relevancia mayor que cualquier otro
departamento de una empresa, pero no por eso el Project Manager tenemos que relajarnos,
debemos conocer muy bien el rea de las adquisiciones y saber los diferentes tipos de contratos
ms utilizados, si algo sale mal, el responsable seremos nosotros, conviene no olvidarlo nunca.
3. La decisin de hacer o contratar: La primera decisin que debe tomar el director del proyecto,
dentro del plan de gestin de las adquisiciones, es saber si voy a ser capaz de hacer todas las
cosas que el Poyecto necesita con los recursos que tiene mi empresa o si tengo que hacer las
adquisiciones y subcontrataciones fuera de ella, obviamente si decidimos contratar tendremos
que llevar el coste correspondiente a la linea base del coste del Proyecto.
4. Qu es el Ciclo de Vida del Contrato: En este Mdulo del Master veremos que las diferentes
actividades implicadas en los procesos de gestin de las Adquisiciones del Proyecto forman
el ciclo de vida de un contrato. Veremos que es la responsabilidad del equipo de Direccin del
Proyecto ayudar a adaptar todos los contratos de adquisicin a las necesidades especficas
del Proyecto. si bien, la mayora de las organizaciones, cuentan con normas y procedimientos
documentados que definen especficamente quin puede, en nombre de la organizacin, firmar
y administrar dichos acuerdos.
5. Los contratos pueden suponer un riesgo para el Proyecto: El objetivo principal del proceso de
aprobacin de un contrato es asegurar que la redaccin del contrato describa que los productos
y/o servicios que satisfarn las necesidades del Proyecto y, adems, que el sistema de entrega
satisfaga los resultados esperados en el marco del proyecto. Redactando cuidadosamente los
trminos y condiciones del cada contrato del Proyecto y, gestionando activamente su ciclo de
vida, el Gerente del Proyecto puede evitar o mitigar muchos de los riesgos del Proyecto.
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6. El apoyo de especialistas: Seguramente, el equipo de Direccin del Proyecto, necesitar de la

participacin y el apoyo de especialistas en las disciplinas de compras, contratacin y asesora
jurdica. Dicho respaldo tambin puede venir exigido por las polticas de la organizacin en
materia de adquisiciones.
7. Factores que influyen en las Adquisiciones: En las adquisiciones del Proyecto intervienen los
stakeholders + la cultura de la compaa + la normativa de la compaa en materia de compra +
las FAESs + las APO`s. Es muy importante que los alumnos del Execuitve Master en Direccin
de Proyectos comprendan que los interesados condicionan mucho este proceso de gestin de
las adquisiciones, sobre todo, los abogados de la compaa y los ejecutivos del departamento
de compra.
8. Las Adquisiciones del Proyecto en el examen PMP: La mayora de las preguntas del examen
PMP estn en el proceso de planificar las adquisiciones del Proyecto porque los dems procesos
del rea, los procesos de cmo comprar, como controlar los contratos establecidos y como
cerrar las adquisiciones, son procesos menores.
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2. PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

1. Qu el Plan de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto: Al igual que en la lnea base del
alcance del Proyecto estn descritos todos los trabajos que se deben realizar para ejecutar
el Proyecto, en el plan de gestin de las adquisiciones del Proyecto se describe cmo sern
gestionados los procesos de adquisicin necesarios para realizar los trabajos del Proyecto
2. Cuales son los Principales Epgrafes del plan Gestin de las Adquisiciones del Proyecto:
Deben reflejar las restricciones y suposiciones de las adquisiciones del Proyecto que podran
afectar a las compras y adquisiciones del Proyecto, entre ellas destacamos:
1. Tipos de Contratos: Los tipos de contratos que sern usados en el Proyecto, incluyendo
la revisin de los documentos de adquisicin estandarizados, si los hubiere.
2. Responsables: Los responsables de preparar estimaciones independientes + los criterios

de evaluacin de proveedores + la gestin de mltiples proveedores.
3. Coordinacin: Como se realizar la coordinacin del equipo de Direccin del Proyecto con
el departamento de adquisiciones + contratacin o compras de la organizacin ejecutante
+ coordinacin de las adquisiciones del Proyecto con otros aspectos del Proyecto como el
establecimiento del cronograma y la confeccin de informes el rendimiento.
4. Fabricacin o compra: Como se manejan de las decisiones de fabricacin propia o

compra en el Proyecto y su vinculacin con los procesos de estimacin de recursos de las
actividades y desarrollo del cronograma.
5. Fechas de entrega: Determinacin de las fechas de entrega planificadas, por cada

contrato, y su coordinacin con el control del cronograma.
6. Garantas: Identificacin de garantas de cumplimiento para mitigar los riesgos del

Proyecto.
7. Enunciado del trabajo: Determinacin de la forma y el formato que se usarn en el

enunciado del trabajo de cada contrato.
8. Mtricas: Determinar las mtricas de adquisiciones del Proyecto, que se usarn para
gestionar contratos y evaluar vendedores.
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3. EL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIN DE LAS ADQUISICIONES

1. Qu es el Proceso de Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Este proceso se hace antes
del kick-off, se dedica a de estudiar, implementar y documentar, todo lo necesario, para poder
licitar y pedir ofertas a los proveedores sobre aquello que necesitamos adquirir para nuestro
Proyecto.
2. Qu es el Plan de Gestin de las Compras: En el proceso de planificar la gestin de las

comunicaciones, identificaremos qu necesidades del Proyecto pueden satisfacerse mejor
comprando o adquiriendo productos y/o servicios fuera de la organizacin y qu necesidades
del Proyecto pueden ser satisfechas por el equipo. No se contrata hasta que no tengamos el
plan de gestin de las compras aprobadas, la contratacin de proveedores, siempre, se hace
despus del kick-off
3. Los objetivo del Proceso de Planificar la Gestin de las Adquisiciones: Crear el plan de
gestin de las adquisiciones + Crear el enunciado de los trabajos de las adquisiciones + Crear
los documentos de las adquisiciones + Establecer los criterios de seleccin de fuentes + Tomar
las decisiones de fabricacin directa o indirecta + Generar solicitudes de cambios + Actualizar
la documentacin del Proyecto.
4. Como seleccionar a los proveedores: Veremos que el proceso planificar la gestin de las
adquisiciones tambin incluye la consideracin de posibles proveedores, especialmente si el
comprador desea ejercer algn tipo de influencia o control sobre las decisiones de contratacin.
5. Como seleccionar el tipo de contrato: El proceso de planificar la gestin de las adquisiciones

incluye la eleccin del tipo de contrato que mejor convenga usar, con el fin de mitigar y/o
transferir los riesgos al vendedor. Tenemos, en principio tres tipos de contratos; fixed-price
or lump-sum (contratos de precio fijo o alzado o suma global) + cost-reimbursable contract
(contratos de Costes reembolsables) + time and material (contratos por tiempo y materiales).
6. La legislacin: Tambin hay que considerar quin es el responsable de obtener, o mantener,

las licencias y permisos profesionales exigidos por la legislacin, por alguna regulacin, o por la
poltica de la organizacin y que nos puedan ser requeridos al ejecutar el proyecto.
7. Como afecta al Alcance y al Cronograma: Las decisiones que se toman al desarrollar el plan
de gestin de las adquisiciones, pueden influir en el cronograma del Proyecto, por lo que deben
estar integradas, sobre todo, con los procesos de planificacin del alcance y cronograma.
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4. EL PROCESO DE EFECTUAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

1. Cual es el Proceso de efectuar las adquisiciones: Consiste en obtener respuestas de los
proveedores / vendedores + recabar informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o
propuestas, + revisar todas las ofertas, elegir entre los posibles vendedores + negociar + firmar
un contrato por escrito con cada vendedor o proveedor elegido.
2. Qu es un licitacin y que es un propuesta: Los documentos de las adquisiciones se utilizan

para solicitar propuestas a posibles vendedores. Trminos como licitacin, oferta o cotizacin,
se utilizan cuando la decisin de seleccin se basa fundamentalmente en el precio, mientras
que el trmino propuesta, generalmente, se emplea cuando se tienen otras consideraciones,
como la capacidad tcnica o el enfoque tcnico.
3. Qu necesitamos para efectuar las Adquisiciones del Proyecto: Para efectuar las adquisiciones
del Proyecto necesitamos tener el plan de direccin del Proyecto + los documentos de las
adquisiciones + unos criterios de seleccin adecuados + las propuestas de los vendedores +
la documentacin del proyecto, etc., adems, necesitamos herramientas y tcnicas como las
tcnicas de evaluacin de propuestas + juicio de expertos + tcnicas analticas, etc.
5. EL PROCESO DE CONTROLAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

1. Cual es el Proceso de Controlar las Adquisiciones: El proceso de controlar las adquisiciones
se encarga de administrar las relaciones contractuales entre compradores y vendedores. El
proceso de administrar las adquisiciones asegura que el rendimiento del vendedor cumplir con
los requisitos contractuales y, que el comprador, actuar conforme a los trminos del contrato,
garantizando todos el buen funcionamiento del Proyecto.
2. Cuales son los trabajos del Proceso de Controlar las Adquisiciones: Revisar y documentar el
rendimiento de los proveedores del Proyecto, con el fin de implementar las acciones correctivas
que sean necesarias y, establecer una base slida para futuras relaciones + gestionar los
cambios relacionados con los contratos + gestionar la relacin contractual con el promotor y/o
cliente final del Proyecto.
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6. EL PROCESO DE CERRAR LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

1. En que consiste el Proceso de Cerrar las Adquisiciones: Se dedica a acordar la complecin, o
resolucin anticipada, de todos y cada uno de los elementos contractuales del Proyecto, incluida
la solucin de cualquier tema abierto + negociar un finiquito + ejecutar una auditora de compras,
a todos y cada uno, de los contratos aplicables a la fase del Proyecto que corresponda. La
finalizacin anticipada de un contrato cancelacin, es un caso especial de cierre del contrato y,
puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes, o del incumplimiento de una de las partes.
2. Cuales son los trabajos para Cerrar una Adquisicin: Sea por cancelacin completitud, hay
que cerrar cada uno de los contratos de adquisicin establecidos en el Proyecto, auditando su
rendimiento, negociando un finiquito y atacar la resolucin de cualquier asunto pendiente.
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MDULO 13. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

La Gestin de los stakeholders incluye los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o
ser afectados por el Proyecto, para analizar sus expectativas e intereses
en el Proyecto.
La gestin de los actores interesados del Proyecto segn nos ndica el PMBOK, requiere
de mucha habilidad y dedicacin al Director del Proyecto, que debe de ser consciente de que una
efectiva gestin del compromiso y participacin de todos los actores interesados en el Proyecto
es una de las claves fundamentales del xito del Proyecto.
1. LA GESTIN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

1. Qu es la Gestin de los Stakeholders del Proyecto: En la Gestin de los interesados en el
Proyecto se pretende establecer una sistemtica eficaz para manejar la comunicacin con
todos los interesados del Proyecto, de esta manera, se consigue comprender sus necesidades y
expectativas, respetar sus legtimos intereses sobre el Proyecto y abordar cualquier incidente,
o conflicto, en el momento en que se presente, debemos ser conscientes que esto puede ocurrir
en cualquier momento del ciclo de vida del Proyecto.
2. Como fomentar la participacin positiva de los Interesados: Mediante la resolucin de

conflictos entre los interesados y el Proyecto, el Gerente del Proyecto, tiene la oportunidad
de fomentar la participacin positiva de los interesado, esta participacin, involucracin y
aceptacin en el planteamiento de los trabajos del Proyecto y su compromiso con las decisiones
tomadas, tanto en la planificacin como en la ejecucin del Proyecto, son una garanta, para
lograr el xito del Proyecto.
3. Los niveles de responsabilidad y autoridad de los Interesados: Estos niveles de responsabilidad

y autoridad son variables y pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida, la importancia
de los stakeholders es tal que, con frecuencia, si el Gerente del Proyecto ignora algn interesado
clave puede estar poniendo en riesgo el xito del Proyecto.
4. Como realizar el anlisis de los Interesados del Proyecto: Los Gerentes de Proyecto tenemos la
obligacin de identificar a las personas, grupos y organizaciones que podran afectar al proyecto
o ser afectados por el Proyecto de cualquier manera. Debemos analizar y documentar cualquier
informacin relevante relativa a los intereses de los Stakeholders: Los Gerentes de Proyecto
tenemos la obligacin de analizar y documentar cualquier informacin relevante relativa a sus
intereses en el Proyecto, su participacin, dependencia, influencia y capacidad de impacto en
el xito del Proyecto. Veremos que el anlisis de los interesados del Proyecto es una tcnica
que consiste en recopilar y analizar de manera sistemtica informacin cuantitativa y cualitativa
sobre estos interesados a fin de determinar qu interesados deben tenerse en cuenta a lo largo
del ciclo de vida del Proyecto.
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2. INTERESADOS RELEVANTES EN EL PROYECTO

1. Los agentes o la organizacin del Proyecto:
1. Son personas y organizaciones que participan de forma activa en el Proyecto, o en

cualesquiera de sus fases, y en cualquier momento del ciclo de vida del Proyecto. Esta
participacin activa en el Proyecto puede ser, o gestionando el Proyecto, o produciendo
los entregables resultantes del Proyecto.
2. De estos stakeholders depender, en gran manera, el alcanzar los objetivos del Proyecto,
su trabajo no concluye hasta conseguir los resultados esperados de la ejecucin del
Proyecto.
3. El equipo de direccin del Proyecto debe de jugar a favor de los requisitos y expectativas
de los actores interesado y, definir muy bien, los papeles y responsabilidades de estos
stakeholders.
4. Los papeles y responsabilidades de los agentes o de la organizacin del Proyecto podrn

cambiar a lo largo del ciclo de vida.
2. Las autoridades o el gobierno del Proyecto:
1. Son personas y entidades que orientan de forma activa el Proyecto, bien sea promovindolo
o controlndolo. De ellos depender, en gran manera, el alcanzar el propsito del Proyecto
y se encargarn de financiar y facilitar los recursos necesarios para poder concluir el
Proyecto con xito.
2. El comit de seguimiento, junta del Proyecto o junta de control de cambios del Proyecto,
debe de jugar a favor de los intereses corporativos y definir, orientar y aprobar, cualquier
cambio en el modelo de negocio.
3. Respecto a su influencia los interesados pueden ser de dos tipos: Los interesados de influencia
positiva en el Proyecto, son aquellos que normalmente se beneficiaran de un resultado exitoso
del Proyecto + Los interesados de influencia negativa en el Proyecto, son aquellos que ven
resultados negativos como consecuencia de la ejecucin del Proyecto.
3. PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO

1. Qu es Planificar la Gestin de los Interesados en el Proyecto. La gestin de los interesados
del Proyecto trata del establecimiento + desarrollo + mantenimiento de las relaciones entre el
equipo directivo del Proyecto y todos los dems interesados. Siempre tendremos como premisa
la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los interesados en el Proyecto dentro de los
lmites pactados.
2. Como es la Gestin de los Interesados: La Gestin de los Interesados es un Proceso iterativo,

a medida que avanza el Proyecto, los interesados en el Proyecto, y/o su nivel de participacin,
pueden cambiar, por lo que la planificacin de la gestin de los interesados es un proceso
iterativo que el Director del proyecto debe realizar regularmente, lo que vale hoy no tiene porque
valer maana,
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3. Cuales son los trabajos Alcance de la Planificacin de los Interesados:
1. El proceso de planificar la gestin de los interesados debe dejar claro el modo en que el
Proyecto afectar a cada interesado, y debe permitir, al Director del Proyecto, desarrollar
diferentes maneras de lograr una participacin eficaz de todos los interesados.
2. Estudiaremos y, pondremos en prctica, en este mdulo del Executive Master en Gerencia

de Proyectos, como el proceso de planificar la gestin de los interesados debe dejar claro
el modo en que el Proyecto afectar o ser afectado por cada interesado.
3. Estudiaremos y pondremos en prctica la utilidad de este proceso, veremos que se debe

proporcionar un plan claro y factible para implementar las estrategias de interaccin con
los interesados del Proyecto para conseguir su apoyo a travs del respeto de sus legtimos
intereses en el Proyecto y el bien del Proyecto en su globalidad.
4. Comprenderemos que la gestin de los interesados es algo ms que una correcta gestin
de las comunicaciones entre los interesados en el Proyecto, el Director del Proyecto y
el Equipo de Proyecto, y que requiere algo ms que brindar orientacin al equipo de
Proyecto sobre como llevar esta comunicacin a cabo.
4. Qu es el Plan de Gestin de los Interesados en el Proyecto: En este proceso se genera

como salida el plan de gestin de los interesados en el Proyecto, que contiene procedimientos
detallados sobre cmo lograr una gestin eficaz de cada interesado.
4. GESTIONAR LA PARTICIPACIN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO

1. Qu es gestionar la Participacin de los Interesados en el Proyecto: El proceso de planificar la
gestin de los interesados debe dejar claro como el Proyecto afectar a cada interesado y, debe
permitir al Director del Proyecto, desarrollar diferentes maneras de lograr una participacin
eficaz de todos los interesados.
2. Analizaremos y podremos en practica este proceso: Que esta dedicado a comunicarse y

trabajar con los interesados del Proyecto, siempre pensando ensatisfacer sus necesidades y
expectativas incluido el abordar cualquier incidente que se presente entre ellos o con ellos en
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el Proyecto, si esto sucede una actuacin por parte del gerente del proyecto debe producirse
tan pronto como sea posible.
3. Cual es el valor aportado por el Proceso de Gestionar la Participacin de los Interesados: Es

clave para el Proyecto, dado que contribuye, significativamente, a las posibilidades de lograr el
xito del Proyecto y porque, adems, nos posibilita a los Directores de Proyecto incrementar el
apoyo y/o minimizar la resistencia de los interesados del Proyecto.
5. CONTROLAR EL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO

1. Qu es Controlar el Compromiso de los Interesados: Trata del proceso encargado de supervisar
regularmente las relaciones de los interesados del Proyecto y, ajustar las estrategias y los planes
para promover su participacin real, efectiva y positiva. El Director de Proyecto debe controlar
el compromiso de los interesados de manera continua a lo largo de todo el ciclo de vida, siendo
esta supervisin vital para el xito del Proyecto.
2. La utilidad del Proceso de Controlar el Compromiso de los Interesados: Es clave, dado que
regular la eficiencia y eficacia de las actividades de participacin de los interesados, a medida
que el Proyecto evoluciona y cambia su entorno. Las actividades de comprobar el compromiso
de los interesado se incluyen dentro del plan de gestin de los interesados y, se ejecutan,
durante todo el ciclo de vida del Proyecto.
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MDULO 14. RSC DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

En el examen PMP hay alrededor de 20 preguntas sobre la Responsabilidad
Profesional y Social del Director de Proyectos.
Para contestar adecuadamente en el examen PMP a los preguntas sobre la Responsabilidad

Social y Corporativa del PM, es necesario no tener lagunas en el conocimiento de los requisitos
legales y estndares ticos que el PMI preconiza para la Direccin de Proyectos.
1. RSC DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

1. Algunas de las preguntas del examen PMP tienen un componente tico: Para contestarlas
hay que conocer los fundamentos de la responsabilidad profesional y social.
2. Conviene no tener lagunas en el conocimiento de, los principios deontolgicos.
3. La responsabilidad profesional concierne tambin al uso correcto del PMBOK: Por lo que
debe de estar siempre presente a la hora de aplicar los procesos de gestin recomendados por
la norma
2. EL EXAMEN PMP
1. Cdigos de tica que los Directores de Proyecto nos comprometemos a cumplir: Es
conveniente que leis los dos cdigos de tica que os comprometis a cumplir, el PMI
Certification Application&Renewal Agreement, PMI Code of Ethics and Professional Conduct y
Cdigo tico y de conducta profesional
2. El examen PMP: Recomendamos leer este tipo de preguntas con mucho cuidado, adems de
hacerlo en el lenguaje materno que hayis solicitado como ayuda.
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MDULO 15. PMISMOS

Cuando los alumnos del Master comprenden un centenar de ideas sobre
el PMP y, sobre la profesin de Director de Proyectos que el PMI preconiza
a travs del PMBOK, su xito en el examen de certificacin PMP est
asegurado.
A este centenar de ideas bsicas sobre el examen PMP las denominamos PMismos
o mantras del PMI porque, como las jaculatorias, conviene leerlas de vez en cuando dado que
actan como liberadores de la mente y te ayudarn a elegir la opcin correcta en cada
pregunta del examen
1. PMISMOS
Javier Sanz nos va a presentar esta letana de 100 invocaciones en seis artculos: Uno primero
con los mantras de tipo general y luego otro por cada grupo de procesos del Proyecto: inicio del
Proyecto + planificacin del Proyecto + ejecucin del Proyecto + seguimiento & control + cierre
del Proyecto.
Ayuda para aprobar el examen de certificacin PMP: Estos PMismos desarrollados por Javier
Sanz, responsable del mdulo de preparacin para la certificacin PMP del Execuitve Master en
Direccin Proyectos, orientan la Gestin y Direccin del Proyecto y se utilizan para aprobar el
examen PMP, recordando los mantras correspondientes al grupo de procesos al que va referido
y relacionndolo con la pregunta del examen de certificacin PMP del PMI.
2. EJEMPLOS DE PMISMOS
1. El Director del Proyecto sabe poner el inters del Proyecto antes que sus propios intereses:
Una vez aceptado el encargo del Proyecto, acta como promotor de las relaciones entre
los actores interesados en el Proyecto + gestiona cuidadosamente las expectativas de los
interesados + acta como equilibrador de intereses contrapuestos + hace un amplio despliegue
de habilidades directivas, sociales, polticas e interpersonales + pero, sobre todo, descubre y
se enfrenta directamente ante los conflictos de intereses entre los actores interesados en el
Proyecto.
2. En el examen PMP es preferible contestar desde la posicin y perspectiva de Director de un

Proyecto singular: Se trata de imaginar que dirigimos un Proyecto grande y complejo en el que,
por ejemplo, con la ayuda de 3 lderes de Proyecto, hay que manejar un equipo de ms de 50
profesionales, compuesto por personas de varios pases y que, para completar el Proyecto, se
necesitar al menos un ao e implica gestionar un presupuesto mayor de un milln de euros.
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3. Los Directores de Proyecto son proactivos y muy hbiles: Capaces de conseguir lo que
es casi imposible, se hacen responsables de todos los aspectos del Proyecto y saben cmo
afrontar cualquier reto que comprometa su xito. Preferimos dirigir Proyectos muy visibles y
estratgicos, pero estamos preparados para aceptar cualquier tipo encargo compatible con
nuestra preparacin y experiencia.
4. Los Gerentes de Proyecto tienen todo el poder para llevar a cabo, en el mundo real, todos
los procesos de gestin descritos en el PMBOK: El PMBOK no es considerada como una
metodologa que hay que seguir a pie de la letra, es tan solo una gua de conocimientos, cuya
aplicacin, hay que tener en cuenta. El PMBOK es una gua que solo recoge lo que se considera
indispensable para dirigir cualquier Proyecto.
5. reas de conocimientos y Procesos adicionales: En muchos Proyectos, es necesario

complementar el PMBOK con reas de conocimiento y procesos adicionales, por ejemplo,
en Proyectos de construccin, adems de los procesos de gestin de las nueve reas de
conocimiento del PMBOK (integracin + alcance + tiempo + coste + calidad + recursos humanos +
comunicaciones + riesgos + adquisiciones), es necesario considerar como mnimo las siguientes
reas adicionales: financiacin y asociacin + reclamaciones y litigios + medioambiental y
residuos + sostenibilidad y eficiencia energtica + salubridad y seguridad.
6. El Director del Proyecto entiende el proceso de la gestin de proyectos descrito en el PMBOK:

Entiende el orden de aplicacin de los procesos de gestin + por qu es conveniente respetarlo
+ tambin, entiende el bucle de retroalimentacin existente entre los grupos de procesos. Por
ejemplo, sabe que no se puede empezar a planificar sin haber completado el inicio; que no
se puede ejecutar sin tener una planificacin aprobada; que la ejecucin y el seguimiento y
control se realizan al mismo tiempo, que, como resultado de dicha interaccin, se suele volver
a replanificar; que incluso, eventualmente, se puede volver a reiniciar el Proyecto y que siempre
hay que cerrar el Proyecto, tanto si ha sido completado, como si se ha producido una cancelacin
anticipada.
7. Salvo que en el examen se especifique el tipo de organizacin en la que trabaja el Director del
Proyecto: Hay que asumir que nuestra organizacin es muy grande y que adopta una estructura
matricial. Es decir, que se trata de una organizacin en la que hay que negociar con numerosos
actores interesados internos como, por ejemplo, la alta direccin, los directores funcionales, etc.
En esta organizacin la comunicacin es compleja y nuestro poder muy relativo, por ejemplo,
los miembros del equipo de proyecto nos los han prestadolos directores funcionales, que son
sus jefes jerrquicos.
8. Hay que suponer que nuestra organizacin tiene una Oficina de Gestin de Proyectos: Y
que esta oficina tiene una autoridad importante claramente definida, sobre los directores de
Proyectos. Me atrevera a decir que, en cualquier pregunta del examen, la opcin que haga
referencia, o contemple una intervencin de la PMO, suele ser la correcta.
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9. Tambin hay que suponer que nuestra organizacin tiene polticas y normas por escrito
que hay que respetar: Las denominamos APOs, o activos de los procesos de la organizacin,
familiarmente lo que s est por escrito, el Director del Proyecto tiene que verlas como ayudas
para la direccin de su Proyecto, sobre todo, el Director de Proyectos debe de tener en cuenta
los procedimientos de la oficina de Proyectos, los relativos a la gestin de la calidad y los riesgos,
as como los de los departamentos de adquisiciones y recursos humanos.
10. Los APOs de la organizacin poseen registros y datos histricos de todos los Proyectos
anteriormente realizados: Incluyendo los paquetes de trabajo utilizados, cunto cost cada
paquete de trabajo y qu riesgos se presentaron. El director del Proyecto utiliza estos datos
histricos, de otros Proyectos, para planificar mejor el Proyecto actual, tambin pueden incluyen
bases de datos de conocimientos y lecciones aprendidas. Uno de los resultados del Proyecto es
actualizar y contribuir a la mejora de los APOs de la organizacin.
11. El Director del Proyecto debe aprender a trabajar con las infraestructuras, los sistemas
y cultura existentes en su empresa. Los denominamos FAEs, o factores ambientales de la
empresa, familiarmente lo que no est por escrito que estn referidos entorno interno de la
organizacin. Uno de los resultados del Proyecto es actualizar y contribuir a la mejora de los
FAEs internos de nuestra empresa.
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BLOQUE III. CERTIFICACIN PRINCE 2
MODULO 1. INTRODUCCION A PRINCE2

En este Mdulo del Master, veremos que Prince2 es un mtodo de
Direccin de Proyectos estructurado para la Gestin de Proyectos, basado
en la experiencia y con gran implantacin entre los profesionales de la
Direccin de Proyectos.
Hay ms 450.000 Gestores de Proyecto certificados Prince2, esta implementado en

ms de 150 pases y es utilizado por importantes organizaciones pblicas y privadas, lo que
demuestra, que es un mtodo de xito para la Direccin de Proyectos a nivel Internacional.
1. INTRODUCCIN A PRINCE
1. Qu es Prince2 (PRojects IN Controlled Environment): Es un mtodo estructurado y, de
amplia difusin, para la Gerencia de Proyectos, pertenece al Gobierno Britnico y su mbito de
aplicacin es la Commonwealth, de ah su amplia difusin internacional
2. Prince2 es un mtodo para la Direccin de Proyectos: No es una metodologa como

puede ser PMI, Prince2, es un mtodo para la Direccin de Proyectos, y lo que nos dice es
como tenemos que es hacer las cosas con orden y en cada momento. Prince2 se basa en los
productos, desarrollamos un Proyecto para conseguir un producto, que tenemos claro, desde
el primer momento.
3. Las Fases de Prince2: Prince2 define con mucha claridad una serie de procesos para el
desarrollo del Proyecto, nos dice como debemos dividir el Proyecto en fases, esto hace el
Proyectos ms manejable, ms amigable, y facilita un control eficiente de los recursos.
4. Los 7 de Prince2: Un Proyecto Prince2 tenemos que aplicarlo en base a unos elementos clave
que son; 7 procesos + 7 principios + 7 temticas.
5. Por qu Certificarse Prince2: Hay ms 450.000 gestores certificados Prince2, esta

implementado en ms de 150 pases y es utilizado por importantes organizaciones pblicas y
privadas, lo que demuestra, que es un mtodo de xito para la Direccin de Proyectos a nivel
Internacional.
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2. LOS BENEFICIOS DE PRINCE

1. Cuales son los beneficios de Prince2: Una puesta en marcha organizada y controlada de
los Proyecto + los Proyectos nacen si deben nacer, solo nacen si es rentable su nacimiento
+ un desarrollo organizado y controlado, durante toda la vida del Proyecto + un final de los
Proyectos organizado y controlado + revisiones peridicas de todos los progresos realizados en
el Proyecto para asegurarnos, que, en ningn momento, nos desviemos de los objetivos fijados
para el Proyecto.
2. Qu es la Gestin por Excepcin: Es un concepto que proporciona un uso eficiente a la Direccin

de Proyectos porque no se gestiona por lo que est planificado, sino por aquello que viene y
no est planificado, gestionamos la excepcin, no lo habitual. Al aplicar este mtodo es ms
fcil poder detectar aquello que es excepcional y no la norma ya planificada, adems, al estar
orientada a productos, ayuda a entender a todas las partes y saber porque se sitan, de la
manera que lo hacen, dentro de todo el Proyecto.
3. La revisin continua del negocio: Asegura que la justificacin que dio origen al Proyectos se
mantenga durante todo el desarrollo del Proyecto.
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3. LA ESTRUCTURA PRINCE
1. Cuales son los Principios de Prince2: Continua justificacin del negocio del business case
que a dado origen al Proyecto + aprender de la experiencia de otros Proyectos + unos roles
y responsabilidades bien definidos + la gestin por fases + parcelar el proyecto + la gestin
por excepcin, es decir, aquello que no est dentro de la planificacin tambin es gestionado
+ el enfoque por los productos, es decir, el producto est presente en todo el Proyecto + la
adaptacin al cambio.
2. Cuales son las Temticas de Prince2: El business case, es decir, el por qu hacemos el
Proyecto?, es el desarrollo del Proyecto, es el eje central, es el que da respuesta al producto + la
organizacin, es decir, quin va a desarrollarlo? + la calidad, qu va a desarrollar + los planes
cundo, cmo? + el riesgo, qu pasa si sucede algo? + el cambio, qu tipo de impacto va a
sufrir el proyecto con el cambio? + el progreso, es decir, el mirar, el evaluar, dnde estamos, y
que tenemos por delante? y, a dnde vamos?
3. Qu es la Organizacin en Prince2: El entorno del Proyecto es fundamental y, lo que nos

dice, es que hay una junta de Proyecto que ayuda a tomar decisiones, a autorizar los cambios,
y a dar soporte de recursos al Project Manager y al equipo de Proyecto, adems, ayuda para
garantizar que el Proyecto pueda llevarse a adelante sin ninguna dificultad.
4. Cul es el elemento diferenciador de PRINCE2: Que los usuarios principales estn dentro
de la Junta de Proyecto, los clientes no son considerados como usuarios finales, sino que son
considerados como un elemento vital del Proyecto.
5. Como estn divididos los procesos dentro de PRINCE2: Un pre-proyecto, es decir, esa fase
de inicio de Proyecto con lo que tenemos que hacer antes de poder empezar el Proyecto + el
inicio del Proyecto + el desarrollo del Proyecto con sus fases de entrega + el cierre del Proyecto.
6. En cada una de esas fases del Proyecto: Se aplica un modelo de procesos en los cuales, la
Direccin de Proyectos, tiene elementos fundamentales, la gestin, la que estructura el trabajo
y la entrega, es decir, los productos finales, todos ellos son los que alimentan todo el wordflow
de procesos.
4. ESTNDARES PRINCE
1. El xito en la GdP con PRINCE2: El normal (por decirlo de alguna forma) el que utilizan todos
los Project Manager.
2. El destinado a los Project Manager Senior: Es decir, a los Directores de Proyecto, a los miembros
de la junta del Proyecto, y aquellos que realmente gestionan ms programas y portfolios.
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5. CERTIFICACIONES PRINCE
1. Foundation: Se capacita sin experiencia en al GdP, se debe conocer todos los circuitos de
PRINCE2. los principios, las temticas, la organizacin, el rol y que somos capaces de situar
todo esto en el contexto del Proyecto. La certificacin Foundation se obtiene si se hace un curso
acreditado, al tercer da se produce el examen de certificacin.
2. Practitioner: Aparte de conocer cada uno de los elementos fundamentales del modelo, sabemos
y demostramos, que podemos ponerlos en relacin y que, adems, tenemos la tcnica suficiente
para poderla aplicar dentro de los Proyectos. Si hacemos ese curso, al tercer da, obtenemos el
Foundation y al sptimo da podemos acceder al Practitioner, no hace falta tener el Foundation
para pasar al Practitioner directamente.
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MODULO 2. PRINCIPIOS DE PRINCE2

Es muy de agradecer que una metodologa de Gestin de Proyectos como
PRINCE2 especifique principios de gestin, (Captulo 2), PMBoK hasta la
fecha no lo tiene. Son principios obvios para los que hemos estudiado la
metodologa PMBoK pero PRINCE2 los tiene explicitados en el captulo 2,
es una declaracin de intenciones.
Para que un Proyecto sea considerado Prince2 debe cumplir 7 principios Prince2, caso
de faltar alguno no puede considerarse un Proyecto Prince2, vamos a enunciar estos 7 principios
que luego desarrollaremos con ms detalle.
1. JUSTIFICACIN COMERCIAL CONTINUA DEL PROYECTO

1. En Prince un Proyecto solo comienza si est justificado comercialmente. La Justificacin
Comercial del Proyecto en Prince2 se realiza a travs de un modelo de negocio o Business
Case, lo que dice bsicamente el principio es que el Proyecto nace para apoyar un modelo de
negocio y, est visin del negocio, se mantiene durante todo el ciclo de vida del Proyecto.
2. La palabra Comercial significa lo mismo que Business: La palabra comercial es una palabra
muy inglesa, los americanos hablan de Business, tal vez estemos hablando de curar enfermos
y no tanto de ganar dinero, sin embargo, en el mundo ingls la palabra comercial significa lo
mismo que business y el comercio no tiene porque ser, necesariamente, un comercio lucrativo,
de hecho, los principios de PRINCE2 se aplican mucho en grandes Proyectos y, muchos de
ellos, son de entornos pblicos, por ejemplo, las Olimpiadas de Londres.
3. Cuales son los Principios de Prince2: Continua justificacin del negocio, del business case
que a dado origen al Proyecto + aprender de la experiencia de otros Proyectos + unos roles y
responsabilidades bien definidos + la gestin por fases + la gestin por excepcin, es decir,
aquello que no est dentro de la planificacin tambin es gestionado + el enfoque por los
productos, es decir, el producto est presente en todo el Proyecto + la adaptacin al cambio.
2. APRENDER DE LA EXPERIENCIA
1. Aprender de la Experiencia: El segundo principio de Prince2 dice que la primera vez que
dirigimos un Proyecto nos equivocaremos mucho, y que a travs de la experiencia dirigiendo
Proyectos, nos vamos equivocando cada vez menos.
2. La Experiencia es necesaria: En principio, la experiencia es necesaria, antes de comenzar

el Proyecto, durante todo el ciclo de vida del Proyecto y al final del Proyecto, y debe estar
registrada por escrito, son las famosas lesson learned o el registro del aprendizaje del Proyecto.
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3. ROLES Y RESPONSABILIDADES
1. Los Roles y Responsabilidades en Prince2: Los Proyectos se ejecutan en una organizacin
bien definida, es maravilloso que llamen al equipo de Proyecto organizacin estructurada y bien
definida.
2. La organizacin del Proyecto transciende al Equipo de Proyecto: Es porque ah, en esa

organizacin no solo est el equipo de Proyecto, hay proveedores del Proyecto, patrocinadores
del Proyecto, actores interesados en el Proyecto, clientes del Proyecto, usuarios, agentes,
directores funcionales, el equipo directivo y el equipo de Proyecto.
3. Quien ejecuta el Proyecto Prince2: Es una task forc la que ejecuta el Proyecto, la que lo
realiza, pero rodeada de todo tipo de Stakeholders que estarn muy bien especificados en
el Apndice-C de Roles y responsabilidades de esta organizacin que ejecuta, condiciona y
decide sobre el Proyecto.
4. GESTIN DEL PROYECTO POR FASES

1. Las Fases de un Proyecto en Prince2. La gestin del Proyecto por fases contempla: el
preproyecto + inicio + entrega y final + post-proyecto.
2. Cuando se realizan las entregas en Prince2: En Prince2 las entregas se realizan al final de cada
fase, el mtodo de Gestin de Proyectos Prince2 preconiza el realizar la gestin del Proyecto
con entregas al final de fase, y establece un nmero de fases suficientes para que, antes de
empezar con las fases caras. las constructivas -, tengamos las cosas muy claras. Debemos
tener dossieres y entregables que nos permitan definir bien el alcance del Proyecto, el tiempo
del Proyecto y el coste del Proyecto, en todo momento sabemos donde nos metemos.
5. GESTIN POR EXCEPCIN O DELEGACIN DE AUTORIDAD

1. Que es para Prince 2 la Gestin por Excepcin: Es el quinto principio de Prince2 y es ms
difcil de entender porque introduce la palabra excepcin, la palabra gestin por excepcin,
bsicamente, indica la tipologa de los que intervienen en el Proyecto, vamos a explicarlos a
travs de tres niveles:
1. Nivel Gobierno: Que ser el nivel de alta direccin, del ejecutivo del Proyecto para arriba,
este nivel va a soportar la orientacin del Proyecto.
2. Nivel Gestin: Ser el Director del Proyecto y su equipo directivo.
3. Nivel Entrega: Son las personas que se dedican a confeccionar los entregables, el
ambiente ms tcnico.
2. La Gestin por excepcin significa: Que cada nivel cede al nivel inmediatamente inferior
responsabilidades, delega su autoridad, pero nunca la pierde. Los niveles inferiores rinden
cuentas a los niveles superiores, esto es lo que llamamos gestin por excepcin, yo hago lo
que no haces t, pero de lo que t haces, en realidad, yo soy el responsable ltimo.
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6. ENFOQUE HACIA LA ENTREGA DE PRODUCTOS

1. El concepto bsico del Mtodo: Ser la estructura de desglose de trabajos, o la estructura de
desglose de productos, lo podemos llamar de varias formas.
2. La Temtica de Planes: Se trata de definir est estructura de forma que, el Proyecto Prince2, se
convierta en una entrega de los innumerables pequeos productos que tiene cada una de los
elementos de esta estructura.
7. ADAPTACIN DE MTODOS Y CONTROLES DE GESTIN A LOS PARMETROS

O AL ENTORNO DEL PROYECTO
1. Propsito, tamao, complejidad, importancia, capacidad y riesgo.
2. El sptimo principio: Es de nuevo una referencia al hecho de que, hay que adaptarnos a cada
una de las circunstancias.
3. Es posible que haya ms principios de gestin: Pero no sobra ninguno de los que preconiza
Prince2, lo importante es entenderlos bien.
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MDULO 3. TEMTICAS DE PRINCE2

Prince2 es la Metodologa para la Direccin de Proyectos que preconiza la
OGC, (Oficina del Gobierno de Comercio Britnico), Prince2 es un autntico
mtodo de Direccin de Proyectos, ha nacido para ser directamente
aplicado, para Dirigir realmente un Proyecto.
El Pmbok es una meta-mtodo, es una gua de conocimientos para los Directores de

Proyecto, pero no ha nacido para que ser utilizado tal y como es descrito ha nacido para ayudar
a los Project Manager, Prince2 ha nacido para ser utilizado y aplicado directamente en los
Proyectos.
1. PRINCE2 VS CON PMBOK

1. Prince2 Vs PMBOK: Cuando se leen las temtica en Prince2 no se puede pensar en grupos de
procesos ni en reas de conocimiento, hay temticas que coinciden con grupos de procesos
y hay temticas que coinciden con reas de conocimiento, pero hay cosas que tiene Prince2
como progreso, cambio, evaluacin continua del BC, que no estn en el PMBOK .
2. Temticas Vs Categoras: Hay temticas que estn en dos categoras del PMBOK y hay
temticas del Prince 2 que no estn en Pmbok, sin embargo, son muy interesante como son
el cambio, el progreso, etc. En Prince2 hay siete (7) temticas frente a las diez (10) de Pmbok,
ms las cinco (5) de grupos de procesos son 15, por lo tanto, PMBOK duplica los aspectos de
Prince2. Las reas de conocimiento del PMBOK no son las temticas de PRINCE2, PMBOK se
hace por reas de conocimiento y por grupos de procesos y PRINCE2 lo hace por temticas y
macro procesos.
3. Espritu Prince2 Vs Espritu PMBOK: En Prince2 se trabajan aspectos ms gerenciales, ms

directivos, mientras que en Pmbok, son aspectos ms detallados.
1. El espritu del mtodo de Prince2: Esta orientado a describir cmo se tiene que hacer el
Proyecto en el marco general.
2. El espritu del PMBOK: Se dedica a ver qu es lo que hace un Project Manager da a da

y que aspectos tiene que trabajar
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2. LAS 7 TEMTICAS DE PRINCE2

1. PRINCE2 define las temticas como: Los mbitos o aspectos del proyecto que necesitan ser
continuamente gestionados durante todo la vida del proyecto. Tambin puedes entenderlas
cmo las distintas reas o mbitos de gestin de un proyecto. Cada una de las Temticas
proporciona una metodologa para un rea especfica de gestin, como el Business Case,
Planificacin, Calidad, etc.
2. Cuales son las Temticas de Prince2: El business case, es decir, el por qu hacemos el
Proyecto?, es el desarrollo del Proyecto, es el eje central, es el que da respuesta al producto + la
organizacin, es decir, quin va a desarrollarlo? + la calidad, qu va a desarrollar + los planes
cundo, cmo? + el riesgo, qu pasa si sucede algo? + el cambio, qu tipo de impacto va a
sufrir el proyecto con el cambio? + el progreso, es decir, el mirar, el evaluar, dnde estamos, y
que tenemos por delante? y, a dnde vamos?
3. Cada temtica Prince2 es descrita en cuatro puntos: Propsito; Por qu. + Definicin; Qu
se hace en la temtica. + Enfoque; El enfoque que PRINCE2 da a esa temtica. + Intervencin;
Como intervienen los actores, los agentes del Anexo- C en la realizacin de las temticas.
3. BUSINESS CASE
1. El Business Case del Proyecto: Al que apelamos continuamente y que justifica al Proyecto
durante todo el ciclo de vida del mismo.
1. Justificar el Proyecto: Se dedica a justificar el Proyecto y a decir que el proyecto debe

continuar porque est justificado.(Por qu).
2. El propsito del Business Case del Proyecto: Supervisar continuamente si el Proyecto se

justifica, que beneficios o valores obtendremos.
3. En que consiste la Temtica del Business Case del Proyecto: Consiste en la total
trazabilidad del Proyecto, de principio a fin, juzga, continuamente, si el Proyecto es
deseable, viable y alcanzable.
3. Enfoque Business Case del Proyecto: Formaliza el BC preliminar y detallado evaluando al

principio y al final de cada fase.
4. Roles: Las responsabilidades y los roles se describen perfectamente en los apndices: Apndice
C (Project Board-comit de seguimiento): Describe todos los actores involucrados junto con sus
roles y responsabilidades. Apndice A descripcin de los productos: Son todos los documentos
del proyecto, en el siguiente cuadro podis observar cmo se nombran en PRINCE2 y su
correspondencia con el PMBOK
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4. ORGANIZACIN
1. Cmo nos organizamos para hacer el proyecto?. (Quien). Su propsito es estudiar, si el conjunto
de agentes del Proyecto, estn organizados en un equipo que este, fundamentalmente, ajustado
a los requisitos del Proyecto, tenemos que dejar claro que roles y que responsabilidades tiene
cada uno de los agentes del Proyecto, a eso lo llamamos organizacin, no lo llamamos equipo
de Proyecto Prince2.
2. Descibe la asignacin a tres niveles: Proyecto, Programa y Corporacin.
3. El enfoque tiene 4 niveles organizativos: Corporacin: centrado en el ejecutivo del proyecto,

EP + Direccin: centrado en la junta de proyecto, JP. + Gestin: centrado en el PM. + Entrega:
nivel ms tcnico, TM.
5. CALIDAD
1. Qu es la Calidad en Prince2: Qu los productos estn bien hechos: (Qu)
2. Por qu mezclar calidad, con organizacin, y con Business Case?: Segn PRINCE2 son tres
cosas que estn permanentemente en el alero de lo que hace un Project Manager aun siendo
temticas diferentes, una cosa es producir y, otra cosa, es verificar que lo producido se ajusta
al Proyecto, estn dentro de la categora temtica y son cosas que no se pueden separar nunca.
3. Que los procesos estn bien ejecutados: Se refiere a establecer referencias, para la comunicacin
y el control, para ver cmo vamos.
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6. CAMBIO
1. La gestin de los cambios dentro y fuera de las tolerancias: Veremos el concepto de plan de
excepcin, o plan cuando los cambios implican reorientar el Proyecto e intentar recuperarlo en
otra situacin. El cambio tambin se entender como algo endmico tratada formalmente a
travs de la temtica 6.
2. En PMBOK: La correspondencia al cambio en Prince2 la tenemos con el plan gestin de cambio,

el plan de gestin de la configuracin corresponde a esta dinmica.
3. Todo puede cambiar: Los planes, la calidad, la organizacin, el BC, se estudian los roles y las
responsabilidades, los procedimientos, el propsito y el enfoque.
7. RIESGOS
1. Qu pasa si: Es el manejo de la incertidumbre del Proyecto.
2. Hay planes de riesgo?: S, lo que pasa que en Prince2 se llaman estrategia.
3. Hay registro de riesgos?: S, y se llama igual que en el Pmbok.
4. Hay procedimientos de gestin de riesgos?: S, identificacin + valoracin + planificacin +

implementacin + comunicacin + roles y responsabilidades en materia de riesgos segn el
apndice C5.- Cambio (cul es el impacto).
8. PROGRESO
1. Esta temtica es una evaluacin continua de: La viabilidad de los planes del Proyecto + del
modelo de negocio + del grado de avance que ha experimentado el Proyecto, (cmo estamos +
dnde vamos + deberamos continuar?).
2. Es la evaluacin continua desde todos los puntos de vista: Tanto si las cosas se estn haciendo
con riesgo mitigado, si el cambio se est protocolizando adecuadamente, o si el modelo de
negocio est progresando.
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9. PLANES
1. Qu son los Planes: Los Planes se refieren a lo que hay que hacer, cundo hay que hacerlo y,
quizs, el mtodo sobre cmo hacerlo.
2. Los Planes van a diferir en Prince2 con los que ya conocemos en Pmbok: Porque en realidad,
para Prince2 el plan o la temtica planes, se refiere al alcance y al cronograma.
3. Los Planes implican: Cronogramar todo el trabajo a realizar, este trabajo se define mediante la
estructura de desglose del Proyecto.
4. Los Planes y la Calidad: Hacer planes no es diferente de la calidad, no podemos considerarlas

especialidades separadas. En Prince2 la calidad se planifica, los bienes se planifican, la
organizacin se planifica, en Prince2 estn en el mismo paquete. Si todas las temticas fueran
diferente no tendramos problemas, pero veremos como las temticas se mezclan, sobre todo
con la temtica 7 (planes).
5. Prince2 nos indica como Dirigir un Proyecto: La descripcin de cada uno de los documentos
que emplea Prince2 es mucho ms detallada que PMBOK, es una forma de proceder con un
workflow (flujo de trabajo, haz esto primero, esto segundo, utiliza este documento, mientras
que el PmboK es una gua del conocimiento, es una gua de buenas prcticas que es puramente
orientativa.
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MODULO 4. PROCESOS PRINCE2

En el Master veremos como los 7 Procesos de Prince2 se alinean con las
fases del Ciclo de Vida del Proyecto y con los niveles de gestin. Cada
Proceso Prince2 se describe mediante su propsito + objetivo + contexto
+ actividades.
Cada actividad se describe adecuadamente en un grfico de desencadenantes y

resultados, adems en una tabla con acciones, productos y responsabilidades en la que tambin
se especifican los documentos relacionados con el proceso, todo muy bien explicado por el
Director del Proyecto.
1. LOS PROCESOS PRINCE2

1. La Actividad: Se desglosa en varios productos y acciones recomendadas que se asignan a los
diferentes roles mediante una tabla de responsabilidades.
2. Cada Proceso: Se diagrama mediante una serie de smbolos, procesos, actividades,

desencadenantes y productos.
3. Prince2 contempla 7 Procesos: El proceso de puesta en marcha del Proyecto + el proceso de

inicio del Proyecto + el proceso de direccin del Proyecto + el proceso de control de fase + el
Proceso de gestin de la entrega de productos + el proceso de gestin de los lmites de fase +
el proceso de cierre del Proyecto.
2. EL PROCESO DE PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO

1. Cual es el propsito del Proceso de Puesta en Marcha del Proyecto: Consiste en que la junta
de Proyecto apruebe el inicio de aquellos Proyectos que son viables y que valen la pena para la
corporacin que los ejecuta.
2. Los objetivos principales del Proceso de Puesta en Marcha son: Asegurar la justificacin
comercial del Proyecto mediante un modelo de negocio + otorgar informacin suficiente sobre
sus alternativas y alcance, mediante un expediente de Proyecto.
3. Las actividades del proceso de Puesta en Marcha son: Nombrar al ejecutivo y Project Manager
+ Registrar lecciones anteriores + Disear y nombrar el equipo de gestin del Proyecto +
Preparar el modelo de negocio preliminar + Seleccionar el enfoque de Proyecto y elaborar el
expediente de Proyecto + Planificar la fase de inicio.
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3. EL PROCESO DE INICIO DEL PROYECTO

1. En que consiste el Proceso de Inicio del Proyecto es: Consiste en establecer bases slidas para
el Proyecto, procurando que la organizacin entienda el esfuerzo a realizar con la ejecucin del
Proyecto antes de comprometerse a asumirlo.
2. Los objetivos principales del Proceso de Inicio del Proyecto son: Asegurar una comprensin
comn acerca de las razones + beneficios + riesgos + mostrar claramente el alcance d +
productos deseados del Proyecto + trabajos a realizar + decisiones a tomar.
3. Las actividades del proceso de Inicio del Proyecto son: Preparar la Estrategia de gestin
del riesgo + preparar la estrategia de gestin de la configuracin del Proyecto + preparar
la estrategia de gestin de la calidad del Proyecto + preparar la estrategia de gestin de la
comunicacin del Proyecto + establecer los controles del Proyecto + crear el plan de Proyecto +
perfeccionar el modelo de negocio + preparar la documentacin de inicio de Proyecto.
4. El contexto del proceso de Inicio del Proyecto implica: Que debemos conseguir que se autorice
el Proyecto a travs de una documentacin de inicio de Proyecto.
4. EL PROCESO DE DIRECCIN DEL PROYECTO

1. El propsito del Proceso de Direccin del Proyecto: Es facilitar que la junta de Proyecto tome
las decisiones clave y ejerza el control general del Proyecto.
2. Los objetivos principales del Proceso de Direccin del Proyecto es: Que haya una autoridad
para iniciar el Proyecto + entregar los productos del Proyecto + cerrar el Proyecto.
3. Las actividades del Proceso de Direccin del Proyecto son: Autorizar el Inicio del Proyecto +
autorizar el Proyecto + autorizar un plan de fase o de excepcin + proporcionar direccin ad hoc
+ autorizar el cierre del Proyecto.
4. Cada actividad se describe: En un grfico de desencadenantes y resultados y en una tabla

con productos, acciones, productos y responsabilidades en la que tambin se especifican los
documentos, descritos en el Apndice A y relacionados con el proceso.
5. EL PROCESO DE CONTROL DE FASE DEL PROYECTO

1. Los objetivos principales del Proceso de Control de Fase del Proyecto son: La entrega de los
productos dentro de las tolerancias establecidas + revisar continuamente el modelo de negocio
+ mantener bajo control riesgos y cuestiones.
2. Las actividades del Proceso de Control de Fase son: Autorizar un paquete de trabajo + revisar
el estado del paquete de trabajo + recibir el paquete de trabajo completado + revisar el estado
de cada fase + informar sobre el desarrollo + registrar y examinar cuestiones y riesgos +
excepciones relativas a cuestiones y riesgos + llevar a cabo rectificaciones.
3. El contexto implica: Que el Director del Proyecto utilice los paquetes de trabajo como puntos
de control de todos los trabajos autorizados.
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6. EL PROCESO DE GESTIN DE LA ENTREGA DE PRODUCTOS

1. El propsito del Proceso de Gestin de la Entrega de Productos es: Establecer requisitos
formales para acordar + completar + entregar todos los trabajos del Proyecto.
2. Los objetivos principales son: Acordar + autorizar + realizar + completar + entregar todos los
apquetes de trabajo del Proyecto.
3. Las actividades del proceso son: Aceptar un paquete de trabajo (acordar) + ejecutar un paquete
de trabajo (completar) + entregar un paquete de trabajo.
4. El contexto implica: Gestionar la conexin entre el Director del Proyecto y los Directores de
equipo, de forma que todos los productos se entreguen cumpliendo las expectativas y dentro
de las tolerancias acordadas.
7. EL PROCESO DE GESTIN DE LOS LIMITES DE FASE

1. El propsito del Proceso de Gestin de los Lmites de Fase es: Posibilitar que, cuando el final
de la fase en curso sea inminente, la junta de Proyecto revise el desarrollo de la fase en curso y
apruebe el plan de la fase siguientes.
2. Son objetivos adicionales del Proceso de Gestin de los Lmites de Fase: Revisar el plan de
Proyecto actualizado + confirmar la vigencia de la justificacin comercial del modelo de negocio.
3. Las actividades del Proceso de Gestin de los Lmites de Fase son: Planificar la fase siguiente
+ actualizar el plan de Proyecto + actualizar el modelo de negocio + informar sobre el final de
fase + elaborar un plan de excepcin.
4. El contexto implica: Elaborar y solicitar, de la junta de Proyecto, la aprobacin de un plan de

excepcin, si se considera que el plan de Proyecto, 0 el plan de la fase, no se pueden cumplir.
8. EL PROCESO DE CIERRE DEL PROYECTO

1. El propsito del Proceso de Cierre del Proyecto es: Proporcionar un punto final de control,
en el que se confirme la aceptacin del producto del Proyecto y, se reconozca, que se han
alcanzado los objetivos establecidos en la documentacin de inicio de Proyecto.
2. Verificar la aceptacin de los productos por los usuarios de los mismos: Asegurar el soporte
de productos y usuarios por parte de la organizacin + revisar el rendimiento del proyecto +
evaluar los beneficios conseguidos + registrar el aprendizaje adquirido.
3. Las actividades del del Proceso de Cierre del Proyecto: Preparar el cierre planificado + preparar
el cierre prematuro + entregar los productos + evaluar el proyecto + recomendar el cierre del
Proyecto.
4. El contexto implica: Transferir la propiedad de los productos completados, tanto si el Proyecto

se ha completado como si se ha cancelado, planificando el proceso de cierre, adecuada y
detalladamente.
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BLOQUE IV. NORMAS ISO EN GERENCIA DE PROYECTOS

ISO 9000, ISO 10006, ISO 21500
Las normas ISO para la Direccin de Proyectos, ISO 21500 e ISO 10006,
nos proporcionan una descripcin de alto nivel, complementarias, a los
metodologas y buenas prcticas en Direccin de Proyectos que estudiamos
en otros Bloques del Master.
PMBOK no competir con la norma ISO 21500, aunque ambas traten el mismo tema, la
gestin de los proyectos y la calidad, sus focos son diferentes, la ISO tiene puesto el foco en las
organizaciones, mientras que PMI, seguir teniendo su foco de inters en los profesionales de
la Direccin de Proyectos.
1. LA ISO 9000
1. La ISO 9000: La referencia fundamental, de las normas ISO en Direccin de Proyectos, es
la ISO 9000. LA ISO 9000 ha tenido un enorme xito, prcticamente todas las compaas
de las economas maduras se plantearon cumplirla por ser una norma certificable y basada
en la gestin de la calidad total, TQM (total Quality Management), de las operaciones de una
empresa.
2. La idea fue extender la ISO 9000 a la Gestin de Proyectos: Visto el xito de la ISO 9000, es
cuando los desarrolladores de las normas ISO piensan extender la ISO 9000 a la Gestin de
Proyectos, que ya estaba abordada por PMI en el PMBOK, por PRINCE2 y por la IPMA. Como
consecuencia presentaron la norma ISO 10006, con el nombre de Direccin para la Gestin de
la Calidad en los Proyectos.
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2. LA ISO 10006
1. Qu es la ISO 10006: Es una recomendacin sobre buenas prcticas en Project Management,
debemos tener en cuenta que la ISO 9000 es certificable, por tanto, la ISO 10006 es un
intento de que, dentro de ese sistema, se contemplase los Proyectos, sin embargo, la ISO 1006
ha resultado en una norma no certificable. La ISO 1006, no es una gua para la gestin de
Proyectos, la ISO 1006 es una recomendacin sobre buenas prcticas en Project Management.
2. Un Proyecto deba tener un sistema de gestin de la calidad: Aunque la ISO 1006 sigue la
terminologa de la ISO 9000, se observa que las personas que la han redactado se basan en el
PMBOK 2.0/3.0 donde se distingue entre procesos clave y procesos de apoyo. La idea bsica
de que un Proyecto deba tener un sistema de gestin de la calidad, y un plan de gestin de la
calidad, hace referencia a la ISO 9000.
3. Los Proyectos estn en el corazn de la estrategia de la empresa: La ISO 10006 reconoce

que los Proyectos estn en el corazn de la estrategia y que la direccin de la empresa tena
una gran responsabilidad por ser la que detenta el proceso estratgico, si la empresa no se
compromete con ese proceso estratgico, tampoco se podra comprometer con el Proyecto.
4. La ISO 100006 se aplica en nueve puntos: No aade nada nuevo a lo que conocemos de
PRINCE2 y PMBOK, el punto 7 mejora continua y el punto 9 relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor de la ISO 1006 son sacados directamente de la iso 9000. Los
nueve puntos los siguientes: Aplicacin de principios de gestin de la calidad + enfoque al
cliente + liderazgo + participacin del personal + enfoque basado en procesos + enfoque de
sistema de gestin + mejora continua + decisiones basados en hechos + relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor.
5. Dinmica Proyectual: En la ISO 1006, dnde encontramos la dinmica Proyectual?, en las

revisiones por la direccin y por la evaluacin del avance (responsabilidad de la direccin), es
decir, los Proyectos tienen, un avance + un progreso + un pronstico, que los Project Manager
deben evaluar y transmitir a la alta direccin, ya que son ellos los que gobiernan el Proyecto.
6. En el apartado 6 de la norma ISO 10006: Se reconoce la gestin de los recursos, entrando

de lleno en la triple restriccin de la Direccin de Proyectos, en ella podemos distinguir, y
diferenciar, recursos humanos de cualquier otro tipo de recursos como los equipamientos,
materiales, fungibles, etc.
7. En el apartado 7 de la norma ISO 10006: Se centra en la realizacin del producto, la norma ISO
10006 dedica mucho tiempo a estudiar unas temticas, o reas de conocimiento, muy parecidas
a las reas de conocimiento de PMBOK, (alcance, tiempo, coste, comunicacin, riesgo, compras)
8. En el apartado 8 de la norma ISO 10006: Se tratan los aspectos propios de la mejora continua,
el proceso de mejora continua en la ISO 9000 est basado en el sistema de medicin, anlisis y
mejora, pero en la ISO 10006 aparecen los conceptos propios de las operaciones.
9. Similitudes de la ISO 10006 con el PMBOK: Si comparamos el apartado 7 del producto, con
los procesos del PMBOK podemos encontrar muchas similitudes, la razn fundamental es
porque el PMBOK esta muy orientado a alinearse con la ISO y, este, con el PMBOK.
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3. LA ISO 21500
1. PMI dejo de desarrollar la gestin de la calidad como norma: La organizacin Internacional de
Normalizacin (International Organization for Standardization), acerc las ISO a la Direccin de
Proyectos, cuando PMI dejo de desarrollar la gestin de la calidad como norma, permitiendo a la
ISO que la desarrollara en su amplio espectro. Los tres primeros captulos de este ndice tienen
el mismo contenido que los tres primeros captulos del PMBOK.
2. El punto 3 de la norma ISO 21500, es el corazn del sistema: En l se explican los tres
primeros conceptos del PMBOK 4.0 y el anexo-I del PMBOK 5.0. Despus de una serie de
generalidades aborda lo que es un Proyecto y lo que es la Direccin de Proyectos. Tened en
cuenta que la secretara de la norma 21500 la llevaba PMI, luego PMI se retir y la secretara
corri a cargo directamente de la ISO.
3. Las diferencias entre el PMBOK y la ISO 21500: Es que no se sigue la idea bsica de manejar
un Proyecto a travs de una tabla de procesos. La ISO 21500 lo explica en el punto 4 del ndice,
en la ISO 21500 los conceptos trabajan a travs de procesos y distingue entre proceso de
apoyo. procesos productivos y procesos directivos.
4. 39 Procesos de Direccin de Proyectos: ISO 21500 dedica 39 procesos que mapea en un

apndice, muy rudimentario, pero muy efectivo.
5. El punto 3 de la norma ISO 21500: Los Proyectos son la forma de gestionar el desarrollo, ya
que es la nica forma que tienen las organizaciones de implementar la estrategia.
6. El punto 4.3 de la norma ISO 21500: Dice que los Proyectos nacen como consecuencia de
la gestin de desarrollo, de la bsqueda de oportunidades y que los proyectos deben ser
identificados, seleccionados y, una vez ejecutados, deben contribuir a beneficios.
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7. Estas operaciones de tipo proyectuales son catalogadas de alto riesgo: Porque son operaciones
que, se hacen por primera vez, cuando la estrategia se formula, nacen de la formulacin e
intentan llegar a la operacin.
8. Programa y Cartera: En la ISO 21500, los conceptos de programa y cartera, son calcos de los
que hemos estudiado en PMBOK.
9. Gestin Stakeholders: Otro punto importante que trata la ISO 21500, son los stakeholder,
distingue entre los stakeholder que gobiernan, los internos y los externos a la compaa.
10. El Project Manager: La norma ISO 21500 y despus de una insercin de un trabajo que hizo la
IPMA, define la figura del Project Manager y las competencias.
11. Personal Directivo: La norma ISO 21500 trata tambin de las competencias del personal
directivo siguiendo el NBC de la IPMA con las distinciones entre las competencias tcnicas
(ejecutivas), competencias de comportamiento (interpersonales) y contextuales (polticas, es
decir, relaciones que debe tener el Project Manager para relacionarse con la alta direccin)
12. Los Procesos: Introduce la necesidad de que los conceptos que acabamos de explicar sean
tratados a travs de procesos, lo distingue mejor que PMBOK y nos habla de los procesos
directivos (ingeniera) + los productivos (dedicados a los entregables) + los de apoyo (procesos
prestados por los especialistas).
13. Ciclo de Vida del Proyecto: La ISO 21500 tambin trata el ciclo de vida del Proyecto, emplea
los trminos de fases, entregables, hitos, etc.
14. Procesos de Direccin de Proyectos: Mantiene el concepto de grupos de procesos de Direccin

de Proyectos: inicio + planificacin + ejecucin + control + cierre del Proyecto.
15. Temticas: Tiene el concepto de grupo de temticas (las 10 temticas) que son calcadas del
PMBOK y dedica un buen prrafo para establecer que el ciclo de vida del Proyecto es secuencial,
pero que los procesos de Direccin de Proyectos van en bucle durante todo el ciclo de cida.
16. Los 39 procesos ISO 21500: La ISO 21500 tambin habla de la tabla de los 39 procesos ISO
21500, que difiere de la tabla del PMBOK aunque son muy similares. La jugada de PMI fue
maestra, que su tabla estuviera en las normas ISO para la Direccin de Proyectos.
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BLOQUE V. METODOLOGAS GILES
MODULO 0. METODOLOGIAS AGILES VS TRADICIONALES

Las giles se defienden muy bien en Proyectos con alto nivel de
incertidumbre y con equipos pequeos y experimentados, donde el grado
de criticidad es muy elevado y la interaccin es muy necesaria.
Las Metodologas giles para la Direccin de Proyectos se orientan a la obtencin rpida

de resultados y a la satisfaccin del cliente del Proyecto, se prescinde de la excesiva burocracia y
se tiende a la simplicidad y a la mejora continua, tanto del producto del Proyecto como del propio
proceso de gestin del Proyecto y realizar entregas tempranas, continuas y con valor
1. LA GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE DEL PROYECTO

1. La gestin de la incertidumbre en la gestin tradicional de Proyectos:
1. Tratamos de controlar la incertidumbre del Proyecto para que, en la media de los posible,
esta disminuya. Lo intentamos definiendo todo el Proyecto desde el principio, estableciendo
un plan detallado del Proyecto, con contratos estrictos y teniendo controlados todos los
parmetros de control del Proyecto, la calidad, el tiempo, los costes, etc.
2. En la gestin tradicional de Proyectos si no contemplamos la incertidumbre inherente

al Proyecto y establecemos parmetros de priorizacin desde el principio del Proyecto
hasta el final, podramos tener que enfrentar numerosos problemas a lo largo del Ciclo.
2. La gestin de la incertidumbre del proyecto en las metodologas giles:
1. Las Metodologas giles proponen un modelo ms adaptativo respecto a la incertidumbre

del Proyecto, en el que contemplemos el modelo de refactorizacin, (construir el Proyecto
sobre lo ya hecho a base a agregar valor a lo que ya tenemos hecho), poco a poco, paso
a paso.
2. En lugar de establecer un plan detallado de todo el Proyecto, lo que hacemos, es trabajar

sobre unas funcionalidades bsicas que se definen al inicio del Proyecto y, que poco a
poco, y teniendo en cuenta el parmetro just in time, para que no haya puntas excesivas
o descontroladas durante el proceso, conseguir un flujo continuo para realizar entregas
del Proyecto y establecer mejoras en el Proyecto.
3. En lugar de contratos estrictos procuramos tener una relacin continuada con el cliente
incluso, en algunas ocasiones. llegamos a contratos de alcance variable que nos conviertan,
no tanto en un proveedor como en un partner de nuestro cliente., con el objetivo de poder
agregar valor y detectar el error cuanto antes para poder resolverlo y mejorarlo.
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2. LA GESTIN DEL CAMBIO DEL PROYECTO

1. Como tratan las metodologas tradicionales la gestin del cambio del proyecto: Pensamos
que el proyecto est perfectamente definido desde el inicio hasta el final y, por lo tanto, el
proyecto no debera tener muchos cambios, pero siempre los hay y, adems, cuando hay
cambios, no suele haber una correcta retroalimentacin con el cliente del Proyecto, esto puede
acarrear un desfase importante en el proyecto.
2. En las metodologas giles en Direccin de Proyectos: Pensamos que el cambio es algo normal
en los proyectos, es ms, es necesario. por tanto, mientras que en la metodologas tradicionales
su naturaleza es resistirse al cambio, en las metodologas giles el cambio forma parte del
proceso natural del proyecto, sirvindonos como aprendizaje continuo, tanto para el proyecto
en vigor, como para proyectos futuros.
3. La continua relacin con el cliente ayuda a integrar los cambios en el proyecto: El desfase de
proyecto, que hemos comentado en las metodologas predictivas, no ocurre o se minimiza con
las metodologas giles, porque continuamente vamos a estar teniendo relacin con el cliente y
retroalimentndonos, para saber que lo que le estamos entregando es lo que nos han pedido,
que es lo que realmente se busca con la realizacin del proyecto y, por lo tanto, los entregables
del proyecto, estn aportando valor al cliente.
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3. LA GESTIN DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO

1. Las metodologas giles enfocan la gestin de proyectos a las personas: Uno de los principios
bsicos que estructuran y diferencian ambas metodologas (giles vs tradicionales) es que las
giles enfocan la gestin de los proyecto a las personas, recordemos que el principio bsico del
manifiesto gil es que las personas, y su interaccin, estn por encima de los procesos.
2. En las metodologas giles el cliente del proyecto forma parte del equipo de proyecto:
Entendemos a las personas que forman parte de nuestro equipo como clientes internos
del proyecto y entendemos, como clientes externos, a aquellas personas que nos solicitan
el proyecto. Por tanto, el cliente del proyecto, de alguna manera, forma parte del equipo de
proyecto, lo hace en la medida en que lo tenemos en cuenta como una persona con la que
interactuar continuamente.
3. La auto-organizacin del proyecto gil: Dentro de las metodologas giles, debemos considerar
la auto-organizacin para el proyecto, mientras que, en las metodologas tradicionales, se busca
tener un control centralizado en el project manager.
4. El equipo de proyecto: En las metodologas tradicionales tratamos de fomentar una

competicin individual con un beneficio individual, lo cual conlleva, en caso de error, a castigos
y penalizaciones, si bien es cierto las buenas prcticas recomiendan remuneraciones y
recompensas. El caso de las metodologas giles la filosofa es totalmente diferente, trabajamos
en equipo, nuestro objetivo es generar un flujo de valor continuo para el cliente del proyecto y
generar una colaboracin, en lugar de una competencia, para conseguir un beneficio comn.
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5. Combatir el error: En las metodologas giles no se penaliza el error ni se penaliza el fallo, sino
que tratamos de identificar el error, identificar la causa del error y poner soluciones para el
bien del proyecto y del cliente. Las evaluaciones en las metodologas giles, por tanto, no son
individuales sino que hay evaluacin de trabajo en equipo, luego se ver quin ha trabajado
ms o menos, pero el objetivo es comn si ganamos, ganamos todos y, si perdemos, perdemos
todos.
6. Equipos multifuncionales: Para lograr el flujo continuado que persiguen las metodologas
giles, responsabilidad + motivacin + colaboracin + trabajo en equipo, debemos fomentar una
va de comunicacin directa entre todos los implicados en el proyecto, en la que todo el mundo
se sienta involucrado, incluido el cliente. donde consigamos motivar y retener el talento y en la
que, la responsabilidad en el proyecto, sea adquirida por compromiso, en vez de ser asignada
por un project manager, evitando puntas de trabajo desequilibradas y evitando convertirnos en
equipos de especialistas, en las metodologas giles buscamos crear equipos multifuncionales.
7. La multifuncionalidad en los proyectos: Es algo muy potente si est bien gestionado, cuando
se necesita un recurso para el proyecto demasiado especializado, siempre vamos tener la
opcin de solicitarlo como externo al equipo, mientras que si todas las personas del equipo de
proyecto intentan aprender, cada da, de lo que hacen los dems y se echan una mano las unas
a las otras, al final, acabaremos convirtindolos en un equipo muy potente, adems de tener a
un personal muy motivado.
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4. LOS PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS

1. En las metodologas tradicionales: Nuestro objetivo es orientarnos al proceso, establecer
parmetros que, independientemente, de donde se apliquen, puedan funcionar.
2. En las metodologas giles: Lo que queremos determinar es un marco de actuacin que sea
adaptativo, dependiendo del entorno, del equipo, o del contexto en el que nosotros nos vayamos
a mover.
3. En el modelo de desarrollo en cascada tradicional: Es compleja la vuelta atrs en el proyecto

para conseguir una correcta gestin de costes y eficiencia en los procesos, nos debemos
desdecir de lo establecido previamente y debemos modificar las lineas bases afectadas por el
cambio que se ha producido en el proyecto
4. En las metodologas giles: Trabajamos con entregas incrementales e integraciones continuas

estableciendo un proceso sobre bsicos, nosotros, en giles, podremos reencaminar el proyecto
rpidamente cuando las cosas no estn funcionando como tericamente estaba previsto en el
inicio del proyecto.
5. En la metodologa tradicional: Priorizamos en base a la visin propia de la direccin del

proyecto y, no siempre, en base a la visin del negocio, mientras que, en las metodologas
giles, priorizamos ms en base a las necesidades del cliente del proyecto en cada momento.
Esto nos hace llevar unos costes ms ajustados porque, como establecemos sobre mnimos,
no con documentacin ni detalles exhaustivos, sino en base a funcionalidades y utilidades del
cliente, estos costes sern ms ajustados y sern ms fcil escalarlos y obtener beneficios con
el proyecto.
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MODULO 1. LEAN THINKING

El pensamiento Lean, aplicado a la Direccin de Proyectos, te da una
perspectiva amplia sobre cmo ofrecer productos y servicios, este
pensamiento va ms all de los principios de produccin en masa y son
perfectamente aplicables a la filosofa general del Master.
Para lograr que las organizaciones implementen esta filosofa de trabajo, es necesario que
el cambio se promueva por parte de los lderes, de los Directores de Proyecto, pronto todo el
mundo ver claro las grandes ventajas de abrir la mente.
1. LEAN THINKING
1. Pasin: Por buscar una forma mas simple de hacer las cosas en los proyectos y en la vida.
2. Motivacin: Continua por eliminar los residuos, por ser prcticos y operativos
3. Estrategia: Para reducir el tiempo necesario para cubrir lo solicitado por un cliente.
4. Integracin: Todos usan su talento, lo mejor de si mismos, para mejorar el negocio da a da.
5. Cultura: Que extiende las ideas de lean en todos los procesos de negocio, que todo fluya.
2. LAS 3 MS LEAN
1. Muda Desperdicios: Procesos o fases que no aaden valor, son considerados como un
desperdicio, para qu los necesitamos?.
2. Muri Consumo de Recursos elevados: Utilizacin no razonable de personas y mquinas +

esfuerzo, o estrs excesivo, para la realizacin de una tarea.
3. Seales de existencia de Muri: Altos niveles de estrs + baja motivacin + problemas y errores
frecuentes + absentismos.
4. Causas a atacar para eliminarlas: Falta de planificacin + mal dimensionamiento + utilizacin

deficiente del equipo + formacin insuficiente o inadecuada del personal + procesos inflexibles.
5. Mura Desajustes: Cargas de trabajo no niveladas en personal o mquinas + inconsistencia de

la demanda con el stock + exceso de stock.
6. Seales de existencia de Mura: Cambios excesivos en materia de calidad + impactos exagerados

de los cuellos de botella + alta dependencia del tiempo extra de trabajo + pilas de inventarios.
7. Causas a atacar: Pronsticos no realistas + falta de estandarizacin + relaciones deficientes

entre proveedor y cliente.
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3. FUNDAMENTOS DE LEAN
1. Fundamentos de Lean. Especifica el valor, desde el punto de vista del cliente final del proyecto.
Por familia de producto, identifica todos los pasos en la corriente de valor para cada familia de
producto, eliminando, siempre que sea posible, aquellos pasos que no crean valor, es decir los
residuos.
2. El producto del proyecto fluye hacia el cliente: Conseguir que los pasos que crean valor,
ocurran en una secuencia ajustada, de modo que el producto del Proyecto, fluya hacia el cliente,
de manera natural y continua.
3. Conforme se introduce el flujo: Permite que los clientes obtengan valor de la siguiente actividad
en la corriente.
4. Conforme se especifica el valor: Se identifican las corrientes de valor + se eliminan pasos

de desperdicio + se introduce el flujo + luego comienza nuevamente el proceso + continuo
puliendo, hasta que se alcance un estado de perfeccin en el que se crea el valor perfecto sin
desperdicio.
5. Buscando el Proceso Perfecto: En el proceso perfecto no hay mudas, no hay desperdicios,

en ningn paso del proceso + los pasos, fases o tareas son siempre valiosos para el cliente, +
estn estandarizados + siempre disponibles + los nexos de conexin entre pasos son un flujo
continuo, sin ruido, sin interrupciones y nivelados en esfuerzos.
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4. KAIZEN
1. Es el proceso para identificar las mudas (residuos): Tan rpido como sea posible + al menor
coste posible + de forma continua; 1 Fase: Reunir a todos los agentes implicados (equipo,
socios, ) + 2 fase: Dedicar, entre 1 y 5 das, a establecer posibles mejoras (tiempo y recursos)
+3 fase: Implementar las mejoras en los procesos actuales + 4 fase: Solicitar la aceptacin de
los procesos de mejora por parte de todos los involucrados.
2. S es Kaizen: Trabajar de forma inteligente y segura + creatividad antes que capital + foco en el
negocio + foco en el equipo + mejora continua.
3. No es Kaizen: Solo un programa + trabajar ms duro + productividad por encima de todo,

incluso sobre la seguridad + un ejercicio individual + enfocarnos solo en el proceso, olvidando
el equipo.
4. Ventajas de Kaizen: Capacidad de respuesta a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo

+ entrega continua y en plazos breves de software funcional + trabajo conjunto entre el cliente
y el equipo de desarrollo + importancia de la simplicidad + eliminar el trabajo innecesario +
atencin contina a la excelencia tcnica y al buen diseo + mejora contina de los procesos y
el equipo de desarrollo + proximidad del cliente + calidad del producto obtenido + satisfaccin
del cliente + dinmica de grupo, aplana la jerarqua organizacional + eliminar los desequilibrios
propios de la operativa tradicional, debidos a la tendencia de optimizar cada operacin por
separado + eliminar los temidos cuellos de botella.
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MODULO 2. GESTION AGIL DE PROYECTOS CON SCRUM

Los postulados del Manifiesto gil son demasiado abstractos, en el
Executive Master en Direccin de Proyectos, vamos a convertirlos en
instrucciones ms prcticas y aplicables a nuestros Proyectos. Este
conjunto de instrucciones, ms concretas, definen el mtodo SCRUM.
Este conjunto de instrucciones, ms concretas, definen el mtodo SCRUM, las historias de

usuario describen la funcionalidad, desde del punto de vista de lo que el cliente necesita realmente
del royecto, estn escritas en lenguaje natural y son responsabilidad del ProductOwner.
1. CONCEPTOS BSICOS DE SCRUM

1. El Sprint es el bloque de tiempo fundamental en SCRUM: Tiene una duracin fija y corta,
generalmente menos de un mes + tiene un objetivo muy bien definido y alcanzable denominado
Sprint Goal + se debe definir exactamente, porque al final de cada sprint, se debe tener un
incremento del producto terminado y sin errores + no se deben cambiar los requisitos durante
el sprint + slo lo puede cancelar el Product Owner.
2. Qu son las historias de usuario: Describe la funcionalidad, desde del punto de vista del cliente
+ estn escritas en lenguaje natural + son responsabilidad del ProductOwner.
3. Qu es la tarjeta de historia: Cada equipo, proyecto o empresa, pueden generar su propia

forma de plasmar las historias de usuario + durante un proyecto todas las historias se plasman
igual + el cliente conoce la forma de trabajo + es el ProductOwner es el que gestiona las
tarjetas.
4. Qu es el ProductBacklog: Es la lista ordenada + priorizada + estimada de las historias de

usuario.
5. Qu es el SprintGoal: Es el alcance conseguido de un Sprint.
6. Qu es el BurnDown Chart: Es el trabajo/esfuerzo pendiente, muestra la evolucin del sprint
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7. Qu es el SprintMonitoring: Mtodo para seleccionar las tareas que hay que realizar para
lograr un elemento del ProductBacklog, todo el equipo de desarrollo debe interaccionar con el
Sprint Monitoring.
8. Qu es el Sprint board: Representa, en el eje vertical, las historias del sprint que asocian a las
tareas para completar las historias, en el eje horizontal, se indican las fases por las que pueden
pasar las tareas.
9. Qu es Done (Terminado, acabado, finalizado): En SCRUM, es muy importante saber qu

quiere decir que una tarea del sprint est finalizada, todo el equipo de desarrollo debe conocer
qu condiciones hacen a una tarea done, todo el equipo debe conocer qu condiciones hacen
a un elemento done.
10. Qu es el SprintReview: Es el instante en que se revisa que todos los elementos del
ProductBacklog se han finalizado, en el participa todo el equipo SCRUM y se permite la asistencia
de Stakeholders. El ProductOwner valida los elementos del Sprint que se han terminado.
11. Qu es el Scrum Board: Unifica toda la informacin, en ocasiones mantiene las historias
de usuario ocultas para no generar ruido, incluye todos los artefactos de backlogs y la
monitorizacin.
12. Qu son los Artefactos: Representan trabajo o valor.
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2. EL EQUIPO SCRUM
1. Quin es el Product Owner: Es el responsable del producto + es el nico que gestiona el
Product Backlog + se encarga de definir todos los elementos para que, quede perfectamente
especificado, lo que se debe implementar en el ProductBacklog para alcanzar los objetivos del
cliente + se asegura que el ProductBacklog sea conocido por todos los implicados + se encarga
de optimizar el valor del trabajo desempeado por el equipo de desarrollo
2. Quin es el Scrum Master: Es el responsable de que Scrum se cumpla (el funcionamiento de

todo el equipo, no slo el de desarrollo) + est al servicio del equipo, no es un lder, ni ordena, ni
protege + su labor es la de un intermediador entre todos los elementos, no slo entre personas,
tambin entre el producto, el entorno el cliente del proyecto.
3. Quin es el Equipo de Desarrollo: Es un equipo auto-organizado + tiene poder para tomar

todas las decisiones necesarias sobre el desarrollo del producto (no sobre los elementos del
producto) + es un equipo igualitario, no hay jerarqua dentro del equipo, ni por titulacin, ni por
experiencia, ni por cualquier otro motivo + es un equipo empoderado, es decir, tiene capacidad
para decidir todo lo relativo al desarrollo, ests decisines debe ser transparente a todo el
equipo.
3. LAS REUNIONES SCRUM

1. Qu es el Sprint Planning Meeting: La estimacin de cada historia de usuario es la clave que
permitir poder crear un Product Backlog alcanzable. El Product Backlog es la clave de la reunin,
en esta reunin se rene todo el equipo y pueden asistir los stakeholders, el responsable de la
reunin es el ScrumMster.
2. Cuestiones de la reunin: Qu puede entregarse en el incremento resultante del Sprint que

comienza? + cmo se conseguir hacer el trabajo necesario para entregar el incremento?.
El equipo de desarrollo es quien define si es alcanzable o no. Los elementos seleccionados
conforman el SprintGoal, los elementos, y el plan para desarrollarlos, crean el SprintBacklog.
3. Qu es el Daily Sprint: Reunin diaria, de duracin corta, en la que debe participar todo el
equipo de desarrollo, el ScrumMaster coordina la reunin.
4. Cuestiones de la reunin: Qu hice ayer que ayud al equipo de desarrollo a lograr el

SprintGoal? + qu har hoy para ayudar al equipo de Desarrollo a lograr el SprintGoal? + veo
algn impedimento que evite que el equipo de desarrollo, o yo, logremos el SprintGoal?.
5. Qu es el SprintRetrospective: Reunin reflexiva de todo el equipo, es el mecanismo de mejora

del equipo.
6. Cuestiones de la reunin: Temas de funcionamiento interno + inspeccionar cmo fue el ltimo

Sprint en cuanto a personas + relaciones, procesos y herramientas + identificar y ordenar
los elementos ms importantes que salieron bien y las posibles mejoras + crear un plan
paracimplementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum desempea su trabajo.
Como vemos, todo es revisable en esta reunin.
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4. ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE SCRUM

1. Nunca extender un Sprint: No se debe confundir gil y flexibilidad con un todo vale, si
los objetivos marcados para una iteracin no pueden ser alcanzados, no debe ampliarse la
duracin de la iteracin para maquillar el resultado, deber asumirse que el objetivo no era
realista y analizar el por qu (aprendizaje continuo).
2. Afloraremos los riesgos lo antes posible: Aquellas tareas que no sabemos si pueden hacerse,
o que su realizacin (el proceso durante el que se hacen) puedan derivar en tomas de decisiones
o, incluso, en cambios en el proyecto, deben hacerse tan pronto sea posible, de esta manera,
en caso de tener que rehacer trabajo o incluso desecharlo el impacto ser el mnimo, ya que la
cantidad de trabajo realizado y relacionado con l ser el justo y necesario para detectar esa
necesidad de cambiar.
3. Priorizar las tareas que impliquen valor para el negocio: Priorizar aquellas tareas o
funcionalidades que impliquen valor de negocio, es decir, priorizar aquellas tareas que sean
ms importante para el cliente a nivel de negocio, realizar tareas completas en cuanto a
funcionalidad, mostrrselas al cliente y, una vez obtenido un feedback, mejorarlas todo lo que
sea necesario.
4. El cliente tendr un producto funcional lo antes posible: Y podr obtener provecho de

l, mientras que todos los flecos o posibles mejoras que desee podrn ser llevadas a cabo
posteriormente
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5. Igualar la duracin de Sprints: Genera por un lado una costumbre que facilita la planificacin
por parte del equipo, tambin facilita la obtencin de medidas de velocidad del trabajo realizado
y estimaciones del trabajo pendiente, en caso de desfases, los miembros del equipo y el PO
cambiarn la duracin de las iteraciones para ajustarlas a lo que el proyecto requiera, pero
siempre al termino de una iteracin y antes de comenzar la siguiente, nunca durante una
iteracin.
6. En cada Sprint, tiempo, coste y calidad, son fijos: Es el alcance (las funcionalidades o hitos a
llevar a cabo) el que debe adaptarse, nunca este nmero debe aumentar a costa, por ejemplo,
de reducir la calidad de lo realizado, ni de aumentar la presin de trabajo sobre el equipo para
que produzca ms rpido, todos los miembros del proceso deben ser capaces de mantener un
ritmo de trabajo constante de manera indefinida.
7. Entregas parciales al cliente: Con lo que el cliente nos dar feedback, esto permite replantearse
la priorizacin de todos aquellos hitos que queden realmente pendientes, tenemos que estar
siempre abiertos al cambio.
8. Reforzar la importancia del equipo: Scrum se basa en equipos auto-organizados. a los que
se expone el trabajo a realizar y se confa en su capacidad para llevar a cabo dicho trabajo, es
importante que la gente implicada en el proyecto sea consciente de la confianza depositada en
ellos y les sirva como motivacin para realizar bien su trabajo.
9. Facilitar un entorno de comunicacin apropiado: El mtodo ms eficiente y efectivo de

comunicacin entre miembros del equipo es la conversacin cara a cara, Scrum delimita qu
roles deben existir en el proyecto y establece una comunicacin directa entre ellos, de modo
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que, el equipo, siempre debe poder comunicarse, rpida y directamente, con el responsable
de tratar con el cliente, para tratar cualquier tema que requiera de su intervencin. Toda la
informacin debe ser lo ms accesible posible para todo el mundo y, la comunicacin para
tratar cualquier tema, debe ser fluida y frecuente.
10. Los equipos deben estar adaptados al Proyecto: No todos los proyectos requieren de las
mismas disciplinas y, por tanto, el equipo no debe ser el mismo, dependiendo cada equipo de
la naturaleza del proyecto en el que trabaje, los beneficios que obtendremos sern reducir los
recursos externos, ser capaces de hacer ms cosas con nuestro equipo, e incrementar la calidad
del producto final entregado.
11. Criterio de Finalizacin. Retorno de Inversin (ROI): Podemos llegar a un punto en que no
valga la pena desarrollar los requerimientos restantes dado el poco retorno de inversin (ROI)
que tienen. El contrato gil permite detener el proyecto desde cualquiera de las dos partes, se
detendr el proyecto cuando el cliente ha cubierto la inversin que ha hecho hasta el momento
con los beneficios que le aporta el producto o servicio (tpicamente, el software) o en el momento
en que el retorno de inversin que le producir determinada funcionalidad restante es menor
que el esfuerzo que implica realizar el resto de sprints.
12. El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto del Proyecto:
Que acta como plan del proyecto. En esta lista el cliente prioriza los objetivos balanceando el
valor que le aportan respecto a su coste y quedan repartidos en iteraciones y entregas, de esta
manera, el cliente puede maximizar la utilidad de lo que se desarrollar y el retorno de inversin,
mediante la replanificacin de objetivos del producto del proyecto que se realiza durante la
iteracin con vista a las siguientes iteraciones.
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MODULO 3. GESTION AGIL DE PROYECTOS CON KANBAN

La Gestin gil de Proyectos con Kanban consiste, bsicamente, en usar
un Tablero (llamado Tablero Kanban), ser un tablero que me dice qu,
cunto y cundo tengo que producir en el transcurso del Proyecto.
El Tablaro Kanban es una herramienta visual usada en la metodologa Kanban para identificar
el estado de cada tarea del Proyecto en todo momento, desde el inicio del Proyecto hasta su
entrega final. Se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos de Proyecto
o bien un solo tablero para todos. El diseo del tablero kanban se puede personalizar.
1. LAS CARACTERSTICAS DE KANBAN

1. Las caractersticas de Kanban: Se basa en la aplicacin prctica de los principios Lean.
2. Detectar lo intil (muda): Cuanto antes, para eliminarlo o simplificarlo.
3. Mide y optimiza el tiempo medio: Para completar una tarea (flujo de trabajo).
4. En KANBAN no existen las iteraciones: Kanban es un flujo continuo.
5. Es un sistema pull no push: Hacemos lo que se necesita y cuando se necesita.
6. La priorizacin se hace en base a Lean: Sobre todo aquello que genere valor al producto.
7. Las fases KANBAN: Ofrecen una manera flexible de organizar tus flujos de trabajo.
8. Se centra en controlar el Wip (Work In Progress): Es decir, en tratar de limitar el nmero de

tems tratados a la vez.
9. Explota las ventajas del control visual: Busca radiar el estado en que se encuentra el Proyecto,
en cada momento, a travs del tablero Kanban.
10. Facilita la comunicacin: Directa y continuada entre todos los interesados en el Proyecto.
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2. OBJETIVOS Y VENTAJAS DE USAR KANBAN

1. Kanban esta centrado en generar valor: El producto y la empresa estn centrados en el cliente/
consumidor, nuestro objetivo es satisfacer la demanda y, en ajustar el proceso y el flujo del valor,
a los requerimientos del cliente, lo hacemos mediante reglas simples que permiten optimizar el
trabajo en funcin del valor que genere cada tarea.
2. Muy buen tratamiento de los problemas: Los problemas son tesoros que nos permiten
mejorar.
3. Es un sistema magnfico de comunicacin visual: El enfoque es tn sencillo y claro que todo

el mundo lo puede entender, facilitando la comunicacin con todos los implicados, incluyendo
al cliente.
4. Bsqueda del Control: Control de la produccin y reduccin de los niveles de inventario,

equilibrio de la demanda y la capacidad.
5. Optimizar el Trabajo: Para coordinar el trabajo, identificar los cuellos de botella en el Proyecto
y tomar las decisiones que generen mas valor. Fomenta el trabajo en equipo y la colaboracin
como fundamentos de la cultura organizativa.
6. Generar entregas al Cliente del Proyecto: Minimizar los tiempos de entrega de los productos
del Proyecto
7. Una nueva cultura para generar valor: Incorporar a nuestros Proyectos una cultura de
optimizacin incremental.
8. Mejorar el flujo de trabajo: Logrando, en base a la mejora, un ritmo sostenible y continuado.
9. Evitar trabajos no necesarios: Se establece, de forma estructural, un limite de trabajo en curso

para evitar la multi-tarea (evitando la prdida de foco y de tiempo, al cambiar de tarea).
10. Retroalimentacin continua y rpida: Descubrir pronto los problemas y errores (menos coste
y menos daos).
11. Equipos: Facilitar la auto-organizacin de los equipos.
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3. EL TABLERO KANBAN
1. Qu es el Tablero Kanban: Se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios
equipos o, bien, un solo tablero para todos, adems, el diseo del tablero tambin se puede
personalizar, cambiar los estados de trabajo en vertical y diferentes proyectos/departamentos
en horizontal, etc. Una prctica que nos permite el tablero Kanban es el pintar filas o carriles,
es una forma de dividir un tablero Kanban en diferentes Proyectos que comparten las mismas
etapas, es frecuente dividirlo en tres filas que implican la criticidad de las tareas.
2. Qu son las Tarjetas Kanban: Cada tarjeta representa un tem de trabajo (tareas concretas),
tenemos diferentes colores para las tareas segn su categora o el rea de accin dentro
del proceso. Se suelen usar post-its. Las tareas kanban han de ser priorizadas para evitar
confusiones que tantas horas extras y frustracin produce. Las tareas tcnicas, obviamente,
las prioriza el equipo de Proyecto, que es el que sabe desarrollar, es usual empezar por las ms
difciles y dejar las ms sencillas para el final.
3. El Objetivo: Es equilibrar la demanda y la capacidad productiva. La limitacin de tarjetas en el

sistema impide la sobrecarga
4. Qu es el Flujo de Valor: Es el mapa que mide el grado de avance del Proyecto en el tiempo
a travs de sus distintas acciones/etapas de un proyecto. es decir, todos los procesos y sub-
procesos que van desde la definicin del trabajo hasta su entrega. Es importantsimo porque
es la base de las expectativas de negocio y, tambin, se utiliza para ir adaptando el lmite de
Wip hasta llegar a un valor ptimo para cada equipo. Debe ser visible en todo momento y debe
representar lo que realmente hacemos, no un ideal o cmo pensamos que debera ser.
5. Cuales son las Fases del Flujo de Valor: Elaborar el mapa. incluye cada proceso/tarea/etapa de
un Proyecto o trabajo que debe ser realizado para lograr el resultado que usted quiere obtener
+ Identificar cunto tiempo (calendario) tarda cada trabajo en cada etapa y el tiempo real
promedio trabajado en cada etapa + Identificar los tiempos entre etapas/trabajos, los otros
tiempos que nos interesan, son los tiempos de espera (las flechas), que son los tiempos en que
cada trabajo demora en ser recibido para comenzar a ser realizado + Identificar los ciclos de
re-trabajo + Clculo de la eficiencia del ciclo del proceso.
6. Como es el funcionamiento del Tablero Kanban:
1. Informacin: Informa a tu equipo de Proyecto de los objetivos y la misin que cada uno
tendr que realizar.
2. Anlisis: Analiza el flujo de trabajo requerido en el Proyecto, puede ser distinto del flujo
de trabajo normal que ests aplicando.
3. Crea un tablero Kanban especial y diferente: Si es que ya empleas un tablero Scrum o

Kanban para otros Proyectos, de esta manera, diferenciamos los asuntos relativos a la
post-integracin/implantacin del resto de proyectos que puedas llevar en tu portfolio.
4. Consigue una buena cantidad de post-it de diferentes colores: Pues tendrs que
definir varias polticas de proceso en funcin de la tipologa del asunto que te toque
gestionar/resolver.
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5. Define que informacin es la que se tiene que poner en cada tarjeta Kanban: De no
hacerlo as, cada uno pondr la informacin de distinta manera y no guardar coherencia
pudiendo adems faltar informacin en alguna de las tarjetas.
6. Reunin diaria: Renete con tu equipo de Proyecto todos los das delante del tablero
Kanban, para revisar en el backlog, lo realizado, lo pendiente, los impedimentos
7. Actualizar el Backlog: Asegrate de que haya una persona responsable de liderar

los asuntos y de mantener actualizado el backlog.
8. Asegrate de que se respeta el proceso: Para cada tarjeta, se realizan los cambios de
estado necesarios en cada momento.
9. El flujo: Una tarea que se arrastra (PULL) desde el BACKLOG hacia un estado posterior
continuar avanzando en el flujo hasta su fin, a menos que haya algn impedimento que
la haga retroceder o trasladar a alguna columna especifica.
10. Define el WIP (Work in Progress): Para cada columna controla que no haya cuellos
de botella en alguno de los pasos del flujo, en cuyo caso, reflexiona junto a tu equipo, la
manera de solucionar situacin.
11. No es necesario distinguir entre dos tipos de tarea, aunque a veces puede ser til:
Tambin se pueden utilizar diversos tableros Kanban si se tienen varios equipos, o bien,
un solo tablero para todos
12. El diseo del tablero se puede personalizar: Los estados de trabajo en vertical y diferentes
proyectos/departamentos en horizontal. etc.
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BLOQUE VI. GESTION DE SERVICIOS BASADOS EN ITIL V3
MODULO 1. GESTION DE SERVICIOS basados en ITIL

Gestin de Servicios ITIL (Information Technology Infrastructure
Library) contiene la experiencia de miles de empresas que, aportan sus
conocimientos prcticos, en beneficio de todos los participantes del rea
de las Tecnologas de la Informacin.
En los ltimos aos se han difundido unas mejores prcticas, las cuales nos dan una serie
de procesos de una forma estructurada, estas prcticas nos permitirn tener un programa de
mejora continua y una mejor calidad de los servicios que prestamos a nuestros clientes, por lo
tanto, son de inters para los alumnos del Master.
1. LA GESTIN DE SERVICIOS BASADOS EN ITIL

1. Qu es la gestin de Servicios ITIL: ITIL no es una metodologa, porque no detalla paso a paso
como aplicar cada uno de los procesos, IIIL tampoco es una propuesta de ningn organismo
certificador, puesto que no podemos tener un certificado de ITIL en la empresa, los certificados
que se otorgan son a ttulo personal. Gestin de Servicios ITIL es un conjunto de buenas
prcticas que conviene considerar cuando estamos trabajando en ambientes tecnolgicos.
2. Cuales son los objetivos de ITIL: Construir soluciones innovadoras + mejorar la asignacin de
prioridades y decisiones de inversin sobre las reas de TI + mejorar la calidad de la prestacin
de servicios + justificar la calidad de los servicios con respecto al costo + asegurar que los
servicios satisfacen las necesidades del negocio, del cliente y del usuario + asegurar que existan
procesos integrados y centralizados + aclarar los roles y responsabilidades de los integrantes
del rea de TI.
3. Este marco ITIL se fund para: Ver qu tipo de conexiones tiene que haber entre los distintos
departamentos de un empresa tecnolgica + para conseguir que el valor que se d a los clientes
sea el ms adecuado.
4. ITIL desde sus orgenes (aos 80): Ha pretendido que el servicio que se da a los clientes
sea de calidad y que, en caso de que haya un problema o un conflicto, cada responsable de
cada departamento sepa cmo debe actuar y, a quien debe acudir, para volver de nuevo a
proporcionar la calidad y estndares que el cliente exige.
5. Como Director de Proyecto por qu me interesa conocer ITIL: Porque los servicios nuevos
se crean a travs de un Proyectos, porque los cambios a los servicios existentes se realizan
a travs de un Proyecto, es importante considerar que ITIL hace especial hincapi en que se
utilicen tcnicas de Project Management para crear o modificar servicios..
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6. Las personas son unos de los elementos clave: Las personas son las que hacen posible que
estas tecnologas se conviertan en un servicio de calidad para las empresas y para sus clientes,
estos servicios de calidad requieren un trabajo que, los usuarios finales, generalmente no ven
y que requieren del esfuerzo de muchos profesionales para conseguir que el servicio cumpla
con las condiciones de disponibilidad y calidad requerido. Contar con servicios de calidad es
cada vez ms complejo, por la diversidad y complejidad de las plataformas y por el volumen
de las infraestructuras necesarias para soportarlos. Cada vez debemos ser profesionales mejor
preparados, esta permanente actualizacin de contenidos es una de las virtudes del Master.
7. Certificar una empresa en ISO 20000: TIL es la base para certificar una empresa en ISO 20000,
un estndar Internacional, que es para las TIC, lo que ISO 9000 es para una empresa industrial.
8. La Cabinet Office: Es el organismo encargado de velar por el estndar y es responsable de la

ltima versin de ITIL, Tenis que saber que el ttulo, la certificacin no caduca, pero si saliera
una nueva versin y quisiramos certificarnos en la ltima versin tendramos que volver a
examinarnos.
2. QU HACE ITIL PARA MEJORAR EL SERVICIO

1. Alinea las TIC con el negocio o BITA: Business & IT Alignment.
2. Mejora la calidad del servicio: ITIL tiene como vocacin conseguir que prestemos a nuestros
clientes servicios de calidad, servicios permanentemente revisados y mejorados, ITIL nos ayuda
a ser cada vez ms atractivos para nuestros clientes.
3. Reduce los costos de provisin del servicio: ITIL es un gran organizados y un gran optimizador,
la organizacin y la optimizacin siempre devienen en un mayor y mejor control de los costes.
4. Promueve el trabajo en equipo: ITL promueve y fomenta el trabajo en equipo, ya hemos dicho
antes en la presentacin de otros Mdulos del Executive Master en Direccin de Proyectos
que, lo ms importante son siempre las personas, en los Proyectos y en cualquier actividad
empresarial, por lo tanto, se presta especial atencin a las personas y al trabajo en equipo.
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5. ITIL cubre una necesidad del Mercado: Existe tambin un agujero de conocimiento en el
rea de Gestin de Servicios, ya que normalmente se aprende a hacer proyectos, desarrollar
software, desplegar y configurar infraestructuras, etc, pero no se ensea a gestionar un servicio
adecuadamente.
3. ELEMENTOS BASICOS DE UNA ORGANIZACIN ITIL

1. Cuales son las 4 Ps de ITIL: Personas + procesos + productos + proveedores.
2. Ahorro de ms del 20% en los gastos de operaciones de las TIC: Son fciles de recordar y,
segn el Gartner Group, su implantacin puede dar ahorros de ms del 20% en los gastos de
operaciones de las TIC pero, adems de eso, es algo abierto, econmico (hay multitud de libros,
foros,), est gestin del servicio es muy utilizado en Europa y lo estn usando corporaciones
de gran magnitud a nivel internacional como Oracle, DHL, Caterpillar, Shell, American Express,
Hewlett-Packard, Microsoft (MOF), etc
3. Qu es un servicio para ITIL: Es un medio para entregar un valor al cliente. Qu aspectos

debemos tener en cuenta cuando gestionemos un servicio?, es muy importante saber lo que
necesita el cliente, si no sabemos lo que necesita el cliente difcilmente podremos satisfacer sus
necesidades, qu recursos nos hacen falta?, qu entiende por calidad el cliente?, etc.
4. Qu es un valor para ITIL: Es algo que el cliente necesita y, por eso, nos contrata. para que le
proporcionemos ese valor.
5. Qu es la calidad para ITIL: Es muy importante saber qu tipo de calidad nos exige el cliente?,
tambin hay que supervisar que la calidad que estamos ofertando es la que se firm en su da
con el cliente, y ver tambin, cmo mejorar en el futuro el servicio que estamos ofertando, tanto
a nivel de cliente actual, como de futuros clientes, que puedan surgir en cualquier momento.
6. Qu el marco de Comunicacin: ITIL proporcionar un marco de comunicacin, tanto para el

cliente como para nuestros proveedores, el proveedor del servicio puede tener otros proveedores,
es decir, la empresa que proporciona el servicio tendr a su vez tambin sus proveedores e ITIL
proporciona un marco de comunicaciones tanto con los clientes como con los proveedores.
7. La especializacin y la coordinacin. Esto quiere decir que cada uno se dedica a hacer lo
suyo, con especializacin y coordinado con los dems, que la empresa se dedica a su labor
con el cliente, que el cliente se dedica a hacer su labor (desarrollo de software, seguros), y
el servicio de limpieza se encarga de proporcionar la limpieza, cada uno tiene su trabajo y su
especializacin, eso implica la necesidad de una buena coordinacin entre todos, pero cada uno
especializado en su tarea.
8. Qu es el principio de Agencia: Tiene que haber dos agentes, dos interlocutores para mediar
entre la empresa que contrata el servicio y la empresa que lo proporciona, estas figuras tienen
que ser conocidas y reconocidas por todos, la comunicacin entre contratista y proveedor de
servicio tiene que realizarse a travs de estas personas, esta centralizacin de la comunicacin
es un elemento importante para no perder el control y lograr una comunicacin eficiente y
eficaz.
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9. Qu es la Encapsulacin. Este concepto nace de que a la empresa le da igual cmo se har la

limpieza, los clientes y usuarios solo estn interesados en la utilidad y garanta del servicio y no
en los detalles precisos para su correcta prestacin, lo que quiere es tener la empresa, la oficia
limpia, si se hace con leja, o con cualquier otro elemento de limpieza, le da igual.
10. Los Sistemas: Todos los servicios estn relacionados entre s, la buena marcha de uno implica
la buena marcha del otro y viceversa, es decir, que el servicio de limpieza no est trabajando
correctamente y no nos est manteniendo la oficina limpia puede repercutir en otros servicios
que tenemos en nuestra empresa, por ejemplo, si nuestra empresa es de venta de seguros
y nuestro servicio de limpieza no nos est dando un servicio de calidad puede hacer que los
clientes que lleguen a mi agencia vean que no hay higiene, que no estn las cosas limpias y
terminen marchndose a la competencia.
11. ITIL no aspira a gobernar. Qu quiere decir esto? que no aspira a proporcionar lneas maestras
de actuacin en las empresas, nosotros ya tenemos unas lneas maestras definidas y, con ITIL,
lo nico que intentamos es aplicarlas de la mejor manera posible, ests tcnicas de gobierno de
empresas, de estrategias rompedoras, lo trata COBIT.
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MODULO 2. ESTRATEGIA DE SERVICIO

La fase de Estrategia del Servicio basado en ITIL es central al concepto
de Ciclo de vida del servicio y tiene, como principal objetivo, convertir la
Gestin del Servicio en un activo estratgico para la Organizacin.
Como veremos en el Master, la Estrategia de Servicio ITIL tiene como objetivo ayudar a las
organizaciones a desarrollar la capacidad de pensar y actuar de una manera estratgica, para
conseguir este objetivo es imprescindible determinar, en primera instancia, qu servicios deben
ser prestados y por qu han de ser prestados, siempre desde la perspectiva del cliente y del
mercado.
1. LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO

1. Cul es el propsito de la Estrategia del Servicio Basado en ITIL: El propsito es servir de
gua a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades, para ello, debemos conocer el
mercado y los servicios de la competencia, para ajustar nuestros servicios a los requerimientos
del Cliente de los servicios.
2. Qu es la fase de Estrategia del Servicio ITIL: Es el eje que permite que, las fases de Diseo
ITIL + transicin ITIL + operacin del servicio ITIL, se ajusten a las polticas y visin estratgica
del negocio. Una correcta implementacin de la estrategia del servicio ITIL, va ms all del
mbito puramente TI, y requiere un enfoque multidisciplinar.
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3. Cuales son los objetivos de la Gestin del Servicio: Implantar la mejor forma de distribuir y
aplicar los recursos para cumplir los objetivos del plan estratgico IITL + marcar las directrices
para el diseo, desarrollo e implementacin de los servicios + identificar a la competencia y
competir con ella, diferencindose de los dems, y ofreciendo un mejor rendimiento + valor
para el negocio + formulacin de directrices y guas a seguir en la gestin de servicios de TI +
establecer un planteamiento estratgico, dentro del modelo del ciclo de vida del servicio ITIL.
4. Lo que pretendemos con la Estrategia del Servicio ITIL es: Armonizar la oferta con la demanda
de servicios + proponer
servicios diferenciados que
aporten valor aadido al cliente
+ gestionar los recursos y,
capacidades necesarias, para
prestar los servicios ofrecidos,
teniendo en cuenta los costes
y riesgos asociados + alinear
los servicios ofrecidos con
la estrategia de negocio +
elaborar planes que permitan un
crecimiento sostenible + crear
casos de negocio para justificar
inversiones estratgicas.
5. Qu preguntas queremos
resolver: Qu servicios debemos
ofrecer a nuestros clientes + cul
es el valor de estos servicios que
ofrecemos + cules son nuestros
clientes potenciales + cules
son los resultados esperados de
la prestacin del servicio + qu
servicios son ms prioritarios
que otros + qu inversiones
son necesarias + cul es el
retorno de la inversin (ROI) de
mis servicios + qu servicios
existen, ya en el mercado, que puedan representar una competencia directa + cmo podemos
diferenciarnos de la competencia. + como elegir entre diferentes opciones para mejorar la
calidad de nuestros servicios + qu servicios ya no debemos ofrecer + cmo podemos crear
valor para nuestros clientes + cmo podemos capturar el valor para nuestros accionistas +
cmo asignar eficientemente los recursos a travs de una cartera de servicios + cmo podemos
resolver demandas conflictivas.
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2. EL PROVEEDOR DE SERVICIO Y EL VALOR DE NEGOCIO

1. Cuales son las Fases en la Vida de los Servicios: Estrategia del Servicio ITIL (Service Strategy)
+ Diseo del Servicio ITIL (Service Design) + Transicin del Servicio ITIL (Service Transition) +
Operacin del Servicio ITIL (Service Operation) + Perfeccionamiento Continuo del Servicio ITIL
(Continual Service Improvement).
2. Qu pretendemos: Enfoque de mercado + saber dnde y cmo competir + aumentar las

capacidades distintivas + crear activos distintivos y rentable + estructura basada en el
rendimiento + considerar que los negocios son un activo estratgico que se deben mejorar
continuamente.
3. El eje central es la Estrategia de Servicio ITIL: Aunque ninguna fase es la de inicio, el eje
central es la Estrategia de Servicio ITIL y, a su alrededor, las fases de diseo del servicio ITIL,
transicin del Servicio ITIL y operacin del servicio ITIL, van dando valor al cliente y, a la propia
empresa, mediante el establecimiento de objetivos estratgicos, objetivos estratgicos que nos
servirn para redefinir la estrategia y nuestros servicios, por ltimo, debemos incluir la fase de
mejora continua ITIL
4. En la estrategia del Servicio ITIL est el ncleo del negocio: Tiene como objetivo convertir la
gestin del servicio basado en ITIL en un activo estratgico, cuando decimos activo estratgico
nos referimos a establecer mejoras, estructuras y patrones que nos permitan ser mejores que la
competencia y aportar ms valor al cliente.
5. Caules son las 4 P`s de ITIL:
1. Perspectiva: (perspective), disponer de metas y valores bien definidos y asumibles.
2. Posicin: (position), definir y diferenciar nuestros servicios.
3. Planificacin: (plan), establecer criterios claros de desarrollo futuro.
4. Patrn, estandares: (pattern), mantener una coherencia en la toma de decisiones y

acciones adoptadas.
6. Activos ITIL:
1. Capacidades: Son las habilidades de una empresa para coordinar, controlar y desplegar
recursos.
2. Recursos: Es aquello modificado, transformado por la gestin y el conocimiento de una

empresa, que son activos y, por tanto, una capacidad.
3. Personas: Estas aportan una capacidad, la capacidad de realizar algo, no son en s un

recurso puesto que no es algo que se utilice y quede comprometido en la prestacin del
servicio, aunque algunas veces son mano de obra y se suelen utilizar como infraestructura,
en este sentido, puede ser definido como recurso pero, normalmente, en el mundo de los
servicios basados en ITIL viene a tratarse como una capacidad.
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3. LOS PROVEEDORES DE SERVICIO

1. Proveedor interno de servicios: Pequeo departamento de I+D en cada una de las unidades
de negocio, esto puede tener ventajas e inconvenientes dependiendo de las sinergias entre las
distintas unidades de negocio.
2. Unidad de servicios compartidos: Departamentos de TI, darn servicio a un conjunto de

unidades que no dependan de una estructura matricial.
3. Proveedor externo de servicios: Subcontratacin o externalizacin de servicios generales.
4. LA GESTIN DE RIESGOS
1. Qu es la Gestin de Riesgos con ITIL: Existe un concepto en la estrategia de servicio
denominado riesgo para ITIL, el riesgo se entiende como una incertidumbre que puede ser
positivo (+), en tal caso pensar, lo aprovecho?, lo puedo compartir?, o puede ser negativo,
podr asumirlo?, lo puedo compartir?.
2. Como se hace el Anlisis de riesgos: Detectaremos todos los riesgos potenciales y luego
analizaremos riesgo por riesgo valorando su impacto y viendo como subsanar la desviacin,
al igual que intentamos subsanar una desviacin negativa hay que estar preparados para las
desviaciones positivas.
3. Como Transferir los riesgos: Un buen Project Manager tiene que pensar siempre en, puedo
transferir los riesgos,o los efectos de esos riesgos?, en ese caso cules seran los efectos de esa
transferencia?. De la misma manera que no puedo trasladarle todos los riesgos al cliente, tengo
que controlar que los riesgos de los activos del cliente, o de las operaciones de negocio del
cliente, no nos lo trasfiera a nosotros. Si el cliente no ha sabido utilizar bien mis servicios, o sus
operaciones de negocio son mayores de lo que se estim, no nos puede exigir ms capacidad
que la pactada. En resumen, tengo que controlar todos esos riesgos, cuales puedo pasar al
cliente y cules no, de la misma manera, cuales puedo aceptar del cliente y cules no.
4. Los riesgos y el coste: Es decir, si algo ha salido mejor de los esperado, puedo cobrarle ms
al cliente? y, si algo ha salido peor de lo esperado, puedo pasarle algo de ese coste al cliente?
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5. LA GESTIN FINANCIERA
1. Control de ingresos/gastos: A la hora de definir nuestros servicios tendremos en cuenta los
siguientes costes, los costes de aprovisionamiento de servicios + los coste potencial del servicio
+ el plan econmico/financiero, presupuesto, contabilidad, requisitos de cobro de un proveedor
de servicios IT, etc.
2. Los servicios gestionados con ITIL se van a definir en funcin de la demanda: Por ellos tenemos
que saber gestionar la demanda, o tener un plan para gestionarla. No es lo mismo gestionar un
almacenamiento de 10 GB que 100TB, tampoco es lo mismo gestionar unos datos sensibles de
defensa que los datos de publicidad de una empresa.
3. Gestionar la demanda no es objeto de ITIL: ITIL recuerda que se tiene que hacer una gestin de
la demanda, poner en prctica una serie de trucos: encarecer el servicio en horas punta, hacer
ofertas en franjas horarias no habituales, etc, todo esto hay que definirlo en el plan de gestin
de la demanda que viene de la estrategia del servicio.
4. El concepto de Patrones de Actividad de Negocio (PBA). Son estructuras, ya definidas, de cmo

funciona un servicio, define la dinmica de un negocio e, incluye, interacciones con clientes,
suministradores, partners y otros grupos de inters.
5. En funcin de esos patrones (PBA) nos solicitarn servicios. Los procesos de negocio principales
van a demandar esos servicios y, lo que tengo que mostrar al cliente, son las salidas de esos
patrones de negocio, es importante conocer el negocio del cliente para mejorar mis patrones y
elaborar nuevos.
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6. TIPOS DE SERVICIOS ITIL

1. Qu son los servicios de Negocio: Los que propiamente me son requeridos, son los servicios
esenciales (SE) + servicio de soporte (SP) + paquete de nivel de servicio (SLP) + paquete de
Servicios (PS).
2. Qu son los servicios de Soporte: Los que formarn mi catlogo y que ofrecer a mis clientes.
7. GESTIN DE LA CARTERA DE SERVICIOS

1. Definir la cartera y el catlogo de servicios: Cmo voy a definir esa cartera de servicios? +
cmo distinguir entre cartera y catlogo de servicios?.
2. Qu es el catalogo de servicios: Tenemos un sistema de gestin del conocimiento del servicio,

que podra ser todo lo que nuestra empresa podra ser capaz de construir e implementar para
ofrecer como servicio. Es aquello que podemos ofrecer al cliente, quizs estemos intentando
definir nuevos servicios que ya estn en nuestra cartera pero. en este momento, todava no
estn en nuestro catlogo.
3. Qu es la cartera de servicios: Son aquellos servicios que estn dentro del ciclo de vida del
servicio, es decir, los puedo estar creando, los puedo estar prestando en ese momento o, incluso,
servicios que los tengo retirados, pero que estn ah, implementados o medio desmantelados,
con lo cual puedo medio aprovecharlos parcialmente. La cartera de servicio es algo que ya estoy
gestionando en mi empresa, esto define la cartera de servicios y por otra parte el catlogo de
servicios. Los servicios retirados forman parte de la base de datos del conocimiento de una
empresa, de su cartera. Si queremos activarlos de nuevo, necesitaremos redefinirlos, es decir,
habr que volver a evaluarlos estratgicamente para ver qu valor nos proporcionar y que
costes tendr.
4. Qu es la Fase estratgica de Gestin de las Relaciones con el Negocio (BRM): Nos aconseja
establecer una buena relacin entre el proveedor de servicio y el cliente, adems, nos pide que
hagamos un plan para determinar cmo vamos a mejorar nuestra relacin con el cliente, cules
sern los canales de informacin, cmo integro al cliente en mi definicin del servicio, etc.
8. ROLES DE LA ESTRATEGIA DE SERVICIO

Qu es el Consejo de Direccin de TI (ISG IT Streering Group: Es el comit que se encarga de
la direccin estratgica del servicio, est formado por miembros de la alta direccin y miembros
del departamento, estamos hablando de alinear procesos del departamento TI, con la estrategia
general de la empresa. Este consejo tiene que revisar las estrategias de la empresa, para
asegurar que estn en concordancia y establecer prioridades a la hora de establecer servicios
y proyectos.
Quien es el Gestor del Portafolio del Servicio: Rol diseado para empresas pequeas, tiene
como funcin determinar la estrategia de servicio hacia el cliente, en coordinacin del ISG,
este gestor debe estar integrado en el consejo, desarrollar las ofertas y las capacidades del
proveedor de servicio.
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Quien es el Gestor Financiero: Se ocupar del presupuesto, de la contabilidad, y de los requisitos

de cobro de un proveedor de servicios IT, no necesariamente ser el contable, pero har de
puente entre el departamento IT y el departamento econmico financiero de la empresa, el
gestor financiero tendr que justificar los presupuestos e inversiones, establecer asignaciones
de costes/ingresos y, adems, ser capaz de establecer los requisitos de cobro.
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MODULO 3. DISENO DEL SERVICIO

El diseo del Servicio ITIL se ocupa del desarrollo y mantenimiento de
un Catlogo de Servicios con los detalles, el estado, las interacciones y
las dependencias, de todos los servicios actuales y de aquellos que estn
siendo preparados.
En el anterior Mdulo del Master hemos pasado por la etapa 1 de estrategia, ya sabemos
qu servicios nos interesan cuales son factibles, ahora veremos cmo diseamos los servicios,
qu tipo de recursos hacen falta para ponerlos en marcha y cmo optimizar los servicios, vamos
a disearlos para lograr la plena satisfaccin del cliente.
1. PROCESO DEL CICLO DE VIDA DEL DISEO DEL SERVICIO

1. Partimos de la etapa inicial: Donde hemos definido la estrategia de Servicio ITIL, ahora veremos
cmo podemos configurar y definir el servicio, para seguir las pautas que hemos marcado en la
fase de estrategia de servicio ITIL.
2. La fase de estrategia de servicio ITIL: Es la fase inicial, donde todava no tenemos muy claro si
el servicio se va a llevar a la prctica o no. Partimos de la base de que se va a llevar a la prctica
y vamos a intentar que se configure de la manera ms adecuada para que el cliente obtenga el
mayor valor posible.
3. La principal misin de la fase de diseo del servicio ITIL: Es la de disear nuevos servicios o
modificar los existentes.
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4. Principales preguntas que debemos responder en el Diseo del Servicio: Qu tipos de

requisitos hacen falta para que funcione el servicio + qu nos va a exigir el cliente para cuando
le demos el servicio + qu tipos de garantas le damos, qu tipo de seguridad le damos de
servicio + hace falta invertir en recursos o bienes materiales para que ese servicio se lleve a la
prctica + estn todos los agentes involucrados?, se necesitan proveedores externos.
2. APROXIMACIONES PARA IMPLANTAR UN NUEVO SERVICIO

1. Soluciones empaquetadas de implantacin de un servicio
1. La idea de este modelo es coger ideas que ya estn instauradas y sabemos que
funcionan: Por ejemplo, si conocemos una empresa que tiene buenos tcnicos, por
qu no coger esos tcnicos para que trabajen para nosotros en la reparacin de pcs? o,
si tenemos claro que hay un empresa de transportes que funciona muy bien, por qu
no contratarla para que los tcnicos se muevan por las ciudades con esta empresa de
transportes?.
2. La idea es coger aquellas funciones que ya estn funcionado y se apliquen a nuestro

servicio: Las cogemos tal cual, no es es necesario que pensemos en recursos y en
capacidades porque realmente esas funciones ya estn funcionando.
3. Las ventajas de esta solucin: Est disponible rpidamente, es configurable, con costes
inicialmente reducidos y actualizaciones peridicas.
4. Sus inconvenientes son: Dificultades de integracin, insuficiente funcionalidad y costes

elevados de personalizacin.
2. Modelo tradicional de implantacin de un servicio
1. Consiste en pensar concienzudamente todo lo que hace falta para poder dar el servicio:
Hasta que no tengamos claro todo lo que hace falta y todo muy bien cerrado, no vamos
a poner en marcha el servicio, es decir, no ponemos en marcha el servicio hasta que no
tengamos 100% claro todo lo que hace falta y cmo lo vamos a implantar.
2. El problema de este mtodo es: Que las nuevas tecnologas estn continuamente
cambiando y, puede ser que cuando tengamos claro lo que necesitamos y cmo lo vamos
a implantar, la tecnologa se haya quedado obsoleta.
3. Modelo gil de implantacin de un servicio
1. En este modelo no vamos a esperar a tenerlo todo al 100% cerrado: Sino que vamos
a hacer pequeos ciclos o pequeas iteraciones y, poco a poco, el servicio se va a
incrementar. Si hacemos el smil a nuestro ejemplo de reparacin de pcs, un modelo
rpido sera: inicialmente vamos a montar un servicio nicamente para las personas que
viven en Madrid y solamente con asistencia telefnica, en una fase 2 podemos llevar la
implantacin del servicio a otras ciudades como Barcelona, Valencia., luego, en otra
fase, podemos acompaar la reparacin de pcs con la teleasistencia y, en otro ciclo,
ampliar la teleasistencia a modo presencial, etc.
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2. Por lo tanto, cada fase, cada etapa, es un ciclo nuevo del servicio: De forma que, poco
a poco, el servicio se va completando sin tener que esperar a que todo est cerrado antes
de ponerse en funcionamiento.
3. La ventaja de este modelo: Es la rapidez, al poco de tener las ideas claras podemos
implantar el servicio sin esperar a que est todo cerrado.
4. Su principal problema: Como no est acotado desde el principio, no tenemos muy claro
cuando hemos terminamos ya que el cliente est continuamente pidindonos cambios, o
puede ser que se nos ocurran a nosotros mejoras, corremos el peligro de llegar a un ciclo
que nunca acabe.
4. Llegados a este punto qu modelo elegimos?
1. Pues el que ms nos interese: ITIL no dice que modelo es el ms adecuado, simplemente
debemos pensar en cul es el objetivo de nuestro negocio y cul de todos ellos puede
generar ms valor para el cliente.
2. La eleccin de un modelo u otro: Es una de las principales decisiones del Diseo.
3. GESTIN DEL CATALOGO DE SERVICIOS

1. Qu es la Gestin del Catalogo de Servicio: Este proceso de gestin del catalogo de servicios
ITI est muy relacionado con el que vimos en la fase de Estrategia de Servicio ITIL.
2. Qu es el Portfolio de servicios: Pretende ser un recopilatorio de los servicios que tiene la

empresa, con sus caractersticas para que, el valor que se le aporta al cliente, sea el mayor
posible. Es un documento interno para la empresa que el cliente no tiene por qu ve y no tiene
por qu entenderlo. Es el conjunto de servicios que ofrecemos a los clientes y, por tanto, el cliente
debe poder consultar ese catlogo y entenderlo, por lo que los aspectos tcnicos no deberan
estar en el catlogo, debe estar escrito en un lenguaje ms coloquial de manera que cualquier
persona que leyera el catlogo de servicios pudiera entenderlo. Un catlogo de servicio no es
ms que un conjunto de descripciones de los servicios que ofrecemos a los clientes, tanto si
son clientes reales como potenciales, el catlogo parte del portfolio que definimos en la fase
anterior (estrategia de servicio ITIL).
3. Qu utilidad tiene el catlogo de servicios? Nos damos visibilidad y ofertamos todos los
servicios que podemos prestar a los clientes, es una herramienta de ventas, al igual que si
entramos a una tienda de muebles nos van a mostrar un catlogo de muebles, los clientes van
a vuestra empresa a ver qu servicios les ofertamos y, para ayudarles, tenemos un catlogo de
servicios indicando una descripcin entendible de lo que estamos ofertando.
4. El catlogo de servicios sirve de gua a los clientes: A la hora de seleccionar un servicio que se
adapte a sus necesidades, delimita las funciones y compromisos de la organizacin TI, puede
ser utilizado como herramienta de venta, evita malentendidos entre los diferentes actores
implicados en la prestacin de servicios. El cliente puede comprender, de manera ms precisa,
los costes asociados al mismo, se evitan situaciones de vaco de poder en las que el cliente no
sabe a quin acudir, etc.
205
5. Las actividades parten del portfolio: Que definimos en el ciclo anterior y consisten en la
definicin y contabilidad de acciones.
6. La definicin: No es ms que una descripcin de lo que va a ser el servicio, es el paso en el

que se definen los servicios que formarn el Catlogo de Servicios y en cada servicio se debe
especificar: nombre + descripcin + quin es el propietario responsable del servicio + cliente
que nos ha contratado el servicio, o qu clientes tiene este servicio + otras partes implicadas
(proveedores, instituciones, etc.) + fechas de versin y revisin + niveles de servicio acordados en
los SLA y OLA (tiempos de respuesta, disponibilidad, continuidad, horarios, etc.), + condiciones
de prestacin del servicio, precios, cambios y excepciones.
7. El mantenimiento: Al ser un catlogo, lo que estamos ofertando al cliente tiene que estar
siempre actualizado, cualquier variacin en las condiciones, en las excepciones, en los precios
tiene que venir reflejado en el catlogo.
4. GESTIN DE NIVELES DE SERVICIO

1. Cual es el objetivo de la Gestin de Niveles de Servicio es: Poner la tecnologa al servicio del
cliente, esta gestin va ms enfocada a los contratos que a los niveles de servicio, contratos
que vamos a definir, por un lado, con el cliente, por otro lado con los proveedores (que nos. Es
importante que todo quede por escrito para saber a qu atenernos, tenemos que ajustarnos a
lo que diga el contrato, tanto a nivel de calidad como de funcionalidad.
2. Qu busca la Gestin de Niveles de Servicio busca: El compromiso entre las necesidades del
cliente y los costes de los servicios asociados, el contrato debe abarcar todo lo que conlleve el
desarrollo del servicio, la planificacin + implementacin + monitorizacin + revisin. Cuando
se planifica el servicio ITIL se debe tener en cuenta que tipo de elementos se van a incluir en el
contrato, cuando se implemente, etc.
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3. Qu beneficios aporta la Gestin de Niveles de Servicio: Pues que todo el mundo sabe a qu
atenerse. Los cliente saben qu tipo de servicio estamos ofertando porque hay un contrato por
medio, los proveedor sabemos qu tipo de servicio nos van a ofertar porque tambin hay un
contrato por medio y, los trabajadores de nuestra empresa, saben tambin a qu atenerse. Es
decir, todo funciona, porque hay un contrato interno que lo regula, adems toda comunicacin
que tenemos con el cliente o los proveedores es a travs de los contratos, lo que est en el
contrato es lo que est estipulado y lo que no est en el contrato no est estipulado y por lo
tanto no se puede abarcar.
4. Qu actividades forman parte de la Gestin de Niveles de Servicio. Es un proceso que est

muy relacionado con otros procesos, porque muchos procesos necesitan conocer cul es el
contrato que tenemos con los clientes y con los proveedores, son 4 actividades:
1. La Planificacin. Consiste en pensar que es lo que vamos a ofertar al cliente en base a

sus necesidades, qu necesita el cliente y qu le podemos ofertar, si esto no est claro
difcilmente podemos establecer pautas para alcanzar su objetivo.
2. Qu necesita el cliente y qu le vamos a ofertar? Por ejemplo, en un caso prctico

de reparacin de pcs donde un cliente vio el catalogo y decidi contratar el servicio de
reparacin, pues aqu en planificacin tenemos que decidir si la respuesta a la reparacin
ser de 24 horas, o si queremos que pueda estar en espera 48 horas, o si queremos que
la respuesta sea inmediata.
3. Aqu se piensa que tipo de compromisos vamos a tener con el cliente en base a sus
necesidades: Ahora bien, si el cliente es un cliente domstico quizs le d igual si le
reparamos el pc en una hora o en una semana, ahora bien, si el cliente es una empresa
que depende de ese ordenador, quizs la reparacin tenga que ser de 5 minutos. En base
al tipo de cliente planificamos que tipo de servicio de calidad le vamos a ofertar.
4. Cuando tengamos clara la planificacin, formalizamos todas las ideas en unos

requisitos: Requisitos que nos pide el cliente, estos requisitos ser la entrada al contrato,
aqu todava no se definen los contratos solamente nos ceimos a requisitos (requisitos
que me pide el cliente). Todos los requisitos se negocian de alguna manera con el cliente y
se reflejan en un documento de captura de requisitos, por ejemplo: el tiempo de respuesta,
la cola de espera que vamos a tener en el Call Center
207
5. EL CONTRATO
1. Monitorizar los contratos: Los contratos no son fijos estn sujetos a modificaciones que tendrn
que reflejarse tanto a nivel de SLAs, como de OLAs, como de USc. Imaginemos que, en una
puesta en servicio, decidimos cambiar el contrato con los proveedores, porque el proveedor de
vehculos se est retrasando y queremos que los vehculos estn disponibles las 24 horas al da.
2. El contrato: Con el documento de registro de requisitos implementaremos los contratos, hay

tres tipos de contratos:
SLAs (Acuerdos de Nivel de Servicio): Deben contener una descripcin detallada del
servicio, son contratos donde nos comprometemos con el cliente, son contratos que
fijamos con el cliente, por ejemplo, nos comprometemos a reparar el pc en un mximo
de 15, adems el tiempo de espera mximo en el Call Center nunca superar los 15 y
en caso de que sea asistencia in-situ presencial, la reparacin ser en un mximo de 24
horas, son contratos que hacemos con el cliente.
OLAs (Niveles de Operacin): Determinan los procesos internos necesarios para ofrecer
los niveles de servicio, son contratos internos de la empresa para su funcionamiento, por
ejemplo, vamos a hacer turnos de trabajo de 12 horas cada uno con 50 trabajadores y 5
de repuesto, con 20 mquinas para casos de emergencia. Son contratos internos que,
facilitan o posibilitan, que el servicios se ofrezca con la calidad que exige el cliente.
UCs (Contratos de Soporte): Determinan las responsabilidades de los proveedores

externos, son contratos que nosotros tenemos con nuestros proveedores.
3. Se pueden cambiar las condiciones del contrato: Esto no quita que el contrato se firme antes
de ponerse en marcha el servicio, el contrato tienen que ser algo vivo y que este siempre
actualizado aunque est en marcha el servicio, si hay que modificar los contratos siempre
podemos volver a la actividad 2 (contrato) y modificar el contrato que corresponde.
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MODULO 4. TRANSICION DEL SERVICIO

La misin de la fase de Transicin del Servicio basado en ITIL, que veremos
en este Mdulo del Master es hacer que los productos y servicios, definidos
en la fase de Diseo del Servicio, se integren en el entorno de produccin
y sean accesibles a los clientes y usuarios autorizados.
La planificacin y soporte de la transicin garantiza que los recursos se planifican y

coordinan adecuadamente para cumplir las especificaciones del diseo, este proceso garantiza
tambin la identificacin, gestin y minimizacin de riesgos que pueden interrumpir el servicio
durante la fase de transicin del servicio.
1. LA TRANSICIN DEL SERVICIO

1. Cual es el objetivo de la transicin del servicio: Es asegurar el uso de mtodos y procedimientos
estndares para garantizar eficiencia y calidad en cada uno de los cambios que se produzcan,
de manera que se minimice el impacto en las incidencias del servicio que prestamos a nuestros
clientes.
2. Cuales son los principales objetivos de la transicin del servicio: Supervisar y dar soporte
a todo el proceso de cambio del nuevo (o modificado) servicio + garantizar que los nuevos
servicios cumplen los requisitos y estndares de calidad estipulados en las fases de estrategia
y la de diseo + minimizar los riesgos intrnsecos asociados al cambio reduciendo el posible
impacto sobre los servicios ya existentes + mejorar la satisfaccin del cliente respecto a los
servicios prestados + comunicar el cambio a todos los agentes implicados.
3. Principales trabajos a realizar en la transicin del servicio: Planificar todo el proceso de cambio
+ se creen los entornos de pruebas y preproduccin necesarios + se realicen todas las pruebas
necesarias para asegurar la adecuacin del nuevo servicio a los requisitos predefinidos + se
establezcan planes de roll-out (despliegue) y roll-back (retorno a la ltima versin estable) + se
cierre el proceso de cambio con una detallada revisin post-implementacin.
4. Los principales Procesos de la Transicin del Servicio son: Proceso de planificacin y soporte
a la transicin + proceso de gestin de cambios + proceso de gestin de la configuracin y
activos del servicio + proceso de gestin de entregas y despliegues + proceso de validacin y
pruebas + proceso de evaluacin.
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2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y SOPORTE DE LA TRANSICIN

1. Que define el proceso de planificacin y soporte de la transicin: Los entregables (contenido,
plazos, niveles de calidad) + los flujos de trabajo + los actores actores involucrados involucrados
en la prestacin prestacin del servicio servicio + los protocolos de control de la calidad, test de
pruebas, mecanismos mecanismos de monitorizacin monitorizacin, reportes reportes, etc +
la Gestin del Conocimiento
2. Qu incluye la planificacin y soporte de la transicin: Propsito, objetivos y metas + el

contexto de prestacin del servicio + los requisitos externos que deban tenerse tenerse en cuenta
(estndares, legislacin vigente, acuerdos contractuales, etc.) + los requisitos particulares
del servicio + las organizaciones y terceros interesados (socios estratgicos, proveedores,..)
+ el marco de trabajo a adoptar (polticas, protocolos de autorizacin, etc.) + los roles y
responsabilidades + la planificacin de hitos y entregables + la frecuencia de entrega + los
convenios de nomenclatura que se han adoptado + los criterios de evaluacin y de aceptacin
de las peticiones de cambio + los criterios para dar por concluido el soporte post implantacin.
3. EL PROCESO DE GESTIN DEL CAMBIO

1. Cual es el principal objetivo de la gestin de cambios: La evaluacin y planificacin del
proceso de cambio para asegurar que, si ste se lleva a cabo, se haga de la forma ms
eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad
y continuidad del servicio TI.
2. Cuales son los beneficios de la gestin de cambios: Se reduce el nmero de incidentes y

problemas potencialmente asociados a todo cambio + se puede retornar a configuraciones
estables de manera sencilla y rpida, en caso de que el cambio tenga un impacto negativo + los
cambios son mejor aceptados y se evitan tendencias inmovilistas + se evalan los verdaderos
costes asociados al cambio y, por lo tanto, es ms sencillo sencillo valorar el retorno real de
la inversin + la gestin de las configuraciones est correctamente actualizada + permiten la
rpida actualizacin de sistemas no crticos.
4. EL PROCESO DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN Y ACTIVOS DEL SERVICIO

1. Cual es la principal tarea de la Gestin de la configuracin y activos TI: Llevar un registro
actualizado de todos los elementos de configuracin de la infraestructura TI + todas sus
interrelaciones.
2. Cuales son lo objetivos del proceso de gestin de la configuracin y activos del servicio:
Proporcionar informacin precisa y fiable de la configuracin + mantener actualizada la base
de datos de gestin de configuracin y activos TI + servir de apoyo a los otros procesos,
procesos, en particular a la gestin de incidencias, problemas y cambios.
3. Cuales son las ventajas de la gestin de la configuracin y activos del servicio: Resolucin
ms rpida de los problemas + una gestin de cambios ms eficiente + reduccin de costes
+ control de licencias + mayores niveles de seguridad + mayor rapidez en la restauracin del
servicio.
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5. EL PROCESO DE GESTIN DE ENTREGAS Y DESPLIEGUES

1. Qu es la gestin de entregas y despliegues: Es la encargada de la implementacin, y control
de calidad, de todo el software y hardware, instalado en el entorno de produccin.
2. Los objetivos del proceso de gestin de entregas y despliegues: Establecer una poltica
de implementacin de nuevas versiones + implementar las nuevas versiones de software y
hardware + garantizar que el proceso de cambio cumpla las especificaciones de la configuracin
y de la peticin del cambio + archivar copias idnticas del software en produccin, as como de
toda su documentacin asociada
3. Los beneficios de una correcta gestin de entregas y despliegues: El proceso de cambio

se realiza sin deterioro de la calidad de servicio + las nuevas versiones cumplen los objetivos
propuestos + impide que se pierdan (valiosas) copias de los archivos fuente + se reduce el
nmero de copias de software ilegales + control centralizado de soft y hard desplegado +
proteccin contra virus y problemas asociados a versiones de software incontroladas.
6. EL PROCESO DE VALIDACIN Y PRUEBA

1. Que es la validacin y pruebas del servicio: Es la encargada de probar, cada nueva versin, en
un entorno idntico al real, antes de proceder a su implantacin.
2. De qu se encarga el proceso de validacin y prueba: Se encarga de disear y mantener un

entorno de pruebas + conocer a fondo las funcionalidades del servicio + mantener listados
actualizados de todos los casos de uso, para poder hacer chequeos completos + conocer los
requisitos de calidad + planificar y, llevar a cabo, un calendario de pruebas.
3. Cuales son los principales beneficios del proceso de validacin y prueba: Reduce el nmero
de incidentes por incompatibilidades con otro software o, hardware, instalado + se reduce
significativamente el volumen de llamadas que llegan al centro de servicios + los problemas y
errores conocidos, pueden ser detectados, aislados y controlados en el entorno de pruebas +
se ahorran costes + el proceso de pruebas permite conocer la opinin de los usuarios, sobre la
funcionalidad y usabilidad de las nuevas versiones.
7. EL PROCESO DE EVALUACIN
1. Qu es el proceso de evaluacin: Es un proceso, transversa,l que se ocupa de valorar el
rendimiento de un elemento especfico o, de un conjunto de elementos del servicio + generar
un informe completo al respecto.
2. De qu se encarga el proceso de evaluacin: Es el encargado de recoger y analizar toda la

informacin disponible sobre el cambio o nuevo servicio + elaborar los informes necesarios
para tomar la decisin de aceptarlo o rechazarlo.
3. El objetivo principal del proceso de evaluacin: Consiste en proporcionar la informacin

suficiente para determinar, con seguridad, si un aspecto del servicio es til para el negocio, ya
sea porque incrementa su calidad, o porque proporciona una mejora en la productividad.
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MODULO 5. OPERACIONES DEL SERVICIO

Todas las otras fases que hemos visto en anteriores Modulos del Master,
sobre el Ciclo de Vida del Servicio ITIL, tienen como objetivo que los
servicios sean correctamente prestados, aportando el valor y la utilidad
requerida, con los niveles de calidad acordados y verificados por todas las
partes.
Como veremos en este Mdulo del Master, cuando algn tipo de incidente se convierte
en recurrente, o tiene un fuerte impacto en la infraestructura TI, es funcin de la gestin de
problemas ITIL el determinar sus causas y encontrar posibles soluciones.
1. LOS OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES DEL SERVICIO

1. La coordinacin e implementacin: Coordinar e implementar todos los procesos, actividades y
funciones necesarias, para la prestacin de los servicios acordados y con las niveles de calidad,
aprobados y exigidos por el cliente.
2. El soporte: Dar soporte de calidad a todos los usuarios, garantizando la calidad del servicio
3. La infraestructura: Gestionar la infrestructura necesaria para prestar adecuadamente el servicio

ITIL
2. LOS PROCESOS DE OPERACIONES DEL SERVICIO

1. El proceso de gestin de eventos:
1. Que es el proceso de gestin de eventos: Consiste en monitorizar los sucesos importantes.

Una vez que el servicio est operando, la gestin de eventos, se encarga de monitorizar
adecuadamente, todos y cada uno de los sucesos importantes que se produzcan, para
poder anticiparse a los problemas, solucionarlos e incluso prevenirlos.
2. De que se encarga el proceso de gestin de eventos: De comparar el rendimiento que

obtenemos realmente con el rendimiento esperado. Este proceso incluye la posibilidad de
comparar el rendimiento real con el esperado + la contribucin a la mejora continua del
servicio mediante los informes de mejora
3. Qu son los eventos: Los eventos ocurren continuamente, pero no todos son detectados
o registrados de manera adecuada, adems, no todos los eventos son iguales, por tanto
hay que clasificarlos. Es muy importante que todos los implicados en el Servicio ITIL,
en el diseo, desarrollo, gestin y soporte de los servicios IT y la infraestructura IT
comprendan cules son los eventos que es preciso detectar.
213
4. Como clasificar los eventos: Cada organizacin con servicios basados en ITIL, puede
tener su propia clasificacin, pero no deberan faltar, los eventos de Informacin + los
eventos de alerta + los eventos de excepcin.
5. La Correlacin de los eventos: Consiste en dimensionar la importancia del evento +

establecer conexiones con otros eventos relacionados para ahorrar tiempo.
6. Qu son los disparadores: El Disparador pone en marcha los mecanismos pertinentes

para que se produzca una respuesta, desde dentro de la organizacin TI.
7. Cuales son las respuestas posibles frente a un evento: Registro de eventos + respuesta
automtica + alerta e intervencin humana + emisin Emisin de una solicitud solicitud
de cambio + apertura de un registro de incidencia + apertura de un vnculo a un registro
de problema.
2. El proceso de gestin de incidencias:
1. Qu son las peticiones de los Usuarios: La gestin de peticiones ITIL es la encargada de

atender las peticiones de los usuarios.
2. Cuales son los objetivos de la gestin de peticiones ITIL: Proporcionar un canal de

comunicacin, a travs del cual, los usuarios puedan solicitar y recibir servicios +
proporcionar informacin, a los usuarios y clientes, sobre la disponibilidad de los servicios
y el procedimiento para obtenerlos + localizar, y distribuir, los componentes de servicios
estndar solicitados + ayudar a resolver quejas.
3. Las peticiones: El cliente podr seleccionar de entre las peticiones tipo predefinidas, la
que ms se ajusta a su caso, la mayora de las peticiones conllevan un gasto. Antes de
autorizar una peticin, es primordial determinar primero los costes que sta acarrear de
ser cursada, se pueden definir, para determinadas peticiones estndares, unos precios
fijos que ayuden a gestionar con rapidez aquellos casos ms frecuentes.
3. El proceso de gestin de problemas:
1. En que consiste el proceso de gestin de problemas: En determinar las causas y,

encontrar las soluciones, a las incidencias. Cuando algn tipo de incidente incidente se
convierte en recurrente, o tiene un fuerte impacto en la infraestructura TI, es la funcin
de la gestin de problemas ITIL determinar sus causas y encontrar posibles soluciones.
2. Los objetivos de la gestin de problemas ITIL: Investigar las causas subyacentes a toda
alteracin, real o potencial, del servicio TI + determinar posibles soluciones a las mismas
+ proponer las peticiones de cambio necesarias para restablecer la calidad del servicio +
realizar revisiones post-Implementacin para evitar que se produzcan errores secundarios
3. Qu buscamos conseguir con elproceso de gestin de problemas: Que se conviertan

en errores conocidos, para que el control de errores pueda proponer las soluciones
correspondientes y que sean eficaces.
4. Cuales son las fases del control de problemas: Identificacin y registro + clasificacin de
recursos + asignacin de recursos + anlisis y diagnstico.
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5. El proceso de gestin de acceso a los servicios TI:
1. Cual es el objetivo de la gestin de acceso a los servicios: Otorgar permisos de acceso a

los servicios, a aquellos usuarios autorizados + impedrselo a los usuarios no autorizados.
2. Qu ventajas que aporta la gestin de acceso a los servicios: Mayor garanta de

confidencialidad de la informacin + minimizarse los conflictos derivados de la asignacin
de permisos + menor probabilidad de errores relacionados con la actividad de usuarios no
cualificados + capacidad de detectar casos de abuso de los permisos + mayor rapidez y
eficacia al revocar permisos + facilitar el acceso a estndares.
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MODULO 6. MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO

Los tiempos actuales nos exigen continuos cambios para ofrecer mejores
servicios, servicios adaptados a los requisitos de nuestros clientes. La
mejora continua del Servicio nos requiere de una continua monitorizacin
y medicin vlida de todas las actividades y procesos involucrados:
conformidad + calidad + rendimiento + valor.
El ciclo PDCA se establece la siguiente manera: Planificar (plan) + hacer (do) + verificar
(check) + actuar (act). Este ciclo, conocido como ciclo de Deming, puede resultarnos de gran
utilidad.
1. LOS OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO

1. Cual es el objetivo del proceso de mejora continua (CSI): Implementar el ciclo de Deming para
la mejora de los servicios TI, no se puede mejorar aquello que no se conoce y, no se puede llegar
realmente a conocer aquello que no se puede medir.
2. Qu es la mejora continua: La mejora continua en recomendar mejoras para todos los procesos
y actividades involucrados en la gestin y prestacin de los servicios TI.
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3. Por qu monitorizar y analizar todos los paramentos de seguimiento: Para poder recomendar
mejoras debemos haber monitorizado y analizado todos los parmetros de seguimiento de
niveles de servicio y, contrastarlos, con los acuerdos de nivel de servicio en vigor.
4. Cual son los beneficios del proceso de mejora continua (CSI): Dar soporte a la fase de estrategia
y diseo, (para la definicin de nuevos servicios y procesos/ actividades asociados a los mismos)
+ conocer en profundidad la calidad y rendimiento de los servicios TI ofrecidos + detectar
oportunidades de mejora + proponer acciones correctivas + supervisar su implementacin +
ofrecer al conjunto de la organizacin TI, una instantnea peridica sobre el estado de los
servicios TI prestados + facilitar la toma de decisiones estratgicas en base a informacin
objetiva + comunicar la percepcin de los clientes y usuarios sobre la calidad de los servicios
ofrecidos.
2. EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA (CSI)

1. Qu debemos medir: Qu debemos medir, en base a la misin y a la estrategia previamente
trazados, por los mximos responsables de la organizacin TI y de acuerdo con las necesidades
de negocio.
2. Objetivos realistas: Cuando ya dispongamos de una lista de todo aquello que deseamos medir,
es necesario asegurarse de que nuestros objetivos son realistas, (qu se puede medir)
3. Los Datos y su tratamiento: Se debe definir un proceso de medicin para recopilar datos,
adems, todos estos datos se deben procesar para que sean de utilidad. El anlisis de la
informacin, permite transformar esta informacin en conocimiento, orientado a determinar
cules son los aspectos susceptibles de mejora.
4. La creacin de los informes: Consiste en utilizar toda la informacin recopilada y conocimiento

adquiridos, a travs de los pasos anteriores del proceso, para permitir la toma de decisiones
con conocimiento de causa.
5. Las Acciones Correctivas: Todo el proceso proceso desemboca en la realizacin de las acciones
correctivas.
6. El modelo de procesos son procesos a alto nivel: No llegan a explicarnos a bajo nivel como
se hacen las cosas. Los procesos de mejora continua guardan una estrecha relacin con la
operacin del servicio, la mejora continua del servicio esta imbricada sobre todo con la operacin,
transicin y la definicin del servicio.
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3. LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO:

1. EL objetivo principal de la mejora continua del servicio: Buscar una mayor conformidad de
los procesos que desarrollemos. Tenemos que tener en cuenta que no van a ser procesos
que estn actuando sobre el servicio, sino sobre los procesos que se definen para prestar el
servicio al cliente, es decir, no estamos hablando de la conformidad de mis procesos con los
requerimientos del cliente, sino de mi definicin de mis procesos.
2. Cumplir los objetivos de Calidad: Comprobar si cumplimos los objetivos preestablecidos en

plazo y forma, comprobar su rendimiento es ver si los procesos son eficientes y rentables para
la organizacin TI.
3. Comprobar el valor que ofrecemos realmente: Ver si los servicios ofrecen el valor esperado
y se diferencia de los de la competencia, esto solo se puede alcanzar mediante la continua
monitorizacin y medicin de, todas las actividades y procesos, involucrados en la prestacin
de los servicios TI.
4. Como establecer la mejora continua del servicio (CSI): Tenemos que hacer continuos cambios
organizativos y actuar sobre la cultura organizativa. John P. Kotter, expone 8 pasos bsicos para
generar esa mejora continua: Crear un clima de urgencia, hacer ver que es urgente empezar a
caminar + formar una coalicin rectora, asignar a un grupo el cambio de cultura con apoyo de la
direccin + desarrollar una visin, generar una estrategia con la misin y la visin + comunicar
la visin, hay que establecer planes de comunicacin + capacitar a otros para que acten sobre
la visin, formar a la gente y darle herramientas + generar xitos a corto plazo, implementar
rpidamente para estimular al equipo + consolidar las mejoras y generar ms cambios: C/P,
M/P, L/P + institucionalizar los cambios, hacer acta de reunin, reflejar los acuerdos, acciones,
etc.
4. COMO REALIZAR LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO

1. El Ciclo de Deming: Para ello veremos como Edwards Deming, en la dcada de los 80, cre
su mtodo denominado el Ciclo de Deming, que no se utiliza para mejorar un proceso, sino
para implementar procesos que generen mejoras. En ese sentido, estableci que primero haba
que Planificar + luego poner en marcha lo planificado (DO) + luego medir (check) + por ltimo,
actuar y modificar los procesos en funcin de los resultados de las mediciones anteriores. Una
vez realizado este ciclo, volvemos a ejecutarlo, para ver si es necesario modificar nuestro plan
de mejora de servicios.
2. Qu se planifica: Planificaremos los procesos que me van a llevar a una mejora posterior, para
ello definimos una serie de cosas, por ejemplo, qu tiene que ocurrir?, quin lo har?, cmo lo
har?. En este punto especificaremos el mbito + los requisitos que debe cumplir + los objetos
(anlisis gaps) + los puntos de accin + determinar las comprobaciones que se deben ejecutar
durante la fase Check + determinar las interfaces entre el proceso y el resto del ciclo de vida +
determinar los procesos y actividades que hay que introducir + definir roles y responsabilidades
+ identificar las herramientas necesarias para el soporte + identificar la documentacin de los
procesos + seleccionar los mtodos y tcnicas, para medir y documentar la calidad, y la eficacia
de los servicios y procesos.
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3. Qu es la fase de hacer: Es donde pondremos en marcha los procesos de mejora como son,
determinar el presupuesto + los roles + las responsabilidades para definir esos procesos de
mejora.
4. Qu hacemos durante la monitorizacin: Evaluaremos si el proceso de mejora lo estamos

realizando adecuadamente + veremos si mis procesos principales se estn ejecutando
correctamente.
5. Hacer los ajustes necesarios: Esto no es ms que reajustar mis procesos principales + reajustar
mis polticas + reajustar mi estrategia, a la hora de plantearme, que servicios voy a ofrecer y
cmo los ofrecer.
5. LOS PROCESOS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO

1. Qu procesos tenemos en la Mejora Continua: En realidad se habla de dos procesos, otra cosa
es que, esos procesos a su vez, contengan fases como son; la fase de medida del servicio + la
fase de informe del servicio + la fase de mejora de los procesos del servicio. El proceso principal,
de los dos procesos que hemos mencionado anteriormente, es el proceso de mejora continua,
el cual tiene unos inputs + unas tareas + unas actividades + unos outputs.
2. Qu debemos tener en cuenta para definir estos procesos: Si detectamos aspectos que
podramos mejorar en la prestacin del servicio, avisaramos a la funcin de mejora continua
del servicio (CSI,), para que los responsables de esa funcin activen los procesos de mejora
aplicables y definidos en el plan de mejora del servicio SIP (service improvement plan). Por lo
general, esa deteccin tiene que venir apoyada por procesos de gestin de otras fases, muchas
veces, son los propios gestores de otras fases los que piden medir sus procesos para saber si
van bien o mal.
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3. El proceso de mejora continua se compone de 7 pasos: Los cuales estn enmarcados en el

ciclo de Deming, el objetivo final es el ciclo de Deming, es lo que aplicara al concepto de la
funcin de mejora del servicio.
6. LOS DESAFIOS, LAS MTRICAS Y LOS FACTORES DE XITO

1. Qu son los desafos y los riesgos: Si hablamos de los desafos y de los riesgos debemos
preguntarnos, qu va a resultar ms difcil para poder llevar a cabo nuestro proceso de CSI? +
qu riesgos me voy a encontrar? + qu riesgos se pueden generar?
2. Cuales son los desafos y riesgos ms importantes: Falta de compromiso de la directiva, en

casi todas las fases la falta de compromiso de la directiva est presente como un riesgo, o como
un desafo + mala relacin y, falta de comunicacin, entre los departamentos de TI y de negocio
+ falta de informacin, acerca del impacto de las tecnologas de la informacin, sobre el negocio
y sus procesos ms importantes + falta de informacin sobre las prioridades del negocio + falta
de informacin en cuanto a monitorizacin y medicin + desaprovechamiento de la informacin
incluida en informes + falta de recursos, presupuestos y tiempo + inmadurez de los procesos
de gestin de servicios + falta de conocimiento de gestin + intentos de cambiarlo todo de una
vez + resistencia a los cambios (culturales) + falta de objetivos, estrategias y poltica de TI o del
negocio + mala gestin de los suministradores + ausencia de pruebas + excesiva complejidad
o escasez de herramientas + diferencias en la tecnologa empleada.
3. Cual es la clave de los procesos de mejora: Bsicamente todos los procesos de mejora consisten
en coger un proceso, obtener datos ,y a partir de ah, generar informes que me permitan mejorar
otros procesos, por lo tanto, es muy importante como definir una mtrica.
4. Qu son las mtricas: A veces pensamos que las mtricas son un valor, pero no, las mtricas
van ms all de esto, la mtrica requiere un valor y una unidad (con eso ya tenemos una
magnitud), el metro (la unidad), entonces poder decir esto mide tres metros, ahora necesito un
valor objetivo, es decir, tres metros es mucho o poco, depende para que este, es el conocimiento
del negocio que tenemos que aplicar.
5. Estas mtricas contienen el objetivo al que queremos llegar: Tienen mucho que ver con nuestra
forma de gestionar los proyectos, por tanto, son mtricas que no deben centrase nicamente
en costes, o no deben centrarse en calidad, es decir, tenemos que llegar a un compromiso de
coste, tiempo y calidad, al igual que no nos sirve ponernos un objetivo que sea aumentar mucho
la calidad si hace que me olvide del coste corro el riesgo de perder el servicio. La estrategia me
tiene que definir como equilibrio estos tres elementos y la gestin del Proyecto me tiene que
definir coste, tiempo y calidad.
6. Qu sentido le damos a las mtricas?: Las mtricas tienen que reflejar la estrategia de la
empresa. Si las TI se consideran un centro de coste, solo buscaremos la reduccin de costes, si
la TI se considera un activo estratgico de la empresa, un habilitador, un generador de nuevas
oportunidades de negocio, el objetivo consistir en desarrollar servicios flexibles que reduzcan
el tiempo de puesta en mercado y mejore mi cartera de servicios.
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7. Qu son los Factores Crticos de xito: Son factores que, segn mi estrategia, definirn el
xito de la misma, por tanto, las mediciones me servirn para obtener un indicador clave de
rendimiento (KPI).
8. Qu es un KPI: Cmo defino un KPI?, la hora de definir un KPI tengo que ver si se cumplen las
siguientes caractersticas: se lograrn los objetivos si se cumple el KPI + se puede interpretar
correctamente el KPI? + ayuda a determinar las acciones necesarias? + quin necesita la
informacin? + cundo? + con qu frecuencia? + en qu tiempo debe estar disponible
la informacin? + es el KPI estable y preciso o, por el contrario, est sometido a influencias
externas incontrolables? + es fcil ajustar el KPI a nuevas circunstancias? + hasta qu punto
es posible medir ahora el KPI?, en qu circunstancias? + quin efecta y analiza las medidas?
+ quin es responsable de las mejoras debidas a esta informacin?.
7. LOS ROLES EN LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO

1. Quin es el gestor de perfeccionamiento continuo del servicio: Es la persona que se encarga
de que se estn aplicando correctamente los procesos de mejora del servicio, adems tiene que
ver que se toman, cuando es necesario, las medidas oportunas con ellas, se puede disear las
mejoras de proceso de servicios de infraestructuras. El objetivo final es aumentar la eficiencia,
la efectividad y la rentabilidad del negocio.
2. Quin es el gestor de procesos: Es el responsable de, planificar y coordinar, todas las actividades
de evaluacin de los procesos, es el que ejecuta un proceso de mejora para evaluar los procesos
de la prestacin principal del servicio, en este sentido, brindar apoyo a las partes involucradas,
tanto en la gestin como en la mejora, especialmente a los propietarios del proceso, tambin se
encargara de coordinar los cambios a los procesos.
3. Quin es el propietario del Proceso: Es el destinatario de mi proceso de mejora continua

del servicio, su objetivo es mejorar procesos, con lo cual, est apoyando a los propietarios
de procesos, por ejemplo, el gestor de incidentes es el propietario del proceso de gestin de
incidentes.
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BLOQUE VII. CERTIFICACION IPMA
MODULO 0. QU ES LA CERTIFICACIN IPMA

IPMA es un modelo de certificacin para Directores de Proyecto,
organizado en 4 niveles, con los que se acreditan al Director de Proyectos
dependiendo de su nivel de madurez a la hora de enfrentar Proyectos de
distinta complejidad.
IPMA, adems de premiar la experiencia tcnica en desarrollar herramientas, valora nuestro

comportamiento como lderes, como grandes Gestores de Proyectos. A lo largo del Mster
veremos que elementos de competencia indica IPMA que, debe poseer, un Director de Proyectos
y los pasos a realizar para llegar a tener su certificacin.
1. QU ES LA CERTIFICACION IPMA
1. Cuales son los niveles de Certificacin IPMA: Nivel D, Certified Project Management Associated
+ Nivel C, Certified Project Manager + Nivel B, Certified Senior Project Manager + Nivel A,
Certified Project Director.
2. La certificacin IMPA se basa en el desarrollado de 46 competencias:
1. Quince competencias de comportamiento: Las competencias de comportamiento

son aquellas que son inherentes al propio Director del Proyecto, liderazgo + tica +
profesionalidad.
2. Veinte competencias tcnicas: Las competencias tcnicas estn relacionadas con los
conocimientos en los procesos, cubre las actitudes y destrezas del Director de Proyecto.
3. Once competencias contextuales: Las competencias contextuales tienen que ver con la
situacin que envuelve, da a da, el Proyecto y al Director del Proyecto.
3. PMbok vs NCB: Mientras ganes experiencia en el Executive Master en Direccin de Proyecotos,

notars que el PMbok y el NCB son libros totalmente distintos, por una parte el PMBok es una
gua de procedimientos y herramientas, es un documento de referencia de buenas prcticas
utilizado por PMI, el NCB de IPMA nos habla del tipo de competencias del Director de Proyectos,
competencias tcnicas, de comportamiento y competencias de contexto, tambin nos habla del
valor de la experiencia y de las skills, del director de proyectos, entre otros.
4. IPMA utiliza el PMbok como base del conocimiento en Direccin de Proyectos: Por lo tanto,
se encuentra plenamente alineado con el PMBOK a efectos de la prueba de certificacin IPMA
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5. Qu es el NCB: NCB no es un cuerpo de conocimientos sobre como dirigir Proyectos, es un

compendio de competencias que, en el proceso de certificacin, le sirven a los certificadores
para guiarse y para poder comparar las habilidades del Director de Proyectos con las habilidades
estipuladas por la NCB. IPMA tiene un organigrama federalista, con 54 asociaciones en otros
tantos paises y se rige por las leyes de Suiza, lugar en donde se encuentra la sede social, la sede
administrativa se encuentra en Holanda.
6. El Objetivo de IPMA: Desarrollar las competencias profesionales en la Direccin de Proyectos.

La Certificacin IPMA, un medio para alcanzar la excelencia, la certificacin no es un fin, este
modelo se basa en el desarrollo continuo de competencias en la Direccin de Proyectos. IPMA
orienta la certificacin hacia un plan de carrera profesional en Project Managemenet, por lo
tanto, es un proceso para acreditar nuestra experiencia y nuestras competencias tcnicas.
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2. EL INFORME START IPMA

Qu es ell Informe START: El acrnimo START es una forma de presentar el Proyecto, y significa:
S > situacin + T > tareas + A > actividades + R > resultados.
En qu consiste el informe START de IPMA: El informe START IPMA exige explicar la situacin
competencial del Director de Proyectos, de nuestra experiencia como Directores de proyectos,
en el informe STAR debemos reflejar, la sinopsis del Proyecto (objetivos, alcances, antecedentes,
etc) + la descripcin del Proyecto, + las herramientas que hemos utilizado + gestin del xito
+ anlisis del contenido + organizacin + desglose de trabajo WBS + diagrama de Gant +
planificacin de recursos + presupuestos + describir el desafo en Direccin de Proyectos
por elementos de competencias, para ello hay que desarrollar, 12 competencias tcnicas + 5
competencias de comportamiento + 4 competencias contextuales.
Qu son las competencias contextuales: En este apartado 4, que es crucial en el informe

START, nos pide que expliquemos, como Directores de Proyectos, cmo hemos gestionado los
desafos y retos que se han presentado en los Proyectos que hemos dirigido + que actividades,
que tareas hemos hecho o delegado + los esultados de nuestros Proyectos + las lecciones
aprendidas de nuestros Proyectos + el cierre de los Proyectos.
Como es el proceso de certificacin IPMA: Incluye dos horas de entrevista personal, en la cual,
nos preguntaran aspectos de cada competencia, liderazgo, autocontrol, como te desenvuelves
ante un conflicto, etc. IPMA tiene un ojo que vigila las competencias del Director de Proyectos,
es un ojo donde habla de 46 competencias que debe poseer el Director de Proyectos.
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MDULO 1. COMPETENCIAS IPMA

IPMA identifica 46 competencias que debe poseer el Gerente de Proyectos
para alcanzar la lite de la profesin de Direccin de Proyectos, las divide
en 15 competencias de comportamiento + 20 competencias tcnicas + 11
competencias contextuales.
Las Competencias IPMA son, un conjunto de habilidades que desarrollaremos en el Master,

y que debe poseer un Gerente de Proyecto para aplicarlas, en base a sus conocimientos tcnicos,
y teniendo en cuenta el contexto en el que se desarrolla el Proyecto.
1. LAS COMPETENCIAS TCNICAS DE IPMA

1. Qu son las competencias tcnicas segn IPMA: Sirven para describir los elementos de
competencia fundamentales en la Gerencia de Proyectos y cubren el contenido de la Direccin
de Proyectos, en ocasiones citado, como elementos bsicos.
2. Cuales son las competencias tcnicas de IPMA: 1.- xito en la Gerencia de Proyectos. 2.-
partes involucradas. 3.- tiempo y fases de un Proyecto. 4.- recursos. 5.- requisitos y objetivos
del Proyecto. 6.- riesgo y oportunidad. 7.- calidad. 8.- coste y financiacin. 9.- aprovisionamiento
y contratos. 10.- cambios. 11.- organizacin del Proyecto. 12.- equipos de trabajo. 13.- control e
informes. 14.- Informacin y documentacin. 15.- resolucin de problemas. 16.- estructuras del
Proyecto. 17.- alcance y entregables. 18.- comunicacin. 19.- lanzamiento. 20.- cierre.
2. LAS COMPETENCIAS DE COMPORTAMIENTO DE IPMA

1. Qu son las competencias de comportamiento segn IPMA: Sirven para describir los elementos
de competencia personal para la Gerencia de Proyectos, cubren las actitudes y destrezas del
Gerente de Proyecto.
2. Cuales son las competencias de comportamiento de IPMA: 1.- liderazgo. 2.- eficiencia. 3.-
compromiso y motivacin. 4.- autocontrol. 5.- confianza en s mismo. 6.- consulta. 7.- negociacin.
8.- conflictos y crisis. 9.- relajacin. 10.- actitud abierta. 11.- fiabilidad. 12.- apreciacin de
valores. 13.- creatividad. 14.- orientacin a resultados. 15.- tica.
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3. LAS COMPETENCIAS CONTEXTUALES DE IPMA

1. Las Competencias Contextuales segn IPMA: Sirven para describir los elementos de
competencia para la Gerencia de Proyectos relacionados con el contexto del Proyecto, cubren la
competencia del Gerente de Proyecto para relacionarse eficazmente dentro de una organizacin
funcional, dentro de las operaciones de negocio de la organizacin a la que pertenece el
Proyecto y, adems, tener la capacidad para funcionar en una organizacin por Proyectos.
2. Las Competencias Contextuales de IPMA: 1.- orientacin a Proyectos. 2.- orientacin a

programas. 3.- orientacin a carteras. 4.- implantacin de proyectos, programas y carteras
(implantacin PPC). 5.- organizaciones permanentes 6.- negocio. 7.- sistemas, productos y
tecnologas. 8.- direccin de personal. 9.- seguridad, higiene y medioambiente. 10.- finanzas
11.- legal
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4. COMO EL NCB-IPMA ESTRUCTURA CADA COMPETENCIA

1. Como estructura el NCB-IPMA cada compentencia: Explica en qu consiste la competencia
+ los pasos del proceso + temas a considerar + competencias clave por nivel + solapes +
principales relaciones con la competencia.
2. El taln de Aquiles de las Direccin de proyectos y del Project Management: Vamos a

detenernos aqu, y reflexionemos sobre lo argumentado previamente, si un Director de Proyectos
se forma al pie de la letra en todo lo expuesto, cmo es posible que tenga un taln de Aquiles?.
La estrategia y, la tendencia a separarla de la tctica y de la ejecucin, representan el taln de
Aquiles de las Direccin de proyectos y del Project Management.
3. En todas las organizaciones hay diferencias jerrquicas: Los altos directivos participan en la
creacin de la estrategia no los Project Manager, en la tctica es donde se puede situar a los
Directores de Poyecto, tienen participacin en la tctica y en la ejecucin (operacin y recursos)
y de ah surgen muchos problemas.
4. La Direccin de Proyectos debe estar alineada con la estrategia de la organizacin: El

problema es que, muchas veces, se levanta una especie de muro de separacin entre la tctica
y la ejecucin con la estrategia, se debe entender que la gestin de un Project Manager es
importante, en la medida, en que en que est alineada a la estrategia.
5. Segn IPMA, las empresas que no son ptimas: Comienzan a hablar sobre cmo se organiza la
Direccin de Proyectos y luego hablan sobre cmo se organiza su estrategia.
227
MDULO 2. ESTRATEGIA IPMA

El Project Manager est obligado a conocer las lneas, los objetivos y la
estratgia de su organizacin, debe comprobar que su Proyecto est
alineado con la estratega, debe entender que forma parte de un todo,
debe ser proactivo puente, y ser capaz de rellenar los vacos entre la
estrategia y los sistemas de ejecucin.
Mirada al futuro y al pasado., quin est en crisis?, quin no lo est?, cmo se

repartir la riqueza en los prximos aos?, alguien la acaparar?, quin ser, en las prxima
dcadas, la primera primera potencia mundial?. La nica cosa que podemos tener clara es que
vamos a tener que COMPETIR.
1. QU ES LA ESTRATEGIA PARA IPMA

1. Qu es la Estrategia: Segn el diccionario, es un un proceso regulable, conjunto de las
reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. El concepto tambin se utiliza
para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que,
aseguran, una decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso
seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro.
2. Qu es la Direccin Estratgica: Es el sistema integrado de gestin que abarca la continuidad

y desarrollo de la empresa, tanto en el presente como futuro.
3. Cuales son los elementos bsicos de una estrategia: La misin + la visin + los valores + las
lineas estratgicas.
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2. QU ES LA MISIN, LA VISIN, LOS VALORES Y LAS LINEAS ESTRATGICAS

PARA IPMA
1. Qu es la misin: Por qu existimos?, es una declaracin escrita en la que se concreta la razn
de ser, o propsito, de la organizacin. La misin debe ser, clara + unvoca + motivadora +
orientada a la organizacin.
2. Qu significa aportar valor: Debemos aportar valor a nuestros clientes, a la sociedad, a los
accionistas,). Como aportamos ese valor?, a travs del liderazgo humano, el capital humano,
la innovacin,..
3. Debemos tener claro nuestro alcance: Cual es nuestro mbito geogrfico, sectorial, tecnologco,..
etc
4. Qu es la visin: Es el futuro deseado, debe representar un escenario deseable + funcionar

como un factor de motivacin + recoger los elementos elementos que nos diferencian.
5. Qu son los valores: Son los patrones de conducta que dirigirn las actuaciones de nuestras
personas y, de la organizacin, como un todo. Los valores han de ser entendibles y comunicados
ya que nos ayudan a conseguir nuestra misin y visin.
6. Qu son las lineas estratgicas: Son aspectos clave en los que nos basaremos para aportar
valor en el prximo periodo (2 3 aos), las lineas estratgicas eben ser claras, concisas y
pocas. Existen diferentes tipos de lineas estratgicas:
1. Estrategia de crecimiento: Mercado (nuevos segmentos, expansin territorial,..) +

productos (nuevos productos, diferenciacin,..) + negocios (lanzamiento nuevos,
priorizacin, diversificacin,..) + clientes (fidelizacin, captacin nuevos, segmentacin,..).
2. Estrategia de rentabilidad: Reduccin costes + poltica precios + inversin +

externalizacin + incremento del fondo + mejora de la solvencia financiera.
3. Estrategia en excelencia operativa: Calidad de los procesos + mejora de la eficiencia.
4. Estrategia de intangibles: I+D+i / imagen marca + calidad + calidad equipo humano +

alianzas estratgicas,.
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3. OTROS CONCEPTOS ESTRATGICOS

1. Qu es la alineacin estratgica: La empresas necesitan alinear a sus clientes, sus accionistas,
sus contratistas, y, a ellas mismas,(directivos, gestin, operativa ), en la misma direccin.
2. Como alineamos la estrategia: Mediante la implantacin del plan estratgico y utilizando una
herramienta de gestin.
3. Qu necesitamos para alinear la estrategia: Un conjunto integrado de metodologas y

herramientas, que proporcione el mecanismo adecuado para cubrir el vaco existente existente.
4. Qu es el performance management: Es, un conjunto integrado de herramientas y soluciones,

para dirigir la ejecucin de la estrategia en una organizacin. El Performance Management nos
otorga, alineacin estratgica + objetividad y equilibrio en la toma de decisiones + priorizacin
+ focalizacin + indicadores + mediciones + control.
5. Qu es el balance scorecard: Describe, de manera elocuente, la estrategia y la convierte en

comprensible a travs de medidas.
6. Qu es el cuadro de mandos integral: Hace que todo el mundo comprenda la visin mediante
la traduccin de la estrategia en objetivos, indicadores, metas e iniciativas para cada una de las
perspectivas. Aplicarlo, en cascada, hace que todos los empleados puedan demostrar de qu
modo su actividad contribuye a la estrategia de la empresa.
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Mdulo 3. Certificarse IPMA

Mientras ganes experiencia con el Master, notars que el PMbok y el NCB
son distintos, el PMBoK es una gua de procedimientos y herramientas, el
NCB habla de competencias, tcnica, contexto, experiencia y de las skills.
La clara diferencia entre el NCB y PMBoK est en que, el NBC IPMA, no es un cuerpo de
conocimientos en s, NBC IPMA es un compendio de competencias del Project Manager que,
en el proceso de certificacin IPMA, le sirven a los certificadores para guiarse y para poder
comparar las habilidades del Director de Proyectos con las habilidades estipuladas por la NCB
IPMA.
1. EXAMEN DE CERTIFICACION IPMA NIVEL D

1. Qu acredita el nivel D de IPMA: Acredita solo el conocimiento del Project Manager. TDP
Tcnico Direccin de Proyectos.
2. Cmo es el examen escrito: 80 preguntas (duracin 4 h) + 6 preguntas a desarrollar + 74

preguntas test multi-respuesta.
3. Cul es el peso de las competencias: Tcnicas : 60% + Comportamiento IPMA: 20% +

Contextuales IPMA: 20%
2. EXAMEN DE CERTIFICACIN IPMA NIVEL C

1. Qu acredita el nivel C de IPMA: Acredita conocimiento + experiencia del Project Manager (3
aos). PDP Profesional en la Direccin de Proyectos.
2. Cmo es el examen escrito: 80 preguntas + 8 preguntas a desarrollar + 72 preguntas test

multi-respuesta.
3. Cul es el peso de las competencias: Tcnicas : 70% + comportamiento IPMA: 15% +

contextuales IPMA: 15%
4. Cmo es la entrevista al Project Manager candidato al Nivel C de IPMA: Preguntas, duracin

1,5 h. por examinadores seniors IPMA, ms 1 supervisor OCDP IPMA. El contenido de la
entrevista: explique a que se dedica profesionalmente + cmo resolvi el control de calidad en
su Proyecto + cmo gestiono los sobrecostes + cronologa + qu errores cometi en su Proyecto
+ cmo resolvi esos errores + qu lecciones aprendi en el Proyecto + con qu equipo trabaja
+ de qu recursos dispuso en el Proyecto + sabe cules son sus debilidades, y fortalezas.
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3. MTODO STAR I- NFORME DE PROYECTO IPMA

1. El Informe Star: El acrnimo START, es una forma de presentar el Proyecto, y significa: S >
situacin. T > tareas. A > actividades. R > resultados.
2. Cul es el contenido del informe STAR:
1. Cmo es la empresa que dirige el Proyecto: (2 - 3 hojas); descripcin de la organizacin

+ funciones + contexto.
2. La sinopsis del Proyecto: (1 - 2 hojas), objetivo del Proyecto + contenido del Proyecto +
alcance del Proyecto + complejidad del Proyecto, etc.
3. La descripcin y planificacin del Proyecto: (2 - 4 hojas), organigrama del Proyecto +

WBS + partes involucradas en el Proyecto + recurso asignados al Proyecto + cronograma
del Proyecto + coste y financiacin + stakeholders + control, etc.
4. Los desafos de la Direccin de Proyectos: (10 - 15 hojas ), descripcin de los desafos a

los que nos enfrentamos + aplicacin de las competencias de la NBC3 4 + aplicacin de
las competencias de la NBC3.
5. Las competencias tcnicas IPMA = 12.
6. Cuales son las competencias: Contextuales IPMA = 4 + comportamiento IPMA = 5.
7. El resumen: (1 - 2 hojas), firmado por el Director de Proyecto + lecciones aprendidas del

Proyecto + breve reflexin acerca del Proyecto.
8. Los anexos: Sin extensin predefinida, es toda la documentacin que se considere

necesaria para ampliar la informacin del Proyecto, pueden ser actas, informes,
memorandos, contratos, etc..
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BLOQUE VIII. SOFTWARE
MDULO 1. MICROSOFT PROJECT

El objetivo de este Mdulo del Master en Project Management es conocer
MsProject para aplicarlo en la Gestin de Proyectos, desde las nociones
bsicas, la creacin de tareas, hasta el control, seguimiento de costos y
performance de un Proyecto.
Adems, introduciremos un valor agregado, la simulacin de Montecarlo. Utilizaremos un

plugin que vamos a adjuntar al motor de clculo del Excel y lo vamos tambin a vincular con MS
Project, el cual nos va a permitir, hacer estimaciones estocsticas del Proyecto, ajustando de este
modo estimaciones que hemos determinado en tiempo y coste de Proyecto
1. MICROSOFT PROJECT
1. El objetivo de MsProject: Iniciar a los Project Manager, que an no han tenido la oportunidad
de trabajar con esta herramienta en Gestin de Proyectos, y permitir profundizar a los que ya
han tenido experiencia usando esta herramienta. Buscamos unificar el conocimiento de todos
los involucrados en el Master, en aquellos conocimientos imprescindibles, que debe tener el
Project Manager en Microsoft Project.
2. Estuiarmos todas las funciones de Microsoft Project: A medida que avancemos en el Mdulo
MsProject, iremos repasando todas las funciones de Microsoft Project; tareas del Proyecto +
lineas base + jerarquizacin segn la EDT + considerar los costes del Proyecto + seguimientos
de las actividades del Proyecto + avance del Proyecto + reportes del Proyecto, etc.
3. MS Project es una herramienta de Gestin de Proyectos Comunicacional: Nos permitir

mantener informados de los avances del Proyecto a los stakeholders, por ltimo, y tras haber
aprendido a utilizar Microsoft Project, haremos estimaciones ms reales del avance del Proyecto
utilizando simulaciones de Montecarlo.
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2. SECCIN SUPERIOR CINTA

1. Archivo//Diagrama de Gantt: Encontramos numerosas vistas en funcin de lo que, en ese
momento, necesitemos visualizar del Proyecto, podemos ver varias vistas: calendarios +
diagrama de red + formularios de recursos, que tenemos asignados para Proyectos + gantt
de seguimientos, para hacer el seguimiento del Proyecto una vez hecho el Kick-Off + hoja de
recursos, los recursos que utilizaremos a lo largo del proyecto + hoja de tareas, para ver la
tareas involucradas, etc. Cul es la funcin de la vista? Tenemos que decir que MSProject, en
el fondo, es una base de datos con muchas tablas, donde estas vistas son una relacin de estas
tablas, permitindonos ver de forma rpida toda la informacin importante.
2. Vistas combinadas: En la vista del diagrama de Gantt pondremos las tareas del Proyecto,
duracin, comienzo, fin, predecesoras, nombres de los recursos, etc., pero si, adems, queremos
ver en esta estructura el tema de costes del Proyecto, nos tendremos que ir a la pestaa vistas//
tablas/costo, en ese momento, aun estando en la vista principal del diagrama de Gantt, la
informacin que nos muestra ahora ha cambiado, a esto se le llama las vistas combinadas
de Microsoft Project. La idea es, que utilizando la misma estructura del diagrama de Gantt,
nos presente el tema de coste del Proyecto. Actuaremos de igual forma si ahora queremos
ver la vista de trabajo (vistas//tablas/trabajo). MS Project te da la posibilidad de configurar
vistas segn nuestras necesidades, la ms utilizada es la de Diagrama de Gantt. A medida que
vayamos avanzando iremos configurando las vistas de Microsoft Project segn las necesidades
de cada Proyecto.
3. Programacin: La podremos encontrar en la mitad de la cinta de esta seccin y nos permitir

trabajar sobre las actividades, veremos en este apartado, la jerarquizacin de las actividades
del Proyecto + la divisin de actividades + vincular actividades + como imputar los avances
del proyecto en %. MSProJect tiene la capacidad de programar las tareas de forma manual
o automtica, es decir, podremos indicar que una actividad concreta del Proyecto se ejecute
automticamente en un da determinado.
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4. : indicaremos el tipo de programacin: manual o automtica:
1. Con la opcin manual, las condiciones de comienzo y fin las ponemos nosotros,
2. Con la opcin automtica, la aplicacin rellena los datos de comienzo y fin automticamente.
3. Los iconos de la barra de tareas: Tambin podemos configurar el tipo de tarea utilizando
los iconos de la barra de herramientas de esta seccin, programar manualmente y
autoprogramar. Mover las tareas del Proyecto definidas en modo autoprogramado es
ms fcil que si las tenemos que mover estando configuradas en modo manual,
4. Generar Tareas: hay varios tipos de tareas: tarea normal + tarea peridica (son tareas
recursivas, como puedan ser reuniones de seguimiento) + hitos del Proyecto (puntos de
control que nos permitirn controlar el inicio o final de una fase) + tarea resumen (nos
permitir englobar a otras tareas).
5. Propiedades: Suministra la informacin de la actividad seleccionada de la lista de tareas

(parte izquierda de la seccin media), en ella podremos ver el nombre de la tarea a realizar en el
Proyecto + porcentaje completado (%) + modo de programacin + fecha de inicio/fin de la tarea
+ tipo de tarea (generar tareas) + tareas predecesoras que tiene, recursos asignados que tiene
la tarea, etc. Segn avancemos en el mdulo del Master, profundizaremos en cada una de ellas
y en el resto que no hemos enunciado por las restricciones de este programa.
6. Proyectos: Aqu trabajaremos la ficha. informacin del Proyecto, especificaremos:
7. La fecha: De comienzo del Proyecto y la fecha actual.
8. Tambin nos da opcin de como programar el Microsoft Project: De comienzo a fin o de fin
a comienzo. Por ejemplo: si tenemos una fecha determinada para hacer un Proyecto, vamos
programando las actividades de adelante hacia atrs, es decir, programaremos a partir de la
fecha de finalizacin del Proyecto, nosotros haremos lo sencilla, programaremos, a partir de la
fecha de comienzo del Proyecto, aqu tambin se configuran los calendarios del Proyecto que
vamos realizando.
9. Crear un informe. Esta pestaa marca la diferencia entre el MS Project actual y versiones
anteriores:
1. Informes preestablecidos: Informes relevantes del Proyecto, informes de costes, de valor

acumulado, de flujo de caja, etc.
2. Tambin podemos personalizarlos: En las versiones anteriores se utilizaba la pestaa

de informes visuales la cual exportaba valores a Excel desde donde se preparaban los
informes.
10. Comparar Proyectos: Nos permite comparar el Proyecto inicial con respecto al Proyecto final,
tarea a tarea.
11. Recursos: Esta pestaa relaciona todo aquello que tenga que ver con los recursos del Proyecto:
organizar el equipo de Proyecto, asignar recursos, agrupar recursos, recursos asignados a una
tarea, redistribuir recursos, etc.
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12. Estadsticas: Nos muestra los valores que hemos estimado para la duracin del Proyecto, el
trabajo y el coste del Proyecto en funcin de: lo actual, lo previsto, lo real (lo que ha ocurrido
realmente en la ejecucin del Proyecto) y la diferencia (restante) es una forma de dar informacin
rpida y puntual de cmo va realmente el Proyecto.
13. Configurar la EDT. Siguiendo en la opcin de proyectos podemos configurar la EDT, Estructura
de Desglose de Trabajos del Proyecto.
14. Cambiar Tiempo de Trabajo: Podremos configurar el calendario laboral para establecer los
das festivos, laborales, el horario que tendremos, los turnos: maana, tarde, noche, vacaciones,
etc.
15. Calcular Proyectos: Es muy utilizado para la programacin en manual, para que se ejecuten
automticamente los costes del Proyecto.
16. Establecer la Lnea Base: Se refiere a que, cuando hemos terminado toda la planificacin del
Proyecto, crearemos la lnea base del cronograma del Proyecto, que va a aprobar nuestra junta
directiva de control de cambios y nuestros Stakeholders principales.
17. Mover Proyecto: Se refiere a desplazar un Proyecto en el tiempo.
18. Crear Subproyectos: Se utiliza cuando el Proyecto principal es tan grande que es necesario
hacerlo ms pequeo, con esta opcin podemos, luego, anidar estos subproyectos.
19. Vistas. A medida que avancemos en el mdulo iremos utilizndolas y afianzremos su manejo,
las vistas nos permitirn visualizar cmodamente el avance del Proyecto, tendremos vistas de
recursos del Proyecto, de costes, de tiempo, de calendarios, etc., podemos observar el icono
identificando en la barra de herramientas de esta seccin como Diagrama de Gantt y en su
desplegable denominado Integrada, este muestra una serie de vistas que a lo largo de su
barra de herramientas (cinta) las podemos ver desglosas: calendarios del Proyecto, diagrama
de red, uso de recursos, hoja de recursos, tablas, esquemas, macros, etc.
20. Formato: Tiene que ver con todo lo que sean colores, formatos, temas, diseos, cuadriculas,
tipos de letras, muestra de las tareas crticas del Proyecto, muestra de las demoras de lo que
estamos calculando, tareas retrasadas o no, formatos especiales que les queramos dar a las
tareas crticas. Por otro lado, el diagrama de Gantt tiene su zona de configuracin, presionando
el botn derecho del ratn sobre la zona, aqu nos aparecer un desplegable indicando: estilo
de las barras, mostrar u ocultar estilos de barras, lneas de progreso, das no laborales, etc.
3. SECCIN MEDIA:
1. Escala de tiempo: Nos permite colocar grupos de tareas por paquete de trabajo del Proyecto
de forma grfica.
2. Es una de las herramientas de comunicacin visual: Que se suelen utilizar para informar a los
Stakeholder de los avances del Proyecto.
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4. SECCIN INFERIOR:
1. Esta seccin la llamamos Diagrama de Gantt, se encuentra dividida por:
1. La lista de tareas (lado izquierdo).
2. Diagrama de Gantt (lado derecho), en este lado es donde veremos las famosas barras
que representan las tareas del Proyecto con la duracin temporal de las actividades que
hemos insertando anteriormente en la parte de la izquierda de la vista (lista de tareas).
2. La idea es que MS Project se amolde a nuestros Proyectos: Esta es la parte ms difcil, plasmar
un Proyecto real en un sistema digital. Como hemos visto en el Mdulo de Certificacin PMP,
PMI nos recomienda una herramienta grfica que se llama la EDT (Estructura de Desglose de
los Trabajos del Proyecto), y con este Mdulo de MS Project del Master comprenderemos cmo
convertir una EDT del Proyecto a formato digital.
237
MDULO 2. TALAIA OPEN PPM

Una vez que hemos aprendido el uso de Microsft Project, pasamos al
anlisis de otras herramientas en Direccin de Proyectos. El estudio de
estas herramientas no tiene vocacin de exhaustividad (no podemos
mostrar todas las herramientas Software existentes en el mercado), pero
s, dar una buena visin del mercado Soft en Project Management, tanto
de herramientas Free como de pago.
TALAIA OpenPPM (Cdigo Abierto): A diferencia del

resto de herramientas de gestin de carteras de proyectos,
es una herramienta que te puedes permitir ,sea cual sea el
tamao de tu empresa. No tiene coste por licenciamiento
o mantenimiento de software.
Solucin desarrollada por SM2 Software & Services Management www.talaia-openppm.com

e-mail: sales@talaiaopenppm.com
TALAIA OpenPPM se ajusta a los estndares: PMBOK (Project Management Book Of

Knowledge de PMI) EVM (estndar ANSI) ISO 21500.
No cambie sus procesos, la herramienta se adapta a su organizacin para optimizar su

operativa diaria en la gestin de proyectos.
TALAIA OpenPPM, incluye un mdulo de gestin de riesgos y

uno de gestin de cambios que le permitir realizar un anlisis de
posibles escenarios futuros y gestionar la incertidumbre.
Trabajar con KPIs garantiza la consecucin de los niveles de

rendimiento asociados a cada proyecto. La herramienta se ajusta a
sus procesos de negocio. Se adapta a su organizacin, optimizando
sus operaciones diarias en la gestin de proyectos.
Se aprende usndola. Intuitiva y sencilla para personas no

relacionadas con el PMI y sus requerimientos.
Consistente para quien conozca la gua de los fundamentos en gestin de proyectos PMBOK
y para el personal certificado PMP, CAPM, PgMP, RMP
TALAIA OpenPPM, proporciona una visin y perspectiva global de todos los proyectos,
informando de la evolucin y los resultados.
Gestionar el ciclo de vida de los proyectos,

desde que son ideas, hasta que los
proyectos se cierran.
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Contrastar la planificacin inicial con la actual, historia de los proyectos (incidencias, riesgos,
cambios, informes de situacin, etc.).
Sobre proyectos cerrados, medir la distancia entre lo prometido y lo conseguido
El mtodo por el cual TALAIA OpenPPM consigue ofrecer tanto una visin global como
end-to-end, se basa en el feedback de abajo a arriba, de los Team Members al Project Manager,
y de ste a Program Managers, PMO, Functional Managers y Portfolio Managers.
Gracias al tratamiento y requerimiento de la informacin por parte de la herramienta se

consiguen unos informes de seguimiento eficientes y de calidad/efectividad, garantizando la
informacin necesaria por niveles de la empresa para culminar cada proyecto con xito.
TALAIA OpenPPM, es la primera solucin de cdigo abierto para la gestin de inversiones,

proyectos individuales y programas de proyectos, siendo Consistente con los estndares
desarrollados por el PMI lo cual la convierte en una herramienta referente en el mercado.
TALAIA OpenPPM, recoge estos niveles de gestin en forma de papeles.
239
El papel del gestor de cartera en general, corresponde al director general, La informacin

la generan los Gerentes Funcionales ( jefes de departamento), los directores de programa
(responsables de las lneas de proyecto) Investment Managers (o responsables de demanda) y
el Administrador de recursos.
En un tercer nivel se encuentran los directores de proyecto.
TALAIA OpenPPM, permite anexar documentos a cualquier objeto, almacenndolos en la base

de datos, en carpetas de red o estableciendo links a gestores documentales externos.
Al tratarse de una solucin de cdigo abierto, se pueden desarrollar integraciones a

medida con gestores documentales externos.
Talaia OpenPPM, dispone de la capacidad para exportar la informacin en formatos PDF y

Excel.
TALAlA OpenPPM, es un marco de gestin abierto, lo que permite integrarse con cualquier
aplicativo.
Esto permite importar ficheros para cargar informacin inicial, como cronogramas, costes
y alcances, o bien, para actualizar la informacin de control y seguimiento.
TALAIA OpenPPM, permite asignar los siguientes perfiles: PMO, Responsable de Inversiones,
Project Manager, TeamMember, Responsable de Recursos, Responsable funcional, Sponsor y
Stakeholders.
TALAIA OpenPPM es multi perfil, de manera que se pueden asignar distintos perfiles a cada
usuario.
TALAIA OpenPPM, proporciona una visin y perspectiva global de todos los proyectos,
informando de la evolucin y los resultados.
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MDULO 3. MINDMANAGER
Mapas Mentales: MindManager, la tormenta de ideas es slo el comienzo,
el, software de mapas mentales de creacin de proyectos que aumentan
la productividad, capturar ideas, gestionar reuniones, crear planes
estratgicos, organizar
Ver es comprender. Los mapas mentales son pizarras virtuales donde se puede capturar
visualmente nuestras ideas. organizndolas, jerarquizndolas y dotndolas de gran flexibilidad
y fcil comunicacin.
El objetivo de este Mdulo es familiarizar al alumno con la Herramienta MindManager http://www.

mindjet.com/ que, a buen seguro, le servir de gran utilidad en su labor como Project Manager e,
incluso, en su vida familiar y personal.
Junto con metodologas de gestin avanzadas multiplica la productividad personal, profesional o

empresarial. Tiene un reconocido uso en el sector empresarial y en el mundo acadmico.
MindManager proporciona a los profesionales una mejor forma de dominar:
La sobrecarga de informacin.
Conceptualizar los brainstorming.
Desarrollar estrategias.simplificar la planeacin de proyectos.
Comunicar sus resultados.
Los mapas en MindManager proveen un marco visual intuitivo para organizar y priorizar el
trabajo. MindManager permite convertir sus ideas en mapas de accin, visualizarlos y gestionarlos
a travs de un diagrama de GANTT.
Beneficios profesionales y personales MindManager genera beneficios

para su productividad al permitirle:
Representar informacin compleja en forma visual, lo cual se

traduce en ahorro de tiempo, mayor comprensin y mejores
planes
Tomar decisiones ms rpido, con mejor informacin y desde

una perspectiva integral
Acelerar y facilitar el trabajo en equipo
Compartir conocimiento fcilmente, convirtindolo en planes de accin
Lograr consenso y claridad de objetivos y planes entre todos los involucrados
Acelerar la capacidad de aprendizaje
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MDULO 5. PALISADE
Introduciremos un valor agregado, la simulacin de Montecarlo, donde
estimaremos mediciones con un intervalo mayor de confianza, es decir,
utilizaremos un plugin que vamos a adjuntar al motor de clculo del Excel
y lo vamos tambin a vincular con MS Project.
Este software se llama @RISK de la empresa Palisade http://www.palisade-lta.com/ el

cual nos va a permitir hacer estimaciones estocsticas del Proyecto con un intervalo de confianza
mayor, ajustando de este modo estimaciones para el Proyecto que hemos determinado en tiempo
y coste de Proyecto.
1. @RISK PARA EL ANLISIS DE MONTECARLO

Nota: El texto siguiente est extrado de la www oficial de Palisade, se ha incorporado un
no follow para no desvirtuar el posicionamiento de la www citada.
1. Qu es Risk de Palisade: Si el Proyecto se retrasa, qu repercusin tendr este retraso en

nuestro Proyecto y en sus resultados? + te gustara conocer cules son las probabilidades
de completar este Proyecto en el tiempo comprometido y marcado en el Cronograma del
Proyecto y sin salirnos del presupuesto asignado al Proyecto? + qu grado de contingencia
deberamos asignar? Palisade permite dar respuesta a estas preguntas, pudiendo tomar con
datos numricos este tipo de decisiones transcendentales para nuestros Proyecto. Con @RISK
en espaol puede responder a estas preguntas y a muchas ms, y todo desde una hoja de
clculo de Excel (Montecarlo).
2. Monte Carlo: Una mejor forma de hacer un anlisis de riesgo cuantitativo del Proyecto es
mediante el uso de la simulacin Monte Carlo. En la simulacin Monte Carlo, las variables
inciertas de un modelo se representan usando rangos de posibles valores denominados
distribuciones de probabilidad. Mediante el uso de distribuciones de probabilidad, las variables
pueden tener diferentes probabilidades de producir diferentes resultados. Las distribuciones de
probabilidad son una forma mucho ms realista de describir la incertidumbre en las variables
de un anlisis de riesgo.
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2. LAS DISTRIBUCCIONES DE PROBABILIDAD MS COMUNES SON:

1. Normal o curva de campana: El usuario simplemente define la media o valor esperado y una
desviacin estndar para describir la variacin con respecto a la media. Los valores intermedios
cercanos a la media tienen mayor probabilidad de producirse. Es una distribucin simtrica y
describe muchos fenmenos naturales, como puede ser la estatura de una poblacin. Ejemplos
de variables que se pueden describir con distribuciones normales son los ndices de inflacin y
los precios de la energa.
2. Lognormal: Los valores muestran una clara desviacin; no son simtricos como en la distribucin
normal. Se utiliza para representar valores que no bajan por debajo del cero, pero tienen un
potencial positivo ilimitado. Ejemplos de variables descritas por la distribucin lognormal son
los valores de las propiedades inmobiliarias y bienes races, los precios de las acciones de bolsa
y las reservas de petrleo.
3. Uniform: Todos los valores tienen las mismas probabilidades de producirse; el usuario slo
tiene que definir el mnimo y el mximo. Ejemplos de variables que se distribuyen de forma
uniforme son los costos de manufacturacin o los ingresos por las ventas futuras de un nuevo
producto.
4. Triangular: El usuario define los valores mnimo, ms probable y mximo. Los valores situados
alrededor del valor ms probable tienen ms probabilidades de producirse. Las variables que se
pueden describir con una distribucin triangular son el historial de ventas pasadas por unidad
de tiempo y los niveles de inventario.
5. PERT: El usuario define los valores mnimo, ms probable y mximo, como en la distribucin
triangular. Los valores situados alrededor del ms probable tienen ms probabilidades de
producirse. Sin embargo, los valores situados entre el ms probable y los extremos tienen ms
probabilidades de producirse que en la distribucin triangular; es decir, los extremos no tienen
tanto peso. Un ejemplo de uso de la distribucin PERT es la descripcin de la duracin de una
tarea en un modelo de gestin de un proyecto.
6. Discrete: El usuario define los valores especficos que pueden ocurrir y la probabilidad de cada
uno. Un ejemplo podra ser los resultados de una demanda legal: 20% de posibilidades de
obtener un veredicto positivo, 30% de posibilidades de obtener un veredicto negativo, 40% de
posibilidades de llegar a un acuerdo, y 10% de posibilidades de que se repita el juicio.
7. Durante una simulacin Monte Carlo: Los valores se muestrean aleatoriamente a partir de las
distribuciones de probabilidad introducidas. Cada grupo de muestras se denomina iteracin, y el
resultado correspondiente de esa muestra queda registrado. La simulacin Monte Carlo, realiza
esta operacin cientos o miles de veces, y el resultado es una distribucin de probabilidad de
posibles resultados. De esta forma, la simulacin Monte Carlo, proporciona una visin mucho
ms completa de lo que puede suceder. en el Proyecto, indica no slo lo que puede suceder,
sino la probabilidad de que suceda en el Proyecto.
243
3. VENTAJAS DE MONTE CARLO SOBRE EL ANLISIS DETERMINISTA

1. Resultados probabilsticos: Los resultados muestran no slo lo que puede suceder, sino lo
probable que es un resultado.
2. Resultados grficos: Gracias a los datos que genera una simulacin Monte Carlo, es fcil crear
grficos de diferentes resultados y las posibilidades de que sucedan. Esto es importante para
comunicar los resultados a otras personas interesadas.
3. Anlisis de sensibilidad: Con slo unos pocos resultados, en los anlisis deterministas es ms
difcil ver las variables que ms afectan el resultado. En la simulacin Monte Carlo, resulta ms
fcil ver qu variables introducidas tienen mayor influencia sobre los resultados finales.
4. Anlisis de escenario. En los modelos deterministas resulta muy difcil modelar diferentes
combinaciones de valores de diferentes valores de entrada, con el fin de ver los efectos de
situaciones verdaderamente diferentes. Usando la simulacin Monte Carlo, los analistas pueden
ver exactamente los valores que tienen cada variable cuando se producen ciertos resultados.
Esto resulta muy valioso para profundizar en los anlisis.
5. Correlacin de variables de entrada. En la simulacin Monte Carlo es posible modelar relaciones

interdependientes entre diferentes variables de entrada. Esto es importante para averiguar
con precisin la razn real por la que, cuando algunos factores suben, otros suben o bajan
paralelamente.
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BLOQUE IX. BUSINESS ANALYSIS DEL PMI (BA)

Desde el Executive Master en Direccin y Gestin de Proyectos hemos
comprobado que el Anlisis de Negocio se ha convertido en una
competencia importante para el Director de Proyectos, motivo por el cual
se ha decidido incluir esta nueva materia en el Programa del Master.
La certificacin conlleva un alto nivel de credibilidad profesional para el Director de

Proyectos ya que, para obtenerla, se requiere una combinacin de formacin en anlisis de
negocio, amplia experiencia trabajando en proyectos y como analista de negocio y superar un
examen con los contenidos sobre los principios del anlisis de negocio y sus tareas, herramientas
y tcnicas.
1. BUSINESS ANALYSIS DEL PMI

1. Qu es el business analysis: El objetivo de este Bloque de Business Analysis del PMI,tenemos
dos objetivos principales, por un lado, dotar a los alumnos del Executive Master en Direccin
de Proyectos de las habilidades y compentencias en business analysis y, adems, conseguir
que los alumnos del Executive Master en Direccin de Proyectos obtengan la certificacin
business analysis del PMI (BA), con lo que obtendrn otro punto diferencial en su currculum
como Directores de Proyecto.
2. Qu es el Anlisis de Negocios: Se ha convertido en una competencia de importancia crtica

para la gestin de proyectos, por lo que certificarse como experto en anlisis de negocios (BA)
es una nueva dimensin en la carrera profesional de nuestros alumnos del Master, mxime,
cuando las oportunidades profesionales en este nuevo sector estn creciendo de manera
exponencial.
3. La recopilacin de requisitos inexactos en los Proyectos: Se clasifica entre las tres principales
causas de fracaso en los Proyectos, estudios demuestran que, tan solo la mitad de las
organizaciones, tiene profesionales cualificados para realizar esta recopilacin de requisitos de
manera correcta.
4. Cuales son los 5 dominios de Business Analysis: A lo largo del este Bloque del master vamos
a ver un recorrido completo por los 5 dominios y tareas en los que se estructura el conocimiento
de business analysis, estudiaremos las actividades + habilidades + principales tcnicas que
debe conocer un analista + su relacin con los procesos de direccin de proyectos descritos en
la Gua del PMBOK, que ya hemos visto con anterioridad en otro Bloque del Master.
245
2. DOMINIO 1 EVALUACIN DE NECESIDADES

1. Qu es el dominio de Evaluacin de Necesidades: Incluye las actividades relacionadas con
la comprensin de un problema, o de una oportunidad de negocio, y la evaluacin de varios
insumos para implementar una solucin efectiva para su atencin.
2. Qu es definir o revisar un problema, o una oportunidad de negocio: Utilizando tcnicas de

anlisis de problemas y oportunidades para desarrollar una declaracin de alcance de solucin
y / o proporcionar informacin para crear un caso de negocio.
3. Qu es recopilar y analizar informacin, de las fuentes necesarias: Utilizando herramientas y

tcnicas de valoracin para contribuir a determinar la propuesta de valor de la iniciativa.
4. Qu es colaborar en el desarrollo de metas y objetivos del proyecto: Es proporcionar una

visin clara de las necesidades del negocio y sobre la solucin propuesta, con el fin de alinear
el producto con las metas y objetivos de la organizacin.
5. Qu es identificar a las partes interesadas: Es revisar las metas, los objetivos y los requisitos
para que las partes apropiadas estn representadas, informadas e involucradas.
6. Qu es determinar los valores de las partes interesadas con respecto al producto: Es

utilizar cnicas de obtencin para proporcionar una base de referencia para los requisitos de
priorizacin.
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3. DOMINIO 2 PLANIFICACIN
1. Qu es el dominio de Planificacin: Es centrarse en la preparacin necesaria para gestionar
eficazmente las actividades de anlisis de negocio que se producirn dentro del proyecto. Esto
incluye el establecimiento de herramientas + polticas + procedimientos para el plan de gestin
de requisitos + trazabilidad de requisitos + gestin de cambios + control de documentos +
criterios de aceptacin.
2. Qu es revisar el caso de negocio, y las metas y objetivos del proyecto: Es proporcionar un

contexto para las actividades de anlisis de negocios.
3. Qu es definir la estrategia para la trazabilidad de los requisitos: Utilizando herramientas

y tcnicas de trazabilidad, es establecer el nivel de trazabilidad necesario, para monitorear y
validar los requisitos.
4. Qu es elaborar un plan de gestin de los requisitos: Es la identificacin de las partes

interesadas + los roles + las responsabilidades + los protocolos de comunicacin + los mtodos
para obtener + analizar + documentar + gestionar + aprobar los requisitos, con el fin de
establecer una hoja de ruta para entregar la solucin esperada.
5. Qu es seleccionar mtodos para el control de cambios de requisitos: Es la identificacin de

canales para comunicar solicitudes y procesos para gestionar cambios, con el fin de establecer
protocolos estndar para su incorporacin en el plan de gestin de cambios.
6. Qu es seleccionar mtodos para el control de documentos: Utilizando herramientas y tcnicas

de gestin de documentacin, es establecer un estndar para la trazabilidad y el control de
versiones de los requisitos.
7. Qu es definir las mtricas de negocio y los criterios de aceptacin: ES colaborar con las
partes interesadas para evaluar cuando la solucin cumple con los requisitos.
4. DOMINIO 3 OBTENCIN Y ANLISIS

1. El dominio del obtencin y anlisis: Se centra en las actividades de gestin de requisitos,
las tareas incluyen, la obtencin + anlisis + descomposicin + aceptacin + aprobacin +
especificacin + validacin de los requisitos para un producto o proyecto.
2. Identificar los requisitos: Utilizando tcnicas de identificacin individuales y de grupo, con el

fin de descubrir y capturar los requisitos con datos que nos pueden ser de ayuda, como por
ejemplo, el origen, o la razn, por la que incluimos el requisito.
3. Analizar, descomponer y elaborar los requisitos: Utilizando tcnicas como son el anlisis de
dependencias, anlisis de interfaces y modelado de datos y procesos, lo que pretendemos es
descubrir y aclarar la ms interesante entre todos las opciones y capacidades del producto.
4. Evaluar las opciones y capacidades del producto: Utilizando tcnicas de toma de decisiones
y tcnicas de valoracin para determinar, de entre los requisitos, cuales son los aceptados y
cuales los rechazados.
247
5. Asignar los requisitos aceptados: Tendremos que establecer el calendario + el alcance + el

presupuesto + las restricciones + los recursos, etc. realizremos la propuesta de valor mediante
herramientas de priorizacin, anlisis de dependencia, toma de decisiones, tcnicas , etc, lo que
vamos a hacer es crear una lnea base de requisitos.
6. Obtener aprobacin en la lnea de base de los requisitos: Utilizando tcnicas de toma de

decisiones, para facilitar el consenso de las partes interesadas, y lograr la aprobacin.
7. Escribir especificaciones de requisitos: Utilizando procesos como pueden ser casos de uso
o historias de usuarios, lo que buscamos es escribir los datos de interfaz, para comunicar de
manera correcta, los requisitos que son vlidos.
8. Validar los requerimientos: Usando herramientas y tcnicas tales como la revisin de

documentacin, prototipos, demos u otros mtodos de validacin para asegurar que los
requisitos sean completos, precisos y alineados con metas, objetivos y propuesta de valor.
9. Elaborar y especificar mtricas detalladas y criterios de aceptacin: Utilizando herramientas

y tcnicas de medicin para evaluar si la solucin cumple con los requisitos.
5. DOMINIO 4 TRAZABILIDAD Y MONITORIZACIN

1. Qu es el dominio de Trazabilidad y Monitoreo: Incluye las actividades relacionadas con la
gestin del ciclo de vida de los requisitos. Las tareas dentro de este dominio comprenden el
seguimiento y la documentacin continua de los requisitos, as como, la comunicacin del
estado de los requisitos a las partes interesadas.
2. Qu es realizar el seguimiento de los requisitos: Utilizando una herramientas de trazabilidad,

capturando el estado, las fuentes y las relaciones de los requisitos (incluidas las dependencias
entre ellos), se busca proporcionar evidencia de que los requisitos se entregan tal y como se
indica.
3. Qu es supervisar los requisitos a lo largo de sus ciclos de vida: Utilizando una herramienta
de trazabilidad para asegurar que los artefactos de requisitos de soporte apropiados (como
modelos, documentacin y casos de prueba) se produzcan, revisen y aprueben en cada punto
del ciclo de vida.
4. Qu es actualizar el estado de un requisito a medida que se mueve a travs de sus estados de

ciclo de vida: Comunicndose con las partes interesadas apropiadas y, registrando los cambios
en el artefacto o herramienta de trazabilidad, con el fin de rastrear los requisitos hacia el cierre.
5. Qu es comunicar el estado de los requisitos al director del proyecto y a otras partes

interesadas: Utilizando mtodos de comunicacin, con el fin de mantenerlos informados de las
cuestiones de requisitos, conflictos, cambios, riesgos y estado general.
6. Qu es gestionar los cambios en los requisitos: Evaluar los impactos, las dependencias y los
riesgos de acuerdo con el plan de control de cambios y, comparndolos con la lnea de base de
los requisitos, para mantener la integridad de los requisitos y los artefactos asociados.
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6. DOMINIO 5 EVALUACIN
1. Qu es el dominio de Evaluacin: Incluye actividades que se relacionan con la evaluacin de
la calidad de la solucin entregada, si cumple con los requisitos y si satisface las necesidades
del negocio. Las tareas dentro de este dominio incluyen probar la solucin, determinar si hay
errores y obtener la aprobacin.
2. Qu es validar los resultados de la prueba de la solucin: Informes y pruebas de prueba

contra los criterios de aceptacin de los requisitos para determinar si la solucin satisface los
requisitos.
3. Qu es analizar y comunicar las brechas identificados en la solucin: Utilizando herramientas

y mtodos de aseguramiento de la calidad para, permitir a las partes interesadas, resolver
discrepancias entre el alcance de la solucin, los requisitos y la solucin desarrollada.
4. Qu es obtener la aprobacin de las partes interesadas en la solucin desarrollada: Utilizando

tcnicas de toma de decisiones para poder proceder al despliegue.
5. Qu es evaluar la solucin implementada: Utilizando tcnicas de valoracin para determinar

qu la solucin cumple con el caso de negocio y la propuesta de valor.
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BLOQUE X. MODELO CANVAS

En este Bloque del Master vamos a ver cmo disear, probar y construir
Modelos de negocio y propuestas mediante el modelo del lienzo de negocio
(Canvas), aportando un plus a nuestros Directores de Proyecto.
Los adoptantes del Modelo Canvas incluyen una amplia gama de empresas del Fortune
50, as como el FT Global 500, adems otras organizaciones lderes mundiales en sus sectores
en todo el mundo as como la propia Union Europea, adaptan, solicitan e incluso obligan a utilizar
esta metodologa, campo interesante para un Gerente de Proyecto avezado.
1. EL MODELO DEL LIENZO DE NEGOCIO CANVAS

1. Qu es el Modelo del Lienzo de Negocio Canvas: Las aplicaciones del modelo del Lienzo de
Negocio abarcan desde la reorientacin estratgica, a la creacin de empresas en todos los
niveles, sobre todo a nivel corporativo, nos muestra el camino hacia una mejor comprensin del
B2B de clientes y ayuda a la contratacin de altos ejecutivos y nuevos empleados.
2. Qu es el modelo de negocio: Es una herramienta estratgica que ayuda en la construccin

rpida y visual de productos o servicios, la aplicacin consiste en el uso del panel, dividido en
nueve bloques, segmentos de clientes + proposiciones de valor + canales + informes de clientes
+ flujo de ingresos, recursos principales + actividades principales + asociados principales +
estructura de costos), que representan mdulos de un modelo de negocio. Los elementos
visuales de los lienzos describen la propuesta de valor de la empresa, como infraestructura,
clientes y finanzas.
3. El propsito principal de rellenar los extractos de lienzo: Valora las proposiciones que cumplen
y crecen los objetivos deseados por clave, antes de construir el producto o servicio en s, es una
herramienta que promueve la comprensin, la discusin, la creatividad y el anlisis
4. Por qu lo hemos incluido en el Master: Porque las mejores escuelas de negocios, en todo el
mundo, estn adoptando el lienzo del Modelo de Negocio en sus aulas y hemos considerado
que nuestros alumnos no pueden permanecer ajenos a ese conocimiento. Los estudiantes estn
aprendiendo a usar el modelo Canvas en estrategia e innovacin, en MBAs lderes y programas
ejecutivos, llevando, posteriormente, este conocimiento de vanguardia a sus organizaciones.
Nosotros, desde el Master en Direccin de Proyectos, queremos que nuestros alumnos hagan
lo propio.
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2. OBJETIVOS DEL BLOQUE DEL LIENZO DE NEGOCIO CANVAS

1. Seguridad y confianza: Obtener el mayor grado de seguridad y confianza en la utilizacin del
modelo del lienzo de megocio Canvas.
2. Modelos de Negocio: Construir + dirigir + implementar + gestionar modelos de negocio con

estndares internacionales.
3. Consultora: Formar a nuestros Directores de Proyecto en la capacidad para ejercer como

consultores de innovacin, en modelos de negocio, y consolidar su currculo en otro campo
significativo y emergente.
4. Implementar Proyectos: Tener la capacidad de aplicar a los proyectos, a su mbito, a los

stakeholders, la metodologa mas relevante y en auge en lo que ha estrategia se refiere.
5. Conocer las principales fuentes de informacin y las mejores prcticas en Business Model
Canvas: A travs de la experiencia de las empresas ms significativas a nivel internacional.
6. Desarrollar las habilidades directivas y competencias: Del director de estrategia y en relacin

a proyectos nacionales e internacionales
3. LIENZO Y PATRONES DEL MODELO CANVAS

1. Osterwalder y Pigno proponen: Una matriz, o plantilla, que sirve para describir, representar y
analizar los elementos bsicos del nuevo modelo econmico. Esta matriz explicativa consta de
9 bloques principales: segmentos de clientes + propuestas de valor + canales + relaciones con
los clientes + flujos de ingresos + recursos clave + actividades clave + socios clave + estructura
de costos. Esto hace posible ir alrededor de 4 dimensiones grandes de una compaa a saber,
clientes + fuente + infraestructura + viabilidad financiera.
2. Qu es el lienzo y los patrones del modelo Canvas: Lienzo BMC + definicin de un modelo
de negocio + los nueve mdulos del BMC + plantilla para el lienzo del modelo de negocio +
patrones BMC + desagregacin de modelos de negocio + el modelo de la larga cola + plataformas
multilaterales + freemium como modelo de negocio + modelos de Negocio Abiertos.
3. Cmo se disea el modelo de negocio: La parte diseo nos introduce en seis tcnicas de
diseo, estas tcnicas se identifican como: conocimiento del cliente + generacin de ideas +
pensamiento visual + prototipos + narracin de cuentos + escenarios.
4. Qu debemos considerar: Volvamos brevemente a estas diferentes tcnicas de las siguientes

consideraciones, estrategia BMC + entorno del modelo de negocio + evaluacin de modelos de
negocio + perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del oceano azul + gestin
de varios modelos de negocio + proceso BMC + proceso de diseo de modelos de negocio +
visin General BMC + visin general.
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5. Qu es el diseo de la propuesta de valor: Una buena propuesta de valor debe transmitir

como cubrimos la necesidad del cliente o potencial cliente, lo que se conseguir con nuestro
producto o servicio y las razones para elegirnos a nosotros. Consideramos: Lienzo VPC + perfil
del cliente + mapa de valor + encaje en el VPC + disear VPC + posibilidades de prototipos
+ puntos de Partida + comprender a los clientes + tomar decisiones + encontrar el modelo de
negocio adecuado + disear en organizaciones establecidas.
6. Cmo se hacen las pruebas y test de la propuesta de valor: Probar VPC + qu probar +
haciendo pruebas paso a paso + biblioteca de experimentos + reunirlo todo.
7. Cmo se ajusta la propuesta de valor: Ajustar VPC + crear alineacin + medir y controlar +
mejorar sin cesar + reinventarse constantemente + taobao, reinventar el comercio electrnico.
8. Como hacer la propuesta de valor personal: Lienzo BMY + reflexin sobre modelos de negocio
+ adaptacin a un mundo cambiante + el lienzo de modelo de negocio + el lienzo de modelo de
negocio personal.
9. Reflexin, R+revisin y acciones de la propuesta de valor personal: Reflexin BMY + quin

eres? + identifica tu proposito profesional + revisin BMY + preprate para reinventarte +
redibuja tu modelo de negocio personal.
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BLOQUE XI. HABILIDADES DIRECTIVAS.

MODULO 0. PRESENTACION DEL BLOQUE
Este Bloque del Master esta focalizado en aquellas habilidades que debe
desarrollar el Project Manager con el fin de lograr una buena gestin de su
organizacin (proyecto, programa o portafolio), como elemento esencial
para hacer frente a los cambios del entorno.
Un Sistema de Gestin de Equipos y Liderazgo parte de la premisa de que en un equipo de

direccin de Proyectos, el resultado obtenido es superior a la suma de los esfuerzos individuales.
Esta bsqueda de equipos de gestin de proyectos de alto rendimiento debe ser lograda a
travs de la conjuncin de un determinado nmero de personas, adecuadamente lideradas y con
habilidades complementarias.
1. OBJETIVOS
1. Liderar el Equipo de Proyecto desde la perspectiva del Director de Proyecto
2. Identificar los sistemas de valor motrices y transmitirlos a lo largo de toda la organizacin.
3. Disear un sistema de comunicacin fluido entre la Direccin del proyecto y el equipo de

proyecto.
4. Crear equipos motivados y que aprendan a trabajar por proyectos.
2. PROGRAMA
1. Conceptos fundamentales de liderazgo para el Project Manager.
2. La gestin de RRHH en las organizaciones basadas en proyectos: gestin de equipos de

proyecto.
3. El desarrollo del plan de RRHH de la organizacin por proyectos y de los equipos de proyecto.
4. Control del Marketing.
5. Control Estratgico.
6. Cmo liderar un equipo de direccin de proyectos eficaz.
7. La gestin de las partes interesadas del proyecto.
8. La comunicacin en los proyectos.
9. Tcnicas de negociacin para el Project Manager.
10. Gestin de conflictos en los Proyectos.
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MODULO 1. LIDERAZGO
La Direccin eficaz del personal se basa en el uso del liderazgo como
herramienta fundamental de gestin, tras la reflexin, pasaremos a conocer
distintos estilos de direccin y liderazgo para poder decidir, cual de ellos
se ajusta ms, a las necesidades de la organizacin.
El liderazgo tiene en cuenta distintos estilos de dirigir, y considera distintos estadios por
los que atraviesa la persona y trata de acoplarlos para disminuir la probabilidad de conflicto.
Propondremos una serie de competencias que sera deseable encontrar en todo lder de
proyecto.
1. EL DIRECTOR DE PROYECTOS Y EL LIDERAZGO

1. Las funciones del director de proyecto: Se pueden resumir en una sola. dirigir el equipo para
alcanzar los objetivos del proyecto.
2. El director de proyectos es un gestor de los recursos aplicados al Proyecto: Su perfil

profesional requiere incorporar conocimientos tcnicos y, tambin, conocimientos gerenciales,
tambin debe ofrecer caractersticas personales adecuadas, tener iniciativa, ser conciliador,
positivo, orientado a metas, etc.
3. La fijacin de los objetivos del proyecto: Todo esto lo hace por la fijacin de objetivos y
consenso sobre los mismos. Esto significa que debe esforzarse por dar significado y razn de
ser al trabajo, por motivar al equipo y por conducir el Proyecto hasta el xito.
4. El director del proyecto es identificado con los objetivos del Proyecto: Esta tambin ser la
cota de medida, o referencia, para la valoracin del resto de participantes en el proyecto.
5. El grado de autonoma del director del proyecto: El grado de autonoma con la que el
responsable del proyecto puede actuar, es variable en cada caso, vara en funcin de diversos
aspectos, como la duracin del proyecto, su envergadura y trascendencia, su lugar de realizacin,
sus caractersticas tcnicas y condiciones de gestin, la organizacin empresarial, el grado de
experiencia, etc. As, es posible distinguir varios grados de autonoma.
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2. EL LIDER DEL PROYECTO

1. El lder vs jefe: El uso cotidiano del lenguaje trata equivocadamente como sinnimos a los
trminos lder y jefe, an cuando ambos papeles coincidan en su posicin dominante dentro de
grupos de trabajo, conviene distinguirlos. Como hemos justificado ya, el director del proyecto
debe ejercer su posicin con liderazgo para conseguir los objetivos del proyecto, complejos,
arriesgados, trascendentes y de envergadura. Por otro lado, la jefatura de equipos en tareas
ordinarias, de no demasiada cualificacin y perfectamente definida, puede exigir una funcin
de jefe-capataz, vigilante de la correcta ejecucin de acuerdo con las directrices de una entidad
superior
2. La fuente de la influencia del liderazgo: Puede ser formal, como la que proporciona la
posesin de un determinado puesto o cargo en la organizacin, o informal, debido a las propias
capacidades y habilidades que posea el individuo.
3. La comprensin del Liderazgo: Desde los inicios de la psicologa industrial y de la sociologa

de las organizaciones existi un marcado inters por comprender el liderazgo, con el transcurso
del tiempo, el inters por este tema ha ido en aumento pues, cada vez, resulta ms clara la
necesidad de complementar, cuando no de sustituir, el poder institucional del puesto por el
poder personal, tanto ms cuanto ms cualificada sea y, por ello, ms abstracta sea la tarea de
los equipos a dirigir.
4. La organizacin necesita cada vez de mayores niveles de eficacia: Tanto en lo que respecta
a productividad como a calidad en la tarea diaria, demandando una capacidad de adaptacin
permanente al cambio, lo que exige, grandes dosis de creatividad y disposicin a la innovacin
y el aprendizaje en todos los niveles de la estructura organizativa.
5. Cuando hacemos referencia a liderazgo en las organizaciones: Tenemos que hacer distincin
entre dos posiciones diferentes, denominadas en ingls como team leader y group leader.
El trmino team leader hace referencia al liderazgo desde dentro del equipo, la persona que
realiza esta funcin es un miembro del equipo, y esta responsabilidad, puede rotar entre los
propios miembros del equipo. El trmino group leader hace referencia a un liderazgo desde
fuera del equipo, esta posicin de liderazgo recibe el nombre de manager, coach o facilitador.
6. El lder como facilitador: Dirige al equipo en su desarrollo, proporcionndole los conocimientos

y el entrenamiento necesario para que, los miembros del equipo, puedan asumir nuevas
responsabilidades, realizar nuevas tareas y afrontar nuevos retos.
7. Cuales son las caractersticas del lder como facilitador del equipo: Estas dimensiones pueden
variar en importancia, o ser reemplazadas por otras, dependiendo del nivel de autosuficiencia
del equipo: capacidad de Aprendizaje (aplicacin de lo aprendido) + anlisis (identificacin
de problemas) + colaboracin + comunicacin (oral y escrita) + delegacin de autoridad y
responsabilidad + desarrollo del talento organizacional + liderazgo individual (influencia) +
iniciativa + planificacin + optimizacin del rendimiento.
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3. CLASIFICACIN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

1. En funcin de la preocupacin principal del lder: Distingue entre liderazgo con nfasis en la
tareas + liderazgo preocupado por los sentimientos de las personas + liderazgo centrado en el
clima interpersonal.
2. En funcin de la preocupacin por la tarea y la preocupacin por la persona: De las que

derivan cinco grados de liderazgo segn el grado de orientacin hacia cada variable; bajo
nfasis tanto en la tarea como en la persona (empobrecido) + alto inters en la tarea y bajo
en la persona (autoritario) + alto en la persona y bajo en la tarea (populista) + conjugacin de
necesidades de personas con exigencias de tareas (conciliador) + alto inters tanto en tareas
como en personas (integrado)
3. Una tercera distincin: Entre lderes autoritarios, democrticos y pasivos
4. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

1. Qu es el Modelo de Liderazgo Situacional: Se basa en la teora de que el liderazgo de xito
se alcanza si logramos aplicar el estilo de direccin correcto segn el grado de madurez del
empleado.
2. El Project Manager tendr que ser flexible y verstil: A la hora de dirigir al personal, ajustndose
al nivel de conocimientos y motivacin que tengan. Aunque pueda parecer un tema complicado
vamos a ver con su descripcin que un mtodo sencillo e intuitivo.
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MODULO 2. MOTIVACION
La Motivacin del Equipo de Proyecto es una de las herramientas
fundamentales de un buen Gerente de Proyecto, en este Mdulo del Master
estudiaremos su estrecha relacin con el resto de habilidades necesarias
para dirigir un Proyecto.
Tras recibir las claves tericas aportadas desde la psicologa, reflexionaremos sobre como
proceder para disear y aplicar sistemas eficientes de motivacin para el equipo de proyecto
y resto de interesados en el proyecto. Este motor que determina todas sus actuaciones tiene
un resultado concreto que impulsa o frena su rendimiento, ya que el hombre acta movido por
estmulos.
1. LA MOTIVACIN Y EL COMPORTAMIENTO FRENTE AL PROYECTO

1. Teoras sobre la motivacin: Basndose en el anlisis del comportamiento humano se han
desarrollado numerosas teoras sobre la motivacin, que tienen en comn la bsqueda de
esa necesidad, que se considera fundamental en el hombre y que busca satisfacer con su
comportamiento.
2. Qu son los incentivos: Podran definirse como fuerzas externas que actan sobre el personal
del Proyecto y le llevan a comportarse de una forma u otra.
3. Las personas constituyen la fuente de energa: Todas las actividades que se realizan en una
empresa, dependen de sus personas, en una empresa nada sucede si no interviene uno o varios
miembros de su personal. Las personas constituyen la fuente de energa que impulsa al logro
de cualquier meta de la organizacin y del Proyecto.
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4. Sobre el comportamiento actan variables personales, (internas) y empresariales (externas):

Si slo tenemos en cuenta las primeras, podramos decir que las capacidades del empleado del
proyecto para realizar las tareas van a condicionar su dedicacin, progreso en el aprendizaje y
actitudes posteriores, sin embargo, las variables externas, (cultura de la organizacin, ambiente
laboral) afectan tambin al estmulo del trabajador.
5. Qu es la motivacin: Ha sido vista tradicionalmente ms, como un regalo del directivo, que
como una necesidad intrnseca de la persona que la recibe, o que una habilidad bsica del
directivo. Sin embargo, nunca participar adecuadamente, en sentido estricto, una persona que
no est motivada y nunca hallaremos dos personas que posean, o demanden, el mismo tipo de
motivacin o motivaciones.
6. Cual es la esencia de la funcin directiva: En la administracin y gestin de las organizaciones

y los proyectos, la funcin directiva encuentra su esencia y, su sentido estratgico, en la
capacidad para inyectar incentivos y motivacin para la accin. Se dice de una persona que
tiene la habilidad para motivar, cuando hace o dice cosas, que tienen la propiedad de lograr
que la persona a quien se dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su autoestima y se sienta
comprometida y motivada con lo que hace.
7. Como desarrollar la habilidad para motivar al personal del proyecto: La desarrollamos a

travs de nuestra capacidad para promover, con nuestro comportamiento, de resultados o
consecuencias que tienen el valor de incentivo, escuchar, has hecho un buen trabajo, consultar
y pedir opinin, proporcionar un descanso merecido, dar informacin de logros, dar apoyo,
ayudar a resolver problemas, suscitar retos, son algunas de las formas que tienen los gestores
de proyectos para expresar su habilidad de motivar.
8. Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en los proyectos: La direccin del
proyecto debe establecer un acercamiento adecuado y, de forma complementaria, a ambos
factores, aunque en muchas ocasiones surgen conflictos debido a las disparidades existentes
entre ellos. La direccin del proyectos tiende a maximizar la eficacia y productividad del
individuo y este, a su vez, centra su esfuerzo en sus propias consideraciones personales y
empresariales, proyecto e individuo debern, necesariamente, coincidir.
9. Si una persona no est interesada en una idea, tarea u objeto del proyecto, lo rechazar
automticamente. Actuar de la misma forma ante una funcin que no le atrae, es decir,
actuar con desgana y no le dedicar toda la atencin que merece, por el contrario, aquellos
empleados plenamente identificados con su tarea en el proyecto emprendern su funcin con
ms ilusin y energa.
10. Como lograr una buena motivacin dentro de nuestro personal del Proyecto: Deberemos
conocer con profundidad aquellos factores vinculados con las necesidades humanas de nuestro
personal.
11. Una de las principales funciones, sino la ms importante de cualquier director de proyectos:
Es hacer que los hombres y mujeres que componen la plantilla del proyecto, no slo puedan
y sepan trabajar, sino tambin que quieran seguir trabajando en el proyecto y que, una vez
finalizado ese proyecto, deseen trabajar con ese mismo director en otros proyectos futuros.
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12. La concepcin de la motivacin no es algo esttico con unas reglas de oro inamovibles:
Sino que cambian en funcin de la cultura del momento y el valor que esta reconoce al trabajo.
El director del proyecto deber armonizar valores establecidos tanto del entorno personal y
profesional del individuo, as como el estilo de la organizacin en la que se encuadra.
13. La motivacin es una ciencia personalizada: El director del proyecto, en cada caso, deber
encontrar una solucin personalizada mediante un trabajo a la medida. La evolucin misma
de la empresa, que ha entrado en una dimensin de servicio (independientemente de cual sea
la actividad), para la cual el a medida, se ha convertido en un factor clave para atraer a sus
clientes, hace que sea imposible adoptar soluciones estndar.
14. Cuales son las fuentes de motivacin hacia el Proyecto: La Psicologa aporta las claves para
entender como la motivacin puede ejercerse con habilidad para el bien comn. Proponemos
ahora un nuevo enfoque, basado en la experiencia en la direccin de proyectos y centrado en el
mundo laboral. Distintos autores aportan en sus encuestas listas de motivadores profesionales
como son el salario + la independencia jerrquica + el reconocimiento + el prestigio + tiempo
para la familia + tiempo para las aficiones + las metas + el poder + la promocin + la seguridad
laboral + el compaerismo, etc.
2. TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

1. La necesidades del personal del Proyecto: Entre los factores que influyen en la motivacin
estn las necesidades humanas, cuando hablamos de motivacin nos referimos a procesos que
impulsan y orientan el comportamiento, tanto la eleccin de acciones especficas, como en el
nfasis que en ella se ponga, dado un objetivo propuesto en forma consciente o inconsciente
2. Factores ambientales y factores motivadores: Herzberg distingue en relacin con el trabajo

la existencia de factores ambientales y factores motivadores. Los primeros se refieren
fundamentalmente a las condiciones en que se realiza el trabajo., entre ellas destacan salario,
las condiciones fsicas, la seguridad, los estilos de supervisin y las relaciones interpersonales.
Su insatisfaccin provoca malestar y su satisfaccin no tiene poder motivacional.
3. Expectativas, esfuerzos y recompensas: Vroom, en un enfoque sistmico, plantea que

la motivacin resulta de la relacin existente entre expectativas, lo que se quiere lograr, los
esfuerzos hechos para lograrlo y las recompensas obtenidas. Si se percibe que aquello que se
quiere lograr requiere un determinado tipo de esfuerzo, sin el cual no alcanzara el resultado
y cuya realizacin permite obtener una recompensa que es altamente valorada, la motivacin
por satisfacer esas expectativas, realizar esos esfuerzos y obtener esa recompensa, crece y se
refuerza dinmicamente
4. Logro, poder y afiliacin: McCleland distingue tres tipos principales de motivos para desear
y hacer las cosas: el logro, el poder y la afiliacin. Estos motivos estn presentes en todos, en
algn grado. Pero unos pueden ser muy fuertes y otro muy dbiles en una misma persona.
5. Conociendo cuales son los motivadores laborales principales, vamos a ver como podemos
trabajar con cada uno de ellos: Los mismos factores que hemos detallado como generadores
de la motivacin actan en contra de ella cuando se encuentran en niveles negativos.
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MODULO 3. DELEGACION
Para un Director de Proyecto, la delegacin es una de las habilidades ms
difciles de adquirir y que se aplica con mayor riesgo, muchos confunden
delegar con dejar hacer, quitarse trabajos de encima que no gustan o
que no se tiene tiempo de hacer.
La delegacin es una competencia compleja, que requiere esfuerzo y mtodo para poder
conseguir su mxima efectividad, en el Master debatiremos, reflexionaremos y estudiaremos
como proceder a una delegacin eficaz, sin riesgos, y con el mximo control por parte del director
del proyecto.
1. EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y LA DELEGACIN

1. El Director del Proyecto y la delegacin. La delegacin, dentro del proyecto, es una tcnica
que consiste en transferir la ejecucin de tareas y funciones a los colaboradores directos de
un mando, bien aplicada, la delegacin, es un instrumento bsico para la gestin del tiempo,
adems, incrementa la motivacin y facilita el aprendizaje de las personas sobre la que se
delega.
2. El Gerente del Proyecto y la delegacin: El Director de Proyectos debe tener una actitud
abierta hacia la transferencia de tareas y funciones, para ello debe haber configurado su equipo
de proyecto para poder disponer de colaboradores capacitados para desempear con xito las
tareas y funciones a delegar.
3. Qu tareas pueden ser delegadas y cundo es oportuno hacerlo: Inicialmente, debemos hacer
una lista de todas nuestras tareas, posteriormente, reflexionar sobre cules de ellas se podran
delegar segn el objetivo que nos propongamos: aligerar o nivelar la carga de trabajo + preparar
al subordinado para que realice funciones de mas envergadura + delegar aquellas accesorias o
perifricas para aprovechar la especializacin, etc. As podemos decidir qu tareas que pueden
ser delegadas y cundo es oportuno hacerlo. Muy importante: Siempre debemos disponer de
elementos de referencia para supervisar la tarea delegada.
4. Qu es la delegacin y qu es la abdicacin: Delegar no es abandonar al delegado en su nueva

actividad, eso es abdicar y, tal actitud, lleva al fracaso de la delegacin. La delegacin no debe
suponer, en ningn caso, la perdida del control de la tarea. Tan malo es pecar por exceso como
por defecto, tan malo es tener un exceso de control como no realizar ninguno. Se debe asumir
por parte del colaborador las tareas y funciones encomendadas, se debe adquirir compromisos
entre el mando y el colaborador y se debe dar ayuda y medios al colaborador para desarrollar
con xito su labor.
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5. Qu es delegar y qu es repartir tareas: Delegar es un concepto con frecuencia mal entendido

y, por tanto, mal aplicado. Es frecuente confundir delegar con repartir tareas, como una forma
de quitarse trabajos de encima que no nos gustan o que no tenemos tiempo de hacer. La
delegacin es un instrumento bsico para la gestin del tiempo + incrementa la motivacin +
facilita el aprendizaje de la persona en quien se delega.
2. LA CORRECTA DELEGACIN DENTRO DEL PROYECTO

1. Qu implica delegar: Siempre debe implicar supervisar y controlar la actividad delegada, no
supervisar y controlar implica, abdicar, o lo que es lo mismo, dejar de ser mando.
2. Jams se debe delegar: Si previamente no se han establecido los parmetros a supervisar o

controlar, nunca se debe delegar el control de los resultados.
3. Cuando se debe delegar en el Proyecto: Para mejorar la calidad y la rapidez de puesta en

prctica de ciertas decisiones dentro del Proyecto o para dejar libre al Director de Proyecto
para desarrollar capacidades y tareas ms creativas y orientadas a largo plazo. En ocasiones,
ocupamos nuestro valioso tiempo de directivo en tareas menores que puede hacer una
trabajador de un nivel salarial menor. No olvidemos que el criterio econmico es el predominante
en cualquier gestin, tengamos siempre presente el coste de la hora de trabajo de unos y otros.
4. Cual es la responsabilidad del personal del Proyecto delegado: Responsabilidad frente al

mando sobre la ejecucin + responsabilidad sobre el resultado de las tareas delegadas. El
hecho de haber delegado una tarea a un colaborador, con las consiguientes atribuciones para
su ejecucin, no exime en ningn caso al delegante de su responsabilidad sobre la misma. Se
delega autoridad, nunca responsabilidad, el Proyecto, siempre, es responsabilidad del director
del Proyecto.
5. Qu debe poseer el personal delegado: Autonoma, para la realizacin de las mismas + poder,
para tomar decisiones que resuelvan los problemas que se puedan plantear en la ejecucin
de las tareas + informacin objetiva de todo aquello que incide directa o indirectamente sobre
la tarea que ha sido delegada + se debe negociar con el colaborador, los medios humanos y
materiales, que son necesarios para desarrollar la labor delegada + establecer un mecanismo
que permita controlar los resultados de las tareas que se han delegado.
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6. Qu es la delegacin hacia arriba: Muchos directivos estn tan sobrecargados de trabajos

rutinarios que no pueden realizar sus propias tareas claves, su mayor problema es el siguiente;
en vez de asignar responsabilidades hacia abajo, han permitido a sus colaboradores que sigan,
su inclinacin natura,l a delegar hacia arriba, como resultado de lo expuesto, estn siempre
repletos de una clase de tareas que nunca deberan ser las suyas. La delegacin hacia arriba se
produce cuando, el director del proyecto, admite resolver los problemas y realizar las trabajos
de sus colaboradores.
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MODULO 4. SELECCION
El plan estratgico de recursos humanos del Proyecto puede determinar
la necesidad de incorporar personas a la plantilla con el fin decubrir
determinados puestos que son necesarios para lograr el Alcance del
Proyecto.
Es muy importante para un Jefe de Proyecto conocer la gestin y el desarrollo de su

equipo de proyecto, gestin que hasta ahora era un problema de RR.HH, pero el responsable de
RR.HH, por muy bien que se conozca los procesos y puestos de una empresa, no sabe realmente
determinar si una persona est haciendo bien su trabajo, ni si su crecimiento es el adecuado
o no.
1. LA SELECCIN
1. Qu es la seleccin: Es muy importante para un jefe de proyecto conocer la gestin y el
desarrollo de su equipo de proyecto: Como jefes de proyecto os tocar trabajar con este tipo
de herramientas y estrategias, esto servir para manejar tu proyecto en relacin a tu gente y
no equivocarte, es decir, debers saber montar un perfil no solo tcnico, sino competencial e
incluso de feeling.
2. El conocimiento debe generar valor en el proyecto: No basta con que el personal del Proyecto
tenga conocimiento, tendr que demostrarlo, en otros casos tendremos que formarlo, ya sea
porque el proyecto lo requiera o porque el cliente lo exija, en tal caso, el dinero tendr que salir
del presupuesto del proyecto y, si no estaba debidamente contemplando, afectar a la linea
base de costes del proyecto.
3. La importancia de la formacin: Para las empresas, la formacin y la empleabilidad son

elementos de motivacin, estos dos aspectos son esenciales para que el equipo de proyecto
mantenga su rendimiento durante la vida del Proyecto.
4. Qu es la descripcin del puesto de trabajo: El Jefe de Proyecto tendr que definir el perfil
y la funcionalidad del puesto para que se ajusta a la necesidad del puesto a ocupar, tendr
que definir el perfil tcnico: titulaciones + conocimientos especficos de reas de trabajo +
participacin en otros proyectos + aos de experiencias + requerimientos del puesto + idiomas
si el proyecto est enfocado con las multinacionales + informtica si el proyecto lo requiere y el
perfil competencial: capacidad de trabajo en equipo + habilidades de comunicacin y sociales +
toma de decisiones + capacidad de anlisis.
5. El apoyo de RRHH: Es importante que RR.HH nos ayude a supervisar perfiles de empleados que
se ajusten al proyecto para poder elegir el personal adecuado, si no hay una gestin dedicada al
conocimiento dentro de la compaa, es la experiencia que tengamos dentro de ella, s existe, la
que nos deberan de proporcionar las fichas de, quien es quien, dentro de la organizacin donde
el conocimiento y experiencia venga detallado.
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1. Como gestionar el equipo de proyecto: El equipo de proyecto tiene que ver que el jefe del
proyecto se preocupa por ellos y, ms an, cuando va llegando la terminacin del proyecto, el
director del proyecto debe intentar reengancharlos en otros proyectos suyos o de la empresa,
de esa forma, se ganara la admiracin de su equipo, confiaran en l y su rendimiento ser
ptimo.
2. Cuales son las estrategias de integracin del equipo de proyecto: Formacin + crecimiento en
la empresa + vinculaciones emocionales + elementos de coaching donde se le pone en puestos
de responsabilidades + tener feedback + charlas de trabajo.
3. La formacin del equipo de proyecto: Inicialmente habr gente de tu equipo que no tenga
todos los requerimientos, tienes que moverlo de tal manera que, si son requerimientos de
desarrollo propio, los puedes hacer tu, no por la simple razn de ayudar a tu gente, sino para
ayudarte a ti mismo y al proyecto, si son otro tipo de requerimientos, tendrs que negociar con
el cliente del `royecto, todo ese tipo de formacin que se necesite, si el cliente no se hace cargo,
tenemos que buscar que gente nos pueda dar ese tipo de formacin.
4. La responsabilidad del equipo de proyecto: Es importante que el Jefe de Proyecto entrene a su

gente con el fin de hacerles responsables de su trabajo, darles la posibilidad de que se renan
con los stakeholders, es decir, delegar y tener la seguridad de que lo que se haga se haga bien,
por tanto, tenemos que establecer los elementos de control, ese camino tiene dos intenciones,
quitarte parte del peso del proyecto y buscarles un desarrollo superior de la persona.
5. Las labores metodolgicas y las tcnicas: Cuanto ms jefe eres, ms importante es lo que
hagas con respecto a actividades como negociar con el cliente, cerrar resultados, como buscar
soluciones a mejores resultados, como establecer dilogos abiertos, trabajos con autoridades,
etc. De esta forma te desvinculas un poco ms de la parte tcnica, pero siempre tenemos una
postura que no podemos desvincular de la parte tcnica, por eso hay que poner elementos de
control que, nos den la seguridad, de estar trabajando en el Proyecto y pensar en otras cosas.
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6. La toma de decisiones: Hoy en da, el conocimiento est ms enlatado y la toma de decisiones

esta automatizada, la capacidad de negociacin no es habitual, esto nos haber enormes
perspectivas a los jefes de proyecto preparados, avezados y con ganas de trabajar y de prosperar
7. Cmo comunicarse con el equipo de proyecto: El jefe de proyecto tiene que fijarse en el
comportamiento del equipo de proyecto, debemos trabajar en conocer cmo piensa nuestra
gente y que le motiva, cuando tengamos ese conocimiento, el equipo funcionar mejor, debemos
tener una comunicacin muy fluida y continua con ellos, de esta forma, nos contaran las cosas
como nosotros queremos que nos la cuenten y no como ellos piensan que nos la deben de
contar.
8. Lo ms importante de la comunicacin: Su gran diferencia con la informacin es que, con la

comunicaciones, queremos influir, es nuestra gran herramienta de influencia sobre las personas
a la hora de dar rdenes, a la hora de pedir feedback, etc., debemos ser grandes profesionales
de la comunicacin.
9. Cmo evitar las incertidumbres y malos entendidos: El Jefe de proyecto no puede permitir
en su equipo la incertidumbre: Ni dar oportunidad a opiniones no contrastadas, estos son dos
elementos que pueden llevar a tambalear el espritu de trabajo del equipo y puede poner en
peligro el proyecto, le corresponde a el director del proyecto hablar claro con su equipo y no
permitir que esos elementos afloren.
10. Toda seleccin de personal parte de una demanda: As, la primera cuestin que se plantea
es el anlisis y descripcin del puesto de trabajo en cuestin es decir qu buscamos, qu lugar
ocupa en la empresa, que funciones se le adjudican, qu responsabilidades tiene, etc.
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11. El reclutamiento: Por reclutamiento se entiende el proceso, mediante el cual, se provee

de candidatos a la empresa y sus diversas reas, el reclutamiento que debe realizarse
eficazmente, de manera que atraiga una cantidad suficiente de candidatos para abastecer, de
modo adecuado, el proceso de seleccin. Tras una fase de preseleccin, tiene lugar la fase de
seleccin propiamente dicha. Mediante la aplicacin de pruebas y/o la realizacin de entrevistas
se determinar si los candidatos se ajustan realmente a las caractersticas requeridas para el
puesto.
12. Los candidatos que superen esta fase: Sern presentados a aquellas personas de la organizacin
que decidirn finalmente sobre su incorporacin. Este proceso, independientemente del tamao
de la empresa, debera estar constantemente activo y no slo ser una accin que se pone en
marcha cuando se realiza un proceso de seleccin.
13. La seleccin de personal: Es un proceso cuyo fin es el de pronosticar acertadamente el xito

de una persona en su desarrollo profesional, en dicho proceso, tienen lugar una serie de fases
muy acentuadas en las cuales se desarrollan unas tareas concretas que estudiaremos en el
transcurso del Executive Master en Direccin y Gerencia de Proyectos
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MODULO 5. FORMACION
La formacin de nuestro personal del Proyecto consiste en un conjunto de
acciones encaminadas a que adquieran y desarrollen los conocimientos,
aptitudes y actitudes, necesarias para un buen desempeo de las funciones
propias de su ocupacin dentro del Proyecto, todo esto es objeto de este
Mdulo del Master.
No entendemos ocupacin slo como las tareas a realizar en el proyecto, sino como todo
aquello que influye en la ejecucin de las mismas y que afectan al proyecto, sistema organizativo
de la empresa, clima laboral, relaciones-comunicacin, etc.
1. LA FORMACIN
1. La formacin del personal: La formacin debe estar directamente relacionada con el plan
estratgico de la empresa y con las necesidades del proyecto. El plan estratgico de recursos
humanos tiene que dotar a la organizacin de la visin global de las partes de comportamiento
a desarrollar en las personas. Es en esta formulacin donde debe aparecer una consideracin
integral de las diversas polticas de recursos humanos (seleccin, formacin, desarrollo, etc.),
para evitar inadecuaciones en la actuacin.
2. Cal es el objetivo de la formacin: Para mejorar el producto o servicio es necesario invertir en

el desarrollo de las personas, debemos invertir en los responsables de la puesta en el mercado
de nuestro producto, desde los operarios de la cadena de produccin hasta los vendedores. El
objetivo principal de la formacin es el desarrollo profesional de las personas para aumentar
la competitividad de nuestra empresa. Con la formacin pretendemos mejorar la calidad del
producto, la productividad y la rentabilidad. Para conseguir el desarrollo profesional de las
personas que componen nuestra organizacin, debemos proporcionarles los conocimientos y
facilitar el desarrollo de las habilidades necesarias para el desempeo de su trabajo.
3. La formacin aumenta la satisfaccin y la motivacin: La formacin tiene tambin otro objetivo,

no menos importante que el anterior, que es el aumento de la satisfaccin y de la motivacin
de los trabajadores. El aumento de la motivacin y satisfaccin del empleado hace que sea ms
eficiente, con el correspondiente aumento de la productividad y de calidad en su trabajo. El
empleado se siente ms motivado por dos razone porque percibe que la empresa se preocupa
por su desarrollo a medio y a largo plazo porque cuenta con los conocimientos y habilidades
necesarias para el desempeo de su trabajo.
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4. Las cargas de formacin entre reas y empleados debe ser justa: La formacin no se debe
restringir a un nivel o rea determinada de la organizacin. Se debe buscar que la distribucin de
las cargas de formacin entre reas y empleados sea justa, permitiendo el acceso a las mismas
oportunidades y en funcin de los niveles laborales, pues todos los empleados contribuyen con
su trabajo al buen funcionamiento de la organizacin. La formacin debe ir dirigida a aquellas
personas que realmente la necesitan para su desarrollo a corto, medio y largo plazo y no debe
ser utilizada como un premio, para ello, es necesario realizar un anlisis objetivo que nos permita
conocer las necesidades reales de formacin.
2. LAS 6 ETAPAS DE LA FORMACIN

1. Fase 1: identificar las necesidades de formacin en el Proyecto. Esta fase desvela la formacin
especfica que se necesita para mejorar el rendimiento en el trabajo.
2. Fase 2: disear el enfoque de la formacin: En cuanto se ha identificado en la primera fase la

formacin que se necesita, podemos comenzar a elaborar los objetivos cuantificables de cara
al proceso de formacin. Los objetivos definen exactamente lo que debe lograr la formacin y
proporcionan un medio para medir sus resultados, estos objetivos se traducen en un plan de
formacin para la empresa
3. Fase 3: elaborar herramientas de aprendizaje: Esta fase supone el desarrollo del enfoque de
formacin especfico que hayamos elegido.
4. Fase 4: aplicar las tcnicas de formacin adecuadas: En esta fase se realizan las acciones
formativas, dirigidas a aquellas personas que realmente la necesitan.
5. Fase 5: medir y evaluar los resultados: En esta etapa se trata de revisar los objetivos que se
crearon en la fase dos y determinar si la formacin los est cumpliendo.
6. Fase 6: seguimiento y consolidacin: Si la fase 5 confirma que se ha creado un proceso de

formacin adecuado no debemos suponer que hemos terminado, tenemos la responsabilidad
de garantizar que la formacin continua est produciendo los efectos deseados. En esta fase
realizamos una evaluacin de los resultados obtenidos.
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MODULO 6. TRABAJO EN EQUIPO

Podramos definir a un equipo de Proyecto como un nmero de personas
que interactan, con habilidades complementarias, con un modo de
trabajar del cual se sienten mutuamente responsables y comprometidos
con un objetivo comn, el xito del Proyecto.
Cuando a un Project Manager le encargan un Proyecto, en lo primero que piensa es en

constituir su propio equipo de Proyecto y, con ese equipo, empezar a trabajar pero, en algunas
ocasiones, el equipo de proyecto estar definido previamente, bien sea por la oficina de proyectos
(PMO) o por la oficina tcnica que provee al Project manager de los recursos necesarios.
1. LOS PROYECTOS SE REALIZAN EN EQUIPO

1. Qu es un equipo de proyecto: El Project Manager inicia sus tareas con la planificacin del
proyecto, definiendo lo que quiere hacer y cmo debe hacerse, organiza el trabajo y escoge a
los responsables de las tareas en el equipo de proyecto, es decir, coloca cada persona en un
sitio determinado y le asigna una serie de funciones especficas.
2. El control del equipo de proyecto: Sea cual sea, la forma en la que se constituye el equipo de
Proyecto, el Project Manager siempre sentir cierta suspicacia hacia a este, lo que le llevar
a desarrollar mecanismos que le ayuden a sentirse en confianza durante el desarrollo de su
trabajo.
3. El liderazgo del Project Manager: El Project Manager no solo moviliza al equipo de Proyecto, sino
que tambin desarrolla sistemas de control para supervisar y controlar trabajos y resultados. En
principio la movilizacin del equipo de Proyecto parte de la organizacin, donde el liderazgo
(esa capacidad que tengamos de influir en la gente), entra en accin ayudando a animar al
equipo a conseguir los objetivos deseados.
4. El liderazgo y la gestin: Se convierten en pilares que sostienen la estrategia del director de

Proyectos. S nuestras empresas no nos da la potestad suficiente para la toma de decisiones, no
podremos liderar, la capacidad que yo tenga para influir en la gente, de forma positiva, es clave
para conseguir el xito. Entendemos por gestin el cmo organizarse para tener controladas las
tareas y generar relaciones. En la medida en la que el jefe de proyecto se organiza e, introduce
elementos de gestin, intensifica la postura de su liderazgo. La forma en la que se manifieste esta
postura de liderazgo depender de la experiencia profesional del equipo de Proyecto, es decir,
no es lo mismo estar con un equipo joven y sin experiencia que con un equipo experimentado.
5. Qu es el control: En la planificacin del Proyecto, se establecern todas las tareas que tendr
que realizar el equipo de Proyecto, es donde se canalizarn todas las relaciones que se generen
entre ellos, a partir de aqu, el papel del lder del Proyecto radica en saber hacer.
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6. Qu tiene que saber hacer un lder de proyecto: Planificar el proyecto + organizar el proyecto
+ supervisar el Proyecto por un lado, esto es lo que corresponde al rea de conocimientos. Por
el otro, tener una serie de competencias que tienen que ser complementarias con la manera de
proceder que tenga el Project manager, ya que debe tomar decisiones de una forma racional y
lgica.
7. Los objetivos de controlar y coordinar todos los factores del Proyecto: Tomar decisiones
de una manera asertiva, evitando la toma de decisiones de una manera emocional, ya que en
la emocin podemos acertar o no. Por tanto, se toman decisiones planificando, organizando,
supervisando, teniendo todos los datos y objetivando todas las posibilidades, de esta manera
iremos, quitando hierro, y tratando todas las posibilidades para acertar y sobre todo, disminuir la
presin sobre nosotros y sobre nuestro equipo. Si se tiene establecido un mtodo para la toma
de decisiones, cuando las cosas no estn claras incluso a nivel de equipo, al final ser difcil que
nos equivoquemos y, si nos equivocamos, ser muy fcil revisar entre todos el proceso y ver
donde estaba el fallo.
8. Cuales son las funciones de un lder de proyectos: Formarse, l y a su equipo, le ayudar para
poder influir en el equipo. + mucha capacidad de comunicacin + debe saber motivarse a s
mismo y a su equipo + asesorar + tutorizar. Como vemos, ms que nada son elementos de
control, adems, tenemos que estar abiertos a temas de anlisis y comunicacin, asesorar a la
gente, dar feedback, es de suma importancia.
9. Como debe ser el Project Manager: De forma paralela al saber hacer el Project Manager debe
desarrollar el saber ser : innovador, conciliador, gestor de relaciones, etc. Es lo que lo que el
lder de proyecto ir consiguiendo en su oficio, as conseguir que su equipo de proyecto avance,
siendo consciente de todo lo que necesita el equipo para lograr los objetivos del proyecto. Los
lderes de proyecto deben recordar siempre que, el desarrollo de un proyecto, genera procesos
que sern llevados a cabo por personas, es el escenario natural de un proyecto, las personas
son lo ms importante!
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1. Tamao del equipo de proyecto: Estar compuesto por un nmero reducido de personas, dado
que existe una relacin evidente entre el nmero de miembros y la operatividad del grupo,
siendo el nmero apropiado de cuatro a ocho.
2. El porqu del equipo de proyecto: Interactuar con otras personas y formar grupos, es una
necesidad de orden social que tienen todas las personas, de ah que existan grupos dentro
de las organizaciones: Es imprescindible que, los miembros de un mismo equipo de proyecto,
tengan habilidades diferentes y complementarias entre s, en el caso de que dos miembros
aporten las mismas habilidades, uno de los dos sobra.
3. El objetivo del equipo de proyecto: No va a ser la suma de los objetivos individuales, an en el

caso, de que estos sean semejantes e incluso idnticos. Los objetivos del equipo de Proyecto,
se asumen cuando las motivaciones e intereses de cada miembro pueden ser reducidos a un
denominador comn.
4. La cultura del equipo de proyecto: El equipo crea su propia cultura, estableciendo unas normas
propias que contribuyen a mantener la unidad interna del mismo y a conseguir los objetivos
establecidos, a travs de regular las relaciones entre miembros + definir los valores + establecer
las pautas de actuacin.
5. La evolucin del equipo de Proyecto: Los grupos evolucionan y, su desempeo futuro, depende
tanto de la instruccin individual de sus miembros como de que estos aprendan a trabajar los
unos con los otros, coordinando sus esfuerzos y utilizando los diferentes recursos que aportan
sus miembros.
3. EL EQUIPO DE PROYECTO SUBDESARROLLADO

1. Qu es el equipo de proyectos subdesarrollado: En esta primera etapa el equipo de proyecto
nace y empieza a formarse, en esta etapa prevalece lo establecido, la gente se adapta,
simplemente, porque es la manera en que siempre se han hecho las cosas, o porque estn
demasiado ocupados como para sugerir cambios.
2. Cuales son las caractersticas del equipo de proyectos subdesarrollado: La escucha no es

activa + se muestra muy poca preocupacin por las personas, o sus puntos de vista, siendo
la caracterstica ms frecuente en esta fase mucha charla y poca escucha + no cuentan los
sentimientos + los errores se vuelven en contra del equipo + el jefe toma las decisiones los
miembros del equipo de Proyecto, se limitan a hacer sus propios trabajos, siendo el jefe del
proyecto quien toma la mayora de las decisiones. En realidad, no podemos hablar realmente de
un equipo, ya que no se capitalizan las fortalezas latentes de sus miembros.
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4. EL EQUIPO DE PROYECTO EXPERIMENTAL

1. Qu es el equipo de proyecto experimental: El equipo decide que quiere analizar seriamente sus
mtodos de trabajo y emprender acciones que mejoren sus resultados. La voluntad de cambio
es la que va a caracterizar esta etapa. Esta voluntariedad de cambio les lleva a expresar ideas
y opiniones abiertamente, a discutir las normas y las reglas, aumentando significativamente el
deseo de cada uno de participar.
2. Qu problemas surgen en el equipo de proyecto experimental: Se produce una ruptura

del consenso inicial, consenso no consensuado pero si aceptado en el equipo de proyecto
subdesarrollado, esto desencadena en conflictos que surgen entre los miembros, no deben
verse como algo pernicioso, en realidad, son necesarios para la evolucin del equipo.
3. Como reaccionan los miembros del equipo de proyecto experimental: ante estos conflictos,
las personas pueden reaccionar adoptando diferentes posturas: Competencia: la persona se
preocupa, nicamente, de sus propios intereses, sin tener en cuenta los del resto del equipo.
Colaboracin: se trabaja, teniendo en cuenta, tanto los intereses propios como los de los dems
contribuyendo a un beneficio mutuo, como estrategia es eficaz cuando el objeto del equipo es
aprender, se quiere ganar compromiso de los miembros y se necesita encontrar una solucin
integradora. Evasin: se da evasin cuando, uno o varios miembros, reaccionan ante el conflicto
ocultndolo o ignorndolo, como estrategia puede ser conveniente cuando es necesario enfriar
tensiones, sin embargo, a largo plazo, si no se afronta el conflicto es muy probable que aflore de
nuevo. Acomodacin: la acomodacin, por parte de uno o varios miembros, ocurre cuando se
anteponen los intereses de los dems sobre los propios, existiendo una conducta de sacrificio,
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como estrategia a corto plazo, puede ser aconsejable cuando el tema no es importante, o la otra
persona tiene mucho poder, pero, a largo plazo, limita la creatividad y paraliza la bsqueda de
nuevas ideas y soluciones. Compromiso: nos preocupamos tanto de nuestros propios intereses
y metas, como de los intereses y metas de los dems, como estrategia es adecuada cuando los
objetivos son ms importantes que el proceso y se trabaja con tiempo limitado. Experimentacin:
los problemas se enfrentan abiertamente y, se consideran un mayor nmero de opciones, antes
de tomar la decisin. Escucha activa: se muestra una mayor preocupacin por los puntos de
vista de los dems, con un incremento en la capacidad de escucha durante las reuniones.
4. Conclusin sobre el equipo de proyecto experimental: A pesar de que el equipo ha pasado a

ser ms abierto y potencialmente ms efectivo, todava le falta la capacidad para actuar de una
forma unificada y metdica.
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5. EL EQUIPO DE PROYECTO CONSOLIDADO

1. Qu es el equipo de proyecto consolidado: Una vez que el equipo ha trabajado y resuelto los
problemas interpersonales de la fase anterior, comenzar a tener confianza y disposicin para
examinar sus mtodos de trabajo, siendo esta fase bsica para el establecimiento de mtodos
operativos y sistemas.
2. Cuales son las caractersticas del equipo de proyecto consolidado: Se producen menos
conflictos de comportamiento + mejoran las relaciones entre los miembros del equipo
favoreciendo a la continua colaboracin + se trabaja con metodologa.
3. Cual es el objetivo del equipo de proyecto consolidado: La finalidad es conseguir un equipo

cohesionado, en el que los roles se equilibren, para conseguir una plena integracin de las
personas en el grupo.
6. EL EQUIPO DE PROYECTO MADURO

1. Qu es el equipo de proyecto maduro: Una vez conseguido el funcionamiento de la fase tres,
se cuenta con la base para evolucionar hacia un equipo realmente maduro.
2. Cuales son las caractersticas del equipo de proyecto maduro: La apertura, compromiso
y relaciones efectivas de la fase dos y el enfoque sistemtico de la fase tres pueden, ahora,
utilizarse para completar la tarea de construir un equipo propiamente dicho. La flexibilidad pasa
a ser la caracterstica principal, se utilizan diferentes procedimientos para hacer frente a las
distintas necesidades.
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MDULO 7. COMUNICACIN
Daremos a conocer las claves de la comunicacin eficaz, las posibilidades
de la comunicacin verbal y no verbal, con el fin de explotar sus aspectos
positivos y reducir en lo posible los negativos ya que, en todos los mbitos
de la vida, nuestra comunicacin influye en los dems.
En este Mdulo del Master, comprenderemos en qu consiste la escucha activa y como

adquirir hbitos para llevarla a cabo. Abordaremos la asertividad y los estilos de comportamiento,
para defender nuestros derechos y, no caer en la pasividad, ni en la agresividad. Por ltimo,
veremos cmo es posible ser proactivos y ajustarnos al medio.
1. LA COMUNICACIN EN EL PROYECTO
1. Qu es la comunicacin en un Proyecto: Se hace necesario reflexionar sobre los temas que
ataen a la comunicacin, pues esta, es parte integrante de todo Proyecto y, de la forma en que
se conciba e implante, facilitar o no, para que se convierta en una variable estratgica de la
compaa.
2. Cuales son las metas de la comunicacin en el proyecto: La comunicacin en el proyecto debe

tener unas metas para hallar una perfecta interaccin comunicativa entre los actores interesados
en el proyecto, una voluntad y una decisin para abordar acciones con perseverancia y, unos
valores, que aporten estabilidad al desarrollo de la accin.
3. Cuales son los objetivos del plan de comunicacin del Proyecto: Aportar informacin til a
cada actor interesado en el Proyecto + tambin debe lograr la receptividad de comunicados,
de cualquier naturaleza, que hagan comprender el funcionamiento del proyecto + as se har
percibir a los receptores de la comunicacin, que forman parte de un todo integral y que deben
identificarse con los objetivos y los desafos del Proyecto + entender que lo vlido, lo til en la
comunicacin, no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor + entender que el
responsable ltimo de que un mensaje cumpla eficazmente su funcin, el que debe preocuparse
por que haya sido comprendido, es el emisor.
4. En los Proyectos no existe una forma unitaria de comunicacin: Depende de quien emita
el mensaje y hacia donde va dirigido y, tambin, dependiendo del lugar que ocupe en el
organigrama del proyecto, se puede definir que tipo de comunicacin se genera.
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2. QU SATISFACE UNA BUENA COMUNICACIN DENTRO DEL PROYECTO

1. La comprensin del Proyecto: A fin de que el personal del proyecto tenga los medios para
comprender el proyecto, sus estructuras, su modo de funcionar y sus perspectivas.
2. La cohesin del Equipo de Proyecto: A fin de crear entre los empleados del proyecto un
sentimiento de pertenencia y de implicacin al Proyecto + conseguir que deseen volver a
trabajar juntos en otro Proyecto y con el mismo Director de Proyectos
3. El intercambio: A fin de suscitar la creatividad y, el espritu de trabajo, entre los actores

interesados en el proyecto.
4. La confrontacin: A fin de que los empleados del proyecto puedan de este modo afrontar su
papel y su lugar en el proyecto.
3. TIPOS DE COMUNICACIN DENTRO DEL PROYECTO

1. La comunicacin descendente: Esta forma de comunicacin se produce cuando los niveles
superiores trasmiten un mensaje a los niveles inferiores, se le puede llamar tambin divergente
puesto que diverge, alejndose de una persona hacia el grupo.
2. La comunicacin ascendente: Es la comunicacin que se trasmite desde los niveles inferiores

a los superiores del Proyecto, tambin se le puede llamar convergente, ya que se concentra en
un gran nmero de personas hacia un destinatario ltimo.
3. La comunicacin horizontal: Es la que se da entre actores interesados en el Proyecto de igual

rango, favorece al trabajo en equipo.
4. Qu es una conducta asertiva: Es aquella que implica la expresin directa de los propios
sentimientos, necesidades, derechos legtimos u opiniones, sin amenazar o castigar a los dems
y sin violar los derechos de los dems.
4. FASES DE LA COMUNICACIN
1. La importancias de saber escuchar: Uno de los principios, ms importantes y difciles de todo
el proceso comunicativo, es el saber escuchar. La falta de comunicacin se debe, en gran parte,
a que no se sabe escuchar a los dems, se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones
y, en esta necesidad propia de comunicar ,se pierde la esencia de la comunicacin, es decir,
poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de
forma automtica.
2. Las fases de la comunicacin: Concebir la idea + expresarla + utilizar el medio adecuado +

comunicar en el momento oportuno + que es lo que escucha el receptor + lo que comprende el
receptor + lo que acepta el receptor + lo que retiene el receptor.
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5. DIPLOMACIA EN LA COMUNICACIN
1. La comunicacin verbal: La mayora de lo que transmitimo,s lo hacemos hablando. La
comunicacin verbal es usada para comunicar ideas o dar informacin, acerca de hechos
personales o no, opiniones y actitudes, describir o expresar sentimientos, acuerdos o
desacuerdos, hacer preguntas, dar o demandar informacin, razonar y argumentar.
2. La comunicacin no verbal: Hace referencia a un gran nmero de canales, entre los que se
podran citar como los ms importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos
de brazos y manos o la postura y la distancia corporal.
3. Las habilidades y tcnicas para comunicar: A lo largo de esta estructura o dilogo utilizamos
una serie de habilidades y tcnicas que vamos a desarrollar en el Executive Master en Gerencia
de Proyectos, como el fundamental concepto de empata.
4. Qu es la diplomacia en la comunicacin: La toma de contacto, o motivo, consiste en plantear

a nuestro interlocutor la razn por la que queremos hablar con l + pedir informacin y dar
informacin, pretende conocer, saber su opinin, y dar a la vez las nuestras + llegar a acuerdos,
pretende que concretemos lo que vamos a hacer de manera satisfactoria para ambos.
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6. MODALIDAD FORMAL E INFORMAL DE COMUNICACIN

1. Qu es la comunicacin formal: La comunicacin formal proporciona mensajes reconocidos,
en forma evidente, como oficiales por la empresa. Paralela a esta, nace un sistema de redes
de comunicacin no determinada formalmente y sin ninguna intencionalidad organizacional.
Cuando necesitemos dirigirnos al equipo de proyecto, con una informacin relevante y decisiva
para el proyecto o sus trabajos, deberemos asegurarnos de que reciben correctamente el
mensaje.
2. Caractersticas de la comunicacin formal: Se caracteriza por el empleo del aparato burocrtico

y canales reglamentarios, diseados por la organizacin, para la comunicacin de mensajes de
importancia
3. Qu es la modalidad informal de comunicacin: Este sistema de comunicaciones informales se

deriva de las relaciones interpersonales entre todos los miembros pertenecientes al proyecto.
Surge siempre que un sujeto siente la necesidad de comunicarse con otro, sin que exista ningn
canal formal para ello.
4. Qu es la proactividad: Algunos autores definen la proactividad como la libertad de elegir

nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida. La proactividad no significa
slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidir
en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
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MODULO 8. PRESENTACIONES EFICACES

Lo importante de la presentacin no es el fichero que vamos a presentar,
lo importante somos nosotros, la diapositiva solamente va a ayudarnos a
reforzar lo que nosotros digamos, es ms, en un caso extremo donde algn
elemento tecnolgico pudiera fallarnos, deberamos de estar preparados y
ser capaces de hacer la presentacin sin ellos.
Aprenderemos en el Master que, el modo de exponer, es tan importante como lo que se

expone.. Debemos identificar los muchos y variados contextos en que puede que realicemos
nuestra presentacin.
1. UNA PRESENTACIN EXITOSA

1. Debemos considerar tanto la audiencia como el objetivo: Debemos decidir qu actitud
y enfoque adoptaremos en cada contexto y frente a cada tipo de interlocutor que podamos
encontrarnos. En todo caso, debemos tener en cuenta el propsito de mostrar un alto nivel de
profesionalidad y satisfacer las necesidades de nuestros interlocutores. Siempre que realicemos
una presentacin, debemos considerar tanto a la audiencia como nuestro objetivo.
2. El objetivo global de la presentacin: En primer lugar debemos concretar el objetivo global,

qu esperamos haber logrado al final de nuestra presentacin?, debemos conseguir que
nuestro mensaje llegue a nuestro interlocutor, cualquiera que sea el contexto de la exposicin y
cualesquiera que sea la audiencia.
3. Principales elementos para planificar una presentacin exitosa: Decidir que pretendemos
conseguir + dividir el propsito global en una lista de objetivos realizables + conocer el tipo
de interlocutores con los que vamos a interactuar + decidir el enfoque adecuado para que la
audiencia acepte nuestros objetivos + una correcta determinacin de objetivos
2. OBJETIVOS DE LA PRESENTACIN
1. Una presentacin exitosa responde a estas preguntas: Por qu realizo esta exposicin + por
qu me lo han pedido a m + qu espero conseguir + cmo puedo hacer que sea interesante +
qu conocimientos poseen los interlocutores sobre el tema + tienen todos la informacin bsica
necesaria. Estas preguntas nos ayudarn a encaminar el trabajo, a delimitar los objetivos y a
estructurar el camino de principio a fin.
2. Una buena presentacin bien estructurada y preparada se desarrolla por si sola: Esto nos
evita trabajo innecesario cuando ms lo necesitamos, es decir, cuando estamos delante de
nuestros interlocutores. Tenemos que atender a ciertos fenmenos que minan nuestras fuerzas
(desacuerdos, conflictos, etc.). Si tuviramos que pensar en qu viene ahora, seguramente, la
presentacin se nos ira de las manos.
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3. La clave para conseguir una estructura correcta y til de la presentacin: Estriba en clarificar
las ideas e informacin relevante antes de comenzar a elaborar la presentacin. Para estructurar
la informacin podemos utilizar dos tcnicas el brainstorming y el esquema lineal.
3. EL BRAINSTORMING
1. Qu es el brainstorming: Es til cuando tenemos gran cantidad de ideas inconexas y retazos
de informacin que poner en orden. Es un mtodo aparentemente desordenado, aunque lgico,
de organizar los pensamientos. Podemos realizar su representacin grfica de la siguiente
manera, escribimos el contenido de nuestra presentacin en un recuadro, en el centro de una
hoja de papel en blanco + dibujamos ramas principales a travs del recuadro + escribimos en
dichas ramas los temas principales que vamos a tratar + desarrollamos cada parte empleando
subramas.
2. Cmo funciona el brainstorming: El cerebro no trabaja siguiendo un mecanismo lineal, sino

por asociacin de ideas, en realidad, piensa lateralmente antes que verticalmente, poanera muy
eficaz de ordenar las ideas, que nos asegura que no se omite ninguna seccin importante.
3. La comunicacin en la presentacin: La comunicacin que se produce en el seno de un grupo

es mucho ms compleja que la que se produce entre dos personas, hay que controlar muchas
ms interacciones y son ms numerosas las personas que interactan. La comunicacin
en las presentaciones se va a producir principalmente a travs de la comunicacin oral y la
comunicacin no verbal, aunque para dejar constancia de los mensajes a veces utilizamos la
comunicacin escrita.
4. Problemas en las presentaciones: Es importante, sobre todo al comienzo de cualquier

presentacin, ser conscientes de que la comunicacin es, en muchos casos, errnea. Existen
malas interpretaciones debidas a muchos factores, por ejemplo, problemas de percepcin, tanto
fsicos como subjetivos (es decir, se condiciona el mensaje en funcin de la autopercepcin, del
otro) + problemas de no-escucha (falta de respeto hacia los dems, ideas fijas, carencia de
motivacin hacia el cambio) + eleccin de un momento inapropiado para lanzar un mensaje +
mala elaboracin del mensaje + no tener en cuenta la disponibilidad del receptor + eleccin de
un canal inadecuado + no concordancia de lo que se dice con cmo se dice (aspectos verbal y
no verbal), etc.
5. Desarrollar de la habilidad de la comunicacin: Es conveniente tener en cuenta, como

presentadores, que los ojos y los odos de varias personas van a estar completamente alerta a
todo lo que se haga o diga. Por tanto, sera aconsejable entrenarse en la habilidad de decir las
cosas y como decirlas. Si no concuerdan los mensajes verbal y no verbal, se resta veracidad a
lo que se est diciendo.
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MODULO 9. TOMA DE DECISIONES Y PENSAMIENTO LATERAL

El xito en nuestro trabajo depende, en muchas ocasiones, de haber
adoptado la decisin adecuada en el momento adecuado. Para el anlisis
previo de un problema, podemos utilizar las herramientas de redefinicin
de problemas, recogida de informacin y bsqueda de posibles soluciones.
Las tcnicas que, a continuacin se describen, se pueden considerar un punto de partida

para generar un estilo de pensamiento y para mejorar planteamientos concretos en la solucin
de problemas e innovacin dentro de nuestros Proyectos
1. LA REDEFINICIN DE OBJETIVOS
1. La redefinicin de objetivos: Esta tcnica consiste en adoptar la costumbre de preguntarse
sobre los cuatro elementos que constituyen la definicin de un problema.
Los sujetos del problema: la definicin incluye adecuadamente los sujetos del problema?
+ cmo podra incluirlos totalmente?.
Los objetivos del problema: figuran los objetivos en la definicin? + estn especificados
qu, dnde, cundo, cunto?
Los obstculos y limitaciones de recursos: quedan especificados? + discriminamos qu

podramos hacer en principio con ellos: destruirlos, respetarlos, sacar ventaja de ellos?.
Los supuestos restrictivos: estamos ignorando alguna de las restricciones que nos
autoimponemos?.
2. La habilidad con la que un Director de Proyectos se enfrenta a un problema: Y toma la

decisin ms idnea para resolverlo, se puede desarrollar por tres vas distintas, el desarrollo
de relaciones de aprendizaje y de trabajo con personas cuyas fortalezas y debilidades de
aprendizaje son opuestas a las nuestras + mejorando el encaje entre las fortalezas de nuestro
estilo de aprendizaje y las experiencias de solucin de problemas a las que nos enfrentamos +
practicar y desarrollar habilidades de aprendizaje en reas en las que somos deficitarios.
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2. LAS ABSTRACCIONES SUCESIVAS

1. Qu son las abstracciones sucesivas: Este principio se refiere a la posibilidad de redefinir un
problema al variar el nivel de abstraccin en el que le representamos. Tanto el aumento, como
la disminucin del nivel de abstraccin, nos ofrece muchas posibilidades de interpretacin del
problema.
2. Para entenderlo mejor vamos a utilizar un ejemplo: Lo real es el primer planteamiento del
problema (pretendemos mejorar el limpiaparabrisas para nuestros nuevos modelos de coches,
para ello se nos ocurre darles ms velocidad, que gasten menos batera, etc.), pero podemos
redefinirlo aumentando el nivel de abstraccin, con un nuevo planteamiento ms general que
englobe al primero, no nos interesa tanto mejorar el limpiaparabrisas como que podemos pensar
en soluciones, tales como, una corriente de aire a presin que mantenga seco el parabrisas. Pero
caben an redefiniciones de mayor nivel de abstraccin (posiblemente la visibilidad directa del
conductor sea un caso particular de la conduccin en ruta). Podramos incorporar los scanner
de visibilidad electrnica aplicados,, ya de hecho, a aviones y carros de combate.
3. Qu es un problema: Un problema es una situacin a la que nos enfrentamos y, para la cual, en

un principio, no poseemos un repertorio de respuestas adecuadas. Podemos definirlo tambin
como la discrepancia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado. Cuando algo
funciona mal y no conocemos a priori la causa, estamos ante un problema. Un problema es: Una
oportunidad de mejora. Algo dinmico. Suele tener ms de una causa. Suele tener ms de una
solucin. Un problema es una desviacin entre el desarrollo normal de una situacin (lo que
debiera ser) y el desarrollo real (lo que est sucediendo).
4. Qu es una desviacin: La desviacin que observamos en el presente (hoy), tiene su origen en

algn acontecimiento del pasado. Esta circunstancia que origina la desviacin es la causa. El
conocimiento de la causa o causas es fundamental, ya que solo una vez conocida, podremos
llevar a cabo acciones correctivas (soluciones) para que el problema desaparezca.
3. EL PENSAMIENTO LATERAL EN LA DIRECCIN DE PROYECTOS

1. El cerebro tiene sus manas: Nuestra parte izquierda y nuestra parte derecha piensan de
distintas formas, una es ms de conceptos y la otra es ms de acciones, cuando estamos viendo
la imagen a pie de pgina y nos piden que digamos el color de la palabra y no la palabra, llega
un momento en que el cerebro se colapsa, pero hay otra cuestin, que cada persona piensa de
una manera diferente y funciona de una manera diferente. Siempre vamos a estar jugando con
las dos partes de nuestro cerebro, muchas veces si dejamos libre al cerebro, si no utilizamos
herramientas ni sistemas, nos perderemos en las discusiones y no llegaremos a ningn sitio,
por qu?, porque nuestro cerebro es as, debemos aprender a manejarlo.
2. Lo que en un principio unos ven, en una cosa otros pueden ver otra: Esto no significa nada,
solamente que podemos ver las cosas en funcin de distintos parmetros, de distintas culturas
y de las distintas circunstancias de cada uno.
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3. La Capacidades de cada uno: Por eso vemos gente mucho ms capacitada para la accin y que
se pierde en los conceptos, y hay gente ms capacitada para la conceptualizacin que luego se
pierde en la accin. Lgicamente este ocurre con las personas implicadas en los proyectos y es
algo que el Project Manager debe tener en cuenta.
4. Porque las cosas tienen caras distintas y se pueden ver de varias formas: De distintas
perspectivas y sobre todo, conforme vamos involucrndonos ms, sacamos consecuencias
diferentes y enriquecemos todo el coloraro de posibilidades que tenemos ante una situacin.
5. La parlisis por el anlisis: Tenemos que conceptualizar y tenemos que tomar decisiones y tirar
hacia adelante, con lo cual, tenemos que utilizar metodologas y herramientas que nos permitan
trabajar el sistema y poder llegar a tomar soluciones y, sobre todo, determinar sistemas para
poder hacerlo, que nos aseguren que la toma de decisiones, o el anlisis de problemas y
la resolucin de los mismos, podemos llevarlos de una manera preestablecida y con unos
resultados satisfactorios.
6. Qu pasa cuando nos planteamos los problemas? Sobre todo, tendemos al pensamiento
vertical, donde vamos a la solucin del problema sin tener en cuenta todo el contexto y todas
las posibilidades, de tal manera, que muchas veces lo nico que vemos es el cajn donde nos
hemos metido y no somos capaces de irnos ms hacia fuera, o hacia dentro del problema, o de
la situacin.
7. Lo que nosotros proponemos es que ante un problema la gente piense: Es decir, que se lo
tome con tranquilidad y que le d todas las vueltas posibles, esto es muy recomendable, porque
la toma de decisiones, el anlisis y la solucin de problemas, conforme apremian, nos hacen
tomar decisiones ms rpidas, nos hacen pensar muchsimo ms rpido y asumir muchsimos
ms riesgos que no tendramos por qu asumir.
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MODULO 10. NEGOCIACION

Llevar a trmino un Proyecto es una carrera de fondo, en esta carrera nos
encontraremos con obstculos muy variados, algunos conocidos y otros
que iremos descubriendo conforme desarrollemos nuestro Proyecto,
ineludiblemente, tendremos que negociar y llegar a acuerdos.
La gente piensa en la negociacin como un proceso que tiene lugar slo a travs de una
mesa formal de negociaciones, como resultado, se ve en la negociacin, una actividad no usual,
una amenaza potencial y, por tanto, hay un sentimiento de inseguridad y falta de preparacin
para llevarla a cabo una negociacin exitosa.
1. EL DIRECTOR DE PROYECTO FRENTE A LA NEGOCIACIN

1. Una definicin equilibrada negociacin: La de una tentativa, por parte de dos o ms personas,
para alcanzar un acuerdo.
2. Para empezar a negociar deben darse estas condiciones: Ambas partes tienen capacidad de
variar los trminos + si no tenemos capacidad decisoria o no la tiene la parte contraria estamos
perdiendo el tiempo + los recursos son escasos o existe una controversia, en caso contrario,
no tenemos de que discutir + cada parte quiere tomar tanto como necesite. Generalmente,
negociamos plazos de tiempo, dinero o recursos, son valiosos y escasos, a por ellos!
3. Cundo debemos recurrir a la negociacin? Cuando coexisten el acuerdo y un conflicto

potencial y se dan las condiciones adecuadas para poner en marcha un proceso de negociacin.
2. ESTRATEGIAS PARA LA NEGOCIACIN

1. Las seales: La seal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a
negociar sobre algo o no ceder terreno. Las ventajas de saber emitir e interpretar seales son
claras. Pueden servir para contrastar percepciones, identificar prejuicios, fijar lmites y guiar la
conversacin para mejorar las propuestas. El negociador que no sepa escuchar no interpretar
las seales que le son lanzadas y se colocar en una situacin de desventaja.
2. Las preguntas positivas: Cuando hablamos, tenemos que procurar utilizar eficazmente el
tiempo del que disponemos haciendo preguntas positivas que animan a la otra parte a explicar
y razonar su postura, a qu se refiere? + podra ponerme un ejemplo? + por qu le interesa
esta propuesta?, etc.
3. La discusin: Para que esta fase sea frtil, la discusin debe ser positiva y, para ello, hay que
escuchar ms y hablar con propiedad. La discusin nos permite explorar los temas que nos
separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones, nos ofrece una buena
oportunidad para romper prejuicios y contrastar las hiptesis que hicimos sobre l durante la
preparacin.
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4. La interdependencia: La interdependencia es una caracterstica propia de las situaciones

de negociacin pues, para lograr los objetivos o los resultados deseados, las partes deben
necesitarse entre s, es decir, deben coordinarse para lograr sus objetivos, o deben elegir
colaborar porque el resultado posible es mejor que el que pueden lograr al trabajar solas.
5. Toda concesin implica un costo: Normalmente expresable en trminos econmicos, lo que

conlleva que la negociacin eficaz requiera una atencin completa del valor total de cada
concesin.
6. El negociador medio y el negociador de xito: Tiende a decirse, voy a intentar un descuento

de un 7,5%, mientras que el segundo puede decir si s jugar mis cartas de forma correcta
podra conseguir un 10%, aunque me sentira satisfecho con un 7,5% y podra llegar a aceptar
un 5% si la calidad es buena, pero no puedo ir ms lejos. El negociador de xito fija el mejor
y peor lmite realista para cada objetivo. Esto permite una mayor flexibilidad con un riesgo
mnimo, porque el grado de movimiento aceptable ha sido calculado con anterioridad. El buen
negociador entiende la negociacin como un proceso de bsqueda conjunta de soluciones,
para tratar de conseguir un acuerdo que satisfaga razonablemente a ambas partes.
7. La investigacin y la experiencia en la negociacin: Los negociadores con xito consideran

cuidadosamente la variedad de consecuencias que pueden surgir durante el curso de
la negociacin. Debemos enumerar todos los temas previsibles que puedan surgir,
independientemente de su importancia, o del deseo de ofrecer concesiones.
8. Anlisis de las debilidades y fortalezas: Existen varios beneficios derivados de una cuidadosa
valoracin de las fuentes de las debilidades y amenazas actuales y potenciales para las dos
partes.
9. Establecer una posicin de repliegue: Es fundamental, como paso previo a la negociacin,

conocer si contamos con otras alternativas posibles si se da el caso de que se rompan las
negociaciones, de estas posibles alternativas depender nuestra capacidad de negociacin
posterior.
10. Fijar objetivos para la negociacin: Este paso, aparentemente sencillo, es, de hecho, bastante
difcil y esencial para una preparacin y planificacin eficaz, porque es el punto de referencia,
por el cual, se va a juzgar todo el trabajo.
11. Elementos clave en la negociacin: En la estrategia de la negociacin debemos hacer una

distincin entre, la preparacin de la negociacin + reunin y anlisis de hechos + cifras donde
apoyarnos + la planificacin de la negociacin.
12. Emplear el tiempo de un modo productivo: Un anlisis profundo de los datos revelo que los
negociadores que tienen xito empleaban el tiempo disponible de un modo diferente y ms
productivo. Las personas capacitadas para negociar tena un enfoque comn, por ejemplo se
hacan as mismas una pregunta crucial, qu voy a hacer con toda esta informacin? + saban
que enfrenarse, a la otra parte, con una lluvia de nmeros, hechos y argumentos lgicos no
garantiza el xito + empleaban una buena parte de su valioso tiempo planificando cmo utilizar
argumentos, presentar un caso persuasivo, negociar concesiones de forma ventajosa, maximizar
su poder, etc, + eran conscientes que recopilar datos no es lo mismo que la planificacin y,
muchos menos, que estar preparado para una negociacin.
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13. La preparacin de la negociacin: La mayora de la formacin en negociacin enfatiza la

importancia de la preparacin o planificacin, una hiptesis que se daba por segura era que, los
buenos negociadores, emplearan bastante ms tiempo en su planificacin que los negociadores
malos, no fue as, para nuestra sorpresa, no exista una diferencia significativa en la cantidad de
tiempo empleado.
14. Las hiptesis: Comenzamos con un nmero de hiptesis sobre lo que ser efectivo.
15. La renegociacin: El Director de Proyecto debe realizar una investigacin pre-negociacin:
16. Las propuestas: En esta fase el lenguaje ha de ser exploratorio y no comprometedor + no

debe forzarse el ritmo, sino que debemos ir despacio y tener paciencia + las propuestas sern
ms especficas en la fase de intercambio, pero en la discusin, se necesitan unos avances
cautelosos, no unas ofertas arriesgadas e inequvocas.
17. Nuestro lmites superior e inferior: No conviene ni empezar cerca de nuestro lmite superior,
pues apenas nos dejara terreno para movernos, ni empezar muy alejados de tal lmite, pues ello
nos obligara a movernos mucho.
18. El paquete: El montaje del paquete se realiza en funcin de las respuestas dadas a los
movimientos de apertura realizados en el curso de la negociacin. Su propsito es facilitar que
las partes avancen hacia una posicin de acuerdo. El paquete no es una lista de peticiones, o
propuestas iniciales, donde presentar nuestros objetivos a la otra parte, sino que est formado
por nuestros objetivos revisados, en funcin de las reacciones que hemos ido observando a la
otra parte a lo largo de la negociacin.
19. El intercambio: Es la parte ms intensa del proceso de negociacin y ambas partes han de
estar muy atentas a lo que hacen, se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa,
aqu la regla ms importante es que toda propuesta y toda concesin sean condicionadas.
Por ejemplo: si vosotros aceptis X, nosotros aceptamos Y, siempre que vosotros aceptis
X, nosotros aceptamos Y. Es importante observar que la forma de presentar la propuesta de
intercambio, tanto la condicin como la oferta, han de ser concretas: Si vosotros aceptis/
hacis, entonces, y slo entonces, nosotros aceptamos/hacemos algo
20. La incertidumbre: La negociacin es siempre el terreno de lo inestable, lo inseguro y lo movedizo,

ms an lo es en esta fase en la que el negociador se enfrenta a dos tipos de tensin.
1. La incertidumbre intrnseca a toda negociacin: no saber realmente si hemos conseguido

sacar a la otra parte todas las concesiones posibles, por lo que solemos retrasar la decisin
de aceptar lo que nos ofrece en un momento por si podemos conseguir ms.
2. La que nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque
ms a nosotros: Cuanto ms dura la negociacin, ms tiempo tenemos para sacar todas
las concesiones posibles a nuestro opositor, pero tambin ms tiempo tiene l para hacer
lo mismo con nosotros.
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21. El cierre de la negociacin: Mo es raro encontrar negociadores que incapaces de poner el

punto final y cerrar el trato, siguen negociando, a veces haciendo concesiones, aparentemente
pequeas, pero que sumadas tienen un coste impresionante. Para evitar esta situacin hay
que aprender a utilizar las tcnicas de cierre. Si cerramos con xito una negociacin, debemos
llegar al acuerdo. No hay otra salida. Un cierre sin xito nos devuelve, por lo general, a la fase
de discusin y a otro ciclo de intercambio.
22. El acuerdo: El acuerdo es la ltima fase de la negociacin, a la que han ido dirigidas todas
las dems, negociamos para llegar a un acuerdo. El acuerdo es, sin embargo, un momento
muy peligroso. El alivio que supone llegar a la fase final, cuando empiezan a desaparecer las
tensiones, provoca un alto nivel de euforia, esta euforia puede resultar hipntica, y hacer bajar
la guardia a los negociadores.
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BLOQUE XII. CONTROL DE CAMBIOS DEL PROYECTO

El Proceso de Control Integrado de Cambios del Proyecto consiste en
supervisar las solicitudes de cambios que tenemos en el Proyecto, aprobar
aquellos cambios que se consideren convenientes y gestionar esos cambios
en el Plan para la Direccin del Proyecto.
Los cambios deben ser considerados por el Director del Proyecto, de un modo integrado
y durante todo el Ciclo de Vida. El Gerente de Proyecto debe ser especialmente meticuloso
con su la gestin y, si aplica, implementacin de los cambios, estos cambios pueden producir
variaciones en las lneas base del Proyecto.
1. EL CONTROL DE CAMBIOS DEL PROYECTO

1. Qu es el control de cambios del proyecto: realizar el control integrado de cambios del proyecto,
pasa por el proceso de supervisar y controlar los trabajos del proyecto.
2. Trabajos del control de cambios integrado del proyecto: comprobar todas las solicitudes de
cambio para el proyecto + aprobarlas, si aplica, esas solicitudes de cambio para el Proyecto
+ rechazarlas, si aplica, + es responsabilidad del director del proyecto comprobar la correcta
implementacin de todas aquellas solicitudes de cambio que fueron aprobadas para el proyecto.
3. Entradas del proceso de control de cambios: para realizar un control integrado de cambios
necesitaremos conocer previamente; el plan de direccin del proyecto + el gerente del proyecto
debe tener los informes sobre el rendimiento de los trabajos + el gerente del proyecto debe
conocer las solicitudes de cambio del Proyecto.
4. Aprobar o rechazar una solicitud de cambio requiere: principalmente de herramientas

de control de cambios que deben haber demostrado su eficacia + los gerentes de proyecto
necesitaremos establecer reuniones con el equipo de trabajo y tener en cuenta el juicio de
expertos + una vez aprobado un cambio concreto para el proyecto, este cambio se registrar en
el plan de direccin del proyecto y aparecer, si aplica, en las lneas base del Proyecto.
5. La autoridad para aprobar los cambios: es importante, para los profesionales de la direccin
de proyectos, saber que, para aprobar o rechazar un cambio propuesto para el proyecto, tiene
que existir una autoridad competente que, por norma general, se suelen encontrar dentro del
equipo de direccin del proyecto, tambin puede ser un elemento externo como una persona u
organizacin
6. Algunas autoridades: Veremos que los proyectos que se ejecuten mediante contratos que sern
aprobados por la Change Control Board (CCB), la Project Board (PB), el Steering Committee
y el cliente del Proyecto. Si los cambios afectan al Acta de Constitucin, adems, deber ser
aprobada por el patrocinador. Tambin es verdad que, segn el tipo de proyecto, ambas figuras
pueden ser la misma persona (patrocinado cliente), si los cambios son menores los puede
aprobar el comit de direccin del proyecto.
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7. Cmo se gestiona una solicitud de cambio sobre el proyecto: cualquier Stakeholders puede
detectar una necesidad y desea generar un cambio que cubra esa necesidad en el proyecto + el
equipo de direccin del proyecto la valorar para ver todas sus consecuencias e implicaciones
sobre la globalidad del proyecto y ver como afecta esa solicitud de cambio a las lineas base del
proyecto + el director del proyecto emite la solicitud de cambio y, en funcin de su importancia,
se lleva al rgano decisor correspondiente + cualquier interesado en el Proyecto puede solicitar
cambios para el proyecto.
8. Cuales son los beneficios del control integrado de cambios del proyecto: reduce el riesgo
del Proyecto, el riesgo del proyecto aumenta si implementamos cambios en el Proyecto sin un
control adecuado.
9. El control integrado de cambios del proyecto se encarga de mantener actualizado, el plan

para la direccin del proyecto + el enunciado del alcance del proyecto + otros entregables
del Proyecto + el Project Manager debe asegurarse de que, slo los cambios aprobados se
incorporen a una lnea base revisada, cualquier otra inclusin de cambios en las lneas base
distorsionaran el Proyecto con graves consecuencias.
10. Cmo registrar ls solicitudes de cambio en el Proyecto: siempre deben registrarse por escrito
e ingresarse al sistema de gestin de cambios y/o al sistema de gestin de la configuracin
11. Cuando debemos realizar el Control Integrado de Cambios: siempre, el control integrado de
cambios interviene durante todo el ciclo de vida del proyecto.
12. Cmo se tratan las solicitudes de Cambio del Proyecto: las solicitudes de cambio para el
proyecto siguen las reglas especificadas en el control de cambios del Proyecto y de la
configuracin + como norma general, las solicitudes de cambio para el proyecto, se deben
complementar con un estudio del impacto que tendrn estos cambios sobre el Proyecto + las
solicitudes de cambio del proyecto se estudian y son aprobadas o rechazadas, normalmente
por el Project Manager.
13. El comit de control de cambios del Proyecto (CCB): es el que se encarga de todos los trabajos
necesarios en el Proceso de Control Integrado de Cambios.
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2. LAS SALIDAS DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

1. Cuales son las salidas del control integrado de cambios del proyecto: el proceso realizar
el control integrado de cambios tiene dos salidas: las solicitudes de Cambio aprobadas en el
proyecto, se implementan mediante el proceso dirigir y gestionar el trabajo del proyecto +
todas las solicitudes de cambio en el proyecto, tanto las aprobadas como las denegadas, se
actualizar en el registro de cambios del proyecto.
2. Cmo documentamos los cambios del proyecto: los directores de proyecto documentamos
todos los cambios solicitados para el Proyecto, aprobados o no, esta documentacin que los
gerentes de proyecto elaboramos incluye, tanto el cambio que realizamos en el proyecto en si,
como el impacto que el cambio ha producido en el proyecto.
3. Cmo gestionar de manera centralizada los cambios en el proyecto: un sistema de gestin de

la configuracin del Proyecto, acompaado de un control integrado de cambios del Proyecto,
proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente, de gestionar de forma centralizada
los cambios en y las lneas base aprobadas.
4. El control de la configuracin del proyecto: Se centra en la especificacin, tanto de los

entregables del proyecto como de los procesos de direccin de proyectos
5. El control de cambios del Proyecto: Esta orientado a identificar, documentar y controlar los
cambios del proyecto, as como las lneas base que se han visto afectadas por esos cambios
ocurridos en el proyecto.
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3. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DEL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

1. Cual es el objetivo del control integrado de cambios: El objetivo principal del control integrado
de cambios del proyecto es que, el gerente del proyecto establezca, un mtodo progresivo para
identificar y solicitar cambios a las lneas base del proyecto establecidas, para determinar el
valor y la eficacia de esos cambios que se efectan en el proyecto + otro objetivo del control
integrado de cambios del proyecto es proporcionar oportunidades de validar y mejorar el
Proyecto de manera continua, tomando en cuenta el impacto de cada cambio.
2. Como comunicar los cambios del proyecto: el control integrado de cambios del proyecto
proporciona el mecanismo que permite, al equipo de direccin del proyecto, comunicar a los
interesados, de manera sistemtica, todos los cambios aprobados y rechazados en el Proyecto.
3. Realizar correctamente la gestin de cambios del proyecto: es un elemento imprescindible

en cualquier proyecto exitoso, La gestin integrada de cambios abarca diferentes acciones y
reas dentro del proyecto, que deben ser revisadas y, si aplica, actualizadas con cada cambio
realizado.
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BLOQUE XIII. PROJECT MANAGEMENT OFFICE. (PMO)

El principal motivo para la implementacin de una Oficina de Proyectos
(PMO) suele ser asegurar la adecuada gestin, segn estndares y desde
una perspectiva estratgica, para que los Proyectos se entreguen en los
plazos, las calidades y dentro de los presupuestos estimados.
La Project Management Office (PMO), proporciona a las organizaciones un valioso reporting

sobre el rendimiento de los proyectos y las capacidades de los Project Managers. Este modelo
establece el nivel de madurez real de la organizacin para promover mejoras e innovacin, de
forma ordenada.
1. QU ES UNA PMO
1. Qu es una PMO: si eres un Jefe de Proyecto, necesitas un plan, como tienes que trabajar
en Equipo, adems necesitas equipos multidisplinares, la PMO ser el vehculo que te
ayudar a conseguir nuestros objetivos. El PMBoK, dice que la PMO es una entidad con
varias responsabilidades sobre los Proyectos que estn bajo su jurisdiccin, tiene vida propia
(presupuesto, obligaciones y responsabilidades) y poder de decisin, si no, no tiene valor.
2. Cuales son las responsablidades de la PMO: se centran en la direccin centralizada y

coordinada de proyectos, para compartir recursos y hacer un uso ms eficiente de los mismos.
Los Proyectos a los que presta apoyo la PMO, pueden, o no, estar relacionados, tenemos que
gestionar recursos entre ellos de igual modo, la PMO tiene que saber hacer estrategia, esto
es muy importante. La PMO es algo vivo y abierto, deja construir mucho para acoplarla a
nuestras necesidades. Es fundamental tener claro la misin, la visin y los valores de la PMO,
as podremos construir la PMO con mas coherencia.
2. POR QU MONTAR UNA PMO

1. Cuales son las ventajas de montar una PMO: dar valor aadido a la organizacin + medicin
de objetivos + objetivos realistas + implementacin de buenas prcticas + con una PMO van
a mejorar los resultados + a una PMO se la mide por su impacto en la organizacin + la PMO
fomenta la aplicacin directa de los beneficios conseguidos con la realizacin de nuestros
proyectos. Por lo tanto, la PMO debe generar valor aadido, sino no es til, sino generamos
valor aadido, nosotros mismos carecemos de valor como Project Manager.
2. Una organizacin sin PMO: los proyectos pueden ser inconexos + no fluye la informacin +
proyectos diversos en lugares diversos. Los proyectos se realizan para obtener un producto,
un entregable, un servicio, la direccin de proyectos es el vehculo del cambio, un resultado, un
entregable con valor, los resultados deben poder aplicarse, sin beneficio el proyecto no sirve
para nada.
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3. OBJETIVOS DE LA PMO
1. La PMO, forma parte de la organizacin: tiene que estar alineada con los objetivos y los
Proyectos de la organizacin.
2. Por cada Proyecto debe hacerse un Business Case: en el que veremos, entre otras cosas,
la alineacin del proyecto con la estrategia de la organizacin. Antes de iniciar un Proyecto,
debemos hacer un anlisis de por qu hago ese Proyecto, que va a modificar, que beneficios me
va a aportar ese Proyecto y adonde voy a llegar.
3. Establecer criterios objetivos para la medicin de cada Proyecto: con la mxima objetividad,
en caso contrario, la PMO puede resultar perniciosa, si primamos proyectos por criterios
subjetivos. Tambin se debe controlar las dependencias entre proyectos para exprimir los
recursos compartidos, siendo este una de las funciones claras de una PMO.
4. La PMO debe implementar acciones de vigilancia y control de Riesgos: el buen Project

Manager es un eficiente gestor de riesgos en los proyectos. Los riesgos tumban a los proyectos.
Esta tambin es una de las virtudes de una PMO, la correcta gestin de los riesgos de aquellos
proyectos que estn bajo su influencia. Aqu debemos citar una frase del agilismo: el cambio
es una oportunidad.
5. Los cambios: todo proyecto va a tener continuos cambios, personal ,activos de la empresa,
competencia, etc, desde la PMO se debe implementar un servicio activo y til de gestin de
cambios en los Proyectos. El cambio nos puede dar una oportunidad o puede tumbarnos el
proyecto.
6. Los stakeholders: Lo primero que puede salirse de nuestros esquemas, de nuestro mbito de
confort, son los stakeholders del Proyecto, los debemos tener en cuenta en todo momento. Bajo
la perspectiva de nuestra PMO, necesitamos tener con los stakeholders del Proyecto una buena
estrategia de comunicacin, si no lo hacemos, podemos trabajar mal, o trabajar dos veces.
Esto es fundamental en la definicin de estrategia de una PMO.
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4. FUNCIONES DE LA PMO
1. El core de una PMO es gestionar los recursos compartidos: con una buena gestin de los
recursos en una PMO, los recursos van a cundir ms y siempre generando valor.
2. Desarrollar buenas metodologas basadas en buenas prcticas en Direccin de Proyectos:

la PMO es el hogar de los Gerentes de Proyecto dentro de la empresa, donde los Directores de
Proyecto encontrarn apoyo y confianza. Esto debe ser bidireccional la PMO apoya a todos y
debe ser apoyada por todos.
3. Seleccin de proyectos: Coordinar la gestin de las prioridades, seleccionar los proyectos,

objetivamente, por su business case, elegir aquellos que generen mas valor para la organizacin.
4. Un Project Manager no tiene que ser un gran financiero pero debe estar apoyado por un
gran financiero: no se trata de saber de todo, pero si de saber quien sabe de cada cosa y tener
este recurso disponible cuando se necesita. Una PMO debe aportar beneficio, en caso contrario,
no tiene razn de ser.
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5. CRITERIOS DE XITO DE LA PMO

1. Los criterios de xito de la PMO: Siempre deben estar relacionados con la viabilidad de la PMO
y dentro de su propio presupuesto.
2. Garantizar el ROI: Una correcta gestin de los beneficios de los Proyectos de la PMO, para
garantizar el retorno de la inversin (ROI), estos objetivos deben ser reales y alcanzables. En
la PMO debemos analizar que cosas somos capaces de hacer, en funcin real de nuestras
capacidades.
3. Satisfacer las necesidades de la organizacin: La PMO es responsable del anlisis de la

viabilidad de los proyectos, la PMO est orientada a satisfacer las necesidades de la organizacin,
depende pues, de esas necesidades.
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BLOQUE XIV. PROJECT MANAGER Y GENERACION DE

VALOR
El Bloque de Project Manager y la Generacin de Valor no tiene un Programa
inicial, son los propios alumnos del Master, los que proponen temas para
este Bloque.
El Bloque de Project Manager y Generacin de Valor tiene su inspiracin en que cada

participante tiene su propio alcance de Proyecto Master. No hay dos Proyectos iguales, no hay
dos alumnos iguales, en el Aula hay un foro, en el cual, los alumnos escriben las sugerencias sobre
los temas a tratar en este Bloque, estas sugerencias son muy diversas y enriquecedoras.
1. EL PROJECT MANAGER Y LA GENERACIN DE VALOR

1. Las competencias y habilidades: estos temas son tratados en el bloque de habilidades del
Project Manager, pero en el bloque de generacin de valor suelen verse ampliados, por peticin
de los alumnos.
2. Temas comumente planteados: responsabilidad Social Corporativa (RSC) + outplacement +

coaching + mentoring + gestin de conflictos + gestin del conocimiento + competencias. +
autoestima + gestin del cambio + comunicacin corporal + resilencia + liderazgo productivo +
trabajo en equipo + inteligencia emocional + clima laboral + disrupcin + innovacin + estrategia
+ toma de decisiones + pensamiento lateral + tcnicas de comunicacin + habilidades sociales +
cultura y proyecto de empresa + networking + presentaciones en pblico + gestin de reuniones
+ el poder + empowerment. Parece mucho y lo es !!, por eso la duracin del bloque es de 12
meses, paralelo a todo el transcurso del Executive Master en Direccin de Proyectos online, con
un aula virtual especfica, una videoconferencia en directo semanal y un profesor, especialista,
asignado en exclusividad a este Aula.
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2. BUSCAMOS REDONDEAR EL MASTER EN DIRECCIN DE PROYECTOS

1. En este Aula (como vemos en la imagen inferior), los alumnos nos trasladan las: carencias
detectadas para que sean suplidas durante el Master, (no en los consabidos test de calidad que,
en el mejor de los casos, beneficiaran a convocatorias futuras) + partes del programa que se
considere no han sido debidamente detalladas para su ampliacin inmediata + deseo de amplia
contenido de algn bloque especfico por considerarse especialmente relevantes + ejemplos
de alguna materia determinada, y + todo aquello que consideren oportuno para impartirlo
durante la duracin del Executive Master en Project Management, como hemos dicho antes, la
idea es redondear el Master, que no haya carencias, que todo el mundo termine el Master con la
sensacin de que ha sido una inversin perfecto, que todo sea redondo y satisfactorio.
2. Todos estos temas y sugerencias pasan a convertirse en el temario del Mdulo de Generacin
de valor en cada convocatoria concreta. En conjuncin con el Bloque de Proyecto de Fin de
Master es el componente idneo para hacer del Executive Master in Project Management una
gran experiencia tanto en lo pedaggico como en los personal.
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BLOQUE XV. LECCIONES PARA EL DIRECTOR DE

PROYECTOS
El Portafolio del Participante del Master es, un ejercicio dentro del Master,
que permite a los alumnos mostrar los logros conseguidos a travs de las
diferentes actividades propuestas a lo largo del Master o relacionadas con
ste, con el fin, de que pueda juzgar sus capacidades en la materia de
estudio.
De esta manera se informa del proceso personal seguido por el participante del Master,
permitindole a l y a los dems compaeros ver sus esfuerzos y logros, en relacin a los objetivos
previstos y criterios de evaluacin establecidos.
1. EL PORTAFOLIO DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

1. Percepcin de los progresos del alumno: Guiar al estudiante en su actividad y en la percepcin
de sus propios progresos en el transcurso del Master.
2. Estimular progresos cada vez ms ambiciosos: Estimular al alumno del Master a que no se
conforme con los primeros resultados, sino que se preocupe de su proceso de aprendizaje.
3. Qu sabemos realmente: Resaltar lo que un alumno sabe de sobre s mismo y en relacin al

Master.
4. Cmo buscar informacin: desarrollar la capacidad para localizar informacin para sus
Proyectos, para formular, analizar y resolver problemas.
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2. ACTIVIDADES A DESARROLLAR
1. Recogida de evidencias: las muestras de los logros conseguidos por el participante durante el
Master en Direccin y Gestin de Proyectos.
2. Seleccin de las evidencias: para elegir las partes de aquellas evidencias que muestren un
buen desarrollo del proceso de aprendizaje.
3. Reflexin sobre las evidencias: para detectar puntos fuertes y dbiles y proponer mejoras.
4. Publicacin del portafolio: las evidencias se organizan de acuerdo a una estructura ordenada y
comprensible, favoreciendo el pensamiento creativo y divergente, y dejando constancia de que
es un proceso en constante evolucin.
3. QU INFORMACIN DEBE CONTENER EL PORTFOLIO

1. El portfolio debe contener la siguiente informacin: las lecciones aprendidas durante el
Master + evaluaciones crticas o anlisis de los materiales empleados en el master (libros,
videos, documentacin, webinar, profesores, fichas, software, etc.) + nuevas capacidades
adquiridas o mejora de preexistentes + la participacin en las jornadas presenciales impartidas
(opcionales) + el proceso de capitalizacin relacional con el equipo del Master y sus compaeros
+ las certificaciones internacionales en Project Management obtenidas en el mbito del
Project Management + las lecciones aprendidas del proceso proyectual global + diccionario
personal del Project Manager + evidencias de lecturas de noticias sobre Project Management +
participacin en el blog del Master y redes sociales + los aspectos ms destacados extrados de
la participacin en actividades externas al master, pero relacionadas de alguna manera con su
temtica + mejora en el uso del Software en Direccin de Proyectos + conclusiones generales.
2. Se han cumplido los resultados esperados: tras la lectura del portafolio del Master deber
quedar claro si el esfuerzo que un alumno del Master ha hecho, tanto en tiempo como en coste
de oportunidad, le ha merecido la pena porque ha conseguido mejorar sus habilidades y/o
capacidades como Project Manager o no ha obtenido los resultados inicialmente previstos.
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BLOQUE XVI. IDIOMAS

El programa de Rosetta Stone Language Learning Suite se adapta a las
necesidades de aprendizaje, desde alumnos con nivel bajo sobre el idioma
elegido, nivel intermedio y, avanzado, que desean mejorar sus resultados
acadmicos y prepararse para el mundo profesional.
Ponemos a disposicin del alumno hasta 1.000 horas de aprendizaje de un idioma a

elegir entre: ingls, francs, alemn, italiano, holands y chino mandarn, constituyendo un valor
aadido del Executive Master en Project Management.
El mejor sistema de formacin en idiomas online: Nuestro colaborador, primer operador

internacional, que aplic la tecnologa del reconocimiento de voz al aprendizaje deidiomas, se
ha afianzado con el paso del tiempo como lder mundial de los programas de su categora, en
particular, con la coleccin TELL ME MORE.
Gracias al empleo de las tecnologas ms avanzadas que

incluye el reconocimiento de voz: A su reconocida calidad
pedaggica, a una plantilla multidisciplinar e internacional y
a una prestigiosa red de cooperadores, se crean mtodos
cada vez ms innovadores y soportes pedaggicos
exclusivos para facilitar el aprendizaje de idiomas.
TELL ME MORE es la solucin ms premiada del mercado:

Desde hace ms de 20 aos TELL ME MORE se destaca
como marca innovadora en el sector aprendizaje de idiomas y tecnologa.
La eleccin del primer idioma est incluido en el precio del Master. Si desea elegir un
segundo idioma, tercero o incluso todos los disponibles tendr un incremento de 99
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BLOQUE XVII. EL PROYECTO FIN DE MASTER

El Bloque de Proyecto Fin de Master corre paralelo a todo el transcurso
del Master y se corresponde a un proceso tutorado, por Project Manager
de primer nivel internacional, en el que se gua al participante del Master
en el proceso de elaboracin del Proyecto y en su consolidacin como
profesional de la Direccin de Proyectos.
En este Proyecto se va a refleja la evolucin continua del alumno en relacin a los

conocimientos adquiridos en el Master, basado en las buenas prcticas en la Direccin de
Proyectos emanadas de las principales certificadoras en Project Management a nivel internacional,
con nfasis, en la certificacin PMP.
1. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO FIN DE MASTER

1. El proyecto fin de Master es un elemento integrador: como el proyecto final durante todo el
Master y, en paralelo, a los conocimientos que vamos adquiriendo, nos permite integrar todos
los conocimientos y aplicarlos en el plano de un Proyecto real. En el Proyecto iremos aplicando,
semana a semana, toda el conocimiento que vamos viendo en el transcurso del Executive
Master en Direccin de Proyectos, ,la ertificacin PMP, las metodologas giles, PRINCE, etc..
Ahora nos toca refundirlo en el proyecto fin de Master y , darnos cuenta, de que lo hemos
conseguido!.
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2. Pondremos en prctica todo lo aprendido: Veremos la aplicacin real de todo lo aprendido

en el transcurso del Master, lo que no se sabe aplicar, no sirve para nada, eso no te ocurrir,
aplicars, durante todo el Master, los conocimientos que vas adquiriendo sobre la estructura
del Proyecto de fin de Master, lo vers todo claro y prctico, entenders los Proyectos de
otra manera e, inmediatamente, lanzars ese nuevo conocimiento y esa nueva experiencia
y seguridad y los Proyectos que tengas entre manos, se puede decir, tras ms de 16 aos
formando Directores de Proyecto que, el Proyecto fin de Master, es la amortizacin inmediata
del costo del Master y una fuente, inmediata, de generacin de riqueza para ti y para los tuyos.
3. Crecimiento profesional: Mezclaremos indisolublemente lo aprendido con tu experiencia

profesional, con tus proyectos y con tu trayectoria profesional. El proyecto fin de master marca
el camino del resto de tus exitosos proyectos.
4. Aplicacin directa en tus Proyectos actuales: paralelamente a la realizacin del proyecto fin
de Master sers capaz de lanzar todos los conocimientos adquiridos y, que estas contrastando
como robustos y eficaces a todos tus proyectos vivos, el crecimiento profesional es exponencial.
5. De este proyecto te llevars firmes convicciones y principios: aplicar la metodologa correcta

a un Proyecto, marca una diferencia inmensa frente a un Proyecto en el que no se aplica
metodologa alguna y, sabiendo, que est es una condicin necesaria, pero no suficiente,
porque la Direccin de Proyectos es una combinacin de ciencia y arte, en el Executive Master
en Direccin de Proyectos no formamos Project Manager, formamos a los mejores Project
Manager a nivel Mundial y. este es el comienzo de vuestro impresionante futuro profesional
como Project Manager de excelencia inernacional.
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2. TIPOS DE PROYECTO DE FIN DE MASTER

1. Proyecto ya cerrado: se trata de reconstruir un Proyecto ya cerrado y en el que has participado y,
en un proceso iterativo, de una forma continuada y guiada por Hito-Team, se va reconstruyendo
el Proyecto y mejorando el enfoque de gestin que inicialmente se puso en prctica para dicho
Proyecto. Aplicaremos sobre el, todas las metodologa, herramientas y compentencias que
se van impartiendo, de manera paralela a la reconstruccin del Proyecto, en el transcurso del
Executive Master en Direccin de Proyectos. No hay que preocuparse porque se trate de una
sistema cerrado, es un sistema ideal, ya que, como el participante tiene un amplio conocimiento
del Proyecto cerrado que aporta, la aplicacin sobre ese Proyecto de los conocimientos del
Master se funden con la experiencia del participante, conformado un sistema robusto y
tremendamente eficaz, por otra parte, todo el sistema est pensado para que el participante
pueda lanzar todos los conocimientos adquiridos y, puestos en la realidad de su vida profesional
en el Proyecto fin de master, a los Proyectos que tenga vivos en ese momento y, beneficiarse de
manera inmediata del Master.
2. Un nuevo Proyecto: se puede traer al Executive Master en Direccin de Proyectos, un Proyecto

nuevo, que el participante considere especialmente relevante para su trayectoria profesional
presente o futura. En este caso debemos, entre todos, estudiar con detenimiento, como
acompasar el ritmo del Master con el ritmo del Proyecto.
3. Un Proyecto aportado por el Master es posible que te aportemos un Proyecto, pero es necesario
tener presente que, si trabajas sobre un Proyecto de tu entorno profesional, te implicaras ms,
puesto que te sentirs mucho ms identificado que trabajando sobre un Proyecto standard.
3. METODOLOGA DEL PROYECTO FIN DE MASTER

1. El contenido de la materia que es preciso conocer: lo tendris en el aula virtual, presentaciones
+ videos + ejemplos de partes de Proyectos para que os sirva de ayuda para entender partes
que os cuesten ms trabajo, etc, no obstante, como ya hemos dicho, el Proyecto de fin de
Master es el resultado prctico e integrado de todos los bloques que componen el Executive
Master en Direccin de Proyectos, por lo tanto, para el elaborar el Proyecto de fin de Master
utilizaremos el contenido de todas las aulas que componen el Master.
2. Encontraris clases magistrales: dictadas por el Hito-Team sobre el desarrollo del Proyecto.
3. Todas las semanas habr una videoconferencia: para aclarar dudas, revisiones del PFM que
necesitis precisar, etc.
4. Videoconferencias privadas: para tratar temas de ndole personal y de caracter excepcional.
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WhatsApp al 00 34 692 691 899!!
4. LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE FIN DE MASTER

1. Consideracin previa: Es importante empezar desde el primer momento a trabajar en el
Proyecto las abreviaturas, la bibliografa y el glosario de trminos, no lo dejis para ltima
hora, que al final no os dar tiempo y no quedar bien. En principio, recomendamos hacer el
PFM basndonos en la metodologa PMP y luego ir aplicando el resto de metodologas en el
documento, segn lo vamos elaborando, es bueno coger una metodologa y llevarla hasta el
final, esto nos ayudar a aplicar las otras metodologas muy fcilmente, PRINCE2 se parece
mucho, giles es relativamente fcil aplicarla, etc. Una vez que ests acostumbrado a llevar una
metodologa las dems fluyen y empiezan a mezclarse de una forma natural. El Proyecto Fin de
Master se compone de tres entregables:
2. El entregable uno (1): Est compuesto por el acta de constitucin del Proyecto + debemos
comenzar a hacer un ndice para las figuras, para las tablas, etc., para tener todos los elementos
de nuestro Proyecto organizado desde el primer momento + desde un primer momento
tenemos que pensar que un Proyecto es una estructura completa, por lo tanto, tenemos que ir
introduciendo la bibliografa, las lecciones aprendidas, en general, todo lo necesario para que
ese documento vaya creciendo de una manera ordenada de trabajar, un Director de Proyecto
organizado trabajo menos horas, pero de una manera mucho ms eficiente, que uno que no lo
es
3. El entregables dos (2): Est compuesto por el acta de constitucin del Proyecto + el plan
para la cireccin de Proyecto + veremos las interacciones entre los dos documentos + tenis
la posibilidad de retocar el acta, podis volver a trabajar en ella. La Direccin de Proyectos es
circular, siempre vamos a poder modificar los documentos que constituyen el Proyecto de fin
de Master hasta el da de la entrega final.
305
4. El entregable tres (3): est compuesto por el acta de constitucin del Proyecto + el plan para
la direccin del Proyecto + los procesos de ejecucin + los procesos de monitoreo y control del
Proyecto + los procesos de cierre del Proyecto + las lecciones aprendidas + la bibliografa + el
glosario de trminos + los resmenes ejecutivos, etc., es decir, todo junto, vamos a ir creando el
documento aglutinndolo todo, vamos trayndonos todo lo de atrs hacia adelante, ya que ese
es nuestro objetivo final, tener nuestro Proyecto completo y finalizar el Master con xito.
5. Se admiten documentos anexos que ayuden a desarrollar los planes que vamos generando:
esta es una buena forma de ver como trabajis, no solamente el documento final que veremos,
sino la calidad de los procesos de trabajo que estamos aplicando, se valorar mucho que trabajis
bien con unos ficheros organizados, estructurados, con una buena estructura de carpetas, que
los archivos que utilicemos estn limpios, todo cuenta, porque luego tendris que hacerlo con
vuestros equipos de Proyecto, tenis que ser un ejemplo para ellos.
6. En la estructura de la imagen superior podis ver los contenidos tericos que vamos
a ir viendo en el PFM: Ahora mismo estaramos en la semana 1, al principio, tenemos tres
semanas troncales donde aglutinamos los tres entregables, y luego el resto de las semanas las
dedicaramos al entregable primero, segundo y tercero.
Como podis ver en la tabla da la imagen superior, el PFM est organizado en 24

semanas: Como Project Manager, no podemos ir, ni demasiado rpidos porque no
podremos, ni demasiado lentos porque no llegaremos, aqu tenemos un objetivo y como
Gerentes de Proyecto, tendremos que acabar en una fecha concreta, es una carga de
trabajo importante, por lo que iremos diciendo como debis optimizar mejor vuestro
tiempo.
Durante las seis primeras semanas: Tendremos 4 bloques para obtener el acta de
constitucin de Proyecto. Aqu tendremos unos epgrafes para diferenciar entre los
objetivos de alto nivel y los objetivos del Proyecto, una vez solventado esto, os pondremos
sobre el buen camino.
Despus de la semana 6: Hay una lnea verde separando ms bloques tericos,

seguidamente, empezaremos con el plan para la Direccin de Proyecto. La secuencia que
seguiremos es, una secuencia lgica, de cmo se van produciendo los procesos en un
Proyecto real. En los Proyectos reales se sigue este orden ya que, al final, siempre, hay
reprocesos que tendrn que interactuar entre ellos.
Pasado el plan para la Direccin de Proyecto: nos meteremos con los procesos de
ejecucin y los procesos de monitoreo y control, todos estos procesos se solapan,
tendremos cosas que son de monitoreo y control que existen en el proceso de inicio y que
tambin existen en el proceso de planificacin, aunque donde cobran ms relevancia es
en el parte de la ejecucin del Proyecto, luego, tenemos un bloque de cierre del proyecto
y, por ltimo, la entrega final de nuestro Proyecto de fin de Master
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7. Los aspectos formales del Proyecto: dispondris de plantillas que podris utilizar para facilitaros
las cosas y, adems, para que se vea que el Proyecto lo estis haciendo, dentro de este Master,
y con las mejores prcticas en Direccin de Proyectos. Aqu tenis vosotros mucha libertad
para trabajar dentro de l, estaris mucho ms guiados al principio, pero cuando entris en el
plan para la direccin de Proyecto y en la ejecucin del Proyecto, tendris que tomar muchas
decisiones, tranquilos estaris ms que maduros como Project Manager para ello.
8. Con estos plazos ya podemos decir que tenemos un plan para llegar a presentar nuestro
Proyecto: en plazo (como cualquier Proyecto), esto entra dentro de un ejercicio de competencias,
que es demostrar que somos capaces de gestionar nuestro tiempo a la vez que trabajamos,
que tenemos familia, que tenemos un montn de cosas, pero que debemos cumplir con los
objetivos del master.
307
BLOQUE XVIII. SESIONES PRESENCIALES POTESTATIVAS

Este bloque consiste en un conjunto de dos semanas presenciales,
potestativas, diseadas para reforzar los contenidos del Master, son
grabadas y subidas a las Aulas Virtuales para que puedan disfrutar de
ellas aquellos alumnos del Master que no puedan asistir presencialmente
a las mismas.
Estas sesiones presenciales del Master se enmarcan dentro de las diferentes jornadas
profesionales de desarrollo del Project Manager que organizamos y constituyen un valor aadido
importante del Master.
1. Qu son las 2 semanas presenciales del MDAP: Las jornadas presenciales del Master son una
magnfica fuente de adquisicin de conocimiento + el lugar idneo para conocer personalmente
a los compaeros de nuestra promocin y de anteriores convocatorias del Master + un escenario
frtil donde plantear proyectos + encontrar oportunidades de negocio + oportunidades laborales
+ encontrar colaboradores + encontrar financian, etc.
2. Cada cuanto se realizan: Est prevista la realizacin de un mnimo de dos semanas presenciales
a lo largo del ao.
3. Cundo son estas jornadas: Estas jornadas Presenciales del Executive Master en Direccin de
Proyectos sern convocadas con suficiente antelacin (2 meses) en el aula virtual.
4. La asistencia no es obligatoria: Aunque la asistencia a las jornadas presenciales es potestativa,

se recomienda a los alumnos del Master la asistencia a las mismas, no solo desde el punto de
vista pedaggico, ya que son grabadas, sino por su importancia como capital relacional.
5. Como ver algunos ejemplos de estas jornadas: En nuestro canal de Youtube encontrars
algunos ejemplos de grabacin de estas jornadas presenciales.
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5. Las Titulaciones y las Certificaciones
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La Universidad de Alcal (Madrid), fundada en 1499 y declarada por la UNESCO

como Universidad Pblica Patrimonio de la Humanidad, es un referente
pionero de excelencia internacional en la implantacin y difusin del Project
Management.
Es importante entender que un que no propicie un cambio es intrascendente, no tiene valor. No

se trata nicamente de formar Altos Ejecutivos o Project Manager, en nuestro Master en Direccin
de Proyectos formamos profesionales capaces de generar riqueza en sus empresas, organizaciones
y pases y, como consecuencia inmediata y directa, en su entorno personal y familiar, solo cuando se
genera riqueza se est en condiciones de participar de esa riqueza.
En este sentido, hemos colaborado activamente en la creacin de los tres captulos Espaoles del PMI,
Madrid, Barcelona y Valencia, impulsando la implantacin del Project Management en Europa y siendo el
ms importante centro de difusin de la Gerencia de Proyectos en Latinoamrica
Aquellos participantes del Executive Master in Project Management que lo deseen, podrn certificarse por
todas las ms importantes Certificadoras en Project Management existentes a nivel Internacional, (PMP,
PRINCE2, IPMA, ITIL, etc).
Como complemento, el Ttulo del Master en Project Management puede ser Apostillado por la Haya. El
trmite de apostilla certificar la autenticidad de la firma de los documentos pblicos expedidos en un
pas firmante del XII Convenio de La Haya, de 5 de octubre de 1961, por el que se suprime la exigencia de
Legalizacin de los Documentos Pblicos Extranjeros que deban surtir efectos en otro pas firmante del
mismo.
Los documentos emitidos en un pas firmante del Convenio que hayan sido certificados por una
Apostilla debern ser reconocidos en cualquier otro pas del Convenio sin necesidad de otro tipo de
autenticacin.
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Con todo esto el participante consigue consolidar su Curriculum, prestigio y profesionalidad como Project Manager a nivel Internacional a un nivel sin
precedentes, como podr comprobar en la tabla inferior.
311
6. Inicio, Metodologas, Tarifas y

Formas de Pago
312
Inicio, precio y formas de pago por Metodologa Formacin de
Excelencia Internacional con tarifas de Universidad Pblica
313
7. Matriculacin y Contacto
Envanos un WhatsApp al 00 34 692691899

te atenderemos personalmente!!
Si lo prefieres haz click y rellena el formulario

314

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52 Edicin Executive

Master in Project Management

Presentacin del Master

CONTROL DE CAMBIOS DEL DOCUMENTO HITO MDAP

2 23-02-2001 Versin 1.1 Mod. 0 33 29-04-2015 Versin 4.1.1 Mod 0

3 02-02-2002 Versin 1.2 Mod. 0 34 12-08-2015 Versin 4.2 Mod 0

4 25-09-2002 Versin 1.2.1 Mod. 0 35 06-01-2016 Versin 4.3 Mod0

5 04-01-2003 Versin 1.2.2 Mod. 0 37 05-04-2016 Versin 5 Mod 0

6 06-02-2004 Versin 1.2.2 Mod. 0 38 19-09-2016 Versin 5.1 Mod 0

7 02-03-2005 Versin 1.2.4 Mod. 0 39 11-11-2016 Versin 5.2 Mod 0

8 18-04-2006 Versin 1.2.5 Mod. 0 40 15-06-2017 Versin 5.3 Mod 0

9 01-01-2007 Versin 1.2.6 Mod. 0 41 15-09-2017 Versin 6 Mod 0

10 03-05-2008 Versin 1.3 Mod. 0

Esta presentacin pretende ser un instrumento de utilidad yreferencia

Esta presentacin comienza en su punto 1 con el Resumen

Hemos transformado el Master en una comunidad de conocimiento y aprendizaje constructivista

1. RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................................... Pg: 5

2. LA UNIVERSIDAD DE ALCAL (MADRID) ................................................................................ Pg: 10

3. OBJETIVOS Y FILOSOFIA DEL MASTER ..................................................................................... Pg: 24

4. EL PROGRAMA DEL MASTER ....................................................................................................... Pg: 30

5. LAS TITULACIONES Y CERTIFICACIONES .................................................................................. Pg: 309

6. INICIO, METODOLOGIA, TARIFAS Y FORMAS DE PAGO ........................................................ Pg: 312

7. CONTACTO Y MATRICULACIN ..................................................................................................... Pg: 314

La Universidad de Alcal (MadridEspaa), fundada en 1499 y reconocida por la UNESCO como

SALUDA RECTOR UNIVERSIDAD DE ALCAL (MADRID)

En el ao 1499, el Cardenal Cisneros dio un nuevo impulso a

La Universidad de Alcal, adems de poseer un rico patrimonio arquitectnico y artstico, herencia

Dispone de cinco Hospitales Universitarios asociados, cinco Institutos Universitarios multidisciplinares,

2.1. HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD

En la Universidad de Alcal se conciliaban los mejores modelos Universitarios, de la

LOS INICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE ALCAL SIGLOS XIII AL XVII

La expansin de la Universidad de Alcal: El prestigio de sus estudios, as como de sus maestros,

La Universidad de Alcal dio esplendor a un nuevo modelo organizativo universitario: La intencin

LA INFLUENCIA DE LA UNIVERSIDAD DE ALCAL EN LA CONSOLIDACIN

Alcal export su prestigio y su modelo de Universidad: Un sistema Universitario que rpidamente

La Universidad de Alcal fue el modelos para la creacin de las siguientes Universidades en

LA UNIVERSIDAD DE ALCAL Y LA CONSOLIDACIN DEL CASTELLANO EN

LA UNIVERSIDAD DE ALCAL DECLARADA PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD

Por que la Unesco declaro a la Universidad de Alcal como Universidad Patrimonio de la

La Universidad hoy en la actualidad, la Universidad de

A la vanguardia de las Universidades Pblicas: La

2.2. UNIVERSIDAD DE ALCAL PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD

La UNESCO es la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) para la Educacin, la

LA UNIVERSIDAD DE ALCALA. UNA DE LAS 5 UNIVERSIDADES DEL MUNDO

La ciudad de Alcal se convirti en una Ciudad

LA UNIVERSIDAD DE ALCAL EL REFERENTE UNIVERSITARIO EN AMRICA

La Universidad de Alcal en un modelo donde se combinan el nivel intelectual con el urbanismo,

La Universidad de Santo Domingo (1538), la primera y decana de Amrica, quiso erigirse ad

Siguiendo su estela se fundaron otras tantas Universidades:

Universidad San Francisco Javier (1621).

Universidad San Nicols (1694) en Bogot.

Universidad Pontificia de San Fulgencio de Quito (1586).

Real Universidad Pontificia de Santo Toms (1681).

Universidad de San Gregorio (1621) en Quito.

Universidad Santiago de la Paz (1558), en Repblica Dominicana.

Universidad Ntra. Sra. del Rosario (1619).

Universidad San Miguel (1621), en Santiago de Chile.

Universidad San Antonio (1629) y Universidad San Ignacio (1621) en Cuzco.

Universidad San Ignacio (1621) en Crdoba.

En los siglos XVIII y XIX se sigui utilizando el

Universidad de Caracas (1721).

Universidad de Popayan (1744).

San Francisco Javier de Panam (1749).