AO DEL BUEN SERVICIO CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

PLAN DE TESIS
GESTION DE CALIDAD EN EL PROCESO DE VENTA Y POST VENTA Y
SU RELACION CON LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN LA EMPRESA
SODIMAC-HUACHO

PRESENTADOPOR:

GUERRERO CERVERA JULIO VICTOR

ASESOR: DR. ROMULO DOLORES NOLASCO

HUACHOPER
2017
DEDICATORIA

2
 INDICE

RESUMEN

RESUMEN

INTRODUCCION 6
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 8
1.1. Descripcin de la realidad problemtica 8
1.2. Delimitacin de la investigacin 14
1.2.1. Delimitacin espacial
1.2.2. Demilitacion social
1.2.3. Delimitacin temporal
1.2.4. Delimitacin conceptual
1.3. Formulacin del problema 14
1.2.1.Problema General 14
1.2.2.Problemas Especficos 14
1.3.Objetivos de la Investigacin 15
1.3.1.Objetivo General 15
1.3.2.Objetivos Especficos 15
1.4.Justificacin de la Investigacin 16

CAPITULO II: MARCO TEORICO 17

2.1. Antecedentes de la Investigacin 17
2.2. Bases
Tericas 18

2.3. Definiciones conceptuales 68

2.4. Formulacin de hiptesis 69

3
 2.4.1. Hiptesis General 69
2.4.2. Hiptesis Especficas 69

CAPITULO III: METODOLOGIA 71

3.1. Diseo Metodolgico 71
3.1.1. Tipo 71
3.1.2. Enfoque 71
3.2. Poblacin y Muestra 71
3.3. Operacionalizacin de variables e indicadores 72
3.4. Tcnicasde recoleccin de datos 75
3.5. Tcnicas para el procesamiento de la informacin 76

CAPITULO IV: RESULTADOS 77

4.1. Anlisis e Interpretacin de Resultados 77

4.2 Contrastacin de
Hiptesis 89

4.3. Conclusiones 94

4.4. Recomendaciones 95

CAPITULO V: FUENTES DE INFORMACIN 96

5.1. Fuentes Bibliogrficas 96
5.2. Fuentes Hemerogrficas 97
5.3. Fuentes Documentales 97
5.4. Fuentes Electrnicas 97

ANEXOS

4
5
 RESUMEN

La Tesis intitulada GESTION DE CALIDAD EN EL PROCESO DE VENTA Y POST VENTA

Y SU RELACION CON LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN LA EMPRESA SODIMAC-

HUACHO se realiz en la Ciudad de Huacho, se tom como muestra a

clientes que visitaron la Empresa Sodimac-Huacho durante una semana; las
variables fueron el Gestin de Calidad y Satisfaccin del Cliente. Su
propsito fue la demostracin de la Gestin de Calidad en el Proceso de
Venta y Post-Venta y su relacin con la Satisfaccin del Cliente, fue
necesaria la demostracin de la Satisfaccin del Cliente en relacin a la
amabilidad del personal, velocidad en las transacciones, disponibilidad del
servicio, profesionalidad del vendedor, conocimiento del producto y
solucin de quejas y reclamos. El trabajo se justific por poseer valor
terico, utilidad prctica.

La investigacin se aborda de acuerdo al tipo de estudio correlacional

causal, con rasgos de estudio descriptivo; la poblacin fue de 5,000 clientes
que visitaron la empresa en una semana, Aplicando el muestreo aleatorio
simple se obtuvo una muestra de 384 clientes. Se aplic la encuesta
formada por 12 preguntas de carcter ordinal.

Los resultados al comprobar la Hiptesis fue que La Gestin de Calidad en

el proceso de venta y post-venta se relaciona con la satisfaccin del cliente de la
Empresa Sodimac-Huacho.

6
 INTRODUCCION

La presente Tesis intitulada GESTION DE CALIDAD EN EL PROCESO DE VENTA Y

POST VENTA Y SU RELACION CON LA SATISFACCION DEL CLIENTE EN LA EMPRESA

SODIMAC-HUACHO tiene como fundamento la base terica que sustenta la

Gestin de calidad. Establece la relacin con la Satisfaccin del Cliente
dotando la evidencia emprica a supuestos tericos que explican la relacin
entre estas variables.

Los resultados obtenidos en la presente Tesis son muy importantes en el

marco de la investigacin administrativa, aportando una nueva visin para
la aplicacin en la Empresa Sodimac-Huacho, siendo as antecedente y
modelo de nuevas investigaciones

La presente tesis se ha desarrollado de acuerdo al esquema para informe

de investigacin o tesis propuesto por la Facultad de Ciencias Empresariales
de la Universidad Alas Peruanas

En el Captulo I Planteamiento del Problema; es donde se identifica el

problema, su formulacin, los objetivos y la justificacin de la investigacin.

En el Captulo II Marco Terico; se explican las bases tericas de las variables

de estudio, el marco conceptual, se cimenta la investigacin con
antecedentes previos. Asimismo se han definido las hiptesis de la
investigacin, identificacin de las variables e indicadores y su
operacionalizacion.

En el Captulo III Metodologa; es donde se especifican el tipo y nivel de

investigacin, el mtodo y diseo, la poblacin la muestra, tcnicas de
recoleccin de datos y procesamiento de la informacin.

7
En el Captulo IV Resultados; es aqu donde se presentan los cuadros,
grficos e interpretaciones de la presente investigacin, para ello se
utilizaron instrumentos estadsticos tales como tablas y graficas, que han
permitido la explicacin de los hallazgos encontrados a travs de la
aplicacin del instrumento en consulta. El informe contiene soporte
cuantitativo. Tambin se presenta el anlisis dinmico de la informacin
donde se aceptan o rechazan las hiptesis de investigacin, el nivel de
correlacin y el nivel de significancia, que consiste en contrastar cada una
de las variables que componen las hiptesis planteadas.

Finalmente se presentan Conclusiones y Recomendaciones que fueron

fruto de la investigacin, as como las fuentes de Informacin,
considerndose fuentes bibliogrficas, hemerograficas, documentales,
electrnicas que han servido de material de consulta para la presente
investigacin, y algunos anexos considerados de vital importancia.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

8
1. Descripcin de la Realidad Problemtica

SODIMAC es la empresa lder de Latinoamrica en el rubro de comercializacin

de materiales de construccin y productos para el hogar.

En 1952 nace sociedad distribuidora de materiales de construccin, que se

convierte en los siguientes 30 aos en la principal cadena distribuidora de este
rubro en chile.

En 1982, es adquirida en licitacin pblica por el grupo de empresas Dersa y

surge Sodimac S.A., una organizacin con un modelo de gestin.

Orientado a la eficiencia del negocio.

Se inicia un acelerado proceso de desarrollo y crecimiento para la compaa.

En 1988, se inaugura en Santiago la primera gran tienda de Latinoamrica

dedicada exclusivamente a la venta de productos para el mejoramiento del
hogar. Nace HOMECENTER SODIMAC.

Nace Sodimac Constructor

En 1992 surge el formato Sodimac constructor, cuyo modelo es nico en su tipo,

su diseo est especialmente pensado para ofrecer variedad de productos,
precios competitivos y atencin expedita a maestros especialistas y a pequeas
empresas constructores.

En 1994 cruza fronteras chilenas e inicia sus actividades en Colombia,

asociacin con el grupo corona, como parte de un proceso de expansin en
Amrica latina.

En el ao2000 comienza la escuela de excelencia Sodimac, con el objetivo de

desarrollar programas de capacitacin, formacin y entrenamiento, para todos
los asociados, favoreciendo su desempeo y la adquisicin de nuevos
conocimientos.

En el 2002, se inaugura en la zona sur oriente Santiago de chile, la tienda ms

grandes del mundo. Tres formatos bajo un mismo techo, homecenter,
constructor y la nueva botnica que satisface la demanda de quienes buscan
mejorar sus jardines y los espacios exteriores del hogar.

9
A su vez, durante el 2004 comienza la expansin a provincias en Per, con la
apertura de cuatro locales en diferentes ciudades del norte y del sur de lima.
Asimismo, incursiona en el negocio de los hipermercados creando a tottus,
abriendo el primer local en el cono norte de lima y el segundo local en el distrito
de san isidro.

Fusin, un importante paso

El principal hito del ao 2003 es la fusin Falabella con Sodimac S.A., con la
cual se consolida el desarrollo del rea de mejoramiento del hogar y materiales
para la construccin, y se potencia el proceso de internacionalizacin de la
compaa.

Falabella es una de las empresas ms grandes, con presencia en chile,

Colombia, argentina, y Per. Su origen se remonta a 1889, ao en el cual el sr.
Salvatore Falabella abre la primera gran sastrera del pas. En 1937 se integra a
la empresa el sr. Alberto Solari, quien le da un renovado impulso con la
incorporacin de nuevos productos y puntos de venta con artculos de moda para
la familia.

Falabella se trasforma en una importante tienda de vestuario. Esta expansin

se vio fortalecida con el lanzamiento de la tarjeta de crdito CMR Falabella
(1980) que permite satisfacer la creciente demanda de los clientes con un
sistema de pago ms cmodo y flexible.

El compromiso de crecimiento a largo plazo ha llevado al grupo Falabella a

realizar importantes inversiones en la creacin de nuevos negocios y servicios
complementarios en beneficio de nuestros clientes. Es as que en el 2001
Falabella adquiere la totalidad de the home depot chile, tras lo cual naci
homestore y empez una nueva etapa en esta historia.

El proyecto Sodimac Per es ambicioso y las tiendas apertura das hasta el

momento son: tienda san miguel octubre 2004, tienda mega plaza mayo 2005,
tienda Otocongo abril 2006, tienda Javier prado marzo 2007 y tienda lima centro
enero 2008, tienda canta callao octubre 2008, tienda bellavista diciembre 2008,
la tienda Angamos setiembre 2010, la tienda del jockey plaza julio 2011 y la
tienda de santa Anita marzo 2013.

10
En provincia las tiendas apertura das son: tienda Chiclayo noviembre 2007,
tienda Trujillo diciembre 2007, tienda Ica- patio constructor noviembre 2007,
tienda Trujillo diciembre 2007, open plaza diciembre 2008, tienda Ica mal
diciembre 2008, tienda chincha enero 2009, tienda Piura diciembre 2010, la
tienda Arequipa diciembre 2010, tienda jockey plaza julio 2011, tienda Chimbote
marzo 2012, tiendas de Caete y Huacho en agosto 2013.

Sodimac tiene un plan agresivo de aperturas de tienda tanto en lima como en

provincia, siendo esto para ti una oportunidad de crecimiento personal y
profesional.

Estas tiendas fueron diseadas con lo ltimo que ofrece la tecnologa y

concebidas como una de las ms modernas de amrica latina.

NUESTRA MISION

dar siempre soluciones a personas y contratistas para que puedan concretar

proyectos de construccin, reparacin, equipamiento en general y decoracin
del hogar, mejorando la calidad de vida de las familias a travs de un servicio
de excelencia y los mejores precios del mercado.

NUESTRA VISION

ser la empresa lder de proyectos para el hogar y construccin que, mejorando

la calidad de vida, sea la ms querida, admirada y respetada por la comunidad,
clientes asociados y proveedores en Amrica.

Para generar una cultura de xito en Sodimac y un gran clima laboral, todos los
asociados debemos conocer nuestra misin y visin los principios y valores que
guan nuestra conducta dentro de Sodimac.

NUESTRA CULTURA Y FILOSOFIA SODIMAC

Qu es la cultura?

11
La cultura es el conjunto de comportamientos y rasgos espirituales y afectivos,
que caracterizan a una sociedad o grupo social en un periodo determinado.
Engloba modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistema de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Qu significa cultura organizacional?

Es el modo de vida de la organizacin, se basa en un sistema de creencias y

valores compartidos, fruto de la experiencia de las personas que la integran y de
la interaccin con la estructura, los procesos de toma de decisiones, los estilos
gerenciales y los sistemas de control. Se puede visualizar a travs de las
conductas visibles y comunes de sus miembros.

Cul es la cultura de Sodimac?

La cultura de SODIMAC se relaciona con las personas, seres humanos

preocupados e interesados por los que les sucede a otros. Nuestra cultura tiene
como principio entrenar a otros hacia la excelencia, superar las expectativas.

Tu puedes promover nuestros principios culturales cuando reconoces que somos

mucho ms que una compaa, que somos un equipo y una familia que trabaja
unidad para solucionar problemas .cuando comprendes que somos una
empresa interesante, que tiene el poder de mejorar nuestras comunidades,
ayudar a nuestros clientes y cambiar nuestro mundo.

Recuerda: nuestra cultura est compuesta por ms que habilidades.es un

sentimiento.

La cultura es un compromiso, una creencia, una fe.

La cultura de la compaa sienta las bases para la toma de decisiones.
La cultura de una compaa es lo que esa compaa considera como
importante.

Por qu nos llamamos asociados?

Porque Sodimac Per es un proyecto del que todos formamos parte y
somos socios activos en la tarea de lograr el xito y crecimiento de este
gran negocio.

12
 Somos socios porque todo nos vamos a beneficiar con los largos
obtenidos y con el crecimiento de la empresa, habr ms puestos de
trabajo para ascender y desarrollar una lnea de carrera, con mejores
oportunidades y mejores salarios.
Somos una familia cuyo bienestar depende de todos los miembros que la
componen, as como el xito depender de la eficiencia con la que cada
participante desarrolle su rol.
Si aceptamos el desafo y el reto de hacer crecer esta familia, las
posibilidades de crecimiento personal y laboral crecern de la misma
manera para todos los que formamos parte de ella.
todos somos responsables del xito de la compaa

NUESTROS VALORES
Los valores son creencias que no cambian con el paso del tiempo.
Representan aquellos en lo que creemos, hacemos y rigen nuestras
decisiones diariamente. Son el marco dentro del cual se construy nuestra
empresa Sodimac.
Como compaa abierta al cambio, nuestra cultura continuara creciendo
y cambiando, sin embargo, nuestros valores permanecern. Es
responsabilidad de todos los empleados creer en ellos y vivirlos.

Sodimac Huacho es una empresa de Formato Retail

Retail es el trmino ingls para comercio al por menor o al detalle. Dicho as

suena fcil, pero es un poco ms completo y conciso que esa breve explicacin.
Engloba el sector de negocios que va desde supermercados, pasando por
tiendas de marca, grandes superficies, centros comerciales, hasta sucursales
bancarias y en algunos casos restaurantes (ej. comida rpida). Est muy
relacionado con las cadenas de tiendas, franquicias, centrales de compras.

13
El detal o retail es un sector econmico que engloba a las empresas
especializadas en la comercializacin masiva de productos o servicios uniformes
a grandes cantidades de clientes.

En el negocio del detal se puede incluir todas las tiendas o locales comerciales
que habitualmente se encuentran en cualquier centro urbano con venta directa
al pblico. Sin embargo su uso se halla ms bien ligado a las grandes cadenas
de locales comerciales. El ejemplo ms comn del detal lo constituyen los
supermercados, otros comercios tradicionalmente asociados al detal son las
tiendas por departamentos, casas de artculos para el hogar, ferreteras,
farmacias, venta de indumentaria, libreras, entre muchas ms. La complejidad
del detal viene dada por la amplia variedad de artculos y tipos de artculos que
ofrecen as como el nivel de operaciones efectuado.

La presente investigacin se centra en la empresa SODIMAC-Huacho en el rea

de venta y post-venta; en la cual se OBSERVA CARENCIAS Y DEFICIENCIAS
QUE SE vienen presentando traducindose en que algunos clientes al efectuar
su compra no se sienten contentos con el producto y quieren que se le devuelva
el dinero lo que procede en algunos casos y en otros teniendo que hacer ciertos
papeleos que toman mucho tiempo y esto causa incomodidad al cliente.

Hay dos tipos de cliente en Sodimac el cliente experto que no necesita de un

vendedor que los asesore y ellos solo hacen la compra de sus proyectos

El cliente que no conoce y necesita un asesoramiento pero a veces por la

dotacin de personal que se encuentra en el rea no se le puede brindar un buen
asesoramiento y esto genera un malestar al cliente, Tambin los tiempos de
espera de productos que se encuentran en altillo y demora en bajarlos.

La mayora de los problemas se genera en post venta, cuando se requiere un

cambio del mismo cuya compra de los productos fueron realizados con factura
cuyo trmite se vuelve engorroso en cuanto a tramites documentarios generando
incomodidad por parte del cliente, quienes en algunos casos vienen de lugares
ms lejanos como Sayn, Huaral, Barranca etc.

Tambin hay ocurrencias en largos tiempos de espera por parte de los clientes,
en las revisiones sucesivas de los productos, Falta de asociados para atencin

14
en el rea para despachos ; errores en el rea de despacho, falta de stock en
mercaderas

1.2. Formulacin del Problema

1.2.1. Problema General

En qu medida la Gestin de Calidad en el proceso de venta y post-venta se

relaciona con la satisfaccin del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho?

1.2.2. Problemas Especficos

a-Cmo se relaciona el nivel de amabilidad del personal en el proceso de venta

y post-venta con la satisfaccin del cliente de la empresa Sodimac huacho?

b.-Cmo se relaciona el nivel de velocidad de transaccin en el proceso de

venta y postventa con la satisfaccin del cliente de la Empresa Sodimac-
Huacho?

c.-Cmo se relaciona el nivel de disponibilidad del servicio en el proceso de

venta y post-venta con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-
Huacho?

d.-Cmo se relaciona el nivel de profesionalidad del vendedor al adiestrar al

cliente en el proceso de venta y post-venta con la satisfaccin del cliente en la
empresa Sodimac-Huacho?

e.-Cmo se relaciona el nivel de conocimiento del producto y persuasin por

parte del vendedor en el proceso de venta con la satisfaccin del cliente en la
empresa Sodimac-Huacho

f.- .-Cmo se relaciona el nivel de solucin de quejas y reclamos en el proceso

de post-venta con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

1.3.Objetivos de la Investigacin.

1.3.1. Objetivo Principal

15
Conocer cmo se relaciona la Gestin de Calidad en el proceso de venta y post-
venta con la satisfaccin del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho

1.3.2. Objetivos especficos

a-Conocer cmo se relacionan nivel de amabilidad del personal en el proceso de

venta y post-venta con la satisfaccin del cliente de la empresa Sodimac huacho

b.-Conocer cmo se relaciona la velocidad de transaccin en el proceso de

venta y postventa con la satisfaccin del cliente de la Empresa Sodimac-
Huacho

c.-Conocer cmo se relaciona la disponibilidad del personal en el proceso de

venta y post-venta con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

d.-Conocer cmo se relaciona la profesionalidad del vendedor en el proceso de

venta y post-venta con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

e.-Conocer cmo se relaciona el conocimiento del producto y persuasin por

parte del vendedor en el proceso de venta y post-venta con la satisfaccin del
cliente en la empresa Sodimac-Huacho

d.-Conocer cmo se relaciona el nivel de solucin de quejas y reclamos en el

proceso de venta y post-venta con la satisfaccin del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho

1.4. Justificacin

Hoy en da, vivimos una poca en la que las organizaciones se encuentran en

una continua lucha por estar siempre un paso ms all que la competencia.
Cada empresa se preocupa por conocer a sus clientes y, es en esto en donde
radica el xito o el fracaso de las empresas. Cada una de ellas hace lo posible
por conocer sus actitudes y preferencias para procurar mantenerlos satisfechos;
de lo contrario quebraran. Es por ello que la misin suprema de toda empresa
debe ser el mayor nivel posible de satisfaccin para sus clientes y usuarios,
pues stos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y

16
creciendo, generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios,
directivos y empleados). Y decimos debe ser y no es, puesto que muchas
empresas no se han dado cuenta de ello an. Enfrascadas en una

Es por ello que surge el inters en realizar el presente estudio, con el objetivo de
conocer cmo se relaciona la Gestin de Calidad en el proceso de venta y post-
venta con la satisfaccin del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho

Siendo una contribucin para que la empresa en estudio pueda mejorar y llegar
a un proceso de mejora continua.

17
 CAPITULO II

MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

2.1 Antecedentes de la Investigacin

.GARCIA R. Meysi (2011) en su tesis Medicin de la Satisfaccin del Cliente en

una empresa Retal; Universidad de Piura; la presente tesis tiene como objetivo
controlar el nivel de satisfaccin de los clientes para que la empresa pueda
mejorar, es as que en el estudio realizado se pudo evaluar la variacin de los
niveles de satisfaccin de los clientes y si estos estn dentro o fuera de los
niveles estadsticamente aceptables, adems se pudo conocer en tiempo real
cuando una empresa brinda un buen o mal servicio, gracias a ello se pudo
proponer mejores niveles de satisfaccin de sus clientes.

JARAMILLO, Juan (2006) en su tesis doctoral titulado, Calidad de servicio al

cliente en empresas comerciales; concluye,

"La empresa es consciente que el consumidor de hoy est informado y no

pretende continuar relaciones comerciales con una empresa que se encuentra
en un nivel aceptable de prestacin de un servicio, debido a la multiplicidad de
ofertas y de productos sustitutos y/o complementarios en el mercado, los cuales
hacen que los consumidores de hoy sean pocos tolerables y exijan as calidad
tanto en los productos como en el servicio al cliente."

Hoy en da los clientes buscan empresas donde se les ofrezca un buen producto,
y sobre todo un excelente servicio de atencin, ya que existen muchas empresas
que ofrecen los mismos productos, por lo cual el cliente tiene varias posibilidades
de elegir y eso hace que exija el mejor trato como cliente.

CIRERA I SOLER; Jess (2007), en su investigacin titulado Marketing y

Ventas; concluye,

"Con una amplia oferta en el mercado, con facilidad de cambio inmediato o con
muy pocos inconvenientes, el rea de atencin al cliente cobra una nueva
dimensin, su fidelidad es menos estable y cada interaccin con el cliente se
convierte en una prueba de calidad en la que ste evala si su proveedor es el

18
adecuado. De nada sirven aos de atencin meticulosa ni una trayectoria de
relaciones fructferas para ambas partes, ya que, si se producen unos pocos
errores no controlados, el cliente se ir a otra opcin."

VASQUEZ R. Rodrguez y DIAZ A. (2001) en su Tesis: Estructura

multidimensional de la calidad de servicio de cadenas de supermercados:
desarrollo y validacin de la escala CALSUPER; el objetivo centro en revisar un
conjunto de atributos susceptibles de ser incorporados en la medicin de la
calidad de servicio para compras detallistas que adoptan el formato comercial
de supermercados, centro entrevistas a grupos mediante un estudio cualitativo,
que permiti elaborar cuestionarios dirigidos a analizar la calidad de servicio, lo
que permiti efectuar propuestas de dimensiones de calidad de servicio para
empresas de supermercado, en cuanto a su ambiente fsico, fiabilidad,
interaccin personal y polticas.

RAMOS R., Ariel (2005) en su tesis Diseo de estrategias de servicio del cliente
con base en el Kaizen para la empresa Pretensa Industria e Ingeniera para la
construccin regional Oruro; Universidad Tcnica de Oruro; tiene como objetivo
realizar el anlisis de los elementos de satisfaccin determinantes para el diseo
de estrategias con servicio al cliente basadas en el Kaizen, es as que en el
presente estudio se est dotando a la gerencia y al personal que labora en la
empresa de los instrumentos que permitan mejorar el servicio al cliente interno y
externo, agregando valor al servicio y satisfaciendo cada vez a mayor nmero
de clientes.

2.2. Bases Tericas

LAS FILOSOFIAS DE LA CALIDAD: DEMING, JURAN, CROSBY, TAGUSHI,

ISHIKAWA

Deming establece que cuando se mejora la calidad los costes disminuyen hay
menor nmero de errores y mayor eficiencia de mquinas, tiempo y materiales
propone sus 14 puntos:

1.- Constancia con el propsito de mejora continua: investigacin, innovacin

19
2.-Adoptar la nueva filosofa: formacin; no tolerar niveles de defectos, plazos de
entrega y mtodos y tiempos frecuentemente aceptados.

3.-no depender de la inspeccin de calidad

4,.No comprar al proveedor ms barato por sistema: prioridad a calidad y servicio

5.-Mejora continua en produccin y servicios

6.-Instituir la capacitacin en el trabajo

7.-Instituir el liderazgo: el gerente lder debe de ayudar a sus empleados

8.-desterrar el temor: el personal debe sugerir ideas y preguntar sin miedo para
mejorar el trabajo.

9.-Eliminacion de barreras interdepartamentales: los problemas de calidad no

afectan a una nica funcin

10.-Eliminar eslganes, exhortaciones y metas numricas: el 85% de los

problemas se deben al sistema de gestin, no a los trabajadores.

11.-Eliminar cuotas numricas: los objetivos medios de produccin no se

adaptan a todos los operarios; el mejor ser ineficiente y el peor ser frustrado

12.-Derribar barreras que impiden la satisfaccin del trabajo bien hecho: el

entorno debe estimular el buen trabajo y no solo el alto nivel de productividad

13.-Plan de formacin y reciclaje continuado

14.-Implementacion de los puntos anteriores: tomar la iniciativa con todos las

consecuencias

Por su parte JURAN, entre otras cosos dice:

1.-Hay que identificar a los clientes antes de planificar la calidad

2.-Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre
quienes repercute

3.-Para comprender las necesidades y sus expectativas hay que ir mas alla de
las manifestadas para descubrir las no manifestadas.

20
4.-Las percepciones de los clientes aunque nos parezcan irreales, debemos
tomarlas en serio

5.-La precisin de calidad exige cuantificacin, que lo digamos con nmeros

6.-La calidad empieza por la planificacin de la calidad

CROSBY aporta sus etapas en el proceso de mejora de la calidad:

1. Compromiso de direccin
2. Equipos de mejora de la calidad
3. Medicin de la calidad
4. Evaluacin del coste de la calidad
5. Concienciacin de la necesidad de la calidad
6. Equipos de accin correctiva
7. Comits de accin
8. Capacitacin
9. Da de los cero defectos
10. Establecimiento de metas
11. Eliminacin de las causas de errores y defectos
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir el proceso de mejora de la calidad

TAGUSHI, aade que solo en etapa de diseo de un producto podemos

tomar medidas contra la viabilidad causada por agentes internos, externos y
por imperfecciones de manufactura.

ISHIKAWA aade ciertas observaciones:

1. El control de calidad que no muestra resultados no es control de

calidad
2. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la
educacin
3. Educacin desde el presidente hasta los obreros
4. El control de calidad total aprovecha lo mejor de cada persona.
5. Lo primero es conocer los requisitos de los consumidores

21
 6. Prever los posibles defectos y reclamaciones
7. Eliminar las cusas y no los sntomas
8. El control total de la calidad es una actividad de grupo
9. El control de calidad no es una droga milagrosa
10. Si no existe liderazgo desde arriba, no insiste en el control total de la
calidad1.

CALIDAD DEL SERVICIO

La calidad del servicio es un elemento bsico de las percepciones del cliente. En

el caso de los servicios puros (por ejemplo, atencin de la salud, servicios
financieros, educacin), la calidad del servicio ser el elemento dominante en las
evaluaciones de los clientes. En casos en los que el servicio o servicios al cliente
son ofrecidos en combinacin con el producto fsico (por ejemplo servicios de TI,
autoservicios) la Calidad del servicio tambin puede ser muy importante para
determinar la satisfaccin del cliente.

Dimensiones de la calidad del servicio:

La investigacin sugiere que los clientes no perciben la calidad en una forma

unidimensional sino mas bien juzgan la calidad con base en mltiples factores
relevantes para el contexto.

Las dimensiones de la calidad de servicio se han identificado por medio de la

investigacin pionera de Parsu Parasuraman, Valaire Zeithaml y Leonard Berry.

Su investigacin identifico cinco dimensiones especficas de calidad del servicio

que aplican a lo largo de una variedad de contextos de servicio.

Confiabilidad: capacidad para ejecutar el servicio prometido en forma

digna de confianza y con precisin
Sensibilidad: disposicin de ayudar a los clientes y proporcionar un
servicio expedito.

1 Solet de los Santos Ignacio, Mercedes de Obesso Maria; La Gestion de Calidad 10.12

22
 Seguridad: conocimiento y cortesa de los empleados y su capacidad
para inspirar confianza y seguridad.
Empata: cuidado, atencin individualizada dada a los cliente.
Tangibles: apariencia de las instalaciones fsicas, equipo, personal y
materiales impresos.

Estas dimensiones representan la forma en que los consumidores organizan la

informacin sobre la calidad del servicio en su mente.

De las cinco dimensiones, la confiabilidad ha mostrado en forma consistente

ser el determinante ms importante de las percepciones de la calidad del servicio
entre clientes estadounidenses. La confiabilidad se define como la capacidad
para ejecutar el servicio prometido en forma segura y preciso. En un sentido
ms amplio, confiabilidad significa que la compaa cumple sus promesas,
promesas sobre entrega, suministro del servicio, solucin de problemas y fijacin
de precios, Los clientes desean hacer negocios con compaas que cumplen
sus promesas, en particular sus promesas sobre los resultados del servicio y los
atributos centrales del servicio.

El concepto de calidad ha existido de manera intrnseca como parte de la

comodidad y del bienestar de vida. No obstante, el concepto de calidad, tal como
se entiende en el presente, se ha cristalizado en la entrega de productos y/o
servicios con excelencia y estabilidad para satisfaccin plena de los usuarios
mediante un proceso largo, paulatino y creativo.

La cultura de calidad permite visualizar y conceptualizar el comportamiento de

servicio y la actividad cotidiana en todo sus aspectos, en trminos de excelencia,
racionalizacin, capacidad interna, tecnologa y; sobre todo, de concientizacin.

El servicio es un conjunto de esfuerzos humanos en una organizacin con la

finalidad de satisfacer las necesidades de consumidores a travs del ptimo uso
de los productos o para generar otros beneficios.

La servuccin es todo el engranaje detrs de la prestacin de un buen servicio

as mismo, siempre estaremos en contacto con alguna persona que ser la
responsable de la atencin en determinado lugar.

23
El concepto de servicio garantizado involucra al de calidad, el cual abarca una
responsabilidad global de la empresa y de sus proveedores. Dentro de la
empresa, cada dependencia asume la responsabilidad por la calidad; cada nivel
jerrquico es responsable por igual de la calidad y; sobre todo, los directores de
la propia organizacin. En cuanto a los proveedores, deben ser responsables
asimismo de la calidad en los insumos que ofrecen. Desde el punto de vista del
trabajador, la auto inspeccin y la concientizacin sobre calidad, permiten una
retroalimentacin instantnea y, por tanto, facilitan la accin inmediata correctiva
que reduce as el nmero de defectos o de actitudes descalificadoras.

La calidad representa una forma de hacer las cosas en las que,

fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por
mejorar, da a da, procesos y resultados. El concepto actual de Calidad ha
evolucionado hasta convertirse en una forma de gestin que introduce el
concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de
la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

La calidad es dinmica, no esttica. Es un concepto en continua transformacin,

pero no siempre se pone el nfasis suficiente en definir y entender las pautas
que guan el proceso de implantacin de los sistemas de calidad.

Los actuales sistemas de gestin de calidad, al margen de que estn aplicados

a productos o servicios, podemos decir que se soportan en cinco principios:

- Centrado en el cliente: quienes determinan si un producto o servicio es

aceptable y satisface sus necesidades son los clientes.

- Compromiso total: el proceso de calidad se inicia con el liderazgo activo de la

direccin y la participacin de todos los miembros de la organizacin.

- Medidas: La capacidad de medicin de la calidad es pues un punto importante

e imprescindible para un control y seguimiento del nivel de calidad.

- Apoyo sistemtico: todos los empleados han de recibir un mnimo de

formacin que les permita analizar y mejorar la calidad de su propio trabajo.

- Mejora continua: un programa de calidad es slo el inicio de un camino que

no tiene fin, porque las oportunidades de hacer las cosas mejor son infinitas.

24
En cuanto a los tipos de calidad, Philip Kotler y Browen John (2004); nos dice
que existen dos maneras de verla, la primera de ella es a travs de las
caractersticas del producto, que realza la satisfaccin del cliente, y la falta de
deficiencias, que aumenta la satisfaccin del cliente.

La otra manera de ver la calidad. Puede distinguirse entre calidad tcnica y

calidad funcional.

La calidad tcnica se refiere a lo que se queda el cliente una vez que la

interaccin entre cliente y empleado ha finalizado.

La calidad funcional se refiere al proceso de entrega del servicio o del producto.

Adems hay un tercer tipo de calidad, la calidad social (tica) es una calidad de
crdito, el consumidor no puede evaluarla antes de la compra y es imposible
evaluarla tras ella.

El manejo de un buen sistema administrativo constituye el elemento dinmico

bsico para alcanzar la calidad en las empresas. La responsabilidad por la
calidad atae a todos los niveles jerrquicos y a todas las reas de la actividad.

La administracin como sistema debe preocuparse por proporcionar estrategias

para mantener el liderazgo en calidad, definir la funcin de los altos directivos
para lograr los objetivos de la calidad y disponer los medios necesarios para
lograr dicho cometido. Para ello resulta necesario planificar, organizar,
comunicar y controlar todas las actividades.

La administracin de Calidad Total (TQM por su sigla en ingls) debe comenzar

con un objetivo estratgico general. ste puede ser revisado y reorientado
regularmente, pero dentro de un contexto estable: es decir, para lograr un
mejoramiento continuo de los procesos y productos (incluyendo servicios) hasta
que la organizacin sea lder en todos los aspectos que el consumidor considera
de importancia.

El programa nunca termina, por lo que el mejoramiento es siempre posible, tanto

en la planificacin de la cadena de valor como en su operacin. La cadena de
valor une a todas las actividades, dentro y fuera de la organizacin, que culminan

25
en la entrega de valor al consumidor final. El ltimo eslabn de la cadena (un
cliente ms que satisfecho) es tambin el primero.

Consecuentemente, la Satisfaccin del cliente es una de las principales

herramientas de la administracin de calidad total para evaluar y optimizar la
gestin. Esta respuesta se califica por medio de investigaciones cuantitativas,
que deberan, sin embargo, ser suplementadas por entrevistas cualitativas que
permitan que la empresa indague ms a fondo en las reacciones del usuario.

La administracin de calidad total tambin incluye bsqueda de sistemas de

evaluacin para otras actividades, ya que lo que no se mide no puede ser
mejorado. El uso de mediciones es fundamental en la capacitacin que, a su vez,
es esencial para un programa de Calidad Total.

La buena capacitacin y los procesos de planificacin contribuyen a la

satisfaccin de los empleados, y adems juegan un rol vital en la satisfaccin del
consumidor final. Debe notarse que el trmino Consumidor final no se aplica
slo al consumidor externo. Los usuarios internos, por ejemplo, las unidades
relacionadas con la funcin financiera, tambin deben tener sus necesidades
satisfechas, pero en una forma demostrable, por medio de un estndar de
servicio que sea cada vez ms elevado.

Para alcanzar un nivel mayor de satisfaccin en los empleados, debe existir una
fuerte participacin en la eleccin de proyectos de calidad, la implementacin de
la planificacin, el desarrollo del plan de calidad y logro de los objetivos
planteados. Este principio de movilizacin total de la fuerza laboral; desde el
directorio hasta el piso de ventas, es fundamental para la administracin de
Calidad Total, pero tambin representa el primer elemento bsico de su
adopcin.

SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

1.- Sistema de la calidad:

Segn ISO, Un sistema de la calidad es la estructura organizativa, las

responsabilidades, los procedimientos, y los recursos necesarios para llevar a
cabo la gestin de la calidad.

26
La direccin deber desarrollar, establecer e implantar un sistema de calidad con
los medios necesarios para que puedan cumplirse las polticas y objetivos
establecidos. Circunstancias externas como el desarrollo tecnolgico, mayor
exigencia reglamentaria y los mayores conocimientos sobre la calidad de los
productos que tienen los usuarios, hacen necesario que las empresas implanten
sistemas de calidad que aglutinen todos los esfuerzos para conseguir los
objetivos marcados.

Philip Kotler y Browen John (2004); exponen que para una correcta implantacin
y reconocimiento de un sistema de calidad son necesarios tres pasos:

- Asumir una cultura de la calidad: Esto implica entender el servicio con un

objetivo nico, que es el cliente. La bsqueda constante de la excelencia y la
querencia de ese servicio de calidad ha de ser la gua que rija las acciones de
los trabajadores y las decisiones de los mandos. Es tal vez la fase ms
importante porque permite regir las conductas de los trabajadores hacia el
servicio al cliente sin necesidad de crear un sistema especfico para ese fin.

- Implantacin de un sistema de calidad: una vez interiorizada esa

cultura de la calidad, la empresa deber estudiar qu pasos son los ms
convenientes para implantar un sistema de calidad dependiendo de su estructura
y objetivos. Utilizando determinados instrumentos como el diagrama de Pareto,
el diagrama de Ishikawa o el diagrama de flujo.

Diagrama de Ishikawa:

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de

las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los
productos y servicios.

Fue concebido por el ingeniero japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1953. Se

trata de un diagrama que consiste en una representacin grfica en la que puede
verse de manera relacional una lnea central, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha.

27
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad
de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc... A este eje
horizontal van llegando lneas oblicuas que representan las causas valoradas
como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez,
cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado
por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan
forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta
permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis,
que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de
creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas
que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que
puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase
luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores
a fin de centralizarse especficamente sobre los problemas principales, esta
ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o
por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

- Certificacin de la calidad:Al implantar un modelo de calidad en una

empresa se ha de tener en cuenta una serie de principios que favorecern un
perfecto desarrollo del mismo. Ha de haber un liderazgo fuerte y consecuente
con los objetivos fijados. El fin ltimo siempre es el cliente, y es necesario tener
un completo conocimiento del mismo. El empleado ha de tener un conocimiento
integral de la empresa.

Es imprescindible una correcta gestin de los recursos humanos. Se ha de tener

siempre en cuenta que la calidad no es un estado inmutable, sino un proceso
que se adapta y cambia constantemente: lo importante no es llegar, es caminar.

Una vez implantado un sistema serio y consistente de calidad puede ser

conveniente conseguir una certificacin que lo acredite. Es un error intentar
conseguir un certificado de calidad sin haber dado antes los pasos anteriores.

28
MODELO DE SERVICIO DE LA CALIDAD

Philip Kotler y Browen John (2004); muestra que Uno de los modelos de calidad
de servicio ms significativo es conocido como el modelo de cinco gaps. Este
modelo define la calidad del servicio como la consecucin de las expectativas
del cliente. En palabras de los autores que desarrollaron el modelo: Saber lo
que el cliente espera es el primer paso, y posiblemente el ms importante, para
ofrecer calidad en el servicio. Dicho de un modo simple, proporcionar el servicio
que el cliente percibe como excelente requiere que la empresa sepa lo que el
cliente espera.

GAP 1: Las expectativas del consumidor frente a la percepcin de la direccin:

Las empresas tursticas pueden fallar a la hora de comprender lo que el

consumidor espera de un servicio, y cuales son caractersticas necesarias para
proporcionar un servicio de alta calidad. Cuando la direccin no comprende lo
que los clientes quieren, aparece el GAP1.

GAP 2: Percepcin de la direccin frente a las especificaciones de calidad de

servicio:

Sucede cuando la direccin sabe lo que quieren sus clientes pero son incapaces
de desarrollar un sistema que se lo proporcione. Se han dado varias razones
para el GAP 2:

- Compromiso inadecuado con la calidad del servicio.

- Falta de percepcin de viabilidad.

- Inadecuada estandarizacin de las tareas.

- Ausencia de establecimiento del objetivo.

Algunas empresas buscan beneficios a corto plazo y son incapaces de invertir

en personal o equipamiento. Esto causa casi inevitablemente problemas en la
calidad del servicio.

GAP 3: Especificaciones de calidad del servicio frente a la realizacin del

servicio: Este GAP tambin se conoce como el dficit servicio-actuacin. Esta
carencia se produce cuando la direccin comprende que tiene que entregarse y

29
desarrolla las especificaciones apropiadas para conseguirlo, pero los empleados
son incapaces de prestar el servicio.

GAP 4: Prestacin del servicio frente a comunicaciones externas: Este GAP se

produce cuando una empresa promete ms en sus comunicados externos de lo
que puede ofrecer.

GAP 5: Servicio esperado frente a servicio percibido: Si cualquiera de los otros

GAPS aumenta, ste tambin lo hace. Representa la diferencia entre la calidad
esperada y la calidad percibida. La calidad esperada es lo que el cliente espera
recibir de la empresa.

MODELO SERVQUAL

Durante aos, el estudio de la calidad se limitaba a los productos, a aspectos

tangibles y al cumplimiento de especificaciones. Hoy, esta generalmente
aceptada la importancia de los atributos de servicios en satisfaccin del cliente.

Fueron Parasuraman, Zeitham y Berry (1985-1988) quienes que desarrollaron

uno de los modelos ms conocidos de medicin de la calidad de los servicios: el
SERVQUAL2.

Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad

de servicio siendo el SERVQUAL y el SERVPERF (Cronin Y Taylor, 1992) los
que mayor nmero de trabajos ha aportado a la literatura sobre el tema. La
principal diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el
primero utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras
que el segundo emplea nicamente las percepciones.

El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de

literatura que tratase especficamente la problemtica relacionada con la medida
de la calidad del servicio manufacturados.

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que

2 Idem p.32

30
sobre ste se haban formado previamente. De esta forma, un cliente valorar
de negativo o positivo la calidad de un servicio en el que las percepciones que
ha obtenido sean inferiores o superiores a las expectativas que tena.

Las dimensiones subyacentes integrantes del Modelo Servqual son: Elementos

tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empata.

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 tems:

- Dimensin I: Elementos Tangibles

La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.

Las instalaciones fsicas de la empresa de servicios son visualmente
atractivas.
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son
visualmente atractivos.

- Dimensin II: Fiabilidad

Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo

hace.
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero
inters en solucionarlo.
La empresa realiza bien el servicio la primera vez.
La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.
La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores.

- Dimensin III: Capacidad de respuesta

Los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin

del servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rpido a sus clientes.
Los empleados de la empresa de servicios siempre estn dispuestos a
ayudar a sus clientes.

31
 Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las
preguntas de sus clientes.

- Dimensin IV: Seguridad

El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite

confianza en los clientes.
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de
servicios.
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los
clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.

- Dimensin V: Empata

La empresa de servicios da a sus clientes una atencin individualizada.

La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos
sus clientes.
La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencin
personalizada a sus clientes.
La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus
clientes.
La empresa de servicios comprende las necesidades especficas de sus
clientes.

EL PROCESO DE SERVICIO VENTA Y POSTVENTA.

La venta personal y promocin de ventas. La venta personal es el brazo

interpersonal de las comunicaciones de marketing, en el que la fuerza de ventas
interacta con los clientes actuales y los clientes potenciales para construir
relaciones y realizar ventas. La promocin de ventas consta de incentivos a corto
plazo para fomentar la compra o venta de un producto o servicio

Para empezar, Cul es su primera reaccin cuando piensa en un vendedor o

una fuerza de ventas? Quizs piense en los agresivos empleados de ventas
minoristas, en los anunciadores que gritan y venden en la televisin o en el

32
estereotipo efusivo e hipcrita del vendedor de autos usados. En realidad, sin
embargo, esos estereotipos simplemente no se ajustan a la mayora de los
vendedores de hoy: profesionales de ventas que triunfan no aprovecharse de los
clientes, si no por escuchar sus necesidades y ayudarles a encontrar soluciones.
Para la mayora de las empresas, la venta personal desempea un papel
importante en la construccin de relaciones con los clientes rentables. Considere
a procter& gamble, cuya fuerza de ventas centrada en el cliente durante mucho
tiempo ha sido considerada una de las mejores de estados unidos.

Primera parada

P&G: no son ventas, es desarrollo del negocio del cliente

Durante dcadas, procter & gamble ha sido la primera en la lista de excelencia

de las empresas de marketing sobre salientes. Los expertos apuntan a lo estable
de las marcas lderes de venta al consumidor de P&G, o a que, ao tras ao,
P&G, es el ms grande anunciante del mundo. Los consumidores parecen estar
de acuerdo. Va a encontrar al menos una de las marcas taquilleras de P&G en
el 99% de los hogares estadounidenses, en muchos encontrara una docena o
ms de sus conocidos productos P&G es tambin muy respetada por otra cosa:
su excelente fuerza de ventas, centrada en el cliente.

La fuerza de ventas de P&G ha sido durante mucho tiempo un icono

estadounidense de la crema y nata de las ventas, cuando se trata de seleccin,
formacin y gestin de vendedores, P&G establece el estndar de oro, la
compaa emplea una fuerza de ventas masiva de ms de 5 000 vendedores en
todo el mundo. En P&G, sin embargo rara vez le llaman ventas, ms bien se
refieren a ellas como desarrollo del negocio del cliente (CBD).y los representante
de ventas de P&G no son vendedores, son gerentes de CBD o ejecutivos de
cuenta CBD. Todo esto puede parecer solo jerga corporativa, pero en P&G la
distincin va a la esencia misma de cmo funciona la venta.

P&G entiende que a sus clientes no les va bien, tampoco le ira bien a la empresa.
Por lo tanto. Para hacer crecer su propio negocio, P&G debe primero hacer
crecer el negocio de los minoristas que venden sus marcas a los consumidores
finales. Y en P&G, la responsabilidad primordial de ayudar a los clientes a crecer

33
recae en la fuerza de ventas. En lugar de simplemente vender a sus clientes
minoristas y mayoristas, los gerentes de CBD se asocian estratgicamente con
los clientes para ayudarles a desarrollar su negocio en las categoras de
productos de P&G dependemos de ellos tanto como ellos dependen de
nosotros, dice un gerente de CBD. Al asociarse entre ellos, P&G y sus clientes
crean relaciones donde todos ganan que ayudan a que ambos prosperen.

La mayora de los clientes de P&G son empresas grandes y complejas como

walgreens, Wal-Mart o dlar general con miles de tiendas y miles de tiendas y
miles de millones de dlares en ingresos. Trabajar con y vender a tales clientes
puede ser una tarea muy compleja, ms de lo que podra lograr cualquier
vendedor nico o equipo de ventas. En cambio. P&G asigna un equipo complejo
de CBD a todos las cuentas de grandes clientes. Cada equipo de CBD contienen
no solo los vendedores si no tambin un complemento integral de especialistas
en cada aspecto de la venta de las marcas de consumo de P&G en el nivel
menoristas.

Los equipos CBD varan en tamao dependiendo del cliente por ejemplo, Wal-
Mart, el ms grande cliente de P&G que representa un sorprendente 20% de las
ventas de la empresa tiene un equipo de CBD de 350 personas. Por el contrario,
el equipo de P&G para atender a dlar general consta de cerca de 30 personas
independientemente de su tamao, cada equipo de CBD constituye una unidad
completa y multifuncional de servicio al cliente. Cada equipo incluye un gerente
de CBD y varios ejecutivos de cuenta CBD (cada uno responsable de una
categora especifica de producto de P&G), apoyados por los especialistas en
estrategia de marketing, desarrollo de producto, operaciones, sistemas de
informacin, logstica, finanzas y recursos humanos.

Para lidiar efectivamente con las grandes cuentas, los vendedores de P&G
deben ser inteligentes, estar bien capacitados y estratgicamente posicionados.
Tratan diariamente con compradores minoristas de alto nivel que pueden adquirir
anualmente cientos de millones de dlares de marcas de P&G y de la
competencia. Se necesita mucho ms que una sonrisa amable y un firme apretn
de manos para interactuar de ventas del CBD, no tienen que hacerlo. En cambio,

34
como miembros de un equipo completo de CBD, los vendedores de P&G tienen
a la mano todos los recursos necesarios para resolver incluso los problemas ms
desafiantes del cliente. tengo todo lo que necesita aqu, dice un ejecutivo de
cuenta de cuidado del hogar. si mi cliente necesita ayuda con promociones
dentro de la tienda, puedo caminar por este pasillo y hablar con alguien de
marketing de mi equipo sobre algn tipo de acuerdo promocional. Es as de
sencillo.

El desarrollo del negocio del cliente implica asociarse con los clientes para
identificar conjuntamente estrategias generadoras de valor y satisfaccin para el
comprador, y que son capases de impulsar las ventas rentables a nivel de tienda.
Cuando se trata de sacar de los estantes de las tiendas para meter en los carritos
de compras de los consumidores las marcas tipo, pampers, Gillette u otras
marcas de P&G de forma rentable, los representantes de P&G y sus equipos de
menudos saben ms que los compradores minoristas a los que asesoran. De
hecho, los socios minoristas de P&G a menudo dependen de equipos CBD para
administrar no solo las marcas de P&G en sus estantes, si no tambin categoras
entera de producto, incluyendo las marcas competidoras.

Espere un momento. Tiene sentido dejar que P&G le asesore sobre el

inventario y la colocacin tantos de las marcas de los competidores como de la
propia? Un representante CBD de P&G nunca le aconsejara a un comprador
minoristas tener menos minoristas tener menos productos de P&G y ms de una
marca de la competencia, as? Cralo o no. Eso sucede todo el tiempo. El
objetivo principal del equipo de CBD es ayudar al cliente a ganar en cada
categora de producto. A veces, el anlisis muestra que la mejor solucin para
el cliente es ms producto del competidor. Para P&G, eso est bien.

Sabe que en ltima instancia, crear la mejor situacin para el vendedor atrae
ms trfico de clientes, lo que a su vez probablemente conducir a mayores
ventas de otros productos de P&G en la misma categora. Debido a que la
mayora de las marcas de P&G son lderes en participacin de mercado, la
compaa tiende a beneficiarse ms por el incremento de trfico que los

35
competidores. Nuevamente, lo que es bueno para el cliente es bueno para P&G:
todos ganan.

El trato honesto y abierto tambin ayuda a construir relaciones a largo con los
clientes. Los vendedores de P&G se convierten en asesores de confianza de
sus socios minoristas, y trabajan duro para mantener ese estatus. Me tomo
cuatro aos construir la confianza que tengo con mi compradora, dice un
veterano ejecutivo de cuenta de CBD.

si la convenzo de comprar productos de P&G que no puede vender, o de sacar

del inventario las marcas competidoras que ella debera estar vendiendo, yo
podra perder esa confianza en un instante.

Finalmente, la colaboracin es por lo general una calle de dos sentidos: P&G da

a los clientes dan a cambio. ayudamos a los clientes a ejecutar un conjunto de
anuncios o hacer algunos eventos de comercializacin, y generalmente hay un
rendimiento sobre la inversin explica otro gerente de CBD. Tal vez nos ayude
con la distribucin de un producto nuevo o con aumentar el espacio disponible
en, digamos, productos para el cuidado de telas. Estamos muy dispuestos a
hacerlo si el esfuerzo crea valor para nosotros. As como para el cliente y para
el consumidor final.

Segn P&G, el desarrollo del negocio del cliente es vender y mucho ms. Es un
enfoque especifico de P&G (que nos permite) ampliar el negocio trabajando
como un socio estratgico con nuestras cuentas, concentrndonos en construir
oportunidades de negocios de mutuo beneficio. Todos los clientes desean
mejorar su negocio, es (nuestro) papel ayudarles a identificar las mejores
oportunidades.

As, los vendedores de PYG no son los estereotipos efusivos e hipcritas que
algunas personas han llegado a esperar cuando piensan en ventas. De hecho,
ni siquiera se llaman vendedores. Son gerentes de desarrollo del negocio del
cliente, profesionales de ventas talentosos, bien preparados y educados, que
hacen todo lo posible por ayudar a los clientes a tener xito. Ellos saben que las
buenas ventas implican trabajar con los clientes para resolver sus problemas

36
para beneficio mutuo, tambin estn conscientes de que si los clientes tienen
xito, ellos tambin lo tendrn.

En este captulo, examinaremos dos herramientas ms de la mescla de

promocin: la venta personal y la promocin de ventas. La venta personal consta
de interacciones interpersonales con clientes y clientes potenciales para realizar
ventas y mantener relaciones con el cliente.

a promocin de ventas consiste en usar incentivos a corto plazo para alentar las
compras, Obtener soporte del revendedor y mejorar los esfuerzos de ventas.

VENTA PERSONAL

Alguna vez lo sealo Robert Louis Stevenson: todo el mundo vive de vender
algo. Las empresas de todo el mundo utilizan las fuerzas de ventas para vender
productos y servicios a los clientes empresariales y los consumidores finales.
Pero las fuerzas de ventas se encuentran tambin en muchos otros tipos de
organizaciones. Por ejemplo, las universidades utilizan reclutadores para atraer
nuevos estudiantes y las iglesias utilizan comits de afiliacin para atraer a
nuevos miembros. Los museos y las organizaciones de artes utilizan
recaudadores profesionales para ponerse en contactos con los donantes y
recaudar fondos. Incluso los gobiernos utilizan fuerza de ventas. El servicio
postal de estados unidos, por ejemplo, utilizan una fuerza de ventas para vender
exprs mail y otros servicios a clientes corporativos3.

LA NATURALEZA DE LA VENTA PERSONAL

La venta personal es una de las profesiones ms antiguas del mundo. Las

personas que hacen ventas tienen muchos nombres: vendedores,
representantes de ventas, agentes, gerentes de distrito, ejecutivos de cuenta,
consultores de ventas e ingenieros de ventas.

Las personas tienen muchos estereotipos acerca de los vendedores, algunos

incluso desfavorables. La palabra vendedor puede traer a la mente la imagen de

3 KOTLER/ARMSTRONG; Fundamentos de Marketing(2013);p393

37
Dwight schrute, el terco vendedor de papel dunder mifflin del programa de
televisin the office, que carece de sentido comn y de habilidades sociales. O
pueden pensar en los merolicos de la tv que pregonan desde el sham wow hasta
la barredora swivel sweeper y el aparato para pintar point n paint en
infomerciales. Sin embargo, la mayora de los vendedores estn muy lejos de
estos lamentables estereotipos.

Como la historia de la apertura de P&G muestra, la mayora de los vendedores

son profesionales bien entrenados y educados que agregan valor para los
clientes y mantienen relaciones a largo plazo con ellos: los escuchan, evalan
sus necesidades y organizan los esfuerzos de la compaa para resolver sus
problemas. Los mejores vendedores son los que trabajan estrechamente con los
clientes para beneficio mutuo.

Considere el negocio de locomotoras a diesel de GE. Se necesita ms que hablar

rpido y una clida sonrisa para vender un lote de locomotoras de alta tecnologa
de 2 millones de dlares.

Una sola venta grande puede fcilmente llegar a los clientes de millones de
dlares. Los vendedores de GE en cabeza un amplio equipo de especialistas de
la empresa, todos dedicados a encontrar las maneras de satisfacer las
necesidades de los grandes clientes.

El proceso de venta puede tomar aos desde la primera presentacin de ventas

hasta el da en que se anuncie el primer contrato. El verdadero reto es ganar los
negocios de los compradores al construir sociedades con ellos todo el da, todos
los das, cada ao, y que estas estn basadas en productos de gran calidad y
estrecha colaboracin.

El termino vendedor abarca una amplia gama de posiciones. En un extremo, un

vendedor podra ser en gran medida un tomador de pedidos, como el vendedor
de una tienda departamental que se para detrs del mostrador. En el otro
extremo estn los captadores de pedidos, cuyas posiciones demandan venta
creativa y construccin de relaciones para productos y servicios que van desde
electrodomsticos, equipos industriales y locomotoras hasta servicios de
tecnologa de informacin y seguros. En este captulo nos concretamos en los

38
tipos ms creativos de venta y en el proceso de construir y administrar una fuerza
de ventas eficaz.

EL PAPEL DE LA FUERZA DE VENTAS

La venta personal es el brazo interpersonal de la mescla de promocin. La

publicidad consiste en gran parte en comunicacin no personal con grandes
grupos de consumidores. Por el contrario, la venta personal implica
interacciones interpersonales entre vendedores y clientes individuales, ya sea
cara a cara, por el telfono, por correo electrnico, a travs de video o
conferencias web, o por otros medios. La venta personal puede ser ms eficaz
que la publicidad en las situaciones ms complejas de v ventas. Los vendedores
pueden sondear a los clientes para obtener ms informacin acerca de sus
problemas y, a continuacin, ajustar la oferta de marketing y su presentacin
para adaptarse a las necesidades especiales de cada cliente.

El papel de la venta personal vara de una empresa a otras. Algunas incluso no

tienen vendedores, por ejemplo, las empresas que venden solo en lnea o a
travez de catlogos, o las empresas que venden a travs de los representantes
del fabricante, agentes de ventas o intermediarios. En la mayora de las
emp8resas, sin embargo, la fuerza de ventas desempea un papel importante.
En las empresas que venden productos y servicios para empresas, como IMB,
DUP PONT O BOEING, los vendedores trabajan directamente con los clientes.
En las empresas de productos de consumo como Nestl o Nike, la fuerza de
ventas desempea un importante papel tras bambalinas. Trabajan con
mayoristas y minoristas para obtener su apoyo y ayudarlos y ser ms eficaces
en la venta de los productos de la empresa.

La fuerza de ventas sirve como un vnculo esencial entre una empresa y sus
clientes. En muchos casos, los vendedores sirven a dos amos: al vendedor y al
comprador. En primer lugar. Ellos representan a la empresa ante los clientes.
Encuentran y desarrollan nuevos clientes y comunican informacin acerca de los
productos y servicios de la empresa. Venden productos acercndose a los
clientes, presentando sus ofertas, respondiendo a las objeciones, negociando
precios y condiciones, cerrados ventas y manteniendo cuentas.

39
Al mismo tiempo, los vendedores representan a los clientes ante la empresa,
actuando dentro de ella como paladines de los intereses de los clientes y
gestionando la relacin comprador vendedor. Los vendedores comunican las
preocupaciones del cliente sobre los productos y las acciones de la empresa a
quienes pueden manejarlas. Aprenden acerca de las necesidades del cliente y
trabajan con otras personas fuera del departamento de marketing de la empresa
para desarrollar un mayor valor para el cliente.

De hecho, para muchos clientes, el vendedor es la compaa, la nica

manifestacin tangible de la empresa que ven. Por lo tanto, los clientes pueden
ser leales a los vendedores, as como a las empresas y productos que
representan. Este concepto de lealtad del vendedor presta ms importancia a las
habilidades del vendedor de construccin de relaciones con el cliente. Las
fuertes relaciones con el vendedor darn lugar a fuertes relaciones con la
empresa y sus productos.

Por el contrario, las malas relaciones probablemente darn por resultado malas
relaciones con la empresa y el producto.

Dado su papel en la vinculacin de la empresa con sus clientes, la fuerza de

ventas debe estar fuertemente enfocada a dar soluciones, al cliente. De hecho,
un enfoque de soluciones para el cliente como el que se menciona es
indispensable no solo para la fuerza de ventas, sino tambin para toda la
organizacin. De acuerdo con anne mulcahy, exitosa ex CEO y presidenta de
Xerox, quien inicio su carrera en ventas, un fuerte enfoque en el servicio al cliente
tiene que ser el centro de su universo, el corazn de como usted dirige su
empresa.

Coordinacin de marketing y ventas

Es un panorama ideal, la fuerza de ventas y otras funciones de marketing

(planificadores, gerentes de marca e investigadores de marketing) deberan
colaborar de manera conjunta para crear valor a los clientes. Lamentablemente
algunas empresas todava tratan las ventas y el marketing como funciones
separadas. Cuando esto sucede, los grupos separados de marketing y de ventas
pueden no llevarse bien. Cuando las cosas van mal, los mercados logos culpan

40
a la fuerza de ventas por su pobre ejecucin de lo que ellos perciben como una
estrategia esplendida. A su vez, el equipo de ventas culpa a los mercados logos
por ser ajenos a lo que realmente est pasando con los clientes. Ninguno de los
grupos valora las contribuciones del otro. Sin embargo, si no se reparar, tales
desconexiones entre ventas y marketing pueden daar las relaciones con los
clientes y el rendimiento de la empresa.

Una empresa puede tomar varias medidas para ayudar a acercar sus funciones
de marketing y ventas. En el nivel ms bsico, puede incrementar las
comunicaciones entre los dos grupos organizando reuniones conjuntas y
desglosando los canales de comunicacin. Puede crear oportunidades para que
los vendedores y los mercados logos trabajen juntos. Los investigadores y
gerentes de marca pueden acompaar a las visitantes de ventas o asistir a
sesiones de planificacin de ventas. A su vez, los vendedores pueden asistir a
las sesiones de planificaciones de marketing y compartir sus conocimientos de
primera mano del cliente.

Una empresa tambin pueden crear objetivos comunes y sistemas de

recompensas para los equipos de ventas y marketing o asignar enlaces de
marketing ventas, gente de marketing que vive con la fuerza de ventas y ayuda
a coordinar programas y esfuerzos de marketing y de la fuerza de ventas.
Finalmente, puede nombrar a un ejecutivo de marketing de alto nivel para
supervisar tanto a ventas como a marketing. Esa persona puede ayudar a
infundir el objetivo comn de crear valor para los clientes para a cambio captar
valor, tanto a marketing como a ventas.

ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS

Definimos la administracin de la fuerza de ventas como el anlisis, la

planificacin, la implementacin y el control de las actividades de la fuerza de
ventas. Esto incluye el diseo de la estrategia de la fuerza de ventas y su
estructura, as como reclutamiento, seleccin, formacin. Remuneracin, su
previsin y evaluacin de los vendedores de la empresa. Estas importantes
decisiones de administracin de la fuerza de ventas se muestran y se analizan
en las secciones siguientes.

41
DISEO DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE
VENTAS

Los gerentes de marketing enfrentan varias cuestiones de estrategia y diseo

de la fuerza de ventas. Cmo se deberan estructurar sus tareas y vendedores?
Qu tan grande debe ser la fuerza de ventas? Deberan los vendedores
vender solos o trabajar en equipos con otras personas en la empresa?
Deberan vender en campo. Por telfono o en la web? A continuacin
abordaremos estas cuestiones.

La estructura de la fuerza de ventas

La empresa puede dividir las responsabilidades de ventas a lo largo de varias

lneas. La decisin de la estructura es sencilla si la compaa vende solo una
lnea de productos para una industria con clientes en muchos lugares. En ese
caso la empresa usara una estructura territorial de la fuerza de ventas. Sin
embargo, si la empresa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, es
posible que tenga una estructura de fuerza de ventas por producto, una
estructura de fuerza de ventas por cliente o una combinacin de ambos.

En la estructura territorial de la fuerza de ventas cada vendedor tiene asignada

un rea geogrfica exclusiva y venden la lnea completa de productos o servicio
de la empresa a todos los clientes en ese territorio. Esta organizacin define
claramente el trabajo de cada vendedor y fija las responsabilidades. Tambin
aumenta el deseo del vendedor de construir relaciones con los clientes locales
que, a su vez, mejoraran la eficacia de la venta. Por ltimo, debido a que cada
vendedor viaja dentro de un rea geogrfica limitada, los gastos de viaje son
relativamente pequeos. Una organizacin territorial de ventas a menudo es
apoyada por muchos niveles de puestos de gerencia de ventas. Por ejemplo,
los representantes de ventas individuales por territorio pueden informar a los
gerentes de rea, quienes a su vez informaran a los gerentes regionales que
responden a un director de ventas. Si una empresa tiene numerosos y complejos
productos puede adoptar una estructura de fuerza de ventas por productos en
la que fuerza de ventas se especializa en lneas de producto. Por ejemplo, GE
emplea diferentes fuerzas de ventas dentro de las diferentes divisiones de

42
productos y servicios de sus actividades principales. Dentro de la infraestructura
de GE, por ejemplo, la empresa tiene fuerzas de ventas independientes para
aviacin, energa, trasporte y productos y tecnologas de procesamiento de
agua. Ningn vendedor nico puede convertirse en experto en todas estas
categoras de productos, por lo que se requiere la especializacin por productos.
Asimismo, GE healthcare emplea diferentes fuerzas de ventas para imgenes
de diagnstico, ciencias de la vida y productos y servicios integrados de TI. En
total, una empresa tan grande y compleja como GE puede tener decenas de
fuerzas de ventas independientes ofreciendo su diversa cartera de productos y
servicios.

El uso de una estructura de fuerza de ventas por cliente (o de mercado), permite

que la empresa organice su fuerza de ventas a lo largo de lneas de clientes o
industrias. Es posible configurar fuerzas de ventas independientes para
diferentes industrias, atendiendo a los clientes actuales en lugar de encontrar
nuevos clientes y atendiendo las grandes cuentas en lugar de las cuentas
regulares. Organizar la fuerza de ventas a partir de los clientes puede ayudar a
una empresa a construir relaciones ms estrechas con los clientes importantes.
Muchas empresas incluso tienen fuerzas de ventas especiales para manejar las
necesidades de los grandes clientes individuales

Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de
clientes en una amplia rea geogrfica, a menudo emplea una estructura
compleja de la fuerza de ventas, que combina varios tipos de organizacin.

Los vendedores pueden estar especializados por clientes y por territorio, por
productos y territorio, por productos y clientes, o por territorio, producto y cliente.
Por ejemplo, Whirlpool especializa su fuerza de ventas por cliente (con diferentes
equipos de ventas para Sears, lowe best buy y home depot y para minoristas in
dependientes ms pequeos) y adems por territorio para cada grupo de clientes
clave (representantes de territorio, gerentes de territorio, gerentes regionales,
etctera). Ninguna estructura nica es mejor para todas las empresas y
situaciones. Cada empresa debe seleccionar la estructura de fuerza de ventas

43
que mejor atienda las necesidades de sus clientes y se ajusten a su estrategia
de marketing global.

Tamao de la fuerza de ventas

Una vez que la empresa ha establecido su estructura, est lista para considerar
el tamao de la fuerza de ventas. Las fuerzas de ventas varan en tamao desde
solo unos pocos vendedores hasta desenas de miles. Algunas fuerzas de ventas
son enormes, por ejemplo, pepsico emplea a 3600 vendedores, american
express, a 23 400, GE, a 16 400, Xeros, a 15000. Los vendedores constituyen
uno de los activos ms productivos y caros de la empresa. Por lo tanto, aumentar
su nmero tambin incrementa las ventas y los costos.

Muchas empresas utilizan algn tipo de enfoque de la carga de trabajo para

establecer el tamao de la fuerza de ventas. Con este enfoque, la empresa
primero agrupa las cuentas en diferentes clases segn su tamao, el estado de
la cuenta u otros factores relacionados con la cantidad de esfuerzo necesario
para mantener la cuenta. A continuacin , determina el nmero de vendedores
que es necesario para hacer el numero deseado de visitas a cada clase de
cuentas.

La empresa podra pensar de la siguiente forma: supongamos que tenemos

1000 cuentas de nivel A y 2000 de nivel B. las cuentas de nivel A requieren 36
visitas por l ao, y las cuentas de nivel B requieren 12 visitas al ao. En este
caso, la carga de trabajo de la fuerza de ventas el nmero de visitas que debe
hacer al ao. Es de 60 000 visitas (1000 X 36) + (2000 X 12) = 36000 + 24000
= 60 000). Supongamos que nuestro vendedor promedio puede hacer 1 000
visitas al ao. Por lo tanto, necesitamos a 60 vendedores (60 000 _ 10 000).

OTRAS CUESTIONES DE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE LA FUERZA

DE VENTAS

La gerencia de ventas tambin debe determinar quin estar involucrado en el

esfuerzo de ventas y como trabajaran en equipo las personas de ventas y de
apoyo de ventas.

44
Fuerzas de ventas internas y externas. La empresa puede tener una fuerza de
ventas externa (o fuerza de ventas en campo), una fuerza de ventas interna o
ambas. Los vendedores externos viajan para visitar a los clientes en campo. En
contraste, los vendedores internos realizan negocios desde sus oficinas a travs
del telfono, internet o visitas de compradores.

Algunos vendedores internos ofrecen apoyo para la fuerza de ventas externa,

liberndoles para pasar ms tiempo vendiendo a las grandes cuentas y
encontrando nuevos clientes potenciales. Por ejemplo, el personal de apoyo de
ventas tcnicas proporciona informacin tcnica y respuesta a las preguntas de
los clientes. Los asistentes de ventas proporcionan respaldo administrativo para
los vendedores externos. Llaman con antelacin y confirman las citas, dan
seguimientos a las entregas y responden a las preguntas de los clientes cuando
no es posible localizar a los vendedores externos. El uso de tales combinaciones
de vendedores internos y externos puede ayudar a atender mejor a los clientes
importantes. El representante interno proporciona acceso y apoyo diario,
mientras que el externo proporciona colaboracin cara a cara y construccin de
relaciones.

Otros vendedores internos hacen ms que solamente proporcionar apoyo. Los

vendedores de tele marketing y vendedores de internet utilizan el telfono e
internet para encontrar nuevos clientes potenciales y calificar sus oportunidades
de venta o para vender y dar servicio directamente a sus cuentas. La tele
marketing y la venta por internet pueden ser muy eficaces y menos costosas
formas de vender a los clientes ms pequeos y difcil de alcanzar. Dependiendo
de la complejidad del producto y del cliente, por ejemplo, un vendedor de tele
marketing puede realizar entre 20 y 33 contactos al da con tomadores de
decisiones, comparado con el promedio de 4 que puede hacer un vendedor
externo. Adems, mientras que el promedio de una visita de ventas en campos
de negocio a negocio cuesta 350 dlares o ms, una llamada de tele marketing
industriales de rutina cuesta solo unos 5 dlares (una llamada compleja cuesta
aproximadamente 20 dlares).

45
Aunque el registro de no llamar del gobierno federal estadounidense afecto a las
ventas telefnicas a los consumidores, el tele marketing sigue siendo una
herramienta vital para muchos mercado logos B to B. para algunas pequeas
empresas, la venta por el telfono e internet pueden ser los principales mtodos
de venta. Sin embargo, las grandes empresas tambin utilizan estas tcnicas:
vender directamente a los clientes pequeos y medianos o ayudar con los
grandes. Especialmente en el periodo de austeridad tras la reciente recesin,
muchas empresas reducen sus visitas personales e incrementan las ventas por
telfono, correo electrnico e internet.

Para muchos tipos de productos y situaciones de venta, la venta por telfono o

internet puede ser tan eficaz como una visita personal de ventas:

Clmax portables machine tolos, que fabrica herramientas porttiles para la

industria del corte de metales, ha demostrado que el tele marketing puede
ahorrar dinero y seguir brindando un derroche de atencin a los compradores.
Bajo el viejo sistema, los ingenieros de ventas de clmax pasaban un tercio de
su tiempo en la carretera, capacitado a los vendedores de sus distribuidores y
acompandolos a sus visitas. Podan hacer unos cuatro contactos al da. Ahora
cada uno de los cinco ingenieros de ventas del equipo de ventas internos de
clmax llama a unos 30 clientes potenciales al da, dando seguimiento a las
oportunidades de venta generadas por anuncios y correos electrnicos. Debido
a que cerrar una venta toma unas cinco llamadas, los ingenieros de ventas
actualizan el perfil de un cliente potencial despus de cada contacto, observando
el grado de compromiso, sus requisitos, la prxima fecha de llamada y
comentarios personales. si alguien menciona que se va en un viaje de pesca,
nuestro ingeniero de ventas ingresa ese dato en el sistema de informacin de
ventas y lo utiliza para personalizar la siguientes llamadas telefnica, dice el
presidente de clmax, sealando que esto es una manera de construir buenas
relaciones.

Otra buena oportunidad es que el primer contacto con un cliente potencial

incluye una tarjeta de visita del ingeniero de ventas con su fotografa. El sistema
de informacin de clientes de clmax tambin brinda a los representantes

46
internos acceso instantneo a la informacin de clientes ingresados por la fuerza
de ventas externa y el personal de servicio. Armados con toda la informacin, los
representantes internos pueden construir relaciones sorprendentemente fuertes
y personales con los clientes. Por supuesto, se necesita ms que ser amistosos
para vender por telfono herramientas de maquinados de 15 000 dlares (los
pedidos especiales pueden llegar a los 200 000 dlares), pero el enfoque de tele
marketing funciona bien. Cuando se les pregunto a los clientes de clmax, usted
ve con suficientes frecuencia al ingeniero de ventas? la respuesta fue
abrumadoramente positiva. Mucha gente no se dio cuenta que el nico contacto
que tenan con clmax haba sido por telfono.

Venta en equipos. A medidas que los productos se vuelven ms complejos, y los

clientes ms grandes y exigentes, un solo vendedor simplemente no puede
manejar todas las necesidades de un cliente grande. En su lugar, la mayora de
las empresas ahora utilizan la venta en equipo para dar servicio a las cuentas
grandes y complejas. La venta en equipo puede desenterrar problemas. Brindar
soluciones y construir oportunidades en forma tal que ningn vendedor individual
podra hacerlo. Estos equipos pueden incluir a expertos de cualquier rea o nivel
de la empresa vendedora: ventas, marketing, servicios tcnicos y de apoyo, I y
D, ingeniera, operaciones, finanzas y otros. En muchos casos, el cambio para
hacer venta en equipo es un reflejo de cambios similares en las organizaciones
de los clientes compradores, muchas grandes empresas clientes han
implementado las compras en equipos, que requieren que los mercados logos
empleen una venta en equipo equivalente. Cuando trata con cuentas grandes y
complejas, un vendedor no puede ser experto en todo lo que necesita el cliente.
En cambio, la venta se realiza por los equipos de cuentas estratgicas, dirigidos
por gerentes de cuenta de alto nivel o gerentes de negocios del cliente. Algunas
empresas, como IBM, Xerox y PYG, han utilizado equipos durante mucho
tiempo. En la historia inicial del captulo, aprendimos que los representantes de
ventas de PYG estn organizados en equipos de desarrollo del negocio del
cliente (CDB). A cada equipo de CDB se le asigna a un importante cliente de
PYG, como Wal-Mart, safeway o CVS pharmacy. La organizacin de CBD se
enfoca en atender las necesidades completas de cada cliente importante.

47
Permite a PYG hacer crecer el negocio trabajando como un socio estratgico
de nuestras cuentas no solo como un proveedor.

Sin embargo, la venta en equipo tiene algunas dificultades. Por ejemplo, los
vendedores son competitivos por naturaleza y a menudo han sido capacitados y
recompensados por un desempeo individual sobre saliente. Los vendedores
que estn acostumbrados a tener a los clientes para s mismo pueden tener
problemas para aprender a trabajar con otros y a confiar en otros miembros de
un equipo.

Adems, la venta en equipo puede confundir o abrumar a los clientes

acostumbrados a trabajar con un nico vendedor. Finalmente, las dificultades en
la evaluacin de las contribuciones individuales al esfuerzo del equipo de ventas
puedan crear algunos problemas de remuneracin de difcil resolucin.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE VENDEDORES

En el corazn de cualquier operacin exitosa de fuerza de ventas se encuentra

el reclutamiento y la seleccin de buenos vendedores. La diferencia de
rendimiento entre un vendedor promedio y un vendedor superior puede ser
sustancial. En una fuerza de ventas tpicas, el 30% de los vendedores podran
traer 60% de las ventas. As, la seleccin cuidadosa de vendedores puede
aumentar enormemente el desempeo general de ventas. Ms all de las
diferencias de rendimiento de ventas, la mala seleccin resulta en una costosa
rotacin de personal. Cuando un vendedor renuncia, los costos de bsqueda y
formacin de uno nuevo adems de los costosos de ventas perdidas pueden ser
cuando un vendedor renuncia, los costos de bsqueda y formacin de uno nuevo
adems de los costosos de ventas perdidas pueden ser muy altos. Adems, una
fuerza de ventas con mucha gente nueva es menos productiva y la rotacin de
personal perturba las importantes relaciones con los clientes.

Qu diferencia a los grandes vendedores del resto? En un esfuerzo por perfilar

a las mejores vendedores, Gallup consulting, una divisin de la organizacin
conocida de sondeo Gallup, ha entrevistado a cientos de miles de vendedores.
Su investigacin sugiere que los mejores vendedores poseen cuatros talentos
claves: motivacin intrnseca, un estilo de trabajo disciplinado, la capacidad de

48
cerrar una venta y, quizs lo ms importante, la capacidad de construir
relaciones con los clientes.

Los sper vendedores estn motivados desde dentro, tienen un impulso

inquebrantable por sobre salir, algunos vendedores son impulsados por dineros,
un deseo de reconocimiento o la satisfaccin de competir y ganar. Otros son
impulsados por el deseo de ofrecer servicio y construir relaciones. Los mejores
vendedores tienen algo de cada una de estas motivaciones .tambin tienen un
estilo de trabajo disciplinado. Establecen planes detallados, organizados y los
llevan a cabo de manera oportuna.

Pero la motivacin y la disciplina significan poco a menos que den como

resultado el cierre de ms ventas y la construccin de mejores relaciones con el
cliente. Los sper vendedores desarrollan las habilidades y conocimientos que
necesitan para hacer el trabajo, quiz lo ms importante, son excelentes
solucionadores de problemas del cliente y constructores de relaciones. Ellos
entienden las necesidades de sus clientes. Hable con ejecutivos de ventas y ellos
le describirn a los mejores en estos trminos: buenos escuchas, capases de
empata, pacientes, afectuosos y sensibles. Los que tienen el mejor desempeo
pueden ponerse del lado del comprador y ver el mundo a travs de los ojos de
sus clientes. No solo quieren agradarlos, desean agregar valor para ellos.

Dicho esto, no hay una forma correcta para vender. Cada vendedor exitoso utiliza
un mtodo distinto, no hay una forman correcta para vender. Cada vendedor
exitoso utiliza un mtodo distinto, el que mejor le permite aplicar sus fortalezas y
talentos nicos. Por ejemplo, algunos vendedores disfrutan las emociones de
una venta ms difcil al enfrentar retos y ganndose a las personas. Otros
podran aplicar talentos ms suaves para alcanzar el mismo objetivos. la
clave es que los representantes de ventas comprendan y fomenten sus talentos
innatos para desarrollar su propia enfoque personal y lograr los tratos a su
manera, dice un experto en ventas.

Al hacer reclutamiento de personal, la empresa debe analizar el trabajo de ventas

en s mismo y las caractersticas de sus vendedores ms exitosos a fin de
identificar las caractersticas que su industria requiere. A continuacin debe

49
contraer a los vendedores adecuados. El departamento de recursos humanos
busca solicitantes obteniendo nombres de candidatos de sus vendedores
actuales, mediante agencia de empleo, en el internet, publicando anuncios
clasificados y atravez de servicios de bolsa de trabajo de las universidades. Otra
fuente es atraer a los mejores vendedores de otras empresas. Los vendedores
comprobados necesitan menos capacitacin y pueden ser productivos
inmediatamente.

El reclutamiento atraer a muchos solicitantes de entre los cuales la empresa

debe seleccionar a los mejores. El procedimiento de seleccin puede variar
desde una sola entrevista informal a largas pruebas y entrevistas. Muchas
empresas hacen pruebas formales a los solicitantes de ventas. Normalmente,
los exmenes miden sus aptitudes de ventas, las habilidades analticas y
organizativas, sus rasgos de personalidad y otras caractersticas. Pero las
puntuaciones de las pruebas solamente proporcionan una pieza de informacin
dentro de un conjunto que incluye caractersticas personales, referencias,
antecedentes de empleo y reacciones del entrevistador4.

CAPACITACION DE LOS VENDEDORES

Los nuevos vendedores pueden pasar desde unas pocas semanas o meses
hasta un ao o ms en capacitacin. Despus de que termina la capacidad
inicial, la mayora de las empresas ofrecen capacitacin continua de ventas
atreves de seminarios, reuniones de ventas, e internet, y e learning a lo largo de
la carrera del vendedor. En total, las empresas estadounidenses gastan miles de
millones de dlares anualmente en la capacitacin de sus vendedores, y el
entrenamiento de ventas normalmente. Ocupa la mayor parte del presupuesto
de capacitacin. Aunque la capacitacin puede ser costosa, tambin puede
producir rendimientos espectaculares. Por ejemplo, un estudio reciente mostro
que la capacitacin de ventas realizadas por ADP, una empresa de servicios
administrativos, dio por resultado un ROI de casi 338% en solo 90 das.

4 Idem. p. 398

50
Los programas de capacitacin tienen varios objetivos. En primer lugar, los
vendedores necesitan saber acerca de los clientes y como construir relaciones
con ellos. Por lo tanto, el programa de capacitacin debe ensearles sobre los
diferentes tipos de clientes y sus necesidades, sus motivos y hbitos de
compras. Debe tambin ensearles cmo vender eficazmente y capacitarlos en
los fundamentos del proceso de ventas. Los vendedores tambin necesitan
conocer e identificarse con la empresa, sus productos y sus competidores. Por
lo tanto, un programa eficaz de capacitacin les enseara acerca de los objetivos
de la empresa, su organizacin, productos y las estrategias de los competidores
principales.

Actualmente muchas empresas estn agregando e-learning a sus programas de

capacitacin de venta. La capacitacin online puede variar desde capacitacin
online puede variar desde capacitacin de un producto basada en texto y
ejercicios de ventas basados en internet para construir habilidades de ventas,
sofisticadas simulaciones que recrean la dinmica de las visitas de ventas reales.
La capacitacin online, en vez de in situ, puede recordar los costos de viaje y de
capacitacin, y requiere menos del tiempo de venta del vendedor. Tambin hace
que est disponible para los vendedores la capacitacin bajo demanda,
dejndolo capacitarse tan poco o tanto como sea necesario, cuando y donde
sea. Aunque la mayora del e-learnig est basado en la web, muchas empresas
ahora ofrece capacitacin bajo demanda desde cualquier lugar a travs de casi
de cualquier dispositivo digital. Muchas empresas estn usando ahora
imaginativas y sofisticadas tcnicas de e- learning para hacer ms eficiente la
capacitacin en ventas y a veces incluso ms divertida. Por ejemplo, Bayer
health care pharmaceuticals trabajo con concentric pharma advertising, una
agencia de marketing de cuidado para la salud, afn de crear un video juego de
rol de simulacin que capacita a su fuerza de ventas sobre un nuevo programa
de marketing de medicamentos:

La mayora de la gente normalmente no asocia al rock y los grficos llamativos

con las herramientas de capacitacin de ventas online.

51
Pero el innovador videojuego de rol de concentric pharma advertising- Rep.
Rase: the battle for office supremacy- tiene todo ese y mucho ms. Rep. Rase
da a los representantes de ventas de Bayer mucho ms entretenimiento que las
sosas y viejas pruebas de habilidades de opcin mltiple. El juego fue creado
para ayudar a infundir nueva vida a un producto maduro de Bayer, el betaseron,
un tratamiento de terapia para el esclerosis mltiple (EM) con 18 aos en el
mercado5.

POST-VENTA

La calidad de un producto est dada por su capacidad de satisfacer

determinadas necesidades y expectativas de los clientes, depende del "valor
total" que estos atribuyan al producto; el valor percibido por el cliente es la
valoracin total que el cliente realiza de la utilidad de un producto basada en la
percepcin de lo que se recibe y se da a cambio y este valor total comprende
tres dimensiones:

Valor de compra: El cliente se pregunta cunto valor le reportar determinado

producto.

Valor de uso: Se relaciona con la satisfaccin que produce un producto

durante su uso.

Valor final: Es la satisfaccin que reporta a al cliente despus del consumo

total.

La composicin del valor demuestra que en todo momento la empresa debe

preocuparse por la satisfaccin del cliente con determinado producto.

Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el desarrollo de

un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar
negativamente la opinin del cliente y disminuir los niveles de las ventas.

Despus de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y

servicios pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la

5 Idem. p. 399

52
percepcin de los clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua
de los procesos que desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

Manejo de quejas.

Adiestramiento para el uso.

Instalacin.

Mantenimiento.

Reparacin.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la calidad pues

es el ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel
superior en cuanto a la calidad al permitir conocer la opinin de los clientes e
identificar oportunidades de mejora, as como evaluar los productos y procesos
garantizando la retroalimentacin necesaria.

En el sector productivo el servicio postventa puede realizarlo la misma empresa

productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organizacin que
representa a la que produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa
es ms especfica y s la realiza el propio proveedor de este.

Como en todo proceso el servicio postventa necesita elementos de entrada que

proceden de otros procesos de la organizacin o del entorno como son:

Entradas del entorno: Son elementos que generalmente pertenecen al entorno

de la organizacin y pasan a formar parte del proceso directamente o de manera
indirecta.

Necesidades y expectativas de los clientes: Para que realmente sea criterio

diferenciador entre las empresas y agregue valor al producto, el servicio
postventa debe disearse y desarrollase en funcin de lo que los clientes
necesitan, desean y esperan. Este elemento procede del entorno en que se
desempea la organizacin pero tambin puede ser un resultado obtenido del
proceso de Investigacin de Mercados. Existen diferentes tipos de
expectativas :

53
 Las expectativas como Se puede atribuir a las expectativas una funcin
estndar de prediccin predictora realizada por el cliente respecto a lo que
supone que ocurrir durante la prestacin

Las expectativas como Se refiere al nivel deseado de desempeo.

estndar ideal

Las expectativas Nivel bajo de desempeo aceptable por el

mnimas consumidor.

Las expectativas Basadas en la evaluacin subjetiva que realizan los

merecidas. consumidores de su propia inversin de tiempo y
dinero.

Normas basadas en la Desempeo que los clientes consideran posible en

experiencia funcin de sus experiencias previas.

Expectativas Expectativas del consumidor en torno a otras

comparativas marcas.

Situacin de la competencia: En el mercado actualmente se manifiesta una

rivalidad entre las organizaciones para ganar clientes, por tanto, toda actividad
que desarrolle una entidad debe considerar la manera de realizarla sus
"enemigos" y el servicio postventa no es una excepcin. Las caractersticas
de las actividades posteriores a la venta que desarrolla una empresa no
pueden ser peores que las del servicio que oferta su competidor.

Entradas de otros procesos: Estos elementos constituyen resultados de

procesos o actividades que desarrolla la organizacin.

Planeacin estratgica de calidad: Todos los procesos que desarrolle una

organizacin deben estar orientados hacia lograr un producto de calidad por
lo que de manera general la entidad se traza una estrategia para lograrla. Al
cumplimiento de esta estrategia contribuyen todas las subdivisiones de la
empresa que debern trabajar sobre la base de esta. Para desarrollar el
servicio postventa tambin hay que tener presente las aspiraciones de la
organizacin en cuanto a calidad.

54
 Producto o servicio vendido: El servicio postventa tiene como caracterstica
que se realiza durante el uso o consumo del producto o posterior a este, por
tanto un elemento de partida fundamental de este proceso es el producto o
servicio vendido que constituye su objeto.

Este elemento puede estar consumido totalmente (peinado realizado y que

genere una reclamacin en el caso de una peluquera), en uso (un equipo
electrodomstico roto en el caso de un taller) o puede ser que an no se haya
estrenado (un elevador para instalar).

Caractersticas y alcance de los productos y servicios: Debido a que el objeto

de trabajo en este proceso es un producto vendido, es imprescindible que se
conozcan sus caractersticas, posibilidades y limitaciones.

Instrucciones sobre el producto: Igualmente para desarrollar un servicio

postventa sus ejecutores deben tener instrucciones sobre el uso y operacin
de los productos y servicios.

Comportamiento del proceso en perodos anteriores: El proceso de servicio

postventa, y toda la organizacin, existe para satisfacer necesidades y
expectativas de sus clientes que son cada vez mayores. Por esta razn la
prestacin del servicio postventa debe ser mejorada continuamente sobre la
base de resultados alcanzados.

Garanta de calidad: Ninguna obra humana est exenta de tener deficiencias

y de encerrar errores. Para enmendar esta situacin en lo que satisfaccin del
cliente y calidad se refiere, se establecen perodos y elementos de garanta
de los que se responsabiliza el productor o proveedor de servicios. Estos
trminos son definidos como parte del proceso de diseo del producto y de su
realizacin y tienen que tenerse en cuenta durante la prestacin del servicio
postventa.

Insumos y recursos: Para desarrollar el servicio postventa se necesita un nivel

de recursos materiales, humanos, financieros e informativos que la
organizacin debe garantizar.

Como resultado del proceso de servicio postventa se obtienen elementos como:

55
Salidas al entorno: Un grupo de las salidas de este proceso estn dirigidas
hacia el entorno representado en este caso por los clientes.

Producto apto para el uso: Este elemento es el resultado fundamental de los

servicios de instalacin, mantenimiento y reparaciones cuya funcin es
conservar y/o restaurar las caractersticas del producto que le permiten
satisfacer las necesidades del cliente o crear las condiciones para el uso
efectivo del bien en el caso de las instalaciones.

Usuario adiestrado y preparado para el consumo del bien: Un objetivo del

servicio postventa es garantizar el uso efectivo y racional de los productos y
servicios mediante el adiestramiento al usuario de cmo hacerlo.

Cliente con determinado grado de satisfaccin: El servicio postventa, en

cualquiera de sus formas se realiza para agregar valor al producto y como
resultado de este emerge determinado grado de satisfaccin del cliente con
lo realizado.

Solucin a una queja o inconformidad: Durante la utilizacin o consumo de un

producto pueden presentarse situaciones que provoquen una inconformidad
al cliente quien se quejar ante la organizacin y una de las actividades
postventa es analizar y procesar esa queja para dar solucin a la
inconformidad.

Salidas a otros procesos de la organizacin: Entre todos los procesos que se

desarrollan en la organizacin existe un estrecho vnculo establecido por las
salidas de unos hacia otros.

Informacin para el control de los procesos: Mediante las diferentes

actividades posteriores a las ventas se pueden registrar datos que servirn
para el control de los diferentes procesos que se desarrollan en la
organizacin.

Valoracin de productos y proceso: A partir de informacin obtenida durante

la prestacin del servicio postventa se podr valorar el resultado de productos
y procesos anteriores a partir de un seguimiento de estos y de la opinin de
los clientes

56
 Deficiencias del producto o servicio: Durante la prestacin de servicios
postventa pueden detectarse deficiencias del producto que puedan haberse
producido en etapas anteriores.

Oportunidades de mejora: La valoracin de los procesos y productos y la

deteccin de deficiencias en estos permiten identificar oportunidades de
mejora para la organizacin.

TIPOS DE SERVICIOS POSTVENTA.

Quizs sea el proceso de servicio postventa el ms variable de todos los

procesos del ciclo de vida del producto pues est en funcin de los clientes, del
producto en si y del desarrollo de los procesos anteriores.

Las distintas actividades que se desarrollan posteriores a la venta de los

productos y servicios pueden clasificarse en dos grandes grupos: los servicios
tcnicos que se realizan a los productos y los servicios que, relacionados con los
productos, se prestan a los clientes.

Servicios tcnicos a los productos:

En este grupo se incluyen diversas actividades que se realizan con el objetivo de

materializar, mantener o restablecer a productos, fundamentalmente de larga
vida til, sus caractersticas y propiedades como son:

Instalacin: La instalacin comprende un conjunto de operaciones que se

realizan en el local del cliente para poner el producto en condiciones de
utilizacin e incluye adems su puesta en funcionamiento. La complejidad de
este proceso depende de las caractersticas del propio producto y puede
realizarse por especialistas o por el propio usuario, en este ltimo caso el
consumidor debe ser instruido y/o adiestrado para estas tareas.

Cuando la instalacin es realizada por especialistas estos necesitan, en primer

lugar, estar formados en cuanto a las caractersticas del producto y de su
instalacin y pueden contar adems con herramientas e instrucciones especiales
de instalacin.

Para que la instalacin pueda realizarla el propio usuario esta debe ser sencilla
y con pocas operaciones que deben estar claramente orientadas e ilustradas

57
paso a paso en instrucciones que deben acompaar al producto o ser facilitadas
por el vendedor.

Mantenimiento: Durante su utilizacin algunos productos se ensucian y/o sufren

desgaste lo que puede llegar a impedir que cumplan su funcin con la
consecuente insatisfaccin del cliente. Para garantizar que estas afectaciones
sean controladas y no tengan mayores consecuencias se realizan actividades de
mantenimiento para restablecer al producto alguna de sus caractersticas y
mantener otras.

El mantenimiento puede incluir inspecciones, ensayos, limpieza, lubricacin,

sustitucin de partes entre otras actividades y en funcin del producto de que se
trate podrn realizarse diferentes tipos de mantenimiento.

Reparaciones: Las reparaciones se realizan con el objetivo de restituir al

producto caractersticas que ha perdido mediante la sustitucin de piezas y/o
componentes o a travs de simples ajustes.

Durante un periodo de tiempo, denominado periodo de garanta, el proveedor

reparar el producto sin costo alguno para el cliente, gratuitamente, si cumple
con requisitos previamente establecidos.

La garanta es limitada en cuanto a:

Responsabilidad: De modo que el productor no sufra prdidas debido a daos

producidos por el usuario o por un tercero.

Desembolso: De modo que el productor no llegue a ser vctima de una

escalada de costos. En la forma usual de garanta, el compromiso del
productor se limita solo al valor de reposicin del producto.

Tiempo: De modo que los fallos despus de un periodo razonable de tiempo

de utilizacin no se atribuirn al fabricante.

Una vez vencido el tiempo de garanta el proveedor reparar los productos

debiendo pagar el cliente por este servicio. Estas son las reparaciones
postgarantia.

58
Los servicios tcnicos anteriormente sealados pueden prestarlos la empresa
productora en sus instalaciones o subcontratarlo a otras pero en todos los casos
deben realizarse por personal debidamente capacitado. Corresponde al
productor garantizar la debida profesionalidad de los serviciadores y desarrollar
una gestin de los talleres en los que se presta el servicio.

Los productos no son iguales y por tanto no requieren el mismo tratamiento en

lo que a servicio tcnico postventa se refiere. Lele y Sheth ; plantean un modelo
para este servicio que parte de considerar los costes en dos variantes:

Costes propios de la reparacin en si (personal, tiempo, piezas,

desplazamientos, recambios, etctera)

Costes de los fallos, que representan los costes que le generan a los clientes
los fallos que se producen en los productos; es decir, costes en molestias o
en dinero, como pueden ser gastos adicionales, prdidas por falta de
productividad, etctera.

Sobre la base de estos criterios se establecieron cuatro categoras de productos

a cada uno de los cuales corresponda una estrategia. Las clasificaciones para
los productos fue:

Categora de Coste de los

Costes de reparacin
productos fallos

1 Desechables Bajos Bajos

2 Reparables Altos Bajos

3 Respuesta rpida Altos Altos

4 No pueden fallar Muy altos Muy altos

Las caractersticas de cada grupo de productos son:

Desechables: Los usuarios disponen de muchas alternativas para subsanar

el fallo del producto y generalmente optan por sustituirlos, por ejemplo
bateras y relojes de bajo precio. En este caso no se requiere potenciar un

59
 fuerte servicio tcnico de postventa pues este es tambin "desechable" y no
determina en la decisin de compra.

Reparables: Pueden tener altos costes de reparacin pero los clientes

generalmente optan por repararlos; por el contrario tienen costes de los fallos
bajo pues sus poseedores no tienen que incurrir en gastos adicionales en
caso de que sufran desperfectos, tal es el caso de algunos electrodomsticos
(televisor, radio). En estos casos la empresa debe desarrollar acciones para
establecer un eficiente y eficaz servicio de reparaciones pues la clave radica
en la facilidad de obtencin de este y en su bajo coste.

Respuesta rpida: Tienen altos costes de reparaciones y de los fallos,

aunque los ltimos pueden representar varias veces los primeros, como es el
caso de equipos y maquinarias industriales y de sistemas informticos; las
prdidas que pueden ocasionar los desperfectos de estos productos pueden
ser de gran importancia monetaria e incluso implicar gastos adicionales
(alquiler de otros, subcontratacin del servicio). En este caso el xito radica
en desarrollar un servicio que garantice una reparacin rpida a un coste
razonable.

No pueden fallar: Tienen costes de reparacin muy altos y sus desperfectos

pueden ocasionar verdaderas catstrofes, por ejemplo equipos mdicos o
grandes sistemas informticos. Para estos productos el objetivo es garantizar
la "operabilidad" permanente de los equipos, por ejemplo mediante un sistema
de revisiones y de mantenimiento preventivo.

Servicios a los clientes: Estos son los servicios que se prestan al cliente para
que puedan hacer uso ms efectivo de los productos aumentando as la
percepcin del valor de estos. En este grupo se destacan, como fundamentales,
los procesos de adiestramiento para el uso y el manejo de quejas.

Adiestramiento para el uso: La utilizacin de equipos por especialistas es cada

vez ms profesional, sin embargo, el uso de los consumidores est marcada por
la ignorancia que impide que estos obtengan los mximos beneficios. Esta
dificultad se manifiesta tambin en el sector de los servicios. Esta situacin
puede tener dos causas fundamentalmente:

60
 No se destina suficiente tiempo y recursos a la formacin y aprendizaje para
la utilizacin de productos.

No se usa la informacin disponible o se usa en situaciones no previstas.

La empresa debe establecer un sistema de comunicacin con el cliente mediante

el cual conozca como el cliente utiliza sus productos y formarlo, orientarlo,
adiestrarlo para que lo haga eficazmente y obtenga de l el mayor provecho.

En productos complejos, que requieren de una instalacin especial, por parte de

especialistas o por el propio cliente, estos servicios se pueden combinar. En
productos sencillos y en los servicios es ms difcil enmarcar estas actividades
que a veces se solapan con la venta o con la prestacin del servicio bsico.

Manejo de Quejas: La existencia de una queja demuestra la existencia de un

"defecto" en el producto o servicio que afecta la satisfaccin del cliente. Sin
embargo, las reclamaciones son una pobre medida del desempeo del sistema;
algunos se quejan aunque el producto o servicio cumpla con los requisitos
mientras que otros no lo hacen a pesar de existir desviaciones, pues existen
factores que influyen en el comportamiento de las quejas como son:

Clima econmico: Las quejas aumentan en un mercado vendedor, y

disminuyen en uno consumidor, an para el mismo producto.

Caractersticas de los clientes: En la manifestacin de las quejas influyen las

caractersticas de las personas como edad, nivel de escolaridad,
temperamento, conocimiento del producto entre otras.

Importancia del producto: Para productos y servicios muy importantes el

nmero de quejas tiende a aumentar pues los clientes no pueden ignorar o
aceptar el fallo.

Momento en que se presenta el fallo: Cuando el fallo se produce mucho

despus de la compra, fundamentalmente para los productos de larga
duracin, este es asumido como algo normal y no origina una queja.

Precio unitario: Cuando el cliente a pagado una suma elevada por disfrutar de
un producto, por lo general, espera obtener ms valor y cuando estos no
cumplen sus expectativas se produce una queja al respecto. Cuando el precio

61
 disminuye el nmero de quejas respecto a la cantidad de defectos que se
producen se hace menor, siendo prcticamente despreciable para precios
sumamente bajos (menos de la unidad).

En realidad las quejas reales son mucho menores que las potenciales y la
empresa debe lograr que cada vez ms las quejas potenciales se conviertan en
reales. Para esto es necesario tener en cuenta factores que inhiben la
manifestacin de las quejas entre los que se pueden mencionar:

Carencia de importancia: Hay defectos que son considerados "menores" y

resulta ms fcil remediarlos que realizar una reclamacin.

Suposicin: En algunos casos se toleran fallos porque se supone que no se

puede hacer nada por evitarlo y que son obra del azar.

Desagradables experiencias anteriores: La existencia de experiencias

anteriores desfavorables, ya sufridas personalmente o referenciadas por
amistades, pueden inhibir la realizacin de una queja.

Mecanismos demasiado engorrosos: En ocasiones los procedimientos

establecidos para la recepcin, tramitacin y solucin de la queja causan, a
los clientes, ms molestias que el fallo como tal.

SATISFACCION DEL CLIENTE

La satisfaccin del cliente comprende el logro de satisfacer sus requerimientos y

de cubrir sus expectativas por los servicios recibidos.

Esta satisfaccin conlleva a la lealtad del cliente con la empresa financiera que
satisface sus necesidades.

En el caso de las entidades financieras, las necesidades de los clientes se vern

reflejadas por los requerimientos econmicos, pero tambin se vislumbraran por
la demanda de un adecuado servicio, fluida informacin, comodidad, rapidez,
etc. Para las cuales, deben existir como satisfactores, las diferentes operaciones
o actividades que se realizan en estas instituciones.

Importancia de la satisfaccin del cliente

62
De acuerdo a Len Lefcovich (2005) como resultado de diversas
investigaciones realizadas por la americanman keting association, se lleg a las
siguientes conclusiones:

Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes

Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo
pero que no se molestan en presentar la queja.
El costo de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de
mantener satisfecho al que ya est ganado.
Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a
otras tres personas, en tanto que uno insatisfecho lo hace con nueve.

En materia de servicios, una persona satisfecha trasmite su entusiasmo a otras

tres, por trmino medio. Una persona insatisfecha comunica su insatisfaccin a
once personas, por trmino medio, as que un 1% de clientes insatisfechos
produce hasta un 12% de clientes perdidos.

Por otro lado el departamento de comercio de los Estados Unidos estableci

como mximo puntaje a los efectos del otorgamiento del premio nacional a la
calidad malcombaldrige la satisfaccin del cliente con un ndice ponderado de
30 puntos.

Porcentaje de
Importancia Categora

30 Satisfaccin del cliente

15 Utilizacin de los Recursos Humanos

15 Garanta de la Calidad

15 Resultados de la Calidad

10 Liderazgo

63
 Planeamiento de las Calidades
9 Estratgicas

6 Informacin y Anlisis

Puede observarse que la satisfaccin del cliente es la consideracin ms

importante en la composicin del premio. Ello implica concentrarse en el cliente.
En el competitivo mercado de la actualidad, el xito en los negocios exige que
el vendedor adopte el punto de vista del cliente.

En casi todos los sectores, los consumidores satisfechos se muestran dispuestos

a pagar un cargo extra a cambio de la satisfaccin extra que logran con
determinados productos servicios.

Otro aspecto fundamental a considerar est vinculado con el hecho de que los
clientes contentos son ms leales a las marcas que los clientes insatisfechos,
mostrndose ms inclinados a repetir las compras de los mismos productos
utilizados y a comprar los otros productos de la empresa. Al combinar esta
actividad con la disposicin de los clientes a pagar un precio ms alto, se logran
ms alto niveles de ingresos y, en consecuencia, cuanto mayor sea la lealtad de
los clientes hacia los productos de la empresa, ms bajos sern sus costos de
operacin en el rea de ventas, la empresa no tiene que invertir tanto tiempo y
recursos en persuadir al cliente para que compre sus productos.

Las comunicaciones de marketing cuestan mucho menos, pues un cliente

contento acta como un vendedor voluntario, el habla con otros clientes amigos,
familiares, colegas, relacionados en el rea de negocios, etc.

Los clientes contentos no solo son ms leales a las marcas, sino que, adems,
se mantienen leales por ms tiempo estn menos dispuestos a cambiar hacia
productos nuevos, o a abandonar los proveedores tradicionales cuando aparece
una oferta alternativa que sea algo ms barata. Eso les da ala empresas que
mantienen estos niveles de lealtad un respiro, una oportunidad, un periodo de
gracia, que, si se utiliza eficazmente, puede ayudarles a protegerse mejor
contra incursiones de la competencia en sus mercados.

64
De todo lo antes expuesto se concluy que los clientes consumidores constituyen
uno de los principales activos de la empresa (conjuntamente con su fuerza
laboral y capacidad de direccin).

Este es un activo cuyo valor puede calcularse como valor presente de las ventas
promedios por periodo de tiempo correspondientes a los diferentes tipos de
clientes y multiplicados por los nuevos clientes que ellos atraen a la empresa.

El proyecto PIMS de Harvard BUSINESS SCHOOL, demostr que las

empresas que ofertan productos de superior calidad tambin muestran niveles
ms altos de rendimiento financiero. Usualmente, los productos de superior
calidad se relacionan muy estrechamente con los niveles de satisfaccin de los
consumidores, en consecuencia, y por extensin, niveles ms altos de
satisfaccin de los consumidores generan, a su vez, niveles ms altos de
rentabilidad.

Las empresas situadas en el 20% superior respecto al nivel de satisfaccin

tuvieron un rendimiento medio sobre la inversin del 32% y un rendimiento
medio sobre ventas del 14%, contra el 17% y el 7% respectivamente de las
empresas con menores niveles de satisfaccin.

LA COMUNICACIN Y LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

La mercadotecnia actual, empero, demanda algo ms que cubrir expectativas o

satisfacer necesidades, desarrollar un buen producto o servicio, fijarle un precio
atractivo y hacerlo accesible a los clientes actuales y potenciales. las
compaas e instituciones tambin deben comunicarse con sus clientes; en este
aspecto KOTLER tiene mucha razn, por lo que es necesario mencionarlo.

Sabemos que una empresa de nuestra poca, maneja un sistema complejo de

comunicaciones de mercadotecnia, desde el encuentro con un cliente poseedor
de expectativas o necesidades, hasta la transferencia del producto o servicio
para satisfacerlo. En realidad, la mercadotecnia ha surgido de la comunicacin.
Facial de darse cuenta si analizamos la definicin de la asociacin americana de
marketing- AMA.

65
En nuestro anlisis, podemos darnos cuenta que mercadotecnia es
comunicacin en cierta forma, la empresa entabla informacin con sus
intermediarios, estos

Con sus consumidores y pblicos diversos. Los consumidores establecen

comunicacin de voz en voz con otros consumidores y pblico. En tanto. Cada
grupo proporciona retroalimentacin de la comunicacin, a cada uno de los
dems grupos.

Principalmente este punto retoma importancia para la investigacin, un cliente

satisfecho atraer ms cliente a la empresa u organizacin, debido a que este
comunico las ventajas de la compaa frente a las de la competencia y todos
querrn probar esas ventajas.

En el caso de este estudio, deber entenderse con esa afirmacin, que con la
comunicacin, trasformada en promocin de los productos o servicios de la
empresa, debe ser de suma relevancia.

De acuerdo con LASSWELL, un modelo de comunicacin responder las

siguientes interrogantes:

1) Quin?,2) Qu Dice?, 3)En qu canal?, 4)A quin? 5) Con que efecto?

Para luego retomar el proceso a travs de la retroalimentacin.

En el diagrama, es posible advertir la facilidad que nos propone LASWELL para

generar un flujo de comunicacin eficiente, ntese que el mensaje debe subrayar
los factores clave de la comunicacin eficaz. Los emisores deben saber a cuales
audiencias quieren llegar y las respuestas que desean codifican sus mensajes
de una manera que consideran la forma en que la audiencia meta suele
descifrarlos.

Ahora bien, una vez lanzada la comunicacin, ser necesario mantener una
constante retroalimentacin con el Cliente objetivo, como ya lo mencionamos,
de manera que con el servicio despus del mensaje, al cliente quede ms
satisfecho, sea fiel a la organizacin y genere ms informacin para el pblico,
atrayendo ms clientes.

66
Por ello, el servicio al cliente como fuerza retro alimenticia del proceso de
comunicacin, debe vincularse estrechamente con las estrategias generales de
mercadotecnia de la institucin que la adopte, para que de este modo se pueda
cerrar esa cadena que establece la relacin entre la empresa, sus clientes y los
nuevos usuarios.

Aqu se hace necesario establecer 4 momentos bsicos segn LOVELOCK para

contemplar una comunicacin real con el cliente: la primera es la segunda es la
de mantener un odo en las expectativas del mercado, es decir el grupo de los
clientes potenciales.

El tercer punto es el prestar atencin a las impresiones inesperadas de los

clientes. Y en cuarto lugar, romper la barrera entre ellos y nosotros a travs de
un servicio complaciente.

Son especficamente estos cuatro puntos que tomamos como postura para la
elaboracin de la comunicacin en la institucin objeto de estudio, aunque
tambin adoptamos lo que seala la comunicacin para un banco de acuerdo a
la casilla comunicacin de un banco con su clientela- nueva economa.

Reuniendo y analizando estos trminos nos encontramos con algunas

definiciones de servicio al cliente para escoger. Entre ellas, dentro de la
mercadotecnia y la promocin, la del autor americano sobre temas de servicio
al cliente, FRANCES GAITHER INCHER que dice: el servicio al cliente, es una
gama de actividades que en conjunto, originen una relacin, y en ella se incluira
todo lo que abarcan las cinco situaciones ya mencionadas por MALCOM PEEL

Otra definicin, de las ms sucintas y tiles y a la cual apuntamos como base,

por su claridad y simpleza y, porque se acomoda estrechamente a una entidad
de servicio, en la del autor CHRISTIPHER H. LOVELOCK, quien rescata: el
servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta
proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de
telecomunicaciones o por correo. Esta funcin se debe disear, desempear y
comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfaccin del cliente y la
eficiencia operacional.

67
Encuadramos en las definiciones de PEEL Y LOVELOCK, porque son mucho
ms amplias que el punto de vista tradicional, dirigido a productos (STANTON).

Especialmente la nica frase: la satisfaccin del cliente y la eficiencia

operacional.

Planificar es importante, la mercadotecnia y el servicio al cliente, antao se

encontraba restringido en gran parte a las casetas en las grandes tiendas de
menudeo, en donde los clientes podan obtener informacin, solicitar
reembolsos y presentar quejas, de alguna manera se establecan ya sus
estrategias para buscar la satisfaccin de los clientes . Sin embargo, ahora la
frase: servicio al cliente parece ser natural, los cajeros de los bancos, los
agentes de renta de automviles y los empleados que anotan los pedidos de las
empresas de carga o transporte, se encuentran entre el creciente nmero de
empleados que ahora se conocen como representante del servicio al cliente y
que harn lo mejor posible para tener un cliente satisfecho.

La aplicacin de los servicios en las diferentes organizaciones est presente

ahora. Quizs este, o debera estar abarcando a todo el personal cuyo trabajo lo
pone en contacto con los clientes en forma rutinaria, empero, cada empresa tiene
una orientacin fundamental que constituye la razn principal de su existencia.
Mencionamos que el cliente es el punto central de cualquier institucin, sin l no
habra razn de ser las empresas, por ello cada empresa deber atender a sus
clientes de manera particular en la bsqueda de su satisfaccin.

No obstante, conectados a esta posicin, el servicio al cliente debe contemplarse

en todo el nivel de la empresa, mxime si esta institucin carece de un programa
de comunicacin y servicio al cliente.

LAMB reconoce aquello coincidiendo con LOVELOCK, (quien adems destaca

que el servicio al cliente debe abarcar no solo los departamentos de
mercadotecnia si no toda la organizacin), por lo que tambin podemos asegurar
que el servicio al cliente debe aplicarse y poseer una estrecha relacin con toda
la organizacin, con tal de fundamentar sus objetivos en especial sobre la
satisfaccin.

68
2.3. DEFINICIN CONCEPTUAL DE TRMINOS

Calidad tcnica: Se refiere a lo que le queda al cliente una vez

finalizada las interacciones entre el cliente y empleados.

Calidad funcional: es el proceso de prestacin del servicio o el

producto.

Calidad Social: Nos referimos a la tica en la prestacin de un

servicio y/o venta de un producto. Es imposible de evaluarla antes o tras
la compra.

Calidad Total: Es tratar de explicar el mayor grado de satisfaccin

a un cliente que una empresa est en capacidad de ofrecer.

Calidad del servicio: Es la capacidad de dar un buen servicio.

La satisfaccin del cliente: comprende el logro de satisfacer sus

requerimientos y de cubrir sus expectativas por los servicios recibidos.

Satisfaccin del cliente: La satisfaccin del cliente comprende el

logro de satisfacer sus requerimientos y de cubrir sus expectativas por
los servicios recibidos.

Manejo de Quejas: La existencia de una queja demuestra la

existencia de un "defecto" en el producto o servicio que afecta la
satisfaccin del cliente.

El modelo SERVQUAL: Define la calidad del servicio como la

diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del
servicio y las expectativas que sobre ste se haban formado
previamente. De esta forma, un cliente valorar de negativo o positivo
la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido
sean inferiores o superiores a las expectativas que tena.

2.4 HIPOTESIS

2.4.1 Hiptesis general

69
La Gestin de Calidad en el proceso de venta y post-venta se relaciona con la
satisfaccin del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho

2.4.2. Hiptesis Especficas

a-El nivel de amabilidad del personal en el proceso de venta y post-venta se

relaciona con la satisfaccin del cliente de la empresa Sodimac huacho?

b.- El nivel de velocidad de transaccin en el proceso de venta y postventa se

relaciona con la satisfaccin del cliente de la Empresa Sodimac-Huacho?

c.-El nivel de disponibilidad del servicio en el proceso de venta y post-venta se

relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-Huacho?

d.-El nivel de profesionalidad del vendedor al adiestrar al cliente en el proceso

de venta y post-venta se relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho?

e.-El nivel de conocimiento del producto y persuasin por parte del vendedor
en el proceso de venta se relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho

f.- .El nivel de solucin de quejas y reclamos en el proceso de post-venta se

relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

70
 CAPTULO III

METODOLOGA

3.1. DISEO METODOLGICO

La presente investigacin es de tipo no experimental, porque no se va a

manipular la variable.

3.1.1. TIPO

Descriptivo porque describimos los problemas y las consecuencias que traen

consigo y sustantivo porque dicha investigacin ayudara a solucionar las
causas que generan este problema de investigacin.

3.1.2. ENFOQUE

La presente investigacin desarrollo los siguientes aspectos de la investigacin

metodolgica:

Anlisis
Sntesis
Observacin

3.2. POBLACIN Y MUESTRA

3.2.1. POBLACIN

La Poblacin est conformada por 5,000 clientes que visitaron la empresa

Sodimac-Huacho en el promedio de una semana

3.2.1.1. MUESTRA

La muestra se ha deducido aplicando la siguiente frmula estadstica para un

muestreo aleatorio simple siendo la siguiente formula:

71
 n= NxPxQxZ
E x (N-1)+PxQx Z

Donde:
n=Tamao de la muestra
N=Tamao de la Poblacin
E=0.095(Nivel de error 5%)
P=0.5% (probabilidad de 50%)
Q=0.5% (probabilidad de 50%)
Z=1.96 (95% de nivel de confianza)

Reemplazando se ha obtenido una muestra de:

5,000 0.5 0.5 (1.962 )
(0.05)2 (5,000 1) + 0.5 0.5 (1.962 )

1,250 (3,8416)
0.0025 4,999 + 0.0025 3.8416
4,802
12.4975 + 0.009604
4,802
= 383.94179
12.507104
n = 384

3.3. Operacionalizacion de variables

VARIABLE INDEPENDIENTE

Variable Medida
Indicadores

X1:
La Gestin de Nivel de amabilidad del personal en el Psima
Calidad en el proceso de atencin en venta y post-venta Mala
proceso de de la empresa Sodimac huacho Regular
venta y post- Buena
venta Excelente

72
 Psimo
X2: Nivel de velocidad de transaccin en el
Mala
proceso de venta y postventa de la Empresa
Regular
Sodimac-Huacho
Buena
Excelente

Psimo
X3:Nivel de disponibilidad del servicio en el
Malo
proceso de venta y post-venta en la
Regular
empresa Sodimac-Huacho?
Bueno
Excelente

Psimo
X4:Nivel de profesionalidad del vendedor al
Malo
adiestrar al cliente en el proceso de venta y
Regular
post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?
Bueno
Excelente

Psimo
X5:Nivel de conocimiento del producto y
Malo
persuasin por parte del vendedor en el
Regular
proceso de venta en la empresa Sodimac-
Bueno
Huacho
Excelente

Pesimo
X6:Nivel de solucin de quejas y reclamos
Malo
en el proceso de post-venta en la empresa
Sodimac-Huacho Regular
Bueno
Excelente

73
Variable Dependiente

Variable Indicadores Medida

Y1: Satisfaccin en relacin a la Baja satisfaccin

amabilidad de atencin del personal en Insatisfaccin
el Proceso de venta y post-venta de la Regular satisfaccin
empresa Sodimac-Huacho Satisfaccin
Alta satisfaccin

Y2: Satisfaccin en relacin a la Baja satisfaccin

velocidad de transaccin en el proceso Insatisfaccin
de venta y post-venta en la empresa Regular satisfaccin
Sodimac-Huacho. Satisfaccin
Alta Satisfaccin

Y3: satisfaccin en relacin con la Baja satisfaccin

Satisfaccin del
disponibilidad del servicio en el proceso Insatisfaccin
cliente de la
de venta y post-venta en la empresa Regular satisfaccin
Empresa
Sodimac-Huacho Satisfaccin
Sodimac-Huacho
Alta satisfaccin

Y4: satisfaccin en relacin con el Baja satisfaccin

profesionalismo del vendedor al Insatisfaccin
adiestrar al cliente en el proceso de Regular satisfaccin
venta en la empresa Sodimac-Huacho Satisfaccin
Alta satisfaccin

74
 Y5:Satisfaccion en relacin al Baja satisfaccin
conocimiento del producto y persuasin Insatisfaccin
por parte del vendedor en el proceso de Regular satisfaccin
venta en la empresa Sodimac-Huacho Satisfaccin
Alta satisfaccin

Y6: satisfaccin en la solucin de Baja satisfaccin

Quejas y Reclamos en el proceso de Insatisfaccin
Post-Venta en la empresa Sodimac- Regular satisfaccin
Huacho Satisfaccin
Alta satisfaccin

3.4. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS

Fuentes de recoleccin de datos

La informacin que se recolecto para la investigacin, principalmente

Fue mediante la Encuesta, que es una fuente primaria muy importante

Para este tipo de estudio

Instrumento de recoleccin de datos

Para el estudio se ha considerado la utilizacin del cuestionario

estructurado, como herramienta principal en la recoleccin de los datos
el mismo que contiene 12 preguntas, las primeras 6 preguntas estn
referidas a la Gestin de calidad y las otras 6 preguntas estn referidas a
conocer la satisfaccin del cliente, el cuestionario se aplic a una muestra
de 385 clientes que visitaron Sodimac-Huacho en el transcurso de una
semana.

75
 Valoracin para evaluar la Gestin de calidad
Intervalo de puntaje Medida

0 Psima
1 Mala
2 Regular
3 Buena
4 Excelente

Valoracin para evaluar Satisfaccin del Cliente

Intervalo de puntaje Medida

0 Psima
1 Mala
2 Regular
3 Buena
4 Excelente

3.5 TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

La tabulacin estadstica se realiz mediante el programa Excel

La contrastacin de las hiptesis se realiz mediante el programa SPSS

(Statistical Package for the Social Sciences) en su versin 20 espaol, de

su aplicacin se obtuvieron los siguientes resultados

76
 CAPITULO IV: RESULTADOS

4.1 ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

1.- X1: En qu nivel considera la amabilidad del personal en el proceso

de atencin en la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 25 6.51 6.51
MALA 42 10.94 17.45
REGULAR 134 34.90 52.34
BUENA 174 45.31 97.66
EXCELENTE 9 2.34 100.00
TOTAL 384 100

PORCENTAJE
2.34
6.51
10.94
PESIMA
45.31 MALA
REGULAR
34.90
BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 2.34% indicaron que

el nivel de amabilidad se ubicaban en un nivel excelente , el 45.31%% en un nivel

buena, el 34.90% en un nivel regular; el 10.94% en un nivel mala; el 6.51% en un

nivel psima dndose el mayor porcentaje en las respuestas en el nivel buena,

pero presenta un 34.90% en el nivel regular lo que es necesario mejorar el nivel

de atencin por parte de los asociados de la empresa Sodimac-Huacho.

77
 2.- X2: En que nivel considera la velocidad de transaccin en el proceso
de venta y post-venta en la Empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 22 5.73 5.73
MALA 51 13.28 19.01
REGULAR 154 40.10 59.11
BUENA 137 35.68 94.79
EXCELENTE 20 5.21 100.00
TOTAL 384 100

PORCENTAJE

5.21 5.73
13.28
PESIMA
35.68
MALA
REGULAR
40.1 BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 5.21% indicaron que

la velocidad en las transacciones se ubicaban en un nivel excelente, el 35.68% en

un nivel buena, el 10.40% en un nivel regular; el 13.28% en un nivel mala; el

5.73% en un nivel psima dndose el mayor porcentaje en las respuestas en el

nivel buena , pero no hay que menospreciar que hay un porcentaje de clientes que

dejaron evidencia de regular y malas lo que es necesario mejorar en este nivel de

atencin.

78
 3.- X3: En que nivel considera la disponibilidad del servicio de atencin
en el proceso de venta y post-venta en la Empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 35 9.11 9.11
MALA 64 16.67 25.78
REGULAR 175 45.57 71.35
BUENA 96 25.00 96.35
EXCELENTE 14 3.65 100.00
TOTAL 384 100

PORCENTAJE
3.65
9.11
25
16.67 PESIMA
MALA
REGULAR
BUENA
45.57
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 3.65% indicaron que

la disponibilidad en el servicio se ubicaban en un nivel excelente, el 25% en un

nivel buena, el 45-57% en un nivel regular; el 16.67% en un nivel mala; el 9.11%

en un nivel psima dndose el mayor porcentaje en las respuestas en el nivel

Regular lo que es preocupante debiendo de mejorarse tendiendo a lograr una

mejor gestin de calidad.

4.- X4: En que nivel considera la profesionalidad del vendedor al adiestrar

al cliente en el proceso de venta y post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 24 6.25 6.25
MALA 49 12.76 19.01

79
 REGULAR 171 44.53 63.54
BUENA 115 29.95 93.49
EXCELENTE 25 6.51 100.00
TOTAL 384 100

PORCENTAJE

6.51 6.25
12.76
29.95 PESIMA
MALA
REGULAR
44.53 BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 6.51% indicaron que

la profesionalidad del vendedor se ubicaban en un nivel excelente, el 29.95% en

un nivel buena, el 44.53% en un nivel regular; el 12.76% en un nivel mala; el

6.25% en un nivel psima dndose el mayor porcentaje en las respuestas en el

nivel Regular lo que indica que debe brindarse un mejor adiestramiento al cliente

en el manejo de productos y/o equipos.

5.- X5: En que nivel considera el conocimiento del producto y persuasin

por parte del vendedor en el proceso de venta en la Empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 21 5.47 5.47
MALA 37 9.64 15.10
REGULAR 156 40.63 55.73
BUENA 149 38.80 94.53
EXCELENTE 21 5.47 100.00
TOTAL 384 100

80
 PORCENTAJE

5.47 5.47 9.64

PESIMA
38.8
MALA
REGULAR
40.63
BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 5.47% indicaron que

el conocimiento del producto y persuasin se ubicaban en un nivel excelente, el

38.88% en un nivel buena, el 40.63% en un nivel regular; el 9.64% en un nivel

mala; el 5.47% en un nivel psima dndose los mayores porcentajes se dan en

el nivel Regular y bueno debera desarrollarse mayores niveles de motivacin

mejorando su persuasin.

6.- X6: En que nivel considera la solucin de quejas y reclamos en el

proceso de Post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 45 11.72 11.72
MALA 77 20.05 31.77
REGULAR 174 45.31 77.08
BUENA 74 19.27 96.35
EXCELENTE 14 3.65 100.00
TOTAL 384 100

81
 PORCENTAJE
3.65

11.72
19.27
PESIMA
20.05
MALA
REGULAR
BUENA
45.31
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 3.65%

indicaron que en la solucin de quejas y reclamos se ubicaban en un nivel

excelente, el 19.27% en un nivel buena, el 45.31% en un nivel regular; el 20.05%

en un nivel mala; el 11.72% en un nivel psima dndose los mayores

porcentajes se dan en el nivel Regular y malo lo que indica que en muchos

casos hay demoras o no se solucionan sus reclamos.

7.- Y1 : Cmo considera la satisfaccin que percibe el cliente en relacin

a la amabilidad por parte de la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 91 23.70 23.70
MALA 6 1.56 25.26
REGULAR 76 19.79 45.05
BUENA 199 51.82 96.88
EXCELENTE 12 3.13 100.00
TOTAL 384 100

82
 PORCENTAJE
3.13

23.7
PESIMA
1.56
MALA
51.82
REGULAR
19.79
BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 3.13%

indicaron que en la satisfaccin en relacin a la amabilidad se ubicaban en un

nivel excelente, el 51.82% en un nivel buena, el 19.75% en un nivel regular; el

1.56% en un nivel mala; el 23.70% en un nivel psima dndose los mayores

porcentajes se dan en el nivel Bueno, la tendencia debe ser a incrementar este

porcentaje.

8.- Y2:Cmo considera la satisfaccin que percibe el cliente en relacin a

la velocidad de transaccin en el proceso de venta y post-venta en la Empresa
Sodimac-Huacho

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 113 29.43 29.43
MALA 80 20.83 50.26
REGULAR 0 0.00 50.26
BUENA 174 45.31 95.57
EXCELENTE 17 4.43 100.00
TOTAL 384 100

83
 PORCENTAJE
4.43

29.43
PESIMA
MALA
45.31
REGULAR
20.83 BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 4.43%

indicaron que en la satisfaccin en relacin a la velocidad en las transacciones

se ubicaban en un nivel excelente, el 45.31% en un nivel buena, el 20.83% en un

nivel mala; el 29.43% en un nivel psima dndose los mayores porcentajes se

dan en el nivel Bueno, en tanto preocupa porcentaje de clientes considera que

no le satisface ubicndose entre mala y psima.

9.- Y3: Cmo considera la satisfaccin que percibe como cliente en

relacin con la disponibilidad del servicio en el proceso de venta y post-venta en
la empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 122 31.77 31.77
MALA 116 30.21 61.98
REGULAR 1 0.26 62.24
BUENA 133 34.64 96.88
EXCELENTE 12 3.13 100.00
TOTAL 384 100

84
 PORCENTAJE
3.13

31.77
34.64 PESIMA
MALA
REGULAR
BUENA
30.21
EXCELENTE
0.26

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 3.13%

indicaron que en la satisfaccin en relacin con la disponibilidad del servicio se

ubicaban en un nivel excelente, el 34.64% en un nivel buena, el 0.26% en el nivel

regular, el 30.21% en un nivel mala; el 31.77% en un nivel psima dndose los

mayores porcentajes se dan en el nivel Bueno, en tanto preocupa porcentaje de

clientes considera que no encuentran satisfaccin en cuanto a la disponibilidad del

servicio, ubicndose porcentajes significativos entre mala y psima

10.- Y4: Cmo considera a la satisfaccin que percibe como cliente en

relacin con el profesionalismo del vendedor al adiestrarlo para adquirir su
producto (proceso de venta por parte de la empresa?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 104 27.08 27.08
MALA 91 23.70 50.78
REGULAR 2 0.52 51.30
BUENA 169 44.01 95.31
EXCELENTE 18 4.69 100.00
TOTAL 384 100

85
 PORCENTAJE
4.69

27.08
PESIMA

44.01 MALA
REGULAR
23.7 BUENA
EXCELENTE

0.52

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 4.69%

indicaron que en la satisfaccin en relacin al profesionalismo del vendedor se

ubicaban en un nivel excelente, el 44.01% en un nivel buena, el 0.52% en el nivel

regular, el 23.70% en un nivel mala; el 27.08% en un nivel psima dndose los

mayores porcentajes se dan en el nivel Bueno, entre mala y psima se ubican

un buen numero de clientes que encuentran insatisfaccin

11.- Y5: Cmo considera a la satisfaccin que percibe como cliente en

relacin al conocimiento del producto y persuasin por parte del vendedor al
adquirir un producto (proceso de venta por parte de la empresa)

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 112 29.17 29.17
MALA 85 22.14 51.30
REGULAR 0 0.00 51.30
BUENA 176 45.83 97.14
EXCELENTE 11 2.86 100.00
TOTAL 384 100

86
 PORCENTAJE
2.86

29.17
PESIMA
45.83 MALA
REGULAR
22.14 BUENA
EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 2.86%

indicaron que en la satisfaccin en relacin al conocimiento del producto y

persuasin se ubicaban en un nivel excelente, el 45.83% en un nivel buena, el

22.14% en un nivel mala; el 29.17% en un nivel psima dndose los mayores

porcentajes se dan en el nivel Bueno, entre mala y psima se ubican un buen

nmero de clientes insatisfechos.

12.- Y6: Cmo considera a la satisfaccin que percibe como cliente en

relacin a la solucin de quejas y reclamos en el proceso de Post-venta en la
Empresa Sodimac-Huacho?

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO

PESIMA 127 33.07 33.07
MALA 128 33.33 66.41
REGULAR 1 0.26 66.67
BUENA 119 30.99 97.66
EXCELENTE 9 2.34 100.00
TOTAL 384 100

87
 PORCENTAJE
2.34

30.99 33.07
PESIMA
MALA
REGULAR
BUENA
33.33
0.26 EXCELENTE

Los resultados obtenidos mediante esta interrogante fueron: 2.34%

indicaron que en la satisfaccin en relacin a la solucin de quejas y reclamos se

ubicaban en un nivel excelente, el 30.99% en un nivel buena, el 0.26% en un nivel

de regular, el 33.33% en un nivel mala; el 33.07% en un nivel psima dndose

los mayores porcentajes entre mala y psima ubicndose ms del 50% de

clientes con insatisfaccin

88
4.2 PRUEBA DE HIPOTESIS

HIPOTESIS GENERAL

La gestin de calidad en el proceso de venta y post-venta se relaciona

con la satisfaccin del cliente de la empresa sodimac-Huacho

Ho: La gestin de calidad en el proceso de venta y post-venta no se relaciona

con la satisfaccin del cliente de la empresa Sodimac-Huacho

H1: La gestin de calidad en el proceso de venta y post-venta se relaciona con

la satisfaccin del cliente de la empresa sodimac-Huacho

Grafico 01

30.000
y = 0.9805x - 2.5424
R = 0.5305
25.000

20.000

15.000 Series1
Series2
10.000 Linear (Series2)

5.000

0.000
0 5 10 15 20 25 30

-5.000

Como se observa en el grafico 01 donde los valores se ubican en una RECTA

DE REGRESION LINEAL

89
Donde los valores estn fuertemente unidos tal como se muestra con la
correlaciona de estas dos variables como la gestin de calidad y la satisfaccin
tenindose una correlacin de 0.7283 significa que estos valores est
altamente correlacionado; por lo tanto la gestin de calidad si influye en la
satisfaccin del cliente; rechazndose la hiptesis nula y se aprobndose la
hiptesis alternativa.

Hiptesis Especifica 1

Ho: El nivel de amabilidad del personal en el proceso de venta y post-venta no

se relaciona con la satisfaccin del cliente de la empresa Sodimac-Huacho

H1: El nivel de amabilidad del personal en el proceso de venta y post- venta se

relaciona con la satisfaccin del cliente de la empresa sodimac-Huacho

Cuadro 02
Amabilidad-satisfaccin
Valor Error tp. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,698 ,035 16,441 ,000
ordinal
N de casos vlidos 384

En este cuadro n 02 se observa que el nivel de amabilidad y satisfaccin

estn relacionado debido a que el valor de 0%<5%, por obtenerse este
valor si estn asociados se aplic la prueba gamma en las hiptesis por ser
de escala ordinal con ordinal; por lo tanto se rechaza la hiptesis nula y se
aprueba la hiptesis alternativa.

Hiptesis Especifica 2
Ho: El nivel de velocidad de transaccin en el proceso de venta y post-venta no
se relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-Huacho
H1: El nivel de velocidad de transaccin en el proceso de venta y post-venta se
relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa sodimac

90
 Cuadro n03
Velocidad de transaccin- satisfaccin
Valor Error tp. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,620 ,040 13,321 ,000
ordinal
N de casos vlidos 384

En este cuadro n 03 se observa que el nivel de velocidad de transaccin y

satisfaccin estn relacionado debido a que el valor de 0%<5%, por obtenerse
este valor si estn asociados entre estas dos variables; por lo tanto se rechaza
la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alternativa.

Hiptesis especifica 3
Ho: El nivel de disponibilidad del servicio en el proceso de venta y post-venta
no se relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-Huacho
H1: El nivel de disponibilidad del servicio en el proceso de venta y post-venta
se relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa sodimac

Cuadro n04
Disponibilidad del servicio-satisfaccin
Valor Error tp. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,757 ,033 18,141 ,000
ordinal
N de casos vlidos 383

En este cuadro n 04 se observa que el nivel de disponibilidad del servicio en

el proceso de venta post-venta y satisfaccin estn relacionado debido a
que el valor de 0%<5%, por obtenerse este valor si estn asociados entre
estas dos variables; por lo tanto se rechaza la hiptesis nula y se acepta la
hiptesis alternativa.

91
Hiptesis Especifica 4
Ho: El nivel de profesionalidad del vendedor al adiestrar al cliente en proceso
de venta y post-venta no se relaciona con la satisfaccin del cliente en la
empresa Sodimac-Huacho
H1: El nivel de profesionalidad del vendedor al adiestrar al cliente en el
proceso de venta y post-venta se relaciona con la satisfaccin del cliente en la
empresa sodimac

Cuadro n05
Profesionalidad del vendedor-satisfaccin
Valor Error tp. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,748 ,031 18,318 ,000
ordinal
N de casos vlidos 384

En este cuadro n 05 se observa que el nivel de profesionalidad del vendedor

al adiestrar al cliente en el proceso de venta y post-venta y satisfaccin estn
relacionado debido a que el valor de 0%<5%, por obtenerse este valor si
estn asociados entre estas dos variables; por lo tanto se rechaza la hiptesis
nula y se acepta la hiptesis alternativa.

Hiptesis especifica 5
Ho: El nivel de conocimiento del producto y persuasin por parte del vendedor
en el proceso de venta no se relaciona con la satisfaccin del cliente en la
empresa Sodimac-Huacho.
H1: El nivel de conocimiento del producto y persuasin por parte del vendedor
en el proceso de venta se relaciona con la satisfaccin del cliente en la
empresa sodimac huacho.

92
 Cuadro n06
Conocimiento del producto-satisfaccin

Valor Error tp. T Sig.

asint.a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,701 ,037 15,302 ,000
ordinal
N de casos vlidos 383

En este cuadro n 06 se observa que el nivel El nivel de conocimiento del

producto y persuasin por parte del vendedor en el proceso de venta se
relaciona y satisfaccin estn relacionado debido a que el valor de 0%<5%,
por obtenerse este valor si estn asociados entre estas dos variables; por lo
tanto se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alternativa.

Hiptesis Especifica 6

Ho: El nivel de solucin de quejas y reclamos en el proceso de Post-venta no

se relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-Huacho

H1: El nivel de solucin de quejas y reclamos en el proceso de pos-venta se

relaciona con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac Huacho.

Cuadro 07
Solucin de quejas-satisfaccin
Valor Error tp. T Sig.
asint. a aproximada Aproximada
Ordinal por
Gamma ,683 ,037 15,189 ,000
ordinal
N de casos vlidos 384

En este cuadro n 07 se observa que el nivel de quejas y reclamos en el proceso

de posventa y satisfaccin estn relacionado debido a que el valor de 0%<5%,
por obtenerse este valor si estn asociados entre estas dos variables; por lo tanto
se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alternativa.
4.3 CONCLUSIONES

93
1.- Se demuestra que la variable Gestin de Calidad si influye en la
Satisfaccin del Cliente para lo cual se ha utilizado la correlacin que hay entre
estas dos variables cuyo resultado se tiene un 0.7283, valor que nos indica que
hay una alta asociacin entre estas dos variables.

2.- Se concluye que el nivel de amabilidad y satisfaccin estn relacionado

debido a que el valor de 0%<5%; por lo que se considera que el buen trato
amable incrementara la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac-Huacho.

3.- Se ha demostrado que la variable disponibilidad en el servicio y velocidad en

las transacciones estn relacionadas con la satisfaccin del cliente, ya que
ambas generan niveles de satisfaccin en el cliente de la empresa Sodimac-
Huacho, debido a que el valor 0%<5%.

4.-Se ha demostrado la variable nivel de profesionalidad del vendedor al

adiestrar al cliente y la variable nivel de conocimiento y persuasin en el proceso
de venta y post-venta estn relacionados con la satisfaccin del cliente;
indicando que el personal juega un papel muy importante para el logro de un
servicio de calidad .

5.- Se puede aseverar que la solucin de quejas en el proceso de post-venta se

relaciona con la satisfaccin del cliente, ya que el servicio de post-venta reviste
de gran importancia porque permite conocer la opinin de los clientes y de esta
manera poder identificar oportunidades de mejora en satisfaccin del cliente en
la empresa Sodimac-Huacho.

94
4.4 RECOMENDACIONES

1.-Se recomienda hacer un seguimiento del producto desde su compra

hasta la entrega (proceso de venta y post-venta), para as poder garantizar
la completa satisfaccin del cliente y poder evitar insatisfacciones

2.-Es recomendable mejorar la calidad de los servicios mejorando la

atencin por parte del personal , brindando una actitud positiva,
estableciendo una buena relacin para que el cliente se sienta cmodo
generando as un buen clima de servicio

3.-En cuanto a la disponibilidad en el servicio y la velocidad en las

transacciones se debe de mejorar el tiempo de atencin as como el de
entrega de servicio, hacindolos ms eficientes.

4.-Se recomienda desarrollar mayores niveles de capacitacin al personal

para mejorar su profesionalidad, as como su conocimiento del producto.

As como identificar al tipo de cliente con la finalidad de adiestrarlo,

orientarlo, informarle y ensearle, para lograr un buen cierre de venta.

5.- En cuanto a quejas y sugerencias se recomienda revisar de manera

permanentemente los informes levantados en la post-venta para detectar
debilidades o fallas y emprender acciones para mejorarlas con la finalidad
de minimizarlas.

95
 CAPTULO V

FUENTES DE INFORMACIN

5.1. FUENTES BIBLIOGRFICAS

ILZARBE, Laura y VEGAS CHIYN, Susana (2008).

Herramientas para la gestin de la CALIDAD - Teora y
aplicaciones prcticas. Piura: Universidad de Piura.

SANGEA, Marta; MATEO, RICARDO ILZARBE, Laura. Teora

y Prctica de la Calidad; Thomson Editores Spain Paraninfo,
S.A

ZETHAME, BETNER, GREMLER(2009) Marketing de servicios,

5ta. edic. NC Send Hell. Mexico

K.DOUGLAS, HOFFMAN/JOHNE.G.BATESON (2002); Marketing

de servicios, 5ta.edic. Angora Learning, Mexico

IGNACIO SORET LOS SANTOS; MARIA MERCEDES9 La

Gestin de la Calidad; edit. Esic, Madrid, Espaa

MILLAN CAMPOS, ngel, MARTIN, David, NAVARRO, Consuegra

y otros ; Direccin Comercial; Edit. Esic; Madrid Espaa
VASQUEZ R RODRIGUEZ y DIAZ A. (201) Tesis Estructura
Muldimensional de la Calidad de Servicio en cadenas de
Supermercado: diseo y validacin de escala CALSUDER

CIRERA I SOLER; Jess (2007), Hacia la gestin personalizada

de clientes

96
 http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1262769,
(24/04/12).

5.2. FUENTES HEMEROGRFICAS

Revistas Sodimac artculos

Revistas Sodimac Constructor

5.3. FUENTES DOCUMENTADAS

Manual de induccin:
Servicio de atencin al cliente
Merchandising bsico
Tiendas y servicios

5.4.FUENTES ELECTRNICAS

www.Sodimac.com.pe
ww.monografias.com.pe
http://dialnet.unirioja.es
http//www.fade.es/prv/economia

97

PROBLEMA
En qu medida la Gestin
de Calidad en el proceso de
venta y post-venta se
relaciona con la satisfaccin
del cliente de la Empresa
Sodimac-Huacho?
Problemas Especficos
1.2.2.ProblemasEspecficos
a-Cmo se relaciona el nivel
de amabilidad del personal en
el proceso de venta y post-
venta con la satisfaccin del
cliente de la empresa Sodimac
huacho?
b.-Cmo se relaciona el nivel
de velocidad de transaccin
en el proceso de venta y
postventa con la satisfaccin
del cliente de la Empresa
Sodimac-Huacho?
c.-Cmo se relaciona el nivel
de disponibilidad del servicio
en el proceso de venta y post-
ANEXO
MATRIZ DE CONSISTENCIA
OBJETIVOS HIPTESIS INDICADORES MEDIDA
Objetivo Principal 1 Hiptesis general X1:
Nivel de amabilidad del Psima
Conocer como se relaciona la La Gestin de Calidad en el personal en el proceso Mala
Gestin de Calidad en el proceso de proceso de venta y post-venta de atencin en venta y Regular
venta y post-venta con la satisfaccin se relaciona con la satisfaccin post-venta de la Buena
del cliente de la Empresa Sodimac- del cliente de la Empresa empresa Sodimac Excelente
Huacho? Sodimac-Huacho huacho
1.3.2Objetivosespecficos
a-Conocer cmo se relacionan nivel 1.2.2.Hipotesis Especficas X2: Nivel de velocidad Psima
de amabilidad del personal en el de transaccin en el Mala
proceso de venta y post-venta con la a-El nivel de amabilidad del proceso de venta y Regular
satisfaccin del cliente de la empresa personal en el proceso de postventa de la Empresa Buena
Sodimac huacho venta y post-venta se relaciona
con la satisfaccin del cliente Sodimac-Huacho Excelente
b.-Conocer cmo se relaciona la de la empresa Sodimac
velocidad de transaccin en el huacho?
proceso de venta y postventa con la X3:Nivel de Psimo
satisfaccin del cliente de la Empresa b.- El nivel de velocidad de disponibilidad del Malo
Sodimac-Huacho transaccin en el proceso de servicio en el proceso Regular
venta y postventa se relaciona de venta y post-venta Bueno
c.-Conocer cmo se relaciona la con la satisfaccin del cliente en la empresa Sodimac- Excelente
disponibilidad del personal en el de la Empresa Sodimac- Huacho?
proceso de venta y post-venta con la Huacho?
satisfaccin del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho c.-El nivel de disponibilidad del
Psimo
servicio en el proceso de venta X4:Nivel de Regular
y post-venta se relaciona con profesionalidad del
98
venta con la satisfaccin del d.-Conocer cmo se relaciona la la satisfaccin del cliente en la vendedor al adiestrar al Malo
cliente en la empresa profesionalidad del vendedor en el empresa Sodimac-Huacho? cliente en el proceso de Bueno
Sodimac-Huacho? proceso de venta y post-venta con la venta y post-venta en la Excelente
satisfaccin del cliente en la empresa d.-El nivel de profesionalidad empresa Sodimac-
d.-Cmo se relaciona el nivel Sodimac-Huacho del vendedor al adiestrar al Huacho?
de profesionalidad del cliente en el proceso de venta
vendedor al adiestrar al cliente e.-Conocer cmo se relaciona el y post-venta se relaciona con
en el proceso de venta y post- conocimiento del producto y la satisfaccin del cliente en la Psimo
venta con la satisfaccin del persuasin por parte del vendedor en empresa Sodimac-Huacho? X5:Nivel de
conocimiento del Malo
cliente en la empresa el proceso de venta y post-venta con Regular
Sodimac-Huacho? la satisfaccin del cliente en la e.-El nivel de conocimiento del producto y persuasin
producto y persuasin por por parte del vendedor Bueno
empresa Sodimac-Huacho Excelente
e.-Cmo se relaciona el parte del vendedor en el en el proceso de venta
nivel de conocimiento del d.-Conocer cmo se relaciona el proceso de venta se relaciona en la empresa Sodimac-
producto y persuasin por nivel de solucin de quejas y con la satisfaccin del cliente Huacho
parte del vendedor en el reclamos en el proceso de venta y en la empresa Sodimac-
proceso de venta con la post-venta con la satisfaccin del Huacho
satisfaccin del cliente en la cliente en la empresa Sodimac-
empresa Sodimac-Huacho Huacho f.- .El nivel de solucin de X6:Nivel de solucin de Psimo
quejas y reclamos en el quejas y reclamos en Malo
f.- .-Cmo se relaciona el proceso de post-venta se el proceso de post-venta Regular
nivel de solucin de quejas y relaciona con la satisfaccin en la empresa Sodimac- Bueno
reclamos en el proceso de del cliente en la empresa Huacho Excelente
post-venta con la satisfaccin Sodimac-Huacho
del cliente en la empresa
Sodimac-Huacho
Y1: Satisfaccin en Baja
relacin a la amabilidad satisfaccin
de atencin del personal Insatisfaccin
en el Proceso de venta y Regular
post-venta de la satisfaccin
empresa Sodimac- Satisfaccin
Huacho Alta
satisfaccin

99
 Y2: Satisfaccin en Baja
relacin a la velocidad satisfaccin
de transaccin en el Insatisfaccin
proceso de venta y post- Regular
venta en la empresa satisfaccin
Sodimac-Huacho. Satisfaccin
Alta
Satisfaccin

Y3: satisfaccin en Baja

relacin con la satisfaccin
disponibilidad del Insatisfaccin
servicio en el proceso de Regular
venta y post-venta en la satisfaccin
empresa Sodimac- Satisfaccin
Huacho Alta
satisfaccin

Y4: satisfaccin en Baja

relacin con el satisfaccin
profesionalismo del Insatisfaccin
vendedor al adiestrar al Regular
cliente en el proceso de satisfaccin
venta en la empresa Satisfaccin
Sodimac-Huacho Alta
satisfaccin

Y5:Satisfaccion en Baja
relacin al conocimiento satisfaccin
del producto y Insatisfaccin
persuasin por parte del
vendedor en el proceso

100
 de venta en la empresa Regular
Sodimac-Huacho satisfaccin
satisfaccin
Alta
satisfaccin
Y6: satisfaccin en la
solucin de Quejas y
Reclamos en el proceso Baja
de Post-Venta en la satisfaccin
empresa Sodimac- Insatisfaccin
Huacho satisfaccin
Alta
satisfaccin

101
 ANEXO
ENCUESTA
ENCUESTA A CLIENTES PARA CONOCER LA CALIDAD DEL
SERVICIO Y SATISFACCION DE LOS CLIENTES EN EL
PROCESO DE VENTA Y POSTVENTA EN LA EMPRESA
SODIMAC-HUACHO.
Le expresamos el saludo cordial y solicitamos a Ud. Se sirva colaborar con la
Investigacin Cientfica para conocer la calidad del servicio y la satisfaccin de
los clientes en el proceso de venta y post-venta en la empresa Sodimac-Huacho
1.-Genero del encuestado:
A.-Masculino
B.-Femenino
2.-Edad
A continuacin se formulan 12 proposiciones, cada una de ellas
presenta cuatro casilleros que contienen las alternativas de
respuesta, elija solamente una de las cuatro y marque la alternativa
correspondiente:
1.-En qu nivel considera la amabilidad del personal en el proceso
de atencin en la Empresa Sodimac-Huacho?
a. Psimo b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

2.-En qu nivel considera la velocidad de transaccin en el proceso

de venta y post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?
a. Psimo b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

3.-En qu nivel considera la disponibilidad del servicio de atencin

en el proceso de venta y post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?
a. Psimo b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

102
4.-En qu nivel considera la profesionalidad del vendedor al
adiestrar al cliente en el proceso de venta y post-venta en la empresa
Sodimac-Huacho?
a. Psimo b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

5.-En qu nivel considera el conocimiento del producto y persuasin

por parte del vendedor en el proceso de venta en la Empresa
Sodimac-Huacho?
a. Psima b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente

6.-En qu nivel considera la solucin de quejas y reclamos en el

proceso de Post-venta en la Empresa Sodimac-Huacho?
a. Psima b. Mala c. Regular
d. Buena e. Excelente
7.- Cmo considera a la satisfaccin que percibe como cliente en
relacin a la amabilidad por parte del personal en la Empresa
Sodimac-Huacho?
a. Baja Satisfaccin b. Insatisfaccin
c. Regular satisfaccin d. Satisfaccin e. Alta Satisfaccin
8.-Cmo considera a la satisfaccin que percibe como cliente en
relacin a la velocidad de transaccin en el proceso de venta y post-
venta en la Empresa Sodimac-Huacho?
a. Baja Satisfaccin b. Insatisfaccin
c. Regular satisfaccin d. Satisfaccin e. Alta Satisfaccin
9.- Cmo considera a la satisfaccin que percibe como cliente en
relacin con la disponibilidad del servicio en el proceso de venta y
post-venta en la empresa Sodimac-Huacho?
a. Baja Satisfaccin b. Insatisfaccin
c. Regular satisfaccin d. Satisfaccin e. Alta Satisfaccin

103
10.- Cmo considera a la satisfaccin que percibe como cliente en
relacin con el profesionalismo del vendedor al adiestrarlo para
adquirir su producto (proceso de venta por parte de la empresa)
a. Baja Satisfaccin b. Insatisfaccin
c. Regular satisfaccin d. Satisfaccin e. Alta Satisfaccin
11.-Cmo considera a la satisfaccin que percibe como cliente en
relacin al conocimiento del producto y persuasin por parte del
vendedor al adquirir un producto (proceso de venta por parte de la
empresa)
a. Baja Satisfaccin b. Insatisfaccin
c. Regular satisfaccin d. Satisfaccin e. Alta Satisfaccin
12.- Cmo considera a la satisfaccin que percibe como cliente en
relacin a la solucin de quejas y reclamos en el proceso de Post-
venta en la Empresa Sodimac-Huacho?
a. Baja Satisfaccin b. Insatisfaccin
c. Regular satisfaccin d. Satisfaccin e. Alta Satisfaccin

104