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Convirtindose en jefe
Qu hara usted?

Camila llevaba cinco horas en el que era el peor da laboral de toda su vida. Haca apenas
unas semanas fue ascendida a gerenta de la fuerza de ventas de la empresa. Su orgullo y
entusiasmo se desvanecieron rpidamente, cuando las presiones de su nueva posicin se
hicieron evidentes. Vctor, uno de sus mejores vendedores, renunci para irse a otra
empresa. Ella no poda entenderlo; Vctor llevaba varios aos con la firma. Qu haba
hecho ella que lo impuls a partir? Y luego estaba Ken, el jefe del departamento de
produccin de la empresa. Aunque Ken era una buena persona y un buen ejecutivo, Camila
estaba teniendo problemas al trabajar con l. Ken siempre estaba haciendo
recomendaciones, desde la perspectiva de la produccin, acerca de cmo la fuerza de
ventas deba hacer su trabajo. Camila valoraba sus aportes, , pero le costaba equilibrarlos
con las expectativas de sus propios supervisores. Ella saba que no poda decepcionar a sus
supervisores slo para mantener las buenas relaciones con el departamento de produccin.
Al mismo tiempo, saba que sin buenas relaciones con el departamento de produccin, su
equipo no sera capaz de hacer su trabajo. Ella quera dejar de ser una ejecutiva y volver a
ser del agrado de todos los dems. Se senta agotada por la presin y la falta de sueo. Ella
empez a preguntarse si realmente estaba hecha para este trabajo.

Qu hara usted?

Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transicin. Lleva consigo nuevas funciones y
responsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su organizacin desde una nueva
perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un perodo de incertidumbre en
cuanto a sus nuevas responsabilidades. Pero con tiempo y prctica, adquieren las
habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones. En este
tpico, usted aprender a hacer la transicin desde ser un colaborador individual a ocupar
su primer cargo ejecutivo, a manejar la dinmica del poder y la influencia y a construir
equipos que funcionen bien.

Es difcil hacer la transicin desde miembro de un equipo a ser su jefe. Cmo puede
prepararse para las responsabilidades y el estrs de su nuevo rol?

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Objetivos del tpico

Este tpico le ayuda a:

Saber qu esperar durante su transicin desde ser un colaborador individual a ser jefe
Comprender las diferencias fundamentales entre ser un colaborador individual y
dirigir un equipo o departamento
Manejar la dinmica del poder y la influencia
Aprender a ajustar su estilo de gestin para cumplir con las necesidades de
desempeo de su equipo o departamento
Construir equipos que funcionen bien
Manejar el estrs y las emociones de convertirse en jefe

Acerca de la mentora

Linda A. Hill

Con ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha


ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestin eficaz de las
organizaciones cada vez ms diversas y planas de hoy. Ella es profesora y
presidenta de la Leadership Initiative en Harvard Business School. Tambin es
autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y la experta en
contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, galardonados
programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

Mitos acerca de los ejecutivos

Ascendiendo

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Felicitaciones, es usted un gerente! Usted ha trabajado duro y ahora se est preparando


para dar un gran paso en un papel completamente nuevo. Tal vez usted est entrando en el
mbito de la gestin desde cualquiera de estas direcciones:

Ha tenido logros impresionantes como un colaborador individual, por ejemplo, como


el mejor vendedor de su empresa.
Su supervisor lo ha ascendido a una posicin de liderazgo de un equipo, por ejemplo,
la jefa de la fuerza de ventas regionales.
Ha construido un exitosa empresa unipersonal. Para mantener ese xito, ahora tiene
que contratar y dirigir personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar
administrativo, un contador o vendedores.

Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un xito
sostenido en su nuevo rol mediante la comprensin de qu es lo que hacen los ejecutivos.
Para empezar, consideremos un nmero de mitos comunes acerca de la gestin y los
reemplazaremos con sus verdades correspondientes.

Mito: Usted usar las mismas habilidades

No saba en qu consista mi trabajo.


Un gerente recin ascendido

Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades que
utilizaban como colaboradores individuales, excepto que tendrn que aplicar estas
habilidades a proyectos ms desafiantes.

Realidad: Las habilidades que llevan al xito de un colaborador individual difieren mucho
de las que se necesitan para ser un ejecutivo.

Por ejemplo, supongamos que lo estn ascendiendo desde vendedor a gerente regional de
ventas. Como vendedor, usted probablemente posea una serie de habilidades especficas,
incluyendo:

Comprenda las caractersticas y beneficios del producto en venta


Saba identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante las ofertas de su
empresa
Haca las visitas de ventas usted mismo

Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccion como
vendedor individual, pero ahora tambin tiene que vender "a travs de otros" para lograr sus

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objetivos. Las nuevas habilidades de gestin ahora sern ms orientadas a las personas,
cuando usted:

Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de venta


Entrene a nuevos miembros de su equipo de ventas
Evale el desempeo de cada vendedor
Los motive a alcanzar los objetivos regionales de ventas de la empresa

Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirn siendo valiosas en toda su
carrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su xito depender tambin de un
conjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.

Mito: Todo lo que necesita es poder

El ejecutivo es la persona con poder, la autoridad, el experto.


Un nuevo ejecutivo

Cree usted que, como ejecutivo, usted tendr ms poder del que tena como un
colaborador individual? Es fcil llegar a esta conclusin. Despus de todo, muchos
ejecutivos tienen:

Ms autoridad formal, en la forma de control sobre los presupuestos, el personal y


otros aspectos de su grupo
Un estatus ms alto dentro de la organizacin
Ms acceso a recursos importantes de la organizacin, tales como el apoyo y
asesoramiento de sus supervisores, la atencin de los ejecutivos de alto nivel,
oportunidades de formacin y desarrollo, y as sucesivamente

Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garanta de que un ejecutivo
tenga influencia. Como ejecutivo, usted tiene que utilizar las herramientas del poder
autoridad, estatus y acceso para influir en otros.

Entonces, cul es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientes


definiciones ayudan a aclarar la distincin:

Poder: Potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo.


Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores
de un individuo o grupo.

Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes:

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1. Su posicin en la organizacin. Su posicin en la jerarqua de la organizacin afecta su


capacidad de influir en los dems.
Por ejemplo, si usted tiene una posicin central o muy visible en su organizacin,
entonces usted tiene ms poder que si su posicin es marginal. Un ejecutivo a cargo del
plan de comercializacin de los productos ms rentables de la firma tendra ms poder
posicional que un vendedor en terreno.

2. Sus caractersticas personales. Usted adquiere poder de su experiencia, de su


comprensin del negocio, del esfuerzo, de la confiabilidad y del carisma. Si las
personas perciben que usted est bien informado, es muy trabajador y digno de
confianza, son ms propensas a seguir su ejemplo o a ser influidas por usted.
Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo que
estn haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y los recursos que necesitan para
hacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados.

Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde La Ley de Reciprocidad del Ejecutivo:

Para influir en los dems para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporciona
recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita.

Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, el
intercambio de conocimientos y de informacin, ofrecer ayuda o consejo, el reconocimiento
y la aceptacin de contribuciones de otras personas.

Aunque gran parte de su poder de gestin puede derivar de las actividades diarias que
realiza y su ubicacin dentro de la organizacin, son sus atributos personales los que ms
determinan cun bien aprovecha su posicin.

Cmo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones mutuamente
beneficiosas con las personas cuya cooperacin es necesaria para tener xito. Para
desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley bsica de la naturaleza
humana: uno recibe lo que da.

Mito: Usted tendr mucha libertad

Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha ms libertad para decidir y
actuar que cuando eran colaboradores individuales. Algunos tambin pueden asumir que
van a tener ms tiempo libre que antes, porque van a tener subordinados directos para
manejar una gran parte del trabajo por hacer.

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Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (y menos tiempo libre!) para actuar
por s solos de lo que esperaban. Eso es as porque:

Los ejecutivos necesitan la cooperacin de otras personas para hacer las cosas:
Supervisores, pares, subordinados directos y otros dentro de la organizacin
Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organizacin

As, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos,
una red a cuyo desarrollo y mantencin deben dedicarle tiempo.

Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones y relaciones.

Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendr que
asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y el plan
estratgico de la organizacin. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces su
funcin ejecutiva se vuelve crucial para el xito de la empresa.

Mito: Usted siempre se sentir en control

Me senta como un ttere en una funcin de tteres.


Un nuevo ejecutivo

Muchos ejecutivos pueden parecer haber dominado sus posiciones, y esa apariencia puede
ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos y sus pares.

Realidad: Todos los ejecutivos son humanos. Incluso los ms seguros de s mismos tienen
momentos de frustracin y sentimientos de incertidumbre.

Como nuevo ejecutivo, es necesario que reconozca que los momentos de frustracin son
normales. En ocasiones, usted se sentir:

Restringido
Con dudas sobre su capacidad para manejar el trabajo
Estresado de liderar a otros
Frustrado cuando los subordinados directos no aceptan su direccin o no lo escuchan
Molesto o desalentado por toda la "politiquera" que necesita hacer para obtener
influencia y hacer su trabajo

Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque no siempre) se
sienten entusiasmados, competentes y satisfechos en sus puestos de trabajo.

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Mito: Usted aprender principalmente a travs de la capacitacin

Cmo aprend a hacer este trabajo? Principalmente a travs del... ensayo y


error, las corazonadas y los errores... Tambin leyendo mucho acerca de la
gestin y las ventas.
Un nuevo ejecutivo

Para aumentar sus posibilidades de xito en su nuevo rol como ejecutivo, usted puede
prepararse, tomando ventaja de cualquier oportunidad disponible para capacitarse en
gestin. Si la combina con el dilogo con ejecutivos experimentados y si empieza con
expectativas realistas, la capacitacin puede ser una herramienta valiosa.

Realidad: Usted slo puede aprender ciertas cosas mediante la capacitacin. Su mejor
maestro ser la experiencia en el trabajo, que se acumula a medida que comienza a
desempearse en su nuevo papel. Al escoger la nuevas experiencias ms apropiadas y
aprender de ellas, usted puede utilizar sus propias ideas para mejorar su desempeo y
generar confianza en s mismo.

Para aprender de sus experiencias de trabajo, usted necesita tres herramientas:

1. Un mtodo estructurado para reflexionar sobre sus experiencias en el trabajo: lo que


sali bien, lo que sali mal, y lo que puede hacer de manera diferente la prxima vez
que se enfrente a un reto similar.

2. Un sistema para recibir feedback acerca de su desempeo. Al reunir feedback de sus


pares, supervisores, subordinados directos y otras personas sobre cmo se manejan
los diversos retos, usted puede ver mejor las conexiones entre sus acciones y sus
resultados. A continuacin, puede perfeccionar sus comportamientos para alcanzar
ms de los resultados que desea.

3. Un mtodo para identificar los asuntos clave en las diversas situaciones que se
enfrentar como ejecutivo. Al identificar las cuestiones clave, usted puede averiguar
qu lecciones puede ofrecerle una nueva experiencia. Por ejemplo, supongamos que
se da cuenta de que su grupo debe sustituir su sistema de base de datos de clientes
para ayudar a que la empresa siga siendo competitiva. Este tipo de iniciativa de
cambio implica la cuestin clave de vencer la resistencia de los empleados a tener que
aprender un nuevo sistema. Si usted se anticipa a este desafo, usted puede esperar
oportunidades para aprender a enfrentar la resistencia de sus empleados a medida

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que comience a aplicar la iniciativa de cambio.

La transicin hacia un rol ejecutivo requiere preparacin, paciencia y perspectiva, pero


recuerde, puede ser una travesa emocionante.

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Perspectiva personal

Al principio de mi carrera trabajaba para una gran empresa, Procter & Gamble. Estuve con
ellos durante varios aos y mi primera tarea era la que se daba a los muy novatos: yo
visitaba supermercados y les venda productos para fines de distribucin y de
comercializacin. Una vez que hube cumplido un periodo en ese trabajo en particular, tena
la esperanza de desarrollarme en un cargo ejecutivo y me sent muy afortunado porque
despus de un perodo relativamente cortohaba demostrado lo que tena que probar y fui
invitado a convertirme en un ejecutivo. Esto fue slo un ao y medio despus de
graduarme en la universidad. Era muy joven. De pronto me di cuenta de que iba a despertar
a la maana siguiente y que realmente iba a haber gente que estara reportndome a m: yo
era realmente el lder de una organizacin pequea. Llam a mi padre para compartir con
l la buena noticia, pero l tambin es mi asesor ms sabio y una fuente de grandes
consejos. Debo admitir que tena un poco de temor, porque mi padre nunca asisti a la
universidad, nunca fue ejecutivo de una empresa. Sus metas profesionales eran muy
diferentes, (l era ms bien un comerciante experto). Entonces, llam a mi padre y le
dije:"Pap, me ascendieron. A partir de maana voy a ser un ejecutivo. Tienes algn
consejo para darme? Este territorio es nuevo para tu joven hijo". l dijo: "Dave, slo tengo
un consejo para ti, que espero sea de utilidad. Creo que lo que debes hacer es saber cmo
la gente desea ser tratada y tratarlade esa manera, y si lo haces como un lder, creo que
sers muy exitoso. Y se fue el mejor consejo que he recibido".

Descubra cmo la gente desea ser tratada y trtela de esa manera. Si lo hace, usted ser
exitoso.

David Brandon

Presidente y CEO, Domino's Pizza

David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de
ventas.

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En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las
promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que
ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin
en los ltimos dos aos.

El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa


y CEO desde marzo de 1999.

Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de


administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est en la


Junta de Regentes de esa universidad.

Roles y expectativas

Las expectativas de los nuevos ejecutivos

Cuando usted se convierte en un ejecutivo,


se introduce en su papel con sus propias
expectativas de lo que implicar su nuevo
puesto de trabajo. A menudo, las
expectativas difieren de las necesidades
reales de su trabajo.

Los lderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la gestin,


no en sus deberes. Esperan seguir gestionando tareas como lo hacan antes (slo que con
ms poder, control y responsabilizacin de lo que tenan como colaboradores individuales),
no necesariamente a personas. Ellos perciben sus responsabilidades primordiales como:

Tomar decisiones relacionadas con tareas u operacionales


Contratar y despedir a subordinados directos
Proporcionar oportunidades e ideas innovadoras
Planificar

Lo que suelen no comprender los nuevos ejecutivos es que, para lograr estos objetivos,
ahora dependen de otras personas. La construccin de una red de relaciones y los desafos
"de personal" (como la resolucin de conflictos y la politiquera) realmente constituyen una
parte importante de su trabajo.

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Y dado que muchos nuevos ejecutivos prefieren concentrarse en tareas en lugar de


orquestar el desempeo de su grupo, a menudo se aferran al papel del "hacedor" que
desempearon tan bien como colaboradores individuales.

Las expectativas de los subordinados directos

A m me pagan por alcanzar mi cuota, pero mi trabajo es apoyar a mi gente...


Qu piensa de eso?
Un nuevo ejecutivo

Los subordinados directos ven el papel de su jefe en trminos muy diferentes. En su


opinin, el trabajo de un jefe es:

Organizar y dirigir los objetivos estratgicos del grupo


Apoyar a sus subordinados directos a realizar tareas, incluyendo el dar orientacin,
recursos y escuchar comprensivamente
Crear las condiciones que les ayudarn a alcanzar el xito a sus subordinados directos
proporcionando liderazgo, manteniendo las cosas funcionando sin problemas,
anticipando cambios a largo plazo en el entorno de negocios y creando de redes
eficaces
Resolver problemas y responder preguntas de manera decidida
Representar a su grupo ante los dems, tanto dentro como fuera de la organizacin

En general, los subordinados directos tienen una visin relativamente clara del propsito
de un ejecutivo: hacer las cosas a travs de otros.

Al mismo tiempo, su punto de vista tiende a ser fuertemente influenciado por sus propios
intereses: esperan que su ejecutivo sirva ante todo a sus propias necesidades y
preocupaciones.

Las expectativas de los supervisores

Segn la opinin de muchos supervisores, las responsabilidades de los ejecutivos son


principalmente :

Responsabilizarse por lo hecho por su unidad


Motivar a los subordinados directos a apoyar los objetivos de las empresas
Hacer trade-offs y gestionar los riesgos
Formular y seguir planes bien pensados

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Equilibrar el inters de su grupo con el de los dems


Proteger la reputacin de sus superiores y a la empresa

En suma, los supervisores tienden a mantener la visin ms completa y precisa de lo que


realmente implica ser un ejecutivo. Hacen hincapi en las funciones de gestin por sobre
los derechos y privilegios, y la gestin de personas sobre la gestin de tareas.

Las expectativas de los pares

Los ejecutivos de otras reas funcionales esperan que un nuevo ejecutivo:

Represente a su grupo o departamento


Traspase las fronteras entre los grupos intercambiando los recursos y la informacin
necesarios
Establezca objetivos y cree redes
Trate a los pares como socios
Haga lo mejor para la empresa

Muchos de los nuevos ejecutivos comienzan prestando poca atencin a las necesidades y
expectativas de sus pares (en general porque estn abrumados por sus nuevas funciones).
Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cultiven relaciones con los
pares, as como relaciones con los subordinados directos y supervisores.

Manejar las expectativas en conflicto

Idea clave

Cuando usted se convierte en un ejecutivo, todos quienes trabajan con usted (supervisor,
pares y subordinados directos) tienen expectativas diferentes de usted. A menudo, estas
expectativas estn en conflicto. Cmo reconcilia usted estas expectativas en conflicto? La
experiencia ganada ayuda. Con el tiempo, es probable que usted adopte expectativas ms
realistas a medida que usted:

Encuentre los lmites reales de su poder y control.


Interacte con sus superiores, subordinados y pares, por ejemplo, recibiendo
peticiones, quejas y feedback de los tres grupos.
Maneje los inevitables conflictos y dilemas.
Aclare malos entendidos al comunicarse con los interesados.

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Dado que los subordinados directos son los ms cercanos a usted fsicamente, los
ejecutivos tienden a satisfacer primero sus expectativas. A continuacin, debido a la
relacin de poder, los nuevos ejecutivos suele resolver las contradicciones con los puntos
de vista de sus supervisores. Por ltimo, los nuevos ejecutivos prestan atencin a sus
pares. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan de la atencin de un
nuevo ejecutivo para iniciar la construccin de relaciones productivas.

Actividad: Reconciliar puntos de vista contradictorios

Usted es el jefe del departamento de ventas de la empresa. El trimestre pasado, al


departamento le falt poco para lograr su cuota asignada.

Examine las diferentes perspectivas de su supervisor y de sus subordinados directos.

Su supervisor dice:

"Es necesario motivar a su gente a salir y cerrar ventas. Aparentemente, las comisiones y
otros incentivos no lo estn logrando. Usted debe hacerles saber que las personas con
peores resultados en el prximo trimestre no trabajarn mucho tiempo ms en esta
empresa".

Su subordinado directo dice:

"Seramos capaces de cerrar ms ventas si supiramos ms de lo que estamos vendiendo


actualmente, pero no estamos recibiendo ningn apoyo del departamento de produccin.
Tienen que estar disponibles para responder a nuestras preguntas acerca de los nuevos
productos. De lo contrario, estaremos volando a ciegas all afuera".

Qu medidas debe tomar?

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Responda al consejo de su supervisor y anuncie que al final del prximo


trimestre va a despedir a los que tengan peores resultados del equipo de ventas.

No es la mejor opcin. Reconciliar puntos de vista


contradictorios a menudo significa ser un defensor de su
departamento ante sus superiores. Aunque la decisin final
puede no ser la suya, usted debe resistir la presin para utilizar
incentivos negativos en su equipo cuando usted sabe que hay
razones legtimas para el bajo desempeo temporal.

Para motivar ms las ventas, el prximo trimestre ofrezca un excitante viaje de


un fin de semana para el mejor vendedor.

No es la mejor opcin. Usted necesita equilibrar los deseos de


su equipo con las seales que recibe de sus supervisores.
Ofrecer un nuevo incentivo para su equipo no elimina el
obstculo que impide un mayor desempeo, ni tampoco
responde a las preocupaciones de su supervisor.

Hable con el departamento de produccin para que d a su equipo ms


informacin sobre los nuevos productos

Opcin correcta. Responder a las necesidades de su equipo


tendr un efecto positivo en la moral. Al mismo tiempo, tomar
medidas para eliminar lo que impide el crecimiento de las
ventas ser bien visto por sus supervisores. Usted todava
podra necesitar poner algo de presin sobre su equipo y
advertirles que la direccin est considerando la posibilidad de
reduccin, pero en general este curso de accin es un buen
intento de equilibrar las expectativas en conflicto.

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Las ventas han mejorado de manera significativa en este trimestre. De hecho, han
mejorado tanto que el departamento de produccin est severamente sobreexigido.

Revise las diferentes perspectivas de su supervisor y del gerente de implementacin.

Su supervisor dice:

"Gran trabajo este trimestre! Necesitamos mantenerlo. Las cosas han sido difciles para la
empresa este ao, pero si las ventas se mantienen en este nivel no tendremos que hacer
la reduccin de personal que tanto temamos".

El gerente de implementacin, su par, dice:

"Algunos de mis empleados trabajan sesenta horas semanales. Tenemos que disminuir
las ventas. No podemos seguir as por mucho ms tiempo".

Qu medidas debe tomar?

Dgale a su personal de ventas que reduzca ligeramente las ventas para dar un
respiro al departamento de implementacin

No es la mejor opcin.
Haga que su equipo se comunique ms con el departamento de
produccin sobre las ventas futuras y vea si puede crear un
plan para reducir la carga de produccin del trabajo.

No tome ninguna medida nueva, ya que su supervisor le inst a mantener el nivel


de ventas

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No es la mejor opcin. Mantener buenas relaciones con sus


pares es crucial para su funcin como ejecutivo. Incluso si
usted no puede resolver completamente los problemas del
departamento de implementacin, usted debe tratar de
abordarlos de alguna manera.

Haga que su equipo se comunique ms con el departamento de produccin sobre


las ventas futuras y vea si puede crear un plan para reducir la carga de trabajo de
los encargados de la produccin

Opcin correcta. La comunicacin inter-departamental es


siempre una buena idea, y usted puede ser capaz de encontrar
una solucin parcial a travs de este mtodo y al mismo tiempo
satisfacer las demandas de su supervisor.

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Su equipo de ventas lleva casi siete aos usando el mismo software de seguimiento al
cliente. Ofrece una funcionalidad menor que algunos de los nuevos programas en el
mercado.

Su subordinado directo dice:

"Este programa estaba bien hace cinco aos, pero ahora frena nuestro potencial.
Cambiarnos a SalesBuddy 3000 nos ayudar a rastrear la informacin del cliente de
manera mucho ms eficaz, para que podamos cerrar ms ventas en menos tiempo".

El gerente de TI, su par:

"Mira, cambiarse a SalesBuddy 3000 no es tarea fcil. Va a requerir cambiar todas las
computadoras del departamento de ventas, as como hacer revisiones serias a la
infraestructura de red. Mi gente no tiene el tiempo ni los recursos para esto en este
momento".

Qu medidas debe tomar?

Dgale a su equipo que, por desgracia, van a tener que seguir trabajando con lo
que tienen

No es la mejor opcin. Si bien en ltima instancia puede ser


cierto que su equipo tendr que seguir con su programa
antiguo, usted debe ofrecer soluciones alternativas o un plan
para el cambio en el futuro. Decir que "no hay nada que hacer"
tendr un efecto negativo en la moral.

Renase con el gerente del departamento de TI para ver si pueden crear un plan

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a largo plazo para que su equipo pueda cambiarse al SalesBuddy 3000

Opcin correcta. ste es probablemente el mejor lugar para


empezar. Si no puede actualizar su equipo para el nuevo
programa de inmediato, puede, al menos, consolarlos con la
noticia de que sern capaces de hacer el cambio en el futuro. Si
usted crea un proceso de colaboracin con el departamento de
TI, puede reconciliar las opiniones de su equipo con las suyas.

Ir con sus supervisores e investigar la posibilidad de enviar una orden para el


departamento de TI

No es la mejor opcin. Maniobrar a espaldas de uno de sus


pares puede hacerle dao en el futuro. Si no mantiene
relaciones saludables entre los departamentos, el suyo se
encontrar imposibilitado de obtener el apoyo y la asistencia
que necesita para tener xito.

Fijar la agenda y construir redes

Sea usted el que fija la agenda

Es como estar dirigiendo mi propia empresa.


Un nuevo ejecutivo

Fijar una agenda para su grupo supone la articulacin de estrategias que ayuden a su
grupo a apoyar a los objetivos de la empresa, y luego garantizar la aplicacin de esas
estrategias.

Para pensar como alguien que impone la agenda, es necesario:

Verse a s mismo como un empresario manejando su propio negocio, y por lo tanto


debe estar atento a todas las fuerzas que pueden aportar o destruir a ese negocio.
Ampliar su perspectiva para incluir no slo a su grupo, sino tambin a toda la
organizacin, as como la industria y el entorno de negocios en que opera su

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empresa.
Desarrollar y mantener un presupuesto para apoyar su programa.
Adoptar una orientacin a largo plazo, pensar acerca de los diversos escenarios del
futuro y decidir cmo debe responder su grupo.
Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos de la
organizacin en su conjunto, incluyendo aclarar las prioridades y adquirir
compromisos mutuamente aceptables.
Aceptar que las prioridades que usted identifique no necesariamente sern
compartidas por sus subordinados a menos que usted comunique su visin con ellos.

Nota: Los nuevos ejecutivos se ven obligados a hacer frente de nuevas maneras a las
limitaciones financieras y de recursos.

Estas perspectivas mltiples revelan que fijar la agenda es un proceso complejo de


pensamiento y de toma de decisiones que involucra mltiples factores que van ms all de
su grupo en particular.

Sea un constructor de redes

La creacin de redes implica mantener y fortalecer relaciones mutuamente beneficiosas con


todas las personas con las que interacta, los superiores, pares y subordinados, As como
clientes, proveedores y personas de empresas asociadas.

Para pensar como un constructor de redes, es necesario:

Verse a s mismo como un "desarrollador de personas", no como un "hacedor de


tareas".
Ver el valor de la poltica dentro la organizacin a medida que intercambia
informacin y forma alianzas.
Entender dnde calza usted en la organizacin y la manera de utilizar su posicin y
cualidades personales para alcanzar sus metas, obtener los recursos necesarios y
ayudar a otros a hacer lo mismo.
Comprender la importancia de desarrollar relaciones con gente de fuera y de dentro
de su grupo.
Estar abierto a la crear oportunidades para pasar tiempo con los jefes y pares, como
charlas informales, comidas, reuniones e interacciones sociales.
Estar dispuesto a participar activamente en su organizacin y la comunidad para
construir la reputacin de su grupo y la empresa.

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La creacin de redes contactos con otras personas es ms fcil para unos que para otros.
Pero recuerde que la prctica hace que este proceso se vuelva familiar, y es la nica manera
de tratar productivamente con la poltica real del mundo de los negocios.

Mirar con una perspectiva ms amplia

Enmarque los problemas desde la perspectiva de la organizacin

Idea clave

Al hacer la transicin de colaborador individual a ejecutivo, usted no slo revisa sus


expectativas y se ve a s mismo de manera diferente, tambin comienza a ver y manejar los
problemas y a medir el xito de maneras completamente nuevas.

Los problemas que usted enfrent como colaborador individual probablemente se


relacionaban directamente con su trabajo en particular. Sin embargo, su identidad como
ejecutivo incluye convertirse en un ejemplo para sus subordinados directos (y colegas),
mirar el mundo a travs del lente de los objetivos generales de su organizacin y
responsabilizarse por sus decisiones.

Como ejecutivo:

Recuerde que la mayora de los problemas que tendr que afrontar tienen ms de una
solucin. Trate de visualizar o solicitar el mayor nmero de soluciones posible.
Defina los problemas de manera ms amplia, de la formas ms holstica, es decir,
valas como relevantes para todo su grupo y la organizacin, no slo para su propio
trabajo.
Considere el valor de la eficiencia por sobre la eficacia en sus decisiones.

Solucionar los problemas en su propio departamento es una prioridad. Pero, cmo toma
en cuenta el panorama general al abordar estos problemas?

Mida su xito por el de su grupo

Idea clave

Como un colaborador individual, es probable que usted defina el xito en trminos de su


propia actuacin (cuntos nuevos clientes adquiri, cmo funcion un nuevo producto que
dise, y as sucesivamente). Como ejecutivo, sin embargo, alguien cuya principal

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responsabilidad es hacer las cosas a travs de otros necesita medir su xito de manera
diferente.

En concreto, su xito ser definido por:

Cun bien su grupo logre sus objetivos


Lo mucho que usted ha ayudado a sus subordinados directos a perfeccionar sus
habilidades y a gestionar sus tareas de manera eficaz
Cun importantes han sido los logros de su grupo de cara a los objetivos y las
estrategias de la empresa

En otras palabras, usted tiene xito slo cuando el grupo tiene xito.

Como miembro del equipo, usted puede medirse a s mismo por sus contribuciones
individuales. Pero un ejecutivo es slo tan exitoso como el equipo que l o ella conduce.

Obtenga satisfaccin en otras maneras

Al igual que el xito debe medirse de nuevas maneras para un ejecutivo, la satisfaccin
puede tomar una forma diferente.

En el pasado, usted puede haber estado contento con sus propios logros individuales, pero
ahora es necesario encontrar la satisfaccin en otras fuentes. Por un lado, es posible que
est a muchos pasos de distancia de los resultados de sus decisiones y acciones. Como
resultado, su relacin con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso no
reconocida. Rara vez se recibe la gratificacin instantnea que usted tena en el pasado con
un resultado exitoso que era claramente de su hacer. Cmo puede usted sentir la
satisfaccin en estas nuevas condiciones? Muchos ejecutivos aprenden a disfrutar cuando:

Ven y ayudan a otras personas a tener xito


Descubren que pueden ser coaches eficaces, que sacan lo mejor de los dems
Ven que poco a poco se adaptan a su nueva identidad y dominan sus nuevas
responsabilidades, obteniendo as ms de los resultados que desean

Adems es posible encontrar otras fuentes de satisfaccin. Sentirse cmodo con su nueva
identidad ejecutiva implica algunos cambios profundos en sus creencias, actitudes, y a
veces incluso sus valores. Muchos de los nuevos ejecutivos descubren, para su agradable
sorpresa, que los aspectos del trabajo que les preocupaban o teman son realmente una
fuente de satisfaccin personal.

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Gestionar equipos

Qu es un equipo?

Un equipo es ms que un grupo de


individuos que trabajan juntos. Ms bien se
trata de un pequeo nmero de individuos
con habilidades complementarias,
comprometidos con:

Un propsito comn
Objetivos compartidos de desempeo
Un enfoque de su misin por la que se saben colectivamente responsabilizables

Por qu crear equipos?

No todos los grupos o departamentos constituyen un equipo. Y algunas empresas no


necesitan el concepto de equipo. Por ejemplo, las personas que trabajan por cuenta propia,
como los corredores en una sociedad de inversin, podrn satisfacer mejor las necesidades
globales del grupo.

Sin embargo, para muchas tareas o proyectos de negocios un equipo funcional y


cohesionado puede producir resultados que un individuo jams podra lograr.

Los equipos son especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento:

Requiere una combinacin de conocimientos, experiencia y perspectiva que no se


puede encontrar en un solo individuo
Requiere un alto grado de interdependencia entre los miembros del grupo
Se enfrenta a un reto importante, como revertir la cada de la rentabilidad (en estos
casos, la capacidad de su grupo de superar el desafo depender de su xito en la
construccin de una tica compartida de desempeo)

De qu forma son beneficiosos los equipos?

Cuando los equipos funcionan bien, los


resultados pueden ser muy productivos.

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Estos pueden incluir:

Mejora del desempeo y la creatividad, con el talento de todos los miembros del
equipo concentrndose en un problema o tarea
El uso efectivo de la delegacin y la flexibilidad en la asignacin de tareas
Mejor comunicacin
Mayor desarrollo y capacitacin mutua
Una implementacin eficaz cuando todo el equipo comparte el compromiso y la
responsabilidad

Muchas de estas ventajas fluyen desde la sinergia de capacidades y experiencias de los


miembros del equipo. Adems, los equipos tienden a establecer procesos de comunicacin
que fomentan la solucin continua de los problemas. Por ltimo, muchas personas
disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. Como resultado de ello, rinden lo
que ms pueden en un ambiente de equipo.

Cmo gestionar a un equipo

Tuve que demostrar que merezco el respeto y la confianza de mi equipo.


Un nuevo ejecutivo

La adaptacin de su estilo de gestin para ajustarse a una situacin de equipo no tiene que
significar "asumir" un enfoque totalmente nuevo que se sienta poco natural, artificial o
falso para usted. Ms bien se parece ms a afinar los comportamientos que usted ya tiene y
conectarlos con algunos nuevos comportamientos que le ayudarn a dirigir a su equipo.

Consideremos los cuatro "continuos de liderazgo-equipo" a lo largo de los cuales los


ejecutivos pueden moverse segn sea necesario:

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Cada uno de los "continuos" anteriores ilustra dos fuerzas en conflicto, o las tensiones que
estn en el corazn de la vida del equipo. Y para cada decisin a veces es adecuado
gravitar hacia uno u otro extremo del espectro. Otras veces es apropiado quedarse en
algn punto intermedio. Todo depende de las necesidades de su equipo.

Apoyar a su equipo

Perspectiva personal

Un lder en cualquier organizacin, particularmente si sta es grande, slo va a ser tan


exitoso como su equipo quiera que lo sea. Si mi equipo en Domino's se despertara una
maana y me dijera: "Saben qu? Realmente hemos decidido que Dave no se merece tener
xito y vamos a empezar a hacer cosas que van a minar su capacidad para tener xito", yo
sera un fracaso. No hay ningn lder en el mundo que sea lo suficientemente poderoso
como para superar a un equipo que realmente no crea en l ni quiera que tenga xito. As
pues, mi leccin de vida y en los negocios ha sido crear una situacin donde la gente a
quien contrato para que trabaje para m y obtenga resultados en mi nombre, me respete.
Necesito que confen en m. Para ganarse ese respeto y confianza, necesito que sepan que
los voy a tratar de una manera muy coherente con la forma en que quieren ser tratados.

Los lderes son tan poderosos como pueden serlo sus equipos. Ningn lder es lo
suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no cree en l ni
quiere que tenga xito.

David Brandon

Presidente y CEO, Domino's Pizza

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David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de
ventas.

En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las
promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que
ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin
en los ltimos dos aos.

El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa


y CEO desde marzo de 1999.

Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de


administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est en la


Junta de Regentes de esa universidad.

Actividad: Encuentre el equilibrio correcto

Los miembros del equipo evitan las confrontaciones saludables, productivas y no


expresan sus pensamientos y emociones a fin de preservar la armona.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado


en el equipo.

Aceptacin de las diferencias individuales

No es la mejor opcin. Hacer que los miembros del equipo


acepten sus diferencias individuales en realidad llevara a ms
confrontacin.

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Abrazar la identidad y los objetivos del grupo

No es la mejor opcin. Esta situacin de hecho sera una


consecuencia de la sobrevaloracin del apoyo dentro del grupo,
no de la identidad del grupo.

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo

Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de fomentar el


apoyo entre su equipo a expensas de los debates abiertos
sobre los desacuerdos.

Los miembros del equipo se vuelven menos emprendedores y menos dispuestos a tomar
decisiones por su cuenta.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado


en el equipo.

Aceptacin de las diferencias individuales

No es la mejor opcin. Hacer que los miembros del equipo


acepten sus diferencias individuales en realidad los dispondra
ms a tomar decisiones.

Abrazar la identidad de grupo y los objetivos

Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de que los

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miembros del equipo abracen la identidad y los objetivos del


grupo a expensas de la iniciativa individual y las legtimas
responsabilidades.

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo

No es la mejor opcin. Si los miembros del equipo se animan a


apoyarse unos a otros, las personas pueden estar ms
dispuestas a tomar decisiones y ser emprendedoras.

Los miembros del equipo se vuelven demasiado crticos de los resultados de los dems y
participan en discusiones destructivas.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado


en el equipo.

Abrazar la identidad y los objetivos del grupo

No es la mejor opcin. Hacer que los miembros del equipo


abracen su identidad como grupo probablemente tendra el
efecto contrario.

Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo

No es la mejor opcin. Fomentar un ambiente de apoyo entre


los miembros de su equipo probablemente impulse una mayor
tolerancia a las diferencias.

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Fomentar la confrontacin entre los miembros del equipo

Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de fomentar


demasiada confrontacin entre los miembros de su equipo y de
crear un entorno en el que nadie se sienta apoyado.

Los miembros del equipo se quejan de que el grupo carece de direccin y que a sus
esfuerzos les falta coordinacin.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado


en el equipo.

Concentrarse en el desempeo actual del equipo

No es la mejor opcin. Poner demasiado nfasis en el


desempeo actual no dara lugar a esta situacin.

Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo

No es la mejor opcin. Poner demasiado nfasis en el


aprendizaje y el desarrollo no cambia la coordinacin ni la
gestin de los miembros de su equipo.

Poner nfasis en la discrecionalidad y la autonoma a los miembros del equipo

Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de la


sobrevaloracin de la discrecionalidad y autonoma de los
individuos.

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Los miembros de su equipo no tienen la oportunidad de desarrollar sus propias


habilidades de toma de decisiones y pensamiento crtico.

Identifique qu extremo en el estilo de administracin ha creado el comportamiento


observado en el equipo.

Concentrarse en el desempeo actual del equipo

No es la mejor opcin. Esta situacin no es el resultado de


poner demasiado nfasis en el desempeo actual y de las
pocas actividades de desarrollo.

Poner el nfasis en su autoridad como ejecutivo

Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de la


sobrevaloracin de su autoridad como ejecutivo, a expensas de
dejar que los miembros del equipo desarrollen sus habilidades
para tomar decisiones.

Poner el nfasis en la discrecionalidad y la autonoma a los miembros del equipo

No es la mejor opcin. Poner demasiado nfasis en la


autonoma de los miembros del equipo y la discrecin logra lo
contrario de esta situacin.

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Su equipo no tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje que necesita para hacer frente a
nuevos retos e innovar a largo plazo.

Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado


en el equipo.

Concentrarse en el desempeo actual del equipo

Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de poner


demasiada atencin en los resultados actuales, a costa de
permitir que el equipo experimente con nuevas formas de
alcanzar sus objetivos.

Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo

No es la mejor opcin. Enfocarse en el aprendizaje y el


desarrollo del equipo realmente logra lo opuesto a esta
situacin.

Poner el nfasis en su autoridad como ejecutivo

No es la mejor opcin. Es improbable que el ejercicio de su


autoridad como ejecutivo cause este resultado, siempre y
cuando no prohba a los miembros del equipo pensar
libremente acerca de la forma en que trabajan.

Gestionar individuos

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Los estilos de gestin

Tan importante como ajustar su estilo de gestin del equipo es adaptar su forma de dirigir
a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir, debe proporcionar diferentes tipos
de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, su nivel de desarrollo
profesional o el compromiso con el trabajo. La siguiente tabla ofrece algunos ejemplos.

Adaptar de su estilo de gestin

NIVEL DE
ESTILO DE GESTIN
DESARROLLO/
EJEMPLO
ADECUADO
COMPROMISO

Principiante Un miembro del Directivo


equipo est
empezando en su Usted supervisa ms de
carrera, o est cerca a la persona y da
asumiendo una instrucciones y hace
posicin o una demandas ms
tarea nueva. explcitas.

Desilusionado Un miembro del Coaching


equipo se siente
amargado o Usted identifica las
resentido por los preocupaciones de la
problemas en el persona y trabaja
equipo. conjuntamente con ella
para superarlas.

Reticente A un miembro del De apoyo


equipo le falta

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confianza para Usted anima a la persona


involucrarse para que identifique sus
plenamente en el fortalezas y trabaje
trabajo por hacer. desde ellas, y a que
gradualmente tome ms
riesgos.

Desempeo Un miembro del Delegador


ptimo equipo est en la
cima de su Usted da a la persona
rendimiento. mucha libertad y confa a
l o ella
responsabilidades clave
de tareas y de toma de
decisiones.

Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, usted
necesita evaluar lo que cada miembro del equipo necesita de usted y esas necesidades sern
muy diferentes!

Una nueva contratacin tomar ms de su tiempo, requiriendo instrucciones y


orientacin cuidadosas. Tendr que observar a menudo cmo va adquiriendo nuevas
habilidades, dndole sugerencias, comentarios y orientacin. Sin embargo, si deja que
esta persona trabaje por su cuenta, es probable que cometa muchos errores, se sienta
abandonada y desanimada.
Por otra parte, la mejor vendedora que lleva quince aos en el trabajo necesita poca
orientacin. Slo dle a esta persona todo el espacio que necesita para seguir adelante y
hacer el mejor trabajo posible. Incluso podra pedirle que sirva de mentora para la nueva
contratacin. Si usted juzga mal lo que ella necesita y la gestiona muy de cerca, como si
fuera una empleada nueva, ella se va a frustrar, e incluso molestar por su falta de
confianza en ella.

Los individuos experimentan diversos grados de desarrollo y compromiso profesional. Por


lo tanto, usted aplica los grados de direccin, coaching, apoyo, y delegacin, segn
corresponda.

Si usted adapta su estilo de gestin para ajustarse a la situacin y las necesidades


individuales, la gente confiar en usted y aceptar su estilo verstil.

Adapte su estilo de liderazgo

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Perspectiva personal

Una de las cosas ms importantes que me dijo mi padre fue que todas las personas son
diferentes y responden de manera diferente a distintos tipos de coaching. Creo que en las
empresas estadounidenses a menudo tratamos de llegar a una solucin nica para todos, y
cuanto ms grande sea la organizacin, ms inclinada est a emitir una norma, edicto,
procedimiento o proceso que obligue a todos a amoldarse a la forma en que se hacen las
cosas. Lo entiendo. Sin duda, lo hacemos cuando es necesario, pero lo que me ense mi
padre, y lo que he aprendido, es que tambin es muy importante entender que las
personas son individuos, y que los individuos reaccionan de forma diferente a situaciones
diferentes.

Lo mejor que puedo hacer para motivar a algunas personas que trabajan para m es
decirles lo orgulloso que estoy de ellos, lo altas que son mis expectativas y darles una
palmadita cariosa. Saldrn trabajar en un nivel ms alto de lo que usted pueda imaginar,
porque, sinceramente, van a poner ms presin sobre ellos mismos de la que yo podra
poner en ellos. Hay otras personas que trabajan para m que, de vez en cuando, necesitan
un poco ms de aliento. Necesitan que los gestione. Ellos necesitan que les proporcione
algunas razones por las que necesitan acelerar el paso y correr un poco ms rpido y
esforzarse ms por lograr las cosas. Creo que el sello de un buen lder es alguien que tiene
la capacidad de captar la personalidad de un individuo: cules son sus deseos y
necesidades y adaptar su estilo de liderazgode manera que se apele a los puntos fuertes y
a las caractersticas individuales de ese empleado en particular. Es la manera de sacar el
mximo provecho de ellos y es una forma para que ellos estn ms cmodos.

Otro punto que est relacionado con esto es el desarrollo de la confianza. Si no desarrolla
la confianza entre la gente con que trabaja, todo est perdido. As que, cmo se logra la
confianza? Creo que una de las cosas ms importantes acerca de la confianza es tener una
relacin que se base en el respeto y en el genuino deseo de trabajar con otros y de ayudar
a otros a tener xito. Creo que lo que mi pap estaba diciendo es que si estoy en una
posicin donde realmente puedo entender la forma en que la gente quiere ser tratada y los
trato de esa manera, van a responder con respeto, van a confiar en m y les voy a agradar,
porque quin no quiere ser tratado de esa manera?

Los lderes deben crear un entorno donde las personas son respetadas y queridas, y el
buen lder es aquel que puede adaptar su estilo de liderazgo a la personalidad de cada
individuo.

David Brandon

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Presidente y CEO, Domino's Pizza

David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza.

El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de
ventas.

En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las
promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que
ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin
en los ltimos dos aos.

El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa


y CEO desde marzo de 1999.

Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de


administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation.

Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est en la


Junta de Regentes de esa universidad.

Actividad: Adapte su estilo de liderazgo

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Usted es el jefe de un pequeo equipo de programadores de lite en DigaBite, una firma


de productos electrnicos de consumo para el segmento alto. DigaBite fabrica telfonos
celulares y otros dispositivos compactos.

Todd es su programador estrella. Usted suele descansar en l por su capacidad para


resolver problemas con rapidez y eficacia, y ha visto que sus ideas innovadoras
convierten productos mediocres en otros grandiosos. Mientras trabajaba en un nuevo
telfono inteligente, Todd plantea la idea de colaborar con otros programadores para
ampliar la funcionalidad de correo electrnico del telfono, adems de desempear sus
funciones regulares del proyecto.

Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Todd?

Directivo

No es la mejor opcin. Todd no parece necesitar que lo dirijan.


Por el contrario, quiere hacer frente a un desafo en el que
tendr que dirigirse a s mismo.

Coaching

No es la mejor opcin. Todd no demuestra necesitar


coaching, l est mostrando que necesita independencia y
responsabilidad.

De apoyo

No es la mejor opcin. El alto desempeo de Todd y el afn de


hacer frente a nuevos proyectos no muestran reticencia o falta

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de confianza.

Delegado

Opcin correcta. Todd ya demostr su gran capacidad, ahora


quiere hacer frente a un nuevo desafo en forma independiente.
Usted debe alentar a los empleados de alto desempeo para
que se "esfuercen al mximo" en estos casos y empoderarlos
con toda la autoridad adicional que van a necesitar.

Mara se uni a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tiene gran potencial, sin
embargo, ella no acepta muy bien sus errores. Cuando el equipo de control de calidad le
notifica los errores en su programacin, ella tiende a ser demasiado dura consigo misma
y se pregunta si es apta para el trabajo.

Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Mara?

Directivo

No es la mejor opcin. Mara no necesita direccin. Su problema


viene de su actitud, no de una falta de conocimiento o
habilidad.

Coaching

Opcin correcta. Mara est frustrada, desilusionada porque


tiene la expectativa poco realista de que nunca cometer un
error. El coaching le ayudar a poner sus xitos y fracasos en
una perspectiva ms realista.

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De apoyo

No es la mejor opcin. A Mara no parece faltarle confianza, ella


slo tiene expectativas poco realistas de xito. Lo que necesita
es un poco de la perspectiva que viene de la experiencia.

Delegado

No es la mejor opcin. Mara est teniendo problemas con el


manejo emocional de sus responsabilidades actuales.
Probablemente estar lista para una mayor responsabilidad en
el futuro, pero primero tiene que aprender a establecer
expectativas ms realistas.

Gordon es el miembro ms nuevo de su equipo. Es inteligente y entusiasta y posee todas


las habilidades que usted cree que necesita un buen programador. El se desempea
especialmente bien en las primeras etapas de un proyecto. Sin embargo, en las etapas
posteriores suele cometer errores graves por no seguir los procesos de la empresa.

Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Gordon?

Directivo

Opcin correcta. Gordon, como nuevo miembro del equipo,


probablemente no est al tanto de los procesos de la empresa.
Usted mismo debe ver si necesita una direccin ms clara de
parte suya.

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Coaching

No es la mejor opcin. Gordon no parece estar desilusionado o


resentido. l simplemente comete errores que usted debe
ayudar a corregir.

De apoyo

No es la mejor opcin. El entusiasmo de Gordon sugiere que no


est teniendo problemas con su confianza. Es simplemente
inexperiencia.

Delegado

No es la mejor opcin. Gordon, como nuevo miembro del


equipo, an no est dispuesto a asumir responsabilidad
adicional.

Coaching

Como ejecutivo, usted proporcionar coaching y feedback a sus subordinados directos. A


veces, usted tambin har lo mismo con su supervisor y sus pares. Por lo tanto, su funcin
es ser un mentor en muchos niveles.
El coaching es una alianza entre dos personas (por lo general el ejecutivo y un subordinado
directo) en el que ambas partes comparten conocimientos y experiencias a fin de
maximizar el potencial de la persona que recibe el coaching y ayudarle a alcanzar las metas
acordadas. Se trata de un acto compartido en el que el pupilo participa activamente y con
gusto.
El siguiente cuadro ofrece ms detalles sobre lo que el coaching es y no es.

Qu es el coaching?

EL COACHING ES . . . EL COACHING NO ES . . .

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Un medio de aprendizaje y Un tiempo para hacer crticas


desarrollo

Una manera de guiar a Un medio para dirigir las


alguien hacia el logro de sus acciones de alguien con el fin
metas de satisfacer las metas del
coach

El intercambio de Una oportunidad de ser el


experiencias y opiniones experto o supervisor, con
para generar los resultados "todas las respuestas"
acordados

Un medio para inspirar y Una manera de abordar las


apoyar a otra persona cuestiones personales

Por qu hacer coaching?

Usted y un subordinado directo podrn acordar formar una relacin de coaching cuando
ambos crean que el trabajo conjunto permitir un mejor desempeo. A travs del coaching,
usted puede ayudar a los subordinados directos a:

Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo, aprovechar la capacidad de anlisis)


Superar las barreras personales (por ejemplo, reducir el miedo a hablar en pblico)
Lograr nuevas habilidades y competencias para ser ms eficaces (por ejemplo,
desarrollar habilidades de comunicacin ms avanzadas)
Prepararse para nuevas responsabilidades (como la adquisicin de habilidades de
liderazgo)
Gestionarse a s mismos (por ejemplo, encontrar formas de usar mejor el tiempo)
Aclarar y trabajar hacia metas de desempeo (por ejemplo, aprender a establecer
metas ms realistas)

Otros beneficios del coaching incluyen:

Aumento de la satisfaccin laboral y la motivacin del pupilo


Mejora de su relacin de trabajo entre usted y los subordinados directos
Miembros del equipo ms productivos
El uso eficaz de recursos de la organizacin
Aumento de su aprendizaje como coach, usted tambin obtendr los conocimientos y
experiencias

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Coaching o dar feedback?

Debido a que el coaching se basa en un mutuo acuerdo, es conveniente slo en


determinadas circunstancias. Es posible que necesite utilizar una intervencin ms directa y
hacer valer su autoridad, cuando:

Un subordinado directo claramente ha violado la poltica de la empresa o los valores


de la organizacin
Un empleado nuevo o inexperto requiere que lo dirijan en una tarea
El coaching no logra mejoras en el desempeo

Dar y recibir feedback

En los negocios, el feedback consiste en hacer observaciones sobre el desempeo laboral o


conductas relacionadas con el trabajo con el fin de reforzar los comportamientos eficaces y
cambiar los ineficaces. Aunque se parece en algo al coaching, el feedback es una forma
ms directa de intervencin y puede ocurrir con o sin el consentimiento del destinatario.

El feedback es til y constructivo, no crtico ni sentencioso. Ofrece consejos para mejorar,


no es una enumeracin de las fallas.

Dependiendo de sus necesidades, usted puede proporcionar feedback a alguien a partir de


las metas de la persona a corto o a largo plazo. Tambin puede proporcionar feedback en
diferentes direcciones:

Arriba, hacia su jefe


Abajo, hacia un subordinado directo
Lateralmente a un colega o par

Por qu dar feedback?

Al dar un feedback eficaz a otra persona, usted:

Dirige el comportamiento de esa persona o seala una va de accin ms productiva


Refuerza o alienta una forma eficaz de trabajo
Usted hace coaching a la persona para que l o ella logre un mejor desempeo

Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca del

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feedback. Es posible que desee:

Dar feedback para ayudar a un subordinado directo, a su jefe o a un par a lograr sus
objetivos de trabajo
Recibir feedback de sus subordinados directos, jefes o pares para mejorar su propio
desempeo

Independientemente de quin es el destinatario, el feedback eficaz puede ayudar a estos


aspectos de su trabajo:

1. Relaciones lo bien que la persona interacta con los dems

2. Proceso cmo realiza su trabajo el individuo

3. Resultados de cmo la persona se desempea de acuerdo con objetivos laborales


medibles
Dar y recibir feedback hbilmente puede contribuir a tener relaciones de trabajo
slidas con su grupo, su jefe y sus pares.

Juntarlo todo

El "tringulo de las relaciones"

Idea clave

Una manera de pensar acerca de la necesidad de adaptar sus estilos de manejo de equipo y
de gestin individuales imaginar un tringulo formado por tres tipos de relaciones:

Su relacin con su equipo como un todo


Su relacin con cada uno de los miembros de su equipo como individuos
La relacin de los distintos miembros con el equipo como un todo

Las relaciones a lo largo de un "lado" del tringulo afectan a las relaciones a lo largo de los
otros dos. Si usted pone demasiado nfasis en un tipo de relacin a expensas de las otras
dos, el desempeo de su equipo se ver daado.

Por ejemplo:

1. Si usted presta demasiada atencin a su papel como jefe de todo el equipo, algunos

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miembros del equipo pueden quejarse de que no se les da el reconocimiento a sus


contribuciones individuales.

2. A continuacin, dejarn de compartir sus mejores ideas con el equipo, porque sienten
que sus contribuciones no sern notadas.

3. Con el tiempo, el equipo en su conjunto se vuelve pasivo e indiferente.

4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo.

5. La tensin aumenta, y disminuye el desempeo global del equipo.

La moderacin a menudo parece ser la clave para el xito. Cuanto ms pueda equilibrar los
tres tipos de relaciones, su equipo probablemente ser ms sano, ms feliz y ms
productivo.

Como ejecutivo, usted tiene una relacin con su equipo como un todo y con los miembros
individuales del equipo. Cmo puede usted equilibrar estas relaciones de manera eficaz?

Adaptado de: L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and
Methods (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16.

Promover la diversidad y comprender la cultura del grupo

Las formas de diversidad

Para muchas personas, la palabra diversidad ha llegado a significar fundamentalmente


diferencias raciales o de gnero entre los empleados de una empresa. Y ciertamente que
tales diferencias pueden influir en los supuestos que tienen las personas sobre los dems y
sobre la manera en que trabajan juntos.

Pero la diversidad puede significar mucho ms que la raza o el gnero. Sus supervisores,
pares y subordinados directos pueden diferir en muchos aspectos:

Antigedad. Algunas personas pueden estar recin egresadas de la universidad y


entrar en la fuerza laboral por primera vez, otras pueden tener mucha experiencia.
Antecedentes culturales. Las personas pueden provenir de diferentes regiones del pas
o de otros pases.
La capacidad fsica. Algunas personas pueden utilizar diversas formas de tecnologas
de apoyo, tales como un programa activado por voz, para realizar su trabajo.

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Estilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas se acercan a una tarea de manera


lgica y metdica, otras son ms intuitivas y creativas.

Todas estas diferencias pueden influir fuertemente en las necesidades, las maneras de
comunicarse e interactuar y las prioridades de las personas.

La diversidad en los equipos

Perspectiva personal

Robert Swan, la primera persona en haber llegado a los dos polos, tiene una fantstica
historia que contar acerca del viaje que hizo al Polo Norte con un grupo de personas de
pases de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes, de diversas formaciones,
con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Haban recorrido la mayor parte
del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedi algo que los tom a todos por
sorpresa. Cuando estaban haciendo ese viaje, el hielo comenz a a derretirse. Haca cientos
de aos que eso no ocurra en esa poca del ao. Para ellos era muy claro que, a menos
que hicieran algo al respecto, tanto la misin como sus vidas se veran amenazados.
Estaban en una situacin desesperada y tenan que descubrir qu hacer.

Sensatamente, como equipo hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse de que
todos los miembros del equipo se sintieran parte de l. Haba un individuo en particular
llamado Yoshi, un seor japons que hablaba muy mal el ingls. Habra sido muy fcil para
el grupo ignorarlo, pero eso habra significado la perdicin de todo el equipo. Yoshi se
puso a pensar en lo que deban hacer para salir de la situacin. El hielo se derreta y era
inevitable que se iban a quedar sin hielo donde caminar, a menos que hicieran algo. Yoshi
elabor una solucin fantstica. Estaba consciente de que haban estado trabajando en un
ciclo de senderismo de 24 horas:asuman que podan caminar tal vez 10 12 horas
durante el da, descansar un par de horas, trabajar un par de horas y luego descansar hasta
el da siguiente. La luz del sol brillara todo el ao, entonces lo qu se le ocurri a Yoshi fue
cuestionar el porqu insistir en funcionar basndose en la medida de las 24 horas Por qu
no estaban funcionando, por ejemplo, con 30 40 horas? Fue una ocurrencia maravillosa.
Sugiri al equipo que asumieran que el da tena 40 horas, as que podan caminar durante
24 25 horas y luego descansar, caminar un poco ms y luego descansar. sta fue una
sorpresa para el equipo porque no imaginaron que podan organizar la caminata de otra
manera. Pero les permiti ganar un extra de dos o tres das en el camino y adelantarse a la
nieve para llegar al Polo Norte.

Esto fue posible porque el equipo valor la diversidad y la diferencia, el equipo se asegur
de incluir incluso a los que tal vez podran haber sido fcilmente ignorados, y fue ah

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cuando Yoshi hizo su contribucin y salv la vida de todos en el equipo. La diversidad es


un imperativo absoluto, no slo el reconocerla conceptualmente, sino al ser capaz de hacer
algo concreto al respecto cuando se est armando un equipo.

La diversidad consiste en celebrar el que las diferentes personas hagan contribuciones en


una organizacin. Sin embargo, no se trata slo de tener el concepto de diversidad en la
cabeza, sino de saber gestionar a equipos diferentes y personas diferentes.

Robin Ryde
Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government

Robin Ryde pas tres aos en la Oficina del Gabinete, siendo lder en el programa de
desarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido (el the Top Management
Program): uno de los programas de desarrollo de liderazgo ms grandes en Europa.
En la actualidad es el Director of Habilidades y Desarrollo Profesional en la National Audit
Office, el guardin del Estado que vigila el gasto del gobierno.
En esta posicin, est involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y la
consultora, en particular, ayudando a los departamentos gubernamentales y a
instituciones ms pequeas de Reino Unido y de otros pases liderar, cumplir sus
compromisos y operar ms eficientemente.
Ha dirigido una serie de consultoras y evaluaciones de "valor por dinero", que van desde el
desempeo de las Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de defensa y las
ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la deprivacin
en las zonas ms pobres de Gran Bretaa.
Robin Ryde tambin ha diseado e impartido capacitacin en el Reino Unido y en Norte y
Sudamrica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del gobierno, y de la
evaluacin a la responsabilizacin.

Ms dimensiones intangibles de la diversidad

Las personas tambin difieren en dimensiones algo ms abstractas (pero muy personales).
Estas diferencias pueden hacer que sea muy difcil construir relaciones con los
subordinados directos. Por ejemplo, sus subordinados directos pueden tener muchas
diferencias en sus:

Motivaciones personales. Algunas personas pueden aspirar a una carrera ejecutiva,


otros tal vez deseen continuar sirviendo como colaboradores individuales. Y algunos
empleados pueden ser ms o menos impulsados a desempearse mejor que otros.
Manejo de preferencias. Algunas personas pueden tener una preferencia por usted

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como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear ms o menos contacto con usted (en
forma de reuniones peridicas o de intercambios de e-mail).
Nivel de experiencia. Sus subordinados directos tendrn diferentes niveles de
experiencia en la realizacin de las tareas que componen su trabajo. Estos niveles de
experiencia se derivan de las historias laborales, la formacin y la educacin de las
personas.
Estilo personal. Cada subordinado tendr su propia manera de interactuar con otros,
de trabajar, de enfrentar los conflictos, y as sucesivamente. Desafortunadamente,
pero algunos subordinados directos pueden ser problemticos; por ejemplo, tienen
poca motivacin para el trabajo, o tienen una personalidad dominante o molesta que
enajena o distrae a sus compaeros de equipo.

Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafos y la riqueza que usted
puede esperar encontrar la primera vez que se convierte en un ejecutivo. Las profundas
diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otras dificultades, pero
tambin pueden servir como la fuente misma de contribuciones especiales que cada
persona aporta a su equipo.
De hecho, entre ms diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas,
perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y capacidades personales que su
grupo tiene que ofrecer.

Entienda la cultura de grupo

Al asumir su nuevo papel como ejecutivo de un grupo ya existente, puede descubrir algo
sorprendente: el equipo del que es usted lder tiene su propia cultura, es decir, una manera
distinta de:

Solucionar los problemas y resolver los desafos


Hacer el trabajo
Comunicar
Aprender
Lidiar con los conflictos
Interactuar con otros grupos
Marcar sus xitos y hacer frente a las decepciones

La cultura habr surgido en parte de las caractersticas especiales y diferentes de los


miembros del grupo, examinadas anteriormente. La cultura de su grupo tambin ha sido
modelada por el estilo personal y las expectativas del lder.
Como un paso clave en la construccin de relaciones eficaces con sus nuevos subordinados

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directos, no intente hacer mejoras antes de tiempo. En primer lugar, dedique tiempo a
aprender sobre la cultura que ha heredado. Slo entonces se puede determinar la mejor
manera de ayudar a los miembros del equipo a que tengan xito individual y colectivo en el
avance hacia sus objetivos estratgicos.

Evite las suposiciones acerca de un nuevo grupo

Los nuevos ejecutivos a menudo hacen las siguientes suposiciones cuando se enfrentan
con un grupo heredado:

Todos sus subordinados directos son similares entre s en trminos de su trabajo y


estilos personales, antecedentes culturales, y as sucesivamente.
Todos los miembros del grupo tienen las mismas motivaciones, objetivos y valores
que los ejecutivos.
Los lderes deben tratar a todos sus empleados de la misma manera, a fin de tratarlos
de manera justa.

Aun cuando las diferencias entre los individuos de un grupo son visibles, algunos
ejecutivos asumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir,
cambiarlos de modo que se parezcan a los ejecutivos. Pero este esfuerzo suele generar
resistencia y el resentimiento de los empleados.

Formar un equipo nuevo a partir de un grupo ya existente

Lo que invierta hoy en la gente, usted lo cosechar maana.


Un nuevo ejecutivo

En primer lugar, reconozca que cada miembro de su grupo es una persona nica con
personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego tome las siguientes medidas.

1. Conozca quines son realmente sus subordinados directos.


Avergelo conversando, preguntando y observando las respuestas a preguntas como
las siguientes:

Cmo prefieren ser gestionados los miembros de su equipo?

Qu los motiva? (La lgica? Atractivo emocional? Ideas excitantes y nuevas?)

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Quin necesita una mano firme?

Quin necesita muchos elogios?

Cmo responden a los conflictos?

2. Con los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar a cada empleado
de manera justa para ayudarle a tener xito.
Para algunos ejecutivos, el trato justo significa un trato idntico.

La equidad significa realmente encontrar la mejor manera de ayudar a cada


subordinado directo a tener xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo
de las distintas situaciones de sus subordinados. Por lo tanto, cuando usted trata a las
personas de manera diferente, en realidad est dndoles la misma oportunidad de
tener xito.

Por ejemplo: Suponga que usted est a punto de convertirse en jefe de un grupo de
desarrollo de producto. De qu manera podra usted ayudar a cada miembro del grupo?

Una persona responde a la alabanza con energa, compromiso y creatividad


renovados. Usted se toma tiempo para darle las gracias en persona al menos una
vez a la semana por los xitos recientes que ha logrado.

Otro miembro del grupo est muy motivado por la idea de que los productos que
desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la vida de los consumidores. En la
discusin de ideas de nuevos productos, usted se toma el tiempo para
mencionarle la manera en que un nuevo dispositivo en particular puede hacer
que la vida de la gente sea ms saludable, ms agradable o cmoda, o mejor en
alguna otra forma especfica y relevante.

Un individuo tiene una tendencia a sufrir lesiones por movimientos repetitivos,


como el sndrome del tnel carpiano, si pasa demasiado tiempo trabajando en
una computadora. Usted investiga e invierte en un producto activado por voz que
le permitir sobresalir en su trabajo sin riesgo de lesiones.
Nota: Usted puede heredar la conformacin original de su equipo, pero con el paso
del tiempo usted comenzar a contratar y formar su propio equipo.

Construir autoconciencia

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Est listo para el cambio

Muchos lderes primerizos estn conscientes


de que tendrn que dominar las habilidades
y sus competencias de gestin a fin de tener
xito en su nuevo rol. Sin embargo, pueden
no darse cuenta de que la funcin ejecutiva
va a cambiar lo que son como personas.

A medida que se dedique a su nuevo


trabajo, usted experimentar cambios en estas tres dimensiones:

1. Sus motivaciones para ser un ejecutivo

2. Su evaluacin de su propia capacidad para hacer el trabajo

3. Su identidad profesional

Entienda sus motivaciones para ser un ejecutivo

Muchos ejecutivos futuros esperan con ansia su nuevo papel porque creen que les
permitir:

Asumir ms autoridad y responsabilidad


Ganar ms dinero
"Ser el jefe", es decir, ejercer ms poder e influencia
Mejorar las prcticas ineficientes y mostrar a otros la forma correcta de hacer las
cosas
Obtener ms prestigio y estatus
Obtener reconocimiento por contribuir al xito de su organizacin
Utilizar la funcin ejecutiva como un escaln para subir a puestos aun ms altos en la
empresa

Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y viables para
algunos ejecutivos. Sin embargo, poco despus de asumir sus nuevas responsabilidades, el
ejecutivo recin nombrado descubre algo sorprendente: su trabajo no consiste en aumentar
su poder y su xito, sino en aumentar la eficacia y xito de su grupo.

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En efecto, los ejecutivos primerizos suelen sorprenderse al encontrar que:

Tienen mucho menos poder y prestigio de lo que esperaban


Los criterios para medir su desempeo son menos claros que cuando eran
colaboradores individuales
Ver a sus esfuerzos dar frutos puede tardar mucho tiempo

Por otro lado, convertirse en un ejecutivo eficaz le permite:

Ayudar a su gente a sobresalir y a cumplir sus propios sueos


Ver que sus empleados adquieren nuevos conocimientos y confianza en ellos mismos
Abrir nuevas oportunidades salariales y de carrera para los miembros de su grupo
Reconocer que la escala y el alcance de su impacto en la organizacin pueden ser
mucho mayores que como un colaborador individual

Sea cual sea su motivacin original para querer llegar a ser un ejecutivo, sea honesto
consigo mismo y est abierto al cambio!

Evale su capacidad para hacer el trabajo

Mientras los nuevos lderes avanzan en la funcin ejecutiva, sus preguntas a menudo
cambian de, "Me gusta ser un ejecutivo?" a una pregunta que produce mayor ansiedad:
"Ser un buen ejecutivo?"

Para responder a esta segunda pregunta, en primer lugar los ejecutivos necesitan tiempo
para evaluar su impacto personal en la organizacin, mientras que se dan cuenta de que:

En el pasado, el desempeo de los ejecutivos normalmente ha sido evaluado ms


segn criterios subjetivos (como su capacidad para motivar a otros) que por criterios
objetivos fcilmente cuantificables (como el volumen de personal y ventas por
trimestre). Sin embargo, esto est cambiando, ya que las empresas necesitan
indicadores ms objetivos de evaluacin, incluso para los ejecutivos. Por lo tanto, la
evaluacin de la gestin incluye tanto indicadores subjetivos como objetivos.
No existen soluciones perfectas a los problemas que enfrentan los ejecutivos. Ms
bien, los lderes deben encontrar las soluciones ms viables, as como hacer trade-
offs entre intereses contrapuestos.
Los ejecutivos por lo general no pueden complacer a todos con quienes trabajan o
interactan. Alguien siempre estar insatisfecho o molesto, y siempre quedar algo
por hacer.
Los ejecutivos a menudo no ven los resultados de sus esfuerzos sino mucho tiempo

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despus.
Los ejecutivos hacen las cosas a travs de otros, no a travs de sus propias acciones
directas.

A la luz de todos estos retos de autoevaluacin, cmo podra medir su impacto en su


organizacin despus de convertirse en un ejecutivo?

1. Comience por evaluar su influencia en individuos concretos, especialmente los


subordinados directos.
Por ejemplo, un ejecutivo de ventas entrena a un representante de ventas sobre la
manera de cerrar tratos, y a continuacin, observe para ver si el representante aumenta
el nmero de ventas cerradas ese trimestre.

2. A continuacin, observe cmo puede estar afectando a la cultura corporativa.


Por ejemplo, un ejecutivo que tiene la capacidad natural de usar el humor para inspirar a
los dems, empieza a notar que sus subordinados directos estn utilizando el humor
para levantarse la moral entre ellos.

3. Pregunte a otros acerca de su impacto en la organizacin. Recopile observaciones


diversas acerca de su estilo, trabajo, o influencia de diferentes fuentes, incluyendo
subordinados directos, pares, jefes y clientes.
Por ejemplo, solicite a su supervisor llevar a cabo una revisin de resultados de tres
meses para usted.

4. Desarrolle sus propios criterios objetivos para evaluar su desempeo.


Por ejemplo, haga seguimiento al ndice de rotacin de personal en su grupo, el nmero
y la calidad de quejas de los clientes, y as sucesivamente.

5. Busque patrones comunes o divergentes en el feedback que recibe.


Por ejemplo, usted puede descubrir que los subordinados directos y su supervisor lo ven
algo tmido, mientras que otros lo ven como demasiado agresivo.

6. Preste atencin a su propio comportamiento, analizando cmo maneja las diversas


situaciones.
Por ejemplo, observe cmo saludar a los subordinados directos al comienzo de la
jornada laboral. Le sonre y saluda a cada miembro del grupo? O se apura a su oficina y
empieza el da revisando el correo electrnico y mensajes telefnicos?

Mediante la recopilacin de los diferentes tipos de informacin de diversas fuentes, usted


puede reunir pruebas en la misma forma en que se arma un rompecabezas. Las
impresiones resultantes le tienen que dar una imagen lo ms completa posible de su

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impacto en la empresa.

Reconozca su cambio de identidad

Los ejecutivos primerizos, al acumular experiencia en su nuevo papel, descubren una nueva
parte de s mismos. Algunos de estos descubrimientos pueden ser alentadores.

Por ejemplo, un ejecutivo considera que:

Muchos de sus colegas y subordinados directos lo ven como ms comprensivo y


solidario de lo que l se percibe a s mismo.
Tiene reservas inesperadas de entusiasmo y de nuevas perspectivas.
Tiene un talento especial en dar a las personas feedback constructivo tanto en sus
puntos buenos como en sus reas por mejorar.

Pero otros descubrimientos pueden ser perturbadores.

Por ejemplo, un ejecutivo se da cuenta de que:

Otros lo ven como demasiado agresivo, exigente, egosta, dictatorial, duro, indeciso o
alguna otra cualidad indeseable.
Tiene menos confianza en s mismo de lo que pensaba, o que, literalmente, tiene miedo
de enfrentarse a ciertos aspectos de su nuevo trabajo.

Su objetivo principal es saber que usted est dirigiendo su propio cambio de identidad.
Usted necesita reconciliar su propsito con su impacto. Cmo pretende ser percibido por
los dems y cul es el impacto real de su comportamiento en los dems? Su tarea es
reconocer las realidades y puntos de vista conflictivos y tomar medidas para hacerles
frente.

El poder de la inteligencia emocional

Qu es la inteligencia emocional?

Pero, cmo puede realmente profundizar


su autoconocimiento y las motivaciones, las
fortalezas y las debilidades de los dems?
Una forma es fortaleciendo y usando la

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inteligencia emocional, una combinacin de


habilidades de gestin de s mismo y la capacidad de trabajar con otros.

Los componentes de la inteligencia emocional

Quiero tratar a las personas como yo siempre quise ser tratado.


Un nuevo ejecutivo

La inteligencia emocional (IE) consta de cinco componentes, como se muestra en la tabla de


abajo:

Componentes de la Inteligencia Emocional

HABILIDADES DE AUTOCONTROL

Habilidad Definicin Ejemplo

1. Auto conciencia Conocer y estar Usted se


dispuesto a hablar desempea mal
acerca de sus cuando los
debilidades plazos estn
muy encima,
por lo que
planifica su
tiempo con
cuidado y
explica a los
colegas por qu
es cuidadoso
con su horario.

2. Auto- regulacin Tener la Su grupo sufre


capacidad de un tropiezo
controlar sus durante una
impulsos y presentacin
canalizarlos con importante. En
buenos lugar de patear
propsitos una silla o mirar
con enojo a
todo el mundo,

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se toma el
tiempo para
evaluar la
situacin. Usted
reconoce el
fracaso,
considera sus
posibles causas,
a continuacin
llama a su
equipo a una
reunin, expone
sus
sentimientos y
trabajan juntos
para aprender
de los errores.

3. Motivacin Estar motivado Usted busca


por un impulso desafos
interno al logro, creativos, le
no por las encanta
recompensas aprender y se
externas enorgullece por
un trabajo bien
hecho. Tambin
explora
constantemente
nuevos y
mejores
enfoques para
su trabajo.

CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMS

Habilidad Definicin Ejemplo

4. Empata Tener en Usted asigna un


cuenta los subordinado directo a
sentimientos un cotizado proyecto,

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de los dejando a los dems


dems al decepcionados. Usted
tomar toma en cuenta los
decisiones sentimientos de los no
escogidos y encuentra
la manera de tratar a
todos de forma
equitativa en el largo
plazo.

5. Habilidades sociales Entenderse Est convencido de que


bien con los el futuro de su empresa
dems, radica en internet.
inspirarlos a Usted encuentra
cooperar y personas que piensan
moverlos en igual y usa sus
la direccin habilidades sociales
que usted para armar una
desea comunidad virtual de
apoyo que trasciende
las funciones y niveles
de la empresa. Puede
utilizar este equipo
para crear el prototipo
de un innovador sitio
Web corporativo, y
recluta a personas de
diferentes unidades de
la empresa para
representar a su
empresa en una
importante convencin
de la industria de
internet.

Actividad: Evale su inteligencia emocional

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Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Tengo experiencia en la formacin y liderazgo de equipos.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades sociales, tales como: construir relaciones,
encontrar un terreno comn con la gente y dirigir equipos. Esto
no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si
quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee
concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas


socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones;
encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son
convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

Me describe perfectamente

ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas


socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones;
encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son
convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

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Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Tengo la habilidad de encontrar cosas en comn con los dems.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades sociales, tales como: construir de relaciones,
encontrar cosas en comn con la gente y gestionar equipos.
Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin
embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible
que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas


socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones;
encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son
convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

Me describe perfectamente

ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas


socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones;
encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son
convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.

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Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Estoy seguro de m mismo.

No me describe en absoluto

Tal vez usted quiera utilizar ms tiempo concentrndose en sus


habilidades de autoconciencia, tales como evaluar mejor sus
sentimientos y emociones, entender de manera realista sus
fortalezas y limitaciones, y aceptar los fracasos cuando
suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas.
Pero si quiere balancear sus capacidades de IE, usted tal vez
quiera concentrarse ms en esta rea.

Me describe un poco

sta es una caracterstica de una persona autoconsciente. Las


personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes
caractersticas: estn seguras de s mismas, tienen la capacidad
de evaluarse a s mismos de forma realista, de entender sus
fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y a veces
hacen autocrtica con sentido del humor.

Me describe perfectamente

sta es una caracterstica de una persona autoconsciente. Las


personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes
caractersticas: estn seguras de s mismas, tienen la capacidad
de evaluarse a s mismos de forma realista, de entender sus
fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y a veces
hacen autocrtica con sentido del humor.

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Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Tengo experiencia en entrenar y retener a personas con talento.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a
las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms
abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las
diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted
no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus
capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en
este mbito.

Me describe un poco

sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas


con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas:
son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertos a
diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias
culturales y tnicas.

Me describe perfectamente

sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas


con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas:
son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertos a
diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias
culturales y tnicas.

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Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Estoy en control de mis sentimientos e impulsos.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades de autorregulacin, tales como: controlar sus
sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser
ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir
que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere
equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee
concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

Usted tiene caractersticas de autorregulacin. Las personas


autorreguladas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en
control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de
equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn
abiertas al cambio.

Me describe perfectamente

Usted tiene caractersticas de autorregulacin. Las personas


autorreguladas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en
control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de
equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn

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abiertas al cambio.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Siempre trato de mejorar.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de ms
pasin en su trabajo, la consecucin de objetivos con ms
energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista,
incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace
estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades
de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las


personas motivadas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los
retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien
hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas,
incluso ante el fracaso.

Me describe perfectamente

Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las


personas motivadas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los

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retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien


hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas,
incluso ante el fracaso.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Yo s cundo pedir ayuda.

No me describe en absoluto

Tal vez usted quiera utilizar mas tiempo concentrndose en sus


habilidades de autoconocimiento. Tales como evaluar mejor
sus sentimientos y emociones, entender realistamente sus
fortalezas y limitaciones y aceptar los fracasos cuando
suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas.
Pero, si quiere balancear sus capacidades de IE, usted tal vez
quiera concentrarse ms en esta rea.

Me describe un poco

Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las


personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son seguros de s mismos, tienen una
capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y
limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, hacen
autocrtica con humor.

Me describe perfectamente

Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las

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personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes


caractersticas: son seguros de s mismos, tienen una
capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y
limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, hacen
autocrtica con humor.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Soy sensible a las diferencias culturales.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a
las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms
abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las
diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted
no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus
capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en
este mbito.

Me describe un poco

Esto es caracterstico de una persona con empata. Las


personas con empata poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son sensibles a los sentimientos y las
emociones de las personas, estn abiertos a diferentes puntos
de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Me describe perfectamente

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Esto es caracterstico de una persona con empata. Las


personas con empata poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son sensibles a los sentimientos y las
emociones de las personas, estn abiertos a diferentes puntos
de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Tengo una fuerte tendencia al logro.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de ms
pasin en su trabajo, la consecucin de objetivos con ms
energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista,
incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace
estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades
de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las


personas motivadas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los
retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien
hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas,
incluso ante el fracaso.

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Me describe perfectamente

Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las


personas motivadas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los
retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien
hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas,
incluso ante el fracaso.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Yo soy digno de confianza.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades de autorregulacin, tales como: ser capaz de
controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de
equidad y ser ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no
quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si
quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee
concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las


personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en
control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de
equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn
abiertas al cambio.

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Me describe perfectamente

Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las


personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en
control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de
equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn
abiertas al cambio.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Conozco mis fortalezas y limitaciones.

No me describe en absoluto

Tal vez usted quiera dedicar mas tiempo concentrndose en


sus habilidades de autoconocimiento, tales como evaluar mejor
sus sentimientos y emociones y entender de manera realista
sus fortalezas y limitaciones, y aceptar los fracasos cuando
suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas.
Pero, si quiere balancear sus capacidades de IE, usted tal vez
quiera concentrarse ms en esta rea.

Me describe un poco

Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las


personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son seguros de s mismos, tienen la capacidad
de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones,
pueden admitir el fracaso y, a veces hacen autocrtica con

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humor.

Me describe perfectamente

Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las


personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son seguros de s mismos, tienen la capacidad
de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones,
pueden admitir el fracaso y, a veces hacen autocrtica con
humor.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Yo suspendo el juicio y prefiero buscar informacin.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades de autorregulacin, tales como: controlar sus
sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser
ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir
que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere
equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee
concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las


personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en

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control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de


equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn
abiertas al cambio.

Me describe perfectamente

Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las


personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en
control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de
equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn
abiertas al cambio.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Soy optimista, incluso ante el fracaso.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de ms
pasin en su trabajo, la consecucin de objetivos con ms
energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista,
incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace
estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades
de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las

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personas motivadas poseen algunas de las siguientes


caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los
retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien
hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas,
incluso ante el fracaso.

Me describe perfectamente

Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las


personas motivadas poseen algunas de las siguientes
caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los
retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien
hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas,
incluso ante el fracaso.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Me gusta la colaboracin.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades sociales, tales como: construccin de relaciones,
encontrar cosas en comn con la gente y los equipos de
gestin. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin
embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible
que desee concentrarse ms en este mbito.

Me describe un poco

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ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas


socialmente hbiles poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones;
encuentran cosas en comn con todo tipo de personas, son
convincentes y son expertas en gestionar equipos.

Me describe perfectamente

ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas


socialmente hbiles poseen algunas de las siguientes
caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones;
encuentran cosas en comn con todo tipo de personas, son
convincentes y son expertas en gestionar equipos.

Cun bien lo describe la siguiente declaracin?


Intuitivamente s cmo se siente la gente.

No me describe en absoluto

Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus


habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a
las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms
abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las
diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted
no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus
capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en
este mbito.

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Me describe un poco

sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas


con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas:
son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertas a
diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias
culturales y tnicas.

Me describe perfectamente

sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas


con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas:
son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertas a
diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias
culturales y tnicas.

Fortalezca su inteligencia emocional

Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos no aconsejan la


utilizacin de los programas tradicionales de formacin ejecutiva para hacerlo. En su lugar,
recomendamos que haga lo siguiente:

Recopile las opiniones de sus colegas para arrojar luz sobre cul de sus habilidades
de IE necesitan mejorar ms.
Practique nuevos comportamientos de IE con la mayor frecuencia posible, por
ejemplo, recuerde que debe expresar la ira o la frustracin de formas nuevas y ms
productivas (como dar una caminata a paso ligero) que en el pasado.
Haga un compromiso personal para el desarrollo de su IE.

Al igual que otras formas de desarrollo profesional, la mejora de IE requiere esfuerzo,


tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversin le dar grandes dividendos. Una empresa
global de alimentos y bebidas descubri esto de primera mano: cuando los ejecutivos
trabajaron para desarrollar su IE, sus ingresos anuales crecieron en un 20%.

Evidentemente, el fortalecimiento de la IE puede ayudarle a convertirse en un ejecutivo ms

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eficaz y afectar directamente los resultados de su empresa.

Lidiar con las emociones nuevas

Tome nota de los sentimientos

Y si usted es como muchas personas de


negocios, puede sentirse renuente a
reconocer o hablar de estas emociones.
Despus de todo, el lugar de trabajo debe
regirse por la lgica y la racionalidad, no por
los sentimientos, verdad?

Pero si usted entiende que sus sentimientos


son perfectamente normales, usted tendr menos probabilidad de verse sorprendido por
ellos. Tambin puede prepararse para manejar mejor los desafos emocionales y las
tensiones que acompaan a la transicin hacia un cargo ejecutivo.

Las emociones estresantes de la transformacin

Idea clave

Es esperable que experimente una o ms de las siguientes emociones a medida que hace la
transicin de colaborador individual a ejecutivo:

Frustracin, especialmente si usted sospecha que sus respuestas a las nuevas


demandas no estn funcionando
Ansiedad por el desempeo, o miedo al fracaso
De prdida a medida que se despide de la identidad que conoce, de su sensacin de
dominio, y de todas las otras fuentes de satisfaccin que tuvo como colaborador
individual
Humildad al descubrir que usted puede no estar tan preparado para su nuevo papel
como pensaba
Aislamiento, una sensacin de estar atrapado entre dos identidades

Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su
desempeo, o miedo al fracaso. Por qu? Muchos ejecutivos tienen un largo historial de
alto desempeo en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les resulta

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especialmente difcil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergenza y culpa que
saben que a menudo acompaan el fracaso. Adems, suelen carecer de experiencia y
habilidades para tratar con emociones desconocidas.

El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son normales.
Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos al realizar la transicin a su nuevo
papel. El segundo es darse cuenta de que disminuir naturalmente con el tiempo a medida
que adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en su nueva
posicin. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrs asociado con estas emociones.

Los desafos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los
retos prcticos. Para qu tipos de estrs necesitan usted prepararse?

Tensin del rol

Sabe usted lo difcil que es ser jefe, cuando uno est tan fuera de control?
Un nuevo ejecutivo

La tensin del rol es un sentimiento comn que experimentan muchos de los nuevos
ejecutivos. Es una forma de estrs que se deriva de la sobrecarga, la ambigedad y los
conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:

Tienen demasiado trabajo por hacer, frente a la falta de tiempo y de informacin y a


los recursos limitados.
Tienen responsabilidades en conflicto, tales como aumentar los ingresos y al mismo
tiempo mantener los costos bajos.
Tienen que responder a demasiadas personas, (superiores, clientes, subordinados
directos, pares) todos los cuales hacen que los ejecutivos se sientan exigidos desde
mltiples direcciones.

La mayora de los ejecutivos aprenden a lidiar con:

El ritmo rpido y las interrupciones constantes que definen su trabajo al encontrar


momentos de tranquilidad, por ejemplo, o al estructurar su da con un espacio para
trabajar sin ser molestado.
La imperfeccin, el hecho de que no puedan planificar cuidadosamente y controlar
cada momento del da y que sus decisiones requieran compromisos entre intereses
contrapuestos.
Su falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en las muchas cuestiones a
que se enfrentan cada da. Aprendern a depender de otros que son expertos y a

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confiar en sus decisiones.

Resolviendo los problemas que parecen no tener fin

Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento comn que
experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de tensin proviene de la realidad
inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas difciles
constantemente.

Los subordinados directos tienden a llevar sus problemas y frustraciones ms espinosos a


sus jefes (y esperan que l o ella los resuelvan). Los nuevos ejecutivos pueden sentirse
abrumados por el foco obcecado de los subordinados directos en los problemas y las
deficiencias del departamento o grupo, y se desaniman porque la mayora de estos
problemas no tienen soluciones sencillas.

Adems, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos tal vez
no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran colaboradores
individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede constituir una fuente
nica de negatividad. Porque:

Gestionar a los empleados de bajo desempeo genera emociones negativas, como


miedo, ansiedad, frustracin e ira para ambas partes.
Los ejecutivos primerizos tienden a tener historiales de alto desempeo, por lo tanto
les resulta difcil tolerar la incompetencia en los dems.

A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta ms fcil soportar estos aspectos frustrantes
de la gestin. Ellos aprenden a:

Trazar lmites en torno a qu tipo de problemas asumirn (es decir, hacer coaching a
los subordinados directos sobre la forma de resolver ms problemas por su cuenta).
Resistirse a la tentacin de clasificar como empleados problema a todos los
subordinados directos que acuden con problemas.

Nota: Si usted est pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus
subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus propios
problemas.

Aislamiento

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A menudo, cuando las personas pasan por una transicin de carrera, experimentan una
sensacin de aislamiento. La mayora de los ejecutivos son seres sociales. Ellos disfrutan de
interactuar con los dems y tener mucho contacto humano como colaboradores
individuales. En cambio, la funcin ejecutiva a veces puede ser solitaria. Eso es as porque:

En cualquier transicin de carrera, la gente se encuentra sin un grupo claro que


permita identificar los valores y las normas adecuadas.
Los nuevos supervisores todava no "saben cmo son las cosas", la sabidura sobre
sus puestos de trabajo slo llegar con la experiencia.
A veces, los ejecutivos deben tomar decisiones impopulares entre los subordinados
directos. Como resultado, ellos sienten desconfianza, resentimiento y rechazo de sus
subordinados directos.
Los subordinados directos que solan ser compaeros de un ejecutivo ahora parecen
evitar el contacto social casual con l o ella.

Para superar la sensacin de aislamiento, busque apoyo y compaa de otras personas


(amigos y antiguos compaeros de trabajo) en toda la organizacin. Muchos de los nuevos
ejecutivos se sienten renuentes a recurrir a estas relaciones al principio de su mandato,
porque temen que estas personas los vean como dbiles o incapaces. Sin embargo, estos
individuos pueden ofrecer un apoyo inestimable, justo cuando un nuevo lder ms lo
necesita.

La carga del liderazgo

Tener tanta autoridad y responsabilidad puede ser desconcertante para un nuevo ejecutivo.
Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar especialmente estresantes
para los ejecutivos inexpertos:

La gestin del riesgo. Las apuestas son ms altas para un ejecutivo que para un
colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar decisiones importantes en
condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una voluntad
fuerte y la capacidad de sentirse cmodos ejerciendo el poder y la influencia; y que de
vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisin.

Al admitir honestamente los errores, las decisiones imperfectas y las limitaciones,


muchos lderes se sorprenden al descubrir que su poder no ha disminuido en lo
absoluto. De hecho, su honestidad ayuda a los subordinados directos a verlos como
seres humanos reales y por lo tanto ms accesibles y crebles.

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Ser un modelo a seguir. Muchos ejecutivos principiantes pronto se dan cuenta de que
sus acciones tienen consecuencias duraderas para la gente que los rodea.

En particular, se enteran de que ellos necesitan manejar sus emociones, mostrar


entusiasmo y optimismo y transmitir un sentido de madurez y profesionalismo.

Tambin descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de pistas
sobre cmo comportarse, especialmente en momentos de estrs. As, los ejecutivos
deben aprender a parecer calmados en los tiempos difciles.

Tener poder sobre la vida de otras personas. Al influir en el trabajo y la vida de otros,
los ejecutivos se enfrentan a dos desafos particularmente difciles:(1) la adopcin de
medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2) balancear los intereses
individuales y del grupo.

Despedir a alguien puede ser muy incmodo y perturbador, especialmente cuando un


ejecutivo se preocupa por la persona y conoce el impacto que tendr para l o ella la
prdida del trabajo. Muchos ejecutivos toman el fracaso de un subordinado directo (o,
en otros casos, la decisin voluntaria de un empleado de cambiarse a otra empresa)
como un fracaso personal.

Como ejecutivo, usted tiene que examinar su propio papel en el fracaso de


desempeo de un subordinado directo debido a que usted pudo haber sido parte del
problema. Si es as, encuentre la manera de evitar conductas problemticas en el
futuro.

Alivie la tensin

A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transicin a la funcin
ejecutiva como con las presiones inherentes al trabajo, qu puede usted, un nuevo
ejecutivo, hacer para no "agotarse" en el proceso?

Un paso til es saber de antemano qu tensiones y emociones encontrar. Otra es la de


tomar medidas para aliviar el estrs.

He aqu algunas ideas adicionales:

No descuide su vida personal. Alejarse de su familia y amigos slo puede empeorar su


sensacin de aislamiento. De hecho, muchos ejecutivos encuentran que un cnyuge,
una relacin de pareja, un pariente respetado o un amigo cercano pueden

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proporcionar un gran apoyo emocional durante esta desafiante transicin de carrera.


Obtenga suficiente tiempo libre y relajacin. Si es necesario, debe esforzarse por tomar
peridicamente un da o incluso un medio da de descanso. Durante su tiempo libre,
trate de no pensar en el trabajo. En su lugar, participe en cualquier actividad que le
resulte ms rejuvenecedora, como leer una novela, dar un largo paseo o practicar su
deporte favorito.
Hable acerca de sus preocupaciones con amigos que lo apoyen. Personas tanto dentro
como fuera de su organizacin, con las que tiene una amistad cercana, pueden
proporcionar apoyo emocional fundamental. Hable con ellos acerca de lo que est
pasando. Incluso si ellos no hacen ms que escuchar, usted seguramente se sentir
mejor despus de expresar abiertamente sus inquietudes.
Cuide su salud. Si usted experimenta problemas fsicos como resultado del estrs
laboral, aproveche todas las oportunidades para relajarse. Si est acostumbrado a
hacer ejercicio con regularidad, tome tiempo para apegarse a su rgimen. Muchas
personas encuentran que basta con una caminata de 20 minutos o correr para aclarar
su cabeza y renovar su energa. Tal vez lo ms importante, trate de dormir lo
suficiente. Es sabido que la fatiga hace que un problema menor parezca mucho ms
grave de lo que realmente es.
Mantenga su trabajo en la perspectiva correcta. Cuando su rol ejecutivo parece estar
cerca de abrumarle, dse un momento para reevaluar sus valores y compromisos
personales y profesionales. Pregntese: "Qu es lo ms importante para m?", "lo que
realmente cuenta en la vida?". Y recuerde: ningn trabajo o carrera no importa lo
excitante, estimulante o financieramente rentable que sea vale su sanidad mental, su
salud fsica o su compromiso con la familia o amigos.

Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensin que siente como ejecutivo.
Pero quizs el consejo ms importante a tener en cuenta es: sea paciente con usted mismo.
Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las presiones de la gestin va a
mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y todas sus tensiones inherentes, usted
descubrir los recursos internos que usted no saba que tena.

Cosechar los beneficios

Sentirse realizado

Convertirse en un ejecutivo eficaz le permite


satisfacer algunas necesidades importantes
psicolgicas.

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Logro. Usted ya sabe que tiene una


necesidad de logro. De lo contrario, probablemente no se habra destacado como un
colaborador individual. Tampoco habra sido posible asumir la difcil tarea de
ejecutivo.

El rol ejecutivo le da la oportunidad de obtener logros de nuevas formas:


Conocer y dominar nuevas habilidades
Hacer trabajos importantes en nuevas y desafiantes formas
Apoyar a la visin y la misin de su empresa de maneras nuevas
Influencia. Ser un ejecutivo tiene que ver con ejercer influencia. En el lugar de trabajo,
influir en los dems para lograr objetivos comunes puede ser muy satisfactorio.

Como ejecutivo, desarrolle redes de relaciones con las diferentes personas en quienes
usted depende para hacer las cosas. Con el tiempo llegar a saber qu es lo ms
importante para cada uno de estos individuos, cmo los puede ayudar mejor a
alcanzar sus metas y la mejor manera de que ellos le ayuden a usted. Usted
Intercambia informacin y otros recursos en formas beneficiosas y constructivas.

Afiliacin. Muchos ejecutivos tienen una necesidad de afiliacin, de ser parte y


contribuir a algo ms grande que ellos mismos.

Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente nuestra


necesidad de afiliacin, y nuestros trabajos a menudo nos ayudan a satisfacer esta
necesidad profunda. El trabajo nos ofrece numerosas oportunidades de colaborar con
otros para lograr objetivos comunes que trascienden nuestros propios objetivos
personales.

Desarrollo y crecimiento

La diferencia clave entre los ejecutivos excepcionales y los comunes es que los
ejecutivos excepcionales motivan, desarrollan, y dirigen a las personas aun
cuando deben impulsar el negocio.
Un nuevo ejecutivo

A medida que vaya encontrando tipos de desafos y responsabilidades completamente


nuevos, usted descubre que tiene la fuerza y los recursos para enfrentarlos.

Por ejemplo, algunos ejecutivos primerizos terminan enterndose de que tienen un don para
dirigir e inspirar a otros. Otros descubren que son especialmente talentosos para descubrir
las motivaciones y los valores de los dems.

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Cada vez que usted hace que ocurra algo como ejecutivo, ya sea al configurar la cultura de
su grupo en forma positiva, ayudar a alguien en una nueva tarea o reunir un equipo de
primera clase, usted ampla sus capacidades. Usted se convierte en un lder ms
adiestrado, con experiencia y confianza, y tiene una aguda conciencia de sus propias
fortalezas y reas por mejorar.

No slo aprende ms sobre s mismo a medida que avanza en su papel; tambin aprende
ms sobre la vida organizacional en general, incluyendo:

Como funciona realmente la influencia


Qu hace que un equipo sea ms eficaz que otro
Cmo las estrategias y las actividades de su propio grupo pueden apoyar (o dificultar)
los objetivos de toda la organizacin
Cmo ayudar a la gente a encontrar sentido en su trabajo
Lo que se necesita para desencadenar la creatividad y el espritu innovador de un
grupo

Colabore

Cuando empec a intercambiar ideas con la gente de mi grupo, algo sucedi:


mientras ms analizbamos mutuamente nuestras ideas, mejor era el resultado
final.
Un nuevo ejecutivo

El supuesto habitual de que usted puede lograr ms solo que con los dems es realmente
cuestionable. La realidad de la vida organizacional sugiere que usted logra ms al ayudar a
otros a tener xito y al trabajar con ellos hacia una meta compartida.

En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen ms impacto cuando las personas trabajan
juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfagan las necesidades de los
clientes y apoyen la misin de la organizacin.

Como ejecutivo, puede jugar un papel central en ese proceso de colaboracin al:

Desarrollar un equipo de primera clase


Utilizar su influencia para cultivar un compromiso y un espritu de cooperacin entre
sus compaeros, sus supervisores, sus subordinados y los participantes clave fuera de
su empresa, tales como proveedores, clientes y organizaciones asociadas
Ganar la lealtad de sus subordinados '
Ayudar a otros a tener xito

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Preguntas frecuentes

En qu consiste realmente la transformacin en un buen ejecutivo?

Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las
realidades de la gestin. La mayora de los ejecutivos se concentran en su autoridad formal
de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender ms alto. Pero pronto
descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias. Descubren que
la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su influencia en el trabajo
con y a travs de otros es ms productiva que la simple autoridad.
Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestin de su equipo,
y la gestin del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestin de las
relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la organizacin, as
como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda que fije para su
equipo sea la adecuada.

Cules son algunas reas de dificultad que un nuevo ejecutivo puede experimentar en su
primer ao?

Muchos de los nuevos ejecutivos encuentran la delegacin particularmente difcil. Se trata


de un conjunto complicado de decisiones basadas en los juicios que los ejecutivos deben
aprender a hacer basados en su experiencia en el trabajo. Otra dificultad que suelen
enfrentar los nuevos ejecutivos es el abandono de la funcin del hacedor y la adopcin del
papel de quien fija la agenda. Por ltimo, puede ser difcil aprender a manejar a su equipo
como un todo y a sus miembros individuales a la vez.

Qu tipo de emociones experimentan los nuevos ejecutivos?

Muchos de los nuevos ejecutivos entran en su rol esperando sentirse libres, inteligentes y
teniendo el control. Sin embargo, se sorprenden al verse inicialmente restringidos, no tan
inteligentes y fuera de control. La competencia tcnica que tanto les importaba cuando
eran colaboradores individuales tiene poca importancia en su nuevo papel, por lo que se
sienten fuera de su zona de comodidad. Con el tiempo, estos sentimientos comienzan a
desvanecerse.

Pueden los nuevos ejecutivos aprender a encontrar satisfaccin en su trabajo en nuevas


formas?

S, definitivamente. Algunas de las cosas que ellos pensaban que no seran satisfactorias o
agradables llegan a ser muy satisfactorias. Muchos ejecutivos se enteran de que realmente

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disfrutan haciendo coaching y viendo triunfar a otros, incluso ms que resolver problemas
por su cuenta. No se trata tanto de aprender como de descubrir cosas nuevas sobre s
mismo. Por supuesto, cuando los nuevos ejecutivos comienzan a dominar su rol, suelen
sentir el tipo de satisfaccin que proviene de la adquisicin de nuevas habilidades.

Qu pueden aprender las organizaciones de las personas que estn pasando a un rol
ejecutivo por primera vez?

Los nuevos ejecutivos son como los antroplogos novatos. Absorben toda la informacin
que parezca relevante para sus nuevas responsabilidades. As que pueden aportar una
nueva perspectiva sobre las cosas y pueden hacer preguntas que realmente llegan a la
esencia de las cuestiones clave. Tambin son muy sensibles a las seales confusas que una
empresa puede dar, y su lectura de esas seales puede ayudar a su organizacin. Si la
empresa se da cuenta de que los empleados estn malinterpretando sus mensajes y
valores, puede hacer cambios constructivos.

Escenario

Parte 1

Parte 1

Suzanne fue recientemente ascendida a "jefa de corredores" de la mesa de transacciones


del sector de alta tecnologa en DrayCo, una empresa de servicios de inversin. Ella saba
que la transicin de corredor a jefa de los corredores sera un reto, pero nunca anticip que
sera tan difcil.

Pens que tendra mucho ms poder en su puesto ejecutivo. Pero cuando propuso un
nuevo procedimiento de anlisis de las transacciones poco despus de su ascenso, los
otros jefes ignoraron sus sugerencias. Tras varios meses en su nuevo puesto, Suzanne
siente que tiene poca influencia sobre sus pares y sus subordinados directos.

Suzanne se pregunta cmo los otros jefes, Mitch, Karen, y Joel, lograron el apoyo mutuo y
la obediencia de sus subordinados directos. Para conocer su secreto, ella comienza
observando su comportamiento, incluyendo la forma en que interactan unos con otros,
con sus subordinados directos y con ella.

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Cules son algunas estrategias de xito que Suzanne puede observar de


otros ejecutivos?

Mitch recolecta cuidadosamente datos recientes y otros valiosos recursos con el fin de
contar con la informacin ms reciente en caso de necesidad.

No es la mejor opcin. Los ejecutivos no ejercen influencia mediante el acaparamiento de


poder en la forma de recursos necesarios e informacin. En cambio, los ejecutivos
influyentes comparten el poder. Ellos ofrecen libremente los recursos necesarios y la
informacin a toda su red de influencia, pares, subordinados, supervisores e incluso los
clientes cuya cooperacin necesitan para lograr sus objetivos.

Al compartir el poder, los ejecutivos adquieren poder. Esto se debe a que al prestar
asistencia a los dems, es ms probable que despus reciban los recursos y el apoyo de
otros. Y cuando reciben ayuda, es ms probable que alcancen sus metas.

Cuando el ritmo es abrumador para sus subordinados directos, Karen toma medidas y
asume ella las tareas ms exigentes que podran beneficiarse de su experiencia.

No es la mejor opcin. Los ejecutivos verdaderamente influyentes rara vez realizan ellos
mismos las tareas de sus subordinados directos. Ms bien, construyen su influencia
mediante el desarrollo de las habilidades de sus subordinados directos. Cuanto ms xito
tengan sus subordinados directos, el ejecutivo ser ms exitoso.

Los ejecutivos tambin deben fortalecen las relaciones con sus pares, supervisores, e
incluso personas fuera de su empresa (como clientes o proveedores clave). De hecho, los
ejecutivos influyentes se ven como "formadores de personas", no como "hacedores de
tareas."

Joel asiste a un programa introductorio de formacin dirigido especficamente a la


especialidad de Mitch, a fin de aprender ms acerca de una nueva rea.

Opcin correcta. Al asistir a este programa, Joel aprende ms acerca de las prioridades y
preocupaciones cotidianas de Mitch, mejorando as su relacin con l. Las relaciones
slidas y el conocimiento mutuo de las necesidades y prioridades de los dems permiten a

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los ejecutivos ayudar a otros.

Por ejemplo, supongamos que Joel ayuda a Mitch en un periodo muy agitado al
suministrarle informacin que tiene valor para Mitch. Mitch puede devolver el favor algn
da apoyando un nuevo programa propuesto por Joel. Este intercambio informal de ayuda
es la verdadera fuente de poder para los ejecutivos que tienen poca autoridad formal o
ningn control sobre otros.
Parte 2

Parte 2

Despus de observar a los otros jefes de transacciones, Suzanne comienza a utilizar


algunas de sus tcnicas. Tambin mejora sus relaciones con ellos. Por ejemplo, conversa
con frecuencia en el pasillo con ellos, sugiere que se junten a almorzar y les pide consejo.
Pronto gana su apoyo para varias de sus iniciativas clave.

Sin embargo, Suzanne est teniendo problemas para manejar a uno de sus subordinados
directos. Chen, el corredor ms avezado en el grupo de Suzanne, se queja con frecuencia
acerca de los problemas dentro del equipo y a veces hace caso omiso de las peticiones de
Suzanne. A veces no se involucra plenamente en el trabajo por hacer.

A pesar de su actitud negativa, Chen es un corredor de gran talento. Suzanne quiere


mantenerlo en el grupo, pero ella no quiere que la actitud de Chen dae la moral del
equipo.

Qu debera hacer Suzanne con respecto a Chen?

Dado que Chen parece insatisfecho y ausente, Suzanne debe llegar a la raz de su
problema de actitud y ayudarlo a dejar atrs sus preocupaciones.

Opcin correcta. Con Chen, Suzanne debe utilizar un estilo de coaching. El coaching, un
proceso por el cual un ejecutivo ayuda a un subordinado directo a identificar y monitorear
los problemas de comportamiento, es el mejor enfoque de liderazgo en este caso.

Ser un buen ejecutivo tambin implica adaptar la forma en que dirige a su equipo y a los

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individuos que lo componen. Ajuste su enfoque para cada persona, dependiendo del nivel
de desarrollo profesional y compromiso con el trabajo de cada individuo.
Ya que Chen tiene fortalezas diferentes que son cruciales para el desempeo general
del equipo, Suzanne debera alentarle a identificar y aprovechar esas fortalezas.

No es la mejor opcin. La actitud de Chen presenta un problema para el equipo, por lo que
Suzanne debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y dejar atrs los
comportamientos que estn causando preocupacin. Una vez que las razones de la actitud
negativa de Chen se han abordado, Suzanne podra entonces utilizar otros estilos de
liderazgo con l para potenciar sus fortalezas.

Los ejecutivos habilidosos suelen utilizar diferentes estilos de liderazgo con el mismo
individuo, dependiendo de la situacin particular.

Dado que Chen es un corredor talentoso, experimentado y necesita de retos para


desempearse al mximo, Suzanne debera confiarle las responsabilidades ms
fundamentales y ms toma de decisiones.

No es la mejor opcin. Este estilo de liderazgo de delegacin es ms apropiado para los


miembros del equipo que estn en su mximo desempeo. La actitud negativa de Chen es
un problema para el equipo, por lo que Suzanne primero debe utilizar el coaching para
ayudarle a identificar y dejar atrs los comportamientos que han causado preocupacin.

Con los miembros novatos en su personal, Suzanne debe utilizar un estilo ms directivo
(con instrucciones y peticiones ms explcitas). Con miembros del equipo que carecen de
confianza, debe utilizar un estilo de apoyo (informes alentadores y directos para identificar
y desarrollar sus puntos fuertes y poco a poco tomar ms riesgos).

Parte 3

Parte 3

La adopcin del estilo de liderazgo correcto con Chen ha dado sus frutos. la actitud de
Chen ha mejorado, y est teniendo su mejor desempeo. Suzanne sabe que ha manejado
esta situacin con habilidad.

Sin embargo, Suzanne no est segura de cmo evaluar otros aspectos de su propio

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desempeo. Ella recuerda lo fcil que era evaluar su desempeo como corredora:Cuando
sus operaciones burstiles ganaban mucho dinero para DrayCo y sus clientes, ella saba
que su desempeo era bueno. As de simple.

Como ejecutiva, Suzanne ve pocas posibilidades de medir objetivamente su impacto global


en DrayCo. Ella sabe que tiene cualidades valiosas que ofrecer. Por ejemplo, subordinados
directos creen que el sentido del humor de Suzanne es vigorizante en los momentos de alta
presin. Sin embargo, a tres meses de su evaluacin de desempeo, ella se pregunta cmo
puede evaluar su capacidad actual como ejecutiva.

Cmo podra Suzanne evaluar su desempeo?

Observando si sus subordinados directos han comenzado a emular su uso del humor
para subirse la moral entre ellos.

Buena eleccin.

Si los miembros del equipo de Suzanne tambin han comenzado a usar el humor de forma
productiva, entonces Suzanne sabe que est teniendo un impacto y mejorando la cultura
del grupo. La configuracin de la cultura del equipo de un modo productivo es una
responsabilidad clave de un ejecutivo. Sin embargo, es difcil medirla objetivamente. Los
ejecutivos deben basarse en la observacin aguda y en la familiaridad con los miembros de
su equipo para evaluar su propio desempeo en esta dimensin.

Pidiendo directamente a sus subordinados directos que compartan sus impresiones


sobre su estilo de gestin y la calidad de su trabajo.

Buena eleccin.

Recopilar peridicamente las impresiones de los subordinados directos, as como de sus


pares, jefes y clientes, puede ayudar a Suzanne a juzgar su impacto global en DrayCo.
Despus de recabar ese feedback, Suzanne debe buscar patrones. Por ejemplo, podra
descubrir que muchos subordinados directos, as como su supervisor, la perciben como
demasiado indecisa. En este caso, podra trabajar para aumentar su autoestima y
asertividad.

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Sin embargo, Suzanne debe tener cuidado al interpretar el feedback que recibe. La clave es
identificar los patrones en lugar de sentirse obligada a responder a todas las instancias de
la feedback. Adems, no debe pedir constantemente crticas de sus subordinados directos,
eso puede socavar su autoridad ante ellos.
Observando si todas las personas con quienes trabaja ms estrechamente parecen
estar siempre contentas y satisfechas por la calidad de su trabajo.

No es una buena opcin.

Uno de los retos ms difciles de la gestin es que usted no puede complacer a todos con
quienes trabaja o interacta. Siempre habr alguien que est insatisfecho o molesto con
sus decisiones o acciones. Y siempre habr trabajo que quede por hacer. Si Suzanne evala
su desempeo dependiendo de si le agrada a todo el mundo todo el tiempo, puede concluir
que no est haciendo un buen trabajo, lo que podra no ser una evaluacin precisa de sus
habilidades.

Conclusin

Conclusin

A travs de sus observaciones, Suzanne ha comenzado a aprender que el verdadero poder


proviene de la construccin y el cuidado de su red de influencia. Tambin se ha dado
cuenta de que necesita adaptar su estilo de liderazgo a cada uno de los miembros de su
equipo. Por ltimo, ha descubierto formas creativas para evaluar su desempeo general
como jefa.

En un principio, la transicin a un puesto ejecutivo puede parecer abrumadora. Los nuevos


ejecutivos necesitan aprender habilidades completamente nuevas que son muy diferentes
de las que los hicieron exitosos como colaboradores individuales. Puede ser til saber que
otros ejecutivos nuevos pasaron por un perodo de incertidumbre. Pero con el tiempo y la
prctica, ellos adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus
nuevas funciones.

Compruebe Sus conocimientos

Pregunta 1

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Cul de los siguientes no es un mito comn sobre la gestin?

Los ejecutivos tienen mucho poder.

No es la mejor opcin. La suposicin de que los ejecutivos tienen una gran cantidad de
poder es en realidad un mito comn sobre la gestin. Muchos nuevos ejecutivos tambin
son vctimas de los mitos sobre las habilidades que necesitan los ejecutivos, sobre cmo se
sienten acerca de sus puestos de trabajo y sobre cmo la capacitacin podra ser valiosa
para ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un
mito acerca de la gestin. La mayora de los lderes primerizos no entran en su nueva
funcin agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.

Los ejecutivos tienen mucha fuerza interior.

Opcin correcta. Algunos ejecutivos de hecho pueden tener mucha fuerza interior, pero la
mayora de los lderes primerizos no entran en su nueva funcin agobiados con
suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. Por el contrario, son vctimas de los mitos
sobre qu tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cunto poder y libertad tienen,
cmo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y cmo la capacitacin podra ser valiosa
para ayudarles a dominar su nuevo papel.

Los ejecutivos tienen una gran libertad.

No es la mejor opcin. La suposicin de que los ejecutivos tienen una gran libertad en
realidad es un mito comn sobre la gestin. Muchos nuevos ejecutivos tambin son
vctimas de los mitos sobre qu tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cmo se
sienten acerca de sus puestos de trabajo, y de cmo la capacitacin podra ser valiosa para
ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un mito
acerca de la gestin. La mayora de los lderes primerizos no entran en su nueva funcin
agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.

Pregunta 2

Cul de las siguientes afirmaciones sera evidencia de que usted ha tenido

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xito como ejecutivo?

Su grupo ha logrado su objetivo de aumentar las ventas en un porcentaje determinado


este trimestre.

Opcin correcta. Bsicamente, la gestin significa hacer las cosas a travs de otras
personas. As, los ejecutivos deben evaluar su xito midiendo lo bien que su grupo logra
sus objetivos. Pero tambin deben preocuparse de otros factores, como cunto han
ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cun fuertemente los
logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos
indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el xito de los
colaboradores individuales.

Usted personalmente he resuelto la mayora de las quejas de los clientes que llegan a
su departamento.

No es la mejor opcin. La capacidad de resolver personalmente los problemas que sus


subordinados directos puedan manejar mejor no es un indicador exacto del xito como
ejecutivo. Por el contrario, la gestin significa hacer las cosas a travs de otras personas.
As, los ejecutivos deben evaluar su xito midiendo cun bien su grupo logra sus objetivos.
Pero tambin deben atender a otros factores, como cunto han ayudado a sus
subordinados directos a mejorar sus habilidades y cun fuertemente los logros de su grupo
han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren
notablemente de los utilizados para medir el xito de los colaboradores individuales.

Usted complet un difcil seminario de gestin y ya lleva un ao en el cargo.

No es la mejor opcin. Participar en seminarios de capacitacin y mantenerse en un cargo


no son los indicadores ms precisos de una gestin exitosa. Ms bien, la gestin significa
hacer las cosas a travs de otras personas. As, los ejecutivos deben evaluar su xito
midiendo cun bien su grupo logra sus objetivos. Pero tambin deben atender a otros
factores, como cunto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades
y cun fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias
de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el
xito de los colaboradores individuales.

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Pregunta 3

Cul es la fuente de poder ms importante de un ejecutivo?

Su autoridad formal

No es la mejor opcin. La autoridad formal de una persona es en realidad una fuente de


poder mucho menos importante que su influencia personal. Los subordinados directos no
siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen ninguna autoridad formal sobre sus
pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo todava necesitan para hacer las cosas. En
lugar de confiar en la autoridad formal, los ejecutivos ejercen su influencia personal
mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores,
pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales
proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los
miembros de su red y cmo stos pueden contribuir a su objetivo. La autoridad formal
desempea un papel menor en estos intercambios de influencia.

Sus calificaciones profesionales y educacionales

No es la mejor opcin. Las calificaciones profesionales y educacionales de una persona son


una fuente de poder menos importante que la influencia personal. En lugar de confiar en
sus calificaciones para ejercer el poder, los ejecutivos ejercen su influencia personal
mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores,
pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales
proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los
miembros de su red y cmo stos pueden contribuir a sus objetivos. Las calificaciones
profesionales y educacionales juegan un papel poco importante en estos intercambios de
influencia.

Su influencia personal

Opcin correcta. La influencia personal es una fuente de poder mucho ms importante que
la autoridad formal y que las calificaciones profesionales y educacionales de una persona.
Eso es as porque los subordinados directos no siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos
no tienen ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo
necesitan para hacer las cosas. En lugar de confiar en la autoridad formal o las

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cualificaciones profesionales y educacionales, los ejecutivos ejercen su influencia personal


mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores,
pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales
proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los
miembros de su red y cmo stos pueden contribuir a sus objetivos. La autoridad formal y
las cualificaciones profesionales o educacionales juegan un papel poco importante en estos
intercambios de influencia.
Pregunta 4

Cul de las siguientes es la motivacin ms realista para convertirse en un


ejecutivo?

Usted tendr ms estatus, prestigio y reconocimiento por su contribucin al xito de


su organizacin.

No es la mejor opcin. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol


ejecutivo se mide por el estatus, prestigio y reconocimiento para ellos. Pero en realidad se
mide por la eficacia y el xito de su grupo. Los ejecutivos primerizos pueden lograr una
perspectiva ms realista de su nueva posicin asegurndose de que van en pos de una
carrera ejecutiva por la razn correcta: para ayudar a su organizacin a alcanzar sus
objetivos en lugar de mejorar su propia imagen.

Usted ayudar a su gente a sobresalir, a cumplir sus propios sueos y a obtener


nuevas habilidades y confianza en s mismos.

Opcin correcta. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol ejecutivo
se mide en estatus, prestigio y reconocimiento para ellos. Pero en realidad se mide por la
eficacia y el xito de su grupo. Los ejecutivos primerizos pueden lograr una perspectiva
ms realista de su nueva posicin asegurndose de que van en pos de una carrera ejecutiva
por la razn correcta: para ayudar a su organizacin a alcanzar sus objetivos en lugar de
mejorar su propia imagen.

Usted ser capaz de tomar decisiones ms rpidamente y por lo tanto ver de


inmediato los resultados de sus acciones.

No es la mejor opcin. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol

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ejecutivo les permitir tomar decisiones ms rpidamente y ver los resultados de sus
acciones de inmediato. Por el contrario, ser un ejecutivo consiste realmente en aumentar la
eficacia y el xito de su grupo. Los lderes primerizos pueden lograr una perspectiva ms
realista en su nueva posicin asegurndose de que van en pos de una carrera ejecutiva por
la razn correcta: para ayudar a su organizacin a alcanzar sus objetivos en vez de acelerar
la toma de decisiones.
Pregunta 5

Cul es el mtodo ms productivo para dirigir a un miembro nuevo del


equipo?

Trabajar con la persona de cerca y proporcionar feedback y orientacin permanentes.

Opcin correcta. Un nuevo miembro del equipo necesita ms atencin y orientacin que los
miembros ms experimentados de su equipo. Tiene que prestar especial atencin a la
persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiaricen ms con su trabajo.

Dejar que la persona aprenda a travs de sus errores

No es la mejor opcin. Dejar que un nuevo miembro del equipo aprenda slo de sus errores
no es suficiente para poner a esa persona a tono con el grupo. Un nuevo miembro del
equipo necesita de feedback y orientacin continua. Tiene que prestar especial atencin a
la persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiarice ms con su trabajo.

Hacer que la persona lea las textos de negocios, asista a sesiones de capacitacin y
busque ayuda en la solucin de problemas

No es la mejor opcin. Dejar que un nuevo miembro del equipo obtenga conocimiento slo
a travs de la lectura de libros, asistiendo a capacitacin y pidiendo ayuda no es suficiente
para llevar a esa persona hasta un ritmo productivo. Un nuevo miembro del equipo necesita
de feedback y orientacin continua. Tiene que prestar especial atencin a la persona hasta
que l o ella aprendan la rutina y se familiarice ms con su trabajo.

Pregunta 6

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Verdadero o falso: Para tratar a sus subordinados equitativamente, usted


debe tratarlos a todos por igual.

Verdadero

No es la mejor opcin. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma


manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado
directo para que tenga xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las
distintas situaciones de sus subordinados directos. Cuando usted trata a las personas de
manera diferente, en realidad est dndoles una oportunidad igual de tener xito. Por
ejemplo, supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con una
energa, un compromiso y una capacidad de innovacin inmensamente renovados. Usted
podra tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapi en darle las
gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes xitos que ha logrado,
sin importar cun grandes o pequeos fueron esos xitos.

Falso

Opcin correcta. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma manera. La
equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo para
que tenga xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas
situaciones de sus subordinados directos. Cuando usted trata a las personas de manera
diferente, en realidad est dndoles una oportunidad igual de tener xito. Por ejemplo,
supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con una energa, un
compromiso y una capacidad de innovacin inmensamente renovados. Usted podra
tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapi en darle las gracias en
persona al menos una vez a la semana por los recientes xitos que ha logrado, sin importar
cun grandes o pequeos fueron esos xitos.

Pregunta 7

Cul de las siguientes opciones describe mejor lo que es un equipo?

Un equipo es un grupo de personas que trabajan conjuntamente en un proyecto nico

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y definido; se disuelven o se reorganizan una vez concluido el proyecto, y reciben


nuevas misiones basadas en las necesidades de la empresa.

No es la mejor opcin. Las caractersticas que hacen tan valiosos a los equipos son el tener
en comn un propsito, objetivos de desempeo y el enfoque de su misin, de los que se
sienten colectivamente responsables. Estas caractersticas los hacen especialmente valiosos
cuando el trabajo de su grupo requiere una combinacin de conocimientos, experticia y
perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en
alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se
enfrenta a un reto importante, como revertir la cada de la rentabilidad.

Un equipo es un grupo de personas que tienen en comn un propsito, objetivos de


desempeo y el enfoque de su misin, de los cuales se sienten a s mismos
colectivamente responsables.

Opcin correcta. Estas caractersticas los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de
su grupo requiere una combinacin de conocimientos, experticia y perspectiva que no se
puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la
interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto
importante, como revertir la cada de la rentabilidad.

Un equipo es un grupo de personas que dan mayor prioridad en su aprendizaje y


desarrollo en comparacin con su desempeo actual, y que hacen hincapi en el
apoyo mutuo sobre el enfrentamiento.

No es la mejor opcin. Las caractersticas que hacen tan valiosos a los equipos son el tener
en comn un propsito, objetivos de desempeo y el enfoque de su misin, de los que se
sienten colectivamente responsables. Estas caractersticas los hacen especialmente valiosos
cuando el trabajo de su grupo requiere una combinacin de conocimientos, experticia y
perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en
alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se
enfrenta a un reto importante, como revertir la cada de la rentabilidad.

Pregunta 8

Qu es el coaching?

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Una sociedad en dos direcciones en que ambas partes comparten conocimientos y


experiencia, a fin de maximizar el potencial del pupilo y ayudarle a alcanzar las metas
acordadas

Opcin correcta. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una colaboracin
en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de
participar en ella de una manera centrada y estructurada. En un entorno de negocios, el
coaching consiste ms en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios
objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de
transmisin de valores, habilidades o actitudes con el fin de alcanzar sus propios objetivos.

Una manera para que usted pueda transmitir los valores, las habilidades y actitudes
deseados a un empleado a fin de que su desempeo o comportamiento apoye de
manera ms fuerte a los objetivos y la agenda que usted tiene

No es la mejor opcin. En un entorno de negocios, el coaching consiste ms en ayudar a


alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle
a abordar las cuestiones personales o de transmisin de valores, habilidades o actitudes
con el fin de que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave de coaching
es que se trata de una colaboracin en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben
estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada.

Una manera para que los ejecutivos ayuden a los empleados para que aborden las
cuestiones personales que hacen que sea difcil para ellos contribuir a los esfuerzos
del equipo o perfeccionar sus propios resultados

No es la mejor opcin. En un entorno de negocios, el coaching consiste ms en ayudar a


alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle
a abordar las cuestiones personales o de transmisin de valores, habilidades o actitudes
con el fin de que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave del
coaching es que se trata de una colaboracin en ambas direcciones. Es decir, ambas partes
deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y
estructurada.

Pregunta 9

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Cul es la mejor manera de combatir la sensacin de estar abrumado


cuando su equipo siempre parece llevarle a usted sus problemas?

Haga saber a los empleados que usted los apoya, que est comprometido con
escuchar y resolver sus problemas cada vez que necesiten su ayuda

No es la mejor opcin. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les
impide desarrollar sus propias capacidades y autonoma. En su lugar, debera incitar a los
empleados a reforzar sus propias habilidades de resolucin de problemas y pedir que
vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por s mismos. Es necesario
encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus
capacidades de resolucin de problemas y trazar lmites en torno a qu tipo de problemas
les ayudar a resolver.

Aliente a los empleados para que fortalezcan sus propias habilidades de resolucin
de problemas, y pdales que vengan a usted slo con los problemas que no pueden
resolver por s mismos

Opcin correcta. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los


empleados para reforzar sus capacidades de resolucin de problemas y trazar lmites en
torno a qu tipo de problemas les ayudar a resolver. Estar dispuesto a resolver todos los
problemas de sus empleados les impide desarrollar sus propias capacidades y autonoma.
En su lugar, debera incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de
resolucin de problemas y pedir que vengan a usted slo con los problemas que no puedan
resolver por s mismos. Negarse a ayudarles a resolver ningn problema puede hacer que
se sientan sin apoyo y abandonados.

Tener una discusin franca de grupo sobre el papel de cada uno de los miembros del
equipo. Explique que los empleados deben asumir la responsabilidad por resolver sus
propios problemas

No es la mejor opcin. Negarse a ayudarles a resolver ningn problema puede hacer que se
sientan sin apoyo y abandonados. En su lugar, es necesario encontrar un delicado
equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolucin de
problemas y trazar lmites en torno a qu tipo de problemas les ayudar a resolver.

Usted debera incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolucin de

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problemas y pedir que vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por
s mismos.
Pregunta 10

Ser un ejecutivo eficaz proporciona oportunidades para satisfacer cul de


estas necesidades?

Aprobacin de sus subordinados directos y el respeto de sus pares

No es la mejor opcin. Los ejecutivos eficaces no esperan que el rol ejecutivo les granjee la
aprobacin de todos sus subordinados directos. En cambio, muchos de ellos descubren
que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el
desempeo y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y
admirados (afiliacin).

La seguridad laboral y un sendero de carrera bien definido

No es la mejor opcin. Los ejecutivos eficaces no siempre esperan que su rol ejecutivo
garantice la seguridad laboral y una carrera profesional bien definida. En cambio, muchos
de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades
(logro), moldear el desempeo y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con
colegas respetados y admirados (afiliacin).

Logro, influencia y afiliacin

Opcin correcta. Muchos ejecutivos eficaces descubren que su trabajo satisface su


necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeo y el
comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados
(afiliacin). Por el contrario, los ejecutivos eficaces no siempre obtienen la aprobacin de
todos sus subordinados directos ni necesariamente tienen una mayor seguridad laboral o
una carrera ms claramente definida que otros profesionales.

Pasos

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Pasos para crear y cultivar su red

1. Identifique aquellos de quienes usted depende para hacer su trabajo.


Pregntese:

De quin necesito cooperacin?

De quin necesito obediencia?

La oposicin de quien me impedira llevar a cabo mi trabajo?

2. Dibuje un mapa de estas dependencias.


Elabore un diagrama que muestre cmo se relaciona o depende de otros en la
organizacin.
Asegrese de que su "mapa de dependencias" muestra las dependencias de primer
orden y las de segundo orden.
Por ejemplo, usted puede depender no slo de su supervisora inmediata, sino tambin
del jefe de sta.
Recuerde: Es mejor exagerar que subestimar el nmero de dependencias importantes
para su red. Algunos ejecutivos que pudieron ser exitosos se vieron retrasados
porque fueron sorprendidos por alguien cuya posicin y poder no haban previsto.

3. Piense en cmo percibe el mundo cada persona en su "mapa de las dependencias".


Para cada persona en su mapa responda estas preguntas, si es posible:

Qu diferencias existen entre m y esta persona (en trminos de objetivos,


valores, retos, presiones y estilos de trabajo)?

Cules son las fuerzas subyacentes que han creado esas diferencias?

Qu fuentes de poder tengo en relacin con esta persona?

Cules podran ser los supuestos, percepciones y sentimientos de esta persona


acerca de mis decisiones y acciones?

4. Evale la calidad de su relacin con cada persona en su mapa de dependencias.


Para cada persona en su mapa, responda este tipo de preguntas, si es posible:

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Nos tenemos una confianza y credibilidad mutua?

Nos percibimos el uno al otro como competentes?

Nos percibimos el uno al otro como queriendo hacer lo correcto?

Nos percibimos el uno al otro como capaces de hacer el trabajo?


Sus respuestas arrojan luz sobre cules son sus relaciones ms fuertes y cules
necesitan trabajo.

5. Identifique los vacos crticos en sus relaciones.


Dependiendo de sus respuestas a las preguntas en el paso 4, decida lo que es
necesario para fortalecer ms las relaciones. sas son las conexiones con las personas
cruciales para su xito, pero con los que an no tiene una relacin de alta calidad.

6. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales pero dbiles.


Conozca gente con quien usted necesita tener una relacin ms fuerte, tal vez a travs
de:

Conversaciones de pasillo

Almorzar con ellos

Pedirles su consejo sobre algo

Aprender ms acerca de su trabajo asistiendo a los programas de capacitacin


orientados especficamente hacia ellos
Recuerde: El mejor momento para comenzar la construccin de estas relaciones es
antes de que realmente las necesite. De esta manera, estas conexiones estarn
establecidas cuando usted deba pedirles algo.

Pasos para el fortalecimiento de la inteligencia emocional

1. Obtener coaching, si es posible.


Un asesor o compaero bien instruido en los componentes de la inteligencia
emocional (IE) puede ayudar a identificar sus fortalezas y debilidades de IE. Elija a
alguien para ayudarle en el diseo de nuevos comportamientos, y planee reunirse con
l o ella regularmente para revisar su progreso y hacer los ajustes necesarios.

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2. Rena informacin sobre sus habilidades de IE.


Con la ayuda de su coach, recabe feedback de sus compaeros, el jefe y sus
subordinados directos sobre sus fortalezas y debilidades de IE. Pregntele a los
encuestados su opinin especfica sobre lo bien que est trabajando en cada
componente de IE (por ejemplo, el autocontrol y la empata emocional).

3. Convierta el trabajo del da a da en un laboratorio de aprendizaje.


Una vez que haya identificado las reas de IE que usted necesita para trabajar, busque
oportunidades para practicar nuevas habilidades en el da a da laboral. Mantenga un
ojo abierto a los patrones, por ejemplo, es ms comprensivo cuando las cosas estn
tranquilas, pero aun as puede sintonizar con otros durante las crisis?
Preprese para ser paciente y diligente. Mejorar su IE requiere repeticin y prctica en
el trabajo, durante varios meses. Tambin se necesita valor: usted tiene que estar
dispuesto a enfrentar algunos comentarios acerca de sus debilidades y experimentar
con nuevas maneras de comportarse. Usted puede fallar a veces, de modo que
preprese para volver a intentarlo si un nuevo comportamiento no funciona de la
manera inicialmente prevista.

4. Examine de cerca las razones detrs de las recadas de comportamiento negativo y


decida cmo prevenirlas en el futuro.
Averige lo que desencaden el retorno a las viejas maneras de comportamiento
improductivo (por ejemplo, tal vez al sentir la presin del tiempo interrumpi a
alguien durante una reunin). Planee con anticipacin lo que va a hacer la prxima vez
(por ejemplo, hacer una pausa por unos momentos la prxima vez que sienta la
necesidad de interrumpir a alguien).

5. Realice seguimiento a su desempeo.


Supongamos que su objetivo es aprender a entablar un dilogo con un empleado que
hizo algo que le molest en vez de lanzarle un discurso airado. Durante varios meses,
haga un seguimiento del nmero de veces que se dej llevar por la tentacin de
regaar en vez de explorar los problemas exitosamente mediante el dilogo. Sea
sincero! Observe si los incidentes de comportamiento indeseable estn disminuyendo
o aumentando con el tiempo. Si la conducta problemtica es cada vez mayor, trabaje
con su coach para volver al buen camino.

Consejos

Consejos para evaluar su progreso

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Pida feedback. Que los pares, jefes y subordinados directos sepan que usted quiere
escuchar sus impresiones sobre su desempeo como ejecutivo.
Asuma experiencias exigentes. Identifique y acepte los desafos que usted piensa que
le darn el crecimiento y el desarrollo que le gustara lograr. Por ejemplo, estudie la
forma de crear de redes ms all de su propio grupo.
Identifique el impacto de su estilo de gestin. Recopile las opiniones de otros no slo
sobre lo que ha hecho, sino tambin sobre cmo lo ha hecho. Este feedback le ayuda
a aclarar la causa y efecto y vincula sus intenciones con su impacto en los dems.
Observe a sus pares. Usted aprende ms de sus pares que de nadie ms. Observe a
otros ejecutivos e identifique el ms eficaz entre ellos. Pregntese qu atributos y
habilidades personales los hacen eficaces.
Imite los mejores atributos y habilidades de sus pares. Utilice la informacin que ha
adquirido a travs de la observacin para modificar su comportamiento profesional.
Est abierto a pedir ayuda. Encuentre a alguien que pueda ayudarle a averiguar si
usted est recibiendo el tipo adecuado de feedback.

Consejos para influir en otros

Identifique aliados potenciales. Vea a todos de quienes usted depende como aliados
potenciales, incluso si l o ella a primera vista parece ser muy diferente en estilo o
actitud.
Establezca alianzas de beneficio mutuo. Averige lo que tiene que ofrecer a sus
aliados actuales y potenciales. Determine lo que le pueden ofrecer sus aliados. Ayude
a las personas tanto como sea posible.
Piense en trminos de construir relaciones a largo plazo. Como cualquier relacin, las
alianzas de trabajo requieren un esfuerzo y atencin continuos. Son mucho ms que
una cuestin de un solo da! Al participar en una serie de intercambios, con el tiempo,
usted construye una base de confianza y cooperacin.
Evite depender de su autoridad formal. En su lugar, siempre que sea posible, confe en
su propia experiencia como su principal fuente de energa.
Reparta el poder; no lo acumule. Obsrvese a s mismo peridicamente para ver si
usted est acaparando poder en vez de intercambiar los recursos e informacin
necesarios de una manera equilibrada con sus aliados.
Reconozca la interdependencia. Sea consciente de las dependencias mutuas, no slo
de lo que necesita de los dems o de lo que otros necesitan de usted. Use su poder e
influencia para alcanzar fines que no sean totalmente egostas.
Vea sus aliados como socios. Al ver a las personas como socios, usted: (1) Valora las
diferentes perspectivas y los talentos que aportan, (2) llama su atencin sobre los

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problemas de la relacin y lucha duro por evitar que se cometan errores, (3) es
honesto en hacerles saber cmo trabajan ambos y (4) consideran el bienestar de su
empresa como su mxima prioridad.

Consejos para introducir nuevas polticas y prcticas

Evite la tentacin de presionar por cambios demasiado rpidos. En lugar de actuar


impulsivamente, introduzca nuevas polticas y prcticas tan lentamente como sea
posible, y slo despus de haber evaluado la situacin de su grupo.
Tome tiempo para evaluar su situacin. Sintese y escuche las preocupaciones,
opiniones e ideas de la gente.
Muestre que est reflexionando antes de hablar. Cuando la gente pregunte por su
opinin, resista la tentacin de responder de inmediato. Mejor dse un momento para
revisar las alternativas, y para demostrar que lo est haciendo.
Investigue el marco poltico de su situacin. Averige quin habla con quin, la
mejor manera de conocer el tramado de influencias y de descubrir quin sabe cmo
funcionan las cosas y cmo hacer que las cosas se hagan.
Haga ms preguntas.
Pngase en el lugar de las otras personas. En lugar de utilizarse a s mismo como un
modelo para predecir cmo otros pueden interpretar o responder a las nuevas formas
de hacer las cosas, aprenda a comprender los puntos de vista de otros.
Piense con la cabeza y con su corazn. Pensar con la cabeza le ayuda a hacer frente a
los retos de negocios mientras que pensar con el corazn le ayuda a hacer frente a los
desafos con personas. Recuerde: los retos de la gente son los retos de los negocios.

Consejos para aprovechar recursos en su primer ao

Conozca sus principales recursos. Recuerde, usted tiene tres grandes recursos a su
disposicin: (1) sus experiencias profesionales anteriores, (2) la gente que conoce y
(3) su formacin acadmica.
Utilice a los supervisores anteriores como modelo a seguir. Piense en las personas que
usted supervisa. Cules son sus fortalezas y debilidades? Cules de sus atributos
podra emular al desarrollar su propio estilo de gestin y sus habilidades para tomar
decisiones?
Use a los supervisores anteriores como asesores. Si es posible, est en contacto con
estas personas, y pdales consejo.
Pida a su supervisor actual que sea su coach. Si su jefe actual tiene la reputacin de

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ser un desarrollador habilidoso de personas, llmelo o llmela para que lo asesore en


su proceso de transicin.
Mantngase en contacto con sus pares anteriores y actuales. Renase con estas
personas tan a menudo como sea posible para discutir sus ideas, interpretar sus
experiencias y detectar las conexiones entre sus acciones y sus resultados.
Utilice las oportunidades de capacitacin formal para aumentar su aprendizaje en el
trabajo. Aproveche toda la capacitacin formal que le sea ofrecida a usted.

Hoja de trabajo Mejor ejecutivo-Peor ejecutivo

Lista de verificacin para nuevos jefes

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Autoevaluacin de su inteligencia emocional

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Hoja de contactos para ejecutivos nuevos

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Hoja de trabajo para adaptar su estilo de gestin

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Artculos en lnea

Linda A. Hill. "Convertirse en el jefe." Harvard Business Review, Enero 2007.

Durante ms de una dcada, la autora ha estudiado a personas particularmente empleados


estrella mientras realizan importantes avances en sus carreras hacia posiciones ejecutivas. A
medida que las empresas se hacen ms livianas y dinmicas, los nuevos ejecutivos suelen
tener transiciones cada vez ms difciles. Pero a menudo esas transiciones son ms difciles de
lo necesario porque los ejecutivos tienen nociones erradas sobre su rol. Aquellos que puedan
reconocer esos conceptos errados tienen mayores posibilidades de lograr el xito.

Michael D. Watkins. Elija la estrategia adecuada para una transicin. Harvard Business
Review, Enero 2009.

Los lderes en transicin se apoyan instintivamente en las habilidades y estrategias que les
sirvieron en el pasado. Eso es un error, dice Watkins, cuya investigacin demuestra que los

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ejecutivos que asumen nuevos roles deben comprender profundamente la situacin que
enfrentan y adaptarse a ella. Para ayudarles a evaluar con precisin a sus organizaciones y as
adaptar sus estilos, l desarroll el marco STARS, un acrnimo para las cinco situaciones en
que se involucran los lderes: start-up, reestructuracin (turnaround), crecimiento acelerado
(accelerated growth), realineamiento (realignment) y conservar el xito (sustaining success).

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artculos

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Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
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Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review, August 2000.

El estilo de liderazgo de un ejecutivo influye fuertemente en el clima de su organizacin, y ese


clima puede dar cuenta de casi un tercio de los resultados financieros. Los ejecutivos ms
eficaces, dice Goleman, utilizan una combinacin de seis estilos diferentes de liderazgo,
cambiando la mezcla segn las circunstancias. Goleman describe los seis estilos, que incluyen
el "coaching", "coercitivo" y "democrtico", y explica las situaciones para las que cada uno es el
ms apropiado.

Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, November 2000.

Goleman afirma que la inteligencia emocional (IE) (una potente combinacin de habilidades de
autogestin y de relaciones) puede tener ms impacto en el desempeo de un ejecutivo que
su conocimiento objetivo, tenacidad y visin. En este artculo, Goleman define las cinco
competencias que forman la IE: la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la empata
y las habilidades sociales. El mantenimiento de la IE, a diferencia del coeficiente intelectual,
puede ser fortalecido, a continuacin, ofrece sugerencias prcticas para hacerlo.

Libros

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Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
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Dan Ciampa and Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership
Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

La toma de cualquier nuevo papel de liderazgo en el trabajo (ya sea se trate de convertirse en
ejecutivo por primera vez, unirse a un equipo totalmente nuevo o conseguir un gran ascenso)
est plagada de obstculos que pueden socavar sus mejores esfuerzos para establecer su
autoridad y lograr resultados. Como sealan estos autores, sus acciones y decisiones durante
los primeros meses en el trabajo pueden significar la diferencia entre el xito y el fracaso. Este
libro ofrece un marco prctico para seguir durante los primeros seis meses en su nuevo papel,
incluida la planificacin que usted quiere hacer, incluso antes de tomar las riendas de
liderazgo.

Linda A. Hill. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of
Leadership. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Los nuevos ejecutivos deben aprender a guiar a otros en lugar de hacer el trabajo ellos
mismos, a ganar confianza y respeto, a motivar y a lograr el equilibrio adecuado entre la
delegacin y el control. Es una transicin que muchos no pueden hacer. Becoming a Manager
sigue las huellas de las experiencias de diecinueve nuevos ejecutivos en el transcurso de su
primer ao en un puesto de gestin. El libro revela la complejidad de la transicin y analiza las
expectativas de los ejecutivos, sus subordinados y sus superiores. Los nuevos ejecutivos
describen cmo reformular la comprensin de sus funciones y responsabilidades, la forma en
que aprendieron a construir relaciones eficaces de trabajo, cmo y cundo utilizar los recursos
individuales y organizacionales, y cmo aprendieron a hacer frente a las tensiones inevitables
de la transformacin.

Michael D. Watkins. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All
Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Un cuarto de todos los ejecutivos de grandes empresas entran en nuevos papeles de liderazgo
cada ao. Si sus tareas principales involucran la participacin en un grupo de trabajo o llegar a
una empresa como CEO, se enfrentan a retos y riesgos muy similares en los primeros meses
crticos en el trabajo. La forma en que los lderes manejen sus transiciones puede hacer toda
la diferencia entre el xito y el fracaso. En esta gua prctica, Michael Watkins, un renombrado
experto en la transicin de liderazgo, ofrece estrategias probadas para avanzar con xito
hacia un nuevo rol en cualquier punto de la carrera.

Michael D. Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard Business
School Press, 2001.

Este libro proporciona paso a paso las directrices para la prepararse y hacer una transicin
exitosa a una nueva posicin de liderazgo. Sistemticamente se centra en cuatro desafos
principales de la transicin ejecutiva -aprendizaje, influencia, diseo y autogestin- que
proporciona una hoja de ruta para el diagnstico de la situacin, el desarrollo de prioridades y

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la planificacin para obtener victorias tempranas. El libro tambin ofrece herramientas de


diagnstico para evaluar el estilo de liderazgo, as como consejos tiles sobre la construccin
de credibilidad, la creacin de coaliciones y el desarrollo de redes de apoyo y consejo.

Programas de eAprendizaje

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Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.

Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.

Case In Point es un conjunto flexible de casos en lnea, diseado para ayudar a preparar a
ejecutivos medios y altos para una variedad de desafos de liderazgo. Estas situaciones breves,
basadas en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear una visin centrada en
la realidad de la vida de un lder. Sus ejecutivos van a vivir la experiencia: Alineando la
estrategia, Eliminando barreras de implementacin, Supervisar el cambio, Anticiparse al
riesgo, Decisiones ticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar la lealtad del cliente,
Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando la innovacin,
Definiendo el problema, La seleccin de soluciones, Interacciones difciles, El rol del coach,
Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los dems, Gestin del desempeo,
Proveer de retroalimentacin, Reteniendo talentos.

Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2000.

Entienda y practique cmo hacer coaching a otros de manera eficaz mediante el dominio de
las cinco habilidades bsicas necesarias para el coaching de xito:

Observacin
Cuestionamiento
Escucha
Feedback
Acuerdo

A travs del juego de rol interactivo, la orientacin de expertos y las actividades de aplicacin
inmediata en el trabajo, este programa ayuda a entrenar con xito por la preparacin,
discusin y seguimiento en cualquier situacin.

Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.

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Ha notado cmo algunas personas parecen tener una habilidad natural para impulsar a las
personas a la accin? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones de acciones concretas
para obtener mejores resultados con sus subordinados directos (que influyen en el
desempeo), una mayor cooperacin de sus compaeros (liderazgo lateral) y un mayor apoyo
de su propio jefe y de la alta direccin (persuasin). Los ejecutivos aprendern los secretos de
"liderazgo lateral", habilidades de negociacin y la persuasin, y cmo distinguir entre los
mtodos de motivacin eficaces e ineficaces. A travs de casos interactivos, la orientacin de
expertos y actividades de aplicacin inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los
ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera eficaz, a medir sus
habilidades de motivacin y a mejorar el desempeo del empleado.

Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business


School Publishing, 2001.

Este recurso le proporciona una visin prctica sobre los retos que los nuevos lderes
enfrentan durante una transicin. El profesor Michael Watkins de Harvard Business School lo
gua a travs de los primeros meses en su nuevo papel. Este recurso proporciona
asesoramiento de expertos, directrices y 41 herramientas que le ayudarn a superar los
obstculos comunes mientras planifica para su transicin y su xito. Los mdulos incluyen
directrices de: diagnstico de la situacin que usted enfrenta en su nuevo papel; evaluacin de
sus vulnerabilidades y evitar las trampas ms comunes; acelerar su aprendizaje y el proceso
de transicin; la fijacin de prioridades y planificacin de primeras victorias y xitos a largo
plazo; la construccin de una relacin productiva con su jefe; el desarrollo de un equipo
fuerte; la creacin de asociaciones de apoyo interno y externo; y alinear la estructura,
procesos, habilidades y la cultura de grupo.

Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.

Aprenda las habilidades y conceptos que usted necesita para manejar eficazmente a sus
subordinados directos y ser capaz de aplicar estas tcnicas de inmediato a su propia situacin.
A travs de escenarios de prctica interactiva, orientacin de expertos, actividades en-el-
trabajo y una funcin de tutorial, usted podr aprender y practicar cmo:

Comprender las expectativas de los subordinados directos


Gestionar una red de relaciones
Delegar a lo largo de un continuo

Pre-y post-evaluacin de recursos adicionales completan el taller, preparndole para


relaciones directas ms productivas.

Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.

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Este programa le preparar para trabajar con xito y liderar un equipo virtual. Usted va a
entender los cuatro factores que conforman un equipo virtual eficiente y eficaz:

Grandes personas
Comunicacin eficaz
Tecnologa apropiada
Visin y proceso compartidos

A travs de un juego de rol interactivo, orientacin de expertos y actividades de aplicacin


inmediata en el trabajo, este taller le ayudar a entender y mejorar su capacidad de trabajar y
comunicarse a travs de canales virtuales. Recursos adicionales y Pre-y post-evaluacin
completan el taller, preparndolo para dirigir un equipo virtual.

Fuentes

Aprendizaje

Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership
Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority. New York: John Wiley & Sons,
1990.

Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition, Agosto 2000.

Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition, Febrero 2000.

Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." Training &
Development Journal, Mayo 1969.

Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business
School Press, 1992.

Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31, 1994.

Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28, 1995.

Linda A. Hill. "What IT Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." Harvard
Business School Case Note, Febrero 15, 2000.

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Convirtindose en jefe - Harvard ManageMentor Pgina 110 de 111

John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition, Febrero 2000.

Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2001.

Pasos

Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition, Agosto 2000.

Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31, 1994.

Consejos

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Herramientas

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Convirtindose en jefe - Harvard ManageMentor Pgina 111 de 111

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